Πρακτικά 1 oυ Συνεδρίου Οικονομικού Σώματος Στρατού Ξηράς

Transcript

1 ΓΕΝΙΚΟ ΕΠΙΤΕΛΕΙΟ ΣΤΡΑΤΟΥ Πρακτικά 1 oυ Συνεδρίου Οικονομικού Σώματος Στρατού Ξηράς ΔΙΕΥΘΥΝΣΗ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΟΥ «Χρηματοοικονομική Διοίκηση στο σύγχρονο δημοσιονομικό περιβάλλον: Προσεγγίσεις Προκλήσεις Προοπτικές στο Στρατό Ξηράς» ΓΕΝΙΚΟ ΕΠΙΤΕΛΕΙΟ ΣΤΡΑΤΟΥ/ΔΙΕΥΘΥΝΣΗ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΟΥ ΑΘΗΝΑ 2018

2

3 Πρακτικά 1ου Συνεδρίου Οικονομικού Σώματος Στρατού Ξηράς Χρηματοοικονομική Διοίκηση στο Σύγχρονο Δημοσιονομικό Περιβάλλον Προσεγγίσεις Προκλήσεις Προοπτικές στον Στρατό Ξηράς

4 Επιμέλεια Έκδοσης: Χριστίνα Β. Γρηγοράκου Καλλιτεχνική Επιμέλεια Σελιδοποίηση: Τυπογραφείο Ελληνικού Στρατού ISBN: ISSN: X Απαγορεύεται ρητώς η αντιγραφή, αναπαραγωγή, αναδημοσίευση, πώληση, διανομή, μετάφραση, τροποποίηση και η εν γένει εκμετάλλευση με οποιονδήποτε τρόπο, του συνόλου ή μέρους του παρόντος έργου, σύμφωνα με τις διατάξεις του Ν. 2121/93 και τις διεθνείς συμβάσεις περί πνευματικής ιδιοκτησίας.

5 Πρακτικά 1ου Συνεδρίου Οικονομικού Σώματος Στρατού Ξηράς Χρηματοοικονομική Διοίκηση στο Σύγχρονο Δημοσιονομικό Περιβάλλον Προσεγγίσεις Προκλήσεις Προοπτικές στον Στρατό Ξηράς Αθήνα, 22 Φεβρουαρίου 2018 ΓΕΝΙΚΟ ΕΠΙΤΕΛΕΙΟ ΣΤΡΑΤΟΥ/ΔΙΕΥΘΥΝΣΗ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΟΥ ΑΘΗΝΑ 2018

6

7 Πρόλογος Την 22α Φεβρουαρίου 2018 πραγματοποιήθηκε επιτυχώς, στο αμφιθέατρο του Πολεμικού Μουσείου Αθηνών, το 1ο Συνέδριο Οικονομικού Σώματος με θέμα «Χρηματοοικονομική Διοίκηση στο Σύγχρονο Δημοσιονομικό Περιβάλλον: Προσεγγίσεις Προκλήσεις Προοπτικές στον Στρατό Ξηράς» το οποίο διεξήχθη με την πρωτοβουλία και υποστήριξη της Διεύθυνσης Οικονομικού του Γενικού Επιτελείου Στρατού. Για την πρώτη αυτή διοργάνωση υπήρξε σημαντική έκφραση ενδιαφέροντος και ευρεία συμμετοχή ομιλητών. Παράλληλα, και προς ικανοποίηση των διοργανωτών, παρατηρήθηκε ιδιαίτερη απήχηση στο κοινό, το οποίο αποτελείτο τόσο από στελέχη των Ενόπλων Δυνάμεων όσο και από μέλη της ακαδημαϊκής κοινότητας και του ιδιωτικού και δημοσίου τομέα, ενώ παρευρέθησαν και εκπρόσωποι του έντυπου και ηλεκτρονικού τύπου, αποκαλύπτοντας το υφιστάμενο ενδιαφέρον και τον προβληματισμό γύρω από τα διαπραγματευόμενα ζητήματα. Σε περιόδους οικονομικής δυσχέρειας, όπως αυτή την οποία διανύει η Ελλάδα, είναι καταφανής η περιορισμένη διαθεσιμότητα πόρων στον ευρύτερο δημόσιο τομέα, αλλά και τις Ένοπλες Δυνάμεις ειδικότερα, οι οποίες, ακόμη και υπό αυτές τις δύσκολες και οικονομικά ασφυκτικές συνθήκες, κατορθώνουν να επιτελούν ως οφείλουν τον πάντοτε σημαντικό ρόλο τους. Η συρρίκνωση και περικοπή αυτή κεφαλαίων απαιτεί άμεση δημοσιονομική προσαρμογή και εξεύρεση εναλλακτικών λύσεων για την κάλυψη των τρεχουσών και μελλοντικών αναγκών. Στο πλαίσιο αυτό, η Διεύθυνση Οικονομικού του Γενικού Επιτελείου Στρατού άνοιξε τις εργασίες του Συνεδρίου, στοχεύοντας στην ανταλλαγή απόψεων σχετικά με τις λειτουργίες της χρηματοοικονομικής διοίκησης στον Στρατό Ξηράς καθώς και στη δημιουργία ενός περιβάλλοντος ανάπτυξης καινοτόμων ιδεών για την επίτευξη της αποδοτικότερης εκμετάλλευσης των ήδη διαθέσιμων πόρων αλλά και την εξεύρεση νέων πηγών και μεθόδων χρηματοδότησης. Το παρόν αποτελεί παρουσίαση των Πρακτικών του εν λόγω Συνεδρίου και ακολουθεί τη δομή διεξαγωγής του, η οποία χωρίζεται σε πέντε θεματικές ενότητες. Η διοργάνωση άνοιξε με την εναρκτήρια ομιλία του Διευθυντή Διεύθυνσης Οικονομικού του Γενικού Επιτελείου Στρατού, Υποστράτηγου Ιωάννη Αζναουρίδη, και τον χαιρετισμό του Γενικού Επιθεωρητή Υπαρχηγού του Γενικού Επιτελείου Στρατού, Αντιστράτηγου Νικόλαου Μανούρη, ο οποίος μετέφερε και τον χαιρετισμό του Αρχηγού Γενικού Επιτελείου Στρατού, Αντιστράτηγου Αλκιβιάδη Στεφανή. Στην πρώτη ενότητα, οι παρουσιάσεις των ομιλητών άπτονταν θεμάτων σχετιζομένων με την πραγματοποίηση δαπανών από τα κράτη, τόσο σε παγκόσμιο επίπεδο όσο και, πιο συγκεκριμένα, εντός της ΕΕ και του ΝΑΤΟ, για τη διασφάλιση της άμυνάς τους δαπάνες οι οποίες είναι συνδεδεμένες τόσο με την οικονομική κατάσταση κάθε κράτους όσο και με γεωπολιτικούς και στρατιωτικούς παράγοντες. Επιπλέον, αναπτύχθηκε το ζήτημα του «οικονομικού ελιγμού», μια τακτική η οποία φαίνεται να είναι απαραίτητη στις σύγχρονες οικονομικές συνθήκες. Στη δεύτερη κατά σειρά ενότητα, παρουσιάστηκαν η αναγκαιότητα εφαρμογής των Διεθνών Λογιστικών Προτύπων στον δημόσιο τομέα, το ζήτημα της ύπαρξης και διενέργειας εσωτερικού ελέγχου σε φορείς του Δημοσίου, η λειτουργία του Σώματος Οικονομικών Επιθεωρητών στις Ένοπλες Δυνάμεις αλλά και μία πρόταση για την υιοθέτηση ενός νέου προσανατολισμού του ελέγχου εντός των τελευταίων. Στη συνέχεια

8 του Συνεδρίου, οι ομιλητές ανέπτυξαν το θέμα της αξιολόγησης της επίδοσης διαχειριστών κεφαλαίων και της διαχείρισης κινδύνου (risk management). Επιπρόσθετα, μίλησαν για την προσπάθεια ψηφιοποίησης/μηχανογράφησης των διαδικασιών της δημόσιας διοίκησης. Η ραγδαία εξέλιξη της τεχνολογίας τα τελευταία χρόνια επιτρέπει, αλλά και επιτάσσει, την ανάπτυξη «ηλεκτρονικής διακυβέρνησης» συμβάλλοντας στην ύπαρξη αποδοτικότερης δημόσιας λειτουργίας. Στις δύο τελευταίες ενότητες, ακολούθησαν ομιλίες οι οποίες πραγματεύτηκαν ζητήματα κοινωνικοοικονομικού ενδιαφέροντος τόσο εν σχέσει με τις Ένοπλες Δυνάμεις όσο και το ευρύτερο περιβάλλον, όπως η προσφυγική κρίση και η ηθική παρενόχληση στον χώρο εργασίας. Επιπλέον, αναλύθηκαν και προτάθηκαν τόσο μια μέθοδος κοστολόγησης εφαρμοζόμενη εντός και εκτός των Ενόπλων Δυνάμεων όσο και η δυνατότητα σύμπραξης την Ενόπλων Δυνάμεων με τον ιδιωτικό τομέα. Στο πλαίσιο των ειδικών θεμάτων, παρουσιάστηκε επίσης μελέτη αναφορικά με την αποδοτικότητα των Στρατιωτικών Νοσοκομείων και τις προκλήσεις τις οποίες έχουν να αντιμετωπίσουν στο σημερινό δυσχερές οικονομικό περιβάλλον, βασισμένη στη λειτουργία του 401 ΓΣΝΑ. Τέλος, παρουσιάστηκε η πρακτική ανασχεδιασμού των επιχειρησιακών διαδικασιών για τη βελτίωση της αποδοτικότητάς τους και η περίπτωση εφαρμογής της στον δημόσιο τομέα, ενώ το Συνέδριο έληξε με την εξέταση του ζητήματος της κρίσης σε οικονομικό αλλά και κοινωνικό επίπεδο και την επίδραση της στα στρατιωτικά στελέχη. Στο τέλος έκαστης θεματικής ενότητας, ακολούθησε συζήτηση και υποβολή σχετικών ερωτήσεων προς τους ομιλητές. Η θετική ανταπόκριση του κοινού και των ομιλητών στη διαδικασία αυτή, απέδειξε τη συμβολή των παρουσιάσεων στη δημιουργία ερεθισμάτων προς αναζήτηση λύσεων στα ήδη υπάρχοντα ζητήματα, αλλά και ιδεών, για την έτι περαιτέρω αποδοτικότερη λειτουργία των Ενόπλων Δυνάμεων. Σημειώνεται, τέλος, πως τα εν λόγω πρακτικά δημιουργήθηκαν με σεβασμό προς το συγγραφικό ύφος των συμμετεχόντων και τις επιλογές τους σε ζητήματα εκδοτικής φύσεως (π.χ. συντακτικές επιλογές, βιβλιογραφικές αναφορές) και πως οι παρούσες εισηγήσεις αντιπροσωπεύουν, αποκλειστικά, τις αντίστοιχες προσωπικές θέσεις και απόψεις των ομιλητών. Χριστίνα Β. Γρηγοράκου Επιμελήτρια έκδοσης

9 Περιεχόμενα Εναρκτήρια ομιλία Διευθυντή Διεύθυνσης Οικονομικού του Γενικού Επιτελείου Στρατού Υποστράτηγος Ιωάννης Αζναουρίδης...15 Χαιρετισμός Γενικού Επιθεωρητή Υπαρχηγού Γενικού Επιτελείου Στρατού Αντιστράτηγος Νικόλαος Μανούρης η Συνεδρία ΑΜΥΝΤΙΚΕΣ ΔΑΠΑΝΕΣ Η αόρατος χειρ και η σιδηρά πυγμή: βίοι παράλληλοι Δρ Κόλλιας Χρήστος...21 Περίληψη...23 Εισαγωγή...23 Ελληνικές αμυντικές δαπάνες: συγκρίσεις...24 Ουκ αν λάβεις παρά του μη έχοντος...27 Συμπερασματικές παρατηρήσεις...31 Βιβλιογραφία...32 Ο Στόχος 2%: κατανοώντας τον όρο Αμυντικές Ικανότητες και Δεσμεύσεις μέσα στην Ατλαντική Συμμαχία Δρ Ραγιές Ιωάννης...33 Περίληψη...35 Στρατιωτικές συμμαχίες: κίνητρα και δεσμεύσεις...36 Διατλαντικός δεσμός και (νέες;) κατευθύνσεις...37 Κατανοώντας τις συμμαχικές αμυντικές ικανότητες και δεσμεύσεις...38 Στόχος 2%: μη αναγκαίος (και μη ορθολογικός);...42 Συμπεράσματα...42 Βιβλιογραφία...44 Αμυντικές δαπάνες: διεθνής πρακτική προκλήσεις για το μέλλον Λοχαγός (Ο) Μελέτης Δημήτριος...47 Περίληψη...49 Εισαγωγή...49 Αντικείμενο και στόχοι της εργασίας...49 Περιεχόμενα της εργασίας...50 Μεθοδολογία...50 Ανάλυση δεδομένων και ερμηνεία ευρημάτων...51 Οικονομική μεγέθυνση και αμυντικές δαπάνες σε παγκόσμια κλίμακα...51 Διεθνές εμπόριο αμυντικού εξοπλισμού...54

10 Οικονομική μεγέθυνση και αμυντικές δαπάνες στα κράτη-μέλη του ΝΑΤΟ...55 Οικονομική μεγέθυνση και αμυντικές δαπάνες στα κράτη-μέλη της ΕΕ...58 Οικονομική μεγέθυνση και αμυντικές δαπάνες στην Ελλάδα Συμπεράσματα...61 Σύνοψη αποτελεσμάτων...61 Συστάσεις δημοσιονομικής πολιτικής...62 Βιβλιογραφία...63 Οικονομικός ελιγμός στον Στρατό Ξηράς στα χρόνια της κρίσης: έννοια και προοπτικές Ταγματάρχης (Ο) Καλλονιάτης Χριστόφορος...65 Περίληψη...67 Εισαγωγή...67 Οικονομικός ελιγμός...68 Ορισμός...68 Τακτικός στρατηγικός οικονομικός ελιγμός...68 Πεδία εφαρμογής Στοιχεία στρατηγικού οικονομικού ελιγμού...69 Προϋπολογισμός...69 Προμήθειες...71 Λοιπά στοιχεία οικονομικού ελιγμού...77 Σύνοψη Συμπεράσματα...77 Επίλογος...78 Βιβλιογραφία η Συνεδρία ΕΛΕΓΚΤΙΚΕΣ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΕΣ ΚΑΙ ΠΡΟΤΥΠΑ Διεθνή Λογιστικά Πρότυπα Δημοσίου Τομέα (IPSAS) κ. Ιωσηφάκης Γεώργιος...83 Το μοντέλο των «Τριών Γραμμών Άμυνας» κ. Μαρμαλίδου Βέρρα Η εφαρμογή του εσωτερικού ελέγχου στο σύγχρονο περιβάλλον του Στρατού Ξηράς Υπολοχαγός (Ο) Παπαχρήστου Γεώργιος, Υπολοχαγός (Ο) Χαλβατζής Κων/νος, Υπολοχαγός (Ο) Καβιδόπουλος Αιμίλιος Περίληψη Εισαγωγή Βιβλιογραφική επισκόπηση

11 «Παραδοσιακό» vs σύγχρονο μοντέλο ελέγχου Risk Based Internal Auditing Η αναγκαιότητα του εσωτερικού ελέγχου στον Στρατό Ξηράς Τι συνιστά όμως πραγματικά τον εσωτερικό έλεγχο στον Στρατό Ξηράς; Χαρακτήρας Υπαγωγή Οικονομικός έλεγχος Πρακτική ελέγχου Βάση ελέγχου Αναφορά/Επικοινωνία αποτελεσμάτων ελέγχου Εσωτερικός έλεγχος στον Στρατό Ξηράς: παρελθόν παρόν προβολή στο μέλλον Συμπεράσματα Βιβλιογραφία Το Σώμα Οικονομικών Επιθεωρητών Εσωτερικός έλεγχος στις Ένοπλες Δυνάμεις Ταξίαρχος (ΟΕ) Μάνος Ιωάννης Περίληψη Κυρίως κείμενο Ιστορικά στοιχεία Αποστολή Αρμοδιότητες Οργάνωση Υπαγωγή Εκπαίδευση Στελέχωση Σκοπός οικονομικής επιθεώρησης και Οικονομικών Επιθεωρητών Υποκείμενοι σε οικονομική επιθεώρηση Κατηγορίες οικονομικών επιθεωρήσεων Διαδικασία οικονομικών επιθεωρήσεων Εσωτερικός έλεγχος στις Ένοπλες Δυνάμεις Συμπεράσματα Βιβλιογραφία η Συνεδρία (Α Μέρος) ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΚΙΝΔΥΝΟΥ (RISK MANAGEMENT) Αξιολόγηση επίδοσης των διαχειριστών κεφαλαίων, αντιστάθμιση του κινδύνου των επενδύσεων Δρ Σκιαδόπουλος Γεώργιος...141

12 3η Συνεδρία (Β Μέρος) ΗΛΕΚΤΡΟΝΙΚΕΣ ΠΡΟΜΗΘΕΙΕΣ Οι δημόσιες ηλεκτρονικές προμήθειες και διαγωνισμοί υπό το πρίσμα του εγχειρήματος της ευρωπαϊκής ολοκλήρωσης Επισμηναγός (Ο) Τσαγδής Αγγελής Περίληψη Ιστορική αναδρομή Νομοθετικό πλαίσιο δημοσίων συμβάσεων Πρώιμο στάδιο Τρέχον νομοθετικό πλαίσιο Αποτίμηση ευρωπαϊκής ολοκλήρωσης Ενιαία αγορά Ελλάδα και ενιαία αγορά Επίλογος Βιβλιογραφία Η χρήση της ψηφιακής τεχνολογίας στον δημόσιο τομέα: εξέλιξη, οικονομικές επιδράσεις και εφαρμογές στο Οικονομικό Σώμα Λοχαγός (Ο) Βιτούνης Σπυρίδων Περίληψη Εισαγωγή Έννοια ηλεκτρονικής διακυβέρνησης (e-government) Βασικοί παράγοντες για την ανάπτυξη χρήσης των ΤΠΕ στον δημόσιο τομέα Η εξέλιξη της ηλεκτρονικής διακυβέρνησης Διεθνές πλαίσιο Ευρωπαϊκή Ένωση Οφέλη και αδυναμίες Η χρήση των ΤΠΕ στην ελληνική δημόσια Διοίκηση Γενικά Αιτίες υστέρησης Εξέλιξη και προοπτική Παρουσίαση καλών πρακτικών Η χρήση ΤΠΕ στην οικονομική μέριμνα του Στρατού Ξηράς Εφαρμογές στη λειτουργία του Οικονομικού Σώματος Μελέτη περίπτωσης το Ειδικό Κέντρο Εφοδιασμού Μονάδων Στρατού Συμπεράσματα Βιβλιογραφία...187

13 4η Συνεδρία ΕΙΔΙΚΑ ΘΕΜΑΤΑ Οικονομικό Σώμα και προσφυγική κρίση: μετατρέποντας την «απειλή» σε ευκαιρία Υπολοχαγός (Ο) Μπορονίλο Όλγα Περίληψη Κυρίως κείμενο Η ευρωπαϊκή διάσταση Οι Δομές φιλοξενίας Η συνδρομή των Ενόπλων Δυνάμεων, του Γενικού Επιτελείου Στρατού και του Οικονομικού Σώματος Η οικονομική διάσταση της συνδρομής Συμπεράσματα Βιβλιογραφία Μέτρηση αποδοτικότητας Στρατιωτικών Νοσοκομείων Μελέτη περίπτωσης: το 401 ΓΣΝΑ την περίοδο Ταγματάρχης (Ο) Τζακώστας Παναγιώτης, Υπολοχαγός (Ο) Ντάλλας Φάνης, Ανθυπολοχαγός (Ο) Κατσαρός Νικόλαος Περίληψη Κυρίως κείμενο Συμπεράσματα Βιβλιογραφία Κοστολόγηση με βάση τη μέθοδο Time Driven Activity-Based Costing (TDABC) Ανθυπολοχαγός (Ο) Κωστάκης Σάββας Περίληψη Περιβαλλοντικές προκλήσεις Χρονικά καθοδηγούμενη κοστολόγηση ανά δραστηριότητα (Time Driven Activity-Based Costing TDABC) Βασικά χαρακτηριστικά του TDABC Η διαδικασία ως μονάδα της ανάλυσης Χρονικές εξισώσεις Κόστος Υπολογίζοντας το συνολικό κόστος Διαθεσιμότητα Υπολογίζοντας τη διαθεσιμότητα των πόρων Οδηγοί κόστους Προϋπολογισμός ανά δραστηριότητα (Activity-Based Budgeting) Μετατρέποντας τα σταθερά κόστη σε μεταβλητά Εφαρμογή στις Ένοπλες Δυνάμεις...225

14 Στρατιωτικά Νοσοκομεία Διαδικασία υπολογισμού του συνολικού κόστους Hotspots Ασκήσεις Βιβλιογραφία Μελέτη δυνατοτήτων σύμπραξης των Ενόπλων Δυνάμεων και του ιδιωτικού τομέα στη Διοικητική Μέριμνα Αντισυνταγματάρχης (O) Χατζηχαμπέρης Ηλίας Περίληψη Εισαγωγή Ανάλυση της έννοιας και της σημασίας της Διοικητικής Μέριμνας Συμπράξεις Δημόσιου και Ιδιωτικού Τομέα (ΣΔΙΤ) Σχήματα ΣΔΙΤ Πλεονεκτήματα και μειονεκτήματα του δημοσίου φορέα από την εφαρμογή των ΣΔΙΤ Βασικές προϋποθέσεις επιτυχίας Συμπράξεις Δημοσίου και Ιδιωτικού Τομέα των Ένοπλων Δυνάμεων στη Διοικητική Μέριμνα Διεθνής πρακτική και διδάγματα από το εξωτερικό ΣΔΙΤ στις ελληνικές Ένοπλες Δυνάμεις με έμφαση στον Στρατό Ξηράς Συμπεράσματα Προτάσεις Συμπεράσματα Προτάσεις Επίλογος Βιβλιογραφία η Συνεδρία ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ Η ηθική παρενόχληση στον χώρο εργασίας Δρ Μπάτση Χριστίνα, Δρ Καραμάνης Κων/νος Περίληψη Εισαγωγή Ιστορική αναδρομή Εννοιολογική προσέγγιση Στάδια εξέλιξης και χαρακτηριστικά της ηθικής παρενόχλησης Επιπτώσεις της ηθικής παρενόχλησης Συχνότητα εμφάνισης Η ηθική παρενόχληση στην Ελλάδα Πρόληψη και αντιμετώπιση της ηθικής παρενόχλησης Συμπεράσματα Βιβλιογραφία...261

15 Business Process Reengineering: η εφαρμογή του στις Ένοπλες Δυνάμεις Σμηναγός (Ο) Δημητρόπουλος Δημοσθένης Περίληψη Εισαγωγή Ανασχεδιασμός επιχειρηματικών διαδικασιών Εννοιολογική προσέγγιση Επιχειρηματικές διαδικασίες Μεθοδολογία Τεχνικές Εργαλεία Μεθοδολογία S-A Framework Ιδιαιτερότητες του δημοσίου τομέα Συμπεράσματα Βιβλιογραφία Κοινωνικοοικονομική κρίση στην Ελλάδα: η επίδρασή της στον Στρατό και τους επαγγελματίες στρατιωτικούς Ταγματάρχης (Ο) Ευστρατίδης Χαράλαμπος Περίληψη Οικονομία ή Κοινωνιολογία Ο ρόλος της αγοράς στο κράτος Οικονομικοκοινωνική κρίση στην Ελλάδα Η θεώρηση του επαγγελματικού Στρατού Ο επαγγελματικός Στρατός στην Ελλάδα Ο επαγγελματικός Στρατός στην κρίση Χρηματοδότηση Προσωπικό Επαγγελματίες στρατιωτικοί και κρίση Οι επαγγελματίες στρατιωτικοί στην Ελλάδα Οι επαγγελματίες στρατιωτικοί στην κρίση Συμπεράσματα Αντί επιλόγου Βιβλιογραφία Αρκτικόλεξα/Συντομογραφίες...299

16

17 Εναρκτήρια Ομιλία Διευθυντή Διεύθυνσης Οικονομικού του Γενικού Επιτελείου Στρατού Υποστράτηγου Ιωάννη Αζναουρίδη Κύριε Γενικέ Επιθεωρητά Στρατού, Κυρίες/Κύριοι εκπρόσωποι των Γενικών Επιτελείων, Αγαπητοί συνάδελφοι, Κυρίες και κύριοι, Σας καλωσορίζω και σας ευχαριστώ που ανταποκριθήκατε στην πρόσκλησή μας, τιμώντας με τη συμμετοχή σας τη σημερινή εκδήλωση, το 1ο Επιστημονικό Συνέδριο του Οικονομικού Σώματος του Στρατού Ξηράς. Θεωρώ εξαιρετική τιμή για το Σώμα την εδώ παρουσία σας την παρουσία αφενός τόσων αξιόλογων εισηγητών και αφετέρου ενός εκλεκτού ακροατηρίου με ιδιαίτερα υψηλό ακαδημαϊκό και επαγγελματικό προφίλ. O Στρατός Ξηράς αποτελεί το μεγαλύτερο ιεραρχικά δομημένο σύνολο της χώρας, ο οποίος σαν παραγωγικός οργανισμός, συνδυάζοντας εργασία, κεφάλαια και μέσα, παράγει το δημόσιο αγαθό της εθνικής άμυνας. Η παραγωγή αυτή κατά το πλείστον νοείται ως μια συνεχής, σωρευτική και επενδυτική διαδικασία, το κόστος της οποίας αντιπροσωπεύεται από τις αμυντικές και τις λοιπές στρατιωτικές δαπάνες. Η δημοσιονομική εικόνα της χώρας επιβάλλει, όσο ποτέ άλλοτε, διαδικασίες οι οποίες ελαχιστοποιούν τα κόστη και μεγιστοποιούν το αποτέλεσμα σε όλα τα επίπεδα. Ο ρόλος του οικονομικού Αξιωματικού είναι κομβικός λόγω της πολυεπίπεδης αποστολής του η οποία είναι: η χρηματοοικονομική διοίκηση, ο έλεγχος δαπανών και διαχειρίσεων, η συμβουλευτική της Διοίκησης, η εποπτεία των ΝΠΔΔ/ΥΠΕΘΑ, η υλοποίηση των αρχών του δημόσιου λογιστικού, η κοστολόγηση δραστηριοτήτων, ο χρηματικός ανεφοδιασμός, η διενέργεια οικονομικών μελετών και αναλύσεων, η στατιστική επεξεργασία και πληροφόρηση, ο αναλογισμός και η ανάπτυξη μηχανογραφικών εφαρμογών στη μισθοδοσία, τις δαπάνες και αλλού. Η άμυνα, η αποτροπή και η στρατιωτική ισχύς αποτελούν τις βασικές συνιστώσες της εθνικής ασφάλειας, ουσιαστικής προϋπόθεσης για την ειρηνική οικονομική ανάπτυξη και μεγέθυνση της χώρας. Το Συνέδριο αυτό, στην παρούσα χρονική συγκυρία αποκτά ιδιαίτερη σημασία λόγω της πολυδιάστατης, πολυσχιδούς και συνεχώς διευρυνόμενης αποστολής του Οικονομικού Σώματος του Στρατού Ξηράς στο σύγχρονο οικονομικό γίγνεσθαι. Πιστεύω πως θα αποτελέσει το εφαλτήριο σύγχρονων προσεγγίσεων και την απαρχή δράσεων στον χώρο της εθνικής άμυνας. Σας ευχαριστώ πολύ. Στο σημείο αυτό, θα παρακαλούσα τον κ. Γενικό Επιθεωρητή να κηρύξει την έναρξη των εργασιών του συνεδρίου.

18

19 Χαιρετισμός Γενικού Επιθεωρητή - Υπαρχηγού Γενικού Επιτελείου Στρατού Αντιστράτηγου Νικόλαου Μανούρη Οι διαρκείς μεταβολές στο σύγχρονο δημοσιονομικό περιβάλλον, απαιτούν όχι μόνο την προσαρμογή στις νέες συνθήκες, αλλά κυρίως την πρόβλεψη και την έγκαιρη διαμόρφωση στρατηγικών, οι οποίες θα επιτρέψουν σε μεγάλους Οργανισμούς όπως ο Στρατός Ξηράς, να ανταποκρίνονται με επιτυχία στις νέες προκλήσεις. Στο επίκεντρο αυτών των εξελίξεων βρίσκεται το Οικονομικό Σώμα του Στρατού Ξηράς, με πολλαπλασιαστή ισχύος νεαρά αλλά και έμπειρα στελέχη, τα οποία με υψηλό ακαδημαϊκό προφίλ, χαμόγελο, πάθος και πνεύμα νικητή, δίνουν καθημερινά τη μάχη ενάντια στα προβλήματα, κερδίζοντας μικρές νίκες σε έναν ακήρυκτο πόλεμο, ο οποίος έχει επιβάλλει τον «οικονομικό ελιγμό», ως κύρια συνιστώσα των αποφάσεων της στρατιωτικής Ιεραρχίας. Επιπλέον, ο επιστημονικός χαρακτήρας του Σώματος, έχει δώσει την ευκαιρία να αναπτυχθούν συνεργασίες με ανώτατα εκπαιδευτικά ιδρύματα, όπως πρόσφατα με το Πανεπιστήμιο Θεσσαλίας, όχι μόνο στον τομέα της παροχής προγραμμάτων μεταπτυχιακών σπουδών, αλλά και σε ευρύτερα αντικείμενα αμοιβαίου ενδιαφέροντος του Γενικού Επιτελείου Στρατού και της ακαδημαϊκής κοινότητας. Απόδειξη αυτής της δράσης εξωστρέφειας είναι και το σημερινό Συνέδριο, στο οποίο μέλη της ακαδημαϊκής κοινότητας, εξειδικευμένα στελέχη του ιδιωτικού τομέα και Αξιωματικοί των Ενόπλων Δυνάμεων, καλούνται να συνεισφέρουν από κοινού με τις γνώσεις και τις εμπειρίες τους στην εμβάθυνση της γνώσης και την παρουσίαση ιδεών και αναλύσεων στους τομείς της χρηματοοικονομικής διοίκησης, των αμυντικών δαπανών, των ελεγκτικών διαδικασιών και προτύπων, των προμηθειών, του Risk Management αλλά και ειδικότερων θεμάτων της χρηματοοικονομικής διοίκησης στον χώρο των Ενόπλων Δυνάμεων αλλά και του Στρατού Ξηράς ειδικότερα. Τελειώνοντας, θα ήθελα να σας μεταφέρω τον χαιρετισμό του Αρχηγού Στρατού Αντιστράτηγου Αλκιβιάδη Στεφανή, καθώς παρ όλη την επιθυμία του να παρακολουθήσει τις εργασίες του Συνεδρίου, ανειλημμένες υποχρεώσεις δεν επέτρεψαν την παρουσία του εδώ σήμερα. Σας ευχαριστώ πολύ και στο σημείο αυτό κηρύσσω την έναρξη των εργασιών του 1ου Συνεδρίου του Οικονομικού Σώματος του Στρατού Ξηράς.

20

21 1η ΣΥΝΕΔΡΙΑ ΑΜΥΝΤΙΚΕΣ ΔΑΠΑΝΕΣ

22

23 Δρ Κόλλιας Χρήστος Καθηγητής Πανεπιστημίου Θεσσαλίας Ο Χρήστος Κόλλιας είναι Καθηγητής στο Τμήμα Οικονομικών Επιστημών του Πανεπιστημίου Θεσσαλίας, Επιστημονικός Συνεργάτης στο ΕΛΙΑΜΕΠ με ειδίκευση στην οικονομική της άμυνας και της ασφάλειας, και μέλος της Ακαδημίας Στρατηγικών Αναλύσεων. Επιμελείται της έκδοσης του έγκριτου επιστημονικού περιοδικού Defence and Peace Economics και είναι μέλος της συντακτικής επιτροπής των The Economics of Peace and Security Journal και Peace Economics, Peace Science and Public Policy. Επιπλέον, είναι συγγραφέας τριών μονογραφιών και έχει δημοσιεύσει περισσότερες από εκατό πρωτότυπες μελέτες σε επιστημονικά περιοδικά και συλλογικούς τόμους σε θέματα της οικονομικής της άμυνας και της ασφάλειας, της τρομοκρατίας, της εφαρμοσμένης πολιτικής οικονομίας, μακροοικονομικής και δημοσιονομικής πολιτικής.

24

25 Η αόρατος χειρ και η σιδηρά πυγμή: βίοι παράλληλοι 25 Η αόρατος χειρ και η σιδηρά πυγμή: βίοι παράλληλοι Περίληψη Η οικονομία και η άμυνα αποτελούν τους δύο ακρογωνιαίους λίθους του οικοδομήματος της ισχύος των κρατών. Η οικονομία είναι η πηγή από όπου αντλούνται οι πόροι ανθρώπινοι και υλικοί οι οποίοι χρησιμοποιούνται στην παραγωγή στρατιωτικής δύναμης. Μια ισχυρή και εύρωστη οικονομία μπορεί να στηρίζει με πόρους την παραγωγή στρατιωτικής ισχύος και αποτροπής. Αντιθέτως, μια ισχνή και καχεκτική οικονομία δυσχεραίνεται να διαθέσει επαρκείς πόρους στην εθνική άμυνα με συνεπαγόμενες επιπτώσεις στη δυνατότητα προάσπισης κυριαρχικών δικαιωμάτων και εθνικών συμφερόντων. Η αποτελεσματική αντιμετώπιση των προκλήσεων ασφάλειας τις οποίες αντιμετωπίζει η Ελλάδα, εξαρτάται και από τη δυνατότητα παραγωγής και προβολής αξιόπιστης στρατιωτικής ισχύος και αποτροπής. Η δημοσιονομική στενότητα θα συνεχίσει επί μακρό χρονικό διάστημα να χαρακτηρίζει την ελληνική οικονομία. Συνεπώς, ο τομέας της άμυνας θα συνεχίσει να αντιμετωπίζει ασφυκτικούς οικονομικούς περιορισμούς, στους οποίους πρέπει εξ αντικειμένου να προσαρμοσθεί αναζητώντας λύσεις στις επιχειρησιακές ανάγκες των ενόπλων δυνάμεων, οι οποίες μεγιστοποιούν το παραγόμενο αποτέλεσμα των περιορισμένων πόρων τους οποίους θα έχουν στη διάθεσή τους τα επόμενα έτη, έως ότου η ελληνική οικονομία εισέλθει ξανά σε έναν νέο, σταθερό κύκλο ανάπτυξης. Εισαγωγή Η οικονομία και η άμυνα αποτελούν τους δύο ακρογωνιαίους λίθους του οικοδομήματος της ισχύος των κρατών. Η οικονομία είναι η πηγή από όπου αντλούνται οι πόροι ανθρώπινοι και υλικοί οι οποίοι χρησιμοποιούνται στην παραγωγή στρατιωτικής δύναμης ήτοι της σκληρής έκφανσης της ισχύος των κρατών. Μια ισχυρή και εύρωστη οικονομία έχει τη δυνατότητα να στηρίζει με πόρους την παραγωγή άμυνας και αποτροπής. Αντιθέτως, μια ισχνή και καχεκτική οικονομία δυσκολεύεται ή και αδυνατεί να διαθέσει τους αναγκαίους πόρους στην παραγωγή εθνικής άμυνας με συνεπακόλουθες επιπτώσεις στη δυνατότητα του κράτους να προστατεύσει τα κυριαρχικά του δικαιώματα και τα εθνικά του συμφέροντα. Τους ακατάλυτους δεσμούς μεταξύ οικονομικής και στρατιωτικής ισχύος έχουν τονίσει στα κείμενά τους τόσο κλασικοί όσο και σύγχρονοι συγγραφείς. Η υπερδισχιλιετής οξυδερκής απόφανση του Θουκυδίδη «και έστιν ο πόλεμος ούχ όπλων το πλέον αλλά δαπάνης, δι ήν τα όπλα ωφελεί» 1, διατηρεί αναλλοίωτη τη διαχρονική ισχύ της. Στην άρρηκτη σχέση μεταξύ οικονομικής και στρατιωτικής ισχύος αναφέρεται και ο Κικέρων στον 5ο Φιλιππικό κατά του Ύπατου της Ρώμης Αντωνίου: «nervos belli, pecuniam infinitam». 2 Εν ολίγοις, η καύσιμος ύλη η οποία κινεί τις «μηχανές του πολέ- 1 «ο πόλεμος γίνεται λιγότερο με τα όπλα και περισσότερο με τα χρήματα, τα οποία κάνουν τα όπλα αποτελεσματικά» (Α83) Άπαντα Θουκυδίδη, Τόμος 1, σελ Τα απεριόριστα χρήματα είναι το νεύρο του πολέμου.

26 26 Κόλλιας Χρήστος μου», τόσο σε περίοδο ειρήνης, όσο και όταν αυτές καλούνται να τεθούν σε λειτουργία σε περιόδους πολεμικών συγκρούσεων και συρράξεων, είναι οι οικονομικοί πόροι οι οποίοι διατίθενται στις Ένοπλες Δυνάμεις. Στον οργανισμό δηλαδή, ο οποίος είναι επιφορτισμένος με την παραγωγή στρατιωτικής δύναμης και αποτροπής. Αν και η σχέση μεταξύ των πόρων που διατίθενται στις ένοπλες δυνάμεις και της παραγόμενης εκροής σε όρους στρατιωτικής δύναμης και επιχειρησιακών δυνατοτήτων δεν είναι γραμμική, εντούτοις, ως γενική αρχή, περισσότεροι πόροι παράγουν περισσότερη στρατιωτική δύναμη. Η εθνική άμυνα είναι το τυπικό παράδειγμα ενός αμιγούς δημόσιου αγαθού. Για την παραγωγή του, όπως εξάλλου για την παραγωγή οποιουδήποτε αγαθού, χρησιμοποιούνται εισροές συντελεστών παραγωγής εργασίας και κεφαλαίου το κόστος των οποίων αποτυπώνεται στον ετήσιο προϋπολογισμό άμυνας. Οι δαπάνες άμυνας των κρατών, δηλαδή, αντιπροσωπεύουν το κόστος παραγωγής στρατιωτικής δύναμης και αποτροπής. Σε παγκόσμια κλίμακα, το άθροισμα των στρατιωτικών δαπανών το 2016 υπολογίζεται από το Stockholm International Peace Research Institute (SIPRI) σε 1,7 τρισ. δολάρια περίπου. Για το ίδιο έτος, ως ποσοστό επί του παγκόσμιου ΑΕΠ ήταν της τάξεως του 2,2%. Στη διαχρονική τάση των παγκόσμιων στρατιωτικών δαπανών αποτυπώνονται οι μεταβολές στο διεθνές περιβάλλον ασφάλειας. Λόγου χάρη, την περίοδο του Ψυχρού Πολέμου, παρά τις όποιες διακυμάνσεις, η τάση ήταν σταθερά ανοδική. Την πρώτη μεταδιπολική δεκαετία σημειώθηκε μία σημαντική μείωση των στρατιωτικών δαπανών διεθνώς η οποία αντιστρέφεται αμέσως μετά τα μεγάλα τρομοκρατικά κτυπήματα της Αλ Κάιντα στις ΗΠΑ την 11η Σεπτεμβρίου 2001, τις πολεμικές συγκρούσεις που ακολούθησαν σε Αφγανιστάν και Ιράκ στο πλαίσιο του Πολέμου ενάντια στην τρομοκρατία, αλλά και τις τεράστιες αυξήσεις στους Προϋπολογισμούς άμυνας της Κίνας και της Ρωσίας που καταγράφονται την τελευταία δεκαπενταετία. Λόγου χάρη, τη δεκαετία οι στρατιωτικές δαπάνες της Κίνας αυξήθηκαν κατά 118% και της Ρωσίας κατά 87%. Σκόπιμο είναι να αναφερθεί ότι παρά τις αυξήσεις αυτές οι στρατιωτικές δαπάνες των ΗΠΑ παραμένουν, με μεγάλη διαφορά, οι υψηλότερες παγκοσμίως. Το 2016 ήταν 611 δισ. δολάρια ποσό το οποίο αντιστοιχούσε στο 36% του παγκόσμιου συνόλου. Οι αντίστοιχες δαπάνες της Κίνας για το ίδιο έτος εκτιμώνται περί τα 215 δισ. δολάρια, 13% του παγκόσμιου συνόλου, ενώ της Ρωσίας στα 69,2 δισ. δολάρια τα οποία αντιστοιχούσαν στο 4,1% των παγκόσμιων στρατιωτικών δαπανών το Ελληνικές αμυντικές δαπάνες: συγκρίσεις Στον Πλούτο των Εθνών (1776), ο Adam Smith αναφέρει ως το πρώτο καθήκον του ηγεμόνα του κράτους την προστασία της κοινωνίας από εξωτερικές απειλές: «The first duty of the sovereign, that of protecting the society from the violence and invasion of other independent societies, can be performed only by means of a military force». Όπως ήδη αναφέρθηκε εισαγωγικά, η εθνική άμυνα, στην οποία αναφέρεται ο Smith στο συγκεκριμένο εδάφιο, είναι το αρχέτυπο παράδειγμα ενός αμιγούς δημόσιου αγαθού. Για να ανταποκριθεί σε αυτό το βασικό καθήκον, το κράτος είναι υποχρεωμένο να διαθέσει οικονομικούς πόρους για την παραγωγή στρατιωτικής δύναμης. Είναι μάλλον αυτονόητο ότι όσο μεγαλύτερες οι ανάγκες άμυνας έναντι εξωτερικών απειλών, τόσο περισσότεροι οι απαιτούμενοι πόροι για την επαρκή θωράκιση ενός κράτους και την αποτελεσματική

27 Η αόρατος χειρ και η σιδηρά πυγμή: βίοι παράλληλοι 27 στρατιωτική αποτροπή. Το ποσοστό του ΑΕΠ το οποίο διατίθεται στην εθνική άμυνα, αντανακλά τις στρατιωτικές ανάγκες ενός κράτος. Είτε για λόγους άμυνας και προάσπισης συμφερόντων και κυριαρχικών δικαιωμάτων είτε διότι ακολουθεί μια επιθετική και αναθεωρητική στρατηγική, η οποία, για να είναι αξιόπιστη, πρέπει να συνεπικουρείται από την ανάλογη στρατιωτική δύναμη. Σε περιόδους πολεμικών αναμετρήσεων οι ανάγκες για παραγωγή στρατιωτικής δύναμης αυξάνουν και ένα μεγαλύτερο μερίδιο του εθνικού εισοδήματος κατευθύνεται στον τομέα της άμυνας. Παραδείγματος χάρη, στην κορύφωση της αναμέτρησης την περίοδο του Β Παγκοσμίου Πολέμου οι στρατιωτικές δαπάνες των ΗΠΑ τα έτη 1943, 1944, 1945 ανήλθαν στο 42,4%, 43% και 36,7% του ΑΕΠ ενώ λίγα χρόνια πριν την εμπλοκή τους στον πόλεμο ήταν της τάξεως του 1,6% και 2,5% το 1939 και 1940 αντιστοίχως. Κράτη τα οποία βρίσκονται σε γεωπολιτικά ασταθείς περιοχές ή σταθερά αντιμετωπίζουν αυξημένες απειλές ασφάλειας, είναι υποχρεωμένα να επενδύουν στην άμυνα μεγαλύτερο μερίδιο του εισοδήματός τους σε σχέση με χώρες οι οποίες γεωγραφικά βρίσκονται σε περιοχές με μικρές ή και ανύπαρκτες προκλήσεις ασφάλειας και απειλές. Λόγου χάρη, κατά μέσο ετήσιο όρο, το Ισραήλ την περίοδο δαπάνησε στην άμυνα περί το 13,4% του ΑΕΠ ενώ την ίδια περίοδο η Ιρλανδία και το Βέλγο 1,2% και 2,3% αντιστοίχως. Γράφημα 1: Αμυντικές δαπάνες ως % του ΑΕΠ σε Ελλάδα και ΕΕ Όσον αφορά στην Ελλάδα, ως γνωστόν, είναι μια χώρα με συγκριτικά αυξημένες αμυντικές ανάγκες σε σχέση με τους εταίρους της στην Ευρωπαϊκή Ένωση. Βρίσκεται σε μια περιοχή με έντονη στρατηγική και γεωπολιτική ρευστότητα, ενώ η ίδια αντιμετωπίζει τη σταθερά επιθετική και αναθεωρητική στρατηγική της Τουρκίας η οποία ευθέως απειλεί, τόσο ελληνικά εθνικά συμφέροντα, όσο και κυριαρχικά δικαιώματα. Συνεπώς, αντικειμενικά, είναι υποχρεωμένη να διαθέτει ένα σημαντικό μερίδιο του εθνικού εισοδήματός της στην αμυντική θωράκιση και την παραγωγή στρατιωτικής ισχύος και αποτροπής. Ως ποσοστό του ΑΕΠ, μάλιστα, επενδύει στην εθνική άμυνα αισθητά μεγαλύτερα μεγέθη σε σχέση με τους εταίρους της στην Ευρωπαϊκή Ένωση (Γράφημα

28 28 Κόλλιας Χρήστος 1). Παραδείγματος χάρη, την περίοδο κατά μέσο όρο ετησίως οι ελληνικές αμυντικές δαπάνες ανήλθαν στο 3,2% του ΑΕΠ ενώ ο αντίστοιχος μέσος όρος για το σύνολο των μελών της Ευρωπαϊκής Ένωσης ήταν της τάξεως του 2,2%. Παρόμοια είναι η συγκριτική εικόνα εάν οι αμυντικές δαπάνες διατυπωθούν ως ποσοστό των δαπανών της αντίστοιχης κεντρικής κυβέρνησης (Γράφημα 2). Την περίοδο στην Ελλάδα, αυτές αντιστοιχούσαν στο 8,5% των δαπανών της κυβέρνησης κατά μέσο όρο ετησίως ενώ ο αντίστοιχος μέσος όρος για τα μέλη της Ευρωπαϊκής Ένωσης ήταν της τάξεως του 6,3%. Γράφημα 2: Αμυντικές δαπάνες ως % των δαπανών της Κεντρικής Κυβέρνησης σε Ελλάδα και ΕΕ Η εικόνα δεν θα μπορούσε να ήταν διαφορετική καθώς ο γεωπολιτικός περίγυρος της Ελλάδας περικλείει σαφώς περισσότερες προκλήσεις και κινδύνους ασφάλειας συγκριτικά με όλα τα υπόλοιπα μέλη της Ευρωπαϊκής Ένωσης εξαιρουμένης, φυσικά, της Κύπρου. Υπό αυτό το πρίσμα, η σύγκριση του ύψους των ελληνικών αμυντικών δαπανών με τα αντίστοιχα μεγέθη των εταίρων της είναι μια σύγκριση μεταξύ ανόμοιων καταστάσεων καθώς συγκρίνονται χώρες με τελείως διαφορετικό στρατηγικό περιβάλλον και διαφορετικές ανάγκες άμυνας και ασφάλειας. Η διαρκής, διαχρονική και εντεινόμενη τουρκική απειλή με την οποία βρίσκεται αντιμέτωπη η Ελλάδα είναι ο κύριος ερμηνευτικός παράγοντας των υψηλών ελληνικών αμυντικών δαπανών. Τα πρόσφατα γεγονότα σε Ίμια, Έβρο αλλά και στην ΑΟΖ Ελλάδας και Κύπρου το πιστοποιούν πέραν κάθε αμφιβολίας ή ευσεβών πόθων όπως λόγου χάρη ότι η ευρωπαϊκή(;) πορεία της Τουρκίας θα την οδηγήσει σταδιακά σε λιγότερο επιθετική συμπεριφορά. Οι προκλητικές και εμπρηστικές δηλώσεις Τούρκων αξιωματούχων δεν αφήνουν πολλά περιθώρια αισιοδοξίας. Μπορεί οι διμερείς ελληνοτουρκικές σχέσεις να διέρχονται από κύκλους ύφεσης και έντασης, όμως η αναθεωρητική στρατηγική της Τουρκίας, στον πυρήνα της, παραμένει διαχρονικά αμετάβλητη. Είναι η μόνη σταθερά σε ό,τι αφορά στις προκλήσεις εθνικής ασφάλειας τις οποίες αντιμετωπίζει η Ελλάδα. Οποιαδήποτε χώρα αντιμέτωπη

29 Η αόρατος χειρ και η σιδηρά πυγμή: βίοι παράλληλοι 29 με αντίστοιχη στρατιωτική απειλή και επιβουλή των κυριαρχικών δικαιωμάτων και εθνικών συμφερόντων της δεν θα είχε άλλη επιλογή από το να διαθέσει ένα σημαντικό κομμάτι του εθνικού εισοδήματός της στην αμυντική θωράκισή της. Οι παραβιάσεις του Ελληνικού εναέριου χώρου από τα αεροσκάφη της τουρκικής πολεμικής αεροπορίας, συχνά μάλιστα οπλισμένα, επιβεβαιώνουν στην πράξη την απροσχημάτιστα επιθετική συμπεριφορά της γείτονος (Γράφημα 3). Το αυτό ισχύει και με τις προκλήσεις στη θάλασσα, οι οποίες έχουν κλιμακωθεί το τελευταίο διάστημα, με αποκορύφωμα τον εσκεμμένο εμβολισμό τους σκάφους του Ελληνικού Λιμενικού Σώματος. Γράφημα 3: Παραβιάσεις ελληνικού εναέριου χώρου Η αντιμετώπιση της αναθεωρητικής στρατηγικής της Τουρκίας και της επιθετικής συμπεριφοράς της στη Θράκη, το Αιγαίο και την Κύπρο απαιτεί τη συνδυαστική αξιοποίηση μέτρων εξωτερικής και εσωτερικής εξισορρόπησης. Η οικοδόμηση συμμαχιών με δρώντες της ευρύτερης περιοχής αλλά και η αξιοποίηση της συμμετοχής της Ελλάδας στην Ευρωπαϊκή Ένωση και η ενεργητική ένταξη στους διαμορφούμενους ευρωπαϊκούς μηχανισμούς άμυνας και ασφάλειας είναι αναμφίβολα σημαντικότατη πηγή ενίσχυσης της αποτρεπτικής ισχύος της χώρας. Ταυτόχρονα όμως, είναι υποχρεωμένη να διαθέτει πόρους στην αμυντική θωράκιση και την παραγωγή και προβολή αξιόπιστης αποτρεπτικής στρατιωτικής ισχύος. Η δυνατότητα αυτή, βέβαια, εξαρτάται αποκλειστικά από την εθνική οικονομία και τις επιδόσεις της. Ουκ αν λάβεις παρά του μη έχοντος Η απάντηση που δίνει ο Μένιππος στον Χάροντα, στους Νεκρικούς Διαλόγους του Λουκιανού, όταν ο τελευταίος του ζητά να καταβάλει τα πορθμεία της μεταφοράς του στην απέναντι όχθη της Αχερουσίας λίμνης, δεν χρησιμοποιείται τυχαία ως τίτλος της παρούσας ενότητας. Συμπυκνώνει το πώς έχει εξελιχθεί η σχέση άμυνας και οικονομίας τα τελευταία δύσκολα χρόνια της οικονομικής κρίσης και ύφεσης. Η δημοσιονομική πτυχή της πολυδιάστατης και πολύπλευρης κρίσης, η οποία ταλανίζει την ελληνική κοινωνία

30 30 Κόλλιας Χρήστος και οικονομία, έχει επιφέρει δραστικές περικοπές στις ελληνικές αμυντικές δαπάνες, όπως εξάλλου έχει συμβεί στο σύνολο των δημοσίων δαπανών. Παραδείγματος χάρη, σύμφωνα με τα στοιχεία του SIPRI, οι ελληνικές αμυντικές δαπάνες το 2016 ήταν μειωμένες κατά περίπου 45% σε σχέση με το 2009: από εκατ. δολάρια σε εκατ. δολάρια. Οι τουρκικές στρατιωτικές δαπάνες ήταν το εκατ. δολάρια και το 2016 ελαφρώς αυξημένες στα εκατ. δολάρια σύμφωνα πάντα με τα στοιχεία του SIPRI. Έτσι, ενώ το 2009 οι ελληνικές αμυντικές δαπάνες αντιστοιχούσαν στο 61% των τουρκικών, το 2016 αυτός ο λόγος είχε μειωθεί στο 33% περίπου, αντανακλώντας σε αριθμούς και τη σημαντική επιδείνωση στο ισοζύγιο ισχύος. Μια επιδείνωση η οποία δεν είναι απόρροια μόνο της τρέχουσας ύφεσης και στασιμότητας της ελληνικής οικονομίας αλλά δυστυχώς μιας μακροχρόνιας και σταθερής πορείας συγκριτικά χαμηλότερων οικονομικών επιδόσεων τις τελευταίες δεκαετίες (Γράφημα 4). Εστιάζοντας σε αυτές, εύκολα παρατηρούνται οι σημαντικές διαφορές στις οικονομικές επιδόσεις των δύο χωρών σε όρους ετήσιων ρυθμών οικονομικής μεγέθυνσης. Ειδικότερα, το ο μέσος ετήσιος ρυθμός μεταβολής του ΑΕΠ ήταν 0,8% στην Ελλάδα και 4,1% στην Τουρκία, το ,1% και 4%, το ,8% και 4% αντιστοίχως ενώ την περίοδο η διαφορά στις οικονομικές επιδόσεις είναι περί τις δέκα μονάδες: -3,6% κατά μέσο όρο ετησίως η Ελλάδα, 6,7% η Τουρκία (Γράφημα 4). Γράφημα 4: Μέσοι ρυθμοί οικονομικής μεγέθυνσης (% μεταβολή ΑΕΠ) Εφόσον η ελληνική οικονομία σταθερά καταγράφει τις τελευταίες δεκαετίες αισθητά χαμηλότερους ρυθμούς μεγέθυνσης σε σχέση με την τουρκική, αυτό σημαίνει πως η πηγή από όπου αντλούνται οι πόροι οι οποίοι επενδύονται στην άμυνα συνεχώς συρρικνώνεται, εν συγκρίσει με την αντίστοιχη τουρκική. Με έμφαση τονίζεται για μία εισέτι φορά ότι η δυνατότητα διάθεσης πόρων στην άμυνα, δηλαδή στην παραγωγή στρατιωτικής ισχύος από μέρους ενός κράτους, είναι συνάρτηση της υλικής βάσης, δηλαδή της οικονομίας του. Σε περιπτώσεις κρατών με ανταγωνιστικές ή εχθρικές σχέσεις, η συγκριτική συρρίκνωση της οικονομικής βάσης του ενός σε σχέση με την

31 Η αόρατος χειρ και η σιδηρά πυγμή: βίοι παράλληλοι 31 οικονομική βάση του άλλου, έχει αρνητική επίπτωση στη δυνατότητά του να παράγει και να προβάλει αξιόπιστη στρατιωτική αποτροπή διατηρώντας έναν ικανοποιητικό συσχετισμό δυνάμεων. Πίνακας 1: Στρατιωτικές δαπάνες Ελλάδας και Τουρκίας ως % του ΑΕΠ Ελλάδα Τουρκία ,9% 3,4% ,1% 3,4% ,9% 3,9% ,7% 3,6% ,5% 3,9% ,1% 3,0% ,5% 2,3% Η περίπτωση της Ελλάδας και της Τουρκίας αποτελεί αντιπροσωπευτικό παράδειγμα του πώς η επιδεινούμενη σχέση των οικονομικών μεγεθών, επιδρά καταλυτικά στην παραγωγή στρατιωτικής ισχύος. Όπως φαίνεται στα στοιχεία του Πίνακα 1, οι δύο χώρες διαθέτουν ένα περίπου ισόποσο μερίδιο του ΑΕΠ τους στον τομέα της άμυνας. Την περίοδο οι στρατιωτικές δαπάνες της Ελλάδας και της Τουρκίας, κατά μέσο όρο ετησίως, ανήλθαν στο 3,9% και 3,4% αντιστοίχως. Εστιάζοντας στις πιο πρόσφατες δεκαετίες, παρατηρείται ότι οι ελληνικές αμυντικές δαπάνες την περίοδο ανήλθαν στο 3,5% του ΑΕΠ, κατά τα έτη στο 3,1% και την περίοδο στο 2,5% κατά μέσο όρο. Τα αντίστοιχα ποσοστά επί του ΑΕΠ των τουρκικών στρατιωτικών δαπανών ήταν για τις ίδιες περιόδους: 3,9%, 3% και 2,3% αντιστοίχως. Δηλαδή περίπου ισόποσα. Λόγω της συνεχούς επιδείνωσης της σχέσης μεταξύ του μεγέθους του ελληνικού και του αντίστοιχου τουρκικού ΑΕΠ όμως, αυτά τα περίπου ισόποσα μερίδια αντιστοιχούν σε απόλυτα μεγέθη η διαφορά μεταξύ των οποίων σταθερά διευρύνεται. Ας σταθούμε λίγο στους αριθμούς με κάποια αντιπροσωπευτικά και ενδεικτικά παραδείγματα. Εκφρασμένο ως ποσοστό, την περίοδο το ελληνικό ΑΕΠ αντιστοιχούσε κατά μέσο όρο στο 68% του τουρκικού. Την επόμενη δεκαετία, , μειώθηκε στο 50,1% του τουρκικού ΑΕΠ και στο 48,2% την περίοδο , για να συρρικνωθεί στο 27,4% τα χρόνια της οικονομικής κρίσης ( ). Παρόμοια και σχεδόν παράλληλα καθοδική πορεία καταγράφουν και οι στρατιωτικές δαπάνες της Ελλάδας εκφρασμένες ως ποσοστό των τουρκικών: 76,2% το , 42,9% το , 51,1% το και 34,6% το Σε αυτό το σημείο, πρέπει εμφατικά να τονισθεί και να υπογραμμισθεί ότι η διατήρηση ικανής και αποτελεσματικής αποτροπής από μέρους της Ελλάδας δεν σημαίνει ισόποσες στρατιωτικές δαπάνες με την Τουρκία. Τα στοιχεία καταγράφουν απλώς μια σταθερά επιδεινούμενη σχέση μεταξύ των δύο μεγεθών η οποία, στον έναν ή στον άλλο βαθμό, αντανακλά και μια επιδείνωση, όχι κατ ανάγκην ανάλογη, στο ισοζύγιο στρατιωτικής ισχύος. Η δραματική συρρίκνωση του ελληνικού αμυντικού Προϋπολογισμού τα τελευταία

32 32 Κόλλιας Χρήστος έτη κατά περίπου 45% μεταξύ αναμφίβολα έχει επιφέρει σημαντικά πλήγματα σε κρίσιμους τομείς όπως τα εξοπλιστικά προγράμματα και η συντήρηση και αναβάθμιση του υφιστάμενου κεφαλαιουχικού εξοπλισμού στο οπλοστάσιο των Ελληνικών Ενόπλων Δυνάμεων. Αναπόφευκτα, αυτές οι υστερήσεις και ελλείμματα επηρεάζουν τις επιχειρησιακές δυνατότητές τους και δυσχεραίνουν τη λειτουργία τους. Γράφημα 5: ΑΕΠ Ελλάδας ως % του τουρκικού και ελληνικές στρατιωτικές δαπάνες ως % των τουρκικών (κυλιόμενος μέσος 5ετίας) Η στενή σχέση η οποία συνδέει την τάση στη συγκριτική οικονομική ισχύ της Ελλάδας και της Τουρκίας σε όρους μεγέθους ΑΕΠ με την αντίστοιχη τάση στη σχέση των αντίστοιχων αμυντικών προϋπολογισμών παρουσιάζεται οπτικά στο Γράφημα 5. Για να αφαιρεθούν από την ευρύτερη μακροχρόνια εικόνα οι αναπόφευκτες ετήσιες διακυμάνσεις στα δύο μεγέθη, ήτοι του ελληνικό ΑΕΠ ως ποσοστό του τουρκικού και των ελληνικών στρατιωτικών δαπανών ως ποσοστό των τουρκικών, στη γραφική αναπαράσταση χρησιμοποιείται κυλιόμενος μέσος πενταετίας. Η αιτιώδης σχέση η οποία διέπει τους δύο αυτούς λόγους είναι πασίδηλη και αναμενόμενη. Καθώς μειώνεται ο λόγος μεταξύ ελληνικού και τουρκικού ΑΕΠ, αντίστοιχη πτωτική πορεία καταγράφει και ο λόγος των στρατιωτικών δαπανών. Πέραν πάσης αμφιβολίας, οι τάσεις οι οποίες αποτυπώνονται στο Γράφημα 5 καταδεικνύουν ότι το ευρύτερο ισοζύγιο ισχύος οικονομικής και στρατιωτικής εξελίσσεται αρνητικά για την Ελλάδα. Παρά τις αναμφίβολα τεράστιες δημοσιονομικές προσαρμογές οι οποίες έχουν συντελεστεί τα τελευταία χρόνια, η δημοσιονομική στενότητα θα παραμείνει, επί μακρόν, βασικό χαρακτηριστικό της ελληνικής οικονομίας. Συνεπώς, ο τομέας της άμυνας, όπως εξάλλου κάθε άλλος τομέας η λειτουργία του οποίου εξαρτάται από τη δημόσια χρηματοδότηση, θα συνεχίσει να αντιμετωπίζει ασφυκτικούς οικονομικούς περιορισμούς στους οποίους πρέπει εξ αντικειμένου να προσαρμοσθεί αναζητώντας λύσεις στις επιχειρησιακές ανάγκες των Ενόπλων Δυνάμεων, οι οποίες μεγιστοποιούν το αποτέλεσμα των περιορισμένων πόρων

33 Η αόρατος χειρ και η σιδηρά πυγμή: βίοι παράλληλοι 33 τους οποίους θα έχουν στη διάθεσή τους τα επόμενα έτη έως ότου η ελληνική οικονομία εισέλθει ξανά σε έναν νέο, σταθερό κύκλο ανάπτυξης. Συμπερασματικές παρατηρήσεις Η σχέση άμυνας και οικονομίας δεν ήταν ποτέ μια εύκολη σχέση. Τουλάχιστον για τις περισσότερες χώρες. Εξαίρεση αποτελούν όσες έχουν καταφέρει να συνδέσουν αρμονικά αυτούς τους δύο πυλώνες της εθνικής ισχύος σε μια γόνιμη, ανατροφοδοτούμενη σχέση. Χώρες με μεγάλη βιομηχανική υποδομή οι οποίες χρησιμοποίησαν και χρησιμοποιούν την άμυνα ως μοχλό ανάπτυξης και τεχνολογικής προόδου αποτελούν τα προφανή παραδείγματα. Και άλλες χώρες, όμως, με σχετικά μικρότερη βιομηχανική υποδομή μπορούν να αφηγηθούν μια εν πολλοίς επιτυχή διασύνδεση της άμυνας με τις εγχώριες παραγωγικές υποδομές με αποτέλεσμα ο τομέας της άμυνας να αποτελέσει σημαντική πηγή παραγωγικού δυναμισμού, τροφοδοτώντας τη μεγέθυνση και την τεχνολογική πρόοδο. Η Τουρκία αποτελεί ένα τέτοιο παράδειγμα που ήδη, από τη δεκαετία του 1980, χρησιμοποίησε με συστηματικό τρόπο την άμυνα ως έναν μοχλό εγχώριας βιομηχανικής ανάπτυξης και προόδου. Η Ελλάδα, προφανώς και δυστυχώς, μάλλον δεν εμπίπτει στην κατηγορία των χωρών οι οποίες κατάφεραν επιτυχώς να διασυνδέσουν σε μια γόνιμη σχέση τους δύο αυτούς αναφερόμενους πυλώνες. Για την Ελλάδα, η σχέση άμυνας και οικονομίας ήταν και θα παραμείνει μια πολύ δύσκολη σχέση. Στον Πλούτο του Αριστοφάνη, όπου διακωμωδείται η κακή διανομή του πλούτου, ο τετραπέρατος δούλος Καρίων απευθυνόμενος προς τον τυφλό Πλούτο αναφέρει ότι «και νικάνε αλήθεια στους πολέμους κάθε φορά, μονάχα εκείνοι που θα είσαι μαζί τους». 3 στον βαθμό που δεν αναταχθεί από την παρούσα δραματική θέση στην οποία έχει περιέλθει η ελληνική οικονομία και δεν εισέλθει σε έναν νέο ενάρετο κύκλο ανάπτυξης, αυτά που πιθανόν να διακυβεύονται δεν είναι μόνο η ευημερία και το βιοτικό επίπεδο των Ελλήνων πολιτών. Εάν η εθνική οικονομία παραμείνει εγκλωβισμένη σε μια παρατεταμένη μακροχρόνια στασιμότητα με αναιμικές επιδόσεις, οι κίνδυνοι οι οποίοι ελλοχεύουν συμπεριλαμβάνουν και ζητήματα που άπτονται της εθνικής ασφάλειας. Θέτοντάς το διαφορετικά: η οικονομία μπορεί να αποδειχθεί η εθνική αχίλλειος πτέρνα. Εδώ όμως παρατηρείται το εξής. Από μόνη της, η διάθεση πόρων στην παραγωγή στρατιωτικής αποτρεπτικής ισχύος δεν επαρκεί εάν δεν συνοδεύεται από σθεναρή εθνική αποφασιστικότητα. Εξάλλου: «τῇ Ελλάδι πενίη μὲν αἰεί κοτε σύντροφός ἐστι, ἀρετὴ δὲ ἔπακτός ἐστι, ἀπό τε σοφίης κατεργασμένη καὶ νόμου ἰσχυροῦ τῇ διαχρεωμένη ἡ Ελλὰς τήν τε πενίην ἀπαμύνεται καὶ τὴν δεσποσύνην...» 4, ήταν η απόκριση του Δημάρατου 5 στην ερώτηση του Ξέρξη για το εάν θα τολμήσουν να αντισταθούν οι Έλληνες στον πολυπληθέστερο και ισχυρότερο στρατό που είχε στη διάθεσή του. 3 «κρατοῦσι γοῦν κἀν τοῖς πολέμοις ἑκάστοτε, ἐφ οἷς ἂν οὗτος ἐπικαθέζηται μόνον». 4 «η Ελλάδα παλαιόθεν και ως τώρα ζει συντροφιά με την πενία, αλλά εφοδιάστηκε με αρετή, που κερδήθηκε με τη σοφία και τον κυρίαρχο νόμο οπλισμένη μ αυτήν η Ελλάδα αγωνίζεται εναντίον της πενίας και του δεσποτισμού..». 5 Εξόριστος βασιλιάς της Σπάρτης.

34 34 Κόλλιας Χρήστος Ελληνόγλωσση Βιβλιογραφία Βερέµης, Θ. (2007). Η Ιστορία των Ελληνοτουρκικών Σχέσεων , Εκδόσεις Σιδέρης. Κόλλιας Χ. (2001). Ελλάδα-Τουρκία: Άμυνα, Οικονομία και Εθνική Στρατηγική, Εκδόσεις Πατάκη. Κοτζιάς, Ν. (2010). Η εξωτερική πολιτική της Ελλάδας στον 21ο αιώνα, Εκδόσεις Καστανιώτη. Κυριαζής Ν. (2014). Δημοκρατία και Πόλεμος, Εκδόσεις Ευρασία. Ντόκος, Θ. & Τσάκωνας, Π. (2005). Στρατηγική Εθνικής Ασφάλειας, Εκδόσεις Παπαζήση. Παρίσης, Ι. (2011). Παράγοντες ισχύος στο διεθνές σύστημα, Εκδόσεις Ινφογνώμων. Σαλαβράκος, Ι. (2012). Οικονομία και στρατιωτικός σχεδιασμός Η περίπτωση των δύο παγκοσμίων πολέμων, Εκδόσεις Ιωλκός. Τσάκωνας, Π. (Επιμ.) (2003). Σύγχρονη Ελληνική Εξωτερική Πολιτική. Μία Συνολική Προσέγγιση. Τόμοι Α & Β, Εκδόσεις Σιδέρης. Ξενόγλωσση Arce, D. & Kollias, C. (2010). Defence and Peace Economics: the second decade in retrospect, Defence and Peace Economics, 21(5-6), Biddle, S. & Long, S. (2004). Democracy and military effectiveness: a deeper look, Journal of Conflict Resolution 48/4, Braddon, D. & Hartley, K. (Eds) (2011). Handbook on the Economics of Conflict, Edward Elgar. Hartley, K. & Sandler, T. (Eds) (1995). Handbook of Defence Economics, Vol. I, Elsevier. Kollias, C., Paleologou, S-M. & Stergiou, A. (2016). Military expenditure in Greece: security challenges and economic constraints, The Economics of Peace and Security Journal, 11(1), Sandler, T. & Hartley, K. (Eds) (2007). Handbook of Defence Economics, Vol. II, Elsevier. Sandler, T. & Hartley, K. (1995). The Economics of Defence, Cambridge University Press. Sandler, T. & George, J. (2016) Military expenditure trends for and what they reveal, Global Policy (forthcoming). Smith, A. (1776). An Inquiry into the Nature and Causes of the Wealth of Nations, Feedbooks. Smith, R. (2009). Military Economics, Palgrave Macmillan.

35 Δρ Ραγιές Ιωάννης Καθηγητής Σχολής Εθνικής Άμυνας, Αναπληρωτής Καθηγητής Στρατιωτικής Σχολής Ευελπίδων O Ιωάννης Αντ. Ραγιές γεννήθηκε στην Κω το έτος Σπούδασε Πολιτικές Επιστήμες, Διεθνείς Σχέσεις και Στρατηγικές Σπουδές στο Πάντειο Πανεπιστήμιο, στο Πανεπιστήμιο του Birmingham και το Πανεπιστήμιο του Lancaster. Υπηρέτησε τη στρατιωτική του θητεία ως Έφεδρος Υπαξιωματικός Πληροφοριών (Πεζικό/ Στρατός Ξηράς). Είναι Αναπληρωτής Καθηγητής Διεθνών Σχέσεων Διατλαντικής Άμυνας στο Τμήμα Στρατιωτικών Επιστημών της Στρατιωτικής Σχολής Ευελπίδων (ΣΣΕ) (2006-Σήμερα), Καθηγητής στη Σχολή Εθνικής Άμυνας (ΣΕΘΑ) (1994-Σήμερα) και την Πυροσβεστική Ακαδημία (2010-Σήμερα). Επιπλέον, είναι Επιστημονικός Συνεργάτης στο Κέντρο Μελετών Ασφάλειας (ΚΕΜΕΑ) και Επισκέπτης Καθηγητής στο Τμήμα Κοινωνικών και Πολιτικών Επιστημών του Πανεπιστημίου Κύπρου ( ). Τέλος, είναι Επιστημονικός Υπεύθυνος στα προγράμματα «EU Erasmus+ Strategic Partnership, International Military Leadership Academy» ( ) και «Δράσεις κατά της Ριζοσπαστικοποίησης και του Εξτρεμισμού» (2016). Ερευνητικά και επιστημονικά ενδιαφέροντα: Θεωρία διεθνών σχέσεων και στρατηγικών σπουδών, ΝΑΤΟ / ευρωπαϊκή άμυνα και ασφάλεια, ελληνική αμυντική πολιτική και πολιτική εθνικής ασφάλειας, διαχείριση κρίσεων, οικονομικά άμυνας, δημόσια διπλωματία, στρατηγική επικοινωνία, ηγεσία, αμυντική και στρατιωτική διπλωματία.

36

37 Στόχος 2%: κατανοώντας τον όρο Αμυντικές Ικανότητες & Δεσμεύσεις στην Ατλαντική Συμμαχία 37 Ο Στόχος 2%: κατανοώντας τον όρο Αμυντικές Ικανότητες και Δεσμεύσεις μέσα στην Ατλαντική Συμμαχία Περίληψη Η απαίτηση πρόσκληση προς τα κράτη-μέλη της Συμμαχίας να αυξήσουν τις εθνικές αμυντικές δαπάνες στην κατεύθυνση επίτευξης του «Στόχου 2%» (2% Target) του ΑΕΠ, αναζωπύρωσε, για μια ακόμα φορά, τη διατλαντική συζήτηση σχετικά με το «αναγκαίο επίπεδο εθνικής συνεισφοράς στην υποστήριξη της (συμμαχικής) συλλογικής άμυνας», ζήτημα γνωστό ως «μοίρασμα βάρους» (burden-sharing), χρονολογούμενο από την περίοδο του Ψυχρού Πολέμου (ΨΠ). Κυρίαρχο θέμα στη συνεχιζόμενη αυτή συζήτηση, είναι η «σχετικότητα των εθνικών αμυντικών δαπανών με τις οικονομίες των κρατών-μελών (οικονομική αποτελεσματικότητα/economic efficiency), ως ποσοστό του ΑΕΠ». Πάντως, ο «Στόχος 2%» είχε, ήδη, από το 2004, (άτυπα) συμφωνηθεί, στη βάση της «ευρύτερης συζήτησης για το επίπεδο των αμυντικών δαπανών, στη μετά τον ΨΠ εποχή». Το 2014 το ΝΑΤΟ απλώς επιβεβαίωσε (εκείνον) τον στόχο, στο νέο απαιτητικό διεθνές περιβάλλον ασφάλειας, αναμένοντας (αλλά, όχι υποχρεώνοντας) τα κράτη-μέλη να εφαρμόσουν τον «Στόχο 2%» στις αμυντικές δαπάνες τους. Το γεγονός, όμως, ότι η πλειοψηφία των κρατών-μελών δεν πληροί, σήμερα, τον στόχο, έχει οδηγήσει, ξανά, σε ερωτήματα σχετικά με την πολιτική δέσμευση τους σε «κοινές αξίες, αρχές και συμφέροντα», καθώς και σε «μια ενιαία και αδιαίρετη αμυντική προσπάθεια». Στην κατεύθυνση αύξησης των συμμαχικών στρατιωτικών ικανοτήτων, το ΝΑΤΟ διαθέτει, σήμερα, τις πλέον ικανές, έμπειρες αλλά και διαλειτουργικές δυνάμεις, στην ιστορία του, και την ίδια στιγμή τη βούληση να συνεχίσει να επενδύει στη διατήρηση μιας υψηλού επιπέδου ετοιμότητας στην επίτευξη των στόχων του. Έτσι, τα κράτη-μέλη συμφωνούν να αντιστρέψουν την πορεία των «πτωτικών αμυντικών προϋπολογισμών», στοχεύοντας στην αύξηση των αμυντικών δαπανών, σε πραγματικά μεγέθη, καθώς το ΑΕΠ αυξάνεται. Παράλληλα, ως μέλη του ΝΑΤΟ και της ΕΕ, ενθαρρύνουν τη στενή συνεργασία ανάμεσα στους δύο Οργανισμούς, ιδιαίτερα μετά την ανάληψη από την τελευταία κρίσιμης σημασίας πρωτοβουλιών στον τομέα της κοινής άμυνας / κοινών αμυντικών δαπανών (PESCO - CARD - EDF). Μια πιο δυνατή Ευρωπαϊκή άμυνα θα είναι σε θέση να συνεισφέρει σε ένα πιο ισχυρό ΝΑΤΟ, διατηρώντας, έτσι, τη διατλαντική ασφάλεια και ευημερία ενιαία, αφού η οικονομική ανάπτυξη και η ευημερία προϋποθέτουν ασφάλεια, ενώ, με τη σειρά της, η κοινή ασφάλεια απαιτεί επενδύσεις στη βάση ισχυρών οικονομιών. Μετά τη Διακήρυξη στην Ουαλία, το ΝΑΤΟ παραμένει το «θεμέλιο της διατλαντικής συλλογικής άμυνας». Τα περισσότερα κράτη-μέλη του ΝΑΤΟ εστιάζουν στις σοβαρές πιέσεις τις οποίες δέχονται οι, σχετικά, μικρές οικονομίες τους, μετά την κρίση στην Ευρωζώνη (2008), υπογραμμίζοντας ότι προσπαθούν να «ικανοποιούν τις απαιτήσεις του ΝΑΤΟ, και, ταυτόχρονα, να τηρούν τους αυστηρούς κανόνες Προϋπολογισμού της ΕΕ». Σχετικά με τον «Στόχο 2%», υπάρχει μια σειρά δυσκολιών, όπως: α) μέθοδος μέτρησης (ποσών που δαπανώνται) β) μηχανισμός αποτίμησης τρόπου κατανομής δαπανών γ) μέθοδος ελέγχου κενού μεταξύ στόχων και υλοποίησης. Παρ όλα αυτά, ο «Στόχος 2%» συνεχίζει να αποτελεί μια κρίσιμη παράμετρο στη δημόσια, πολιτική, συζήτηση στην Ευρώπη,

38 38 Ραγιές Ιωάννης αλλά και να δημιουργεί «πολιτικούς περιορισμούς» στις κυβερνήσεις. Πέραν αυτού, είναι δεδομένη η διαφοροποίηση ανάμεσα σε ΝΑΤΟ και ΕΕ (και ΟΗΕ), αναφορικά με το «τι περιλαμβάνει, τελικά, ένας αμυντικός Προϋπολογισμός», αφού οι αμυντικές δαπάνες, ως έννοια και κυβερνητικός τομέας δαπανών, διαφοροποιείται, κατά περίπτωση. Πέραν, όμως, από μεθοδολογικά ζητήματα, η αριθμητική (ποσοτική) αποτίμηση του 2%, στην ουσία, αποτελεί έναν «περιοριστικό δείκτη» των αμυντικών ικανοτήτων και δεσμεύσεων ενός Κράτους: ενώ, σε απόλυτους αριθμούς, οι πραγματικές αμυντικές δαπάνες αυξήθηκαν ανάμεσα στα Ευρωπαϊκά κράτη-μέλη του ΝΑΤΟ, το ποσοστό αυτό παρέμενε αρκετά κάτω από τα επίπεδα αύξησης του ΑΕΠ αυτών των κρατών συνολικά 1.8% το Στην αποτίμηση της χρησιμότητας του «Στόχου 2%», θα ήταν παραπλανητικό να εξισώσουμε το συνολικό ποσό των εθνικών αμυντικών δαπανών με το ποσό το οποίο απαιτείται ή δαπανάται για το ΝΑΤΟ, αφού οι εθνικές συνεισφορές δεν κατευθύνονται, εξ ολοκλήρου, προς το ΝΑΤΟ. Οι πόροι για την άμυνα, αντίθετα με όρους όπως «ικανότητες και αποτελεσματικότητα», μετρώνται, δεν «αποτιμώνται», άρα, συχνά, το «μοίρασμα βάρους» υποβαθμίζεται σε «χρηματοοικονομική εισροή». Το «2%» συμβολίζει, για την Ουάσιγκτον, την πολιτική δέσμευση (των κρατώνμελών) προς τη Συμμαχία και ένα πολιτικό εργαλείο μέτρησης της επιθυμίας των Ευρωπαϊκών κρατών-μελών να διατηρήσουν τις ΗΠΑ, «ενπεπλεγμένες και δεσμευμένες» στη Γηραιά Ήπειρο. Οι Ευρωπαίοι οφείλουν να συνεισφέρουν στη διατλαντική άμυνα κατά το μέρος το οποίο τους αντιστοιχεί. Αυτή ήταν τουλάχιστον η αρχική συμφωνία. Σε μια περίοδο όπου η Ευρώπη αντιμετωπίζει πολλαπλές προκλήσεις, απειλές και κινδύνους, θεωρείται κρίσιμη η αναβάθμιση της συζήτησης αυτής σε ένα νέο, ρεαλιστικό πλαίσιο, διασφαλίζοντας ότι η αριθμητική του έμφαση υπονοεί: α) αυστηρές και συνεκτικές πολιτικές εξοπλισμών β) βελτιωμένα επίπεδα R&D γ) ισχυρή συνεργασία στον τομέα των πληροφοριών δ) σημαντικές επενδύσεις στην Κυβερνοάμυνα. Καθώς η πολιτική συνοχή υπήρξε το συνδετικό στοιχείο ειρήνης και σταθερότητας, στον Ατλαντικό Χώρο, ιδιαίτερα σε περιόδους κρίσεων, οι σύμμαχοι δεν πρέπει να χαθούν στην «εκπλήρωση» ενός στόχου ο οποίος δεν (εξ)υπηρετεί κανένα πραγματικό σκοπό. Στρατιωτικές συμμαχίες: κίνητρα και δεσμεύσεις Μια στρατιωτική συμμαχία έχει, συνήθως, ως στόχο, τη συλλογική άμυνα, κάτι το οποίο σημαίνει ότι τα κράτη-μέλη της συγκεντρώνουν ικανότητες και επιχειρούν μια συλλογική προσπάθεια για να προστατευθούν από πιθανή στρατιωτική επιθετική ενέργεια, από έναν, ξεκάθαρα προσδιορισμένο, εξωτερικό αντίπαλο (εχθρό). Συχνά, όμως, μια συμμαχία εξυπηρετεί και τη λειτουργία της συλλογικής ασφάλειας πέραν εκείνης της συλλογικής άμυνας. Στην κατεύθυνση αυτή, τα κράτη στηρίζονται, συνήθως, σε ένα είδος συνδυασμού των δικών τους στρατιωτικών μέσων και των συμμαχικών δεσμεύσεων, οι οποίες εξασφαλίζουν στρατιωτική συνδρομή. Τα κράτη εκείνα τα οποία δεν αισθάνονται ικανά να κινητοποιούν σημαντικούς πόρους και πολιτική υποστήριξη στη στρατιωτική προετοιμασία, σε βάρος της αυτονομίας στην εξωτερική πολιτική, είναι δυνατόν να έχουν ένα ισχυρό κίνητρο να εμπιστευθούν την ασφάλεια τους στην προσδοκία μιας συμμαχικής υποστήριξης με τις οι μικρές χώρες (minor powers) να εμπίπτουν, πιο συχνά, στην κατηγορία αυτή.

39 Στόχος 2%: κατανοώντας τον όρο Αμυντικές Ικανότητες & Δεσμεύσεις στην Ατλαντική Συμμαχία 39 Αντίθετα, οι μεγάλες δυνάμεις (major powers/superpowers) είναι δυνατόν να ενδιαφερθούν για συμμετοχή σε μια συμμαχία, με άλλες μικρές χώρες, όχι τόσο για προστασία της εδαφικής ακεραιότητας τους, όσο για να επεκτείνουν την επιρροή της αμυντικής και εξωτερικής τους πολιτικής ή, να ακυρώσουν μια αντίστοιχη επιρροή τρίτου κράτους, προς άλλα κράτη. Σχετικά με την έννοια των δημόσιων αγαθών και της συλλογικής δράσης, υποστηρίζεται ευρέως, ότι όσο ισχυρότερο είναι ένα κράτος, τόσο μεγαλύτερο θα είναι και το βάρος που θα επωμιστεί μέσα στη συμμαχία. Οι μεγάλες δυνάμεις, παραδοσιακά, συνεισφέρουν δυσανάλογα μέσα σε μια συμμαχία, σε σύγκριση με τις μικρές χώρες - συμμάχους, υπό την έννοια ότι οι τελευταίες επωφελούνται από τις ευκαιρίες που προσφέρουν, στο πλαίσιο της συμμαχίας, οι μεγάλες δυνάμεις - σύμμαχοι τους. 1 Το επιχείρημα αυτό στηρίζεται σε 2 υποθέσεις: α) η στρατιωτική ασφάλεια, στη βάση μιας συμμαχίας (alliance-based military security) αποτελεί ένα δημόσιο αγαθό το οποίο εκείνη προσφέρει σε όλα τα μέλη της, ενώ δεν είναι δυνατό να το αρνηθεί σε κάποιο από αυτά και β) όσο περισσότερο ισχυρό είναι ένα κράτος, τόσο μεγαλύτερη είναι και η επιρροή του μέσα στη συμμαχία και, κατ επέκταση, η αξία του μέσα σε αυτήν, όπως εμφανίζεται σε μια βούληση προσφοράς δυσανάλογης συνεισφοράς. Για τα μικρά κράτη, «οι Συμμαχίες, έχουν μετατραπεί, σταδιακά, σε ένα μέσο, όχι μόνο πρόσκτησης στρατιωτικών ωφελημάτων, αλλά και επίτευξης μιας σειράς μη στρατιωτικών στόχων...». 2 Εάν δεν υπήρχαν συγκεκριμένες συμπληρωματικές, συμφωνίες σχετικά με στρατιωτικές βάσεις και υποδομές, στρατιωτικές δυνάμεις, διοικητική μέριμνα, στρατιωτική εκπαίδευση, καθώς και στρατιωτικό εξοπλισμό και τεχνολογία, οι τυπικοί συμμαχικοί δεσμοί θα ήταν απλές υποσχέσεις, χωρίς καμία άλλη αιτιολογία. Τα κράτη συνεχώς ανησυχούν σχετικά με την ασφάλεια τους και αυτή ακριβώς η προκατάληψη (εμμονή) προσδιορίζει τα εθνικά τους συμφέροντα, τα οποία είναι δυνατόν να επιτευχθούν μέσω της συμμετοχής τους σε μια συμμαχία. Διατλαντικός δεσμός και (νέες;) κατευθύνσεις Το 2014, στη Σύνοδο Κορυφής του ΝΑΤΟ, στο Νιούπορτ της Ουαλίας, οι συζητήσεις εστίασαν, αφενός στην αντίδραση του ΝΑΤΟ στη «νέα ρωσική επιθετικότητα», και, αφετέρου στη χάραξη μιας νέας μακροπρόθεσμης στρατηγικής, την οποία η Συμμαχία κυρίως οι ΗΠΑ ευελπιστεί να σχεδιάσει, να υιοθετήσει και να εφαρμόσει. Στο πλαίσιο αυτό, ειδικότερα, επικεντρώθηκαν στην πολιτική βούληση αρκετών κρατών-μελών να επενδύσουν στον αμυντικό τομέα, παρά τη συνεχιζόμενη οικονομική κρίση και λιτότητα, αντιστρέφοντας την τάση, όχι μόνο οι αμυντικές δαπάνες να είναι πολύ χαμηλές, αλλά ταυτόχρονα να είναι και αναποτελεσματικές, με κόστος δυσανάλογα υψηλό για το προσωπικό των Ενόπλων Δυνάμεων, σε βάρος της έρευνας/ανάπτυξης και των εξοπλιστικών προγραμμάτων το 2013, μόνο τέσσερα κράτη-μέλη (Γαλλία, Τουρκία, ΗΒ και ΗΠΑ) διέθεσαν περισσότερο από το 20% των αμυντικών δαπανών για αγορά (σημαντικού) αμυντικού εξοπλισμού. Υπογραμμίστηκε, ξανά, η δέσμευση ότι ευθύνη του ΝΑΤΟ 1 Βλ., Ι. Αντ. Ραγιές, Θεωρίες αμυντικής αλληλεξάρτησης. Η περίπτωση της Βορειοατλαντικής Συμμαχίας, Σιδέρης, Βλ., Ι. Αντ. Ραγιές, Θεωρίες αμυντικής αλληλεξάρτησης, Οπ.π.

40 40 Ραγιές Ιωάννης παραμένει η προστασία των πληθυσμών και των εδαφών των κρατών-μελών, ενισχύοντας το καθεστώς της συλλογικής άμυνας, όπως αυτή προβλέπεται στο Άρθρο 5 της Ατλαντικής Συμμαχίας. Στην κατεύθυνση αύξησης των συμμαχικών στρατιωτικών ικανοτήτων (military capabilities), επαναβεβαιώθηκε ότι το ΝΑΤΟ διαθέτει, σήμερα, τις πλέον ικανές, έμπειρες αλλά και διαλειτουργικές δυνάμεις στην ιστορία του και την ίδια στιγμή τη βούληση να συνεχίσει να επενδύει στη διατήρηση μιας υψηλού επιπέδου ετοιμότητας στην επίτευξη των στόχων του. Έτσι, τα κράτη-μέλη συμφωνούν να αντιστρέψουν την πορεία των «πτωτικών αμυντικών προϋπολογισμών» (declining defence budgets), στοχεύοντας στην αύξηση των αμυντικών δαπανών, σε πραγματικά μεγέθη, καθώς το ΑΕΠ αυξάνεται. Παράλληλα, ως μέλη του ΝΑΤΟ και της ΕΕ, ενθαρρύνουν τη στενή συνεργασία ανάμεσα στους δύο Οργανισμούς, ιδιαίτερα μετά την ανάληψη από την τελευταία κρίσιμης σημασίας πρωτοβουλιών στον τομέα της κοινής άμυνας / κοινών αμυντικών δαπανών (PESCO - CARD - EDF). Μια πιο δυνατή Ευρωπαϊκή άμυνα θα είναι σε θέση να συνεισφέρει σε ένα πιο ισχυρό ΝΑΤΟ, διατηρώντας, έτσι, τη διατλαντική ασφάλεια και ευημερία ενιαία, αφού οικονομική ανάπτυξη και ευημερία προϋποθέτουν ασφάλεια, ενώ, με τη σειρά της, η κοινή ασφάλεια απαιτεί επενδύσεις στη βάση ισχυρών οικονομιών. Μετά τη Διακήρυξη στην Ουαλία, το ΝΑΤΟ παραμένει το «θεμέλιο της διατλαντικής συλλογικής άμυνας» (bedrock of Transatlantic collective defence). 3 Κατανοώντας τις συμμαχικές αμυντικές ικανότητες και δεσμεύσεις Χωρίς ιδιαίτερη έκπληξη, η κυβέρνηση των ΗΠΑ, το 2016, κάλεσε, ξανά, τα κράτημέλη της Συμμαχίας να αυξήσουν τις εθνικές αμυντικές δαπάνες στην κατεύθυνση επίτευξης του «Στόχου 2%» (2% Target) του ΑΕΠ. Η απαίτηση αυτή αναζωπύρωσε, για μια ακόμα φορά, τη διατλαντική συζήτηση σχετικά με το «αναγκαίο επίπεδο εθνικής συνεισφοράς στην υποστήριξη της (συμμαχικής) συλλογικής άμυνας» ζήτημα, γνωστό ως «μοίρασμα βάρους» (burden-sharing), χρονολογούμενο από την περίοδο του ΨΠ. 4 Κυρίαρχο θέμα στη συνεχιζόμενη αυτή συζήτηση, είναι η «σχέση των εθνικών αμυντικών δαπανών με τις οικονομίες των κρατών-μελών (οικονομική αποτελεσματικότητα/economic efficiency), ως ποσοστό του ΑΕΠ». Πάντως, ο «Στόχος 2%» είχε, ήδη από το 2004, (άτυπα) συμφωνηθεί, στη βάση της «ευρύτερης συζήτησης για το επίπεδο των αμυντικών δαπανών, στη μετά τον ΨΠ εποχή». 5 Το 2014 το ΝΑΤΟ, απλώς, επιβεβαίωσε (εκείνον) τον στόχο στο νέο απαιτητικό διεθνές περιβάλλον ασφάλειας, αναμένοντας (αλλά, όχι υποχρεώνοντας) τα κράτη-μέλη να εφαρμόσουν τον «Στόχο 2%» στις αμυντικές του δαπάνες. Το γεγονός, όμως, ότι η πλειοψηφία των κρατών-μελών δεν πληροί, σήμερα, τον στόχο, έχει οδηγήσει, ξανά, σε ερωτήματα σχετικά με την πολιτική 3 Βλ., Wales Summit Declaration, Issued by the Heads of State and Government participating in the meeting of the North Atlantic Council in Wales, Official Text/ Press Release, NATO, Sept. 5, Για μια εξήγηση της έννοιας, Atlantic Burden- Sharing, βλ., Martin Hollis and Steve Smith, Explaining and Understanding International Relations, Oxford University Press, 1992 & Jens Ringsmose, NATO Burden-Sharing Redux: Continuity and Change after the Cold War, Paper prepared for ECPR Joint Sessions of Workshops, (April), Theorising NATO, Lisbon, Βλ., Ivan Dinev Ivanov, Transforming NATO: New Allies, Missions, and Capabilities, Plymouth: Lexington Books, 2011.

41 Στόχος 2%: κατανοώντας τον όρο Αμυντικές Ικανότητες & Δεσμεύσεις στην Ατλαντική Συμμαχία 41 δέσμευση τους σε «κοινές αξίες, αρχές και συμφέροντα», καθώς και σε «μια ενιαία και αδιαίρετη αμυντική προσπάθεια». Τα περισσότερα κράτη-μέλη του ΝΑΤΟ εστιάζουν στις σοβαρές πιέσεις που δέχονται οι, σχετικά, μικρές οικονομίες τους, μετά την κρίση στην Ευρωζώνη (2008), υπογραμμίζοντας ότι προσπαθούν να «ικανοποιούν τις απαιτήσεις του ΝΑΤΟ, και, ταυτόχρονα, να τηρούν τους αυστηρούς κανόνες Προϋπολογισμού της ΕΕ». Σχετικά με τον «Στόχο 2%», υπάρχει μια σειρά δυσκολιών, όπως: α) μέθοδος μέτρησης [ποσών που δαπανώνται (funds spent)] 6 β) μηχανισμός αποτίμησης τρόπου κατανομής δαπανών (funds actually well spent) γ) μέθοδος ελέγχου κενού μεταξύ στόχων και υλοποίησης (gap between ambitions and reality). Παρ όλα αυτά, ο «Στόχος 2%» συνεχίζει να αποτελεί μια κρίσιμη παράμετρο στη δημόσια πολιτική συζήτηση στην Ευρώπη, αλλά και να δημιουργεί «πολιτικούς περιορισμούς» στις κυβερνήσεις. 7 Πέραν αυτού, είναι δεδομένη η διαφοροποίηση ανάμεσα σε ΝΑΤΟ και ΕΕ (και ΟΗΕ), αναφορικά με το «τι περιλαμβάνει, τελικά, ένας αμυντικός Προϋπολογισμός», αφού οι αμυντικές δαπάνες, ως έννοια και κυβερνητικός τομέας δαπανών, διαφοροποιείται, κατά περίπτωση. 8 Κατά συνέπεια, το αν και κατά πόσο τα κράτη-μέλη (ΕΕ ΝΑΤΟ) επιτυγχάνουν τον «Στόχο 2%» εξαρτάται (τελικά) από «πηγές στοιχείων και ορισμούς» (data sources and definitions). 9 6 Στην Τουρκία, υφίσταται, επίσημα, ένα αριθμητικό στοιχείο (budget figure), τόσο για το Υπουργείο Άμυνας, όσο και το Υφυπουργείο Αμυντικής Βιομηχανίας (Under-Secretariat for Defence Industry). Ακόμα, όμως, και ως σύνολο (combined), τα ποσά αυτά δεν καλύπτουν το σύνολο των σχετικών με τις Ένοπλες Δυνάμεις δαπανών (all military-related spending). Η εκτίμηση των σχετικών με την άμυνα δαπανών, απαιτεί, έτσι, μια λεπτομερή μελέτη διακρίβωσης του τι ακριβώς δαπανά η Κυβέρνηση για «σχετικές με την άμυνα δαπάνες» (military-related activities), αλλά και προσδιορισμό της αντίστοιχης πηγής (προέλευσης). Αν και λεπτομέρειες σχετικά με τις στρατιωτικές δαπάνες της Τουρκίας παραμένουν διαθέσιμες δημόσια (Ministry of National Defence Budget), η πρόσβαση σε «άλλα, συμπληρωματικά, στοιχεία» είναι περιορισμένη ή, σε κάποιες περιπτώσεις, δεν παρέχεται (βλ., κόστος εξυπηρέτησης ξένων δανείων, υλοποίηση στρατιωτικών προγραμμάτων, δαπάνες κοινωνικής ασφάλισης/μεταφορές από το Turkish Armed Forces Foundation). Σύμφωνα με συμβατικούς υπολογισμούς, το ποσοστό αμυντικών δαπανών ανέρχεται σε 2.4% ΑΕΠ και κατατάσσει τη χώρα στην ομάδα των 20 πρώτων κρατών, παγκοσμίως. 7 Βλ., Ellen Hallams and Benjamin Schreer, Towards a Post-American Alliance? NATO Burden- Sharing After Libya, International Affairs, Oxford: Blackwell Publishing, Βλ., διαφορετικές προσεγγίσεις κατά την ταξινόμηση, όπως, ΕU/ COFOG (Divisions / COFOG I level) & Groups and Classes /COFOG II level; GDP figures / IMF/ World Economic Outlook Database & World Bank / OECD / European Commission; World Military Expenditure and Arms Transfers Report /WMEAT) & World Military Expenditure and Arms Transfers/ WMEAT. Επίσης, βλ., Katarzyna Zukrowska, The Link Between Economics, Stability and Security in A Transforming Economy, 2015, όπου αναλύεται η νέα προσέγγιση των αμυντικών (στρατιωτικών) δαπανών, στη βάση της σύνδεσης ανάμεσα στην τριάδα, ασφάλεια, σταθερότητα και οικονομία ενός Έθνους. 9 Σχετικά με τις στρατιωτικές δαπάνες στο ΝΑΤΟ, τις στρατιωτικές ικανότητες, και τις έννοιες, «military capital», «scientific capital», «research funding», βλ., Trine Villumsen Berling, «The International Political Sociology of Security: Rethinking Theory and Practice», Routledge, 2015 (Chapter 4).

42 42 Ραγιές Ιωάννης Σύμφωνα με το ΝΑΤΟ, τα κράτη-μέλη δαπανούν, ως ποσοστό του ΑΕΠ: ΗΠΑ %, Ελλάδα %, 10 ΗΒ %, 11 Εσθονία %, Πολωνία - 2%, Γαλλία %, Γερμανία %, 12 Βέλγιο %. Οι ΗΠΑ συνεισφέρουν περισσότερο από το 1/5 του «άμεσου», συνολικού (συλλογικού) Προϋπολογισμού μέσω του οποίου συντηρούνται ενεργές οι συμμαχικές δυνάμεις, σήμερα. Η προτροπή των ΗΠΑ προς τους συμμάχους σχετίζεται με το ζήτημα της «έμμεσης συνεισφοράς» (indirect contributions), 13 δηλαδή, συνεισφορών σε εξοπλισμό και δυνάμεις οι οποίες προσφέρονται, εθελοντικά, στο πλαίσιο μιας επιχείρησης, από ένα κράτος-μέλος, το οποίο, επιπλέον, αναλαμβάνει 10 Πολλά Ευρωπαϊκά κράτη-μέλη του ΝΑΤΟ εξισώνουν τις αμυντικές δαπάνες με τη συμμετοχή τους στη Συμμαχία (allied contribution), άρα, αφού ο «Στόχος 2%» εστιάζει, μόνο, στις εισροές και όχι στις εκροές, δεν εξηγεί, επαρκώς, το ζήτημα των στρατιωτικών ικανοτήτων καθώς δίδεται έμφαση στο «πως δαπανώνται τα διαθέσιμα ποσά» και όχι στο, «τι (ποσά) ξοδεύονται (τελικά) για την άμυνα». Έτσι, προκύπτει ότι, συχνά, κάποια κράτη-μέλη, αν και δαπανούν, σταθερά, υψηλά ποσά για την άμυνα, «...(these states) have received a private rather than a collective benefit from their large conventional forces», υπονοώντας, ευθέως, τη μη δεδομένη βούληση συνεισφοράς σε δυνάμεις (μέσα και υλικά) από πολλά κράτη-μέλη, σε επιχειρήσεις και αποστολές. Βλ., Benjamin Zyla, Sharing the Burden?:NATO and its Second-Tier Powers, University of Toronto Press, Η Μ. Βρετανία υποστήριξε, πρόσφατα, ότι η Κυβέρνηση οφείλει να «αναθεωρήσει, πλήρως, όχι μόνο τον αμυντικό προϋπολογισμό, αλλά και τον τρόπο με τον οποίο τα (επιμέρους) ποσά δαπανώνται». 12 Η Γερμανία έχει, πρόσφατα, εκφράσει αμφιβολίες σχετικά με το «τι συνιστά μια ουσιαστική (συνετή) πολιτική ασφάλειας», υπογραμμίζοντας ότι (αυτή) δεν θα πρέπει να αντιπροσωπεύει, μόνο, τανκς και αύξηση αμυντικών προϋπολογισμών σε παράλογα επίπεδα, με κίνδυνο κλιμάκωσης του ανταγωνισμού εξοπλισμών, αλλά οφείλει να διευρυνθεί, έτσι ώστε να περιλαμβάνει δράσεις πρόληψης κρίσεων, επιχειρήσεις σταθεροποίησης αδύναμων κρατών, μεικτές διπλωματικές- στρατιωτικές δράσεις, ανθρωπιστικές επιχειρήσεις, βοήθεια οικονομικής ανάπτυξης καθώς και την καταπολέμηση περιβαλλοντικών κινδύνων και απειλών, αυξάνοντας, έτσι, ένα προϋπολογισμό άμυνας στο 3% / ΑΕΠ. 13 Αν και ο αμυντικός Προϋπολογισμός του Καναδά βρίσκεται σε ιδιαίτερα χαμηλά επίπεδα, από την εποχή του Β ΠΠ, η πραγματικότητα υποδεικνύει μια «αυξημένη συνεισφορά των Καναδικών ΕΔ στις επιχειρήσεις του ΝΑΤΟ». Η χώρα επιδεικνύει εξαιρετική συμμαχική δέσμευση, πολύ μεγαλύτερη, από ό,τι, συγκριτικά, η (αντίστοιχη) συλλογική. Βλ., Carl Ek, NATO Common Funds Burden-sharing: Background and Current Issues, CRS Report for Congress/ Congressional Research Service, February 15, 2012 & Benjamin Zyla, Years of Free-Riding? Canada, the New NATO, and Collective Crisis Management in Europe, , American Review of Canadian Studies, Vol. 40, Issue 1, 2010: pp Αντίστοιχα, η Ιταλία συνεισφέρει σημαντικά σε επιχειρήσεις ναυτικής ασφάλειας και καταπολέμησης παράνομης μετανάστευσης, του ΝΑΤΟ και της ΕΕ, στη Μεσόγειο, αναδεικνύοντας, έτσι, ένα αίσθημα εξωτερικής ευθύνης (external responsibility), το οποίο, σήμερα, όχι μόνο μεγάλες, αλλά και μικρές δυνάμεις, αισθάνονται υποχρεωμένες να αναλάβουν, αλλά και μια καινοτόμο συμπεριφορά επιμερισμού βαρών (novel burden-sharing behaviour), η οποία δεν ταυτίζεται με την πρακτική free- riding. Αναφέρεται στο, Benjamin Zyla, Sharing the Burden?, Οπ.π..

43 Στόχος 2%: κατανοώντας τον όρο Αμυντικές Ικανότητες & Δεσμεύσεις στην Ατλαντική Συμμαχία 43 και το συνολικό συνδεόμενο κόστος (all associated costs) 14 ή «άμεσης συνεισφοράς σε κοινές δαπάνες» (direct contributions to common funding). 15 Καθώς το ΝΑΤΟ προετοιμάζεται για το μέλλον, καθίσταται εμφανές ότι η λειτουργία και η αποτελεσματικότητα του εξαρτάται, όχι μόνο, από «επαρκείς οικονομικούς πόρους», αλλά και «αξιόπιστο κοινό αμυντικό σχεδιασμό». Το «διατλαντικό μοίρασμα βαρών» (transatlantic burden-sharing) συνεχίζει να εγγυάται την ειρήνη και την ελευθερία, μέσω ισχυρής και αξιόπιστης αποτροπής, καθώς και διατήρησης του Άρθρου 5 της Συνθήκης της Ουάσινγκτον. H μέτρηση του «μοιράσματος βαρών» είναι πιο περίπλοκη από όσο φαίνεται: σύμφωνα με τις δομές συμμαχικού αμυντικού σχεδιασμού, χρησιμοποιούνται 7 μέθοδοι (metrics) για τον υπολογισμό των εθνικών συνεισφορών, όπως του 2% του ΑΕΠ και του 20% σε «κύρια εξοπλιστικά προγράμματα». Επιπλέον, λαμβάνονται υπόψη και οι «μέθοδοι ικανοτήτων» (capability metrics), δηλαδή, το ποσοστό των (εθνικών) ΕΔ το οποίο είναι «πραγματικά ενεργό και μπορεί να αναπτυχθεί» (deployable and sustainable), αλλά και ο βαθμός επίτευξης των συμμαχικών στόχων ικανοτήτων που τίθενται Σύμφωνα με τον Benjamin Zyla, «...calculating states contributions to a peace operation as a share of their active military-duty personnel holds superior explanatory value compared to using the prominent defence spending/gdp index noted above. Indeed, when considering the active military-duty index, it is evident that in spite of their limited resources middle powers had joined NATO s peacekeeping activism of the 1990s, contributing a substantial share of its peace operations in the Balkans. They were active and committed peace-keepers rather than free-riders...» και «.. calculating the level of defence spending as a share of a country s GDP, which has dominated the literature on burden sharing essentially since NATO s birth in 1949, is limiting. Instead, we used the active military-duty force share index to test the free-riding hypothesis provided by collective action theorists. We found that free-riding does not occur in our case study of NATO s peace operations in the Balkans (IFOR, SFOR, KFOR from ) that is middle powers were not free-riding on major powers. Quite to the contrary, they contributed more to NATO s public good of peacekeeping than their conventional major power counterparts (e.g. France, Germany)...». Βλ., Benjamin Zyla, Who is free-riding in NATO s Peace Operations in the 1990s?, International Peacekeeping, 23:3, (2016). 15 Χρηματοπιστωτικές υποχρεώσεις της Συμμαχίας οι οποίες εξυπηρετούν τα συμφέροντα όλων των κρατών-μελών (βλ., NATO-wide Air Defence or C2 Systems), στη βάση της αρχής «κοινής χρηματοδότησης» (common funding principle): όλα τα κράτη-μέλη (οφείλουν να) συνεισφέρουν σύμφωνα με έναν «συμπεφωνημένο τύπο επιμερισμού κόστους» (agreed cost-share formula), το οποίο αντιπροσωπεύει ένα μικρό ποσοστό των εθνικών αμυντικών προϋπολογισμών, ενώ οι διευθετήσεις common funding χρησιμοποιούνται για τη χρηματοδότηση κύριων δράσεων του Προϋπολογισμού του ΝΑΤΟ: civil budget (NATO HQ running costs), military budget (costs of the integrated Command Structure) & NATO Security Investment Programme/NSIP (military capabilities). Για το 2017, τα ποσά του NATO για: military budget είναι 1,29 δισ. ευρώ (1,38 δισ. δολάρια ), civilian budget, είναι 234,4 εκατ. ευρώ (252 εκατ. δολάρια), και του NSIP budget είναι 655 εκατ. ευρώ (704 εκατ. δολάρια). Βλ., Carl Ek, NATO Common Funds Burden-sharing: Background and Current Issues, CRS Report for Congress/ Congressional Research Service, February 15, Μια επιπλέον κριτική σχετικά με τους στόχους στρατιωτικών δαπανών, ως ποσοστό ΑΕΠ, αφορά στην ικανότητα μιας χώρας να «καλύψει, επαρκώς, τις χρηματοδοτικές τις υποχρεώσεις». Βλ., John Alexander, Canada s Commitment to NATO: Are We Pulling Our Weight?, Canadian Military Journal, Vol. 15, No. 4, Autumn 2015.

44 44 Ραγιές Ιωάννης Στόχος 2%: μη αναγκαίος (και μη ορθολογικός); Το NATO διατηρεί μια διαδικασία «προσδιορισμού στόχων ικανοτήτων» (capability targets), μέσω της οποίας ορίζει «απαιτήσεις, όχι ως «χρηματοοικονομικούς στόχους» (financial targets), αλλά, ως «συγκεκριμένες, απτές, στρατιωτικές (αμυντικές) ικανότητες» [concrete (military- defence) capabilities]. Οι στόχοι προκύπτουν μέσα από διαβούλευση, την NATO Defence Planning Process (NDPP), μια τετραετή κυκλική διαδικασία, η οποία συνδέει τις «συλλογικές αμυντικές στρατιωτικές απαιτήσεις» (collective defence military requirements) με τις όποιες «διαθέσιμες εθνικές συνεισφορές» (available national contributions). Σχετίζεται η διαδικασία αυτή με τον «Στόχο 2%»; Σε μικρό βαθμό, αφού στη μέτρηση της χρησιμότητας του «Στόχου» αυτού, θα ήταν παραπλανητική η εξίσωση του συνολικού ποσού των εθνικών αμυντικών δαπανών με το ποσό το οποίο απαιτείται η δαπανάται για το NATO: οι δαπάνες των κρατών-μελών δεν κατευθύνονται, συνολικά και αποκλειστικά, στην υλοποίηση συμμαχικών δεσμεύσεων, ενώ δεν υφίσταται κανένα «κόστος-βάσης» (baseline-cost), με βάση το οποίο να υπολογίζεται το ακριβές αναγκαίο ποσοστό συνεισφοράς στις συμμαχικές απαιτήσεις. Πέραν των όποιων μεθοδολογικών ζητημάτων, η αριθμητική (ποσοτική) αποτίμηση του 2%, στην ουσία, αποτελεί έναν «περιοριστικό δείκτη» των αμυντικών ικανοτήτων και δεσμεύσεων ενός κράτους: ενώ, σε απόλυτους αριθμούς, οι πραγματικές αμυντικές δαπάνες αυξήθηκαν ανάμεσα στα ευρωπαϊκά κράτη-μέλη του ΝΑΤΟ (από 255,7 δισ. δολάρια ΗΠΑ, το 2015, σε 256,5 δισ. δολάρια ΗΠΑ, το 2016 / πραγματική αύξηση, 0.3%), το ποσοστό αυτό παρέμενε αρκετά κάτω από τα επίπεδα αύξησης του ΑΕΠ αυτών των κρατών συνολικά 1,8%, το Στην αποτίμηση της χρησιμότητας του «Στόχου 2%», θα ήταν παραπλανητικό να εξισωθεί το συνολικό ποσό των εθνικών αμυντικών δαπανών με το ποσό το οποίο απαιτείται ή δαπανάται για το ΝΑΤΟ, αφού οι εθνικές συνεισφορές δεν κατευθύνονται, εξ ολοκλήρου, προς το ΝΑΤΟ. Οι πόροι για την άμυνα, αντίθετα με όρους όπως «ικανότητες και αποτελεσματικότητα», μετρώνται, δεν «αποτιμώνται», άρα, συχνά, το «μοίρασμα βάρους» υποβαθμίζεται σε «χρηματοοικονομική εισροή» (financial input). Συμπεράσματα Με το τέλος του ΨΠ, οι περιφερειακοί/διεθνείς οργανισμοί ασφάλειας πέρασαν από μια διαδικασία μετασχηματισμού, τροποποιώντας (ιδρυτικές) Συνθήκες και μεταβάλλοντας (αρχικές) Εντολές, από «συλλογική άμυνα», σε «συλλογική ασφάλεια και διαχείριση κρίσεων». Κατά συνέπεια, έχει δημιουργηθεί και μια ιδιαίτερα υψηλή απαίτηση στα κράτη-μέλη του ΝΑΤΟ (και της ΕΕ) για ανάπτυξη «στρατιωτικών και μη, ικανοτήτων» για τα πιο πάνω καθήκοντα (military/civilian crisis management capabilities), με έμφαση σε ολιστικές και περιεκτικές προσεγγίσεις στη Διαχείριση Κρίσεων (holistic and comprehensive approaches to CM). 17 Σε μια εποχή «Ευρύτερης Ασφάλειας» για τα κράτη και τις κοινωνίες τους, οι «κλασσικοί προϋπολογισμοί άμυνας» και οι αντίστοι- 17 Βλ., Ι. Αντ. Ραγιές, Δημόσια διπλωματία και στρατηγική επικοινωνία σε πολυεθνικές στρατιωτικές επιχειρήσεις διαχείρισης κρίσεων, Σταμούλης, 2014.

45 Στόχος 2%: κατανοώντας τον όρο Αμυντικές Ικανότητες & Δεσμεύσεις στην Ατλαντική Συμμαχία 45 χες δαπάνες, τροποποιούνται/επεκτείνονται de facto προς μια νέα κατεύθυνση όπου η κλασσική κατηγορία, «άμυνα» (defence) περιλαμβάνει και «νέα ζητήματα ευρύτερης ασφάλειας». Πέραν των όποιων σχετικών ζητημάτων, πάντως, ο «αριθμός» 2% συμβολίζει, για την Ουάσιγκτον, την πολιτική δέσμευση (των κρατών-μελών) προς τη Συμμαχία και ένα πολιτικό εργαλείο μέτρησης της επιθυμίας των ευρωπαϊκών κρατών-μελών να διατηρήσουν τις ΗΠΑ, «ενπεπλεγμένες και δεσμευμένες» (engaged and committed) στη Γηραιά Ήπειρο. 18 Οι Ευρωπαίοι οφείλουν να συνεισφέρουν στη διατλαντική άμυνα, κατά το τμήμα που τους αντιστοιχεί, αφού αυτή ήταν η αρχική συμφωνία! 19 Σε μια περίοδο όπου η Ευρώπη αντιμετωπίζει πολλαπλές προκλήσεις, απειλές και κινδύνους, 20 θεωρείται κρίσιμη η αναβάθμιση της συζήτησης αυτής σε ένα νέο, ρεαλιστικό πλαίσιο, διασφαλίζοντας ότι η αριθμητική του έμφαση (numerical insistence) υπονοεί: α) αυστηρές και συνεκτικές πολιτικές εξοπλισμών β) βελτιωμένα επίπεδα R&D γ) ισχυρή συνεργασία στον τομέα των πληροφοριών 21 δ) σημαντικές επενδύσεις στην Κυβερνοάμυνα. Καθώς η πολιτική συνοχή υπήρξε το συνδετικό στοιχείο ειρήνης και σταθερότητας, στον Ατλαντικό χώρο, ιδιαίτερα σε περιόδους κρίσεων, 22 οι σύμμαχοι δεν πρέπει να χαθούν στην «εκπλήρωση» ενός στόχου ο οποίος δεν (εξ)υπηρετεί κανένα πραγματικό σκοπό. 18 Βλ., Simon Lunn and Nicholas Williams, NATO Defence Spending: The Irrationality of 2%, ELN Issue Brief: Defence Spending, June Βλ., T. Dyson, Theodore Konstadinides, European Defence Cooperation in EU Law and IR Theory, PALGRAVE, 2013 (Chapter 1). 20 Ibid (Chapter 3). 21 Βλ., I. Ant. Ragies, Transatlantic Defence Intelligence Cooperation: Methodological and Theoretical Approaches, Journal of Mediterranean and Balkan Intelligence (December, Special Issue): Βλ., Current military spending versus NATO 2 per cent, Stockholm international peace research institute/ media backgrounder, 24 April 2017.

46 46 Ραγιές Ιωάννης Ελληνόγλωσση Βιβλιογραφία Ραγιές, Ι. (2014). Δημόσια διπλωματία και στρατηγική επικοινωνία σε πολυεθνικές στρατιωτικές επιχειρήσεις διαχείρισης κρίσεων. Εκδόσεις Σταμούλης. Ραγιές, Ι. (2014). Θεωρίες αμυντικής αλληλεξάρτησης: Η περίπτωση της Βορειο- Ατλαντικής Συμμαχίας. Εκδόσεις Σιδέρης. Ξενόγλωσση Alexander, J. Canada s Commitment to NATO: Are We Pulling Our Weight?, Canadian Military Journal, Vol. 15, No. 4, Autumn Berling, Trine Villumsen, The International Political Sociology of Security: Rethinking Theory and Practice, Routledge, 2015 (Chapter 4). Chalmers, M. (2000), Sharing Security: The Political Economy of Burdensharing, London: Macmillan Press Ltd. Dunne, P. & Nikolaidou, E. Military Expenditure and Economic Grouth: a demand and Supply Model for Greece, , Defence and Peace Economics, Taylor & Francis Journals, vol. 12(1), 2001, pp: Dunne, J. P. & Perlo-Freeman, S. The Demand for Military Spending in Developing Countries; a Dynamic Panel Analysis, defence and Peace Economics, Taylor & Francis Journals, vol. 14(6), 2003, pp: Dunne, P. & Perlo-Freeman, S. The Demand for Military Spending in Developing Countries, International Review of Applied Economics, Taylor & Francis Journals, vol. 17(1), 2003, pp: Ek, Carl. NATO Common Funds Burden-sharing: Background and Current Issues, CRS Report for Congress/ Congressional Research Service, February 15, Forster, A. (2006), Armed Forces and Security in Europe, Houndmills: Palgrave Macmillan. Forster, P. K. & Cimbala, S. J. (2005), The US, NATO and Military Burden-Sharing, Lodon: Frank Cass. Hallams, E. & Schreer, B. Towards a Post-American Alliance? NATO Burden-Sharing After Libya, International Affairs (Oxford: Blackwell Publishing, 2012). Hartley, K. & Sandler, T. (1999), NATO Burden-Sharing: Past and Future, Journal of Peace Research, vol. 36, no. 6, pp Ivanov, I. D. Transforming NATO: New Allies, Missions, and Capabilities (Plymouth: Lexington Books, 2011). Jakub, O. Military Expenditures and free- Roding in NATO, Peace Economics, Peace Science, and Public Policy, De Gruyter, vol. 21(4), pp: , December Kalnins, O. (Latvia), Special Rapporteur, NATO Parliamentary Assembly/ Political Committee, Burden- Sharing Revisited, Special Report, 8 October Lindstrom, G. (2005), EU-US burden sharing: who does what?, Chaillot Paper No. 82, Paris: Institute for Security Studies.

47 Στόχος 2%: κατανοώντας τον όρο Αμυντικές Ικανότητες & Δεσμεύσεις στην Ατλαντική Συμμαχία 47 Lundestad, G. (2003), The United States and Western Europe Since 1945, Oxford: Oxford University Press. Major, Cl. Time to Scrap NATO s 2 Percent Pledge? ; Carnegie Europe 28 April Mattelaer, A. Sharing the burden of keeping Europe whole, free and at peace, NATO Review, 5 May Muno, W. 100 Days of Trump. Transatlantic Relations in Times of Uncertainty, American Institute on Contemporary German Studies (AICGS), 3 May O neal, J. R. (1990), Testing the Theory of Collective Action. NATO Defense Burdens, , Journal of Conflict Resolution 34(3): Olson, M. & Zeckhauser, R. (1966), An Economic Theory of Alliances, Review of Economics and Statistics 48(3): Rayies, I. Transatlantic Defence Intelligence Cooperation: Methodological and Theoretical Approaches, Journal of Mediterranean and Balkan Intelligence (December, Special Issue): Ringsmose, J. & Rynning, S. (2009), Come Home NATO? The Atlantic Alliance s New Strategic Concept, DIIS Report 2009:4, Copenhagen: Danish Institute for International Studies. Scheffer, Jaap de Hoop (2008), Towards Fairer Burden-Sharing in NATO, Europe s World, Summer Shimizu, H. & Sandler, T. (2002), Peacekeeping and Burden Sharing: , Journal of Peace Research, Vol. 39, No. 6, Sloan, S. Donald Trump and NATO: Historic Alliance Meets A-historic President ; International Security Studies Forum Policy Series; 8 June Techau, J. The Politics of 2 Percent: NATO and the Security Vacuum in Europe ; Carnegie Europe, 2 September Thies, W. J. (2003), Friendly Rivals: Bargaining and Burden-Shifting in NATO, New York: M.E. Sharpe, Inc. Zukrowska, K. The Link Between Economics, Stability and Security in A Transforming Economy (2015). Zyla, B. Sharing the Burden?: NATO and its Second-Tier Powers, University of Toronto Press, (2015). Zyla, B. Who is free-riding in NATO s Peace Operations in the 1990s?, International Peacekeeping, 23:3, (2016). Zyla, B. Years of Free-Riding? Canada, the New NATO, and Collective Crisis Management in Europe, , American Review of Canadian Studies, Vol. 40, Issue 1, 2010: pp

48

49 Λοχαγός (Ο) Μελέτης Δημήτριος, Υποψήφιος Δρ ΑΠΘ ΓΕΣ (Δντής 71 Α/Μ ΤΑΞ/ΔΟΙ) Ο Λοχαγός (Ο) Δημήτριος Μελέτης γεννήθηκε στις 24 Αυγούστου 1984 στην Κατερίνη και ορκίστηκε Αξιωματικός (Ανθυπολοχαγός) του Οικονομικού Σώματος του Στρατού Ξηράς το έτος 2006 αφού ολοκλήρωσε επιτυχώς τη φοίτησή του στη Στρατιωτική Σχολή Αξιωματικών Σωμάτων (ΣΣΑΣ) και το Τμήμα Οικονομικών Επιστημών του Αριστοτελείου Πανεπιστημίου Θεσσαλονίκης. Υπηρέτησε σε προβλεπόμενες θέσεις του βαθμού του στην Αθήνα (ΚΤΣΑ), στη Μυτιλήνη (98 ΚΤΕΘ) και τη Θεσσαλονίκη (HQ NRDC-GR) και παρακολούθησε Σχολεία Εκπαίδευσης του Οικονομικού Σώματος του Στρατού Ξηράς και του ΝΑΤΟ. Από το 2015 υπηρετεί στη Νέα Σάντα του Ν. Κιλκίς, όπου έχει τοποθετηθεί ως Διευθυντής Οικονομικού στην 71η Αερομεταφερόμενη Ταξιαρχία (71Α/Μ ΤΑΞ) και στο Ελληνικό Στρατηγείο Δυνάμεων της Ευρωπαϊκής Ένωσης [ΕΣΔΕΕ- ΕU (F) HQ HELBROC BG]. Απέκτησε Μεταπτυχιακό Δίπλωμα Ειδίκευσης στα «Διεθνή και Ευρωπαϊκά Οικονομικά» του Τμήματος Οικονομικών Επιστημών του Αριστοτελείου Πανεπιστημίου Θεσσαλονίκης (2014) και Μεταπτυχιακό Δίπλωμα Ειδίκευσης στα «Πληροφοριακά Συστήματα» [Master in Information Systems (MIS)] του Πανεπιστημίου Μακεδονίας (2016). Είναι υποψήφιος Διδάκτωρ του Τμήματος Οικονομικών Επιστημών του Αριστοτελείου Πανεπιστημίου Θεσσαλονίκης στο γνωστικό αντικείμενο της Δημόσιας Οικονομικής. Γνωρίζει αγγλικά (Γ2), γαλλικά (Β2), γερμανικά (Β2) και ιταλικά (Γ1). Είναι έγγαμος με δύο τέκνα.

50

51 Αμυντικές δαπάνες: διεθνής πρακτική - προκλήσεις για το μέλλον 51 Αμυντικές δαπάνες: διεθνής πρακτική - προκλήσεις για το μέλλον Περίληψη Με την παρούσα εργασία πραγματοποιείται ανάλυση των αμυντικών δαπανών σε παγκόσμιο επίπεδο, στα κράτη-μέλη του ΝΑΤΟ, τις χώρες της ΕΕ και την Ελλάδα. Η μελέτη των δεδομένων υλοποιείται με την εξέταση, τόσο των χρονολογικών σειρών των αμυντικών δαπανών των χωρών, όσο και του ρυθμού οικονομικής μεγέθυνσης καθεμίας από αυτές. Με τη συγκριτική αξιολόγηση των ανωτέρω χωρών δύνανται να εξαχθούν συμπεράσματα σχετικά με την επίδραση της παγκόσμιας οικονομικής κρίσης στις αμυντικές δαπάνες και να προκριθούν ενδεδειγμένες βέλτιστες πρακτικές για το μέλλον Αντικείμενο και στόχοι της εργασίας Εισαγωγή Η έννοια, αλλά κυρίως το επίπεδο των αμυντικών δαπανών, βρίσκονται στο προσκήνιο τα τελευταία χρόνια. Αν και ο ακριβής προσδιορισμός των αμυντικών δαπανών διαφοροποιείται ανάλογα με το εννοιολογικό πλαίσιο υπό το οποίο αυτές εξετάζονται, στην πλειοψηφία των περιπτώσεων εκτιμώνται μέσα από συγκεκριμένες προϋποθέσεις και ακολουθούμενες στατιστικές μεθοδολογίες εκτίμησης αυτών. Η συμμετοχή των χωρών σε συμμαχίες, διεθνείς ενώσεις και οργανισμούς δημιουργεί κατάλληλες προϋποθέσεις για τη θεσμοθέτηση κοινού πλαισίου προσέγγισης και εκτίμησης των αμυντικών δαπανών, το οποίο εν τέλει καθιστά ευχερή τη συγκριτική αξιολόγηση (benchmarking) μεταξύ τους. Με τον τρόπο αυτό, δύνανται να εξαχθούν ασφαλή συμπεράσματα για την πορεία των μεγεθών τους, αλλά και να εκτιμηθούν βέλτιστες πρακτικές και πολιτικές για το μέλλον. Η αλληλεπίδραση των δημοσίων δαπανών, και ειδικότερα των αμυντικών, με τον ρυθμό ανάπτυξης των χωρών στο σύγχρονο οικονομικό περιβάλλον καθιστά αδήριτη ανάγκη τη μελέτη της μεταξύ τους σχέσης. Υπό το πρίσμα της σύγχρονης χρηματοπιστωτικής κρίσης χρέους αλλά και των γενικότερων γεωπολιτικών εξελίξεων, η μελέτη των αμυντικών δαπανών επανήλθε στο προσκήνιο τα τελευταία χρόνια και έχει αναχθεί σε πεδίο εκτενούς έρευνας σε παγκόσμιο επίπεδο, καθόσον διαπιστώνεται ότι λόγω της σύνθετης φύσης τους απαιτείται πολυεπίπεδη προσέγγιση. Στόχος της παρούσας εργασίας είναι η αξιολόγηση των αμυντικών δαπανών, σε παγκόσμιο επίπεδο, στα κράτη-μέλη του ΝΑΤΟ, τις χώρες της ΕΕ και την Ελλάδα, μέσα από την εξέταση της μεταβολής τους τα τελευταία χρόνια σε σχέση με τον ρυθμό οικονομικής μεγέθυνσης, προκειμένου να αναζητηθούν «υβριδικές» λύσεις για την πορεία των αμυντικών δαπανών, οι οποίες θα συνδράμουν στη διατηρησιμότητα της ανάπτυξης. Η σημαντικότητα του ζητήματος, αλλά και η παρατηρούμενη διάσταση απόψεων επ αυτού, το έχουν αναγάγει σε σημαντικό ζήτημα της μακροχρόνιας δημοσιονομικής πολιτικής και σε ένα από τα σημαντικότερα προβλήματα που καλούνται να αντιμετωπίσουν σήμερα οι οικονομολόγοι.

52 52 Μελέτης Δημήτριος Περιεχόμενα της εργασίας Στην πρώτη ενότητα παρουσιάστηκε το ερευνητικό αντικείμενο της εργασίας, το εύρος της έρευνας και οι στόχοι της μελέτης. Στην επόμενη ενότητα παρουσιάζεται η ακολουθούμενη μεθοδολογία της εργασίας και οι πηγές των υπό εξέταση οικονομικών δεδομένων. Αιτιολογείται η επιλογή της συγκεκριμένης μεθοδολογικής προσέγγισης της μελέτης συγκριτικά με τις υπόλοιπες τεχνικές, με περιγραφή του πεδίου εφαρμογής και των μεθόδων που ακολουθήθηκαν για τη μετατροπή των δεδομένων σε συγκρίσιμη μεταξύ τους μορφή. Στην ενότητα 3, αναπτύσσεται η ακολουθούμενη μεθοδολογία της εργασίας, η οποία περιλαμβάνει τη σύγκριση του ρυθμού οικονομικής μεγέθυνσης και των αμυντικών δαπανών σε παγκόσμιο επίπεδο, στα κράτη-μέλη του ΝΑΤΟ, τις χώρες της ΕΕ και την Ελλάδα. Παράλληλα, παρατίθενται ορισμένα στοιχεία του διεθνούς εμπορίου αμυντικού εξοπλισμού, τα οποία συνδέονται άμεσα με τις αμυντικές δαπάνες των χωρών. Στην ενότητα 4, γίνεται εξαγωγή πολύτιμων συμπερασμάτων από τη μελέτη, σε συνδυασμό με τους ερευνητικούς στόχους οι οποίοι προσδιορίστηκαν στο εισαγωγικό κεφάλαιο. Παράλληλα, διατυπώνονται προτάσεις οικονομικής πολιτικής, βάσει των ευρημάτων της έρευνας και επισημαίνονται προοπτικές για περαιτέρω συναφείς μελλοντικές έρευνες. Μεθοδολογία Για τη μεθοδολογική προσέγγιση του υπό εξέταση αντικειμένου προκρίνεται η αξιολόγηση των αμυντικών δαπανών, τόσο σε σχέση με τις μεταβολές του παγκόσμιου ρυθμού οικονομικής μεγέθυνσης, όσο και συγκριτικά με το ύψος των δαπανών των υπολοίπων χωρών. Τα οικονομικά δεδομένα τα οποία αναλύονται προέρχονται από αξιόπιστους και ανεξάρτητους φορείς τήρησης στατιστικών στοιχείων, ενώ για την εμπειρική διερεύνηση των οικονομικών στοιχείων εξετάζεται η διαχρονική εξέλιξη των χρονολογικών σειρών, μέσα από τη διαγραμματική απεικόνισή τους. Ειδικότερα, για τη μελέτη των οικονομικών δεδομένων του ρυθμού οικονομικής μεγέθυνσης, ήτοι της ποσοστιαίας μεταβολής του ακαθάριστου εγχώριου προϊόντος κατά έτος, χρησιμοποιούνται οικονομικά δεδομένα της Παγκόσμιας Τράπεζας. Στοιχεία για το σύνολο των αμυντικών δαπανών αντλούνται από τη βάση δεδομένων του Stockholm International Peace Research Institute (SIPRI), το οποίο διεξάγει έρευνα σχετικά με τα θέματα αμυντικών δαπανών, εξοπλισμών και συγκρούσεων και θεωρείται από τις σημαντικότερες «δεξαμενές σκέψης» (think tanks) παγκοσμίως. Οι χρονολογικές σειρές οι οποίες επιλέγονται, αφορούν τα οικονομικά δεδομένα από το 1993 έως το Η αρχή του υπό εξέταση διαστήματος τοποθετείται μετά την εμφάνιση γεγονότων με σημαντικό πολιτικό και οικονομικό αντίκτυπο και ειδικότερα, έπειτα από την ένωση Δυτικής και Ανατολικής Γερμανίας (1990), την κατάρρευση της ΕΣΣΔ (1991) και την υπογραφή της συνθήκης του Μάαστριχτ (1992). Το έτος 2016 αποτελεί το τελευταίο έτος με διαθέσιμα στατιστικά δεδομένα για τις αμυντικές δαπάνες. Προκειμένου να καταστεί αξιόπιστη η εν λόγω αντιπαραβολή γίνεται προσαρμογή των υπόψη οικονομικών δεδομένων. Ειδικότερα, οι νομισματικές μονάδες κάθε χώρας (local currency units) μετατρέπονται στη νομισματική μονάδα των ΗΠΑ (US

53 Αμυντικές δαπάνες: διεθνής πρακτική - προκλήσεις για το μέλλον 53 dollars), με βάση τη μέση ισοτιμία κάθε έτους στην αγορά συναλλάγματος [market exchange rates (MER)]. Για τη μελέτη της διαχρονικής εξέλιξης των δαπανών, γίνεται αποπληθωρισμός των οικονομικών δεδομένων με τη χρήση του δείκτη τιμών καταναλωτή [consumer price index (CPI)] έτους Ανάλυση δεδομένων και ερμηνεία ευρημάτων Οικονομική μεγέθυνση και αμυντικές δαπάνες σε παγκόσμια κλίμακα Αρχικά, εξετάζοντας την πορεία του ρυθμού οικονομικής μεγέθυνσης σε παγκόσμια κλίμακα, για το χρονικό διάστημα , διαπιστώνονται σημαντικές διακυμάνσεις. Ειδικότερα, ο ρυθμός παγκόσμιας οικονομικής μεγέθυνσης σημειώνει σημαντική πτώση κατά 6% από το επίπεδο του 4,25 %, στο οποίο βρίσκεται το έτος 2007, στο -1,74% το Ωστόσο, έπειτα από μία ταχεία ανάπτυξη το αμέσως επόμενο διάστημα, ο ρυθμός μεγέθυνσης επανέρχεται στο επίπεδο του χρονικού διαστήματος πριν την παγκόσμια χρηματοπιστωτική κρίση του 2008, με επίπεδο μεγέθυνσης της τάξης του 4,31% για το Το επόμενο χρονικό διάστημα ( ) ο ρυθμός οικονομικής μεγέθυνσης υποχωρεί εκ νέου και σταθεροποιείται στο 2,5% έως 2,83%. Γράφημα 1: Παγκόσμιος ρυθμός οικονομικής μεγέθυνσης Πηγή: Εξετάζοντας το επίπεδο αμυντικών δαπανών σε παγκόσμιο επίπεδο και χρησιμοποιώντας σταθερές τιμές έτους 2015 σε δολάρια ($) ΗΠΑ, όπως προκύπτει από το παρακάτω διάγραμμα, σημειώνονται ορισμένες σημαντικές διακυμάνσεις σε παγκόσμια κλίμακα. Από το έτος 1998 (1.004,48 δισ. δολάρια) καταγράφεται μια σταθερή ανοδική πορεία, η οποία συνεχίζεται έως και το 2011 (1.699,65 δισ. δολάρια). Κατά την περίοδο της χρηματοπιστωτικής κρίσης (έπειτα από το 2009), οι αμυντικές δαπάνες δεν υποχωρούν, αντίθετα με ό,τι συνέβη στην περίπτωση του παγκοσμίου ρυθμού μεγέθυνσης.

54 54 Μελέτης Δημήτριος Ειδικότερα, οι δαπάνες συνεχίζουν την ανοδική πορεία έως και το 2011, όποτε το επόμενο διάστημα εμφανίζεται μικρή διόρθωση, με τη μεγαλύτερη μείωση να καταγράφεται το 2014 (1.664,14 δισ. δολάρια). Από το 2014 και έπειτα σημαντικό μέρος της ανάσχεσης της αύξησης των αμυντικών δαπανών στις πετρελαιοπαραγωγές χώρες οφείλεται στην πτώση της διεθνούς τιμής του πετρελαίου, η οποία σηματοδότησε την περιστολή των δημοσίων εσόδων των χωρών εξαγωγής πετρελαίου. Οι περικοπές στους κρατικούς Προϋπολογισμούς των υπόψη χωρών είχε σημαντική επίδραση στον περιορισμό των αμυντικών δαπανών. Στη συνέχεια, οι αμυντικές δαπάνες επανέρχονται σε ανοδική τροχιά και το 2016 παρουσιάζουν οριακή αύξηση (0,4%) για δεύτερο συνεχόμενο έτος, έπειτα από τις περικοπές της περιόδου Ειδικότερα, το συνολικό ύψος τους για το έτος 2016 διαμορφώθηκε σε 1.688,00 δισ., σε σταθερές τιμές έτους 2015, το οποίο αντιστοιχεί σε 2,2% του παγκόσμιου ΑΕΠ ή με αναγωγή του ποσού ανά κάτοικο της υφηλίου, σε 227 δολάρια/άτομο. Αναλύοντας περαιτέρω τα δεδομένα σε διηπειρωτικό επίπεδο, διαπιστώνεται ότι έπειτα από την εμφάνιση της χρηματοπιστωτικής κρίσης το 2008, μόνο στην Αμερική και την Ευρώπη οι χώρες προχώρησαν σε περιστολή των αμυντικών τους δαπανών. Συγκεκριμένα, στο σύνολο των χωρών της Αμερικής οι αμυντικές δαπάνες υποχώρησαν από 841,78 δισ. δολάρια το 2010 σε 677,56 δισ. δολάρια το 2011, γεγονός το οποίο οφείλεται κατά κύριο λόγο στη μείωση των αμυντικών δαπανών των ΗΠΑ, όπως αναλύεται εκτενέστερα παρακάτω. Μόνο κατά το έτος 2016 αναστράφηκε η παραπάνω πτωτική τάση, οπότε οι αμυντικές δαπάνες για τις χώρες της Αμερικής ανήλθαν σε 682,83 δισ. δολάρια. Στην περίπτωση των χωρών της ευρωπαϊκής ηπείρου (περιλαμβανομένης και της Ρωσίας), σημειώθηκαν σημαντικές μειώσεις ως απόρροια της χρηματοπιστωτικής κρίσης και ειδικότερα, το χρονικό διάστημα από το 2009 (337,88 δισ. δολάρια) έως το 2011 (324,91 δισ. δολάρια). Κατόπιν, ενώ το 2012 καταγράφεται οριακή αύξηση των αμυντικών δαπανών στα 326,49 δισ. δολάρια, το 2013 σημειώνεται περαιτέρω μείωση σε 320,33 δισ. δολάρια. Στη συνέχεια, σημειώθηκε σταδιακή άνοδος με το επίπεδο των αμυντικών δαπανών το 2016 να ανέρχεται 342,00 δισ. δολάρια. Στην περίπτωση των χωρών της Αφρικής καταγράφεται σταθερά ανοδική τάση τη δεκαετία , οπότε οι αμυντικές δαπάνες διπλασιάστηκαν από 19,01 δισ. δολάρια στο τέλος του 2003 σε 42,09 δισ. δολάρια το Έπειτα από μία μικρή υποχώρηση την επόμενη διετία, το 2016 ανήλθαν σε 39,18 δισ. δολάρια. Στις χώρες της Ασίας και της Ωκεανίας (από τις οποίες στο πλαίσιο της παρούσας μελέτης εξαιρούνται οι χώρες της Μέσης Ανατολής) παρατηρείται διαρκής αύξηση των αμυντικών δαπανών για το σύνολο του υπό εξέταση διαστήματος. Οι αμυντικές δαπάνες για τις συγκεκριμένες χώρες αυξήθηκαν από 155,61 δισ. δολάρια το 1993, σε 456,30 δισ. δολάρια το Ιδιαίτερο ενδιαφέρον παρουσιάζει το γεγονός ότι οι δαπάνες των υπόψη χωρών ξεπέρασαν το επίπεδο αμυντικών δαπανών των χωρών της Ευρώπης από το 2010 και έπειτα. Σημαντικό μέρος αυτής της αύξησης, οφείλεται στην αύξηση των δαπανών της Κίνας, όπως αναλύεται παρακάτω. Τέλος, στις χώρες της Μέσης Ανατολής, στις οποίες περιλαμβάνεται η Τουρκία, παρατηρείται αύξηση των αμυντικών δαπανών το χρονικό διάστημα από το τέλος το 2002 έως το 2015, όποτε οι δαπάνες αυξήθηκαν από 98,21 σε 195,72 δισ. δολάρια αντί-

55 Αμυντικές δαπάνες: διεθνής πρακτική - προκλήσεις για το μέλλον 55 στοιχα. Κατόπιν, το έτος 2016 παρατηρήθηκε μείωση των αμυντικών δαπανών στο επίπεδο των 167,69 δισ. δολαρίων. Γράφημα 2: Παγκόσμιες αμυντικές δαπάνες Πηγή: Συνεχίζοντας με την ανάλυση των χωρών στις οποίες οι αμυντικές δαπάνες παρουσιάζουν ιδιαίτερο ενδιαφέρον, κρίνεται σκόπιμο να σημειωθεί ότι οι 15 χώρες με τις υψηλότερες δαπάνες, υλοποιούν το 81% των συνολικών δαπανών παγκοσμίως. Ειδικότερα, οι ΗΠΑ, παρ όλη την περιστολή των αμυντικών δαπανών η οποία εφαρμόστηκε από το 2011 έως το 2015 (21,46%) και με τη μικρή αύξηση των αμυντικών δαπανών, η οποία σημειώθηκε το 2016 (1,7%), καταλαμβάνουν την 1η θέση, υλοποιώντας το 36% των αμυντικών δαπανών σε παγκόσμιο επίπεδο. Στη 2η θέση κατατάσσεται η Κίνα με ποσοστό 13% επί του συνόλου των αμυντικών δαπανών. Ιδιαίτερα επισημαίνεται ότι με βάση τα παραπάνω δεδομένα, οι ΗΠΑ και η Κίνα υλοποιούν το 49% των αμυντικών δαπανών σε παγκόσμια κλίμακα. Την 3η και 4η θέση καταλαμβάνουν η Ρωσία και η Σαουδική Αραβία με ποσοστό 4,1% και 3,8% αντίστοιχα. Από την εξέταση των δεδομένων τη δεκαετία διαπιστώνεται σημαντική αύξηση στην Κίνα (118%), τη Ρωσία (87%) και την Ινδία (54%), ενώ καταγράφεται σημαντική μείωση στην Ιταλία (-16%), το ΗΒ (-12%) και τις ΗΠΑ (-4,8%). Οι αμυντικές δαπάνες της Ρωσίας παρουσίασαν σημαντική αύξηση κατά 5,9%, αποτελώντας το 5,3% του ΑΕΠ, το οποίο είναι το υψηλότερο από το Στη Μέση Ανατολή, η Σαουδική Αραβία εμφανίζει τις υψηλότερες δαπάνες (63,7 δισ. δολάρια), οι οποίες όμως είναι μειωμένες κατά 30% συγκριτικά με το Η Τουρκία αύξησε τις αμυντικές δαπάνες την τελευταία δεκαετία ( ) κατά 9,7% και με εκτιμώμενο σύνολο σε 14,8 δισ. δολάρια, καταλαμβάνει τη 18η θέση.

56 56 Μελέτης Δημήτριος Γράφημα 3: Χώρες με τις υψηλότερες αμυντικές δαπάνες Πηγή: Διεθνές εμπόριο αμυντικού εξοπλισμού Στο σημείο αυτό κρίνεται σκόπιμο να παρατεθούν και ορισμένα οικονομικά στοιχεία αναφορικά με το εμπόριο αμυντικού εξοπλισμού, καθόσον σχετίζεται άμεσα με τις υλοποιούμενες αμυντικές δαπάνες των χωρών. Σύμφωνα με τα οικονομικά στοιχεία του SIPRI, oι 5 μεγαλύτερες προμηθεύτριες χώρες κύριου αμυντικού υλικού την πενταετία υλοποίησαν το 74% των συνολικών εξαγωγών και ήταν οι ΗΠΑ (33%), η Ρωσία (23%), η Κίνα (6,2%), η Γαλλία (6%) και η Γερμανία (5,6%). Η ροή κύριου αμυντικού υλικού στη Μέση Ανατολή για την περίοδο , σε σχέση με την πενταετία , αυξήθηκε κατά 86%, γεγονός το οποίο συνδέεται με την τρέχουσα ταραχώδη κατάσταση στην περιοχή. Επίσης, οι συνολικές πωλήσεις των 100 μεγαλύτερων εταιριών εμπορίας αμυντικού υλικού παρουσιάζουν σταθερά μείωση των πωλήσεων τους από Κλείνοντας, κρίνεται σκόπιμο να σημειωθεί ότι, αν και έχει τεθεί από τον ΟΗΕ σε ισχύ η συμφωνία εμπορίας όπλων [Arms Trade Treaty (ATT)], η διαθεσιμότητα των στατιστικών δεδομένων παραμένει περιορισμένη.

57 Αμυντικές δαπάνες: διεθνής πρακτική - προκλήσεις για το μέλλον 57 Γράφημα 4: Διεθνές εμπόριο αμυντικού εξοπλισμού Πηγή: Πίνακας 1: Χώρες με τις υψηλότερες εξαγωγές και εισαγωγές αμυντικού εξοπλισμού Πηγή: Οικονομική μεγέθυνση και αμυντικές δαπάνες στα κράτη-μέλη του ΝΑΤΟ Συνεχίζοντας την ανάλυση με την περίπτωση των κρατών-μελών του ΝΑΤΟ, μέσα από την εξέταση των ρυθμών οικονομικής μεγέθυνσης, για το συνολικό υπό εξέταση χρονικό διάστημα ( ), ο ρυθμός οικονομικής μεγέθυνσης κινούταν σε επίπεδα άνω του 2% για το χρονικό διάστημα έως και το Σημαντική μείωση διαπιστώνεται το 2009, οπότε ο ρυθμός μειώνεται σε -5,16%, λόγω της κρίσης του 2008.

58 58 Μελέτης Δημήτριος Γράφημα 5: Ρυθμός οικονομικής μεγέθυνσης στα κράτη-μέλη του ΝΑΤΟ Πηγή: Εστιάζοντας στη μελέτη των αμυντικών δαπανών για την περίπτωση των κρατών-μελών του ΝΑΤΟ, κρίνεται σκόπιμο να επισημανθεί ότι οι δαπάνες των ΗΠΑ καλύπτουν το 72,2% του συνόλου των αμυντικών δαπανών της Συμμαχίας. Μέσα από την ανάλυση των δαπανών για το υπό εξέταση διάστημα, διαπιστώνεται αύξηση των αμυντικών δαπανών την περίοδο από το 1998 έως το 2010 οπότε και αυξήθηκαν σταδιακά από 665,05 δισ. σε 1.053,45 δισ. δολάρια. Το αμέσως επόμενο όμως χρονικό διάστημα σημειώνεται σημαντική υποχώρηση των αμυντικών δαπανών, μέσα από διαδοχικές μειώσεις, με το χαμηλότερο ποσό αμυντικών δαπανών να καταγράφεται το 2015, οπότε ανήλθαν σε 867,20 δισ. δολάρια. Μόνο το έτος 2016 η παραπάνω αρνητική τάση αντιστράφηκε, οπότε οι δαπάνες αυξήθηκαν σε 882,84 δισ. δολάρια. Γράφημα 6: Αμυντικές δαπάνες στα κράτη-μέλη του ΝΑΤΟ Πηγή: Ακόμα, ιδιαίτερο ενδιαφέρον παρουσιάζουν οι περιορισμοί τους οποίους έχουν υιοθετήσει τα κράτη-μέλη του ΝΑΤΟ αναφορικά με το επίπεδο αμυντικών δαπανών που θα πρέπει να υλοποιούν από τις διατιθέμενες πιστώσεις του κρατικού Προϋπολογισμού. Ειδικότερα, σύμφωνα με τη διακήρυξη του ΝΑΤΟ, η οποία επικυρώθηκε από τους ηγέτες των κρατών-μελών του κατά τη Σύνοδο Κορυφής (Wales Summit Declaration 2014), τα κράτη-μέλη έχουν δεσμευτεί πως τουλάχιστον 2% του ΑΕΠ

59 Αμυντικές δαπάνες: διεθνής πρακτική - προκλήσεις για το μέλλον 59 κάθε χώρας θα πρέπει να διατίθεται σε αμυντικές δαπάνες και άνω του 20% του συνόλου των αμυντικών δαπανών θα διατίθεται για την προμήθεια νέου κύριου αμυντικού εξοπλισμού. Ωστόσο, σύμφωνα με τα οικονομικά στοιχεία αμυντικών δαπανών για το έτος 2017, εκτιμάται ότι το όριο του 2% καλύπτεται μόνο από 6 από τα συνολικά 29 κράτη-μέλη του ΝΑΤΟ, τα οποία είναι οι ΗΠΑ με ποσοστό 3,58%, η Ελλάδα με ποσοστό 2,32%, η Εσθονία με ποσοστό 2,14%, το Ηνωμένο Βασίλειο με ποσοστό 2,14%, η Ρουμανία με ποσοστό 2,02% και η Πολωνία με ποσοστό 2,01%. Εξετάζοντας δε την προϋπόθεση διάθεσης 20% των αμυντικών δαπανών για προμήθεια νέου εξοπλισμού, όπως διακρίνεται και από τα παρακάτω διαγράμματα μόνο 13 από τα κράτη-μέλη πληρούν την προϋπόθεση. Γράφημα 7: Αμυντικές δαπάνες ως ποσοστό του ΑΕΠ στα κράτη-μέλη του ΝΑΤΟ Πηγή:

60 60 Μελέτης Δημήτριος Γράφημα 8: Αμυντικές Δαπάνες ως Ποσοστό του ΑΕΠ και Προμήθεια Αμυντικού Εξοπλισμού ως Ποσοστό των Αμυντικών Δαπανών στα Κράτη-Μέλη του ΝΑΤΟ Πηγή: Οικονομική μεγέθυνση και αμυντικές δαπάνες στα κράτη-μέλη της ΕΕ Μέσα από την εξέταση του δείκτη οικονομικής μεγέθυνσης των κρατών-μελών της Ευρωπαϊκής Ένωσης, για το χρονικό διάστημα από το 1994 έως και το 2007, διαπιστώνεται ότι αν και ο ρυθμός οικονομικής μεγέθυνσης παρουσιάζει σημαντικές διακυμάνσεις, κινείται σταθερά με θετικό πρόσημο και σε επίπεδο άνω του 1,3% το υπόψη διάστημα. Ωστόσο, την περίοδο της χρηματοπιστωτικής κρίσης ο ρυθμός μεγέθυνσης αλλάζει πρόσημο γίνεται αρνητικός και διαμορφώνεται σε επίπεδο -4,36% το Έπειτα από μια μικρή ανάκαμψη το 2010 (2,12%) και το 2011 (1,69%), το 2012 ο ρυθμός οικονομικής μεγέθυνσης γίνεται πάλι αρνητικός και διαμορφώνεται στο -0,43%. Κατά το έτος 2016 ο ρυθμός μεγέθυνσης υπολογίζεται σε 1,94%, επίπεδο το οποίο είναι σαφώς χαμηλότερο από το 2,31% στο οποίο ανήλθε κατά το έτος Γράφημα 9: Ρυθμός οικονομικής μεγέθυνσης στα κράτη-μέλη της ΕΕ Πηγή:

61 Αμυντικές δαπάνες: διεθνής πρακτική - προκλήσεις για το μέλλον 61 Συνεχίζοντας με την ανάλυση του επιπέδου των αμυντικών δαπανών, στην περίπτωση των χωρών της ΕΕ, παρατηρείται σταδιακή αύξησή τους το χρονικό διάστημα από το 1997 έως το 2009, οπότε αυξάνονται από το επίπεδο των 245,51 δισ. δολαρίων σε 277,74 δισ. δολάρια. Το 2010 καταγράφεται σημαντική μείωση των αμυντικών δαπανών, ως απόρροια της κρίσης, η οποία συνεχίζεται έως το 2014, οπότε διαμορφώνονται στο επίπεδο των 241,71 δισ. δολαρίων με συνολικές απώλειες της τάξης του 10,64%. Αντίθετα, το 2015 σημειώνεται μικρή άνοδος (246,47 δισ. δολάρια), όπως επίσης και το 2016 (252,66 δισ. δολάρια). Εξετάζοντας εκτενέστερα την πορεία των αμυντικών δαπανών το τελευταίο έτος για το οποίο υπάρχουν διαθέσιμα στοιχεία (2016), γίνεται εμφανές ότι 4 από τις 15 χώρες με τις μεγαλύτερες αμυντικές δαπάνες σε παγκόσμια κλίμακα για το 2016 βρίσκονται εντός της ΕΕ, καλύπτοντας συνολικά το 10% των δαπανών. Οι χώρες αυτές είναι η Γαλλία με ποσοστό 3,3%, το Ηνωμένο Βασίλειο με ποσοστό 2,9%, η Γερμανία με ποσοστό 2,4% και η Ιταλία με ποσοστό 1,7%. Σημαντική αύξηση των αμυντικών δαπανών σημειώνεται στις χώρες της δυτικής Ευρώπης (2,4%) καθώς και στην Ιταλία (11%), προσεγγίζοντας τα 28 δισ. δολάρια. Η εν λόγω αύξηση στην Ιταλία αποδίδεται κατά βάση στην ενίσχυση της εγχώριας αμυντικής βιομηχανίας. Όσον αφορά στην κεντρική Ευρώπη, το μεγαλύτερο ποσοστό αμυντικών δαπανών της περιοχής κατέχει η Πολωνία (44%), ενώ η μεγαλύτερη αύξηση για το 2016 καταγράφεται στη Λετονία (44%) και τη Λιθουανία (35%), κυρίως λόγω της κρίσης στην Ουκρανία. Γράφημα 10: Αμυντικές δαπάνες στα κράτη-μέλη της ΕΕ Πηγή: Οικονομική μεγέθυνση και αμυντικές δαπάνες στην Ελλάδα Ολοκληρώνοντας την ανάλυση με τη μελέτη του ρυθμού οικονομικής μεγέθυνσης της Ελλάδας, διαπιστώνεται ότι παρά τις σημαντικές διακυμάνσεις, τη δεκαετία , ο ρυθμός παρέμεινε θετικός και η ανάπτυξη κινήθηκε σε επίπεδα άνω του 3%, με εξαίρεση το 2005 οπότε διαμορφώθηκε στο 0,6%. Ωστόσο, την περίοδο της χρηματοπιστωτικής κρίσης, όπου στην Ελλάδα έλαβε το χαρακτήρα δημοσιονομικής κρίσης σε επίπεδο δημοσίου χρέους, ο ρυθμός μεγέθυνσης μειώθηκε σημαντικά καταγράφοντας αρνητικό πρόσημο από το 2008 έως και το 2016, με εξαίρεση το 2014, οπότε κινήθηκε ελα-

62 62 Μελέτης Δημήτριος φρώς θετικά (0,74%). Η μεγαλύτερη μείωση εντοπίζεται τα έτη 2011 (-9,13%) και 2012 (-7,3%) ενώ τα έτη 2015 και 2016 ο ρυθμός αυτός κινήθηκε οριακά σε αρνητικό επίπεδο, το οποίο ανέρχεται σε -0,29% και -0,24% αντίστοιχα. Γράφημα 11: Ρυθμός οικονομικής μεγέθυνσης της Ελλάδας Πηγή: Συνεχίζοντας με την εξέταση των αμυντικών δαπανών, αναλύοντας τα δεδομένα διαπιστώνεται ότι κατά την περίοδο υπάρχει σταδιακή αύξηση των αμυντικών δαπανών από 5,36 δισ. δολάρια το 1993 σε 7,58 δισ. δολάρια το 2000, στο πλαίσιο της πολιτικής που εφαρμόστηκε κατά το πέρας του 20ού αιώνα. Το αμέσως επόμενο διάστημα, ενώ αρχικά μειώνονται οι αμυντικές δαπάνες έως το 2003 (6,23 δισ. δολάρια), την περίοδο αυξάνονται εκ νέου, προσεγγίζοντας το επίπεδο των 8,96 δισ. το Το 2010 καταγράφεται νέα μείωση των αμυντικών δαπανών, η οποία συνεχίζεται καθ όλη την περίοδο έως το 2014, οπότε διαμορφώνονται στο επίπεδο των 4,54 δισ. καταγράφοντας συνολική μείωση κατά 49,33%. Έπειτα, την επόμενη διετία οι αμυντικές δαπάνες αυξάνονται εκ νέου, προσεγγίζοντας τα 4,95 δισ. δολάρια για το 2015 και 4,99 δισ. δολάρια για το Συνολικά, κατά τη διάρκεια της τελευταίας δεκαετίας ( ) οι αμυντικές δαπάνες της χώρας σημείωσαν σημαντική μείωση κατά 35%, ως αποτέλεσμα της δημοσιονομικής κρίσης. Ειδικότερα, οι αμυντικές δαπάνες στην περίπτωση της Ελλάδας κατά το έτος 2016 ανήλθαν σε 4,973 δισ. δολάρια (4,497 δισ. δολάρια ευρώ). Το εν λόγω ποσό αντιστοιχεί σε 2,57% του ΑΕΠ της χώρας και, σε αναγωγή κατά κεφαλήν, σε 455,65 δολάρια/κάτοικο (503,88 ευρώ/κάτοικο). Με βάση τα ανωτέρω οικονομικά δεδομένα αμυντικών δαπανών, η Ελλάδα καταλαμβάνει την 37η θέση στην παγκόσμια κατάταξη. Ταυτόχρονα, η χώρα διατηρεί μεταξύ των κρατών-μελών του ΝΑΤΟ τη 2η θέση αμυντικών δαπανών ως προς το ΑΕΠ με ποσοστό το οποίο ανέρχεται σε 2,57%.

63 Αμυντικές δαπάνες: διεθνής πρακτική - προκλήσεις για το μέλλον 63 Γράφημα 12: Αμυντικές δαπάνες της Ελλάδας Πηγή: Σύνοψη αποτελεσμάτων Συμπεράσματα Με την παρούσα εργασία γίνεται μια προσπάθεια κατανόησης της σχέσης μεταξύ του ρυθμού οικονομικής μεγέθυνσης και των αμυντικών δαπανών, με στόχο να προσδιοριστούν οι συνθήκες οι οποίες δύνανται να εξασφαλίσουν τη διατηρησιμότητα της ανάπτυξης, μέσα από την πορεία των αμυντικών δαπανών στο σύγχρονο παγκοσμιοποιημένο περιβάλλον, και υπό τους περιορισμούς των δημοσίων δαπανών που τίθενται από τη χρηματοπιστωτική κρίση χρέους. Μέσα από την εξέταση της πορείας των αμυντικών δαπανών και της οικονομικής μεγέθυνσης σε παγκόσμιο επίπεδο, στα κράτη-μέλη του ΝΑΤΟ και της ΕΕ καθώς και στην περίπτωση της Ελλάδας, διαπιστώνεται ότι, ενώ σε παγκόσμιο επίπεδο ο ρυθμός οικονομικής μεγέθυνσης μειώθηκε σημαντικά ως απόρροια της χρηματοπιστωτικής κρίσης του 2008, οι αμυντικές δαπάνες δεν ακολούθησαν το ίδιο μοτίβο. Ειδικότερα, αύξηση των αμυντικών δαπανών σημειώθηκε στις χώρες της Μέσης Ανατολής, της Αφρικής και κυρίως της Ασίας, λόγω της μεταβολής που παρουσίασαν στην Κίνα, όπου οι αμυντικές δαπάνες αυξήθηκαν κατά 118% την τελευταία δεκαετία. Αντίθετα, στις χώρες της Ευρώπης και της Αμερικής, η δημοσιονομική διάσταση της χρηματοπιστωτικής κρίσης του 2008, σηματοδότησε σημαντική περιστολή των αμυντικών δαπανών, εντασσόμενη σε ένα γενικότερο πλαίσιο εξορθολογισμού των δημοσίων δαπανών. Η περικοπή αυτή των αμυντικών δαπανών εντοπίζεται την περίοδο αμέσως μετά την έναρξη της κρίσης, τόσο σε επίπεδο κρατών-μελών του ΝΑΤΟ και της ΕΕ, όσο και στην περίπτωση της Ελλάδας. Μέσα από την εξέταση των οικονομικών δεδομένων, στα κράτη-μέλη της ΕΕ, τώρα, παρατηρείται μείωση των αμυντικών δαπανών την περίοδο και αύξηση τα έτη , με τη μείωση της περιόδου στην περίπτωση της Ελλάδας να είναι σαφώς μεγαλύτερη (49,33%) έναντι των υπολοίπων μελών της ΕΕ. Στα κράτη-μέλη του ΝΑΤΟ, η μείωση των αμυντικών δαπανών, ως απόρροια της χρηματοπιστωτικής κρίσης, εντοπίζεται κατά τα έτη , με την ανωτέρω τάση να αντιστρέφε-

64 64 Μελέτης Δημήτριος ται και να παρατηρείται αύξηση το Η παραπάνω διαφοροποίηση σε σχέση με τα κράτη-μέλη της ΕΕ οφείλεται, κατά κύριο λόγο, στη σημαντική περικοπή των αμυντικών δαπανών των ΗΠΑ την περίοδο κατά 21,46%. Συστάσεις δημοσιονομικής πολιτικής Η παγκοσμιοποίηση σήμερα θα μπορούσε κανείς να πει ότι είναι πιο εμφανής, τόσο μέσα από το σύγχρονο οικονομικό περιβάλλον το οποίο διαμορφώνεται, όσο και μέσα από τη μεταβολή των αμυντικών δαπανών. Το επιστημονικό πεδίο των δημοσίων οικονομικών και ειδικότερα η μελέτη των αμυντικών δαπανών, παρουσιάζει ιδιαίτερο ενδιαφέρον, ενώ εξαρχής γίνεται αντιληπτό ότι απαιτείται η προσεκτική μελέτη διαφορετικών επιστημονικών πεδίων, προκειμένου να μπορούν να εξαχθούν ασφαλή επιστημονικά συμπεράσματα, σχετικά με το υπόψη ερευνητικό αντικείμενο και να προκριθούν κατάλληλες στρατηγικές δημοσιονομικής πολιτικής που θα εγγυώνται τη διατηρησιμότητά της. Μέσα από την εξέταση των δεικτών για την παγκόσμια ειρήνη και ασφάλεια, διαπιστώνεται αρνητική τάση τα τελευταία χρόνια, η οποία επιβεβαιώνεται μέσα από την αύξηση των αμυντικών δαπανών, του εμπορίου αμυντικού εξοπλισμού, την ένταση των βίαιων συγκρούσεων και τη διαρκή και ταχεία εξέλιξη της αμυντικής τεχνολογίας. Δεδομένης της παγκοσμιοποίησης και βάσει της εμπειρίας του παρελθόντος, η διεθνής συνεργασία αποτελεί την αναγκαία και επαρκή συνθήκη για την αντιμετώπιση των σύγχρονων προβλημάτων. Με την ανάλυση των αποτελεσμάτων της εργασίας δύνανται να προκριθούν συστάσεις στο πλαίσιο υλοποίησης των αμυντικών δαπανών, με τις οποίες θα μπορούσαν να προκύψουν οφέλη κατά την άσκηση της δημοσιονομικής πολιτικής. Ορισμένες εξ αυτών είναι: Η υιοθέτηση της έννοιας της ολοκληρωμένης προσέγγισης (comprehensive approach), η οποία περιλαμβάνει την ταυτόχρονη αντιμετώπιση πολλαπλών κρίσεων, διαφορετικής φύσης και γεωγραφικής έκτασης. Η πολύπλευρη εξέταση όλων των κινδύνων (all-hazard perspective), πέραν της τυπικής ανάλυσης της τρέχουσας κατάστασης, δίνοντας έμφαση στις ασύμμετρες και παράπλευρες επιπτώσεις κάθε κρίσης. Η υιοθέτηση της έννοιας της έξυπνης άμυνας (smart defence), η οποία περιλαμβάνει σύνολο στρατηγικών για την ανάπτυξη σύγχρονων δυνατοτήτων άμυνας, μέσα από τη συνεργατική σκέψη και με απώτερο στόχο την αντιμετώπιση μελλοντικών προκλήσεων. Η χρήση μιας ευρείας έννοιας της άμυνας, η οποία θα περιλαμβάνει και την έννοια της ασφάλειας (notion of security), προκειμένου να μπορούν να αντιμετωπιστούν οι σύγχρονες απειλές «υβριδικής φύσης». Η διεθνοποίηση της εγχώριας αμυντικής βιομηχανίας, λαμβάνοντας υπόψη τις προοπτικές του διεθνούς εμπορίου αμυντικού εξοπλισμού (global defence market orientation). Η μελέτη και ανάλυση της διεθνούς γεωστρατηγικής κατάστασης (international geostrategic situation). Η επένδυση στην καινοτομία καθώς και στην έρευνα και την ανάπτυξη (innovation and R&D) στον τομέα της αμυντικής βιομηχανίας.

65 Αμυντικές δαπάνες: διεθνής πρακτική - προκλήσεις για το μέλλον 65 Ο εντοπισμός των τομέων της άμυνας στους οποίους διαθέτει συγκριτικό πλεονέκτημα (competitive advantage) η χώρα και η υιοθέτηση στρατηγικών εστιασμένων σε αυτούς τους τομείς, από τους οποίους θα μπορεί να καρπωθεί οικονομικά οφέλη. Σε κάθε περίπτωση εκτιμάται ότι μέσω της ασφάλειας και της ανάπτυξης δύναται να εξασφαλιστεί η βιώσιμη ανάπτυξη της οικονομίας. Βιβλιογραφία European Defence Agency (2017), EDA Annual Report 2016, 10 March Forbes (2017), The Top 15 Countries For Military Expenditure In 2016, Article of Niall McCarthy, 24 April NATO Public Diplomacy Division (2017), Defence Expenditure of NATO Countries ( ), Press Release No.111, 29 June Stockholm International Peace Research Institute (2017), SIPRI Yearbook 2017: Armaments, Disarmament and International Security, September Stockholm International Peace Research Institute (2017), SIPRI Fact Sheet: Trends in world military expenditure, 2016, April The World Bank (2017), Global Economic Prospects, June 2017.

66

67 Ταγματάρχης (Ο) Καλλονιάτης Χριστόφορος, PhD ΓΕΣ (Δντής 98 ΑΔΤΕ/ΔΟΙ) Ο Ταγματάρχης (Ο) Χριστόφορος Π. Καλλονιάτης γεννήθηκε στις 13 Φεβρουαρίου 1978 και είναι απόφοιτος της Στρατιωτικής Σχολής Αξιωματικών Σωμάτων (ΣΣΑΣ) και του Τμήματος Οικονομικών Επιστημών του Αριστοτελείου Πανεπιστημίου Θεσσαλονίκης (Κατεύθυνση Ανάπτυξης και Προγραμματισμού). Από το 2016 υπηρετεί στην 98 Ανωτέρα Διοίκηση Ταγμάτων Εθνοφυλακής «ΑΡΧΙΠΕΛΑΓΟΥΣ» (98 ΑΔΤΕ) ως Διευθυντής Οικονομικού. Παράλληλα με την εργασία του, έχει πραγματοποιήσει διαλέξεις τόσο στο Τμήμα Οικονομικών Επιστημών του Πανεπιστημίου Θεσσαλίας όσο και στο Διεθνές Τμήμα Σπουδών της Σχολής Εθνικής Άμυνας (ΣΕΘΑ). Έχει διατελέσει εκπαιδευτής στη Σχολή Εφαρμο γής Υγειονομικού Στρατού Ξηράς (ΣΕΥ), στη Σχολή Οικονομικού Σώματος Στρατού Ξηράς (ΣΧΟ) και έχει διορισθεί σε Δημόσια και Ιδιωτικά Ινστιτούτα Επαγγελματικής Κατάρτισης (ΙΕΚ). Παρακολούθησε τα προβλεπόμενα Σχολεία Εκπαίδευσης του Οικονομικού Σώματος του Στρατού Ξηράς (ΣΧΟ , ΣΧΟ/ΣΠΖ ) αποφοιτώντας 1ος από το Τμήμα Προκεχωρημένης Εκπαίδευσης Λοχαγών Οικονομικού ενώ το 2017 αποφοίτησε επιτυχώς από τη Σχολή Διοικήσεως και Επιτελών (ΣΔΙΕΠ). Παράλληλα, έχει παρακολουθήσει επιμορφωτικά σεμινάρια τα οποία διοργανώθηκαν από τη Διεύθυνση Οικονομικού του Γενικού Επιτελείου Στρατού (ΓΕΣ/ΔΟΙ) και υλοποιήθηκαν από το Σώμα Ορκωτών Ελεγκτών Λογιστών (ΣΟΕΛ), το Κέντρο Λογιστικών Εφαρμογών (ΚΕΛΕ) και την εταιρεία AQS. Απέκτησε Διδακτορικό Δίπλωμα (PhD) στις Επιστήμες του Περιβάλλοντος (Οικονομικά του Περιβάλλοντος) στο Τμήμα Περιβάλλοντος του Πανεπιστήμιο Αιγαίου με επίδοση «Άριστα» (2014), Μεταπτυχιακό Δίπλωμα Ειδίκευσης (MSc) στα «Logistics and Supply Chain Management», του Department of Operational Sciences, Graduate School of Engineering and Management, U.S. Air Force Institute of Technology (AFIT), with Specialization in Life Cycle Logistics (2012) καθώς και Μεταπτυχιακό Δίπλωμα Ειδίκευσης (MSc) στην «Περιβαλλοντική Πολιτική και Διαχείριση» στο Τμήμα Περιβάλλοντος του Πανεπιστημίου Αιγαίου (2004). Έχει παρουσιάσεις σε διεθνή συνέδρια με κριτές, άρθρα σε συλλογικούς τόμους καθώς και παρουσιάσεις σε ημερίδες. Διαθέτει πιστοποίηση στην πληροφορική (ACTA) και γνωρίζει αγγλικά (άριστα). Είναι έγγαμος με δύο τέκνα.

68

69 Οικονομικός ελιγμός στον Στρατό Ξηράς στα χρόνια της κρίσης: έννοια και προοπτικές 69 Οικονομικός ελιγμός στον Στρατό Ξηράς στα χρόνια της κρίσης: έννοια και προοπτικές Περίληψη Τα τελευταία χρόνια η Ελλάδα έχει εισέλθει σε μία μακρά περίοδο δημοσιονομικής προσαρμογής. Ως εκ τούτου, η χρηματοδότηση του δημοσίου τομέα και κατά επέκταση του Στρατού Ξηράς (ΣΞ) έχει περιοριστεί σημαντικά. Χαρακτηριστικά αναφέρεται ότι, ο λειτουργικός Προϋπολογισμός του Γενικού Επιτελείου Στρατού (ΓΕΣ) έχει περιοριστεί από 530,39 εκατ. ευρώ σε 181,45 εκατ. ευρώ το έτος 2018 (καταναλωτικές και σύνθετες Δαπάνες/Προϋπολογισμός). Στο παραπάνω διαμορφωθέν δημοσιονομικό περιβάλλον, η διαχείριση των οικονομικών πόρων «μοιραία» αποτελεί κρίσιμο παράγοντα για την υποστήριξη του συνόλου των δράσεων του ΣΞ. Απαιτείται λοιπόν σήμερα, όσο ποτέ άλλοτε ίσως, η αποδοτική/αποτελεσματική χρήση και πλήρης εκμετάλλευση των περιορισμένων διατιθέμενων χρηματοοικονομικών μέσων, η εξεύρεση νέων πηγών και μεθόδων χρηματοδότησης, η οικονομία χρημάτων και υλικών, καθώς και η υιοθέτηση καινοτόμων ιδεών για την οικονομική υποστήριξη της εκπλήρωσης της αποστολής του ΣΞ. Απαιτείται, δηλαδή, πολυεπίπεδος «οικονομικός ελιγμός», ο οποίος κατέχει κυρίαρχο, πλέον, ρόλο στον αμυντικό σχεδιασμό. Στο πλαίσιο αυτό, η παρούσα εργασία πραγματεύεται την εννοιολογική προσέγγιση του όρου «οικονομικός ελιγμός», τα βασικά πεδία εφαρμογής του, τα κυριότερα στοιχεία που τον συνθέτουν και τέλος τις μελλοντικές προοπτικές σχετικά με αυτόν, και καταλήγει στο συμπέρασμα ότι ο οικονομικός ελιγμός αποτελεί το αποτελεσματικό ισοδύναμο στη μείωση των χρηματοοικονομικών πόρων του Προϋπολογισμού. Εισαγωγή Τα τελευταία χρόνια η Ελλάδα έχει εισέλθει σε μία μακρά περίοδο δημοσιονομικής προσαρμογής. Ως εκ τούτου, η χρηματοδότηση του δημοσίου τομέα και κατ επέκταση του Στρατού Ξηράς (ΣΞ) έχει περιοριστεί σημαντικά. Χαρακτηριστικά αναφέρεται ότι, ο λειτουργικός Προϋπολογισμός του Γενικού Επιτελείου Στρατού (ΓΕΣ) έχει περιοριστεί από 530,39 εκατ. ευρώ σε 181,45 εκατ. ευρώ το έτος 2018 (καταναλωτικές και σύνθετες δαπάνες / Προϋπολογισμός). Στο παραπάνω διαμορφωθέν δημοσιονομικό περιβάλλον, η διαχείριση των οικονομικών πόρων «μοιραία» αποτελεί κρίσιμο παράγοντα για την υποστήριξη του συνόλου των δράσεων του ΣΞ. Απαιτείται, λοιπόν, σήμερα όσο ποτέ άλλοτε ίσως, η αποδοτική/ αποτελεσματική χρήση και πλήρης εκμετάλλευση των περιορισμένων διατιθέμενων χρηματοοικονομικών μέσων, η εξεύρεση νέων πηγών και μεθόδων χρηματοδότησης, η οικονομία χρημάτων και υλικών, καθώς και η υιοθέτηση καινοτόμων ιδεών για την οικονομική υποστήριξη της εκπλήρωσης της αποστολής του ΣΞ. Απαιτείται, δηλαδή, πολυεπίπεδος «οικονομικός ελιγμός», ο οποίος κατέχει κυρίαρχο, πλέον, ρόλο στον αμυντικό σχεδιασμό. Στο πλαίσιο αυτό, η παρούσα εργασία πραγματεύεται την εννοιολογική προσέγγιση του όρου «οικονομικός ελιγμός», τα βασικά πεδία εφαρμογής του,

70 70 Καλλονιάτης Χριστόφορος τα κυριότερα στοιχεία που τον συνθέτουν και τέλος τις μελλοντικές προοπτικές σχετικά με αυτόν. Το στοιχείο καινοτομίας της έγκειται ακριβώς στη για πρώτη φορά παρουσίαση σε Συνέδριο του όρου «οικονομικός ελιγμός» και των επιμέρους στοιχείων που τον απαρτίζουν (αρχική αναφορά και ορισμός του όρου σε: Καλλονιάτης, 2018). Ορισμός Οικονομικός ελιγμός Ο στρατιωτικός ελιγμός, στη στρατηγική και την τακτική, είναι η αιφνιδιαστική και εξασφαλισμένη συγκέντρωση κατάλληλων δυνάμεων και μέσων στον κατάλληλο τόπο και χρόνο, για την επίτευξη επιδιωκόμενου σκοπού, στο συντομότερο χρόνο και με τις μικρότερες απώλειες (ΕΕ 100-1). Αντίστοιχα, θα μπορούσε να οριστεί και η έννοια του οικονομικού ελιγμού. Υπό το πρίσμα αυτό: Οικονομικός ελιγμός είναι η έγκαιρη εξασφάλιση, συγκέντρωση και διάθεση των απαραίτητων χρηματοοικονομικών μέσων, στους κατάλληλους φορείς, για την επίτευξη επιδιωκόμενου σκοπού (Καλλονιάτης, 2018). Στη στρατιωτική ορολογία, ο ελιγμός στη μάχη αναφέρεται επίσης ως απαραίτητο στοιχείο ισχύος, το οποίο μεταξύ άλλων συμβάλλει στη μείωση της τρωτότητας. Όπως γίνεται εύκολα κατανοητό, το ίδιο ισχύει και στην περίπτωση του οικονομικού ελιγμού. Επιπρόσθετα, με την παραπάνω έννοια και κατά αντιστοιχία με τον στρατιωτικό ελιγμό, ο οικονομικός ελιγμός πρέπει να χαρακτηρίζεται από: 1. Ευκαμψία, η οποία αναφέρεται στην ανάγκη προσαρμογής των σκέψεων, σχεδίων και ενεργειών κατά τέτοιο τρόπο, ώστε να παρέχεται η δυνατότητα ταχείας αντιδράσεως σε απρόβλεπτες καταστάσεις, σε συνδυασμό με την εφαρμογή της αρχής της «οικονομίας» των χρηματοοικονομικών μέσων. 2. Ταχύτητα αντιδράσεως, η οποία αποσκοπεί στην εξασφάλιση, συγκέντρωση και διάθεση χρηματοοικονομικών πόρων, στους κατάλληλους φορείς, στον χρόνο που απαιτείται. 3. Ευελιξία, η οποία αναφέρεται στην ικανότητα των φορέων Προϋπολογισμού να συγκεντρώνουν από διάφορες πηγές χρηματοοικονομικούς πόρους και να τους διαθέτουν άμεσα στα οργανικά τμήματα που τους αιτήθηκαν. Τακτικός στρατηγικός οικονομικός ελιγμός Ανάλογα με τον σκοπό και το μέγεθος του Σχηματισμού ή της Μονάδος, ο στρατιωτικός ελιγμός διακρίνεται σε στρατηγικό ή τακτικό ελιγμό. Κατά αναλογία, διακρίνουμε και τον οικονομικό ελιγμό. Συγκεκριμένα: Αν τα διατιθέμενα χρηματοοικονομικά μέσα για την εκπλήρωση επιδιωκόμενου σκοπού, προέρχονται από ενέργειες, οι οποίες οδήγησαν σε «πραγματική» αύξηση των διαθέσι-

71 Οικονομικός ελιγμός στον Στρατό Ξηράς στα χρόνια της κρίσης: έννοια και προοπτικές 71 μων πόρων, είτε μέσω εξεύρεσης νέων (π.χ. νέες πηγές χρηματοδότησης,) είτε μέσω εξοικονόμησης ήδη υφισταμένων [π.χ. εξωτερίκευση δραστηριοτήτων (Outsourcing)], ορίζουμε τον οικονομικό ελιγμό ως στρατηγικό. Αντίθετα, ως τακτικό οικονομικό ελιγμό ορίζουμε την έγκαιρη εξασφάλιση, συγκέντρωση και διάθεση των ήδη υπαρχόντων χρηματοοικονομικών πόρων, στους κατάλληλους φορείς, για την επίτευξη επιδιωκόμενου σκοπού (Καλλονιάτης, 2018). Όταν, λοιπόν, αναφερόμαστε στον στρατηγικό οικονομικό ελιγμό, στην ουσία εννοούμε ενέργειες οι οποίες οδηγούν σε πραγματική αύξηση των διατιθέμενων πόρων, οι οποίοι σε δεύτερο χρόνο διανέμονται για την εκπλήρωση συγκεκριμένου σκοπού (τακτικός ελιγμός). Όπως και στην περίπτωση του στρατιωτικού ελιγμού, ο οποίος αποτελείται από επιμέρους στοιχεία (πυρ και κίνηση), ο οικονομικός ελιγμός συνίσταται επίσης από διάφορα συστατικά μέρη. Σε τακτικό επίπεδο, ο οικονομικός ελιγμός σε επίπεδο ΓΕΣ, συνίσταται βασικά στην έγκαιρη διάθεση των αποδεσμευόμενων πιστώσεων του Προϋπολογισμού και στη συνέχεια στην πλήρη απορρόφηση αυτών από τους τελικούς αποδέκτες, εντός του εκάστοτε οικονομικού έτους, σύμφωνα με το εκάστοτε ισχύον νομοθετικό και θεσμικό πλαίσιο. Ο τρόπος, ο χρόνος και η διαδικασία δηλαδή με τα οποία θα συγκεντρωθούν και θα διατεθούν τα υπάρχοντα χρηματοοικονομικά μέσα (πιστώσεις Προϋπολογισμού) περιγράφονται εκτενώς στους νόμους, τους κανονισμούς, τις εγκυκλίους, τις διαταγές και τις λοιπές κανονιστικές διατάξεις. Επιτυχής τακτικός οικονομικός ελιγμός είναι η ανάληψη του συνόλου των ενεργειών από όλους τους εμπλεκομένους, προκειμένου να υπάρξει 100% απορρόφηση των διατιθέμενων πιστώσεων. Σε επίπεδο τακτικού ελιγμού, το ΓΕΣ παρουσιάζει άριστη απόδοση, δεδομένου ότι, σύμφωνα με τα επίσημα στοιχεία του Υπουργείου Εθνικής Άμυνας, το ποσοστό απορρόφησης (πληρωμές) των πιστώσεων που διατέθηκαν στο ΓΕΣ το έτος 2016, ανήλθε σε 98,63%. Σε στρατηγικό επίπεδο, οικονομικός ελιγμός πραγματοποιείται σε διάφορα πεδία εφαρμογής. Η παρούσα εργασία επικεντρώνεται στη συνέχεια στα δύο σημαντικότερα, ίσως, από αυτά (Προϋπολογισμός, Προμήθειες) και αναφέρεται επίσης σε επιμέρους στοιχεία του. Πεδία εφαρμογής Στοιχεία στρατηγικού οικονομικού ελιγμού Προϋπολογισμός Γενικά, Προϋπολογισμός είναι η εκτίμηση των εσόδων και εξόδων για μία συγκεκριμένη περίοδο (Downes & Goodman, 2006). Δομικά, ένας Προϋπολογισμός είναι μια κυκλική διαδικασία που αποτελείται από τέσσερα στάδια (Mussel, 2009). Το πρώτο είναι η προετοιμασία, όπου πραγματοποιείται εκτεταμένη πρόβλεψη σε ό,τι αφορά τα έσοδα και τις δαπάνες για το έτος το οποίο αφορά ο Προϋπολογισμός. Το δεύτερο στάδιο είναι η έγκριση του Προϋπολογισμού και ακολουθεί το στάδιο της υλοποίησης, το οποίο περιλαμβάνει κυρίως τη χρηματοδότηση των δραστηριοτήτων του (διάθεση πιστώσεων). Αυτό το στάδιο περιλαμβάνει, επίσης, όλες τις ενέργειες οι οποίες διασφαλίζουν ότι τα

72 72 Καλλονιάτης Χριστόφορος κονδύλια που απελευθερώνει η κυβέρνηση δαπανώνται για τους σκοπούς που αναφέρονται στον προϋπολογισμό. Τέλος, το στάδιο της επιθεώρησης του Προϋπολογισμού αφορά ελέγχους σχετικούς με την εκτέλεσή του. Κύρια χαρακτηριστικά του Προϋπολογισμού του ΓΕΣ είναι ότι αποτελεί μέρος του κρατικού Προϋπολογισμού, υπόκειται στις διατάξεις και στους περιορισμούς του εκάστοτε ισχύοντος δημόσιου λογιστικού, οπότε δεν δύναται να δημιουργηθούν ελλείμματα και δεν αφορά, κατά κανόνα, στη χρηματοδότηση αγοράς κύριου αμυντικού υλικού (στρατιωτικού εξοπλισμού). Στο πλαίσιο αυτό, ουσιαστικά θα μπορούσε να χαρακτηριστεί ως λειτουργικός Προϋπολογισμός εξόδων, ο οποίος έχει υποστεί δραστικές περικοπές κατά τα χρόνια της δημοσιονομικής προσαρμογής (Πίνακας 1). Πίνακας 1: Λειτουργικός Προϋπολογισμός ΓΕΣ (έτη ) Έτος ΜΕΙΖΟΝΑ ΚΑΤΗΓΟΡΙΑ Ποσό Ποσοστό (%) Καταναλωτικές και Μείωσης Μείωσης Λοιπές Δαπάνες ,14 % ,75 % ,24 % ,09 % ,31 % ,93 % ,25 % ,04 % ΣΥΝΟΛΟ ,33 % Πηγή: ΓΕΣ/ΔΟΙ/2ο Τμήμα Ο Προϋπολογισμός του ΓΕΣ αποτελεί βασικό πεδίο για οικονομικό ελιγμό στρατηγικού χαρακτήρα, αποτελεί, δηλαδή, σημαντικό δυνητικό πεδίο εξοικονόμησης πόρων. Στο στάδιο της προετοιμασίας, σύμφωνα με το υφιστάμενο πλαίσιο, ακριβείς προβλέψεις των πιστώσεων που αναγκαιούν κατά Κωδικό Αριθμό Εξόδου (ΚΑΕ) συντελούν στη χρηματοδότηση των περισσότερων δυνατών στόχων και στην αποφυγή περιπτώσεων πιστώσεων, για τις οποίες θα υπάρξει αδυναμία απορρόφησης. Στο τρίτο στάδιο της εκτέλεσης του Προϋπολογισμού, πιστώσεις δύναται να εξοικονομηθούν με την ορθολογική κατανομή τους στις οργανικές Μονάδες του ΣΞ. Στο τελικό στάδιο του Προϋπολογισμού, στρατηγικός οικονομικός ελιγμός επιτυγχάνεται με την ανάπτυξη αριθμοδεικτών για τη μέτρηση της αποτελεσματικότητας των πιστώσεων που διατέθηκαν (π.χ. αύξηση της διαθεσιμότητας των μεταφορικών μέσων μίας Μονάδας). Για την περαιτέρω εξοικονόμηση πόρων, η οποία καθίσταται αναγκαία την παρούσα περίοδο λόγω της ισχύουσας δημοσιονομικής κατάστασης, προτείνεται ο «ανασχεδιασμός» (reengineering) της διαδικασίας του Προϋπολογισμού του ΓΕΣ, με μετάβαση σε ένα σύστημα Προϋπολογισμού με βάση τις δραστηριότητες [Activity-Based Budgeting (ΑΒΒ)], στο οποίο θα καθορίζονται εκ των προτέρων οι δραστηριότητες οι οποίες πρόκειται να εκτελεσθούν κατά οργανική μονάδα, τα ποσά τα οποία απαιτούνται,

73 Οικονομικός ελιγμός στον Στρατό Ξηράς στα χρόνια της κρίσης: έννοια και προοπτικές 73 καθώς και οι πηγές χρηματοδότησης. Για την εφαρμογή ενός τέτοιου συστήματος απαιτείται η υιοθέτηση ενός ολοκληρωμένου συστήματος Διοίκησης με βάση τις δραστηριότητες [Activity-Based Management (ΑΒΜ)], η εφαρμογή του οποίου δίνει τη δυνατότητα στους οργανισμούς να επιτύχουν τους στόχους τους με λιγότερους πόρους, με μικρότερο δηλαδή κόστος (Kaplan & Cooper, 1998) ή όπως χαρακτηριστικά αναφέρει ο Βαρβάκης (2003): «Στο πλαίσιο του συστήματος της Διοίκησης ανά δραστηριότητα, οι managers, στηριζόμενοι στην ακριβή πληροφορία για το κόστος της συγκεκριμένης δραστηριότητας, την οποία διοικούν, μπορούν να αναζητούν και να εξακριβώνουν τα αίτια που προκαλούν το κόστος της δραστηριότητας και να παίρνουν τα αναγκαία μέτρα περιορισμού του κόστους αυτού, έως το κατώτατο δυνατό επίπεδο. Τέτοια μέτρα μπορεί να είναι ο ανασχεδιασμός των υφιστάμενων δραστηριοτήτων με σκοπό την αύξηση ή τη μείωσή τους, η χρησιμοποίηση περισσότερων βάσεων ή κριτηρίων (cost drivers) μερισμού η καταλογισμού του έμμεσου κόστους, η κατάργηση κάποιας δραστηριότητας και η ανάθεση εκτέλεσης του παραγόμενου από αυτήν έργου σε εξωτερικούς προμηθευτές ή κατασκευαστές κ.λπ.». Δεδομένου ότι η εφαρμογή, τόσο ενός Προϋπολογισμού με βάση τις δραστηριότητες, όσο και ενός μοντέλου διοίκησης με βάση τις δραστηριότητες (ΑΒΜ) απαιτεί χρόνο και διαρθρωτικές αλλαγές στο υφιστάμενο σύστημα, προτείνεται η άμεση εφαρμογή της κοστολόγησης με βάση τις δραστηριότητες [Activity-Based Costing (ABC)] στο επίπεδο του ΓΕΣ, ώστε μέσω του προσδιορισμού του ακριβούς κόστους μίας δραστηριότητας, να αναζητούνται «ευκαιρίες» μείωσής του, οπότε και εξοικονόμησης πόρων. Ο υπολογισμός του Οικονομικού και Κοινωνικού Αποτυπώματος των Μονάδων του ΣΞ από τη Διεύθυνση Οικονομικού του ΓΕΣ αποτελεί το πρώτο βήμα προς την κατεύθυνση αυτή. Τέλος. πρέπει να σημειωθεί ότι ο στρατηγικός οικονομικός ελιγμός στο πεδίο του Προϋπολογισμού δεν περιορίζεται μόνο στην κοστολόγηση. Αντίθετα, περεταίρω ανάλυση κόστους-οφέλους (cost benefit analysis) για κάθε μία δραστηριότητα δύναται να οδηγήσει σε επιπλέον εξοικονομήσεις πόρων, με τον περιορισμό ή και την κατάργηση δραστηριοτήτων με χαμηλό ή μηδαμινό όφελος. Προμήθειες Οι προμήθειες, γενικά, κατατάσσονται σε δύο κύριες κατηγορίες: Σε αυτές του ιδιωτικού (κυρίως επιχειρήσεις) και σε εκείνες του δημοσίου τομέα (Εικόνα 1). Η θεμελιώδης διαφορά τους έγκειται στην προέλευση των χρηματοοικονομικών πόρων οι οποίοι απαιτούνται για την αγορά προϊόντων, την παροχή υπηρεσιών ή την εκτέλεση έργων. Στην περίπτωση των προμηθειών του δημοσίου τομέα, πηγή είναι, κατά μεγάλο ποσοστό, η φορολογία των πολιτών, είτε άμεση είτε έμμεση. Στη βιβλιογραφία, έχουν διατυπωθεί διάφοροι ορισμοί για τις προμήθειες του δημοσίου τομέα. Για παράδειγμα, ο ΟΟΣΑ (OECD, 2017a) ορίζει τις δημόσιες προμήθειες ως την προμήθεια, αγορά ή ανάθεση από την κυβέρνηση και τις επιχειρήσεις που ανήκουν στο δημόσιο τομέα αγαθών, υπηρεσιών και έργων αντίστοιχα, ενώ η Ευρωπαϊκή Ένωση (ΕΕ), στην Οδηγία 2014/24/ΕΕ σχετικά με τις δημόσιες προμήθειες, ως την απόκτηση, μέσω δημόσιας σύμβασης, από μία ή περισσότερες αναθέτουσες αρχές, έργων, αγαθών ή υπηρεσιών από οικονομικούς φορείς που επιλέγονται από τις εν λόγω

74 74 Καλλονιάτης Χριστόφορος αναθέτουσες αρχές, ανεξαρτήτως του κατά πόσον τα έργα, τα αγαθά ή οι υπηρεσίες προορίζονται για την εξυπηρέτηση σκοπού δημοσίου συμφέροντος. Με βάση τα παραπάνω, δημόσια προμήθεια αποτελεί, για παράδειγμα, η κατασκευή μίας γέφυρας, η προμήθεια γραφικής ύλης η οποία είναι απαραίτητη για τη λειτουργία μιας δημόσιας υπηρεσίας, η σύμβαση με μια επιχείρηση για την παροχή υπηρεσιών καθαριότητας σε ένα πανεπιστήμιο. Εικόνα 1: Κατηγορίες προμηθειών Οι προμήθειες στον χώρο της άμυνας αποτελούν μέρος της συνολικής αμυντικής δαπάνης ενός κράτους και κατηγοριοποιούνται στις προμήθειες μη αμυντικού και αμυντικού υλικού (Εικόνα 1). Οι πρώτες αφορούν κυρίως στην προμήθεια «κοινών» υλικών/υπηρεσιών και εκτέλεση αντίστοιχης φύσης έργων/μελετών, που αφορούν στη λειτουργία των Ενόπλων Δυνάμεων και εντάσσονται στον λεγόμενο και «λειτουργικό προϋπολογισμό», ενώ οι δεύτερες σχετίζονται με την αγορά στρατιωτικού εξοπλισμού. Ενώ για το μη αμυντικό υλικό οι αναθέτουσες αρχές ακολουθούν τις διαδικασίες/νομοθετικές ρυθμίσεις, οι οποίες ισχύουν για τις προμήθειες του δημοσίου τομέα γενικότερα, για το αμυντικό έχει θεσπιστεί ειδικό νομοθετικό πλαίσιο (Οδηγία 2009/81/ΕΚ) σχετικά με τη διαδικασία σύναψης συμβάσεων έργων, προμηθειών και παροχής υπηρεσιών. Το ειδικό αυτό πλαίσιο αφορά σε προμήθεια στρατιωτικού και ευαίσθητου εξοπλισμού, σε έργα, προμήθειες και υπηρεσίες που αφορούν άμεσα τον παραπάνω εξοπλισμό και τέλος, σε έργα και υπηρεσίες για ειδικούς στρατιωτικούς σκοπούς ή ευαίσθητα έργα και ευαίσθητες υπηρεσίες. Από οικονομική άποψη, η επιλογή του προμηθευτή στις περιπτώσεις προμήθειας στρατιωτικού εξοπλισμού δύναται να γίνει είτε με βάση τη χαμηλότερη τιμή, είτε με βάση την πλέον συμφέρουσα από οικονομική άποψη προσφορά, σύμφωνα με διάφορα κριτήρια που συνδέονται με το αντικείμενο της συγκεκριμένης σύμβασης, «όπως π.χ. η ποιότητα, η τιμή, η τεχνική αξία, ο λειτουργικός χαρακτήρας, τα περιβαλλοντικά χαρακτηριστικά, το κόστος λειτουργίας, το κόστος καθ όλη τη διάρκεια του κύκλου ζωής, η αποδοτικότητα, η εξυπηρέτηση μετά την πώληση και η τεχνική συνδρομή, η ημερομηνία παράδοσης και η προθεσμία παράδοσης ή εκτέλεσης, η ασφάλεια του εφοδιασμού, η

75 Οικονομικός ελιγμός στον Στρατό Ξηράς στα χρόνια της κρίσης: έννοια και προοπτικές 75 διαλειτουργικότητα και τα επιχειρησιακά χαρακτηριστικά» (Οδηγία 2009/81/ΕΚ). Αντίστοιχα, για την περίπτωση προμηθειών του Δημοσίου γενικά, «οι αναθέτουσες αρχές βασίζουν την ανάθεση των δημόσιων συμβάσεων στην πλέον συμφέρουσα από οικονομική άποψη προσφορά. [ ] H πλέον συμφέρουσα από οικονομική άποψη προσφορά σύμφωνα με τη γνώμη της αναθέτουσας αρχής προσδιορίζεται βάσει της τιμής ή του κόστους, με χρήση προσέγγισης αποτελεσματικότητας σε σχέση με το κόστος, όπως της κοστολόγησης του κύκλου ζωής [ ] και μπορεί να περιλαμβάνει τη βέλτιστη σχέση τιμής-ποιότητας, η οποία εκτιμάται βάσει κριτηρίων συμπεριλαμβανομένων, μεταξύ άλλων, ποιοτικών, περιβαλλοντικών και/ή κοινωνικών πτυχών που συνδέονται με το αντικείμενο της συγκεκριμένης δημόσιας σύμβασης» (Οδηγία 2014/24/ΕΕ). Γενικά, οι δημόσιες προμήθειες, ανάλογα με τη μέθοδο που ακολουθείται για την επιλογή του προμηθευτή, θα μπορούσαν να διαχωριστούν σε δύο μεγάλες κατηγορίες (Εικόνα 2). Στην πρώτη, οι προμηθευτές επιλέγονται με κριτήριο τη χαμηλότερη τιμή. Η αναθέτουσα αρχή καθορίζει τις προδιαγραφές του προϊόντος ή υπηρεσίας ή έργου που θέλει να προμηθευτεί/κατασκευάσει και τελικά επιλέγει τον μειοδότη, εκείνον δηλαδή που θα προσφέρει για το ζητούμενο προϊόν, υπηρεσία, έργο ή μελέτη τη χαμηλότερη τιμή. Η μέθοδος αυτή ακολουθήθηκε παραδοσιακά στις ΗΠΑ, ωστόσο είχε ως αποτέλεσμα τη δημιουργία προβλημάτων, δεδομένου ότι οι υποψήφιοι προμηθευτές προσφέρουν την ελάχιστη δυνατή ποιότητα για να αναδειχθούν μειοδότες (Bergman & Lundberg, 2013). Στη δεύτερη κατηγορία, η επιλογή του προμηθευτή γίνεται με βάση τη σχέση τιμής-ποιότητας. Επιλέγεται δηλαδή η πλέον συμφέρουσα από οικονομική άποψη προσφορά [Μost Εconomically Αdvantageous Τender (MEAT)], «με χρήση προσέγγισης κόστους-αποτελεσματικότητας, όπως της κοστολόγησης του κύκλου ζωής, [ ] και μπορεί να περιλαμβάνει τη βέλτιστη σχέση ποιότητας-τιμής, η οποία εκτιμάται βάσει κριτηρίων, συμπεριλαμβανομένων, μεταξύ άλλων, ποιοτικών, περιβαλλοντικών ή/και κοινωνικών πτυχών που συνδέονται με το αντικείμενο της συγκεκριμένης δημόσιας σύμβασης (Ν.4412/2016, Άρθρο 86)». Γενικά, ενώ έχει επικρατήσει η άποψη ότι οι δημόσιες προμήθειες γίνονται με κριτήριο τη χαμηλότερη τιμή, πλέον πρέπει να βασίζονται στην αρχή βέλτιστης σχέσης τιμής-ποιότητας, συμπεριλαμβάνοντας μια σειρά παραγόντων, πλην της τιμής, όπως το περιβάλλον, τον χρόνο, τον κύκλο ζωής κ.ά. (Baily, Farmer, Crocker, Jessop & Jones, 2015). Βασική επιδίωξη στις δημόσιες προμήθειες είναι η διαφάνεια. Οι πολίτες αναμένουν από τις Κυβερνήσεις αποδοτική χρήση των πόρων οι οποίοι δαπανώνται από αυτές, υψηλό επίπεδο παρεχόμενων υπηρεσιών και προάσπιση του δημοσίου συμφέροντος (δεδομένου ότι τα χρήματα προέρχονται κυρίως από τη φορολογία). Στην πραγματικότητα, όμως, οι προμήθειες του Δημοσίου παραμένουν ως τομέας ευάλωτος στη σπατάλη, την απάτη και τη διαφθορά, λόγω, κυρίως, του μεγέθους των χρηματικών πόρων οι οποίοι δαπανώνται για αυτές (OECD, 2017b). Συγκεκριμένα, οι προμήθειες του δημοσίου τομέα αντιπροσωπεύουν περίπου 12% του ΑΕΠ και 29% των κρατικών δαπανών των χωρών-μελών του ΟΟΣΑ (OECD, 2017b), ενώ σε επίπεδο ΕΕ, δημόσιες αρχές ξοδεύουν περίπου το 14% του ΑΕΠ για αγορά αγαθών, υπηρεσιών και έργων ή περίπου 2 τρισ. ευρώ ετησίως (European Commission, 2018a). Το μέγεθος των προμηθειών του δημοσίου τομέα από μόνο του προσδίδει στον τομέα σημαντική δυναμική: ελάχιστη βελτίωση στην αποδοτικότητα του, της τάξης του 1%, θα οδηγήσει σε εξοικονόμηση σημαντικών χρηματοοικονομικών πόρων της τάξεως των 20 δισ. Αναλογικά μεγαλύτερες βελτιώσεις θα οδηγήσουν σε περεταίρω οικονομία πόρων.

76 76 Καλλονιάτης Χριστόφορος Εικόνα 2: Μέθοδοι προμηθειών Δημοσίου ανάλογα με τη μέθοδο επιλογής προμηθευτή Πηγή: Bergman, M. A., & Lundberg, S. (2013) Οι προμήθειες στον χώρο της άμυνας αποτελούν τμήμα της συνολικής αμυντικής δαπάνης ενός κράτους, η οποία αποτελεί σημαντικό μέρος των συνολικών δαπανών και του ΑΕΠ. Φυσικά, τα παραπάνω μεγέθη διαφέρουν τόσο εν συγκρίσει μεταξύ κρατών όσο και χρονικών περιόδων, αλλά κατά κανόνα, οι αμυντικές δαπάνες αντιπροσωπεύουν σημαντικό ποσοστό των κρατικών προϋπολογισμών. Συγκεκριμένα, για το έτος 2016 ανήλθαν στο 2,2% του παγκόσμιου ΑΕΠ ή σε 1,69 τρισ. δολάρια [Stockholm International Peace Research Institute (SIPRI)], σημειώνοντας αύξηση κατά 0,4% σε σχέση με το προηγούμενο έτος (Εικόνα 3). Εικόνα 3: Αμυντικές δαπάνες σε παγκόσμιο επίπεδο, έτους 2016 Πηγή: Stockholm International Peace Research Institute (SIPRI), 2018a Σε ό,τι αφορά στην Ελλάδα, οι αμυντικές δαπάνες κατά το υπόψη έτος ανήλθαν σε 4,5 τρισ. ευρώ, ποσό το οποίο αντιπροσωπεύει το 5,1% των συνολικών κρατικών δαπανών ή 2,6% του ΑΕΠ, ποσοστό μεγαλύτερο από τον μέσο όρο των κρατών-μελών της ΕΕ. Ωστόσο, οι δαπάνες άμυνας της Ελλάδας, παρά το γεγονός ότι παραμένουν ιδιαίτερα υψηλές ως ποσοστό του ΑΕΠ και των συνολικών κρατικών δαπανών, τα τελευ-

77 Οικονομικός ελιγμός στον Στρατό Ξηράς στα χρόνια της κρίσης: έννοια και προοπτικές 77 ταία χρόνια της δημοσιονομικής προσαρμογής, έχουν μειωθεί δραστικά: Από 8,964 δισ. δολάρια το έτος 2009 μειώθηκαν σε 4,986 δισ. δολάρια το έτος 2017 σε σταθερές τιμές 2015 σε εκατ. δολάρια ΗΠΑ (Γράφημα 1). Στο πλαίσιο αυτό, όπως έχει ήδη αναφερθεί, ο λειτουργικός Προϋπολογισμός του Γενικού Επιτελείου Στρατού (ΓΕΣ) έχει περιοριστεί από 530,39 εκατ. ευρώ σε 181,45 εκατ. ευρώ το έτος 2018 (Προϋπολογισμός). Γράφημα 1: Αμυντικές δαπάνες Ελλάδας (σταθερές τιμές 2015 σε εκατ. δολάρια ΗΠΑ) Πηγή: Stockholm International Peace Research Institute (SIPRI), 2018b Η παραπάνω «συρρίκνωση», τόσο των αμυντικών δαπανών γενικά, όσο και του λειτουργικού Προϋπολογισμού του ΓΕΣ, καθιστούν τον στρατηγικό οικονομικό ελιγμό, την αύξηση δηλαδή των χρηματοοικονομικών πόρων, είτε μέσω της εξοικονόμησής τους είτε μέσω της εύρεσης νέων πηγών χρηματοδότησης, ως κρίσιμο παράγοντα εκπλήρωσης της αποστολής του ΣΞ. Ειδικότερα, και σύμφωνα με τη σχετική Έκθεση της ΕΕ (ΕΕ, 2018b), στοιχείο του οικονομικού ελιγμού πρέπει να αποτελέσει η εκτέλεση προμηθειών στη βάση της πλέον συμφέρουσας από οικονομική άποψη προσφοράς και όχι της χαμηλότερης τιμής. Απαιτείται δηλαδή η επίτευξη των «5 σωστών» (αγορά της σωστής ποσότητας, στη σωστή ποιότητα, τη σωστή χρονική στιγμή, στη σωστή τιμή, από τη σωστή πηγή) (Monczka et al., 2015). Επιπλέον, αναγκαιεί η διενέργεια «συγκεντρωτικών προμηθειών», που δεν πρέπει να περιοριστεί στο επίπεδο του ΓΕΣ, αλλά να επεκταθεί στο ευρύτερο κατά το δυνατόν επίπεδο (διακλαδικές προμήθειες, ένταξη του ΓΕΣ σε συμφωνίες-πλαίσιο άλλων Υπουργείων και Φορέων π.χ. Στρατιωτικά Νοσοκομεία Συμφωνίες-Πλαίσιο Υπουργείου Υγείας). Επιπρόσθετα, θα πρέπει να ενσωματωθεί η φιλοσοφία των στρατηγικών δημόσιων προμηθειών στις προμήθειες της άμυνας γενικά, η προσπάθεια δηλαδή επίτευξης και δευτερευόντων στόχων, πλην της ικανοποίησης της ανάγκης για την οποία γίνεται η προμήθεια. Για την εξοικονόμηση πολύτιμών χρηματοοικονομικών πόρων είναι, επίσης, αναγκαία η ενίσχυση του «επαγγελματισμού» του προσωπικού που ασχολείται με τις διαδικασίες προμηθειών, η οποία θα μπορούσε να επιτευχθεί σε πρώτη φάση, μέσω της εκπαίδευσης του στο αντικείμενο (π.χ. συμμετοχή σε σχετικά μεταπτυχιακά προγράμματα σπουδών του εσωτερικού και του εξωτερικού, εξειδικευμένα σεμινάρια κ.λπ.), ενώ για την οριστική επίλυση του θέματος προτείνεται να αναληφθούν ενέργειες για τη δημιουργία δεξαμενής στελεχών με αποκλειστικό αντικείμενο τις

78 78 Καλλονιάτης Χριστόφορος προμήθειες (contracting officers). Επιβάλλεται επιπλέον, η προώθηση της ψηφιοποίησης των προμηθειών (e-procurement), η οποία θα συντελέσει στον περιορισμό της δαπάνης λόγω μείωσης του διοικητικού κόστους και επίτευξης χαμηλότερων τιμών, καθώς και η εφαρμογή της δημόσιας πρόσκλησης ενδιαφέροντος για όλες τις περιπτώσεις προμηθειών, ανεξαρτήτως ορίου. Βασικό στοιχείο του οικονομικού ελιγμού, στο πεδίο εφαρμογής των Προμηθειών, πρέπει να αποτελέσει ο υπολογισμός του Κόστους Κύκλου Ζωής (ΚΚΖ), δεδομένου ότι «είναι μία σοβαρή και προτιμότερη εναλλακτική από τη διενέργεια προμηθειών με βάση τη χαμηλότερη τιμή, ειδικά στις περιπτώσεις των δημοσίων προμηθειών» (Johnson, Leenders & Flynn, 2011). Ειδικότερα, το ΚΚΖ παρέχει καλύτερη εικόνα του συνολικού κόστους της προμήθειας, δίνει τη δυνατότητα ρεαλιστικού προγραμματισμού και Προϋπολογισμού, μέσω του μεθοδικού και συνεπούς υπολογισμού του κόστους, και αποτελεί μέτρο αξιολόγησης σεναρίων, προβλέψεων και λύσεων για την υποβοήθηση της διαδικασίας λήψης αποφάσεων. Ως εκ τούτου, η σωστή στάθμιση του ΚΚΖ ως παράγοντα καθορισμού της πλέον συμφέρουσας από οικονομική άποψη προσφοράς και ο ακριβέστερος υπολογισμός του δύναται να συμβάλλει σε μείωση του κόστους, άρα και σε αύξηση των διαθέσιμων πόρων. Εικόνα 4: Σχηματική απεικόνιση ΚΚΖ Πηγή: ΝΑΤΟ, 2009 Στρατηγικός οικονομικός ελιγμός επιτυγχάνεται, επίσης, με τη λήψη ορθών αποφάσεων σχετικά με την εσωτερίκευση και εξωτερίκευση των δραστηριοτήτων του ΣΞ. Γενικά, ένα βασικό ζήτημα το οποίο προκύπτει στο πλαίσιο ενός οργανισμού είναι το ποιες δραστηριότητες θα εκτελεί ο ίδιος και ποιες δραστηριότητες θα δοθούν σε συνεργάτες (make/buy decisions). Αλλαγή σχετικά με το υποκείμενο που εκτελεί τη δραστηριότητα ορίζεται ως εσωτερίκευση [ανάληψη της δραστηριότητας από τον οργανισμό (insourcing)] ή εξωτερίκευση [ανάθεση της δραστηριότητας σε εξωτερικό συνεργάτη (outsourcing)]. Σήμερα σημαντικός αριθμός επιχειρήσεων επιλέγει να εξωτερικεύσει μεγάλο εύρος των «υποστηρικτικών» δραστηριοτήτων τους (π.χ. τροφοδοσία, συντήρηση μηχανολογικού εξοπλισμού, ασφάλεια, μεταφορές, υπηρεσίες ασφάλειας κ.λπ.), ενώ, τα τελευταία χρόνια, αρκετοί οργανισμοί εξωτερικεύουν, πλην των παραπάνω, και άλλες πιο σημαντικές δραστηριότητες τους (π.χ. logistics). Χαρακτηριστικό παράδειγμα

79 Οικονομικός ελιγμός στον Στρατό Ξηράς στα χρόνια της κρίσης: έννοια και προοπτικές 79 αποτελεί το Πολεμικό Ναυτικό των ΗΠΑ το οποίο χρησιμοποιεί για τον εναέριο εφοδιασμό των αεροσκαφών του εξωτερικό συνεργάτη [Omega Aerial Refueling Services, Inc. (OARS)]. Ο κυριότερος λόγος είναι ότι μέσω της εξωτερίκευσης είναι δυνατό να επιτευχθεί μείωση του κόστους των δραστηριοτήτων, οι οποίες επιλέγονται να ανατεθούν σε εξωτερικούς συνεργάτες. Ως εκ τούτου, η εξωτερίκευση δραστηριοτήτων δύναται να αποτελέσει βασικό στοιχείο οικονομικού ελιγμού στον ΣΞ. Πλην του οικονομικού της αντίκτυπου, είναι αξιοσημείωτο ότι η εξωτερίκευση δραστηριοτήτων προσφέρει στον οργανισμό τη δυνατότητα να επικεντρωθεί καλύτερα στις θεμελιώδεις λειτουργίες του, αφού πλέον έχει μεταφέρει τις δευτερεύουσες (υποστηρικτικές) του δραστηριότητες σε εξωτερικούς φορείς. Στην περίπτωση του ΣΞ λοιπόν, εξωτερίκευση δραστηριοτήτων με χαμηλότερο κόστος δύναται να αποδεσμεύσει προσωπικό και μέσα, για την αποκλειστική αφοσίωσή τους σε επιχειρησιακούς σκοπούς. Συμπερασματικά, η εξωτερίκευση δραστηριοτήτων πρέπει να αποτελέσει κύριο στοιχείο του οικονομικού ελιγμού στον ΣΞ στο πεδίο εφαρμογής των προμηθειών, τόσο για κοστολογικούς/οικονομικούς λόγους όσο και για επιχειρησιακούς. Θα πρέπει να τονιστεί κλείνοντας, ότι ο τομέας των προμηθειών αποτελεί δυναμικό πεδίο οικονομικού ελιγμού, δεδομένου ότι μια «μικρή» σχετικά αύξηση της αποδοτικότητας δύναται να οδηγήσει σε μεγάλη εξοικονόμηση πόρων (π.χ. μείωση 5% στις τιμές προμηθειών αγαθών, υπηρεσιών και έργων το τρέχον έτος συνεπάγεται εξοικονόμηση περίπου 9 εκατ. ευρώ). Λοιπά στοιχεία οικονομικού ελιγμού Πλέον των ενεργειών (στοιχείων) στους τομείς των Προμηθειών και του Προϋπολογισμού, στρατηγικός οικονομικός ελιγμός δύναται να επιτευχθεί με την εξεύρεση νέων πηγών χρηματοδότησης, εκτός κρατικού Προϋπολογισμού. Ως τέτοιες πηγές, αναφέρονται το Πρόγραμμα Δημοσίων Επενδύσεων, το Εταιρικό Σύμφωνο για το Πλαίσιο Ανάπτυξης (ΕΣΠΑ), προγράμματα εταιρικής κοινωνικής ευθύνης επιχειρήσεων οργανισμών, χρηματοδοτούμενα ερευνητικά προγράμματα, Συμπράξεις Δημοσίου και Ιδιωτικού Τομέα (ΣΔΙΤ) κ.ά. Η διαφορά του υπόψη στοιχείου με εκείνα που αναλύθηκαν προηγουμένως, έγκειται στο ότι στοχεύει στην αύξηση των διαθέσιμων χρηματοοικονομικών μέσων και όχι σε εξοικονόμηση των ήδη υφισταμένων. Χαρακτηριστικό παράδειγμα αποτελεί η διάθεση από το ΓΕΣ πλεοναζόντων κεφαλαίων του ΕΚΕΜΣ για την ανέγερση Στρατιωτικών Κατοικιών. Τέλος, σημαντικό στοιχείο στρατηγικού οικονομικού ελιγμού αποτελεί η εκπαίδευση γενικά του προσωπικού, η οποία εκτείνεται από τις μελέτες εξειδικευμένου επιστημονικού προσωπικού του ΣΞ, η εφαρμογή των οποίων οδηγεί σε σημαντικές εξοικονομήσεις πόρων, έως την καλλιέργεια «κουλτούρας οικονομίας» γενικότερα, μέσω της οποίας το σύνολο του προσωπικού δύναται να συμβάλει σε δραστική εξοικονόμηση πόρων (π.χ. κατανάλωση ηλεκτρικού ρεύματος). Σύνοψη Συμπεράσματα Η παρούσα εργασία αποτελεί την πρώτη παρουσίαση της έννοιας του οικονομικού ελιγμού σε συνεδριακό επίπεδο. Στο πλαίσιο αυτό, διατυπώθηκε ο ορισμός του όρου και

80 80 Καλλονιάτης Χριστόφορος έγινε διαχωρισμός ανάμεσα στον τακτικό και τον στρατηγικό οικονομικό ελιγμό. Μετέπειτα, η μελέτη επικεντρώθηκε στον στρατηγικό οικονομικό ελιγμό και αναφέρθηκαν τα στοιχεία του στα βασικά πεδία όπου δύναται να εφαρμοσθεί (Προϋπολογισμός, Προμήθειες), καθώς και λοιπά στοιχεία τα οποία δεν ανήκουν στους δύο παραπάνω τομείς. Το συμπέρασμα το οποίο προκύπτει από την έρευνα είναι ότι ο οικονομικός ελιγμός καθίσταται αναγκαίος ειδικά στην παρούσα περίοδο, δεδομένου ότι αποτελεί το αποτελεσματικό ισοδύναμο στη μείωση των χρηματοοικονομικών πόρων των προϋπολογισμών. Η παραπάνω ανάλυση δύναται να αποτελέσει πηγή δεδομένων για μελλοντικές μελέτες και έρευνες σχετικά με το αντικείμενο του θέματος. Τέλος, θα πρέπει να αναφερθεί ότι ο οικονομικός ελιγμός αποτελεί σημαντικό παράγοντα επιτυχίας σε περίπτωση Επιστράτευσης Επιχειρήσεων, όμως, μια τέτοια ανάλυση εμπίπτει στους περιορισμούς του απορρήτου. Επίλογος Το έτος 490 π.χ. διεξήχθη η Μάχη του Μαραθώνα, όπου, μεταξύ άλλων, ο κατάλληλος ελιγμός οδήγησε τους Έλληνες σε αποφασιστική νίκη επί των Περσών, παρά την αριθμητική υπεροχή των τελευταίων σε προσωπικό και μέσα. Με τον ίδιο τρόπο, με κατάλληλο οικονομικό ελιγμό δηλαδή, ο ΣΞ, παρά τις δραστικές περικοπές του Προϋπολογισμού του, συνεχίζει να εκπληρώνει την αποστολή του στα χρόνια της δημοσιονομικής κρίσης. Ωστόσο, απαιτείται να ενσωματωθούν νέα καινοτόμα στοιχεία οικονομικού ελιγμού στις διαδικασίες του, ώστε να βελτιωθεί περεταίρω η αποδοτικότητα των διατιθέμενων χρηματοοικονομικών μέσων, να αυξηθούν οι διαθέσιμοι πόροι και αποφευχθούν πιθανά προβλήματα στο μέλλον.

81 Οικονομικός ελιγμός στον Στρατό Ξηράς στα χρόνια της κρίσης: έννοια και προοπτικές 81 Ελληνόγλωσση Βιβλιογραφία Βαρβάκης, Κ. (Ed.). (2003). Κοστολόγηση και Κοστολογική Οργάνωση. Ευρωπαϊκή Επιτροπή. (2017). ΑΝΑΚΟΙΝΩΣΗ ΤΗΣ ΕΠΙΤΡΟΠΗΣ ΠΡΟΣ ΤΟ ΕΥΡΩ- ΠΑΪΚΟ ΚΟΙΝΟΒΟΥΛΙΟ, ΤΟ ΣΥΜΒΟΥΛΙΟ, ΤΗΝ ΕΥΡΩΠΑΪΚΗ ΟΙΚΟΝΟ- ΜΙΚΗ ΚΑΙ ΚΟΙΝΩΝΙΚΗ ΕΠΙΤΡΟΠΗ ΚΑΙ ΤΗΝ ΕΠΙΤΡΟΠΗ ΤΩΝ ΠΕΡΙΦΕ- ΡΕΙΩΝ: Να γίνουν οι δημόσιες συμβάσεις προμηθειών αποτελεσματικές μέσα στην Ευρώπη και για την Ευρώπη. ΕΕ (1996) Επιχειρήσεις. Καλλονιάτης Χριστόφορος, (2018). Από το τμήμα στη Διοίκηση Προμηθειών - Εφοδιασμού και στη Διοίκηση Εφοδιαστικής Αλυσίδας: Σύγχρονες τάσεις στον τομέα της Άμυνας (υπό έκδοση στο: Κείμενα στην Οικονομική της Άμυνας και της Ασφάλειας, Πανεπιστημιακές Εκδόσεις Θεσσαλίας). Ν.4412/2016 (ΦΕΚ Α 147). Δημόσιες Συμβάσεις Έργων, Προμηθειών και Υπηρεσιών (προσαρμογή στις Οδηγίες 2014/24/ΕΕ και 2014/25/ΕΕ). Ν.3978/2011 (ΦΕΚ Α 137)-Δημόσιες Συμβάσεις Έργων, Υπηρεσιών και Προμηθειών στους τομείς Άμυνας και της Ασφάλειας. ΣΚ 20-2 (2017) Κανονισμός Οργάνωσης και Λειτουργίας του Στρατεύματος. Υπουργείο Οικονομικών. ( ). Κρατικός Προϋπολογισμός. Υπουργείο Οικονομικών. (2018) Απολογισμός Εσόδων - Εξόδων Κρατικού Προϋπολογισμού έτους Ξενόγλωσση Baily, P., Farmer, D., Crocker, B., Jessop, D., & Jones, D. (2008). Procurement principles and management, Pearson Education. Bergman, M. A., & Lundberg, S. (2013). Tender evaluation and supplier selection methods in public procurement. Journal of Purchasing and Supply Management, 19(2), Downes, J., & Goodman, J. (2006). Baron s financial guide: Dictionary of finance and investment terms. European Commission. (2017). Strategic public procurement. European Commission. (2018a) Public procurement. Retrieved 01/20, 2018, from ec.europa.eu/growth/single-market/public-procurement_en. European Commission. (2018b). Public procurement strategy. Retrieved 01/2018, 2018, from European Commission. (2018c). Legal rules and implementation. Retrieved 01/20, 2018, from European Union. Directive 2009/81/EC of the European Parliament and of the Council of 13 July 2009 on the coordination of procedures for the award of certain works contracts, supply contracts and service contracts by contracting authorities or enti-

82 82 Καλλονιάτης Χριστόφορος ties in the fields of defence and security, and amending Directives 2004/17/EC and 2004/18/EC (Text with EEA relevance). European Union. Directive 2014/23/EU of the European Parliament and of the Council of 26 February 2014 on the award of concession contracts (text with EEA relevance). European Union. Directive 2014/24/EU of the European Parliament and of the Council of 26 February 2014 on public procurement and repealing directive 2004/18/EC (text with EEA relevance). European Union. Directive 2014/25/EU of the European Parliament and of the Council of 26 February 2014 on procurement by entities operating in the water, energy, transport and postal services sectors and repealing directive 2004/17/EC (text with EEA relevance). Johnson, P. F., Leenders, M. R., & Flynn, A. (2011). Purchasing and supply management McGraw-Hill College. Kaplan, R. & Cooper. R. (1998). Cost & effect: using integrated cost systems to drive profitability and performance. Harvard Business Press. Korpi, E., & Ala-Risku, T. (2008). Life cycle costing: A review of published case studies. Managerial Auditing Journal, 23(3), Monczka, R. M., Handfield, R. B., Giunipero, L. C., & Patterson, J. L. (2015). Purchasing and supply chain management Cengage Learning. Musell, R. M. (2009). Understanding government budgets: A practical guide Taylor & Francis. NATO. (2003). Cost structure and life cycle costs for military systems No. RTO TECH- NICAL REPORT TR-058 SAS-028). ΝΑΤΟ. (2007). NATO system life cycle stages and processes No. AAP-48). NATO. (2009). Code of practice for life cycle costing No. RTO-TR-SAS-069). OECD. (2017a). Retrieved 01/05, 2018, from OECD. (2017b). Government at a glance 2017 Organisation for Economic Co-operation and Development. doi: /gov_glance-2017-en. STOCKHOLM INTERNATIONAL PEACE RESEARCH INSTITUTE (SIPRI). SIPRI military expenditure database. Retrieved 01/02, 2018, from org/. STOCKHOLM INTERNATIONAL PEACE RESEARCH INSTITUTE (SIPRI). (2018). Military expenditure. Retrieved 02/02, 2018, from armament-and-disarmament/arms-transfers-and-military-spending/militaryexpenditure.

83 2η ΣΥΝΕΔΡΙΑ ΕΛΕΓΚΤΙΚΕΣ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΕΣ ΚΑΙ ΠΡΟΤΥΠΑ

84

85 Ιωσηφάκης Γεώργιος, MSc Ορκωτός Λογιστής, Πρόεδρος Συμβουλίου Association of International Accountants Ελλάδος Κύπρου Ο Γεώργιος Ιωσηφάκης είναι ιδρυτής και Διευθύνων Σύμβουλος του ελεγκτικού οίκου «G. Josephakis Audit Ltd» με έδρα την Κύπρο. Σπούδασε στο Λονδίνο Λογιστική και Χρηματοοικονομικά (Accounting and Finance) και στη συνέχεια Διοίκηση Επιχειρήσεων (Business Administration). Ξεκίνησε την επαγγελματική του καριέρα στο Λονδίνο όπου εκπαιδεύτηκε και εργάστηκε ως ορκωτός λογιστής. Είναι μέλος του Σώματος Ορκωτών Λογιστών Αγγλίας [Association of International Accountants (AIA)] και Πρόεδρος των τοπικών Συμβουλίων ΑΙΑ Ελλάδας και Κύπρου. Είναι, επίσης, μέλος του Συνδέσμου Εγκεκριμένων Λογιστών Κύπρου (ΣΕΛΚ), μέλος του Συνδέσμου Ορκωτών Ελεγκτών Ρουμανίας (CAFR) και μέλος του Institute of Cost and Executive Accountants της Αγγλίας. Έχει πολύχρονη πείρα στην παροχή λογιστικών και ελεγκτικών υπηρεσιών με ειδίκευση στα Διεθνή Πρότυπα Χρηματοοικονομικής Αναφοράς (International Financial Reporting Standards), στα Διεθνή Πρότυπα Ελέγχου (International Auditing Standards) καθώς επίσης και στην Εφαρμογή Κανονισμών Παρεμπόδισης και Νομιμοποίησης Εσόδων από Παράνομες Δραστηριότητες (Anti Money Laundering Regulations). Είναι εγκεκριμένος εκπαιδευτής/εισηγητής (Platinum Level) από το Σώμα Ορκωτών Λογιστών Αγγλίας [Association of Certified Chartered Accountants (ACCA)] για εκπαίδευση φοιτητών και εκπαιδευόμενων ορκωτών λογιστών. Διακρίθηκε από τον ACCA Αγγλίας και τον ΣΕΛ Κύπρου με τον τίτλο «Quality Checked», ο οποίος απονέμεται σε άτομα τα οποία σχεδιάζουν και εφαρμόζουν βέλτιστες πρακτικές στο ελεγκτικό επάγγελμα. Τα τελευταία 15 χρόνια είναι τακτικός εισηγητής στην Αθήνα και τη Θεσσαλονίκη σε σεμινάρια με θέμα τα Διεθνή Πρότυπα Χρηματοοικονομικής Αναφοράς.

86

87 Διεθνή Λογιστικά Πρότυπα Δημοσίου Τομέα (IPSAS) 87

88 88 Ιωσηφάκης Γεώργιος

89 Διεθνή Λογιστικά Πρότυπα Δημοσίου Τομέα (IPSAS) 89

90 90 Ιωσηφάκης Γεώργιος

91 Διεθνή Λογιστικά Πρότυπα Δημοσίου Τομέα (IPSAS) 91

92 92 Ιωσηφάκης Γεώργιος

93 Διεθνή Λογιστικά Πρότυπα Δημοσίου Τομέα (IPSAS) 93

94 94 Ιωσηφάκης Γεώργιος

95 Διεθνή Λογιστικά Πρότυπα Δημοσίου Τομέα (IPSAS) 95

96 96 Ιωσηφάκης Γεώργιος

97 Διεθνή Λογιστικά Πρότυπα Δημοσίου Τομέα (IPSAS) 97

98 98 Ιωσηφάκης Γεώργιος

99 Διεθνή Λογιστικά Πρότυπα Δημοσίου Τομέα (IPSAS) 99

100 100 Ιωσηφάκης Γεώργιος

101 Διεθνή Λογιστικά Πρότυπα Δημοσίου Τομέα (IPSAS) 101

102

103 Μαρμαλίδου Βέρρα, MSc Υποδιευθύντρια Εσωτερικού Ελέγχου του Ομίλου της Εθνικής Τράπεζας. Πρόεδρος του Ινστιτούτου Εσωτερικών Ελεγκτών Ελλάδας (IIA, Greece). Μέλος ΔΣ της Ευρωπαϊκής Ομοσπονδίας Ινστιτούτων Εσωτερικού Ελέγχου (ECIIA) και Μέλος της Επιτροπής Τραπεζών αυτής. Η Βέρρα Μαρμαλίδου είναι Υποδιευθύντρια Εσωτερικού Ελέγχου του Ομίλου της Εθνικής Τράπεζας (ΕΤΕ). Έχει εκτεταμένη εμπειρία στον Εσωτερικό Έλεγχο η οποία, μεταξύ άλλων, περιλαμβάνει την ανάπτυξη και υλοποίηση της Μεθοδολογίας Εσωτερικού Ελέγχου βασισμένη στα IIA standards και στις βέλτιστες διεθνείς πρακτικές, Risk and Control Shelf Assessment (RCSA), ανάπτυξη μοντέλων διαδικασιών, κινδύνων και ελεγκτικών μηχανισμών, ανάπτυξη και εφαρμογή Βασικών Δεικτών Απόδοσης (ΚΡΙs), συνένωση και απόσχιση (integration and disinvestment) Μικρών και Μεσαίων Επιχειρήσεων (ΜΕΕ) στον Όμιλο. Υπήρξε manager ελέγχων ποιοτικής διασφάλισης σε επίπεδο Ομίλου και project manager του έργου σχεδιασμού και υλοποίησης του COSO Internal Control Integrated Framework, όσον αφορά στον σχεδιασμό και την πρακτική εφαρμογή του από τις MEE του Ομίλου της ΕΤΕ. Έχει κατ επανάληψη συντονίσει ομάδες εργασίας από απόσταση και από 11 χώρες. Έχει ασχοληθεί επί σειρά ετών με την κατάρτιση του ετήσιου πλάνου ελέγχων (Risk Assessment). Είναι υπεύθυνη για την επαγγελματική ανάπτυξη των εσωτερικών ελεγκτών/επιθεωρητών συμπεριλαμβανομένης και της εκπαίδευσης τους (development plans, training plans, training maps). Προγενέστερα υπήρξε Διευθύντρια του Τομέα Ιδιωτικής Τραπεζικής (Private Banking) της Εθνικής Χρηματιστηριακής. Έχει μεγάλη εμπειρία σε επενδυτικά προϊόντα (πωλήσεις και συμβουλευτικές υπηρεσίες). Είναι πτυχιούχος Οικονομολόγος από το Εθνικό Καποδιστριακό Πανεπιστήμιο και έχει Master στα Χρηματοοικονομικά από το Πανεπιστήμιο Πειραιά. Είναι Πιστοποιημένη Εσωτερική Ελεγκτής [Certified Internal Auditor (CIA)] και έχει Πιστοποίηση CRMA (Risk Management Assurance). Είναι Πρόεδρος του Ινστιτούτου Εσωτερικών Ελεγκτών στην Ελλάδα [International Institute of Internal Auditors (ΙΙΙΑ)], μέλος ΔΣ της Ευρωπαϊκής Ομοσπονδίας Ινστιτούτων Εσωτερικού Ελέγχου (ECIIA) και Μέλος της Επιτροπής Τραπεζών αυτής. Έχει ασχοληθεί με τη συγγραφή άρθρων οικονομικού περιεχομένου και έχει σπουδάσει Μουσική.

104

105 Το μοντέλο των «Τριών Γραμμών Άμυνας» 105

106 106 Μαρμαλίδου Βέρρα

107 Το μοντέλο των «Τριών Γραμμών Άμυνας» 107

108 108 Μαρμαλίδου Βέρρα

109 Το μοντέλο των «Τριών Γραμμών Άμυνας» 109

110 110 Μαρμαλίδου Βέρρα

111 Το μοντέλο των «Τριών Γραμμών Άμυνας» 111

112 112 Μαρμαλίδου Βέρρα

113 Το μοντέλο των «Τριών Γραμμών Άμυνας» 113

114

115 Υπολοχαγός (Ο) Παπαχρήστου Γεώργιος, Υποψήφιος Δρ Πανεπιστημίου Αιγαίου Επιτελής ΓΕΕΘΑ Ο Υπολοχαγός (Ο) Γεώργιος Παπαχρήστου γεννήθηκε στις 27 Φεβρουαρίου 1991 στην Αλεξανδρούπολη και ορκίστηκε Αξιωματικός (Ανθυπολοχαγός) του Οικονομικού Σώματος του Στρατού Ξηράς το έτος 2012 αφού ολοκλήρωσε επιτυχώς τη φοίτησή του στη Στρατιωτική Σχολή Αξιωματικών Σωμάτων (ΣΣΑΣ) και το Τμήμα Οικονομικών Επιστημών του Αριστοτελείου Πανεπιστημίου Θεσσαλονίκης. Υπηρέτησε σε προβλεπόμενες θέσεις του βαθμού του στην Αθήνα (ΚΤΣΑ) και τη Θεσσαλονίκη (424 ΓΣΝΕ) ενώ από το 2017 υπηρετεί στο Γενικό Επιτελείο Εθνικής Άμυνας (ΓΕΕΘΑ) στην Αθήνα, όπου έχει τοποθετηθεί ως Υπεύθυνος Προϋπολογισμού και Οικονομικών Υπηρεσιών της Πολιτικοστρατιωτικής Συνεργασίας της Νοτιανατολικής Ευρώπης (South-Eastern Europe Defence Ministerial Process). Απέκτησε Μεταπτυχιακό Δίπλωμα Ειδίκευσης στη «Φορολογία και Ελεγκτική» του Παντείου Πανεπιστημίου (2015). Από το 2016 είναι υποψήφιος Διδάκτωρ Λογιστικής του Πανεπιστημίου Αιγαίου με αντικείμενο τη διερεύνηση της απάτης και την ανάπτυξη μοντέλου εσωτερικών δικλείδων ασφαλείας για την πρόληψη και καταπολέμησή της. Έχει δημοσιεύσει άρθρα σε έγκριτα ελληνικά και διεθνή περιοδικά σε θέματα εσωτερικού ελέγχου και απάτης, ενώ ερευνητικό του έργο έχει παρουσιασθεί σε επιστημονικά συνέδρια της Ελλάδας και του εξωτερικού. Είναι πιστοποιημένος Ελεγκτής Δικλείδων Ασφαλείας (CICA, 2017) και υποψήφιος Πιστοποιημένος Εσωτερικός Ελεγκτής (CIA). Γνωρίζει αγγλικά, γαλλικά και ιταλικά.

116 Υπολοχαγός (Ο) Χαλβατζής Κωνσταντίνος, MPhil, MSc Επιτελής ΓΕΣ/ΔΟΙ Ο Υπολοχαγός (Ο) Κωνσταντίνος Χαλβατζής γεννήθηκε στις 06 Αυγούστου 1988 στη Θεσσαλονίκη, και ορκίστηκε Αξιωματικός (Ανθυπολοχαγός) του Οικονομικού Σώματος του Στρατού Ξηράς το έτος 2011, με την αποφοίτησή του από τη Στρατιωτική Σχολή Αξιωματικών Σωμάτων (ΣΣΑΣ) και την ολοκλήρωση των προπτυχιακών του σπουδών στο Τμήμα Οικονομικών Επιστημών του Αριστοτελείου Πανεπιστημίου Θεσσαλονίκης. Υπηρέτησε στις προβλεπόμενες από το βαθμό του θέσεις στην Αθήνα (ΚΤΣΑ, ΑΣΔΕΝ/ΔΟΙ), ενώ από το 2015 υπηρετεί στο Τμήμα Προϋπολογισμού της Διεύθυνσης Οικονομικού του Γενικού Επιτελείου Στρατού (ΓΕΣ). Στο πλαίσιο των καθηκόντων του, ανήκει στην ομάδα διαχείρισης πληροφοριακού συστήματος παρακολούθησης του Προϋπολογισμού, συνδυάζοντας γνώσεις δημόσιων οικονομικών και προγραμματισμού. Παράλληλα με την εργασία του, ασχολείται με τον τομέα της εκπαίδευσης, σε αντικείμενα που άπτονται της οικονομικής επιστήμης, καθώς και βασικών γνώσεων προγραμματισμού. Παρακολούθησε τα προβλεπόμενα Σχολεία Εκπαίδευσης του Οικονομικού Σώματος του Στρατού Ξηράς (ΣΧΟ ) και είναι απόφοιτος της Σχολής Αναλυτών Προγραμματιστών Ηλεκτρονικών Υπολογιστών (ΣΠΗΥ ). Απέκτησε Μεταπτυχιακό Δίπλωμα Ειδίκευσης στη «Διεθνή Πολιτική Οικονομία» του Παντείου Πανεπιστημίου (2015), όπου εκπόνησε διπλωματική εργασία με τίτλο «Η ενεργειακή αυτάρκεια των ΗΠΑ, το σχιστολιθικό αέριο και οι απορρέοντες γεωπολιτικοί συσχετισμοί» (Βαθμός 10/10). Από το 2017, παρακολουθεί Μεταπτυχιακό Πρόγραμμα Σπουδών του Εθνικού και Καποδιστριακού Πανεπιστημίου Αθηνών με τίτλο «Master of Philosophy in Economics». Έχει παρακολουθήσει πληθώρα επιστημονικών συνεδρίων, ενώ έχει λάβει και εξειδικευμένες επιμορφώσεις σε γνωστικά αντικείμενα που άπτονται τομέων όπως Οικονομικά, Λογιστική, Διεθνή Οικονομικά, Διεθνείς Σχέσεις, Γεωπολιτική, αλλά και Προγραμματισμός - Πληροφορική. Διαθέτει πιστοποιήσεις σε αντικείμενα λογιστικής (ACCA) και πληροφορικής (ACTA, Microsoft), ενώ γνωρίζει αγγλικά (Γ2), γερμανικά (Β1) και ισπανικά (Β1).

117 Υπολοχαγός (Ο) Καβιδόπουλος Αιμίλιος, ΜΒΑ Επιτελής ΓΕΣ/ΔΟΙ Ο Υπολοχαγός (Ο) Αιμίλιος Καβιδόπουλος γεννήθηκε στις 05 Ιουλίου 1991 στην Αθήνα και ορκίστηκε Αξιωματικός (Ανθυπολοχαγός) του Οικονομικού Σώματος του Στρατού Ξηράς το έτος 2013 αφού ολοκλήρωσε επιτυχώς τη φοίτησή του στη Στρατιωτική Σχολή Αξιωματικών Σωμάτων (ΣΣΑΣ) και το Τμήμα Οικονομικών Επιστημών του Αριστοτελείου Πανεπιστημίου Θεσσαλονίκης. Υπηρέτησε σε προβλεπόμενες θέσεις του βαθμού του στην Αθήνα (ΚΤΣΑ, ΟΣΜΑΕΣ). Από το 2017 υπηρετεί στη Διεύθυνση Οικονομικού του Γενικού Επιτελείου Στρατού (ΓΕΣ), όπου έχει τοποθετηθεί ως Επιτελής του Τμήματος Εκπαίδευσης. Παρακολούθησε τα προβλεπόμενα Σχολεία Εκπαίδευσης του Οικονομικού Σώματος του Στρατού Ξηράς (ΣΧΟ ). Είναι τελειόφοιτος του Μεταπτυχιακού Διπλώματος Ειδίκευσης με τίτλο «ΜΒΑ - Internal Audit» του Τμήματος Οικονομικών Επιστημών του Εθνικού και Καποδιστριακού Πανεπιστημίου Αθηνών. Έχει παρακολουθήσει πληθώρα επιστημονικών συνεδρίων, ενώ είναι κάτοχος διπλωμάτων εξειδικευμένης επιμόρφωσης σε γνωστικά αντικείμενα που άπτονται τομέων όπως Λογιστική, Ελεγκτική και Διοίκηση Επιχειρήσεων. Γνωρίζει αγγλικά (Γ2) και γερμανικά (Β1) και είναι έγγαμος.

118

119 Η εφαρμογή του εσωτερικού ελέγχου στο σύγχρονο περιβάλλον του Στρατού Ξηράς 119 Η εφαρμογή του εσωτερικού ελέγχου στο σύγχρονο περιβάλλον του Στρατού Ξηράς Περίληψη Ο εσωτερικός έλεγχος αποτελεί αναπόσπαστο τμήμα κάθε οργανισμού έχοντας ως σκοπό την προσθήκη αξίας και τη βελτίωση των υφιστάμενων διαδικασιών του. Το διαρκώς μεταβαλλόμενο δημοσιονομικό περιβάλλον καθιστά ακόμη πιο επιτακτική την αναγκαιότητα υιοθέτησης και εφαρμογής πρακτικών εσωτερικού ελέγχου. Η σύγχρονη οικονομική πραγματικότητα, όπως αυτή διαμορφώθηκε στο πλαίσιο της παγκόσμιας χρηματοπιστωτικής κρίσης του , έχει οδηγήσει στην ανάγκη για αποδοτικότερη χρήση των διαθέσιμων πόρων. Από τη συγκυρία αυτή δεν θα μπορούσε να μην επηρεαστεί και ο Στρατός Ξηράς, ο οποίος, ως αναπόσπαστο τμήμα της κοινωνίας, με διαρκή και αδιαπραγμάτευτο σκοπό του την εκπλήρωση της αποστολής του, οδηγείται στην υιοθέτηση βέλτιστων πρακτικών εσωτερικού ελέγχου. Η παρούσα μελέτη σκοπό έχει την πρόταση εφαρμογής και εγκαθίδρυσης ενός συστήματος εσωτερικού ελέγχου στην υπάρχουσα δομή του Στρατού Ξηράς, ο οποίος θα συμβάλει, μέσω των συμβουλευτικών και διαβεβαιωτικών υπηρεσιών του, στην εκπλήρωση των στρατηγικών, λειτουργικών και οικονομικών στόχων της Ηγεσίας. Εισαγωγή Η σύγχρονη οικονομική πραγματικότητα, όπως αυτή διαμορφώθηκε στον απόηχο της παγκόσμιας χρηματοπιστωτικής κρίσης του , προσαρμοζόμενη τόσο στο νέο πολιτικοκοινωνικό περιβάλλον, όσο και στις ραγδαίες τεχνολογικές εξελίξεις, έχει καταστήσει αδήριτη ανάγκη τη διαρκή αναζήτηση και εφαρμογή αποδοτικότερων και καινοτόμων μεθόδων εξοικονόμησης πόρων/μέσων. Το σύγχρονο οικονομικό περιβάλλον επιτάσσει σε κάθε οικονομική οντότητα (οργανισμό) να επενδύσει σε ενέργειες/δράσεις οι οποίες θα διασφαλίσουν την προσθήκη περαιτέρω αξίας (adding value process) στα ήδη διαθέσιμα μέσα της. Στην κάλυψη αυτής της ανάγκης έρχεται να συνδράμει ο εσωτερικός έλεγχος (internal auditing) ως ανεξάρτητη, επιβεβαιωτική και συμβουλευτική διαδικασία. Η εν λόγω μορφή ελέγχου συμβάλλει σημαντικά στη βελτίωση της αποδοτικότητας κάθε οικονομικού οργανισμού, περιορίζοντας παράλληλα το κόστος του και λειτουργώντας ως απαραίτητο συμβουλευτικό εργαλείο στη διάθεση της Διοίκησης (Management). Έρευνες της διεθνούς βιβλιογραφίας (Bou-Raad, 2000 Weir et al., 2002) καταδεικνύουν την αξία που προσθέτει ο εσωτερικός έλεγχος στην αποδοτικότητα ενός οργανισμού, καθώς και τη συμβολή αυτού στην πρόληψη θεμιτών ή αθέμιτων σφαλμάτων παρατυπιών. Ιδιαίτερα σημαντική, μάλιστα, χαρακτηρίζεται η συνεισφορά του εσωτερικού ελέγχου στον δημόσιο τομέα (ΙΙΑ, 2012 Asare, 2009), όπου συμβάλει τόσο στη βελτίωση των διαδικασιών όσο και στη διασφάλιση της ακεραιότητας και υπευθυνότητας των εργαζομένων του οργανισμού, αλλά και της Διοίκησης.

120 120 Παπαχρήστου Γεώργιος, Χαλβατζής Κων/νος, Καβιδόπουλος Αιμίλιος Η παρούσα μελέτη αναδεικνύει τον ρόλο τον οποίο καλείται να διαδραματίσει ο εσωτερικός έλεγχος στον Στρατό Ξηράς, προκειμένου να συμβάλει στη συνεχή βελτίωση των οικονομικών διαδικασιών, στην πρόληψη πιθανών κινδύνων, καθώς και στην παροχή συμβουλευτικών υπηρεσιών προς τα εμπλεκόμενα στελέχη, ώστε να διασφαλισθεί η κατά το δυνατόν αποτελεσματικότερη άσκηση των καθηκόντων τους. Επιπλέον, συμβάλλει στην ανάπτυξη ενός σύγχρονου συμβουλευτικού εργαλείου ελέγχου της Διοίκησης, στο οποίο ενσωματώνονται η δεύτερη και τρίτη γραμμή άμυνας 23 του οργανισμού, 24 με απώτερο σκοπό την υλοποίηση του οράματος του σύγχρονου Στρατού Ξηράς και την αναβάθμιση των υφιστάμενων διαδικασιών. Στο πρώτο μέρος της μελέτης, διενεργείται βιβλιογραφική επισκόπηση του θέματος, παρουσιάζεται το θεωρητικό πλαίσιο του εσωτερικού ελέγχου, ενώ επισημαίνεται και η διάκρισή του από τον αντίστοιχο εξωτερικό. Επιπλέον, παρατίθενται οι διαδικασίες οι οποίες υπόκεινται σε εσωτερικό έλεγχο και η θέση αυτού στην πυραμίδα της Ιεραρχίας. Στη συνέχεια, περιγράφεται το πλαίσιο του σύγχρονου ελέγχου, αναδεικνύοντας την ανάγκη διενέργειας αυτού βάσει αξιολόγησης των επικείμενων κινδύνων (risk-based auditing), ενώ αναλύονται, μέσω ενδεικτικών παραδειγμάτων, τόσο η διαδικασία σχεδιασμού του ανωτέρω ελέγχου (audit planning), όσο και η τελική υλοποίησή του σε συγκεκριμένες λειτουργίες οικονομικών οργανισμών (audit procedure). Στο τελευταίο μέρος, πραγματοποιείται ενδελεχής αναφορά στο σύγχρονο περιβάλλον του Στρατού Ξηράς. Εξετάζεται κατ αυτόν τον τρόπο η αναγκαιότητα υιοθέτησης σύγχρονου εσωτερικού ελέγχου καθώς και οι τρόποι με τους οποίους δύναται να επιτευχθεί και η αγαστή συνεργασία του με τον αντίστοιχο εξωτερικό, επιφέροντας τα μέγιστα δυνατά αποτελέσματα και εκπληρώνοντας τους στόχους της Διοίκησης. Εικόνα 1: Audit universe του ΓΕΣ 23 Για περαιτέρω πληροφορίες επί του «μοντέλου των τριών γραμμών άμυνας», καθώς και της ενσωμάτωσης της 2ης (controlling) και 3ης (auditing) γραμμής άμυνας σε μία, ο αναγνώστης μπορεί να ανατρέξει στο Διάγραμμα 1 και τις πηγές της παρούσας εργασίας, καθώς και στη γενικότερη διεθνή βιβλιογραφία. 24 Institute of Internal Auditors Netherlands (2014). Combining Internal Audit and Second Line of Defense Functions?, White paper.

121 Η εφαρμογή του εσωτερικού ελέγχου στο σύγχρονο περιβάλλον του Στρατού Ξηράς 121 Βιβλιογραφική επισκόπηση Η ελεγκτική είναι ένας ξεχωριστός επαγγελματικός κλάδος των διοικητικών και οικονομικών επιστημών, ο οποίος πραγματεύεται τους γενικούς κανόνες, τους όρους και τις προϋποθέσεις για τη διενέργεια του ελέγχου σε κάθε επιχείρηση, οικονομική μονάδα ή φορέα, που στοχεύει στη διαφύλαξη και τη σωστή διαχείριση των οικονομικών πόρων, καθώς και στην ανάπτυξη και αξιοποίηση του ανθρώπινου δυναμικού. «Η ελεγκτική ως κλάδος της οικονομικής διοικητικής των επιχειρήσεων είναι συγχρόνως, τόσο επιστήμη, όσο και τεχνική. Επιστήμη, διότι μέσα από τη διερεύνηση παρέχει συνεχώς καινούργια γνώση και τεχνική, γιατί σε συνδυασμό µε την παραγόμενη επιστημονική γνώση, ικανοποιεί τις ανάγκες του ελέγχου και φέρει εις πέρας την αποστολή της» (Παπαστάθης, 2003). Ωστόσο, με βάση το άτομο το οποίο διενεργεί τον έλεγχο, αλλά και τη σχέση αυτού με την ελεγχόμενη οικονομική μονάδα, η ελεγκτική διαδικασία διαχωρίζεται σε εσωτερικό και εξωτερικό έλεγχο. Ο εξωτερικός είναι η συστηματική εργασία την οποία διενεργεί ένας ανεξάρτητος, ικανός και επαγγελματικά καταρτισμένος ελεγκτής, με την οποία προσπαθεί να συλλέξει και να αξιολογήσει αντικειμενικά, εκείνα τα αποδεικτικά στοιχεία, που θα του επιτρέψουν να διαμορφώσει την κρίση του και να θεμελιώσει την επαγγελματική του γνώμη για την αξιοπιστία των λογιστικών καταστάσεων (Κάντζος & Χονδράκη, 2006). Αντιθέτως, ο εσωτερικός έλεγχος είναι μια ανεξάρτητη, αντικειμενική διαβεβαίωση και συμβουλευτική δραστηριότητα, καλά σχεδιασμένη και οργανωμένη, η οποία μέσω των τεχνικών και επιστημονικών προσεγγίσεων, αξιολογεί την επάρκεια λειτουργίας του συστήματος στο οποίο διενεργείται (λειτουργίες εφαρμογή διαδικασιών). Επιπλέον, προσθέτει αξία (adding value) και βελτιώνει τις λειτουργίες του οργανισμού, με σκοπό την αποτελεσματική αποτίμηση και διαχείριση του επιχειρηματικού κινδύνου, 25 τον οποίο αναλαμβάνει η Διοίκηση να διαχειρισθεί για την επίτευξη των στρατηγικών της στόχων, καθώς και τον περιορισμό ή εξάλειψη αυτού (ΙΙΑ, 2013). Ερμηνεύοντας τον ορισμό του εσωτερικού ελέγχου, συμπεραίνεται ότι ο ρόλος του είναι διττός (συμβουλευτικός και διαβεβαιωτικός), με μοναδική αποστολή να προσθέτει διαρκώς αξία στον οργανισμό, δηλαδή να συμβάλλει στη βελτίωση των διαδικασιών που ακολουθούνται, στην αποτελεσματικότερη άσκηση των καθηκόντων των στελεχών και την αποδοτικότερη αξιοποίηση των διαθέσιμων πόρων και μέσων. Με άλλα λόγια, ο εσωτερικός έλεγχος λειτουργεί ως Σύμβουλος της Διοίκησης, με σκοπό την εκπλήρωση των στόχων και την υλοποίηση του οράματός της, και όχι ως ένας επιπλέον μηχανισμός ελέγχου. Για την επίτευξη της αποστολής του, ο εσωτερικός έλεγχος πρέπει να βρίσκεται, στην ιεραρχική πυραμίδα διοίκησης ενός οργανισμού (οικονομική οντότητα) κατά το 25 Επιχειρηματικός κίνδυνος είναι η πιθανότητα να μην πραγματοποιηθούν οι ευκαιρίες που διαβλέπονται στον ορίζοντα, καθώς επίσης και οι ανάλογες πιθανότητες να υλοποιηθούν οι απειλές, οι οποίες μάλιστα, πολλές φορές είναι έντονες. Εδώ υπεισέρχεται και ο ρόλος του εσωτερικού ελέγχου να επισημάνει τις περιοχές υψηλού κινδύνου, να αξιολογήσει τον κίνδυνο, να εντοπίσει τις γενεσιουργικές αιτίες και να εισηγηθεί στη Διοίκηση τη λήψη διορθωτικών μέτρων.

122 122 Παπαχρήστου Γεώργιος, Χαλβατζής Κων/νος, Καβιδόπουλος Αιμίλιος δυνατόν πλησιέστερα της Ιεραρχίας Διοίκησης, προκειμένου να διαθέτει την απαιτούμενη ανεξαρτησία, αποδοχή και κύρος, ως σύμβουλος αυτής (Εικόνα 2). Εικόνα 2 Πηγή: Παπαστάθης (2014) «Παραδοσιακό» vs σύγχρονο μοντέλο ελέγχου Την παρούσα χρονική περίοδο στον Στρατό Ξηράς, και γενικότερα στις Ένοπλες Δυνάμεις, εφαρμόζεται, κατά κύριο λόγο, ένα παραδοσιακό μοντέλο ελέγχου, βάσει του οποίου, ο ελεγκτικός μηχανισμός: Επικεντρώνεται πρωτίστως σε οικονομικούς ελέγχους. Διενεργείται καθολικά, ανεξαρτήτως κόστους. Διενεργείται κατά τοποθεσία και τμήμα. Ετοιμάζει εκθέσεις όπου εμπεριέχονται όλα τα λάθη και οι αδυναμίες, έχοντας ως απώτερο στόχο τον καταλογισμό ευθυνών στα εμπλεκόμενα όργανα.

123 Η εφαρμογή του εσωτερικού ελέγχου στο σύγχρονο περιβάλλον του Στρατού Ξηράς 123 Λειτουργεί χρησιμοποιώντας μέσα εξαναγκασμού. 26 Έχει καθιερωθεί ως «υπηρεσία αστυνόμευσης» η οποία διενεργεί επιδρομές στα τμήματα με σκοπό τον εντοπισμό «δραστών». 27 Σε αντιπαραβολή με το «παραδοσιακό» μοντέλο, στη σύγχρονη μορφή του εσωτερικού ελέγχου, το οποίο ήδη εφαρμόζεται από μεγάλο τμήμα τόσο του δημοσίου (π.χ. ΥΠΟΙΚ), όσο και του ιδιωτικού τομέα, ο ελεγκτικός μηχανισμός: Επικεντρώνεται σε κινδύνους και σε ένα ευρύ φάσμα διαδικασιών, οι οποίες εκφεύγουν πολλές φορές των αμιγώς οικονομικών θεμάτων (π.χ. ΙΤ auditing). Διενεργείται με την εφαρμογή ελεγκτικής δειγματοληψίας, λαμβάνοντας υπόψη το κόστος. Διενεργείται κατά δραστηριότητα και διοικητική διαδικασία. Ετοιμάζει εκθέσεις με στόχο την υποβοήθηση των καθηκόντων των εργαζομένων και τη βελτίωση της αποδοτικότητάς τους. Λειτουργεί χρησιμοποιώντας θετικά την επιρροή του. Θεωρείται ως υπηρεσία με συμβουλευτικό και υποβοηθητικό ρόλο στην επίτευξη των στόχων της Διοίκησης. Με γνώμονα τα ανωτέρω, συμπεραίνεται ότι ο εσωτερικός έλεγχος αποτελεί όχι μόνο εσωτερικό (εντός, δηλαδή, της οικονομικής οντότητας) και απαραίτητο σύμβουλο της Διοίκησης, αλλά και διαδικασία κατά την οποία ελέγχονται μόνο διοικητικές διαδικασίες του οργανισμού (οικονομική οντότητα) ουσιαστικά, δεν διενεργείται καθολικά, αλλά βάσει αξιολόγησης των πιθανών κινδύνων (Risk Based Internal Auditing). Risk Based Internal Auditing Η διαδικασία εφαρμογής του εσωτερικού ελέγχου βάσει αξιολόγησης των κινδύνων (RBIA) ακολουθεί συνοπτικά τα παρακάτω βήματα: Βήμα 1ο Αρχικώς, αναλύεται και περιγράφεται το περιβάλλον του ελέγχου (audit universe), το οποίο αφορά: στη Στρατηγική (Strategic), στη Συμμόρφωση με την κείμενη νομοθεσία (Compliance), στις Λειτουργίες (Operations), και στη χρηματοοικονομική Αναφορά (Financial Reporting). Βήμα 2ο Στη συνέχεια, αξιολογούνται οι κίνδυνοι (risks) που έχουν τεθεί από τη Διοίκηση του οργανισμού. Ένας κίνδυνος αξιολογείται βάσει της πιθανότητας (probability of risk event), αλλά και της επίπτωσης (impact of risk event) που θα επιφέρει στον οργανισμό. Ένα από τα εργαλεία το οποίο συνηθίζεται να χρησιμοποιείται από τους εσωτερικούς ελεγκτές είναι το Risk Matrix Test. Στο εν λόγω test κατηγοριοποιούνται όλοι οι επιμέρους κίνδυνοι, με γνώμονα τη μήτρα, η οποία εμφαίνεται στην Εικόνα Advanced Business Process Management (2013) «Εσωτερικός Έλεγχος». 27 Advanced Business Process Management (2013) «Εσωτερικός Έλεγχος».

124 124 Παπαχρήστου Γεώργιος, Χαλβατζής Κων/νος, Καβιδόπουλος Αιμίλιος Εικόνα 3 Πηγή: The IIA s CIA Learning System (2013) Για παράδειγμα, ένας κίνδυνος με υψηλή πιθανότητα αλλά και υψηλές επιπτώσεις για τον ΣΞ θα μπορούσε να είναι η διαδικασία διενέργειας προμηθειών υγειονομικού υλικού, είτε διότι στην πλειοψηφία τους διενεργούνται χωρίς τη χρήση μηχανογραφημένων συστημάτων είτε λόγω του γεγονότος ότι άτομα με εξειδίκευση στο αντικείμενο ασχολούνται επί σειρά ετών με τη συγκεκριμένη διαδικασία. Αντιθέτως, ως χαμηλής πιθανότητας αλλά και χαμηλής επίπτωσης παράδειγμα θα μπορούσε να θεωρηθεί η ληστεία (από εξωτερική πηγή) στο κυλικείο ενός οργανισμού. Βήμα 3ο Με βάση την προηγούμενη κατηγοριοποίηση, ο εσωτερικός ελεγκτής προτεραιοποιεί τους ελέγχους και προβαίνει στην κατάρτιση του ετήσιου πλάνου ελέγχου. Συνήθης πρακτική σε αυτή την περίπτωση είναι η χρήση του διαγράμματος Gantt, όπου παρουσιάζονται οι προς έλεγχο διαδικασίες (Εικόνα 4), στο χρονικό διάστημα στο οποίο είναι προγραμματισμένος ο συγκεκριμένος έλεγχος και ο προγραμματισμένος αριθμός ελεγκτών οι οποίοι θα τον υλοποιήσουν. Εικόνα 4 Πηγή: Rundoon Community College Network

125 Η εφαρμογή του εσωτερικού ελέγχου στο σύγχρονο περιβάλλον του Στρατού Ξηράς 125 Βήμα 4ο Στη συνέχεια, οι εσωτερικοί ελεγκτές προβαίνουν σε ελέγχους επί των διενεργούμενων διαδικασιών. Για να γίνει πιο κατανοητό το τι πραγματικά ελέγχουν οι εσωτερικοί ελεγκτές και ποιος είναι ο ρόλος τους παρατίθεται ένα παράδειγμα ελέγχου ταμειακών διαθεσίμων ενός οργανισμού (Πίνακας 1). 1. Αρχικώς, καταγράφονται οι δραστηριότητες οι οποίες ελέγχονται. 2. Στη συνέχεια, αποτυπώνονται τα αποτελέσματα του ελέγχου. 3. Τέλος, προκρίνονται προτάσεις και δράσεις προς τη Διοίκηση με σκοπό τη βελτίωση της εν λόγω διαδικασίας ή τη διόρθωση υφιστάμενων δυσχερειών/προβλημάτων. Όπως παρατηρείται, κύριος ρόλος του εσωτερικού ελεγκτή είναι ο έλεγχος των ακολουθούμενων από τον οργανισμό διαδικασιών, ενώ κινείται προς την κατεύθυνση της συμμόρφωσής τους, τόσο με την κείμενη νομοθεσία όσο και με τα καθοριζόμενα από τη Διοίκηση. Επί παραδείγματι, στην πρώτη περιοχή ελέγχου του παρακάτω πίνακα (Πίνακας 1), στόχος του εσωτερικού ελέγχου δεν είναι η εξακρίβωση του υπολοίπου ταμείου, αλλά αντ αυτού η διαπίστωση του εάν αυτό διατηρείται σε χαμηλά επίπεδα ή/και ότι το μεγαλύτερο μέρος αυτού αποδίδεται αυθημερόν στην οικεία τράπεζα (αποφυγή υψηλού ποσού χρηματικών διαθεσίμων στο ταμείο). Πίνακας 1: Παραδείγματα εσωτερικού ελέγχου Α/Α Περιοχή Εσωτερικού Ελέγχου (Research Area) Ευρήματα Ελέγχου (Findings) Παρατηρήσεις Προτάσεις (Recommendations) Δράσεις (Actions) 1 Έλεγχος του υπολοίπου ταμείου ώστε να διαπιστωθεί ότι διατηρείται σε χαμηλά επίπεδα και ότι σημαντικά ποσά κατατίθενται αυθημερόν στην τράπεζα. Το ύψος του ταμείου την 22/02/2018 ήταν Ο μέσος όρος συναλλαγών κάθε μήνα είναι Προτείνεται να καθορισθεί όριο ταμειακού υπολοίπου ύψους Ενημέρωση Διοίκησης. 2 Διαδικασίες έγκρισης πληρωμών (Payments authorization procedure). Ελέγχθηκε δείγμα 15 επιταγών οι οποίες έφεραν όλες τις απαραίτητες υπογραφές των αρμόδιων οργάνων. Καμία. Καμία. 3 Διερεύνηση απαιτήσεων, που παραμένουν για μεγάλο χρονικό διάστημα ανείσπρακτες. Δειγματοληπτικός έλεγχος. Εντοπίστηκαν 3 περιπτώσεις με καθυστέρηση μεγαλύτερη των 3 μηνών. Προτείνεται να γίνει εκ νέου επικοινωνία με τους υπόχρεους, για την τακτοποίηση της οφειλής τους. Ενημέρωση Διοίκησης.

126 126 Παπαχρήστου Γεώργιος, Χαλβατζής Κων/νος, Καβιδόπουλος Αιμίλιος 4 Φύλαξη των σωμάτων ακυρωθεισών επιταγών, με σαφή ένδειξη της ακύρωσης Ελέγχθηκε δείγμα των ακυρωθεισών επιταγών (5 επιταγές) και διαπιστώθηκε ότι έφεραν σαφή ένδειξη ακύρωσης. Ελέγχθηκε η συμφωνία 10 εγγραφών με τα προβλεπόμενα δικαιολογητικά πληρωμής. Καμία. Καμία. 5 Δειγματοληπτικές επαληθεύσεις των κινήσεων του Ημερολογίου Ταμείου και των διαδικασιών πληρωμής. Καμία. Καμία. Βήμα 5ο Εν συνεχεία, οι εσωτερικοί ελεγκτές συντάσσουν και υποβάλλουν αναφορά προς τη Διοίκηση, έχοντας, εάν είναι δυνατό, τη σύμφωνη γνώμη των ελεγχομένων επί των ευρημάτων τους, καθώς όπως έχει ήδη αναφερθεί, οι εσωτερικοί ελεγκτές αποτελούν συνεργάτες, τόσο της Διοίκησης, όσο και των υπό έλεγχο οργάνων, και στοχεύουν στην υποβοήθηση του έργου τους. Στην αναφορά και τις προτάσεις οι οποίες υποβάλλονται προς τη Διοίκηση, είναι απαραίτητος ο συνυπολογισμός του κόστους υλοποίησής των, σε συνδυασμό με το προσδοκώμενο όφελος, το οποίο θα επιφέρει τυχόν υιοθέτηση και υλοποίηση αυτών, για το σύνολο του οργανισμού (cost-benefit analysis). Εικόνα 5 Πηγή: Chartered Institute of Internal Auditors, UK & Ireland (2011)

127 Η εφαρμογή του εσωτερικού ελέγχου στο σύγχρονο περιβάλλον του Στρατού Ξηράς 127 Βήμα 6ο Τέλος, με γνώμονα τις αποφάσεις της Διοίκησης για την αποδοχή ή μη των προτάσεων των εσωτερικών ελεγκτών, η Διεύθυνση Εσωτερικού Ελέγχου σχεδιάζει τον επανέλεγχο των διαδικασιών (follow-up). Το follow-up δύναται να διενεργηθεί με τρεις τρόπους: (1) με γραπτή ενημέρωση από τα αρμόδια εκτελεστικά όργανα (υπόλογους εργαζόμενους) για την υιοθέτηση και εφαρμογή των αποφάσεων της Διοίκησης απευθείας στη Διεύθυνση Εσωτερικού Ελέγχου, (2) με επανέλεγχο συγκεκριμένων διαδικασιών από τους ελεγκτές σε χρόνο ο οποίος θα συμφωνηθεί σύμφωνα με το πλάνο ενεργειών που έχει συμφωνηθεί και βάσει του εκτιμώμενου επιπέδου κινδύνου/ρίσκου, και (3) με επανέλεγχο κατά τη διάρκεια του επόμενου ελέγχου (IIA, 2013). Η αναγκαιότητα του εσωτερικού ελέγχου στον Στρατό Ξηράς Η νέα δημοσιονομική πραγματικότητα, όπως αυτή διαμορφώθηκε στον απόηχο της παγκόσμιας χρηματοπιστωτικής κρίσης του , προσαρμοζόμενη, τόσο στο νέο πολιτικοκοινωνικό περιβάλλον, όσο και στις ραγδαίες τεχνολογικές εξελίξεις, έχει καταστήσει αδήριτη ανάγκη τη διαρκή αναζήτηση και εφαρμογή αποδοτικότερων και πιο καινοτόμων μεθόδων εξοικονόμησης πόρων/μέσων. Ως εκ τούτου, τόσο το γενικότερο δημοσιονομικό περιβάλλον, όσο και οι διαρκώς απομειούμενοι διαθέσιμοι πόροι, προκρίνουν αλλά και επιτάσσουν τον εσωτερικό έλεγχο ως απαραίτητο εργαλείο/μέσο στη διάθεση της στρατιωτικής ηγεσίας του ΓΕΣ. Πέρα από εργαλείο, διαθέσιμο προς αξιοποίηση για την προσθήκη περαιτέρω αξίας (adding value process) στα ήδη διαθέσιμα μέσα (οικονομικής φύσεως) του ΣΞ, ο εσωτερικός έλεγχος δύναται να αποτελέσει βασική συνιστώσα του «οικονομικού ελιγμού», επιτυγχάνοντας υψηλά επίπεδα αποδοτικότερης και αποτελεσματικότερης διαχείρισης των πόρων, με παράλληλο περιορισμό του κόστους. Η υιοθέτηση, δηλαδή, και εφαρμογή ενός σύγχρονου πλαισίου εσωτερικού ελέγχου στον ΣΞ, αναβαθμίζοντας τον ρόλο του διοικητικού ελέγχου σε έναν ολιστικού τύπου έλεγχο διαδικασιών, θα οδηγήσει τόσο σε βελτίωση υφιστάμενων διαδικασιών, όσο και στη διασφάλιση ενός υψηλού επιπέδου αποδοτικότητας του Στρατεύματος. Τι συνιστά όμως πραγματικά τον εσωτερικό έλεγχο στον Στρατό Ξηράς; Όπως έχει ήδη αναφερθεί, ο εσωτερικός έλεγχος στο σύγχρονο περιβάλλον του ΣΞ, δεν αποτελεί έναν επιπλέον ελεγκτικό μηχανισμό, αλλά ένα συμβουλευτικό εργαλείο της Ιεραρχίας και των στελεχών, προκειμένου να επιτευχθούν οι στόχοι και η αποστολή τους μεγιστοποιώντας τη χρήση των διαθέσιμων πόρων και περιορίζοντας παράλληλα το λειτουργικό κόστος. Ακολουθώντας τα Πρότυπα Χαρακτηριστικών και τα Πρότυπα Διεξαγωγής του Εσωτερικού Ελέγχου, όπως αυτά αναλύονται στο Διεθνές Πλαίσιο για την Επαγγελματική Εφαρμογή του Εσωτερικού Ελέγχου, και λαμβάνοντας υπόψη ιδιαίτερα το Πρότυ-

128 128 Παπαχρήστου Γεώργιος, Χαλβατζής Κων/νος, Καβιδόπουλος Αιμίλιος πο 1321 Χρήση της φράσης «Διενεργήθηκε Σύμφωνα με τα Πρότυπα» 28, περιγράφεται αναλυτικά, στον Πίνακα 2 που ακολουθεί, ο ρόλος και η λειτουργία του εσωτερικού ελέγχου στον Στρατό Ξηράς. Χαρακτήρας Ο εσωτερικός έλεγχος δεν έχει χαρακτήρα «αστυνόμευσης» με στόχο την επιβολή κυρώσεων, την καταστολή οικονομικών εγκλημάτων και τον καταλογισμό ευθυνών (π.χ. με τη διενέργεια ΕΔΕ), αλλά πρέπει να έχει χαρακτήρα «συμβουλευτικό και διαβεβαιωτικό», με στόχο την παροχή κατευθύνσεων βοήθειας στα εμπλεκόμενα όργανα-στελέχη προάγοντας: την αποτελεσματικότερη άσκηση των καθηκόντων τους, την πρόληψη λαθών, την παροχή εξειδικευμένων συμβουλευτικών υπηρεσιών στη Διοίκηση, προκειμένου μέσω όλων των παραπάνω να προστίθεται αξία στον Στρατό Ξηράς, μειώνοντας παράλληλα το κόστος (σε χρηματικό και μη επίπεδο) 29 των διαδικασιών του. Υπαγωγή Προκειμένου να διασφαλίζεται η ανεξαρτησία και η ακεραιότητα του εσωτερικού ελέγχου, αυτός υπάγεται απευθείας στην Ιεραρχία. Ειδικότερα, όπως απεικονίζεται στην Εικόνα 1, ο εσωτερικός έλεγχος αναφέρεται απευθείας στον κ. Αρχηγό και στον κ. Γενικό Επιθεωρητή για θέματα λειτουργίας (functional reporting), ενώ για θέματα διοικητικά (administrative reporting) στον κ. Επιτελάρχη. Οικονομικός έλεγχος Ο εσωτερικός έλεγχος δεν εμπλέκεται με τη διενέργεια ελέγχου των οικονομικών καταστάσεων, αλλά πρέπει να ελέγχει τις διαδικασίες οι οποίες ακολουθούνται για τη σύνταξη αυτών των καταστάσεων, καθώς και των δικλείδων ασφαλείας οι οποίες έχουν τεθεί από τη Διοίκηση για την εύλογη παρουσίασή τους. Για παράδειγμα, αναφορικά με τα αποθέματα ενός Νοσοκομείου ή του ΕΚΕΜΣ, τα οποία απεικονίζονται στις χρηματοοικονομικές τους καταστάσεις, ρόλος του εσωτερικού ελέγχου δεν είναι η διαπίστωση του υπολοίπου της αποθήκης και η ορθή απεικόνιση στον Ισολογισμό, αλλά η εξακρίβωση της διαδικασίας τήρησης αποθέματος, η τήρηση του προβλεπόμενου αποθέματος ασφαλείας το οποίο έχει καθοριστεί από τη Διοίκηση, η διαδικασία ενημέρωσης του λογιστηρίου για το υπόλοιπο των αποθεμάτων και η πρόσβαση των εργαζομένων στον χώρο φύλαξής τους. 28 Το Πρότυπο 1321 Χρήση της φράσης «Διενεργήθηκε Σύμφωνα με τα Πρότυπα» επεξηγεί ότι «η λειτουργία του εσωτερικού ελέγχου θεωρείται ότι συμμορφώνεται με τα Πρότυπα όταν επιτυγχάνει τα αποτελέσματα που περιγράφονται στον Ορισμό του Εσωτερικού Ελέγχου, τον Κώδικα Δεοντολογίας και τα Πρότυπα» (IPPF, 2013). 29 Π.χ. μείωση χρόνου διοικητικών ή/και γραφειοκρατικών διαδικασιών (κόστος ευκαιρίας).

129 Η εφαρμογή του εσωτερικού ελέγχου στο σύγχρονο περιβάλλον του Στρατού Ξηράς 129 Πρακτική ελέγχου Ο εσωτερικός έλεγχος δεν διενεργεί καθολικό έλεγχο ούτε έλεγχο τμημάτων, αλλά αντ αυτού πρέπει να διενεργεί έλεγχο βάσει ανάλυσης κινδύνων, καθώς και έλεγχο διοικητικών διαδικασιών με τη χρήση της ελεγκτικής δειγματοληψίας. Με αυτό τον τρόπο αξιοποιούνται, κατά τον βέλτιστο δυνατό τρόπο, οι διαθέσιμοι πόροι του και παράλληλα επιτυγχάνεται ουσιαστικός και αποδοτικός έλεγχος. Βάση ελέγχου Ο εσωτερικός έλεγχος δεν διενεργεί έλεγχο με βάση τα Διεθνή Ελεγκτικά Πρότυπα, αλλά πρέπει να διενεργεί έλεγχο με βάση τα Διεθνή Πρότυπα για την Επαγγελματική Εφαρμογή του Εσωτερικού Ελέγχου. Αναφορά/Επικοινωνία αποτελεσμάτων ελέγχου Ο εσωτερικός έλεγχος σε καμία περίπτωση δεν αποστέλλει ή κοινοποιεί αναφορά στοιχείων εκτός του οργανισμού εντός του οποίου δραστηριοποιείται (πλην περίπτωσης κλήτευσης από δικαστήριο), αλλά πρέπει να αποστέλλει την αναφορά του αποκλειστικά και μόνο στη Διοίκηση (Εικόνα 1), καθώς, όπως έχει ήδη αναφερθεί, στόχος του είναι η βελτίωση των ακολουθούμενων διαδικασιών. Εσωτερικός έλεγχος στον Στρατό Ξηράς: παρελθόν παρόν προβολή στο μέλλον Σήμερα στον Στρατό Ξηράς διενεργείται εσωτερικός έλεγχος με τη μορφή των Διοικητικών Επιθεωρήσεων Οικονομικού (ΔΕΟ). Πρόκειται ουσιαστικά για ελέγχους οι οποίοι διενεργούνται από Αξιωματικούς του Οικονομικού Σώματος και έχουν χαρακτήρα συμβουλευτικό, στοχεύοντας: στην αποτύπωση, έλεγχο και βελτίωση των υφιστάμενων λειτουργιών κάθε Μονάδας, στην επί τόπου παροχή οδηγιών που αφορούν στην ακριβή εφαρμογή των κείμενων διατάξεων της νομοθεσίας, στον έλεγχο της χρηματοοικονομικής δραστηριότητας της εκάστοτε Μονάδας, και στη διαπίστωση εκπλήρωσης της αποστολής αυτών. Οι ΔΕΟ διενεργούνται βάσει του ΤΕ 61-2/2008, στο οποίο αποτυπώνονται τα ανωτέρω ως πλαίσιο ελέγχου, ενώ παρέχονται και περαιτέρω τεχνικές οδηγίες. Πρόκειται, λοιπόν, για ένα εγχειρίδιο, το οποίο χρησιμοποιούμενο ως βάση, δύναται τόσο να βελτιωθεί, όσο και να εκσυγχρονισθεί, εναρμονιζόμενο με το νέο πλαίσιο του εσωτερικού ελέγχου, όπως αυτό αποτυπώθηκε παραπάνω. Ως εκ τούτου, με την παρούσα εργασία προκρίνεται η μετεξέλιξη και ο εκσυγχρονισμός του πλαισίου του υφιστάμενου ελέγχου, όπως αυτός διενεργείται με τις ΔΕΟ, προκειμένου οι Διοικητικές Επιθεωρήσεις να αποτελέσουν τη σύγχρονη μορφή εσωτερικού ελέγχου στον ΣΞ. Ένας σύγχρονος εσωτερικός έλεγχος, ο οποίος όπως έχει ήδη αναφερθεί θα πρέπει να έχει συμβουλευτικό χαρακτήρα, με στόχο τη μακροχρόνια ενίσχυση

130 130 Παπαχρήστου Γεώργιος, Χαλβατζής Κων/νος, Καβιδόπουλος Αιμίλιος της συνολικής αξίας του ΣΞ, τη βελτίωση των διαδικασιών και τη διασφάλιση της αποτελεσματικής λειτουργίας του. Συμπεράσματα Ο εσωτερικός έλεγχος αποτελεί ένα εργαλείο της Διοίκησης με απώτερο σκοπό να προλαμβάνει καταστάσεις, να οδηγεί τις εξελίξεις και όχι να έπεται αυτών. Με γνώμονα την υφιστάμενη δομή του Στρατού Ξηράς και την ανάγκη για αποδοτική και αποτελεσματική αξιοποίηση όλων των διαθέσιμων πόρων του για την επίτευξη της αποστολής του, κρίνεται επιτακτική η αναμόρφωση των Διοικητικών Επιθεωρήσεων, μέσω της υιοθέτησης ενός σύγχρονου πλαισίου εσωτερικού ελέγχου, όπως αυτό απεικονίζεται στο Διάγραμμα 1. Ειδικότερα, η παρούσα μελέτη προτείνει την ανάπτυξη ενός νέου συστήματος εσωτερικού ελέγχου με υπαγωγή στα ανώτατα κλιμάκια της ιεραρχίας (κ. Α/ΓΕΣ, κ. ΓΕΠΣ, κ. ΕΠΧΗΣ) το οποίο θα ενσωματώνει τη δεύτερη και τρίτη γραμμή άμυνας του ΓΕΣ έναντι πιθανών οικονομικών κινδύνων και θα εξελίσσει τις υφιστάμενες Διοικητικές Επιθεωρήσεις Οικονομικού. Πιο συγκεκριμένα, το νέο σύστημα εσωτερικού ελέγχου θα αποτελεί το βασικό πυλώνα εσωτερικού ελέγχου για τον Στρατό Ξηράς, ενώ σε συνεργασία με το Σώμα Οικονομικών Επιθεωρητών (ΓΕΕΘΑ/ΣΟΕ), το οποίο θα αποτελεί μια μορφή εξωτερικού ελέγχου για το ΓΕΣ και εξωτερικής πληροφόρησης (Πρότυπο Διεξαγωγής Συντονισμός 30 ), θα ολοκληρώνουν το ελεγκτικό φάσμα του Στρατού Ξηράς, επιτυγχάνοντας τη μέγιστη πληροφόρηση της Ιεραρχίας, με σκοπό την επίτευξη των στόχων και του οράματός της. 30 Το πρότυπο 2050 Συντονισμός αναφέρει: «Ο επικεφαλής του εσωτερικού ελέγχου πρέπει να μοιράζεται πληροφορίες και να συντονίζει τις δραστηριότητες με άλλους εσωτερικούς και εξωτερικούς παρόχους διαβεβαίωσης και συμβουλευτικών υπηρεσιών έτσι ώστε να εξασφαλίζει την κατάλληλη κάλυψη και να ελαχιστοποιεί την επανάληψη των εργασιών» (IPPF, 2013).

131 Η εφαρμογή του εσωτερικού ελέγχου στο σύγχρονο περιβάλλον του Στρατού Ξηράς 131 Ελληνόγλωσση Βιβλιογραφία Κάντζος, Κ., & Χονδράκη Α. (2006). Ελεγκτική θεωρία και πρακτική. Παπαστάθης, Π. (2003). Ο Σύγχρονος Εσωτερικός Έλεγχος στις Επιχειρήσεις-Οργανισμούς και η Πρακτική Εφαρμογή του. Παπαστάθης, Π. (2014). Ο Σύγχρονος Εσωτερικός Έλεγχος και η Πρακτική Εφαρμογή του. Ιδιωτική Έκδοση. Ξενόγλωσση Asare, T. (2009). Internal auditing in the public sector: Promoting good governance and performance improvement. International Journal on Governmental Financial Management, Vol. 9, Issue: 1, pp Bou-Raad, G. (2000), Internal auditors and a value-added approach: the new business regime. Managerial Auditing Journal, Vol. 15, Issue: 4, pp Institute of Internal Auditors Netherlands, (2014). Combining Internal Audit and Second Line of Defense Functions?, White paper. The Institute of Internal Auditors, (2013). Διεθνές Πλαίσιο για την Επαγγελματική Εφαρμογή του Εσωτερικού Ελέγχου (IPPF). The Institute of Internal Auditors, (2013). The IIA s CIA Learning System. Weir C., Laing D., & McKnight P., (2002). Internal and External Governance Mechanisms: Their Impact on the Performance of Large UK Public Companies. Journal of Business, Finance and Accounting, Vol. 29, Issue: 5-6, pp

132

133 Ταξίαρχος Μάνος Ιωάννης, MSc Δντής ΓΕΕΘΑ/ΣΟΕ Ο Ταξίαρχος Ιωάννης Μάνος είναι απόφοιτος της Στρατιωτικής Σχολής Ευελπίδων (ΣΣΕ) τάξεως Από την αποφοίτησή του και έως το 2000 υπηρέτησε ως Αξιωματικός του Πυροβολικού (ΠΒ) σε μονάδες και υπηρεσίες του όπλου του ενώ αποφοίτησε επιτυχώς από όλα τα προβλεπόμενα Στρατιωτικά Σχολεία. Τον Σεπτέμβριο 2000, έπειτα από διαγωνισμό, μετατάχθηκε στο Ελεγκτικό Σώμα του Στρατού Ξηράς και έως τον Οκτώβριο 2017 υπηρέτησε ως Οικονομικός Επιθεωρητής από διάφορες θέσεις του Σώματος. Για δύο έτη υπηρέτησε στο διακλαδικό Γραφείο Οικονομικής Επιθεώρησης του ΥΠΕΘΑ. Είναι κάτοχος πτυχίου (BSc) του Τμήματος Δημόσιας Διοίκησης, με κατεύθυνση «Δημόσια Οικονομική», του Παντείου Πανεπιστημίου καθώς και Μεταπτυχιακού Διπλώματος Ειδίκευσης (MSc) στην «Ελεγκτική και Φορολογία», του ανωτέρω Τμήματος του Παντείου Πανεπιστημίου. Η διπλωματική του εργασία είχε θέμα την «Αξιολόγηση του Συστήματος Εσωτερικού Ελέγχου Δημοσίων & Στρατιωτικών Μονάδων Υγείας». Έχει παρακολουθήσει σεμινάρια στη Λογιστική, τον Εσωτερικό Έλεγχο και Έλεγχο Συμβάσεων Προμηθειών καθώς και την Ελεγκτική, ενώ έχει συμμετάσχει και σε συνέδρια και ημερίδες με ανάλογα αντικείμενα. Είναι μέλος του Οικονομικού Επιμελητηρίου Ελλάδας και της Ακαδημίας Στρατηγικών Αναλύσεων. Από τον Μάρτιο έως τον Οκτώβριο 2017 υπηρέτησε ως Διευθυντής του Ελεγκτικού Σώματος του Στρατού Ξηράς ενώ από τον Νοέμβριο 2017 είναι Διευθυντής του Σώματος Οικονομικών Επιθεωρητών των Ενόπλων Δυνάμεων. Γνωρίζει αγγλικά και είναι έγγαμος με δύο τέκνα.

134

135 Το Σώμα Οικονομικών Επιθεωρητών - Εσωτερικός έλεγχος στις Ένοπλες Δυνάμεις 135 Το Σώμα Οικονομικών Επιθεωρητών - Εσωτερικός έλεγχος στις Ένοπλες Δυνάμεις Περίληψη Αρχικά γίνεται μια σύντομη μνεία στο έμβλημα και το ρητό του Σώματος, καθώς και στις θεματικές ενότητες οι οποίες περιλαμβάνονται στην παρουσίαση. Ακολουθεί επιγραμματικά η ιστορική εξέλιξη της οικονομικής επιθεώρησης, από τη σύσταση του Σώματος Ελέγχου Οικονομικής Υπηρεσίας στις Ένοπλες Δυνάμεις (ΕΔ) το 1914, έως τη σύσταση του Σώματος Οικονομικών Επιθεωρητών (ΣΟΕ) το Στη συνέχεια γίνεται ανάπτυξη στοιχείων που αφορούν στην αποστολή, στις αρμοδιότητες, στην οργάνωση και υπαγωγή του ΣΟΕ, καθώς και λοιπών στοιχείων εκπαίδευσης και στελέχωσής του. Αναφέρεται ακόμα, η λειτουργία και ο σκοπός της οικονομικής επιθεώρησης στο πλαίσιο εφαρμογής των Διεθνών Ελεγκτικών Προτύπων, τα οποία υποχρεωτικά λαμβάνονται υπόψη, καθώς και οι υποκείμενοι σε οικονομική επιθεώρηση. Ακολουθούν οι διάφορες κατηγορίες και η διαδικασία υλοποίησης των οικονομικών επιθεωρήσεων, ο ελεγκτικός κίνδυνος και η σύνταξη εκθέσεων Οικονομικών Επιθεωρητών. Τέλος, αναφέρεται η ύπαρξη του εσωτερικού ελέγχου στις ΕΔ, μέσα από την παρουσίαση της δομής του συστήματος οργάνωσης και εκτέλεσης των λειτουργιών οικονομικής μέριμνας και λογιστικού των ΕΔ καθώς και ανάλυση του συστήματος αυτού στα επιμέρους επίπεδα στα οποία διακρίνεται και αναφορά στο ρόλο που επιτελεί κάθε ένα. Κυρίως κείμενο Είμαι ο Ταξίαρχος Ιωάννης Μάνος, Διευθυντής του Κοινού Σώματος Οικονομικών Επιθεωρητών. Σκοπός της ομιλίας μου είναι να σας γίνει μια σύντομη ενημέρωση για το Κοινό Σώμα Οικονομικών Επιθεωρητών, το οποίο συστήθηκε με τον Ν. 4494/2017, και τον εσωτερικό έλεγχο στις ΕΔ. Εισαγωγικά, επιτρέψτε μου να αναφερθώ στο έμβλημα του Σώματος στο οποίο: 1. Τα Ξίφη συμβολίζουν την υπηρέτηση στο Σώμα Μόνιμων Αξιωματικών προερχόμενων από παραγωγικές Σχολές, και την αποφασιστικότητα των στελεχών. 2. Η Δάδα συμβολίζει το άπλετο φως το οποίο διαχέεται με την οικονομική επιθεώρηση. 3. Το Βιβλίο συμβολίζει τα λογιστικά βιβλία, κύριο αντικείμενο της οικονομικής επιθεώρησης. 4. Η κόκκινη Πένα συμβολίζει το κόκκινο στυλό. 5. Το 2017, το έτος ίδρυσης. 6. Το ρητό «βασάνοις ελεγχόντων» προέρχεται από φράση που βρίσκεται στο έργο του Πλάτωνα «Νόμοι», η οποία στη νεοελληνική μεταφράζεται «Διενεργώντας έλεγχο με σχολαστική εξέταση, χρησιμοποιώντας κάθε μέθοδο που αρμόζει σε

136 136 Μάνος Ιωάννης ελεύθερους πολίτες». «Οι Εύθυνοι», δηλαδή οι ελεγκτές, κατά την περίοδο της Αθηναϊκής Δημοκρατίας έπρεπε να ελέγχουν τους άρχοντες οι οποίοι διαχειρίζονταν δημόσια περιουσία. Σήμερα, και στο πνεύμα του ρητού, οι Οικονομικοί Επιθεωρητές εκτελούν το έργο τους με σύνεση, μεθοδικότητα, αμεροληψία και σεβασμό στην προσωπικότητα του επιθεωρούμενου. Η παρουσίαση θα περιλάβει τις εξής θεματικές ενότητες: Ιστορικά Στοιχεία. Αποστολή. Αρμοδιότητες. Οργάνωση Υπαγωγή. Εκπαίδευση. Στελέχωση. Σκοπός οικονομικής επιθεώρησης και Οικονομικών Επιθεωρητών. Υποκείμενοι σε οικονομική επιθεώρηση. Κατηγορίες οικονομικών επιθεωρήσεων. Διαδικασία οικονομικών επιθεωρήσεων. Εσωτερικός έλεγχος στις ΕΔ. Ιστορικά στοιχεία Το 1914 με τον Ν. 372/1914 «Περί Σώματος Ελέγχου Οικονομικής Υπηρεσίας», συγκροτήθηκε το Σώμα Ελέγχου Οικονομικής Υπηρεσίας. Θεσπίστηκε για πρώτη φορά ο διαχωρισμός της οικονομικής υπηρεσίας σε Διεύθυνση, Διαχείριση και Έλεγχο. Το 1948 με τον Ν. 583/48, συστήθηκε το Σώμα Οικονομικού Ελέγχου το οποίο υπαγόταν αρχικά στον Υπουργό Στρατιωτικών. Με τον Ν. 506/1968 το Σώμα Οικονομικού Ελέγχου μετονομάσθηκε σε Ελεγκτικό Σώμα υπαγόμενο στον Β Υπαρχηγό του ΓΕΣ. Τον Νοέμβριο του 2017, με τον Ν. 4494/2017, καταργήθηκε το Ελεγκτικό Σώμα, καθώς και οι άλλες υπηρεσίες οικονομικής επιθεώρησης στους Κλάδους, και συστάθηκε το Κοινό Σώμα Οικονομικών Επιθεωρητών. Αποστολή Αποστολή του Σώματος είναι η οργάνωση, διενέργεια και λειτουργία της οικονομικής επιθεώρησης και του εσωτερικού ελέγχου, καθώς και η πρόληψη, έρευνα και καταστολή οικονομικών εγκλημάτων σε βάρος των οικονομικών συμφερόντων του ΥΠΕΘΑ, των εποπτευόμενων από αυτό ή των υπαγόμενων σε αυτό Νομικών Προσώπων (ΝΠ) και των ΕΔ. Η οικονομική επιθεώρηση περιλαμβάνει τον επιτόπιο χρηματοοικονομικό έλεγχο της λειτουργίας των οικονομικών υπηρεσιών και των διαχειρίσεων των ΕΔ, τον αντίστοιχο έλεγχο των ΝΠ τα οποία εποπτεύονται από το ΥΠΕΘΑ ή υπάγονται σε αυτό καθώς και κάθε περιουσιακού στοιχείου του Δημοσίου και γενικά των υπολόγων.

137 Το Σώμα Οικονομικών Επιθεωρητών - Εσωτερικός έλεγχος στις Ένοπλες Δυνάμεις 137 Αρμοδιότητες 1. Διενέργεια επιτόπιου χρηματοοικονομικού ελέγχου στο προσυμβατικό στάδιο, κατά τη σύναψη και εκτέλεση των συμβάσεων του ΥΠΕΘΑ, ΝΠ, ΕΔ. 2. Διενέργεια χρηματοοικονομικού ελέγχου πάσης φύσεως οικονομικών υπηρεσιών, υπολόγων ΕΔ, ΝΠΔΔ και εποπτευόμενων οργανισμών. 3. Παροχή Βεβαίωσης μέσω της διατύπωσης γνώμης για: Τη νόμιμη διαχείριση και νόμιμη σύνταξη των οικονομικών αναφορών. Τη νόμιμη σύναψη και εκτέλεση των συμβάσεων. Το ότι οι οικονομικές καταστάσεις και αναφορές είναι απαλλαγμένες από ουσιώδη σφάλματα. Την επάρκεια των συστημάτων διαχείρισης και ελέγχου του ΥΠΕΘΑ, ΕΔ. 4. Υποβολή προτάσεων. 5. Ενημέρωση ΥΕΘΑ, ΓΕ, ενδιαφερόμενων φορέων και υπηρεσιών. Οργάνωση Υπαγωγή 1. Υπαγωγή στον Α/ΓΕΕΘΑ: Διεύθυνση Οικονομικής Επιθεώρησης (ΔΟΕ). Δύο Περιφερειακές Μονάδες (Αθήνα Θεσσαλονίκη) Οικονομικής Επιθεώρησης (ΠΕΜΟΕ), στις οποίες ασκεί το Διοικητικό Έλεγχο η ΔΟΕ. 2. Υπαγωγή στον ΥΕΘΑ: Υπηρεσία Εσωτερικών Υποθέσεων (ΥΕΕ). Εκπαίδευση Σε φορείς οι οποίοι παρέχουν σύμφωνα με την κείμενη νομοθεσία πιστοποιημένη επαγγελματική εκπαίδευση και κατάρτιση για την απόκτηση άδειας άσκησης επαγγέλματος ορκωτού ελεγκτή λογιστή. Ειδικά, η εκπαίδευση του ΟΕ θα διεξάγεται όπως παρακάτω: Βασικό Σχολείο Οικονομικής Επιθεώρησης. Ανώτερο Σχολείο Οικονομικής Επιθεώρησης. Μεταπτυχιακά Προγράμματα στην Ελεγκτική. Στελέχωση Αρχική στελέχωση ΣΟΕ: Αξιωματικοί (Ε): 27 και Αξιωματικοί (Ο): 56. Μετέπειτα στελέχωση: Από Λοχαγούς της ΣΣΕ ΣΝΔ ΣΙ ΣΣΑΣ.

138 138 Μάνος Ιωάννης Σκοπός οικονομικής επιθεώρησης και Οικονομικών Επιθεωρητών Οι οικονομικές επιθεωρήσεις και οι έλεγχοι της ΔΟΕ/ΓΕΕΘΑ και ΠΕΜΟΕ αποσκοπούν στον έλεγχο των οικονομικών καταστάσεων, καθώς και στον επί τόπου λογιστικό έλεγχο των διαχειρίσεων του ΥΠΕΘΑ, των ΝΠ, των ΕΔ, λαμβάνοντας υποχρεωτικά υπόψη τα διεθνή ελεγκτικά πρότυπα. Τα Διεθνή Πρότυπα Ελέγχου αποτελούν ένα σύνολο διατάξεων με τις οποίες καθορίζονται τα καθήκοντα, οι ευθύνες και οι υποχρεώσεις των ελεγκτών έτσι ώστε, αφενός ο έλεγχος να διεξάγεται με τον πλέον σύντομο και αποδοτικό τρόπο, αφετέρου ο ελεγκτής να μειώνει στο ελάχιστο δυνατό τον ελεγκτικό κίνδυνο, προκειμένου να παρέχει την κατάλληλη γνώμη για το εάν οι οικονομικές καταστάσεις είναι απαλλαγμένες από ουσιώδη λάθη και ανακρίβειες. Οι έρευνες και οι έλεγχοι της Υπηρεσίας Υποθέσεων αποσκοπούν στην πρόληψη, διερεύνηση και δίωξη οικονομικών εγκλημάτων, ιδίως της απάτης, απιστίας και διαφθοράς, τα οποία επηρεάζουν τα οικονομικά συμφέροντα του ΥΠΕΘΑ, των ΝΠ και των ΕΔ. Οι Οικονομικοί Επιθεωρητές αποσκοπούν: Να διαμορφώσουν γνώμη επί των ελεγχόμενων διαχειρίσεων και υπηρεσιών, βάσει αξιολόγησης συμπερασμάτων που εξάγονται από τα Ελεγκτικά Τεκμήρια. Να εκφράσουν σαφώς τη γνώμη αυτή με έγγραφη Έκθεση. Να κοινοποιήσουν την έκθεσή τους με συγκεκριμένες προτάσεις προς υλοποίηση. Υποκείμενοι σε οικονομική επιθεώρηση Σε οικονομική επιθεώρηση υπόκεινται: 1. Οι οικονομικές υπηρεσίες και διαχειρίσεις των ΕΔ, ΝΠ, Οργανισμοί και υπόλογοι γενικά που διοικούνται, υπάγονται ή εποπτεύονται με οποιοδήποτε τρόπο από το ΥΠΕΘΑ και τους τρεις Κλάδους των ΕΔ, οι οποίοι: α. Συνάπτουν ή εκτελούν συμβάσεις με πόρους εντός ή εκτός κρατικού Προϋπολογισμού. β. Συντάσσουν χρηματοοικονομικές καταστάσεις και αναφορές. γ. Διαχειρίζονται δημόσια ή μη περιουσία με την ευρεία έννοια (χρήματα, υλικά ή εφόδια και οποιοδήποτε άλλο περιουσιακό στοιχείο). 2. Το σύστημα εσωτερικού ελέγχου των παραπάνω, του οποίου ελέγχεται και αξιολογείται η επάρκεια και λειτουργία. Κατηγορίες οικονομικών επιθεωρήσεων Οι οικονομικές επιθεωρήσεις διακρίνονται στις παρακάτω κατηγορίες, ανάλογα με τον επιδιωκόμενο ειδικότερο σκοπό:

139 Το Σώμα Οικονομικών Επιθεωρητών - Εσωτερικός έλεγχος στις Ένοπλες Δυνάμεις 139 Τακτικές οικονομικές επιθεωρήσεις. Με την τακτική οικονομική επιθεώρηση οι υπόλογοι διαχειριστές λογοδοτούν και, με τη διακανονιστική ρυθμιστική διαταγή η οποία εκδίδεται από τη Διοίκηση, μετά την υποβολή σε αυτήν της αντίστοιχης έκθεσης του οικονομικού επιθεωρητή, απαλλάσσονται από την ευθύνη για τις διαχειριστικές τους πράξεις για τις οποίες δεν υποχρεούνται σε λογοδοσία στις κατά νόμο αρμόδιες υπηρεσίες. Έκτακτες οικονομικές επιθεωρήσεις. Είναι σύντομες και συνοπτικές και αποβλέπουν στη διαπίστωση, σε δεδομένο χρόνο, της εύρυθμης και κανονικής λειτουργίας των διαχειρίσεων και της ύπαρξης των περιουσιακών στοιχείων της Υπηρεσίας στα χέρια των υπολόγων, όπως αυτά προκύπτουν από τα αντίστοιχα διαχειριστικά και λογιστικά βιβλία. Ειδικές οικονομικές επιθεωρήσεις. Με αυτές, επιδιώκεται η διερεύνηση ορισμένων περιπτώσεων καθώς επίσης και η διαλεύκανση συγκεκριμένων ανωμαλιών, είτε μετά από ειδική καταγγελία, είτε μετά από αίτηση της ανακριτικής αρχής, είτε και για οποιονδήποτε λόγο για τον οποίο η Διοίκηση κρίνει ότι επιβάλλεται η διενέργεια ειδικής οικονομικής επιθεώρησης. Διαδικασία οικονομικών επιθεωρήσεων Πρόγραμμα ελέγχου (σχεδιασμός ελεγκτικός κίνδυνος). Ο Οικονομικός Επιθεωρητής σχεδιάζει την οικονομική επιθεώρηση ώστε να εκτελείται κατά τον πλέον σύντομο, αποτελεσματικό και αποδοτικό τρόπο, λαμβάνοντας υπόψη τα διεθνή πρότυπα ελέγχου. Ελεγκτικός κίνδυνος είναι η πιθανότητα μη διατύπωσης κατάλληλης ελεγκτικής γνώμης και μη παροχής της αντίστοιχης βεβαίωσης εκ μέρους του οικονομικού επιθεωρητή, όταν τα επιθεωρούμενα χρηματοοικονομικά στοιχεία δραστηριότητες περιλαμβάνουν ουσιώδεις διαφορές απογραφής, σφάλματα ή παραβάσεις σχετικών νομοθετικών ή κανονιστικών διατάξεων. Κατά τη διάρκεια της οικονομικής επιθεώρησης, συντάσσονται ιδιαίτερα φύλλα ελέγχου πρακτικά καταμέτρησης. Σύνταξη έκθεσης με: Θετική γνώμη. Θετική γνώμη με επιφύλαξη (Παρατηρήσεις, θέματα έμφασης). Αρνητική γνώμη. Αδυναμία διατύπωσης γνώμης. Προτάσεις προς υλοποίηση. Εσωτερικός έλεγχος στις Ένοπλες Δυνάμεις Εσωτερικός έλεγχος ή σύστημα εσωτερικού ελέγχου στις Ένοπλες Δυνάμεις είναι το σύστημα οργάνωσης και εκτέλεσης των λειτουργιών της οικονομικής μέριμνας και του λογιστικού των Κλάδων των ΕΔ, και συγκεκριμένα οι λειτουργίες: Διεύθυνσης (Διοικητικός έλεγχος Διοικητική επιθεώρηση). Εκτέλεσης (Διαχείριση και λογιστική παρακολούθηση). Οικονομικού ελέγχου (εκκαθάριση λογαριασμών, αναγνώριση εσόδων).

140 140 Μάνος Ιωάννης Συμπεράσματα Το Σώμα Οικονομικών Επιθεωρητών των ΕΔ, με την ανεξαρτησία την οποία του δίνει ο ιδρυτικός νόμος και την υψηλού επιπέδου εκπαίδευση των Οικονομικών Επιθεωρητών, θα συμβάλλει θετικά και προληπτικά κυρίως στον έλεγχο των οικονομικών υπηρεσιών των ΕΔ. Ένα επαρκές Σύστημα Εσωτερικού Ελέγχου παρέχει στη Διοίκηση την εύλογη διασφάλιση, ότι θα επιτευχθούν οι χρηματοοικονομικοί, στρατηγικοί και επιχειρησιακοί της στόχοι. Η επάρκεια και η λειτουργία του λαμβάνεται υπόψη και αξιολογείται κατά τον σχεδιασμό και τη διενέργεια της οικονομικής επιθεώρησης προκειμένου, όπου απαιτείται, να προτείνονται μέτρα βελτίωσής του. Βιβλιογραφία ΝΔ 721/1970 (Α 251). Ν.4494/2017 (Α 165).

141 3η ΣΥΝΕΔΡΙΑ (Α ΜΕΡΟΣ) ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΚΙΝΔΥΝΟΥ (RISK MANAGEMENT)

142

143 Δρ Σκιαδόπουλος Γεώργιος Καθηγητής, Σχολή Οικονομικών και Χρηματοοικονομικής, Queen Mary University του Λονδίνου Καθηγητής, Τμήμα Χρηματοοικονομικής και Τραπεζικής Διοικητικής, Πανεπιστήμιο Πειραιά Ο Γεώργιος Σκιαδόπουλος είναι Καθηγητής στη Σχολή Οικονομικών και Χρηματοοικονομικής του Queen Mary University του Λονδίνου και Καθηγητής Χρηματοοικονομικών Παραγώγων στο Τμήμα Χρηματοοικονομικής και Τραπεζικής Διοικητικής του Πανεπιστημίου Πειραιώς. Είναι, επίσης, Ερευνητικός Εταίρος (Associate Research Fellow) στο Πανεπιστήμιο του Warwick και Επίτιμος Ερευνητικός Εταίρος (Honorary Senior Visiting Fellow) στο Τμήμα Οικονομικών του Cass Business School του City University του Λονδίνου. Είναι κάτοχος Διδακτορικού Διπλώματος (PhD) στα Χρηματοπιστωτικά Παράγωγα από το Πανεπιστήμιο του Warwick και Μεταπτυχιακoύ Διπλώματος Ειδίκευσης (MSc) στην Οικονομετρία και τα Μαθηματικά Οικονομικά από το London School of Economics. Κατά την περίοδο , εργάστηκε ως Ερευνητικός Εταίρος (Research Fellow) στο Financial Options Research Centre (FORC) στην ανάληψη έργων υποστηριζόμενων από τα εταιρικά του μέλη όπως η Deutsche Morgan Grenfell, η Foreign and Colonial, η HSBC, η Kleinwort Benson Securities, η Price Waterhouse & Coopers, η Robert Fleming, η SBC Warburg, η Tokyo Mitsubishi International και η Κεντρική Τράπεζα της Αυστρίας. Από το 1999 έως το 2000 εργάστηκε στο Τμήμα Έρευνας και Ανάπτυξης του Χρηματιστηρίου Παραγώγων Αθηνών (ADEX). Έχει επίσης εργαστεί ως σύμβουλος σε hedge funds και κορυφαία ελληνικά χρηματοπιστωτικά ιδρύματα όπως το ADEX, η Alpha Bank, η Εμπορική Τράπεζα, η εταιρεία «Ελληνικά Πετρέλαια» κ.ά. Τα ερευνητικά και διδακτικά του ενδιαφέροντα επικεντρώνονται στην εμπειρική τιμολόγηση περιουσιακών στοιχείων με έμφαση στα βασικά προϊόντα (commodities), τα χρηματοοικονομικά παράγωγα (financial derivatives), τη διαχείριση χαρτοφυλακίου (portfolio management) και τη διαχείριση κινδύνων (risk management). Έχει διδάξει προπτυχιακά και μεταπτυχιακά μαθήματα τόσο στο Ηνωμένο Βασίλειο (Exeter University, Queen Mary University of London, University of Warwick) όσο και στην Ελλάδα (Οικονομικό Πανεπιστήμιο Αθηνών, Ανοικτό Πανεπιστήμιο Αθηνών, Εθνικό και Καποδιστριακό Πανεπιστήμιο Αθηνών). Επίσης, έχει διδάξει προγράμματα εκπαίδευσης στελεχών επιχειρήσεων στην Ελλάδα και το εξωτερικό. Έχει δημοσιεύσεις σε ακαδημαϊκά περιοδικά και βιβλία όπως το Management Science, το Journal of Financial and Quantitative Analysis, το Journal of Banking and Finance, το International Journal of Forecasting, κ.ά. ενώ είναι ομιλητής σε διεθνή συνέδρια. Είναι μέλος των συντακτικών επιτροπών των περιοδικών Journal of Banking and Finance, Journal of Business Finance and Accounting (JBFA), Journal of Commodity Markets, Journal of Derivatives και Multinational Finance Journal ενώ έχει συμμετάσχει στην Ακαδημαϊκή Συμβουλευτική Επιτροπή της Διεθνούς Ένωσης Επαγγελματιών Διαχείρισης Κινδύνου (PRMIA).

144

145 Αξιολόγηση επίδοσης των διαχειριστών κεφαλαίων, αντιστάθμιση του κινδύνου των επενδύσεων 145

146 146 Σκιαδόπουλος Γεώργιος

147 Αξιολόγηση επίδοσης των διαχειριστών κεφαλαίων, αντιστάθμιση του κινδύνου των επενδύσεων 147

148 148 Σκιαδόπουλος Γεώργιος

149 Αξιολόγηση επίδοσης των διαχειριστών κεφαλαίων, αντιστάθμιση του κινδύνου των επενδύσεων 149

150 150 Σκιαδόπουλος Γεώργιος

151 Αξιολόγηση επίδοσης των διαχειριστών κεφαλαίων, αντιστάθμιση του κινδύνου των επενδύσεων 151

152 152 Σκιαδόπουλος Γεώργιος

153 3η ΣΥΝΕΔΡΙΑ (Β ΜΕΡΟΣ) ΗΛΕΚΤΡΟΝΙΚΕΣ ΠΡΟΜΗΘΕΙΕΣ

154

155 Επισμηναγός (Ο) Τσαγδής Αγγελής, MSc, MBA ΓΕΑ/Υπηρεσία Προμηθειών Ο Επισμηναγός (Ο) Αγγελής Τσαγδής γεννήθηκε στις 22 Αυγούστου 1979 στη Σπάρτη Λακωνίας. Ορκίστηκε Αξιωματικός (Ανθυποσμηναγός) του Οικονομικού Σώματος της Πολεμικής Αεροπορίας το έτος 2001, με την αποφοίτησή του από τη Στρατιωτική Σχολή Αξιωματικών Σωμάτων (ΣΣΑΣ) και το Τμήμα Οικονομικών Επιστημών του Αριστοτελείου Πανεπιστημίου Θεσσαλονίκης. Υπηρέτησε στις προβλεπόμενες από τον βαθμό του θέσεις εντός και εκτός Αθηνών. Από το 2014 έως το 2015 υπηρέτησε ως Οικονομικός Σύμβουλος στο Στρατιωτικό Γραφείο Υφυπουργού Εθνικής Άμυνας ενώ από τον Μάρτιο του 2015 υπηρετεί στην Υπηρεσία Προμηθειών Πολεμικής Αεροπορίας στην Αθήνα, ως Τμηματάρχης Προκήρυξης Διαγωνισμών ή/και Τμηματάρχης Διενέργειας Διαγωνισμών. Απέκτησε Μεταπτυχιακό Δίπλωμα Ειδίκευσης στη Διοίκηση Επιχειρήσεων (ΜΒΑ), στο Graduate School of Business and Public Policy, Naval Postgraduate School, Monterey, CA, USA, καθώς και Μεταπτυχιακό Δίπλωμα Ειδίκευσης στη Στατιστική «Ποσοτικές Μέθοδοι στη Λήψη Αποφάσεων» του Τμήματος Στατιστικής του Οικονομικού Πανεπιστημίου Αθηνών και έχει πραγματοποιήσει επιστημονικές δημοσιεύσεις. Παράλληλα με την εργασία του, ασχολείται από το 2008 με τον τομέα της εκπαίδευσης. Έχει διδάξει στο Κολλέγιο Athens Graduate School of Management (AGSM), στο Ανώτατο Τεχνολογικό Εκπαιδευτικό Ίδρυμα Καλαμάτας (ΑΤΕΙ) και σε Εργαστήριο Στατιστικής (SPSS). Επιπλέον, από το 2017 διδάσκει στη Σχολή Τεχνικών Υπαξιωματικών Αεροπορίας (ΣΤΥΑ) Σχολή Μονίμων Υπαξιωματικών Αεροπορίας (ΣΜΥΑ) και από το 2009 παραδίδει σεμινάρια επιμόρφωσης στο προσωπικό της Πολεμικής Αεροπορίας (ΠΑ). Γνωρίζει αγγλικά (Γ2), ιταλικά (Β2) και γαλλικά (B2). Είναι έγγαμος με ένα τέκνο.

156

157 Οι δημόσιες ηλεκτρονικές προμήθειες και διαγωνισμοί υπό το πρίσμα του εγχειρήματος της ευρωπαϊκής ολοκλήρωσης 157 Οι δημόσιες ηλεκτρονικές προμήθειες και διαγωνισμοί υπό το πρίσμα του εγχειρήματος της ευρωπαϊκής ολοκλήρωσης Περίληψη Στην παρούσα εργασία εξετάζεται το ισχύον νομοθετικό πλαίσιο διενέργειας ηλεκτρονικών προμηθειών υπό το πρίσμα διεργασιών οι οποίες έλαβαν χώρα κατά την υλοποίηση του εγχειρήματος της ευρωπαϊκής ολοκλήρωσης. Με βάση τις αρχές λειτουργίας της Ευρωπαϊκής Ένωσης (την αρχή της ελεύθερης κυκλοφορίας των εμπορευμάτων, της ελευθερίας της εγκατάστασης και της ελεύθερης παροχής υπηρεσιών), καθώς και με τις αρχές οι οποίες απορρέουν από αυτές (την αρχή της ίσης μεταχείρισης, της αποφυγής διακρίσεων, της αμοιβαίας αναγνώρισης, της αναλογικότητας και της διαφάνειας), επιδιώκεται σταδιακά από ιδρύσεώς της η δημιουργία ενιαίας (εσωτερικής) αγοράς με ενίσχυση του ανταγωνισμού προς όφελος των κρατών-μελών, των καταναλωτών και των επιχειρήσεων. Στην ιστορία της Ευρωπαϊκής Ένωσης (ΕΕ), ορόσημο αποτελεί η συνθήκη του Μάαστριχτ, στην οποία ο εν λόγω στόχος συνιστά θεμελιώδη διαρκή επιδίωξη και ακρογωνιαίο λίθο του ευρωπαϊκού οικοδομήματος. Η εδραίωση ενιαίας αγοράς, προσανατολισμένης στην επίτευξη έξυπνης, διατηρήσιμης και χωρίς αποκλεισμούς ανάπτυξης, παράλληλα με τη διασφάλιση της πλέον αποδοτικής χρήσης των δημόσιων πόρων, επέβαλε βαθμιαία τον ριζικό εκσυγχρονισμό των δημοσίων συμβάσεων μέσω μεταρρυθμίσεων της οικείας νομοθεσίας σε ευρωπαϊκό επίπεδο, κατέστη δε αποτελεσματικότερη μέσω της χρήσης ηλεκτρονικών μέσων και της υιοθέτησης βέλτιστων πρακτικών. Στο πλαίσιο της εργασίας, παρουσιάζονται τα ακόλουθα: 1. Συνοπτικά, οι ευρωπαϊκές οδηγίες περί δημοσίων συμβάσεων από το 1970 έως σήμερα, με ιδιαίτερη έμφαση στο τρέχον νομοθετικό πλαίσιο. 2. Αποτίμηση της ευρωπαϊκής ολοκλήρωσης ως προς την ενιαία αγορά. 3. Προτάσεις/στρατηγικές για αντιμετώπιση τρεχουσών προβλημάτων και μελλοντικών προκλήσεων στη βάση των προοπτικών της ελληνικής οικονομίας. Ιστορική αναδρομή «Θα έρθει μια μέρα που τα όπλα θα πέσουν από τα χέρια σας Θα έρθει μια μέρα που εσύ Γαλλία, εσύ Ρωσία, εσύ Ιταλία, εσύ Αγγλία, εσύ Γερμανία, εσείς έθνη της ηπείρου, δίχως να χάσετε τις ιδιαιτερότητες και το μεγαλείο σας, θα ενωθείτε και θα δημιουργήσετε την ευρωπαϊκή αδερφοσύνη... Θα έρθει μια μέρα που δεν θα υπάρχουν πια άλλα πεδία μαχών παρά οι αγορές που θα ανοίγουν στο εμπόριο και τα μυαλά που θα ανοίγουν στις ιδέες...»

158 158 Τσαγδής Αγγελής Το παραπάνω απόσπασμα από την ομιλία του Victor Hugo στο Διεθνές Συνέδριο Ειρήνης των Παρισίων (1849) αποτυπώνει το όραμα του Γάλλου συγγραφέα και διανοούμενου για τη δημιουργία των «Ηνωμένων Πολιτειών της Ευρώπης», μιας υπερεθνικής οντότητας απαλλαγμένης από πολέμους, αντιπαλότητα και καταστροφές. Δυστυχώς, έπρεπε να μεσολαβήσουν δύο αιματηροί Παγκόσμιοι Πόλεμοι (ΠΠ) και πληθώρα εχθροπραξιών μεταξύ κρατών του ευρωπαϊκού χώρου, προτού το εγχείρημα της ευρωπαϊκής ολοκλήρωσης πάρει σάρκα και οστά. Η λήξη του Β ΠΠ βρήκε νικητές και ηττημένους να μετρούν τις απώλειες και να προσπαθούν να επουλώσουν τις πληγές τους. Η διάχυτη κραυγή αγωνίας για το μέλλον ένωσε εξέχουσες πολιτικές προσωπικότητες από τα πρώην αντίπαλα στρατόπεδα στην ευρωπαϊκή ήπειρο, όπως ο Robert Schuman, ο Jean Monnet, ο Konrad Adenauer, ο Winston Churchill και ο Alcide De Gasperi, στον φιλόδοξο πολιτικό σχεδιασμό μιας νέας δομής η οποία θα προάγει την ειρήνη, την ισότητα και την ευημερία των λαών. Οι πρωτοβουλίες που αναλήφθηκαν από τους αποκαλούμενους «Ιδρυτές της ΕΕ», βρήκαν ιδιαιτέρα πρόσφορο έδαφος σε μια διεθνή πολιτική σκηνή η οποία μεταβαλλόταν δυναμικά με πρωταρχικό σκοπό την εμπέδωση παγκόσμιας ειρήνης, την οικονομική ανάπτυξη, την εξέλιξη της συνεργασίας των κρατών και της διπλωματικής επίλυσης διαφορών, με την ίδρυση του Οργανισμού Ηνωμένων Εθνών (1945), την υπογραφή της Γενικής Συμφωνίας Δασμών και Εμπορίου (1947) γνωστότερης ως GATT (General Agreement on Tariffs and Trade), όπως επίσης την ίδρυση του Οργανισμού Ευρωπαϊκής Οικονομικής Συνεργασίας [Organisation for European Economic Co-operation (OEEC)] (1948). Νομοθετικό πλαίσιο δημοσίων συμβάσεων 1 Πρώιμο στάδιο Κατά τη δεκαετία του 1970 (Θεοδωράτος και συν., 2007) εκδόθηκαν οι πρώτες Κοινοτικές Οδηγίες 71/305/ΕΟΚ και 77/62/ΕΟΚ αφορώσες σε έργα και προμήθειες αντίστοιχα. Διαπιστώνεται ότι στις Οδηγίες αυτές τίθενται, ήδη από το προοίμιό τους, οι αρχές και το θεωρητικό πλαίσιο εντός του οποίου θα διενεργούνται εντεύθεν οι δημόσιοι διαγωνισμοί, ωστόσο η πρακτική συνεισφορά τους στο άνοιγμα του ανταγωνισμού ήταν περιορισμένη, λαμβανομένων υπόψη των ακόλουθων παραμέτρων: 1. Το πεδίο εφαρμογής τους δεν περιελάμβανε τους τομείς ενέργειας, μεταφορών, τηλεπικοινωνιών, ύδατος και υπηρεσιών, οι οποίοι άνηκαν εξ ολοκλήρου ή κατά πλειοψηφία στο κράτος, ενώ οι πολιτικές και κοινωνικές συνθήκες δεν ήταν ώριμες για την απελευθέρωση των αγορών από το κρατικό μονοπώλιο, γεγονός που επετεύχθη σταδιακά τις επόμενες δεκαετίες με τα κράτη-μέλη να επιδεικνύουν διαφορετικούς ρυθμούς προσαρμογής εν μέσω έντονων κοινωνικών αντιδράσεων. 2. Η διεύρυνση της Ευρωπαϊκής Οικονομικής Κοινότητας (ΕΟΚ) βρίσκεται στο αρχικό της στάδιο, με πλήρη μέλη, εκείνη την εποχή, μόνο τους «Έξι» συν, από 1 Η πρόσβαση στο σύνολο των Οδηγιών της ΕΕ και των νομοθετημάτων της ελληνικής έννομης τάξης, ως παρατίθενται στην παρούσα ενότητα, είναι ελεύθερη στο διαδίκτυο [μέσω του EUROPA (official website): EU law and publications, του Εθνικού Τυπογραφείου, κ.λπ.].

159 Οι δημόσιες ηλεκτρονικές προμήθειες και διαγωνισμοί υπό το πρίσμα Οι δημόσιες ηλεκτρονικές προμήθειες και διαγωνισμοί υπό το πρίσμα του εγχειρήματος της ευρωπαϊκής ολοκλήρωσης 159 το 1973, τη Δανία, την Ιρλανδία και το Ηνωμένο Βασίλειο (ΗΒ) καθώς και σημαντικό αριθμό κρατών σε διάφορα στάδια ενταξιακών διαπραγματεύσεων. 3. Η ψηφιακή τεχνολογία (χρήση διαδικτύου, βάσεις δεδομένων δημοσίων διαγωνισμών, δυνατότητες διάχυσης της πληροφορίας κ.λπ.) βρίσκεται σε εμβρυϊκό στάδιο, ενώ θα πρέπει να συνεκτιμηθούν και έτεροι αποτρεπτικοί παράγοντες οι οποίοι λαμβάνονται υπόψη από τους οικονομικούς φορείς κατά τη συμμετοχή τους σε διαγωνιστικές διαδικασίες, όπως το υψηλό κόστος μεταφοράς εμπορευμάτων, η γραφειοκρατία, φορολογικά και τελωνειακά βάρη, ασύμμετρη πληροφόρηση, ακόμη και γλωσσικά εμπόδια. 4. Η απουσία ενιαίων διατάξεων ή αντίστοιχης Οδηγίας περί δικαστικής προστασίας στα διάφορα στάδια των διαγωνισμών συνιστά έναν ακόμη παράγοντα παρεμπόδισης της ευρείας συμμετοχής. 5. Όσον αφορά στην ελληνική πραγματικότητα καθίσταται προφανές ότι η δεκαετία του 1970 χαρακτηρίζεται πρωτίστως από γεγονότα τα οποία σχετίζονται με την αποκατάσταση της δημοκρατίας (εκλογές, νέο Σύνταγμα, κ.λπ.), την τραγωδία της Κύπρου, καθώς και την επανέναρξη των διαδικασιών ένταξης της χώρας στην ΕΟΚ. Επί της ουσίας, το ισχύον νομοθετικό πλαίσιο περί συμβάσεων συμπληρώθηκε και κωδικοποιήθηκε κατόπιν επανειλημμένων τροποποιήσεων το 1993 με τις οδηγίες 93/36/ΕΟΚ και 93/37/ΕΟΚ περί προμηθειών και έργων αντίστοιχα, ήτοι μετά από πυκνές διεργασίες και ραγδαίες πολιτικές εξελίξεις, απόρροια των οποίων υπήρξαν η υπογραφή της Ενιαίας Ευρωπαϊκής Πράξης (ΕΕΠ) (1986) και της Συνθήκης του Μάαστριχτ (1992). Αναφορικά με τις υπηρεσίες, εκείνες εντάχθηκαν στο σύστημα των ανοικτών διαδικασιών με την Οδηγία 92/50/ΕΟΚ, ενώ για συμβάσεις προμηθειών και έργων στους λεγόμενους «ειδικούς τομείς» (ενέργειας, μεταφορών, τηλεπικοινωνιών, ύδατος) εκδόθηκε η Οδηγία 90/531/ΕΟΚ, η οποία, σχεδόν άμεσα, καταργήθηκε και αντικαταστάθηκε από την Οδηγία 93/38/ΕΟΚ, για λόγους κωδικοποίησης αλλά και προκειμένου να συμπεριληφθούν και οι υπηρεσίες των τομέων αυτών. Αναφορικά, τώρα, με τις συμβάσεις στους τομείς της άμυνας και της ασφάλειας, η απουσία ειδικότερων ρυθμίσεων για πολύ μεγάλο χρονικό διάστημα (μόλις πρόσφατα εκδόθηκε η Οδηγία 2009/81/ΕΚ), αποδίδεται στο γεγονός ότι η εθνική ασφάλεια παραμένει στην αποκλειστική ευθύνη των κρατών-μελών, ενώ έπρεπε να μεσολαβήσουν και οι πολιτικές διεργασίες στο πλαίσιο του 2ου πυλώνα της Συνθήκης του Μάαστριχτ (Κοινή Εξωτερική Πολιτική και Πολιτική Ασφαλείας), προκειμένου να συντονισθούν κατ ενιαίο τρόπο τα σχετικά θέματα. Καθίσταται ευχερώς κατανοητό ότι η συγκριτική ανάλυση του περιεχομένου των προαναφερθεισών Οδηγιών εκφεύγει του σκοπού της παρούσας εργασίας, πολλώ δε μάλλον εάν αυτές θεωρηθεί ότι εντάσσονται σε ένα μεταβατικό στάδιο ως προς το στόχο της ενιαίας αγοράς και λαμβανομένου υπόψη ότι ακολουθεί ανάλυση του τρέχοντος νομοθετικού πλαισίου. Τρέχον νομοθετικό πλαίσιο Μεσούσης της διεθνούς δυσμενούς δημοσιονομικής συγκυρίας, η έναρξη της οποίας τοποθετείται χρονικά στην Ευρωζώνη το 2009, έγινε αντιληπτό ότι οι δημόσιες δαπάνες

160 160 Τσαγδής Αγγελής θα μπορούσαν να χρησιμοποιηθούν ως εργαλείο στρατηγικής στη διαμόρφωση της οικονομικής και αναπτυξιακής πολιτικής των κρατών-μελών, συμβάλλοντας με τρόπο καίριο στην αντιμετώπιση των επιπτώσεων της οικονομικής κρίσης. Οι Οδηγίες 2014/24/ΕΕ (περί προμηθειών και υπηρεσιών) και 2014/25/ΕΕ (περί έργων), οι οποίες ενσωματώθηκαν στο ελληνικό δίκαιο με τον Ν. 4412/2016 (ΦΕΚ τ.α 147/ ), συνιστούν στροφή από μια αμιγώς διοικητική/γραφειοκρατική προσέγγιση των δημοσίων συμβάσεων σε μια προσέγγιση στρατηγική, προς ενίσχυση του ανταγωνισμού, την άρση εμποδίων και αποκλεισμών και τη διασφάλιση ίσων ευκαιριών για όλους, με ιδιαίτερη έμφαση στη χρήση ηλεκτρονικής τεχνολογίας, στην ευρύτερη συμμετοχή συγκεκριμένων κοινωνικών ομάδων και οικονομικών φορέων [κοινωνικές επιχειρήσεις και Μικρές και Μεσαίες Επιχειρήσεις (ΜΜΕ)], καθώς και στην απαρέγκλιτη τήρηση υποχρεώσεων που απορρέουν από διατάξεις στους τομείς του περιβαλλοντικού, κοινωνικού και εργατικού δικαίου. Εντός του πλαισίου αυτού, αποτυπώνονται συνοπτικά οι βασικότερες ρυθμίσεις, αναθεωρήσεις και αλλαγές που εισάγουν οι Οδηγίες σε σχέση με το προϊσχύον δίκαιο ως ακολούθως (ΕΑΑΔΗΣΥ 2016, UK, Crown Commercial Service 2016): 1. Ως προς την απλοποίηση των διαδικασιών: α. Υιοθετείται η χρήση του Ευρωπαϊκού Ενιαίου Εγγράφου Προμήθειας (ΕΕΕΠ) ως του μόνου τυποποιημένου δικαιολογητικού το οποίο απαιτείται για τη συμμετοχή στις διαγωνιστικές διαδικασίες άνω των ορίων. Το ΕΕΕΠ συνιστά μια προκαταρκτική υπεύθυνη δήλωση, το περιεχόμενο της οποίας εξετάζεται κατά το στάδιο της κατακύρωσης του διαγωνισμού και μόνον για τους οικονομικούς φορείς που διήλθαν επιτυχώς τα προηγούμενα στάδια αξιολόγησης. Με την καθιέρωσή του παρακάμπτεται η υποχρέωση υποβολής πληθώρας δικαιολογητικών που σχετίζονται με κριτήρια αποκλεισμού και επιλογής, επιταχύνονται οι διαγωνιστικές διαδικασίες, μειώνεται ο διοικητικός φόρτος για τις Αναθέτουσες Αρχές και τους οικονομικούς φορείς, ιδίως τις ΜΜΕ για τις οποίες, λόγω υπέρμετρης γραφειοκρατίας και λαμβανομένων υπόψη της δομής και της οργάνωσής τους, καθίσταται πολλές φορές αποτρεπτική η συμμετοχή σε διαγωνισμούς. Επιπρόσθετα εκτιμάται ότι μελλοντικά θα προκύψουν αξιόπιστα στατιστικά στοιχεία για τους ηλεκτρονικούς διαγωνισμούς, δεδομένου ότι το ΕΕΕΠ δημιουργείται μέσω τυποποιημένης διαδικασίας σε ιδιαίτερη ηλεκτρονική τοποθεσία, προκειμένου αυτά να τύχουν επεξεργασίας και αξιοποίησης προς λήψη διορθωτικών μέτρων. β. Παράλληλα, με τη δημιουργία ηλεκτρονικού επιγραμματικού αποθετηρίου πιστοποιητικών (e-certis) όπου καταχωρούνται σε εθελοντική επί του παρόντος βάση πιστοποιητικά και λοιπά αποδεικτικά έγγραφα απαιτούμενα από τις Αναθέτουσες Αρχές, αναμένεται μελλοντικά (με την υποχρεωτική χρήση του) ότι θα διευκολυνθεί περαιτέρω η διασυνοριακή συμμετοχή προς όφελος κυρίως των ΜΜΕ. 2. Ως προς την επίτευξη κοινωνικών στόχων μέσω της διασφάλισης ίσων ευκαιριών για όλους, καθιερώνεται το δικαίωμα των Αναθετουσών Αρχών για κατ αποκλειστικότητα παραχώρηση δικαιώματος συμμετοχής σε προστατευόμενα εργαστήρια και οικονομικούς φορείς που έχουν ως κύριο σκοπό την κοινωνική και επαγγελματική ένταξη προσώπων με αναπηρία ή μειονεκτούντων προσώπων, παράλληλα με τη δυνατότητα εκτέλεσης των συμβάσεων αυτών στο πλαίσιο προγραμμάτων προστατευόμενης απασχόλησης, εφόσον περισσότεροι από τουλάχιστον 30% των

161 Οι δημόσιες ηλεκτρονικές προμήθειες και διαγωνισμοί υπό το πρίσμα Οι δημόσιες ηλεκτρονικές προμήθειες και διαγωνισμοί υπό το πρίσμα του εγχειρήματος της ευρωπαϊκής ολοκλήρωσης 161 εργαζομένων στα εργαστήρια, τους οικονομικούς φορείς ή τα προγράμματα αυτά είναι εργαζόμενοι με αναπηρία ή μειονεκτούντες εργαζόμενοι, ιδίως για υγειονομικές, κοινωνικές και πολιτιστικές υπηρεσίες. 3. Ως προς τη διευκόλυνση συμμετοχής των ΜΜΕ στις δημόσιες συμβάσεις, στη βάση των ιδιαίτερων χαρακτηριστικών τους και πέραν των προαναφερθεισών ρυθμίσεων: α. Η Αναθέτουσα Αρχή υποδιαιρεί τις συμβάσεις σε τμήματα/παρτίδες (lots), με δυνατότητα περιορισμού του αριθμού των τμημάτων για τα οποία έκαστος οικονομικός φορέας δύναται να υποβάλει προσφορά προκειμένου να αναδειχθεί ανάδοχος. Στην περίπτωση κατά την οποία η Αναθέτουσα Αρχή δεν προβεί στην υιοθέτηση της εν λόγω πρόβλεψης, παρέχει υποχρεωτικά επαρκή αιτιολόγηση. Με την εν λόγω ρύθμιση αντιμετωπίζεται αποτελεσματικά η παρατηρούμενη τάση συγκέντρωσης της ζήτησης από τις Αναθέτουσες Αρχές, με σκοπό την επίτευξη καλύτερων τιμών και όρων προμήθειας, μείωσης του διοικητικού κόστους καθώς και την επίτευξη οικονομιών κλίμακας, τάση η οποία κλιμακώνεται ιδιαίτερα τα τελευταία χρόνια της οικονομικής κρίσης. Στην ελληνική πραγματικότητα, η συγκέντρωση και ομαδοποίηση απαιτήσεων εισάγεται από πολύ νωρίς με τον Ν. 2286/1995 (ΦΕΚ τ.α 19/ ), με τη δημιουργία του Ενιαίου Προγράμματος Προμηθειών (ΕΠΠ) στην κατάρτιση του οποίου συμμετέχουν όλοι οι φορείς του Δημοσίου και ευρύτερου δημοσίου τομέα. β. Συμπληρωματικά, οι προβλέψεις οι οποίες αφορούν στο δικαίωμα συμμετοχής ομίλων οικονομικών φορέων, στη δυνατότητα απευθείας πληρωμής υπεργολάβων, καθώς και στη δυνατότητα στήριξης στις ικανότητες τρίτων για την πλήρωση κριτηρίων ποιοτικής επιλογής (ήτοι οικονομικής και χρηματοοικονομικής επάρκειας, τεχνικής και επαγγελματικής ικανότητας), εντάσσονται και αυτές στο πλαίσιο του επιδιωκόμενου στόχου για τις ΜΜΕ. 4. Ως προς διαδικαστικές αλλαγές: α. Η πλήρης ηλεκτρονική επικοινωνία και διάθεση εγγράφων του διαγωνισμού καθιστά εφικτή τη διενέργειά του σε συντομότερο χρονικό διάστημα σε σχέση με το παρελθόν. Ειδικότερα, για τις περιπτώσεις ανοικτών ηλεκτρονικών διαγωνισμών ισχύει γενικώς ο άτυπος «κανόνας» των 30 ημερών δημοσίευσης, ενώ ο αντίστοιχος στην περίοδο της φυσικής υποβολής φακέλων ανερχόταν σε 52 ημέρες. β. Εισάγονται οι νέες διαδικασίες της «σύμπραξης καινοτομίας» για καινοτόμα αγαθά και υπηρεσίες, καθώς και της «ανταγωνιστικής διαδικασίας με διαπραγμάτευση», χωρίς ωστόσο να δύναται να αξιολογηθεί η χρησιμότητά τους με βάση την ελληνική πραγματικότητα. 5. Ως προς την επιδιωκόμενη αποτελεσματικότητα: α. Αποτυπώνεται για πρώτη φορά ως λόγος αποκλεισμού η «σοβαρή ή επαναλαμβανόμενη πλημμέλεια κατά την εκτέλεση ουσιώδους απαίτησης στο πλαίσιο προηγούμενης δημόσιας σύμβασης [ ] που είχε ως αποτέλεσμα την πρόωρη καταγγελία της προηγούμενης σύμβασης, αποζημιώσεις ή άλλες παρόμοιες κυρώσεις». Πιθανολογείται ότι η εν λόγω πρόβλεψη συνιστά υιοθέτηση καλών πρακτικών από κανονισμούς προμηθειών άλλων κρατών, όπως για παράδειγμα της αμερικανικής νομοθεσίας [Federal Acquisition Regulation (FAR)], όπου οι επιδόσεις των αναδόχων (Past Performance

162 162 Τσαγδής Αγγελής Information) καταγράφονται σε ιδιαίτερη ηλεκτρονική βάση δεδομένων και συνιστούν ουσιώδες κριτήριο επιλογής. β. Αποσαφηνίζονται έννοιες οι οποίες σχετίζονται με τη σύγκρουση συμφερόντων, τις αθέμιτες πρακτικές με σκοπό τη στρέβλωση του ανταγωνισμού, την προηγούμενη εμπλοκή υποψηφίων κατά την προετοιμασία της διαδικασίας σύναψης σύμβασης, τις παραβιάσεις εχεμύθειας και εμπιστευτικότητας κ.λπ. και επαφίεται στις Αναθέτουσες Αρχές η ενσωμάτωση οικείων προβλέψεων στις διακηρύξεις με σκοπό την πρόληψη, τον εντοπισμό και την επανόρθωση. γ. Ενθαρρύνονται οι Αναθέτουσες Αρχές όπως διενεργούν προκαταρκτικές διαβουλεύσεις της αγοράς, με σκοπό την καλύτερη προετοιμασία της διαγωνιστικής διαδικασίας αναφορικά με τις τεχνικές προδιαγραφές και τους λοιπούς όρους προμήθειας, καθώς και τη μόχλευση της αγοράς. δ. Πέραν των ανωτέρω, στο πλαίσιο σεβασμού θεμελιωδών αρχών της ΕΕ, επαφίεται στη διακριτική ευχέρεια του εθνικού νομοθέτη η λήψη κατάλληλων μέτρων ώστε να εξασφαλίζεται ότι «οι οικονομικοί φορείς τηρούν τις ισχύουσες υποχρεώσεις στους τομείς του περιβαλλοντικού, κοινωνικού και εργατικού δικαίου, που έχουν θεσπισθεί με το ενωσιακό δίκαιο, το εθνικό δίκαιο, συλλογικές συμβάσεις ή διεθνείς διατάξεις περιβαλλοντικού, κοινωνικού και εργατικού δικαίου». Ενιαία αγορά Αποτίμηση ευρωπαϊκής ολοκλήρωσης Σχεδόν επτά δεκαετίες από την περίφημη «Διακήρυξη Schuman» (1950), η οποία αποτέλεσε το σημείο έναρξης του πολιτικού εγχειρήματος της ευρωπαϊκής ολοκλήρωσης, επιμέρους στόχος του οποίου συνιστά η δημιουργία ενιαίας αγοράς, παγκόσμιοι οργανισμοί, ανεξάρτητοι φορείς και ερευνητές (ενδεικτικά: OECD, 2016 Erixon & Georgieva, 2016 Jones, 2015) συμφωνούν ότι ο εν λόγω στόχος απέχει ουσιωδώς από την επίτευξή του. Παρ όλα αυτά δεν μπορεί να παραγνωρισθεί το γεγονός ότι από το 1993 και έπειτα, οπότε ετέθη σε εφαρμογή η Συνθήκη του Μάαστριχτ, εκδόθηκε από τα αρμόδια όργανα της ΕΕ πληθώρα νομοθετημάτων τα οποία κατήργησαν τεχνικά, οικονομικά, νομικά και γραφειοκρατικά εμπόδια στο ελεύθερο εμπόριο και την ελεύθερη κυκλοφορία εντός της Ένωσης με σκοπό, πρωτίστως, την ευημερία των πολιτών, ενώ αναλήφθηκαν σημαντικές πρωτοβουλίες με τις οποίες ενισχύθηκε η ανάπτυξη των ασθενέστερων οικονομικά χωρών [λ.χ. στην Ελλάδα μέσω των Μεσογειακών Ολοκληρωμένων Προγραμμάτων (ΜΟΠ) και των Κοινοτικών Πλαισίων Στήριξης: «Πακέτα Delores (Ι και ΙΙ)», «Πακέτο Santer», ΕΣΠΑ, κ.λπ.], ενθαρρύνθηκε η επιχειρηματικότητα και βελτιώθηκε το επίπεδο ζωής εντός των χωρών της ΕΕ. Η κεφαλαιώδης σημασία η οποία αποδίδεται σήμερα από τα θεσμικά όργανα στην ενιαία αγορά, δικαιολογείται και από τα ακόλουθα στατιστικά στοιχεία (Ευρωπαϊκή Επιτροπή, 2014 και 2017): 1. Η ΕΕ παρουσιάζει το μεγαλύτερο ΑΕΠ από όλες τις οικονομίες στον κόσμο με 500 εκατ. καταναλωτές.

163 Οι δημόσιες ηλεκτρονικές προμήθειες και διαγωνισμοί υπό το πρίσμα Οι δημόσιες ηλεκτρονικές προμήθειες και διαγωνισμοί υπό το πρίσμα του εγχειρήματος της ευρωπαϊκής ολοκλήρωσης Κατέχει ποσοστό 20% των παγκόσμιων εξαγωγών και εισαγωγών το οποίο αντιστοιχεί σε ποσοστό μόλις 7% του παγκόσμιου πληθυσμού. 3. Το διασυνοριακό εμπόριο μεταξύ των κρατών-μελών της αυξήθηκε από 800 δισ. ευρώ το 1992 σε 2,8 τρισ. ευρώ το 2013, ενώ κατά το ίδιο χρονικό διάστημα το εμπόριο με τον υπόλοιπο κόσμο υπερτριπλασιάστηκε από 500 δισ. σε 1,7 τρισ. ευρώ. 4. Οι δαπάνες για δημόσιες συμβάσεις υπολογίζονται σε ποσοστό 14% των δαπανών του ΑΕΠ της ΕΕ και αξία 2 τρισ. ευρώ ετησίως. Επομένως με κάθε αύξηση της αποτελεσματικότητας στο πεδίο αυτό, θα μπορούσαν να εξοικονομηθούν πόροι για άλλους τομείς δραστηριότητας (κοινωνικούς, βελτίωση του επιπέδου ευημερίας και καθημερινότητας των πολιτών, αντιμετώπιση οικονομικών ανισοτήτων, αντιμετώπιση των προσφάτως αναφυόμενων θεμάτων της μετανάστευσης και της ασφαλείας, κ.λπ.). 5. Οι ΜΜΕ κερδίζουν μόλις το 45% της αξίας των δημοσίων συμβάσεων άνω των κοινοτικών ορίων, ποσοστό δυσανάλογα μικρό σε σχέση με τη σπουδαιότητά τους για τις οικονομίες των κρατών-μελών, δεδομένου ότι ο αριθμός τους ανέρχεται σε ποσοστό 99,8% επί του συνολικού αριθμού επιχειρήσεων στην ΕΕ-28 (European Commission, 2017). Ως εκ τούτου κάθε πρωτοβουλία που αναλαμβάνεται με σκοπό την καλύτερη πρόσβασή τους στις δημόσιες συμβάσεις, συνιστά ισχυρό αναπτυξιακό εργαλείο για τις οικονομίες των κρατών. Παράλληλα, η ΕΕ διαδραματίζει πρωταγωνιστικό ρόλο στον Παγκόσμιο Οργανισμό Εμπορίου (ΠΟΕ) ως ενιαίος φορέας εκπροσωπούμενος από την Ευρωπαϊκή Επιτροπή και ενεργεί προς διασφάλιση των συμφερόντων των κρατών-μελών της. Με την ενσωμάτωση της Συμφωνίας περί Δημοσίων Προμηθειών (ΣΔΠ) του ΠΟΕ στο ενωσιακό δίκαιο, η οποία -εκτός των άλλων- προβλέπει μείωση των δασμών και δεσμεύσεις ως προς το μέγιστο επίπεδό τους, απαγόρευση ποσοτικών περιορισμών σε εισαγωγέςεξαγωγές, μέτρα anti-dumping, μέτρα κατά των επιδοτήσεων κ.λπ., εκτιμάται (European Commission, 2011) ότι περίπου το 40% των βιομηχανικών εισαγωγών της ΕΕ πραγματοποιείται με μηδενικό κόστος, με αποτέλεσμα το τελικό προϊόν να καθίσταται ανταγωνιστικό, αφενός λόγω μειουμένου κόστους παραγωγής και αφετέρου λόγω της άρσης των εμποδίων κατά την εισαγωγή του από τρίτες χώρες. Εκ των ανωτέρω καθίσταται σαφές ότι η ενιαία αγορά έχει δύο όψεις: την πρώτη ως προς το εσωτερικό της ΕΕ και τη δεύτερη έναντι τρίτων χωρών. Η ίδια η ΕΕ (Ευρωπαϊκή Επιτροπή, 2017) αναγνωρίζει ότι υφίστανται ακόμη εμπόδια προς την καθιέρωση ενιαίας (εσωτερικής) αγοράς, όπως τα εθνικά (διακριτά και αποκλίνοντα) φορολογικά συστήματα, οι χωριστές εθνικές αγορές ως προς τις χρηματοπιστωτικές υπηρεσίες, την ενέργεια και τις μεταφορές, η ατελής ψηφιακή σύγκλιση μεταξύ των κρατών-μελών κ.λπ.. Προς τούτο, στη στρατηγική «Ευρώπη 2020» (Ευρωπαϊκή Επιτροπή, 2010) η προτεραιότητα της «ενιαίας αγοράς» αντικαθίσταται από εκείνη της «ψηφιακής ενιαίας αγοράς», η οποία αποτελείται από τους εξής 3 τομείς πολιτικής δράσης: την καλύτερη πρόσβαση καταναλωτών και επιχειρήσεων σε διαδικτυακά αγαθά, τη δημιουργία περιβάλλοντος φιλικού για τα ψηφιακά δίκτυα και τις ψηφιακές υπηρεσίες και την ψηφιοποίηση ως παράγοντα ανάπτυξης. Περαιτέρω, το άνοιγμα της αγοράς δημοσίων συμβάσεων της ΕΕ παγκοσμίως στον ανταγωνισμό, ως διαμορφώθηκε με την ενσωμάτωση, στο ενωσιακό και στα εθνικά δίκαια, διατάξεων περί μη αποκλεισμού συμμετοχής στις διαγωνιστικές διαδικασίες οικονομικών φορέων χωρών εκτός ΕΕ και Ευρωπαϊκού Οικονομικού Χώρου (ΕΟΧ) οι

164 164 Τσαγδής Αγγελής οποίες είτε έχουν υπογράψει διμερείς/πολυμερείς συμβάσεις με την Ένωση είτε έχουν υπογράψει και κυρώσει τη ΣΔΠ, λειτούργησε ως «δούρειος ίππος», καθόσον διαπιστώθηκε ότι ουδέποτε έγινε σεβαστή στην πράξη η αρχή της αμοιβαιότητας (Ευρωπαϊκή Επιτροπή, 2017). Σημαντικοί εταίροι, μέλη του ΠΟΕ τα οποία έχουν αποδεχθεί τον ιδρυτικό σκοπό και τους στόχους του, λειτουργούν αμιγώς ανταγωνιστικά με την εφαρμογή πολιτικών οι οποίες εισάγουν διακρίσεις σε βάρος επιχειρήσεων διαφορετικής χώρας εγκατάστασης (λ.χ. «Buy American», «Make in India» και «Buy Chinese»). Ειδικότερα, με βάση πρόσφατα στατιστικά στοιχεία (European Commission, 2016) μόλις 10 δισ. ευρώ εξαγωγών (ποσό που αντιστοιχεί σε ποσοστό 0,08% του Ευρωπαϊκού ΑΕΠ) βρίσκουν τον δρόμο τους σε άλλες αγορές, ενώ επιπρόσθετα 12 δισ. ευρώ εξαγωγών δεν πραγματοποιούνται λόγω περιορισμών. Πέραν αυτού, η προσήλωση που επιδεικνύει η Ένωση σε θέματα προστασίας περιβάλλοντος και αειφόρου ανάπτυξης με συνεχείς δράσεις και πολιτικές, οι οποίες επιβάλλουν τη λήψη αυστηρών μέτρων εκ μέρους των επιχειρήσεων (κυρίως της βαριάς βιομηχανίας), αυτονόητα χαιρετίζεται από τους πολίτες της Ένωσης, διατυπώνονται όμως επιφυλάξεις εκ μέρους των επιχειρήσεων περί του σεβασμού της αρχής της αμοιβαιότητας και των ίσων όρων ανταγωνισμού από έτερες χώρες, λόγω των επιπρόσθετων επιβαρύνσεων που υφίστανται οι ευρωπαϊκές επιχειρήσεις στο κόστος παραγωγής τους. Χαρακτηριστικό παράδειγμα πολιτικών και οικονομικών σκοπιμοτήτων, οι οποίες στρεβλώνουν την αρχή της αμοιβαιότητας, αποτελεί η υλοποίηση των δεσμεύσεων που αναλήφθηκαν με τη Συμφωνία των Παρισίων για το Περιβάλλον (Διάσκεψη Παρισίων 30 Νοεμβρίου-11 Δεκεμβρίου 2015), η οποία υπεγράφη από την ΕΕ και τα 28 κράτη-μέλη, την 22 Απριλίου Σύμφωνα με διαθέσιμα στοιχεία (Κονιδιάρη, 2016), το 20,09% των παγκοσμίων εκπομπών αερίων του θερμοκηπίου προέρχονται από την Κίνα, το 17,89% από τις ΗΠΑ, 7,53% από τη Ρωσία, 4,7% από την Ινδία και 3,79% από την Ιαπωνία, δηλαδή χώρες που δύνανται να χαρακτηριστούν ανταγωνιστές σύμφωνα με την ανάλυση που προηγήθηκε. Αν και οι υπογράφοντες δεσμεύθηκαν για τη λήψη άμεσων μέτρων περιορισμού εκπομπών αερίων, οι ΗΠΑ κατά το τρέχον χρονικό διάστημα εκφράζουν έντονο προβληματισμό εξετάζοντας το ενδεχόμενο να αποχωρήσουν από τη συμφωνία, επικαλούμενες μεταξύ άλλων λόγους προστασίας εθνικών συμφερόντων, κατ ουσία λόγους προστασίας της ανταγωνιστικότητας της βαριάς βιομηχανίας της χώρας τους. Ξεπερνώντας την οικονομική και χρηματοπιστωτική κρίση και τις οδυνηρές κοινωνικές συνέπειες οι οποίες την ακολουθούν, η ΕΕ καλείται να αντιμετωπίσει αποτελεσματικά τρέχουσες και μελλοντικές προκλήσεις ως προς την ενιαία αγορά, με την Ευρωπαϊκή Επιτροπή να έχει θέσει τις ακόλουθες 6 στρατηγικές προτεραιότητες (Ευρωπαϊκή Επιτροπή, 2017): 1. Ευρύτερη χρήση στρατηγικών δημοσίων προμηθειών, με έμφαση σε κοινωνικούς, περιβαλλοντικούς και οικονομικούς στόχους. Πρακτικά, ενθαρρύνονται οι Αναθέτουσες Αρχές να προβαίνουν σε προκαταρκτικές διαβουλεύσεις της αγοράς και να χρησιμοποιούν ευρύτερα, ως κριτήριο κατακύρωσης, την πλέον συμφέρουσα προσφορά με βάση τη σχέση ποιότητας-τιμής έναντι της χαμηλότερης τιμής. 2. Ενίσχυση του επαγγελματικού χαρακτήρα των αγοραστών του δημοσίου τομέα, μέσω διαρκούς εκπαίδευσης και επιμόρφωσης για ανάπτυξη νέων δεξιοτήτων, χρήση ευέλικτων πρακτικών και καινοτόμων εργαλείων.

165 Οι δημόσιες ηλεκτρονικές προμήθειες και διαγωνισμοί υπό το πρίσμα Οι δημόσιες ηλεκτρονικές προμήθειες και διαγωνισμοί υπό το πρίσμα του εγχειρήματος της ευρωπαϊκής ολοκλήρωσης Βελτίωση της πρόσβασης στις αγορές, με έμφαση στη διευκόλυνση της διασυνοριακής συμμετοχής ΜΜΕ, μέσω της άρσης πάσης φύσεως εμποδίων. 4. Ενίσχυση της διαφάνειας, της ακεραιότητας και της διαδικασίας αποστολής αξιόπιστων στατιστικών δεδομένων μέσω της έκδοσης τυποποιημένων εντύπων. 5. Προώθηση της ψηφιοποίησης σε κάθε στάδιο του διαγωνισμού, δηλαδή από την προκήρυξη αυτού έως την ηλεκτρονική τιμολόγηση και πληρωμή του οικονομικού φορέα και την αρχειοθέτηση της δαπάνης, επέκταση του πεδίου εφαρμογής του e-certis, κ.λπ. 6. Ενίσχυση της συνεργασίας των Αναθετουσών Αρχών διασυνοριακά, με στόχο την από κοινού σύναψη δημοσίων συμβάσεων κυρίως για καινοτόμα αγαθά και υπηρεσίες, μεγάλα τεχνικά έργα κ.λπ. Ελλάδα και ενιαία αγορά «Εις το βάθος καλούμεθα να αποδείξωμεν ότι είμεθα αρκούντως ώριμοι διά να ανθέξωμεν εις το ψυχρόν κλίμα του οικονομικού ρεαλισμού των προηγμένων χωρών της Δύσεως. Από ημάς κυρίως, από όλους μας, από την κυβέρνησιν και την αντιπολίτευσιν, από την πολιτικήν ηγεσίαν και από την ηγεσίαν των παραγωγικών τάξεων και έναν έκαστον των Ελλήνων εργαζομένων εξαρτάται εάν θα αποδειχθεί η σύμβασις σταθμός προς οικονομικάς επιτεύξεις πρωτοφανείς, ή αντιθέτως εάν θα γίνει αρχή μεγάλων οδυνών» Στο παραπάνω απόσπασμα (Μπότσιου, 2015) από την ομιλία του Παναγή Παπαληγούρα, Υπουργού Συντονισμού της κυβέρνησης Κωνσταντίνου Καραμανλή και κυβερνητικού εισηγητή περί της κύρωσης της Συμφωνίας Σύνδεσης με την ΕΟΚ στο ελληνικό Κοινοβούλιο (1962), συμπυκνώνονται αφενός οι ελπίδες και οι προσδοκίες της χώρας από τη συμμετοχή της στην Ένωση, ταυτόχρονα και οι εύλογες ανησυχίες και επιφυλάξεις για τις τυχόν «παρενέργειες» του εγχειρήματος. Η οικονομική και χρηματοπιστωτική κρίση που έπληξε και τη χώρα μας, καθώς και η παρατεταμένη ύφεση στην οποία ακόμη ευρίσκεται, επηρέασαν δυσμενώς όλους τις τομείς οικονομικής και κοινωνικής δραστηριότητας, οδηγώντας σε φτωχοποίηση σημαντικό αριθμό πολιτών και καταφέροντας ισχυρότατο πλήγμα -εκτός των άλλωνστους νέους πολίτες και τις ΜΜΕ. Όσον αφορά τους νέους ηλικίας ετών, ήτοι το πλέον υγιές και παραγωγικό τμήμα του δυναμικού της χώρας, εκτιμάται «διαρροή επιστημονικού δυναμικού» (brain drain) της τάξης των 223 χιλιάδων ατόμων μόνο από το 2008 έως το 2013 (Τράπεζα της Ελλάδος, 2016) σε σύνολο 427 χιλιάδων, με το «κύμα φυγής» να μην δύναται να ανασχεθεί μέχρι σήμερα, καθόσον διευκολύνεται και από την ιδρυτική αρχή της ελεύθερης κυκλοφορίας και εγκατάστασης πολιτών και επιχειρήσεων εντός της ΕΕ Αναφορικά με τις ΜΜΕ και τον ρόλο τον οποίο διαδραματίζουν στην ελληνική οικονομία παρατίθενται τα ακόλουθα στοιχεία (European Commission, 2017):

166 166 Τσαγδής Αγγελής 1. Οι ΜΜΕ δεν έχουν συνέλθει ακόμη από την οικονομική κρίση. Παραδοσιακά κυριαρχούν στην ελληνική οικονομία, καθόσον απασχολούν το 87,3% του εργατικού δυναμικού της χώρας (έναντι 66,8% της ΕΕ-28) και αντιπροσωπεύουν το 75,1% της συνολικής προστιθέμενης αξίας (έναντι 57,4% της ΕΕ-28). Επισημαίνεται ότι τα ποσοστά αυτά για το έτος 2015 είναι μικρότερα κατά 23% και 35% αντίστοιχα σε σχέση με το Ως προς τη διάρθρωσή τους, οι πολύ μικρές επιχειρήσεις (δηλαδή αυτές που απασχολούν λιγότερους από 10 εργαζόμενους και με ετήσιο ισολογισμό μικρότερο του ποσού των 2 εκατ. ευρώ) αποτελούν ποσοστό 96,8% του συνόλου των ελληνικών ΜΜΕ (έναντι 92,8% της ΕΕ-28). 3. Ως προς το αντικείμενο δραστηριότητάς τους, οι ελληνικές ΜΜΕ απασχολούν το 80% των θέσεων εργασίας στο μεταποιητικό τομέα, περίπου 95% στον τομέα των κατασκευών και 90% στο χονδρικό και λιανικό εμπόριο (ΕΑΑΔΗΣΥ, 2016). 4. Ως προς την αποτελεσματικότητά τους στην ενιαία αγορά και τον ανταγωνισμό με τις επιχειρήσεις των άλλων κρατών-μελών: α. Το ποσοστό των ΜΜΕ στη συνολική αξία των δημοσίων συμβάσεων ανέρχεται στο εντυπωσιακό 78% έναντι μόλις 29% στην ΕΕ-28 για το έτος β. Το ποσοστό συμμετοχής των ΜΜΕ σε δημόσιους διαγωνισμούς ανέρχεται σε 50% έναντι 37% στην ΕΕ-28 για το έτος γ. Το ποσοστό της συνολικής αξίας δημοσίων συμβάσεων το οποίο εξασφαλίζεται στην αλλοδαπή από τις ελληνικές ΜΜΕ ανέρχεται σε 8,5% και είναι σημαντικό υψηλότερο από το αντίστοιχο της ΕΕ-28 (2,6%) για το έτος Ως προς τη χρήση νέων τεχνολογιών το έτος 2015, τα αποτελέσματα είναι απογοητευτικά σε σύγκριση με τον ευρωπαϊκό μέσο όρο: α. Μόλις το 6,1% και 5,35% των ελληνικών ΜΜΕ πωλούν τα προϊόντα τους και αγοράζουν τα αναγκαία μέσω διαδικτύου, με τα αντίστοιχα ποσοστά για τις ΜΜΕ ΕΕ-28 να ανέρχονται σε 16,16% και 22,55% αντίστοιχα. β. Μόλις το 1,18% του ετήσιου κύκλου εργασιών τους προέρχεται από το ηλεκτρονικό εμπόριο (e-commerce) έναντι 9,4% στην ΕΕ-28. Με βάση τα ανωτέρω ποιοτικά και ποσοτικά χαρακτηριστικά, τα οποία αποδεικνύουν τον κυρίαρχο ρόλο των ΜΜΕ στην ελληνική οικονομία, καθώς και την προηγηθείσα ανάλυση, καθίσταται επιτακτικός ο στρατηγικός επανασχεδιασμός των δημοσίων συμβάσεων σε εθνικό επίπεδο, με άμεσους στόχους τη μόχλευση της αγοράς, τη μείωση της ανεργίας και την ανάπτυξη της επιχειρηματικότητας και απώτερο την επιτάχυνση της διαδικασίας εξόδου της χώρας από την οικονομική ύφεση. Πέραν των προτεραιοτήτων οι οποίες έχουν τεθεί σε ευρωπαϊκό επίπεδο και των πρωτοβουλιών που έχουν ήδη αναληφθεί σε εθνικό επίπεδο, στην υπόψη στρατηγική θα πρέπει να ενσωματωθούν και οι ακόλουθες παράμετροι: 1. Διαρθρωτικές αλλαγές αναπτυξιακές πολιτικές: α. Βελτίωση του βαθμού ανταπόκρισης των δημόσιων δομών στις ανάγκες των ΜΜΕ, με περιστολή της γραφειοκρατίας και εκτεταμένη χρήση τυποποιημένων ηλεκτρονικών υπηρεσιών επ ωφελεία κράτους και ιδιωτών.

167 Οι δημόσιες ηλεκτρονικές προμήθειες και διαγωνισμοί υπό το πρίσμα Οι δημόσιες ηλεκτρονικές προμήθειες και διαγωνισμοί υπό το πρίσμα του εγχειρήματος της ευρωπαϊκής ολοκλήρωσης 167 β. Απελευθέρωση αγορών οι οποίες υπόκεινται σε κρατικό έλεγχο και «κλειστών επαγγελμάτων», προκειμένου να αναπτυχθεί υγιής ανταγωνισμός επ ωφελεία καταναλωτών και νεοεισερχόμενων επιχειρήσεων (OECD, 2014). γ. Δίκαιο, σταθερό και ανταποδοτικό φορολογικό σύστημα, καθώς και σύστημα ασφαλιστικών εισφορών, κατά το δυνατόν εγγύτερα στο μέσο όρο των οικονομικά ασθενέστερων χωρών της ΕΕ-28 προς ανάσχεση της φυγής ανθρώπινου κεφαλαίου και επιχειρήσεων (με τις τελευταίες να προβαίνουν σε αλλαγή της χώρας εγκατάστασής τους). δ. Περιορισμός των καθυστερήσεων στις πληρωμές των επιχειρήσεων και βελτιστοποίηση των διαδικασιών συμψηφισμού εκατέρωθεν χρηματικών αξιώσεων. ε. Ενίσχυση της νεοφυούς επιχειρηματικότητας μέσω φορολογικών κινήτρων και αναπτυξιακών προγραμμάτων καθώς και διευκόλυνση της πρόσβασης στη χρηματοδότηση από παράλληλους φορείς και ταμεία, δεδομένων των τρεχουσών αδυναμιών του τραπεζικού συστήματος της χώρας. 2. Θέματα τα οποία άπτονται αμιγώς των δημοσίων συμβάσεων: α. Στο πλαίσιο ανάπτυξης της κοινωνικής οικονομίας και συνεκτιμώντας τις πολλαπλές ωφέλειές της, ενημέρωση των αγοραστών του δημοσίου τομέα για τις παραγωγικές δραστηριότητες των προστατευόμενων παραγωγικών εργαστηρίων, των κοινωνικών συνεταιρισμών και επιχειρήσεων ένταξης μειονεκτούντων ατόμων, έτσι ώστε να προσδιορισθούν αναλυτικά (ποσοτικά και ποιοτικά) τα αγαθά και οι υπηρεσίες οι οποίες θα μπορούσαν να ανατεθούν κατ αποκλειστικότητα. β. Ενδελεχής ενημέρωση των αγοραστών του δημοσίου τομέα είτε απευθείας από συλλογικούς φορείς εκπροσώπησης (ομοσπονδίες, ενώσεις, συνεταιρισμούς, σωματεία κ.λπ.) είτε μέσω προκαταρκτικών διαβουλεύσεων επί τεχνικών χαρακτηριστικών, ποιοτικών και λοιπών οικονομικών παραμέτρων των ελληνικών προϊόντων και παρεχόμενων υπηρεσιών, έτσι ώστε να αξιολογείται κατά περίπτωση η συμπερίληψή τους στις οικείες προσκλήσεις διαγωνισμών. Επισημαίνεται ότι αν και κάθε προνομιακή μεταχείριση αντίκειται στο ευρωπαϊκό κεκτημένο, η σταδιακή απομάκρυνση των αγοραστών του Δημοσίου από τη φιλοσοφία της «αυτορρύθμισης της αγοράς» με εκμετάλλευση της δυνατότητας προσδιορισμού ως κριτηρίου κατακύρωσης της πλέον συμφέρουσας προσφοράς με βάση τη σχέση ποιότητας-τιμής πιθανολογείται ότι θα συνδράμει με τρόπο, καταρχήν σύννομο, αλλά και ουσιαστικό, στην αύξηση του μεριδίου των δημοσίων δαπανών για Έλληνες παραγωγούς, κατασκευαστές και παρόχους υπηρεσιών («Ο ΕΠΙΜΕΝΩΝ ΕΛΛΗνικά» 2 ). Χαρακτηριστικό παράδειγμα της καθημερινότητας αποτελεί η περίπτωση του γάλακτος, όπου παρά τις έντονες κοινωνικές αντιδράσεις για την απελευθέρωση της αγοράς, οι Έλληνες καταναλωτές συνέχισαν να καταναλώνουν εγχώρια προϊόντα επιβαρυνόμενοι σε πολλές περιπτώσεις τη διαφορά τιμής (premium) έναντι εισαγόμενων αγαθών με γνώμονα την ποιότητα. γ. Η τάση συγκέντρωσης της ζήτησης από τις Αναθέτουσες Αρχές δεν θα πρέπει να αποβαίνει σε βάρος της συμμετοχής ΜΜΕ και νεοεισερχόμενων επιχειρήσεων, μέσω του καθορισμού ιδιαίτερα υψηλών απαιτήσεων οικονομικής και χρηματο- 2 Διαφημιστικό μήνυμα της δεκαετίας του 1980 για την προώθηση των ελληνικών προϊόντων.

168 168 Τσαγδής Αγγελής οικονομικής επάρκειας, τεχνικής και επαγγελματικής ικανότητας. Πέραν της υποχρέωσης για κατά κανόνα υποδιαίρεση των συμβάσεων σε τμήματα (παρτίδες) με βάση διάφορα κριτήρια και αναλόγως του αντικειμένου της σύμβασης (π.χ. γεωγραφικά, ποσοτικά, ποιοτικά), προτείνεται να εξετασθεί εναλλακτικά και η περίπτωση αποκέντρωσης της ζήτησης για αγαθά και υπηρεσίες τα οποία συγκεντρώνουν ορισμένα χαρακτηριστικά, λαμβάνοντας υπόψη τα ακόλουθα: (1) Τούτο είναι σύννομο με βάση τα κριτήρια υπαγωγής στην έννοια της χωριστής επιχειρησιακής μονάδας [Υπουργική Απόφαση Αριθμ /289/ (ΦΕΚ τ.β 2336/ )] και των απορρεόντων κανόνων που αυτές εφαρμόζουν για την κάλυψη των αναγκών τους. Πρακτικά, η εκάστοτε αυτοτελής διοικητική μονάδα ως έχουσα διακριτό και αυτοτελή προϋπολογισμό δύναται να καλύπτει τις ανάγκες της αυτοτελώς και χωρίς να προσφεύγει στην (εποπτεύουσα) διοικητική μονάδα ανώτερης βαθμίδας. (2) Πολλά από τα προσφερόμενα αγαθά και υπηρεσίες είναι ομοιογενή και παράγονται ή έχουν σχεδιασθεί για την κάλυψη αναγκών, κυρίως των ιδιωτών καταναλωτών, επομένως δεν απαιτείται ιδιαίτερη προσαρμογή στις ανάγκες των αγοραστών (customization). (3) Με βάση τη διεθνή ορολογία τα εν λόγω αγαθά και υπηρεσίες χαρακτηρίζονται ως COTS (Commercial-Off-The-Self), τελούν συνήθως υπό καθεστώς πλήρους ανταγωνισμού και, επομένως, δεν υφίστανται σημαντικές αποκλίσεις στις τιμές τους. (4) Οι ανάγκες των αγοραστών του Δημοσίου δύνανται να καλύπτονται από τις τοπικές αγορές, συμβάλλοντας στην υγιή ανάπτυξη των τοπικών κοινωνιών και οικονομιών όπου δραστηριοποιούνται. δ. Ως προς τα κριτήρια οικονομικής και χρηματοοικονομικής επάρκειας, τεχνικής και επαγγελματικής ικανότητας και παρά το γεγονός ότι επιτρέπεται η στήριξη στις ικανότητες τρίτων για την πλήρωσή τους, θα πρέπει να συνεκτιμώνται τα ακόλουθα: (1) Το υψηλότατο ποσοστό των πολύ μικρών επιχειρήσεων (96,8%) επί του συνόλου των ελληνικών ΜΜΕ καθιστά αποτρεπτική ή αναποτελεσματική τη συμμετοχή τους σε οικείους διαγωνισμούς, καθόσον, δεδομένης της περιορισμένης πρόσβασης στη χρηματοδότηση και του μικρού αριθμού εργαζομένων, «εξαναγκάζονται» να συμπράξουν με έτερους στηρίζοντες φορείς κατά κανόνα όχι ατελώς, με αποτέλεσμα να αυξάνεται το κόστος του προφερόμενου προϊόντος ή υπηρεσίας (το οποίο αυτονόητα μετακυλίεται στον αγοραστή) έναντι των ανταγωνιστών τους (ΑΕΠΠ 2017). (2) Παρότι ο καθορισμός κριτηρίων επιλογής είναι δυνητικός, οι Αναθέτουσες Αρχές, προς ενίσχυση της ασφάλειας δικαίου και διασφάλιση της ομαλής υλοποίησης των συμβάσεων, ασκούν τη δυνατότητα αυτή ακόμη και στις περιπτώσεις κατά τις οποίες τα ζητούμενα πιστοποιητικά, οι αδειοδοτήσεις από δημόσιες υπηρεσίες και ανεξάρτητους οργανισμούς, η εγγραφή σε επαγγελματικά μητρώα και επιμελητήρια και οι λοιπές τεχνικές απαιτήσεις, περιορίζουν επαρκώς τον κίνδυνο του αγοραστή (buyer s risk). Αποτέλεσμα της πρακτικής αυτής είναι να περιορίζεται η συμμετοχή των ΜΜΕ στις δημόσιες συμβάσεις παρά τα αντιθέτως επιδιωκόμενα με βάση τις ευρωπαϊκές οδηγίες (ΕΑΑΔΗΣΥ, 2016 ΑΕΠΠ, 2017).

169 Οι δημόσιες ηλεκτρονικές προμήθειες και διαγωνισμοί υπό το πρίσμα Οι δημόσιες ηλεκτρονικές προμήθειες και διαγωνισμοί υπό το πρίσμα του εγχειρήματος της ευρωπαϊκής ολοκλήρωσης 169 Επίλογος Η παγκόσμια οικονομική και χρηματοπιστωτική κρίση, σε συνδυασμό με τις οδυνηρές κοινωνικές συνέπειες, κλυδώνισε τα θεμέλια του εγχειρήματος της ευρωπαϊκής ολοκλήρωσης, προκαλώντας έντονη αμφισβήτηση για την αποτελεσματικότητα των πολιτικών που εφαρμόσθηκαν, καθώς και αμφιβολίες για το εάν η ΕΕ εξακολουθεί να λειτουργεί και να αναπτύσσεται με βάση τις ιδρυτικές αρχές της. Εκ του αποτελέσματος, η ΕΕ επέδειξε ανετοιμότητα και ατολμία στην αντιμετώπιση της κρίσης με την πρωτοκαθεδρία να αναλαμβάνεται από το οικονομικό στοιχείο έναντι της πολιτικής. Σήμερα αφήνοντας πίσω την κρίση και με ευκταίο τη σοφία από τα μαθήματα που αντλήθηκαν από λάθη και παραλείψεις, η ΕΕ αναλαμβάνει νέες πρωτοβουλίες με σκοπό «να φτιάξει τη στέγη όταν ο ήλιος λάμπει» 3 και με όχημα, μεταξύ άλλων, την ενιαία αγορά και τις δημόσιες συμβάσεις, τούτων θεωρούμενων πλέον ως εργαλείων στρατηγικής στη διαμόρφωση της οικονομικής και αναπτυξιακής πολιτικής των κρατών-μελών. Στον αντίποδα, αν και οι ηλιόλουστες μέρες δεν έχουν ακόμη έρθει για την ελληνική κοινωνία και οικονομία, παράλληλα και με έτερες δράσεις, η ενσωμάτωση των μεταρρυθμίσεων της ευρωπαϊκής νομοθεσίας και η υλοποίηση διαρθρωτικών αλλαγών και αναπτυξιακών πρωτοβουλιών στον τομέα των δημοσίων συμβάσεων, συνεπικουρούμενες από την υιοθέτηση βέλτιστων πρακτικών, αναπόφευκτα θα επισπεύσουν τον ερχομό τους. 3 John F. Kennedy: «The time to repair the roof is when the sun is shining.» (State of the Union Address 11 January 1962).

170 170 Τσαγδής Αγγελής Ελληνόγλωσση Βιβλιογραφία Αρχή Εξέτασης Προδικαστικών Προσφυγών (ΑΕΕΠ), Κλιμάκιο ΣΤ. Απόφαση υπ αριθμ. 39/2017. Άγιος Ιωάννης Ρέντης Πειραιώς, 19 Σεπτεμβρίου Ενιαία Ανεξάρτητη Αρχή Δημοσίων Συμβάσεων (ΕΑΑΔΗΣΥ) (επίσημη ιστοσελίδα). ΚΑΤΕΥΘΥΝΤΗΡΙΑ ΟΔΗΓΙΑ 17: Ενίσχυση συμμετοχής των Μικρομεσαίων Επιχειρήσεων (ΜΜΕ) στις διαδικασίες ανάθεσης δημοσίων συμβάσεων. Αριθμός Δικτυακής Ανάρτησης (ΑΔΑ): ΩΕ7ΤΟΞΤΒ-Ε7Ω. Αθήνα, 28 Δεκεμβρίου Ενιαία Ανεξάρτητη Αρχή Δημοσίων Συμβάσεων (ΕΑΑΔΗΣΥ) (επίσημη ιστοσελίδα). ΚΑΤΕΥΘΥΝΤΗΡΙΑ ΟΔΗΓΙΑ 14: Δυνατότητα δανεισμού ικανότητας τρίτων κατά την ανάθεση δημοσίων συμβάσεων. Αριθμός Δικτυακής Ανάρτησης (ΑΔΑ): ΨΤΜΖΟΞΤΒ-ΗΞ4. Αθήνα, 25 Απριλίου Ευρωπαϊκή Επιτροπή (επίσημη ιστοσελίδα). Να γίνουν οι δημόσιες συμβάσεις προμηθειών αποτελεσματικές μέσα στην Ευρώπη και για την Ευρώπη. Ανακοίνωση της Επιτροπής προς το Ευρωπαϊκό Κοινοβούλιο, το Συμβούλιο, την Ευρωπαϊκή Οικονομική και Κοινωνική Επιτροπή και την Επιτροπή των Περιφερειών, COM(2017) 572 final, Στρασβούργο, 3 Οκτωβρίου Ευρωπαϊκή Επιτροπή (επίσημη ιστοσελίδα). Η ΕΥΡΩΠΑΪΚΗ ΕΝΩΣΗ ΜΕ ΑΠΛΑ ΛΟΓΙΑ - Από την κρίση στις ευκαιρίες: Θέτοντας τους πολίτες και τις επιχειρήσεις σε πορεία προς την ευημερία. Λουξεμβούργο: Υπηρεσία Εκδόσεων της Ευρωπαϊκής Ένωσης, Ευρωπαϊκή Επιτροπή (επίσημη ιστοσελίδα). ΕΥΡΩΠΗ 2020: Στρατηγική για έξυπνη, διατηρήσιµη και χωρίς αποκλεισμούς ανάπτυξη. Ανακοίνωση της Επιτροπής COM(2010) 2020 τελικό, Βρυξέλλες, 3 Μαρτίου Ευρωπαϊκή Επιτροπή (επίσημη ιστοσελίδα). Προτεραιότητα «Ψηφιακή Ενιαία Αγορά: Άρση των εμποδίων που δεν επιτρέπουν την αξιοποίηση των δυνατοτήτων του διαδικτύου. Ευρωπαϊκό Συμβούλιο, Συμβούλιο της Ευρωπαϊκής Ένωσης (επίσημη ιστοσελίδα). Ενιαία ψηφιακή πύλη: Το Συμβούλιο συμφωνεί να καταστήσει ευκολότερη την πρόσβαση στις πληροφορίες και τις υπηρεσίες. Δελτίο τύπου 714/17, 30 Νοεμβρίου Θεοδωράτος Η., Κατρούγκαλος Γ., Παπαδόπουλος Ι., Τσιμάρας Κ., Σπηλιωτόπουλος Ι., Χαρίτου Στ., Εκπαιδευτικό Υλικό Μάθημα ΚΦ-Μ03: Στοιχεία Διοικητικού Δικαίου. Αθήνα: Εθνική Σχολή Δημόσιας Διοίκησης, Κονιδιάρη, Π. Η ΣΥΜΦΩΝΙΑ ΤΟΥ ΠΑΡΙΣΙΟΥ ΔΙΑΔΕΧΕΤΑΙ ΤΟ ΠΡΩΤΟΚΟΛΛΟ ΤΟΥ ΚΙΟΤΟ. Intelligent Deep Analysis, 22 Σεπτεμβρίου Μπότσιου, Ε. Κ. Η απόφαση για Σύνδεση με την ΕΟΚ. Η ΚΑΘΗΜΕΡΙΝΗ, 21 Ιουνίου Τράπεζα της Ελλάδος, Λαζαρέτου Σοφία: ΦΥΓΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΚΕΦΑΛΑΙΟΥ: Η ΣΥΓΧΡΟΝΗ ΤΑΣΗ ΜΕΤΑΝΑΣΤΕΥΣΗΣ ΤΩΝ ΕΛΛΗΝΩΝ ΣΤΑ ΧΡΟΝΙΑ ΤΗΣ ΚΡΙΣΗΣ. Οικονομικό Δελτίο Τεύχος 43, Ιούλιος 2016.

171 Οι δημόσιες ηλεκτρονικές προμήθειες και διαγωνισμοί υπό το πρίσμα Οι δημόσιες ηλεκτρονικές προμήθειες και διαγωνισμοί υπό το πρίσμα του εγχειρήματος της ευρωπαϊκής ολοκλήρωσης 171 Ξενόγλωσση Erixon, F. & Georgieva, R. What is Wrong with the Single Market?. European Centre for International Political Economy (ECIPE). Working Paper no 1/2016. European Commission (official website) SBA Fact Sheet. Ref. Ares (2017) , 31 March European Commission (official website): Press Release Database. WTO trade negotiations: Doha Development Agenda. MEMO 11/751, Brussels, 31 October Jones, Erik. EU in crisis? Blame the single market, not Schengen and the euro. International Institute for Strategic Studies, 18 December Organisation for Economic Co-operation and Development (OECD). European Union Overview. June Organisation for Economic Co-operation and Development (OECD). Μέτρηση και μείωση των διοικητικών βαρών σε 13 κλάδους στην Ελλάδα Έκθεση Επισκόπησης United Kingdom, Government, Crown Commercial Service (official website). A BRIEF GUIDE TO THE 2014 EU PUBLIC PROCUREMENT DIRECTIVES. October 2016.

172

173 Λοχαγός (Ο) Βιτούνης Σπυρίδων, MPhil, MSc Επιτελής ΓΕΣ/ΔΟΙ Ο Λοχαγός (Ο) Σπυρίδων Βιτούνης γεννήθηκε στις 30 Νοεμβρίου 1982 και ορκίστηκε Αξιωματικός (Ανθυπολοχαγός) του Οικονομικού Σώματος του Στρατού Ξηράς το έτος 2004 αφού ολοκλήρωσε επιτυχώς τη φοίτησή του στη Στρατιωτική Σχολή Αξιωματικών Σωμάτων (ΣΣΑΣ) και το Τμήμα Οικονομικών Επιστημών του Αριστοτελείου Πανεπιστημίου Θεσσαλονίκης. Από τον Δεκέμβριο του 2017 υπηρετεί ως Επιτελής της Διεύθυνσης Οικονομικού του Γενικού Επιτελείου Στρατού (ΓΕΣ) στο Τμήμα Οικονομοτεχνικών Μελετών. Παράλληλα με την εργασία του, έχει ασχοληθεί ως σύμβουλος επί οικονομικών θεμάτων στον Οικοδομικό Συνεταιρισμό Μονίμων Αξιωματικών Ελληνικού Στρατού (ΟΣΜΑΕΣ) καθώς και ως εθνικός αντιπρόσωπος στο Διεθνές Κέντρο Εκπαίδευσης Ειδικών Δυνάμεων στο Pfullendorf της Γερμανίας (Συμμετοχή στις ομάδες εργασίας του Κέντρου και ειδικότερα στην υποομάδα οικονομικών). Απέκτησε Μεταπτυχιακό Δίπλωμα στα «Οικονομικά» του Τμήματος Οικονομικών του Εθνικού και Καποδιστριακού Πανεπιστημίου Αθηνών (2015) και Μεταπτυχιακό Δίπλωμα στα «Εφαρμοσμένα Οικονομικά και Χρηματοοικονομικά» του Οικονομικού Πανεπιστημίου Αθηνών (2011). Επιπλέον, έχει λάβει δίπλωμα Εσωτερικού Ελεγκτή (Association of Certified Public Accountants Intl), πιστοποίηση γνώσης Διεθνών Προτύπων Χρηματοοικονομικών Αναφορών - First Degree IFRS, International Association of Certified Accountants and Financial Managers (IACAFM Global) καθώς και πιστοποίηση στην Εφαρμοσμένη Λογιστική από το Κέντρο Λογιστικών Εφαρμογών (ΚΕΛΕ). Έχει συμμετοχή σε συνέδρια και σεμινάρια τόσο στην Ελλάδα όσο και το εξωτερικό. Διαθέτει γνώσεις χρήσης Η/Υ και εξειδικευμένων λογισμικών οικονομικού ενδιαφέροντος. Γνωρίζει αγγλικά (Γ2) και γερμανικά (Β1).

174

175 Η χρήση της ψηφιακής τεχνολογίας στον δημόσιο τομέα: εξέλιξη, οικονομικές επιδράσεις και εφαρμογές στο Οικονομικό Σώμα 175 Η χρήση της ψηφιακής τεχνολογίας στον δημόσιο τομέα: εξέλιξη, οικονομικές επιδράσεις και εφαρμογές στο Οικονομικό Σώμα Περίληψη Η εργασία αναλύει τους βασικούς παράγοντες, οι οποίοι συνέβαλλαν στη χρήση ψηφιακής τεχνολογίας στη δημόσια διοίκηση. Αναφέρονται οι δράσεις, τόσο σε επίπεδο Ευρωπαϊκής Ένωσης (ΕΕ), όσο και σε παγκόσμιο, προς την κατεύθυνση της ψηφιοποίησης των διαδικασιών της δημόσιας διοίκησης και, παρατίθενται παραδείγματα επιτυχημένων εφαρμογών. Αναλύεται η πρόοδος της ελληνικής δημόσιας διοίκησης στον τομέα της χρήσης ψηφιακής τεχνολογίας και η απόδοσή της, με βάση σχετικούς δείκτες της ΕΕ και άλλων διεθνών θεσμών. Περιγράφονται οι κύριοι άξονες του στρατηγικού σχεδίου ψηφιακής ανάπτυξης της χώρας για την τετραετία , στο πλαίσιο των δράσεων για την επίτευξη της Ηλεκτρονικής Διακυβέρνησης. Το Οικονομικό Σώμα του Στρατού Ξηράς έχει αναπτύξει σειρά δράσεων για την ενσωμάτωση της ψηφιακής τεχνολογίας στις λειτουργίες οικονομικής μέριμνας, οι οποίες παρήγαγαν μετρήσιμα αποτελέσματα και αποτελούν οδηγό για το μέλλον. Παρουσιάζονται συνοπτικά, οι βασικότερες αυτών, αναλύοντας την άμεση και έμμεση θετική οικονομική τους επίδραση, ενώ αναλύεται η περίπτωση του Ειδικού Κέντρου Εφοδιασμού Μονάδων Στρατού (ΕΚΕΜΣ), στο οποίο έλαβε χώρα σειρά δράσεων ψηφιακής τεχνολογίας, οι επιπτώσεις των οποίων είχαν ιδιαίτερη συμβολή στην επίτευξη των στόχων της αποδοτικής και αποτελεσματικής διοίκησης και την παραγωγή μετρήσιμων θετικών αποτελεσμάτων στην εν γένει χρηματοοικονομική του λειτουργία. Εισαγωγή Έννοια ηλεκτρονικής διακυβέρνησης (e-government) Η χρήση της ψηφιακής τεχνολογίας στον δημόσιο τομέα αποτελεί μια σύγχρονη πρόκληση. Η υιοθέτηση των αρχών της Νέας Δημόσιας Διοίκησης (New Public Management) στην πλειονότητα των κρατών του αναπτυγμένου και αναπτυσσόμενου κόσμου, επιτάσσει τη μεγιστοποίηση της παραγόμενης δημόσιας αξίας (public value), επιτυγχάνοντας ταυτόχρονα αποδοτική χρησιμοποίηση των διατιθέμενων πόρων. Η χρήση της ψηφιακής τεχνολογίας από τον δημόσιο τομέα συμβάλλει στην επίτευξη του στόχου της καλής διακυβέρνησης (μέσω της επίδρασής της σε ζητήματα διαφάνειας, λογοδοσίας, επικοινωνίας με τους πολίτες κ.λπ.) και της ορθολογικής χρησιμοποίησης των πόρων, οι οποίες αποτελούν βασικό μοχλό για την επίτευξη διατηρήσιμης οικονομικής ανάπτυξης. Ο όρος ο οποίος έχει επικρατήσει ευρύτερα για να περιγράψει τη χρήση της ψηφιακής τεχνολογίας στον δημόσιο τομέα είναι η «Ηλεκτρονική Διακυβέρνηση» (e-government). Ο επίσημος ορισμός ο οποίος έχει δοθεί από την ΕΕ, ήδη από το 2003, περιγράφει την ηλεκτρονική διακυβέρνηση ως «τη χρήση των τεχνολογιών της πληροφορικής και των τηλεπικοινωνιών στη δημόσια διοίκηση, σε συνδυασμό με οργανωτικές αλλαγές και νέες δεξιότητες του προσωπικού, με σκοπό τη βελτίωση της εξυπηρέτησης

176 176 Βιτούνης Σπυρίδων του κοινού, την ενδυνάμωση της δημοκρατίας και την υποστήριξη των δημόσιων πολιτικών». Βασικοί παράγοντες για την ανάπτυξη χρήσης των ΤΠΕ στον δημόσιο τομέα Η ανάπτυξη της ηλεκτρονικής διακυβέρνησης έλαβε χώρα, κυρίως, την τελευταία δεκαετία στις χώρες του αναπτυγμένου κόσμου, ενώ αποτελεί βασικό στόχο των κυβερνήσεων των αναπτυσσόμενων χωρών. Οι βασικοί παράγοντες οι οποίοι συνέβαλαν στην ανάπτυξη της Ηλεκτρονικής Διακυβέρνησης είναι οι παρακάτω: α) η υιοθέτηση των αρχών της Νέας Δημόσιας Διοίκησης (New Public Management), οι οποίες προωθούν την ενσωμάτωση καλών πρακτικών του ιδιωτικού τομέα στη λειτουργία της δημόσιας διοίκησης, με έμφαση στην επίτευξη ποιοτικού αποτελέσματος, αποδοτικότητας και ορθολογικής διαχείρισης πόρων, β) η ανάπτυξη των Τεχνολογιών Πληροφορίας και Επικοινωνίας (ΤΠΕ) και ιδιαίτερα του διαδικτύου διευκόλυνε την επικοινωνία των πολιτών μεταξύ τους, με επιχειρήσεις αλλά και με δημόσιους οργανισμούς και κυρίως, με πολύ χαμηλό κόστος. Διεθνές πλαίσιο Η εξέλιξη της ηλεκτρονικής διακυβέρνησης Η έκθεση του ΟΗΕ για τη δημόσια διοίκηση το 2003 είχε τον τίτλο «Στο σταυροδρόμι της Ηλεκτρονικής Διακυβέρνησης» (e-government at the Crossroads). Μία από τις βασικότερες διαπιστώσεις της υπόψη μελέτης, ήταν ότι η ηλεκτρονική διακυβέρνηση θα πρέπει να ενσωματωθεί στο όραμα της κάθε κοινωνίας για τη βελτίωση της ποιότητας ζωής της. Το 2005, ο ΟΟΣΑ στην έκθεση του με τίτλο «Ηλεκτρονική Διακυβέρνηση για καλύτερη Διακυβέρνηση» (e-government for better Government) κατηγοριοποιεί τα οφέλη που προκύπτουν από τη χρήση ΤΠΕ στον δημόσιο τομέα για την κυβέρνηση και τον πολίτη, ενώ προτείνει τη χρήση δεικτών αξιολόγησης της ενσωμάτωσης ψηφιακών τεχνολογιών στους δημόσιους φορείς. Επιπλέον, στην υπόψη μελέτη γίνεται λόγος για την επίδραση των ΤΠΕ στην οργανωσιακή δομή των διοικήσεων και όχι μόνο στη μελέτη του αποτελέσματος της χρήσης ψηφιακής τεχνολογίας. Το 2014 το συμβούλιο του ΟΟΣΑ εξέδωσε σύσταση-οδηγία προς τα κράτη-μέλη του, σχετικά με την υιοθέτηση ψηφιακών στρατηγικών στη δημόσια διοίκηση. Ο στόχος της οδηγίας είναι ο καθορισμός του πλαισίου εντός του οποίου θα πρέπει να κινηθεί η δημόσια διοίκηση στον τομέα της υιοθέτησης ψηφιακών στρατηγικών, επισημαίνοντας, μεταξύ άλλων, την ανάγκη δημιουργίας «κουλτούρας δεδομένων» (data driven culture) στους δημόσιους φορείς. Λόγω της ιδιαίτερης ανάπτυξης των πληροφοριακών συστημάτων τα τελευταία χρόνια, ο ΟΟΣΑ, έχει επιπλέον προσθέσει την έννοια της «Ψηφιακής Διακυβέρνησης» (Digital Government), η οποία ορίζεται ως «Η χρήση ψηφιακής τεχνολογίας ως ένα τμήμα της στρατηγικής εκσυγχρονισμού της δημόσιας διοίκησης, με στόχο την παραγωγή δημόσιας αξίας. Επαφίεται σε ένα ψηφιακό οικοσύστημα δημοσίων φορέων και οργανισμών, επιχειρήσεων και πολιτών, το οποίο υποστηρίζει την παραγωγή δεδομένων και υπηρεσιών μέσω της αλληλεπίδρασης με τους φορείς διακυβέρνησης». Με άλλα λόγια, θέτει, πλέον, με επίσημο τρόπο το ζήτημα της διαλειτουργικότητας των δημοσίων φορέ-

177 Η χρήση της ψηφιακής τεχνολογίας στον δημόσιο τομέα: εξέλιξη, οικονομικές επιδράσεις και εφαρμογές στο Οικονομικό Σώμα 177 ων, μέσω της χρήσης εξελιγμένων πληροφοριακών συστημάτων, τα οποία θα λειτουργούν όπως ένα οικοσύστημα δικτύων. Ευρωπαϊκή Ένωση Η ΕΕ, μέσω της Στρατηγικής της Λισαβόνας (Μάρτιος 2000), έδινε σαφή προσανατολισμό για τη χρήση ΤΠΕ στη δημόσια διοίκηση. Για τον λόγο αυτό, εγκρίθηκαν σχετικά προγράμματα, με στόχο την ανάπτυξη της χρήσης ΤΠΕ, καθώς και την εξοικείωση του συνόλου της κοινωνίας με αυτές (πολίτες, επιχειρήσεις, δημόσιοι φορείς). Προγράμματα e-europe, i2010: Με την εφαρμογή των σχεδίων δράσης e-europe (2002 και 2005) και i2010 δόθηκε ιδιαίτερο βάρος στην προσπάθεια μεταρρύθμισης του δημοσίου τομέα μέσω της υιοθέτησης στρατηγικών ΤΠΕ, θέτοντας στόχους όπως η βελτίωση της αποδοτικότητάς του, η ελαχιστοποίηση του διοικητικού κόστους και ο περιορισμός της διαφθοράς. Action Plan : Το Σχέδιο Δράσης για την ηλεκτρονική διακυβέρνηση, έθεσε ως στόχο τη μέριμνα για μια νέα γενιά υπηρεσιών ηλεκτρονικής Διακυβέρνησης για τις επιχειρήσεις και τους πολίτες, με στόχο την ενεργοποίηση του χρήστη (πολίτη ή επιχείρησης), την ανάπτυξη της εσωτερικής ψηφιακής αγοράς στην ΕΕ, την αύξηση της αποδοτικότητας και της αποτελεσματικότητας των δημοσίων οργανισμών και την ανάπτυξη των προϋποθέσεων για την Ηλεκτρονική Διακυβέρνηση. EU e-government Action Plan : Οι στόχοι του «Σχεδίου Δράσης της ΕΕ για την ηλεκτρονική διακυβέρνηση : Επιτάχυνση του ψηφιακού μετασχηματισμού της διακυβέρνησης», περιγράφονται με σαφήνεια στο όραμα της ΕΕ για την ψηφιακή δημόσια διοίκηση: «Έως το 2020, οι δημόσιες διοικήσεις και οι δημόσιοι οργανισμοί στην Ευρωπαϊκή Ένωση πρέπει να είναι ανοικτοί, αποδοτικοί και χωρίς αποκλεισμούς, παρέχοντας σε όλους τους πολίτες και σε όλες τις επιχειρήσεις στην ΕΕ εξατομικευμένες, φιλικές προς τον χρήστη, διατερματικές ψηφιακές δημόσιες υπηρεσίες, χωρίς σύνορα. Θα εφαρμόζονται καινοτόμες προσεγγίσεις για τον σχεδιασμό και την παροχή καλύτερων υπηρεσιών ανάλογα με τις ανάγκες και τις απαιτήσεις των πολιτών και των επιχειρήσεων. Οι δημόσιες διοικήσεις θα αξιοποιούν τις ευκαιρίες που προσφέρει το νέο ψηφιακό περιβάλλον για τη διευκόλυνση των συναλλαγών τους τόσο με τους ενδιαφερόμενους φορείς όσο και μεταξύ τους». Στο πλαίσιο υλοποίησης του οράματος, οι δημόσιοι φορείς θα πρέπει να λειτουργούν με βάση τις παρακάτω αρχές στρατηγικές: α) εξ ορισμού ψηφιακός χαρακτήρας υπηρεσιών (digital by default), β) αρχή «μόνον άπαξ» (once and only principal), γ) εξάλειψη των κοινωνικών αποκλεισμών και επίτευξη καθολικής προσβασιμότητας, δ) ανοικτός χαρακτήρας δεδομένων και διαφάνεια (openness and transparency), ε) εξ ορισμού διασυνοριακός χαρακτήρας, στ) εξ ορισμού διαλειτουργικός χαρακτήρας (interoperability). Οφέλη και αδυναμίες Η ηλεκτρονική διακυβέρνηση παρέχει στήριξη στις διοικητικές διαδικασίες, βελτιώνει την ποιότητα των υπηρεσιών και αυξάνει την εσωτερική αποδοτικότητα του δημο-

178 178 Βιτούνης Σπυρίδων σίου τομέα. Τα βασικά οφέλη που προκύπτουν από τη χρήση ΤΠΕ στη δημόσια διοίκηση περιλαμβάνουν την εξοικονόμηση πόρων, καθώς η χρήση ΤΠΕ παρέχει εργαλεία για ταχύτερη και αποτελεσματικότερη επεξεργασία δεδομένων, γεγονός που με τη σειρά του οδηγεί σε αποτελεσματικότερη παροχή υπηρεσιών. Επιπλέον, παρατηρείται μείωση του διοικητικού κόστους των πολιτών και των επιχειρήσεων αλλά και του κόστους ευκαιρίας του δημοσίου τομέα. Τέλος, η αύξηση της διαφάνειας και η μείωση της διαφθοράς αποτελούν βασικά πλεονεκτήματα που προκύπτουν από την ψηφιοποίηση των διαδικασιών. Πέραν των ωφελειών που αποτυπώνονται παραπάνω, από τη χρήση ΤΠΕ προκύπτουν δυσχέρειες, όπως ο κίνδυνος «ψηφιακού αποκλεισμού», ο κίνδυνος απώλειας ιδιωτικότητας και το ενδεχόμενο αποτυχίας κατά την υλοποίηση (λόγω της περιπλοκότητας των έργων ΤΠΕ). Ο κίνδυνος «ψηφιακού αποκλεισμού» ελλοχεύει όταν το κράτος παρέχει αποκλειστικά ψηφιακές διαδικασίες για την εκτέλεση διαφόρων λειτουργιών του δημοσίου τομέα και ενδεχομένως να εξαιρεί διάφορες ομάδες πολιτών, οι οποίοι για διάφορους λόγους δεν διαθέτουν πρόσβαση στο διαδίκτυο (λόγω φτώχειας, ηλικίας, περιορισμένων ψηφιακών δεξιοτήτων κ.λπ.). Η ιδιωτικότητα των πολιτών μπορεί να θιγεί, σε περιπτώσεις διαρροής δεδομένων ή κυβερνοεπιθέσεων σε κρατικές ιστοσελίδες. Γενικά Η χρήση των ΤΠΕ στην ελληνική δημόσια Διοίκηση Η γενική επίδοση της χώρας, όσον αφορά την υιοθέτηση ΤΠΕ συνολικά (πολίτες, επιχειρήσεις και κράτος), είναι χαμηλή, καθώς ανήκει στην ομάδα των χωρών της ΕΕ με τις χαμηλότερες επιδόσεις. Με βάση τον δείκτη ψηφιακής οικονομίας και κοινωνίας (Digital Economy and Society Index-DESI) της ΕΕ για το έτος 2017, η Ελλάδα κατατάσσεται στην 26η θέση μεταξύ 28 χωρών, θέση την οποία είχε καταλάβει και το Ο εν λόγω δείκτης μελετά τις επιδόσεις της χώρας σε 5 άξονες, οι οποίοι είναι: α) συνδεσιμότητα, β) ανθρώπινο κεφάλαιο, γ) χρήση του διαδικτύου, δ) ενσωμάτωση της ψηφιακής τεχνολογίας και ε) ψηφιακές δημόσιες υπηρεσίες. Στον τομέα των ψηφιακών δημόσιων υπηρεσιών, το ποσοστό των χρηστών του διαδικτύου που έχουν υποβάλει ή λάβει συμπληρωμένα έντυπα από τη δημόσια Διοίκηση μέσω διαδικτύου είναι πάνω από τον μέσο όρο της ΕΕ (38%). Η Ελλάδα έχει επίσης σημειώσει πρόοδο στην παροχή ανοιχτών δεδομένων (73%), ξεπερνώντας πλέον αρκετά τον μέσο όρο της ΕΕ (56%). Παρ όλα αυτά, από την άποψη της προσφοράς, η Ελλάδα έχει χαμηλές επιδόσεις στην παροχή ηλεκτρονικών δημόσιων υπηρεσιών καθώς μόνο 5/100 έντυπα προσυμπληρώνονται, ενώ ο μέσος όρος της ΕΕ είναι 49/100. Αιτίες υστέρησης Οι αιτίες για την υστέρηση της δημόσιας διοίκησης της Ελλάδας στην υιοθέτηση ΤΠΕ είναι οι εξής: α) περιορισμένη πολιτική βούληση, β) ανεπάρκεια σχεδιασμού και χρηματοδότησης σε όλη τη διάρκεια του έργου ΤΠΕ, γ) συρρίκνωση του κλάδου των ΤΠΕ, δ) ανεπάρκεια εξειδικευμένου προσωπικού, ε) απουσία κεντρικού σχεδιασμού, συντονισμού και παρακολούθησης έργων ΤΠΕ, στ) οργανωτική δομή δημόσιας διοίκησης

179 χρήση της ψηφιακής τεχνολογίας στον δημόσιο τομέα: εξέλιξη, Η χρήση της ψηφιακής τεχνολογίας στον δημόσιο τομέα: εξέλιξη, οικονομικές επιδράσεις και εφαρμογές στο Οικονομικό Σώμα 179 και γραφειοκρατία και (ζ) χρονοβόρες διαδικασίες σύναψης δημόσιων συμβάσεων σε συνδυασμό με το περίπλοκο νομικό και κανονιστικό πλαίσιο. Εξέλιξη και προοπτική Η Ελληνική δημόσια Διοίκηση σταδιακά αντιλαμβάνεται τη χρησιμότητα της χρήσης ψηφιακής τεχνολογίας για την εκτέλεση των λειτουργιών της και την παροχή υψηλής αξίας υπηρεσιών στους πολίτες και τις επιχειρήσεις. Στο πλαίσιο της Εθνικής Ψηφιακής Στρατηγικής (ΕΘΨ) , ο εκσυγχρονισμός του δημοσίου τομέα έχει κεντρικό ρόλο, όπως άλλωστε αποτυπώνεται στο όραμα της ελληνικής κυβέρνησης για την εισαγωγή των ΤΠΕ, όπου χαρακτηρίζονται ως ο καταλύτης για αποτελεσματικότερη και αποδοτικότερη δημόσια διοίκηση. Στην ΕΘΨ περιγράφεται σειρά δράσεων που θα λάβουν χώρα και αφορούν τον δημόσιο τομέα, οι κυριότερες των οποίων είναι: α) ενιαίος σχεδιασμός και παροχή κατευθύνσεων, β) αξιοποίηση υποδομών νέφους (Cloud), γ) ανάπτυξη δομικών στοιχείων των ψηφιακών υπηρεσιών του Δημοσίου, δ) ανάπτυξη υποδομών και επιβολή διαλειτουργικότητας, ε) ανάπτυξη ενιαίου δικτύου δημοσίου τομέα. Παρουσίαση καλών πρακτικών Όπως προαναφέρθηκε, η εφαρμογή ΤΠΕ στον δημόσιο τομέα βελτιώνει την εσωτερική αποδοτικότητα του, ενώ ταυτόχρονα αποτελεί βασικό παράγοντα οικονομικής ανάπτυξης. Παρακάτω, παρουσιάζονται παραδείγματα επιτυχημένης υλοποίησης έργων ΤΠΕ σε δημόσιες διοικήσεις. Εσθονία - Πλατφόρμα «X-Road». Το X-Road είναι μια πλατφόρμα ανταλλαγής δεδομένων για τους πολίτες, τους δημόσιους οργανισμούς και τις επιχειρήσεις, καθώς ενσωματώνει το σύνολο των λειτουργικών συστημάτων όλων των δημόσιων φορέων. Οι συμμετέχοντες στην πλατφόρμα διαμοιράζονται πληροφορίες με τη χρήση ηλεκτρονικής ταυτότητας (e-id). Μέσω του συστήματος αυτού, ο πολίτης μπορεί να διεκπεραιώνει πληθώρα συναλλαγών οι οποίες αφορούν το σύνολο της οικονομικής δραστηριότητας. Οι δυνατότητες και οι λειτουργίες του X-ROAD, παρουσιάζονται παρακάτω: Ηλεκτρονική ταυτοποίηση (e-identity): Μέσω της λειτουργίας αυτής, ταυτοποιούνται τα στοιχεία του χρήστη, προκειμένου εν συνεχεία να αποκτήσει πρόσβαση στο σύνολο των υπηρεσιών του X-ROAD. Μέσω της υπηρεσίας αυτής, 98% των Εσθονών απέκτησαν ηλεκτρονική ταυτότητα (e-id) και εκδόθηκαν συνολικά 350 εκατ. ψηφιακές υπογραφές, ενώ υποβλήθηκαν αιτήσεις ηλεκτρονικής διαμονής (e-residency) από 138 χώρες. Διακυβέρνηση (e-governance): Η λειτουργία αυτή περιλαμβάνει τη δυνατότητα διεξαγωγής ηλεκτρονικής διαδικασίας (e-voting), πρόσβασης στο σύνολο των δημόσιων υπηρεσιών και απλοποιημένες διαδικασίες λήψης αποφάσεων από το Εσθονικό κοινοβούλιο (e-cabinet). Διαλειτουργικότητα υπηρεσιών (Interoperability services): Το X-ROAD συνδέει το σύνολο των επιμέρους υποσυστημάτων της εσθονικής δημόσιας Διοίκησης (συμμετοχή άνω των οργανισμών, επεξεργασία άνω των 500 εκατ. αιτημάτων τον χρόνο).

180 180 Βιτούνης Σπυρίδων Υπηρεσίες κινητικότητας (mobility services): Η λειτουργία αυτή περιλαμβάνει υπηρεσίες καινοτομίας στον τομέα των μεταφορών (οχήματα χωρίς οδηγό, «έξυπνο» parking, διαχείριση τροχαίων ατυχημάτων). Ασφάλεια: Περιλαμβάνει δράσεις σχετικές με την ασφάλεια των δεδομένων του X-ROAD, τη διαχείριση ειδοποιήσεων προς την αστυνομία, την υποβολή αιτημάτων προς τη δικαιοσύνη καθώς και βιβλιοθήκη νομικών κειμένων. Οικονομία και επιχειρηματικότητα: Περιλαμβάνει φορολογικές εργασίες, τραπεζικές συναλλαγές και διαδικασίες ίδρυσης επιχειρήσεων (98% των επιχειρήσεων ιδρύονται αποκλειστικά διαδικτυακά). Υγεία: Αφορά ηλεκτρονικές υπηρεσίες υγείας και συνταγογράφησης (το 95% των δεδομένων είναι ψηφιοποιημένο και το 99% των ιατρικών συνταγών γίνεται ηλεκτρονικά). Εκπαίδευση: Περιλαμβάνει τον εκσυγχρονισμό του εκπαιδευτικού συστήματος με ψηφιακά μέσα, αλλά και την εκπαίδευση στη χρήση ψηφιακών μέσων. Τουρκία - Πρόγραμμα ISAS (Integrated Social Assistance System). Το πρόγραμμα ISAS αφορά στην παροχή κοινωνικής μέριμνας στους πολίτες (χορήγηση επιδομάτων, βοηθημάτων, αναπηρικών συντάξεων κ.λπ.). Η ενεργοποίησή του συνέβαλε στην ορθολογική διαχείριση των κοινωνικών επιδομάτων, η οποία αυξήθηκε από 0,57% του ΑΕΠ το 2003 σε 1,31% του ΑΕΠ (22,9 δισ. τουρκικές λίρες, δηλαδή 4,9 δισ. ευρώ). Η ανάπτυξη του ISAS ξεκίνησε το 2009 και, μέσω αυτού, η τουρκική δημόσια Διοίκηση ενοποίησε, τυποποίησε και αναβάθμισε το σύστημα διανομής κοινωνικών παροχών. Τα δεδομένα των πολιτών εισάγονται σε βάσεις δεδομένων, μέσω των οποίων οι διάφοροι δημόσιοι φορείς συλλέγουν τα δεδομένα που χρειάζονται. Λόγω της μειωμένης συνδεσιμότητας των Τούρκων πολιτών στο διαδίκτυο, η αρχική συλλογή των δεδομένων γίνεται με επίσκεψη στο κάθε νοικοκυριό, εξαλείφοντας έτσι τον κίνδυνο κοινωνικού αποκλεισμού, ενώ οι αιτήσεις γίνονται μέσω 1000 και παραπάνω τοπικών γραφείων. Από το 2010 το ISAS επεξεργάστηκε 25 εκατ. περιπτώσεις παροχής κοινωνικών επιδομάτων που αντιστοιχούν σε 7,1 δισ. ευρώ περίπου, γεγονός το οποίο οδήγησε στην εξοικονόμηση πόρων και χρόνου σε συνδυασμό με την επίτευξη του στόχου της διαφάνειας. Το επίπεδο διαλειτουργικότητας του ISAS ξεπερνά τα επιτεύγματα δημοσίων διοικήσεων αναπτυγμένων χωρών (σύμφωνα με εκθέσεις του ΟΗΕ και της Παγκόσμιας Τράπεζας), καθώς συνδέει 16 δημόσιους οργανισμούς μέσω διαδικτύου και ενσωματώνει πληροφορίες από τα 1000 τοπικά σημεία κοινωνικής μέριμνας. Το συνολικό κόστος του ISAS ανήλθε σε 10,7 εκατ. ευρώ περίπου, ενώ η υλοποίησή του διενεργήθηκε μέσω ενός κρατικού φορέα, ο οποίος ορίστηκε υπεύθυνος για την υλοποίησή του και για το σύνολο της διενέργειας των προμηθειών. Τα οφέλη τα οποία προέκυψαν περιλαμβάνουν εξοικονόμηση πόρων και χρόνου, όπως μείωση του χρόνου αξιολόγησης των αιτήσεων των πολιτών από ημέρες, σε 1 λεπτό, μείωση του χρόνου πληρωμής του επιδόματος από τη στιγμή της αίτησης και μείωση διοικητικού κόστους όλων των εμπλεκόμενων υπηρεσιών. Νότια Κορέα - Πλατφόρμα DBAS (Digital Budget and Accounting System). Το DBAS αποτελεί το ενοποιημένο σύστημα χρηματοοικονομικής διαχείρισης της κορεάτικης δημόσιας Διοίκησης. Ειδικότερα, μέσω αυτού, οι κορεατικές οικονομικές υπηρε-

181 χρήση της ψηφιακής τεχνολογίας στον δημόσιο τομέα: εξέλιξη, Η χρήση της ψηφιακής τεχνολογίας στον δημόσιο τομέα: εξέλιξη, οικονομικές επιδράσεις και εφαρμογές στο Οικονομικό Σώμα 181 σίες διαχειρίζονται το σύνολο του Προϋπολογισμού και των λογιστικών λογαριασμών όλων των δημόσιων οργανισμών. Η ανάπτυξή του έλαβε χώρα από το 2004 έως το 2011, με στόχο την ενίσχυση της χρηματοοικονομικής σταθερότητας του κράτους και την επίτευξη βιώσιμης οικονομικής ανάπτυξης. Το DBAS αποτελείται από 12 υποσυστήματα: Υποσύστημα διαχείρισης Προϋπολογισμού: Με αυτό το υποσύστημα παρακολουθείται ο Προϋπολογισμός όλου του δημοσίου τομέα (κατάρτιση, εκτέλεση, μεταβολές κ.λπ.). Υποσύστημα διαχείρισης έργων: Όλα τα έργα των δημόσιων οργανισμών παρακολουθούνται από το εν λόγω υποσύστημα, το οποίο συνδέεται με το υποσύστημα Προϋπολογισμού, λειτουργώντας ως ένα δίκτυο το οποίο επιτρέπει σε κάποιον να δει τον επιχειρηματικό κύκλο της δημόσιας διοίκησης με μια ματιά. Αυτό το σύστημα αποτυπώνει όλα τα κυβερνητικά έργα (8.000 το 2013), παρουσιάζοντας την εξέλιξή τους σε συνδυασμό με ολόκληρη τη δημοσιονομική διαδικασία ενός έργου από την έναρξη, την εκτέλεση έως και το κλείσιμό του. Υποσύστημα διαχείρισης κεφαλαίων: Παρακολουθείται η ροή των κεφαλαίων και το σύνολο των χρεογράφων δανεισμού, η αποπληρωμή τους, οι πάσης φύσεως χρηματοδοτήσεις κ.λπ. όλου του δημοσίου φορέα, ενημερώνοντας, παράλληλα τα αντίστοιχα λογιστικά κυκλώματα. Υποσύστημα εσόδων: Μέσω αυτού, παρακολουθείται το σύνολο των φορολογικών εσόδων και πληρωμών. Υποσύστημα παρακολούθησης εξόδων και συναλλαγών: Το υπόψη σύστημα παρακολουθεί σε πραγματικό χρόνο όλες τις συναλλαγές οι οποίες αφορούν στην εξόφληση των δαπανών του κράτους. Υποσύστημα προμηθειών: Το σύστημα αυτό επεξεργάζεται τις συναφείς με τις προμήθειες διαδικασίες σε πραγματικό χρόνο και υποστηρίζει τη σύναψη συμβάσεων, καθώς συνδέεται με το σύστημα ηλεκτρονικών δημοσίων συμβάσεων της Κορέας. Υποσύστημα μητρώου περιουσιακών στοιχείων: Αυτό είναι ένα σύστημα το οποίο υποστηρίζει την ολοκληρωμένη παρακολούθηση και διαχείριση των κρατικών περιουσιακών στοιχείων. Υποσύστημα διαχείρισης χρέους: Με βάση τη νομοθεσία διαχείρισης του χρέους της χώρας, το εν λόγω παρέχει αποτελεσματική λειτουργία διαχείρισης των πιστώσεων και του χρέους της δημόσιας διοίκησης. Υποσύστημα λογιστικής υποστήριξης: Το σύστημα αυτό επεξεργάζεται τις λογιστικές συναλλαγές σε πραγματικό χρόνο, ενημερώνοντας ταυτόχρονα τα λογιστικά βιβλία και βιβλία εσόδων/δαπανών. Υποσύστημα κοστολογικής ανάλυσης: Για την αξιολόγηση των αποτελεσμάτων της δημοσιονομικής διαχείρισης, μέσω του συστήματος αυτού, κοστολογούνται τα προγράμματα των φορέων του δημοσίου τομέα. Υποσύστημα μέτρησης αποδοτικότητας: Με το σύστημα αυτό επιδιώκεται η συνολική αύξηση της αποτελεσματικότητας της δημόσιας διοίκησης μέσω της κατάρτισης σχεδίων επιδόσεων, εκθέσεων κ.λπ. Υποσύστημα χρηματοοικονομικών αναλύσεων: Πρόκειται για ένα σύστημα στατιστικής ανάλυσης το οποίο επιτρέπει την υποστήριξη της διαδικασίας λήψης συσσωρευμένων χρηματοοικονομικών πληροφοριών από τα υπόλοιπα συστήματα και την ανάλυση της οικονομικής κατάστασης.

182 182 Βιτούνης Σπυρίδων Το συνολικό κόστος ανάπτυξης του DBAS ανήλθε σε 46,12 εκατ. ευρώ, με το ετήσιο κόστος συντήρησης να φθάνει τα 9,7 εκατ. ευρώ. Το σύνολο των εγγεγραμμένων χρηστών ανέρχεται σε ( κατά μέσο όρο το χρησιμοποιούν καθημερινά) και οι ημερήσιες διενεργούμενες συναλλαγές ξεπερνούν τις (4,3 δισ. ευρώ). Τα κύρια οφέλη που αναγνωρίστηκαν από τη χρήση του DBAS είναι τα εξής: Μείωση διοικητικού κόστους. Η εξοικονόμηση πόρων από τη χρήση του DBAS ανήλθε σε 89,6 εκατ. ευρώ/έτος, η οποία προήλθε από την αυτοματοποίηση της πλειονότητας των λογιστικών, ταμειακών και ελεγκτικών διαδικασιών και τη μείωση παραγωγής εγγράφων μεταξύ των υπηρεσιών. Βελτίωση δημοσιονομικού αποτελέσματος. Το όφελος αποτιμήθηκε συνολικά σε 78,2 εκατ. ευρώ, το οποίο προήλθε από τη βελτίωση της δημοσιονομικής διαχείρισης των πόρων του Προϋπολογισμού (ορθολογική διάθεσή τους, αύξηση απορροφητικότητας, υιοθέτηση data driven culture στη λήψη αποφάσεων), την υιοθέτηση σύγχρονων μορφών χρηματοοικονομικής διοίκησης, εφαρμογή των αρχών της διπλογραφίας και του δεδουλευμένου. Αύξηση διαφάνειας. Το DBAS συγκεντρώνει το σύνολο της οικονομικής δραστηριότητας της κορεατικής δημόσιας Διοίκησης (κεντρική κυβέρνηση, τοπική αυτοδιοίκηση και δημόσιες επιχειρήσεις), παρέχοντας, σε πραγματικό χρόνο, ολιστική εικόνα των μεγεθών της δημόσιας διοίκησης. Επιπλέον, το σύνολο των παραπάνω πληροφοριών είναι άμεσα προσβάσιμο από τους πολίτες και τις επιχειρήσεις, γεγονός το οποίο αυξάνει τη διαφάνεια και μειώνει τη διαφθορά δημιουργώντας, έτσι, τις κατάλληλες συνθήκες για αποτελεσματική διακυβέρνηση και σταθερή οικονομική ανάπτυξη. Ολιστική αντιμετώπιση δημόσιων οικονομικών: Το μεγαλύτερο πλεονέκτημα του DΒAS είναι ότι προσφέρει μια ολιστική εικόνα των δημόσιων οικονομικών. Συγκεντρώνει τα οικονομικά δεδομένα 51 οργανισμών της κεντρικής κυβέρνησης ενώ ενσωματώνει 55 συστήματα χρηματοοικονομικής διαχείρισης λοιπών οργανισμών και τοπικών διοικήσεων, ενημερώνοντας λογιστικά το κορεατικό σύστημα εθνικών λογαριασμών το οποίο είναι καταρτισμένο σύμφωνα με σχέδιο εθνικών λογαριασμών του Διεθνούς Νομισματικού Ταμείου [IMF s 2001 Government Finance Statistics (GFS) Manual]. Ιταλία - Πρόγραμμα «Η πυξίδα της διαφάνειας». Το υπόψη σύστημα είναι ένα αυτοματοποιημένο ηλεκτρονικό εργαλείο το οποίο παρέχει στους πολίτες τη δυνατότητα να παρακολουθούν και να ελέγχουν σε πραγματικό χρόνο την ορθή εισαγωγή των δεδομένων και πληροφοριών (ισολογισμούς και οικονομικές καταστάσεις, προσλήψεις στελεχών, αναφορές επιδόσεων, πληροφορίες για τον οργανισμό, τη δομή και τις υπηρεσίες που παρέχονται στους πολίτες), τα οποία προβλέπονται από την Ιταλική νομοθεσία, στους διαδικτυακούς τόπους περισσότερων από ιταλικών δημοσίων οργανισμών. Ο στόχος του προγράμματος είναι η υποστήριξη του έλεγχου της δημόσιας διοίκησης, μέσω της άμεσης συμμετοχής των πολιτών, της συνεχούς βελτίωσης της ποιότητας του διαδικτύου και των ψηφιακών υπηρεσιών. Το σύστημα περιέχει έναν μηχανισμό επικύρωσης, ο οποίος, με τη χρήση μαθηματικών αλγόριθμων, διαθέτει την ικανότητα να αναλύει τα δεδομένα των ιστότοπων των δημόσιων φορέων, τόσο σε πραγματικό χρόνο, όσο και σε συγκεκριμένα χρονικά διαστήματα. Η ανάλυση πραγματοποιείται συγκρίνοντας τα δεδομένα και τις πληροφορίες που βρέθηκαν στις ιστοσελίδες των φορέων, με το αντίστοιχο περιεχόμενο το οποίο

183 χρήση της ψηφιακής τεχνολογίας στον δημόσιο τομέα: εξέλιξη, Η χρήση της ψηφιακής τεχνολογίας στον δημόσιο τομέα: εξέλιξη, οικονομικές επιδράσεις και εφαρμογές στο Οικονομικό Σώμα 183 ορίζεται από τους νόμους της διαφάνειας. Τα δεδομένα συλλέγονται σε μια βάση δεδομένων η οποία είναι σε θέση να παρέχει σε διαφορετικούς τύπους χρηστών, αποτελέσματα σχετικά με τη συμμόρφωση των διαφόρων θεσμικών ιστότοπων προς τη διαφάνεια. Οι πιο σημαντικές λειτουργίες της πυξίδας είναι οι ακόλουθες: α) έλεγχος της διαδικτυακής τοποθεσίας, β) σύγκριση των ιστότοπων των διαφόρων δημοσίων φορέων γ) κατάταξη των δημόσιων διοικήσεων χάρη σε μια σειρά χαρακτηριστικών για τη μέτρηση διαφάνειας, δ) παροχή προτάσεων από τους πολίτες μέσω κοινωνικών δικτύων. Τα βασικά οφέλη που προκύπτουν από τη χρήση της «Πυξίδας» είναι η αύξηση της αποτελεσματικότητας της δημόσιας διοίκησης, η μείωση της διαφθοράς και η μείωση του κόστους σε ολόκληρο τον ιταλικό δημόσιο τομέα. Συγκεκριμένα, το καλοκαίρι του 2012 το ποσοστό των δημοσιευομένων δεδομένων ανερχόταν σε 11%, ενώ μετά την αρχική χρησιμοποίηση της πυξίδας, το ποσοστό αυξήθηκε σε 25% (Ιανουάριος 2013). Η συνεργασία των πολιτών είναι εξαιρετικά σημαντική για την επιτυχία του εγχειρήματος, ως ένα εναλλακτικό σύστημα ελέγχου της δημόσιας διοίκησης, καθώς η χρησιμοποίηση ενός κρατικού ελεγκτικού μηχανισμού, θα επέφερε βραδύτερα αποτελέσματα με μεγαλύτερο κόστος, δεδομένου του μεγάλου αριθμού των δημοσίων οργανισμών. Η υιοθέτηση του ελέγχου από την πλευρά του πολίτη μπορεί να θεωρηθεί ως ένα νέο πρότυπο στη σχέση μεταξύ πολιτών και διοικήσεων, το οποίο ενθαρρύνει τη συμμετοχή των πρώτων στα κοινά. Η «Πυξίδα» κέρδισε το πρώτο βραβείο στον Ευρωπαϊκό διαγωνισμό δημοσίου τομέα 2013 ( το θέμα του οποίου ήταν «Δημιουργικές λύσεις στην εποχή της κρίσης». Η χρήση ΤΠΕ στην οικονομική μέριμνα του Στρατού Ξηράς Το Οικονομικό Σώμα, λόγω της αποστολής του, εμπλέκεται στο σύνολο των διαδικασιών οι οποίες διέπουν την οικονομική μέριμνα του Στρατού Ξηράς. Οι διαδικασίες αυτές περιλαμβάνουν δραστηριότητες όπως η εξαγωγή μισθοδοσίας και επιδομάτων, λογιστικές εργασίες, παρακολούθηση και εκτέλεση του Προϋπολογισμού, χρηματοοικονομική διαχείριση οργανισμών και νομικών προσώπων κ.λπ. Στο σύνολο των παραπάνω διαδικασιών, η χρήση ψηφιακής τεχνολογίας μπορεί να λειτουργήσει καταλυτικά στην απλοποίηση των διαδικασιών τους, την επίτευξη διαφάνειας και την εν γένει βελτίωση της αποδοτικότητας του Στρατού Ξηράς, σε μια εποχή στενότητας πόρων. Παρακάτω, παρουσιάζονται δράσεις τις οποίες έχει ήδη ολοκληρώσει το Οικονομικό Σώμα και περιλαμβάνουν τη χρήση ΤΠΕ και αναλύεται η περίπτωση του Ειδικού Κέντρου Εφοδιασμού Μονάδων Στρατού (ΕΚΕΜΣ), στο πλαίσιο εφαρμογής ψηφιακών μεταρρυθμίσεων σε δημόσια οντότητα. Εφαρμογές στη λειτουργία του Οικονομικού Σώματος Η χρήση των ΤΠΕ στην οικονομική μέριμνα του Στρατού Ξηράς λαμβάνει σταδιακά μεγαλύτερο μερίδιο στις διαδικασίες αλλαγής οι οποίες προωθούνται, στο πλαίσιο του εκσυγχρονισμού και της βελτίωσης της λειτουργίας των οικονομικών υπηρεσιών. Παρακάτω, παρατίθενται παραδείγματα καλών πρακτικών οι οποίες υιοθετήθηκαν από υπηρεσίες του οικονομικού σώματος και αναλύονται τα οφέλη που προέκυψαν.

184 184 Βιτούνης Σπυρίδων Εφαρμογή Online Ενημέρωσης Μισθοδοτούμενων: Στην ιστοσελίδα του Γενικού Επιτελείου Στρατού (ΓΕΣ), παρέχεται η δυνατότητα ενημέρωσης του στρατιωτικού και πολιτικού προσωπικού του Στρατού Ξηράς, σχετικά με το μηνιαίο και το ετήσιο εκκαθαριστικό μισθοδοσίας. Η εξαγωγή της μισθοδοσίας του στρατιωτικού και πολιτικού προσωπικού του ΓΕΣ, πραγματοποιείται από το Οικονομικό και Λογιστικό Κέντρο Στρατού (ΟΛΚΕΣ), χρησιμοποιώντας αντίστοιχη μηχανογραφική εφαρμογή. Έως το 2013, η ενημέρωση των μισθοδοτούμενων λάμβανε χώρα με την αποστολή τυπωμένων φύλλων μισθοδοσίας, στα αντίστοιχα Κεντρικά Ταμεία Στρατού (ΚΤΣ) (περίπου μηνιαίως, σε 2 αντίτυπα, ένα για το μισθοδοτούμενο και ένα για την ενημέρωση του μισθολογικού φακέλου). Από το 2013 και μετά η ενημέρωση των μισθοδοτούμενων λαμβάνει χώρα από την ιστοσελίδα του ΓΕΣ, όπου δημιουργήθηκε ειδικός σύνδεσμος στον οποίο μεταφορτώνονται ηλεκτρονικά τα φύλλα μισθοδοσίας των δικαιούχων. Σημειώνεται ότι ο σύνδεσμος τοποθετήθηκε στο τμήμα των ηλεκτρονικών υπηρεσιών που παρέχονται από το ΓΕΣ, χωρίς να απαιτείται η επιπλέον έκδοση και ταυτοποίηση του μισθοδοτούμενου με ξεχωριστό κωδικό. Επιπλέον, στον ίδιο σύνδεσμο μεταφορτώνονται και τα ετήσια εκκαθαριστικά εισοδήματος. Η ψηφιοποίηση της διαδικασίας παρήγαγε αρκετά οφέλη, όπως: α) εξοικονόμηση πόρων, από τη διακοπή εκτύπωσης των φύλλων μισθοδοσίας και εκκαθαριστικών σημειωμάτων, β) μείωση διοικητικού κόστους για τις μονάδες του Οικονομικού Σώματος, γ) αναβάθμιση υπηρεσίας ενημέρωσης μισθοδοτούμενου. Χρήση Ηλεκτρονικής Τραπεζικής (web-banking): Έως το 2013 η ταμειακή λειτουργία του Στρατού Ξηράς διενεργούταν με μετρητά, έγχαρτες τραπεζικές εντολές και επιταγές. Η διαδικασία αυτή απαιτούσε υψηλό διοικητικό κόστος για τα ΚΤΣ (σύνταξη και αποστολή διοικητικών εγγράφων στις Τράπεζες, παρακολούθηση υπολοίπων λογαριασμών μέσω έγχαρτων ενημερώσεων, παρακολούθηση λογιστικών υπολοίπων σε μη πραγματικό χρόνο κ.λπ.). Επιπλέον, η διακίνηση μετρητών, αποτελούσε μια διαδικασία υψηλού εσωτερικού κινδύνου για τη στρατιωτική υπηρεσία, για δύο βασικούς λόγους: α) κίνδυνος κλοπής μετρητών κατά τη διενέργεια χρηματαποστολής και β) κίνδυνος υπεξαίρεσης, καθώς για την εξυπηρέτηση των δικαιούχων, ήταν υποχρεωτικός ο κατακερματισμός μετρητών σε διαχειρίσεις (αρκετές φορές και εκτός του χώρου του ΚΤΣ). Ακόμη, η εν λόγω διαδικασία επιβάρυνε τους συναλλασσόμενους, καθώς έπρεπε να μεταβαίνουν στον χώρο του ΚΤΣ για οποιαδήποτε εξόφληση (νοσηλίων, επιδομάτων κ.λπ.). Με την υιοθέτηση της ηλεκτρονικής τραπεζικής, μειώθηκε το διοικητικό κόστος των ΚΤΣ καθώς και οι προαναφερόμενοι κίνδυνοι. Συγκεκριμένα: α) περιορίστηκε ο κατακερματισμός των διαχειρίσεων και της διακίνησης μετρητών, β) βελτιώθηκε η λογιστική παρακολούθηση των τραπεζικών λογαριασμών, γ) μειώθηκε το διοικητικό κόστος παραγωγής εγγράφων προς τις τράπεζες και τους δικαιούχους, δ) εξαλείφθηκε το κόστος μετακίνησης τον συναλλασσόμενων. Απόδοση δικαιωμάτων ΕΚΟΕΜΣ με τη χρήση ταυτότητας πληρωμής: Μέρος των πόρων του Ειδικού Κλάδου Οικονομικής Ενίσχυσης Μερισματούχων Στρατού (ΕΚΟΕΜΣ), προέρχεται από ποσοστά επί των κερδών των εκμεταλλεύσεων. Έως το 2016 τα οικονομικά όργανα των στρατιωτικών εκμεταλλεύσεων απέδιδαν το ποσό που αναλογούσε από τα κέρδη τους σε τραπεζικό λογαριασμό του ΕΚΟΕΜΣ. Από τις αρχές του 2017 αναπτύχθηκε ειδική διαδικτυακή εφαρμογή, μέσω της οποίας, τα οικονομικά όργανα των εκμεταλλεύσεων καταχωρούν τα απαραίτητα πληροφοριακά στοι-

185 χρήση της ψηφιακής τεχνολογίας στον δημόσιο τομέα: εξέλιξη, Η χρήση της ψηφιακής τεχνολογίας στον δημόσιο τομέα: εξέλιξη, οικονομικές επιδράσεις και εφαρμογές στο Οικονομικό Σώμα 185 χεία, ώστε στη συνέχεια να δημιουργηθεί «ταυτότητά πληρωμής» του ποσού που πρόκειται να καταθέσουν. Ο ΕΚΟΕΜΣ, μέσω της έκδοσης ταυτότητας πληρωμής, λαμβάνει πληροφορίες σχετικά με τη διαχείριση που προβαίνει στην κατάθεση, το είδος του δικαιώματος (ποσοστό κερδών, έσοδα από δραστηριότητα κ.λπ.), τον χρονικό προσδιορισμό του δικαιώματος, ενώ παράλληλα χρησιμοποιεί τον 16ψήφιο κωδικό της ταυτότητας για να συνδέσει την κατάθεση με τους αντίστοιχους κωδικούς του Προϋπολογισμού του. Τα οφέλη που προκύπτουν από τη διαδικασία αυτή είναι τα εξής: α) βελτίωση του επιπέδου χρηματοοικονομικής πληροφόρησης του ΕΚΟΕΜΣ, β) βελτίωση της εκτέλεσης του Προϋπολογισμού, γ) αναβάθμιση της εσωτερικής λειτουργίας του ΕΚΟΕΜΣ. Παρακράτηση μισθωμάτων Στρατιωτικών Οικημάτων Αξιωματικών (ΣΟΑ) με τη χρήση της μηχανογραφικής εφαρμογής της μισθοδοσίας: Η είσπραξη των μισθωμάτων των ΣΟΑ, έως το 2017, γινόταν με την εξαγωγή χειρόγραφων καταστάσεων από τα ΚΤΣ στα οποία υπάγονταν τα οικήματα, οι οποίες στη συνέχεια παραδίδονταν στους αντίστοιχους διαχειριστές για την είσπραξή τους. Κατόπιν ανάπτυξης σχετικής εφαρμογής στο πλαίσιο του λογισμικού εξαγωγής μισθοδοσίας του ΟΛΚΕΣ, η παρακράτηση των ποσών γίνεται μέσω της μισθοδοσίας των στεγαζόμενων. Η νέα διαδικασία, επέφερε τα παρακάτω ωφέλιμα αποτελέσματα: α) απεμπλοκή των διαχειριστών από την είσπραξη των μισθωμάτων, β) μείωση της διακίνησης μετρητών και κατά συνέπεια του κινδύνου ατασθαλιών, γ) αύξηση της ταχύτητας είσπραξης των δικαιωμάτων τρίτων (ΕΚΟΕΜΣ, ΤΕΘΑ), δ) άμεση κατάθεση και διαθεσιμότητα των χρημάτων για τη συντήρηση των ΣΟΑ στους αντίστοιχους λογαριασμούς των ΚΤΣ, ε) μείωση διοικητικού βάρους των ΚΤΣ (εξαγωγή χειρόγραφων καταστάσεων, επικοινωνία με τους διαχειριστές), στ) μείωση του κινδύνου απώλειας εσόδων από αποφυγή πληρωμής του τιμήματος από δικαιούχο στέγασης, ε) δημιουργία έγκυρου αρχείου στέγασης. Δημιουργία εφαρμογής «Μητρώου Δεσμεύσεων»: Η εφαρμογή του «Μητρώου Δεσμεύσεων» αναπτύχθηκε στο πλαίσιο της ανάγκης για την ομαλή σχεδίαση και εκτέλεση του Προϋπολογισμού του ΓΕΣ. Στην ουσία αποτελεί ένα ψηφιακό οικοσύστημα, μέσω του οποίου παρακολουθείται η διαχείριση των χρηματικών πόρων του Προϋπολογισμού του ΓΕΣ, παρέχοντας υψηλό επίπεδο πληροφόρησης στους φορείς λήψης αποφάσεων. Μέχρι την ανάπτυξη του συγκεκριμένου λογισμικού, το επίπεδο πληροφόρησης σχετικά με τις πιστώσεις του Προϋπολογισμού, περιοριζόταν στο επίπεδο του Γραφείου Προϋπολογισμού (2ο Γραφείο) της Διεύθυνσης Οικονομικού του ΓΕΣ, με την ενσωμάτωση κατακερματισμένων πληροφοριών από το Ελεγκτήρια Δαπανών και την υποβολή περιοδικών αναφορών από διάφορες μονάδες του Οικονομικού Σώματος, χωρίς κανένα επίπεδο διαλειτουργικότητας, ενώ ο έλεγχος της εγκυρότητας των πληροφοριών των περιοδικών αναφορών ήταν ανέφικτος. Η εφαρμογή του Μητρώου Δεσμεύσεων, την οποία διαχειρίζεται το 2ο Γραφείο της ΔΟΙ/ΓΕΣ, διασυνδέεται ηλεκτρονικά με όλα τα ΚΤΣ, τα ΕΛΔΑΠ και τις Διευθύνσεις Οικονομικού των Σχηματισμών, παρακολουθώντας την ανάλωση των πιστώσεων και παρέχοντας αυξημένης ποιότητας χρηματοοικονομική πληροφόρηση. Επιπλέον, το σύστημα συνδέεται μέσω διεπαφών με το Γενικό Λογιστήριο του κράτους, παρέχοντας τις αντίστοιχες πληροφορίες που απαιτούνται. Τα κυριότερα οφέλη που προέκυψαν από τη χρήση ολοκληρωμένης μηχανογραφικής εφαρμογής για την παρακολούθηση του Προϋπολογισμού του ΓΕΣ είναι τα παρακάτω: α) βελτίωση του επιπέδου χρηματοοικονομικής πληροφόρησης και της διαδικασίας λήψης αποφάσεων, β) αυτοματοποίηση των διαδικασιών σε όλα τα επίπεδα ανά-

186 186 Βιτούνης Σπυρίδων λωσης των πιστώσεων και μείωση του διοικητικού βάρους, γ) επίτευξη του στόχου της αποτελεσματικής διαχείρισης των πόρων και ελαχιστοποίηση της πιθανότητας απώλειας πιστώσεων, δ) ανάπτυξη υψηλού επιπέδου διαλειτουργικότητας μεταξύ των μονάδων του Οικονομικού Σώματος, ε) κατάργηση των γραφειοκρατικών και αναποτελεσματικών περιοδικών αναφορών, στ) αποδέσμευση ανθρωπίνων πόρων από την εξαγωγή διαφόρων αναφορών, που απαιτούσαν χρόνο. Ηλεκτρονική διακίνηση ενταλμάτων με την Τράπεζα της Ελλάδος (ΤτΕ): Η διενέργεια πληρωμών από τα Δημόσια Στρατιωτικά Ταμεία (ΔΣΤ) των Ελεγκτηρίων Δαπανών (ΕΛΔΑΠ), γινόταν με την αποστολή έγχαρτων εντολών πληρωμής από αυτά στην Τράπεζα της Ελλάδος (ΤτΕ). Στο πλαίσιο λειτουργίας του Μητρώου Δεσμεύσεων, αναπτύχθηκε σύστημα διεξαγωγής ηλεκτρονικών πληρωμών μεταξύ των ΔΣΤ και της ΤτΕ. Τα οφέλη που προέκυψαν από την ψηφιοποίηση της διαδικασίας, είναι τα εξής: α) ελαχιστοποίηση του χρόνου εκτέλεσης των πληρωμών από τις 20 στη 1 ημέρα, β) εξοικονόμηση πόρων από το μηδενισμό των έγχαρτων εντολών ( έντυπα σε ετήσια βάση), γ) μείωση διοικητικού κόστους από την παραγωγή εγγράφων και την ενασχόληση στελεχών με την εν λόγω διαδικασία, δ) μείωση των λαθών στη διαδικασία, καθόσον εξαλείφεται η πιθανότητα παρέμβασης του ανθρώπινου παράγοντα (π.χ. στην καταχώρηση των εντολών χειροκίνητα), ε) αύξηση πληροφοριακών δυνατοτήτων του μητρώου δεσμεύσεων, λόγω ψηφιοποίησης του συνόλου της διαδικασίας. Μελέτη περίπτωσης το Ειδικό Κέντρο Εφοδιασμού Μονάδων Στρατού Το ΕΚΕΜΣ είναι μονάδα του Ελληνικού Στρατού, με την ιδιότητα της στρατιωτικής εκμετάλλευσης, επιφορτισμένο με τον εφοδιασμό των Μονάδων και των στελεχών των Ενόπλων Δυνάμεων με προϊόντα και υπηρεσίες, λειτουργώντας ουσιαστικά σαν επιχείρηση χονδρικών και λιανικών πωλήσεων. Ο ετήσιος κύκλος εργασιών ανέρχεται σε 20 εκατ. ευρώ και ο ισολογισμός σε 11 εκατ. ευρώ. Οι συναλλαγές του περιλαμβάνουν δοσοληψίες με 450 προμηθευτές, 220 διαχειρίσεις Μονάδων (πελάτες χονδρικής) και περίπου συναλλαγές λιανικής σε μηναία βάση. Η παρακολούθηση του συνόλου των δραστηριοτήτων του διενεργείται με τη χρήση λογισμικού ενδοεπιχειρησιακού σχεδιασμού [Enterprise Resource Planning (ERP)]. Λόγω της ιδιαίτερης φύσης του, το ΕΚΕΜΣ ενσωματώνει χαρακτηριστικά, τόσο ιδιωτικής επιχείρησης, όσο και δημοσίου οργανισμού. Έτσι, η επαφή του με τον ιδιωτικό τομέα σε συνδυασμό με τη διαρκή μεταβολή του επιχειρηματικού περιβάλλοντος δημιουργούν τις κατάλληλες συνθήκες για την υιοθέτηση καλών πρακτικών. Ο εκσυγχρονισμός των διαδικασιών των ιδιωτικών επιχειρήσεων με τη χρήση ΤΠΕ, αποτελεί βασική προτεραιότητα για τις διοικήσεις των εταιρειών, με στόχο τη βελτίωση της ανταγωνιστικότητας και της αποδοτικότητας. Παρακάτω αναλύονται δράσεις διοίκησης αλλαγής (change management), οι οποίες έλαβαν χώρα με την υιοθέτηση εφαρμογών ψηφιακής τεχνολογίας και οι οποίες συνέβαλλαν σημαντικά στη βελτίωση της λειτουργίας του: α) Αναβάθμιση συνδεσιμότητας. Για τη βελτίωση της επικοινωνίας του ΕΚΕΜΣ με το εξωτερικό του περιβάλλον (προμηθευτές, τράπεζες κ.λπ.), αρχικά επιδιώχθηκε η σταδιακή αναβάθμιση του δικτύου σύνδεσης, με αύξηση της ταχύτητας και της σταθερότητάς του. Συγκεκριμένα, από ταχύτητα 2 Mbps και πρόσβαση στο διαδίκτυο από 3 τερματικά, στην ταχύτητα των 40 Μbps σύνδεση του συνόλου των τερματικών

187 χρήση της ψηφιακής τεχνολογίας στον δημόσιο τομέα: εξέλιξη, Η χρήση της ψηφιακής τεχνολογίας στον δημόσιο τομέα: εξέλιξη, οικονομικές επιδράσεις και εφαρμογές στο Οικονομικό Σώμα 187 στο διαδίκτυο. Με την ενέργεια αυτή το ΕΚΕΜΣ διασφάλισε την απρόσκοπτη διασύνδεσή του στο διαδίκτυο ενώ ταυτόχρονα βελτιώθηκε η εξυπηρέτηση των πελατών στο ταμείο, λόγω της αύξησης της ταχύτητας διενέργειας πληρωμών λιανικής μέσω μηχανημάτων πιστωτικών χρεωστικών καρτών (από χρήση γραμμής ISDN σε γραμμή υψηλής ταχύτητας ADSL). β) Δημιουργία λογαριασμών ηλεκτρονικού ταχυδρομείου για το σύνολο των τμημάτων: Αναγνωρίστηκε η ανάγκη δημιουργίας διαύλων ηλεκτρονικής επικοινωνίας με το εξωτερικό περιβάλλον και για τον λόγο αυτό δημιουργήθηκαν λογαριασμοί ηλεκτρονικού ταχυδρομείου για όλα τα τμήματα. Αναβαθμίστηκε, έτσι, ο τρόπος της επικοινωνίας των τμημάτων του ΕΚΕΜΣ με τους προμηθευτές, γεγονός το οποίο βελτίωσε το επίπεδο της συνεργασίας και των παροχών (π.χ. εκπτώσεων, προσφορών), η οποία προηγουμένως γινόταν με τις παραδοσιακές μεθόδους του ταχυδρομείου και της τηλεομοιοτυπίας (fax). Ενδεικτικά αναφέρεται ότι η ενέργεια αυτή επίδρασε θετικά στην αύξηση των πιστωτικών τιμολογίων διαφορών τιμών και εκπτώσεων κατά ευρώ (διαφορά ). γ) Ανάρτηση τιμοκατάλογων εφοδίων Μονάδων: Στον ιστότοπο του ΕΚΕΜΣ αναρτήθηκαν οι τιμοκατάλογοι των ειδών τροφοδοσίας προς τις Μονάδες τις οποίες εξυπηρετεί, προκειμένου αυτές να ενημερώνονται και να προγραμματίζουν τις δαπάνες τους. Το γεγονός αυτό περιόρισε το διοικητικό κόστος των τμημάτων προμηθειών του ΕΚΕΜΣ, καθώς οι Μονάδες είχαν απεριόριστη πρόσβαση χωρίς την ανάγκη επικοινωνίας με τα υπεύθυνα στελέχη, ενώ ταυτόχρονα περιόρισε το διοικητικό κόστος των διαχειριστών των Μονάδων (τηλεφωνικές επικοινωνίες, παραγωγή εγγράφων ερωτημάτων κ.λπ.) και ενώ ενίσχυσε τη διαφάνεια των προμηθειών του ΕΚΕΜΣ. δ) Ψηφιοποίηση διαδικασιών προμηθειών: Το ΕΚΕΜΣ υιοθέτησε τη χρήση ψηφιακής πλατφόρμας B2B (business to business), προκειμένου να διεξάγει το σύνολο της προμηθευτικής διαδικασίας των πωλήσεων χονδρικής. Έως το 2016, το ΕΚΕΜΣ διενεργούσε άτυπη διαγωνιστική διαδικασία, με την υποβολή ενσφράγιστων έγγραφων προσφορών. Με τη χρήση πλατφόρμας ηλεκτρονικών προμηθειών, ανέκυψαν τα παρακάτω οφέλη: (i) ελαχιστοποίηση του διοικητικού κόστους για το ΕΚΕΜΣ, (ii) ενίσχυση του κύρους και της διαφάνειας της διαδικασίας, (iii) επίτευξη ευελιξίας στις προμήθειες, (iv) μείωση τιμών (ο μέσος όρος μείωσης των τιμών ανήλθε στο 17%). ε) Υιοθέτηση χρήσης τεχνολογίας EDI (Electronic Data Interchange): Η τεχνολογία EDI χρησιμοποιεί αποκλειστικά ψηφιακά μέσα για τη λήψη, αποστολή, καταχώρηση και αρχειοθέτηση δεδομένων μεταξύ οργανισμών και επιχειρήσεων. Το ΕΚΕΜΣ, κατόπιν της αναβάθμισης του ERP λογισμικού που χρησιμοποιεί, υιοθέτησε την τεχνολογία αυτή για τη λήψη παραστατικών από τους προμηθευτές του. Η συγκεκριμένη τεχνολογία είναι σε θέση να μεταφέρει, να ελέγχει και να μεταφράζει, ως ενδιάμεσο σύστημα, παραστατικά σε συγκεκριμένη γραμμογράφηση από ένα πληροφοριακό σύστημα σε ένα άλλο, παρέχοντας τη δυνατότητα αυτοματοποιημένης εισαγωγής τους. Παράλληλα, διασφαλίζει την ορθή μετάφραση των παραστατικών, την ασφαλή μεταφορά τους και τη ροή των εργασιών με αυτοματοποιημένη διαδικασία, ενημερώνοντας όλα τα εμπλεκόμενα μέλη, τόσο για την επιτυχή λήψη ή αποστολή των σχετικών παραστατικών, όσο και για τα πιθανά θέματα που θα προκύψουν κατά τους σχετικούς ελέγχους που έχουν οριστεί. Κατά την εφαρμογή της ψηφιοποιημένης διαδικασίας ανταλλα-

188 188 Βιτούνης Σπυρίδων γής παραστατικών με τους προμηθευτές, τα οφέλη που προέκυψαν έχουν ως παρακάτω: (i) αυτοματοποίηση της παραλαβής και αρχειοθέτησης των παραστατικών των προμηθευτών, (ii) αύξηση της ταχύτητας παραλαβής των τιμολογίων από τους προμηθευτές και έγκαιρη έκδοση των παραστατικών πώλησης προς τις Μονάδες, (iii) αυτοματοποίηση της καταχώρησης της πληροφορίας των εισερχομένων παραστατικών στο λογιστικό σύστημα, (iv) εξάλειψη λαθών τα οποία προκύπτουν από τη χειροκίνητη καταχώρηση των πληροφοριών των παραστατικών, (v) ακριβής τήρηση των συμβατικών υποχρεώσεων και αύξηση εσόδων από την επίτευξη στόχων, (vi) επίτευξη της ομαλής εκτέλεσης του Προϋπολογισμού του ΓΕΣ, καθώς και (vii) άμεση έκδοση των τιμολογίων από το ΕΚΕΜΣ. Ποσοτικά στοιχεία χρήσης EDI από το ΕΚΕΜΣ: Μέσω της χρήσης του EDI μέχρι στιγμής, το 39% των τιμολογίων παραλαμβάνεται και καταχωρείται ηλεκτρονικά (επί συνόλου παραστατικών αγοράς ανά έτος), ο χρόνος έκδοσης των τιμολογίων πώλησης προς τις Μονάδες (στις περιπτώσεις τριγωνικών πωλήσεων) περιορίστηκε από τις ημέρες στη 1 ημέρα, αύξηση της ταμειακής ρευστότητας κατά 18,75% (ήτοι 1,2 εκατ. ευρώ) και ισόποση μείωση των απαιτήσεων από πελάτες χονδρικής Μονάδες (και ταυτόχρονη μείωση των δαπανών παρελθούσης χρήσης). Συμπεράσματα Η ανάλυση διαφορετικών πηγών πληροφοριών (εκθέσεις διεθνών φορέων και θεσμών, παραδείγματα καλών πρακτικών, εφαρμογές στον Στρατό Ξηράς) σχετικά με την ωφέλεια της χρήσης ψηφιακής τεχνολογίας στον δημόσιο τομέα καθιστά επιτακτική την ανάγκη ανάπτυξης δράσεων για την υιοθέτηση ΤΠΕ στη δημόσια διοίκηση. Η αποδοτικότητα και η αποτελεσματικότητα της οικονομικής μέριμνας του Στρατού Ξηράς αποτελεί βασικό παράγοντα για την επίτευξη της αποστολής του. Στο παρόν στάδιο, επιχειρείται επανασχεδιασμός της δομής των υπηρεσιών του Οικονομικού Σώματος, με γνώμονα την ορθολογικότητα και την αναβάθμιση της θέσης του στο ευρύτερο στρατιωτικό περιβάλλον. Η χρήση ψηφιακής τεχνολογίας μπορεί να παίξει καταλυτικό ρόλο στον επανασχεδιασμό της λειτουργίας και να οδηγήσει στον de facto εκσυγχρονισμό του. Την ίδια στιγμή, οι προκλήσεις τις οποίες καλείται να αντιμετωπίσει το Σώμα και αφορούν στον περιορισμό του αριθμού των στελεχών του (μείωση εισακτέων της ΣΣΑΣ), τη διαχείριση περιορισμένων πόρων, την ανάγκη παροχής έγκυρων και έγκαιρων αναφορών προς διάφορα μέρη επιτάσσουν την ψηφιοποίηση του μεγαλύτερου μέρους των διαδικασιών που εκτελεί, με γνώμονα την αποδοτικότητα, την αποτελεσματικότητα και τη διαφάνεια.

189 χρήση της ψηφιακής τεχνολογίας στον δημόσιο τομέα: εξέλιξη, Η χρήση της ψηφιακής τεχνολογίας στον δημόσιο τομέα: εξέλιξη, οικονομικές επιδράσεις και εφαρμογές στο Οικονομικό Σώμα 189 Ελληνόγλωσση Βιβλιογραφία Ίδρυμα Οικονομιών και Βιομηχανικών Ερευνών (2015), Υιοθέτηση των ΤΠΕ και Ψηφιακή Ανάπτυξη στην Ελλάδα. Υπουργείο Ψηφιακής Πολιτικής, Τηλεπικοινωνιών και Ενημέρωσης (2016), Εθνική Ψηφιακή Στρατηγική Ξενόγλωσση Barca, V. (2015), Turkey s Integrated Social Assistance System: Recent Effort, Impressive Virtual Integration, Oxford Policy Management. Estonia Government Portal, European Commission, DG Communications Networks, Content & Technology (2014), Study on egovernment and the Reduction of Administrative Burden. European Commission, DG Communications Networks, Content & Technology (2014), Europe s Digital Progress Report 2017: Country Profile Greece. European Commission, JoinUp Initiative (2016), E-Government in Estonia. European Commission, JoinUp Initiative (2016), E-Government in Greece. European Commission (2016), European E-Government Action Plan European Parliamentary Research Service (2015), Using technology to improve public services and democratic participation. Katsikas, S., Gritzalis, S. (2016), Digitalization in Greece: State of Play, Barriers, Challenges, Solutions. Korean Ministry of Strategy and Finance, Yonsei University (2013), Korean Experience of Financial Management Information System: Construction, Operation, and Results. Organization for Economic Co-operation and Development (2003), The E-Government Imperative. Organization for Economic Co-operation and Development (2005), E-Government for Better Government. Organization for Economic Co-operation and Development (2014), Recommendation of the Council on Digital Government Strategies. Organization for Economic Co-operation and Development (2015), Digital Economy Outlook Organization for Economic Co-operation and Development (2017), Digital Government Review of Norway: Boosting the Digital Transformation in the Public Sector. United Nations (2003), World Public Sector Report: E-Government at the Crossroads. United Nations (2014), E-Government Survey United Nations (2015), World Public Sector Report: Responsive and Accountable Public Governance. United Nations (2016), E-Government Survey Vassil, K. (2015), Estonian e-government Ecosystem: Foundation, Applications, Outcomes. World Economic Forum (2017), Digital Policy Playbook 2017.

190

191 4η ΣΥΝΕΔΡΙΑ ΕΙΔΙΚΑ ΘΕΜΑΤΑ

192

193 Υπολοχαγός (Ο) Μπορονίλο Όλγα, MSc Επιτελής ΓΕΣ/ΔΟΙ Η Υπολοχαγός (Ο) Όλγα Μπορονίλο ορκίστηκε Αξιωματικός (Ανθυπολοχαγός) του Οικονομικού Σώματος του Στρατού Ξηράς, αφού ολοκλήρωσε επιτυχώς τη φοίτησή της στη Στρατιωτική Σχολή Αξιωματικών Σωμάτων (ΣΣΑΣ) και το Τμήμα Οικονομικών Επιστημών του Αριστοτελείου Πανεπιστημίου Θεσσαλονίκης. Κατά την εργασιακή της εμπειρία έχει διατελέσει Ελεγκτής και Προϊσταμένη Λογιστηρίου του Ε Ελεγκτηρίου Δαπανών με πληθώρα ηθικών αμοιβών. Επιπλέον, ως Επιτελής της Διεύθυνσης Οικονομικού του ΓΕΣ έχει υπηρετήσει στη σχεδίαση του Προϋπολογισμού ΓΕΣ ενώ τα τελευταία τρία έτη συντονίζει, υπό το πρίσμα του Προϋπολογισμού, του ελέγχου και της εξασφάλισης απορρόφησης ευρωπαϊκών κονδυλίων, τη συνδρομή του ΓΕΣ στη διαχείριση της προσφυγικής κρίσης. Απέκτησε Μεταπτυχιακό Δίπλωμα Ειδίκευσης στη «Διοικητική Επιστήμη και Δημόσιο Μάνατζμεντ» του Παντείου Πανεπιστημίου (βαθμός 9,33/10). Με δημιουργική σκέψη και πνεύμα συνεχούς επιμόρφωσης και επαγγελματισμού έχει συμμετοχή σε πληθώρα σεμιναρίων χρηματοοικονομικού χαρακτήρα (Σώμα Ορκωτών Ελεγκτών, ΚΕΛΕ, ΕΚΔΔΑ, Ανοιχτό Πανεπιστήμιο, ΕΕ e-learning) Διαθέτει γνώσεις προγραμματισμού Η/Υ ως απόφοιτος της Σχολής Αναλυτών Προγραμματιστών Ηλεκτρονικών Υπολογιστών (ΣΠΗΥ), διατηρεί προσωπικό πολιτιστικό ιστολόγιο (blog) και κατέχει τρεις τίτλους ξένων γλωσσών (ρωσικά, ισπανικά, αγγλικά).

194

195 Οικονομικό Σώμα και προσφυγική κρίση: μετατρέποντας την «απειλή» σε ευκαιρία 195 Οικονομικό Σώμα και προσφυγική κρίση: μετατρέποντας την «απειλή» σε ευκαιρία Περίληψη Η Ευρωπαϊκή Ένωση (ΕΕ) βρίσκεται απέναντι σε μία από τις μεγαλύτερες προκλήσεις, από τη σύστασή της. Άνθρωποι όλων των ηλικιών μετακινούνται ατάκτως από εμπόλεμες περιοχές και εκείνες οι οποίες χαρακτηρίζονται ως ασταθείς. Αυτή την άνευ προηγουμένου εισροή μεταναστών την αντιμετωπίζει ποικιλοτρόπως, από τη μεταρρύθμιση του συστήματος ασύλου και την ενίσχυση της ασφάλειας των συνόρων έως τη βελτίωση της πολιτικής επιστροφής των μεταναστών και την ένταξη των προσφύγων, ενισχύοντας, έτσι, το σύστημα ασύλου και μοιράζοντας την ευθύνη μεταξύ των κρατών-μελών. Στο πλαίσιο της συνδρομής του Υπουργείου Εθνικής Άμυνας στην αντιμετώπιση της προσφυγικής κρίσης, το Γενικό Επιτελείο Στρατού (ΓΕΣ) και η Διεύθυνση Οικονομικού, ανέλαβαν σημαντικό ρόλο και συντέλεσαν στην αποτελεσματική διαχείρισή της, τόσο σε τεχνικής φύσεως ζητήματα, όσο και σε θέματα αφορούντα στον προϋπολογισμό, τις χρηματοδοτήσεις και την εξασφάλιση των σχετικών δράσεων, από εθνικούς πόρους του κρατικού Προϋπολογισμού αλλά και από ευρωπαϊκά ταμεία. Ο ρόλος αυτός περιέλαβε όλο φάσμα του δημοσίου λογιστικού από την εξασφάλιση πιστώσεων, τον έλεγχο και την πληρωμή έως και τον οικονομικό συντονισμό των εμπλεκόμενων φορέων και τη συμμετοχή στην παρακολούθηση, τον εξωτερικό έλεγχο και τις λοιπές συνεργασίες με άλλα Υπουργεία και φορείς. Βασική πηγή χρηματοδότησης αποτέλεσαν δύο ευρωπαϊκά ταμεία, το «Ταμείο Εσωτερικής Ασφάλειας & Συνόρων (ISF)» και το «Ταμείο Ασύλου Μετανάστευσης & Ένταξης (AMIF)». Στόχο της Διεύθυνσης Οικονομικού του Γενικού Επιτελείου Στρατού αποτέλεσε η αποτελεσματική συνδρομή στην επίτευξη του έργου το οποίο ανατέθηκε στο Γενικό Επιτελείο Στρατού, μέσω της μέγιστης απορρόφησης των κονδυλίων και της επίτευξης της βέλτιστης επιλεξιμότητας των σχετικών δαπανών. Η χρηματοδότηση διατέθηκε μέσω του Έκτακτου Μηχανισμού Βοήθειας της ΕΕ (Emergency Assistance) καθώς και μέσω του Εθνικού Προγράμματος , καθ υπέρβαση των εγγεγραμμένων πιστώσεων του Υπουργείου Εθνικής Άμυνας. Η προσφυγική κρίση και η αντιμετώπισή της βρίσκονται στην κορυφή της ευρωπαϊκής ατζέντας τα τελευταία χρόνια. Αξίζει να σημειωθεί ότι το Γενικό Επιτελείο Στρατού αποτέλεσε, και συνεχίζει να αποτελεί, βασικό εκφραστή της Ευρωπαϊκής πολιτικής (μεταναστευτικής, οικονομικής, εξωτερικής, συνοχής κ.λπ.), έχοντας αναδειχθεί σε κορυφαίο πυλώνα για την επιτυχημένη διαχείριση της προσφυγικής κρίσης στην Ελλάδα. Η μετανάστευση αποτελεί πρόκληση αλλά, ταυτόχρονα, και ευκαιρία, τόσο για την Ευρώπη, όσο και για τη Διεύθυνση Οικονομικού του Γενικού Επιτελείου Στρατού.

196 196 Μπορονίλο Όλγα Όραμα της Διεύθυνσης Οικονομικού είναι η τεχνογνωσία, η διαχειριστική εμπειρία και οι συνεργασίες οι οποίες έχουν αποκτηθεί από τη συνδρομή μας στη διαχείριση της προσφυγικής κρίσης και των συγχρηματοδοτούμενων προγραμμάτων, να αποτελέσουν ευκαιρία και να αξιοποιηθούν μέσω νέων εργαλείων και πηγών χρηματοδότησης για τον εκσυγχρονισμό και την ενίσχυση της λειτουργίας του Στρατού Ξηράς της Ελλάδας. Η Ευρωπαϊκή διάσταση Κυρίως κείμενο Την τελευταία διετία ( ) η Ευρώπη βρέθηκε αντιμέτωπη με τη μεγαλύτερη, μεταπολεμικά, μαζική, επείγουσα και απρογραμμάτιστη πληθυσμιακή μετακίνηση από τρίτες χώρες, η οποία αύξησε τον αριθμό των αφίξεων κατά 370%, ξεπερνώντας τις αφίξεις στην Ευρώπη, με το βάρος να πέφτει στην Ελλάδα, η οποία, το 2015, δέχθηκε περισσότερα από άτομα στο έδαφός της. Ο πρωτοφανής όγκος και η μεγάλη συχνότητα των αφίξεων αυτών μέσω της Μεσογείου, κυρίως της νοτιοανατολικής, αλλά και η πολυπλοκότητα της σύνθεσής τους (πρόσφυγες, οικονομικοί μετανάστες, αιτούντες άσυλο, παράτυποι μετανάστες) ανέδειξαν το προσφυγικό ζήτημα ως ένα από τα πιο σημαντικά, το οποίο καλείται να διαχειριστεί η ΕΕ σε μια δυσμενή οικονομική συγκυρία. Το 2016 υπογράφηκε η Συμφωνία μεταξύ Ευρωπαϊκής Ένωσης και Τουρκίας σχετικά με την παράνομη διέλευση ατόμων, γεγονός ορόσημο το οποίο οδήγησε στη μείωση των αφίξεων κατά 97%, φτάνοντας το 2017 με μια σταθεροποίηση των αφίξεων γύρω στο 50% επί των αρχικών ροών. Αντίστοιχα υψηλά ήταν και τα ποσοστά των αιτούντων άσυλο και των χορηγημένων αδειών ασύλου. Το έτος 2017 η Ευρώπη αναδείχθηκε ως ο πρώτος πάροχος ασύλου παγκοσμίως, ξεπερνώντας αθροιστικά τους αμέσως επόμενους, ήτοι τις Ηνωμένες Πολιτείες Αμερικής, τον Καναδά και την Αυστραλία. Την τεράστια αυτή εμπλοκή της Ευρώπης στη διαχείριση της προσφυγικής κρίσης παγκοσμίως αποδεικνύει και το Ευρωβαρόμετρο του 2017, σύμφωνα με το οποίο η προσφυγική κρίση αναδείχθηκε σε 4η προτεραιότητα, μεταξύ των 28 πεδίων δράσης της ΕΕ. Η ανάδειξη της σε κορυφαία πολιτική, οικονομική, μεταναστευτική, κοινωνική, και όχι μόνο, προτεραιότητα για την Ευρώπη εκφράστηκε, τόσο μέσα από στρατηγικά σχέδια δράσης, όσο και μέσω οικονομικού προγραμματισμού με πιο μακροπρόθεσμο ορίζοντα πλέον, ήτοι με στόχευση στην αποτελεσματική μακροχρόνια αντιμετώπιση της και όχι στη στιγμιαία. Το 2018 το ζήτημα αυτό παραμένει άλυτο και θέτει σοβαρή πρόκληση για την ελεύθερη κυκλοφορία των προσώπων εντός της Ευρωπαϊκής Ένωσης, η οποία συνιστά θεμελιώδη αρχή του ευρωπαϊκού οικοδομήματος. Δεν πρέπει να παραβλεφθεί το γεγονός ότι η χάραξη και εφαρμογή μιας ενιαίας πολιτικής για την αντιμετώπιση και τη διαχείριση της προσφυγικής κρίσης αποδεικνύεται μια εξαιρετικώς δύσκολη διαδικασία, ειδικά για τις χώρες της ΕΕ οι οποίες επλήγησαν περισσότερο από τις προσφυγικές αφίξεις, όπως συνέβη με την Ελλάδα.

197 Οικονομικό Σώμα και προσφυγική κρίση: μετατρέποντας την «απειλή» σε ευκαιρία 197 Οι Δομές φιλοξενίας Η Ελλάδα αποτελώντας βασική πύλη εισόδου προσφύγων μεταναστών δέχθηκε όπως προαναφέρθηκε τεράστιο αριθμό ατόμων. Οι ελληνικές αρχές δημιούργησαν, στον συντομότερο δυνατό χρόνο, οργανωμένες Δομές φιλοξενίας καταργώντας αυτοσχέδιους καταυλισμούς και υλοποιώντας υποδειγματικά επιχειρήσεις ειρηνικής εκκένωσης ακατάλληλων χώρων διαμονής, όπως στην περιοχή της Ειδομένης, οι οποίοι κατασκευάστηκαν όταν εφαρμόστηκε αιφνιδιαστικά πολιτική κλειστών συνόρων από τις χώρες του «Βαλκανικού διαδρόμου» (Balkan route) τον Φεβρουάριο Εκτός από τις κρατικές Δομές φιλοξενίας λειτούργησαν, επίσης, ποικίλοι χώροι φιλοξενίας υπό την αιγίδα της Ύπατης Αρμοστείας του ΟΗΕ για τους Πρόσφυγες (UNHCR) καθώς και διαφόρων ΜΚΟ. Οι αρμόδιες ελληνικές αρχές, από την έναρξη της προσφυγικής κρίσης μέχρι σήμερα, δίνουν διαρκή αγώνα για την αναβάθμιση των Δομών καθώς και για την αντιμετώπιση έκτακτων συνθηκών. Η συνδρομή των Ενόπλων Δυνάμεων, του Γενικού Επιτελείου Στρατού και του Οικονομικού Σώματος Οι Ένοπλες Δυνάμεις (ΕΔ) κλήθηκαν να συνδράμουν ενεργά στην εθνική προσπάθεια διαχείρισης και αντιμετώπισης των θεμάτων που σχετίζονται με την προσφυγική κρίση και τις αυξημένες αφίξεις προσφύγων μεταναστών. Ειδικότερα, τον Φεβρουάριο του 2016, κατόπιν απόφασης της πολιτικής ηγεσίας, ανατέθηκε στο Υπουργείο Εθνικής Άμυνας ο κεντρικός συντονισμός των εμπλεκόμενων φορέων ως προς τη διαχείριση της προσφυγικής κρίσης. Οι απορρέουσες αρμοδιότητες καθορίστηκαν με τον Ν. 4368/2016 και αφορούσαν στη μεταφορά, διαμονή, σίτιση και υγειονομική περίθαλψη των προσφύγων μεταναστών. Στο προαναφερθέν πλαίσιο οι ΕΔ και ειδικότερα το ΓΕΣ προέβησαν στη συγκρότηση και λειτουργία του Κεντρικού Συντονιστικού Οργάνου Διαχείρισης Προσφυγικής Κρίσης (ΚΕΣΟΔΠ) καθώς και των Τοπικών Συντονιστικών Κέντρων (ΤΟΣΚΕΔΠ), προκειμένου να οργανώσουν και να λειτουργήσουν, σε συνεργασία με συναρμόδιους φορείς (κρατικούς και κοινωνικούς), τα Κέντρα Υποδοχής και Ταυτοποίησης (ΚΥΤ) και τις Ανοιχτές Δομές Προσωρινής Υποδοχής και Φιλοξενίας προσφύγων μεταναστών. Ενδεικτικά αναφέρεται ότι τον Δεκέμβριο του 2016 οι ΕΔ και το ΓΕΣ, διαχειρίζονταν 45 Δομές φιλοξενίας ανά την επικράτεια με τον συνολικό αριθμό φιλοξενούμενων να ανέρχεται στους κατά μέσο όρο. Ανάλογη ήταν και η διακύμανση των δαπανών οι οποίες πραγματοποιήθηκαν, ελέγχθηκαν και πληρώθηκαν από τις Μονάδες του Στρατού Ξηράς και οι οποίες παρουσίασαν αύξηση 1.720% το 2016 σε σχέση με το προηγούμενο έτος σε απόλυτο αριθμό δαπανηθέντων πιστώσεων. Η αντίστοιχη αύξηση το έτος 2017 ανήλθε στο 970% σε σχέση με το Οι κατηγορίες των πραγματοποιηθεισών δαπανών ήταν οι λειτουργικές, οι προμήθειες και οι μετακινήσεις κατά φθίνουσα σειρά (οι λειτουργικές υπερβαίνουν κατά πολύ τις υπόλοιπες δύο κατηγορίες αθροιστικά).

198 198 Μπορονίλο Όλγα Η οικονομική διάσταση της συνδρομής Η κάλυψη των διενεργούμενων δαπανών προβλέφθηκε να γίνει μέσω του τακτικού Προϋπολογισμού ή του προγράμματος Δημοσίων Επενδύσεων καθ υπέρβαση των εγγεγραμμένων πιστώσεων. Οι οικονομικές υπηρεσίες του Υπουργείου Εθνικής Άμυνας με δεδομένα την επερχόμενη επιβάρυνση του κρατικού Προϋπολογισμού και τον ήδη απομειωμένο Προϋπολογισμού του ΓΕΣ, ανέλαβαν την πρωτοβουλία αναζήτησης εξωτερικών πηγών χρηματοδότησης και συνεργασιών από το στενό και ευρύτερο εξωτερικό περιβάλλον. Το αποτέλεσμα αυτής της ανάληψης πρωτοβουλίας ήταν η εύρεση και αξιοποίηση χρηματοδοτικών εργαλείων της ΕΕ και η υπογραφή συμφωνιών επιχορήγησης για την κάλυψη των σχετιζόμενων με την προσφυγική κρίση δαπανών και ως εκ τούτου η εξοικονόμηση κρατικών κονδυλίων. Αναφορικά με τις πηγές χρηματοδότησης, έχουν εξασφαλισθεί κονδύλια, για την αντιμετώπιση των διαρκώς αυξανόμενων αναγκών στο σύνολο των εμπλεκόμενων φορέων του Υπουργείου, μέσω: α. Της διαδικασίας «Έκτακτης Βοήθειας (Emergency Assistance)» της Ευρωπαϊκής Ένωσης (ΕΕ) από το Ταμείο Ασύλου, Μετανάστευσης και Ένταξης (TAME) της ΕΕ [Asylum, Migration & Integration Fund (AMIF)], επ ωφελεία των Ανοιχτών Δομών Προσωρινής Υποδοχής και Φιλοξενίας της ενδοχώρας, καθώς και από το Ταμείο Εσωτερικής Ασφάλειας (ΤΕΑ) και Συνόρων [Internal Security Fund Borders & Visa (ISFB)], επ ωφελεία των Κέντρων Πρώτης Υποδοχής στις ελληνικές νήσους. β. Πιστώσεων του Προγράμματος Δημοσίων Επενδύσεων (συγχρηματοδοτούμενο σκέλος από το Ταμείο Ασύλου, Μετανάστευσης και Ένταξης) για την κάλυψη αναγκών σίτισης, καθαριότητας και συντήρησης των εγκαταστάσεων των νησιών του Ανατολικού Αιγαίου. Από τα παραπάνω κονδύλια δύνανται να χρηματοδοτούνται λειτουργικές δαπάνες, όπως είναι η σίτιση/τροφοδοσία των προσφύγων μεταναστών, η καθαριότητα, η ιατρική περίθαλψη, το κόστος κατασκευής, συντήρησης και επισκευής κτιρίων, η ηλεκτροδότηση, οι τηλεπικοινωνίες, η προμήθεια ιατρικών αναλωσίμων κ.λπ. Ο οικονομικός προγραμματισμός της ΕΕ περιλαμβάνει οικονομική βοήθεια εντός της Ευρώπης ύψους 9,6 δισ. ευρώ και 12,4 δισ. ευρώ εκτός αυτής. Αναλυτικότερα, η οικονομική βοήθεια εντός της ΕΕ διακρίνεται σε 6,4 δισ. ευρώ μέσω του Εθνικού Προγράμματος και σε 3,2 δισ. ευρώ μέσω του Έκτακτου Μηχανισμού Βοήθειας (67% και 33% αντίστοιχα). Αντίστοιχα, ο οικονομικός προγραμματισμός της οικονομικής βοήθειας προς την Ελλάδα ανήλθε σε 946 εκατ. ευρώ εκ των οποίων τα 561 εκατ. ευρώ μέσω Εθνικών Προγραμμάτων και τα 385 εκατ. ευρώ μέσω Έκτακτου Μηχανισμού (59% και 41% αντίστοιχα). Από τα προαναφερθέντα ποσά έχουν εκταμιευθεί τα 405 εκατ. ευρώ. Τα παραπάνω προγράμματα χρηματοδότησης και οι σχετικές συμφωνίες υλοποιούνται μέσω δαπανών τις οποίες διενεργούν οι Μονάδες του Στρατού Ξηράς και ακολουθούν τους κανόνες του δημοσίου λογιστικού, συμπεριλαμβανομένου του εθνικού και ενωσιακού θεσμικού πλαισίου. Οι εν λόγω δαπάνες υπόκεινται σε αυστηρούς ελέγχους

199 Οικονομικό Σώμα και προσφυγική κρίση: μετατρέποντας την «απειλή» σε ευκαιρία 199 με ανελαστικές προδιαγραφές, μέσω του ελεγκτικού μηχανισμού του ΓΕΣ σε συνεργασία με εξωτερικούς φορείς όπως είναι η Επιτροπή Δημοσιονομικού Ελέγχου, Ορκωτοί Ελεγκτές, το Υπουργείο Ανάπτυξης κ.λπ. Ο απώτερος στόχος του πολυεπίπεδου ελεγκτικού μηχανισμού είναι η επίτευξη της μέγιστης δυνατής απορρόφησης των χρηματοδοτήσεων μέσω της εξακρίβωσης των κριτηρίων επιλεξιμότητας των πραγματοποιηθεισών δαπανών και ως εκ τούτου η εκταμίευση κονδυλίων προς την Ελλάδα, προς αναπλήρωση των δαπανηθέντων πιστώσεων. Η εν δυνάμει προβλεφθείσα χρηματοδότηση του Υπουργείου Εθνικής Άμυνας έως το τέλος του 2017 ανήλθε στα 318,3 εκατ. ευρώ, εκ των οποίων τα 92,7 εκατ. ευρώ μέσω Έκτακτου Μηχανισμού (76 εκατ. μέσω AMIF και 16,7 εκατ. μέσω ISF) και τα 225,6 εκατ. ευρώ μέσω του Προγράμματος Δημοσίων Επενδύσεων (4,6 εκατ. μέσω εθνικού σκέλους και 221 εκατ. μέσω συγχρηματοδοτούμενου σκέλους). Αναφορικά με την απορροφητικότητα των κονδυλίων, το ΓΕΣ, έχοντας αναλάβει το μεγαλύτερο βάρος της εμπλοκής του Υπουργείου στη διαχείριση της προσφυγικής κρίσης, επιτυγχάνει υψηλά ποσοστά τα οποία ορισμένες φορές ξεπερνούν το 95%. Η επιβάρυνση των Μονάδων του Οικονομικού Σώματος και ως εκ τούτου της ελεγκτικής αλυσίδας του Στρατού Ξηράς σε όρους απόλυτων δαπανών είναι τεράστια. Αρκεί να αναφερθεί το γεγονός ότι το 2016 οι δαπάνες του προσφυγικού αποτέλεσαν το 18% επί του συνόλου των δαπανών του ΓΕΣ, ενώ το 2017 το ποσοστό αυτό διαμορφώθηκε στο 12%. Συνολικά από το 2015 η επιβάρυνση υπολογίζεται στο 15% επί των δαπανών. Συμπεράσματα Από την άμεση εμπλοκή του Οικονομικού Σώματος στη διαχείριση της προσφυγικής κρίσης και την εμπειρία η οποία έχει αποκτηθεί, προκύπτει ότι σίγουρα μια προσπάθεια αποτίμησης κόστους-οφέλους θα ήταν ενδεικτική και πρώιμη. Αντιθέτως, η αξιολόγηση της πρωτοβουλίας των οικονομικών οργάνων προς αναζήτηση ευρωπαϊκών χρηματοδοτήσεων μπορεί να αποτιμηθεί θετικά, ως ένα σημείο, καθώς έχουν ήδη εξαχθεί μετρήσιμα αποτελέσματα με θετικό πρόσημο για τον κρατικό προϋπολογισμό. Από την άλλη πλευρά, είναι δύσκολο να γίνει οποιαδήποτε ακριβής πρόβλεψη, καθόσον οι βασικές παράμετροι οι οποίες συνθέτουν το φαινόμενο της προσφυγικής κρίσης μεταβάλλονται συνεχώς, ενώ το ίδιο το φαινόμενο βρίσκεται σε εξέλιξη και δεν είναι γνωστή εκ των προτέρων η εμπλοκή του ΓΕΣ στη διαχείριση της κρίσης. Το μόνο σίγουρο είναι ότι προτεραιότητα αποτελεί η επιτυχής συνδρομή στην αντιμετώπιση της προσφυγικής κρίσης, παράλληλα, όμως, με την εξασφάλιση ευρωπαϊκών χρηματοδοτήσεων και της σχετικής οικονομικής και τεχνικής βοήθειας προς αποφυγή επιβάρυνσης του κρατικού Προϋπολογισμού του Υπουργείου Εθνικής Άμυνας και κατ επέκταση της Ελλάδας. Το ερώτημα το οποίο μένει να απαντηθεί και να αποτελέσει δίδαγμα για τους εμπλεκόμενους είναι εάν η εμπειρία και η συνδρομή αυτή αποτελεί απειλή ή ευκαιρία.

200 200 Μπορονίλο Όλγα Απειλή λόγω του απρόβλεπτου των αφίξεων και του κόστους που αυτές συνεπάγονται και ευκαιρία μέσω της αξιοποίησης της εξωστρέφειας, της τεχνογνωσίας και των συνεργασιών που αποκτήθηκαν από την εμπλοκή του Οικονομικού Σώματος στην προσφυγική κρίση. Τέλος, αξίζει να σημειωθεί ότι η αυστηρή δομή του ελέγχου και παράλληλα η ευελιξία και η εγρήγορση του Γενικού Επιτελείου Στρατού οδήγησαν στην έγκαιρη διαχείριση μιας κρίσης που όμοιά της δεν έχει αντιμετωπιστεί ξανά, ενώ επιβεβαιώθηκε και η προστιθέμενη αξία που προσδίδει η παρουσία μας στην ΕΕ.

201 Οικονομικό Σώμα και προσφυγική κρίση: μετατρέποντας την «απειλή» σε ευκαιρία 201 Ελληνόγλωσση Βιβλιογραφία Μια ευκαιρία και μια πρόκληση Η μετανάστευση στην Ευρωπαϊκή Ένωση, European Union, Ευρωπαϊκή Επιτροπή, Προσφυγική Κρίση , Υπουργείο Ψηφιακής Πολιτικής Τηλεπικοινωνιών & Ενημέρωσης. Έκθεση του Διοικητή της Τράπεζας της Ελλάδος, Στατιστικά Στοιχεία Εθνικής Μονάδας Δουβλίνου ( ), Υπουργείο Μεταναστευτικής Πολιτικής. Ξενόγλωσση Briefing EU Legislation in Progress, European Parliament, EU budget for the refugee crisis and improving migration management, European Commission, Managing the refugee and migrant crisis The role of governments, private sector and technology, PWC, Operating Plan Agreed by EASO and Greece, European Asylum Support System,13 Δεκ 17. Refugee and Migrant Children in Europe Accompanied, Unaccompanied and Separated Midyear Overview of Trends, 2017UNHCR, UNICEF and IOM, January - June Regional Refugee and Migrant Response Plan for Europe, January to December Special Eurobarometer of the European Parliament European Parliamentary Research Service, April Διαδικτυακοί ιστότοποι

202

203 Ταγματάρχης (Ο) Τζακώστας Παναγιώτης, MSc Επιτελής ΓΕΕΘΑ Ο Ταγματάρχης (Ο) Παναγιώτης Τζακώστας έχει γεννηθεί στα Ιωάννινα και ορκίστηκε Αξιωματικός (Ανθυπολοχαγός) του Οικονομικού Σώματος του Στρατού Ξηράς το έτος 1999 αφού ολοκλήρωσε τη φοίτησή του, τόσο στη Στρατιωτική Σχολή Αξιωματικών Σωμάτων (ΣΣΑΣ) από όπου αποφοίτησε 1ος, όσο και το Τμήμα Οικονομικών Επιστημών του Αριστοτελείου Πανεπιστημίου Θεσσαλονίκης. Υπηρέτησε στις προβλεπόμενες από τον βαθμό του θέσεις στην Αθήνα ενώ από το 2017 υπηρετεί ως Επιτελής στη Διεύθυνση Οικονομικού του Γενικού Επιτελείου Εθνικής Άμυνας (ΓΕΕΘΑ) στο Τμήμα Νομοθεσίας και Υποστήριξης. Παράλληλα με την εργασία του ασχολείται με τον τομέα της εκπαίδευσης καθώς υπήρξε Εισηγητής στο Aegean College, σε επίπεδο MBA (Operations Management, International Management, Organizational Analysis) και έχει παραδώσει μαθήματα, τόσο στη Σχολή Οικονομικού Σώματος Στρατού Ξηράς με αντικείμενο τη Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού και τον Στρατηγικό Σχεδιασμό, όσο και στη Σχολή Στρατιωτικών Νομικών Συμβούλων Υπουργείο Εθνικής Άμυνας με αντικείμενο το Δημόσιο Λογιστικό. Απέκτησε Μεταπτυχιακό Δίπλωμα (2011) στο Τμήμα Διοίκησης των Επιχειρήσεων του Πανεπιστημίου Πειραιά (βαθμός 8,55/10). Επιπλέον, έχει παρουσιάσεις εργασιών σε Ιατρικά συνέδρια και υπήρξε μέλος της Διυπουργικής Επιτροπής των Υπουργείων Εθνικής Άμυνας και Υγείας για θέματα υγειονομικής πολιτικής καθώς και τακτικό μέλος της Ελληνικής Εταιρείας Διοίκησης Επιχειρήσεων (ΕΕΔΕ). Διαθέτει γνώσεις χρήσης Η/Υ (ECDL) καθώς και ξένων γλωσσών και συγκεκριμένα της αγγλικής, της γερμανικής και της ιταλικής. Είναι έγγαμος με ένα τέκνο.

204

205 Μέτρηση αποδοτικότητας Στρατιωτικών Νοσοκομείων 205 Μέτρηση αποδοτικότητας Στρατιωτικών Νοσοκομείων Μελέτη περίπτωσης: το 401 ΓΣΝΑ την περίοδο Περίληψη Τα κράτη πασχίζουν, τα τελευταία είκοσι χρόνια, να συγκρατήσουν τη υγειονομική/φαρμακευτική δαπάνη, εντός των δημοσιονομικών ορίων που το καθένα θέτει. Σε ορισμένα κράτη είναι η αύξηση του πληθυσμού (Ασία) και σε άλλα η γήρανση αυτού (Ευρώπη ΗΠΑ) η οποία καθιστά ακόμη πιο επιτακτική την ανάγκη για περιορισμό του ποσοστού του Ακαθάριστου Εγχώριου Προϊόντος (ΑΕΠ) που δαπανάται για την παροχή υπηρεσιών υγείας. Στην Ελλάδα, η εν λόγω δαπάνη έχει, επίσης, αποτελέσει πεδίο άσκησης δημοσιονομικής πολιτικής. Στο Μεσοπρόθεσμο Πρόγραμμα Δημοσιονομικής Πολιτικής , οι δαπάνες υγείας αποτελούν είδος κρατικής δαπάνης, οι οποίες μαζί με τα εξοπλιστικά προγράμματα, παρακολουθούνται από τους Θεσμούς. Ο τρόπος χρηματοδότησης των κρατικών νοσοκομείων, ενδέχεται, τα επόμενα χρόνια να ακολουθήσει το μοτίβο αρκετών μελών της Ευρωπαϊκής Ένωσης (ΕΕ) και να εξαρτηθεί από την αποδοτικότητα αυτών. Βασικοί δείκτες αποδοτικότητας των νοσοκομείων όπως: η πληρότητα του ιδρύματος, το κόστος ανά ημέρα νοσηλείας και το συνολικό κόστος ανά νοσηλευόμενο θα αποτελέσουν τα κριτήρια χρηματοδότησης. Στο ασταθές και ταραχώδες οικονομικό περιβάλλον, τα Στρατιωτικά Νοσοκομεία θα κληθούν να αντιμετωπίσουν τις προκλήσεις της εποχής. Η παρούσα εργασία αποτελεί μια μελέτη περίπτωσης της αποδοτικότητας του 401 Γενικού Στρατιωτικού Νοσοκομείου Αθηνών (ΓΣΝΑ) την περίοδο , όπου παρουσιάζονται δεδομένα αντλημένα από το πληροφοριακό σύστημα «ΦΙΛΙΠΠΟΣ» και τα αρχεία της Διεύθυνσης Οικονομικού του Νοσοκομείου, όπου υπηρέτησαν/υπηρετούν οι συγγραφείς. Κυρίως κείμενο Στις ανεπτυγμένες οικονομικά χώρες, οι υπηρεσίες συμβάλλουν με ποσοστό άνω του 70% στο ΑΕΠ. Στις ΗΠΑ, το 1929, το 55% του εργατικού δυναμικού απασχολούνταν στον τομέα των υπηρεσιών και παρήγαγε το 54% του ΑΕΠ. Το 1999 τα παραπάνω στοιχεία διαμορφώθηκαν σε 80% και 78% αντίστοιχα (Zeithaml & Bitner, 2003, p.5). Ειδικά, για την ελληνική πραγματικότητα το συγκεκριμένο ποσοστό ανέρχεται σε 79,8% και περιλαμβάνει δραστηριότητες όπως εμπόριο, μεταφορές, επικοινωνίες, χρηματοοικονομικές και λοιπές υπηρεσίες. Αυτό καταδεικνύει τον σημαντικό ρόλο τον οποίο καλείται να παίξει ο τομέας της παροχής υπηρεσιών στην ανταγωνιστικότητα και το εν γένει βιοτικό επίπεδο της χώρας. Ένα από τα σημαντικότερα τμήματα του τομέα παροχής υπηρεσιών αποτελεί ο τομέας της υγείας. Πρόκειται, ενδεχομένως, για τον δυναμικότερο και τον πλέον ευμετάβλητο, ο οποίος μάλιστα, έχει κατά καιρούς αποτελέσει αντικείμενο ενασχόλησης θεωρητικών και ακαδημαϊκών. Τα τελευταία χρόνια, οι δαπάνες για την κάλυψη της

206 206 Τζακώστας Παναγιώτης, Ντάλλας Φάνης, Κατσαρός Νικόλαος ιατροφαρμακευτικής περίθαλψης των πολιτών, απορροφούν ολοένα και μεγαλύτερο ποσοστό του ΑΕΠ των κρατών. Ειδικότερα, οι ΗΠΑ διαθέτουν το 16% του ΑΕΠ (7.290 δολάρια/άτομο) στη δαπάνη υγείας (DeLellis & Ozcan, 2013) και επιτυγχάνουν προσδόκιμο ζωής 78 έτη, η Ιαπωνία δαπανά δολάρια και επιτυγχάνει 82 έτη ζωής και η Ελλάδα με δολάρια τα 79,5 έτη αντίστοιχα. Οι κρατικοί προϋπολογισμοί θα κληθούν να καλύψουν μεγαλύτερα ποσά υγειονομικής δαπάνης, εξαιτίας, τόσο του υψηλού κόστους έρευνας και ανάπτυξης νέων μεθόδων, υλικών και φαρμάκων, όσο και της γήρανσης του πληθυσμού. Ήταν φυσικό επακόλουθο, λοιπόν, να επιχειρηθεί η μεταφορά και εφαρμογή μεθόδων, πρακτικών και τεχνικών, τόσο από τον χώρο των υπολοίπων τομέων παροχής υπηρεσιών όσο και από αυτήν καθαυτήν την παραγωγή προϊόντων προκειμένου να ελέγξουν το κόστος με το οποίο επιβαρύνονται τα ασφαλιστικά ταμεία και οι κρατικοί προϋπολογισμοί. Αυτό που οδήγησε την κυβέρνηση των ΗΠΑ στην υιοθέτηση αρχών marketing στον χώρο της υγείας ήταν τα πλεονάζοντα κρεβάτια, τα οποία διαπιστώθηκε ότι υπήρχαν στα τέλη της δεκαετίας του 1970 (Grant et al., 1988) καθώς και η εκτίναξη του ποσοστού του ΑΕΠ το οποίο διέθετε για την υγεία. Από το 2000 έχει παρατηρηθεί στις ΗΠΑ, περισσότεροι γιατροί από ποτέ να εγκαταλείπουν το ιατρικό επάγγελμα ή να περικόπτουν το εύρος των δραστηριοτήτων τους εξαιτίας της εκθετικής αύξησης των μηνύσεων λόγω «κακής πρακτικής». Έτσι οι γιατροί επιδίδονται στη λεγόμενη «αμυντική ιατρική» με το να προτείνουν επιπλέον εξετάσεις και διαγνωστικές διαδικασίες καθώς και να προτρέπουν τους ασθενείς τους να επισκεφθούν ειδικούς γιατρούς για την ασθένειά τους, ως στρατηγική αυτο-προστασίας, τόσο για τους ίδιους, όσο και για τα νοσοκομεία (Springston & Weaver-Lariscy, 2007). Η στρατηγική αυτή έχει οδηγήσει σε εκτίναξη του κόστους υγειονομικής περίθαλψης και οι διοικήσεις καταβάλουν προσπάθειες να το περιορίσουν. Το 2009 ο Γενικός Διευθυντής του Εθνικού Συστήματος Υγείας (ΕΣΥ) Αγγλίας ζήτησε την εξοικονόμηση 20 δισ. λιρών έως το 2015, μέσω ενός προγράμματος ποιότητας, καινοτομίας, παραγωγικότητας και πρόληψης. Στη συνέχεια και παρατηρώντας την απόκλιση από τον στόχο, οι Άγγλοι εξειδίκευσαν το παραπάνω πρόγραμμα και ζήτησαν περικοπή κατά 45% των διοικητικών εξόδων (Buchanan et al, 2013). Η κατάσταση στον χώρο της υγείας δεν είναι ιδανική ούτε στις Σκανδιναβικές χώρες, για τις οποίες υπάρχει η εντύπωση ότι διαθέτουν το καλύτερο σύστημα υγείας. Ειδικότερα στη Νορβηγία, μετά από πολλές προσπάθειες (από το 1980) ακόμη δεν έχουν καταφέρει να αναδιαρθρώσουν το ΕΣΥ, στον τομέα της εφαρμογής της διοικητικής επιστήμης. Υπάρχουν σοβαρά προβλήματα ελέγχου των διοικήσεων. Αρχικά οι Νορβηγοί επιχείρησαν να κάνουν τα νοσοκομεία περισσότερο διαφανή σε όρους λογιστικής, όπου το κόστος θα συνδέεται με τα αποτελέσματα και θα γίνεται χρήση δεικτών αποτελεσματικότητας. Χρησιμοποίησαν τη μέθοδο «Κοστολόγηση ανά δραστηριότητα» activitybased costing για να χρηματοδοτήσουν τα νοσοκομεία αλλά δεν το κατάφεραν όπως το είχαν σχεδιάσει. Αντίθετα υπάρχουν κατηγορίες ότι ο απώτερος στόχος των Νορβηγικών κυβερνήσεων ήταν ο περιορισμός της υγειονομικής δαπάνης και μόνο (Pettersen & Nyland, 2012).

207 Μέτρηση αποδοτικότητας Στρατιωτικών Νοσοκομείων 207 Τόσο οι managers όσο και οι ερευνητές συμφωνούν ότι τα συστήματα υγείας είναι δύσκολο να διοικηθούν. Καμία χώρα δεν εμφανίζεται ικανοποιημένη με το ΕΣΥ της. Όλες τους ανακοινώνουν βαρύγδουπα προγράμματα με την πρόφαση ότι επιχειρούν αλλαγές προς όφελος του ασθενούς αλλά, στην ουσία, ο σχεδιασμός αφορά τον οικονομικό έλεγχο του ΕΣΥ. Τα νοσοκομεία είναι το πιο περίπλοκο σύστημα που υπάρχει στη σύγχρονη κοινωνία (Glouberman & Mintzberg, 2001). Στην περίπτωση των ελληνικών νοσηλευτικών μονάδων η χρηματοδότηση της λειτουργίας τους προέρχεται, σχεδόν εξολοκλήρου, από τον κρατικό προϋπολογισμό. Σήμερα, λόγω της δημοσιονομικής προσαρμογής που διέρχεται η χώρα μας, όπου κύριο μέλημα της πολιτείας αποτελεί πλέον η συγκράτηση των ελλειμμάτων, ο περιορισμός της χρηματοδότησης βασικών δραστηριοτήτων του κράτους είναι εμφανής σε όλους τους τομείς, όπως η παιδεία, η άμυνα, η υγεία, τα δημόσια έργα κ.λπ. Μάλιστα ορισμένοι κύκλοι κάνουν λόγο για μια ιδιότυπη «στάση πληρωμών» όπου συμβατικές υποχρεώσεις του Δημοσίου έναντι προμηθευτών δεν καλύπτονται εντός των καθορισθέντων χρονικών ορίων. Παρόμοια προβλήματα χρηματοδότησης αντιμετωπίζουν και οι ιδιωτικές νοσηλευτικές μονάδες υγείας καθόσον οι τράπεζες δε χρηματοδοτούν πλέον, με την ίδια ευκολία όπως στο παρελθόν, τις επιχειρηματικές δραστηριότητες. Σε αυτό το δυσμενές κλίμα, η εξεύρεση πιστώσεων για επενδύσεις σε υποδομές και εξοπλισμό είναι πολύ δύσκολη, καθόσον δίνεται προτεραιότητα στην κάλυψη των λειτουργικών-ανελαστικών αναγκών. Το 401 ΓΣΝΑ, διαθέτοντας 454 κλίνες, ανήκει στην κατηγορία των μεγάλων νοσοκομείων (>400 κλίνες) σύμφωνα με την κατηγοριοποίηση του υπουργείου Υγείας. Στο παρακάτω γράφημα παρουσιάζεται η κίνηση των εισαγωγών, όπου αποτυπώνεται η γενικότερη στροφή των ασθενών στα δημόσια νοσοκομεία την περίοδο της ύφεσης της ελληνικής οικονομίας. Γράφημα 1 Στο επόμενο γράφημα εμφανίζεται η διαστρωμάτωση των νοσηλευομένων του Νοσοκομείου ανάλογα με την προέλευσή τους. Παρατηρείται: Σταθερότητα των εισαγωγών των εν ενεργεία στελεχών καθώς και των μελών οικογενειών αυτών.

208 208 Τζακώστας Παναγιώτης, Ντάλλας Φάνης, Κατσαρός Νικόλαος Πολύ μεγάλη αύξηση των νοσηλευομένων από τα Σώματα Ασφαλείας. Σταθερότητα στις εισαγωγές ιδιωτών, με εξαίρεση το Γράφημα 2 Ο μέσος όρος ημερών νοσηλείας (MON) ανήκει στους επιχειρησιακούς παράγοντες οι οποίοι επηρεάζουν το κόστος της υγειονομικής φροντίδας. Έχει βρεθεί ότι ο MON σχετίζεται με το κόστος, την αποτελεσματικότητα, την ποιότητα και την ταχύτητα παροχής υπηρεσιών (Stock & McDermott, 2011). Παρατηρείται μια σημαντική πτώση του ΜΟΝ στο εξεταζόμενο χρονικό διάστημα. Εάν συγκρίνουμε όμως τον ΜΟΝ του 401 ΓΣΝΑ με τον εθνικό μέσο όρο, ο οποίος ανέρχεται, με βάση τα στοιχεία το ESYNET, στις 3,86 ημέρες γίνεται εμφανές ότι υπάρχει μια σημαντική απόκλιση. Η απόκλιση αυτή επιφέρει οικονομική επιβάρυνση, όπως θα αναλυθεί στη συνέχεια. Γράφημα 3

209 Μέτρηση αποδοτικότητας Στρατιωτικών Νοσοκομείων 209 Το ποσοστό κάλυψης υπολογίζεται ως ο λόγος των ημερών νοσηλείας προς το σύνολο των διαθέσιμων ημερών-κλινών τις οποίες δύναται να προσφέρει το 401 ΓΣΝΑ (454 κλίνες δυναμικότητα επί 360 ημέρες = ). Από τα παραπάνω γίνεται σαφές ότι ο αριθμός ημερών νοσηλείας, ως αριθμητής, παίζει σημαντικό ρόλο στη διαμόρφωση αυτού του δείκτη. Εάν κάνουμε την υπόθεση ότι το 401 ΓΣΝΑ ακολουθούσε τον εθνικό ΜΟΝ (3,86 ημέρες), τότε το ποσοστό κάλυψης διαμορφώνεται πολύ χαμηλότερα από ό,τι παρουσιάζεται στο παρακάτω γράφημα. Ενδεικτικά για το 2016 θα έπρεπε να είναι στο 35,43%. Επισημαίνεται στο σημείο αυτό ότι η Ολλανδία αποφάσισε τη συγχώνευση νοσοκομείων με ποσοστό κάλυψης μικρότερο το 70% (Πολύζος, 2007). Γράφημα 4 Στο επόμενο γράφημα εμφανίζεται το κόστος μισθοδοσίας και γίνεται εμφανές το αποτέλεσμα των ρυθμίσεων στο μισθολόγιο των στελεχών των ΕΔ κατά το Γράφημα 5

210 210 Τζακώστας Παναγιώτης, Ντάλλας Φάνης, Κατσαρός Νικόλαος Στο επόμενο γράφημα αποτυπώνεται η προσπάθεια της Διεύθυνσης Οικονομικού του 401 ΓΣΝΑ να ομογενοποιήσει τις προμήθειες και να συγκρατήσει το κόστος αγοράς αναλωσίμων υλικών. Γράφημα 6 Σε αυτό το πλαίσιο το Νοσοκομείο χρησιμοποίησε ιδιωτική διαδικτυακή εφαρμογή, η οποία μας επιτρέπει να δημοσιοποιούμε τις ανάγκες μας, σε όλες τις συνεργαζόμενες (της εφαρμογής) προμηθεύτριες εταιρείες ιατρικών αναλωσίμων, προβάλλοντας προδιαγραφές και όχι απλώς ονομασία υλικού. Με τον τρόπο αυτό αυξήθηκε ο αριθμός των προσφορών ανά υλικό (έως και σε τριάντα προμηθευτές, σε ορισμένες περιπτώσεις). Η εφαρμογή τοποθετεί σε αύξουσα σειρά τις προσφορές και αναδεικνύει τον μειοδότη. Αποτέλεσμα της αλλαγής του τρόπου συλλογής προσφορών ήταν η εκπληκτική μείωση του κόστους αγοράς αναλωσίμων υλικών και φαρμάκων κατά 4,7 εκατ. ευρώ (ποσοστό 26%) σε σχέση με το Το αποτέλεσμα αυτό αποκτά μεγαλύτερη ακόμη αξία καθόσον, κατά το ίδιο χρονικό διάστημα, παρατηρήθηκε αύξηση των νοσηλευομένων κατά 0,2%. Στον παρακάτω πίνακα εμφανίζονται ενδεικτικά ορισμένες περιπτώσεις αγοράς υλικών μέσω της ιδιωτικής πλατφόρμας. Στη στήλη «Νοε-14» εμφανίζεται η τιμή με την οποία προμηθευόταν το Νοσοκομείο ακολουθώντας το προηγούμενο σύστημα συλλογής τριών προσφορών, μέσω αποστολής φαξ, από τρεις εταιρείες, που υποδείκνυε ο θεράπων ιατρός. Στις επόμενες στήλες εμφανίζονται οι τιμές που προσφέρθηκαν στο Νοσοκομείο από εταιρείες μέσω της εν λόγω πλατφόρμας και στην τελευταία στήλη παρουσιάζεται η διαφορά κόστους.

211 Μέτρηση αποδοτικότητας Στρατιωτικών Νοσοκομείων 211 Πίνακας 1 ΥΛΙΚΟ ΝΟΕ 2014 ΕΤΑΙΡΕΙΑ Α ΕΤΑΙΡΕΙΑ Β ΕΤΑΙΡΕΙΑ Γ ΠΟΣΟΣΤΟ ΡΑΜΜΑ 26 ΧΙΛ 2,67 2,33 2,17 0,37-621,00% ΣΥΝΔΕΣΜΟΠΛΑΣΤΙΚΗ ΠΡΟΣΘΙΟΥ ΧΙΑΣΤΟΥ ,00% ΠΛΕΓΜΑ ΒΟΥΒΩΝΟΚΗΛΗΣ 360 ΊΔΙΑ: ,00% ΚΟΠΤΟΡΑΠΤΗΣ 4 ΠΥΡΟΔΟΤΗΣΕΩΝ 650 ΊΔΙΑ: ,00% ΚΑΘΕΤΗΡΑΣ 28 ΕΚ ,00% ΝΑΡΘΗΚΑΣ ΥΠΟΠΟΔΙΑΣ (ΜΕ ΣΥΜΒΑΣΗ 155 ) 155 ΙΔΙΑ : ,00% Στο παρακάτω γράφημα περιλαμβάνονται όλα τα κόστη με τα οποία επιβαρύνεται ο κρατικός Προϋπολογισμός: μισθοδοσία, φαρμακο-υγειονομικό υλικό, αγορές μηχανημάτων, καθαριότητα, συντηρήσεις, κ.λπ. Γράφημα 7

212 212 Τζακώστας Παναγιώτης, Ντάλλας Φάνης, Κατσαρός Νικόλαος Από το παρακάτω γράφημα (Γράφημα 8) γίνεται εύκολα αντιληπτό ότι η απόφαση παραμονής στο Νοσοκομείο έχει συγκεκριμένο κόστος και συνεπώς είναι σημαντικό ο ΜΟΝ να βρίσκεται σε χαμηλά επίπεδα διότι, ο αυξημένος ΜΟΝ επηρεάζει άμεσα το συνολικό κόστος ανά νοσηλευόμενο. Γίνεται εύκολα αντιληπτό ότι τα δεδομένα του επόμενου γραφήματος (Γράφημα 9) θα ήταν σαφώς μειωμένα σε περίπτωση που το 401 ΓΣΝΑ προσέγγιζε τον εθνικό ΜΟΝ (3,86 ημέρες). Γράφημα 8 Γράφημα 9

213 Μέτρηση αποδοτικότητας Στρατιωτικών Νοσοκομείων 213 Συμπεράσματα Στο ασταθές, αλλά όχι, ακόμη, ανταγωνιστικό περιβάλλον, τα δημόσια νοσηλευτικά ιδρύματα δεν έχουν την επιλογή να μείνουν αδρανή. Ο τρόπος χρηματοδότησης ενδέχεται να αλλάξει και η κρατική επιχορήγηση να δίδεται κατόπιν επίτευξης συγκεκριμένωνμετρήσιμων στόχων. Ήδη οι δαπάνες του ΕΣΥ παρακολουθούνται, ως ειδική κατηγορία δαπανών, από το Μεσοπρόθεσμο Πρόγραμμα Δημοσιονομικής Σταθερότητας, καταδεικνύοντας τη σημασία που έχουν για την εφαρμογή του ΜΠΔΣ Η βελτίωση της αποδοτικότητας (πληρότητα νοσηλευτικών μονάδων, κόστος ανά ημέρα νοσηλείας κ.λπ.) θα αποτελεί βασικό στόχο για τη συνέχιση της λειτουργίας των ιδρυμάτων. Η τεχνική ποιότητα (what is offered) από μόνη της δε θα οδηγήσει σε αύξηση των εσόδων και μεγιστοποίηση της χρήσης των εγκαταστάσεων (Babakus & Mangold, 1992). Η αναζήτηση των μεθόδων, που ακολουθούν άλλα συστήματα υγείας, θα βοηθήσει όσες από τις διοικήσεις προβλέψουν την αλλαγή της κατάστασης. Σύμφωνα με τους Athanassopoulos et al. (1999), οι διοικήσεις των ελληνικών νοσοκομείων δεν είναι συνηθισμένες στη χρήση αριθμητικών δεδομένων αναφορικά με την αποτελεσματικότητα και την παραγωγικότητα. Ο χαρακτήρας του τομέα παροχής υπηρεσιών δεν έχει επιτρέψει την είσοδο, στον χώρο της διοίκησης νοσηλευτικών ιδρυμάτων, καταρτισμένων στελεχών με σπουδές στη διοικητική επιστήμη. Αντίστοιχο φαινόμενο παρατηρήθηκε, από τον θεμελιωτή της Διοικητικής Επιστήμης Peter Drucker, στο σύστημα υγείας των ΗΠΑ που το χαρακτήρισε ως «ιατροκεντρικό» (Swansburg & Swansburg, 1999). Στο σημείο αυτό θα πρέπει να σημειωθεί πως οι αλλαγές σε έναν οργανισμό (ειδικά σε έναν δημόσιο) ενδεχομένως να αντιμετωπίσουν την έμφυτη αντίσταση των εργαζομένων, αλλά ο τομέας της Διοίκησης Ανθρωπίνων Πόρων μπορεί να παράσχει τα κατάλληλα εργαλεία για τον αντιμετώπισή της. Τέτοιου μεγέθους στρατηγικές επιλογές θα πρέπει να έχουν την υποστήριξη της Πολιτείας και των προϊστάμενων αρχών προκειμένου τα σχέδια και οι τακτικές να μην μείνουν «ασκήσεις επί χάρτου». Απαιτείται λοιπόν, ενιαία αντιμετώπιση του θέματος της βελτίωσης των αποτελεσμάτων για να δημιουργηθεί η «κουλτούρα» της αναζήτησης της συνεχούς βελτίωσης (ατομικής και συλλογικής). Από την παρουσίαση των αποτελεσμάτων του 401 ΓΣΝΑ, πέρα από την αξιοσημείωτη μείωση του λειτουργικού κόστους, εμφανίζεται μια δυνατότητα αύξησης των εσόδων και περαιτέρω βελτίωσης των δεικτών αποδοτικότητας. Κάτι τέτοιο θα μπορούσε να επιτευχθεί με αύξηση της πληρότητας του Νοσοκομείου και ταυτόχρονη μείωση του χρόνου νοσηλείας των ασθενών μειώνοντας έτσι το «κατά μονάδα κόστος». Επιπλέον η δυναμική αυτή θα επιτρέψει την αυτο-χρηματοδότηση του 401 ΓΣΝΑ από τα έσοδα για παροχή υπηρεσιών σε τρίτους (ΕΦΚΑ- πρώην ΕΟΠΥΥ) και την απελευθέρωση πόρων του Προϋπολογισμού του Γενικού Επιτελείου Στρατού. Επιπλέον, η μελέτη των βέλτιστων πρακτικών των νοσηλευτικών οργανισμών του ιδιωτικού τομέα θα μπορούσε να συμβάλλει στην υιοθέτηση όσων από αυτές θα μπορούσαν να προσαρμοστούν στην ελληνική πραγματικότητα και ειδικότερα σε αυτή των Στρατιωτικών Νοσοκομείων.

214 214 Τζακώστας Παναγιώτης, Ντάλλας Φάνης, Κατσαρός Νικόλαος Αν κάτι θα περιλαμβάνει ο κλάδος των υπηρεσιών υγείας στο άμεσο μέλλον, αυτό είναι η αλλαγή. Σε αυτό το μοτίβο, απαιτείται αλλαγή «κουλτούρας» και συνεργασία όλων των διατιθέμενων ανθρώπινων πόρων. Η διοίκηση νοσηλευτικών οργανισμών είναι μια πολύ σημαντική υπόθεση για να αφεθεί μόνο σε μια κατηγορία προσωπικού. Η συνδρομή εξειδικευμένης γνώσης της διοικητικής επιστήμης μοιάζει να είναι μονόδρομος για την αύξηση της αποδοτικότητας του 401 ΓΣΝΑ και, σε δεύτερο βαθμό, για την εξασφάλιση της βιωσιμότητάς του έναντι των «ανταγωνιστών» του.

215 Μέτρηση αποδοτικότητας Στρατιωτικών Νοσοκομείων 215 Βιβλιογραφία Ελληνόγλωσση Πολύζος, Ν. (2007) Χρηματοοικονομική Διοίκηση Μονάδων Υγείας, Εκδόσεις Διόνικος, Αθήνα Ξενόγλωσση Athanassopoulos A.D, Gounaris C, Sissouras A, (1999) A descriptive assessment of the production and cost efficiency of general hospitals in Greece Health Care Management Science, Vol.2, pp Buchanan, D., Parry, E., Gascoigne, C. and Moore, C. (2013) Are healthcare middle management jobs extreme jobs? Journal of Health Organisation and Management, Vol.27, No.5, pp Chenevert, D., Jourdain, G., Cole, N. and Banville, B. (2013) The role of organisational justice, burnout and commitment in understanding of absenteeism in the Canadian healthcare sector Journal of Health Organization and Management, Vol.27, No.3, pp DeLellis, N. and Ozcan, Y. (2013) Quality outcomes among efficient and inefficient nursing homes: A national study, Health Care Management Review, Vol.38, No.2, pp Grant, J., Allmon, D.E., Story, B. and Canales, A. (1988) Acceptability of Marketing in Health Services, journal of Hospital Marketing, Vol.3, No.1, pp Pettersen, I. and Nyland, K. (2012) Reforms and clinical managers responses: a study in Norwegian hospitals, Journal of Health Organization and Management, Vol.26, No.1, pp Springston, J.K. and Weaver-Lariscy, R. (2007) Health Crises and Media Relations: Relationship Management-By-Fire, Health Marketing Quarterly, Vol.24, No.3-4, pp Stock, G. and McDermott, C. (2011) Operational and contextual drivers of hospital costs, Journal of Health Organisation and Management, Vol.25, No.2, pp Swansburg R C, Swansburg R J. (1999) Introductory Management and Leadership for Nurses, Jones & Barlett Publishers, Canada. Zeithaml, V.A. and Bitner, M.J. (2003) Services Marketing: Integrating Customer Focus Across the Firm, McGraw-Hill Companies, Inc, New York. 3rd Edition.

216

217 Ανθυπολοχαγός (Ο) Κωστάκης Σάββας, MSc ΓΕΣ (ΚΤΣΑ) Ο Ανθυπολοχαγός (Ο) Σάββας Κωστάκης έχει γεννηθεί στις 05 Αυγούστου 1993 και ορκίστηκε Αξιωματικός (Ανθυπολοχαγός) του Οικονομικού Σώματος του Στρατού Ξηράς το έτος 2015 αφού ολοκλήρωσε επιτυχώς τη φοίτησή του στη Στρατιωτική Σχολή Αξιωματικών Σωμάτων (ΣΣΑΣ) και το Τμήμα Οικονομικών Επιστημών του Αριστοτελείου Πανεπιστημίου Θεσσαλονίκης. Υπηρέτησε στις προβλεπόμενες από τον βαθμό του θέσεις στην Αθήνα και παρακολούθησε τα προβλεπόμενα Σχολεία Εκπαίδευσης του Οικονομικού Σώματος του Στρατού Ξηράς (ΣΧΟ ). Από το 2016 υπηρετεί ως Βοηθός Εξωτερικού Διαχειριστή στο Κεντρικό Ταμείο Στρατού Αθηνών. Απέκτησε Μεταπτυχιακό Δίπλωμα (2017) στον Τομέα Διοίκησης Υπηρεσιών Υγείας της Εθνικής Σχολής Δημόσιας Υγείας (ΕΣΔΥ) με κατεύθυνση «Οικονομική Αξιολόγηση». Έχει παρακολουθήσει σεμινάριο εξειδίκευσης στη χρήση του προγράμματος SPSS καθώς και επιστημονικό συνέδριο για τις υπηρεσίες υγείας της ΕΣΔΥ. Διαθέτει γνώσεις χρήσης Η/Υ καθώς και ξένων γλωσσών και συγκεκριμένα της αγγλικής (Γ2), της γερμανικής (Β2) και της ισπανικής (Β1).

218

219 Κοστολόγηση με βάση τη μέθοδο Time Driven Activity-Based Costing (TDABC) 219 Κοστολόγηση με βάση τη μέθοδο Time Driven Activity-Based Costing (TDABC) Περίληψη Σε εποχές οικονομικής κρίσης, όπως αυτή την οποία διανύουμε, υπάρχει γενική συρρίκνωση και περικοπή κεφαλαίων, σε όλους τους τομείς. Από το 2009 έως το 2018 υπήρξε περικοπή των δαπανώμενων στις Ένοπλες Δυνάμεις (ΕΔ) κεφαλαίων, κατά τα 2/3 περίπου. Για να εξασφαλίσουν την ομαλή λειτουργία τους και να επιτύχουν τον σκοπό τους, δηλαδή την εδαφική ακεραιότητα του ελληνικού κράτους καθώς και την προστασία όλων των κατοίκων που διαμένουν σε αυτό, οι ΕΔ θα πρέπει να συντάξουν έναν πλήρη και ολοκληρωμένο προϋπολογισμό, ο οποίος να καλύπτει όλο το εύρος των απαραίτητων δραστηριοτήτων. Για τον σκοπό αυτό, οφείλει να χρησιμοποιηθεί μία μέθοδος κοστολόγησης, η οποία θα παρέχει ακριβή υπολογισμό του κόστους κάθε μεμονωμένης δραστηριότητας, θέτοντας τη βάση για τον εντοπισμό των επικερδών αλλά και των επιζήμιων δραστηριοτήτων. Η μέθοδος αυτή θα πρέπει επιπλέον να είναι εύκολα εφαρμόσιμη και οικονομική. Μια τέτοια μέθοδος κοστολόγησης είναι η χρονικά καθοδηγούμενη κοστολόγηση ανά δραστηριότητα (TDABC). Είναι μια καινούργια μέθοδος, η οποία έχει εφαρμοστεί σε πολλούς τομείς της παραγωγής, με ικανοποιητικά αποτελέσματα. Αποτελεί παραλλαγή της κοστολόγησης ανά δραστηριότητα (ΑΒC) η οποία εμφανίστηκε για πρώτη φορά το Η TDABC δύναται να εξασφαλίσει μία ξεκάθαρη εικόνα του κόστους όλων των υπηρεσιών, ακόμα και αυτών που μέχρι πρόσφατα δεν μπορούσαν να κοστολογηθούν, καθώς και να εμφανίσει ευκαιρίες βελτίωσης και αύξησης της κερδοφορίας. Η μέθοδος βασίζεται σε χρονικές εξισώσεις και στους οδηγούς κόστους των δραστηριοτήτων. Είναι πολύ εύχρηστη και απλή. Χρειάζεται ελάχιστα δεδομένα τα οποία μπορούν να συγκεντρωθούν μέσω της παρατήρησης, και ορισμένα ιστορικά στοιχεία κόστους τα οποία είναι ήδη υπολογισμένα. Στη συνέχεια, με απλά μαθηματικά μπορεί κανείς να καταλήξει σε μία λεπτομερή κοστολόγηση, η οποία είναι ακριβής και αντικατοπτρίζει πραγματικά δεδομένα για το σύνολο των δραστηριοτήτων. Συνεπώς, δίνεται η πλήρης εικόνα των αναγκών οι οποίες θα πρέπει να καλυφθούν στο τρέχον έτος, με αποτέλεσμα να τίθενται οι βάσεις για την κατάρτιση ενός ολοκληρωμένου Προϋπολογισμού χωρίς ελλείμματα ή πλεονάσματα. Στα πλεονεκτήματα της μεθόδου προστίθεται και η δυνατότητα πρόβλεψης των μελλοντικών αναγκών σε προμήθειες (άυλων, προσωπικού) η οποία βοηθά στην καλύτερη προσαρμογή της στρατηγικής της εκάστοτε υπηρεσίας. Στην παρούσα εργασία θα αναλυθεί περιεκτικά η μέθοδος κοστολόγησης με τα πλεονεκτήματα και τα μειονεκτήματά της. Τέλος, θα αναφερθούν οι τομείς και δραστηριότητες των ΕΔ στις οποίες μπορεί να εφαρμοστεί η μέθοδος, καθώς και τα αποτελέσματα που θα προέκυπταν από την εφαρμογή της. Περιβαλλοντικές προκλήσεις Είναι γεγονός ότι η Ελλάδα βρίσκεται στο σταυροδρόμι τριών ηπείρων και στο νοτιότερο τμήμα της Βαλκανικής Χερσονήσου, γεγονός το οποίο την καθιστά σε ιδιαίτε-

220 220 Κωστάκης Σάββας ρα σημαντική γεωπολιτική θέση. Αυτός είναι και ο λόγος για τον οποίο από αρχαιοτάτων χρόνων βρισκόταν στο κέντρο ενόπλων συρράξεων. Επιπλέον, τα Βαλκάνια, αποτελούν ένα ψηφιδωτό διαφορετικών εθνικοτήτων και θρησκειών, με αποτέλεσμα οι εν λόγω χώρες να βρίσκονται συνεχώς σε εμπόλεμη κατάσταση. Ειδικότερα, τα σύνορα μας περιστοιχίζονται από εχθρικά κινούμενες προς εμάς χώρες με αποκορύφωμα την Τουρκία, η οποία συνεχώς προκαλεί επεισόδια και αμφισβητεί όχι μόνο την οπλική μας επάρκεια αλλά και την ακεραιότητα των συνόρων. Σε μία τόσο δύσκολη γεωγραφικά περιοχή, οι Ένοπλες Δυνάμεις (ΕΔ) θα πρέπει όχι μόνο να μπορούν να λειτουργήσουν ομαλά και να ανταποκριθούν στις προκλήσεις, αλλά και να αποτελούν ένα φόβητρο για οποιαδήποτε εχθρική κίνηση. Αυτό σημαίνει, όμως, ύπαρξη, πέραν του αξιόμαχου προσωπικού, εξοπλισμού και σύγχρονων οπλικών συστημάτων τα οποία δεν υπολείπονται σε τίποτα των άλλων χωρών και μπορούν να δώσουν το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα σε τέτοια περίπτωση. Επιπλέον, ο ήδη υπάρχων εξοπλισμός, θα πρέπει να συντηρείται τακτικά και να είναι έτοιμος οποιαδήποτε στιγμή για χρήση. Αυτό, βεβαίως, ισοδυναμεί με υψηλές δαπάνες για την προμήθεια και τη συντήρησή του. Από το 2009 έως σήμερα η Ελλάδα βρίσκεται σε περίοδο οικονομικής ύφεσης, το οποίο σημαίνει συνολική μείωση κεφαλαίων σε όλους του τομείς της Οικονομίας, συνεπώς και στις ΕΔ. Συγκεκριμένα, στον κλάδο του Ελληνικού Στρατού ο Προϋπολογισμός του 2017 ήταν κατά 2/3 μικρότερος από τον αντίστοιχο προϋπολογισμό του Οι ανάγκες του, όμως, έχουν παραμείνει ίδιες ή και αυξήθηκαν. Εύλογα λοιπόν γεννώνται οι εξής απορίες: «Πως είναι δυνατόν να λειτουργεί ακόμα φυσιολογικά;» και «εάν συνεχιστεί η ίδια κατάσταση της οικονομίας, πώς θα καταφέρει να ανταποκριθεί στην αποστολή και τους στόχους του τα ερχόμενα χρόνια;» Η προφανής απάντηση είναι ότι τα προηγούμενα χρόνια υπήρξε σπατάλη πόρων για αχρείαστες διαδικασίες. Για να δοθεί η δυνατότητα διαχωρισμού των δραστηριοτήτων σε απαραίτητες ή μη αλλά και για την ανακατανομή των πόρων πρέπει οι λήπτες των αποφάσεων να έχουν στα χέρια τους όλα τα απαραίτητα στοιχεία κόστους. Είναι φανερό ότι κρίνεται απαραίτητη η χρήση μίας μεθόδου κοστολόγησης, η οποία να παρέχει τη δυνατότητα όχι μόνο ορθής κοστολόγησης όλων των δραστηριοτήτων αλλά και να εμφανίζει τις κερδοφόρες αλλά και τις επιζήμιες/δαπανηρές. Μια τέτοια μέθοδος είναι η «Χρονικά Καθοδηγούμενη Κοστολόγηση ανά Δραστηριότητα», ή όπως απαντάται στην ξενόγλωσση βιβλιογραφία «Time Driven Activity- Based Costing (TDABC)». Η συγκεκριμένη μέθοδος αποτελεί εξέλιξη της «Κοστολόγησης ανά Δραστηριότητα Activity-Based Costing» η οποία εμφανίστηκε το 1980 και παρέχει κοστολόγηση με ακρίβεια και με εύκολο και γρήγορο τρόπο. Παρακάτω παρατίθενται ορισμένα ιστορικά στοιχεία, και αναλύεται η μέθοδος. Χρονικά καθοδηγούμενη κοστολόγηση ανά δραστηριότητα (Time Driven Activity-Based Costing TDABC) Το μοντέλο TDABC είναι ιδιαίτερα καινοτόμο και ευέλικτο. Εξαλείφει την ανάγκη συνέντευξης των εργαζομένων για την παροχή πληροφοριών και όλα βασίζονται στην

221 Κοστολόγηση με βάση τη μέθοδο Time Driven Activity-Based Costing (TDABC) 221 ατομική παρατήρηση. Επιπλέον, παρέχει τη δυνατότητα υπολογισμού του κόστους στο επίπεδο προϊόντος, υπηρεσίας ή πελάτη με έναν απλό τρόπο. Αρχικά, χρειάζεται ο υπολογισμός του συνολικού κόστους κάθε τμήματος που συμβάλει στην παραγωγή, δηλαδή το κόστος όλων των πόρων οι οποίοι συμβάλουν στην ορθή λειτουργία του τμήματος και την παραγωγή των προϊόντων ή των υπηρεσιών. Στη συνέχεια, υπολογίζεται η διαθεσιμότητα των πόρων, δηλαδή το ποσό (του χρόνου στη συγκεκριμένη περίπτωση) το οποίο είναι διαθέσιμο και χρησιμοποιείται στις δραστηριότητες. Αυτό θα διαιρεθεί με το συνολικό κόστος του τμήματος το οποίο υπολογίστηκε και θα προκύψει ο οδηγός κόστους του συγκεκριμένου τμήματος. Με τον οδηγό αυτό, και, αφού έχει πρώτα υπολογιστεί η ζήτηση του τμήματος σε διαθεσιμότητα πόρων, μπορεί να γίνει κατανομή του συνολικού κόστους στα επιμέρους αντικείμενα που το προκαλούν. Η συγκεκριμένη μέθοδος δίνει επιπλέον τη δυνατότητα διαφοροποίησης των πόρων (π.χ. χρόνος) που χρησιμοποιούνται σε κάθε διαδικασία, χωρίς να επηρεάζεται καθόλου ο υπολογισμός του κόστους, αφού το μόνο που χρειάζεται είναι ο αρχικός οδηγός κόστους, και το ποσό των διαθέσιμων πόρων (χρόνου) το οποίο χρειάζεται η κάθε διαδικασία για να ολοκληρωθεί. Συμπερασματικά, το TDABC εξέλιξε το αρχικό μοντέλο και προσέφερε τα εξής πλεονεκτήματα: 1. Εύκολο και γρήγορο στήσιμο ενός ακριβούς μοντέλου. 2. Δυνατότητα διαφοροποίησης της κάθε διαδικασίας με βάση τα χαρακτηριστικά της, δίνοντας έτσι ευκαιρία επέκτασης και αντιμετώπισης της πολυπλοκότητας. 3. Επανάληψη μηνιαίως για την αποτύπωση των τελευταίων εξελίξεων. 4. Πρόβλεψη της ζήτησης των πόρων, με αποτέλεσμα να μπορούν να προϋπολογιστούν τα έξοδα της επιχείρησης στο μέλλον. 5. Εύκολη ανάπτυξη σε επίπεδο επιχείρησης. 6. Διατήρηση και προσαρμογή χωρίς κόπο και κόστος. 7. Χρήση από κάθε επιχείρηση, ανεξαρτήτως μεγέθους, αριθμού πελατών και κεφαλαιουχικών εξόδων. Βασικά χαρακτηριστικά του TDABC Η διαδικασία ως μονάδα της ανάλυσης Ένα από τα βασικά πλεονεκτήματα του TDABC είναι η αντιστοίχιση των μετρήσεων του με την πραγματικότητα. Χρησιμοποιεί ως αντικείμενα κόστους τον πελάτη και την υπηρεσία ή το προϊόν, τα οποία, όμως, αφού συνδυαστούν με τις εξισώσεις του χρόνου, δίνουν δεδομένα τα οποία είναι βαθύτερα και αντανακλούν πραγματικές συναλλαγές. Βλέπουν την πηγή του κόστους. Εφόσον ο υπολογισμός του κόστους πραγματοποιείται μέσω διαδικασιών και μεταβάσεων, τότε όλα τα δεδομένα αποτυπώνονται και επιτρέπεται η αναγωγή τους στην κάθε ξεχωριστή επανάληψη της διαδικασίας.

222 222 Κωστάκης Σάββας Χρονικές εξισώσεις Το κλειδί για ένα μοντέλο TDABC είναι ο υπολογισμός του χρόνου που διατίθεται για την πραγματοποίηση κάθε διαδικασίας. Δεν χρειάζεται να υπολογιστεί επακριβώς ο χρόνος απλώς να υπολογιστεί κοντά. Χρειάζεται σαφήνεια, όχι ακρίβεια. Οι τρόποι μέτρησης του χρόνου για το συγκεκριμένο μοντέλο είναι οι εξής: 1. Απευθείας παρατήρηση. 2. Μέσος όρος του χρόνου 100 επαναλήψεων της διαδικασίας. 3. Συνέντευξη με τους εργαζομένους. 4. Μέσω ιστορικών στοιχείων. 5. Benchmarking. Στη συνέχεια, δημιουργείται, για κάθε δραστηριότητα, μια γραμμική αθροιστική συνάρτηση. Αρχικά, υπολογίζεται ο χρόνος τον οποίο χρειάζεται η βασική και πιο απλή επανάληψη της διαδικασίας. Στη συνέχεια, είτε με ερωτήσεις είτε με απευθείας παρατήρηση από τον manager προσδιορίζονται οι πιθανές παραλλαγές της διαδικασίας. Όταν όλες οι διαφορετικές επιμέρους διαδικασίες έχουν ολοκληρωθεί, τότε υπολογίζεται ο χρόνος που απαιτείται για να ολοκληρωθεί το κάθε σκέλος ξεχωριστά. Η γενική μορφή της εξίσωσης είναι η εξής: Απαιτούμενος χρόνος = άθροισμα των επιμέρους δραστηριοτήτων (β 0 + β 1 *Χ 1 +.β i *X i ) όπου β 0 είναι ο αναμενόμενος χρόνος για την ολοκλήρωση της βασικής διαδικασίας, το Χ είναι η ποσότητα της κάθε επιμέρους διαδικασίας και το β i είναι ο αναμενόμενος χρόνος των επιμέρους διαδικασιών. Ως βασική, δηλώνεται η στοιχειώδης και πιο απλή επανάληψη της διαδικασίας. Το βασικό προαπαιτούμενο του μοντέλου είναι η ακριβής περιγραφή της διαδικασίας και όλων των πιθανών διαφοροποιήσεων της, ο σωστός υπολογισμός των οδηγών κόστους και η ορθή αποτύπωση των απαιτούμενων/αναμενόμενων χρόνων για την ολοκλήρωση της κύριας διαδικασίας αλλά και των διαφοροποιήσεων της. Τέλος, ένα βασικό στοιχείο είναι η διατήρηση της μονάδας μέτρησης του χρόνου σε όλο το μοντέλο. Έχει αποδειχτεί ότι τα λεπτά, ως μονάδα μέτρησης, είναι προτιμότερα από την ώρα σε επαναλαμβανόμενες διαδικασίες, διότι οι περισσότερες διαδικασίες ολοκληρώνονται σε λιγότερο από ώρα και, συνεπώς, είναι ευκολότερη η μέτρηση από τη χρησιμοποίηση δεκαδικών ή κλασμάτων.

223 Κοστολόγηση με βάση τη μέθοδο Time Driven Activity-Based Costing (TDABC) 223 Κόστος Υπολογίζοντας το συνολικό κόστος Το συνολικό κόστος ενός τμήματος περιλαμβάνει πολλά στοιχεία: Εργαζόμενοι: Μισθοί και πλήρεις δεδουλευμένες παροχές, όπως φόροι υπηρεσιών, ιατρική ασφάλιση, και δικαιώματα σύνταξης. Επιβλέποντες: μισθοί και πλήρεις δεδουλευμένες παροχές επιβλεπόντων εργαζομένων πρώτης γραμμής. Έμμεση εργασία: μισθοί, δεδουλευμένες παροχές και επίβλεψη του υποστηρικτικού προσωπικού του τμήματος, επί παραδείγματι, όσοι εξασφαλίζουν την ποιότητα και τον προγραμματισμό. Εξοπλισμός και τεχνολογία: Κόστος εξοπλισμού, συμπεριλαμβανομένων υπολογιστικών πόρων και πόρων τηλεπικοινωνιών, χρησιμοποιούμενους από εργαζόμενους και επόπτες. Χώροι: κόστος παροχής χώρου στους εργαζομένους, τον εξοπλισμό και τους επόπτες. Άλλοι έμμεσοι και υποστηρικτικοί πόροι: Έξοδα από υποστηρικτικά τμήματα όπως το τμήμα των ανθρωπίνων πόρων, το χρηματοοικονομικό και το τεχνολογικό. Τα περισσότερα από τα παραπάνω είναι απλά και δεν χρειάζονται ιδιαίτερη επεξήγηση. Υπάρχουν, όμως, κάποια τα οποία είναι λίγο πιο σύνθετα. Αρχικά, το κόστος του εξοπλισμού και της τεχνολογίας περιλαμβάνει τις λειτουργικές δαπάνες, τα αναλώσιμα, αλλά και τις αποσβέσεις του εξοπλισμού και τα έξοδα ενοικίασης, Όσες επιχειρήσεις διαθέτουν τον δικό τους εξοπλισμό, επιλέγουν να χρησιμοποιήσουν τα έξοδα υποτίμησης όπως αυτά εμφανίζονται στις οικονομικές τους καταστάσεις. Άλλες επιχειρήσεις χρησιμοποιούν άλλους τρόπους υπολογισμού του κόστους των μηχανημάτων. Πολλές εταιρίες, όπως οι γερμανικές σιδηροδρομικές, έχουν δύο προσεγγίσεις του χρόνου: μία βάσει των ιστορικών στοιχείων και μία βάσει του κόστους αντικατάστασής τους. Άλλες εταιρίες ενσωματώνουν το κόστος ευκαιρίας της επένδυσης. Συνήθως, ο δείκτης υποτίμησης φανερώνει το πραγματικό κόστος του περιουσιακού στοιχείου κατά τη διάρκεια της χρήσιμης ζωής του. Στον υπολογισμό του κόστους των εγκαταστάσεων αντικατοπτρίζεται το κόστος για την απόκτηση χώρου για τον εξοπλισμό αλλά και το προσωπικό δηλαδή το κόστος των εγκαταστάσεων ανά τετραγωνικό μέτρο το κόστος υποτίμησης, η συντήρηση, οι υπηρεσίες ασφάλειας και η ασφάλιση του χώρου που χρησιμοποιούνται. Εναλλακτικά, υπολογίζεται από το κόστος ανά τετραγωνικό μέτρο επί τα τετραγωνικά μέτρα. Αποτέλεσμα είναι, τα τμήματα που έχουν περισσότερο κόστος λόγω συντήρησης και καθαριότητας, να αναλαμβάνουν το επιπλέον κόστος, και να αποφεύγεται ο επιμερισμός του ως γενικό κόστος και στα υπόλοιπα τμήματα. Τέλος, πρέπει να γίνουν διευκρινήσεις για το κόστος των υποστηρικτικών τμημάτων. Τα τμήματα αυτά δεν έχουν άμεση επαφή με την υπηρεσία, όμως, παρέχουν την υποδομή την οποία χρειάζονται οι εργαζόμενοι της πρώτης γραμμής, ή ο εξοπλισμός,

224 224 Κωστάκης Σάββας για να λειτουργήσουν. Τέτοια είναι το τμήμα πληροφορίας και τεχνολογίας, το τμήμα καθαρισμού και το τμήμα ασφάλειας. Όλα τα υποστηρικτικά τμήματα είναι απαραίτητα για τη λειτουργία του Οργανισμού, και η ζήτηση για τις δραστηριότητες τους προέρχεται από τα λειτουργικά τμήματα που δημιουργούν το προϊόν ή παρέχουν υπηρεσίες. Αν το κόστος για τα υποστηρικτικά τμήματα δεν συμπεριληφθεί στο κόστος του κάθε τμήματος ξεχωριστά, τότε επηρεάζεται η ακρίβεια του μοντέλου διότι εμφανίζεται κόστος για τις υπηρεσίες ή τα προϊόντα το οποίο δεν ανταποκρίνεται στην πραγματικότητα. Διαθεσιμότητα Στο προηγούμενο υποκεφάλαιο υπολογίστηκε το κόστος των τμημάτων ενός οργανισμού, όταν οι δραστηριότητες γίνονταν εντός του τμήματος και οι χρησιμοποιούμενοι πόροι παράγονται ή ανήκουν στο συγκεκριμένο τμήμα. Το παραπάνω μοντέλο παραβιάζεται, εάν οι δραστηριότητες του τμήματος χρησιμοποιούν διαφορετικούς πόρους. Στο παρόν κεφάλαιο, θα αναλυθεί ο τρόπος με τον οποίο υπολογίζεται η διαθεσιμότητα των πόρων είτε σε χρόνο είτε σε άλλες μορφές υπολογισμού. Υπολογίζοντας τη διαθεσιμότητα των πόρων Η διαθεσιμότητα των πόρων, μπορεί να υπολογιστεί αυθαίρετα ή να μελετηθεί σε βάθος. Στον αυθαίρετο υπολογισμό, η πρακτική διαθεσιμότητα θεωρείται ότι είναι το 80 με 85% της θεωρητικής διαθεσιμότητας των πόρων. Αν, δηλαδή, ένας εργαζόμενος υπολογίζεται ότι εργάζεται τριάντα έξι ώρες την εβδομάδα, αφήνουμε ένα ποσοστό 20% για διαλλείματα, καθυστερημένη άφιξη, βιαστική αποχώρηση, εκπαίδευση, επιμόρφωση, συνέδρια και επικοινωνία με τους συναδέλφους. Για τα μηχανήματα, το ίδιο ποσοστό αντιστοιχεί στον χρόνο κατά τον οποίο είναι εκτός λειτουργίας λόγω συντήρησης, επιδιόρθωσης καθώς και προβλημάτων λειτουργίας. Αν και αυτός ο τρόπος υπολογισμού είναι εύκολος και γρήγορος, οι περισσότερες επιχειρήσεις εμβαθύνουν στην πραγματική διαθεσιμότητα. Ξεκινούν με τη θεωρητική διαθεσιμότητα και αρχίζουν να αφαιρούν ποσότητες χρόνου των εργαζομένων και των μηχανών τις οποίες δεν μπορούν να διαθέσουν για εργασία. Ο στόχος πίσω από αυτόν τον υπολογισμό είναι να μπορεί η επιχείρηση να ανταποκριθεί στις απαιτήσεις των πελατών της, ακόμα και με λιγότερο διαθέσιμο χρόνο από τον αρχικά υπολογιζόμενο. Για τον υπολογισμό της διαθεσιμότητας του χρόνου που διαθέτουν οι εργαζόμενοι στη δουλειά τους, σημείο έναρξης είναι οι 365 μέρες. Αφαιρώντας τα Σαββατοκύριακα, απομένουν 261 μέρες. Από αυτές, αφαιρούνται 10 μέρες διακοπών και 20 μέρες αδείας, καθώς και 3 μέρες για ρεπό και, έτσι, μένουν 228 μέρες τον χρόνο ή 19 μέρες το μήνα (οι μέρες αυτές ενδέχεται να διαφοροποιούνται ανάλογα με τι συμβάσεις της κάθε εταιρίας). Εάν υποτεθεί ότι ο εργαζόμενος δουλεύει 8 ώρες την ημέρα, και από αυτές τις 8 ώρες αφαιρεθεί μισή ώρα για διάλλειμα και επικοινωνία μέσα στην ημέρα και άλλη 1 για την επιμόρφωση, την αναχώρηση, την άφιξη και τις συναντήσεις, μένουν 6,5 ώρες την ημέρα ή αλλιώς 6,5 Χ 60 = 390 λεπτά την ημέρα, δηλαδή λεπτά για εργασία το μήνα.

225 Κοστολόγηση με βάση τη μέθοδο Time Driven Activity-Based Costing (TDABC) 225 Οι παραπάνω υπολογισμοί, πρέπει να βασίζονται στο καθεστώς εργασίας που επικρατεί σε κάθε επιχείρηση, το οποίο έχει τις ρίζες του στη διαφορετική νομοθεσία και κουλτούρα κάθε χώρας. Στις αναπτυσσόμενες χώρες, οι ώρες εργασίας είναι σημαντικά περισσότερες από τις ανεπτυγμένες χώρες της δύσης και οι ημέρες άδειας σημαντικά μειωμένες. Οδηγοί κόστους Το τελευταίο, αλλά και σημαντικότερο, στοιχείο για το μοντέλο, είναι οι οδηγοί κόστους. Ως οδηγός κόστους νοείται η διαίρεση του συνολικού κόστους του τμήματος προς τους συνολικούς διαθέσιμους πόρους του. Συνολικό κόστος για ένα τμήμα παραγωγής είναι αυτό το οποίο προκύπτει από τις άμεσες δραστηριότητες του τμήματος, καθώς επίσης και οποιοδήποτε κόστος από άλλα τμήματα, συνήθως υποστηρικτικά, το οποίο προκλήθηκε λόγω της λειτουργίας του. Στον παρονομαστή είναι οι συνολικοί διαθέσιμοι πόροι, ο πραγματικός χρόνος που αφιερώθηκε στο συγκεκριμένο τμήμα. Για παράδειγμα, εάν ένα τμήμα απασχολεί 10 υπαλλήλους, οι οποίοι δουλεύουν 7,5 ώρες την ημέρα, 20 μέρες τον μήνα τότε οι διαθέσιμοι πόροι του τμήματος είναι: 7,5 Χ 60 Χ 20 Χ 10 = λεπτά το μήνα. Αντίστοιχα, σε τμήμα το οποίο περιλαμβάνει και μηχανήματα υπολογίζεται και ο χρόνος των μηχανημάτων. Προϋπολογισμός ανά δραστηριότητα (Activity-Based Budgeting) Στα παραπάνω κεφάλαια, παρουσιάστηκαν τα πλεονεκτήματα που προσδίδει το TDABC. Η αλήθεια, όμως, είναι ότι δεν εκμεταλλεύονται τις δυνατότητες του μοντέλου στο έπακρο, εάν δεν επιτευχθεί αύξηση της κερδοφορίας, ή στη χειρότερη περίπτωση, μείωση των εξόδων με παράλληλη διατήρηση του επιπέδου της κερδοφορίας. Το Activity-Based Budgeting (ABB) επιτρέπει την πρόβλεψη των αλλαγών στη ζήτηση, τις απαιτήσεις προμηθειών καθώς και τον όγκο των παρεχόμενων υπηρεσιών. Αυτές οι προβλέψεις, δίνουν στους υπεύθυνους τις πληροφορίες τις οποίες χρειάζονται για να προσαρμόσουν τις μελλοντικές προμήθειες πόρων και, συνεπώς, το ανάλογο κόστος για την προμήθεια πόρων. Παρέχει ένα διαφανές, αναλυτικό μοντέλο, που αντικαθιστά τις διαπραγματεύσεις και ορίζει ως υπεύθυνους τους managers του κάθε τμήματος για τη διαχείριση των προμηθειών, παράλληλα με τη διαχείριση της εργασίας η οποία χρειάζεται για να επιτευχθούν οι προβλέψεις στις πωλήσεις και στην παραγωγή. Ενώ το ABB υπήρχε αρκετά πριν το TDABC, οι προβλέψεις και η διαχείριση των προμηθειών, του κόστους και των εξόδων κάθε τμήματος, απλουστεύτηκαν σημαντικά με τη χρήση του. Μετατρέποντας τα σταθερά κόστη σε μεταβλητά Η θεωρία πίσω από το ΑΒΒ είναι πολύ απλή. Είναι γνωστό, ότι οι περισσότερες προμήθειες γίνονται προκαταβολικά για μία περίοδο, χωρίς η ζήτηση να είναι γνωστή και, οι προμηθευόμενοι πόροι, είτε χρησιμοποιηθούν στη συγκεκριμένη περίοδο είτε όχι,

226 226 Κωστάκης Σάββας πληρώνονται. Τα περισσότερα από αυτά τα κόστη, λογίζονται από τους περισσότερους managers ως σταθερά για τη συγκεκριμένη περίοδο. Ενώ τεχνικά ο όρος είναι σωστός, ο μόνος λόγος που τα συγκεκριμένα κόστη είναι σταθερά, είναι επειδή οι managers/διοικητές το επιτρέπουν. Με το TDABC, μπορεί να συνδεθεί το κόστος με την τιμολόγηση και να επαναπροσδιοριστούν οι ανάγκες σε πόρους. Μέσω του επαναπροσδιορισμού αυτού, αποκαλύπτονται αχρησιμοποίητοι πόροι, οι οποίοι μπορούν να αξιοποιηθούν σε άλλους τομείς, και να προσαρμοστούν για την κάλυψη της ζήτησης της περιόδου. Μέσα από αυτή τη διαδικασία, φαίνεται ότι τελικά κανένα κόστος δεν είναι σταθερό, και όλα μεταβάλλονται. Τα μόνα σταθερά κόστη είναι όσα αντιστοιχούν σε ήδη πραγματοποιηθείσες συναλλαγές. Η ακολουθία των βημάτων για την επίτευξη της what-if ανάλυσης και του ΑΒΒ είναι απλή: 1. Δημιουργία μοντέλου TDABC. 2. Υπολογισμός κερδοφορίας. 3. Λήψη αποφάσεων στη βελτίωση των διαδικασιών, της τιμολόγησης, του μίγματος των παρεχόμενων υπηρεσιών, τον σχεδιασμό των προϊόντων και τις σχέσεις των πελατών. 4. Πρόγνωση των ικανοτήτων για την επόμενη περίοδο, καθώς και για τον όγκο και το μείγμα των υπηρεσιών, με βάση τις αποφάσεις που πάρθηκαν για βελτίωση της κερδοφορίας. 5. Υπολογισμός των αναγκών της επόμενης περιόδου σε πόρους, για την ανταπόκριση στην προβλεπόμενη ζήτηση. 6. Πραγματοποίηση των αλλαγών στις προμήθειες (είτε αυξήσεις, είτε μειώσεις) για την προμήθεια των κατάλληλων ποσοτήτων πόρων για τις μελλοντικές περιόδους. Η ανάλυση what-if μελετά την επίπτωση που έχουν οι αλλαγές στην παραγωγή για μικρή, όμως, περίοδο και λαμβάνοντας υπόψη λιγοστές παραμέτρους. Εκτενέστερη ανάλυση πραγματοποιείται όταν αποφασίζονται αλλαγές στο μείγμα των υπηρεσιών και τις σχέσεις των εξυπηρετούμενων. Αυτό πραγματοποιείται, τουλάχιστον, μία φορά τον χρόνο, όταν αναγκαιεί η λήψη στρατηγικών αποφάσεων για την επόμενη περίοδο. Σταδιακά, όσο κατακερματίζεται ο χρόνος σε εξάμηνα, η ανάλυση αυτή γίνεται συχνότερα. Ασχέτως της συχνότητας πραγματοποίησης τέτοιου είδους αναλύσεων, θα πρέπει να είναι γνωστό κατά πόσο οι στόχοι της περιόδου μπορούν να επιτευχθούν με τους υπάρχοντες πόρους. Θα πρέπει να αντιστοιχίζεται η κατανάλωση των πόρων με τα αποτελέσματα, για την εξακρίβωση του εάν θα επιτευχθούν οι στόχοι, ή εάν απλώς οι πόροι που προμηθεύτηκαν θα μείνουν αχρησιμοποίητοι για το μέλλον. Μέσω του ΑΒΒ, δίνεται η δυνατότητα να «τρέξει» το μοντέλο άπειρες επαναλήψεις των διαδικασιών, έτσι ώστε να καθοριστεί ο τρόπος επίτευξης των στόχων για την επόμενη περίοδο και να υπολογιστούν οι απαραίτητοι πόροι, και κατ επέκταση να γίνει ακριβέστερη σύνταξη του Προϋπολογισμού.

227 Κοστολόγηση με βάση τη μέθοδο Time Driven Activity-Based Costing (TDABC) 227 Εφαρμογή στις Ένοπλες Δυνάμεις Έχοντας αναλύσει το χτίσιμο του μοντέλου και τον υπολογισμό όλων των επιμέρους στοιχείων του, πρέπει να ακολουθήσει η ανάλυση της εφαρμογής του στις δραστηριότητες των Ενόπλων Δυνάμεων. Τομείς στους οποίους μπορεί να εφαρμοστεί εύκολα το συγκεκριμένο μοντέλο είναι: 1. Τα Στρατιωτικά Νοσοκομεία. 2. Τα Hotspots. 3. Οι ασκήσεις. Η κοστολόγηση είναι διαδικασία που προηγείται της τιμολόγησης και αποτελεί τη βάση της. Για την επίτευξη κερδοφορίας, θα πρέπει να γίνει σωστή τιμολόγηση των διαφόρων δραστηριοτήτων που επιτελούνται. Ακόμα και στις δραστηριότητες των ΕΔ, οι οποίες δεν επιδιώκουν το κέρδος, θα πρέπει στην τιμολόγηση να είναι γνωστό το ακριβές κόστος της κάθε δραστηριότητας έτσι ώστε, με την τιμολόγηση, τουλάχιστον, να εξισορροπούνται τα έξοδα των υπηρεσιών από τα έσοδα τους. Γι αυτό τον λόγο έχουν επιλεγεί οι παραπάνω τομείς των ΕΔ για εφαρμογή του μοντέλου. Η συγκεκριμένη κοστολόγηση, βέβαια, μπορεί να χρησιμοποιηθεί και σε άλλες δραστηριότητες, όπως την κοστολόγηση τμημάτων των γραφείων και των διευθύνσεων. Επειδή, όμως, δεν παράγεται κέρδος από τις διαδικασίες που επιτελούνται εκεί και, επειδή, το κόστος των τμημάτων βασίζεται μόνο στους μισθούς του προσωπικού και τον εξοπλισμό που χρησιμοποιείται (τα οποία είναι σταθερά), το μόνο κέρδος το οποίο αποκομίζεται είναι η εμφάνιση της πιο χρονοβόρας (συνεπώς και πιο δαπανηρής) διαδικασίας, και οι ανάγκες του τμήματος σε πόρους. Τα παραπάνω στοιχεία παρέχουν, στον εκάστοτε διευθυντή, κίνητρα για τροποποίηση των διαδικασιών ή ανακατανομή των πόρων για την επίτευξη της μέγιστης αποδοτικότητας, χωρίς όμως ιδιαίτερη εξοικονόμηση σε πόρους. Ας ασχοληθούμε όμως ξεχωριστά με κάθε μία από τους παραπάνω τέσσερις τομείς. Στρατιωτικά Νοσοκομεία Όπως αναφέρθηκε παραπάνω, γίνεται η εκκίνηση της εφαρμογής του μοντέλου από τα διαφορετικά τμήματα και ακολουθεί η σύνθεσή τους. Το βασικό πλεονέκτημα του συγκεκριμένου μοντέλου είναι ότι δίνει τη δυνατότητα υπολογισμού του κόστους του κάθε ασθενή. Έστω ένας ασθενής Α, ο οποίος επισκέπτεται μια κλινική. Για τον υπολογισμό του κόστους της φροντίδας του, πρέπει πρώτα να αναγνωριστούν οι διαδικασίες που θα περάσει και τους πόρους που θα δεσμεύσει έως την ίασή του. Υποθέτοντας ότι ο ασθενής Α χρησιμοποιεί μια γραφειοκρατική διαδικασία για την εισαγωγή, εγγραφή στα μητρώα ασθενών και απόκτηση των εγγράφων για την πληρωμή από το ασφαλιστικό ταμείο του, καθώς και μια κλινική διαδικασία για τη θεραπεία, θα χρειαστεί μόνο τρεις κλινικούς πόρους: έναν καταχωρητή, μία νοσηλεύτρια, και έναν γιατρό.

228 228 Κωστάκης Σάββας Η ανάλυση ξεκινά υπολογίζοντας τη μία από τις παραμέτρους: την ποσότητα του χρόνου που περνά ο ασθενής Α σε κάθε έναν από τους πόρους (ειδικούς). Από το προσωπικό, γίνεται γνωστό ότι ο συγκεκριμένος ασθενής χρειάζεται 18 λεπτά για καταχώρηση, 24 λεπτά για την αρχική εκτίμηση της κατάστασης του από τη νοσηλεύτρια και 9 λεπτά με τον γιατρό για εξέταση και διάγνωση. Στη συνέχεια, υπολογίζεται ο οδηγός κόστους του τμήματος, δηλαδή το πόσο κοστίζει κάθε λεπτό που διατίθεται στον ασθενή από τον κάθε πόρο. Το παραπάνω δίνεται, όπως αναφέρθηκε προηγουμένως, από την παρακάτω εξίσωση: Έξοδα συναφή με τους πόρους Οδηγός κόστους : Διαθεσιμότητα πόρων Ο αριθμητής υπολογίζει όλα τα κόστη τα οποία σχετίζονται με τους πόρους, δηλαδή με τον γιατρό ή τον νοσηλευτή ή το προσωπικό της γραμματείας υπεύθυνο για την καταχώρηση του ασθενή Α στο σύστημα του Νοσοκομείου. Ξεκινά από τον πλήρη υπολογισμό των προνομίων και των αποδοχών του κάθε ατόμου, στα οποία περιλαμβάνεται ο μισθός, οι φόροι επί του μισθού και οι πρόσθετες παροχές όπως τα δικαιώματα σύνταξης και η ιατρική ασφάλιση του. Σε αυτά προστίθενται τα κόστη από άλλες δραστηριότητες τα οποία επιτρέπουν στους ειδικούς να είναι διαθέσιμοι για φροντίδα, όπως τα κόστη που σχετίζονται με την επίβλεψη εργαζομένων, ο χώρος δραστηριοποίησης τους, ο εξοπλισμός, η τεχνολογία πληροφοριών και τηλεπικοινωνιών τα οποία χρησιμοποιεί ο καθένας τους στη δουλεία του. Με αυτό τον τρόπο, το κοινό κόστος και το κόστος υποστήριξης κατανέμονται απευθείας σε όσους έρχονται σε άμεση επαφή με τον ασθενή. Παραδείγματος χάριν, το κόστος επίβλεψης, μπορεί να υπολογιστεί με βάση το πλήθος των ατόμων που επιβλέπει ο υπεύθυνος. Αντίστοιχα, το κόστος του χώρου υπολογίζεται με βάση το εμβαδόν του χώρου και το κόστος του ενοικίου ενώ το κόστος των υπολογιστών και των τηλεπικοινωνιών κατανέμεται ανάλογα με τη χρήση του καθενός. Έστω, λοιπόν, ότι τα κόστη που σχετίζονται με τη νοσηλεύτρια ετησίως είναι ως εξής: Πίνακας 1: Υπολογισμός μηνιαίου κόστους ανά νοσηλεύτρια Ετήσιες αποδοχές (συμπεριλαμβανομένων των πρόσθετων παροχών) Κόστος επίβλεψης (10% του πλήρους κόστους επίβλεψης) Κόστος Χώρου Τεχνολογία και τηλεπικοινωνίες Ετήσιο κόστος νοσηλεύτριας Μηνιαίο κόστος νοσηλεύτριας 3.458,30 Στη συνέχεια, υπολογίζεται ο χρόνος που διατίθεται από το νοσηλευτικό προσωπικό για φροντίδα στην κλινική:

229 Κοστολόγηση με βάση τη μέθοδο Time Driven Activity-Based Costing (TDABC) 229 Πίνακας 2: Χρόνος που δαπανάται για εργασία από το νοσηλευτικό προσωπικό Εκκίνηση (Ημέρες) 365 Σαββατοκύριακα (104) Άδειες (25) Διακοπές (12) Ρεπό (5) Ετησίως Διαθέσιμες Μέρες 219 Μηνιαίως Διαθέσιμες 18,25 Η ίδια διαδικασία επαναλαμβάνεται και για τις ώρες: Πίνακας 3: Υπολογισμός συνολικού διαθέσιμου χρόνου Εκκίνηση (Ώρες) 8 Προγραμματισμένα Διαλείμματα 0,5 Συσκέψεις, Εκπαίδευση, Επιμόρφωση 1 Προσέλευση, Αποχώρηση 0,5 Διαθέσιμες ώρες στην κλινική 6 Σύμφωνα με τα παραπάνω η νοσηλεύτρια είναι διαθέσιμη για φροντίδα στην κλινική 109,5 ώρες ή αλλιώς λεπτά. Διαιρώντας το μηνιαίο κόστος της νοσηλεύτριας με τα λεπτά που είναι διαθέσιμη για φροντίδα στην κλινική βρίσκουμε τον οδηγό-κόστος της ή αλλιώς το κόστος ανά λεπτό που διαθέτει στους ασθενείς της κλινικής, το οποίο είναι 0,52ευρώ/λεπτό. Έστω, λοιπόν, το αντίστοιχο κόστος του γιατρού είναι 2 ευρώ και του υπεύθυνου για τις καταχωρήσεις εργαζόμενου 0,3 ευρώ. Μπορεί να υπολογιστεί το κόστος του ασθενή πολλαπλασιάζοντας τα λεπτά που απασχολεί τον κάθε ειδικό με τον οδηγό κόστους του καθενός, και να γίνει στη συνέχεια η άθροισή τους. Για τον ασθενή Α, λοιπόν, το κόστος είναι: Ασθενής Α: (0,3 Χ 18) + (0,52 Χ 24) + (2 Χ 9) = 35,88

230 230 Κωστάκης Σάββας Αν και αρκετά απλουστευμένο, το συγκεκριμένο παράδειγμα περικλείει τις περισσότερες από τις λεπτομέρειες οι οποίες πρέπει να ληφθούν υπόψη όταν διαμορφώνεται ένα μοντέλο TDABC ώστε να υπολογιστεί σωστά το κόστος ενός ασθενή στον πλήρη κύκλο φροντίδας. Διαδικασία υπολογισμού του συνολικού κόστους Πέρα από το απλουστευμένο αυτό μοντέλο, υπάρχουν επτά απλά βήματα για τον υπολογισμό του κόστους φροντίδας οποιασδήποτε ασθένειας. Βήμα Πρώτο: Διάγνωση της κατάστασης του ασθενή Η διαδικασία ξεκινά με τη διάγνωση της ασθένειας του ασθενή. Ο ασθενής πρέπει να καταταχθεί σε κάποια κατηγορία, ώστε να ληφθούν υπόψη στην κοστολόγηση, όλες οι σχετικές επιπλοκές και συναφή νοσήματα τα οποία θα επηρεάσουν, τόσο τις διαδικασίες, όσο και τους πόρους οι οποίοι θα χρησιμοποιηθούν. Για κάθε κατάσταση, καθορίζουμε την αρχή και το τέλος του κύκλου φροντίδας. Για τις χρόνιες παθήσεις, ως κύκλος ορίζεται ένα συγκεκριμένο χρονικό διάστημα, συνήθως ο ένας χρόνος. Βήμα Δεύτερο: Προσδιορισμός της αλυσίδας αξίας για τη φροντίδα υγείας Επόμενο στη σειρά είναι ο προσδιορισμός των βασικών διαδικασιών οι οποίες συμμετέχουν στη φροντίδα υγείας για κάθε συγκεκριμένη ασθένεια. Η αλυσίδα αξίας εστιάζει στον πλήρη κύκλο φροντίδας και όχι σε μεμονωμένες διαδικασίες. Αυτή η συνολική εικόνα της πορείας του ασθενή μέσα στον κύκλο φροντίδας, βοηθάει στην εξακρίβωση των σχετικών διαστάσεων, στις οποίες θα πραγματοποιηθεί η αξιολόγηση των αποτελεσμάτων και οι οποίες θα αποτελέσουν την εκκίνηση χαρτογράφησης της κάθε διαδικασίας. Βήμα Τρίτο: Ανάπτυξη χάρτη διαδικασιών Στη συνέχεια, καταρτίζεται ένας λεπτομερής χάρτης της κάθε διαδικασίας η οποία συμμετέχει στην αλυσίδα αξίας. Με τον τρόπο αυτό, χαρτογραφούνται οι πιθανές πορείες του ασθενή μέσα στο σύστημα υγείας σε έναν ολοκληρωμένο κύκλο φροντίδας. Περιλαμβάνονται όλοι οι διαθέσιμοι πόροι (προσωπικό, εγκαταστάσεις και εξοπλισμός) που συμμετέχουν σε κάθε «μονοπάτι» φροντίδας, τόσο οι άμεσα αναλώσιμοι από τον ασθενή, όσο και αυτοί οι οποίοι χρησιμοποιούνται για να είναι οι πρώτες διαθέσιμες. Επιπλέον, γνωρίζουμε, τόσο τα αναλώσιμα (σύριγγες, καθετήρες, επίδεσμοι) τα οποία συμμετέχουν, όσο και τον βαθμό στον οποίο συμμετέχουν σε κάθε μονοπάτι. Υπάρχουν διάφοροι τρόποι αποτύπωσης των μονοπατιών, άλλοτε με ερωτηματολόγια και άλλοτε με συναντήσεις με διάφορους εμπλεκόμενους στον κύκλο φροντίδας. Στα πρώτα στάδια της διαδικασίας, μέσω των συναντήσεων αυτών, εμφανίστηκαν απευθείας ευκαιρίες βελτίωσης, τόσο στις διαδικασίες, όσο και την τιμολόγηση. Βήμα Τέταρτο: Υπολογισμός συνολικού κόστους του κύκλου φροντίδας του ασθενούς Το τέταρτο βήμα περιέχει τρία υποτμήματα μέσω των οποίων επιτυγχάνεται η συλλογή των απαραίτητων δεδομένων για τον υπολογισμό του συνολικού κόστους νοσηλείας ενός ασθενούς, όπως αναλύθηκαν στο παραπάνω παράδειγμα. Στο τελευταίο βήμα,

231 Κοστολόγηση με βάση τη μέθοδο Time Driven Activity-Based Costing (TDABC) 231 το μοντέλο υπολογίζει το πλήθος και το είδος των πόρων που χρησιμοποίησε ο ασθενής, το πολλαπλασιάζει με τον οδηγό κόστους του κάθε πόρου, και στο τέλος αθροίζει τα επιμέρους γινόμενα. Έχοντας υπολογίσει το κόστος, ανά κατάσταση (ICD - 10), των ασθενών, έχουμε τις πληροφορίες που χρειαζόμαστε για να τιμολογήσουμε με βάση τις πραγματικές μας ανάγκες. Το βασικό, λοιπόν, το οποίο θα αλλάξει, πάντα έπειτα από διαπραγματεύσεις με το Υπουργείο Υγείας, είναι τα cost-weight των KEN μας. Με τα αναπροσαρμοσμένα ΚΕΝ και με τις πληροφορίες που έχουμε αποκομίσει για το μείγμα των ασθενών (case mix) του Νοσοκομείου, μπορεί πολύ εύκολα να υπολογιστεί ο Προϋπολογισμός του Νοσοκομείου μέσα από τη συνάρτηση: Case mix X base rate = Προϋπολογισμός (Budget), όπου το base rate είναι ένα συγκεκριμένο ποσό που προκαθορίζεται από το κράτος για το κάθε νοσοκομείο και σχετίζεται με το συνολικό προϋπολογισμό του Υπουργείου Υγείας και, το case mix, το οποίο είναι το σύνολο των περιστατικών του Νοσοκομείου που προκύπτει από την εξίσωση: Case Mix Index (CMI) X Αριθμό περιπτώσεων, όπου Case Mix Index = Σ (cost weights) του Νοσοκομείου. Υπολογίζοντας, λοιπόν, το μείγμα των ασθενών το οποίο αποτελεί τον στόχο του Νοσοκομείου για την επόμενη περίοδο καθώς και μια πρόβλεψη για τον όγκο, ολοκληρώνεται η εικόνα του συνολικού ποσού το οποίο είναι απαραίτητο για να αντεπεξέλθει το Νοσοκομείο στην επόμενη περίοδο. Με βάση αυτό, η διαπραγμάτευση με το κράτος και τα ασφαλιστικά ταμεία (τρίτοι πληρωτές) για τη χρηματοδότηση θα αποφέρει καλύτερα αποτελέσματα. Hotspots Αντίστοιχα και στα Hotspots, οι διαδικασίες οι οποίες επιτελούνται χωρίζονται ανά τμήματα, υπολογίζονται τα κόστη για το κάθε τμήμα (εργασία, εξοπλισμός, προμήθεια τροφίμων, αποθήκευση, συντήρηση, καθαριότητα) και στη συνέχεια υπολογίζεται η διαθεσιμότητα των εργαζομένων (πόσο χρόνο αφιερώνουν για εργασία στα hotspots). Προκύπτει έτσι ο οδηγός κόστους ο οποίος θα χρησιμοποιηθεί για τον υπολογισμό του κόστους κάθε πρόσφυγα. Στη συνέχεια, διαμορφώνεται η χρονική εξίσωση του κάθε πρόσφυγα (π.χ. συσσίτιο, μπάνιο, Κέντρο Υγείας, ρουχισμός) και, χρησιμοποιώντας τον οδηγό κόστους κάθε τμήματος, υπολογίζεται το κόστος του. Πολλαπλασιάζοντας με το πλήθος των προσφύγων που διαμένουν σε κάθε hotspot προκύπτει το συνολικό κόστος του. Η διαφορά η οποία θα προκύψει ανάμεσα στο υπολογιζόμενο, από το μοντέλο κόστος και στο πραγματικό, είναι το ποσό το οποίο μπορεί να εξοικονομηθεί με τη σωστή αναδιανομή των πόρων ή την καλύτερη αξιοποίηση των ήδη υπαρχόντων.

232 232 Κωστάκης Σάββας Ασκήσεις Η βάση της θεώρησης, εδώ, θα πρέπει να είναι ο μετακινούμενος. Η διαδικασία μετάβασης του στο σημείο της άσκησης, θεωρείται η πιο δαπανηρή οπότε αποτελεί και την αρχική διαδικασία για το χτίσιμο της χρονικής εξίσωσης. Στη συνέχεια ακολουθούν όλες οι υπόλοιπες δραστηριότητες στις οποίες θα συμμετάσχει στο θέατρο των επιχειρήσεων. Με εκκίνηση, λοιπόν, τη μετακίνηση, η εξίσωση του κάθε στελέχους πρέπει να περιέχει τη μεταφορά, τη συνεισφορά του στο θέατρο επιχειρήσεων και την επιστροφή του. Στο συνολικό κόστος υπολογίζονται: Τα έξοδα μετακίνησης των στελεχών (μίσθωση υπηρεσιακών οχημάτων, αντίτιμα εισιτηρίου, μικροέξοδα, διόδια). Το κόστος του εξοπλισμού (πυροβόλα, βλήματα, κράνη, όπλα, τεθωρακισμένα οχήματα) και η συντήρησή τους. Έξοδα διανυκτέρευσης (είτε σε ξενώνες είτε σε ξενοδοχείο, ακόμα και σε σκηνές). Ο μισθός των συμμετεχόντων, διότι αποτελεί το κόστος ευκαιρίας για τις ημέρες απουσίας από την υπηρεσία τους. Έξοδα σίτισης. Είναι ασφαλές να λεχθεί ότι στις περιπτώσεις ασκήσεων οι οποίες διαρκούν περισσότερες από 2 ημέρες ως βάση υπολογισμού του χρόνου πρέπει να είναι η ώρα και όχι τα λεπτά καθώς συνηθίζεται. Η διαθεσιμότητα των ασκούμενων θα υπολογίζεται με βάση την ημερήσια διαθεσιμότητα τους, πλέον τις πρόσθετες ώρες που βρίσκονται στον χώρο της άσκησης ή επιτελούν κάποια δραστηριότητα του θεάτρου των επιχειρήσεων. Με την ολοκλήρωση του υπολογισμού της διαθεσιμότητας, έχουμε τον οδηγό κόστους της κάθε δραστηριότητας, με αποτέλεσμα να δίνεται η δυνατότητα μέτρησης του κόστους κάθε επανάληψης της. Με τον υπολογισμό αυτό, δίνεται η δυνατότητα εξακρίβωσης των πιο δαπανηρών εργασιών/δραστηριοτήτων οι οποίες χρήζουν αλλαγής/αναπροσαρμογής. Τέλος, προσφέρεται η ευκαιρία αναπροσαρμογής του ποσού αποζημίωσης των ημερών εκτός έδρας το οποίο λαμβάνει ο κάθε μετακινούμενος, για να καλύπτονται επαρκώς τα έξοδα που πραγματοποίησε για την υπηρεσία. Αυτή ήταν μια πρώτη επαφή με τη συγκεκριμένη μέθοδο κοστολόγησης, με σκοπό να ευαισθητοποιήσει, να προβληματίσει και να δώσει ιδέες για την εφαρμογή της συγκεκριμένης μεθόδου στις ΕΔ. Πιστεύεται ότι η σωστή εφαρμογή θα ωφελήσει αρκετά τις προαναφερθείσες δραστηριότητες αλλά και το σύνολο των ΕΔ και ότι η χρήση μηχανογραφικών εφαρμογών θα βοηθήσει το μοντέλο να γίνει πλήρως λειτουργικό.

233 Κοστολόγηση με βάση τη μέθοδο Time Driven Activity-Based Costing (TDABC) 233 Ελληνόγλωσση Βιβλιογραφία Βενιέρης Γ. Κόεν Σ. & Κωλέτση Μ.(2005) «Λογιστική Κόστους: Αρχές και Εφαρμογές» 2 η Έκδοση, Αθήνα, Εκδόσεις Pella Ioannidou. Μαλλιαρού Μ., Σαράφης Π., Καραθανάση Κ. & Σωτηριάδου Κ. Διεπιστηµονική Φροντίδα Υγείας (2011) Τόµος 3, Τεύχος 2, 38-43, Ξενόγλωσση Cooper & Kaplan, Profit Priorities from Activity-Based Costing, and Measuring the Cost of Resource Capacity, in R. S. Kaplan and R. Cooper, Cost & Effect. Using Integrated Cost Systems to Drive Profitability and Performance (Boston: Harvard Business School Press, 1998), Kaplan, R. S. & Cooper, R., Measure Costs Right; Make the Right Decisions, Harvard Business Review (September-October 1988): p Kaplan, R. S. & Cooper, R., Profit Priorities from Activity-Based Costing, Harvard Business Review (May-June 1991): p Kaplan, R. S., & Porter, M. E. The Big Idea: How to Solve the Cost Crisis in Health Care. Porter, M.E., What Is Value in Health Care? by, New England Journal of Medicine, Porter M., Value Based Health Care Delivery, Harvard Business School, Partners Healthcare, Value Based Health Care Seminar, January 15, Reyhanoglu, M., Activity-Based Costing System Advantages and Disadvantages, Ankara University of Social Sciences. Rigby, D., Management Tools 2003 (Boston: Bain & Company, 2003). Wegmann, G., The Activity-Based costing method : development and applications. IUP Journal of Accounting research and Audit Practises Vol. VIII no1, p Sources of organizational resistance to ABC and some suggested solutions to this problem are described in C. Argyris and R. S. Kaplan, Implementing New Knowledge: The Case of Activity-Based Costing, Accounting Horizons (September 1994): The key role for capacity in an ABC model was explicated in Kaplan and Cooper, Cost & Effect. Using Integrated Cost Systems to Drive Profitability and Performance (Boston: Harvard Business School Press, 1998).

234

235 Αντισυνταγματάρχης (Ο) Χατζηχαμπέρης Ηλίας, PhD ΓΕΣ (Δντής Ε ΕΛΔΑΠ) Ο Αντισυνταγματάρχης (Ο) Ηλίας Χατζηχαμπέρης έχει γεννηθεί στις 21 Νοεμβρίου 1969 στην Κατερίνη. Είναι απόφοιτος του Τμήματος Οικονομικών και Κοινωνικών Επιστημών του Πανεπιστημίου Μακεδονίας έτους 1993 και της Στρατιωτικής Σχολής Αξιωματικών Σωμάτων (ΣΣΑΣ) έτους Έχει υπηρετήσει σε προβλεπόμενες του βαθμού του θέσεις στο εσωτερικό και έχει υπηρετήσει σε θέσεις εξωτερικού και ΝΑΤΟ (Πρεσβεία της Ελλάδας στο Ηνωμένο Βασίλειο, NDC/GR, Αλβανία) όπου έχει συμμετάσχει και ως εκπρόσωπος της Ελλάδας στο ΝΑΤΟ σε συνέδρια οικονομικού περιεχομένου. Στο πλαίσιο των καθηκόντων του, έχει διενεργήσει διοικητικές οικονομικές επιθεωρήσεις σε όλες τις Στρατιωτικές Μονάδες ενώ από το 2017 υπηρετεί ως Διευθυντής του Ε Ελεγκτηρίου Δαπανών (Ε ΕΛΔΑΠ). Αποφοίτησε επιτυχώς από τη Σχολή Διοικήσεως και Επιτελών (ΣΔΙΕΠ-2014) και την Ανώτατη Διακλαδική Σχολή Πολέμου (ΑΔΙΣΠΟ). Είναι κάτοχος Master οf Business Administration (MBA) του Kingston University του Λονδίνου (2003) καθώς και Διδακτορικού Διπλώματος του Τμήματος Ιστορίας, Αρχαιολογίας και Διαχείρισης Πολιτισμικών αγαθών του Πανεπιστημίου Πελοποννήσου με βαθμό «Άριστα» (2014). Από το 2005 είναι μέλος του Εθνικού Κέντρου Πιστοποίησης Συνεχιζόμενης Επαγγελματικής Κατάρτισης (ΕΚΕΠΙΣ) του Εθνικού Οργανισμού Πιστοποίησης Προσόντων (ΕΟΠΠ) του Υπουργείου Παιδείας. Επί σειρά ετών έχει διδάξει ως Καθηγητής στη Στρατιωτική Σχολή Ευελπίδων (ΣΣΕ), στη Σχολή Αξιωματικών Νοσηλευτικής (ΣΑΝ) στη Σχολή Οικονομικού (ΣΧΟ) του Γενικού Επιτελείου Στρατού (ΓΕΣ) καθώς και σε Ιδιωτικό ΙΕΚ. Διαθέτει γνώσεις Η/Υ και αγγλικών. Είναι έγγαμος με δύο τέκνα.

236

237 Μελέτη δυνατοτήτων σύμπραξης των ΕΔ και του ιδιωτικού τομέα στη Διοικητική Μέριμνα 237 Μελέτη δυνατοτήτων σύμπραξης των Ενόπλων Δυνάμεων και του ιδιωτικού τομέα στη Διοικητική Μέριμνα Περίληψη Στη σημερινή οικονομική συγκυρία, τη δυσκολότερη των τελευταίων 70 ετών, είναι ιδιαίτερα σημαντικό για κάθε χώρα και κάθε οικονομία να αξιοποιήσει όλες τις διαθέσιμες δυνατότητες ώστε να εκμεταλλευτεί το σύνολο των αποθεμάτων της, στηρίζοντας την ανάπτυξη και την απασχόληση. Οι Ένοπλες Δυνάμεις (ΕΔ) καλούνται να επιτελέσουν το έργο τους μέσα σε ένα ασφυκτικό οικονομικό περιβάλλον με συνεχείς προκλήσεις. Η σημερινή κατάσταση χαρακτηρίζεται από μια επιτάχυνση των γεωπολιτικών εξελίξεων στη Ν.Α. Μεσόγειο με μια παράλληλη, όμως, δυσκολία εξεύρεσης κονδυλίων για την άμυνα και μια άμεση ανάγκη αναπτυξιακών πρωτοβουλιών και μεταρρυθμίσεων. Χαρακτηριστική περίπτωση αποτελούν οι Συμπράξεις Δημοσίου και Ιδιωτικού Τομέα (ΣΔΙΤ) οι οποίες, ως μορφές συνεργασίας των δημοσίων αρχών µε επιχειρήσεις του ιδιωτικού τομέα, είναι ο πιο σύγχρονος τρόπος χρηματοδότησης έργων υποδομής. Για την Ελλάδα, είναι μια από τις σημαντικότερες αναπτυξιακές μεταρρυθμίσεις η οποία σήμερα αρχίζει να αποδίδει καρπούς και θα αποδώσει ακόμη περισσότερους τα επόμενα χρόνια. Αποτελεί έναν θεσμό με σπουδαία πλεονεκτήματα για τον δημόσιο και τον ιδιωτικό τομέα και κυρίως για τους πολίτες, οι οποίοι απολαμβάνουν καλύτερα και γρηγορότερα αποτελέσματα μέσω ανταποδοτικών και μη ανταποδοτικών έργων. Στην παρούσα εργασία γίνεται μια παρουσίαση τόσο των πλεονεκτημάτων και μειονεκτημάτων τους όσο και των απαραίτητων προϋποθέσεων για την επιτυχή εφαρμογή τους. Πραγματεύεται, επίσης, την περίπτωση Συμπράξεων Δημοσίου και Ιδιωτικού Τομέα στις Ένοπλες Δυνάμεις. Επισημαίνεται πως το συμβατικό πλαίσιο το οποίο θα συμφωνηθεί καθώς και η ακρίβεια και σαφήνεια των όρων που θα το διέπουν αποτελούν κομβικά μέρη για την επιτυχή υλοποίηση τους. Η ανάθεση δραστηριοτήτων Διοικητικής Μέριμνας (ΔΜ) των ΕΔ σε ιδιωτικούς φορείς, ο καθορισμός μηχανισμών ελέγχου των παρεχομένων υπηρεσιών ΔΜ και η διερεύνηση του ζητήματος της υιοθέτησης εναλλακτικών μορφών χρηματοδότησης και λειτουργίας των υποδομών, πέρα από τις παραδοσιακές μορφές και τα αποκλειστικά πλαίσια του δημοσίου τομέα, με τη συμμετοχή ιδιωτικών κεφαλαίων, θα συμβάλλει στην ποιοτική αναβάθμιση παροχής υπηρεσιών - αγαθών, προσφέροντας υψηλού επιπέδου υπηρεσίες σε περίοδο ειρήνης, διατηρώντας ισχυρές ΕΔ, ικανές να εκτελέσουν με επιτυχία την αποστολή τους. Εισαγωγή Στη σημερινή οικονομική συγκυρία, τη δυσκολότερη των τελευταίων 70 ετών, είναι ιδιαίτερα σημαντικό για κάθε χώρα και κάθε οικονομία να αξιοποιήσει όλες τις διαθέσιμες δυνατότητες εκμετάλλευσης του συνόλου των αποθεμάτων στηρίζοντας την ανάπτυξη και την απασχόληση. Το τελευταίο έτος οι προβλέψεις για το οικονομικό περιβάλλον

238 238 Χατζηχαμπέρης Ηλίας συνεχώς αναθεωρούνται, η αβεβαιότητα συνεχώς αυξάνεται, οι πολιτικές αναπροσαρμόζονται για να αντιμετωπίσουν τις νέες συνθήκες. 1 Οι ΕΔ καλούνται να επιτελέσουν το έργο τους μέσα σε ένα ασφυκτικό οικονομικό περιβάλλον. Η σημερινή κατάσταση χαρακτηρίζεται από μια επιτάχυνση των γεωπολιτικών εξελίξεων στη Ν.Α Μεσόγειο (η Αραβική Άνοιξη, η επιθυμία δημιουργίας ΑΟΖ για την εκμετάλλευση του ορυκτού πλούτου της Ελλάδας, η συνεχιζόμενη αστάθεια στη μέση Ανατολή) σε συνδυασμό με μια δυσκολία εξεύρεσης κονδυλίων για την άμυνα και την άμεση ανάγκη αναπτυξιακών πρωτοβουλιών συνθέτοντας, έτσι, ένα περίεργο οικονομικό και γεωπολιτικό περιβάλλον. Οι προκλήσεις για τις ΕΔ είναι πολλές. Οι νέες και διαρκώς μεταβαλλόμενες απειλές, οι συνεχιζόμενες υποχρεώσεις της χώρας στο ΝΑΤΟ και σε διεθνές οργανισμούς με αποστολές διατήρησης ειρήνης, αποστολές κατά της πειρατείας, της τρομοκρατίας και ασύμμετρων απειλών αλλά και η λαθρομετανάστευση δημιουργούν ένα πολύπλοκο πλέγμα, το οποίο απαιτεί μια αδιάλειπτη αποτρεπτική ισχύ αλλά και ενδυνάμωση του αισθήματος ασφάλειας (Χατζηχαμπέρης, 2014). Η Ελληνική οικονομία θα επιτύχει καλύτερα αποτελέσματα από τις προβλέψεις με την αξιοποίηση του αναπτυξιακού αποθέματος και τη θωράκιση της απασχόλησης, χάρη στη δυναμική των μεταρρυθμίσεων. 2 Χαρακτηριστικό παράδειγμα αποτελούν οι ΣΔΙΤ. Οι Συμπράξεις είναι σήμερα ο πιο σύγχρονος τρόπος χρηματοδότησης έργων υποδομής. Ένας θεσμός με σπουδαία πλεονεκτήματα για τον δημόσιο και τον ιδιωτικό τομέα και κυρίως για τους πολίτες, οι οποίοι απολαμβάνουν καλύτερα και γρηγορότερα, περισσότερα έργα. Για την Ελλάδα, είναι μια από τις σημαντικότερες αναπτυξιακές μεταρρυθμίσεις η οποία σήμερα αρχίζει να αποδίδει καρπούς και θα αποδώσει ακόμη περισσότερους στα επόμενα χρόνια. Η ανάθεση δραστηριοτήτων ΔΜ των ΕΔ σε ιδιωτικούς φορείς, ο καθορισμός μηχανισμών ελέγχου των παρεχομένων υπηρεσιών ΔΜ και η διερεύνηση του ζητήματος της υιοθέτησης εναλλακτικών μορφών χρηματοδότησης και λειτουργίας των υποδομών, πέρα από τις παραδοσιακές μορφές και τα αποκλειστικά πλαίσια του δημοσίου τομέα, με τη συμμετοχή ιδιωτικών κεφαλαίων, θα συμβάλλουν στην ποιοτική αναβάθμιση παροχής υπηρεσιών - αγαθών, προσφέροντας υψηλού επιπέδου υπηρεσίες σε περίοδο ειρήνης, διατηρώντας ισχυρές ΕΔ, ικανές να εκτελέσουν με επιτυχία την πολεμική τους αποστολή. 1 Τα βασικά εργαλεία άσκησης οικονομικής πολιτικής είναι η δημοσιονομική και η νομισματική πολιτική. Στην περίπτωση όμως μιας χώρας μέλους νομισματικής ένωσης, όπως η Ελλάδα η οποία αποτελεί μέλος της νομισματικής ζώνης του Ευρώ, η φαρέτρα των εργαλείων άσκησης οικονομικής πολιτικής, περιορίζεται σημαντικά, καθώς η συναλλαγματική και γενικότερα η νομισματική πολιτική ασκείται σε κεντρικό επίπεδο από την Ευρωπαϊκή Κεντρική Τράπεζα. Οπότε η οικονομική πολιτική σε εθνικό επίπεδο οριοθετείται στο πλαίσιο της δημοσιονομικής και εισοδηματικής πολιτικής, με περιορισμένη ευελιξία σε περιόδους έντονων οικονομικών διακυμάνσεων και χαμηλών δημοσιονομικών επιδόσεων. 2 Το δημόσιο χρέος συμπεριλαμβάνει το χρέος μιας χώρας στο εξωτερικό (π.χ. κάθε μορφή δανεισμού από άλλες χώρες), καθώς και το χρέος στο εσωτερικό (π.χ. εσωτερικός δανεισμός, οφειλές στους πολίτες και τις επιχειρήσεις). Αποτελεί μεταβλητή αποθέματος, ενώ το δημόσιο έλλειμμα μεταβλητή ροής, Γ Μανωλάς, «Εισαγωγή στις Μακροοικονομικές Έννοιες», Αθήνα, 2006.

239 Μελέτη δυνατοτήτων σύμπραξης των ΕΔ και του ιδιωτικού τομέα στη Διοικητική Μέριμνα 239 Ανάλυση της έννοιας και της σημασίας της Διοικητικής Μέριμνας Η Διοικητική Μέριμνα (ΔΜ) είναι η βασική προϋπόθεση της ζωής ενός Στρατεύματος και σημαντικός παράγοντας για την επιτυχία μιας επιχείρησης. Ο μεγάλος θεωρητικός περί «της τέχνης του πολέμου» Κarlvon Κlausewitz είχε πει κάποτε: «Το να κόψεις τον ανεφοδιασμό ενός Στρατού είναι σαν να βγάζεις από έναν άνθρωπο τον ένα του πνεύμονα και χωρίς αυτόν κάποιος δεν μπορεί να πολεμήσει». Είναι η τεχνική της σχεδίασης, διεξαγωγής των κινήσεων και συντήρησης των Στρατιωτικών Δυνάμεων. Με πιο περιεκτική έννοια, είναι ο τομέας των στρατιωτικών επιχειρήσεων ο οποίος έχει σχέση με (ΣΚ 210-1, σ. 1): α. Την απόκτηση, αποθήκευση, μετακίνηση, διανομή, συντήρηση, εκκένωση του υλικού. β. Τη μετακίνηση, διακομιδή και υγειονομική περίθαλψη του προσωπικού. γ. Την απόκτηση ή κατασκευή, συντήρηση, λειτουργία και διάθεση των εγκαταστάσεων. δ. Την απόκτηση ή παροχή υπηρεσιών. Μετά την καθιέρωση της διακλαδικότητας και τη νέα δομή Διοίκησης των ΕΔ, επανεξετάζεται ο τρόπος ανάπτυξης της ΔΜ με βάση τους παράγοντες: α. Επιχειρησιακό περιβάλλον. β. Δημογραφικές δυνατότητες. γ. Ανθρώπινο δυναμικό. δ. Προϋπολογισμός για τις ΕΔ. ε. Υλικά Εξοπλισμοί - Υποδομές. στ. Τεχνολογία. Σήμερα, που οι ανάγκες του Στρατεύματος σε υλικά και μέσα διαρκώς αυξάνουν, σε συνδυασμό με την ταχεία εξέλιξη των οπλικών συστημάτων, οι μεγάλες καταναλώσεις εφοδίων, υλικών, ανταλλακτικών, καυσίμων και πυρομαχικών δημιουργούν για τη ΔΜ πολύπλοκα προβλήματα απαιτώντας τεράστια χρηματικά ποσά. Έχει αποδειχθεί ότι όσο καλά και αν σχεδιαστεί μια στρατιωτική επιχείρηση δεν θα έχει το αναμενόμενο αποτέλεσμα, εάν δεν υποστηριχτεί σε όλες τις φάσεις της από αποτελεσματική ΔΜ. Είναι το κύριο στοιχείο για τη συντήρηση των δυνάμεων και μέσων, τη διατήρηση του υψηλού ηθικού των ανδρών και κάτω από ανάλογες συνθήκες, λειτουργεί ως πολλαπλασιαστής ισχύος. Τη διαπίστωση αυτή, υιοθέτησαν οι συμμαχικές δυνάμεις στον πόλεμο του Περσικού Κόλπου, όπου οι επιχειρήσεις υποστηρίχτηκαν από Μονάδες ΔΜ, οι οποίες είχαν το τριπλάσιο μέγεθος από τις Μονάδες που επιχειρούσαν. Οι ελληνικές ΕΔ υποχρεούνται από τη μία να βρίσκονται σε ετοιμότητα προκειμένου να μπορέσουν να λειτουργήσουν αποτελεσματικά σε ένα περιβάλλον έντονης αστάθειας και πολλαπλών απειλών, ενώ από την άλλη, τόσο τα μέσα (προδιαγραφές, προμήθεια, αποθήκευση, συντήρηση, διανομή, λειτουργικότητα), όσο και το προσωπικό τους (αριθμός έμψυχου δυναμικού, εκπαίδευση, ηθικό) έχουν υποστεί σημαντικά πλήγματα από τη συνεχιζόμενη βαθιά οικονομική και κοινωνική κρίση.

240 240 Χατζηχαμπέρης Ηλίας Η ανάγκη ανάπτυξης, εκσυγχρονισμού και ετοιμότητας σε επίπεδα που να ικανοποιούν τις αμυντικές ανάγκες της χώρας για την αντιμετώπιση των διαφαινόμενων απειλών, είναι επιτακτική. Η αναβάθμιση του συστήματος της ΔΜ πρέπει να είναι συνεπής στις αρχές της, μεθοδική, απλή και λεπτομερής. Στην πραγματοποίηση του συγκεκριμένου στόχου, μπορεί να συμβάλλει η άμεση εμπλοκή του ιδιωτικού τομέα, ο οποίος έχοντας ως κίνητρο το κέρδος και με βάση τις ανάγκες τις οποίες θέλει να ικανοποιήσει η υπηρεσία, αποκτά τη δυνατότητα, τόσο να συνδράμει στην ποσοτική και ποιοτική βελτίωση της μαχητικής ισχύος των ΕΔ, όσο και να απαλλάξει το Δημόσιο από την επιβάρυνση της αντίστοιχης δαπάνης (ή έστω σημαντικού μέρους αυτής), στην οποία υποχρεώνεται να υποβληθεί προκειμένου να επιτευχθεί ένας τέτοιος σκοπός. Σχήματα ΣΔΙΤ Συμπράξεις Δημόσιου και Ιδιωτικού Τομέα (ΣΔΙΤ) Οι Συμπράξεις Δημοσίου και Ιδιωτικού Τομέα (Σ ΙΤ) είναι μορφές συνεργασίας των δημοσίων αρχών µε επιχειρήσεις του ιδιωτικού τομέα. Οι συνεργασίες αυτές γίνονται µε σκοπό την εξασφάλιση του σχεδιασμού, της χρηματοδότησης, της κατασκευής, της διαχείρισης, της λειτουργίας ανακαίνισης και συντήρησης των δημοσίων υποδομών αλλά και την παροχή υπηρεσιών σε διάφορους τομείς της εθνικής οικονομίας. Αφορούν συνεργασίες του δημοσίου µε τον ιδιωτικό τομέα µε μακροπρόθεσμες δεσμεύσεις οι οποίες στοχεύουν στη βελτίωση της ποιότητας των παρεχόμενων υπηρεσιών του Κράτους προς τον πολίτη, στην παροχή της τεχνογνωσίας και των μεθόδων του ιδιωτικού τομέα προς τον δημόσιο, στην ενίσχυση παραγωγικών επενδύσεων, καθώς και στη δημιουργία νέων θέσεων εργασίας (Παντελίδης, 2003, σ. 5-46). Οι διάφορες μορφές και πρακτικές συνεργασιών δημοσίου και ιδιωτικού τομέα στην Ελλάδα προσδιορίζονται με τον Ν. 3389/2005 «Περί Συμπράξεων Δημόσιου και Ιδιωτικού Τομέα». Συνοπτικά, με τον Νόμο αυτό εισάγεται για πρώτη φορά ένα σταθερό νομικό πλαίσιο σε συμβάσεις οι οποίες συνάπτονται μεταξύ ενός δημοσίου και ενός ιδιωτικού φορέα, με σκοπό την εκτέλεση έργων ή την παροχή υπηρεσιών. Σε μια ΣΔΙΤ, ο ιδιωτικός φορέας αναλαμβάνει το σύνολο ή μέρος του κόστους υλοποίησης του έργου και ένα σημαντικό μέρος των κινδύνων οι οποίοι σχετίζονται με την κατασκευή και λειτουργία του. Ο δημόσιος τομέας επικεντρώνεται στον καθορισμό των σχεδιαστικών, τεχνικών και λειτουργικών απαιτήσεων του έργου και αποπληρώνει τους ιδιώτες είτε με τμηματικές καταβολές, είτε με απευθείας καταβολές από τους τελικούς χρήστες. Υπάρχουν έργα σύμπραξης ανταποδοτικά για κάποιον ιδιώτη, όπου μέσα από την εκμετάλλευση τους και την είσπραξη κάποιου τέλους χρήσης (όπως για παράδειγμα, τα διόδια) αποπληρώνεται η ιδιωτική χρηματοδότηση. Το Δημόσιο εκχωρεί στον ιδιωτικό φορέα σύμπραξης (ή αλλιώς Εταιρεία Ειδικού Σκοπού) τα δικαιώματα λειτουργίας εκμετάλλευσης του έργου για συγκεκριμένο χρονικό διάστημα μετά τη λήξη του οποίου, οι υποδομές μεταβιβάζονται στο Δημόσιο. Η ασφαλής χρηματοδότηση του σχήματος επιτυγχάνεται με τη συμμετοχή τραπεζών που λειτουργούν και ως εγγυητές. Υπάρχουν και έργα σύμπραξης κοινωνικού χαρακτήρα, τα οποία, επειδή ακριβώς προσφέρονται δωρεάν στους πολίτες, δεν είναι ανταποδοτικά. Οι ιδιώτες αποπληρώνο-

241 Μελέτη δυνατοτήτων σύμπραξης των ΕΔ και του ιδιωτικού τομέα στη Διοικητική Μέριμνα 241 νται σε βάθος χρόνου, κατόπιν συμβατικής συμφωνίας, ενώ το Δημόσιο γνωρίζει εκ των προτέρων το ακριβές τίμημα το οποίο θα πληρώνει για τα επόμενα χρόνια. Το τίμημα αυτό, αποκαλούμενο «πληρωμή διαθεσιμότητας», δεν μπορεί να αυξηθεί εάν κάτι αναπάντεχο συμβεί στον ιδιώτη ανάδοχο του, αφού αυτός έχει αναλάβει τον κίνδυνο αυτόν. Η δε καταβολή του τιμήματος ξεκινά από την πρώτη ημέρα λειτουργίας της υποδομής ή της υπηρεσίας και συναρτάται άμεσα με την ποιότητα της, την οποία ο ιδιώτης οφείλει να διασφαλίζει έως και την τελευταία χρονική στιγμή την οποία ορίζει η σύμβασή του (Πράσινη Βίβλος COM(2004) 327, 2004). Υπάρχουν διάφορες μορφές ΣΔΙΤ, όπως, Σχεδιασμός (Design), Κατασκευή (Built), Χρηματοδότηση (Finance), Λειτουργία (Operate), Ιδιοκτησία (Own), Μεταβίβαση/Μεταφορά (Transfer), Εγγύηση (Guarantee), Αγορά (Buy), Χρηματοδοτική Μίσθωση (Leasing), Αποεπένδυση (Divestiture), Παραχώρηση Εκμετάλλευσης (Concession), Παροχή Υπηρεσιών (Service Delivery), Διαχείριση (Management) κ.ά. Ο ενδιαφερόμενος (κράτος ή φορέας) αξιολογεί και επιλέγει τους τύπους που αρμόζουν και συμφέρουν στην κάθε περίπτωση, ανάλογα με τα δεδομένα της στιγμής και του φορέα. Έχει συνήθως να επιλέξει μεταξύ των πλέον διαδεδομένων τύπων οι οποίοι είναι οι συνεργασίες παροχής υπηρεσιών (Service Delivery Partnership) και η σύμβαση διαχείρισης (Management Agreement) (Παντελίδης, 2003, σ. 5-46). Πλεονεκτήματα και μειονεκτήματα του δημοσίου φορέα από την εφαρμογή των ΣΔΙΤ Τα κυριότερα πλεονεκτήματα για τον δημόσιο φορέα καθώς και για τον πολίτη, ως τελικό καταναλωτή, ο οποίος απολαμβάνει τις παραγόμενες υπηρεσίες είναι τα εξής (Βενιέρης, 2007, σ ): α. Απαλλαγή των δαπανών από τον κρατικό Προϋπολογισμό (Π/Υ). β. Η ταχύτερη υλοποίηση του έργου, με δεδομένο τη μεγιστοποίηση του κέρδους του, καθώς ο ιδιώτης επισπεύδει την κατασκευή του έργου προκειμένου να αρχίσει η εκμετάλλευσή του, για γρήγορη απόσβεση του κεφαλαίου. γ. Ποιοτικότερες υποδομές με μεγαλύτερη λειτουργικότητα καθώς αφορούν όλη τη διάρκεια της ζωής του έργου, στο οποίο οι ιδιώτες έχουν την ευθύνη για τη συντήρηση του. δ. Χρήση, από το Δημόσιο αποτελεσματικών εργαλείων του ιδιωτικού φορέα σε τομείς όπου αυτό αδυνατεί να έχει ή να αξιοποιήσει αποτελεσματικά. Τα μειονεκτήματα, τώρα, τα οποία προκύπτουν από τη λειτουργία του συστήματος των ΣΔΙΤ και έχουν διατυπωθεί με τα αντίστοιχα αντεπιχειρήματα επικεντρώνονται στα εξής σημεία: 3 α. Τα έργα ή υπηρεσίες μέσο ΣΔΙΤ, φέρουν χαρακτηριστικά ιδιωτικής επιχείρησης με στόχο την κερδοφορία. Αντίθετα, η δημόσια επιχείρηση δεν είναι απαραίτητο να παρουσιάζει κέρδη και επομένως μπορεί να λειτουργεί και με χαμηλότερο κόστος, 3 Υπουργείο Οικονομίας & Οικονομικών, Ειδική Γραμματεία Συμπράξεων Δημόσιου Ιδιωτικού Τομέα, Εγχειρίδιο για την υλοποίηση έργων και υπηρεσιών μέσω ΣΔΙΤ, σ. 17, Αθήνα 2006.

242 242 Χατζηχαμπέρης Ηλίας προς όφελος του κοινού. Ωστόσο, το μειονέκτημα αυτό μπορεί να αντισταθμιστεί από το γεγονός ότι, στην περίπτωση της ιδιωτικής επιχείρησης, το κοινωνικό σύνολο δεν επωμίζεται και το βάρος των πιθανών ελλειμμάτων, όπως συμβαίνει με τα κρατικά ελλείμματα τα οποία επιβαρύνουν τους πολίτες είτε με τη μορφή αυξημένων τιμολογίων είτε με τη μορφή φορολογίας. β. Η διαδικασία της ανάθεσης, είναι χρονοβόρα δημιουργώντας επιπρόσθετο κόστος. Η καθυστέρηση η οποία προκαλείται εξισορροπείται από τον συντομότερο χρόνο έναρξης λειτουργίας του έργου και της σύνδεσης της πληρωμής του ιδιώτη, με την έναρξη της λειτουργίας του έργου. γ. Ο έλεγχος τον οποίο ασκεί το Δημόσιο περιορίζεται στον τομέα της τήρησης των προδιαγραφών απόδοσης και λειτουργίας, με αποτέλεσμα να μην επιβάλλονται ποινικές ρήτρες κατά τη διάρκεια της κατασκευής του έργου. Ωστόσο, η εποπτεία, σε συνδυασμό με τον μηχανισμό πληρωμών, ο οποίος με τη σειρά του είναι άμεσα συνδεδεμένος με την έναρξη της λειτουργίας του έργου αλλά και την τήρηση των προδιαγραφών απόδοσης και λειτουργίας, εξασφαλίζουν μεγαλύτερη ποιότητα παροχής υπηρεσιών. Βασικές προϋποθέσεις επιτυχίας Οι προϋποθέσεις/συνθήκες αναγκαίες για την επιτυχία των συμβάσεων είναι σε γενικές γραμμές οι ίδιες για όλες τις χώρες, με τη διαφορά ότι στις ανεπτυγμένες χώρες η ικανοποίηση τους είναι ευκολότερη και σχεδόν αυτονόητη, ενώ, αντίθετα, στις μη ανεπτυγμένες χώρες οι ρυθμίσεις οι οποίες απαιτούνται είναι γενικά περισσότερες και τα προβλήματα είναι δύσκολο να αντιμετωπιστούν. Οι προϋποθέσεις αυτές συνοπτικά είναι οι ακόλουθες (Παντελίδης, Κ. 2003,σ. 142): α. Η άρση όλων των νομικών και θεσμικών εμποδίων τα οποία είναι πιθανό να υπάρχουν αναφορικά με τη σύναψη τέτοιων συμβάσεων και, αντίστοιχα, η προώθηση θεσμικών αλλαγών οι οποίες θα διευκολύνουν τη συνεργασία αυτή με διαφάνεια και αποτελεσματικότητα. β. Η αξιόπιστη λειτουργία της δικαιοσύνης στη χώρα όπου γίνεται το έργο ή η εξασφάλιση αξιόπιστης διαιτησίας. γ. Η εξυγίανση της αγοράς από κρατικές επεμβάσεις και υποχρεώσεις προς τρίτους οι οποίες, συχνά αδιαφανείς, παραβιάζουν τις αρχές του ανταγωνισμού στο κύκλωμα εισροών και εκροών της επένδυσης. δ. Η δημιουργία κλίματος εμπιστοσύνης μεταξύ Δημοσίου και ιδιωτών. Συνδέεται σε μεγάλο βαθμό με τη λειτουργία της οικονομίας και την οικονομική πολιτική καθώς επίσης με τη λειτουργία της δημόσιας ζωής.

243 Μελέτη δυνατοτήτων σύμπραξης των ΕΔ και του ιδιωτικού τομέα στη Διοικητική Μέριμνα 243 Συμπράξεις Δημοσίου και Ιδιωτικού Τομέα των Ένοπλων Δυνάμεων στη Διοικητική Μέριμνα Διεθνής πρακτική και διδάγματα από το εξωτερικό Η δυνατότητα ενός κράτους να αντεπεξέλθει σε έναν μακροχρόνιο εξοπλιστικό ανταγωνισμό, δηλαδή να διαθέτει οικονομικούς πόρους στην αμυντική του θωράκιση διατηρώντας το εκάστοτε αναγκαίο επίπεδο συσχετισμού δυνάμεων, το οποίο να λειτουργεί αποτρεπτικά, εξαρτάται αποκλειστικά από την οικονομική κατάσταση. Η ανάγκη μείωσης του κόστους των αμυντικών δαπανών, ο εξορθολογισμός των δαπανών και η εξοικονόμηση προσωπικού, αποτελούν τα βασικά αίτια χρησιμοποίησης των συγχρόνων μορφών χρηματοδότησης. Το Ηνωμένο Βασίλειο από το 1996, έχει δραστηριοποιηθεί περισσότερο από κάθε άλλη χώρα στις συμπράξεις δημοσίου και ιδιωτικού τομέα στον χώρο της Εθνικής Άμυνας. Συγκεκριμένα, έχει εμπλακεί σε συνεργασίες οι οποίες καλύπτουν ένα εύρος που κυμαίνεται από απλές κατασκευές για την κάλυψη των στεγαστικών αναγκών των στελεχών των ΕΔ, έως πολύπλοκα τεχνολογικά προγράμματα. Το τελικό αποτέλεσμα από αυτές τις συμπράξεις, σύμφωνα με την έκθεση του Βρετανικού Γενικού Λογιστηρίου του Κράτους (National Audit Office), είναι η κατάρτιση 63 συνεργασιών των Βρετανικών ΕΔ, συνολικού ύψους δισ. λιρών Αγγλίας 4. Το ΥΕΘΑ της Μεγάλης Βρετανίας μέσω των συμπράξεων αποκόμισε σημαντικά οφέλη, παρέχοντας νέο εξοπλισμό και εκπαίδευση και συνεισφέροντας με αυτό τον τρόπο στη βελτίωση της αποτελεσματικότητας του στρατιωτικού προσωπικού και την επιχειρησιακή ετοιμότητα των Βρετανικών ΕΔ. ΣΔΙΤ στις ελληνικές Ένοπλες Δυνάμεις με έμφαση στον Στρατό Ξηράς Το Υπουργείο Εθνικής Άμυνας (ΥΠΕΘΑ) με τον Ν. 3389/2005, προχώρησε στη σύσταση αρμόδιας Διεύθυνσης, με την ονομασία «Διεύθυνση Διαχείρισης Ευρωπαϊκών και Αναπτυξιακών Προγραμμάτων (ΔΙΔΕΑΠ)», η οποία συντονίζει τις ενέργειες που αφορούν στην κατάρτιση και υποβολή των προτάσεων για την παρακολούθηση, τον έλεγχο και εν γένει τη διαχείριση όλων των προγραμμάτων τα οποία υλοποιεί το ΥΠΕΘΑ με εξωτερική χρηματοδότηση. Ένα από τα θέματα τα οποία χειρίζονται, είναι τα προγράμματα που χρηματοδοτούνται από κοινοτικούς πόρους, από εθνικά σχέδια, από τις ΣΔΙΤ και από κάθε άλλη μορφή συγχρηματοδότησης. Το Ελληνικό Υπουργείο Άμυνας ξεκίνησε να σχεδιάζει την υλοποίηση προγραμμάτων συνεργασίας με ιδιώτες (ΣΔΙΤ) σε θέματα που αφορούν κυρίως στη στέγαση του προσωπικού, την κάλυψη αναγκών των στρατοπέδων (ύδρευση, αποχέτευση, κ.λπ.) και την αποδέσμευση στρατοπέδων από τον αστικό ιστό πόλεων ή πεδίων εκπαίδευσης από προστατευμένες περιβαλλοντικά περιοχές. Έως σήμερα κανένα από τα προγράμματα δεν 4 Low Hong Kuan, «Public private partnerships in defense, acquisition programs defensible», THESIS p. 29, Naval Postgraduate School, Monterey, California.

244 244 Χατζηχαμπέρης Ηλίας έχει υλοποιηθεί. Η επιτυχία μιας ΣΔΙΤ στην πράξη, εξαρτάται σε μεγάλο βαθμό από την πληρότητα του συμβατικού πλαισίου το οποίο θα συμφωνηθεί καθώς και από την ακρίβεια και σαφήνεια των όρων οι οποίοι θα διέπουν την υλοποίησή της. Κατά την προσωπική μου γνώμη, οι λόγοι οι οποίοι έχουν οδηγήσει στην καθυστέρηση υλοποίησης και ανάθεσης των παραπάνω συμπράξεων και αφορούν μια σειρά αποφάσεων που πρέπει να ληφθούν υπόψη για το μέλλον είναι οι εξής: α. Ο ασαφής καθορισμός των στόχων και του σκοπού, πριν την έναρξη της διαδικασίας. β. Η µη ανάλυση και μελέτη (μελέτη σκοπιμότητας) η οποία θα συμπεριλαμβάνει τα κόστη, τα οφέλη, την αποτελεσματικότητα για την ανάθεση δραστηριοτήτων σε τρίτους. γ. Η απόφαση για εκχώρηση δραστηριοτήτων χωρίς να λαμβάνεται υπόψη προηγούμενη γνώση και εμπειρία από άλλες χώρες. δ. Ο ελλιπής σχεδιασμός για τη λήψη αποφάσεων σχετικά µε την ανάθεση διαδικασιών σε τρίτους. ε. Η έλλειψη κατάλληλου προσωπικού με ανάλογα προσόντα ή εμπειρία το οποίο θα συμμετάσχει στη διαδικασίας επιλογής. στ. Οι ελλιπείς πηγές πληροφόρησης, ως προς την αποτελεσματικότερη διαχείριση της διαδικασίας επιλογής των συνεργατών ιδιωτικών φορέων. ζ. Η ελλιπής αναφορά ως προς τις απαιτήσεις και τις προοπτικές συνεργασίας, οι οποίες θα αποτελούσαν κριτήρια στη διαδικασία επιλογής των ιδιωτικών φορέων. Συμπεράσματα Συμπεράσματα Προτάσεις Η παραδοσιακή οικονομική άποψη ότι οι υποδομές γενικά χρηματοδοτούνται από δημόσιο χρήμα και λειτουργούν με την ευθύνη και τους κανόνες δημόσιων φορέων για την εξυπηρέτηση σκοπών σχετιζόμενων με το εθνικό συμφέρον, έχει ξεπεραστεί υπό την πίεση της στενότητας των διατιθέμενων πόρων. Επομένως είναι απαραίτητη η αποδέσμευση από τον Π/Υ, ως μοναδικό τρόπο χρηματοδότησης για τη δημιουργία των υποδομών κοινωνικής υποστήριξης στελεχών των ΕΔ, και η χρησιμοποίηση νέων μεθόδων χρηματοδότησης. Η εμπλοκή των ιδιωτών, αφενός αποσκοπεί στην αναπλήρωση της ανεπαρκούς δημόσιας χρηματοδότησης και, αφετέρου στον εξορθολογισμό της και την καλύτερη διαχείριση του δημιουργούμενου κεφαλαίου. Απαραίτητη προϋπόθεση για την επιτυχία των ΣΔΙΤ είναι το κλίμα εμπιστοσύνης μεταξύ Δημοσίου και ιδιωτών το οποίο συνδέεται άρρηκτα με τη λειτουργία των θεσμών και των διαδικασιών διαβούλευσης και διαφάνειας. Το θεσμικό πλαίσιο για την υλοποίηση των Σ ΙΤ είναι σήμερα ανεπαρκές, τόσο σε κοινοτικό όσο και σε εθνικό επίπεδο. Με δεδομένο πάντοτε το συμφέρον των ΕΔ και τη διασφάλιση της επιτυχούς εκτέλεσης της αποστολής του, θα πρέπει να εξεταστεί σε ποιους τομείς είναι συμφέρουσα μια συνεργασία με ιδιώτες και σε ποιους όχι. Τα ερωτήματα τα οποία θα πρέπει να

245 Μελέτη δυνατοτήτων σύμπραξης των ΕΔ και του ιδιωτικού τομέα στη Διοικητική Μέριμνα 245 απαντηθούν όταν εξετάζεται η δυνατότητα ανάθεσης δραστηριοτήτων ΔΜ των ΕΔ σε ιδιώτες είναι τα παρακάτω: α. Τι θα έχουν στην κατοχή τους και τι θα διαχειρίζονται οι ΕΔ; β. Τι θα πρέπει να παραμείνει στην κατοχή των ΕΔ αλλά τη λειτουργία να αναλάβει ο ιδιωτικός φορέας; γ. Τι θα πρέπει να παραμείνει στην κατοχή του ιδιωτικού φορέα αλλά η διαχείριση τους να γίνεται από τις ΕΔ; δ. Τι θα αναλάβει εξολοκλήρου ο ιδιωτικός φορέας; Προτάσεις Οι συμπράξεις συμβάλλουν στην οικονομική ανάπτυξη μιας χώρας όχι μόνο επειδή παράγουν δημόσια έργα αλλά και γιατί υλοποιούν έργα και υπηρεσίες μεγαλύτερης ποιότητας (χρήση καινοτομίας). Η επιστημονική γνώση και η χρησιμοποίηση των εφαρμογών της σύγχρονης τεχνολογίας και πληροφορικής θα προσδώσουν πολλαπλά οφέλη στις ΕΔ οι οποίες αποτελούν μέρος της κρατικής οντότητας. Η επιχειρησιακή ετοιμότητα των ΕΔ μιας χώρας, καθορίζεται από τα ποιοτικά και ποσοτικά χαρακτηριστικά του προσωπικού και των μέσων που διαθέτει. Αντικείμενο σύμπραξης με ιδιώτες, αποτελεί η ποιοτική αναβάθμιση των χαρακτηριστικών αυτών, με απώτερο στόχο την αύξηση του ηθικού του προσωπικού, της παρεχόμενης εκπαίδευσης σε αυτό και τη φθηνότερη και πιο ελεγχόμενη παραγωγή και προμήθεια υλικού, το οποίο απαιτείται για την εκπλήρωση της αποστολής των ΕΔ. Τέτοια χαρακτηριστικά είναι: α. Οι εγκαταστάσεις διαμονής και εκπαίδευσης. Αξιοποίηση των εδαφικών εκτάσεων τις οποίες διαθέτουν οι ΕΔ, με κατασκευή καινούργιων, ποιοτικών οικημάτων διαμονής (μια τέτοια μορφή εφαρμόσθηκε στη Μ. Βρετανία). β. Μεταφορά οικοσκευής. Η υπηρεσία θα μπορούσε να ακολουθήσει το μοντέλο της μεταφοράς οικοσκευής στο εξωτερικό: σύμπραξη δηλαδή, με αυστηρά επιλεγμένους ιδιωτικούς μεταφορείς, οι οποίοι θα αναλάμβαναν την ασφαλή μεταφορά και εγκατάσταση της οικοσκευής στη νέα κατοικία. γ. Σχολεία Τέκνων. Σύμφωνα με τα πρότυπα του ΝΑΤΟ [π.χ. SHAPE International School (SIS)], θα μπορούσαν μέσω συνεργασιών ΣΔΙΤ να κατασκευασθούν σε στρατιωτικούς χώρους βρεφονηπιακοί σταθμοί, νηπιαγωγεία καθώς και δημοτικά σχολεία, τα οποία αφενός θα δημιουργούσαν πρόσθετες θέσεις εργασίας μειώνοντας την ανεργία, αφετέρου θα επέτρεπαν στο στέλεχος-γονέα, να αισθάνεται ασφάλεια για τα παιδιά του. δ. Υγειονομική μέριμνα. Πλήρη υγειονομική κάλυψη στα στελέχη και τις οικογένειες τους τα οποία υπηρετούν σε περιοχές όπου δεν υφίστανται Στρατιωτικά Νοσοκομεία, μέσω της υιοθέτησης σχήματος ΣΔΙΤ με ιδιωτικές κλινικές. ε. Απασχόληση συζύγων. Διαπραγματεύσεις με ιδιωτικούς φορείς για απασχόληση συζύγων στρατιωτικών οι οποίες δεν εργάζονται, ανάλογα με τα προσόντα τους.

246 246 Χατζηχαμπέρης Ηλίας στ. Εγκαταστάσεις εργασίας. Κατά τα πρότυπα του προγράμματος της Κτηματικής Εταιρείας του Δημοσίου (ΚΕΔ) 5, θα μπορούσαν να κατασκευαστούν ή να ανακαινιστούν σύμφωνα με τις απαιτήσεις της υπηρεσίας. ζ. Μέσα και υλικά εκπαίδευσης. Συνεργασία των ΕΔ με ιδιωτικό φορέα, με τη μέθοδο της χρηματοδοτικής μίσθωσης (Leasing) εξασφαλίζοντας την παροχή, την πληρότητα, την άρτια λειτουργία και τη συντήρηση μέσων και υλικών εκπαίδευσης. η. Εξειδικευμένο εκπαιδευτικό προσωπικό. Η ύπαρξη κοινής εκπαίδευσης των εμπλεκόμενων με τη ΔΜ στελεχών στις σύγχρονες επιστήμες (Logistics, Management, Επιχειρησιακή Έρευνα), θ. Οι αμυντικές βιομηχανίες της χώρας. Απαρτίζονται κυρίως από μικρομεσαίες επιχειρήσεις και η προαναφερόμενη κατάσταση, επιβαρύνει περαιτέρω την τάση συρρίκνωσής τους περιορίζοντας, έτσι, τις δυνατότητες τις οποίες έχουν για να ανταποκριθούν στην επικρατούσα ανταγωνιστική αγορά, τόσο σε εσωτερικό, όσο και σε ευρωπαϊκό επίπεδο. Υφίσταται ανάγκη στροφής της αμυντικής βιομηχανίας σε έρευνα και προϊόντα διττής χρήσης (Άμυνα και Ασφάλεια). Είναι απαραίτητη η διατήρηση στρατιωτικών φορέων οι οποίοι ασχολούνται με τη έρευνα και καινοτομία. Η διατήρηση και η βιώσιμη ανάπτυξη της αμυντικής βιομηχανίας για την άμεση και αποτελεσματική υποστήριξη των στρατιωτικών δυνατοτήτων, αποτελεί βασικό μοχλό για την επίτευξη της ασφάλειας του εφοδιασμού, τόσο για την αποτρεπτική ικανότητα των ΕΔ, όσο και για την αποτελεσματικότητά τους σε περίοδο κρίσης. Με το σωστό θεσμικό πλαίσιο θωράκισης και αλληλοϋποστήριξης είναι δυνατό να υπάρξει επωφελής συνεργασία με ιδιωτικούς φορείς. Επίλογος Το περιβάλλον των ΕΔ σήμερα απαιτεί επίπεδο παρεχομένων υπηρεσιών ΔΜ, τέτοιο που να διατηρεί τις Μονάδες προσηλωμένες στο επιχειρησιακό τους έργο και να τις απαλλάσσει από πρόσθετες εργασίες. Η ΔΜ πρέπει να είναι σύγχρονη χωρίς αγκυλώσεις και παλινδρομήσεις, με ανάθεση των δραστηριοτήτων της σε ιδιωτικούς φορείς οι οποίοι θα εκσυγχρονίσουν και θα καταστήσουν αυτές ευέλικτες και αποτελεσματικές, με προσανατολισμό τη διατήρηση υψηλού επιπέδου ετοιμότητας και αξιοπιστίας των Ενόπλων Δυνάμεων. Με την ανάπτυξη έργων μέσω συμπράξεων και τη σταδιακή ενσωμάτωση τους στην οικονομία θα αυξηθεί η ανταγωνιστικότητα και η παραγωγικότητα, οι οποίες με τη σειρά τους θα φέρουν την οικονομική ανάπτυξη. Λόγω του ιδιαίτερου καθεστώτος του μνημονίου και της αδυναμίας της πολιτείας να υποστηρίξει αποτελεσματικά τις αναγκαίες για τη λειτουργία του κράτους υποδομές και υπηρεσίες, οι συμβάσεις αυτού του είδους καλούνται στο εγγύς μέλλον να διαδραματίσουν έναν ιδιαίτερα σημαντικό ρόλο. 5 ΚΕΔ, (πρόσβαση 07/02/2017).

247 Μελέτη δυνατοτήτων σύμπραξης των ΕΔ και του ιδιωτικού τομέα στη Διοικητική Μέριμνα 247 Ελληνόγλωσση Βιβλιογραφία Ακίνητη Περιουσία Υπουργείου Άμυνας Αγγλίας, στον δικτυακό τόπο defense-estates.uk. Τελευταία πρόσβαση στις 10/1/17. Βαβούρας, Ι., & Μανωλάς, Γ. (2004). Η παραοικονομία στην Ελλάδα και τον κόσμο. Εκδόσεις Παπαζήση, Αθήνα. Βενιέρης, Γ. (2007). Λογιστικός Οδηγός έξη Διευθύνσεων του ΓΛΚ. Εκδόσεις Ο.Π.Α, Αθήνα. Βενιέρης, Ι. (2007). Το Συμβατικό Πλαίσιο ΣΔΙΤ, Νομική Βιβλιοθήκη, Αθήνα. ΓΕΕΘΑ/Δνση Διακλαδικού Δόγματος. Ιανουάριος 2004 «Δόγμα ΔΜ για την Υποστήριξη των Διακλαδικών Επιχειρήσεων ΔΕ4». Κούτρας, Δ., & Τροβά, Ε. (2001). Η κατασκευή του Ενιαίου Ευρωπαϊκού Χώρου και η Σύμβαση Παραχώρησης Δημοσίων Έργων Σπουδή στη διαλεκτική των πόλων εξουσίας. Εκδ. Αντ. Ν. Σάκκουλας, Αθήνα. Κομοτηνή. Οδηγία του Ευρωπαϊκού Κοινοβουλίου και του Συμβουλίου. 2004/18/ΕΚ- 31/3/2004. «Περί συντονισμού των διαδικασιών σύναψης δημόσιων συμβάσεων έργων, προμηθειών και υπηρεσιών». Παντελίδης, Κ. (2003). Χρηματοδότηση Μεγάλων Έργων (Project Finance) : Η Συμβολή του Ιδιωτικού Τομέα και Μορφές Συνεργασίας του με τον Δημόσιο Τομέα. Εκδόσεις Σάκκουλα, Θεσσαλονίκη. Πράσινη Βίβλος COM (2004) 327, Βρυξέλλες, 30 Απριλίου ΣΚ 210-1: Διοικητική Μέριμνα. Συμπράξεις Δημοσίου & Ιδιωτικού Τομέα, στον δικτυακό τόπο http//: Τελευταία πρόσβαση στις 17/2/2017. Τεχνικό Επιμελητήριο Ελλάδας. Α295/Σ21/ «Συμπράξεις Δημόσιου Ιδιωτικού Τομέα (ΣΔΙΤ)». Πόρισμα Ομάδας Εργασίας του ΤΕΕ/ΤΚΜ. Τσακλαγκάνος, Α. (1985). Χρηματοδότηση και Αξιολόγηση Επενδύσεων ΙΙ. Εκδόσεις Κυριακίδη, Θεσσαλονίκη. Υπουργείο Οικονομίας και Ανταγωνιστικότητας. (2006). Εγχειρίδιο για την Υλοποίηση Έργων και Υπηρεσιών μέσω ΣΔΙΤ. Ειδική Γραμματεία Συμπράξεων Δημοσίου Ιδιωτικού Τομέα. Υπουργείο Οικονομίας και Οικονομικών, «ΣΥΝΟΠΤΙΚΟΣ ΟΔΗΓΟΣ ΣΥΜΠΡΑΞΕΩΝ ΔΗΜΟΣΙΟΥ & ΙΔΙΩΤΙΚΟΥ ΤΟΜΕΑ (ΣΔΙΤ)», Αθήνα Χατζηχαμπέρης Ηλίας (2014) Η Ιστορία των οικονομικών υπηρεσιών του Ελληνικού Στρατού: εξέλιξη - επιδράσεις - προοπτικές - προτάσεις,εθνικό Αρχείο Διδακτορικών Διατριβών, Εθνικό Κέντρο Τεκμηρίωσης. Αθήνα. Χατζηχαμπέρης Ηλίας (2016) Σημειώσεις η Οικονομία της Άμυνας, Στρατιωτική Σχολή Ευελπίδων Αθήνα.

248 248 Χατζηχαμπέρης Ηλίας Ξενόγλωσση Chang, Ike Y., etc., «Use of Public-Private Partnerships to Meet Future Army Needs»,1999, RAND. Finance-Scottish Government, στον δικτυακό τόπο http//: Government/Finance. Τελευταία πρόσβαση στις 19/11/2016. Military Outsourcing: A Case Study of the Effects of Civilianization on Sailors Retention Intentions» Ryan Kelty Department of Behavioral Sciences and Leadership United States Military Academy. Ministry of Defence, στον δικτυακό τόπο Τελευταία πρόσβαση στις 3/12/16. Partnerships, στον δικτυακό τόπο http//: Τελευταία πρόσβαση στις 12/2/2017. Private Finance Initiative projects, στον δικτυακό τόπο http//: Τελευταία πρόσβαση στις 28/1/2017. Public Financing Investments: Meeting the Investment Challenge-Further Background Information, στον δικτυακό τόποhttp Τελευταία πρόσβαση στις 18 Νοε Reeve D. W. (2006) Contractors in British Logistics Support. Weaver, Ch. N., (2000) «Management Ολικής Ποιότητας», Αθήνα. Νόμοι Ν.3274/2004ΦΕΚ 195/19/10/2004 «Οργάνωση και λειτουργία των Οργανισμών Τοπικής Αυτοδιοίκησης πρώτου και δευτέρου βαθμού». Ν.3299/2004 ΦΕΚ 261 /Α / «Κίνητρα ιδιωτικών επενδύσεων για την οικονομική ανάπτυξη και την περιφερειακή σύγκλιση». Ν.3342/2005 ΦΕΚ 131/Α / «Βιώσιμη ανάπτυξη και κοινωνική αξιοποίηση των Ολυμπιακών εγκαταστάσεων, αδειοδότηση, χρήσεις, λειτουργίες τους - Διάρθρωση, οργάνωση και λειτουργία Γενικής Γραμματείας Ολυμπιακής Αξιοποίησης». Ν.3389/2005 ΦΕΚ 232/Α / «Συμπράξεις Δημόσιου και Ιδιωτικού Τομέα».

249 5η ΣΥΝΕΔΡΙΑ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ

250

251 Δρ Μπάτση Χριστίνα ΤΕΙ Ηπείρου, Σχολή Διοίκησης και Οικονομίας Η Δρ. Χριστίνα Μπάτση, γεννημένη στη Γερμανία, διαθέτει πτυχίο Τεχνολόγου Ιατρικών Εργαστηρίων από το ΑΤΕΙ Λάρισας καθώς και Βιοχημείας από το Πανεπιστήμιο Ιωαννίνων. Συνέχισε τις μεταπτυχιακές σπουδές της στο Τμήμα Χημείας, από όπου έλαβε Μεταπτυχιακό Δίπλωμα Ειδίκευσης (MSc) στις Χημικές και Βιοχημικές Τεχνολογίες και έλαβε το Διδακτορικό της Δίπλωμα (PhD) από την Ιατρική Σχολή του Πανεπιστημίου Ιωαννίνων. Στη συνέχεια, παρακολούθησε την Ανώτατη Σχολή Παιδαγωγικής και Τεχνολογικής Εκπαίδευσης (ΑΣΠΑΙΤΕ) Ιωαννίνων και ολοκλήρωσε τις σπουδές της με τη λήψη Μεταπτυχιακού Διπλώματος Ειδίκευσης (MBA) στη Λογιστική-Χρηματοοικονομική και Διοικητική Επιστήμη του ΤΕΙ Πρέβεζας. Έχει συμμετάσχει σε ερευνητικά προγράμματα τα οποία υλοποιήθηκαν στο Πανεπιστήμιο Ιωαννίνων, κατά το χρονικό διάστημα και χρηματοδοτήθηκαν από τη γενική Γραμματεία Έρευνας και Τεχνολογίας, την ΕΥΔ ΕΠΕΑΕΚ μέσω του ΤΕΙ Ηπείρου και του Υπουργείου Παιδείας Έρευνας και Θρησκευμάτων. Διαθέτει πολυετή διδακτική εμπειρία η οποία αποκτήθηκε στο ΤΕΙ Ηπείρου, και την Ιατρική Σχολή Ιωαννίνων. Στο Τμήμα Βιολογικών Εφαρμογών και Τεχνολογιών του Πανεπιστημίου Ιωαννίνων εργάστηκε ως Επίκουρη Καθηγήτρια (ΠΔ 407/80) κατά τα ακαδημαϊκά έτη Ως πιστοποιημένη εκπαιδεύτρια ενηλίκων, ενταγμένη στα μητρώα του ΕΟΠΠΕΠ, στο Μητρώο Εκπαιδευτών του Εθνικού και Καποδιστριακού Πανεπιστημίου Αθηνών, στο Μητρώο Ακαδημαϊκού Προσωπικού Σχολής Πολέμου Αεροπορίας (ΣΔΙΕΠ/ΠΑ) δίδαξε επί σειρά ετών στη γενική Γραμματεία δια βίου Μάθησης, στο Ινστιτούτο Μικρών Επιχειρήσεων της ΓΣΕΒΕΕ, στο Κοινωνικό Πολύκεντρο κ.α. Στο συγγραφικό της έργο ανήκουν έξι μονογραφίες, είκοσι εννέα επιστημονικές ανακοινώσεις σε ελληνικά και διεθνή συνέδρια και πέντε δημοσιεύσεις σε έγκριτα διεθνή περιοδικά. Έχει παρακολουθήσει επιστημονικά συνέδρια και εξειδικευμένες επιμορφώσεις στο γνωστικό αντικείμενο της Εκπαίδευσης Εκπαιδευτών Ενηλίκων, της Οργάνωσης και Διοίκησης Επιχειρήσεων, της Συμβουλευτικής κ.ά. Έχει άριστη γνώση της γερμανικής και αγγλικής γλώσσας.

252 Δρ Καραμάνης Κων/νος ΤΕΙ Ηπείρου, Σχολή Διοίκησης και Οικονομίας Ο Κωνσταντίνος Καραμάνης είναι Αναπληρωτής Καθηγητής του Τμήματος Λογιστικής και Χρηματοοικονομικής της Σχολής Διοίκησης και Οικονομίας του ΤΕΙ Ηπείρου, με γνωστικό αντικείμενο «Οικονομική των Επιχειρήσεων και των Εργασιακών Σχέσεων». Διαθέτει πτυχίο από το Τμήμα Οργάνωσης και Διοίκησης Επιχειρήσεων του Οικονομικού Πανεπιστημίου Αθηνών (ΑΣΟΕΕ). Συνέχισε μεταπτυχιακές σπουδές στο Γερμανικό Πανεπιστήμιο Διοικητικών Επιστημών Speyer (Deutsche Universität für Verwaltungswissenschaften Speyer) όπου έλαβε Μεταπτυχιακό Δίπλωμα Ειδίκευσης (MSc) στις Διοικητικές Επιστήμες. Ολοκλήρωσε τις σπουδές του με τη λήψη Διδακτορικού Διπλώματος (PhD) από το Τμήμα Διοίκησης Επιχειρήσεων του Πανεπιστημίου Πατρών. Το 2011 διορίστηκε στο ΤΕΙ Ηπείρου στη βαθμίδα του Επίκουρου Καθηγητή στο Τμήμα Χρηματοοικονομικής και Ελεγκτικής, στο οποίο διετέλεσε Προϊστάμενος κατά την περίοδο Από το 2002 έως το 2011 ήταν Επιθεωρητής Εργασίας στο Σώμα Επιθεώρησης Εργασίας (ΣΕΠΕ) του Υπουργείου Εργασίας. Το διετέλεσε μέλος Συνεργαζόμενου Εκπαιδευτικού προσωπικού (ΣΕΠ) του Ελληνικού Ανοικτού Πανεπιστημίου (ΕΑΠ) στο πρόγραμμα σπουδών «Διοίκηση Επιχειρήσεων και Οργανισμών». Έχει διδάξει σε μεταπτυχιακά προγράμματα σπουδών του ΤΕΙ Ηπείρου και του Πανεπιστημίου Ιωαννίνων, καθώς και σε επιμορφωτικά σεμινάρια του Οικονομικού Επιμελητηρίου Ελλάδος. Τα διδακτικά και ερευνητικά του ενδιαφέροντα επικεντρώνονται στον χώρο της οικονομικής των επιχειρήσεων, της οικονομικής της εργασίας και των εργασιακών σχέσεων. Έχει εμπειρία συμμετοχής σε ερευνητικά έργα εθνικής και διεθνούς εμβέλειας, είτε ως επιστημονικός υπεύθυνος είτε ως μέλος ερευνητικής ομάδας. Το δημοσιευμένο έργο του περιλαμβάνει εργασίες (αυτόνομες ή σε συνεργασία) σε έγκριτα διεθνή επιστημονικά περιοδικά, σε πρακτικά διεθνών συνεδρίων με κριτές, καθώς και σε συλλογικούς τόμους.

253 Η ηθική παρενόχληση στον χώρο εργασίας 253 Η ηθική παρενόχληση στον χώρο εργασίας Περίληψη Τις τελευταίες δεκαετίες αναπτύχθηκε στον χώρο εργασίας ένα νέο απειλητικό φαινόμενο, το οποίο έχει σημαντικές προσωπικές, οικογενειακές, επαγγελματικές και κοινωνικές επιπτώσεις. Το φαινόμενο αυτό είναι γνωστό ως «σύνδρομο Mobbing ή Ηθική Παρενόχληση» και περιγράφει την κατ επανάληψη επιθετική συμπεριφορά εντός ή εκτός του οργανισμού. Ως ηθική παρενόχληση ορίζεται η ψυχολογική βία η οποία ασκείται από ένα άτομο ή ομάδα ατόμων, κατά ενός εργαζομένου. Εκφράζεται μέσα από μια αλυσίδα αντιδεοντολογικών συμπεριφορών οι οποίες, ενώ φαινομενικά είναι ασύνδετες μεταξύ τους, στην πραγματικότητα είναι όλες μέρος μιας στρατηγικής εκφοβισμού, ταπείνωσης και αποδυνάμωσής του. Εκδηλώνεται με ενέργειες, λόγια ή τρόπους οργάνωσης της εργασίας και στοχεύει στη διαμόρφωση ενός εχθρικού και ταπεινωτικού περιβάλλοντος το οποίο προσβάλει την προσωπικότητα, την αξιοπρέπεια, τη σωματική και ψυχική ακεραιότητα του εργαζομένου, προκειμένου να προκαλέσει την παραίτησή του. Τα αποτελέσματα των ερευνών οι οποίες πραγματοποιούνται τις τελευταίες δεκαετίες, ανέδειξαν τόσο τις ανησυχητικές τάσεις του φαινομένου στον δημόσιο τομέα όσο και την ανάγκη λήψης μέτρων, διοικητικών και νομοθετικών, για την αντιμετώπισή του. Σκοπός της εργασίας, είναι η ανάδειξη της φύσης και των χαρακτηριστικών της ηθικής παρενόχλησης, η παρουσίαση των δυσάρεστων συνεπειών στους οργανισμούς και την υγεία των εργαζομένων, η ευαισθητοποίηση του κοινού και των αρμόδιων φορέων και η εισήγηση προτάσεων για την αντιμετώπισή του. Εισαγωγή Το φαινόμενο της ηθικής παρενόχλησης στον χώρο εργασίας είναι ένα θέμα το οποίο τις τελευταίες δεκαετίες έχει κινήσει το ενδιαφέρον της επιστημονικής κοινότητας κυρίως λόγω των σημαντικών και δυσάρεστων επιπτώσεων που έχει όχι μόνον στον εργαζόμενο και τον οργανισμό αλλά και σε ολόκληρη την κοινωνία. Με τον όρο «χώρος εργασίας», αναφερόμαστε σε ένα σύνολο αλληλεπιδράσεων μεταξύ των εργαζομένων και του περιβάλλοντος εργασίας τους, το οποίο, εκτός από την κτιριολογική και υλικοτεχνική υποδομή, περιλαμβάνει την οργανωτική δομή των εργασιακών πρακτικών, καθώς και το πλέγμα των κοινωνικών σχέσεων που αναπτύσσονται μεταξύ των εργαζομένων. Η οργανωτική δομή των εργασιακών πρακτικών, οι κοινωνικές και κυρίως οι διαπροσωπικές σχέσεις των εργαζομένων έχουν μεγάλη επίδραση στην εργασιακή συμπεριφορά τους, αφού σχετίζονται έμμεσα ή άμεσα με θετικές ή αρνητικές ψυχοσυναισθηματικές καταστάσεις οι οποίες έχουν αντίκτυπο στην αποδοτικότητα και αποτελεσματικότητα των εργαζομένων (Τούκας και συν., 2012). Παρόλο που στον χώρο εργασίας πρέπει να κυριαρχούν η δικαιοσύνη και ο σεβασμός, πολλές φορές η καθημερινή φθορά και οι συγκρούσεις δημιουργούν ένα έντονα «αντισυναδελφικό» περιβάλλον. Η μακροχρόνια εργασία σε ένα συγκρουσιακό περιβάλλον έχει σοβαρές αρνητικές επιπτώσεις τόσο στην υγεία, την ασφάλεια των εργαζομένων

254 254 Μπάτση Χριστίνα, Καραμάνης Κων/νος και την ποιότητα του εργασιακής τους ζωής, όσο και στα παραγωγικά αποτελέσματα και την ανταγωνιστικότητα των επιχειρήσεων (Papalexandris & Galanaki, 2011). Για τον λόγο αυτό, τα τελευταία χρόνια διεθνείς οργανισμοί υγείας και εργασίας όπως ο Παγκόσμιος Οργανισμός Υγείας, ο Ευρωπαϊκός Οργανισμός για την Ασφάλεια και την Υγεία στην Εργασία, τα θεσμικά όργανα της Ευρωπαϊκής Ένωσης, Πανεπιστήμια και κρατικοί φορείς, διεξάγουν συνεχώς έρευνες για τη συχνότητα εμφάνισης της ηθικής παρενόχλησης, τις συνέπειες καθώς και τους παράγοντες που σχετίζονται με την εμφάνισή της. Σε αρκετές χώρες μάλιστα, συμπεριλαμβάνονται διατάξεις σε πολλούς νόμους για την προάσπιση της ασφάλειας και της υγείας στην εργασία. Η Σουηδία ήταν η πρώτη χώρα της Ευρωπαϊκής Ένωσης που θέσπισε νομοθεσία (μετά την έρευνα του Leymann) το 1994 εναντίον των φαινομένων ηθικής παρενόχλησης στον χώρο της εργασίας και στη συνέχεια ακολούθησε η Γαλλία και η Ολλανδία. Ιστορική αναδρομή Εννοιολογική προσέγγιση Η ηθική παρενόχληση στον χώρο εργασίας αν και είναι πολύ παλιό φαινόμενο σε όλες τις κοινωνίες (Brodsky, 1976 Olweus, 1978), λόγω του δυσδιάκριτου χαρακτήρα του είναι από τη φύση του πολύ καλά κρυμμένο και τα προβλήματα στον εντοπισμό των χαρακτηριστικών και των διαστάσεών του είναι πολύ μεγάλα. Παρ όλα αυτά, δεν είχαν εντοπιστεί μέχρι πρόσφατα τα αίτια και οι διαστάσεις του και κυρίως, δεν είχαν εκτιμηθεί επαρκώς οι συνέπειές του. Από τα τέλη της δεκαετίας του 90, η ηθική παρενόχληση στους χώρους εργασίας κίνησε το ερευνητικό ενδιαφέρον της επιστήμης, των εργατικών σωματείων και συνδικάτων και αποτέλεσε αντικείμενο συζήτησης της κοινής γνώμης και των θεσμών, λόγω των βλαπτικών επιπτώσεών της στην υγεία και την απόδοση των εργαζομένων, στην εύρυθμη λειτουργία των οργανισμών καθώς και στην κοινωνία γενικότερα. Η πρώτη προσέγγιση της παρενόχλησης στον χώρο εργασίας γίνεται από τον Carroll M. Brodsky, Αμερικανό ψυχίατρο, ο οποίος δημοσιεύει το 1976 το πρωτοποριακό του βιβλίο «The harassed worker» (ο παρενοχλούμενος εργάτης). Στο βιβλίο του, περιγράφει πλήθος περιπτώσεων στις οποίες οι εργαζόμενοι ισχυρίζονταν πως έχουν υποστεί συστηματική κακομεταχείριση και παρενόχληση κατά τη διάρκεια της εργασίας τους με δυσάρεστες επιπτώσεις στην παραγωγικότητα και την υγεία τους. Όμως, ο συγγραφέας δεν προχώρησε στην ανάλυση των κατηγοριών της παρενόχλησης, καθώς τις παρουσίαζε μαζί με τις περιπτώσεις εργατικών ατυχημάτων, το ψυχολογικό άγχος και την εξουθένωση των απλών εργατών, εξαιτίας της μονότονης και πολύωρης εργασίας που έπρεπε να εκτελέσουν (Leyman, 1996 Einarsen, 1999). Ένας από τους πρώτους επιστήμονες που ασχολήθηκαν με την έρευνα και την περιγραφή του φαινομένου είναι ο Ηeinz Leymann, Γερμανός ψυχολόγος και ερευνητής στον τομέα της ψυχολογίας της εργασίας στη Σουηδία, ο οποίος μελέτησε τα κοινωνικά του χαρακτηριστικά, τους τρόπους εκδήλωσής του, τις πολλές και ποικίλες συνέπειές του και ο οποίος χρησιμοποίησε τον όρο «mobbing» για να περιγράψει την τρομοκρατία στον χώρο εργασίας (Leymann & Gustafsson, 1984). Ο όρος «mobbing» προέρχεται από το αγγλικό ρήμα «to mob», το οποίο με τη σειρά του προέρχεται από τη λατινική φράση «mobile vulgus», που αντιστοιχούσε στις

255 Η ηθική παρενόχληση στον χώρο εργασίας 255 λέξεις συρφετός, πλήθος, όχλος, αλλά σήμαινε και ορδές πληβείων (πτωχών) ή ομάδα απαξιωμένων ατόμων. Με την πάροδο των αιώνων, η έννοια του όρου μεταλλάχθηκε σταδιακά, αποκτώντας μεγαλύτερη αρνητική υπόσταση αφού χρησιμοποιείτο πλέον για τον προσδιορισμό μιας ομάδας ατόμων που εμπνέει φόβο, επιθετικότητα και υποταγή (Ranieri, 2004). Αρχικά, ο όρος «mobbing» χρησιμοποιήθηκε από Άγγλους βιολόγους για να επισημάνουν την αμυντική συμπεριφορά των πτηνών που προστατεύουν τη φωλιά τους από τα αρπακτικά. Το 1966, ο ίδιος όρος επαναχρησιμοποιήθηκε από τον ηθολόγο Αυστριακό Konrad Lorenz στο βιβλίο του «On Aggression» για να περιγράψει την επιθετική συμπεριφορά μιας ομάδας μικρών ζώων έναντι ενός άλλου, μεγαλύτερου μεγέθους, η οποία υποκινείται από την ενστικτώδη τάση επιβίωσης. Κατά την άποψή του, ο άνθρωπος υπόκειται στις ίδιες ασυνείδητες παρορμήσεις, τις οποίες όμως μπορεί να θέσει υπό ορθολογικό έλεγχο. Αν και δεν υπάρχει σε παγκόσμιο επίπεδο ένας κοινά αποδεκτός ορισμός για την ηθική παρενόχληση, οι ερευνητές συμφωνούν πως «η ψυχολογική τρομοκρατία ή ηθική παρενόχληση στον χώρο της εργασίας, είναι μία κοινωνική αλληλεπίδραση στο πλαίσιο της οποίας ένα ή περισσότερα άτομα στοχεύουν να φέρουν ένα άλλο άτομο σε θέση αδυναμίας, χρησιμοποιώντας πολλούς και διαφορετικούς τρόπους οι οποίοι έχουν εχθρικό και αντιδεοντολογικό χαρακτήρα» (Leymann, 1996). Για να θεωρηθεί ότι οι εχθρικές συμπεριφορές πληρούν τα χαρακτηριστικά της ηθικής παρενόχλησης πρέπει να εμφανίζονται συχνά και συστηματικά, επί μακρύ χρονικό διάστημα τουλάχιστον έξι μηνών. Ο εργαζόμενος ο οποίος γίνεται στόχος μίας τέτοιας επιθετικής και αντιδεοντολογικής τακτικής, διατρέχει τον κίνδυνο να βρεθεί μόνος και αποδυναμωμένος, καθηλωμένος σε μία κατάσταση, που δεν μπορεί να υποστηρίξει και να υπερασπιστεί τον εαυτό του. Όπως αναφέρει η Γαλλίδα Ψυχίατρος M.F. Hirigoyen (2002), που μαζί με τον Leymann θεωρούνται από τους βασικότερους σύγχρονους ερευνητές του φαινομένου, η επιλογή του όρου ηθική έναντι στην ψυχολογική, ενέχει και τη δική μας στάση απέναντι στο πρόβλημα. Πρόκειται πραγματικά για το καλό και το κακό, για αυτό που γίνεται και για αυτό που δεν γίνεται, για αυτό που είναι αποδεκτό στην κοινωνία μας και για αυτό που αρνούμαστε. Στάδια εξέλιξης και χαρακτηριστικά της ηθικής παρενόχλησης Ορισμένοι ερευνητές περιγράφουν την ηθική παρενόχληση ως ένα ενιαία εξελισσόμενο φαινόμενο που αυξάνει συνεχώς σε ένταση, άλλοι ως μία διαδικασία η οποία εκτυλίσσεται σε στάδια με διακριτά χαρακτηριστικά (Notelaers et al., 2010). Από τους περισσότερους όμως ερευνητές, αντιμετωπίζεται ως είναι ένα φαινόμενο που δεν παρουσιάζεται μία φορά και τελείωσε, αλλά ως διαδικασία σταδιακής κλιμάκωσης (Leymann, 1990 Zapf & Gross, 2001) με διακριτά χαρακτηριστικά η οποία εξελίσσεται σταδιακά προς το χειρότερο (Leymann, 1996 Einarsen, 1999 Ege 1996). Στα πρώτα στάδια, τα θύματα δύσκολα αναγνωρίζουν τις επιθετικές συμπεριφορές επειδή είναι έμμεσες και καλυπτόμενες. Συνήθως αναπτύσσεται μετά από μια περίοδο μακράς επώασης ή μιας διένεξης η οποία μπορεί να εκδηλωθεί αυθόρμητα λόγω διαφορετικότητας. Εάν ο οργανισμός διαθέτει αποτελεσματικές μεθόδους επίλυσης, η διέ-

256 256 Μπάτση Χριστίνα, Καραμάνης Κων/νος νεξη θα διευθετηθεί σύντομα και χωρίς συνέπειες. Εάν όμως αυτό δεν συμβεί, θα ακολουθήσει στη συνέχεια η «ωρίμανση της καθημερινής διένεξης», όπου αποκρυσταλλώνεται πλέον ο ρόλος του θύτη και του θύματος. Στο σημείο αυτό, ο εργαζόμενος αρχίζει να εκδηλώνει συμπτώματα χρόνιου άγχους, με ψυχοσωματικά και παθολογικά συμπτώματα, με αποτέλεσμα είτε να απουσιάζει συχνά από την εργασία είτε να αναγκάζεται να καταφεύγει σε ψυχολογική και φαρμακολογική υποστήριξη (Leymann, 1996). Η Διοίκηση αντιλαμβάνεται πλέον την ύπαρξη του προβλήματος και επιβάλλεται να παρέμβει για να προστατέψει τον εργαζόμενο. Εάν όμως δεν το κάνει, τότε αναπόφευκτα θα ακολουθήσει ο αποκλεισμός του εργαζομένου. Αυτό θα συμβεί είτε γιατί ο εργαζόμενος θα οδηγηθεί σε παραίτηση είτε επειδή δεν θα μπορεί να συνυπάρξει με τους συναδέλφους του λόγω του τραυματικού βιώματος. Οι συνέπειες της ψυχολογικής βίας που έχει υποστεί ένας εργαζόμενος θα παραμείνουν για μεγάλο χρονικό διάστημα, δημιουργώντας στον ίδιο μεταβολές της συναισθηματικής του κατάστασης οι οποίες είναι υπεύθυνες για ένα φάσμα συμπεριφορικών καταστάσεων, όπως τάση για μετακίνηση σε άλλη θέση εργασίας, ενασχόληση με εργασιακές πρακτικές ήσσονος σημασίας, απέχθεια για την εργασία, μανιοκατάθλιψη, επιθετικότητα, δυσκολία επικοινωνίας, τάση αυτοκτονίας και κατάχρηση ουσιών (Einarsen, 1999). Η ηθική παρενόχληση αρχίζει συνήθως με την άρνηση μιας διαφοράς. Αυτό εκδηλώνεται με μια συμπεριφορά που φτάνει στα όρια των κοινωνικών διακρίσεων. Από το στάδιο των κοινωνικών διακρίσεων έχουμε πλέον περάσει στο στάδιο της ηθικής παρενόχλησης, που είναι πιο δυσδιάκριτη και λιγότερο αναγνωρίσιμη. Όταν η άρνηση προέρχεται από μια ομάδα, είναι γιατί της είναι δύσκολο να δεχτεί κάποιον που σκέφτεται ή δρα διαφορετικά ή έχει κριτικό πνεύμα (Hirigoyen, 2002). Όπως αναφέρει και ο Schopenhauer (1998), «Αυτό που απεχθάνονται είναι ότι αυτός σκέφτεται αλλιώς. Δεν είναι τόσο η διαφορετική άποψη που πρεσβεύει, όσο η αλαζονεία που εμπεριέχει η επιθυμία του να έχει προσωπική άποψη πράγμα που δεν κάνουν ποτέ οι ίδιοι και κατά βάθος το συνειδητοποιούν». Η μη αποδοχή ενός ατόμου εξαιτίας της διαφορετικότητάς του από το σύνολο των ανθρώπων της ομάδας στην οποία ανήκει είναι ένα ακόμη στοιχείο που προκαλεί παρενόχληση. Ο τρόπος ομιλίας, συμπεριφοράς ακόμα και ο τρόπος με τον οποίο εργάζεται και είναι διαφορετικός από το σύνολο μπορεί να προκαλέσει την παρενόχλησή του. Οτιδήποτε διαφοροποιείται από τις τάσεις της ομάδας θεωρείται «αλλότριο» και η παρενόχληση θα λειτουργήσει ως μέσο για τη στοίχισή του με τους ρυθμούς και τη λογική της ομάδας στην οποία ανήκει (Ramsay et al., 2008). Παρόλο που δεν υπάρχει χαρακτηριστικό ψυχολογικό προφίλ των ατόμων που παρενοχλούνται εν τούτοις υπάρχουν κάποια χαρακτηριστικά εργαζομένων που δίνουν αφορμή για παρενόχληση. Για παράδειγμα, τα πολύ ικανά άτομα, αυτοί που αντιστέκονται στη χειραγώγηση, όσοι δεν έχουν τα χαρακτηριστικά της ομάδας, οι υπερβολικά ευσυνείδητοι καθώς και αυτοί που δεν έχουν αναπτύξει τις κατάλληλες συμμαχίες ή δεν ανήκουν στο σωστό δίκτυο (Hirigoyen, 2013). Στους εργασιακούς χώρους, λέγεται ότι αυτοί που παρενοχλούν δεν είναι παρά θύματα ενός συστήματος που τους παρασύρει να κακομεταχειρίζονται τους άλλους.

257 Η ηθική παρενόχληση στον χώρο εργασίας 257 Κατά κάποιο τρόπο, εάν φέρονται άσχημα σε κάποιους, ισχυρίζονται ότι είναι γιατί το σύστημα τούς έχει προηγουμένως κακομεταχειριστεί. Ο οποιοσδήποτε όμως μπορεί να γίνει θύτης, εάν οι συνθήκες στο εργασιακό του περιβάλλον είναι αποσταθεροποιητικές. Εάν θα γίνει εν τέλει κάποιος θύτης και προβεί σε συμπεριφορές παρενόχλησης, εξαρτάται σε μεγάλο βαθμό από τη σταθερότητα των ηθικών αξιών του. Επιπτώσεις της ηθικής παρενόχλησης Η έννοια της ηθικής παρενόχλησης στον εργασιακό χώρο περιγράφει διαπροσωπικές σχέσεις στις οποίες υπάρχει ανισορροπία δύναμης και κακομεταχείριση (Harlos, 2010). Αποτελεί σημαντικά ανασταλτικό παράγοντα τόσο για την ψυχοπνευματική ισορροπία των εργαζομένων όσο και για την εύρυθμη λειτουργία των οργανισμών. Για τον λόγο αυτό, πολλοί ερευνητές, τις τελευταίες δύο κυρίως δεκαετίες, επιχείρησαν να ερευνήσουν τα αίτια που οδηγούν τους εργαζόμενους σε συμπεριφορές ηθικής παρενόχλησης, τις επιπτώσεις που αυτή έχει, τόσο στον εργαζόμενο που τη βιώνει όσο και στον οργανισμό καθώς και τους τρόπους πρόληψης και αντιμετώπισης Η εκθετική πορεία της ηθικής παρενόχλησης στον χώρο της εργασίας, έχει σοβαρές συνέπειες για τους εργαζόμενους, τις οικογένειές τους, τον οργανισμό αλλά και για το σύνολο της κοινωνίας (Chappell & Di Martino, 2001). Η συμπτωματολογία και οι επιπτώσεις (σωματικές και ψυχολογικές) στην υγεία του «θύματος» είναι αυτές που διαφοροποιούν την ηθική παρενόχληση από άλλες καταστάσεις, όπως για παράδειγμα αυτή των ψευδών καταγγελιών (Hirigoyen, 2002). Οι έρευνες που διεξάγονται τις τελευταίες δεκαετίες σε πολλές χώρες του κόσμου δείχνουν πως η συστηματική έκθεση των εργαζόμενων σε καταστάσεις ηθικής παρενόχλησης επιφέρει καταστροφικές συνέπειες στη σωματική και ψυχική υγεία των εκτιθέμενων ατόμων. Βρέθηκε υψηλή συσχέτιση του φαινομένου με τη χρόνια κόπωση, με ψυχοσωματικά, ψυχολογικά, σωματικά προβλήματα και προβλήματα που σχετίζονται με το άγχος και την αϋπνία (Einarsen & Mikkelsen, 2003 Moayed et al., 2006). Η εμπειρία της ηθικής παρενόχλησης δεν επηρεάζει μόνον τον εργαζόμενο αλλά έχει ένα εξίσου σοβαρό αρνητικό αντίκτυπο και στην οικογένειά του, καθώς μεταφέρεται σε αυτήν όλο το φάσμα των αρνητικών συναισθημάτων, το χρόνιο στρες καθώς και η βαθιά απογοήτευση που βιώνει το θύμα από την εργασία, τους συναδέλφους αλλά και από τον ίδιο του τον εαυτό (Rayner et al., 2002). Η οικογένεια βιώνει σχεδόν καθημερινά τις επιπτώσεις που έχει η ηθική παρενόχληση καθώς αντιλαμβάνεται την υποβάθμιση της ποιότητας ζωής και τον αντίκτυπο που έχει η ηθική παρενόχληση στην κοινωνική ζωή και στα οικονομικά δεδομένα. Σε εργασιακούς χώρους όπου επικρατούν, σε μακροχρόνια βάση, συνθήκες ηθικής παρενόχλησης, παρατηρείται σταδιακή αποδυνάμωση του εργατικού δυναμικού καθώς η πρόθεση αποχώρησης των εργαζομένων από την επιχείρηση είναι αυξημένη (Djurkovic et al., 2008). Άτομα κομβικής σημασίας για τη λειτουργία της λόγω γνώσεων, δεξιοτήτων και εμπειρίας έχουν αυξημένες πιθανότητες να την εγκαταλείψουν, ανεξάρτητα από το εάν έχουν υπάρξει οι ίδιοι στόχοι παρενόχλησης ή γνωρίζουν ότι συμβαίνει εις βάρος άλλων (Lutgen-Sandvik, 2009 Rayner et al., 2002). Το γεγονός αυτό επηρεάζει ιδιαιτέρως αρνητικά τις επιχειρήσεις ή τους οργανισμούς που λειτουργούν με

258 258 Μπάτση Χριστίνα, Καραμάνης Κων/νος μειωμένο προσωπικό ή που έχουν δυσκολίες στην ανεύρεση εξειδικευμένων στελεχών. Οι συμπεριφορές παρενόχλησης, απορροφούν καθημερινά ένα μεγάλο μέρος του χρόνου και της ενέργειας των εργαζομένων, η οποία σε ένα υγιές και ευχάριστο εργασιακό περιβάλλον θα επενδύονταν σε παραγωγική εργασία (Tehrani, 2005). Το οικονομικό κόστος που επιφέρει σε μια επιχείρηση η ύπαρξη αυτού του φαινομένου, επιβαρύνεται από τη διαδικασία αναζήτησης και εκπαίδευσης νέων εργαζομένων. Η εικόνα αυτή της επιχείρησης συνήθως αντανακλάται και στη δημόσια εικόνα της και παίζει ρόλο αρνητικής διαφήμισης (Heames & Harvey, 2006). Αποτελεί δε δυσφήμιση και στην αγορά εργασίας και επηρεάζει αρνητικά το πιθανό ενδιαφέρον πολύ ικανών στελεχών να εργαστούν σε αυτήν. Οι εργαζόμενοι προκειμένου να ξεφύγουν από την ηθική παρενόχληση συχνά καταφεύγουν σε μακροχρόνιες απουσίες και αυξημένη χρήση αναρρωτικών αδειών (Leymann 1990b O Moore, 1998 Giga et al., 2008). Μελέτες έχουν δείξει πως στη Μεγάλη Βρετανία, εξαιτίας των φαινομένων ηθικής παρενόχλησης, χάνονται ετησίως από 19 έως και 40 εκατ. εργάσιμες ημέρες, γεγονός που εκτιμάται περίπου σε κόστος 22 δισ. δολαρίων. Στη Γερμανία το κόστος υπολογίζεται σε 1,58 δισ. δολάρια ετησίως (Rodgers & Gago, 2006). Οι Kivimaki et al., (2000) σε έρευνα τους στο προσωπικό δύο νοσοκομείων στη Φινλανδία βρήκαν ότι οι απουσίες λόγω ασθένειας από τα θύματα της παρενόχλησης κόστισε στα νοσοκομεία αγγλικές λίρες, χωρίς να συμπεριληφθούν άλλες δαπάνες. Οι επιπτώσεις της ηθικής παρενόχλησης στην υγεία των εργαζομένων, επιφέρουν αντίστοιχες συνέπειες στην ίδια την επιχείρηση. Επηρεάζουν την αποτελεσματικότητα και την αποδοτικότητα των επιχειρήσεων/οργανισμών καθώς και την ποιότητα των προσφερόμενων υπηρεσιών (Bryant et al., 2009). Όπως αναφέρθηκε παραπάνω, η ηθική παρενόχληση επηρεάζει την εργασιακή ικανοποίηση, τη δέσμευση με τον οργανισμό, την καινοτομία και τη δημιουργικότητα. Μελέτες αναφέρουν ότι οι εργαζόμενοι οι οποίοι έχουν υποστεί παρενόχληση, έχουν χαμηλή απόδοση στην εργασία και καταβάλλουν μειωμένη προσπάθεια, με αποτέλεσμα να υπάρχει μείωση της παραγωγικότητας και της ποιότητας. Επίσης, χαμηλή απόδοση μπορεί να έχουν οι αντικαταστάτες, οι αναπληρωτές ή και τα ίδια τα θύματα που έχουν μετακινηθεί σε άλλες θέσεις του οργανισμού, έως ότου φθάσουν στο ίδιο επίπεδο απόδοσης με αυτούς που έχουν αντικαταστήσει ή αναπληρώσει (Sheehan et al., 2001). Από τις επιπτώσεις της ηθικής παρενόχλησης, δεν μένει ανεπηρέαστο και το σύνολο της κοινωνίας. Οι πρόωρες συνταξιοδοτήσεις των υπαλλήλων οι οποίοι έχουν υποστεί ηθική παρενόχληση αποτελεί μία από τις πιο σημαντικές επιπτώσεις. Στη Σουηδία και τη Γερμανία, εξαιτίας αυτών των φαινομένων οδηγήθηκαν σε πρόωρη συνταξιοδότηση εκατοντάδες χιλιάδες υπάλληλοι (Ege, 2007). Μια σημαντική οικονομική επιβάρυνση για το σύνολο της κοινωνίας αποτελούν τα έξοδα περίθαλψης των εργαζομένων, η φαρμακοθεραπευτική φροντίδα καθώς και η ψυχοθεραπεία που απαιτούνται για την αντιμετώπιση των συνεπειών της ηθικής παρενόχλησης. Η ηθική παρενόχληση δεν τραυματίζει μόνο τις εργασιακές σχέσεις, αλλά προσβάλλει και την αξιοπρέπεια του ατόμου, απειλώντας την ασφάλεια της επαγγελματικής του ζωής, την ψυχική και σωματική του ακεραιότητα. Ο Dejours (1998) θεωρεί ότι η ηθική παρενόχληση σπάνια συνιστά ατομικό φαινόμενο και τα βαθύτερα αίτιά της θα

259 Η ηθική παρενόχληση στον χώρο εργασίας 259 πρέπει να αναζητηθούν στην οργάνωση των κοινωνικών σχέσεων στον εργασιακό χώρο και ειδικά στις μεθόδους διοίκησης και management, στην ιδιαίτερη κουλτούρα της επιχείρησης, στις ελλείψεις στην οργάνωση, στην πολυπλοκότητα και τους ρυθμούς εργασίας. Η ηθική παρενόχληση αποτελεί μια αποτελεσματική στρατηγική «ψυχολογικής τρομοκρατίας» η οποία χρησιμοποιείται σκοπίμως από ορισμένους οργανισμούς, για να απαλλαγούν από το πλεονάζον προσωπικό. Παράλληλα εκφράζει την αντισυναδελφική δολιότητα η οποία αποσκοπεί στην εξάλειψη του ανταγωνισμού, υπογραμμίζοντας το στίγμα του ατοµικισµού που κυριαρχεί στη σύγχρονη κοινωνία (Σάκουλα και συν., 2014). Συχνότητα εμφάνισης Σύμφωνα με τα στοιχεία που δίνει το Ευρωπαϊκό Ίδρυμα για τη βελτίωση των συνθηκών διαβίωσης και εργασίας (Eurofound, 2015), το 14% των εργαζομένων στην Ευρωπαϊκή Ένωση έχουν υποστεί εργασιακή παρενόχληση. Υψηλότερα ποσοστά, εμφανίζονται στην Αυστρία, την Τσεχία και τη Φινλανδία (ποσοστά πάνω από 20%), σε αντίθεση με τις νότιες ευρωπαϊκές χώρες όπως την Κύπρο, την Ιταλία, την Ισπανία και την Πορτογαλία (ποσοστά κάτω από 8%). Στην Ελλάδα το αντίστοιχο ποσοστό είναι της τάξης του 12%. Όταν εξετάζονται οι περισσότερο επηρεασμένοι από την ηθική παρενόχληση επαγγελματικοί τομείς, η συγκεκριμένη έκθεση δείχνει ότι τα υψηλότερα ποσοστά παρατηρούνται στη δημόσια διοίκηση (18%), την εκπαίδευση (17%), την υγειονομική περίθαλψη (20%), καθώς και στους τομείς των υπηρεσιών των μεταφορών και των επικοινωνιών (12%). Αντίθετα, μεταξύ των τομέων που επηρεάζονται λιγότερο από το πρόβλημα είναι η γεωργία και η αλιεία (3%) καθώς και ο κατασκευαστικός τομέας (5%). Σε μια διαπολιτισμική μελέτη που διεξήχθη από τα Ηνωμένα Έθνη (Επιτροπή Ανθρωπίνων Δικαιωμάτων), στην οποία συμμετείχαν επτά χώρες (Βραζιλία, Βουλγαρία, Λίβανος, Πορτογαλία, Νότια Αφρική, Ταϊλάνδη και Αυστραλία), καταγράφηκε επαγγελματική παρενόχληση 30,9% στη Βουλγαρία, 20,6% στη Νότια Αφρική, 10,7% στην Ταϊλάνδη, 22,1% στο Λίβανο, 10,5% στην Αυστραλία και 15,2% στη Βραζιλία (Di Martino, 2003). Σε συγκριτική μελέτη, μεταξύ Φινλανδών εργαζομένων από την πόλη Βάσα και Ισπανών εργατών από την πόλη της Βαλένθιας, το ποσοστό της επαγγελματικής παρενόχλησης ήταν 15% και 18%, αντίστοιχα (Varhama et al., 2010). Σύμφωνα με πρόσφατες μελέτες, αναδεικνύονται υψηλά ποσοστά ηθικής παρενόχλησης στον δημόσιο τομέα. Τα κύρια χαρακτηριστικά που διαφοροποιούν την παρενόχληση που ασκείται στον δημόσιο τομέα σε σχέση με τον ιδιωτικό είναι δύο: α) η διάρκεια της παρενόχλησης και β) η σύνδεση του φαινομένου με τα παιχνίδια εξουσίας και τις δυνατότητες κατάχρησης εξουσίας στο δημόσιο λειτούργημα (Ege, 2007 Schallcross et al., 2008 Hirigoyen, 2012). Οι υπερβολικές απαιτήσεις, η έλλειψη προσωπικού, ο μεγάλος φόρτος εργασίας και οι πιεστικές προθεσμίες επιφέρουν μακροχρόνια κόπωση, δυσαρέσκεια από την εργασία και ένταση στις σχέσεις μεταξύ των εργαζομένων. Οι συνθήκες αυτές συμβάλλουν στη δημιουργία υψηλού εργασιακού στρες, το οποίο στη συνέχεια οδηγεί σε έναν φαύλο κύκλο συναισθηματικών εντάσεων και συμπεριφορών οι οποίες αναζητούν

260 260 Μπάτση Χριστίνα, Καραμάνης Κων/νος εκτόνωση. Όταν επικρατούν τέτοιες συνθήκες εργασίας αυξάνονται δραματικά οι πιθανότητες εκδήλωσης της ηθικής παρενόχλησης (Zapf, 1999 Notelaers, 2010). Η ηθική παρενόχληση στην Ελλάδα Στη χώρα μας, η ηθική παρενόχληση, με εξαίρεση τον τομέα της Υγείας, έχει ελάχιστα μελετηθεί. Θα είχε ενδιαφέρον, επειδή υπάρχει πιθανότητα να ακολουθεί μια αυξητική τάση λόγω της οικονομικής κρίσης, σύμφωνα με τις αναφορές του Ευρωπαϊκού Ιδρύματος για τη βελτίωση των Συνθηκών Διαβίωσης και Εργασίας (Eurofound, 2013). Η πρώτη ελληνική έρευνα διενεργήθηκε από το Οικονομικό Πανεπιστήμιο Αθηνών σε μεσαία στελέχη σε ελληνικές επιχειρήσεις. Το σημαντικό εύρημα αυτής της έρευνας ήταν ότι μόνο ένα ποσοστό 39,3% των στελεχών δεν ήταν ξεκάθαρα θύμα ψυχολογικής παρενόχλησης και εκφοβισμού ενώ το σημαντικό ποσοστό του 47,5 (περίπου ένας στους δύο) βρέθηκε μέσα στη γκρίζα ζώνη αυτών που βιώνουν περιστασιακά αρνητικές συμπεριφορές (Papalexandris & Galanaki, 2012). Σε έρευνα που πραγματοποιήθηκε σε επτά δημόσια ελληνικά νοσοκομεία και σε δείγμα 521 ερωτηθέντων, το 71% απάντησε ότι έχει υποστεί ηθική παρενόχληση και ότι κάθε νοσηλευτής μπορεί να πέσει θύμα ηθικής παρενόχλησης ανεξαρτήτως φύλου ή επιπέδου εκπαίδευσης (Μπακελλά και συν., 2013). Επίσης, έρευνα που πραγματοποιήθηκε στα ελληνικά Τμήματα Επειγόντων Περιστατικών των νοσοκομείων, κατέδειξε ότι οι συγκρούσεις οι οποίες συνιστούν εργασιακή παρενόχληση, εμφανίζονται σε ένα ποσοστό της τάξεως του 24% (Κοΐνης και συν., 2016). Σε έρευνα η οποία πραγματοποιήθηκε στον δημόσιο τομέα της Ηπείρου, αποτυπώθηκαν ποσοστά ηθικής παρενόχλησης πολύ υψηλότερα από το μέσο όρο της Ευρώπης. Η εμφάνισή της, συσχετίστηκε με το φύλο, το επίπεδο εκπαίδευσης μόνον όταν λαμβάνεται υπ όψιν το φύλο και είναι ανεξάρτητη από τα έτη προϋπηρεσίας, την ηλικία και το επίπεδο εκπαίδευσης (Μπάτση & Καραμάνης, 2018). Πρόληψη και αντιμετώπιση της ηθικής παρενόχλησης Η ανησυχητική αύξηση των φαινομένων ηθικής παρενόχλησης επιβάλλει τη λήψη μέτρων για την επίλυση των συγκρούσεων και των συμπεριφορών που υπάγονται στη σφαίρα της ηθικής παρενόχλησης. Υπό αυτό το πρίσμα είναι απαραίτητη η δραστηριοποίηση εργοδοτών και προϊσταμένων, οι οποίοι οφείλουν να εκπαιδεύονται ώστε να αναγνωρίζουν και να αντιμετωπίζουν το φαινόμενο από τα πρώτα στάδια, να φροντίζουν τόσο για την ευαισθητοποίηση όσο και για την πληροφόρηση των υφισταμένων (Κοΐνης & Σαρίδη, 2013). Σε πολιτικό επίπεδο, η νομοθετική ρύθμιση κρίνεται απαραίτητη, αφού θα αποτελούσε τον ακρογωνιαίο λίθο της πρόληψης και θα προέβλεπε τρόπους επίλυσης και αποκατάστασης της αξιοπρέπειας και της υγείας των θυμάτων. Εξίσου απαραίτητη είναι και η διεξαγωγή ερευνών για την καλύτερη κατανόηση των παραμέτρων που σχετίζονται με την εκδήλωση του φαινομένου της ηθικής παρενόχλησης (Κωνσταντινίδης, 2011).

261 Η ηθική παρενόχληση στον χώρο εργασίας 261 Τη μεγαλύτερη ευθύνη αλλά και τη δυνατότητα να μειώσει την εμφάνιση και την εξέλιξη των φαινομένων ηθικής παρενόχλησης στον χώρο εργασίας την έχει η Διοίκηση. Για αυτό τον λόγο, θα πρέπει να διερευνά τα αίτια τα οποία την προκαλούν σε έναν χώρο εργασίας και να αναθεωρούν εκείνα τα χαρακτηριστικά της λειτουργίας του οργανισμού που ευνοούν άμεσα ή έμμεσα την ύπαρξή της (Hoel & Cooper, 2000). Έρευνες των τελευταίων χρόνων έχουν αναδείξει τα θετικά αποτελέσματα που έχει η αντικατάσταση του αυταρχικού τρόπου διοίκησης και της τακτικής αντιπαράθεσης με τους εργαζομένους, από μια μορφή διοίκησης που στηρίζεται στις αρχές της συνεργασίας, της αξιοκρατίας και του έμπρακτου ενδιαφέροντος για τις ανάγκες των ατόμων ξεχωριστά και της ομάδας στο σύνολο της. Η παρέμβαση αρμόδιων φορέων και επιστημόνων (π.χ. ψυχολόγοι, ιατροί εργασίας) στην επιχείρηση θεωρείται απαραίτητη για την αντιμετώπιση του προβλήματος, καθώς οι ατομικές λύσεις οδηγούν συνήθως στην απομάκρυνση του θύματος και την παραμονή του θύτη στον χώρο εργασίας. Τέτοιες λύσεις, ενδεχομένως να επιτυγχάνουν στην προστασία του θύματος με την απομάκρυνσή του από το περιβάλλον εργασίας στο οποίο λάμβανε χώρα η ηθική παρενόχληση, αποτυγχάνουν όμως στην απονομή δικαιοσύνη. Η αντιμετώπιση του φαινομένου της ηθικής παρενόχλησης εντάσσεται στο γενικότερο πλαίσιο πρόληψης και προστασίας των εργαζομένων από τους επαγγελματικούς ψυχοκοινωνικούς κινδύνους και απαιτεί την εξέταση μιας ολιστικής προσέγγισης των συνθηκών εργασίας (Τούκας και συν., 2012). Αυτή περιλαμβάνει διευρυμένες και συνεργατικές παρεμβάσεις, περικλείοντας όλες τις πλευρές των προβληματικών καταστάσεων τόσο σε προσωπικό όσο και οργανωτικό επίπεδο που στοχεύουν στη μείωση της έντασης των συμπτωμάτων και την εξάλειψη της εμφάνισης του φαινομένου. Σημαντικό ρόλο στην πρόληψη της ηθικής παρενόχλησης παίζει η εκπαίδευση και η επιμόρφωση των στελεχών της Διοίκησης (διευθυντών και προϊσταμένων) σε θέματα διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού, διαχείρισης κρίσεων και συγκρούσεων στον χώρο εργασίας. Απαραίτητη, είναι επίσης η ενημέρωση όλων των δημοσίων υπαλλήλων μέσω σεμιναρίων, διαλέξεων και ομιλιών έτσι ώστε να μπορούν να αναγνωρίζουν εγκαίρως συμπεριφορές ηθικής παρενόχλησης. Θα πρέπει οι φορείς, να δημιουργήσουν κατάλληλες υποδομές εντός των επιχειρήσεων/ οργανισμών για την αντιμετώπιση του φαινομένου. Αυτές θα πρέπει να περιλαμβάνουν ομάδες στήριξης εργαζομένων αποτελούμενες από ειδικούς επιστήμονες όπως ψυχολόγοι, γιατροί εργασίας και κοινωνικοί λειτουργοί για την υποστήριξη των εργαζομένων που έχουν πέσει θύματα αντιδεοντολογικής συμπεριφοράς. Όσον αφορά στη δημόσια Διοίκηση, απαραίτητη κρίνεται η αναδιοργάνωση του καταμερισμού εργασίας και της κατανομής ευθυνών. Στις υπηρεσίες του δημοσίου τομέα, παρατηρείται συχνά η έλλειψη συγκεκριμένων κανόνων και ευθυνών, με αποτέλεσμα να ευνοείται η εκδήλωση φαινομένων κατάχρησης εξουσίας και παρενόχλησης (Κοΐνης & Σαρίδη, 2013). Η έλλειψη επίσης των περιγραμμάτων θέσης (job description) τα οποία αποτυπώνουν τις απαιτήσεις του πόστου σε κάθε τμήμα, διεύθυνση ή φορέα, τα προσόντα που πρέπει να διαθέτει ο κάτοχός της θέσης, σε συνδυασμό με τους στόχους της υπηρεσίας στην οποία ανήκει, συχνά δημιουργεί προβλήματα στην ομαλή λειτουργία των υπηρεσιών. Είναι λοιπόν απαραίτητο, να χαρτογραφούνται οι υποχρεώσεις και

262 262 Μπάτση Χριστίνα, Καραμάνης Κων/νος τα καθήκοντα ανά θέση και ειδικότητα για να αξιοποιηθούν στο μέγιστο οι δεξιότητες των υπαλλήλων και να αποφεύγονται οι εντάσεις και συγκρούσεις μεταξύ των υπαλλήλων. Συμπεράσματα Η ηθική παρενόχληση έχει τις ρίζες της στις ανθρώπινες αδυναμίες και τις οργανωσιακές δυσλειτουργίες ενός εργασιακού περιβάλλοντος. Η ύπαρξή της, έχει πρωτίστως, πολύ μεγάλο κόστος για τον εργαζόμενο καθώς οι συνέπειες δεν περιορίζονται μόνον στον ίδιο με την εκδήλωση ψυχοσωματικών διαταραχών, αλλά επεκτείνονται στο οικογενειακό και κοινωνικό του περιβάλλον. Οι συνέπειες για τους δημόσιους οργανισμούς και τις επιχειρήσεις συνοψίζονται σε πτώση της αποδοτικότητας και παραγωγικότητας, μειωμένη ικανοποίηση των υπαλλήλων από την εργασία και υποβάθμιση των παρεχόμενων υπηρεσιών. Θα πρέπει να σημειωθεί ότι οι συνθήκες οικονομικής κρίσης, όπως αυτή που βιώνει η χώρα μας τα τελευταία χρόνια, αποτελούν ευνοϊκές συνθήκες για την αύξηση των περιστατικών ηθικής παρενόχλησης στους χώρους εργασίας, λόγω της ριζικής αλλαγής των εργασιακών σχέσεων και του αβέβαιου χαρακτήρα της απασχόλησης. Το γεγονός αυτό, καθιστά ακόμα πιο επιτακτική την ανάγκη της εφαρμογής αποτελεσματικών πολιτικών πρόληψης και αντιμετώπισης, σύμφωνα και με τις επιταγές της Ευρωπαϊκής Ένωσης. Ο δυσδιάκριτος χαρακτήρας της ηθικής παρενόχλησης, η έλλειψη ενός κοινά αποδεκτού ορισμού σε διεθνές επίπεδο, η διαφορετική προσέγγιση της έννοιας της «βίας» σε διαφορετικά πλαίσια και κουλτούρες, η αδιόρατη διαχωριστική γραμμή μεταξύ αποδεκτής και μη αποδεκτής συμπεριφοράς είναι τα βασικότερα προβλήματα τα οποία αντιμετωπίζουν οι ερευνητές στην προσπάθειά τους να αποτυπώσουν τα κρούσματα ηθικής παρενόχλησης στον χώρο εργασίας. Στη χώρα μας, με εξαίρεση τον χώρο της Υγείας, η ηθική παρενόχληση δυστυχώς, έχει ελάχιστα μελετηθεί. Χρειάζεται λοιπόν, αφ ενός να γίνουν προσπάθειες να μελετηθεί εκτενώς και στη χώρα μας το φαινόμενο της ηθικής παρενόχλησης και αφ ετέρου να εφαρμοστούν αποτελεσματικές πολιτικές πρόληψης και ανάληψης νομοθετικών πρωτοβουλιών προς την κατεύθυνση της καταπολέμησής της. Είναι ευθύνη της Διοίκησης των επιχειρήσεων και των οργανισμών, να προστατεύουν του υπαλλήλους τους και να φροντίζουν τόσο τη σωματική όσο και την ψυχική τους υγεία. Θα πρέπει να τους παρέχουν ένα ήρεμο και ασφαλές εργασιακό περιβάλλον το οποίο αποτελεί βασική προϋπόθεση τόσο για την απόδοση του εργαζομένου όσο και για την εξέλιξη της υπηρεσίας (Sancini et al., 2013). Θα πρέπει να συνειδητοποιήσουν όλα τα εμπλεκόμενα μέρη, πως είναι απαραίτητο να μετακινηθούν από τις παραδοσιακές έννοιες της υγείας, της ασφάλειας και της ποιότητας εργασίας προς έννοιες που σχετίζονται με την αξιοπρέπεια στην εργασία, τα ανθρώπινα δικαιώματα και την καταπολέμηση των διακρίσεων. Για να επιτευχθεί αυτό, κρίνεται απαραίτητο, να υιοθετηθεί μια θετική οργανωσιακή κουλτούρα, να γίνουν οι απαραίτητες αλλαγές στο στυλ της ηγεσίας και στα χαρακτηριστικά της οργάνωσης που μπορεί να αποτελούν γόνιμο έδαφος για την εμφάνιση περιστατικών ηθικής παρενόχλησης, άνισης μεταχείρισης και όξυνσης των διακρίσεων στον χώρο εργασίας.

263 Η ηθική παρενόχληση στον χώρο εργασίας 263 Βιβλιογραφία Ελληνόγλωσση Κοΐνης, Α., & Σαρίδη, Μ. (2013). Το mobbing στον εργασιακό χώρο. Επιπτώσεις mobbing στον χώρο της υγείας. Ανασκοπική μελέτη. Ελληνικό Περιοδικό της Νοσηλευτικής Επιστήμης, 6(1), Κοΐνης, Α., Βελονάκης, Ε., Τζαβέλλα, Φ., & Τζιαφέρη, Σ. (2016) Η επίδραση του φαινομένου mobbing (ηθική παρενόχληση) στην ποιότητα ζωής των επαγγελματιών υγείας. Το βήμα του Ασκληπιού, 15(4), Κωνσταντινίδης, Μ. (2011) Εργασιακή παρενόχληση: Μια πρόταση έρευνας και παρέμβασης. Υγιεινή και Ασφάλεια της Εργασίας, 47, Μπακέλλα, Π., Γιάγκου, Ε., & Μπραχαντίνη, Κ., (2013). Η επίδραση του συνδρόμου mobbing» στην επαγγελματική ζωή των Νοσηλευτών. Ελληνικό Περιοδικό Νοσηλευτικής Επιστήμης, 6 (2), Μπάτση, Χ., & Καραμάνης, Κ. (2018) Η Ηθική Παρενόχληση στον δημόσιο τομέα (υπό δημοσίευση). Σάκουλα, Z., Μπελαλή, Κ., & Σταθαρού, A. (2014) Σύνδρομο mobbing. Διεπιστημονική Φροντίδα Υγείας, 6(3), Τούκας, Δ., Δεληχάς, Μ., & Καραγεωργίου, Α. (2012) Εννοιολογικοί ορισμοί και αιτιολογικοί παράγοντες της ψυχολογικής βίας στην εργασία. Ο ρόλος τους στην αξιολόγηση της επικινδυνότητας του φαινομένου mobbing. Αρχεία Ελληνικής Ιατρικής, 29(2), Ξενόγλωσση Brodsky, C.M. (1976) The harassed worker. Toronto, Ontario, Canada: Lexington Books, DC Health. Bryant, M., Buttigied, D., & Hanley, G. (2009) Poor Bullying Prevention and Employee Health: Some Implications. International Journal of Workplace Health Management, 2, Chappell, D., & Di Martino, V. (2006) Violence at work. 3a. Ed. International Labour Office: Geneva. Dejours, C. (1998) La souffrance en France. La banalization de I injustice sociale. Paris, Seuil. Di Martino, V., Hoel, H., & Cooper, C. (2003) Preventing violence and harassment in the workplace, European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions, Dublin.

264 264 Μπάτση Χριστίνα, Καραμάνης Κων/νοςς Djurkovic, N., McCormack D., & Casimir, G. (2008) Workplace bullying and intention to leave: The moderating effect of perceived organizational support. Human Resource Management Journal, 18, Ege, H. (1996) Mobbing, che cos è il terrore psicologico sul posto di lavoro. Ed Pitagora, Bologna. Ege, H. (2007) Il Fenomeno del Mobbing: Prevenzione, Strategie, Soluzioni. ( S. (1999) The nature and causes of bullying at work. International Journal of Manpower, 20, Einarsen, S., & Mikkelsen, E.G. (2003) Individual effects of exposure to bullying at work in S. Einarsen, H. Hoel, D. Zapf, and C. L. Cooper (eds.), Bullying and emotional abuse in the workplace. International perspectives in research and practice London: Taylor & Francis, Eurofound (2013) Impact of the crisis on working conditions in Europe, Dublin. ( information/ impact -of-the-crisis-on-working-conditions-in-europe) Eurofound (2015) Violence and harassment in European workplaces: Causes, impacts and policies, Dublin. Giga, S., Hoel, H., & Lewis, D. (2008) Dignity at Work: The Costs of Workplace Bullying. Unite and BERR Partnership Project Working Together for Dignity at Work. London: Unite the Union/Department for Business, Enterprise and Regulatory Reform. Harlos, K. (2010) If you build a remedial voice mechanism, will they come? Determinants of voicing interpersonal mistreatment at work. Human Relations, 63(3), Heames, J., & Harvey, M. (2006) Workplace bullying: across-level assessment. Management Decision, 44(9), , Emerald Group Publishing Limited. Hirigoyen, M.F. (2002) Ηθική παρενόχληση στον χώρο εργασίας. Αθήνα: Πατάκη. Hirigoyen, M.F. (2013) Ηθική παρενόχληση. Η Κρυμμένη Βία στην Καθημερινή Ζωή. Αθήνα: Πατάκη. Hoel H., & Cooper C.L. (2000) Destructive conflict and bullying at work. Launch of the Civil Service Race Equality Network,1-30, Manchester School of Management Kivimaki, M., Elovainio, M., & Vahtera, J. (2000) Workplace bullying and sickness absence in hospital staff. Occupational Environmental Medicine, 57, Leymann, H. (1990) Mobbing and Psychological Terror at Workplaces. Violence and Victims, 5(2), Leymann, H. (1996) The Content and Development of Mobbing at Work. European Journal of Work and Organizational Psychology, 5(2), Leymann, H., & Gustafsson, B. (1984) Psychological violence at workplaces: Two explorative studies. Arbetarskyddsstyrelsen, Stockholm.

265 Η ηθική παρενόχληση στον χώρο εργασίας 265 Lutgen-Sandvik, P., Namie, G., & Namie, R. (2009) Workplace Bullying: Causes, Consequences, and Corrections. in Lutgen-Sandvik P. and Sypher B.D. Destructive Organizational Communication, 41-88, New York: Routledge Press. Moayed, F.A., Daraiseh, N., Shell, R., & Salem, S. (2006) Workplace bullying: A systematic review of risk factors and outcomes. Theoretical Issues in Ergonomics Science, 7:3, Notelaers, G. (2010) Workplace bullying: A risk control perspective. Doctoral dissertation, University of Bergen. O Moore, M., Seigne, E., McGuire, L., & Smith, M. (1998). Victims of bullying at work in Ireland. Journal of Occupational Health and Safety Australia and New Zealand, 14(6), Olweus, D. (1978) Aggression in the schools: Bullies and whipping boys. Washington DC: Hemisphere Publ. Corp, Wiley. Papalexandris, N., & Galanaki E. (2012) Measuring workplace bullying in organisations. The International Journal of Human Resource Management, 24(11), Papalexandris, N., & Galanaki, E. (2011) Workplace bullying: Εκφοβίζει τους εργαζόμενους και μπλοκάρει το καλό κλίμα ακόμη και στις ελληνικές επιχειρήσεις. HF Focus, 42, Ramsay, S., Barker, M., & Shallcross, L. (2008) Counterproductive forces at work: Challenges faced by skilled migrant job-seekers. International Journal of Organizational Behavior, Vol. 13 (2) pp Ranieri, D. (2004) Il lavoro molesto. 2nd ed. Ediesse, Roma. Rayner, C., Hoel, H., & Cooper, C.L. (2002) Workplace bullying, what we know, who is to blame and what can we do? London: Taylor & Francis. Rodgers, W., & Gago, S. (2006) Improving social corporate responsibility: the case of bullying behavior. Working Paper 06-42, Business Economics Series 13, Departamento de Economíade laempresa, Universidad Carlos III de Madrid. Sancini, A.,Tomei, F., Ciarrocca, M., Di Pastena, C., Rosati, M.V., Di Giorgio, V., De Sio, S., Scala, B., Schifano, M.P., Scimitto, L., Cetica, C., Caciari, T., Fiaschetti, M., Nardone, N., Capozzella, A., Tomei, G. (2012) Mobbing: A meta-analysis. Prevent Res, 2(2), Schopenhauer, A. (1998) L art d avoir toujours raison, Mille et une nuits, Paris. Shallcross, L., Sheehan, M., & Ramsay, S. (2008) Workplace mobbing: experiences in the public sector. Workplace Mobbing: Experiences in the public sector, 13(2), Sheehan, M., McCarthy, P., Barker, M., & Henderson, M. (2001) A model for assessing the impact and costs of workplace bullying. Paper presented at the Standing Conference on Organizational Symbolism (SCOS), Trinity College, Dublin, 30 June-4 July. Tehrani, N. (2005) Bullying at Work beyond policies to a culture of respect. London, CIPD.

266 266 Μπάτση Χριστίνα, Καραμάνης Κων/νος Varhama, L. M., Baguena, M. J., Toldos M. P., Beleña, M. A., Roldan, M. C., Diaz, A., Österman, K., & Björkqvist, K. (2010) Dysfunctional workplace behavior among municipal employees in Spanish and Finnish cities: A cross-national comparison. Perceptual and Motor Skills, 110(2), Zapf, D. (1999) Organizational, work group related and personal causes of mobbing/bullying at work. International Journal of Manpower, 20(1/2), Zapf, D., & Gross, C. (2001) Conflict escalation and coping with workplace bullying: A replication and extension. European Journal of Work and Organizational Psychology, 10(4),

267 Σμηναγός (Ο) Δημητρόπουλος Δημοσθένης, ΜΒΑ ΓΕΑ (ΥΠΑΕΑΒ) Ο Σμηναγός (Ο) Δημοσθένης Δημητρόπουλος ορκίστηκε Αξιωματικός (Ανθυποσμηναγός) του Οικονομικού Σώματος της Πολεμικής Αεροπορίας αφού ολοκλήρωσε επιτυχώς τη φοίτησή του στη Στρατιωτική Σχολή Αξιωματικών Σωμάτων (ΣΣΑΣ) και το Τμήμα Οικονομικών Επιστημών του Αριστοτελείου Πανεπιστημίου Θεσσαλονίκης. Είναι κάτοχος Μεταπτυχιακού Διπλώματος Ειδίκευσης στη «Διοίκηση Επιχειρήσεων για Στελέχη (Executive MBA)» της Σχολής Οικονομικών, Επιχειρηματικών και Διεθνών Σπουδών του Πανεπιστημίου Πειραιώς (9,34/10). Έχει συμμετοχή σε επιμορφωτικά σεμινάρια χρηματοοικονομικού χαρακτήρα όπως Global Business Strategies (Loyola University Chicago) και EMBA seminar (Kellogg School of Management, Northwestern University και εκπαιδεύσεις με αντικείμενο τις προμήθειες (DISAM, ΕΚΔΔ) Κατά την εργασιακή του εμπειρία έχει διατελέσει καθήκοντα ως Διαχειριστής Δαπανών (117 Πτέρυγα Μάχης), Κεντρικός Διαχειριστής Χρηματικού (ΟΛΚΑ), Επιτελής του Τμήματος Προμηθειών (ΓΕΑ) και Διαχειριστής Χρηματικού (Μοίρα ΓΕΑ) (διπλογραφικό σύστημα σε ταμειακή βάση), ενώ επί του παρόντος εργάζεται ως Επόπτης Οικονομικών Υπηρεσιών στην Υπηρεσία Ελέγχου της Αεροπορικής Βιομηχανίας. Παράλληλα, έχει συμμετάσχει σε επιτροπές ομάδες εργασίας όπως επιτροπές ελέγχου και παραλαβών οπλικών συστημάτων (Ε/Π SuperΠpuma, C-130, ΒΕΛΟΣ, ASPIS II, Mirage ) και επιτροπές διαπραγματεύσεων (AEJPT Programme, C-27J τροποποίηση σύμβασης, πρόγραμμα αναβάθμισης F-16). Γνωρίζει αγγλικά.

268

269 Business Process Reengineering: η εφαρμογή του στις Ένοπλες Δυνάμεις 269 Business Process Reengineering: η εφαρμογή του στις Ένοπλες Δυνάμεις Περίληψη Ο ανασχεδιασμός επιχειρηματικών διαδικασιών δύναται να συμβάλλει στη ραγδαία βελτίωση της αποδοτικότητας και της αποτελεσματικότητας ενός οργανισμού, παρέχοντας υψηλού επιπέδου υπηρεσίες στους πελάτες του. Η μεθοδολογική εφαρμογή του δε, σε έναν δημόσιο οργανισμό, όπως οι Ένοπλες Δυνάμεις, έχει τη δυνατότητα να λειτουργήσει ως καταλύτης αύξησης της επίδοσης του, μείωσης της γραφειοκρατίας, βελτίωσης της ποιότητας των παρεχομένων υπηρεσιών στους πολίτες και περιορισμού του κόστους λειτουργίας του, δίνοντας του, έτσι, μια νέα πιο σύγχρονη μορφή, η οποία συναντάει τις προσδοκίες των φορολογούμενων πολιτών, οι οποίες απαιτούν όλο και πιο αποτελεσματική διαχείριση του δημοσίου χρήματος. Στο εισαγωγικό κεφάλαιο παρουσιάζεται ο σκοπός σύνταξης της παρούσας εργασίας και παρατίθεται επιγραμματικά το αντικείμενό της. Στο δεύτερο κεφάλαιο γίνεται προσπάθεια εισαγωγής και εννοιολογικής προσέγγισης τού προς εξέταση αντικειμένου, με την παράθεση ενός γενικού πλαισίου γνώσης που βοηθά στην κατανόησή του. Στο τρίτο κεφάλαιο παρατίθενται η μεθοδολογία (S-A framework) η οποία θα μπορούσε να χρησιμοποιηθεί επιτυχώς στον δημόσιο τομέα και ειδικότερα στις Ένοπλες Δυνάμεις, αν και έχει αναπτυχθεί αρχικώς για εφαρμογή στον ιδιωτικό τομέα. Στο τέταρτο κεφάλαιο αποτυπώνονται οι ιδιαιτερότητες τις οποίες εμφανίζει ο δημόσιος τομέας κατά την εφαρμογή προγραμμάτων ανασχεδιασμού έναντι του ιδιωτικού. Εισαγωγή Η επίδοση μιας εταιρείας αποτελεί παράγοντα ζωτικής σημασίας για την επιβίωσή της πρωτίστως, και για την κερδοφορία της δευτερευόντως. Ο όρος επίδοση αναφέρεται σε δύο διακριτές έννοιες οι οποίες πρέπει να λειτουργούν ταυτόχρονα και αυτές είναι η «αποδοτικότητα» και η «αποτελεσματικότητα», ήτοι η ορθή εκτέλεση των ενεργειών και η εκτέλεση των ορθών ενεργειών αντίστοιχα (Zairi & Sinclair, 1995, σ. 27). Το περιβάλλον αβεβαιότητας στο οποίο λειτουργούν οι επιχειρήσεις και οι συνεχείς αλλαγές αυτού, ο έντονος ανταγωνισμός, η αύξηση των απαιτήσεων των καταναλωτών, ο περιορισμός των διατιθέμενων οικονομικών πόρων και η έλλειψη κεφαλαίων έχουν οδηγήσει τις εταιρείες σε μια συνεχή προσπάθεια εξέλιξης για τη βελτίωση της επίδοσής τους. Από την άλλη στον δημόσιο τομέα, η βεβαιότητα της χρηματοδότησης και η απουσία του ανταγωνισμού έχουν ως συνέπεια την έλλειψη υψηλής αποδοτικότητας και αποτελεσματικότητας στον τρόπο λειτουργίας του. Τα τελευταία χρόνια, παρ όλα ταύτα, στον δημόσιο τομέα παρατηρείται μια μεταστροφή, κάτι που τον έχει αναγκάσει να αλλάξει τον τρόπο κατά τον οποίο λειτουργεί και εργάζεται και τον έχει οδηγήσει να θέτει ως βασική του επιδίωξη την αύξηση της επίδοσής του. Το Ηνωμένο Βασίλειο, ήδη από τις

270 270 Δημητρόπουλος Δημοσθένης αρχές της δεκαετίας του 1990, έχει καταβάλει προσπάθειες μείωσης της γραφειοκρατίας και εισαγωγής των αρχών της αποτελεσματικότητας και αποδοτικότητας (Rinaldi, et al., 2015, σ. 420). Στην Ιταλία, η αναμόρφωση του Δημοσίου έλαβε χώρα από τις αρχές του 1990 έως το 2009, ενώ εκτός Ευρώπης παρόμοιες προσπάθειες έχουν καταβάλει οι Ηνωμένες Πολιτείες Αμερικής, με το «National performance review» αλλά και πιο πρόσφατα με την αναμόρφωση του συστήματος δημόσιας υγείας του Barack Obama (Jurisch, et al., 2013, σ. 4). Άλλες χώρες οι οποίες έχουν ολοκληρώσει προσπάθειες ανασχεδιασμού είναι η Αυστραλία, η Ολλανδία, η Σιγκαπούρη και η Σλοβενία (Saxena, 1996, σ. 703). Η ανάγκη για βελτίωση της ανταγωνιστικότητας, οι έντονες ανησυχίες των πολιτών για την οικονομική βιωσιμότητα των κρατών τους και η αυξανόμενη απαίτηση των φορολογουμένων για παροχή ποιοτικότερων υπηρεσιών με το μικρότερο δυνατό κόστος έχουν οδηγήσει τα κράτη στην ανάληψη πρωτοβουλιών για τη βελτίωση των υπηρεσιών που παρέχουν και τη μείωση των διοικητικών τους εξόδων. Η ανάγκη για βελτίωση της αποδοτικότητας του Δημοσίου ενισχύεται και από το γεγονός ότι το Δημόσιο αποτελεί βασικό εργοδότη 6 και είναι κύριος πάροχος υπηρεσιών στο σύνολο μιας οικονομίας (Rinaldi, et al., 2015, σ. 420) 7, δαπανώντας μεγάλο μέρος της φορολογίας (Curry, 2014, σ. 3). Παράλληλα, όπως υποστηρίζει ο Οργανισμός Ηνωμένων Εθνών, μια αποτελεσματική, άμεσα ανταποκρινόμενη, διαφανής και υπεύθυνη δημόσια διοίκηση δεν είναι μόνο υψίστης σημασίας για την εύρυθμη λειτουργία ενός κράτους, άλλα αποτελεί και τα βασικό μέσο εφαρμογής των στρατηγικών της κυβέρνησης και υλοποίησης των σχεδίων της. Υπό το πρίσμα της αύξησης της επίδοσης των οργανισμών, εμφανίστηκε στο προσκήνιο, στις αρχές τις δεκαετίες του 1990, η θεωρεία του Business Process Reengineering (BPR), η οποία ενθουσίασε πρακτικούς και θεωρητικούς. Σύμφωνα με τους Stemberger και Jaklic (2007, σ. 222) το BPR αποτελεί «μία στρατηγικά καθοδηγούμενη πρωτοβουλία για τη βελτίωση και τον ανασχεδιασμό επιχειρηματικών διαδικασιών, έτσι ώστε να επιτευχθεί ανταγωνιστικό πλεονέκτημα στην απόδοση, μέσα από αλλαγές στον τρόπο άσκησης της διοίκησης, στη διαχείριση της πληροφορίας, στην τεχνολογία, στην οργανωσιακή δομή και στους ανθρώπους». Οι λόγοι οι οποίοι οδήγησαν στην εφαρμογή του BPR στο Δημόσιο είναι η ριζική, όπως ευαγγελίζεται τουλάχιστον, βελτίωση της επίδοσης των οργανισμών, 8 το καινούργιο πλαίσιο λειτουργίας που έχει δημιουργηθεί λόγω των νέων τεχνολογιών, η ανάγκη για παροχή νέων υπηρεσιών και οι αλλαγές στη νομοθεσία (Aversano, et al., 2002, σ. 30). Από την άλλη πλευρά, όμως, έχουν διατυπωθεί ενδοιασμοί (Stemberger & Jaklic, 2007, σ. 222) από μερίδα της επιστημονικής κοινότητας σχετικά με τον βαθμό 6 Σύμφωνα με στατιστικά στοιχεία του ΟΟΣΑ το ποσοστό δημοσίων υπαλλήλων προς τον συνολικό αριθμό απασχολούμενων για την Ελλάδα είναι 19,9% (2011), 20,6% (2012) και 20,7% (2013) έναντι 22,4% (2011), 22,5% (2012) και 20,7% (2013) 18 χωρών της Ευρωζώνης. 7 Το ποσοστό δαπανών της Γενικής Κυβέρνησης ως ποσοστό του ΑΕΠ ανήλθε σε 51,9 % (2011), 53,4%(2012) και 58,5% (2013), ενώ αντίστοιχα σε 18 χώρες της Ευρωζώνης το ποσοστό ήταν κατά μέσο όρο 49,4%, 49,9% και 49,8% αντίστοιχα. 8 Χαρακτηριστικό παράδειγμα αποτελεί η μελέτη ανασχεδιασμού των διαδικασιών προμηθειών του Δημοσίου στο Πακιστάν, με στόχο τη μείωση 81% του κόστους, 74% μείωση του χρόνου διεκπεραίωσης και 69% μείωση του εργατικού δυναμικού. (Zaheer, A., Mushtaq, K., & Ishaq, H. M., 2008, Reengineering-the Procurement Process in a Public Sector Organization: A Case Study, International Bulletin of Business Administration, (3), σ. 1-14).

271 Business Process Reengineering: η εφαρμογή του στις Ένοπλες Δυνάμεις 271 στον οποίον η φύση των προγραμμάτων BPR ταιριάζει με την κουλτούρα και τον τρόπο λειτουργίας του Δημοσίου, με επιπτώσεις στην αποτελεσματικότητα εφαρμογής τους. Ανασχεδιασμός επιχειρηματικών διαδικασιών Ο ανασχεδιασμός των επιχειρησιακών διαδικασιών ή Business Process Reengineering (BPR) είναι μια φιλοσοφία (Peppard & Rowland, 1995, σ. 20), και όχι στρατηγική (Κέφης, 2014, σ. 244), βελτίωσης της απόδοσης των οργανισμών μέσω της επίτευξης αλλαγών στις διαδικασίες τους. Το BPR μπορεί να συμβάλει (Davenport & Stoddard, 1994, σ. 125) στην αναδιοργάνωση, την αυτοματοποίηση, τη συρρίκνωση ή τον μετασχηματισμό (Stoica, et al., 2004, σ. 3) ενός οργανισμού, δεν θα πρέπει όμως να συγχέεται με αυτές τις έννοιες, γιατί το BPR θεωρεί ότι τα προβλήματα τα οποία αντιμετωπίζουν οι οργανισμοί βασίζονται στη δομή και τη λειτουργία των διαδικασιών τους (Hammer & Champy, 1993, σ. 51). Εννοιολογική προσέγγιση Στη βιβλιογραφία υπάρχει σύγχυση (Pateli & Philippidou, 2011, σ. 129) γύρω από τη χρήση του όρου BPR, η οποία συνίσταται στην ερμηνεία που δίνεται και στον σκοπό της οργανωσιακής αλλαγής κάθε εταιρείας (Ο Neil & Sohal, 1999, σ. 574). Έτσι έχει δημιουργηθεί πληθώρα σχετικών φράσεων όπως: «process redesign» και «process innovation» (Klein, 1994, σ. 30), «business process redesign» (Davenport & Short, 1990, σ. 11), «organisational re-engineering» (Lowenthal), «breakpoint business process redesign» (Johanssen, et al., 1993) και «business restructuring» (Talwar, 1993). Ανεξάρτητα από την ποικιλομορφία η οποία εντοπίζεται στον ορισμό του BPR είναι ευδιάκριτο ότι αναφέρεται στον σχεδιασμό και στην υλοποίηση φάσματος αλλαγών σε έναν οργανισμό (Κέφης, 2014, σ. 247) με επίκεντρο τις διαδικασίες εφαρμογής του, διαφαίνεται όμως και ο πλουραλισμός στον τρόπο με τον οποίο προσεγγίζεται το BPR από τον κάθε μελετητή, με διαφορετικότητες, οι οποίες δύναται να εντοπιστούν στους κάτωθι βασικούς τομείς: Στη θέση την οποία κατέχουν η τεχνολογία και τα πληροφοριακά συστήματα στον ανασχεδιασμό. Στο κατά πόσο δηλαδή η τεχνολογία και η χρήση των πληροφορικών συστημάτων αποτελούν κεντρικό σημείο στον ανασχεδιασμό των διαδικασιών ενός οργανισμού. Σύμφωνα με τη βιβλιογραφία, έχουν διατυπωθεί τρεις βασικές απόψεις. Σύμφωνα με την πρώτη από αυτές ο ανασχεδιασμός κάποιων διαδικασιών δύναται να συντελεστεί χωρίς τη χρήση οποιασδήποτε τεχνολογίας, πέραν της ήδη χρησιμοποιούμενης (Macintosh & Carrie, 1995). Στον αντίποδα επικρατεί η άποψη, από μερίδα επιστημόνων και πρακτικών, ότι η χρήση της τεχνολογίας αποτελεί καταλύτη (Francis & MacIntosh, 1997, σ. 353) όλης της διαδικασίας BPR, επικεντρώνουν όμως τις προσπάθειές τους, πρωτίστως στον ανασχεδιασμό των διαδικασιών και, δευτερευόντως στη χρήση της σαν επιταχυντή της προσπάθειας αυτής (Ο Neil & Sohal, 1999, σ. 574 Davenport & Stoddard, 1994, σ. 124 Terziovski et al., 2003, σ. 45). Παρόλο που οι δυνατότητες της τεχνολογίας είναι σημαντικές και μπορούν να παίξουν κομβικό ρόλο στον ανασχεδιασμό, η αυτοματοποί-

272 272 Δημητρόπουλος Δημοσθένης ηση δεν αποτελεί πανάκεια, παρά μόνο δίνει δημιουργικούς και καινοτόμους τρόπους επίλυσης κάποιων προβλημάτων (Manganelli & Klein, 1994, σ. 19,68). Τέλος, υπάρχει η άποψη σύμφωνα με την οποία τα τεχνολογικά συστήματα αποτελούν κύριο ρόλο στη διαδικασία ανασχεδιασμού και η προσπάθεια επικεντρώνεται στην κατανόηση και αναδιοργάνωση μια εταιρείας με γνώμονα την καλύτερη προσαρμογή του οργανισμού σε ένα καινούργιο πληροφοριακό σύστημα (Valiris & Glykas, 1999, σ. 66). Στο κατά πόσο είναι ριζική ή όχι η αλλαγή που σχεδιάζεται να επιτελεσθεί (Valiris & Glykas, 1999, σ. 67). Υπάρχει η μερίδα των θεωρητικών και πρακτικών του BPR οι οποίοι πιστεύουν ότι αυτό αφορά μόνο ριζικές (Manganelli & Klein, 1994, σ. 18) και θεμελιώδεις αλλαγές, οι οποίες έχουν ως αφετηρία την αλλαγή των απαιτήσεων των καταναλωτών μέσα στο σύγχρονο ανταγωνιστικό (Al-Mashari & Zairi, 2000, σ. 11) περιβάλλον, όπου δραστηριοποιούνται οι επιχειρήσεις. Σύμφωνα μάλιστα με τους Hammer και Champy (1993, σ. 36), ο ανασχεδιασμός συνεπάγεται την παράβλεψη των υπαρχουσών διαδικασιών και δομών μιας εταιρείας και την εφεύρεση εντελώς νέων. Από την άλλη, η απολυτότητα της ριζικότητας των αλλαγών που επιτάσσει το BPR με τον καιρό απομυθοποιήθηκε (Davenport & Stoddard, 1994, σ. 123). Έτσι, η άποψη σύμφωνα με την οποία το BPR αφορά μόνο σε ριζικές αλλαγές βρίσκει εφαρμογή μόνο σε κύκλους όπου η ανάληψη του ρίσκου δεν επηρεάζει τις αποφάσεις, όπως για παράδειγμα στην ακαδημαϊκή κοινότητα. Αντικείμενο του BPR είναι η βελτίωση και όχι η επαναστατικότητα της αλλαγής αυτής καθαυτής (Peppard & Rowland, 1997, σ. 56). Σε ποια κλίμακα και σε ποιο πεδίο δράσης μιας επιχείρησης ή ενός οργανισμού εφαρμόζεται. Η έννοια του πεδίου δράσης (scope) έχει να κάνει με τον βαθμό στον οποίο ο ανασχεδιασμός ενός οργανισμού εκτείνεται στα διάφορα τμήματα και μονάδες που τον αποτελούν. ενώ η κλίμακα (scale) εξαρτάται από το εάν πρόκειται για ένα μικρό σύνολο έργων ή για σύνθετες συνδεδεμένες δραστηριότητες (Peppard & Rowland, 1995, σ. 9). Από τη μία διατυπώνεται η άποψη ότι το BPR εφαρμόζεται σε μεγάλη κλίμακα επικεντρώνοντας στις βασικές διαδικασίες μιας επιχείρησης προκειμένου να επιτευχθεί μεγαλύτερη αλλαγή στην επίδοση της εταιρείας από την προσπάθεια αυτή. Όπως περιγράφεται στον ορισμό του, σύμφωνα με τους Hammer και Champy (1993), το BPR έχει «σκοπό την επίτευξη δραματικών, θεαματικών, ραγδαίων βελτιώσεων», με άλλα λόγια δεν αφορά σε οριακές ή σταδιακές βελτιώσεις αλλά σε αλματώδεις. ήτοι πάνω από 50% όπως χαρακτηριστικά σημειώνουν κάποιοι μελετητές (Stoica, el al., 2004, σ. 7). Από την άλλη, ο ανασχεδιασμός δύναται να εφαρμοστεί σε μικρότερη κλίμακα μέσα σε έναν οργανισμό (O Neil & Sohal, 1999, σ. 574), με περιορισμένη όμως αποτελεσματικότητα (Peppard & Rowland, 1995, σ. 19). Βέβαια οι σταδιακές και συνεχείς βελτιώσεις δύναται να επιφέρουν συνολικά μεγάλη αλλαγή στην επίδοση μιας εταιρείας, όπως χαρακτηριστικά κάνουν επιχειρήσεις όπως η Nissan και η Toyota (Peppard & Rowland, 1995, σ. 19). Στο πόσο χρονικό διάστημα απαιτείται για την εφαρμογή του και σε ποια φάση του κύκλου μιας εταιρείας εφαρμόζεται. Υπάρχουν διάφορες οπτικές γωνίες αναφορικά με τον χρόνο ο οποίος απαιτείται για να σχεδιαστεί και να εφαρμοστεί ένα πρόγραμμα BPR. Σύμφωνα με τους Hammer και Champy (1993), BPR δεν μπορεί να σχεδιαστεί σχολαστικά, δαπανώντας πολύτιμο χρόνο, υιοθετώντας την άποψη ότι οι αλλαγές πρέπει να εφαρμοστούν γρήγορα.

273 Business Process Reengineering: η εφαρμογή του στις Ένοπλες Δυνάμεις 273 Εναλλακτική άποψη στη βραχυχρόνια εφαρμογή ενός προγράμματος BPR, εκφράζεται από τους Davenport και Short (1990), οι οποίοι θεωρούν ότι ένα πρόγραμμα BPR διαρκεί δύο με τρία χρόνια. Παρ όλη τη διαφορετικότητα των προσεγγίσεων ως προς τον ορισμό του BPR, κατ ουσίαν όλες αναφέρονται στο ίδιο φαινόμενο το οποίο είναι «η ριζική αναθεώρηση σημαντικών και κρίσιμων διαδικασιών για να επιτευχθεί δραματική βελτίωση, σε διάφορες σημαντικές μετρήσιμες λειτουργίες» (Zairi & Sinclair, 1995, σ. 29). Επιχειρηματικές διαδικασίες Επίκεντρο του ανασχεδιασμού είναι οι διαδικασίες (Hammer & Champy, 1993, σ. 38), με μερίδα του επιχειρηματικού κόσμου να δυσκολεύεται να αντιληφθεί τη φιλοσοφία αυτή και να επικεντρώνει την προσοχή του στη δομή του οργανισμού και τις αρμοδιότητες των στελεχών του. Κάθε οργανισμός αποτελείται από διαδικασίες, οι οποίες αντιστοιχίζονται σε επιχειρηματικές δραστηριότητες, που όμως είναι συχνά εγκλωβισμένες και παγιδευμένες εντός των εταιρικών δομών (Hammer & Champy, 1993, σ. 123). Σύμφωνα με το λεξικό της Νεοελληνικής, 9 διαδικασία είναι μια «σειρά ενεργειών που οδηγούν σε ορισμένο αποτέλεσμα». Σύμφωνα με τον Earl (1994, σ. 13) «είναι μια πλάγια ή οριζόντια οργανωτική μορφή που συμπυκνώνει την αλληλεξάρτηση των καθηκόντων, των ρόλων, των ανθρώπων, των υπηρεσιών και των λειτουργιών που απαιτούνται για να παρέχεται στον πελάτη (εσωτερικό ή εξωτερικό) ένα προϊόν ή μια υπηρεσία» Κατά τους Davenport και Short (1990, σ. 12) διαδικασία είναι ένα δομημένο σύνολο δραστηριοτήτων σχεδιασμένο για να παράγεται ένα συγκεκριμένο αποτέλεσμα από την επιχείρηση και οι Manganelli και Klein (1994) την ορίζουν ως αλληλένδετη σειρά δραστηριοτήτων η οποία μετατρέπει τις εισροές μιας επιχείρησης σε εκροές. Οι διαδικασίες συνίστανται από δραστηριότητες, βήματα, εισροές, εκροές, και ερεθίσματα. Οι δραστηριότητες αποτελούν τον βασικό πυρήνα μιας διαδικασίας και αντιπροσωπεύουν μια πνευματική ή σωματική εργασία η οποία παράγει εκροή. Κάθε δραστηριότητα χρησιμοποιεί τη φυσική ή πληροφοριακή εισροή από άλλη δραστηριότητα. Σύμφωνα με τον Harrington (1991) και τους Manganelli και Klein (1995), υπάρχουν κάποια χαρακτηριστικά τα οποία μπορούν να εντοπιστούν σε κάθε διαδικασία όπως: Ροή, η οποία είναι η μέθοδος μετατροπής της εισροής σε εκροή. Αποτελεσματικότητα, με την οποία προσμετράται το πόσο καλά επαληθεύονται οι προσδοκίες των πελατών. Αποδοτικότητα, όπου μεταφράζεται στο κατά πόσο καλά χρησιμοποιούνται οι διαθέσιμοι πόροι για να παραχθεί μια εκροή. Χρόνος κύκλου (cycle time), όπου είναι ο χρόνος ο οποίος χρειάστηκε για τη μετατροπή των εισροών σε τελική εκροή. Οικονομική διάσταση, η οποία περιλαμβάνει τα έξοδα από όλη τη διαδικασία. Η κατανόηση των χαρακτηριστικών αυτών κρίνεται σημαντική γιατί βοηθάει στην αναγνώριση των προβληματικών περιοχών μιας διαδικασίας, που επιδέχονται βελ , Χρηστικό λεξικό νεοελληνικής, Αθήνα: Ακαδημία Αθηνών, Τόμος 2, σ. 274.

274 274 Δημητρόπουλος Δημοσθένης τίωση, παρέχει πληροφορίες επί της ριζικότητας ή μη της αλλαγής και συμβάλλει στον καθορισμό των στόχων βελτίωσης. Μεθοδολογία Τεχνικές Εργαλεία Μεθοδολογία είναι ένα σύνολο λογικών και συστηματικών διαδικασιών που προέρχεται μέσα από την κωδικοποίηση των τρεχουσών ερευνητικών πρακτικών και βοηθάει στη λύση προβλημάτων τα οποία παρουσιάζονται συχνά. 10 Ειδικότερα, οι μεθοδολογίες BPR έχουν ως στόχο τη δημιουργία ενός οδικού άξονα (Klein, 1994) τον οποίο δύναται να χρησιμοποιήσει η εταιρεία για τον ανασχεδιασμό των διαδικασιών της. Το πλαίσιο στο οποίο πρέπει να κινούνται οι μεθοδολογίες BPR ορίζεται αφενός μεν από τις επιχειρησιακές δραστηριότητες και την οργανωτική στρατηγική, αφετέρου δε από την παρούσα και επιθυμητή παραγωγικότητα των διατιθέμενων πόρων (Valiris & Glykas, 1999, σ. 65). Η βήμα προς βήμα (step by step) μεθοδολογική προσέγγιση εφαρμογής του BPR μπορεί να κριθεί σημαντική για την επιτυχία του εγχειρήματος υπό το πρίσμα ότι ο ανασχεδιασμός δεν συμβαίνει απλώς επειδή κάποια στελέχη έχουν ιδέες για τη βελτίωση μιας διαδικασίας (Furey, 1993, σ. 20). Παράλληλα, επειδή το BPR αποτελεί ομαδική εργασία, είναι σημαντική η επικοινωνία της εφαρμοσμένης μεθοδολογίας στην ομάδα για τον επιμερισμό των ευθυνών και των αρμοδιοτήτων μεταξύ των μελών. Αφού επιλεχθεί η μέθοδος η οποία κρίνεται καταλληλότερη για τον ανασχεδιασμό συγκεκριμένων λειτουργιών, επιλέγεται η αρμόζουσα τεχνική, η οποία αποτελεί ένα σύνολο συγκεκριμένων βημάτων για την επιτυχία του επιθυμητού αποτελέσματος. Τέλος, επιλέγονται τα εργαλεία ανασχεδιασμού ενός οργανισμού και αφορούν απτά βοηθητικά στοιχεία στην εκτέλεση ενός έργου. Τα εργαλεία αφορούν κυρίως σε προγράμματα λογισμικού τα οποία μπορούν να υποστηρίξουν μία ή περισσότερες τεχνικές (Kettinger, et. al., 1997). Μεθοδολογία S-A Framework Αναφορικά με τις μεθόδους οι οποίες δύναται να εφαρμοστούν στο Δημόσιο, υπάρχουν δύο βασικές προσεγγίσεις, η πρώτη που ισχυρίζεται ότι το Δημόσιο δεν μπορεί να εφαρμόσει μεθόδους και εργαλεία ανεπτυγμένα για τον ιδιωτικό τομέα και, η δεύτερη, σύμφωνα με την οποία, οι δημόσιοι οργανισμοί μπορούν και πρέπει να εκμεταλλευτούν τα διαθέσιμα στον ιδιωτικό τομέα εργαλεία, καταλλήλως, βέβαια, προσαρμοσμένα στις ιδιαιτερότητες του Δημοσίου. Στον ιδιωτικό τομέα, από την άλλη, έχει αναπτυχθεί ένα πλήθος μεθοδολογιών με την εργασία των Kettinger, Teng και Guha (1997) να διακρίνεται (Pateli & Philippidou, 2011) καθόσον παρέχει μια πλήρη επισκόπηση των εργαλείων και μεθοδολογιών που έχουν αναπτυχθεί, τα οποία και ενσωματώνουν σε μια μεθοδολογική προσέγγιση εφαρμογής του BPR. Στην προσέγγιση των Kettinger et al. (1997) ή BPR Stage-Activity S-A framework, όπως έχει χαρακτηριστεί, μπορούν να προσαρμοσθούν και θεωρίες οι οποίες αναπτύχθηκαν αργότερα και έχουν μια πιο ολιστική άποψη εφαρμογής του BPR, όπως 10 Χρηστικό λεξικό νεοελληνικής (2014) Αθήνα: Ακαδημία Αθηνών, Τόμος 4, σ. 79.

275 Business Process Reengineering: η εφαρμογή του στις Ένοπλες Δυνάμεις 275 το μοντέλο ARMA των Valisri και Glykas (1999) καθώς και η πρόταση του Muthu et al. (1999). Το εν λόγω μοντέλο θεωρείται ολοκληρωμένο και κατάλληλο για την εφαρμογή προγραμμάτων BPR στον δημόσιο τομέα (Pateli & Philippidou, 2011), με κατάλληλες βέβαια προσαρμογές. Στη βιβλιογραφία εντοπίστηκε να χρησιμοποιείται στην ανάλυση μελετών περίπτωσης (case studies) όπως για την ανάλυση λειτουργίας των Κέντρων Εξυπηρέτησης Πολιτών της Ελλάδας (Pateli & Philippidou, 2011) και προτείνεται σαν μέθοδο εφαρμογής BPR στο Δημόσιο από τους Stemberger και Jaclic (2007). Το S-A framework αποτελείται από έξι στάδια εφαρμογής, καθένα από τα οποία μπορεί να αναλυθεί σε επιμέρους δραστηριότητες, στις οποίες δύναται να γίνει η χρήση διαφορετικών εργαλείων ανάλογα με τις απαιτήσεις του προγράμματος ανασχεδιασμού, όπως αναλυτικά παρατίθενται παρακάτω στον Πίνακα 1. Πίνακας 1: Μοντέλο S-A Framework

276 276 Δημητρόπουλος Δημοσθένης

277 Business Process Reengineering: η εφαρμογή του στις Ένοπλες Δυνάμεις 277 Πηγή: Kettinger, W., Teng, J., Guha, S., 1997, Business process change: a study of methodologies, techniques, and tools, 1997, MIS Quarterly, pp , σ. 64 Ιδιαιτερότητες του δημοσίου τομέα Οι δημόσιοι οργανισμοί διαφέρουν από τους ιδιωτικούς και διαθέτουν χαρακτηριστικά τα οποία πρέπει να ληφθούν υπόψη στην εφαρμογή προγραμμάτων ανασχεδιασμού. Σύμφωνα με τον Hutton (1995) σε αυτά τα χαρακτηριστικά περιλαμβάνονται: Το αυστηρό και άκαμπτο σύστημα ιεραρχίας το οποίο αντιστέκεται σε αλλαγές που έχουν να κάνουν με πιο επίπεδες μορφές οργάνωσης, όπως είναι αυτές που προτείνει το BPR. Οι θέσεις πολλών ανώτερων στελεχών εξαρτώνται από το πλήθος των ανθρώπων που δουλεύει για αυτούς και αντιστέκεται στην αλλαγή της κατάστασής τους. To Δημόσιο διαπνέεται από αξίες όπως η συνέχεια της διοίκησης, η προβλεψιμότητα και η δικαιοσύνη, ενώ δεν χαρακτηρίζεται από κουλτούρα καινοτομίας και αλλαγής όπως οι ιδιωτικές επιχειρήσεις, παρόλο που αποτελούν κρίσιμους παράγοντες επιτυχίας ενός προγράμματος BPR. Η κουλτούρα αυτή καθιστά τους δημόσιους οργανισμούς πιο φιλικούς στην εφαρμογή προγραμμάτων σταδιακής και όχι ραγδαίας βελτίωσης. Εξάλλου το Δημόσιο εξαιτίας της λογοδοσίας του δεν είναι δεκτικό στην ανάληψη υψηλού ρίσκου. Όταν απαιτείται να ξεπεραστούν τα όρια ενός οργανισμού ή ενός τμήματος αντιμετωπίζονται δυσκολίες λόγω της ύπαρξης πολλών συμμέτοχων (stakeholders), με αντικρουόμενα συμφέροντα. Οι δημόσιοι οργανισμοί έχουν την τάση να κατακερματίζονται σε μικρότερα τμήματα με τους δικούς του στόχους το καθένα, περιπλέκοντας την κατάσταση. Οι αλλαγές στην πολιτική κατεύθυνση μπορεί να είναι ξαφνικές και δραματικές επηρεάζοντας ραγδαία τον σχεδιασμό και την εφαρμογή προγραμμάτων μεγάλων αλλαγών, όπως είναι ένα πρόγραμμα ανασχεδιασμού διαδικασιών. Η νομοθεσία πολλές φορές περιορίζει τον τρόπο με τον οποίο διεξάγονται οι διοικητικές διαδικασίες, μειώνοντας δραστικά τις δυνατότητες ανασχεδιασμού. Πολύ συχνά μικρές αλλαγές απατούν τη νομοθέτηση τους, ή την τροποποίηση υπαρχουσών νομοθεσιών προκειμένου να υλοποιηθούν (Aversano, et al., 2002, σ. 30). Η επικάλυψη αρμοδιοτήτων μεταξύ δημόσιων οργανισμών και φορέων είναι δαιδαλώδης, με αποτέλεσμα οι αλλαγές σε έναν οργανισμό να επηρεάζουν τη λειτουργία και άλλου δημόσιου φορέα (Zaheer, et al., 2008). Το Δημόσιο έχει ένα ευρύ πεδίο δραστηριοτήτων, η αναδιοργάνωση του οποίου απαιτεί πολύ μεγάλη προσπάθεια και αρκετό χρόνο.

278 278 Δημητρόπουλος Δημοσθένης Σύμφωνα με τον Fagan (2006, σ. 103) για να επιτευχθεί αλλαγή στον δημόσιο τομέα καλό είναι παρατηρηθούν παραδείγματα του BPR στον ιδιωτικό τομέα, καθώς με τον τρόπο αυτό μπορούν να αποφευχθούν λάθη από την εφαρμογή του αλλά και να γίνουν οι κατάλληλες προσαρμογές σε αυτόν, λόγω της ιδιαιτερότητας του δημοσίου τομέα. Έτσι λοιπόν, παρατίθενται προτάσεις του BPR και συμπεράσματα τα οποία έχουν εξαχθεί από την εφαρμογή του στον δημόσιο τομέα (Weerakkody, et al., 2011): Συμπόρευση στρατηγικών και στόχων του οργανισμού με τους στόχους και τις στρατηγικές του ανασχεδιασμού. Η πράξη έχει δείξει ότι η συνολική στρατηγική καθορίζεται σε κεντρικό επίπεδο και οι επιμέρους στρατηγικές προσαρμόζονται και ερμηνεύονται σε τοπικό επίπεδο λαμβάνοντας υπόψη τις κατά τόπους ανάγκες, οι οποίες δημιουργούν επιπρόσθετη πολυπλοκότητα και αυξάνουν το φάσμα επιρροών που πρέπει να αντιμετωπιστεί. Θεμελιώδεις και ριζικές αλλαγές. H εφαρμογή ραγδαίων αλλαγών στον ανασχεδιασμό των διαδικασιών του δημοσίου τομέα δεν είναι προσφιλής για πολλούς λόγους (Stemberger & Jaklic, 2007, σ. 222), αν και υφίστανται επιτυχημένα παραδείγματα εφαρμογής (Macintosh, 2003). Για τον λόγο αυτό, η οργανωσιακή αλλαγή μπορεί να φτάσει έως ένα επίπεδο, καταλήγοντας στο σημείο αυτό με μικρές αλλαγές (Stemberger & Jaklic, 2007, σ. 224) παρόλο που το BPR οραματίζεται μια μεγάλη αλλαγή. Ο σκοπός των ριζικών αλλαγών είναι πιο δύσκολο να επιτευχθεί και απαιτεί κατανόηση της παρούσας κατάστασης και συμμετοχή πολλών διαφορετικών συμμέτοχων (stakeholders) (Weerakkody, et al., 2011). Top down προσέγγιση για αλλαγή. Οι αλλαγές στο Δημόσιο απαιτούν μια μεικτή προσέγγιση με κατευθύνσεις από τα χαμηλότερα διοικητικά επίπεδα προς τα υψηλότερα (bottom up) και από τα υψηλότερα προς τα χαμηλότερα (top - down) με συμμετοχή των εργαζομένων από όλες τις διοικητικές θέσεις. Από τη μία είναι τα ανώτατα διοικητικά στελέχη τα οποία υποστηρίζουν την προσπάθεια και από την άλλη τα κατώτερα στελέχη και οι εργαζόμενοι οι οποίοι συμβάλλουν στην κατανόηση των αναγκών των πολιτών, στην καταγραφή των διαδικασιών και την επεξεργασία προτάσεων ανασχεδιασμού. Από την οπτική της διαχείρισης της αλλαγής θα μπορούσε να υποστηριχθεί ότι η εφαρμογή του BPR στο Δημόσιο μοιάζει περισσότερο με το TQM (Weerakkody, et al., 2011). Κατάργηση λειτουργικών εμποδίων. Στοιχεία από έρευνες (Weerakkody, et al., 2011) έχουν δείξει ότι οι δημόσιες υπηρεσίες δέχονται όλο και περισσότερο την ανάγκη να αλλάξουν τον τρόπο λειτουργίας τους, εξαλείφοντας εμπόδια μεταξύ των τμημάτων τους τα οποία δεν συμβάλουν στην αποτελεσματική παροχή υπηρεσιών. Στο πλαίσιο της αλλαγής αυτής υπάρχουν πολλά περιθώρια βελτίωσης της ανταλλαγής πληροφοριών και ομαλοποίησης της ροής εργασίας μεταξύ των τμημάτων. Παράλληλα, υφίσταται η ανάγκη για μείωση των επιπέδων διοίκησης και οργάνωσης ενός οργανισμού με την υιοθέτηση πιο επίπεδων μορφών λειτουργίας (Proctor & Gray, 2006). Επικέντρωση στον πελάτη και τις ανάγκες του. Το Δημόσιο για πολλά χρόνια δεν είχε την πελατοκεντρική προσέγγιση, η οποία έχει αναπτυχθεί στον ιδιωτικό τομέα. Η ηλεκτρονική διακυβέρνηση και όπου αυτή έχει εφαρμοστεί έχει αλλάξει λίγο το κλίμα, μεταφέροντας σταδιακά την εστίαση στον πελάτη-πολίτη, τοποθετώντας τις ανάγκες του προ των αναγκών των τμημάτων και των υπηρεσιών. Εστίαση στην παροχή υπηρεσιών υψηλής ποιότητας με το μικρότερο δυνατό κόστος. Παρόλο που το κόστος είναι ουσιώδες στον σχεδιασμό υπηρεσιών του Δημοσίου, με τη σημαντικότητα αυτή να ενισχύεται όλο και περισσότερο λόγω του περιορισμού των πόρων, οι προσπάθειες έχουν επικεντρωθεί στην κάλυψη μεγάλου

279 Business Process Reengineering: η εφαρμογή του στις Ένοπλες Δυνάμεις 279 μέρους των αναγκών των πολιτών, εξασφαλίζοντας την επίτευξη μεγάλου εύρους στόχων. Εστίαση στις διαδικασίες και τα εργαλεία που επικουρούν την αλλαγή των διαδικασιών. Αν και στον ιδιωτικό τομέα χρησιμοποιούνται αρκετά εργαλεία τα οποία έχουν αναπτυχθεί για τον ανασχεδιασμό των διαδικασιών, ο δημόσιος τομέας δεν επικεντρώνεται στη χρήση αυτών των τεχνικών και εργαλείων. Περισσότερο εστιάζει σε τεχνικές που χρησιμοποιούνται για την αποτύπωση των υφιστάμενων διαδικασιών (Hutton, 1995, σ. 149) και για τη γέννηση ιδεών για αλλαγή (συζητήσεις, brainstorming) (Weerakkody, et al., 2011). Εστίαση στην αλλαγή με τη χρήση τεχνολογιών πληροφορίας και πληροφορικής. Σε σχετική έρευνα (Weerakkody, et al., 2011) διαφαίνεται ότι το Δημόσιο είναι εξαρτημένο από τη χρήση τέτοιων τεχνολογιών για να πετύχει την αναδιοργάνωση των διαδικασιών του είτε αυτές αφορούν σε βασικές λειτουργίες (front office) είτε σε υποστηρικτικές (back office). Επίσης η χρήση πληροφοριακών συστημάτων (ΠΣ) έχει βοηθήσει στη βελτίωση της ροής πληροφορίας μέσα στον οργανισμό μεταξύ τμημάτων και εξωτερικά με άλλους οργανισμούς. Μείωση κόστους αύξηση κερδών. Η έννοια του κέρδους δεν έχει αντίκτυπο στον δημόσιο τομέα, παρ όλα αυτά η μείωση του κόστους λειτουργίας του Δημοσίου και αύξηση της αποδοτικότητάς του είναι πιο επίκαιρα από ποτέ. Έμφαση στην απρόσκοπτη ροή πληροφοριών στις επιχειρηματικές λειτουργίες και μεταξύ των οργανισμών με στόχο την αύξηση της επίδοσης και της ταχύτητας παροχής υπηρεσιών. Σύμφωνα με τους Garcia και Moyano (2007) οι οργανισμοί λειτουργούν ως ανεξάρτητες και αυτόνομες μονάδες χωρίς να λαμβάνουν υπόψη τους στο τι κάνουν οι λοιποί δημόσιοι οργανισμοί. Επίσης, έχουν παρατηρηθεί προσκόμματα στη ροή της πληροφορίας μεταξύ των οργανισμών. Εξάλειψη των αιτιών αντίστασης σε προγράμματα ανασχεδιασμού. Σύμφωνα με τη μελέτη των Taher και Krokov (2015, σ. 352), στους λόγους αντίστασης σε προγράμματα BPR και BPA (Business Process Automation) μπορούν να περιληφθούν η οργανωσιακή ωριμότητα και σταθερότητα, οι οποίες συνδέονται με την έλλειψη της ικανότητας διαχείρισης αλλαγής, η βαθιά ριζωμένη σε δημόσιους οργανισμούς γραφειοκρατία, η έλλειψη αφοσίωσης και οράματος από τα ανώτερα στελέχη, η ελλιπής επικοινωνία με ανοιχτό και άμεσο τρόπο, ο φόβος απώλειας αρμοδιοτήτων και εξουσιών, η μη επαρκής γνώση χρήσης των σύγχρονων τεχνολογιών και οι ενδοιασμοί για την απώλεια θέσεων και τη διενέργεια απολύσεων. Κάθε πρόγραμμα διαχείρισης αλλαγής το οποίο εφαρμόζεται στο πλαίσιο υλοποίησης BPR θα πρέπει να λάβει υπόψη του όλους αυτούς τους παράγοντες και αναλόγως να σχεδιασθεί. Συμπεράσματα Ο περιορισμός των κρατικών πόρων λόγω της οικονομικής κρίσης, η διαθέσιμη τεχνολογία πληροφοριακών συστημάτων και η πίεση των φορολογουμένων για παροχή ποιοτικότερων υπηρεσιών έχουν αλλάξει το περιβάλλον μέσα στο οποίο δραστηριοποιούνται οι δημόσιοι οργανισμοί. Για να μπορέσει η δημόσια Διοίκηση να ανταπεξέλθει σε αυτές τις αλλαγές και για να συναντήσει τις αυξημένες προσδοκίες των πολιτών θα πρέπει να αλλάξει τον τρόπο με τον οποίο λειτουργεί έτσι ώστε να βελτιώσει ραγδαία την επίδοσή της. Καταλυτικό ρόλο στην προσπάθεια αυτή μπορεί να αποτελέσει το Business Process Reengineering με την κατάλληλη όμως εφαρμογή του στους δημόσιους οργανισμούς,

280 280 Δημητρόπουλος Δημοσθένης λαμβάνοντας υπόψη τα ιδιαίτερα χαρακτηριστικά τους. Σημαντικά σημεία για την επιτυχία ενός προγράμματος ανασχεδιασμού κρίνονται η μεθοδολογική προσέγγιση εφαρμογής ενός τέτοιου προγράμματος, όπως και η επιλογή των κατάλληλων τεχνικών και εργαλείων. Η μέθοδος S-A Framework δύναται με επιτυχία να εφαρμοστεί στο σύνολο των διαδικασιών ενός δημοσίου οργανισμού ανεξάρτητα από τον στρατηγικό αντίκτυπο τον οποίο έχουν για την επίτευξη των στόχων του και από την προστιθέμενη αξία που προσφέρουν στους πελάτες του. Η εφαρμογή της γίνεται με κατάλληλη προσαρμογή ανάλογα με τις απαιτήσεις του έργου ανασχεδιασμού, όπως είναι η ριζικότητα του ανασχεδιασμού, το πόσο δομημένες είναι οι εξεταζόμενες διαδικασίες, ο βαθμός πελατοκεντρικού τους προσανατολισμού και το επίπεδο εμπλοκής των πληροφοριακών συστημάτων στην προσπάθεια αυτή. Σημαντικά πλεονεκτήματα της μεθόδου είναι ο ξεκάθαρος οδικός άξονας ενεργειών ο οποίος μπορεί να ακολουθηθεί κατά τον ανασχεδιασμό, καθώς και η διάθεση ενός πλήθους τεχνικών και εργαλείων που μπορούν να χρησιμοποιηθούν από δημόσιες υπηρεσίες. Η χρήση μεθοδολογικής προσέγγισης, όπως το S-A Framework, σε υπηρεσία του υπουργείου Εθνικής Άμυνας μπορεί να συμβάλει στην επιτυχία των στόχων του ανασχεδιασμού, περιορίζοντας μάλιστα το ρίσκο επιτυχούς εφαρμογής του, κάτι που αποτελεί σημαντικό παράγοντα για το συγκεκριμένο υπουργείο, καθόσον ενδεχόμενη αποτυχία θα έχει αντίκτυπο στο αξιόμαχο των Ενόπλων Δυνάμεων.

281 Business Process Reengineering: η εφαρμογή του στις Ένοπλες Δυνάμεις 281 Βιβλιογραφία Ελληνόγλωσση 2014, Χρηστικό λεξικό νεοελληνικής, Αθήνα: Ακαδημία Αθηνών. Κέφης, Β.Ν., 2014, Διοίκηση Ολικής Ποιότητας, 2η Έκδοση, Αθήνα: Εκδόσεις Κριτική. Ξενόγλωσση Al-Mashari, M., & Zairi, M., (2000), Revisiting BPR a Holisitc Review of Practice and Development, Business Process Management Journal, Vol. 6, Iss 1, pp Aversano, L., Canfora, G., De Lucia, A., & Gallucci, P., (2002), Business Process Reengineering and workflow automation: a technology transfer experience, The Journal of Systems and Software, 63, pp Curry, D., (2014), Trends for the future of public sector reform: a critical review of future looking research in public administration, European Union 7th Framework Programme. Davenport, T.H., & Stoddard, D.B., (1994), Reengineering: business change of mythic proportions?, MIS Quarterly, Vol. 18, No. 2, pp Davenport, Τ.Η., & Short, J.E., (1990), The new industrial engineering: information technology and business process redesign, Sloan Management Review, 31, 4, pp Earl, M.J., (1994), The new and the old of Βusiness Process Redesign, Journal of Strategic Information Systems, 3(1), pp Fagan, M., & H., (2006), Exploring city, country and state e-government initiatives: an East Texas perspective, Business Process Management Journal, Vol. 12, Iss. 1, pp Francis, A., & Macintosh, R., (1997), The market, technological and industry context of business process reengineering in the UK, International Journal of Operations & Production Management, vol. 17, Iss. 4, pp org/ / Furey, T.R., 1993, A six - step guide to process reengineering, Planning Review, Vol. 2, Iss 2, pp Hammer, Μ., Champy, J., (1993), Reengineering the Corporation, a Manifesto for Business Revolution, New York: Harper Business Essentials. Harrington, H., (1991), Business process improvement: the breakthrough strategy for total quality, productivity, and competitiveness, New York: McGraw Hill. Hutton, G., (1995), BPR overcoming impediments to change in the public sector, New Technology Work and Employment 10:2, pp

282 282 Δημητρόπουλος Δημοσθένης Johanssen, H.J., McHugj, P., Pendleburv, J., & Wheeler, W.A., (1993), Business process reengineering: breakpoint strategies for market dominance, New York: John Wiley and Sons. Jurisch, M.C., Ikas, C., Wolf, P., & Krcmar, H., (2013), Key differences of private and public sector Business Process Change, e-service Journal, Vol 9, No 1, pp.3-27 Διαθέσιμο στο: [Ημερομηνία πρόσβασης: 12 Μαΐου 2016]. Kettinger, W., Teng, J., & Guha, S., (1997), Business process change: a study of methodologies, techniques, and tools, MIS Quarterly, pp Διαθέσιμο στο: [Ημερομηνία πρόσβασης: 12 Οκτωβρίου 2017]. Klein, M.M., (1994), Reengineering methodologies and tools, a prescription for enhancing success, Information System Management, 11(2), pp org/ / Macintosh, R., & Carrie, A.S., (1995), The use of the GRAI, method in reengineering, Reengineering the Enterprise, pp Macintosh, R., (2003), BPR: Alive and Well in the Public Sector, International Journal of Operations & Production Management, Vol 23, Iss 3, σ org/ / Manganelli, R., & Klein, M., (1994), The reengineering handbook: a step by step guide to business transformation, USA: American Management Association. Muthu, S., Whitman, L., & Cheraghi, H., (1999), Business Process Reengineering: a consolidated methodology, Proceedings of the 4th Annual International Conference on Industrial Engineering Theory, San Antonio, November O Neil, P., & Sohal, A.S., (1999), Business Process Reengineering a review of recent literature, Technovation 19, pp Pateli, A., & Philippidou, S., (2011), Applying Business Process Change (BPC) to implement multi-agency collaboration: the case of the Greek Public Administration, Journal of Theoretical and Applied Electronic Commerce Research, vol 6, iss 1, pp Peppard, J., & Rowland, P., (1995), The essence of business process reengineering, New Jersey: Prentice Hall. Proctor, T., & Gray, L., (2006), Business Process Reengineering in the public sector: a case study, EuroMed Journal of Business, Vol. 1, Iss 1, pp org/ / Rinaldi, M., Montanari, R., & Bottani, E., (2015), Improving the efficiency of public administrations through Business Process Reengineering and simulation, Business Process Management Journal, vol.21, Iss 2, pp org/ /bpmj Saxena, K.B.C., (1996), Reengineering public administration in developing countries, Long Range Planning, Vol. 29, No 5, pp

283 Business Process Reengineering: η εφαρμογή του στις Ένοπλες Δυνάμεις 283 Stemberger, M.I., & Jaklic, J., (2007), Towards e government by Business Process Change - a methodology for public sector, International Journal Of Information Management, vol 27, pp Stoica, M., Chawat,N., & Shin,N., (2004), An investigation or the methodologies of business process reengineering, Information Systems Education Journal, Vol. 2, 11. Taher, N. A. B., & Krotov, V. (2015), A framework for leading change on the UAE public sector, International Journal of Organizational Analysis, Vol. 23, Iss. 3, pp Talwar, R., (1993), Business reengineering a strategy driven approach, Long Range Planning, Vol. 26, Iss 6, pp Terziovski M., Fitzoatrick P., & O Neil P., (2003), Successful predictors of Business Process Reengineering in financial Services, International Journal of Production economics, Vol. 84, Iss 1, pp Valiris, G., & Glykas, M., (1999), Critical review of existing methodologies the need for a holistic approach, Business Process Management Journal, Vol.5, Iss 1, pp Weerakkody, V., Janssen, M., & Dwivedi, Y., (2011), Transformational change and Business Process Reengineering (BPR): lessons from the British and Dutch public sector, Government Information Quarterly, 28, pp Zaheer, A., Mushtaq, K., & Ishaq, H. M., (2008), Reengineering-the Procurement Process in a Public Sector Organization: A Case Study, International Bulletin of Business Administration, Iss.. 3, pp Zairi, M. & Sinclair, D., (1995), Business Process Reengineering and Process Management, Management decision, Vol. 33, Iss 3, pp prg/ /

284

285 Ταγματάρχης (Ο) Ευστρατίδης Χαράλαμπος, MSc ΓΕΣ (98 ΚΤΕΘ) Ο Ταγματάρχης (Ο) Χαράλαμπος Ευστρατίδης γεννήθηκε στις 08 Απριλίου 1979 στη Θεσσαλονίκη και ορκίστηκε Αξιωματικός (Ανθυπολοχαγός) του Οικονομικού Σώματος του Στρατού Ξηράς το έτος 2002 αφού ολοκλήρωσε επιτυχώς τη φοίτησή του, τόσο στη Στρατιωτική Σχολή Αξιωματικών Σωμάτων (ΣΣΑΣ) από όπου αποφοίτησε 1ος, όσο και το Τμήμα Οικονομικών Επιστημών του Αριστοτελείου Πανεπιστημίου Θεσσαλονίκης. Υπηρέτησε στις προβλεπόμενες από το βαθμό του θέσεις στην Αθήνα (ΟΛΚΕΣ) και τη Μυτιλήνη (98 ΚΤΕΘ) ενώ έχει υπηρετήσει και στην Κύπρο. Από το 2014 υπηρετεί στο 98 ΚΤΕΘ ως Προϊστάμενος Λογιστηρίου. Είναι κάτοχος Μεταπτυχιακού Διπλώματος Ειδίκευσης στο Τμήμα Κοινωνικής Ανθρωπολογίας και Ιστορίας του Πανεπιστημίου Αιγαίου και έχει πραγματοποιήσει επιστημονικές δημοσιεύσεις. Έχει παρακολουθήσει τα προβλεπόμενα Σχολεία Εκπαίδευσης του Οικονομικού Σώματος του Στρατού Ξηράς και είναι απόφοιτος της Σχολής Αναλυτών Προγραμματιστών Ηλεκτρονικών Υπολογιστών (ΣΠΗΥ ). Επιπλέον, έχει παρακολουθήσει σεμινάριο επί Μισθολογικών θεμάτων από το Γενικό Λογιστήριο του Κράτους καθώς και σεμινάριο Visual Basic της Microsoft. Γνωρίζει αγγλικά (Γ2), γαλλικά (Γ1), ρωσικά (ΙΜΧΑ) και είναι έγγαμος με τρία τέκνα.

286

287 Κοινωνικοοικονομική Κοινωνικοοικονομική κρίση κρίση στην στην Ελλάδα: Ελλάδα: η επίδρασή επίδρασή της της στον στον Στρατό Στρατό και τους επαγγελματίες στρατιωτικούς 287 Κοινωνικοοικονομική κρίση στην Ελλάδα: η επίδρασή της στον Στρατό και τους επαγγελματίες στρατιωτικούς Περίληψη Σκοπός της εργασίας είναι η εξέταση της οικονομικής κρίσης στην Ελλάδα, με κοινωνικούς όρους, προκειμένου να καταδειχθεί η επίδραση της οικονομικής σφαίρας στην κοινωνική και στρατιωτική ζωή. Μέσα από την παρουσίαση της σχέσης κοινωνίαςοικονομίας παρατίθεται μια περιοδολόγηση της διεθνούς καταστάσεως. Στη συνέχεια σκιαγραφείται το σύγχρονο κοινωνικοοικονομικό περιβάλλον στην Ελλάδα και η εργασία εστιάζει στο κομμάτι του Στρατεύματος και των υπηρετούντων σε αυτό. Τα πεδία στα οποία αναφέρεται η εργασία είναι η σχέση της κοινωνιολογίας με την οικονομία και η οικονομικοκοινωνική κρίση στον επαγγελματικό στρατό και τους επαγγελματίες στρατιωτικούς. Η εργασία είναι βιβλιογραφική και ακουμπάει σε ευρήματα άλλων παρόμοιων πονημάτων, σε άρθρα και ομιλίες τα οποία δημοσιεύονται στον έντυπο και ηλεκτρονικό τύπο. Οικονομία ή Κοινωνιολογία Η προσπάθεια ερμηνείας της λειτουργίας της κοινωνίας και του πλέγματος των σχέσεων των μελών της, δημιούργησε τις κοινωνικές επιστήμες ή αλλιώς, επιστήμες της κοινωνίας, με επίκεντρο τον άνθρωπο. Η κοινωνιολογία (λόγος για την κοινωνία) αποτέλεσε τη συλλογική έκφραση αυτής της προσπάθειας, και είναι σύνθεση 4 διακριτών πεδίων: δικαιοσύνη, πολιτική, ηθική, οικονομία. Στην αρχαία ελληνική σκέψη, τα πεδία αυτά συμμετείχαν υποχρεωτικά στη διαμόρφωση της κοινωνίας, σε κυμαινόμενη αναλογία. Η σπουδαιότητα της οικονομίας επισημάνθηκε ήδη από τον Σωκράτη, κατατάσσοντας τη μελέτη οικονομικών φαινομένων σε διακριτό επιστημονικό κλάδο. Οικονομία σήμαινε διαχείριση του οίκου, ο οποίος πέρα από το σπίτι περιλάμβανε και την περιουσία του οικοδεσπότη. Συνεπώς, η καλή διαχείριση του οίκου περιλάμβανε και τη διαχείριση της περιουσίας και των εισοδημάτων. 1 Οι δύο κλάδοι με τη σχέση γενικότερου (κοινωνιολογία) προς ειδικότερο (οικονομία) πορεύθηκαν έως τα τέλη του 18ου αι. με σταθερή σύμβαση ότι το μερικό (οικονομία) δεν επηρεάζει το γενικό (κοινωνιολογία), αλλά επηρεάζεται από αυτό. Η ανάπτυξη του καπιταλιστικού μοντέλου παραγωγής, το οποίο διαμορφώθηκε με τη βιομηχανική επανάσταση και εκφράστηκε με τη λειτουργία της αγοράς, ενίσχυσε την επίδραση της οικονομίας στην κοινωνική μεταβολή. Το καπιταλιστικό μοντέλο παραγωγής βασίζεται στον καταμερισμό της εργασίας, με σκοπό τη μεγιστοποίηση παραγωγής και κέρδους στην αγορά. Όμως, η διαρκής ανάπτυξη του καταμερισμού της εργασίας έχει κοινωνικό κόστος, το οποίο συνίσταται στο γεγονός ότι οικονομική πρόοδος με ασύδοτη ατομική απληστία δύναται να αποσταθεροποιήσει και τελικά να καταστρέψει την κοι- 1 Σταυρουλάκης, Β. & Τενέντες, Κ. Η επιρροή του Αριστοτέλη στην οικονομική σκέψη του Μαρξ.

288 288 Ευστρατίδης Χαράλαμπος νωνία. 2 Πολύ νωρίτερα, ο Αριστοτέλης είχε καταλήξει στην άποψη πως εάν η ποιότητα ζωής πάψει να αποτελεί το μέτρο της ευτυχίας, τότε δεν υπάρχουν όρια στην επιθυμία απόκτησης χρήματος. Ο μεγαλύτερος εχθρός της ευτυχίας είναι η απληστία. 3 Στη νέα θεώρηση περί καπιταλιστικού συστήματος «τα οικονομικά φαινόμενα εξαρτώνται από τις κοινωνικές σχέσεις, αλλά ταυτόχρονα συμμετέχουν στη συγκρότηση τους». 4 Έτσι, δημιουργήθηκε ο κλάδος της οικονομικής κοινωνιολογίας, όπου με διευρυμένο πεδίο εκτός της στενά οριζόμενης οικονομικής δραστηριότητας, 5 στοχεύει στην ανάδειξη του ενισχυμένου ρόλου της οικονομίας στη διαμόρφωση της κοινωνίας, σε βάρος βέβαια των υπολοίπων πεδίων: της δικαιοσύνης, της πολιτικής και της ηθικής. Ο ρόλος της αγοράς στο κράτος Εξετάζοντας τη σχέση αγοράς και κράτους, στο πλαίσιο του συγχρόνου «διεθνούς συστήματος» κρατών, 6 η αγορά αποδεικνύεται ισχυρός παράγοντας διαμόρφωσης κοινωνικών συμπεριφορών: Ο 20ός αι. ξεκίνησε στις δυτικές κοινωνίες με ανάπτυξη του κράτους πρόνοιας, 7 δηλαδή την ανάληψη μέτρων οικονομικής πολιτικής από το κράτος για την ευημερία των πολιτών. 8 Η αντίστροφη πορεία ξεκίνησε τη δεκαετία του 1970 στις ΗΠΑ, με περιστολή του κοινωνικού κράτους και μετακύλιση του κόστους για την ευημερία των πολιτών στους ίδιους. Η πρόνοια, από πεδίο του κράτους μετατρέπεται σε πεδίο της αγοράς. Τη δεκαετία του 1980, η τάση επεκτείνεται και στην Ευρώπη αλλά όχι ακόμη στην Ελλάδα. Η ΕΕ εισήγαγε την ιδιωτικοποίηση τμημάτων του κράτους πρόνοιας για τον περιορισμό του κοινωνικού αποκλεισμού. 9 Η ολοκληρωτική απελευθέρωση και κυριαρχία των αγορών στις δυτικές οικονομίες ήρθε τον 21ο αι., με τη συμμετοχή και της Ελλάδας. Χαρακτηριστικά της είναι η αποσύνδεση της δαπάνης της οικονομίας από το εισόδημα, η ενίσχυση της κατανάλωσης με τον δανεισμό προκειμένου να διατηρείται σε υψηλά επίπεδα η ζήτηση, η οικονομική μεγέθυνση και αύξηση του ΑΕΠ. 10 Η κατανάλωση, πλέον, δεν είναι συνάρτηση της παραγωγικής διαδικασίας και της συνεπακόλουθης δημιουργίας πλούτου. 2 Η Οικονομική Κοινωνιολογία των Κλασσικών της Κοινωνιολογίας. 3 Σταυρουλάκης, Β. & Τενέντες, Κ. Η επιρροή του Αριστοτέλη στην οικονομική σκέψη του Μαρξ. 4 Η Οικονομική Κοινωνιολογία των Κλασσικών της Κοινωνιολογίας. 5 Κονιόρδος, Σ. Νέα Οικονομική Κοινωνιολογία ως αντίδραση στον «οικονομικό ιμπεριαλισμό»: η έννοια της έδρασης. 6 Αθανασίου, Ν. Η Πολιτική Φιλοσοφία των Διεθνών Σχέσεων και τα Αίτια Γέννησης των Διεθνών Κρίσεων. 7 Γούγα, Γ. & Καμαριανός, Ι. Η Κρίση Χρέους ως Κρίση Κοινωνικής Συνοχής: Οι διαχειριστικές λογικές και η αναγκαιότητα της επικοινωνιακής λογικότητας. 8 Ρομπόλης, Σ. Οικονομική Κρίση και Κοινωνικό Κράτος. 9 Γούγα, Γ. & Καμαριανός, Ι. Η Κρίση Χρέους ως Κρίση Κοινωνικής Συνοχής: Οι διαχειριστικές λογικές και η αναγκαιότητα της επικοινωνιακής λογικότητας. 10 Ρομπόλης, Σ. Οικονομική Κρίση και Κοινωνικό Κράτος.

289 Κοινωνικοοικονομική κρίση στην Ελλάδα: η επίδρασή της στον Στρατό και τους επαγγελματίες στρατιωτικούς 289 Κατά τον Αριστοτέλη, αυτός ο τρόπος απόκτησης αγαθών, όπου η κατανάλωση αποτελεί κύριο σκοπό και εξαρτάται από την ύπαρξη χρημάτων, ονομάζεται «μη φυσικός». Εκδηλώνεται μέσω των «χρηματιστικών» ασχολιών, δηλαδή της κερδοσκοπίας, του εμπορίου, του έντοκου δανείου και του μονοπωλίου που έχουν σκοπό τη συσσώρευση χρήματος και τον πλουτισμό. Ως «φυσικό» τρόπο απόκτησης αγαθών ορίζει την απόκτηση αγαθών διά μέσου της οικονομίας του οίκου (νοείται το κράτος) προς ικανοποίηση των αναγκών του και μάλιστα μέσω της πρωτογενούς παραγωγής ή της ανταλλαγής αγαθών τα οποία παράγονται από τον οίκο. 11 Οικονομικοκοινωνική κρίση στην Ελλάδα Στη σύγχρονη κοινωνία, ο όρος κρίση, με την έννοια της όξυνσης ενός προβλήματος ή της ξαφνικής αλλαγής με αρνητικό πρόσημο μιας κατάστασης, απαντάται συχνά. Γίνεται λόγος για κρίση στο κράτος, την εκκλησία, τον στρατό, την οικογένεια, τους θεσμούς, την παιδεία, την οικονομία, τις αξίες και αλλού. Κοινός παρονομαστής όλων των κρίσεων είναι ο κοινωνικός τους χαρακτήρας, δηλαδή η κοινωνική κατασκευή και προέλευσή τους. Συνεπώς, οι επί μέρους κρίσεις δεν είναι ανεξάρτητες μεταξύ τους και η αναγνώριση και κατάταξή τους, δεν είναι σταθερή, αλλά δυναμική, εξαρτώμενη από την ποσόστωση (=διεπίδραση) των κοινωνικών πεδίων τα οποία τη συνθέτουν. Σε κάθε κρίση συμμετέχουν όλα τα κοινωνικά πεδία. Το 2008 άρχισε μια διεθνής οικονομική ύφεση, η οποία επηρέασε και την Ελλάδα. Αρχικά, εκδηλώθηκε ως κρίση ενυπόθηκων δανείων υψηλού κινδύνου (χρηματοπιστωτική), μετεξελίχθηκε διεθνώς σε κρίση της πραγματικής οικονομίας (οικονομική ύφεση) και εξελίσσεται σε κρίση απασχόλησης και εισοδήματος της μισθωτής εργασίας, με σημαντική αύξηση της ανεργίας και των επιπτώσεών της στο κοινωνικό κράτος. 12 Η Ελλάδα και 4 άλλες χώρες της Ευρωζώνης, η Ισπανία, η Πορτογαλία, η Ιταλία και η Ιρλανδία, έλαβαν βοήθεια από τον Ευρωπαϊκό Μηχανισμό Στήριξης (ΕΜΣ) και το Διεθνές Νομισματικό Ταμείο (ΔΝΤ) προκειμένου να καλύψουν τα κενά στους κρατικούς Προϋπολογισμούς (Π/Υ) και να ανακεφαλαιώσουν τις τράπεζες. Η υπαγωγή στους παραπάνω υπερεθνικούς μηχανισμούς, σήμαινε την αποδοχή κοινωνικοοικονομικών πολιτικών οι οποίες είχαν εφαρμοστεί σε χώρες της πρώην Ανατολικής Ευρώπης (Ανατολική Γερμανία) και της Λατινικής Αμερικής (Αργεντινή). 13 Στόχος αυτών των πολιτικών είναι η μείωση του δημοσίου ελλείμματος διαμέσου της μείωσης συντάξεων, μισθών, κοινωνικών δαπανών και γενικότερα συρρίκνωσης του κοινωνικού κράτους. 14 Προωθείται η ιδιωτικοποίηση, η ευελιξία των εργασιακών σχέσεων, η ελαστικότητα των δημοσίων δαπανών και η επικράτηση της χρηματιστηριακής οικονομίας Ρομπόλης, Σ. Οικονομική Κρίση και Κοινωνικό Κράτος. 13 Γούγα, Γ. & Καμαριανός, Ι. Η Κρίση Χρέους ως Κρίση Κοινωνικής Συνοχής: Οι διαχειριστικές λογικές και η αναγκαιότητα της επικοινωνιακής λογικότητας. 14 Ρομπόλης, Σ. Οικονομική Κρίση και Κοινωνικό Κράτος. 15 Γούγα, Γ. & Καμαριανός, Ι. Η Κρίση Χρέους ως Κρίση Κοινωνικής Συνοχής: Οι διαχειριστικές λογικές και η αναγκαιότητα της επικοινωνιακής λογικότητας.

290 290 Ευστρατίδης Χαράλαμπος Αυτές οι πολιτικές έχουν πλήξει το κοινωνικό προφίλ της Ελλάδας, δημιουργώντας κρίση εργασίας και κρίση ανισοτήτων. 16 Η ανασφάλεια και η αβεβαιότητα ήταν το νομοτελειακά προαναγγελλόμενο αποτέλεσμα της κρίσης χρέους, καθώς η αδυναμία του κοινωνικού υποκειμένου να λειτουργήσει ως καταναλωτής επέφερε αυτόματα και την αδυναμία προσανατολισμού, όχι μόνο οικονομικά, αλλά και κοινωνικά (κοινωνική κρίση). 17 Η ελληνική οικονομία προσανατολίζεται στον τομέα των υπηρεσιών, όπου απαιτείται υψηλότερο επίπεδο εκπαίδευσης και εξειδίκευσης. Η παραγωγική διαδικασία αποτελείται από τα εξής διαδοχικά στάδια: πρώτες ύλες, μεταποίηση, υπηρεσίες προς ικανοποίηση της κατανάλωσης. Συνεπώς, η οικονομία στην Ελλάδα έχει μετατοπιστεί στο τελευταίο στάδιο, αποχωρώντας από τη διαδικασία της παραγωγής και δημιουργίας πλούτου. Τα διαδοχικά στάδια της κοινωνικής κρίσης στην Ελλάδα, μπορούν να ταξινομηθούν ως εξής: χρηματοπιστωτική κρίση, οικονομική ύφεση, κρίση απασχόλησης, κρίση εισοδήματος μισθωτής εργασίας, κρίση κοινωνικού κράτους δικαίου, κρίση ανισοτήτων, κρίση ανασφάλειας, κρίση αβεβαιότητας. Η κοινωνία τελικά, διέρχεται κρίσεις οφειλόμενες σε αλλαγές του αξιακού συστήματός της. 18 Σε κάθε αξιακό σύστημα μεταβάλλεται η σχέση των νομικών, πολιτικών, οικονομικών και ηθικών πεδίων τα οποία με τη σειρά τους προσδιορίζουν τις σχέσεις μεταξύ των υποκειμένων. Η κρίση την οποία διέρχεται η Ελλάδα είναι κοινωνική, όμως εδράζεται στην οικονομική ύφεση που βιώνει η χώρα μας. Η οικονομική ύφεση είναι γεγονός της οικονομικής σφαίρας, αλλά η προβολή της στην κοινωνία, δηλαδή η αποτίμησή της από τα υποκείμενα και οι επιπτώσεις της στην ψυχολογία και τη συμπεριφορά τους, διαμορφώνει τελικά την κοινωνία. Τα διαδοχικά στάδια της κρίσης έχουν σημείο αναφοράς τον βαθμό εξάρτησης της κοινωνικής ζωής από την οικονομία, δηλαδή την ανταπόκριση των υποκειμένων σε αυτήν. 19 Η εξάρτηση της κοινωνικής συνοχής από την κατανάλωση και όχι την παραγωγή, οδήγησε σε υποβάθμισή της, ακολουθώντας την οικονομική υποβάθμιση. 20 Με βάση στατιστικά στοιχεία της ευρωπαϊκής έρευνας εισοδήματος και συνθηκών διαβίωσης των νοικοκυριών από το 2009 έως το 2016, η Ελλάδα έχει πληγεί από την κρίση. Το ποσοστό πληθυσμού το οποίο βρίσκεται σε κίνδυνο φτώχειας και κοινωνικού αποκλεισμού, από 27% το 2009 ανέβηκε στο 35% το 2016, όταν ο μέσος όρος της ευρωζώνης είναι για το 2016 στο 22,5%. Ο δείκτης υλικής στέρησης στην Ελλάδα για το έτος 2016 έφτασε το 4, το οποίο ορίζεται ως «ακραία υλική στέρηση» για τα νοικοκυριά. Από τα στοιχεία προκύπτει ότι οι Έλληνες δεν είναι ικανοποιημένοι με την εργασία 16 Βελέντζα, Ε. Το κοινωνικό προφίλ της Ελλάδας σε καιρό Ύφεσης: Οι συνθήκες διαβίωσης στην Ελλάδα μέσα από την πολυδιάστατη έννοια της Ποιότητας Ζωής. 17 Γούγα, Γ. & Καμαριανός, Ι. Η Κρίση Χρέους ως Κρίση Κοινωνικής Συνοχής: Οι διαχειριστικές λογικές και η αναγκαιότητα της επικοινωνιακής λογικότητας. 18 ερτιλής, Γ.Η Ιστορία δεν Επαναλαμβάνεται και δε Διδάσκει: Οικονομικές Κρίσεις και Κράτος στην Ελλάδα,, ΕΛΙΑΜΕΠ, Ετήσια Διάλεξη Βελέντζα, Ε. Το κοινωνικό προφίλ της Ελλάδας σε καιρό Ύφεσης: Οι συνθήκες διαβίωσης στην Ελλάδα μέσα από την πολυδιάστατη έννοια της Ποιότητας Ζωής. 20

291 Κοινωνικοοικονομική κρίση στην Ελλάδα: η επίδρασή της στον Στρατό και τους επαγγελματίες στρατιωτικούς 291 τους, την οικονομική τους κατάσταση και τη στέγαση, λόγω της εργασιακής και οικονομικής ανασφάλειας. 21 Η θεώρηση του επαγγελματικού Στρατού Η εξέλιξη της στρατιωτικής τεχνολογίας στον 20ό αι., η αλλαγή της μορφής του πολέμου, από ολοκληρωτικό σε αποτροπής, και η εμφάνιση μεγάλων πολιτικοστρατιωτικών μορφωμάτων, ευνόησε τη διάδοση των επαγγελματικών στρατών, όπου τη μαζική στρατολόγηση έχει αντικαταστήσει η ύπαρξη εξειδικευμένων στελεχών. Το κομμάτι του επαγγελματικού Στρατού συντίθεται από αυτούς οι οποίοι επιδιώκουν τη μόνιμη καριέρα θητείας στις στρατιωτικές δυνάμεις, όπου χαρακτηρίζονται επαγγελματίες. Οι παραπάνω αποκτούν την απαραίτητη εξειδίκευση για να βοηθήσουν τη μόνιμη στρατιωτική δομή κατά την περίοδο ειρήνης και εκτελούν το κύριο έργο τους στην κατεύθυνση της στρατιωτικής απασχόλησης σε περίπτωση που ξεσπάσει πόλεμος. Η δέσμευση στην καριέρα και την εξειδίκευση είναι σημαντικά στοιχεία για τα επαγγελματικά κριτήρια. Ο επαγγελματικός Στρατός συνιστά πειθαρχημένο οργανισμό για το κράτος, ο οποίος λειτουργεί υπό τον έλεγχό του. Αξιοποιείται από την κυβέρνηση για την επίτευξη των σκοπών του κράτους και, οπωσδήποτε, για την υπεράσπιση του έθνους από εξωτερικές απειλές. Βασικό χαρακτηριστικό του είναι η υψηλή εκπαίδευση και η πειθαρχία, με τις οποίες διεξάγει τις τακτικές του πολέμου σύμφωνα με τις οδηγίες του κράτους. Ο έλεγχος του από το κράτος, επιτρέπει στο τελευταίο να κάνει χρήση του πολέμου στο επιθυμητό κάθε φορά για αυτό επίπεδο. Συναφής με τα παραπάνω είναι και η διατυπωθείσα άποψη ότι «ο πόλεμος είναι η συνέχιση της πολιτικής με άλλα μέσα» (Carl Von Clausewitz). Ο επαγγελματικός Στρατός είναι διαχωρισμένος σαφώς από την κοινωνία τόσο ως οργανισμός όσο και αναφορικά με τις αξίες οι οποίες τον διέπουν. Στην κοινωνία διακρίνονται δύο πολιτισμικές σφαίρες, η πιο μεγάλη, η οποία περιλαμβάνει τους πολίτες και εκφράζει την πίστη στον έλεγχο της εξουσίας, και η πιο κλειστή, στρατιωτική σφαίρα, η οποία περιλαμβάνει αυτούς που είναι υπεύθυνοι για την υπεράσπιση της χώρας. Η πιο περιορισμένη σφαίρα, αυτή του Στρατού, κατευθύνεται από την ηγεσία των πολιτών της χώρας. Ο πόλεμος είναι η εξειδίκευση της στρατιωτικής βάσης και όχι της κοινωνίας των πολιτών. Η κοινότητα λειτουργεί με σκεπτικισμό απέναντι στον πόλεμο, αλλά δικαιολογεί τους πόρους οι οποίοι κινητοποιούνται για αυτόν. 22 Ο επαγγελματικός Στρατός στην Ελλάδα Οι Ένοπλες Δυνάμεις (ΕΔ) αποτελούν ένα από τα δυναμικά συστατικά στοιχεία της ελληνικής κοινωνίας και οικονομίας. Η περίοδος της ειρήνης είναι το πλαίσιο όπου οι 21 Βελέντζα, Ε. Το κοινωνικό προφίλ της Ελλάδας σε καιρό Ύφεσης: Οι συνθήκες διαβίωσης στην Ελλάδα μέσα από την πολυδιάστατη έννοια της Ποιότητας Ζωής, και web/household-budget-surveys/database. 22 Salahat, N.F.Y. Ο Ρόλος του Μιλιταρισμού στη Διαμόρφωση της Εθνικής Ταυτότητας στο Ισραήλ , Πανεπιστήμιο Μακεδονίας.

292 292 Ευστρατίδης Χαράλαμπος ΕΔ και η ελληνική οικονομία μπορούν να αναπτυχθούν. 23 Ο ρόλος τους κατά τον καιρό της ειρήνης είναι πολλαπλός, συνδυάζοντας: α. Την προπαρασκευή για πόλεμο. β. Τη συμμετοχή σε Επιχειρήσεις Υποστήριξης Ειρήνης στο πλαίσιο Διεθνών Οργανισμών στους οποίους συμμετέχει η Ελλάδα. γ. Την κοινωνική προσφορά και το άνοιγμα στην κοινωνία των πολιτών. 24 Στην Ελλάδα, η ανάγκη δημιουργίας «πιο επαγγελματικού» Στρατού 25 οφείλεται στο γεγονός ότι έχουν εκλείψει οι εντάσεις μεταξύ των χωρών της Ευρώπης, αλλά και στη φύση των αναφυομένων κρίσεων στον κόσμο η οποία σήμερα καθιστά, πλέον, αναγκαία την οργάνωση μικρών, ευέλικτων, ισχυρών και ταχυκίνητων σχηματισμών. Αυτά τα δεδομένα δημιούργησαν νέους στόχους για τις ΕΔ: α. Οριστική εγκατάλειψη του στρατιωτικού μοντέλου της εποχής του «ψυχρού πολέμου». β. Μικρότερο ποσοτικό όγκο, όσον αφορά την αριθμητική διάσταση, αυξάνοντας την κινητικότητα και την αποτελεσματικότητα. γ. Αντιμετώπιση οποιονδήποτε κρίσεων σε ολόκληρο τον Ελλαδικό χώρο και στον Ενιαίο Αμυντικό Χώρο, στον ελάχιστο δυνατό χρόνο. δ. Προσαρμογή στα νέα δεδομένα που επιβάλλουν και αποστολές εκτός συνόρων από δυνάμεις υψηλού επιπέδου. 26 Σε πανελλαδική έρευνα με δείκτες εμπιστοσύνης προς τους Θεσμούς την περίοδο από το 2007 έως και το 2015, ο Στρατός καθ όλο το διάστημα εμφανίζεται πρώτος σε δείκτη εμπιστοσύνης μεταξύ των Θεσμών. Ο Θεσμός Οργανισμός του Στρατού στην Ελλάδα μέσα από τον επαγγελματικό στρατό εκπληρώνει τις προσδοκίες των πολιτών και ανταποκρίνεται στον ρόλο ο οποίος, θεσμικά, του έχει ανατεθεί. 27 Ο επαγγελματικός Στρατός στην κρίση Η οικονομική συγκυρία στην οποία βρίσκεται η χώρα μας, έχει επηρεάσει δύο κύριους τομείς του επαγγελματικού Στρατού: α. Τη χρηματοδότηση, δηλαδή τους διαθέσιμους πόρους για συντήρηση των υποδομών και στήριξη των δραστηριοτήτων του Στρατεύματος. β. Το ανθρώπινο δυναμικό, δηλαδή την ανανέωση του έμψυχου δυναμικού με την πρόσληψη νέου προσωπικού. 23 Σμοκοβίτης, Δ. Η οικογένεια των Ελλήνων στρατιωτικών κατά την κρίση. 24 Στρατός και Κοινωνία: Τι σχέση έχουν σύμφωνα με τον Δημήτρη Βίτσα. 25 Εισηγητική Έκθεση στο σχέδιο Νόμου «Επαγγελματίες Οπλίτες και άλλες διατάξεις» Ν. 2936/ Εισηγητική Έκθεση στο σχέδιο Νόμου «Επαγγελματίες Οπλίτες και άλλες διατάξεις» Ν. 2936/ Ετήσια Έρευνα για την Εμπιστοσύνη στους Θεσμούς (Νοε 15), Public Issue.

293 Κοινωνικοοικονομική κρίση στην Ελλάδα: η επίδρασή της στον Στρατό και τους επαγγελματίες στρατιωτικούς 293 Χρηματοδότηση Το βάρος της λιτότητας, το οποίο επιβαρύνει όλες τις κυβερνήσεις, έχει άμεση επίδραση στη χρηματοδότηση των υπηρεσιών για την ασφάλεια και την άμυνα. 28 Καθ όλη την περίοδο η συρρίκνωση του Π/Υ των ΕΔ ανήλθε στα 3.392,75 εκατ. ευρώ (ποσοστό 52,02%). Για το έτος 2017 ο Προϋπολογισμός μειώθηκε περαιτέρω κατά 100 εκατ. ευρώ από το έτος 2016, «συνεκτιμώντας την περιοριστική δημοσιονομική συγκυρία, τις τρέχουσες γεωπολιτικές και στρατιωτικές εξελίξεις και επιταγές, καθώς και την υφιστάμενη δημοσιονομική λιτότητα που οι συνθήκες επιβάλλουν στην Πολιτεία». 29 Οι αμυντικές δαπάνες χωρίζονται σε τρεις κατηγορίες εξόδων: α. Δαπάνες για την Απόκτηση και Προμήθεια Εξοπλισμών και Υποδομών. β. Αμοιβές Δαπανών για την αποζημίωση Προσωπικού (Μισθοδοσία). γ. Δαπάνες για την Υποστήριξη και τη Λειτουργία (Λειτουργικά Έξοδα και Επιχειρήσεις, Ασκήσεις). Για τις δαπάνες για την Απόκτηση και Προμήθεια Εξοπλισμών και Υποδομών, την εισήγηση κάνουν τα αρμόδια και εκ του νόμου εξουσιοδοτημένα κρατικά όργανα, με την τελική απόφαση να ανήκει στις εκλεγμένες Κυβερνήσεις, μέσω των διαδικασιών της Βουλής. 30 Συνεπώς, οι δαπάνες της κατηγορίας αυτής αποτελούν αντικείμενο της καθορισθείσας κρατικής πολιτικής και η ανάλυσή τους βρίσκεται εκτός του αντικειμένου της παρούσας εργασίας. Η παρουσίαση της δεύτερης και της τρίτης κατηγορίας καθώς και της εξέλιξής τους, γίνεται με οικονομικά στοιχεία ακριτικού σχηματισμού. Όσον αφορά στο μισθολογικό κόστος, συγκρίνοντας σε καταλογιστέα ποσά τις μισθοδοσίες Ιουλίου 2009 και Νοεμβρίου 2017, έχει συμπιεστεί τον Νοέμβριο του 2017 στο 75% του κόστους του Ιουλίου 2009, απορροφώντας απόλυτα την όποια επιβάρυνση λόγω των μισθολογικών ωριμάνσεων. Η σύγκριση στηρίζεται στις κάτωθι συμβάσεις: α. Αφορούν στη μισθοδοσία προσωπικού για την ίδια περιοχή, όπου το επίπεδο οργάνωσης και η αποστολή του Στρατού δεν έχει μεταβληθεί μεταξύ των ετών 2009 και Συνεπώς το επιτελούμενο έργο παραμένει ως έχει. β. Το μισθολογικό κόστος του προσωπικού το οποίο αποτελεί τον κορμό της στελέχωσης (ΕΜΘ, ΕΠΟΠ) έχει αυξηθεί λόγω μισθολογικών ωριμάνσεων, αφού οι τελευταίες προσλήψεις ΕΠΟΠ έγιναν το γ. Το 2009 δεν είχαν εφαρμοστεί ακόμα δημοσιονομικά μέτρα που περιέκοπταν τις αποδοχές, οι οποίες ήταν στο υψηλότερο σημείο τους. δ. Το 2009 καταβάλλονταν 12 μηνιαίοι μισθοί, δώρο Χριστουγέννων (1 μισθός), δώρο Πάσχα (1/2 μισθός), επίδομα αδείας (1/2 μισθός). Όσον αφορά στις Δαπάνες για την Υποστήριξη και τη Λειτουργία (Λειτουργικά Έξοδα και Επιχειρήσεις, Ασκήσεις), η σύγκριση αφορά ποσά των ετών 2010 και Για το 2017 τα ποσά αποζημιώσεων εκπαιδεύσεων, καταβολών αποζημιώσεων για 28 Σμοκοβίτης, Δ. Η οικογένεια των Ελλήνων στρατιωτικών κατά την κρίση. 29 Φ.819/277/139659/Σ.3396/10 Νοε 16/ΓΔΟΣΥ/ΔΟΙ/ΤΜ. Π/Υ ΓΔ. 30 Γεωργούσης, Ε., Αντιπτέραρχος (Ι) ε.α. Οικονομική Κρίση και Εθνική Άμυνα.

294 294 Ευστρατίδης Χαράλαμπος εκπαιδευτικές δραστηριότητες και οδοιπορικών εξόδων κάθε είδους (κινήσεις, μεταθέσεις), ανήλθαν στο 30% των αντιστοίχων ποσών του Στις λοιπές κατηγορίες λειτουργικών εξόδων (πλην δαπανών μισθοτροφοδοσίας) για το 2017, διατέθηκε ποσό το οποίο αντιστοιχεί στο 65% του αντιστοίχου ποσού του Επισημαίνεται ότι, όπως και στη δεύτερη κατηγορία, στην εξεταζόμενη περιοχή το επιτελούμενο έργο του Στρατού δεν έχει μεταβληθεί μεταξύ των ετών 2010 και Προσωπικό Όσον αφορά στις επιπτώσεις της κρίσης στην ανανέωση και συντήρηση του προσωπικού, από το 2010 δεν έχουν προσληφθεί Επαγγελματίες Οπλίτες, με αποτέλεσμα τη μείωση της οροφής των ΕΔ και την άνοδο του μέσου όρου ηλικίας του υπηρετούντος προσωπικού. Επιπρόσθετα, έχει μειωθεί ο αριθμός των εισαγομένων στις Στρατιωτικές Σχολές. 31 Από το 2017 άρχισε η πρόσληψη, σε περιορισμένη κλίμακα, προσωπικού, με την ιδιότητα του Οπλίτου Βραχείας Ανακατάταξης και δυνατότητα παραμονής στο Στράτευμα έως 3 έτη. Η αποτύπωση των ανωτέρω είναι εμφανής στην ποσοστιαία παρουσίαση της βαθμολογικής κατανομής προσωπικού το οποίο υπηρετεί σε ακριτικό σχηματισμό: Πίνακας 1 Α/Α ΒΑΘΜΟΣ ΠΟΣΟΣΤΟ ΠΑΡΑΤΗΡΗΣΕΙΣ 1 Αξκοί 15,9% έτη υπηρεσίας 2 ΕΜΘ Ανθστές 2,98% >= 25 έτη υπηρεσίας 3 ΕΜΘ Υπαξκοί 20,12% έτη υπηρεσίας 4 ΣΜΥ Ανθστές 1,75% έτη υπηρεσίας 5 ΕΠΟΠ Επχίες 8,99% >= 14 έτη υπηρεσίας 6 ΕΠΟΠ Λχίες 43,47% 7-13 έτη υπηρεσίας 7 ΣΜΥ Υπαξκοί 5,43% 3-13 έτη υπηρεσίας 8 ΟΒΑ 1,36% 0-1 έτος υπηρεσίας Το ποσοστό του προσωπικού το οποίο έχει λιγότερα από 7 έτη προϋπηρεσία είναι περίπου 5%, ενώ το ποσοστό για το προσωπικό που έχει περισσότερα από 15 έτη υπηρεσίας ξεπερνάει το 35%. Χρησιμοποιώντας ορολογία από τη Δημογραφία, ο «δείκτης αντικατάστασης» 32 στον Στρατό σήμερα είναι πολύ χαμηλός Κοτζαμάνης, Β. «Η σχέση μεταξύ ατόμων που εισέρχονται στην αγορά εργασίας και τα άτομα που αποχωρούν από αυτήν» από το Λεξικό Δημογραφικών Όρων.

295 Κοινωνικοοικονομική κρίση στην Ελλάδα: η επίδρασή της στον Στρατό και τους επαγγελματίες στρατιωτικούς 295 Επαγγελματίες στρατιωτικοί και κρίση Ο Στρατός διαμορφώνει, μαζί με το ευρύτερο κοινωνικό σύνολο, τον χαρακτήρα του ατόμου-στρατιωτικού, όμως δεν μπορεί να αντιστρέψει, να μεταβάλλει ή να εκριζώσει οριστικά τα βασικά χαρακτηριστικά καθενός, πρωτίστως εξαιτίας του γεγονότος ότι στελεχώνεται από άτομα των οποίων η ενηλικίωση έχει ολοκληρωθεί πριν την κατάταξή τους στο Στράτευμα. Είναι ένας οργανισμός με παραδοσιακούς δεσμούς και κώδικες επικοινωνίας. Η πειθαρχία και ο προσωπικός έλεγχος, αποτελούν βασικά χαρακτηριστικά της στρατιωτικής κουλτούρας, 33 συστατικά απολύτως απαραίτητα για την ομοιομορφοποίηση, αλλά όχι ταυτοποίηση των χαρακτήρων των στρατιωτικών. Κοινωνικοποίηση του ατόμου στο στρατιωτικό περιβάλλον σημαίνει ανάπτυξη των στρατιωτικών αρετών, δηλαδή πειθαρχία, αυτοέλεγχος, υπακοή, πρωτοβουλία και ετοιμότητα για αυτοθυσία. Αυτός ο τύπος πολιτιστικής ένταξης υποδεικνύει τις ορθές μεθόδους ένταξης του ατόμου στη στρατιωτική ομάδα, με τρόπο ο οποίος δεν απορρίπτει τις γενικότερες ηθικοκοινωνικές αξίες του ευρύτερου συνόλου, αλλά επικεντρώνεται στις αρετές τις οποίες πρέπει να διαθέτει ο στρατιωτικός, ώστε να είναι αποτελεσματικός ηγήτορας, αλλά και να παραμείνει ένας ευυπόληπτος πολίτης. Άλλωστε, ο στρατιωτικός δε χάνει την ιδιότητα του πολίτη. 34 Οι επαγγελματίες στρατιωτικοί στην Ελλάδα Η μετεξέλιξη του κοινωνικού ρόλου του Στρατού, η επαγγελματικοποίηση, η τεχνοκρατική εξειδίκευση των στρατιωτικών, οι νέες μορφές αποστολών τις οποίες αναλαμβάνουν, τους έχουν φέρει πιο κοντά στην κοινωνική πραγματικότητα. 35 Για τους Έλληνες στρατιωτικούς, παραδοσιακές αξίες, όπως ο γάμος, παραμένουν και αποτιμώνται υψηλά. 36 Όμως, οι σχέσεις των συζύγων στην ελληνική κοινωνία αποτελούν πλέον πολύπλοκο πλέγμα. Τα χαρακτηριστικά της συζυγίας σήμερα, θέλουν τη γυναίκα εργαζόμενη, ενεργή ενασχόληση του συζύγου με το σπίτι και την ανατροφή των παιδιών και μεγάλες καταναλωτικές απαιτήσεις των νοικοκυριών. Πάνω από τις μισές συζύγους στρατιωτικών εργάζονται, ενώ η αύξηση των γυναικών στο Στράτευμα αύξησε τον αριθμό των στρατιωτικών οικογενειών. 37 Έτσι, οι ρόλοι εντός της οικογένειας γίνονται πολύπλοκοι και αυξάνει η ένταση μεταξύ των μελών της. 38 Επιπλέον, 33 «Κουλτούρα» είναι η αναφορά μιας ομάδας ατόμων σε έναν κοινό τρόπο αντίληψης για το περιβάλλον, για τις ηθικές αξίες και τις προτεραιότητες στη ζωή, για τις ιδέες που συνειδητά ή ασυναίσθητα αποδέχονται, καθώς και για τον τρόπο ιεραρχικής δομής στον οποίο υποτάσσονται. 34 Καφφές, Γ. Πόσο Απέχει η Στρατιωτική Κουλτούρα από την Ελληνική Κοινωνία. 35 Καφφές, Γ. Πόσο Απέχει η Στρατιωτική Κουλτούρα από την Ελληνική Κοινωνία. 36 Ευστρατίδης, Χ. Εννοιολογήσεις του Ανδρισμού μέσα από την Πατρότητα στο Χώρο του Στρατού, Πανεπιστήμιο Αιγαίου. 37 Στρατιωτικές Οικογένειες Μέρος Α, ειδική έκδοση του περιοδικού Στρατιωτική Επιθεώρηση. 38 Σμοκοβίτης, Δ. Η οικογένεια των Ελλήνων στρατιωτικών κατά την κρίση.

296 296 Ευστρατίδης Χαράλαμπος λόγω των ιδιαίτερων επαγγελματικών συνθηκών, δηλαδή οικογενειακών μετακινήσεων εξαιτίας των μεταθέσεων και συχνής απουσίας του συζύγου-στρατιωτικού από το σπίτι, δημιουργείται άγχος και ενοχή στον τελευταίο για την επιτυχή επιτέλεση του γονεακού ρόλου. 39 Ακόμα και η λύση της μη μετακίνησης της οικογένειας στη μετάθεση του στρατιωτικού, αποτελεί προβληματική επιλογή και ασκεί σοβαρή επίδραση στις σταδιοδρομίες των στελεχών. 40 Η προσαρμογή των στρατιωτικών οικογενειών στις προκλήσεις τις οποίες επιβάλει ο στρατιωτικός τρόπος ζωής και η εκτίμηση μεταξύ των συζύγων, είναι τα κλειδιά για την κατανόηση των επιπτώσεων της ανάπτυξης αγχωτικών παραγόντων για τη συζυγική ευημερία. Η αφοσίωση των στρατιωτικών στην αποστολή τους επιτυγχάνεται με πρακτικές, οι οποίες βελτιώνουν την ατομική και οικογενειακή ευημερία. Προς αυτό, εφαρμόζονται μέτρα για την εναρμόνιση και συμφιλίωση επαγγελματικής και οικογενειακής ζωής του προσωπικού, τη διευκόλυνση της καθημερινότητας και την επίλυση ατομικών, οικογενειακών και εργασιακών προβλημάτων. 41 Οι επαγγελματίες στρατιωτικοί στην κρίση Σε περίοδο παγκόσμιας κρίσης ασφάλειας, η ετοιμότητα και ο επιχειρησιακός ρυθμός των ΕΔ έχει καταφέρει τόσο να παραμείνει σε υψηλά επίπεδα όσο και να μπορεί να ανταποκριθεί σε επαναλαμβανόμενες κρίσεις, ενώ ταυτόχρονα το Στράτευμα για οικονομικούς λόγους συρρικνώνεται και αναδιαρθρώνεται. Το τίμημα αυτής της πραγματικότητας το καταβάλουν οι στρατιωτικοί και οι οικογένειές τους. Πέρα από τον παράγοντα «ασφάλεια», που είναι κυρίαρχος, υπάρχουν κοινωνικές και οικονομικές εξελίξεις οι οποίες επηρεάζουν την εργασία και την οικογένεια και εισάγουν νέες προκλήσεις για την επιτυχή διαχείριση της επαγγελματικής και της οικογενειακής ζωής. Ο Στρατός ανταγωνίζεται την αγορά εργασίας για την εύρεση του κατάλληλου προσωπικού και τη διατήρηση του, αντιλαμβανόμενος το γεγονός ότι ο ρόλος της οικογένειας είναι υψίστης σημασίας για την απόφαση παραμονής στον στρατό. Η αλληλεξάρτηση της εργασίας και της οικογένειας είναι ισχυρή, και αμφίδρομη. Έρευνα η οποία έγινε στον Ναύσταθμο Σαλαμίνας σχετικά με την επίδραση της κρίσης στα στελέχη του Στρατού, έδειξε ότι η οικονομική κρίση επηρεάζει το προσωπικό των ΕΔ. Το 80% των συμμετεχόντων δήλωσε πως τους επηρέασε η οικονομική κρίση, προκαλώντας ανατροπή στα οικογενειακά δεδομένα, μεγάλη ματαίωση προσδοκιών και στόχων, με συνέπεια την αύξηση της έντασης ενδοοικογενειακών προβλημάτων και τριβών μεταξύ των μελών της οικογένειας Ευστρατίδης, Χ. Εννοιολογήσεις του Ανδρισμού μέσα από την Πατρότητα στο Χώρο του Στρατού, Πανεπιστήμιο Αιγαίου. 40 Στρατιωτικές Οικογένειες Μέρος Α, ειδική έκδοση του περιοδικού Στρατιωτική Επιθεώρηση. 41 Hellenic Ministry of Defence White Paper (ΧΧ), ΛΕΥΚΗ ΒΙΒΛΟΣ 2014 ΤΟΥ ΥΠΕΘΑ. 42 Ιωσηφίδης, Π. Το ηθικό του προσωπικού του ΠΝ στην περίοδο της κρίσης Επιτόπια κοινωνική έρευνα.

297 Κοινωνικοοικονομική κρίση στην Ελλάδα: η επίδρασή της στον Στρατό και τους επαγγελματίες στρατιωτικούς 297 Οι αποδοχές των στρατιωτικών έχουν υποστεί μείωση επί των μηνιαίων αποδοχών τους, η οποία κυμαίνεται σε ποσοστό 15%. Εάν επιπλέον ληφθεί υπόψη και η μη καταβολή 4 παγίων, των Ημερών Εκτός Έδρας, και των αντίστοιχων ποσών λόγω βαθμού, το τελικό ποσοστό μείωσης επί των αποδοχών ανεβαίνει επάνω από το 25% σε μηνιαία βάση. Σε ετήσια βάση, όπου συνυπολογίζεται και η αποκοπή δώρων και επιδόματος αδείας, το συνολικό ποσοστό μείωσης των αποδοχών κυμαίνεται πάνω από το 35%. Η οικονομική και κοινωνική κρίση στην Ελλάδα επηρεάζει τις συνθήκες κάτω από τις οποίες επιτελείται η ασφάλεια και η άμυνα της χώρας και απαιτεί από τα στελέχη των ΕΔ άοκνη επαγγελματική προσπάθεια και αφοσίωση στην αποστολή τους. Η εκτέλεση αυτής της σημαντικής αποστολής δεν μπορεί να υλοποιηθεί χωρίς να υποστηρίζεται από τις οικογένειες τους και την ελληνική κοινωνία. 43 Συμπεράσματα Αντί επιλόγου Η παρούσα εργασία προσεγγίζει την οικονομική κρίση με κοινωνικά κριτήρια. Σκοπό του εγχειρήματος αποτέλεσε η ανάγκη ανάδειξης της κοινωνικής κατασκευής της οικονομίας και των φαινομένων που σχετίζονται με αυτήν. Συστατικά στοιχεία της κοινωνίας είναι η δικαιοσύνη, η πολιτική, η ηθική και η οικονομία. Σήμερα, η αγορά η οποία αποτελεί προνομιακό πεδίο της οικονομίας, δεσπόζει στην κοινωνική σφαίρα, αποτελώντας τον κύριο παράγοντα διαμόρφωσης των εξελίξεων, υποσκελίζοντας τους υπόλοιπους. Μέσα σε αυτή τη δίνη έχει εμπλακεί και η Ελλάδα, η οποία τα τελευταία οκτώ χρόνια ταλανίζεται, χωρίς να είναι ασφαλής οποιαδήποτε πρόβλεψη για το μέλλον. Το αξιακό σύστημα το οποίο οδηγούσε την ελληνική κοινωνία κινδυνεύει να ανατραπεί, χωρίς ωστόσο να αντικαθίσταται από κάτι άλλο. Ο Στρατός, ως ζωντανό κύτταρο της κοινωνίας, καλείται να προσαρμοστεί στα νέα δεδομένα και να αντεπεξέλθει, χωρίς παράλληλα να μειωθεί η ικανότητά του να επιτελέσει τον ρόλο τον οποίο θεσμικά του έχει αναθέσει το κράτος, ήτοι της διαφύλαξης της εθνικής ανεξαρτησίας, όπου και όταν του ζητηθεί. Τόσο ο Οργανισμός του Στρατού, όσο και οι άνθρωποι οι οποίοι τον στελεχώνουν, βρίσκονται σε έντονη αναζήτηση των προσφορότερων τρόπων ώστε να προσαρμοστούν και να αντέξουν στα νέα κοινωνικά δεδομένα, χωρίς να επηρεαστεί η μαχητική ισχύς τους. Η οικονομική συγκυρία από την οποία διέρχεται η χώρα και η συνεπακόλουθή της κοινωνική κρίση προκαλούν δυσχέρειες αλλά, την ίδια στιγμή, και ευκαιρίες. Η κριτική ικανότητα των στρατιωτικών αποτελεί τον βασικό πολλαπλασιαστή ισχύος τόσο για την επιτυχή διαχείριση της κατάστασης όσο και για την εκδήλωση προσπαθειών οι οποίες αποβλέπουν στην αξιοποίησή των ανωτέρω ευκαιριών, επ ωφελεία της υπηρεσίας και των ιδίων. 43 Σμοκοβίτης, Δ. Η οικογένεια των Ελλήνων στρατιωτικών κατά την κρίση.

298 298 Ευστρατίδης Χαράλαμπος Ελληνόγλωσση Βιβλιογραφία Hellenic Ministry of Defence White Paper (ΧΧ) ΛΕΥΚΗ ΒΙΒΛΟΣ 14 ΥΠΕΘΑ. Αθανασίου, Ν. Η Πολιτική Φιλοσοφία των Διεθνών Σχέσεων και τα Αίτια Γέννησης των Διεθνών Κρίσεων. Βελέντζα, Ε. Κοινωνικό προφίλ της Ελλάδας σε καιρό Ύφεσης: Συνθήκες διαβίωσης στην Ελλάδα μέσα από την πολυδιάστατη έννοια της Ποιότητας Ζωής. Γεωργούσης, Ε. Αντιπτέραρχος (Ι) ε.α. Οικονομική Κρίση και Εθνική Άμυνα. Γούγα, Γ. & Καμαριανός, Ι. Η Κρίση Χρέους ως Κρίση Κοινωνικής Συνοχής: Οι διαχειριστικές λογικές και η αναγκαιότητα της επικοινωνιακής λογικότητας. Δερτιλής Γ. Β. Η Ιστορία δεν Επαναλαμβάνεται και δε Διδάσκει: Οικονομικές Κρίσεις και Κράτος στην Ελλάδα 1 ΕΛΙΑΜΕΠ ετήσια Διάλεξη Δημήτρης Βίτσας ΑΝΥΕΘΑ Ομιλία στη 1 η Στρατιά Νοε Έρευνα για την εμπιστοσύνη στους Θεσμούς (Νοε 15) Public Issue. Ευστρατίδης, Χ. Εννοιολογήσεις του Ανδρισμού μέσα από την Πατρότητα στον Χώρο του Στρατού Πανεπιστήμιο Αιγαίου. Ιωσηφίδης, Π. Το ηθικό του προσωπικού του ΠΝ στην περίοδο της κρίσης Επιτόπια κοινωνική έρευνα. Καφφές, Γ. Πόσο Απέχει η Στρατιωτική Κουλτούρα από την Ελληνική Κοινωνία. Κονιόρδος, Σ. Μ. Νέα Οικονομική Κοινωνιολογία ως αντίδραση στον οικονομικό ιμπεριαλισμό : η έννοια της έδρασης. Κοτζαμάνης, Β..Λεξικό Δημογραφικών Όρων. Ν. 2936/01.Εισηγητική Έκθεση στο σχέδιο Νόμου «Επαγγελματίες Οπλίτες και άλλες διατάξεις». Ρομπόλης, Σ. Οικονομική Κρίση και Κοινωνικό Κράτος. Σμοκοβίτης, Δ. Η οικογένεια των Ελλήνων στρατιωτικών κατά την κρίση. Σταυρουλάκης Β & Τενέντες Κ. Η επιρροή του Αριστοτέλη στην οικονομική σκέψη του Μαρξ. Στρατιωτικές Οικογένειες μέρος Α. Στρατιωτική Επιθεώρηση (ειδική έκδοση). Φ.819/277/139659/Σ.3396/10 Νοε 16/ΓΔΟΣΥ/ΔΟΙ/ΤΜ. Π/Υ ΓΔ (από την ιστοσελίδα: %CF% %CE%B4%CE%B9%CE%B1%CF%86%CE%BF%CF %81%CE%B1-%CE%BF%CE%B9%CE%BA%CE%BF%CE%BD%CE% BF%CE%BC%CE%B9%CE%BA%CE%B1-%CE%B8%CE%B5%CE%B- C%CE%B1%CF%84%CE%B1.html). Φυλλάδιο κοινωνικής προσφοράς Ενόπλων Δυνάμεων 2016.

299 Κοινωνικοοικονομική κρίση στην Ελλάδα: η επίδρασή της στον Στρατό και τους επαγγελματίες στρατιωτικούς 299 Ξενόγλωσση Salahat, N. F.Y. Ο Ρόλος του Μιλιταρισμού στη Διαμόρφωση της Εθνικής Ταυτότητας στο Ισραήλ Πανεπιστήμιο Μακεδονίας. Διαδικτυακοί ιστότοποι Η Οικονομική Κοινωνιολογία των Κλασσικών της Κοινωνιολογίας ( kallipos.gr/bitstream/11419/5965/1/%ce%9a%ce%b5%cf%86%ce%b1 %CE%BB%CE%B1%CE%B9%CE%BF_2_%CE%97%20%CE%9F%CE% B9%CE%BA%CE%BF%CE%BD%CE%BF%CE%BC%CE%B9%CE%BA %CE%AE%20%CE%9A%CE%BF%CE%B9%CE%BD%CF%89%CE%BD %CE%B9%CE%BF%CE%BB%CE%BF%CE%B3%CE%AF%CE%B1%20 %CF%84%CF%89%CE%BD%20%CE%9A%CE%BB%CE%B1%CF%83%CF %83%CE%B9%CE%BA%CF%8E%CE%BD.pdf). B5%CF%85%CF%84%CE%B9%CE%BA%CE%AD%CF%82-%CE%B4%CF %81%CE%B1%CF%83%CF%84%CE%B7%CF%81%CE%B9%CF%8C%CF %84%CE%B7%CF%84%CE%B5%CF%82.html. %CF%83%CF%84%CE%B7%CE%BA%CE%B1%CE%BD-%CE%BF%CE %B9-%CE%AD%CE%BD%CE%BF%CF%80%CE%BB%CE%B5%CF%82- %CE%B4%CF%85%CE%BD%CE%AC%CE%BC%CE%B5%CE%B9%CF% 82/

300

301 Αρκτικόλεξα/Συντομογραφίες Ελληνόγλωσσα 401 ΓΣΝΑ 401 Γενικό Στρατιωτικό Νοσοκομείο Αθηνών 424 ΓΣΝΕ 424 Γενικό Στρατιωτικό Νοσοκομείο Εκπαιδεύσεως 71Α/Μ ΤΑΞ 71η Αερομεταφερόμενη Ταξιαρχία Α/ΓΕΕΘΑ Αρχηγός Γενικού Επιτελείου Εθνικής Άμυνας Α/ΓΕΣ Αρχηγός Γενικού Επιτελείου Στρατού Α ΚΛ Α Κλάδος ΑΔΙΣΠΟ Ανώτατη Διακλαδική Σχολή Πολέμου ΑΔΤΕ Ανωτέρα Διοίκηση Ταγμάτων Εθνοφυλακής ΑΕΠ Ακαθάριστο Εγχώριο Προϊόν ΑΕΠΠ Αρχή Εξέτασης Προδικαστικών Προσφυγών Ανθστές Ανθυπασπιστές ΑΝΥΕΘΑ Αναπληρωτής Υπουργός Εθνικής Άμυνας Αξκοί Αξιωματικοί ΑΟΖ Αποκλειστική Οικονομική Ζώνη ΑΣΔΕΝ Ανώτατη Στρατιωτική Διοίκηση Εσωτερικού και Νήσων ΑΣΟΕΕ Ανωτάτη Σχολή Οικονομικών και Εμπορικών Επιστημών ΑΣΠΑΙΤΕ Ανώτατη Σχολή Παιδαγωγικής και Τεχνολογικής Εκπαίδευσης Β ΚΛ Β Κλάδος Γ ΚΛ Γ Κλάδος ΓΕΑ Γενικό Επιτελείο Αεροπορίας ΓΕΕΘΑ Γενικό Επιτελείο Εθνικής Άμυνας ΓΕΠΣ-Υ/ΓΕΣ Γενικός Επιθεωρητής Υπαρχηγός Γενικού Επιτελείου Στρατού ΓΕΣ Γενικό Επιτελείο Στρατού ΓΚΑΔΥΕΔ Γενικός Κανονισμός Ανεφοδιασμού και Διαχειρίσεως Υλικών Ενόπλων Δυνάμεων ΓΛΚ Γενικό Λογιστήριο του Κράτους ΓΣΕΒΕΕ Γενική Συνομοσπονδία Επαγγελματιών Βιοτεχνών Εμπόρων Ελλάδος Δ ΚΛ Δ Κλάδος ΔΕΟ Διοικητική Επιθεώρηση Οικονομικού ΔΙΔΕΑΠ Διεύθυνση Διαχείρισης Ευρωπαϊκών και Αναπτυξιακών Προγραμμάτων ΔΛΠΔΤ Διεθνή Λογιστικά Πρότυπα Δημοσίου Τομέα ΔΜ Διοικητική Μέριμνα

302 ΔΝΤ Δντής ΔΟΕ ΔΟΙ ΔΣΤ ΕΑΑΔΗΣΥ ΕΑΠ ΕΔ ΕΔΕ ΕΕ ΕΕ-28 ΕΕΔΕ ΕΕΕΠ ΕΕΠ ΕΘΨ ΕΚΔΔ ΕΚΔΔΑ ΕΚΕΜΣ ΕΚΕΠΙΣ ΕΚΟΕΜΣ ΕΛΔΑΠ ΕΛΙΑΜΕΠ ΕΛΠΔΤ ΕΜΘ ΕΜΣ ΕΟΚ ΕΟΠΠ ΕΟΠΠΕΠ ΕΟΠΥΥ ΕΟΧ ΕΠΕΑΕΚ ΕΠΟΠ ΕΠΠ ΕΠΧΗΣ/ΓΕΣ Διεθνές Νομισματικό Ταμείο Διευθυντής Διεύθυνση Οικονομικής Επιθεώρησης Διεύθυνση Οικονομικού Δημόσια Στρατιωτικά Ταμεία Ενιαία Ανεξάρτητη Αρχή Δημοσίων Συμβάσεων Ελληνικό Ανοικτό Πανεπιστήμιο Ένοπλες Δυνάμεις Ένορκη Διοικητική Εξέταση Ευρωπαϊκή Ένωση Ευρωπαϊκή Ένωση 28 κράτη-μέλη Ελληνική Εταιρεία Διοίκησης Επιχειρήσεων Ευρωπαϊκό Ενιαίο Έγγραφο Προμήθειας Ενιαία Ευρωπαϊκή Πράξη Εθνική Ψηφιακή Στρατηγική Εθνικό Κέντρο Δημόσιας Διοίκησης Εθνικό Κέντρο Δημόσιας Διοίκησης και Αυτοδιοίκησης Ειδικό Κέντρο Εφοδιασμού Μονάδων Στρατού Εθνικό Κέντρο Πιστοποίησης Συνεχιζόμενης Επαγγελματικής Κατάρτισης Ειδικός Κλάδος Οικονομικής Ενίσχυσης Μερισματούχων Στρατού Ελεγκτήριο Δαπανών Ελληνικό Ίδρυμα Ευρωπαϊκής και Εξωτερικής Πολιτικής Ευρωπαϊκά Λογιστικά Πρότυπα Δημοσίου Τομέα Εθελοντές Μακράς Διάρκειας Ευρωπαϊκός Μηχανισμός Στήριξης Ευρωπαϊκή Οικονομική Κοινότητα Εθνικός Οργανισμός Πιστοποίησης Προσόντων Εθνικός Οργανισμός Πιστοποίησης Προσόντων και Επαγγελματικού Προσανατολισμού Εθνικός Οργανισμός Παροχής Υπηρεσιών Υγείας Ευρωπαϊκός Οικονομικός Χώρος Επιχειρησιακό Πρόγραμμα Εκπαίδευσης και Αρχικής Επαγγελματικής Κατάρτισης Επαγγελματίες Οπλίτες Ενιαίο Πρόγραμμα Προμηθειών Επιτελάρχης Γενικού Επιτελείου Στρατού

303 Επχίες ΕΣΔΕΕ ΕΣΔΥ ΕΣΣΔ ΕΣΥ ΕΥΔ ΕΦΚΑ Η/Υ ΗΒ ΗΠΑ ΚΑΕ ΚΕΔ ΚΕΛΕ ΚΕΜΕΑ KEN ΚΕΣΟΔΠ ΚΚΖ ΚΤΕΘ ΚΤΣ ΚΤΣΑ ΚΥΤ Λχίες ΜΕΕ ΜΚΟ ΜΜΕ ΜΟΝ ΜΟΠ ΜΠΔΣ ΝΠ ΝΠΔΔ ΟΒΑ ΟΕ ΟΗΕ ΟΛΚΑ ΟΛΚΕΣ ΟΟΣΑ Επιλοχίες Ελληνικό Στρατηγείο Δυνάμεων της Ευρωπαϊκής Ένωσης Εθνική Σχολή Δημόσιας Υγείας Ένωση Σοβιετικών Σοσιαλιστικών Δημοκρατιών Εθνικό Σύστημα Υγείας Ειδική Υπηρεσία Εκπαίδευσης Ενιαίος Φορέας Κοινωνικής Ασφάλισης Ηλεκτρονικός Υπολογιστής Ηνωμένο Βασίλειο Ηνωμένες Πολιτείες Αμερικής Κωδικός Αριθμός Εξόδου/Εσόδου Κτηματική Εταιρεία του Δημοσίου Κέντρο Λογιστικών Εφαρμογών Κέντρο Μελετών Ασφάλειας Κλειστά Ενοποιημένα Νοσήλια Κεντρικό Συντονιστικό Οργάνου Διαχείρισης Προσφυγικής Κρίσης Κόστος Κύκλου Ζωής Κεντρικό Ταμείο Εθνοφυλακής Κεντρικό Ταμείο Στρατού Κεντρικό Ταμείο Στρατού Αθηνών Κέντρα Υποδοχής και Ταυτοποίησης Λοχίες Μονάδες Εσωτερικού Ελέγχου Μη Κυβερνητική Οργάνωση Μικρές και Μεσαίες Επιχειρήσεις Μέσος Όρος Ημερών Νοσηλείας Μεσογειακά Ολοκληρωμένα Προγράμματα Μεσοπρόθεσμο Πρόγραμμα Δημοσιονομικής Σταθερότητας Νομικό Πρόσωπο Νομικό Πρόσωπο Δημοσίου Δικαίου Οπλίτες Βραχείας Ανακατάταξης Οικονομικός Επιθεωρητής Οργανισμός Ηνωμένων Εθνών Οικονομικό και Λογιστικό Κέντρο Αεροπορίας Οικονομικό και Λογιστικό Κέντρο Στρατού Οργανισμός Οικονομικής Συνεργασίας και Ανάπτυξης

304 ΟΣΜΑΕΣ Π/Υ Π/Υ ΓΕΣ ΠΒ ΠΔ ΠΕΜΟΕ ΠΝ ΠΟΕ ΠΠ ΠΣ ΣΔΙΕΠ ΣΔΙΤ ΣΔΠ ΣΕΘΑ ΣΕΛΚ ΣΕΠ ΣΕΠΕ ΣΕΥ ΣΙ ΣΜΥ ΣΝΔ ΣΞ ΣΟΑ ΣΟΕ ΣΟΕΛ ΣΠΗΥ ΣΣΑΣ ΣΣΕ ΣΧΟ ΤΑΜΕ ΤΕ ΤΕΘΑ ΤΟΣΚΕΔΠ ΤΠΕ ΤτΕ ΥΕΕ Οικοδομικός Συνεταιρισμός Μονίμων Αξιωματικών Ελληνικού Στρατού Προϋπολογισμός Προϋπολογισμός Γενικού Επιτελείου Στρατού Πυροβολικό Προεδρικό Διάταγμα Περιφερειακές Μονάδες Οικονομικής Επιθεώρησης Πολεμικό Ναυτικό Παγκόσμιος Οργανισμός Εμπορίου Παγκόσμιος Πόλεμος Πληροφοριακά Συστήματα Σχολή Διοίκησης και Επιτελών Συμπράξεις Δημοσίου και Ιδιωτικού Τομέα Συμφωνία περί Δημοσίων Προμηθειών Σχολή Εθνικής Άμυνας Σύνδεσμος Εγκεκριμένων Λογιστών Κύπρου Συνεργαζόμενο Εκπαιδευτικό Προσωπικό Σώμα Επιθεώρησης Εργασίας Σχολή Εφαρμογής Υγειονομικού Σχολή Ικάρων Σχολή Μονίμων Υπαξιωματικών Σχολή Ναυτικών Δοκίμων Στρατός Ξηράς Στρατιωτικά Οικήματα Αξιωματικών Σώμα Οικονομικών Επιθεωρητών Σώμα Ορκωτών Ελεγκτών Λογιστών Σχολή Αναλυτών Προγραμματιστών Ηλεκτρονικών Υπολογιστών Στρατιωτική Σχολή Αξιωματικών Σωμάτων Στρατιωτική Σχολή Ευελπίδων Σχολή Οικονομικού Ταμείο Ασύλου, Μετανάστευσης και Ένταξης Τεχνικό Εγχειρίδιο Ταμείο Εθνικής Άμυνας Τοπικό Συντονιστικό Κέντρο Διαχείρισης Προσφυγικής Κρίσης Τεχνολογίες Πληροφορίας και Επικοινωνίας Τράπεζα της Ελλάδος Υπηρεσία Εσωτερικών Υποθέσεων

305 ΥΕΘΑ ΥΠΑΕΑΒ Υπαξκοί ΥΠΕΘΑ ΥΠΕΠΘ ΥΠτΠ ΨΠ Υπουργός Εθνικής Άμυνας Υπηρεσία Πολεμικής Αεροπορίας Ελέγχου Αεροπορικής Βιομηχανίας Υπαξιωματικοί Υπουργείο Εθνικής Άμυνας Υπουργείο Παιδείας, Έρευνας και Θρησκευμάτων Υπουργείο Προστασίας του Πολίτη και Δημόσιας Τάξης Ψυχρός Πόλεμος Ξενόγλωσσα ABB ABC ABM ACCA ADEX AIA AMIF ATT BPR CARD CIA CICA CMI COSO COTS CPI CRMA DBAS DESI DISAM ECIIA EDF EDI EPSAS ERP FAR Activity-Based Budgeting Activity-Based Costing Activity-Based Management Association of Certified Chartered Accountants Athens Derivatives Exchange Association of International Accountants Asylum, Migration & Integration Fund Arms Trade Treaty Business Process Reengineering Coordinated Annual Review on Defence Certified Internal Auditor Certified Internal Control Auditors Case Mix Index Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission Commercial-Off-The-Self Consumer Price Index Certification of Risk Management Assurance Digital Budget and Accounting System Digital Economy and Society Index Defense Institute of Security Assistance Management European Confederation of Institutes of Internal Auditing European Defence Fund Electronic Data Interchange European Public Sector Accounting Standards Enterprise Resource Planning Federal Acquisition Regulation

306 FORC GATT GFS IA IACAFM IC IFAC IFRS IIA IIIA IPSAS IPSASB ISAS ISFB JBFA KPIs MBA MER NDPP OECD OEEC PESCO PRMIA RCSA SIPRI SIS SPSS TDABC TQM UK Financial Options Research Centre General Agreement on Tariffs and Trade Government Finance Statistics Internal Auditor International Association of Certified Accountants and Financial Managers Internal Control International Federation of Accountants International Financial Reporting Standards Institute of Internal Auditors International Institute of Internal Auditors International Public Sector Accounting Standards International Public Sector Accounting Standards Board Integrated Social Assistance System Internal Security Fund Borders & Visa Journal of Business Finance and Accounting Key Performance Indicators Master of Business Administration Market Exchange Rates NATO Defence Planning Process Organisation for Economic Co-operation and Development Organisation for European Economic Co-operation Permanent Structured Cooperation Professional Risk Managers International Association Risk and Control Shelf Assessment Stockholm International Peace Research Institute SHAPE International School Statistical Package for the Social Sciences Time Driven Activity-Based Costing Total Quality Management United Kingdom

307 ISBN: ISSN: X ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΚΟ-ΕΚΤΥΠΩΣΗ: ΤΥΠΟΓΡΑΦΕΙΟ ΕΛΛΗΝΙΚΟΥ ΣΤΡΑΤΟΥ