2nd P&MS World Conference November 2004 Nyon, Switzerland Εργασία χωρίς όρια

Transcript

1 2nd P&MS World Conference November 2004 Nyon, Switzerland Εργασία χωρίς όρια Offshoring Nearshoring Outsourcing: Σύνθετα δίκτυα παραγωγής 1

2 ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ 1. ΕΙΣΑΓΩΓΗ: ΕΤΑΙΡΙΕΣ ΣΕ ΔΙΚΤΥΑ: ΑΠΟΚΕΝΤΡΩΣΗ ΚΑΙ ΑΠΑΛΛΑΓΗ ΑΠΟ ΔΕΣΜΕΥΣΕΙΣ; 3 2. ΔΙΚΤΥΑ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ : ΕΛΠΙΔΑ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ ΚΑΙ ΠΑΓΚΟΣΜΙΑ ΣΥΝΕΡΓΑΣΙΑ Στρατηγικές συμμαχίες και συνεργασία μεταξύ των ανταγωνιστών Σταθερές σχέσεις προμηθευτών: outsourcing στην κατασκευή Πολυεθνικές εταιρίες: από την κεντροποιημένη πολυεθνική στο καθετοποιημένο integrated δίκτυο 7 3. ΕΡΓΑΣΙΑ ΓΝΩΣΕΩΝ ΚΑΘ'ΟΔΟΝ: Η ΜΕΤΑΚΙΝΗΣΗ ΤΗΣ ΗΛΕΚΤΡΟΝΙΚΗΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ (E-WORK) Ποιες εργασίες μεταφέρονται; Από την εισαγωγή δεδομένων σε υπηρεσίες νομικών συμβούλων Outsourcing: όχι μόνο προς τις Ινδίες Γιατί οι επιχειρήσεις εξωτερικεύουν τις εργασίες: το δίκτυο των κινήτρων Η σημασία της απόστασης: η προτίμηση για "γείτονες" συνεργάτες Άνοδος στην αλυσίδα αξίας; Η δυναμική της συνεργασίας κατά τη διάρκεια του χρόνου ΣΥΝΘΗΚΕΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ ΚΑΙ ΚΑΤΑΣΤΑΣΗ ΑΠΑΣΧΟΛΗΣΗΣ Οι συνέπειες για την απασχόληση: από τη συνεργασία στις περικοπές θέσεων εργασίας Ασύμμετρες συνθήκες απασχόλησης Εργασία ανά τον κόσμο: "περιπέτεια" και στρες κινητικότητας 15 ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ 16 2

3 1. ΕΙΣΑΓΩΓΗ: ΔΙΚΤΥΩΜΕΝΕΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ: ΑΠΟΚΕΝΤΡΩΣΗ ΚΑΙ ΑΠΟΔΕΣΜΕΥΣΗ; Η επιχείρηση του 21ου αιώνα έχει χάσει τα σαφή όριά της. Αντί να παράγει με τους υπαλλήλους της το προς πώληση προϊόν της, μπορεί να παρομοιαστεί με μια "αράχνη στον ιστό της", που συνεχώς δημιουργεί συνδέσεις μεταξύ των διάφορων συνεργατών και των προμηθευτών και συνδυάζοντας την παραγωγή τους. Το τελικό προϊόν που φθάνει στον πελάτη είτε είναι λογισμικό, είτε ένα αθλητικό παπούτσι Νike ή ένας υπολογιστής Hewlett- Packard είναι το προϊόν ενός συνολικά δικτυωμένου, ιδιαίτερα μεταβλητού συστήματος παραγωγής. Αυτή η περιγραφή της νέας τοπολογίας της παγκόσμιας οικονομίας, τέθηκε από τον Robert Reich, έναν οικονομολόγο και πρώην μέλος της κυβέρνησης Clinton (Reich 1991). Στο μεταξύ, έχει αρχίσει να κυκλοφορεί ο όρος "κοίλη εταιρία" μια δυνατή υπερβολή που εφιστά την προσοχή στο γεγονός ότι η μεμονωμένη επιχείρηση δεν είναι πλέον ο τόπος δραστηριότητας, αλλά μάλλον ένα σύνθετο δίκτυο των δια-οργανωτικών διαδικασιών. Αυτό μετατοπίζει το βάρος στην απόδοση των δραστηριοτήτων κατά μήκος σύνθετων αλυσίδων αξίας, με διαφορετικές επιχειρήσεις που ειδικεύονται σε μεμονωμένα τμήματα της αλυσίδας όπως το σχέδιο, η παραγωγή, το μάρκετινγκ και η υποστήριξη πελατών (Gereffi 2003). Η ανάπτυξη των επιχειρήσεων τις τελευταίες δεκαετίες έχει χαρακτηριστεί από δύο τάσεις που αλληλοκαλύπτονται. Κατ' αρχήν, υπάρχει η σταδιακή αποσύνθεση των δραστηριοτήτων που συνδέονται κοινά με τον όρο "outsourcing". Αντί να κάνουν τα πάντα μόνες τους, όλο και περισσότερες επιχειρήσεις επιλέγουν να αγοράσουν υπηρεσίες, μεταφέροντας έτσι μια αυξανόμενη μερίδα της διαδικασίας δημιουργίας αξίας σε άλλες εταιρίες. Αυτή η τάση επεκτείνεται σε όλους τους τομείς και τις λειτουργίες. Η εξωτερική ανάθεση εργασιών (outsourcing) δεν περιορίζεται σε εργασίες όπως οι καντίνες, ο καθαρισμός ή η κατασκευή συστατικών τμημάτων. Υπάρχει μια αυξανόμενη τάση προς την κατασκευή ολόκληρων συστημάτων από εξωτερικούς παραγωγούς. Οι αγοραστές συνεχίζουν να εκτελούν κυρίως τις εργασίες ανάπτυξης, σχεδίου και μάρκετινγκ και μερικές φορές ακόμη ούτε και αυτές. Το outsourcing προκύπτει σε σχέση με υλικά προϊόντα καθώς επίσης και με υπηρεσίες. Πολλές βιομηχανικές εταιρίες έχουν μειώσει αρκετά το βαθμό της κάθετης ολοκλήρωσης (για το αυτοκίνητο Smart, έχει μειωθεί κατά 20%) και έχουν περιορίσει τις δραστηριότητές τους στην τελική συγκέντρωση των προϊόντων τους (εκτός και αν έχουν αναθέσει εξωτερικά και εκείνο τα στάδιο). Αποτελεί επίσης διαδεδομένη πρακτική να μεταφέρονται οι διοικητικές και οι καινοτόμες/δημιουργικές λειτουργίες που αφορούν εργασίες υψηλών απαιτήσεων γνώσης και εξειδίκευσης. Το φάσμα των εργασιών που αναθέτονται σε εξωτερικές επιχειρήσεις περιλαμβάνει τη Διεύθυνση Προσωπικού, την γενική λογιστική, την ανάπτυξη λογισμικού και περίπλοκες εργασίες ανάλυσης. Η δεύτερη τάση, με τον τίτλο "offshoring", αφορά την γεωγραφική μετατόπιση των εταιρικών δραστηριοτήτων. Οι επιχειρήσεις δεν αναζητούν πλέον προμηθευτές μόνο κοντά στην περιοχή τους. Ακόμη και ιδιαίτερα σύνθετες δραστηριότητες αναθέτονται εξωτερικά σε επιχειρήσεις σε πολύ απομακρυσμένες περιοχές, συχνά σε χώρες "με χαμηλούς μισθούς". Τα μειωμένα πλέον κόστη μεταφοράς και τηλεπικοινωνιών, η εξαφάνιση των εμπορικών περιορισμών και, προ πάντων, οι αυξανόμενες δυνατότητες της τεχνολογίας των πληροφοριών και της επικοινωνίας, έχουν αυξήσει σημαντικά τις δυνατότητες συνεργασίας σε παγκόσμιο επίπεδο. Οι πολυεθνικές εταιρίες μεταφέρουν επίσης τις δραστηριότητες σε νέες περιοχές, οδηγούμενες από την αναζήτηση πρόσβασης στην αγορά, τεχνογνωσίας σε τοπικό επίπεδο, εξειδικευμένου προσωπικού και μείωσης του κόστους. Για μερικές (αναπτυσσόμενες) χώρες στην Ασία, τη Λατινική Αμερική ή επίσης στην Ανατολική Ευρώπη, το offshoring συνδέεται με ουσιαστικές ευκαιρίες βιώσιμης ανάπτυξης και προοπτικές για οικονομική ευημερία τουλάχιστον για μερικά τμήματα της κοινωνίας. Ο αυξανόμενος ρόλος της εξωτερικής ανάθεσης εργασιών και της γεωγραφικής μεταφοράς τους (outsourcing και offshoring) δεν παρουσιάζει πλέον ενδιαφέρον μόνο για τους οικονομολόγους αλλά έχει τραβήξει την προσοχή του ευρύτερου κοινού και των σχεδιαστών πολιτικής. Υποκινούμενοι από την προβολή της μετακίνησης θέσεων εργασίας σε μεγάλη κλίμακα, δημιουργούνται έντονοι φόβοι για μαζικές απώλειες θέσεων εργασίας στη δύση, ακόμη και μεταξύ εργαζομένων με υψηλή κατάρτιση. Κάποιες επιχειρήσεις που εμφανίζονται σαν να μην έχουν κανένα δεσμό με την χώρα προέλευσής τους, γίνονται δακτυλοδεικτούμενες ως "μη πατριωτικές". Σε όλο το πολιτικό φάσμα υπάρχουν εκκλήσεις για προστατευτικά μέτρα ενάντια στην offshore μεταφορά προς μακρινές χώρες. Στις ΗΠΑ, διάφορες νομοθετικές πρωτοβουλίες προς αυτήν την κατεύθυνση βρίσκονται σε φάση διαβουλεύσεων. 3

4 Ούτε και περιορίζεται η διαμάχη στη γενική ισορροπία των οικονομικών επιπτώσεων της offshore μεταφοράς. Παρά τη διαδεδομένη εικόνα καταδίκης, εντούτοις, υπάρχουν ενδείξεις ότι τα θετικά αποτελέσματα υπερισχύουν από τη σκοπιά των "χωρών προέλευσης" (Drezner 2004). Υπάρχει επίσης έλλειψη αποδεικτικών στοιχείων σε ότι αφορά τις άμεσες επιπτώσεις του offshoring στην απασχόληση. Μέχρι τώρα, ούτε οι αντίπαλοι τέτοιας μεταφοράς της οικονομικής δραστηριότητας, ούτε και οι εχθροί τους δεν έχουν υπερνικήσει τα στατιστικά/ μεθοδολογικά προβλήματα και δεν έχουν παρουσιάσει πειστικό υλικό στοιχείων (Kirkegaard 2004). Συνεπώς, οι τελευταίες πληροφορίες σχετικά με την εξωτερική ανάθεση και την γεωγραφική μεταφορά (outsourcing και offshoring) δεν έχουν να προσφέρουν "καθολικές αλήθειες". Παρ' όλα αυτά, είναι εφικτό να περιγραφούν ορισμένες χαρακτηριστικές κατευθυντήριες δυνάμεις και τάσεις στις οποίες είναι εμφανές ένα ευρύ φάσμα οικονομικής δικτύωσης. Ένα αυξανόμενο τμήμα του εργατικού δυναμικού εμπλέκεται στις δομές διεθνών ή δια-οργανωτικών δικτύων για παράδειγμα ως συμμετέχοντες στις "εικονικές ομάδες" υπαλλήλων από διάφορες επιχειρήσεις, ή μέσα στις εξωτερικευμένες δραστηριότητες του έργου. Άλλοι χάνουν τις θέσεις εργασίες τους μέσω της εξωτερικής ανάθεσης ή αναγκάζονται να αναλάβουν νέα θέση εργασίας. Συνεπώς, η έκθεση αυτή εξετάζει επίσης μερικά χαρακτηριστικά αποτελέσματα των παγκόσμιων δικτύων παραγωγής (value creation) σε ατομικές μεμονωμένες συνθήκες απασχόλησης και εργασίας. Ιδιαίτερη έμφαση δίνεται στη μετακίνηση εργασιών υψηλής γνώσης με τη βοήθεια της τεχνολογίας των πληροφοριών. Το υλικό των στοιχείων λήφθηκε από εκθέσεις έρευνας σχετικά με την Σίλικον Βάλευ και την μετακίνηση της ηλεκτρονικής εργασίας (e-work) μέσα στην Ευρώπη, καθώς επίσης και από μια σειρά συνεντεύξεων που πραγματοποιήθηκαν από τον συντάκτη με καταρτισμένους ειδικούς που ασχολούνται με τις διεθνείς συνεταιριστικές δραστηριότητες. 2. ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΑ ΔΙΚΤΥΑ: ΦΩΣ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ ΚΑΙ ΠΑΓΚΟΣΜΙΑ ΣΥΝΕΡΓΑΣΙΑ Η εταιρική συνεργασία και η εξωτερική ανάθεση εργασιών επικρατούν από τη δεκαετία του '80. Παράλληλα με τις σταθερές συνεργασίες προμηθευτών, οι επιχειρήσεις εισέρχονται σε πολυάριθμες μορφές σποραδικής συνεργασίας με άλλες επιχειρήσεις. Τα δίκτυα των επιχειρήσεων αντιπροσωπεύουν τουλάχιστον θεωρητικά μια μορφή εύκαμπτης και προσανατολισμένης στην ζήτηση ικανότητας επέκτασης που δεν υπόκειται στα μειονεκτήματα της vertically integrated major corporation κάθετα ολοκληρωμένης κύριας εταιρίας. Το περιβάλλον στο οποίο τα δίκτυα θεωρούνται "ιδανική" μορφή συντονισμού χαρακτηρίζεται από άγριο ανταγωνισμό, γρήγορα μεταβαλλόμενες απαιτήσεις και τεχνολογίες, και έντονη πίεση για καινοτομία και γρήγορα αποτελέσματα, που συνδυάζονται με υψηλούς κινδύνους. Τα δίκτυα θεωρούνται ως η οργανωτική λύση που συνδυάζει τον όγκο κερδών (capacity gains) με την ευελιξία προσαρμογής στις μεταβαλλόμενες απαιτήσεις Στρατηγικές συμμαχίες και συνεργασία μεταξύ των ανταγωνιστών Ο επιχειρηματικός τύπος αναφέρει συνεχώς τις νέες κοινοπραξίες ή τις στρατηγικές συμμαχίες. Σε μερικές βιομηχανίες, όπως η επιχείρηση πετρελαίου ή ο αεροδιαστημικός τομέας, η συνεργασία μέσα στις κοινοπραξίες δεν είναι κάτι καινούργιο. Από τη δεκαετία του '80, όμως, υπάρχει μια εμφανής τάση προς τη συνεργασία μεταξύ σημαντικών ανταγωνιστικών εταιριών καθώς επίσης και επιχειρήσεων μεσαίου μεγέθους. Παραδείγματος χάριν, οι Toshiba και Fujitsu συνεργάζονται στην ανάπτυξη τσιπ, ενώ μερικά χρόνια πριν, η ΙΒΜ, η Siemens και η Toshiba ανέπτυξαν από κοινού διάφορες γενεές τσιπ αποθήκευσης. Στις αρχές της δεκαετίας του '90 υπήρξε ουσιαστικά ένα κύμα συνεργασίας στο γερμανικό τομέα της μηχανολογίας. Είναι επίσης ασυνήθιστο τα σύνθετα τεχνολογικά συστήματα να δημιουργηθούν από μια μόνο επιχείρηση. Ένα από τα πρώτα ψηφιακά δίκτυα κινητής τηλεφωνίας στην Ευρώπη δημιουργήθηκε από κοινοπραξία της Nokia, AlcatelSEL και της AEG. Σύντομα αργότερα, οι συνεργάτες μπήκαν στην αγορά με ανταγωνιστικά συστήματα διαδοχής. Τέτοιου είδους συνεταιριστική διευθέτηση μπορεί να είναι βραχύβια ή να σταθεροποιηθεί με τη μορφή μακροπρόθεσμης συνεργασίας πέρα από τα όρια μεμονωμένων έργων, αλλά με τις συμμετέχουσες επιχειρήσεις να διατηρούν την ανεξαρτησία τους. Το πλεονέκτημα της συνεργασίας βρίσκεται στην άμεση πρόσβαση σε τεχνογνωσία ευρέως φάσματος, στην συγκέντρωση πόρων και στο μοίρασμα των κινδύνων. Οι στρατηγικές συνεργασίες "συνδυάζουν την ευελιξία των μικρών επιχειρήσεων με το σθένος των σημαντικών εταιριών" (Powell 1987, σελ. 68). Εντούτοις, η 4

5 παράλληλη ύπαρξη κοινών και ανταγωνιστικών συμφερόντων, τις μετατρέπει ταυτόχρονα σε αβέβαιες δομές, εκτεθειμένες στις επιπτώσεις κρυμμένων ημερήσιων διατάξεων και αυστηρής δυναμικής ανάπτυξης. Επιχειρηματικά δίκτυα: χαλαρή σύζευξη μεταξύ αγορών και ιεραρχιών Ένα νοητικό πλαίσιο για τις οριζόντιες και κάθετες μορφές συνεργασίας παρέχεται από την προσέγγιση δικτύων. Αντίθετα από τον καθαρά βασισμένο στην αγορά εφοδιασμό σε εξωτερικά προϊόντα και υπηρεσίες, τα δίκτυα χαρακτηρίζονται από συχνά πολύ στενές και εντατικές σχέσεις μεταξύ των επιχειρήσεων και της άσκησης ελέγχου όχι μόνο μέσω μηχανισμών βασισμένων στις τιμές. Το επίπεδο αλληλεξάρτησης μεταξύ των συμμετεχόντων είναι επίσης υψηλό σε πολλές περιπτώσεις αλλά μόνο σε ακραίες περιπτώσεις λαμβάνει μορφή πλήρους εξάρτησης. Στην ιδανική περίπτωση, τα δια-οργανωτικά (interorganisational) δίκτυα χαρακτηρίζονται από "χαλαρή σύζευξη". Αυτό περιλαμβάνει κάποιον βαθμό σταθερότητας, που καλλιεργεί την εμπιστοσύνη και την αμοιβαία προσαρμογή, και κάποιον βαθμό ανεξαρτησίας, ο οποίος μειώνει τον κίνδυνο "κλειδώματος" στις υπάρχουσες σχέσεις και προστατεύει επίσης την ποικιλομορφία που απαιτείται για την καινοτομία. Εάν ένας προμηθευτής εξυπηρετεί διάφορους πελάτες, παραδείγματος χάριν, και τότε ο προμηθευτής μπορεί να αποκτήσει περισσότερες γνώσεις από ότι εάν λειτουργεί για μόνο έναν πελάτη. (Για περισσότερες λεπτομέρειες για τον όρο "χαλαρή σύζευξη" : Weick 1976). Μερικές επιχειρήσεις απαιτούν από τους προμηθευτές τους να εκπληρώσουν τους ελάχιστους στόχους εσόδων με άλλους πελάτες για να αποφύγουν τυχόν αποτελέσματα "κλειδώματος". Η διακυβέρνηση δικτύων τοποθετείται ως υβριδικός συντονισμός στη συνεχή σειρά μεταξύ της ιεραρχικά οργανωμένης επιχείρησης και των αλληλεπιδράσεων αγοράς των μη-συνδεδεμένων, ανώνυμων συμμετεχόντων (Powell 1990). Προορίζεται στην ιδανική μορφή της για να αποφευχθούν οι ακαμψίες και οι καινοτόμες αδυναμίες των κάθετα οργανωμένων vertically integrated επιχειρήσεων. Συγχρόνως, στοχεύει να διευκολύνει σε αντίθεση με μια προσέγγιση καθαρά βασισμένη στην αγορά- την εταιρική συνεργασία και τη δημιουργική επίλυση των προβλημάτων. Συνεχής σειρά μορφών συντονισμού της οικονομικής δραστηριότητας Μορφή συντονισμού Αγορά Δια-οργανωτικό δίκτυο Ιεραρχία:επιχείρηση Μηχανισμός ελέγχου: Τιμή Συνεργασία δικαιοδοσία για "γενικευμένη αμοιβαιότητα" οδηγίες Σταθερότητα transient Loosely coupled stable Η απόδοση των επιχειρήσεων δεν ελέγχεται με τη βοήθεια του ιεραρχικού μηχανισμού έκδοσης εντολών, ούτε από την αποκλειστική λειτουργία των συμβατικών κανονισμών και των τιμών. Όσο περισσότερο μια επιχείρηση στηρίζεται σε δραστηριότητες που είναι δύσκολο να κωδικοποιηθούν, με ένα υψηλό επίπεδο καινοτόμου ή δημιουργικού περιεχομένου, ή στη συνεταιριστική ανταλλαγή γνώσεων, τόσο περισσότεροι θα έρθουν στο προσκήνιο οι "μαλακές" μορφές συνεργασίας. Οι θεωρητικές συζητήσεις σχετικά με τα δίκτυα μιλούν για μια "κοινωνική ενσωμάτωση" των σχέσεων που συνεπάγεται η καθιέρωση της αμοιβαίας εμπιστοσύνης και της γενικευμένης αμοιβαιότητας. (Ο τελευταίος όρος αναφέρεται στο γεγονός ότι μια τιμή δεν μετριέται και δεν καταβάλλεται για κάθε μεμονωμένη δραστηριότητα. Αντ' αυτού, υπάρχει μια ισορροπία δούναι και λαβείν μέσα σε ένα σχετικά μακροπρόθεσμο πλαίσιο). Οι συνδεδεμένες πτυχές αυτού είναι η προσωπική φύση των σχέσεων και το σημαντικό χρονικό διάστημα που απαιτείται, δεδομένου ότι η εμπιστοσύνη προκύπτει βαθμιαία. Αυτοί οι δύο όροι δεν πληρούνται αυτόματα, ειδικά στις διεθνείς σχέσεις. Απαιτείται χρόνος, ενέργεια και μετακινήσεις. Και οπουδήποτε υπάρχει λανθάνων ανταγωνισμός και φόβος εκροής της τεχνογνωσίας, η καθιέρωση εμπιστοσύνης είναι μια λεπτή πράξη ισορροπίας. 5

6 2.2. Σταθερές σχέσεις προμηθευτών: εξωτερική ανάθεση εργασιών στην κατασκευή Οι επιχειρήσεις όλο και περισσότερο καθοδηγούνται από την αρχή της μείωσης του επιπέδου της κάθετης οργάνωσης τουλάχιστον από την εποχή της συζήτησης των ιαπωνικών μεθόδων κατασκευής, την πάνω στην ώρα παραγωγή και την ισχνή παραγωγή. Αυτή η τάση είναι σαφώς πιο εμφανής στην αυτοκινητοβιομηχανία. Λαμβάνοντας υπόψη τις έντονες πιέσεις για καινοτομία και μείωση των δαπανών, τις ευρείες σειρές προϊόντων και τη γρήγορη τεχνολογική αλλαγή, φάνηκε όλο και περισσότερο άσκοπο για τους κατασκευαστές αυτοκινήτων να εκτελούν όλες τις δραστηριότητες εσωτερικά. Από αυτήν την σκοπιά, η μεγάλη εταιρία με έναν υψηλό βαθμό κάθετης οργάνωσης όπως υπήρξε στην εποχή της σταθερής μαζικής παραγωγής, θεωρείται πάρα πολύ άκαμπτη για να αντιμετωπίσει τη ζήτηση των "ταραγμένων αγορών" με επαρκή ευελιξία, ταχύτητα και ποιότητα. Από τότε, το σύνθημα ήταν "επικέντρωση στις βασικές δραστηριότητες" μια εξέλιξη που οφείλει βεβαίως κάτι στην βιβλιογραφία του μάνατζμεντ και τους συμβούλους επιχειρήσεων, οι οποίοι κατά καιρούς ανακαλύπτουν νέες τάσεις. Αντί να χειρίζονται όλες τις απαιτητικές λειτουργίες εσωτερικά, πολλές επιχειρήσεις δημιουργούν δικτυακές μορφές συντονισμού παραγωγής: τμήματα επιχειρήσεων μεταφέρονται μακριά και τα αγαθά ή οι υπηρεσίες μόλις παραχθούν από την επιχείρηση αγοράζονται εξωτερικά. Συγχρόνως, οι επιχειρήσεις αντικαθιστούν τις πρότερα προσανατολισμένες στην αγορά σχέσεις προμηθευτών με σχέσεις που έχουν έναν συνεταιριστικότερο, μακροπρόθεσμο χαρακτήρα. Οι προμηθευτές αναβαθμίζονται από απλούς προμηθευτές εξαρτημάτων σε κατασκευαστές σύνθετων συστατικών τμημάτων. Μια ανταλλάξιμη σχέση αγοραστής-πωλητών συχνά αντικαθίσταται από μια εντατικότερη συνεργασία βασισμένη στην έρευνα, τις καινοτομίες προϊόντων και διαδικασίας και τις ποιοτικές πτυχές (Sydow 1991, σελ. 7). Μερικές σχέσεις προμηθευτών χαρακτηρίζονται από "ημι-ολοκλήρωση", που φαίνεται καθαρά στο παράδειγμα της παραγωγής του αυτοκινήτου Smart στη Γαλλία, όπου οι "συνεργάτες συστημάτων", δηλ. οι άμεσοι προμηθευτές οχημάτων, τραίνων κίνησης, χώρων των επιβατών, κ.λπ., στεγάζονται στο ίδιο κτίριο παραγωγής.. Αν και ανεξάρτητοι από άποψη ιδιοκτησίας, οι συνεργάτες συστημάτων είναι στοιχεία μέσα σε μια "σχεδόν-επιχείρηση". Για τους εκπροσώπους των εργαζομένων, αυτή η συνύπαρξη είναι ιδιαίτερα προβληματική: σε γενικές γραμμές, η επιρροή τους δεν επεκτείνεται πέρα από τα όρια της επιχείρησης, αν και η πραγματική κατάσταση εργασίας και απασχόλησης εξαρτάται κατά ένα μεγάλο μέρος από τη "εικονική επιχείρηση" 1. Ένα άλλο στοιχείο στις κάθετες σχέσεις προμηθευτών είναι η ύπαρξη των ιδιαίτερα ανταλλάξιμων υπο-προμηθευτών που εφοδιάζουν τους συνεργάτες συστημάτων και έχουν μια ανάλογα αδύνατη θέση στο δίκτυο. Η αυτοκινητοβιομηχανία δεν είναι ο μόνος τομέας στον οποίο οι στο παρελθόν κάθετα οργανωμένες αλυσίδες ανεφοδιασμού χωρίζονται και διανέμονται σε εξωτερικούς προμηθευτές. Πολλοί κατασκευαστές, ειδικά στον τομέα της υψηλής τεχνολογίας, αναθέτουν σε εξωτερικές εταιρίες την κατασκευή για να συμβληθούν με κατασκευαστές προκειμένου να αποφύγουν τις βαριές επενδύσεις στις υποδομές παραγωγής και αντ' αυτού για να εστιάσουν σε άλλες δραστηριότητες όπως η έρευνα και η ανάπτυξη. Οι προμηθευτές επιτυγχάνουν οικονομίες κλίμακας και είναι σε θέση να διανείμουν τα υψηλά κόστη της τεχνολογικής καινοτομίας σε διάφορους πελάτες. Στις ΗΠΑ, οι υπηρεσίες ηλεκτρονικών κατασκευών έχουν υποβληθεί σε δραματική επέκταση. Ο τομέας έχει επιτύχει ετήσια αύξηση περίπου 40% από τη δεκαετία του '80 (Benner 2002, σελ. 67). Πολλοί είναι οι λόγοι που μπορεί να οδηγήσουν στη εξωτερική ανάθεση εργασιών. Μερικές φορές, οι αρχικοί λόγοι είναι απλώς οι δαπάνες. Η μετάθεση των δραστηριοτήτων συχνά υποκινείται λιγότερο από την πρόθεση να αποκτήσει κανείς πρόσβαση σε ιδιαίτερα εξειδικευμένη τεχνογνωσία ή την ανάγκη για στενή συνεργασία με επιλεγμένους προμηθευτές παρά από τον απλό στόχο της περικοπής των δαπανών. Ειδικότερα, η καθιέρωση των εργοστασίων για παγκόσμιες αγορές στις χώρες με χαμηλούς μισθούς (π.χ. Κίνα ή Ινδία στη βιομηχανία κλωστοϋφαντουργίας) από τη δεκαετία του '60, δεν εμφανίζεται στο πλαίσιο ιδιαίτερα περίπλοκων διαοργανωτικών σχέσεων σε διεθνές επίπεδο. Αυτή η τάση οδηγήθηκε πρώτιστα από το χαμηλότερο εργατικό κόστος και τα ρυθμιστικά πρότυπα. Στις κάθετες πυραμίδες προμηθευτών, οι αγοραστές επίσης ασκούν συχνά πιέσεις κόστους στους προμηθευτές τους που απειλούν την ύπαρξή τους. Κατά συνέπεια, η μονόπλευρη άσκηση πιέσεων ισχύος και τιμών μπορεί να διαδραματίσει κεντρικό ρόλο στα δίκτυα. 1 Αυτές οι αλλαγές έχουν οδηγήσει σε τροποποιήσεις ορισμένων πτυχών του νομικού πλαισίου. Παραδείγματος χάριν, η παράγραφος 1 του τροποποιημένου εργατικού νόμου στη Γερμανία επιτρέπει ένα ενιαίο σώμα αντιπροσώπευσης υπαλλήλων για τους υπαλλήλους που είναι de facto μέσα σε μια επιχείρηση ακόμα κι αν οι επιχειρήσεις είναι τυπικά ευδιάκριτες. 6

7 Μια άλλη αντίληψη που απαιτεί επαναπροσδιορισμό είναι η αντίθετη άποψη ότι οι μορφές επιχειρησιακών σχέσεων βασισμένες στη συνεργασία μεταξύ των ανεξάρτητων επιχειρήσεων αποτελούν τη μορφή συντονισμού του μέλλοντος. Παρά την διάλυση και τη μεταφορά των μερίδων της αλυσίδας αξιών (chain value), η εσωτερική ανάπτυξη, οι συγχωνεύσεις και οι εξαγορές, είναι ακόμη για εμάς μορφές δυναμικής επέκτασης (capacity expansion). Ιδιαίτερα στην αυτοκινητοβιομηχανία, είναι εμφανής η διαδικασία συγκέντρωσης με οποία οι σημαντικότεροι προμηθευτές ενισχύουν τη θέση τους στην αγορά μέσω των εξαγορών (Wirtschaftswoche, 29 Μαρτίου 2004). Πάρα πολλοί κατασκευαστές με σύμβαση όπως η Solectron ή η Flextronics έχουν εξελιχθεί στο μεταξύ σε σημαντικές εταιρίες. Οι κινήσεις εξειδίκευσης και διαφοροποίησης, ενοποίησης και απεξάρτησης, στα διάφορα επίπεδα της παραγωγικής αλυσίδας αντιπροσωπεύουν τις διάφορες δυναμικές που δημιουργούνται ταυτόχρονα. Οι πολυεθνικές εταιρίες επεκτείνονται ιδιαίτερα μέσω των εξαγορών την ίδια στιγμή που συμμετέχουν και συνεργάζονται με μεγάλο αριθμό εξωτερικών προμηθευτών και συνεργατών. Κατά συνέπεια είναι και κάθετα οργανωμένες και εξωτερικά δικτυωμένες. Εντούτοις, είναι σημαντικό να αναφερθεί ότι οι επιχειρήσεις βλέπουνε όλο και περισσότερο το outsourcing ως προφανή επιλογή και κάνουν εκτενέστερη χρήση του. Όλο και πιο συχνά, η παραγωγή δεν είναι πλέον κεντροθετημένη γύρω από μια συγκεκριμένη μεμονωμένη επιχείρηση, και αντ' αυτού βασίζεται σε ένα διάοργανωτικό δίκτυο. Μεταξύ των μορφών συνεργασίας σε αυτό το πλαίσιο είναι τα συνεταιριστικά πρότυπα που χαρακτηρίζονται από μακροπρόθεσμη προσέγγιση και υψηλό βαθμό συνεταιριστικότητας αλλά αυτές δεν είναι οι μόνες μορφές που προκύπτουν! Temping (δανεισμός εργαζομένων) : "Εξωτερική ανάθεση της λειτουργίας του εργοδότη" - το παράδειγμα της Silicon Valley Όλο και περισσότερες επιχειρήσεις επιδιώκουν επίσης να εφαρμόσουν μορφές απασχόλησης ως εργοδότες για να μπορούν να εξασφαλίσουν γρήγορη ανταπόκριση στις τεχνολογικές αλλαγές ή τις νέες ευκαιρίες της αγοράς. Στη Σίλικον Βάλεϋ, την επιτομή του τομέα υψηλής τεχνολογίας, συναντούμε ένα πολύπλοκο σχήμα χαλαρά καθορισμένων εργασιακών σχέσεων (Benner 2002, σελ. 102 και τα ακόλουθα.) Οι επιχειρήσεις επιθυμούν να αποφύγουν τις μακροπρόθεσμες επενδύσεις σε προσωπικό, και προσπαθούν αντ' αυτού να αποκτήσουν πρόσβαση στις δεξιότητες για να ταιριάξουν με τις τρέχουσες ανάγκες τους. Παράλληλα με τις συμβάσεις απασχόλησης και τη μίσθωση των freelancers (εξωτερικών ελεύθερων συνεργατών) ως ανεξάρτητους αναδόχους, ποικίλες διεταιρικές ρυθμίσεις παίζουν σημαντικό ρόλο σε αυτό το πλαίσιο. Αυτές περιλαμβάνουν τη μεταφορά κάποιων λειτουργιών όπως η λογιστική μισθοδοτικών καταστάσεων, απολογισμοί εσόδων-εξόδων, ή την κατασκευή. Συγχρόνως, οι επιχειρήσεις μεταφέρουν όλο και περισσότερο τη λειτουργία τους ως εργοδότες σε εξωτερικούς φορείς παροχής υπηρεσιών. Προσωρινή εργασία: Οι εταιρίες "δανεισμού εργασίας" προσφέρουν διάφορες υπηρεσίες στις επιχειρήσεις. Προσλαμβάνουν το προσωπικό και τους δανείζουν στους πελάτες τους έναντι αμοιβής. Με αυτό τον τρόπο, διαδραματίζουν το ρόλο των εργοδοτών και παίρνουν την ευθύνη για την κατάρτιση και την κοινωνική ασφάλιση. Η απασχόληση με τις εταιρίες δανεισμού εργαζομένων έχει αυξηθεί αισθητά στην επαρχία της Σάντα Κλάρα από 1,6% το 1984 σε 3,5% το 1998 (Benner 2002, σελ. 40) 2. Οι εταιρίες "δανεισμού εργασίας" δεν περιορίζονται στην εργασία παραγωγής. Αυξάνονται γρηγορότερα στον τομέα της επαγγελματικής εργασίας υψηλής κατάρτισης. Επιτρέπουν στις επιχειρήσεις να αυξάνουν και να μειώνουν την δυναμικότητά τους γρήγορα. Πολλές εταιρίες "δανεισμού εργασίας" εμπλέκονται τώρα σε μακροπρόθεσμες στρατηγικές προσωπικού των επιχειρήσεων - πελατών τους. Στο πλαίσιο των αποκαλούμενων συμφωνιών (VOP) "vendor on premises", ο (πωλητής στις εγκαταστάσεις), ένας αντιπρόσωπος ιδρύει ένα γραφείο στις εγκαταστάσεις του πελάτη και εκτελεί διάφορες υπηρεσίες εκεί που κυμαίνεται από συνεντεύξεις εργασίας ως και ποιοτικό έλεγχο και γίνεται έτσι λίγο πολύ ένας πληρεξούσιος του τμήματος προσωπικού. Τα στελέχη VOP ενεργούν ως πράκτορες στις συναλλαγές με τους υπεργολάβους ("δευτεροβάθμια πρόσβαση"), δημιουργώντας κατά συνέπεια ιεραρχικές δομές δικτύων. Μέσω των εταιριών "δανεισμού εργαζομένων", οι εργαζόμενοι βρίσκουν σταθερή απασχόληση χωρίς ανεργία και μεγάλες φάσεις αναζήτησης εργασίας. Οι μεταβαλλόμενες αναθέσεις σε διαφορετικές επιχειρήσεις αυξάνουν τις ευκαιρίες τους να μάθουν νέα πράγματα και να δημιουργήσουν επαφές με πιθανούς εργοδότες. Αφ' ετέρου, δεν 2 Αυτή η τάση δεν περιορίζεται στη Σίλικον Βάλεϋ.. Στη Γερμανία για παράδειγμα, το μερίδιο των "δανεισμένων" υπαλλήλων στο συνολικό εργατικό δυναμικό τριπλασιάστηκε μεταξύ 1993 και 2001 από 0,42 έως 1,28 τοις εκατό (IAB 2002). 7

8 είναι συχνά η πρώτη επιλογή απασχόλησης. Οι μισθοί στις εταιρίες "δανεισμού εργαζομένων" είναι χαμηλότεροι από εκείνους που πληρώνουν οι εταιρίες για τις αντίστοιχες δραστηριότητες σε κανονική απασχόληση. Επιπλέον, πολλές εταιρίες "δανεισμού εργαζομένων" επενδύουν λιγότερα χρήματα στην κατάρτιση των υπαλλήλων τους, και παρέχουν έτσι πολύ λίγη υποστήριξη για τη μακροπρόθεσμη εξέλιξή τους. Έχουν ελάχιστο μόνο έλεγχο των συνθηκών εργασίας μέσα στις επιχειρήσεις των πελατών τους, και έτσι λείπει εξ ολοκλήρου ο αποτελεσματικός έλεγχος των συνθηκών απασχόλησης, υγιεινής και ασφάλειας. Στην Σίλικον Βάλευ υπάρχουν πολυάριθμες άλλες ενδιάμεσες επιχειρήσεις που ενεργούν ως "τρίτο μέρος" μεταξύ των επιχειρήσεων και των υπαλλήλων τους, δημιουργώντας επαφές, εξουδετερώνοντας τα ρίσκα, και παρέχοντας πρόσθετες υπηρεσίες. Παραδείγματος χάριν, οι επαγγελματικές εταιρίες εργοδοτών αναλαμβάνουν τα ρίσκα και τις υποχρεώσεις του εργοδότη, κάτι που ανακουφίζει κυρίως τις μικρές επιχειρήσεις από τα βάρη της βελτίωσης των δεξιοτήτων. Εδώ, επίσης, ο επίσημος εργοδότης των υπαλλήλων και η εταιρία για την οποία εργάζονται δεν είναι ταυτίζονται Πολυεθνικές εταιρίες: από την κεντροποιημένη πολυεθνική στο ολοκληρωμένο δίκτυο Όταν οι πολυεθνικές εταιρίες γίνονται θέμα δημόσιας συζήτησης, αυτό συνδέεται συχνά με την απειλή μεταφοράς θέσεων εργασίας που μεταφέρονται προς ξένες χώρες και ένα παιχνίδι πόκερ που αφορά ευνοϊκούς επιχειρησιακούς όρους για την ανταγωνιστικότητα σε εθνικό επίπεδο ή περικοπές μισθών. Η γερμανική πολυεθνική εταιρία Siemens ήταν επιτυχής σε αυτό το είδος "παραχωρούμενης διαπραγμάτευσης" το καλοκαίρι του 2004 αφότου ανήγγειλε τα σχέδιά της για μετακίνηση πολυάριθμων θέσεων εργασίας της παραγωγής κινητών τηλεφώνων προς την Ουγγαρία. Ως αντάλλαγμα για την ελάχιστη εγγύηση να κρατηθούν τα γερμανικά εργοστάσια ανοικτά, η διοίκηση της εταιρίας εξασφάλισε εκτενείς παραχωρήσεις από τους εργαζόμενους της επιχείρησης με στόχο τη μείωση των δαπανών. Οι διαπραγματεύσεις συνοδεύθηκαν από καταγγελίες από τις επαγγελματικές ενώσεις για τα γερμανικά "ανταγωνιστικά μειονεκτήματα". Οι πολυδημοσιευμένες συζητήσεις σχετικά με την "αναχώρηση" των θέσεων εργασίας συνήθως βάζουν στο κέντρο τις ιδιαίτερες ανά χώρα διαφορές δαπανών. Εντούτοις, η "παγκοσμιοποίηση" των επιχειρήσεων είναι μια σύνθετη διαδικασία που εν μέρει μόνο οδηγείται από την αναζήτηση φτηνότερων περιοχών και "εκτεταμένων πάγκων εργασίας" στο εξωτερικό. Οι ξένες δραστηριότητες των εταιριών δεν προκύπτουν αποκλειστικά στο πλαίσιο μετακινήσεων θέσεων εργασίας που σχετίζονται με δαπάνες, αλλά μάλλον αποτελούν ένα στοιχείο ευρύτερων στρατηγικών διεθνοποίησης και πρόσβασης στην αγορά (Dörrenbächer 2004; Wortmann 2004). Κατά την ομόφωνη άποψη των οικονομολόγων, οι οικονομικοί όροι σε παγκόσμιο επίπεδο απαιτούν νέες οργανωτικές απαντήσεις από τις επιχειρήσεις. Μπορούμε να περιγράψουμε μια σειρά εξιδανικευμένων μορφών συντονισμού (η βιβλιογραφία προσφέρει έναν μεγάλο αριθμό παρόμοιων τυπολογιών σε αυτό το θέμα δείτε Perlmutter 1969; Bartlett/Ghoshal): οι εθνοκεντρικά προσανατολισμένες επιχειρήσεις καθοδηγούνται ουσιαστικά από τις εγχώριες αγορές τους όταν καθορίζουν τις προδιαγραφές των προϊόντων. Οι διεθνείς διοικητικές δομές είναι συγκεντρωτικές και τείνουν να είναι αυστηρά οργανωμένες (top-down). Οι στρατηγικά συγκεντρωμένες δραστηριότητες όπως η έρευνα και ανάπτυξη, πραγματοποιούνται κυρίως στην εταιρική έδρα. Ένας ιδιαίτερα αποκεντρωμένος τύπος είναι η πολύκεντρη εταιρία. Τα ξένα υποκαταστήματα είναι κυρίως προσανατολισμένα προς την ανάπτυξη και την παραγωγή προϊόντων για τις εγχώριες αγορές τους, και είναι κατά ένα μεγάλο μέρος αυτόνομα στις δραστηριότητές τους εκεί. Οι σύνδεσμοι μεταξύ των μονάδων του ομίλου ομάδας είναι χαλαροί. Η γεωκεντρική εταιρία θεωρείται η "πολυεθνική του μέλλοντος": στοχεύει "να χρησιμοποιήσει τα πλεονεκτήματα των υψηλών αγορών ενώ ανταποκρίνεται ευέλικτα στις τοπικές ιδιαιτερότητες και τις πολιτιστικά ριζωμένες διαφορές στις προτιμήσεις". (Dörre 1996, σελ. 17). Ταυτόχρονα είναι προσανατολισμένη στο να αποκτήσει πρόσβαση στην τεχνογνωσία που συγκεντρώνεται στις συγκεκριμένες περιοχές. Αυτός ο τύπος εταιρίας, με το διεθνικό πλαίσιο αναφοράς της, χαρακτηρίζεται από έντονα δικτυωμένες δομές και υψηλό βαθμό διαβουλεύσεων μεταξύ των μονάδων. Οι λειτουργικές ή οι σχετιζόμενες με το προϊόν δεξιότητες - μπορούν να διανεμηθούν πολύ διαφορετικά στις εθνικές μονάδες. Ακόμη και τέτοιες δραστηριότητες στρατηγικής με ζωτική σημασία, όπως η έρευνα και ανάπτυξη, δεν τοποθετούνται αυτόματα στην εταιρική έδρα. Η "γεωκεντρική εταιρία" είναι ένας ιδανικός τύπος που πάντα μετά βίας επιτυγχάνεται στον πραγματικό κόσμο. Εντούτοις, ο στόχος 8

9 παγκόσμιας ολοκλήρωσης των δραστηριοτήτων και ταυτόχρονης προσαρμογής στις τοπικές ιδιαιτερότητες (και η χρησιμοποίηση αυτών των ιδιαιτεροτήτων) είναι μια βασική πρόκληση για τις πολυεθνικές εταιρίες που οδηγεί σε γρήγορη επέκταση της εσωτερικής επικοινωνίας και συνεργασίας. Το μερίδιο της έρευνας και ανάπτυξης που εκτελούνται στο εξωτερικό από τις πολυεθνικές εταιρίες και το μέγεθος της διεθνώς δικτυωμένης έρευνας και ανάπτυξης έχουν αυξηθεί για κάποιο χρόνικό διάστημα (de Meyer 1993). Παραδείγματος χάριν, η με έδρα τις ΗΠΑ εταιρία κατασκευής αεροσκαφών Boeing, το 2001 άνοιξε το πρώτο ερευνητικό της κέντρο έξω από τις ΗΠΑ, στην Ισπανία, το Η υπηρεσία είναι ενσωματωμένη στο τμήμα "Phantom Works" για έρευνα και ανάπτυξη υψηλού επιπέδου. Η Boeing έχει επίσης υπηρεσίες ανάπτυξης στην Αυστραλία και τη Ρωσία. Η ρωσική μονάδα αναπτύσσει έναν νέο τύπο αεροσκαφών (Rohde 2003 σελ. 612). Πολυάριθμες πολυεθνικές έρχονται στη Σίλικον Βάλευ προς αναζήτηση συγκεκριμένων δεξιοτήτων. Πολλές ευρωπαϊκές επιχειρήσεις υψηλής τεχνολογίας έχουν ιδρύσει εκεί θυγατρικές ή συνεργάζονται με εταίρους προκειμένου να συμμετέχουν στις τάσεις της τελευταίας τεχνολογίας και την ανάπτυξη συγκεκριμένων βιομηχανικών προτύπων. Διάφοροι παράγοντες (εκτός από τις εσωτερικές δομές ισχύος) διαδραματίζουν αποφασιστικό ρόλο κατά τον προσδιορισμό συγκεκριμένων δραστηριοτήτων δημιουργίας αξίας value creation μέσα στις πολυεθνικές εταιρίες. Περιλαμβάνουν την πρόσβαση στην αγορά, την επιθυμία να επιτευχθούν οικονομίες κλίμακας economies of scale, την πρόσβαση σε καταρτισμένο προσωπικό ή τις καινοτόμες ή τεχνολογικές ικανότητες μιας περιοχής. Ένας σημαντικός παράγοντας αλλά όχι ο μόνος είναι τα πλεονεκτήματα από πλευράς δαπανών των μεμονωμένων περιοχών. Οι υψηλά δικτυωμένες πολυεθνικές εταιρίες έχουν ισχυρό δυναμικό αλλαγών. Η εσωτερική οργάνωση και η κατανομή στόχων μέσα σε έναν "διεθνή φορέα" χαρακτηρίζονται από υψηλό βαθμό "επιλεκτικότητας" και από μεγάλο αριθμό πιθανών συνδέσεων και δυνατοτήτων κατανομής αρμοδιοτήτων. Σε μερικές επιχειρήσεις, η απόφαση με την οποία οι μονάδες θα συμμετάσχουν ως εσωτερικοί προμηθευτές λαμβάνεται σε μια βάση projectto-project μέσα σε μια "σχεδόν αγορά". Όταν αναθέτονται δραστηριότητες ανάπτυξης, παραδείγματος χάριν, ο αποφασιστικός παράγοντας είναι συχνά το επιτυχημένο μάρκετινγκ στον ανταγωνισμό με άλλες μονάδες, και όχι τόσο πολύ οι κεντρικά καθορισμένες προδιαγραφές. Όταν οι αποκεντρωμένες μονάδες αγωνίζονται να αυξήσουν τις αρμοδιότητές τους, η άσκηση της δύναμης και ο εσωτερικός ανταγωνισμός μέσα στην επιχείρηση διαδραματίζουν ιδιαίτερο ρόλο. 3. Η ΕΡΓΑΣΙΑ ΓΝΩΣΗΣ ΚΑΘ' ΟΔΟΝ: Η ΜΕΤΑΚΙΝΗΣΗ ΤΗΣ ΗΛΕΚΤΡΟΝΙΚΗΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ Για πολύ καιρό αντικείμενο των διαδικασιών μεταφοράς εργασιών ήταν οι δραστηριότητες κατασκευής. Αργότερα επεκτάθηκαν στις επαναληπτικές back-office εργασίες όπως η εισαγωγή δεδομένων ή οι μεταγραφές. Εντούτοις, ιδιαίτερα από τη δεκαετία του '90, έχει γίνει διαδεδομένο φαινόμενο η μεταφορά εργασιών υψηλής κατάρτισης. Συγκεντρώνει την προσοχή ειδικά όταν οι εργασίες μεταναστεύουν προς "εξωτικές" χώρες με χαμηλούς μισθούς όπως η Μαλαισία, η Ινδία ή το Βιετνάμ. Αλλά οι μορφές που παίρνουν τέτοιες μεταφορές καλύπτουν μια πολύ ευρύτερη γκάμα, όπως παρουσιάζεται από το ευρωπαϊκό ερευνητικό πρόγραμμα EMERGENCE 3. Παρακάτω αναφέρονται μερικά βασικά αποτελέσματα. Η μετακίνηση της "εργασίας γνώσης" γίνεται εφικτή μέσω της διαθέσιμης φτηνής και αποδοτικής τεχνολογίας των πληροφοριών και επικοινωνίας. Η τεχνολογία αυτή επιτρέπει τη γρήγορη μεταφορά μεγάλου αριθμού στοιχείων, ακουστικής και τηλεοπτικής επικοινωνίας πραγματικού χρόνου σε μεγάλες αποστάσεις και κοινής πρόσβασης από μακρινές ομάδες σε κοινές πηγές στοιχείων. Η ηλεκτρονική εργασία "e-work" χρησιμοποιεί αυτές τις τεχνολογίες πληροφορίας και επικοινωνίας IT&C και πραγματοποιείται εκτός της επιχείρησης, αλλά μέσα στον έλεγχό της. 3 Το πρόγραμμα EMERGENCE (εκτίμηση και χαρτογράφηση της μετακίνησης της απασχόλησης σε μια Παγκόσμια Οικονομία στο νέο περιβάλλον επικοινωνιών) ερεύνησε τη μεταφορά της ηλεκτρονικά βασισμένης εργασίας από τις ευρωπαϊκές επιχειρήσεις μεταξύ 2000 και Πραγματοποιήθηκαν τυποποιημένες συνεντεύξεις με 8000 επιχειρήσεις, και πάνω από 60 εντατικές μελέτες περιπτώσεων πραγματοποιήθηκαν σε επιλεγμένες περιπτώσεις μετακίνησης της απασχόλησης. Το ασιατικό υποπρόγραμμα του EMERGENCE πραγματοποίησε διάφορες πρόσθετες μελέτες περιπτώσεων να επεκταθεί η ανάλυση στην Ασία. Ο συντάκτης συμμετείχε και στα δύο προγράμματα και πραγματοποίησε διάφορες συνεντεύξεις. Πρόσθετες πληροφορίες είναι διαθέσιμες στην ιστοσελίδα 9

10 Το πρόγραμμα EMERGENCE εξέτασε τη συχνότητα των διάφορων μορφών της ηλεκτρονικής εργασίας (Huws/ O Regan 2001, p. 15 et. seq.) όπου ερευνήθηκαν 8000 επιχειρήσεις. Το κύριο αποτέλεσμα της έρευνας το 2000 ήταν : το 49% των επιχειρήσεων ασκούσαν κάποια μορφή της ηλεκτρονικής εργασίας e-work (δηλ. η μεταφορά της ηλεκτρονικά βασισμένης εργασίας σε οποιαδήποτε μορφή). Η επικρατέστερη μορφή ήταν η εξωτερικά ανάθεση σε άλλες εταιρίες, που εμφανίστηκε στο 43% των επιχειρήσεων που εξετάστηκαν σε αντιδιαστολή με την εργασία των υπαλλήλων σε μια άλλη περιοχή που ανήκουν στην επιχείρηση (12% των επιχειρήσεων). Η καθαρή τηλεργασία δεν είναι πολύ διαδεδομένη: Μόνο 1,5% των επιχειρήσεων έχουν εργαζόμενους με πλήρη έδρα της εργασίας το σπίτι. Αντίθετα, περίπου η μία στις 10 επιχειρήσεις έχει εργαζόμενους σε πολλαπλές τοποθεσίες, δηλ. υπαλλήλους που δεν εργάζονται αποκλειστικά στο γραφείο. Η αιτιολογία μπορεί να βρίσκεται στην αποδυνάμωση των δεσμών επικοινωνίας, την κοινωνική απομόνωση και την απώλεια διευθυντικού ελέγχου που συνδέονται με την καθαρή τηλεργασία. Περίπου το 11% των επιχειρήσεων που εξετάστηκαν χρησιμοποιούν τους αποκαλούμενους elanders δηλ. freelancers ελεύθερους επαγγελματίες που εκτελούν τα καθήκοντά τους χρησιμοποιώντας τηλεπικοινωνιακές συνδέσεις Ποιες εργασίες μεταφέρονται; Από την εισαγωγή δεδομένων στη νομική στήριξη Η διάδοση των μετακινήσεων των εργασιών βάσει της νέας τεχνολογίας από τη δεκαετία του '90 συνοδεύεται από αύξηση του φάσματος των εργασιών που εξωτερικεύονται. Εκτείνεται από εργασίες εισαγωγής δεδομένων ή εξυπηρέτηση πελατών από τηλεφωνικά κέντρα σε δραστηριότητες που αφορούν υψηλού επιπέδου καινοτομίες, δημιουργικότητα ή ανάλυση. Αυτές περιλαμβάνουν την ανάπτυξη λογισμικού, ειδικά εφέ κίνησης υπολογιστών, σύνταξη επιστημονικών κειμένων ή οικονομική ανάλυση. Επίσης, όλο και περισσότερο μεταφέρονται Ολόκληρες επιχειρησιακές διαδικασίες, από τη Διεύθυνση Προσωπικού στην οικονομική λογιστική στη διοίκηση πελατών. Τα μηχανογραφικά κέντρα πολλών εταιριών λειτουργούν τώρα σε απομακρυσμένες περιοχές. Με την αλλαγή της χιλιετίας, διάφοροι ευρωπαϊκοί οικονομικοί φορείς παροχής υπηρεσιών ανήγγειλαν τα σχέδια τους για μεταφορά ολόκληρων τμημάτων μηχανογράφησης και νέων τεχνολογιών στους φορείς παροχής υπηρεσιών όπως η ΙΒΜ, η HP ή ή η EDS. Μια ανάλυση των μεταφερμένων εργασιών βασισμένη σε στοιχεία από ευρωπαϊκές επιχειρήσεις αποκαλύπτει την ακόλουθη εικόνα (Huws/O Regan 2001): Ζήτηση για ηλεκτρονική εργασία (E-Work) ανά τομέα της επιχείρησης (% των επιχειρήσεων που χρησιμοποιούν ηλεκτρονική εργασία) Ως ηλεκτρονική εργασία περιγράφονται οι δραστηριότητες επεξεργασίας πληροφοριών που πραγματοποιούνται μακριά από μια επιχείρηση με εντατική χρήση των μέσων τηλεπικοινωνίας. Τηλεπωλήσεις Λογιστήριο Εισαγωγή δεδομένων Εξυπηρέτηση πελατών Εκπαίδευση & ανθρώπινοι πόροι Σχέδιο-δημιουργία 38 Ανάπτυξη λογισμικού-μηχανογράφ Πηγή : EMERGENCE Έρευνα Εργοδοτών 2000 (EU + Ουγγαρία, Πολωνία, Τσεχία) Ένα πολύ εμφανές φαινόμενο είναι ο μεγάλος όγκος της εξωτερίκευσης εργασιών υψηλής αξίας: σχεδόν το 60% των ευρωπαϊκών επιχειρήσεων που εξωτερικεύουν εργασίες με βάση την τεχνολογία των πληροφοριών και επικοινωνίας το κάνουν στον τομέα της ανάπτυξης λογισμικού ή μηχανογράφησης (τεχνολογίες πληροφοριών και επικοινωνίας). Οι δραστηριότητες στην κατηγορίες δημιουργικών εργασιών όπως το σχέδιο, εκδόσεις ή παραγωγή στον τομέα των πολυμέσων, είναι οι δεύτεροι τομείς που επηρεάζονται περισσότερο. Άλλες εργασίες που παίζουν 10

11 σημαντικό ρόλο είναι η διεύθυνση ανθρωπίνων πόρων και οι υπηρεσίες εξυπηρέτησης πελατών (κυρίως στα κέντρα κλήσης). Η σειρά των εργασιών "άσπρων κολάρων" που περιλαμβάνονται μεταξύ των πιθανών υποψηφίων μεταφοράς είναι κατά συνέπεια μεγάλη: "Οποιαδήποτε εργασία που αφορά συνήθως"... να κάθεσαι σε ένα γραφείο, να μιλάς στο τηλέφωνο και να εργάζεσαι μπροστά σε έναν υπολογιστή... " είναι μια εργασία πιθανά υπό απειλή "(Bardhan/ Kroll 2003, p.4). Το φάσμα των επαγγελμάτων που ενδεχομένως επηρεάζονται κυμαίνεται από νομικούς βοηθούς, εμπειρογνώμονες και τεχνικούς λογισμικού ως και μαθηματικούς Μεταφέροντας: όχι μόνο στην Ινδία Η μεταφορά των υπηρεσιών συζητείται συνήθως σε σχέση με ορισμένες χώρες όπως η Ινδία, η Ρωσία, η Μαλαισία ή η Κίνα. Η εξωτερίκευση των εργασιών, ιδιαίτερα στον τομέα της πληροφορικής, γνωρίζει πραγματική άνθηση και έχει δώσει αφορμή για την ανάπτυξη τομέων βασισμένων εξ ολοκλήρου στις εξαγωγές σε μερικές χώρες, προ πάντων στην Ινδία, η οποία διαθέτει τώρα μια ώριμη βιομηχανία υπηρεσιών, πολυάριθμα κέντρα υψηλής τεχνολογίας και πολλές εκπαιδευτικές εγκαταστάσεις υψηλής ποιότητας. Εντούτοις, η περισσότερη εξωτερίκευση εργασιών τείνει να πραγματοποιηθεί κατά τρόπο μη θεαματικό μέσα στην ίδια την χώρα της επιχείρησης. Για παράδειγμα, η έρευνα για τις ευρωπαϊκές επιχειρήσεις στο πρόγραμμα EMERGENCE έδειξε ότι το 35% των επιχειρήσεων εξωτερικεύουν τις εργασίες τεχνολογίας των πληροφοριών και επικοινωνίας στην περιοχή τους. Ένα 18% έδειξε ότι είχαν μεταφέρει εργασίες σε προμηθευτή άλλης περιοχής μέσα στην ίδια χώρα, και ένα 5% είχε μεταφέρει ηλεκτρονική εργασία (ework) σε εξωτερικό προμηθευτή που εδρεύει στο εξωτερικό. Μια ματιά στις χώρες προορισμού της ηλεκτρονικής εργασίας δείχνει ότι η αντίληψη "όλες οι εργασίες μεταναστεύουν στις αναπτυσσόμενες χώρες" δεν είναι με κανένα τρόπο αληθινή τουλάχιστον όταν η εξωτερίκευση εργασιών ξεκινά από ευρωπαϊκές επιχειρήσεις. Δεν μεταφέρουν δραστηριότητες που απαιτούν ικανότητες γνώσεων πρώτιστα στην Ασία. Οι 10 κορυφαίοι προορισμοί για συμβάσεις μεταφοράς εργασιών περιλαμβάνουν την Πολωνία, την Τσεχία και την Ουγγαρία, μαζί με υψηλόμισθες περιοχές όπως το Baden Wuerttemberg ή το Αμβούργο, το Λονδίνο ή οι Βρυξέλλες. Οι Ινδίες βρίσκονται στην 63 η σειρά μεταξύ των χωρών προορισμού από άποψη συχνότητας και η Ρωσία είναι στην 69 η σειρά. Οι ΗΠΑ είναι ψηλότερα στον πίνακα, στην 13 η σειρά. Η υπεροχή της Ευρώπης στην επιλογή των προορισμών εξωτερίκευσης εργασιών γίνεται εύλογη όταν εξετάζουμε τα πολλά κίνητρα που προτρέπουν τις επιχειρήσεις να μεταφέρουν τις εργασίες. Το χαμηλότερο κόστος παίζει σημαντικό ρόλο, αλλά δεν είναι ο μόνος παράγοντας. Η προτίμηση για μεταφορά των εργασιών σε κοντινές περιοχές επομένως αντίθετα με την διηπειρωτική μεταφορά οφείλεται στη ευρύτερη ανάγκη για συχνές και εντατικές διαβουλεύσεις με την συνεργαζόμενη επιχείρηση Γιατί οι επιχειρήσεις εξωτερικεύουν τις εργασίες τους: ο ιστός των κινήτρων Όπως δείχνει η ποσοτική έρευνα και οι διάφορες μελέτες περιπτώσεων υπάρχουν πολλοί διαφορετικοί, συχνά αλληλοσυνδεόμενοι λόγοι για την εξωτερίκευση των εργασιών. Το κίνητρο του κόστους είναι συχνά ο αποφασιστικός παράγοντας, ιδιαίτερα σε σχέση με τους στερεότυπους εργασίες όπως η εισαγωγή ή η επεξεργασία δεδομένων. Εντούτοις, αποτελούν έναν σημαντικό παράγοντα για την εξωτερίκευση άλλων λειτουργιών. Το βάρος εστιάζεται συνήθως στις διαφορές εργατικού κόστους μεταξύ των χωρών προέλευσης και των χωρών προορισμού, οι οποίες είναι σημαντικές στις περισσότερες περιπτώσεις. Επιπλέον, μερικές χώρες συνδέουν την εξωτερίκευση εργασιών με την αναδιοργάνωση των διαδικασιών (π.χ. ο συνδυασμός των δραστηριοτήτων σε έναν μόνο χώρο έχει στόχο να παραγάγει περαιτέρω κέρδη και μείωση των δαπανών υποδομής). Ένας σημαντικός παράγοντας που οδηγεί στη σύναψη εξωτερικών συμβάσεων έργου είναι η άμεση πρόσβαση σε εξωτερικές ικανότητες και η ευέλικτη προσαρμογή τους στις μεταβαλλόμενες ανάγκες. Μια άλλη κατευθυντήρια δύναμη είναι συχνά η αναζήτηση της συγκεκριμένης τεχνογνωσίας, τη στιγμή που θα ήταν πάρα πολύ χρονοβόρα ή δεν θα είχε κανένα νόημα για να αναπτυχθεί εσωτερικά. Σπάνια υπάρχει μόνο ένας λόγος πίσω από τις αποφάσεις για εξωτερική ανάθεση εργασιών. Οι υπηρεσίες πληροφορικής υψηλής κατάρτισης δείχνουν ότι η λογική της εξωτερικής ανάθεσης εργασιών μπορεί να έχει πολλά επίπεδα στο πέρασμα του χρόνου: Ιδιαίτερα στην ανάπτυξη λογισμικού, πολλές επιχειρήσεις ήταν ανίκανες να καλύψουν τις απαιτήσεις για άρτια καταρτισμένο προσωπικό στην αλλαγή της χιλιετίας. Η έλλειψη 11

12 δεξιοτήτων στις νέες τεχνολογίες απείλησε να γίνει πραγματική δυσχέρεια για πολλές επιχειρήσεις, εμποδίζοντας τα σχέδια ανάπτυξης και τα έργα. "Δεν ήμασταν σε θέση να εφαρμόσουμε τα προγραμματισμένα έργα μας εσωτερικά," αναφέρει ένας διευθυντής πληροφορικής από τον χρηματοπιστωτικό τομέα, που περιγράφει το υπόβαθρο της απόφασης να μεταφέρει τις εργασίες λογισμικού στην Ινδία το Οι χαμηλές δαπάνες προσωπικού στις υπερπόντιες περιοχές αποτελούσαν συνήθως δευτερεύον όφελος σε αυτήν την φάση. Σε πολλές περιπτώσεις όμως, έχει γίνει από τότε βασικό επιχείρημα για να παραμείνουν οι μεταφερθείσες δραστηριότητες στο εξωτερικό, ή για να πραγματοποιηθεί επέκταση μόνο στις περιοχές με το χαμηλότερο κόστος. Κατά συνέπεια, μια κίνηση offshoring (μεταφοράς εργασιών) αρχικά προσανατολισμένη προς την επέκταση έχει μετατραπεί σιωπηρά σε μέτρο συρρίκνωσης στον αρχικό τόπο. Αυτό που αρχίζει ως κίνηση γα να ξεπεραστεί η έλλειψη σε ειδικά καταρτισμένο στις νέες τεχνολογίες προσωπικό, συχνά καθιερώνεται κατά τη διάρκεια του χρόνου και καταλήγει σε σταθερή αύξηση της θέσης της εξωτερικής μονάδας (Hirschfeld 2003). Από την επέκταση στη μείωση: η περίπτωση Ivy Στη δεκαετία του '90 η σουηδική επιχείρηση λογισμικού *Ivy θέλησε να αναπτύξει νέα προϊόντα, αλλά δεν ήταν σε θέση να βρεί ικανοποιητικό αριθμό εμπειρογνωμόνων πληροφορικής στην τοπική αγορά εργασίας: "Προσλάβαμε όλους όσους ήταν κατά κάποιον τρόπο προγραμματιστές". Για να πραγματοποιήσει τα φιλόδοξα επιχειρησιακά σχέδιά της, η Ivy ίδρυσε ένα υποκατάστημα στη Σρι Λάνκα, αρχίζοντας από ένα προσωπικό 20 ατόμων. Μέχρι το 2000 η επιχείρηση χρειάστηκε επειγόντως όλους τους υπαλλήλους παγκοσμίως για να εφαρμόσει την προγραμματισμένη ανάπτυξη λογισμικού της. Με την πτωτική μεταστροφή από το 2001, η Ivy βρέθηκε να αντιμετωπίζει αυξανόμενες πιέσεις δαπανών. Τέλος, 100 σουηδοί εμπειρογνώμονες πληροφορικής έπρεπε να φύγουν από την επιχείρηση. Οι περισσότεροι από αυτούς είχαν δυσκολία να βρουν νέα θέση εργασίας στην αλλαγμένη οικονομική κατάσταση. Στο μεταξύ, η σημασία της μονάδας λογισμικού στη Σρι Λάνκα ενισχύεται σταθερά. Απασχολεί τώρα 300 άτομα και εκτελεί το 50% των εργασιών της έρευνας και ανάπτυξης της Ivy. Η αύξηση περιορίζεται στη Σρι Λάνκα. "Μπορούμε να προσλάβουμε περισσότερο προσωπικό στη Σρι Λάνκα και να περικόψουμε ακόμα τις δαπάνες," εξηγεί κορυφαίο διευθυντικό στέλεχος. Οι περικοπές θέσεων εργασίας έχουν οδηγήσει σε σοβαρή ένταση μεταξύ των ευρωπαίων και των ασιατών εργαζόμενων σε μια περίοδο στην οποία οι εμπειρογνώμονες πληροφορικής από τη Σρι Λάνκα πρέπει ακόμα να εξοικειωθούν με την επιχείρηση, και θα πρέπει να στηρίζονται στη συναδελφική στήριξη από τους σουηδικούς συναδέλφους τους. Η διοίκηση τώρα υποθέτει ότι η δυσαρέσκεια εκ μέρους των σουηδών υπαλλήλων δεν θα εκλείψει εύκολα Η σημασία της απόστασης: η προτίμηση για τους "γείτονες" συνεργάτες Όταν μεταφέρονται διαδικασίες κατασκευής και δραστηριότητες που απαιτούν υψηλά επίπεδα γνώσης, η φυσική γειτνίαση παραμένει σημαντικός παράγοντας σε πολλές περιπτώσεις. Ο από καιρό προσδοκώμενος "θάνατος της απόστασης" δεν έχει επιτευχθεί, παρά τη διαθεσιμότητα της τεχνολογίας πληροφοριών και επικοινωνίας. Στην περίπτωση των κατασκευαστικών φορέων παροχής υπηρεσιών στη Σίλικον Βάλευ, είναι εμφανές ότι μια σημαντική μερίδα της κατασκευαστικής εργασίας παραμένει κοντά στον πελάτη, δηλ. ο αρχικός κατασκευαστής εξοπλισμού (OEM original equipment manufacturer), παράλληλα με τις δραστηριότητες παραγωγής στη Λατινική Αμερική. "Η στενή σχέση μεταξύ των κατασκευαστών και των αρχικών κατασκευαστών εξοπλισμού που πραγματοποιείται με τη διατήρηση των εγκαταστάσεων παραγωγής στη Σίλικον Βάλευ, αντί της μεταφοράς τους στο εξωτερικό, επιτρέπει καλύτερη στήριξη επικοινωνίας και σχεδίου, ειδικά στα αρχικά στάδια της παραγωγής." (Benner 2002, σελ. 67). Η ευκαιρία για άμεση, πρόσωπο με πρόσωπο επικοινωνία παίζει επίσης σημαντικό ρόλο όταν πρέπει οι επιχειρήσεις να επιλέξουν μεταξύ "nearshoring " ή "offshoring " της βασισμένης στη γνώση εργασίας. Σε πολλές περιπτώσεις, οι υπάρχουσες επαφές και οι προσωπικές συστάσεις είναι ο αποφασιστικός παράγοντας για την επιλογή ενός τόπου ή ενός συνεργάτη. Προφανώς η "ελεύθερη αγορά" είναι ένας χώρος που εμπνέει λιγότερη εμπιστοσύνη από τις προσωπικές σχέσεις για συνεταιριστικές συμφωνίες που περιλαμβάνουν ένα σύνθετο περιεχόμενο δύσκολο να κωδικοποιηθεί. Η μεγάλη σύνδεση των στενών σχέσεων επικοινωνίας και επιχειρηματικότητας μπορεί να είναι ένας πρόσθετος σημαντικός παράγοντας, παράλληλα με τις ρυθμιστικές 12

13 συνθήκες και τις δαπάνες κινητικότητας, που εξηγούν γιατί οι εγχώριες ή τουλάχιστον ευρωπαϊκές τοποθεσίες είναι μεταξύ των σημαντικότερων προορισμών εξωτερίκευσης εργασιών για τις ευρωπαϊκές επιχειρήσεις. Μερικοί προμηθευτές από μακρινές ηπείρους έχουν αναγνωρίσει την ανάγκη των υποψήφιων πελατών για στενή και άμεση επικοινωνία, και ιδρύουν τα γραφεία μάρκετίνγκ τους κοντά στους πελάτες τους, ώστε να χρησιμεύσουν ως οι ενδιάμεσες μονάδες. Οι περιφερειακοί αντιπρόσωποι προορίζονται να βοηθήσουν να καθιερωθεί η εμπιστοσύνη από μέρους των πιθανών πελατών και να διαλύσουν οποιεσδήποτε καχυποψίες που δημιουργούνται λόγω των πολιτιστικών διαφορών. Λειτουργούν ως συμβατικοί συνεργάτες στις συναλλαγές με τους πελάτες, δημιουργώντας κατά συνέπεια εμπιστοσύνη στις συμβατικές ρυθμίσεις. Επιπλέον, εκτελούν λειτουργίες συντονισμού και χρησιμεύουν ως μεσάζοντες που κινούνται μεταξύ των διάφορων πολιτισμών Άνοδος στην αλυσίδα αξίας; Η δυναμική της συνεργασίας κατά τη διάρκεια του χρόνου Τα εταιρικά δίκτυα είναι τελικά ιδιαίτερα κινητικές δομές ο μεγάλος βαθμός ευελιξίας εμφανίζεται ως ένα από τα κύρια πλεονεκτήματά τους. Πολλές σχέσεις εξωτερικής ανάθεσης είναι σχετικά ανθεκτικές και γίνονται εντατικότερες κατά τη διάρκεια του χρόνου, ενώ άλλες σταματούν μετά από την ολοκλήρωση ενός έργου. Από τη σκοπιά των προμηθευτών, είναι ζωτικής σημασίας να γνωρίζουν ποιοι παράγοντες θα αποφασίσουν εάν η εργασία θα μείνει σε εκείνους, θα επανέλθει στον πελάτη ή θα κινηθεί προς άλλο προμηθευτή. Περίπου το 30% όλων των συνεταιριστικών δραστηριοτήτων εκτιμώνται από τον επικεφαλή ως μερικώς επιτυχημένες (Accenture 2002). Άλλες πηγές αναφέρουν ένα ποσοστό αποτυχίας 50%. Οι αρνητικές αξιολογήσεις της επιτυχίας είναι συχνά -τουλάχιστον εν μέρει - το αποτέλεσμα των μη ρεαλιστικών προσδοκιών στην έναρξη μιας συνεταιριστικής ρύθμισης. Η συνεργασία μεταξύ των επιχειρήσεων, ειδικά μεταξύ συνεργατών που χωρίζονται από μεγάλες αποστάσεις, απαιτεί εκτενείς εσωτερικές ρυθμίσεις, σημαντικές προσπάθειες συντονισμού και πολλά ταξίδια. Συχνά παίρνει πολύ χρόνο να επιτευχθεί το επιθυμητό ποιοτικό επίπεδο με τον προμηθευτή. Η "φανταστική μείωση κόστους" συρρικνώνεται γρήγορα όταν εφαρμόζονται οι ρεαλιστικές αξιολογήσεις των δαπανών. Οι πιθανές αιτίες για επιστροφή των εργασιών πίσω στην επιχείρηση προέλευσης ή την μετακίνηση τους προς έναν άλλο συνεργάτη είναι ποιοτικά προβλήματα ή η εμφάνιση των αρχικά "αόρατων" δαπανών της μεταφοράς. Οι τεχνολογικές αλλαγές μπορούν επίσης να προτρέψουν "την πεταλούδα να πετάξει μακριά πάλι". Όπου οι νέες τεχνολογικές δυνατότητες αλλάζουν τις δομές των δαπανών, οι προηγουμένως ευνοημένοι προμηθευτές μπορούν γρήγορα να ξεπεραστούν, ειδικά στην περίπτωση των στερεότυπων εργασιών. Αυτό ήταν η εμπειρία μιας ινδικής επιχείρησης με μια εξ αποστάσεως σύμβαση επεξεργασίας εισιτηρίων για μια ευρωπαϊκή εταιρία αερομεταφορών. Όταν ήταν σε θέση ερευνήσει στα εισιτήρια, η Μπρατισλάβα φάνηκε ελκυστικότερη περιοχή στον πελάτη. Η σχετική εγγύτητά της ήταν σημαντικός παράγοντας (Flecker / Kirschenhofen 2002, p. 26). Άλλοι προμηθευτές εξωτερίκευσης εργασιών έχουν πετύχει "να ανέβουν στην αλυσίδα αξιών" και να καθιερωθούν ως συνεργάτες για πιο απαιτητικές εργασίες. Αυτή η τάση εμφανίζεται έντονα στην ανάπτυξη λογισμικού, όπου οι ινδικές επιχειρήσεις δεν περιορίζονται πλέον στην κωδικοποίηση και τη δοκιμή, αλλά αναλαμβάνουν περίπλοκους στόχους αρχιτεκτονικής και σχεδιασμού. Η Gereffi περιγράφει μια παρόμοια τάση στην παραγωγή κλωστοϋφαντουργικών: "Το κλειδί για την επιτυχία της Ασίας ήταν να κινηθεί από (...) την απλή συγκέντρωση εισαγωγής δεδομένων τυπικά σε ζώνες εξαγωγής-επεξεργασίας, σε μια πιο εσωτερικά οργανωμένη και υψηλότερης προσθετικής αξίας μορφή εξαγωγής, ευρέως γνωστή στη βιομηχανία ως προμήθεια πλήρουςσυσκευασίας" (Gereffi και λοιποί το 2003, προσφορές σελ. 12). Η εξωτερίκευση εργασιών προσφέρει σε μερικές επιχειρήσεις, ακόμη και στις χώρες " χαμηλών μισθών ", πραγματικές ευκαιρίες για ανάπτυξη, αρχικά αναλαμβάνοντας μονότονες, ημιανειδίκευτες εργασίες κάτω από ένα τεϋλοριστικό μοντέλο καταμερισμού της εργασίας μεταξύ των επιχειρήσεων. Καθώς πολλές επιχειρήσεις εργολαβίας (outsourcing) αναβαίνουν στην αλυσίδα αξιών value chain, οι ιδιαίτερα σύνθετες δραστηριότητες που έως τώρα φαινόταν ασφαλείς στα χέρια των δυτικών εμπειρογνωμόνων, μπορούν να γίνουν το αντικείμενο εξωτερικής ανάθεσης. Εντούτοις, εδώ αποτελεί εμπόδιο η υψηλή εναλλαγή του κύκλου των εργασιών που έχει εμποδίσει την ανάπτυξη σύνθετης τεχνογνωσίας και γνώσης που αποκτιούνται από την εμπειρία παραδείγματος χάριν σε πολλές ινδικές εταιρίες. Η μεταφορά της ηλεκτρονικής εργασίας (ework) είναι μια διαδικασία που συνδέεται με εκπαίδευση και ρυθμίσεις. Όταν καθιερώνεται, οι πρόσθετες δραστηριότητες εξωτερίκευσης εργασιών τείνουν να γίνουν ευκολότερες: Η "οργανωτική και τεχνολογική αλλαγή απαραίτητη για την μεταφορά της ηλεκτρονικής εργασίας ework θα οδηγήσει 13

14 σε οργάνωση εργασίας και συστήματα πληροφοριών που καθιστούν την εργασία ευκολότερη να μεταφερθεί και πάλι. Κατά συνέπεια μπορεί συμπεράνει κανείς ότι η πεταλούδα δεν θα εγκατασταθεί για τα καλά, και γιατί οι συνθήκες μεταβάλλονται διαρκώς αλλά και γιατί το έταγμα από άνθος σε άνθος γίνεται ευκολότερο κάθε φορά 2002, (Flecker/ Kirschenhofer σελ. XVIII). Οι πρώτες ενδείξεις της "παροδικότητας" γίνονται αισθητές από τους ινδούς ή ανατολικο-ευρωπαίους προμηθευτές, οι δαπάνες των οποίων αρχίζουν να εμφανίζονται (συγκριτικά) ακριβές στους πελάτες τους: με την Κίνα ή τη Ρωσία ήδη εν όψει με φτηνότερες τοποθεσίες. Οι ταυτότητες των νικητών και των ηττημένων μέσα στο δυναμικό μεταφοράς των εργασιών μπορούν να αλλάξουν γρήγορα κατά τη διάρκεια του χρόνου. 4. ΣΥΝΘΗΚΕΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ ΚΑΙ ΚΑΤΑΣΤΑΣΗ ΑΠΑΣΧΟΛΗΣΗΣ Οι ταραχώδεις αγορές, οι υψηλές απαιτήσεις ευελιξίας και η αύξηση στους βραχυπρόθεσμους δεσμούς θεωρούνται κεντρικά χαρακτηριστικά γνωρίσματα της "διεθνοποιημένης οικονομίας". Οι χαλαροί δια-οργανωτικοί δεσμοί και οι μορφές απασχόλησης έχουν αποκτήσει μεγαλύτερη σημασία. Αν και δεν υπάρχει βεβαίως καμία σαφής ένδειξη για να υποστηριχθεί η διαδεδομένη άποψη της "διάβρωσης της κανονικής σχέσης απασχόλησης", πολλοί υπάλληλοι εργάζονται μέσα σε δομές που σχεδιάζονται με στόχο την ευελιξία. Έχει υπάρξει επίσης αύξηση σε τριγωνικές σχέσεις απασχόλησης όπως το φαινόμενο temping δηλ. τα γραφεία δανεισμού εργασίας. Για τους εργαζόμενους, η εργασία σε διεθνή δίκτυα ή δίκτυα επιχειρήσεων περιλαμβάνει πολυάριθμες αλλαγές. Όταν οι ικανότητες και το "ανθρώπινο δυναμικό" συνεχώς επανασυνδυάζονται, οι ενδιαφερόμενοι άνθρωποι αντιμετωπίζουν την ανάγκη να αλλάξουν συχνά κατεύθυνση και να προσαρμοστούν σε νέες, προσωρινές δομές και εξωτερικούς συναδέλφους. Οι απαιτήσεις κινητικότητας αυξάνονται επίσης. Όταν εργάζονται σε δομές δικτύων, οι υπάλληλοι εκτίθενται σε μια λανθάνουσα συνύπαρξη συνεργασίας και ανταγωνισμού ιδιαίτερα όταν εξετάζουμε ισχυρό το δυναμικό πολλών δομών Οι συνέπειες για την απασχόληση: από τη συνεργασία στις περικοπές θέσεων εργασίας Η μεταφορές εργασιών συζητούνται συνήθως κυρίως σε σχέση με τις απώλειες θέσεων εργασίας. Στην πράξη, μερικές "μεταφορές" έχουν στόχο την επέκταση (και τη δημιουργία πρόσθετων ικανοτήτων σε μια άλλη περιοχή), ενώ άλλες έχουν στόχο την μείωση. Ακόμη και όπου η εξωτερική ανάθεση ή το offshoring (υπερπόντια μεταφορά) συνεπάγεται απώλεια θέσεων εργασίας στην χώρα προέλευσης, αυτό δεν απαιτεί πάντα προσωρινές απολύσεις. Πολλές επιχειρήσεις προσφέρουν άλλη εργασία στους ενδιαφερόμενους υπαλλήλους. Μερικοί υπάλληλοι ενθαρρύνονται για να ακολουθήσουν τις μεταφερμένες εργασίες (είτε αλλάζοντας εργοδότες είτε μετακινούμενοι γεωγραφικά). Οι μεταφορές εργασιών που σκόπευαν αρχικά να επεκτείνουν τις δραστηριότητες μιας επιχείρησης και δεν φαίνονταν να απειλούν άμεσα τις θέσεις εργασίας, μπορούν βαθμιαία να μετατραπούν σε όργανα για τη μείωση του εργατικού δυναμικού. Αυτό συμβαίνει όταν το offshoring ή το nearshoring έχει καθιερωθεί για τη μείωση σε απαιτήσεις προσωπικού: πολλές επιχειρήσεις δεν μειώνουν την παραγωγική δυναμικότητά τους σε περιόδους της κρίσης, αλλά μάλλον το εργατικό εγχώριο δυναμικό τους. Μερικές μεταφορές εργασιών που αρχίζουν ως απρόσκοπτη αύξηση απασχόλησης έτσι βαθμιαία αναπτύσσονται σε καταστροφείς εργασίας (από τη σκοπιά των υπαλλήλων από την επιχείρηση προέλευσης). Αυτή η κατάσταση βιώθηκε από μερικούς εμπειρογνώμονες λογισμικού με τις δυτικές επιχειρήσεις στις οποίες μετά την άνθηση της τεχνολογίας των πληροφοριών ακολούθησε το οικονομικό κατρακύλισμα. Προκύπτει επίσης ένα άλλο φαινόμενο που δεν οδηγεί σε μειώσεις θέσεων εργασίας, αλλά εντούτοις θέτει σε κίνδυνο τη μακροπρόθεσμη απασχόλησης στις περιοχές προέλευσης των εργασιών. Πολλές επιχειρήσεις δεν καταργούν τις θέσεις εργασίας όταν εξωτερικεύουν δραστηριότητες. Εντούτοις, όταν επεκτείνεται η επιχείρηση, δεν προσλαμβάνουν νέο προσωπικό για τις εγχώριες λειτουργίες τους. Αντ' αυτού αυξάνουν μόνο την εξωτερική παραγωγική τους δυναμικότητα. Για τις περιοχές προέλευσης, αυτό οδηγεί στην "άνεργη ανάπτυξη". Για το εργατικό δυναμικό της επιχείρησης προέλευσης, η πιθανότητα μεταφοράς σημαίνει αύξηση της αβεβαιότητας και συχνά κάποια αμφιθυμία προς τους συνεργάτες εξωτερίκευσης εργασιών. Οι υπάλληλοι των επιχειρήσεων προέλευσης έχουν συχνά στόχο την εκπαίδευση των νέων "συναδέλφων τους" στον τόπο προορισμού παρέχοντας έτσι κατάρτιση στους ανθρώπους που μπορούν στο απώτερο ή όχι τόσο απώτερο μέλλον να τους πάρουν τις δουλειές τους. "Δεν πρόκειται να αναθρέψω τους ανταγωνιστές μου," λέει ένα στέλεχος 14

15 γερμανικής επιχείρησης υπεύθυνο για την ανάπτυξη λογισμικού, δικαιολογώντας τη στρατηγική / περιοριστική προσέγγισή του στην παροχή πληροφόρησης προς τους ινδούς εμπειρογνώμονες τεχνολογίας των πληροφοριών με τους οποίους συνεργάζεται. Η εξωτερίκευση εργασιών συχνά δεν συνδέεται με τις ποσοτικές συνέπειες για την απασχόληση, αλλά μάλλον με τις αλλαγές στην σφαίρα των δραστηριοτήτων. Συχνά υπάρχει αυξανόμενη ανάγκη για προγραμματισμό και συντονισμό, παρακολούθηση και ποιοτικό έλεγχο. Για πολλούς, αυτό σημαίνει επαγγελματική κίνηση και απελευθέρωση σταδιοδρομίας από τους "πεζούς καθημερινούς στόχους" (παραδείγματος χάριν όταν μεταφέρει ένα αρχιτεκτονικό γραφείο την εργασία σχεδίων του στην Άπω Ανατολή). Εντούτοις, οι υπάλληλοι περιστασιακά βλέπουνε αυτήν την "βελτίωση" ως απώλεια - για παράδειγμα στην συγκεκριμένη περίπτωση κάποιων υπεύθυνων για την ανάπτυξη λογισμικού που απέρριψαν τη "προσφορά" του εργοδότη τους για νέες θέσεις εργασίας και άφησαν την επιχείρηση επειδή θέλησαν να συνεχίσουν τον προγραμματισμό Ασύμμετρες συνθήκες απασχόλησης Η διάλυση των της αλυσίδας αξιών value chain συνδέεται συχνά με σημαντικές διαφορές στις συνθήκες εργασίας και τους όρους απασχόλησης στις διάφορες επιχειρήσεις. Στις κάθετες σχέσεις δικτύων, οι πελάτες επωφελούνται όχι μόνο από τις ενδεχομένως χαμηλότερες δαπάνες εργασίας και τα ρυθμιστικά πρότυπα σε άλλες περιοχές (ειδικά στην περίπτωση μεταφοράς των εργασιών offshoring ). Οι εστιακές επιχειρήσεις χρησιμοποιούν συχνά τις ασυμμετρίες δύναμης στα δίκτυα παραγωγής για να ασκήσουν ισχυρές πιέσεις δαπανών προκειμένου να πάρουν μονομερώς τον έλεγχο των κερδών από ολόκληρη την αλυσίδα αξίας. Στην αυτοκινητοβιομηχανία, η άνοδος της "δικτυωμένης συνεργασίας" στη δεκαετία του '90 τροφοδότησε εκθέσεις των άκαμπτων διαπραγματεύσεων τιμών που ώθησαν μερικούς προμηθευτές στο χείλος της πτώχευσης (Bieber 1992, σελ. 282). Στη Σίλικον Βάλεϋ, την επιτομή του κέντρου υψηλής τεχνολογίας, η αυξανόμενη εισοδηματική διαφορά είναι εμφανής όχι μόνο μεταξύ τομέων (με τον τομέα υψηλής τεχνολογίας στην κορυφή), αλλά και μεταξύ των εστιακών επιχειρήσεων και των προμηθευτών τους. Υπάρχουν επίσης συχνά σημαντικές διαφορές από πλευράς αμοιβών, κοινωνικών παροχών και ευκαιριών για πρόοδο μεταξύ των αντιπροσώπων και των πελατών τους. Παρά την ισχυρή αύξηση του τομέα εξωτερίκευσης εργασιών, οι μισθοί που πληρώνονται εκεί είναι μακράν κατώτεροι των μισθών που πληρώνονται από άλλες επιχειρήσεις (Benner 2002, σελ. 220 και ακολούθως). Κατά συνέπεια, οι υπάλληλοι με πολύ διαφορετικούς συνθήκες εργασίας και όρους απασχόλησης συγκεντρώνονται συχνά σε δίκτυα επιχειρήσεων. Ιδιαίτερα οι εργαζόμενοι των γραφείων δανεισμού temps περνούν την καθημερινή οικονομικά ενεργή ζωή τους μεταξύ των προνομιούχων μελών του βασικού εργατικού δυναμικού. Συνεργασίες αυτού του είδους οδηγούν εύκολα σε "συστήματα δύο-τάξεων " μέσα στις επιχειρήσεις που απεικονίζονται επίσης στις αλληλεπιδράσεις μεταξύ του "σταθερού" και "μεταβλητού" προσωπικού, όπως παρατήρησε ένας διευθυντής. Οι εργαζόμενοι γραφείων δανεισμού ως απομονωτές ευελιξίας: υπεργολάβοι στη Βεγγάζη Η αμερικανική κατασκευάστρια εταιρία υψηλής τεχνολογίας Globecom * ίδρυσε μια μονάδα λογισμικού στην ινδική επαρχία Karnataka στη δεκαετία του '80. Χρησίμευε αρχικά ως "συνεταιριστική πηγή" που χρησιμοποιείται ευέλικτα σε ότι αφορά τις σχετικές με το έργο δραστηριότητες συνεργασίας. Το υποκατάστημα της Ινδίας, του οποίου υπάλληλοι θεωρούν τους εαυτούς τους ιδιάιτερα προνομιούχους, εξασφαλίζουν αυτήν την ευελιξία μέσω της χρήσης των temps ("σύμβουλοι")από γραφεία δανεισμού εργασίας. Αν και οι υπάλληλοι της Globecom και οι "σύμβουλοι" λειτουργούν συχνά μαζί στις ομάδες κατά τη διάρκεια διάφορων έργων, υπάρχουν μερικές σαφείς διαφορές σχετικά με τις συγκεκριμένες συνθήκες απασχόλησής τους. Όχι μόνο οι "σύμβουλοι" κερδίζουν λιγότερο από τους συναδέλφους της Globecom, αλλά συχνά πρέπει να ανεχθούν τις καθυστερημένες πληρωμές μισθών από την εταιρία υπεργολαβίας και την ανεπαρκή διοικητική υποστήριξη (π.χ. για το επαγγελματικό ταξίδι). Οι "σύμβουλοι" ταλαντεύονται από έργο σε έργο, μη ξέροντας ποτέ εάν θα σταλούν σε μια άλλη επιχείρηση αμέσως μετά. "Δεν ξέρω τι προγραμματίζουν να κάνουν με εμένα," λέει ένας "σύμβουλος". Η αίσθηση ότι ανήκουν στην Globecom παραμένει πάντα αβέβαιη Εργασία ανά τον κόσμο: "περιπέτεια" και στρες κινητικότητας 15

16 Η διασυνοριακή εργασία επιβάλλει διάφορες ειδικές απαιτήσεις στους υπαλλήλους. Πρέπει να προσαρμόσουν τον τρόπο σκέψης τους στους ξένους πολιτισμούς και τις εργασιακές προσεγγίσεις, να γεφυρώσουν τα ελλείμματα δια-οργανωτικού ελέγχου και να αντισταθμίσουν τα ποιοτικά προβλήματα. Ένα μεγάλο μέρος αυτού πραγματοποιείται κατά τρόπο μάλλον μη θεαματικό, "στην άκρη" και παρά το γεγονός ότι αποτελεί παράγοντα πίεσης σπάνια θεωρείται ως βάρος. Ένα μεγάλο μερίδιο των ενδιαφερομένων θεωρεί τις ιδιαιτερότητες της εργασίας σε ένα "παγκόσμιο δίκτυο" ως συναρπαστική πρόκληση, αν και που αναμειγνύεται με κάποιες λιγότερο ελκυστικές πτυχές. Αυτό ισχύει επίσης για τις βαριές απαιτήσεις κινητικότητας που προκύπτουν για έναν μεγάλο αριθμό συνεργασιών. Οι διεθνείς συνεργασίες και οι μεταφορές εργασιών απαιτούν ουσιαστικά μεγαλύτερη ατομική κινητικότητα από ότι πολλαπλασιασμό των τεχνολογιών πληροφορίας και επικοινωνιών αρχικά προτεινόμενων (δείτε Jaikumar/Upton το 1993). Οι υπάλληλοι κινούνται συχνά προς άλλη περιοχή για μεγάλα διαστήματα ίσως για να συνοδεύσουν τη δημιουργία μιας νέας μονάδας, να μεταφέρουν την τεχνογνωσία ή να αναλάβουν ευθύνες διαχείρισης ή συντονισμού. Ακόμα και όταν δεν μετακινούνται οι υπάλληλοι, υπάρχουν συνήθως πολλά ταξίδια μεταξύ των μονάδων που συμμετέχουν. Αυτά χρειάζονται για τις τακτικές συνεδριάσεις του έργου, χτίζουν τις προσωπικές σχέσεις (ένα ζωτικής σημασίας "λιπαντικό" για συνεργασία) και προσφέρουν ειδική επίλυση προβλημάτων στις κρίσιμες φάσεις του έργου. Σε πολλά έργα λογισμικού, οι εμπειρογνώμονες της τεχνολογίας των πληροφοριών ξοδεύουν περίπου 50% του χρόνου απασχόλησής τους σε ταξίδια. Παρά το γεγονός ότι πολλοί βλέπουν αυτή την κινητικότητα ιδιαίτερα ταξίδια σε μακρινές χώρες- συναρπαστική, περιγράφονται επίσης μερικά μειονεκτήματα: Κατά τη διάρκεια των παραμονών στο εξωτερικό, οι κοινωνικές επαφές περιορίζονται συνήθως στους συναδέλφους. Δεν επιθυμεί ο καθένας αυτές τις επαφές, οι οποίες είναι κατά το ήμισυ προσωπικές και κατά το ήμισυ υποχρεωτικές. Η εργασία ξεκινά από νωρίς το πρωί και διαρκεί μέχρι αργά το βράδυ ή τη νύχτας επειδή οι εργαζόμενοι τείνουν να ρωτήσουν, "τι άλλο πρέπει να κάνω;" Διαλείμματα τουρισμού (όπως οι ημερήσιες εξορμήσεις στην έρημο ή μια επίσκεψη σε έναν ναό στη Βομβάη) εναλλάσσονται με ένα αίσθημα κενού. Αν και οι επιχειρήσεις που στέλνουν τους υπαλλήλους στο εξωτερικό είναι συνήθως γενναιόδωρες στην παροχή "υποδομής" στήριξης (visa, στέγαση, per diems - ημερήσια αποζημίωση εξόδων), υπάρχουν ουσιαστικές διαφορές στην επόμενη υποστήριξη. Οι υπάλληλοι αφήνονται συχνά μόνοι να αντιμετωπίσουν τα προβλήματα της καθημερινής ζωής (ή πρέπει να στηριχθεί στη γενναιοδωρία των τοπικών "συναδέλφων τους"). Άλλες επιχειρήσεις παρέχουν ευρύτερη βοήθεια που κυμαίνεται από ραντεβού με γιατρούς έως ασφαλιστικές συμβουλές και προσωπική φροντίδα. Τα συχνά ταξίδια έχουν επιπτώσεις στη δυνατότητα των υπαλλήλων να προγραμματίσουν την προσωπική τους ζωή. Όταν οι άνθρωποι είναι ανίκανοι να προγραμματίσουν τον ελεύθερο χρόνο τους, οι κοινωνικές τους διασυνδέσεις μπορούν εύκολα να αραιώσουν. Ιδιαίτερα οι εργαζόμενοι με οικογένειες τους προσπαθούν μερικές φορές να περικόψουν τα ταξίδια. Στις περισσότερες περιπτώσεις, εντούτοις, εάν επιθυμούν να κρατήσουν τις εργασίες τους, δεν μπορούν εξ ολοκλήρου να αποφύγουν τις απαιτήσεις μετακίνησης. 16

17 ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ Accenture 2002: Outsourcing 2007 from IT outsourcing to innovation partnership (German-language paper prepared jointly with the Institute of Management and Consulting Sciences) Ashok Deo Bardhan/ Cynthia A. Kroll 2003: The New Wave of Outsourcing, in: Fisher Center for Real Estate and Urban Economics, Research Report, University of California, Berkeley, Fall Christopher A. Bartlett/ Sumantra Ghoshal 1990: The Multinational Corporation as an Interorganizational Network, in: Academy of Management Review, Vol.15, No.4, S Chris Benner 2002: Work in the New Economy, Flexible Labor Markets in Silicon Valley, Oxford Daniel Bieber 1992: Systemic rationalisation and production networks (German-language paper), in: Malsch/ Mill (Hrsg.): Arbyte. Modernisierung der Industriesoziologie? Berlin, S Gerhard Bosch 2003: The regular employment relationship in the information society (German-language paper), in: Institut Arbeit und Technik: Jahrbuch 2002/2003. Gelsenkirchen, p Klaus Dörre 1996: Global strategies of companies a disintegration phenomenon? (German-language paper), in: SOFI-Mitteilungen Nr.24, p Christoph Dörrenbächer 2004: The dramatics must be questioned (German title) in: Mitbestimmung 3, p Christoph Dörrenbächer/ Jens Gammelgaard 2004: Subsidiary Upgrading? Strategic Inertia in the Development of German-owned Subsidiaries in Hungary, CKG Working Paper No.8, Copenhagen Daniel W.Drezner 2004: The Outsourcing Bogeyman, in: Foreign Affairs May/June Marcel Erlinghagen/ Matthias Knuth 2003: Labour market dynamics between public perceptions and empirical reality, in: WSI-Mitteilungen 8, p Jörg Flecker/ Gerd Schienstock 1994: Globalisation, group structures and convergence in work organisation (German-language paper), in: Beckenbach/ van Treeck (Hrsg.): Umbrüche gesellschaftlicher Arbeit. Soziale Welt, Sonderband 9, Göttingen, p Gary Gereffi/ John Humphrey/ Timothy Sturgeon 2003: The Governance of Global Value Chains, Forthcoming in: Review of International Political Economy, Gary Gereffi/ Timothy J. Sturgeon 2004: Globalization, Employment, and Economic mdevelopment: A Briefing Paper; Karin Hirschfeld 2003: Moving East. Relocations of ework from Europe to Asia, in: Ursula Huws/ Jörg Flecker (Hrsg.): Asian Emergence the World s Back Office?, p.26-56, Brighton Ursula Huws, Siobhan O Regan 2001: EWork in Europe - The EMERGENCE 18-Country Employer Survey, Brighton IAB, Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung 2002: Brief no. 20 (German-language publication) Jaikumar, R./ Upton, D.M. 1993: The Coordination of Global Manufacturing, in: Bradley, S.P./ Hausman, J.A./ Noland, R.L. (edts.): Globalization, Technology, and Competition. The Fusion of Computers and Telecommunications in the 1990s, Boston, p Jacob F. Kirkegaard 2004: Offshore Outsourcing Much ado about what?, in: CESifo Forum 2 A. de Meyer 1993: Management of an international network of industrial r&d laboratories, in: R&D Management 23, 2, p. 109 et. seq. H.V. Perlmutter 1969: The tortuous evolution of the Multinational Corporation, in: Columbia Journal of World Business, Jan-Feb., p Walter W. Powell 1990: Neither Market nor Hierarchy Network Forms of Organizations, in: Research of Organizational Behavior, Vol. 12, p Robert Reich 1991: The Work of Nations, New York Gerhard Rohde 2003: Work without boundaries boundless mobility: a challenge for unions and researchers (German-language publication), in: WSI Mitteilungen 10, p Richard Sennett 1998: The Corrosion of Character, New York/ London Jörg Sydow 1991: Enterprise networks. Terms, forms and implications for codetermination, Düsseldorf Karl E. Weick 1976: Educational Organizations as Loosely Coupled Systems, in: Administrative Science Quarterly, Vol. 21, p Michael Wortmann 2004: Growth abroad is not relocation. (German-language article) In: Mitbestimmung 3, p