Διαχείριση Πληροφοριακών Συστημάτων

Transcript

1 Διαχείριση Πληροφοριακών Συστημάτων Μοντελοποίηση και Αναδιοργάνωση Επιχειρηματικών Διαδικασιών (BPR) Διδάσκουσα: Αδαμαντία Πατέλη Κέρκυρα, 6 Μαίου

2 Χρηματοδότηση Το παρόν εκπαιδευτικό υλικό έχει αναπτυχθεί στα πλαίσια του εκπαιδευτικού έργου του διδάσκοντα. Το έργο «Ανοικτά Ακαδημαϊκά Μαθήματα στο Ιόνιο Πανεπιστήμιο» έχει χρηματοδοτήσει μόνο τη αναδιαμόρφωση του εκπαιδευτικού υλικού. Το έργο υλοποιείται στο πλαίσιο του Επιχειρησιακού Προγράμματος «Εκπαίδευση και Δια Βίου Μάθηση» και συγχρηματοδοτείται από την Ευρωπαϊκή Ένωση (Ευρωπαϊκό Κοινωνικό Ταμείο) και από εθνικούς πόρους. 1

3 Άδειες Χρήσης Το παρόν εκπαιδευτικό υλικό υπόκειται σε άδειες χρήσης Creative Commons 2

4 Τι είναι διαδικασία; «Διαδικασία είναι μια συγκεκριμένη σειρά δραστηριοτήτων που λαμβάνουν μέρος στο χρόνο, χώρο και έχουν συγκεκριμένη αρχή και τέλος» Η έννοια του Πελάτη είναι πολύ σημαντική!!! Η έννοια της δημιουργίας αξίας μέσα στη διαδικασία είναι επίσης κεντρικής σημασίας!!! 2

5 Επιχειρησιακή Διαδικασία (ΕΔ) «Ο μοναδικός τρόπος με τον οποίο οι οργανισμοί συντονίζουν κι οργανώνουν δραστηριότητες, πληροφορίες και γνώση για να παράγουν πολύτιμα προϊόντα ή υπηρεσίες για έναν εσωτερικό ή εξωτερικό πελάτη.» Οι Επιχειρησιακές Διαδικασίες είναι δια-λειτουργικές, δηλ. αφορούν περισσότερες από μία λειτουργίες ενός οργανισμού Μια Επιχειρησιακή Διαδικασία μπορεί να αφορά σε: Περιοχές (τμήματα) του οργανισμού, π.χ. διαδικασία ανάπτυξης νέου προϊόντος Οργανισμούς, π.χ. διαδικασία έκδοσης πιστοποιητικού μόνιμης κατοικίας Αλυσίδες Αξίας, π.χ. διαδικασία προγραμματισμού παραγωγής βάσει ζήτησης τελικών πελατών 3

6 Μια τυπική δια-λειτουργική διαδικασία Έρευνα & Ανάπτυξη Παραγωγή Μάρκετινγκ Ανάπτυξη Νέου Προϊόντος 4

7 Στοιχεία Επιχειρησιακής Διαδικασίας (Business Process) ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΕΣ ΠΡΩΤΕΣ ΥΛΕΣ ΜΗΧΑΝΕΣ ΠΡΟΙΟΝΤΑ & ΥΠΗΡΕΣΙΕΣ ΥΛΙΚΟΙ ΠΟΡΟΙ ΑΝΘΡΩΠΟΙ 22-23/04/2010 5

8 Ορισμός BPR Αναδιοργάνωση Επιχειρησιακών Διαδικασιών (Business Process Reengineering) είναι: «Η ριζική αναθεώρηση και ο επανασχεδιασμός των διαδικασιών με στόχο τη δραματική βελτίωση απόδοσης σε θέματα επιχειρησιακής αποδοτικότητας» Η πρόκληση έγκειται όχι στη χρήση Η/Υ για βελτίωση των επιχειρησιακών διαδικασιών ΑΛΛΑ πρώτα στην κατανόηση εκείνων των διαδικασιών που χρειάζονται βελτίωση. 6

9 Παράμετροι Αποδοτικότητας Κόστος Επικοινωνία Ποιότητα Συντονισμός Εξυπηρέτηση Συγκριτικό Πλεονέκτημα Ταχύτητα 7

10 Γιατί χρειάζεται αναδιοργάνωση (1); Παγκόσμια αγορά Έντονος ανταγωνισμός Δημογραφικές και Οικονομικές αλλαγές Πελατο-κεντρική θεώρηση οργανισμών Αλλαγές στην Οργάνωση των Επιχειρήσεων Πρόοδοι στην Τεχνολογία Πληροφορικής 8

11 Γιατί χρειάζεται αναδιοργάνωση (2); Παλιό Μοντέλο 1990 Νέο Μοντέλο Παλιό Μοντέλο 1990 Νέο Μοντέλο Ιεραρχική Αλυσίδα ελέγχου Μεγάλοι και κεντρικοποιημένοι οργανισμοί Αυτονομία Διασκορπισμένες συνεργασίες επιχειρηματικών μονάδων Οι οργανισμοί οργανώνονται γύρω από τους πελάτες και τις ανάγκες τους Προϊόν Εξατομίκευση σε Πελάτη Η ΤΠ ως δύναμη αλλαγής στους οργανισμούς 9

12 Κίνητρα Αναδιοργάνωσης Εξάλειψη Αδυναμίας Αφορά σε επιχειρήσεις των οποίων η επιβίωση απειλείται Εκτός κι αν επιδιώξουν έναν ριζικό ανασχεδιασμό του τρόπου με τον οποίο εκτελούν την επιχειρησιακή τους δραστηριότητα Εκμετάλλευση Δύναμης Αφορά σε επιχειρήσεις που σκέφτονται να βελτιώσουν ένα ανταγωνιστικό τους πλεονέκτημα Αναδιοργανώνονται για να διευρύνουν το κενό μεταξύ αυτών και των ανταγωνιστών τους Εν αναμονή Επερχόμενων Προβλημάτων/ Απειλών Αφορά σε επιχειρήσεις που σχεδιάζουν τι θα πρέπει και τι δεν θα πρέπει να κάνουν στο μέλλον Αναδιοργανώνονται για να προλάβουν ένα επερχόμενο πρόβλημα 10

13 Τι ΕΙΝΑΙ και τι ΔΕΝ ΕΊΝΑΙ αναδιοργάνωση To BPR ΕΊΝΑΙ μια νέα αρχή απόρριψη υποθέσεων του παρελθόντος αναζήτηση νέων μοντέλων εφεύρεση νέων τρόπων εργασίας To BPR ΔΕΝ ΕΊΝΑΙ Αυτοματοποίηση Τεχνολογία λογισμικού Αναδόμηση Διαχείριση ποιότητας Μείωση μεγέθους 11

14 Διαφορές Βελτίωσης και Αναδιοργάνωσης Βελτίωση Αναδιοργάνωση Επίπεδο αλλαγής: Αυξητικό Ριζικό Σημείο έναρξης: Τρέχουσες Διαδικασίες «καθαρή πλάκα» Συχνότητα αλλαγής: Μία φορά/ συνεχής Μία φορά Απαιτούμενος χρόνος: Λίγος Πολύς Συμμετοχή: Από-κάτω-προς-τα-πάνω Από-πάνω-προς-τα-κάτω Τυπική εμβέλεια: Μικρή, εντός λειτουργιών Ευρεία, δια-λειτουργική Ρίσκο: Μέσο Υψηλό Κινητήριος δύναμη: Στατιστικός έλεγχος ΤΠΕ 12

15 Πώς αναδιοργανώνουμε τις διαδικασίες; 1. Οργανώνουμε την Ομάδα Υποστήριξη της διοίκησης Βρίσκουμε τους υπεύθυνους των διαδικασιών που σκοπεύουμε να αναδιοργανώσουμε 2. Προσδιορίζουμε τις διαδικασίες που θέλουμε να αναδιοργανώσουμε: Δυσλειτουργίες Σπουδαιότητα Οικονομικά και τεχνολογικά εφικτές διαδικασίες 3. Ορίζουμε ως προς τι θα μετρήσουμε την απόδοση της ΝΕΑΣ διαδικασίες σε σχέση με την παλιά. 4. Σχεδιάζουμε τις νέες διαδικασίες με βάση το αποτέλεσμα που θέλουμε. 13

16 Επιχειρησιακό Μοντέλο Διαδικασιών (Process Model) Χρησιμοποιούμε τεχνικές για να αναπτύξουμε ένα μοντέλο που δείχνει την τρέχουσα(-ες) διαδικασία(-ες) Τις ίδιες τεχνικές χρησιμοποιούμε για να μοντελοποιήσουμε τις νέες διαδικασίες 14

17 Στοιχεία Επιχειρησιακού Μοντέλου Διαδικασιών 15

18 Ρόλοι στη διαδικασία της μοντελοποίησης μιας ΕΔ Κατά την διάρκεια του προγράμματος της μοντελοποίησης μιας ΕΔ, καθορίζονται οι παρακάτω ρόλοι: Ο Κάτοχος/ Διαχειριστής. Είναι κάποιος από τον οργανισμό με σκοπό να: Ενθαρρύνει την υπόλοιπη ομάδα Κατανοεί τα μοντέλα Ο Αναλυτής/Σχεδιαστής του Συστήματος Αυτός που αναλύει το σύστημα και δημιουργεί τα μοντέλα Ο ειδικός στο πεδίο Αυτός που επικυρώνει τα μοντέλα 16

19 Παράδειγμα μοντελοποίησης μιας ΕΔ - Περιγραφή Ένας πελάτης θέλει να παραγγείλει διάφορα από τα παραγόμενα προϊόντα ενός οργανισμού. Ο οργανισμός, βασιζόμενος στις πληροφορίες για τον πελάτη και των προϊόντων που παρήγγειλε, εξετάζει την δυνατότητα παραγωγής τους. Μόλις δημιουργηθεί η παραγγελία, επεξεργάζεται από τα Τμήματα Πωλήσεων, Προμηθειών και Παραγωγής, και οι απαραίτητες πρώτες ύλες παραγγέλνονται από τους προμηθευτές. Όταν έρθουν οι πρώτες ύλες και γίνει το πλάνο παραγωγής, το προϊόντα κατασκευάζονται, ενώ τέλος το Τμήμα Μεταφορών τα μεταφέρει μαζί με τα απαραίτητα έγγραφα (δελτίο αποστολής, τιμολόγιο) στον πελάτη. 17

20 Παράδειγμα μοντελοποίησης μιας ΕΔ Εμπλεκόμενοι (οντότητες) Οι οργανωσιακές μονάδες (οντότητες) που εντοπίζονται στην ΕΔ είναι οι ακόλουθες: Πελάτης Τμήμα Πωλήσεων Τμήμα Παραγωγής Τμήμα Προμηθειών Τμήμα Μεταφορών Προμηθευτής 18

21 Παράδειγμα μοντελοποίησης μιας ΕΔ Διάγραμμα Αλληλεπιδράσεων Τις σχέσεις μεταξύ των οντοτήτων μιας ΕΔ μπορούμε να τις αποδώσουμε με την χρήση ενός Διαγράμματος Αλληλεπιδράσεων (Interaction Diagram). Ένα Διάγραμμα Αλληλεπιδράσεων είναι ένα στατικό διάγραμμα στο οποίο αναπαριστούνται οι οργανωσιακές μονάδες (organizational unit) που εμπλέκονται στην ΕΔ. Η χρονική ακολουθία των διαδικασιών (processes) που εκτελούνται δεν εμφανίζεται. Παρόλα αυτά εξασφαλίζει μία αρχική εικόνα της δομής της ΕΔ. Συσχέτιση Οργανωσιακή μονάδα 19

22 Δημιουργία παραγγελίας Δημιουργία παραγγελίας Δημιουργία παραγγελίας Τ. Παραγωγής Παράδοση Πρώτων υλών Προμηθευτής Πλάνο Παραγωγής Έλεγχος παραγγελίας Τ. Πωλήσεων Αίτημα για Πρώτες ύλες Τ. Προμηθειών Δημιουργία Παραστατικών Πελάτης Παράδοση Προϊόντων Τ. Μεταφορών 20

23 Σημασία των Μοντέλων Διαδικασιών στο BPR Απεικόνιση εταιρείας και του περιβάλλοντός της Η ομάδα αναδιοργάνωσης μπορεί να δοκιμάσει διαφορετικά σενάρια προκειμένου να δει πώς θα μπορούσαν να επεκταθούν/ διαφοροποιηθούν οι τρέχουσες επιχειρησιακές διαδικασίες Επεξεργασία εναλλακτικών σχεδίων Η ομάδα αναδιοργάνωσης μπορεί να μελετήσει διαδικασίες που είναι εν δράσει για να αποκαλύψει συγκρούσεις (καθυστερήσεις, ασυνέπειες) στη ροή των γεγονότων Περιγραφή των παραδοτέων της εταιρείας Τα μοντέλα διαδικασιών προσδιορίζουν το αποτέλεσμα της εταιρείας περιγράφοντας πώς, πότε και από ποιον διαχειρίζονται οι διαδικασίες Προσαρμογή του αρχιτεκτονικού σχεδίου στον οργανισμό Τα μοντέλα διαδικασιών μπορεί να χρησιμοποιηθούν για να περιγράψουν πώς θα υλοποιηθεί το τελικό σχέδιο χρησιμοποιώντας τόσο ανθρώπινους όσο και μηχανικούς πόρους Παρουσίαση της αναδιοργανωμένης εταιρείας 21

24 Επιλογή Διαδικασιών προς Αναδιοργάνωση Κριτήρια Κακή λειτουργία Ποιες διαδικασίες έχουν την χαμηλότερη απόδοση; Σημασία Ποιες διαδικασίες έχουν την μεγαλύτερη επίδραση στους πελάτες; Εφικτότητα Ποιες διαδικασίες είναι πιο πιθανόν να επιτύχουν στον ανασχεδιασμό; Συμπτώματα Διαδικασιών προς Αναδιοργάνωση Εκτεταμένη ανταλλαγή πληροφοριών, Πλεονασμός δεδομένων Μεγάλη αναλογία παρακολούθησης και ελέγχου στην απόδοση αξίας Συνεχείς αναθεωρήσεις και επανάληψη 22

25 Χαρακτηριστικά του BPR Διάφορες δουλειές συνδυάζονται σε μία Οι υπάλληλοι λαμβάνουν αποφάσεις Τα βήματα στην επιχειρησιακή διαδικασία ακολουθούν μια φυσική σειρά Δουλειά από τους υπαλλήλους εκτελείται στα σημεία (βήματα) όπου υπάρχει νόημα Έλεγχοι και άλλες εργασίες που δεν προσδίδουν αξία στη διαδικασία ελαχιστοποιούνται Ελαχιστοποιούνται τα εξωτερικά σημεία επαφής -> Ένα μοναδικό σημείο επαφής παρέχεται για τον πελάτη 23

26 Ο μεταβαλλόμενος ρόλος των Π.Σ. Ο Παραδοσιακός Υποστηρικτικός Ρόλος Αυτοματοποίηση καθημερινών, ιδιαίτερα κοπιαστικών συναλλαγών Αντιμετωπίζεται ως διαχειριστική δαπάνη παρά ως επιχειρηματική επένδυση Η ΤΠ ως επιχειρησιακή υποστηρικτική λειτουργία Ο Αναδυόμενος Στρατηγικός Ρόλος Παρακινούμενος από τεχνολογία (Technology Push) Λόγος Κόστους Απόδοσης, Συνδεσιμότητα Αναδυόμενος από ανταγωνισμό (Competitive Pull) Ανταγωνιστικό Πλεονέκτημα Επιχείρησης 24

27 Ρόλος της ΤΠ για την Αναδιοργάνωση Διαδικασιών ΤΠ ως Κινητήριος Δύναμη ΤΠ ως Εργαλείο Υλοποίησης Ευκαιρίες Εργαλεία Μοντελοποίησης Περιορισμοί Τεχνολογία Διαχείρισης Πληροφορίας Σχεδιασμός Νέας Διαδικασίας 25

28 Θεώρηση της BPR Διαδικασίας (1/2) Ανάπτυξη Επιχειρηματικού Οράματος Κατανόηση Υπάρχοντος Μοντέλου Επιχειρησιακών Διαδικασιών Υλοποίηση και Εφαρμογή νέων Επιχειρησιακών Διαδικασιών Σχεδιασμός Νέου Μοντέλου Επιχειρησιακών Διαδικασιών 26

29 Θεώρηση της BPR Διαδικασίας (2/2) Business reengineering = reverse business engineering + forward business engineering Ανάπτυξη Επιχειρηματικού Οράματος Reverse Κατανόηση Υπάρχοντος Μοντέλου Επιχειρησιακών Διαδικασιών Forward Σχεδιασμός Νέου Μοντέλου Επιχειρησιακών Διαδικασιών Υλοποίηση και Εφαρμογή νέων Επιχειρησιακών Διαδικασιών 27

30 «Κλασσικό» BPR Παράδειγμα 22-23/04/

31 Πρωτοβουλίες BPR Ανασχεδιασμός διαδικασιών Από τη μαζική παραγωγή στην μαζική προσαρμογή Μείωση κύκλου ζωής Αναδόμηση οργανισμών 29

32 Εργαλεία Μοντελοποίησης Επιχειρησιακών Διαδικασιών IDS Scheer ARIS Platform MEGA Modeling Suite Business Process Visual ARCHITECT (BP-VA) Quask WorkFlow Software 30

33 BPMN Πρότυπο Να παρέχει μια σημειογραφία που να είναι κατανοητή από όλους τους συμμετέχοντες σε μια διαδικασία (από τους σχεδιαστές και τους τεχνικούς ως και εκείνους που χειρίζονται και παρακολουθούν μια διαδικασία). δημιουργεί μια γέφυρα τυποποίησης μεταξύ του σχεδιασμού μιας διαδικασίας και της υλοποίησης αυτής. παρέχει στους οργανισμούς: την ικανότητα κατανόησης των εσωτερικών διαδικασιών μέσα από μια γραφική σημειογραφία τη δυνατότητα επικοινωνίας με τρόπο τυποποιημένο και καθορισμένο. 31

34 Κατηγορίες σημειογραφίας (στοιχείων) Αντικείμενα Ροής (Flow Objects) Αντικείμενα Σύνδεσης (Connecting Objects) Δεξαμενές (Swimlanes) Artifacts 32

35 Αντικείμενα Ροής Είναι τα βασικά γραφικά στοιχεία που καθορίζουν τη «συμπεριφορά» μιας διαδικασίας. Διακρίνουμε τρία αντικείμενα ροής: τα γεγονότα (events) τις δραστηριότητες (activities) τις πύλες (gateways) 33

36 Αντικείμενα Σύνδεσης Τα αντικείμενα ροής συνδέονται μεταξύ τους ή με άλλες πληροφορίες με τα αντικείμενα σύνδεσης, τα οποία διακρίνονται σε: Αλληλουχία ροής (sequence flow) Ροή μηνυμάτων (message flow) Σύνδεση/ συσχέτιση (association) 34

37 Δεξαμενές Υπάρχουν δύο τρόποι για την ομαδοποίηση των κύριων στοιχείων μοντελοποίησης στις δεξαμενές: Πισίνες (pools) Διάδρομοι (lanes) 35

38 Artifacts Χρησιμοποιούνται για την παροχή επιπλέον πληροφοριών αναφορικά με τη διαδικασία: Αντικείμενα δεδομένων (data object) Ομάδα (group) Σημειώσεις σχόλια (annotation) 36

39 Σημειογραφία για τα αντικείμενα ροής (1/3) Γεγονός Εκκίνηση (start) Ενδιάμεσο σημείο (intermediate) Τέλος (end) Είναι κάτι που συμβαίνει στη διάρκεια μιας διαδικασίας. Τα γεγονότα αυτά επηρεάζουν τη ροή μιας διαδικασίας και συνήθως έχουν μια αιτία (έναυσμα) ή μια επίπτωση (αποτέλεσμα). Απεικονίζει το σημείο που ξεκινάει μια διαδικασία Απεικονίζεται μεταξύ του σημείου εκκίνησης και του τέλους μιας διαδικασίας. Επηρεάζει την πορεία της διαδικασίας, αλλά δεν την ξεκινά ούτε την τερματίζει. Τερματίζει μια διαδικασία. 37

40 Σημειογραφία για τα αντικείμενα ροής (2/3) 38

41 Σημειογραφία για τα αντικείμενα ροής (3/3) Δραστηριότητα Πύλη Είναι ένας γενικός όρος για την εργασία που επιτελεί ένας οργανισμός. Χρησιμοποιείται για να ελέγχει την απόκλιση και τη σύγκλιση της ροής. Συνεπώς καθορίζει τη διακλάδωση, το διαχωρισμό, τη συγχώνευση και την ένωση των διαδρομών. 39

42 Σημειογραφία για τα αντικείμενα σύνδεσης Αλληλουχία ροής Ροή μηνυμάτων Σύνδεση/ συσχέτιση Χρησιμοποιείται για την απεικόνιση της σειράς, με την οποία θα διεξαχθεί μια διαδικασία Χρησιμοποιείται για την απεικόνιση της ροής των μηνυμάτων μεταξύ δύο συμμετεχόντων. Χρησιμοποιείται για να συνδέσει / συσχετίσει πληροφορίες με τα Αντικείμενα Ροής. 40

43 Όνομα Όνομα Όνομα Όνομα Σημειογραφία για τις δεξαμενές Πισίνα Αναπαριστά ένα συμμετέχοντα σε μια διαδικασία Διάδρομος Αποτελεί υπο-ενότητα της «πισίνας» και επεκτείνεται σε όλο το μήκος αυτής (κάθετα ή οριζόντια). Χρησιμοποιείται για την οργάνωση και κατηγοριοποίηση των δραστηριοτήτων 41

44 Σημειογραφία για τα Artifacts Αντικείμενα δεδομένων Ομάδα Τα αντικείμενα δεδομένων δεν έχουν κάποια άμεση επίδραση στη αλληλουχία της ροής ή στη ροή των μηνυμάτων μιας διαδικασίας, αλλά παρέχουν πληροφορίες: (α) για τις απαιτήσεις των διαδικασιών και (β) για το τι παράγουν. Ομαδοποίηση των δραστηριοτήτων που ανήκουν στην ίδια κατηγορία. Μπορεί να χρησιμοποιηθεί για την τεκμηρίωση ή την ανάλυση μιας διαδικασίας. Σημειώσεις - σχόλια Παροχή επιπλέον πληροφοριών για τον αναγνώστη μιας διαδικασίας που απεικονίζεται με BPMN. 42