ΑΝΩΤΑΤΟ ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΚΟ ΙΔΡΥΜΑ ΙΟΝΙΩΝ ΝΗΣΩΝ

Transcript

1 ΑΝΩΤΑΤΟ ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΚΟ ΙΔΡΥΜΑ ΙΟΝΙΩΝ ΝΗΣΩΝ ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ ΛΗΞΟΥΡΙΟΥ ΤΜΗΜΑ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΠΤΥΧΙΑΚΗ ΕΡΓΑΣΙΑ «Διαχείριση Ολικής Ποιότητας στις σύγχρονες επιχειρήσεις. Πρότυπα-τεχνικές-μεθοδολογία για την επίτευξη ποιότητας» Νίκας Γεώργιος ΕΠΙΒΛΕΠΩΝ: ΜΕΛΗ: Γ. Λουβερδής Σ. Πολυκαλάς Δ. Πρεντάνος ΛΗΞΟΥΡΙ, 2011

2 Στην Οικογένεια μου 2

3 Περίληψη Στην παρούσα μελέτη γίνεται παρουσίαση της γενικότερης νοοτροπίας, που διέπει τις σύγχρονες επιχειρήσεις, στο διοικητικό κομμάτι τους και που αφορά στην Ολική Ποιότητα. Καταγράφονται οι διαδικασίες τα στάδια, ο προγραμματισμός και ο σχεδιασμός της Διοίκησης Ολικής Ποιότητας στην προσπάθεια εφαρμογής της σε έναν επιχειρηματικό οργανισμό. Επίσης παρουσιάζονται τα πρότυπα ποιότητας καθώς και τα πλεονεκτήματα και τα μειονεκτήματα που προκύπτουν από την εφαρμογή των συστημάτων διασφάλισης της ποιότητας. Η εργασία αποτελείται από τρία μέρη. Στο πρώτο μέρος, στο θεωρητικό κομμάτι, παρουσιάζονται οι βασικές έννοιες, ο προγραμματισμός, ο σχεδιασμός και τα πρότυπα ποιότητας. Δηλαδή όλη η θεωρητική σκέψη και φιλοσοφία που έχει αναπτυχθεί γύρω από την Ολική Ποιότητα στις επιχειρήσεις. Στο δεύτερο μέρος, στην πρακτική εφαρμογή των προτύπων ποιότητας, παρουσιάζεται η μέτρηση και ο έλεγχος, τα πλεονεκτήματα και τα μειονεκτήματα, το κόστος καθώς και κάποια συστήματα διασφάλισης ποιότητας. Σε αυτό το σημείο φαίνονται στην πράξη, η οποία απέχει κάποιες φορές αρκετά από την θεωρία, τόσο οι αδυναμίες και οι δυσκολίες που μπορεί να προκύψουν, όσο και τα πλεονεκτήματα και τα οφέλη που αποκομίζει ένας επιχειρηματικός οργανισμός από την υιοθέτηση και εφαρμογή της φιλοσοφίας της Ολικής Ποιότητας. Τέλος στο τρίτο μέρος παρουσιάζεται το παράδειγμα κάποιων επιχειρήσεων που εφαρμόζουν τα συστήματα της Διοίκησης Ολικής Ποιότητας. 3

4 Περιεχόμενα Εισαγωγή... 7 ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΒΑΣΙΚΕΣ ΕΝΝΟΙΕΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ - ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΟΛΙΚΗΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ Ποιότητα Έννοια ποιότητας Ορισμοί Ποιότητας Σημασία της ποιότητας Διαστάσεις της ποιότητας Διοίκηση Ολικής Ποιότητας (Δ.Ο.Π.) Ορισμός της Δ.Ο.Π Σκοπός της Δ.Ο.Π Χαρακτηριστικά της Δ.Ο.Π Λόγοι ανάγκης της Δ.Ο.Π Στόχοι της Δ.Ο.Π Ιστορική εξέλιξη της Δ.Ο.Π Προσεγγίσεις της Δ.Ο.Π Προσέγγιση Deming Προσέγγιση Juran Προσέγγιση CROSBY ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ Εισαγωγικές έννοιες Σημασία προγραμματισμού Πλεονεκτήματα προγραμματισμού Μειονεκτήματα προγραμματισμού Σε τι χρειάζεται ο προγραμματισμός ποιότητας; Ποιος είναι υπεύθυνος για τον προγραμματισμό; Τύποι προγραμμάτων ποιότητας Τι είναι προγραμματισμός ποιότητας; Η διαδικασία του προγραμματισμού ποιότητας Παρακολούθηση και αξιολόγηση των επιδόσεων στην ποιότητα ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ ΤΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΟΛΙΚΗΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ Βήματα πρακτικής εφαρμογής ΔΟΠ Προσωπική δέσμευση της ανώτατης διοίκησης της εταιρίας Πληροφόρηση για τη ΔΟΠ Επιλογή ενός οράματος για το επίπεδο ποιότητας Δημιουργία Ομάδας ΔΟΠ Καθιέρωση συγκεκριμένης πολιτικής και διαδικασιών για την ποιότητα Καθορισμός αντικειμενικών στόχων για τη ΔΟΠ Επιλογή προτεραιοτήτων Κατάρτιση Προγραμμάτων ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΠΑΡΟΥΣΙΑΣΗ ΠΡΟΤΥΠΩΝ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ

5 4.1 Τί είναι σύστημα ποιότητας; Μορφές συστήματος ποιότητας Αυτό-αξιολόγηση Έτερο-αξιολόγηση Πιστοποίηση από τρίτο Παρουσίαση προτύπων ποιότητας ISO 9000 και Διοίκηση Ολικής Ποιότητας Η έννοια ISO Τι σημαίνει για την εταιρία η πιστοποίηση ISO ISO ISO ISO ISO Η ανάπτυξη του ISO Το κόστος πιστοποίησης κατά ISO Πρότυπο ΕΝ Πρότυπο BS Η εφαρμογή του πρότυπου BS Πρότυπο BS Οφέλη της υλοποίησης του πρότυπου BS 7750 (James 1998) Πρότυπο IIP (Investors In People) Οι κεντρικές αρχές της IIP (James 1998) Διαδικασίες υλοποίησης και πιστοποίησης Πρότυπο ISO Οφέλη εφαρμογής προτύπου ISO Πρότυπο ISO Οφέλη από την εφαρμογή και πιστοποίηση ISO Φάσεις ανάπτυξης ΣΔΑΠ κατά ISO Πρότυπο ISO EMAS ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΜΕΤΡΗΣΗ ΚΑΙ ΕΛΕΓΧΟΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ Μέτρηση Μετρήσεις Ποιότητας: Μεταποίηση Μετρήσεις Ποιότητας: Υπηρεσίες Έλεγχος Συστήματα έλεγχου ποιότητας Απαιτήσεις της διαδικασίας έλεγχου Έλεγχος υλικών και πρόληψη Μέθοδοι JIT Τα επτά παλαιά και τα επτά νέα εργαλεία του μάνατζμεντ ποιότητας ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑΤΑ KAI MEIONEKTHMATA ΑΠΟ ΤΗΝ ΧΡΗΣΗ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΩΝ ΟΛΙΚΗΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ Πλεονεκτήματα χρήσης προγραμμάτων Διοίκησης Ολικής Ποιότητας Παραγωγή: Μάρκετινγκ: Πωλήσεις

6 6.1.4 Καταναλωτές: Προγραμματισμός Οργάνωση Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού: Μειονεκτήματα χρήσης προγραμμάτων της Διοίκησης Ολικής Ποιότητας: ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΤΟ ΚΟΣΤΟΣ ΤΗΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ Είδη του κόστους ποιότητας Ανάλυση των ειδών του κόστους της ποιότητας Κόστος πρόληψης Κόστος εκτίμησης Κόστος αποτυχίας Κόστος εξωτερικής διασφάλισης της ποιότητας ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΣΥΣΤΗΜΑΤΑ ΔΙΑΣΦΑΛΙΣΗΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ Βήματα κατά την Διαδικασία Πιστοποίησης Προβλήματα στην προσπάθεια εφαρμογής συστημάτων ποιότητας Εισαγωγή CRM Η θεωρία στην πράξη εφαρμογής CRM Το CRM στην Ελλάδα Το CRM και ο ρόλος του στην επιχειρηματική δραστηριότητα μιας ΜΜΕ Το CRM και η αξία μιας βάσης δεδομένων Ορθή χρήση CRM Αξιοποιώντας τα πλεονεκτήματα του CRM ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΕΜΠΕΙΡΙΚΑ ΠΑΡΑΔΕΙΓΜΑΤΑ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ Logistics Services Hellas AE: Πλήρης παρακολούθηση της εφοδιαστικής αλυσίδας Σκοπός του έργου Οφέλη Αλυσίδα Ξενοδοχείων ALDERMAR Υπηρεσίες Έλεγχοι Ποιότητας Το σύστημα HACCP-Ασφάλεια Τροφίμων ΑΤΛΑΝΤΙΣ ΣΥΜΒΟΥΛΕΥΤΙΚΗ Α.Ε Πολιτική Ποιότητας Συμπεράσματα Παράρτημα Βιβλιογραφία Α. Ξενόγλωσση Βιβλιογραφία Β. Ελληνική Βιβλιογραφία Γ. Ιστογραφία

7 Εισαγωγή Η παγκοσμιοποίηση της οικονομίας και η ραγδαίες εξελίξεις της τεχνολογίας, έχουν επιφέρει σημαντικές αλλαγές στον τρόπο λειτουργίας των επιχειρήσεων, αλλά και στην ίδια τη φύση της εργασίας. Οι μεταβολές αυτές επηρεάζουν τον άνθρωπο ως εργαζόμενο, ως καταναλωτή και ως πολίτη σε βαθμό που οι εκάστοτε διοικήσεις των οικονομικών μονάδων να βρίσκονται αντιμέτωπες με μια σειρά προβλημάτων που αφορούν στις αυξημένες απαιτήσεις των νέων καιρών. Οι συνθήκες που διαμορφώθηκαν τις τελευταίες δεκαετίες στην παγκόσμια οικονομία επέβαλαν την προσαρμογή των επιχειρήσεων σε δεδομένα που έχουν ένα κοινό χαρακτηριστικό: Την ποιότητα, η οποία αποτελεί δεδομένο σύστημα αξιών, αρχών, προτύπων και μεθόδων δράσης που εξασφαλίζει την πλήρη αξιοποίηση του ανθρώπινου δυναμικού, την ικανοποίηση των πελατών και τη βελτιστοποίηση της απόδοσης των επιχειρήσεων (Banks J. et al, 1998). Η Διοίκηση Ολικής Ποιότητας ως κλάδος της Διοικητικής Επιστήμης πρωτοεμφανίστηκε στις ΗΠΑ μετά τον Δεύτερο Παγκόσμιο Πόλεμο από τον Dr. Edwards Deming. Οι απόψεις του την εποχή εκείνη δεν βρήκαν πρόσφορο έδαφος εν αντιθέσει με την Ιαπωνία όπου έγιναν πλήρως αποδεκτές και συνετέλεσαν στην απογείωση των Ιαπωνικών επιχειρήσεων από το 1950 έως το τέλος της δεκαετίας του 80. Η αποδοχή από τις χώρες της δύσης ήταν θέμα χρόνου μετά την επιτυχημένη εφαρμογή στη χώρα του ανατέλλοντος ηλίου. Οι θεμελιώδεις αρχές της ΔΟΠ είναι η αγαστή συνεργασία μεταξύ όλων των εμπλεκόμενων σε μια επιχειρηματική μονάδα προϊσταμένων, υφισταμένων, πελατών, προμηθευτών, πιστωτών, η βελτίωση της απόδοσης των εργαζομένων, η αυτοαξιολόγησή τους, η συνεχής βελτίωση σε όλες τις δραστηριότητες του οργανισμού, η εγκαθίδρυση και υιοθέτηση ενός συστήματος υποκίνησης-παρακίνησης του ανθρώπινου δυναμικού και η αποτελεσματική ηγεσία. Ο σύγχρονος manager των οργανισμών και επιχειρήσεων του δημοσίου και του ιδιωτικού τομέα οφείλει να δώσει ιδιαίτερη έμφαση στα συστατικά στοιχεία της Ολικής Ποιότητας που καθιστούν επιτυχή την εφαρμογή της και τα οποία είναι η επιχειρησιακή ηθική, η ακεραιότητα, η εμπιστοσύνη, η εκπαίδευση, η ομαδική εργασία, η ηγεσία, η αναγνώριση του έργου και η επικοινωνία. Το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα που αποκτά μια επιχείρηση με τη βελτίωση των προϊόντων της και η κάλυψη των αναγκών των πελατών της οδηγούν τα στελέχη σε μια ιδιαίτερη προσήλωση στην ποιότητα οποία αποτελεί πλέον τον πυρήνα της φιλοσοφίας τους. Η απόλυτη ποιότητα εκφράζεται με την υιοθέτηση τηε συνέπειας, τη 7

8 διατύπωση σύγχρονων και εφικτών λύσεων, τον συνεχή έλεγχο της ποιότητας των πρώτων υλών, την έρευνα σε κάθε στάδιο της παραγωγικής διαδικασίας, τις αυτοματοποιημένες διαδικασίες παραγωγής, το σεβασμό στο περιβάλλον και στην υγεία των καταναλωτών, τη δυνατότητα παρέμβασης από τον πελάτη και την υψηλή ποιότητα ανθρώπινων πόρων (Σπανός Α., 1993). Σήμερα με τον διεθνή ανταγωνισμό, γίνεται ολοένα και περισσότερο αποδεκτό ότι η επιδίωξη υψηλής ποιότητας προϊόντος/υπηρεσίας σε σχέση με την απόλυτη ικανοποίηση του πελάτη/καταναλωτή, με το χαμηλότερο κόστος, αποτελεί το κλειδί για την επιβίωση μιας επιχείρησης/οργανισμού. Αυτό σημαίνει ότι: 1. Έχουν κατανοηθεί οι προτιμήσεις/ανάγκες του πελάτη. 2. Είναι δυνατή η συνεχής και συνεπής προσφορά προϊόντων/υπηρεσιών υψηλής ποιότητας με το χαμηλότερο κόστος. 3. Υπάρχει συνεχής προσαρμογή στις μεταβολές του επιχειρηματικού περιβάλλοντος (τεχνολογικού, οικονομικού, κοινωνικού κλπ.) για την πρόβλεψη των μελλοντικών προτιμήσεων/αναγκών του καταναλωτή. Τα παραπάνω προϋποθέτουν μια άλλη προσέγγιση της Διοικητικής η οποία πρέπει να έχει ως κεντρικό στόχο την ολική ποιότητα. Η προσέγγιση αυτή σημαίνει ότι η Διοικητική αποβλέπει στην αποτελεσματικότητα/ανταγωνιστικότητα της επιχείρησης όπου καθεμιά και όλες μαζί οι δραστηριότητες και τα στελέχη εμπλέκονται σε όλα τα επίπεδα λειτουργίας της επιχείρησης. Αυτή η προσέγγιση είναι η Διοίκηση Ολικής Ποιότητας που αποτελεί ένα νέο πολιτισμό στην επιχείρηση με προσανατολισμό μια πλήρη δέσμευση της Διοίκησης όσον αφορά την απόλυτη ικανοποίηση του καταναλωτή, μέσα από τη συνεχή βελτίωση της ποιότητας και καινοτομία στο προϊόν/υπηρεσία με το χαμηλότερο κόστος (Λιαρμακόπουλος Μ. Λογοθέτης 2003). Στη Δ.Ο.Π τα ανώτερα στελέχη είναι εκείνα που θα υποστηρίξουν τις απαιτούμενες αλλαγές από το νέο πολιτισμό στην επιχείρηση επειδή καμιά βελτίωση ποιότητας δεν μπορεί να πραγματοποιηθεί χωρίς να γίνουν αλλαγές στις συνήθειες της συμβατικής Διοικητικής. Φυσικά δεν είναι εύκολο να αλλάξει ο «πολιτισμός» της Διοίκησης μιας επιχείρησης. Οι αντιστάσεις είναι πολλές. Η μεγαλύτερη αντίσταση είναι εκείνη που προκαλούν αυτοί που βλέπουν την αλλαγή ως την απειλή της θέσης τους στην επιχείρηση. Μια άλλη αντίσταση προέρχεται από αυτούς που κατέχονται από τον φόβο της αποτυχίας. Επίσης υπάρχουν και 8

9 εκείνοι που ανησυχούν για τις πρόσθετες ευθύνες που θα φέρει η αλλαγή του «πολιτισμού» στην επιχείρηση. (Λιαρμακόπουλος Μ. Λογοθέτης 2003). Σύμφωνα με τον Waver Charles (1996), η Δ.Ο.Π εξασφαλίζει ένα κλίμα όπου οι εργαζόμενοι: Δεν κατέχονται από φόβο απώλειας της θέσης τους. Έχουν υψηλό ηθικό και αισθάνονται υπερήφανοι για την δουλεία τους. Αντιλαμβάνονται ότι τους σέβονται και γίνονται αποδεκτοί. Αισθάνονται ότι είναι μέλη της ίδιας της ομάδας. Αγωνίζονται ταυτόχρονα για τα ατομικά και επιχειρηματικά συμφέροντα. 9

10 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1 ΒΑΣΙΚΕΣ ΕΝΝΟΙΕΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ - ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΟΛΙΚΗΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ 1.1 Ποιότητα Έννοια ποιότητας Η Διοίκηση Ολικής Ποιότητας (ΔΟΠ) θεμελιώθηκε πάνω στις οκτώ κύριες αρχές του ιαπωνικού στιλ διοίκησης. Δηλαδή: 1. Τη μόνιμη απασχόληση 2. Τη στρατολόγηση 3. Την εκπαίδευση 4. Την βασισμένη στην εμπειρία αμοιβή 5. Τις συλλογικές αλήθειες 6. Την ευημερία 7. Το συνδικαλισμό 8. Τους κύκλους ποιότητας και τις μεθόδους παραγωγής. Η Διοίκηση Ολικής Ποιότητας αποτελεί ένα ολοκληρωμένο σύστημα που έχει ως στρατηγικό στόχο την ικανοποίηση του πελάτη και τη συνεχή βελτίωση των επιχειρήσεων και παραγωγικών διαδικασιών ενός οργανισμού. Για να καταλάβουμε καλύτερα την έννοια της ΔΟΠ ας δούμε πιο αναλυτικά τους ορισμούς της ποιότητας, της ολικής ποιότητας και της διοίκησης ολικής ποιότητας. Ποιότητα είναι η ιδιότητας ενός αγαθού ή μιας υπηρεσίας να ικανοποιεί τις ανάγκες του χρήστη. Είναι το σύνολο των χαρακτηριστικών ενός προϊόντος το οποίο ικανοποιεί πλήρως δεδομένες προδιαγραφές, απαιτήσεις και προσδοκίες. Ολική ποιότητα είναι η αλλαγή νοοτροπίας του προσωπικού μιας επιχείρησης, η οποία επιφέρει βελτίωση της ποιότητας στο σύνολο της επιχείρησης. Διοίκηση Ολικής Ποιότητας είναι η ολοκληρωμένη δέσμευση για συνεχή βελτίωση των προϊόντων και των διαδικασιών, η οποία εκδηλώνεται με τη συμμετοχή όλων, ώστε να ικανοποιούνται απόλυτα οι διαπιστωμένες σημερινές και μελλοντικές ανάγκες των πελατών. 10

11 Η έννοια της ποιότητας έχει διαφορετικό περιεχόμενο για τον καταναλωτή και τον παραγωγό. Για τον καταναλωτή ο όρος ποιότητα σημαίνει ότι το προϊόν/υπηρεσία ικανοποιεί τις ανάγκες και προσδοκίες του από άποψη λειτουργική, οικονομική και αισθητική. Για τον παραγωγό ο όρος ποιότητα σημαίνει εκείνο το επίπεδο τεχνικών προδιαγραφών οι οποίες με βάση τις δυνατότητες της αγοράς, τις δυνατότητες του συστήματος παραγωγής και το επιθυμητό επίπεδο ποιότητας επιτρέπουν την παραγωγή του προϊόντος με το ελάχιστο κόστος παραγωγής-διανομής και εξασφαλίζουν το μέγιστο δυνατόν έσοδο/κέρδος (Waver Charles, 1996). Συμπερασματικά η έννοια της ποιότητας έχει διαφορετικό περιεχόμενο ανάλογα από τη σκοπιά που εξετάζεται. Από την άποψη του καταναλωτή, ως ποιότητα, ορίζεται ο βαθμός κατά τον οποίο ένα προϊόν/υπηρεσία ικανοποιεί αποτελεσματικά τις ανάγκες και προσδοκίες του με τη μικρότερη τιμή αγοράς. Από την άποψη του παραγωγού, ως ποιότητα, εννοείται η δυνατότητα της διαδικασίας παραγωγής να ανταποκριθεί/συμμορφωθεί με τις προδιαγραφές του προϊόντος/υπηρεσίας με δεδομένη την αναμενόμενη ζήτηση και το κόστος παραγωγής (Λιαρμακόπουλος, 2003) Ορισμοί Ποιότητας Ο ορισμός της ποιότητας είναι δύσκολος και απαιτεί συστηματική προσπάθεια για την αποσαφήνιση του. Παρακάτω ακολουθούν ορισμένοι από τους πιο γνωστούς και αποδεκτούς ορισμούς της ποιότητας οι οποίοι προέρχονται από τους «γκουρού», τους πιο διακεκριμένους ειδικούς στο χώρο της διοίκησης ολικής ποιότητας. Κατά τον Deming: Ποιότητα είναι η ικανοποίηση των αναγκών του πελάτη. Η ικανοποίηση μπορεί να εκφραστεί από την ακόλουθη σχέση: Ικανοποίηση = Τωρινή απόδοση Αναμενόμενη απόδοση Στην περίπτωση που η τωρινή απόδοση είναι μεγαλύτερη από την αναμενόμενη, τότε η ικανοποίηση του πελάτη μεγαλώνει. Επίσης κατά τον ίδιο θεωρητικό ποιότητα συνιστά η μείωση των μεταβολών στις διαδικασίες. Κατά τον Crosby: 11

12 Ποιότητα είναι η συμμόρφωση του προϊόντος στις απαιτήσεις του πελάτη. Κατά τον Juran: Ποιότητα είναι η καταλληλότητα προς χρήση. Για παράδειγμα είναι κατάλληλη η παρούσα διατριβή για το σκοπό που γράφτηκε. Κατά τον Feigenbaum: Ποιότητα είναι το σύνολο των χαρακτηριστικών του προϊόντος και των υπηρεσιών που σχετίζονται με αποτελεσματικές, ολοκληρωμένες τεχνικές και διευθυντικές διαδικασίες για την καθοδήγηση των συντονισμένων ενεργειών των ανθρώπων, των μηχανών και των πληροφοριών, που θα διασφαλίσουν την ικανοποίηση του πελάτη. Κατά τον Taguchi: Ποιότητα είναι η απώλεια που προξενεί στην κοινωνία ένα προϊόν ή υπηρεσία από τη στιγμή της αποστολής του. Κατά τον J.Oakland: Κατά τους Αθανασόπουλο και Αθανασούλη (1997), η ποιότητα βρίσκεται στην ικανοποίηση των απαιτήσεων. Παρόλο που η αξία της ποιότητας κατέχει πρωτεύουσα θέση μέσα στους οργανισμούς και τις επιχειρήσεις οι μέχρι τώρα προσπάθειες για τη διαμόρφωση ενός παγκόσμια αποδεκτού ορισμού κρίνονται μάλλον ανεπιτυχείς. Αντί λοιπόν να αναζητείται ο κατάλληλος και αξιόπιστος ορισμός, ίσως μια ενδεχόμενη ερευνητική στάση να είναι περισσότερο ρεαλιστική και να βρίσκεται πιο κοντά στις πραγματικές συνθήκες δράσης μιας επιχείρησης ή ενός οργανισμού. Επίσης ένας επίσημος και ταυτόχρονα πολύ περιεκτικός ορισμός περιέχεται στο πρότυπο ΕΝ ISO 8402 Διαχείριση της Ποιότητας και Διασφάλιση της Ποιότητας ο οποίος έχει υιοθετηθεί και από τον Ελληνικό Οργανισμό Τυποποίησης (ΕΛ.Ο.Τ). Ορίζεται, λοιπόν, ως ποιότητα το σύνολο των χαρακτηριστικών μιας οντότητας που της αποδίδουν την ικανότητα να ικανοποίει εκφρασμένες και συνεπαγόμενες ανάγκες. 12

13 1.1.3 Σημασία της ποιότητας Την εξέλιξη της ποιότητας επηρέασαν δύο βασικοί παράγοντες. Ο ένας ήταν η Ιαπωνική επανάσταση όσον αφορά την ποιότητα και ο άλλος η νέα άποψη του καταναλωτή για την ποιότητα. Αυτοί οι δύο παράγοντες επέδρασαν κυρίως στη μεταβολή της επιχειρηματικής συμπεριφοράς όσον αφορά την ποιότητα. Η αλλαγή αυτή επήλθε μέσα από τη μεταβολή του επιχειρηματικού περιβάλλοντος όπως ο αυξανόμενος ανταγωνισμός, η μεταβολή στη συμπεριφορά του καταναλωτή, η πολυπλοκότητα των προϊόντων/υπηρεσιών και η αλλαγή του μίγματος προϊόντος, το υψηλότερο επίπεδο προσδοκιών του καταναλωτή κλπ. Η ποιότητα έχει επιπτώσεις μέσα και έξω από την επιχείρηση. Προς τα έξω, το υψηλό επίπεδο ποιότητας ενισχύει την ανταγωνιστική θέση της επιχείρησης με την αύξηση του μεριδίου της στην αγορά και συνεπώς την αύξηση εσόδων της, με επακόλουθο την αύξηση της αποτελεσματικότητας. Προς τα μέσα η βελτίωση της ποιότητας μειώνει το κόστος παραγωγής και συνεπώς αυξάνει την παραγωγικότητα με επακόλουθο την αύξηση της αποτελεσματικότητας της επιχείρησης. Ο καθηγητής Kondo υποστηρίζει ότι η ποιότητα αποτελεί τον πιο κρίσιμο δείκτη ο οποίος μπορεί να ανοίξει νέες αγορές στο διεθνή ανταγωνισμό μέσα από την αύξηση της παραγωγικότητας, τη μείωση του κόστους παραγωγής-διανομής και συνεπώς την αύξηση των εσόδων/κερδών (Λιαρμακόπουλος, 2003) Διαστάσεις της ποιότητας Κατά τον Garvin η έννοια της ποιότητας έχει οκτώ διαφορετικές και ανεξάρτητες διαστάσεις. Κατά τη σχεδίαση του προϊόντος/υπηρεσίας και αφού έχουν προσδιορισθεί οι ανάγκες του καταναλωτή/πελάτη οι υπεύθυνοι πρέπει να εξετάσουν αυτές τις όψεις της ποιότητας καθορίζοντας και τους συντελεστές βαρύτητας για καθεμία. Ειδικότερα αυτές είναι: 1. Βασικά χαρακτηριστικά προϊόντος/υπηρεσίας τα οποία αναφέρονται στα χαρακτηριστικά εκείνα του προϊόντος/υπηρεσίας που ικανοποιούν τις ανάγκες/προσδοκίες των εξωτερικών και εσωτερικών καταναλωτών/πελατών. 2. Δευτερεύοντα χαρακτηριστικά προϊόντος/υπηρεσίας τα οποία συμπληρώνουν τα βασικά χαρακτηριστικά και διευκολύνουν τη χρήση του προϊόντος/υπηρεσίας. 3. Αξιοπιστία προϊόντος/υπηρεσίας η οποία αναφέρεται στη βεβαιότητα ότι το προϊόν θα λειτουργήσει ικανοποιητικά για ένα προκαθορισμένο χρονικό διάστημα και κάτω από κανονικές συνθήκες χρήσης. Δείκτες προσδιορισμού αυτής είναι: 13

14 Ο μέσος χρόνος μέχρι την πρώτη βλάβη Ο μέσος χρόνος μεταξύ δύο διαδοχικών βλαβών. 4. Ποιότητα παραγωγής η οποία αναφέρεται από την άποψη του παραγωγού, στο βαθμό που διαδοχικές μονάδες παραγωγής του προϊόντος ανταποκρίνονται σε βασικά χαρακτηριστικά των προδιαγραφών. Δείκτες προσδιορισμού αυτής είναι: Το ποσοστό ελαττωματικών προϊόντων. Ο αριθμός ελαττωματικών στις 100 μονάδες προϊόντος. Ο αριθμός κλήσεων για επισκευή. Ο αριθμός επισκευών στο χρόνο. 5. Διάρκεια ζωής του προϊόντος η οποία συνδέεται φυσικά με την αξιοπιστία του προϊόντος και εξαρτάται από το χρόνο και την ένταση χρήσης του. 6. Ποιότητα εξυπηρέτησης η οποία παρουσιάζεται αυξανόμενη βαρύτητα και εξαρτάται από: Το διαθέσιμο ανθρώπινο δυναμικό εξυπηρέτησης. Την επάρκεια ανταλλακτικών για συντήρηση Την ταχύτητα και το κόστος επισκευής. Τη συνέπεια και ευγένεια εξυπηρέτησης, της οποίας δείκτες παρακολούθησης είναι: το ποσοστό παραπόνων των καταναλωτών/πελατών και ο μέσος χρόνος επισκευής. 7. Αισθητικά χαρακτηριστικά που είναι τα ερεθίσματα τα οποία δέχεται ο καταναλωτής/πελάτης από την αισθητική άποψη του προϊόντος. 8. Υποκειμενικότητα του πελάτη όσον αφορά την ποιότητα η οποία συνδέεται με το γεγονός ότι ο καταναλωτής./πελάτης επιλέγει το προϊόν υποκειμενικά από έλλειψη ικανοποιητικής πληροφόρησης και όχι ύστερα από αντικειμενική αξιολόγηση μεταξύ εναλλακτικών προϊόντων. 14

15 1.2 Διοίκηση Ολικής Ποιότητας (Δ.Ο.Π.) Ορισμός της Δ.Ο.Π. Κατά τον Β. Κέφη (2005), Διοίκηση Ολικής Ποιότητας είναι «ο τρόπος διοίκησης ενός οργανισμού εστιαζόμενος στην ποιότητα, ο οποίος βασίζεται στη συμμετοχή όλων των μελών του και στοχεύει στη μακροπρόθεσμη επιτυχία μέσω της ικανοποίησης του πελάτη και στην παροχή οφελών σε όλα τα μέλη του οργανισμού και στην κοινωνία» Σκοπός της Δ.Ο.Π. Ο σκοπός της Δ.Ο.Π είναι η ικανοποίηση του πελάτη. Αυτό επιτυγχάνεται με την ολοκληρωμένη δράση όλων των λειτουργιών της επιχείρησης για τη συνεχή βελτίωση της ποιότητας και ικανοποίηση του πελάτη. Δηλαδή η έρευνα αγοράς (marketing) πρέπει να ανακαλύψει τις ποιοτικές ανάγκες του πελάτη. Η ανάπτυξη/σχεδίαση του προϊόντος/υπηρεσίας πρέπει να δημιουργεί τις προδιαγραφές για αυτές τις ανάγκες. Το τμήμα εφοδιασμού πρέπει να εξασφαλίζει τις απαραίτητες ποιοτικά εισροές από τους επιλεγμένους προμηθευτές. Το τμήμα παραγωγής πρέπει να προγραμματίζει και να λειτουργεί έτσι, ώστε να ανταποκρίνεται στις επιθυμητές και καθορισμένες προδιαγραφές ποιότητας. Το τμήμα ελέγχου πρέπει να πραγματοποιεί τους απαιτούμενους ελέγχους για να εξασφαλίζεται η επιδιωκόμενη ποιότητα που ικανοποιεί τον πελάτη. Το τμήμα πωλήσεων πρέπει να προωθεί το προϊόν/υπηρεσιών στον κατάλληλο χρόνο, τόπο, ποσότητα και ποιότητα. Το σύστημα εξυπηρέτησης πελατών πρέπει να παρακολουθεί και να αναφέρει δυνατότητες για βελτιώσεις με βάση τα παράπονα πελατών. Επί πλέον το σύστημα υποστήριξης πρέπει να ανταποκρίνεται στις ανάγκες των πελατών. Όλες αυτές οι δραστηριότητες που εμπεριέχονται στις παραπάνω λειτουργίες/διαδικασίες της επιχείρησης αποτελούν μια ενιαία δραστηριότητα η οποία συνήθως ονομάζεται συνάρτηση ποιότητας με την οποία η επιχείρηση επιδιώκει να επιτύχει την ικανοποίηση του πελάτη (Κέφης B., 2005) Χαρακτηριστικά της Δ.Ο.Π. Στη φιλοσοφία της Δ.Ο.Π κυριαρχούν τρία βασικά χαρακτηριστικά: 1. Δέσμευση. Τα ανώτερα στελέχη και οι εργαζόμενοι δεσμεύονται για συνεχή βελτίωση της ποιότητας. Δηλαδή πρέπει να υπάρχει μια παραδειγματική συμπεριφορά και δέσμευση από τα ανώτερα στελέχη με πράξεις και όχι με λόγια προς τους 15

16 εργαζόμενους για την ολική ποιότητα, η οποία πρέπει να ανταποκρίνεται στις μεταβαλλόμενες προτιμήσεις του καταναλωτή. Οι κατάλληλες συνθήκες εργασίας, η επαρκής μόρφωση/εκπαίδευση, η καλή επικοινωνία/συνεργασία η σύγχρονη Διοικητική συμπεριφορά της ηγεσίας, η κατάλληλη υποδομή και η ικανοποίηση των εργαζομένων αποτελούν μερικά από τα στοιχεία του συστήματος της Δ.Ο.Π που θα υποκινήσει τους εργαζόμενους για την επίτευξη της επιθυμητής ποιότητας και για την καινοτομία. 2. Γνώση. Τα ανώτερα στελέχη και οι εργαζόμενοι γνωρίζουν κατάλληλες μεθόδους και τεχνικές για την αλλαγή. Δηλαδή η επιστημονική γνώση επιτρέπει τη δημιουργία κατάλληλων συνθηκών έτσι ώστε όλοι οι εργαζόμενοι να είναι υπεύθυνοι για την ποιότητα του δικού τους έργου. Όταν κάποιος έχει τα κατάλληλα επιστημονικά «εργαλεία» μπορεί να επισημάνει τις δυσλειτουργίες και να προλάβει τις συνέπειές τους. Η πρόληψη και όχι η θεραπεία αποτελεί τη βάση της θεωρίας της Δ.Ο.Π. Η πρόληψη σημαίνει πρόβλεψη για την οποία υπάρχουν μέθοδοι. Υπάρχουν και τεχνικές που εξασφαλίζουν την ποιότητα υπό έλεγχο και άλλες τεχνικές που επιτρέπουν την παραπέρα σημαντική βελτίωση της ποιότητας. Η επιστημονική γνώση προάγει την επικοινωνία μεταξύ των διαφόρων τμημάτων της επιχείρησης από την μια και από των εργαζομένων από την άλλη. 3. Συμμετοχή. Τα ανώτερα στελέχη και κάθε εργαζόμενος συμμετέχουν σε μια ομάδα για την κοινωνική αλλαγή μέσα στην επιχείρηση. Δηλαδή η ολική ποιότητα δεν συνδέεται με μια συγκεκριμένη διαδικασία/δραστηριότητα ή ένα συγκεκριμένο τμήμα ή με τις αρμοδιότητες ενός διευθυντή της επιχείρησης. Η (ολική) συμπεριφορά και ένα νέο δίκτυο σχέσεων μεταξύ των εργαζομένων. Η συμμετοχή και η πραγματοποίηση ενός ομαδικού πνεύματος προϋποθέτει την απουσία φόβου και της δυσπιστίας, την απουσία των εμποδίων επικοινωνίας, την απουσία μυστικότητας και ανταγωνισμού, την απουσία του ατομισμού και της απομόνωσης. Αυτό το κλίμα επιτρέπει την απελευθέρωση της δυναμικότητας του εργατικού δυναμικού προς όφελος του ιδίου του εργαζόμενου και της επιχείρηση ως σύνολο. Η δυνατότητα επίλυσης των προβλημάτων ποιότητας αυξάνεται με την εμπλοκή όλων των εργαζόμενων στην κοινή προσπάθεια. Είναι σημαντική η προώθηση της ενεργού συμμετοχής των εργαζομένων και των ανώτερων στελεχών τα οποία πρέπει να συμβάλλουν και να ενθαρρύνουν τη βελτίωση της ποιότητας καθώς επίσης και την ανοικτή συζήτηση των σχετικών προβλημάτων (Κέφης B. 2005) 16

17 1.2.4 Λόγοι ανάγκης της Δ.Ο.Π Οι λόγοι για τους οποίους επιβάλλεται το σύστημα της Δ.Ο.Π είναι οι παρακάτω: 1. Η ανάγκη της ανάπτυξης και μακροχρόνια επιβίωση της επιχείρησης μέσα σε μια ανταγωνιστική και ολοένα περιοριζόμενη εσωτερική και διεθνή αγορά. 2. Η ανάγκη της ποιοτικής υπεροχής των προϊόντων/υπηρεσιών για την αντιμετώπιση του αυξανόμενου εσωτερικού και διεθνούς ανταγωνισμού. 3. Οι αδυναμίες και η αναποτελεσματικότητα που παρουσιάζουν οι γνώστες συμβατικές τεχνικές για βελτίωση και εξασφάλιση υψηλής ποιότητας προϊόντων/υπηρεσιών. 4. Η ανάγκη μιας συνολικής προσέγγισης του προβλήματος της ποιότητας προϊόντων/υπηρεσιών. Η σημασία που παρουσιάζει η βελτίωση και εξασφάλιση ενός υψηλού επιπέδου ποιότητας προϊόντων/υπηρεσιών γίνεται κατανοητή από τις επιπτώσεις που έχει αυτή πάνω στο εξωτερικό περιβάλλον καθώς επίσης και στο εσωτερικό περιβάλλον της επιχείρησης. Όσον αφορά στην αγορά, η βελτίωση της ποιότητας προϊόντων/υπηρεσιών συνεπάγεται: Την αύξηση των πωλήσεων και του μεριδίου αγοράς, Την αύξηση των εσόδων/κερδών της επιχείρησης, Την ενίσχυση της θέσης της επιχείρησης στην αγορά. Όσον αφορά στην παραγωγή, η βελτίωση της ποιότητας προϊόντων/υπηρεσιών συνεπάγεται: Τη μείωση του ποσοστού ελαττωματικών, Την αύξηση της παραγωγικότητας, Τη μείωση του κόστους των ελαττωματικών καθώς επίσης και τη μείωση του κόστους αξιολόγησης της ποιότητας, με επακόλουθο, Τη μείωση του κόστους παραγωγής και με συνέπεια, Την αύξηση, επίσης των εσόδων/κερδών της επιχείρησης Στόχοι της Δ.Ο.Π Με το παραδοσιακό σύστημα Διοικητικής είναι γνωστή η διατύπωση διαφόρων στόχων όπως: μεγαλύτερο μερίδιο αγοράς, αύξηση παραγωγικότητας, αύξηση πωλήσεων, μείωση κόστους παραγωγής, μηδέν ελαττωματικά κλπ. Με την υιοθέτηση της ολικής ποιότητας ως 17

18 μοναδικού αντικειμενικού σκοπού, οι παραπάνω στόχοι μπορεί να θεωρηθούν ως συνέπειες του. Στη φιλοσοφία της Δ.Ο.Π ο καταναλωτής είναι το κεντρικό και πιο σημαντικό τμήμα της διαδικασίας: εφοδιασμός-παραγωγή-διανομή-εξυπηρέτηση. Η πραγματοποίηση του επιθυμητού επιπέδου ποιότητας αποτελεί εγγύηση στην ικανοποίηση του καταναλωτή. Γιατί τα προϊόντα/υπηρεσίες υψηλής ποιότητας από τη μια εξασφαλίζουν την επιστροφή του καταναλωτή, μειώνοντας τα παράπονα, μειώνοντας το ποσοστό και το κόστος ελαττωματικών, μειώνοντας το κόστος παραγωγής και από την άλλη επιτυγχάνεται αύξηση των πωλήσεων/κερδών δημιουργείται καλύτερη φήμη της επιχείρησης και συνεπώς επιτυγχάνεται αυξημένο μερίδιο στην αγορά. Η επένδυση που αφορά τη βελτίωση της ποιότητας αποδίδει σημαντικά. Εκτός από την αύξηση του μεριδίου αγοράς και την ενίσχυση της ανταγωνιστικής θέσης της επιχείρησης στην αγορά, επιτυγχάνεται υψηλό ηθικό εργαζομένων, ομαδικότητα εργασίας, καλή επικοινωνία, σεβασμός για τη διοίκηση και στους εργαζομένους, βελτιωμένες σχέσεις εργασίας κλπ. Κατά τους Plunkett και Dale (1987), η επένδυση στη βελτίωση της ολικής ποιότητας έχει θετική και καθοριστική επίδραση στην επιβίωση και ανάπτυξη της επιχείρησης. Στον πίνακα 1.1 δίνονται τα βασικά κριτήρια αποτελεσματικότητας για την παραδοσιακή Διοικητική και τη Δ.Ο.Π. Πίνακας 1.1: Κριτήρια αποτελεσματικότητας Προτεραιότητα Κλασσική Διοικητική Δ.Ο.Π. 1 η Κόστος Ποιότητα 2 η Έγκαιρη Παράδοση Ελάχιστος Χρόνος Παράδοσης 3 η Έσοδα/Κέρδη Ικανοποίηση Πελάτη 4 η Ποιότητα Κέρδη Οι βασικοί στόχοι που επιδιώκονται με τη Δ.Ο.Π είναι οι παρακάτω: 1. Επίπεδο ποιότητας. Ο πρώτος βασικός στόχος της Δ.Ο.Π είναι το υψηλό επίπεδο ποιότητας με διαρκή βελτίωση της. Η παραδοσιακή Διοικητική δίνει προτεραιότητα στο κόστος με τέταρτη προτεραιότητα την ποιότητα. Όμως η βελτίωση του καταναλωτή επιτυγχάνεται όχι μόνο με τη βελτίωση της ποιότητας στα λειτουργικά χαρακτηριστικά του προϊόντος/υπηρεσίας αλλά και με την υψηλή ποιότητα εξυπηρέτησης και τη συνεχή βελτίωσή της. 18

19 2. Ικανοποίηση καταναλωτή. Επόμενος στόχος είναι η ικανοποίηση των προτιμήσεων του καταναλωτή. Κατά τον P.Drucker η επιχείρηση πρέπει πρώτα να θέσει το ερώτημα: ποιά είναι η επιχείρηση και ποιά πρέπει να είναι? Το επόμενο ερώτημα είναι: ποιός είναι και θα είναι ο καταναλωτής; Ποιές είναι οι ανάγκες και ποιές οι προσδοκίες του; Ποιά αξία και χρησιμότητα δίνει ο καταναλωτής για το προϊόν/υπηρεσία της επιχείρησης? Κατά το στάδιο σχεδίασης του προϊόντος/υπηρεσίας καθώς και του τρόπου εξυπηρέτησης πρέπει να γίνουν οι ανάλογες έρευνες για να δοθούν απαντήσεις στα πιο πάνω βασικά ερωτήματα. Αυτές οι έρευνες πρέπει να γίνονται σε τακτά χρονικά διαστήματα ώστε να γίνονται γνωστές οι προτιμήσεις του καταναλωτή όσον αφορά τις επιθυμητές αλλαγές στα χαρακτηριστικά του προϊόντος/υπηρεσίας που αποβλέπουν στην πιο αποτελεσματική ικανοποίησή του. 3. Πρόληψη ελαττωματικών. Ένας άλλος στόχος είναι η πρόληψη ελαττωματικών σε ποσοστό με αποτέλεσμα τη μείωση του κόστους. Η υψηλή ποιότητα πρέπει να εξασφαλίζεται κατά τη σχεδίαση του προϊόντος/υπηρεσίας καθώς και κατά τη σχεδίαση της διαδικασίας παραγωγής, ώστε τα λειτουργικά και αισθητικά χαρακτηριστικά του προϊόντος/υπηρεσίας να ανταποκρίνονται στις ανάγκες/προτιμήσεις του καταναλωτή και να περιορίζονται τα ελαττωματικά. Η βελτίωση της ποιότητας με τον παραδοσιακό έλεγχο κατά ή μετά την παραγωγήδιάθεση του προϊόντος/υπηρεσίας αυξάνει το κόστος αλλά και περιορίζει τη δυνατότητα ανεύρεσης των αιτίων. 4. Ευκαμψία συστήματος. Επίσης βασικό στόχο αποτελεί η ευκαμψία του συστήματος εφοδιασμού-παραγωγής-διανομής-εξυπηρέτησης για αναγκαίες προσαρμογές. Οι μεταβολές που πραγματοποιούνται στην εσωτερική και διεθνή αγορά, οι αλλαγές στην τεχνολογία όσον αφορά τις προδιαγραφές προϊόντος/υπηρεσίας και τις μεθόδους παραγωγής, επιβάλλουν την ανάγκη για ευελιξία του συστήματος εφοδιασμούπαραγωγής -διανομής- εξυπηρέτησης. 5. Συμμετοχή προσωπικού. Ένας άλλος στόχος είναι η καθολική συμμετοχή και αξιοποίηση του ανθρώπινου δυναμικού μέσα από διαλειτουργικές ομάδες εργασίας. Το ότι ο ανθρώπινος παράγοντας είναι και θα είναι κυρίαρχος συντελεστής σε ένα σύστημα παραγωγής-διανομής δεν υπάρχει καμία αμφιβολία. Γι αυτό θα πρέπει η Διοίκηση να εγκαταλείψει την αντίληψη ότι οι εργαζόμενοι εκτελούν αυτά που αποφασίζει για το πρόγραμμα, την οργάνωση και τον έλεγχο. Αντί αυτού η Διοίκηση πρέπει να αξιοποιήσει την πείρα και τη δημιουργικότητα των εργαζομένων και να 19

20 επιδιώξει την ανάπτυξη και διεύρυνση του ρόλου τους με συστηματική εκπαίδευση ώστε να εξασφαλίζεται αποτελεσματικά το συγκριτικό και ανταγωνιστικό πλεονέκτημα της επιχείρησης στην αγορά. 6. Τεχνολογία. Η αξιοποίηση της νέας τεχνολογίας αποτελεί ένα σημαντικό στόχο της Δ.Ο.Π. Μετά την ορθολογική αξιοποίηση του ανθρώπινου παράγοντα αναμφισβήτητα είναι απαραίτητη η αποτελεσματική αξιοποίηση της νέας τεχνολογίας. Επίσης είναι απαραίτητη η αξιοποίηση μεθόδων οργάνωσης οι οποίες εξασφαλίζουν τη συμπίεση του χρόνου εκτέλεσης των παραγγελιών με συνέπεια τη γρηγορότερη ικανοποίηση του καταναλωτή (Plunkett J. and B. Dale 1987) Ιστορική εξέλιξη της Δ.Ο.Π. Η διοίκηση της ποιότητας είναι συνολική διοικητική λειτουργία η οποία προσδιορίζει και εφαρμόζει την πολιτική της ποιότητας, από τις ενέργειες της επιθεώρησης στον έλεγχο ποιότητας, τη διασφάλιση ποιότητας και στην διοίκηση ολικής ποιότητας. Από το 1970 η διοίκηση της ποιότητας έχει εξελιχθεί πολύ γρήγορα. Στο σχήμα 1 ο Dale παρουσιάζει αυτήν την εξέλιξη. Παρατηρούμε τέσσερα διακριτά στάδια στην εξέλιξη της διοίκησης της ποιότητας. Σχήμα 1: Εξελικτική πορεία Διοίκησης Ποιότητας 20

21 Η Επιθεώρηση περιλαμβάνει ενέργειες όπως μέτρηση, εξέταση, δοκιμή, gauging ενός ή περισσοτέρων χαρακτηριστικών ενός (τελικού) προϊόντος ή υπηρεσίας και σύγκριση τους με καθορισμένες προδιαγραφές για τον προσδιορισμό της ποιότητας του τελικού προϊόντος. Τα συστήματα αυτά ήταν της λογικής ότι οι ενέργειες λάμβαναν χώρα μετά την δημιουργία των ελαττωματικών, χωρίς καθόλου ενέργειες πρόσληψης και δεν ενέπλεκαν καθόλου προμηθευτές ή πελάτες. Ο έλεγχος ποιότητας είναι όλες οι λειτουργικές (operational) και τεχνικές ενέργειες που χρησιμοποιούνται για εκπλήρωση των προδιαγραφών ποιότητας. Η εξέλιξη που επήλθε με τον έλεγχο ποιότητας είναι στη χρήση ποιο εξελιγμένων μεθόδων και εργαλείων. Τα συστήματα αυτά περιλαμβάνουν κάποια υποτυπώδη παρακολούθηση των δεδομένων των διαδικασιών και οδηγούν σε λιγότερα ενδεχόμενα ύπαρξης ελαττωματικών αποτελεσμάτων. Ο έλεγχος ποιότητας χρησιμοποιεί μεν πιο εξελιγμένες τεχνικές από την επιθεώρηση διενεργείται όμως στο προϊόν μετά την κατασκευή του και εντοπίζει τα ελαττώματα σε αυτό. Το προϊόν προφανώς επιδιορθώνεται όμως αυτό περιέχει όχι μόνο την καταβολή του κόστους κατασκευής αλλά και επιδιόρθωσης. Η επιθεώρηση και ο έλεγχος ποιότητας ανήκουν στα συστήματα τα οποία είναι βασισμένα στη ανίχνευση (detection) των προβλημάτων. Στα συστήματα αυτά όλες οι ενέργειες πραγματοποιούνται μετά την εμφάνιση κάποιου γεγονότος. Τα συστήματα ανίχνευσης αναπτύσσονται σε περιβάλλοντα στα οποία δίνεται έμφαση στην επιδιόρθωση των ελαττωμάτων και όχι στην πρόληψη της εμφάνισης τους. Δεν προωθούν το ομαδικό πνεύμα, τη συνεργασία και το καλό εργασιακό κλίμα. Το σύστημα ανίχνευσης ελαττωματικών παρουσιάζεται στο σχήμα 2 ( Σχήμα 2: Σύστημα που στηρίζεται στην ανίχνευση ελαττωμάτων 21

22 Η διασφάλιση ποιότητας (ΔΠ) περιλαμβάνει όλες τις προγραμματισμένες (planned) και συστηματικές (systematic) ενέργειες που είναι απαραίτητες για να παρέχουν την αναγκαία εμπιστοσύνη ότι ένα προϊόν ή υπηρεσία θα ικανοποιεί συγκεκριμένες προδιαγραφές ποιότητας. Η έννοια της ποιότητας πλέον έχει μεταβεί στο στάδιο της πρόληψης των προβλημάτων στην πηγή δηλαδή στη διαδικασία. Δεν φτάνει απλώς να βρίσκουμε κάποιο ελαττωματικό προϊόν ή υπηρεσία μετά την κατασκευή τους διότι αυτό περιλαμβάνει όλες τις ενέργειες και το κόστος της διόρθωσης του, είναι απαραίτητο να προλαμβάνουμε τα προβλήματα πριν δημιουργηθούν έτσι μόνο μπορεί να επιτευχθεί η συνεχή βελτίωση. Τα συστήματα διασφάλισης ποιότητας περιλαμβάνουν την χρήση συγκεκριμένων εργαλείων, του ελέγχου ποιότητας του στατιστικού ελέγχου διαδικασιών, για την πρόληψη και περιορισμό των πηγών που μπορεί να προκαλέσουν απόκλιση των προϊόντων από τις προκαθορισμένες προδιαγραφές. Η ΔΠ είναι ένα σύστημα που βασίζεται στην πρόληψη (σχήμα 3) διότι δίνει έμφαση στον σχεδιασμό του προϊόντος ή της υπηρεσίας. Οι ενέργειες εστιάζονται στην πηγή έτσι τα μησυμμορφούμενα προϊόντα διορθώνονται αμέσως μόλις παραχθούν σε όποιο στάδιο γίνουν αντιληπτά. Η εναλλαγή από τη ανίχνευση στην πρόληψη απαιτεί όχι μόνο την χρήση εργαλείων και μεθοδολογιών αλλά την ανάπτυξη μιας νέας λειτουργικής φιλοσοφίας με την αλλαγή στο τρόπο διοίκησης και στον τρόπο σκέψης. Η εναλλαγή οδηγεί στο επόμενο επίπεδο της ΔΟΠ ( 22

23 Σχήμα 3: Σύστημα που στηρίζεται στην ανίχνευση ελαττωμάτων Το τέταρτο και υψηλότερο επίπεδο στην εξέλιξη της διοίκησης της ποιότητας είναι η ΔΟΠ. Είναι η διοικητική φιλοσοφία μέσω της οποίας οι ανάγκες και οι προσδοκίες των πελατών και της κοινωνίας και οι προσδοκίες του οργανισμού ικανοποιούνται με το ποιο αποτελεσματικό τρόπο και με το λιγότερο κόστος μεγιστοποιώντας τις δυνατότητες όλων των εργαζομένων με ένα συνεχιζόμενο τρόπο για βελτίωση. Η ΔΟΠ απαιτεί τις αρχές της διοίκησης της ποιότητας να εφαρμόζονται σε όλα τα τμήματα και σε όλα τα επίπεδα του οργανισμού. Η βελτίωση είναι η αρχή που τηρείται σε συνεχιζόμενη βάση με ολική εμπλοκή. Η ΔΟΠ συνοδεύεται από εξελιγμένες (advanced) διοικητικές πρακτικές και εργαλεία και με αυξημένη έμφαση στον άνθρωπο. Η ΔΟΠ εκτείνεται πέρα από τον οργανισμό και περιλαμβάνει τις σχέσεις πελατών-προμηθευτών. Επίσης η ΔΟΠ περιλαμβάνει την επίτευξη της ποιότητας με τη μείωση του κόστους που το περιβάλει, αξιοποίηση καινοτομιών ή ολική συμμετοχή του προσωπικού και των λειτουργιών της επιχείρησης στην προσπάθεια ( 23

24 Η ποιότητα προσδιορίζεται μόνο από τον πελάτη και όχι από τον υπεύθυνο μηχανικό παραγωγής ή από το τμήμα μάρκετινγκ ή από κάποιον γενικό διευθυντή. Βασίζεται στην πραγματική εμπειρία του πελάτη για το προϊόν ή την υπηρεσία. Η ποιότητα μετρείται έναντι των απαιτήσεων του πελάτη η οποία μπορεί να είναι υποκειμενική και πάντα αντιπροσωπεύει ένα κινούμενο στόχο μέσα σε μια ανταγωνιστική αγορά. Ο πελάτης έχει κάποια διαίσθηση(perception) για το επίπεδο ποιότητας του προϊόντος βάση των αναγκών του. Το επίπεδο αυτό είναι ο βαθμός με τον οποίο το σύνολο των ιδιοτήτων(attributes) που σχετίζονται με το προϊόν ικανοποιεί τον χρήστη, αυτό από τον Murdick ονομάζεται «αντιστοίχιση προσδοκίας-διαίσθησης». Ο σκοπός των περισσοτέρων μετρικών της ποιότητας είναι ο προσδιορισμός και ο υπολογισμός του βαθμού ή του επιπέδου με το οποίο το προϊόν ή η υπηρεσία πλησιάζει μία σύνθεση στοιχείων(elements). Ο Feigenbaum αναφέρει ότι αυτά τα στοιχεία είναι τα χαρακτηριστικά του προϊόντος ή της υπηρεσίας από τα τμήματα του μάρκετινγκ, παραγωγής, συντήρησης, μέσω των οποίων το προϊόν ή η υπηρεσία κατά τη χρήση τους θα συμφωνεί με τις προσδοκίες του πελάτη. Σύμφωνα με τον Rommel η ποιότητα είναι μετρήσιμη, τα αποτελέσματα της μπορούν να μετρηθούν οπότε η ποιότητα μπορεί να παραχθεί. Η λειτουργία της ποιότητας σε ένα οργανισμό είναι μια διαδικασία συγκέντρωσης πληροφοριών από το πλήθος των δεδομένων που είναι διαθέσιμα από κάθε διαδικασία παραγωγής και κάθε παροχή υπηρεσίας, η ποιότητα παίρνει(extracts) τα πιο σημαντικά και από την ανάλυση των συνόλων των δεδομένων μπορεί να υπολογιστεί η μελλοντική συμπεριφορά της διαδικασίας με σκοπό την ακόμα μεγαλύτερη ικανοποίηση του πελάτη δηλαδή την καλύτερη ποιότητα. Το προϊόν ή η υπηρεσία πλέον δεν είναι το αντικείμενο που χρησιμοποιείται από το χρήστη με την έννοια της ποιότητας να το περιβάλλει το προϊόν ή η υπηρεσία είναι ένα πακέτο από κάποιες διαστάσεις και έτσι πρέπει να αξιολογείται ( 24

25 Πίνακας 2: Οι διαστάσεις του Garvin Διάσταση Απόδοση (Performance) Χαρακτηριστικά (Features) Αξιοπιστία (Reliability) Συμόρφωση (Conformance) Διάρκεια (Durability) Λειτουργική Κατάσταση (Serviceability) Αισθητική (Aesthetics) Αντιληφθείσα Ποιότητα (Perceived Quality) Σχόλια Τα λειτουργικά χαρακτηριστικά του προϊόντος Δευτερεύοντα χαρακτηριστικά που συμπληρώνουν τη βασική λειτουργία του προϊόντος Η πιθανότητα που έχει το προιόν να επιβιώσει σε μια καθορισμένη χρονική περίοδο υπό ορισμένες συνθήκες χρήσης Ο βαθμός των φυσικών χαρακτηριστικών και των χαρακτηριστικών απόδοσης καθορίζονται από προκαθορισμένα πρότυπα. Το ποσοστό χρήσης ενος προϊόντος πριν τη φυσική φθορά του ή την αντικατάστασή του. Η ταχύτητα, η υπευθυνότητα και η ικανότητα επιδιόρθωσης. Αισθητικά χαρακτηριστικά(εμφάνιση, αίσθηση, γεύση κλπ.) Υποκειμενική αξιολόγηση της ποιότητας η οποία εξάγεται από την εικόνα του, τη διαφήμιση ή το εμπορικό σήμα του. 1.3 Προσεγγίσεις της Δ.Ο.Π. Οι βασικοί θεμελιωτές της Δ.Ο.Π είναι οι αμερικανοί: W.E.Deming, J.M.Juran και P.B.Crosby οι οποίοι ανέπτυξαν και καθιέρωσαν τη φιλοσοφία της νέας Διοικητικής, της Δ.Ο.Π, στην Ιαπωνία Προσέγγιση Deming Ο Deming ήταν στατιστικολόγος και σήμερα είναι γνωστός ως ένας από τους κορυφαίους δασκάλους της Δ.Ο.Π και θεμελιωτής του τρίτου κύματος της βιομηχανικής επανάστασης. Η εφαρμογή της προσέγγισής του συνέβαλε ώστε η Ιαπωνία να αποκτήσει τη μεγάλη φήμη και 25

26 επιτυχία όσον αφορά την ποιότητα προϊόντων/υπηρεσιών. Όλη η θεωρία / φιλοσοφία του Deming διατυπώνεται σε 14 σημεία. Τα βασικά συμπεράσματα αυτής είναι τα ακόλουθα: 1. Η Διοίκηση πρέπει να αποβλέπει σε μακροχρόνια προγράμματα(και όχι σε βραχυχρόνια) για τη βελτίωση της ποιότητας που θα εξασφαλίσουν την επιβίωση της επιχείρησης, ενισχύουν την ανταγωνιστική θέση της και προστατεύουν τους μετόχους και τους εργαζόμενους της. 2. Η ηγεσία πρέπει να εστιάζει την προσοχή της στη συνεχή εκπαίδευση και ανάπτυξη του προσωπικού αντί της απόλυτης εφαρμογής του Μ.Β.Ο 3. Η προσπάθεια για καλύτερη ποιότητα πρέπει να ξεκινά από τη σχεδίαση του προϊόντος/υπηρεσίας και τη σχεδίαση της διαδικασίας παραγωγής και όχι να επιδιώκεται η βελτίωσή της μετά την παραγωγή του προϊόντος/υπηρεσίας. 4. Η βελτίωση της ποιότητας πρέπει να είναι αποτέλεσμα ομαδικής εργασίας με συνεχή εκπαίδευση των εργαζομένων σε γνώσεις, μεθόδους και μέσα για την πραγματοποίησή της, η οποία θα τους κάνει να αισθάνονται υπερήφανοι για την εργασία τους. 5. Η αποτελεσματική χρησιμοποίηση της μεθόδου του ποιοτικού ελέγχου με σκοπό τον περιορισμό της μεταβλητότητας των βασικών χαρακτηριστικών της ποιότητας με συνέπεια την οπωσδήποτε μεγαλύτερη ικανοποίηση του καταναλωτή. Οι 14 Κανόνες/Αρχές Deming Τα 14 σημεία της φιλοσοφίας του Deming είναι τα παρακάτω: 1. Δημιούργησε σταθερότητα στόχων, σε μακροχρόνια βάση για συνεχή βελτίωση της ποιότητας των προϊόντων/υπηρεσιών και καινοτόμες τεχνικές/μεθόδους που εξασφαλίζουν ανταγωνιστικότητα και επιβίωση της επιχείρησης. 2. Υιοθέτησε τη νέα προσέγγιση της Διοικητικής με ολοκληρωτικές αλλαγές σε όλα τα συστήματα/διαδικασίες και συνεχή καινοτομία για επίτευξη οικονομικής σταθερότητας με έμφαση στην ποιότητα και όχι στην ποσότητα. 3. Υιοθέτησε τον έλεγχο της ποιότητας του προϊόντος/υπηρεσίας κατά τη σχεδίαση και κατά τη διάρκεια της παραγωγής του, για την πρόληψη ελαττωματικών μέσω του στατιστικού ελέγχου διαδικασίας(statistical process control) αντί της μαζικής επιθεώρησης μετά την παραγωγή. 4. Τερμάτισε την πολιτική επιλογής των προμηθευτών με βασικό κριτήριο την τιμή και περιόρισε τον αριθμό τους με απόρριψη εκείνων που δεν ικανοποιούν, με στατιστικά 26

27 στοιχεία ελέγχου, την ποιότητα προϊόντων/υπηρεσιών και διαδικασιών. Αυτό θα έχει ως συνέπεια την ελαχιστοποίηση του συνολικού κόστους για τον κύκλο ζωής του προϊόντος/υπηρεσίας. 5. Προσπάθησε να βελτιώνεις συνεχώς το σύστημα παραγωγής για βελτίωση της ποιότητας και παραγωγικότητας μέσω ενός προγράμματος ολικού ποιοτικού ελέγχου για προϊόντα, διαδικασίες και δραστηριότητες. Αυτό θα έχει ως συνέπεια τη συνεχή μείωση του κόστους. 6. Καθιέρωσε συνεχή προγράμματα εκπαίδευσης σε στατιστικές τεχνικές για όλο το προσωπικό στο χώρο εργασίας, για κατανόηση της εργασίας και των απαιτήσεών της. 7. Καθιέρωσε σύγχρονες μεθόδους αποτελεσματικής ηγεσίας σε όλα τα επίπεδα της Διοίκησης ώστε τα στελέχη να καθοδηγούν, υποκινούν, διδάσκουν, συμβουλεύουν, προωθούν την ομαδική εργασία και δημιουργούν το ενδιαφέρον στους εργαζομένους για την εργασία τους. Έτσι εξασφαλίζεται η βελτίωση της ποιότητας των προϊόντων/υπηρεσιών, των διαδικασιών και της παραγωγικότητας. 8. Απομάκρυνε το φόβο από τους εργαζομένους με την καθιέρωση της αμφίδρομης αποτελεσματικής επικοινωνίας και του αμοιβαίου σεβασμού/εμπιστοσύνης και συνεργασίας για τη βελτίωση της ποιότητας και την καινοτομία. Γιατί ο φόβος μαζί με την άγνοια οδηγεί σε στασιμότητα και αποτυχία. 9. Κατάργησε σε συνδυασμό με το 8, τα εμπόδια μεταξύ ανθρώπων και τμημάτων από τη σχεδίαση μέχρι τη διάθεση-εξυπηρέτηση-υποστήριξη του προϊόντος/υπηρεσίας, ώστε οι άνθρωποι να συνεργάζονται χωρίς ανταγωνισμούς για τη συνολική απόδοση της επιχείρησης. Γιατί στην πραγματικότητα ο κάθε υπεύθυνος μέσα στην επιχείρηση είναι καταναλωτής/πελάτης του επόμενου στο κύκλωμα σχεδίαση-παραγωγήδιάθεση-εξυπηρέτηση-υποστήριξη του προϊόντος/υπηρεσίας. 10. Κατάργησε τα προγράμματα που απαιτούν από τους εργαζόμενους να εργάζονται πιο σκληρά και όχι πιο έξυπνα με μηδέν ελαττωματικά και νέα επίπεδα παραγωγικότητας χωρίς να τους παρέχουν νέες μέθοδοι/τεχνικές, μέσα και ο απαιτούμενος χρόνος. 11. Κατάργησε τους αυθαίρετους ποσοτικούς στόχους παραγωγής καθώς επίσης και τους πρότυπους χρόνους εργασίας (=Μ.Β.Ο) και αντικατέστησε τους με στόχους βελτίωσης ποιότητας (=Μ.Β.Q) των προϊόντων/υπηρεσιών, διαδικασιών και δραστηριοτήτων μέσα από τα 7 και Απομάκρυνε τα εμπόδια, που δημιουργούν τα κακώς σχεδιασμένα συστήματα και οι μέθοδοι Διοικητικής που δεν επιτρέπουν στους εργαζόμενους να αισθανθούν τη χαρά για την εργασία που κάνουν με την κατάργηση του Μ.Β.Ο και την ετήσια αξιολόγηση 27

28 της απόδοσής τους. Γιατί με αυτά καταστρέφεται η ομαδική εργασία ή συνεργασία, ευνοείται η μετριότητα, αυξάνεται η μεταβλητότητα στην απόδοση των εργαζομένων, προκαλείται ο ανταγωνισμός μεταξύ τους και η απομόνωση, μειώνεται η προσοχή στα βραχυχρόνια αποτελέσματα. Αντί του Μ.Β.Ο και της αξιολόγησης εφαρμόσετε σωστή ηγεσία και ανοιχτή επικοινωνία μεταξύ προϊσταμένων/υφιστάμενων. 13. Κατάρτισε προγράμματα για συνεχή εκπαίδευση και αυτό-βελτίωση των εργαζομένων ώστε να συμβαδίζουν με τις αλλαγές που πραγματοποιούνται στο σχεδιασμό του προϊόντος/υπηρεσίας στον εξοπλισμό και στις καινοτόμες τεχνικές. Γιατί αυτές απαιτούν νέες ικανότητες, με αυτοδέσμευση, φυσικά, της Διοίκησης για την ισόβια απασχόληση των εργαζομένων. 14. Δέσμευε την ανώτερη Διοίκηση και το υπόλοιπο προσωπικό για συνεχή βελτίωση της ποιότητας για καινοτομίες και βελτίωση της παραγωγικότητας με την καθιέρωση της νέας φιλοσοφίας της Διοικητικής. Γιατί η ποιότητα δημιουργείται στην αίθουσα του Διοικητικού Συμβουλίου και οι περιορισμοί της ποιότητας δημιουργούνται επίσης στην αίθουσα του Διοικητικού Συμβουλίου Προσέγγιση Juran O Juran είναι ένας από τους αμερικανούς θεμελιωτές της Διοίκησης Ολικής Ποιότητας (Δ.Ο.Π) και η συμβολή του είναι επίσης πολύπλευρη και σημαντική. Η διαφορά του Juran με του Deming αναφέρεται στο είδος και όχι στην ουσία. Δηλαδή ο Juran ξεκινά από εκεί που βρίσκεται τώρα η Διοικητική ενώ ο Deming αναπτύσσει τη θεωρία που έπρεπε να βρίσκεται η διοικητική. Επί πλέον, η θεωρία του Juran παρουσιάζει πιο τεχνικά χαρακτηριστικά από ότι εκείνη του Deming. Και οι δύο υποστηρίζουν την ανάγκη συμμετοχής και πραγματικής στήριξης της ανώτατης διοίκησης ως προϋπόθεση για την αποτελεσματική εφαρμογή της Δ.Ο.Π. Ο Deming θεωρείται ο προφήτης ενώ ο Juran θεωρείται αρχιερέας της ποιότητας. Ο πρώτος παρέχει τη φιλοσοφία και ο δεύτερος παρέχει την συγκεκριμένη δομή για την υλοποίηση της φιλοσοφίας. Ο Deming εστιάζεται στην επιμόρφωση ενώ ο Juran επικεντρώνει την προσοχή του στην πραγματική εφαρμογή. Στις θεμελιώδες αρχές οι θεωρίες και των δύο είναι βασικά όμοιες. Ο Deming είναι πιο γενικός ενώ ο Juran είναι πιο εξειδικευμένος. Ο Deming περιγράφει την κατάσταση που πρέπει να φθάσει ενώ ο Juran προσδιορίζει τα εργαλεία (μέσα) με τα οποία θα φθάσει εκεί. 1. Η σχεδίαση της ποιότητας η οποία περιλαμβάνει: 28

29 i. Τον προσδιορισμό στόχων ποιότητας, τον προσδιορισμό του καταναλωτή και των αναγκών του. ii. iii. Τη μετατροπή των αναγκών σε προδιαγραφές προϊόντος/υπηρεσίας. Τον προσδιορισμό των προδιαγραφών της διαδικασίας παραγωγής και βελτίωσή της. 2. Ο έλεγχος της ποιότητας ο οποίος περιλαμβάνει: I. Την επιλογή του αντικειμένου και των μέτρων ελέγχου. II. Τη δημιουργία συστήματος ανατροφοδότησης (feedback). III. Τη μέτρηση της απόδοσης και σύγκριση με τους ποιοτικούς στόχους. IV. Την άμεση δράση για διόρθωση σποραδικών σφαλμάτων/προβλημάτων και συμμόρφωση προς τις προδιαγραφές ποιότητας με επιμονή σε πρότυπα και διαδικασίες. 3. Η βελτίωση της ποιότητας η οποία περιλαμβάνει: I. Την απόδειξη της ανάγκης για βελτίωση της ποιότητας II. Τον προσδιορισμό και επιλογή του έργου και την οργάνωση σε ομάδες έργου. III. Τον εντοπισμό των συμπτωμάτων και των προσδιορισμό των αιτίων των χρόνιων προβλημάτων. IV. Τον προσδιορισμό και επιλογή της θεραπείας τους. V. Την αντιμετώπιση της αντίστασης στην αλλαγή (τεχνολογική / κοινωνική) και τη διατήρηση των κεκτημένων επί μακρόν. Το τρίπτυχο του Juran δημιουργεί τον κατάλληλο μηχανισμό που αποβλέπει στην ικανοποίηση του καταναλωτή/πελάτη. (Λιαρμακόπουλος Μ. Λογοθέτης, 2003) Προσέγγιση CROSBY Ένας άλλος σημαντικός δάσκαλος της ποιότητας ο οποίος άσκησε μεγάλη επιρροή διεθνώς στην ανάπτυξη της D.Ο.Π είναι ο Αμερικάνος P.B.Crosby. Είναι γνωστός από τις διδασκαλίες και τα βιβλία του και ειδικότερα με τις ιδέες του: παραγωγή με μηδέν ελαττωματικά και παραγωγή του προϊόντος σωστά από την αρχή. Ο Crosby βλέπει την επιχείρηση ως ασθενή και επομένως έχει ανάγκη από το εμβόλιο της ποιότητας με στόχο την πρόληψη ή θεραπεία της ασθενούς χαμηλής ποιότητας. Ο Crosby παρουσιάζει ομοιότητα και μερικές σημαντικές διαφορές από τον Deming. Και οι δύο κατέχονται από μια μανία για την 29

30 ποιότητα και την εκπαίδευση στελεχών και εργαζομένων σε επιστημονική βάση καθώς επίσης και από την κοινή αντιπάθεια στην αξιολόγηση της απόδοσης. Βασική θέση και των δύο είναι ότι καταλογίζουν στη Διοίκηση το μεγαλύτερο μέρος της ευθύνης για την χαμηλή ποιότητα. Η φιλοσοφία του Crosby για τη Δ.Ο.Π εστιάζεται στις ακόλουθες τέσσερις βασικές θέσεις: 1. Συμμόρφωση της Διοίκησης προς τις απαιτήσεις του καταναλωτή. Δηλαδή η έννοια της ποιότητας είναι η συμμόρφωση της διοίκησης προς τις απαιτήσεις του καταναλωτή και όχι τι εκείνη θεωρεί ποιοτικά καλό. 2. Πρόληψη ελαττωματικών. Δηλαδή το μυστικό της επιτυχίας της ποιότητας είναι η πρόληψη των ελαττωματικών προϊόντων και όχι η επιθεώρηση/έλεγχος μετά την παραγωγή. 3. Μηδέν ελαττωματικά. Δηλαδή το πρότυπο απόδοσης πρέπει να είναι το μηδέν ελαττωματικά και όχι κάποιο επίπεδο ποιότητας. Όταν υποστηρίζεται αυτή η θέση δεν εννοείται ο άμεσος μηδενισμός των ελαττωματικών που παράγονται αλλά μια συντονισμένη και συνεχής προσπάθεια στελεχών και εργαζομένων για την πραγματοποίηση αυτού του στόχου. Η επιχειρηματική εκδοχή ότι κανείς δεν είναι τέλειος και τα όμοια, απορρίπτονται από τον Crosby. Αν ο στόχος δεν είναι εφικτός λόγω αυστηρών προδιαγραφών του προϊόντος/υπηρεσίας τότε πρέπει να αλλάξουν οι προδιαγραφές του προϊόντος/υπηρεσίας. Στην προσπάθεια αυτή τη μεγαλύτερη ευθύνη έχει η διοίκηση. 4. Κόστος μη-συμμόρφωσης στις απαιτήσεις του καταναλωτή. Δηλαδή η αξιολόγηση της ποιότητας πρέπει να γίνει με βάση το κόστος της μη- συμμόρφωσης στις απαιτήσεις του καταναλωτή και όχι με οποιαδήποτε άλλους δείκτες. Το κόστος που σχετίζεται με τα λάθη παραγωγής (π.χ ελαττωματικά, επανεπεξεργασία κλπ.) αποτελεί το κόστος μη-συμμόρφωσης προς τις απαιτήσεις του καταναλωτή. Η φιλοσοφία του Crosby παρουσιάζεται σε 14 σημεία τα οποία εστιάζονται σε τέσσερις βασικούς άξονες: 1. Στη δέσμευση της διοίκησης για συλλογική βελτίωση της ποιότητας. 2. Στη συμμετοχή για βελτίωση και μέτρηση της ποιότητας. 3. Στην εκπαίδευση των στελεχών, εργαζομένων και προμηθευτών για ποιότητα. 4. Στη μείωση του κόστους χαμηλής ποιότητας 30

31 Οι 14 κανόνες/αρχές του Crosby είναι οι ακόλουθοι: 1. Ανάγκη δέσμευσης της διοίκησης. Δηλαδή η διοίκηση πρέπει να δείξει ότι είναι έτοιμη να εμπλακεί και συνεχώς να αποδεικνύει στην πράξη, την πίστη της στην ποιότητα. Δηλαδή να εφαρμόσει μια πολιτική που αποβλέπει στην παράδοση των προϊόντων/υπηρεσιών στις καθορισμένες ημερομηνίες και χωρίς ελαττώματα. 2. Καθορισμός ομάδας βελτίωσης της ποιότητας. Δηλαδή η σύσταση ομάδας βελτίωσης της ποιότητας σε άμεση συνεργασία με την ανώτατη διοίκηση, θα έχει ως κύριο έργο: 2.1 Την αλλαγή στη νοοτροπία της παραδοσιακής διοικητικής στην επιχείρηση. 2.2 διαμόρφωση των απαιτούμενων εκπαιδευτικών δραστηριοτήτων. 2.3 Το συντονισμό/υποστήριξη της όλης προσπάθειας για ποιότητα. 3. Ανάγκη συμμετοχής μέτρηση. Δηλαδή είναι απαραίτητη από τη μία η συγκεκριμένη μέθοδος μέτρησης της απόδοσης και από την άλλη η συμμετοχή των εργαζομένων στη μέτρηση της απόδοσης της δραστηριότητας με την οποία συνδέονται. 4. Καθορισμός του κόστους χαμηλής ποιότητας. Δηλαδή ο προσδιορισμός του κόστους χαμηλής ποιότητας αντικειμενικά θα ευαισθητοποιήσει τη διοίκηση ώστε αυτό να ενσωματωθεί στη συνήθη διαδικασία της διοικητικής και να αντιμετωπισθεί ως θετικό στοιχείο που θα βοηθήσει στη βελτίωση της ποιότητας. 5. Ανάγκη ενημέρωσης για την ποιότητα. Δηλαδή πρέπει να υπάρχει αποτελεσματικό σύστημα επικοινωνίας που θα υπενθυμίζει σε όλα τα στελέχη και τους εργαζόμενους της επιχείρησης τη δέσμευση της διοίκησης για ποιότητα, τη σχετική πολιτική και τα σχετικά εκπαιδευτικά προγράμματα που καταρτίζονται. 6. Ανάγκη για διορθωτικές ενέργειες. Δηλαδή θα πρέπει να προσδιορίζονται οι διορθωτικές ενέργειες που βασίζονται σε αναλύσεις δεδομένων. Έτσι προληπτικά να εντοπίζονται και να εξαλείφονται στην συνέχεια για πάντα τα αίτια που δημιουργούν τα προβλήματα. 7. Σχεδίαση για μηδέν ελαττωματικά. Δηλαδή θα πρέπει να ενσωματωθεί στην πολιτική της επιχείρησης η δέσμευση της διοίκησης για μηδέν ελαττωματικά. 8. Εκπαίδευση προσωπικού για την ποιότητα. Δηλαδή θα πρέπει να αναγνωρισθεί ότι ένα σωστό εκπαιδευτικό πρόγραμμα για την ποιότητα αποτελεί επένδυση η οποία καταλήγει σε σημαντική βελτίωση της. 31

32 9. Καθιέρωση της ημέρας μηδέν ελαττωματικά. Δηλαδή θα πρέπει να καθιερωθεί η ημέρα μηδέν ελαττωματικά (π.χ. μια φορά το χρόνο) κατά την οποία θα ανταμείβονται οι σοβαρές προσπάθειες. 10. Ανάγκη καθορισμού των στόχων. Δηλαδή για να γίνει η μέτρηση της απόδοσης πρέπει να έχουν προσδιορισθεί οι στόχοι. Ο θεμελιώδης στόχος κατά τον Crosby είναι μηδέν ελαττωματικά προς τον οποίο πρέπει να συγκλίνουν όλοι οι άλλοι στόχοι της επιχείρησης. 11. Ανάγκη εξάλειψης των αιτιών των αποκλίσεων. Δηλαδή θα πρέπει να υπάρχει το κατάλληλο σύστημα επικοινωνίας/ανατροφοδότησης που θα επιτρέπει όχι μόνο τον εντοπισμό και την εξάλειψη των αιτίων των αποκλίσεων αλλά και την πρόληψή τους. 12. Ανάγκη αναγνώρισης των επιδόσεων. Δηλαδή πρέπει να επιδιώκεται η βράβευση της προσπάθειας για βελτίωση της ποιότητας η οποία δεν είναι απαραίτητο να είναι χρηματική. 13. Δημιουργία Συμβουλίου Ποιότητας. Δηλαδή πρέπει να δημιουργηθεί ένα Συμβούλιο Ποιότητας αποτελούμενο από τους ειδικούς της ποιότητας. Αυτό θα αποτελεί τη συντονιστική ομάδα ποιότητας η οποία θα κατευθύνει τις ομάδες βελτίωσης της ποιότητας στην προσπάθεια τους για την πραγματοποίηση του στόχου μηδέν ελαττωματικά. 14. Ανάγκη να γίνουν όλα από την αρχή. Δηλαδή η προσπάθεια για τη βελτίωση της ποιότητας ως τρόπου ζωής, πρέπει να είναι μόνιμη και συνεχής. Και αυτό, μέσα από τις διαδικασίες της εκπαίδευσης, συμμετοχής, πειραματισμού με νέες μεθόδους και φυσικά με τη μόνιμη και ενεργό υποστήριξη της διοίκησης. 32

33 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2 ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ 2.1 Εισαγωγικές έννοιες Ο προγραμματισμός είναι η πρώτη λειτουργία του μάνατζμεντ. Έχει μελλοντοστρεφή χαρακτήρα, προσφέρει κατεύθυνση σε ολόκληρο τον οργανισμό και η σημασία του είναι καθοριστική. Χωρίς σωστό προγραμματισμό: σπατάλη πόρων-κόπου-φήμης. Κατά τους Plunkett και Dale (1987), ο συστηματικός προγραμματισμός αποτελεί βασική απαίτηση του Μάνατζμεντ Ολικής Ποιότητας Total Quality Management (TQM). 2.2 Σημασία προγραμματισμού Σημαίνει: Αξιολόγηση του παρελθόντος και του παρόντος προκειμένου να εξασφαλισθεί το καλύτερο δυνατό μέλλον. Καθορισμός της πιο καταλληλότερης και συνετής πορείας δράσης. Εκτέλεση της δράσης αυτής και παρακολούθηση των αποτελεσμάτων (Plunkett J. and B. Dale, 1987) Πλεονεκτήματα προγραμματισμού Βοηθά στον καθορισμό των στρατηγικών για τη προσαρμογή στο μεταβαλλόμενο περιβάλλον (εσωτερικό και εξωτερικό). Αποτελεί στοιχείο συνέπειας ως προς την πορεία δράσης. Προσφέρει πληροφορίες βάσει των οποίων μπορούν να ληφθούν αποφάσεις. Βοηθά στον συντονισμό μεταξύ και εντός των στοιχείων του οργανισμού. 33

34 2.2.2 Μειονεκτήματα προγραμματισμού o Προγραμματισμό για τον προγραμματισμό, χωρίς πραγματική δοκιμή των αποτελεσμάτων. o Τα οφέλη του προγραμματισμού δεν υπερβαίνουν τις δαπάνες της κατάρτισης του προγράμματος. o Ο προγραμματισμός προκαλεί καθυστερήσεις στην υλοποίηση των προγραμμάτων. o Ο προγραμματισμός μειώνει τη δημιουργικότητα, τον αυθορμητισμό και την και την καινοτομία. 2.3 Σε τι χρειάζεται ο προγραμματισμός ποιότητας; Τρείς λόγοι που είναι αναγκαίος ο προγραμματισμός: 1. Η χρονική απόσταση ανάμεσα στη λήψη μιας απόφασης και στην εμφάνιση των αποτελεσμάτων αυτής όλο και μειώνεται. 2. Η πολυπλοκότητα των οργανισμών αυξάνεται. 3. Ο διεθνής ανταγωνισμός αυξάνεται (Plunkett J. και B. Dale, 1987) 2.4 Ποιος είναι υπεύθυνος για τον προγραμματισμό; Ποιότητα επίσης είναι: Στον κλασσικό στρατηγικό προγραμματισμό η ευθύνη αυτή ανήκει στα κορυφαία διευθυντικά στελέχη. Ο μηχανισμός αυτός δεν είναι όμως κατάλληλος για τη διοίκηση ενός οργανισμού με θεμελιώδη προσανατολισμό στην ποιότητα. Οι προσανατολισμένοι στην ποιότητα οργανισμοί αναπτύσσουν και εφαρμόζουν αποκεντρωμένες στρατηγικές προγραμματισμού. Οι προσανατολισμένοι στην ποιότητα οργανισμοί μεριμνούν ώστε οι διαδικασίες προγραμματισμού τους να είναι αποτελεσματικές, εξασφαλίζοντας τη συμμετοχή του προσωπικού (Plunkett J. και B. Dale, 1987) 2.5 Τύποι προγραμμάτων ποιότητας Τα προγράμματα ποιότητας μπορεί να διαφέρουν ως προς τα εξής: Εμβέλεια: το εύρος δραστηριοτήτων ποιότητας που καλύπτει το πρόγραμμα. 34

35 Λεπτομέρεια: τα σχετικά συστατικά μέρη του προγράμματος ποιότητας. Χρονικό πλαίσιο: χρονική περίοδος του προγράμματος ποιότητας. Την εφαρμογή τους. 1. Στρατηγικός προγραμματισμός: Γενικό, μακροπρόθεσμο, σε όλο τον οργανισμό. 2. Τακτικός προγραμματισμός: Ενδιάμεσο, μεσοπρόθεσμο, συγκεκριμένα τμήματα του οργανισμού. 3. Επιχειρησιακός προγραμματισμός: Ειδικό, βραχυπρόθεσμο, στα τμήματα, μέτρηση αποτελεσμάτων. 2.6 Τι είναι προγραμματισμός ποιότητας; Ο προγραμματισμός ποιότητας προσφέρει ένα εστιασμένο προσανατολισμό στη στρατηγική των επιχειρήσεων. Έχει κεφαλαιώδη σημασία για την αποτελεσματική και διαχειρίσιμη διαδικασία βελτίωσης της ποιότητας. Ο προγραμματισμός ποιότητας προσθέτει την απαίτηση βελτίωσης. Ο πελάτης πρέπει να μείνει όχι ικανοποιημένος αλλά γοητευμένος. 2.7 Η διαδικασία του προγραμματισμού ποιότητας Ανάλυση περιβάλλοντος Αποστολή ποιότητας Χάραξη πολιτικής ποιότητας (τι πρέπει να γίνει και όχι πως) Θέσπιση στρατηγικών στόχων ποιότητας (προσδιορισμοί, εφαρμόσιμοι, μετρήσιμοι, συγκεκριμένη) Εκπόνηση προγραμμάτων δράσης ποιότητας (διατύπωση προγραμματισμένων κινήσεων που απαιτούνται για την εκπλήρωση στόχων ποιότητας) Υλοποίηση της στρατηγικής της ποιότητας (εκπαίδευση και επιμόρφωση, συμμετοχή, νοοτροπία, τεχνολογικά ζητήματα, διαδικασίες, κύρος, δομές ανταμοιβής, οργανωτικές δομές) 35

36 2.8 Παρακολούθηση και αξιολόγηση των επιδόσεων στην ποιότητα Τα προγράμματα ποιότητας απαιτούν διαρκή παρακολούθηση προκειμένου να διαπιστώνεται η αποτελεσματικότητας της. Σημαίνει: ανάπτυξη συστημάτων παρακολούθησης σε όλα τα επίπεδα του προγράμματος ποιότητας. Σημαίνει: το αντίστροφο της υλοποίησης του προγράμματος ποιότητας. Με βάση τα αποτελέσματα υλοποίησης ελέγχεται η αποτελεσματικότητα και βιωσιμότητα ενός καθορισμένου προγράμματος ποιότητας. Η ανάπτυξη συστημάτων πληροφόρησης ποιότητας σε επίπεδο όλου του οργανισμού εξασφαλίζει το συντονισμό, την επάρκεια και τη συνέχεια της υλοποίησης του προγράμματος ποιότητας. Ανεξάρτητος διαχειριστικός έλεγχος ποιότητας (Φλώρος Χ. Γ., 1996) 36

37 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3 ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ ΤΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΟΛΙΚΗΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ Καθώς προετοιμάζεται η εισαγωγή της ΔΟΠ στην εταιρία, όλοι όσοι συνδέονται άμεσα με την εφαρμογή της οφείλουν να έχουν υπόψη τους ότι η διοίκηση Ολικής Ποιότητας συνεπάγεται αλλαγές. Οι αλλαγές ενέχουν όχι μόνον οφέλη αλλά και κάποιους κινδύνους. Ωστόσο, αυτό δεν σημαίνει ότι η αλλαγή πρέπει να γίνει αυτοσκοπός. Η ΔΟΠ δεν απαιτεί την πλήρη αλλαγή του τρόπου με τον οποίο λειτουργεί ήδη μια επιχείρηση. Κατά τον Kell (2007), η επιτυχής εφαρμογή της ΔΟΠ σημαίνει διατήρηση εκείνων των διαδικασιών που εξυπηρετούν τη σωστή λειτουργία της εταιρίας και τροποποίηση εκείνων που την εμποδίζουν να την αναπτύξει. Ο σχεδιασμός είναι αναγκαίο να είναι προσανατολισμένος σε συγκεκριμένους στόχους και ξεκινά με τον καθορισμό του τι ακριβώς επιδιώκεται από την εταιρία και πως αυτό θα επιτευχθεί. Πριν από οποιονδήποτε σχεδιασμό ΔΟΠ, είναι απαραίτητο να μελετηθεί η ισχύουσα οργάνωση της εταιρίας. Ποιος είναι ο ρόλος των ανωτέρων διευθυντικών στελεχών; Πως επικοινωνούν με την υπόλοιπη εταιρία; Οι επόπτες θεωρούν τους εαυτούς τους βοηθούς των συνεργατών τους ή αφεντικά τους; Ποια είναι η σχέση ανάμεσα στις κεντρικές, υποστηρικτικές υπηρεσίες και τις παραγωγικές μονάδες της εταιρίας; Πως βλέπουν οι υπάλληλοι τον εαυτό τους σε σχέση με την εταιρία; Τι άλλα οφέλη προσδοκούν από την εταιρία οι εργαζόμενοι εκτός από την αμοιβή τους; Μήπως είναι υπερβολικός ο αριθμός των επιπέδων διοίκησης; Τι είδους κίνητρα παρέχονται στους υπαλλήλους για να συνεργαστούν με τμήματα που επιτελούν διαφορετική λειτουργία από το δικό τους; Τι ακριβώς ανταμείβει το ισχύον σύστημα αμοιβών; (John M. Kelly, 2007) Υπάρχουν εταιρίες που λειτουργούν με ανοιχτές γραμμές επικοινωνίας, ελάχιστη γραφειοκρατία, συνυπευθυνότητα και συχνή συνεργασία των υπαλλήλων από διαφορετικά 37

38 τμήματα. Για τις εταιρίες αυτές, το περιεχόμενο της εφαρμογής της ΔΟΠ εστιάζεται στην καλύτερη αξιοποίηση της υφιστάμενης εταιρικής κουλτούρας. Άλλες εταιρίες που υιοθετούν τη ΔΟΠ χαρακτηρίζονται από άκαμπτες ιεραρχικές δομές και αρκετή έλλειψη εμπιστοσύνης. Σε αυτές, απαιτείται να αφιερωθεί χρόνος και να καταβληθεί προσπάθεια για τη θέσπιση πολιτικών και την προώθηση της εκπαίδευσης που θα δημιουργήσουν τη κατάλληλη νοοτροπία για την επιτυχία της Διοίκησης Ολικής Ποιότητας. Δεν υπάρχει μια και μοναδική ιδανική μέθοδος για την κατάρτιση ενός προγράμματος ΔΟΠ. Τα καλύτερα συστήματα ΔΟΠ είναι εκείνα που είναι καλύτερα προσαρμοσμένα στις ιδιαιτερότητες κάθε εταιρίας (John M. Kelly, 2007) 3.1 Βήματα πρακτικής εφαρμογής ΔΟΠ Παρακάτω παρουσιάζεται ένα πρόγραμμα που απαιτεί οκτώ βήματα για την εφαρμογή της ΔΟΠ (Kelly M. John 2007). 3.2 Προσωπική δέσμευση της ανώτατης διοίκησης της εταιρίας. Μερικές φορές, τα ανώτατα διευθυντικά στελέχη ενθουσιάζονται με τις ιδέες και τα οφέλη της ΔΟΠ. Αυτό ίσως οφείλεται στην πίεση που ασκούν οι πελάτες για την υιοθέτηση προγραμμάτων ποιότητας. Ίσως πάλι να πιστεύουν ότι με τη ΔΟΠ θα αυξήσουν το κύρος της εταιρίας τους. Πόροι. Δέσμευση σημαίνει προθυμία για επένδυση πόρων στο πρόγραμμα _ΟΠ. Οι προσπάθειες για βελτίωση της ποιότητας θα φέρουν μεγάλα οφέλη. Όμως το αυριανό κέρδος προϋποθέτει προθυμία για επένδυση σήμερα. Οι άμεσες επενδύσεις που συνεπάγεται η ΔΟΠ δεν είναι μεγάλες. Το κόστος που προκύπτει οφείλεται στο χρόνο τον οποίο διαθέτουν οι εργαζόμενοι και τα διευθυντικά στελέχη για το σχεδιασμό, την εκπαίδευση, τις ομαδικές συναντήσεις και άλλες συναφείς δραστηριότητες. Γι αυτό πριν αρχίσει να παράγεται κόστος είναι απαραίτητο να υπάρξει ειλημμένη απόφαση για την ολοκλήρωση της προσπάθειας. Κουλτούρα. Δέσμευση στην Ολική Ποιότητα σημαίνει προθυμία για ανανέωση του στυλ με το οποίο λειτουργεί η εταιρία. Αυτό μπορεί μα σημαίνει και αλλαγή στη φιλοσοφία διοίκησης της εταιρίας. Μπορεί να σημαίνει νέες σχέσεις ανάμεσα στους διευθυντές και τους υφιστάμενους. 38

39 Κάποιες από τις εταιρίες που έχουν υιοθετήσει τη ΔΟΠ έχουν εξαλείψει πλήρως τον όρο «προϊστάμενος». Όλοι οι εργαζόμενοι στην εταιρία αποκαλούνται «συνεργάτες». Αναγνώριση των πραγματικών κινήτρων. Δέσμευση σημαίνει επίγνωση του γιατί επιλέγω να ακολουθήσω ένα πρόγραμμα Ολικής Ποιότητας. Συνήθως, οι αιτίες ποικίλουν. Άλλοτε, η αιτία βρίσκεται στους πελάτες που επιβάλλουν μέσω των απαιτήσεων τους ειδικά συστήματα ποιότητας. Άλλες φορές είναι αποτέλεσμα των ανταγωνιστικών πιέσεων ή της επιθυμίας για αύξηση του μεριδίου αγοράς. Πολλές φορές, το έναυσμα προέρχεται από τη επιτυχία μιας άλλης εταιρίας ή ενός τμήματος μέσα στην ίδια εταιρία που έχουν υιοθετήσει από τη _ΟΠ. Πριν ξεκινήσει ένα πρόγραμμα Ολικής Ποιότητας είναι απαραίτητο να είναι σαφείς οι λόγοι που οδήγησαν στην εφαρμογή του. 3.3 Πληροφόρηση για τη ΔΟΠ Τα ανώτατα διευθυντικά στελέχη οφείλουν να αφιερώσουν χρόνο για την εκμάθηση των εννοιών της Ολικής Ποιότητας πριν προχωρήσουν. Μια αρχή μπορεί να γίνει με βιβλία και άρθρα που παρουσιάζουν τις διάφορες όψεις της ΔΟΠ. Στη συνέχεια απαιτείται ορισμένοι διευθυντές να παρακολουθήσουν ημερίδες ή σεμινάρια ΔΟΠ. Τέλος, σκόπιμο είναι να υπάρξει επικοινωνία και να πραγματοποιηθούν συζητήσεις με εταιρίες που έχουν ήδη αποκτήσει εμπειρία από την εφαρμογή της ΔΟΠ και μπορούν να πληροφορήσουν για το τι λειτούργησε και τι όχι στη δική τους περίπτωση. Η _ΟΠ είναι μια συνεχής διαδικασία, ένα μόνιμο χαρακτηριστικό του τρόπου λειτουργίας της επιχείρησης. Ο χρόνος που αφιερώνεται σήμερα για την εκμάθηση της θα αποφέρει οφέλη για πολλά χρόνια. 3.4 Επιλογή ενός οράματος για το επίπεδο ποιότητας Η διατύπωση του οράματος για την ποιότητα απαιτεί ιδιαίτερη προσοχή. Το όραμα δεν είναι ένα απλό σλόγκαν αλλά μια προσεκτικά διατυπωμένη δήλωση που συνδέει διοίκηση, εργαζόμενους, πελάτες και προμηθευτές. Το όραμα για την ποιότητα θα καθοδηγεί ολόκληρο το πρόγραμμα _ΟΠ. Οι διευθυντές θα χρειαστεί να το επιβιώνουν σε καθημερινή βάση με τα λόγια και τις πράξεις τους. Το όραμα για την ποιότητα είναι μια περιεκτική διατύπωση που συμπυκνώνει την αντίληψη της εταιρίας ως προς την ποιότητα. Πρέπει να είναι αρκετά γενικό ώστε να καλύπτει όλες τις δραστηριότητες της εταιρίας αλλά και αρκετά συγκεκριμένο ώστε να αναδεικνύει εκείνες τις όψεις της ποιότητας που παίζουν πρωταρχικό ρόλο. Κατά τη 39

40 διαμόρφωση του οράματος είναι σκόπιμο να λαμβάνονται υπόψη τα ακόλουθα ουσιαστικά σημεία: 1. Να είναι αποτέλεσμα συσκέψεων με εκπροσώπους από όλα τα τμήματα της εταιρίας. Ο καθένας είναι αναγκαίο να αισθάνεται ότι έχει συνεισφέρει. 2. Να είναι σύντομο και να συνοψίζει, όχι να εξηγεί. 3. Να είναι προσανατολισμένο προς τον πελάτη. Ο πελάτης καθορίζει τη ποιότητα. 4. Κάποιες εταιρίες περιλαμβάνουν και αναφορές στην αγορά και τον ανταγωνισμό, θέλοντας έτσι να τονίσουν ότι ποιότητα σημαίνει ηγετική θέση στην αγορά. 5. Να μην είναι πολύ αφηρημένο. 6. Να εστιάζεται καθαρά στις προτεραιότητες. 3.5 Δημιουργία Ομάδας ΔΟΠ. Αυτή η ομάδα θα επιβλέπει συνολικά την υλοποίηση της ΔΟΠ. Πρέπει να περιλαμβάνει το διευθύνοντα σύμβουλο, εκπροσώπους από τις παραγωγικές μονάδες και τις υποστηρικτικές υπηρεσίες, αντιπροσώπους των εργαζομένων και στελέχη του σωματείου, αν υπάρχει. Η ομάδα αποφασίζει σε ποιόν θα ανατεθεί ο ρόλος του «Διευθυντή ΔΟΠ». Δεν έχουν όλες οι εταιρίες ένα ανώτατο διευθυντικό στέλεχος, αποκλειστικό καθήκον του οποίου είναι οτιδήποτε αφορά την ποιότητα. Μερικές φορές, την ευθύνη αναλαμβάνει ο Αναπληρωτής Γενικός Διευθυντής που είναι αρμόδιος για τη διαχείριση ανθρώπινων πόρων ή κάποιο άλλο μέλος της διοίκησης. Η ομάδα οφείλει να ερευνήσει σε βάθος και να συζητήσει τα εξής δύο θέματα: Α. Πώς οι έννοιες της ΔΟΠ εφαρμόζονται στα επιμέρους τμήματα και λειτουργιές; Β. Τι πρέπει να γίνει για να εφαρμοστεί η ΔΟΠ με τρόπο που να εμπλέκει διαφορετικές λειτουργίες; 3.6 Καθιέρωση συγκεκριμένης πολιτικής και διαδικασιών για την ποιότητα. Η ομάδα εξετάζει τον τρόπο εφαρμογής του εταιρικού οράματος για την ποιότητα στις πραγματικές συνθήκες της εταιρίας. Για παράδειγμα, μέρος του οράματος μιας εταιρίας αποτελούσε η ικανοποίηση των πελατών. Για να ενσωματωθεί η αξία αυτή στις καθημερινές λειτουργίες, έπρεπε η εταιρία να αλλάξει τον τρόπο παρακολούθησης της συμπεριφοράς του 40

41 πελάτη. Προήγαγε, έτσι, ένα σύστημα που βελτίωνε την επαφή των εργαζόμενων της επιχείρησης με τους πελάτες της. (John M. Kelly, _ιοίκηση Ολικής ποιότητας, σελ.54) 3.7 Καθορισμός αντικειμενικών στόχων για τη ΔΟΠ. Η ΔΟΠ δεν πρέπει ποτέ να εφαρμόζεται στο κενό, με την προσδοκία ότι η εφαρμογή των ιδεών της θα φέρει αυτόματα τα επιθυμητά αποτελέσματα. Αντίθετα, όλες οι προσπάθειες πρέπει να εστιάζονται σταθερά στους αντικειμενικούς στόχους που θέλουμε να επιτύχουμε. Αυτή η προσέγγιση έχει τρία πλεονεκτήματα. 1. Παρέχει ένα μέτρο σύγκρισης. Οι διευθυντές και οι εργαζόμενοι μετρούν τα αποτελέσματα της ΔΟΠ σε σχέση με ένα ρεαλιστικό σύνολο κατευθυντήριων γραμμών. 2. Μειώνει τις ανεδαφικές προσδοκίες. Με την επικέντρωση σε μακροπρόθεσμους στόχους, οι αντικειμενικοί σκοποί απαλλάσσονται από τη νοοτροπία της γρήγορης και πρόχειρης λύσης που οδηγεί σε απογοήτευση. 3. Δίνει κίνητρα για δράση. Εάν ολόκληρη η εταιρία προσπαθεί να μειώσει τις ατέλειες ή να επιτύχει συγκεκριμένους στόχους ποιότητας, επικρατεί ένα πνεύμα ουσιαστικής προσφοράς που ενισχύει το κίνητρο για δημιουργική εργασία. Στη συνέχεια, καταγράφονται κάποιες θεματικές ενότητες που θα μπορούσαν να συμπεριληφθούν στους αντικειμενικούς στόχους της ΔΟΠ. i. Αύξηση της παραγωγικότητας ii. Μείωση συγκεκριμένων στοιχείων κόστους, όπως το κόστος των παρεχόμενων εγγυήσεων ή των άχρηστων υλικών iii. Διεξαγωγή ειδικών ποιοτικών ελέγχων iv. Διείσδυση σε νέες αγορές v. Ταχύτερη υιοθέτηση καινοτομιών από την εταιρία vi. Μείωση του χρόνου που απαιτείται για την ολοκλήρωση συγκεκριμένων παραγωγικών εργασιών 3.8 Επιλογή προτεραιοτήτων. Η επίτευξη όλων των αντικειμενικών στόχων αμέσως μόλις αρχίσει να εφαρμόζεται η ΔΟΠ είναι αδύνατη. Γι αυτό συνιστάται η επιλογή λίγων προγραμμάτων, στα οποία θα δοθεί 41

42 πρώτη προτεραιότητα. Υπάρχουν διάφοροι τρόποι που διευκολύνουν την επιλογή προτεραιοτήτων. Αρχή με εύκολα προγράμματα. Με τον τρόπο αυτό, εξασφαλίζεται επιτυχημένο ξεκίνημα για τη ΔΟΠ. Στα επόμενα βήματα, η εμπειρία που θα έχει εντωμεταξύ αποκτηθεί θα βοηθήσει στην αντιμετώπιση πιο δύσκολων προβλημάτων. Από την άλλη πλευρά, πρέπει να εξασφαλιστεί ότι τα προγράμματα που επιλέγονται θα έχουν σημαντική επίδραση στη γενική ποιότητα. Πρέπει να αποφθεχθεί το λάθος της επιλογής προγραμμάτων που φαίνονται σημαντικά, έχουν όμως μικρή αποτελεσματικότητα. Προτεραιότητα στον πελάτη. Επειδή κυρίαρχος παράγοντας στη φιλοσοφία της ΔΟΠ είναι ο προσανατολισμός προς τον πελάτη, προγράμματα που αντιμετωπίζουν άμεσα τις επιθυμίες του πελάτη αποτελούν συχνά μια καλή αρχή. Για παράδειγμα, μια εταιρία ξεκίνησε την προσπάθεια ΔΟΠ με ένα πρόγραμμα που έφερνε στην εταιρία τους χρήστες των προϊόντων της και τους επέτρεπε να συμβάλλουν στη φάση σχεδιασμού του προϊόντος. Βασικοί στόχοι για την ποιότητα. Εάν η μείωση του χρόνου που απαιτεί κάθε κύκλος παραγωγής αποτελεί έναν από τους βασικότερους στόχους, είναι εύλογο οι αρχικές προσπάθειες να επικεντρωθούν στην εκπαίδευση των εργαζομένων που θα τους επιτρέψει να αναλύσουν τις διεργασίες που εφαρμόζουν και να βρουν τρόπους να εξαλείψουν τις περιττές ενέργειες. Μόνιμα προβλήματα. Πιθανόν μια εταιρία να έχει μόνιμο πρόβλημα με την έγκαιρη μεταφορά και παράδοση των προϊόντων της. Έτσι προτεραιότητά της πρέπει να είναι η αποτελεσματική χρήση της ΔΟΠ για την επίλυση του συγκεκριμένου προβλήματος. Δεν θα πρέπει όμως να ξεκινήσετε από κάποιο πρόβλημα που είναι βαθιά ριζωμένο ώστε να είναι ιδιαίτερα δύσκολο να επιλυθεί. Ο ενθουσιασμός για τη ΔΟΠ θα χαθεί με ένα αποτυχημένο ξεκίνημα. 3.9 Κατάρτιση Προγραμμάτων. Το βήμα αυτό αφορά τόσο τη γενικότερη πολιτική, όσο και τα συγκεκριμένα προγράμματα ποιότητας της ΔΟΠ. Βασικά, αφορά ερωτήματα του είδους: ποιος, τι, πότε και πώς. Στα σχέδια της ομάδας ΔΟΠ είναι απαραίτητο να περιλαμβάνεται και η μεταβίβαση μέρους των καθηκόντων της σε ομάδες ποιότητας ή άτομα που θα ασχοληθούν με ειδικούς τομείς. Ένα από τα κύρια μελήματα του Προγράμματος Δράσης είναι να αυξήσει την κατανόηση της 42

43 ΔΟΠ σε ολόκληρη την εταιρία. Η ομάδα ΔΟΠ οφείλει να σχεδιάσει με προσοχή τα απαραίτητα βήματα δίνοντας μεγάλη έμφαση στη σημασία της επικοινωνίας μεταξύ των τμημάτων. Μια εταιρία, για παράδειγμα, ξεκίνησε με τη διενέργεια μιας ημερίδας όπου παρουσιάστηκαν οι βασικές έννοιες τις ΔΟΠ. Άλλες εταιρίες προσφέρουν βασική εκπαίδευση στη ΔΟΠ ως μέρος της προετοιμασίας για τη συμμετοχή σε ομάδες βελτίωσης της ποιότητας. 43

44 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 4 ΠΑΡΟΥΣΙΑΣΗ ΠΡΟΤΥΠΩΝ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ 4.1 Τί είναι σύστημα ποιότητας; Το σύστημα ποιότητας είναι σχεδιασμένο να προσφέρει τόσο την υποστήριξη και το μηχανισμό για την αποτελεσματική διεξαγωγή δραστηριοτήτων ποιότητας σε ένα οργανισμό. Το σύστημα ποιότητας είναι συστηματικό μέσο για τη διαχείριση της ποιότητας στον οργανισμό. Πιστοποίηση είναι η διαδικασία με την οποία το σύστημα ποιότητας ενός οργανισμού αξιολογείται σε σύγκριση με κάποιο συγκεκριμένο πρότυπο ή εγχειρίδιο. Διαπίστευση είναι ο μηχανισμός με τον οποίο εξασφαλίζεται το επίπεδο λειτουργίας των φορέων που εκτελούν πιστοποίηση σύμφωνα με ένα πρότυπο πιστοποίησης όπως το ΕΝ 45011/ Μορφές συστήματος ποιότητας Αυτό-αξιολόγηση i. Η αυτό αξιολόγηση είναι απαραίτητη προϋπόθεση για κάθε οργανισμό που επιζητεί πιστοποίηση από έτερο ή από τρίτο. ii. Συνήθως ένας εξωτερικός εκτιμητής ποιότητας καθοδηγεί τους ανθρώπους του οργανισμού ώστε να διδαχθούν τις απαιτήσεις του διαχωριστικού ελέγχου Έτερο-αξιολόγηση i. Ένας οργανισμός διενεργεί αξιολόγηση ενός προμηθευτή του έχοντας ως κριτήριο το δικό του ή ένα εθνικό ή διεθνές πρότυπο. ii. Οι περισσότεροι οργανισμοί επαναξιολογούνται τα συστήματα των προμηθευτών τους κάθε τρία χρόνια. 44

45 4.2.3 Πιστοποίηση από τρίτο 1. Εφόσον το σύστημα μάνατζμεντ ποιότητας ενός οργανισμού κρίνεται ανεξάρτητα και πιστοποιείται ότι συμμορφώνεται με το σχετικό πρότυπο ποιότητας. 2. Οι πελάτες του οργανισμού μπορούν να του έχουν εμπιστοσύνη. Εθνικό Συμβούλιο Διαπίστευσης Φορέων Πιστοποίησης ( NACCB) 3. Το NACCB επικυρώνει τις μεθόδους πιστοποίησης των φορέων πιστοποίησης. 4. Το πρότυπο που χρησιμοποίει το NACCB είναι το ΕΝ (Νούλη Α., 2001) 4.3 Παρουσίαση προτύπων ποιότητας ISO 9000 και Διοίκηση Ολικής Ποιότητας Το ΙSO 9000 αναφέρεται σε μια ομάδα προτύπων διασφάλισης της ποιότητας που έχουν θεσπιστεί από το διεθνή Οργανισμό Προτύπων. Ο οργανισμός, στον οποίο συμμετέχουν περισσότερες από 110 χώρες, υιοθέτησε τα πρότυπα το Τα πρότυπα ISO 9000 αφορούν τα συστήματα ποιότητας, όχι την ποιότητα των αγαθών και υπηρεσιών. Η πιστοποίηση ISO παρέχεται στις εταιρίες που έχουν υιοθετήσει μια λεπτομερή, τεκμηριωμένη προσέγγιση για την εξασφάλιση των επιθυμητών χαρακτηριστικών των εκροών που παράγουν. _εν σημαίνει ότι τα προϊόντα τους είναι ανθεκτικά ή απαλλαγμένα από ατέλειες αλλά ότι είναι τόσο ανθεκτικά όσο καθορίζουν οι προδιαγραφές, το δε επίπεδο ατελειών βρίσκεται υπό έλεγχο. Αν και το ISO 9000 μπορεί να αποτελεί συστατικό στοιχείο του προγράμματος ΔΟΠ, ωστόσο είναι σημαντικό να γνωρίζει κανείς τις διαφορές μεταξύ των δύο συστημάτων. Τα πρότυπα ISO 9000 σχετίζονται κυρίως με τη διασφάλιση της ποιότητας, ενώ η ΔΟΠ εστιάζει στη διοίκηση με στόχο τη ποιότητα. Η προσέγγιση ISO 9000 θέτει ελάχιστα πρότυπα που εγγυούνται την ποιότητα. _εν υπερβαίνει αυτά τα ελάχιστα όρια για να προάγει τη συνειδητοποίηση των αναγκών και επιθυμιών του πελάτη, την ομαδική εργασία ή τη συνεχή βελτίωση, στοιχεία που είναι πρωταρχικής σημασίας για τη ΔΟΠ. Όμως παρ όλα αυτά, το ISO 9000 συνδέεται στενά με τη ΔΟΠ (Κέφης B., 2005). Για πολλές εταιρίες, η πιστοποίηση ISO 9000 αποτελεί τη βάση της διαδικασίας της Διοίκησης Ολικής Ποιότητας. Ο στόχος του ISO 9000, κυρίως όπως εξειδικεύτηκε με τα πρότυπα 9004, είναι ένα ολοκληρωμένο σύστημα ΔΟΠ. Η εστίαση στην ποιότητα που 45

46 προσφέρει η προετοιμασία της εταιρίας για την πιστοποίηση θεωρείται από πολλούς διευθυντές ως ευκαιρία για την υιοθέτηση ενός ευρύτερου προγράμματος ποιότητας. Η προετοιμασία για την πιστοποίηση ISO 9000 θέτει έναν πολύ συγκεκριμένο στόχο. Ορισμένες εταιρίες προτιμούν να διαχωρίζουν τις δύο προσεγγίσεις. Υπενθυμίζεται ότι η ΔΟΠ σχεδόν πάντοτε απαιτεί κάποιες αλλαγές στη δομή και τη κουλτούρα της εταιρίας. Με το ISO 9000 η έμφαση δεν δίνεται στην αλλαγή. Για παράδειγμα, το μόνο που ενδέχεται να απαιτεί η προετοιμασία για την πιστοποίηση ίσως είναι η σαφής τεκμηρίωση των συστημάτων που ήδη υπάρχουν. Από την άλλη πλευρά, δεν υπάρχει αμφιβολία πως αν εφαρμόζεται ήδη η διοίκηση Ολικής Ποιότητας θα διευκολύνει η εξασφάλιση της πιστοποίησης ISO Η ΔΟΠ προάγει τις πρακτικές εκείνες, όπως η εστίαση στον εσωτερικό πελάτη που διασφαλίζουν την ποιότητα. Έτσι οι εταιρίες που εφαρμόζουν ήδη με επιτυχία τη ΔΟΠ προσεγγίζουν τα θέματα ποιότητας με το συστηματικό τρόπο που απαιτείται από τα πρότυπα ISO Η έννοια ISO 9000 Η ιδέα στην οποία βασίζεται η ISO 9000 είναι πολύ απλή. Κάθε πελάτης θέλει να αγοράζει αγαθά και υπηρεσίες υψηλής ποιότητας προϊόντα που ικανοποιούν σταθερά τις προσδοκίες ή τις συμβατικές προδιαγραφές. Ένας τρόπος για να γνωρίζει ο πελάτης ότι οι προμηθευτές είναι ικανοί να του παρέχουν σταθερά υψηλή ποιότητα είναι να ελέγξει τα συστήματα ποιότητας καθενός προμηθευτή. Πολλές εταιρίες διενεργούν τέτοιους ελέγχους στους προμηθευτές τους. Στην Ευρώπη, προτάθηκε η ιδέα να υιοθετήσει ένα ομοιόμορφο πρότυπο για τα συστήματα ποιότητας προσφέροντας έτσι σε κάθε εταιρία ένα συγκεκριμένο και σαφές πρότυπο για τα δικά της συστήματα ποιότητας. Επιπλέον, οι εταιρίες θα μπορούσαν έτσι να πιστοποιούνται από κάποιον ανεξάρτητο ελεγκτικό φορέα ώστε και οι πελάτες τους να είναι βέβαιοι για τη σταθερή ποιότητα χωρίς να είναι ανάγκη να ελέγχουν οι ίδιοι τους προμηθευτές τους (Κέφης B., 2005) Τι σημαίνει για την εταιρία η πιστοποίηση ISO 9000 Οι εταιρίες που πιστοποιούν επιχειρήσεις για πρότυπα ISO 9000 αναφέρουν ότι ο αριθμός των ενδιαφερόμενων έχει αυξηθεί έντονα. Οι εταιρίες επιδιώκουν την απόκτηση ISO 9000 για αρκετούς σημαντικούς λόγους. i. Η ίδια η διαδικασία πιστοποίησης ISO 9000 πολλές φορές καλύπτει από μόνη της το κόστος που προκαλεί. Για παράδειγμα, η Monsanto εξοικονόμησε περισσότερα από 46

47 όσο κόστισε η πιστοποίηση σε κάποιο εργοστάσιο της επειδή κατόρθωσε να μειώσει κατά 90% τη σπατάλη υλικών με την αναβάθμιση του συστήματος διασφάλισης ποιότητας που ήδη εφάρμοζε. ii. Συνήθως είναι ευκολότερο και φθηνότερο για μια εταιρία να υποβληθεί σε πιστοποίηση ISO 9000 παρά να δέχεται πολλαπλούς ελέγχους από τους διάφορους πελάτες της. iii. Η πιστοποίηση ISO 9000 καθίσταται αναγκαία σε όλο και περισσότερους εποπτευόμενους τομείς, όπως η βιομηχανία αερομεταφορών και οι τηλεπικοινωνίες iv. Η πιστοποίηση μπορεί να ανοίξει νέες αγορές, ιδιαίτερα τις εξαγωγικές. v. Το ISO είναι ένας τρόπος για να διαφημιστεί η επιτυχία του προγράμματος διασφάλισης ποιότητας της εταιρίας. Η πιστοποίηση ISO 9000 υπογραμμίζει τη δέσμευση της εταιρίας στην υψηλή ποιότητα. vi. Η πιστοποίηση ενθαρρύνει τους πελάτες να αναπτύξουν σχέσεις συνεργασίας με την εταιρία και πολλές φορές να μειώσουν τις δαπανηρές επιθεωρήσεις. Τα πρότυπα ISO 9000 Η σειρά ISO 9000 αποτελείται από διάφορες κατηγορίες. Μια εταιρία που επιδιώκει την πιστοποίηση θα επιλέξει ένα από τα τρία επίπεδα που αντιπροσωπεύουν το ISO 9001, 9002 ή ISO 9001 Το πιο ολοκληρωμένο πρότυπο. Διασφαλίζει την ποιότητα από όλες τις πλευρές, από το στάδιο του σχεδιασμού μέχρι την παραγωγή και την υποστήριξη/συντήρηση. Πρότυπο για την πιστοποίηση ποιότητας στο σχεδιασμό / ανάπτυξη την παραγωγή, την εγκατάσταση και τη συντήρηση (μετά την πώληση). Είναι ανώτερο επίπεδο από την άποψη κάλυψης των διαδικασιών ISO 9002 Το πρότυπο αυτό δεν περιλαμβάνει τη φάση σχεδιασμού του ISO Επικεντρώνεται στην παραγωγή και την παράδοση. Πρότυπο για την πιστοποίηση ποιότητας στην παραγωγή και την εγκατάσταση. Αναφέρεται στις διαδικασίες της παραγωγής και της εγκατάστασης. Χρησιμοποιείται συνήθως από εταιρίες παραγωγής υλικών όπως οι βιομηχανίες χημικών ή χρωμάτων. 47

48 4.3.6 ISO 9003 Το πρότυπο αυτό είναι λιγότερο λεπτομερές από τα προηγούμενα. _εν περιλαμβάνει ένα καθολικό σύστημα ποιότητας αλλά επικεντρώνεται στη δοκιμή και την επιθεώρηση. Επίσης διέπει τις σχέσεις μεταξύ προμηθευτή και πελάτη. Είναι χρήσιμο για τις εταιρίες διανομής εξοπλισμού ISO 9004 Το πρότυπο αυτό δεν αφορά τις σχέσεις με τους εξωτερικούς πελάτες αλλά προτείνει εσωτερικές μεθόδους για την εξασφάλιση των ποιοτικών κριτηρίων που περιλαμβάνονται στα προηγούμενα πρότυπα. Περιγράφει μεθόδους για την αντιμετώπιση τομέων όπως οι προμήθειες, η λήψη διορθωτικών μέτρων και η χρήση στατιστικών μεθόδων στις διαδικασίες ελέγχου. Οδηγίες που βοηθούν τον χρήστη να επιλέξει και να αναπτύξει ένα σύστημα μάνατζμεντ ποιότητας. Όλα τα πρότυπα ISO είναι γενικής μορφής. Μπορούν να προσαρμοστούν σε κάθε κλάδο δραστηριότητας και σε κάθε τομέα παραγωγής αγαθών ή υπηρεσιών. Η διαδικασία πιστοποίησης ISO 9000 συνήθως εφαρμόζεται σε συγκεκριμένες εγκαταστάσεις παραγωγής ή παροχής υπηρεσιών. Εάν μια εταιρία θέλει ολοκληρωμένη πιστοποίηση πρέπει να ξεκινήσει ανεξάρτητη διαδικασία για κάθε μια από τις εγκαταστάσεις της. 4.4 Η ανάπτυξη του ISO 9000 Τα επόμενα χρόνια αναμένεται σημαντική ανάπτυξη στην εφαρμογή του ISO Υπάρχουν αρκετοί παράγοντες που συμβάλλουν σε αυτήν την εξέλιξη. Τα πρότυπα ISO 9000 έχουν γίνει ευρέως αποδεκτά. Έχει προγραμματιστεί, για παράδειγμα, να αντικαταστήσουν αντίστοιχα πρότυπα στην αγορά αμυντικού υλικού των ΗΠΑ. Η Ευρωπαϊκή Ένωση ήδη απαιτεί πιστοποίηση ISO 9000 για κάποια βασικά προϊόντα και σχεδιάζει να επεκτείνει την υποχρέωση της πιστοποίησης ISO 9000 στις ιατρικές συσκευές και τα ανυψωτικά μηχανήματα. 48

49 Καθώς όλο και περισσότερες εταιρίες πιστοποιούνται κατά το ISO 9000, θα προκύψει το ζήτημα της πιστοποίησης και των προμηθευτών τους. Ήδη το ενδιαφέρον για τα συγκεκριμένα πρότυπα έχει πολλαπλασιαστεί. Πολλές εταιρίες εκτός Ευρωπαϊκής Ένωσης, ιδιαίτερα στην Ασία, έχουν ξεκινήσει τη διαδικασία υιοθέτησης του προτύπου. Οι ειδικοί θεωρούν το ISO 9000 θα καθιερωθεί τελικά ως το παγκόσμιο πρότυπο. Η πιστοποίηση ISO 9000 έχει γίνει βασικό εργαλείο του μάρκετινγκ, ιδιαίτερα για εταιρίες που δραστηριοποιούνται σε διεθνές επίπεδο. Εγγυάται την ποιότητα και προσφέρει ένα ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. 4.5 Το κόστος πιστοποίησης κατά ISO 9000 Το κόστος της διαδικασίας πιστοποίησης δεν πρέπει να αποτελεί βαρύνοντα παράγοντα για τη απόφαση σας. Εάν υπάρχουν σημαντικοί λόγοι για να γίνει η πιστοποίηση, το κόστος θα το καλύψουν τα πλεονεκτήματα που προσφέρει. Το κόστος εξαρτάται από το πόσο πολύπλοκη είναι η λειτουργία της επιχείρησης, όχι κατ ανάγκη από το ύψος των εσόδων της. Εάν υπάρχουν πολλοί χώροι εγκαταστάσεων, πολλές γραμμές παραγωγής και ένα περίπλοκο σύστημα διασφάλισης ποιότητας, το κόστος θα είναι υψηλότερο. Το μέσο κόστος για μια συγκεκριμένη μονάδα κυμαίνεται από δολάρια έως πάνω από δολάρια. Οι τακτικοί έλεγχοι που ακολουθούν αυξάνουν το κόστος αυτό. Πάντως, εάν η εταιρία σας έχει ουσιαστικά κίνητρα να υιοθέτηση για λόγους ανταγωνισμού τα πρότυπα ISO 9000, το κόστος δεν πρέπει να σταθεί εμπόδιο. Πολύ σημαντικό είναι το κόστος της προετοιμασίας για την πιστοποίηση. Διαχωριστικός έλεγχος σύμφωνα με το BS EN ISO 9000 Βασικός στόχος ενός διαχωριστικού ελέγχου ποιότητας είναι να αξιολογήσει τη συμμόρφωση με το πρότυπο που έχει επιλέγει. Ο διαχωριστικός έλεγχος αναφέρεται στον έλεγχο των διεργασιών. Λόγοι για την διενέργεια διαχωριστικών ελέγχων (James 1998) 1. Συστηματική παρακολούθηση της συμμόρφωσης με το πρότυπο που έχει υιοθετηθεί. 49

50 2. Ο εντοπισμός αδυναμιών στην διαχείριση. 3. Ο εντοπισμός διαδικαστικών αδυναμιών. 4. Ο εντοπισμός ευκαιριών για τη βελτίωση διαδικασιών και διεργασιών. Διαδικασία για τη διενέργεια διαχωριστικού ελέγχου (James 1998) 1. Εκπόνηση προγράμματος που θα συμπεριλαμβάνει την πλήρη έκταση του ελέγχου. 2. Επιλογή προσωπικού που θα διενεργεί τον έλεγχο. 3. Τεκμηρίωση και καταγραφή των παρατηρήσεων. 4. Καθορισμός, υλοποίηση και επιβεβαίωση διορθωτικών ενεργειών 5. Σύνταξη έκθεσης για τον προγραμματισμό, τη διενέργεια και τα αποτελέσματα του ελέγχου. 4.6 Πρότυπο ΕΝ Το ΕΝ περιλαμβάνει κριτήρια που πρέπει να ικανοποιούν οι φορείς πιστοποίησης που επιδιώκουν διαπίστευση Βασικές απαιτήσεις του ΕΝ 45012: Ο φορέας πιστοποίησης πρέπει να έχει ανεξάρτητο Δ.Σ. Να διαθέτει συστήματα ποιότητας σύμφωνα με το πρότυπο BS EN ISO Να διαθέτει προσωπικό καταρτισμένο για την εργασία αυτή. 4.7 Πρότυπο BS 7850 Το ΒS 7850 είναι πρότυπο μάνατζμεντ ολικής ποιότητας και διαιρείται σε δύο μέρη: Οδηγός των αρχών του μάνατζμεντ Οδηγός των αρχών βελτίωσης ποιότητας Η εφαρμογή του πρότυπου BS 7850 Α. Πολιτική και στρατηγική: περιλαμβάνει την αποστολή του οργανισμού, ζητήματα ηγεσίας και ανάπτυξη στόχων. 50

51 Β. Μάνατζμεντ: περιλαμβάνει την δομή του οργανισμού, το σύστημα μάνατζμεντ και επικοινωνίας. Γ. Βελτίωση: περιλαμβάνει το εργασιακό περιβάλλον, οι μετρήσεις, οι στόχοι βελτίωσης, η παρακολούθηση και η επανεξέταση τους. 4.8 Πρότυπο BS 7750 Το BS 7750 είναι πρότυπο περιβαλλοντικού μάνατζμεντ. Είναι τεκμήριο για την αντιμετώπιση των οικολογικών επιπτώσεων της παραγωγής προϊόντων και υπηρεσιών τόσο στο εξωτερικό όσο και διεθνώς. Συνδυάζει μάνατζμεντ ποιότητας, θέματα υγείας, ασφάλειας και περιβάλλοντος Οφέλη της υλοποίησης του πρότυπου BS 7750 (James 1998) 1. Μείωση της συχνότητας και των οικονομικών συνεπειών απορρίψεων, ατυχημάτων και σφαλμάτων που οδηγούν σε προβλήματα του περιβάλλοντος. 2. Αύξηση της εξοικονόμησης λόγω ανακύκλωσης. 3. Προϊόντα με μεγαλύτερη διάρκεια ζωής λόγω καλύτερης σχεδίασης. 4. Αναγνώριση ότι ο οργανισμός είναι φιλικός προς το περιβάλλον. 4.9 Πρότυπο IIP (Investors In People) Εθνικό πρότυπο βασιζόμενο σε εκτεταμένη έρευνα των καλύτερων μεθόδων των εργοδοτών για την ανάπτυξη των δυνατοτήτων όλων των εργαζομένων στην κατεύθυνση της επίτευξης στόχων ποιότητας Οι κεντρικές αρχές της IIP (James 1998) 1. Δέσμευση στην ανάπτυξη των δυνατοτήτων των ανθρώπων. 2. Επανεξέταση των αναγκών εκπαίδευσης. 3. Ανάληψη συγκεκριμένης δράσης για την ικανοποίηση των αναγκών αυτών. 4. Αξιολόγηση των αποτελεσμάτων ανάπτυξης των δυνατοτήτων του προσωπικού. 51

52 4.9.2 Διαδικασίες υλοποίησης και πιστοποίησης 1. Κατανόηση και πρόβλεψη του αντίκτυπου που το πρότυπο θα έχει στον οργανισμό 2. Δέσμευση από τα κορυφαία διευθυντικά στελέχη 3. Αξιολόγηση του πρότυπου ως προς την τρέχουσα πρακτική 4. Ανάπτυξη προγράμματος δράσης για τη συμμετοχή ανθρωπίνων πόρων 5. Προσπάθεια επιτυχούς υλοποίησης του προγράμματος δράσης 6. Εκτίμηση από ανεξάρτητο εκτιμητή 7. Πιστοποίηση τήρησης των αρχών του προτύπου Πρότυπο ISO Ο Διεθνής Οργανισμός Τυποποίησης (ISO) με την έκδοση του προτύπου ISO «Σύστημα Διαχείρισης Παραπόνων» παρέχει οδηγίες για τον τρόπο διαχείρισης και αντιμετώπισης των παραπόνων και ιδιαίτερα για την διαδικασία διαχείρισης. Το διεθνές αυτό πρότυπο παρέχει το πλαίσιο με το οποίο οι πληροφορίες που αποκτούνται μέσω της διαδικασίας διαχείρισης παραπόνων οδηγεί σε: 1. Βελτίωση των διαδικασιών του οργανισμού 2. Βελτίωση των προϊόντων και υπηρεσιών που παρέχει οργανισμός 3. Βελτίωση της εικόνας και της φήμης του οργανισμού Ένα Σύστημα Διαχείρισης Παραπόνων σύμφωνο με το ISO είναι κατάλληλο για κάθε οργανισμό ο οποίος επιθυμεί να όχι απλώς να ικανοποιήσει τις προσδοκίες των πελατών αλλά να παρέχει πολύ περισσότερα από αυτά που περιμένουν αυτοί, στοιχείο το οποίο είναι βασική προϋπόθεση για όλους τους οργανισμούς ανεξαρτήτου μεγέθους και τύπου τόσο στον ιδιωτικό όσο και στον δημόσιο τομέα Οφέλη εφαρμογής προτύπου ISO Εμπιστοσύνη των πελατών: με την εφαρμογή του συστήματος διαχείρισης παραπόνων, αυξάνεται η ικανότητα διατήρησης της πιστότητας των πελατών. Οι 52

53 πελάτες αισθάνονται εμπιστοσύνη για την δέσμευση του οργανισμού να επιλύσει και να αντιμετωπίσει κάθε παράπονό τους ή/και κάθε αίτημά τους 2. Βελτίωση της Αποδοτικότητας: Η εφαρμογή του προτύπου και η πιστοποίηση διασφαλίζει μια άρτια δομημένη διαδικασία μέσω της οποίας είναι δυνατός ο προσδιορισμός των αιτιών των παραπόνων και η οριστική τους επίλυσης και της μη επανεμφάνισης τους. Με τον τρόπο αυτό βελτιώνονται οι λειτουργίες του οργανισμού. 3. Βελτίωση των Σχέσεων με τους πελάτες: Το πρότυπο βοηθά στην υιοθέτηση μιας πελατοκεντρικής προσέγγισης για την διαχείριση, την ανάλυση και αξιολόγηση των παραπόνων των πελατών και ταυτόχρονα ενθαρρύνει το προσωπικό να βελτιώσει τις δεξιότητες και την συμπεριφορά του κατά την αλληλεπίδραση και επαφή με τους πελάτες. 4. Συνεχή Βελτίωση: Παρέχει μια βάση για συνεχή βελτίωση και ανάλυση της διαδικασίας διαχείρισης των παραπόνων και του τρόπου αντιμετώπισης αυτών 5. Διαφάνεια: Παρέχει στους παραπονούμενος μια ανοικτή, αποτελεσματική και εύκολη διαδικασία διαχείρισης παραπόνων. 6. Δυνατότητα Επιθεώρησης: ένα Σύστημα Διαχείρισης Παραπόνων βασισμένο στο ISO είναι επιθεωρήσιμο καθώς μέσω επιθεωρήσεων είναι δυνατή η διάγνωση του βαθμού τήρησης της διαδικασίας 7. Συγχρονισμός: το πρότυπο ISO αποτελεί έναν οδηγό για την διαχείριση των παραπόνων και μπορεί να χρησιμοποιηθεί είτε ως ανεξάρτητο σύστημα είτε ως μέρος ενός Συστήματος Διοίκησης Ποιότητας σύμφωνα με το ISO Πρότυπο ISO Σύστημα Διαχείρισης Ασφάλειας Πληροφοριών. Πρόκειται για ένα από τα πλέον απαιτητικά συστήματα διαχείρισης που έχει εκδώσει ο Διεθνής Οργανισμός Τυποποίησης (ISO) και περιλαμβάνει απαιτήσεις που στόχο έχουν την προστασία των πληροφοριακών στοιχείων (information assets) ενός οργανισμού και την οικοδόμησης εμπιστοσύνης των ενδιαφερομένων μερών (διοίκηση, μέτοχοι, κράτος, εργαζόμενοι) για το επίπεδο ασφάλειας των στοιχείων αυτών. Ως πληροφοριακά στοιχεία θεωρούνται οτιδήποτε έχουν αξία για τον οργανισμό είτε υλικά (πχ εξοπλισμός, κτήρια, εγκαταστάσεις, έγγραφα ) είτε άυλα (πχ η φήμη και η εικόνα του 53

54 οργανισμού, τα στοιχεία των πελατών, οι εταιρικές πληροφορίες, η πνευματική ιδιοκτησία, οι επιχειρησιακές διαδικασίες). Η κάλυψη των απαιτήσεων του ISO 27001, οδηγεί στην πιστοποίηση από ανεξάρτητο Φορέα Πιστοποίησης και την απόκτηση σχετικού πιστοποιητικού. Αν και απόλυτη ασφάλεια δεν πρόκειται να υπάρξει ποτέ, εντούτοις μέσω της ανάπτυξης ενός Συστήματος Διαχείρισης Ασφάλειας Πληροφοριών (Σ_ΑΠ) ελαχιστοποιούνται οι πιθανότητες παραβίασης, απώλειας και καταστροφής κρίσιμων περιουσιακών και πληροφοριακών στοιχείων ενός οργανισμού. Το ΣΔΑΠ απαιτεί την καθιέρωση συγκεκριμένων ελέγχων ασφάλειας μέσω των οποίων διασφαλίζεται: 1. Η εμπιστευτικότητα (confidentiality), δηλαδή η εξασφάλιση ότι τα πληροφοριακά στοιχεία δεν είναι προσβάσιμα, διαθέσιμα ή αποκαλύπτονται σε μη εξουσιοδοτημένα άτομα ή διαδικασίες. 2. Η ακεραιότητα (integrity), δηλαδή η εξασφάλιση της ακρίβειας και της πληρότητας των πληροφοριακών στοιχείων 3. Η διαθεσιμότητα (availability), δηλαδή η εξασφάλιση της προσβασιμότητας και της άμεσης χρήσης των πληροφοριακών στοιχείων από εξουσιοδοτημένα άτομα. Ένα σύστημα σύμφωνα με το ISO 27001, καλύπτει τα πληροφοριακά στοιχεία σε οποιαδήποτε μορφή και αν αυτά βρίσκονται όπως σε χαρτί, ηλεκτρονικά αποθηκευμένες πληροφορίες, film και καλύπτει ακόμη και τις προφορικά μεταδιδόμενες πληροφορίες. Γενικά ο αριθμός των απαιτήσεων του προτύπου είναι αρκετά μεγάλος και συνήθως εκτός της αξίας για τον σχεδιασμό και ανάπτυξη ενός ΣΔΑΠ και της πιστοποίησης του, απαιτούνται και επενδύσεις σε υποδομές (πχ συστήματα ελεγχόμενης πρόσβασης, backup systems), σε εξοπλισμό και πιθανών να απαιτούντα αλλαγές και στις εγκαταστάσεις. Όλα αυτά προσδιορίζονται αμέσως μετά την διαγνωστική φάση ανάπτυξης του ΣΔΑΠ Οφέλη από την εφαρμογή και πιστοποίηση ISO Η προστασία των πληροφοριακών στοιχείων του οργανισμού 2. Η εξασφάλιση της αδιάλειπτης λειτουργίας του οργανισμού 3. Η ελαχιστοποίηση των επιπτώσεων που συνεπάγεται η απώλειας της εμπιστευτικότητας, της ακεραιότητας και της διαθεσιμότητας των πληροφοριακών στοιχείων 4. Η κάλυψη των τυχών νομικών απαιτήσεων ως προς της ασφάλεια πληροφοριών 54

55 5. Η μείωση των ασφαλιστικών υποχρεώσεων 6. Η θετική εικόνα που δημιουργεί η πιστοποίηση κατά ISO Φάσεις ανάπτυξης ΣΔΑΠ κατά ISO Διάγνωση της υφιστάμενης κατάστασης 2. Καθορισμός της έκτασης εφαρμογής του ΣΔΑΠ, δηλαδή του προσδιορισμού των πληροφοριακών στοιχείων που πρέπει να προστατευτούν 3. Ανάλυση και αξιολόγηση των πιθανών κινδύνων 4. Επιλογή των ελέγχων και μέτρων αποφυγής των κινδύνων 5. Υλοποίηση των επιλεγμένων μέτρων και εφαρμογή των ελέγχων 6. Εκπαίδευση προσωπικού 7. Πιστοποίηση 4.12 Πρότυπο ISO EMAS Τα πρότυπα ISO14001:2004 και EMAS είναι διεθνή πρότυπα για την ανάπτυξη και πιστοποίηση συστημάτων περιβαλλοντικής διαχείρισης σε οποιοδήποτε επιχείρηση ή οργανισμό. Στόχος των προτύπων είναι η μείωση του περιβαλλοντικού αποτυπώματος της επιχείρησης, καθώς απαιτούν με την εφαρμογή τους την λήψη μέτρων για την μείωση των περιβαλλοντικών επιπτώσεων από την λειτουργία της, την εξοικονόμηση ενέργειας και φυσικών πόρων, την διαχείριση απορριμμάτων και την ανακύκλωση υλικών. Τα συστήματα περιβαλλοντικής διαχείρισης κατά ISO14001 και EMAS είναι απολύτως συμβατά με τα συστήματα ποιότητας κατά ISO9001 με αποτέλεσμα να μπορούν να αναπτυχθούν και να εφαρμοστούν από κοινού. Η ουσία των συστημάτων περιβαλλοντικής διαχείρισης είναι η αξιολόγηση των περιβαλλοντικών επιπτώσεων και η σύνταξη ρεαλιστικών προγραμμάτων περιβαλλοντικής διαχείρισης. Στα προγράμματα περιβαλλοντικής διαχείρισης γίνεται αναγνώριση των περιβαλλοντικών σκοπών και στόχων και ο καθορισμός των ενεργειών για την επίτευξή τους. Για την υποστήριξη των παραπάνω δράσεων και την συνεχή βελτίωση των περιβαλλοντικών επιδόσεων της επιχείρησης απαιτείται και η ανάπτυξη διαδικασιών διαχείρισης του συστήματος που είναι κοινές σε όλα 55

56 τα συστήματα διαχείρισης (έλεγχος εγγράφων, συμβούλια, εκπαίδευση, διακρίβωση, διορθώσεις, συνεχή βελτίωση, στοχοθεσία, επικοινωνία, διαχείριση νομοθεσίας, κτλ.) H διαδικασία σχεδιασμού και ανάπτυξης του συστήματος περιβαλλοντικής διαχείρισης περιλαμβάνει (Νούλη Α.,2001): 1. Διάγνωση της υφιστάμενης κατάστασης σε υποδομή και πρακτικές που οδηγεί στην σύνταξη λίστας ενεργειών βελτίωσης (action plan). 2. Συμβουλευτική επί της υλοποίησης ενεργειών βελτίωσης. 3. Εκπαίδευση συντονιστή και ομάδας περιβαλλοντικής διαχείρισης 4. Συστηματοποίηση μετρήσεων και ελέγχων 5. Ανάπτυξη και έγκριση τεκμηρίωσης (πρόγραμμα περιβαλλοντικής διαχείρισης, διαδικασίες, οδηγίες εργασίας) 6. Εκπαίδευση προσωπικού και εσωτερικών επιθεωρητών 7. Διενέργεια εσωτερικής επιθεώρησης 56

57 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 5 ΜΕΤΡΗΣΗ ΚΑΙ ΕΛΕΓΧΟΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ 5.1 Μέτρηση Οι στατιστικές τεχνικές στηρίζονται σε μια πρωταρχική απαίτηση, τα δεδομένα. Τι μετράμε όμως προκειμένου να παράγουμε τα δεδομένα πάνω στα οποία θα εφαρμοστούν οι στατιστικές τεχνικές. Αντικείμενο μέτρησης μπορεί να είναι κάθε στοιχείο ή καθορισμένο χαρακτηριστικό ποιότητας που μπορεί να υπολογιστεί ή να εκτιμηθεί (Dahlgaard J. και Park Dahlgaard S., 2005). Τα μέτρα συνήθως επιλέγονται με βάση τις λειτουργικές απαιτήσεις, μέτρα που υποτίθεται ότι αναφέρονται άμεσα στα χαρακτηριστικά της απόδοσης εξόδου της διεργασίας δηλαδή μέτρα που αντανακλούν αν οι διαστάσεις ή οι προδιαγραφές του προϊόντος/υπηρεσίας βρίσκονται μέσα στα καθορισμένα από πριν όρια ανοχής (Dahlgaard, J., Park Dahlgaard, S., 2005). Τούτο συμβαίνει επειδή η διακύμανση και η εφαρμογή των στατιστικών τεχνικών αφορούν τον υπολογισμό τις εξαίρεσης, όχι του κανόνα. Κατά συνέπεια, τα μέτρα αντανακλούν σε γενικές γραμμές τα ελαττώματα στην απόδοση της διεργασίας. Κατά συνέπεια, συνήθως τα μέτρα στοχεύουν στο να εξασφαλίσουν ότι η διεργασία παράγει ένα προϊόν σταθερά σύμφωνο με τις προδιαγραφές. Τούτο σημαίνει ότι κάθε παραγόμενο τεμάχιο θα αξιολογηθεί με βάση υπάρχουσες προδιαγραφές. Ωστόσο, στην πράξη η αξιολόγηση κάθε τεμαχίου είναι οικονομικά απαγορευτική. Εδώ παρεμβαίνει ο στατιστικός έλεγχος και βοηθά προς δυο κατευθύνσεις. Αφενός, ο ΣΕΔ (Στατιστικός Έλεγχος Διεργασιών) εξασφαλίζει ότι επιλέγεται ένα δείγμα προϊόντων που είναι αντιπροσωπευτικό του συνόλου των παραγόμενων προϊόντων. Αφετέρου, ο ΣΕΔ προσφέρει τη βάση για να υπολογιστεί κατά πόσο η ίδια διεργασία είναι στατιστικά εντός ελέγχου. Επομένως, οι μετρήσεις που χρησιμοποιούν τα δεδομένα που συγκεντρώθηκαν αποτελούν την βάση για να εξασφαλιστεί ότι η διεργασία παράγει κάθε φορά προϊόντα και υπηρεσίες σύμφωνα με τις προδιαγραφές. (Paul James, (1996) 57

58 5.1.1 Μετρήσεις Ποιότητας: Μεταποίηση I. Παραγωγή II. Συχνότητα ελαττωμάτων ανά χιλιάδα παραγομένων προϊόντων. III. Συχνότητα ελαττωμάτων ανά δείγμα. IV. Συχνότητα ελαττωμάτων προς απόρριψη και ανακατεργασία (βάσει κόστους ή αριθμού τεμαχίων) V. Συχνότητα ελαττωμάτων στα προϊόντα που φτάνουν στον καταναλωτή. VI. Νεκρός χρόνος παραγωγής. VII. Συχνότητα ελαττωμάτων υλικών εισόδου/προϊόντων. VIII. Ποσοστό αλλαγών στο σχεδιασμό των προδιαγραφών Μετρήσεις Ποιότητας: Υπηρεσίες 1. Εσωτερικές 2. Ποσοστό νεκρού χρόνου. 3. Συχνότητα ελαττωμάτων σε σφάλματα διαδικασίας. 4. Ποσοστό παραγγελιών που υφίστανται επεξεργασία. 5. Εξωτερικές 6. Χρόνος παράδοσης προϊόντος/υπηρεσίας. 7. Χρόνος απόκρισης σε παραγγελίες. Πολλές από τις μετρήσεις που αναφέρονται εδώ είναι έκφραση της εξόδου από ένα στάδιο της παράγωγης-είτε ενδιάμεσο είτε το τελικό. Κατά συνέπεια ένα μείζον πρόβλημα για την πραγματοποίηση των μετρήσεων προέρχεται από την εγγενή αντίσταση των εργαζομένων και των συνδικαλιστικών σωματείων στην χρησιμοποίηση προσωπικών μετρήσεων απόδοσης, στο πλαίσιο της μέτρησης της απόδοσης μιας διεργασίας. Αυτό γενικά απαιτεί αποτελεσματικές διαπραγματεύσεις προκειμένου τα μέτρα να υλοποιηθούν επιτυχώς. Πολλοί μάνατζερ κάνουν το λάθος να πιστεύουν ότι μια μέτρηση αρκεί για την αξιολόγηση μιας διεργασίας και των προϊόντων που παράγονται από αυτήν. Στην πραγματικότητα, πρέπει να χρησιμοποιηθούν περισσότερα από ένα είδη μέτρησης και, σε περίπτωση ανταγωνιστικών ειδών μέτρησης, πρέπει να αξιολογηθεί η άξια και η αποτελεσματικότητα του καθενός (Paul James, 1996) 58

59 5.2 Έλεγχος Έλεγχος είναι η διαδικασία που εξασφαλίζει ότι επιτυγχάνονται οι στόχοι, μέσω πληροφοριών που προκύπτουν από την ίδια διαδικασία εκτέλεσης. Σημαίνει τη σύγκριση των πληροφοριών από τη διαδικασία με τα προσδοκώμενα πρότυπα, και τη λήψη αποφάσεων με βάση το αποτέλεσμα. Είναι αναγκαίος ο έλεγχος για τον κακό έλεγχο ποιότητας; Για να το πούμε απλά, αν δε χρησιμοποιούταν ο έλεγχος ως βάση για όλες τις αποφάσεις μάνατζμεντ ποιότητας, τα στελέχη δε θα μπορούσαν να διαχειριστούν καθόλου την ποιότητα. Η έννοια του έλεγχου χρησιμοποιείτε εδώ ως βάση για να πιστοποιηθεί ότι τα προϊόντα ικανοποιούν τις προδιαγραφές και τα πρότυπα που έχουν τεθεί. Το σύστημα έλεγχου αντικειμενικά έχει τρία στοιχειά: ένα πρότυπο προς επίτευξη, ένα μέσο χρήσης κάποιου μέτρου για την αξιολόγηση επιδόσεων και μια διαδικασία για την σύγκριση των πραγματικών αποτελεσμάτων με τα προγραμματισμένα. (Paul James, 1996) Συστήματα έλεγχου ποιότητας O Terry και ο Franklin (1982) αναφέρουν ότι υπάρχουν διάφοροι τύποι έλεγχου μεταξύ των όποιων: 1. Προκαταρτικός έλεγχος Περιλαμβάνει την ανάπτυξη μέτρων που επιδιώκουν να εξασφαλίσουν την ποιότητα εισόδου των υλικών ικανοποιεί τις αιτούμενες προδιαγραφές, ότι οι εργαζόμενοι γνωρίζουν τις ευθηνές τους και μπορούν να χρησιμοποιήσουν τεχνικές έλεγχου ποιότητας, ότι υπάρχουν μηχανές, εξοπλισμός, και εργαλεία όπως απαιτητέ προκειμένου τα προϊόντα να είναι συμφωνά με τις προδιαγραφές, και ότι η παραγωγική διεργασία έχει σχεδιαστεί έτσι ώστε να είναι όσο το δυνατόν αποτελεσματικότερη. Περιλαμβάνει επίσης τις διευθυντικές δραστηριότητες που εξασφαλίζουν την ποιότητα του παραγόμενου ή παραδιδόμενου προϊόντος ή υπηρεσίας. 2. Ταυτόχρονος έλεγχος Εδώ τα στελέχη συμμετέχουν απευθείας στη διαχείριση των λειτουργιών. Καταβάλλουν φροντίδα ώστε η δραστηριότητα να γίνεται σύμφωνα με τις προκαθορισμένες απαιτήσεις. Σε έναν ιεραρχικό οργανισμό, αυτό σημαίνει γενικά ότι οι επιστάτες διευθύνουν την εργασία των εργαζομένων, άρα και τα αποτελέσματα της. Στον προσανατολισμένο στην ποιότητα οργανισμό, σημαίνει συνήθως ότι οι ίδιοι οι εργαζόμενοι εκτελούν αυτό το διευθυντικό καθήκον συνήθως στο πλαίσιο της 59

60 υποδιεύθυνσης. Σημαίνει επίσης την κατάλληλη τροποποίηση του εργασιακού περιβάλλοντος συμφωνά με τις άμεσες ανάγκες, και όχι την στάση αναμονής. 3. Έλεγχος ανατροφοδότησης Περιλαμβάνει τη χρήση των στόχων και των αποτελεσμάτων ώστε να δοθεί η βάση για αλλαγή, βελτίωση η συνέχιση ενεργειών. Αυτή η μέθοδος έλεγχου έχει κυκλικό χαρακτήρα. Τα τελικά αποτελέσματα ή η έξοδος χρησιμοποιούνται ως οδηγός για τις μελλοντικές ενέργειες βελτίωσης. Περιμένει κάνεις να δει την έξοδο και διαπιστώνει αν αυτή ικανοποιεί τις απαιτούμενες προδιαγραφές. Αν όχι, απαιτείται επανορθωτική δράση, και το αποτέλεσμα πρέπει να ανατροφοδοτηθεί στην αρχή της διεργασίας ώστε να γίνουν οι δέουσες αλλαγές στη διεργασία. Ωστόσο, δημιουργούνται προβλήματα, διότι πρέπει να καθοριστεί αν το ελάττωμα βρίσκεται στη διεργασία ή αν είναι πρόβλημα πρώτων υλών ή αν οφείλεται στις μηχανές ή τον εξοπλισμό που χρησιμοποιήθηκε. Σε κάθε περίπτωση, η καθυστέρηση είναι αναπόφευκτη, κάτι που μπορεί να στοιχίσει χρήμα, χρόνο, κόπο ίσως και πελάτες. Πρέπει να κατανοηθεί η σημασία του ελέγχου εντός επικοινωνίας (on-line) και εκτός επικοινωνίας (off-line). Οι εργαζόμενοι της παραγωγής που χρησιμοποιούν μέτρα ελέγχου επί τόπου, ασκούν έλεγχο εντός επικοινωνίας, ενώ οι προγραμματιστές χρησιμοποιούν μέτρα εκτός ελέγχου. Ο έλεγχος εντός επικοινωνίας προσιδιάζει στην ταυτόχρονη προσέγγιση, όπου το προσωπικό εργάζεται για να βελτιώσει το παρόν λειτουργικό σύστημα, άρα έχει βραχυπρόθεσμο προσανατολισμό. Παραδείγματα είναι τα διαγράμματα ελέγχου ποιότητας και οι αυτόματες συσκευές. Ο έλεγχος εκτός επικοινωνίας είναι πολύ πιο μακροπρόθεσμος και αποτελεί ευθύνη των διευθυντικών στελεχών μάλλον παρά των εργαζομένων, δεδομένου ότι αφορά τις μελλοντικές χρήσεις της τεχνολογίας, την ανάπτυξη διεργασιών και προϊόντων, και τις απαιτήσεις επιμόρφωσης του προσωπικού. Παραδείγματα είναι οι αλλαγές στο σχεδιασμό προϊόντων, και τα συστήματα έλεγχου που αξιολογούν τα εισερχόμενα υλικά. Ο έλεγχος είναι ουσιαστικά αντιδραστικό (reactive) μέτρο. Η εφαρμογή του επιδιώκει να εξασφαλίσει ότι η έξοδος της διεργασίας αντιστοιχεί σε κάποιο βαθμό με τις προκαθορισμένες προδιαγραφές. Δεδομένου ότι ο έλεγχος ποιότητας σε μεγάλο βαθμό απαιτεί άμεση δράση στο σημείο παράγωγης, απαιτεί από τους εργαζόμενους της παραγωγής να ασκούν αυτοέλεγχο πάνω στην διεργασία. δηλαδή, έλεγχο που είναι εντός επικοινωνίας και καθορίζει ακαριαία ποιες αποφάσεις πρέπει να ληφθούν ώστε τι προϊόν που κατασκευάζεται να συμφωνεί με τις προδιαγραφές, αυτό δημιουργεί τον ανιχνεύσιμο 60

61 σύνδεσμο έλεγχου από την παράγωγη στις προδιαγραφές. Γι' αυτό οι εργαζόμενοι πρέπει να έχουν γνώση αυτού που τους ζητείται να εκτελέσουν (των καθηκόντων τους και των στόχων τους), γνώση της διεργασίας υπό τον έλεγχο τους (τεχνικές έλεγχου ποιότητας) και κάποιο μέσο για να αξιολογούν τα δεδομένα που παράγονται από την διεργασία, πρέπει επίσης να γνωρίζουν το είδος των αποφάσεων που πρέπει να ληφθούν και να έχουν την εξουσία ώστε να τις υλοποιήσουν. Κάθε πρόβλημα ποιότητας μπορεί να νοηθεί ότι είναι ελέγξιμο είτε από στελέχη είτε από τους εργαζόμενους, ανάλογα με το αν τηρούνται τα παραπάνω κριτήρια. Οι Juran και Gryna (1993) αναφέρουν ότι ο κλασσικός έλεγχος (κατά τη διάρκεια της εκτέλεσης της διεργασίας) και ο αυτό-έλεγχος (πριν την εκτέλεση της διεργασίας) συνδέονται στενά μεταξύ τους, αλλά διαφέρουν ως προς τον συγχρονισμό. Ο βαθμός, στον όποιο επιτρέπεται στους εργαζομένους να επιλέξουν το χρονισμό του ελέγχου πάνω στις διεργασίες τους, καθορίζει το αν μπορούν ή όχι να ελέγξουν αποτελεσματικά τα προϊόντα που κατασκευάζουν Απαιτήσεις της διαδικασίας έλεγχου Ο έλεγχος περιλαμβάνει ορισμένες απαιτήσεις : 1. Επιλογή του αντικειμενικού έλεγχου. 2. Επιλογή στόχου για τα χαρακτηριστικά έλεγχου. 3. Καθορισμός μονάδας μέτρησης. 4. Ανάπτυξη ενός μέσου ή ενός αισθητήρα για την μέτρηση των χαρακτηριστικών έλεγχου. 5. Μέτρηση των χαρακτηριστικών στο πεδίο παράγωγης. 6. Αξιολόγηση της διαφοράς μεταξύ πραγματικής και προσδοκώμενης τιμής. 7. Ανάληψη δράσης, αν χρειάζεται Επιλογή του αντικειμενικού έλεγχου Η τεχνολογία των προϊόντων παρέχει ένα εύκολο μέσο για την εξεύρεση αντικειμένων. Το βασικό πρόβλημα είναι ότι η τιμή που θα μετρηθεί παραμένει στο ίδιο το προϊόν. Ουσιαστικά η ερμηνεία των δεδομένων των μετρήσεων σημαίνει ότι ο εργαζόμενος αντιμετωπίζει τα συμπτώματα και όχι τις αιτίες. Άρα, το αντικείμενο ελέγχου χρησιμοποιείτε ως όχημα για να δείξει κάτι που συμβαίνει κάπου αλλού. Επομένως, η επιλογή του αντικείμενου είναι θέμα αρκετά σημαντικό, δεδομένου ότι γενικά θα χρησιμεύει στον εντοπισμό προβλημάτων 61

62 ποιότητας. Τα αντικείμενα έλεγχου ποιότητας μπορεί να αφορούν την είσοδο (πρώτες ύλες) τη διεργασία (εξοπλισμός, συνθήκες, παράγωγη) και την έξοδο (πελάτες, αρχές τυποποίηση κ.τ.λ.). Ως βάση για την επιλογή του αντικείμενου χρησιμοποιούνται παράμετροι του μάνατζμεντ (οικονομικοί, σχέσεις με τους πελάτες και με του εργαζομένους, απόδοση). Αφού η ποιότητα είναι διαδικασία προσανατολισμένη στον πελάτη, το ίδιο πρέπει να ισχύσει με την επιλογή του αντικείμενου του έλεγχου. Αυτή είναι τόσο εσωστρεφής όσο και εξωστρεφής. Επίσης, ένα αποτελεσματικό αντικείμενο έλεγχου πρέπει: 1. Να αναγνωρίζεται από τον εργαζόμενο που επιχειρεί να παραγάγει τα αντίστοιχα δεδομένα ποιότητας ως χρήσιμο και έγκυρο. 2. Να μπορεί να μετρηθεί αποτελεσματικά. Δηλαδή, η μέτρηση να δίνει τα αναμενόμενα αποτελέσματα με συνέπεια. Δείκτες απόδοσης και η σχέση τους με τα αντικείμενα έλεγχου ποιότητας Το αντικείμενο έλεγχου συνδέεται με την εκπόνηση δεικτών απόδοσης. Οι δείκτες απόδοσης είναι μεταξύ άλλων ένα μετρό που παρέχει μια γενική εντύπωση της κατάστασης ή του χαρακτήρα του εξεταζομένου συστήματος. Επομένως οι δείκτες απόδοσης είναι ακριβώς ότι λέει το όνομα τους: δείκτες απόδοσης. Τα διαθέσιμα μετρά είναι πιθανό να παραμείνουν ανακριβείς δείκτες και όχι ακριβείς οδηγοί της απόδοσης. Επομένως, έχουν την προδιάθεση να αποτελούν μετρά σύγκρισης που χαρακτηρίζονται από ανακρίβεια, μοναδικότητα και μάλλον στενή εφαρμογή από την άποψη του πραγματικού νοήματος που τους αποδίδεται. Το αποτέλεσμα που κάθε δείκτη θα είναι να δώσει μια εικόνα απόδοσης προκειμένου να καθοριστούν τα ορατά αποτελέσματα της. Οι παράγοντες αυτόί κατατείνουν στο σχεδόν αναπόφευκτο συμπέρασμα ότι οι δείκτες απόδοσης από μονοί τους είναι μάλλον άχρηστοι, αλλά σε συνδυασμό με άλλους προσφέρουν κάποια κατανόηση για το συνολικό χαρακτήρα της απόδοσης της μονάδας, με κριτήριο την ποιότητα ή οικονομικούς ή μη οικονομικούς ορούς. Κατά συνέπεια, είναι απαραίτητο να επινοηθούν, αναπτυχτούν και χρησιμοποιηθούν δείκτες απόδοσης που επιδιώκουν να καλύψουν μετρήσιμες περιοχές, και αυτοί ονομάζονται στόχοι (targets). Φαίνεται σχετικά εύκολο να αναπτυχθούν δείκτες απόδοσης σχετικά με ελεγχόμενες εισόδους όπως οι πόροι (χρήμα, πρώτες ύλες, διεργασίες) και το προσωπικό. Για τους λογιστές, ας πούμε, ήταν ευκολότερο να αναπτύξουν και να χρησιμοποιήσουν δείκτες απόδοσης για ελεγχόμενα στοιχεία παρά για μη ελεγχόμενα, π.χ. τα μέτρα που συχνά 62

63 χρησιμοποιούνται στην ανάλυση χρηματο-οικονομικών δεικτών. Οι δείκτες απόδοσης πρέπει να είναι ντετερμινιστικοί, εφαρμόσιμοι, μετρήσιμοι και ειδικοί, όπως ακριβώς και οι στόχοι. Φαίνεται ότι κανένας τομέας δεν μπορεί μόνος του να προσφέρει συνολική επαρκή επισκόπηση της απόδοσης, επομένως είναι πιθανό να πρέπει να αναπτυχθούν δείκτες απόδοσης για όλο το φάσμα των δραστηριοτήτων της διεργασίας. Ο Wallace (1993) αναφέρει ότι "όλο και περισσότερο τα ανώτατα διευθυντικά στελέχη συνειδητοποιούν τη σημασία της ανάλυσης των αριθμών που εκφράζουν τη λειτουργία της επιχείρησης, και αξιολογούν τις δραστηριότητες και τις διεργασίες που βρίσκονται από πίσω τους". Αυτός ο παράγοντας θεωρείται σημαντικός. Ο Drury (1992) αναφέρει ότι "ένα αποτελεσματικό σύστημα επιχειρησιακού ελέγχου και μέτρησης απόδοσης πρέπει να δίνει έμφαση τόσο σε οικονομικά όσο και σε μη οικονομικά μέτρα" τα χαρακτηριστικά ποιότητας αξιολογούνται κατά κύριο λόγο με βάση μη οικονομικά μέτρα, και με βάση αυτά τα μέτρα πρόκειται να ληφθούν πολλές αποφάσεις σχετικές με την ποιότητα Ανάπτυξη στόχου για ένα χαρακτηριστικό ελέγχου Το αντικείμενο ελέγχου παρέχει τη βάση για την ανάπτυξη του στόχου για ένα χαρακτηριστικό ελέγχου. Κατά την ανάπτυξη αυτού του χαρακτηριστικού, σημαντικό είναι όχι μόνο να γίνονται αποδεκτά τα κριτήρια για τη θέσπιση στόχων προγραμματισμού, αλλά και να λαμβάνεται υπόψη το ιστορικό απόδοσης του οργανισμού, ιδίως δε το παραγωγικό περιβάλλον, η δέσμευση των διευθυντικών στελεχών και εξωτερικοί παράγοντες που συνδέονται με τους πελάτες, κτλ. Οι Juran και Gryna (1993) αναφέρουν ότι, όταν αναπτύσσεται ένας στόχος για ένα χαρακτηριστικό ελέγχου, πρέπει να λαμβάνονται υπόψη ορισμένοι παράγοντες, όπως: 1. Όλοι οι στόχοι πρέπει να έχουν παραμέτρους προσανατολισμένες στον πελάτη, τόσο τον άμεσο όσο και τον τελικό. Ουσιαστικά, αυτό σημαίνει τη δημιουργία μιας περιοχής επικέντρωσης ώστε να μπορεί αργότερα να αναπτυχθεί η λεπτομέρεια. 2. Ο στόχος πρέπει να είναι αυτόφωτος, δηλ. το σύνολο των εφαρμογών του να εξασφαλίζει ότι ο στόχος είναι αντιπροσωπευτικός των μετρήσεων την πραγματοποίηση των οποίων επικουρεί, και ότι από τα αποτελέσματα μπορεί να προκύψει αποτελεσματική ανίχνευση προβλημάτων. 63

64 Οι Juran και Gryna (1993) προειδοποιούν ότι "τα αντικείμενα (στόχοι) του ελέγχου ποιότητας πρέπει να θεωρούνται, από εκείνους που θα τα μετρήσουν, έγκυρα, κατάλληλα και ευνόητα όταν μεταφραστούν σε αριθμούς. Όλα αυτά ασφαλώς είναι πολύ ωραία λόγια. Αλλά στον πραγματικό κόσμο μπορεί να αποδειχθούν φευγαλέα και άπιαστα Καθορισμός μιας μονάδας μέτρησης Το κριτήριο της εξόδου είναι πάντοτε κάποια μορφή ελαττώματος, δεδομένου ότι τα ελαττώματα αποτελούν τη βάση για το ποσοστό ελαττωματικών τεμαχίων και ίσως αργότερα για τα προβλήματα ελαττωματικής παραγωγής. Ωστόσο, η μονάδα μέτρησης δεν πρέπει να στοχεύει απλώς στις εσωτερικές απαιτήσεις - μια άποψη για την ποιότητα που βασίζεται στην παραγωγή - αλλά και να χρησιμοποιείται επί τόπου. Αυτό σημαίνει ότι θα υιοθετηθούν διάφορα μέτρα, ανάλογα με την έκταση των ευθυνών του προσωπικού, τις απαιτήσεις και το περιεχόμενο της εργασίας τους. Είναι ευκολότερο να δημιουργηθούν μονάδες μέτρησης για χειροπιαστά χαρακτηριστικά, όπως ο αριθμός των παραγόμενων τεμαχίων, ο όγκος των πωλήσεων, τα επισκευαζόμενα τεμάχια, κτλ. Ωστόσο, η δημιουργία μονάδων μέτρησης για ιδιότητες της παραγωγής ή των υπηρεσιών είναι πολύ πιο δύσκολο εγχείρημα, αν και τα χαρακτηριστικά των υπηρεσιών συνήθως αξιολογούνται προς την πιο απτή πλευρά τους. Για παράδειγμα, οι υπηρεσίες εξυπηρέτησης πελατών θα μπορούσαν να καθιερώσουν ως μονάδα μέτρησης τον αριθμό των πελατών που εξυπηρετούν ανά ώρα, αλλά αυτό δε λέει τίποτε για την ποιότητα της αλληλεπίδρασης ανάμεσα στον πελάτη και στο προσωπικό που παρέχει την εξυπηρέτηση. Το σημαντικό εδώ είναι ότι καμιά μονάδα μέτρησης δεν αρκεί μόνη της, και αυτό είναι περισσότερο αληθινό για τις υπηρεσίες παρά για τις παραγωγικές εγκαταστάσεις ή τα προϊόντα Ανάπτυξη ενός μέσου για τη μέτρηση των χαρακτηριστικών ελέγχου Η μέτρηση ενός χαρακτηριστικού ελέγχου μπορεί να φαίνεται απλό πράγμα, αλλά δεν παύει να παρουσιάζει ορισμένα προβλήματα. Η δουλειά του αισθητήρα ή του οργάνου μέτρησης είναι να δίνει έγκαιρες και σωστές πληροφορίες για το στόχο. Κατά συνέπεια, έχει σημασία να μπορεί να γίνει προβολή των πληροφοριών ώστε να μπορεί κανείς να κατανοήσει την κατάσταση ως προς το αντικείμενο. Στο πεδίο της παραγωγής, εντείνεται η τάση χρησιμοποίησης αυτόματων συσκευών για την απαρίθμηση ή μέτρηση καθορισμένων 64

65 παραμέτρων της παραγωγής και τυχόν σχετικών ελαττωμάτων. Αυτό εφαρμόζεται επίσης σε μικρό βαθμό στις υπηρεσίες. Ωστόσο, οι συσκευές αυτές αυτοματοποιούν πολύ απλές μετρήσεις. Δεν παρέχουν κάποιο εξελιγμένο μέτρο για την ουσιαστική ερμηνεία των αποτελεσμάτων- αυτό το αφήνουν στους ανθρώπους. Αυτές οι διαδικασίες μέτρησης διεξάγονται με τη χρήση τεχνολογιών όπως η απαρίθμηση υπερύθρου ή οι συσκευές μέτρησης (σε σταθερές διεργασίες), ή η άμεση μαγνητοφώνηση συνομιλιών μεταξύ του υπαλλήλου και του πελάτη (που χρησιμοποιούνται στη συνέχεια για να αναλυθούν οι διαφορές ανάμεσα στο αναμενόμενο πρότυπο συνομιλίας και στη συνομιλία που όντως διεξήγαγε ο υπάλληλος). Και πάλι, βασική απαίτηση είναι να εξασφαλιστεί ότι τα παραγόμενα δεδομένα είναι και ακριβή και έγκαιρα, ώστε να επιτρέπουν τη λήψη αποφάσεων για την ποιότητα των προϊόντων που κατασκευάζονται ή των υπηρεσιών που παρέχονται (Paul James,1996) Μέτρηση των χαρακτηριστικών στο πεδίο παραγωγής Σε ποιο σημείο του πεδίου παραγωγής τοποθετούνται οι αισθητήρες μέτρησης; Μέσα στη διεργασία ή στο τέλος της; Ή στο τέλος της γραμμής παραγωγής; Η θέση του αισθητήρα επιτρέπει να εξασφαλίζεται ότι τα ελαττωματικά προϊόντα δε θα αποκτήσουν άλλη προστιθέμενη αξία. Η αρχή που πρέπει να ακολουθείται εδώ είναι ότι το προϊόν πρέπει να μετράται κάθε φορά που πρόκειται να εισέλθει σε ένα άλλο τμήμα της διεργασίας. Αυτό θα μπορούσε να σημαίνει την τοποθέτηση των σταθμών μέτρησης στο τέλος κάθε διεργασίας. Τι γίνεται όμως με διεργασίες που είναι πολύ μακρές από τη φύση τους; Στις περιπτώσεις αυτές πρέπει να προβλεφθούν ενδιάμεσοι σταθμοί μέτρησης. Οδηγός εδώ θα μπορούσε να είναι η ποσότητα προστιθέμενης αξίας που αποκτά το προϊόν κατά την κατεργασία του. Αυτή μπορεί να εκφράζεται συναρτήσει της οικονομικής απώλειας, του χρόνου μηχανής ή πλήθους άλλων ιδιοτήτων που μπορούν βάσιμα να εφαρμοστούν Αξιολόγηση της διαφοράς ανάμεσα στην πραγματική και στην προσδοκώμενη απόδοση Όταν έχουν υιοθετηθεί απλές μετρήσεις, Π.χ. αποτελέσματα σε ακέραιους αριθμούς, είναι σχετικά εύκολο να διαπιστωθεί αν ένα αποτέλεσμα είναι αποδεκτό ή όχι. Όταν χρησιμοποιούνται πιο ασαφείς ιδιότητες, μπορεί να εμφανιστεί μια "γκρίζα ζώνη" στην οποία ίσως πρέπει να εφαρμοστούν στατιστικές μέθοδοι για να υπάρξει αποτελεσματική 65

66 αξιολόγηση. Αυτή η στατιστική προσέγγιση, αν και αποτελεσματική, εμπεριέχει κινδύνους, καθώς τα δεδομένα εξόδου χρειάζονται ερμηνεία. Ο υπολογισμός της διαφοράς από το πρότυπο είναι κάτι απαραίτητο, πρέπει όμως να εφαρμοστεί μια διαδικασία που να εγγυάται ότι το μέτρο ελέγχου του προϊόντος είναι αποτελεσματικό. Η ερμηνεία είναι που αποτελεί τη βάση για τη λήψη απόφασης, όχι το σκέτο αποτέλεσμα της μέτρησης, και επομένως η μέθοδος που χρησιμοποιείται για την ερμηνεία πρέπει να είναι σε θέση να ανιχνεύει τις πραγματικές διαφορές ανάμεσα στο πρότυπο και την απόδοση που επιτεύχθηκε. Επομένως, η σημασία του επακριβούς καθορισμού των διαφορών είναι κυριολεκτικά κεφαλαιώδης. Εδώ, χρήσιμα είναι τα όσα αναφέρονται στο Κεφάλαιο 13 για την ανάπτυξη και τη χρήση διαγραμμάτων ελέγχου Ανάληψη δράσης εάν χρειάζεται Κάθε δράση που αποφασίζεται μπορεί να υλοποιηθεί μόνο εφόσον εξακριβωθεί πρώτα αν το εντοπιζόμενο πρόβλημα είναι τυχαίο ή μπορεί να αποδοθεί σε μια αιτία. Αυτό απαιτεί την ανάπτυξη δεξιοτήτων επίλυσης προβλημάτων και ενδεχομένως τη χρήση των επτά παλαιών εργαλείων της ποιότητας. Ορισμένα αποτελέσματα δεν απαιτούν καμιά ενέργεια, και αυτό φαίνεται λογικό, δεδομένου ότι η εφαρμογή των τεχνικών ελέγχου θα οδηγήσει στη μείωση της ανάγκης για διορθωτικές αντιδράσεις. Ωστόσο, στην αρχή, και ειδικά όταν καθιερώνονται για πρώτη φορά οι διαδικασίες ελέγχου, η πλειονότητα των αποτελεσμάτων πρόκειται να απαιτεί τη λήψη αποφάσεων ελέγχου για την αλλαγή της διεργασίας με κάποιο αντικειμενικό τρόπο. (Paul James, 1996) Έλεγχος υλικών και πρόληψη Ο έλεγχος των πρώτων υλών και των εισόδων των διεργασιών παίζει ζωτικό ρόλο στη διαχείριση του ελέγχου της ποιότητας. Από τα δεκατέσσερα σημεία του Deming και την εφαρμογή του προτύπου BS ΕΝ ISO 9000, προκύπτει ότι η διαχείριση των εισερχόμενων υλικών πρέπει να σημαίνει τη μείωση των επαφών με τους προμηθευτές και επομένως τη μεγαλύτερη εφαρμογή μέτρων ελέγχου σε μικρότερο φάσμα πηγών πρώτων υλών (Roden S, and B. G. Dale, 2001). 66

67 5.3 Μέθοδοι JIT Η μεθοδολογική αρχή «τη στιγμή που χρειάζεται κάτι» (Just ίn time, JIT) παρέχει την βάση για διαχείριση των αποθεμάτων με τρόπο ώστε να ελαχιστοποιούνται τα προβλήματα σπατάλης, όπως επιδιώκει και η εφαρμογή των προτύπων του μάνατζμεντ ποιότητας. Επομένως, οι σχέσεις με τους προμηθευτές έχουν καίρια σημασία για την αποτελεσματική διαχείριση της ποιότητας σε άμεση επικοινωνία. JIT σημαίνει να παρέχεται το κατάλληλο υλικό ή εξάρτημα την κατάλληλη στιγμή και στον κατάλληλο τόπο. Σημαίνει επίσης να μπορείς να προβλέπεις τις απαιτήσεις σε πρώτες ύλες και υλικά και να οργανώνεις τις παραδόσεις των προμηθευτών έγκαιρα και αποτελεσματικά. Σημαίνει λιγότερα αποθέματα - και σε ορισμένες περιπτώσεις καθόλου αποθέματα. Η ανατροφοδότηση από τις δραστηριότητες είναι απαραίτητη ώστε ο προμηθευτής να μπορεί να προμηθεύει τα υλικά όποτε χρειάζονται. Αυτή η απαίτηση ανατροφοδότησης σημαίνει ότι ο υπολογιστής του προμηθευτή συνήθως θα είναι συνδεδεμένος με τον υπολογιστή του πελάτη στη γραμμή παραγωγής, την οποία και θα παρακολουθεί ώστε να εξασφαλίζει γρήγορη και έγκαιρη παράδοση των υλικών. Η μέθοδος JIT ασκεί πιέσεις στη διαχείριση των προμηθειών. Επηρεάζει ποικιλότροπα τις αγορές και αναγκάζει τον οργανισμό: 1. Να αναπτύξει διαδικασίες ώστε να εξασφαλίζει ότι οι προδιαγραφές προϊόντων και διεργασιών ικανοποιούνται κάθε φορά. 2. Να φροντίσει ότι οι προμηθευτές έχουν επίγνωση των ευθυνών τους όσον αφορά την ποιότητα των προϊόντων και ότι έχουν κατανοήσει σαφώς τις οδηγίες. 3. Να φροντίσει ώστε οι προμηθευτές να μην επιλέγονται με αποκλειστικό κριτήριο την τιμή που προσφέρουν, αλλά να παρουσιάζουν αποδεδειγμένη και συνεχή ποιότητα στα προϊόντα τους. 4. Να μεριμνήσει ώστε οι προμηθευτές να αντιμετωπίζονται ως εταίροι στη διαχείριση της ποιότητας, τόσο από τη δική τους πλευρά όσο και στο χώρο του αγοραστή. Οι αξιολογήσεις των προμηθευτών μέσω εκτιμήσεων από τρίτους με βάση το πρότυπο BS ΕΝ ISO 9000 γίνονται πλέον κανόνας. Υπάρχουν και παλαιότερες, αλλά αποτελεσματικές μέθοδοι αξιολόγησης από το δεύτερο μέρος (ετεροαξιολόγησης), όπως τα σύστημα ποιότητας Ford 101 και της British Gas' αυτά επιβάλλουν άκαμπτα πρότυπα στις διαδικασίες 67

68 προμηθειών, τα οποία πρέπει οπωσδήποτε να τηρεί ο προμηθευτής προκειμένου να μπορεί να συνεργαστεί με την επιχείρηση. Αποτέλεσμα είναι ότι ο πελάτης αξιολογεί το σύστημα μάνατζμεντ του προμηθευτή προκειμένου να διαβεβαιωθεί για τη συμμόρφωση του προϊόντος που προμηθεύεται. Η σχέση της μεθόδου JIT με την αξιολόγηση των προμηθευτών φαίνεται καθαρά όταν υπάρχει ανάγκη ταχύτητας και συνεπούς ποιότητας εξαρτημάτων σε ένα ταχέως κινούμενο περιβάλλον παραγωγής. Αν ένα εξάρτημα είναι ελαττωματικό, μπορεί να συμβεί σημαντική αναστάτωση της παραγωγής με συνέπεια καθυστερήσεις, άρα και κόστος. Όμως, η ταχύτητα της παράδοσης του προϊόντος, όπως και όταν αυτό χρειάζεται, πρέπει επίσης να εξασφαλίζεται. Δηλαδή, η ταχύτητα δεν είναι δυνατόν να θυσιαστεί υπέρ της συνεχούς ποιότητας. Όταν ικανοποιούνται και οι δύο απαιτήσεις, ο προμηθευτής έχει εξασφαλισμένη την επιβίωση, προμηθεύοντας το απαιτούμενο προϊόν ή την υπηρεσία, την κατάλληλη στιγμή και στον κατάλληλο τόπο. Όπως φαίνεται, ο πελάτης μεταδίδει τη δική του προσέγγιση για την ποιότητα στον προμηθευτή. Έτσι, η επανάσταση της ποιότητας πρόκειται να επεκταθεί από τον τελικό πελάτη στον παραγωγό και από εκεί στον προμηθευτή. Η αλυσίδα αυτή γίνεται επομένως συνώνυμη με ένα σύνδεσμο ποιότητας που υλοποιεί μια στρατηγική συνεχούς ικανοποίησης των πελατών σε όλο το μήκος της διαδικασίας (Δερβιτσιώτης Κ.,1993) 5.4 Τα επτά παλαιά και τα επτά νέα εργαλεία του μάνατζμεντ ποιότητας Τα εργαλεία του μάνατζμεντ ποιότητας προσφέρουν σε άτομα και ομάδες ένα μέσο για την υλοποίηση διαδικασιών ελέγχου ποιότητας, παρακολούθηση αυτών των διαδικασιών και επίλυση όσων προβλημάτων ενδεχομένως αναδειχθούν. Τα επτά παλαιά και τα επτά νέα εργαλεία αποτελούν ένα εντυπωσιακό οπλοστάσιο για τον έλεγχο της ποιότητας. Εφαρμόζονται εξίσου σε διεργασίες της μεταποίησης και σε διαδικασίες του τομέα των υπηρεσιών. Ορισμένα από τα εργαλεία αυτά είναι απλούστατα στη λειτουργία τους, δεν παύουν όμως να προσφέρουν πολύτιμα δεδομένα για την πραγματοποίηση αποφάσεων σχετικά με την ποιότητα. Αποτέλεσμα της χρήσης τους είναι μια βάση για την βελτίωση της ποιότητας διαδικασιών (Paul James,1996). 68

69 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 6 ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑΤΑ KAI MEIONEKTHMATA ΑΠΟ ΤΗΝ ΧΡΗΣΗ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΩΝ ΟΛΙΚΗΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ 6.1 Πλεονεκτήματα χρήσης προγραμμάτων Διοίκησης Ολικής Ποιότητας. Η Διοίκηση Ολικής Ποιότητας δίνει κάποια βραχυπρόθεσμα οφέλη, ωστόσο, η πλειοψηφία των πλεονεκτημάτων που παρουσιάζουμε εδώ, αλλά και τα οφέλη από αυτά εμφανίζονται μόνο μετά την επιτυχή υλοποίηση της Ολικής Ποιότητας. Σε μεγάλους οργανισμούς διαδικασία αυτή μπορεί να πάρει μερικά χρόνια. Μακροπρόθεσμα οφέλη που αναμένονται από την εφαρμογή της Διοίκησης Ολικής Ποιότητας - η μεγαλύτερη παραγωγικότητα, μεγαλύτερη ηθική του προσωπικού, τη μείωση του κόστους και την αύξηση της εμπιστοσύνης των καταναλωτών. Αυτό θα καταστήσει την εταιρεία δημοφιλή και θα αυξήσει το καθεστώς της εντός της κοινωνίας. Η αποφυγή των λαθών επιτρέπει στις εταιρείες να εξοικονομήσουν χρήματα και χρόνο. Επιπλέον πόροι μπορούν να χρησιμοποιηθούν για ευρύ φάσμα προϊόντων και υπηρεσιών για την επέκταση ή και άλλες βελτιώσεις. Η Διοίκηση Ολικής Ποιότητας δημιουργεί ατμόσφαιρα ενθουσιασμού και της ικανοποίησης της ασκούμενης εργασίας και εκφράζει την ικανοποίησή της χορήγησης πριμοδοτήσεων για τη δημιουργική προσέγγιση για επαγγελματικά καθήκοντα των εργαζομένων. Η Διοίκηση Ολικής Ποιότητας χρησιμοποιεί εντατικά στυλ της ομάδας εργασίας που επιτρέπει στους εργαζόμενους μοιραστούν την εμπειρία τους, χρησιμοποιούν τις ικανότητές τους και να εφαρμόσουν αποτελεσματικά τις κοινές προσπάθειες για την επίλυση θεμάτων. Επίσης δίνει στην οργάνωση μεγαλύτερη ευελιξία στην εργασία και την επίλυση προβλημάτων και τη βελτίωση του περιβάλλοντος εργασίας για κάθε εργαζόμενο. Τα βασικά πλεονεκτήματα τα οποία προκύπτουν από την εφαρμογή ενός Συστήματος Διασφάλισης Ποιότητας και την πιστοποίηση, έχουν ως αποτέλεσμα τη βελτίωση της ανταγωνιστικότητας, τον αποτελεσματικό έλεγχο, την αύξηση της παραγωγικότητας, τη βελτίωση της αξιοπιστίας, της φήμης και της εμπιστοσύνης, τη μείωση των ελαττωματικών προϊόντων, την ελαχιστοποίηση του λειτουργικού κόστους και τους ικανοποιημένους πελάτες. Σύμφωνα με τον Grönroos, C. (2000), τα οφέλη φαίνονται σε διάφορους τομείς της επιχείρησης όπως: 69

70 6.1.1 Παραγωγή: Συμβολή στον εντοπισμό και στην έγκαιρη πρόληψη των σφαλμάτων. Μείωση των ελαττωματικών προϊόντων. Δυνατότητα βελτίωσης του ελέγχου των παραγωγικών διαδικασιών. Μείωση του κόστους της «μη ποιότητας» Μάρκετινγκ: Απόκτηση σημαντικού εργαλείου μάρκετινγκ και διαφήμισης. Δημιουργία ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος έναντι των επιχειρήσεων του κλάδου. Βελτίωση και αναβάθμιση της εξωτερικής εικόνας. Αύξηση της εμπιστοσύνης των συνεργαζόμενων επιχειρήσεων Αναγνώριση της αξιοπιστίας της επιχείρησης σε διεθνές επίπεδο Πωλήσεις Ευχερέστερη και ταχύτερη προσέγγιση νέων αγορών Δημιουργία κλίματος εμπιστοσύνης για τα προϊόντα της εταιρείας και απλοποίηση των διαδικασιών σύναψης συμφωνιών Καταναλωτές: Συμβουλή στην αύξηση της φερεγγυότητας απέναντι στους πελάτεςκαταναλωτές. Αύξηση της εμπιστοσύνης προς την επιχείρηση. Μείωση των παραπόνων. Εγγύηση τεχνικής υποστήριξης μετά την πώληση Προγραμματισμός Οργάνωση Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού: Αποτελεσματική διοίκηση μέσω της τυποποίησης των διαδικασιών. Υποστήριξη της διαδικασίας λήψης αποφάσεων Ορθολογικός προγραμματισμός των εργασιών μέσω της κατανομής των εργασιών και των αρμοδιοτήτων ανάμεσα στους εργαζόμενους. Καλύτερη επικοινωνία μεταξύ των εργαζομένων και των τμημάτων της εταιρείας. 70

71 Διαμόρφωση ιδανικότερων συνθηκών εργασίας. Αύξηση της υπευθυνότητας των εργαζομένων. Ικανοποίηση του ανθρώπινου δυναμικού. Εκτός από τις επιδράσεις στους βασικούς τομείς δραστηριότητας μιας επιχείρησης που έχει η εφαρμογή ενός ολοκληρωμένου συστήματος ποιότητας, σημαντικό όφελος προκύπτει από τη εγκατάσταση και την εφαρμογή ενός συστήματος αυτοαξιολόγησης το οποίο σε τακτά χρονικά διαστήματα εκτιμά τις διάφορες λειτουργίες και διεργασίες και μεταμορφώνει την επιχείρηση σε έναν οργανισμό συνεχούς εκπαιδευτικής και μαθησιακής δράσης. Η ικανοποίηση των πελατών αποτελεί θεμελιώδη αρχή και ακρογωνιαίο λίθο της Διοίκησης Ολικής Ποιότητας. Τα συστήματα διασφάλισης ποιότητας όπως και κάποιες άλλες μέθοδοι που έχουν βάση τη στατιστική αποτελούν μέσα στρατηγικής σημασίας για την επίτευξη της ποιότητας ( 6.2 Μειονεκτήματα χρήσης προγραμμάτων της Διοίκησης Ολικής Ποιότητας: Αρχική εισαγωγή προγράμματος Διοίκησης Ολικής Ποιότητας κοστίζει-το κόστος κατάρτισης κατάλληλων εργαζομένων και την διατάραξη τρέχουσας παραγωγής, ενώ ταυτόχρονα υλοποιείται η διαδικασία εισαγωγής του προγράμματος. Έχει μακροχρόνια αποτελέσματα. Οι εργαζόμενοι μπορεί να αντιδράσουν στις αλλαγές - μπορεί να αισθάνονται λιγότερο ασφαλείς για την θέση εργασίας που απασχολούν. Απαιτεί επενδύσεις σε χρόνο, χρήμα και εκπαίδευση. Δημιουργεί γραφειοκρατία. Είναι λίγοι οι εργαζόμενοι που μπορούν να αναλάβουν το ρόλο του εσωτερικού ελεγκτή. Δεν εγγυάται βελτίωση της ποιότητας των προϊόντων. ( 71

72 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 7 ΤΟ ΚΟΣΤΟΣ ΤΗΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ Κάθε βιομηχανική εταιρία πρέπει να γνωρίζει το κόστος της ποιότητας, και αυτή η γνώση πρέπει να διαπερνά ολόκληρο τον οργανισμό. Μια εταιρία μπορεί να επιβιώσει εάν τα ατομικά σχέδια ή τα προϊόντα δεν ανταποκριθούν στις απαιτήσεις, αλλά εάν το μεγαλύτερο μέρος της διοίκησης θεωρηθεί ότι το κόστος πρέπει να προσδιορισθεί και να μετρηθεί σε σχέση με την ποιότητα ως μέρος της πολιτικής της εταιρίας, τότε η εταιρία δεν θα είναι πλέον ανταγωνιστική και τελικά θα σταματήσει κάθε εμπορική λειτουργία. Για να επιβιώσουν και να είναι ανταγωνίσιμες, οι εταιρίες πρέπει να παρέχουν προϊόντα και υπηρεσίες που όχι μόνο πληρούν τις προϋποθέσεις αλλά συχνά τις υπερβαίνουν σε σχέση με την ποιότητα, το κόστος, την ποικιλία των προϊόντων και τον χρόνο παραγωγής. Η νομοθεσία σχετικά με την προστασία του καταναλωτή και την αξιοπιστία των προϊόντων ενισχύει την κοινωνική και ατομική πίεση ώστε να ανταποκριθεί η εταιρία σε αυτά τα κριτήρια. Για να ανταποκριθούν σε αυτές τις απαιτήσεις και να δώσουν αξία με αντάλλαγμα το χρήμα οι εταιρίες πρέπει να καθορίσουν, να μετρήσουν και να ελέγξουν όλο το κόστος της ποιότητας που συνδέεται με την παράγωγη. Κάθε εταιρία χρειάζεται να δημιουργήσει ένα σύστημα κοστολόγησης της ποιότητας. Αυτό το σύστημα πολύ συχνά θα πρέπει να συγκεντρώνει τις δαπάνες από όλο τον κύκλο ζωής του προϊόντος ή της υπηρεσίας ώστε να περιλαμβάνει το λειτουργικό και το κόστος συντήρησης της αποτυχίας. Μόνο αυτή η προσέγγιση θα αποδώσει το συνολικό κόστος της ποιότητας σε όλες τις δραστηριότητες της εταιρίας και των πελατών της. Όταν η διοίκηση συνειδητοποιεί το συνολικό κόστος που συνεπάγεται η έλλειψη ποιότητας σύντομα εκτιμά ότι το κόστος που συνεπάγεται η βελτίωση της ποιότητας είναι μικρότερο σε σύγκριση με το κόστος που συνεπάγεται η απουσία του συστήματος κοστολόγησης της ποιότητας. Αυτή η εκτίμηση οδηγεί στην κατανομή περισσότερων πόρων και καλύτερα εκπαιδευμένου προσωπικού δίνοντας μεγαλύτερη έμφαση στους τέσσερις σημαντικότερους συντελεστές (άνθρωποι, μηχανήματα, μέθοδοι και υλικά ), και στη γενική ανάγκη για αξία και μηχανική και παραγωγή που να έχουν αξία. 72

73 Κατά τον Gower, το κόστος της ποιότητας πρέπει να παρακολουθείτε τακτικά και να αναφέρεται στην διοίκηση, το σύστημα κοστολόγησης της ποιότητας από μόνο του πρέπει να παρακολουθείται και να επανεξετάζεται τακτικά σχετικά με την αποτελεσματικότητα του. Η έλλειψη ποιοτικών προδιαγραφών στο σχεδιασμό, στην παραγωγή, στην προώθηση και στη διανομή ενός προϊόντος προκαλεί προβλήματα στην εύρυθμη λειτουργία της επιχείρησης τα οποία αντανακλώνται στην εμφάνιση και στη διάγνωση ενός μακροχρόνιου και δυσβάστακτου κόστους. Η αποφυγή αυτών των αρνητικών φαινομένων απαιτεί την ύπαρξη ενός βραχυχρόνιου κόστους αναγκαίου για τη δημιουργία κλίματος εμπιστοσύνης προς την επιχείρηση. Το κόστος ποιότητας είναι διορθωτικό και προληπτικό. Διορθωτικό είναι το κόστος το οποίο επιβαρύνει μια επιχείρηση μετά την παραγωγή του προϊόντος και διακρίνεται σε εσωτερικό και εξωτερικό. Το εσωτερικό κόστος παρουσιάζεται πριν το προϊόν φτάσει στον τελικό καταναλωτή και οφείλεται σε ατέλειες στην εμφάνιση ή στη χρήση του. Πρόκειται για τας λεγόμενα ελαττωματικά προϊόντα τα οποία αν κυκλοφορήσουν στην αγορά δημιουργούν αρνητικές εντυπώσεις και ένα κλίμα δυσπιστίας προς την επιχείρηση. Η εταιρεία η οποία έχει επιβαρυνθεί ήδη με το κόστος παραγωγής τους προσπαθεί να βρει τρόπους ώστε να τα αξιοποιήσει χωρίς αυτό να έχει επιπτώσεις στη φήμη της. Τέτοιοι τρόποι αξιοποίησης είναι η πώληση τους σε πολύ χαμηλή τιμή στους εργαζόμενούς σε αυτή, η διάθεση σε ειδικά καταστήματα τα οποία απευθύνονται σε χαμηλότερα εισοδηματικά κλιμάκια και πωλούν εν γνώσει της εταιρίας και των αγοραστών χαμηλότερης ποιότητας(ελαττωματικά) προϊόντα, η εξαγωγή σε χώρες όπου δεν υπάρχει υψηλή ή σχεδόν καθόλου καταναλωτική ή ποιοτική συνείδηση και η ανακύκλωση όπου αυτό είναι εφικτό. Το εξωτερικό κόστος εμφανίζεται όταν το προϊόν έχει ήδη φτάσει στον καταναλωτή. Από το σημείο αυτό και μετά ξεκινούν τα μεγάλα προβλήματα της επιχείρησης, η οποία αναγκάζεται είτε να το αποσύρει είτε να αποζημιώσει τους πελάτες της. Και στη μια και στην άλλη περίπτωση η φήμη, το κύρος και η αξιοπιστία της έχουν πληγεί ανεπανόρθωτα. Προληπτικό είναι το κόστος στο οποίο προβαίνει μια επιχειρηματική μονάδα για να διασφαλίσει την ποιότητα των προϊόντων της. Στο προληπτικό κόστος περιλαμβάνεται η αγορά σύγχρονων συστημάτων ελέγχου τα οποία ανά πάσα στιγμή είναι έτοιμα να εντοπίσουν τυχόν λάθος, ατέλεια ή παράλειψη κατά τη διάρκεια της παραγωγικής 73

74 διαδικασίας και η υψηλών προδιαγραφών εκπαίδευση του ανθρώπινου δυναμικού. Αυτό το είδος κόστους είναι το μοναδικό που επιζητούν με έμφαση τα στελέχη. Αποτελεί πανάκεια για μελλοντική ανάπτυξη μιας επιχείρησης ή ενός οργανισμού μέσω της επίτευξης ποιοτικών προδιαγραφών (Macdonald J. 1994) 7.1 Είδη του κόστους ποιότητας Η ανάγκη για καθορισμό του κόστους της ποιότητας δεν είναι καινούρια, παρόλο που η πρακτική αυτή δεν είναι διαδεδομένη. Οι απόπειρες προϋπολογισμού των διαφόρων ειδών του κόστους της ποιότητας είναι σπάνιες, και οι προγραμματισμένες δραστηριότητες για καθορισμό, μέτρηση και έλεγχο αυτού του κόστους είναι ακόμα σπανιότερες. Το κόστος της ποιότητας μπορεί να διακριθεί σε Λειτουργικό κόστος της ποιότητας και σε Κόστος εξωτερικής διασφάλισης της ποιότητας. Αυτά τα είδη, και τα υπό-είδη τους, κατά τον Διεθνής Οργανισμός Τυποποίησης συνοψίζονται σε ένα διεθνές πρότυπο: (α) κόστος πρόληψης και εκτίμησης (ή επενδύσεις) Πρόληψη: το κόστος των προσπαθειών να αποφθεχθούν οι αποτυχίες. Εκτίμηση: το κόστος του έλεγχου, της επιθεώρησης και της εξέτασης ώστε να εκτιμηθεί αν διατηρείται η καθορισμένη ποιότητα. (β) κόστος αποτυχίας (ή ζημιές) Εσωτερική αποτυχία: το κόστος που προκύπτει από το προϊόν ή την υπηρεσία που αδυνατεί να ανταποκριθεί στις απαιτήσεις που καθοριστήκαν πριν από την παράδοση (π.χ. εξυπηρέτηση, εγγυήσεις και επιστροφές, άμεσο κόστος και επιδόματα, ή κόστος ανάκλησης του προϊόντος, κόστος ευθύνης). Το κόστος εξωτερικής διασφάλισης της ποιότητας περιγράφεται ως εξής: Το κόστος εξωτερικής διασφάλισης της ποιότητας είναι το κόστος που έχει να κάνει με την επίδειξη και την απόδειξη που απαιτούν ως αντικειμενικό στοιχειό οι πελάτες, συμπεριλαμβανόμενων συγκεκριμένων και επιπρόσθετων παροχών, διαδικασιών, δεδομένων, ελέγχων και εκτιμήσεων της διασφάλισης της ποιότητας, π.χ. το κόστος που προκύπτει από 74

75 τον έλεγχο συγκεκριμένων χαρακτηριστικών ασφάλειας από αναγνωρισμένους ανεξάρτητους ελεγκτικούς φορείς (Macdonald J.,1994). 7.2 Ανάλυση των ειδών του κόστους της ποιότητας Κόστος πρόληψης Επανεξέταση του σχεδιασμού: Η επανεξέταση των μηχανικών σχεδίων σε διάφορα στάδια κατά την εξέλιξη ενός προϊόντος πριν δοθούν τα σχεδία στην παράγωγη, μόλις δοθούν, θα πρέπει να γίνεται τακτικά επανεξέταση ώστε να διασφαλίζεται η συμφωνία ως προς τις προδιαγραφές. Εκπαίδευση στην ποιότητα και την αξιοπιστία: Το τμήμα ποιότητας χρειάζεται να έχει προσωπικό που να έχει γνώσεις όχι μονό ποιοτικού έλεγχου αλλά επίσης και διασφάλισης της ποιότητας και διοίκησης ποιότητας. Το τμήμα ποιότητας μπορεί να περιλαμβάνει προσωπικό που να είναι ειδικευμένο σε έναν συγκεκριμένο τομέα (μηχανικοί αξιοπιστίας για παράδειγμα) Προγραμματισμός της ποιότητας του πωλητή: Όλοι οι πωλητές πρέπει να μπορούν να ικανοποιήσουν τις απαιτήσεις του προϊόντος ή των υπηρεσιών. Όταν δεν το καταφέρουν η κατασκευάστρια εταιρία θα παράγει ανεπαρκή προϊόντα και τόσο αυτή όσο και οι πωλητές θα υποστούν τις διαφορές συνέπειες. Η ικανότητα του πωλητή να ανταποκρίνεται στις απαιτήσεις θα κριθεί από εκτιμήσεις, αναφορές επιτήρησης, συναντήσεις με τους πελάτες των πωλητών, εκτιμήσεις και ελέγχους της εταιρίας και των προϊόντων. Έλεγχοι: Οι έλεγχοι μπορεί να είναι εσωτερικοί, να γίνονται μέσα στη κατασκευάστρια εταιρία, να διεξάγονται από το δικό της προσωπικό της ποιότητας ή από ανεξάρτητους ελεγκτές. Οι έλεγχοι μπορεί να είναι επίσης εξωτερικοί στους πωλητές της εταιρίας και αυτοί οι έλεγχοι μπορούν να διεξάγονται από το προσωπικό ποιότητας της εταιρία ή από ανεξάρτητους ελεγκτές. Δραστηριότητες εγκατάστασης και πρόληψης: Αυτές μπορεί να περιλαμβάνουν ένα εύρη φάσμα δραστηριοτήτων που πρέπει να πραγματοποιηθούν εάν θέλουμε να αντιμετωπίσουμε τις αντίξοες συνθήκες. Για παράδειγμα, η διαθεσιμότητα των κατάλληλων εργαλείων 75

76 εξοπλισμός και τα όργανα, τα εγχειρίδια, τα σχεδία, αλλά έγγραφα και δεδομένα. Όλες αυτές οι δραστηριότητες πρέπει να επανεξεταστούν, να προγραμματιστούν και να ελέγχονται συχνά. Ταξινόμηση προϊόντων: Ο έλεγχος των εξελισσόμενων προϊόντων ως προς τις μηχανικές τους προδιαγραφές ώστε να διασφαλιστεί η συμφωνία με τις προδιαγραφές σε διαφορετικές μορφές λειτουργείς και συνθήκες πίεσης. Μονό όταν ελέγχονται ικανοποιητικά ως προς τις μηχανικές τους προδιαγραφές πρέπει τα σχεδία των προϊόντων να δίνονται στη βιομηχανία. Μηχανική ποιότητας: Η προετοιμασία εγχειριδίων και προγραμμάτων σχετικά με την ποιότητα του προϊόντος ή της υπηρεσίας. Περιλαμβάνονται επίσης τα πρότυπα και οι διαδικασίες της ποιότητας και οι οδηγίες χρήση τους (Whitehall F.,1986) Κόστος εκτίμησης. Έλεγχος και επιθεώρηση: Κατά την διάρκεια της παράγωγης το προϊόν πρέπει να ελέγχεται και να επιθεωρείτε τακτικά ως προς την τεκμηρίωση των προδιαγραφών της παράγωγης και της μηχανικής ποιότητας. Αυτή τη διεργασία μπορεί να την κάνει το προσωπικό της παραγωγής και όχι το προσωπικό του τμήματος ποιότητας. Έχουν διαφορετικές γραμμές αναφοράς και συντελεστές επιβάρυνσης γενικών εξόδων. Αποκλείονται η επεξεργασία εκ νέου και ο χρόνος εκτός λειτουργιάς. Συντήρηση και διαμέτρηση: Αυτό είναι το κόστος της εργασίας, της υπεργολαβίας και των μηχανημάτων που χρειάζονται ώστε να διασφαλιστούν ότι διατηρείτε η σωστή διαμέτρηση, η δυνατότητα χρήσης διαθεσιμότητα και η επιδιόρθωση ολόκληρου του εξοπλισμού δοκιμών και επιθεώρησης. Απόσβεση του εξοπλισμού δοκιμών: Το μεγαλύτερο μέρος του εξοπλισμού δοκιμών και μέτρησης και των οργάνων είναι δαπανηρό και θα αποσβηστεί κατά τις λογιστικές περιόδους. Επίσης θα «παλιώνει» καθώς η τεχνολογία εξελίσσεται. Μηχανική της γραμμής ποιότητας: Εκτός από την προετοιμασία της τεκμηρίωσης, θα προκύψουν πολλά ερωτήματα σχετικά με την εφαρμογή και την ερμηνεία της τεκμηρίωσης της ποιότητας. Αυτή είναι μια χρονοβόρα διαδικασία και καταναλώνεται αρκετός χρόνος για να αξιολογηθούν και να κοστολογηθούν σωστά οι ανάγκες της. 76

77 Δοκιμή της εγκατάστασης: Η εγκατάσταση και η αποστολή των προϊόντων σε πολλά περιβάλλοντα υψηλής τεχνολογίας απαιτεί προσεκτικό προγραμματισμό από αρμόδιο προσωπικό. (Whitehall F.,1986) Κόστος αποτυχίας Αλλαγές των σχεδίων: Οποία ελαττώματα ανακαλυφθούν κατά την κατασκευή (ή αργότερα) θα έχουν ως αποτέλεσμα την αλλαγή σχεδίων. Ορισμένες ή ακόμα όλες οι δραστηριότητες που περιγράφονται στο κόστος πρόληψης θα πρέπει να ξαναγίνουν καθώς το ελάττωμα εντοπίζεται κατά τη μηχανική και παραγωγική διαδικασία. Στην πραγματικότητα, μπορεί να χρειαστεί ανίχνευση στις προδιαγραφές του χρήστη και ακόμα και σύμβαση και στη χειρότερη περίπτωση μπορεί να χρειαστεί να ανατρέξετε στις συνθήκες ποιότητας της κυκλοφορίας του προϊόντος (Morse W. and Poston K.,1986) Απόρριψη του πωλητή: Τα εμπορεύματα που αποδείχτηκαν ελαττωματικά μετά από την αγορά τους πρέπει να επεξεργαστούν πάλι, να επιδιορθωθούν, να ζητηθούν πάλι από τον πωλητή ή να διαγραφούν. Οι διαδικασίες και τα πρότυπα για την αγορά, την παραλαβή, την αποθήκευση και τον χειρισμό των εμπορευμάτων και των υπηρεσιών του πωλητή είναι αναγκαίες για την ελαχιστοποίηση του κόστους αποτυχίας. Επεξεργασία εκ νέου: Με κάθε εκ νέου επεξεργασία ή επιδιόρθωση, προκύπτει κόστος παράγωγης. Οι αλλαγές στο σχεδιασμό μπορεί να προκύψουν από την επιδιόρθωση. Σε όλες τις περιπτώσεις εκ νέου θα χρειαστούν δοκιμές. Οι επεξεργασίες εκ νέου συχνά έχουν ως αποτέλεσμα την καθυστέρηση άλλων προϊόντων του τμήματος παράγωγης, η οποία πρέπει να κοστολογηθεί. Εγγύηση: Κάθε προϊόν που έχει εγγύηση πρέπει να ερευνάται προσεκτικά. Οι ζημιές που προκύπτουν από ένα κακό προϊόν ή υπηρεσία και η κακή φήμη που δημιουργείτε είναι δύσκολο να υπολογιστούν βραχυπρόθεσμα. Ανάλογα με την φύση και τη σύνθετη φύση του προβλήματος μπορεί να χρειαστεί να απευθυνθείτε σε πολλά μέρη του κόστους πρόληψης. Όλο το κόστος της εργασίας και των υλικών πρέπει να καταγράφεται επακριβώς. Αδυναμίες στην αποστολή: Αυτές οι αδυναμίες μπορεί να είναι ιδιαίτερα δαπανηρές όπου οι καθυστερήσεις που είναι εκπρόθεσμες δεν πραγματοποιούνται και συνεπάγονται απώλεια εσόδων. Συχνά, κατά την εγκατάσταση χρειάζεται η εργασία του ειδικού επίσης θα προκύψουν δαπάνες για την επεξεργασία εκ νέου, ανταλλακτικά και δοκιμές. 77

78 Εύρεση ελαττωμάτων κατά τη δοκιμή: Το προσωπικό της παραγωγής συνήθως δοκιμάζει σωρεία προϊόντων μαζί εάν ανακαλύψει ελαττώματα που διορθώνονται εύκολα, θα τα διορθώσει. Ωστόσο, εάν ανακαλύψει λιγότερο εύκολα τροποποιήσιμα ελαττώματα, είτε το προσωπικό της παραγωγής είτε αυτό των δοκιμών, πρέπει να καταγράψει πολύ προσεκτικά αυτά τα ελαττώματα Κόστος εξωτερικής διασφάλισης της ποιότητας Το κόστος εξωτερικής διασφάλισης της ποιότητας πρέπει να είναι μικρότερο από το λειτουργικό κόστος της ποιότητας εφόσον το μεγαλύτερο μέρος του κόστους της ποιότητας θα έχει προκύψει από την ενασχόληση προσωπικού για την εξωτερική διασφάλιση της ποιότητας. Σε ιδανικές συνθήκες, το προσωπικό της εξωτερικής διασφάλισης πρέπει να ασχοληθεί τόσο με το προϊόν όσο και με την εταιρία, και αυτό πρέπει να γίνει στο τέλος της παραγωγής αλλά πριν από την κυκλοφορία του προϊόντος. Ένα παράδειγμα της εξωτερικής διασφάλισης θα αποτελούσε ένας ανεξάρτητος οργανισμός δοκιμών που θα δοκίμαζε το προϊόν σε σχέση με τις προδιαγραφές του(morse W. and Poston K.,1986). Αυτή η προσέγγιση γίνεται όλο και πιο συχνή στα προϊόντα υψηλής τεχνολογίας, χρησιμοποιώντας εξομοιωτές μέσω Η/Υ και προσομοιωτές που μιμούνται ακριβώς τον αληθινό κόσμο στο περιβάλλον των δοκιμών. Η ανεξάρτητη δοκιμή είναι ζωτικής σημασίας για τη δημιουργία των πιστοποιητικών κάθε προϊόντος, το οποίο, εάν αποδειχτεί ελαττωματικό, μπορεί να υπάρχουν συνέπειες σχετικά με την αξιοπιστία των προϊόντων για τον παράγωγο του. Ένα άλλο παράδειγμα της εξωτερικής διασφάλισης θα ήταν ένας ανεξάρτητος οργανισμός εκτίμησης. Θα εκτελούσε μια λεπτομερή και σε βάθος μελέτη όλων των τομέων δραστηριότητας της εταιρίας που θα μπορούσαν να επηρεάσουν την ποιότητα των προϊόντων ή των υπηρεσιών της. Η εταιρία πρέπει να δείχνει ότι έχει δυνατότητες να παρέχει προϊόντα και υπηρεσίες που ανταποκρίνονται στην ζητούμενη ή υποδεικνυόμενη ποιότητα. Η εταιρία πρέπει να επιτυγχάνει με συνέπεια την ζητούμενη ή υποδεικνυόμενη ποιότητα μέσω της πραγματοποίησης ενός συστήματος διοίκησης, προσανατολισμένη προς την ποιότητα που πρέπει να τις ελάχιστες καθορισμένες προϋποθέσεις που έχει θέσει ο ανεξάρτητος 78

79 οργανισμός εκτίμησης. Τέτοιοι οργανισμοί στο Ηνωμένο Βασίλειο είναι The British Standards Institution, Lloys Register Quality Assurance και το Υπουργείο Άμυνας (Sohal A. και K. Shah,1994) 79

80 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 8 ΣΥΣΤΗΜΑΤΑ ΔΙΑΣΦΑΛΙΣΗΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ Την τελευταία δεκαετία, η φιλοσοφία της διασφάλισης ποιότητας στην Ευρωπαϊκή Ένωση κερδίζει συνεχώς έδαφος. Στο πλαίσιο της εξέλιξης και της εφαρμογής ευέλικτων και αποτελεσματικών τρόπων διοίκησης τα συστήματα διασφάλισης ποιότητας αποτελούν προϋπόθεση για την επιβίωση της επιχείρησης, ενώ θεωρούνται σημαντικός παράγοντας για την εμπορική επιτυχία οποιασδήποτε επιχειρηματικής προσπάθειας. Ως Σύστημα Διασφάλισης Ποιότητας ορίζεται το σύνολο όλων των σχεδιασμένων και συστηματικών ενεργειών που είναι απαραίτητες για να προσδώσουν ένα υψηλό επίπεδο εμπιστοσύνης ότι το αγαθό ή η υπηρεσία ικανοποιούν προσδιορισμένες απαιτήσεις. Η καθιέρωση ενός τέτοιου συστήματος οδηγεί στη βελτίωση της ποιότητας των προϊόντων, στην έγκαιρη διάγνωση των λαθών, στην αύξηση της παραγωγικότητας και στη μείωση του κόστους. Συστήματα ποιότητας υπάρχουν εδώ και 50 χρόνια. Τη μεγαλύτερη αποδοχή έχουν τα πρότυπα της σειράς ISO 9000, τα οποία έχουν συνταχθεί από τον ISO (International Standardization Organization), μια διεθνή συνομοσπονδία εθνικών φορέων διασφάλισης της ποιότητας και μέσω αυτών διασφαλίζεται ότι το τελικό προϊόν θα είναι σύμφωνο με τις προδιαγραφές που θέτει ο πελάτης (Σαρμανιώτης Χ., 2005). Το σύνολο των διαδικασιών που ακολουθούνται στο πλαίσιο της εφαρμογής ενός συστήματος διασφάλισης ποιότητας ονομάζεται διαδικασία πιστοποίησης. Κατά τη διαδικασία πιστοποίησης εξασφαλίζεται ότι το τελικό αποτέλεσμα όλων των απαιτούμενων διεργασιών που διεξήχθησαν με σκοπό την παραγωγή του τελικού προϊόντος είναι σύμφωνο με τις αρχικές προδιαγραφές. 8.1 Βήματα κατά την Διαδικασία Πιστοποίησης 1. Η απόφαση και η δέσμευση της διοίκησης για ολοκλήρωση του έργου. 2. Η δημιουργία επιτροπής έργου 3. Ο έλεγχος της ισχύουσας κατάστασης και η σύγκριση με τις απαιτήσεις 4. Ο σχεδιασμός του συστήματος και τα επίπεδα τεκμηρίωσης. Το σύστημα διασφάλισης ποιότητας κατά τα πρότυπα της σειράς ISO 9000 τεκμηριώνεται με το εγχειρίδιο 80

81 διασφάλισης της ποιότητας (Quality Manual), με το εγχειρίδιο διαδικασιών (Procedure Manual), τις οδηγίες εργασίας και τα αρχεία ποιότητας. 5. Η εφαρμογή των διαδικασιών στη πράξη και ο εσωτερικός έλεγχος. 6. Η επιλογή του φορέα πιστοποίησης 7. Η ενδοεπιχειρησιακή εκπαίδευση 8. Η εσωτερική επιθεώρηση 9. Οι διορθωτικές ενέργειες του συστήματος 10. Η επιθεώρηση από τον φορέα και η τελική πιστοποίηση. 8.2 Προβλήματα στην προσπάθεια εφαρμογής συστημάτων ποιότητας Το μεγαλύτερο πρόβλημα που ανακύπτει από την προσπάθεια εφαρμογής ενός Συστήματος Ποιότητας είναι οι αντιδράσεις των εργαζομένων στις νέες συνθήκες εργασίας και οι προφανείς δυσκολίες στην αλλαγή της νοοτροπίας τους. Η επίλυση του προβλήματος αυτού έγκειται στην καλή θέληση και πρόθεση της διοίκησης να εξηγήσει στους εργαζομένους ότι οι μεταβολές αυτές είναι προς βελτίωση της εικόνας της επιχείρησης ενώ οι ίδιοι θα έχουν να αποκομίσουν μόνο οφέλη. Είναι βελτιωτικές και σε καμιά περίπτωση δεν οδηγούν σε δραστηριότητες μειωτικές της προσωπικότητά τους. Κατά τους Shah K. και P. Mandal (1999), άλλα προβλήματα που παρατηρούνται είναι η επιλογή του κατάλληλου φορέα πιστοποίησης, η έλλειψη πεπειραμένων εσωτερικών ελεγκτών ποιότητας με αποτέλεσμα η προς πιστοποίηση εταιρία να απευθύνεται σε εξωτερικούς ελεγκτές με υψηλό κόστος και ελάχιστες γνώσεις για τα τεκταινόμενα στο εσωτερικό της, και τέλος, η υπερβολική γραφειοκρατία που απαιτείται έως ότου μια οικονομική μονάδα λάβει το πιστοποιητικό ποιότητας. 8.3 Εισαγωγή CRM Κατά τη διάρκεια των τελευταίων χρόνων, η έννοια του Customer Relationship Management (CRM) έχει πάρει το κεντρική θέση στον επιχειρηματικό κόσμο. Εκτιμώντας ότι η εξυπηρέτηση πελατών ήταν σε χαμηλότατο σημείο στις εταιρικές προτεραιότητες, οι οργανισμοί προσπάθησαν να τοποθετήσουν τους πελάτες τους στην καρδιά όλων δραστηριοτήτων τους και να αναθεωρήσουν τις στρατηγικές πωλήσεων και marketing που εφάρμοζαν ως τώρα. Στη πορεία η βιομηχανία τεχνολογίας πληροφοριών έχει μετασχηματιστεί. Αισθανόμενοι ότι υπάρχει μια καινούργια, ογκώδης αγορά γεμάτη 81

82 ευκαιρίες, οι κορυφαίοι προμηθευτές επιχειρησιακού λογισμικού έχουν εστιάσει στο CRM, ένα σύνολο ειδικών διαδικασιών στην προσπάθεια για κυριαρχία στις αγορές. Ανάμεσα σε όλο αυτό το θόρυβο και την έντονη δραστηριότητα, οι οργανισμοί που προσπαθούν να βελτιώσουν τις πελατοκεντρικές τους δραστηριότητές, αντιμετωπίζουν ένα δύσκολο έργο: Την έντονη σύγχυση για την ορολογία που χρησιμοποιείται τόσο από τους διοικητικούς συμβούλους όσο και από τους προμηθευτές τεχνολογικών πληροφοριών(it). Υπάρχει διαφωνία για την προσέγγιση που πρέπει να κάνουν οι οργανισμοί ώστε να χτίσουν μια στρατηγική CRM. Επιπλέον υπάρχει έλλειψη κατανόησης για την πραγματική έννοια του CRM και μια αυξανόμενη αβεβαιότητα για το πώς το ηλεκτρονικό εμπόριο συνυπάρχει στο πελατοκεντρικό όραμα των εταιρειών (Keith Rodgers, 2000) Η θεωρία στην πράξη εφαρμογής CRM Εντούτοις, ενώ η έννοια είναι σχετικά απλή, η εφαρμογή της θεωρίας στην πράξη είναι ένας δύσκολος στόχος για τις περισσότερες οργανώσεις. Πολλές επιχειρήσεις, όπως οι λιανοπωλητές, είναι ανίκανοι στο να προσδιορίσουν ποιοι είναι οι πελάτες τους. Εκείνοι που σπάνια μπορούν να κατανοήσουν ποιοι είναι οι πιο κερδοφόροι πελάτες ή ποιοι πελάτες θα γίνουν οι πιο κερδοφόροι. Λίγοι καταλαβαίνουν τι πραγματικά θέλουν οι πελάτες τους, είτε αφορά στην ποιότητα των προϊόντων είτε στο επίπεδο υπηρεσιών που απαιτήθηκε και ακόμη λιγότεροι ελέγχουν εάν οι πελατοκεντρικές πρακτικές στις οποίες στοχεύουν (από τις εκστρατείες μάρκετινγκ) επιτυγχάνουν τον στόχο της διατήρησης των πελατών τους. Για να απαντήσει κανείς σε αυτά τα ερωτήματα πρέπει να επαναπροσδιορίσει την στρατηγική της επιχείρησης του. Η εμμονή πάνω στο κόστος, την τελευταίας δεκαετίας, της οποίας τα περιθώρια βελτιώθηκαν μέσω των κερδών αποδοτικότητας του πίσω γραφείου, πρέπει να αντικατασταθεί εστιάζοντας στην αποτελεσματικότητα των σχέσεων με τους πελάτες. Η εξυπηρέτηση των πελατών, που αντιμετωπίζεται παραδοσιακά ως κόστος, πρέπει να αντιμετωπισθεί στα πλαίσια της διατήρησης πελατών και ως ευκαιρία να αυξηθούν οι πωλήσεις ενός οργανισμού. Αυτό σημαίνει ότι ότι κάθε λειτουργία του οργανισμού που ίσχυε μέχρι τώρα πρέπει να αλλάξει. Εντούτοις, ενώ οι οργανωτικές επιπτώσεις είναι τεράστιες, η υιοθέτηση μιας στρατηγικής CRM δεν απαιτεί μια ριζική αναδιάρθρωση ολόκληρης της οργάνωσής της εταιρίας. Για τις περισσότερες επιχειρήσεις, αυτή η διαδικασία πρέπει να είναι εξελικτική. Η αλλαγή νοοτροπίας είναι η σημαντικότερη αλλαγή. Οι εμπειρίες των πρωτοπόρων που ασχολήθηκαν 82

83 με CRM συστήματα, δείχνουν ότι οι μικρές αλλαγές φέρνουν σημαντικά πλεονεκτήματα και πως οι βαθμιαίες αλλαγές είναι προτιμότερες από τις ριζικές (Paul Greenberg, 2004) Το CRM στην Ελλάδα Στην Ελλάδα, το Customer Relationship Management είναι ακόμη στο ξεκίνημά του και πολλοί πιστεύουν ότι το μόνο που χρειάζεται είναι να μάθουν τις καταναλωτικές συνήθειες των πελατών τους, να τις καταγράψουν σε μια βάση δεδομένων, να σχεδιάσουν μια στρατηγική επαφής με τους πελάτες και να την υλοποιήσουν χρησιμοποιώντας κάποιο έτοιμο πακέτο CRM και αυτόματα θα αυξήσουν τις πωλήσεις τους. Τα πράγματα όμως δεν είναι τόσο επιφανειακά. Το Customer Relationship Marketing είναι ουσιαστικά η εφαρμογή της φιλοσοφίας Direct Marketing που ξεκίνησε τη δεκαετία του 70 με τις εταιρίες Mail Order, το οποίο εξελίχθηκε σε Data Base Marketing ή το One to One Marketing και στη συνέχεια σε Customer Relationship Marketing. Πρόκειται τελικά για μια διαφορετική φιλοσοφία, προσέγγιση και διαδικασία επηρεασμού της σχέσης με τους πελάτες σε όλο το φάσμα του Relationship Cycle Το CRM και ο ρόλος του στην επιχειρηματική δραστηριότητα μιας ΜΜΕ Μέσα από μια σειρά εφαρμογών ηλεκτρονικού κυρίως χαρακτήρα οι επιχειρήσεις μπορούν να μάθουν τις καταναλωτικές συνήθεις των πελατών τους, να τις καταγράψουν σε κάποια βάση δεδομένων, να σχεδιάσουν μια στρατηγική επαφής τους με τους πελάτες και να την υλοποιήσουν με σκοπό την αύξηση των πωλήσεών τους. Ο όρος Customer Relationship Management ή Marketing(CRM) δηλώνει την μεθοδολογία που βοηθά στην επισήμανση και προσέλκυση των καταναλωτών, μέσα από μια διαδικασία ανάπτυξης διαπροσωπικών σχέσεων (επιχείρηση πελάτης). Πρόκειται για μια μεθοδολογία που θέτει τον πελάτη στο επίκεντρο της επιχειρηματικής διαδικασίας. Στόχος του πελατοκεντρικού χαρακτήρα CRM είναι η διαχρονική πώληση και εξυπηρέτηση πελατών, πιστών στα προϊόντα και τις υπηρεσίες, μέσα από ένα συγκεκριμένο σύστημα διαχείρισης. Στης προτεραιότητες της μεθοδολογίας αυτής τοποθετείται η συγκέντρωση των συγκεκριμένων και σε πολλές περιπτώσεις διαφορετικών μεταξύ τους αναγκών, που έχουν οι πελάτες. Επίσης προτεραιότητα έχει η τοποθέτηση σειράς ενεργειών από την πλευρά των επιχειρήσεων, με τελικό σκοπό την εξυπηρέτηση του καταναλωτικού 83

84 κοινού. Κυρίαρχο στοιχείο του CRM είναι η αλλαγή που φέρνει στην επιχειρηματική σκέψη και δομή, μέσα από τις διευκολύνσεις και φυσικά τις προοπτικές κέρδους. Πρόκειται για μια επιτυχημένη μέθοδο, που εγκαινιάστηκε στο εξωτερικό κυρίως κατά τη διάρκεια της δεκαετίας του 70, εξελίχθηκε σε αυτή του 80 αλλά γνώρισε την πιο σημαντική της ώθηση στα τέλη του 90, λόγω της μεγάλης εξέλιξης των πληροφοριακών συστημάτων και εφαρμογών τους (Paul Greenberg, 2004) Το CRM και η αξία μιας βάσης δεδομένων Όλες οι εφαρμογές του CRM έχουν ένα κοινό και σε μεγάλο βαθμό καθοριστικό παρανομαστή. Τη βάση δεδομένων (DATA BASE). Η Βάση δεδομένων με τη χρήση εξειδικευμένου software (λογισμικού προγράμματος) επιτρέπει τη συλλογή, χρήση ανάλυση και τελική αξιολόγηση των υπαρχόντων στοιχείων του καταναλωτικού κοινού, δίνοντας και τελική αξιολόγηση των υπαρχόντων στοιχείων του καταναλωτικού κοινού, δίνοντας βοήθεια στη διαχείριση αυτών των πληροφοριών. Οι εφαρμογές της βάσης δεδομένων δεν έχουν μονοδιάστατο χαρακτήρα, αλλά χαρακτηρίζονται από πολλαπλές λειτουργίες και εναλλαγή. Στο Customer Relationship Management η επικοινωνία έχει άμεση σύνδεση με τη γνώση των χαρακτηριστικών αγοραστικής συμπεριφοράς του καταναλωτή. Μπορεί με τον τρόπο αυτό μια επιχείρηση να ενημερωθεί για μια σειρά θεμάτων όπως: Ποια τα είδη που καταναλώνει περισσότερο ο πελάτης; Σε ποιες ποσότητες; Με ποιόν τρόπο; Τι άλλου είδους αγορές πραγματοποιεί; Ποια είναι τα κανάλια αγορών στα οποία καταφεύγει; Για ποιους λόγους διακόπτει τις αγορές του και σε ποια άλλα προϊόντα προσανατολίζεται; Οι μεγάλες εταιρείες που εφαρμόζουν το mail order λοιπόν, πραγματοποιούν και Customer Relationship Management, γνωρίζοντας ονομαστικά τους πελάτες τους, το ιστορικό των αγορών, επαφών, ανταπόκρισης και διαχειρίζονται διαχρονικά τη σχέση μαζί τους, μέσα από βάσεις δεδομένων. 84

85 Ανά πάσα στιγμή γνωρίζουν τη συνολική αξία των πελατών τους, μέσα από τις συνήθειές τους και παράλληλα έχουν ένα αυτοματοποιημένο πελατοκεντρικό σύστημα αποστολής, τιμολόγησης, αποθήκευσης, εξυπηρέτησης, ενημέρωσης και κοστολόγησης. Αυτές οι εφαρμογές μπορούν να οδηγήσουν μια επιχείρηση σταδιακά στο ηλεκτρονικό εμπόριο. Η τεχνολογία δίνει με τον τρόπο αυτό σαφή επικοινωνιακά εργαλεία και βρίσκει τα σημεία επαφής καταναλωτή-μάρκας. Μια σειρά μεθόδων που θα αναλυθούν στην πορεία των άρθρων, όπως τα τηλεφωνικά κέντρα, οι κάρτες και οι προσφορές, θα τονώσουν την επικοινωνία της επιχείρησης και θα της δώσουν επιπρόσθετα ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα. Η περίοδος της μαζικής επικοινωνίας, θεωρείται πλέον αρκετά ξεπερασμένη, καθώς παρατηρούνται σημαντικές διαφοροποιήσεις ως προς τα καταναλωτικά ΘΕΛΩ αν πελάτη. Σε μια περίοδο όπου ο καταναλωτής μπορεί πλέον να αγοράζει μέσω ενός τηλεκοντρόλ, χρειάζεται μια διαφορετική μέθοδος προσέγγισης. Η περίοδος της μαζικής παραγωγής και της πολιτικής των χαμηλών τιμών, δεν ανταποκρίνεται πια σε αυτά που ένας απαιτητικός καταναλωτής ζητά. Η πελατοκεντρική πλέον οπτική της αγοράς, λέει ότι ένας πελάτης για να αγοράσει ένα προϊόν θα πρέπει να βρει μέσα σε αυτό στοιχεία του εαυτού του. Επομένως έννοιες όπως το data base ή το one to one marketing πρέπει να λαμβάνεται υπόψη και να αποτελεί βασικό στοιχείο του προγραμματισμού μιας επιχείρησης (Paul Greenberg, 2004) 8.4 Ορθή χρήση CRM Ακόμα και μια μικρή επιχείρηση, όπως πχ ένα μικρό κατάστημα πώλησης ζωοτροφών, επιθυμεί την καλύτερη δυνατή επικοινωνία με τους πελάτες του. Το internet αποτελεί ένα σημαντικό εργαλείο την σύγχρονη εποχή, λόγω των οικονομιών και του άμεσου - διαδραστικού τρόπου επαφής που εξασφαλίζει με τον καταναλωτή. Μέσα από το ήδη υπάρχον πελατολόγιο, δύναται να δημιουργηθεί μια βάση δεδομένων που επιτρέπει την συγκέντρωση ακόμα και σε ένα τερματικό (PC) το αγοραστικό κοινό. Μια άμεση ενέργεια αποτελεί η σύνταξη μιας ενημερωτικής επιστολής των προσφορών που το κατάστημά παρέχει και με βάση την ηλεκτρονική του βάση δεδομένων, σε μηδενικούς 85

86 πραγματικά χρόνους ανθρώπους. μπορεί να αποστείλει την συγκεκριμένη επιστολή σε εκατοντάδες Με αυτόν τον τρόπο αποφεύγεται η ταλαιπωρία των ταχυδρομείων, ο συνωστισμός και η απώλεια «εμπορικού χρόνου» όπως και εκμηδενίζεται η πιθανότητα του αν οι επιστολές δεν πήγαν στους τελικούς αποδέκτες. Ακόμα, δεν υφίσταται δαπάνη διανομής διαφημιστικών φυλλαδίων, ούτε κόστος εκτύπωσης αλλά και χρονοβόρας επίβλεψης όλων των παραπάνω διαδικασιών. Μέσα από ειδικά προγράμματα, το ενδιαφερόμενο καταναλωτικό κοινό ενημερώνεται για τα νέα και τις προσφορές της επιχείρησης. Ακόμα, υπάρχει η δυνατότητα της αποστολής και λοιπού υλικού όπως ευχετήριες κάρτες, τονώνοντας σε σημαντικό βαθμό τους δεσμούς της επιχείρησης με τον πελάτη. Εκτός των άλλων, η επικοινωνία είναι αμφίδρομη, καθώς οι πελάτες μπορούν μέσω του ηλεκτρονικού ταχυδρομείου να απευθύνουν όποια ερώτηση θεωρούν κρίσιμη για τις αγορές τους, γλιτώνοντας αρκετό από τον πολύτιμο χρόνο που θα χρειαζόταν στα διάφορα σημεία λιανικής πώλησης (Liker, J.K., 2004). 8.5 Αξιοποιώντας τα πλεονεκτήματα του CRM Παρά το γεγονός ότι οι ηλεκτρονικές εφαρμογές CRM είναι πολύ πρόσφατες, αρκετές επιχειρήσεις κατόρθωσαν να τις αξιοποιήσουν, αποκτώντας σημαντικό προβάδισμα έναντι του εγχώριου ανταγωνιστή τους. Από τα πλέον επιτυχημένα παραδείγματα μικρομεσαίας επιχείρησης που αξιοποίησε με επιτυχία το CRM και μεγάλωσε σε σύντομο χρονικό διάστημα τους τζίρους της, είναι αυτό της Pizza Fun. Τα συγκεκριμένα καταστήματα εστίασης, μέσα από την ηλεκτρονική οργάνωση της βάσης δεδομένων τους, κατόρθωσαν να έχουν πλήρη στοιχεία του πελατολογίου τους, ενώ με την παράλληλη οργάνωση ενός δυναμικού call center, είχαν τη δυνατότητα να εξυπηρετούν άμεσα τους πελάτες. Παράλληλα με μία μορφή after sales service προχώρησαν σε ένα σύστημα επιβράβευσης των καλύτερων καταναλωτών, ενώ ιδιαίτερη προσοχή δόθηκε στην επικοινωνία. Για παράδειγμα, αμέσως μετά την αποστολή μίας παραγγελίας, η τηλεφωνήτρια με ευγενικό 86

87 τρόπο επικοινωνούσε, προσπαθώντας να μάθει κατά πόσο ο πελάτης εξυπηρετήθηκε κι αν αντιμετώπισε προβλήματα. Με τον τρόπο αυτό χτίστηκε μία ιδιαίτερη σχέση. Παράλληλα με την αξιοποίηση της βάσης δεδομένων, η εταιρεία ξεκίνησε μία πιο οργανωμένη και στοχευμένη αποστολή διαφημιστικού υλικού, χωρίς να δαπανά χρήματα στην «τυφλή» αποστολή φυλλαδίων, απλά «πετώντας» τα κάτω από τις πόρτες, όπως συνηθίζεται από τις νεοπαγείς αλυσίδες εστίασης (John Anton, 2000) 87

88 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 9 ΕΜΠΕΙΡΙΚΑ ΠΑΡΑΔΕΙΓΜΑΤΑ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ 9.1 Logistics Services Hellas AE: Πλήρης παρακολούθηση της εφοδιαστικής αλυσίδας Η εταιρία Logistics Services Hellas AE (LSH) μέλος του ομίλου ΕΛΓΕΚΑ Α.Ε. είναι μια νέα επιχείρηση (ιδρύθηκε το 1997) με αντικείμενο την παροχή ολοκληρωμένων υπηρεσιών logistics (αποθήκευση, picking, διανομή, υπηρεσίες εξυπηρέτησης πελατών, ανασυσκευασίες, ετικετοκολλήσεις, reverse logistics) για προϊόντα τρίτων (Αποθετών), στην Αττική και την υπόλοιπη Ελλάδα. Η εταιρία έχει την έδρα της στην περιοχή «Θέση Χαβώσι Μαγούλα Αττικής» και διατηρεί επίσης και υποκατάστημα (αποθήκη) στο 3ο χλμ. της λεωφόρου Τιτάνα στη θέση Πλακωτό στη Μαγούλα συνολικής επιφάνειας τ.μ. Εξυπηρετούνται αρκετοί αποθέτες (Bulk & m-logistics), ενώ διακινούνται καθημερινά περισσότερα από είδη σε ένα πελατολόγιο σημείων πανελλαδικά. Σύμφωνα με την κα Κορομηλά Ιωάννα, Αντιπρόεδρο και Διευθύνουσα Σύμβουλο της LSH A.E., αποφασίστηκε η αλλαγή του πληροφοριακού τους συστήματος ώστε να καλυφθούν ανάγκες ολοκληρωμένης παρακολούθησης και αυτοματοποίησης όλων των εργασιών που αφορούν στις κινήσεις της αποθήκης, όπως: παραλαβές εμπορευμάτων τοποθέτηση σε ειδικές θέσεις ανασυσκευασίες ανεφοδιασμό θέσεων διαλογής picking packing διαχείριση φορολογικής αποθήκης Ζητούμενα ήταν επίσης η πληρέστερη και ταχύτερη πληροφόρηση και εξυπηρέτηση τόσο των αποθετών τους όσο και του τελικού πελάτη. Λόγω του μεγάλου όγκου διακινήσεων, 88

89 της πληθώρας των ειδών, αλλά και των αποθετών όλες οι κινήσεις στο πληροφοριακό σύστημα θα πρέπει να γίνονται ευέλικτα και στον απαιτούμενο χρόνο. Η LSH επέλεξε λύσεις ενός μεγάλου ελληνικού s/w house (Singular Software Α.Ε.), για την υλοποίηση ενός ενιαίου ολοκληρωμένου πληροφοριακού συστήματος που καλύπτουν Εμπορική Διαχείριση, Οικονομική Διαχείριση, Διαχείριση Παγίων, Εφοδιαστική Διαχείριση Αποθηκών, Third Party Logistics (3PL). Επιπλέον, σημαντικότατο λόγο στην επιλογή αποτέλεσε και το γεγονός ότι η λύση ολοκληρώνει τις λειτουργίες Enterprise Resource Planning (ERPs) και διαχείρισης εφοδιαστικής αλυσίδας κάτω από ένα ενιαίο περιβάλλον λειτουργίας όπου όλα τα συστήματα επικοινωνούν αυτόματα μεταξύ τους, χωρίς την προσθήκη ετερογενών εφαρμογών Σκοπός του έργου Ο σκοπός του έργου αλλά και η λύση που δόθηκε επικεντρώθηκε κυρίως στα παρακάτω: αυτόματη ενημέρωση των ειδών, πελατών ανά αποθέτη πλήρη παρακολούθηση των αποθετών και σύνδεση τους με είδη εμφάνιση του λογιστικού υπολοίπου ειδών ανά αποθέτη, εφοδιαστικού υπολοίπου ανά αποθέτη, του βιβλίου αποθήκευσης ανά Αποθέτη, συμφωνία λογαριασμών υπολοίπων ανά αποθέτη πλήρη παρακολούθηση των παραλαβών των εμπορευμάτων ανά αποθέτη Μια παραλαβή μπορεί να είναι προγραμματισμένη ή απρογραμμάτιστη. αυτόματη ενημέρωση των παραλαβών ανά αποθέτη και αυτόματη δημιουργία συνοδευτικού παραλαβής. Γίνεται σύγκριση του με το πραγματικό συνοδευτικό και διόρθωση και κατόπιν δημιουργία εντολής αποθήκης για την εισαγωγή των εμπορευμάτων. Στην εφαρμογή καταχωρείται η πραγματική ποσότητα που μετρήθηκε και με την οριστικοποίηση της παραλαβής (Δελτίο Εισαγωγής), ενημερώνεται το Εφοδιαστικό & Λογιστικό Υπόλοιπο. Τυχόν διαφορές σε σχέση με το συνοδευτικό παραστατικό, επιστρέφονται ως πληροφόρηση στον Αποθέτη. Καταγραφή ελλειμμάτων και πλεονασμάτων ανά αποθέτη και ενημέρωσή τους. 89

90 αυτόματη εισαγωγή των παραγγελιών των αποθετών. Από τις παραγγελίες εκδίδονται δελτία αποστολής για τους πελάτες των αποθετών και στο τέλος κάθε μήνα η LSH τιμολογεί τους αποθέτες με βάση τα στοιχεία τιμολόγησης που έχουν συμφωνηθεί ανά αποθέτη και που ενημερώνονται από το υποσύστημα της εφοδιαστικής διαχείρισης αποθηκών. ενημέρωση των αποθετών για τις παραδόσεις προς τους πελάτες τους χαρτογράφηση των αποθηκών των οποίων οι θέσεις αποθήκευσης ορίζονται από 3 προσδιοριστικά χαρακτηριστικά (συστοιχία, κυψέλη, επίπεδο). Οι θέσεις ανήκουν λειτουργικά σε διακριτούς τύπους π.χ. storage, picking, κ.λ.π και έχουν αποθηκευτικά χαρακτηριστικά, ώστε να προσδιορίζεται η συμπεριφορά τους. Εντός των Αποθηκών έχουν διαμορφωθεί Ζώνες Αποθήκης ανά Αποθέτη στο Storage, όπου εκεί κατά προτεραιότητα αποθηκεύονται τα εμπορεύματα τους βάσει τύπων θέσεων ανά αποθέτη, τύπου είδους και μεθόδων αποθήκευσης στο picking στη διαδικασία packing στη σύμπτυξη συσκευασιών στην παρακολούθηση των εργασιών τελωνειακών χώρων Οφέλη Τα σημαντικότερα λειτουργικά και επιχειρηματικά οφέλη που έχουν προκύψει από τη συγκεκριμένη λύση είναι: 1. Αυτόματη επικοινωνία μεταξύ της LSH και των αποθετών της. Η επικοινωνία αυτή γίνεται σε καθημερινή βάση τα στοιχεία των οποίων εισάγονται αυτόματα στην εφαρμογή Singular Enterprise μειώνοντας σημαντικά το χρόνο καταχώρησης των δελτίων παραλαβής από τους αποθέτες αλλά και αποστολής προς τους τελικούς πελάτες καθώς και την πιθανότητα λαθών και ασυμφωνιών. 2. Πλήρης ενημέρωση των αποθετών για τις κινήσεις που γίνονται από την LSH για λογαριασμό τους. 3. Πλήρης αυτοματοποίηση και έλεγχος όλων των διαδικασιών που αφορούν στις αποθήκες και στην οργάνωση αυτών. 90

91 4. Πλήρης ευελιξία και άμεση εξυπηρέτηση τόσο των αποθετών όσο και των πελατών τους στον απαιτούμενο χρόνο, παρέχοντας ποιοτικές υπηρεσίες και άμεση ανταπόκριση. 9.2 Αλυσίδα Ξενοδοχείων ALDERMAR Η έννοια της ποιότητας προσδιορίζει και καθορίζει τους στόχους της Aldemar Hotels. Ως εκ τούτου, το 1997 η εταιρεία δημιούργησε το - πρωτοποριακό για τα Ελληνικά δεδομένα του κλάδου - Τμήμα Ποιότητας (Τ.Π.) το οποίο διαμορφώνει και υλοποιεί µια ολοκληρωμένη και σαφή πολιτική στους ακόλουθους τομείς: Υπηρεσίες 1. Συνεχείς και συστηματικοί έλεγχοι της ποιότητας των υπηρεσιών (µε ερωτηματολόγια και ad hoc mini-surveys) που προσφέρονται από τις ξενοδοχειακές μονάδες της Aldemar Hotels. 2. Quality Audits είναι οι συστηματικοί έλεγχοι των ποιοτικών προδιαγραφών των υπηρεσιών και της άσκησης εργασίας (Mystery Guest Programmes, Shopping Calls, Check list Audit). 3. Μελέτη και ανάλυση των στατιστικών στοιχείων που προκύπτουν από τις έρευνες οικονομικών δεικτών και ενημέρωση όλων των τμημάτων που εμπλέκονται στην παροχή υπηρεσιών Έλεγχοι Ποιότητας Η Aldemar Hotels στα πλαίσια των στρατηγικών επενδύσεων στο Ανθρώπινο Δυναμικό και στην προσπάθεια επίτευξης υψηλού Επιπέδου Υπηρεσιών, εφαρμόζει µε τη βοήθεια και υποστήριξη του Τμήματος Ποιότητας έναν πρωτοποριακό τρόπο καθιέρωσης των Ποιοτικών Standards στα τμήματα Υποδοχής, Κρατήσεων, Επισιτιστικών και Οροφοκομίας. Ο σκοπός της προσπάθειας αυτής είναι να: 1. Καταγραφούν τα ποιοτικά standards από τους Προϊσταμένους των Τμημάτων 2. Να παρακολουθηθεί η διαδικασία εφαρμογής των ποιοτικών standards 91

92 3. Να ελεγχθεί η αποτελεσματική εφαρμογή τους 4. Να γίνουν διορθωτικές κινήσεις προκειμένου να επιτευχθούν οι στόχοι του κάθε τμήματος Ο στόχος της προσπάθειας αυτής είναι να: 1. Εντοπιστούν οι αδυναμίες κάθε υπαλλήλου και συνολικά των τμημάτων 2. Επισημανθούν και να βελτιωθούν 3. Πληροφορηθούν οι υπεύθυνοι για την πορεία των τμημάτων 4. Ενθαρρυνθούν οι εργαζόμενοι για συνεχή ανάπτυξη των ικανοτήτων τους Το σύστημα HACCP-Ασφάλεια Τροφίμων Ανάμεσα στις «αρμοδιότητες» του Τμήματος Ποιότητας του ομίλου Aldemar, είναι και η διασφάλιση της υγιεινής και ασφάλειας των προσφερόμενων τροφίμων & ποτών. Έτσι, οι παραγωγικές διαδικασίες που πραγματοποιούνται στις κουζίνες, παρακολουθούνται και ελέγχονται, από το Τμήμα Ποιότητας σε συνεργασία µε τους υπεύθυνους chefs, σε κάθε ξενοδοχείο. Έλεγχος και παρακολούθηση γίνονται συστηματικά, κάτω από το πρίσμα του συστήματος HACCP = Hazard Analysis - Critical Control Points. Ή Ανάλυση Επικινδυνότητας Κρίσιµα Σηµεία Ελέγχου, όπως γνωρίζουμε, αποτελεί µια τεχνική διασφάλισης της ποιότητας και της ασφάλειας τροφίµων & ποτών. Το σύστηµα εφαρμόζεται σε όλο το εύρος των δραστηριοτήτων των ξενοδοχείων που αφορούν τρόφιμα & ποτά: Το Τµήµα Προμηθειών φροντίζει για τα προμηθευόμενα τρόφιμα, από την αξιολόγηση των προμηθευτών μέχρι και την παραλαβή των τροφίµων που γίνεται µε συγκεκριμένη διαδικασία για την διασφάλιση της ποιότητας και υγιεινής τους. Τα επισιτιστικά τµήµατα φροντίζουν για την παρασκευή και παράθεση τροφίμων κάτω από συνθήκες που αποκλείουν την υποβάθμιση των προϊόντων και µε στόχο την πρόληψη κινδύνων σχετικών µε τα τρόφιµα. Το Τµήµα Τεχνικών Υπηρεσιών φροντίζει για τη συντήρηση του εξοπλισμού και τις αναλύσεις του νερού που χρησιμοποιείται στις κουζίνες. Το Τµήµα Ποιότητας µε εσωτερικούς ελέγχους και επεµβάσεις, επιστημονικά αποδεκτές, για την οµαλή λειτουργία της παραγωγής και τη διευκόλυνση του 92

93 προσωπικού. Ουσιαστικά επιβλέπει όλα τα άλλα τμήματα σε θέματα που αφορούν στην ποιότητα και παρέχει συμβουλές και τεχνολογική και επιστημονική γνώση σχετικά µε τα τρόφιμα Το σύστημα HACCP στην Aldemar Hotels Όλοι οι εμπλεκόμενοι µε τα επισιτιστικά τµήµατα φροντίζουν πάντα να εξασφαλίσουν τις καλύτερες και πιο ποιοτικές πρώτες ύλες, ισορροπίες γεύσεων στα πιάτα, αισθητικά άριστη παρουσίαση, αλλά και την διάθεση ασφαλών και υγιεινών τροφίµων. Από το 2001, έχει ξεκινήσει η καταγραφή και συστηματική τήρηση των παραπάνω µε την έναρξη του σχεδιαστού συστήματος HACCP σε όλα τα ξενοδοχεία της αλυσίδας. Κατά την διάρκεια της season 2002, έγινε η ανάπτυξη του συστήματος μαζί µε τους επιστημονικούς συνεργάτες της επιχείρησης. Καταγράφηκαν οι παραγωγικές διαδικασίες και όλα τα σηµεία αυτών που θα μπορούσαν να προκαλέσουν οποιαδήποτε υποβάθμιση της υγιεινής ή της ποιότητας των τροφίµων. Επιβεβαιώθηκαν οι παραπάνω διαδικασίες µε πλήρεις μικροβιολογικές αναλύσεις τροφίµων, επιφανειών, σκευών. Όλα αυτά, συμπεριλαμβάνονται στο Φάκελο HACCP που έχει παραδοθεί σε κάθε ξενοδοχείο. Το χειµώνα , πραγματοποιήθηκε ο μεγαλύτερος αριθµός των απαιτούμενων, βάσει κανόνων υγιεινής έργων. Κατασκευάστηκαν νέες κουζίνες για τα ξενοδοχεία Aldemar-Olympian Village και Aldemar-Paradise Royal Mare. Οι κουζίνες είναι πλήρως εξοπλισμένες µε μηχανήματα τελευταίας τεχνολογίας που πληρούν τις προδιαγραφές συστημάτων υγιεινής και ασφάλειας τροφίµων. Επιπλέον, ανανεώθηκε, στο μεγαλύτερο μέρος του, ο χρησιμοποιούμενος εξοπλισμός για τις ήδη υπάρχουσες κουζίνες. Από το καλοκαίρι του 2004, εφαρμόζονται οι Αρχές του συστήματος HACCP σε όλα τα ξενοδοχεία και παρακολουθούνται από το Τμήμα Ποιότητας σε συνεργασία µε τους επιστημονικούς συμβούλους. Το σύστηµα εξελίσσεται και διαμορφώνεται ανάλογα µε τις απαιτήσεις τις νομοθεσίας και στοχεύει πάντα στην προφύλαξη της υγείας των πελατών αλλά και στην διευκόλυνση του προσωπικού Διασφάλιση ποιότητας στην Aldemar Hotels Πρώτη δουλειά του προσωπικού, είναι να φορέσει τον απαραίτητο «εξοπλισμό υγιεινής»: στολή εργασίας, γάντια & σκούφους μιας χρήσης. Το διάλειμμα, από την εργασία τους, δε γίνεται ποτέ στο χώρο εργασίας, αλλά αποκλειστικά στο εστιατόριο προσωπικού. Η αυστηρή τήρηση των κανόνων προσωπικής υγιεινής είναι βασικός κανόνας. Είναι συνείδηση σε όλους τους εργαζομένους στα επισιτιστικά τμήματα του ξενοδοχείου, ότι η τήρηση των κανόνων 93

94 που σχετίζονται με τη διασφάλιση της ποιότητας στα τρόφιμα αποτελεί βασικό μέλημα της διοίκηση του ξενοδοχείου. Επίσης υπάρχει το Τμήμα Προμηθειών που φροντίζει τα προϊόντα και τα υλικά, που χρησιμοποιούνται στα διάφορα επισιτιστικά τμήματα, να είναι πιστοποιημένα για την ποιότητά τους. Επιπλέον για την επιβεβαίωση της ασφάλειας και υγιεινής των τροφίμων γίνονται δειγματοληπτικοί μικροβιολογικοί έλεγχοι και στο νερό και στα τρόφιμα, από διαπιστευμένα εργαστήρια. Οι υπεύθυνοι των τμημάτων της κουζίνας, ελέγχουν διεξοδικά τις θερμοκρασίες των ψυγείων για την επιβεβαίωση της καλής λειτουργίας τους και της σωστής συντήρησης των τροφίμων. Οι θερμοκρασίες καταγράφονται σε ειδικό έντυπο (αυτό γίνεται ανά μικρά χρονικά διαστήματα, επί 24ώρου βάσεως). Πολύ βασική επίσης, για την διασφάλιση της ποιότητας των τροφίμων, είναι η προετοιμασία του buffet. Τα τρόφιμα που τοποθετούνται στον buffet, ανανεώνονται κάθε μισή ώρα, το αργότερο. Με αυτόν τον τρόπο διατηρείται η ορθή θερμοκρασία των τροφίµων και προφυλάσσεται η ασφάλειά τους. Όταν τελειώνει το service, καταστρέφονται όλα τα περισσεύματα του buffet για λόγους ασφάλειας και τήρησης της υψηλής ποιότητας. Με το τέλος της προετοιμασίας γίνεται καθαρισμός και απολύμανση των χώρων της κουζίνας βάσει του καθορισμένου Φακέλου Καθαρισμού (σετ οδηγιών) που υπάρχει σε κάθε ξενοδοχείο. Κατά τη διάρκεια της νύχτας, οι θερμοκρασίες των ψυγείων ελέγχονται και καταγράφονται ανά τακτά χρονικά διαστήματα από το τμήμα τεχνικών υπηρεσιών. Επιπλέον κάθε εβδομάδα, γίνεται συνάντηση των Επισιτιστικών Τμημάτων και του Τμήματος Ανάπτυξης & Ποιότητας και συζητούν για οποιοδήποτε πρόβλημα προκύψει και βρίσκουν λύσεις και τρόπους να βελτιώνουν συνεχώς τις προδιαγραφές τους Τιμητική Διάκριση Ποιότητας ECO-Q, για την Aldemar (22/06/2005) Στις 8 Ιουνίου 2005, στους χώρους του ΕΚΕΦΕ ΗΜΟΚΡΙΤΟΣ, η Οργανωτική Επιτροπή και οι συνεργάτες του Περιοδικού της ποιότητας Eco-Q, απέμειναν τις καθιερωμένες ετήσιες τιμητικές διακρίσεις, σε εταιρείες και πρόσωπα που ξεχώρισαν για τη δράση τους στην ποιότητα. Στην τελετή απονομής, παρουσία της Προέδρου της Βουλής των Ελλήνων κ. Άννα Ψαρούδα-Μπενάκη και εκπροσώπων της πολιτικής ηγεσίας της χώρας, η Aldemar βραβεύτηκε για την καθιέρωση υψηλών ποιοτικών προδιαγραφών σε όλους τους τομείς της επιχειρηματικής της δραστηριότητας. Τα κριτήρια αξιολόγησης για την διάκριση Eco-Q, 94

95 αφορούν στην ποιότητα σε όλα τα επίπεδα οργάνωσης και ανάπτυξης της εταιρίας. Ενδεικτικά: 1. δημιουργία και τήρηση διαδικασιών ποιοτικών προδιαγραφών, σε όλους τους τομείς δραστηριότητας, 2. δημιουργία συστήματος ανάπτυξης, αξιολόγησης και επιβράβευσης του ανθρώπινου δυναμικού 3. χρήση ειδικών τεχνικών ελέγχου και βελτίωσης της ποιότητας, των διεργασιών, των προϊόντων και των υπηρεσιών 4. ανάπτυξη και βελτίωση σχέσεων µε συνεργάτες και επισκέπτες. Στην παραλαβή του βραβείου, ο Εντεταλμένος Σύμβουλος της Aldemar, κος Αλέξανδρος Αγγελόπουλος, αναφέρθηκε στη σημαντική συμβολή του Τμήματος Ανάπτυξης και Ποιότητας του Ομίλου: «Η έννοια της ποιότητας δεν αφορά µόνο στις παροχές προς τρίτους. Αφορά κυρίως στον τρόπο που αντιλαμβανόμαστε τη θέση και το ρόλο µας σε σχέση µε το γενικότερο περιβάλλον, µε τη φυσική, πολιτιστική και κοινωνική του έννοια. Η ποιότητα αφορά όλους µας τόσο σε επαγγελτικό όσο και σε προσωπικό επίπεδο». 9.3 ΑΤΛΑΝΤΙΣ ΣΥΜΒΟΥΛΕΥΤΙΚΗ Α.Ε. Η ΑΤΛΑΝΤΙΣ ΣΥΜΒΟΥΛΕΥΤΙΚΗ Α.Ε. ιδρύθηκε τον Ιούλιο του 1992 με έδρα τη Θεσσαλονίκη, ως ομόρρυθμη εταιρεία. Από τότε, η εταιρεία εμφάνισε μια συνεχή ανοδική πορεία και τελικά μετατράπηκε σε ανώνυμη εταιρεία το Δεκέμβριο του Το 1997 ιδρύεται η ΑΤΛΑΝΤΙΣ ΒΙΟΜΗΧΑΝΙΚΕΣ ΕΦΑΡΜΟΓΕΣ, spin-off εταιρεία, στην οποία η ΑΤΛΑΝΤΙΣ ΣΥΜΒΟΥΛΕΥΤΙΚΗ Α.Ε. συμμετέχει με ποσοστό 33,3%. Στο πλαίσιο της συνεχούς της ανάπτυξης, η ΑΤΛΑΝΤΙΣ ΣΥΜΒΟΥΛΕΥΤΙΚΗ Α.Ε. ιδρύει τον Ιούλιο του 2000 την πρώτη θυγατρική εταιρεία της στην Λευκωσία της Κύπρου με την επωνυμία «ΑΤΛΑΝΤΙΣ ΣΥΜΒΟΥΛΕΥΤΙΚΗ ΚΥΠΡΟΥ Λ.Τ.Δ.» Η ίδρυση της εταιρείας εντάσσεται στην στρατηγική της ΑΤΛΑΝΤΙΣ ΣΥΜΒΟΥΛΕΥΤΙΚΗ Α.Ε. για δυναμική παρουσία στην ευρύτερη περιοχή των Βαλκανίων και της Ανατολικής Μεσογείου. Παράλληλα, στοχεύει στην υποστήριξη των Κυπριακών ιδιωτικών επιχειρήσεων και των φορέων του Δημοσίου, ενόψει της ένταξης της Κύπρου στην Ευρωπαϊκή Ένωση. 95

96 Η ανάπτυξη της εταιρείας ενισχύεται κατά το 2002 με την ίδρυση νέου γραφείου στην Αθήνα, στοχεύοντας στην κάλυψη του συνόλου της Ελληνικής αγοράς στην παροχή συμβουλευτικών υπηρεσιών και στην επέκτασή της στην περιοχή της Νοτιοανατολικής Μεσογείου. Κατά αυτόν τον τρόπο η εταιρεία εκπροσωπείται με μεγαλύτερη αμεσότητα στα Υπουργεία και στους σχετικούς Δημόσιους Οργανισμούς, ενώ ταυτόχρονα εισέρχεται ακόμα ποιο δυναμικά στη αγορά της πρωτεύουσας. Στις αρχές του 2006 τα κεντρικά γραφεία της εταιρείας μεταφέρθηκαν σε νέες ιδιόκτητες εγκαταστάσεις έκτασης 690 τ.μ. στη Ζώνη Καινοτομίας Θεσ/νίκης (περιοχή Praktiker). Την ίδια περίοδο, η ΑΤΛΑΝΤΙΣ ΣΥΜΒΟΥΛΕΥΤΙΚΗ Α.Ε. και η Ergogroup Α.Ε., δύο βορειοελλαδίτικες εταιρείες με σημαντικό μέγεθος και επιτυχίες στο χώρο της παροχής συμβουλευτικών υπηρεσιών, προχώρησαν σε στρατηγική συνεργασία και κοινή εγκατάσταση, μετά από χρόνια παράλληλης πορείας, επιλογών και άριστων σχέσεων. Τον Ιούλιο του 2007 ιδρύεται θυγατρική εταιρεία στον Ηράκλειο Κρήτης, στην οποία η ΑΤΛΑΝΤΙΣ ΣΥΜΒΟΥΛΕΥΤΙΚΗ Α.Ε. συμμετέχει με ποσοστό 50%. Το Σεπτέμβριο του 2007 προχωράει σε στρατηγική συνεργασία με την αθηναϊκή εταιρεία συμβούλων BKG Consulting. Κατά τη διάρκεια των 16 χρόνων λειτουργίας της η εταιρεία ανέπτυξε ένα μεγάλο εύρος παροχής συμβουλευτικών υπηρεσιών και προϊόντων, με αποτέλεσμα να καταλάβει μια σημαντική θέση στην Ελληνική Αγορά στον τομέα της παροχής ενός μεγάλου φάσματος συμβουλευτικών υπηρεσιών προς τις ΜΜΕ και πιο συγκεκριμένα στους εξής τομείς: Εκπόνηση Οικονομοτεχνικών Μελετών Σκοπιμότητας Βιωσιμότητας επενδύσεων Φορέων Δημόσιου και Ιδιωτικού Δικαίου. 1. Εκπόνηση Μελετών Αναδιοργάνωσης Επιχειρήσεων. 2. Διαχείριση Έργων (Project management) φορέων της Ευρωπαϊκής Ένωσης, του Ελληνικού Δημοσίου και του Ιδιωτικού Τομέα. 3. Εκπόνηση Στρατηγικών και Επιχειρησιακών Σχεδίων. 4. Ανάπτυξη και Εγκατάσταση Συστημάτων Διαχείρισης Ποιότητας (ISO 9001, Σύστημα Ποιότητας Εταιρειών Διακίνησης Ιατροτεχνολογικών Προϊόντων Ε3/833, ISO 14001, EMAS, Σύστημα Διαχείρισης Ασφάλειας των Τροφίμων HACCP, Σύστημα Διαχείρισης Υγιεινής & Ασφάλειας ΕΛΟΤ ΕΝ ISO 18001). 5. Διαχείρισης Χρηματοδοτικών / Ερευνητικών Προγραμμάτων, και 96

97 6. Ανάπτυξη και Εφαρμογές Εξειδικευμένου Λογισμικού. Συνολικά, κατά την τελευταία πενταετία η εταιρεία κατόρθωσε μεταξύ άλλων να: αναπτύξει ευρύτατο δίκτυο Ευρωπαϊκών συνεργασιών με κορυφαίους στο είδος τους οργανισμούς, αναλάβει την παρακολούθηση των ΕΤΑ (έρευνας και τεχνολογικής ανάπτυξης) στο πλαίσιο του 3ου, 4ου 5ου και 6ου Πλαισίου Στήριξης (ΠΠ). αναλάβει σημαντικά έργα και μελέτες για τις Γενικές Διευθύνσεις της Ευρωπαϊκής Ένωσης, τα οποία αφορούν ανάλυση ποσοτικών και ποιοτικών δεδομένων από δείγμα ολοκληρωμένων έργων στο πλαίσιο των Πλαισίων Στήριξης για την αποτίμηση των επιπτώσεων των πολιτικών και των μέτρων ενίσχυσης της έρευνας και τεχνολογικής ανάπτυξης που προωθούνται σε ΜΜΕ ανά την Ευρώπη. αναλάβει ή να συμμετέχει με επιτυχία στην υλοποίηση σημαντικών ελληνικών και Ευρωπαϊκών ερευνητικών έργων έρευνας, καινοτομίας και επίδειξης νέας τεχνολογίας, δημιουργήσει ένα ευρύ φάσμα πελατών στην Ελλάδα και στο εξωτερικό, συμμετάσχει στην ίδρυση της Ελληνικής Εταιρείας Τεχνολογικής Αποτίμησης και Στάθμισης δημιουργήσει μια βάση επιχειρήσεων δυνητικών πελατών από όλη την Ελλάδα, γίνει μέλος του Συνδέσμου Εταιρειών Συμβούλων Μάνατζμεντ (ΣΕΣΜΑ) και του European Science and Technology Observatory - Esto (Ευρωπαϊκό Παρατηρητήριο Επιστήμης και Τεχνολογίας) του Institute of Prospective Technological Studies-IPTS (Ινστιτούτο Μελλοντικών Επιπτώσεων Τεχνολογικής Εξέλιξης) ως μοναδικό μέλος από την Ελλάδα, δραστηριοποιηθεί στην ανάπτυξη Νέων Εφαρμογών Πληροφορικής, καθώς και Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού. αναπτύξει με επιτυχία πάνω από 110 συστήματα ποιότητας κατά το πρότυπο ISO 9000 και Περιβαλλοντικής Διαχείρισης κατά το πρότυπο ISO

98 9.3.1 Πολιτική Ποιότητας Η ΑΤΛΑΝΤΙΣ ΣΥΜΒΟΥΛΕΥΤΙΚΗ Α.Ε. εφαρμόζει σύστημα διαχείρισης ποιότητας, σύμφωνα με το πρότυπο ISO 9001:2000 που καλύπτει όλες τις δραστηριότητες παροχής συμβουλευτικών και μελετητικών υπηρεσιών. Ενδεικτικά αναλαμβάνει την υποστήριξη επιχειρήσεων / φορέων με σκοπό τη χρηματοδότηση των δραστηριοτήτων τους στο πλαίσιο εθνικών ή ευρωπαϊκών προγραμμάτων, την εκπόνηση μελετών πολιτικής της επιστήμης και της τεχνολογίας, την εγκατάσταση συστημάτων διαχείρισης, την εκπόνηση επιχειρηματικών σχεδίων, τη μεταφορά τεχνολογίας, κλπ. Η φιλοσοφία της Εταιρείας βασίζεται στις εξής βασικές αρχές: Ποιότητα Υπηρεσιών, Συνέπεια, Αποτελεσματικότητα και Αφοσίωση στους πελάτες. Πρωταρχικούς σκοπούς της Εταιρείας αποτελούν: Η δημιουργία προστιθέμενης αξίας και η μεταφορά τεχνογνωσίας προς τους πελάτες της. Η πληρέστερη δυνατή ικανοποίηση των πελατών και η εξασφάλιση της πίστης τους και της μακροχρόνιας συνεργασίας τους με την Εταιρεία. Η συνεχής παρακολούθηση των διεργασιών της με στόχο την πιστή εφαρμογή τους και τη διαρκή βελτίωση των παρεχόμενων υπηρεσιών. Η ικανοποίηση του προσωπικού όσον αφορά το περιβάλλον εργασίας και η διαρκής προαγωγή του επιπέδου κατάρτισής του. Η στενή παρακολούθηση και έρευνα της αγοράς για τη δημιουργία και παροχή νέων υπηρεσιών. Είναι ρητή η δέσμευση της διοίκησης για την αποτελεσματική εφαρμογή και συνεχή βελτίωση του συστήματος διαχείρισης ποιότητας για την επίτευξη των πρωταρχικών της σκοπών, θέτοντας ετησίως στόχους ποιότητας και διαθέτοντας όλους τους απαραίτητους πόρους για την υλοποίησή τους. 98

99 Συμπεράσματα Ο σκοπός της παρούσας μελέτης ήταν να προσεγγίσει την φιλοσοφία της Διοίκησης Ολικής Ποιότητας και να παρουσιάσει όλα τα στάδια που περνάει μια επιχείρηση προκειμένου να καταφέρει να εφαρμόσει την Ολική Ποιότητα σε όλα τα στάδια παραγωγής και διοίκησής της. Για να επιτευχθεί αυτός ο στόχος έγινε βιβλιογραφική έρευνα, ώστε να μπορέσουν να συγκεντρωθούν στοιχεία, άρθρα και απόψεις καθηγητών και επιστημόνων που έχουν ασχοληθεί με τη Διοίκηση Ολικής Ποιότητας, τόσο στο θεωρητικό της μέρος, όσο και στο κομμάτι που αφορά στην εφαρμογή αλλά και προσαρμογή της θεωρητικής προσέγγισης στην πράξη. Η Διοίκηση Ολικής Ποιότητας (ΔΟΠ) επιχειρεί μέσα από τη συνολική αντιμετώπιση όλων των επιμέρους επιχειρησιακών λειτουργιών να δημιουργήσει ένα συνδετικό κρίκο μεταξύ όλων των τμημάτων της επιχείρησης και κυρίως μεταξύ όλων των ομάδων του ανθρώπινου δυναμικού της, για να πραγματοποιηθεί μια κοινή συνισταμένη των οργανισμών με σκοπό την υλοποίηση των στρατηγικών τους στόχων. Απώτερος σκοπός της υιοθέτησης της Ολικής Ποιότητας, είναι ο περιορισμός των ελαττωματικών προϊόντων και υπηρεσιών, με τελικό αποδέκτη τον καταναλωτή. Επομένως, λέγοντας Ολική Ποιότητα εννοούμε ένα σύνολο διαδικασιών και προσπάθειας των επιχειρηματικών οργανισμών, για να συντονίσει όλες τις λειτουργίες στο εσωτερικό της, για την παραγωγή αξιόπιστων προϊόντων-υπηρεσιών, που θα ικανοποιήσουν τους καταναλωτές, προς όφελος της ίδιας της επιχείρησης και των εργαζομένων της. Είναι λοιπόν πολύ σημαντικό λόγο του μεγάλου ανταγωνισμού που υπάρχει μεταξύ των επιχειρήσεων, να καταφέρει κάποιος οργανισμός να κάνει τους καταναλωτές να τον εμπιστευτούν. Και αυτό μπορεί να γίνει εφικτό μόνο μέσα από την εφαρμογή της Ολικής Ποιότητας σε όλες τις λειτουργίες της επιχείρησης. 99

100 Παράρτημα 100

101 101