ΑΝΩΤΑΤΟ ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΚΟ ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΟ ΙΔΡΥΜΑ ΣΧΟΛΗ: ΕΦΑΡΜΟΓΩΝ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΚΗΣ ΣΤΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΚΑΙ ΣΤΗΝ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑ ΠΤΥΧΙΑΚΗ ΕΡΓΑΣΙΑ

Transcript

1 ΑΝΩΤΑΤΟ ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΚΟ ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΟ ΙΔΡΥΜΑ ΣΧΟΛΗ: ΕΦΑΡΜΟΓΩΝ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΚΗΣ ΣΤΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΚΑΙ ΣΤΗΝ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑ ΠΤΥΧΙΑΚΗ ΕΡΓΑΣΙΑ ΤΙΤΛΟΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ: Η επιχειρηματική στρατηγική της vivodi -telecom Από Τις: Γληγόρη Κυριακή Α.Μ: 346 Θεοδώρου Γαρυφαλλιά Α.Μ: 171 Πετρογιάννη Τριανταφυλλιά Α.Μ: 268 Επιβλέπων καθηγητής: κος Κατσώνης Νικόλαος ΝΟΕΜΒΡΙΟΣ 2009 ΛΕΥΚΑΔΑ i

2 ΕΥΧΑΡΙΣΤΙΕΣ Ένα πολύ μεγάλο ευχαριστώ στον Καθηγητή μας και επιβλέποντα της συγκεκριμένης πτυχιακής εργασίας Κο. Κατσώνη Νικόλαο για την πολύ μεγάλη βοήθεια του κατά την διάρκεια της έρευνας μας. Θα θέλαμε επίσης να ευχαριστήσουμε όλους τους ειδικούς αλλά και εκείνους που εργάζονται στην επιχείρηση της Vivodi Telecom στην Ελλάδα και σε μια αγορά η οποία χαρακτηρίζεται ως άκρως απαιτητική τόσο σε εγχώριο όσο και σε παγκόσμια επίπεδο. Επίσης όλους εκείνους που απασχολούνται στο τμήμα Μάρκετινγκ και οι οποίοι μέσω της εφαρμογής συγκεκριμένων τεχνικών και τρόπων, έχουν ως σκοπό την διαφοροποίηση των προϊόντων και υπηρεσιών που παράγουν και διακινούν. Επιπρόσθετα με θέματα που αφορούν τα μέτρα εκείνα που εφαρμόζονται από τους υπευθύνους των τμημάτων της συγκεκριμένης εταιρίας και τι πράττουν σε κάθε περίπτωση για την διατήρηση αλλά και προσέλκυση νέων πελατών. Επιπλέον θα ήθελα να δηλώσουμε ότι είμαστε ευγνώμων στο προσωπικό των διαφόρων οργανισμών και περιοδικών τύπου που ασχολούνται με αυτού του είδους την θεματολογία, για την απεριόριστη παροχή πληροφοριών σχετικά με τις μορφές και τρόπους λειτουργίας των επιχειρήσεων στην Ελλάδα, προκειμένου εκείνες να αποκτήσουν συγκριτικό πλεονέκτημα στην πώληση των διαφόρων υπηρεσιών. Τέλος, θα επιθυμούσαμε να αποστείλουμε τις ευχαριστίες μας στα μέλη των οικογενειών μας αλλά και στους φίλους μας, οι οποίοι όλο αυτόν τον καιρό της προετοιμασίας της συγκεκριμένης εργασίας αλλά και έρευνας μας στήριξαν σε υπέρτατο βαθμό. ii

3 Copyright Γληγόρη Κυριακή, Θεοδώρου Γαρυφαλλιά, Πετρογιάννη Τριανταφυλλιά, 2009 Με επιφύλαξη παντός δικαιώματος All rights reserved Η παρούσα διπλωματική εργασία εκπονήθηκε στο πλαίσιο των απαιτήσεων του προγράμματος σπουδών του ΤΕΙ ΙΟΝΙΩΝ ΝΗΣΩΝ. iii

4 ΠΡΟΛΟΓΟΣ Στη σχολή ΕΦΑΡΜΟΓΩΝ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΚΗΣ ΣΤΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΚΑΙ ΤΗΝ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑ στα πλαίσια της πτυχιακής εργασίας με καθηγητή τον κύριο Κατσώνη Νικόλαο μας ανατέθηκε η εργασία με θέμα: «Η επιχειρηματική στρατηγική της vivodi telecom». Για την συγκεκριμένη έρευνα, επιλέξαμε να χρησιμοποιήσουμε διάφορα βιβλία και πηγές οι οποίες θα αναφέρονται στην λειτουργία του περιβάλλοντος Μάρκετινγκ από μέρους των επιχειρήσεων και ειδικότερα εκείνων οι οποίες λειτουργούν με την κατάρτιση ενός πλάνου Μάρκετινγκ και επιχειρηματικής στρατηγικής. Κατά καιρούς έχουν γραφτεί διάφορα από Έλληνες και ξένους συγγραφείς οι οποίοι έχουν αναφερθεί στο συγκεκριμένο φαινόμενο. Οι παρατηρήσεις στα βιβλία τους μπορούν να αναφερθούν ως άκρως ενδιαφέρουσες αλλά και επεξηγηματικές όσον αφορά την λειτουργία των επιχειρήσεων αυτών μέσω ενός σωστά καταρτισμένου πλάνου Μάρκετινγκ αλλά και το πως διοικούνται προκειμένου να αντεπεξέλθουν στον σκληρό ανταγωνισμό της αγοράς όπου δραστηριοποιούνται. Η εργασία αυτή βασίστηκε κυρίως σε μελέτη σύγχρονων συγγραμμάτων για το θέμα. Επίσης διερευνήθηκαν πηγές από το διαδίκτυο όταν αυτές μπορούσαν να προσφέρουν ουσιώδες πληροφορίες. iv

5 ΠΕΡΙΛΗΨΗ Στην παρακάτω πτυχιακή εργασία θα αναλύσουμε την επιχειρηματική στρατηγική της vivodi telecom. Σκοπός της συγκεκριμένης πτυχιακής εργασίας είναι η εμπειρική διερεύνηση και καταγραφή της συμπεριφοράς της στρατηγικής που εφαρμόζει η επιχείρηση της Vivodi A.E. καθώς και να επισημάνει εύκολα μετρήσιμα ή μη, ποσοτικά ή ποιοτικά οφέλη που αποκόμισε ή πρόκειται να αποκομίσει η vivodi από την στρατηγική επέκτασης σε νέες επιχειρήσεις και αγορές στην Ελλάδα κάτω από τις συνθήκες απελευθέρωσης των τηλεπικοινωνιακών υπηρεσιών. Στόχος της συγκεκριμένης πτυχιακής εργασίας είναι η σωστή προώθηση των υπηρεσιών της εντός της αγοράς που δραστηριοποιείται αλλά και την παροχή άριστων υπηρεσιών προς τους απαιτητικούς πελάτες. Πώς δηλαδή μπορεί να επιτευχθεί κάτι τέτοιο και ποια είναι εκείνα τα μέσα και οι τεχνικές που χρειάζεται μια επιχείρηση τέτοιου είδους για να πετύχει τους στόχους της μέσω της κατάλληλης στρατηγικής της. Επίσης στόχος της εργασίας είναι οι τρόποι προσδιορισμού της ανταγωνιστικής θέσης της επιχείρησης μέσα στον κλάδο που δραστηριοποιείται, η ανάλυση των στρατηγικών ομάδων (strategic groups), ο συν ανταγωνισμός στις τηλεπικοινωνιακές επιχειρήσεις του κλάδου στην Ελλάδα, η ανάλυση του εσωτερικού και εξωτερικού περιβάλλοντος, η αναζήτηση και παρουσίαση στοιχείων από την παρουσίαση επέκτασης στοιχείων από την πορεία επέκτασης της vivodi στην Ελλάδα, η αναζήτηση και παρουσίαση στοιχείων για τις στρατηγικές επέκτασης της εταιρείας και αξιολόγηση των στρατηγικών αυτών, η προσέγγιση του management και της ανταγωνιστικής θέσης της vivodi με την βοήθεια του Michael Porter κλπ, μέσα από τη στρατηγική ανάλυση της εταιρείας να γίνει κατανοητή η υπάρχουσα λειτουργία της vivodi σε εθνικό επίπεδο καθώς και οι αρχές επέκτασης της επιχείρησης, η κατανόηση του διοικητικού πλέγματος της vivodi και των πληροφοριακών συστημάτων διοίκησης αυτής και τέλος σχετικά με την ανταγωνιστική θέση της εταιρείας λόγω τεχνολογικής υπεροχής σε σχέση με τους ανταγωνιστές στην ελληνική αγορά. Στη συνέχεια αναλύουμε τα κεφάλαια που εμπεριέχονται στην εργασία μας: Στο κεφάλαιο 1 γίνεται μια μικρή εισαγωγή. Στο κεφάλαιο 2 παρουσιάζονται οι τρόποι με τους οποίους ολοκληρώθηκε η συγκέντρωση των απαραίτητων στοιχείων για την ολοκλήρωση αυτής της πτυχιακής εργασίας. v

6 Στο κεφάλαιο 3 αναλύονται οι επιχειρήσεις στην Ελλάδα και πώς επηρεάζονται από τις οικονομικές τάσεις της αγοράς. Στο κεφάλαιο 4 παρουσιάζεται το περιβάλλον μάρκετινγκ και στρατηγικής καθώς και οι τεχνικές παράγοντες που επηρεάζουν την κατάρτιση ενός πλάνου μάρκετινγκ και στρατηγικής από τις επιχειρήσεις. Στο κεφάλαιο 5 αναφέρεται το πλάνο στρατηγικής και μάρκετινγκ εταιρείας vivodi s.a και πρακτική εφαρμογή τεχνικών και μοντέλων στρατηγικής σχετικά με τις υπηρεσίες της εταιρείας. Στο κεφάλαιο 6 εξετάζονται οι τρόποι και οι τεχνικές μέθοδοι διαφοροποίησης υπηρεσιών της vivodi telecom με σκοπό την απόκτηση ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος. Στο κεφάλαιο 7 πραγματοποιείται μια έρευνα με μορφή ερωτηματολογίου. Τέλος, στο κεφάλαιο 8 δίνεται ένας μικρός επίλογος. vi

7 Αφιερώνεται Στην οικογένεια μου Γληγόρη Κυριακή Στην οικογένεια μου Θεοδώρου Γαρυφαλλιά Σε δύο αγαπημένα μου πρόσωπα Στην πολυαγαπημένη μου μητέρα και Στον λατρευτό μου παππού Πετρογιάννη Τριανταφυλλιά vii

8 ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ Πρόλογος iv Περίληψη v Κατάλογος Σχημάτων. xi Κατάλογος Πινάκων xi Κυριότερες Συντομογραφίες.. xii ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1: ΕΙΣΑΓΩΓΗ. 1 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2: ΜΕΘΟΔΟΛΟΓΙΑ ΚΑΙ ΤΡΟΠΟΣ ΣΥΛΛΟΓΗΣ ΠΗΓΩΝ ΚΑΙ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΩΝ.. 4 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3: ΟΙ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ ΣΤΗΝ ΕΛΛΑΔΑ ΚΑΙ ΠΩΣ ΕΠΗΡΕΑΖΟΝΤΑΙ ΑΠΟ ΤΙΣ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΕΣ ΤΑΣΕΙΣ ΤΗΣ ΑΓΟΡΑΣ Το προφίλ του έλληνα πελάτη καταναλωτή ως παράγοντας επίδρασης στη λειτουργία των επιχειρήσεων Η έννοια της επιχείρησης στην Ελλάδα και θεσμοί που σχετίζονται με τη λειτουργία τους Η σημασία των επιχειρήσεων για την Ελλάδα Τα πλεονεκτήματα και οι αδυναμίες των επιχειρήσεων Δημόσιες σχέσεις και επιχειρήσεις Προοπτικές για τις επιχειρήσεις στην Ελλάδα. 13 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 4: ΤΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ ΚΑΙ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΕΣ ΚΑΘΩΣ ΚΑΙ ΟΙ ΤΕΧΝΙΚΕΣ ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΠΟΥ ΕΠΗΡΕΑΖΟΥΝ ΤΗΣ ΚΑΤΑΡΤΙΣΗ ΕΝΟΣ ΠΛΑΝΟΥ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ ΚΑΙ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΕΣ ΑΠΟ ΤΙΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ Η έννοια του πλάνου μάρκετινγκ και στρατηγικής για τις επιχειρήσεις Το μοντέλο SWOT ανάλυσης Το μοντέλο PEST ανάλυσης Το μοντέλο των 5 δυνάμεων του PORTER.. 19 viii

9 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 5: ΠΛΑΝΟ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ΚΑΙ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ ΕΤΑΙΡΕΙΑΣ VIVODI S.A ΚΑΙ ΠΡΑΚΤΙΚΗ ΕΦΑΡΜΟΓΗ ΤΕΧΝΙΚΩΝ ΚΑΙ ΜΟΝΤΕΛΩΝ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ΣΧΕΤΙΚΑ ΜΕ ΤΙΣ ΥΠΗΡΕΣΙΕΣ ΤΗΣ ΕΤΑΙΡΕΙΑΣ Ιστορικό εταιρείας vivodi telecom Το δίκτυο και η τεχνική της vivodi telecom Τρόπος κατάρτισης πλάνου στρατηγικής της vivodi telecom Σύστημα PEST ανάλυσης Σύστημα SWOT ανάλυσης Μοντέλο 5 δυνάμεων Porter Η έννοια της διαφοροποίησης των παρεχόμενων υπηρεσιών τηλεπικοινωνίας Πως εφαρμόζεται η διαφοροποίηση των υπηρεσιών από τη vivodi telecom Στοιχεία που χρειάζεται η vivodi telecom για την επίτευξη της διαφοροποίησης των υπηρεσιών της Η έννοια της απόκτησης ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος για την επιχείρηση της vivodi telecom και την παροχή των υπηρεσιών στην αγορά των τηλεπικοινωνιών Μελλοντικές προοπτικές κινήσεις της vivodi telecom Συμπεράσματα από τη στρατηγική που εφαρμόζει η vivodi telecom. 45 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 6: ΤΡΟΠΟΙ ΚΑΙ ΤΕΧΝΙΚΕΣ ΜΕΘΟΔΟΙ ΔΙΑΦΟΡΟΠΟΙΗΣΗΣ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ ΤΗΣ VIVODI TELECOM ΜΕ ΣΚΟΠΟ ΤΗΝ ΑΠΟΚΤΗΣΗ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟΥ ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑΤΟΣ Το e-μάρκετινγκ ως μέθοδος διαφοροποίησης των υπηρεσιών που πωλούνται από τη vivodi telecom Ολοκληρωμένα συστήματα διοίκησης και ικανοποίηση πελατών ως μέθοδοι διαφοροποίησης των υπηρεσιών της vivodi telecom Η ικανοποίηση που λαμβάνουν οι καταναλωτές από τις υπηρεσίες της vivodi telecom ως βαθμός μέτρησης και τεχνικής διαφοροποίησης των υπηρεσιών 54 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 7: ΈΡΕΥΝΑ ΓΙΑ ΤΗΝ ΕΞΑΚΡΙΒΩΣΗ ΣΩΣΤΗΣ ΠΡΟΩΘΗΣΗΣ ΤΩΝ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ ΤΗΣ VIVODI-TELECOM ΣΤΗΝ ΑΓΟΡΑ ΑΛΛΑ ΚΑΙ ΤΗΝ ΑΡΙΣΤΗ ΠΑΡΟΧΗ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ ΣΤΟΥΣ ΠΕΛΑΤΕΣ ΤΗΣ Λίγα λόγια για την επιστημονική έρευνα. 59 ix

10 7.2 Η μέθοδος του ερωτηματολογίου Πλεονεκτήματα ερωτηματολογίου Αδυναμίες ερωτηματολογίου Δείγμα ερωτημένων τρόπος επιλογής ερωτημένων Γραφήματα Ανάλυση έρευνας Συμπεράσματα έρευνας 72 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 8: ΕΠΙΛΟΓΟΣ.. 74 ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ ΚΑΙ ΑΝΑΦΟΡΕΣ.. 77 ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ Α: ΕΡΩΤΗΜΑΤΟΛΟΓΙΟ 82 Κατάλογος Σχημάτων Σχήμα 4.1: Η διαδικασία πλάνου μάρκετινγκ και στρατηγικής. 16 Σχήμα 4.2: Δομική ανάλυση ανταγωνισμού μοντέλο των πέντε δυνάμεων του Porter.. 22 x

11 Σχήμα 5.1: Τομείς που επηρεάζουν τη λειτουργία της vivodi telecom. 29 Σχήμα 5.2: Δομική ανάλυση ανταγωνισμού μοντέλο των πέντε δυνάμεων του Porter.. 34 Σχήμα 5.3:Αλυσίδα αξίας Κατάλογος Πινάκων Πίνακας 5.1: Παράγοντες που μπορούν να επηρεάσουν τις δυνάμεις,αδυναμίες, ευκαιρίες και απειλές της επιχείρησης εντός τις αγοράς όπου και δραστηριοποιείται. 31 xi

12 ΚΥΡΙΟΤΕΡΕΣ ΣΥΝΤΟΜΟΓΡΑΦΙΕΣ Ξένες ADSL: Asymmetric digital subscriber line (Ασύμμετρη ψηφιακή συνδρομητική γραμμή) B2C: Business to customer (Ηλεκτρονικό εμπόριο μεταξύ επιχειρήσεων και καταναλωτών) B2G: Business to government (Επιχειρηματικές συναλλαγές με κυβερνητικούς φορείς) DSL: Digital subscriber line (Ψηφιακή συνδρομητική γραμμή ) EFQM: European Foundation for Quality Management (Ευρωπαϊκό Ίδρυμα Ποιοτικής Διοίκησης) PEST: Political, Economic, Social, Technology (Πολιτικοί, Οικονομικοί, Κοινωνικοί, Τεχνολογικοί) SERVOUAL: Service Quality (Ποιότητα Υπηρεσιών) SWOT: Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats (Δυνατότητες- Αδυναμίες Ευκαιρίες Απειλές) Ελληνικές ΑΕΠ: Ακαθάριστο Εγχώριο Προϊόν Α.Ε: Ανώνυμη Εταιρεία ΕΛΟΤ: Ελληνικός Οργανισμός Τυποποίησης ΜΜΕ: Μέσα Μαζικής Ενημέρωσης xii

13 xiii

14 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1 ΕΙΣΑΓΩΓΗ Τα τελευταία χρόνια στην Ελλάδα, όλοι γινόμαστε μάρτυρες μιας σημαντικής εμφάνισης πελατών και καταναλωτών, σχετικά με την διαδικασία αγοράς που ακολουθούν για προϊόντα και υπηρεσίες που παράγονται από τις διάφορες επιχειρήσεις. Παλαιότερα, ήταν οι γυναίκες εκείνες οι οποίες έδιναν μεγαλύτερη σημασία στο λιανεμπόριο και τις τάσεις της μόδας για παράδειγμα. Με το πέρασμα των χρόνων όμως αυτό το γεγονός άλλαξε και πλέον σχεδόν όλοι οι άνδρες προσπαθούν να παρακολουθούν τις διάφορες τάσεις της μόδας και να συμβαδίζουν με αυτή. Κάτι τέτοιο βέβαια έχει άμεση επίδραση στην συμπεριφορά όλων των καταναλωτών αλλά και στην λειτουργία των επιχειρήσεων εντός της εγχώριας αγοράς. Οι διάφορες τάσεις της αγοράς, δείχνουν μια σταθερή ανοδική πορεία και σχετικά με προϊόντα τα οποία αφορούν το σπίτι και την εξυπηρέτηση των καθημερινών αναγκών σε συνδυασμό με τις αυξανόμενες απαιτήσεις των καταναλωτών. Με αφορμή λοιπόν τις συζητήσεις αυτές αλλά και το θέμα της ακρίβειας, πολλοί από τους καταναλωτές έχουν μετατραπεί σε καχύποπτους και είναι ιδιαίτερα προσεκτικοί στην συμπεριφορά τους ως προς την αγορά των αγαθών και υπηρεσιών που χρειάζονται. Πολλοί από αυτούς θεωρούν πως η κερδοσκοπία και αισχροκέρδεια είναι χαρακτηριστικά της εποχής μας και η αντιμετώπισή τους πρέπει να είναι άμεση και με ιδιαίτερα σκληρό τρόπο. Είναι γεγονός πως οι επιχειρήσεις στον Ελλαδικό χώρο καλύπτουν μεγάλο μέρος των εμπορικών επιχειρήσεων και έχουν μεγάλο κύκλο δραστηριοποίησης. Η λειτουργία τους βασίζεται περισσότερο στις διαπροσωπικές σχέσεις με τον πελάτη καταναλωτή και συνήθως «κινούνται» με συγκεκριμένη πελατεία. Κάτι τέτοιο σημαίνει ότι σε περιπτώσεις αισχροκέρδειας το κόστος για τις επιχειρήσεις είναι πολύ μεγαλύτερο σε σχέση με τις μεγαλύτερες επιχειρήσεις και τα πολυκαταστήματα, καθώς ο κίνδυνος της απώλειας καταναλωτών είναι πολύ ποιο άμεσος και καθοριστικός. Σύμφωνα με τον Κ. Τζωρτζάκη, το εμπόριο αποτελεί το τελευταίο στάδιο σε μια ολοκληρωμένη διαδικασία η οποία ξεκινά από την παραγωγή, την βιομηχανία και συνεχίζει στην διανομή και κάποιες φορές στο χονδρικό εμπόριο για να ολοκληρωθεί στην αγορά των προϊόντων από τους καταναλωτές στις μεγάλες ή μικρομεσαίες επιχειρήσεις (Τζωρτζάκης Κ. & Τζωρτζάκη Α., (1999). Συνεπώς βρισκόμαστε ανάμεσα σε μια κατάσταση η οποία δεν βοηθά ιδιαίτερα τις μικρομεσαίες επιχειρήσεις, καθώς οι βιομηχανίες πωλούν ακριβά σε αυτές και οι καταναλωτές ζητούν να αγοράζουν φθηνά. Οι υπεύθυνοι των επιχειρήσεων αυτών, είναι υποχρεωμένοι να επωμίζονται την ακρίβεια 1

15 αυτή και εν συνεχεία να την μεταφέρουν στην πώληση των αγαθών ή υπηρεσιών τους. Αυτό δεν σημαίνει πάντα ότι γίνεται με απώτερο σκοπό την αύξηση των κερδών, αλλά την περαιτέρω επιβίωση τους. Φυσικά πρωταρχικός σκοπός σε αυτήν την εργασία δεν είναι η θυματοποίηση των εμπόρων και η δικαιολόγησή τους γιατί πωλούν ακριβά, αλλά η επεξήγηση της στρατηγικής που εφαρμόζουν οι επιχειρήσεις και συγκεκριμένα εκείνη της Vivodi S.A. και οι λόγοι που τους οδηγούν σε αυτήν. Αυτό όμως το οποίο θα πρέπει να τονιστεί είναι το γεγονός πως ζούμε σε μια ιδιαίτερα ανταγωνιστική κοινωνία, όπου οι απαιτήσεις εκ μέρους των καταναλωτών συνεχώς αυξάνονται και οι αντιδράσεις τους απέναντι στην «ακρίβεια» και την ποιότητα των αγαθών και υπηρεσιών που λαμβάνονται, συντελούν στην ολοένα και αυξανόμενη υποχρέωση των μικρομεσαίων επιχειρήσεων για βελτίωση της παραγωγής τους. Σύμφωνα με την ετήσια οικονομική ανάλυση των αποτελεσμάτων του 2007 που διεξήχθη από την εταιρεία ICAP, μόνο το 5% των μεγάλων επιχειρηματικών μονάδων παρουσίασαν υψηλά κέρδη και τα οποία αγγίζουν περίπου το 35% κερδοφορίας (ICAP Οδηγός Επιχειρήσεων Έκδοση 2008). Όμως είναι αδιαμφισβήτητο γεγονός πώς σε μια κοινωνία η οποία σε καθημερινή βάση γίνεται συνεχώς εξαρτώμενη από ένα ταχύτατα εξελισσόμενο περιβάλλον οικονομικής διάθεσης αγαθών και υπηρεσιών, τις απαντήσεις σχετικά με τις προτιμήσεις των προϊόντων μπορεί να τις δώσει μόνο ο Έλληνας καταναλωτής. Ο συγκεκριμένος είναι ο μόνος ο οποίος μπορεί να προτιμήσει και να στηρίξει τις επιχειρήσεις και μέσω αυτής την συμπεριφοράς του να τις ενδυναμώσει. Με τον τρόπο αυτό μπορεί να τιμωρήσει τα μεγάλα πολυκαταστήματα και εμπορικά κέντρα, τα οποία πωλούν ακριβότερα και εισάγουν σε ορισμένες περιπτώσεις την κερδοσκοπία και την αισχροκέρδεια. Μπορούν επίσης να ωθήσουν τους υπευθύνους των αποκαλούμενων μικρομεσαίων επιχειρήσεων να αναζητήσουν νέους τρόπους ευελιξίας και νέες πηγές, με απώτερο σκοπό την προσέλκυση νέων καταναλωτών πελατών με την εφαρμογή προσιτών και σταθερών τιμών στην πορεία του χρόνου. Μέσα λοιπόν από όλα τα παραπάνω που αναφέρθηκαν σχετικά με την πορεία των επιχειρήσεων εντός της αγοράς αλλά και τους παράγοντες εκείνους που μπορούν να επιδράσουν αρνητικά στην στρατηγική τους, οι καταναλωτές προσπαθούν να επιλέγουν τις επιχειρήσεις εκείνες οι οποίες θα τους προσφέρουν σιγουριά και άριστη εξυπηρέτηση. Στην συγκεκριμένη πτυχιακή εργασία θα επιχειρήσουμε μια προσπάθεια καταγραφής της στρατηγικής που εφαρμόζουν οι επιχειρήσεις και λόγοι που της οδηγούν σε αυτές. Ποίοι 2

16 είναι δηλαδή οι παράγοντες εκείνοι που επηρεάζουν τους καταναλωτές στην απόφασή τους για αγορά κάποιων αγαθών και πώς οδηγούνται σε αυτές τις αποφάσεις. Επιπλέον πως λειτουργούν οι επιχειρήσεις, ποιά είναι τα βασικά χαρακτηριστικά τους και ποίο το μέλλον τους στον Ελλαδικό χώρο και στην εγχώρια αγορά. 3

17 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2 ΜΕΘΟΔΟΛΟΓΙΑ ΚΑΙ ΤΡΟΠΟΣ ΣΥΛΛΟΓΗΣ ΠΗΓΩΝ ΚΑΙ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΩΝ Σε αυτό το κεφάλαιο παρουσιάζονται οι τρόποι με τους οποίους ολοκληρώθηκε η συγκέντρωση των απαραίτητων στοιχείων για την ολοκλήρωση αυτής της πτυχιακής εργασίας. Η συλλογή των στοιχείων ολοκληρώθηκε μέσω βιβλιογραφικής έρευνας σχετικά με την έννοια της στρατηγικής και πώς εφαρμόζεται από τις επιχειρήσεις και συγκεκριμένα εκείνη της Vivodi Telecom S.A. Επίσης στην αναζήτηση συμπληρωματικών πληροφοριών βοήθησαν κάποιες σημειώσεις προηγούμενων εξαμήνων, βιβλία και πληροφορίες από το διαδίκτυο. Θα πρέπει να αναφερθεί πως η συλλογή πληροφοριών και δεδομένων είναι τα κύρια στοιχεία μιας έρευνας και καταγραφής αυτής, σχετικά με την μελέτη ενός φαινομένου ή γεγονότος όπως και στην συγκεκριμένη περίπτωση. Επιπλέον μπορούν να χαρακτηριστούν ως πρωτογενή στοιχεία για την έρευνα ενός θέματος, αφού παρέχουν σημαντικές πληροφορίες για την έρευνα αυτή αλλά και τις υποθέσεις που μπορούν να γίνουν. Οι πληροφορίες και τα δεδομένα σε αυτήν την συγκεκριμένη φάση μπορούν να τροφοδοτήσουν την σχεδιαστική διαδικασία του πλάνου που θα παρουσιάσουν την έρευνα και εργασία τους. Σε αυτό το πλάνο μπορούν να αναφέρονται ξεκάθαρα ο τρόπος με τον οποίο πραγματοποιήσαμε την συλλογή των πληροφοριών μας και πώς τις τεκμηριώνουμε μέσα στην εργασία μας. Η έρευνα η οποία διεξήχθη στην συγκεκριμένη μελέτη, μας βοήθησε στην κατανόηση του θέματος της πτυχιακής μας εργασίας καθώς και τα καθημερινά γεγονότα που συνδέονται άμεσα με το θέμα αυτό. Σύμφωνα με τον Jankowich (2004), Οι άνθρωποι διεξάγουν κάποια έρευνα για να συλλέξουν αποτελέσματα με ένα συστηματικό τρόπο, και επομένως να εμπλουτίσουν τις γνώσεις τους. Κάθε ακαδημαϊκή έρευνα απαιτεί μια μεθοδολογία προκειμένου να αναλύσει τα αποτελέσματα. Αυτή αποτελείται από τρόπους και μεθόδους παραγωγής και ανάλυσης δεδομένων έτσι ώστε οι διάφορες θεωρίες να δοκιμαστούν και να γίνουν αποδεκτές είτε να απορριφθούν. Επομένως η μεθοδολογία η οποία χαρακτηρίζεται ως πρωταρχική, σχετίζεται τόσο με την λεπτομερή έρευνα μέσω της οποίας συλλέγονται τα δεδομένα καθώς και με τις πιο γενικές φιλοσοφικές απόψεις. Σύμφωνα με τον Saunders (2005), Ο τρόπος που σκεφτόμαστε σχετικά με την ανάπτυξη των γνώσεων μας, επηρεάζει σημαντικά τον τρόπο με τον οποίο διεξάγουμε την έρευνα. 4

18 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3 ΟΙ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ ΣΤΗΝ ΕΛΛΑΔΑ ΚΑΙ ΠΩΣ ΕΠΗΡΕΑΖΟΝΤΑΙ ΑΠΟ ΤΙΣ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΕΣ ΤΑΣΕΙΣ ΤΗΣ ΑΓΟΡΑΣ 3.1 ΤΟ ΠΡΟΦΙΛ ΤΟΥ ΈΛΛΗΝΑ ΠΕΛΑΤΗ ΚΑΤΑΝΑΛΩΤΗ ΩΣ ΠΑΡΑΓΟΝΤΑΣ ΕΠΙΔΡΑΣΗΣ ΣΤΗ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΑ ΤΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ Στις μέρες όπου ζούμε η απαίτηση των καταναλωτών για καλύτερα αλλά και φθηνότερα προϊόντα που κυκλοφορούν στην αγορά όλο και μεγαλώνει με αποτέλεσμα να είναι σημαντικό το ποσοστό εκείνων που τιμωρούν τις διάφορες επιχειρήσεις για τις κακές πρακτικές που εφαρμόζουν, όπως επίσης υπάρχουν και κάποιοι καταναλωτές οι οποίοι επιβραβεύουν επιχειρήσεις που καταφέρνουν να πωλούν φθηνά και εξαιρετικής ποιότητας αγαθά ή υπηρεσίες και συγχρόνως προωθούν με αποτελεσματικό τρόπο τα διάφορα προϊόντα τους. Θα πρέπει λοιπόν οι διάφορες επιχειρήσεις να ενισχύσουν την κοινωνική τους ευθύνη ως ένα σημαντικό στοιχείο της στρατηγικής τους, έτσι ώστε να αντεπεξέλθουν στην κοινωνική κριτική αλλά και να αναπτύξουν τον σεβασμό των πελατών προς αυτές. Είναι γεγονός πως στις μέρες μας υπάρχουν καταναλωτές, οι οποίοι εκδηλώνουν με μεγάλη υπευθυνότητα την θέση τους και την αντίθεσή τους με κάποια δράση από μέρους τους, θεωρώντας ότι οι επιχειρήσεις θα πρέπει να είναι υπεύθυνες για τα προϊόντα τα οποία παράγουν και τις υπηρεσίες που προσφέρουν, καθώς επίσης και για τα θέματα τα οποία σχετίζονται με την οργάνωση αλλά και την παραγωγική διαδικασία της επιχείρησης με άμεσο στόχο την προστασία και τον σωστό προσανατολισμό του πελάτη στην αγορά (Brookes, R., Brodie, R., Lindgreen, A. (2002). Οι Έλληνες καταναλωτές υποστηρίζουν ένα προφίλ το οποίο αναφέρεται στην υπευθυνότητα αλλά και την παραγωγική διαδικασία των επιχειρήσεων, καθώς πολλοί από αυτούς θεωρούν ότι επηρεάζουν την υπεύθυνη στάση των εταιριών. Επιπλέον εκτιμούν και σέβονται την ηγεσία των εταιριών αυτών, οι οποίες υποστηρίζουν σημαντικά την ανάγκη για κοινωνική ευθύνη. Θα πρέπει να έχουμε κατά νου ότι η καταναλωτική αγορά μεταβάλλεται συνεχώς με ταχείς ρυθμούς ακολουθώντας σημαντικά το σύγχρονο τρόπο ζωής αλλά και τις συνήθειες που διαμορφώνονται μέσω του διαφοροποιημένου τρόπου που προωθεί μια επιχείρηση τα προϊόντα ή τις υπηρεσίες της στην αγορά όπου και λειτουργεί. Το περίεργο είναι ότι οι πελάτες - καταναλωτές ενώ έχουν τα περιθώρια για επιλογή και αγορά προϊόντων, μετατρέπονται σε αναποφάσιστους καθώς οι στρατηγικές 5

19 διαφοροποίησης που ακολουθούν οι επιχειρήσεις, γίνονται όλο και πιο ατομοκεντρικές, προσπαθώντας να εντοπίσουν τις πραγματικές ανάγκες των καταναλωτών. Ένα από τα κύρια χαρακτηριστικά στην λειτουργία της αγοράς και της συνεχούς διαφοροποίησης του τρόπου με τον οποίο οι επιχειρήσεις προσπαθούν να προωθήσουν τα προϊόντα τους, είναι η μεγάλη πληροφόρηση που δέχονται καθημερινά οι καταναλωτές και οι διάφορες προτάσεις και επιλογές οι οποίες βρίσκονται στην διάθεσή τους. Στις μέρες όπου ζούμε, ο πελάτης - καταναλωτής είναι σε θέση να αναγνωρίζει τα διάφορα εμπορικά σήματα από πολύ μικρή ηλικία καθώς ο εργαζόμενος βρίσκεται στο μεγαλύτερο μέρος της ζωής του εκτός σπιτιού και απασχολείται με την εργασία του αλλά και τις καθημερινές αγορές ειδών ανάγκης και διαβίωσης αλλά και διασκέδασης. Ο πελάτης - καταναλωτής της εποχής μας είναι επιλεκτικός απέναντι στην πληροφόρηση που θα δεχθεί και από παθητικό δέκτη έχει εξελιχθεί σε ενεργητικό, θέτοντας συγχρόνως τους όρους σχετικά με την κάλυψη των αναγκών και των επιθυμιών του. Οι πελάτες - καταναλωτές της εποχής μας δεν θεωρούνται πλέον απλοί αγοραστές αλλά καταναλωτές με προφίλ το οποίο αναφέρει λεπτομερώς και δίνει έμφαση στα ενδιαφέροντα τους, τις ανάγκες τους αλλά και τις συμπεριφορές τους διακρίνοντας συγχρόνως τις επιχειρήσεις εκείνες οι οποίες μπορούν σε σημαντικό βαθμό να διαφοροποιούν τον τρόπο προώθησης των προϊόντών τους αλλά σε ορισμένες περιπτώσεις τα ίδια τα προϊόντα και τις υπηρεσίες. Το σημερινό αγοραστικό περιβάλλον έχει οδηγήσει στο γεγονός ότι υπάρχει μια σύγκρουση της πραγματικότητας που έχει δημιουργηθεί με τις παραδοσιακές αξίες. Ο πελάτης - καταναλωτής της εποχής μας λέγεται ότι βρίσκεται στο μέσο δύο διαφορετικών εποχών, σχετικά με την μαζική κατανάλωση και η αντίδρασή του επηρεάζεται από την προσωπική του καθημερινότητα αλλά και τις προσωπικές του καταβολές. Αξίες όπως η οικογένεια, οι φίλοι και η εργασία μπορούν να λειτουργήσουν προστατευτικά στις αλλαγές που προωθεί η πληροφόρηση αλλά και η διαμόρφωση του αγοραστικού περιβάλλοντος. Ο ρόλος του αυτός είναι η ανάλυση των καταναλωτικών τάσεων και τύπων των προϊόντων και υπηρεσιών με σκοπό την καλύτερη διαμόρφωση του διαφοροποιημένου τρόπου προώθησης προϊόντων ή υπηρεσιών, γεγονός που κρίνεται εξαιρετικά δύσκολο αφού τα παλιά και γνωστά πρότυπα δεν ανταποκρίνονται πλέον και οι πελάτες - καταναλωτές της εποχής μας δεν συμπεριφέρονται ανάλογα με το φύλο τους και την ηλικία τους, αλλά αναζητούν διαφορετικές συνήθειες και κατευθύνσεις. 6

20 Μια από τις μεγαλύτερες δυσκολίες για την καθιέρωση ενός προϊόντος ή υπηρεσίας στις μέρες μας, είναι ο σκληρός ανταγωνισμός μεταξύ των επιχειρήσεων. Οι περισσότερες επιχειρήσεις διεκδικούν την προσοχή του πελάτη καταναλωτή, διαμορφώνοντας μια συγκεκριμένη στάση ζωής αλλά και γενικότερης συμπεριφοράς. Για παράδειγμα, ο ανταγωνιστής ενός νέου κινητού τηλεφώνου που κυκλοφορεί στην αγορά μπορεί να είναι ένα ζευγάρι αθλητικό παπούτσια, δηλαδή προϊόντα τα οποία καλύπτουν την εξωτερική εικόνα του καταναλωτή και την οποία εκείνος θέλει να προβάλλει προς τα έξω. Επιπλέον από την στιγμή όπου ο χρόνος θεωρείται αξία, οποιοσδήποτε ή οτιδήποτε διεκδικεί τον χρόνο δημιουργεί έντονο ανταγωνισμό. 3.2 Η ΕΝΝΟΙΑ ΤΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ ΣΤΗΝ ΕΛΛΑΔΑ ΚΑΙ ΘΕΣΜΟΙ ΠΟΥ ΣΧΕΤΙΖΟΝΤΑΙ ΜΕ ΤΗΝ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΑ ΤΟΥΣ Αναφερόμενος κάποιος στην έννοια της επιχείρησης, θα μπορούσε να πει πως πρόκειται για έναν από τους σημαντικότερους θεσμούς μιας κοινωνίας. Η συγκεκριμένη έννοια κατέχει την ίδια θέση που έχουν και άλλοι εξίσου σημαντικοί θεσμοί, όπως η αγορά και το κράτος εντός μιας κοινωνίας. Με την λειτουργία όλων των ειδών των επιχειρήσεων, επιτυγχάνεται η παραγωγή του μεγαλύτερου μέρους του πλούτου μιας κοινωνίας, παρέχεται η δυνατότητα στις διάφορες κυβερνήσεις να καταπολεμήσουν την ανεργία με την δημιουργία θέσεων εργασίας καθώς επίσης γίνεται εφικτή η παροχή εκπαίδευσης και κατάρτισης των μελών της κοινωνίας. Τέλος γίνεται προώθηση των επενδύσεων και των καινοτομιών που οδηγούν στην κοινωνική και οικονομική ανάπτυξη. Οι πλέον επιτυχημένες κοινωνίες και οικονομίες έχουν την ικανότητα να βασίζονται σε λειτουργία επιτυχημένων επιχειρήσεων. Βέβαια για να μπορέσουν να υπάρχουν τέτοιου είδους επιχειρήσεις, θα πρέπει να υπάρχουν και οι κατάλληλες προϋποθέσεις. Οι θεσμοί εντός μιας κοινωνίας, θα πρέπει να αποδέχονται και να σέβονται την παρουσία και το ρόλο των επιχειρηματιών και επιχειρήσεων αυτών. Η εξάσκηση κρατικής πολιτικής πρέπει να αποδέχεται το κρατικό περιβάλλον και να δημιουργεί μια αποτελεσματική λειτουργία και ανάπτυξη αυτού. Οι επιχειρήσεις που χαρακτηρίζονται ως επιτυχημένες, μπορούν να απολαμβάνουν το πλεονέκτημα της επιτυχίας τους και να είναι σε θέση να μπορούν να σταματούν την λειτουργία τους έως ότου εξυγιανθεί η αγορά. Η κρατική πολιτική που εξασκείται, θα πρέπει πάντα να έχει ως πρωταρχικό σκοπό την κοινωνική συνεισφορά των διαφόρων επιχειρήσεων. Θα πρέπει να φροντίζει για την 7

21 εφαρμογή των νόμων και των κανόνων ανταγωνισμού αλλά και την δίκαιη διανομή διαφόρων κοινωνικών πλεονασμάτων. Η ύπαρξη των μικρομεσαίων και μεγάλων επιχειρήσεων στην Ελλάδα βρίσκεται σε πολύ μεγάλο αριθμό τόσο στην Ελλάδα όσο και την Ευρωπαϊκή Ένωση, ενώ οι πολύ μικρές επιχειρήσεις έως 9 ατόμων, ανέρχονται στο 97% στην Ελλάδα και στο 92% στην Ευρωπαϊκή Ένωση αντιστοίχως και απασχολούν το 56% των εργαζομένων στην Ελλάδα και το 35% στην Ευρωπαϊκή Ένωση. Σύμφωνα με το Ευρωπαϊκό Παρατηρητήριο, η αύξηση της απασχόλησης θα επιτυγχάνει μέσω των μικρομεσαίων και μεγάλων επιχειρήσεων. Οι επτά από τις δέκα νέες θέσεις εργασίας που θα προκύψουν, θα προέρχονται από αυτού του είδους τις επιχειρήσεις (ICAP Οδηγός Επιχειρήσεων Έκδοση 2006). Είναι εξίσου σημαντικό να αναφερθεί πως στους τομείς ενίσχυσης των μικρομεσαίων επιχειρήσεων, πραγματοποιείται μια προσπάθεια για απλούστευση της φορολογίας και κάποιες διαρθρωτικές κινήσεις στην αγορά, οι οποίες θα βοηθήσουν σημαντικά στην ανάπτυξη αυτών. Θα πρέπει να γίνει απολύτως κατανοητό πως οι υποδομές της Ελληνικής οικονομίας, είναι απαραίτητες για την σωστή και αποτελεσματική λειτουργία των μικρομεσαίων και μεγάλων επιχειρήσεων. Σχετικά με τις υποδομές αυτές, οι κρατικοί παράγοντες θα πρέπει να φροντίζουν για την σωστή εφαρμογή των ιδιωτικών και δημοσίων επενδύσεων καθώς και την ομαλή λειτουργία των δικτύων που χρησιμοποιούν οι επιχειρήσεις αυτές. Δίκτυα όπως το ενεργειακό, τραπεζικό και τηλεπικοινωνιακό. Επιπλέον απαιτείται η απλούστευση των γραφειοκρατικών διαδικασιών, ένα φαινόμενο που βασανίζει ιδιαίτερα τις μικρομεσαίες επιχειρήσεις στην συναλλαγή τους με το δημόσιο καθώς και η παύση κάποιων αντικινήτρων και ευκολία πρόσβασης στο τραπεζικό σύστημα. Το γεγονός αυτό θέτει τους όρους για την καλύτερη εφαρμογή ενός σωστού νομοθετικού πλαισίου για την ορθή λειτουργία των μικρομεσαίων επιχειρήσεων, αλλά και για μια δημόσια διοίκηση η οποία θα μεριμνά για την εφαρμογή της κυβερνητικής πολιτικής χωρίς να θέτει φραγμούς στην λειτουργία των οικονομικών δραστηριοτήτων. Το κάθε διοικητικό και νομοθετικό πλαίσιο, θα πρέπει να τονίζει την προστασία των δικαιωμάτων της μικρομεσαίας επιχείρησης στην Ελλάδα, την ταχεία επίλυση όποιων διαφορών με το δημόσιο καθώς και την άμεση και αποτελεσματική εφαρμογή νόμων και κανόνων προστασίας των πολιτών και του ευρύτερου κοινωνικού περιβάλλοντος. Θα πρέπει επίσης να γίνει κατανοητό, πως μια μικρομεσαία επιχείρηση δεν λειτουργεί ανεξάρτητη από νόμους και θεσμούς εντός μιας κοινωνίας. Οι θεσμοί αυτοί σχετίζονται 8

22 άμεσα από τις εκάστοτε φορολογικές και ασφαλιστικές δικλίδες που υπάρχουν και έχουν θεσπιστεί για την προστασία των εργαζομένων σε αυτές. Προκειμένου όμως οι επιχειρήσεις να μπορέσουν να λειτουργήσουν σωστά και να μην παρεμποδίζονται από τέτοιου είδους θεσμούς, θα πρέπει να εφαρμόζονται όσο το δυνατόν καλύτερα τα εξής παρακάτω : Δημιουργία ενός ενιαίου φορέα διοικητικών διαδικασιών και αδειών Απλούστευση και κωδικοποίηση των ρυθμίσεων και αδειών που χορηγούνται σε ετήσια βάση Παροχή φορολογικών κινήτρων για τις επιχειρήσεις Εφαρμογή και εποπτεία αναπτυξιακών κινήτρων για την υλοποίηση κάποιων έργων υποδομής επιχειρήσεων, σε βάση ανάπτυξης οργανισμών περιφέρειας. 3.3 Η ΣΗΜΑΣΙΑ ΤΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΓΙΑ ΤΗΝ ΕΛΛΑΔΑ Έως και το έτος 1970, η οικονομική θεωρία εκείνης της εποχής τόνιζε ιδιαίτερα τα σημαντικά πλεονεκτήματα των μεγάλων και δυνατών επιχειρήσεων αφού θεωρούσε πως η επιτυχία κάποιας επιχείρησης ήταν συνυφασμένη με το μέγεθος εκείνης. Το ακριβές μέγεθος της παραγωγής και οι διάφορες οικονομίες κλίμακας, ήταν από τα πλέον καθοριστικά σημεία για την περαιτέρω επιβίωση και ανταγωνιστικότητα μιας μεγάλης ή μικρής επιχείρησης στην Ελληνική κοινωνία. Κάτι τέτοιο βέβαια ενίσχυε σημαντικά την ανάπτυξη των μεγάλων επιχειρήσεων και έθετε κάποιους φραγμούς στην ανάπτυξη των αποκαλούμενων Μικρομεσαίων Επιχειρήσεων. Τα διάφορα όμως εμπειρικά στοιχεία σε παγκόσμια βάση, δείχνουν ότι τα εκάστοτε οικονομικά αποτελέσματα δεν συμβαδίζουν απολύτως με το μέγεθος των επιχειρήσεων. Οι μικρομεσαίες επιχειρήσεις απασχολούν μεγάλο μέρος του ενεργού εργατικού πληθυσμού της χώρας και η παρουσία τους εξελίσσεται σε βασικό παράγοντα αύξησης της απασχόλησης, προώθηση της επιχειρηματικής καινοτομίας και βελτίωση της παραγωγικότητας. Μια επιχείρηση δεν ορίζεται από έναν ευρέως αποδεκτό ορισμό αλλά κάθε φορά αναφέρεται βάσει των συγκεκριμένων κοινωνικών και οικονομικών συνθηκών που επικρατούν στην χώρα και των εφαρμοσμένων σε αυτήν πολιτικών (Κόγκας, Δ., (2007). Μια επιχείρηση μπορεί να απασχολεί διαφορετικό αριθμό εργαζομένων από χώρα σε χώρα, αφού οι διαφορές που εντοπίζονται στον πληθυσμό μιας χώρας μπορούν να καθορίζουν και τα ανάλογα μεγέθη. Για παράδειγμα, μια μικρομεσαία επιχείρηση στις 9

23 Η.Π.Α. μπορεί να απασχολεί περίπου 400 εργαζομένους, στην Κίνα λιγότερο από 300 και στις χώρες της Γαλλίας και Γερμανίας κάτι λιγότερους από 45. Σύμφωνα με τον αντίστοιχο νόμο που υπάρχει στην Ευρωπαϊκή Ένωση (αρ. L107/8, ), ως επιχείρηση ορίζεται εκείνη η οποία απασχολεί έως 250 άτομα εργατικό προσωπικό, επιτυγχάνει έναν ετήσιο κύκλο εργασιών έως 40 εκατομμύρια ευρώ και το σύνολο του ισολογισμού της δεν υπερβαίνει τα 27 εκατομμύρια ευρώ (OECD, Key ICR Indicator). Στην χώρα της Ελλάδας βέβαια, ως επιχείρηση ορίζεται εκείνη η οποία απασχολεί έως 100 άτομα εργατικό προσωπικό. Μια τέτοιου είδους επιχείρηση στον Ελληνικό χώρο, είναι συνήθως οικογενειακής φύσης και η διοίκησή της εξασκείται από τον κάτοχό της και επιχειρηματία αυτής. Σύμφωνα με αυτές τις συνθήκες, η Τράπεζα της Ελλάδος και για λόγους χρηματοδότησης από το αντίστοιχο κεφάλαιο της Νομισματικής Ένωσης 197/11/78, χαρακτηρίζει την επιχείρηση ως μεταποιητική όπου το ανώτατο ύψος του μέσου κύκλου εργασιών της αντίστοιχης τελευταίας τριετίας δεν υπερβαίνει τα ευρώ (OECD, Key ICR Indicators). Η Ελλάδα θεωρείται η χώρα των μικρομεσαίων και μεγάλων επιχειρήσεων, αφού αυτού του είδους οι εταιρείες οι οποίες απασχολούν λιγότερο από 100 άτομα προσωπικό είναι πάρα πολλές. Οι επιχειρήσεις αυτές δραστηριοποιούνται στον δευτερογενή και τριτογενή τομέα. Εξίσου σημαντική είναι και η ύπαρξη των λεγόμενων μικρών επιχειρήσεων, που απασχολούν λιγότερο από 10 άτομα προσωπικό. Σε μια αντίστοιχη έρευνα που διεξήχθη από την ΕΣΥΕ κατά την περίοδο της δεκαετίας , η μέση ετήσια μεταβολή της απασχόλησης ήταν υψηλότερη στις μικρομεσαίες επιχειρήσεις (+2,0%) από την αντίστοιχη στις μεγάλες επιχειρήσεις (-1,0%). Από στοιχεία του ICAP προκύπτει ότι και κατά το χρονικό διάστημα , υπάρχει αύξηση των μικρομεσαίων επιχειρήσεων σε βάρος των μεγάλων επιχειρήσεων, και ως προς τον αριθμό των επιχειρήσεων και ως προς τον αριθμό των απασχολουμένων σε αυτές. Είναι αξιοσημείωτο ότι η μεγαλύτερη αύξηση της απασχόλησης προήλθε από την κατηγορία των μικρών επιχειρήσεων (ICAP Οδηγός Επιχειρήσεων Έκδοση 1997). 3.4 ΤΑ ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑΤΑ ΚΑΙ ΟΙ ΑΔΥΝΑΜΙΕΣ ΤΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ Οι αποκαλούμενες μικρομεσαίες και μεγάλες επιχειρήσεις παρουσιάζουν πολλές αδυναμίες αλλά και πλεονεκτήματα συνάμα. Από τα πλέον σημαντικότερα μειονεκτήματα, είναι αυτό της χαμηλής παραγωγικότητας και το οποίο θα πρέπει να αποδοθεί στον χαμηλό βαθμό χρησιμοποίησης εξελιγμένης τεχνολογίας καθώς και ανεπαρκή ύπαρξη 10

24 οργανωμένης παραγωγής. Επιπλέον η μη σωστή εφαρμογή εξελιγμένων μεθόδων διαχείρισης και Marketing αλλά και διοίκησης, αποτελούν σοβαρά μειονεκτήματα. Οι επιχειρήσεις στην Ελλάδα αλλά και παγκοσμίως, παρουσιάζουν κάποιες δυσκολίες πρόσβασης λόγω της ύπαρξης υψηλού κινδύνου που τις διακατέχει καθώς και έλλειψη ικανών εγγυήσεων λόγω της οικογενειακής τους φύσης. Ένα ακόμα μειονέκτημα που εντοπίζεται στην λειτουργία τους είναι και η περιορισμένη πρόσβαση που έχουν στις διάφορες κεφαλαιαγορές. Συνεπώς, οι επιχειρήσεις καταλήγουν σε έναν βραχυπρόθεσμο δανεισμό αλλά και σε πιστώσεις προμηθευτών για την κάλυψη των αυξημένων αναγκών για κεφάλαιο κίνησης. Από αυτές τις επιχειρήσεις, λίγες είναι εκείνες οι οποίες εφαρμόζουν την μέθοδο leasing (χρηματοδοτική μίσθωση), την μέθοδο factoring (σύμβαση πρακτορείας επιχειρηματικών απαιτήσεων) αλλά και την μέθοδο venture capital (επιχειρηματικό κεφάλαιο υψηλού κινδύνου), ως εναλλακτικές λύσεις εξεύρεσης επιχειρηματικών κεφαλαίων. Ως εκ τούτου, αυτού του είδους οι επιχειρήσεις παρουσιάζουν πρόβλημα στην ανάπτυξη των επενδύσεών τους σε μεγάλη εμβέλεια και έχουν δυσκολία στον σχεδιασμό των επενδυτικών τους προγραμμάτων. Θα πρέπει επίσης να τονιστεί πως οι επιχειρήσεις δεν κάνουν χρήση τoυ στρατηγικού προγραμματισμού και άλλων σχετικών τεχνικών σύγχρονης διοίκησης και αρχών management. Επιπλέον δεν δίνουν ιδιαίτερη σημασία στις στρατηγικές συμμαχίες, την μέτρηση ικανοποίησης πελατών αλλά και στον ανταγωνισμό και την σύγκρισή τους με άλλες επιχειρήσεις (Clarke T. & Clegg S., (1998). Σύμφωνα επίσης με τους ειδικούς, οι επιχειρήσεις υστερούν σημαντικά έναντι των μεγάλων στον τομέα Marketing, στην ανάπτυξη των εξαγωγών αλλά και στην σαφή και αποτελεσματική χρήση δεδομένων πληροφόρησης (Clarke T. & Clegg S., (1998). Η ύπαρξη βέβαια των επιχειρήσεων δεν χαρακτηρίζεται από αδυναμίες και μειονεκτήματα. Οι λόγοι ύπαρξής τους είναι και εκείνοι που ουσιαστικά αποτελούν τα βασικά τους πλεονεκτήματα. Κάποια από αυτά τα πλεονεκτήματα είναι τα ακόλουθα : Ευελιξία στην παραγωγή Γρήγορη και εύκολη αφομοίωση της νέας τεχνολογίας και καινοτομίας Προσαρμοστικότητα στην αγορά Ταχύτητα στην λήψη των επιχειρηματικών τους αποφάσεων Συμβολή στην ανάπτυξη και απασχόληση απομονωμένων περιοχών Προσωπικές πελατειακές σχέσεις 11

25 Η χρήση αυτών των επιχειρήσεων από τους καταναλωτές και μέσω της στρατηγικής που εφαρμόζουν, είναι ένα σοβαρό θέμα το οποίο θα αναλυθεί στο επόμενο κεφάλαιο αυτής της πτυχιακής εργασίας. Συνάμα όμως η χρήση ευέλικτης τεχνολογίας μέσω υπολογιστών και η εισαγωγή νέων μηχανημάτων και υλικών, είναι ένας θετικός παράγοντας ο οποίος τείνει να μειώσει δραματικά το κατώτερο όριο στις κλίμακες παραγωγής. Η εκτίμηση η οποία διενεργείται σχετικά με την οικονομική συμπεριφορά των μικρομεσαίων επιχειρήσεων, είναι ένας παράγοντας ο οποίος προκαλεί το ενδιαφέρον των τραπεζών, προμηθευτών, επενδυτικών εταιρειών, ασφαλιστικών εταιρειών και ακαδημαϊκών ιδρυμάτων. Κύριος στόχος όλων αυτών είναι ο προσδιορισμός της οικονομικά εύρωστης επιχείρησης ή αλλιώς της επιχείρησης που παρουσιάζει το μικρότερο πιστωτικό κίνδυνο (Montana P. & Charnov B., (2005 ). Βέβαια το σύνολο των προβληματικών και αδύναμων μικρομεσαίων και μεγάλων επιχειρήσεων παρουσιάζει έντονο ενδιαφέρον για την άσκηση της κρατικής πολιτικής και ενδυνάμωσης των επιχειρήσεων αυτών. Χρειάζεται όμως μια περαιτέρω μελέτη η οποία θα ενσωματώνει κάποιες ποιοτικές πληροφορίες σχετικά με τις μικρομεσαίες επιχειρήσεις και τομείς αυτών, όπως τεχνογνωσία, θέση τους στην αγορά, διοίκηση και επίπεδο έρευνας και ανάπτυξης. 3.5 ΔΗΜΟΣΙΕΣ ΣΧΕΣΕΙΣ ΚΑΙ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ Ένα πολύ μεγάλο ποσοστό επιχειρήσεων στις μέρες μας λειτουργεί τμήμα Δημοσίων Σχέσεων, προσπαθώντας με αυτό τον τρόπο να προωθήσει τις υπηρεσίες που παρέχει αλλά και να «πουλήσει» ευκολότερα τα προϊόντά του. Φυσικά ένα τμήμα Δημοσίων Σχέσεων σε μια εταιρεία δεν λειτουργεί μόνο για την αύξηση των πωλήσεων, αλλά για να μπορεί να βρίσκεται σε συνεχή επαφή με τους καταναλωτές και να ανταποκρίνεται σε κάθε απορία ή τυχόν πρόβλημα που έχουν. Η σωστή διοίκηση των επιχειρήσεων έχει ως απώτερο σκοπό την βελτίωση της εικόνας της επιχείρησης, η οποία εκφράζεται συνήθως από τον αριθμό των πελατών που συνεργάζονται με αυτήν καθώς και από την φήμη της στην αγορά όπου λειτουργεί. Επιπλέον με τον τρόπο που μεταδίδει τις πληροφορίες που θέλει στους πελάτες και καταναλωτές και πώς αντιμετωπίζει τα οποιαδήποτε προβλήματα που προκύπτουν. Κάθε επιχείρηση στην οποία λειτουργεί τμήμα Δημοσίων Σχέσεων, χρησιμοποιεί κάποια συγκεκριμένα εργαλεία όπου βοηθούν στην καθημερινή λειτουργία της και τα οποία είναι ως ακολούθως : 12

26 Ιστοσελίδες αλλά και κατάλληλο ψηφιακό υλικό (CD) όπου σε αυτά προσφέρονται πληροφορίες για τις υπηρεσίες της εταιρείας Δελτία Τύπου, όπου σε αυτά η επιχείρηση μπορεί να πληροφορεί για την έλευση ή πραγματοποίηση ενός γεγονότος που θεωρεί σημαντικό Διάφορες τηλεφωνικές γραμμές μέσω των οποίων θα προσφέρεται εξυπηρέτηση στους πελάτες της επιχείρησης. Πολλές από τις επιχειρήσεις στις μέρες, παρέχουν κάτι αντίστοιχο χωρίς κάποια χρέωση Πρόγραμμα Εταιρικής Κοινωνικής Ευθύνης, όπου μέσω αυτού διεξάγονται εταιρικές χορηγίες και εκστρατείες ενημερώσεως των πελατών σχετικά με θέματα που αφορούν τους πελάτες και καταναλωτές Οποιαδήποτε επικοινωνιακή σύνδεση της εταιρείας με πελάτες και καταναλωτές Τηλεφωνικό κέντρο το οποίο θα δέχεται μόνο παράπονα πελατών και θα έχει ως σκοπό την διαχείριση και επίλυση αυτών Δημιουργία μέτρων και ενδεχομένως νόμων που θα ευνοούν την λειτουργία της εταιρίας και θα προασπίζουν τα συμφέροντά της Στην πράξη λοιπόν τα εκάστοτε τμήματα Δημοσίων Σχέσεων μιας επιχείρησης μπορούν να χρησιμοποιήσουν κάποια εργαλεία έτσι ώστε να βελτιώσουν την εικόνα της εταιρείας αλλά και να πετύχουν το σκοπό που θέλουν. Είναι σημαντικό γεγονός για την κάθε εταιρία να γνωρίζει πώς θα πρέπει να χρησιμοποιεί σωστά το συγκεκριμένο τμήμα και τι οφέλη μπορεί να αποκομίσει από αυτό. 3.6 ΠΡΟΟΠΤΙΚΕΣ ΓΙΑ ΤΙΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ ΣΤΗΝ ΕΛΛΑΔΑ Είναι γεγονός αδιαμφισβήτητο πως οι επιχειρήσεις κατέχουν ιδιαίτερα υψηλό βάρος για την Ελληνική οικονομία και από την επιτυχή τους ανάπτυξη, εξαρτάται και μεγάλο μέρος της οικονομικής πορείας του τόπου. Όπως κάθε είδους επιχείρηση, έτσι και οι μικρομεσαίες παρουσιάζουν προοπτικές αλλά και προβλήματα. Για να μπορέσουν να είναι πιο ανταγωνιστικές, θα πρέπει να υιοθετήσουν και να εφαρμόσουν στρατηγικές σημασίας, με ή χωρίς την συμβολή του κράτους. Μέσα σε αυτό το πλαίσιο, είναι επιτακτική η ανάγκη ενός σχεδίου ανάπτυξης για τις επιχειρήσεις αυτές. Σε αυτό το σχέδιο ανάπτυξης θα πρέπει να κωδικοποιηθούν και να συγκεντρωθούν όλα τα μέτρα που τάσσονται υπέρ 13

27 της λειτουργίας των μικρομεσαίων επιχειρήσεων και να εντοπισθούν τυχόν αδυναμίες και ελλείψεις. Όπως έχει ειπωθεί αρκετές φορές εντός του Ευρωπαϊκού Κοινοβουλίου, χαρακτηρίζεται ως επιτακτική η ανάγκη για δημιουργία νέου χρηματοδοτικού πλαισίου στήριξης, δημιουργία απαιτούμενων υποδομών, όπως εκθεσιακοί χώροι, κέντρα καινοτομίας και σχεδιασμού προϊόντων, υποστήριξης και πληροφόρησης των επιχειρήσεων, στήριξη των παραγομένων προϊόντων με κατοχύρωση των προδιαγραφών ποιότητας και αποκλεισμού των προϊόντων που δεν πληρούν προϋποθέσεις υγιούς ανταγωνισμού, ενθάρρυνση δημιουργίας συνεργασιών των επιχειρήσεων, συνεργασίες με πανεπιστημιακά ιδρύματα και ερευνητικά κέντρα για προώθηση της έρευνας, τεχνογνωσίας και καινοτομίας, δημιουργία «θερμοκοιτίδων», για τη στήριξη των νέων επιχειρήσεων, προώθηση της δικτύωσής τους και του ηλεκτρονικού επιχειρείν στις επιχειρήσεις αυτές (OECD, Key ICR Indicators). 14

28 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 4 ΤΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ ΚΑΙ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ΚΑΘΩΣ ΚΑΙ ΟΙ ΤΕΧΝΙΚΕΣ ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΠΟΥ ΕΠΗΡΕΑΖΟΥΝ ΤΗΝ ΚΑΤΑΡΤΙΣΗ ΕΝΟΣ ΠΛΑΝΟΥ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ ΚΑΙ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ΑΠΟ ΤΙΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ 4.1 Η ΈΝΝΟΙΑ ΤΟΥ ΠΛΑΝΟΥ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ ΚΑΙ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ΓΙΑ ΤΙΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ Ενώ πολλοί πιστεύουν ότι η διαδικασία Μάρκετινγκ είναι μια απλή διαδικασία, στην πραγματικότητα εμπεριέχει πολλές περισσότερες δραστηριότητες και αρχές. Ο κύριος πυρήνας του Μάρκετινγκ είναι η συναλλαγή. Μια συναλλαγή είναι η ανταλλαγή αξιών μεταξύ δύο μερών. Οι αξίες αυτές χρειάζεται να είναι σε αγαθά, υπηρεσίες ή χρήματα. Επίσης περιλαμβάνουν άλλες πηγές όπως χρόνο, ενέργεια και συναισθήματα (Senior B. & Fleming J., (2005). Σε αυτό το συγκεκριμένο σημείο, θα πρέπει να αναφερθεί ότι η Διαδικασία Μάρκετινγκ είναι μια συνεχής σειρά δράσεων και αντιδράσεων μεταξύ των πελατών και των εταιρειών, για να παράγουν το σωστό μείγμα Μάρκετινγκ το οποίο αποτελείται από το πλαίσιο των τεσσάρων (4) Ps : Product (Προϊόν) Price (Τιμή) Promotion (προώθηση) Place (Τόπος) Επιπλέον ο σχεδιασμός Μάρκετινγκ μπορεί να χαρακτηριστεί ως μια διαδικασία, η οποία καθοδηγείται από τις σημερινές αποφάσεις των υπευθύνων μιας εταιρείας σχετικά με τον μέλλον της και τις επικείμενες οικονομικές αλλαγές. Για το λόγο αυτό το πλάνο Μάρκετινγκ μπορεί να θεωρηθεί ως μια συστηματική διαδικασία η οποία εμπεριέχει ευκαιρίες Μάρκετινγκ και πηγές, καθορίζοντας τους σκοπούς της εταιρείας και αναπτύσσοντας ένα αξιόπιστο πλάνο για σωστό έλεγχο και εκπλήρωση των αποφάσεων. Μια διαδικασία πλάνου Μάρκετινγκ και Στρατηγικής καθώς και το πως εξελίσσεται, φαίνεται παρακάτω (Σχήμα 4.1). 15

29 Σχήμα 4.1 Η διαδικασία πλάνου μάρκετινγκ και στρατηγικής Πηγή : Dibb S. et all (1997) Marketing : Concepts and Strategies Η διαδικασία πλάνου Μάρκετινγκ για κάθε επιχείρηση αποτελεί ουσιαστικά μια στρατηγική, η οποία χαρακτηρίζεται από το συγκεκριμένο χρονοδιάγραμμα. Οι συνδυασμοί των πλάνων Μάρκετινγκ και στρατηγικών συμπεριλαμβάνουν ολόκληρο το πρόγραμμα Μάρκετινγκ μιας επιχείρησης. Με άλλα λόγια, το πλάνο Μάρκετινγκ αποτελεί ένα ολόκληρο κείμενο, το οποίο περιγράφει τι πρέπει να κάνει μια επιχείρηση σε μια συγκεκριμένη χρονική περίοδο. Αυτό το κείμενο περιλαμβάνει τους στόχους και τις οδηγίες για να επιτευχθούν αυτοί οι στόχοι. Το πρόγραμμα και η διαχείριση του πλάνου Μάρκετινγκ, δεν είναι μια απλή διαδικασία. Είναι μια δημιουργική άσκηση η οποία βασίζεται στην εμπειρία και στην γνώση. Δεν σημαίνει βέβαια ότι αν κάποιος γνωρίζει καλά την λειτουργία των 4Ps και κάποιων εναλλακτικών στρατηγικών Μάρκετινγκ, ότι είναι παράλληλα ικανός να επιλέξει και να εφαρμόσεις αυτές τις στρατηγικές με σωστό τρόπο σε διαφορετικές διαδικασίες πλάνου Μάρκετινγκ. Ο σχεδιασμός, η εφαρμογή και ο έλεγχος 16

30 όλων των στρατηγικών Μάρκετινγκ είναι μια διαδικασία πολύ καλής εμπειρίας και γνώσης στο σύνολο. 4.2 ΤΟ ΜΟΝΤΕΛΟ SWOT ΑΝΑΛΥΣΗΣ Ένας σημαντικός ρόλος του Μάρκετινγκ Μάνατζμεντ και Στρατηγικής των επιχειρήσεων θεωρείται η διαφοροποίηση της εταιρείας από τους ανταγωνιστές της μέσω της κατάλληλης διοίκησης. Το μοντέλο της SWOT Ανάλυσης είναι ένα εργαλείο το οποίο βοηθά τις εταιρίες να επιτύχουν κάτι τέτοιο. Μεταξύ των πιο διαδεδομένων μεθόδων και εφαρμογών Μάρκετινγκ, το συγκεκριμένο μοντέλο έχει επιτύχει να είναι αρκετά διαδεδομένο και να εφαρμόζεται από ερευνητές και υπεύθυνους εταιριών κατά την διάρκεια των τελευταίων χρόνων. Μπορεί επιπλέον να χρησιμοποιηθεί ως ένα χρήσιμο εργαλείο για μια σωστή κατανόηση βάσης δεδομένων και αποφάσεων για όλες τις περιπτώσεις που συμβαίνουν σε μια επιχείρηση. Το μοντέλο αυτό θέτει πολύ καθαρά τις Δυνάμεις, Αδυναμίες, Ευκαιρίες και Απειλές της επιχείρησης. Τα τέσσερα κεφάλαια αυτά του συγκεκριμένου μοντέλου παρέχουν ένα πολύ καλό πλαίσιο για αναθεώρηση της στρατηγικής μιας εταιρίας, τοποθέτησης και κατεύθυνσης, ή οποιασδήποτε άλλης πιθανής ιδέας ή σκέψης. Ως μοντέλο, είναι απλό στην χρήση του. Η ανάλυση που διενεργείται μέσω αυτού του μοντέλου είναι ευρέως διαδεδομένη για τον σχεδιασμό της εταιρίας, στρατηγικό προσανατολισμό, προσδιορισμό του ανταγωνισμού, Μάρκετινγκ, ανάπτυξη εταιρίας και προϊόντων και για ερευνητικούς σκοπούς. Η λειτουργία στρατηγικών Μάρκετινγκ που εφαρμόζουν οι υπεύθυνοι του συγκεκριμένου τμήματος σε μια επιχείρηση, θα πρέπει να στηρίζεται στο μοντέλο SWOT Analysis. Σύμφωνα με τους Montana P. & Charnov B., (2005), Κάθε μοντέλο SWOT Αnalysis θεωρείται ένα σημαντικό μέρος του στρατηγικού πλάνου Marketing της επιχείρησης καθώς και της ανάλυσης λειτουργίας αυτής σε οποιαδήποτε αγορά, αφού ο απώτερος σκοπός είναι να κατανέμει τις δραστηριότητές της σύμφωνα με τις παρούσες αλλά και τις μελλοντικές ανάγκες της αγοράς όπου εκείνη δραστηριοποιείται (Montana P. & Charnov B., 2005). Το μοντέλο αυτό μπορεί να εξετάσει ξεκάθαρα τους ακόλουθους τέσσερις παράγοντες και οι οποίοι επηρεάζουν άμεσα την λειτουργία της επιχείρησης στον συγκεκριμένο τομέα. Οι τέσσερις αυτοί παράγοντες έχουν ως ακολούθως : 17

31 Δυνάμεις ( Strengths) Αδυναμίες ( Weaknesses ) Ευκαιρίες ( Opportunities) Απειλές (Threats ) Επιπλέον μια τέτοιου είδους ανάλυση μπορεί να πληροφορήσει τους υπευθύνους μιας εταιρίας για το τι είναι καλό και τι κακό για την επιχείρηση και ο σκοπός είναι να βελτιώσει την κίνηση αυτή, μεταφράζοντας τις αρχές του ως ακολούθως : Διατήρηση, χτίσιμο και ισχύς Προτεραιότητες και βελτιστοποίηση Αντιμετώπιση προβλημάτων ή έξοδος Τρόποι αντεπίθεσης 4.3 ΤΟ ΜΟΝΤΕΛΟ PEST ΑΝΑΛΥΣΗΣ Σύμφωνα με τους Μπουραντάς Δ., Παπαλεξανδρή Ν., (1998), είναι πολύ χρήσιμο να κατηγοριοποιηθούν διαφορετικοί περιβαλλοντικοί παράγοντες κάτω από την ανάλυση PEST. Το PEST αναφέρεται σε πολιτικούς, οικονομικούς, τεχνολογικούς και κοινωνικόπολιτιστικούς παράγοντες, οι οποίοι επηρεάζουν την επιχείρηση, την στρατηγική της, την δομή της και τα μέσα παραγωγής. Επιπλέον, είναι μια χρήσιμη μεταφορά για να διαχωριστούν τα διαφορετικά κομμάτια της επιχείρησης τα οποία λειτουργούν και ως ερέθισμα για αλλαγή. Γενικά η ανάλυση PEST είναι ο πιο κατάλληλος τρόπος για να γίνει κατανοητό πώς το περιβάλλον επηρεάζει την επιχείρηση. Πολλές είναι οι επιχειρήσεις οι οποίες χρησιμοποιούν καθημερινά το μοντέλο αυτό, προκειμένου να εντοπίσουν την πορεία της αγοράς εντός της οποίας λειτουργούν και δραστηριοποιούνται αλλά και το πώς τελικά εκείνη επηρεάζει την επιχείρησή τους. Τα τέσσερα γράμματα της λέξης PEST αναφέρονται στις λέξεις Political, Economic, Social και Technology. Τις περισσότερες φορές, ένα μοντέλο PEST συνυπάρχει μαζί με εκείνο του SWOT Analysis. Το συγκεκριμένο μοντέλο ανάλυσης είναι ένα χρήσιμο εργαλείο που αποσκοπεί στην ανάπτυξη η μείωση της αγοράς, τις προσδοκίες και την κατεύθυνση της επιχείρησης. Το μοντέλο PEST Ανάλυσης (Σχήμα 5.3) είναι ένα ακρωνύμιο για πολιτικούς, οικονομικούς, κοινωνικούς και τεχνολογικούς παράγοντες, οι οποίοι χρησιμοποιούνται για να εκτιμήσουν τις συνθήκες της αγοράς για μια επιχείρηση ή μονάδα οργανισμού. Αυτό το 18

32 είδος ανάλυσης χρησιμοποιείται επίσης με σκοπό την αναθεώρηση της στρατηγικής, της θέσης και της κατεύθυνσης της εταιρείας ή μιας ιδέας. Οι ερευνητές χρησιμοποιούν επίσης το μοντέλο της PEST Ανάλυσης για επιχειρησιακό ή στρατηγικό σχεδιασμό, ανάπτυξη επιχειρήσεων και προϊόντων και ερευνητικές αναφορές. (Σχήμα 5.3 Αναφορά PEST Analysis Model) P - Political / Legal E - Economic S - Social T - Technological (Πολιτικοί παράγοντες) (Οικονομικοί παράγοντες) (Κοινωνικοί παράγοντες) (Τεχνολογικοί παράγοντες) 4.4 ΤΟ ΜΟΝΤΕΛΟ «5 ΔΥΝΑΜΕΩΝ PORTER» Εκτός όμως από την ανάλυση των παραπάνω θέσεων και κινήσεων της επιχείρησης για την απόκτηση ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος εντός της αγοράς όπου λειτουργεί μια επιχείρηση παροχής υπηρεσιών, θα πρέπει να διεξαχθεί από τους υπευθύνους και μια ανάλυση ως προς την τοποθέτηση της εταιρίας στην συγκεκριμένη αγορά και σχετικά με τα προϊόντα ή υπηρεσίες που παράγει και προωθεί. Η ανάλυση των πέντε δυνάμεων του Porter, διαπραγματεύεται τους παράγοντες του κλάδου και οι οποίοι επηρεάζουν τον ανταγωνισμό εντός αυτού, δηλαδή στο μικροπεριβάλλον της εταιρίας και τον τρόπο με τον οποίο οι υπόλοιπες επιχειρήσεις της αγοράς ανταγωνίζονται (Senior B. & Fleming J., (2005). Μια επιχείρηση πρέπει να αντιλαμβάνεται την δυναμική του κλάδου και της αγοράς, προκειμένου να ανταγωνίζεται αποτελεσματικά. Μέσω της ανάλυσης των πέντε δυνάμεων του Porter, κάποια εταιρία μπορεί να συγκεντρώσει ένα σύνολο από βοηθητικά στοιχεία για το σχεδιασμό της στρατηγικής Μάρκετινγκ και διαφοροποίησης των προϊόντων που επιθυμεί να εφαρμόσει. Οι δυνάμεις αυτές είναι οι ακόλουθες : Η απειλή εισόδου νέων επιχειρήσεων σε ένα συγκεκριμένο κλάδο Οι νέες επιχειρήσεις θα φέρουν νέα δυναμικότητα στον κλάδο, την επιθυμία να αποκτήσουν μερίδιο αγοράς και συχνά σημαντικούς πόρους. Η είσοδος νέων επιχειρήσεων στον κλάδο εξαρτάται από την κερδοφορία που προσελκύει τις επιχειρήσεις. Οι τιμές μπορεί να μειωθούν ή μπορεί να αυξηθούν τα κόστη ώστε τελικά να μειωθεί η κερδοφορία. Η απειλή εισόδου νέων επιχειρήσεων εξαρτάται από τα εμπόδια εισόδου που έχουν 19

33 ήδη θέσει οι υπάρχουσες επιχειρήσεις και από την αντίδραση των σημερινών επιχειρήσεων όταν αναμένουν οι νέες επιχειρήσεις. Η απειλή των υποκατάστατων προϊόντων Όλες οι επιχειρήσεις σε έναν κλάδο ανταγωνίζονται, κατά κάποιον τρόπο, με όλα τα υποκατάστατα προϊόντα που παράγουν οι άλλοι κλάδοι. Τα υποκατάστατα περιορίζουν τη δυνατή απόδοση του κλάδου καθορίζοντας ένα ανώτατο όριο στις τιμές του βασικού προϊόντος. Όσο πιο ελκυστική η ισχύς τιμής/ απόδοσης από τα υποκατάστατα, τόσο πιο σταθερή η επίδραση στα κέρδη του κλάδου. Ο προσδιορισμός των υποκατάστατων προϊόντων αφορά την έρευνα για άλλα προϊόντα που μπορούν να προσφέρουν την ίδια χρήση με το «βασικό» προϊόν. Η θέση ως προς τα υποκατάστατα μπορεί να είναι και ζήτημα συλλογικών πράξεων του κλάδου (όπως η διαφήμιση ενός προϊόντος). Τα υποκατάστατα που έχουν μεγαλύτερη σημασία είναι εκείνα που βρίσκονται σε τάση βελτίωσης της σχέσης τιμής- απόδοσης με το βασικό προϊόν και εκείνα που παράγονται από κλάδους ιδιαίτερα κερδοφόρους. Αν δεν υπάρχουν υποκατάστατα θα συμβούν τα εξής: - Δεν θα διαθέτουν οι επιχειρήσεις πόρους για έρευνα και ανάπτυξη προϊόντων με την ίδια ένταση καθώς δεν αναμένεται να παραχθούν παρεμφερή προϊόντα. - Δεν θα μπουν νέες επιχειρήσεις στον κλάδο με πλεονεκτήματα κόστους. - Δεν υφίσταται πιέσεις η επιχείρηση για να προσφέρει πιο καλά προϊόντα. - Θα μείνουν λίγα άτομα δημιουργικά στην επιχείρηση. Η διαπραγματευτική δύναμη των αγοραστών Οι αγοραστές ανταγωνίζονται πιέζοντας τις επιχειρήσεις για χαμηλότερες τιμές, για καλύτερη ποιότητα και εξυπηρέτηση και όλα αυτά σε βάρος της κερδοφορίας του κλάδου. Κάποιες ομάδες αγοραστών είναι περισσότερο ισχυρές από κάποιες άλλες. Μια ομάδα αγοραστών είναι ισχυρή αν: - Είναι συγκεντρωμένη ή αγοράζει μεγάλες ποσότητες σε σχέση με τις συνολικές πωλήσεις του πωλητή. 20

34 - Αν οι αγοραζόμενες ποσότητες αντιπροσωπεύουν σημαντικό μέρος του κόστους του αγοραστή ή των αγορών του. - Τα προϊόντα που αγοράζει είναι σταθερά ή αδιαφοροποίητα. - Αν αντιμετωπίζει ελάχιστα κόστη αλλαγής. - Αν έχει μικρά κέρδη. Τα χαμηλά κέρδη δημιουργούν κίνητρα για χαμηλότερο κόστος αγοράς. - Αν ο αγοραστής τείνει να ολοκληρωθεί προς τα πίσω. Αν τείνει να ολοκληρωθεί προς τα πίσω ο αγοραστής είναι σε θέση να απαιτήσει διαπραγματεύσεις για την τιμή. - Το προϊόν του κλάδου είναι ασήμαντο για την ποιότητα των προϊόντων του αγοραστή. - Ο αγοραστής είναι πλήρως πληροφορημένος. Η διαπραγματευτική δύναμη των προμηθευτών Οι προμηθευτές έχουν ισχυρή διαπραγματευτική δύναμη ως προς τους αγοραστές αν απειλούν ότι θα αυξήσουν τις τιμές ή ότι θα μειώσουν την ποιότητα του προϊόντος. Η ομάδα προμηθευτών έχει ισχυρή διαπραγματευτική δύναμη αν: - Αποτελείται από λίγους προμηθευτές που είναι περισσότερο συγκεντρωμένοι από τους αγοραστές. - Αν δεν υπάρχουν σημαντικά υποκατάστατα για το βασικό προϊόν των προμηθευτών. - Οι αγοραστές δεν αποτελούν σημαντική δραστηριότητα των εσόδων του προμηθευτή. - Το προϊόν των προμηθευτών είναι σημαντική εισροή για την δραστηριότητα του αγοραστή. - Τα προϊόντα του προμηθευτή είναι διαφοροποιημένα. Ο ανταγωνισμός μεταξύ των εταιριών του κλάδου σχετικά με την προώθηση προϊόντων και υπηρεσιών Ο ανταγωνισμός έχει τη μορφή της μάχης για τη θέση με τη χρήση τακτικών όπως ανταγωνισμό στις τιμές, πόλεμοι διαφημίσεων, ή εισαγωγή προϊόντων και αυξημένη εγγύηση ή εξυπηρέτηση πελατών. Ο 21

35 ανταγωνισμός υπάρχει επειδή κάποιοι ανταγωνιστές βλέπουν την ευκαιρία ή πιέζονται να βελτιώσουν την θέση τους. Στους περισσότερους κλάδους, οι ανταγωνιστικές κινήσεις μιας επιχείρησης οδηγούν σε σημαντικές κινήσεις και τους άλλους ανταγωνιστές. Αυτή η δράση και αντίδραση των επιχειρήσεων μπορεί βελτιώσει ή να χειροτερεύσει τη θέση της επιχείρησης που ξεκίνησε τη δράση. Από την άλλη πλευρά, αυτοί που ωφελούνται είναι οι τελικοί χρήστες καθώς αγοράζουν σε χαμηλότερες τιμές. ΑΠΕΙΛΗ ΕΙΣΟΔΟΥ ΝΕΩΝ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΩΝ ΔΙΑΠΡΑΓΜΑΤΕΥΤΙΚΗ ΙΣΧΥΣ ΤΩΝ ΠΡΟΜΗΘΕΥΤΩΝ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΜΟΣ ΜΕΤΑΞΥ ΕΤΑΙΡΙΩΝ ΤΟΥ ΙΔΙΟΥ ΚΛΑΔΟΥ ΔΙΑΠΡΑΓΜΑΤΕΥΤΙΚΗ ΔΥΝΑΜΗ ΤΩΝ ΑΓΟΡΑΣΤΩΝ ΑΠΕΙΛΗ ΑΠΟ ΥΠΟΚΑΤΑΣΤΑΤΑ ΣΧΗΜΑ 4.2:Δομική ανάλυση ανταγωνισμού Μοντέλο των πέντε δυνάμεων του Porter 22

36 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 5 ΠΛΑΝΟ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ΚΑΙ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ ΕΤΑΙΡΕΙΑΣ VIVODI S.A ΚΑΙ ΠΡΑΚΤΙΚΗ ΕΦΑΡΜΟΓΗ ΤΕΧΝΙΚΩΝ ΚΑΙ ΜΟΝΤΕΛΩΝ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ΣΧΕΤΙΚΑ ΜΕ ΤΙΣ ΥΠΗΡΕΣΙΕΣ ΤΗΣ ΕΤΑΙΡΕΙΑΣ 5.1 ΙΣΤΟΡΙΚΟ ΕΤΑΙΡΙΑΣ VIVODI TELECOM Η εταιρία της Vivodi Telecom ιδρύθηκε τον Μάρτιο του έτους Είναι ουσιαστικά ο πρώτος ιδιωτικός τηλεπικοινωνιακός φορέας ο οποίος δραστηριοποιήθηκε στην Ελληνική αγορά παρέχοντας σε εταιρικούς και οικιακούς πελάτες ένα αρκετά ευρύ φάσμα πρωτοποριακών υπηρεσιών. Έως σήμερα, έχουν επενδυθεί περισσότερα από 100 εκατομμύρια ευρώ στην ανάπτυξη υποδομών και υπηρεσιών ενός ολοκληρωμένου παρόχου «triple-play» όπως Video, Voice και Internet. Παρακολουθώντας κανείς τις εξελίξεις στην Ευρωπαϊκή αγορά και διαθέτοντας τεχνογνωσία στα δίκτυα της νέας γενιάς, θεωρείται η πρώτη εταιρία τηλεπικοινωνιών στην Ελλάδα η οποία ανέπτυξε ένα ιδιόκτητο δίκτυο κόμβων «ADSL2+» στην Αττική, τη Θεσσαλονίκη και σε άλλες μεγάλες πόλεις, προσφέροντας υπηρεσίες σταθερής τηλεφωνίας, Internet αλλά και ψηφιακής τηλεόρασης (IPTV). Πρόσφατα μάλιστα η συγκεκριμένη εταιρία, προχώρησε ένα βήμα πιο μπροστά στην ελληνική αγορά αφού κατάφερε να λανσάρει την καινοτομία «Quad Play by Vivodi», τη σύγκλιση της σταθερής με την κινητή τηλεφωνία στην ίδια συσκευή. Η Vivodi Telecom διαθέτει επίσης ένα εκτεταμένο δίκτυο κορμού οπτικών ινών, ώστε να παρέχει απρόσκοπτα αλλά και αξιόπιστα τις υπηρεσίες της στους διάφορους συνδρομητές της. Η εταιρία, επιπλέον παρέχει κάποιες διεθνείς τηλεπικοινωνιακές υπηρεσίες χονδρικής σε παρόχους αλλά και πολυεθνικές εταιρίες ενώ έχει συνάψει διάφορες σημαντικές συμφωνίες διασύνδεσης με διεθνείς τηλεπικοινωνιακούς φορείς ( Με σχετικά νέες πρωτοποριακές υπηρεσίες, πελατοκεντρική φιλοσοφία και ανταγωνιστική τιμολογιακή πολιτική, η Vivodi Telecom φιλοδοξεί να αναδειχθεί ως ο ηγετικός ιδιωτικός φορέας τηλεπικοινωνιών στην Ελλάδα. Η Vivodi Telecom είναι μια από τις ελάχιστες εταιρίες τηλεπικοινωνιών στην Ελλάδα η οποία έχει δώσει ιδιαίτερη έμφαση στην ανάπτυξη των ευρυζωνικών υπηρεσιών, επενδύοντας σημαντικά κεφάλαια και υλοποιώντας ένα σημαντικό δίκτυο κόμβων DSL στην Αττική, Θεσσαλονίκη καθώς και σε άλλες μεγάλες πόλεις της Ελλάδος. Στόχος των ανθρώπων της Vivodi Telecom είναι η ολοκληρωμένη παροχή 23

37 υπηρεσιών σταθερής τηλεφωνίας, Internet και data, η οποία θα είναι προσιτή σε όλους τους Έλληνες καταναλωτές και επιχειρήσεις, με συγκεκριμένες προηγμένες και εύχρηστες υπηρεσίες. Το όραμα της επιχείρησης είναι η διάθεση ολοκληρωμένων υπηρεσιών, βασισμένες σε τεχνολογίες αιχμής καθώς και η μεγιστοποίηση της ικανοποίησης του πελάτη, προσφέροντας εγγύηση της πιο αξιόπιστης λύσης στην κάλυψη των τηλεπικοινωνιακών αναγκών του κάθε πελάτη. Για την επίτευξη του οράματός της η Vivodi Τelecom αποδίδει έμφαση στους ακόλουθους άξονες λειτουργίας : Ανάπτυξη προηγμένου δικτύου οπτικών ινών και κόμβων ADSL2+ Triple play services (Video, Voice, Data) Παροχή ολοκληρωμένων προηγμένων ενσύρματων επικοινωνιακών υπηρεσιών σε καταναλωτές SOHO, ΜΜΕ, μεγάλες επιχειρήσεις και τηλεπικοινωνιακούς φορείς 5.2 ΤΟ ΔΙΚΤΥΟ ΚΑΙ Η ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΑ ΤΗΣ VIVODI TELECOM Το δίκτυο που χρησιμοποιεί η επιχείρηση της Vivodi Telecom θεωρείται το σημαντικότερο μέσο για την επίτευξη των στόχων της. Για το λόγο αυτό έχει αναπτύξει και συνεχώς προσπαθεί να διευρύνει ένα εθνικό και διεθνές δίκτυο υψηλής χωρητικότητας, όπου εφαρμόζει τις πλέον σύγχρονες, αποτελεσματικές καθώς και ευέλικτες τεχνολογίες τηλεπικοινωνιών. Θα μπορούσε να αναφερθεί πως αιχμή του δόρατος θεωρείται η τεχνολογία DSL την οποία έχει υιοθετήσει και με την οποία παρέχει στους πελάτες της πρόσβαση ιδιαίτερα υψηλής χωρητικότητας στο δίκτυό της, με τη χρήση μιας απλής τηλεφωνικής γραμμής. Οι υψηλές χωρητικότητες οι οποίες επιτυγχάνονται μέσω της τεχνολογίας DSL υποστηρίζονται βέβαια και από το δίκτυο κορμού, το οποίο αποτελείται κυρίως από συγκεκριμένες μικροκυματικές ζεύξεις υψηλής χωρητικότητας και εθνικά αλλά και διεθνή κυκλώματα οπτικών ινών. Οι τεχνολογίες οι οποίες εφαρμόζονται στο δίκτυο κορμού συντελούν επίσης στη δυνατότητα της εταιρίας προκειμένου να αναπτύσσει εύκολα και άμεσα νέες, σύγχρονες υπηρεσίες σε ανταγωνιστικές τιμές, παρέχοντας έτσι κάποιες εξειδικευμένες λύσεις με εγγυημένη ποιότητα και ασφάλεια. Ήδη το δίκτυο της Vivodi Telecom μπορεί και καλύπτει όλη την Ελλάδα για συγκεκριμένες υπηρεσίες φωνής, παρέχει τη μεγαλύτερη κάλυψη πανελλαδικά για υπηρεσίες Internet μέσω DSL, ενώ οι πόλεις της Αθήνας, η Θεσσαλονίκη και οι μεγαλύτερες πόλεις της Ελλάδας εξυπηρετούνται από το ιδιόκτητό DSL δίκτυό της. H επιχείρηση της Vivodi Telecom έχει υλοποιήσει ένα διεθνές δίκτυο 24

38 υψηλής χωρητικότητας αποτελούμενο από πολλαπλά κυκλώματα και διασυνδέσεις, με περισσότερο από 30 διεθνείς τηλεπικοινωνιακούς φορείς, όπως: Τ-Systems (Deutsche Telekom) MCI (WorldCom) France Telecom Telia Sonera PCCW 5.3 ΤΡΟΠΟΣ ΚΑΤΑΡΤΙΣΗΣ ΠΛΑΝΟΥ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ΤΗΣ VIVODI TELECOM Από το έτος 2002 και έπειτα η Vivodi Telecom εφαρμόζει ένα πλάνο Μάρκετινγκ το οποίο ουσιαστικά καταρτίζεται μέσω των συστημάτων ανάλυσης PEST και SWOT, λαμβάνοντας πολύ σοβαρά υπόψιν τις συνθήκες που επικρατούν στην Ελληνική αγορά αλλά και τα προϊόντα του ανταγωνισμού εντός αυτής. Πριν όμως οι υπεύθυνοι της εταιρίας προχωρήσουν στον σχεδιασμό και κατάρτιση του συγκεκριμένου πλάνου, είναι αναγκαίο να ορίσουν τις τάσεις της αγοράς και να προσδιορίσουν το πλαίσιο στο οποίο αποσκοπούν να κινηθούν για το συγκεκριμένη υπηρεσία. Κάτι τέτοιο είναι αναγκαίο να γίνει, αφού η εταιρία για να μπορέσει να αντεπεξέλθει στις συνθήκες της αγοράς τηλεπικοινωνιών θα πρέπει να δαπανήσει αρκετά χιλιάδες ευρώ κάθε χρόνο ΣΥΣΤΗΜΑ PEST ΑΝΑΛΥΣΗΣ Η ανάλυση PEST εστιάζει σε συγκεκριμένα στοιχεία που συνθέτουν τα επιμέρους χαρακτηριστικά του ευρύτερου μάκρο περιβάλλοντος (Παπαδάκης Β., (2002). Όπως αναφέρθηκε και σε προηγούμενο κεφάλαιο αυτής της πτυχιακής συγγραφής, το μοντέλο ανάλυσης PEST χρησιμοποιείται ως ένα βήμα πριν από εκείνο της ανάλυσης SWOT. Με την ίδια λογική και οι άνθρωποι της Vivodi Telecom χρησιμοποιούν το σύστημα αυτό για να καλύψουν κάποιους πρόσθετους παράγοντες λειτουργίας μέσα στους κύριους τομείς της αγοράς. Επίσης μπορούν να βοηθηθούν από το συγκεκριμένο σύστημα και να θέσουν κάποιους στρατηγικούς συσχετισμούς, επηρεάζοντας την όλη διεργασία των τεσσάρων βασικών παραγόντων που συναντά κάποιος στο μοντέλο της ανάλυσης SWOT. Κάτι τέτοιο έχει ως αποτέλεσμα, να είναι σε θέση οι υπεύθυνοι της εταιρίας να μετρήσουν τις τάσεις της αγοράς σχετικά με τις συγκεκριμένες υπηρεσίες που παράγουν και να προσδιορίσουν την υπάρχουσα κατάσταση. Μέσω αυτής μπορούν επιπλέον να προβλέψουν αν η επιχείρηση θα μπορέσει να αναπτυχθεί ή να μειωθούν οι πωλήσεις της 25

39 στο συγκεκριμένο αγαθό που θέλει να προωθήσει στην αγορά. Συνεπώς το συγκεκριμένο σύστημα βοηθά τους υπευθύνους όλων των τμημάτων να σκέφτονται σωστά και συγχρόνως να κάνουν σωστή εκτίμηση των κινήσεων που πρέπει να προβούν. Είναι λοιπόν κατανοητό πως οι υπεύθυνοι αλλά και οι εργαζόμενοι στην Vivodi Telecom μπορούν να λάβουν τις σωστές αποφάσεις και να κατανοήσουν καλύτερα το ρόλο του καθενός αλλά και πως όλοι μαζί θα πρέπει να συνεργαστούν για την καλύτερη ανάπτυξη της εταιρίας στον συγκεκριμένο τομέα μέσω της σωστής προώθησης των υπηρεσιών τους. Οι οικονομικές συνθήκες στην Ελλάδα επηρεάζουν σημαντικά την ζήτηση για την συγκεκριμένη υπηρεσία σταθερής και κινητής τηλεφωνίας. Οι άνθρωποι της επιχείρησης το γνωρίζουν αυτό το γεγονός και προσπαθούν πλέον να διατηρούν λογικές τιμές στο προϊόν αυτό που παράγουν με απώτερο σκοπό να έχουν αυξημένη ζήτηση. Κάτι τέτοιο θα μεγαλώσει τα κέρδη τους και θα τους οδηγήσει στην ανάπτυξη και τις περαιτέρω επενδύσεις εντός της Ελληνικής αγοράς. Διαφορετικά, σε αντίθετη κατάσταση το όλο πλάνο του Μάρκετινγκ που μέσω της Διοίκησής της η εταιρία έχει καταστρώσει, δεν θα ευοδώσει. Είναι επιπλέον πιθανό οι οικονομικές συνθήκες να επηρεαστούν από πολιτικές και κυβερνητικές πολιτικές. Αυτό είναι ένα γεγονός το οποίο έχει καταγραφεί από τους υπευθύνους της εταιρείας και προσπαθεί να σταθεροποιεί το κόστος των αγαθών που χρειάζεται για την προώθηση των υπηρεσιών στην Ελληνική αγορά. Βέβαια υπάρχουν και άλλες αποφάσεις με τις οποίες μπορεί να επηρεαστεί από πολιτικές παρεμβάσεις, για τον λόγο αυτό η εταιρία προσπαθεί πάντα να ενημερώνεται και να προφυλάσσεται. Τέλος, μέσω της εφαρμογής του συγκεκριμένου μοντέλου, οι υπεύθυνοι της εταιρίας προσπαθούν να λαμβάνουν σοβαρά υπόψιν τους τις κοινωνικές συνθήκες. Οποιαδήποτε αλλαγή μπορεί να προκύψει σε αυτές, αυτομάτως μπορεί να μεταβάλει την κατάσταση των πωλήσεων, στο συγκεκριμένο αλλά και σε άλλα αγαθά τα οποία φυσικά δεν θεωρούνται πρώτης ανάγκης. Επιπρόσθετα, η όποια τεχνολογική εξέλιξη μπορεί να προσφέρει στην εταιρία πλεονεκτήματα αλλά και να την μεταβάλει οικονομικά. Οποιαδήποτε τεχνολογική μεταβολή σε τεχνολογικά σημεία, αυτομάτως μπορεί να προσφέρει σημαντικά πλεονεκτήματα στην επιχείρηση ή να προκαλέσει ζημιογόνα αποτελέσματα θέτοντας αυτή σε δυσμενή θέση ( Παρακάτω αναφέρονται οι παράγοντες εκείνοι του μοντέλου P.E.S.T., οι οποίοι θα πρέπει να ληφθούν υπ όψιν από τον υπεύθυνο Μάρκετινγκ της εταιρείας Vivodi Telecom στην συγκεκριμένη αγορά όπου θα προωθηθούν προς πώληση οι συγκεκριμένες υπηρεσίες. 26

40 Πολιτικό περιβάλλον Η Vivodi Telecom θα προωθεί κυρίως τις υπηρεσίες της στην μεγαλύτερη πόλη της Ελλάδος, την Αθήνα όπου βρίσκονται τα περισσότερα οικιακά συγκροτήματα και επιχειρήσεις, καταστήματα πώλησης αγαθών, καφετέριες αλλά και εστιατόρια, ξενοδοχεία και όπου αλλού μπορεί κάποιος να απολαύσει ή να μπορέσει να έχει πρόσβαση στο διαδίκτυο. Η Ελλάδα χαρακτηρίζεται από πολιτική σταθερότητα και το πολιτικό της σύστημα είναι αυτό της προεδρευόμενης δημοκρατίας. Η νομοθετική εξουσία ανήκει στην Βουλή των Ελλήνων και η δικαστική ασκείται από το Ανώτατο Δικαστήριο (Άρειο Πάγο) της χώρας και τα επιμέρους δικαστήρια. Οι συνθήκες αυτές δημιουργούν ένα περιβάλλον ευνοϊκό στις επενδύσεις και στην επιχειρηματικότητα καθώς και στην προώθηση αγαθών τα οποία προορίζονται για επαγγελματική χρήση και διασκέδαση από νέους ανθρώπους. Σύμφωνα με τον Παπαδάκη Β., (2002), αυτό που απαιτείται, προκειμένου να αποφευχθεί μια πραγματική καταστροφική πολιτική έκπληξη, είναι η χάραξη από τις επιχειρήσεις μιας συνετούς και ευέλικτης στρατηγικής. Οικονομικό περιβάλλον Η οικονομία της Ελλάδος θεωρείται μια ανεπτυγμένη καπιταλιστική οικονομία με χαμηλά επίπεδα πληθωρισμού και ανεργίας, υψηλό κατά κεφαλή ΑΕΠ, σημαντικές εισαγωγές πρώτων υλών και διαφόρων αγαθών αλλά και ανεπτυγμένο δευτερογενή και τριτογενή τομέα παραγωγής. Αν και τον τελευταίο χρόνο η οικονομία της Ελλάδος έχει κλονιστεί από την κρίση των δανείων σε παγκόσμια βάση και την κατακόρυφη πτώση του δολαρίου, εντούτοις θα μπορούσε κανείς να πει ότι ευνοεί η κατανάλωση των υπηρεσιών τηλεπικοινωνίας δεν έχει μειωθεί και οι άνθρωποι συνεπώς αναζητούν νέες εναλλακτικές λύσεις για την εξυπηρέτησή τους και την διασκέδασή τους. Κοινωνικό περιβάλλον Η Ελλάδα αποτελεί ένα ομοιογενές κοινωνικό περιβάλλον αποτελούμενο από Έλληνες πολίτες, Ευρωπαίους και κάποιους μετανάστες από την χώρα της Αλβανίας, της Ρουμανίας, της Βουλγαρίας και τις αραβικές χώρες. Στην Ελλάδα συνυπάρχουν πολλές κουλτούρες με κυρίαρχη αυτή του ελληνικού πολιτισμού και του χριστιανισμού, ποικιλία εθίμων και παραδόσεων. Επίσημη γλώσσα είναι η Ελληνική. Λόγω της σταθερότητας που προσφέρεται στην συγκεκριμένη κοινωνία, οι υπεύθυνοι της επιχείρησης έχουν την 27

41 ευκαιρία να προωθήσουν αποτελεσματικά συγκεκριμένες υπηρεσίες που πωλούν καθώς και να απευθυνθούν σε μια μεγαλύτερη μερίδα πελατών. Βέβαια οι μερίδες εκείνες των πελατών, αποτελούνται κατά 80% από Έλληνες πολίτες, 10% από Ευρωπαίους μετανάστες και 10% από μετανάστες τρίτων χωρών. Η διανομή του εισοδήματος στην κοινωνία της Ελλάδας είναι τέτοια, ώστε να επιτρέπει στους πολίτες της χώρας αυτής να καλύπτουν τις βασικές τους ανάγκες και να ξοδεύουν χρήματα για αγορές υπηρεσιών τα οποία φέρονται να συμβάλλουν αποτελεσματικά στην εξυπηρέτηση και διασκέδαση των ατόμων είτε στο σπίτι είτε σε κάποιο μαγαζί εκτός. Σύμφωνα με τον Παπαδάκη Β., (2002), ο τρόπος που αναμένεται να εξελιχθούν οι παρακάτω παράγοντες (Σχήμα 5.1 Τομείς που επηρεάζουν την λειτουργία της vivodi telecom) στο μέλλον αποτελούν για τις επιχειρήσεις τόσο επικείμενες απειλές όσο και ευκαιρίες για περαιτέρω ανάπτυξη. Τεχνολογικό περιβάλλον Η Ελλάδα διακρίνεται για το επίπεδο ανάπτυξης της τεχνολογίας της σε όλους τους τομείς όπως ιατρική, βιομηχανία, τηλεπικοινωνίες κλπ. Επίσης υπάρχουν ανεπτυγμένες υποδομές τηλεπικοινωνιών όπως τηλεφωνία, και διαδίκτυο, υποδομές μεταφορών όπως δρόμοι, αεροδρόμια, λιμάνια και σιδηρόδρομοι, υποδομές υγείας όπως κλινικές και νοσοκομεία, κ.ο.κ. Σημαντικό επίσης είναι το γεγονός ότι μεγάλο μέρος του πληθυσμού της χώρας ασχολείται με την παροχή υπηρεσιών τηλεπικοινωνίας. Οι υπηρεσίες αυτές στην Ελλάδα θεωρούνται υψίστης σημασίας και οι πολίτες ανταμείβουν τις επιχειρήσεις που προσπαθούν να πωλούν τέτοιες υπηρεσίες. Στο (Σχήμα 5.1- Τομείς που επηρεάζουν την λειτουργία της vivodi telecom), αναφέρονται οι τομείς που μπορούν να επηρεάσουν την λειτουργία της Vivodi Telecom και σχετικά με την κυκλοφορία και πώληση των υπηρεσιών της σε κάθε έναν από τους παρακάτω παράγοντες. 28

42 ΠΟΛΙΤΙΚΟΙ ΝΟΜΙΚΟΙ ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ Φορολογία επιχειρήσεων Ειδικά Κίνητρα Κυβερνητική πολιτική Σταθερότητα Νόμοι σχετικά με παροχή υπηρεσιών τηλεπικοινωνίας Επιτροπή Ανταγωνισμού Προστασία του Καταναλωτή από διάφορες επιχειρήσεις παροχής υπηρεσιών τηλεπικοινωνιών ΚΟΙΝΩΝΙΚΟΙ - ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝΤΟΛΟ ΓΙΚΟΙ ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ Δημογραφικές Αλλαγές Αλλαγή στο Τρόπο Ζωής των νέων ανθρώπων Διαφοροποίηση των τρόπων διασκέδασης Ρυθμός Αύξησης του Πληθυσμού Η διανομή του εισοδήματος Ο καταναλωτισμός Vivodi Telecom S.A. ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΟΙ ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ Πληθωριστικές Τάσεις Ανταγωνιστές Οικονομικές Πολιτικές Φορολογία εταιριών ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΚΟΙ ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ Ταχύτητα Αλλαγών & Προσαρμογής στην Νέα Τεχνολογία πώλησης υπηρεσιών Ενημέρωση ΣΧΗΜΑ 5.1: ΤΟΜΕΙΣ ΠΟΥ ΕΠΗΡΕΑΖΟΥΝ ΤΗ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΑ ΤΗΣ VIVODI TELECOM 29

43 5.3.2 ΣΥΣΤΗΜΑ SWOT ΑΝΑΛΥΣΗΣ Όπως ήδη αναφέρθηκε στις παραπάνω σελίδες, η λειτουργία στρατηγικών Μάρκετινγκ αλλά και διαφοροποίησης των υπηρεσιών που εφαρμόζουν πολλοί από τους υπευθύνους των αντιστοίχων τμημάτων στις επιχειρήσεις τηλεπικοινωνιών, στηρίζονται στο μοντέλο SWOT Analysis. Σύμφωνα με τους Montana P. & Charnov B., (2005), κάθε μοντέλο SWOT Αnalysis θεωρείται ένα σημαντικό μέρος του στρατηγικού πλάνου Marketing της επιχείρησης καθώς και της ανάλυσης λειτουργίας αυτής σε οποιαδήποτε αγορά, αφού ο απώτερος σκοπός είναι να κατανέμει τις δραστηριότητές της σύμφωνα με τις παρούσες αλλά και τις μελλοντικές ανάγκες της αγοράς όπου εκείνη δραστηριοποιείτα ι. Το μοντέλο αυτό μπορεί να εξετάσει ξεκάθαρα τους ακόλουθους τέσσερις παράγοντες και οι οποίοι επηρεάζουν άμεσα την λειτουργία της επιχείρησης στον συγκεκριμένο τομέα. Οι τέσσερις αυτοί παράγοντες έχουν ως ακολούθως : Δυνάμεις ( Strengths) Αδυναμίες ( Weaknesses ) Ευκαιρίες ( Opportunities) Απειλές (Threats ) Με την ίδια σκέψη λοιπόν, οι υπεύθυνοι της επιχείρησης Vivodi Telecom και σχετικά με την πώληση των υπηρεσιών προσφοράς τηλεπικοινωνιακών αγαθών και λειτουργιών στην Ελληνική αγορά επιθυμούν να επιτύχουν μια διαφοροποίηση των υπηρεσιών αυτών. Για το σκοπό αυτό βασίζουν την λειτουργία τους σε αυτό το μοντέλο, έχοντας την δυνατότητα να αξιολογήσουν και να παραθέσουν τον παρακάτω πίνακα σχετικά με τους παράγοντες που μπορούν να επηρεάσουν τις δυνάμεις, αδυναμίες, ευκαιρίες και απειλές της επιχείρησης εντός της αγοράς όπου και δραστηριοποιείται. 30

44 ΠΙΝΑΚΑΣ 5.1: Παράγοντες που μπορούν να επηρεάσουν τις δυνάμεις, αδυναμίες, ευκαιρίες και απειλές της επιχείρησης εντός της αγοράς όπου και δραστηριοποιείται Δυνάμεις ( Strengths) Αδυναμίες ( Weaknesses ) Ενδεχόμενη ισχυρή επωνυμία και κεφάλαιο Καλή εικόνα και ποιότητα προς τον πελάτη Καλές οικονομικές καταστάσεις Ενδεχόμενη έλλειψη μακροχρόνιας εμπειρίας ως προς την παροχή υπηρεσιών τηλεπικοινωνίας Ενδεχόμενη έλλειψη περισσότερων ενσωματωμένων προϊόντων και υπηρεσιών Τεχνολογική Ανάπτυξη στην παροχή υπηρεσιών τηλεπικοινωνίας Έντονη επεκτατική πολιτική στην αγορά που λειτουργεί Δυναμική παρουσία στην αγορά παροχής υπηρεσιών τηλεπικοινωνίας Ευκαιρίες ( Opportunities) Απειλές ( Threats ) Παγκοσμιοποίηση της αγοράς Επενδύσεις σε νέους τομείς της αγοράς τηλεπικοινωνιών Συνεχής ανταγωνισμός των επιχειρήσεων παροχής υπηρεσιών τηλεπικοινωνίας Ύφεση της οικονομίας Σύναψη νέων συνεργασιών με επιχειρήσεις και καταστήματα Το μοντέλο SWOT Analysis το οποίο θα πρέπει να ακολουθείται από τους υπευθύνους της Vivodi Telecom θα πρέπει να έχει στρατηγικό σχεδιασμό με ορίζοντα τριών (3) χρόνων αλλά συγχρόνως να παρακολουθείται στενά καθώς και αν κρίνεται απαραίτητο να αναθεωρείται σε ετήσια βάση. Το συγκεκριμένο πλάνο θα πρέπει να 31

45 καθορίζει και να προβλέπει τους στόχους της επιχείρησης, τις πωλήσεις, να κατανέμει τις πηγές και να δημιουργεί το budget της επιχείρησης για τους υπόλοιπους δώδεκα (12) μήνες αναφορικά με τις υπηρεσίες παροχής τηλεπικοινωνιών. Προκειμένου λοιπόν η Vivodi Telecom να καταστεί ικανή να προσδιορίσει τους παράγοντες εκείνους οι οποίοι θα προσφέρουν διαφοροποίηση στην προώθηση αλλά και στις υπηρεσίες της, θα πρέπει να προβλέψει πρώτιστα τις απειλές, δυνάμεις, ευκαιρίες και αδυναμίες της εντός της αγοράς όπου και λειτουργεί με σκοπό να γίνουν γνωστές στους υπευθύνους της για το ποιές οι προοπτικές που προσφέρονται για την εφαρμογή της κάθε τεχνικής και μεθόδου διαφοροποίησης των συγκεκριμένων υπηρεσιών. Οι απειλές του φυσικά που μπορούν να προέρχονται από άλλες ανταγωνιστικές επιχειρήσεις στην ίδια αγορά με τα ίδια ή ανταγωνιστικά προϊόντα και υπηρεσίες, θα πρέπει να διαγνωστούν και προβλεφθούν άμεσα έτσι ώστε να παρθούν τα κατάλληλα μέτρα για την αντιμετώπισή τους. Οι δυνάμεις της επιχείρησης και της θέσης των υπηρεσιών της μέσα στην αγορά όπου και λειτουργεί, θα πρέπει να είναι επίσης ξεκαθαρισμένες και κυρίως τα στοιχεία αυτά όπου με την ύπαρξή τους θα συνεχίζουν να της εξασφαλίζουν την θέση που κατέχει στην αγορά αυτή. Επίσης ιδιαίτερη σημασία αποδίδεται στις ευκαιρίες για καλύτερη προώθηση των υπηρεσιών τηλεπικοινωνίας, με απώτερο σκοπό την στρατηγική εκείνη όπου θα αποφέρει κέρδη στην επιχείρηση αλλά και την μακροχρόνια ύπαρξή της μέσα στην αγορά όπου λειτουργεί. Τέλος σχετικά με τις αδυναμίες της, θα πρέπει να πούμε πως αυτές προσδιορίζονται με τέτοιο τρόπο έτσι ώστε οι υπεύθυνοι μέσω του πλάνου Μάρκετινγκ αλλά και της κατάλληλης στρατηγικής, να αντιμετωπιστούν και να εξαλειφθούν πριν δημιουργήσουν πρόβλημα επιβίωσης σε αυτήν από άλλες επιχειρήσεις του ανταγωνισμού και ιδίων ή παρεμφερών υπηρεσιών τηλεπικοινωνιών. Μετά από την ανάλυση λοιπόν των παραπάνω, μπορεί να αναφερθεί πως η συγκεκριμένη επιχείρηση λειτουργεί σε ένα ανταγωνιστικό περιβάλλον Μάρκετινγκ και στρατηγικής το οποίο πρέπει να ικανοποιήσει τις ανάγκες των πελατών καταναλωτών και για το σκοπό αυτό οι υπεύθυνοί της επιτελούν τέσσερις βασικές λειτουργίες οι οποίες θα βοηθήσουν την επιχείρηση να προχωρήσει στην διαφοροποίηση των επιχειρήσεων παροχής τηλεπικοινωνιακών υπηρεσιών. Οι λειτουργίες αυτές αναφέρονται ως ακολούθως: 32

46 Έρευνα αγοράς που λειτουργεί η επιχείρηση Η Vivodi Telecom προκειμένου να αντεπεξέλθει αποτελεσματικά στην ικανοποίηση των αναγκών του κάθε πελάτη για νέες υπηρεσίες και προκειμένου αυτές να εμφανίζονται διαφοροποιημένες, θα πρέπει να χρησιμοποιεί πρωτογενείς έρευνες για τη συλλογή στοιχείων των καταναλωτών αυτών και ανταγωνιστών της αγοράς, καθώς και δευτερογενή στοιχεία από εταιρίες ερευνών. Τμηματοποίηση αγοράς Η Vivodi Telecom θα πρέπει να διακρίνει σε επιμέρους τμήματα την αγορά βάσει δημογραφικών και ψυχογραφικών χαρακτηριστικών των υπαρχόντων ή πιθανών πελατών και να μεταχειρίζεται με τον ίδιο τρόπο καταναλωτές με παρόμοιο προφίλ. Πολιτική διανομής προϊόντων και υπηρεσιών Η Vivodi Telecom θα πρέπει να προσπαθεί να επιτύχει την ανάπτυξη των υπηρεσιών της βασιζόμενη στην τεχνολογία και το σύστημα παραγωγής και μετά να ακολουθεί η εισαγωγή τους στην αγορά, προκειμένου οι ανάγκες των καταναλωτών για ορισμένες υπηρεσίες να ικανοποιηθούν στο 100%. Πολιτική προβολής Οι υπεύθυνοι Μάρκετινγκ και στρατηγικής της Vivodi Telecom θα πρέπει να προσπαθούν να σχεδιάζουν την προβολή των νέων διαφοροποιημένων υπηρεσιών τους βάσει του μέσου όρου ή του χαρακτηριστικού τύπου της αγοράς στόχου με σκοπό την έγκαιρη πρόβλεψη των αναγκών των καταναλωτών σε μια συγκεκριμένη κατηγορία αυτών των προϊόντων. Επειδή τα κλασικά μέσα ενημέρωσης οδηγούν σε απρόσωπη επικοινωνία και ο αποδέκτης των διαφημιστικών μηνυμάτων αρνείται να απορροφήσει τις πληροφορίες του μηνύματος, εκτός των περιπτώσεων της προσωπικής πώλησης, οι πωλητές μιας επιχείρησης θα πρέπει να αναλαμβάνουν την δημιουργία των σχέσεων με τον πελάτη καθώς και τις δυσκολίες μέτρησης αποτελεσματικότητας των αναγκών τους. 33

47 5.3.3 ΜΟΝΤΕΛΟ «5 ΔΥΝΑΜΕΩΝ PORTER» Οι δυνάμεις αυτές προσδιορίζουν την ένταση και τη φύση του ανταγωνισμού στα πλαίσια ενός κλάδου αλλά και τις στρατηγικές που μπορεί να ακολουθήσουν οι επιχειρήσεις. Μέσω της ανάλυσης των πέντε δυνάμεων η επιχείρηση συγκεντρώνει ένα σύνολο από στοιχεία βοηθητικά για το σχεδιασμό της στρατηγικής της (Παπαδάκης Β., (2002). Μια επιχείρηση πρέπει να αντιλαμβάνεται την δυναμική του κλάδου και της αγοράς, προκειμένου να ανταγωνίζεται αποτελεσματικά. Μέσω της ανάλυσης των πέντε δυνάμεων του Porter, κάποια εταιρεία μπορεί να συγκεντρώσει ένα σύνολο από βοηθητικά στοιχεία για το σχεδιασμό της στρατηγικής Μάρκετινγκ και διαφοροποίησης των προϊόντων που επιθυμεί να εφαρμόσει. Οι δυνάμεις αυτές είναι οι ακόλουθες : η απειλή εισόδου νέων επιχειρήσεων σε ένα συγκεκριμένο κλάδο η απειλή των υποκατάστατων προϊόντων η διαπραγματευτική δύναμη των αγοραστών η διαπραγματευτική δύναμη των προμηθευτών ο ανταγωνισμός μεταξύ των εταιρειών του κλάδου σχετικά με την προώθηση προϊόντων και υπηρεσιών ΣΧΗΜΑ 5.2:Δομική ανάλυση ανταγωνισμού Μοντέλο των πέντε δυνάμεων του Porter Η ΑΠΕΙΛΗ ΕΙΣΟΔΟΥ ΝΕΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΠΑΡΟΧΗΣ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ ΤΗΛΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑΣ ΣΤΗΝ ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΑΓΟΡΑ Η ΔΙΑΠΡΑΓΜΑΤΕΥΤΙΚΗ ΔΥΝΑΜΗ ΤΩΝ ΠΡΟΜΗΘΕΥΤΩΝ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΜΟΣ ΜΕΤΑΞΥ ΤΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΤΟΥ ΙΔΙΟΥ ΚΛΑΔΟΥ ΣΧΕΤΙΚΑ ΜΕ ΤΗΝ ΠΡΟΩΘΗΣΗ ΤΠΗΡΕΣΙΩΝ ΤΗΛΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑΣ Η ΔΙΑΠΡΑΓΜΑΤΕΥΤΙΚΗ ΔΥΝΑΜΗ ΤΩΝ ΑΓΟΡΑΣΤΩΝ ΣΤΗΝ ΑΓΟΡΑ ΠΑΡΟΧΗΣ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ ΤΗΛΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑΣ Η ΑΠΕΙΛΗ ΤΩΝ ΥΠΟΚΑΤΑΣΤΑΤΩΝ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ ΤΗΛΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑΣ 34

48 Η απειλή εισόδου νέων επιχειρήσεων παροχής υπηρεσιών τηλεπικοινωνίας στην Ελληνική αγορά Μετά την παγκόσμια τάση για συγχωνεύσεις και συνεργασίες στο χώρο των επιχειρήσεων, δεν υπάρχουν και μεγάλες ευκαιρίες εισόδου νέων ανταγωνιστών. Η είσοδος νέου ανταγωνιστή στην Ελληνική και παγκόσμια αγορά σχετικά με την παραγωγή και προώθηση υπηρεσιών τηλεπικοινωνίας απαιτεί υψηλό κόστος εισόδου, υψηλή τεχνολογία και σίγουρα κάποια μεγάλη επιχείρηση να στηρίξει την προσπάθεια αφού ο ανταγωνισμός είναι σκληρός και η επιβίωση αβέβαιη λόγω της γενικότερης οικονομικής κατάστασης. Η απειλή των υποκατάστατων υπηρεσιών τηλεπικοινωνίας Η απειλή που μπορεί να δεχτεί μια επιχείρηση όπως η Vivodi Telecom ίσως ακούει στο όνομα μιας άλλης μεγαλύτερης, αφού εκείνη μπορεί να διαθέτει ένα μεγάλο αριθμό πελατών που να εμπιστεύονται τις υπηρεσίες της. Εξάλλου οι υποκατάστατες υπηρεσίες αυτές μπορούν να διαθέτουν την δυνατότητα και το μέγεθος των αντίστοιχων υπηρεσιών και να προσφέρουν εξίσου υψηλές αποδόσεις στους πελάτες που τα δοκιμάσουν. Η διαπραγματευτική δύναμη των αγοραστών στην αγορά παροχής υπηρεσιών τηλεπικοινωνίας Η διαπραγματευτική δύναμη των αγοραστών εντός μιας αγοράς μπορούμε να πούμε ότι είναι πολύ υψηλή, αφού οι υπηρεσίες μιας σχετικής επιχείρησης δύναται να χρήζουν σταθερών αποδόσεων στην πορεία του χρόνου. Εξάλλου μια επιχείρηση ίσως να διαθέτει μεγάλη ρευστότητα και μπορεί να ανταγωνίζεται μεγάλους επιχειρηματικούς κολοσσούς στην συγκεκριμένη αγορά. Σε αντίθεση με τις υπόλοιπες επιχειρήσεις που προωθούν σχετικές υπηρεσίες, το μόνο που χρειάζεται από μέρους μιας επιχείρησης και όπως η Vivodi Telecom είναι μια υπηρεσία με χαμηλότερη τιμή και ένα πιο ελκυστικό πακέτο προώθησης και προσφοράς για τις διάφορες υπηρεσίες της. Πάντως πρέπει να σημειώσουμε ότι οι δυνατότητες των αγοραστών είναι περιορισμένες αφού οι διάφορες υπηρεσίες τηλεπικοινωνίας που κυκλοφορούν σε μια αγορά, δεν εμφανίζονται σημαντικά διαφοροποιημένες και οι περισσότερες κινούνται στις ίδιες αποδόσεις ποιότητας. 35

49 Η διαπραγματευτική δύναμη των προμηθευτών Στον τομέα των καθημερινών λειτουργιών της επιχείρησης σχετικά με την εξυπηρέτηση των πελατών της αναφορικά με την πώληση των υπηρεσιών αυτών, βασικοί προμηθευτές των επιχειρήσεων είναι οι εταιρίες μηχανημάτων και γενικότερα συστημάτων που διευκολύνουν την παραγωγή τέτοιων υπηρεσιών τηλεπικοινωνίας, οι οποίες τους προμηθεύουν μηχανήματα και ειδικά ανταλλακτικά, εξαρτήματα, κα. Για το λόγο αυτό οι σχέσεις μεταξύ των προμηθευτών και της επιχείρησης θα πρέπει να παραμένουν ομαλές και σταθερές, χωρίς να διαταράσσεται η εξυπηρέτηση και η διευκόλυνση του καταναλωτικού κοινού. Ο ανταγωνισμός μεταξύ των επιχειρήσεων του ιδίου κλάδου σχετικά με την προώθηση υπηρεσιών τηλεπικοινωνίας Ο ανταγωνισμός μεταξύ των διαφόρων επιχειρήσεων προώθησης και παροχής υπηρεσιών τηλεπικοινωνίας είναι αρκετά ισχυρός καθώς όλες οι επιχειρήσεις προσπαθούν να αυξήσουν το μερίδιο αγοράς τους, είτε εισάγοντας στην αγορά νέες υπηρεσίες, είτε αναπτύσσοντας περισσότερο αυτές τις οποίες διαθέτουν προσπαθώντας να τις διαφοροποιήσουν. Για το λόγο αυτό σημαντικός παράγοντας στην συγκεκριμένη προσπάθεια τόνωσης των πωλήσεων των υπηρεσιών της Vivodi Telecom αποτελεί το κόστος των υπηρεσιών αυτών σε συνδυασμό με τις ανέσεις και διευκολύνσεις που μπορούν να προσφέρουν στους καταναλωτές. 5.4 Η ΈΝΝΟΙΑ ΤΗΣ ΔΙΑΦΟΡΟΠΟΙΗΣΗΣ ΤΩΝ ΠΑΡΕΧΟΜΕΝΩΝ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ ΤΗΛΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑΣ Σύμφωνα με τον Παπαδάκη Β., η στρατηγική διαφοροποίησης στοχεύει στην απόκτηση ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος μοναδικότητας, σε σχέση με τις άλλες επιχειρήσεις που δραστηριοποιούνται στον κλάδο. Το πλεονέκτημα αυτό δημιουργείται από την παραγωγή και διάθεση προϊόντων ή υπηρεσιών, τα οποία γίνονται αντιληπτά από τους καταναλωτές ως μοναδικά και ποιοτικά (Παπαδάκης Β.,(2002). Η έννοια της διαφοροποίησης των υπηρεσιών μιας επιχείρησης, αποτελεί μια από τις πλέον στρατηγικής σημασίας περιοχές του Μάρκετινγκ. Δύο από τις πλέον σημαντικότερες περιοχές των αποφάσεων στη στρατηγική Μάρκετινγκ μιας επιχείρησης ή ενός οργανισμού, θεωρείται η διαφοροποίηση προϊόντων - product differentiation και η 36

50 τοποθέτηση τους - product positioning σε σχέση με τα προϊόντα των ανταγωνιστών και των άλλων οργανισμών ή επιχειρήσεων που δραστηριοποιούνται στην ίδια αγορά. Οι δύο αυτές περιοχές αφορούν όχι μόνο το Μάρκετινγκ αλλά και τη γενικότερη στρατηγική μιας επιχείρησης, η οποία θα την βοηθήσει να αποκτήσει ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Σχετικά με την εφαρμογή της επιστήμης του Μάρκετινγκ στην εφαρμογή της διαφοροποίησης του προϊόντος ή των υπηρεσιών, ο σκοπός της είναι να δημιουργήσει στην αντίληψη ενός πιθανού αγοραστή και τις διαφορές που εντοπίζονται στα προϊόντα των ανταγωνιστών στην αγορά. Τονίζεται ιδιαιτέρως η φράση «στην αντίληψη του αγοραστή» γιατί μόνο αυτή ουσιαστικά μετράει στο Μάρκετινγκ. Αν ο κάθε αγοραστής δεν αντιλαμβάνεται κάποια διαφορά μεταξύ προϊόντων, τότε η διαφορά αυτή δεν θα υπάρχει ακόμα και αν τα προϊόντα είναι όντως διαφορετικά. Η διαφοροποίηση ενός προϊόντος μπορεί να διεξαχθεί σε πολλές βάσεις και πρακτικά με άπειρους τρόπους που μπορούν όμως να διακριθούν σε τρεις βασικές περιοχές ως ακολούθως (Evans, P. (2000). Διαφοροποίηση βάση της λειτουργίας και απόδοσης μιας υπηρεσίας. Μια διαφοροποίηση στη συγκεκριμένη περίπτωση μπορεί να βασίζεται σε ορισμένα, χειροπιαστά χαρακτηριστικά μιας υπηρεσίας τα οποία μπορεί ο κάθε αγοραστής να τα χρησιμοποιήσει για να διεξάγει απευθείας συγκρίσεις με κάποιες άλλες υπηρεσίες. Στα χαρακτηριστικά αυτά περιλαμβάνονται επίσης τα φυσικά χαρακτηριστικά της υπηρεσίας, τα υλικά της κατασκευής της, η αξιοπιστία της καθώς και οι εγγυήσεις και η τιμή της. Τα καταναλωτικά προϊόντα και υπηρεσίες αποτελούν μια κατηγορία προϊόντων τα οποία διαφοροποιούνται ιδιαίτερα με τον τρόπο αυτό, αφού ο κάθε καταναλωτής έχει τη συνήθεια να τα συγκρίνει συνεχώς. Μια επιχείρηση όπως η Vivodi Telecom μπορεί να ακολουθήσει πολλούς και διαφόρους τρόπους διαφοροποίησης στη περίπτωση αυτή. Μπορεί για παράδειγμα να αναπτύξει ένα προϊόν και μια υπηρεσία με πολλά περισσότερα χαρακτηριστικά από τους ανταγωνιστές ή με τα ίδια χαρακτηριστικά του αλλά κάπως καλύτερα. Επιπλέον μπορεί να αναπτύξει ένα προϊόν δυνατό και καλής ποιότητας. Διαφοροποίηση με βάση το ανθρώπινο συναίσθημα. Σε πολλές από τις κατηγορίες προϊόντων και υπηρεσιών δεν υπάρχουν ουσιαστικές διαφορές μεταξύ τους ή οι διαφορές αυτές δεν παρουσιάζονται να είναι χειροπιαστές. Στην 37

51 περίπτωση αυτή, η κάθε επιχείρηση προσπαθεί να δημιουργήσει στον αγοραστή τα κατάλληλα συναισθήματα προκειμένου εκείνος να προτιμήσει τα προϊόντα και υπηρεσίες της. Συνήθως αναπτύσσει ένα μοναδικό image για τη διαφοροποίηση των προϊόντων ή δημιουργεί μια συγκεκριμένη εντύπωση αποκλειστικότητας για τους χρήστες του ή κάποιο ξεχωριστό στυλ. Ο τρόπος αυτός της διαφοροποίησης αποτελεί συχνά στόχο πολλών επικριτών του σύγχρονου Μάρκετινγκ, οι οποίοι πολλές φορές κάνουν λόγο για τις ανύπαρκτες διαφορές μεταξύ των σχετικών προϊόντων και το κοινωνικό κόστος, τόσο από την μεγάλη ποικιλία προϊόντων στην αγορά όσο και από τη συνήθεια για τη συνεχόμενη δημιουργία κάποιας μόδας Διαφοροποίηση με βάση τα οφέλη από τη χρήση του προϊόντος ή της υπηρεσίας. Όταν μια επιχείρηση δεν μπορεί να χρησιμοποιήσει τα χαρακτηριστικά ενός προϊόντος της για κάποια διαφοροποίηση προϊόντος, τότε μπορεί να χρησιμοποιήσει τα οφέλη από τη χρήση του προϊόντος. Τέλος, θα πρέπει να αναφερθεί πως η έννοια της διαφοροποίησης είναι τεράστιας σημασίας για μια επιχείρηση όπως η Vivodi Telecom για το λόγο ότι η απουσία της συνεπάγεται πως η συγκεκριμένη επιχείρηση δεν έχει κάποια συγκεκριμένη ταυτότητα σε μια αγορά και έτσι δεν προσφέρει συγκεκριμένους λόγους στους αγοραστές για να την προτιμήσουν ανάμεσα σε άλλους ανταγωνιστές στην ίδια αγορά. 5.5 ΠΩΣ ΕΦΑΡΜΟΖΕΤΑΙ Η ΔΙΑΦΟΡΟΠΟΙΗΣΗ ΤΩΝ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ ΑΠΟ ΤΗΝ VIVODI TELECOM Οι επιχειρήσεις στις μέρες μας και περισσότερο ίσως από ποτέ, δραστηριοποιούνται και αναπτύσσονται εντός ενός περιβάλλοντος ιδιαιτέρως σκληρού ανταγωνισμού. Είτε έχουν υιοθετήσει την διαφοροποίηση του προϊόντος ως στρατηγική ανάπτυξης είτε όχι, αναζητούν πολλές φορές τα συγκριτικά πλεονεκτήματα που θα τους προσφέρουν μεγαλύτερο μερίδιο αγοράς, διαφοροποίηση και κερδοφορία εντός της αγοράς. Το σύγχρονο κοινωνικό-οικονομικό και πολιτικό περιβάλλον έχει δημιουργήσει κάποιες δύσκολες συνθήκες ανταγωνισμού και η έννοια της ζήτησης σχεδόν σε κάθε κλάδο παρουσιάζεται να έχει υποστεί «καθίζηση», καθώς οι νέες διαφοροποιημένες καταναλωτικές προτάσεις φαίνονται να «απουσιάζουν» από την αγορά. Βασικό ζητούμενο σε κάθε διαφοροποίηση προϊόντος αποτελεί η δημιουργία μιας ολοκληρωμένης 38

52 επιχειρηματικής στρατηγικής η οποία οδηγεί σε κερδοφόρο και βιώσιμη ανάπτυξη στο μέλλον, στρατηγική η οποία οδηγεί την επιχείρηση μακριά από τους συνωστισμένους οικονομικούς κλάδους και της προσφέρει τη σημαντική δυνατότητα να δραστηριοποιηθεί σε πολλά υποσχόμενους χώρους. Τα προνόμια που προσφέρει η διαφοροποίηση των υπηρεσιών στην Vivodi Telecom, διασφαλίζουν τις αναγκαίες εκείνες προϋποθέσεις για να υλοποιήσουν μια νέα ανατρεπτική στρατηγική η οποία θα προσδίδει αξία τόσο στην ίδια την εταιρία, όσο και στους καταναλωτές, απελευθερώνοντας έτσι μια νέα ζήτηση και καθιστώντας αυτές ικανές να κατακτήσουν την αγορά όπου δραστηριοποιούνται στην αγορά. Η δυνατότητα εκμετάλλευσης των πόρων των δικαιοδόχων όπως τα κεφάλαια και το επιχειρηματικό δυναμικό, η ταχύτητα της δημιουργίας νέων καταστημάτων με προώθηση των ήδη υπαρχόντων προϊόντων και υπηρεσιών, η ικανότητα μιας ταχείας διαφοροποίησης των υφιστάμενων καταστημάτων, η αποκεντρωμένη οργανωτική δομή, η ανανεωμένη στελέχωση της αλυσίδας Vivodi Telecom από Μάνατζερ με «ανήσυχο» επιχειρηματικό πνεύμα, η επαφή με τους καταναλωτές μέσω ικανών δικαιοδόχων και αξιόπιστων στελεχών «πρώτης γραμμής» με τις σοβαρές οικονομίες κλίμακας, δημιουργούν τις δυνατότητες εκείνες για μια νέα και τολμηρή επιχειρηματική πορεία μέσω της διαφοροποίησης των προϊόντων και των υπηρεσιών. Έχει αναφερθεί πολλές φορές πως η ελληνική τεχνογνωσία περί της δικαιόχρησης και διαφοροποίησης των προϊόντων και υπηρεσιών όχι μόνο παρουσιάζεται να είναι εφάμιλλη, αλλά και εξαιρετικά υψηλότερου επιπέδου από αυτή των ανεπτυγμένων χωρών. Εν τούτοις, ναι μεν το επίπεδο αυτής θεωρείται να είναι υψηλό, αλλά η διάχυσή της είναι περιορισμένη σε λιγοστές μητρικές εταιρίες και συμβούλους. Η ουσία της τεχνογνωσίας της διαφοροποίησης ενός προϊόντος και υπηρεσιών αφορά το σχεδιασμό ενός σωστού και αξιόπιστου συστήματος καθώς και την υλοποίηση του πλάνου ανάπτυξης εκ μέρους της Vivodi Telecom, με βασική προϋπόθεση την ύπαρξη μιας δυνατής και ολοκληρωμένης επιχειρηματικής ιδέας. Πολλοί οι οποίοι έχουν επιχειρήσει να αναπτύξουν ένα δίκτυο μέσω της διαφοροποίησης των προϊόντων και βασιζόμενοι σε αδύναμα ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα, δεν έχουν δημιουργήσει ένα πραγματικό σύστημα εξάπλωσης. Αρκετοί διαθέτουν σημαντικές γνώσεις, αλλά πολύ περισσότεροι εστιάζονται αποκλειστικά και μόνο στην προσπάθεια της «πώλησης» των προϊόντων (Τζωρτζάκης Κ. & Τζωρτζάκη Α., (1999). 39

53 Οι επιχειρήσεις όπως η Vivodi Telecom και οι οποίες επιλέγουν την διαφοροποίηση των προϊόντων και υπηρεσιών τους ως μια στρατηγική ανάπτυξης και ως ένα υποσύνολο μιας γενικότερης επιχειρηματικής στρατηγικής, με σκοπό την επιτυχία και τη βιώσιμη ανάπτυξη, έχουν στη διάθεσή τους τις προϋποθέσεις για να απεγκλωβιστούν από τους βασικούς κανόνες και τους περιορισμούς της αγοράς. Για τις κλασικές επιχειρήσεις, οι όροι του παιχνιδιού είναι γνωστοί, τόσο στο μέγεθος της ζήτησης όσο και στα χαρακτηριστικά διαφοροποίησης των προϊόντων και υπηρεσιών. Η μοναδική επιλογή για συνεχή αναπτυξιακή πορεία και κερδοφορία αφορά την επίτευξη διαφοροποιημένων χαρακτηριστικών, που δημιουργούν εξαιρετική αξία στους καταναλωτές και στην κοινωνία και αναδιαμορφώνουν τους κανόνες και τα κανάλια της ζήτησης από μέρους των επιχειρήσεων. Οι σύγχρονες επιχειρήσεις όπως η Vivodi Telecom οι οποίες επιζητούν ένα καλύτερο μέλλον τόσο για τη μητρική εταιρία, όσο και για τους δικαιοδόχους και τους καταναλωτές, μπορούν και επαναπροσδιορίζουν τη θέση τους στην αγορά και να σχεδιάζουν μια νέα στρατηγική, η υλοποίηση της οποίας χαρακτηρίζεται ως αρκετά δύσκολη, αλλά στηριζόμενοι στα μοναδικά χαρακτηριστικά της διαφοροποίησης των προϊόντων είναι ευκολότερα εφικτή σε σχέση με την αντίστοιχη προσπάθεια μιας κλασικής επιχείρησης. Η κεντρική προσπάθεια από μέρους της Vivodi Telecom για διαφοροποίηση των προϊόντων και υπηρεσιών της με σκοπό μια νέα επιτυχημένη και βιώσιμη στρατηγική ανάπτυξης, αφορά τη συμπίεση του συνολικού κόστους και την ταυτόχρονη αύξηση της αξίας που απολαμβάνει ο κάθε καταναλωτής. Τα χαρακτηριστικά των προϊόντων που η αγορά θεωρεί δεδομένα και δεν προσθέτουν αξία οφείλουν να ελαττωθούν ή να εξαλειφθούν. Εκείνα τα προϊόντα και οι υπηρεσίες που δεν προσφέρει ο ανταγωνισμός ως διαφοροποιημένα και δημιουργούν υπεραξία στον καταναλωτή, οφείλουν να τονωθούν και να αποτελέσουν τα «εργαλεία» της νέας στρατηγικής της Vivodi Telecom. 5.6 ΣΤΟΙΧΕΙΑ ΠΟΥ ΧΡΕΙΑΖΕΤΑΙ Η VIVODI TELECOM ΓΙΑ ΤΗΝ ΕΠΙΤΕΥΞΗ ΤΗΣ ΔΙΑΦΟΡΟΠΟΙΗΣΗΣ ΤΩΝ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ ΤΗΣ Με τον τρόπο τον οποίο οι δομικές συνθήκες της κάθε αγοράς είναι έτσι δεδομένες ώστε η κάθε προσπάθεια ανάπτυξης να περιορίζεται από κάποια καθορισμένα και συγκεκριμένα όρια, οριοθετούν και τη ποσότητα της συνολικής ζήτησης για ένα προϊόν. Σύμφωνα με αυτό τον τρόπο, οι διάφορες κλασικές στρατηγικές αποβλέπουν στην αύξηση των 40

54 μεριδίων της αγοράς μέσω της διοχέτευσης καταναλωτών από τη μια αγορά στην άλλη. Κάθε προσπάθεια διαφοροποίησης προϊόντων από μέρους των επιχειρήσεων βασίζεται στον διαχωρισμό της αγοράς στα λεγόμενα «target groups» και στην αλλαγή της εικόνας της επιχείρησης ή των προϊόντων με τη βοήθεια του Μάρκετινγκ και της διαφήμισης. Οι μικρές και ανεπαίσθητες διαφοροποιήσεις που επέρχονται στα προϊόντα, μπορούν και ανακατανέμουν τον περιορισμένο πλούτο και δεν προσδίδουν πραγματική αξία στα προϊόντα και κατά επέκταση στους καταναλωτές και στην κοινωνία. Η πρόκληση του μέλλοντος για την επιχείρηση της Vivodi Telecom σχετικά με την παροχή υπηρεσιών τηλεπικοινωνίας απαιτεί μια δέσμευση και συνολική επανατοποθέτηση στην αγορά καθώς και κάποιες επιθετικές στρατηγικές οι οποίες δημιουργούν το νέο μέλλον. Οι επιχειρήσεις που έχουν εμπιστευθεί την στρατηγική της διαφοροποίησης του προϊόντος, θα έχουν τις ικανότητες να διακριθούν καθώς θα μπορούν να : Διέπονται από τη φιλοσοφία του χαρακτηρισμού «win win» Είναι αρκετά ευέλικτες Μπορούν να υλοποιήσουν γρήγορα αυτά που υπόσχονται Έχουν σωστές και αποτελεσματικές οργανωτικές δομές Έχουν ικανά στελέχη με ευρύ επιχειρηματικό πνεύμα Διαθέτουν κεντρικές διοικήσεις οι οποίες δεν θα απασχολούνται με πλήθος εταιρικών καταστημάτων και θα έχουν προσανατολισθεί στη βελτίωση του συστήματος και των αποδόσεων Διαθέτουν κεντρικές διοικήσεις οι οποίες θα έχουν τη γενικότερη αίσθηση της εικόνας της αλυσίδας και της αγοράς όπου λειτουργούν Μπορούν οι δικαιοδόχοι να τροφοδοτούν τον κεντρικό μηχανισμό με πληροφορίες και την αίσθηση της αγοράς και των τάσεων αυτής, με σχετικά στοιχεία για τους ανταγωνιστές, καταναλωτές, διαθέσιμα προϊόντα, κ.λ.π Μπορούν οι επιχειρηματίες και δικαιοπάροχοι να αναθεωρούν τα όρια της αγοράς όπου δραστηριοποιούνται και να έχουν ως μια μοναδική προτεραιότητά τους τη νέα στρατηγική της διαφοροποίησης και δεν θα απασχολούνται με τα καθημερινά προβλήματα θα διαχειρίζονται αυτά μέσω του συστήματος που έχει δημιουργήσει το περιβάλλον της διαφοροποίησης 41

55 Μπορούν οι επιχειρηματίες και δικαιοπάροχοι να έχουν την αίσθηση της γενικής εικόνας του κλάδου τους και δεν θα σπαταλούν ενέργεια σε επουσιώδεις λεπτομέρειες και ποσοτικά στοιχεία 5.7 Η ΈΝΝΟΙΑ ΤΗΣ ΑΠΟΚΤΗΣΗΣ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟΥ ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑΤΟΣ ΓΙΑ ΤΗΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ ΤΗΣ VIVODI TELECOM ΚΑΙ ΤΗΝ ΠΑΡΟΧΗ ΤΩΝ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ ΣΤΗΝ ΑΓΟΡΑ ΤΗΛΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΩΝ Εκτός του μοντέλου SWOT Ανάλυσης όπου μια επιχείρηση μπορεί να εφαρμόσει και να λειτουργήσει σχετικά με την στρατηγική Μάρκετινγκ και διαφοροποίησης των προϊόντων και υπηρεσιών της που θέλει να επιτύχει, θα πρέπει να επικεντρωθεί και σε περαιτέρω προτάσεις και λύσεις για βελτίωση αυτών των πρακτικών και τεχνικών. Για να επιτύχει αποτελεσματικά μια τέτοια διαφοροποίηση, μπορεί να βασιστεί στο σχήμα της «Αλυσίδας Αξίας» και στην δημιουργία ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος εντός της αγοράς όπου και λειτουργεί. Με τη χρήση της «Αλυσίδας Αξίας», σύμφωνα με τον Παπαδάκη Β. (2002), η επιχείρηση εξετάζεται υπό το πρίσμα των δραστηριοτήτων που εκτελεί για να παρέχει στους πελάτες της το προϊόν ή τις υπηρεσίες της. Η αλυσίδα αξίας, δηλαδή, αναλύει την επιχείρηση στις στρατηγικά κύριες δραστηριότητες της, έτσι ώστε να εξετάζει την πορεία του κόστους που αντιμετωπίζει εκείνη, καθώς και τις υπάρχουσες ή δυνητικές πηγές διαφοροποίησης της. Σύμφωνα με τους Senior B. & Fleming J., (2005), αυτές οι δραστηριότητες μπορούν να κατηγοριοποιηθούν σε δύο ομάδες : ΣΧΗΜΑ 5.3: Αλυσίδα αξίας Πηγή : Clarke T. & Clegg S.,