Η ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΣΤΙΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ

Transcript

1 κεφάλαιο 1 Η ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΣΤΙΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ «Οι δράσεις στις επιχειρήσεις είναι όπως ένας πόλεμος. Αν η στρατηγική είναι σωστή, ακόμη και αν συμβεί ένας κάποιος αριθμός σφαλμάτων τακτικής, δεν θ ανακόψει την πορεία της επιχείρησης προς την επιτυχία» Στρατηγός R E WOOD, Manager, Sears USA. 1.1 Εισαγωγή Είναι σύνηθες η στρατηγική να συνδέεται με τον Προγραμματισμό και ειδικότερα με το Μακροχρόνιο Προγραμματισμό. Ο στρατηγικός προγραμματισμός αποτελείται από σχέδια που αφορούν στο σύνολο του ομίλου, καθορίζουν γενικούς στόχους και δίνουν το στίγμα της επιχείρησης μέσα στο περιβάλλον της. Το μακροχρόνιο σχέδιο καλύπτει μια περίοδο πάνω από πέντε χρόνια και είναι ένα κατευθυντήριο σχέδιο που περιέχει γενικές οδηγίες. Αρχικά, η πρακτική που ακολουθούσαν οι επιχειρήσεις ήταν μια απλή χρονική επέκταση του τι είχε γίνει στο παρελθόν. Θεμελιώδεις αλλαγές όμως πραγματοποιήθηκαν στην εικοσαετία , που ήταν: (α) Οι ενεργειακές κρίσεις, (β) η απελευθέρωση (deregulation) ορισμένων βιομηχανιών, (γ) η επιτάχυνση των τεχνολογικών καινοτομιών και (δ) η αύξηση του παγκοσμιοποιημένου ανταγωνισμού.

2 22 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1 Οι επιχειρήσεις σήμερα έχουν κατανοήσει ότι οφείλουν ν αναλύουν το επιχειρηματικό περιβάλλον, τα δυνατά και αδύνατα σημεία τους και ν ανακαλύπτουν ευκαιρίες γι ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα. Οι πιο πάνω σκέψεις ήταν ακριβώς αυτές που οδήγησαν στο λεγόμενo 1 στρατηγικό τρόπο του σκέπτεσθαι. Το «στρατηγικό σκέπτεσθαι» υπεισέρχεται στις πλέον κρίσιμες αποφάσεις όπως: (1) Mια προτεινόμενη συγχώνευση, και (2) η αποχώρηση ενός μάνατζερ-κλειδί. Όπως αναφέρει ο Robbins σε μια έρευνα που έγινε ανάμεσα σε επιχειρηματίες, το 60% των επιχειρήσεων είχαν πράγματι στρατηγικά σχέδια και το 89% παραδέχτηκαν ότι αυτά τα σχέδια ήταν αποτελεσματικά, διότι έδιναν καθορισμένους στόχους, οι οποίοι ένωναν τελικά τον κόσμο των επιχειρήσεων. Άλλες έρευνες έδειξαν ότι γενικά οι επιχειρήσεις που διέθεταν ένα τυπικό στρατηγικό σύστημα του management πραγματοποιούσαν υψηλότερα κέρδη. Σήμερα η επιχειρηματική στρατηγική εφαρμόζεται όπως και το μάρκετινκ σε όλους τους κλάδους και τους τομείς μιας οικονομίας περιλαμβανομένων και των επιχειρήσεων και των υπηρεσιών του δημόσιου τομέα. Στην πιο απλή της μορφή η στρατηγική διοίκηση 2 σημαίνει την εκπόνηση ενός σχεδίου ενεργειών ώστε η επιχείρηση να κινηθεί από το σημείο που βρίσκεται τώρα στο σημείο που θα ήθελε να είναι στο μέλλον ( ιάγραμμα 1.1). Φυσικά οι μάνατζερς πρέπει να έχουν κάποια ιδέα για το σε πιο σημείο θέλουν η επιχείρησή τους να βρίσκεται στο μέλλον και ποια πορεία πρέπει να ακολουθηθεί γι αυτό το σκοπό. Τα σχέδια που υπάρχουν, καμιά φορά και άτυπα, υπόκεινται σε εξωτερικές δυνάμεις που επιφέρουν μεταβολές, όπως είναι: (1) Tο εξωτερικό περιβάλλον της επιχείρησης, (2) οι πολιτικές των κυβερνήσεων και (3) οι τεχνολογικές εξελίξεις και (4) οι πολιτικές των ανταγωνιστών της επιχείρησης. Στρατηγική τελικά σημαίνει ένα σχέδιο, σημαίνει μια κατεύθυνση, σημαίνει μια μελλοντική πορεία για το αύριο και μια διαχρονική μέθοδο συμπεριφοράς, ένας τρόπος με τον οποίο η επιχείρηση δρα, συμπεριφέρεται, αντιμετωπίζει πράγματα, πρόσωπα και καταστάσεις. Στρατηγική και Προγραμματισμός βέβαια σημαίνουν κοιτάζω μπροστά. Το στρατηγικό management σίγουρα σημαίνει ότι και τις αποφάσεις τις παίρνω και δρω βάσει σχεδίου. Τα σχέδια φυσικά συγκεντρώνουν ακριβώς και συντονίζουν πολλές ανεξάρτητες αποφάσεις. Το κλειδί κάθε στρατηγικής είναι φυσικά το Σχέδιο. 1. Robbins & Coulter, (1996), Κεφ Hannagan Tim, (1995), «Management: Concepts & Practices», Pitman Publishing.

3 Η Στρατηγική στις Επιχειρήσεις 23 ιάγραμμα 1.1: Το Στρατηγικό Management στην Απλή του Μορφή. Μια σειρά επάλληλων ερωτήσεων ( ιάγραμμα 1.2) μπορεί να μας βοηθήσει να προσανατολιστούμε με περισσότερη ακρίβεια στο περιεχόμενο αυτής της ειδικής δράσης του Management, δηλαδή της Στρατηγικής.

4 24 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1 ιάγραμμα 1.2: Κλίμακα Επιχειρηματικής Στρατηγικής. Πηγή: Ιδέα από πίνακα στον Hannagan, σελ. 120.

5 Η Στρατηγική στις Επιχειρήσεις Τα Επίπεδα Στρατηγικής Στις ναυτιλιακές επιχειρήσεις ο Στρατηγικός Προγραμματισμός έχει ένα βασικό πλεονέκτημα και ένα βασικό μειονέκτημα. Μειονέκτημα αποτελεί η δυσκολία του προγραμματισμού γενικά σε (απρόβλεπτες) επιχειρηματικές πορείες, όπως η Ναυτιλία, και το πλεονέκτημα αποτελεί η ευκολία του προγραμματισμού λόγω της ομοειδούς παροχής υπηρεσιών σαν συνέπεια των περιορισμένων (λίγων) τύπων και ειδών πλοίων. Οι πολυάριθμες γραμμές εργασιών (lines of businesses) που έχουν άλλες χερσαίες, κυρίως, επιχειρήσεις, με πολλά και διαφορετικά προϊόντα απαιτούν και αντίστοιχο αριθμό διαφοροποιημένων στρατηγικών. Μπορούμε και εμείς να αναγνωρίσουμε και για τις ποντοπόρες ναυτιλιακές εταιρείες τρία επίπεδα στρατηγικής ( ιάγραμμα 1.3): (1) Στρατηγική σε διάφορες αγορές (γνωστό ως corporate-level strategy). Αυτή ασχολείται με το θέμα του σε ποιες αγορές (υπηρεσίες) θα έχει παραγωγική παρουσία (συμμετοχή) η συγκεκριμένη επιχείρηση. Με άλλα λόγια σε ποιες ναυτιλιακές αγορές θα δραστηριοποιηθεί στο μέλλον η ναυτιλιακή επιχείρηση; Λ.χ. στα χύδην ξηρά φορτία, στα χύδην υγρά φορτία, στα Ε/Κ, στη ναυτιλία γραμμών, στην κρουαζιεροπλοΐα, στην ακτοπλοΐα, στα σκάφη αναψυχής, στα χημικά /Ξ, στα αέρια (LPG, LNG), στα πλοία μεταφοράς αυτοκινήτων, στα πλοία (συνδυασμένων) πολλαπλών φορτίων, και στο κάρβουνο; Πολλοί θα έβαζαν και τα Ναυπηγεία, τις αεροπορικές εταιρείες, τα γραφεία ταξιδιών και τα πρακτορεία, τις ξενοδοχειακές επιχειρήσεις, τις ασφαλιστικές εταιρείες, διότι όλα αυτά αποτελούν γραμμές παραγωγής των αντίστοιχων υπηρεσιών. Βέβαια η Pepsi (όπως φαίνεται πιο κάτω) δραστηριοποιείται στη διατροφή και στα ποτά μόνο και περιορίζεται σ αυτό το χώρο μόνο με πολλές γραμμές παραγωγής. Η στρατηγική αυτή αφορά στο πρώτο και ανώτατο ιεραρχικό επίπεδο, το επίπεδο του ομίλου εταιρειών ή εργασιών. ιάγραμμα 1.3: Τα Τρία Είδη της Στρατηγικής στη Ναυτιλία. Πηγή: Α.Μ.Γουλιέλμος, 2004.

6 26 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1 (α) Επιλογή Εργασιών (1ο επίπεδο) Όπως αναφέρθηκε και πιο πάνω εδώ τίθεται το ερώτημα: Σε ποια είδη προϊόντων (ή υπηρεσιών) πρέπει να έχουμε παραγωγική (συμμετοχή) δραστηριότητα; Και με τι τρόπο θα ενσωματωθούν οι διάφορες παραγωγικές γραμμές στο σύνολο της επιχείρησης 3 ; Το στάδιο αυτό είναι το πρώτο ιεραρχικό επίπεδο στρατηγικής ενός ομίλου. (β) ημιουργία Ανταγωνιστικών Πλεονεκτημάτων (2ο επίπεδο) Η στρατηγική αυτή ασχολείται με τον τρόπο με τον οποίο πρέπει κανείς ν ανταγωνιστεί σε κάθε είδος εργασιών που επέλεξε στο προηγούμενο στρατηγικό στάδιο/επίπεδο. Όταν υπάρχει μια γραμμή παραγωγής τα πράγματα είναι φυσικά πολύ απλούστερα. Όταν όμως υπάρχουν είτε πολλά είδη υπηρεσιών είτε πολλές αγορές, τα πράγματα αρχίζουν να γίνονται δυσκολότερα. Σ αυτή την πιο περίπλοκη κατάσταση κάθε τομέας θα έχει τότε τη δική του στρατηγική. Λ.χ. σε μια ναυτιλιακή επιχείρηση διαφορετική στρατηγική θα υπάρχει στα δεξαμενόπλοια και διαφορετική στα φορτηγά, διαφορετική στα πλοία μεταφοράς Ε/Κ και διαφορετική στα πλοία μεταφοράς αυτοκινήτων, κ.ο.κ. Αυτό διότι εκτός του ότι προσφέρουν διαφορετικές υπηρεσίες, διαφέρουν και οι πελάτες/ναυλωτές. Ένας τρόπος οργάνωσης μιας πολυδραστηριότητας/multibusiness, όπως περιγράφηκε πιο πάνω, των επιχειρήσεων γίνεται με τη δημιουργία «μονάδων στρατηγικών εργασιών» (SBU). Η μονάδα αυτή χαρακτηρίζεται από: (1) Χωριστό είδος εργασιών ή από ομαδοποίηση συγγενών εργασιών, (2) μια και μοναδική αποστολή, (3) μοναδικούς ανταγωνιστές και (4) μια και μοναδική στρατηγική. Φυσικά όλες αυτές οι μονάδες του δεύτερου επιπέδου υπόκεινται στο πρώτο επίπεδο, που είναι η στρατηγική όλων των μονάδων μαζί παραγωγής/ στρατηγικής. Στη Ναυτιλία κάθε κλάδος, αλλά και τομέας, μπορεί ν αποτελέσει ιδιαίτερη στρατηγική μονάδα. Η «στρατηγική επιχείρηση» λοιπόν πρέπει να έχει μια διαφορετική φιλοσοφία όπως δείχνει το πιο κάτω ιάγραμμα 1.4: 3. Η εταιρεία λ.χ. Pepsi έχει 5 γραμμές παραγωγής: (1). 7-up, (2). Taco Bell, (3). Pizza Hut, (4). KFC, (5). Frito-lay. H Anheuser Busch Corporation έχει 4 γραμμές παραγωγής: (1) Ζυθοποιία, (2) Προϊόντα διατροφής, (3) Μέσα Μ Ε και (4) ιασκέδαση (Πάρκα, Κήπους).

7 Η Στρατηγική στις Επιχειρήσεις 27 ιάγραμμα 1.4: Η Στρατηγική Ναυτιλιακή Επιχείρηση (ιδέα από Robbins & Coulter, p. 259). {2ο επίπεδο σε συνέπεια με το 1ο επίπεδο} (*) Γενική στρατηγική= 1ο επίπεδο (**) π.σ.= περιουσιακά στοιχεία Το πιο πάνω επίπεδο που φαίνεται και στο διάγραμμα είναι το δεύτερο ιεραρχικό επίπεδο στρατηγικής. Ο στρατηγικός τρόπος ανάπτυξης των ναυτιλιακών επιχειρήσεων φυσικά δεν έχει επιχειρηθεί ούτε και από τις πλέον πρωτοπόρες ναυτιλιακές εταιρείες, όπως δείχνει το πιο κάτω οργανόγραμμα. Ο τρόπος οργάνωσης που παρουσιάζεται στο πιο κάτω ιάγραμμα 1.5 θεωρείται φυσικά μη στρατηγικός. Άσκηση 1: Να γίνει μια μικρή εργασία από τους φοιτητές που παρακολουθούν το γνωστικό αυτό αντικείμενο για το γεγονός αυτό. Ο στρατηγικός τρόπος ανάπτυξης της ίδιας της πιο πάνω ναυτιλιακής εταιρείας θα έπρεπε μάλλον να ήταν κατά τη δική μας άποψη:

8 28 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1 ιάγραμμα 1.5: Το Οργανόγραμμα μιας ιαχειρίστριας Εταιρείας (MC).

9 Η Στρατηγική στις Επιχειρήσεις 29 ιάγραμμα 1.6: Στρατηγικός Τρόπος Ανάπτυξης Ποντοπόρου Ναυτιλιακής Εταιρείας. Πρόταση: Α.Μ.Γουλιέλμος, (γ) Η Στρατηγική σε Λειτουργικό επίπεδο (3ο επίπεδο) Το τρίτο και κατώτερο επίπεδο αφορά στη γνωστή μας οργάνωση των επιχειρήσεων σε τμήματα, τα οποία όμως θα κληθούν ή καλούνται να υποστηρίξουν το προηγούμενο επίπεδο στρατηγικής. Τα τμήματα είναι κυρίως αυτά των ναυλώσεων, το οικονομικό, το επιχειρήσεων, των πληρωμάτων και άλλα. Σε ορισμένες περιπτώσεις απαιτούνται και αλλαγές στα τμήματα από την όποια κατάσταση υπήρχε προηγουμένως, λ.χ. η είσοδος της επιχείρησης στα χημικά δεξαμενόπλοια δημιουργεί την ανάγκη εκπαίδευσης των πληρωμάτων και των στελεχών της εταιρείας σ αυτό το «νέο» αντικείμενο εργασιών. Το ίδιο μπορεί να συμβεί και για την είσοδο στα VLCCs και ULCCs. Εάν η εταιρεία αποκτά, λόγω απόφασης του 1ου στρατηγικού επιπέδου, νέα είδη και τύπους πλοίων, και στα οποία η εταιρεία δεν έχει καμία προηγούμενη ιστορική πείρα, τότε το 3ο στρατηγικό επίπεδο οφείλει να το λάβει αυτό υπόψη και να ετοιμάσει την υποδομή στα

10 30 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1 (λειτουργικά) τμήματα. Η υποδομή αυτή χρειάζεται ώστε η εταιρεία να είναι ανταγωνιστική και σ αυτά τα «νέα» είδη πλοίων. Το τμήμα Ναυλώσεων μπορεί λ.χ. να χρειάζεται ν ασκήσει πολιτικές μάρκετινκ μαζί με το τμήμα επιχειρήσεων. Επίσης το ίδιο τμήμα μπορεί να πρέπει ν ασχοληθεί και με το λεγόμενο τμήμα «Έρευνας και Ανάπτυξης», δηλαδή την έρευνα για την παροχή «νέων τύπων» πλοίων. Επομένως μια άλλη μερική οργανωτική αλλαγή σε μια ποντοπόρο ναυτιλιακή επιχείρηση θα ήταν και αυτή που εμφανίζεται στο πιο κάτω ιάγραμμα 1.7. ιάγραμμα 1.7: Στρατηγική σε Επίπεδο Λειτουργίας. Πηγή: Ιδέα από Robbins-Coulter, p H ιαδικασία της Στρατηγικής του Μάνατζμεντ Η διαδικασία της Στρατηγικής του Μάνατζμεντ εξελίσσεται στα πιο κάτω στάδια όπως φαίνεται στο ιάγραμμα 1.8: To διάγραμμα 1.8 παρουσιάζει τα 6 στάδια του στρατηγικού προγραμματισμού και τα 2 απαραίτητα στάδια της εφαρμογής και της αξιολόγησης, που είναι και αυτά το ίδιο σπουδαία. Το διάγραμμα 1.8 είναι σαφές σχετικά με το τι περιλαμβάνει και επίσης παρουσιάζεται αναλυτικά πιο κάτω. Σύγκριση των ιαγραμμάτων 1.8 και 1.1 αποκαλύπτει τη σύμπτωση απόψεων των επιστημόνων για τα πραγματικά στάδια των στρατηγικού μάνατζμεντ.

11 Η Στρατηγική στις Επιχειρήσεις 31 ιάγραμμα 1.8: Τα 8 Στάδια της Στρατηγικής του Μάνατζμεντ. Πηγή: Ιδέα από Robbins-Coulter, p Αποστολή, Στόχοι, Στρατηγικές Όλες οι μεγάλες διεθνείς εταιρείες έχουν mission (αποστολή). Μπορούμε ν αναφέρουμε εδώ μερικά παραδείγματα για να γίνει κατανοητό το περιεχόμενο του όρου «αποστολή» 4 της επιχείρησης. (α) Ford Motor Co Ltd (UK) Αποστολή «Να βελτιώνουμε συνεχώς τα προϊόντα μας και τις υπηρεσίες μας προκειμένου ν ανταποκριθούμε στις ανάγκες των πελατών μας και να επιτύχουμε την ευημερία μας ως εταιρεία και να προσφέρουμε ένα 4. Hannagan, op. cit.

12 32 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1 λογικό μέρισμα στους μετόχους μας, που είναι και οι ιδιοκτήτες της εταιρείας μας». (β) British Midland (αεροπορική εταιρεία ΗΒ) Αποστολή «Να βελτιώσουμε τις υπηρεσίες μας ώστε να ικανοποιήσουμε τις ανάγκες των πελατών μας, για να μπορέσουμε να επεκτείνουμε τις εργασίες μας στο σύνολο της Ευρώπης, και ταυτόχρονα να δημιουργήσουμε το αναγκαίο κέρδος για την ανάπτυξη της εταιρείας». (γ) Cadbury Scheppes (πολυεθνική σε 170 τουλάχιστο χώρες) Αποστολή «Να οικοδομήσουμε πάνω στην παράδοση της ποιότητας και της αξίας με την παροχή επώνυμων προϊόντων καθώς και άλλων προϊόντων και επίσης στην επίτευξη οικονομικών αποτελεσμάτων και μιας διοικητικής απόδοσης, που όλα αυτά μαζί ικανοποιούν τα συμφέροντα των μετόχων μας, των πελατών μας, των εργαζομένων, των προμηθευτών μας και των κοινωνιών μέσα στις οποίες λειτουργούμε, και των καταναλωτών μας». (δ) DHL Αποστολή «Η DHL να γίνει ο αναγνωρισμένος παγκόσμιος ηγέτης στην ταχεία παράδοση εγγράφων και πακέτων. Η ηγετική θέση της θα επιτευχθεί με τη δημιουργία, από τη βιομηχανία αυτή, των εξαιρετικών προτύπων της ποιότητας της υπηρεσίας και της διατήρησης της υπηρεσίας με το χαμηλότερο δυνατό κόστος σε σχέση με τις υποχρεώσεις που αναλαμβάνουμε για τις υπηρεσίες μας σε όλες τις αγορές του κόσμου». (ε) McDonald s Αποστολή «Να είμαστε η Νούμερο 1 προτιμώμενη εταιρεία γρήγορου εστιατορίου στο Ηνωμένο Βασίλειο. Η εταιρεία θα οδηγείται από τις ανάγκες των πελατών της και από τη δέσμευση της εταιρείας για την ευημερία και την άνοδο των εργαζομένων της. Θα παρέχει φαγητά υψηλής γεύσης με την υποδομή άριστων διαχειριστών και θα προσφέρει φιλικές υπηρεσίες σ ένα ήρεμο, ασφαλές και συνεπές περιβάλλον εστιατορίου. Οι πελάτες μας θα εξυπηρετούνται με φροντίδα, με καλωσόρισμα και με επαγγελματικότητα. Οι στόχοι αυτοί θα τεθούν σε εφαρμογή με τέτοιο τρόπο ώστε να αριστοποιούνται τα υψηλότερα λειτουργικά πρότυπα με αποδοτικότητα και κερδοφορία».

13 Η Στρατηγική στις Επιχειρήσεις 33 (στ) British Airways Αποστολή «Να είμαστε η καλύτερη και η πλέον επιτυχημένη εταιρεία ανάμεσα στις αεροπορικές εταιρείες». Σχόλια στην προηγηθείσα παράθεση αποστολών των επιχειρήσεων Όπως προκύπτει από τα πιο πάνω, η αποστολή (mission) μιας επιχείρησης είναι ακριβώς ο σκοπός που έχει θέσει αυτή και απαντά κυρίως στο ερώτημα: «Για ποιο συγκεκριμένο λόγο βρισκόμαστε ανάμεσα στις επιχειρήσεις;» Η διατύπωση της αποστολής μιας επιχείρησης, κατά κανόνα, περιλαμβάνει το πιο κάτω τετράπτυχο, το οποίο παρουσιάζεται και διαγραμματικά: (1) Με τι ασχολείται η επιχείρηση τώρα (ενημέρωση); (2) Σε ποιον απευθύνονται οι υπηρεσίες της (ενδιαφερόμενοι); (3) Τι οφέλη πρόκειται να προκύψουν (οφέλη); (4) Με τι τρόπο θα ικανοποιηθούν οι χρήστες (αξιοπιστία); Ο καθορισμός της αποστολής της επιχείρησης αναγκάζει το Μανατζμεντ να συνδέσει τα προϊόντα της εταιρείας και τις υπηρεσίες που προσφέρει με την αποστολή της εταιρείας. Όλοι οι επιστήμονες δεν συμφωνούν για το περιεχόμενο της αποστολής. Άλλοι υποστηρίζουν ότι πρέπει να συντίθενται από 8 συστατικά μέρη (διάγραμμα 1.10) όπως: (1) Αναφορά στους καταναλωτές, χρήστες ή αγοραστές των προϊόντων και υπηρεσιών της εταιρείας τέτοιες προτάσεις ξεκινούν με φράσεις όπως «πιστεύουμε ότι η πρώτη μας ευθύνη είναι απέναντι στους, οι οποίοι χρησιμοποιούν τα προϊόντα μας και τις υπηρεσίες μας (Johnson & Johnson). (2) Αναφορά στα προϊόντα και στις υπηρεσίες αυτές καθ εαυτές η αναφορά αυτή ξεκινά συνήθως με τη φράση: «Τα κύρια προϊόντα μας είναι..» (ΑΜΑX). (3) Αναφορά στη γεωγραφική κάλυψη αυτή η αναφορά ξεκινά με τη φράση συνήθως: «Είμαστε δεσμευμένοι για τη συνολική επιτυχία του προϊόντος Χ σαν ένας παγκόσμιος ανταγωνιστής (Corning Glass). (4) Αναφορά στην τεχνολογία λ.χ. η Control data αναφέρει: «Η Control Data ασχολείται με την εφαρμογή της μικροηλεκτρονικής και της τεχνολογίας των υπολογιστών σε δύο γενικές περιοχές: Στα μηχανήματα που σχετίζονται με τον υπολογιστή και στις υπηρεσίες

14 34 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1 που διευρύνουν τη χρήση του υπολογιστή όπως οι υπολογισμοί, η πληροφορία, η εκπαίδευση και τα χρηματοδοτικά» (Control Data). ιάγραμμα 1.9: Συστατικά Αποστολής της Επιχείρησης. Πηγή: Α.Μ.Γουλιέλμος, (5) Αναφορά στο πνεύμα της επιβίωσης της επιχείρησης «με τον τρόπο αυτό η επιχείρηση θα πραγματοποιεί τις λειτουργίες της με πρόνοια και θ αποκομίζει τα κέρδη και την ανάπτυξη, που θα της επιτρέψουν να εξασφαλίσει την τελική επιτυχία» (Hoover Universal). (6) Αναφορά στη φιλοσοφία «Πιστεύουμε ότι η ανθρώπινη ανάπτυξη είναι η πλέον αξιόλογη επιδίωξη του πολιτισμού καθώς και η ανεξαρτησία είναι η υπέρτατη συνθήκη μέσα από την οποία θα προκύψουν οι ικανότητες των ατόμων» (Sun Co). (7) Αναφορά στον αυτοπροσδιορισμό «Η εταιρεία μας είναι ένας διαφοροποιημένος πολυβιομηχανικός όμιλος επιχειρήσεων με ισχυρές βιομηχανικές δυνατότητες, επιχειρηματικές πολιτικές και με αυτονομία στις μερικές ξεχωριστές επιχειρηματικές μονάδες» (Hoover Un.). (8) Αναφορά στη δημόσια εικόνα της επιχείρησης «Πρέπει ν ανταποκρινόμαστε στα γενικότερα ζητήματα με τα οποία απασχολείται το κοινό, περιλαμβανόμενης ειδικότερα της γενικής επιθυμίας για βελτίωση της ποιότητας της ζωής, των ίσων ευκαιριών για όλους, και την εποικοδομητική χρήση των φυσικών πόρων» (Sun Co).

15 Η Στρατηγική στις Επιχειρήσεις 35 To ιάγραμμα 1.10 ανακεφαλαιώνει την πιο πάνω ανάλυση: ιάγραμμα 1.10: Συστατικά Στοιχεία Αποστολής των Επιχειρήσεων. Πηγή: Α.Μ.Γουλιέλμος 2004 (ιδέα από Robbins-Coulter). Και στη ναυτιλία συναντάμε διατυπώσεις αποστολής στις πλέον πρωτοπόρες και μεγάλες ναυτιλιακές εταιρείες που προσπαθούν να γίνουν σύγχρονες. Η εταιρεία Thenamaris αναφέρει «Ο σκοπός μας είναι: Η συνεχής προσαρμογή και βελτίωση των υπηρεσιών μας και το να βρισκόμαστε ένα βήμα μπροστά από τις συνεχώς μεταβαλλόμενες ανάγκες της ναυτιλιακής βιομηχανίας». «Η εταιρεία διαχειρίζεται πλοία και προσφέρει υπηρεσίες θαλάσσιας μεταφοράς και μεταφέρει τόνους φορτίων σε μίλια ωκεανών». «Λειτουργεί σ ένα διεθνές και ανταγωνιστικό και περίπλοκο περιβάλλον. Τα φορτία που μεταφέρονται είναι ακριβά, ευαίσθητα και πολλές φορές επικίνδυνα. Ό,τι χρειάζεται από τα άτομα της εταιρείας και τα πληρώματα είναι: Γνώση, δεξιοτεχνία και συνεχής επαγρύπνηση. Στην διάρκεια των 40 ετών λειτουργίας, η εταιρεία έχει οικοδομήσει και συνεχώς βελτιώνει την τεχνογνωσία και τεχνολογία που είναι αναγκαίες για να χειριστεί κανείς τις προκλήσεις με επιτυχία». «Η εταιρεία είναι

16 36 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1 οργανωμένη, στελεχωμένη και εξοπλισμένη με τέτοιο τρόπο ώστε να ελαχιστοποιεί τον κίνδυνο και να διαχειρίζεται μια αποδοτική υπηρεσία θαλάσσιας μεταφοράς. Το σύστημα είναι δεσμευμένο να παράγει τονομίλια ποιότητας» (Thenamaris ). H διατύπωση της αποστολής της πιο πάνω εταιρείας έχει πάρα πολλά κοινά στοιχεία με τα στοιχεία του τελευταίου διαγράμματος. ηλαδή στοιχεία αυτοπροσδιορισμού, δημόσιας εικόνας, φιλοσοφίας (σε σχέση με την ασφάλεια), επιβίωσης, γεωγραφικής παρουσίας και περιγραφής της παρεχόμενης υπηρεσίας, αλλά κάπως ασαφώς. Η διατύπωση της αποστολής ενδεχόμενα απευθύνεται στους ναυλωτές-χρήστες της υπηρεσίας της εταιρείας, οι οποίοι θα λάβουν «ποιοτικές» υπηρεσίες δηλαδή χωρίς τα φορτία τους να τίθενται σε κίνδυνο. Τα φορτία αναμένεται να μεταφέρονται με ασφάλεια και έγκαιρα. Η εταιρεία δείχνει πως έχει καλή συντήρηση και επιβίωση μέσα από την αποτελεσματική διαχείριση του κόστους. Πολλές είναι εδώ και οι προσπάθειες αυτοπροσδιορισμού. Η διατύπωση της αποστολής μιας εταιρείας δεν πρέπει ν αφήνει αμφιβολίες για το με τι ασχολείται (ή τι κάνει) η εταιρεία και για ποιο σκοπό ή λόγο. Ο καθορισμός της αποστολής μιας εταιρείας προηγείται πάντοτε του καθορισμού των στόχων και των στρατηγικών της! Η αποστολή του Γερμανικού Λόϋντ (Germanischer Loyd, 1867) είναι: «An independent international organization for safety and quality control offering impartial technical expertise to industry throughout the world». Oι διατυπώσεις των επιχειρήσεων για την αποστολή τους μπορεί πολλές φορές να είναι πολύ λακωνικές, όπως μιας μεταφορικής εταιρείας στις ΗΠΑ: «Να ευημερούμε σαν εταιρεία ενώ ταυτόχρονα να προσφέρουμε εξαίρετες υπηρεσίες στους πελάτες μας». Η δήλωση αποστολής μιας επιχείρησης οφείλει να δίδει στοιχεία ώστε ο αναγνώστης/πελάτης να κατανοεί το λόγο για τον οποίο η εταιρεία αυτή βρίσκεται στην παραγωγική διαδικασία. Η διατύπωση της αποστολής μιας εταιρείας μπορεί να αποτρέψει την εταιρεία από το να επιχειρήσει περισσότερα πράγματα από εκείνα που μπορεί! Η αποστολή μιας εταιρείας παρέχει κατεύθυνση στο management και δεν πρέπει να θεωρηθεί σαν ένα δευτερεύον θέμα. Η Celtic Marine (Ship Management) αναφέρει: «Είμαστε ένας πραγματικά διεθνής οργανισμός και παρέχουμε τις ευρύτατες υπηρεσίες μας από γραφεία στο Isle of Man στο ΗΒ και στη Μάλτα μαζί με γραφεία στελέχωσης (των πλοίων) που βρίσκονται σε ακόμη πέντε χώρες. Πιστεύουμε ότι η πιστοποίηση που έχουμε στον ISO εγγυάται τα υψηλά μας πρότυπα κάθε φορά. Η φιλοσοφία της εταιρείας είναι να παρέχει το υψηλότερο δυνατό επίπεδο υπηρεσίας σε ό,τι κάνουμε. Οι πελάτες μας συμμερίζονται αυτή την άποψη. Η υπηρεσία μας βασίζεται σε μια συνεργατικότητα, με την οποία προσπαθούμε μέχρι τέλους να παρα-

17 Η Στρατηγική στις Επιχειρήσεις 37 δώσουμε το άριστο. Έχουμε το ανθρώπινο δυναμικό, τις δεξιότητες (skills) και τα συστήματα να παραδίδουμε κάθε φορά ό,τι υποσχόμαστε. Η εταιρεία διαθέτει /Ξ, πλοία προϊόντων, χημικά, /Ξ αερίων, ΟΒΟς, RoRos, πλοία ψυγεία και μπαλκ κάρριερς. Το πλοίο κάθε πελάτη επιβλέπεται από μια αφοσιωμένη ομάδα πεπειραμένων επαγγελματιών, που εξασφαλίζουν ότι (κάθε πλοίο) απολαμβάνει τη μέγιστη προσοχή στην κάθε δυνατή λεπτομέρεια κάθε φορά. Με μια βασική ομάδα κάπου 5000 αξιωματικών και πληρωμάτων, η εταιρεία έχει τους πόρους ν αντιμετωπίσει ουσιαστικά οποιαδήποτε ανάγκη στελέχωσης. Η εταιρεία δέχεται μόνο υψηλότατα πρότυπα και χρησιμοποιεί τα δικά της γραφεία στελέχωσης για να εξασφαλίσει ότι αυτά τα πρότυπα ικανοποιούνται από κάθε άτομο που ναυτολογείται κάθε φορά». Στο ίδιο στάδιο φυσικά πρέπει να τεθούν και οι στόχοι και οι στρατηγικές της επιχείρησης εκτός από την αποστολή της. Οι στόχοι αποτελούν το θεμέλιο του προγραμματισμού. Οι στόχοι είναι μετρήσιμα πράγματα που οι εργαζόμενοι επιδιώκουν να επιτύχουν. Η ύπαρξη στόχων δημιουργεί και την έφεση της αλλαγής τους! Οι στόχοι των επιχειρήσεων πρέπει να διατυπώνονται έτσι ώστε αυτοί ν αποτελούν τους άμεσους στόχους και να εκφράζονται με ακριβείς προτάσεις προθέσεων. Να είναι όπως είπαμε μετρήσιμοι. Να συμπληρώνουν ή ν αποσαφηνίζουν τη γενική διατύπωση της αποστολής, η οποία μπορεί να είναι έννοια αφηρημένη, με πιο χειροπιαστούς όρους. Οι μερικοί στόχοι και σκοποί της εταιρείας μπορούν να προχωρούν σε λειτουργικές λεπτομέρειες για να καταλήξουν σε ένα σχέδιο ενεργειών, ν αποτελούν δηλαδή τους λεπτομερείς στόχους της εταιρείας, οι οποίοι εξειδικεύονται προκειμένου να χρησιμοποιηθούν σε ένα σχέδιο συγκεκριμένων πράξεων. Οι στόχοι των επιχειρήσεων συνήθως εκφράζονται σε όρους κερδών, μεριδίου της αγοράς, ρυθμού ανάπτυξης ή και όλων αυτών μαζί. Οι στόχοι πρέπει να είναι συγκεκριμένοι και να διατυπώνονται με σαφήνεια και ακρίβεια. Να είναι, όπως είπαμε πολλές φορές, μετρήσιμοι, ώστε να υπάρχει επιβεβαίωση ότι οι στόχοι επιτεύχθηκαν. Να είναι συμφωνημένοι με όλους εκείνους που θα είναι υπεύθυνοι για την επιδίωξή τους και την επίτευξή τους. Να είναι ρεαλιστικοί, ούτως ώστε να μπορούν να επιτευχθούν. Να προσδιορίζονται χρονικά ώστε να υπάρχει καταληκτική ημερομηνία επίτευξης. 2. Ανάλυση του Εξωτερικού Περιβάλλοντος της Επιχείρησης Πρωταρχικός παράγοντας στις ενέργειες κάθε manager είναι το περιβάλλον, του οποίου η ανάλυση αποτελεί κρίσιμο βήμα στη στρατηγική διαδικασία. Είναι το περιβάλλον το οποίο σε μεγάλο βαθμό ορίζει τις

18 38 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1 εναλλακτικές που έχει το management. H επιτυχημένη στρατηγική είναι αυτή που εναρμονίζεται ή ευθυγραμμίζεται καλά με το περιβάλλον. Στο περιβάλλον λ.χ. ανήκει και η πελατεία ή οι charterers και οι ανάγκες τους ή τα αιτήματά τους. Μια εταιρεία στις ΗΠΑ, που δημιουργεί ένα νέο προϊόν την ημέρα στον κλάδο των πλαστικών και έχει 90% συντελεστή επιτυχίας, δέχεται ότι αυτό οφείλεται στην επαφή που έχουν με τους νυν και μελλοντικούς πελάτες και με το τι αυτοί θα ήθελαν (sidekick lunch box). Οι managers οφείλουν ν αναλύουν το περιβάλλον. Ν απαντούν στα εξής ερωτήματα, όπως αυτά παρουσιάζονται στο πιο κάτω διάγραμμα: ιάγραμμα 1.11: Περιβάλλον & Επιχείρηση. Πηγή: Α.Μ.Γουλιέλμος, Όπως δείχνει το πιο πάνω διάγραμμα αναλύουμε εκτός από την πελατεία και τι κάνουν οι ανταγωνιστές μας, ποια νομοθεσία που πρόκειται να ισχύσει πρόκειται να μας επηρεάσει, ποια είναι η κατάσταση της αγοράς εργασίας στο μέρος στο οποίο λειτουργούμε. Λ.χ. μπορεί να παρατηρηθεί μετακίνηση εργατικού δυναμικού από το κέντρο της Αθήνας προς τα Β. προάστια; Η ανάλυση φυσικά του περιβάλλοντος της επιχείρησης δεν έχει σχέση μόνο με το παρόν αλλά και με το μέλλον, κυρίως των πιο πάνω τεσσάρων παραγόντων. Ειδικότερα μελετώνται οι τάσεις και οι διαρθρωτικές μεταβολές στους πιο πάνω παράγοντες Σημαντικός παράγων για τις μεταποιητικές επιχειρήσεις είναι τι συμβαίνει ή θα συμβεί παγκοσμίως σε σχέση με τις πρώτες τους ύλες (τιμές, ποιότητα, ανταγωνιστικές πρώτες ύλες, νομοθεσία, νέες τυχόν αγορές και τα συναφή).

19 Η Στρατηγική στις Επιχειρήσεις Αποκάλυψη των Ευκαιριών & Απειλών Το management οφείλει ν αποκαλύψει ή να εντοπίσει τις ευκαιρίες που μπορούν να αξιοποιηθούν ή τις απειλές που πρέπει ν αντιμετωπιστούν. Σαν ευκαιρίες (απειλές) μπορούμε να ορίσουμε όλους τους θετικούς (αρνητικούς) παράγοντες του εξωτερικού περιβάλλοντος της επιχείρησης. Οι διαφορετικοί πόροι που ανήκουν σε κάθε επιχείρηση, ακόμη και στον ίδιο κλάδο, διαφοροποιούν τις ευκαιρίες και τις απειλές για κάθε επιχείρηση. Άσκηση 2: Ο φοιτητής να συγκρίνει την South West Airlines με Pan Am, TWA και American. Οι πιο πάνω δύο παράγοντες αφορούν στο εξωτερικό περιβάλλον της επιχείρησης. Οι επόμενοι αφορούν στο εσωτερικό περιβάλλον της επιχείρησης. 4. Ανάλυση των Πόρων της Επιχείρησης Εδώ σχετικό είναι το γεγονός των ικανοτήτων και των εργασιών που ξέρουν να κάνουν καλά οι εργαζόμενοι στις επιχειρήσεις. Έχει σημειωθεί επιτυχία στην καινοτόμο εφεύρεση σε νέα προϊόντα; Τι αντιπροσωπεύει το cash-flow της επιχείρησης ; Με τι τρόπο οι καταναλωτές «βλέπουν» την επιχείρηση και πώς αντιλαμβάνονται την ποιότητα των προϊόντων της και των υπηρεσιών της; Ο Cooper R G [1990] 6 πιστεύει ότι η ιοίκηση της Καινοτομίας Management of Innovation είναι ένα στρατηγικό όπλο στον πόλεμο των προϊόντων σε όλους τους κλάδους. Η ικανότητα των επιχειρήσεων να φθάνουν σωστά στη διαδικασία της καινοτομίας δηλαδή στη διαδικασία που ξεκινά από την ιδέα μέχρι το προϊόν να φθάσει στην αγορά είναι ένα κλειδί στη νίκη αυτού του πολέμου. Σύμφωνα με τον Cooper 1 προϊόν στα 4 (25%) επιτυγχάνει, και μόνο το ½ των κεφαλαίων που αφιερώνονται στην καινοτομία δαπανώνται σε επιτυχημένα προϊόντα. Ο στόχος των νέων προϊόντων ή νέων υπηρεσιών είναι να διατηρηθεί ο ρυθμός ανόδου (growth) της επιχείρησης και να δημιουργηθεί ένα συγκριτικό πλεονέκτημα. Οι σύγχρονοι managers μελετούν τη ιοίκηση 6. «Stage-gate systems: a new tool for managing new products», Business Horizons, 5-6:

20 40 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1 της Καινοτομίας, την Παραγωγή Νέων Προϊόντων και Υπηρεσιών και τη ιοίκηση της Τεχνολογίας. Μια σχετική μελέτη 7 εντόπισε την άποψη του 89% των managers το 1980, ό,τι δηλαδή στο μέλλον οι επιχειρήσεις θα εξαρτώνται περισσότερο από ότι στο παρελθόν από τα νέα προϊόντα και τις νέες υπηρεσίες. Επίσης οι Coopers & Lybrand ανέφεραν το ότι το πλείστον των επιχειρήσεων στηρίζονται πολύ στην ανάπτυξη νέων προϊόντων για τη δική τους ανάπτυξη και κερδοφορία. Ο Cooper επίσης διαπίστωσε μια θετική και ανερχόμενη συσχέτιση μεταξύ της τάσης για καινοτομία και της αξίας της επιχείρησης σαν μια μακροχρόνια επένδυση ιάγραμμα Οι επιχειρήσεις που έχουν βαθμολογηθεί με άριστα το 100 για την καινοτομική τους δράση φαίνονται στον πιο κάτω πίνακα. Πίνακας 1.1: Βαθμολογία στην Κλίμακα της Καινοτομίας. Union Carbide 56.25% Grace, FMC, Celanese 66.25% Hercules 72.50% Cyanamid 75.00% Allied 77.50% Monsanto 78.75% Dow 80.00% Du Pont 87.50% Πηγή: Cooper. To πιο κάτω διάγραμμα δίνει τη συσχέτιση μεταξύ της αξίας της επιχείρησης/επένδυσης και της τάσης για καινοτομία προϊόντων και υπηρεσιών. 7. D S Hopkins, «New products winners & losers, Conference Band, 773 rep., NY 1980 quoted by Cooper. 8. Coopers & Lybrand Co Group, «Business Planning in the 80 s: the new marketing shape of N. American Corporations», NY, 1985 (see Cooper).

21 Η Στρατηγική στις Επιχειρήσεις 41 ιάγραμμα 1.12: Σχέση Τάσης για Καινοτομικά Προϊόντα & η Αξία της Επιχείρησης/ Επένδυσης Μακροχρόνια (πρώτες επιχειρήσεις στις ΗΠΑ), Πηγή: Cooper, op. cit., p. 5. Εκείνο που μπορούμε να σχολιάσουμε εδώ είναι ότι τα νέα προϊόντα/ υπηρεσίες που επιτυγχάνουν δεν είναι τα από πλευράς τεχνολογίας προτεινόμενα, αλλά τα από της πλευράς της αγοράς ζητούμενα, ήτοι: «Νot technical push but market pull». Βέβαια εδώ πρέπει να διαχωρίσουμε τα εντελώς νέα προϊόντα/υπηρεσίες από τις τυχόν «επεκτάσεις ή βελτιώσεις» προϊόντων που ήδη υπάρχουν. Ως νέο προϊόν/υπηρεσία μπορεί να χαρακτηριστεί εκείνο που εξασφαλίζει στην επιχείρηση συγκριτικό πλεονέκτημα, το οποίο μπορεί να διατηρηθεί. Για τον τελευταίο αυτό λόγο οι επιστήμονες πιστεύουν ότι χρειάζεται μια βελτιωμένη διοίκηση της διαδικασίας της καινοτομίας. Μερικές επιχειρήσεις έχουν υιοθετήσει ένα σύστημα 4 σταδίων ή φάσεων (GM), ειδικότερα για να συντομευτεί ο χρόνος/ιδέα για την πρώτη κυκλοφορία λ.χ. ενός νέου μοντέλου αυτοκινήτου. Άλλες επιχειρήσεις έχουν την επιχειρησιακή κουλτούρα και το κλίμα της καινοτομίας (3Μ) ή τη δημιουργικότητα και πειθαρχία συνδυασμένη με νέα

22 42 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1 προϊόντα. Και άλλες επιχειρήσεις έχουν κατασκευάσει ένα σύστημα 4 σταδίων (Northern Telecom) στη δεκαετία κόστους 1 εκ. για τη σχεδίαση και εφαρμογή νέων προϊόντων με αποτέλεσμα να συντομευτεί ο χρόνος πρώτης κυκλοφορίας με λιγότερα λάθη και λιγότερη ανακύκλωση και επανάληψη εργασιών και επιτυχή νέα προϊόντα και υπηρεσίες. Η έννοια SGS (stage-game system) μπορεί να εφαρμοστεί εδώ. Αυτή ξεκινά από τη διαπίστωση ότι η καινοτομία στα προϊόντα ή στις υπηρεσίες είναι μια διαδικασία και επομένως μπορεί αυτή να διοικηθεί και να βελτιωθεί από τις αντίστοιχες μεθοδολογίες που υπάρχουν στη διοίκηση των διαδικασιών. Για να κατασκευάσουμε ένα τέτοιο SGS πρέπει να διαιρέσουμε τη ιαδικασία της Καινοτομίας σε ένα σύνολο προκαθορισμένων σταδίων (μια δέσμη σχετικών, συχνά παραλλήλων και προκαθορισμένων, δράσεων) όπως δείχνει το πιο κάτω ιάγραμμα Κάθε στάδιο είναι πιο δαπανηρό από το προηγούμενο και παρέχει περισσότερες πληροφορίες, επομένως έχει και μικρότερη ποσότητα κινδύνου! Οι «πόρτες», που φαίνονται στο ιάγραμμα 1.13, θεωρούνται τρόποι εισόδου και ελέγχου της διαδικασίας, αλλά και κόμβοι ή παραδοτέα (ή εισροές) με κριτήρια εξόδου ή κατάληξης σε ένα προϊόν. Ο αρχηγός του έργου είναι υποχρεωμένος να φέρει τα παραδοτέα (εισροές) στην «πόρτα». Τα κριτήρια αφορούν στα αντικείμενα πάνω στα οποία το έργο θα κριθεί, και τα εμπόδια που πρέπει να υπερπηδηθούν προκειμένου ν ανοίξει η «πόρτα» για το επόμενο στάδιο. Οι εκροές αφορούν στις αποφάσεις που λαμβάνονται στην «πόρτα» και μια απόφαση μπορεί να έχει τα εξής στάδια: «Προχώρα-σταμάτα-κράτησέ το-ανακύκλωσέ τοπάρε την έγκριση μιας ενέργειας για το επόμενο στάδιο». Τα παραδοτέα (εισροές) λ.χ. στην πόρτα 3 είναι: (1) Τ αποτελέσματα της μελέτης αγοράς για τις ανάγκες και απαιτήσεις των χρηστών, (2) ανάλυση του ανταγωνισμού, (3) λεπτομερής τεχνική αξιολόγηση, και (4) οικονομική αξιολόγηση. Οι επικεφαλείς managers «φυλάνε» τις «πόρτες» και έχουν λειτουργίες πολυποίκιλες και πολυεπιστημονικές και βρίσκονται στο κατάλληλο ιεραρχικό επίπεδο να εγκρίνουν τη διάθεση των πόρων που χρειάζονται για το έργο. Οι επικεφαλής managers κάνουν τα εξής: (1) Ελέγχουν την ποιότητα των εισροών ή των παραδοτέων, (2) πιστοποιούν την ποιότητα του έργου από άποψη τόσο οικονομική όσο και εμπορική, ώστε να ληφθούν αποφάσεις της μορφής: «Προχώρα- σταμάτα-κράτα-ανακύκλωσε» και (3) εγκρίνουν το σχέδιο ενεργειών για το επόμενο στάδιο και την κατανομή των αναγκαίων πόρων. Ο αρχηγός του έργου είναι αυτός που το οδηγεί από το ένα στάδιο στο άλλο και από τη μια «πόρτα» στην άλλη. Πρέπει φυσικά να γνωρίζει ποια παραδοτέα χρειάζονται για να περάσει κανείς από την επόμενη «πόρτα» και να οργανώσει την ομάδα που θ ανταποκριθεί στις απαιτήσεις των παραδοτέων στην ερχόμενη «πόρτα»!

23 Η Στρατηγική στις Επιχειρήσεις 43 Πηγή: Cooper. ιάγραμμα 1.13: Ένα Τυπικό SGS με 5 Στάδια και Πέντε Εισόδους.

24 44 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1 Οι επιχειρήσεις ελληνικές και ναυτιλιακές δεν μπορούν εύκολα να εφαρμόσουν το SGS με την παραδοσιακή οργάνωση των τμημάτων. Τα έργα δεν μπορούν να λειτουργήσουν από τμήμα σε τμήμα. Χρειάζεται ομάδα και αρχηγός ομάδος. Επίσης οι επιχειρήσεις οφείλουν να ορίζουν τους υπευθύνους για τις «πόρτες» μέσα από την ιεραρχία του management. Αυτό το τελευταίο είναι απαραίτητο αφού οι νέες υπηρεσίες και τα νέα προϊόντα απαιτούν τη διάθεση σημαντικών πόρων και επομένως την εμπλοκή του ανωτάτου management. ιαπιστώθηκε 9 επίσης ότι οι επιχειρήσεις που υιοθέτησαν μια επίσημη διαδικασία νέων προϊόντων πήγαν καλύτερα, και άριστα πήγαν όσες είχαν τη διαδικασία αυτή για πολλά χρόνια. Ο πιο κάτω πίνακας αναφέρεται στα ευρήματα μιας έρευνας σε 203 νέα προϊόντα. Πίνακας 1.2: Έρευνα σε 203 Έργα Νέων Προϊόντων, % εν υπήρχε λεπτομερής έρευνα αγοράς ή έρευνα μάρκετινκ (4 προϊόντα). 77% εν έγινε σχετική δοκιμασία στην αγορά ή δοκιμαστικές πωλήσεις (9). 34% εν έγινε έλεγχος προιόντος με τον πελάτη (8). 32% εν υπήρξε επίσημη κυκλοφορία για πρώτη φορά του προϊόντος (131). 2% Συγκέντρωσαν τις 13(*) απαραίτητες δράσεις. Πηγή: Cooper R G & Kleinschmidt E J, «An investigation into the new product process: steps, deficiencies & impact» Industrial Marketing Management, 17 (3), 1988, pp Tα 13 βήματα θεωρούνται ως η πλήρης προσέγγιση και ο αριθμός των βημάτων είχε συνάρτηση με την επιτυχία του προϊόντος. Οι απαραίτητες 13(*) φάσεις είναι: Αρχικό φιλτράρισμα, προκαταρκτική εκτίμηση αγοράς, προκαταρκτική τεχνική εκτίμηση, λεπτομερής μελέτη αγοράς/έρευνα μάρκετινκ, εμπορική/οικονομική ανάλυση, ανάπτυξη προϊόντος, εσωτερική δοκιμασία προϊόντος, δοκιμασία προϊόντος με πελάτες, δοκιμασία αγοράς/δοκιμαστικές πωλήσεις, δοκιμαστική παραγωγή, εμπορική ανάλυση πριν από την παραγωγή σε μεγάλη κλίμακα, έναρξη παραγωγής, κυκλοφορία προϊόντος για πρώτη φορά. 9. Βοοz, Allen & Hamilton, «New product management for the », NY, 1982, όπως αναφέρεται από τον Cooper.

25 Η Στρατηγική στις Επιχειρήσεις 45 Στη ναυτιλία φυσικά η πιο πάνω διαδικασία είναι ν ακολουθείται από τη Ναυπηγική Βιομηχανία ή από τη Ναυτιλιακή βιομηχανία αν αυτή κάνει προσομοίωση της εργασίας της ναυπηγικής επιχείρησης. Το βήμα αυτό της ανάλυσης των πόρων της επιχείρησης αναγκάζει το management ν αναγνωρίσει ότι κάθε επιχείρηση μικρή ή μεγάλη περιορίζεται κατά κάποιο τρόπο από τους πόρους και τις δεξιότητες που έχει. Άσκηση 3: Οι φοιτητές ας συγκρίνουν τις Gingko Design S.F. με Microsoft, Silicon Graphics, AT & T, Apple Computer. Στo στάδιο αυτό οφείλεται να καθοριστούν οι πόροι της επιχείρησηςκεφάλαια, τεχνική δεξιοτεχνία, εργατικό δυναμικό με δεξιότητες και πεπειραμένο management. Επίσης σ αυτό το στάδιο διαπιστώνεται η ικανότητα της επιχείρησης να πραγματοποιεί τις διάφορες λειτουργίες των τμημάτων όπως: Μάρκετινκ, παραγωγή/operations, έρευνα και ανάπτυξη/chartering, οικονομικό και λογιστήριο, συστήματα πληροφόρησης και διοίκησης ανθρωπίνων πόρων. 5. Ανακάλυψη υνατών & Αδυνάτων Σημείων μιας Επιχείρησης Τα δυνατά σημεία της επιχείρησης είναι οι δραστηριότητες που πραγματοποιεί η επιχείρηση πολύ καλά, ενώ αδύνατα σημεία είναι οι δραστηριότητες που η επιχείρηση δεν κάνει καλά ή σχετίζεται με πόρους που θα ήθελε, αλλά δεν έχει. Σχετική εδώ έννοια είναι και η ανταγωνιστικότητα που είναι διακριτή (distinctive competence). O Πρόεδρος της ΕΕΕ (Ένωσης Ελλήνων Εφοπλιστών) αναφέρει (Ναυτικά Χρονικά, Μάρτιος 2000) τις διαφοροποιήσεις στις δομές της παγκόσμιας οικονομίας και την τεχνολογική έκρηξη και το περίγραμμα της δράσης των ναυτιλιακών επιχειρήσεων που είναι: (1) Ποιότητα υπηρεσιών με ένα ποιοτικό πλοίο που θα είναι ασφαλές, δεν θα ρυπαίνει και θα διαθέτει ικανή ανταγωνιστικότητα, (2) υψηλή εκπαιδευτική στάθμη στα στελέχη πλοίου και γραφείου που θα μπορέσουν να εξυπηρετήσουν τη νέα γνώση της «εκρηκτικής» τεχνολογίας. Σημαντικό στοιχείο είναι η ευελιξία και η προσαρμοστικότητα της παραδοσιακής οικογενειακής εφοπλιστικής επιχείρησης, οι οικονομίες κλίμακας, η αύξηση του στόλου, ο εκσυγχρονισμός του στόλου και της διαχείρισης. Για τον όμιλο Τσάκου, ο Καπετάν Π. Τσάκος αναφέρει (Ναυτικά Χρονικά, Μάρτιος 2000): Για τον εκσυγχρονισμό και την ανάπτυξη του στόλου μας δαπανήσαμε πάνω από 80 εκ. $ και το 1999 παραγγείλαμε πλοία αξίας 100 $ εκ. (2 Aframax /Ξ & 3 Panamax /Ξ). Ανανεώσαμε το στόλο των Ε/Κ πλοίων με τρία νέα πλοία. Στην αγορά των μεταχειρισμένων

26 46 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1 αγοράστηκαν 4 /Ξ και 3 πλοία Ε/Κ ενώ πωλήθηκαν 7 πλοία. Η δράση του ομίλου επεκτάθηκε στη. Αφρική. Λόγω των ναυπηγήσεων δημιουργήθηκε τμήμα Νέων Κατασκευών. Η εταιρεία πιστοποιήθηκε στο ΙSO (Πιστοποιητικό Ασφαλούς ιαχείρισης του Περιβάλλοντος). Η διοίκηση της Anangel Shipping Enterprises αναφέρεται στο ανταγωνιστικό μειονέκτημα της ελληνικής σημαίας που αποδίδεται σε 3 λόγους: (1) Στο αυξημένο κόστος πληρώματος λόγω ασφαλιστικών εισφορών στη σύνθεση και όχι στην πραγματική απασχόληση, (2) στην υψηλή φορολογία του πλοίου 10 και (3) στη διάθεση ξένων κυρίως ευρωπαϊκών κρατών για την ενίσχυση της σημαίας τους. Στο επιχειρηματικό περιβάλλον τα λάθη είναι αναπόφευκτα! Οι επιχειρηματικές δράσεις όμως πρέπει να είναι μέσα στις «αντοχές» κάθε εταιρείας. Η ελληνική εμπειρία στη διαχείριση πλοίων είναι ευρεία. Το ναυτικό δυναμικό είναι καλό. Η οικονομική δύναμη είναι ισχυρή. Αδύνατο σημείο είναι η βραδεία προσέλκυση κατά καιρούς νέων στο ναυτικό επάγγελμα. Επίσης η εκπαίδευση και η προσαρμογή της ελληνικής νομοθεσίας στη σημερινή πραγματικότητα, ώστε να μην αποτελεί τροχοπέδη στην εξέλιξη της ελληνικής ναυτιλίας. Όσο για τη ναυλαγορά μετρούν οι εκκρεμούσες παραγγελίες πλοίων μεγάλης χωρητικότητας. Ο Έλληνας ναυτικός που πρέπει να είναι επαγγελματίας και ποιοτικός αποτελεί μια από τις ουσιαστικότερες βάσεις της ανάπτυξης και ύπαρξης της ελληνικής ναυτιλίας. Το επιχειρησιακό περιβάλλον έχει γίνει πιο διάφανο γύρω από το πλοίο και από τα μέσα ενημέρωσης και από το ΧΑΑ και από την κινητή τηλεφωνία (Ακτοπλοΐα). Επίσης παρατηρείται τάση γιγαντισμού στις ναυτιλιακές δραστηριότητες. Όλα τα πιο πάνω ανήκουν στην κατηγορία «περιβάλλον» της επιχείρησης, αλλά δείχνουν και τα αδύνατα σημεία των επιχειρήσεων γενικά όπως η ποιότητα του Έλληνα ναυτικού μέσα από την εκπαίδευση, ο βαθμός του κινδύνου, το κόστος του εθνικού πληρώματος, η απροθυμία νέων Ελλήνων για το ναυτικό επάγγελμα, και η νομοθεσία που τυχόν περιορίζει την επενδυτική ευελιξία της ναυτιλιακής επιχείρησης. υνατά σημεία είναι η ελληνική εμπειρία και ναυτοσύνη στη διαχείριση πλοίων, η συσσωρευμένη οικονομική ισχύς ειδικότερα μετά το 1987, ο Έλληνας ναυτικός και το θεσμικό πλαίσιο της ναυτιλίας. Αδύνατα σημεία είναι το κόστος του πλοίου γενικά στην ελληνική σημαία, η διαφάνεια των ενεργειών του πλοίου τόσο μέσα από τον ISM Code όσο και από τα ΜΜΕ και που οι κίνδυνοι μεγαλώνουν όσο τα πλοία γιγαντώνονται. Ας δούμε τώρα στο επόμενο κεφάλαιο κάποιες ενδιαφέρουσες οργανωτικές δομές των επιχειρήσεων και ειδικότερα των ναυτιλιακών επιχειρήσεων. 10. Ένα Πάναμαξ 4 1/2 ετών πληρώνει 79% περισσότερο φόρο από ένα 3 1/2 ετών και ένα 25 ετών πληρώνει 5.5% λιγότερο φόρο από ένα 11 ετών.