2 η ΕΡΓΑΣΙΑ ΔΕΟ 11. ΘΕΜΑ 1 Ο... 2 Ερώτηση Ερώτηση ΘΕΜΑ 2 Ο... 3 Ερώτηση Ερώτηση Θέμα 3 ο... 6 Πηγές...

Transcript

1 2 η ΕΡΓΑΣΙΑ ΔΕΟ 11 ΘΕΜΑ 1 Ο... 2 Ερώτηση Ερώτηση ΘΕΜΑ 2 Ο... 3 Ερώτηση Ερώτηση Θέμα 3 ο... 6 Πηγές... 8

2 ΘΕΜΑ 1 Ο Ερώτηση 1.1 Σύμφωνα με τους Nαξάκης et al (1999;113) η λειτουργία της διεύθυνσης μίας επιχείρησης ασχολείται με τον ανθρώπινο παράγοντα. Όταν σε μία επιχείρηση έχουμε να κάνουμε με το ανθρώπινο παράγοντα, τότε είναι σίγουρο ότι μπορεί να υπάρξουν και λάθη, που δεν οφείλονται πάντα στις ικανότητες της διοίκησης όσο στην μη κατανόηση της ανθρώπινης φύσης των εργαζομένων. Πολύ συχνά οι μάνατζερ δεν κατανοούν την ανθρώπινη φύση και τις ανάγκες των εργαζόμενων ή την ανάγκη για δημιουργία ενός εργασιακού κλίματος που θα δώσει κίνητρα στους εργαζόμενους. Σύμφωνα με τους Judge et al (2001) η απόδοση ενός οργανισμού σχετίζεται με την ικανοποίηση των εργαζομένων από τον χώρο εργασίας. Ένα σύνηθες λάθος των μάνατζερ είναι να αγνοούν παράγοντες όπως το εργασιακό κλίμα ή να δημιουργούν κίνητρα δίχως την συμμετοχή των εργαζομένων σε αυτά. Θα δούμε ένα μάνατζερ να ζητά τους εργαζόμενους του να αποδώσουν τα μέγιστα, δίχως όμως να δίνονται τα κίνητρα ή να υπάρχει το εργασιακό περιβάλλον που να προωθεί αυτά. Αυτό φυσικά είναι ένα παράδειγμα αδυναμίας μάνατζερ που συχνά δεν κατανοούν τις ανάγκες των εργαζόμενων τους ή δεν προσπαθούν να ταυτίσουν τις ανάγκες της εταιρείας με τις ανάγκες των εργαζόμενων. Για να αποφευχθεί αυτό, θα πρέπει οι μάνατζερ να έχουν την ικανότητα να καταλαβαίνουν τις ανάγκες των εργαζομένων και βάσει των αναγκών τους να δημιουργούν τα κατάλληλα κίνητρα όπως και να βελτιώνουν το εργασιακό περιβάλλον. Όσο αφορά την οργανωτική δομή της επιχείρησης, πολύ συχνά συναντάμε στην Ελλάδα επιχειρήσεις με πολλές δομές και έμφαση στην τυπική επικοινωνία, που είναι η επικοινωνία μέσω θεσμοθετημένων καναλιών (Ναξάκης et al, 1999:125). Την ίδια στιγμή οι διεθνείς πρακτικές προωθούν έννοιες όπως ο γνωστικός οργανισμός (learning organization) και η δημιουργία επιχειρήσεων με χαλαρές δομές και έμφαση στην καινοτομία όπως η Google. Οι τυπικές δομές συνήθως κόβουν την επικοινωνία μεταξύ των κατώτερων στελεχών με τα ανώτερα και εμποδίζει την διάχυση ιδεών από

3 κάτω προς τα πάνω (down-up) και την δημιουργικότητα. Αυτά τα προβλήματα μπορούν να αποφευχθούν με την δημιουργία άτυπων ομάδων και την δημιουργία δομών δίχως ιεραρχία και τυπική επικοινωνία στα πρότυπα των ευέλικτων επιχειρήσεων αιχμής. Ερώτηση 2.2 Σύμφωνα με τον Ναξάκη et al (1999:118) o ηγέτης «έχει την ικανότητα να προΐσταται σε μία ομάδα ανθρώπων, να επηρεάζει δηλαδή θετικά τη συμπεριφορά τους ώστε αυτοί να συνεργάζονται και να πραγματοποιούν τους στόχους της ομάδας». Σύμφωνα με τον Kotter (1990) o μάνατζερ έχει να ασχοληθεί με τον προγραμματισμό, τον σχεδιασμό, τον προϋπολογισμό και να λύνει προβλήματα. Από την άλλη ο ηγέτης μπορεί να εμπνέει τους εργαζόμενος, να τους δίνει κίνητρα και να κατευθύνει τους εργαζόμενους. Στο παράδειγμα που παρουσιάζεται στην εργασία η κυρία Αναγνώστου παρουσιάζει κυρίως χαρακτηριστικά ηγέτη. Αν ήταν μάνατζερ θα φρόντιζε κυρίως για να ακολουθείτε ο στρατηγικός σχεδιασμός και ο προϋπολογισμός του τμήματος. Σαν ηγέτης όμως είναι ένας άνθρωπος που εμπνέει τους υφιστάμενους της. Βέβαια δεν μπορεί να αποκλείσουμε ότι ήταν και επιτυχημένη μάνατζερ βάσει αποτελεσμάτων αλλά ο Kotter (1990) δηλώνει ότι ο μάνατζερ πρέπει να υπακούει στις κατευθύνσεις που του δίνονται, άρα δεν μπορούμε να την θεωρήσουμε καλή επιτυχημένη μάνατζερ, παρόλο που μπορεί να έχει πετύχει τους στόχους τους λόγω των ηγετικών της ικανοτήτων. Με βάση τα παραπάνω μπορούμε να πούμε ότι η Κ.Αναγνώστου είναι μία καλή ηγέτης αλλά όχι μάνατζερ. ΘΕΜΑ 2 Ο Ερώτηση 2.1

4 Η ερώτηση μας δίνει τέσσερα παραδείγματα εργαζομένων και καλούμαστε να βρούμε τρόπους για να υποκινηθεί ο καθένας από αυτούς. Στην πρώτη περίπτωση έχουμε ένα εμπειρογνώμονα που έχει μία μεγάλη εμπειρία αλλά και πολλές οικογενειακές ανάγκες. Η προσέγγιση στην περίπτωση του Γιάννη είναι αυτή της πρακτικής WLB (work life balance), δηλαδή της ισορροπίας εργασίας και οικογενειακής ζωής. Οι White et al (2003) δηλώνουν ότι τα τελευταία χρόνια το concept του WLB έχει απασχολήσει τόσο τους ακαδημαϊκούς όσο και τους μάνατζερ μιας και έχει αποδειχτεί ότι η ισορροπία μεταξύ εργασίας και προσωπικής ζωής δημιουργεί κίνητρα αλλά και καλύτερη απόδοση των εργαζομένων. Πέρα από αυτό ο Γιάννης έχει και μία μεγάλη εμπειρία που μπορεί να αποδειχτεί χρήσιμη σε διοικητικό επίπεδο. Από την άλλη μεριά οι ανάγκες της ζωής αυξάνουν το άγχος του, όπως και το προηγούμενο της απόλυσης μπορεί να δημιουργήσουν επιπλοκές στην απόδοση του. Το συγκεκριμένο στέλεχος μπορεί να αξιοποιηθεί με το να του δοθεί μία επιτελική θέση ή να εργαστεί ως εκπαιδευτής των εργαζομένων. Η νέα θέση θα είναι με ευέλικτα ωράρια και θα του επιτρέπει να σχεδιάσει το πρόγραμμα ώστε να έχει ισορροπία ανάμεσα στην προσωπική του ζωή και την οικογένεια του. Συγχρόνως θα χρησιμοποιηθούν οι εμπειρίες του, μαζί με τις ικανότητες του, ώστε να τα μεταδώσει στους υπόλοιπους εργαζομένους. Στην περίπτωση του Μιχάλη, έχουμε ένα στέλεχος με ένα καλό μισθό που δεν έχει ιδιαίτερες οικογενειακές υποχρεώσεις. Ένα πλεονέκτημα είναι έχει περάσει από πολλές θέσεις μέσα στην επιχείρηση, την γνωρίζει πολύ καλά και έχει αναπτύξει τις ικανότητες που χρειάζονται για να αναπτυχθεί και άλλο στην εταιρεία. Στην περίπτωση αυτή, εφόσον δεν υπάρχει άλλο στέλεχος με παρόμοια προσόντα και εμπειρία από την περιοχή της Πελοποννήσου, μπορεί να προωθηθεί ως περιφερειακός διευθυντής Πελοποννήσου, κάτι που θα ικανοποιήσει και την εταιρεία αλλά και τις προσωπικές του επιλογές. Η Ελένη είναι ένα μεσαίο στέλεχος που από τα κατώτερα κλιμάκια έχει μπει στο τμήμα μάρκετινγκ. Για την Ελένη κίνητρο θα ήταν η επιχείρηση να της κάνει ένα career path ώστε να γνωρίζει τις επιλογές της μέσα στην επιχείρηση. Πέρα από αυτό, μπορεί να πληρώσει η εταιρεία την συμμετοχή της σε ένα καλό πανεπιστήμιο όπως

5 στο ΑΙΤ, στο Deree, σε executive MBA από το NYC ή από το ALBA ώστε να μπορέσει να αναπτυχθεί και συγχρόνως να αναπτυχθεί μαζί της και το τμήμα μάρκετινγκ της επιχείρησης. Από την στιγμή που η επιχείρηση θα της δείξει ότι την εμπιστεύεται, τότε και αυτή με την σειρά της θα εκτιμήσει τις προθέσεις της εταιρείας να την βοηθήσει να αναπτύξει τις ικανότητες της στα πλαίσια της εταιρείας. Τέλος, στην περίπτωση της Μαρίας, όπως και του Γιάννη, υπάρχει ανάγκη για ισορροπία ανάμεσα στην προσωπική της ζωή και επιλογές και στην δουλειά. Σε αυτή την περίπτωση, μπορεί το ινστιτούτο να της διαμορφώσει το πρόγραμμα έτσι ώστε να παίρνει ρεπό το Σάββατο και να σχολάει νωρίς την Παρασκευή ώστε να μπορεί να κάνει τα ταξίδια που της αρέσουν ή να παίρνει κάποιες άδειες ή ρεπό μεγάλης διάρκειας για να κάνει τα ταξίδια που θέλει. Ερώτηση 2.2 Σύμφωνα με τους Ναξάκη et al (1999:101) η δημιουργία ενός προγράμματος αξιολόγησης είναι ένα περίπλοκο σχέδιο και χρειάζεται προσοχή ώστε να μην δημιουργηθούν προβλήματα στις σχέσεις εργοδοσίας εργαζομένων ή να αδικηθούν κάποιοι εργαζόμενοι. Σημαντικό είναι να τονίσουμε ότι ανά τμήμα οι μεταβλητές αξιολόγησης διαμορφώνονται ανάλογα με τις λειτουργίες του τμήματος και σε συνδυασμό με τις ικανότητες του εργαζόμενου και το στρατηγικό πλάνο της εταιρείας. Στο τμήμα παραγωγής οι μεταβλητές που μπορεί να χρησιμοποιηθούν είναι η τήρηση της ποιότητας που έχει καθορίσει η εταιρεία, το πόσα προϊόντα είχαν προβλήματα, η παραγωγή ανά εργαζόμενο σε συνδυασμό με την ποιότητα των προϊόντων που παρήχθησαν. Στο τμήμα μάρκετινγκ, μπορεί να μετρηθεί με την αύξηση μεριδίου αγοράς, την αναγνωρισημότητα των μαρκών, βαθμός ικανοποίησης πελατών από τις υπηρεσίες, δημιουργία νέων προϊόντων και η ποιότητα των πληροφοριών για την αγορά (market intelligence) που διανέμει το τμήμα μάρκετινγκ στα υπόλοιπα τμήματα.

6 Στο τμήμα προσωπικού οι μεταβλητές μπορεί να είναι ο ρυθμός αποχωρήσεων από την εταιρεία (turnover rate), το ποσοστό συμμετοχής εργαζομένων σε προγράμματα ανάπτυξης, την ικανοποίηση από τις συνθήκες εργασίας και την ικανότητα να τραβά το ενδιαφέρον στελεχών η εταιρεία. Τέλος, στο χρηματοοικονομικό τμήμα μπορεί να κριθούν οι εργαζόμενοι από την ικανότητα τους να προβλέπου κρίσεις ή να βρίσκουν σημεία που μπορεί να βελτιωθεί η εταιρεία με βάση τις λογιστικές καταστάσεις της. Θέμα 3 ο Το μάνατζμεντ είναι ένας όρος που καθιερώνεται από τη στιγμή που τα άτομα καταρτίζουν κοινωνικές ομάδες. Η ομαδική συνύπαρξη και συνεργασία τόσο σε μικρές όσο και σε ευρύτερες ομάδες όπως οικογένεια, οργανισμοί ή επιχειρήσεις, ανέδειξαν το μάνατζμεντ σε αρχή πρωταρχικής σημασίας. Ως ορισμό στο μάνατζμεντ θα μπορούσαμε να δώσουμε τον εξής: Είναι η διαδικασία σχεδιασμού, οργάνωσης, ηγεσίας και ελέγχου των περιορισμένων χρηματικών, φυσικών, ανθρωπίνων και πληροφοριακών πόρων ενός οργανισμού για την επίτευξη προκαθορισμένων στόχων. Κάθε επιχείρηση αποτελεί μια μορφή κοινωνικού συστήματος που έχει γίνει για να εκπληρώνει κάποιο καθορισμένο σκοπό. Αποτελείται από ένα αριθμό ατόμων που έχουν κάποια σχέση μεταξύ τους. Κάθε άτομο έχει τη θέση του μέσα στην επιχείρηση και μέσω αυτής συμβάλλει στην εκπλήρωση των σκοπών της επιχείρησης. Υπάρχει ένα σύνολο από προγραμματισμένες ενέργειες που μπορούν να πραγματοποιηθούν με επιτυχία ή αποτυχία. Αν αυτές οι ενέργειες πραγματοποιηθούν με επιτυχία η επιχείρηση προοδεύει ενώ αν αποτύχουν η επιχείρηση διαλύεται ή αναδιοργανώνεται κατά τρόπο διαφορετικό. Ο διοικητής της επιχείρησης (Chief Executive Operator-CEO) είναι το πρόσωπο που έχει την κύρια υπευθυνότητα για την πραγματοποίηση αυτών των ενεργειών με επιτυχία. Η διοίκηση που ασκεί ο μάνατζερ θεωρείται αποτελεσματική όταν κατά την λειτουργία της διατηρεί τη συνοχή των ατόμων της επιχείρησης, έτσι ώστε να εκπληρωθούν οι σκοποί της επιχείρησης. Στις επόμενες παραγράφους θα εξετάσουμε την περίπτωση του μάνατζμεντ της ΑΒΒ.

7 Η εταιρεία ΑΒΒ είναι αποτέλεσμα συνεργασίας δύο επιχειρήσεων, ενώ και η ανάπτυξη της βασίζεται σε συνεργασίες με αυτόνομες μονάδες που συνεργάζονται με την επιχείρηση Από την θεωρία μπορούμε να πούμε ότι στρατηγικές συμμαχίες είναι συνήθως οι μακροχρόνιες συμφωνίες συνεργασίας μεταξύ δύο ή περισσοτέρων εταιριών όπου όλες οι πλευρές συνεισφέρουν συγκεκριμένους πόρους με την προοπτική να προσκομίζουν αμοιβαία οφέλη (Παπαδάκης, 2002). Οι συμμαχίες μπορεί να διαιρεθούν σε βραχυχρόνιες και συνεργασίες αλυσίδας αξίας. Βραχυχρόνιες συνεργασίες Βραχυχρόνιες συνεργασίες είναι αυτές που διαρκούν το πολύ για έναν χρόνο. Πολλές εταιρίες τις εφαρμόζουν για την εξασφάλιση των πρώτων υλών τους ή την διάθεση των έτοιμων προϊόντων τους. Η συγκεκριμένη επιλογή είναι συμφέρουσα αν δεν απαιτούνται μεγάλες επενδύσεις από την πλευρά του προμηθευτή. Δηλαδή απαιτούνται σχετικά μικρά ποσά για επενδύσεις, της ποιότητας ή του χρόνου παράδοσης. Ωστόσο παραμένει σημαντικός παράγοντας και σε αυτήν την μορφή συνεργασίας η αμοιβαία εμπιστοσύνη και ο σεβασμός των συμφωνηθέντων. Συνεργασίες αλυσίδας αξίας Άλλος ένας τρόπος για να συνεργάζονται εταιρίες μεταξύ τους χωρίς να αντιμετωπίζουν τα μειονεκτήματα της κάθετης ολοκλήρωσης είναι οι συνεργασίες αλυσίδας αξίας. Εδώ ένας αριθμός εταιριών συνεργάζεται για την διακίνηση προϊόντων και υπηρεσιών σε μια αλυσίδα αξίας. Αυτό που κάνει τις συνεργασίες αλυσίδων αξίας σημαντικές είναι ότι κάθε μέλος κατανοεί ότι παίζει έναν σπουδαίο ρόλο στην επιτυχία του άλλου μέλους και φυσικά στην επιτυχία της συνολικής αλυσίδας αξίας. Τα μέλη δεν δρουν μόνο ως ένα κομμάτι της αλυσίδας αξίας αλλά

8 εκλαμβάνουν την αλυσίδα αυτή, ως μια ενιαία οντότητα στα πλαίσια του ανταγωνιστικού περιβάλλοντος. Στην συγκεκριμένη περίπτωση έχουμε την δημιουργία συνεργασίας με αυτόνομες μονάδες που δίνει αξία στην επιχείρηση. Παρόλα αυτά είναι ένας τρόπος ανάπτυξης που διαφέρει από τα συνηθισμένα. Τέτοιου είδους ανάπτυξη βλέπουμε σε εταιρείες κυρίως στο χώρο του ΜLM μάρκετινγκ όπως η amway που η εταιρεία συνεργάζεται με αυτόνομες μονάδες που η κάθε μία αποτελείται από χιλιάδες πωλητές και ένα Δ.Σ. Παρόλα αυτά η amway είναι μία εταιρεία που κινείται στο λιανεμπόριο και όχι τόσο στο βιομηχανικό μάρκετινγκ όπως η ΑΒΒ. Στη συγκεκριμένη εταιρεία βλέπουμε ένα οργανισμό που αναπτύσσεται με κάθετη και οριζόντια συνεργασία, με αποκέντρωση και επίπεδη δομή. Αυτό το μοντέλο δίνει μεγάλη αυτονομία στους συνεργάτες και ενισχύει την niche marketing πολιτική, μιας και η κάθε μονάδα μπορεί να στοχεύει σε κάποιο niche ή ακόμα και σε ένα συγκεκριμένο πελάτη αποκτώντας μεγάλη εξειδίκευση στο τομέα που λειτουργεί. Συνήθως τέτοιες δομές ενισχύουν την καινοτομία και την δημιουργία οργανισμών ευέλικτων που αναπτύσσουν συνεχώς γνώση. Από την άλλη μεριά όμως σε περιόδους κρίσης ή σύμπτυξης της αγοράς, το συγκεκριμένο μοντέλο θα αντιμετωπίσει πολλά προβλήματα και ίσως να μην ανταποκριθεί στις ανάγκες της εταιρείας. Η έλλειψη συγκεντρωτικού ελέγχου από την εταιρεία μπορεί να αποβεί μοιραία σε μία περίοδο κρίσης. Παρόλα αυτά, μία κρίση μπορεί να αποφευχθεί με την παρούσα οργάνωση που δίνει προτεραιότητα στην δημιουργία καινοτομίας αλλά και στην προσαρμογή ανάλογα με τις ανάγκες της κάθε αγοράς. Πηγές White, M., Hill, S., McGovern, P., Mills, C. and Smeaton, D. (2003) High Performance Management Practices, Working Hours and WLB, British Journal of Industrial Relations, 41(2):

9 John P. Kotter, "What Leaders Really Do," Harvard Business Review (Cambridge, May-June, 1990) Judge, T. A., Thoresen, C. J., Bono, J. E., & Patton, G. K. (2001). The job satisfaction-job performance relationship: A qualitative and quantitative review. Psychological Bulletin, 127(3), Ναξάκης,Χ.,Μιχαλόπουλος,Ν. και Μπατζιάς,Φ. (1999) «Εισαγωγή στη διοικητική επιχειρήσεων και οργανισμών Τόμος Α» Πάτρα:ΕΑΠ Παπαδάκης(2002),Στρατηγικές των Επιχειρήσεων,Μπένος