Σύγχρονες Θεωρίες Υποκίνησης σε Ελληνικές Επιχειρήσεις

Transcript

1 ΑΡΙΣΤΟΤΕΛΕΙΟ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΘΕΣΣΑΛΟΝΙΚΗΣ ΔΙΑΤΜΗΜΑΤΙΚΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΩΝ ΣΠΟΥΔΩΝ «ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΚΗ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗ» ΤΜΗΜΑΤΩΝ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΚΗΣ ΚΑΙ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΩΝ ΕΠΙΣΤΗΜΩΝ Σύγχρονες Θεωρίες Υποκίνησης σε Ελληνικές Επιχειρήσεις Διπλωματική Εργασία του Μοδικού Κωνσταντίνου (ΑΕΜ: 331) Εξεταστική Επιτροπή Επιβλέπων: κα. Πετρίδου Ευγενία Μέλη: κ. Σπαθής Χαράλαμπος κ. Συμεωνίδης Παναγιώτης ΘΕΣΣΑΛΟΝΙΚΗ Μάρτιος 2012

2 Περιεχόμενα ΠΡΟΛΟΓΟΣ... 5 ΜΕΡΟΣ Α: ΘΕΩΡΗΤΙΚΟ ΥΠΟΒΑΘΡΟ... 6 ΚΕΦΑΛΑΙΟ Α: ΘΕΩΡΙΕΣ ΥΠΟΚΙΝΗΣΗΣ... 6 A.1 Το νόημα της εργασίας στη σύγχρονη εποχή A.2 Η εμπλοκή των εργαζομένων στην προσπάθεια εκτέλεσης της εργασίας A.3 Παράγοντες που επηρεάζουν την απόδοση στην εργασία Α. 4β Κίνητρα και Υποκίνηση. Κίνητρα και στάσεις. Ερμηνεία των κινήτρων A.5 Θεωρίες που ερμηνεύουν τα φαινόμενα της υποκίνησης Α.6 Ομάδα Α : Θεωρίες των αναγκών ή του περιεχομένου...14 Α.7 Συσχέτιση μεταξύ θεωρίας Maslow και θεωρίας Herzberg...22 Α.8 Θεωρία των Επίκτητων Αναγκών ή Θεωρία McClelland...23 Α.9 Ομάδα Β των διαδικασιών ή λειτουργική ομάδα των θεωριών υποκίνησης...25 Α.10 Ομάδα Γ των γνωστικών ή διανοητικών θεωριών...32 Α.11 Ομάδα Δ των ενισχυτικών θεωριών υποκίνησης...35 Α.12 Άλλες θεωρίες υποκίνησης...38 Α.13 Ατομική και ομαδική υποκίνηση...39 ΚΕΦΑΛΑΙΟ Β: ΕΦΑΡΜΟΓΗ ΤΗΣ ΥΠΟΚΙΝΗΣΗΣ - ΜΕΘΟΔΟΙ ΚΑΙ ΤΕΧΝΙΚΕΣ...41 Β.1 Τα Κίνητρα ως Μηχανισμοί Υποκίνησης...42 Β.2 Εμπλουτισμός της Εργασίας...43 Β.3 Καλλιέργεια Υψηλών Προσδοκιών...47 Β.4 Θεμελίωση των Παραγόντων Υποκίνησης Εργαζομένων Β.5 Οι Κατηγορίες των Κινήτρων...50 Β.6 Οι Υποκινητικές Δυνάμεις στο Εργασιακό Περιβάλλον....51

3 ΚΕΦΑΛΑΙΟ Γ: ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΑ ΕΦΑΡΜΟΓΗΣ ΤΗΣ ΥΠΟΚΙΝΗΣΗΣ...54 Γ.1 Εισαγωγή...54 Γ.2 Μείωση του Χρόνου Εργασίας Γ.3 Η Μέθοδος της Αύξησης των Μισθών Γ.4 Το Σύστημα των Συνδυασμένων Υλικών Παροχών (fringe benefits) Γ.5 Το Σύστημα των Ανταμοιβών Εσωτερικές Ανταμοιβές Γ.6 Το Σύστημα των Εξωτερικών Ανταμοιβών...57 Γ.7 Η Πολιτική Μισθών και Ημερομισθίων Γ.8 Αρχές Πολιτικής Μισθών και Παροχών Γ.9 Θεματολογία της Πολιτικής των Αμοιβών Γ.10 Έμμεσες Παροχές σε Είδος Γ.11 Εκπαίδευση των Εργαζομένων στις Ανθρώπινες Σχέσεις...61 Γ.12 Εκπαίδευση Ευαισθησίας Γ.13 Συμμετοχή των Εργαζομένων στη Δουλειά Γ.14 Συμβουλευτική των Εργαζομένων Γ.15 Οργάνωση Ομάδων Υποκίνησης Γ.16 Δραστηριότητες Αθλητικές, Κοινωνικές και Πολιτιστικές Γ.17 Αναπτύξεις Κοινής Κουλτούρας, Κοινής Πολιτικής, Τροπών Έκφρασης και Συνθημάτων Γ.18 Άλλες Τεχνικές Υποκίνησης Γ.19 Εμπλουτισμός της Εργασίας ΜΕΡΟΣ Β: ΕΜΠΕΙΡΙΚΗ ΕΡΕΥΝΑ...65 ΚΕΦΑΛΑΙΟ Δ: ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ ΤΗΣ ΕΜΠΕΙΡΙΚΗΣ ΜΕΛΕΤΗΣ...65 Δ.1 Γενικό πλαίσιο και μέθοδος της έρευνας Δ.2 Ανάλυση Μεθοδολογίας Δ.3 Σχεδιασμός και διαδικασία εις βάθος συνεντεύξεων...67 Υποκίνηση ανθρώπινου δυναμικού σελίδα 3

4 ΚΕΦΑΛΑΙΟ Ε: ΜΕΛΕΤΕΣ ΠΕΡΙΠΤΩΣΕΩΝ...70 Ε.1. 1 η Μελέτη Περίπτωσης...70 Ε.2. 2 η Μελέτη Περίπτωσης...77 Ε.3. 3 η Μελέτη Περίπτωσης...84 Ε.4. 4 η Μελέτη Περίπτωσης...91 ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΣΤ: ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑΤΑ...96 ΑΝΑΦΟΡΕΣ ΚΑΙ ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ...99 Ελληνική...99 Ξενόγλωσση Υποκίνηση ανθρώπινου δυναμικού σελίδα 4

5 ΠΡΟΛΟΓΟΣ Υποκίνηση. Έννοια στην οποία πολλές φορές δεν δίνεται η δέουσα προσοχή ωστόσο είναι κεφαλαιώδους σημασίας για μια σύγχρονη επιχείρηση και στην Διοίκηση των Ανθρωπίνων Πόρων γενικά. Το Ανθρώπινο Δυναμικό αποτελεί τον πιο σημαντικό πόρο της παραγωγικής διαδικασίας για κάθε επιχείρηση, καθώς παίζει καθοριστικό ρόλο στον προσδιορισμό τόσο της ποιότητας όσο και της ποσότητας του παραγόμενου αποτελέσματος. Στο σύγχρονο ανταγωνιστικό περιβάλλον, οι επιχειρήσεις για να εξασφαλίσουν την ανάπτυξή τους θα πρέπει, μέσω μιας συστηματικής προσέγγισης, να οργανώσουν πολιτικές κινήτρων ώστε να δώσουν το έναυσμα στο ανθρώπινο δυναμικό να είναι ευχαριστημένο, αποδοτικό και αφοσιωμένο. Μέσω μιας τέτοιας προσέγγισης είναι πολύ πιο πιθανό να φτάσουν σε μεγαλύτερα επίπεδα παραγωγικότητας και εν τέλει, το ανθρώπινο κεφάλαιο τους να αποτελέσει για αυτές το δικό τους ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Η παρούσα μελέτη αναλαμβάνει να διερευνήσει ποιες πολιτικές κινήτρων εφαρμόζονται στο σημερινό ανταγωνιστικό περιβάλλον από τις επιχειρήσεις. Στο πρώτο μέρος παρατίθεται το θεωρητικό υπόβαθρο των θεωριών υποκίνησης, ενώ στο δεύτερο παρουσιάζεται η εμπειρική έρευνα μέσα από συνεντεύξεις στελεχών των εν λόγω εταιριών και την παρουσίαση των θεμάτων που συζητήθηκαν με τη μορφή μελετών περιπτώσεων. Στο τέλος παρουσιάζονται τα συμπεράσματα όπως προέκυψαν από την ανάλυση της εργασίας. Θα ήθελα να ευχαριστήσω την κα. Πετρίδου για την ευκαιρία που μου έδωσε να αναπτύξω τη συγκεκριμένη εργασία και για τη συνεργασία που είχαμε, τους συναδέλφους μου τόσο από το εργασιακό όσο και από το ακαδημαϊκό περιβάλλον για την πολύτιμη βοήθειά τους, τα στελέχη των εταιριών που συμμετείχαν στην έρευνα για το χρόνο και τις πληροφορίες που μου διέθεσαν και τον κ.κούτσικο και την κα. Κυριακίδου που ήταν από τους βασικούς συντελεστές στην ακαδημαϊκή μου ενασχόληση με τη Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων. Τέλος ευχαριστώ θερμά τους γονείς μου οι οποίοι προσέθεσαν το δικό τους λιθαράκι στη συγκεκριμένη έρευνα και για την υπομονή που έδειξαν.

6 ΜΕΡΟΣ Α: ΘΕΩΡΗΤΙΚΟ ΥΠΟΒΑΘΡΟ ΚΕΦΑΛΑΙΟ Α: ΘΕΩΡΙΕΣ ΥΠΟΚΙΝΗΣΗΣ A.1 Το νόημα της εργασίας στη σύγχρονη εποχή. Οι σημερινοί πολιτισμοί, καθώς και οι σπουδαιότεροι ιστορικοί, αναπτύχθηκαν και διήρκεσαν μέχρι την εξαφάνισή τους. Εάν μελετήσει κανείς μια εμπεριστατωμένη ανάλυση των κύριων χαρακτηριστικών τους θα διαπιστώσει ότι πίσω από την ανάπτυξη, τη διάρκεια ή την εξαφάνισή τους βρίσκεται η εργασία και μια ανάλογη διοικητική συμπεριφορά. Σήμερα κάθε εργασία οργανώνεται και εκτελείται σύμφωνα με αναλυτικές μεθόδους, που εξασφαλίζουν την βέλτιστη παραγωγικότητά τους και διοικείται με τις μεθόδους εκείνες που εξασφαλίζουν τη βιώσιμη αποδοτικότητά τους. Γενικά στην κάθε εργασία η δραστηριότητα του υποκειμένου περιπλέκεται γύρω από μια συνεχή δραστηριότητα του να θέτει και να προσπαθεί να πετυχαίνει στόχους ή αντικειμενικούς σκοπούς. Οι στόχοι αυτοί είναι ποιοτικοί ή ποσοτικοί, μετρήσιμοι ή εκτιμώμενοι. Για την πραγμάτωση των στόχων χρειάζονται οι απαραίτητοι παράγοντες καθώς και ένα όχημα, δηλαδή ένας παραγωγικός μηχανισμός. Το μηχανισμό συμπληρώνει και ένα πλέγμα μεθόδων και τεχνικών, οι οποίες όταν εφαρμοστούν πιστά και με ακρίβεια πετυχαίνουν το μέγιστο (βέλτιστο) αποτέλεσμα. Την αποτελεσματικότητα των μεθόδων αυξομειώνουν μια σειρά εσωτερικοί και εξωτερικοί παράγοντες υποκίνησης των εργαζομένων, ατόμων ή ομάδων. Η εργασία είναι ιστορική, κοινωνική ανάγκη για την εξέλιξη του ανθρώπου και τη μεταβολή της φύσης, αλλά και ψυχολογική ανάγκη του σύγχρονου ανθρώπου. Μέσω της εργασίας ολοκληρώνεται ο άνθρωπος. Εργαζόμενοι, διοικητικά στελέχη και επιχειρήσεις συναποτελούν τις κοινωνίες της εργασίας. Οι επιχειρήσεις αυτές παράγουν αγαθά και υπηρεσίες για την ικανοποίηση των αναγκών του ανθρώπου. Συνεπώς, η πρώτη ευθύνη των διοικητικών στελεχών είναι η παραγωγικότητα και η αποδοτικότητα. Η δεύτερη είναι να εκπληρώνουν το σκοπό τους χωρίς να περιορίζουν τα δικαιώματα των άλλων ανθρώπων. Η τρίτη ευθύνη είναι να λειτουργούν συμμορφούμενες με λόγια και έργα στους εθιμικούς κανόνες της κοινωνίας και του τρόπου ζωής και πράξης του πολιτισμού. Υποκίνηση ανθρώπινου δυναμικού σελίδα 6

7 A.2 Η εμπλοκή των εργαζομένων στην προσπάθεια εκτέλεσης της εργασίας. Ο κάθε εργαζόμενος άνθρωπος για να είναι αποτελεσματικός και αποδοτικός πρέπει να χρησιμοποιήσει όλες τις ικανότητες και τα προσόντα του στην προσπάθεια εκτέλεσης της εργασίας του. Ο βαθμός αυτός της εκμετάλλευσης των δυνατοτήτων του χαρακτηρίζει και το βαθμό της εμπλοκής του στην ατομική ή ομαδική προσπάθεια. Για να επιτευχθεί αυτό θα πρέπει να συντρέχουν πολλοί παράγοντες που είτε είναι εσωτερικοί του ατόμου, είτε βρίσκονται στο άμεσο περιβάλλον εργασίας του, είτε πρόκειται για μεθόδους και τεχνικές παραγωγής και διοίκησης που μπορεί να εφαρμόζει. Σήμερα ολοένα και περισσότερο δεχόμαστε τη σπουδαιότητα της εμπλοκής του ανθρώπινου παράγοντα τόσο στην παραγωγή όσο και στη διοίκηση. Την ανθρώπινη αυτή πλευρά της διοίκησης και ιδιαίτερα την επίδραση της συναισθηματικής πληρότητας των εργαζομένων μελέτησαν πολλοί ερευνητές όπως για παράδειγμα οι Mayo Maslow και εκφράστηκαν σημαντικά συμπεράσματα τόσο από αυτούς όσο και από άλλους νεώτερους ερευνητές (Argyris, Likert, McClelland). Νέες έρευνες συνιστούν ότι τα συναισθήματα (EQ) και όχι οι δείκτες νοημοσύνης (IQ) μπορεί να αποδεικνύουν καλύτερα το μέτρο της ανθρώπινης ικανότητας. Άτομα που δεν είναι αποδεκτά από την ομάδα τους στο περιβάλλον εργασίας τους ή στον κοινωνικό περίγυρο είχαν οκταπλάσιες πιθανότητες να αποτύχουν στη δουλειά τους. Η ανησυχία είναι μια οδός προς την καταστροφή, γιατί όταν παρουσιάζεται σε μεγάλο βαθμό παραλύει τον εγκέφαλο. Στον κόσμο των επιχειρήσεων πολλοί διευθυντές ανθρώπινου δυναμικού (Human Resources Management) αναφέρουν ότι για να προσληφθεί ένας εργαζόμενος αρκεί και μόνο ο δείκτης ευφυΐας (IQ). Για την επιτυχία, προαγωγή και ανέλιξή του όμως παίζει σημαντικό ρόλο ο δείκτης (EQ) συγκινησιακής ευφυΐας (Goleman, 1996). Μεγάλο ενδιαφέρον παρουσιάζει το θέμα της αυτοσυγκράτησης και του αυτοελέγχου στην υποκίνηση και την εμπλοκή του εργαζόμενου στην εργασία. Αυτοέλεγχος δεν σημαίνει εδώ συμπίεση των συναισθημάτων του εργαζόμενου, αλλά διαχείρισή τους με την επέμβαση της θέλησης. Ο κάθε εργαζόμενος για να είναι αποτελεσματικός και αποδοτικός πρέπει να ωθείται μέσω της δουλειάς του στην εκπλήρωση των προσωπικών του αναγκών και στόχων. Όταν έχει πετύχει τους στόχους της αυτοπραγμάτωσής του και είναι ευτυχισμένος αποδίδει τα μέγιστα στη δουλειά του. Οι παράγοντες που επηρεάζουν την απόδοση ή τη βελτίωση της απόδοσης των εργαζομένων είναι πολλοί και ποικίλοι. Αυτοί επηρεάζουν τη συμπεριφορά των ανθρώπων και κινούν προς την Υποκίνηση ανθρώπινου δυναμικού σελίδα 7

8 ευτυχία. Οι παράγοντες αυτοί μπορεί να είναι είτε εσωτερικοί (υποκίνηση 1 ) είτε εξωτερικοί (παρακίνηση 2 ), μπορεί να προέρχονται από το περιβάλλον, την κοινωνία και τον πολιτισμό μέσα στον οποίο λειτουργεί η επιχείρηση. Αν και εννοιολογικά από την ερμηνεία των λέξεων φαίνεται να υπάρχει διαφορά στη βιβλιογραφία οι δύο αυτές έννοιες ταυτίζονται και χρησιμοποιούνται περιγράφοντας την ίδια διαδικασία. A.3 Παράγοντες που επηρεάζουν την απόδοση στην εργασία. Για να εφαρμοστεί και να ευδοκιμήσει οποιοδήποτε σύστημα διοίκησης πρέπει να συνοδεύεται από ένα πλήρες και ολοκληρωμένο υποσύστημα παραγόντων που αποκαλούνται κίνητρα. Τα κίνητρα, που είναι οι κινητήριες δυνάμεις που ωθούν προς την εκτέλεση της εργασίας, είναι σύνθετα φαινόμενα. Η δουλειά του ηγέτη είναι να επηρεάσει τη συμπεριφορά των μελών της οργάνωσής του ώστε να επιδιώκεται με τη θέλησή του την πραγματοποίηση των στόχων της. Είναι με άλλα λόγια να κάνει τη δουλειά του μέσω των ανθρώπων του. Και αυτό εξαρτάται από τον ίδιο δηλαδή τον ηγέτη, τα μέλη της οργάνωσής του και τις μεταβλητές του εσωτερικού και εξωτερικού περιβάλλοντος (δεδομένη κατάσταση). Η βασική ικανότητα του ηγέτη είναι αυτή της κατανόησης της ανθρώπινης συμπεριφοράς στις δεδομένες συνθήκες, η ικανότητα να ερμηνεύει και να εμψυχώνει και να δημιουργεί το κλίμα επίτευξης των στόχων. Για να το κάνει αυτό ο ηγέτης πρέπει να είναι σε θέση να κινητοποιεί τους ανθρώπους του. Βέβαια η υποκίνηση μπορεί να λέγεται εύκολα και να εκφράζεται ακόμα ευκολότερα ως πρόθεση ηγεσίας. Δεν είναι όμως εύκολο να υλοποιηθεί. Η θεωρία και η στρατηγική εφαρμογή της υποκίνησης είναι δύσκολα αντικείμενα που απλώνονται σε πολλές επιστήμες και έχουν να κάνουν με την πολυπλοκότητα της ιδιαίτερης φύσης του κάθε ατόμου. Παρά την ύπαρξη μεγάλου όγκου θεωρητικής και εφαρμοσμένης έρευνας, το αντικείμενο της υποκίνησης των εργαζόμενων είναι όχι πλήρως αντιληπτό αλλά και συχνά πολύ δύσκολα εφαρμοζόμενο στην πράξη. Και αυτό γιατί έχει να κάνει με την κατανόηση αυτής της ανθρώπινης φύσης του ανθρώπου. Συνεπώς η αντίληψη και κατανόηση αυτής της ανθρώπινης φύσης του εργαζόμενου είναι το απαραίτητο προαπαιτούμενο για την αποτελεσματική υποκίνηση των εργαζόμενων. 1 Υποκινώ: προσπαθώ, χωρίς να αναπτύξω εμφανή δραστηριότητα, να προκαλέσω κάτι (Ελληνικό Λεξικό, διαθέσιμο από: 2 Παρακινώ: με κατάλληλα λόγια ή συμπεριφορές ενθαρρύνω, προτρέπω κάποιον να κάνει κάτι (Ελληνικό Λεξικό, διαθέσιμο από: Υποκίνηση ανθρώπινου δυναμικού σελίδα 8

9 Η υποκίνηση (motivation ή και αλλιώς drive) στη φύση της είναι ο ζήλος και η προσήλωση σε ένα είδος εργασιακού ενθουσιασμού, που ωθεί τον εργαζόμενο σε μεγαλύτερα ύψη επιτυχίας είτε στη ζωή είτε στην εργασία του. Η προέλευσή της μπορεί να είναι εσωτερική ή και εξωτερική. Το άτομο το ίδιο μπορεί να προσδιορίσει την προέλευση αυτή. Οι υποκινητικοί παράγοντες που επηρεάζουν ένα άτομο αλλάζουν συνεχώς από άτομο σε άτομο και από καιρό σε καιρό, αλλά και στο ίδιο το άτομο ανάλογα με την ηλικία και την ωριμότητα. Ακόμα και η επίτευξη ενός ενδιάμεσου στόχου μπορεί να δρα κινητοποιώντας το άτομο για την επίτευξη ενός άλλου ή του επόμενου. Έτσι η ανάγκη υποκίνησης γίνεται μια συνεχής αναγκαιότητα. Η υποκίνηση είναι εξάλλου η κοινωνική διαδικασία που αποσκοπεί στην καλλιέργεια ηθικού, στη δημιουργία συναισθήματος αφοσίωσης στους αρχηγούς και στην παραγωγή αποδεκτού κλίματος που υποστηρίζει την επιτυχημένη ολοκλήρωση των προκαθορισμένων εργασιών στόχων. Η ανάγκη για υποκίνηση είναι μεγαλύτερη κατά τη φάση που ορισμένοι εργαζόμενοι βρίσκονται σε περίοδο από-υποκίνησης, σύγχυσης ή αδράνειας. Αυτούς πρέπει να κινητοποιήσει η ηγέτης και πρέπει να βρει τον τρόπο να τους επαναφέρει στην ενεργό δράση. Για κάθε άτομο υπάρχουν διαφορετικοί υποκινητικοί παράγοντες. Το μίγμα αυτών των παραγόντων πρέπει να προσδιοριστεί από τον ικανό ηγέτη. Πρόκειται, δηλαδή, για συνδυασμό παραγόντων τους οποίους χρησιμοποιεί η ηγεσία για να αποσπάσει τους εργαζόμενους από την αδιαφορία ή τη μονότονη ρουτίνα τους και να τους επαναφέρει στον παραγωγικό ενθουσιασμό. Οι παράγοντες υποκίνησης που μπορούν να συνθέτουν το μίγμα της στρατηγικής υποκίνησης μπορεί να είναι: - ψυχολογικοί ή εσωτερικοί του Εγώ (π.χ. ευχαρίστηση από την εργασία) - ηθικοί παράγοντες ή κοινωνικοί ή πολιτιστικοί που είναι εξωτερικοί - υλικοί παράγοντες που έχουν να κάνουν με τις παροχές ή άλλου είδους απολαβές - παράγοντες πολιτικής διοίκησης (όπως π.χ. η ανάπτυξη ενδο-επιχειρησιακών δραστηριοτήτων, αναπροσαρμογή των στόχων ώστε κατά καιρούς να ενθουσιάζουν αυτούς που τους πετυχαίνουν κ.ο.κ.) - εξωτερικοί παράγοντες που αναφέρονται στην επίτευξη στόχων ώστε να έχουν κάποιο όφελος. Προέρχονται από τον έξω κόσμο του ατόμου (π.χ. χρηματικά βραβεία, φόβος τιμωρίας, ανταγωνισμός, επιβράβευση, δημοσιότητα, βραβεία κ.λ.π.) Υποκίνηση ανθρώπινου δυναμικού σελίδα 9

10 - παράγοντες αυτοελέγχου που θεωρούνται ως υποσύστημα του συστήματος της συγκινησιακής ευφυΐας (π.χ. εφαρμογή του αυτοελέγχου στην επίτευξη ενός σκοπού). Όλα τα παραπάνω στοιχεία ή παράγοντες δεν είναι τίποτα περισσότερο από εσωτερικά ή εξωτερικά ερεθίσματα που χρησιμοποιούνται για να ενθαρρύνουν ή να προκαλέσουν μια συγκεκριμένη συμπεριφορά. Οι παράγοντες αυτοί συνεπώς δρουν στο πεδίο της οργανωσιακής συμπεριφοράς και είναι τα χρησιμοποιούμενα παραγωγικά αίτια της συμπεριφοράς των εργαζομένων κατά τη δραστηριότητα που αναπτύσσουν στην επίτευξη των ατομικών και ομαδικών στόχων. A.4α Εισαγωγή στις θεωρίες Υποκίνησης. Πρώιμες Θεωρίες: Θεωρίες Ικανοποίησης: Ο ικανοποιημένος εργαζόμενος είναι ο παραγωγικός εργαζόμενος (Herzberg) Θεωρίες Ανταπόδοσης (η προσέγγιση του καρότου): Οι εργαζόμενοι δουλεύουν περισσότερο όταν τους δίνονται συγκεκριμένες αμοιβές ή ενθάρρυνση για καλή απόδοση (Vroom, Porter&Lawler) Εγγενείς θεωρίες: Η ανταπόδοση θα έρθει από την ικανοποίηση της ίδιας της εργασίας (Maslow). Schein: κατηγοριοποίηση των ανθρώπων σε λογικό οικονομικό άνθρωπο (rational economic), κοινωνικό (social), άνθρωπος της αυτοπραγμάτωσης (self actualizing), περίπλοκος άνθρωπος (complex) Mayo, Hawthorne: έμφαση στον εργαζόμενο και όχι στην εργασία. Θεωρίες περιεχομένου: Maslow McGregor Herzberg Likert Υποκίνηση ανθρώπινου δυναμικού σελίδα 10

11 Argyris McClelland Θεωρίες διαδικασίας: Expectancy theory (Vroom) Equity theory (Robbins) Goal theory (Locke) Attribution theory (Kelley) Reinforcement theory (Skinner) Theory Z Ιαπωνική προσέγγιση Α. 4β Κίνητρα και Υποκίνηση. Κίνητρα και στάσεις. Ερμηνεία των κινήτρων. Οι παράγοντες υποκίνησης που λειτουργούν ως κίνητρα, έχουν σχέση και με τις λειτουργίες των στάσεων των εργαζομένων προς την επιχείρηση, το οικονομικό και πολιτικό σύστημα, τον προϊστάμενο, τον ηγέτη της οργάνωσης και τους συνεργάτες του, αλλά και προς την εργασία αυτή καθ αυτή. Ένα βασικό μοντέλο παρακίνησης προτείνει πως το κίνητρο (stimulus) δίνει ώθηση στην αντίδραση (response) και οδηγεί σε ένα αποτέλεσμα (outcome), το οποίο είτε ικανοποιεί είτε όχι το αρχικό κίνητρο και οδηγεί σε ικανοποίηση ή απογοήτευση. Αρχικά το ενδιαφέρον για τη μελέτη του ρόλου που παίζουν τα κίνητρα στο χώρο της εργασίας προήλθε από τη γνωστή εργασία του E.Mayo (Mayo, 1933), που έγινε στα εργοστάσια της General Electric στο Hawthorne του Chicago. Η εργασία αυτή είναι μια σειρά ερευνών πάνω στη συσχέτιση των ανθρώπινων σχέσεων και της εργασίας. Η παραδεκτές αντιλήψεις από τους οπαδούς της επιστημονικής οργάνωσης μέχρι τότε (γνωστοί και ως Τεϊλοριστές από τον Taylor) θεωρούσαν ως πρωταρχικό κίνητρο για τους εργαζόμενους το χρήμα, δηλαδή το μισθό τους. Το κίνητρο του χρήματος αποβλέπει στη μεγιστοποίηση της παραγωγικότητας με κάθε μέσο. Η άποψη αυτή πηγάζει από την καλβινιστική αντίληψη για την εργασία, που θεωρεί ότι οι άνθρωποι από τη φύση τους αντιπαθούν την εργασία και πρέπει να ελέγχονται στενά και μέσω του ελέγχου να εξαναγκάζονται να πετυχαίνουν τους στόχους τους. Εδώ το μόνο κίνητρο που τους κάνει να εργαστούν είναι το χρήμα. Υποκίνηση ανθρώπινου δυναμικού σελίδα 11

12 Τα αποτελέσματα των ερευνών του Mayo στήριζαν την άποψη ότι η παραγωγή μιας ομάδας ατόμων εξαρτιόταν από τις πιέσεις που ασκούσε η ομάδα στα ίδια τα μέλη της. Ο σχηματισμός των ομάδων και η επίδραση, την οποία ασκούσαν πάνω στις στάσεις των ατόμων και στην εκτέλεση της εργασίας ήταν ένας σημαντικός παράγων. Συνδέεται σαφώς με τις θεωρίες της κοινωνικής συμμόρφωσης, της υποταγής στην ομάδα, και των παραγωγικών αιτίων της συμπεριφοράς. Το γενικό συμπέρασμα των ερευνών αυτών είναι ότι οι στάσεις των εργαζόμενων μπορούν να εξουδετερώσουν την επίδραση των παραγόντων όπως ο φωτισμός, ο προγραμματισμός της εργασίας, παράγοντες υγιεινής κ.λ.π. και είναι σε θέση να προσδιορίσουν την εκτέλεση της εργασίας. Σήμερα είναι διαδεδομένη η άποψη ότι οι στάσεις των εργαζόμενων και οι διαπροσωπικές τους σχέσεις προς τους προϊσταμένους τους επηρεάζουν σημαντικά την εκτέλεση της εργασίας. Το συμπέρασμα αυτό εισάγει το θέμα των στάσεων στο υποσύστημα των κινήτρων. Η σημασία των στάσεων είναι καθοριστική για την πρακτική της Διοίκησης. Γιατί οι στάσεις κατά τον Allport κατευθύνουν τη συμπεριφορά ή τουλάχιστον ασκούν σημαντική επίδραση πάνω σε αυτή. Οι στάσεις καθώς και οι αλλαγές τους μπορούν να μετρηθούν και τούτο βοηθά σημαντικά στον καταρτισμό του μίγματος των κινήτρων. Στο σχεδιασμό του μίγματος των κινήτρων βοηθούν σημαντικά οι θεωρίες ερμηνείας της φύσης της υποκίνησης, αλλά και της ερμηνείας των κινήτρων εργασίας. Ο μύθος της αμοιβής της εργασίας και ότι η αύξηση της αμοιβής μπορεί να βελτιώσει την παραγωγικότητα καθώς και το συμπέρασμα ότι οι άνθρωποι δουλεύουν αποκλειστικά για την χρηματική αμοιβή και μόνο έχουν πλέον καταρριφθεί (J. Pfeffer, 1998, HBR May-June). Η αμοιβή της εργασίας για να αποτελεί κίνητρο πρέπει πρώτα να εκπληρώνονται ορισμένες βασικές προϋποθέσεις όπως για παράδειγμα η ύπαρξη θετικού σθένους, η πίστη στο γεγονός ότι η σωστή εργασία οδηγεί στην υψηλή αμοιβή, η στροφή προς τα θετικά επακόλουθα της εργασίας, η προσέλκυση από τη συμπεριφορά της επιτυχούς εργασίας κ.λ.π. Οποιαδήποτε κίνητρα και αν χρησιμοποιούνται, και σε όποιο μίγμα, πρέπει να έχει κανείς υπόψη ότι υπάρχουν διαφορές ατομικές μεταξύ των εργαζομένων. Τα κίνητρα ακόμα πρέπει να είναι συνεπή προς την προσωπικότητα των ατόμων. Άτομα για παράδειγμα με μεγάλη ιδέα για τις ικανότητές τους προσπαθούν να πετύχουν τους στόχους τους. Άτομα με ψηλότερα κίνητρα εργάζονται περισσότερο για να ολοκληρώσουν την εργασία τους. Η ανάγκη για χρήματα και η ανάγκη για επιτυχία μπορεί να αποτελούν διαφορετικά κίνητρα για διαφορετικά άτομα. Οι ανάγκες των εργαζομένων καθώς Υποκίνηση ανθρώπινου δυναμικού σελίδα 12

13 και η ευαισθητοποίησή τους στα απώτερα κίνητρα μπορούν να αυξηθούν με κατάλληλη άσκηση και εκπαίδευση. A.5 Θεωρίες που ερμηνεύουν τα φαινόμενα της υποκίνησης. Οι άνθρωποι έχουν διαφορετικές ανάγκες για υποκίνηση. Οι ανάγκες αυτές αλλάζουν μέρα με τη μέρα και από κατάσταση σε κατάσταση και για το λόγο αυτό δεν υπάρχουν γενικευμένες μέθοδοι υποκίνησης κάθε είδους εργαζομένου που να εφαρμόζονται παντού. Οι άνθρωποι κινητοποιούνται από κάτι με το οποίο συνδέονται, κάτι στο οποίο πιστεύουν, καθώς και κάτι που μπορεί να τους κινητοποιούσε πριν να μην τους κινητοποιεί τώρα. Η επιχείρηση είναι μια κοινωνία εργασίας και η ηγεσία της αυτό που πρέπει να κάνει είναι να βρει και να συνδέσει με επιτυχία τις αξίες και τις ανάγκες των εργαζομένων με το σκοπό και τους στόχους της οργάνωσης. Η πολυπλοκότητα αλλά και η κινητικότητα των ανθρώπων, η ρευστότητα και η αβεβαιότητα του μέλλοντος καθιστά πολύ δύσκολη την ερμηνεία του φαινόμενου και ιδιαίτερα το σχεδιασμό μιγμάτων πολιτικής κινήτρων, που να είναι αποτελεσματικά. Για την πληρέστερη κατανόηση του φαινόμενου θα εξετάσουμε τις σπουδαιότερες θεωρίες που το εξηγούν κατατάσσοντάς τες σε ομάδες ομοειδών θεωριών. Ο όρος υποκίνηση προέρχεται από το ρήμα «υπό -κινώ». Υποκίνηση ορίζεται ως η παροχή κίνησης, η πράξη που κάνει τα πράγματα, τους ανθρώπους, τις ιδέες, τις στάσεις να κινούνται, δηλαδή να μεταβάλουν την κινητική τους κατάσταση. Στην περίπτωσή μας υποκίνηση των εργαζομένων ορίζεται ως η εσωτερική παρόρμηση που ενεργοποιεί την εργασιακή ή διοικητική συμπεριφορά και τις δίνει κατευθύνσεις προς την επίτευξη ορισμένων στόχων. Οι θεωρίες της υποκίνησης ασχολούνται με τη λειτουργία που περιγράφει και ερμηνεύει το γιατί και πώς η ανθρώπινη συμπεριφορά προκαλείται, ενεργοποιείται και κατευθύνεται προς κάποιο στόχο. Θεωρείται ως ένα από τα πιο σπουδαία τμήματα σπουδής του πεδίου της οργανωσιακής συμπεριφοράς και της βιομηχανικής ψυχολογίας γενικότερα. Για την κατάταξη των θεωριών υποκίνησης προτάθηκαν οι εξής ομάδες με τα αντίστοιχα κριτήρια κατάταξης σ αυτές των υπό κατάταξη θεωριών: α. Στην πρώτη ομάδα των θεωριών που ονομάζεται και ομάδα των αναγκών ή του περιεχομένου ανήκουν οι θεωρίες που επικεντρώνονται στους εσωτερικούς παράγοντες που ενεργοποιούν και κατευθύνουν την ανθρώπινη συμπεριφορά. Κυριότερες θεωρίες των αναγκών είναι: Maslow, Alderfer, Herzberg, McClelland, θεωρία Deci Ryan. Σύμφωνα με τις θεωρίες αυτές ο άνθρωπος Υποκίνηση ανθρώπινου δυναμικού σελίδα 13

14 εργάζεται για να ικανοποιήσει ορισμένες ανάγκες. Οι ανάγκες αυτές γίνονται με τον τρόπο αυτό παράγοντες υποκίνησης για την εργασία και την επίτευξη στόχων. β. Στη δεύτερη ομάδα, που ονομάζεται ομάδα των διαδικασιών ή λειτουργική ομάδα, ανήκουν οι θεωρίες που δίνουν την δυνατότητα να τις αντιληφθούμε μέσω της διαδικασίας με την οποία ενεργοποιείται και επηρεάζεται η συμπεριφορά. Κυριότερες λειτουργικές θεωρίες είναι: Vroom, Porter Lawler, Adams κ.ά. γ. Στην τρίτη ομάδα ανήκουν οι γνωστικές ή νοητικές θεωρίες υποκίνησης. Η ομάδα αυτή περιλαμβάνει τις θεωρίες που επικεντρώνονται στους διανοητικούς παράγοντες που επηρεάζουν τη συμπεριφορά. Στηρίζεται στην ανθρώπινη προσωπικότητα και τον ορθολογισμό. Στην ομάδα αυτή ανήκουν η θεωρία του προσδόκιμου, θεωρία των στόχων, των παιγνίων, της λήψης απόφασης, θεωρία καθορισμού στόχων, επίλυση προβλημάτων, θεωρία x y κ.λ.π. δ. Στην τέταρτη ομάδα που ονομάζεται ομάδα της ενίσχυσης ανήκουν οι θεωρίες που βασίζονται στο συμπεριφορισμό που ερμηνεύει τη συμπεριφορά στη βάση της ύπαρξης θετικών ή αρνητικών ενισχυτικών παραγόντων (positive, negative reinforces). Σ αυτή ανήκουν η θεωρία των θετικών αρνητικών παραγόντων αιτίων, η θεωρία της κουλτούρας της επιχείρησης, η θεωρία των παρορμητικών ενστίκτων, της διαιτητικής διαφωνίας ή L. Festinger κ.λ.π. ε. Στην πέμπτη ομάδα ανήκουν οι υπόλοιπες θεωρίες ερμηνείας της υποκίνησης. Είναι κυρίως νεώτερες θεωρίες που επικεντρώνονται στην ερμηνεία του βασικού παράγοντα. Παραδείγματα είναι: η θεωρία της αλλαγής συμπεριφοράς, της υποσυνείδητης υποκίνησης, των υποκινητικών επιτευγμάτων, θεωρία των 16 βασικών επιθυμιών, θεωρία της ενθάρρυνσης, θεωρία προώθησης, θεωρία γνωστικής παραφωνίας, θεωρία προσωρινής υποκίνησης, θεωρία υποκινητικών επιτευγμάτων κ.λ.π. Α.6 Ομάδα Α : Θεωρίες των αναγκών ή του περιεχομένου 1. Θεωρία ιεράρχησης των αναγκών ή του Maslow. Για την ερμηνεία της υποκίνησης του ατόμου ο Maslow διατύπωσε την ομώνυμη θεωρία, που είναι χρήσιμο υπόβαθρο ερμηνείας της. Η θεωρία Maslow είναι η πρώτη που έστρεψε το ενδιαφέρον στους εσωτερικούς παράγοντες υποκίνησης του ατόμου, εκτός από τους παράγοντες του εξωτερικού περιβάλλοντος. Οι ανάγκες κατά το Maslow σχηματίζουν μια κλίμακα με διάφορα επίπεδα, στα οποία ανεβαίνει κανείς από το πρώτο έως το τελευταίο. Στο πρώτο σκαλί βρίσκονται Υποκίνηση ανθρώπινου δυναμικού σελίδα 14

15 οι βασικές βιολογικές ανάγκες όπως η πείνα, η στέγαση κ.λ.π. που εξυπηρετούνται με το μισθό που απολαμβάνει το άτομο από την εργασία του. Οι ανάγκες αυτές πρέπει να ικανοποιηθούν πριν προχωρήσουμε στο επόμενο σκαλοπάτι, το οποίο περιλαμβάνει τις ανάγκες για ασφάλεια που είναι γενικές, όπως της χώρας και της κοινωνίας, και ειδικές που αφορούν το ασφαλές περιβάλλον εργασίας, την ασφάλεια της θέσης εργασίας κ.λ.π. Το τρίτο σκαλοπάτι περιλαμβάνει τις κοινωνικές ανάγκες (ανάγκες συναναστροφής) όπως είναι η φιλία, η αίσθηση υπαγωγής, η οικογένεια, η ομάδα κ.λ.π. Στο εργασιακό περιβάλλον οι ανάγκες αυτές περιλαμβάνουν σχέσεις με συναδέλφους, με προϊσταμένους υφισταμένους, με επίσημες ή ανεπίσημες εργασιακές ομάδες. Στο επόμενο σκαλί βρίσκονται οι ανάγκες εκτίμησης, ανάγκες για την απόκτηση μιας θέσης ή υπόληψης, η αναγνώριση από τους άλλους στον εργασιακό χώρο, η ανάγκη για αναγνώριση από τους συναδέλφους, τους προϊσταμένους ή τους υφισταμένους κ.λ.π. Στην κορυφή της πυραμίδας βρίσκεται η ανάγκη για αυτό-ολοκλήρωση, αυτοπραγμάτωση και εξέλιξη ή βελτίωση. Οι ανάγκες αυτές ικανοποιούνται από την πλήρη πραγματοποίηση των προσδοκιών και των δυνατοτήτων. Στο εργασιακό περιβάλλον τούτο επιβάλλει αντιμετώπιση των προκλήσεων και των δημιουργικών δυνατοτήτων. Στηριγμένος στην ταξινόμηση αυτή των αναγκών, ο Maslow διατύπωσε τις εξής τρεις παραδοχές για να ερμηνεύσει την ανθρώπινη υποκίνηση: Πρώτον ο άνθρωπος προσπαθεί συνεχώς να ικανοποιήσει καλύτερα τις ανάγκες του. Συνέχεια επιθυμεί και επιθυμεί περισσότερα. Αυτά που επιθυμεί εξαρτώνται από αυτά που ήδη έχει. Δηλαδή, οι ανάγκες που προσπαθεί να ικανοποιήσει εξαρτώνται από το βαθμό της ικανοποίησής τους. Η προσπάθεια του ανθρώπου να ικανοποιήσει τις ανάγκες του είναι αέναη (ατελείωτη) και συνεχίζεται για όλη του τη ζωή. Δεύτερον η παρακινητική δύναμη των αναγκών είναι αντίστροφη του βαθμού ικανοποίησης. Δηλαδή, όσο πιο πολύ ικανοποιείται μια ανάγκη τόσο λιγότερο παρακινεί. Όταν ικανοποιηθεί «πλήρως» τότε δεν «παράγει» καμία παρακίνηση και κάποια άλλη ανάγκη παίρνει τη θέση της. Φυσικά, όταν μια ανάγκη σταματήσει να ικανοποιείται τότε αποτελεί ξανά κίνητρο συμπεριφοράς. Αυτό σημαίνει ότι καμία ανάγκη δεν εξαφανίζεται, απλά χάνει, για όσο χρονικό διάστημα ικανοποιείται, την παρακινητική της δύναμη. Τρίτον οι ανθρώπινες ανάγκες είναι ιεραρχικά δομημένες σύμφωνα με την προτεραιότητά τους για ικανοποίηση. Όταν μια κατηγορία αναγκών ικανοποιηθεί, τότε η επόμενη παίρνει τη θέση της. Ο άνθρωπος προσπαθεί να ικανοποιήσει πρώτα τις φυσιολογικές του ανάγκες και στη συνέχεια τις υπόλοιπες. Σε κάθε στιγμή, λοιπόν, υπάρχει μια κατηγορία αναγκών που κατά κύριο λόγο Υποκίνηση ανθρώπινου δυναμικού σελίδα 15

16 παρακινεί. Χρειάζεται να διευκρινισθεί εδώ ότι δεν πρέπει πρώτα να ικανοποιηθεί πλήρως μια κατηγορία αναγκών για να εμφανισθεί η επόμενη. Απλά πρέπει να ικανοποιηθεί σε κάποιο ελάχιστο βαθμό που ασφαλώς είναι υποκειμενικός και δύσκολα μετρήσιμος. Η θεωρία του Abraham H.Maslow για τις ανάγκες των ανθρώπων επιχείρησε να ιεραρχήσει, να ταξινομήσει τις ανάγκες του ατόμου. Σύμφωνα με τη θεωρία αυτή, οι ανθρώπινες ανάγκες κατατάσσονται σε ομάδες και υπόκεινται σε ιεράρχηση κατά την ικανοποίησή τους. Η θεωρία του Maslow λέει ότι τα άτομα προχωρούν στην κλίμακα όπως το άλογο για να φτάσει το σανό μπροστά του. Αυτό που κινητοποιεί ένα άτομο κάποια στιγμή είναι αυτό μόνο που βρίσκεται μέσα στα όρια των δυνατοτήτων του. Όταν οι κατώτερες ανάγκες κινδυνεύουν, τα άτομα θα επιστρέψουν να εξασφαλίσουν αυτές τις ανάγκες πριν να επιδιώξουν τις απώτερες. Το πρότυπο των αναγκών αλλάζει από άτομο σε άτομο και άλλα άτομα είναι διατεθειμένα να αφήσουν ορισμένες ανάγκες έναντι άλλων. Υπάρχουν ακόμα ταξικές, περιφερειακές, εθνικές ή πολιτιστικές διαφορές στην αντίληψη, αλλά και στην ικανοποίηση των ανθρώπινων αναγκών. Εάν δεχτεί κανείς τη θεωρία του Maslow, το ερώτημα που τίθεται είναι ποια είναι η αξία του προτύπου αυτού των ανθρώπινων αναγκών. Η απάντηση είναι ότι η θεωρία βοηθά στην επίλυση προβλημάτων συσχέτισης ατόμων και καταστάσεων. Μπορεί κανείς να δει τι υποκινητικοί παράγοντες υπάρχουν σε μια εργασία ή τι παράγοντες μπορεί να την εμπλουτίσουν έτσι ώστε να αναζητηθεί και να ενδιαφερθεί το κατάλληλο άτομο για αυτή την εργασία. Όταν το άτομο ικανοποιήσει τις ανάγκες ενός επιπέδου, τότε συνεχίζει την προσπάθεια για την ικανοποίηση των αναγκών του αμέσως ανώτερου επιπέδου με απώτερο σκοπό να φτάσει στο επίπεδο της αυτοπραγμάτωσης, δηλαδή στην κορυφή της πυραμίδας. Αυτοπραγμάτωση σημαίνει εδώ την επίτευξη όλων των στόχων που έταξε από και την ικανοποίηση όλων των αναγκών που έχει. Όταν γίνει αυτό, ο εργαζόμενος αισθάνεται ολοκληρωμένος και επιτυχημένος. Οι άνθρωποι που ικανοποιούν σε μεγάλο βαθμό την ανάγκη της αυτοπραγμάτωσης χαρακτηρίζονται από καλή αντίληψη της πραγματικότητας, σεβασμό του εαυτού τους και των άλλων, του περιβάλλοντος, αυτοπεποίθηση και αυθορμητισμό, ικανότητα επίλυσης πολύπλοκων προβλημάτων, δημιουργικότητα και επινοητικότητα, δημοκρατικότητα και καλές δημόσιες σχέσεις, καθώς και ανεπτυγμένο και πλούσιο σύστημα αξιών. Το σύστημα της κλίμακας / πυραμίδας των αναγκών δεν προϋποθέτει ότι για να είναι ένας εργαζόμενος επιτυχής και συναισθηματικά πλήρης πρέπει πρώτα να φτάσει στην κορυφή της πυραμίδας. Αντίθετα μπορεί να αισθάνεται ευτυχής ακόμα και όταν βρίσκεται ή νιώθει ότι Υποκίνηση ανθρώπινου δυναμικού σελίδα 16

17 βρίσκεται στο σωστό δρόμο προς το στόχο της αυτοπραγμάτωσης, δηλαδή στο δρόμο προς την κορυφή. Το γενικό αίσθημα ικανοποίησης που νιώθει ένας εργαζόμενος όταν πετυχαίνει τους στόχους τους, θεωρείται, από τη μέχρι τώρα έρευνα της βιομηχανικής ψυχολογίας, ως σημαντικός παράγων για την απόδοση των εργαζόμενων. Συνεπώς είναι και οικονομικό κίνητρο κάθε οργάνωσης να διατηρεί συναισθηματικά πλήρεις και ευτυχισμένους υπαλλήλους, οι οποίοι να είναι ικανοποιημένοι από την εργασία τους. 2. Θεωρία των υπαρξιακών αναγκών του C.P.Alderfer ή ERG Theory Είναι μια νεότερη θεωρία, παρόμοια με αυτή του Maslow που προσπαθεί να διορθώσει τις αδυναμίες της θεωρίας του Maslow και να τις συσχετίσει με αυτές του Herzberg (C.P.Alderfer, 1969). Η θεωρία αυτή περιορίζει την ιεράρχηση των ανθρώπινων αναγκών σε τρεις κατηγορίες, δηλαδή: ανάγκες ύπαρξης, που αντιστοιχούν σε ανάγκες ζωής ή ασφάλειας ανάγκες σχέσεων και συνάφειας που αντιστοιχούν στις κοινωνικές ανάγκες του Maslow, και ανάγκες ανάπτυξης που αντιστοιχούν στις ανάγκες αυτοεκτίμησης και ολοκλήρωσης του ατόμου. Οι κύριες διαφοροποιήσεις της θεωρίας του Alderfer από αυτή του Maslow, οι οποίες αναμφισβήτητα σε κάποιο βαθμό τη βελτιώνουν, είναι οι παρακάτω: 1. Ο Alderfer υποστηρίζει ότι υπάρχει μια συνεχής σειρά αναγκών χωρίς να αποδίδει μεγάλη σημασία στην ιεράρχησή τους. Οι τρεις κατηγορίες αναγκών που προτείνει επιτυγχάνουν μια πιο συγκεκριμένη ταξινόμηση από αυτή του Maslow. 2. Ο Alderfer πιστεύει ότι δεν είναι απαραίτητο να ικανοποιηθεί πρώτα μια κατώτερη κατηγορία αναγκών για να παίξει κύριο ρόλο παρακίνησης μια ανώτερη κατηγορία. Η παιδεία του ατόμου και το κοινωνικό του περιβάλλον είναι δυνατόν να καταστήσουν τις «ανάγκες σχέσεων» καθοριστικές για την παρακίνησή του πριν ικανοποιηθούν αρκετά οι «υπαρξιακές ανάγκες». 3. Πιστεύει ότι όταν υπάρξουν ευκαιρίες ικανοποίησης μιας κατηγορίας αναγκών, τότε είναι πιθανόν η έντασή τους να αυξάνεται. Υποστηρίζει ότι οι «ανάγκες ανάπτυξης» όσο Υποκίνηση ανθρώπινου δυναμικού σελίδα 17

18 περισσότερο ικανοποιούνται, τόσο περισσότερο αυξάνει και η έντασή τους. Ενώ ο Maslow υποστηρίζει ότι η ένταση των αναγκών είναι αντίστροφη του βαθμού ικανοποίησής τους. 4. Όταν το άτομο διαπιστώσει ότι μια ανάγκη του είναι αδύνατον να ικανοποιηθεί, τότε οι προσπάθειές του είναι δυνατόν να στραφούν προς την ικανοποίηση άλλων αναγκών. Αντίθετα, ο Maslow πιστεύει ότι το άτομο επιμένει, καταβάλλοντας συνέχεια προσπάθειες στην ικανοποίηση μιας ανάγκης. Η θεωρία του Alderfer ως μεταγενέστερη αυτής του Maslow είναι φυσικό να βρίσκεται πιο κοντά στην πραγματικότητα. Οι διαφοροποιήσεις της από την τελευταία την κάνουν αναμφισβήτητα πιο ρεαλιστική. Έτσι, τα διοικητικά στελέχη μπορούν πιο συγκεκριμένα να κατανοήσουν ότι η υποκίνηση των υφισταμένων τους περνά μέσα από την ικανοποίηση των «υπαρξιακών αναγκών», των «αναγκών σχέσεων», και των «αναγκών ανάπτυξης», οι οποίες δεν αποκλείεται να συνυπάρχουν την ίδια στιγμή στο ίδιο άτομο, χωρίς βέβαια να αποκλείεται μία από τις παραπάνω κατηγορίες να είναι επικρατέστερη. Είναι προς όφελος κάθε οργανισμού, αλλά και των ανθρώπων του να ικανοποιούνται οι παραπάνω ανάγκες. Η αποτυχία ικανοποίησης των αναγκών αυτών οδηγεί προς τον επαναπροσανατολισμό τους και την κατεύθυνσή τους προς τις κατώτερες και εύκολα προσπελάσιμες ανάγκες. Η θεωρία αυτή είναι γνωστή και ως ERG από τα αρχικά Existence, Relation, Growth needs είναι ρεαλιστικότερη αυτής του Maslow. Η εφαρμογή και των δύο θεωριών είναι ακόμα περιορισμένη γιατί λείπουν τα πειραματικά δεδομένα της εφαρμογής τους. Ιδιαίτερα τονίζεται ότι δεν έχει διακριβωθεί η πραγματική τους επίδραση στην πορεία των οργανώσεων. Η μελέτη και ανακάλυψη των πραγματικών αναγκών των εργαζομένων είναι σημαντική και δύσκολη λόγω της πολυπλοκότητας της φύσης του ανθρώπου. Εκείνο που κάνουν οι θεωρίες αυτές είναι ότι παρέχουν τη θεωρητική βάση για την ανάπτυξη μεθόδων και τεχνικών χειρισμού των μεταβαλλόμενων ατομικών αναγκών για την επίτευξη των στόχων της οργάνωσης. 3. Η θεωρία των δύο παραγόντων ή θεωρία του Herzberg. Στην ομάδα των θεωριών αυτών υπάγεται και η θεωρία των δύο παραγόντων του Herzberg. Ο τελευταίος ομαδοποίησε όλες τις παρακινητικές μεταβλητές σε δύο ομάδες παραγόντων, δηλαδή τις μεταβλητές που ικανοποιούν τους εργαζόμενους στη δουλειά τους (satisfiers) και τις μεταβλητές που δεν τους ικανοποιούν (disatisfiers). Η μία ομάδα μπορεί να προκαλεί θετικά αισθήματα, ενώ η άλλη μπορεί να προκαλεί αρνητικά. Βέβαια οι συγκεκριμένοι παράγοντες που ο Herzberg στην έρευνά του έχει ανακαλύψει δεν είναι αποκλειστικά αυτοί που μπορεί να είναι και Υποκίνηση ανθρώπινου δυναμικού σελίδα 18

19 σήμερα. Για παράδειγμα ο Herzberg ανακάλυψε ως αρνητικούς παράγοντες την πολιτική της οργάνωσης, τη διοίκηση, την επίβλεψη, τις διαπροσωπικές σχέσεις, τη θέση, τους μισθούς, την ασφάλεια και την επίδραση της δουλειάς στην προσωπική ζωή, τις καλές συνθήκες εργασίας. Η απουσία αυτών των αρνητικών συναισθημάτων ήταν αρκετή για να προκαλέσει θετικά αισθήματα γύρω από τη δουλειά. Οι μεταβλητές αυτές, που μπορούν να προκαλέσουν δυσαρέσκεια στους εργαζόμενους, λέγονται και παράγοντες «υγιεινής». Λειτουργούν κατά κάποιο τρόπο όπως η κακή θερμοκρασία δωματίου. Εάν είναι πολύ θερμό ή πολύ ψυχρό τότε μπορεί να προκαλέσει δυσφορία και δυσαρέσκεια. Αντίθετα, εκείνες οι μεταβλητές που ικανοποιούν τους εργαζόμενους και που αναγνωρίστηκαν από τον Herzberg είναι η επιτυχία, η αναγνώριση επιτυχιών, η υπευθυνότητα, η πρόοδος, το ενδιαφέρον για την εργασία και η πιθανότητα ανάπτυξης. Έτσι τα θετικά συναισθήματα για τη δουλειά μπορούν να επιτευχθούν μόνο εάν το περιεχόμενο της εργασίας είναι κατάλληλο για τα άτομα που ασχολούνται με αυτήν. Κατά τον Herzberg οι παράγοντες υγιεινής της εργασίας, όποιοι και να είναι δεν μπορούν από μόνοι τους να αποτελούν κίνητρα. Είναι μάλλον μέσα αποτροπής της δυσαρέσκειας. Για την επίτευξη της παρακίνησης χρειάζεται επικέντρωση σε παράγοντες, που πραγματικά την προκαλούν. Μεταγενέστεροι παράγοντες (Steers & Porter, 1987) υποστήριξαν ότι μπορούν και οι παράγοντες αυτοί να οδηγήσουν σε ικανοποίηση από την εργασία. Η εργασία του Herzberg βοήθησε σημαντικά στην πρακτική εφαρμογή της παρακινητικής θεωρίας. Οι πρακτικές συνέπειες της εργασίας αυτής είναι σημαντικές. Το βασικό μήνυμα είναι: μην αγνοείτε τους παράγοντες υγιεινής, αλλά μη σταματάτε εδώ, γιατί οι παράγοντες αυτοί δεν είναι και το παν. Οι άνθρωποι για να ικανοποιηθούν από τη δουλειά τους μπορεί να απαιτούν σημαντική εμπλοκή με αυτήν για την ανάπτυξη και εξέλιξή τους. Μπορεί να ανακαλύψουν μια σημαντική πηγή ενέργειας. Οι βαριεστημένοι εργαζόμενοι δεν είναι μόνο υπάλληλοι φτωχής απόδοσης αλλά μπορεί να εμπλακούν και σε καταστροφικές για τον οργανισμό δραστηριότητες. Από την εφαρμογή της θεωρίας Herzberg σε πραγματικές καταστάσεις έχει αποδειχθεί ότι η διαχωριστική γραμμή των καταστάσεων, που οδηγούν σε δυνατά θετικά αισθήματα και σε δυνατά αρνητικά αισθήματα, είναι αδιευκρίνιστη. Η αναγνώριση για παράδειγμα για μια επιτυχία πρέπει να βασίζεται σε μια πραγματική επιτυχία. Η απόδοση της αναγνώρισης ή η διακράτηση αυτής μπορεί να προκαλέσει θετικά ή αρνητικά συναισθήματα αντίστοιχα. Η γενικευμένη χρήση των συμπερασμάτων του Herzberg χρειάζεται προσοχή γιατί οι κοινωνικές ομάδες μπορεί να διαφέρουν σημαντικά στη συμπεριφορά τους από χώρα σε χώρα και ιδιαίτερα Υποκίνηση ανθρώπινου δυναμικού σελίδα 19

20 από πολιτισμό σε πολιτισμό. Απαιτείται προσοχή στην πολιτισμική σχετικότητα της χρήσης των παραγόντων υποκίνησης του Herzberg. Το πιο σημαντικό πράγμα για τους προϊσταμένους σε σχέση με τους υφιστάμενούς τους είναι να οργανώνουν τη δουλειά τους έτσι ώστε να προκαλούν τους εργαζόμενους και να τους βοηθούν να δουν εάν έχουν καλύψει την πρόκληση. Η πιο σημαντική συνεισφορά στις ανθρώπινες σχέσεις είναι περισσότερο η αποφυγή του προϊσταμένου να εκνευρίζει τους υπαλλήλους παρά η επίτευξη της θετικής υποκίνησης. Ο έλεγχος που ασκεί ο προϊστάμενος πάνω στη δουλειά μπορεί να ποικίλει, αλλά είναι μια περιοχή που απαιτεί προσοχή σε ό,τι αφορά την υποκίνηση των εργαζόμενων. Μερικοί παράγοντες υγιεινής μπορεί να είναι πέρα από τον έλεγχό του (μισθοί, συνθήκες εργασίας, πολιτική της οργάνωσης κ.ο.κ.). Κατά κάποιο τρόπο όμως η αντιπροσώπευση είναι η επιλογή των προσώπων, που κάνουν για τη δουλειά ή δεν είναι κατάλληλα γι αυτή. Είναι εύκολο για έναν καλό υπάλληλο να κρίνει τη δουλειά από το περιεχόμενό της παρά από άλλους πιο αδιόρατους παράγοντες όπως η ανεξαρτησία στην εργασία. Οι εξωτερικοί παράγοντες γι αυτόν επιδρούν κατά έμμεσο τρόπο. Έτσι άλλο θέμα είναι η διαφορετική αντίληψη των παραγόντων παρακίνησης από τους συνδικαλιστικούς φορείς, οι οποίοι αξιολογούν διαφορετικά τους παράγοντες αυτούς. Επικεντρώνονται αποκλειστικά στους παράγοντες υγιεινής και καλών συνθηκών εργασίας, ενώ αδιαφορούν για τους παράγοντες ικανοποίησης, γιατί κυρίως τους θεωρούν υποχρέωση και ευθύνη των διευθυντικών στελεχών ή των ιδιοκτητών των επιχειρήσεων. Παράγοντες που χαρακτηρίζουν περιστατικά αίτια εξαιρετικά μεγάλης δυσαρέσκειας: Παράγοντες υγιεινής Πολιτική και διοίκηση επιχείρησης Σχέσεις με προϊστάμενο Σχέσεις με συναδέλφους και υφιστάμενους Προσωπική ζωή Ασφάλεια Προϊστάμενος Συνθήκες εργασίας Μισθός Γόητρο Παράγοντες υποκίνησης Επιτεύγματα Εργασία αυτή καθ αυτή Πρόοδος Σχέσεις με υφιστάμενους Ασφάλεια Αναγνώριση Ευθύνη (εξουσία και ευθύνη) Ανάπτυξη Κοινωνική θέση Υποκίνηση ανθρώπινου δυναμικού σελίδα 20

21 Ο F.Herzberg είναι από εκείνους που αμφισβητούν το αν ο τρόπος οργάνωσης και χρησιμοποίησης του εργατικού δυναμικού στις επιχειρήσεις επιτρέπει την πρόκληση υποκίνησης σ αυτούς. Την υποκίνηση θεωρεί ο Herzberg ως πολύ υποβοηθητικό στοιχείο για την επίτευξη ικανοποιητικής απόδοσης του εργατικού δυναμικού μέσα στα πλαίσια διαφόρων επιχειρήσεων. Για να εξακριβώσει τι ακριβώς είναι εκείνο που παρακινεί τους ανθρώπους, ο Herzberg έκανε μια έρευνα μεταξύ ενός δείγματος διακοσίων περίπου μηχανικών και λογιστών, στην περιοχή του Πίτσμπουργκ στις ΗΠΑ (αργότερα η έρευνα διευρύνθηκε σημαντικά και περιέλαβε και άλλες ειδικότητες). Σε όλους αυτούς υποβλήθηκε μια σειρά ερωτήσεων, που σκόπευαν στο να διαπιστωθεί πότε (κάτω από ποιες συνθήκες) αισθάνθηκαν αυτοί ικανοποιημένοι ή δυσαρεστημένοι κατά την εργασία τους. Με άλλα λόγια, ποια ήταν τα αίτια της ικανοποίησης ή της δυσαρέσκειάς τους. Οι απαντήσεις, που συγκεντρώθηκαν, αξιολογήθηκαν και βγήκαν διάφορα συμπεράσματα. Τα αποτελέσματα έδειξαν ότι τα γεγονότα ή οι καταστάσεις, που οδηγούσαν σε ικανοποίηση ήταν διαφορετικές από εκείνες που οδηγούσαν σε δυσαρέσκεια, και ότι «ικανοποίηση» και «δυσαρέσκεια» δεν είναι αντίθετες καταστάσεις. Ότι, δηλαδή, αυτά αναφέρονται σε δύο διαφορετικές καταστάσεις, που καλύπτουν δύο διαφορετικούς τομείς αναγκών του ανθρώπου: η «μη ικανοποίηση» δε σημαίνει οπωσδήποτε «δυσαρέσκεια» ή η «μη ύπαρξη δυσαρέσκειας» δεν σημαίνει οπωσδήποτε «ικανοποίηση». Πιο συγκεκριμένα, κατά την έρευνα, οι μεγάλοι μισθοί και οι καλές συνθήκες εργασίας σπάνια αναφέρθηκαν ότι προκαλούσαν ικανοποίηση, ενώ οι χαμηλοί μισθοί και οι κακές συνθήκες εργασίας συχνά αναφέρθηκαν ότι προκαλούσαν δυσαρέσκεια. Τους πρώτους παράγοντες (εκείνους που κινητοποιούν ικανοποιούν) ο Herzberg ονόμασε υποκινητικούς παράγοντες ή παράγοντες που προκαλούν υποκίνηση. Τους δεύτερους παράγοντες (εκείνους που προκαλούν δυσαρέσκεια) τους ονόμασε παράγοντες δυσαρέσκειας. Οι παράγοντες που αναφέρθηκαν κατά την έρευνα σαν υποκινητικοί ήταν: τα επιτεύγματα, η αναγνώριση της προσφοράς, η ελκυστικότητα της εργασίας, η υπευθυνότητα της θέσης, οι ευκαιρίες για ανάπτυξη και πρόοδο του ατόμου. Οι παράγοντες αυτοί σχετίζονται με την επιθυμία του ανθρώπου να πετύχει πραγμάτωση των δυνατοτήτων του και κάποια τελειότητα. «Mensch Abraham» Angesprochen ist hier den Tier Adam! Αυτή την άποψη της φύσης του ανθρώπου αποκαλεί ο Herzberg «φύση του Αβραάμ», ο οποίος Αβραάμ δημιουργήθηκε «κατ εικόνα και ομοίωση του Θεού». Οι παράγοντες αυτοί υπάρχουν κατά βάση στο περιεχόμενο εργασίας του ατόμου. Υποκίνηση ανθρώπινου δυναμικού σελίδα 21

22 Οι παράγοντες υγιεινής, αυτοί που αναφέρθηκαν ότι προκαλούσαν δυσαρέσκεια, ήταν η υφιστάμενη πολιτική και η διοίκηση του οργανισμού, η εφαρμοζόμενη μορφή επίβλεψης στο προσωπικό, οι σχέσεις με τον προϊστάμενο, οι συνθήκες εργασίας, οι καταβαλλόμενες αμοιβές, οι υφιστάμενες διαπροσωπικές σχέσεις με συναδέλφους κ.ά. Αυτά, κατά τον Herzberg, σχετίζονται με την επιθυμία του ανθρώπου να καλύψει τις ανάγκες του που προέρχονται από τη βιολογική του φύση, τη φύση «του Αδάμ». Οι παράγοντες βρίσκονται, κατά βάση, στο περιβάλλον της εργασίας του ατόμου. Και ο Herzberg τα ονομάζει παράγοντες «υγιεινής». Βέβαια είναι γνωστό ότι υγεία και υγιεινή δεν είναι συνώνυμες έννοιες. Έτσι, ενώ η έλλειψη των παραγόντων υγιεινής προκαλεί «ασθένειες», η παρουσία τους δεν προκαλεί αναγκαστικά «υγεία». Πως όμως είναι δυνατό να υλοποιηθούν τα πορίσματα της έρευνας του Herzberg, ώστε οι μάνατζερ να πετύχουν αυξημένη παρακίνηση των υφισταμένων τους; Ο ίδιος υποστηρίζει ότι και οι δύο κατηγορίες παραγόντων (αφ ενός οι παρακινητικοί και αφ ετέρου οι παράγοντες υγιεινής) είναι σημαντικοί για την επιτυχία του έργου των μάνατζερ των επιχειρήσεων. Όσες φορές οι παράγοντες υγιεινής (οι παράγοντες του περιβάλλοντος) υποφέρουν, οι εργαζόμενοι έχουν λόγους να είναι δυσαρεστημένοι και η δυσαρέσκειά τους εμποδίζει την ομαλή λειτουργία της επιχείρησης. Άρα, η βελτίωση των παραγόντων αυτών μηδενίζει τα πιθανά αίτια δυσαρέσκειας, αλλά δεν προκαλεί ικανοποίηση. Α.7 Συσχέτιση μεταξύ θεωρίας Maslow και θεωρίας Herzberg Η θεωρία του Herzberg φαίνεται σύμφωνη με την ιεραρχία των αναγκών του Maslow. Ο Maslow αναφέρεται στις ανάγκες ή τα ελατήρια, ενώ ο Herzberg φαίνεται να ασχολείται με τους στόχους ή τα κίνητρα, που τείνουν να ικανοποιούν τις φυσιολογικές ανάγκες ασφάλειας. Οι διαπροσωπικές σχέσεις και η εποπτεία είναι παραδείγματα παραγόντων υγιεινής και ικανοποιούν τις κοινωνικές ανάγκες, ενώ η αυξημένη ευθύνη, η προληπτική εργασία, η πρόοδος και η ανάπτυξη είναι παράγοντες κινήτρων υποκίνησης και τείνουν να ικανοποιούν τα επίπεδα των αναγκών του Εγώ (επιδοκιμασία αναγνώριση) και της αυτοπραγμάτωσης. Υποκίνηση ανθρώπινου δυναμικού σελίδα 22

23 Ιεράρχηση αναγκών και παραγόντων υγιεινής Θεωρία Maslow Η πυραμίδα των αναγκών: - Βιολογικές - Ασφάλεια - Κοινωνικές - Εκτίμησης - Εγώ (prestige) Θεωρία Herzberg Παράγοντες υγιεινής: - Θέση - Διαπροσωπικές σχέσεις - Εποπτεία - Πολιτική και διοίκηση - Ασφάλεια ανάλογες συνθήκες εργασίας - Μισθός Α.8 Θεωρία των Επίκτητων Αναγκών ή Θεωρία McClelland Μια άλλη θεωρία υποκίνησης, αυτή του McClelland ασχολείται με τις επίκτητες ανάγκες, που οι εργαζόμενοι μαθαίνουν να έχουν μέσω των εμπειριών κατά την εξέλιξη της ζωής τους. Οι επίκτητες ανάγκες προκύπτουν από την αναγκαιότητα να αναγνωρίσουμε και να ικανοποιήσουμε τις ανάγκες εκείνες που μας δημιουργεί το περιβάλλον. Τις ανάγκες αυτές ο McClelland τις ομαδοποιεί σε τρεις ομάδες, δηλαδή τα επιτεύγματα, τους δεσμούς και την εξουσία. Πιο αναλυτικά: 1. Ανάγκη για επιτεύγματα: Τα άτομα με υψηλή επίδοση σε αυτή την ανάγκη, αρέσκονται στις ευθύνες και έχουν τάση προς τον υπέρμετρο ατομισμό. 2. Ανάγκη για συνεργασία και φιλία: Υποδηλώνει την τάση του ατόμου να αναπτύσσει τις σχέσεις του και προτιμά αυτό από την εργασία την ίδια. Τα άτομα που έχουν την τάση για την ικανοποίηση αυτής της ανάγκης δεν έχουν ιδιαίτερα ενδιαφέροντα για τα καθήκοντά τους. 3. Ανάγκη για δύναμη: Η τάση για την ικανοποίηση της ανάγκης αυτής οδηγεί συχνά τα άτομα στον αυταρχισμό, αλλά συνδυαζόμενη με την ανάγκη για επιτεύξεις οδηγεί στην υψηλή παραγωγικότητα. Ο McClelland δίνει ιδιαίτερη έμφαση στην ανάγκη της επιτυχίας (επίτευγμα) και υποστηρίζει ότι αυτός που πραγματώνει την ικανοποίηση αυτής της ανάγκης έχει ανεπτυγμένη την υπευθυνότητα Υποκίνηση ανθρώπινου δυναμικού σελίδα 23

24 στην ανάληψη πρωτοβουλιών και κυρίως την ικανότητα αυτοελέγχου και «αυτοτροφοδότησης», που του επιτρέπει να γνωρίζει που βρίσκεται σε κάθε φάση της δραστηριότητάς του. Κάθε άτομο αξιολογεί τις ομάδες αυτές κατά διαφορετικό τρόπο και ανάλογα με τη σημασία που δίνουν οι εργαζόμενοι σε αυτές, παρακινούνται αντίστοιχα. Ακόμα κινητοποιούνται από την ικανοποίηση ή όχι αυτών των αναγκών. Οι διευθυντές και οι άλλοι προϊστάμενοι μπορούν να γνωρίζουν τους υπαλλήλους τους μέσω ανάλογων δοκιμασιών αξιολόγησης ή εκτίμησης των αναγκών είτε μέσω κατάλληλων διερευνητικών συζητήσεων. Άτομα με μεγάλη ανάγκη για επιτεύγματα συμπεριφέρονται κατά τέτοιο τρόπο ώστε να εξασφαλίζουν την επιτυχία και δεν εκτίθενται εύκολα σε κινδύνους (McClelland, 1985). Αυτά τα άτομα προσβλέπουν σε επινοητικότητα και καινοτομία. Άλλα άτομα με ανεπτυγμένη ανάγκη δεσμών κινητοποιούνται από τις σχέσεις με τους άλλους ανθρώπους, έχουν ανάγκη για ανάπτυξη και διατήρηση των ανθρώπινων σχέσεων και για διδασκαλία. Τέλος, άτομα με έντονη ανάγκη εξουσίας έχουν την τάση να επηρεάζουν άτομα και καταστάσεις. Αυτό είναι επίδειξη ηγετικής υποκίνησης τόσο προς την ατομική εξουσία, όσο και προς τη συλλογική εξουσία του οργανισμού. Τα άτομα αυτά είναι κατάλληλα για την οργάνωση και τον έλεγχο της εργασίας. Η κατανομή των παραπάνω αναγκών στους επιτυχημένους διευθυντές έχει μελετηθεί διεξοδικά από τους Steers Porter (1987). Αυτοί υποστηρίζουν ότι σε έναν επιτυχημένο διευθυντή ή προϊστάμενο παρουσιάζεται μέτρια έως υψηλή ανάγκη για εξουσία του οργανισμού, μέτρια ανάγκη για επιτεύγματα και μικρή ανάγκη κοινωνικών δεσμών. Αυτό βέβαια μπορεί να συγκρίνεται με ορισμένες αρχές της διοίκησης ολικής ποιότητας, οι οποίες απαιτούν ισχυρούς δεσμούς επικοινωνίας και ανθρώπινες σχέσεις σε όλα τα επίπεδα, κατά οριζόντια, κατακόρυφη και διαγώνια ή πλάγια σχέση. Υποκίνηση ανθρώπινου δυναμικού σελίδα 24

25 Α.9 Ομάδα Β των διαδικασιών ή λειτουργική ομάδα των θεωριών υποκίνησης Οι θεωρίες των αναγκών ή του περιεχομένου επικεντρώνονται στην αναγνώριση γενικά των αναγκών εκείνων που μπορούν να λειτουργήσουν ως παράγοντες υποκίνησης σ ένα στατικό περιβάλλον, χωρίς αλλαγές του εξωτερικού ή εσωτερικού περιβάλλοντος. Αντίθετα οι θεωρίες των διαδικασιών εξετάζουν την υποκίνηση στα εργασιακά περιβάλλοντα ως δυναμική διαδικασία. Αναζητούν τις αιτιώδεις και δυναμικές σχέσεις στην εξέλιξη του χρόνου και τους παράγοντες εκείνους που δυναμικά επηρεάζουν τη συμπεριφορά των εργαζομένων. Κύρια χαρακτηριστικό των θεωριών αυτών είναι η προσπάθεια αναζήτησης και ερμηνείας των διαδικασιών σκέψης, απόφασης και κρίσης που ρυθμίζουν τον τρόπο της συμπεριφοράς των εργαζομένων. Κυριότερες από αυτές τις θεωρίες είναι οι παρακάτω: 1. Η θεωρία του προσδόκιμου ή θεωρία του V. Vroom Κατά τη θεωρία αυτή πριν τα άτομα αρχίσουν μια προσπάθεια για εκτέλεση μιας εργασίας εξετάζουν το τι προσδοκούν από το ενδεχόμενο αποτέλεσμα. Οι παράγοντες που εξετάζονται και που σχηματίζουν τη βάση για τη θεωρία της προσδοκίας είναι: - Προσδόκιμο προσπάθειας εκτέλεσης. Γίνεται εδώ υπολογισμός των προσπαθειών (κόστος) και του αποτελέσματος (ωφέλεια) της εκτέλεσης της εργασίας. Χρησιμοποιείται η αξιολόγηση των παραγόντων όπως π.χ. οι ικανότητες, οι γνώσεις, οι πόροι, το περιβάλλον, η προτεραιότητα κλπ. - Προσδόκιμο εκτέλεσης αποτελέσματος. Υπολογίζεται εδώ εάν η επιτυχής εκτέλεση της εργασίας θα οδηγήσει στο αναμενόμενο αποτέλεσμα. Περιλαμβάνεται και η αξιολόγηση της αμοιβής, του επιτεύγματος και του γοήτρου που θα προκύψουν από την επιτυχία. - Βαρύτητα του προσδοκώμενου αποτελέσματος. Είναι η θετική ή αρνητική αξιολόγηση του αποτελέσματος. Αν οι αμοιβές αξίζουν την προσπάθεια τότε η βαρύτητα είναι υψηλή. Εάν οι αμοιβές δεν μας ενδιαφέρουν τότε η βαρύτητα είναι χαμηλή. Εργασίες γενικώς χαμηλής βαρύτητας έχουν χαμηλή παρακινητική δύναμη. Η παρακινητική ισχύς είναι μεγάλη όταν οι παρακάτω παράγοντες είναι έντονα θετικοί Η θεωρία της προσδοκίας προέρχεται από τη σχολή ή ενότητα της προσδοκίας των υποκινητικών θεωριών. Προσπαθεί να υπερκεράσει τις άλλες υποκινητικές θεωρίες που αποδίδονται στις ατομικές διαφορές. Προέρχεται από έρευνες του Lewin (1938) (Hall, Lindzey, 1978), Tolman (1959), οι οποίοι διαπίστωσαν ότι η ανθρώπινη συμπεριφορά βασίζεται σε συνειδητές προθέσεις Υποκίνηση ανθρώπινου δυναμικού σελίδα 25