Αγαπητοί Κύριοι καθηγητές, αγαπητοί συνάδελφοι, Τι,αλήθεια, θα περίμενε ένα απαιτητικό ακροατήριο σαν εσάς, να ακούσει από μια γυναίκα, διοικήτρια

Transcript

1 1 Αγαπητοί Κύριοι καθηγητές, αγαπητοί συνάδελφοι, Τι,αλήθεια, θα περίμενε ένα απαιτητικό ακροατήριο σαν εσάς, να ακούσει από μια γυναίκα, διοικήτρια ενός μεγάλου Πανεπιστημιακού Νοσοκομείου; Για να είμαστε ειλικρινείς, οι ομιλίες των διοικητών, συνήθως αναλώνονται σε καλές προθέσεις, σε προτάσεις για τη λύση προβλημάτων ή σε απαρίθμηση ζητημάτων, τα οποία συνήθως παραπέμπονται στις καλένδες. Ας μιλήσουμε, λοιπόν, ειλικρινά. Ποια είναι σήμερα η σχέση των διοικητών με το Επιστημονικό, το παραϊατρικό και το διοικητικό προσωπικό των Νοσοκομείων; Πώς βλέπουν οι γιατροί, οι νοσηλευτές και οι υπάλληλοι τους διοικητές; Είναι οι διοικητές των Νοσοκομείων, που ορίζονται από την εκάστοτε κυβέρνηση ή τον εκάστοτε υπουργό Υγείας της εκάστοτε κυβέρνησης, αποδεκτοί ως συνεργάτες ή αντιμετωπίζονται ως «ένα αναγκαίο κακό»; Γίνονται οι διοικητές αποδεκτοί ως «managers» από τα στελέχη των Νοσοκομείων ή θεωρούνται «περαστικοί» και κάποιες φορές «εμπόδιο»;

2 2 Είναι λογικό, σε μια χώρα μέλος της Ενωμένης Ευρώπης, να διοικούνται τα Νοσοκομεία με συστήματα που παραπέμπουν στον περασμένο αιώνα; (Αναφέρομαι στον εικοστό, φυσικά). Είναι λογικό, σε μια χώρα της Ευρώπης, να ασχολούνται με τα Νοσοκομεία κάθε τόσο οι εισαγγελείς; Ως μια από τις λίγες γυναίκες στις οποίες έχει ανατεθεί η ευθύνη της διοίκησης ενός Οργανισμού ο οποίος έχει σχέση με το πολύτιμο αγαθό της Υγείας, επιτρέψτε μου να σας πω ότι το ισχύον σύστημα διοίκησης των Νοσοκομείων στη Ελλάδα, δεν είναι εκείνο που θα έπρεπε να είναι. Δεν μπορώ να πω ότι ο τρόπος και το μοντέλο διοίκησης είναι προσαρμοσμένο στις ανάγκες ενός σύγχρονου οργανισμού Υγείας. Βέβαια, για να λέμε την αλήθεια, η Δημόσια Υγεία πάσχει σήμερα σε όλη την Ευρώπη. Το κράτος πρόνοιας βάλλεται πανταχόθεν και η εμπροσθοφυλακή, που δέχεται τα περισσότερα πυρά (και βλήματα θα πείτε) είναι η Δημόσια Υγεία και, φυσικά, το Δημόσιο νοσοκομείο. Όταν ακούτε ότι δυσανασχετούν οι Νορβηγοί ότι οι δαπάνες του πάμπλουτου κράτους τους για τη δημόσια Υγεία είναι υπερβολικές, καταλαβαίνετε τι γίνεται εδώ!

3 3 Δυστυχώς, μας έτυχε να βρισκόμαστε σε έναν τόσο ευαίσθητο και αμέσως εξαρτώμενο από την οικονομία χώρο, στην χειρότερη περίοδο της μεταπολεμικής μας Ιστορίας! Ας μιλήσουμε, όμως, για τις δυσκολίες που παρουσιάζει η διοίκηση των Νοσοκομείων σήμερα. Για να γίνω πιο σαφής, ας δούμε τους νόμους 2889/2001 και 3329/2005. Παρά τα όσα λέγονται, η φύση των οργανισμών δεν έχει αλλάξει και συνεχίζουν να λειτουργούν ως Ν.Π.Δ.Δ, με παράλληλη ισχύ και του δημοσιοϋπαλληλικού κώδικα. Για ποιες δικαιοδοσίες, λοιπόν, του εκάστοτε Διοικητή καθώς και των άλλων στελεχών που ασκούν διοίκηση, στη διαχείριση ανθρώπων και υλικών μπορούμε να μιλήσουμε;. Δυστυχώς, η κεντρική εξουσία φοβήθηκε- ή θεώρησε ότι δεν είναι ακόμη καιρός- να δώσει «αέρα» στις διοικήσεις. Έτσι, από το 1983 ως το 2001, βλέπουμε στους νόμους για την Υγεία να γίνεται αναφορά και χρήση τίτλων για τους ασκούντες διοίκηση στα νοσοκομεία (Γεν. Διευθυντές, Συντονιστές κλπ). Το 2004, μπορούμε να διακρίνουμε κάποια προσπάθεια εισαγωγής του επαγγελματικού μάνατζμεντ στη διοίκηση των νοσοκομείων, με το

4 4 θεσμό των Διοικητών, οι οποίοι επιλέγονταν από την Επιτροπή Αξιολόγησης και Επιλογής Ανώτερων Στελεχών Υπηρεσιών Υγείας. Πώς, όμως, ένας οποιοσδήποτε Νόμος, θα μπορούσε, να εξελιχθεί ανάλογα, να ακολουθήσει τους αλματώδεις ρυθμούς εξέλιξης των μεθόδων θεραπείας και νοσηλείας που μεταβάλλουν τα νοσοκομεία σε πολύπλοκους, συνεχώς εξελισσόμενους και αναπτυσσόμενους οργανισμούς; Πιστέψτε με, η διοίκηση του νοσοκομείου παρουσιάζει σημαντικές δυσκολίες οι οποίες πηγάζουν από τη φύση του συγκεκριμένου οργανισμού. Το νοσοκομείο οφείλει να παρέχει υψηλής ποιότητας υπηρεσίες περίθαλψης και προαγωγής υγείας, σε συνδυασμό με ειδικών προδιαγραφών ξενοδοχειακή υποδομή. Δεν είναι εύκολο να συντονίσεις υλικούς και ανθρώπινους πόρους, να φέρεις «στα ίσα» απόψεις, κατεστημένες νοοτροπίες, διαφορετικούς χαρακτήρες, διαφορετικές αντιλήψεις, ώστε όλα αυτά να γίνουν προσόντα και να διοχετευθούν στον σωλήνα παροχής υπηρεσιών προς τους ασθενείς. Μιλάμε, δηλαδή, για εφαρμογή σχεδιασμούπρογραμματισμού, που για να καταρτισθεί, χρειάζεται την πλήρη αρμονία μεταξύ όλων των υπηρεσιών του Οργανισμού.

5 5 Γνωρίζουμε, ασφαλώς, όλοι, ότι στην Ελλάδα, ο συνήθης τρόπος διοίκησης των Νοσοκομείων, είναι ο κάθετος και ιεραρχικός, όπου οι αποφάσεις λαμβάνονται από τα ανώτερα κλιμάκια και κοινοποιούνται στα αμέσως επόμενα προς εφαρμογή. Τμήματα και υπηρεσίες είναι «κουτάκια» ανεξάρτητα μεταξύ τους και το καθένα εστιάζεται στις δικές του αρμοδιότητες, που πολλές φορές δεν είναι πλήρως διατυπωμένες. Ιδιαίτερα στον τομέα ιατρονοσηλευτικών υπηρεσιών υπάρχει απαίτηση αυξημένης παραγωγής και παροχής παραπέμποντας στην κλασσική προσέγγιση της διοίκησης των αρχών του 20ου αιώνα. Δημιουργούνται, δηλαδή, συνθήκες που ευνοούν τον επιμερισμό εξουσίας, όχι μόνο με βάση τη θέση του καθενός στην ιεραρχία, αλλά και με την ισχύ που απορρέει από την επαγγελματική του θέση. Έτσι, παράλληλα με την εκτελεστική,ασκείται και επαγγελματική εξουσία. Επιτρέψτε μου να πω επίσης ότι δύσκολα θα επιτύχει κανείς την ανάπτυξη του προσωπικού, καθώς η διαδικασία πρόσληψης μέσω ΑΣΕΠ, εξασφαλίζει μεν την αντικειμενικότητα, αλλά όχι και την επαγγελματική επάρκεια του προσωπικού.

6 6 Είναι πλέον βέβαιο, ότι η «κουλτούρα εξουσίας» στον μικρόκοσμο των νοσοκομείων, πρέπει να μεταβληθεί σε επιτελική κουλτούρα. Να ξεφύγουμε, δηλαδή, από την σημερινή αδράνεια και τις μεταξύ των εργαζομένων αντιπαραθέσεις, και να επικεντρωθούμε στους τιθέμενους στόχους και τα καθήκοντα του καθενός, υπό την προϋπόθεση, φυσικά, ότι θα διασφαλίσουμε την ύπαρξη οργανωτικού πλαισίου, ώστε να παγιοποιηθεί το ομαδικό πνεύμα και η αποκεντρωμένη διοίκηση που θα πλαισιώνει την αποτελεσματική ηγεσία. Να επιδιώκουμε συμμετοχή των εργαζομένων και να υποστηρίζουμε την ανάληψη πρωτοβουλιών.οι εργαζόμενοι πρέπει να ενθαρρύνονται ώστε να επιλύουν ομαδικά τα προβλήματα σε όλα τα επίπεδα και να αναγνωρίζεται η προσφορά τους, ώστε να δημιουργείται αίσθηση σημαντικότητας του έργου τους και να υπάρχει ανύψωση του φρονήματος, πράγμα που θα αναβαθμίσει την ποιότητα της εργασίας μέσω μιας πολιτικής κινήτρων. Μη ρωτάτε πώς θα δοθούν κίνητρα σε μια εποχή που οι περικοπές έγιναν καθημερινότητα. Να κόψουμε το λαιμό μας, να βρούμε! Χορηγίες, εκπτώσεις σε συγκεκριμένες επιχειρήσεις για τους εργαζομένους στο Νοσοκομείο. Τελοσπάντων, πενία τέχνας κατεργάζεται Ένα είναι βέβαιο όμως ότι το ΕΣΥ θέλει αναδιάρθρωση και όχι μόνο

7 7 δημοσιονομική αλλά κυρίως διαρθρωτική. Με τεκμηρίωση, ανάλυση των αναγκών του λαού και συνεργασία με όσους εργαζόμενους πονάνε το σύστημα και είναι άμεμτοι. Για παράδειγμα, πρέπει πρώτα απ όλα να γίνει άρση του πελατειακού, κομματικού χαρακτήρα του συστήματος. Τα εποπτικά όργανα του υπουργείου υγείας για να παίξουν ουσιαστικό ρόλο πρέπει να ξεφύγουν από οποιεσδήποτε πολιτικές και συνδικαλιστικές επεμβάσεις. Το ίδιο πρέπει να ισχύσει ακόμη και για τις προσλήψεις γιατρών του ΕΣΥ που προβλέπονται πολλές έπειτα απο σύντομο χρονικό διάστημα λόγω μαζικής συνταξιοδότησης. Νοσοκομειακός χάρτης για τα επόμενα 20 χρόνια, να σχεδιαστεί άμεσα. Οι συγχωνεύσεις κλινικών, σε μεγάλες νοσοκομειακές μονάδες όχι τόσο για δημοσιονομικούς όσο για ιατρικούς λόγους γιατί πρέπει να υπάρχει καλύτερη παροχή θεραπευτικού έργου, αποτελεσματικότερη εκπαίδευση γιατρών και νοσηλευτών και πιο ορθολογικές εφημερίες. Πρέπει επίσης να καθοριστεί ποια είναι η ασφαλής εφημερία ( δηλαδή ποιες ειδικότητες είναι ανάγκη να εφημερεύουν) και ας παύσει επιτέλους η πολυδιάσπαση των μονάδων υγείας και των εφημεριών. Γενικά τα νοσοκομεία πρέπει να στηρίζονται στην ποιότητα ενώ τώρα το σύστημα λειτουργεί σαν τροχονόμος της ποσότητας και της πολλαπλής διασποράς. Εμείς είμαστε ένα δημόσιο, πανεπιστημιακό νοσοκομείο, ένα σημαντικό επιμέρους τμήμα του

8 8 συστήματος υγείας. Στο πλαίσιο αυτό, καλούμαστε να συνεισφέρουμε στην υλοποίηση των πολιτικών υγείας, ικανοποιώντας την κοινωνική ευθύνη του συστήματος ( δηλαδή την προάσπιση της υγείας ως δημόσιου αγαθού ) και τη δημοσιονομική του βιωσιμότητα. Ο λαός μας, λέει ότι «αν δεν παινέψεις το σπίτι σου θα πέσει να σε πλακώσει». Για τα Νοσοκομεία ισχύει το «Αν δεν μιλήσεις για τα προβλήματα και δεν προτείνεις λύσεις που να είναι αμέσως εφαρμόσιμες, τότε το Νοσοκομείο θα σε πλακώσει και χωρίς να πέσει!» Επιτρέψτε μου, λοιπόν, να μιλήσω τώρα για το δικό μας Νοσοκομείο, το «Αττικό». Ένα νοσοκομείο, το οποίο διακρίνεται, για την υψηλή επιστημονική, εκπαιδευτική, ερευνητική του δραστηριότητα παράλληλα με το πλούσιο κοινωνικό έργο που προσφέρει. Δεν είναι τυχαία τα υψηλά ποσοστά προσέλευσης τα τελευταία χρόνια, με αποκορύφωμα το 2014, όπου η κάλυψη ανέρχεται στο %. Αν θέλουμε, όμως, να πάμε μπροστά το πρώτο που πρέπει να γίνει είναι να αναθεωρηθεί ο οργανισμός με βάση τους στόχους του νοσοκομείου ακόμα και σε αυτή την περίοδο κρίσης που ζούμε. Αυτό φυσικά δεν πρέπει να σημαίνει οριζόντιες περικοπές σε εργασιακές θέσεις, ανεξάρτητα του

9 9 σκοπού για τον οποίο φτιάχτηκε το «ΑΤΤΙΚΟ» γιατί έτσι αυτοκαταργείται. Για παράδειγμα, καρδιοχειρουργική μονάδα, αναπνευστική μονάδα, μονάδα ειδικών λοιμώξεων, μονάδα λοιμώξεων, δεκατέσσερις χειρουργικές αίθουσες στον κεντρικό κορμό εκ των οποίων μόνο οι έξι λειτουργούν, υπό ανάπτυξη η εντατική θεραπεία νεογνών. Όλα αυτά υπολειτουργούν λόγω σημαντικής έλλειψης προσωπικού. Ένα δεύτερο στοιχείο, είναι να ενεργοποιηθούν οι μέχρι σήμερα ανενεργοί νόμοι, οι οποίοι καθορίζουν επιμέρους λειτουργίες του νοσοκομείου όπως για παράδειγμα ο νόμος για τα ΤΕΠ. Κι εδώ ανάχωμα για την λειτουργία είναι η σημαντική έλλειψη προσωπικού. Το «ΑΤΤΙΚΟ» μπορεί να υποστηρίξει την λειτουργία των ΤΕΠ, χωρίς να διαταράσσεται η εύρυθμη λειτουργία των ΤΕΙ, σε δύο βάρδιες υπό την προϋπόθεση ύπαρξης ανάλογου προσωπικού ποιοτικά και ποσοτικά. Σε καμία λοιπόν περίπτωση οι θέσεις του προσωπικού με βάση τον ήδη υφιστάμενο οργανισμό, οι χρηματοδοτούμενες από το Υπουργείο Υγείας, δεν ανταποκρίνονται στις πραγματικές ανάγκες κάλυψης ενός τέτοιου νοσοκομείου 750 κλινών. Επίσης, πρέπει να προβλεφθούν και οι θέσεις μελών ΔΕΠ αλλά και τεχνολόγων, παρασκευαστών, μη ιατρικού επιστημονικού δυναμικού, διοικητικών υπαλλήλων με εξειδικευμένα γνωστικά αντικείμενα

10 10 μη χρηματοδοτούμενες από ΥΥΚΑ αλλά από το Υπουργείο Παιδείας και ο αριθμός τους να καθορίζεται όχι μόνο από το βάρος του προπτυχιακού εκπαιδευτικού έργου των Κλινικών/ Εργαστηρίων αλλά και από το σκοπό του Νοσοκομείου. Η διττή αυτή χρηματοδότηση σαφώς αναγνωρίζεται από την από κοινού υπογραφή του 1250/ ΦΕΚ από τους Υπουργούς Διοικητικής Μεταρρύθμισης, Οικονομικών, Υγείας και Παιδείας. Άμεσες διορθωτικές κινήσεις για την κάλυψη των ανωτέρω αναγκών αποτελούν η αξιοποίηση της δεξαμενής κινητικότητας και ο επανασχεδιασμός με μετακινήσεις ιατρικού και μη ιατρικού προσωπικού από δομές υγείας της Β ΥΠΕ και όχι μόνο. Ας μιλήσουμε τώρα για τις μονάδες. Πέρασαν τόσα χρόνια από την έναρξη λειτουργίας του ΠΓΝ «ΑΤΤΙΚΟΝ» και δεν έχει αναπτυχθεί το σύνολο των Κλινικών, Εργαστηρίων και Ειδικών Μονάδων σε αντιστοίχιση με τις ειδικότητες και εξειδικεύσεις που αναγνωρίζονται με βάση την νομοθεσία. Μέριμνα πρέπει να υπάρξει και για την παράλληλη ανάπτυξη των αντίστοιχων Εξωτερικών Ιατρείων προσανατολισμένων στην εξειδίκευση και τα ειδικά γνωστικά αντικείμενα κυρίως των μελών ΔΕΠ. Να πάμε τώρα στον Ιατροτεχνολογικό Εξοπλισμό και την Κτιριακή υποδομή.

11 11 Το Νοσοκομείο παραδόθηκε το 2003 με σοβαρές ελλείψεις, όπως η παντελής έλλειψη χώρου για ανάπτυξη Παθολογο- Ανατομείου /Κυτταρολογικού Εργαστηρίου, έλλειψη αιθουσών για γραφεία ιατρών, έλλειψη εκπαιδευτικών αιθουσών για τριτοβάθμιο Νοσοκομείο, κοιτώνες ιατρών, ανεπαρκείς χώροι Διοικητικών και Οικονομικών Υπηρεσιών, χώρος ΤΕΠ για Νοσοκομείο, το οποίο τότε δεν συμμετείχε σε Γενική Εφημερία. Οι διορθωτικές κινήσεις που πρέπει να γίνουν αμέσως για την κάλυψη των κτιριακών ελλείψεων, οι οποίες δημιουργούν πλέον σοβαρά προβλήματα δυσλειτουργίας είναι η απρόσκοπτη ολοκλήρωση των έργων που έχουν δρομολογηθεί, η άμεση ένταξη στο ΕΣΠΑ των έργων που δεν έχουν κριθεί «ώριμα», αλλά εκκρεμεί η εκτέλεσή τους από το 2003, η άμεση λειτουργία του υπερσύγχρονου Κτιρίου Εκπαίδευσης με κάλυψη του κόστους λειτουργίας από τα Υπουργεία Υγείας και Παιδείας, η ανάπτυξη των δραστηριοτήτων του υβριδικού χειρουργείου και λοιπού ιατροτεχνολογικού εξοπλισμού. Το Πληροφοριακό μας Σύστημα είναι κατακερματισμένο, αποσπασματικό, χωρίς να πληρεί τους σύγχρονους κανόνες ασφαλείας. Απαιτείται η όσο το δυνατόν ταχύτερη αντικατάστασή του από ενιαίο πληροφοριακό σύστημα που να πληρεί τις σύγχρονες προδιαγραφές ενός paperless i-hospital με δυνατότητα διασυνδεσιμότητας και

12 12 διαλειτουργικότητας με τις εκτός Νοσοκομείου δομές υγείας που υποστηρίζουν ή/και υποστηρίζει το ΠΓΝ «Αττικό». Απαιτείται επίσης Προγραμματισμός για Σύστημα Ολικής Ποιότητας με την επιχορήγηση των κονδυλίων του συνόλου των Εργαστηρίων κ Κλινικών, την διαπίστευση όσων τμημάτων ήδη έχουν πιστοποιηθεί με τελικό σκοπό την πιστοποίηση του Νοσοκομείου για το σύνολο των παρεχομένων υπηρεσιών του, συμπεριλαμβανομένων δηλαδή και των Διοικητικών του Υπηρεσιών. Σχετικά με την ανάπτυξη διαδικασιών που διευκολύνουν τους στρατηγικούς στόχους που τίθενται από το Υπουργείο Υγείας και Κοινωνικής Αλληλεγγύης, τη Διοίκηση της 2ης Υ.ΠΕ. και Αιγαίου και το Δ.Σ του Νοσοκομείου, επισημαίνω τα εξής: Αν και η ανάπτυξη τέτοιων διαδικασιών αποτελεί καθαυτό στόχο του Νοσοκομείου έτσι όπως σαφώς ορίζει το ΦΕΚ του Οργανισμού και τα μέλη ΔΕΠ που συμμετέχουν σε επιτροπές του ΥΥΚΑ (για σύνταξη ΚΕΟΚΕΕ, συμβούλια ποιότητας, ΚΕΕΛΠΝΟ κλπ), το Νοσοκομείο συστηματικά αγνοείται στην πιλοτική εφαρμογή και επιπλέον τα μέλη ΔΕΠ επιβαρύνονται με το να εκπαιδεύουν και να επανεκπαιδεύουν ιατρούς Νοσοκομείων μικρότερης ανάπτυξης.

13 13 Το Νοσοκομείο μας έχει ανάγκη από εξωστρέφεια. Οι στόχοι πρέπει να είναι: Αξιοποίηση της Νέας Πτέρυγας Εκπαίδευσης σε επίπεδο συνεχιζόμενης ιατρικής εκπαίδευσης και δια βίου μάθησης. Αξιοποίηση των εξειδικευμένων γνώσεων και δυνατοτήτων προκειμένου να οργανώσουν δράσεις προάσπισης και προαγωγής υγείας. Συνεργασία με Δήμους, ΜΚΟ Οργάνωση διαδραστικών εκδηλώσεων για προγράμματα πρόληψης πχ καρκίνου τραχήλου μήτρας, μαστού κλπ Ανάπτυξη σε περιφερειακό επίπεδο, με βάση τις ήδη ανεπτυγμένες δράσεις Ανάπτυξη one stop clinics με έμφαση στο μαστό και στο θυρεοειδή Υποστήριξη της ανάπτυξης εξειδικευμένων υπηρεσιών (ειδικά χειρουργεία, υπηρεσίες κτλ.) Το Αττικό βέβαια είναι το πρώτο πείραμα πανεπιστημιακού νοσοκομείου μέσα στο ΕΣΥ. Συνυπάρχουν εργαζόμενοι διαφορετικών ταχυτήτων στον ίδιο χώρο και μολονότι τα συμφέροντα τους εκ πρώτης όψεως φαίνονται αντικρουόμενα τελικά έχει υπάρξει μια αρμονική συνύπαρξη. Παρ όλα αυτά και φυσικά σε σπάνιες περιπτώσεις υπάρχουν συγκρούσεις και κάποιες άστοχες συμπεριφορές οι οποίες

14 14 φαίνονται να μεγιστοποιούνται στο πρόσωπο μελών ΔΕΠ, λόγω του ποιοτικού ύφους και ήθους που απαιτεί η ακαδημαϊκή ιδιότητα. Κυρίες και κύριοι, Η μέχρι τώρα εμπειρία μου στη διοίκηση δυο μεγάλων Νοσοκομείων, του Τζαννείου και του Αττικού, με έχουν διδάξει μερικά σημαντικά πράγματα. Κατ αρχήν, έχω απολύτως πεισθεί ότι το ελληνικό Ιατρικό δυναμικό, είναι το καλύτερο στην Ευρώπη και από τα καλύτερα στον κόσμο. Δεν είναι τυχαία, εξάλλου, η ζήτηση Ελλήνων Ιατρών σήμερα, που περνάμε κρίση, από όλα τα Νοσοκομεία της Ευρώπης. Έχω επίσης διακρίνει ότι στα δημόσια Νοσοκομεία, ευδοκιμούν, ενώ δεν θα έπρεπε, όλες οι «αμαρτίες» και οι ασθένειες της ελληνικής δημόσιας διοίκησης. Κι όμως, ο χώρος στον οποίο κυριαρχεί η λευκή ιατρική μπλούζα, τα πράγματα θα έπρεπε να είναι διαφορετικά. Δεν θέλω να πω ότι ο κόσμος των Νοσοκομείων είναι κόσμος αγγελικά πλασμένος. Δεν θα έπρεπε, όμως, να είναι; Δεν είναι πραγματικά ο γιατρός και ο νοσηλευτής ο φύλακας άγγελος του ασθενούς; Έτσι δεν τον βλέπουν οι συγγενείς τους που αγωνιούν;

15 15 Πιστέψτε με, επειδή έχω χάσει προσφιλή μου πρόσωπα σε νοσοκομειακές κλίνες, έτσι σας βλέπουν οι ασθενείς και οι συγγενείς. Ως Θεούς, ως σωτήρες, ως υπερανθρώπους! Γι αυτό και, πιστέψτε με, ορισμένες φορές αδυνατώ να καταλάβω πώς είναι δυνατόν, συνδικαλιστές στο χώρο της Υγείας, να υιοθετούν τακτικές που ταιριάζουν σε άλλους, πολύ λιγότερο ευαίσθητους, χώρους. Πιστέψτε με, (και εδώ ομιλώ γενικά) οργίζομαι όταν διαπιστώνω ότι συμφέροντα οδηγούν ακόμη και ανθρώπους που φέρουν (ή μεταφέρουν απλώς, ως αχθοφόροι) βαρυσήμαντους τίτλους, να επιδίδονται σε λασπολογία και ψεύδη, επειδή δεν «τους έγινε το χατίρι» ακόμη και τώρα που η μισή Ελλάδα κινείται στο όρο της φτώχιας. Σκεφτείτε, λοιπόν, πόσο δύσκολο και ψυχοφθόρο είναι να προσπαθείς από τη μια να προσφέρεις τις καλύτερες δυνατές υπηρεσίες στον ασθενή και τους δικούς του και από την άλλη να προσπαθείς να βάψεις τα αυγά με τον τρόπο που καταλαβαίνετε! Κι όμως, πρέπει να το κάνεις! Κλείνοντας, θα ήθελα να σας πω ότι δεν είναι όλοι «ψώνια», δεν επιδιώκουν «να πάρουν μιαν θεσούλα». Υπάρχουν άνθρωποι, γυναίκες και άνδρες, που απαντούν καταφατικά στις προκλήσεις και προσπαθούν να προσφέρουν στο κοινωνικό σύνολο.

16 16 Πιστεύω ότι ανήκω σ αυτήν την κατηγορία και αισθάνομαι τιμή και πιστεύω ότι είμαι τυχερή, που βρίσκομαι στη διοίκηση ενός τόσο σπουδαίου Πανεπιστημιακού Νοσηλευτικού Ιδρύματος, ενός πραγματικού ναού της δημόσιας Υγείας, μια θέση που μου έδωσε την ευκαιρία να βρεθώ σήμερα μαζί σας και να επιχειρήσω να προκαλέσω για λίγο την προσοχή σας. Σας ευχαριστώ, καλή συνέχεια.