Επιχειρησιακή Στρατηγική και Πολιτική

Transcript

1 ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΚΟ ΕΚΠΑΙ ΕΥΤΙΚΟ Ι ΡΥΜΑ ΙΟΝΙΩΝ ΝΗΣΩΝ ΣΧΟΛΗ ΙΟΙΚΗΣΗΣ ΚΑΙ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑΣ ΤΜΗΜΑ ΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΕΙΣΑΓΩΓΙΚΗ ΚΑΤΕΥΘΥΝΣΗ: ΙΟΙΚΗΣΗ ΤΟΥΡΙΣΤΙΚΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΚΑΙ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΦΙΛΟΞΕΝΙΑΣ Επιχειρησιακή Στρατηγική και Πολιτική Στρατηγική του Εσωτερικού Περιβάλλοντος Θεωρία Πόρων και Ικανοτήτων ιατηρήσιµο Ανταγωνιστικό Πλεονέκτηµα Η Αλυσίδα Αξίας Δρ. Αριστέα Γκάγκα Ακαδημαϊκό Έτος Λευκάδα

2 3

3 ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΑΝΑΛΥΣΗ ΤΟΥ ΕΣΩΤΕΡΙΚΟΥ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝΤΟΣ ΜΙΑΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ Η θεωρία των πόρων και ικανοτήτων απαντάει στο ερώτημα του αν υπάρχει κάτι περισσότερο από τη προσαρμογή της επιχείρησης και της στρατηγικής της στο μεταβαλλόμενο περιβάλλον που θα μπορούσε να εξηγήσει την επιτυχία της. H θεωρία αυτή δεν παραγνωρίζει την αξία του εξωτερικού περιβάλλοντος της επιχείρησης βασίζεται όμως κυρίως στο εσωτερικό της περιβάλλον.

4

5 Σε μία περίοδο που το εξωτερικό περιβάλλον των επιχειρήσεων μεταβάλλεται ταχύτατα τα ιδιαίτερα χαρακτηριστικά κάθε επιχείρησης (όπως πόροι και ικανότητες) συνθέτουν μία σταθερή βάση για το σχεδιασμό και την εφαρμογή της στρατηγικής. ΜΕΛΕΤΗ ΠΕΡΙΠΤΩΣΗΣ: ΤΟ ΦΑΙΝΟΜΕΝΟ ΤΗΣ WAL-MART. Καταλήγουμε ότι οι περισσότερες επιχειρήσεις διαθέτουν μία πλειάδα πόρων οι οποίοι μπορούν να καταταχθούν στις κατηγορίες που εμφανίζονται στον πίνακα που ακολουθεί. ΥΛΙΚΟΙ ΠΟΡΟΙ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΙ ΠΟΡΟΙ ΣΥΣΤΗΜΑΤΑ ΑΥΛΟΙ ΠΟΡΟΙ Μηχανολογικός εξοπλισμός, εγκαταστάσεις κλπ. Η αξιολόγηση των υλικών πόρων μιας επιχείρησης πρέπει να μην μένει στην απλή απογραφή του αριθμού των μηχανών ή της δυναμικότητας παραγωγής αλλά να θέτει και ερωτήματα για τη φύση αυτών των πόρων, όπως την παλαιότητά, την κατάστασή, τη δυναμικότητα και τη θέση τους. Η εκτίμηση του αριθμού και των τύπων των διαφόρων ικανοτήτων σε ένα οργανισμό είναι σαφώς σημαντική, αλλά πρέπει να λαμβάνονται υπόψη και πτυχές όπως η προσαρμοστικότητα των ανθρώπινων πόρων. Οι πόροι δεν έχουν αξία αν δεν είναι οργανωμένοι σε συστήματα που διασφαλίζουν τα απαραίτητα αποτελέσματα, όπως η καλή ποιότητα των προϊόντων. Έτσι η καταμέτρηση των πόρων πρέπει να εκτιμήσει την ποιότητα των συστημάτων της επιχείρησης, περιλαμβάνοντας συστήματα προγραμματισμού και ελέγχου παραγωγής, προσωπικού, μάρκετινγκ, οικονομικών και γενικής διεύθυνσης «Φήμη και πελατεία» Η ΘΕΩΡΙΑ ΤΩΝ ΠΟΡΩΝ ΙΚΑΝΟΤΗΤΩΝ ΤΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ (THE RESOURCE BASED THEORY OF COMPETITIVE ADVANTAGE)

6 «Υλικοί» Πόροι (tangible) Χρηματοοικονομικοί Πόροι Φυσικοί Πόροι Ανθρώπινοι Πόροι Οργανωτικοί Πόροι «Άυλοι» Πόροι (intangible) Τεχνολογικοί Πόροι Πόροι Καινοτομίας Φήμη (Reputation) Παραδείγματα Η δανειοληπτική ικανότητα της επιχείρησης Η ικανότητα της επιχείρησης να δημιουργήσει εσωτερικά κεφάλαια Η τοποθεσία του εργοστασίου και η αρτιότητα εξοπλισμού της επιχείρησης Η πρόσβαση σε πρώτες ύλες Η εκπαίδευση, εμπειρία, κρίση εξυπνάδα, ενόραση, προσαρμοστικότητα, αφοσίωση των εργαζομένων της επιχείρησης Η δομή της επιχείρησης, τα συστήματα προγραμματισμού, ελέγχου και συντονισμού Παραδείγματα Τεχνολογική ικανότητα (πατέντες, εμπορικά σήματα, δικαιώματα ευρεσιτεχνίας, εμπορικά μυστικά) Γνώση απαραίτητα για να υλοποιηθούν τα πιο πάνω Εργαζόμενοι με σημαντικές ικανότητες Ερευνητικές εγκαταστάσεις Φήμη μεταξύ των πελατών (brand name, αντιλαμβανόμενη ποιότητα προϊόντων, διάρκεια και αξιοπιστία) Φήμη μεταξύ των προμηθευτών (για αποτελεσματική, υποστηρικτική και αμοιβαία ωφέλιμη συνεργασία και σχέσεις

7 ΟΤΑΝ ΟΙ ΠΟΡΟΙ ΟΔΗΓΟΥΝ ΣΕ ΙΚΑΝΟΤΗΤΕΣ

8 Είναι πηγή Είναι πηγή Είναι βάση για: Προσαρμογή από: Hitt, M.A., D.R. Ireland and R.E.Hoskisson, Strategic Management Competitiveness and Globalization, Thompson South Western, 6 th edition, 2005

9 Παράδειγμα θεμελιώδης ικανότητας: Η ικανότητα διαχείρισης ενός εργοστασίου, όπως το περίφημο πλέον σύστημα παραγωγής της Toyota (Toyota production system). Αυτό θεωρείται ως μια από τις θεμελιώδεις ικανότητες και κατά συνέπεια πηγή της εξαιρετικής απόδοσης της Toyota. Οι ανταγωνιστικές επιχειρήσεις (Ford, G.M., DaimlerChrysler) έχουν προσπαθήσει να το αποκωδικοποιήσουν και να το αναπαραγάγουν ανεπιτυχώς. Η Toyota ακόμα και σήμερα στηρίζεται σε αυτό το ανταγωνιστικό της πλεονέκτημα που της εξασφαλίζει σημαντικά χαμηλότερα κόστη αλλά και την δυνατότητα να παράγει ταυτόχρονα πολλά και διαφορετικά μοντέλα. Τα κέρδη και η ανάπτυξη της Toyota είναι εντυπωσιακά. 100% 50% 0% ΜΕΡΙΔΙΟ ΜΕΡΙΔΙΟ ΜΕΡΙΔΙΟ ΠΑΓΚΟΣΜΙΑΣ ΑΓΟΡΑΣ ΛΟΙΠΩΝ ΜΕΡΙΔΙΟ ΠΑΓΚΟΣΜΙΑΣ ΑΓΟΡΑΣ TOYOTA ΕΠΙΠΛΕΟΝ ΕΠΕΞΗΓΗΣΗ ΤΗΣ ΕΝΝΟΙΑΣ ΤΗΣ ΘΕΜΕΛΙΩΔΟΥΣ ΙΚΑΝΟΤΗΤΑΣ

10 ΜΕΡΙΚΕΣ ΕΠΙΠΛΕΟΝ ΣΚΕΨΕΙΣ ΓΙΑ ΤΙΣ ΘΕΜΕΛΙΩΔΕΙΣ ΜΟΝΑΔΙΚΕΣ ΙΚΑΝΟΤΗΤΕΣ

11 Οι εσωτερικοί πόροι και οι ικανότητες: παρέχουν τη βασική κατεύθυνση για τη στρατηγική της επιχείρησης Αποτελούν πρωταρχικές πηγές κερδοφορίας. ΟΙ ΠΟΡΟΙ ΚΑΙ ΟΙ ΙΚΑΝΟΤΗΤΕΣ ΩΣ ΒΑΣΗ ΔΙΑΜΟΡΦΩΣΗΣ ΤΗΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ

12

13 ΠΑΡΑΔΕΙΓΜΑΤΑ η 3Μ προνοεί για την εκμετάλλευση της εφευρετικότητας και της δημιουργικότητας και των δεξιοτήτων των εργαζομένων. Ενθαρρύνει τους τεχνικούς της να δαπανήσουν 15% του χρόνου της σε σχέδια/πειράματα που ίδιοι επέλεξαν με δική τους πρωτοβουλία. Η Shell οργανώνει προγράμματα όπου τα διευθυντικά στελέχη από όλο τον κόσμο συναντώνται και αντιμετωπίζουν ασκήσεις επίλυσης προβλημάτων, σε μια εποχή που τα στελέχη απορροφώνται από τις λεπτομέρειες και χάνουν τη στρατηγική τους προοπτική. Υπάρχουν κατάλληλες διαδικασίες και συστήματα για αξιοποίηση της γνώσης και της δημιουργικής σκέψης των στελεχών. Κοινή γνώση μεταξύ ανθρώπων, θέσεων και οργανωσιακών λειτουργιών μπορεί να οδηγήσει σε επέκταση αυτής της γνώσης σε ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα. Πρέπει μια επιχείρηση να επενδύει συνεχώς στις θεμελιώδεις ικανότητες της και να αναβαθμίζει την ποιότητά τους. Τα στελέχη πρέπει να προσέξουν να μην επιτρέψουν στις θεμελιώδεις μοναδικές ικανότητες να μεταβληθούν σε πηγές ακαμψίας που καταστρέφουν την ευελιξία της και δεν της επιτρέπουν να αλλάζει όταν οι συνθήκες το απαιτούν

14 Παπαδάκης Β., "Στρατηγική των

15 ΠΑΡΑΔΕΙΓΜΑ ΔΥΝΑΤΟΤΗΤΑΣ ΑΝΤΙΓΡΑΦΗΣ Υπάρχουν ορισμένες ικανότητες που εκ πρώτης όψεως φαίνονται εύκολα αντιγράψιμες, τελικώς αποδεικνύονται ότι αντιγράφονται πολύ δύσκολα όπως τα συστήματα αποθεμάτων «πραγματικού χρόνου» (just in time) και οι κύκλοι ποιότητας που πρωτοεμφανίστηκαν από ιαπωνικές επιχειρήσεις. Παρά τις απλές διεργασίες που απαιτούν, ο βαθμός συντονισμού, το υψηλό επίπεδο συνεργασίας και η νοοτροπία που χρειάζεται τις καθιστούν πολύ δύσκολες για μίμηση. Παπαδάκης Β., "Στρατηγική των Επιχειρήσεων: Ελληνική και Διεθνής Εμπειρία"

16

17

18

19

20 ΜΕΛΕΤΗ ΜΙΑΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ ΩΣ «ΑΛΥΣΙΔΑ ΑΞΙΑΣ»: ΜΙΑ ΔΙΑΦΟΡΕΤΙΚΗ ΠΡΟΣΕΓΓΙΣΗ ΣΤΗ ΔΙΕΡΕΥΝΗΣΗ ΤΟΥ ΕΣΩΤΕΡΙΚΟΥ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝΤΟΣ Η αναγνώριση των δυνάμεων και αδυναμιών μιας επιχείρησης, ή ακόμα και των μοναδικών της ικανοτήτων, είναι ευκολότερη όταν υπάρχει μια αναλυτική άποψη της επιχείρησης. Μια προσέγγιση που στηρίζεται σε αυτή τη φιλοσοφία είναι η τεχνική της «Αλυσίδας Αξίας». Αυτή αναλύει την επιχείρηση στις στρατηγικά κύριες δραστηριότητες της, ούτως ώστε να εξετάζει την πορεία του κόστους που αντιμετωπίζει η επιχείρηση, καθώς και τις υπάρχουσες ή δυνητικές πηγές διαφοροποίησης της. Μελετάται ο βαθμός της συνέργειας που ενδεχομένως αναπτύσσεται μεταξύ των εσωτερικών λειτουργιών ενός οργανισμού. Η επιχείρηση επιτυγχάνει ανταγωνιστικό πλεονέκτημα εκτελώντας αυτές τις δραστηριότητες με χαμηλότερο κόστος ή καλύτερα από τους ανταγωνιστές της και οι διαφορές στις αλυσίδες αξίας μεταξύ ανταγωνιστικών επιχειρήσεων μπορεί να είναι η κύρια πηγή ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος.

21 Η ΑΛΥΣΙΔΑ ΤΗΣ ΑΞΙΑΣ (VALUE CHAIN) Οι δραστηριότητες μπορούν να ταξινομηθούν, για κάθε επιχείρηση σε 9 βασικές κατηγορίες λειτουργιών. Μέσα σε κάθε μια από αυτές τις κατηγορίες λειτουργιών, η επιχείρηση τυπικά εκτελεί κάποιες ξεχωριστές δραστηριότητες που μπορεί να αντιπροσωπεύουν κύριες δυνάμεις ή αδυναμίες. Παράδειγμα: δραστηριότητες που έχουν να κάνουν με υπηρεσίες μετά την πώληση μπορεί να περιλαμβάνουν εγκατάσταση, επισκευή, διανομή ανταλλακτικών και αναβάθμιση που μπορούν να αποτελούν και την κύρια πηγή ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος ή αδυναμίας. Μία μέθοδος εκτίμησης διαφόρων δυνάμεων και αδυναμιών που παρουσιάζονται σ έναν αριθμό συνδεδεμένων μεταξύ τους λειτουργιών, κάθε μία από τις οποίες δημιουργεί αξία/περιθώριο (margin) για τον πελάτη. Η αξία αυτή είναι αποτέλεσμα ενός συνόλου δραστηριοτήτων και γίνεται αντιληπτή από τον πελάτη είτε ως διαφοροποίηση του προϊόντος, είτε ως οικονομικό όφελος λόγω χαμηλότερου κόστους, είτε ως καλύτερη ανταπόκριση στις ανάγκες του. Η αξία λοιπόν είναι το ποσό που οι αγοραστές είναι διατεθειμένοι να δαπανήσουν για να αποκτήσουν αυτό που τους προσφέρεται. Πότε μία επιχείρηση είναι κερδοφόρα; Όταν η αξία που αντιλαμβάνονται οι καταναλωτές υπερβαίνει το συνολικό κόστος για την παραγωγή του προϊόντος.

22 ΚΥΡΙΕΣ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ ΑΦΟΡΟΥΝ ΤΗ ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΑ, ΔΙΑΝΟΜΗ, ΠΡΟΩΘΗΣΗ ΚΑΙ ΥΠΟΣΤΗΡΙΞΗ ΤΟΥ ΠΡΟΪΌΝΤΟΣ Λειτουργίες χειρισμού εισερχομένων (inbound logistics): λειτουργίες που σχετίζονται με την υποδοχή, αποθήκευση, διακίνηση α υλών, απογραφή, επιστροφές σε προμηθευτές, έλεγχο αποθεμάτων. Λειτουργίες παραγωγής (operations): δραστηριότητες που σχετίζονται με μεταποίηση εισροών σε τελικό προϊόν όπως συσκευασία, συναρμολόγηση, έλεγχος, συντήρηση εξοπλισμού, εγκαταστάσεις. Διαχείριση εξερχομένων (outbound logistics): δραστηριότητες που σχετίζονται με τη συλλογή, την αποθήκευση και τη φυσική διανομή του προϊόντος ( χειρισμός υλικών, μεταφορές, αποθέματα ) Μάρκετινγκ και πωλήσεις (marketing and sales): δραστηριότητες που σχετίζονται με την παροχή μέσων που ενημερώνουν τον καταναλωτή για το προϊόν που θα αγοράσει, όπως διαφήμιση, διοίκηση πωλήσεων, προώθηση, τιμολόγηση, επιλογή καναλιών διανομής. Υπηρεσίες μετά την πώληση (services): δραστηριότητες που σχετίζονται με την παροχή υπηρεσιών για την αύξηση ή διατήρηση της αξίας του προϊόντος, όπως εγκατάσταση, επισκευή, εκπαίδευση, παροχή ανταλλακτικών, προσαρμογή προϊόντος. ΥΠΟΣΤΗΡΙΚΤΙΚΕΣ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ: ΕΠΗΡΕΑΖΟΥΝ ΤΗΝ ΑΞΙΑ ΠΟΥ Ο ΚΑΤΑΝΑΛΩΤΗΣ ΑΠΟΛΑΜΒΑΝΕΙ ΣΤΟ ΒΑΘΜΟ ΠΟΥ ΕΠΗΡΕΑΖΟΥΝ ΤΗΝ ΠΟΙΟΤΗΤΑ ΤΩΝ ΚΥΡΙΩΝ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΩΝ Προμήθειες-Αγορές: δραστηριότητες που συνδέονται με την απόκτηση υλικών που εισέρχονται στην παραγωγική διαδικασία όπως α ύλες, εξωτερικές υπηρεσίες, εξοπλισμός κλπ. Έχουν να κάνουν με την αλυσίδα αξίας στο σύνολό της γιατί υποστηρίζουν όλες τις κύριες λειτουργίες. Έρευνα & ανάπτυξη: δραστηριότητες που συνδέονται τόσο με το σχεδιασμό των προϊόντων όσο και με τη βελτίωση της εκτέλεσης των υπολοίπων λειτουργιών στην αλυσίδα της αξίας. Κάθε δραστηριότητα περιλαμβάνει τεχνολογία, και τεχνογνωσία (know-how) σε κάποιο βαθμό. Διοίκηση ανθρωπίνων πόρων: δραστηριότητες που απαιτούνται για τη διασφάλιση της στελέχωσης, εκπαίδευσης και ανάπτυξης προσωπικού. Σημαντική σε όλη την αλυσίδα αξίας καθώς για όλες τις δραστηριότητες απαιτείται προσωπικό. Εσωτερική υποδομή: δραστηριότητες όπως γενική διοίκηση, χρηματοδοτική διοίκηση, ανάπτυξη στρατηγικής-στρατηγικός προγραμματισμός, νομική υποστήριξη είναι απολύτως σημαντικές για όλες τις λειτουργίες σε μια επιχείρηση. ΑΛΥΣΙΔΑ ΑΞΙΑΣ: ΟΙ ΚΥΡΙΕΣ ΚΑΙ ΥΠΟΣΤΗΡΙΚΤΙΚΕΣ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ ΜΙΑΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ

23 ΑΛΥΣΙΔΑ ΑΞΙΑΣ: Η ΧΡΗΣΙΜΟΤΗΤΑ ΤΗΣ Όσον αφορά το σχεδιασμό της αλυσίδας αξίας κάθε επιχείρηση πρέπει να δίνει σημασία στα εξής 2 σημεία: 1. Η αξία που τελικά αποδίδεται στον πελάτη 2. Η εφαρμογή του μοντέλου διαχείρισης της αλυσίδας αξίας (value chain management) μέσω της διαχείρισης πληροφοριών (information management) και των σχέσεων (relationship management) εντός της αλυσίδας. Επομένως οι δραστηριότητες αξίας αποτελούν το θεμέλιο λίθο για την επίτευξη ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος. Η ανάλυση της αλυσίδας αξίας συμβάλλει στην κατανόηση της δομής κόστους της επιχείρησης και την επίτευξη διαφοροποίησης έναντι των ανταγωνιστών. Επισημαίνει τη σημασία δημιουργίας αξίας για τους πελάτες, προσφέρει κατευθυντήριες οδηγίες κατά την εκτίμηση της αποδοτικότητας μιας επιχείρησης. Επισημαίνει τις δραστηριότητες όπου υπάρχουν σημαντικά περιθώρια βελτίωσης.

24 ΤΟ ΣΥΣΤΗΜΑ ΑΞΙΑΣ (VALUE SYSTEM) Η ανταγωνιστικότητα μιας επιχείρησης δε στηρίζεται αποκλειστικά στο κόστος ή την απόδοση των δραστηριοτήτων της δικής της αλυσίδας αξίας αλλά και σε εκείνες των προμηθευτών της, των καναλιών διανομής ακόμα και των αγοραστών. Σπάνια μια επιχείρηση αναλαμβάνει όλες τις δραστηριότητες αξίας, από το σχεδιασμό του προϊόντος ως την παράδοσή του στον τελικό καταναλωτή. Η αλυσίδα αξίας μιας επιχείρησης αποτελεί τμήμα μιας μεγαλύτερης σειράς δραστηριοτήτων του λεγόμενου συστήματος αξίας (value system) που περιλαμβάνει και τις προαναφερθείσες αλυσίδες αξίας. Η δημιουργία ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος αποτελεί συνάρτηση του τρόπου με τον οποίο η επιχείρηση διαχειρίζεται το σύστημα αξίας και συντονίζει της δραστηριότητες με εκείνες των προμηθευτών, των καναλιών διανομής και των αγοραστών.

25

26 ΣΥΣΤΗΜΑ ΑΞΙΑΣ: ΚΑΘΕΤΗ ΟΛΟΚΛΗΡΩΣΗ Με την κάθετη ολοκλήρωση επιχειρείται βελτίωση της απόδοσης μέσω ιδιοκτησίας περισσότερων τμημάτων του συστήματος αξίας, αποσκοπώντας στην επίτευξη περισσότερων εσωτερικών διασυνδέσεων. Διασυνδέσεις με τους προμηθευτές: κατά την επεξεργασία και παράδοση των εισροών οι προμηθευτές προσθέτουν κόστη στην αλυσίδα αξίας της επιχείρησης, γεγονός που επιδρά στη στρατηγική της επιχείρησης για διαφοροποίηση ή ηγεσία κόστους. Οποιαδήποτε ενέργεια που μειώνει το κόστος ή βελτιώνει την απόδοση των προμηθευτών έχει αντίκτυπο και αυξάνει και την ανταγωνιστικότητα της ίδιας της επιχείρησης. Διασυνδέσεις με τα κανάλια διανομής: στην τιμή που πληρώνει ο τελικός αγοραστής ενσωματώνονται τα κόστη και τα περιθώρια κέρδους αυτών. Οι δραστηριότητες που αυτά επιτελούν όπως πωλήσεις και τρόποι προώθησης αντικαθιστούν ή συμπληρώνουν δραστηριότητες της επιχείρησης και επηρεάζουν την ικανοποίηση του καταναλωτή. Ο καλύτερος συντονισμός και η αριστοποίηση των δραστηριοτήτων μπορούν να μειώσουν το κόστος ή να αυξήσουν τη διαφοροποίηση και κατ επέκταση την ανταγωνιστικότητα της επιχείρησης. Διασυνδέσεις με τους αγοραστές: ιδιαίτερη βαρύτητα δίνεται στον τρόπο με τον οποίο το προϊόν, οι συνοδευτικές υπηρεσίες και άλλες δραστηριότητες αλληλεπιδρούν με εκείνες του αγοραστή. Αφενός το κόστος της επιχείρησης αποτελεί το άθροισμα του κόστους όλων των δραστηριοτήτων της, κάθε μία από τις οποίες αποτελεί πηγή κοστολογικού πλεονεκτήματος, αφετέρου η επιχείρηση αυξάνει την αξία του προϊόντος για τον καταναλωτή και συνεχώς διαφοροποιείται, όταν μειώνει το κόστος ή αυξάνει την αποδοτικότητα σε σχέση με τον ανταγωνισμό.

27 ΕΠΑΝΑΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ ΤΗΣ ΑΛΥΣΙΔΑΣ ΑΞΙΑΣ Η αλυσίδα της αξίας αποτελεί ένα πολύ χρήσιμο εργαλείο εσωτερικής ανάλυσης των υπαρχόντων ή πιθανών δυνάμεων και αδυναμιών της επιχείρησης. Διαχωρίζοντας και αναλύοντας μια επιχείρηση στις ξεχωριστές λειτουργίες αξίας της (στις 9 κατηγορίες), τα στελέχη που χαράσσουν στρατηγική εντοπίζουν του κύριους εσωτερικούς παράγοντες που αξιολογούνται ως ενδεχόμενες πηγές ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος. Αυτό συνεπάγεται συνήθως επανασχεδιασμό της αλυσίδας αξίας μιας επιχείρησης. Μελέτη περίπτωσης: Levi Strauss & Co: Χτίζοντας εταιρική «φήμη» στο πλαίσιο της αλυσίδας αξίας.

28 ΑΠΟ ΤΗΝ ΑΛΥΣΙΔΑ ΑΞΙΑΣ ΣΤΟΝ ΑΣΤΕΡΙΣΜΟ ΑΞΙΑΣ (1) Αλυσίδα αξίας: παραδοσιακό μοντέλο της γραμμικής, διαδοχικής και προς μια κατεύθυνση σύνδεσης των μερών του αγαθού, όπου η αξία δε δημιουργείται, παρά προστίθεται σε κάθε βήμα της γραμμής παραγωγής. Κάθε επιχείρηση έχει μία αλυσίδα που δέχεται εισροές από τους προμηθευτές, προσθέτει σε αυτές τις εισροές αξία και τις περνά στο επόμενο κρίκο αλυσίδας. Η αξία λοιπόν προστίθεται διαδοχικά ξεκινώντας από τους προμηθευτές μέχρι να φτάσει στον τελικό καταναλωτή. Η σημασία της στρατηγικής συνίσταται στην σωστή τοποθέτηση της επιχείρησης και των δραστηριοτήτων της στην αλληλουχία αυτή. Norman & Ramirez: Θεώρησαν τη θεωρία της αλυσίδας αξίας ξεπερασμένη. Υποστηρίζουν ότι: Η αξία αυξάνεται ανάλογα με το πώς ο πελάτης χρησιμοποιεί το προσφερόμενο προϊόν ή υπηρεσία. Λίγο ενδιαφέρει τον πελάτη, τι έλαβε χώρα μέχρι το προϊόν να φτάσει στα χέρια του, ενώ επικεντρώνεται στο τι μπορεί να επιτύχει με την απόκτησή του. Οι 2 μοναδικές πηγές που έχουν σημασία στις σημερινές οικονομίες είναι οι γνώσεις και οι σχέσεις ή αλλιώς οι ικανότητες μιας επιχείρησης και οι πελάτες. Η αξία δημιουργείται μέσα από τη συν-λειτουργία και συνεργασία όλων των μερών ενός συστήματος που μοιάζει με αστερισμό της αξίας. Ο αστερισμός της αξίας περιλαμβάνει προμηθευτές, συνεργαζόμενες επιχειρήσεις, συμμαχίες, πελάτες. Το κύριο στρατηγικό καθήκον όλων αυτών είναι η αναδιαμόρφωση των ρόλων και των σχέσεων μεταξύ τους για τη δημιουργία αξίας σε νέες μορφές και από νέους φορείς και ο βασικός στρατηγικός στόχος τους είναι η δημιουργία ενός ολοένα και καλύτερου συνταιριάσματος μεταξύ ικανοτήτων και πελατών. Παράδειγμα ΙΚΕΑ: Οι συμφωνίες καταμερισμού των εργασιών και συν-παραγωγής, που προσφέρει η επιχείρηση σε πελάτες και προμηθευτές, παρακινούν και τους δύο να δουν την αξία από μία νέα οπτική, με έναν νέο τρόπο, όπου οι πελάτες είναι επίσης προμηθευτές (χρόνου, εργασίας, πληροφοριών και μεταφοράς), οι προμηθευτές είναι επίσης πελάτες (πχ τεχνικών υπηρεσιών της ΙΚΕΑ) και η ΙΚΕΑ δεν είναι τόσο λιανοπωλητής όσο το κεντρικό αστέρι σε έναν αστερισμό υπηρεσιών, αγαθών κλπ, που δημιουργεί μεγαλύτερα αξία και εξασφαλίζει περισσότερα κέρδη από και για τους οικονομικούς και ανθρώπινους πόρους της. Η ΙΚΕΑ προσφέρει προϊόν ή υπηρεσία; Και τα δύο καθώς πλέον οι προσφορές ορίζονται ως ένας περίπλοκος συνδυασμός και των δύο. Η αξία έχει γίνει πιο πυκνή στο παράδειγμα της ΙΚΕΑ τεκμηριώνεται από το γεγονός ότι μια επίσκεψη σε κατάστημα της ΙΚΕΑ δεν είναι μόνο για αγορές αλλά και για διασκέδαση.

29 ΑΠΟ ΤΗΝ ΑΛΥΣΙΔΑ ΑΞΙΑΣ ΣΤΟΝ ΑΣΤΕΡΙΣΜΟ ΑΞΙΑΣ (2) Η νέα λογική της αξίας έχει 3 στρατηγικές συνέπειες: 1. Ο στόχος της επιχείρησης είναι να παρακινήσει τους αγοραστές να εκμεταλλευτούν την προσφερόμενη «πυκνότητα» και να δημιουργήσουν αξία για τους εαυτούς τους. 2. Το στρατηγικό καθήκον μιας εταιρείας είναι η αναδιαμόρφωση των σχέσεών της και των επιχειρηματικών συστημάτων. 3. Η μόνη αληθινή πηγή ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος είναι η ικανότητα κατανόησης ολόκληρου του συστήματος που δημιουργεί αξία. Ο διάλογος μεταξύ ικανοτήτων και πελατών εξηγεί την επιβίωση και επιτυχία κάποιων εταιρειών και την παρακμή και αποτυχία άλλων.

30 ΤΙ ΕΙΝΑΙ BENCHMARKING ; Το benchmarking ( στα ελληνικά θα μπορούσε να αποδοθεί με τον όρο "συγκριτική προτυποποίηση) είναι η συνεχής και συστηματική σύγκριση μιας ή περισσότερων επιχειρησιακών στρατηγικών, λειτουργιών, διαδικασιών ή πρακτικών με αυτές των καλύτερων ανταγωνιστών ή αυτών των επιχειρήσεων που θεωρούνται "άριστες" στο συγκεκριμένο αντικείμενο. Ποιος είναι ο στόχος του; Να βοηθήσει την επιχείρηση να βελτιωθεί δίνοντας της έτσι τη δυνατότητα: Να ποσοτικοποιήσει τις υπάρχουσες διαφορές απόδοσης, να τεκμηριώσει γιατί αυτές οι διαφορές υπάρχουν, να αναγνωρίσει τα βήματα εκείνα που πρέπει να υιοθετήσει, έτσι ώστε να "προλάβει" και να ξεπεράσει τους καλύτερους από τους ανταγωνιστές της. Το "American Productivity and Quality Center" δίνει τον εξής ορισμό για το benchmarking, ότι είναι μια πρακτική του να είναι κανείς αρκετά ταπεινός ώστε να παραδεχθεί ότι κάποιος άλλος είναι καλύτερος σε κάτι και αρκετά σοφός ώστε να προσπαθήσει και να μάθει πως να τον συναγωνιστεί ή ακόμη να τον ξεπεράσει σε αυτό. ξεκίνησε στις αρχές της δεκαετίας του '80 από την επιχείρηση Rank Xerox η οποία έβλεπε την ραγδαία πτώση των μεριδίων αγοράς και στην προσπάθειά της να ξεφύγει από τη δυσμενή θέση της επιχείρησε ένα φιλόδοξο πρόγραμμα " benchmarking " για το σύνολο των λειτουργιών της επιχείρησης έναντι των βασικών ανταγωνιστών. Γιατί benchmarking; Γιατί έχει ως στόχο την "αποκρυπτογράφηση" των στρατηγικών, πρακτικών, διαδικασιών όχι μόνο των ανταγωνιστών αλλά των καλυτέρων στο είδος, την ανίχνευση των δυνάμεων και αδυναμιών τους αλλά και τη χρήση της πληροφόρησης αυτής για τη σχεδίαση των βημάτων που πρέπει να ακολουθηθούν ώστε να ξεπεραστούν οι ανταγωνιστές. Η τεχνική αυτή βοηθάει στην αναγνώριση στοιχείων της στρατηγικής των ανταγωνιστών που μπορεί να αποτελέσουν ανεκτίμητη πληροφόρηση για την επιχείρηση. η καλύτερη γνώση των ανταγωνιστών και των δυνατών και αδύνατων σημείων τους αποτελεί τη βάση πάνω στην οποία η επιχείρηση μπορεί και πρέπει να βασιστεί για την απόκτηση του ανταγωνιστικού της πλεονεκτήματος. Επίσης οι εργαζόμενοι της επιχείρησης έχουν στραμμένο το βλέμμα τους πάντα στον ανταγωνισμό.

31 ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑΤΑ ΓΙΑ ΤΗΝ ΤΕΧΝΙΚΗ BENCHMARKING. Σημαντικά πλεονεκτήματα που οι ελληνικές επιχειρήσεις θα μπορούσαν να αποκομίσουν οφέλη αν την υιοθετούσαν. τέτοια οφέλη είναι: ο προσανατολισμός προς την αγορά (market orientation), η τοποθέτηση των ανταγωνιστών στο επίκεντρο του ενδιαφέροντος της επιχείρησης, η προσπάθεια επίτευξης ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων σε τομείς κλειδιά της επιχείρησης. βελτίωση της ανταγωνιστικής θέσης της επιχείρησης και της απόδοσής της. Η σχέση του benchmarking με την τεχνική της αλυσίδας αξίας είναι πολύ στενή. Η μελέτη της αλυσίδας αξίας καταδεικνύει τις δραστηριότητες που η επιχείρηση χρειάζεται βελτίωση. Μέσω του benchmarking μελετά η επιχείρηση τους καλύτερους στις συγκεκριμένες δραστηριότητες. Αλλά η τυφλή προσήλωση στην αντιγραφή των ανταγωνιστών μπορεί να οδηγήσει σε καταστροφή της μοναδικότητας του κάθε ενός από τους παίκτες του κλάδου και άρα στο να εκλαμβάνονται όλοι ως πανομοιότυποι από τον πελάτη. Αν τίποτα δε διαφοροποιεί τους παίκτες του κλάδου στα μάτια του πελάτη, τότε ίσως να καταφύγουν σε αύξηση των δαπανών διαφήμισης ή/και σε πολέμους τιμών, κάτι που είναι θετικό για τον πελάτη, αρνητικό όμως για τις ίδιες τις επιχειρήσεις.

32 Ερώτημα βασικό που προκύπτει από την αλυσίδα της αξίας και απασχολεί τα διοικητικά στελέχη είναι: ποιες δραστηριότητες θα εκτελεί η ίδια η επιχείρηση και ποιες θα δοθούν σε συνεργάτες; Σήμερα παρατηρούμε ότι επιχειρήσεις «εκχωρούν» σημαντικές λειτουργίες όπως: στρατηγικός προγραμματισμός, λογιστήριο, σχεδιασμός προϊόντων, μάρκετινγκ, πωλήσεις, πληροφοριακά συστήματα, ακόμα και την ίδια την παραγωγική τους διαδικασία. Παράδειγμα: Nike δεν έχει δικά της εργοστάσια παραγωγής, καθώς τα προϊόντα της παράγονται στην Άπω Ανατολή. Χαρακτηρίζεται από πολλούς ως εικονική επιχείρηση καθώς ελέγχει μόνο την επωνυμία του προϊόντος (brand) και πραγματοποιεί το συντονισμό των λοιπών δραστηριοτήτων. Εκχώρησε τη διαφήμιση και το marketing στην Wielden & kennedy η οποία οδήγησε τη Nike στην κορυφή της κλίμακας αναγνωρισιμότητας του προϊόντος. ΕΚΧΩΡΗΣΗ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΩΝ (OUTSOURCING) ΩΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΕΠΙΛΟΓΗ

33 ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑΤΑ ΤΟΥ OUTSOURCING 1. Πλεονεκτήματα κόστους. Μέσω της: i. Αρμονικότερης συνεργασίας με τους προμηθευτές ii. Αποφυγής υποαπασχόλησης καθώς η επιχείρηση διαθέτει ακριβώς τους πόρους που χρειάζονται και σε δεσμεύει περιττά κεφάλαια iii. Αποφυγής εξάρτησης από μια συγκεκριμένη τεχνολογία iv. Εκμετάλλευσης οικονομιών κλίμακας στην περίπτωση όπου η επιχείρηση έχει περιορισμένες ανάγκες για το συγκεκριμένο προϊόν ή υπηρεσία, γεγονός που καθιστά την παραγωγή του/της από την ίδια ασύμφορη. v. Αποφυγής τεράστιων επενδύσεων σε τομείς όπως η έρευνα και ανάπτυξη σε εξειδικευμένο προσωπικό, εξειδικευμένη τεχνολογία. 2. Διασπορά κινδύνου. Η επιχείρηση προσδοκά σημαντικά οφέλη από το μοίρασμα του κινδύνου με τους συνεργάτες της. Αν υπάρξει κάποια ξαφνική κάμψη στην αγορά, η ζημιά που θα αντιμετωπίσει η επιχείρηση θα είναι σημαντικά μικρότερη, σε σχέση με την περίπτωση που αυτή παράγει τα πάντα εσωτερικά in house. 3. Η επιχείρηση έχει το πλεονέκτημα να επιλέγει τους συνεργάτες της κάθε φορά. 4. Ευελιξία κινήσεων. Με την εκχώρηση ορισμένων λειτουργιών αυξάνεται η ευελιξία των ιδιαίτερα βραδυκίνητων μεγάλων εταιρειών. 5. Η διοίκηση της εταιρείας μπορεί να συγκεντρωθεί καλύτερα σε εκείνες τις λειτουργίες που αποτελούν θεμελιώδεις λειτουργίες και μπορούν να προσδώσουν ανταγωνιστικό πλεονέκτημα

34 ΚΙΝΔΥΝΟΙ ΤΟΥ OUTSOURCING Κίνδυνος δημιουργίας πολύ μεγάλης εξάρτησης της εταιρείας από τον εξωτερικό συνεργάτη που να οδηγήσει σε σημαντικά αδιέξοδα. Εξάρτηση όχι μόνον όσο αφορά στις διαδικασίες και τα συστήματα επεξεργασίας της πληροφορίας όσο στο ανθρώπινο δυναμικό, καθώς οι εργαζόμενοι συνηθίζουν στη στήριξη και στις υπηρεσίες που τους προσφέρουν οι εξωτερικοί συνεργάτες και καθίσταται αδύνατο να λειτουργήσουν διαφορετικά. Κίνδυνοι ως προς τις επιδόσεις και τη συνέπεια των εξωτερικών συνεργατών. Υπάρχει πιθανότητα οι εξωτερικοί συνεργάτες να παράσχουν χαμηλής ποιότητας προϊόντα και υπηρεσίες, ή να αποδειχθεί πολύ υψηλό το πραγματικό κόστος. Κίνδυνος απώλειας από την εταιρεία σημαντικών ικανοτήτων (Quinn και Hilmer, 1995), να δοθεί βαρύτητα στην ανάπτυξη λάθος λειτουργιών ή να χαθούν ικανότητες που πηγάζουν από τις διατμηματικές σχέσεις των εργαζομένων. Γι αυτό καλύτερα να μην εκχωρούνται λειτουργίες που θεωρούνται η «καρδιά» της επιχείρησης και της προσδίδουν ανταγωνιστικό πλεονέκτημα.

35 ΠΌΤΕ ΕΊΝΑΙ ΔΥΝΑΤΗ Η ΕΚΧΩΡΗΣΗ ΑΚΟΜΑ ΚΑΙ ΘΕΜΕΛΙΩΔΩΝ ΔΡΑΣΤΗΡΙΟΤΗΤΩΝ /ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΩΝ ΠΟΥ ΑΝΗΚΟΥΝ ΣΤΟΝ ΠΥΡΗΝΑ ΤΗΣ ΕΤΑΙΡΕΙΑΣ; Υπό προϋποθέσεις είναι δυνατή όταν: 1. Η επιχείρηση έχει μείνει πίσω σε σχέση με τους ανταγωνιστές της και προσπαθεί να τους προφτάσει (catch up). Δηλ. η θεμελιώδης ικανότητα έχει μικρή αξία. 2. Όταν υπάρχουν αλλαγές στην αλυσίδα αξίας. Η επιχείρηση πρέπει να ανταποκριθεί στις εξελισσόμενες καταναλωτικές ανάγκες. Θεμελιώδεις ικανότητες τείνουν να γίνουν οριακές και άλλες αναδύονται και ενσωματώνονται στον πυρήνα. Διαφορετική εστίαση λοιπόν στην αλυσίδα αξίας (π.χ. στις εκδόσεις η έμφαση δεν είναι στην εκτύπωση αλλά στο branding και στη διανομή), οι πηγές κέρδους μετατοπίζονται και οι κανόνες του παιχνιδιού αλλάζουν. Σημαντικός παράγοντας είναι το κόστος. 3. Όταν η τεχνολογία αλλάζει. Π.χ. στη φαρμακοβιομηχανία η πηγή των φαρμάκων θα είναι σε λίγα χρόνια η βιοτεχνολογία. Οι επιχειρήσεις απάντησαν με δημιουργία τμημάτων βιοχημείας και την εκχώρηση σε ειδικευμένους συνεργάτες. Με το outsourcing αγοράζουμε ή αποκτάμε πρόσβαση σε ικανότητες που δεν μπορούμε ή δεν προλαβαίνουμε να αναπτύξουμε εσωτερικά. 4. Όταν μία εταιρεία θέλει να αποκτήσει πρόσβαση σε μια νέα αγορά και δε διαθέτει ούτε την τεχνολογία αλλά ούτε και τα δίκτυα που θα μπορούσαν να στηρίξουν μία τέτοια κίνηση. Η εταιρεία τότε αναζητά έναν δυνατό συνεργάτη, που θα τη βοηθήσει στη γρήγορη είσοδο στην αγορά. Σημαντικός παράγοντας είναι η ταχύτητα.