ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΙΓΑΙΟΥ ΤΜΗΜΑ ΔΙΟΙΗΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΣΠΟΥΔΩΝ MBA

Transcript

1 ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΙΓΑΙΟΥ ΤΜΗΜΑ ΔΙΟΙΗΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΣΠΟΥΔΩΝ MBA «Οι στρατηγικές συμμαχίες στον κλάδο των εναέριων μεταφορών και οι εξελίξεις στον ελλαδικό χώρο» Μαρινάκη Κατερίνα Επιβλέπων Καθηγητής: Δρ Ανδρέας Παπαθεοδώρου, «Επίκουρος Καθηγητής στη Βιομηχανική Οικονομική με έμφαση στον Τουρισμό» Εργασία υποβληθείσα στο Μεταπτυχιακό Πρόγραμμα Σπουδών του Πανεπιστημίου Αιγαίου για την απόκτηση του Μεταπτυχιακού Διπλώματος Ειδίκευσης στη Διοίκηση Επιχειρήσεων-MBA Αθήνα,

2 Περίληψη Η παρούσα εργασία ασχολείται με την μελέτη των στρατηγικών συμμαχιών οι οποίες λαμβάνουν χώρα στον αεροπορικό κλάδο. Ο συγκεκριμένος κλάδος παρουσιάζει πολλές ιδιαιτερότητες και μια πληθώρα μεταβολών. Μια από αυτές είναι το φαινόμενο της δημιουργίας στρατηγικών αεροπορικών συμμαχιών προς χάριν επιβίωσης των αεροπορικών εταιριών. Στόχος της εργασίας είναι να απαντηθούν ερωτήματα γύρω από το ζήτημα των παγκόσμιων στρατηγικών συμμαχιών. Αρχικά, δίνεται ιδιαίτερη έμφαση στο λόγο δημιουργίας τους, τις στρατηγικές που χρησιμοποιούν και τα κριτήρια κατηγοριοποίησης τους. Στη συνέχεια, γίνεται αναφορά στις τρεις κυρίαρχες συμμαχίες των αερομεταφορών και στις εξελίξεις που αυτές επιφέρουν σε εθνικό επίπεδο. Για να απαντηθούν τα ερωτήματα γύρω από το θέμα πραγματοποιήθηκε συλλογή δεδομένων, κυρίως δευτερογενών, από μια σειρά από πηγές, βιβλία, επιστημονικά άρθρα, ειδικό τύπο γύρω από αεροπορικά θέματα και ιστοσελίδες στο διαδίκτυο. Για την διεκπεραίωση της έρευνας συλλέχθηκαν πρωτογενή δεδομένα με την μορφή συνεντεύξεων, βασιζόμενες σε ερωτηματολόγιο το οποίο περιλάμβανε ανοικτού τύπου ερωτήσεις. Η επιλογή των ατόμων έγινε με τέτοιο τρόπο, ώστε να εισακουστούν οι απόψεις όλων των φορέων οι οποίοι επηρεάζουν και επηρεάζονται από αυτό το ζήτημα με αποτέλεσμα να δημιουργηθεί μια σφαιρική και ολοκληρωμένη άποψη, μέσα από τις μαρτυρίες τους. Τέλος, βασικό συμπέρασμα που εξάγεται από την παρούσα εργασία είναι ότι οι αλλαγές στον αεροπορικό κλάδο σε εθνικό επίπεδο έχουν ήδη ξεκινήσει. Μέσα από την εργασία παρουσιάζεται μια σειρά πλεονεκτημάτων και μειονεκτημάτων που πιθανόν θα προκύψουν και αφορούν κάθε εμπλεκόμενο φορέα σε κάθε επίπεδο (αερομεταφορέας, επιβάτης, κράτος). Τα προβλήματα που ενδέχεται να λυθούν ή να προκύψουν είναι πολλά και περιμένουμε να δούμε τα τελικά αποτελέσματα. Λέξεις κλειδια: συμμαχίες, αερομεταφορές, στρατηγικές. 2

3 Αφιερώνεται,στην μικρή Ναταλία για την πολύτιμη βοήθεια της. 3

4 Περιεχόμενα Περίληψη... 2 Κεφάλαιο Ο κλάδος των εναέριων μεταφορών Εισαγωγή Προσδιοριστικοί παράγοντες της ραγδαίας ανάπτυξης της βιομηχανίας των εναέριων μεταφορών Το αεροπορικό προϊόν Ιδιαιτερότητες του αεροπορικού προϊόντος Οι σημαντικότερες αλλαγές στην διεθνή αεροπορική αγορά μέχρι σήμερα Η απελευθέρωση της αγοράς στην Ελληνική πραγματικότητα Οι επιδράσεις των αλλαγών στη σημερινή αεροπορική αγορά Συμπέρασμα Κεφάλαιο Στρατηγικές συμμαχίες Εισαγωγή Ορισμός στρατηγικών συμμαχιών Τα βασικά είδη στρατηγικών συμμαχιών Κίνητρα σύναψης στρατηγικών συμμαχιών Παράγοντες που οδηγούν στην επιτυχία των συμμαχιών (Μελέτη 8 Is) Τα στάδια μιας συμμαχίας Συμπέρασμα Κεφάλαιο Συμμαχίες Αεροπορικών Εταιριών Εισαγωγή Ορισμός των στρατηγικών αεροπορικών συμμαχιών

5 3.3 Τύποι Συμμαχιών μεταξύ των Αεροπορικών Εταιριών Συμμαχίες συγκεκριμένου δρομολογίου ( Route Specific alliances) Συμμαχίες ευρύτερης περιοχής ( Regional alliances) Παγκόσμιες Συμμαχίες (Global alliances) Η επίδραση του περιβάλλοντος μιας αεροπορικής εταιρίας στη συμμετοχή της σε συμμαχία Η επίδραση των συμμαχιών στη λειτουργία των αεροπορικών εταιριών Οφέλη και μειονεκτήματα αεροπορικών συμμαχιών Συμπέρασμα Κεφάλαιο Οι μεγαλύτερες παγκόσμιες αεροπορικές συμμαχίες Εισαγωγή Η εξέλιξη των παγκόσμιων στρατηγικών αεροπορικών συμμαχιών Η αεροπορική συμμαχία Star Alliance Η αεροπορική συμμαχία Oneworld Η αεροπορική συμμαχία Skyteam Συμπέρασμα Κεφάλαιο Η Aegean Airlines και η συμμετοχή της στην συμμαχία Star Alliance Εισαγωγή Συνοπτική ιστορική αναδρομή Η συμμετοχή της Aegean Airlines στη συμμαχία Star Alliance Προϋποθέσεις και οφέλη που δημιουργούνται από την ένταξη της Aegean στην Star Alliance Συμφωνία Συγχώνευσης Aegean και Olympic Air Συμπέρασμα Κεφάλαιο Οι γνώμη των ειδικών στην ελληνική πραγματικότητα

6 6.1 Εισαγωγή Μεθοδολογία έρευνας Συνεντεύξεις Αποτελέσματα Έρευνας Κεφάλαιο Συμπεράσματα Βιβλιογραφία Ξένη Βιβλιογραφία Ελληνική Βιβλιογραφία Ιστοσελίδες ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ Ι Οι εταιρίες-μέλη της Star Alliance Οι εταιρίες-μέλη της Oneworld (συμπεριλαμβανομένων και των θυγατρικών) Οι εταιρίες-μέλη της SkyTeam (συμπεριλαμβανομένων και των θυγατρικών) ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ II Ανοιχτού τύπου ερωτηματολόγιο Σχεδιαγράμματα Σχεδιάγραμμα Σχεδιάγραμμα Σχεδιάγραμμα Σχεδιάγραμμα Σχεδιάγραμμα Πίνακες Πίνακας

7 Πίνακας Πίνακας

8 Κεφάλαιο 1 1 Ο κλάδος των εναέριων μεταφορών 1.1 Εισαγωγή Την ανάγκη για μετακίνησή του από το ένα σημείο στο άλλο ο άνθρωπος την αισθάνθηκε ήδη από τους αρχαιότερους χρόνους. Με την πάροδο του χρόνου και την ραγδαία ανάπτυξη της τεχνολογίας του περασμένου αιώνα, ιδιαίτερα μετά το τέλος του Β Παγκοσμίου Πολέμου, οι αερομεταφορές απέκτησαν σημαντική αξία. Οι εναέριες μεταφορές μπορούν να εξυπηρετήσουν πόλεις που βρίσκονται μακριά από τη θάλασσα. Για τις μεταφορές ατόμων μάλιστα, συγκεντρώνουν την προτίμηση μεγάλης πλειονότητας του κοινού. Οι σύγχρονες εξελίξεις όπως ολοκληρωμένα μοναδιαία φορτία, βελτιωμένα συστήματα χειρισμού, πρόσθετος χώρος για φορτία αλλά και η εισαγωγή ειδικών μεταφορικών αεροσκαφών, έχουν αυξήσει την διάδοση των αεροπορικών μεταφορών. Το αεροσκάφος θεωρείται σήμερα ως το πιο ασφαλές μέσο μεταφοράς. Μας επιτρέπει να πάμε στον προορισμό μας σύντομα και άνετα, άσχετα αν πάμε για τουρισμό ή για επαγγελματικές υποχρεώσεις. Το γεγονός ότι τα αεροσκάφη είναι τα πιο δημοφιλή μέσα μεταφοράς φαίνεται και από τον όγκο αεροπορικών κινήσεων, που αυξάνεται ραγδαία κάθε χρόνο. Η παγκοσμιοποίηση ώθησε τον τομέα των αερομεταφορών όπως και άλλες βιομηχανίες, να ενδιαφερθεί για τις ανάγκες της παγκόσμιας αγοράς, πράγμα που ώθησε τις αεροπορικές εταιρίες στην εκμετάλλευση και διαχείρισή τους εκτός συνόρων. Για τις αεροπορικές εταιρίες αυτό σημαίνει την προσφορά ικανοποιητικών υπηρεσιών σε σχεδόν κάθε προορισμό στον πλανήτη, σε τιμή την οποία οι επιβάτες είναι πρόθυμοι να πληρώσουν. Η βιομηχανία όμως των αερομεταφορών εξαρτάται κυρίως από τη πρόοδο της τεχνολογίας και τα υψηλά κόστη διαχείρισης. Οι πόροι που χρειάζονται για να χτιστεί ένα εκτεταμένο δίκτυο είναι υπέρογκοι. 8

9 Έτσι η συνεργασία με ανταγωνιστικές εταιρίες έχει σαν αποτέλεσμα την προσφορά συμπληρωματικών υπηρεσιών και παραμένει η καλύτερη εναλλακτική διέξοδος για τη δημιουργία παγκόσμιων δικτύων (Iatrou K.,Oretti M., 2007). Η βιομηχανία των αερομεταφορών είναι εξαιρετικά ευπαθής στην αστάθεια και στην αβεβαιότητα της παγκόσμιας οικονομίας. Επειδή η αύξηση της ζήτησης για εναέρια μεταφορά είναι ανάλογη με την αύξηση του ΑΕΠ, ο τομέας επηρεάζεται ουσιαστικά από κάθε αλλαγή στην παγκόσμια οικονομία. Σε εποχές οικονομικής ύφεσης, όταν η ζήτηση μειώνεται, οι πιθανοί καταναλωτές γίνονται αρκετά ευαίσθητοι στις τιμές των υπηρεσιών. Αυτό σημαίνει ότι το ανταγωνιστικό περιβάλλον ενθαρρύνει διαφορετικές στρατηγικές σε κάθε περίοδο. Στην εποχή της παγκοσμιοποίησης οι αερομεταφορές βρίσκονται κάτω από πρόσθετη πίεση, ώστε να αποκτήσουν ετοιμότητα και να προσαρμοστούν γρήγορα στις οικονομικές αλλαγές. Οι συμμαχίες, οι οποίες έχουν αλλάξει τη δομή της βιομηχανίας, κατάφεραν να αντιμετωπίσουν την υπάρχουσα αστάθεια και να κερδίσουν όσο πιο πολλά οφέλη μπορούσαν. Οι αερομεταφορές έχουν καταφύγει στις συμμαχίες διότι μια συμμαχία έχει εύκαμπτη οργανωτική μορφή που προσφέρει γρήγορη πιθανή ανάπτυξη. Είναι η νέα μορφή ανάπτυξης της μοντέρνας βιομηχανίας και για τις αερομεταφορές η λέξη ανάπτυξη σημαίνει αυξημένη κάλυψη δικτύου και είσοδος σε νέες αγορές. Εξαιτίας της ιδιορρυθμίας της εναέριας μεταφοράς και του ρυθμιστικού πλαισίου που τις διέπει οι συμμαχίες αντιπροσωπεύουν την μόνη μορφή διακανονισμού που επιτρέπει σε αεροπορικές εταιρίες ξένων χωρών να υπηρετούν την παγκόσμια οικονομία σε συνεργασία. 1.2 Προσδιοριστικοί παράγοντες της ραγδαίας ανάπτυξης της βιομηχανίας των εναέριων μεταφορών Οι προσδιοριστικοί παράγοντες της ταχείας ανάπτυξης των εναέριων μεταφορών είναι οι ακόλουθοι (Λαϊνός, 1999): Η ανάπτυξη της τεχνολογίας Η τεχνολογία τον περασμένο αιώνα μετά τον δεύτερο Παγκόσμιο Πόλεμο είχε μια ραγδαία εξέλιξη. Η ραγδαία αυτή τεχνολογική εξέλιξη είχε καθοριστικές επιδράσεις στα μεταφορικά μέσα όλων των τύπων, αλλά και στα αναγκαία για την υποστήριξή του μέσα. 9

10 Η αεροπορική βιομηχανία όμως είναι η αιχμή της εφαρμογής του συνόλου των πιο σύγχρονων τεχνολογιών, όχι μόνο της αεροδιαστημικής αλλά και της ηλεκτρονικής, της μηχανικής κτλ. Χαρακτηριστικά παραδείγματα αεροσκαφών από την άποψη αυτή είναι τα Boeing 747, Concord και της ευρωπαϊκής σειράς Airbus που έχουν ενσωματωμένη την πλέον εξελιγμένη τεχνολογία. Η οικονομική ανάπτυξη Μετά τον Β Παγκόσμιο Πόλεμο και σαν συνέπεια των καταστροφών που προκλήθηκαν από αυτόν, της ροής του δολαρίου ανάμεσα σε ηττημένες και νικήτριες χώρες, αλλά και με την επίδραση της τεχνολογίας, εμφανίσθηκε το φαινόμενο να επιτυγχάνουν οι χώρες, μέχρι την πρώτη πετρελαϊκή κρίση του 1973, ρυθμούς ανάπτυξης της τάξης του 5%-8%, ποσοστά αδιανόητα για προηγούμενες εποχές. Τα ποσοστά αυτά σημαίνουν ότι η χώρα διπλασίαζε τον πλούτο της κάθε δέκα χρόνια με αντίστοιχη βέβαια ανάπτυξη του διεθνούς εμπορίου, με ανάλογη αύξηση του βιοτικού επιπέδου των κατοίκων και νέες δυνατότητες για ικανοποίηση «ανώτερων αναγκών», ανάμεσα στις οποίες είναι και εκείνες που προϋποθέτουν την αύξηση της κινητικότητας των μαζών. Η ανάπτυξη του διεθνούς εμπορίου Αυτή είχε σαν αιτίες: 1. την προσπάθεια για γρήγορη ανοικοδόμηση, που είχε σαν αποτέλεσμα την πιεστική ζήτηση τόσο των πρώτων υλών όσο και ημι-κατεργασμένων αλλά και έτοιμων προϊόντων, 2. την αύξηση της παραγωγικότητας της εργασίας, που κατέστησε προσιτά σε πλατιές μάζες προϊόντα που μέχρι τότε μόνο στα όνειρα τους απολάμβαναν, 3. την άνοδο του βιοτικού επιπέδου των μαζών, που τους έδινε την οικονομική δυνατότητα να απολαύσουν τα προϊόντα αυτά. Η αύξηση του πληθυσμού της γης Η αύξηση του πληθυσμού της γης επιδρά σοβαρά, με τον ένα ή με τον άλλο τρόπο, στην αύξηση της ζήτησης κυρίως βιομηχανικών προϊόντων, βιομηχανοποιημένων τροφίμων, φαρμάκων και λοιπών καταναλωτικών προϊόντων από τις βιομηχανικά ανεπτυγμένες χώρες παραγωγής τους. 10

11 Οι διακρατικές ολοκληρώσεις Καθοριστικός παράγοντας στην ανάπτυξη του διεθνούς εμπορίου σε συγκεκριμένες περιοχές της γης υπήρξε και η ίδρυση διαφόρων διακρατικών, οικονομικών καταρχήν ενώσεων, που ένας από τους στόχους που έχουν είναι και η αμοιβαία διευκόλυνση των συναλλαγών των μελών τους. Χαρακτηριστικό παράδειγμα τέτοιας ένωσης είναι και η Ευρωπαϊκή Ένωση. 1.3 Το αεροπορικό προϊόν «Οι αεροπορικές μεταφορές είναι ιδιαίτερα ευαίσθητες στις οικονομικές και κοινωνικές αλλαγές, αλλά και στις αλλαγές του πολιτικού περιβάλλοντος. Συνδέονται άμεσα με τον τουρισμό και την περιοδικότητα που τον διακρίνει» (Iatrou K, Orreti M. 2007). Οι εναέριες μεταφορές σε αντίθεση με αυτές της ξηράς δεν παρουσιάζουν το χαρακτηριστικό της ανάγκης απόσβεσης σημαντικών κεφαλαίων που απαιτούνται για την κατασκευή, συντήρηση οδών, γεφυρών κτλ. Η κατασκευή δύο αεροδρομίων έστω και αν απέχουν χιλιάδες χιλιόμετρα μεταξύ τους είναι αρκετή για να συνδέσει δύο πόλεις (Υδρία, Τόμος 38). Οι αεροπορικές εταιρίες πωλούν ένα από τα λίγα προϊόντα, που καταναλώνονται ενώ παράγονται, μπροστά στα μάτια των πελατών. Το άυλο προϊόν που πουλά μια αεροπορική εταιρία εξαρτάται κυρίως από τον τρόπο παρουσίασής του και την εμπειρία του επιβάτη. Η παρουσίαση, όπως και η εμπειρία, διαφέρουν από εταιρία σε εταιρία και από επιβάτη σε επιβάτη. Κάθε διαπραγμάτευση μεταξύ των πελατών και των υπαλλήλων της αεροπορικής εταιρίας επηρεάζει την αντίληψη του επιβάτη για την εταιρία και τη θέση που έχει η εταιρία για τον επιβάτη (Syrakaya, Mclelland, Uysal, 1996). Το αεροπορικό προϊόν περικλείει διάφορες αντιφατικές ιδέες, όπως π.χ. το αεροπορικό ταξίδι δεν μπορεί να θεωρηθεί ως ένας ταξιδιωτικός αυτοσκοπός, αλλά μπορεί να θεωρηθεί ωε ένα τμήμα μιας επιχειρηματικής δραστηριότητας, ενός σχεδιασμού διακοπών ή προσωπικών και οικογενειακών επισκέψεων. Το αεροπορικό ταξίδι συνδέεται άμεσα με άλλες υπηρεσίες και προϊόντα. Δηλαδή η ζήτηση αεροπορικών υπηρεσιών εξαρτάται από την ζήτηση άλλων δραστηριοτήτων, όπως εργασιακές, αναψυχής και επισκέψεων (Δογάνης, 1985). Το προϊόν μιας αεροπορικής εταιρίας αποτελείται από ένα σύνολο αγαθών και υπηρεσιών που καταναλώνονται ή χρησιμοποιούνται σε ποικίλους βαθμούς από τους επιβάτες 11

12 καταναλωτές του. Είναι ένα σύνθετο προϊόν που αποτελείται από φυσικά στοιχεία, υλικά αγαθά, άυλα αγαθά και υπηρεσίες. Από τν πλευρά του καταναλωτή-επιβάτη αποτελείται από: 1. Θέλγητρα (στοιχεία που επιδρούν στην απόφαση του επιβάτη να προτιμήσει κάποια αεροπορική εταιρία, όπως π.χ. η πόλη-βάση της εταιρίας σαν τοποθεσία και η ελκυστικότητά της, η τιμή της, η ύπαρξη ή όχι γεύματος εν πτήση κτλ.). 2. Αεροσκάφη που χρησιμοποιούνται από την αεροπορική εταιρία, ο εξοπλισμός τους και η τεχνολογική υποστήριξη κατά τη διάρκεια της πτήσεως, καθώς και οι εγκαταστάσεις. 3. Τα VIP lounge, οι αίθουσες αναμονής, επιπλέον παροχές όπως ενοικίαση αυτοκινήτου από θυγατρικές εταιρίες, παροχή δωματίου σε ξενοδοχεία της πόλης-βάσης. 4. Κανάλια διανομής των προϊόντων της αεροπορικής εταιρίας, δηλαδή μέσα και δυνατότητες κράτησης και αγοράς εισιτηρίου, ευκολία πρόσβασης και ποιότητα των υπηρεσιών. 1.4 Ιδιαιτερότητες του αεροπορικού προϊόντος Το αεροπορικό προϊόν έχει τις εξής ιδιαιτερότητες από τη φύση του (Χρήστου και Καραμανίδης, 2002): Η άυλη φύση των προϊόντων που προσφέρει μία αεροπορική εταιρία: o Δεν μπορεί να παρουσιαστεί εκ των προτέρων, ούτε να δειγματιστεί. o Δίνεται αναγκαία έμφαση στην προώθηση του προϊόντος. o Ο υποψήφιος πελάτης πολύ δύσκολα μπορεί να αξιολογήσει την τιμή και την ποιότητα του προϊόντος πριν την αγορά και χρήση (πχ της πτήσεως της αεροπορικής εταιρίας). Ο αδιάσπαστος χαρακτήρας των προϊόντων της αεροπορικής εταιρίας από τον ανθρώπινο παράγοντα: o Απαιτείται η φυσική παρουσία προσωπικού εδάφους και ιπτάμενου προσωπικού. o Υπάρχει ανάγκη (αλλά και ευκαιρία) για άμεσες πωλήσεις. Ο ετερογενής χαρακτήρας των αεροπορικών προϊόντων: 12

13 o Ασάφεια και ανομοιομορφία στις προδιαγραφές των υπηρεσιών που παρέχονται. o Μεγάλη δυσκολία στη διαρκή εξασφάλιση σταθερής ποιότητας. Η σύντομη απαξίωση των αεροπορικών προϊόντων μέσα από το συνεχώς αυξανόμενο ανταγωνισμό και την πληθώρα αεροπορικών εταιριών: o Η άδεια θέση σε μία πτήση δεν μπορεί να αποθηκευτεί για να πουληθεί στο μέλλον Η μεγάλη διαφορά τιμών μεταξύ των εισιτηρίων οικονομικής θέσης στην ίδια πτήση που εκτελείται από μία αεροπορική εταιρία: o Ο πελάτης βάση δρομολογίου ημερομηνίας αναχώρησης και επιστροφής τη στιγμή που αποφασίζει να κάνει την κράτηση χρεώνεται και την ανάλογη τιμή. Στους χαμηλούς ναύλους, πληρώνει πρόστιμο για να κάνει κάποια αλλαγή στην ημερομηνία του εισιτηρίου του. Η έντονη εποχικότητα στη ζήτηση για αεροπορικά εισιτήρια: o Η προσφορά δεν μπορεί να ισορροπεί με τη ζήτηση. o Έλλειψη δυνατότητας αποθήκευσης των μη πουλημένων θέσεων. o Αναξιοποίητη δυναμικότητα της επιχείρησης σε περιόδους εκτός αιχμής. 1.5 Οι σημαντικότερες αλλαγές στην διεθνή αεροπορική αγορά μέχρι σήμερα Το θεσμικό σύστημα αερομεταφορών μέχρι τα μέσα του προηγούμενου αιώνα ήταν απαλλαγμένο από την πίεση κανόνων ανταγωνισμού (διότι οι αεροπορικές μεταφορές θεωρούνταν δημόσιας ωφέλειας), προνομιακά προστατευτικό για τις εθνικών συμφερόντων κρατικές αεροπορικές εταιρίες και προφυλαγμένο κάτω από την έννοια της εθνικής κυριαρχίας με την εξάρτηση της υλοποίησης διμερών διακρατικών συμβάσεων από την υπόδειξη εθνικών αερομεταφορέων (Στεφάνου Πέτρος, 1998). Κατά τη διάρκεια της δεκαετίας του 60 πολλοί οικονομολόγοι στις ΗΠΑ και σε άλλες χώρες, εξέτασαν τα πλεονεκτήματα του κανονισμού σχετικά με την ελευθερία της τιμολόγησης, 13

14 τη διαφοροποίηση των προϊόντων και την αύξηση της χωρητικότητας. Επιπλέον, οι συνήγοροι της απελευθέρωσης της αγοράς τόνιζαν ότι το προτεινόμενο καθεστώς θα ωφελούσε το θεμιτό ανταγωνισμό, καθώς επίσης και τους ίδιους τους επιβάτες λόγω του χαμηλού κόστους μεταφοράς και της υψηλότερης ποιότητας υπηρεσιών (Straszheim, 1969). Οι πρώτες τάσεις διάρρηξης του συστήματος εμφανίστηκαν στις ΗΠΑ, όπου με την εφαρμογή της πράξης Απελευθέρωσης των Αερομεταφορών (Airline Deregulation Act, 1978) απελευθερώθηκαν πλήρως οι εσωτερικές αεροπορικές μεταφορές από την κρατική παρέμβαση (E.I.U. 1986, Giemulla και Schmid,1992). Δημιουργήθηκαν λοιπόν νέες ευκαιρίες ανάπτυξης και προβλήματα που παρουσιάζονται συνοπτικά παρακάτω (Doganis, 1991). Αρχικά, υπήρξε είσοδος νέων αεροπορικών εταιριών και θεαματική αύξηση των προσφερόμενων θέσεων τόσο στο εσωτερικό όσο και στο εξωτερικό δίκτυο. Ένα πλήθος νέων αεροπορικών συνδέσεων μεταξύ σημείων του εσωτερικού και του εξωτερικού εμφανίστηκε πολύ σύντομα διευρύνοντας την αεροπορική αγορά. Η διεύρυνση αυτή αύξησε τις ανάγκες για την αεροπορική υποδομή τόσο στην κατεύθυνση της βελτίωσης και του εκσυγχρονισμού των υπαρχόντων αεροδρομίων και των εμπορευματικών σταθμών, όσο και στη δημιουργία νέων. Στη συνέχεια διαπιστώθηκε μια δραστική μείωση των αεροπορικών ναύλων με συνεπακόλουθο τη συρρίκνωση των εσόδων των αεροπορικών εταιριών παρά τη ραγδαία αύξηση της επιβατικής κίνησης. Η μείωση των κομίστρων εμφανίζεται σαν αποτέλεσμα ενός ανεξέλεγκτου ανταγωνισμού τόσο μεταξύ νέων των μεγάλων αεροπορικών εταιριών, όσο και από την προσπάθεια των νέων εταιριών να κατακτήσουν ένα βιώσιμο μερίδιο στην αεροπορική αγορά. Με την πάροδο του χρόνου η ένταση του ανταγωνισμού οδήγησε πολλές αεροπορικές εταιρίες σε οικονομικό μαρασμό και εξαφάνιση, αφού δεν μπορούσαν να ανταποκριθούν στις νέες συνθήκες, ούτε να αντέξουν σε αντιξοότητες και πιέσεις του εξωτερικού περιβάλλοντος, όπως για παράδειγμα μια παρατεταμένη οικονομική ύφεση. Η οργάνωση των αερομεταφορών στον ευρωπαϊκό χώρο διαφέρει σημαντικά από εκείνη των ΗΠΑ. Η διαφορά αυτή, που οφείλεται στην κοινωνική και οικονομική διάρθρωση ης Ευρώπης, δημιούργησε μια σχετικά διαφοροποιημένη δομή, πλαίσιο και οργάνωση του αεροπολιτικού ευρωπαϊκού χώρου. Κατά τη διάρκεια της δεκαετίας του '80, η θετική εμπειρία με την άρση των ελέγχων των αερογραμμών στις Ηνωμένες Πολιτείες, οι ομάδες πίεσης των αερογραμμών και των καταναλωτών υπέρ της άρσης, οι νέες οικονομικές θεωρίες και η διαδικασία της ευρωπαϊκής 14

15 ενοποίησης άνοιξαν την πόρτα στην άρση των ελέγχων και την ενοποίηση της ευρωπαϊκής αεροπορικής αγοράς (Doganis 1991). Ανταγωνιζόμενη τις ΗΠΑ, η Ευρωπαϊκή Ένωση από τα μέσα της δεκαετίας του 1980 ανακοινώνει την πολιτική των «ανοικτών ουρανών» με την απορρύθμιση του πλαισίου διεξαγωγής των αεροπορικών δραστηριοτήτων. Τα κοινωνικά και οικονομικά κριτήρια μετατρέπονται σε ιδιωτικά οικονομικά κριτήρια. Προτεραιότητα δεν δίνεται στην εξυπηρέτηση του κοινωνικού συνόλου, την περιφερειακή συνοχή, την ασφάλεια των πτήσεων και την εθνική ταυτότητα του αερομεταφορέα, αλλά στην κερδοφορία των επιχειρήσεων. Μέσα σε αυτά τα πλαίσια η Ε.Ε. θέτει ως στόχο τη μείωση του κόστους λειτουργίας των αεροπορικών εταιριών και τη σύναψη συμμαχιών αεροπορικών εταιρειών για να επικρατήσουν 3 ή 4 μεγάλοι αερομεταφορείς. 1.6 Η απελευθέρωση της αγοράς στην Ελληνική πραγματικότητα Οι αεροπορικές μεταφορές είναι ένας από τους πλέον αποτελεσματικούς μοχλούς παρέμβασης στην κοινωνική, οικονομική, χωροταξική - περιβαλλοντική, πληθυσμιακή, πολιτιστική και αναπτυξιακή εξέλιξη ενός τόπου. Το ελληνικό δίκτυο αεροδρομίων είναι πολύ εκτεταμένο σε σχέση με την έκταση και τον πληθυσμό της χώρας, αυτό κατέστη απαραίτητο λόγω της γεωφυσικής ιδιομορφίας της Ελλάδας. Συγκεκριμένα η Ελλάδα είναι μια κατ' εξοχήν νησιωτική χώρα, με συμπαγείς ορεινούς όγκους στο ηπειρωτικό της τμήμα. Η αεροπορική σύνδεση είναι κατά συνέπεια απαραίτητη για τη σύνδεση της περιφέρειας με τα αστικά κέντρα. Επιπλέον η Ελλάδα λόγω της γεωγραφικής της θέσης, αποτελεί μια φυσική πύλη στο νοτιοανατολικό άκρο της Κοινότητας και της Ευρώπης γενικότερα. Πριν ακόμα πνεύσουν οι άνεμοι της απελευθέρωσης στην ελληνική αγορά, η Ελλάδα αντιπροσωπευόταν μόνο από την εθνική αερογραμμή της, τις Ολυμπιακές Αερογραμμές (Ο.Α.). Οι Ο.Α. κάλυπταν ένα εκτενές διεθνές, καθώς επίσης και εντυπωσιακό εσωτερικό δίκτυο αέρα, στην ηπειρωτική χώρα και στο νησιωτικό σύμπλεγμα. Μέχρι το τέλος του 1998 κατείχε το μονοπώλιο στη διεύθυνση εδάφους στους ελληνικούς αερολιμένες. Αν και οι Ο.Α. κατείχαν έξι θυγατρικές εταιρίες, οι δραστηριότητες της δεν απέδιδαν τα επιθυμητά κέρδη λόγω του διιτού χαρακτήρα της επιχείρησης (ανήκε στο ελληνικό κράτος αλλά λειτουργούσε με κανόνες ιδιωτικού δικαίου) (Παπανικολάου, 1998). 15

16 Η καθιέρωση νέων ιδιωτικών αεροπορικών εταιριών δημιούργησε ένα νέο περιβάλλον ανταγωνισμού που έχει αποδειχθεί μέχρι τώρα σκληρό για την λειτουργία των Ο.Α., δεδομένου ότι η επιχείρηση ήταν στηριγμένη στον κρατικό προστατευτισμό. Η φιλελευθεροποίηση των αερογραμμών είναι ένα γεγονός για την ελληνική αγορά. Αυτό αποδεικνύεται από την αύξηση στο μερίδιο αγοράς των νέων αερογραμμών, την κυκλοφορία και την αύξηση των εισοδημάτων τους. 1.7 Οι επιδράσεις των αλλαγών στη σημερινή αεροπορική αγορά Σήμερα, ο αεροπορικός χώρος κυριαρχείται από μεγάλους αερομεταφορείς (Mega Carriers), και η αγορά αρχίζει να εμφανίζει μορφή και χαρακτήρα ολιγοπωλίου. Ουσιαστικά η απελευθέρωση του κλάδου συνοδεύεται από την ένταξη ή την εξαγορά ή το κλείσιμο των μικρών αεροπορικών εταιρειών. Με την έναρξη της δεκαετίας του 1990 δημιουργούνται νέες συμμαχίες. Κύρια συνισταμένη αυτών των συμμαχιών είναι να συγκλίνουν οι εταιρίες μικρών και μεσαίων πτήσεων με τα κεντρικά αεροδρόμια των εταιριών, που ανήκουν σ έναν Όμιλο, για να έχουν επιπλέον τη δυνατότητα να τροφοδοτούν ακόμα και τις μεγάλες πτήσεις. Η αεροπορική βιομηχανία σήμερα βρίσκεται σε ένα ανταγωνιστικό περιβάλλον όπου η θέση της κάθε αεροπορικής εταιρίας στην αγορά είναι αποτέλεσμα του χρόνου επιτυχίας της ίδιας και των προϊόντων της. Μετά το τρομοκρατικό χτύπημα της 11 ης Σεπτεμβρίου η θέση που κατέχει στην αγορά μια αεροπορική εταιρία γίνεται ακόμη πιο σημαντική (Gursoy et al, 2003). Η αύξηση στο κόστος λειτουργίας των αεροπορικών εταιριών, στην οποία ήρθε να προστεθεί και η συνεχής αύξηση των καυσίμων, οδήγησε σε νέα κανάλια διανομής και μείωση των προμηθειών στα ήδη υπάρχοντα Η μοίρα των μικρών αεροπορικών εταιρειών είναι προδιαγεγραμμένη. Όσες αντέξουν στην πίεση του ανταγωνισμού θα πρέπει να εργαστούν πολύ σκληρά για να προσφέρουν ποιότητα. Διαφορετικά θα τιμωρούνται από το επιβατικό κοινό, το οποίο επιζητά ασφάλεια, ποιότητα αλλά και λογικές τιμές. Η ποιότητα συνοδεύεται από υψηλό κόστος, το οποίο δεν μπορούν ν αντέξουν οι μικρές εταιρίες. Γι αυτό και είναι πέρα για πέρα επιβεβλημένη η απόφαση για στρατηγικές συμμαχίες με άλλες εταιρίες. 16

17 1.8 Συμπέρασμα Οι αερομεταφορές αποτέλεσαν περισσότερο από κάθε άλλο κλάδο το μοχλό, τον κινητήρα, της παγκοσμιοποίησης και της κατάλυσης των συνόρων. Είναι ταυτόχρονα ένας κλάδος παραδοσιακά ασταθής, ευάλωτος στις οικονομικές και πολιτικές κρίσεις και ένας κλάδος υψηλής εντάσεως κεφαλαίου. Ίσως και γι αυτό κάθε φορά που ανακοινώνεται συνεργασία μεταξύ αεροπορικών εταιρειών, οι επονομαζόμενες συμμαχίες, οι τιμές των μετοχών τους εκτοξεύοντας στα ύψη. Αυτό όμως που οδηγεί κατά κύριο λόγο στην δημιουργία συμμαχιών είναι τόσο η επιθυμία των ίδιων των αεροπορικών εταιρειών να προσφέρουν στους επιβάτες-πελάτες τους ένα πραγματικά παγκόσμιο δίκτυο όσο και η προσπάθεια τους να παρακάμψουν τις εθνικές νομοθεσίες που δεν επιτρέπουν σε ξένες αεροπορικές εταιρείες να αποκτήσουν πλειοψηφική συμμετοχή στους εθνικούς αερομεταφορείς. 17

18 Κεφάλαιο 2 2 Στρατηγικές συμμαχίες 2.1 Εισαγωγή Τις τελευταίες δεκαετίες οι επιχειρήσεις των ανεπτυγμένων κυρίως οικονομιών επιδιώκουν την επέκταση τους σε διεθνές επίπεδο, προκειμένου να αυξήσουν τόσο τον τζίρο όσο και τα κέρδη τους. Η μέθοδος που επιλέγουν για την επέκταση των δραστηριοτήτων τους σε νέες αγορές εξαρτάται από ένα σύνολο παραγόντων όπως το επιχειρηματικό και επενδυτικό περιβάλλον της χώρας υποδοχής, τυχόν υπάρχοντα επενδυτικά κίνητρα, ο επιχειρηματικός κίνδυνος, το περιθώριο κέρδους, το κόστος εργασίας, η γενική στρατηγική της επιχείρησης και η προσδοκώμενη απόδοση κεφαλαίου. Όσον αφορά τον αεροπορικό κλάδο, περνά παρατεταμένη περίοδο προβλημάτων λόγων πτώσης της επιβατικής κίνησης, εξαιτίας της τρέχουσας οικονομικής κρίσης. Ο οικονομικός διευθυντής της American Airlines κ. Τομ Χόρτον, σε δηλώσεις του στους "Financial Times" ανέφερε: «Ο κλάδος δεν τα έχει καταφέρει τόσο καλά σε επίπεδο κερδοφορίας. Ένα από τα διαρθρωτικά προβλήματά του είναι ο υπερβολικός κατακερματισμός και αυτό πρέπει να το αντιμετωπίσουμε». 2.2 Ορισμός στρατηγικών συμμαχιών «Στρατηγική συμμαχία μπορεί να οριστεί μια συμφωνία συνεργασίας μεταξύ δύο ή περισσότερων εταιριών ή επιχειρηματικών μονάδων, όπου όλα τα μέρη έχουν σαν στόχο την επίτευξη σημαντικών μονάδων ώστε να απολαμβάνουν αμοιβαία οφέλη» (Wheelen & Hunger, 2005). 18

19 Σύμφωνα με έναν άλλον ορισμό: «Συμμαχία είναι μια στενή σχέση συνεργασίας μεταξύ δύο ή περισσότερων επιχειρήσεων με πρόθεση την επίτευξη αμοιβαία συμβατών στόχων, οι οποίοι θα ήταν δύσκολο να επιτευχθούν από κάθε μια επιχείρηση ξεχωριστά» (Isabella, 2002). Οι λέξεις κλειδιά που χαρακτηρίζουν μια συμμαχία είναι τρεις:1) σχέση συνεργασίας, που σημαίνει ότι οι σύμμαχοι ευνοούν την από κοινού εργασία και όχι τον ανταγωνισμό, 2) αμοιβαίο όφελος, που δείχνει τη στρατηγική πρόθεση της συμμαχίας να βασιστεί σε συμπληρωματικές ικανότητες που συνεισφέρει ο κάθε σύμμαχος και 3) στόχοι δύσκολο να επιτευχθούν από κάθε μια επιχείρηση ξεχωριστά, κάτι που καταδεικνύει ότι ο κάθε σύμμαχος κατανοεί την αλληλεξάρτηση που αναπόφευκτα υπάρχει στη σχέση (Παπαδάκης, 2007). Η συμμαχία έχει δυναμική συνεργασίας και πιο αμυντικό χαρακτήρα. Βασίζεται στη διαπραγμάτευση των συμμάχων και εμπεριέχει πολύ λιγότερο αρχικό ρίσκο. Η συμμαχία αποτελεί μια αναστρέψιμη και ευέλικτη διαδικασία καθώς οι επιχειρήσεις-σύμμαχοι μπορούν να μεταβάλλουν τους προσφερόμενους πόρους ανάλογα με την πορεία της συνεργασίας και τις συνθήκες της αγοράς. Επίσης στην περίπτωση της συμμαχίας δεν τίθεται ζήτημα ανεπιθύμητων πόρων και αυτό γιατί εστιάζει μόνο σε δραστηριότητες και πόρους που αφορούν άμεσα τους στόχους της. Το βασικό όμως μειονέκτημα της συμμαχίας είναι ο μερισμός του ελέγχου τόσο σε θέματα λήψης αποφάσεων, όσο και σε θέματα εκμετάλλευσης των αποτελεσμάτων της συνεργασίας. Τέλος, άλλο ένα στοιχείο που θα έπρεπε να ληφθεί υπόψη είναι ο κίνδυνος καιροσκοπισμού και απώλειας των ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων της επιχείρησης, που μπορεί να υπάρχει όταν οι ρόλοι των συμμάχων δεν είναι πλήρως ξεκαθαρισμένοι (Παπαδάκης, 2007). 2.3 Τα βασικά είδη στρατηγικών συμμαχιών Κύριο μέλημα των επιχειρήσεων κατά τη δραστηριοποίηση τους σε ένα κλάδο αποτελεί η επίτευξη ενός ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος το οποίο θα είναι ικανό να τους εξασφαλίσει ένα τουλάχιστον ικανοποιητικό μερίδιο αγοράς. Προσπαθούν με άλλα λόγια, να προσδώσουν ένα μοναδικό χαρακτηριστικό στο προσφερόμενο προϊόν τους ώστε να μπορέσουν να κερδίσουν την εμπιστοσύνη μιας πελατειακής βάσης. Η επίτευξη σταθερής πελατείας σε αποδεκτά επίπεδα, μπορεί να θεμελιώσει μια γερή βάση για την μακροχρόνια ομαλή λειτουργία μιας επιχείρησης μέσα στο πολυτάραχο και συνεχώς μεταβαλλόμενο εξωτερικό περιβάλλον της. Είναι πάντως χαρακτηριστικό ότι σε επιχειρηματικό επίπεδο, ενώ οι εξαγορές και οι 19

20 συγχωνεύσεις συνεχίζουν να είναι ιδιαίτερα δημοφιλής στρατηγικές κινήσεις ανάπτυξης και εξασφάλισης των αεροπορικών εταιριών διεθνώς, επιλέγουν να συνάπτουν στρατηγικές συμμαχίες. Οι στρατηγικές επέκτασης που συνήθως υιοθετούνται και εφαρμόζονται από τους μεγάλους επιχειρηματικούς ομίλους που επιθυμούν να διεθνοποιηθούν είναι κυρίως οι ακόλουθες: α) εξαγωγές (άμεσες και έμμεσες), β) συμφωνίες παραγωγής (contract manufacturing), γ) συμφωνίες παραχώρησης δικαιωμάτων εκμετάλλευσης (licensing), δ) συμφωνίες δικαιόχρησης (franchising), ε) συμβόλαια διοίκησης (Management Contracts), στ) συμφωνίες έργων Κατασκευής Λειτουργίας και Μεταφοράς Ιδιοκτησίας (Build Operate Transfer), ζ) Ξένες άμεσες Επενδύσεις, η) Παγκόσμιες Στρατηγικές Συμμαχίες (Global Strategic Alliances). Προκειμένου να οριοθετήσουμε εννοιολογικά τις στρατηγικές συμμαχίες σε σχέση με άλλες στρατηγικές επιλογές που προαναφέρθηκαν χρησιμοποιούμε τον παρακάτω Πίνακα 2-1. Πίνακας2-1 Είδη συμμαχιών Παραδείγματα American Express και Toys R Us Διαφημιστική συνεργασία (collaborative advertising) (προσπάθεια συνεργασίας πάνω στην τηλεοπτική διαφήμιση και την προώθηση) ΙΒM, Sony και Toshiba (συμμαχία για την ανάπτυξη ενό Συνεργασία σε προγράμματα έρευνας και ανάπτυξης (R&D partnerships) πανίσχυρου επεξεργαστή για το Play station 3 όσον και τις τηλεοράσεις Toshiba Cigna και United Motor Works (συμφωνίες για Συμφωνίες παροχής χρηματοδοτικών υπηρεσιών (lease service agreements) παροχή χρηματοοικονομικών υπηρεσιών σε ξένες εταιρίες και κυβερνήσεις) Πριν από την ουσιαστική εξαγορά της Nissan από τη Renault, η Nissan συνεργαζόταν με την Volkswagen Κοινή διανομή (shared distribution) (η Nissan πουλούσε τα αυτοκίνητα της Volkswagen στην Ιαπωνία και η Volkswagen διένειμε τα 20

21 αυτοκίνητα της Nissan στην Ευρώπη). IBM και Apple (συμφωνία για την ανάπτυξη Μεταφορά τεχνολογίας (technology transfer) λειτουργικού συστήματος ανταγωνιστικού των Windows, το οποίο όμως απέτυχε). Boeing, General Dynamics και Lockheed Συνεργασία με σκοπό την υποβολή προσφοράς (co-operative binding) (συνεργασία για τη δυναμικότερη διεκδίκηση μεγάλου συμβολαίου κατασκευής μαχητικών αεροσκαφών από την κυβέρνηση των ΗΠΑ) Ford και Mazda (σχεδιασμός και παραγωγή ομοίων Αμοιβαία παραγωγή (cross-manufacturing) σχετικά αυτοκινήτων πάνω στις ίδιες γραμμές συναρμολόγησης) Swift Chemical Co. Texas gulf, RTZ και US Borax Κοινοπραξία πόρων (κοινοπραξία για εκμετάλλευση ορυχείων στον Καναδά) (resource venturing) Συνεργασία δημόσιων και ιδιωτικών επιχειρήσεων (government and industry partnering) Δημιουργία επιχείρησης για εκμετάλλευση κοινών θεμελιωδών ικανοτήτων Du point και National Cancer Institute (η Du point συνεργάστηκε μαζί με το NCI στην πρώτη φάση της δοκιμής ενός νέου φαρμάκου για τον καρκίνο) Cummins Engine Toshiba Corporation (δημιούργησαν μια νέα επιχείρηση για την ανάπτυξη και την προώθηση προϊόντων νιτρώδους σιλικόνης) ( internal spin-offs) Αμοιβαία χορήγηση δικαιωμάτων (cross licensing) Hoffman- La Roche και Glaxo (συμφώνησαν για να εμπορεύεται η πρώτη το φάρμακο κατά του έλκους Zant στις ΗΠΑ) Πηγή: Παπαδάκης Βασίλης Μ. «Στρατηγική των επιχειρήσεων: Ελληνική και Διεθνής εμπειρία», Τόμος Α., Εκδόσεις Ε. Μπένου,

22 2.4 Κίνητρα σύναψης στρατηγικών συμμαχιών Συχνά οι επιχειρήσεις αντιλαμβάνονται ότι δε διαθέτουν ούτε το χρόνο, αλλά ούτε τους αναγκαίους πόρους για να αναπτύξουν τις μοναδικές αυτές ικανότητες που είναι προϋπόθεση επιτυχίας στο νέο-διαμορφωμένο διεθνές ανταγωνιστικό περιβάλλον (White,2004 και Grant, 2005). Σε αυτές τις επιχειρήσεις, οι στρατηγικές συμμαχίες προσφέρουν μια χαμηλού κόστους ευέλικτη στρατηγική επιλογή, που μπορεί να τις βοηθήσει να διατηρήσουν και να βελτιώσουν την ανταγωνιστική τους θέση. Με άλλα λόγια οι στρατηγικές συμμαχίες δίνουν την δυνατότητα στις επιχειρήσεις να βελτιώσουν την ανταγωνιστικότητα τους σε παγκόσμιο επίπεδο, διατηρώντας ταυτόχρονα την ανεξαρτησία τους. Χρησιμοποιώντας τις συμμαχίες ως μέσο ανάπτυξης ακόμα και μεγάλες πολυεθνικές επιχειρήσεις μπορούν να επιτύχουν οικονομίες κλίμακας στην παραγωγή ή/και στο μάρκετινγκ, να ολοκληρώσουν πιο αποτελεσματικά τα σχέδια τους τα οποία απαιτούν πολλαπλή τεχνική και παραγωγική εμπειρία και τέλος, να προσεγγίσουν πιο άμεσα νέες άγνωστες για αυτές γεωγραφικές αγορές (Hill και Jones, 2007). Συνοψίζοντας τα βασικά κίνητρα σύναψης μιας συμμαχίας σύμφωνα με τους Thomson και Ohmae είναι τα ακόλουθα : 1. Επιμερισμός κινδύνου. Συχνά οι επιχειρήσεις προτιμούν να μην επωμίζονται μόνες τους τον κίνδυνο που συνεπάγεται για παράδειγμα, μια μεγάλη επένδυση σε μια νέα αγορά. Έτσι επιλέγουν τη στρατηγική της συνεργασίας. 2. Επίτευξη οικονομιών κλίμακας. Πολλοί κλάδοι έχουν υψηλά σταθερά κόστη και απαιτείται η ανάληψη μεγάλων επενδύσεων για να επιτευχθούν οικονομίες κλίμακας. Πχ τα χαμηλότερα κόστη είναι από τους βασικούς αντικειμενικούς σκοπούς σύναψης της πρόσφατης ανακοινωθείσας συμμαχίας μεταξύ της Ισπανικής εταιρίας τηλεπικοινωνιών Telefonica και της εταιρίας μέσων ενημέρωσης Pearson (Harris, 1999). 3. Πρόσβαση σε συγκεκριμένο τμήμα της αγοράς. Συχνά οι επιχειρήσεις δεν έχουν γνώση των ιδιαίτερων χαρακτηριστικών των καταναλωτών και της αγοράς που εισέρχονται για πρώτη φορά. Εύγλωττο παράδειγμα στρατηγικής σημασίας για πρόσβαση σε ξένη αγορά αποτελεί αυτή μεταξύ της Motorola και της Toshiba. Μέσα από αυτή τη συνεργασία η Motorola κέρδισε την άδεια εισόδου στην Ιαπωνική αγορά, 22

23 καθώς και την απόκτηση συγκεκριμένων συχνοτήτων εκπομπής των συστημάτων κινητών τηλεφώνων της. 4. Επίτευξη ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος και πρόληψη των κινήσεων των ανταγωνιστών. Για να κατορθώσουν οι επιχειρήσεις να επωφεληθούν όλων των προνομίων που προσφέρονται από μια συμμαχία, πρέπει να δράσουν πριν τους ανταγωνιστές τους. Έτσι, επιτυγχάνουν να δημιουργήσουν συμμαχίες που θα τους προσφέρουν ανταγωνιστικό πλεονέκτημα και θα οδηγήσουν τους ανταγωνιστές σε σπασμωδικές κινήσεις που είναι πιθανό να αποβούν επώδυνες για αυτούς. 5. Πρόσβαση σε ειδικευμένες τεχνολογίες και νέες τομείς δραστηριοτήτων. 6. Αντιμετώπιση χρηματοδοτικών περιορισμών. 7. Ανάγκη για εξειδικευμένες διοικητικές δυνατότητες οι οποίες δεν είναι διαθέσιμες. 2.5 Παράγοντες που οδηγούν στην επιτυχία των συμμαχιών (Μελέτη 8 Is) Οι στατιστικές σχετικά με το ποσοστό επιτυχίας των επιχειρησιακών συμμαχιών παρουσιάζουν ιδιαίτερα ενδιαφέρον: 55% όλων των στρατηγικών συμμαχιών διαλύονται σε περίοδο τριών με πέντε χρόνων μετά την έναρξη τους, το υπόλοιπο 45% θεωρούνται επιτυχείς, με επιπλέον ζωή προσδοκώμενη σε 3.5 χρόνια (Iatrou, 2004). Οκτώ είναι οι παράγοντες που οδηγούν μια συμμαχία στην επιτυχία. Και οι οκτώ λέξεις κλειδιά ξεκινούν από I (στο αγγλικό αλφάβητο). Οι λέξεις κλειδιά αναφέρονται κατά κύριο λόγο στις σχέσεις συνεργασίας και το οικογενειακό κλίμα και είναι οι εξής (Moss Kanter 1994): 1. Ατομική αριστεία (Individual Excellence). Είναι σημαντικό τα συμβαλλόμενα μέρη να διαθέτουν σημαντικές ικανότητες τις οποίες να συνεισφέρουν για την επιτυχία της συνεργασίας. 2. Σημασία (Importance). Οι σύμμαχοι έχουν θέσει μακροχρόνιους στόχους προς επίτευξη και η επιτυχία της συμμαχίας θα συμβάλλει ενεργά την υλοποίηση αυτών των στόχων. 23

24 3. Αλληλεξάρτηση (Interdependence). Έχοντας συμπληρωματικές ικανότητες, οι σύμμαχοι χρειάζονται ο ένας τον άλλο. Με τη συνεργασία μπορούν να επιτύχουν περισσότερα και να ικανοποιήσουν καλύτερα τους στόχους τους, απ ότι ενεργώντας ο καθένας μόνος του. 4. Επένδυση (Investment). Τα συμβαλλόμενα μέρη επενδύουν το ένα στο άλλο για να αποδείξουν το σεβασμό που τρέφουν στη σχέση που δημιουργήθηκε. 5. Πληροφόρηση (Information). Οι σύμμαχοι μοιράζονται οποιεσδήποτε πληροφορίες με στόχο να κάνουν την συμμαχία πιο αποδοτική. 6. Ολοκλήρωση (Integration). Οι συνεργαζόμενες επιχειρήσεις αναπτύσσουν δεσμούς και μοιράζονται τρόπους εφαρμογής λειτουργιών, έτσι ώστε να υπάρχει ομαλότητα σχέσεων. Παράλληλα, δημιουργούν διασυνδέσεις ατόμων όλων των επιπέδων του οργανογράμματος. Διδάσκουν κα μαθαίνουν ταυτόχρονα. 7. Θεσμοθέτηση (Institutionalization). Η σχέση δημιουργεί μια επίσημη κατάσταση με συγκεκριμένους στόχους και διαδικασίες λήψης αποφάσεων. 8. Ακεραιότητα (Integrity). Οι συμμετέχοντες στη συμμαχία συμπεριφέρονται με ειλικρίνεια, έτσι ώστε να ενισχύεται η αμοιβαία εμπιστοσύνη. Σύμφωνα με τους Hamel, Doz and Prahalad, ο βαθμός στον οποίο τα συνεργαζόμενα μέρη θα ωφεληθούν από μια συμμαχία εξαρτάται από τέσσερις παράγοντες: 1. Τη στρατηγική πρόθεση των συμμάχων. Για παράδειγμα οι ιαπωνικές επιχειρήσεις συνάπτουν συμμαχίες με σκοπό την επίτευξη παγκόσμιας εμπορικής κυριαρχίας και με αυτή τη λογική θεωρούν τις στρατηγικές συνεργασίες ως ένα βήμα στο δρόμο της παγκόσμιας εξάπλωσης. 2. Την καταλληλότητα των εισφορών. Η ικανότητα κάθε συνεργαζόμενης επιχείρησης να κατανοήσει και να ενσωματώσει τις δεξιότητες του άλλου μέρους εξαρτάται από τη φύση των ικανοτήτων και των πόρων που συνεισφέρονται από τις επιχειρήσεις. Έτσι όπου οι πόροι είναι υλικοί και άμεσοι, τότε η διαδικασία ενσωμάτωσης είναι ευκολότερη σε σύγκριση με την περίπτωση που αυτά τα στοιχεία είναι περισσότερο άυλα και αφορούν δεξιότητες του ανθρώπινου δυναμικού. 24

25 3. Τη δεκτικότητα κάθε επιχείρησης. Όσο πιο πρόθυμη είναι μια επιχείρηση να ενσωματώσει τη γνώση και την εμπειρία που προσφέρουν οι συνεργάτες της, τόσο πιο κερδισμένη είναι η συμμαχία συνολικά. 4. Την ύπαρξη αμοιβαίων και μετρήσιμων στόχων προς επίτευξη. Με άλλα λόγια, απαιτείται ο προκαθορισμός δεικτών αποδοτικότητας της συμμαχίας και συνεχής προσανατολισμός της σχέσης συνεργασίας στην κατεύθυνση της εξασφάλισης της μέγιστης δυνατής ωφέλειας. Όπως όμως συμβαίνει σε κάθε «γάμο» οι στρατηγικές συμμαχίες, που μπορούν να θεωρηθούν ως «επιχειρησιακοί γάμοι», είναι δυνατόν να καταλήξουν σε «λύση της δέσμευσης». Συχνά οι αιτίες αποτυχίας της συνύπαρξης εντοπίζονται σε διαφορές στη οργανωτική κουλτούρα, στη στρατηγική προοπτική και στους πραγματικούς στόχους που επιδιώκονται μέσα από τη συμμαχία (Fedor και Werther, 1998). 2.6 Τα στάδια μιας συμμαχίας Υπάρχει μια εξελικτική πορεία που ακολουθούν οι συμμαχίες η οποία μετατρέπει το πλήθος των εργασιών από εξωστρεφές σε εσωστρεφές, από τις σχέσεις προμηθευτών σε συγχωνεύσεις, σε εξαγορές και σε υποκαταστήματα. Αυτή η εξέλιξη των συμμαχιών είναι στενά συνδεδεμένη στο βαθμό ολοκλήρωσης που οι συνεργαζόμενες εταιρίες επιτυγχάνουν. Οι συμμαχίες εξελίσσονται σε σχέση με τη δομή τους στο βαθμό συμμετοχής τριών μεταβλητών: κίνδυνος, χρήση του ανθρώπινου δυναμικού, και κόστος. Αυτές απεικονίζονται στο Σχεδιάγραμμα 2-1 που αποκαλείται «Πυραμίδα των Συμμαχιών» («Pyramid of Alliance», Iatrou,2004). 25

26 Σχεδιάγραμμα 2-1 Πηγή: Iatrou Kostas,2004 Στο χαμηλότερο επίπεδο της πυραμίδας είναι οι συμμαχίες κοινού μάρκετινγκ ή/και συμμαχίες διανομής, οι οποίες απαιτούν το χαμηλότερο βαθμό συμμετοχής των τριών μεταβλητών, στις οποίες μια επιχείρηση ενώνεται με μια άλλη επιχείρηση προκειμένου να πωληθούν ή/και να διανεμηθούν τα προϊόντα και των δύο επιχειρήσεων ή μιας επιχείρησης μόνο. Συνήθως περιλαμβάνουν δύο τύπους συμφωνιών: συμφωνίες διαγώνιας-προώθησης (cross-promotion agreements) που συμπεριλαμβάνουν το ίδιο όνομα (brand name) και στοχεύουν στην ανάπτυξη μάρκετινγκ μεταξύ των ονομάτων/εμπορικά σήματα και συγκεκριμένες γεωγραφικές στρατηγικές συμμαχίες βιομηχανίας, με σκοπό να χτίσουν μια βιομηχανία που θα χτυπήσει τον ανταγωνισμό και θα εμποδίσει τους νέους ανταγωνιστές. Οι συμμαχίες στο χαμηλότερο επίπεδο είναι η δημοφιλέστερη μορφή συμμαχίας μιας και ενέχουν μικρότερο κίνδυνο και απαιτούν ελάχιστη δέσμευση ανθρώπινου δυναμικού και κεφαλαίου επένδυσης. Στο επόμενο επίπεδο, βρίσκονται οι συμμαχίες παραχώρησης δικαιωμάτων εκμετάλλευσης (licensing), ιδιωτικής συνεργασίας ετικέτας (private labeling) και του αρχικού εξοπλισμού (original equipment manufacture). Στην ιδιωτική συνεργασία ετικετών μια επιχείρηση κατασκευάζει ένα προϊόν προς πώληση κάτω από την ετικέτα μιας άλλης επιχείρησης. Στις συμφωνίες άδειας εκμετάλλευσης, μια επιχείρηση συμφωνεί να παρέχει την τεχνογνωσία της σε μια άλλη επιχείρηση, για μια προκαθορισμένη χρονική περίοδο. Μπορεί να αφορά συγκεκριμένες τεχνολογίες, γεωγραφικές περιοχές ή/και εφαρμογές. Στις συμμαχίες 26

27 κατασκευής αρχικού εξοπλισμού (original equipment manufacture) μια επιχείρηση κατασκευάζει προϊόντα που πωλούνται και προωθούνται από μια άλλη. Στο επόμενο επίπεδο, υπάρχουν συμφωνίες τεχνολογικής μεταβίβασης (technology transfer agreements), που ορίζουν ότι μια επιχείρηση μεταφέρει την τεχνογνωσία της και το δικαίωμα να εκμεταλλεύεται μια άλλη επιχείρηση σε αντίτιμο μετρητών ή άλλης αξίας. Στις συνεργασίες έρευνας και ανάπτυξης (research and development partnerships), δύο επιχειρήσεις συμμετέχουν σε ένα ερευνητικό πρόγραμμα για την ανάπτυξη μιας νέας τεχνολογίας ή/και για αμοιβαίο όφελος τους. Οι επιχειρήσεις συνεργάζονται για να παράγουν νέα προϊόντα ή για να τελειοποιήσουν τα υπάρχοντα. Στο επόμενο επίπεδο, παρουσιάζονται οι επενδύσεις μετοχικού κεφαλαίου (equity investments) όπου μια επιχείρηση αγοράζει ένα μέρος μετοχικού κεφαλαίου μιας άλλης επιχείρησης για μετρητά, για απόθεμα ή άλλη αμοιβή. Δύο επιχειρήσεις συνεργάζονται στη δημιουργία μιας νέας, χωριστής επιχειρησιακής οντότητας προκειμένου να επιτευχθούν οι αμοιβαία συμβατοί στόχοι. Στο τελικό επίπεδο, μια επιχείρηση αποκτά πλήρως μια άλλη επιχείρηση, η οποία θεωρεί αυτήν την κίνηση ως «συγχώνευση». Μπορεί να θεωρηθεί ως η τελευταία φάση μιας σχέσης συμμαχίας, μιας και θεωρείται ένα στάδιο «μη αναστρέψιμο». Μια εταιρία πρέπει να περάσει από όλα τα προηγούμενα στάδια μεταλλαγών, προκειμένου να μάθει η μια για την άλλη καλά, να αναπτύξει τις εργασιακές σχέσεις, να εξετάσει τη συνεργασία τους και να αποφασίσει εάν αυτό το στάδιο παράγει πραγματικά τα επιθυμητά οφέλη πριν προχωρήσει στη «μεγάλη κίνηση». 2.7 Συμπέρασμα Οι στρατηγικές συμμαχίες αποτελούν ένα ακόμη μέσο το οποίο έχουν οι επιχειρήσεις στη διάθεση τους για την επίτευξη ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων. Δεν απαιτούν αλλαγές στις οργανωτικές δομές των συμβαλλόμενων εταιριών όπως συμβαίνει με τις εξαγορές ή τις συγχωνεύσεις και μπορούν να εξασφαλίσουν οφέλη στους τομείς της παραγωγής, της αγοράς και της χρηματοοικονομικής υγείας της επιχείρησης. Οι απόψεις για το αν υπάρχουν περισσότερα πλεονεκτήματα ή μειονεκτήματα στην ανάπτυξη αυτών των στρατηγικών συμμαχιών διίστανται. Κάποιοι υποστηρίζουν ότι οι παγκόσμιες συμμαχίες προσφέρουν στους ανταγωνιστές ένα δρόμο χαμηλού κόστους, μέσω του οποίου μπορούν να κερδίζουν νέες τεχνολογίες και πρόσβαση σε νέες αγορές. Άλλοι 27

28 υποστηρίζουν ότι οι συμμαχίες προσφέρουν πλεονεκτήματα και στα δύο μέρη. Οι συμμαχίες επιτρέπουν την κατανομή του υψηλού σταθερού κόστους και των υψηλών κινδύνων που συνδέονται με την ανάπτυξη νέων προϊόντων ή με την είσοδο σε νέες αγορές. Οι λόγοι για τους οποίους μια επιχείρηση εισέρχεται σε ένα δίκτυο είναι η κοινή εκμετάλλευση πόρων και επενδύσεων, η προστασία της αγοράς, η δημιουργία οικονομιών κλίμακας, η εκμετάλλευση νέων αγορών, η μείωση και διασπορά του ρίσκου, η μείωση του κόστους συναλλαγών και η αύξηση της ικανότητας μάθησης της επιχείρησης και της γνώσης που κατέχει (Hamel, 1991) 28

29 Κεφάλαιο 3 3 Συμμαχίες Αεροπορικών Εταιριών 3.1 Εισαγωγή Ο Michael Porter το 1998 (Porter M., 1998) κάνοντας αναφορά στις βιομηχανίες γενικά, είπε ότι οι συμμαχίες γίνονται συχνά μεταβατικοί μηχανισμοί. Αναπτύσσονται σε βιομηχανίες οι οποίες υποβάλλονται σε αλλαγές στη δομή τους ή σε αύξηση του ανταγωνισμού τους, όπου οι μάνατζερ φοβούνται ότι δεν θα τα καταφέρουν να ανταποκριθούν αποτελεσματικά. Αποτελούν μια αντίδραση στην αβεβαιότητα και κατά κάποιο τρόπο «παρηγοριά ότι η εταιρία προχωρά σε κάποια ενέργεια (Doganis Rigas, 2005). Αν προβάλει κανείς αυτά τα λόγια στην περίπτωση του αεροπορικού κλάδου, τότε θα πρέπει να δεχθεί ότι η πλειάδα των στρατηγικών συμμαχιών οι οποίες έλαβαν χώρα κατά τη δεκαετία του 1990, δεν ήταν τίποτε άλλο παρά μεταβατικοί μηχανισμοί με τους οποίους αντέδρασαν οι μάνατζερ στην αδυναμία τους να αντιμετωπίσουν την φιλελευθεροποίηση του κλάδου και τον ισχυρό ανταγωνισμό που αυτή επέφερε. 3.2 Ορισμός των στρατηγικών αεροπορικών συμμαχιών Με τον όρο «συμμαχίες» εννοούμε τους «συνδέσμους ή τις ενώσεις που δημιουργήθηκαν για την εξυπηρέτηση και ικανοποίηση κοινών σκοπών και συμφερόντων των μελών τους» (Merriam-Webster,1986). Υπό αυτή την έννοια οι αεροπορικές εταιρίες αναφέρονται στον όρο «συμμαχία», όποτε εμπλέκονται σε κάποιου είδους συνεργασία με κάποια άλλη αεροπορική εταιρία, προκειμένου να βελτιώσουν τη θέση τους στην αγορά. Ο Michael Zea (1998), ορίζει τις διεθνείς συμμαχίες αεροπορικών εταιριών σαν «μια πρωτοβουλία 29

30 συνεργασίας marketing σχεδιασμένη για να συνδυάσει τις περιφερειακές και υπερεθνικές δυνάμεις των συνεργαζόμενων αεροπορικών εταιριών για τη δημιουργία τεράστιων διεθνών δικτύων». Η ΙΑΤΑ (International Air Transport Association) το 2001 όρισε τη συμμαχία των αεροπορικών εταιριών ως εξής: τρεις ή περισσότερες αεροπορικές εταιρίες που συνεργάζονται εμπορικά μεταξύ τους ή δημιουργούν κοινά προγράμματα marketing (joint venture). Αυτή η συνένωση και τα κοινά προϊόντα που δημιουργεί είναι αναγνωρίσιμα κάτω από ένα κοινό όνομα ή εμπορικό σήμα. Αυτό το κοινό εμπορικό όνομα ή σήμα προωθείται στο κοινό από τις συμμετέχουσες αεροπορικές εταιρίες και χρησιμοποιείται για να πιστοποιήσει τις υπηρεσίες της συμμαχίας σε αεροδρόμια και άλλα σημεία όπου υπάρχουν διμερής συμφωνίες (πχ code share συμφωνίες). Οι λόγοι για τους οποίους μια επιχείρηση εισέρχεται σε ένα δίκτυο είναι η κοινή εκμετάλλευση πόρων και επενδύσεων, η προστασία της αγοράς, η δημιουργία οικονομιών κλίμακας, η εκμετάλλευση νέων αγορών, η μείωση και διασπορά του ρίσκου, η μείωση του κόστους συναλλαγών και η αύξηση της ικανότητας μάθησης της επιχείρησης και της γνώσης που κατέχει (Teece 1992, Johnston and Lawrence 1988). Οι συμμαχίες είναι ένα μοντέρνο εργαλείο στα «χέρια» των αεροπορικών εταιριών μέσα από το οποίο μπορούν να χρησιμοποιήσουν λειτουργικά και οικονομικά το marketing (Angela Chenk-Jui Lu, 2003). Προκειμένου να ανταποκριθούν στο διεθνή ανταγωνισμό και να διατηρήσουν ή και να αυξήσουν το κομμάτι της αγοράς, να αποφύγουν τους περιορισμούς της ιδιοκτησίας και του ελέγχου, να τα βγάλουν πέρα με τις απειλές που έπεται η παγκοσμιοποίηση και για να επιβιώσουν μέσα στο καθεστώς της απελευθέρωσης των διμερών σχέσεων, οι αεροπορικές εταιρίες δημιούργησαν συμμαχίες η μία με την άλλη. Μέσα από τις συμμαχίες μπόρεσαν να ενώσουν τα δίκτυά τους, τις υπηρεσίες τους και να εξουδετερώσουν περιττά διπλά έξοδα, προσφέροντας έτσι στους πελάτες τους περισσότερο ανταγωνιστικές υπηρεσίες και δραστηριοποίηση σε περισσότερες αγορές. Οι συμμαχίες καλύπτουν ένα ευρύ φάσμα από joint ventures έως βραχυπρόθεσμες, χαλαρές και ανεπίσημες συμφωνίες, προκειμένου δύο επιχειρήσεις να συνεργαστούν πάνω στη λύση ενός συγκεκριμένου προβλήματος (Σιώμκος, 2004) Για παράδειγμα, την ανάπτυξη μιας καινούργιας αεροπορικής σύνδεσης σε ένα καινούργιο προορισμό. Η αεροπορική εταιρία Czech Airlines και η Ολυμπιακή συνεργάστηκαν υπό τη μορφή code share στις πτήσεις μεταξύ Πράγας και Αθήνας, Θεσσαλονίκης και Ηρακλείου εξυπηρετώντας με διάφορες παροχές η μία εταιρία την άλλη. Η μεν Ολυμπιακή μπορεί να πουλά θέσεις με το δικό της κωδικό πτήσεως 30

31 (flight number) στις πτήσεις που εκτελεί η Czech Airlines από και προς Ελλάδα και η Ολυμπιακή προσέφερε ανταγωνιστικό πακέτο προσφοράς τιμής για τις επίγειες υπηρεσίες που χρειάζεται η αλλοδαπή εταιρία στα αεροδρόμια της Ελλάδος. Σήμερα το φαινόμενο των στρατηγικών συμμαχιών μεταξύ των αεροπορικών εταιριών, τείνει να γίνει κανόνας. Οι αεροπορικές συμμαχίες θα πρέπει να διακρίνονται από τρία ουσιαστικά χαρακτηριστικά: 1. Σύγκλιση (Convergence): Θα πρέπει οι εταιρίες οι οποίες συμμετέχουν στη συμμαχία, να έχουν παρόμοιο επίπεδο σε ποιότητα υπηρεσιών, σε ασφάλεια και σε τεχνική ικανότητα. 2. Ανταγωνιστικότητα (Competitiveness): Οι εταιρίες μέλη μιας αεροπορικής συμμαχίας θα πρέπει να είναι ανταγωνιστικές στην αγορά τους ώστε να μπορούν να συμβάλλουν δραστικά στην αύξηση της ανταγωνιστικότητας ολόκληρης της συμμαχίας. 3. Συμπληρωματικότητα (Complementarity): Ο όρος αυτός υπονοεί ότι δεν θα πρέπει να υπάρχουν πολλές διαδρομές οι οποίες επικαλύπτονται, αλλά με τη δημιουργία της συμμαχίας να αυξάνεται το πλήθος των διαδρομών που καλύπτονται συνολικά, ώστε να είναι δυνατή η επίτευξη οικονομιών φάσματος. Το ενδιαφέρον των περισσότερων αεροπορικών εταιριών μέσα από τις συμμαχίες, είναι να διευρύνουν το δίκτυο τους πέρα από τις αγορές που ήδη εξυπηρετούν. Η ανάπτυξή τους όμως, υπόκειται σε περιορισμούς που αντιμετωπίζουν στις τοπικές αγορές ή ακόμη και σε έλλειψη ρυθμιστικών μέτρων για την πρόσβαση σε ξένες αγορές ή και έλλειψη διαθέσιμων ωρών προσγείωσης και απογείωσης στα συγκεκριμένα αεροδρόμια που θέλει μία εταιρία να λειτουργήσει πτήσεις. Επιπρόσθετα στην ανάπτυξη του δικτύου τους, οι αεροπορικές εταιρίες στοχεύουν στο να βελτιώσουν το εισόδημά τους, να μειώσουν τα κόστη και να αυξήσουν τα οφέλη των επιβατών (Iatrou, 2005). Οι αεροπορικές εταιρίες ξεκίνησαν συνεργασίες όσον αφορά δραστηριότητες όπως το check in αποσκευών, υπηρεσίες εμπορευμάτων (Cargo), παραχώρηση εισιτηρίων, πολλές από τις οποίες ήταν προάγγελοι των συμμαχιών που αναπτύχθηκαν στη σημερινή τους μορφή (Doganis, 2001). Ξεκινώντας από το 1980, οι αεροπορικές εταιρίες άρχισαν να επεκτείνουν τις μεταξύ τους συνεργασίες στα εξής: 31

32 Code sharing. Ο όρος αναφέρεται σε πτήσεις που εκτελούνται από μία αεροπορική εταιρία όπου μετά από αμοιβαία συμφωνία τοποθετείτε στην πτήση και ο διγράμματος κωδικός της συνεργαζόμενης αεροπορικής εταιρίας. Προγραμματισμός των ωρών αφίξεως και αναχωρήσεων των πτήσεων. Έξοδοι αναχωρήσεων και αφίξεων. Κοινά προγράμματα που αφορούν τους τακτικούς πελάτες (Frequent Flyer programs). Κοινές παροχές υπηρεσιών προς τους επιβάτες όπως: διαχείριση αποσκευών, έκδοση κάρτας επιβίβασης, έκδοση ή επανέκδοση εισιτηρίων. Κοινή λειτουργία καναλιών διανομής και πώλησης. Κοινές αγορές προϊόντων απαραίτητων για την εξυπηρέτηση των επιβατών και των πτήσεων όπως αγορά καυσίμων, αεροσκαφών, αγαθών που παρέχονται στους επιβάτες κατά τη διάρκεια των πτήσεων. Κοινές διαφημιστικές καμπάνιες προκειμένου να δημιουργηθεί αναγνωρισιμότητα του σήματος-ονόματος της συμμαχίας. Κοινή κατανομή και διάθεση των πόρων (ανθρωπίνων και μη) όπως αεροσκάφη και πληρώματα. 3.3 Τύποι Συμμαχιών μεταξύ των Αεροπορικών Εταιριών Κατά τους Kleymann, Seristο (2004) οι πιο συνηθισμένες συνεργασίες αεροπορικών εταιριών είναι οι εξής: 1. Συμπράξεις Επιμερισμού Κόστους (Cost sharing ventures). Σε αυτή την περίπτωση δύο ή περισσότερες συνεργαζόμενες εταιρίες προχωρούν μαζί στην αγορά εξοπλισμού εκμεταλλευόμενες την έκπτωση που θα πετύχουν λόγω του όγκου της αγοράς που πραγματοποιούν 2. Κοινοπρακτική Οργάνωση των στοιχείων ενεργητικού (Asset pools). Η ενοικίαση ή χρήση κοινών χώρων αποθήκευσης ανταλλακτικών, τεχνικής υποστήριξης και κοινής 32