IV. Στρατηγικός Σχεδιασμός Εισαγωγή

Transcript

1 Εισαγωγή 113 Στρατηγική με τακτικούς ελιγμούς είναι ο πιο σίγουρος δρόμος για τη νίκη. Τακτικοί ελιγμοί χωρίς στρατηγική, είναι ο θόρυβος πριν την ήττα. (Σουν Τζου, 5ος αι π.χ., Κινέζος θεωρητικός της στρατηγικής) Συγκέντρωσε τις δυνάμεις σου απέναντι στα αντίστοιχα αδύνατα σημεία των ανταγωνιστών σου (Paul Gauguin, , Γάλλος ζωγράφος) Τι θέλεις να επιτύχεις ή να αποτύχεις; Για να πετύχεις, η απάντηση είναι στόχοι. Πώς θα ενεργήσεις για να πετύχεις τα επιθυμητά αποτελέσματα; Η απάντηση είναι στρατηγική. (William E. Rothschild, Αμερικανός σύμβουλος management) Σπουδαιότητα Στρατηγικής 114 Θέτει κατευθύνσεις Υποστηρίζει τη λήψη ομοιόμορφων αποφάσεων Συγκεντρώνει την προσπάθεια και συντονίζει δραστηριότητες Ορίζει την επιχείρηση και τη θέσητης απέναντι στον ανταγωνισμό Μειώνει την αβεβαιότητα Μπορεί να προσδώσει ένα βιώσιμο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα στην επιχείρηση ΤΕΙ Κρήτης 1

2 Διαδικασία Στρατηγικού Μάνατζμεντ (1) Στρατηγική Τοποθέτηση α. Ανάλυση Εξωτερικού Περιβάλλοντος: Μάκρο περιβάλλον (PEST-EL Analysis) Mίκρο-περιβάλλον (ανάλυση κλάδου & ανταγωνισμού) β. Ανάλυση Εσωτερικού Περιβάλλοντος: Προσδιορισμός πόρων και ικανοτήτων της επιχ/σης Στρατηγικός Σκοπός: Καθορισμός αποστολής, οράματος & στόχων επιχ/σης, προσδοκίες ομάδων συμφερόντων Διαδικασία Στρατηγικού Μάνατζμεντ (2) Διαμόρφωση Στρατηγικής α. Επιλογή στρατηγικής ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος (Business Level Strategy) Στρατηγική Ηγεσίας Κόστους Στρατηγική Διαφοροποίησης Στρατηγική Εστίασης β. Επιχειρηματική στρατηγική (Corporate Strategy) 3. Μέθοδοι Εφαρμογής Στρατηγικής 4. Στρατηγική στην Πράξη ΤΕΙ Κρήτης 2

3 1. ΑΝΑΛΥΣΗ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝΤΟΣ 117 (α) Ανάλυση Εξωτερικού Περιβάλλοντος Μάκρο - περιβάλλον Κλάδος ή τομέας Ανταγωνισμός Οργανισμός 1. ΑΝΑΛΥΣΗ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝΤΟΣ 118 Γιατί Ανάλυση Εξωτερικού Περιβάλλοντος; Βοηθάει την επιχείρηση να : ανακαλύψει απειλέςκαιευκαιρίες δειανυπάρχειπιθανότητααυξημένωνκερδών καταλάβει καλύτερα τη φύση του ανταγωνισμού σε ένα κλάδο / βιομηχανία εκτιμήσειτηνελκυστικότητατουκλάδου προβλέψειτιςδυνάμειςαλλαγήςτηςδομήςτουκλάδου ΤΕΙ Κρήτης 3

4 1. ΑΝΑΛΥΣΗ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝΤΟΣ Ανάλυση PEST-EL Πολιτικοί παράγοντες Ρόλος των κυβερνήσεων Κοινωνικοί παράγοντες Δημογραφικά, νοοτροπία Περιβαλλοντικοί παράγοντες Πράσινα ζητήματα Οικονομικοί παράγοντες Μακροοικονομικοί Δείκτες Τεχνολογικοί παράγοντες Καινοτομίες Νομικοί παράγοντες Νομοθετικές μεταβολές/ περιορισμοί ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ Ακαθάριστο Εθνικό Προϊόν Επιτόκιο Προσφορά χρήματος Πληθωριστικές τάσεις Επίπεδο ανεργίας Έλεγχοι μισθών / τιμών ΠΟΛΙΤΙΚΟ-ΝΟΜΙΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ Νομοθεσία κατά μονοπωλίων Νόμοι για την προστασία του περιβάλλοντος Κυβερνητική σταθερότητα Κανονισμοί εξωτερικού εμπορίου Κίνητρα για προσλήψεις ΔΗΜΟΓΡΑΦΙΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ Εθνική δαπάνη για έρευνα και ανάπτυξη Δαπάνη της βιομηχανίας για έρευνα και ανάπτυξη Εστίαση τεχνολογικών προσπαθειών ΚΟΙΝΩΝΙΚΟ-ΠΟΛΙΤΙΣΤΙΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ Αλλαγές στον τρόπο ζωής Δραστηριοποίηση καταναλωτών Μετακίνηση του πληθυσμού Καριέρα ΠΑΓΚΟΣΜΙΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ Ρυθμός αύξησης πληθυσμού Κατανομή πληθυσμού κατά ηλικία Ρυθμός γεννήσεων Εκτιμώμενη μέση διάρκεια ζωής Νέες διεθνείς αγορές Υφιστάμενες αγορές που αλλάζουν Διεθνή πολιτικά δρώμενα 120 MANAGEMENT - Οργάνωση Διεθνή & Διοίκησηχαρακτηριστικά αγορών ΤΕΙ Κρήτης 4

5 1. ΑΝΑΛΥΣΗ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝΤΟΣ 121 α. Πολιτική Νομική Διάσταση Η πολιτική / νομική διάσταση αναφέρεται στους νόμους, τους κυβερνητικούςφορείςκαι τις διάφορες ομάδεςπίεσηςπου επηρεάζουν τους σύγχρονους οργανισμούς είτε άμεσα είτε έμμεσα. Η προσθήκη ή η αφαίρεση ενός νομοθετικού ή ρυθμιστικού περιορισμού από την κυβέρνηση μιας χώρας είναι δυνατό να δημιουργήσει σημαντικές στρατηγικές απειλέςόσο και ευκαιρίεςγια τις επιχειρήσεις εκείνες που δραστηριοποιούνται στη συγκεκριμένη χώρα. Η μελέτη του πολιτικού περιβάλλοντος είναι απαραίτητη για τις πολυεθνικές επιχειρήσεις που δραστηριοποιούνται σε περισσότερες από μία χώρες και επομένως λειτουργούν κάτω από εντελώς διαφορετικές πολιτικές και νομικές συνθήκες. Παραδείγματα: Απαγόρευση συστατικών στην Παρασκευή καλλυντικών Καθιέρωση λίστας φαρμάκων 1. ΑΝΑΛΥΣΗ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝΤΟΣ 122 β. Οικονομική Διάσταση Η οικονομική διάσταση αναφέρεται κυρίως στην κατάσταση στην οποία βρίσκονται τα οικονομικά μεγέθη της χώραςή της περιοχής στην οποία δραστηριοποιείται μια επιχείρηση, καθώς και στις γενικότερες οικονομικές εξελίξεις που λαμβάνουν χώρα και είναι πιθανόν να επηρεάσουν τη λειτουργία της (π.χ. Ακαθάριστο Εθνικό Προϊόν, επιτόκια, προσφορά χρήματος, πληθωριστικές τάσεις, επίπεδο ανεργίας, διαθέσιμο εισόδημα) Σε ορισμένες περιπτώσεις θα πρέπει κανείς να μη μελετάει αποκλειστικά το γενικό επίπεδο της οικονομίας αλλά και την κατάσταση του κλάδου στον οποίο επιθυμεί να πραγματοποιήσει την επένδυση. Συχνά, σε μια οικονομία με μεγάλα προβλήματα είναι δυνατό να υπάρχουν κλάδοι που γνωρίζουν μεγάλη ανάπτυξη. ΤΕΙ Κρήτης 5

6 1. ΑΝΑΛΥΣΗ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝΤΟΣ 123 γ. Κοινωνικο- πολιτιστική Διάσταση Η κοινωνικο-πολιτιστική διάσταση αναφέρεται στο ευρύτερο κοινωνικό και πολιτιστικό περιβάλλον της επιχείρησης. Οι σημαντικότεροι κοινωνικο-πολιτιστικοί παράγοντες που επηρεάζουν μια επιχείρηση είναι: Η διανομή του εισοδήματος Οι αλλαγές που συμβαίνουν στον τρόπο ζωής του σύγχρονου ανθρώπου Ο καταναλωτισμός Η θέση της γυναίκας στην εργασία Το επίπεδο μόρφωσης των καταναλωτών και η στάση τους απέναντι στην εργασία και στον ελεύθερο χρόνο Ο τρόπος που αναμένεται να εξελιχθούν οι παραπάνω παράγοντες στο μέλλον αποτελούν για τις επιχειρήσεις τόσο επικείμενες απειλές όσο και ευκαιρίεςγια περαιτέρω ανάπτυξη. 1. ΑΝΑΛΥΣΗ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝΤΟΣ 124 δ. Τεχνολογική Διάσταση Αφορά στις τεχνολογικές τάσεις ή τεχνολογικά επιτεύγματα που λαμβάνουν χώρα έξω από την αγορά και είναι δυνατό να έχουν σημαντική επίδραση στην επιχείρηση και τη στρατηγική της Μπορεί να αποτελούν ευκαιρίεςγια τις επιχειρήσεις που έχουν τη δυνατότητα να τις εκμεταλλευτούν και να τις εισάγουν αποτελεσματικά στις δραστηριότητές τους. Μια νέα τεχνολογία είναι δυνατό να αποτελεί και μια πολύ σημαντική απειλή για μια επιχείρηση, εάν η επιχείρηση δεν προσαρμοστείαρμονικά στη νέα τεχνολογία. Παράδειγμα: Μη προσαρμογή της Ελβετικής ωρολογοποιίας στην τεχνολογία Quartz που εκμεταλλεύτηκαν ανταγωνιστές από την Ιαπωνία. Ο ρυθμός ανάπτυξης μιας εταιρείας επηρεάζεται σε σημαντικό βαθμό από τις τεχνολογίες που ανακαλύπτονται. ΤΕΙ Κρήτης 6

7 1. ΑΝΑΛΥΣΗ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝΤΟΣ 125 ε. Δημογραφική Διάσταση Η δημογραφική διάσταση της περιβαλλοντικής ανάλυσης αφορά, μεταξύ άλλων: Το μέγεθος του πληθυσμού: Αυξάνεται στις μη ανεπτυγμένες χώρες Η ηλικιακή δομή: Οι ανεπτυγμένες κοινωνίες όλο και γηράσκουν λόγω της μακροβιότητας των ανθρώπων και της παρατηρούμενης υπογεννητικότητας. Το εθνικό μίγμα: Πολλές χώρες απαρτίζονται πλέον από πολίτες διαφόρων εθνικοτήτων. Η διανομή του εισοδήματος: Επηρεάζει τη διαμόρφωση κοινωνικών ομάδων και γεωγραφικών περιοχών. Οι σημαντικότερες δημογραφικές τάσεις που παρατηρούνται τα τελευταία χρόνια και δημιουργούν νέες συνθήκες στο ευρύτερο περιβάλλον των επιχ/σεων: Παγκόσμια πληθυσμιακή έκρηξη Επιβράδυνση του ρυθμού γεννήσεων στον οικονομικά ανεπτυγμένο κόσμο Μετακίνηση από τις μαζικές αγορές (μέσο καταναλωτή) στις μικρο-αγορές (συγκεκριμένο καταναλωτή) 1. ΑΝΑΛΥΣΗ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝΤΟΣ 126 στ. Παγκόσμια Διάσταση Η παγκόσμια διάσταση περιλαμβάνει όλους τους παράγοντες που αφορούν: Τις νέες αγορές διεθνώς Τις ήδη υπάρχουσες διεθνείς αγορές που αλλάζουν Τα διεθνή πολιτικά και πολιτισμικά δρώμενα Τα ιδιαίτερα χαρακτηριστικά της κάθε αγοράς Είναι αναγκαιότητα για μια επιχείρηση να μελετά τις αλλαγές σε παγκόσμιο επίπεδο και να προσπαθεί να προσαρμόζεται σ αυτές. Σε μια εποχή έντονης παγκοσμιοποίησης όλων σχεδόν των κλάδων δεν υπάρχουν πλέον σύνορα και περιορισμοί που να κρατούν μια αγορά σε εθνικό μόνον επίπεδο. ΤΕΙ Κρήτης 7

8 2. Ανάλυση Κλάδου Ανταγωνισμού (Porter) 127 ΠΡΟΜΗΘΕΥΤΕΣ Διαπραγματευτική δύναμη προμηθευτών ΕΙΣΟΔΟΣ ΝΕΩΝ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΩΝ Κίνδυνος εισόδου ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΕΣ Απειλή από νέων Ανταγωνισμός μεταξύ υποκατάστατα ανταγωνιστών υπαρχουσών μονάδων ΥΠΟΚΑΤΑΣΤΑΤΑ Διαπραγματευτική δύναμη αγοραστών ΑΓΟΡΑΣΤΕΣ 2. Ανάλυση Κλάδου Ανταγωνισμού (Porter) 128 α) Απειλή εισόδου νέων ανταγωνιστών Συνήθη Εμπόδια - Φραγμοί Εισόδου Ανταγωνιστών Οικονομίες Κλίμακας και Εμπειρία Πρόσβαση σε κανάλια διανομής / προμηθευτές Προσδοκώμενες αντιδράσεις από τις επιχ/σεις Πιστότητα Πελατών (Brand loyalty) Νομικοί περιορισμοί ή κυβερνητική δράση (προστατευτισμός) Δυνατότητα Διαφοροποίησης του προϊόντος Απαιτήσεις σε Κεφάλαια ΤΕΙ Κρήτης 8

9 2. Ανάλυση Κλάδου Ανταγωνισμού (Porter) 129 β) Απειλή απο Υποκατάστατα Προϊόντα Υποκατάστατα: προσφέρουν ανάλογα πλεονεκτήματα με τα προϊόντα ενός κλάδου Τα υποκατάστατα μειώνουν τη ζήτηση για μία συγκεκριμένη «κατηγορία» προϊόντων, καθώς οι πελάτες στρέφονται σε εναλλακτικά προϊόντα. Σημαντική η ύπαρξη κοντινών υποκατάστατων Κρίσιμηη αναλογία τιμής/ απόδοσης, όχιμόνοη τιμή,γιανα θεωρηθεί ένα προϊόν ως υποκατάστατο άλλου Αφορά τις εκτός κλάδου επιδράσεις 2. Ανάλυση Κλάδου Ανταγωνισμού (Porter) 130 γ) Η Διαπραγματευτική Δύναμη των Αγοραστών Πότε είναι μεγάλη η διαπραγματευτική τους δύναμη; Οι αγοραστές είναισυγκεντρωμένοι: λίγοι αγοραστές πραγματοποιούν το μεγαλύτερο ποσοστό των αγορών O κλάδος αποτελείται από πολλές μικρές επιχειρήσεις και οι αγοραστές είναι λίγοι σε αριθμό & μεγάλοι σε μέγεθος Υπάρχει χαμηλό κόστος μεταστροφής για τους αγοραστές (από ένα προμηθευτή σε κάποιον άλλο) Οι αγοραστές μπορούν οι ίδιοι εύκολα να παράγουν για λογαριασμό τους αυτό που τώρα αγοράζουν από τον κλάδο (κάθετη ολοκλήρωση προς τα πίσω) ΤΕΙ Κρήτης 9

10 2. Ανάλυση Κλάδου Ανταγωνισμού (Porter) 131 δ. Η Διαπραγματευτική Δύναμη των Προμηθευτών Πότε είναι μεγάλη η διαπραγματευτική τους δύναμη; Οι προμηθευτές είναισυγκεντρωμένοι: ο ανεφοδιασμός ελέγχεται από λίγους προμηθευτές Υπάρχει υψηλό κόστος μεταστροφής από έναν προμηθευτή σε κάποιον άλλο Υπάρχει (δυνατότητα για) κάθετη ολοκλήρωσητου προμηθευτή προς τα εμπρός Περιορισμένη δυνατότητα υποκατάστασης των προϊόντων των προμηθευτών με άλλο προϊόν 2. Ανάλυση Κλάδου Ανταγωνισμού (Porter) 132 ε. Ανταγωνισμός ανάμεσα στις υπάρχουσες επιχ/σεις του κλάδου Ρυθμός Ανάπτυξης της αγοράς ; O αριθμός των ανταγωνιστών και η σχετική δύναμή τους Εμπόδια εξόδου από τον κλάδο Βαθμός διαφοροποίησης των προϊόντων του κλάδου Υπερβάλλουσα παραγωγική δυναμικότητα στον κλάδο Ύπαρξη εμποδίων εξόδου από τον κλάδο ΤΕΙ Κρήτης 10

11 2. Ανάλυση Κλάδου Ανταγωνισμού (Porter) 133 Συνέπειες της ανάλυσης των 5 Δυνάμεων (Porter) Σε ποιους κλάδους να εισέλθουμε(ή να εγκαταλείψουμε); Βασικός σκοπός του μοντέλου να ανιχνευτεί η σχετική ελκυστικότητα διαφορετικών κλάδων Πόσηεπιρροήμπορείναασκηθεί στιςδιάφορεςδομέςτουκλάδου; (Π.χ. εμπόδια εισόδου, εξαγορά ανταγωνιστών, συμμαχίες) Πώς επηρεάζονται διαφορετικά οι ανταγωνιστές; Δεν επηρεάζονται όλοιοιανταγωνιστέςτοίδιοαπότιςαλλαγέςστηδομήτουκλάδου (π.χ. μικροί και μεγάλοι παίκτες ) Στρατηγικές ομάδες ως μέσο κατανόησης του ανταγωνισμού 134 Συνέπειες της ανάλυσης των 5 Δυνάμεων (Porter) Οι στρατηγικές ομάδες απαρτίζονται από οργανισμούς στο πλαίσιο ενός κλάδουή ενόςτομέα: μεπαρεμφερήστρατηγικάγνωρίσματα, που ακολουθούν παρόμοιες στρατηγικές ή ανταγωνίζονταισεπαρόμοιαβάση. ΤΕΙ Κρήτης 11

12 Strategic groups in the world automobile industry (1998) Global G E O G R A P H I C A L S C O P E National Narrow Luxury car manufacturers Jaguar, Rolls Royce, Daimler-Benz, BMW Performance Porshe, Ferrari Volvo Saab Isuzu, Mitsubishi, Daihatsu, Suzuki Nationally focuses intermediate line producers Lada, Skoda, Seat Avto, Vaz, GAZ, UAZ PRODUCT RANGE 135 Global broadline producers Toyota, Nissan, Honda Mazda, Daewoo, Hyundai, Subaru GM Ford Renault, Volkswagen, Fiat, Chrysler Broad 136 Στρατηγικό κενό Είναι μια ευκαιρία στο ανταγωνιστικό περιβάλλον που δεν έχει πλήρως αξιοποιηθεί από τους ανταγωνιστές. Η εκμετάλλευσή του αποτελεί αποτελεσματικό τρόπο για τη διαχείριση ευκαιριών και απειλών. Η αναζήτηση στρατηγικών κενών ονομάζεται και στρατηγική γαλάζιων ωκεανών που πρέπει να επιδιώκεται από τους μάνατζερς Σε αντίθεση με τις στρατηγικές κόκκινων ωκεανών που πρέπει να αποφεύγονται. ΤΕΙ Κρήτης 12

13 2. Ανάλυση Εσωτερικού Περιβάλλοντος 137 ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ Στόχοι και Αξίες Πόροι και Ικανότητες Δομή και Συστήματα Αλληλεξάρτηση Επιχείρησης-Στρατηγικής ΚΛΑΔΙΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ Ανταγωνιστές Πελάτες Προμηθευτές Υποκατάστατα Κίνδυνος Εισόδου νέων Ανταγωνιστών Αλληλεξάρτηση Περιβάλλοντος-Στρατηγικής Ανάλυση Εσωτερικού Περιβάλλοντος 138 Πόροι και Ικανότητες i. Υλικοί πόροι είναι τα υλικής υπόστασης περιουσιακά στοιχεία ενός οργανισμού, όπως οι μονάδες παραγωγής, οι εργαζόμενοι και τα χρηματοοικονομικά του στοιχεία. ii. Άυλοι πόροιαποτελούν μη-υλικής υπόστασης περιουσιακά στοιχεία, όπως πληροφορίες, φήμη και τεχνογνωσία. Οι πόροιμιας επιχείρησης δεν είναι ικανοί για να της χαρίσουν ανταγωνιστικό πλεονέκτημα και επιτυχία. Πρέπει οι πόροι να συνδυάζονται για να δημιουργούν ικανότητες Διατηρήσιμο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα (sustainable competitive advantage): Οι θεμελιώδεις ικανότητες αποτελούν τη βάση για τη δημιουργία διατηρήσιμου ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος και οδηγούν στη στρατηγική ανταγωνιστικότητα. ΤΕΙ Κρήτης 13

14 Μέθοδοι Διάγνωσης Στρατηγικών Ικανοτήτων 139 Αλυσίδα αξίας / Δίκτυο αξιών Συγκριτική αξιολόγηση (Benchmarking) Ανάλυση SWOT Μέθοδοι Διάγνωσης Στρατηγικών Ικανοτήτων 140 i. Η Αλυσίδα Αξίας Η αλυσίδα αξίας περιγράφει τις κατηγορίες δραστηριοτήτων εντός και γύρω από κάποιο οργανισμό, οι οποίες από κοινού δημιουργούν ένα προϊόν ή μια υπηρεσία. Πρωταρχικές Δραστηριότητες:Υποδοχή & αποθήκευση πρώτων υλών, Παραγωγή, Αποθήκευση & Διανομή έτοιμων προϊόντων, Μάρκετινγκ & Πωλήσεις, After Sales Service Υποστηρικτικές Δραστηριότητες: Εσωτερική υποδομή (στρατηγική ηγεσία, χρηματοδοτική διοίκηση, προγραμματισμός), Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού, Έρευνα & Ανάπτυξη, Προμήθειες. ΤΕΙ Κρήτης 14

15 Μέθοδοι Διάγνωσης Στρατηγικών Ικανοτήτων 141 Μέθοδοι Διάγνωσης Στρατηγικών Ικανοτήτων 142 ii. Προσεγγίσεις Συγκριτικής Αξιολόγησης (Benchmarking) i. Ιστορική συγκριτική αξιολόγηση ii. Συγκριτική αξιολόγηση στον άξονα του βιομηχανικού κλάδου ή τομέα iii. Συγκριτική αξιολόγηση έναντι του καλύτερου στην κατηγορία ΤΕΙ Κρήτης 15

16 Μέθοδοι Διάγνωσης Στρατηγικών Ικανοτήτων 143 iii. Ανάλυση SWOT Δυνατά σημεία Αδυναμίες Ευκαιρίες Απειλές ΔΥΝΑΤΑ ΣΗΜΕΙΑ ΑΔΥΝΑΜΙΕΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ ΕΥΚΑΙΡΙΕΣ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝΤ ΑΠΕΙΛΕΣ ΑΠΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ Ισχυρή Χρηματ/μική κατάσταση Πλεονεκτημα κόστους Ισχυρό όνομα Ικανότητες στη δημιουργία καινοτομικών προϊόντων Ηγετική θέση στην αγορά Ισχυρές υπηρεσίες μετά την πώληση Πατέντες Ποιότητα προϊόντων Μεγάλη δανειακή επιβάρυνση Απαρχαιωμένες παραγωγικές εγκαταστάσεις Εσωτερικά λειτουργικά προβλήματα Υψηλότερα κόστη έναντι των ανταγωνιστών Αδυναμίες σε θέματα Ε & Α Πολύ ρηχή γραμμή προϊόντων Αδυναμία στο Μάρκετινγκ Προσέγγιση επιπλέον τμημάτων της αγοράς Επέκταση σε νέες περιοχές Επέκταση της γραμμής προϊόντων Καθετοποίηση δραστηρ/τήτων Μερίδια αγοράς από ανταγ/στές Εξαγορά ανταγωνιστών Στρατηγικές συμμαχίες για είσοδο σε νέες αγορές Υιοθέτηση νέων Τεχνολογιών 144 Είσοδος στην αγορά ισχυρών ανταγωνιστών Απώλεια εσόδων από υποκατάστατα Επιβραδυνόμενη ανάπτυξη αγοράς Δυσμενείς αλλαγές σε συναλλαγ/κές ισοτιμίες Νέες κρατικές ρυθμίσεις/ παρεμβάσεις Αυξανόμενη ισχυροποίηση πελατών ή /και προμηθευτών Αλλαγή στις προτιμήσεις των καταναλωτών Δημογραφικές ΤΕΙ Κρήτης 16

17 Διαμόρφωση Ανταγωνιστικής Στρατηγικής Ποιους θα ικανοποιήσουμε;-ποια είναι η αγορά στόχος. Απαραίτητη η τμηματοποίηση της αγοράς 2. Τι θα ικανοποιήσουμε; -Ποιες είναι οι ανάγκες των καταναλωτών. Ο βαθμός ικανοποίησης των αναγκών είναι συνάρτηση της διαφοροποίησης του προϊόντος. 3. Πώς θα ικανοποιήσουμε;-ποιες θεμελιώδεις ικανότητες πρέπει να αναπτύξει η επιχείρηση για να ικανοποιήσει τις ανάγκες των καταναλωτών (αγοράς-στόχου). Διαμόρφωση Ανταγωνιστικής Στρατηγικής 146 α. Στρατηγική Ηγεσίας Κόστους Η επιχείρηση επιτυγχάνει χαμηλότερο κόστος παραγωγής χαμηλότερη τιμή Προσφορά συνηθισμένων & απλών προϊόντων σε τυπικούς πελάτες στα πλαίσια μιας μεγάλης αγοράς στόχου. Πώς; Μαζική παραγωγή μείωση κόστους και συνεχής αναζήτηση νέων τρόπων μείωσης κόστους (για παράδειγμα μέσα από την ανάλυση της αλυσίδας αξίας) Παράδειγμα: Αεροπορικές Εταιρίες Χαμηλού Κόστους (EasyJet, Ryanair), καταστήματα ΙΚΕΑ ΤΕΙ Κρήτης 17

18 Διαμόρφωση Ανταγωνιστικής Στρατηγικής 147 α. Στρατηγική Ηγεσίας Κόστους Βασικές Πηγές Ηγεσίας Κόστους Οικονομίες Κλίμακας:αναφέρονται στην κατά μονάδα μείωση του κόστους όταν αυξηθεί ο όγκος παραγωγής Οικονομίες Μάθησης: η επανάληψη της εργασίας μειώνει τα ελαττωματικά προϊόντα & τις φθορές. Εκμετάλλευση της παραγωγικής δυναμικότητας:ικανότητα της επιχείρησης να προσαρμόζει εύκολα τη δυναμικότητα της στο εκάστοτε επίπεδο ζήτησης. Χαμηλότερο κόστος πρώτων υλών Νέες τεχνολογίες στη διαδικασία παραγωγής Γεωγραφική τοποθεσία Κάθετη Ολοκλήρωση Διαμόρφωση Ανταγωνιστικής Στρατηγικής 148 β. Στρατηγική Διαφοροποίησης Στοχεύει στην απόκτηση ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος μοναδικότηταςσε σχέση με τις άλλες επιχειρήσεις του κλάδου. Παραγωγή & διάθεση προϊόντων που γίνονται αντιληπτά από τους καταναλωτές ως μοναδικά & ποιοτικά τιμολόγηση σε υψηλότερη τιμήαπό τη μέση τιμής της αγοράς Πώς;(α) ανώτερη ποιότητα, (β) ανώτερη καινοτομικότητα, (γ) ανώτερη ανταπόκριση στις ανάγκες των καταναλωτών Παραδείγματα: Rolex, Tiffany, BMW / Mercedes, Apple ΤΕΙ Κρήτης 18

19 Διαμόρφωση Ανταγωνιστικής Στρατηγικής 149 β. Στρατηγική Διαφοροποίησης Βασικές Πηγές Διαφοροποίησης Εξαιρετική εικόνα για το προϊόν (brand image): ο καταναλωτής αντιλαμβάνεται ότι του προσδίδει κύρος Εξατομίκευση & άνεση: προσαρμόζεται στις ιδιαιτερότητες του καταναλωτή ή προσφέρει άνεση Μοναδικό στυλ: ιδιαίτερη σχεδίαση και στυλ Ταχύτητα βελτίωσης του προϊόντος & ανταπόκρισηςστις μεταβαλλόμενες προτιμήσεις των καταναλωτών. Ασυνήθιστα υψηλή ποιότητα, πχ αξιοπιστία, έλλειψη ελαττωμάτων. Η διαφοροποίηση μπορεί να αναφέρεται στα βασικά, στα χειροπιαστά ή στα αντιληπτά (άυλα) χαρακτηριστικά του προϊόντος. Διαμόρφωση Ανταγωνιστικής Στρατηγικής 150 γ. Στρατηγική Εστίασης Βασίζεται στην ικανοποίηση ενός συγκεκριμένου τμήματος της αγοράς, όχι στο σύνολοτης αγοράς. Η επιχείρηση μπορεί να ανταποκριθεί στις ιδιαιτερότητες του τμήματος πιο αποτελεσματικά από τους ανταγωνιστές. Προϋποθέσειςγια την επιτυχίατης στρατηγικής: η διάκριση της αγοράς σε επιμέρους τμήματα (τμηματοποίηση) & επιλογή αυτών που ταιριάζουν στις ικανότητες της επιχείρησης - Κριτήρια Τμηματοποίησης? Το τμήμα(τα) της αγοράς να έχει την κατάλληλη ελκυστικότητα ΤΕΙ Κρήτης 19

20 Διαμόρφωση Ανταγωνιστικής Στρατηγικής 151 γ. Στρατηγική Εστίασης Κίνδυνοι από την εφαρμογή στρατηγικής εστίασης Είναι πολύ εύκολο να γίνει αντικείμενο μίμησηςσε ότι αφορά τα διαφοροποιημένα χαρακτηριστικά του παραγόμενου προϊόντος Κίνδυνος από πιθανή συρρίκνωση του τμήματοςστο οποίο έχει στοχεύσει η επιχείρηση. ΤΕΙ Κρήτης 20