ΣΥΣΧΕΤΙΣΗ ΤΩΝ ΙΚΑΝΟΤΗΤΩΝ ΓΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΤΗΣ ΑΠΟΔΟΣΗΣ ΤΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΣΤΟΝ ΚΛΑΔΟ ΤΩΝ ΧΡΗΜΑΤΙΣΤΗΡΙΑΚΩΝ ΕΤΑΙΡΙΩΝ ΔΗΜΗΤΡΙΟΣ ΧΑΤΖΟΥΑΗΣ

Transcript

1 Ιΐ j ΐ ΐ β ψ Τ.Ε.Ι ΚΑΒΑΛΑΣ ΣΧΟΛΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΚΑΙ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑΣ ΤΜΗΜΑ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ U luhjo^o 0 ^ ' ^ ΪΧΟΛΗ ΔΙΟΙΚΗΙΗΓ ΚΑΙ ΟιΚΟ.ν V ' τ.ε.. 'ΤΡΑ Φ Ο Υ ΗΜεΡΟΜΛυυγ 1. I ΣΥΣΧΕΤΙΣΗ ΤΩΝ ΙΚΑΝΟΤΗΤΩΝ ΓΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΤΗΣ ΑΠΟΔΟΣΗΣ ΤΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΣΤΟΝ ΚΛΑΔΟ ΤΩΝ ΧΡΗΜΑΤΙΣΤΗΡΙΑΚΩΝ ΕΤΑΙΡΙΩΝ ΔΗΜΗΤΡΙΟΣ ΧΑΤΖΟΥΑΗΣ ΕΠΟΠΤΗΣ ΚΑΘΗΓΗΤΗΣ: Δρ Νικόλαος Θερίου ΙΟΥΛΙΟΣ 2004 Εκπονηθείσα πτυχιακή εργασία απαραίτητη για την λήψη πτυχίου

2 Στο Αργυράκι

3 ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ... ΠΡΟΛΟΓΟΣ...4 Ε ισ α γ ω γ ή... 6 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1: Ο ι ΠΟΡΟΙ, 01 ΙΚΑΝΟΤΗΤΕΣ ΚΑΙ ΤΟ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟ ΠΑΕΟΝΕΚΤΗΜΑ...! 1.1 Εισαγωγή...! 1.2 Οι πόροι και οι ικανότητες της επιχείρησης...! Οδηγούν όλοι οι πόροι σε στρατηγικές ικανότητες:.../ Το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα της επιχείρησης V Τρόποι δημιοοργίας ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος.../ Η συμβολή των πόρων και των ικανοτήτων στο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα... I Η διάρκεια των ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων.../. 1.4 Επίλογος...' * ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2: Η ΑΠΟΨΗ ΤΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ ΠΟΥ ΣΤΗΡΙΖΕΤΑΙ ΣΤΗΝ ΑΝΑΑΥΣΗ ΤΩΝ ΠΟΡΩΝ ΤΗΣ [THE RESOURCE BASED VIEW (RB V) OF THE FIRM]... 1' 2.1 Εισαγωγή... ^ 2.2 Γενικά για την RBV Oi βασικές υποθέσεις της RBV...λ 2.3 Η μέθοδος ανάλυσης VR Η ερώτηση της αξίας Η ερώτηση της σπανιοτητας...^ Το ερώτημα της μίμησης...^ Τύποι μίμησης: (α) Άμεση αντιγραφή και (β) υποκατάσταση Πηγές «μειονεκτήματος κόστους» στην προσπάθεια μίμησης των πόρων Η ερώτηση της οργάνωσης...^ 2.4 Επίλογος...^

4 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3: Η «ΑΙΤΙΟΛΟΠΚΗ Η' ΑΙΤΙΩΔΗΣ ΑΣΑΦΕΙΑ» Εισαγωγή Η «αιτιώδης ασάφεια» και το παράδοξο που δημιουριγεί Η «αιτιώδης ασάφεια» ως πηγή «μειονεκτήματος κόστους»... 3 / Το παράδοξο της αιτιώδους ασάφειας Διαφορές στις ανπλήφεις των στελεχών Οι δύο διαστάσεις της «αιτιώδους ασάφειας» Ασάφεια σύνδεσης των πόρων με το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα (linkage ambiguity) Ασάφεια χαρακτηριστικών (characteristics ambiguity) Η άρρητη γνώση Τοποθεσία της γνώσης (knowledge location) Επίλογος ΚΕΦΑΛΑΙΟ 4: Η ΔΙΑΜΟΡΦΩΣΗ ΤΩΝ ΥΠΟΘΕΣΕΩΝ Εισαγωγή Οι υποθέσεις της έρευνας μας Η «αιτιώδη ασάφεια σύνδεσης» Η «αιτιώδη ασάφεια χαρακτηριστικών» Επίλογος...51 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 5: ΕΡΕΥΝΗΤΙΚΗ ΜΕΘΟΔΟΛΟΓΙΑ πληθυσμός της έρευνας μιας 5.2 Συλλογή Στοιχείων Υπολογισμός των Ανεξάρτητων Μεταβλητών «Αιτιώδη ασάφεια σύνδεσης» «Αιτιώδη ασάφεια χαρακτηριστικών» Αρρητη Γνώση Τοποθεσία της Γνώσης Υπολογισμός της Εξαρτημένης Μεταβλητής Μεταβλητές Ελέγχου Μέτρο Συσχέτισης...

5 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 6: ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ ΚΑΙ ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑΤΑ Ανάλυση Αποτελεσμάτων Ερμηνεία Αποτελεσμάτων Αναλυτική ερμηνεία Συγκεντρωτικά αποτελέσματα Συμπεράσματα... ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ... Παράρτημα 1: Ερωτηματολόγιο. Παράρτημα 2: Πίνακες... Παράρτημα 3: Οι Έξι Παράγοντες... Παράρτημα 4: Πίνακες... Παράρτημα 5: Πίνακες... Παράρτημα 6; Πίνακες... Παράρτημα 7; Πίνακες... Βιβ λ ιο γ ρ α φ ία...

6 Προαογος Στο σημερινό άκρως ανταγωνιστικό και πλήρως παγκοσμιοποιημένο επιχειρησιακό τιεριβάλλον, ολοένα και περισσότεροι οικονομικοί οργανισμοί έχουν αρχίσει να στρέφουν την προσοχή τους στην διαχείριση πόρων και ικανοτήτων γνώσης, οι οποίοι είναι ικανοί να τους προσφέρουν ένα διατηρήσιμο πλεονέκτημα στην αγορά ή στον κλάδο στον οποίο λειτουργούν. Η «διαχείριση της επιχειρησιακής γνώσης» (knowledge management), έχει αναδειχθεί σε πρωτεύοντα παράγοντα επιτυχίας για κάθε ετηχείρηση η οποία ετηθυμεί να θεωρείται ως σημαντικό στοιχείο του ανταγωνισμού που την περιβάλλει. Σύμφωνα με τον Bonner (2000), η «διαχείριση της γνώσης» αποτελεί μια συνεχή διαδικασία ανεύρεσης αξίας και χρήσης, μέσα από κάθε είδος μη επεξεργασμένης σχετικής πληροφορίας, τις οποίες, στη συνέχεια, μοιράζεται η επιχείρηση σε όλο το εύρος των δραστηριοτήτων της. Σύμφωνα με την σχετική βιβλιογραφία, τέσσερα είναι εκείνα τα σημαντικά στοιχεία της διαδικασίας διαχείρισης της γνώσης: (α) η επέκταση και η εκμετάλλευση της επιχειρησιακής γνώσης στο εσωτερικό της επιχείρησης, (β) η προσπάθεια αποφυγής της μίμησης ή της αντιγραφής της γνώσης που έχει δημιουργηθεί από τους ανταγωνιστές, (γ) ο διαμοιρασμός της αποκτηθείσας γνώσης σε θυγατρικές ή συνεργαζόμενες ετηχειρήσεις και (δ) η απόκτηση γνώσης από μεγάλες αποστάσεις. Παρατηρώντας τα σύγχρονα επιχειρησιακά δρώμενα, έτσι όπως περιγράφονται μέσα από διάφορες έρευνες, διαπιστώνουμε ότι ο συνηθέστερος τρόπος διαχείρισης της επιχειρησιακής γνώσης είναι μέσα από την κωδικοποίηση ή την καταγραφή της. Η ευρεία όμως χρήση της μεθόδου αυτής δημιουργεί εξίσου σημαντικά προβλήματα με αυτά που επιλύει. Ενώ από την μία, διευκολύνει την ροή της γνώσης μεταξύ τμημάτων ή και διαφορετικών δραστηριοτήτων ενός οργανισμού, από την άλλη, μπορεί να οδηγήσει στην μη ηθελημένη μεταφορά στρατηγικών ικανοτήτων γνώσης στους ανταγωνιστές (αντιγραφή μέσω πρόσληψη στελέχους ή εταιρικής κατασκοπίας). Η σημερινή τάση του επιχειρησιακού σκηνικού οδηγεί στην δημιουργία «οργανισμών μάθησης» (learning organizations), οι οποίοι διαθέτουν τις ικανότητες δημιουργίας.

7 ΠΡΟΛΟΓΟΣ / 5 απόκτησης και μεταφοράς της γνώσης, καθώς και την ικανότητα αλλαγής της συμπεριφοράς τους σε περιπτώσεις απόκτησης νέων γνώσεων και αντιλήψεων. Οι οργανισμοί αυτοί εντοπίζουν, αξιολογούν, ξεχωρίζουν, αποθηκεύουν, προωθούν και χρησιμοποιούν πληροφορίες οι οποίες ωφελούν το προσωτηκό τους και τελικά οδηγούν στην απόκτηση ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος μέσα από ένα σύστημα διαχείρισης της γνώσης το οποίο είναι δύσκολο να αποτελέσει αντικείμενο μίμησης από τους ανταγωνιστές.

8 ΕΙΣΑΓΩΓΗ / 6 Ε ισ α γ ω γ ή Στη σύγχρονη παγκόσμια οικονομία, το «διατηρήσιμο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα» που δημιουργούν οι επιχειρήσεις προέρχεται από την δημιουργία, ιδιοκτησία, προστασία και χρήση δύσκολων στην μίμηση «ικανοτήτων γνώσης». Το «ανταγωνιστικό πλεονέκτημα» το οποίο δημιουργείται από αυτές τις ικανότητες, μπορεί να είναι διατηρήσιμο στην έκταση κατά την οποία οι πόροι οι οποίοι το δημιούργησαν μπορούν να μεταφερθούν μέσα στο επιχειρησιακό περιβάλλον, ενώ παράλληλα μπορούν να θέσουν εμπόδια στην πρόσβαση ή στην αντιγραφή τους από τους ανταγωνιστές. Η «άποψη της επιχείρησης που στηρίζεται στην ανάλυση των πόρων της», («Resourcebased view o f the firm» ή RBV), υποστηρίζει ότι για να μπορεί ένας πόρος να αποτελέσει πηγή «ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος», θα πρέπει να είναι πολύτιμος, σπάνιος και δύσκολος στην μίμηση. Παρόλο ότι διάφοροι ερευνητές αναγνωρίζουν μια θετική σχέση ανάμεσα στην «αιτιολογική ή αιτιώδη ασάφεια» και την δυσκολία στην μίμηση, η σχέση ανάμεσα στις ικανότητες των επιχειρήσεων, την «αιτιώδη ασάφεια» και την απόδοση των επιχειρήσεων παραμένει ένα άλυτο πρόβλημα. Στην δική μας εργασία, θα προσπαθήσουμε, έχοντας σαν θεωρητικό υπόβαθρο την «άποψη της επιχείρησης που στηρίζεται στην ανάλυση των πόρων της», να δημιουργήσουμε και να ελέγξουμε υποθέσεις που συνδέουν τις απόψεις των στελεχών της επιχείρησης για την «αιτιώδη ασάφεια» με την απόδοση της ίδιας της επιχείρησης. Οι υποθέσεις αυτές διερευνούν τη σχέση ανάμεσα στην απόδοση της επιχείρησης και (α) την «αιτιώδη ασάφεια» η οποία αφορά τη σύνδεση ανάμεσα στις ικανότητες και το «ανταγωνιστικό πλεονέκτημα» και (β) τα «αιτιώδη ασαφή» χαρακτηριστικά των ίδιων των ικανοτήτων. Η έρευνα την οποία αποφασίσαμε να διεξάγουμε, πραγματοποιήθηκε με την βοήθεια ερωτηματολογίου και συμπεριέλαβε 10 χρημαηστηριακές εταιρίες- μέλη του Χρηματιστηρίου Αξιών Αθηνών (Χ.Α.Α). Εβδομήντα οχτώ (78) ανώτατα και ανώτερα στελέχη των εταιριών αυτών απάντησαν στο ερωτηματολόγιο που τους αποστείλαμε.

9 ΕΙΣΑΓΩΓΗ / 7 παρέχοντας μας σημαντικές πληροφορίες για την σχέση της «αιτιώδους ασάφειας» με την απόδοση των επιχειρήσεων. Ο διαχωρισμός ανάμεσα στις αντιλήψεις των δύο ομάδων στελεχών (ανώτατων και μεσαίων), έγινε διότι, όπως έχει παρατηρήσει η διεθνής βιβλιογραφία, η απόψεις οι οποίες εκφράζουν οι ομάδες αυτές όσον αφορά στα σημαντικά «στρατηγικά ζητήματα» των επιχειρήσεων τους, είναι σε αρκετά σημεία διαφορετικές. Οι σκοποί της πτυχιακής μας εργασίας, έτσι όπως αυτοί τέθηκαν παραπάνω, πραγματοποιούνται μέσα από την παρουσίαση των έξι κεφαλαίων της. Από αυτά, τα πρώτα τρία έχουν θεωρητικό περιεχόμενο και προσπαθούν να μετατρέψουν τον αναγνώστη σε φορέα γνώσεων τις οποίες η ελληνική βιβλιογραφία έχει σε πολύ μικρό βαθμό αγγίξει. Οι έννοιες των «πόρων» και των «στρατηγικών ικανοτήτων», των τρόπων «γέννησης» του «ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος» των επιχειρήσεων, των «πηγών μειονεκτήματος κόστους» που αντιμετωτήζουν οι ανταγωνιστές στην προσπάθεια μίμησης του πλεονεκτήματος αυτού και, κυρίως, της «αιτιώδους ασάφειας», θα μας κρατήσουν συντροφιά στα τρία πρώτα κεφάλαια. Αφού, λοιπόν, με το τέλος του θεωρητικού μέρους, θα έχουμε κατανοήσει τις έννοιες που αγγίζει το θέμα της πτυχιακής μας εργασίας, θα περάσουμε στο ερευνητικό κομμάτι της. Σε αυτό, αρχικά, θα ασχοληθούμε με την διαμόρφωση των «υποθέσεων» της έρευνας μας (κεφάλαιο 4), στην συνέχεια θα καταπιαστούμε με την ερευνητική μεθοδολογία που ακολουθήσαμε (κεφάλαιο 5) και θα καταλήξουμε στα αποτελέσματα και στα συμπεράσματα αυτών που βρήκαμε (κεφάλαιο 6). Ελπίζουμε ο αναγνώστης να ικανοποιηθεί με την δομή και το περιεχόμενο που επιλέξαμε για την παρουσίαση της εργασίας μας και με τον τρόπο αυτό να καταφέρουμε να προσθέσουμε ένα ακόμα πολύτιμο λιθαράκι στις ήδη υπάρχουσες γνώσεις του.

10 ΚΕΦΑΛΑΙΟ I : ΟΙ ΠΟΡΟΙ, ΟΙ ΙΚΑΝΟΤΗΤΕΣ ΚΑΙ ΤΟ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟ ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑ / 8 Κ ε φ α α α ι ο 1 : Ο ι π ο ρ ο ι, ο ι ι κ α ν ό τ η τ ε ς κ α ι τ ο Α Ν Τ Α Γ Ω Ν Ι Σ Τ Ι Κ Ο Π Λ Ε Ο Ν Ε Κ Τ Η Μ Α Τ Η Σ Ε Π ΙΧ Ε ΙΡ Η Σ Η Σ 1.1 Εισαγωγή Προτού ξεκινήσουμε να ασχολούμαστε άμεσα με τον βασικό κορμό του θέματος της πτυχιακής εργασίας που την στιγμή αυτή κρατάτε στα χέρια σας, θεωρήσαμε σωστό να κάνουμε μια σύντομη αναφορά στο θεωρητικό υπόβαθρο που στηρίζει όλα αυτά που θα αναπτύξουμε με περισσότερες λεπτομέρειες στην συνέχεια. Ξεκινώντας λοιπόν, θα επιθυμούσαμε να θέσουμε μια σειρά ερωτήσεων που έχουν κατά καιρούς απασχολήσει τόσο την ακαδημαϊκή κοινότητα, όσο και τα στελέχη των επιχειρήσεων: Από τι εξαρτάται η επιτυχία ή η αποτυχία των επιχειρήσεων; Γιατί κάποιες επιχειρήσεις πετυχαίνουν ενώ κάποιες άλλες όχι; Ποια είναι τα βασικά χαρακτηριστικά των επιχειρήσεων που έχουν καταφέρει όχι μόνο να είναι πετυχημένες αλλά να βρίσκονται στην κορυφή της επιτυχίας για μεγάλα χρονικά διαστήματα; Όλα τα τελευταία χρόνια, κατά τη διαδικασία διαμόρφωσης της επιστήμης της διοίκησης των επιχειρήσεων και όλων των υποδιαιρέσεων της, έχουν αναπτυχθεί πολλές θεωρίες για να απαντήσουν στους παραπάνω συλλογισμούς. Μια από τις πιο δημοφιλείς υποστηρίζει ότι επιτυχημένες είναι οι επιχειρήσεις που καταφέρνουν να προσαρμοστούν αποτελεσματικά σε ένα συνεχώς μεταβαλλόμενο επιχειρησιακό περιβάλλον. Η ανάλυση του εξωτερικού περιβάλλοντος είναι πράγματι απαραίτητη στη διαδικασία λήψης στρατηγικών αποφάσεων, διότι δίνει την δυνατότητα στα στελέχη να κατανοήσουν όλους εκείνους τους σημαντικούς παράγοντες που επηρεάζουν ή θα εττηρεάσουν μελλοντικά την επιχείρηση (ευκαιρίες- απειλές), και ως εκ τούτου, να αποφασίσουν τις κατάλληλες στρατηγικές κατευθύνσεις που θα οδηγήσουν στην επίτευξη της αποστολής και των στόχων της επιχείρησης. Αναμφίβολα, η άποψη αυτή περί της σημασίας του εξωτερικού περιβάλλοντος είναι σωστή. Όμως, πολλές φορές, δεν είναι ικανή από μόνη της να ερμηνεύσει

11 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1: ΟΙ ΠΟΡΟΙ, ΟΙ ΙΚΑΝΟΤΗΤΕΣ ΚΑΙ ΤΟ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟ ΠΑΕΟΝΕΚΤΗΜΑ / 9 ατιοτελεσματικά την διαχρονική επιτυχία επιχειρήσεων. Έτσι λοιπόν εγείρεται το ερώτημα: Μήπως υπάρχει κάτι περισσότερο από την προσαρμογή της επιχείρησης και της στρατηγικής της στο εξελισσόμενο περιβάλλον που θα μπορούσε να εξηγήσει την επιτυχία αυτή; Απάντηση στο ερώτημα αυτό θα προσπαθήσουμε να δώσουμε μέσα από την εννοιολογική προσέγγιση των εννοιών των «πόρων και των στρατηγικών ικανοτήτων» των επιχειρήσεων. Θα δούμε ότι η ανάλυση των πόρων βοηθά την επιχείρηση να κατανοήσει τις «στρατηγικές ικανότητες» που δημιουργούν τα «ανταγωνιστικά τιλεονεκτήματά» της ένανπ των ανταγωνιστών της. 1.2 Οι πόροι και οι ικανότητες της επιχείρησης Κάθε επιχείρηση έχει στην διάθεση της μια πλειάδα πόρων τους οποίους χρησιμοποιεί για την επίτευξη του σκοπού και των στόχων της. Οι διαθέσιμοι πόροι της επιχείρησης μπορούν να ομαδοποιηθούν στις εξής κατηγορίες: Φυσικοί πόροι: Μια αξιολόγηση των φυσικών πόρων επεκτείνεται, πέρα από την απλή καταγραφή, για παράδειγμα, του αριθμού των μηχανών και της παραγωγικής δυναμικότητάς τους, στην εξέταση της φύσης αυτών, όπως, ηλικία, κατάσταση, δυνατότητες, τοποθεσία τους στην παραγωγική διαδικασία, κ.λπ. Ανθρώπινοι πόροι: Η ανάλυση αυτή εξετάζει τον αριθμό και τον τύπο των διαφόρων εξειδικεύσεων του προσωπικού της επιχείρησης, την σχετική ζήτηση και προσφορά αυτών σε τοπικό και εθνικό επίπεδο, καθώς επίσης και τον ρυθμό προσαρμογής τους προσωπικού στην κουλτούρα της επιχείρησης, και τις απόψεις αυτών για την επιχείρηση. Χρηματοοικονομικοί πόροι: Ουσιαστικά, η ανάλυση αυτή έχει σχέση με τον γνωστό σε πολλούς «πίνακα των πηγών και χρήσεων του κεφαλαίου» και περιλαμβάνει τις πηγές άντλησης των κεφαλαίων, τις διάφορες χρήσεις του κεφαλαίου, καθώς επίσης και των έλεγχο των Χρεωστών - Πιστωτών και την φύση των σχέσεων που υπάρχουν μεταξύ επιχείρησης και προμηθευτών χρήματος. Άϋλοι πόροι: Η ανάλυση αυτή περιλαμβάνει την αξιολόγηση όλων των άϋλων πόρων (good will) που έχει δημιουργήσει η επιχείρηση κατά την διάρκεια της λειτουργίας της, όπως την φήμη και πελατεία της, διάφορα επώνυμα δυναμικά προϊόντα της, διάφορα μακροπρόθεσμα συμβόλαια με ιδιώτες και δημόσιο, και

12 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1: 01 ΠΟΡΟΙ, ΟΙ ΙΚΑΝΟΤΗΤΕΣ ΚΑΙ ΤΟ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟ ΠΑΕΟΝΕΚΤΗΜΑ / 10 κυρίως την τεχνογνωσία της σε διάφορους βασικούς τομείς που αποτελούν και τις «βασικές δεξιότητες ή δεξιότητες κορμού» (core competencies) της επιχείρησης συνολικά. Οργανωτικές ικανότητες- πόροι: Η κατηγορία αυτή περιλαμβάνει την αναγνώριση όλων εκείνων των «διακριτών ικανοτήτων» (distinct capabilities) της επιχείρησης που διαμορφώνονται μέσα από την επικρατούσα «επιχειρησιακή κουλτούρα» και την κα&ημερινή λειτουργία της και έχουν σχέση με την οργάνωση, επικοινωνία, και τον συντονισμό των διαφόρων ενεργειών- διαδικασιών, από τον σχεδιασμό των νέων προϊόντων, την προμήθεια των πρώτων και βοηθητικών υλών, την παραγωγή τους, την διάθεσή τους, την διοικητική μέριμνα (logistics), μέχρι και τις μετά την πώλησή τους παρεχόμενες υπηρεσίες Οδηγούν όλοι οι πόροι σε στρατηγικές ικανότητες; Όπως θα δούμε στην συνέχεια του παρόντος κεφαλαίου, αλλά όπως και ήδη συνοπτικά αναφέραμε, κάθε ανταγωνιστικό πλεονέκτημα που αναπτύσσει και διατηρεί μια επιχείρηση έχει την βάση του σε κάποιους πόρους και ικανότητες που αυτή διαθέτει. Παρόλα αυτά όμως, όλοι οι πόροι της επιχείρησης δεν είναι ικανοί να της χαρίσουν πλεονέκτημα έναντι του ανταγωνισμού. Συνεπώς, δεν αρκεί σε μια επιχείρηση να διαθέτει μόνο πόρους, αλλά κυρίως πρέπει να είναι σε θέση να τους αναγνωρίζει, να τους συνδυάζει για να δημιουργεί μέσω αυτών στρατηγικές ικανότητες (strategic capabilities). Κατά συνέπεια, οι στρατηγικές ικανότητες μιας επιχείρησης προκύπτουν από τον σωστό συνδυασμό και την ολοκλήρωση μιας ομάδας πόρων. Οι ικανότητες αυτές, μπορούν να διαχωριστούν σε δύο κατηγορίες, τις οριακές ικανότητες (threshold capabilities) και τις βασικές δεξιότητες ή δεξιότητες κορμού (core capabilities). Οι οριακοί πόροι και ικανότητες, μπορεί να είναι απαραίτητοι στην επιχείρηση αλλά δεν της προσδίδουν κάποιο διαφορετικό χαρακτηριστικό σε σχέση με τους ανταγωνιστές, δηλαδή δεν οδηγούν στη δημιουργία «ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος» της επιχείρησης έναντι των ανταγωνιστών της. Αντιθέτως, οι βασικές δεξιότητες ή δεξιότητες κορμού είναι ικανότητες που δεν διαθέτουν οι ανταγωνιστές και δεν μπορούν εύκολα να τις μιμηθούν. Δεν αποτελούν στοιχείο του ενεργητικού της

13 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1: 01 ΠΟΡΟΙ, ΟΙ ΙΚΑΝΟΤΗΤΕΣ ΚΑΙ ΤΟ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟ ΠΑΕΟΝΕΚΤΗΜΑ / 11 ετηχείριησης, όπως π.χ ένα εργοστάσιο, ένα κανάλι διανομής ή ένα brand name, αλλά μπορεί να αποτελούν την «ικανότητα διαχείρισης» ενός εργοστασίου, δημιουργίας ενός αποτελεσματικού καναλιού διανομής ή ενίσχυσης μιας επωνυμίας. Οι ικανότητες αυτές μπορούν να δώσουν στην επιχείρηση διατηρήσιμο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Μια βασική δεξιότητα, για να θεωρείται τέτοια, θα πρέτιει να πληρεί τρεις προϋποθέσεις: (α) να συμβάλει δυσανάλογα στην αξία όπως την αντιλαμβάνεται ο πελάτης, (β) να προσφέρει διαφοροποίηση έναντι του ανταγωνισμού και (γ) να παρέχει τη δυνατότητα εισόδου σε νέες αγορές. Τα παραπάνω μπορούν σχηματικά να παρουσιαστούν με την βοήθεια του διαγράμματος που ακολουθεί: πηγή Ικανότητες: - ομάδες πόρων Βασικές δεξιότητες/ δεδιότητες κοοαού: - Πηγές ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος είναι η βάση για Διατηούσιιιο ανταγωνιστικό πλεονέκτηαα: - Επιτυγχάνεται μέσα από τις βασικές δεξιότητες/ δεξιότητες κορμού Στρατηγική ανταγωνιστικότητα: - Κέρδη πάνω από τον μέσό όρο Σχήμα 1.1: Πόροι, ικανότητες, βασικές δεξιότητες» nrr/ή: Hitt, et. αΐ II ανταγωνιστικό πλεονέκτημα Περισσότερα για τις βασικές δεξιότητες ή δεξιότητες κορμού θα αναφερθούν στο 3" Κεφάλαιο της παρούσας μελέτης (παράγραφοι και ) μιας και σε εκείνο το κεφάλαιο εστιάζεται όλη η προσοχή μας.

14 ΚΕΦΑΛΑΙΟ I: ΟΙ ΠΟΡΟΙ, ΟΙ ΙΚΑΝΟΤΗΤΕΣ ΚΑΙ ΤΟ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟ ΠΑΕΟΝΕΚΤΗΜΑ / Το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα της ετηχείρησης Μετά την σύντομη αναφορά στους πόρους και τις ικανότητες των επιχειρήσεων, προχωρούμε στο επόμενο βήμα, στην σύνδεση, δηλαδή, αυτών με το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα των επιχειρήσεων Τρόποι δημιουργίας ανταγωνιστικού π/.τ:ονεκτήματος Έχουν αναπτυχθεί και υιοθετηθεί διάφορες θεωρίες σ χε^ά με τους παράγοντες που οδηγούν σε διαφορετικές αποδόσεις τις επιχειρήσεις που ανήκουν στον ίδιο κλάδο ή λειτουργούν στο ίδιο τμήμα αγοράς. Οι δύο σημαντικότερες και περισσότερο αποδεκτές από τον επιχειρηματικό κόσμο είναι αυτές που λένε ότι τα ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα, που οδηγούν στις διαφορετικές αποδόσεις των επιχειρήσεων ενός κλάδου ή τμήματος αγοράς, είναι το αποτέλεσμα (α) της στρατηγικής θέσης (positioning view) της επιχείρησης στο κλάδο ή στο τμήμα αγοράς που λειτουργεί ή (β) των πόρων, δεξιοτήτων και ικανοτήτων (resource-based view) που έχουν αναπτυχθεί στο εσωτερικό των επιχειρήσεων. (α) Σύμφωνα με τον Porter (1985), τα ανταγωνισπκά πλεονεκτήματα απορρέουν από την εξασφάλιση στρατηγικής θέσης κόστους ή διαφοροποίησης σε όλο τον κλάδο και κυρίως στα πιο ελκυστικά τμήματα αγοράς του κλάδου αυτού. (β) Αντίθετα, η άποψη που βασίζεται στους πόρους της επιχείρησης (resource-based view, και η οποία θα αναλυθεί στο επόμενο κεφάλαιο της παρούσας μελέτης) σχετίζει την υψηλή απόδοση με την δημιουργία τέτοιων μοναδικών πόρων και ικανοτήτων που είναι δύσκολο να ανηγραφούν από τους ανταγωνιστές. Αυτοί οι πόροι αποτελούν ολοκληρωμένους συνδυασμούς από υλικά (μηχανολογικό εξοπλισμό, εκπαιδευμένο προσωπικό, κλπ) και άϋλα μέσα (ικανότητες διοίκησης, οργάνωσης, προγραμματισμού και ελέγχου ή δεξιότητες της επιχείρησης σε τεχνογνωσία, ανάπτυξη της έρευνας και εφαρμογής κλπ), που καλλιεργούνται σιγά-σιγά με το πέρασμα του χρόνου, δεν μπορούν να αλλαχθούν απ τη μια μέρα στην άλλη και περιορίζουν ή ενισχύουν την δυνατότητα της επιχείρησης να ακολουθήσει τις αλλαγές του εξωτερικού περιβάλλοντος. Αυτοί οι άϋλοι και υλικοί πόροι καθορίζουν πόσο αποδοτικά (efficient) και αποτελεσματικά (effective) μια επιχείρηση θα εκτελέσει τις λειτουργικές της δραστηριότητες.

15 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1: ΟΙ ΠΟΡΟΙ, ΟΙ ΙΚΑΝΟΤΗΤΕΣ ΚΑΙ ΤΟ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟ ΠΑΕΟΝΕΚΤΗΜΑ / 13 Καμία από τις δύο απόψεις δεν μας δίνει όλη την εικόνα, αλλά αν συνδυάσουμε και τις δύο μαζί τότε έχουμε μια ολοκληρωμένη άποψη η οποία αναλύει και το περιεχόμενο του ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος και τον τρόπο που αυτό δημιουργήθηκε: Η θέση της επιχείρησης και η απόδοσή της στον κλάδο ή σε συγκεκριμένο τμήμα αγοράς περιγράφει το περιεχόμενο (και την κατάσταση) του π) ονεκτήματος, αλλά αυτή η ανωτερότητα της επιχείρησης λόγω της στρατηγικής της θέσης είναι η συνέπεια της σχετικής ανωτερότητας που έχει στην ανάπτυξη των υλικών και άϋλων πόρων της. Με πιο απλά λόγια, μπορούμε να πούμε ότι κάθε χρονική σπγμή οι επιχειρήσεις έχουν στην κατοχή τους ένα μίγμα υλικών και άϋλων πόρων. Κάποιοι από αυτούς είναι στην ίδια μοίρα μ αυτούς των ανταγωνιστών, κάποιοι είναι ανώτεροι, ενώ άλλοι είναι κατώτεροι. Οι πόροι που είναι ανώτεροι από αυτούς των ανταγωνιστών αποτελούν την μοναδική τιηγή ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος, το οποίο έρχεται σαν αποτέλεσμα της ανταγωνιστικής στρατηγικής θέσης της επιχείρησης (positioning). Με την διατύπωση αυτή, συμβιβάζονται και οι δύο διαφορετικές απόψεις για τον τρόπο δημιουργίας του ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος Η συμβολή των πόρων και των ικανοτήτων στο ανταγωνιστικό π/.εονέκτημα Όπως μόλις αναφέραμε, πίσω από κάθε ανταγωνιστικό πλεονέκτημα στρατηγικής θέσης βρίσκεται ένα συγκεκριμένο σύνολο από υλικούς (περιουσιακά στοιχεία) και άϋλους πόρους (ικανότητες και δεξιότητες). Ανώτεροι υλικοί πόροι είναι εκείνα τα συγκεκριμένα περιουσιακά στοιχεία που οδηγούν σε πλεονέκτημα και που έχει συγκεντρώσει η επιχείρηση κατά την διάρκεια της λειτουργίας της. Αφού έχουν φυσική υπόσταση, μπορεί να τους δοθεί μια συγκεκριμένη χρηματική αξία έτσι ώστε να μπορούν να μετρηθούν εύκολα. Αυτοί οι πόροι λαμβάνουν την περισσότερη προσοχή στην «ανάλυση των ανταγωνιστών» γιατί είναι σχετικά εύκολο να γίνουν απευθείας συγκρίσεις των πόρων αυτών με τους αντίστοιχους των ανταγωνιστών. Κάποιοι από εκείνους τους υλικούς πόρους που μπορούν να οδηγήσουν σε ανταγωνιστικό πλεονέκτημα είναι: (α) οι εγκαταστάσεις της επιχείρησης, (β) τα κανάλια διανομής της, (γ) ο αριθμός των πωλητών και των προσφερομένων υπηρεσιών πριν και μετά την πώληση, (δ) οι δαπάνες διαφήμισης και

16 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1: 01 ΠΟΡΟΙ, ΟΙ ΙΚΑΝΟΤΗΤΕΣ ΚΑΙ ΤΟ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟ ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑ / 14 π(χ)ώθησης, (ε) η οικονομική ικανότητα της ετηχείρησης σε ίδια και ξένα κεφάλαια και το χαμηλό κόστος κεφαλαίου, (ε) το κόστος των πρώτων και βοηθητικών υλών και όλων των εισερχόμενων εισροών στην παραγωγή, (στ) η διαπραγματευτική ικανότητα των προμηθευτών της επιχείρησης, (Q η γεωγραφική κάλυψη της, (ε) η αξία του κάθε προϊόντος με βάση την φήμη και πελατεία (τον αέρα) της επιχείρησης. Από την άλλη πλευρά, οι διακριτές ικανότητες και βασικές δεξιότητες (δηλαδή οι άϋλοι πόροι της επιχείρησης, βλέπε παράγραφο 1.2) μπορεί να χαρακτηριστούν σαν την «κόλλα» που κρατάει όλους τους υλικούς πόρους μαζί και τους επιτρέπει να χρησιμοποιηθούν κατά τέτοιο τρόπο που να προσφέρουν ανταγωνιστικά τιλεονεκτήματα. Κάθε μια απ αυτές τις ικανότητες είναι ένας πολύπλοκος σωρός από δεξιότητες και γνώση, που εφαρμόζονται σ όλες τις διαδικασίες και τα συστήματα της ετηχείρησης και την επιτρέπουν να συντονίζει δραστηριότητες, να χρησιμοποιεί αποτελεσματικά τα περιουσιακά της στοιχεία και να μαθαίνει συνεχώς πώς να βελτιώνεται. Οι ικανότητες διαφέρουν από τους υλικούς πόρους στο ότι βρίσκονται τόσο βαθιά ενσωματωμένες στις οργανωτικές συνήθειες και πρακτικές της επιχείρησης που δεν μπορούν να εντοπιστούν και να μιμηθούν εύκολα από τους ανταγωνιστές. Οι ικανότητες είναι κρυμμένες απ τη θέα των ανταγωνιστών γιατί πολλά από τα συστατικά στοιχεία της γνώσης και εφαρμογής τους είναι βαθιά ριζωμένα στην επιχείρηση και το προσωπικό της (και όχι γραμμένα σε κάποιο βιβλίο οδηγιών) και βρίσκονται διασκορτησμένα σε όλες τις διαστάσεις της επιχείρησης. Επειδή οι ξεχωριστές ή διακριτές αυτές ικανότητες είναι δύσκολο να αναπτυχθούν από το μηδέν, αντιστέκονται στην μίμηση και αφού μεγάλο μέρος της συλλογικής γνώσης (άρρητη γνώση - tacit knowledge, βλέπε παράγραφο ) είναι διάχυτο ανάμεσα σε πολλά άτομα και διαδικασίες, ένας ανταγωνιστής δεν μπορεί ν αποκτήσει την απαιτούμενη γνώση απλώς με την πρόσληψη των καλύτερων δυνατών διαθέσιμων ατόμων.

17 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1: 01 ΠΟΡΟΙ, ΟΙ ΙΚΑΝΟΤΗΤΕΣ ΚΑΙ ΤΟ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟ ΠΑΕΟΝΕΚΤΗΜΑ / Η διάρκεια των ανταγοινιστικών πλεονεκτημάτοιν Η στρατηγική διοίκηση των επιχειρήσεων ασχολείται με την αναζήτηση νέου ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος έναντι των αντιπάλων και παράλληλα με την επιβράδυνση της αποδυνάμωσης ή την διατήρηση των υπαρχόντων πλεονεκτημάτων. Λίγα πλεονεκτήματα, όμως, μπορούν να διατηρηθούν στα μακρινό μέλλον, καθώς ο χρόνος τα καθιστά μη αποτελεσματικά. Σε ένα περιβάλλον που αλλάζει με αργούς ρυθμούς, οι επιχειρήσεις μπορούν να διατηρήσουν πλεονεκτήματα για σχετικά μεγάλες περιόδους πριν αντικατασταθούν. Σε ένα δυναμικό όμως περιβάλλον, σαν το σημερινό, όπου οι συνθήκες ανταγωνισμού αλλάζουν καθημερινά, κυρίως λόγω των ραγδαίων εξελίξεων στην τεχνολογία, η διαδικασία αυτή της δημιουργίας νέων ανταγωνιστικών τιλεονεκτημάτων, λόγω της αποδυνάμωσης των υπαρχόντων, συνεχώς επιταχύνεται. Ένα τέτοιο περιβάλλον γρήγορων αλλαγών μπορεί να χαρακτηριστεί σαν ένα δίκοπο μαχαίρι, διότι η κάθε αλλαγή δημιουργεί ευκαιρίες στις επιχειρήσεις για να εδραιώσουν νέα ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα σε μια αγορά, αλλά καθώς το ανταγωνιστικό περιβάλλον συνεχίζει ν αλλάζει, αυτά τα νέα πλεονεκτήματα είναι ευαίσθητα σε επιθέσεις ανταγωνιστών. Αυτό δημιούργησε τον «νόμο της Νέμεσης», όπως αποκαλείται από τους οικονομολόγους, όπου κάθε θετική κατάσταση δημιουργεί συνθήκες για την αναστροφή της από θετική σε αρνητική. Στην πραγματικότητα, η «διατηρησιμότητα» ενός ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος είναι θέμα χρονικής διαβάθμισης: Τα περισσότερα πλεονεκτήματα είναι μεταβατικά και διαρκούν για μικρό χρονικό διάστημα επειδή μπορούν πολύ εύκολα να μιμηθούν. Αυτά που δέχονται την μεγαλύτερη πίεση είναι τα πλεονεκτήματα που αποκτά μια επιχείρηση μέσα από την μείωση της τιμής των τελικών της προϊόντων, για το λόγο ότι οι ανταγωνιστές μπορούν να αντεπιτεθούν εύκολα, αλλάζοντας τις δικές τους τιμές. Με την ίδια σχεδόν ταχύτητα μπορούν οι ανταγωνιστές να μιμηθούν τις καινοτομίες στα διάφορα προϊόντα και με μικρότερη σχετικά ταχύτητα τις καινοτομίες των διαδικασιών. Έχει υπολογιστεί όη οι ανταγωνιστές μπορούν να συγκεντρώσουν αναλυτικές πληροφορίες για το 70% όλων των νέων προϊόντων μέσα σ ένα χρόνο από την εισαγωγή τους στην αγορά. Ακόμα και οι βελτιώσεις στις εσωτερικές διαδικασίες της κάθε επιχείρησης είναι δύσκολο να προστατευθούν: 60 % έως 90% όλης της γνώσης και μάθησης τελικά διασκορπίζεται ή διαχέεται στους ανταγωνιστές.

18 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1: 01 ΠΟΡΟΙ, ΟΙ ΙΚΑΝΟΤΗΤΕΣ ΚΑΙ ΤΟ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟ ΠΑΕΟΝΕΚΤΗΜΑ / 16 Ετσι, καθώς τα πλεονεκτήματα γίνονται όλο και πιο προσωρινά, τα στελέχη πρέπει να δίνουν έμφαση όχι στην αναζήτηση ενός σταθερού στατικού πλεονεκτήματος, αλλά στο χτίσιμο ενός οργανισμού που συνεχώς αναζητά πηγές δημιουργίας νέων πλεονεκτημάτων. 1.4 Επίλογος Στο πρώτο αυτό κεφάλαιο της πτυχιακής μας εργασίας, το οποίο ουσιαστικά είναι εισαγωγικό μιας και περιγράφει έννοιες που θα συναντήσουμε στην συνέχεια, προσπαθήσαμε να ρίξουμε «φως» σε ορισμένα σημεία στα οποία η βιβλιογραφία της διοίκησης των επιχειρήσεων δεν έχει εισχωρήσει σε αρκετά ικανοποιητικό βαθμό. Έπειτα από τον αρχικό εννοιολογικό προσδιορισμό των εννοιών των πόρων, των ικανοτήτων και των δεξιοτήτων των επιχειρήσεων, προσπαθήσαμε να περάσουμε στον τρόπο με τον οποίο αυτοί συνδέονται με το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα που οι οικονομικοί οργανισμοί ετηθυμούν να αποκτήσουν. Στη συνέχεια, αναφερθήκαμε στις δύο διαφορετικές αλλά αλληλοσυμπληρούμενες θεωρήσεις που ερίζουν για τον τρόπο γέννησης του ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος, και μείναμε περισσότερο στην περιγραφή του τρόπου με τον οποίο οι άϋλοι πόροι της ετηχείρησης (δηλαδή οι διακριτές ικανότητες και βασικές δεξιότητες) μπορούν να συμβάλουν στην δημιουργία και τελικά στη διατήρηση ενός τέτοιου πλεονεκτήματος. Μέσα από ης αναφορές αυτές, διαπιστώσαμε όη τα άϋλα χαρακτηριστικά μιας επιχείρησης είναι ανεκτίμητα για την ανταγωνιστική ικανότητα της. Κλείνοντας, κάναμε λόγο για την φθορά των ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων στο σύγχρονο παγκοσμιοποιημένο και άκρως ανταγωνιστικό περιβάλλον στο οποίο αναγκάζονται να λειτουργούν σήμερα οι περισσότερες επιχειρήσεις. Στο επόμενο κεφάλαιο, θα προσεγγίσουμε βαθύτερα τον πυρήνα του θέματος μας, κάνοντας αναφορά στην άποψη που βασίζεται στους πόρους της επιχείρησης (resourcebased view of the firm). Μέσα από αυτήν θα αποκτήσουμε τις απαιτούμενες γνώσεις για να κατανοήσουμε πληρέστερα το φαινόμενο της «αιτιώδους ασάφειας» που αποτελεί ουσιαστικά και το αντικείμενο διαπραγμάτευσης μας.

19 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2: THE RESOURCE BASED VIEW (RBV) OF THE FIRM / 17 Κ Ε Φ Α Λ Α Ι Ο 2: H Α Π Ο Ψ Η Τ Η Σ Ε Π Ι Χ Ε Ι Ρ Η Σ Η Σ Π Ο Υ Σ Τ Η Ρ Ι Ζ Ε Τ Α Ι Σ Τ Η Ν Α Ν Α Λ Υ Σ Η Τ Ω Ν Π Ο Ρ Ω Ν Τ Η Σ [ THE RESOURCE BASED VIEW (RB V) OF THE FIRM ] 2.1 Εισαγωγή Στο πρώτο κεφάλαιο της πτυχιακής μας εργασίας, αναφερθήκαμε στους δύο βασικούς τρόπους με τους οποίους μια επιχείρηση μπορεί να δημιουργήσει και να διατηρήσει ένα ανταγωνιστικό πλεονέκτημα στον κλάδο ή στην αγορά στην οποία λειτουργεί. Ο πρώτος τρόπος υποστηρίζει ότι το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα είναι το αποτέλεσμα της στρατηγικής θέσης της επιχείρησης, ενώ ο δεύτερος θεωρεί ότι το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα είναι το αποτέλεσμα των πόρων, των δεξιοτήτων και των ικανοτήτων που έχουν αναπτυχθεί στο εσωτερικό των ετηχειρήσεων. Η δεύτερη αυτή άποψη, η οποία «γεννήθηκε» στις αρχές τις δεκαετίας του 9Θ, ονομάζεται αγγλιστί «The Resource Based View (RBV) of the firm» και στα ελληνικά αποδίδεται από τον όρο «Η άποψη της επιχείρησης που στηρίζεται στην ανάλυση των πόρων της». Στο δεύτερο τούτο κεφάλαιο, θα κάνουμε μια εκτενή αναφορά στην άποψη / θεωρία αυτή, διότι η ενδελεχής επεξήγηση της είναι απαραίτητη για να μας εισαγάγει στην έννοια της «αιτιώδους ασάφειας» που αποτελεί και το επίκεντρο του ενδιαφέροντος μας. 2.2 Γενικά για την RBV Η «άποψη της επιχείρησης που στηρίζεται στην ανάλυση των πόρων της» αποτελεί τον συνδυασμό γνώσεων που έχουν αποκτηθεί έπειτα από διεξαγωγή ερευνών σε όλο το φάσμα της επιστήμης της διοίκησης των επιχειρήσεων. Η θεωρία αυτή είναι μάλλον μια εσωστρεφής θεώρηση, η οποία δεν παραγνωρίζει τη σημασία του εξωτερικού περιβάλλοντος της επιχείρησης, όμως βασίζεται κυρίως στο εσωτερικό περιβάλλον της. Οι υποστηρικτές της θεώρησης αυτής διατείνονται ότι σε μια περίοδο που το εξωτερικό περιβάλλον των επιχειρήσεων μεταβάλλεται με ταχείς ρυθμούς (οι προσδοκίες των

20 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2: THE RESOURCE BASED VIEW (RBV) OF THE FIRM / 18 τιελατών είναι άστατες, η τεχνολογία εξελίσσεται ιλιγγιωδώς), τα ιδιαίτερα χαρκικτηριστικά κάθε επιχείρησης (όπως οι πόροι και οι ικανότητες) συνθέτουν μια περισσότερο σταθερή βάση για το σχεδίασμά και την εφαρμογή της στρατηγικής. Η άποψη αυτή (RBV), υποστηρίζει ότι κάθε εταχείρηση διαφέρει από τους ανταγωνιστές της ως προς τους πόρους και τις ικανότητες που διαθέτει, καθώς επίσης και από τον τρόπο με τον οποίο τους εκμεταλλεύεται. Ουσιαστικά, το γενικό αυτό πλαίσιο ανάλυσης βασίζεται στους ιδιόμορφους και δύσκολο να αντιγραφούν πόρους που ελέγχει μια επιχείρηση, πόροι των οποίων η σωστή εκμετάλλευση μπορεί να προσφέρει στην επιχείρηση ένα ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. πρώτη φάση, η RBV οδηγεί την επιχείρηση στον προσδιορισμό των δυνατοτήτων και των αδυναμιών της. Κάτι τέτοιο όμως δεν είναι νέο, μιας και όμοια ανάλυση γινόταν πάντα από τους διάφορους οικονομικούς οργανισμούς. Το σημαντικό, λοιπόν, στοιχείο της νέας αυτής θεώρησης είναι ο τρόπος ή αν προτιμάτε ο δρόμος από τον οποίο οδηγείται η σκέψη των στελεχών: μέσα, δηλαδή, από τους πόρους και τις ικανότητες της επιχείρησης που είναι ανώτερες από τον ανταγωνισμό και συνδέοντας αυτούς με το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Έτσι, στην πλήρη εφαρμογή της, και με την βοήθεια ενός μεθοδολογικού πλαισίου ανάλυσης που ονομάζεται «ανάλυση VRIO», η RBV αποτελεί ένα ισχυρότατο εργαλείο στα χέρια των στελεχών των επιχειρήσεων Οι βασικές υποθέσεις της RBV Όπως τα περισσότερα θεωρητικά υποδείγματα / μοντέλα όλων των επιστημών, έτσι και «η άποψη της επιχείρησης που στηρίζεται στην ανάλυση των πόρων της» χρειάζεται κάποιες υποθέσεις για να λειτουργήσει. Η πρώτη υπόθεση, στηρίζεται στην Penrose (1959), και υποστηρίζει ότι η επιχείρηση μπορεί να θεωρηθεί ως κάτοχος διαφόρων κατηγοριών παραγωγικών πόρων και όπ διαφορετικές επιχειρήσεις κατέχουν διαφορετικό «μίγμα» πόρων κάθε κατηγορίας (υπόθεση «ανομοιογένειας των πόρων»). Η δεύτερη υπόθεση, στηρίζεται στον Selznick (1957) και τον Ricardo (1817), και υποστηρίζει ότι κάποιοι από τους πόρους που κατέχει η επιχείρηση είναι είτε πολύ

21 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2: THE RESOURCE BASED VIEW (RBV) OF THE FIRM / 19 δατιανηροί στο να αντιγραφούν ή η προσφορά τους είναι πολύ ανελαστική (υπόθεση «της μη κινητικότητας των πόρων»). Στο σημείο αυτό, και προς αποφυγή σύγ3ίυσης, θα πρέπει να τονίσουμε ότι παρόλη την ευρεία αποδοχή της «άποψης της επιχείρησης που στηρίζεται στην ανάλυση των πόρων της», δεν έχουν καταφέρει να επικρατήσουν κάποιοι κοινά αποδεκτοί ορισμοί εννοιώνκλειδιών, όπως των πόροι, των ικανοτήτων (στρατηγικών και οριακών), των βασικών δεξιοτήτων και των διακριτών ικανοτήτων. Η ανασκόπηση της βιβλιογραφίας και της αρθρογραφίας, μας οδήγησε στην εύρεση αρκετών διαφορετικών προσεγγίσεων όσον αφορά στο περιεχόμενο των εννοιών που χρησιμοποιούνται. Έτσι λοιπόν, είναι απαραίτητο να τονίσουμε ότι οι ορισμοί των παραπάνω εννοιών που δόθηκαν μέχρι τούτο το σημείο, αποτελούν υποκειμενικές υιοθετήσεις ορισμών οι οποίες έγιναν έπειτα από προσπάθεια εύρεσης των περισσότερο αποδεκτών και λιγότερο ασαφών. Αυτό βέβαια έχει ως συνέπεια να υπάρχουν πιθανώς κάποιες μικρές, κατά το πλείστον, διαφοροποιήσεις από την ελληνική, κυρίως, αλλά και από την ξενόγλωσση βιβλιογραφία. 2.3 Η μέθοδος ανάλυσης VRIO Ο Barney (1991), υποστήριξε ότι, εάν, πρώτον, οι πόροι που κατέχει μια επιχείρηση της δίνουν τη δυνατότητα να εκμεταλλευτεί τις ευκαιρίες και / ή να ουδετεροποιήσει ης απειλές του εξωτερικού περιβάλλοντος, δεύτερον, βρίσκονται στην κατοχή ενός μόνο μικρού αριθμού ανταγωνιστών και τρίτων, το κόστος αντιγραφής τους είναι μεγάλο ή η προσφορά τους ανελαστική, τότε μπορεί (οι πόροι) να αποτελόσουν σημαντικές δυνατότητες για μια επιχείρηση και, επομένως, ενδεχόμενη πηγή ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος. Για την αποτελεσματική διερεύνηση του παραπάνω, έχει δημιουργηθεί ένα μεθοδολογικό πλαίσιο ανάλυσης, που στηρίζεται τόσο στον ορισμό των πόρων και ικανοτήτων όσο και στις δύο βασικές υποθέσεις της RBV και συγχρόνως είναι σε γενικές γραμμές εφαρμόσιμο με μεγάλη επιτυχία. Αυτό το πλαίσιο ανάλυσης καλείται VRIO, από τα αρχικά των λέξεων Valuable (πολύτιμες). Rare (σπάνιες). Inimitable (μη-μιμούμενες) και Organization (οργάνωση). Περιέχει τέσσερις ερωτήσεις, οι

22 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2: THE RESOURCE BASED VIEW (RBV) OF THE FIRM / 20 απαντήσεις των οποίων μπορούν να καθορίσουν κατά πόσο ο κάθε συγκεκριμένος πόρος ή ικανότητα αποτελεί για την επιχείρηση δυνατότητα ή αδυναμία. Στη συνέχεια θα προχωρήσουμε στην περιγραφή των τεσσάρων αυτών ερωτήσεων Η ερώτηση της αξίας Αίνουν οι συγκεκριμένοι πόροι και ικανότητες μιας επιχείρησης την δυνατότητα να ανταποκριθεί με επιτυχία στις απειλές και ευκαιρίες του εξωτερικού περιβάλλοντος; Προκειμένου κάποιοι πόροι και ικανότητες να αποτελούν δυνατότητες πρέπει να διευκολύνουν την επιχείρηση στην καλύτερη δυνατή εκμετάλλευση των ευκαιριών και / ή στην ουδετεροποίηση των απειλών του εξωτερικού περιβάλλοντος. Πόροι και ικανότητες που εμποδίζουν την επιχείρηση στην εκμετάλλευση των ευκαιριών και την ουδετεροποίηση των απειλών του μπορεί να θεωρηθούν ως αδυναμίες. Συνεπώς η ερώτηση της αξίας συνδέει την εσωτερική ανάλυση των δυνατοτήτων και αδυναμιών με την εξωτερική ανάλυση των απειλών και ευκαιριών. Αλλαγές στην αξία των πόρων Προφανώς, το γεγονός ότι οι πόροι και ικανότητες μιας επιχείρησης ήταν πολύτιμες στο παρελθόν, αυτό δεν σημαίνει απαραίτητα όπ θα συνεχίσουν να είναι πολύτιμες και στο μέλλον. Αλλαγές στα γούστα των πελατών, στη δομή του κλάδου ή στην τεχνολογία, μπορούν να απαξιώσουν τους υπάρχοντες πόρους και ικανότητες μιας ετηχείρησης. Μια επιχείρηση που δεν διαθέτει πλέον πολύτιμους πόρους και ικανότητες, έχει δύο βασικές επιλογές. Η μία είναι να δημιουργήσει νέες και πολύτιμες ικανότητες και πόρους. Η δεύτερη είναι, αντί να εγκαταλείψει η επιχείρηση όλες τις ικανότητές της, να προσπαθήσει να εκμεταλλευτεί μια νέα αγορά, όπου οι υπάρχουσες δυνατότητάς της θα είναι πολύτιμες. Η επίδραση των πολύτιμων πόρων και ικανοτήτων μιας επιχείρησης στη συνολική της απόδοση μπορεί να εννοηθεί ως εξής: Οι πόροι και ικανότητες μιας επιχείρησης είναι πολύτιμες μόνο αν μειώνουν το συνολικό κόστος της επιχείρησης ή αυξάνουν τα έσοδα

23 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2: THE RESOURCE BASED VIEW (RBV) OF THE FIRM / 21 της σε σύγκριση με την τιερίπτωση που η επιχείρηση δεν κατείχε αυτές τις ικανότητες και τους πόρους. Όταν μια επιχείρηση που χρησιμοποιεί τους πόρους και τις ικανότητές της δεν μπορεί να εκμεταλλευτεί τις δη μιουργούμενες ευκαιρίες και να ουδετεροποιήσει τις απειλές, τότε οι στρατηγικές που στηρίζονται σ αυτούς τους πόρους και ικανότητες είναι αδύνατο να αυξήσουν τα έσοδα ή να μειώσουν το κόστος της επιχείρησης. Στην πραγματικότητα, συχνά, η χρησιμοποίηση αυτών των πόρων και ικανοτήτων θα οδηγήσει στην αύξηση των εξόδων ή την μείωση των εσόδων, σε σύγκριση με την τιερίπτωση της ίδιας επιχείρησης η οποία ακολουθεί διαφορετική στρατηγική που δεν στηρίζεται σ αυτούς τους πόρους και ικανότητες, οι οποίοι ουσιαστικά αποτελούν τις αδυναμίες της επιχείρησης. Φυσικά, οι πόροι και ικανότητες διαφορετικών ετιιχειρήσεων μπορεί να είναι πολύτιμες με διάφορους τρόπους. Αυτό μπορεί να είναι αλήθεια ακόμα και αν οι επιχειρήσεις ανταγωνίζονται στον ίδιο κλάδο Η ερώτηση της σπανιότητας Πόσες ανταγωνιστικές επιχειρήσεις κατέχουν ήδη συγκεκριμένους πολύτιμους πόρους και ικανότητες; Η ιδιοκτησία πολύτιμων πόρων και ικανοτήτων από μια επιχείρηση αποτελεί τον πρώτο σημαντικό παράγοντα αναγνώρισης των σημαντικότερων δυνατοτήτων και αδυναμιών της. Ωστόσο αν ένας συγκεκριμένος πόρος ή δυνατότητα ελέγχεται από πολλές ανταγωνιστικές επιχειρήσεις, τότε αυτοί οι πόροι είναι απίθανο να αποτελούν ττηγή ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος για οποιαδήποτε από αυτές. Αντίθετα, η ιδιοκτησία πολύτιμων αλλά κοινών (δηλαδή μη σπάνιων) πόρων και ικανοτήτων αποτελούν πηγή ανταγωνιστικής ισότητας. Αυτές οι παρατηρήσεις μας οδηγούν στη δεύτερη κριτική ερώτηση για τα στελέχη που ως καθήκον έχουν την αξιολόγηση των ανταγωνιστικών επιπτώσεων των πόρων και ικανοτήτων της επιχείρησής τους: την ερώτηση της σπανιότητας. Η κατοχή πολύτιμων αλλά όχι σπάνιων πόρων δεν σημαίνει καθόλου την απόρριψη αυτών διότι αποτελούν πόρους στρατηγικής σημασίας που βοηθούν τις επιχειρήσεις

24 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2: THE RESOURCE BASED VIEW (RBV) OF THE FIRM / 22 στη διασφάλιση της μακροπρόθεσμης επιβίωσής τους όταν χρησιμοποιούνται για τη δημιουργία «ανταγωνιστικής ισότητας» μέσα στον κλάδο που δραστηριοποιούνται. Κάτω από συνθήκες «ανταγωνιστικής ισότητας» αν και καμία επιχείρηση δεν κερδίζει ανταγωνιστικό πλεονέκτημα, οι επιχειρήσεις που κατέχουν πολύτιμους πόρους και ικανότητες αυξάνουν τις πιθανότητες μακροπρόθεσμης επιβίωσής των. Στο σημείο αυτό εγείρεται η εξής ερώτηση: Πόσο σπάνιος πρέπει να είναι ένας πολύτιμος πόρος ή μια ικανότητα για να μπορεί να συμβάλλει στη δημιουργία ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος; Αυτό διαφέρει από κατάσταση σε κατάσταση. Δεν είναι δύσκολο να δούμε ότι αν οι πολύτιμοι πόροι και ικανότητες μιας επιχείρησης είναι απόλυτα μοναδικοί ανάμεσα σ ένα σύνολο υπαρχόντων και ενδεχόμενων ανταγωνιστών, τότε μπορούν να δημιουργήσουν ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Ωστόσο, είναι πιθανό για ένα μικρό αριθμό επιχειρήσεων σ ένα κλάδο, να κατέχουν ένα πολύτιμο πόρο ή ικανότητα και συγχρόνως να έχουν ανταγωνιστικό πλεονέκτημα, έναντι όλων των άλλων ανταγωνιστών που δεν κατέχουν τον πολύτιμο αυτό πόρο. Γενικά όσο ο αριθμός των επιχειρήσεων που κατέχουν ένα συγκεκριμένο πολύτιμο πόρο ή ικανότητα είναι μικρότερος από τον αριθμό των επιχειρήσεων που χρειάζονται για να υπάρξει θεμιτός ανταγωνισμός μέσα σ ένα κλάδο ή τμήμα αγοράς τότε ο πόρος αυτός ή η ικανότητα αυτή μπορεί να θεωρηθεί σπάνιος και ως εκ τούτου, μια πολύ πιθανή πηγή ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος. Οι κοινοί πολύτιμοι πόροι και ικανότητες, μπορεί να αποτελούν μόνο πηγές «ανταγωνιστικής ισότητας», αλλά οι πολύτιμοι και σπάνιοι πόροι και ικανότητες σίγουρα αποτελούν ττηγές, τουλάχιστον, για προσωρινό ανταγωνιστικό πλεονέκτημα Το ερώτημα της μίμησης Αντιμετωπίζουν οι επιχειρήσεις, χωρίς στρατηγικούς πόρους και ικανότητες ένα μειονέκτημα κόστους στην προσπάθεια μίμησης αυτών από τις επιχειρήσεις που ήδη τις κατέχουν;

25 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2: THE RESOURCE BASED VIEW (RBV) OF THE FIRM / 23 Πολύτιμες και σπάνιες οργανωτικές ικανότητες μπορεί να αποτελούν πηγές ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος. Πράγματι, επιχειρήσεις με τέτοιες ικανότητες είναι συχνά στρατηγικά καινοτόμες, γιατί μπορούν να επινοήσουν και να εφαρμόσουν στρατηγικές που άλλες επιχειρήσεις δεν θα μπορούσαν διότι έχουν έλλειψη από τους σχετικούς πόρους και ικανότητες. Ωστόσο οι πολύτιμοι και σπάνιοι οργανωτικοί πόροι μπορεί να είναι πηγές διατηρήσιμου ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος μόνο στην περίπτωση που οι υπόλοιπες επιχειρήσεις του κλάδου, που δεν κατέχουν αυτούς τους πόρους και ικανότητες, αντιμετωπίζουν ένα μειονέκτημα κόστους σε σχέση με αυτές που τις κατέχουν στην προσπάθεια τους να τις αποκτήσουν. Αυτού του είδους οι ικανότητες ονομάζονται «αθέμιτα μιμητικές» (imperfectly imitable). Εάν οι ανταγωνίστριες αυτές επιχειρήσεις δεν αντιμετωπίσουν κανένα μειονέκτημα κόστους στην προσπάθεια ανάπτυξης των στρατηγικών πόρων και ικανοτήτων τότε η προσπάθεια αυτή της μίμησης των πόρων θα δημιουργήσει «ανταγωνιστική ισότητα» στον κλάδο με αποτέλεσμα όλες οι επιχειρήσεις να κερδίζουν πάλι ίδιες κατά μέσο όρο αποδόσεις. Μερικές φορές όμως, για λόγους που θα εξηγήσουμε παρακάτω, οι ανταγωνίστριες επιχειρήσεις, στην προσπάθεια της επιτυχούς μίμησης των πολύτιμων πόρων της επιχείρησης - ηγέτη, έρχονται αντιμέτωπες με ένα τεράστιο μειονέκτημα κόστους, τέτοιο που και στην περίπτωση ακόμη της απολύτου μίμησης των πολύτιμων πόρων και ικανοτήτων δημιουργεί στις επιχειρήσεις αυτές πολύ υψηλότερα συνολικά κόστη από την επιχείρηση ηγέτη, που ουσιαστικά τις καθιστά ανίκανες να ανταγωνιστούν. Σ αυτή την περίπτωση η καινοτόμος επιχείρηση - ηγέτης έχει κερδίσει ένα διατηρήσιμο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα, ένα πλεονέκτημα που δεν μπορεί να νικηθεί με την στρατηγική της μίμησης ή αντιγραφής. Οι επιχειρήσεις που κατέχουν και εκμεταλλεύονται πόρους και ικανότητες που είναι πολύτιμες, σπάνιες και με υψηλό κόστος μίμησης - αντιγραφής κατά την διαμόρφωση και εφαρμογής της στρατηγικής τους είναι πολύ πιθανό να απολαύσουν μια μακρά περίοδο διατήρησης του ανταγωνιστικού τους πλεονεκτήματος και ως εκ τούτου να έχουν αποδόσεις πάνω από το μέσο όρο του κλάδου.

26 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2: THE RESOURCE BASED VIEW (RBV) OF THE FIRM / Τύποι μίμησης: (α) Άμεση αντιγραφή και (β) υποκατάσταση (α) Οι επιχειρήσεις που μιμούνται μπορούν να προσπαθήσουν την άμεση ή απευθείας αντιγραφή των πόρων και ικανοτήτων της επιχείρησης που κατέχει ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Έτσι για παράδειγμα αν το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα της επιχείρησης στηρίζεται στους πόρους και ικανότητες ή δεξιότητες του τμήματος έρευνας και ανάπτυξης, τότε οι επιχειρήσεις που θέλουν να την μιμηθούν θα προσπαθήσουν να αναπτύξουν τις δικές τους ικανότητες και δεξιότητες στα δικά τους τμήματα έρευνας και ανάπτυξης. Αν μια επιχείρηση έχει ανταγωνιστικό πλεονέκτημα εξαιτίας του εξειδικευμένου marketing, οι επιχειρήσεις που θέλουν να την μιμηθούν μπορούν να αναπτύξουν το δικό τους εξειδικευμένο marketing. Αν το κόστος της άμεσης αντιγραφής των πόρων και ικανοτήτων μιας επιχείρησης είναι μεγαλύτερο από το κόστος της ανάπτυξης αυτών των πόρων και ικανοτήτων από την εταιρία με το ανταγωνιστικό αυτό πλεονέκτημα μπορεί να είναι διατηρήσιμο για πολλά χρόνια. Αν η ατιευθείας αντιγραφή δεν είναι περισσότερο δαπανηρή από την αρχική ανάπτυξη αυτών των πόρων και ικανοτήτων το οποιοδήποτε ανταγωνιστικό πλεονέκτημα που πηγάζει από την ανάπτυξη των πόρων αυτών θα είναι μόνο προσωρινό. (β) Επίσης, οι ανταγωνιστές μπορούν να προσπαθήσουν να υποκαταστήσουν τους πόρους και ικανότητες, που κατέχει μια επιχείρηση και είναι πολύ ακριβές για μίμηση, με άλλους που θα την οδηγήσουν στο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα που ζητά. Για παράδειγμα αν μια επιχείρηση έχει ανταγωνιστικό πλεονέκτημα εξαιτίας της ικανότητας των ανώτατων στελεχών στην προσωπική επικοινωνία, ένας ανταγωνιστής μπορεί να προσπαθήσει να αντικαταστήσει την ικανότητα αυτή με ένα σύστημα εξειδικευμένου πληροφοριακού συστήματος. Αν τα αποτελέσματα αυτών των δύο ικανοτήτων είναι τα ίδια τότε οι πόροι αυτοί μπορούν να θεωρηθούν ως «υποκατάστατα». Αν υπάρχουν υποκατάστατα των πόρων και ικανοτήτων και αν οι επιχειρήσεις που μιμούνται δεν αντιμετωττίζουν «μειονεκτήματα κόστους» στην απόκτησή τους τότε το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα των επιχειρήσεων που κατέχουν τους πόρους θα είναι μόνο προσωρινό. Ωστόσο αν αυτοί οι πόροι δεν έχουν «υποκατάστατα», ή αν το κόστος απόκτησης αυτών των υποκατάστατων είναι μεγαλύτερο από το κόστος απόκτησης μίμησης των πόρων αυτών, τότε τα ανταγωνιστικά πλεονεκτι'ιματα παραμένουν διατηρήσιμα για μεγάλο χρονικό διάστημα.

27 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2: THE RESOURCE BASED VIEW (RBV) OF THE FIRM / Πηγές «μειονεκτήματος κόστους» στην προσπάθεια μίμησης των πόρων Όταν μια ή τιερισσότερες επιχειρήσεις ενός κλάδου ή ενός κομματιού αγοράς αναπτύσσουν κάποιους πολύτιμους πόρους και ικανότητες οι οποίες τις οδηγούν στην δημιουργία ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος, οι υπόλυιτιες ετηχειρήσεις που ανταγωνίζονται μαζί τους επιθυμούν να αντιγράψουν αυτούς του πόρους και ικανότητες προκειμένου να μην βρίσκονται σε μειονεκτική θέση. Κάπ τέτοιο είναι αρκετές φορές εφικτό, οπότε στον κλάδο επανέρχεται «ανταγωνιστική ισότητα», αλλά κάποιες φορές όχι. Όταν αυτή η μίμηση δεν μπορεί να γίνει, οι επιχειρήσεις που αδυνατούν να την κάνουν λέμε όπ αντιμετωπίζουν κάποιο «μειονέκτημα κόστους». Στο σημείο αυτό θα δούμε τους τρεις βασικούς λόγους που εξηγούν γιατί οι ανταγωνίστριες ετηχειρήσεις αντιμετωπίσουν κάποιο «μειονέκτημα κόστους» στην προσπάθεια μίμησης των πόρων και ικανοτήτων κάποιας συγκεκριμένης ετηχείρησης. Ο ένας από τους τρεις αυτούς λόγους είναι και η «αιτιώδης ή αιτιολογική ασάφεια», που αποτελεί και το επίκεντρο του ερευνητικού μας κομματιού, και για τον λόγο αυτό θα περιγράφει αναλυτικότερα στο αμέσως επόμενο κεφάλ.αιο. (α) Μοναδικές ιστορικές συνθήκες (Unique Historical Conditions) Μπορεί να υπάρξει περίπτωση όπου η απόκτηση ή ανάπτυξη πόρων και ικανοτήτων με χαμηλό κόστος για μια επιχείρηση να οφείλεται σε συγκεκριμένες μοναδικές ιστορικές συνθήκες. Η ικανότητα των επιχειρήσεων να αποκτούν, να αναπτύσσουν και να εκμεταλλεύονται πόρους συχνά εξαρτάται από τη θέση τους στο χρόνο και στο χώρο. Όταν ο συγκεκριμένος χρόνος και η ιστορία έχουν περάσει, οι ετηχειρήσεις που δεν έχουν αποκτήσει τέτοιους πόρους και ικανότητες ανπμετωπίζουν ένα «μειονέκτημα κόστους» στην προσπάθεια απόκτησης ή ανάπτυξης αυτών, διότι η προσπάθεια αυτή απαιτεί από ης επιχειρήσεις την επανάληψη της ιστορίας ή τη δημιουργία των ίδιων με τότε συνθηκών. Υπάρχουν τουλάχιστον δύο τρόποι που οι μοναδικές ιστορικές περιστάσεις μπορούν να δώσουν σε μια εταιρία ένα διατηρήσιμο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Πρώτον, μπορεί μια συγκεκριμένη επιχείρηση να είναι η πρώτη στον τομέα της που αναγνώρισε και

28 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2: THE RESOURCE BASED VIEW (RBV) OF THE FIRM / 26 εκμεταλλεύτηκε μια ευκαιρία και το ότι είναι η πρώτη, της δίνει ένα ή περισσότερα «πλεονεκτήματα πρώτης εισόδου»: τεχνολογική υπεροχή, δημιουργία αυξανόμενου «μεταφερόμενου κόστους» στον καταναλωτή, πρωτοπορία στις αλλαγές των τ^αρχόντων προϊόντων του κλάδου, αυξημένη ποιότητα στις υπηρεσίες μετά την πώληση, καινοτομίες στις διαδικασίες, υψηλότερο μερίδιο αγοράς, δημιουργία μεγαλύτερης τμηματοποίησης. Ο δεύτερος τρόπος που η ιστορία μπορεί να έχει αντίκτυπο πάνω σε μια επιχείρηση βασίζεται στην έννοια της «εξαρτημένης κατεύθυνσης. Μια διαδικασία λέγεται ότι είναι «εξαρτημένης κατεύθυνσης» όταν τα γεγονότα που συνέβησαν στην εξέλιξη της διαδικασίας αυτής έχουν σημαντική επιρροή σε επόμενα γεγονότα. Όσον αφορά την ανάπτυξη ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος, η εξαρτημένη κατεύθυνση προτείνει ότι η επιχείρηση μπορεί να κερδίσει ένα ανταγωνιστικό πλεονέκτημα στην τρέχοντα τιερίοδο εξαιτίας της απόκτησης και ανάπτυξης ορισμένων πόρων και ικανοτήτων σε προηγούμενη περίοδο (για παράδειγμα, την αγορά ενός οικοπέδου που στο μέλλον θα αποδειχτεί ως μια πολύ κατάλληλη τοποθεσία για την επιχείρηση). Σε εκείνες τις προηγηθείσες περιόδους δεν είναι συχνά ξεκάθαρη η πραγματική μελλοντική αξία των συγκεκριμένων πόρων και ικανοτήτων. Εξαιτίας αυτής της αβεβαιότητας οι επιχειρήσεις μπορούν να αποκτήσουν ή να αναπτύξουν πόρους και ικανότητες με λιγότερη αξία από αυτή που πραγματικά θα κοστίζει όταν όλοι αντιληφθούν στο μέλλον την πραγματική χρησιμότητά τους. Ωστόσο όταν η πραγματική αξία αυτών των πόρων και ικανοτήτων αποκαλυφθεί στο μέλλον, οι άλλες επιχειρήσεις που επιθυμούν να αναπτύξουν ή να αποκτήσουν τους ίδιους πόρους και ικανότητες, θα αναγκαστούν να πληρώσουν την πραγματική αξία τους η οποία θα είναι μεγαλύτερη από το κόστος που κατέλαβε η ετη,χείρηση που τους απόκτησε ή ανέπτυξε πρώτη σε κάποια προηγούμενη περίοδο. (β) Κοινωνική πολυπλοκότητα (Social Complexity) Ένας άλλος λόγος για τον οποίο μπορεί να είναι δαπανηρό να αντιγραφούν οι πόροι και οι ικανότητες μιας επιχείρησης, είναι ότι μπορεί να υπάρχουν πολύπλοκα κοινωνικά φαινόμενα, πέρα από την ικανότητα των επιχειρήσεων για την συστηματική διοίκηση και επιρροή τους. Όταν τα ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα βασίζονται σε τέτοια σύνθετα κοινωνικά φαινόμενα, η ικανότητα άλλων επιχειρήσεων να μιμηθούν αυτούς τους

29 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2: THE RESOURCE BASED VIEW (RBV) OF THE FIRM / 27 πόρους και ικανότητες, είτε μέσω άμεσης αντιγραφής ή μέσω της υποκατάστασής αυτών με άλλους πόρους και ικανότητες είναι σημαντικά περιορισμένη. Προσπάθειες για επιρροή αυτών των φαινομένων είναι πιθανό να κοστίσουν πολύ περισσότερο από ότι στην ^ρίπτωση που τα φαινόμενα αυτά αναπτύσσονται με ένα φυσιολογικό τρόπο κατά τη διάρκεια του χρόνου ζωής μιας επιχείρησης. Μια πλατιά ποικιλία πόρων και ικανοτήτων μπορεί να αποτελούν κοινωνικά σύνθετα φαινόμενα. Παραδείγματα τέτοιων φαινομένων περιλαμβάνουν τις διαπροσωπικές σχέσεις των στελεχών, την επιχειρησιακή κουλτούρα και την φήμη μιας επιχείρησης ανάμεσα στους προμηθευτές και πελάτες. Προσέξτε ότι στις πιο πολλές περιπτώσεις είναι δυνατό να καθοριστεί με ακρίβεια ο τρόπος με τον οποίο τα κοινωνικά αυτά συμπλέγματα πόρων και ικανοτήτων προσθέτουν αξία σε μια επιχείρηση. Έτσι υπάρχει λίγη ή καθόλου «αιπολογική ασάφεια» γύρω από τη σύνδεση μεταξύ αυτών των πόρων και ικανοτήτων και του διαμορφούμενου ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος. Αλλά κατανοώντας τον τρόπο με τον οποίο η κουλτούρα ενός οργανισμού με συγκεκριμένα χαρακτηριστικά και οι ποιοτικές σχέσεις μεταξύ των στελεχών μπορούν να βελτιώσουν την αποδοτικότητα και αποτελεσματικότητα μιας επιχείρησης, δεν σημαίνει αυτόματα ότι μια άλλη επιχείρηση που δεν διαθέτει αυτές πς ικανότητες μπορεί να τις αποκτήσει ή να τις δημιουργήσει με κάποιο συστηματικό τρόπο ή να ης υποκαταστήσει με κάποιες άλλες σε χαμηλό γι αυτές κόστος. Παρόλο που η ικανότητα των κοινωνικά σύνθετων πόρων και ικανοτήτων να παράγουν διατηρήσιμα ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα έχει τονιστεί ως τώρα, μη πολύτιμοι κοινωνικά σύνθετοι πόροι και ικανότητες μπορεί να δημιουργήσουν διατηρήσιμα ανταγωνιστικά μειονεκτήματα. Για παράδειγμα τεράστιες καθετοποιημένες εταιρίες όπως η USX χαρακτηρίζονται με τέτοιες αξίες, επιχειρησιακή κουλτούρα και παραδόσεις των στελεχών, οι οποίες αποτελούν τροχοπέδη στην υιοθέτηση νέων τεχνολογιών σε σύντομο χρονικό διάστημα και με αποτελεσματικό τρόπο. Αυτές οι επιχειρήσεις αντιμετωπίζουν σημαντικά ανταγωνιστικά μειονεκτήματα συγκρινόμενα με μικρότερους ανταγωνιστές τους όπως η Nucor, Florida Steel, North Star Steel και Chaparral.

30 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2: THE RESOURCE BASED VIEW (RBV) OF THE FIRM / 28 (γ) Αιτιολογιιαί ή αιτιώδης ασάφεια (causal ambiguity) Ο τρίτος, αλλα σίγουρα όχι τελευταίος σε βαρύτητα, λόγος που εξηγεί γιατί η μίμηση των πόρων και ικανοτήτων μπορεί να είναι δαπανηρή οφείλεται στο γεγονός ότι οι επιχειρήσεις που προσπαθούν να μιμηθούν μπορεί να μην κατανοούν πλήρως τη σχέση ανάμεσα στους πόρους και τις ικανότητες που ελέγχει μια επιχείρηση και το ανταγωνιστικό της πλεονέκτημα. Με άλλα λόγια η σχέση ανάμεσα στους πόρους και τις ικανότητες της εταιρίας και στο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα μπορεί να είναι αιτιολογικά ασαφής. Όπως ήδη προαναφέραμε, στην αιτιώδη ασάφεια θα επανέλθουνε στο επόμενο κεφάλαιο Η ερώτηση της οργάνωσης Είναι η επιχείρηση οργανωμένη κατά τέτοιο τρόπο ώστε να μπορεί να εκμεταλλευτεί πλήρως το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα που δημιουργούν οι πόροι και οι ικανότητές της; Η δυνατότητα που έχει μια επιχείρηση να δημιουργήσει ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα βασίζεται στο κατά πόσο οι πόροι και ικανότητες που διαθέτει είναι πολύτιμες, σπάνιες και δύσκολες να αντιγραφούν. Για να εκμεταλλευτεί όμως πλήρως την δυνατότητα της αυτή θα πρέπει να διαθέτει και την κατάλληλη οργάνωση. Πολλές είναι οι πτυχές μιας επιχείρησης που έχουν σχέση με το ανωτέρω ερώτημα της οργάνωσης και περιλαμβάνουν συνήθως την οργανωτική της δομή: το τυπικό σύστημα επικοινωνίας και αναφοράς από κάτω προς τα πάνω (κάθετη επικοινωνία), το τυπικό σύστημα ελέγχου, και το σύστημα της πολιτικής αμοιβών της. Αυτά τα συστήματα, τα οποία συχνά καλούνται «συμπληρωματικοί» πόροι και ικανότητες της επιχείρησης, έχουν περιορισμένες ικανότητες δημιουργίας ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος από μόνα τους, αλλά όταν συνδυαστούν με τους υπόλοιπους πολύτιμους σπάνιους κι δύσκολο να αντιγραφούν πόρους και ικανότητες τότε μπορούν να οδηγήσουν την επιχείρηση στην πλήρη εκμετάλλευσή των πόρων αυτών και στη δημιουργία ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος.

31 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2: THE RESOURCE BASED VIEW (RBV) OF THE FIRM / Επίλογος Μέσα από τον καθορισμό των εννοιών των πόρων και των ικανοτήτων και της σύνδεσης τους με το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα των επιχειρήσεων (κεφάλαιο 1), προχωρήσαμε στην περιγραφή της «άποψης της επιχείρησης που στηρίζεται στην ανάλυση των πόρων της», έτσι ώστε να θέσουμε τα θεμέλια για την κατανόηση της έννοιας της «αιτιώδους ασάφειας» που υπάρχει ανάμεσα στους πόρους και τις ικανότητες μιας επιχείρησης και στο ανταγωνιστικό της πλεονέκτημα. Στο παρών κεφάλαιο κάναμε, επίσης, μια εκτενή αναφορά στην «ανάλυση VRIO», που περιλαμβάνει τρεις ερωτήσεις, και μέσω αυτής οδηγηθήκαμε στην κατανόηση των χαρακτηριστικών εκείνων στοιχείων που πρέπει να έχει ένας πόρος ή μια ικανότητα για να δημιουργήσει διατηρήσιμο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα για μια επιχείρηση. Διαπιστώσαμε ότι οι πολύτιμοι και σπάνιοι πόροι μπορεί να είναι πηγές διατηρήσιμου ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος μόνο στην περίπτωση που οι υπόλοιπες επιχειρήσεις του κλάδου, που δεν κατέχουν αυτούς τους πόρους και ικανότητες, αντιμετωπίζουν ένα μειονέκτημα κόστους σε σχέση με αυτές που τις κατέχουν στην προσπάθεια τους να τις αποκτήσουν. Μια από αυτές τις τρεις βασικές πηγές που εξηγούν γιατί οι επιχειρήσεις αντιμετωπίζουν μειονέκτημα κόστους στην προσπάθεια απόκτησης κάποιων πολύτιμων και σπάνιων πόρων, είναι και η αιτιολογική ασάφεια, με την οποία θα ασχοληθούμε σε μεγαλύτερη έκταση στο αμέσως επόμενο κεφάλαιο της εργασίας μας.

32 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3: Η «ΑΙΤΙΟΛΟΓΙΚΗ Η' ΑΙΤΙΩΔΗΣ ΑΣΑΦΕΙΑ» / 30 Κ Ε Φ Α Λ Α Ι Ο 3 : Η «Α Ι Τ Ι Ο Λ Ο Γ Ι Κ Η Η ' Α Ι Τ Ι Ω Δ Η Σ Α Σ Α Φ Ε Ι Α» 3.1 Εισαγωγή Από ότι αναφέραμε και στο εισαγωγικό κομμάτι της πτυχιακής μας εργασίας, σκοπός του ερευνητικό μέρους της είναι η δημιουργία και ο έλεγχος υποθέσεων που συνδέουν τις απόψεις των στελεχών της επιχείρησης για την αιτιώδη ασάφεια με την απόδοση της ίδιας της επιχείρησης. Περιληπτικά, στο σημείο αυτό μπορούμε να αναφέρουμε ότι οι υποθέσεις αυτές διερευνούν τη σχέση ανάμεσα στην απόδοση της επιχείρησης και την «αιτιώδη ασάφεια». Στα δύο πρώτα κεφάλαια, ασχοληθήκαμε κυρίως με την περιγραφή όλων των γνώσεων εκείνων που θα βοηθήσουν τον μέσο αναγνώστη να κατανοήσει όλα αυτά που θα μας απασχολήσουν στο ερευνητικό κομμάτι, πλην της αιτιώδους ασάφειας. Έτσι, όπως είναι φυσιολογικό, στο τρίτο αυτό κεφάλαιο, το ενδιαφέρον μας θα μονοπωλήσει η «αιτιώδης ασάφεια» και οι δύο διαφορετικές προσεγγίσεις που έχουν γίνει για αυτή. Στη παράγραφο 3.2 λοιπόν, και αφού πρώτα κάνουμε μια σύνοψη των τριών πηγών «μειονεκτήματος κόστους που είδαμε στο προηγούμενο κεφάλαιο, θα εξειδικεύσουμε την προσοχή μας στο παράδοξο της «αιτιώδους ασάφειας». Θα προσπαθήσουμε με απλά λόγια και με ιδιαίτερα προσεγμένη δομή να παρουσιάσουμε την φύση του παραδόξου της «αιτιώδους ασάφειας», έτσι ώστε να μην αφήσουμε στον αναγνώστη κανένα σκοτεινό και αδιευκρίνιστο σημείο. Στην παράγραφο 3.3, θα συνεχίσουμε κάνοντας αναφορά στις δύο διαφορετικές προσεγγίσεις της «αιτιώδους ασάφειας», στην «ασάφεια σύνδεσης» (linkage ambiguity) και στην «ασάφεια χαρακτηριστικών» (characteristics ambiguity). Η «ασάφεια χαρακτηριστικών» θα ερμηνευθεί καλύτερα με την βοήθεια των δύο κυριοτέρων ασαφών χαρακτηριστικών των ικανοτήτων που διαθέτει μια επιχείρηση, της άρρητης γνώσης, παράγραφος ] και της τοποθεσίας της γνώσης, παράγραφος

33 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3: Η «ΑΙΤΙΟΛΟΓΙΚΗ Η'ΑΙΤΙΩΔΗΣ ΑΣΑΦΕΙΑ» / 31 Σκοπός μας είναι με το τέλος και αυτού του κεφαλαίου να έχουμε τιαρκίσχει στον αναγνώστη όλες τις πληροφορίες που χρειάζεται για να μπορεί να κατανοήσει τα ιδιαίτερα απαιτητικά σημεία των επόμενων ενοτήτων (όπως είναι π.χ η διαμόρφωση των υποθέσεων). 3.2 Η «αιτιώδης ασάφεια» και το παράδοξο που δημιουργεί Προτού προχωρήσουμε στην εννοιολογική προσέγγιση των δύο διαστάσεων της «αιτιώδους ασάφειας», παράγραφος 3.3, θα σταθούμε στο παράδοξο που αυτή δημιουργεί. Θεωρούμε ότι με τον τρόπο αυτό θα γίνει περισσότερο κατανοητό το περιεχόμενο όλου του κεφαλαίου. Σαν εισαγωγή αυτών που θα λεχθούν στην παράγραφο περί του παραδόξου της «αιτιώδους ασάφειας», θα κάνουμε μια σύνοψη των πηγών «μειονεκτήματος κόστους» και συνεπώς της «αιπώδους ασάφειας» ως μιας εξ αυτών (παράγραφος 3.2.1) Η «αιτιώδης ασάφεια» ως πηγή «μειονεκτήματος κόστους» Στο προηγούμενο κεφάλαιο (Κεφάλαιο 2) παρουσιάσαμε την «άποψη της επιχείρησης που στηρίζεται στην ανάλυση των πόρων της» (Recourse Based View). Η άποψη αυτή υποστηρίζει, ότι για να γίνουν οι πόροι φορείς δημιουργίας ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος θα πρέπει να είναι (α) πολύτιμοι, (β) σπάνιοι και (γ) δύσκολοι στην μίμηση. Αυτό ουσιαστικά σημαίνει ότι, αν: (α) οι πόροι που κατέχει η επιχείρηση της δίνουν τη δυνατότητα να εκμεταλλευτεί τις ευκαιρίες και / ή να ουδετεροποιήσει τις απειλές του εξωτερικού της περιβάλλοντος, είναι δηλαδή πολύτιμοι, (β) οι πόροι αυτοί βρίσκονται στην κατοχή ενός μόνο μικρού αριθμού ανταγωνιστών, είναι δηλαδή σπάνιοι, και (γ) το κόστος αντιγραφής αυτών των πόρων είναι μεγάλο ή η προσφορά τους ανελαστική, είναι δηλαδή δύσκολοι στην μίμηση, τότε, ) μπορεί να αποτελόσουν σημαντικές δυνατότητες για μια επιχείρηση και, επομένως, ενδεχόμενη πηγή ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος.

34 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3: Η «Α1ΤΙΟΛΟΠΚΗ Η' ΑΙΤΙΩΔΗΣ ΑΣΑΦΕΙΑ» / 32 Από ότι είδαμε και στο Κεφάλαιο 2, η «αιτιώδης ασάφεια» είναι ένας από τους τρεις λόγους (οι άλλοι δύο: μοναδικές ιστορικές συνθήκες και κοινωνική πολυπλοκότητα) που εξηγούν γιατί κάποιες επιχειρήσεις αντιμετωπίζουν «μειονέκτημα κόστους» στην προσπάθεια τους να μιμηθούν πόρους και ικανότητες κάποιας συγκεκριμένης εταιρίας. Η ύπαρξη δηλαδή «αιτιώδους ασάφειας», εμποδίζει ουσιαστικά την αντιγραφή των πόρων μιας επιχείρησης από άλλες. Έτσι, η «αιτιώδης ασάφεια» μπορεί να οδηγήσει τις ετηχειρήσεις, κάτω από κάποιες προϋποθέσεις που θα δούμε στην συνέχεια, σε διατηρήσιμο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Από αυτούς τους τρεις λόγους, που ουσιαστικά εξηγούν γιατί η μίμηση κάποιων πόρων και ικανοτήτων μπορεί να απαιτεί μεγάλο κόστος, οι δύο που αναφέρθηκαν εκτενώς στο δεύτερο κεφάλαιο της παρούσας εργασίας (μοναδικές ιστορικές συνθήκες και κοινωνική πολυπλοκότητα) έχουν αναλυθεί με μεγάλη λεπτομέρεια στη βιβλιογραφία της στρατηγικής διοίκησης. Η «αιτιολογική ασάφεια» όμως, ήταν, και συνεχίζει να είναι αντικείμενο προβληματισμών, θεωρητικών και ερευνητικών, και να δημιουργεί προβλήματα σε όποιον προσπαθεί να την αναλύσει. Και αυτό οφείλεται κυρίως σε ένα παράδοξο φαινόμενο που δημιουργεί. Ας δούμε τώρα, με αργά νοητικά βήματα, τι εννοούμε όταν αναφερόμαστε στο παράδοξο της «αιτιώδους ασάφειας» Το παράδοξο της αιτιώδους ασάφειας Τα ευνοϊκά αποτελέσματα της «αιτιολογικής ασάφειας» είναι αρκετά πολύπλοκα. Κατ αρχήν πρέπει να τονίσουμε ότι τα οφέλη της προκύπτουν εφόσον εμφανίζεται σε όλες τις επιχειρήσεις της αγοράς ή του κλάδου, συμπεριλαμβανομένης και της εξεταζόμενης επιχείρησης. Αν και ορισμένοι ειδικοί ορίζουν την «αιτιώδη ασάφεια» μεταξύ των στελεχών στην εξεταζόμενη επιχείρηση σαν «ακραίο» παράδειγμα, η «αιτιώδης ασάφεια» μεταξύ των στελεχών της ίδιας επιχείρησης είναι αρκετά εύλογη, δεδομένης της πολυπλοκότητας και της έλλειψης οργάνωσης στη διοίκηση στρατηγικών πόρων και ικανοτήτων. Ιδιαίτερα στην ελληνική πραγματικότητα, κάτι τέτοιο αποτελεί κοινή παραδοχή όλων, ακαδημαϊκών και στελεχών.

35 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3: Η «ΑΙΤΙΟΛΟΠΚΗ Η' ΑΙΤΙΩΔΗΣ ΑΣΑΦΕΙΑ» / 33 Η αιτιώδης ασάφεια μεταξύ των στελεχών της εξεταζόμενης επιχείρησης οδηγεί σ' ένα ενδιαφέρον και σογχρονως δύσκολα να ερμηνευτεί παράδοξο που τιεριβάλλει τη σχέση μεταξύ των ικανοτήτων, της αιτιώδους ασάφειας, και του διατηρήσιμου συγκριτικού πλεονεκτήματος. Για να εξηγήσουμε καλύτερα το παράδοξο αυτό, διακρίνουμε τις δύο παρακάτω περιπτώσεις: Α Περίπτωση: Τα στελέχη δεν κατανοούν την σχέση ανάμεσα στους πόρους και ης ικανότητες (και τα χαρακτηριστικά αυτών) και το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα ) υψηλέ) αιτιώδης ασάφεια Είναι ξεκάθαρο ότι η ύπαρξη υψηλής «αιτιώδους ασάφειας» προστατεύει την εξεταζόμενη επιχείρηση, επειδή οι ανταγωνιστές της δεν μπορούν να μιμηθούν τις πολύτιμες ικανότητες που διαθέτει, μιας και δεν καταλαβαίνουν τη σχέση μεταξύ αυτών και του ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος. Ωστόσο, για να συμβαίνει κάτι τέτοιο, η αιτιώδης ασάφεια μεταξύ των στελεχών στην εξεταζόμενη επιχείρηση είναι επίσης αναγκαία. Έτσι, από τη μια πλευρά, η αιτιώδης ασάφεια μεταξύ των στελεχών ωφελεί μια επιχείρηση, επειδή προστατεύει το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα της από τη μίμηση (θετική εξέλιξη). Β Περίπτωση: Τα στελέχη κατανοούν την σχέση ανάμεσα στους πόρους και τις ικανότητες (και τα χαρακτηριστικά αυτών) και το ανταγωνισπκό πλεονέκτημα > χαμηλή αιτιώδης ασάφεια Εάν η κατανόηση των αιτιατών σχέσεων ανάμεσα στους πόρους και τις ικανότητες (και τα χαρακτηριστικά αυτών) και το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα «τυποποιηθεί» και διακινηθεί μέσα σε έναν οργανισμό, μπορεί να καταστεί εύκολη η εμπέδωσή της από το προσωπικό της επιχείρησης και ως εκ τούτου να μπορεί να μεταφερθεί εύκολα από μια Σ.Ε.Μ (Στρατηγική Επιχειρησιακή Μονάδα) σε άλλη. Σε αυτή την περίπτωση οι ανταγωνιστές μπορούν να αποκτήσουν ένα επίπεδο γνώσης της αιτιώδους ασάφειας της εξεταζόμενης επιχείρησης προσλαμβάνοντας στελέχη της ή μέσω της εταιρικής κατασκοπίας. Έτσι, από τη άλλη πλευρά, η αιτιώδης ασάφεια μπορεί να εμποδίσει τη μίμηση πολύτιμων πόρων μέσα στα όρια της ίδιας της επιχείρησης (αρνητική εξέλιξη). Αυτή η «μη κινητικότητα των πόρων» περιορίζει τις ικανότητες των στελεχών να

36 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3: Η «ΑΙΤΙΟΛΟΓΙΚΗ Η' ΑΙΤΙΩΔΗΣ ΑΣΑΦΕΙΑ» / 34 χρησιμοποιήσουν τους πόρους σε νέες δραστηριότητες ως ττηγή αύξησης εσόδων και δημιουργίας ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος. Ο κίνδυνος αυτός της αιτιώδους ασάφειας είναι ιδιαιτέρως μεγάλος, όσον αφορά τους πόρους που έχουν ως βάση τη γνώση (δηλαδή τις οργανωσιακές ικανότητες και τεχνολογικές δεξιότητες). Οι στρατηγικές αυτές ικανότητες, αποτελούνται από διάφορα σετ γνώσεων, που οδηγούν τις ετηχειρήσεις σε ανταγωνιστικό πλεονέκτημα και συσσωρευμένες αποδόσεις, αλλά χάνουν την αξία τους εάν δεν μπορέσουν να διαχυθούν σε όλο το εύρος των δραστηριοτήτων τους. Το παράδοξο tnc «αιτιώδουε ασά(ρειαο>. Το αναπάντητο ερώτημα για το παράδοξο της αιτιώδους ασάφειας είναι το γεγονός ότι «η ασάφεια ως προς το ποιοι παράγοντες ευθόνονται για την καλή (ή κακή) απόδοση, δρα σαν ισχυρό εμπόδιο (α) τόσο για τη μίμηση από τους ανταγωνιστές- θετική εξέλιξη, (β) όσο και για την κινητικότητα των πόρων από την ίδια την επιχείρηση εντός των ορίων των δικών της δραστηριοτήτωναρνητική εξέλιξη». Οι μέχρι σήμερα έρευνες δεν έχουν ξεδιαλύνει αυτό το παράδοξο. Στο άρθρο της Mosakowski (1997), ο Barney, ως εκδότης του περιοδικού, παρατηρεί ότι «η αιτιώδης ασάφεια έχει υπάρξει σαν έννοια τόσο στη στρατηγική διοίκηση όσο και στη φιλολογία της θεωρίας της οργάνωσης για αρκετό καιρό. Παρόλα αυτά, το πλήρες φάσμα των εφαρμογών αυτής της έννοιας έχει παραμείνει σε μεγάλο ποσοστό ανεκμετάλλευτο». Στο συμπέρασμα της μελέτης της, η Mosakowski (1997) τονίζει την ανάγκη να εξετάσουμε το πώς μια ετηχείρηση βιώνει στην πραγματικότητα την «αιτιώδη ασάφεια». Είναι η «αιτιώδης ασάφεια» περιορισμένη στα διοικητικά μέλη που ασχολούνται με πολύπλοκα στρατηγικά θέματα, ή είναι στη δικαιοδοσία του λειτουργικού προσωπικού που παλεύει με καθημερινές πραγματικότητες; Διαφορές στις αντιλήψεις των στελεχών Σκοπός της υποπαραγράφου αυτής είναι να τονίσει την διαφορετικότητα των αντιλήψεων των ανώτατων και των μεσαίων στελεχών όσον αφορά στην «αιτιώδη

37 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3: Η «ΑΙΤΙΟΛΟΓΙΚΗ Η' ΑΙΤΙΩΔΗΣ ΑΣΑΦΕΙΑ» / 35 ασάφεια», και να εισαγάγει τον αναγνώστη στην σκέψη με βάση την οποία έγινε και η διαμόρφωση των υποθέσεων της έρευνας μας. Ο τριόπος που τα διάφορα στελέχη ενός οργανισμού αντιλαμβάνονται τις έννοιες της «ασάφειας σύνδεσης» και της «ασάφειας χαρακτηριστικών» παίζει σημαντικό ρόλο στην προσπάθεια δημιουργίας ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος. Αυτό ισχύει τόσο για τα ανώτατα στελέχη, τα οποία είναι υπεύθυνα για την κατανομή των πόρων, όσο και για τα ανώτερα και / ή μεσαία στελέχη, τα οποία παίζουν ένα πολύ σημαντικό στρατηγικό ρόλο, πολλές φορές μη αναγνωρισμένο από πολλούς, που έχει σχέση με την διαχείριση όλων εκείνων των πόρων και ικανοτήτων που έχουν ως βάση την γνώση. Ο Westley (1990) απαριθμεί ένα μεγάλο αριθμό εμπειρικών ερευνών που επιβεβαιώνουν το γεγονός ότι τα μεσαία στελέχη αντιλαμβάνονται τελείως διαφορετικά τα στρατηγικά θέματα απ ότι τα ανώτατα στελέχη. Ως εκ τούτου, ο διαχωρισμός των αντιλήψεων ανωτάτων και μεσαίων στελεχών θεωρείται απαραίτητος στην προσπάθεια κατανόησης των δύο τύπων «αιτιώδους ασάφειας» και του παράδοξου που δημιουργείται. Στην επόμενη παράγραφο θα προχωρήσουμε στην περιγραφή των δύο αυτών τύπων «αιτιώδους ασάφειας». 3.3 Οι δύο διαστάσεις της «αιτιώδους ασάφειας» Η αιτιώδης ασάφεια έχει εξεταστεί στην βιβλιογραφία με δύο διαφορετικούς τρόπους, την «αιτιώδη ασάφεια σύνδεσης» και την «αιτιώδη ασάφεια χαρακτηριστικών», αλλα ο διαχωρισμός των δύο αυτών προσεγγίσεων δεν έχει αποσαφηνιστεί πλήρως: «Ασάφεια σύνδεσης» είναι η ασάφεια που υπάρχει μεταξύ αυτών που παίρνουν αποφάσεις για τον τρόπο σύνδεσης μια ικανότητας και του ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος. Η «ασάφεια χαρακτηριστικών» [(α) άρρητης γνώσης και (β) τοποθεσίας γνώσης] έχει σχέση με τα χαρακτηριστικά γνωρίσματα των ικανοτήτων, τα οποία αποτελούν ταυτόχρονα, πηγή ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος και αιτιώδους ασάφειας. Ας δούμε λοιπόν, στο σημείο αυτό, κάθε μια από τις δύο προσεγγίσεις τις αιτιώδους ασάφειας ξεχωριστά. Και πριν κάνουμε κάτι τέτοιο, ας τονίσουμε ότι ο λόγος για τον

38 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3: Η «ΑΙΤΙΟΛΟΓΙΚΗ Η'ΑΙΤΙΩΔΗΣ ΑΣΑΦΕΙΑ» / 36 οποίο επιλέχθηκε αυτός ο συγκεκριμένος τρόπος τιαρουσίασης της αιτιώδους ασάφειας και των δύο προσεγγίσεων της, έχει τα αίτια του στην δομή που ακολουθούν και οι υποθέσεις της έρευνας μας Ασάφεια σύνδεσης των πόρων με το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα (linkage ambiguity) Όταν κάνουμε λόγο για ύπαρξη «αιτιώδους ασάφειας» σε οποιαδήποτε σχέση δύο ή περισσοτέρων μεταβλητών, εννοούμε ότι υπάρχει δυσκολία προσδιορισμού της σχέσης ανάμεσα στην αιτία και το αποτέλεσμα. Για παράδειγμα, όταν έχουμε πλήρη άγνοια για τις αιτίες εκείνες που οδηγούν σε μεγάλο αριθμό αυτοκινητιστικών ατυχημάτων, η «αιτιολογική ασάφεια» είναι υψηλή. Αυτό που δηλαδή συμβαίνει είναι ότι αδυνατούμε να αναγνωρίσουμε τα αίτια εκείνα που δημιουργούν το αποτέλεσμα (πολλά αυτοκινητιστικά ατυχήματα). Αντίθετα, όταν γνωρίζουμε ποιες είναι οι κύριες αιτίες που οδηγούν τους εφήβους π.χ στην χρήση ναρκωτικών (χωρισμένοι γονείς, κακό οικογενειακό περιβάλλον, μίμηση κτλ), η «αιτιολογική ασάφεια» είναι χαμηλή. Υπάρχει δηλαδή σαφής σύνδεση της αιτίας (λόγοι που οδηγούν στην χρήση ναρκωτικών) με το αποτέλεσμα (χρήση ναρκωτικών). Στο επιχειρησιακό περιβάλλον, η «αιτιώδη ασάφεια σύνδεσης» αφορά την σχέση ανάμεσα στους πόρους και ικανότητες της επιχείρησης και στο ανταγωνισηκό της τιλεονέκτημα. Ουσιαστικά σημαίνει ότι τα στελέχη αδυνατούν να καταλάβουν ποιοι είναι εκείνοι οι πόροι και ικανότητες που κάνουν την επιχείρηση τους να αποκτήσει ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Με άλλα λόγια η σχέση ανάμεσα στους πόρους και τις ικανότητες της εταιρίας και στο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα είναι αιτιολογικά ασαφής (δεν υπάρχει σύνδεση ανάμεσα στην αιτία και το αιτιατό). Εκ πρώτης όψεως φαίνεται απίθανο ότι θα μπορούσε να υπάρξει ποτέ «αιτιολογική ασάφεια» για τους πόρους μιας επιχείρησης που οδηγούν σε ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Φυσιολογικά, τα στελέχη μιας επιχείρησης είναι πολύ λογικό να κατανοούν τους πόρους του δικού τους ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος. Αν τα στελέχη μιας επιχείρησης κατανοούν την σχέση μεταξύ πόρων και ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος, τότε πολύ πιθανό και τα στελέχη των ανταγωνιστών να κατανοήσουν

39 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3: Η «ΑΙΤΙΟΛΟΓΙΚΗ Η ΑΙΤΙΩΔΗΣ ΑΣΑΦΕΙΑ» / 37 τη σχέση αυτή, έτσι ώστε πολύ εύκολα να καταλάβουν ποιους πόρους και ικανότητες θα πρέτιει να αντιγράψουν ή να υποκαταστήσουν για να αποκαταστήσοιη' τιαρόμοιο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Αν δεν υπάρχουν άλλοι λόγοι δημιουργίας «μειονεκτήματος κόστους» για τους ανταγωνιστές που προστιαθούν να αντιγράψουν ή να μιμηθούν, τότε η αντιγραφή ή μίμηση θα οδηγήσει στην «ανταγωνιστική ισότητα» όλων των επιχειρήσεων ενός κλάδου με αποδόσεις ίσες με το μέσο όρο του κλάδου. Ωστόσο τα πράγματα δεν είναι συνήθως τόσο απλά και τα στελέχη των επιχειρήσεων δεν μπορούν να κατανοήσουν πλήρως τη σχέση ανάμεσα στους πόρους και ικανότητες που ελέγχουν και το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα της επιχείρησής τους. Αυτή η έλλειψη κατανόησης οφείλεται σε τουλάχιστον τρεις λόγους: Πρώτον, ορισμένοι πόροι και ικανότητες αποτελούν κομμάτι της καθημερινής λειτουργίας των στελεχών που είναι αδύνατο να αναγνωριστούν ακόμη και από τους ίδιους (αρμονική συνεργασία ομάδων στελεχών ή στελεχών των υφισταμένων, ή δημιουργούμενη επιχειρησιακή κουλτούρα, οι καλές σχέσεις με τους προμηθευτές και καταναλωτές κλπ). Αν τα στελέχη στις επιχειρήσεις που έχουν τέτοιες ικανότητες δεν καταλαβαίνουν τη σχέση τους με το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα, τότε τα στελέχη των ανταγωνιστών ανπμετωπίζουν σημαντικές προκλήσεις και δυσκολίες στην κατανόηση των πόρων και ικανοτήτων που πρέπει να αντιγράψουν. Δεύτερον, μπορεί να είναι δύσκολο να καθοριστεί με ακρίβεια η σχέση ή ο συνδυασμός ορισμένων πόρων που οδηγούν σε ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Για παράδειγμα αν κάποιος ρωτήσει πετυχημένους επιχειρηματίες ή ανώτατα στελέχη μεγάλων επιχειρήσεων τι είναι αυτό που τους οδηγεί στην επιτυχία, η απάντηση της πολύ πιθανά θα βασίζεται σε διάφορες υποθέσεις του στυλ «η σκληρή δουλειά» ή «η προθυμία τους για αποδοχή στρατηγικών με υψηλό κίνδυνο» ή «η υψηλή ποιότητα των στελεχών που απαρτίζουν την ομάδα της ανώτατης διοίκησης» κλπ. Εάν τώρα υποβάλλει την ίδια ερώτηση σε αποτυχημένους επιχειρηματίες και ανώτατα στελέχη, πιθανά να πάρει ακριβώς την ίδια απάντηση, σχετικά με τα χαρακτηριστικά της επιχείρησης, χωρίς να κατανοούν ή να μπορούν να εξηγήσουν τους λόγους της αποτυχίας τους. Μπορεί πράγματι «η σκληρή δουλειά», «η αποδοχή στρατηγικών με υψηλό κίνδυνο» και «η υψηλή ποιότητα της ανώτατης διοίκησης» να αποτελούν εκείνους τους πόρους και ικανότητες που χαρακτηρίζουν την επιτυχία μιας καινοτόμου επιχείρησης. Παρόλα

40 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3: Η «ΑΙΤΙΟΛΟΓΙΚΗ Η' ΑΙΤΙΩΔΗΣ ΑΣΑΦΕΙΑ» / 38 αυτά μπορεί να ιυιάρχουν και άλλοι οτημαντικοί πόροι και ικανότητες που συμβάλλουν στην ανάπτυξη του ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος και άρα στην επιτυχία της. Χωρίς βαθιά και λεπτομερή έρευνα είναι πολύ δύσκολο να καθορίσουμε τους πόρους και ικανότητες που οδηγούν σε ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. TέL ς, όταν οι πόροι και ικανότητες που δημιουργούν ανταγωνιστικό πλεονέκτημα αποτελούν ένα πολύτυλοκο δίκτυο σχέσεων μεταξύ ατόμων, ομάδων και τεχνολογίας, τότε η προσπάθεια μίμησης ή αντιγραφής απαιτεί υψηλό και πιθανά απαγορευτικό κόστος Ασάφεια χαρακτηριστικών (characteristics ambiguity) Όπως αναφέραμε, η «ασάφεια χαρακτηριστικών» έχει σχέση με τα χαρακτηριστικά γνωρίσματα των ικανοτήτων, τα οποία αποτελούν ταυτόχρονα, πηγή ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος και αιτιώδους ασάφειας. Τα χαρακτηριστικά αυτά των ικανοτήτων που γίνονται αντικείμενο διερεύνησης είναι (α) η άρρητη γνώση και (β) η τοποθεσίας της γνώσης. (α) Η άρρητη γνώση είναι ένα από τα κυριότερα χαρακτηριστικά «αιτιώδους ασάφειας», διότι αντανακλά την έκταση με την οποία μια ικανότητα γνώσης βασίζεται στην διορατικότητα, δεν μπορεί να διατυπωθεί με λέξεις, και δεν μπορεί να καταγραφεί πουθενά. Η άρρητη γνώση, από την φύση της, είναι περισσότερο ασαφής από ότι η ρητή (κωδικοποιημένη γνώση). (β) Οι ικανότητες γνώσης χαρακτηρίζονται επίσης ως «αιτιώδη ασαφής» όταν βρίσκονται τοποθετημένες ή εγκατεστημένες μέσα στην οργανωτική κουλτούρα και τις αξίες μιας επιχείρησης (τοποθεσία γνώσης), διότι γίνονται περισσότερο αβέβαιες και λιγότερο ελαστικές στην μεταφορά τους από ότι αυτές που βρίσκονται μέσα σε άτομα ή ομάδες ατόμων. Στη συνέχεια θα παρουσιάσουμε την άρρητη γνώση, πapάypaφoς , και έπειτα την τοποθεσία της γνώσης, παράγραφος

41 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3: Η «ΑΙΤΙΟΛΟΓΙΚΗ Η' ΑΙΤΙΩΔΗΣ ΑΣΑΦΕΙΑ» / Η άρρητη γνώση Η εμφάνιση της έννοιας της «Οργανωσιακής Γνώσης» έγινε αρχικά στις ιαπωνικές ετιιχειρήσεις και ήταν αυτή που εξήγησε την αναπάντεχη ετπ,τυχία τους στο παγκόσμιο επιχειρηματικό σκηνικό. Οι ιαπωνικές επιχειρήσεις δεν κατάφεραν να ανταγωνιστούν και να νικήσουν παγκόσμιους κολοσσούς στην βάση του ανταγωνισμού που οι δεύτεροι έθεταν. Αντιθέτως, βασίστηκαν στις δεξιότητες «δημιουργίας οργανωσιακής γνώσης» που κατείχαν. Με τον όρο «δημιουργία οργανωσιακής γνώσης», εννοούμε την ικανότητα της επιχείρησης, ως συνόλου, να δημιουργεί νέα γνώση, να τη διαχέει σε ολόκληρη την οργάνωση και να την ενσωματώνει στα προϊόντα, τις υπηρεσίες και τα συστήματά της. Υπάρχουν πολλές θεωρίες σχετικά με τα αίτια της επιτυχίας των ιαπωνικών επιχειρήσεων, αλλά η θεωρία των I. Νονάκα και X. Τακεούτσι περί «δημιουργίας οργανωσιακής γνώσης» χτυπά στην καρδιά της πιο βασικής και καθολικής συνιστώσας των οργανώσεων - της ανθρώπινης γνώσης. Η θεωρία περί «δημιουργίας οργανωσιακής γνώσης» υποστηρίζει ότι η κατάταξη της ανθρώπινης γνώσης μπορεί να γίνει σε δύο κατηγορίες: στη ρητή γνώση (codified knowledge) και στη λεγάμενη άρρητη γνώση (tacid knowledge). Η ρητή γνώση (codified knowledge) μπορεί να διατυπωθεί γλωσσικά και να αποδοθεί από γραμματικούς όρους, μαθηματικούς τύπους, προδιαγραφές, εγχειρίδια και ούτω καθεξής. Μπορεί, δηλαδή, να εκφραστεί με λέξεις και αριθμούς, «επικοινωνείται» και μοιράζεται εύκολα με τη μορφή δεδομένων επιστημονικών τύπων, κωδικοποιημένων διαδικασιών και καθολικών αρχών. Κατά συνέπεια, αυτό το είδος γνώσης μπορεί να μεταδοθεί από άτομο σε άτομο επίσημα και εύκολα. Η άρρητη γνώση (tacid knowledge), από την άλλη, είναι δύσκολο να διατυπωθεί γλωσσικά, πρόκειται για προσωπική γνώση, ριζωμένη στην ατομική εμτιειρία, και περικλείει απροσδιόριστους παράγοντες, όπως πεποιθήσεις, συγκεκριμένη οπτική γωνία και συστήματα αξιών. Οι ιαπωνικές επιχειρήσεις έχουν υιοθετήσει την άποψη ότι η γνώση που εκφράζεται με λέξεις, δηλαδή η ρητή γνώση, αποτελεί μόνο την αρχή του παγόβουνου. Θεωρούν τη

42 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3: Η «ΑΙΤΙΟΛΟΓΙΚΗ Η' ΑΙΤΙΩΔΗΣ ΑΣΑΦΕΙΑ» / 40 γνώση πρωταρχικά άρρητη, κάτι που δεν γίνεται εύκολα ορατό και δεν εκφράζεται εύκολα. Η άρρητη γνώση, όπως αναφέραμε παραπάνω, είναι εξαιρετικά προσωπική και δύσκολα τυτιοποιείται, πράγμα το οποίο δυσκολεύει τη μετάδοσή της σε άλλους. Υποκειμενική άρρητη γνώση αποτελούν οι διορατικές εννοιολογικές συλλήψεις, οι διαισθητικές αντιλήψεις και τα προαισθήματα. Ετηπλέον, η άρρητη γνώση είναι βαθιά ριζωμένη στις πράξεις και την εμπειρία του ατόμου, καθώς επίσης και στα ιδανικά, τις αξίες και τα συναισθήματά του. Για να είμαστε πιο ακριβείς, θα πρέπει να αναγνωρίσουμε στην άρρητη γνώση δύο διαστάσεις. Η πρώτη είναι η «τεχνική διάσταση», που εμπεριέχει τις άτυπες και δύσκολα ανιχνεύσιμες δεξιότητες ή ικανότητες οι οποίες αποδίδονται με τον όρο «τεχνογνωσία» (know-how). Ένας εργοδηγός, για παράδειγμα, έπειτα από πολλά χρόνια εμπειρίας, αποκτά μια ιδιαίτερη γνώση κυριολεκτικά «στα ακροδάκτυλά» του. Τις περισσότερες φορές όμως δεν μπορεί να εκφράσει με λόγια τις επιστημονικές ή τεχνικές αρχές που κρύβονται πίσω από τη γνώση αυτή. Η δεύτερη διάσταση της άρρητης γνώσης είναι η «γνωστική διάσταση», που συνίσταται σε σχήματα, διανοητικά μοντέλα, πεποιθήσεις και αντιλήψεις, οι οποίες είναι τόσο καλά εδραιωμένες, που θεωρούνται δεδομένες. Η γνωστική διάσταση της άρρητης γνώσης αντικατοπτρίζει την εικόνα μας για την πραγματικότητα (τι είναι) και το όραμά μας για το μέλλον (τι πρέπει να είναι). Παρ ότι δεν μπορούν να διατυπωθούν εύκολα, τα σιωπηρά αυτά μοντέλα διαμορφώνουν τον τρόπο με τον οποίο αντιλαμβανόμαστε τον κόσμο που μας περιβάλλει. Από όλα τα παραπάνω, καταλαβαίνουμε την μεγάλη ασάφεια που συνδέει την άρρητη γνώση και τα χαρακτηριστικά της με το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα της επιχείρησης. Η άρρητη γνώση, όντας περισσότερο ασαφής από ότι η ρητή- κωδικοποιημένη γνώση, είναι φανερό ότι αποτελεί ένα από τα κυριότερα χαρακτηριστικά «αιτιώδους ασάφειας» Τοποθεσία της γνώσης (knowledge location) Για να χειριστούμε τις ικανότητες γνώσης της επιχείρησης, χρειαζόμαστε όχι απλά να τις καθορίσουμε, αuά και να τις κατανοήσουμε σε βάθος με όλη τους την πολυπλοκότητα: πού υπάρχουν, πώς αναπτύσσονται ή ατροφούν και πώς επηρεάζεται η βιωσιμότητα τους από τις πράξεις των στελεχών. Χρειάζεται επίσης να κατανοήσουμε το

43 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3: Η «ΑΙΤΙΟΛΟΓΙΚΗ Η' ΑΙΤΙΩΔΗΣ ΑΣΑΦΕΙΑ» / 41 ρόλχ) των στελεχών στο σχεδίασμά της επιχειρησιακής γνώσης και στη συνεχή ανανέωση της. Αλλωστε, η επιβίωση των επιχειρήσεων σήμερα στηρίζεται στην ικανότητά τους να προσαρμόζονται όταν αυτό είναι ιδιαίτερα αναγκαίο. Η επιτυχημένη προσαρμογή στις διάφορες αλλαγές, δεν είναι αυτή που ανταποκρίνεται μονάχα σε τιεριστασιακά ερεθίσματα του εξωτερικού περιβάλλοντος, όπως π.χ μια συγχώνευση, αλλα αυτή που στηρίζεται σε συνεχή και με μελετημένο τριόπο μετασχηματισμό των ικανοτήτων, ώστε αυτές να εξελίσσονται για να καλύπτουν τις μελλοντικές ανάγκες τις επιχείρησης. Συνεπώς, μιας και δεν μπορούμε να προβλέπουμε το μέλλον, πρέπει να προετοιμαστούμε γι' αυτό σχεδιάζοντας συνεχώς την ανανέωση των στρατηγικά σημαντικών ικανοτήτων γνώσης της επιχείρησης. Σε αυτό το σημείο, θα παρουσιαστούν στοιχεία γύρω από την φύση των «βασικών δεξιοτήτων» της επιχείρησης ενώ στη συνέχεια θα γίνει αναφορά στο περίπλοκο παράδοξο των «βασικών δεξιοτήτων» κατά το οποίο παρατηρείται ότι αποτελούν ταυτόχρονα και «βασικές ακαμψίες» (core rigidities) για την επιχείρηση. Ορισμοί των «βασικών δεξιοτήτων η δεξιοτήτων κορμού» (core capabilities) To σημείο εκκίνησης για το χειρισμό της γνώσης σε έναν οργανισμό είναι η κατανόηση των «βασικών δεξιοτήτων ή των δεξιοτήτων του πυρήνα» του (core capabilities). Κάτι τέτοιο είναι, μάλιστα, ιδιαίτερα σημαντικό για τις επιχειρήσεις εκείνες που βασίζονται στην τεχνολογία και στην εκμετάλλευση των «βασικών δεξιοτήτων τεχνογνωσίας» τους (core technological capabilities). Οι «βασικές δεξιότητες» κάθε επιχείρησης, αποτελούν ένα σημαντικό συγκριτικό πλεονέκτημα για αυτήν, μιας και έχουν χτιστεί κατά τη διάρκεια μιας μεγάλης χρονικής περιόδου και για τον λόγο αυτό δεν μπορούν εύκολα να αποτελόσουν αντικείμενα μίμησης από τους ανταγωνιστές. Οι «βασικές δεξιότητες» είναι διαφορετικές από τις υπόλοιτιες ικανότητες της επιχείρησης («υποστηρικτικές» και «οριακές»), διότι καμιά από τις δεύτερες δεν είναι επαρκώς ανώτερη από αυτές των ανταγωνιστών ώστε να προσφέρει διατηρήσιμο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Οι «υποστηρικτικές ικανότητες», από την μία, είναι αυτές που προσθέτουν αξία στις «βασικές δεξιότητες», αλλά μπορούν εύκολα να αντιγραφούν. Οι «οριακές ικανότητες», από την άλλη, είναι αναγκαίες, αλλά όχι

44 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3: Η «ΑΙΤΙΟΛΟΓΙΚΗ Η' ΑΙΤΙΩΔΗΣ ΑΣΑΦΕΙΑ» / 42 ετηχρκείς από μόνες τους ώστε να παράσχουν ανταγωνιστικό πλεονέκτημα στην επιχείρηση. Για να δημιουργήσουν και να συντηρήσουν τις «βασικές δεξιότητες τεχνογνωσίας» (core technological capabilities), τα στελέχη χρειάζονται τουλάχιστον δύο ικανότητες: (α) γνώση χειρισμού των δραστηριοτήτων που δημιουργούν γνώση και (β) άριστη κατανόηση των «βασικών δεξιοτήτων» και των διάφορων διαστάσεων τους. Η φύση των «βασικών δεξιοτήτων τεχνογνωσίας» (core technological capabilities) Ο όρος «βασική δεξιότητα τεχνογνωσίας» χρησιμοποιείται για να περιγράφει το σύστημα δραστηριοτήτων, τα ποιοτικά συστήματα, τα διοικηηκά συστήματα εκπαίδευσης και ανταμοιβών και τις αξίες που δημιουργούν ένα ειδικό πλεονέκτημα για μια επιχείρηση. Όπως έχει προαναφερθεί, σε κάθε επιχείρηση υπάρχουν κάποιες «ικανότητες υποστήριξης» και κάποιες «βασικές ικανότητες». Οι «ικανότητες υποστήριξης», όπως υπονοεί και το όνομά τους, είναι καλό να υπάρχουν αλλά δεν προσφέρουν κάτι το ιδιαίτερο στην ανταγωνιστικότητα της εταιρίας. Οι «βασικές δεξιότητες τεχνογνωσίας», από την άλλη, είναι σημαντικές για μια επιχείρηση διότι αποτελούν την ελάχιστη βάση ανταγωνισμού στη βιομηχανία, αλλά από μόνες τους δεν παρέχουν κάποιο συγκεκριμένο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Από ότι είδαμε μέχρι τώρα, οι «βασικές δεξιότητες» είναι εκείνες που τηθανόν θα εξασφαλίσουν κάποιο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Θεωρώντας κάποιες συγκεκριμένες «βασικές ικανότητες» ως τεχνολογικές, εγκυμονεί ο κίνδυνος να εννοηθεί ότι κάποια ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα αποτελούνται αποκλειστικά από τεχνική γνώση. Παρόλα αυτά, ακόμη και αυτές οι ικανότητες με ισχυρά τεχνικά συστατικά είναι πολυδιάστατα συστήματα. Σύμφωνα με την περιγραφή του οργανισμού «chaparral steel», οι «βασικές ή στρατηγικές ικανότητες» συμπεριλαμβάνουν τουλάχιστον τέσσερις ανεξάρτητες διαστάσεις, δύο από τις οποίες μπορούν να θεωρηθούν ως δυναμικά αποθέματα γνώσης ή ικανότητες (3 και 4'') και δύο (1'' και 2 ) ως μηχανισμοί ελέγχου γνώσης:

45 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3; Η «ΑΙΤΙΟΛΟΠΚΗ Η'ΑΙΤΙΩΔΗΣ ΑΣΑΦΕΙΑ» / 43 I. Γνώσεις Επιδεξιότητες και Ικανότητες των εριγαζομένων. II. Φυσικά και τεχνικά συστήματα; Ο τεχνολογικός ανταγωνισμός συσσωρεύεται όχι μόνο στο μυαλό των ανθρώπων αλλά και στα φυσικά συστήματα (physical systems) τα οποία κτίζουν συνέχεια - βάσεις δεδομένων, software. III. Διοικητικά συστήματα: Η συσσώρευση γνώσης εργαζομένων καθοδηγείται και παρακολουθείται από την επιχείρηση από συστήματα εκπαίδευσης, αμοιβών και κινήτρων. Ιδιαίτερα τα τελευταία δημιουργούν κανάλια δια μέσου των οποίων η γνώση αξιολογείται και ρέει. Επίσης θέτονται φραγμοί σε ανεπιθύμητες δραστηριότητες δημιουργίας γνώσης. IV. Οργανωσιακή κουλτούρα (αξίες, τηστεύω, νόρμες); Αυτές καθορίζουν τι είδους γνώση αναζητείται και ανατρέφεται, τι είδους δραστηριότητες που ταυτίζονται στη γνώση είναι ανεκτές και ενθαρρύνονται. Υπάρχουν διάφορα συστήματα κοινωνικών συμπεριφορών και πεποιθήσεων που σχετίζονται με την τεχνολογική γνώση που είναι τόσο άκαμπτα και σύνθετα όπως αυτά που σχετίζονται με τη θρησκεία. Οι αξίες αποτελούν και μηχανισμούς ελέγχου στην επιχείρηση. Παρόλο που σημεία αυτών των τεσσάρων διαστάσεων μπορούν εύκολα να απορροφηθούν από τους ανταγωνιστές, το κατάλληλο μίγμα από αυτά δεν μπορεί ούτε να μεταφερθεί ούτε να αντιγραφεί. Ένα τέτοιο μίγμα μπορεί να οδηγήσει σε ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. «Βασικές ακαμψίες» (core rigidities) To περίπλοκο παράδοξο των «βασικών δεξιοτήτων» είναι ότι αποτελούν ταυτόχρονα και «βασικές ακαμψίες». Για τον λόγο αυτό και οι δυνάμεις μιας επιχείρησης μπορούν να αποτελόσουν ταυτόχρονα και αδυναμίες. Οι διαστάσεις που διαχωρίζουν ανταγωνιστικά μια ετηχείρηση έχουν αναπτυχθεί κατά το πέρασμα του χρόνου ως μια συσσώρευση δραστηριοτήτων και αποφάσεων που εστιάζονται σε ένα είδος γνώσης εις βάρος των υπολοίπων. Αυτό συμβαίνει γιατί οι επιχειρήσεις όπως και τα μεμονωμένα άτομα δεν μπορούν να εξειδικεύουν σε όλους τους τομείς.

46 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3: Η «ΑΙΤΙΟΛΟΓΙΚΗ Η' ΑΙΤΙΩΔΗΣ ΑΣΑΦΕΙΑ» / 44 Οι «βασικές ακαμψίες» αποτελώντας την άλλη όψη των «βασικών δεξιοτήτων» έχουν ης ίδιες τέσσερις διαστάσεις: (α) φυσικά συστήματα, (β) ικανότητες και γνώση, (γ) διοικητικά συστήματα και (δ) αξίες. Όσο οι συνθήκες παραμένουν αμετάβλητες, τα στελέχη απολαμβάνουν τα πλεονεκτήματα αυτού του ανεξάρτητου συστήματος. Καθώς όμως το επιχειρησιακό τιεριβάλλον τείνει να αλλαξει ή το ίδιο το σύστημα ωριμάζει σε ασήμαντη ρουτίνα, παρατηρείται το φαινόμενο τα στελέχη να μάχονται λανθασμένα για να κρατήσουν τα ίδια θεμέλια που οδήγησαν την εταιρία στην επιτυχία. Τότε μία οι περισσότερες των τεσσάρων διαστάσεων χαρακτηρίζονται παθολογικές και εμποδίζουν τη δημιουργία γνώσης. Πρέπει στο σημείο αυτό να αναφερθεί ότι οι «βασικές ακαμψίες» χτίζονται διαμέσου των ίδιων δραστηριοτήτων που δημιουργούν τις «βασικές δεξιότητες», όμως σε μεταλλαγμένη μορφή. Οι δραστηριότητες αυτές είναι: επίλυση προβλημάτων, εφαρμογή νέων διαδικασιών, πειραματισμός, εισαγωγή γνώσης από το εξωτερικό περιβάλλον που είναι όλες αναπόφευκτες στην ανάπτυξη ενός νέου προϊόντος. Η διαχείριση από τα στελέχη των παραπάνω δραστηριοτήτων θα καθορίσει «βασικές ακαμψίες» αν υποθάλπεται ή αναστέλλεται η ροή ονομαστικής γνώσης. Οι «βασικές ακαμψίες» ενεργοποιούνται όταν συντρέχουν οι ακόλουθες προϋποθέσεις. Η πρώτη είναι η στενότητα σκέψης των managers οι οποίοι βλέποντας να εξελίσσονται ραγδαία φαινόμενα, όπως καλύτερη εξυπηρέτηση πελατών από τους ανταγωνιστές, νέες τεχνολογίες στην παραγωγή των προϊόντων, κοινωνικά και πολιτικά γεγονότα, μένουν προσκολλημένοι στην «status quo» κατάσταση παραβλέποντας τα σημάδια, πράγμα που έχει ως συνέπεια τέτοιες επιχειρήσεις να χάνουν σταδιακά μερίδιο από την αγορά. Η δεύτερη προϋπόθεση αφορά πάλι τα στελέχη και έχει να κάνει με την υπέρβαση των στόχων της επιχείρησης, η οποία οδηγεί στο να μην μπορούν να εκπληρωθούν ούτε οι βασικοί της στόχοι. Χαρακτηριστικά είναι τα λόγια του Me Kinsey: «Το να κάνεις κουπί με μια βάρκα δεν ωφελεί αν έχεις πάρει λάθος κατεύθυνση». Πολλοί είναι αυτοί που υποστηρίζουν ότι οποιαδήποτε αποτυχία μέσα στην εττιχείρηση είναι αποτυχία της διοίκησης. Πολλές επιχειρήσεις ανακαλύπτουν ης «βασικές ακαμψίες» μόνο όταν έχουν γίνει τόσο εμφανείς και συνοδευόμενες από αποχωρήσεις

47 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3: Η «ΑΙΤΙΟΛΟΓΙΚΗ Η' ΑΙΤΙΩΔΗΣ ΑΣΑΦΕΙΑ» / 45 πελατών και η αξία της επιχείρησης στην αγορά πιέζει κατακόρυφα. Τότε μόνο το συμβούλιο ή οι μέτοχοι ή ένας ηγέτης σύμφωνα με τον Peter Drucker βγάζουν έξω ένα σφυρί και χτυπούν την επιχείρηση ώστε να αντιληφθεί τις αναγκαίες αλλαγές σε μια ή περισσότερες διαστάσεις, όπου είναι δηλαδή απαραίτητο. Ο Kenichi Ohmae σημειώνει: «Είναι βασική ευθύνη των στελεχών να επανεξετάσουν επιχειρησιακά συστήματα σε μια τηο τακτική βάση, να οδηγήσουν το μυαλό τους σε μια πειθαρχημένη διανοητική διαδικασία επανασύνθεσης των ιδεών τους, όπως θα έκαναν και σε ένα νεοϊδρυόμενο οργανισμό». 3.4 Εττίλογος Στο κεφάλαιο αυτό προσπαθήσαμε με όσο το δυνατόν καλύτερο τρόπο να προσεγγίσουμε το ζήτημα της «αιτιώδους ασάφειας», του παραδόξου που αυτό δημιουργεί και των δυο προσεγγίσεων που έχουν διατυπωθεί για αυτό. Σαν συμπέρασμα, θα θέλαμε να υπενθυμίσουμε στον αναγνώστη κάποιες γραμμές οι οποίες περικλείουν αρκετό από το νόημα αυτών που αναφέρθηκαν: «Η αιτιώδης ασάφεια μεταξύ των στελεχών της εξεταζόμενης επιχείρηση οδηγεί σ' ένα ενδιαφέριον και συγχρόνως δύσκολα να ερμηνευτεί παράδοξο που περιβάλλει τη σχέση μεταξύ των ικανοτήτων, της αιτιώδους ασάφειας, και του διατηρήσιμου συγκριτικού πλεονεκτήματος. Από τη μια πλευρά, η αιτιώδης ασάφεια μεταξύ των στελεχών ωφελεί μια επιχείρηση, επειδή προστατεύει το συγκριτικό πλεονέκτημα της επιχείρησης από τη μίμηση. Από την άλλη πλευρά, η αιτιώδης ασάφεια μπορεί να εμποδίσει τη μίμηση πολύτιμων πόρων μέσα στα όρια της ίδιας της επιχείρησης. Αυτή η «μη κινητικότητα των πόρων» περιορίζει τις ικανότητες των στελεχών να χρησιμοποιήσουν τους πόρους σε νέες δραστηριότητες ως πηγι'τ αύξησης εσόδων και να επίτευξης συγκριτικού πλεονεκτήματος». Στο επόμενο κεφάλαιο (Κεφάλαιο 4) θα παρουσιάσουμε τις υποθέσεις της έρευνας μας οι οποίες σε μεγάλο βαθμό βασίζονται σε αυτά που αναφέρθηκαν στο κεφάλαιο που μόλις τώρα τελείωσε.

48 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 4: Η ΔΙΑΜΟΡΦΩΣΗ ΤΩΝ ΥΠΟΘΕΣΕΩΝ / 46 ΚΚΦΑΑΛΙΟ 4 : Η Δ ΙΑ Μ Ο Ρ Φ Ω Σ Η Τ Ω Ν Υ Π Ο Θ Ε Σ Ε Ω Ν 4.1 Εισαγωγή Το ερευνητικό κομμάτι της πτυχιακής μας εργασίας υλοποιήθηκε μέσα από την συλλογή στοιχείων που έγινε με την βοήθεια ερωτηματολογίων. Σκοπός της έρευνας μας είναι ο έλεγχος υποθέσεων που συνδέουν τις απόψεις των στελεχών της επιχείρησης για την αιτιώδη ασάφεια με την απόδοση της ίδιας της επιχείρησης. Οι υποθέσεις αυτές διερευνούν τη σχέση ανάμεσα στην απόδοση της επιχείρησης και (α) την αιτιώδη ασάφεια που αφορά τη σχέση ανάμεσα στις ικανότητες και το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα και (β) τα αιτιώδη ασαφή χαρακτηριστικά των ίδιων των ικανοτήτων. Στο κεφάλαιο αυτό θα περιγράφουμε την διαδικασία διαμόρφωσης των υποθέσεων τις οποίες και τελικά ελέγξαμε. 4.2 Οι υποθέσεις της έρευνας μας Η θεωρία των πόρων και ικανοτήτων (Resource-Based-View) υπογραμμίζει την μεγάλη σπουδαιότητα των εσωτερικών πόρων μιας επιχείρησης στην δημιουργία και διατήρηση του ανταγωνιστικού της πλεονεκτήματος. Η άποψη αυτή υποστηρίζει ότι η απόδοση της επιχείρησης εξαρτάται από το πόσο καλά τα στελέχη της «χτίζουν» τις οργανώσεις τους με πόρους και ικανότητες που είναι πολύτιμοι, σπάνιοι, και απαιτούν υψηλό κόστος στην προσπάθεια μίμησης ή υποκατάστασης από τους ανταγωνιστές. Η δυσκολία αντιγραφής - υποκατάστασης, δηλαδή μίμησης μιας ικανότητας, αποτελεί ένα πολύ σημαντικό στοιχείο της θεωρίας RBV και κεντρικό θεωρητικό πλαίσιο στην κατανόηστ) της διατήρησης του ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος. Οι λόγοι για τους οποίους η μίμηση μιας ικανότητας από τους ανταγωνιστές έχει υψηλό κόστος εξηγούνται από την ύπαρξη των τριών πηγών «μειονεκτήματος κόστους»; (α)

49 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 4: Η ΔΙΑΜΟΡΦΩΣΗ ΤΩΝ ΥΠΟΘΕΣΕΩΝ / 47 μοναδικές ιστορικές συνθήκες, (β) κοινωνική τιολυπλοκότητα και (γ) «αιτιολογική ασάφεια». Οι τρεις αυτές πηγές καθιστούν την μίμηση δαπανηρή, άρα μη εφικτή να πραγματοποιηθεί, οπότε και λέμε ότι η επιχείρηση που θέλει να προχωρήσει στην μίμηση αντιμετωπίζει πρόβλημα με το κόστος που πρέπει να επωμιστεί (εξ ου και «μειονέκτημα κόστους»). Από τις τρεις πηγές «μειονεκτήματος κόστους», η κυριότερη και πιο σημαντική είναι, ίσιος, η «αιτιώδης ασάφεια» που υπάρχει στα στελέχη σχετικά με την σχέση μεταξύ ικανοτήτων και επίδρκισης αυτών στο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα της επιχείρησης. Ως εκ τούτου, οι υψηλές αποδόσεις επιχειρήσεων που προέρχονται από την «αιτιώδη ασάφεια» είναι τηο πολύπλοκες στην εξήγησή τους. Οι υποθέσεις της έρευνας μας παρουσιάζονται σύμφωνα με τον διαχωρισμό που διατυπώσαμε στο προηγούμενο κεφάλαιο (Κεφάλαιο 3). Τότε, είχαμε αναφερθεί στις δύο προσεγγίσεις που έχουν γίνει για την «αιτιώδη ασάφεια», την πρώτη αυτή της «αιτιώδους ασάφειας σύνδεσης» και την δεύτερη, αυτή της «αιτιώδους ασάφειας χαρακτηριστικώ\» και είχαμε ερμηνεύσει την δεύτερη μέσω των δύο βασικών χαρακτηριστικών των ικανοτήτων που τις κάνουν ασαφείς, την άρρητη γνώση και την τοποθέτηση της γνώσης. Για την διαμόρφωση των υποθέσεων χρησιμοποιήσαμε αυτόν τον εννοιολογικό διαχωρισμό, όπως και τώρα θα χρησιμοποιούμε τον ίδιο διαχωρισμό για να τις παρουσιάσουμε στον αναγνώστη. Θα χρησιμοποιήσουμε όμως και ένα εσωτερικό διαχωρισμό των υποθέσεων, ο οποίος έχει να κάνει και με την «ασάφειας σύνδεσης» και με την «ασάφειας χαρακτηριστικών», και αφορά τον τρόπο με τον οποίο τα διάφορα στελέχη ενός οργανισμού (ανώτατα και ανώτερα) αντιλαμβάνονται τις έννοιες αυτές. Όπως έχει αναλυτικότερα διατυπωθεί και στην παράγραφο , ένας μεγάλος αριθμός εμπειρικών ερευνών επιβεβαιώνει το γεγονός ότι τα μεσαία στελέχη αντιλαμβάνονται τελείως διαφορεηκά τα στρατηγικά θέματα απ ότι τα ανώτατα στελέχη. Ως εκ τούτου, ο διαχωρισμός των αντιλήψεων ανωτάτων και μεσαίων στελεχών θεωρείται απαραίτητος στην προσπάθεια κατανόησης των δύο τύπων «αιτιώδους ασάφειας» και του «παράδοξου» που δημιουργείται.

50 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 4: Η ΔΙΑΜΟΡΦΩΣΗ ΤΩΝ ΥΠΟΘΕΣΕΩΝ / 48 Οτιότε, το συγκεκριμένο κεφάλαιο της καταγραφής των υποθέσεων της έρευνας μας (Κεφάλαιο 4.2), θα χωριστεί με βάση τους 2 παραπάνω εννοιολογικούς διαχωρισμούς («ασάφειας σύνδεσης» και «ασάφειας χαρακτηριστικών»), και κάθε ομάδα υποθέσεων θα τιεριλαμβάνει μια υπόθεση που θα αφορά τα ανώτατα και μια που θα αφορά τα ανώτερα ή μεσαία στελέχη Η «αιτιώδη ασάφεια σύνδεσηο» Τα οφέλη της «αιτιώδους ασάφειας σύνδεσης» προκύπτουν μόνο όταν αυτή υπάρχει μεταξύ όλων των επιχειρήσεων ενός κλάδου, συμπεριλαμβανομένης και της εξεταζόμενης επιχείρησης. Η «αιτιώδης ασάφεια σύνδεσης» μεταξύ των ανταγωνιστών προστατεύει μια επιχείρηση επειδή οι ανταγωνιστές δεν μπορούν να μιμηθούν τις πολύτιμες ικανότητες εάν δεν καταλαβαίνουν τη σχέση μεταξύ αυτών και του συγκριτικού πλεονεκτήματος. Εντούτοις, η «αιτιώδης ασάφεια σύνδεσης» μεταξύ των στελεχών μιας επιχείρησης είναι επίσης απαραίτητη: άν η κατανόηση της αιτιώδους σχέσης των ικανοτήτων της με το συγκριτικό πλεονέκτημα μπορεί να καταγραφεί, τότε οι ικανότητες αυτές μπορεί να μεταφέρονται από δραστηριότητα σε δραστηριότητα, εντός της επιχείρησης. Στην περίπτωση όμως αυτή, οι ικανότητες αυτές θα μπορούν αργά ή γρήγορα να κατανοηθούν, άρα και να αντιγραφούν, από τους ανταγωνιστές. Άρα, η «αιτιώδης ασάφεια σύνδεσης» οδηγεί σε ένα ενδιαφέρον «παράδοξο»: Από την μια πλευρά, η «αιτιώδης ασάφεια σύνδεσης» μεταξύ των στελεχών ωφελεί την επιχείρηση επειδή προστατεύει το συγκριτικό της πλεονέκτημα από την μίμηση. Από την άλλη πλευρά όμως, μπορεί να εμποδίσει την μίμηση των ικανοτήτων της από μια δραστηριότητά της σε μια άλλη, γίνεται δηλαδή εμπόδιο στην προσπάθεια μεταφοράς των ικανοτήτων μιας επιχείρησης εντός των οριγανωτικών ορίων της.

51 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 4; Η ΔΙΑΜΟΡΦΩΣΗ ΤΩΝ ΥΠΟΘΕΣΕΩΝ / 49 Από τις ανωτέρω παρατηρήσεις προκύπτουν δύο αντίθετες υποθέσεις προς εξέταση: Υπόθεση 1: Η υψηλή «αιτιώδη ασάφεια σύνδεσης» μεταξύ των ανωτάτων στελεχών μιας ετιιχείρησης συνδέεται θετικά με την απόδοση της, και Υπόθεση 2: Η υψηλή «αιτιώδη ασάφεια σύνδεσης» μεταξύ των ανώτερων στελεχών μιας επιχείρησης συνδέεται θετικά με την απόδοση της, Υπόθεση Ια: Η υψηλή «αιτιώδη ασάφεια σύνδεσης» μεταξύ των ανωτάτων στελεχών μιας επιχείρησης συνδέεται αρνητικά με την απόδοση της, και Υπόθεση 2α: Η υψηλή «αιτιώδη ασάφεια σύνδεσης» μεταξύ των ανώτερων στελεχών μιας επιχείρησης συνδέεται αρνηπκά με την απόδοση της. Από ότι είναι εύκολο να παρατηρήσουμε, για κάθε μια από ης υποθέσεις I και Ια κάνουμε και ένα διαχωρισμό ανάλογα με την θέση στην οποία βρίσκεται το στέλεχος (ανώτατο ή ανώτερο). Έτσι προκύπτουν οι υποθέσεις 2 και 2α Η «αιτιώδη ασάφεια χαρακτηριστικών» Όπως η «αιτιολογική ασάφεια σύνδεσης», έτσι και η «αιτιολογική ασάφεια χαρακτηριστικών», (άρρητης γνώσης και τοποθεσίας γνώσης), μπορεί να συνδέεται από το ίδιο παράδοξο σχετικά με το υψηλό κόστος μίμησης, την εύκολη μεταφορά των πόρων και την επίδρασή τους στη συνολική απόδοση της επιχείρησης. Οι Reed & Defillipi (1990), υποστηρίζουν ότι «όταν ένα πλεονέκτημα βασίζεται σε ικανότητες που έχουν αιτιολογικά ασαφή χαρακτηριστικά, τότε οι ανταγωνιστές θα αντιμετωπίσουν μεγάλες δυσκολίες στην προσπάθεια μίμησης αυτού του πλεονεκτήματος». Οι οπαδοί της άποψης των πόρων και ικανοτήτων (RBV) υποστηρίζουν ότι η άρρητη γνώση και η τοποθεσία της στην οργανωσιακή κουλτούρα της επιχείρησης αποτελούν τα δύο κυριότερα αιτιώδη ασαφή χαρακτηριστικά που αυξάνουν τη δυνατότητα μιας ικανότητας να δημιουργεί συγκριτικό πλεονέκτημα. Οι ικανότητες που περιέχουν άρρητη γνώση είναι δύσκολο να κατανοηθούν και ως εκ τούτου περισσότερο δύσκολες στη μίμηση από τις ικανότητες που περιέχουν γνώση (ρητή γνώση) που μπορεί να καταγραφεί. Επίσης, ικανότητες που απαιτούν γνώση που βρίσκεται ενσωματωμένη

52 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 4: Η ΔΙΑΜΟΡΦΩΣΗ ΤΩΝ ΥΠΟΘΕΣΕΩΝ / 50 μέσα στην οργανωσια<ή κουλτούρα και τις αξίες της επιχείρησης χαρακτηρίζονται ως αιτιολογικά ασαφείς. Αυτές προστατεύονται αποτελεσματικότερα από μια απειλή συγχώνευσης ή μίμησης από τους ανταγωνιστές και ως εκ τούτου προσφέρουν μια ανώτερη πηγή ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος. Έτσι διατυπώνονται οι παρακάτω υποθέσεις: Υπόθεση 3: Οι επιχειρήσεις με ανώτατα στελέχη που χαρακτηρίζουν τις ικανότητες ως αιτιολογικά ασαφείς (με υψηλή αιτιολογική ασάφεια χαρακτηριστικών), συνδέονται θετικά με την απόδοση τους (έχουν δηλαδή υψηλότερες αποδόσεις), και Υπόθεση 4: Οι επιχειρήσεις με ανώτερα στελέχη που χαρακτηρίζουν τις ικανότητες (ος αιτιολογικά ασαφείς (με υψηλή αιτιολογική ασάφεια χαρακτηριστικών), συνδέονται θετικά με την απόδοση τους (έχουν δηλαδή υψηλότερες αποδόσεις). Παρόλα αυτά τα πλεονεκτήματα όμως, υπάρχει και ένας κίνδυνος που συνδέεται με την ασάφεια χαρακτηριστικών. Οι ικανότητες που εμπεριέχουν αιτιολογικά ασαφή χαρακτηριστικά μπορούν, ταυτόχρονα, να δημιουργήσουν εμπόδια στην προσπάθεια μετακίνησής τους μέσα στα όρια της ίδιας της επιχείρησης (δηλαδή από μια δραστηριότητα σε μια άλλη), έτσι ώστε να βάζουν φρένο σε κάθε προσπάθεια για τη διατήρηση του ανταγωνιστικού (ή ακόμα καλύτερα του εταιρικού ή μητρικού) πλεονεκτήματός της. Η άρρητη γνώση μιας ικανότητας είναι πολύ δύσκολο να μεταφερθεί από μια δραστηριότητα της εταιρίας σε μια άλλη. Ο Szulanski (1995), έχει αποδείξει ότι ικανότητες με αιτιώδη ασαφή χαρακτηριστικά, όπως η άρρητη γνώση και η ενσωμάτωση της γνώσης στην οργανωσιακή κουλτούρα και τις αξίες ενός οργανισμού, δημιουργούν σημαντικά εμπόδια στη μεταφορά των καλύτερων πρακτικών στο εσωτερικό μιας εταιρίας. Τα εμπόδια αυτά μπορούν να δημιουργήσουν μεγάλα προβλήματα στην προσπάθεια μιας επιχείρησης να μεταφέρει και να χρησιμοποιήσει αποτελεσματικά τις ικανότητες αυτές σε όλο το φάσμα δραστηριοτήτων της για τη διατήρηση του ανταγωνιστικού της πλεονεκτήματος.

53 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 4: Η ΔΙΑΜΟΡΦΩΣΗ ΤΩΝ ΥΠΟΘΕΣΕΩΝ / 51 Έτσι διατυπώνονται οι παρακάτω υποθέσεις: Υπόθεση 3α: Οι επιχειρήσεις με ανώτατα στελέχη που χαρακτηρίζουν τις ικανότητες ως αιτιολογικά ασαφείς (με υψηλή αιτιολογική ασάφεια χαρακτηριστικών), συνδέονται αρνητικά με την απόδοση τους (έχουν δηλαδή χαμηλότερες αποδόσεις), και Υπόθεση 4α: Οι επιχειρήσεις με ανώτερα στελέχη που χαρακτηρίζουν τις ικανότητες ως αιτιολογικά ασαφείς (με υψηλή αιτιολογική ασάφεια χαρακτηριστικών), συνδέονται αρνητικά με την απόδοση τους (έχουν δηλαδή χαμηλότερες αποδόσεις). Στην παρούσα πτυχιακή εργασία γίνεται μια προσπάθεια διερεύνησης των ανωτέρω υποθέσεων στις χρημαuστηpιακές εταιρίες του Νομού Αττικής. 4.3 Επίλογος Το Τέταρτο Κεφάλαιο ολοκληρώνει την αναφορά στις υποθέσεις της έρευνας μας και δίνει την σειρά του στο σημαντικότατο κεφάλαιο της ερευνητικής μεθοδολογίας, στο οποίο θα παρουσιάσουμε το δείγμα της έρευνας μας, τον τρόπο με τον οποίο έγινε η συλλογή των στοιχείων και την μέθοδο υπολογισμού των ανεξάρτητων και εξαρτημένων μεταβλητών.

54 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 5: ΕΡΕΥΝΗΤΙΚΗ ΜΕΘΟΔΟΛΟΓΙΑ / 52 Κ Ε Φ Α Α Α ΙΟ 5 : Ε Ρ Ε Υ Ν Η Τ Ι Κ Η Μ Ε Θ Ο Δ Ο Α Ο Γ Ι A Εισαγωγή Το παρών κεφάλαιο, το οποίο αφορά την ερευνητική μεθοδολογία που ακολουθήσαμε για την εκπλήρωση των σκοπών της έρευνας μας, δομείται σε έξι ενότητες. Η πρώτη αναφέρεται στον πληθυσμό της έρευνας, η δεύτερη στον τρόπο με τον οποίο έγινε η συλλογή των στοιχείων, οι τρεις επόμενες (τρίτη, τέταρτη και πέμπτη) έχουν να κάνουν με τον υπολογισμό των ανεξάρτητων μεταβλητών, της εξαρτημένης μεταβλητής και των μεταβλητών ελέγχου, ενώ η έκτη και τελευταία αναφέρεται στο μέτρο συσχέτισης και στο ετήπεδο σημανηκότητας που χρησιμοποιήσαμε κατά την στατιστική ανάλυση των δεδομένων πληθυσμός της έρευνας μιας Η έρευνα μας εξετάζει όλες τις χρηματιστηριακές εταιρίες της χώρας οι οποίες είναι μέλη του Χρηματιστηρίου Αξιών Αθηνών (Χ.Α.Α). Μέλη του Χ.Α.Α είναι οι Ανώνυμες Χρηματιστηριακές Εταιρίες (Α.Χ.Ε), οι Ανώνυμες Χρηματιστηριακές Εταιρίες Παροχής Επενδυτικών Υπηρεσιών (Α.Χ.Ε.Π.Ε.Υ) και οι Ανώνυμες Εταιρίες Παροχής Επενδυτικών Υττηρεσιών (Α.Ε.Π.Ε.Υ). Βασιζόμενοι στα πλέον πρόσφατα στοιχεία που υπάρχουν διαθέσιμα (Επίσημος Πίνακας των Μελών του Χ.Α.Α που εξέδωσε η επίσημη αρχή), διαπιστώσαμε ότι ο αριθμός των μελών του Χ.Α.Α είναι 98. Επομένως, ο πληθυσμός της έρευνας μας αποτελείται από αυτές τις 98 εταιρίες- μέλη του Χ.Α.Α. Ο κλάδος των χρηματιστηριακών εταιριών επιλέχθηκε λόγω των εξής χαρακτηριστικών του: είναι εντάσεως εργασίας, παροχής υπηρεσιών και οι περισσότερες ικανότητές του βασίζονται στη γνώση του προσωτηκού. Για την σωστή διερεύνηση των πιθανών σχέσεων μεταξύ «αιτιώδους ασάφειας», πόρων και ικανοτήτων και συνολικής απόδοσης των υπό εξέταση επιχειρήσεων, οι πόροι και ικανότητες θα πρέπει να προσδιοριστούν με τέτοιο τρόπο ώστε να είναι κατανοητοί στα στελέχη των επιχειρήσεων που θα κληθούν να συμμετάσχουν στην έρευνα.

55 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 5: ΕΡΕΥΝΗΤΙΚΗ ΜΕΘΟΔΟΛΟΓΙΑ / 53 Οι περισσότεροι πόροι και ικανότητες των επιχειρήσεων εξαρτώνται από τον κλάδο που αυτές ανήκουν. Οι απόψεις ειδικών για τους σημαντικότερους πόρους κάθε κλάδου, σε συνδυασμό με τις απαντήσεις στελεχών πολλών επιχειρήσεων από κάθε κλάδο, δημιουργούν τις κατάλληλες προϋποθέσεις για «τριγωνισμό» (triangulation) των πόρων και ικανοτήτων του κλάδου. 5.2 Συλλογή Στοιχείων Καταρχήν, δημιουργήσαμε μια λίστα με πόρους και ικανότητες, που, σύμφωνα με την θεωρία, οδηγούν τις επιχειρήσεις του εξεταζόμενου κλάδου των χρηματιστηριακών εταιριών σε ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Στη συνέχεια, συμβουλευτήκαμε προηγούμενες, παρόμοιες με τη δίκιά μας, έρευνες και διαπιστώσαμε ότι οι διάφοροι ερευνητές χρησιμοποίησαν τέτοιες λίστες. Κατά την διαμόρφωση, μάλιστα, των ερωτηματολογίων τους, είχαν πραγματοποιήσει επαφές με γνώστες των κλάδων τους οποίους ερευνούσαν (τράπεζες και χρηματιστηριακές εταιρίες) για να διαπιστώσουν την πληρότητα των λιστών που είχαν δημιουργήσει. Αν και σε πρώτη φάση θεωρήσαμε μια τέτοια διερεύνηση εκ μέρους μας περιττή, καταλήξαμε στη συνέχεια ότι θα πρέπει να πραγματοποιηθεί για λόγους πληρότητας της μεθοδολογίας μας. Έτσι, ήρθαμε σε επαφή με ένα Γενικό Διευθυντή και δυο Αναλυτές Χρηματιστηριακών Εταιριών με πολυετή εμπειρία και προσπαθήσαμε να βελτιώσουμε την ανωτέρω λίστα. Αφού σιγουρευτήκαμε για την πληρότητα της, διαμορφώσαμε ένα ερωτηματολόγιο με 23 συνολικά ικανότητες, με το οποίο ζητάμε από τα στελέχη (ανώτατα και ανώτερα) των υπό εξέταση επιχειρήσεων (5 ανώτατα και 5 ανώτερα από κάθε μια εταιρία που προσεγγίσαμε) να προσδιορίσουν, για κάθε μια από τις 23 ικανότητες αυτές, κατά πόσο η δική τους επιχείρηση βρίσκεται σε πλεονεκτικότερη ή μειονεκτικότερη θέση σε σχέση με τους ανταγωνιστές, χρησιμοποιώντας την παρακάτω βαθμολογία (μέθοδο βαθμολόγησης τύπου Likert σε κλίμακα 7 σημείων):

56 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 5: ΕΡΕΥΝΗΤΙΚΗ ΜΕΘΟΔΟΛΟΓΙΑ / 54-3 Σημανηκή μειονεκτική θέση - 2 Μέτρια μειονεκτική θέση - 1 Ελάχιστη μειονεκτική θέση 0 Ούτε πλεονεκτική ούτε μειονεκτική θέση + 1 Ελάχιστη πλεονεκτική θέση + 2 Μέτρια πλεονεκτική θέση + 3 Σημαντική πλεονεκτική θέση Από κάθε επιχείρηση που προσεγγίσαμε, (και αυτό έγινε κυρίως με επίσκεψη στα γραφεία της εταιρίας), ζητούσαμε την συμπλήρωση 10 ερωτηματολογίων: 5 από τα ανώτατα στελέχη και 5 από τα ανώτερα. Συνολικά, προσεγγίσθησαν 32 χρημαηστηριακές εταιρίες, από τις οποίες κάποιες δεν απάντησαν καθόλου, κάποιες άλλες μας ενημέρωσαν ότι τα στελέχη τους δεν μπορούν να βρουν χρόνο για την συμπλήρωση του ερωτηματολογίου, ενώ κάποιες τρίτες μας απέστειλαν απαντημένα ερωτηματολόγια, είτε με fax, είτε μέσω αλληλογραφίας. Στην τρίτη αυτή κατηγορία ανήκουν 10 επιχειρήσεις. Οι μέθοδοι που χρησιμοποιήσαμε, σε τελικό πια στάδιο, για να αυξήσουμε το ποσοστό των απαντήσεων ανάμεσα στις 10 εταιρίες που προθυμοποιήθηκαν να μας στείλουν κάποια, αλλά όχι και τα 10 ερωτηματολόγια απαντημένα, περιλαμβάνουν: (α) την κατ ιδίαν επίσκεψη στα γραφεία τους, (β) την προσωπική τηλεφωνική υπενθύμιση των στελεχών που μας είχαν υποσχεθεί όη θα συμπληρώσουν το ερωτηματολόγιο, (γ) την αποστολή ηλεκτρονικού γράμματος ( ) με υπενθύμιση της συμπλήρωσης του ερωτηματολογίου και (δ) την αποστολή φακέλων που περιελάμβαναν αντίγραφο του ερωτηματολογίου, σε περίπτωση που το πρώτο είχε χαθεί, και φάκελο με πληρωμένα τέλη για να χρησιμοποιηθεί στην επιστροφή της απάντησης. Με το πέρας της παραπάνω διαδικασίας, και αφού πρώτα απορρίψαμε 5 ερωτηματολόγια ως ελλιπή, είχαμε συγκεντρώσει από τις 10 επιχειρήσεις (ποσοστό 9,8% του πληθυσμού των μελών τουχ.α.α), 78 σωστά απαντημένα ερωτηματολόγια. Τα 45 από αυτά απαντήθηκαν από ανώτερα / μεσαία στελέχη και τα 33 από ανώτατα. Αντίγραφο του ερωτηματολογίου, καθώς και πίνακες που παρουσιάζουν μια εικόνα των

57 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 5: ΕΡΕΥΝΗΤΙΚΗ ΜΕΘΟΔΟΛΟΓΙΑ / 55 δημογραφικών στοιχείων των ατόμων και των επιχειρήσεων που συμμετείχαν στην έρευνα, υπάρχει στο «Παράρτημα» της εργασίας μας (το ερωτηματολόγιο βρίσκεται στο Παράρτημα 1, ενώ τα δημογραφικά στοιχεία παρουσιάζονται στους Πίνακες Ια και 1β του Παραρτήματος 2). 5.3 Υπολογισμός των Ανεξάρτητων Μεταβλητών «Αιτιώδη ασάφεια σύνδεσης» Προηγούμενη έρευνα μας οδηγεί στο συμπέρασμα ύπαρξης συγκεκριμένων κατηγοριών ικανοτήτων. Ως εκ τούτου, μετά το πέρας της συμπλήρωσης των ερωτηματολογίων, πραγματοποιήσαμε Factor Analysis (Principal Component Analysis) με την χρήση του στατιστικού πακέτου S.P.S.S (Statistical Package for Social Sciences), για να αποτυπώσουμε τις απόψεις των στελεχών για τις ικανότητες της δικής τους επιχείρησης, συγκεντρωτικά σε κατηγορίες (factors) παρόμοιες με αυτές προηγουμένων ερευνών. Το στατιστικό τεστ Bartlett s Sphericity, μας έδειξε ότι η δημιουργία ενός μοντέλου με κατηγορίες (factors) είναι δυνατή (διότι ρ < 0.001). Επιπλέον, το δείγμα μας ξεπέρασε το επιτρεπτό όριο (0.550) του στατιστικού τεστ Kaiser-Meyer-Olkin (ΚΜΟ), το οποίο μετρά την επάρκεια ενός στατιστικού δείγματος (ΚΜΟ=0.734). Για περισσότερα βλέπε πίνακα 2α Παρατήματος 2. Στη συνέχεια χρησιμοποιήσαμε την μέθοδο Varimax Rotation για να δημιουργήσουμε κατηγορίες (factors) ικανοτήτων, οι οποίες θα συσχετίζονται μεταξύ τους. Η μέθοδος αυτή μας οδήγησε στη δημιουργία έξι κατηγοριών ή τύπων ικανοτήτων (από σύνολο 23 ικανοτήτων- ερωτήσεων που έχει το ερωτηματολόγιο) οι οποίες ταιριάζουν απόλυτα με προηγούμενες έρευνες (Porter, 1985; Henderson and Cockbum, 1994; McGrath, MacMillan, and Venktaraman, 1995; Miller and Shamsie, 1996). Για περισσότερα βλέπε τους πίνακες 2β, και 2γ του Παρατήματος 2. Η ανάλυση των στατιστικών στοιχείων αυτών των πινάκων, μας δίνει την ευκαιρία να δημιουργήσουμε έξι (6) παράγοντες από τις είκοσι τρεις (23) ικανότητες που περιλαμβάνει η πρώτη ενότητα του ερωτηματολογίου. Αυτό άλλωστε κάνει ακριβώς η «Παραγοντική Ανάλυση» (factor analysis), συγκεντρώνει

58 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 5: ΕΡΕΥΝΗΤΙΚΗ ΜΕΘΟΔΟΛΟΓΙΑ / 56 πολλές μεταβλητές (δηλαδή ερωτήσεις) και δημιουργεί λιγότερους παράγοντες. Οι παράγοντες που δημιουργήθηκαν έπειτα από την δική μας ανάλυση φαίνονται στους πίνακες του Παραρτήματος 3. Στο σημείο αυτό, να τονίσουμε ότι το στατιστικό πακέτο S.P.S.S, δεν μας δίνει από μόνο του ένα πίνακα ο οποίος περιέχει τις κατηγορίες που προέκυψαν από την στατιστική ανάλυση, αλλά εμείς μέσω παρατήρησης του Πίνακα Rotated Component Matrix (Πίνακας 2γ του Παραρτήματος 2) καταλήγουμε να πούμε ποιες είναι οι κατηγορίες αυτές. Τα στοιχεία που αντλήσαμε μέχρι το σημείο αυτό (από την παραγοντική ανάλυση) χρησιμοποιήθηκαν στο επόμενο βήμα (μέτρηση «αιτιολογικής ασάφειας σύνδεσης»). Για να μετρήσουμε την «αιηολογική ασάφεια σύνδεσης», χρησιμοποιούμε την Μέση Τετραγωνική Απόσταση του Ευκλείδη- ΜΤΑΕ (Average Euclidean Squared Distance) μεταξύ των factor scores των μελών μιας ομάδας στελεχών (χωριστά για τα ανώτατα και τα ανώτερα στελέχη). Το μέτρο αυτό υπολογίζεται από το S.P.S.S μέσω της μεθόδου Hierarchical Cluster Analysis, και αποτελεί ένα αποδεκτό μέτρο από προηγούμενη έρευνα. Ξεκινά με τον υπολογισμό της απόστασης μεταξύ κάθε ενός ζεύγους ατόμων μέσα σε μια προσδιορισμένη ομάδα ατόμων. Για κάθε ένα ζεύγος, η απόσταση υπολογίζεται με την άθροιση της τετραγωνικής διαφοράς μεταξύ των απαντήσεων (των factor scores) των δύο ατόμων του ζεύγους σε συγκεκριμένο αριθμό ερωτήσεων (π.χ, ενός ερωτηματολόγιου). Ένας υψηλός βαθμός ΜΤΑΕ αποδεικνύει την ύπαρξη υψηλής «αιτιώδους ασάφειας σύνδεσης» μεταξύ των μελών της συγκεκριμένης ομάδας. Στη συνέχεια, υπολογίζεται ο συνολικός βαθμός της κάθε ομάδας με την άθροιση των αποστάσεων κάθε ζεύγους της συγκεκριμένης ομάδας, και την διαίρεση του αθροίσματος αυτού με τον αριθμό των ζευγών κάθε ομάδας. Με απλούστερα λόγια, σκοπός της παραπάνω διαδικασίας είναι να υπολογίσουμε την Τετραγωνική Διαφορά του Ευκλείδη (Square Euclidean Distances) για κάθε επιχείρηση ξεχωριστά. Στην συνέχεια, διαχωρίζουμε μέσα σε κάθε επιχείρηση τις απόψεις των ανώτατων και των ανώτερων στελεχών. Επειδή η διαδικασία αυτή είναι ιδιαίτερα πολύπλοκη, θα την περιγράψουμε ευθύς αμέσως: Στο στατιστικό πρόγραμμα S.P.S.S επιλέγουμε το μενού Statistics, Correlate και Distances. Στην επιλογή Measure επιλέγουμε Square Euclidian Distances (SED).

59 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 5: ΕΡΕΥΝΗΤΙΚΗ ΜΕΘΟΔΟΛΟΓΙΑ / 57 Καταχωρούμε τους πρώτους έξι παράγοντες (factors) και την μεταβλητή που αντιπροσωπεύει την «θέση» του στελέχους: ανώτατο ή ανώτερο. Ο πίνακας ο οποίος δημιουργείται στο Output του S.P.S.S έχει τη μορφή δύο τριγώνων με αντίστοιχα- παρόμοια στοιχεία. Τον πίνακα αυτό τον μεταφέρουμε στο Excell για να κάνουμε πράξεις και να βρούμε τα Square Euclidean Distances. Έπειτα, δημιουργούμε ένα αρχείο στο Excell και ενεργούμε ως εξής: (α) Σβήνουμε τα στοιχεία του τριγώνου A και κρατάμε του Β. (β) Χωρίζουμε τον πίνακα Β σε ανώτατα (επάνω) και σε ανώτερα στελέχη (κάτω). Αυτό βέβαια γίνεται πάντα με βάση τον αριθμό των ερωτηματολογίων που έχουμε πάρει από κάθε επιχείρηση και πιο συγκεκριμένα από κάθε ομάδα στελεχών της επιχείρησης: ^Ανώτατα στελέχη \Ανώτερα στελέχη (γ) Σβήνουμε όσα ζεύγη περιέχουν συνδυασμούς ανώτερων και ανώτατων στελεχών. Σε κάθε ένα από τα δύο ξεχωριστά τμήματα αθροίζουμε κάθε στήλη του πίνακα και τα αθροίσματα τα αθροίζουμε για μια ακόμη φορά. (δ) Το άθροισμα το διαιρούμε με τον αριθμό των ζευγών, τα οποία είτε τα μετρούμε είτε τα υπολογίζουμε με τον τύπο:

60 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 5: ΕΡΕΥΝΗΤΙΚΗ ΜΕΘΟΔΟΛΟΓΙΑ / 58 {2 J 2!(η-2)! Ο αριθμός που προκύπτει από την διαίρεση είναι το Square Euclidean Distance (SED) που αναζητάμε (2 SED = Ανώτατων και Ανώτερων Στελεχών) Το aπoτέl σμa της παραπάνω διαδικασίας για όλες τις επιχειρήσεις (Πίνακες 1.1 έως 1.10), καθώς και ένα παράδειγμα (Πίνακας 1.1) που εξηγεί την παραπάνω διαδικασία βρίσκεται στο Παράτημα 4. Περιληπτικά, μπορούμε να πούμε, ότι η μέτρηση της «αιτιολογικής ασάφειας σύνδεσης» βασίστηκε στις διαφορές που υττήρχαν μεταξύ των factor scores για όλες τις ικανότητες του κλάδου, και υπολογίστηκε σε δύο επίπεδα ξεχωριστά: μεταξύ των ανωτάτων και των μεσαίων στελεχών «Αιτιώδη ασάφεια χαρακτηριστικών» Η «ασάφεια χαρακτηριστικών» υπολογίστηκε ξεχωριστά ως προς τις δύο κυριότερες εκφάνσεις της: Για τον υπολογισμό της άρρητης γνώσης και της συγκεκριμένης τοποθεσίας της, ζητήθηκε από τα στελέχη κάθε τράπεζας να απαντήσουν σε δύο σετ ερωτήσεων, τα οποία θα περιγράφουμε στη συνέχεια, που αφορούσαν μόνο δύο ικανότητες: την ικανότητα που αυτοί θεωρούσαν ως την σημαντικότερη για την σημερινή και την μελλοντική επιτυχία της επιχείρησής τους, και την ικανότητα «ελέγχου του κόστους»' Άρρητη Γνώση Για την μέτρηση της άρρητης γνώσης ζητήθηκε από τα στελέχη να αξιολογήσουν ένα σετ τεσσάρων προτάσεων - ερωτήσεων από μια τροποποιημένη κλίμακα των Zander και Kogut (1995), με μέθοδο βαθμολόγησης τύπου Likert σε κλίμακα 7 σημείων, όπου: 1=Διαφωνώ Έντονα, 2=Διαφωνώ, 3=Διαφωνώ Αίγο, 4=Ούτε Συμφωνώ Ούτε Διαφωνώ, ' Οι απαντήσεις των ερωτηματολογίων υποστηρίζουν την άποψη αυτή, διότι η ικανότητα «ελέγχου του κόστους» ήταν η πιο συχνή απάντηση στην ερώτηση: «Ποιες είναι οι κυριότερες τρεις ικανότητες που οδηγούν στη τρέχουσα επιτυχία της επιχείρησής σας;». Στην περίπτωση που κάποιο στέλεχος απαντούσε ότι ο «περιορισμός κόστου9> είναι η σημαντικότερη ικανότητα, τότε θα έπρεπε να απαντήσει τις ερωτήσεις σχεηκά με τη δεύτερη πιο σημαντική ικανότητα της επιχείρησής του.

61 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 5: ΕΡΕΥΝΗΤΙΚΗ ΜΕΘΟΔΟΛΟΓΙΑ / 59 5-Συμφωνώ λίγο, 6=Συμφωνώ και 7=Συμφωνώ Έντονα. Οι τέσσερις αυτές ερωτήσεις είναι οι εξής; I. Στην επιχείρησή μου προσφέρεται εκτεταμένη εκπαίδευση ειδικά για την ικανότητα αυτή. II. Στην επιχείρησή μου υπάρχουν πολλά γραπτά έγγραφα που εξηγούν την ικανότητα αυτή. III. Μπορεί να γραφτεί ένας οδηγός που να τιεριγράφει την γνώση που απαιτείται για την κατοχή της ικανότητας αυτής. IV. Ένας ανταγωνιστής μας μπορεί να αποκτήσει την γνώση της ικανότητας αυτής μέσα από την μελέτη διάφορων εκδόσεων που κυκλοφορούν ελεύθερα. Οι τέσσερις προτάσεις είναι διαμορφωμένες κατά τέτοιο τρόπο ώστε οι απαντήσεις με τις χαμηλότερες αριθμητικές πμές να δηλώνουν υψηλή άρρητη γνώση. Από τα στελέχη ζητήθηκε να χρησιμοποιήσουν την κλίμακα 7 σημείων για να αξιολογήσουν την πιο σημαντική για αυτά ικανότητα της επιχείρησης τους (επιλέγοντας από τις 23 που τους προτάθηκαν στο πρώτο μέρος του ερωτηματολογίου) ως προς τα παραπάνω χαρακτηριστικά. Στην συνέχεια, τους ζητήθηκε να ξαναχρησιμοποιήσουν την κλίμακα 7 σημείων και να αξιολογήσουν ως προς τους τέσσερις παραπάνω παράγοντες την ικανότητα «ελέγχου του κόστους» της επιχείρησης τους. Κάθε ένα από τα δύο σετ των τεσσάρων αυτών ερωτήσεων επεξεργάστηκε με την ανάλυση Factor Analysis (Principal Component Analysis), η οποία δημιούργησε, και για τα δύο σετ, δύο κατηγορίες (factors) που ταιριάζουν απόλυτα με τις δύο διαστάσεις της άρρητης γνώσης του Winter (1987): Η πρώτη κατηγορία αντιπροσωπεύει τις αντιλήψεις των στελεχών ότι η συγκεκριμένη ικανότητα γνώσης είναι κωδικοποιημένη (articulated), ενώ η δεύτερη αντιπροσωπεύει τις αντιλήψεις των στελεχών ότι η συγκεκριμένη ικανότητα μπορεί εύκολχχ να κωδικοποιηθεί (articulable). Για περισσότερες λεπτομέρειες βλέπε τους πίνακες Ια, 1β, και Ιγ των Παραρτημάτων 5 και 6. Θα πρέπει στο σημείο αυτό να τονίσουμε ότι η μελέτη του ερωτηματολογίου θα βοηθήσει σημαντικά τον αναγνώστη στην κατανόηση της παραπάνω ανάλυσης. Π.χ, για τον υπολογισμό της άρρητης γνώσης αναλύσαμε σταηστικά τις ερωτήσεις 3Θ, 31, 32,

62 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 5: ΕΡΕΥΝΗΤΙΚΗ ΜΕΘΟΔΟΛΟΓΙΑ / (Παράτημα 5) για το πρώτο από τα δύο σετ ερωτήσεων (η πιο σημαντική ικανότητα της επιχείρησης σύμφωνα με τα στελέχη) και τις ερωτήσεις 38, 39, 40, 41 (Παράρτημα 6) για το δεύτερο (ικανότητα «ελέγχου του κόστους») Τοποθεσία της Γνώσης Η μέτρηση της τοποθεσίας των δύο σημαντικότερων ικανοτήτων γνώσης στηρίχθηκε στην χρησιμοποίηση ενός σετ τεσσάρων κατευθυνόμενων ερωτήσεων (forced-choice questions) που έχουν προταθεί από την Leonard-Barton (1995). Ζητήθηκε από κάθε στέλεχος να μοιράσει 1Θ0 βαθμούς σε μια ή περισσότερες από τις παρακάτω καθορισμένες τοποθεσίες γνώσης για κάθε μια από τις δύο σημαντικότερες ικανότητες (όπως έγινε και προηγουμένως με την άρρητη γνώση): I. Γνώσεις και δεξιότητες των εργαζομένων. II. Φυσικά συστήματα της επιχείρησης, όπως ηλεκτρονικές βάσεις δεδομένων, ειδικό μηχανολογικό εξοπλισμό και προγράμματα ΗΑ'. III. Προσεκηκά σχεδιασμένα συστήματα επιμόρφωσης και παροχής κινήτρων, τα οποία στηρίζουν και ενισχύουν την ανάπτυξη της γνώσης των συγκεκριμένων ικανοτήτων. IV. Οριγανωσιακή κουλτούρα, εταιρικό όραμα και αποστολή, ή τις αξίες που ενθαρρύνουν και καθοδηγούν το προσωπικό στην απόκτηση γνώσεων που έχουν σχέση με τις συγκεκριμένες ικανότητες. Για τον υπολογισμό της τοποθεσίας της γνώσης, αναλύσαμε στατιστικά τις ερωτήσεις 34, 35, 36, 37 για το πρώτο από τα δύο σετ ερωτήσεων (η πιο σημαντική ικανότητα της επιχείρησης σύμφωνα με τα στελέχη) και τις ερωτήσεις 42, 43, 44, 45 για το δεύτερο (ικανότητα «ελέγχου του κόστους»). Η τοποθεσία της γνώσης υπολογίστηκε με βάση την υψηλότερη μέση τιμή (mean) της μιας εκ των τεσσάρων ερωτήσεων. Η διαδικασία της στατιστικής ανάλυσης η οποία γίνεται ξεχωριστά για κάθε επιχείρηση από τις 10, είναι η εξής: Στο στατιστικό πρόγραμμα S.P.S.S επιλέγουμε το μενού Compute. Αφού κάνουμε τις πράξεις: (49+61)/2, (50+62)/2, (51+63)/2, και (52+64)/2, αποκτούμε 4 νέες στήλες (locations). Στη συνέχεια επιλέγουμε Statistics, Summarize,

63 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 5: ΕΡΕΥΝΗΤΙΚΗ ΜΕΘΟΔΟΛΟΓΙΑ / 61 Explore, Depended list δίνουμε τα location 1, 2, 3 και 4, Factor list δίνουμε την μεταβλητή που αντιπροσωπεύει την «θέση» του στελέχους, και παίρνουμε ένα output στο οποίο φαίνεται η τοποθεσία της γνώσης σε κάθε επιχείρηση. Πίνακες της ανάλυσης αυτής δεν περιλαμβάνονται στο Παράρτημα για λόγους μεγέθους και μικρής σχετικά χρησιμότητας- τα αποτελέσματα τους χρησιμοποιούνται στην συνέχεια για τις συσχετίσεις. 5.4 Υπολογισμός της Εξαρτημένης Μεταβλητής Η εξαρτημένη μεταβλητή του μοντέλου μας είναι η συνολική απόδοση της κάθε εξεταζόμενης επιχείρησης. Για την μέτρηση της μεταβλητής αυτής μπορούμε να χρησιμοποιήσουμε γνωστούς παραδοσιακούς χρηματοοικονομικούς λογιστικούς δείκτες, όπως, για παράδειγμα, τους δείκτες «απόδοση συνολικού ενεργητικού - ΑΣΕ» (Return on Assets - ROA), «απόδοση επενδυόμενων κεφαλαίων - ΑΕΚ» (Return on Invested Capital - ROI), ή «απόδοση επί των πωλήσεων - ΑΕΠ» (Return on Sales - ROS). Εμείς προημήσαμε τον ΑΣΕ, γιατί παρουσιάζει ορισμένα πλεονεκτήματα έναντι των άλλων. Οι Hill, Hirt και Hoskisson (1992), ισχυρίζονται ότι ο δείκτης αυτός παρουσιάζει ανώτερη σχετικά σταθερότητα, από έτος σε έτος, σε σύγκριση με όλους τους υπόλοιπους λογιστικούς δείκτες., ενώ επίσης, συνεχίζει να είναι ένας γενικά αποδεκτός δείκτης σε παρόμοιου τύπου εμπειρικές έρευνες. 5.5 Μεταβλητές Ελέγχου Η έρευνά μας χρησιμοποίησε δύο μεταβλητές ελέγχου, το μέγεθος της επιχείρησης και το μέγεθος των δύο ομάδων στελεχών. Το μέγεθος της επιχείρησης είναι, αποδεδειγμένα, μια πολύ ισχυρή επεξηγηματική μεταβλητή της συνολικής απόδοσης της (Weiner και Mahoney, 1981; Wemerfelt και Montgomery, 1988). Επιπλέον, ο Blau (1970) έχει αποδείξει ότι το μέγεθος της επιχείρησης παίζει σημαντικό ρόλο στην επεξεργασία των πληροφοριών. Το επίπεδο των πληροφοριών και του διαμοιρασμού των γνώσεων μεταξύ των ανώτατων και ανώτερων στελεχών, τα οποία επηρεάζουν την αιτιώδη ασάφεια, μπορεί να εξαρτώνται άμεσα από το μέγεθος της επιχείρησης. Το

64 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 5: ΕΡΕΥΝΗΤΙΚΗ ΜΕΘΟΔΟΛΟΓΙΑ / 62 μέγεθος κάθε επιχείρησης υπολογίστηκε με βάση τα συνολικά της έσοδα (πωλήσεις σε χιλιάδες ευρώ) για το έτος Τέλος, το μέγεθος κάθε ομάδας στελεχών μπορεί να αποτελέσει ένα σημαντικό παράγοντα στην εξέταση της αιτιώδους ασάφειας. Μεγάλες ομάδες ανώτατων στελεχών μπορούν να διαχειριστούν μια μεγάλη γκάμα οργανωτών ικανοτήτων και να επεξεργαστούν ένα μεγαλύτερο εύρος διαφορετικών απόψεων των υφισταμένων τους. Από την άλλη πλευρά, ένας μεγάλος αριθμός ανώτερων στελεχών μπορεί να δημιουργεί μια τέτοια επικοινωνιακή υποδομή μέσα σε κάθε επιχείρηση, που να διευκολύνει το διαμοιρασμό και τη μετάδοση γνώσεων, τόσο μεταξύ τους όσο και με τα ανώτατα στελέχη και τους υφισταμένους τους. Ως μέγεθος της κάθε ομάδας χρησιμοποιούμε τον συνολικό αριθμό των στελεχών της. 5.6 Μέτρο Συσχέτισης Όλες οι συσχετίσεις (επαληθεύσεις) των υποθέσεων της έρευνας έγιναν με τη χρήση του στατισηκού μοντέλου της συσχέτισης του Pearson με τις δύο μεταβλητές ελέγχου (Pearson correlation with controls). Συσχετίσεις με τιμή ρ ίση ή μικρότερη του 0.10 θεωρήθηκαν στατιστικά σημαντικές. Αυτό το επίπεδο σημαντικότητας έχει χρησιμοποιηθεί και από άλλες εμπειρικές έρευνες με παρόμοια μεθοδολογία. Επίλογος Έπειτα από την αναλυτική αλλά άκρως απαραίτητη σε κάποια σημεία, παρουσίαση της ερευνηηκής μεθοδολογίας, προχωράμε στην τελευταία παράγραφο της εργασίας μας, στην οποία θα παρουσιάσουμε τα αποτελέσματα που ττήραμε από την στατιστική ανάλυση που διεξάγαμε όσον αφορά στην αποδοχή ή όχι των υποθέσεων της έρευνας μας. Το επόμενο κεφάλαιο, επομένως, αποτελεί την κορύφωση όλων των προσπαθειών μας μέχρι το σημείο αυτό, μιας και θα διαπιστώσουμε αν οι υποθέσεις τις έρευνας μας επαληθεύονται ή όχι.

65 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 6: ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ ΚΑΙ ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑΤΑ / 63 Κ Ε Φ Α Λ Α Ι Ο 6 : Α Π Ο Τ Ε Λ Ε Σ Μ Α Τ Α Κ Α Ι Σ Υ Μ Π Ε Ρ Α Σ Μ Α Τ Α Εισαγωγή Το τελευταίο κεφάλαιο της εργασίας μας θα ασχοληθεί με (α) την παρουσίαση των αποτελεσμάτων της έρευνας που διεξάγαμε στον κλάδο των χρηματιστηριακών εταιριών όσον αφορά στην αποδοχή ή όχι των ερευνητικών μας υποθέσεων και (β) την ερμηνεία τους (συμπεράσματα). 6.1 Ανάλυση Αποτελεσμάτων Για την ανάλυση των αποτελεσμάτων, λάβαμε υπ όψιν μας τρεις μεταβλητές: I. Την ασάφεια σύνδεσης, που είναι ουσιαστικά η ευκλείδειος τετραγωνική διαφορά (Squared Euclidean Difference-SED) των απαντήσεων (ξεχωριστά των ανωτάτων και μεσαίων στελεχών κάθε επιχείρησης), II. Την ασάφεια χαρακτηριστικών, η οποία χωρίζεται (α) στην «άρρητη γνώση», μετροΰμενη ως ο μέσος όρος των factor scores του ενός εκ των δύο factors των δύο κυριότερων ικανοτήτων, και (β) στην «τοποθεσία της γνώσης», μετρούμενη ως ο μεγαλύτερος μέσος όρος της μίας εκ των τεσσάρων σχετικών ερωτήσεων, III. Την συνολική απόδοση της κάθε επιχείρησης, μετρούμενη χρησιμοποιώντας τον χρηματοοικονομικό δείκτη Καθαρά Κέρδη/Συνολικό Ενεργητικό-ROA. Στο σημείο αυτό, καλό θα ήταν να υπενθυμίσουμε ότι οι τρεις παραπάνω μεταβλητές είναι αποτέλεσμα πραγματοποίησης πολλών αναλύσεων και σε καμία περίπτωση η «άντληση» τους δεν αποτελεί μια εύκολη ή απλή διαδικασία. Ο αναγνώστης, για να κατανοήσει την ακριβή προέλευση τους, θα πρέπει να δώσει ιδιαίτερη προσοχή στην βήμα-βήμα παρουσίαση της ερευνητικής μεθοδολογίας (Κεφάλαιο 5) και να συμβουλεύεται παράλληλα το ερωτηματολόγιο της έρευνας που βρίσκεται στο Παράρτημα 1.

66 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 6: ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ ΚΑΙ ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑΤΑ / 64 Οι συσχετίσεις που χρησιμοποιήθηκαν για την «άντληση» των στοιχείων εκείνων που θα μας οδηγήσουν στην απόρριψη ή αποδοχή των υποθέσεων της έρευνας μας, είναι οι παρακάτω: Μερική Συσχέτιση μεταξύ (α) της Ευκλείδειου Τετραγωνικής Διαφοράς (S.E.D), (β) της Άρρητης Γνώσης, (γ) της Τοποθεσίας Γνώσης και (δ) της Απόδοσης (Ανώτατα Στελέχη) -βλέπε Πίνακα Ια του Παραρτήματος 7- Μερική Συσχέτιση μεταξύ (α) της Ευκλείδειου Τετραγωνικής Διαφοράς (S.E.D), (β) της Άρρητης Γνώσης, (γ) της Τοποθεσίας Γνώσης και (δ) της Απόδοσης (Ανώτερα ή Μεσαία Στελέχη) -βλέπε Πίνακα 1β του Παραρτήματος 7- Η ανάλυση της «Μερικής Συσχέτισης» (Partial Correlation), έγινε στο στατιστικό πρόγραμμα S.P.S.S. Σαν μεταβλητές ελέγχου (Control Variables) δηλώσαμε το μέγεθος της επιχείρησης (πωλήσεις σε χιλιάδες ευρώ για το έτος 2002) και τον αριθμό των ανώτατων στελεχών. 6.2 Ερμηνεία Αποτελεσμάτων Αναλυτική ερμηνεία Ανώτατα στελέχη (Πίνακας Ια του Παραρτήματος 7) (α) Από τον πίνακα, φαίνεται ότι υπάρχει αρνητική σχέση (0,4358) μεταξύ της «αιτιώδους ασάφειας σύνδεσης» των ανωτάτων στελεχών και του ROA, η οποία είναι οριακά σημαντική (διότι ρ=0,0928). Αυτό σημαίνει ότι επαληθεύεται η υπόθεση Ια: Η υψηλή «αιτιώδη ασάφεια σύνδεσης» μεταξύ των ανωτάτων στελεχών μιας επιχείρησης συνδέεται αρνητικά με την απόδοση της. (β) Επίσης, από τον ίδιο Πίνακα, φαίνεται ότι υπάρχει σχέση (0,4131) ανάμεσα στην «άρρητη γνώση» (ανώτατα στελέχη) και το ROA, η οποία είναι οριακά σημαντική (ρ=0,0837).

67 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 6: ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ ΚΑΙ ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑΤΑ / 65 Έτσι επαληθεύεται η υπόθεση 3: Οι επιχειρήσεις με ανώτατα στελέχη που χαρακτηρίζουν τις ικανότητες ως αιτιολογικά ασαφείς (με υψηλή αιτιολογική ασάφεια χαρακτηριστικών), συνδέονται θετικά με την απόδοση τους (έχουν δηλαδή υψηλότερες αποδόσεις). (γ) Φαίνεται επίσης, ότι υπάρχει σχέση (0,4776) ανάμεσα στην «τοποθεσία της γνώσης» (ανώτατα στελέχη) και το ROA, η οποία όμως δεν είναι σημαντική (ρ=0,4928). Έτσι επαληθεύεται η υπόθεση 3α: Οι επιχειρήσεις με ανώτατα στελέχη που χαρακτηρίζουν τις ικανότητες ως αιτιολογικά ασαφείς (με υψηλή αιτιολογική ασάφεια χαρακτηριστικών), συνδέονται αρνητικά με την απόδοση τους (έχουν δηλαδή χαμηλότερες αποδόσεις). Ανώτερα στελέχη (Πίνακας 1β του Παραρτήματος 7) (α) Από τον πίνακα, φαίνεται ότι υπάρχει αρνητική σχέση (0,4669) μεταξύ της «αιτιώδους ασάφειας σύνδεσης» των ανωτάτων στελεχών και του ROA, η οποία είναι σημαντική (διότι ρ=0,0213). Αυτό σημαίνει ότι επαληθεύεται η υπόθεση 2α: Η υψηλή «αιτιώδη ασάφεια σύνδεσης» μεταξύ των ανώτερων στελεχών μιας επιχείρησης συνδέεται αρνητικά με την απόδοση (β) Επίσης, από τον ίδιο Πίνακα, φαίνεται ότι υπάρχει σχέση (0,4818) ανάμεσα στην «άρρητη γνώση» (ανώτατα στελέχη) και το ROA, η οποία είναι σημαντική (ρ=0,0269). Έτσι επαληθεύεται η υπόθεση 4: Οι επιχειρήσεις με ανώτερα στελέχη που χαρακτηρίζουν τις ικανότητες ως αιτιολογικά ασαφείς (με υψηλή αιτιολογική ασάφεια χαρακτηριστικών), συνδέονται θετικά με την απόδοση τους (έχουν δηλαδή υψηλότερες αποδόσεις). (γ) Φαίνεται επίσης, ότι υπάρχει σχέση (0,3649) ανάμεσα στην «τοποθεσία της γνώσης» (ανώτατα στελέχη) και το ROA, η οποία είναι οριακά σημαντική (ρ=0,101).

68 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 6: ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ ΚΑΙ ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑΤΑ / 66 Έτσι επαληθεύεται η υπόθεση 4: Οι επιχειρήσεις με ανώτερα στελέχη που χαρακτηρίζουν τις ικανότητες ως αιτιολογικά ασαφείς (με υψηλή αιτιολογική ασάφεια χαρακτηριστικών), συνδέονται θετικά με την απόδοση τους (έχουν δηλαδή υψηλότερες αποδόσεις) Συγκεντρωτικά αποτελέσματα Αφού είδαμε τα αποτελέσματα με αναλυτικό τρόπο, ας συνοψίσουμε αυτά που παρατηρήσαμε. Για να κάνουμε κάτι τέτοιο θα χρησιμοποιήσουμε τον Πίνακα 2 του Παραρτήματος 7. Υποθέσεις 1, 2 και Ια, 2α Οι υποθέσεις 1 και 2 εισηγούνται ότι η υψηλή «αιτιώδη ασάφεια σύνδεσης» μεταξύ των ανωτάτων και των ανωτέρων στελεχών συνδέεται με υψηλότερες αποδόσεις. Τα τεστ που κάναμε τόσο για τα ανώτατα όσο και για τα μεσαία στελέχη, αποδεικνύουν οριακή υποστήριξη των εναλλακτικών υποθέσεων Ια και 1β: Η υψηλή «αιτιώδη ασάφεια σύνδεσης» μεταξύ των ανωτάτων και των ανώτερων και μεσαίων στελεχών μιας επιχείρησης συνδέεται αρνητικά με την απόδοση της. Οι απαντήσεις των στελεχών μπορούν να ερμηνευθούν ως εξής: Όσον αφορά στην «ασάφεια σύνδεσης», το πλεονέκτημα της κινητικότητας των σημαντικότερων πόρων μιας επιχείρησης εντός των δικών της ορίων φαίνεται να υπερνικά το μειονέκτημα του αυξημένου κινδύνου εύκολης μίμησης (λόγω χαμηλής «αιτιώδους ασάφειας σύνδεσης») των πόρων από τους ανταγωνιστές. Υποθέσεις 3,4 και 3α, 4α Οι υποθέσεις 3 και 4 εισηγούνται ότι οι επιχειρήσεις των οποίων τα ανώτατα και ανώτερα στελέχη χαρακτηρίζουν τις σημαντικότερες ικανότητες τους ως «αιτιώδη ασαφή», συνδέονται με υψηλότερες αποδόσεις. Όσον αφορά στο χαρακτηριστικό της «άρρητης γνώσης» των ικανοτήτων, τα αποτελέσματα στηρίζουν τις υποθέσεις αυτές και στα δύο επίπεδα, των ανωτάτων και

69 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 6: ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ ΚΑΙ ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑΤΑ / 67 των μεσαίων στελεχών. Όπως είχε προβλεφθεί, τα ανώτατα και ανώτερα στελέχη των επιχειρήσεων με υψηλότερες αποδόσεις περιέγραψαν τις σημαντικότερες ικανότητες των επιχειρήσεων τους ως περιέχουσες υψηλότερα επίπεδα «άρρητης γνώσης» απ ότι τα στελέχη των επιχειρήσεων με χαμηλότερες αποδόσεις. Όσον αφορά στην τοποθεσία της γνώσης, η υπόθεση υποστηρίχθηκε οριακά μόνο στο επίπεδο των μεσαίων στελεχών. Τα αποτελέσματα στο επίπεδο των ανωτάτων στελεχών δεν ήταν σημαντικά. Σε καμιά τιερίπτωση τα αποτελέσματα μας δεν μπόρεσαν να υποστηρίξουν την εναλλακτική υπόθεση, όπως στην περίπτωση της «ασάφειας σύνδεσης», ότι χαμηλά επίπεδα «ασάφειας χαρακτηριστικών» συνδέονται θετικά με την απόδοση των επιχειρήσεων. Γενικό συμπέρασμα από τον έλεγχο των υποθέσεων Από τα παραπάνω μπορούμε να συμπεράνουμε τα εξής: Χαμηλή «ασάφεια σύνδεσης», ιδίως μεταξύ των μεσαίων στελεχών, συνδέεται θεuκά με την απόδοση των επιχειρήσεων. Επιπρόσθετα, τα μεσαία στελέχη των επιχειρήσεων με υψηλές αποδόσεις, σε σύγκριση με αυτά των επιχειρήσεων με χαμηλές αποδόσεις, χαρακτηρίζουν τις σημαντικότερες ικανότητες ως περιέχουσες υψηλότερα επίπεδα «άρρητης γνώσης» και ως πιθανότερα τοποθετημένες στην επιχειρησιακή τους κουλτούρα. 6.3 Συμπεράσματα Τα αποτελέσματα αποκάλυψαν ότι η κυρίαρχη επιρροή στο παράδοξο της αιτιώδους ασάφειας εξαρτάται από την πλευρά που το εξετάζεις. Η πρώτη πλευρά, αυτή της «ασάφειας σύνδεσης», εστιάζεται στην αντίληψη των στελεχών σχετικά με τον τρόπο σύνδεσης των ικανοτήτων της επιχείρησης και του ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος. Η δεύτερη πλευρά, αυτή της «ασάφειας χαρακτηριστικών», εστιάζεται στην αντίληψη των στελεχών για τις ίδιες τις ικανότητες. Η θεώρηση και των δύο πλευρών, ταυτόχρονα, είναι σημαντική τόσο από θεωρητικής όσο και από πρακτικής σκοπιάς.

70 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 6: ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ ΚΑΙ ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑΤΑ / 68 Τα αποτελέσματα της συγκεκριμένης εργασίας έρχονται σε αντίθεση με την θεωρητική άποψη ότι η «ασάφεια σύνδεσης» είναι απαραίτητη για τη διατήρηση του ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος. Αντίθετα, τα αποτελέσματα στηρίζουν την άποψη ότι η χαμηλή «ασάφεια σύνδεσης», κυρίως μεταξύ των ανώτερων στελεχών, των σημαντικότερων πόρων μιας επιχείρησης, μπορεί να την οδηγήσει στη δημιουργία μεγάλων ικανοτήτων αναγνώρισης, εκμετάλλευσης και μεταφοράς των πόρων αυτών στο εσωτερικό της, και ως εκ τούτου στη δημιουργία και διατήρηση ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος. Οι ικανότητες αυτές εκμετάλλευσης και μεταφοράς των πόρων, σε συνδυασμό με την χαμηλή «ασάφεια σύνδεσης» οδηγούν σε ανταγωνιστικό πλεονέκτημα διάρκειας, διότι η γνώση μπορεί να διαχυθεί, εξαπλωθεί και μεταφερθεί, κυρίως από τα ανώτερα στελέχη, σε όλο το εύρος των δραστηριοτήτων ενός οργανισμού. Η συμφωνία των στελεχών σχετικά με τις σημαντικότερες ικανότητές τους («χαμηλή ασάφεια σύνδεσης») μπορεί να σηματοδοτεί την ύπαρξη μιας βάσης γνώσεων σχετικά με τις ικανότητες αυτές. Η βάση αυτή δημιουργεί ουσιαστικά μια πλατφόρμα για την συνεχή υποστήριξη του ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος μέσω της αναγνώρισης, εισαγωγής, κοινής χρήσης και εκμετάλλευσης της εξωτερικής και εσωτερικής γνώσης σε όλες τις δραστηριότητες ενός οργανισμού. Αξιοσημείωτο είναι το γεγονός 0u τα αποτελέσματα υποδεικνύουν τα ανώτερα στελέχη ως τους καταλύτες για την μεταφορά των σημαντικότερων πόρων εντός των συνόρων ενός οργανισμού. Τα ανώτερα στελέχη είναι αυτά που εμπλέκονται σε όλες εκείνες τις διαδικασίες, εντός της επιχείρησης, που έχουν σχέση με την ανάπτυξη και εκμετάλλευση των πόρων και ικανοτήτων. Όταν επομένως, τα στελέχη αυτά συμφωνούν ως προς τις ικανότητες που οδηγούν την επιχείρηση σε επιτυχή πορεία, τότε είναι και σε πλεονεκτικότερη θέση για την αποτελεσματικότερη και αποδοτικότερη εκμετάλλευση, την εξάπλωση και την από κοινού χρήση των πόρων αυτών και ως εκ τούτου, στη δημιουργία ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος διάρκειας. Για τον λόγο αυτό και όλα τα πρόσφατα μοντέλα διαχείρισης της γνώσης εστιάζονται γύρω από τον ρόλο που πρέπει να παίζουν τα ανώτερα στελέχη ενός οργανισμού στη μεταφορά και διάχυση της γνώσης.

71 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 6: ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ ΚΑΙ ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑΤΑ / 69 Τα αποτελέσματα της έρευνας μας οδηγούν στο συμπέρασμα ότι κάθε προσπάθεια των επιχειρήσεων για την μείωση της «ασάφειας σύνδεσης», κυρίως, μεταξύ των ανώτερων στελεχών τους, τις οδηγεί σε αποδόσεις και οφέλη που ξεπερνούν κατά πολύ τους κινδύνους που προέρχονται από τις προσπάθειες μίμησης των ικανοτήτων τους από τον ανταγωνισμό. Η παρούσα έρευνα επεκτείνει την μέχρι τώρα κατανόηση της σχέσης μεταξύ ασάφειας χαρακτηριστικών και της απόδοσης των επιχειρήσεων. Σύμφωνα με τα αποτελέσματα, βλέπουμε ότι τα ανώτατα και ανώτερα στελέχη βιώνουν διαφορετικά την «ασάφεια των χαρακτηριστικών», τόσο (κυρίως) της άρρητης γνώσης όσο και της τοποθεσίας της γνώσης αυτής στην επιχειρησιακή κουλτούρα. Τα αποτελέσματα υποστηρίζουν την ύπαρξη συσχέτισης μεταξύ των αντιλήψεων των στελεχών σχετικά με το επίπεδο της «άρρητης γνώσης», των σημαντικότερων ικανοτήτών και της συνολικής απόδοσης των επιχειρήσεών τους. Και στα δύο επίπεδα, τα στελέχη των επιτυχημένων επιχειρήσεων πιστεύουν σε μεγαλύτερο βαθμό από ότι τα στελέχη των αποτυχημένων επιχειρήσεων ότι οι σημαντικότερες ικανότητές τους περιέχουν υψηλότερα επίπεδα «άρρητης γνώσης». Τα αποτελέσματα αυτά συμβαδίζουν με την άποψη του Spender (1993) ότι το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα των επιχειρήσεων πηγάζει από την «άρρητη γνώση». Ενώ η «άρρητη γνώση» μπορεί να δημιουργεί εμπόδια στη μεταφορά και διάχυση των σημαντικότερων ικανοτήτων μιας επιχείρησης, φαίνεται ότι το πλεονέκτημα της δυσκολίας μίμησης αυτών από τον ανταγωνισμό υπερισχύει του μειονεκτήματος της δυσκολίας μεταφοράς αυτών. Τα αποτελέσματα όμως της έρευνας, όσον αφορά στην τοποθεσία της γνώσης των σημαντικότερων ικανοτήτων στην επιχειρησιακή κουλτούρα, διαφέρουν ανάλογα με το επίπεδο των στελεχών. Η μη σημαντική σχέση μεταξύ του χαρακτηριστικού της τοποθεσίας και της απόδοσης, στο επίπεδο των ανωτάτων στελεχών, μπορεί να αποκαλύπτει μια συνεχή ένταση που αντιμετωπίζουν τα στελέχη αυτά σχετικά με τις γρήγορες αλλαγές του εξωτερικού περιβάλλοντος: Οι αλλαγές αυτές αναγκάζουν τα ανώτατα στελέχη στη συνεχή αναθεώρηση της οργανωσιακής τους κουλτούρας, ιδίως στις σημερινές συνθήκες της παγκοσμιοποίησης και της όξυνσης του διεθνούς ανταγωνισμού.

72 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 6: ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ ΚΑΙ ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑΤΑ / 70 Από την άλλη πλευρά, η αλλαγή της οργανωσιακής κουλτούρας δεν αγγίζει τα μεσαία στελέχη διότι δεν είναι δική τους κύρια αρμοδιότητα. Οι βασικές τους αρμοδιότητες έχουν να κάνουν κυρίως με την δημιουργία και εκμετάλλευση των πόρων και ικανοτήτων εκείνων που υπαγορεύονται από τις εφαρμοζόμενες στρατηγικές και αποσκοπούν στην επίτευξη των σκοπών και των στόχων της επιχείρησης. Για το λόγο αυτό τα μεσαία στελέχη των επιτυχημένων επιχειρήσεων περιγράφουν τις σημαντικότερες ικανότητες τους ως περιέχουσες γνώση που είναι τοποθετημένη στην κουλτούρα, και για τον λόγο αυτό είναι πολύ δύσκολη στην μίμηση από τον ανταγωνισμό. Οι απόψεις αυτές ωθούν τα μεσαία στελέχη στη δημιουργία μιας ψυχολογίας τέτοιας που τους προστατεύει και συγχρόνως τους επιτρέπει να αναλαμβάνουν κινδύνους και να δημιουργούν καινοτομίες που οδηγούν στην διατήρηση του ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος. Οι επιχειρήσεις, επομένως, είναι περισσότερο πετυχημένες όταν τα μεσαία στελέχη λειτουργούν σε ένα περιβάλλον όπου η εμπιστοσύνη τους ότι η υπάρχουσα «ασάφεια χαρακτηριστικών» των σημανηκότερων ικανοτήτων δημιουργεί εμπόδια μίμησης στον ανταγωνισμό, τους ενθαρρύνει στην διάχυση και την κοινή χρήση των γνώσεων, καθώς και στην αποδοτικότερη εκμετάλλευση αυτών. Ακριβώς οι ενέργειες αυτές είναι που βοηθούν στην στήριξη και διατήρηση ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος. Με άλλα λόγια, το αποτέλεσμα από την εξέταση του παραδόξου της «αιτιώδους ασάφειας» μπορεί να καθοριστεί από τα δύσκολα να μιμηθούν χαρακτηριστικά των σημαντικότερων ικανοτήτων. Εάν η «ασάφεια χαρακτηριστικών» είναι μεγάλη και η «ασάφεια σύνδεσης» μικρή, τότε οι ανταγωνιστές δεν θα μπορέσουν να μιμηθούν αυτές τις σημαντικές για την επιχείρηση ικανότητες λόγω των δυσκολιών προς μίμηση χαρακτηριστικών τους. Στην περίπτωση αυτή, το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα της επιχείρησης διατηρείται στον χρόνο. Επομένως, η ανώτατη διοίκηση κάθε επιχείρησης θα πρέπει να δίνει βάρος στη δημιουργία ικανοτήτων με υψηλή «ασάφεια χαρακτηριστικών» και χαμηλή «ασάφεια σύνδεσης». Εάν όμως οι σημαντικότερες ικανότητες μιας επιχείρησης δεν χαρακτηρίζονται με τρόπους που να τις προστατεύουν από την μίμηση, τότε η υψηλή «ασάφεια σύνδεσης» αποτελεί τον μοναδικό τρόπο δυσκολίας μίμησης των ικανοτήτων της από τους ανταγωνιστές. Στην περίπτωση αυτή, η «ασάφεια σύνδεσης» συμβάλει στην διατήρηση

73 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 6: ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ ΚΑΙ ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑΤΑ / 71 του ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος, και, άρα, στη υψηλή απόδοση. Η πλήρης κατανόηση του παραδόξου της «αιτιώδους ασάφειας» επέρχεται μόνο εάν εξετάσουμε και τα δύο συστατικά της; την «ασάφεια σύνδεσης» και την «ασάφεια χαρακτηριστικών».

74 ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ 1: ΕΡΩΤΗΜΑΤΟΛΟΓΙΟ / 72 ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ Παράρτημα 1: Ερωτηματολόγιο Στην επόμενη σελίδα ακλουθεί το ερωτηματολόγιο το οποίο χρησιμοποιήσαμε για την διεξαγωγή της έρευνας μας.

75 ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ 1: ΕΡΩΤΗΜΑΤΟΛΟΓΙΟ / 73 Διερεύνηση των Ικανοτήτων Γνώσης στον Κλάδο των «Χρηματιστηριακών Εταιριών» Μια έρευνα η οποία πραγματοποιείται από το: Τ.Ε.Ι ΚΑΒΑΛΑΣ ΣΧΟΛΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΚΑΙ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑΣ ΤΜΗΜΑ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ Δρ. Νικόλαος Γ. Θερίου Αναπληρωτής Καθηγητής Ευστάθιος Δημητριάδης Καθηγητής Εφαρμογών Φοιτητής: Χατζούδης Δημήτριος Τ.Ε.Ι Καβάλας Άγιος Λουκάς, Καβάλα Τηλ.: Fax: ntheriou(^teikav.edu.gr Εισανωγή Ο σκοπός αυτής της έρευνας είναι να κατανοήσουμε τις απόψεις σας σχετικά με τις «ικανότητες γνώσης» των επιχειρήσεων του κλάδου σας που οδηγούν στην δημιουργία ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος. Ως «ικανότητες γνώσης» ορίζουμε την γνώση και τις δεξιότητες εκείνες που δημιουργούν ανταγωνιστικό πλεονέκτημα σε μια επιχείρηση. Οι κυριότερες γνώσεις και δεξιότητες προσδίδουν αξία σε μια επιχείρηση και είναι δύσκολο για τους ανταγωνιστές να τις μιμηθούν. Οι απαντήσεις σας είναι άκρως εμπιστευώκές. Η επωνυμία της επιχείρησης σας δεν θα εμφανιστεί κατά την παρουσίαση των αποτελεσμάτων. Στο τελευταίο στάδιο της έρευνας θα συγκρίνουμε τις απαντήσεις της επιχείρησής σας με τις απαντήσεις των άλλων επιχειρήσεων του κλάδου. Παρακαλούμε συμπληρώστε το παρόν ερωτηματολόγιο (θα σας απασχολήσει λεπτά). Σας ευχαριστούμε πολύ για τον χρόνο που διαθέσατε. Τα αποτελέσματα θα σταλούν σε εσάς και την επιχείρησή σας.

76 ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ 1: ΕΡΩΤΗΜΑΤΟΛΟΓΙΟ / 74 ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ: No.. ΘΕΣΗ:... ΚΛΑΔΟΣ (ΣΤΑΚΟΔ - 81):. Στοιχεία Επιχείρησης Έτος: Έσοδα Πωλήσεων 2. Καθαρά Κέρδη (προ φόρων) 3. Συνολικό Ενεργητικό 4 α. Συνολικός Αριθμός Στελεχών Ανώτατης Διοίκησης 4 ρ. Συνολικός Αριθμός Ανώτερων Στελεχών

77 ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ 1: ΕΡΩΤΗΜΑΤΟΛΟΓΙΟ / 75 ΕΝΟΤΗΤΑ ΠΡΩΤΗ: lkav6tiit c και Ανταγωνιστικά Πλεονεκτήαατα του Κλάδου Στην παρούσα ενότητα σας παρουσιάζουμε έναν κατάλογο με 23 ικανότητες τις οποίες έχουμε αρχικά επισημάνει για τις επιχειρήσεις του κλάδου. Για κάθε μία από τις ικανότητες που καταγράφονται στις παρακάτω σελίδες (3-5), παρακαλούμε να προσδιορίσετε κατά πόσο η δική σας επιχείρηση βρίσκεται σε πλεονεκτικότερη ή μειονεκτικότερη θέση σε σχέση με τους ανταγωνιστές, χρησιμοποιώντας την παρακάτω βαθμολογία; -3 Σημαντική μειονεκτική θέση -2 Μέτρια μειονεκτική θέση -1 Ελάχιστη μειονεκτική θέση 0 Ούτε Πλεονεκτική Ούτε Μειονεκτική Θέση +1 Ελάχιστη πλεονεκτική θέση +2 Μέτρια πλεονεκτική θέση +3 Σημαντική πλεονεκτική θέση Για κάθε μία από τις ικανότητες που περιγράφονται παρακάτω παρακαλούμε να βάλετε ένα κύκλο στον αριθμό που συμφωνείτε ότι αντιπροσωπεύει τον βαθμό που η συγκεκριμένη ικανότητα, στη δική σας επιχείρηση, αποτελεί σήμερα σημαντικό ή μη πλεονέκτημα (ή μειονέκτημα) σε σχέση με τους ανταγωνιστές σας. α/α Σημαντική Ικανότητα: Μειονεκτική Πλεονεκτική Θέση Προσέλκυσης και διατήρησης προσωπικού υψηλής ποιοτικής στάθμης και εξειδίκευσης Ξεχωριστής γεωγραφικής τοποθεσίας «Φήμης και Πελατείας» πέρα των στενών γεωγραφικών ορίων της επιχείρησης μας (σε εθνικό και διεθνές επίπεδο). 4 Σύγκρισης όλων των διαδικασιών και υποδομών της επιχείρησης μας με αυτές των ανταγωνιστών για την γρήγορη υιοθέτηση των καλύτερων πρακτικών. 5 ΑνάτΓτυξης διαφοροποιημένων καινοτόμων υπηρεσιών. 6 Ελέγχου του κόστους σε σχέση με τον ανταγωνισμό (σε τοπικό ή / και εθνικό επίπεδο).

78 ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ I: ΕΡΩΤΗΜΑΤΟΛΟΓΙΟ/76 7 Αριστης συνεργασίας με τη κεντρική διοίκηση. 8 Διατήρησης μιας επιχειρησιακής κουλτούρας που βασίζεται στην προσωπική προσφορά, αξιοπιστία, και εντιμότητα του κάθε εργαζομένου. 9 Καινοτόμων συνεργασιών, με τρίτους (εκτός των ανταγωνιστών), για την ολοκληρωμένη ικανοποίηση των αναγκών των πελατών Αποτελεσματικών εσωτερικών πληροφοριακών συστημάτων. 11 Γνώσεων και δεξιοτήτων που είναι απαραίτητες για την επιτυχία μέσα σε ένα περιβάλλον που στηρίζεται στην ξεχωριστή περιποίηση κάθε πελάτη. 12 Διατήρησης ενός επιχειρηματικού πνεύματος και μιας καθολικής αίσθησης «επαγρύπνησης» στην επιχείρηση μας. 13 Διατήρησης ενός φιλικού- υπομονετικού περιβάλλοντος μέσα στο περιβάλλον της επιχείρησής μας. 14 Επιλογής μεταξύ εναλλακτικών προτάσεων και λήψης δύσκολων επενδυτικών αποφάσεων (που αφορούν νέες τεχνολογίες, στελεχικό δυναμικό και νέο εξοπλισμό). 15 Συντονισμού του προσωπικού και άριστης συνεργασίας μεταξύ τους (εσωτερικές σχέσεις του προσωπικού μέσα στην επιχείρηση). 16 Διατήρησης καλών σχέσεων με παράγοντες του άμεσου και έμμεσου εξωτερικού περιβάλλοντος (με την τοπική κοινωνία, το κράτος,, τα ΜΜΕ, κλπ). 17 Συνεργασίας με τους ανταγωνιστές για την αποφυγή του αθέμιτου ανταγωνισμού. 18 Αποτελεσματικού συστήματος αμοιβών και υποκίνησης του προσωπικού

79 ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ 1: ΕΡΩΤΗΜΑΤΟΛΟΓΙΟ / Μέτρησης και βελτίωσης των ξεχωριστών ικανοτήτων και δεξιοτήτων του προσω^κού, με την εφαρμογή κατάλληλων ε^μορφωτικών προγραμμάτων. 20 Υψηλής ποιότητας στελεχών Εφαρμογή της διοίκησης ολικής ποιότητας Παρακολούθησης-αναζήτησης των αναγκών εκείνων που ικανοποιούν τους πελάτες της επιχείρησης. 23 Κατανόησης και σωστής διαχείρισης του κατάλληλου μίγματος υπηρεσιών που ικανοποιούν τις ανάγκες των πελατών.

80 ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ 1: ΕΡΩΤΗΜΑΤΟΛΟΓΙΟ / 78 Παρακαλούμε επιλέξτε τρεις ικανότητες, από τις σελ. 3 έως 5, τις οποίες θεωρείτε τις πιο σημαντικές για την τρέχουσα επιτυχία της επιχείρησής σας. (Παρακαλούμε υποδείξτε την ικανότητα βάζοντας το νούμερο που βρίσκεται αριστερά από τη ικανότητα στις σελίδες 3 έως 5, μέσα στο κατάλληλο πλαίσιο παρακάτω). 24. Πρώτη Ικανότητα 25. Δεύτερη Ικανότητα 26. Τρίτη Ικανότητα Παρακαλούμε επιλέξτε τρεις ικανότητες, από τις σελ. 3 έως 5, τις οποίες θεωρείτε πιο σημαντικές για την μελλοντική επιτυχία της επιχείρησης σας. (Παρακαλούμε υποδείξτε την ικανότητα βάζοντας το νούμερο που βρίσκεται αριστερά από την ικανότητα στις σελίδες 3 έως 5, μέσα στο κατάλληλο πλαίσιο παρακάτω). 27. Πρώτη Ικανότητα 28. Δεύτερη Ικανότητα 29. Τρίτη Ικανότητα

81 ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ 1: ΕΡΩΤΗΜΑΤΟΛΟΓΙΟ / 79 ΕΝΟΤΗΤΑ ΔΕΥΤΕΡΗ: Ερωτήσε^ που αωοοούν tic δύο κυονότερες VKavo-niTEC Σ αυτήν την ενότητα, σας ζητάμε να περιγράψετε τα ιδιαίτερα χαρακτηριστικά των δύο κυριότερων ικανοτήτων. Στο πρώτο μέρος (σελίδες 7 και 8) σας ρωτάμε για την ικανότητα που θεωρείτε εσείς ως την πιο σημαντική, ενώ στο δεύτερο μέρος (σελίδες 9 έως 11) για μια ικανότητα που προσδιορίζουμε εμείς. ΜΕΡΟΣ ΠΡΩΤΟ: Ερωτήσεις για την πιο σημαντική ικανότητα Παρακαλούμε επιστρέψτε στην σελίδα 6 και καταγράψτε, παρακάτω, την ικανότητα που αναδείξατε ως την πιο σημαντική για την τρέχουσα επιτυχία της επιχείρησής σας. Η ικανότητα αυτή είναι... Μικρή Περιγραφή... Σας πληροφορούμε όη οι απαντήσεις στις παρακάτω ερωτήσεις 30 έως 37 (σελίδες 7 και 8), αφορούν μόνο την ικανότητα που αναφέρατε παραπάνω. Παρακαλούμε κυκλώστε ένα νούμερο από το 1 έως το 7 το οποίο περιγράφει καλύτερα το πόσο συμφωνείται με τους παρακάτω ισχυρισμούς. 1.Διαφωνώ Έντονα, 2.Διαφωνώ, 3.Διαφωνώ Λίγο, 4.0ύτε Συμφωνώ Ούτε Διαφωνώ, 5.Συμφωνώ λίγο. 30 Στην επιχείρησή μου προσφέρεται εκτεταμένη εκπαίδευση ειδικά για την ικανότητα αυτή. 31 Στην ετηχείρησή μου υπάρχουν πολλά γραπτά έγγραφα που εξηγούν την ικανότητα αυτή. 32 Μπορεί να γραφτεί ένας οδηγός που να περιγράφει την γνώση που απαιτείται για την κατοχή της ικανότητας αυτής. 33 Ένας ανταγωνιστής μας μπορεί να αποκτήσει την γνώση της ικανότητας αυτής μέσα από την μελέτη διάφορων εκδόσεων που κυκλοφορούν ελεύθερα. Διαφωνώ Έντονα Αδιαφορώ Συ μφωνώ Έντονα

82 ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ 1: ΕΡΩΤΗΜΑΤΟΛΟΓΙΟ / 80 Πολύτιμη γνώση μπορεί να εντοπιστεί σε πολλούς «τομείς» της επιχείρησης. Παρακαλούμε να διαβάσετε με προσοχή τους τέσσερις τομείς που η διεθνή βιβλιογραφία καταγράφει. Κατόπιν, παίρνοντας υπόψη την ικανότητα αυτή (πολύτιμη γνώση) στην δική σας επιχείρηση παρακαλούμε να διανέμετε 100 βαθμούς μεταξύ των τεσσάρων «τομέων», μέσα στους οποίους έχετε εντοπίσει την ικανότητα αυτή. 34 _βαθμοί Η γνώση εντοπίζεται στους εργαζόμενους και στις δεξιότητές τους. 35 _βαθμοί Η γνώση εντοπίζεται σε διάφορα συστήματα, όπως ηλεκτρονικές βάσεις δεδομένων, μηχανολογικός εξοπλισμός, και λογισμικά προγράμματα. 36 _βαθμοί Η γνώση οφείλεται στα κατάλληλά προγράμματα εκπαίδευσης καθώς και στα συστήματα κινήτρων, που υποστηρίζουν και ενδυναμώνουν την ανάπτυξη της γνώσης. 37 _βαθμοί Η γνώση οφείλεται στην κατάλληλα διαμορφούμενη επιχειρησιακή κουλτούρα, στην ξεκάθαρη αποστολή της επιχείρησης, ή στις θεμελιώδεις αξίες που φιλτράρουν και ενθαρρύνουν διαφορετικά είδη γνώσεων. 100 βαθμοί σύνολο

83 ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ 1: ΕΡΩΤΗΜΑΤΟΛΟΓΙΟ / 81 ΜΕΡΟΣ ΔΕΥΤΕΡΟ: Ερωτήσεις για μια δεύτερη ικανότητα Θέλουμε επίσης να μας δώσετε περισσότερες πληροφορίες για την ικανότητα «ελέγχου του κόστους» σε σχέση με τον ανταγωνισμό (σε τοπικό και / ή εθνικό επίπεδο). Παρακαλούμε να ασχοληθείτε μόνο με την παραπάνω ικανότητα της δικής σας επιχείρησης για να απαντήσετε στις ερωτήσεις των σελίδων 10 και 11. Αν η ικανότητα «ελέγχου του κόστους» σε σχέση με τον ανταγωνισμό, ήταν η ικανότητα με την οποία ασχοληθήκατε στις σελίδες 7 και 8, παρακαλούμε διαβάστε το παρακάτω πλαίσιο. Αν όχι, παραλείψτε το! Αν η ικανότητα «ελέγχου του κόστους» σε σχέση με τον ανταγωνισμό (ερώτηση 6 στην σελίδα 3) ήταν η ικανότητα που είχατε επιλέξει (στην σελίδα 6) ως την πιο σημαντική για την τρέχουσα επιτυχία της επιχείρησής σας, παρακαλούμε γυρίστε στην σελίδα 6 και χρησιμοποιήστε την δεύτερη πιο σημαντική ικανότητα (ερώτηση 25) για την τρέχουσα επιτυχία της επιχείρησή σας. Η ικανότητα αυτή είναι...(ερώτηση 1 έως 23) Μικρή Περιγραφή...

84 ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ I: ΕΡΩΤΗΜΑΤΟΛΟΓΙΟ / 82 Παρακαλούμε λάβετε υπόψη σας μόνο την ικανότητα «ελέγχου του κόστους» σε σχέση με τον ανταγωνισμό όταν θα απαντάτε σης ερωτήσεις των σελίδων 10 και 11. Παρακαλούμε κυκλώστε ένα νούμερο από το 1 έως το 7 το οποίο περιγράφει καλύτερα το πόσο συμφωνείται με τους παρακάτω ισχυρισμούς. 1.Διαφωνώ Έντονα, 2.Διαφωνώ, 3.Διαφωνώ Δίγο, 4.0ύτε Συμφωνώ Ούτε Διαφωνώ, 5.Συμφωνώ λίγο. 38 Στην επιχείρησή μου προσφέρεται εκτεταμένη εκπαίδευση ειδικά για την ικανότητα αυτή. 39 Στην επιχείρησή μου υπάρχουν πολλά γραπτά έγγραφα που εξηγούν την ικανότητα αυτή. 40 Μπορεί να γραφτεί ένας οδηγός που να περιγράφει την γνώση που απαιτείται για την κατοχή της ικανότητας αυτής. 41 Ένας ανταγωνιστής μας μπορεί να αποκτήσει την γνώση της ικανότητας αυτής μέσα από την μελέτη διάφορων εκδόσεων που κυκλοφορούν ελεύθερα. Διαφωνώ Έντονα Συμφωνώ Έντονα Αδιαφορώ

85 ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ 1: ΕΡΩΤΗΜΑΤΟΛΟΓΙΟ / 83 Πολύτιμη γνώση μπορεί να εντοπιστεί σε πολλούς «τομείς» της επιχείρησης. Παρακαλούμε να διαβάσετε με προσοχή τους τέσσερις τομείς που η διεθνή βιβλιογραφία καταγράφει. Κατόπιν, παίρνοντας υπόψη την ικανότητα αυτή (πολύτιμη γνώση) στην δική σας επιχείρηση παρακαλούμε να διανέμετε 100 βαθμούς μεταξύ των τεσσάρων «τομέων», μέσα στους οποίους έχετε εντοπίσει την ικανότητα αυτή. 42 _βαθμοί Η γνώση εντοπίζεται στους εργαζόμενους και στις δεξιότητές τους. 43 _βαθμοί Η γνώση εντοπίζεται σε διάφορα συστήματα, όπως ηλεκτρονικές βάσεις δεδομένων, μηχανολογικός εξοπλισμός, και λογισμικά προγράμματα. 44 _βαθμοί Η γνώση οφείλεται στα κατάλληλά προγράμματα εκπαίδευσης καθώς και στα συστήματα κινήτρων, που υποστηρίζουν και ενδυναμώνουν την ανάπτυξη της γνώσης. 45 _βαθμοί Η γνώση οφείλεται στην κατάλληλα διαμορφούμενη επιχειρησιακή κουλτούρα, στην ξεκάθαρη αποστολή της επιχείρησης, ή στις θεμελιώδεις αξίες που φιλτράρουν και ενθαρρύνουν διαφορετικά είδη γνώσεων. 100 βαθμοί σύνολο

86 ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ 1: ΕΡΩΤΗΜΑΤΟΛΟΓΙΟ / 84 ΕΝΟΤΗΤΑ ΤΡΙΤΗ: Προσωπικά Στοιτεία 46. Ποια είναι η τρέχουσα θέση σας στην επιχείρηση; 1.Ανώτατη Διοίκηση 2. Διεύθυνση Πωλήσεων - Μάρκετινγκ 3.Έρευνα & Ανάπτυξη ή 4. Διεύθυνση Παραγωγής - Logistics τεχνολογία πληροφοριών 5.Οικονομική Διεύθυνση 6.Ανθρώπινοι Πόροι 7.άλλη (παρακαλούμε καθορίστε το) Ποια ήταν η κύρια απασχόλησή σας σ όλη τη διάρκεια της καριέρα σας. (σε διαφορετική ή / και στην ίδια επιχείρηση) 1.Ανώτατη Διοίκηση 2. Διεύθυνση Πωλήσεων - Μάρκετινγκ 3.Έρευνα & Ανάπτυξη ή 4. Διεύθυνση Παραγωγής - Logistics τεχνολογία πληροφοριών 5.0ικονομική Διεύθυνση ό.ανθρώπινοι Πόροι 7.άλλη (παρακαλούμε καθορίστε το) Η θέση που εργάζεστε σήμερα που βρίσκεται; 1. Στα κεντρικά γραφεία της επιχείρησης 2. Σε άλλη τοποθεσία 49. Πόσο καιρό είστε υπάλληλος στην επιχείρηση που εργάζεστε;...χρόνια 5Θ. Πόσο καιρό εργάζεστε στον συγκεκριμένο κλάδο;...χρόνια 51. Σε πόσες επιχειρήσεις έχετε εργαστεί κατά την διάρκεια της καριέρας σας; και πάνω 52. Πόσο καιρό κατέχετε την παρούσα θέση; 1. Διγότερο από 1 χρόνο 2. Από 1 έως 5 χρόνια 3. Από 5 χρόνια και πάνω 53. Ποιο είναι το υψηλότερο επίπεδο μόρφωσής σας; 1. Απολυτήριο Γυμνασίου 2. Απολυτήριο Λυκείου 3. Πτυχίο Πανεπιστημίου ή ΤΕΙ 4. Μεταπτυχιακό 5. Διδακτορικό 54. Η ηλικία σ ας:... χρονών 55. Γένος: 1. Άρρεν 2. Θήλυ

87 ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ 2: ΠΙΝΑΚΕΣ / 85 Παράρτημα 2: Πίνακες Πίνακας Ια Δημογραφικά στοιχεία συμμετεχόντων Ανώτατα στελέχη (έτη παραμονής) Μεσαία στελέχη (έτη παραμονής) Επιχείρηση Ηλικία Στην επιχ/ση Στον κλάδο Ηλικία Στην επιχ/ση Στον κλάδο Ε1 39,0 11,0 17,0 27,0 7,0 9,0 Ε2 42,0 17,0 17,0 29,0 9,0 11,0 Ε3 43,5 4,5 14,0 32,0 4,5 12,0 Ε4 41,2 21,5 19,2 38,0 12,5 15,9 Ε5 36,5 17,5 17,0 34,0 13,0 10,2 Ε6 44,0 19,6 21,0 31,0 9,8 10,0 Ε7 46,0 17,0 22,5 29,0 6,0 9,8 Ε8 35,0 16,0 11,0 42,2 5,5 7,0 Ε9 44,0 13,2 14,0 29,6 7,4 9,0 Ε10 36,5 16,6 18,0 41,9 6,6 10,0 Πίνακας 1β: Από πού λάβαμε τα 78 ερωτηματολόγια Επιχείρηση Ανώτατα στελέχη Ανώτερα στελέχη Ε1 3 5 Ε2 4 5 Ε3 2 3 Ε4 4 5 Ε5 3 4 Ε6 4 5 Ε7 3 5 Ε8 3 4 Ε9 3 4 Ε Σύνολο Οι επωνυμίες των εταιριών παραμένουν απόρρητες

88 ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ 2: ΠΙΝΑΚΕΣ / 8 Πίνακας 2α ΚΜΟ and Bartlett's Test of Sphericity of Sampling Adequacy Kaiser-Meyer-Olkin Measure 0,734 Bartlett's Test of Sphericity Approx. Chi-Square 930,156 df 269 Sig. 0,000 Πίνακας 2β Factors και Συνολική Σωρευτική Διακύμανση

89 ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ 2: ΠΙΝΑΚΕΣ / 87 Πίνακας 2γ Rotated Component Matrix Component Ικανότητα: Προσέλκυσης και διατήρησης προσωπικού υψηλής ποιοτικής στάθμης και εξειδίκευσης.ο., Ε-03.,00,333 Ξεχωριστής γεωγραφικής τοποθεσίας..,6, 4, , ,.3,033Ε-03 Φήμης και πελατείας πέραν των στενών γεωγραφικών ορίων της επιχείρησης μας(σε εθνικό και διεθνές επίπεδο) Σύγκρισης όλων των διαδικασιών και υποδομών της επιχείρησης μας με αυτές των ανταγωνιστών για την γρήγορη υιοθέτηση των καλύτερων πρακτικών 3,3«Ε-02 -.,00,300 0,300Ε-03 3,3 Ε.03,«ο.33,.., Ε-03.,00 Ανάπτυξης διαφοροποιημένων καινοτόμων υπηρεσιών 5,««Ε Ε ,00,030 Ελέγχου του κόστους σε σχέση με τον ανταγωνισμό (σε τοπικό ή και εθνικό επίπεδο) Λριστης συνεργασίας με τη κεντρική διοίκηση Διατήρησης μιας επιχειρησιακής κουλτούρας που βασίζεται στην προσωπική πρόσφορα, αξιοπιστία και εντιμότητα του κάθε εργαζόμενου Καινοτόμων συνεργασιών, με τρίτους για την ολοκληρωμένη ικανοποίηση των αναγκών των πελατών Αποτελεσματικών εσωτερικών πληροφοριακών συστημάτων Γνώσεων και δεξιοτήτων που είναι απαραίτητες για την επιτυχία μέσα σε ένα περιβάλλον που στηρίζεται στην ξεχωριστή περιποίηση κάθε πελάτη..,03.,00,0.3.,300 -.,3,.,03.33,, '»Ε-3 4,0 -,,«,.03,.ΟΟ,Ε-03,3« , 0Ε Ε-03, ο Ε Η ,Ε-03 0.,03Ε.03., Ε-03.,30.,33, ,03-3,3,0Ε.Ο3

90 ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ 2: ΠΙΝΑΚΕΣ / 8 Διατήρησης ενός επιχειρηματικού πνεύματος και μιας καθολικής αίσθησης "επαγρύπνησης" στην επιχείρηση μας Διατήρησης ενός φιλικού-υπομονετικού περιβάλλοντος μέσα στο περιβάλλον της επιχείρησης μας Επιλογής μεταξύ εναλλακτικών προτάσεων και λήψης δύσκολων επενδυτικών αποφάσεων (που αφορούν νέες τεχνολογίες, στελεχικό δυναμικό και νέο εξοπλισμό) Συντονισμός του προσωπικού και άριστης συνεργασίας μεταξύ τους (εσωτερικές σχέσεις του προσωπικού μέσα στην επιχείρηση) Διατήρησης καλών σχέσεων με παράγοντες του άμεσου και έμμεσου εξωτερικού περιβάλλοντος (με την τοπική κοινωνία, το κράτος, τα ΜΜΕ, κτλ) Συνεργασίας με τους ανταγωνιστές για την αποφυγή του αθέμιτου ανταγωνισμού Αποτελεσματικού συστήματος αμοιβών και υποκίνησης του προσωπικού Μέτρησης και βελτίωσης των ξεχωριστών ικανοτήτων και δεξιοτήτων του προσωπικού, με την εφαρμογή κατάλληλων επιμορφωτικών προγραμμάτων Υψηλής ποιότητας στελεχών 9.666E-02 r.]3}e.02 Εφαρμογή της διοίκησης ολικής ποιότητας Παρακολούθησης- αναζήτησης των αναγκών εκείνων που ικανοποιούν τους πελάτες της επιχείρησης Κατανόησης και σωστής διαχείρισης του κατάλληλου μίγματος υπηρεσιών που ικανοποιούν τις ανάγκες των πελατών Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization, a. Rotation converged in 9 iterations.

91 ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ 3: ΟΙ ΕΞΙ ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ / 8 Παράρτημα 3: Οι Έξι Παράγοντες Ικανότητα Παράγοντας 1 Ερώτηση 10: Ερώτηση 13: Ερώτηση 18: Ερώτηση 19: Ερώτηση 15: Αποτελεσματικών εσωτερικών πληροφοριακών συστημάτων Διατήρησης ενός φιλικού-υπομονετικού περιβάλλοντος της επιχείρησής μας Αποτελεσματικού συστήματος αμοιβών και υποκίνησης του προσωπικού Μέτρησης και βελτίωσης των ξεχωριστών ικανοτήτων και δεξιοτήτων του προσωπικού, με την εφαρμογή κατάλληλων επιμορφωτικών προγραμμάτων Συντονισμός του προσωπικού και άριστης συνεργασίας μεταξύ τους (εσωτερικές σχέσεις του προσωπικού μέσα στην ετηχείρηση) 0,795 0,765 0,736 0,677 Παράγοντας 2 Ερώτηση 17: Ερώτηση 9: Ερώτηση 4: Ικανότητα Συνεργασίας με τους ανταγωνιστές για την εφαρμογή του αθέμιτου ανταγωνισμού Καινοτόμων συνεργασιών με τρίτους για την ολοκληρωμένη ικανοποίηση των αναγκών των πελατών Σύγκρισης όλων των διαδικασιών και υποδομών της επιχείρησης μας με αυτές των ανταγωνιστών για την γρήγορη υιοθέτηση των καλύτερων πρακτικών

92 ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ 3: ΟΙ ΕΞΙ ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ / 90 Παράγοντας 3 Ερώτηση 12: Ερώτηση 11: Ερώτηση 1: Ικανότητα Διατήρησης ενός επιχειρηματικού ττνεύματος και μιας καθολικής αίσθησης «επαγρύπνησης» στην επιχείρηση Γνώσεων και δεξιοτήτων που είναι απαραίτητες για την επιτυχία μέσα σε ένα περιβάλλον που στηρίζεται στην ξεχωριστή περιποίηση κάθε πελάτη Προσέλκυσης και διατήρησης προσωπικού υψηλής ποιοτικής στάθμης και εξειδίκευσης 0,889 0,793 0,775 Ικανότητα Παράγοντας 4 Ερώτηση 3: Ερώτηση 8: Ερώτηση 16: Ερώτηση 6: Φήμης και πελατείας πέραν των στενών γεωγραφικών ορίων της επιχείρησής μας (σε εθνικό 0,756 και διεθνές επίπεδο) Διατήρησης μιας επιχειρησιακής κουλτούρας που βασίζεται στην προσωπική προσφορά, αξιοπιστία και εντιμότητα του κάθε εργαζόμενου Διατήρησης καλών σχέσεων με παράγοντες του άμεσου και έμμεσου περιβάλλοντος (με την τοπική κοινωνία, το κράτος, τα ΜΜΕ) Ελέγχου του κόστους σε σχέση με τον ανταγωνισμό (σε τοπικό ή εθνικό επίπεδο) 0,744 0,712 0,613 Ερώτηση 2: Ξεχωριστής γεωγραφικής τοποθεσίας 0,577 Ερώτηση 7; Άριστης συνεργασίας με την κεντρική διοίκηση 0,555

93 ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ 3: ΟΙ ΕΞΙ ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ / 91 napdyovtac 5 Ικανότητα Ερώτηση 21: Ερώτηση 14: Ερώτηση 22: Εφαρμογής της διοίκησης ολικής ποιότητας Επιλογής μεταξύ εναλλακτικών προτάσεων και λήψης δύσκολων επενδυτικών αποφάσεων (που αφορούν νέες τεχνολογίες, στελεχιακό δυναμικό και νέο εξοπλισμό) Παρακολούθησης- αναζήτησης των αναγκών εκείνων που ικανοποιούν τους πελάτες της επιχείρησης Κατανόησης και σωστής διαχείρισης του κατάλληλου μίγματος υπηρεσιών που ικανοποιούν τις ανάγκες των πελατών Παράγοντας 6 Ερώτηση 5: Ερώτηση 20: Ικανότητα Ανάπτυξης διαφοροποιημένων καινοτόμων υπηρεσιών Υψηλής ποιότητας στελεχών 0,826 0,720

94 ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ 4: ΠΙΝΑΚΕΣ / 92 Παράρτημα 4: Πίνακες Πίνακας 1.1 Squared Euclidean Dist 1: Ανώτατα 2: Ανώτατα 3: Ανώτατα 4: Ανώτερα 5: Ανώτερα 6: Ανώτερα 7: Ανώτερα 8: Ανώτερα 1: Ανώτατα 2: Ανώτατα 3: Ανώτατα 3,596 4: Ανώτερα 5: Ανώτερα 13,899 6: Ανώτερα 14,962 7: Ανώτερα 18,150 3,483 8: Ανώτερα 16,298 16,498 7,388 SUM 6,679 6,679 [ 13358' ] 63,309 33,357 10,871 4, ,5 Ανώτατα στελέχη: Τους αντιστοιχεί το μέρος εκείνο του πίνακας που είναι σκιασμένο. Αθροίζουμε κάθετα τις τιμές των κελιών και στην συνέχεια τις αθροίζουμε οριζόντια. Το τελικό άθροισμα (13,358) το διαιρούμε με τον αριθμό των ανώτατων στελεχών (στην περίπτωση της επιχείρησης 1 είναι 3, βλέπε πίνακα 1β του Παραρτήματος 2) και έχουμε: Squared Euclidean Distance Ανώτατων Στελεχών = 4,452 Ανώτερα στελέχη: Τους αντιστοιχεί το άλλο μέρος του πίνακα (το μη σκιασμένο). Αθροίζουμε κάθετα τις τιμές των κελιών και στην συνέχεια τις αθροίζουμε οριζόντια. Το τελικό άθροισμα (112,5) το διαιρούμε με τον αριθμό των ανώτατων στελεχών (στην περίπτωση της επιχείρησης 1 είναι 5, βλέπε πίνακα 1β του Παραρτήματος 2) και έχουμε: Squared Euclidean Distance Ανώτατων Στελεχών = 22,5

95 ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ 4: ΠΙΝΑΚΕΣ / 93 Πίνακας 1.2 Squared Euclidean Distance of Firm 2 Ανώτατα Ανώτατα Ανώτατα Ανώτατα Ανώτερα Ανώτερα Ανώτερα Ανώτερα Ανώτερα ί I: Ανώτατα i ί 2: Ανώτατα ; 7,634 3: Ανώτατα ί 8,456 9,459 4: Ανώτατα ι 14,656 10,544 5: Ανώτερα 6: Ανώτερα 7: Ανώτερα 8: Ανώτερα 6,891 6,536 9: Ανώτερα 3,784 5,568 8, SUM 27,676 13,807 15, I 63,785~ ] Squared Euclidean Distance Ανώτατων Στελεχών = 14,601 Squared Euclidean Distance Ανώτατων Στελεχών = 12,775 Πίνακας 1.3 Squared Euclidean Distance of Firm 3 1: Ανώτατα 2; Ανώτατα 3: Ανώτερα 4: Ανώτερα 5: Ανώτερα 1: Ανώτατα 2: Ανώτατα 10,126 3: Ανώτερα 4: Ανώτερα 17,367 5: Ανώτερα 33,262 19,639 SUM 10,126 f~ Td,126 ' 50,629 19,639 70,268 I Squared Euclidean Distance Ανώτατων Στελεχών = 5,063 Squared Euclidean Distance Ανώτατων Στελεχών = 23,422

96 ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ 4: ΠΙΝΑΚΕΣ / 94 Πίνακας 1.4 Squared Euclidean Distance of Firm 4 i Ανώτατα Ανώτατα Ανώτατα Ανώτατα Ανώτερα Ανώτερα Ανώτερα Ανώτερα Ανώτερα I: Ανώτατα <! 2: Ανώτατα 7,631 3: Ανώτατα i0,236 15,236 : Ανώτατα 7,269 7,896 11,362 5: Ανώτερα 6: Ανώτερα 7,639 7: Ανώτερα 9,317 4,364 8,317 9: Ανώτερα 13,963 6,001 5,367 SUM 25,136 23,132 35,556 18,682 9,736 4,369 [ [ Squared Euclidean Distance Ανώτατων Στελεχών = 14,907 Squared Euclidean Distance Ανώτατων Στελεχών = 13,668 Πίνακας 1.5 Squared Euclidean Distance of Firm S 1: Ανώτατα 2: Ανώτατα 3: Ανώτατα 4: Ανώτερα 5: Ανώτερα 6: Ανώτερα 7: Ανώτερα 1: Ανώτατα ; : 2: Ανώτατα ; 12,236 ; 3: Ανώτατα ; 16,368 4: Ανώτερα 5: Ανώτερα 2,355 6: Ανώτερα 6,369 7: Ανώτερα 4,369 SUM 28,604 9,364 39,968 ~ 13,093 7,371 j 27,469 ] Squared Euclidean Distance Ανώτατων Στελεχών = 12,656 Squared Euclidean Distance Ανώτατων Στελεχών = 6,867

97 ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ 4: ΠΙΝΑΚΕΣ / 95 Squared Euclidean Distance of Firm 6 Ανώτατα Ανώτατα Ανώτατα Ανώτατα Ανώτερα Ανώτερα Ανώτερα Ανώτερα Ανώτερα 1: Ανώτατα 2: Ανώτατα 3: Ανώτατα 5,367 4: Ανώτατα 12,368 5: Ανώτερα 6: Ανώτερα 7: Ανώτερα 8: Ανώτερα 9: Ανώτερα SUM 15^ Squared Euclidean Distance Ανώτατων Στελεχών = 7,670 Squared Euclidean Distance Ανώτατων Στελεχών = 5,606 2,639 3,364 1,369 0,671 8,043 2,367 1,034 0,693 5,317 9,531 Squared Euclidean Distance of Firm 7 : Ανώτατα 2; Ανώτατα 3: Ανώτατα 4; Ανώτερα 5: Ανώτερα 6: Ανώτερα 7: Ανώτερα 8: Ανώτερα Ανώτατα Ανώτατα Ανώτατα Ανώτερα Ανώτερα Ανώτερα Ανώτερα Ανώτερα SUM 10,369 14,314 3,342 2,999 16,887 6,371 9,136 6,341 5, { 61,736 [ Squared Euclidean Distance Ανώτατων Στελεχών = 13,347 Squared Euclidean Distance Ανώτατων Στελεχών = 12,347

98 ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ 4: ΠΙΝΑΚΕΣ / 96 Πίνακας 1.8 Squared Euclidean Distance of Firm 8 1: Ανώτατα 2; Ανώτατα 3: Ανώτατα 4: Ανώτερα 5: Ανώτερα 6: Ανώτερα 7: Ανώτερα 1: Ανώτατα 2: Ανώτατα 12,314 ί 3: Ανώτατα 8,364 3,394 4: Ανώτερα 5: Ανώτερα 7,314 6: Ανώτερα 6,314 1,341 7: Ανώτερα 4,369 4,364 1,369 SUM 20,678 3, ,072 17,997 5,705 1, ,071 1 Squared Euclidean Distance Ανώτατων Στελεχών = 8,024 Squared Euclidean Distance Ανώτατων Στελεχών = 6,267 Πίνακας 1.9 Squared Euclidean Distance of Firm 9 3: Ανώτατα 4: Ανώτερα 5: Ανώτερα 1: Ανώτατα 2: Ανώτατα 6: Ανώτερα 7: Ανώτερα 1: Ανώτατα ; 2: Ανώτατα 6,492 3: Ανώτατα 9,347 4,369 4: Ανώτερα 5: Ανώτερα 1,367 6: Ανώτερα 2,367 0,399 7: Ανώτερα 3,147 1,369 2,374 SUM 15,839 4,369 j 20,208 6,881 1,768 2, ,023 1 Squared Euclidean Distance Ανώτατων Στελεχών = 6,736 Squared Euclidean Distance Ανώτατων Στελεχών = 2,755

99 ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ 4: ΠΙΝΑΚΕΣ / 97 Πίνακας 1.10 Squared Euclidean Distance of Firm 10 Ανώτατα Ανώτατα Ανώτατα Ανώτατα Ανώτερα Ανώτερα Ανώτερα Ανώτερα Ανώτερα 1: Ανώτατα 2: Ανώτατα 3: Ανώτατα 4: Ανώτατα 5: Ανώτερα 6: Ανώτερα 7: Ανώτερα 8: Ανώτερα 9: Ανώτερα SUM ,314 6,369 8,369 4,369 25,364 14,312 19,345 17,314 18,683 4,369 [ 29,421 76,335 6,314 8,732 12,331 8,314 20,645 4,31 f 125,447 Squared Euclidean Distance Ανώτατων Στελεχών = 7,355 Squared Euclidean Distance Ανώτατων Στελεχών = 25,089

100 ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ 5: ΠΙΝΑΚΕΣ / 98 Παράρτημα 5: Πίνακες Πίνακας Ια ΚΜΟ and Bartlett's Test of Sphericity of Sampling Adequacy Kaiser-Meyer-Olkin Measure 0,570 Bartlett's Test of Sphericity Approx. Chi-Square 880,564 df 7 Sig. 0,000 Πίνακας 1β Factors και Συνολική Σωρευτική Διακύμανση Extraction Sums of Squared Loadings Total % of Variance Comulative % % of Variance Comulative % 13 46,162 46,162 46,162 46, ,493 76,655 30,493 76,655 0,746 13,310 89,965 0,526 10, ,000 Extraction Method: Principal Component Analysis.

101 ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ 5: ΠΙΝΑΚΕΣ / 99 Πίνακας 1γ Rotated Component Matrix Component 1 2 Στην επιχείρησή μου προσφέρεται εκτεταμένη εκπαίδευση ειδικά για την ικανότητα αυτή -6,156 Ε-02,896 Στην επιχείρησή μου υπάρχουν πολλά γραπτά έγγραφα που εξηγούν την ικανότητα αυτή,274,839 Μπορεί να γραφτεί ένας οδηγός που να περιγράφει την γνώση που απαιτείται για την κατοχή της ικανότητας αυτής,839,172 Ένας ανταγωνιστής μας μπορεί να αποκτήσει την γνώση της ικανότητας αυτής μέσα από την μελέτη διάφορων εκδόσεων που κυκλοφορούν ελεύθερα,873 8,566Ε-02 Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization, a. Rotation converged in 9 iterations.

102 ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ 6: ΠΓΝΑΚΕΣ / 100 Παράρτημα 6: Πίνακες Πίνακας Ια ΚΜΟ and Bartlett's Test of Sphericity of Sampling Adequacy Kaiser-Meyer-Olkin Measure 0,760 Bartlett's Test of Sphericity Approx. Chi-Square 190,493 df» Sig. 0,000 Πίνακας 1β Factors και Συνολική Σωρευτική Διακύμανση Initial Eigen Values Total % of Variance Comulative % Extraction Sums of Squared Loadings % of Variance Comulative % 1,798 42,438 42,438 42,438 42,438 1,023 37,367 79,805 37,367 79,805 0,893 10,105 89,910 0,637 10, ,000 Extraction Method: Principal Component Analysis.

103 ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ 6: ΠΙΝΑΚΕΣ / 101 Πίνακας 1γ Rotated Component Matrix Component 1 2 Στην επιχείρησή μου προσφέρεται εκτεταμένη εκπαίδευση ειδικά για την ικανότητα αυτή -,369,868 Στην επιχείρησή μου υπάρχουν πολλά γραπτά έγγραφα που εξηγούν την ικανότητα αυτή 8.738Ε-02,875 Μπορεί να γραφτεί ένας οδηγός που να περιγράφει την γνώση που απαιτείται για την κατοχή της ικανότητας αυτής,932 8,378Ε-02 Ένας ανταγωνιστής μας μπορεί να αποκτήσει την γνώση της ικανότητας αυτής μέσα από την μελέτη διάφορων εκδόσεων που κυκλοφορούν ελεύθερα, Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization, a. Rotation converged in 9 iterations.

104 ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ 7: ΠΙΝΑΚΕΣ / 102 Παράρτημα 7: Πίνακες Πίνακας Ια: Partial Correlation Coefficients (ανώτατα στελέχη) Squared Άρρητη Euclidean Τοποθεσία Γνώση ΚΟΆ Distance της γνώσης Squared 1,0000,6473 -,0358 Euclidean Distance (0 ) (7 ) (7) -,4358 (7) ρ = 0,0928 * Άρρητη Γνώση,6473 (7 ) 1,0000 (0 ),0245 (7),4131 (7) ρ = 0,0837 Τοποθεσία της γνώσης -,0358,0245 1,0000 (7) (7) (0 ),4776 (7), ρ = 0,4928 ROA -,4358,4131,4776 1,0000 (7) (7) (7) (0 )» ρ =< 0,05 και.* ρ=<0,10

105 ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ 7: ΠΙΝΑΚΕΣ / 103 Πίνακας 1β: P a r tia l C o r r e la tio n C o e ffic ie n ts (α νώ τ ε ρ α σ τ ελ έχ η ) Squared Distance Άρρητη Γνώση Τοποθεσία της γνώσης ΚΟΆ -,4669 Squared 1,0000,5446 -,0263 Euclidean (7) Distance (0 ) (7 ) (7) ρ = 0,0213 Άρρητη,5446 1,0000,0312 Γνώση (7 ) (0 ) (7),4818 (7) ρ = 0,0269 Τοποθεσία της γνώσης -,0263,0312 1,0000 (7) (7) ( 0 ),3649 (7) ρ = 0,101 * ROA -,4669,4818,3649 1,0000 (7) (7) (7) (0 ) ' ρ =< 0,05 και ρ =< 0,10

106 ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ 7: ΠΙΝΑΚΕΣ / 104 Πίνακας 2: Υποθέσεις 1, 2, 3 και 4 (σύνοψη αποτελεσμάτων) Υποθέσεις (Ν = 78) Συσχέτιση Συμπέρασμα Υπόθεση Ια: -0,4358 (ρ = 0,0928) Γίνεται αποδεκτή Υψηλή «ασάφεια σύνδεσης» μεταξύ των (οριακά) ανωτάτων στελεχών συνδέεται αρνητικά με την απόδοση της επιχείρησης Υπόθεση 2α: -0,4669 (ρ = 0,0213) Γίνεται αποδεκτή ** Υψηλή «ασάφεια σύνδεσης» μεταξύ των μεσαίων στελεχών συνδέεται αρνητικά με την απόδοση της επιχείρησης Υπόθεση 3: Οι οργανισμοί, τα ανώτατα στελέχη των οποίων χαρακτηρίζουν τις σπουδαιότερες ικανότητες ως «αιτιολογικά ασαφείς» (υψηλή «αιηολογική ασάφεια χαρακτηριστικών»), συνδέονται θετικά την συνολική απόδοση τους: «Άρρητη Γνώση» ανωτάτων στελεχών 0,4131 (ρ = 0,0837) Γίνεται αποδεκτή (οριακά) «Τοποθεσία Γνώσης» ανωτάτων 0,4776 (ρ = 0,4928) στελεχών Δεν γίνεται αποδεκτή Υπόθεση 4: Οι οργανισμοί, τα μεσαία στελέχη των οποίων χαρακτηρίζουν τις σπουδαιότερες ικανότητες ως «αιτιολογικά ασαφείς» (υψηλή «αιτιολογική ασάφεια χαρακτηριστικών»), συνδέονται θετικά την συνολική απόδοση τους; «Άρρητη Γνώση» μεσαίων στελεχών 0,4818 (ρ = 0,0269) Γίνεται αποδεκτή ** «Τοποθεσία Γνώσης» μεσαίων 0,3649 (ρ = 0,101) Γίνεται αποδεκτή στελεχών (οριακά) *» ρ = < 0,05 και* ρ=<0,10

107 ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ / 105 Β ιβ λ ιο γ ρ α φ ία Argyris, Chris (1993). Knowledge for Action: A Guide to Overcoming Barriers to Organizational Change. San Francisco: Jossey-Bass. Arthur W.B. (1989): «Competing technologies, increasing returns, and lock-in historical events», Economieal Journal, 1989: Barney (1991): «Firm resources and sustained competitive advantage» Journal of Management 17,1991: Barney J.B. (1986): «Organizational culture: can it be a source of sustained competitive advantage?» Academy of Management Review 11, 1986: Barney J.K. (1997): Gaininyt and Sustaining Competitive Advantage, Addison - Wesley Publishing Company. Bierly P., Chakrabarti A. (1996): «Generic Knowledge strategies in the US pharmaceutical industry». Strategic Management Journal, Winter Special Issue 17, 1996: Collis and Montgomery (1997): Corporate Strategy: Resources and the scope of the firm, Boston, Massachusetts: Irwin - McGraw- Hill. Comer K.R. Prahalad C.K. (1996): «Α resource - based theory of the firm: knowledge versus opportunism». Organization Science, 7,1996: Dierick I. Cool K. (1989): «Assets stock accumulation and sustainability of competitive advantage». Management Science, 1989: Gleick J. (1987): «Chaos. New York» :Viking Press. King and Zeithaml (2001): «Competencies and firm performance: examining the casual ambiguity paradox» Strategic Management Journal, 22,2001: Kinkpatrick (1993): «Could AT & T mle the world» Fortune, May 1993: Leonard Barton D. (1992): «Core capabilities and core rigidities: a paradox in managing new product development» Strategic Management Journal, Summer Special Issue 13,1992: Liebverskind J.P. (1996): Knowledge, strategy and the theory of the firm. Strategic Management Journal.

108 ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ / 106 Lippman SA, Rumelt RP (1982): Uncertain imitability: an analysis of interfirm differences in efficiency under competition». Bell Journal of Economics 13, 1982: Mahoney, J.T. and Pandian, J.R. (1992): «The resource - based view within the conversation of strategic management». Strategic Management Journal, 1992: Miles R. and Snow C., Organizational Strategy, Structure and Process, New York: McGraw-Hill Morgan, G. (1986): «Images of organization». Beverly Hills, C.A. Sage. Mosakowski E. (1997): «Strategy making under causal ambiguity: conceptual issues and empirical evidences». Organization Science 8, 1997: Murray A., «Α Contingency View of Porter s Generic Strategies», Academy of Management Review, July Nonaka and Takeuchi (2001): The Knowledge creationing company Nonaka I., (1985): Kigyo Shinka-von (corporate Evolution: Managing Organizational Information Creation). Tokyo: Nihon Keizai Shimbun - Sha (in Japanese). Numagani, T., T. Ohta, and I. Nonaka (1989): Self-renewal of corporate Organizations: Equilibrium, self-sustaining, and self-renewing Model Working Paper, University of California at Berkeley No OBIR -43. Ohmae, Kenichi (1989): «Companyism and Do More Better» Harvard Business Review, January - February, Porras, J.and P.O. Berg (1978): «The impact of organizational development» Academy of Management Review, 3, 1978: Porter M., «From Competitive Advantage to Corporate Strategy» Harvard Business Review May-June, Porter M.E., Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitions, New York: Free Press, Prahalad and Hamel (1990): «The ( Business Review 1990: : competence of the corporation». Harvard Reed R, Defilippi R.J. (1990): «Casual ampiquit barriers to imitation and sustainable competitive advantage». Academy of Management Review 15, 1990: