Η ΕΡΓΑΣΙΑΚΗ ΙΚΑΝΟΠΟΙΗΣΗ ΤΩΝ ΔΗΜΟΣΙΩΝ ΥΠΑΛΛΗΛΩΝ ΣΤΗΝ ΕΛΛΑΔΑ ΤΗΣ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗΣ ΚΡΙΣΗΣ-ΜΕΛΕΤΗ ΠΕΡΙΠΤΩΣΗΣ ΣΤΟΝ ΟΑΕΔ

Transcript

1 Τ Ε Ι Θ Ε Σ Σ Α Λ Ι Α Σ Σ Χ Ο Λ Η Δ Ι Ο Ι Κ Η Σ Η Σ Κ Α Ι Ο Ι Κ Ο Ν Ο Μ Ι Α Σ Τ Μ Η Μ Α Δ Ι Ο Ι Κ Η Σ Η Σ Ε Π Ι Χ Ε Ι Ρ Η Σ Ε Ω Ν ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΩΝ ΣΠΟΥΔΩΝ «ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΚΑΙ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΕΡΓΩΝ ΚΑΙ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΩΝ» Η ΕΡΓΑΣΙΑΚΗ ΙΚΑΝΟΠΟΙΗΣΗ ΤΩΝ ΔΗΜΟΣΙΩΝ ΥΠΑΛΛΗΛΩΝ ΣΤΗΝ ΕΛΛΑΔΑ ΤΗΣ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗΣ ΚΡΙΣΗΣ-ΜΕΛΕΤΗ ΠΕΡΙΠΤΩΣΗΣ ΣΤΟΝ ΟΑΕΔ ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΗ ΔΙΠΛΩΜΑΤΙΚΗ ΕΡΓΑΣΙΑ ΜΠΑΡΑ ΘΕΟΔΩΡΑ ΕΠΙΒΛΕΠΩΝ ΚΑΘΗΓΗΤΗΣ: ΣΑΜΑΡΑΣ ΓΕΩΡΓΙΟΣ ΛΑΡΙΣΑ 15/12/2014 i

2 ΠΡΟΛΟΓΟΣ Ολοκληρώνοντας τις μεταπτυχιακές μου σπουδές στο ΤΕΙ Θεσσαλίας, αισθάνομαι την ανάγκη να ευχαριστήσω όσους με βοήθησαν σ αυτή την προσπάθεια. Αρχικά θα ήθελα να ευχαριστήσω όλους τους καθηγητές του προγράμματος, που με την ακαδημαϊκή τους επάρκεια μου άνοιξαν νέους ορίζοντες στις επιστημονικές μου αναζητήσεις. Ιδιαίτερες ευχαριστίες στον καθηγητή του Τμήματος Διοίκησης και Οικονομίας του ΤΕΙ Θεσσαλίας Κο Σαμαρά Γεώργιο, ο οποίος επέβλεψε την παρούσα διπλωματική εργασία, η οποία χωρίς την πολύτιμη βοήθειά του δεν θα ήταν δυνατόν να ολοκληρωθεί. Σημαντική επίσης ήταν η συμβολή του Αναπληρωτή Καθηγητή στο Τμήμα Μηχανικών Παραγωγής και Διοίκησης του Πολυτεχνείου Κρήτης Κου Γρηγορούδη Ευάγγελου στην εισαγωγή των δεδομένων του ερωτηματολογίου στο πρόγραμμα MUSA. Επίσης θα ήθελα να ευχαριστήσω θερμά τους συναδέλφους μου στον ΟΑΕΔ, που με τη συμπλήρωση των ερωτηματολογίων συνέβαλαν στην ολοκλήρωση της εργασίας αυτής. Ευχαριστώ επίσης τις κόρες μου Δέσποινα και Ευγενία και τον γαμπρό μου Θανάση για την κατανόησή τους. Το μεγαλύτερο ευχαριστώ όμως νιώθω ότι το οφείλω στο σύζυγό μου Δημήτρη, που ήταν δίπλα μου σ αυτή την επίπονη διαδικασία και έδειξε υπομονή σ όλη τη διάρκεια των σπουδών μου. Λάρισα 2014 ii

3 ΠΕΡΙΛΗΨΗ Η μέτρηση της εργασιακής ικανοποίησης είναι πολύ σημαντική για κάθε επιχείρηση/οργανισμό, καθώς έρευνες συνδέουν την ικανοποίηση των εργαζομένων με την επιτυχία της επιχείρησης, διότι θεωρείται ότι ο ικανοποιημένος εργαζόμενος είναι περισσότερο παραγωγικός. Η εργασιακή ικανοποίηση είναι μια σύνθετη έννοια που επηρεάζεται από πολλούς παράγοντες. Σκοπός της παρούσας εργασίας είναι να αναλύσει τα επίπεδα εργασιακής ικανοποίησης των εργαζομένων ενός από τους μεγαλύτερους δημόσιους οργανισμούς της Ελλάδας, του Οργανισμού Απασχολήσεως Εργατικού Δυναμικού (ΟΑΕΔ). Γενικά ο δημόσιος τομέας της Ελλάδας έχει επηρεαστεί σε μεγάλο βαθμό από την οικονομική κρίση που ξεκίνησε το 2008 και βρίσκεται σε εξέλιξη, έχοντας προκαλέσει αλλαγές στη δομή των δημοσίων οργανισμών, μειώσεις του αριθμού των εργαζομένων, μειώσεις μισθών και αλλαγές εργασιακών σχέσεων. Η εργασιακή ικανοποίηση των εργαζομένων του ΟΑΕΔ εξετάζεται σε συνάρτηση με παράγοντες όπως τα χαρακτηριστικά της εργασίας, το στυλ ηγεσίας, ο μισθός, οι σχέσεις με τους συναδέλφους, η πολιτική του οργανισμού και οι προοπτικές βιωσιμότητας του οργανισμού στην περίοδο της οικονομικής κρίσης. Το ενδιαφέρον της έρευνας έγκειται στην προσπάθεια διερεύνησης της εργασιακής ικανοποίησης των υπαλλήλων του δημοσίου τομέα της χώρας μας και τη σύνδεσή της με την οικονομική κρίση. Για την πραγματοποίηση της έρευνας αυτής εξετάστηκαν 167 ερωτηματολόγια. Η ανάλυση των δεδομένων έγινε με την πολυκριτήρια μέθοδο ανάλυσης ικανοποίησης MUSA. Τα αποτελέσματα κατέδειξαν ένα υψηλό επίπεδο ικανοποίησης που οφείλεται κατά κύριο λόγο στην ικανοποίηση από τις σχέσεις με τους συναδέλφους και τον προϊστάμενο, ενώ η δυσαρέσκεια προέρχεται από το μισθό και τις προοπτικές βιωσιμότητας του οργανισμού. Η εργασία διαρθρώνεται στα εξής κεφάλαια: Κεφάλαιο 1: γίνεται μια συστηματική προσέγγιση της εργασιακής ικανοποίησης, με την παρουσίαση των θεωριών που αναπτύχθηκαν γι αυτή και την ανάλυση των παραγόντων που την προκαλούν. Παρουσιάζονται οι μέθοδοι μέτρησής της και αναλύεται η εργασιακή ικανοποίηση στο δημόσιο τομέα. Κεφάλαιο 2: εξειδικεύεται η εργασιακή ικανοποίηση σε συνθήκες οικονομικής κρίσης, με την περιγραφή των αλλαγών που προκάλεσε η οικονομική κρίση στο δημόσιο iii

4 τομέα και πώς αυτές επηρεάζουν την εργασιακή ικανοποίηση των δημοσίων υπαλλήλων. Παρουσιάζεται ο Οργανισμός Απασχόλησης Εργατικού Δυναμικού (ΟΑΕΔ) και εξετάζεται οι προοπτικές βιωσιμότητάς του στο περιβάλλον που διαμόρφωσε η οικονομική κρίση. Κεφάλαιο 3: αναλύεται η μεθοδολογία της έρευνας (σκοπός, κίνητρα, ερευνητικά ερωτήματα, ερευνητικές υποθέσεις, πληθυσμός και δείγμα της έρευνας, μέθοδος συλλογής δεδομένων, δομή ερωτηματολογίου). Επίσης γίνεται σύντομη παρουσίαση της πολυκριτήριας μεθόδου ανάλυσης ικανοποίησης MUSA. Κεφάλαιο 4: αναλύονται τα αποτελέσματα της έρευνας για την εργασιακή ικανοποίηση των εργαζομένων του ΟΑΕΔ, τόσο στατιστικά, όσο και με τη μέθοδο MUSA. Κεφάλαιο 5: παρουσιάζονται τα συμπεράσματα της έρευνας, οι προτάσεις βελτίωσης της εργασιακής ικανοποίησης και γίνεται ο έλεγχος των ερευνητικών υποθέσεων. Επίσης παρουσιάζονται οι περιορισμοί κατά τη διεξαγωγή της έρευνας και οι προτάσεις για μελλοντική έρευνα. Η εργασία ολοκληρώνεται με την παράθεση της βιβλιογραφίας που χρησιμοποιήθηκε και παραρτήματα ερωτηματολογίου και σχημάτων. iv

5 ABSTRACT The measurement of job satisfaction is very important to any organization, and many research worldwide link employee satisfaction to organization success, because it is considered that a satisfied employee is more productive. Job satisfaction is a complex concept that is influenced by many factors. The purpose of this paper is to analyze the levels of job satisfaction of employees of one of the largest public institutions of Greece, the Manpower Employment Organization (OAED). Generally the public sector in Greece has been heavily influenced by the economic crisis that began in 2008 and is ongoing, having cause changes to the structure of public institutions, reductions to the number of employees, wage reductions and industrial relations changes. The job satisfaction of OAED workers examined in light of factors such as job characteristics, leadership style, salary, relations with co-workers, the organization's policy and prospects of sustainability of the organization in the period of economic crisis. The research interest lies to the effort to investigate job satisfaction of employees in the Greek public sector and its connection with economic crisis. To carry out this study examined 167 questionnaires. Data analysis was done by multicriteria satisfaction analysis method called MUSA. The results demonstrated a high level of satisfaction due to the satisfaction of the relationships with co-workers and leadership, while the dissatisfaction comes from wages and the prospects for sustainability of the organization. The study is organized in the following chapters: Chapter 1: is a systematic approach to job satisfaction, with the presentation of theories developed for this and analyze the factors that cause it. Presented methods to measure it and analyze job satisfaction in public sector. Chapter 2: specialized job satisfaction in conditions of economic crisis, with the description of the changes caused by the economic crisis in the public sector and how they affect job satisfaction of public servants. Presents the Manpower Employment Organization (OAED) and examined the prospects of sustainability in the environment shaped the economic crisis. Chapter 3: analyzed the research methodology (purpose, motivation, research questions, research hypotheses, population and survey sample, method of data collection, v

6 questionnaire structure). Also, take place a brief presentation of multicriteria satisfaction analysis method, called MUSA. Chapter 4: analyzed the results of research on job satisfaction of the Employment Agency workers, both statistically and by MUSA method. Chapter 5: presents research conclusions, proposals to improve job satisfaction and the research hypotheses are tested. Also, presented limitations in conducting research and suggestions for future research. The study concludes with bibliography and annexes used questionnaire and shapes. vi

7 ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ Πρόλογος Περίληψη Abstract Περιεχόμενα Κατάλογος σχημάτων Κατάλογος πινάκων Εισαγωγή 1 Κεφάλαιο 1: Εργασιακή ικανοποίηση Εννοιολογικός Προσδιορισμός Θεωρίες εργασιακής ικανοποίησης Θεωρίες περιεχομένου Θεωρίες διαδικασίας Παράγοντες εργασιακής ικανοποίησης Μέτρηση της εργασιακής ικανοποίησης Η εργασιακή ικανοποίηση στο δημόσιο τομέα Έρευνες για την εργασιακή ικανοποίηση στο δημόσιο τομέα 22 Κεφάλαιο 2: Εργασιακή ικανοποίηση και οικονομική κρίση Οικονομική κρίση και αλλαγές στο δημόσιο τομέα Συνέπειες των μέτρων στους υπαλλήλους Παρουσίαση του Οργανισμού Απασχόλησης Εργατικού Δυναμικού Βιωσιμότητα του Οργανισμού Απασχόλησης Εργατικού Δυναμικού σε συνθήκες οικονομικής κρίσης 35 Κεφάλαιο 3: Μεθοδολογία Μεθοδολογία της έρευνας Βασικά στάδια μεθοδολογίας έρευνας ικανοποίησης Σκοπός Κίνητρα Ερευνητικά ερωτήματα Ερευνητικές υποθέσεις Τα δείγμα 42 vii

8 3.1.7 Δομή ερωτηματολογίου Αξιοπιστία-Εγκυρότητα Συλλογή δεδομένων Πολυκριτήρια μέθοδος ανάλυσης ικανοποίησης MUSA Βασικές αρχές της MUSA Παρουσίαση αποτελεσμάτων της MUSA Ενδεχόμενα προβλήματα της μεθόδου MUSA 53 Κεφάλαιο 4: Αποτελέσματα της έρευνας Στατιστική ανάλυση ως προς τα δημογραφικά χαρακτηριστικά Στατιστική ανάλυση ικανοποίησης Στατιστική ανάλυση εργασιακής ικανοποίησης ως προς τα Δημογραφικά χαρακτηριστικά Ανάλυση διαστάσεων ικανοποίησης Γενικά αποτελέσματα ολικής ικανοποίησης Βάρη και δείκτες ικανοποίησης κριτηρίων Βάρη και δείκτες ικανοποίησης υποκριτηρίων Διαγράμματα δράσης Διαγράμματα βελτίωσης Προτάσεις δράσης και βελτίωσης 101 Κεφάλαιο 5: Συμπεράσματα-Προτάσεις Γενικά συμπεράσματα Προτάσεις Συζήτηση Έλεγχος ερευνητικών υποθέσεων Έλεγχος ερευνητικής υπόθεσης Έλεγχος ερευνητικής υπόθεσης Έλεγχος ερευνητικής υπόθεσης Έλεγχος ερευνητικής υπόθεσης Έλεγχος ερευνητικής υπόθεσης Έλεγχος ερευνητικής υπόθεσης Έλεγχος ερευνητικής υπόθεσης Περιορισμοί Προτάσεις για μελλοντική έρευνα 113 viii

9 Βιβλιογραφία 115 Παράρτημα Α-Ερωτηματολόγιο 130 Παράρτημα Β-Ανάλυση υποκριτηρίων εργασιακής ικανοποίησης 135 Παράρτημα Γ-Στατιστική ανάλυση εργασιακής ικανοποίησης ως προς τα δημογραφικά χαρακτηριστικά 152 Παράρτημα Δ-Νόμοι 156 ix

10 ΚΑΤΑΛΟΓΟΣ ΣΧΗΜΑΤΩΝ Σχήμα 2.1 Σχήμα 2.2 Η διαχρονική εξέλιξη της δαπάνη για μισθοδοσία στην Ελλάδα, την Ευρωζώνη και τις P.I.G.S από το 2000 έως και το 2012 ως ποσοστό του ΑΕΠ Δαπάνες της γενικής κυβέρνησης κατά τη λειτουργία της ταξινόμησης των κρατικών λειτουργιών έτους Σχήμα 2.3 Οργανόγραμμα ΟΑΕΔ 31 Σχήμα 3.1 Σύνθεση Ολικής Ικανοποίησης 47 Σχήμα 3.2 Επίπεδα κριτηρίων ικανοποίησης 49 Σχήμα 3.3 Διάγραμμα Δράσης 51 Σχήμα 3.4 Διάγραμμα βελτίωσης 52 Σχήμα 4.1 Ανάλυση δείγματος ως προς τη γεωγραφική κατανομή 55 Σχήμα 4.2 Ανάλυση δείγματος ως προς το φύλο 55 Σχήμα 4.3 Ανάλυση δείγματος ως προς την ηλικία 56 Σχήμα 4.4 Ανάλυση δείγματος ως προς τη σχέση εργασίας 57 Σχήμα 4.5 Ανάλυση δείγματος ως προς το επίπεδο εκπαίδευσης 57 Σχήμα 4.6 Ανάλυση δείγματος ως προς τη θέση εργασίας 58 Σχήμα 4.7 Ανάλυση δείγματος ως προς τα συνολικά έτη υπηρεσίας 59 Σχήμα 4.8 Ανάλυση δείγματος ως προς τα έτη υπηρεσίας στην παρούσα θέση 59 Σχήμα 4.9 Συνολική ικανοποίηση 60 Σχήμα 4.10 Ικανοποίηση από τα χαρακτηριστικά της εργασίας 61 x

11 Σχήμα 4.11 Ικανοποίηση από τον προϊστάμενο 62 Σχήμα 4.12 Ικανοποίηση από το μισθό 62 Σχήμα 4.13 Ικανοποίηση από τους συναδέλφους 63 Σχήμα 4.14 Ικανοποίηση από την πολιτική του Οργανισμού 63 Σχήμα 4.15 Ικανοποίηση από τις προοπτικές βιωσιμότητας του Οργανισμού 64 Σχήμα 4.16 Εργασιακή ικανοποίηση γυναικών 68 Σχήμα 4.17 Εργασιακή ικανοποίηση ανδρών 68 Σχήμα 4.18 Εργασιακή ικανοποίηση μονίμων υπαλλήλων 69 Σχήμα 4.19 Εργασιακή ικανοποίηση υπαλλήλων αορίστου χρόνου 69 Σχήμα 4.20 Ποσοστά εργασιακής ικανοποίησης ανά ηλικία 70 Σχήμα 4.21 Ποσοστά εργασιακής ικανοποίησης ανά επίπεδο εκπαίδευσης 71 Σχήμα 4.22 Σχήμα 4.23 Ποσοστά εργασιακής ικανοποίησης ανάλογα με τα έτη υπηρεσίας Ποσοστά Εργασιακής ικανοποίησης ανάλογα με τα έτη εργασίας στην παρούσα θέση Σχήμα 4.24 Γενικά αποτελέσματα ανάλυσης ολικής ικανοποίησης 76 Σχήμα 4.25 Βάρη και δείκτες ικανοποίησης κριτηρίων 77 Σχήμα 4.26 Μέσοι δείκτες απαιτητικότητας και αποτελεσματικότητας κριτηρίων 78 Σχήμα 4.27 Συνολικό διάγραμμα δράσης 87 Σχήμα 4.28 Διάγραμμα δράσης κριτηρίου «χαρακτηριστικά εργασίας» 88 Σχήμα 4.29 Διάγραμμα δράσης κριτηρίου «προϊστάμενος» 89 xi

12 Σχήμα 4.30 Διάγραμμα δράσης κριτηρίου «μισθός» 90 Σχήμα 4.31 Διάγραμμα δράσης κριτηρίου «συνάδελφοι» 91 Σχήμα 4.32 Διάγραμμα δράσης κριτηρίου «πολιτική οργανισμού» 92 Σχήμα 4.33 Διάγραμμα δράσης κριτηρίου «προοπτικές βιωσιμότητας» 93 Σχήμα 4.34 Συνολικό διάγραμμα βελτίωσης 94 Σχήμα 4.35 Διάγραμμα βελτίωσης κριτηρίου «χαρακτηριστικά εργασίας» 95 Σχήμα 4.36 Διάγραμμα βελτίωσης κριτηρίου «προϊστάμενος» 96 Σχήμα 4.37 Διάγραμμα βελτίωσης κριτηρίου «μισθός» 97 Σχήμα 4.38 Διάγραμμα βελτίωσης κριτηρίου «συνάδελφοι» 98 Σχήμα 4.39 Διάγραμμα βελτίωσης κριτηρίου «πολιτική του οργανισμού» 99 Σχήμα 4.40 Διάγραμμα βελτίωσης κριτηρίου «προοπτικές βιωσιμότητας» 100 xii

13 ΚΑΤΑΛΟΓΟΣ ΠΙΝΑΚΩΝ Πίνακας 2.1 Η εξέλιξη του αριθμού των δημοσίων υπαλλήλων της Ελλάδας από το 1974 έως το Πίνακας 3.1 Κριτήρια και υποκριτήρια ερωτηματολογίου 44 Πίνακας 4.1 Συμμετοχή ανά νομό 54 Πίνακας 4.2 Συμμετοχή ανά φύλο 55 Πίνακας 4.3 Συμμετοχή ανά ηλικία 56 Πίνακας 4.4 Συμμετοχή ανά σχέση εργασίας 56 Πίνακας 4.5 Συμμετοχή ανά επίπεδο εκπαίδευσης 57 Πίνακας 4.6 Συμμετοχή ανά θέση εργασίας 58 Πίνακας 4.7 Συμμετοχή ως προς τα συνολικά έτη υπηρεσίας 58 Πίνακας 4.8 Συμμετοχή ως προς τα έτη εργασίας στην παρούσα θέση 59 Πίνακας 4.9 Ποσοστά ικανοποίησης ανά κριτήριο 64 Πίνακας 4.10 Ικανοποίηση από τα υποκριτήρια 66 Πίνακας 4.11 Εργασιακή ικανοποίηση ανά ηλικία 70 Πίνακας 4.12 Εργασιακή ικανοποίηση ανά επίπεδο εκπαίδευσης 71 Πίνακας 4.13 Εργασιακή ικανοποίηση ανάλογα με τα έτη υπηρεσίας 72 Πίνακας 4.14 Εργασιακή ικανοποίηση ανάλογα με τα έτη εργασίας στην παρούσα θέση 73 Πίνακας 4.15 Εργασιακή ικανοποίηση ανά νομό 74 Πίνακας 4.16 Αποτελέσματα ικανοποίησης κριτηρίων 79 xiii

14 Πίνακας 4.17 Πίνακας 4.18 Πίνακας 4.19 Πίνακας 4.20 Πίνακας 4.21 Πίνακας Αποτελέσματα ικανοποίησης υποκριτηρίων του κριτηρίου «χαρακτηριστικά εργασίας» Αποτελέσματα ικανοποίησης υποκριτηρίων του κριτηρίου «προϊστάμενος» Αποτελέσματα ικανοποίησης υποκριτηρίων του κριτηρίου «μισθός» Αποτελέσματα ικανοποίησης υποκριτηρίων του κριτηρίου «συνάδελφοι» Αποτελέσματα ικανοποίησης υποκριτηρίων του κριτηρίου «πολιτική οργανισμού» Αποτελέσματα ικανοποίησης υποκριτηρίων του κριτηρίου «προοπτικές βιωσιμότητας» Πίνακας 4.23 Κριτήρια και υποκριτήρια προς βελτίωση 102 xiv

15 1 ΕΙΣΑΓΩΓΗ Η εργασία αποτελεί ίσως τη σημαντικότερη ανθρώπινη δραστηριότητα, καθώς καταλαμβάνει τουλάχιστον το 1/3 της διάρκειας του εικοσιτετραώρου ενός εργαζομένου. Μέσα από την εργασία το άτομο κερδίζει τα προς το ζην, αλλά και πετυχαίνει την κοινωνική του ανέλιξη, την αποδοχή από τους γύρω του, την αυτοπραγμάτωσή του. Επομένως, καθώς η εργασία αποτελεί σημαντικό κομμάτι της ζωής του ανθρώπου, ο ικανοποιημένος εργαζόμενος είναι επίσης ένας ευτυχισμένος άνθρωπος. Η εργασιακή ικανοποίηση είναι η δημοφιλέστερη εργασιακή συμπεριφορά και περιγράφει πόσο ικανοποιημένος είναι ένας άνθρωπος από την εργασία του. Εργασιακή ικανοποίηση σημαίνει διαφορετικά πράγματα για διαφορετικούς ανθρώπους. Μερικοί είναι ικανοποιημένοι με τις προκλήσεις και τις ευκαιρίες να χρησιμοποιούν τις δημιουργικές τους ικανότητες. Άλλοι επηρεάζονται από το περιβάλλον εργασίας και τις σχέσεις με τους συναδέλφους τους και άλλοι από τον μισθό. Στις περισσότερες περιπτώσεις είναι ένα μίγμα από πολλούς παράγοντες που μπορεί να οδηγήσουν σε μεγαλύτερη ικανοποίηση. Η μέτρηση της εργασιακής ικανοποίησης είναι ένα πολύ δημοφιλές πεδίο έρευνας, τόσο της οργανωτικής, όσο και της εργασιακής ψυχολογίας. Τα τελευταία χρόνια οι επιχειρήσεις δείχνουν να έχουν αντιληφθεί τη σημασία της εργασιακής ικανοποίησης του προσωπικού τους, καθώς έρευνες συνδέουν την εργασιακή ικανοποίηση του προσωπικού μιας επιχείρησης με την αύξηση της παραγωγικότητας και κατά συνέπεια την επίτευξη καλύτερων οικονομικών αποτελεσμάτων. Σύμφωνα με τους Ζευγαρίδη και Σταματιάδη, (1997) η επιχείρηση αποτελείται από άψυχους και έμψυχους πόρους και έχει σαν σκοπό την ικανοποίηση προκαθορισμένων στόχων. Απαραίτητη προϋπόθεση για την επιτυχία των τελικών στόχων μιας επιχείρησης αποτελεί η προηγούμενη ή ταυτόχρονη ικανοποίηση ενός ενδιάμεσου στόχου, που είναι η δημιουργία άριστου κλίματος συνεργασίας με τους εργαζόμενους. Έτσι το επίπεδο ικανοποίησης των υπαλλήλων θεωρείται σημαντικός παράγοντας για την επιτυχία της επιχείρησης, αφού ο εργαζόμενος αποτελεί ίσως το σημαντικότερο συστατικό στοιχείο της. Η θεωρία που κρύβεται πίσω από την αναζήτηση της ικανοποίησης των εργαζομένων είναι απλή. Ο ικανοποιημένος εργαζόμενος, ο οποίος επιδεικνύει αφοσίωση στη δουλειά του, είναι αναμφίβολα περισσότερα αποδοτικός από εκείνον που απλά εργάζεται, αδημονώντας για τη στιγμή που θα λήξει το ωράριό του. Ο εντοπισμός των αιτίων που οδηγούν στη δυσαρέσκεια των εργαζομένων είναι αναμφισβήτητα πολύ μεγάλης σημασίας και οδηγεί

16 2 πολλές επιχειρήσεις στην πραγματοποίηση εσωτερικών ερευνών, με σκοπό την κατανόηση των παραγόντων εκείνων που θα κάνουν τον εργαζόμενο πιο αποδοτικό. Η ικανοποίηση των εργαζομένων έχει χαρακτηριστεί πολυπαραγοντική, δηλαδή αποτελεί μια σύνθετη άθροιση πολλών διακριτών στοιχείων (Ντόε και Ντόε, 2011), καθώς σχετίζεται με το πλαίσιο της ίδιας της εργασίας αλλά και τις αξίες και τις στάσεις του κάθε ατόμου. Οι επιχειρήσεις κατανοώντας αυτούς τους παράγοντες και κάνοντας σωστή χρήση των στοιχείων που συλλέγουν δύνανται να διαμορφώσουν τις οικονομικές και εργασιακές συνθήκες που διέπουν τη λειτουργία τους, δίνοντας μεγαλύτερη βαρύτητα στις σχέσεις με τους εργαζομένους τους. Οι βελτιώσεις στις εργασιακές σχέσεις μπορούν να αποτρέψουν δυσάρεστες καταστάσεις στο χώρο μιας επιχείρησης (Τερζίδης και Τζιωρτζάκης, 2004). Η εργασιακή ικανοποίηση όμως δεν εξαρτάται μόνο από τις επιχειρήσεις και τους εργαζομένους αλλά επηρεάζεται και από εξωτερικούς παράγοντες, όπως η οικονομική κρίση που μαστίζει ιδιαίτερα τη χώρα μας τα τελευταία χρόνια. Πρόσφατες έρευνες στις ΗΠΑ δείχνουν ότι το ποσοστό των εργαζομένων που δηλώνουν ικανοποιημένοι από την εργασία τους έχει πέσει στο μισό εξαιτίας των οικονομικών συνθηκών (Robbins and Judge, 2013). Ιδιαίτερα στη χώρα μας η παρουσία του Διεθνούς Νομισματικού Ταμείου και η εφαρμογή του μνημονίου, με την οικονομική ύφεση που προκαλεί, έχει επιφέρει μεγάλες αλλαγές τόσο στον ιδιωτικό όσο και στο δημόσιο τομέα. Ειδικότερα στο δημόσιο τομέα, στο μνημόνιο προβλέπονται μέτρα για τη μείωση των δημοσίων δαπανών ως προαπαιτούμενο για την οικονομική στήριξη της χώρας. Τα μέτρα αυτά πλήττουν ιδιαίτερα τους εργαζόμενους, καθώς αφορούν μείωση των μισθών και αύξηση των φόρων, αύξηση των ωρών εργασίας, συγχωνεύσεις και καταργήσεις οργανισμών, διαθεσιμότητα, κινητικότητα και απολύσεις εργαζομένων, άρση της μονιμότητας και αύξηση των ορίων συνταξιοδότησης, με απώτερο στόχο τη μείωση του κόστους εργασίας και τη λειτουργία του δημοσίου τομέα με ιδιωτικά κριτήρια. Κάτω απ αυτές τις δύσκολες οικονομικές συνθήκες και της ανασφάλειας που συνεπάγονται, οι εργαζόμενοι καλούνται να προσαρμοσθούν στα νέα δεδομένα. Η οικονομική κρίση έχει απασχολήσει κατά καιρούς τους επιστήμονες παγκοσμίως. Η οικονομική κρίση και η εργασιακή ικανοποίηση ωστόσο δεν έχουν μελετηθεί συνδυαστικά σε ικανοποιητικό βαθμό από τους ερευνητές. Στις έρευνες που έχουν διεξαχθεί, διαφαίνεται ότι η οικονομική κρίση έχει αναδιατάξει στην ιεραρχική πυραμίδα τους λόγους που οδηγούν στην εργασιακή ικανοποίηση. Σύμφωνα με έρευνα που διεξήχθη στη χώρα μας τον

17 3 Απρίλιο 2014 από το Δίκτυο Ακαδημαϊκής Κοινότητας ΔΜΥ-ΕΑΠ, το 82% των Ελλήνων θεωρεί ότι οι εργασιακές συνθήκες στην Ελλάδα είναι κακές με αντίστοιχο ποσοστό 43% στην Ευρωπαϊκή Ένωση.

18 4 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1 ΕΡΓΑΣΙΑΚΗ ΙΚΑΝΟΠΟΙΗΣΗ 1.1 ΕΝΟΙΟΛΟΓΙΚΟΣ ΠΡΟΣΔΙΟΡΙΣΜΟΣ Οι μελετητές της εργασιακής ικανοποίησης τείνουν να επικεντρώνονται στον προσδιορισμό και στην ανάλυση των παραγόντων που συμβάλλουν στην ικανοποίηση των ατόμων από την εργασία τους. Μεγάλος αριθμός ερευνητών αναφέρει την εργασιακή ικανοποίηση ως σημαντικό παράγοντα, που σχετίζεται θετικά με την ομαλή λειτουργία και συνοχή μιας επιχείρησης και την παρουσιάζουν ως το κριτήριο για τη δημιουργία μιας υγιούς επιχείρησης (Yaslioglou et al, 2013). Επίσης η εργασιακή ικανοποίηση μελετάται συνήθως σε συνδυασμό με τους παράγοντες παρακίνησης, όπως αυτοί παρουσιάστηκαν και αναλύθηκαν από μεγάλους ερευνητές της Διοίκησης Ανθρωπίνων Πόρων. Διάφοροι ορισμοί έχουν δοθεί κατά καιρούς για τον όρο εργασιακή ικανοποίηση. Εργασιακή ικανοποίηση είναι πόσο ευχαριστημένο είναι ένα άτομο από την εργασία του. Είναι δηλαδή η γενική θετική αίσθηση που έχει το άτομο για την εργασία του και συνδέεται με τις αξίες κάθε ατόμου. Ο Locke είναι αυτός που έδωσε τον ορισμό που χρησιμοποιείται περισσότερο από τους ερευνητές παγκοσμίως, και ορίζει την εργασιακή ικανοποίηση ως «μια ευχάριστη ή θετική συναισθηματική κατάσταση η οποία προέρχεται από την αποτίμηση της εργασίας ή των εργασιακών εμπειριών κάποιου» (Locke, 1976). Ο Locke με τον ορισμό του συνδέει την εργασιακή ικανοποίηση με τα θετικά συναισθήματα που έχουν τα άτομα όταν αισθάνονται ότι έχουν επιτύχει τους ατομικούς τους στόχους ως προς την εργασία. Επίσης συνδέει την εργασιακή ικανοποίηση με τα χαρακτηριστικά της εργασίας. Ο Weiss (2002) εξετάζει την εργασιακή ικανοποίηση ως στάση απέναντι στην εργασία και την ορίζει ως «θετική ή αρνητική κριτική αξιολόγηση που κάνει κάποιος για το επάγγελμά του ή για την εργασιακή του κατάσταση». Ωστόσο αυτή η αρνητική ή θετική κριτική αξιολόγηση έχει άμεση σχέση με τη διάθεση και τη συναισθηματική κατάσταση στην οποία βρίσκεται το άτομο τη συγκεκριμένη στιγμή, καθώς και τις συνθήκες που επικρατούν στο χώρο εργασίας τη στιγμή της αξιολόγησης. Οι Robbins και Judge (2013), ορίζουν την εργασιακή ικανοποίηση ως «τα συναισθήματα που νοιώθει το άτομο ως αποτέλεσμα της εργασίας του και τα οποία δρουν ως παράγοντες παρακίνησης». Όταν το άτομο έχει υψηλά επίπεδα εργασιακής

19 5 ικανοποίησης έχει θετικά συναισθήματα για την εργασία του, ενώ τα αρνητικά συναισθήματα αντιστοιχούν σε χαμηλά επίπεδα εργασιακής ικανοποίησης. Μ αυτό τον ορισμό οι Robbins και Judge συνδέουν την ικανοποίηση από τη εργασία με τους παράγοντες που παρακινούν το άτομο, ώστε να εργασθεί αποτελεσματικά και να νοιώσει ευχαρίστηση απ αυτό, θεωρώντας την εργασιακή ικανοποίηση ως μια σημαντική τεχνική που μπορεί να χρησιμοποιηθεί από τους managers, ώστε τα άτομα να εργασθούν σκληρότερα. Πολλοί ακόμη ορισμοί έχουν δοθεί, που συνδέουν την εργασιακή ικανοποίηση με τους παράγοντες παρακίνησης των εργαζομένων. Αναμφίβολα η εργασιακή ικανοποίηση έχει άμεση σχέση με τους παράγοντες που παρακινούν τους εργαζόμενους, ώστε να παρουσιάζουν καλύτερα αποτελέσματα στην εργασία τους. Παράλληλα όμως οι εργαζόμενοι θα πρέπει να αισθάνονται ευτυχισμένοι, νοιώθοντας ότι αμείβονται ηθικά και υλικά για την εργασία που εκτελούν με ενθουσιασμό και οδηγεί στην επίτευξη των προσωπικών τους στόχων. 1.2 ΘΕΩΡΙΕΣ ΕΡΓΑΣΙΑΚΗΣ ΙΚΑΝΟΠΟΙΗΣΗΣ Η εργασιακή ικανοποίηση εξετάζεται από τους ερευνητές τόσο ως ανεξάρτητη μεταβλητή που επηρεάζει άλλες συμπεριφορές ή στάσεις των ατόμων, όπως την οργανωσιακή δέσμευση, την απόδοση στην εργασία, την οργανωσιακή κουλτούρα των επιχειρήσεων, την ικανοποίηση από τη ζωή, την ικανοποίηση των πελατών, την αποχώρηση από την εργασία (Robbins and Judge, 2013), όσο και ως εξαρτημένη μεταβλητή, καθώς υπάρχουν θεωρίες που τη συνδέουν με παράγοντες που σχετίζονται με τα ατομικά χαρακτηριστικά των εργαζομένων, αλλά και με το περιβάλλον εργασίας. Οι θεωρίες αυτές ομαδοποιούνται από τους ερευνητές είτε ανάλογα με τη χρονολογική τους διατύπωση είτε ανάλογα με τη φύση τους και συνδέουν τους παράγοντες που παρακινούν το άτομο στο χώρο εργασίας του, με την ικανοποίηση ή τη δυσαρέσκεια απ αυτή. Η Mullins (2007), κατατάσσει τις θεωρίες αυτές σε δύο κατηγορίες: Θεωρίες περιεχομένου: σχετίζονται με την αναγνώριση των αναγκών του ατόμου και τη σχετική τους ένταση, καθώς και με τον εντοπισμό των στόχων που επιδιώκει το άτομο, ώστε να ικανοποιεί τις ανάγκες αυτές. Έτσι η κάλυψη των αναγκών του ατόμου οδηγεί στη εργασιακή ικανοποίηση. Οι θεωρίες περιεχομένου δίνουν έμφαση στη φύση των αναγκών και στους παράγοντες

20 6 παρακίνησης και είναι : η θεωρία των ανθρωπίνων αναγκών του Maslow, η θεωρία ERG του Alderfer, η θεωρία των δύο παραγόντων του Herzberg, η θεωρία Χ και Ψ του McGregor και η θεωρία της επίτευξης του McClelland. Θεωρίες διαδικασίας: αποσκοπούν στην αναγνώριση της σχέσης μεταξύ των μεταβλητών εκείνων που με το δυναμικό τους χαρακτήρα διαφοροποιούν τα ίδια τα κίνητρα. Αυτές οι θεωρίες ασχολούνται περισσότερο με το πώς ξεκινά η συμπεριφορά και όχι από πού πηγάζει, πού κατευθύνεται και πώς διατηρείται και είναι: η θεωρία της ισότητας του Adams, η θεωρία της προσδοκίας του Vroom, η θεωρία της στοχοθέτησης του Locke, το υπόδειγμα της προσδοκίας των Porter και Lawler και η θεωρία των χαρακτηριστικών της εργασίας των Oldham και Hackman Θεωρίες περιεχομένου: Η θεωρία των ανθρωπίνων αναγκών του Maslow O Maslow το 1943 αναπτύσσει τη θεωρία των ανθρωπίνων αναγκών, τις οποίες ιεραρχεί σε πέντε κατηγορίες: Βιολογικές: ανάγκες που είναι απαραίτητες για την επιβίωση του ατόμου (τροφή, νερό, ύπνος, στέγη, ενδυμασία) Ασφαλείας: ανάγκες που σχετίζονται με τη σωματική και συναισθηματική ασφάλεια του ατόμου, αλλά και την ανάγκη για ισότητα και δικαιοσύνη (προστασία από φυσικές απειλές, εξασφάλιση εργασίας, παροχή μισθού, περίθαλψη, παροχή αδειών) Κοινωνικές: ανάγκες για κοινωνική επαφή, φιλία, στοργή, κοινωνικές σχέσεις. εκτίμησης-αναγνώρισης: αφορά συναισθήματα όπως αυτοεκτίμηση, εκτίμηση και αναγνώριση από τους άλλους, σεβασμός φήμη, κύρος. Αυτοπραγμάτωσης: αφορά την επίτευξη των προσωπικών στόχων του ατόμου και είναι η ανάγκη που αισθάνεται κάποιος να αξιοποιήσει όλες του τις δυνατότητες. Τοποθετεί τις ανάγκες αυτές σε μορφή πυραμίδας, όπου στο κατώτερο στάδιο βρίσκονται οι βιολογικές ανάγκες και στο ανώτερο οι αυτοπραγμάτωσης. Μόνο όταν ικανοποιηθούν οι ανάγκες ενός κατωτέρω επιπέδου, ο άνθρωπος επιδιώκει την

21 7 ικανοποίηση των αναγκών του επόμενου επιπέδου, μέχρι να φτάσει στην αυτοπραγμάτωση, κατάσταση στην οποία αισθάνεται απόλυτα ικανοποιημένος. Ανάγκες που έχουν ήδη ικανοποιηθεί δεν καθορίζουν πλέον τη συμπεριφορά του ατόμου. Έχοντας αυτό σαν βάση οι επιχειρήσεις πρέπει να στρέψουν το ενδιαφέρον τους στην ικανοποίηση αυτών των αναγκών, ώστε να παρέχουν στους εργαζομένους τους κίνητρα για συνεχή ικανοποίηση από την εργασία τους (Καντάς, 1998). Παρόλο που η θεωρία του Maslow αποτελεί τη βάση μελέτης της εργασιακής ικανοποίησης από πολλούς μελετητές, εντούτοις έχει δεχθεί κριτική από άλλους. Σίγουρα οι ανάγκες είναι ένα βασικό στοιχείο που καθορίζει την ανθρώπινη συμπεριφορά. Η βασική κριτική βασίζεται στην άποψη ότι όλοι οι άνθρωποι δεν αξιολογούν και δεν ιεραρχούν τις ανάγκες τους με τον ίδιο τρόπο, καθώς αυτό εξαρτάται από την ψυχολογική ανάπτυξη του κάθε ατόμου. Επίσης μία ανάγκη σπάνια ικανοποιείται πλήρως και σπάνια παύει τελείως να αποτελεί στοιχείο παρακίνησης. Το άτομο δηλαδή, συμπεριφέρεται ανάλογα με το βαθμό ικανοποίησης των αναγκών του. Οι άνθρωποι επίσης μπορεί να ικανοποιούν τις ανάγκες ενός ανωτέρου επιπέδου, όχι μέσα από την εργασία τους αλλά από άλλες εκφάνσεις της ζωής τους. Σύμφωνα με τη Mullins (2007), o Maslow βλέπει την ικανοποίηση ως το βασικό κινητήριο αποτέλεσμα της συμπεριφοράς. Η θεωρία ERG του Alderfer Το 1969 ο Aldefer, βασιζόμενος στη θεωρία του Maslow, αναπτύσσει τη θεωρία «ERG», σύμφωνα με την οποία κατατάσσει τις ανάγκες των ανθρώπων σε τρία επίπεδα: ύπαρξης, κοινωνικών σχέσεων ανάπτυξης Σύμφωνα με τη θεωρία αυτή οι άνθρωποι δεν χρειάζεται να ικανοποιήσουν τις ανάγκες ενός επιπέδου για να προχωρήσουν στο ανώτερο επίπεδο και επίσης είναι δυνατό να λειτουργούν ταυτόχρονα περισσότερες από μία ανάγκες στο άτομο. (Saif, 2012). Η κριτική που δέχθηκε η θεωρία βασίζεται στο γεγονός ότι, όπως και η θεωρία του Maslow, δεν προσδιορίζει τι είναι σημαντικό για την ικανοποίηση των εργαζομένων μέσα στο χώρο εργασίας τους.

22 8 Η θεωρία των δύο παραγόντων του Herzberg Το 1959 ο Herzberg διατύπωσε τη θεωρία των δύο παραγόντων, που είναι: αυτοί που προκαλούν ικανοποίηση από την εργασία και έχουν να κάνουν με την ίδια την εργασία. Αναφέρονται ως παράγοντες «παρακίνησης», χαρακτηρίζονται ως εσωγενείς και είναι οι: επίτευξη, αναγνώριση, φύση της εργασίας, ευθύνη, πρόοδος, ανάπτυξη-εξέλιξη και αυτοί που προκαλούν δυσαρέσκεια αν δεν υπάρχουν σε ικανοποιητικό επίπεδο. Αναφέρονται ως παράγοντες «υγιεινής», χαρακτηρίζονται ως εξωγενείς και είναι οι: πολιτική και διοίκηση της επιχείρησης, προϊστάμενος, συνθήκες εργασίας, μισθός, σχέσεις με συναδέλφους, προσωπική ζωή, σχέσεις με υφισταμένους, κοινωνική θέση, ασφάλεια. Η θεωρία του Herzberg είναι μία από τις σημαντικότερες προσπάθειας προσέγγισης της έννοιας της εργασιακής ικανοποίησης και είχε μεγάλη απήχηση στην στρατηγική της διοίκησης των επιχειρήσεων. Ο Herzberg υποστηρίζει ότι και οι δύο παράγοντες είναι εξίσου σημαντικοί και πρέπει να λαμβάνονται εξίσου υπόψη από τους manager για την αποτελεσματική διοίκηση μιας επιχείρησης. Η κριτική που έχει ασκηθεί στον Herzberg για αυτή τη θεωρία βασίζεται στο γεγονός ότι αγνοεί τις ατομικές διαφορές των εργαζομένων και εσφαλμένα υποθέτει ότι όλοι οι εργαζόμενοι αντιδρούν με τον ίδιο τρόπο στις αλλαγές που σχετίζονται με τους παράγοντες παρακίνησης και υγιεινής (Saif et al, 2012). Η θεωρία Χ και Ψ του McGregor Το 1960 Ο Douglas McGregor προσπαθώντας να κατανοήσει τους τρόπους που οι managers επεδίωκαν την ικανοποίηση των εργαζομένων, ώστε να αυξήσουν την απόδοσή τους στην εργασία, αναπτύσσει τη θεωρία Χ και Ψ, σύμφωνα με την οποία η ανθρώπινη φύση έχει δύο όψεις την αρνητική (Χ) και τη θετική (Ψ). Σύμφωνα με τη θεωρία Χ, ο άνθρωπος μισεί την εργασία, πρέπει να εξαναγκάζεται σε εργασία και να τιμωρείται, αποφεύγει τις ευθύνες, έχει μικρές φιλοδοξίες και επιθυμεί ασφάλεια. Σύμφωνα με τη θεωρία Ψ, ο άνθρωπος βλέπει την εργασία σαν παιχνίδι, μπορεί να επιτύχει μόνος του αυτό που του έχει ανατεθεί, η προσήλωση στους στόχους είναι συνάρτηση της αμοιβής και κάτω από κατάλληλες συνθήκες μπορεί όχι μόνο να δέχεται υπευθυνότητα αλλά και να την αποζητά. (Κλή, 2008, Saif et al, 2012). Σύμφωνα με τη θεωρία Χ, οι εργαζόμενοι

23 9 παρακινούνται από τις κατώτερες στην ιεραρχία ανάγκες (φυσιολογικές), ενώ σύμφωνα με τη θεωρία Ψ, από τις ανώτερες στην ιεραρχία ανάγκες (αυτοπραγμάτωσης). Η θεωρία του κινήτρου επίτευξης ή των επίκτητων αναγκών του McClelland Το 1961 ο McClelland αναπτύσσει τη θεωρία του κινήτρου επίτευξης ή των επίκτητων αναγκών, σύμφωνα με την οποία ο άνθρωπος έχει τρία βασικά είδη αναγκών: ανάγκη για επίτευγμα: την επιθυμία δηλαδή να επιτύχει σε πολύπλοκες εργασίες. Αποτελεί σταθερό χαρακτηριστικό κάθε ατόμου που έχει διαμορφωθεί κατά τη διάρκεια της παιδικής ηλικίας (Κάντας, 1998) την ανάγκη για δύναμη: να ελέγχει δηλαδή και να ασκεί εξουσία στους γύρω του την ανάγκη για κοινωνικές σχέσεις: να έχει καλές προσωπικές σχέσεις με τους γύρω του, να επιθυμεί δηλαδή τη συνεργασία και όχι τις συγκρούσεις (Κλή, 2008 και Saif et al, 2012, Κάντας, 1998). Σύμφωνα με τον McClelland, κάθε εργαζόμενος έχει την επιθυμία να καλύψει και τις τρεις ανάγκες, όμως καθένας υποκινείται σε διαφορετικό βαθμό από κάθε ανάγκη. Η ανάγκη όμως για επίτευγμα είναι για τον McClelland το σημαντικότερο κίνητρο για εργασία και υποστηρίζει ότι ακολουθώντας κατάλληλες τεχνικές μπορεί να αναπτυχθεί σε όλους τους εργαζόμενους αν ο manager ακολουθήσει τα κατάλληλα βήματα (ειδικά εκπαιδευτικά προγράμματα). Απαραίτητη βέβαια προϋπόθεση είναι οι managers να αντιλαμβάνονται και να ενστερνίζονται την θεωρία του McClelland (Ζευγαρίδης, 1997, Ξηροτύρη, 2010), ώστε να διαμορφώσουν τον τρόπο λειτουργία της επιχείρησης/οργανισμού κατά τέτοιο τρόπο που θα έχει ως αποτέλεσμα την ικανοποίηση των εργαζομένων από την εργασία τους Θεωρίες διαδικασίας: Η θεωρία της ισότητας του Adams Το 1963 ο Adams αναπτύσσει τη θεωρία της ισότητας, σύμφωνα με την οποία ο εργαζόμενος ζυγίζει αυτά που παίρνει από την εργασία του με αυτά που προσφέρει και συγκρίνει την αναλογία με άλλων εργαζομένων. Αν η σύγκριση δείξει θετικό αποτέλεσμα, τότε αισθάνεται ικανοποιημένος από την εργασία του, με αποτέλεσμα τη βελτίωση της προσφοράς του. Σε αντίθετη περίπτωση αισθάνεται δυσαρεστημένος, καθώς αισθάνεται

24 10 ότι αδικείται και προσπαθεί να διορθώσει αυτή την αδικία, είτε μειώνοντας την προσφορά του, αυξάνοντας τις απουσίες και τελικά εγκαταλείποντας την επιχείρηση, είτε προσπαθώντας να αυξήσει τα αποτελέσματα της εργασίας (αύξηση αμοιβών, μείωση ωρών εργασίας). Η θεωρία της ισότητας του Adams βασίζεται στο γεγονός ότι το άτομο αποτελεί μέλος μιας ομάδας στο χώρο της εργασίας του και στην κοινωνία γενικότερα και επιθυμεί ίση μεταχείριση με τα υπόλοιπα μέλη της ομάδας. Το αίσθημα επομένως της ισότητας και της δικαιοσύνης είναι αυτό που καθορίζει τη συμπεριφορά του ατόμου στο χώρο εργασίας του, παρακινεί και οδηγεί στην εργασιακή ικανοποίηση. Η θεωρία της προσδοκίας του Vroom Το 1964 ο Vroom με τη θεωρία της «προσδοκίας» υποστηρίζει ότι τα άτομα επιλέγουν να κάνουν πράγματα που θα τους αποφέρουν τα καλύτερα αποτελέσματα και αποφεύγουν ενέργειες που θα επιφέρουν αρνητικά αποτελέσματα. Έτσι ο εργαζόμενος παρακινείται όταν πιστεύει ότι η αύξηση των προσπαθειών του θα αυξήσει την απόδοσή του και επομένως και τις ανταμοιβές του. Άρα το άτομο όταν αποκομίζει πολλά από την εργασία του είναι ικανοποιημένο από αυτή. (Κάντας, 1998). O Vroom βασίζει τη θεωρία του τη θεωρία του σε τρεις μεταβλητές που συνθέτουν την παρακίνηση: επιθυμία ανταμοιβών προσδοκία ανταμοιβών προσδοκία απόδοσης Η θεωρία της προσδοκίας του Vroom θεωρείται η πιο περιληπτική θεωρία παρακίνηση και εργασιακής ικανοποίησης (Robbins and Judge, 2013). Το κίνητρο που θα δοθεί στους εργαζόμενους βέβαια πρέπει πάντα να είναι συνάρτηση της συμπεριφοράς και των αξιών του κάθε ατόμου, υπό την έννοια ότι κάθε άτομο αντιλαμβάνεται διαφορετικά την ικανοποίηση από την εργασία. Η θεωρία της στοχοθέτησης του Locke Το 1968 ο Locke με τη θεωρία της στοχοθέτησης, υποστηρίζει ότι οι άνθρωποι στις πράξεις τους πρέπει να έχουν κάποιο στόχο-σκοπό, ώστε να παρακινούνται. Για να γίνει όμως αυτό θα πρέπει να ισχύουν κάποιες προϋποθέσεις: Οι στόχοι θα πρέπει να είναι συγκεκριμένοι και να έχουν σαφήνεια, ώστε το

25 11 άτομο να γνωρίζει τι ακριβώς πρέπει να πράξει για την επίτευξή τους. Σημαντικός παράγοντας θεωρείται η συμμετοχή του εργαζομένου στον καθορισμό του στόχου, η αποδοχή του στόχου και η ανατροφοδότηση που λαμβάνει ο εργαζόμενος (Saif et al, 2012). Οι υψηλοί στόχοι κινητοποιούν τα άτομα σε μεγαλύτερο βαθμό. Οι άνθρωποι θα πρέπει να διαθέτουν τις ικανότητες που απαιτούνται για την επίτευξη των στόχων αλλά και την αυτογνωσία, ώστε να μπορούν να αντιληφθούν μέχρι που μπορούν να φτάσουν. Όταν πληρούνται αυτές οι προϋποθέσεις και το άτομο καταφέρει να επιτύχει τους στόχους του, αισθάνεται ικανοποίηση από την εργασία του (Syukrina et al, 2013). Ο καθορισμός των στόχων είναι επίσης απαραίτητος για την επιβίωση και την διατήρηση μιας επιχείρησης (Locke, 1976). Η θεωρία της στοχοθέτησης του Locke είναι αυτή που έχει ελεγχθεί περισσότερο ως προς την αποτελεσματικότητάς της ως θεωρία παρακίνησης και όλοι οι ερευνητές καταλήγουν στο συμπέρασμα ότι ενδιαφέροντες στόχοι και ανατροφοδότηση λειτουργούν ως παράγοντες ικανοποίησης από την εργασία (Saif et al, 2012). Το θεωρητικό μοντέλο των Porter και Lawler Το θεωρητικό μοντέλο των Porter και Lawler (1968) ή «υπόδειγμα προσδοκίας», είναι μια πολύ δημοφιλής θεωρία εννοιολογικού προσδιορισμού της εργασιακής ικανοποίησης. Σύμφωνα λοιπόν με αυτό το μοντέλο, η προσπάθεια δεν οδηγεί πάντα σε απόδοση αλλά μετριάζεται από τις ικανότητες, τα χαρακτηριστικά και τις αντιλήψεις των εργαζομένων (Saif et al, 2012). Υποστηρίζει ότι υπάρχουν τρεις μεταβλητές που καθορίζουν την παρακίνηση, την ικανοποίηση και την απόδοση: o Προσπάθεια: δεν επηρεάζεται από την απόδοση αλλά από τις προσδοκίεςανταμοιβές που αναμένει ο εργαζόμενος. o Απόδοση: δεν επηρεάζεται μόνο από την προσπάθεια που καταβάλει ο εργαζόμενος, αλλά και από τις ικανότητές του, το ρόλο του στην επιχείρηση και τα μέσα που του παρέχει η επιχείρηση για την πραγματοποίηση του έργου του (Celik, 2011). o Ανταμοιβή: μπορεί να είναι εσωτερική (αίσθημα επιτεύγματος, αναγνώριση, αυτοεκπλήρωση, ή εξωτερική (αύξηση αποδοχών, καλές συνθήκες εργασίας,

26 12 εξασφάλιση εργασίας, (Ξηροτύρη, 2010). Σύμφωνα με το μοντέλο των Porter και Lawler η επιχείρηση παίζει πολύ σημαντικό ρόλο στην ικανοποίηση των εργαζομένων, και πρέπει να δίνει ιδιαίτερη προσοχή σε θέματα όπως ανταμοιβές, σαφής καθορισμός καθηκόντων, επιλογή υπεύθυνων στελεχών και στην σύνδεση της προσπάθειας και της επίδοσης με τις επιθυμητές αμοιβές (Ζευγαρίδης και Σταματιάδης, 1997)). Η θεωρία των χαρακτηριστικών της εργασίας των Oldham και Hackman Το 1976 αναπτύχθηκε από τους Oldham και Hackman η θεωρία των χαρακτηριστικών της εργασίας, που επηρεάζουν τη στάση των εργαζομένων και η οποία υποστηρίζει ότι, η εργασία περιέχει εγγενή χαρακτηριστικά που οδηγούν σε υψηλά επίπεδα εργασιακής ικανοποίησης (Judge and Klinger, 2007).Αυτά είναι: o ποικιλία δεξιοτήτων: οι διάφορες και ποικίλες δραστηριότητες που απαιτούνται για την εκτέλεση της εργασίας o o ταυτότητα καθήκοντος: ο βαθμός κατά τον οποίο η εργασία απαιτεί τη δημιουργία από την αρχή ενός ολοκληρωμένου έργου (Κλη, 2008) σημαντικότητα καθήκοντος: πόσο σημαντική είναι η εργασία για την επιχείρηση, τον εργαζόμενο και τους γύρω μας o αυτονομία: ο βαθμός στον οποίο ο εργαζόμενος έχει την ελευθερία να ελέγχει την εργασία του o ανατροφοδότηση: η δυνατότητα πληροφόρησης σχετικά με τα αποτελέσματα της εργασίας Σύμφωνα μ αυτή τη θεωρία, εργασίες οι οποίες έχουν αυτά τα χαρακτηριστικά είναι πιθανό να είναι πιο ενδιαφέρουσες από άλλες που δεν τα έχουν (Perry et al, 2006). Η ύπαρξη των χαρακτηριστικών αυτών επηρεάζει τη συμπεριφορά των εργαζομένων και επομένως την εργασιακή ικανοποίηση (Syukrinaetal, 2013). Τα εγγενή χαρακτηριστικά της εργασίας οδηγούν σε τρεις κρίσιμες ψυχολογικές καταστάσεις: βιωμένη σημασία της εργασίας, ευθύνη για τα αποτελέσματα και γνώση των αποτελεσμάτων της εργασίας, τα οποία τελικά οδηγούν σε υψηλού επιπέδου εσωτερικά κίνητρα, υψηλή απόδοση, εργασιακή ικανοποίηση και μικρό βαθμό απουσιών και αποχωρήσεων (Judge and Klinger, 2007).

27 13 Η θεωρία των χαρακτηριστικών της εργασίας έχει υποστηρικτές αλλά και επικριτές. Οι επικρίσεις επικεντρώνονται στο γεγονός ότι, όταν ένας εργαζόμενος καλείται να αξιολογήσει διαφορετικά χαρακτηριστικά της εργασίας όπως, προϊστάμενος, αμοιβή, ευκαιρίες καριέρας, συνάδελφοι κτλ, η φύση της εργασίας είναι αυτή που χαρακτηρίζεται ως το πιο σημαντικό χαρακτηριστικό. Επίσης σπάνια δύο εργαζόμενοι έχουν ακριβώς τις ίδιες εμπειρίες από την εργασία τους. Επομένως τα χαρακτηριστικά της εργασίας μπορούν κάλλιστα να χαρακτηριστούν ως υποκειμενικά (Judge and Klinger, 2007, Κλη, 2008). Όμως κάθε άνθρωπος αντιλαμβάνεται την εργασιακή ικανοποίηση και τους παράγοντες που την προκαλούν με το δικό του τρόπο και επομένως ο τύπος και η ένταση των αναγκών που παρουσιάζονται στις ανωτέρω θεωρίες ποικίλουν από άτομο σε άτομο. Η προσωπικότητά του και οι ιδιαίτερες συνθήκες μέσα στις οποίες ζει και εργάζεται καθορίζουν κάθε φορά τους παράγοντες ικανοποίησης, οι οποίοι μπορεί να μεταβάλλονται ανάλογα με τη μεταβολή των συνθηκών. 1.3 ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΕΡΓΑΣΙΑΚΗΣ ΙΚΑΝΟΠΟΙΗΣΗΣ Στην Ελλάδα υπάρχει περιορισμένη ερευνητική δραστηριότητα σχετικά με την εργασιακή ικανοποίηση και ιδιαίτερα των υπαλλήλων του δημοσίου τομέα. Οι έρευνες που έχουν διεξαχθεί εστιάζουν κυρίως στην ικανοποίηση από την εργασία συγκεκριμένων κλάδων εργαζομένων (Νοσηλευτές δασκάλους βιβλιοθηκονόμους, κοινωνικούς λειτουργούς). Πληθώρα ερευνών έχουν διεξαχθεί ωστόσο παγκοσμίως, σε μια προσπάθεια να διερευνηθούν οι παράγοντες που επηρεάζουν την ικανοποίηση από την εργασία. Οι ερευνητές έχουν κατατάξει τους παράγοντες αυτούς σε δύο κατηγορίες: αυτούς που αφορούν τον ίδιο τον εργαζόμενο (εσωγενείς): είναι οι παράγοντες που ικανοποιούν τα υψηλά επίπεδα της πυραμίδας του Maslow και αναφέρονται σε αξίες και πεποιθήσεις που έχει το άτομο και επηρεάζουν την αντίληψή του για την εργασία και τη στάση ζωής γενικότερα (Georgellis and Lange, 2012). αυτούς που αφορούν την επιχείρηση (εξωγενείς): είναι οι παράγοντες που σχετίζονται με το περιβάλλον εργασίας του ατόμου και είναι ο μισθός, οι σχέσεις με τους συναδέλφους, το μοντέλο ηγεσίας, η ασφάλεια, η φύση της εργασίας, η εταιρική κουλτούρα, οι ευκαιρίες καριέρας, τα προνόμια, η εκπαίδευση, η αναγνώριση, οι ανταμοιβές (Edwards and Bell, 2008).

28 14 Υπάρχουν πολλοί παράγοντες λοιπόν, που πρέπει να ληφθούν υπόψη κατά τη διάρκεια μέτρησης της εργασιακής ικανοποίησης και δεν είναι πάντα εύκολο να προσδιορισθεί ποιος είναι ο πιο σημαντικός για κάθε εργαζόμενο. Παρακάτω θα αναλυθούν οι παράγοντες στους οποίους εστιάζουν οι περισσότεροι ερευνητές. Δημογραφικά χαρακτηριστικά Χαρακτηριστικά όπως το φύλλο, η ηλικία, το μορφωτικό επίπεδο, τα έτη εργασίας, έχουν μελετηθεί σε σχέση με την ικανοποίηση από την εργασία. Όσον αφορά το φύλλο έχει παρατηρηθεί ότι οι γυναίκες είναι περισσότερο ικανοποιημένες από τους άνδρες συναδέλφους τους (Hodson, 1989, Bender et al, 2005, Gonzalez, 2008). Τα αποτελέσματα των ερευνών όσον αφορά την ηλικία των εργαζομένων δεν είναι ξεκάθαρα (Bartolucci et al, 2014, NG et al, 2009, Κλή, 2008). Επιπλέον στις έρευνες γίνεται σαφές ότι υπάρχει αρνητική σχέση μεταξύ μορφωτικού επιπέδου και εργασιακής ικανοποίησης (Scott et al, 2005) και θετική μεταξύ χρόνου υπηρεσίας και εργασιακής ικανοποίησης (Abroham, 1984, όπως αναφέρεται στην Κλή, 2008). Συνθήκες εργασίας Οι συνθήκες υπό τις οποίες εκτελείται μια εργασία διαφέρουν ανάλογα με το αντικείμενο της εργασίας. Άλλοτε είναι δύσκολες έως επικίνδυνες για τη ζωή των εργαζομένων και άλλοτε άνετες. Οι συνθήκες εργασίας των διοικητικών υπαλλήλων του δημοσίου τομέα μπορούν να επηρεαστούν από παράγοντες που έχουν σχέση με την καθαριότητα και τις γενικότερες συνθήκες του χώρου όπου εργάζονται και είναι η θερμοκρασία, η υγρασία, ο φωτισμός, ο θόρυβος, ο καπνός (παθητικό κάπνισμα), η σκόνη. Πολλοί εργαζόμενοι αξιολογούν θετικά τη δυνατότητα να εργάζονται κοντά στο σπίτι τους, σε καινούργιες κτιριακές εγκαταστάσεις και να χρησιμοποιούν καινούργιο εξοπλισμό (Locke, 1976). Οι έρευνες δείχνουν ότι οι εργαζόμενοι σε φυσιολογικές συνθήκες εργασίας, όπως οι διοικητικοί υπάλληλοι, έχουν υψηλότερα επίπεδα εργασιακής ικανοποίησης από εκείνες τις κατηγορίες εργαζομένων των οποίων οι συνθήκες εργασίας είναι δύσκολες (Kinzl et al, 2005, Newsham et al, 2009, Bacotic, et al, 2013, Le et al, 2014). Σχέσεις με τους συναδέλφους Οι σχέσεις που αναπτύσσονται μέσα στα πλαίσια του χώρου εργασίας είναι ένας από τους παράγοντες που συνδέονται με την εργασιακή ικανοποίηση. Η συναδελφικότητα και

29 15 οι θετικές διαπροσωπικές σχέσεις μεταξύ συναδέλφων δημιουργούν κλίμα θετικό για την απόδοση του εργαζομένου αλλά και την συναισθηματική του κατάσταση, καθώς αισθάνεται ότι θα έχει στήριξη σε τυχόν δυσκολίες που θα παρουσιαστούν κατά τη διάρκεια της εργασίας (Ντόε et al, 2011, Rizwan et al, 2012, Alexandrou 2012 και 2013, Robbins et al, 2013,). Φύση της εργασίας Έρευνες έχουν δείξει ότι η εργασιακή ικανοποίηση είναι συνάρτηση της εργασίας καθεαυτής. Το είδος της εργασίας που ασκεί ο εργαζόμενος τον επηρεάζει, τόσο σωματικά, όσο και συναισθηματικά. Η χειρωνακτική εργασία είναι αδιαμφισβήτητα πιο απαιτητική από την εργασία γραφείου. Επίσης το είδος της εργασίας που απαιτεί επαφή με άλλους ανθρώπους μπορεί να είναι ενδιαφέρον για κάποιους αλλά ψυχοφθόρο για κάποιους άλλους (Nolan et al, 2003 Robbins et al, 2013, Kavaliauskiene, et al, 2013, Candan et al, 2013). Κάποιες εργασίες χαρακτηρίζονται ανιαρές, μονότονες και χωρίς κανένα ενδιαφέρον, ενώ κάποιες άλλες ενδιαφέρουσες και προσφέρουν τη δυνατότητα ανάπτυξης νέων δεξιοτήτων. Η έλλειψη ενδιαφέροντος για το αντικείμενο εργασίας προκαλεί τη δυσαρέσκεια των εργαζομένων. Ηγεσία Πληθώρα ερευνών παγκοσμίως έχουν εστιάσει στη σχέση μεταξύ εργασιακής ικανοποίησης και τρόπου άσκησης ηγεσίας και έχουν αποδείξει ότι υπάρχει σαφής σχέση μεταξύ τους, καθώς η εργασιακή ικανοποίηση σχετίζεται με την κυριαρχία, την ανεξαρτησία και τα επιτεύγματα που προκύπτουν από τον τρόπο άσκησης εξουσίας. Επίσης η προσωπικότητα του ηγέτη είναι πιθανό να οδηγήσει σε ικανοποίηση ή όχι της ομάδας που εποπτεύει, καθώς είναι πολύ σημαντικός ο ρόλος του στη διαχείριση των συγκρούσεων στο χώρο εργασίας. Τα χαρακτηριστικά της προσωπικότητας του ηγέτη που σχετίζονται με την εργασιακή ικανοποίηση είναι: ανεκτικότητα, ευελιξία, δημιουργικότητα, δικαιοσύνη και επίτευγμα μέσω αυτονομίας, φιλικότητα, ικανότητα ακρόασης ( Καντάς, 1998, Alexandrou, 2012 και 2013, Azanza et al, 2013). Αμοιβές Μελέτες έχουν δείξει ότι το ποσό της αμοιβής που λαμβάνει κάποιος από την εργασία του είναι πολύ συχνά ένας από τους παράγοντες που οδηγούν στην ικανοποίηση από την εργασία. Πρώτος ο Taylor το 1911, θεωρεί ότι τα χρήματα είναι ο σημαντικότερος

30 16 παράγοντας που οδηγεί σε εργασιακή ικανοποίηση (Saifuddinetal, 2012). Μάλιστα για κάποιους εργαζομένους οι οικονομικές τους απολαβές αποτελούν τη μοναδική κινητήρια δύναμη ενεργοποίησης τους, καθώς το χρήμα συνιστά παρακινητική δύναμη για τους ανθρώπους (Judge et al, 2010, Ντόε et al, 2011, Al-Zaubi, 2012, Molik et al, 2012, Raudeliuniene et al, 2013). Σύμφωνα με τον Locke (1976), η επιθυμία για αμοιβή προέρχεται όχι μόνο από την επιθυμία των ανθρώπων να ικανοποιήσουν βασικές ανάγκες, όπως τροφή, στέγαση, ενδυμασία κτλ., αλλά και επειδή τα χρήματα θεωρούνται σύμβολα επιτυχίας, πηγή αναγνώρισης και κοινωνικής προβολής, παρέχουν ασφάλεια και μεγαλύτερη ελευθερία κινήσεων. Πολιτική της επιχείρησης Η εργασιακή ικανοποίηση επηρεάζεται σε μεγάλο βαθμό από την πολιτική της επιχείρησης (δυνατότητα εξέλιξης προαγωγής, εκπαιδευτικά προγράμματα, εργασιακές σχέσεις, επικοινωνία). Μια σημαντική πτυχή της σταδιοδρομίας του εργαζομένου είναι η εξέλιξη προαγωγή του σε υψηλότερες θέσεις στην ιεραρχία. Πολλοί ερευνητές θεωρούν ότι η ικανοποίηση από την εργασία σχετίζεται έντονα με τις ευκαιρίες προαγωγής (Dardar et al, 2012, Maund, 2001, Molik et al, 2012, Parvin et al, 2011, Robbins et al, 2013, Paauwe et al, 2008, Purcell, 2014,Simmons, 2014). Επίσης η πολιτική της επιχείρησης σχετίζεται με τον καθορισμό της φύσης των καθηκόντων των εργαζομένων, του φόρτου εργασίας, του βαθμού ευθύνης, της ίσης μεταχείρισης, του ύψους της αμοιβής, των γενικότερων συνθηκών εργασίας, της σύγκρουσης ρόλων και της ασάφειας ρόλων. (Locke, 1976). 1.4 ΜΕΤΡΗΣΗ ΤΗΣ ΕΡΓΑΣΙΑΚΗΣ ΙΚΑΝΟΠΟΙΗΣΗΣ Η εργασιακή ικανοποίηση εξετάζεται από τους ερευνητές είτε ως ανεξάρτητη, είτε ως εξαρτημένη μεταβλητή. Για το λόγο αυτό μετράται με δύο τρόπους, είτε ως συνολική, είτε ως συνισταμένη των παραγόντων που την επηρεάζουν. Η εργασία περιλαμβάνει στοιχεία όπως συνεργασία με τους συναδέλφους, σχέσεις με τον προϊστάμενο, πολιτική του οργανισμού, συνθήκες εργασίας κ.α. Η άποψη του ατόμου για την εργασία του είναι μια σύνθεση όλων αυτών των στοιχείων, που μετρώντας τα μπορούμε να μετρήσουμε τη συνολική εργασιακή ικανοποίηση. Σύμφωνα με τους Robbins και Judge (2013), δύο τρόποι μέτρησης είναι δημοφιλείς:

31 17 Μία και μοναδική ερώτηση του τύπου «πόσο ικανοποιημένος είστε από την εργασία σας», με τις απαντήσεις να δίνονται σε πενταβάθμια κλίμακα από 1-5, με το 1 να αντιστοιχεί στο «απόλυτα ικανοποιημένος» και το 5, στο «απόλυτα δυσαρεστημένος». Συνοψίζοντας τα στοιχεία που χαρακτηρίζουν την εργασιακή ικανοποίηση (φύση της εργασίας, προϊστάμενος, μισθός, ευκαιρίες προαγωγής, σχέσεις με συναδέλφους). Τα ποσοστά που συλλέγονται, αθροίζονται σ ένα ενιαίο ποσοστό, που αφορά τη συνολική εργασιακή ικανοποίηση. Οι περισσότερες έρευνες που αφορούν την εργασιακή ικανοποίηση γίνονται μέσω συνεντεύξεων και κυρίως μέσω ερωτηματολογίων. Έτσι κατά καιρούς αναπτύχθηκαν διάφορα ερωτηματολόγια που μετρούν την εργασιακή ικανοποίηση. Οι Brayfield και Roche το 1951 ανέπτυξαν την κλίμακα μέτρησης ικανοποίησης Job Satisfaction Index (JSI), που μετρά τη συνολική εργασιακή ικανοποίηση μετρώντας όλες τις πτυχές της. Αποτελείτε από 18 ερωτήσεις, με τις απαντήσεις να κυμαίνονται από το 1 (διαφωνώ απόλυτα) έως το 5 (συμφωνώ απόλυτα) (Castillo and Cano, 2004). Ο Porter (1961) δημιούργησε ένα ερωτηματολόγιο (Porter s Need and Satisfaction Questionnaire), που μετρά την ικανοποίηση ή τη δυσαρέσκεια των εργαζομένων και βασίζεται στη θεωρία των ανθρωπίνων αναγκών του Maslow. Ο Porter δίνει τη σχέση μεταξύ των τωρινών συνθηκών των εργαζομένων και των ιδανικών συνθηκών (Weber, 1974 και Candan, 2013). Το 1967 δημιουργήθηκε από τους Weiss, Davis, England και Lofquis το Minnesota Satisfaction Questionnaire (MSQ), που είναι ίσως το πιο διαδεδομένο ερωτηματολόγιο που μετρά την εργασιακή ικανοποίηση. Υπάρχουν δύο εκδόσεις των 100 και των 20 (σύντομη έκδοση) ερωτήσεων. Μετρά την ικανοποίηση λαμβάνοντας υπόψη 20 διαστάσεις που είναι: σχέσεις με συναδέλφους, προαγωγή, μισθός, σχέσεις με τον προϊστάμενο, ασφάλεια, επίτευξη, αναγνώριση, υπευθυνότητα, πολιτική του οργανισμού, δημιουργικότητα, ποικιλία, αυτονομία, εξουσία, κοινωνικό γόητρο, αξιοποίηση ικανοτήτων, ηθικές αξίες, κοινωνικές υπηρεσίες, συνθήκες εργασίας, τεχνική υποστήριξη, δραστηριότητα (Candan, 2013, Castillo and Cano, 2004). Το 1969 οι Smith, Kendal και Hulin δημιούργησαν την κλίμακα Job Descriptive Index (JDI), που μετρά την ικανοποίηση σε πέντε τομείς της εργασίας: την εργασία καθ εαυτή, το μισθό, τις δυνατότητες εξέλιξης-προαγωγής, τους συναδέλφους και τον

32 18 προϊστάμενο. Το ερωτηματολόγιο περιέχει 9 ή 18 ερωτήματα για κάθε τομέα και οι απαντήσεις είναι της μορφής «ΝΑΙ», «ΔΕΝ ΕΙΜΑΙ ΣΙΓΟΥΡΟΣ», «ΟΧΙ». Το σκορ της εργασιακής ικανοποίησης προκύπτει από την άθροιση των αποτελεσμάτων των πέντε τομέων (Candan, 2013). Το 1974 οι Hackman και Oldham δημιούργησαν το Job Diagnostic Survey (JDS), το οποίο μετρά πέντε διαστάσεις που αφορούν τα χαρακτηριστικά της εργασίας και είναι: ποικιλία δεξιοτήτων, ταυτότητα καθήκοντος, σπουδαιότητα καθήκοντος, αυτονομία και ανατροφοδότηση (Ali et al, 2013). Ο Spector το 1985 δημιούργησε το Job Satisfaction Survey (JSS), το οποίο αποτελείται από 36 ερωτήσεις σε εννέα τομείς: μισθός, προαγωγή, σχέσεις με προϊστάμενο, σχέσεις με συναδέλφους, προνόμια, αναγνώριση, επίτευξη, φύση της εργασία, λειτουργία των οργανισμών, επικοινωνία (Candan, 2013). Οι κλίμακες μέτρησης της ικανοποίησης έχουν αμφισβητηθεί από τους Scarpello και Campbell το 1983, οι οποίοι θεωρούν ότι η μέτρηση της εργασιακής ικανοποίησης είναι κάτι πιο πολύπλοκο από το άθροισμα μέτρησης της ικανοποίησης των παραγόντων που την προκαλούν (Scarpello, and Campbell, 1983). 1.5 Η ΕΡΓΑΣΙΑΚΗ ΙΚΑΝΟΠΟΙΗΣΗ ΣΤΟ ΔΗΜΟΣΙΟ ΤΟΜΕΑ Η μελέτη της εργασιακής ικανοποίησης στο δημόσιο τομέα δεν είναι τόσο εκτενής, όσο στον ιδιωτικό τομέα. Τα χαρακτηριστικά της εργασίας του δημοσίου τομέα είναι διαφορετικά απ αυτά του ιδιωτικού και είναι αυτά που, σύμφωνα με τους Wright και Davis στην έρευνά τους για την εργασιακή ικανοποίηση στο δημόσιο τομέα των ΗΠΑ το 2003, διαμορφώνουν τους παράγοντες που παρακινούν τους δημοσίους υπαλλήλους και τους οδηγούν στην ικανοποίηση από την εργασία τους. Απορρέουν από τον τρόπο οργάνωσης της εργασίας, το γενικό περιβάλλον και τις γενικότερες συνθήκες λειτουργίας του δημοσίου τομέα. Τα χαρακτηριστικά του ευρύτερου χώρου εργασίας είναι υπεύθυνα για τη διαμόρφωση των εργασιακών συνθηκών, επηρεάζουν τον τρόπο που ένα άτομο εργάζεται και τις στάσεις του ως προς τον οργανισμό. Η σημαντικότερη εργασιακή στάση είναι σύμφωνα με τους Ντόε και Ντόε (2011) η εργασιακή ικανοποίηση. Επομένως η εργασιακή ικανοποίηση των δημοσίων υπαλλήλων εξαρτάται από το περιβάλλον και τις συνθήκες εργασίας που είναι διαφορετικές απ αυτές του ιδιωτικού τομέα, αλλά και πώς αντιλαμβάνονται οι ίδιοι οι εργαζόμενοι το περιβάλλον αυτό (Markovits, 2007). Επίσης το περιβάλλον των δημοσίων οργανισμών ελκύει ανθρώπους με συγκεκριμένα

33 19 χαρακτηριστικά, τα οποία οδηγούν σε αρνητική στάση και συμπεριφορά απέναντι στην εργασία τους. Η εργασιακή ικανοποίηση των υπαλλήλων του δημοσίου τομέα χαρακτηρίζεται πολύ σημαντική, καθώς συνδέεται με την παροχή ποιοτικών υπηρεσιών προς τους πολίτες. Για να επιτευχθεί αυτός ο σκοπός είναι πολύ σημαντικό να αναλυθεί το πλαίσιο μέσα στο οποίο λειτουργεί ο δημόσιος τομέας, αλλά και οι παράγοντες που μπορούν να οδηγήσουν στην παρακίνηση και επομένως στην εργασιακή ικανοποίηση των εργαζομένων αυτών. Η μονιμότητα των δημοσίων υπαλλήλων προσφέρει σ αυτούς εργασιακή ασφάλεια, η οποία είναι ίσως ο σημαντικότερος παράγοντας παρακίνησης στον ιδιωτικό τομέα και επιδρά θετικά στη στάση των υπαλλήλων προς την εργασία τους. Οι οργανωσιακές και λειτουργικές δομές του δημοσίου τομέα εμπεριέχουν γραφειοκρατία και τυπολατρία. Οι εργαζόμενοι κινούνται υπό έναν συγκεκριμένο κώδικα, που καθορίζει τον τρόπο που θα εργασθούν, θα συμπεριφερθούν, θα αμειφθούν, περιορίζοντας έτσι την αυτονομία, την πρωτοβουλία, τη δημιουργικότητα και την ικανοποίηση προσωπικών φιλοδοξιών, οι οποίοι είναι πολύ σημαντικοί παράγοντες παρακίνησης στον ιδιωτικό τομέα και επιδρούν θετικά στη στάση των υπαλλήλων προς της εργασία τους. Οι παράγοντες που παρακινούν τους υπαλλήλους του δημοσίου και τους οδηγούν σε ικανοποίηση από την εργασία τους χωρίζονται σε πέντε κατηγορίες και σύμφωνα με τους Raudeliuniene et al, (2013) είναι: Υλικοί παράγοντες: μισθός, πρόσθετες παροχές, καταβολή πληρωμής σύμφωνα με τη νόμιμη διαδικασία Παράγοντες αναγνώρισης: ευχαριστίες, ονομαστικά δώρα, κρατικά βραβεία, ανάληψη μεγαλύτερων ευθυνών, συμμετοχή στη λήψη αποφάσεων, ευκαιρίες σταδιοδρομίας Παράγοντες αυτοέκφρασης: η δυνατότητα εργασίας σε υπεύθυνη και ενδιαφέρουσα εργασία, δυνατότητες συνεχούς βελτίωσης (εκπαίδευση) Κοινωνικοί παράγοντες: καλό ψυχολογικό κλίμα, κατάλληλο στυλ ηγεσίας, ελεύθερος χρόνος Παράγοντες ασφαλείας: κατάλληλες συνθήκες εργασίας, κατάλληλα εξοπλισμένος χώρος εργασίας, κοινωνική ασφάλιση, ασφάλεια εργασίαςμονιμότητα.

34 20 Τα μειονεκτήματα της δημόσιας διοίκησης που επηρεάζουν την εργασιακή ικανοποίηση των εργαζομένων είναι: Μισθολογική πολιτική Σύστημα προαγωγών: Η μισθολογική και βαθμολογική εξέλιξη των υπαλλήλου γίνεται αυτόματα, χωρίς κρίση και με βάση τα έτη προϋπηρεσίας του υπαλλήλου (Ν. 4024/2011, άρθρο 12). Η βαθμολογική επίσης εξέλιξη γίνεται με βάση ποσόστωση από 90% έως 30% ανάλογα με το βαθμό στον οποίο πρόκειται να προαχθεί ο υπάλληλος (Ν. 4024/2011, άρθρ. 6, παρ.6). Η προαγωγή κατόπιν κρίσεως γίνεται μόνο σε εξαιρετικές περιπτώσεις και χωρίς να γίνεται σύνδεση απόδοσης-μισθολογικής και βαθμολογικής εξέλιξης. Έτσι εφόσον οι υπάλληλοι μεταχειρίζονται εξίσου μισθολογικά και βαθμολογικά, τα κίνητρα της προαγωγής και της αύξησης του μισθού, που αποτελούν παράγοντες παρακίνησης μεγάλης σπουδαιότητας στον ιδιωτικό τομέα, δεν αποτελούν παράγοντα παρακίνησης και άρα εργασιακής ικανοποίησης στο δημόσιο τομέα. Απουσία θετικών ενισχύσεων και ανταμοιβών: Η αναγνώριση του έργου του υπαλλήλου από τον προϊστάμενο ή ένας έπαινος ως ηθική ανταμοιβή δεν μπορεί να εκφραστεί επίσημα ή έχει περιορισμένη εφαρμογή. Το πρόβλημα μπορεί να λυθεί με την ανάπτυξη μιας ευέλικτης, δημιουργικής και καινοτόμου διαδικασίας και την ίδια στιγμή να μην παραβιάζονται οι νόμιμοι κανονισμού (Raudeliuniene et al, 2013). Οι managers του δημοσίου τομέα περιορίζονται από τη νομοθεσία στην εφαρμογή στρατηγικών παρακίνησης που εφαρμόζονται στον ιδιωτικό τομέα. Η απουσία θετικών ενισχύσεων και ανταμοιβών αποτελεί μια προβληματική επομένως περιοχή, καθώς δεν υπάρχει δυνατότητα επιβράβευσης για παροχή διακεκριμένης εργασίας. Σύγκρουση εργασιακών ρόλων ασάφεια στόχων: Σύμφωνα με τους Ντόε και Ντόε (2011), κάθε εργαζόμενος αναλαμβάνει συγκεκριμένη δράση ρόλο για την αρτιότερη λειτουργία του οργανισμού. Η αποτελεσματικότητα του οργανισμού εξαρτάται από το συνδυασμό των ρόλων που αναλαμβάνουν οι εργαζόμενοι. Η έλλειψη ξεκάθαρης εικόνας σχετικά με τους στόχους και τα καθήκοντα των εργαζομένων οδηγούν σε αντιφατικές απαιτήσεις από τους εργαζόμενους και σε προβλήματα στη λειτουργία του οργανισμού. Στο δημόσιο τομέα παρατηρείται συχνά αναποτελεσματική επικοινωνία μεταξύ τμημάτων και διευθύνσεων,

35 21 που προκαλεί σύγχυση στους εργαζόμενους και επηρεάζει τη στάση τους απέναντι στην εργασία (Raudeliuniene, et al, 2013). Τρόπος αποτίμησης της εργασιακής απόδοσης: Η αξιολόγηση της απόδοσης των υπαλλήλων αποτελεί μια πολύ σημαντική λειτουργία στους οργανισμούς. Στο δημόσιο τομέα αποτελεί κρίσιμο σημείο τόσο για τη διαχείριση του προσωπικού, όσο και για την εξυπηρέτηση του πολίτη, καθώς ο υπάλληλος αξιολογείται και για τη συμπεριφορά του απέναντι στους πολίτες. Η μέτρηση της απόδοσης των δημοσίων υπαλλήλων είναι δυσχερής, καθώς το αποτέλεσμα της εργασίας τους δεν μπορεί να τιμολογηθεί, ούτε να μετρηθεί (Dixit, 2002) και καθώς δε συνδέεται με τη βαθμολογική και μισθολογική εξέλιξη του υπαλλήλου παύει να αποτελεί κίνητρο και επομένως παράγοντα εργασιακής ικανοποίησης. Γραφειοκρατικό μοντέλο οργάνωσης: Η λειτουργία του δημοσίου τομέα της χώρας μας χαρακτηρίζεται από μεγάλο αριθμό κανόνων και ρυθμίσεων. Το γραφειοκρατικό μοντέλο λειτουργίας επηρεάζει την εργασιακή συμπεριφορά των εργαζομένων, καθώς δεν επιτρέπει την ανάπτυξη πρωτοβουλίας και περιορίζει την αυτονομία, τη δημιουργικότητα και ενίοτε την αποτελεσματικότητα, καθώς ο εργαζόμενος περιορίζεται από νόμους και κανόνες που δεν του επιτρέπουν να οργανώσει και να εκτελέσει την εργασία του με μεγαλύτερη ευελιξία, επηρεάζοντας σαφώς τη στάση του απέναντι στην εργασία του. Έρευνες δείχνουν ότι οι πολίτες έχουν την άποψη ότι οι δημόσιοι υπάλληλοι δουλεύουν λιγότερο σκληρά και είναι λιγότερο παραγωγικοί από εκείνους του ιδιωτικού τομέα (Frank, 2004). Επίσης ότι οι δημόσιοι υπάλληλοι, κατά μέσο όρο, έχουν διαφορετικές εργασιακές συμπεριφορές απ εκείνες των ιδιωτικών υπαλλήλων (Markovits et al, 2007) και παρακινούνται από διαφορετικούς παράγοντες απ αυτούς του ιδιωτικού τομέα. Πολλοί δημόσιοι υπάλληλοι φαίνεται, σύμφωνα με τον Steijn (2002), να έχουν διαφορετικές αξίες και κατά συνέπεια οδηγούνται σε εργασιακή ικανοποίηση από διαφορετικούς παράγοντες. Ο πιο συχνός απ αυτούς είναι η αίσθηση ότι κάποιος θέλει να συνεισφέρει στην κοινωνία και αναφέρεται ως PSM (public service motivation) και ορίζεται ως «προσανατολισμός του ατόμου στο να προσφέρει υπηρεσίες σε ανθρώπους, με σκοπό να κάνει καλό στους άλλους και στην κοινωνία» (Perry and Wise, 2008). Υπάλληλοι με υψηλό δείκτη PSM έχουν υψηλό δείκτη εργασιακής ικανοποίησης καθώς η

36 22 προσφορά στην κοινωνία αποτελεί γι αυτούς μια μοναδική πηγή εργασιακής ικανοποίησης που συνδέεται με την αίσθηση του επιτεύγματος και προκαλεί θετικά συναισθήματα, όπως ευχαρίστηση και ενθουσιασμό. Ωστόσο, μορφές εργασίας που σχετίζονται με την εξυπηρέτηση του πολίτη συνεπάγονται έντονη πίεση και στρες, καθώς ο υπάλληλος πρέπει πάντα να ικανοποιεί τον πολίτη και να τον εξυπηρετεί με κόσμιο και ευγενικό τρόπο, ακόμη κι αν εκείνος είναι αγενής. Τότε δημιουργούνται αρνητικά συναισθήματα, όπως θυμός, άγχος και ευερεθιστότητα ( Kamneyer-Mueller et al, 2013). «Αν τα επίπεδα εργασιακής ικανοποίησης των εργαζομένων στο δημόσιο τομέα είναι χαμηλά, υπάρχει αρνητική επίδραση και στην ποιότητα των παρεχόμενων υπηρεσιών. Όχι μόνο γιατί λιγότερο ευχαριστημένοι υπάλληλοι προσφέρουν χαμηλότερης ποιότητας υπηρεσίες, αλλά και γιατί κάνουν το δημόσιο τομέα λιγότερο ελκυστικό για τον ίδιο τον εργαζόμενο» (Steijn, 2002) Έρευνες για την εργασιακή ικανοποίηση στο δημόσιο τομέα Όπως αναφέρθηκε και παραπάνω οι έρευνες για την εργασιακή ικανοποίηση έχουν εστιάσει κυρίως στους εργαζόμενους του ιδιωτικού τομέα. Υπάρχουν σχετικά λιγοστές έρευνες παγκοσμίως που μελετούν την εργασιακή ικανοποίηση των εργαζομένων του δημοσίου τομέα και ακολούθως θα παρουσιασθούν μερικές απ αυτές: Οι Frank και Lewis, (2002) σε έρευνά τους στη Georgia των ΗΠΑ σχετικά με το αν η εργασία στο δημόσιο είναι δύσκολη, καταλήγουν στο συμπέρασμα ότι, οι δημόσιοι υπάλληλοι έχουν δυνατό το αίσθημα της προσφοράς στην κοινωνία και είναι ικανοποιημένοι από την ασφάλεια που τους παρέχει η εργασία τους και την ευκαιρία που τους δίνεται να βοηθούν τους συνανθρώπους τους και να είναι χρήσιμοι στην κοινωνία. Ο Steijn, (2002) εξετάζει τη σχέση της διαχείρισης ανθρωπίνων πόρων με την εργασιακή ικανοποίηση στο δημόσιο τομέα της Ολλανδίας, σε σχέση με τα ατομικά χαρακτηριστικά των εργαζομένων, τα χαρακτηριστικά της εργασίας, το περιβάλλον εργασίας και τις μεθόδου διαχείρισης των ανθρωπίνων πόρων. Καταλήγει στο συμπέρασμα ότι η εργασιακή ικανοποίηση των δημοσίων υπαλλήλων της Ολλανδίας είναι σε χαμηλά επίπεδα. Ειδικότερα οι υπάλληλοι είναι δυσαρεστημένοι από τον τρόπο άσκησης ηγεσίας, το φόρτο εργασίας και το μισθό και περισσότερο ικανοποιημένοι από τα καθήκοντά τους και τις ευκαιρίες καριέρας.

37 23 Οι Wright και Davis, (2003) μελετούν σε έρευνά τους στο δημόσιο τομέα των ΗΠΑ, το ρόλο που παίζει στη εργασιακή ικανοποίηση το περιβάλλον εργασίας και καταλήγουν στο συμπέρασμα ότι το πλαίσιο της εργασίας είναι η πηγή των διαφορών της εργασιακής ικανοποίησης μεταξύ υπαλλήλων του δημοσίου και του ιδιωτικού τομέα. Οι Markovits et al, (2007) εξετάζουν αν υπάρχει σύνδεση μεταξύ εργασιακής ικανοποίησης και οργανωσιακής δέσμευσης στον ιδιωτικό και δημόσιο τομέα στην Ελλάδα. Καταλήγουν στο συμπέρασμα ότι, πολύ σημαντικό ρόλο για την εργασιακή ικανοποίηση παίζει η φύση των αμοιβών. Όταν οι υπάλληλοι είναι ικανοποιημένοι από τις αμοιβές τους, εμφανίζουν υψηλά επίπεδα οργανωσιακής δέσμευσης. Επίσης η ικανοποίηση από την εργασία εξαρτάται από το ελκυστικό περιβάλλον εργασίας και την υποστήριξη και τη συνεργασία με τους συναδέλφους. Οι Batiou και Valkanos, (2008) πραγματοποιούν έρευνα για την εργασιακή ικανοποίηση του διοικητικού προσωπικού του Υπουργείου Εργασίας στην Ελλάδα, με σκοπό να μετρηθούν τα επίπεδα εργασιακής ικανοποίησης και να ανιχνευθούν οι παράγοντες που την προκαλούν. Επίσης διερευνούν κατά πόσο οι δημογραφικοί παράγοντες, όπως ηλικία, φύλλο, οικογενειακή κατάσταση, μορφωτικό επίπεδο, εργασιακό καθεστώς και προϋπηρεσία, επιδρούν στη διαμόρφωση της εργασιακής ικανοποίησης. Τα αποτελέσματα δείχνουν μέτρια επίπεδα εργασιακής ικανοποίησης, στην οποία απ τους δημογραφικούς παράγοντες που εξετάσθηκαν, επιδρά θετικά μόνο η ηλικία. Το 2010, σε συνέδριο στην Toulouse οι Andersen και Kjeldsen παρουσίασαν την έρευνά τους σχετικά με το πώς η εργασιακή ικανοποίηση επηρεάζεται από παράγοντες όπως η εξυπηρέτηση των πολιτών. Η έρευνα πραγματοποιήθηκε στη Δανία σε εργαζόμενους του ιδιωτικού και του δημόσιου τομέα και κατέληξε στο συμπέρασμα ότι οι εργαζόμενοι σε οργανισμούς που σχετίζονται με την υγεία, την εκπαίδευση και γενικότερα την προσφορά στην κοινωνία, έχουν υψηλά επίπεδα εργασιακής ικανοποίησης, τόσο στο δημόσιο, όσο και στον ιδιωτικό τομέα. Οι Mαlik et al, (2010) ερευνούν τη σχέση της εργασιακής ικανοποίησης των πανεπιστημιακών δασκάλων στα δημόσια πανεπιστήμια του Πακιστάν, με τα χαρακτηριστικά της ίδιας της εργασίας. Τα ευρήματα έδειξαν ότι, η ικανοποίηση από την εργασία έχει θετική επίδραση στην οργανωσιακή δέσμευση των εργαζομένων και

38 24 εξαρτάται από το μισθό, από τα χαρακτηριστικά της ίδιας της εργασίας, τον τρόπο εποπτείας, τις σχέσεις με τους συναδέλφους, και τις ευκαιρίες για εξέλιξη-προαγωγή. Ο Candam, (2013) πραγματοποιεί έρευνα για τον προσδιορισμό του επιπέδου εργασιακής ικανοποίησης των δημοσίων υπαλλήλων στην Τουρκία. Τα αποτελέσματα δείχνουν ότι, οι δημόσιοι υπάλληλοι στην Τουρκία δεν είναι ικανοποιημένοι από το μισθό τους, τη συμμετοχή τους στη λήψη και την εκτέλεση αποφάσεων, τις ευκαιρίες προαγωγής και την αναγνώριση της εργασίας τους και είναι ικανοποιημένοι από την ασφάλεια που τους παρέχει το δημόσιο, τις συνθήκες εργασίας, τους συναδέλφους και τους προϊσταμένους τους. Η συνολική εργασιακή ικανοποίηση είναι σε χαμηλά επίπεδα. Οι Raudeliuniene και Kavaliauiskene, (2013) πραγματοποιούν έρευνα στη Λιθουανία για τους παράγοντες που παρακινούν τους δημοσίους υπαλλήλους και τους οδηγούν σε εργασιακή ικανοποίηση. Αυτοί είναι ο μισθός, η συμμετοχή στη λήψη αποφάσεων, η υπευθυνότητα, η αναγνώρισης της προσφοράς, οι ευκαιρίες καριέρας, το ενδιαφέρον της ίδιας της εργασίας, οι ευκαιρίες εκπαίδευσης, η συμπεριφορά του προϊσταμένου, η ομαδικότητα και το κατάλληλο στυλ ηγεσίας.

39 25 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2 ΕΡΓΑΣΙΑΚΗ ΙΚΑΝΟΠΟΙΗΣΗ ΚΑΙ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗ ΚΡΙΣΗ 2.1 ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗ ΚΡΙΣΗ ΚΑΙ ΑΛΛΑΓΕΣ ΣΤΟ ΔΗΜΟΣΙΟ ΤΟΜΕΑ Ήδη από το 2008 και με αποκορύφωμα το 2010 η Ελλάδα βιώνει τη μεγαλύτερη ίσως πολιτική, κοινωνική και οικονομική κρίση της σύγχρονης ιστορίας της. Η οικονομική δυσχέρεια της χώρας, σε συνδυασμό με την παγκόσμια οικονομική κρίση, οδήγησαν τη χώρα στο μηχανισμό στήριξης της τρόικας (ΔΝΤ-Ευρωπαϊκή Επιτροπή-Ευρωπαϊκή Κεντρική Τράπεζα). Τα τρία μνημόνια που ακολουθούν επιβάλλουν τη μείωση του ελλείμματος, η οποία θα προκύψει από τη μείωση των δημοσίων δαπανών και τη συρρίκνωση του δημοσίου τομέα, καθώς αναφέρεται ότι η απασχόληση ενός μεγάλου ποσοστού του εργατικού δυναμικού της χώρας στο δημόσιο και οι πελατειακές σχέσεις, αποτελούν σοβαρή αιτία για την κατάσταση στην οποία βρίσκεται η Ελλάδα σήμερα. Η κυριαρχία του πελατειακού συστήματος, που εκδηλώνεται τόσο σε ότι αφορά τις προσλήψεις στο δημόσιο, όσο και την κρατική συμπεριφορά απέναντι στην κοινωνία και στην οικονομία, συνιστά τη βασική αιτία για τη διοικητική κακοδαιμονία. (Μακροδημήτρης, 2011). Η ελληνική δημόσια διοίκηση είναι παραδοσιακά ιεραρχική και συγκεντρωτική, τόσο ως προς τους θεσμούς, όσο και προς τους ελεγκτικούς μηχανισμούς. Η κυριαρχία των πολιτικών κομμάτων στη διοίκηση, οδηγεί σε πελατειακές σχέσεις, κάτι που θεωρείται ο καθοριστικός παράγοντας για την αποτυχία της ελληνικής δημόσιας διοίκησης. Η αρχή της αξιοκρατίας παρακάμπτεται, ως αποτέλεσμα των πελατειακών σχέσεων, τόσο στην πρόσληψη του προσωπικού, όσο και στην ανέλιξή του σε υψηλές διοικητικές θέσεις (Λαδή, 2011). Ο δημόσιος τομέας στην Ελλάδα χαρακτηρίζεται από πληθώρα υπαλλήλων, άνισα κατανεμημένων, με διασπορά αρμοδιοτήτων και υποδομών, με αποτέλεσμα τη μειωμένη αποδοτικότητα και την κατασπατάληση του δημοσίου χρήματος. Η Ελλάδα είναι η χώρα της οποίας το μέγεθος του δημοσίου τομέα στο σύνολό του είναι ελαφρώς υψηλότερο από το μέσο όρο του ΟΟΣΑ ( εργαζόμενοι, 22,3% του ανθρώπινου δυναμικού το 2008) (OΟΣΑ, 2012). Παράλληλα ο δημόσιος τομέας στην Ελλάδα χαρακτηρίζεται από την υπέρογκη δημόσια δαπάνη για μισθούς, τη χαμηλή αποδοτικότητα και την παροχή χαμηλής ποιότητας υπηρεσιών προς τους πολίτες (Σταϊκούρας, 2012).

40 26 Η οικονομική κρίση λειτούργησε ως καταλύτης για διαρθρωτικές μεταρρυθμίσεις, ειδικά για χώρες όπως η Ελλάδα, που υπέγραψαν συμφωνίες για διεθνή και ευρωπαϊκή βοήθεια, που έθεταν ως προαπαιτούμενο μια σειρά ριζικών αλλαγών στον τρόπο οργάνωσης και λειτουργίας της δημόσιας διοίκησης (OΟΣΑ, 2012). Οι μεταρρυθμίσεις που επιβλήθηκαν από την τρόικα και το ελληνικό κράτος, βασίζονται στην διόγκωση του δημοσίου τομέα στην Ελλάδα, με άμεση συνέπεια στις δημόσιες δαπάνες, οι οποίες θεωρούνται η βασική αιτία για το έλλειμμα και το χρέος (Ζησιμόπουλος και Οικονομάκης, 2013). Τα στοιχεία που ακολουθούν δείχνουν την επιτακτική ανάγκη για αναδόμηση του κράτους με τελικό στόχο τη βελτίωση των υπηρεσιών προς τους πολίτες, σε παραλληλισμό με δυνατότητες του κρατικού προϋπολογισμού: Πίνακας 2.1 Η εξέλιξη του αριθμού των δημοσίων υπαλλήλων της Ελλάδας από το 1974 έως το 2010 (σε χιλιάδες). (Προσαρμογή από Aspridis, G., Petrelli, M., 2011) ΕΤΟΣ ΑΡΙΘΜΟΣ ΔΗΜΟΣΙΩΝ ΥΠΑΛΛΗΛΩΝ ΕΤΟΣ ΑΡΙΘΜΟΣ ΔΗΜΟΣΙΩΝ ΥΠΑΛΛΗΛΩΝ

41 27 Σχήμα 2.1 Η διαχρονική εξέλιξη της δαπάνη για μισθοδοσία στην Ελλάδα, την Ευρωζώνη και τις P.I.G.S από το 2000 έως και το 2012 ως ποσοστό του ΑΕΠ ( Σχήμα 2.2 Δαπάνες της γενικής κυβέρνησης κατά τη λειτουργία της ταξινόμησης των κρατικών λειτουργιών έτους 2010 ( Τo μνημόνιο προβλέπει μεταρρυθμίσεις σε τρεις τομείς: Δημοσιονομική πολιτική Πολιτική για το χρηματοοικονομικό τομέα Διαρθρωτική μεταρρύθμιση Έτσι λοιπόν το Υπουργείο Διοικητικής Μεταρρύθμισης ξεκίνησε μια σειρά αλλαγών, ώστε να αξιολογηθούν τόσο οι δομές, όσο και το προσωπικό του δημοσίου τομέα, με στόχο την κατάργηση των δομών που δεν κρίνονται απαραίτητες λόγω απουσίας ή ταυτόχρονης άσκησης αρμοδιοτήτων και θέσης σε κινητικότητα του

42 28 προσωπικού των καταργηθέντων δομών, με απόλυση του πλεονάζοντος προσωπικού (Ν. 4250/14). Παράλληλα με τη διοικητική αναδιάρθρωση του δημοσίου τομέα, το μνημόνιο προβλέπει μείωση των αποδοχών των δημοσίων υπαλλήλων, ως μέθοδο εξοικονόμησης πόρων του κράτους (Ν. 3845/10, 3871/10, 3899/10, 4024/11, 4093/12). Η συρρίκνωση των μισθών αποτελεί το βασικό επακόλουθο των πολιτικών λιτότητας που κυμαίνεται από 15% έως 60% και οφείλεται σε οριζόντιες περικοπές των αποδοχών των δημοσίων υπαλλήλων. Επιπλέον η κρίση λόγω της επιδείνωσης της οικονομικής κατάστασης των δημοσίων υπαλλήλων, κατέστησε το δημόσιο τομέα μη ελκυστικό ως προς τη διατήρηση αλλά και την προσέλκυση στελεχών. Οι βασικές παρεμβάσεις της κυβέρνησης στο δημόσιο τομέα όσον αφορά την απασχόληση και τις αμοιβές είναι οι ακόλουθες: 1 πρόσληψη ανά 5 συνταξιοδοτήσεις έως το 2015 (Ν. 3833/10, 3845/10, 3899/10, 4024/11, 4046/12, 4093/12). Μείωση των προσλήψεων στο δημόσιο τομέα κατά 20% για τα έτη 2013, 2014 και κατά 10% για τα έτη 2015, 2016 (Ν. 3899/10). πρόσληψη στο δημόσιο τομέα εργαζομένων με καθεστώς συμβάσεων ορισμένου χρόνου και ανάθεσης έργου (Ν. 4093/12). Εισαγωγή του μέτρου της εργασιακής εφεδρείας-συνταξιοδοτικής διαθεσιμότητας, με παράλληλη κατάργηση των οργανικών θέσεων των υπαλλήλων που τίθενται σε διαθεσιμότητα (Ν 3986/11, 4024/11, 4093/12). Αύξηση των ορίων συνταξιοδότησης για το δημόσιο τομέα (Ν. 3863/10). Μείωση όλων των τύπων αμοιβών των δημοσίων υπαλλήλων κατά 8% (Ν. 3845/10). Ενιαίο μισθολόγιο βαθμολόγιο υπαλλήλων του δημοσίου τομέα (Ν. 4024/11). Μείωση του Δώρου Χριστουγέννων, Πάσχα και επιδόματος Αδείας των δημοσίων υπαλλήλων (Ν. 3845/10) και πλήρης κατάργησή τους (Ν. 4093/12). Δέσμευση για περεταίρω μείωση του εργατικού κόστους στο δημόσιο τομέα, εφόσον κριθεί απαραίτητο (Ν. 4046/12). Πάγωμα των μισθών για τα έτη 2010 και 2011 (Ν. 3871/10, 3899/10).

43 29 Αύξηση του ωραρίου εργασίας στο δημόσιο τομέα από 37,5 σε 40 ώρες εβδομαδιαίως (Ν. 3979/11) Συνέπειες των μέτρων στους υπαλλήλους Η οικονομική κρίση και τα μέτρα που ελήφθησαν σαν συνέπεια αυτής, διαμόρφωσαν μια εικόνα τελείως διαφορετική στον δημόσιο τομέα συγκριτικά με την προ κρίσης περίοδο και την υπογραφή του μνημονίου, με άμεση επιρροή στις εργασιακές σχέσεις των δημοσίων υπαλλήλων, την οικονομική τους κατάσταση και την ανασφάλεια ως προς τη διατήρηση της θέσης τους. Η απαξίωση του ανθρώπινου δυναμικού οδήγησε στην πτώση του ηθικού των εργαζομένων, μείωση της παραγωγικότητας και αύξηση των κρουσμάτων διαφθοράς (Σταϊκούρας, 2012). Η αβεβαιότητα και η αστάθεια είναι τα συναισθήματα που χαρακτηρίζουν τους εργαζόμενους σήμερα, με αποτέλεσμα να διαταράσσεται η εργασιακή ειρήνη (Ασημακόπουλου, 2011). Η οικονομική κρίση επηρεάζει τη στάση των εργαζομένων στο χώρο εργασίας τους και τη συμπεριφορά τους, επιδρώντας στην ικανοποίηση από την εργασία. Οι συνθήκες εργασίας κατά τη διάρκεια μιας κρίσης δέχονται μεγάλο πλήγμα, με αποτέλεσμα οι εργαζόμενοι να αναπτύσσουν αρνητικές συμπεριφορές ως προς την εργασία. Οι εργαζόμενοι, λόγω της ανάγκης διατήρησης της απασχόλησης, είναι περισσότερο δεκτικοί στα εργασιακά δικαιώματα που συρρικνώνονται, τις νέες συνθήκες εργασίας και τις μειωμένες αποδοχές. Η κατάσταση αυτή οδηγεί σε δυσαρέσκεια για την οικονομική τους κατάσταση και την υποβάθμιση του επιπέδου διαβίωσης. Αυτό οδηγεί σε μείωση του αισθήματος ικανοποίησης από την εργασία. Η οικονομική κρίση είναι υπεύθυνη για την κακή εργασιακή επίδοση, τη χαμηλή παραγωγικότητα και την αναποτελεσματικότητα στην επίτευξη των στόχων μιας επιχείρησης/οργανισμού (Κάρλοβιτς, 2014), δημιουργώντας έτσι έναν φαύλο κύκλο. Η κρίση στάθηκε η αφορμή για την ανάδειξη των προβλημάτων του δημοσίου τομέα στην Ελλάδα. Η αντιμετώπισή τους εστιάζει στη μείωση του μεγέθους του με την κατάργηση δομών, απολύσεις υπαλλήλων και μείωση των αποδοχών του προσωπικού. Όμως το ζητούμενο είναι η παροχή ποιοτικών υπηρεσιών από τη δημόσια διοίκηση και αυτό μπορεί να επιτευχθεί μόνο μέσω ικανοποιημένων από την εργασία τους και άρα παραγωγικών υπαλλήλων.

44 ΠΑΡΟΥΣΙΑΣΗ ΤΟΥ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΥ ΑΠΑΣΧΟΛΗΣΗΣ ΕΡΓΑΤΙΚΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ (ΟΑΕΔ) Τα στοιχεία που παραθέτονται παρακάτω προέρχονται από την επίσημη ιστοσελίδα του ΟΑΕΔ ( Με το Νομοθετικό Διάταγμα 2961/54 συστήνεται το 1955 ο Οργανισμός Απασχολήσεως και Ασφαλίσεως της Ανεργίας (ΟΑΑΑ). Με το Ν.Δ. 212/69 ιδρύεται ο Οργανισμός Απασχολήσεως Εργατικού Δυναμικού (ΟΑΕΔ), ο οποίος αντικαθιστά τον ΟΑΑΑ. Ο ΟΑΕΔ διέπεται από το καθεστώς του Νομικού Προσώπου Δημοσίου Δικαίου (ΝΠΔΔ) και υπάγεται στο Υπουργείο Εργασίας Κοινωνικής Ασφάλισης και Πρόνοιας. Με το Βασιλικό Διάταγμα 405/ λειτουργούν νέα Γραφεία Εργασίας. Το 1996 με το Ν. 2434/96 ο ΟΑΕΔ ορίζεται ως Εθνικός Φορέας Απασχόλησης. Το 2001 με το Ν. 2956/2001 συστήνονται τα Κέντρα Προώθησης Απασχόλησης (ΚΠΑ), ως νέες καινοτόμες Υπηρεσίες που αντικαθιστούν τα Γραφεία Εργασίας, και με το Ν 3518/2006 μετονομάζονται σε ΚΠΑ2, ώστε να εξελιχθούν σε one-shopς για την προώθηση της απασχόλησης και τις επιδοματικές πολιτικές. Με το Ν. 4046/2012 περιέρχονται στην αρμοδιότητα του ΟΑΕΔ τα αντικείμενα εργασιών των καταργηθέντων Οργανισμών Εργατικής Κατοικίας και Εργατικής Εστίας. Ο ΟΑΕΔ είναι το κύριο όργανο εφαρμογής της κυβερνητικής πολιτικής για την απασχόληση, με την προσαρμογή της προσφοράς εργασίας με τις απαιτήσεις της ζήτησης και σύμφωνα πάντα με την εκάστοτε οικονομική πολιτική της χώρας και υπό τις οδηγίες του εκάστοτε Υπουργού Εργασίας. Ο ΟΑΕΔ είναι ΝΠΔΔ και διοικείται από το Διοικητή και το Διοικητικό Συμβούλιο, του οποίου η συγκρότηση στηρίζεται στην αρχή της τριμερούς εκπροσώπησης, καθώς εκτός από τα κρατικά όργανα, συμμετέχουν ενώσεις εργοδοτών (ΣΕΒ, ΕΣΕΕ, ΓΕΣΕΒΕΕ) και εργαζομένων (ΓΣΕΕ), που εκπροσωπούν τους κοινωνικούς εταίρους, καθώς και εκπρόσωποι των εργαζομένων στον Οργανισμό. Οι Υπηρεσίες του Οργανισμού διακρίνονται στη Κεντρική Υπηρεσία (Διοίκηση) και τις επτά Περιφερειακές Διευθύνσεις, οι οποίες εποπτεύουν τις κατά τόπους Υπηρεσίες που υπάγονται στην αρμοδιότητά τους ( ΚΠΑ2, ΓΕΚΟ, ΒΝΣ και Εκπαιδευτικές Μονάδες). Όπου ο Οργανισμός δε διαθέτει Υπηρεσίες, αναθέτει σε ανταποκριτές, οι οποίοι δραστηριοποιούνται σε μικρούς δήμους, την υλοποίηση του έργου του.

45 Σχήμα 2.3 Οργανόγραμμα ΟΑΕΔ ( 31

46 32 Ο ΟΑΕΔ αποτελεί τη δημόσια αρχή διαχείρισης: Των ενεργητικών πολιτικών για την ανάσχεση της ανεργίας, για την προώθηση της απασχόλησης και την επαγγελματική κατάρτιση εργαζομένων και ανέργων Των παθητικών πολιτικών, που αφορούν μέτρα για την ασφάλιση της ανεργίας και άλλων επιδομάτων κοινωνικής προστασίας Των ενεργητικών πολιτικών, για την επαγγελματική εκπαίδευση. Οι πυλώνες λειτουργίας του ΟΑΕΔ είναι: Απασχόληση: Μία από τις βασικές επιδιώξεις του ΟΑΕΔ είναι η εξεύρεση μιας θέσης εργασίας στους εγγεγραμμένους στους καταλόγους του ανέργους, η πληροφόρηση των ανέργων για ευκαιρίες κατάρτισης και απασχόλησης και η εφαρμογή των ενεργητικών μέτρων για τη δημιουργία νέων θέσεων απασχόλησης. Οι ανωτέρω επιδιώξεις επιτυγχάνονται με τις παρακάτω ενέργειες.: o την καταγραφή του άνεργου εργατικού δυναμικού της χώρας o την παροχή πληροφοριών για τις κενές θέσεις εργασίας στην Ελλάδα και το εξωτερικό (διά μέσου του δικτύου EURES), για το διαθέσιμο εργατικό δυναμικό και για τα προγράμματα κατάρτισης-απασχόλησης o τη σύζευξη προσφοράς και ζήτησης εργασίας με την υποστήριξη Εργασιακών συμβούλων (εξατομικευμένη παρέμβαση), αλλά και ηλεκτρονικά μέσω της νέας διαδικτυακής πύλης (portal) του Οργανισμού o τη συνεργασία με κοινωνικούς και τοπικούς φορείς σε τοπικά προγράμματα απασχόλησης με κεντρικό ρόλο των ΚΠΑ2 o τις Υπηρεσίες Συμβουλευτικής o την προώθηση της προσαρμοστικότητας εργαζομένων και επιχειρήσεων με ταυτόχρονη διατήρηση της απασχόλησης o την προώθηση της απασχόλησης με προγράμματα επιχορήγησης για τη δημιουργία επιχειρήσεων από νέους επαγγελματίες και τη δημιουργία νέων θέσεων εργασίας με προγράμματα μείωσης: του μισθολογικού κόστους εργασίας

47 33 του μη μισθολογικού κόστους, μέσω της επιχορήγησης των ασφαλιστικών εισφορών διευκολύνοντας έτσι τη μετάβαση στην εργασία νέων ατόμων αλλά και ευάλωτων ομάδων πληθυσμού. Ασφάλιση-επιδόματα και παροχές: Πρωταρχικής σημασίας αποστολή του Οργανισμού αποτελεί η παροχή ασφάλισης της ανεργίας (βασικό επίδομα ανεργίας), αλλά και επιδομάτων και παροχών κοινωνικής προστασίας. Η παροχή αυτών των επιδομάτων βασίζεται σ έναν αναδιανεμητικό μηχανισμό, καθώς εργαζόμενοι και εργοδότες συνεισφέρουν μέσω της καταβολής ανάλογων εισφορών. Δικαιούχοι των παροχών ασφάλισης του ΟΑΕΔ είναι όσοι εργαζόμενοι ασφαλίζονται στο ΙΚΑ. Τα επιδόματα που καταβάλλονται είναι τα παρακάτω: επίδομα ανεργίας (με ταυτόχρονη παροχή Δώρων Πάσχα και Χριστουγέννων) ειδικά εποχιακά βοηθήματα επίδομα μακροχρονίων ανέργων επίδομα εξαιτίας αφερεγγυότητας του εργοδότη οικογενειακό επίδομα (τέκνων) επίδομα συμπληρωματικών παροχών μητρότητας ειδική παροχή προστασίας μητρότητας επίδομα στράτευσης επίδομα νεοεισερχομένων στην αγορά εργασίας νέων λειτουργία βρεφονηπιακών σταθμών παροχή εισιτηρίων κοινωνικού τουρισμού Τα ανωτέρω επιδόματα αναπροσαρμόζονται ανάλογα με την οικονομική κατάσταση της χώρας, καθώς το ύψος κάποιων εξ αυτών συνδέεται με το ύψος του βασικού μισθού που προβλέπεται από την εκάστοτε Εθνική Συλλογική Σύμβαση Εργασίας. Μέτρα για Ειδικές Κοινωνικές ομάδες: Αρμοδιότητα του ΟΑΕΔ αποτελεί και η προστασία ατόμων που απειλούνται με κοινωνικό αποκλεισμό, του οποίου η πρόληψη επιχειρείται μέσω προγραμμάτων ένταξης στην αγορά εργασίας αλλά και ειδικών επιδομάτων συγκεκριμένων ομάδων πληθυσμού που είναι:

48 34 άτομα με αναπηρία αποφυλακισμένα άτομα απεξαρτημένα άτομα νεαρά παραβατικά άτομα ή ευρισκόμενα σε κοινωνικό κίνδυνο άλλες κατά περίπτωση ευπαθείς κοινωνικές ομάδες (τσιγγάνοι, παλιννοστούντες, μετανάστες, πρόσφυγες, μονογονεϊκές οικογένειες). Επαγγελματική εκπαίδευση και κατάρτιση Σημαντικό άξονα πολιτικής του ΟΑΕΔ αποτελεί ο θεσμός μαθητείας των Επαγγελματικών Σχολών (ΕΠΑΣ) και η λειτουργία ΙΕΚ. Ο ΟΑΕΔ εφαρμόζει το σύστημα της μαθητείας στις Επαγγελματικές σχολές και συνδυάζει την επαγγελματική εκπαίδευση στην τάξη με την αμειβομένη πρακτική άσκηση στις επιχειρήσεις. Στόχος είναι η παροχή επαγγελματικής εμπειρίας σε πραγματικές συνθήκες, ως προετοιμασία για την καλύτερη ένταξη των αποφοίτων στην αγορά εργασίας. Επίσης στον ΟΑΕΔ λειτουργούν ΙΕΚ για την αρχική επαγγελματική κατάρτιση μετά το λύκειο, με την παρακολούθηση θεωρητικών και εργαστηριακών μαθημάτων, με στόχο την απόκτηση των κατάλληλων δεξιοτήτων από τους απόφοιτους, ώστε να ενταχθούν στην αγορά εργασίας. Ο ΟΑΕΔ είναι ένας από τους μεγαλύτερους και σημαντικότερους οργανισμούς της χώρας. Δραστηριοποιείται σ έναν κρίσιμο τομέα, όπως αυτός της καταπολέμησης της ανεργίας, που είναι πρωταρχικός στόχος κάθε κυβέρνησης, καθώς αυτή έχει τόσο κοινωνικό όσο και οικονομικό αντίκτυπο. Τα προγράμματα απασχόλησης του ΟΑΕΔ χρηματοδοτούνται από τον κρατικό προϋπολογισμό, από ίδια έσοδα του Οργανισμού (εισφορές υπέρ του Λογαριασμού για την Απασχόληση και την Επαγγελματική Κατάρτιση) και από πόρους της Ευρωπαϊκής Ένωσης για την καταπολέμηση της ανεργίας, μέσω κονδυλίων του Εθνικού Στρατηγικού Πλαισίου Αναφοράς (ΕΣΠΑ). Η πολιτική που ακολουθεί επηρεάζεται από τις πολιτικές της κυβέρνησης, καθώς εξαρτάται από πολιτικές αποφάσεις και τον εκάστοτε κρατικό προϋπολογισμό. Βασική επιδίωξη της Διοίκησης είναι η εκπλήρωση του βασικού στόχου και του οράματος του Οργανισμού με την ταυτόχρονη παροχή ποιοτικών υπηρεσιών προς τους πολίτες.

49 ΒΙΩΣΙΜΟΤΗΤΑ ΤΟΥ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΥ ΑΠΑΣΧΟΛΗΣΗΣ ΕΡΓΑΤΙΚΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ ΣΕ ΣΥΝΘΗΚΕΣ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗΣ ΚΡΙΣΗΣ Ο Οργανισμός Απασχόλησης Εργατικού Δυναμικού αποτελεί έναν από τους μεγαλύτερους δημόσιους οργανισμούς της χώρας. Μέσω αυτού, από την ίδρυσή του έως σήμερα, η εκάστοτε κυβέρνηση εφαρμόζει την πολιτική της για την καταπολέμηση της ανεργίας αλλά και την κοινωνική της πολιτική, δια της χορήγησης επιδομάτων σε διάφορες κατηγορίες πληθυσμού. Τον τελευταίο καιρό διάφορα δημοσιεύματα στον τύπο (Contra News, Deal News, Το Παρόν, Πρώτο Θέμα, Το Βήμα, Ριζοσπάστης), αναφέρονται σε ιδιωτικοποίηση τμημάτων του ΟΑΕΔ έως και πλήρη διάλυσή του, με την ταυτόχρονη παραχώρηση των αρμοδιοτήτων του σε άλλους δημόσιους φορείς και σε ιδιώτες, στα πλαίσια των επιταγών της τρόικας. Η διαχείριση των ευρωπαϊκών κονδυλίων για την αντιμετώπιση της ανεργίας, οι γραφειοκρατικές διαδικασίες του ΟΑΕΔ και ο μεγάλος αριθμός των υπηρετούντων υπαλλήλων αποτελούν, σύμφωνα με τα ανωτέρω δημοσιεύματα, τους λόγους για τους οποίους ο ΟΑΕΔ θα πρέπει είτε να αλλάξει μορφή, είτε να διαλυθεί, ως μη βιώσιμος. Θα ήταν πολύ ενδιαφέρουσα η εξέταση του τρόπου λειτουργίας του ΟΑΕΔ, σε παραλληλισμό με τον τρόπο λειτουργίας αντίστοιχων οργανισμών σε χώρες της Ευρώπης. Συλλέγοντας λοιπόν στοιχεία από τις επίσημες ιστοσελίδες των οργανισμών αυτών, διαπιστώνουμε ότι αρκετές ευρωπαϊκές χώρες όπως η Ιταλία (με την Sezione Circoscrizionate per l Impiego και τα Officio di Collacemento), η Γερμανία (με την Bundesagentur fur Arbeit), το Βέλγιο ( με την Federal Public Service Employment και τα Arbeitstant), η Αγγλία (με τα Job Centre Office), η Σουηδία (με την Arbeitformedlingen) και η Αυστρία (με την Arbeitsmarktservice Osterreich), εφαρμόζουν την πολιτική τους για την καταπολέμηση της ανεργίας μέσω δημόσιων οργανισμών, που έχουν τη μορφή των Νομικών Προσώπων Δημοσίου Δικαίου και υπάγονται στα αντίστοιχα Υπουργεία Εργασίας. Διοικούνται από Διοικητικά Συμβούλια με τη συμμετοχή των κοινωνικών εταίρων και χρηματοδοτούνται από τους κρατικούς προϋπολογισμούς. Εφαρμόζουν πολιτική πάνω στους εξής τομείς: Απασχόληση, μέσω προγραμμάτων μείωσης της ανεργίας Ασφάλιση, μέσω χορήγησης επιδομάτων ανεργίας και διαφόρων κοινωνικών παροχών

50 36 Επαγγελματική εκπαίδευση και κατάρτιση για την ευκολότερη είσοδο στην αγορά εργασίας. Γνωρίζοντας καλύτερα την Ομοσπονδιακή Υπηρεσία Απασχόλησης της Γερμανίας από την επίσημη ιστοσελίδα της στο διαδίκτυο, πληροφορούμαστε ότι διαρθρώνεται σε 10 Περιφερειακές Διευθύνσεις, 156 Γραφεία Ευρέσεως Εργασίας και 303 Job Centre σε τοπικό επίπεδο. Επίσης στην αρμοδιότητά της υπάγονται κάποιες ειδικές υπηρεσίες (Οικογενειακό Ταμείο, Ινστιτούτο Έρευνας για την Απασχόληση, Κολλέγιο για την Διαχείριση της Αγοράς Εργασίας). Τα κύρια καθήκοντα της είναι η προώθηση της απασχόλησης, η διαμεσολάβηση στην εκπαίδευση και την απασχόληση, ο επαγγελματικός προσανατολισμός, η διαβούλευση με τους εργοδότες, η ανάπτυξη και προώθηση της Επαγγελματικής Κατάρτισης, η προώθηση επαγγελματικής ένταξης ατόμων με αναπηρίες, η συντήρηση και δημιουργία θέσεων εργασίας, η χορήγηση επιδόματος ανεργίας και αφερεγγυότητας, η χορήγηση επιδόματος τέκνων. Για τη διεκπεραίωση των αντικειμένων αυτών απασχολούνται υπάλληλοι. Αντίστοιχες υπηρεσίες προσφέρει η Arbeitformedlingen στη Σουηδία με 320 τοπικά γραφεία και εργαζομένους. Επίσης η AMS στην Αυστρία με 1 ομοσπονδιακό και 101 περιφερειακά γραφεία και 5500 εργαζομένους. Αντιλαμβανόμαστε λοιπόν ότι ο ΟΑΕΔ λειτουργεί στην ίδια βάση και προσφέρει υπηρεσίες αντίστοιχες με άλλων ευρωπαϊκών χωρών, με 4500 περίπου υπαλλήλους. Η δεινή οικονομική κατάσταση στην οποία έχει περιέλθει η χώρα μετά την ένταξή της στο μηχανισμό στήριξης της τρόικας, έχει οδηγήσει την κυβέρνηση σε πολιτικές που θίγουν επιδόματα, των οποίων η χορήγηση αποτελούσε αρμοδιότητα του ΟΑΕΔ (οικογενειακά, στράτευσης, συμπληρωματική παροχή μητρότητας, ειδική παροχή προστασίας μητρότητας). Επιπλέον ο προϋπολογισμός του Οργανισμού, έχει υποστεί περικοπές, λόγω της γενικότερης οικονομικής πολιτικής της κυβέρνησης, σε αντιδιαστολή με τις συνεχώς αυξανόμενες ανάγκες του Οργανισμού, λόγω της αύξησης της ανεργίας. Με το άρθρο 3 του Ν.Δ. 2961/54 ορίζεται ότι οι εισφορές που αποτελούν τους πόρους του οργανισμού θα εισπράττονται μέσω των εισφορών ΙΚΑ και στη συνέχεια θα αποδίδονται σε λογαριασμό του ΟΑΕΕ (νυν ΟΑΕΔ) στις 15 και 30 του κάθε μήνα. Οι εισφορές αυτές αποτελούν έσοδα του ΟΑΕΔ που αφορούν το λογαριασμό ΛΑΕΚ (Λογαριασμός για την Απασχόληση και την Επαγγελματική Κατάρτιση) και χρησιμοποιούνται για την παροχή βοηθημάτων

51 37 αλλά και την χρηματοδότηση προγραμμάτων απασχόλησης για τη μείωση της ανεργίας ( Οι εισφορές αυτές είτε δεν αποδίδονται από το ΙΚΑ στον ΟΑΕΔ λόγω οικονομικής δυσπραγίας, είτε αποδίδονται κατά διαστήματα κάποια ποσά, με αποτέλεσμα τη δυσχέρεια στη χρηματοδότηση των ανωτέρω προγραμμάτων (ΠΕΥ ΟΑΕΔ). Με το Ν. 3986/2011 και την ΚΥΑ 2/57654/002 του Υπουργείου Οικονομικών καθιερώθηκε η ειδική εισφορά αλληλεγγύης για την καταπολέμηση της ανεργίας σε ποσοστό 2% επί των τακτικών αποδοχών και πρόσθετων αμοιβών και αποζημιώσεων όλων των μισθοδοτούμενων υπαλλήλων του δημοσίου. Τα έσοδα αυτά που αποτελούν έσοδα του ΟΑΕΔ για την καταπολέμηση της ανεργίας σύμφωνα με ερώτηση βουλευτών ΣΥΡΙΖΑ- ΕΚΜ (Αύγουστος 2013), προς τους Υπουργούς Οικονομικών Εργασίας και Κοινωνικής Ασφάλισης δεν αποδίδονται στον Οργανισμό. Το γραφειοκρατικό μοντέλο οργάνωσης και λειτουργίας του δημοσίου τομέα στην Ελλάδα αποτελεί τροχοπέδη για τη ορθή λειτουργία του ΟΑΕΔ. Η βιωσιμότητα του Οργανισμού εξαρτάται από τη χρηματοδότηση του, την αποτελεσματικότητά του στην καταπολέμηση της ανεργίας και την «παραγωγικότητα» του προσωπικού του. Οι ιδιαίτερες οικονομικές συνθήκες που επικρατούν στη χώρα αποτελούν εμπόδιο στην απεριόριστη χρηματοδότηση από τον κρατικό προϋπολογισμό. Σύμφωνα με δήλωση του Υφυπουργού Εργασίας Κου Πλακιωτάκη (Οκτώβριος 2014), σε τεχνικό σεμινάριο του ιδίου Υπουργείου, η απουσία ενδιαφέροντος από τις επιχειρήσεις για πρόσληψη προσωπικού, λόγω της δεινής οικονομικής κατάστασης αποτελεί επίσης εμπόδιο στις προσπάθειες για την καταπολέμηση της ανεργίας, μέσω προγραμμάτων απασχόλησης. Μέσα σ αυτές τις δύσκολες οικονομικές και κοινωνικές συνθήκες η βιωσιμότητα του ΟΑΕΔ απειλείται. Ωστόσο θα πρέπει να ληφθεί υπόψη η σπουδαιότητα και η πολυδιάστατη έκφανση του κοινωνικού ρόλου του ΟΑΕΔ, δεδομένης της οικονομικής ύφεσης που βιώνει η χώρα την τελευταία πενταετία. Παρόλο που η βιωσιμότητα εξαρτάται από εξωτερικούς παράγοντες, οι εργαζόμενοι είναι ίσως οι πλέον αρμόδιοι να κρίνουν κατά πόσο ο Οργανισμός, ιδιαίτερα μέσα σ αυτές τις δύσκολες οικονομικές συνθήκες, μπορεί να παραμείνει ή να καταστεί βιώσιμος. Στην παρούσα εργασία, μέσω των λαμβανόμενων στο ερωτηματολόγιο απαντήσεων επιχειρείται να γίνει μια προσέγγιση των προοπτικών βιωσιμότητας του ΟΑΕΔ, όπως την αντιλαμβάνονται οι εργαζόμενοι.

52 38 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3 ΜΕΘΟΔΟΛΟΓΙΑ 3.1 ΜΕΘΟΔΟΛΟΓΙΑ ΤΗΣ ΕΡΕΥΝΑΣ Η εργασιακή ικανοποίηση αποτελεί πεδίο έρευνας για πληθώρα ερευνητών παγκοσμίως, οι οποίο προσπάθησαν να προσδιορίσουν τους παράγοντες που οδηγούν στην ικανοποίηση του ατόμου από την εργασία του. Στην παρούσα εργασία η διαφορά έγκειται στο γεγονός ότι προσπαθεί να εστιάσει στη σύνδεση μεταξύ εργασιακής ικανοποίησης και οικονομικής κρίσης, η οποία έχει επιφέρει σημαντικές αλλαγές στις απολαβές των εργαζομένων, στις εργασιακές σχέσεις και στο καθεστώς λειτουργίας των επιχειρήσεων/οργανισμών του δημοσίου και ιδιωτικού τομέα. Έτσι η παρούσα έρευνα αποσκοπεί στην καταγραφή των απόψεων των εργαζομένων του ΟΑΕΔ, μέσα από τη συλλογή δεδομένων που θα επιδέχονται στατιστική ανάλυση, χρησιμοποιώντας ως εργαλείο έρευνας το ερωτηματολόγιο. Το ερωτηματολόγιο χρησιμοποιείται ευρέως στις κοινωνικές επιστήμες, καθώς παρέχει στον ερευνητή τη δυνατότητα συλλογής μεγάλου πλήθους δεδομένων σε σύντομο χρονικό διάστημα Βασικά στάδια μεθοδολογίας έρευνας ικανοποίησης Όλες οι έρευνες ικανοποίησης έχουν κοινή μεθοδολογία ως προς το σχεδιασμό και τη συλλογή των δεδομένων. Σύμφωνα με τους Γρηγορούδη κ.α. 1998, η πολυκριτήρια μέθοδος ανάλυσης ικανοποίησης MUSA, με την οποία αναλύονται τα δεδομένα στην παρούσα εργασία, αναγνωρίζει 4 βασικά στάδια για την πραγματοποίηση μιας έρευνας ικανοποίησης: Προκαταρκτική έρευνα: Το στάδιο αυτό αποτελεί το αρχικό στάδιο της έρευνας και αφορά στην αναγνώριση και στον καθορισμό του προβλήματος μέτρησης της ικανοποίησης, στον ορισμό των στόχων της έρευνας και στην προκαταρκτική ανάλυση της συμπεριφοράς των πελατών και του περιβάλλοντος αγοράς. Έτσι ο ερευνητής μέσω της επισκόπησης της βιβλιογραφίας αλλά και της μελέτης του περιβάλλοντος της επιχείρησης/οργανισμού είναι σε θέση να καθορίσει τους παράγοντες που συνθέτουν την εργασιακή ικανοποίηση, ώστε να τους χρησιμοποιήσει για το σχεδιασμό των ερωτηματολογίων που θα χρησιμοποιηθούν.

53 39 Σύνταξη ερωτηματολογίου και δημοσκόπηση: Το στάδιο αυτό περιλαμβάνει τη σύνταξη του ερωτηματολογίου, τον καθορισμό του δείγματος, του τρόπου διάδοσης των ερωτηματολογίων και την πραγματοποίηση της έρευνας σε ένα αντιπροσωπευτικό δείγμα «πελατών». Αναλύσεις: στο στάδιο αυτό συμπεριλαμβάνονται το σύνολο των αναλύσεων και της επεξεργασίας των δεδομένων της δημοσκόπησης. Οι αναλύσεις αφορούν τη χρήση τόσο μεθόδων περιγραφικής στατιστικής, όσο και του πολυκριτήριου μοντέλου μέτρησης της ικανοποίησης MUSA. Αποτελέσματα: Είναι το τελικό στάδιο, στο οποίο τα αποτελέσματα της έρευνας ελέγχονται για την εγκυρότητά τους, αναγνωρίζεται το επίπεδο της συνολικής ικανοποίησης αλλά και της ικανοποίησης σε επίπεδο κριτηρίων και υποκριτηρίων και μορφοποιούνται οι τελικές προτάσεις για τη βελτίωση ή/και διατήρηση του επιπέδου ικανοποίησης των ερωτώμενων, συνοψίζοντας τα σημαντικότερα συμπεράσματα των προηγούμενων αναλύσεων Σκοπός Σκοπός λοιπόν, της παρούσας εργασίας είναι, μελετώντας τους εργαζομένους του Οργανισμού Απασχόλησης Εργατικού Δυναμικού (ΟΑΕΔ), να προσδιορίσει τα επίπεδα ικανοποίησης τους, να εντοπίσει τους παράγοντες (κριτήρια) που συμβάλλουν σ αυτή, καθώς και πώς αυτοί διαμορφώνονται στην περίοδο της οικονομικής κρίσης. Επίσης, αναλύοντας τις απόψεις των εργαζομένων για τις προοπτικές βιωσιμότητας του ΟΑΕΔ, να εξετάσει πως αυτές επιδρούν στην εργασιακή τους ικανοποίηση. Το ενδιαφέρον της έρευνας έγκειται στην προσπάθεια διερεύνησης της εργασιακής ικανοποίησης των εργαζομένων ενός δημοσίου φορέα της χώρας μας και τη σύνδεσή της με την οικονομική κρίση Κίνητρα Η επίτευξη και η διατήρηση της εργασιακής ικανοποίησης αποτελεί πρωταρχικό στόχο μεγάλων ιδιωτικών επιχειρήσεων του εξωτερικού, με το ενδιαφέρον να εντείνεται στη χώρα μας τα τελευταία χρόνια. Η αναγκαιότητα μέτρησης της εργασιακής ικανοποίησης στο δημόσιο τομέα, άρχισε να γίνεται αντιληπτή τελευταία, καθώς πρόσφατες μελέτες έχουν καταλήξει σε άμεσο συσχετισμό της ικανοποίησης των εργαζομένων και της ικανοποίησης των πολιτών. Επίσης, μέσα στη δίνη της οικονομικής κρίσης, οι δημόσιοι οργανισμοί δεν μπορούν να παραμείνουν αμετάβλητοι. Οι αλλαγές της

54 40 δομής, του αριθμού και της φύσης του εργατικού δυναμικού ωθούν σε οργανωτικές αλλαγές, προκειμένου να προσαρμοστούν στις νέες συνθήκες και να παραμείνουν βιώσιμοι, επιδρώντας έτσι στα επίπεδα εργασιακής ικανοποίησης. Θα ήταν λοιπόν ενδιαφέρον, δεδομένων των συνθηκών, να διερευνηθεί η εργασιακή ικανοποίηση των εργαζομένων ενός μεγάλου δημοσίου φορέα της χώρας μας. Γι αυτή τη διερεύνηση επιλέχθηκε ο Οργανισμός Απασχολήσεως Εργατικού Δυναμικού (ΟΑΕΔ) καθώς: αποτελεί έναν από τους μεγαλύτερους Οργανισμούς της χώρας μας, καθώς απασχολεί περίπου 4500 υπαλλήλους έγινε ο φορέας υποδοχής των υπαλλήλων των καταργηθέντων Οργανισμών Εργατικής Κατοικίας και Εργατικής Εστίας υποδέχεται-εξυπηρετεί ένα πολυπληθές κοινό με ιδιαιτερότητες λόγω της δεινής θέσης στην οποία βρίσκεται (ανεργία) πρόκειται να υποστεί αναδιοργάνωση έως και μερική ιδιωτικοποίηση, με στόχο την αποτελεσματικότερη απορρόφηση των ευρωπαϊκών κονδυλίων για τη μείωση της ανεργίας οι αποδοχές των υπαλλήλων βασίζονται στο Ν. 4024/2011(ΦΕΚ 2261) «συνταξιοδοτικές ρυθμίσεις, ενιαίο μισθολόγιο-βαθμολόγιο, εργασιακή εφεδρεία και άλλες διατάξεις εφαρμογής του μεσοπρόθεσμου πλαισίου δημοσιονομικής στρατηγικής », που αφορά την αμοιβή των εργαζομένων ολόκληρου του δημοσίου τομέα. Για όλους αυτούς τους λόγους οι υπάλληλοι του ΟΑΕΔ αποτελούν ένα αντιπροσωπευτικό δείγμα για τη μελέτη της εργασιακής ικανοποίησης των υπαλλήλων του δημοσίου τομέα και τις επιπτώσεις της οικονομικής κρίσης σ αυτή Ερευνητικά ερωτήματα Λαμβάνοντας υπόψη λοιπόν τους προβληματισμούς και τα αποτελέσματα των προηγούμενων ερευνών και τη σχετική με την εργασιακή ικανοποίηση βιβλιογραφία, στην παρούσα έρευνα προσπαθούμε να διερευνήσουμε: Ποιοι είναι οι παράγοντες που διαμορφώνουν την εργασιακή ικανοποίηση των εργαζομένων του ΟΑΕΔ

55 41 Ποιος είναι ο συνολικός βαθμός εργασιακής ικανοποίησης των εργαζομένων του ΟΑΕΔ Ποιος είναι ο παράγοντας με τη μεγαλύτερη βαρύτητα στη διαμόρφωση της συνολικής εργασιακής ικανοποίησής τους Πώς οι συνέπειες της οικονομική κρίσης διαμορφώνουν την εργασιακή ικανοποίηση των υπαλλήλων του ΟΑΕΔ. Επίσης, στα πλαίσια των ερευνητικών μας στόχων, διερευνήθηκε η επίδραση των δημογραφικών χαρακτηριστικών των εργαζόμενων (ηλικία, φύλλο, μορφωτικό επίπεδο, έτη υπηρεσίας, σχέση εργασίας, θέση εργασίας, έτη υπηρεσίας στην παρούσα θέση) στη διαμόρφωση της εργασιακής ικανοποίησης Ερευνητικές υποθέσεις Βασιζόμενοι στο θεωρητικό πλαίσιο της έρευνας, όπως παρουσιάσθηκε στα παραπάνω κεφάλαια και στα ερευνητικά ερωτήματα που αυτή επιχειρεί να απαντήσει, μπορούμε να διατυπώσουμε τις εξής ερευνητικές υποθέσεις: Η1: Η εργασιακή ικανοποίηση των εργαζομένων του ΟΑΕΔ επηρεάζεται από τα χαρακτηριστικά της εργασίας τους. Η2: Υπάρχει συνάρτηση μεταξύ του τρόπου άσκησης ηγεσίας και εργασιακής ικανοποίησης Η3: Η αμοιβή παίζει σημαντικό ρόλο στη διαμόρφωση του επιπέδου εργασιακής ικανοποίησης Η4: Οι σχέσεις με τους συναδέλφους επηρεάζουν τα επίπεδα εργασιακής ικανοποίησης Η5: Η εργασιακή ικανοποίηση εξαρτάται από την πολιτική του οργανισμού Η6: Οι προοπτικές βιωσιμότητας του ΟΑΕΔ επηρεάζουν την εργασιακή ικανοποίηση των εργαζομένων Η7: Η οικονομική κρίση επηρεάζει την εργασιακή ικανοποίηση των εργαζομένων του ΟΑΕΔ.

56 Το δείγμα: Το δείγμα της έρευνας αποτελείται από το σύνολο της Διοικητικών υπαλλήλων των υπηρεσιών αρμοδιότητας της Περιφερειακής Διεύθυνσης Θεσσαλίας του ΟΑΕΔ και ανέρχεται στους 206 εργαζομένους, των κατηγοριών ΠΕ, ΤΕ και ΔΕ, από τους οποίους οι 183 είναι μόνιμοι και οι 23 αορίστου χρόνου και κατανέμεται σε εφτά νομούς (Λάρισας, Μαγνησίας, Καρδίτσας, Τρικάλων, Φθιώτιδας, Γρεβενών και Ευρυτανίας), οι υπηρεσίες των οποίων υπάγονται στην αρμοδιότητα της Περιφερειακής Διεύθυνσης Θεσσαλίας Δομή ερωτηματολογίου Βασική προϋπόθεση για τη διεξαγωγή της έρευνας αποτελεί η σύνταξη ενός δομημένου ερωτηματολογίου, μέσω του οποίου θα συλλεχθούν ποσοτικά δεδομένα για στατιστική ανάλυση. Το ερωτηματολόγιο δημιουργήθηκε βασισμένο σε πρότυπα ερωτηματολόγια, που χρησιμοποιούνται ευρέως για τη μέτρηση της εργασιακής ικανοποίησης και είναι τα: Minnesota Satisfaction Questionnaire Job Descriptive Index Job Satisfaction Survey τα οποία προσαρμόστηκαν στα ιδιαίτερα χαρακτηριστικά του ΟΑΕΔ, εμπλουτίστηκαν με ερωτήσεις που σχετίζονται με τις προοπτικές βιωσιμότητάς του και προσαρμόστηκαν στις απαιτήσεις της μεθόδου πολυκριτήριας ανάλυσης MUSA. Το ερωτηματολόγιο αποτελείται από τρία μέρη: - Το πρώτο μέρος αναφέρεται στα δημογραφικά χαρακτηριστικά των συμμετεχόντων στην έρευνα (φύλο, ηλικία, μορφωτικό επίπεδο, έτη προϋπηρεσίας, θέση εργασίας, έτη εργασίας στην παρούσα θέση), τα οποία ενδεχομένως να επηρεάζουν τα επίπεδα ικανοποίησης των συμμετεχόντων, καθώς ο κάθε εργαζόμενος έχει διαφορετικές απαιτήσεις, εμπειρίες και απόψεις για τον τρόπο οργάνωσης και εκτέλεσης της εργασίας του. - Το δεύτερο, που είναι το κυρίως μέρος διότι περιλαμβάνει τις ερωτήσεις για την εργασιακή ικανοποίηση, περιλαμβάνει έξι ενότητες. Κάθε ενότητα περιλαμβάνει ερωτήσεις που αναφέρονται σε έναν παράγοντα (κριτήριο) εργασιακής ικανοποίησης, τον οποίο συνθέτουν υποπαράγοντες

57 43 (υποκριτήρια). Στο τέλος κάθε ενότητας ζητείται ο ορισμός του βαθμού ικανοποίησης από τον συγκεκριμένο παράγοντα. Έτσι η πρώτη ομάδα ερωτήσεων αφορά την ικανοποίηση από τα χαρακτηριστικά της εργασίας, τα οποία διαμορφώνονται από τον υπάρχοντα φόρτο εργασίας, τη φύση του αντικειμένου εργασίας, τη συνάφεια του αντικειμένου του κάθε εργαζομένου με το αντικείμενο σπουδών του, την ποικιλία στην εργασία μέσω της εναλλαγής αντικειμένων και την δυνατότητα επιλογής του τρόπου εκτέλεσης της εργασίας από τον ίδιο τον εργαζόμενο. Η δεύτερη ομάδα αφορά την ικανοποίηση από τον προϊστάμενο, λαμβάνοντας υπόψη την εμπιστοσύνη που αυτός εμπνέει στους υφισταμένους του, τον τρόπο που τους αντιμετωπίζει, την ποιότητα της επικοινωνίας μεταξύ τους, τον τρόπο λήψης αποφάσεων, τον τρόπο αξιολόγησης και τον τρόπο αντιμετώπισης των προβλημάτων. Η τρίτη ομάδα αφορά την ικανοποίηση από το μισθό, η οποία συνδέεται με την καταβαλλόμενη προσπάθεια, με το φόρτο εργασίας, το επίπεδο εκπαίδευσης και την αμοιβή εργαζομένων σε άλλους φορείς του δημοσίου. Επίσης ζητείται ο βαθμός ικανοποίησης από υπερωρίες και πρόσθετες αμοιβές και τέλος εξετάζεται το αίσθημα ασφάλειας ως προς τις μελλοντικές αμοιβές. Η τέταρτη ομάδα ερωτήσεων σχετίζεται με την ικανοποίηση από τις σχέσεις με τους συναδέλφους, λαμβάνοντας υπόψη την ποιότητα των σχέσεων αυτών, την ομαδικότητα-συνεργασία, τις συγκρούσεις στο χώρο εργασίας, τη συναναστροφή μεταξύ συναδέλφων και εκτός χώρου εργασίας και την εμπιστοσύνη. Η πέμπτη ομάδα περιλαμβάνει ερωτήσεις που έχουν ως στόχο τη διερεύνηση του βαθμού ικανοποίησης από την πολιτική του οργανισμού. Γίνεται συσχέτιση της ικανοποίησης με την αναγνώριση των προσπαθειών, τις δυνατότητες εξέλιξης-προαγωγής, τη δυνατότητα ανάπτυξης νέων δεξιοτήτων, την αξιοποίηση των ικανοτήτων των εργαζομένων, τη δυνατότητα συμμετοχής σε επιμορφωτικά σεμινάρια, την αξιοποίηση των προτάσεων των εργαζομένων και τέλος την ενημέρωση των εργαζομένων από την πλευρά της διοίκησης.

58 44 Η τελευταία ομάδα των ερωτήσεων αφορά την ικανοποίηση από την προοπτική βιωσιμότητας του οργανισμού, λαμβάνοντας υπόψη την αναγκαιότητα μείωσης των δομών και του προσωπικού, το πλήθος των αντικειμένων που διεκπεραιώνονται από τον οργανισμό, την οικονομική κρίση, την τυχόν αλλαγή της δημόσιας μορφής και τέλος την εργασιακή ασφάλεια των εργαζομένων. Τα κριτήρια και υποκριτήρια που συνθέτουν το ερωτηματολόγιο παρουσιάζονται συνοπτικά στον πίνακα 3.1. Πίνακας 3.1 Κριτήρια και υποκριτήρια ερωτηματολογίου Χαρακτηριστικά εργασίας Προϊστάμενος Μισθός-αμοιβή Συνάδελφοι Πολιτική Οργανισμού Προοπτικές βιωσιμότητας Φόρτος εργασίας Εμπιστοσύνη Αμοιβή/προσπάθεια Σχέσεις Αναγνώριση προσπάθειας Μείωση δομών Αντικείμενο εργασίας Ίση αντιμετώπιση Αμοιβή/φόρτος εργασίας Ομαδικότητα Προαγωγές Μείωση προσωπικού Συνάφεια με αντικ. σπουδών Επικοινωνία Αμοιβή/επίπεδο εκπαίδευσης Συγκρούσεις Νέες δεξιότητες Σύνολο αντικειμένων Εναλλαγή αντικειμένων Λήψη αποφάσεων Υπερωρίες Συναναστροφές Αξιοποίηση ικανοτήτων Οικονομική κρίση Αυτονομία Αξιολόγηση Αμοιβή/αποδοχές υπόλοιπου δημοσίου Εμπιστοσύνη Σεμινάρια Δημόσια μορφή Συμμετοχή στην Ασφάλεια μελλο- Αξιοποίηση Εργασιακή επίλυση ντικών αμοιβών προτάσεων ασφάλεια Ενημέρωση - Το τρίτο μέρος περιλαμβάνει μία ερώτηση για τη συνολική εργασιακή ικανοποίηση. - Ακολουθεί πλαίσιο όπου οι εργαζόμενοι μπορούν να αναγράψουν τυχόν παρατηρήσεις και προτάσεις. Οι απαντήσεις στηρίζονται στην λεκτική πενταβάθμια κλίμακα Likert. Ο αριθμός των επιπέδων της κλίμακας που επιλέχθηκε εξασφαλίζει μια σχετική ακρίβεια των απαντήσεων, καθώς τα επίπεδα αυτά δεν είναι ούτε λίγα, οπότε οι απαντήσεις μπορεί να θεωρηθούν ακριβείς, ούτε και πολλά, ώστε η επιλογή τους

59 45 να προβληματίσει τον ερωτώμενο (Siskos et al, 1998). Ο τύπος των απαντήσεων είναι δήλωσης συμφωνίας/διαφωνίας (συμφωνώ απόλυτα, σχεδόν συμφωνώ, ούτε συμφωνώ /ούτε διαφωνώ, σχεδόν διαφωνώ, διαφωνώ απόλυτα) για τους υποπαράγοντες (υποκριτήρια) που αφορούν τον κάθε παράγοντα, και βαθμού ικανοποίησης (απόλυτα ικανοποιημένος, μέτρια ικανοποιημένος, ούτε ικανοποιημένος/ούτε δυσαρεστημένος, λίγο ικανοποιημένος, καθόλου ικανοποιημένος), για τις ερωτήσεις που αφορούν την ικανοποίηση από κάθε παράγοντα συνολικά, καθώς και τη συνολική εργασιακή ικανοποίηση. Η ποιοτική κλίμακα ικανοποίησης Likert, είναι ο πιο διαδεδομένος τύπος κλίμακας για τη μέτρηση στάσεων, πεποιθήσεων και απόψεων μεγάλων ομάδων και περιλαμβάνει τιμές από «απόλυτα ικανοποιημένος» έως «καθόλου ικανοποιημένος», ως εξής: Απόλυτα ικανοποιημένος Μέτρια ικανοποιημένος Ούτε ικανοποιημένος/ούτε δυσαρεστημένος Λίγο ικανοποιημένος Καθόλου ικανοποιημένος (Siskos et al, 1998). Ωστόσο, η κλίμακα Likert παρουσιάζει ορισμένα μειονεκτήματα: Ο τρόπος που διατυπώνονται οι προτάσεις είναι πολύ πιθανόν να επηρεάσει τις απαντήσεις των συμμετεχόντων. Το εύρος των απαντήσεων ενδέχεται να δυσκολέψει κάποιους από τους συμμετέχοντες στην επιλογή μίας και μόνο απάντησης ή σε κάποιους άλλους να φανεί περιοριστικό. Και στις δυο περιπτώσεις, οι συμμετέχοντες είναι αναγκασμένοι να επιλέξουν μια απάντηση που δεν εκφράζει την αληθινή τους πρόθεση. Η συνολική βαθμολόγηση που προκύπτει από μια κλίμακα Likert είναι το αποτέλεσμα πολλών διαφορετικών συνδυασμών αξιολογήσεων, πράγμα που οδηγεί σε απώλεια πληροφοριών. Όταν υπάρχουν απαντήσεις που δηλώνουν ουδετερότητα («Ούτε συμφωνώ ούτε διαφωνώ»), οι συμμετέχοντες μπορεί να οδηγηθούν στην ουδετερότητα και την αναποφασιστικότητα, για να αποφύγουν την επιλογή μιας ακραίας

60 46 απάντησης. Αυτό μπορεί να οδηγήσει σε αδυναμία καταγραφής των πιθανών απόψεων και αντιδράσεων και να επηρεάσει την αξιοπιστία των αποτελεσμάτων (Γαλάνης, 2012) Αξιοπιστία-Εγκυρότητα Πρωταρχική απαίτηση για την αξιοπιστία ενός ερωτηματολογίου είναι, σύμφωνα με τον Παρασκευόπουλο (1999), οι μετρήσεις του να έχουν σταθερότητα και συνέπεια. Για να είναι το ερωτηματολόγιο αξιόπιστο, πριν την τελική διανομή του πραγματοποιήθηκε μια μικρή πιλοτική έρευνα με τη συμμετοχή τριών εργαζομένων, ώστε να διαπιστωθεί η σαφήνεια και κατανόηση των ερωτήσεων από τους συμμετέχοντες στην έρευνα, να εντοπισθούν τυχόν σφάλματα ή παραλείψεις και να εξασφαλιστεί η αρτιότητα του ερωτηματολογίου. Τα σχόλια, οι εκτιμήσεις και οι προτάσεις των συμμετεχόντων στην πιλοτική έρευνα βοήθησαν στην βελτίωση και στην διαμόρφωση του τελικού ερωτηματολογίου. Όσον αφορά την εγκυρότητα της έρευνας, αυτή εξαρτάται από το πόσο οι μετρήσεις εκφράζουν τη συγκεκριμένη μεταβλητή και μόνο αυτή. Η εγκυρότητα της παρούσας έρευνας εξασφαλίζεται από τη χρησιμοποίηση ως βάση του ερωτηματολογίου αναγνωρισμένων παγκοσμίως πρότυπων ερωτηματολογίων Συλλογή δεδομένων: Η παρούσα έρευνα πραγματοποιήθηκε το χρονικό διάστημα από 5 Οκτωβρίου 2014 έως 25 Οκτωβρίου Τα ερωτηματολόγια διανεμήθηκαν στους υπαλλήλους των υπηρεσιών αρμοδιότητας της Περιφερειακής Διεύθυνσης του ΟΑΕΔ Θεσσαλίας, αυτοπροσώπως από την ερευνήτρια, όσον αφορά το νομό Λάρισας και ταχυδρομικώς στους εργαζομένους των άλλων νομών, αφού προηγουμένως ορίσθηκε ένας υπάλληλος ως υπεύθυνος για τη διανομή και τη συλλογή των ερωτηματολογίων. Με τον ίδιο τρόπο έγινε και η παραλαβή των ερωτηματολογίων. Σε κάθε περίπτωση τονίστηκε η ανωνυμία των απαντήσεων και η χρησιμοποίησή τους μόνο για τους σκοπούς της παρούσας έρευνας. Η ανάλυση των δεδομένων της έρευνας πραγματοποιείται με την πολυκριτήρια μέθοδο ανάλυσης ικανοποίησης MUSA. 3.2 ΠΟΛΥΚΡΙΤΗΡΙΑ ΜΕΘΟΔΟΣ ΑΝΑΛΥΣΗΣ ΙΚΑΝΟΠΟΙΗΣΗΣ MUSA Το σύστημα ανάλυσης ικανοποίησης MUSA (Multicriteria Satisfaction Analysis) είναι μια πολυκριτήρια μεθοδολογία για τη μέτρηση της ικανοποίησης και βασίζεται στο

61 47 γεγονός ότι ένα σύνολο επιμέρους κριτηρίων, που ονομάζονται διαστάσεις ικανοποίησης συνθέτουν τη συνολική ικανοποίηση. Σχήμα 3.1 Σύνθεση Ολικής Ικανοποίησης ( Grigoroudis and Siskos, 2002). Αρχικός στόχος της μεθόδου ήταν η αποτύπωση της ικανοποίησης ενός πελάτη από ένα συγκεκριμένο προϊόν ή υπηρεσία (Ipsilantis et al, 2008). Αργότερα χρησιμοποιήθηκε για την αποτύπωση της ικανοποίησης ενός συνόλου πελατών από ένα προϊόν/υπηρεσία. Έτσι η συνολική ικανοποίηση προκύπτει αθροιστικά από την συνολική ικανοποίηση του κάθε ένα πελάτη. Το σύστημα MUSA λοιπόν, είναι ένα εργαλείο μέτρησης της ικανοποίησης των «πελατών» και σύμφωνα με τους Grigoroudis and Siskos (2002), έχει τη δυνατότητα: Να προσδιορίσει τα δυνατά και αδύνατα σημεία ενός οργανισμού / επιχείρησης. Να αξιολογήσει τη συνολική και ανά κριτήριο απόδοση του οργανισμού/ επιχείρησης Να προσδιορίσει τις κρίσιμες ομάδες «πελατών». Μπορεί επίσης να χρησιμοποιηθεί με παρόμοια τρόπο για να μετρήσει και να αναλύσει την ικανοποίηση των εργαζομένων, βοηθώντας τους managers στην αποτελεσματική διαχείριση των ανθρωπίνων πόρων της επιχείρησης, με σκοπό την καλύτερη και αποτελεσματικότερη λειτουργία της. Η μεθοδολογία ΜUSA έχει τέσσερις στόχους: Μέτρηση της συνολικής ικανοποίησης αλλά και της ικανοποίησης στα επιμέρους κριτήρια που συνθέτουν τη συνολική ικανοποίηση

62 48 Εξαγωγή αποτελεσμάτων που αναλύουν και εξηγούν το επίπεδο ικανοποίησης και αναφέρουν ποιες διαστάσεις ικανοποίησης χρήζουν βελτίωσης Υποστήριξη αποφάσεων, με ιδιαίτερη έμφαση στην έννοια της συνεχούς βελτίωσης Προσδιορισμός της βαρύτητας των παραγόντων που συμβάλλουν στη δημιουργία εργασιακής ικανοποίησης Τα πλεονεκτήματα της μεθόδου MUSA σύμφωνα με τους Grigoroudis and Siskos (2002), είναι: Σέβεται πλήρως τις κρίσεις και προτιμήσεις των πελατών Δίνει μια σαφή αντίληψη της ικανοποίησης των πελατών, εφόσον υπάρχουν επαρκή αποτελέσματα Χαρακτηρίζεται από απλότητα, φιλικότητα και αποτελεσματικότητα Οι απαιτούμενες πληροφορίες συλλέγονται με τη βοήθεια ενός απλού αλλά εξειδικευμένου ερωτηματολογίου, κλίμακας Likert, με το οποίο κάθε πελάτης καλείται να αξιολογήσει την ικανοποίηση από προϊόντα ή υπηρεσίες, τόσο συνολικά, όσο και για κάθε ένα από τα κριτήρια Βασικές αρχές της MUSA Σύμφωνα με τους Υψηλάντη κ.ά (2008), ο βασικός σκοπός της MUSA είναι η σύνθεση των προτιμήσεων του συνόλου των ερωτώμενων σε μια ποσοτική μαθηματική συνάρτηση αξιών, δεδομένου ότι η συνολική ικανοποίηση του ερωτώμενου εξαρτάται από ένα σύνολο μεταβλητών που αντιπροσωπεύουν τα χαρακτηριστικά της υπηρεσίας ως εξής: Χ= (χ 1, χ 2, χ n ) (3.2.1.) όπου Χ η συνολική ικανοποίηση και χ 1 χ n η ικανοποίηση από τα επιμέρους κριτήρια. Η ικανοποίηση δύναται να μετρηθεί είτε σε ένα, είτε σε περισσότερα επίπεδα. Στην περίπτωση μέτρησης της ικανοποίησης σε πρώτο επίπεδο, ισχύει ότι υπάρχουν κάποια κριτήρια για καθένα από τα οποία προσδιορίζεται ο βαθμός ικανοποίησης και απ αυτά προκύπτει η συνολική ικανοποίηση. Στην περίπτωση ύπαρξης δύο επιπέδων, ισχύει ότι για κάθε κριτήριο υπάρχουν υποκριτήρια, για καθένα από τα οποία προσδιορίζεται ο βαθμός ικανοποίησης και έτσι προκύπτει η συνολική ικανοποίηση για κάθε ένα από τα κριτήρια του πρώτου επιπέδου (Grigoroudis et al, 2009).

63 49 Σχήμα 3.2 Επίπεδα κριτηρίων ικανοποίησης (προσαρμογή από Siskos and Grigoroudis, 2002). Βασική προϋπόθεση τόσο για τα κριτήρια, όσο και για τα υποκριτήρια είναι να χαρακτηρίζονται από τις ιδιότητες της συνεπούς οικογένειας κριτηρίων, δηλαδή από μονοτονία, πληρότητα και μη πλεονασμό. Η αξιολόγηση της συνεπούς οικογένειας κριτηρίων είναι ένα από τα σημαντικά στάδια υλοποίησης αυτής της μεθοδολογίας. Η αξιοπιστία του συνόλου των κριτηρίων και των υποκριτηρίων πρέπει να δοκιμαστεί σ ένα μικρό ενδεικτικό σύνολο του δείγματος της έρευνας (Siskos and Grigoroudis, 2002). Η μέθοδος ακολουθεί τις γενικές αρχές της ποιοτικής παλινδρόμησης, υπό περιορισμούς, χρησιμοποιώντας τεχνικές γραμμικού προγραμματισμού Παρουσίαση αποτελεσμάτων της MUSA Η ανάλυση των προτιμήσεων των ερωτώμενων για τη συνολική ικανοποίηση αλλά και για την ικανοποίηση από τα επιμέρους κριτήρια οδηγούν στην εκτίμηση των εξής μεγεθών: 1. Συναρτήσεις ικανοποίησης: συνιστούν τα σημαντικότερα αποτελέσματα της μεθόδου, διότι δίνουν έμφαση στην πραγματική αξία που δίνει το σύνολο των ερωτώμενων σ ένα καθορισμένο ποιοτικά επίπεδο ικανοποίησης. Η μορφή της συνάρτησης είναι ανάλογη με το βαθμό απαιτητικότητας των ερωτώμενων. Όταν αυτοί είναι ουδέτεροι, η συνάρτηση ικανοποίησης έχει γραμμική μορφή, που σημαίνει ότι το ποσοστό των προσδοκιών τους που εκπληρώνεται είναι ανάλογο με το βαθμό ικανοποίησής τους. Όταν οι ερωτώμενοι είναι απαιτητικοί, η συνάρτηση έχει κυρτή

64 50 μορφή, που σημαίνει ότι οι ερωτώμενοι είναι ικανοποιημένοι μόνο όταν τους προσφέρεται το βέλτιστο επίπεδο υπηρεσιών. Όταν οι ερωτώμενοι είναι μη απαιτητικοί, η συνάρτηση είναι κοίλη, που σημαίνει ότι οι ερωτώμενοι είναι ικανοποιημένοι, παρόλο που εκπληρώνεται μόνο ένα μικρό ποσοστό των προσδοκιών τους. 2. Βάρη κριτηρίων: Υποδηλώνουν το σχετικό βαθμό σπουδαιότητας που δίνει το σύνολο των ερωτώμενων στις διαστάσεις της ικανοποίησης που έχουν καθορισθεί, δηλαδή τη σημασία που δίνεται σ ένα σύνολο κριτηρίων ή υποκριτηρίων. Η απόφαση για να θεωρηθεί κάποιο κριτήριο σημαντικό είναι ανάλογη με το πλήθος των κριτηρίων που χρησιμοποιούνται (Σαμαράς κ.ά, 2007). 3. Μέσοι δείκτες ικανοποίησης: δείχνουν πόσο ικανοποιημένοι είναι συνολικά οι ερωτώμενοι. Επίσης συνδυάζοντας τα αποτελέσματα της μεθόδου MUSA, με την περιγραφική στατιστική ανάλυση της έρευνας, δίνεται η δυνατότητα αξιολόγησης των διαστάσεων ικανοποίησης. 4. Μέσοι δείκτες απαιτητικότητας; Εκφράζουν τη μέση απόκλιση των συναρτήσεων ικανοποίησης από μια κανονική συνάρτηση αξιών και δείχνουν το επίπεδο απαιτητικότητας των ερωτώμενων. Οι δείκτες αυτοί αφορούν τη μέση απόκλιση των τιμών των συναρτήσεων ικανοποίησης από τις τιμές μιας ουδέτερης γραμμής και είναι κανονικοποιημένοι στο διάστημα [-1, 1], όπου το -1 χαρακτηρίζει τους απόλυτα μη απαιτητικούς και το 1, τους απόλυτα απαιτητικούς. Έτσι, όσο υψηλότερη είναι η τιμή του δείκτη απαιτητικότητας, τόσο περισσότερο πρέπει να βελτιωθεί το επίπεδο ικανοποίησης για να εκπληρωθούν οι προσδοκίες των ερωτώμενων (Υψηλάντης κ.ά., 2008). 5. Μέσοι δείκτες αποτελεσματικότητας: δείχνουν το μέγεθος της προσπάθειας που καταβάλλεται, προκειμένου να βελτιωθεί ένας παράγοντας ικανοποίησης. Το επίπεδο ικανοποίησης πρέπει να βελτιώνεται ανάλογα με το πόσο απαιτητικοί είναι οι ερωτώμενοι, έτσι ώστε να είναι δυνατό να εκπληρωθούν όλες τους οι προσδοκίες. Οι δείκτες αυτοί μπορούν να θεωρηθούν ως ένδειξη για την έκταση των προσπαθειών βελτίωσης της επιχείρησης. 6. Διαγράμματα δράσης και βελτίωσης: Διαγράμματα δράσης: συνδυάζοντας τους μέσους δείκτες ικανοποίησης με τα βάρη των κριτηρίων, δίνεται η δυνατότητα διαμόρφωσης διαγραμμάτων δράσης, τα οποία υποδεικνύουν πού πρέπει να στραφούν οι προσπάθειες βελτίωσης (Grigoroudiς and

65 51 Siskos, 2002). Κάθε διάγραμμα δράσης χωρίζεται σε τέσσερα τεταρτημόρια, ανάλογα με τη σημαντικότητα του κριτηρίου και την επίδοση του μέσου δείκτη ικανοποίησης, όπως απεικονίζεται στο σχήμα 3.3: ΑΠΟΔΟΣΗ Χαμηλή Υψηλή Περιοχή μεταφοράς πόρων (υψηλή απόδοση/ χαμηλή σημαντικότητα) Περιοχή ισχύουσας κατάστασης (χαμηλή απόδοση/ χαμηλή σημαντικότητα) Περιοχή ισχύος (υψηλή απόδοση/ υψηλή σημαντικότητα) Περιοχή δράσης (χαμηλή απόδοση/ υψηλή σημαντικότητα) Χαμηλή Υψηλή ΣΗΜΑΝΤΙΚΟΤΗΤΑ Σχήμα 3.3 Διάγραμμα Δράσης (προσαρμογή από Mihelis et al, 2001) o Περιοχή δράσης (υψηλή σημαντικότητα/χαμηλή επίδοση): στα σημαντικά κριτήρια, που σχετίζονται με τη συγκεκριμένη περιοχή, οι πελάτες δεν είναι ικανοποιημένοι. Αποτελεί την πρώτη προτεραιότητα για την ανάληψη ενεργειών βελτίωσης, καθώς περιλαμβάνει όλα τα χαρακτηριστικά που πρέπει να βελτιωθούν. o Περιοχή ισχύος (υψηλή σημαντικότητα/υψηλή επίδοση): περιλαμβάνει κριτήρια, που είναι επίσης σημαντικά και στα οποία οι πελάτες δηλώνουν πολύ ικανοποιημένοι. Πρόκειται για χαρακτηριστικά της υπηρεσίας ή του προϊόντος, βάση των οποίων ο οργανισμός έχει ανταγωνιστικό πλεονέκτημα έναντι των υπολοίπων. Αποτελεί τη δεύτερη προτεραιότητα, κυρίως όταν υπάρχουν περιθώρια βελτίωσης. o Η περιοχή ισχύουσας κατάστασης (χαμηλή σημαντικότητα/χαμηλή επίδοση) αποτελεί την τρίτη προτεραιότητα για ενέργειες βελτίωσης, καθώς περιλαμβάνει διαστάσεις που δεν θεωρούνται σημαντικές από τους ερωτώμενους και έτσι δεν απαιτούνται ιδιαίτερες ενέργειες. o Περιοχή μεταφοράς πόρων (χαμηλή σημαντικότητα/υψηλή επίδοση) αποτελεί την τελευταία προτεραιότητα για ενέργειες βελτίωσης, καθώς σχετίζεται με κριτήρια που δεν είναι σημαντικά για τους πελάτες. Έτσι οι πόροι που

66 52 αφορούν τα συγκεκριμένα χαρακτηριστικά μπορούν να μεταφερθούν, ώστε να χρησιμοποιηθούν με διαφορετικό τρόπο. Διαγράμματα βελτίωσης: προσδιορίζουν το μέγεθος της προσπάθειας που απαιτείται, ώστε να επιτευχτεί η προσδοκώμενη βελτίωση, καθώς και ποιο είναι το αποτέλεσμα των ενεργειών βελτίωσης Κάθε διάγραμμα βελτίωσης, όπως φαίνεται στο σχήμα 3.4, χωρίζεται σε τέσσερα τεταρτημόρια ανάλογα με την απαιτητικότητα και την αποτελεσματικότητα των διαστάσεων της ικανοποίησης (Σαμαράς κ.α, 2007). Έτσι καθορίζονται οι προτεραιότητες βελτίωσης ως εξής: o Περιοχή πρώτης προτεραιότητας: χαρακτηρίζεται από υψηλή αποτελεσματικότητα και χαμηλή απαιτητικότητα. Έτσι ο οργανισμός πρέπει να δώσει πρώτη προτεραιότητα στη βελτίωση των κριτηρίων αυτών o Περιοχές δεύτερης προτεραιότητας: είναι δύο και χαρακτηρίζονται είτε από χαμηλή αποτελεσματικότητα και μικρή προσπάθεια βελτίωσης (οι πελάτες δεν είναι απαιτητικοί), είτε από υψηλή αποτελεσματικότητα και μεγάλη προσπάθεια βελτίωσης (οι πελάτες είναι απαιτητικοί). o Περιοχή τρίτης προτεραιότητας: είναι η περιοχή τελευταίας προτεραιότητας καθώς συνδυάζει τη χαμηλή αποτελεσματικότητα με την υψηλή απαιτητικότητα. ΑΠΑΙΤΗΤΙΚΟΤΗΤΑ Χαμηλή Υψηλή 3η Προτεραιότητα (χαμηλή αποτελεσματικότητα/ μεγάλη προσπάθεια) 2η Προτεραιότητα (χαμηλή αποτελεσματικότητα/ μικρή προσπάθεια) 2η Προτεραιότητα (υψηλή αποτελεσματικότητα/ μεγάλη προσπάθεια) 1η Προτεραιότητα (υψηλή αποτελεσματικότητα/ μικρή προσπάθεια) Χαμηλή Υψηλή ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ Σχήμα 3.4 Διάγραμμα βελτίωσης( Grigoroudiς and Siskos, 2002).

67 Ενδεχόμενα προβλήματα της μεθόδου MUSA Κατά την εφαρμογή της μεθόδου ενδεχομένως να προκύψουν κάποια προβλήματα, τα σημαντικότερα εκ των οποίων είναι τα εξής: Η αξιοπιστία της μεθόδου επηρεάζεται άμεσα από τη λογική/προτιμησιακή ασυνέπεια των δεδομένων του προβλήματος εκτίμησης της ικανοποίησης. Το συγκεκριμένο πρόβλημα εμφανίζεται όταν υπάρχει αναντιστοιχία της μερικής ικανοποίησης σε κάθε κριτήριο, με την συνολική ικανοποίηση. Για να αντιμετωπιστεί το πρόβλημα αυτό θα πρέπει κατά τη διαδικασία εφαρμογής της μεθόδου MUSA να υπάρχει ένα προκαταρκτικό στάδιο ελέγχου της λογικής/προτιμησιακής συνέπειας των δεδομένων. Κάθε ερωτώμενος, ανάλογα με τις προσωπικές του αξίες και πεποιθήσεις, δίνει διαφορετικό βάρος στο ίδιο κριτήριο σε σχέση με κάποιον άλλο. Αυτό το πρόβλημα μπορεί να θεωρηθεί αναμενόμενο καθώς η συνολική ικανοποίηση προσδιορίζεται από ομάδα ερωτώμενων. Για να αντιμετωπισθεί, θα πρέπει να γίνει διαχωρισμός όλων των δεδομένων σε ομάδες, με βάση κάποια χαρακτηριστικά των ερωτώμενων όπως π.χ. φύλο και ηλικία. Κατόπιν η μέθοδος εφαρμόζεται για κάθε μια από τις ομάδες αυτές, με τα αντίστοιχα δεδομένα.

68 54 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 4 ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ ΤΗΣ ΕΡΕΥΝΑΣ Για την πραγματοποίηση της έρευνας διανεμήθηκαν 206 και συγκεντρώθηκαν 177 συμπληρωμένα ερωτηματολόγια, ποσοστό συμμετοχής 85,92%. Το ποσοστό αυτό θεωρείται αρκετά υψηλό και δείχνει την προθυμία των εργαζομένων να συμμετάσχουν στην έρευνα. Στη συνέχεια πραγματοποιήθηκε έλεγχος της αξιοπιστίας των ερωτηματολογίων. Συγκεκριμένα τα ερωτηματολόγια ελέγχθηκαν για τυχόν ασυνέπεια στις απαντήσεις. Ως προς την ακρίβεια, έγινε έλεγχος ώστε να διαπιστωθεί αν οι συμμετέχοντες απάντησαν με τη δέουσα προσοχή και ορθότητα. Η ανάλυση της αξιοπιστίας στηρίζεται στην υπόθεση ότι τα άτομα που έχουν απαντήσει με υψηλό ή χαμηλό βαθμό ικανοποίησης στα ερωτήματα ενός κριτηρίου, τείνουν να απαντήσουν ανάλογα και στην ερώτηση για τη μέτρηση της συνολικής ικανοποίησης από το συγκεκριμένο κριτήριο. Τα ερωτηματολόγια που περιείχαν τέτοιου είδους σφάλματα και δεν εντάχθηκαν στην έρευνα ανήλθαν στα δέκα, που είναι ένα πολύ μικρό ποσοστό στο σύνολο των 177 ερωτηματολογίων που επεστράφησαν συμπληρωμένα. Έτσι ο συνολικός αριθμός των έγκυρων ερωτηματολογίων, τα οποία αναλύονται τόσο στατιστικά, όσο και με τη μέθοδο MUSA είναι ΣΤΑΤΙΣΤΙΚΗ ΑΝΑΛΥΣΗ ΩΣ ΠΡΟΣ ΤΑ ΔΗΜΟΓΡΑΦΙΚΑ ΧΑΡΑΚΤΗΡΙΣΤΙΚΑ Γεωγραφική Κατανομή: Η γεωγραφική περιοχή στην οποία διεξήχθη η έρευνα περιλαμβάνει εφτά νομούς της χώρας, οι οποίοι είναι: Λάρισας, Καρδίτσας, Φθιώτιδας, Γρεβενών, Ευρυτανίας, Τρικάλων και Μαγνησίας, με τη συμμετοχή ανά νομό να παρουσιάζεται στον πίνακα 4.1. Πίνακας 4.1 Συμμετοχή ανά νομό ΝΟΜΟΣ ΣΥΜΜΕΤΟΧΗ ΠΟΣΟΣΤΟ % ΛΑΡΙΣΑΣ 47 28,14 ΚΑΡΔΙΤΣΑΣ 21 12,57 ΦΘΙΩΤΙΔΑΣ 21 12,57 ΓΡΕΒΕΝΩΝ 8 4,79 ΕΥΡΥΤΑΝΙΑΣ 5 3 ΤΡΙΚΑΛΩΝ 33 19,76 ΜΑΓΝΗΣΙΑΣ 32 19,16 ΣΥΝΟΛΟ

69 ΣΥΜΜΕΤΟΧΗ ΑΝΑ ΝΟΜΟ Σχήμα 4.1 Ανάλυση δείγματος ως προς τη γεωγραφική κατανομή Φύλο: Στην έρευνα συμμετείχαν 119 γυναίκες και 48 άντρες. Οι γυναίκες ανέρχονται στο 71,26% του δείγματος και οι άντρες στο 28,74%. Βέβαια η διαφορά αυτή οφείλεται στο γεγονός ότι η πλειοψηφία των εργαζομένων του ΟΑΕΔ είναι γυναίκες. Πίνακας 4.2 Συμμετοχή ανά φύλο ΦΥΛΟ ΣΥΧΝΟΤΗΤΑ ΠΟΣΟΣΤΟ % ΑΝΔΡΕΣ 48 28,74 ΓΥΝΑΙΚΕΣ ,26 ΣΥΝΟΛΟ ΣΥΜΜΕΤΟΧΗ ΑΝΑ ΦΥΛΛΟ 48; 28,74% 119; 71,26% ΑΝΔΡΕΣ ΓΥΝΑΙΚΕΣ Σχήμα 4.2 Ανάλυση δείγματος ως προς το φύλο

70 56 Ηλικία: Το δείγμα χωρίζεται σε τέσσερις ηλικιακές ομάδες, που όπως φαίνεται στο ιστόγραμμα του σχήματος 4.3. τα ποσοστά συμμετοχής είναι 1,19% για την ηλικιακή ομάδα των ετών, 25,15% για την ηλικιακή ομάδα των ετών, 47,31% για την ομάδα των ετών και 26,35% για την ομάδα των εργαζομένων από 51 ετών και άνω. Πίνακας 4.3 Συμμετοχή ανά ηλικία ΗΛΙΚΙΑ ΣΥΜΜΕΤΟΧΗ ΠΟΣΟΣΤΟ % , , ,31 51 ΚΑΙ ΑΝΩ 44 26,35 ΣΥΝΟΛΟ ΣΥΜΜΕΤΟΧΗ ΑΝΑ ΗΛΙΚΙΑ 79; 47,31% 44; 26,35% 42; 25,15% 2; 1,20% ΚΑΙ ΑΝΩ Σχέση εργασίας: Σχήμα 4.3 Ανάλυση δείγματος ως προς την ηλικία Οι συμμετέχοντες στην έρευνα σε ποσοστό 86,83% είναι μόνιμοι υπάλληλοι ενώ το 13,17% είναι υπάλληλοι αορίστου χρόνου. Πίνακας 4.4. Συμμετοχή ανά σχέση εργασίας ΣΧΕΣΗ ΕΡΓΑΣΙΑΣ ΣΥΜΜΕΤΟΧΗ ΠΟΣΟΣΤΟ % ΜΟΝΙΜΟΙ ,83 ΑΟΡΙΣΤΟΥ ΧΡΟΝΟΥ 22 13,17 ΣΥΝΟΛΟ

71 ΣΥΜΜΕΤΟΧΗ ΑΝΑ ΣΧΕΣΗ ΕΡΓΑΣΙΑΣ ΜΟΝΙΜΟΙ ΑΟΡΙΣΤΟΥ ΧΡΟΝΟΥ Σχήμα 4.4 Ανάλυση δείγματος ως προς τη σχέση εργασίας Επίπεδο εκπαίδευσης: Ως προς το εκπαιδευτικό επίπεδο, το 28,75% των εργαζομένων είναι απόφοιτοι Γυμνασίου/Λυκείου (ΔΕ), το 15,58% απόφοιτοι ΤΕΙ (ΤΕ), το 44,32% απόφοιτοι Πανεπιστημίου (ΠΕ), το 8,39% κάτοχοι Μεταπτυχιακού τίτλου, το 0,60% κάτοχοι Διδακτορικού και το 2,36% είναι κάτοχοι απολυτηρίου τεχνικών σχολών. Πίνακας 4.5 Συμμετοχή ανά επίπεδο εκπαίδευσης ΕΠΙΠΕΔΟ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗΣ ΣΥΜΜΕΤΟΧΗ ΠΟΣΟΣΤΟ % ΔΕ 48 28,75 ΤΕ 26 15,58 ΠΕ 74 44,32 ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΟ 14 8,39 ΔΙΔΑΚΤΟΡΙΚΟ 1 0,60 ΆΛΛΟ 4 2,36 ΣΥΝΟΛΟ ΣΥΜΜΕΤΟΧΗ ΑΝΑ ΕΠΙΠΕΔΟ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗΣ ΔΕ ΤΕ ΠΕ ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΟ ΔΙΔΑΚΤΟΡΙΚΟ ΆΛΛΟ Σχήμα 4.5 Ανάλυση δείγματος ως προς το επίπεδο εκπαίδευσης

72 58 Θέση εργασίας: Ως προς τη θέση εργασίας των συμμετεχόντων στην έρευνα, το 90,42% δεν κατέχει θέση ευθύνης, το 8,99% είναι προϊστάμενοι τμήματος και ένας συμμετέχων είναι διευθυντής. Πίνακας 4.6 Συμμετοχή ανά θέση εργασίας ΘΕΣΗ ΕΡΓΑΣΙΑΣ ΣΥΜΜΕΤΟΧΗ ΠΟΣΟΣΤΟ % ΥΠΑΛΛΗΛΟΣ ,42 ΠΡΟΪΣΤΑΜΕΝΟΣ 15 8,99 ΔΙΕΥΘΥΝΤΗΣ 1 0,59 ΣΥΝΟΛΟ ΣΥΜΜΕΤΟΧΗ ΑΝΑ ΘΕΣΗ ΕΡΓΑΣΙΑΣ ΣΥΜΜΕΤΟΧΗ ΥΠΑΛΛΗΛΟΣ ΠΡΟΪΣΤΑΜΕΝΟΣ ΔΙΕΥΘΥΝΤΗΣ Σχήμα 4.6 Ανάλυση δείγματος ως προς τη θέση εργασίας Συνολικά έτη υπηρεσίας: Σχετικά με τα συνολικά έτη υπηρεσίας, το 26,95% των συμμετεχόντων έχει λιγότερα από 20 έτη υπηρεσίας, το 44,91% έχει έτη, το 19,16% έτη και το 8,98% έχει περισσότερα από 30 έτη υπηρεσίας. Πίνακας 4.7 Συμμετοχή ως προς τα συνολικά έτη υπηρεσίας ΕΤΗ ΥΠΗΡΕΣΙΑΣ ΣΥΜΜΕΤΟΧΗ ΠΟΣΟΣΤΟ % ΕΩΣ , , ,16 31 ΚΑΙ ΑΝΩ 15 8,98 ΣΥΝΟΛΟ

73 59 ΣΥΜΜΕΤΟΧΗ ΑΝΑ ΣΥΝΟΛΙΚΑ ΕΤΗ ΥΠΗΡΕΣΙΑΣ 15; 9% 32; 19% 75; 45% 45; 27% ΕΩΣ 10 21_ ΚΑΙ ΑΝΩ Σχήμα 4.7 Ανάλυση δείγματος ως προς τα συνολικά έτη υπηρεσίας Έτη εργασίας στην παρούσα θέση: Το δείγμα μας απαρτίζεται από υπαλλήλους που εργάζονται στην παρούσα θέση εργασίας έως 10 έτη σε ποσοστό 61,07%, έτη σε ποσοστό 30,54% και έτη σε ποσοστό 8.39%. Πίνακας 4.8 Συμμετοχή ως προς τα έτη εργασίας στην παρούσα θέση ΕΤΗ ΕΡΓΑΣΙΑΣ ΣΥΜΜΕΤΟΧΗ ΠΟΣΟΣΤΟ % ΕΩΣ ,07 11_ , ,39 30 ΚΑΙ ΑΝΩ 0 0 ΣΥΝΟΛΟ ΣΥΜΜΕΤΟΧΗ ΑΝΑ ΕΤΗ ΕΡΓΑΣΙΑΣ ΣΤΗΝ ΠΑΡΟΥΣΑ ΘΕΣΗ ΕΩΣ 10 11_ ΚΑΙ ΑΝΩ ΣΥΜΜΕΤΟΧΗ Σχήμα 4.8 Ανάλυση δείγματος ως προς τα έτη υπηρεσίας στην παρούσα θέση

74 ΣΤΑΤΙΣΤΙΚΗ ΑΝΑΛΥΣΗ ΙΚΑΝΟΠΟΙΗΣΗΣ Μετά την εισαγωγή των απαντήσεων που λαμβάνονται από τα ερωτηματολόγια, στο λογισμικό της πολυκριτήριας ανάλυσης ικανοποίησης MUSA, προκύπτουν κάποια αποτελέσματα με ιδιαίτερο ενδιαφέρον, σαν συνέπεια της στατιστικής επεξεργασίας τους. Στη συνέχεια παρουσιάζονται τα αποτελέσματα αυτά, που αφορούν τόσο τη συνολική ικανοποίηση των εργαζομένων του ΟΑΕΔ, όσο και την ικανοποίηση από τα κριτήρια και τα υποκριτήρια που τη συνθέτουν. Στο διάγραμμα του σχήματος 4.9, που αφορά τη συνολική ικανοποίηση, παρουσιάζεται η ποσοστιαία κατανομή για κάθε κλίμακα ικανοποίησης, όπως αυτή αναφέρεται στο ερωτηματολόγιο. Παρατηρώντας λοιπόν το διάγραμμα διαπιστώνουμε ότι οι μισοί σχεδόν από τους ερωτώμενους, ποσοστό 49,7%, είναι ικανοποιημένοι από την εργασία τους, ενώ ένα σημαντικό ποσοστό, 29,9%, δηλώνουν ότι δεν είναι ούτε ικανοποιημένοι ούτε δυσαρεστημένοι. Απόλυτη ικανοποίηση δηλώνει το 12% των ερωτώμενων, με το ποσοστό των λίγο ικανοποιημένων να βρίσκεται στο 7,8%, ενώ ένα ελάχιστο ποσοστό 0,6% δηλώνουν ότι δεν είναι καθόλου ικανοποιημένοι από την εργασία τους. Αθροίζοντας τα ποσοστά των ικανοποιημένων και των απόλυτα ικανοποιημένων υπαλλήλων παρατηρούμε ότι ποσοστό 61,7% των ερωτώμενων είναι γενικά ικανοποιημένοι από την εργασία τους. Σχήμα 4.9 Συνολική ικανοποίηση

75 61 Ξεκινώντας τη στατιστική ανάλυση των κριτηρίων που συνθέτουν την ολική ικανοποίηση, παρουσιάζονται στο διάγραμμα του σχήματος 4.10 τα ποσοστά που αφορούν την ικανοποίηση από τα χαρακτηριστικά της εργασίας. Περισσότεροι από τους μισούς εργαζομένους που ερωτήθηκαν, ποσοστό 52,10%, δηλώνουν ότι είναι ικανοποιημένοι από τα χαρακτηριστικά της εργασίας τους, με τους απόλυτα ικανοποιημένους να ανέρχονται στο 18%, και εκείνους που δηλώνουν ότι δεν είναι ούτε ικανοποιημένοι, ούτε δυσαρεστημένοι να αποτελούν το 21%. Το 6,6% δηλώνουν λίγο ικανοποιημένοι, ενώ μόλις το 2,4% δηλώνουν ότι δεν είναι καθόλου ικανοποιημένοι από τα χαρακτηριστικά της εργασίας τους. Το 70,01% λοιπόν των συμμετεχόντων στην έρευνα εργαζομένων του ΟΑΕΔ, δηλώνουν γενικότερα ικανοποιημένοι από τα χαρακτηριστικά της εργασίας τους. Σχήμα 4.10 Ικανοποίηση από τα χαρακτηριστικά της εργασίας Στο διάγραμμα του σχήματος 4.11 αποτυπώνονται τα ποσοστά ικανοποίησης από τους προϊσταμένους των υπηρεσιών του ΟΑΕΔ. Παρατηρούμε ότι οι μισοί περίπου υπάλληλοι που συμμετείχαν στην έρευνα, ποσοστό 48,5%, είναι απόλυτα ικανοποιημένοι από τον προϊστάμενό τους, με εξίσου υψηλό ποσοστό 36,5%, να δηλώνουν ικανοποιημένοι. Το 9% δηλώνουν ούτε ικανοποιημένοι/ούτε δυσαρεστημένοι, ενώ πολύ χαμηλά είναι τα ποσοστά των λίγο ικανοποιημένων (4.2%) και των καθόλου ικανοποιημένων υπαλλήλων (1,8%). Οι ερωτώμενοι επομένως σε ένα πολύ μεγάλο ποσοστό ( 85%) έχουν γενικά θετική εικόνα για τον προϊστάμενό τους.

76 62 Σχήμα 4.11 Ικανοποίηση από τον προϊστάμενο Στο διάγραμμα του σχήματος 4.12 παρουσιάζονται τα ποσοστά ικανοποίησης από το μισθό που λαμβάνουν οι εργαζόμενοι του ΟΑΕΔ. Παρατηρούμε μια σχεδόν απόλυτη ισορροπία των ικανοποιημένων, των ουδέτερων και των λίγο ικανοποιημένων υπαλλήλων, με τα ποσοστά αντίστοιχα να είναι 27,5%, 22,2% και 24,6%. Ένα αρκετά σημαντικό ποσοστό εργαζομένων 19,2% δηλώνει ότι δεν είναι καθόλου ικανοποιημένο από το μισθό και ένα μικρό μόνο ποσοστό 6,6% δηλώνει απόλυτα ικανοποιημένο. Σχήμα 4.12 Ικανοποίηση από το μισθό Στο διάγραμμα του σχήματος 4.13 φαίνονται τα ποσοστά ικανοποίησης των εργαζομένων από τις σχέσεις με τους συναδέλφους τους. Περίπου οι μισοί από τους ερωτώμενους, ποσοστό 48,5%, απάντησαν ότι είναι ικανοποιημένοι από τις σχέσεις με τους συναδέλφους τους, ενώ ποσοστό 31,1% είναι απόλυτα ικανοποιημένοι. Τα 6,8% των ερωτώμενων δηλώνουν ουδέτεροι και μόλις το 2,4% και 1,2% δηλώνουν ότι είναι λίγο ικανοποιημένοι ή καθόλου ικανοποιημένοι αντίστοιχα. Και σ αυτό επίσης κριτήριο

77 63 παρατηρούμε μεγάλο ποσοστό ικανοποίησης, καθώς οι ικανοποιημένοι και απόλυτα ικανοποιημένοι εργαζόμενοι αποτελούν το 79,6% του συνόλου των ερωτώμενων. Σχήμα 4.13 Ικανοποίηση από τους συναδέλφους Όπως παρατηρούμε στο διάγραμμα του σχήματος 4.14, αντίστοιχη με την ικανοποίηση από το μισθό είναι περίπου και η ικανοποίηση από την πολιτική του Οργανισμού. Έτσι παρατηρούμε σχετική ισορροπία μεταξύ των ικανοποιημένων, ουδέτερων και λίγο ικανοποιημένων εργαζομένων με τα ποσοστά να είναι αντίστοιχα 26,3%, 31,7% και 27,5%. Μόλις το 6% των εργαζομένων δηλώνουν απόλυτη ικανοποίηση, ενώ το 8,4% δεν είναι καθόλου ικανοποιημένοι από την πολιτική του Οργανισμού. Σχήμα 4.14 Ικανοποίηση από την πολιτική του Οργανισμού

78 64 Στο διάγραμμα του σχήματος 4.14 αποτυπώνεται η ικανοποίηση των εργαζομένων από τις προοπτικές βιωσιμότητας του Οργανισμού σε περίοδο οικονομικής κρίσης. Μόλις 1,2% των εργαζομένων δηλώνουν απόλυτη ικανοποίηση από τις προοπτικές βιωσιμότητας, με το ποσοστό των ικανοποιημένων να βρίσκεται στο 22,2%. Το 35,3% κρατά ουδέτερη στάση, ενώ λίγο ικανοποιημένο δηλώνει το 25,7% και καθόλου ικανοποιημένο το 15,6% των εργαζομένων που συμμετείχαν στην έρευνα. Σχήμα 4.15 Ικανοποίηση από τις προοπτικές βιωσιμότητας του Οργανισμού Ενδιαφέρον παρουσιάζει η ποσοστιαία ανά κριτήριο ανάλυση των μάλλον ικανοποιημένων υπαλλήλων (θεωρούνται οι ερωτώμενοι που δήλωσαν απόλυτα ικανοποιημένοι και ικανοποιημένοι/μέτρια ικανοποιημένοι) και των μάλλον δυσαρεστημένων υπαλλήλων (θεωρούνται όσοι δήλωσαν δυσαρεστημένοι/λίγο ικανοποιημένοι και απόλυτα δυσαρεστημένοι), που παρουσιάζεται στον πίνακα 4.9. Πίνακας 4.9 Ποσοστά ικανοποίησης ανά κριτήριο ΚΡΙΤΗΡΙΑ ΙΚΑΝΟΠΟΙΗΣΗΣ ΜΑΛΛΟΝ ΙΚΑΝΟΠΟΙΗΜΕΝΟΙ ΜΑΛΛΟΝ ΔΥΣΑΡΕΣΤΗΜΕΝΟΙ ΧΑΡΑΚΤΗΡΙΣΤΙΚΑ ΕΡΓΑΣΙΑΣ 70,1% 9% ΠΡΟΪΣΤΑΜΕΝΟΣ 85% 6% ΜΙΣΘΟΣ-ΑΜΟΙΒΗ 34,1% 43,8% ΣΧΕΣΕΙΣ ΜΕ ΣΥΝΑΔΕΛΦΟΥΣ 79,6% 3,6% ΠΟΛΙΤΙΚΗ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΥ 32,3% 35,9% ΠΡΟΟΠΤΙΚΕΣ ΒΙΩΣΙΜΟΤΗΤΑΣ 23,4% 41,3%

79 65 Συμπεραίνουμε λοιπόν ότι, γενικά οι συμμετέχοντες στην έρευνα είναι σε μεγάλο ποσοστό ικανοποιημένοι από την εργασία τους. Το μεγαλύτερο ποσοστό ικανοποίησης (85%) με χαμηλό ποσοστό δυσαρέσκειας (6%) εμφανίζεται στο κριτήριο «προϊστάμενος». Ακολουθεί με μικρή διαφορά το κριτήριο «σχέσεις με συναδέλφους», για το οποίο δηλώνει ικανοποίηση το 79,6% των ερωτώμενων. Στο κριτήριο αυτό παρατηρείται το μικρότερο ποσοστό δυσαρέσκειας (3,6%). Το μεγαλύτερο ποσοστό δυσαρέσκειας 43,8%, παρατηρείται στο κριτήριο «μισθός-αμοιβή» και ακολουθεί με πολύ μικρή διαφορά το κριτήριο «προοπτικές βιωσιμότητας», για το οποίο το ποσοστό δυσαρέσκειας είναι 41,3%, με το ποσοστό ικανοποίησης να είναι το χαμηλότερο όλων των κριτηρίων (23,4%). Επίσης πολύ υψηλό ποσοστό ικανοποίησης (70,1%) με πολύ χαμηλό ποσοστό δυσαρέσκειας (9%), εμφανίζει το κριτήριο «χαρακτηριστικά εργασίας». Στο κριτήριο «πολιτική του οργανισμού» παρατηρείται σχετική ισορροπία μεταξύ των μάλλον ικανοποιημένων και των μάλλον δυσαρεστημένων υπαλλήλων, με τα ποσοστά να είναι 32,3% και 35,9% αντίστοιχα. Ολοκληρώνοντας τη στατιστική ανάλυση της εργασιακή ικανοποίησης με τη μέθοδο MUSA, θα ήταν ενδιαφέρον να παρουσιαστεί η στατιστική ανάλυση των υποκριτηρίων που συνθέτουν τα κριτήρια της ικανοποίησης. Η συγκεκριμένη ανάλυση μας δίνει τη δυνατότητα να διαπιστώσουμε πιο διεξοδικά ποια είναι τα επιμέρους χαρακτηριστικά που συμβάλλουν στη διαμόρφωση του επιπέδου ικανοποίησης των συμμετεχόντων στην έρευνα. Όπως αναφέρθηκε στο προηγούμενο κεφάλαιο, η ονομαστική πενταβάθμια κλίμακα που χρησιμοποιήθηκε για τα υποκριτήρια περιλαμβάνει τιμές από «συμφωνώ απόλυτα» έως «διαφωνώ απόλυτα» και διαρθρώνεται ως εξής: Συμφωνώ απόλυτα Σχεδόν συμφωνώ Ούτε συμφωνώ/ούτε διαφωνώ Σχεδόν διαφωνώ Διαφωνώ απόλυτα Στη συνέχεια ακολουθεί ο πίνακας 4.10, στον οποίο παρουσιάζονται συνοπτικά τα αποτελέσματα που αφορούν τις απόψεις των ερωτώμενων για τα υποκριτήρια, με τα αντίστοιχα διαγράμματα να παρατίθενται στο παράρτημα Β.

80 66 Πίνακας 4.10 Ικανοποίηση από τα υποκριτήρια ΙΚΑΝΟΠΟΙΗΣΗ ΚΡΙΤΗΡΙΩΝ ΚΑΙ ΥΠΟΚΡΙΤΗΡΙΩΝ ΔΙΑΦΩΝΩ ΑΠΟΛΥΤΑ ΣΧΕΔΟΝ ΔΙΑΦΩΝΩ ΟΥΤΕ ΣΥΜΦ. / ΟΥΤΕ ΔΙΑΦ. ΣΧΕΔΟΝ ΣΥΜΦΩΝΩ ΣΥΜΦΩΝΩ ΑΠΟΛΥΤΑ 1. ΧΑΡΑΚΤΗΡΙΤΙΚΑ ΕΡΓΑΣΙΑΣ 1.1 ΦΟΡΤΟΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ 1,8% 3,6% 4,2% 28,1% 62,3% 1.2 ΑΝΤΙΚΕΙΜΕΝΟ ΕΡΓΑΣΙΑΣ 3,6% 5,4% 13,2% 38,3% 39,5% 1.3 ΣΥΝΑΦΕΙΑ ΣΠΟΥΔΩΝ 22,2% 9,6% 20,4% 22,9% 25,1% 1.4 ΕΝΑΛΛΑΓΕΣ ΑΝΤΙΚΕΙΜΕΝΩΝ 11,4% 16,8% 16,2% 22,8% 32,9% 1.5 ΑΥΤΟΝΟΜΙΑ 10,8% 13,8% 23,4% 21% 30,5% 2. ΠΡΟΪΣΤΑΜΕΝΟΣ 2.1 ΕΜΠΙΣΤΟΣΥΝΗ 2,4% 3% 12% 30,5% 52,1% 2.2 ΙΣΗ ΑΝΤΙΜΕΤΩΠΙΣΗ 4,2% 7,2% 14,4% 34,1% 40,1% 2.3 ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑ 1,8% 2,4% 6% 28,7% 61,1% 2.4 ΛΗΨΗ ΑΠΟΦΑΣΕΩΝ 1,8% 3,6% 15% 36,5% 43,1% 2.5 ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ 3% 4,8% 20,4% 34,1% 37,7% 2.6 ΕΠΙΛΥΣΗ ΠΡΟΒΛΗΜΑΤΩΝ 3,6% 7,2% 11,4% 37,1% 40,7% 3. ΜΙΣΘΟΣ 3.1 ΣΧΕΣΗ ΑΜΟΙΒΗΣ-ΠΡΟΣΠΑΘΕΙΑΣ 32,3% 25,1% 15,6% 16,8% 10,2% 3.2ΣΧΕΣΗ ΑΜΟΙΒΗΣ-ΦΟΡΤΟΥ ΕΡΓΑΣΙΑΣ 34,7% 26,9% 14,4% 15,6% 8,4% 3.3 ΣΧΕΣΗ ΑΜΟΙΒΗΣ-ΕΠΙΠ. ΕΚΠ/ΣΗΣ 27,5% 22,2% 21% 16,8% 12,6% 3.4 ΥΠΕΡΩΡΙΕΣ 31,1% 15% 19,2% 18% 16,8% 3.5 ΣΧΕΣΗ ΑΜΟΙΒΗΣ-ΥΠΟΛ. ΔΗΜΟΣΙΟ 26,9% 22,2% 24,6% 15% 11,4% 3.6 ΑΣΦΑΛΕΙΑ ΜΕΛΛ. ΑΠΟΔΟΧΩΝ 11,4% 3% 7,8% 18,6% 59,3% 4. ΣΥΝΑΔΕΛΦΟΙ 4.1 ΣΧΕΣΕΙΣ 0% 0,6% 11,4% 37,7% 50,3% 4.2 ΟΜΑΔΙΚΟΤΗΤΑ 2,4% 9% 15,6% 33,5% 39,5% 4.3 ΣΥΓΚΡΟΥΣΕΙΣ 18,6% 32,9% 23,4% 20,4% 4,8% 4.4 ΣΥΝΑΝΑΣΤΡΟΦΗ 7,8% 15% 29,3% 26,3% 21,6% 4.5 ΕΜΠΙΣΤΟΣΥΝΗ 1,2% 1,8% 23,4% 32,3% 41,3% 5. ΠΟΛΙΤΙΚΗ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΥ 5.1 ΑΝΑΓΝΩΡΙΣΗ ΠΡΟΣΠΑΘΕΙΑΣ 6,6% 16,8% 29,9% 28,7% 18% 5.2 ΕΞΕΛΙΞΗ-ΠΡΟΑΓΩΓΗ 16,8% 27,5% 32,9% 13,8% 9% 5.3 ΝΕΕΣ ΔΕΞΙΟΤΗΤΕΣ 20,4% 26,3% 29,3% 15,6% 8,4% 5.4 ΑΞΙΟΠΟΙΗΣΗ ΙΚΑΝΟΤΗΤΩΝ 16,8% 21,6% 28,1% 21% 12,6% 5.5 ΣΕΜΙΝΑΡΙΑ 25,1% 20,4% 19,2% 22,8% 12,6% 5.6 ΑΞΙΟΠΟΙΗΣΗ ΠΡΟΤΑΣΕΩΝ 16,8% 24,6% 32,9% 18% 7,8% 5.7 ΕΝΗΜΕΡΩΣΗ 18,6% 29,9% 18,6% 20,4% 12,6% 6. ΠΡΟΟΠΤΙΚΕΣ ΒΙΩΣΙΜΟΤΗΤΑΣ 6.1 ΜΕΙΩΣΗ ΔΟΜΩΝ 55,1% 13,8% 17,4% 9,6% 4,2% 6.2 ΜΕΙΩΣΗ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ 74,6% 10,2% 10,8% 3,6% 1,2% 6.3 ΣΥΝΟΛΟ ΑΝΤΙΚΕΙΜΕΝΩΝ 15,6% 13,2% 18% 24,6% 28,7% 6.4 ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗ ΚΡΙΣΗ 13,2% 13,2% 13,8% 27,5% 32,3% 6.5 ΔΗΜΟΣΙΑ ΜΟΡΦΗ 35,3% 11,4% 24% 16,2% 13,2% 6.6 ΕΡΓΑΣΙΑΚΗ ΑΣΦΑΛΕΙΑ 9% 5,4% 19,8% 21,6% 44,3%

81 67 Μελετώντας το πίνακα 4.10 διαπιστώνουμε ότι, όσον αφορά τα υποκριτήρια που συνθέτουν το κριτήριο «ικανοποίηση από τα χαρακτηριστικά της εργασίας», ένα μεγάλο μέρος των ερωτώμενων θεωρεί ότι ο φόρτος εργασίας στις υπηρεσίες του ΟΑΕΔ δεν είναι ιδιαίτερα μεγάλος, καθώς το υποκριτήριο αυτό εμφανίζει το μεγαλύτερο ποσοστό (62,3%), ενώ ικανοποιητικό μπορεί να θεωρηθεί το ποσοστό των ερωτώμενων που είναι απόλυτα ικανοποιημένοι από το αντικείμενο που τους έχει ανατεθεί (39,5%). Αναλύοντας το κριτήριο «ικανοποίηση από τον προϊστάμενο» παρατηρούμε ότι το 61,1% των ερωτώμενων δηλώνουν απόλυτα ικανοποιημένοι από την επικοινωνία με τον προϊστάμενό τους και περίπου οι μισοί (52,1%) εμπιστεύονται τον προϊστάμενό τους. Σχετικά με την ικανοποίηση από το μισθό, το 59,3% των ερωτώμενων δηλώνουν ότι αισθάνονται ασφάλεια για τις μελλοντικές τους αποδοχές, με το 34,7% να θεωρεί ότι ο μισθός δεν είναι ανάλογος της καταβαλλόμενης προσπάθειας. Αναφορικά με την ποιότητα των σχέσεων με τους συναδέλφους, οι μισοί ερωτώμενοι (50,3%) δηλώνουν απόλυτα ικανοποιημένοι, ενώ δεν έχει καταγραφεί καμία απάντηση που να δηλώνει απόλυτη δυσαρέσκεια από τις σχέσεις με τους συναδέλφους. Σχετικά με την ικανοποίηση από την πολιτική του Οργανισμού, οι ερωτώμενοι κρατούν ουδέτερη στάση σε ποσοστό 32,9% αναφορικά με τις δυνατότητες εξέλιξης-προαγωγής και της αξιοποίησης των προτάσεων των εργαζομένων από την πλευρά της Διοίκησης, ενώ μόνο το 9% και το 7,8% αντίστοιχα, δηλώνουν απόλυτα ικανοποιημένοι από τα παραπάνω υποκριτήρια. Αναλύοντας τις απόψεις των συμμετεχόντων για τις προοπτικές βιωσιμότητας του Οργανισμού, παρατηρούμε ότι το 74,6% αντιτίθεται στη μείωση του προσωπικού, με το 55,1% να αντιτίθεται στη μείωση των δομών και μόλις το 9% να δηλώνει ότι αισθάνεται εργασιακή ανασφάλεια λόγω των προσπαθειών διασφάλισης της βιωσιμότητας ΣΤΑΤΙΣΤΙΚΗ ΑΝΑΛΥΣΗ ΕΡΓΑΣΙΑΚΗΣ ΙΚΑΝΟΠΟΙΗΣΗΣ ΩΣ ΠΡΟΣ ΤΑ ΔΗΜΟΓΡΑΦΙΚΑ ΧΑΡΑΚΤΗΡΙΣΤΙΚΑ Δεδομένης της αδυναμίας μέτρησης του επιπέδου εργασιακής ικανοποίησης ως προς τα δημογραφικά χαρακτηριστικά με την πολυκριτήρια μέθοδο ανάλυσης ικανοποίησης MUSA, κρίθηκε απαραίτητο να παρουσιαστεί η στατιστική ανάλυση του επιπέδου εργασιακής ικανοποίησης ανά δημογραφικό χαρακτηριστικό, με βάση τη σχετική συχνότητα και το αντίστοιχο ποσοστό των απαντήσεων των συμμετεχόντων. Με τον τρόπο αυτό δύνεται η δυνατότητα τόσο της εξέτασης της διασποράς του δείγματος, όσο

82 68 και ο προσδιορισμός των ομάδων των εργαζομένων που έχουν διαφορετικές προσδοκίες και προτιμήσεις (Γρηγορούδης κ.α, 1998). Εργασιακή ικανοποίηση ανά φύλο: Οι γυναίκες είναι απόλυτα ικανοποιημένες από την εργασία τους σε ποσοστό 14% και οι άντρες σε ποσοστό 10%, ενώ μέτρια ικανοποίηση δηλώνουν το 56% των γυναικών και το 38% των αντρών. Στην κατηγορία «ούτε ικανοποιημένος/ούτε δυσαρεστημένος» ανήκουν το 23% των γυναικών και 40% των αντρών. Ποσοστό 7% των γυναικών και 10% των αντρών δηλώνουν «λίγο ικανοποιημένοι» και 2% των αντρών δηλώνουν ότι δεν είναι καθόλου ικανοποιημένοι από την εργασία τους, με το αντίστοιχο ποσοστό των γυναικών να είναι στο 0%. 8; 7% 0; 0% ΓΥΝΑΙΚΕΣ 15; 14% 26; 23% 62; 56% ΑΠΟΛΥΤΑ ΙΚΑΝΟΠΟΗΜΕΝΟΣ ΜΕΤΡΙΑ ΙΚΑΝΟΠΟΙΗΜΕΝΟΣ ΟΥΤΕ ΙΚΑΝ./ΟΥΤΕ ΔΥΣΑΡ. ΛΙΓΟ ΙΚΑΝΟΠΟΙΗΜΕΝΟΣ ΚΑΘΟΛΟΥ ΙΚAΝΟΠΟΙΗΜΕΝΟΣ Σχήμα 4.16 Εργασιακή ικανοποίηση γυναικών 5; 10% 1; 2% 5; 10% ΑΝΔΡΕΣ 19; 40% 18; 38% ΑΠΟΛΥΤΑ ΙΚΑΝΟΠΟΗΜΕΝΟΣ ΜΕΤΡΙΑ ΙΚΑΝΟΠΟΙΗΜΕΝΟΣ ΟΥΤΕ ΙΚΑΝ./ΟΥΤΕ ΔΥΣΑΡ. ΛΙΓΟ ΙΚΑΝΟΠΟΙΗΜΕΝΟΣ ΚΑΘΟΛΟΥ ΙKAΝΟΠΟΙΗΜΕΝΟΣ Σχήμα 4.17 Εργασιακή ικανοποίηση ανδρών Εργασιακή ικανοποίηση ανάλογα με τη σχέση εργασίας: Μελετώντας τη συχνότητα των απαντήσεων των συμμετεχόντων για το επίπεδο εργασιακής ικανοποίησης ανά σχέση εργασίας, παρατηρούμε ότι ποσοστό 10% των μονίμων υπαλλήλων και 27% των υπαλλήλων με σχέση εργασίας αορίστου χρόνου δηλώνουν «απόλυτα ικανοποιημένοι», ενώ το 50% των μονίμων και το 45% των

83 69 υπαλλήλων αορίστου χρόνου δηλώνουν «μέτρια ικανοποιημένοι». Στην κατηγορία «ούτε ικανοποιημένος/ούτε δυσαρεστημένος» ανήκει το 31% των μονίμων και το 23% των υπαλλήλων αορίστου χρόνου, ενώ «λίγο ικανοποιημένοι» δηλώνουν οι μόνιμοι σε ποσοστό 8% και 5% οι υπάλληλοι αορίστου χρόνου, με το ποσοστό των μονίμων που δηλώνουν ότι δεν είναι «καθόλου ικανοποιημένοι» από την εργασία τους να βρίσκεται στο 1% και των υπαλλήλων αορίστου χρόνου αντίστοιχα στο 0%. 45; 31% 12; 8% 1; 1% ΜΟΝΙΜΟΙ 73; 50% 14; 10% ΑΠΟΛΥΤΑ ΙΚΑΝΟΠΟΗΜΕΝΟΣ ΜΕΤΡΙΑ ΙΚΑΝΟΠΟΙΗΜΕΝΟΣ OYTE IKAN./OYTE ΔΥΣΑΡ. ΛΙΓΟ ΙΚΑΝΟΠΟΙΗΜΕΝΟΣ ΚΑΘΟΛΟΥ ΙΚΑΝΟΠΟΙΗΜΕΝΟΣ Σχήμα 4.18 Εργασιακή ικανοποίηση μονίμων υπαλλήλων 1; 5% 0; 0% ΑΟΡΙΣΤΟΥ ΧΡΟΝΟΥ 5; 23% 6; 27% 10; 45% ΑΠΟΛΥΤΑ ΙΚΑΝΟΠΟΗΜΕΝΟΣ ΜΕΤΡΙΑ ΙΚΑΝΟΠΟΙΗΜΕΝΟΣ ΟΥΤΕ ΙΚΑΝΟΠ./ΟΥΤΕ ΔΥΣΑΡ ΛΙΓΟ ΙΚΑΝΟΠΟΙΗΜΕΝΟΣ ΚΑΘΟΛΟΥ ΙΚΑΝΟΠΟΙΗΜΕΝΟΣ Σχήμα 4.19 Εργασιακή ικανοποίηση υπαλλήλων αορίστου χρόνου Εργασιακή ικανοποίηση ανάλογα με την ηλικία: Μελετώντας την εργασιακή ικανοποίηση ανά ηλικιακή ομάδα παρατηρούμε ότι οι υπάλληλοι και των τριών ηλικιακών ομάδων του δείγματος δηλώνουν «απόλυτα ικανοποιημένοι» σε ίδιο περίπου ποσοστό (ηλικία %, % και 51 και άνω 12%). Αντίστοιχα, δεν παρατηρούνται πολύ μεγάλες διακυμάνσεις και στην κατηγορία «μέτρια ικανοποιημένος», με τα ποσοστά να βρίσκονται στο 56%, 47% και 50% αντίστοιχα. Στην κατηγορία «ούτε ικανοποιημένος/ούτε δυσαρεστημένος» ανήκει το 25% της ηλικιακής ομάδας ετών, το 34% της ηλικιακής ομάδας ετών και το 27% των εργαζομένων ηλικίας άνω των 51 ετών. Το 7% των εργαζομένων ηλικίας ετών δηλώνει «ούτε ικανοποιημένος/ούτε δυσαρεστημένος», με το ποσοστό να είναι στο 8% και

84 70 στο 9% για τις ηλικιακές ομάδες των και 51 ετών και άνω αντίστοιχα, ενώ οι εργαζόμενοι που ανήκουν στην ομάδα των 51 ετών και άνω, σε ποσοστό 2% δηλώνουν ότι δεν είναι καθόλου ικανοποιημένοι από την εργασία τους. Πίνακας 4.11 Εργασιακή ικανοποίηση ανά ηλικία ΑΠΟΛΥΤΑ ΙΚΑΝ/ΜΕΝΟΣ ΜΕΤΡΙΑ ΙΚΑΝ/ΜΕΝΟΣ ΟΥΤΕ ΙΚΑΝ/ΟΥΤΕ ΔΥΣΑΡΕΣΤΗΜ. ΛΙΓΟ ΙΚΑΝ/ΜΕΝΟΣ ΚΑΘΟΛΟΥ ΙΚΑΝ/ΜΕΝΟΣ ΗΛΙΚΙΑ ΗΛΙΚΙΑ ΗΛΙΚΙΑ 51 &ΑΝΩ ΕΡΓΑΣΙΑΚΗ ΙΚΑΝΟΠΟΙΗΣΗ ΑΝΑ ΗΛΙΚΙΑ Π Ο Σ Ο Σ Τ Ο ΗΛΙΚΙΑ ΗΛΙΚΙΑ 51 & ΑΝΩ ΗΛΙΚΙΑ ΕΠΙΠΕΔΑ ΙΚΑΝΟΠΟΙΗΣΗΣ Σχήμα 4.20 Ποσοστά εργασιακής ικανοποίησης ανά ηλικία Εργασιακή ικανοποίηση ανά επίπεδο εκπαίδευσης: Το 12% των εργαζομένων κατηγορίας ΔΕ, που συμμετέχουν στην έρευνα δηλώνουν «απόλυτα ικανοποιημένοι» από την εργασία τους, με το αντίστοιχο ποσοστό να βρίσκεται στο 16% για την κατηγορία ΤΕ, 13% για την κατηγορία ΠΕ και 7% για τις κατόχους μεταπτυχιακού τίτλου. «Μέτρια ικανοποιημένοι» δηλώνουν το 46% της κατηγορίας ΔΕ, το 44% των κατηγοριών ΤΕ και ΠΕ και το 36% των κατόχων μεταπτυχιακού τίτλου. «Ούτε ικανοποιημένοι/ούτε δυσαρεστημένοι» είναι το 32% της κατηγορίας ΔΕ, το 28% της κατηγορίας ΤΕ, το 38% της κατηγορίας ΠΕ και το 43% των κατόχων μεταπτυχιακού τίτλου. Τα αντίστοιχα ποσοστά για την κατηγορία «λίγο ικανοποιημένος» είναι 8%, 12%,

85 71 5% και 14%, ενώ στους υπαλλήλους ΔΕ κατηγορίας υπάρχει ένα ποσοστό 2% που δηλώνουν ότι δεν είναι καθόλου ικανοποιημένοι από την εργασία τους. Πίνακας 4.12 Εργασιακή ικανοποίηση ανά επίπεδο εκπαίδευσης ΑΠΟΛΥΤΑ ΙΚΑΝΟΠΟΗΜ ΕΝΟΣ ΜΕΤΡΙΑ ΙΚΑΝΟΠΟΙΗΜΕ ΝΟΣ ΟΥΤΕ ΙΚΑΝ/ΟΥΤΕ ΔΥΣΑΡΕΣΤΗΜ. ΛΙΓΟ ΙΚΑΝΟΠΟΙΗΜΕ ΝΟΣ ΚΑΘΟΛΟΥ ΙΚΑΝΟΠΟΙΗ ΜΕΝΟΣ ΔΕ ΤΕ ΠΕ ΜΕΤΑΠΤΥΧ Π Ο Σ Ο Σ Τ Ο ΔΕ ΤΕ ΠΕ ΜΕΤΑΠΤΥΧ. Σχήμα 4.21 Ποσοστά εργασιακής ικανοποίησης ανά επίπεδο εκπαίδευσης Εργασιακή ικανοποίηση ανάλογα με τα έτη συνολικής υπηρεσίας Το 15% των συμμετεχόντων με συνολική υπηρεσία έως 10 έτη δηλώνουν «απόλυτα ικανοποιημένοι» από την εργασία τους, με τα αντίστοιχα ποσοστά να είναι στο 12% για τις συμμετέχοντες με συνολική υπηρεσία έτη, 3% για τους συμμετέχοντες με συνολική υπηρεσία έτη και 20% για τους υπαλλήλους που έχουν περισσότερα από 30 έτη υπηρεσίας. Αντίστοιχα τα ποσοστά για την «μέτρια ικανοποίηση» είναι 54% για τους υπαλλήλους με λιγότερα από 10 έτη υπηρεσίας, 46% για την κατηγορία «11-20 έτη υπηρεσίας», 55% για την κατηγορία «21-30 έτη υπηρεσίας» και 40% για τους υπαλλήλους με περισσότερα από 30 συνολικά έτη υπηρεσίας. Το 7% των υπαλλήλων με λιγότερα από 10 έτη υπηρεσίας και με έτη υπηρεσίας δηλώνουν «λίγο ικανοποιημένοι», με το

86 72 αντίστοιχο ποσοστό να βρίσκεται στο 13% για τους υπαλλήλους με έτη υπηρεσίας και 6% για τους υπαλλήλους με περισσότερα από 30 έτη υπηρεσίας. Πίνακας 4.13 Εργασιακή ικανοποίηση ανάλογα με τα έτη υπηρεσίας ΑΠΟΛΥΤΑ ΙΚΑΝΟΠΟΗΜ ΕΝΟΣ ΜΕΤΡΙΑ ΙΚΑΝΟΠΟΙΗΜΕ ΝΟΣ ΟΥΤΕ ΙΚΑΝ/ΟΥΤΕ ΔΥΣΑΡΕΣΤΗΜ. ΛΙΓΟ ΙΚΑΝΟΠΟΙΗΜΕ ΝΟΣ ΚΑΘΟΛΟΥ ΙΚΑΝΟΠΟΙΗ ΜΕΝΟΣ Έως και άνω Π Ο Σ Ο Σ Τ Ο ΕΡΓΑΣΙΑΚΗ ΙΚΑΝΟΠΟΙΗΣΗ ΑΝΑ ΕΤΗ ΥΠΗΡΕΣΙΑΣ ΕΤΗ ΥΠΗΡΕΣΙΑΣ ΕΩΣ 10 ΕΤΗ ΥΠΗΡΕΣΙΑΣ ΕΤΗ ΥΠΗΡΕΣΙΑΣ ΕΤΗ ΥΠΗΡΕΣΙΑΣ 30 & ΑΝΩ ΕΠΙΠΕΔΑ ΙΚΑΝΟΠΟΙΗΣΗΣ Σχήμα 4.22 Ποσοστά εργασιακής ικανοποίησης ανάλογα με τα έτη υπηρεσίας Εργασιακή ικανοποίηση ανάλογα με τα έτη εργασίας στην παρούσα θέση Παρατηρείται ότι, όσον αφορά τους εργαζομένους που είναι απόλυτα ικανοποιημένοι από την εργασία τους, το μεγαλύτερο ποσοστό 13% εμφανίζεται στην κατηγορία των υπαλλήλων που έχουν έτη στη θέση στην οποία εργάζονται σήμερα, με τους εργαζομένους της κατηγορίας «έως 10 έτη εργασίας στην παρούσα θέση» να ακολουθούν με ποσοστό 12%. Απόλυτα ικανοποιημένοι από την εργασία τους σε ποσοστό 7% είναι οι εργαζόμενοι με έτη εργασίας στην παρούσα θέση. Σχετικά με τη μέτρια ικανοποίηση από την εργασία, ποσοστό 55% έχει λιγότερα από 10 έτη εργασίας στην παρούσα θέση, 43% έτη και 34% έτη. Σχετικά με τους εργαζόμενους που δηλώνουν «ούτε ικανοποιημένοι/ούτε δυσαρεστημένοι», ποσοστό 43% εργάζεται στην παρούσα θέση από έτη, 38% έτη και 24% έως 10 έτη. Το 13% των

87 73 εργαζομένων που εργάζονται στην παρούσα θέση από έτη δηλώνουν «λίγο ικανοποιημένοι», με το ποσοστό να πέφτει στο 7% για τους εργαζομένους με λιγότερα από 10 έτη εργασίας στην παρούσα θέση και έτη εργασίας στην παρούσα θέση. Όσον αφορά τους εργαζομένους που δεν είναι καθόλου ικανοποιημένοι από την εργασία τους, για τις κατηγορίες «έως 10 έτη εργασίας στην παρούσα θέση» και «11-20 έτη εργασίας στην παρούσα θέση το ποσοστό είναι 2%, ενώ για την κατηγορία «21-30 έτη εργασίας στην παρούσα θέση το ποσοστό ανεβαίνει στο 7%. Πίνακας 4.14 Εργασιακή ικανοποίηση ανάλογα με τα έτη εργασίας στην παρούσα θέση ΑΠΟΛΥΤΑ ΙΚΑΝΟΠΟΗΜΕΝΟΣ ΜΕΤΡΙΑ ΙΚΑΝΟΠΟΙΗΜΕΝΟΣ ΟΥΤΕ ΙΚΑΝ/ΟΥΤΕ ΔΥΣΑΡ ΛΙΓΟ ΙΚΑΝΟΠΟΙΗΜΕΝΟΣ ΚΑΘΟΛΟΥ ΙΚΑΝ ΕΩΣ & ΑΝΩ π ο σ ο σ τ ο ΕΡΓΑΣΙΑΚΗ ΙΚΑΝΟΠΟΙΗΣΗ ΑΝΑΛΟΓΑ ΜΕ ΤΑ ΕΤΗ ΕΡΓΑΣΙΑΣ ΣΤΗΝ ΠΑΡΟΥΣΑ ΘΕΣΗ ΕΤΗ ΕΡΓΑΣΙΑΣ ΕΩΣ 10 ΕΤΗ ΕΡΓΑΣΙΑΣ ΕΤΗ ΕΡΓΑΣΙΑΣ ΕΤΗ ΕΡΓΑΣΙΑΣ 30 & ΑΝΩ Σχήμα 4.23 Ποσοστά Εργασιακής ικανοποίησης ανάλογα με τα έτη εργασίας στην παρούσα θέση Εργασιακή ικανοποίηση ανά νομό Παρατηρώντας τον πίνακα 4.15 διαπιστώνουμε ότι το υψηλότερο ποσοστό των απόλυτα ικανοποιημένων υπαλλήλων συναντάται στο νομό Λάρισας (21,1%), ακολουθώντας με μικρή διαφορά ο νομός Φθιώτιδας με ποσοστό 19%. Έπεται ο νομός Μαγνησίας με 12,5% και ο νομός Τρικάλων με ποσοστό 6%. Στους νομούς Καρδίτσας, Γρεβενών και Ευρυτανίας κανένας ερωτώμενος δε δηλώνει απόλυτα ικανοποιημένος από την εργασία του. Το υψηλότερο ποσοστό των μέτρια ικανοποιημένων εργαζόμενων συναντάται στο νομό Ευρυτανίας (80%), ενώ το ποσοστό των ερωτώμενων που απαντούν

88 ΑΡΙΘΜΟΣ ΠΟΣΟΣΤΌ ΑΡΙΘΜΟΣ ΠΟΣΟΣΤΟ ΑΡΙΘΜΟΣ ΠΟΣΟΣΤΟ ΑΡΙΘΜΟΣ ΠΟΣΟΣΤΟ ΑΡΙΘΜΟΣ ΠΟΣΟΣΤΟ 74 ότι αισθάνονται μέτρια ικανοποίηση από την εργασία τους είναι περίπου το ίδιο για τους εργαζόμενους των νομών Γρεβενών, Φθιώτιδας και Καρδίτσας (62,5%, 62% και 61,9% αντίστοιχα). Περίπου οι μισοί ερωτώμενοι των νομών Λάρισας και Τρικάλων δηλώνουν μέτρια ικανοποιημένοι (51% και 45,6%), ενώ το αντίστοιχα ποσοστό για το νομό Μαγνησίας είναι 28,1%. Οι ουδέτεροι, όσον αφορά την εργασιακή ικανοποίηση ερωτώμενοι, αποτελούν το 43,8% των ερωτώμενων του νομού Μαγνησίας, το 42,4% του νομού Τρικάλων, το 37,5% του νομού Γρεβενών, ενώ στους υπόλοιπους το ποσοστό είναι περίπου 20%. Λίγο ικανοποιημένοι δηλώνουν οι εργαζόμενοι των νομών Μαγνησίας και Καρδίτσας σε ποσοστό περίπου 15% και οι εργαζόμενοι του νομού Λάρισας σε ποσοστό 8,5%. Δεν υπάρχει κανένας εργαζόμενος των υπόλοιπων νομών που να δηλώνει λίγο ικανοποιημένος. Καθόλου ικανοποιημένος δηλώνει, από το σύνολο των ερωτώμενων, μόνο ένας εργαζόμενος του νομού Τρικάλων. Πίνακας 4.15 Εργασιακή ικανοποίηση ανά νομό ΝΟΜΟΣ ΑΠΟΛΥΤΑ ΙΚΑΝΟΠΟΗΜΕΝΟΣ ΜΕΤΡΙΑ ΙΚΑΝΟΠΟΙΗΜΕΝΟΣ ΟΥΤΕ ΙΚΑΝΟΠ./ ΟΥΤΕ ΔΥΣΑΡ ΛΙΓΟ ΙΚΑΝΟΠΟΙΗΜΕΝΟΣ ΚΑΘΟΛΟΥ ΙΚΑΝΟΠΟΙΗΜΕΝΟΣ ΛΑΡΙΣΑΣ 10 21,1% 24 51% 9 19,4% 4 8,5& 0 0% ΚΑΡΔΙΤΣΑΣ 0 0% 13 61,9% 5 23,8% 3 14,9% 0 0% ΤΡΙΚΑΛΩΝ 2 6% 15 45,9% 14 42,4% 1 3% 1 3% ΜΑΓΝΗΣΙΑΣ 4 12,5% 9 28,1% 14 43,8% 5 15,6% 0 0% ΦΘΙΩΤΙΔΑΣ 4 19% 13 62% 4 19% 0 0% 0 0% ΓΡΕΒΕΝΩΝ 0 0% 5 62,5% 3 37,5% 0 0% 0 0% ΕΥΡΥΤΑΝΙΑΣ 0 0% 4 80% 1 20% 0 0% 0 0% Από τα παραπάνω λοιπόν διαπιστώνουμε ότι, αν αθροίσουμε τα ποσοστά των απόλυτα ικανοποιημένων και των μέτρια ικανοποιημένων ερωτώμενων, ο νομός Φθιώτιδας έχει το υψηλότερο ποσοστό μάλλον ικανοποιημένων υπαλλήλων (81%), με το νομό Ευρυτανίας να παρουσιάζει περίπου το ίδιο ποσοστό (80%) και ακολουθεί ο νομός Λάρισας με 72,1%. Το ποσοστό των ερωτώμενων των νομών Γρεβενών και Καρδίτσας που δήλωσαν μάλλον ικανοποιημένοι από την εργασία τους είναι περίπου το ίδιο (62,5% και 61,9% αντίστοιχα), ενώ στο νομό Τρικάλων το ποσοστό είναι 51,9%. Τέλος, το ποσοστό των υπαλλήλων του νομού Μαγνησίας που δηλώνουν μάλλον ικανοποιημένοι από την εργασία τους είναι 40,6%. Στο παράρτημα Γ παρουσιάζεται σχηματικά η εργασιακή ικανοποίηση για κάθε νομό.

89 ΑΝΑΛΥΣΗ ΔΙΑΣΤΑΣΕΩΝ ΙΚΑΝΟΠΟΙΗΣΗΣ Η μέθοδος MUSA εκτός από τη στατιστική ανάλυση μας δίνει τη δυνατότητα να εξάγουμε συμπεράσματα για το βαθμό της συνολικής ικανοποίησης αλλά και το βαθμό ικανοποίησης από τους παράγοντες/κριτήρια που συνθέτουν την ολική ικανοποίηση. Έτσι για να εξετάσουμε το βαθμό ικανοποίησης των εργαζομένων του ΟΑΕΔ από την εργασία τους, αρκεί να μετρήσουμε το βαθμό ικανοποίησης τους από: Τα χαρακτηριστικά της εργασίας Τον προϊστάμενο Το μισθό-αμοιβή Τους συναδέλφους Την πολιτική του οργανισμού Τις προοπτικές βιωσιμότητας του οργανισμού Παράλληλα προκύπτει και ο βαθμός απαιτητικότητας των ερωτώμενων, οι οποίοι κατατάσσονται σε τρεις κατηγορίες: απαιτητικοί, ουδέτεροι, μη απαιτητικοί. Η κατάταξη αυτή προκύπτει από την τιμή του δείκτη απαιτητικότητας ο οποίος λαμβάνει τιμές από -1 έως 1. Εάν η τιμή βρίσκεται κοντά στο 1, η συνάρτηση έχει κυρτή μορφή και ο ερωτώμενος είναι απαιτητικός. Τιμή πλησίον του μηδενός σημαίνει ότι ο ερωτώμενος είναι ουδέτερος και η μορφή της συνάρτησης είναι γραμμική. Αν η τιμή βρίσκεται κοντά στο -1, τότε ο ερωτώμενος είναι μη απαιτητικός και η συνάρτηση έχει κοίλη μορφή. Η μέθοδος MUSA επίσης μας δίνει τη δυνατότητα να διαπιστώσουμε το βαθμό σπουδαιότητας κάθε κριτηρίου και υποκριτηρίου για τη διαμόρφωση της συνολικής ικανοποίησης, όπως αυτός προκύπτει από τις απαντήσεις που λαμβάνουμε μέσω του ερωτηματολογίου. Παράλληλα προκύπτουν οι μέσοι δείκτες ικανοποίησης για κάθε κριτήριο και υποκριτήριο και οι μέσοι δείκτες απαιτητικότητας και αποτελεσματικότητας. Πολύ σημαντικά συμπεράσματα προκύπτουν επίσης από τη μελέτη των διαγραμμάτων δράσης και βελτίωσης, τα οποία παρουσιάζουν τα κριτήρια στα οποία πρέπει να δοθεί μεγαλύτερη έμφαση, ώστε να βελτιωθεί ο βαθμός ικανοποίησης Γενικά αποτελέσματα ανάλυσης ολικής ικανοποίησης Η συνάρτηση ικανοποίησης είναι το σημαντικότερο αποτέλεσμα που μας δίνει η μέθοδος MUSA, διότι εκφράζει την πραγματική αξία που δίνει το σύνολο των

90 76 ερωτώμενων σε ένα καθορισμένο ποιοτικό επίπεδο ικανοποίησης, (Υψηλάντης κ.α. 2008), προσδιορίζοντας ταυτόχρονα και το βαθμό απαιτητικότητας των ερωτώμενων. Στο σχήμα 4.24 παρουσιάζονται τα αποτελέσματα για τη συνολική ικανοποίηση των εργαζομένων στις υπηρεσίες αρμοδιότητας της Περιφερειακής Διεύθυνσης Θεσσαλίας του ΟΑΕΔ. Σχήμα 4.24 Γενικά αποτελέσματα ανάλυσης ολικής ικανοποίησης Παρατηρούμε λοιπόν ότι ο μέσος ολικός δείκτης ικανοποίησης είναι σχετικά υψηλός, με τιμή 80,9%. Αυτό δείχνει ότι οι συμμετέχοντες στην έρευνα είναι πολύ ικανοποιημένοι από την εργασία τους. Πρέπει όμως να σημειωθεί ότι ο υψηλός αυτός δείκτης αντιστοιχεί σε ένα χαμηλό δείκτη απαιτητικότητας με τιμή -50,6%, κάτι που φαίνεται και από τη μορφή της συνάρτησης αξιών, την οποία παρατηρώντας τη βλέπουμε ότι στρέφει τα κοίλα προς τα κάτω, φανερώνοντας ότι πρόκειται για «μη απαιτητικούς» εργαζόμενους Βάρη και δείκτες ικανοποίησης κριτηρίων Στο σχήμα παρουσιάζονται τα βάρη και δείκτες ικανοποίησης για κάθε κριτήριο, όπως προκύπτουν από την ανάλυση με τη μέθοδο MUSA. Παρατηρούμε ότι, οι ερωτώμενοι δεν δίνουν την ίδια βαρύτητα σε όλα τα κριτήρια. Η μεγαλύτερη βαρύτητα δίνεται στο κριτήριο «σχέσεις με συναδέλφους» (42,8%), με μεγάλη διαφορά από τα υπόλοιπα κριτήρια. Ακολουθεί το κριτήριο «προϊστάμενος» με βαρύτητα 18,9%. Τα υπόλοιπα κριτήρια παρουσιάζουν σχεδόν την ίδια βαρύτητα. Ειδικότερα, στο κριτήριο «χαρακτηριστικά εργασίας» οι ερωτώμενοι δίνουν βαρύτητα 11,5%, στο κριτήριο «πολιτική του οργανισμού» 9% και στα κριτήρια «μισθός» και «προοπτικές

91 77 βιωσιμότητας» δίνουν ακριβώς την ίδια βαρύτητα 8,9%. Τη σειρά κατάταξης της βαρύτητας ακολουθεί και η κατάταξη ως προς το βαθμό ικανοποίησης από το κάθε κριτήριο. Ο μεγαλύτερος βαθμός ικανοποίησης παρατηρείται στο κριτήριο «συνάδελφοι» και φτάνει το 94,6%. Ιδιαίτερα ικανοποιημένοι είναι επίσης οι ερωτώμενοι από το κριτήριο «προϊστάμενος», του οποίου ο βαθμός ικανοποίησης είναι εξίσου υψηλός φτάνοντας το 91,1%. Η ικανοποίηση από τα χαρακτηριστικά της εργασίας είναι επίσης υψηλή (77,9%) και ακολουθεί η ικανοποίηση από την πολιτική του οργανισμού με 53,2%. Η ικανοποίηση από το μισθό και από τις προοπτικές βιωσιμότητας του οργανισμού, όπως παρατηρήθηκε και στη βαρύτητα, κυμαίνονται στα ίδια σχεδόν επίπεδα, με ποσοστό 40,6% και 41,1% αντίστοιχα. Συγκρίνοντας τα αποτελέσματα αυτά με το μέσο δείκτη της ολικής ικανοποίησης παρατηρούμε ότι υπάρχουν δύο κριτήρια («συνάδελφοι» και «προϊστάμενος») τα οποία παρουσιάζουν υψηλότερο βαθμό ικανοποίησης από την ολική και ακολουθεί το κριτήριο που αφορά τα χαρακτηριστικά της εργασίας με ελάχιστα μικρότερο βαθμό ικανοποίησης από την ολική. Τα τρία αυτά κριτήρια είναι εκείνα που έχουν τη μεγαλύτερη συνεισφορά στη διαμόρφωση της ολικής ικανοποίησης. Ωστόσο τα τρία υπόλοιπα κριτήρια υπολείπονται σε μεγάλο βαθμό από την ολική ικανοποίηση. Σχήμα 4.25 Βάρη και δείκτες ικανοποίησης κριτηρίων Στο διάγραμμα του σχήματος 4.26 παρουσιάζονται οι μέσοι δείκτες απαιτητικότητας και οι μέσοι δείκτες αποτελεσματικότητας για κάθε κριτήριο. Παρατηρείται ότι, στους δείκτες απαιτητικότητας παρουσιάζεται πολύ μεγάλη διακύμανση που κυμαίνεται μεταξύ του -81,3% και του 10,2%, εξηγώντας έτσι και την τιμή του συνολικού δείκτη απαιτητικότητας που όπως φαίνεται στο σχήμα 4.24 είναι -50,6%. Αναλυτικά λοιπόν παρατηρούμε ότι οι ερωτώμενοι δεν είναι καθόλου απαιτητικοί (-81,3%) στο κριτήριο

92 78 «συνάδελφοι», εξηγώντας έτσι και το μεγάλο βαθμό ικανοποίησης από το συγκεκριμένο κριτήριο. Παραμένοντας σε επίπεδα «μη απαιτητικών», παρουσιάζονται λιγότερο απαιτητικοί από το κριτήριο «προϊστάμενος» με το δείκτη απαιτητικότητας να δείχνει το -57,7%. Ακολουθεί το κριτήριο «χαρακτηριστικά της εργασίας» με δείκτη απαιτητικότητας -30,6%, με τους ερωτώμενους δηλαδή να είναι, αν και λιγότερο από ότι στα προηγούμενα κριτήρια, επίσης μη απαιτητικοί. Για τα υπόλοιπα τρία κριτήρια οι ερωτώμενοι εμφανίζονται από ουδέτεροι, έως σχετικά απαιτητικοί. Αναλυτικά ο δείκτης απαιτητικότητας για το κριτήριο «πολιτική του οργανισμού» είναι -10,9% και για το κριτήριο «προοπτικές βιωσιμότητας» είναι 2,1%. Για το κριτήριο «μισθός», του οποίου ο δείκτης απαιτητικότητας είναι 10,2%, μπορούμε να πούμε ότι ο χαμηλός δείκτης ολικής ικανοποίησης που εμφανίζει, ίσως να οφείλεται στον σχετικά υψηλό, σε σχέση με τα υπόλοιπα κριτήρια δείκτη απαιτητικότητας. Σχετικά με την αποτελεσματικότητα των κριτηρίων στη βελτίωση της συνολικής ικανοποίησης, τα αποτελέσματα δείχνουν ότι, όπως φαίνεται στο σχήμα 4.26, τον πιο σημαντικό ρόλο παίζει ο μισθός και οι προοπτικές βιωσιμότητας του οργανισμού που παρουσιάζουν σχεδόν τον ίδιο βαθμό αποτελεσματικότητας, 5,3% και 5,2% αντίστοιχα. Τα δύο αυτά κριτήρια έχουν επομένως και τη μεγαλύτερη επίδραση στη βελτίωση της συνολικής ικανοποίησης και ακολουθεί η πολιτική του οργανισμού με δείκτη αποτελεσματικότητας 4,2%. Αντίθετα, μικρή βελτίωση επιδέχονται οι σχέσεις με τους συναδέλφους και τα χαρακτηριστικά της εργασίας με δείκτη 2,3% και 2,6% αντίστοιχα, ενώ αμελητέα βελτίωση επιδέχεται το κριτήριο «προϊστάμενος», καθώς σ αυτό το κριτήριο ο μέσος δείκτης αποτελεσματικότητας είναι μόλις 1,7%. Σχήμα 4.26 Μέσοι δείκτες απαιτητικότητας και αποτελεσματικότητας κριτηρίων

93 79 Στον πίνακα 4.16 που ακολουθεί, παρουσιάζονται τα αποτελέσματα ικανοποίησης για κάθε κριτήριο, σε συνδυασμό με τα αντίστοιχα βάρη και τους δείκτες απαιτητικότητας και αποτελεσματικότητας κάθε κριτηρίου. Πίνακας 4.16 Αποτελέσματα ικανοποίησης κριτηρίων Κριτήριο Βάρος Μέσος δείκτης Μέσος δείκτης Μέσος δείκτης ικανοποίησης απαιτητικότητας αποτελ/τητας Χαρακτηριστικά εργασίας 11,5% 77,9% -30,6% 2,6% Προϊστάμενος 18,9% 91,1% -57,7% 1,7% Μισθός 8,9% 40,6% 10,2% 5,3% Συνάδελφοι 42,8% 94,6% -81,3% 2,3% Πολιτική οργανισμού 9% 53,2% -10,9% 4,2% Προοπτικές βιωσιμότητας 8,9% 41,1% 2,1% 5,2% Ολική ικανοποίηση 80,9% -50,6% Παρατηρώντας τα στοιχεία που προέκυψαν από την επεξεργασία των δεδομένων με τη μέθοδο MUSA, τα οποία εμφανίζονται συνοπτικά στον ανωτέρω πίνακα, διαπιστώνουμε ότι, τη μεγαλύτερη επίδραση στη βελτίωση της ολικής ικανοποίησης έχει το κριτήριο «συνάδελφοι», καθώς παρουσιάζει τον υψηλότερο μέσο δείκτη ικανοποίησης (94,6%) έχοντας παράλληλα τη μεγαλύτερη βαρύτητα απ όλα τα κριτήρια. Επίσης, η απαιτητικότητα των ερωτώμενων όσον αφορά το συγκεκριμένο κριτήριο είναι πολύ χαμηλή (-81,3%), κάτι που εξηγεί και τον τόσο υψηλό δείκτη ικανοποίησης από το κριτήριο. Ο υψηλός δείκτης ικανοποίησης σε συνδυασμό με το χαμηλό δείκτη απαιτητικότητας δικαιολογεί και τον σχετικά χαμηλό δείκτη αποτελεσματικότητας (2,3%), ο οποίος δείχνει ότι υπάρχουν μικρά περιθώρια βελτίωσης της συνολικής ικανοποίησης αν γίνουν προσπάθειες βελτίωσης του κριτηρίου αυτού. Τη μικρότερη συνεισφορά στη διαμόρφωση της ολικής ικανοποίησης έχει το κριτήριο «μισθός», με βάρος 8,9% και με μέσο δείκτη ικανοποίησης 40,6%, που ίσως να οφείλεται στη σχετικά υψηλή απαιτητικότητα των ερωτώμενων από το συγκεκριμένο κριτήριο. Ο μέσος δείκτης αποτελεσματικότητας 5,3% φανερώνει ότι υπάρχουν περιθώρια βελτίωσης για το συγκεκριμένο κριτήριο, έτσι ώστε αυτό να συμβάλλει σε μεγαλύτερο βαθμό στη βελτίωση της ολικής ικανοποίησης. Τα αποτελέσματα επίσης δείχνουν ότι περιθώρια βελτίωσης υπάρχουν για τα κριτήρια «προοπτικές βιωσιμότητας» και «πολιτική του οργανισμού», με μέσο δείκτη αποτελεσματικότητας 5,2% και 4,2% αντίστοιχα.

94 Βάρη και δείκτες ικανοποίησης υποκριτηρίων Για την καλύτερη κατανόηση των δεικτών ικανοποίησης των κριτηρίων απαραίτητη είναι η παρουσίαση και ανάλυση των δεικτών των υποκριτηρίων του κάθε κριτηρίου. Τα αντίστοιχα διαγράμματα παρουσιάζονται στο παράρτημα Β. Κριτήριο χαρακτηριστικά εργασίας Στον πίνακα 4.17 που ακολουθεί παρουσιάζονται τα αποτελέσματα ικανοποίησης για κάθε υποκριτήριο του κριτηρίου «χαρακτηριστικά εργασίας», σε συνδυασμό με αντίστοιχα βάρη και τους δείκτες απαιτητικότητας και αποτελεσματικότητας κάθε υποκριτηρίου. Οι εργαζόμενοι του ΟΑΕΔ, όπως φαίνεται από τα βάρη των υοικριρηρίων του συγκεκριμένου κριτηρίου, δίνουν μεγάλη σημασία στη φύση του αντικειμένου της εργασίας που τους έχει ανατεθεί (44,3%), ενώ η μικρότερη βαρύτητα δίνεται στη συνάφεια του αντικειμένου εργασίας με τις σπουδές του κάθε εργαζόμενου. Τη μεγαλύτερη συμβολή στη διαμόρφωση του βαθμού ικανοποίησης για το κριτήριο αυτό έχουν τα υποκριτήρια «φόρτος εργασίας» και «αντικείμενο εργασίας», με μέσο δείκτη ικανοποίησης 93,02% και 92,3% αντίστοιχα. Το μικρότερο δείκτη ικανοποίησης 57,5% εμφανίζει το υποκριτήριο «συνάφεια σπουδών», στο οποίο οι ερωτώμενοι παρουσιάζονται περισσότερο απαιτητικοί από τα υπόλοιπα υποκριτήρια με δείκτη απαιτητικότητας -10,5%, που ωστόσο είναι πολύ κοντά σε μια ουδέτερη συμπεριφορά. Η μικρότερη απαιτητικότητα αφορά το αντικείμενο της εργασίας (-78,5%), που φανερώνει πως γι αυτό το υποκριτήριο οι ερωτώμενοι δεν είναι σχεδόν καθόλου απαιτητικοί. Ως προς τη δυνατότητα βελτίωσης του κριτηρίου, ο μέσος δείκτης αποτελεσματικότητας δείχνει ότι τη μεγαλύτερη συμβολή στη βελτίωση του κριτηρίου έχει το υποκριτήριο «συνάφεια σπουδών», με δείκτη 4% και τη μικρότερη το κριτήριο «φόρτος εργασίας», του οποίου ο δείκτης ικανοποίησης είναι εξάλλου πολύ υψηλός. Πράγματι, συνδυάζοντας τα αποτελέσματα των δεικτών για τη συνάφεια των σπουδών παρατηρούμε ότι παρουσιάζει το μικρότερο δείκτη ικανοποίησης και οι ερωτώμενοι είναι περισσότερο απαιτητικοί από τα υπόλοιπα υποκριτήρια. Επομένως το υποκριτήριο αυτό είναι υποψήφιο να εμφανιστεί ως προτεινόμενο προς βελτίωση στα αντίστοιχα διαγράμματα που θα ακολουθήσουν, με τα υποκριτήρια «αντικείμενο εργασίας», «εναλλαγές αντικειμένων» και «αυτονομία να ακολουθούν με μικρή διαφορά.

95 81 Πίνακας 4.17 Αποτελέσματα ικανοποίησης υποκριτηρίων του κριτηρίου «χαρακτηριστικά εργασίας» Κριτήριο χαρακτηριστικά εργασίας Βάρος Μέσος δείκτης ικανοποίησης Μέσος δείκτης απαιτητικότητας Μέσος δείκτης αποτελ/τητας Φόρτος εργασίας 24,1% 93,02% -47,1% 1,6% Αντικείμενο εργασίας 44,3% 92,3% -78,5% 3,4% Συνάφεια σπουδών 9,3% 57,5% -10,5% 4% Εναλλαγές αντικειμένων 11,6% 70,4% -31% 3,4% Αυτονομία 10,7% 68,7% -24,9% 3,3% Κριτήριο Προϊστάμενος Στον πίνακα 4.18 που ακολουθεί παρουσιάζονται τα αποτελέσματα ικανοποίησης για κάθε υποκριτήριο του κριτηρίου «προϊστάμενος», σε συνδυασμό με αντίστοιχα βάρη και τους δείκτες απαιτητικότητας και αποτελεσματικότητας κάθε υποκριτηρίου. Όπως φαίνεται στον πίνακα, οι ερωτώμενοι δίνουν το μεγαλύτερο βάρος στην επικοινωνία με τον προϊστάμενό τους (25%), με την αξιοκρατική αξιολόγηση να ακολουθεί με μικρή διαφορά (22,3%). Το μικρότερο βάρος (9,5%) δίνεται στη συμμετοχή στην επίλυση προβλημάτων. Σε αντιστοιχία με τα βάρη βρίσκονται και οι μέσοι δείκτες ικανοποίησης, με την επικοινωνία να έχει το μεγαλύτερο δείκτη (92,7%) και την επίλυση προβλημάτων το μικρότερο (79,2%). Οι ερωτώμενοι εμφανίζονται ως μη-απαιτητικοί για όλα τα υποκριτήρια. Η μεγαλύτερη απαιτητικότητα (-15,5%) αφορά τη συμμετοχή στην επίλυση προβλημάτων και η μικρότερη (-64,1%) την αξιολόγηση, στην οποία οι ερωτώμενοι παρουσιάζονται αρκετά μη-απαιτητικοί. Λόγω του υψηλού δείκτη ικανοποίησης από το συγκεκριμένο κριτήριο, εμφανίζονται χαμηλοί δείκτες αποτελεσματικότητας, καθώς υπάρχουν μικρά περιθώρια βελτίωσης. Ωστόσο το υποκριτήριο της αξιολόγησης είναι αυτό που έχει τη μεγαλύτερη συμβολή στην βελτίωση του δείκτη ικανοποίησης του κριτηρίου, καθώς εμφανίζει μέσο δείκτη αποτελεσματικότητας 2,5%. Τη μικρότερη συμβολή στη βελτίωση του δείκτη ικανοποίησης του κριτηρίου έχουν τα υποκριτήρια «εμπιστοσύνη» και «συμμετοχή στη λήψη αποφάσεων», με δείκτη αποτελεσματικότητας 1,7% και την επικοινωνία να ακολουθεί με ελάχιστη διαφορά (1,8%). Πάντως παρατηρούνται γενικά υψηλοί δείκτες ικανοποίησης όλων των υποκριτηρίων, κάτι που δικαιολογεί και τον υψηλό δείκτη συνολικής ικανοποίησης από το συγκεκριμένο κριτήριο (91,1%).

96 82 Πίνακας 4.18 Αποτελέσματα ικανοποίησης υποκριτηρίων του κριτηρίου «προϊστάμενος» Κριτήριο προϊστάμενος Βάρος Μέσος δείκτης ικανοποίησης Μέσος δείκτης απαιτητικότητας Μέσος δείκτης αποτελ/τητας Εμπιστοσύνη 17,7% 90,4% -57,7% 1,7% Ίση αντιμετώπιση 14,8% 84,4% -45,9% 2,3% Επικοινωνία 25% 92,7% -22,7% 1,8% Λήψη αποφάσεων 10,7% 83,8% -25,5% 1,7% Αξιολόγηση 22,3% 89% -64,1% 2,5% Επίλυση προβλημάτων 9,5% 79,2% -15,5% 2% Κριτήριο μισθός Στον πίνακα 4.19 που ακολουθεί παρουσιάζονται τα αποτελέσματα ικανοποίησης για κάθε υποκριτήριο του κριτηρίου «μισθός», σε συνδυασμό με τα αντίστοιχα βάρη και τους δείκτες απαιτητικότητας και αποτελεσματικότητας κάθε υποκριτηρίου. Το κριτήριο αυτό εμφανίζει το μικρότερο δείκτη ικανοποίησης από όλα τα υπόλοιπα κριτήρια, κάτι που δικαιολογείται και από την ανάλυση των δεικτών των υποκριτηρίων που το συνθέτουν. Η μεγαλύτερη βαρύτητα δίνεται στη σχέση της αμοιβής με την καταβαλλόμενη προσπάθεια με 23,4% και η μικρότερη στην ασφάλεια των μελλοντικών αποδοχών με 10,2%. Τη μεγαλύτερη συμβολή στη διαμόρφωση του δείκτη ικανοποίησης από το συγκεκριμένο κριτήριο έχει το υποκριτήριο «ασφάλεια μελλοντικών αποδοχών» με 80,2% και τη μικρότερη με το ίδιο σχεδόν ποσοστό η σχέση αμοιβής-φόρτου εργασίας (21,1%) και αμοιβής-προσπάθειας (21,3%). Οι ερωτώμενοι εμφανίζονται γενικά απαιτητικοί στα περισσότερα υποκριτήρια, με τη μεγαλύτερη απαιτητικότητα να αφορά τη σχέση αμοιβής-επιπέδου εκπαίδευσης με ποσοστό 61,5%. Ωστόσο στο υποκριτήριο «ασφάλεια μελλοντικών αποδοχών» οι ερωτώμενοι χαρακτηρίζονται ως μη απαιτητικοί, καθώς ο δείκτης απαιτητικότητας για το συγκεκριμένο υποκριτήριο είναι -21,8%, κάτι που εξηγεί και τον υψηλό δείκτη ικανοποίησης αυτού του υποκριτηρίου. Σχεδόν ουδέτερη απαιτητικότητα παρατηρείται για την αμοιβή από υπερωρίες (8,5%). Παρατηρώντας τους δείκτες αποτελεσματικότητας, διαπιστώνουμε ότι υπάρχουν μεγάλα περιθώρια βελτίωσης για όλα σχεδόν τα υποκριτήρια με εξαίρεση την ασφάλεια των μελλοντικών αποδοχών, που άλλωστε παρουσιάζει τον υψηλότερο δείκτη ικανοποίησης, σε συνδυασμό με το χαμηλότερο βάρος και τη μικρότερη απαιτητικότητα εκ μέρους των ερωτώμενων. Το υποκριτήριο που βελτιούμενο μπορεί να συμβάλει περισσότερο στην βελτίωση του δείκτη

97 83 συνολικής ικανοποίησης του κριτηρίου είναι η σχέση αμοιβής-προσπάθειας με δείκτη αποτελεσματικότητας 18,4%. Πίνακας 4.19 Αποτελέσματα ικανοποίησης υποκριτηρίων του κριτηρίου «μισθός» Κριτήριο μισθός Βάρος Μέσος δείκτης ικανοποίησης Μέσος δείκτης απαιτ/τητας Μέσος δείκτης αποτελ/τητας Σχέση αμοιβής- 23,4% 21,3% 58,7% 18,4% Σχέση αμοιβής-φόρτου 16,7% 21,1% 50,4% 13,1% Σχέση αμοιβής- επ. εκπαίδ. 20,8% 23,6% 61,5% 15,9% Υπερωρίες 10,7% 41,2% 8,5% 6,3% Σχέση αμοιβής-υπ. δημόσιο 18,2% 24,1% 56,1% 13,8% Ασφάλεια μελλ. αποδοχών 10,2% 80,2% -21,8% 2% Κριτήριο «συνάδελφοι» Στον πίνακα 4.20 που ακολουθεί παρουσιάζονται τα αποτελέσματα ικανοποίησης για κάθε υποκριτήριο του κριτηρίου «συνάδελφοι», σε συνδυασμό με τα αντίστοιχα βάρη και τους δείκτες απαιτητικότητας και αποτελεσματικότητας κάθε υποκριτηρίου. Παρατηρώντας τον παρακάτω πίνακα διαπιστώνουμε ότι τη μεγαλύτερη συμβολή στη διαμόρφωση της ικανοποίησης για το κριτήριο αυτό έχει η εμπιστοσύνη μεταξύ των συναδέλφων με 94,9%, που είναι και το κριτήριο στο οποίο οι ερωτώμενοι δίνουν το μεγαλύτερο βάρος (44,3%). Ο πολύ υψηλός αυτός δείκτης ικανοποίησης μπορεί ωστόσο να δικαιολογηθεί από την πολύ χαμηλή απαιτητικότητα των εργαζομένων (-80,1%) από το συγκεκριμένο υποκριτήριο. Το μικρότερο βάρος (8,8%) και αντίστοιχα ο μικρότερος δείκτης ικανοποίησης (43,7%) αφορά τις συχνές συγκρούσεις μεταξύ συναδέλφων στο χώρο εργασίας, με τους ερωτώμενους να παραμένουν μη-απαιτητικοί, πλησιάζοντας ωστόσο την ουδετερότητα, καθώς ο δείκτης απαιτητικότητας βρίσκεται στο -9%. Ο μέσος δείκτης αποτελεσματικότητας με τιμή 4,9% για το υποκριτήριο συγκρούσεις φανερώνει ότι υπάρχουν περιθώρια βελτίωσης για το υποκριτήριο αυτό, ώστε να συμβάλει στη βελτίωση του συνολικού επιπέδου ικανοποίησης του κριτηρίου. Η συμβολή των υπόλοιπων υποκριτηρίων είναι ελάχιστη έως αμελητέα, καθώς ο μέσος δείκτης ικανοποίησης αυτών είναι ήδη από αρκετά έως πολύ υψηλός. Γενικότερα μπορούμε να πούμε ότι οι πολύ υψηλοί δείκτες ικανοποίησης όλων σχεδόν των υποκριτηρίων δικαιολογούν τον ιδιαίτερα υψηλό δείκτη ικανοποίησης του κριτηρίου αυτού (94,6%).

98 84 Πίνακας 4.20 Αποτελέσματα ικανοποίησης υποκριτηρίων του κριτηρίου «συνάδελφοι» Κριτήριο συνάδελφοι Βάρος Μέσος δείκτης ικανοποίησης Μέσος δείκτης απαιτητικότητας Μέσος δείκτης αποτελ/τητας Σχέσεις με συναδέλφους 20% 93,8% -60% 1,2% Ομαδικότητα 16,5% 86,5% -51,5% 2,2% Συγκρούσεις 8,8% 43,7% -9% 4,9% Συναναστροφή 10,4% 67,3% -23,2% 3,4% Εμπιστοσύνη 44,3% 94,9% -80,1% 2,2% Κριτήριο «πολιτική οργανισμού» Στον πίνακα 4.21 που ακολουθεί παρουσιάζονται τα αποτελέσματα ικανοποίησης για κάθε υποκριτήριο που αφορά την «πολιτική οργανισμού», σε συνδυασμό με αντίστοιχα βάρη και τους δείκτες απαιτητικότητας και αποτελεσματικότητας κάθε υποκριτηρίου. Τα στοιχεία του πίνακα φανερώνουν ότι το υποκριτήριο που συμμετέχει σε μεγαλύτερο βαθμό στη διαμόρφωση της συνολικής ικανοποίησης του κριτηρίου αυτού είναι η αναγνώριση της προσπάθειας των εργαζομένων από τη διοίκηση του οργανισμού, με ποσοστό 80,7%. Στο υποκριτήριο αυτό παρατηρείται επίσης το μεγαλύτερο βάρος 25,3%, με το μικρότερο βάρος (9,9%) να δίνεται στα υποκριτήρια «αξιοποίηση ικανοτήτων» και «σεμινάρια». Ο υψηλός δείκτης ικανοποίησης για την αναγνώριση της προσπάθειας μπορεί να εξηγηθεί απ το χαμηλό δείκτη απαιτητικότητας για το συγκεκριμένο υποκριτήριο, καθώς είναι το μόνο στο οποίο οι ερωτώμενοι εμφανίζονται μη-απαιτητικοί (-63,8%). Ο μικρότερος δείκτης ικανοποίησης αφορά τη δυνατότητα ανάπτυξης νέων δεξιοτήτων (29,3%), που παρουσιάζει όμως το μεγαλύτερο δείκτη απαιτητικότητας όλων των υποκριτηρίων (37,1%). Η τιμή του μέσου δείκτη αποτελεσματικότητας του συγκεκριμένου υποκριτηρίου (10,3%) δείχνει ότι υπάρχουν μεγάλα περιθώρια βελτίωσης του υποκριτηρίου και επομένως είναι υποψήφιο να εμφανιστεί ως προτεινόμενο προς βελτίωση υποκριτήριο, ώστε να αυξηθεί ο μέσος δείκτης ικανοποίησης του κριτηρίου «πολιτική του οργανισμού» αν και όλα τα υποκριτήρια, όπως δείχνουν οι δείκτες αποτελεσματικότητάς τους έχουν περιθώρια βελτίωσης. Πάντως οι σχετικά χαμηλές τιμές των υποκριτηρίων, με εξαίρεση την αναγνώριση της προσπάθειας, αντικατοπτρίζουν τη γενικότερη χαμηλή ικανοποίηση από το κριτήριο αυτό.

99 85 Πίνακας 4.21 Αποτελέσματα ικανοποίησης υποκριτηρίων του κριτηρίου «πολιτική οργανισμού» Κριτήριο πολιτική οργανισμού Βάρος Μέσος δείκτης ικανοποίησης Μέσος δείκτης απαιτητικότητας Μέσος δείκτης αποτελ/τητας Αναγνώριση προσπάθειας 25,3% 80,7% -63,8% 4,9% Εξέλιξη-Προαγωγή 11,2% 35,5% 20,4% 7,3% Νέες δεξιότητες 14,6% 29,3% 37,1% 10,3% Αξιοποίηση ικανοτήτων 9,9% 40,9% 19,6% 5,9% Σεμινάρια 9,9% 38,1% 19,6% 6,2% Αξιοποίηση προτάσεων 15,1% 35,4% 24,5% 9% Ενημέρωση 13,9% 42,8% 8% 7,9% Κριτήριο «προοπτικές βιωσιμότητας» Στον πίνακα 4.22 που ακολουθεί παρουσιάζονται τα αποτελέσματα ικανοποίησης για κάθε υποκριτήριο του κριτηρίου «προοπτικές βιωσιμότητας», σε συνδυασμό με τα αντίστοιχα βάρη και τους δείκτες απαιτητικότητας και αποτελεσματικότητας κάθε υποκριτηρίου. Ο χαμηλός δείκτης ικανοποίησης του κριτηρίου αυτού (41,1%) μπορεί να εξηγηθεί αν παρατηρήσουμε τα αποτελέσματα που παρουσιάζονται στον παρακάτω πίνακα. Συγκεκριμένα ο μεγαλύτερος δείκτης ικανοποίησης αφορά το υποκριτήριο «εργασιακή ασφάλεια» με 73,5% και ο μικρότερος, μόλις 3%, αφορά την προοπτική μείωσης του προσωπικού προκειμένου να διασφαλιστεί η βιωσιμότητα του οργανισμού. Το υποκριτήριο αυτό θεωρείται ιδιαίτερα καθοριστικό για τη διαμόρφωση της ικανοποίησης από το συγκεκριμένο κριτήριο καθώς εμφανίζει τη μεγαλύτερη βαρύτητα (48,8%) και επίσης οι ερωτώμενοι εμφανίζονται ιδιαίτερα απαιτητικοί (83,6%). Τη μικρότερη βαρύτητα εμφανίζει το υποκριτήριο «οικονομική κρίση» με ποσοστό 8,7%. Ο μέσος δείκτης απαιτητικότητας 33,5% για το υποκριτήριο «μείωση δομών», φανερώνει επίσης απαιτητικούς ερωτώμενους, ενώ για τα υπόλοιπα υποκριτήρια οι ερωτώμενοι είναι σχεδόν ουδέτεροι. Το υποκριτήριο «μείωση προσωπικού» παρουσιάζει επίσης έναν πολύ υψηλό δείκτη αποτελεσματικότητας, που είναι και ο μεγαλύτερος του συνόλου των υποκριτηρίων που μελετήθηκαν στην παρούσα έρευνα, με τιμή 47,3%. Αυτό δείχνει ότι υπάρχουν πολύ μεγάλα περιθώρια βελτίωσης που αν επιτευχθεί θα συμβάλλει σε πολύ μεγάλο βαθμό στη διαμόρφωση του βαθμού ικανοποίησης, όχι μόνο του συγκεκριμένου κριτηρίου, αλλά και της ολικής ικανοποίησης.

100 86 Πίνακας 4.22 Αποτελέσματα ικανοποίησης υποκριτηρίων του κριτηρίου «προοπτικές βιωσιμότητας» Κριτήριο προοπτικές βιωσιμότητας Βάρος Μέσος δείκτης ικανοποίησης Μέσος δείκτης απαιτητικότητας Μέσος δείκτης αποτελ/τητας Μείωση δομών 12% 17% 33,5% 10% Μείωση προσωπικού 48,8% 3% 83,6% 47,3% Σύνολο αντικειμένων 12,3% 57,5% 10,1% 5,2% Οικονομική κρίση 8,7% 63% -0,4% 3,2% Δημόσια μορφή 9,4% 39,7% 1,1% 5,7% Εργασιακή ασφάλεια 8,8% 73,5% -9,1% 2,3% Διαγράμματα δράσης Ο συνδυασμός των σχετικών βαρών (σημαντικότητα) με τους μέσους δείκτες ικανοποίησης (απόδοση) για κάθε κριτήριο δίνει τα διαγράμματα δράσης, που αφορούν τόσο τη συνολική ικανοποίηση, όσο και την ικανοποίηση από κάθε κριτήριο και προσδιορίζουν την προτεραιότητα των ενεργειών βελτίωσης που πρέπει να αναλάβει ο οργανισμός ώστε να αυξήσει τα επίπεδα ικανοποίησης των εργαζομένων. Από την ανάλυση των δεδομένων μέσω της πολυκριτήριας μεθόδου ανάλυσης ικανοποίησης MUSA προέκυψε το διάγραμμα δράσης που παρουσιάζεται στο σχήμα 4.27 και αφορά την ικανοποίηση απ όλα τα κριτήρια. Παρατηρείται ότι κανένα κριτήριο δεν ανήκει στην περιοχή δράσης, οπότε κανένα κριτήριο δεν αποτελεί κρίσιμο χαρακτηριστικό προς άμεση βελτίωση. Το κριτήριο «συνάδελφοι» βρίσκεται στην περιοχή ισχύος και αποτελεί το ισχυρότερο σημείο στη διαμόρφωση της εργασιακής ικανοποίησης, καθώς απολαμβάνει τη μεγαλύτερη ικανοποίηση (94,6%) και έχει τη μεγαλύτερη σημαντικότητα (42,8%). Στη περιοχή ισχύος επίσης βρίσκεται το κριτήριο «προϊστάμενος» με τάση ωστόσο να πλησιάσει προς την περιοχή της μεταφοράς πόρων. Αυτό δικαιολογείται από το γεγονός ότι το συγκεκριμένο κριτήριο απολαμβάνει υψηλή ικανοποίηση (91,1%) αλλά έχει σχετικά χαμηλή σημαντικότητα (18,9%). Το «κριτήριο χαρακτηριστικά εργασίας» βρίσκεται στην περιοχή μεταφοράς πόρων καθώς χαρακτηρίζεται από σχετικά υψηλή ικανοποίηση (77,9%) αλλά παράλληλα από χαμηλή σημαντικότητα (11,5%). Τα κριτήρια «μισθός», «πολιτική του οργανισμού» και «προοπτικές βιωσιμότητας» βρίσκονται στην περιοχή ισχύουσας κατάστασης.

101 87 Σχήμα 4.27 Συνολικό διάγραμμα δράσης Διαπιστώνουμε λοιπόν ότι πρώτη προτεραιότητα στις δράσεις για βελτίωση πρέπει να δοθεί στα κριτήρια «συνάδελφοι» με μικρά ωστόσο περιθώρια βελτίωσης και «προϊστάμενος», που αν και παρουσιάζει υψηλά επίπεδα ικανοποίησης θα μπορούσε να βελτιωθεί ακόμη περισσότερο αν αυξηθεί η σημαντικότητά του. Δεύτερη προτεραιότητα δίνεται στα κριτήρια «πολιτική του οργανισμού», «μισθός» και «προοπτικές βιωσιμότητας», τα οποία προς το παρόν δεν αξιολογούνται με μεγάλη βαρύτητα, αλλά λόγω της χαμηλής τους απόδοσης, αν η βαρύτητά τους αυξηθεί, μπορεί να βλάψουν τη συνολική ικανοποίηση. Τρίτη κατά σειρά προτεραιότητα θα πρέπει να δοθεί στο κριτήριο «χαρακτηριστικά εργασίας», που βρίσκεται στην περιοχή μεταφοράς πόρων, διότι η χαμηλή βαρύτητα που δίνεται από τους ερωτώμενους στο συγκεκριμένο κριτήριο, σε συνδυασμό με το αρκετά υψηλό ποσοστό ικανοποίησης δεν αφήνουν μεγάλα περιθώρια βελτίωσης. Κριτήριο «χαρακτηριστικά εργασίας» Στο διάγραμμα του σχήματος 4.28 παρατηρούμε ότι κανένα υποκριτήριο του κριτηρίου «χαρακτηριστικά εργασίας» δεν ανήκει στην περιοχή δράσης, οπότε κανένα κριτήριο δεν αποτελεί κρίσιμο χαρακτηριστικό προς άμεση βελτίωση. Στην περιοχή ισχύος βρίσκονται τα υποκριτήρια «αντικείμενο εργασίας» και «φόρτος εργασίας», που ωστόσο τείνει να πλησιάσει την περιοχή μεταφοράς πόρων, στην οποία δεν ανήκει κανένα υποκριτήριο. Τα υποκριτήρια «εναλλαγές αντικειμένων», «αυτονομία» και «συνάφεια σπουδών» ανήκουν στην περιοχή ισχύουσας κατάστασης.

102 88 Σχήμα 4.28 Διάγραμμα δράσης κριτηρίου «χαρακτηριστικά εργασίας» Διαπιστώνουμε λοιπόν ότι, πρώτη προτεραιότητα στις δράσεις για βελτίωση πρέπει να δοθεί στα υποκριτήρια «αντικείμενο εργασίας», το οποίο παρουσιάζει υψηλή απόδοση (92,3%) αλλά και αρκετά υψηλή βαρύτητα (44,3%), αλλά παρόλα αυτά έχει περιθώρια για περεταίρω βελτίωση και «φόρτος εργασίας», το οποίο απολαμβάνει μεν την υψηλότερη ικανοποίηση (93,2%) αλλά δεν του δίνεται ιδιαίτερη βαρύτητα από τους ερωτώμενους (24,1%) και έτσι θα μπορούσε να βελτιωθεί ακόμη περισσότερο αν αυξηθεί η σημαντικότητά του. Δεύτερη προτεραιότητα δίνεται στα υποκριτήρια «εναλλαγές αντικειμένων» «αυτονομία», και «συνάφεια σπουδών», τα οποία προς το παρόν δεν αξιολογούνται με μεγάλη βαρύτητα, αλλά λόγω της χαμηλής τους απόδοσης, αν η βαρύτητά τους αυξηθεί, μπορεί να βλάψουν τη συνολική ικανοποίηση. Κριτήριο «προϊστάμενος» Παρατηρώντας το διάγραμμα δράσης του σχήματος 4.29 για το κριτήριο «προϊστάμενος» διαπιστώνουμε ότι, κανένα υποκριτήριο δεν ανήκει στην περιοχές δράσης και μεταφοράς πόρων. Τα έξι υποκριτήρια μοιράζονται εξίσου στις περιοχές ισχύος και ισχύουσας κατάστασης. Έτσι στην περιοχή ισχύος ανήκουν τα υποκριτήρια «επικοινωνία», το οποίο απολαμβάνει την υψηλότερη ικανοποίηση (92,7%) αλλά και την υψηλότερη σημαντικότητα (25%), «αξιολόγηση» και «εμπιστοσύνη», που τείνει όμως να πλησιάζει προς την περιοχή μεταφοράς πόρων, διότι παρόλο που παρουσιάζει ιδιαίτερα υψηλά επίπεδα ικανοποίησης (90,4%), έχει σχετικά χαμηλή βαρύτητα (17,7%). Τα υποκριτήρια «ίση μεταχείριση», «λήψη αποφάσεων» και «επίλυση προβλημάτων»,

103 89 βρίσκονται στην περιοχή ισχύουσας κατάστασης, έχοντας αρκετά υψηλά επίπεδα ικανοποίησης αλλά χαμηλή βαρύτητα. Σήμα 4.29 Διάγραμμα δράσης κριτηρίου «προϊστάμενος» Μην έχοντας λοιπόν κανένα υποκριτήριο στην περιοχή δράσης, πρώτη προτεραιότητα στις ενέργειες για βελτίωση θα πρέπει να δοθεί στην «επικοινωνία» την «αξιολόγηση» και την «εμπιστοσύνη», που βρίσκονται όπως αναφέραμε στην περιοχή ισχύος και αποτελούν σαφέστατα τα ισχυρότερα σημεία στη διαμόρφωση της ικανοποίησης ως προς το κριτήριο προϊστάμενος. Για τα υποκριτήρια «επίλυση προβλημάτων», «λήψη αποφάσεων» και «ίση μεταχείριση» που βρίσκονται στην περιοχή ισχύουσας κατάστασης δεν απαιτούνται πρόσθετες προσπάθειες βελτίωσης, δεδομένου ότι δεν θεωρούνται σημαντικά υποκριτήρια, ωστόσο χρειάζεται προσοχή, διότι λόγω της χαμηλής τους απόδοσης, αν η βαρύτητά τους αυξηθεί, μπορεί να βλάψουν τη συνολική ικανοποίηση. Κριτήριο «μισθός» Από το διάγραμμα του σχήματος 4.30 γίνεται φανερό ότι τρία υποκριτήρια, τα «σχέση αμοιβής με αμοιβές υπόλοιπου δημοσίου τομέα», «σχέση αμοιβής-προσπάθειας» και «σχέση αμοιβής- επιπέδου εκπαίδευσης» ανήκουν στην περιοχή δράσης. Στην περιοχή ισχύος δεν ανήκει κανένα υποκριτήριο, ενώ στην περιοχή μεταφοράς πόρων βρίσκεται η ασφάλεια μελλοντικών αποδοχών και η αμοιβή για υπερωρίες. Στο μεταίχμιο μεταξύ της περιοχής δράσης και της περιοχής ισχύουσας κατάστασης βρίσκεται το υποκριτήριο «σχέση αμοιβής-φόρτου εργασίας».

104 90 Σχήμα 4.30 Διάγραμμα δράσης κριτηρίου «μισθός» Διαπιστώνουμε λοιπόν ότι, πρώτη προτεραιότητα για βελτίωση θα πρέπει να δοθεί στα τρία υποκριτήρια που βρίσκονται στην περιοχή δράσης, διότι αποτελούν κρίσιμα χαρακτηριστικά προς άμεση βελτίωση, καθώς παρουσιάζουν μεγάλη σημαντικότητα και ταυτόχρονα χαμηλά επίπεδα ικανοποίησης, ώστε να αυξηθεί το επίπεδο ικανοποίησης των ερωτώμενων από το κριτήριο «μισθός». Ιδιαίτερη προσοχή θα πρέπει να δοθεί στο υποκριτήριο «σχέση αμοιβής-φόρτου εργασίας», που βρίσκεται μεταξύ των περιοχών δράσης και ισχύουσας κατάστασης, και χρειάζεται ενέργειες προς βελτίωση, δεδομένου ότι παρουσιάζει μια σχετική βαρύτητα (23,4%) και η απόδοσή του θεωρείται αρκετά χαμηλή (21,3%). Το κριτήριο «ασφάλεια μελλοντικών αποδοχών» βρίσκεται στην περιοχή μεταφοράς πόρων, με υψηλή απόδοση (80,2%) και χαμηλή σημαντικότητα (10,2%), οπότε το εν λόγω κριτήριο δεν πρόκειται να συμβάλλει στη βελτίωση της ολικής ικανοποίησης. Το υποκριτήριο «αμοιβή για υπερωρίες», επίσης εβρισκόμενο στην περιοχή μεταφοράς πόρων, έχει ήδη σχετικά καλή απόδοση (41,2%) σε σχέση με τη μειωμένη βαρύτητα που του δίνουν οι ερωτώμενοι (10,7%) και επομένως η συμβολή του στην βελτίωση της ικανοποίησης από το συγκεκριμένο κριτήριο είναι χαμηλή. Κριτήριο «συνάδελφοι» Από την ανάλυση των δεδομένων προέκυψε το διάγραμμα δράσης του σχήματος 4.31, στο οποίο παρατηρείται ότι κανένα υποκριτήριο δεν ανήκει στην περιοχή δράσης. Στην περιοχή ισχύος βρίσκεται το υποκριτήριο «εμπιστοσύνη», ενώ στο σημείο τομής ανάμεσα στην περιοχή δράσης και στην περιοχή μεταφοράς πόρων βρίσκεται το κριτήριο «σχέσεις με συναδέλφους». Το υποκριτήριο «ομαδικότητα» ανήκει στην περιοχή

105 91 μεταφοράς πόρων και τα υποκριτήρια «συναναστροφή» και «συγκρούσεις βρίσκονται στην περιοχή ισχύουσας κατάστασης. Σχήμα 4.31 Διάγραμμα δράσης κριτηρίου «συνάδελφοι» Συμπεραίνουμε λοιπόν ότι, δεν υπάρχει κανένα υποκριτήριο τόσο κρίσιμο ώστε να χρειάζεται άμεση βελτίωση, καθώς η περιοχή δράσης είναι κενή. Έτσι πρώτη προτεραιότητα έχει η «εμπιστοσύνη», που παρόλο που οι εργαζόμενοι δηλώνουν απόλυτα ικανοποιημένοι σε μεγάλο βαθμό και δίνουν μεγάλη βαρύτητα, ωστόσο υπάρχουν περιθώρια περαιτέρω βελτίωσης. Αντίθετη εικόνα παρουσιάζουν τα υποκριτήρια «συναναστροφές» και «συγκρούσεις», που έχουν μικρότερη βαρύτητα αλλά απολαμβάνουν και χαμηλότερη ικανοποίηση. Για το λόγο αυτό δεν απαιτείται ιδιαίτερη προσοχή στα συγκεκριμένα υποκριτήρια ώστε να οδηγηθούμε στη βελτίωση της ικανοποίησης από το συγκεκριμένο κριτήριο. Τέλος, η μικρότερη αξία, σε σχέση με τα προηγούμενα, πρέπει να δοθεί στις «σχέσεις με τους συναδέλφους» και στην «ομαδικότητα», αφού οι εργαζόμενοι νοιώθουν ήδη αρκετά ικανοποιημένοι απ αυτά. Κριτήριο «πολιτική οργανισμού» Παρατηρώντας το διάγραμμα δράσης του σχήματος 4.32 διαπιστώνουμε ότι τα υποκριτήρια που αφορούν την αξιοποίηση των προτάσεων και την ανάπτυξη νέων δεξιοτήτων βρίσκονται στην περιοχή δράσης. Στην περιοχή ισχύος ανήκει το υποκριτήριο «αναγνώριση προσπάθειας» και στο μεταίχμιο των περιοχών μεταφοράς πόρων και ισχύουσας κατάστασης βρίσκεται το υποκριτήριο «ενημέρωση». Τέλος τα υποκριτήρια «αξιοποίηση ικανοτήτων», «σεμινάρια» και «εξέλιξη-προαγωγή», βρίσκονται στην περιοχή ισχύουσας κατάστασης.

106 92 Σχήμα 4.32 Διάγραμμα δράσης κριτηρίου «πολιτική οργανισμού» Διαπιστώνουμε λοιπόν ότι, τα υποκριτήρια «αξιοποίηση προτάσεων» και «ανάπτυξη νέων δεξιοτήτων» αποτελούν κρίσιμα χαρακτηριστικά προς άμεση βελτίωση για αύξηση της ικανοποίησης και είναι αυτά που πρέπει να τύχουν άμεσης προσοχής από τη διοίκηση του οργανισμού. Δεύτερη προτεραιότητα αποτελεί το υποκριτήριο «αναγνώριση προσπάθειας», διότι παρόλο που απολαμβάνει υψηλή ικανοποίηση και υψηλή βαρύτητα, έχει κάποια περιθώρια βελτίωσης. Τα υποκριτήριο «ενημέρωση» μπορεί να χαρακτηριστεί ουδέτερο, καθώς βρίσκεται στο μεταίχμιο των περιοχών μεταφοράς πόρων και ισχύουσας κατάστασης. Τέλος πρέπει να δοθεί κάποια μικρή σημασία στην αξιοποίηση των ικανοτήτων των εργαζομένων, στη διεξαγωγή σεμιναρίων και στη βελτίωση των μεθόδων εξέλιξης-προαγωγής τους, μιας και τα υποκριτήρια αυτά παρουσιάζουν σχετικά χαμηλή απόδοση αν και δεν έχουν υψηλή βαρύτητα. Κριτήριο «προοπτικές βιωσιμότητας» Στο σχήμα 4.33 παρουσιάζεται το διάγραμμα δράσης του κριτηρίου «προοπτικές βιωσιμότητας, στο οποίο παρατηρούμε ότι στην περιοχή δράσης ανήκει το υποκριτήριο «μείωση προσωπικού». Στην περιοχή ισχύος δεν βρίσκεται κανένα υποκριτήριο, στην περιοχή ισχύουσας κατάστασης ανήκει η μείωση των δομών και στην περιοχή μεταφοράς πόρων βρίσκονται τα υποκριτήρια «εργασιακή ασφάλεια», «οικονομική κρίση» και «σύνολο αντικειμένων». Τέλος το υποκριτήριο «δημόσια μορφή ανήκει στην περιοχή ισχύουσας κατάστασης με τάση να πλησιάσει την περιοχή μεταφοράς πόρων.

107 93 Σχήμα 4.33 Διάγραμμα δράσης κριτηρίου «προοπτικές βιωσιμότητας» Το υποκριτήριο λοιπόν που αφορά τη μείωση του προσωπικού είναι αυτό που πρέπει να προσεχθεί ιδιαίτερα, καθώς παρουσιάζει ιδιαίτερα χαμηλή απόδοση (3%) και ταυτόχρονα έχει πολύ υψηλή σημαντικότητα για τους ερωτώμενους (48,8%). Η βελτίωσή του θα συμβάλλει σε μεγάλο βαθμό στην αύξηση της ικανοποίησης του συγκεκριμένου κριτηρίου. Για το κριτήριο «μείωση δομών», που βρίσκεται στην περιοχή ισχύουσας κατάστασης, δεν απαιτείται ίσως καμιά πρόσθετη ενέργεια βελτίωσης, δεδομένου ότι δεν θεωρείται σημαντικό κριτήριο. Ωστόσο, όπως ισχύει και για το κριτήριο «δημόσια μορφή», το κριτήριο «μείωση δομών» λόγω της χαμηλής απόδοσής του και επειδή δεν αξιολογείται με μεγάλη βαρύτητα, αν η βαρύτητά του αυξηθεί μπορεί να βλάψει τη συνολική ικανοποίηση του κριτηρίου στο οποίο ανήκει. Τελευταία προτεραιότητα για βελτίωση έχουν τα υποκριτήρια «εργασιακή ασφάλεια», «οικονομική κρίση» και «σύνολο αντικειμένων», που ανήκουν στην περιοχή μεταφοράς πόρων διότι είναι λιγότερο σημαντικά από άποψη βαρύτητας και ταυτόχρονα παρουσιάζουν σχετικά καλή απόδοση Διαγράμματα βελτίωσης Ο συνδυασμός των σχετικών δεικτών αποτελεσματικότητας και απαιτητικότητας δίνει τα διαγράμματα βελτίωσης και μπορούν να καθορίσουν την έκταση των προσπαθειών βελτίωσης που πρέπει να γίνουν για τη βελτίωση τόσο της συνολικής ικανοποίησης, όσο και της ικανοποίησης από κάθε κριτήριο. Από την ανάλυση των δεδομένων μέσω της πολυκριτήριας μεθόδου ανάλυσης ικανοποίησης MUSA, προέκυψε το διάγραμμα βελτίωσης που παρουσιάζεται στο σχήμα

108 και αφορά το σύνολο των κριτηρίων. Παρατηρείται ότι αν και στο αντίστοιχο διάγραμμα δράσης (σχήμα 4.27) δεν προέκυψε κανένα κριτήριο στην περιοχή δράσης, εντούτοις στο διάγραμμα βελτίωσης το κριτήριο «πολιτική του οργανισμού» βρίσκεται στην περιοχή πρώτης προτεραιότητας για τυχόν προσπάθεια βελτίωσης της ικανοποίησης. Τα υπόλοιπα κριτήρια βρίσκονται στην περιοχή δεύτερης προτεραιότητας είτε λόγω του υψηλού δείκτη αποτελεσματικότητας για τα κριτήρια «μισθός» και «προοπτικές βιωσιμότητας», είτε λόγω χαμηλού δείκτη απαιτητικότητας για τα κριτήρια «χαρακτηριστικά εργασίας», «προϊστάμενος» και «συνάδελφοι». Σχήμα 4.34 Συνολικό διάγραμμα βελτίωσης Προσπαθώντας λοιπόν να ιεραρχήσουμε τις προσπάθειες βελτίωσης σε σχέση με το αναμενόμενο αποτέλεσμα, διαπιστώνουμε ότι, πρώτη προτεραιότητα στην προσπάθεια βελτίωσης έχει το κριτήριο «πολιτική του οργανισμού», διότι για τη βελτίωση του απαιτείται μικρή προσπάθεια, η οποία θα επιφέρει καλό αποτέλεσμα, καθώς ο δείκτης απαιτητικότητας είναι -10,9% και ο δείκτης αποτελεσματικότητας είναι 4,2%. Καθώς όλα τα υπόλοιπα κριτήρια ανήκουν στις περιοχές δεύτερης προτεραιότητας θα πρέπει να δοθεί μεγαλύτερη σημασία στην βελτίωση του μισθού και των προοπτικών βιωσιμότητας, διότι έχουν τη μεγαλύτερη επίδραση στο αίσθημα της συνολικής ικανοποίησης και οι ερωτώμενοι έχουν μεγαλύτερες απαιτήσεις απ αυτά. Σημειώνεται ότι, καθώς οι δείκτες απαιτητικότητας δεν είναι ιδιαίτερα υψηλοί καθώς τείνουν προς την ουδετερότητα(10,2% και 2,1% αντίστοιχα), δεν απαιτείται ιδιαίτερη προσπάθεια για την επίτευξη του επιθυμητού αποτελέσματος. Ακολούθως επειδή τα κριτήρια «συνάδελφοι» «χαρακτηριστικά εργασίας» και «προϊστάμενος» παρουσιάζουν περίπου τον ίδιο χαμηλό

109 95 βαθμό αποτελεσματικότητας, (2,3%, 2,6% και 1,7% αντίστοιχα), πρέπει πρώτα να γίνουν προσπάθειες βελτίωσης του κριτηρίου «συνάδελφοι», καθώς αυτό παρουσιάζει το μικρότερο βαθμό απαιτητικότητας (-81,3%) και επομένως απαιτεί ελάχιστη προσπάθεια, στη συνέχεια του κριτηρίου «προϊστάμενος» με βαθμό απαιτητικότητας -57,7%, με το βαθμό απαιτητικότητας για το κριτήριο «χαρακτηριστικά εργασίας» να είναι στο -30,6%. Κριτήριο «χαρακτηριστικά εργασίας» Όπως φαίνεται στο διάγραμμα του σχήματος 4.35, εκτός από τα υποκριτήριο «φόρτος εργασίας» που βρίσκεται στην περιοχή δράσης δεύτερης προτεραιότητας, όλα τα υπόλοιπα υποκριτήρια ανήκουν στην περιοχή πρώτης προτεραιότητας για μια τυχόν προσπάθεια βελτίωσης της ικανοποίησης, καθώς διαθέτουν τους υψηλότερους δείκτες αποτελεσματικότητας. Σχήμα 4.35 Διάγραμμα βελτίωσης κριτηρίου «χαρακτηριστικά εργασίας» Από τα παραπάνω προκύπτει ότι οι διορθωτικές ενέργειες του κριτηρίου αυτού δεν απαιτούν ιδιαίτερη προσπάθεια, καθώς σε όλα τα υποκριτήρια οι ερωτώμενοι παρουσιάζονται ως μη απαιτητικοί, ιδιαίτερα σ αυτό που αφορά το είδος του αντικειμένου εργασίας (-78,5%), το οποίο, δεδομένου ότι όλα τα υποκριτήρια που βρίσκονται στην περιοχή πρώτης προτεραιότητας έχουν περίπου την ίδια αποτελεσματικότητα, είναι εκείνο που θα αποτελέσει την πρώτη προτεραιότητα στις ενέργειες βελτίωσης της ικανοποίησης. Ακολουθούν τα υποκριτήρια «εναλλαγή αντικειμένων» «αυτονομία» και «συνάφεια σπουδών». Τελευταία προτεραιότητα αποτελούν οι ενέργειες που αφορούν το φόρτο εργασίας, που όμως λόγω του πολύ

110 96 χαμηλού δείκτη αποτελεσματικότητας (1,6%) και του χαμηλού δείκτη απαιτητικότητας (-47,1%), η συμβολή του στη βελτίωση της ολική ικανοποίησης θα είναι αμελητέα. Κριτήριο «προϊστάμενος» Όπως φαίνεται στο σχήμα 4.36 τα υποκριτήρια «ίση μεταχείριση» και «αξιολόγηση ανήκουν στην περιοχή πρώτης προτεραιότητας και τα υποκριτήρια «εμπιστοσύνη», «λήψη αποφάσεων», επικοινωνία» και «συμμετοχή στην επίλυση προβλημάτων» ανήκουν στην περιοχή δεύτερης προτεραιότητας. Σχήμα 4.36 Διάγραμμα βελτίωσης κριτηρίου «προϊστάμενος» Συμπεραίνουμε λοιπόν ότι το υποκριτήριο «αξιολόγηση» θα πρέπει να είναι αυτό για το οποίο θα γίνουν καταρχήν οι ενέργειες βελτίωσης, διότι έχοντας περίπου τον ίδιο δείκτη αποτελεσματικότητας με το υποκριτήριο «ίση μεταχείριση» (2,5% και 2,3% αντίστοιχα), έχει ωστόσο χαμηλότερο δείκτη απαιτητικότητας (-64,1% έναντι του -45,9%) και επομένως απαιτείται μικρότερη προσπάθεια για τη βελτίωσή του. Ακολουθούν κατά σειρά τα υποκριτήρια «εμπιστοσύνη», «λήψη αποφάσεων», «επικοινωνία» και τέλος «συμμετοχή στην επίλυση προβλημάτων», τα οποία έχουν περίπου τον ίδιο δείκτη αποτελεσματικότητας και επομένως κατατάσσονται ανάλογα με τους δείκτες απαιτητικότητάς τους, που είναι αντίστοιχα -54,7%, -25,5%, -22,7% και -15,5%. Καθώς οι τιμές του δείκτη απαιτητικότητας όλων των υποκριτηρίων είναι ιδιαίτερα χαμηλές μπορούμε να πούμε ότι η επίπτωσή τους στη βελτίωση της ικανοποίησης από το κριτήριο «προϊστάμενος» είναι πολύ περιορισμένη. Επίσης η προσπάθεια που πρέπει να καταβληθεί για την μικρή αυτή βελτίωση είναι επίσης μικρή, καθώς οι ερωτώμενοι δεν εμφανίζονται ιδιαίτερα απαιτητικοί στα υποκριτήρια αυτού του κριτηρίου.

111 97 Κριτήριο «μισθός» Το διάγραμμα βελτίωσης για το κριτήριο «μισθός» φαίνεται στο σχήμα Οι περιοχές στις οποίες συναντώνται τα υποκριτήρια είναι της δεύτερης και τελευταίας προτεραιότητας. Συγκεκριμένα στην περιοχή δεύτερης προτεραιότητας με υψηλό δείκτη αποτελεσματικότητας συνωστίζονται τα υποκριτήρια «σχέση αμοιβής-προσπάθειας», «σχέση αμοιβής-φόρτου εργασίας», «σχέση αμοιβής-επιπέδου εκπαίδευσης», «σχέση αμοιβής-αμοιβές υπόλοιπου δημοσίου τομέα». Στην περιοχή δεύτερης προτεραιότητας με χαμηλό δείκτη απαιτητικότητας ανήκει το υποκριτήριο «ασφάλεια μελλοντικών αποδοχών» και στην περιοχή τελευταίας προτεραιότητας το υποκριτήριο που αφορά την αμοιβή για υπερωριακή εργασία. Σχήμα 4.37 Διάγραμμα βελτίωσης κριτηρίου «μισθός» Από το διάγραμμα δράσης του σχήματος 4.30 έγινε φανερό ότι τα υποκριτήρια που στο διάγραμμα βελτίωσης βρίσκονται στην περιοχή δεύτερης προτεραιότητας με υψηλό βαθμό απαιτητικότητας, ανήκουν στην περιοχή δράσης. Το ότι τα υποκριτήρια αυτά δεν βρίσκονται στην περιοχή άμεσης βελτίωσης οφείλεται στο γεγονός ότι έχουν αυξημένη απαιτητικότητα, οπότε γίνεται δύσκολη η περαιτέρω βελτίωσή τους, παρόλο που η αποτελεσματικότητά τους είναι αρκετά υψηλή. Από τα παραπάνω προκύπτει ότι προτεραιότητα πρέπει καταρχήν να δοθεί στα υποκριτήρια «σχέση αμοιβής-προσπάθειας», «σχέση αμοιβής-φόρτου εργασίας», «σχέση αμοιβής-επιπέδου εκπαίδευσης», «σχέση αμοιβής-αμοιβές υπόλοιπου δημοσίου τομέα», που λόγω της υψηλής απαιτητικότητας γίνεται μεν δύσκολη η περαιτέρω βελτίωσή τους, αλλά λόγω της υψηλής τους αποτελεσματικότητας μπορούν να συνεισφέρουν σε μεγάλο βαθμό στην βελτίωση της

112 98 ικανοποίησης από το κριτήριο «μισθός». Το κριτήριο «ασφάλεια μελλοντικών αποδοχών» αποτελεί την αμέσως επόμενη προτεραιότητα για ενέργειες βελτίωσης, εξαιτίας της μικρότερης προσπάθειας που χρειάζεται να καταβληθεί, παρόλο που η συνεισφορά του στην βελτίωση της ικανοποίησης είναι πολύ μικρή. Τέλος, τελευταία προτεραιότητα αποτελούν οι αμοιβές από υπερωρίες, αφού αφενός έχουν μικρή επίδραση στο συνολικό αίσθημα ικανοποίησης (αποτελεσματικότητα 6,3%), αφετέρου απαιτούν σχετικά μεγάλη προσπάθεια εξαιτίας της απαιτητικότητας των ερωτώμενων (8,5%). Κριτήριο «συνάδελφοι» Στο σχήμα 4.38 παρουσιάζεται το διάγραμμα βελτίωσης του κριτηρίου «συνάδελφοι». Εδώ παρατηρούμε ότι τα υποκριτήρια «συγκρούσεις» και «συναναστροφές» βρίσκονται στην περιοχή πρώτης προτεραιότητας για ενέργειες βελτίωσης, ενώ τα υποκριτήρια «ομαδικότητα», «σχέσεις με συναδέλφους» και «εμπιστοσύνη» βρίσκονται στην περιοχή δεύτερης προτεραιότητας. Σχήμα 4.38 Διάγραμμα βελτίωσης κριτηρίου «συνάδελφοι» Από τα παραπάνω προκύπτει ότι πρέπει να δοθεί προτεραιότητα καταρχήν στη βελτίωση του υποκριτηρίου «συναναστροφές», το οποίο επηρεάζει σε σχετικά ικανοποιητικό βαθμό την ικανοποίηση των ερωτώμενων (αποτελεσματικότητα 3,4%) και η βελτίωσή του απαιτεί σχετικά μικρή προσπάθεια (απαιτητικότητα -23,2%). Ακολουθούν οι «συγκρούσεις» των οποίων η απαιτητικότητα τείνει προς την ουδετερότητα και έπονται τα υποκριτήρια «ομαδικότητα», «σχέσεις με συναδέλφους» και «εμπιστοσύνη», με μικρή συμβολή στη βελτίωση της ικανοποίησης (2,2%, 1,2% και 2,2% αντίστοιχα) αλλά και απαίτηση μικρής καταβαλλόμενης προσπάθειας (-51,5%,-60%, και -80,1 αντίστοιχα).

113 99 Κριτήριο «πολιτική του οργανισμού» Στο διάγραμμα βελτίωσης του κριτηρίου «πολιτική του οργανισμού» που παρουσιάζεται στο σχήμα 4.39 παρατηρούμε ότι κανένα υποκριτήριο δεν ανήκει στην περιοχή άμεσης προτεραιότητας για βελτίωση. Στην περιοχή δεύτερης προτεραιότητας με υψηλό δείκτη απαιτητικότητας ανήκουν τα υποκριτήρια «νέες δεξιότητες», «αξιοποίηση προτάσεων» και «ενημέρωση» και στην περιοχή δεύτερης προτεραιότητας με χαμηλό δείκτη αποτελεσματικότητας ανήκει το υποκριτήριο «αναγνώριση προσπάθειας». Τέλος στην περιοχή τρίτης προτεραιότητας βρίσκονται τα υποκριτήρια «αξιοποίηση δεξιοτήτων», «σεμινάρια» και «εξέλιξη-προαγωγή». Σχήμα 4.39 Διάγραμμα βελτίωσης κριτηρίου «πολιτική του οργανισμού» Σύμφωνα λοιπόν με το διάγραμμα, πρώτη προτεραιότητα για βελτίωση έχουν τα υποκριτήρια «νέες δεξιότητες», «αξιοποίηση προτάσεων» και «ενημέρωση», λόγω της μεγάλης συμβολής τους στη βελτίωση της ολικής ικανοποίησης, (10,3%, 9% και 7,9% αντίστοιχα) παρόλο που η βελτίωσή τους απαιτεί μεγάλη προσπάθεια, με τους ερωτώμενους να εμφανίζονται απαιτητικοί για τα συγκεκριμένα υποκριτήρια (37,1%, 24,5% και 8% αντίστοιχα). Ακολουθεί η «αναγνώριση προσπάθειας», λόγω της μικρής απαιτούμενης προσπάθειας παρόλη τη μικρή σχετικά συνεισφορά της στην βελτίωση της ολικής ικανοποίησης από το κριτήριο. Τέλος, τα υποκριτήρια «αξιοποίηση δεξιοτήτων», «σεμινάρια» και «εξέλιξη-προαγωγή» τα οποία είναι δύσκολο να συνεισφέρουν στη βελτίωση της ικανοποίησης από το κριτήριο, λόγω της χαμηλής αποτελεσματικότητάς τους παρόλο που για τα υποκριτήρια αυτά οι ερωτώμενοι ως προς την απαιτητικότητά τους τείνουν προς την ουδετερότητα.

114 100 Κριτήριο «προοπτικές βιωσιμότητας» Από το διάγραμμα βελτίωσης του σχήματος 4.40 προκύπτει ότι δεν υπάρχει κανένα υποκριτήριο στην περιοχή πρώτης προτεραιότητας. Το υποκριτήριο «μείωση προσωπικού» βρίσκεται στην περιοχή δεύτερης προτεραιότητας παρόλο που στο διάγραμμα δράσης του σχήματος 4.33 ανήκει στην περιοχή δράσης. Αυτό οφείλεται στο γεγονός ότι το υποκριτήριο αυτό έχει πολύ μεγάλη απαιτητικότητα, οπότε γίνεται πολύ δύσκολη η περαιτέρω βελτίωσή του, παρόλο που η αποτελεσματικότητά του στη βελτίωση της ικανοποίησης είναι πολύ υψηλή. Στην περιοχή δεύτερης προτεραιότητας επίσης βρίσκεται το υποκριτήριο «εργασιακή ασφάλεια», ενώ τα υποκριτήρια «οικονομική κρίση» και «δημόσια μορφή» βρίσκονται στο μεταίχμιο των περιοχών δεύτερης και τρίτης προτεραιότητας, στην οποία ανήκουν τα υποκριτήρια «μείωση δομών» και «σύνολο αντικειμένων». Σχήμα 4.40 Διάγραμμα βελτίωσης κριτηρίου «προοπτικές βιωσιμότητας» Διαπιστώνουμε λοιπόν ότι πρώτη προτεραιότητα πρέπει να δοθεί στις ενέργειες βελτίωσης του υποκριτηρίου «μείωση προσωπικού», αφού έχει μεγάλη επίδραση στην βελτίωση της ολικής ικανοποίησης. Πρόκειται όμως για κριτήριο που απαιτεί έντονες προσπάθειες, αφού οι υπάλληλοι δηλώνουν μεγάλη απαιτητικότητα σε αυτό. Στη συνέχεια πρέπει να βελτιωθεί η εργασιακή ασφάλεια, με πολύ μικρή όμως επίδραση στη βελτίωση της ικανοποίησης και χωρίς να απαιτούνται ιδιαίτερες προσπάθειες. Ακολουθεί η μείωση των δομών με αρκετά μεγάλη συμβολή στη βελτίωση της ικανοποίησης από το συγκεκριμένο κριτήριο παρόλη την απαιτητικότητα των ερωτώμενων και τελευταία είναι τα υποκριτήρια «οικονομική κρίση», «δημόσια μορφή» και «σύνολο αντικειμένων» με

115 101 ουδετερότητα ως προς την απαιτητικότητα και πολύ μικρή συνεισφορά στη βελτίωση της ολικής ικανοποίησης Προτάσεις δράσης και βελτίωσης Στo υποκεφάλαιο παρουσιάστηκαν τα διαγράμματα βελτίωσης των κριτηρίων και των υποκριτηρίων αντίστοιχα. Εστιάζοντας σ αυτά που ανήκουν στις περιοχές πρώτης και δεύτερης προτεραιότητας, σε συνδυασμό με την υψηλή αποτελεσματικότητα των ενεργειών βελτίωσης, προκύπτει ο πίνακας 4.23, στον οποίο συνοψίζονται τα αποτελέσματα βελτίωσης για κάθε κριτήριο και υποκριτήριο. Παρατηρώντας τον πίνακα διαπιστώνουμε ότι κατά πρώτη προτεραιότητα και με υψηλή αποτελεσματικότητα είναι απαραίτητες οι ενέργειες για τη βελτίωση της πολιτικής του οργανισμού και των προοπτικών βιωσιμότητάς του και κατά δεύτερη προτεραιότητα του μισθού. Πιο συγκεκριμένα, αναφορικά με την πολιτική του οργανισμού, θα πρέπει να γίνουν ενέργειες για να βελτιωθεί η αξιοποίηση των προτάσεων των εργαζομένων από την πλευρά της διοίκησης του οργανισμού και η παροχή δυνατότητας στους εργαζομένους να αναπτύξουν νέες δεξιότητες. Σχετικά με τις προοπτικές βιωσιμότητας του οργανισμού, οι ενέργειες που πρέπει να γίνουν αφορούν τη διατήρηση του αριθμού των εργαζομένων στα σημερινά επίπεδα. Όσον αφορά τη βελτίωση της ικανοποίησης από το μισθό, η αύξηση των αποδοχών των εργαζομένων αποτελεί την ενδεικνυόμενη λύση, ωστόσο η εφαρμογή του ενιαίου μισθολογίου στο δημόσιο αποτελεί εμπόδιο για την αύξηση των αποδοχών των εργαζομένων ενός μεμονωμένου φορέα. Πέραν αυτών, υπάρχουν και άλλα υποκριτήρια που χρήζουν βελτίωσης, με χαμηλή ωστόσο αποτελεσματικότητα. Έτσι αναφορικά με το κριτήριο «χαρακτηριστικά εργασίας» θα πρέπει να γίνουν ενέργειες βελτίωσης για την ικανοποίηση των ερωτώμενων από το αντικείμενο εργασίας, τη συνάφεια σπουδών-αντικειμένου εργασίας, την εναλλαγή των αντικειμένων και την αυτονομία των εργαζομένων στην επιλογή του τρόπου εκτέλεσης της εργασίας τους. Επίσης προκειμένου να βελτιωθεί η ικανοποίηση από το κριτήριο «προϊστάμενος», απαιτούνται ενέργειες για τη βελτίωση του τρόπου αξιολόγησης των εργαζομένων και η ίση μεταχείρισή τους. Όσον αφορά την ικανοποίηση από το μισθό, οι ενέργειες για τη βελτίωσή της αφορούν την σχέση της αμοιβής με την καταβαλλομένη προσπάθεια, με το φόρτο εργασίας, με το επίπεδο εκπαίδευσης του κάθε εργαζόμενου και με τη σχέση με τις αμοιβές των υπαλλήλων των υπηρεσιών του υπόλοιπου δημόσιου τομέα. Τέλος, προκειμένου να αυξηθεί η ικανοποίηση του κριτηρίου «συνάδελφοι», θα

116 102 πρέπει να γίνουν ενέργειες ώστε να μειωθούν οι συγκρούσεις μεταξύ των εργαζομένων μέσα στο χώρο εργασίας και να ενισχυθούν οι συναναστροφές μεταξύ των εργαζομένων. Πίνακας 4.23 Κριτήρια και υποκριτήρια προς βελτίωση ΚΡΙΤΗΡΙΑ ΚΑΙ ΥΠΟΚΡΙΤΗΡΙΑ ΠΡΟΣ ΒΕΛΤΙΩΣΗ ΒΕΛΤΙΩΣΗ ΜΕ ΒΑΣΗ ΤΟ ΔΕΙΚΤΗ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑΣ (1 Η ΚΑΙ 2 Η ΠΡΟΤΕΡΑΙΟΤΗΤΑ) 1. ΧΑΡΑΚΤΗΡΙΤΙΚΑ ΕΡΓΑΣΙΑΣ 1.1 ΦΟΡΤΟΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ 1.2 ΑΝΤΙΚΕΙΜΕΝΟ ΕΡΓΑΣΙΑΣ NAI 1.3 ΣΥΝΑΦΕΙΑ ΣΠΟΥΔΩΝ ΝΑΙ 1.4 ΕΝΑΛΛΑΓΕΣ ΑΝΤΙΚΕΙΜΕΝΩΝ NAI 1.5 ΑΥΤΟΝΟΜΙΑ NAI 2. ΠΡΟΪΣΤΑΜΕΝΟΣ 2.1 ΕΜΠΙΣΤΟΣΥΝΗ 2.2 ΙΣΗ ΑΝΤΙΜΕΤΩΠΙΣΗ ΝΑΙ 2.3 ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑ 2.4 ΛΗΨΗ ΑΠΟΦΑΣΕΩΝ 2.5 ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ΝΑΙ 2.6 ΕΠΙΛΥΣΗ ΠΡΟΒΛΗΜΑΤΩΝ 3. ΜΙΣΘΟΣ ΝΑΙ 3.1 ΣΧΕΣΗ ΑΜΟΙΒΗΣ-ΠΡΟΣΠΑΘΕΙΑΣ ΝΑΙ 3.2ΣΧΕΣΗ ΑΜΟΙΒΗΣ-ΦΟΡΤΟΥ ΕΡΓΑΣΙΑΣ ΝΑΙ 3.3 ΣΧΕΣΗ ΑΜΟΙΒΗΣ-ΕΠΙΠ. ΕΚΠ/ΣΗΣ ΝΑΙ 3.4 ΥΠΕΡΩΡΙΕΣ 3.5 ΣΧΕΣΗ ΑΜΟΙΒΗΣ-ΥΠΟΛ. ΔΗΜΟΣΙΟ ΝΑΙ 3.6 ΑΣΦΑΛΕΙΑ ΜΕΛΛ. ΑΠΟΔΟΧΩΝ 4. ΣΥΝΑΔΕΛΦΟΙ 4.1 ΣΧΕΣΕΙΣ 4.2 ΟΜΑΔΙΚΟΤΗΤΑ 4.3 ΣΥΓΚΡΟΥΣΕΙΣ ΝΑΙ 4.4 ΣΥΝΑΝΑΣΤΡΟΦΗ NAI 4.5 ΕΜΠΙΣΤΟΣΥΝΗ 5. ΠΟΛΙΤΙΚΗ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΥ ΝΑΙ 5.1 ΑΝΑΓΝΩΡΙΣΗ ΠΡΟΣΠΑΘΕΙΑΣ 5.2 ΕΞΕΛΙΞΗ-ΠΡΟΑΓΩΓΗ 5.3 ΝΕΕΣ ΔΕΞΙΟΤΗΤΕΣ ΝΑΙ 5.4 ΑΞΙΟΠΟΙΗΣΗ ΙΚΑΝΟΤΗΤΩΝ 5.5 ΣΕΜΙΝΑΡΙΑ 5.6 ΑΞΙΟΠΟΙΗΣΗ ΠΡΟΤΑΣΕΩΝ ΝΑΙ 5.7 ΕΝΗΜΕΡΩΣΗ ΝΑΙ 6. ΠΡΟΟΠΤΙΚΕΣ ΒΙΩΣΙΜΟΤΗΤΑΣ ΝΑΙ 6.1 ΜΕΙΩΣΗ ΔΟΜΩΝ ΝΑΙ 6.2 ΜΕΙΩΣΗ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ ΝΑΙ 6.3 ΣΥΝΟΛΟ ΑΝΤΙΚΕΙΜΕΝΩΝ 6.4 ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗ ΚΡΙΣΗ 6.5 ΔΗΜΟΣΙΑ ΜΟΡΦΗ ΝΑΙ 6.6 ΕΡΓΑΣΙΑΚΗ ΑΣΦΑΛΕΙΑ

117 103 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 5 ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑΤΑ - ΠΡΟΤΑΣΕΙΣ Όπως αναφέρθηκε στο πρώτο κεφάλαιο της εργασίας προκειμένου μια επιχείρηση/οργανισμός να επιτύχει τους τελικούς της στόχους απαραίτητη προϋπόθεση είναι η προηγούμενη ή ταυτόχρονη ικανοποίηση ενός ενδιάμεσου στόχου, που είναι η δημιουργία άριστου κλίματος συνεργασίας με τους εργαζόμενους. Έτσι το επίπεδο ικανοποίησης των υπαλλήλων θεωρείται σημαντικός παράγοντας για την επιτυχία της επιχείρησης/οργανισμού, αφού ο εργαζόμενος αποτελεί ίσως το σημαντικότερο συστατικό στοιχείο της. Σκοπός της παρούσας έρευνας όπως ήδη έχει αναφερθεί είναι ο προσδιορισμός του επιπέδου ικανοποίησης των εργαζομένων του Οργανισμού Απασχόλησης Εργατικού Δυναμικού (ΟΑΕΔ). Προκειμένου να γίνει αυτό ερευνήθηκε ο βαθμός ικανοποίησης των εργαζομένων στις υπηρεσίες αρμοδιότητας Περιφερειακής Διεύθυνσης ΟΑΕΔ Θεσσαλίας. Τα συμπεράσματα που προέκυψαν αναπτύσσονται στην συνέχεια. 5.1 ΓΕΝΙΚΑ ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑΤΑ Τα συμπεράσματα της παρούσας έρευνας αφορούν τόσο τη συνολική ικανοποίηση που νοιώθουν οι εργαζόμενοι, όσο και τους επιμέρους παράγοντες/κριτήρια και υποπαράγοντες/υποκριτήρια που συνθέτουν την ολική ικανοποίηση. Έτσι θα γίνει γνωστό πιο στοιχείο της εργασίας είναι αυτό που ικανοποιεί και πιο αυτό που δυσαρεστεί τους εργαζόμενους του ΟΑΕΔ. Συνολική ικανοποίηση Παρατηρείται γενικά ένα υψηλό επίπεδο ικανοποίησης που φτάνει το 80,9%, που προκύπτει από το γεγονός ότι το 61,7% των ερωτώμενων δηλώνουν γενικά ικανοποιημένοι από την εργασία τους (απόλυτα ικανοποιημένοι και μέτρια ικανοποιημένοι). Βέβαια ο συγκεκριμένος δείκτης ικανοποίησης συνοδεύεται από έναν χαμηλό δείκτη απαιτητικότητας που φτάνει το -50,6%. Ικανοποίηση από τα κριτήρια Από τη μελέτη των κριτηρίων ικανοποίησης προκύπτει ότι οι ερωτώμενοι είναι περισσότερο ικανοποιημένοι από το κριτήριο «συνάδελφοι» με δείκτη ικανοποίησης

118 104 94,6%, καθώς το 79,6% των ερωτώμενων δηλώνουν ικανοποιημένοι, ενώ αυτό που τους ικανοποιεί λιγότερο είναι το κριτήριο «μισθός» με δείκτη ικανοποίησης μόλις 40,6% και ποσοστό ικανοποιημένων υπαλλήλων 34,1%. Επομένως η διάσταση που θα πρέπει κατά κύριο λόγο να βελτιωθεί είναι ο μισθός των εργαζομένων και ακολούθως οι προοπτικές βιωσιμότητας του οργανισμού που παρουσιάζουν τον αμέσως επόμενο χαμηλό δείκτη ικανοποίησης (41,1%) και ποσοστό ικανοποιημένων υπαλλήλων 23,4%. Επίσης βελτίωσης χρήζει και η πολιτική του οργανισμού, καθώς ο δείκτης ικανοποίησης είναι επίσης σε χαμηλά επίπεδα (53,2%) και το ποσοστό των ικανοποιημένων υπαλλήλων από το κριτήριο αυτό είναι μόλις 32,3%. Ικανοποίηση από τα υποκριτήρια Όσον αφορά το κριτήριο «χαρακτηριστικά εργασίας», οι εργαζόμενοι νοιώθουν περισσότερο ικανοποιημένοι από το υποκριτήριο «φόρτος εργασίας» με το δείκτη ικανοποίησης να φτάνει στο 93,02% και λιγότερο από τη συνάφεια του αντικειμένου που τους έχει ανατεθεί με το αντικείμενο των σπουδών τους με δείκτη ικανοποίησης 57,5% και είναι το σημείο που χρήζει προσοχής και θα πρέπει να βελτιωθεί πρωτίστως. Το κριτήριο «προϊστάμενος» δεν έχει κανένα υποκριτήριο για το οποίο θα πρέπει να γίνουν ενέργειες άμεσης βελτίωσης, καθώς όλα τα υποκριτήρια εμφανίζουν ιδιαίτερα υψηλούς δείκτες ικανοποίησης, με υψηλότερο αυτόν της επικοινωνίας μεταξύ του προϊσταμένου και των υφισταμένων (92,7%) και χαμηλότερο αυτόν της συμμετοχής των υφισταμένων στην επίλυση προβλημάτων (79,2%), που ίσως χρήζει ενέργειες μικρής βελτίωσης. Αναφορικά με τα υποκριτήρια του κριτηρίου «μισθός», πλην της ασφάλειας των μελλοντικών αποδοχών, που απολαμβάνει δείκτη ικανοποίησης 80,2% και έχει μικρά περιθώρια βελτίωσης, όλα τα υπόλοιπα υποκριτήρια χρήζουν άμεσης βελτίωσης καθώς τα επίπεδα ικανοποίησης είναι πολύ χαμηλά με τους δείκτες ικανοποίησης να κυμαίνονται από 41,2% έως 21,1%. Σχετικά με το κριτήριο «συνάδελφοι», ο βαθμός ικανοποίησης που λαμβάνουν τα υποκριτήρια είναι σε υψηλά επίπεδα, με υψηλότερο αυτόν της εμπιστοσύνης μεταξύ των εργαζομένων (94,9%). Για τη βελτίωση του κριτηρίου αυτού θα πρέπει να δοθεί προσοχή στις συχνές συγκρούσεις των εργαζομένων μεταξύ τους, διότι λόγω του χαμηλού δείκτη ικανοποίησης που εμφανίζει (43,7%) έχει μεγάλα περιθώρια βελτίωσης.

119 105 Τα αποτελέσματα σχετικά με το επίπεδο ικανοποίησης από το κριτήριο «πολιτική του οργανισμού» έδειξαν ότι εκτός από το υποκριτήριο «αναγνώριση της προσπάθειας» που απολαμβάνει υψηλό δείκτη ικανοποίησης (80,7%), όλα τα υπόλοιπα υποκριτήρια έχουν μεγάλα περιθώρια βελτίωσης, καθώς οι δείκτες ικανοποίησης που εμφανίζουν είναι πολύ χαμηλοί (από 29,3% έως 42,8%). Ιδιαίτερη προσοχή θα πρέπει να δοθεί στην ανάπτυξη νέων δεξιοτήτων για τους εργαζόμενους, που εμφανίζει το χαμηλότερο δείκτη ικανοποίησης για το κριτήριο αυτό. Τέλος, όσον αφορά το κριτήριο «προοπτικές βιωσιμότητας του οργανισμού», όπως και στο κριτήριο «μισθός», οι δείκτες ικανοποίησης των υποκριτηρίων είναι ιδιαίτερα χαμηλοί. Ο υψηλότερος βαθμός ικανοποίησης συναντάται στο υποκριτήριο εργασιακή ασφάλεια (73,5%), που έχει ωστόσο περιθώρια βελτίωσης. Όμως ιδιαίτερη προσοχή θα πρέπει να δοθεί στο υποκριτήριο «μείωση του προσωπικού», το οποίο παρουσιάζει το χαμηλότερο δείκτη ικανοποίησης όλων των υποκριτηρίων που έχουν συμπεριληφθεί στην παρούσα έρευνα και είναι μόλις 3%. Βαρύτητα κριτηρίων και υποκριτηρίων Από την ανάλυση των αποτελεσμάτων προκύπτει ότι οι ερωτώμενοι δεν δίνουν την ίδια βαρύτητα σε όλα τα κριτήρια. Αντίθετα παρουσιάζονται μεγάλες διακυμάνσεις, με τη μεγαλύτερη βαρύτητα να δίνεται στο κριτήριο συνάδελφοι (42,8%) και τη μικρότερη στα κριτήρια «μισθός» και «προοπτικές βιωσιμότητας» με 8,9%. Παρόμοια εικόνα παρουσιάζουν και οι δείκτες βαρύτητας των υποκριτηρίων, με τους ερωτώμενους να μη θεωρούν το ίδιο σημαντικά όλα τα υποκριτήρια του κάθε κριτηρίου. Η μεγαλύτερη βαρύτητα στο σύνολο των υποκριτηρίων δίνεται στη μείωση του προσωπικού με 48,8% και η μικρότερη με ποσοστό 8,7% στο υποκριτήριο «οικονομική κρίση». Απαιτητικότητα κριτηρίων και υποκριτηρίων Παρατηρούνται μεγάλες διακυμάνσεις στους δείκτες απαιτητικότητας τόσο των κριτηρίων όσο και των υποκριτηρίων. Η σημαντικότερη παρατήρηση όσον αφορά την απαιτητικότητα των ερωτώμενων από τα κριτήρια είναι ότι, τα κριτήρια που εμφανίζουν τον υψηλότερο δείκτη ικανοποίησης εμφανίζουν τη χαμηλότερη απαιτητικότητα, ενώ εκείνα που εμφανίζουν χαμηλό δείκτη ικανοποίησης έχουν υψηλό δείκτη απαιτητικότητας. Γενικά στα περισσότερα κριτήρια εμφανίζονται μη απαιτητικοί, εκτός από τα κριτήρια «μισθός» και «προοπτικές βιωσιμότητας» για τα οποία εμφανίζονται σχεδόν ουδέτεροι. Ειδικότερα, οι ερωτώμενοι εμφανίζονται πιο απαιτητικοί από το κριτήριο «μισθός» με

120 106 δείκτη απαιτητικότητας 10,2% και λιγότερο απαιτητικοί από το κριτήριο «συνάδελφοι» με δείκτη απαιτητικότητας -81,3%. Το υποκριτήριο που εμφανίζεται να έχουν τις λιγότερες απαιτήσεις για να ικανοποιηθούν είναι η εμπιστοσύνη μεταξύ των συναδέλφων (-80,1%), ενώ πιο απαιτητικοί απ όλα τα υποκριτήρια είναι για τη μείωση του προσωπικού, με το δείκτη απαιτητικότητας να είναι σε πολύ υψηλά επίπεδα (83,6%). Αποτελεσματικότητα κριτηρίων και υποκριτηρίων Η ανάλυση των αποτελεσμάτων μας οδηγεί στο συμπέρασμα ότι γενικά δεν υπάρχουν μεγάλα περιθώρια βελτίωσης της ολικής ικανοποίησης, καθώς οι δείκτες αποτελεσματικότητας των κριτηρίων είναι χαμηλοί. Ο υψηλότερος δείκτης αποτελεσματικότητας αφορά τα κριτήρια «μισθός» (5,3%), προοπτικές βιωσιμότητας (5,2%) και πολιτική του οργανισμού (4,2%). Σχεδόν αμελητέες προοπτικές βελτίωσης παρουσιάζει το κριτήριο προϊστάμενος (1,7%). Αναφορικά με την αποτελεσματικότητα των υποκριτηρίων, τα περισσότερα έχουν ελάχιστες προοπτικές βελτίωσης, με εξαίρεση καταρχήν αυτών που συνθέτουν το κριτήριο μισθός, τα οποία έχουν μεγάλα περιθώρια βελτίωσης, με τους δείκτες αποτελεσματικότητάς τους να κυμαίνονται από 2% έως 18,4%. Επίσης περιθώρια βελτίωσης παρουσιάζει το υποκριτήριο «νέες δεξιότητες» (10,3%) που ανήκει στο κριτήριο «πολιτική του οργανισμού». Τη μεγαλύτερη όμως αποτελεσματικότητα στις προσπάθειες βελτίωσης της ικανοποίησης των εργαζομένων του ΟΑΕΔ παρουσιάζει το υποκριτήριο «μείωση του προσωπικού», το οποίο έχει δείκτη αποτελεσματικότητας 47,3%. Ικανοποίηση ανάλογα με τα δημογραφικά χαρακτηριστικά Η στατιστική ανάλυση της ικανοποίησης ως προς τα δημογραφικά χαρακτηριστικά κατέδειξε ότι οι γυναίκες εργαζόμενες στον ΟΑΕΔ είναι περισσότερο ικανοποιημένες από τους άντρες συναδέλφους τους με ποσοστά ικανοποίησης 70% και 48% αντίστοιχα. Όσον αφορά την ικανοποίηση ανά σχέση εργασίας προέκυψε υψηλότερο ποσοστό ικανοποιημένων υπαλλήλων αορίστου χρόνου (72%) σε σχέση με τους μόνιμους (60%). Αναφορικά με την ικανοποίηση ανά ηλικιακή ομάδα, οι ερωτώμενοι με το μεγαλύτερο ποσοστό ικανοποίησης ανήκουν στην ηλικιακή ομάδα των ετών (68%), έναντι των εργαζομένων άνω των 50 με ποσοστό 62% και αυτών που ανήκουν στην ηλικιακή ομάδα των ετών με ποσοστό 58%. Σχετικά με την ικανοποίηση ανά εκπαιδευτικό επίπεδο παρατηρείται ότι το μεγαλύτερο ποσοστό των ικανοποιημένων υπαλλήλων ανήκει στην κατηγορία τεχνολογικής εκπαίδευσης (60%), ακολουθούν με ελάχιστη διαφορά οι

121 107 εργαζόμενοι δευτεροβάθμιας και πανεπιστημιακής εκπαίδευσης (58% και 57% αντίστοιχα) και έπονται οι κάτοχοι μεταπτυχιακού τίτλου με ποσοστό 43%. Αναφορικά με τα έτη προϋπηρεσίας παρατηρείται ότι ποσοστό 69% των εργαζομένων με λιγότερα από 10 έτη υπηρεσίας είναι ικανοποιημένοι από την εργασία τους ενώ τα ποσοστά των ικανοποιημένων υπαλλήλων στις άλλες κατηγορίες είναι περίπου τα ίδια και κυμαίνονται από 58% έως 60%. Τα αποτελέσματα αυτά μας οδηγούν στο συμπέρασμα ότι το φύλλο και η σχέση εργασίας επηρεάζουν το επίπεδο εργασιακής ικανοποίησης σε αντίθεση με το επίπεδο εκπαίδευσης και την ηλικία των ερωτώμενων, που φαίνεται πως δεν έχουν καμία σχέση με τη διαμόρφωση του βαθμού ικανοποίησης των εργαζομένων. Επίσης τα έτη εργασίας φαίνεται πως έχουν σχετικά μικρή επίπτωση στη διαμόρφωση του βαθμού ικανοποίησης, καθώς παρατηρείται υψηλότερο ποσοστό ικανοποίησης μόνο στην κατηγορία των εργαζομένων με λιγότερα από 10 έτη υπηρεσίας. 5.2 ΠΡΟΤΑΣΕΙΣ Με βάση τα παραπάνω συμπεράσματα θα μπορούσαν να διατυπωθούν ορισμένες προτάσεις που ίσως να οδηγήσουν στη αύξηση του επιπέδου ικανοποίησης των εργαζομένων του ΟΑΕΔ. Στη συνέχεια θα διατυπωθούν οι προτάσεις αυτές ανά κριτήριο ικανοποίησης. Ικανοποίηση από τα χαρακτηριστικά της εργασίας: Προκειμένου να αυξηθεί το επίπεδο ικανοποίησης από τα χαρακτηριστικά της εργασίας θα πρέπει να προσεχθούν όλα τα στοιχεία που συνθέτουν το αντικείμενο εργασίας. Η ενασχόληση της πλειονότητας των εργαζομένων με την εξυπηρέτηση του κοινού, οδηγεί στην σωματική αλλά και ψυχολογική εξάντληση αυτών. Η εναλλαγή των αντικειμένων προς αποφυγή της μονοτονίας και της ψυχολογικής κούρασης αποτελεί βασική προϋπόθεση για ικανοποιημένους εργαζόμενους. Αυτό απαιτεί την παράλληλη ανάθεση καθηκόντων προς διεύρυνση του αντικειμένου απασχόλησης και της γνώσης ικανού αριθμού αντικειμένων της υπηρεσίας, προς αποφυγή του άγχους λόγω της ενασχόλησης με νέα αντικείμενα. Επίσης η ανάθεση των αντικειμένων με βάση τη συνάφεια, όπου είναι δυνατό, με τις σπουδές του εργαζόμενου, διεγείρει το ενδιαφέρον του και τον ευχαριστεί. Ένας ακόμη τρόπος βελτίωσης της ικανοποίησης από τα χαρακτηριστικά της εργασίας είναι η δυνατότητα ανάληψης πρωτοβουλίας από την πλευρά του εργαζόμενου, ικανοποιώντας σύμφωνα με τη θεωρία του McClelland την

122 108 ανάγκη για επίτευγμα, ως αποτέλεσμα της ανάθεσης εργασιών με αρμοδιότητεςυπευθυνότητες, οι οποίες αυξάνουν το αίσθημα κύρους και κοινωνικής αναγνώρισης. Ικανοποίηση από τον προϊστάμενο Απαραίτητη προϋπόθεση για την αποδοχή του προϊσταμένου από τους υφισταμένους του είναι η αξιοκρατική ανάληψη της θέσης ευθύνης. Οι προϊστάμενοι που επιλέγονται θα πρέπει να παρακολουθούν ειδικά σεμινάρια διαχείρισης προσωπικού και σχέσεων στον εργασιακό χώρο, προκειμένου να έχουν όχι μόνο εμπειρικό αλλά και θεωρητικό υπόβαθρο. Επίσης απαραίτητη είναι η επιμόρφωσή τους σχετικά με τον τρόπο αξιολόγησης των εργαζομένων, διότι ένα δίκαιο σύστημα αξιολόγησης, που περιλαμβάνει τόσο ποσοτικά όσο και ποιοτικά χαρακτηριστικά, οδηγεί στη μείωση του αισθήματος της αδικίας, στη μείωση των συγκρούσεων των εργαζομένων και γενικότερα στην ενίσχυση της εμπιστοσύνης στο πρόσωπο του προϊσταμένου. Ικανοποίηση από το μισθό-αμοιβή Λόγω της δημόσιας μορφής του οργανισμού δεν είναι δυνατή η επιβράβευση των εργαζομένων με χρηματικά ανταλλάγματα. Επομένως η πολιτική αμοιβής των υπαλλήλων από τη διοίκηση του οργανισμού θα πρέπει να στραφεί προς την ανάπτυξη μεθόδων ομαδικών κινήτρων. Η επίτευξη των στόχων του οργανισμού π.χ. σε ετήσια βάση, θα μπορούσε να συνδεθεί με την ηθική ανταμοιβή των εργαζομένων με επαίνους ή τη χορήγηση «άγραφων» αδειών ικανοποιώντας έτσι μία από τις τρεις μεταβλητές της εργασιακής ικανοποίησης, αυτή της ανταμοιβής, σύμφωνα με το θεωρητικό μοντέλο των Porter και Lawler, που αναφέρθηκε στο πρώτο κεφάλαιο. Ικανοποίηση από τις σχέσεις με τους συναδέλφους Οι σχέσεις με τους συναδέλφους όπως προέκυψε από τα αποτελέσματα της έρευνας είναι το δυνατό σημείο στη διαμόρφωση του επιπέδου ικανοποίησης των εργαζομένων του ΟΑΕΔ. Οι δυνατότητες βελτίωσης όμως που διαφαίνονται στα διαγράμματα δράσης και βελτίωσης δίνουν τη ευκαιρία να προταθούν συγκεκριμένες προτάσεις για τη βελτίωση του επιπέδου ικανοποίησης από το συγκεκριμένο κριτήριο. Η αποφυγή των συγκρούσεων μεταξύ των εργαζομένων είναι πρωταρχικής σημασίας για τη δημιουργία ευχάριστου εργασιακού περιβάλλοντος. Ο σαφής καθορισμός των ρόλων και των αρμοδιοτήτων των εργαζομένων και η σαφής περιγραφή των καθηκόντων κάθε θέσης εργασίας αποτελούν απαραίτητες προϋποθέσεις για την αποφυγή αυτών. Επίσης οι συγκεντρώσεις του προσωπικού σε τακτά διαστήματα προς συζήτηση και επίλυση προβλημάτων και εύρεση

123 109 τρόπων διεξαγωγής νέων εργασιών ενισχύουν την ασφάλεια, την αποφυγή άγχους και την ομαδικότητα. Ικανοποίηση από την πολιτική του οργανισμού Η καλή σχέση της διοίκησης με τους εργαζόμενους αποτελεί βασικό παράγοντα ικανοποίησής τους. Οι εργαζόμενοι είναι εκείνοι που έχουν άμεση επαφή με το αντικείμενο και γνωρίζουν με τον καλύτερο τρόπο τα δυνατά και αδύνατα σημεία. Οι προτάσεις τους για βελτίωση όχι μόνο των συνθηκών αλλά και του τρόπου εργασίας θα πρέπει να λαμβάνονται υπόψη από τη διοίκηση. Πολύ χρήσιμο εργαλείο για το σκοπό αυτό αποτελούν οι έρευνες ικανοποίησης των εργαζομένων. Επίσης η διοίκηση θα πρέπει να φροντίζει για την επιμόρφωση των εργαζομένων με τη συμμετοχή τους σε επιμορφωτικά σεμινάρια και στη συνέχεια να αξιοποιεί τις ικανότητες-δεξιότητες που αποκτούν οι εργαζόμενοι. Η επιβράβευση των εργαζομένων και η ενημέρωσή τους για θέματα πρωταρχικής γι αυτούς σημασίας αποτελούν επίσης ενέργειες που θα αυξήσουν την ικανοποίηση των εργαζομένων από την πολιτική του οργανισμού, σε συνδυασμό με την αντικειμενικότητα στην εξέλιξη των εργαζομένων και την αξιοκρατική επιλογή των προϊσταμένων. Ικανοποίηση από την προοπτική βιωσιμότητας του οργανισμού Καθώς το κριτήριο αυτό αποτελεί μαζί με το μισθό ένα από τα σημαντικότερα σημεία δυσαρέσκειας των εργαζομένων του ΟΑΕΔ, θα πρέπει να δοθεί ιδιαίτερη προσοχή, ώστε να βελτιωθεί ο βαθμός ικανοποίησης των εργαζομένων. Η μεγαλύτερη δυσαρέσκεια προέρχεται από την προοπτική μείωσης του προσωπικού, είτε μέσω διαθεσιμότηταςκινητικότητας, είτε μέσω αποχωρήσεων εργαζομένων λόγω συνταξιοδότησης που δεν αντικαθίστανται με νέο προσωπικό, σε συνδυασμό με την επιχειρούμενη μείωση των δομών του οργανισμού. Η ενίσχυση του ΟΑΕΔ με προσωπικό μετά την απορρόφηση των υπαλλήλων των Οργανισμών Εργατικής Εστίας και Εργατικής Κατοικίας έδωσε λύση στα προβλήματα έλλειψης προσωπικού που αντιμετώπιζαν πολλές υπηρεσίες, με αποτέλεσμα να μειωθεί ο υπέρμετρος φόρτος εργασίας που αντιμετώπιζαν στο παρελθόν οι εργαζόμενοι του ΟΑΕΔ. Η διατήρηση λοιπόν του προσωπικού σε ικανοποιητικά για το σύνολο των αντικειμένων επίπεδα, με ταυτόχρονη ορθολογική κατανομή του προσωπικού θα πρέπει να αποτελεί πάγια τακτική της διοίκησης του οργανισμού. Επίσης, όπως για όλες τις επιχειρήσεις/οργανισμούς, η εργασιακή ασφάλεια των εργαζομένων είναι ένα

124 110 ιδιαίτερα σημαντικό σημείο που πρέπει να εστιάζει κάθε οργανισμός, ώστε να έχει τα επιθυμητά αποτελέσματα. 5.3 ΣΥΖΗΤΗΣΗ Συνοψίζοντας τα συμπεράσματα που προκύπτουν από την ανάλυση των αποτελεσμάτων, παρατηρούμε ότι τα υψηλά επίπεδα ικανοποίησης των εργαζομένων του ΟΑΕΔ, βασίζονται κατά κύριο λόγο στην ικανοποίηση από τις σχέσεις με τους συναδέλφους και στην ικανοποίηση από τους προϊσταμένους των υπηρεσιών και κατά δεύτερο λόγο στην ικανοποίηση από τα χαρακτηριστικά της εργασίας. Με βάση τους δείκτες αποτελεσματικότητας, τα μικρά περιθώρια βελτίωσης των κριτηρίων αυτών εστιάζουν κυρίως στη συνάφεια του αντικειμένου εργασίας με το αντικείμενο σπουδών, στην ίση αντιμετώπιση όλων των υπαλλήλων από τους προϊσταμένους, στην αξιοκρατική αξιολόγηση και στην προσπάθεια μείωσης των συγκρούσεων μεταξύ των εργαζομένων. Η δυσαρέσκεια των εργαζομένων προέρχεται από το μισθό, από τις προοπτικές βιωσιμότητας του οργανισμού και από την πολιτική του οργανισμού. Η οικονομική κρίση είχε σαν αποτέλεσμα τη μείωση των αποδοχών των εργαζομένων σε επίπεδα που θεωρείται ότι δεν είναι ανάλογα ούτε της καταβαλλόμενης προσπάθειας, ούτε του φόρτου εργασίας και επίσης ούτε του επιπέδου εκπαίδευσης. Δυσαρέσκεια επίσης προκαλείται λόγω, παρά την εφαρμογή ενιαίου μισθολογίου, της διαφοράς των αποδοχών με εκείνες άλλων δημοσίων φορέων, επιβεβαιώνοντας την θεωρία της ισότητας του Adams που αναφέρθηκε στο πρώτο κεφάλαιο. Ωστόσο παρατηρείται θετική εικόνα αναφορικά με την ασφάλεια των μελλοντικών αποδοχών που, σύμφωνα με τις απόψεις των εργαζομένων που καταγράφηκαν στο ειδικό πλαίσιο του ερωτηματολογίου οφείλονται στη μισθολογική ασφάλεια που παρέχει ο δημόσιος τομέας έναντι του ιδιωτικού. Ιδιαίτερη επίσης βαρύτητα θα πρέπει να δοθεί στη βελτίωση της πολιτικής του οργανισμού, καθώς ο βαθμός ικανοποίησης από το κριτήριο αυτό είναι χαμηλός και σύμφωνα με το δείκτη αποτελεσματικότητας, όλα τα υποκριτήρια έχουν περιθώρια βελτίωσης. Αναφορικά με την προοπτική βιωσιμότητας του οργανισμού, αυτή θα πρέπει να συζητηθεί ιδιαιτέρως, όχι μόνο λόγω του χαμηλού βαθμού ικανοποίησης αλλά και λόγω της προσπάθειας σύνδεσής της με την οικονομική κρίση στο δεύτερο κεφάλαιο της παρούσας εργασίας. Οι εργαζόμενοι παρουσιάζονται ιδιαίτερα ανήσυχοι με την προοπτική μείωσης του προσωπικού και σε δεύτερο βαθμό με την προοπτική μείωσης των δομών, προκειμένου ο οργανισμός να παραμείνει βιώσιμος. Επίσης το ήμισυ εξ αυτών θεωρούν ότι το σύνολο

125 111 των αντικειμένων που διεκπεραιώνονται από τον οργανισμό είναι ικανό να διασφαλίσει τη βιωσιμότητά του. Αναφορικά με την επίδραση της οικονομικής κρίσης στη βιωσιμότητα του οργανισμού, εμφανίζεται πολύ χαμηλή, διότι θεωρείται όχι η αιτία αλλά η αφορμή για ήδη προγραμματισμένες αλλαγές. Η δημόσια μορφή του οργανισμού επίσης αποτελεί επιθυμία ενός ικανού αριθμού εργαζομένων. Εδώ ωστόσο αξίζει να σημειωθεί ότι, εκτός των εργαζομένων που δηλώνουν ουδέτεροι, υπάρχει ένα ποσοστό της τάξης περίπου του 30% που θεωρεί ότι η βιωσιμότητα μπορεί να εξασφαλιστεί είτε μέσω της αλλαγής της μορφής του οργανισμού είτε μέσω της σύμπραξης με τον ιδιωτικό τομέα. Όσον αφορά την εργασιακή ασφάλεια, τα αποτελέσματα εμφανίζονται αντιφατικά σε σχέση με τη συνολική ικανοποίηση από το κριτήριο. Αυτό μπορεί να δικαιολογηθεί από το γεγονός ότι ένας μεγάλος αριθμός εργαζομένων, έχοντας θεμελιώσει συνταξιοδοτικό δικαίωμα, μπορεί να αποχωρήσει σε περίπτωση αρνητικής τροπής σε θέματα βιωσιμότητας του οργανισμού. Επίσης ο θεσμός της κινητικότητας παρέχει τη δυνατότητα συνέχισης της εργασιακής σχέσης με το δημόσιο μέσω της μεταφοράς σε άλλο δημόσιο φορέα, σε συνδυασμό με την πεποίθηση ότι ένα μέρος του οργανισμού, λόγω της άσκησης μέσω αυτού κοινωνικής πολιτικής, θα παραμείνει δημόσιο. Επίσης θα πρέπει να τονισθεί ότι σημαντικό στοιχείο στη διαμόρφωση του υψηλού βαθμού ικανοποίησης είναι τα χαμηλά επίπεδα απαιτητικότητας των ερωτώμενων, που σημαίνει ότι αυτοί είναι ικανοποιημένοι παρόλο που εκπληρώνεται μόνο ένα μικρό ποσοστό των προσδοκιών τους. Πρέπει επίσης να ληφθεί υπόψη η άποψη του Weiss ότι η θετική ή αρνητική αξιολόγηση έχει άμεση σχέση με τη διάθεση και τη συναισθηματική κατάσταση στην οποία βρίσκεται το άτομο στη συγκεκριμένη στιγμή, καθώς και στις συνθήκες που επικρατούν στο χώρο εργασίας τη στιγμή της μέτρησης της ικανοποίησης. 5.4 ΕΛΕΓΧΟΣ ΕΡΕΥΝΗΤΙΚΩΝ ΥΠΟΘΕΣΕΩΝ Η στατιστική ανάλυση των δεδομένων και η ανάλυσή τους με τη μέθοδο MUSA οδήγησε στην εξαγωγή συμπερασμάτων σχετικά το επίπεδο ικανοποίησης των εργαζομένων του ΟΑΕΔ. Τα αποτελέσματα αυτά μας παρέχουν τη δυνατότητα να ελέγξουμε τις ερευνητικές υποθέσεις που διατυπώθηκαν στο τρίτο κεφάλαιο της παρούσας εργασίας.

126 Έλεγχος της ερευνητικής υπόθεσης 1 Η1: Η εργασιακή ικανοποίηση των εργαζομένων του ΟΑΕΔ επηρεάζεται από τα χαρακτηριστικά της εργασίας τους. Από την ανάλυση των δεδομένων προκύπτει ότι τα χαρακτηριστικά της εργασίας επηρεάζουν τα επίπεδα εργασιακής ικανοποίησης. Ο δείκτης ικανοποίησης από τα χαρακτηριστικά της εργασίας είναι σε αρκετά υψηλά επίπεδα (77,9%) και συντελεί θετικά στην διαμόρφωση του επιπέδου της ολικής ικανοποίησης, επιβεβαιώνοντας την υπόθεση Η Έλεγχος της ερευνητικής υπόθεσης 2 Η2: Υπάρχει συνάρτηση μεταξύ του τρόπου άσκησης ηγεσίας και εργασιακής ικανοποίησης Η επεξεργασία των δεδομένων έδειξε σαφή σχέση μεταξύ της εργασιακής ικανοποίησης και της ικανοποίησης από τον προϊστάμενο, με το βαθμό ικανοποίησης να φτάνει το 91,1%. Συμπεραίνουμε λοιπόν ότι ο τρόπος άσκησης ηγεσίας είναι ένας από τους σημαντικότερους παράγοντες που συντελούν στο βαθμό ικανοποίησης των εργαζομένων. Το αποτέλεσμα αυτό επιβεβαιώνει τη θεωρία ότι ο παράγοντας προϊστάμενος αναμένεται να επιδράσει στην εργασιακή ικανοποίηση, επιβεβαιώνοντας παράλληλα την ερευνητική υπόθεση Η Έλεγχος της ερευνητικής υπόθεσης 3 Η3: Ο μισθός-αμοιβή παίζει σημαντικό ρόλο στη διαμόρφωση του επιπέδου εργασιακής ικανοποίησης Κατά τη διερεύνηση του παράγοντα «μισθός-αμοιβή» σε σχέση με την εργασιακή ικανοποίηση διαπιστώθηκε ότι υπάρχει θετική συσχέτιση του μισθού και του επιπέδου εργασιακής ικανοποίησης. Ο βαθμός ικανοποίησης των εργαζομένων του ΟΑΕΔ από το μισθό είναι μόλις στο 40,6% και είναι ο παράγοντας που εφόσον βελτιωθεί θα οδηγήσει σε αύξηση του επιπέδου της ολικής ικανοποίησης. Το αποτέλεσμα αυτό επιβεβαιώνει την ερευνητική υπόθεση Η Έλεγχος της ερευνητικής υπόθεσης 4 Η4: Οι σχέσεις με τους συναδέλφους επηρεάζουν τα επίπεδα εργασιακής ικανοποίησης

127 113 Αναφορικά με τον παράγοντα «συνάδελφοι», παρατηρήθηκε σύμφωνα με τα αποτελέσματα της έρευνας ότι επηρεάζει θετικά τη συνολική εργασιακή ικανοποίηση (94,6%), επαληθεύοντας έτσι την αρχική ερευνητική υπόθεση Η4, ότι οι διαπροσωπικές σχέσεις με τους συναδέλφους παίζουν σημαντικό ρόλο στη διαμόρφωση της εργασιακής ικανοποίησης Έλεγχος της ερευνητικής υπόθεσης 5 Η5: Η εργασιακή ικανοποίηση εξαρτάται από την πολιτική του οργανισμού Από την ανάλυση των δεδομένων προκύπτει ότι υπάρχει σχέση μεταξύ της πολιτικής του οργανισμού και του επιπέδου εργασιακή ικανοποίησης, καθώς τα διαγράμματα δράσης και βελτίωσης που προέκυψαν από την ανάλυση των αποτελεσμάτων δείχνουν ότι η βελτίωση της ικανοποίησης από τον συγκεκριμένο παράγοντα μπορεί να οδηγήσει στην αύξηση της ολικής ικανοποίησης, επιβεβαιώνοντας έτσι την ερευνητική υπόθεση Η Έλεγχος της ερευνητικής υπόθεσης 6 Η6: Οι προοπτικές βιωσιμότητας του ΟΑΕΔ επηρεάζουν την εργασιακή ικανοποίηση των εργαζομένων Από το διάγραμμα βελτίωσης που προέκυψε μετά την επεξεργασία των αποτελεσμάτων προκύπτει ότι οι προοπτικές βιωσιμότητας του οργανισμού επιδρούν σημαντικά στην διαμόρφωση της εργασιακής ικανοποίησης και οι ενέργειες βελτίωσης της θα επιφέρουν αύξηση της ολικής ικανοποίησης. Παρατηρούμε λοιπόν επιβεβαίωση της ερευνητικής υπόθεσης Η Έλεγχος της ερευνητικής υπόθεσης 7 Η7: Η οικονομική κρίση επηρεάζει την εργασιακή ικανοποίηση των εργαζομένων του ΟΑΕΔ. Αναφορικά με τον παράγοντα οικονομική κρίση, γενικά προκύπτει ότι επηρεάζει αρνητικά το βαθμό ικανοποίησης των εργαζομένων λόγω της μείωσης των αποδοχών τους, τα αποτελέσματα, όμως που προκύπτουν από τα διαγράμματα δράσης και βελτίωσης, σχετικά με τις προοπτικές βιωσιμότητας του οργανισμού, δείχνουν ότι δεν συνεισφέρει σε σημαντικό βαθμό στη διαμόρφωση του επιπέδου ικανοποίησης από το κριτήριο αυτό.

128 ΠΕΡΙΟΡΙΣΜΟΙ Στην παρούσα εργασία παρουσιάζονται ορισμένοι περιορισμοί, ο σημαντικότερος εκ των οποίων είναι ότι, η έρευνα για τη μέτρηση της εργασιακή ικανοποίησης των εργαζομένων του ΟΑΕΔ διενεργήθηκε μόνο στους εργαζόμενους των υπηρεσιών αρμοδιότητας της Περιφερειακής Διεύθυνσης Θεσσαλίας του ΟΑΕΔ και όχι σε πανελλαδικό επίπεδο. Ο χρονικός περιορισμός για την ολοκλήρωση της εργασίας δεν επέτρεπε επέκταση του δείγματος με συμμετοχή του συνόλου των εργαζομένων του ΟΑΕΔ. Επίσης στην έρευνα δεν συμπεριλήφθησαν οι εκπαιδευτικοί των ΕΠΑΣ, ΙΕΚ και ΚΕΚ του ΟΑΕΔ, δεδομένης της ιδιαιτερότητας του αντικειμένου εργασίας, αλλά και των διαφορετικών συνθηκών εργασίας σε σχέση με τους διοικητικούς υπαλλήλους. Επίσης, η μη ύπαρξη προηγούμενων ερευνών για τη μέτρηση της εργασιακής ικανοποίησης των εργαζομένων του ΟΑΕΔ, δεν προσφέρει τη δυνατότητα σύγκρισης των αποτελεσμάτων με αντίστοιχα παλαιότερων ετών. Η δυνατότητα σύγκρισης θεωρείται πολύ σημαντική, ιδιαίτερα με αποτελέσματα ερευνών που πραγματοποιήθηκαν πριν την περίοδο της οικονομικής κρίσης, διότι μπορεί να διαπιστωθεί κατά πόσο η οικονομική κρίση έχει συμβάλλει στη διαφοροποίηση του επιπέδου εργασιακής ικανοποίησης των εργαζομένων του ΟΑΕΔ. 5.6 ΠΡΟΤΑΣΕΙΣ ΓΙΑ ΜΕΛΛΟΝΤΙΚΗ ΕΡΕΥΝΑ Στην παρούσα εργασία μετρήθηκε το επίπεδο εργασιακής ικανοποίησης των εργαζομένων στις υπηρεσίες αρμοδιότητας Περιφερειακής Διεύθυνσης Θεσσαλίας του ΟΑΕΔ, με το δείγμα να συμπεριλαμβάνει μόνο τους διοικητικούς υπαλλήλους. Μια μελλοντική έρευνα θα μπορούσε να επεκταθεί στο σύνολο των εργαζομένων του ΟΑΕΔ, συμπεριλαμβανομένων και των εκπαιδευτικών υπαλλήλων. Επίσης θα ήταν ενδιαφέρουσα μια έρευνα μέτρησης της ικανοποίησης με προσωπική συνέντευξη των συμμετεχόντων που ίσως να έδινε διαφορετικά αποτελέσματα, καθώς ο ερευνητής θα έχει τη δυνατότητα να λύνει απορίες αλλά και να προτρέπει τους ερωτώμενους να εκφράζουν θετικά ή αρνητικά σχόλια και να διατυπώνουν προτάσεις για την επίλυση θεμάτων, τα οποία συμβάλλουν στη διαμόρφωση των επιπέδων εργασιακής ικανοποίησης. Μια ενδιαφέρουσα πρόταση για μελλοντικές έρευνες αποτελεί η μελέτη της σχέσης μεταξύ της εργασιακής ικανοποίησης και διαφόρων μεταβλητών που δεν

129 115 συμπεριλαμβάνονται στην παρούσα έρευνα, όπως η απόδοση των εργαζομένων, η σχέση της εργασιακής ικανοποίησης με την ικανοποίηση στην προσωπική ζωή των εργαζομένων, η σχέση μεταξύ της εργασιακής ικανοποίησης και της ικανοποίησης του πολίτη από τις παρεχόμενες από τον ΟΑΕΔ υπηρεσίες. Μια ακόμη πρόταση αποτελεί η επανάληψη της παρούσας έρευνας σε μελλοντικό χρόνο, διότι η οικονομική κρίση είναι ένα φαινόμενο σε εξέλιξη και νέα μέτρα που επηρεάζουν τους εργαζόμενους λαμβάνονται ή πρόκειται να ληφθούν, με την παρούσα έρευνα να προσφέρει στο μελλοντικό ερευνητή, λειτουργώντας ως βαρόμετρο ικανοποίησης, τη δυνατότητα να έχει ένα μέτρο σύγκρισης των αποτελεσμάτων.

130 116 ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ Ελληνόγλωσση : Ασημακοπούλου, Β., (2011). Οι νέες εργασιακές προκλήσεις. «Η ευλυγισία των συναισθημάτων και του πνεύματος βοηθούν στην αποτελεσματικότητα της οποιασδήποτε προσπάθειας. Ναυτεμπορική 31 Ιανουαρίου. Βάλβης, Μ., (2005). Διοίκηση προσωπικού. Αλλαγές και πρόγραμμα δράσης της επιχείρησης. Αθήνα: Εκδόσεις Προπομπός. Βαξεβανίδου, Μ., Ρεκλείτης, Π., (2008). Management ανθρωπίνων πόρων. Θεωρία και πράξη. Αθήνα: Εκδόσεις Προπομπός. Γαλάνης, Π., (2012). Χρησιμοποιώντας το κατάλληλο ερωτηματολόγιο στις επιδημιολογικές μελέτες. Αρχεία Ελληνικής Ιατρικής, 29(6), Γρηγορούδης, Ε., Μαλανδράκης, Ι., Πολίτης, Ι., Σίσκος, Ι., (1998). Μέτρηση της ικανοποίησης των πελατών στις ακτοπλοϊκές συγκοινωνίες, 12 ο Εθνικό Συνέδριο Ελληνικής Εταιρείας Επιχειρησιακών Ερευνών με θέμα: Επιχείρηση και Νέες Τεχνολογίες- Σύγχρονα Εργαλεία Υποστήριξης, Διαχείρισης & Λειτουργίας, Σεπτέμβριος 1998, Σάμος. Δεληχάς. Μ., Τούκας, Δ., Σπυρούλη, Α., (2012). Το σύνδρομο της επαγγελματικής εξουθένωσης (burn-out). Υγιεινή και Ασφάλεια της Εργασίας. 50, Ζευγαρίδης, Σ., Σταματιάδης Γ.,(1997). Διοίκηση και Εποπτεία Προσωπικού. Αθήνα: Εκδόσεις INTERBOOKS. Καντάς, Α., (1998). Οργανωτική-Βιομηχανική Ψυχολογία (Μέρος 1 ο ): Κίνητρα- Επαγγελματική ικανοποίηση-ηγεσία. Γ Έκδοση. Αθήνα: Εκδόσεις Ελληνικά Γράμματα. Καραγιάννη, Α.,(2012). Κρίση και Μεταρρυθμίσεις στη δημόσια διοίκηση. Jean Monnet: Ευρωπαϊκό Κέντρο Αριστείας. Κλή, Ε., (2008). Ικανοποίηση από την εργασία: Ιστορική, αναλυτική και εμπειρική προσέγγιση. Διπλωματική Διατριβή. Εθνικό και Καποδιστριακό Πανεπιστήμιο Αθηνών. Λαδή, Σ., (2011). Οικονομική κρίση και διοικητική μεταρρύθμιση στην Ελλάδα και στην Κύπρο: Ευκαιρίες και περιορισμοί. Λευκωσία: Κέντρο Ευρωπαϊκών και Διεθνών Υποθέσεων, Πανεπιστήμιο Λευκωσίας.

131 117 Μακροδημήτρης, Α., (2011). Πώς η δημόσια διοίκηση της χώρας έφτασε ως εδώ. Μέρος Α και Β. ΚΑΘΗΜΕΡΙΝΗ, 9 και 16 Οκτωβρίου. Νόε, Ρ.A., Ράιτ, P.M., Γκέρχαρτ, Μ., Χόλενμπεκ, Τ.Ρ., (2006). Διαχείριση Ανθρωπίνων Πόρων. Μεταφρασμένο στα ελληνικά από την Κολλαϊτη Ρ. Αθήνα: Εκδόσεις Παπαζήση. Ντέσλερ, Γ., (2012). Διαχείριση Ανθρώπινου Δυναμικού. Βασικές έννοιες και σύγχρονες τάσεις. Μεταφρασμένο στα ελληνικά από τον Μελισσουργό Γ. Αθήνα: Εκδόσεις Κριτική. Ντόε, Τ., Ντόε, Τ., (2011). Οργανωσιακή Συμπεριφορά. Βασικές έννοιες και σύγχρονες προσεγγίσεις. Μεταφρασμένο στα ελληνικά από την Πλατάκη Α. 13 η Έκδοση. Αθήνα: Εκδόσεις Κριτική (Αρχική έκδοση το 2011). Ξηροτύρη-Κουφίδου, Σ., (2010). Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων.Κτίζοντας τα θεμέλια για τη στρατηγική διοίκηση των ανθρώπων. Έκδοση 4 η. Θεσσαλονίκη: Εκδόσεις Ανικούλα. Παπαλεξανδρή, Ν., Εκδόσεις Μπένου. Μπουραντάς, Δ., (2003). Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων. Αθήνα: Παρασκευόπουλος. Ι. Ν., (1993a). Μεθοδολογία επιστημονικής έρευνας, Τόμος Α, Αυτοέκδοση, Αθήνα. Παρασκευόπουλος. Ι. Ν., (1993b). Μεθοδολογία επιστημονικής έρευνας, Τόμος Β, Αυτοέκδοση, Αθήνα. Ραπάνος, Β., (2009). Μέγεθος και Εύρος Δραστηριοτήτων του Δημοσίου τομέα. Αθήνα: Ίδρυμα Οικονομικών & Βιομηχανικών Ερευνών. Σαμαράς, Γ., Υψηλάντης, Π., Μπλάνας, Ν., Σπύρου, Β., (2007). Συστήματα αποφάσεων με πολλαπλά κριτήρια, Άρθρο σε συλλογικό τόμο. Εκδόσεις Κλειδάριθμος. Τερζίδης, Κ., Τζωρτζάκης, Κ., (2004). Διοίκηση ανθρωπίνων πόρων [διοίκηση προδωπικού].1 η Έκδοση. Αθήνα: Εκδόσεις Rosili. Τσότσιολας, Ν., (2009). Αλγόριθμοι ματαβελτιστοποίησης σε γραμμικά συστήματα: Εφαρμογή στα συστήματα ποιότητας. Διδακτορική Διατριβή. Πανεπιστήμιο Πειραιά. Υψηλάντης, Π., Σαμαράς, Γ., Μπλάνας, Ν., (2008). Μεθοδολογίες πολυκριτήριας ανάλυσης στην αξιολόγηση επιχειρησιακών προγραμμάτων. Επιθεώρηση Οικονομικών Επιστημών, 14, Χυτήρης, Λ., (2001). Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων. Αθήνα: Εκδόσεις INTERBOOKS.

132 118 Ξενόγλωσση : Alas, R., (2007). The impact of employee participation on job satisfaction during chance process. Problems Perspectives in Management, 5(4), Aldea-Capotescu, R., (2013). Social Support as a Mediator between Emotion Work and Job Satisfaction. Procedia-Social and Behavioral Sciences, 84, Alexandrou, M., (2013). The Impact of Leaders Personality on Employees Job Satisfaction.. Procedia-Social and Behavioral Sciences, 78, Alexandrou, M., (2014). Leadership, Personality, Job satisfaction and Job Performance. Procedia-Social and Behavioral Sciences, 127, Al-Zoubi, M., (2012). The shape of relationship between salary and job satisfaction: A field study. Far East Journal of Psychology and Business, 7(3), Andersen, L.B., Kjeldsen, A. M., (2010). How public service motivation affects job satisfaction: A question of employment sector or public sector jobs. Δημοσίευση που παρουσιάστηκε στο 32hd EGPA συνέδριο, Σεπτέμβριος 8-10, 2010, Toulouse. Διαθέσιμο από το: [Ανακτήθηκε στις 23 Σεπτεμβρίου 2014]. Aspridis, G., Petrelli, M., (2011). Civil Servants Permanent Tenure in Greece. Greek Politics Specialist Group, Working Paper#9. Azanza, G., Moriano, J.A. και Molero, F., (2013). Authentic leadership and organizational culture as drivers of employees job satisfaction. Journal of Work nad Organizational Psychology, 29, Batiou, V., Valkanos, E., (2013). Job Satisfaction of Public Administrative Personnel in Greece. International journal of Academic Research in Business and Social Sciences, 3(11), Bacotic, D., Batic, T., (2013). Relationship between Working Conditions and Job Satisfaction: The Case of Croatian Shipbuilding Company. International Journal of Business and Social Science, 4(2), Bender, K., Donohue, M., Heywood, J., (2005). Job satisfaction and the gender segregation. Oxford Economic Papers, 57,

133 119 Bhuian, N.S., Al-Shammari, S.E. και Jefri, O.A., (2001). Work-Related Attitudes and Job Characteristics of Expatriates in Saudi Arabia. International Business Review, 43(1), Brate, A., (2014). The mediating role of individual differences in the interaction between specific socioprofessional pressures and job satisfaction. Procedia-Social and Behavioral Sciences, 127, Burke, R., Noblet, A., Cooper, C., (2013). Human Resource Management in the Public Sector. UK: Edward Elgar Publishing. Διαθέσιμο από το: EKQOEC&pg=PA224&lpg=PA224&dq=wright+job+satisfaction+in+the+public+sector&s ource=bl&ots=hcambwj95p&sig=bypgekqble2ui77j0kayut2dmq&hl=el&sa=x&ei =s2o1volzdofpywp8sydodw&ved=0cesq6aewbtgk#v=onepage&q=wright%20job %20satisfaction%20in%20the%20public%20sector&f=false. [Ανακτήθηκε 29 Σεπτεμβρίου 2014]. Callan, T., Nolan, B., Walsh, J., (2010). The economic crisis, public sector pay, and the income distribution. Dublin: The economic and Social Research Institute, 344, Candan, H., (2013). A research towards determination of job satisfaction level of public employee: karaman governorship sample. Journal of human Resource Management, 1(2), Dalal, R., Baysinger, M., Brummel, B., LeBreton, J., (2012). The Relative Importance of Employee Engagement, Other Job Attitudes, and Trait Affect as Predictors of Job Performance. Journal of Applied Social Psychology, 42(1), Danna, K., Griffin, R.W., (1999). Health and Well-Being in the Workplace: A Review and Synthesis of the Literature. Journal of Management. 25(3), Dardar, A.H.A., Jusoh, A. και Rasli, A., (2012). The Impact of Training, Job Satisfaction and Alternative Job Opportunities on Job Turnover in Libyan Oil Companies. Procedia- Social and Behavioral Sciences, 40, Dixit, A., (2002). Incentives and Organizations in the Public Sector: An Interpretative Review. Journal of Human Resources, 37,

134 120 Edward, B., Bell, S., (2008). Relationships between Facets of Job Satisfaction and Task and Contextual. Performance Applied Psychology: An International Review, 57(3), Ferguson, M., (2012). You cannot leave it at the office: Spillover and crossover of coworker incivility. Journal of Organizational Behavior, 33, Ferman, L.A., Gordus, J.P., (1979). Mental Health and the Economy. Kalamazzo, Michigan:WE. Upjohn institute for Employment Research. Frank, S.A., Lewis, G.B., (2004). Government Employees: Working Hard or Hardly Working? The American review of Public Administration, 34(1), George, J., Jones, G., (2005). Values, Attitudes, Moods and Emotion. Understanding and Managing Organizational Behavior. N.Y: Pentice Hall. Georgellis, Y. και Lange, T., (2012). Traditional versus Secular Values and the Job-Life Satisfaction Relationship Across Europe. British Journal of Management, 23, Gillet, N., Lafreniere, M.K., Vallerand, R., Huart, I., Fouquereau, E., (2014). The effects of autonomous and controlled regulations of performance-approach goals on well-being: A process model. British Journal of Social Psychology, 53, Grigoroudis,E., Malandrakis, J., Politis, J., Siskos, Y., (1999). Customer satisfaction measurement: An application to the Greek shipping sector, Sandbox. Διαθέσιμο από το: [Ανακτήθηκε 13 Οκτωβρίου 2014]. Grigoroudis, E., Siskos, Y., (2009). Customer Satisfaction Evaluation: Methods for Measuring and Implementing Service Quality. Spinger Science and Business Media. Διαθέσιμο από το: ng+customer+satisfaction+for+various+services+using+multicriteria+analysis&source =bl&ots=bhwou7wraq&sig=e4wpthffyiduu0moxpxalj6fj_i&hl=el&sa=x&ei=tibs VLYNJKt7AbLpYGIBQ&ved=0CF4Q6AEwCA#v=onepage&q=Measuring%20Customer %20Satisfaction%20for%20Various%20Services%20Using%20Multicriteria%20Analysis &f=false. [Ανακτήθηκε 27 Οκτωβρίου 2014].

135 121 Gonzales, S., (2008). The study of the relationship between job satisfaction, agr, degree major and formal educational levels of employees working in human resources. ProQuest LLC. Διαθέσιμο από το: _ge_summary_r&cad=0#v=onepage&q&f=false. [Ανακτήθηκε 13 Οκτωβρίου 2014]. Heywood, J., Wei, X., (2011). Performance, Pay and Job satisfaction. Journal of Industrial Relations, 48(4), Hodson, R., (1989). Gender differences in job satisfaction: why aren t women more dissatisfied? The Sociological Quarterly, 30(3), Ipsilantis, P., Samaras, G., Mplanas, N., (2008). A multicriteria satisfaction analysis approach in the assessment of operational programs. International Journal of Project Management, 26, Judge, T.A., Heller, D., Mount, M.K., (2002). Five-factor model of personality and job satisfaction: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 87(3), Judge, t.a., Klinger, R., (2007). Job Satisfaction: Subjective Well-Being at Work. The Science of Subjective Well-Being. New York: Gulford Publications. Judge, T., Picollo, R., Podsokoff, N., Shaw, J., Rich, B., (2010). The Relationship between Pay and Job Satisfaction: A meta-analysis of the literature. Journal of Vocational Behavior, 77(2), Kammeyer-Mueller, J.D., Rubenstein, A.L., Long, D.M., Odio, M.A., Buckman, B.R., Zhang, Y., Halvorsen-ganepola, M.D.K., (2013). A meta-analytic structural model of dispositional affectivity and emotional labor. Personnel psychology, 66, Kelman, S., (2007). Public administration and organization studies. The Academy of Management Annals, 1, Kjeldsen, A., Hansen, J., (2013). Sector differences in the public service motivation-job satisfaction relationship: The role of organizational characteristics. Δημοσίευση που παρουσιάσθηκε στο 17 th Conference IRSPM, Απρίλιος 2013, Πράγα. Διαθέσιμο από το: public_service_motivation_job_satisfaction_relationship.pdf [Ανακτήθηκε 5 Οκτωβρίου 2014].

136 122 Kolowski, S., (2012). The Oxford Handbook of Organizational Psychology. Oxford University Press. Διαθέσιμο από το: %22What+is+organizational+justice?+A+historical+overview.%22&source=bl&ots=xTQ mwd87t5&sig=xwbdixx50ayjlfjvlaafpqekajm&hl=el&sa=x&ei=6zo0voopoibayw PBjYLICg&ved=0CC8Q6AEwAQ#v=onepage&q=Colquitt%22What%20is%20organizati onal%20justice%3f%20a%20historical%20overview.%22&f=false [Ανακτήθηκε 7 Οκτωβρίου 2014]. Kumar, N., Singh, V., (2011). Job Satisfaction and its Correlates. International Journal of Research in Economics & Social Sciences,1 (2), Le, K., Donnellan, M.B., Conger, R., (2014). Personality Development at Work: Workplace Conditions, Personality Changes, and the Corresponsive Principle. Journal of Personality, 82(1), Lea, V., Corlett, S., Rodgers, R., (2012). Workload and its impact on community pharmacists job satisfaction and stress: a review of the literature. International Journal of Pharmacy Practice, 20, Locke, E., (1976). The Nature and Causes of Job Satisfaction. Handbook of Industrial and Organizational Psychology. Chicago: Rand McNally. Lunenburg, F.C.,(2011). "Expectancy theory of motivation: Motivating by altering expectations." International Journal of Management, Business, and Administration 15(1), 1-6. Makikangas, A., Kinnunen, U., (2002). Psychosocial work stressors and well-being: selfesteem and optimism as moderators in a one-year longitudinal sample. Personality and Industrial Differences, 35, Malik, M., Danish, R., Munir, M., (2012). The impact of Job Satisfaction. Evidence from Higher Education Institutes of Pakistan. American Journal of Economics, Special Issue, 6-9. Man, M., Modrak, V., Dima, I.C. και Pachura P.,( 2011). A Theoritical Approach to the Job Satisfaction. Polish Journal of Management Studies, 4, 7-15.

137 123 Markiewicz, D., Devine, I., Kausilas, D,. (2002). Friendships of women and men at work: job satisfaction and resource implications. Journal of managerial Psychology, 15(2), Markovits, Y., (2010). The link between Job Satisfaction and Organizational Commitment Differences between Public and Private Sector Employees. International public Management Journal, 13(2), Martime, C., kent, C., (2012). Work and its impact on community pharmacists job satisfaction and stress: a review of the literature. International Journal of Pharmacy Practice, 20, Maund, L., (2001). An Introduction to Human Resource Management. Theory and Practice. 1 st ed. Palgrave. Διαθέσιμο από το : Human-Resource-Management-Practice/dp/ X#reader_ X [Ανακτήθηκε 18 Σεπτεμβρίου 2014]. Mullins, L.J., (2007). Work Motivation and Job Satisfaction. Στον: Pearson Education εκδ. Management and Organizational Behaviour, 8 th edition. New Jersey: Pentice Hall, Διαθέσιμο από το: motivation+theories&source=bl&ots=s6pi0mokd&sig=kje4b517n1szj8kebglewhf9np c&hl=el&sa=x&ei=fcasvinddufmyaop5yeq&ved=0ccuq6aewatgk#v=onepage &q=mullins%20motivation%20theories&f=false. [Ανακτήθηκε 2 Οκτωβρίου 2014]. Mihelis, G., Grigoroudis, E., Siskos, Y., Politis, Y., Malandrakis, Y., (2001). Customer satisfaction measurement in the private bank sector. European Journal of Operational Research, 130, Newsham, G., JayBrand, C. D., Veitch, J., Aries, M., & Charles, K. (2009). Linking Indoor Environment Conditions to Job Satisfaction. Building Research & Information, 37(2), Ng, H.W.T., Feldman, D.C., (2009). Age, work experience, and the psychological contract. Journal of Organizational Behavior, 30, Ng, H.W.T., Feldman, D.C., (2012). Employee voice behavior: A meta-analytic test of the conservation of resources framework. Journal of Organizational Behavior, 33,

138 124 Parvin, M., Kabir, M.N., (2011). Factors Affecting Employee Jib Satisfaction of Pharmaceutical Sector. Australian ajournal of Business and Management Research, 1 (19), Perelygina, E., Dontsov, A., Busygina, L., Raspopin, E., (2013). Job Satisfaction aw a Constituent of Corporate Security and its Interrelation with Personnel Stress Resistance. Procedia-Social and Behavioral Sciences, 86, Perry, J.L., Wise, L.R., (1990). The motivation Bases of Public Service. Public Administration Review, 50(3), Perry, J., (2000). Bringing Society In: Toward a Theory of Public Service Motivation. Journal of Public Administration Research and Theory, 2, Perry, J.L., Mesch, D. και Paarlberg, L.E., (2006). Motivating employees in a new governance era, the performance paradigm revisited. Public Administration Review, 66(4), Διαθέσιμο από το: overnance_era_the_performance_paradigm_revisited. [Ανακτήθηκε 22 Σεπτεμβρίου 2014]. Perrone-McGovern, K.M., Wright, S.L., Howell, D.S., Barnum, E.L., (2014). Contextual Influences on Work and Family Roles: Gender, Culture, and Socioeconomic Factors. The Career Development Quarterly, 62, Peters, G.B., Pierre. J., (2003). Hanbook of Public Administration. 1 rst ed. London: SAGE Publications. Διαθέσιμο από το: +administration+and+organization+studies&source=bl&ots=qco1jvfkdh&sig=1ae92st 4myKjVxsbFS2_zbKcdxM&hl=el&sa=X&ei=XkU0VMjBFOXNygOEw4LIAw&ved=0C HoQ6AEwCQ#v=onepage&q=Public%20administration%20and%20organization%20stud ies&f=false [Ανακτήθηκε 7 Οκρωβρίου 2014]. Peterson, C., Park, N., Hall, N. και Seligman, E.P., (2009). Zest at work. Journal of Organizational Behavior, 30, Purcell, J., (2014). Provocation Series Paper. Disengaging from engagement. Human Resource Management Journal, 24(3),

139 125 Raudeliuniene, J., Kavaliauskiene I.M., (2013). Analysis of factors motivating human resources in public sector. Procedia-Social and Behavioral Sciences,110, Raza Naqvi, S.M., Kanwal, N., Ishtiaq, M., Ali, M., (2013). Impact of Job Autonomy on Job Commitment: Moderating Role of Job Satisfaction in Tobacco industry of Pakistan. Far East Journal of Psychology and Business, 12 (1), Rizwan, M., Khan, W.M., Tariq, H.M.A., Ghaffer, A., Anjum, M.Z., Baiwa, E.U., (2012). Empirical study of Employee job satisfaction. Journal of Business and Management, 14, Robbins, S.P., Judge, T.A., (2013). Organizational Behavior. 15 th ed. Pentice Hall. Διαθέσιμο από το: [Ανακτήθηκε στις 29 Αυγούστου 2014]. Saari, L.M., Judge, T.A., (2004). Employee attitudes and job satisfaction. Human Research Management, 43 (1), Saifuddin, K.S., Allah, N., Farzand,I.K. και Muhammad, I.K., (2012). Synthesizing the theories of job-satisfaction across the cultural/attitudinal dementions. Interdisciplinary Journal of Contemporary Research in Business, 3(9), Scarpello, V., Vandenberg, R., (1987). The satisfaction with Supervisor Scale: Its Utility for the Research and Practical Applications. Journal of Management, 13(3), Scott, M., Sworzel, K., Taylor, W., (2005). The relationships between selected demographic factors and the level of job satisfaction of extension agents. Journal of Southern Agricultural Education Research, 55(1), Simmons B.L., (2013). Organizational Characteristics of Happy Organizations. Work and Wellbeing, 3, Siskos, Y., Grigoroudis, E., Zopounidis, C., Sauaris, O., (1998). Measuring Customer Satisfaction Using a Collective Preference Disaggregation Model. Journal of Global Optimization, 12, Siskos, Y., Grigoroudis, E., Politis, Y., Malandrakis, Y., (2001). Customer Satisfaction evaluation: Some real experiences. Στον: Colorni, A. Edition A-MCD_A: Multiple Criteria Decision Aiding. Ispra: European Commission Joint Research Centre,

140 126 Siskos, Y., Grigoroudis, E., (2002). Measuring customer satisfaction for various services using multicriteria analysis. In D. Bouyssou, E. Jacquet-Lagrèze, P. Perny, R. Slowinski, D. Vanderpooten, and P. Vincke, editors, Aiding Decisions with Multiple Criteria: Essays in Honor of Bernard Roy, pages Kluwer Academic Publishers, Dordrecht, Διαθέσιμο από το: 4_20#page-1. [Ανακτήθηκε 26 Οκτωβρίου 2014] Steijn, B., (2002). HRM and Job Satisfaction in the Dutch public sector. 1 st ed. Δημοσίευση που παρουσιάστηκε στο συνέδριο EGPA, Public Personnel Policies, Σεπτέμβριος , Potsdam. Διαθέσιμο από το: Ανακτήθηκε 23 Σεπτεμβρίου 2014]. Sunaryo, S., Suyono, J., (2013). A test of model of the relationship between public service motivation, job satisfaction and organizational citizenship behavior. Review of Integrative Business & Economics Research, 2(1), Susanty, A., Rizpi, M., (2013). Analysis of the effect of attitude toward works organizational commitment, and job satisfaction, on employees job performance. European Journal of Business and Sciences, 1 (10), Suttapong, K., Srimai, S., Pitchayadol, P., (2014). Best Practices for Building High Performance in Human Resource Management. Global Business and Organizational Excellence, 33(2), Syukina, A.M.A., Noor, A.S., Noor, M.Y., Sri, F.A.K., Dilla, S.L. και Rudzi, M., (2013). Hackman and Oldham s Job Characteristics Model to Job Satisfaction. Procedia-Social and Behavioral Sciences, 129, Tabvuma, V., Bui, H. και Homberg, F, (2014). Adaptation to Externally Driven Change: The Impact of Political Change on Job Satisfaction in the Public Sector. Public Administration Review, 74(3), Uludag, O., Khan, S., Guden, N., (2011). The Effects Of Job Satisfaction, Organizational Commitment, Organization Citizenship Behaviour on Turnover Intentions. FIU Review, 29(2), Yadav, R., Dadhade, N., (2013). A case Study with Overview of Job Satisfaction. Indian Journal of Economics and Development, 1(8),

141 127 Yasliogloy, M., Karagulle, A.O. και Baran, M., (2013). An Empirical Research on the Relationship between Job Insecurity, Job Related Stress and Job Satisfaction in Logistics Industry. Procedia-Social and behavioral Sciences, 99, Veenhoven, R., (1996). Developments in Satisfaction-Research. Social Indicators Research, 37(1), Wall, T., Jackson, P., Mullakey, S., Parker, S., (1996). The demand-control model of job strain: A more specific test. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 69, Weber, J., Hadd, T., (1974). A Factor-Analytic Examination of the Internal Structure of a Maslow-Type Need Satisfaction Instrument. Δημοσίευση που παρουσιάσθηκε στο 82 nd Annual Meeting of American Psychological Association. Washington, Δεκέμβριος Διαθέσιμο από το: [Ανακτήθηκε 5 Οκτωβρίου 2014]. Wright, B., Pandey, S., (2005). Exploring the Nomological Map of the Public Service Motivation Concept. Prepared for the 8 th Public Management Research Conference, September 29-Octomber 1, Los Angeles, Διαθέσιμο από το: ndey%20%282005%29.pdf. [Ανακτήθηκε 2 Οκτωβρίου 2014]. Zhu, C., Wu, C., Yan, M., (2014). Evidence of Public Service Motivation and Job Satisfaction of Public Sector Employees in China. Business and Public Administration Studies, 8(1), Ιστότοποι: Europa. (σύνοψη της νομοθεσίας της Ε.Ε.). Ανάπτυξη συμπράξεων δημοσίου και ιδιωτικού τομέα. Διαθέσιμο από το : [Ανακτήθηκε 14 Σεπτεμβρίου 2014]. European Commission Eurostat. Διαθέσιμο από το: enditure_by_cofog_function%2c_2010_%281%29_%28%25_of_gdp%29.png. [Ανακτήθηκε 21 Σεπτεμβρίου 2014].

142 128 Ανάπτυξη συμπράξεων δημοσίου και ιδιωτικού τομέα. Διαθέσιμο από το: _el.htm. [Ανακτήθηκε 14 Σεπτεμβρίου 2014]. Ζάγγου, Ε., Ζυγούλη, Φ., (2014). Οι επιπτώσεις της κρίσης στους δημοσίους υπαλλήλους. Διαθέσιμο από το: [Ανακτήθηκε 14 Σεπτεμβρίου 2014]. Ζησιμόπουλος, Γ., Οικονομάκης, Γ., (2013). Εργασιακές σχέσεις στην Ελλάδα. Ο αντίκτυπος της αναδιάρθρωσης του δημοσίου τομέα. Θέσεις, 122.Διαθέσιμο από το: [Ανακτήθηκε 15 Σεπτεμβρίου 2014]. Η πολιτική κρίση και η «μάχη» για προγράμματα 3 δισ. Ευρώ. Οριστικά σε ιδιώτες τα προγράμματα του ΟΑΕΔ θέλει η «τρόικα». Το Παρόν της Κυριακής. Ηλεκτρονική έκδοση. Διαθέσιμο από το: 24&search [Ανακτήθηκε 24 Αυγούστου 2014]. Κατσιμάρδος, Π., Μπούας, Κ., (2012). Μια νέα στρατηγική για τη διαχείριση των ανθρωπίνων πόρων της δημόσιας διοίκησης. Ινστιτούτο Έρευνας Ρυθμιστικών πολιτικών. Διαθέσιμο από το: [Ανακτήθηκε στις 17 Σεπτεμβρίου 2014]. Μάρκοβιτς, Γ., (2014). Ανυπαρξία κινήτρων και δυσαρεστημένοι εργαζόμενοι λόγω οικονομικής κρίσης. Διαθέσιμο από το: [Ανακτήθηκε 14 Σεπτεμβρίου 2014]. Οργανισμός Απασχόλησης Εργατικού Δυναμικού. Διαθέσιμο από το: [Ανακτήθηκε 24 Αυγούστου 2014]. Οργανισμός Οικονομικής Συνεργασίας και Ανάπτυξης,(2012). Greece review of the central Administration Παρίσι: OECD Publishing. Διαθέσιμο από το: [Ανακτήθηκε 17 Σεπτεμβρίου 2014]. Σταϊκούρας, Χ., (2012). Transforming uncertainty into stability, wisdom and growth. Ομιλία στο συνέδριο του «Economist», 16 th συζήτηση στρογγυλής τραπέζης με την ελληνική

143 129 κυβέρνηση, Ιούλιος2012, Αθήνα, DC. Διαθέσιμο από το: [Ανακτήθηκε στις 17 Σεπτεμβρίου 2014] tm Νόμοι: Βασιλικό Διάταγμα 213/1971 (ΦΕΚ 123/ ) «Περί Οργανώσεως, Συγκροτήσεως και Λειτουργίας των Υπηρεσιών του Οργανισμού Απασχολήσεως Εργατικού Δυναμικού». Νομοθετικό Διάταγμα 2961/1954 (ΦΕΚ 197/ ) «Περί συστάσεως Οργανισμού Απασχολήσεως και Ασφαλίσεως Ανεργίας». Νομοθετικό Διάταγμα 213/1969 (ΦΕΚ 112/ ) «Περί Οργανώσεως και Διοικήσεως του Οργανισμού Απασχολήσεως Εργατικού Δυναμικού». Νόμος 2434/1996 (ΦΕΚ 188 Α / ) «Μέτρα πολιτικής για την απασχόληση και την επαγγελματική εκπαίδευση και κατάρτιση και άλλες διατάξεις». Νόμος 2956/2001 (ΦΕΚ 258/ ) «Αναδιάρθρωση ΟΑΕΔ και άλλες διατάξεις». Νόμος 3518/2006 (ΦΕΚ 272/ ) «Αναδιάρθρωση των κλάδων του Ταμείου Συντάξεων Μηχανικών και Εργοληπτών Δημοσίων Έργων (ΤΣΜΕΔΕ) και ρύθμιση άλλων θεμάτων αρμοδιότητας του Υπουργείου Απασχολήσεως και Κοινωνικής Προστασίας». Νόμος 3833/2010 (ΦΕΚ 40/ ) «Προστασία της εθνικής οικονομίας-επείγοντα μέτρα για την αντιμετώπιση της δημοσιονομικής κρίσης».

144 130 Νόμος 3845/2010 (ΦΕΚ 65/ ) «Μέτρα για την εφαρμογή του μηχανισμού στήριξης της ελληνικής οικονομίας από τα κράτη-μέλη της Ζώνης του ευρώ και το Διεθνές Νομισματικό Ταμείο». Νόμος 3871/2010 (ΦΕΚ 141/ ) «Δημοσιονομική Διαχείριση και Ευθύνη». Νόμος 3899/2010 (ΦΕΚ 212/ ) «Επείγοντα μέτρα εφαρμογής του προγράμματος στήριξης της ελληνικής οικονομίας». Νόμος 3863/2010 (ΦΕΚ 115/ ) «Νέο Ασφαλιστικό Σύστημα και συναφείς διατάξεις, ρυθμίσεις στις εργασιακές σχέσεις». Νόμος 3986/2011 (ΦΕΚ 152/ ) «Επείγοντα Μέτρα Εφαρμογής Μεσοπρόθεσμου Πλαισίου Δημοσιονομικής Στρατηγικής ». Νόμος 3979/2011 (ΦΕΚ 138/ ) «Για την Ηλεκτρονική Διακυβέρνηση και λοιπές διατάξεις». Νόμος 4024/2011 (ΦΕΚ 226/ ) «Συνταξιοδοτικές ρυθμίσεις, ενιαίο μισθολόγιοβαθμολόγιο, εργασιακή εφεδρεία και άλλες διατάξεις εφαρμογής του μεσοπρόθεσμου πλαισίου δημοσιονομικής στρατηγικής ». Νόμος 4046/2012 (ΦΕΚ 28/ ) «Έγκριση των Σχεδίων Συμβάσεων Χρηματοδοτικής Διευκόλυνσης μεταξύ του Ευρωπαϊκού Ταμείου Χρηματοπιστωτικής Σταθερότητας, της Ελληνικής Δημοκρατίας και της Τράπεζας της Ελλάδος, του Σχεδίου του Μνημονίου Συνεννόησης μεταξύ της Ελληνικής δημοκρατίας, της Ευρωπαϊκής Επιτροπής και της Τράπεζας της Ελλάδος και άλλες επείγουσες διατάξεις για τη μείωση του δημοσίου χρέους και τη διάσωση της εθνικής οικονομίας». Νόμος 4093/2012 (ΦΕΚ 212/12/11/2012) «Έγκριση του Μεσοπρόθεσμου Πλαισίου Δημοσιονομικής Στρατηγικής Επείγοντα Μέτρα Εφαρμογής του Ν. 4046/2012 και του Μεσοπρόθεσμου Πλαισίου Δημοσιονομικής Στρατηγικής ». Νόμος 4250/2014 (ΦΕΚ 74 Α / ) «Διοικητικές απλουστεύσεις καταργήσεις, συγχωνεύσεις Νομικών Προσώπων και Υπηρεσιών του Δημοσίου Τομέα Τροποποίηση των διατάξεων του ΠΔ 318/1992(161 Α ) και λοιπές ρυθμίσεις».

145 131 ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ Α ΕΡΩΤΗΜΑΤΟΛΟΓΙΟ

146 132 ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΚΟ ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΟ ΙΔΡΥΜΑ ΘΕΣΣΑΛΙΑΣ ΣΧΟΛΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΚΑΙ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑΣ ΤΜΗΜΑ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΩΝ ΣΠΟΥΔΩΝ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΚΑΙ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΕΡΓΩΝ ΚΑΙ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΩΝ ΕΡΩΤΗΜΑΤΟΛΟΓΙΟ Το παρόν ερωτηματολόγιο αποτελεί τμήμα μεταπτυχιακής διπλωματικής εργασίας. Είναι ανώνυμο και οι απαντήσεις είναι εμπιστευτικές και θα χρησιμοποιηθούν αποκλειστικά για τους σκοπούς αυτής της έρευνας. Η έρευνα αφορά τη διερεύνηση των παραγόντων που επηρεάζουν την ικανοποίηση από την εργασία των υπαλλήλων του ΟΑΕΔ. Παρακαλώ σημειώστε στο τετράγωνο με το οποίο συμφωνείτε ΔΗΜΟΓΡΑΦΙΚΑ ΧΑΡΑΚΤΗΡΙΣΤΙΚΑ: 1. Φύλο: Άνδρας Γυναίκα 2. Ηλικία: και άνω 3. Επίπεδο εκπαίδευσης: o Απόφοιτος Γυμνασίου/Λυκείου o Απόφοιτος ΤΕΙ o Απόφοιτος ΑΕΙ o Κάτοχος Μεταπτυχιακού τίτλου o Κάτοχος Διδακτορικού τίτλου o Άλλο 4. Συνολικά έτη υπηρεσίας: Έως και άνω 5. Σχέση εργασίας: Μόνιμος Αορίστου χρόνου Άλλο 6. Θέση εργασίας: Υπάλληλος Προϊστάμενος Διευθυντής 7. Έτη εργασίας στην παρούσα θέση: Έως και άνω Α. ΙΚΑΝΟΠΟΙΗΣΗ ΑΠΟ ΤΑ ΧΑΡΑΚΤΗΡΙΣΤΙΚΑ ΤΗΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ 1.O φόρτος της εργασίας που μου έχει ανατεθεί είναι λογικός Συμφωνώ απόλυτα Σχεδόν συμφωνώ Ούτε συμφωνώ/ Ούτε διαφωνώ Σχεδόν διαφωνώ Διαφων ώ απόλυτα 2. Το αντικείμενο εργασίας που μου έχει ανατεθεί με ικανοποιεί 3. Το αντικείμενο εργασίας που έχει ανατεθεί είναι συναφές με τις σπουδές μου 4.Υπάρχουν συχνές εναλλαγές-ποικιλία αντικειμένων εργασίας 5. Υπάρχει ελευθερία στην επιλογή του τρόπου εκτέλεσης της εργασίας μου

147 133 Γενικά πόσο ικανοποιημένος είστε από τα χαρακτηριστικά της εργασίας σας Απόλυτα ικανοποιημένος Μέτρια ικανοποιημ ένος Ούτε ικανοποιημένος/ Ούτε δυσαρεστημένος Λίγο ικανοποιημ ένος Καθόλου ικανοποιη μένος Β. ΙΚΑΝΟΠΟΙΗΣΗ ΑΠΟ ΤΟΝ ΠΡΟΪΣΤΑΜΕΝΟ Συμφωνώ απόλυτα Σχεδόν συμφωνώ Ούτε συμφωνώ/ Ούτε διαφωνώ Σχεδόν διαφωνώ Διαφωνώ απόλυτα 1. Ο Προϊστάμενός μου, μου εμπνέει εμπιστοσύνη 2. Ο προϊστάμενός μου αντιμετωπίζει ισότιμα όλους τους υπαλλήλους 3. Υπάρχει καλή επικοινωνία μεταξύ εμού και του προϊσταμένου μου 4. Ο προϊστάμενός μου λαμβάνει τις απαιτούμενες αποφάσεις με ευκολία 5. Ο προϊστάμενός μου αξιολογεί αξιοκρατικά 6. Ο προϊστάμενός μου ζητά τη γνώμη των υφισταμένων του για την αντιμετώπιση των προβλημάτων Γενικά πόσο ικανοποιημένος είστε από τον προϊστάμενό σας; Απόλυτα ικανοποιημένος Μέτρια ικανοποιημ ένος Ούτε ικανοποιημένος/ Ούτε δυσαρεστημένος Λίγο ικανοποιημ ένος Καθόλου ικανοποιη μένος Γ. ΙΚΑΝΟΠΟΙΗΣΗ ΑΠΟ ΤΟ ΜΙΣΘΟ-ΑΜΟΙΒΗ Συμφωνώ απόλυτα Σχεδόν συμφωνώ Ούτε συμφωνώ/ Ούτε διαφωνώ Σχεδόν διαφωνώ Διαφωνώ απόλυτα 1. Είμαι ικανοποιημένος από την αμοιβή μου σε σχέση με την προσπάθεια που καταβάλλω 2. Είμαι ικανοποιημένος από την αμοιβή μου σε σχέση με το φόρτο εργασίας μου 3. Είμαι ικανοποιημένος από την αμοιβή μου σε σχέση με το μορφωτικό μου επίπεδο 4. Είμαι ικανοποιημένος από την αμοιβή μου για υπερωρίες-πρόσθετη εργασία 5. Η αμοιβή μου είναι ικανοποιητική σε σχέση με άλλων υπαλλήλων του δημοσίου τομέα 6. Αισθάνομαι ασφάλεια ως προς τις μελλοντικές μου αποδοχές Γενικά πόσο ικανοποιημένος είστε από το μισθό αμοιβή από την εργασία σας; Απόλυτα ικανοποιημένος Μέτρια ικανοποιημ ένος Ούτε ικανοποιημένος/ Ούτε δυσαρεστημένος Λίγο ικανοποι ημένος Καθόλου ικανοποιη μένος

148 134 Δ. ΙΚΑΝΟΠΟΙΗΣΗ ΑΠΟ ΤΙΣ ΣΧΕΣΕΙΣ ΜΕ ΤΟΥΣ ΣΥΝΑΔΕΛΦΟΥΣ Συμφωνώ απόλυτα Σχεδόν συμφωνώ Ούτε συμφωνώ/ Ούτε διαφωνώ Σχεδόν διαφωνώ Διαφωνώ απόλυτα 1. Οι σχέσεις με τους συναδέλφους μου είναι καλές 2. Υπάρχει πνεύμα συνεργασίας-ομαδικότητα μεταξύ των συναδέλφων στο χώρο εργασίας 3. Οι συγκρούσεις με τους συναδέλφους μου στο χώρο εργασίας δεν είναι ιδιαίτερα συχνές 4. Συναναστρέφομαι με τους συναδέλφους μου και εκτός χώρου εργασίας 5. Είμαι ικανοποιημένος από την εμπιστοσύνη που μου δείχνουν οι συνάδελφοί μου Γενικά πόσο ικανοποιημένος είστε από τις σχέσεις με τους συναδέλφους σας; Απόλυτα ικανοποιημένος Μέτρια ικανοποιημ ένος Ούτε ικανοποιημένος/ Ούτε δυσαρεστημένος Λίγο ικανοποιημ ένος Καθόλου ικανοποιη μένος Ε. ΙΚΑΝΟΠΟΙΗΣΗ ΑΠΟ ΤΗΝ ΠΟΛΙΤΙΚΗ ΤΟΥ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΥ Συμφωνώ απόλυτα Σχεδόν συμφωνώ Ούτε συμφωνώ/ Ούτε διαφωνώ Σχεδόν διαφωνώ Διαφωνώ απόλυτα 1. Η υπηρεσία που εργάζομαι αναγνωρίζει τις προσπάθειές μου 2. Μου δίνονται δυνατότητες προαγωγής-εξέλιξης στο χώρο εργασίας μου 3. Η υπηρεσία που εργάζομαι μου προσφέρει δυνατότητες ανάπτυξης νέων δεξιοτήτων 4. Η υπηρεσία που εργάζομαι εκμεταλλεύεται-αξιοποιεί τις ικανότητες-δεξιότητές μου 5. Μου δίνεται η δυνατότητα συμμετοχής σε επιμορφωτικά σεμινάρια 6. Η υπηρεσία μου λαμβάνει υπόψη τις προτάσεις μου για βελτίωση των συνθηκών και του τρόπου εργασίας 7. Η διοίκηση φροντίζει για την ενημέρωση των εργαζομένων για θέματα που τους απασχολούν Γενικά πόσο ικανοποιημένος είστε από την πολιτική του Οργανισμού; Απόλυτα ικανοποιημένος Μέτρια ικανοποιημ ένος Ούτε ικανοποιημένος/ Ούτε δυσαρεστημένος Λίγο ικανοποιημ ένος Καθόλου ικανοποιη μένος

149 135 ΣΤ. ΙΚΑΝΟΠΟΙΗΣΗ ΑΠΟ ΤΗΝ ΠΡΟΟΠΤΙΚΗ ΒΙΩΣΙΜΟΤΗΤΑΣ ΤΟΥ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΥ Συμφωνώ απόλυτα Σχεδόν συμφωνώ Ούτε συμφωνώ/ Ούτε διαφωνώ Σχεδόν διαφωνώ Διαφωνώ απόλυτα 1. Απαιτείται μείωση των δομών προκειμένου να διασφαλιστεί η βιωσιμότητα του Οργανισμού. 2. Απαιτείται μείωση του προσωπικού προκειμένου να διασφαλιστεί η βιωσιμότητα του οργανισμού 3. Το σύνολο των αντικειμένων που διεκπεραιώνονται από τον Οργανισμό διασφαλίζουν τη βιωσιμότητά του 4. Η οικονομική κρίση δεν επηρεάζει τη βιωσιμότητα του Οργανισμού 5.Τυχόν αλλαγές στη δημόσια μορφή του Οργανισμού μπορούν να συνεισφέρουν στην διασφάλιση της βιωσιμότητάς του 6. Οι απαιτούμενες για τη διασφάλιση της βιωσιμότητας αλλαγές στον Οργανισμό δεν επηρεάζουν την εργασιακή μου ασφάλεια Γενικά πόσο ικανοποιημένος είστε συνολικά από την προοπτική βιωσιμότητας του Οργανισμού Απόλυτα ικανοποιημένος Μέτρια ικανοποιημ ένος Ούτε ικανοποιημένος/ Ούτε δυσαρεστημένος Λίγο ικανοποιημ ένος Καθόλου ικανοποιη μένος ΣΥΝΟΛΙΚΗ ΕΡΓΑΣΙΑΚΗ ΙΚΑΝΟΠΟΙΗΣΗ Γενικά πόσο ικανοποιημένος είστε συνολικά από την εργασία σας Απόλυτα ικανοποιημένος Μέτρια ικανοποιημ ένος Ούτε ικανοποιημένος/ Ούτε δυσαρεστημένος Λίγο ικανοποιημ ένος Καθόλου ικανοποιη μένος ΠΑΡΑΤΗΡΗΣΕΙΣ/ ΠΡΟΤΑΣΕΙΣ: ΕΥΧΑΡΙΣΤΩ!!!

150 136 ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ Β ΑΝΑΛΥΣΗ ΥΠΟΚΡΙΤΗΡΙΩΝ ΕΡΓΑΣΙΑΚΗΣ ΙΚΑΝΟΠΟΙΗΣΗΣ

151 137 Α. Στατιστική Ανάλυση υποκριτηρίων Σχήμα 1 Ικανοποίηση από το υποκριτήριο «φόρτος εργασίας» Σχήμα 2 Ικανοποίηση από το υποκριτήριο «αντικείμενο εργασίας» Σχήμα 3 Ικανοποίηση από το υποκριτήριο «συνάφεια σπουδών»

152 138 Σχήμα 4 Ικανοποίηση από το υποκριτήριο «εναλλαγή αντικειμένων» Σχήμα 5 Ικανοποίηση από το υποκριτήριο «αυτονομία στην εκτέλεση εργασίας» Σχήμα 6 Ικανοποίηση από το υποκριτήριο «εμπιστοσύνη»

153 139 Σχήμα 7 Ικανοποίηση από το υποκριτήριο «ίση μεταχείριση» Σχήμα 8 Ικανοποίηση από το υποκριτήριο «επικοινωνία» Σχήμα 9 Ικανοποίηση από το υποκριτήριο «λήψη αποφάσεων»

154 140 Σχήμα 10 Ικανοποίηση από το υποκριτήριο «αξιολόγηση» Σχήμα 11 Ικανοποίηση από το υποκριτήριο «επίλυση προβλημάτων» Σχήμα 12 Ικανοποίηση από το υποκριτήριο «σχέση αμοιβής-προσπάθειας»

155 141 Σχήμα 13 Ικανοποίηση από το υποκριτήριο «σχέση αμοιβής-φόρτου εργασίας» Σχήμα 14 Ικανοποίηση από το υποκριτήριο «σχέση αμοιβής-επιπέδου εκπαίδευσης Σχήμα 15 Ικανοποίηση από το υποκριτήριο «υπερωρίες»

156 142 Σχήμα 16 Ικανοποίηση από το υποκριτήριο «σχέση αμοιβής-υπόλοιπος δημόσιος τομέας» Σχήμα 17 Ικανοποίηση από το υποκριτήριο «ασφάλεια μελλοντικών αποδοχών» Σχήμα 18 Ικανοποίηση από το υποκριτήριο «σχέσεις με συναδέλφους»

157 143 Σχήμα 19 Ικανοποίηση από το υποκριτήριο «ομαδικότητα» Σχήμα 20 Ικανοποίηση από το υποκριτήριο «συγκρούσεις» Σχήμα 21 Ικανοποίηση από το υποκριτήριο «συναναστροφές»

158 144 Σχήμα 22 Ικανοποίηση από το υποκριτήριο «εμπιστοσύνη» Σχήμα 23 Ικανοποίηση από το υποκριτήριο «αναγνώριση προσπάθειας» Σχήμα 24 Ικανοποίηση από το υποκριτήριο «εξέλιξη-προαγωγή»

159 145 Σχήμα 25 Ικανοποίηση από το υποκριτήριο «νέες δεξιότητες» Σχήμα 26 Ικανοποίηση από το υποκριτήριο «αξιοποίηση ικανοτήτων» Σχήμα 27 Ικανοποίηση από το υποκριτήριο «σεμινάρια»

160 146 Σχήμα 28 Ικανοποίηση από το υποκριτήριο «αξιοποίηση προτάσεων» Σχήμα 29 Ικανοποίηση από το υποκριτήριο «ενημέρωση» Σχήμα 30 Ικανοποίηση από το υποκριτήριο «μείωση δομών»

161 147 Σχήμα 31 Ικανοποίηση από το υποκριτήριο «μείωση προσωπικού» Σχήμα 32 Ικανοποίηση από το υποκριτήριο «σύνολο αντικειμένων» Σχήμα 33 Ικανοποίηση από το υποκριτήριο «οικονομική κρίση»

162 148 Σχήμα 34 Ικανοποίηση από το υποκριτήριο «δημόσια μορφή» Σχήμα 35 Ικανοποίηση από το υποκριτήριο «εργασιακή ασφάλεια» Β. Βάρη και ικανοποίηση υποκριτηρίων Σχήμα 36 Βάρη και ικανοποίηση υποκριτηρίων του κριτηρίου «χαρακτηριστικά εργασίας»

163 149 Σχήμα 37 Βάρη και ικανοποίηση υποκριτηρίων του κριτηρίου «προϊστάμενος» Σχήμα 38 Βάρη και ικανοποίηση υποκριτηρίων του κριτηρίου «μισθός» Σχήμα 39 Βάρη και ικανοποίηση υποκριτηρίων του κριτηρίου «συνάδελφοι»

164 150 Σχήμα 40 Βάρη και ικανοποίηση υποκριτηρίων του κριτηρίου «πολιτική του οργανισμού» Σχήμα 41 Βάρη και ικανοποίηση υποκριτηρίων του κριτηρίου «προοπτικές βιωσιμότητας» Γ. Δείκτες απαιτητικότητας και αποτελεσματικότητας υποκριτηρίων Σχήμα 42 Δείκτες απαιτητικότητας και αποτελεσματικότητας υποκριτηρίων του κριτηρίου «χαρακτηριστικά εργασίας»

165 151 Σχήμα 43 Δείκτες απαιτητικότητας και αποτελεσματικότητας υποκριτηρίων του κριτηρίου «προϊστάμενος» Σχήμα 44 Δείκτες απαιτητικότητας και αποτελεσματικότητας υποκριτηρίων του κριτηρίου «μισθός» Σχήμα 45 Δείκτες απαιτητικότητας και αποτελεσματικότητας υποκριτηρίων του κριτηρίου «συνάδελφοι»

166 152 Σχήμα 46 Δείκτες απαιτητικότητας και αποτελεσματικότητας υποκριτηρίων του κριτηρίου «πολιτική του οργανισμού» Σχήμα 47 Δείκτες απαιτητικότητας και αποτελεσματικότητας υποκριτηρίων του κριτηρίου «προοπτικές βιωσιμότητας»

167 153 ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ Γ ΣΤΑΤΙΣΤΙΚΗ ΑΝΑΛΥΣΗ ΕΡΓΑΣΙΑΚΗΣ ΙΚΑΝΟΠΟΙΗΣΗΣ ΩΣ ΠΡΟΣ ΤΑ ΔΗΜΟΓΡΑΦΙΚΑ ΧΑΡΑΚΤΗΡΙΣΤΙΚΑ

168 154 ΣΥΝΟΛΙΚΗ ΙΚΑΝΟΠΟΙΗΣΗ ΝΟΜΟΣ ΛΑΡΙΣΑΣ 0 ΚΑΘΟΛΟΥ ΙΚΑΝΟΠΟΙΗΜΕΝΟΣ 4 ΛΙΓΟ ΙΚΑΝΟΠΟΙΗΜΕΝΟΣ 9 ΟΥΤΕ ΙΚΑΝ/ΟΥΤΕ ΔΥΣΑΡ. ΜΕΤΡΙΑ ΙΚΑΝΟΠΟΙΗΜΕΝΟΣ 10 ΑΠΟΛΥΤΑ ΙΚΑΝΟΠΟΙΗΜΕΝΟΣ Σχήμα 1 Συνολική ικανοποίηση εργαζομένων νομού Λάρισας ΚΑΘΟΛΟΥ ΙΚΑΝΟΠΟΙΗΜΕΝΟΣ ΛΙΓΟ ΙΚΑΝΟΠΟΙΗΜΕΝΟΣ ΟΥΤΕ ΙΚΑΝ/ΟΥΤΕ ΔΥΣΑΡ. 0 ΣΥΝΟΛΙΚΗ ΙΚΑΝΟΠΟΙΗΣΗ ΝΟΜΟΣ ΚΑΡΔΙΤΣΑΣ 3 5 ΜΕΤΡΙΑ ΙΚΑΝΟΠΟΙΗΜΕΝΟΣ 13 ΑΠΟΛΥΤΑ ΙΚΑΝΟΠΟΙΗΜΕΝΟΣ Σχήμα 2 Συνολική ικανοποίηση εργαζομένων νομού Καρδίτσας ΣΥΝΟΛΙΚΗ ΙΚΑΝΟΠΟΙΗΣΗ ΝΟΜΟΣ ΤΡΙΚΑΛΩΝ Σχήμα 3 Συνολική ικανοποίηση εργαζομένων νομού Τρικάλων

169 155 5; 16% 14; 44% ΣΥΝΟΛΙΚΗ ΙΚΑΝΟΠΟΙΗΣΗ ΝΟΜΟΣ ΜΑΓΝΗΣΙΑΣ 0; 0% 4; 12% 9; 28% ΑΠΟΛΥΤΑ ΙΚΑΝΟΠΟΙΗΜΕΝΟΣ ΜΕΤΡΙΑ ΙΚΑΝΟΠΟΙΗΜΕΝΟΣ ΟΥΤΕ ΙΚΑΝ/ΟΥΤΕ ΔΥΣΑΡ. ΛΙΓΟ ΙΚΑΝΟΠΟΙΗΜΕΝΟΣ ΚΑΘΟΛΟΥ ΙΚΑΝΟΠΟΙΗΜΕΝΟΣ Σχήμα 4 Συνολική ικανοποίηση εργαζομένων νομού Μαγνησίας ΣΥΝΟΛΙΚΗ ΙΚΑΝΟΠΟΙΗΣΗ ΝΟΜΟΣ ΦΘΙΩΤΙΔΑΣ 0 ΚΑΘΟΛΟΥ ΙΚΑΝΟΠΟΙΗΜΕΝΟΣ 0 ΛΙΓΟ ΙΚΑΝΟΠΟΙΗΜΕΝΟΣ 4 ΟΥΤΕ ΙΚΑΝ/ΟΥΤΕ ΔΥΣΑΡ. ΜΕΤΡΙΑ ΙΚΑΝΟΠΟΙΗΜΕΝΟΣ 4 ΑΠΟΛΥΤΑ ΙΚΑΝΟΠΟΙΗΜΕΝΟΣ Σχήμα 5 Συνολική ικανοποίηση εργαζομένων νομού Φθιώτιδας ΣΥΝΟΛΙΚΗ ΙΚΑΝΟΠΟΙΗΣΗ ΝΟΜΟΣ ΓΡΕΒΕΝΩΝ ΚΑΘΟΛΟΥ ΙΚΑΝΟΠΟΙΗΜΕΝΟΣ 0 ΛΙΓΟ ΙΚΑΝΟΠΟΙΗΜΕΝΟΣ 0 ΟΥΤΕ ΙΚΑΝ/ΟΥΤΕ ΔΥΣΑΡ. 3 ΜΕΤΡΙΑ ΙΚΑΝΟΠΟΙΗΜΕΝΟΣ 5 ΑΠΟΛΥΤΑ ΙΚΑΝΟΠΟΙΗΜΕΝΟΣ Σχήμα 6 Συνολική ικανοποίηση εργαζομένων νομού Γρεβενών

170 156 1; 20% ΣΥΝΟΛΙΚΗ ΙΚΑΝΟΠΟΙΗΣΗ ΝΟΜΟΣ ΕΥΡΥΤΑΝΙΑΣ 0; 0% ΑΠΟΛΥΤΑ ΙΚΑΝΟΠΟΙΗΜΕΝΟΣ ΜΕΤΡΙΑ ΙΚΑΝΟΠΟΙΗΜΕΝΟΣ ΟΥΤΕ ΙΚΑΝ/ΟΥΤΕ ΔΥΣΑΡ. ΛΙΓΟ ΙΚΑΝΟΠΟΙΗΜΕΝΟΣ 4; 80% ΚΑΘΟΛΟΥ ΙΚΑΝΟΠΟΙΗΜΕΝΟΣ Σχήμα 7 Συνολική ικανοποίηση εργαζομένων νομού Ευρυτανίας

171 157 ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ Δ ΝΟΜΟΙ

172 158

173 159 Ν.Δ της 10/ (Α 197). Περί συστάσεως Οργανισμού Απασχολήσεως και Ασφαλίσεως Ανεργίας. Αρθρ. 1. ΚΕΦΑΛΑΙΟΝ Ι Υπηρεσίαι Οργανισμού και αντικείμενον αρμοδιότητος Σύστασις, επωνυμία, χαρακτηρισμός. Συνιστάται "Οργανισμός Απασχολήσεως και Ασφαλίσεως Ανεργίας" ως νομικόν πρόσωπον δημοσίου δικαίου αναφερόμενος εφεξής ως Οργανισμός και διοικούμενος κατά τας διατάξεις του παρόντος. Σκοπός της υπηρεσίας είναι κατά κύριον λόγον η ανάπτυξις του βαθμού της απασχολήσεως δια κινητοποιήσεως του διαθεσίμου εργατικού δυναμικού, προς εξυπηρέτησιν, των μισθωτών και των εργοδοτών. NOMOΣ ΥΠ ΑΡΙΘ Αναδιάρθρωση των κλάδων του Ταμείου Συντά ξεων Μηχανικών και Εργοληπτών Δημοσίων Έργων (Τ.Σ.Μ.Ε.Δ.Ε.) και ρύθμιση άλλων θεμάτων αρμοδιό τητας του Υπουργείου Απασχόλησης και Κοινωνι κής Προστασίας. Άρθρο 67 Διατάξεις Οργανισμού Απασχόλησης Εργατικού Δυναμικού (Ο.Α.Ε.Δ.) 3. α) Σε πόλεις και περιοχές αυτών, στις οποίες πα ράλληλα με τις Τοπικές Υπηρεσίες (Τ.Υ.) του Οργανι σμού Απασχόλησης Εργατικού Δυναμικού (Ο.Α.Ε.Δ.) λει τουργούν και Κέντρα Προώθησης Απασχόλησης (Κ.Π.Α.) του ίδιου Οργανισμού, είναι δυνατόν, με απόφαση του Υπουργού Απασχόλησης και Κοινωνικής Προστασίας, μετά από πρόταση του Διοικητή του Ο.Α.Ε.Δ., οι ως άνω Τ.Υ. και τα αντίστοιχα Κ.Π.Α. να συγχωνεύονται σε μία ενιαία, κατά πόλη ή περιοχή, υπηρεσιακή μονάδα, η οποία θα αποκαλείται «Κ.Π.Α. 2» και θα εντάσσεται στην Ειδική Υπηρεσία Κ.Π.Α. του Ο.Α.Ε.Δ.. β) Οι Τοπικές Υπηρεσίες του Οργανισμού που ασκούν ήδη και αρμοδιότητες, οι οποίες, σύμφωνα με τη διάταξη του άρθρου 8 του ν. 2956/2001 (ΦΕΚ 258 Α ), όπως αυτή τροποποιήθηκε με τη διάταξη της παραγράφου 8 του άρθρου 12 του ν. 3144/2003 (ΦΕΚ 111 Α ), ασκούνται από τα Κ.Π.Α., από την έναρξη ισχύος του παρόντος νόμου, μετονομάζονται σε «Κ.Π.Α. 2» και εντάσσονται αυτοδι καίως στην Ειδική Υπηρεσία Κ.Π.Α. του Ο.Α.Ε.Δ.. NOMOΣ ΥΠ ΑΡΙΘ Προστασία της εθνικής οικονομίας Επείγοντα μέτρα για την αντιμετώπιση της δημοσιονομικής κρίσης.