ΟΡΓΑΝΩΣΗ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΤΩΝ ΔΙΚΑΣΤΗΡΙΩΝ

Transcript

1 ΟΡΓΑΝΩΣΗ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΤΩΝ ΔΙΚΑΣΤΗΡΙΩΝ Ι. ΣΧΕΣΕΙΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΜΕ ΔΙΚΑΣΤΕΣ 1. Δίκαιη κατανομή της δικαστικής ύλης Πρωταρχικός στόχος κάθε Διοίκησης είναι να εξασφαλίσει, με βάση το υπάρχον δυναμικό δικαστών, τη βέλτιστη σχέση μεταξύ ποιότητας και ταχύτητας στην απονομή της δικαιοσύνης. Η ταχύτητα στην απονομή της δικαιοσύνης τελεί σε άμεση σχέση με την εύλογη διάρκεια της δίκης, η οποία προσδιορίζεται έμμεσα από τον Κώδικα Οργανισμού Δικαστηρίων σε δύο στάδια.ένα που σχετίζεται με το χρόνο προσδιορισμού των υποθέσεων και ένα με το χρόνο έκδοσης των αποφάσεων. Για το πρώτο στάδιο, στο άρθρο 17 παρ. 5 του ανωτέρω Κώδικα (ν. 1756/88 ως τροποποιηθείς ισχύει), ορίζεται, με την επιφύλαξη των οριζομένων στον Κανονισμό Εσωτερικής Υπηρεσίας του κάθε δικαστηρίου, ότι ο εύλογος χρόνος προσδιορισμού αγωγών, αιτήσεων και εφέσεων που κατατίθενται στα πολιτικά δικαστήρια, δεν θα πρέπει να υπερβαίνει τους έξι (6) μήνες για τις ειδικές διαδικασίες και τους δώδεκα (12) μήνες για την τακτική διαδικασία, ενώ για το δεύτερο στάδιο, στο άρθρο 91 παρ. 2ε του ιδίου Κώδικα, ορίζεται ότι ο εύλογος χρόνος έκδοσης των αποφάσεων δεν θα πρέπει να υπερβαίνει τους έξι (6) μήνες, πλην των περιπτώσεων που από τον Κώδικα Πολιτικής Δικονομίας ορίζεται συντομότερη προθεσμία. Έχοντας υπόψη τα ανωτέρω, οφείλουμε, κατ αρχάς, να επιδιώκουμε την ισόρροπη κατανομή των εισαγομένων υποθέσεων, εντός των προαναφερθεισών προθεσμιών, στα προβλεπόμενα από τον Κανονισμό πινάκια. Όμως κρίσιμο στοιχείο για την εκδίκαση του συνόλου των υποθέσεων εντός ενός δικαστικού έτους, δεν είναι μόνο η ύπαρξη αριθμού πινακίων αναλόγου των εισαγομένων υποθέσεων. Θα πρέπει να προβλέπονται πινάκια συνολικής χωρητικότητας τουλάχιστον διπλάσιας του αριθμού των εισαγομένων υποθέσεων, καθώς στατιστικά αριθμός υποθέσεων μεγαλύτερος του 70% αιτείται και λαμβάνει αναβολή της δίκης. Εάν δεν εξασφαλίζεται η προϋπόθεση αυτή, είναι βέβαιο ότι μακροπρόθεσμα ο χρόνος προσδιορισμού των υποθέσεων θα εκτροχιαστεί. Ενδεικτικά αναφέρω ότι μέχρι σήμερα στο Πρωτοδικείο Θεσσαλονίκης, το οποίο έχει κατορθώσει σε μεγάλο βαθμό να συγκρατήσει την εκδίκαση και

2 έκδοση αποφάσεων στα ανωτέρω πλαίσια, για την τακτική διαδικασία, χρησιμοποιούσαμε, κατά μέσο όρο, δύο έως τρία πλήρη πινάκια προκειμένου να αντλήσουμε τον αριθμό των υποθέσεων που αντιστοιχεί σε ένα μόνο πινάκιο. Μετά το ν. 4335/15, όπου καταργείται η αναβολή στη συζήτηση των υποθέσεων, προβλέπεται ότι τα μισά τουλάχιστον πινάκια της τακτικής διαδικασίας θα μηδενιστούν. Ωστόσο οι δικάσιμοι αυτοί δεν θα καταργηθούν, διότι προβλέπεται να αξιοποιηθούν για την εξέταση των μαρτύρων που θα ορίζονται με τις διατάξεις. Επόμενο κρίσιμο βήμα για τη δίκαιη κατανομή της ύλης, είναι η ορθή κατανομή του ανθρώπινου δυναμικού του δικαστηρίου στα προβλεπόμενα από τον Κανονισμό Τμήματα. Η κατανομή των δικαστών ανά Τμήμα θα πρέπει να γίνεται με κριτήρια, αφενός τη ροή των εισαγομένων υποθέσεων και αφετέρου τη δυνατότητα του μέσου δικαστή να περαιώσει εντός του δικαστικού έτους τις υποθέσεις κάθε Τμήματος. Έχοντας, π.χ. προϋπολογίσει ότι στο αντικείμενο του Ενοχικού Δικαίου η μέση ετήσια εφικτή παραγωγικότητα κάθε δικαστή μπορεί φθάσει σε 130 αποφάσεις Μονομελούς και Πολυμελούς συνθέσεως και οι εισαγόμενες υποθέσεις ανέρχονται κατ έτος σε υποθέσεις, είναι προφανές ότι θα χρειαστούμε 20 δικαστές. Εάν οι υφιστάμενοι δικαστές δεν επαρκούν για να απορροφήσουν το σύνολο της δικαστικής ύλης, θεωρώ θα πρέπει να ενισχυθούν περισσότερο τα πλέον ευαίσθητα Τμήματα (Οικογενειακού Δικαίου και Εργατικού δικαίου, εφέσεις από υπερχρεωμένα, ανακοπές εκτέλεσης) και ελεγχόμενα να απελευθερωθούν οι δικάσιμοι των άλλων διαδικασιών. Σημαντικός δείκτης για την απορροφητικότητα ενός δικαστηρίου, είναι το στατιστικό δείγμα μεταξύ των εισαγόμενων υποθέσεων και των εκδιδόμενων αποφάσεων. Εάν ο αριθμός των εισαγομένων υποθέσεων είναι ανάλογος με τον αριθμό των αποφάσεων που εκδίδονται ανά έτος, τότε το σύστημα ισορροπεί, υπό την έννοια ότι δεν παράγει ελλείμματα, ειδάλλως είναι βέβαιο ότι σε βάθος χρόνου η κατάσταση θα εκτραπεί. Όμως ο αρχικός σχεδιασμός για την επάνδρωση των Τμημάτων, κατά τη διάρκεια του δικαστικού έτους μπορεί να ανατραπεί, είτε για λόγους ασθένειας δικαστών, είτε για λόγους εγκυμοσύνης, είτε λόγω αποσπάσεων ή μεταθέσεων, είτε λόγω αύξησης της δικαστικής ύλης σε κάποια τμήματα και

3 της μείωσής της σε άλλα Τμήματα. Στις περιπτώσεις αυτές επιβάλλεται η έγκαιρη επέμβαση της Διοίκησης για την εξομάλυνση της ανισορροπίας, η οποία θα επιτευχθεί, εάν τούτο είναι εφικτό, με μετακινήσεις δικαστών στα πιο αδύναμα Τμήματα, ώστε η όποια επιβάρυνση προκύψει να καλύπτεται αναλογικά από όλους τους δικαστές. Για να γίνει όμως αυτό, επιβάλλεται ο τακτικός τουλάχιστον ανά μήνα - έλεγχος της ροής των υποθέσεων και των χρεώσεων των δικαστών. Μία άλλη παράμετρος με την οποία οφείλει να ασχολείται κάθε διοίκηση είναι η εξοικονόμηση χρόνου εργασίας στους δικαστές. Τούτο θα βοηθήσει, πέραν της ταχύτητας στην απονομή της δικαιοσύνης, στη βελτίωση της ποιότητας των αποφάσεων, κυρίως όμως στη βελτίωση της ποιότητας της ζωής μας. Για να καταστεί τούτο εφικτό, θα πρέπει α) να ενθαρρυνθεί η διαδικασία της δικαστικής μεσολάβησης, ώστε υποθέσεις χαμηλού νομικού ενδιαφέροντος να διευθετούνται με τη συνδρομή των δικαστικών μεσολαβητών, β) να βελτιωθεί η κατανομή των υπηρεσιών των δικαστών, ώστε να αποφεύγονται άσκοπες μετακινήσεις, γ) να δημιουργηθεί Τράπεζα νομικών πληροφοριών, όπου θα καταχωρούνται οι σημαντικότερες τουλάχιστον αποφάσεις και δ) να οργανώνονται επιμορφωτικά σεμινάρια και συζητήσεις σε τρέχοντα ζητήματα. Σημαντική τέλος είναι η ισόρροπη κατανομή των ποινικών εδρών, αλλά και των λοιπών υπηρεσιών, που κατά τον Κανονισμό του Δικαστηρίου οι δικαστές είναι υποχρεωμένοι να διεξάγουν, καθώς τυχόν ασύμμετρη επιβάρυνσή τους θα δημιουργήσει σημαντικά προβλήματα στη συνολική διαχείριση του χρόνου εργασίας τους. 2. Καλλιέργεια κλίματος εμπιστοσύνης. Η καλή λειτουργία ενός Δικαστηρίου προϋποθέτει την ανάπτυξη κλίματος εμπιστοσύνης των δικαστών με τη Διοίκηση. Τούτο επιτυγχάνεται με α) την διαφάνεια των χρεώσεων και την προβλεψιμότητα των υπηρεσιών, β) την κατανόηση και εξυπηρέτηση των ιδιαιτέρων αναγκών κάθε δικαστή και γ) την παροχή βοήθειας και ψυχολογικής στήριξης στους συναδέλφους που αντιμετωπίζουν προβλήματα καθυστέρησης στη δημοσίευση των αποφάσεών τους. Η αφαίρεση δικογραφιών από ένα δικαστή θα πρέπει να είναι το έσχατο μέτρο αντιμετώπισης της κατάστασης και να γίνεται με φειδώ, ώστε να

4 αποφεύγεται ο στιγματισμός του, αλλά και η υπέρμετρη επιβάρυνση των λοιπών συναδέλφων, που θα μπορούσε να προκαλέσει φαινόμενα χιονοστιβάδας. ΙΙ. ΣΧΕΣΕΙΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΜΕ ΓΡΑΜΜΑΤΕΙΑ Βασικός παράγων για την καλή λειτουργία μιας δικαστικής υπηρεσίας είναι η αγαστή συνεργασία της Διοίκησης με τη Γραμματεία. Το έργο της Γραμματείας είναι διττό. Αφενός η υποστήριξη των δικαστικών λειτουργιών και αφετέρου η παροχή διοικητικών υπηρεσιών στους πολίτες. Υπό την έννοια αυτή, η οργανωτική δομή ενός μεγάλου Πρωτοδικείου θα έπρεπε να περιλαμβάνει τρεις Διευθύνσεις, μία για τη διαχείριση των πολιτικών υποθέσεων, μία για τη διαχείριση των ποινικών υποθέσεων και μία για την παροχή των διοικητικών υπηρεσιών και κάτω από αυτές να λειτουργούν επιμέρους Γραφεία. Των σχηματισμών δε αυτών έπρεπε να ηγούνται αντίστοιχοι προϊστάμενοι, που θα εποπτεύονταν από τον Προϊστάμενο της Γραμματείας και τον Πρόεδρο του Συμβουλίου Διοίκησης. Η σαφής αυτή διάκριση θα εξασφάλιζε καλύτερη οργάνωση και εποπτεία των βασικών αντικειμένων ενός δικαστηρίου, καλύτερη κατανομή του υπαλληλικού προσωπικού και σταθερότητα στον τρόπο διοίκησης. Αντί του ορθολογικού αυτού σχήματος παρατηρείται κατακερματισμός των βασικών αντικειμένων με τη δημιουργία πολλών Τμημάτων, γεγονός που επιφέρει κακό συντονισμό μεταξύ τους, αποσπασματική αντιμετώπιση των σύνθετων ζητημάτων και αδυναμία ορθοκατανομής των υπαλλήλων, ενώ η κακή οργάνωση δημιουργεί και επιπρόσθετες άσκοπες ανάγκες σε προσωπικό. Επίσης, λόγω των μικρών σχημάτων που έχει κάθε Τμήμα, δημιουργούνται στενές διαπροσωπικές σχέσεις μεταξύ των προϊσταμένων και των υπαλλήλων, με περαιτέρω συνέπεια την έλλειψη επαγγελματικής συμπεριφοράς των τελευταίων, την εύνοια φαινομένων ανυπακοής, τη δημιουργία ομάδων ευνοούμενων και δυσαρεστημένων, και σε κάποιες περιπτώσεις την απώλεια ελέγχου του Τμήματος. Τα φαινόμενα αυτά αποτυπώνονται εύγλωττα στις ετήσιες εκθέσεις ελέγχου των προϊσταμένων Τμημάτων προς τους υπαλλήλους τους, όπου είτε βαθμολογούνται όλοι με άριστα, με το πρόσχημα ότι διαφορετικά θα διαταραχθεί το δήθεν «καλό» κλίμα του Τμήματος, είτε βαθμολογούνται

5 υποκειμενικά σύμφωνα με τις προσωπικές συμπάθειες ή αντιπάθειες του προϊσταμένου. Ακόμα, η ύπαρξη πολλών Τμημάτων συνεπιφέρει την τοποθέτηση στη θέση του προϊσταμένου ατόμων που στερούνται διοικητικών προσόντων, τα οποία μάλιστα σε πολλές περιπτώσεις αδυνατούν να συνεργαστούν και μεταξύ τους λόγω κακών διαπροσωπικών σχέσεων. Η κατάσταση αυτή έχει ως συνέπεια την προσφυγή όλων στον Προϊστάμενο της Διεύθυνσης του Δικαστηρίου, για να δώσει λύση από τα πιο επουσιώδη, μέχρι τα πλέον σοβαρά ζητήματα, υπηρεσιακού και μη χαρακτήρα. Οι συνθήκες αυτές είναι προφανές ότι ευνοούν την ασυνεννοησία και καθιστούν αδύνατη την ανάπτυξη ενιαίας στρατηγικής και οράματος για τη βελτίωση της λειτουργίας της όλης υπηρεσίας. Επειδή, προς το παρόν, η ενοποίηση των Τμημάτων φαντάζει απίθανη, κυρίως λόγω συνδικαλιστικών αντιδράσεων, τον έλεγχο της Γραμματείας θα πρέπει να αναλάβει ο ίδιος ο Προϊστάμενος του Πρωτοδικείου. Για να το επιτύχει αυτό, θα πρέπει, κατ αρχάς, να βρίσκεται σε άμεση συνεργασία με τους Προϊσταμένους των Τμημάτων, ώστε να γνωρίσει από κοντά τον τρόπο λειτουργία του καθενός από αυτά, αλλά και τους υπαλλήλους που τα απαρτίζουν. Η γνώση αυτή θα του επιτρέψει να αντιληφθεί τις δυσκολίες που αντιμετωπίζουν, τις ικανότητές τους, αλλά και το κλίμα που επικρατεί στη μεταξύ τους συνεργασία, ώστε να προβεί στις αναγκαίες μετακινήσεις, για να προστατευθεί η ηρεμία και η αποδοτικότητα της υπηρεσίας. Επιπλέον, για την καλύτερη αποδοτικότητα της υπηρεσίας, η διοίκηση ενός δικαστηρίου οφείλει να προωθήσει νέες τεχνολογίες. Εφόσον υπάρχει η αναγκαία μηχανογραφική υποδομή και τα κατάλληλα πρόσωπα, θα πρέπει να δημιουργήσει ένα τμήμα μηχανοργάνωσης, που όχι μόνο θα οργανώσει και θα υποστηρίζει τεχνικά τις επιμέρους υπηρεσίες ενός δικαστηρίου, αλλά θα αναπτύσσει και ειδικές εφαρμογές, που θα βοηθήσουν στην ταχύτερη και περισσότερο αξιόπιστη παροχή υπηρεσιών στους πολίτες, τους δικηγόρους, αλλά και τους ίδιους τους δικαστές. Τέτοιες εφαρμογές, που θα μείωναν τη γραφειοκρατία και θα καταστούσαν ευκολότερο το έργο των υπαλλήλων, θα μπορούσαν να είναι: α) η ηλεκτρονική καταλογογράφηση των διαδικασιών και

6 υπηρεσιών της Υπηρεσίας, β) η προτυποποίηση και ψηφιοποίηση αιτήσεων και σχετικών εντύπων και καταχώρισή τους σε κοινό αποθετήριο, γ) η μοντελοποίηση συγκεκριμένων απαντητικών εγγράφων με στόχο τη σχετική αυτοματοποίηση της παραγωγής τους, δ) η παραγωγική αξιοποίηση υφιστάμενων πληροφοριακών συστημάτων (ΟΣΔΔΥ, πρωτόκολλα, ηλεκτρονική υπογραφή κ.α.) και η παραγωγή νέων υπηρεσιών διασύνδεσής τους, ε) η διαλειτουργικότητα υφιστάμενων συστημάτων, στ) η διαλειτουργικότητα πρωτοκόλλων με στόχο να χρησιμοποιείται ένα κοινό πρωτόκολλο, ζ) η σταδιακή ηλεκτρονική καταχώριση, διεκπεραίωση και παρακολούθηση της πορείας όλων των αιτήσεων, η) ο σχεδιασμός ενιαίας αυθεντικοποίησης/πιστοποίησης των χρηστών στις εφαρμογές ηλεκτρονικής διακυβέρνησης, θ) η υποστήριξη παροχής υπηρεσιών προς δικηγόρους και πολίτες μέσα από την ιστοσελίδα του Δικαστηρίου. Επίσης, ένας άλλος στόχος θα μπορούσε να είναι η διαλειτουργικότητα των πληροφοριακών συστημάτων μεταξύ του Πρωτοδικείου και της Εισαγγελίας και η βελτίωση της συνεργασίας των υπηρεσιών αυτών σε τομείς αμοιβαίου ενδιαφέροντος, ενώ σε όσες πόλεις υπάρχει συστέγαση περισσότερων υπηρεσιών (Εφετείο, Ειρηνοδικείο, Πταισματοδικείο), αναγκαία είναι η ανάπτυξη κοινών δομών, ώστε να παρέχονται καλύτερες υπηρεσίες και να δημιουργούνται σοβαρές οικονομίες κλίμακος. Τέλος, μια σύγχρονη υπηρεσία επιβάλλεται να διαθέτει αξιόπιστα ηλεκτρονικά αρχεία σε βάθος χρόνου. Όμως, σε όλα σχεδόν τα δικαστήρια της χώρας, τα αρχεία των παλαιότερων ετών παραμένουν χειρόγραφα, γεγονός που επιβάλλει διπλή έρευνα των δεδομένων, ήτοι σε χρόνους πριν και μετά την εφαρμογή μηχανογραφικού συστήματος. Για το λόγο αυτό επιβάλλεται η μετάπτωση όλων δεδομένων από τα χειρόγραφα βιβλία σε ηλεκτρονικά αρχεία (καταχώρηση ποινικών μητρώων, βιβλίων πτωχεύσεων, δεδομένων σωματείων, εταιριών, αρχείου πειστηρίων κλπ). Η εργασία αυτή μπορεί να καλυφθεί σε περιόδους μειωμένης δραστηριότητας με τη χρησιμοποίηση υπαλλήλων και από συναφή τμήματα.

7 ΙΙΙ. ΣΧΕΣΕΙΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΜΕ ΔΙΚΗΓΟΡΟΥΣ Η καλή σχέση της διοίκησης ενός Πρωτοδικείου με το Δικηγορικό Σύλλογο και τους δικηγόρους ατομικά αποτελεί βασικό συστατικό για την ομαλή λειτουργία της υπηρεσίας. Οι δικηγόροι, ως συλλειτουργοί της δικαιοσύνης, αλλά και ως επαγγελματίες που εξαρτώνται βιοποριστικά από τις υπηρεσίες που παρέχονται από τα δικαστήρια, όχι μόνο πρέπει να έχουν ακώλυτη πρόσβαση στη Διοίκηση, αλλά θα πρέπει η διοίκηση να σέβεται το λειτούργημά τους, να προσπαθεί να δίνει λύσεις στα μικρά καθημερινά προβλήματα που αναπόφευκτα γεννώνται σ ένα ζωντανό οργανισμό με έντονο συγκρουσιακό χαρακτήρα, όπως είναι τα δικαστήρια και να ακούει με προσοχή τις προτάσεις τους. Η συνεργασία αυτή μπορεί να καταστεί ωφέλιμη, καθώς συχνά εντοπίζονται σοβαρά και πρωτότυπα νομικά ζητήματα, αλλά και δυσλειτουργίες δικαστικής και διοικητικής φύσεως, τα οποία απαιτούν άμεσες και αξιόπιστες παρεμβάσεις και λύσεις. Επιπλέον, είναι χρήσιμο η διοίκηση να δρα συμβουλευτικά σε νομικούς προβληματισμούς των δικηγόρων, ώστε να προλαμβάνονται κακοί νομικοί χειρισμοί των υποθέσεων που θα καθυστερήσουν την ουσιαστική απονομή της δικαιοσύνης και θα επιβαρύνουν άσκοπα τα πινάκια. Τέλος, πρέπει να καταβάλλεται προσπάθεια ώστε να ικανοποιούνται αιτήματα των δικηγόρων για συντομότερο προσδιορισμό δικασίμου σε υποθέσεις που πράγματι έχουν επείγοντα χαρακτήρα. Η επιβάρυνση αυτή, η οποία είναι προβλέψιμη από τους Κανονισμούς των περισσότερων δικαστηρίων, αλλά και από τον Κώδικα Οργανισμού δικαστηρίων, είναι ανεκτή όταν δεν υπερβαίνει το 10% του μέγιστου προβλεπομένου ορίου υποθέσεων. Ιδιαίτερα σημαντική θεωρώ την αγαστή συνεργασία της διοίκησης ενός Δικαστηρίου με τον οικείο Δικηγορικό Σύλλογο, καθώς μπορεί να βοηθήσει στην επίλυση γενικότερων προβλημάτων διοίκησης και λειτουργίας, αλλά και στην προώθηση κοινών επιστημονικών δράσεων. Ειδικότερα, επιβάλλεται η τακτική επικοινωνία των δύο φορέων σε ζητήματα που αφορούν το σύνολο του δικηγορικού κόσμου, για τα οποία υπάρχει ανάγκης ενιαίας αντιμετώπισης απ όλες τις υπηρεσίες του Δικαστηρίου. Επίσης, η συνεργασία αυτή μπορεί να αποδώσει καρπούς στη διαμόρφωση καλύτερων συνθηκών εργασίας (καλύτερη αξιοποίηση και διαμόρφωση του χώρου των δικαστηρίων ή του

8 χρόνου λειτουργίας των ακροατηρίων), αλλά και στη βελτίωση του τρόπου παροχής υπηρεσιών προς του δικηγόρους. Στην περίπτωση αυτή ο Δικηγορικός Σύλλογος μπορεί να σταθεί αρωγός με παροχή μηχανολογικού εξοπλισμού και τεχνογνωσίας σε τομείς που έχουν ανταποδοτικό όφελος (π.χ. εφοδιασμός με οθόνες υπολογιστών σε συγκεκριμένα κοινόχρηστα σημεία του δικαστικού μεγάρου, απ όπου θα μπορούν να πληροφορούνται, χωρίς τη διαρκή παρενόχληση των υπαλλήλων, την πορεία των υποθέσεών τους). Τέλος, θα πρέπει να προωθείται η οργάνωση κοινών επιστημονικών συνεδρίων, όπου θα γίνεται ανοικτή ανταλλαγή απόψεων για εριζόμενα νομικά ζητήματα ή για την εφαρμογή νέων νόμων, Κανονισμών και Οδηγιών, ενώ θα πρέπει να ενισχύονται και κοινές πολιτιστικές ή ανθρωπιστικές δράσεις. IV. ΣΧΕΣΕΙΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΜΕ ΚΡΑΤΙΚΟΥΣ ΚΑΙ ΑΛΛΟΥΣ ΦΟΡΕΙΣ Η διοίκηση κάθε Δικαστηρίου βρίσκεται σε άμεση επικοινωνία με το Υπουργείο Δικαιοσύνης, κατ αρχάς, για ζητήματα που αφορούν την προώθηση της χρηματοδότησης των δικαστικών κτιρίων και υπηρεσιών. Αρμόδιος φορέας για την κάλυψη των αναγκών στέγασης και εξοπλισμού των παραπάνω υπηρεσιών είναι το Ταμείο Χρηματοδότησης Δικαστικών Κτιρίων (ΤΑ.Χ.ΔΙ.Κ.), το οποίο είναι Ν.Π.Δ.Δ., εποπτευόμενο από τον Υπουργό Δικαιοσύνης. Στις αρμοδιότητες του ΤΑ.Χ.ΔΙ.Κ εντάσσονταιοι ανεγέρσεις Δικαστικών Κτιρίων, οι επισκευές τους, οι μισθώσεις για τη στέγαση των δικαστικών υπηρεσιών, οι αγορές οικοπέδων για την ανέγερση κτιρίων,οι προμήθειες επίπλων, φωτοτυπικών μηχανημάτων, μηχανών γραφείου και παντός άλλου είδους εξοπλισμού, οι προμήθειες νομικών βιβλίων και περιοδικών, οι βιβλιοδετήσεις, η προμήθεια γραφικής ύλης και αναλώσιμων υλικών, οι επιχορηγήσεις προς την ανώνυμη εταιρία «ΘΕΜΙΣ» και ήδη «ΚΤΥΠ» για την εκτέλεση έργων και προμηθειών της αρμοδιότητός του. Ειδικότερα, για την ανάθεση υπηρεσιών καθαριότητας, συντήρησης ηλεκτρομηχανολογικού εξοπλισμού και εγκαταστάσεων, ανελκυστήρων, εξοπλισμού πληροφορικής, μηχανών γραφείου, κλιματιστικών μηχανημάτων, πυρασφάλειας, φύλαξης και κάθε άλλης έκτακτης, συναφούς προς τις ανωτέρω, δαπάνης, καθώς επίσης για την προμήθεια γραφικής ύλης, αναλώσιμων υλικών των ως άνω μηχανημάτων ή εγκαταστάσεων και ειδών

9 υγιεινής ή καθαριότητας, το Ταμείο Χρηματοδοτήσεως Δικαστικών Κτηρίων επιχορηγεί ετησίως, με απόφαση του Διοικητικού του Συμβουλίου, τα δικαστήρια. Η επιχορήγηση διατίθεται για την κάλυψη των παραπάνω αναγκών των δικαστηρίων της οικείας Εφετειακής Περιφέρειας, με τη διενέργεια, κατά περίπτωση, ενιαίων διαγωνισμών. Ειδική επιχορήγηση για την αντιμετώπιση των παραπάνω αναγκών δίνεται α) στο Συμβούλιο της Επικρατείας, β) στον Αρειο Πάγο, γ) στη Γενική Επιτροπεία της Επικρατείας των Διοικητικών Δικαστηρίων, δ) στο Πρωτοδικείο Αθηνών και ε) στο Πρωτοδικείο Θεσσαλονίκης. Τις επιχορηγήσεις αυτές τις διαχειρίζεται τριμελής Επιτροπή που ορίζεται για μια διετία από τις οικείες Ολομέλειες. Η Επιτροπή αυτή, η οποία διαχειρίζεται, σύμφωνα με την διάταξη του άρθρου 64 παρ. 3 του ν. 3900/2010, την ετήσια επιχορήγηση από το ΤΑΧΔΙΚ, λαμβάνει, στο πλαίσιο της διαχείρισης αυτής, αποφάσεις έγκρισης, δέσμευσης και αναγνώρισης μιας δαπάνης, εγκρίνει τα πρακτικά κατακύρωσης των διενεργηθέντων διαγωνισμών και υπογράφει τις σχετικές συμβάσεις, καθώς και επιταγές της Τράπεζας, όπου έχει κατατεθεί το ποσό της επιχορήγησης, με τις οποίες θα γίνεται ανάληψη χρημάτων από τον τραπεζικό λογαριασμό για την πληρωμή των σχετικών δαπανών και την απόδοση των αναλογουσών σε αυτές κρατήσεων. Η μέχρι σήμερα εμπειρία του Πρωτοδικείου Θεσσαλονίκης από την αυτοδιαχείριση της δικής του επιχορήγησης είναι απολύτως θετική, αφού επιτρέπει την ακριβή και γρήγορη εκταμίευση των αναγκαίων ποσών για την κάλυψη των άμεσων αναγκών του, υπό συνθήκες πλήρους διαφάνειας και σεβασμού του δημοσίου χρήματος. Ως εκ τούτου, θα πρέπει για λόγους τόσο πρακτικούς, όσο και συμβολικούς, να προωθηθεί η οικονομική αυτοτέλεια των δικαστικών υπηρεσιών και να ανατεθεί πλήρως από το Κράτος στους δικαστικούς φορείς η διαχείριση των προβλεπομένων για τη Δικαιοσύνη κονδυλίων. Πέραν των οικονομικού χαρακτήρα σχέσεων, οι διοικήσεις των μεγάλων ιδίως δικαστηρίων μπορούν και οφείλουν να υποβοηθούν την παραγωγή του νομοθετικού έργου από το Υπουργείο Δικαιοσύνης, είτε εκφράζοντας τις απόψεις τους για τα σημαντικότερα από τα προς ψήφιση νομοσχέδια, είτε επισημαίνοντας λάθη ή παραλείψεις στα ήδη ψηφισμένα νομοθετικά κείμενα, ώστε να προλαμβάνονται τα αδιέξοδα και οι δυσλειτουργίες κατά την εφαρμογή του δικαίου.

10 Ακόμα πρέπει να επιδιώκεται η συνεργασία και με άλλους φορείς, όπως είναι το Πανεπιστήμιο. Η συνεργασία αυτή μπορεί να επιδιωχθεί είτε με τη συνδιοργάνωση και συμμετοχή σε επιστημονικές ημερίδες, είτε με την προώθηση προγραμμάτων που αποσκοπούν στη διενέργεια πρακτικής άσκησης φοιτητών στο χώρο των δικαστηρίων και ειδικότερα σε Τμήματα της Γραμματείας. Ιδιαιτέρως σημαντική, τέλος, εκτιμώ ότι είναι η συνεργασία που έχει αναπτύξει το Πρωτοδικείο Θεσσαλονίκης με την Εθνική Σχολή Δικαστών (Ε.Σ.Δι.), στην προσπάθεια που αυτή καταβάλλει να συνδέσει στενότερα τη φοίτηση των σπουδαστών της Σχολής με τη δικαστική πρακτική. Για την επίτευξη του στόχου αυτού η Διοίκηση εφοδιάζει τη Σχολή με το κατάλληλο εκπαιδευτικό υλικό, οργανώνει εκπαιδευτικά σεμινάρια, εξευρίσκει τους κατάλληλους εκπαιδευτές για την πληρέστερη άσκηση των σπουδαστών σε όλα τα γνωστικά πεδία, τους παρέχει οργανωμένη παρακολούθηση όλων των Τμημάτων του Πρωτοδικείου, ελεύθερη πρόσβαση στη νομολογιακή βάση δεδομένων και γενικά να τους δίνει όλα εκείνα τα εφόδια, ώστε μετά την αποφοίτησή τους να είναι σε θέση να αναλάβουν άμεσα δικαιοδοτικά καθήκοντα. V. ΚΟΙΝΩΝΙΚΕΣ ΚΑΙ ΠΟΛΙΤΙΣΤΙΚΕΣ ΠΡΩΤΟΒΟΥΛΙΕΣ Βασικά στοιχεία για την καλή λειτουργία μιας δικαστικής υπηρεσίας είναι τέλος οι καλές διαπροσωπικές σχέσεις μεταξύ των συναδέλφων, αλλά και η εκπομπή προς την κοινωνία ενός σήματος αλληλεγγύης και κατανόησης της ζοφερής κοινωνικής και οικονομικής πραγματικότητας που βιώνουν οι πολίτες. Προς τούτο επιβάλλεται η ανάπτυξη πρωτοβουλιών, που θα έχουν σαν στόχο τον άνθρωπο και θα συμβάλλουν στην αποδοχή μας από την κοινωνία. Τέτοιες πρωτοβουλίες θα μπορούσαν να είναι: Η ίδρυση σωματείου αλληλοβοήθειας, όπου ένα ελάχιστο ποσό θα παρακρατείται κάθε μήνα από τους υπηρετούντες δικαστές για την αντιμετώπιση επειγόντων περιστατικών συναδέλφων, έκτακτων κτιριακών αναγκών και αντιμετώπιση διαφόρων κοινωνικών υποχρεώσεων. Η σύσταση Τράπεζας αίματος για την κάλυψη εκτάκτων περιστατικών αιμοδοσίας, κατά κύριο λόγο των δικαστών και των οικογενειών τους, αλλά και προς άλλες επείγουσες περιπτώσεις.

11 Η οργάνωση πολιτιστικών εκδηλώσεων, με τη συμμετοχή και άλλων κοινωνικών φορέων. Η συγκρότηση μουσικών συνόλων, θεατρικών και αθλητικών ομάδων. Η ενίσχυση αναξιοπαθούντων κοινωνικών ομάδων (πρόσφυγες, άποροι, φυλακισμένοι). Οι επισκέψεις σε δικαστήρια άλλων χωρών και η αντίστοιχη φιλοξενία ξένων συναδέλφων. Η διεύθυνση ενός δικαστηρίου αποτελεί μια πολυσχιδή δραστηριότητα, η οποία απαιτεί κόπο, εγρήγορση, ευρηματικότητα, πρωτοβουλία και ενεργοποίηση των διανοητικών και διοικητικών ικανοτήτων του διευθύνοντος. Φιλοδοξία δεν μπορεί να είναι άλλη από την προσφορά στο κοινωνικό σύνολο - στο μέτρο βέβαια που μας αφορά και με τα μέσα που διαθέτουμε - μιας γρήγορης και αποτελεσματικής δικαιοσύνης και προς τους συναδέλφους και συνεργάτες μας (δικηγόρους, δικαστικούς υπαλλήλους κλπ) ποιοτικές συνθήκες (συν)εργασίας.