Το μοντέλο των τεσσάρων σταδίων των Hayes and Wheelwright και η εφαρμογή του σε τουριστικά καταλύματα του Δήμου Αριδαίας

Transcript

1 Το μοντέλο των τεσσάρων σταδίων των Hayes and Wheelwright και η εφαρμογή του σε τουριστικά καταλύματα του Δήμου Αριδαίας Εισηγήτρια : Μπαγκή Αικατερίνη (Α.Μ. : 6) Επιβλέπων Καθηγητής : Κακούρης Ανδρέας Ιούνιος 8 Χίος

2 Περιεχόμενα Περιεχόμενα Περίληψη Σελ. i iv. Κεφάλαιο ο : Ανάλυση του μοντέλου των Hayes and Wheelwright. Εισαγωγή. Βιβλιογραφική ανασκόπηση. Μεθοδολογία των Hayes and Wheelwright. Περιγραφή του μοντέλου των Hayes and Wheelwright 6. Αποφάσεις επιχειρησιακής στρατηγικής.6 Οι στόχοι της έρευνας 6.7 Αναφορά στο ερωτηματολόγιο που χρησιμοποιήθηκε για τον επιχειρησιακό σχεδιασμού 7. Κεφάλαιο ο : Δήμος Αριδαίας και τουρισμός. Εισαγωγή 9. Δήμος Αριδαίας 9.. Τοπικό Διαμέρισμα Όρμας.. Τοπικό Διαμέρισμα Λουτρακίου. Φυσικές Ομορφιές

3 .. Χιονοδρομικό Κέντρο Καϊμακτσαλάν.. Ιαματικά Λουτρά Λουτρακίου 6.. Μαύρο Δάσος 7.. Ντόμπρο Πόλε ( Καλή Πεδιάδα ) 7.. Ράμνο Μπορ Φαράγγι Λουτρών 8. Τουριστικά Καταλύματα 9. Κεφάλαιο ο : Εφαρμογή του μοντέλου των Hayes and Wheelwright στα τουριστικά καταλύματα του Δ. Αριδαίας. Εισαγωγή. Πίνακας και διαγράμματα της έρευνας. Κεφάλαιο ο : Συμπεράσματα της έρευνας. Συμπεράσματα 6. Προτάσεις 6 Βιβλιογραφία 66

4 Περίληψη Η διπλωματική αυτή εργασία πρωταρχικό σκοπό έχει να ενημερώσει τον αναγνώστη για τη σημασία του μοντέλου των τεσσάρων σταδίων των Hayes and Wheelwright, για τον επιχειρησιακό σχεδιασμό των επιχειρήσεων και στη συνέχεια μέσω έρευνας που βασίζεται στο μοντέλο αυτό να διερευνηθεί η προσφορά του μοντέλου στις επιχειρήσεις. Η εύρεση των πληροφοριών που χρειάστηκαν για την εργασία πραγματοποιήθηκε μέσω του Διαδικτύου και μέσω προσωπικής επαφής με τους ιδιοκτήτες ξενοδοχειακών καταλυμάτων του Δήμου Αριδαίας και πιο συγκεκριμένα των τοπικών διαμερισμάτων Όρμας και Λουτρακίου, οι οποίοι κρίθηκαν να απαντήσουν στο ερωτηματολόγιο που χρησιμοποιήσαμε για την εξαγωγή των αποτελεσμάτων της έρευνας. Στόχος αυτής της διπλωματικής ήταν να αξιολογηθούν τα ξενοδοχειακά καταλύματα της περιοχής με βάση το μοντέλο των τεσσάρων σταδίων των Hayes και Wheelwright και να εξαχθεί το τελικό αποτέλεσμα μέσα από την έρευνα. Τα αποτελέσματα εξάχθηκαν με τη βοήθεια του στατιστικού προγράμματος SPSS και ήταν ενθαρρυντικά, σύμφωνα με την κατάταξη των τουριστικών καταλυμάτων.

5 . Κεφάλαιο ο : Ανάλυση του μοντέλου των Hayes και Wheelwright. Εισαγωγή Το μοντέλο των τεσσάρων σταδίων των Hayes and Wheelwright (98), περιγράφει τους πιθανούς στρατηγικούς ρόλους που ο επιχειρησιακός σχεδιασμός (διαχείριση της παραγωγής) μιας επιχείρησης μπορεί να διαδραματίσει και έχει επιτύχει κλασική θέση στη βιβλιογραφία των επιχειρησιακών σχεδιασμών (Sower et al., 997). Με τους Chase and Hayes (99) υπήρξε περαιτέρω υιοθέτηση των επιχειρησιακών σχεδιασμών, το μοντέλο έχει επιτύχει τη διαδεδομένη αποδοχή και έγινε σχεδόν απανταχού παρών στις λειτουργίες του διοικητικού προγράμματος σπουδών. Οι ίδιοι υποστηρίζουν ότι το μοντέλο μπορεί να εφαρμοστεί και στις υπηρεσίες. Σύμφωνα με αυτούς έχει μια ελκυστική απλότητα και μια υψηλή ισχύ προσώπου. Εντούτοις, η εμπειρική έρευνα από την οποία το μοντέλο αναπτύχθηκε φαίνεται να προέρχεται αποκλειστικά από τις μεγάλες αμερικανικές εταιρίες που υπήρχαν προς το τέλος της δεκαετίας του '7 και της πρόωρης δεκαετίας του '8. Λίγες περαιτέρω προσπάθειες έγιναν για να εξεταστεί η πρακτική εφαρμογή του. Αν όμως οι μάνατζερ μπορούσαν να χρησιμοποιήσουν την «ιδέα - concept» του μοντέλου, θα ήταν σίγουρα πιο ικανοί να κατανοήσουν την επιχειρησιακή στρατηγική απόδοση και να καθορίσουν τι θα έπρεπε να γίνει για να πετύχουν ουσιώδεις βελτιώσεις.. Βιβλιογραφική ανασκόπηση Η αμερικανική βιομηχανία τη δεκαετία του '7 και τη δεκαετία του '8 ήταν προβληματική. Το 97, οι εισαγωγές των εμπορευμάτων που παράγονταν στις Ηνωμένες Πολιτείες υπερβαίνουν τις εξαγωγές για πρώτη φορά σχεδόν σε έναν αιώνα, και αυτή η δυσαναλογία ενέμεινε για από τα επόμενα έτη. Αρκετές από τις βασικές βιομηχανίες της χώρας χτυπήθηκαν από την επίθεση του ξένου ανταγωνισμού (Hayes and Wheelwright, 98). Ενάντια σε αυτό το σκηνικό και επηρεασμένοι από τον Skinner (969) και Abernathy (98) και άλλες θεωρίες του επιχειρησιακού σχεδιασμού, οι

6 Hayes and Wheelwright κατέληξαν στο συμπέρασμα ότι η πρωταρχική αιτία αυτής της δυσφορίας ήταν μια αποτυχία να ρυθμιστεί και να κατασκευαστεί στρατηγικά ο επιχειρησιακός σχεδιασμός των υπαρχουσών επιχειρήσεων την εποχή εκείνη. Το μοντέλο τους, έδωσε στους μάνατζερ ένα "περιγραφικό πλαίσιο για την κατανόηση πώς οι επιχειρησιακές οργανώσεις τους συμβάλλουν στους γενικούς στρατηγικούς στόχους, καθώς επίσης και τη συμβολή που εκείνες οι οργανώσεις θα μπορούσαν να κληθούν να έχουν (Hayes and Wheelwright, 98). Αυτό το τελευταίο σημείο υπογραμμίζει ότι το μοντέλο είναι τόσο πολύ καθοδηγητικό όσο και περιγραφικό, παρουσιάζοντας τα τέσσερα στάδια ως σκάλα που ανέρχεται. Το νόημα που κρύβεται κάτω από το μοντέλο των Hayes and Wheelwright ήταν ότι οι αμερικανικοί κατασκευαστές έπρεπε να υιοθετήσουν τις ανώτερες ιαπωνικές διοικητικές πρακτικές (Schonberger, 98; Pascal and Athos, 98). Μόνο με το να γίνουν σταδίων οι οργανώσεις, όπως αντίστοιχα οι ιαπωνικές, των οποίων οι διαδικασίες ρυθμίστηκαν στρατηγικά θα μπορούσαν οι αμερικάνικες επιχειρήσεις να ανταγωνιστούν τις ξένες (Wheelwright, 98). Δεν είναι σαφές ακριβώς σε ποια εμπειρικά στοιχεία του μοντέλου των Hayes and Wheelwright βασίστηκαν, αφού καμία λεπτομέρεια της "εκτενούς επιτόπιας έρευνας" που αναφέρθηκε ως βάση για την εργασία τους δεν αποκαλύπτεται (Hayes and Wheelwright, 98). Οι αναφερθείσες οργανώσεις είναι μεγάλες αμερικανικές εταιρίες, όπως η Hewlett - Packard, τα McDonald-Douglas και η Proctor & Gamble (Hayes and Wheelwright, 98), η General Electric,η ΙΒΜ, και η Texas Instruments (Hayes and Wheelwright, 98). Οι Chase and Hayes (99) περιλαμβάνουν και κάποιες που δεν ανήκουν στις ΗΠΑ καθώς και παραδείγματα μη κερδοσκοπικών οργανώσεων (Los Angeles Police Department, LAPD). Εντούτοις η πρωταρχική εστίασή τους είναι το μεγάλο κέρδος αναζητώντας εταιρίες, όπως τις American Airlines, J.C. Penney, και την τράπεζα της Αμερικής. Ούτε αυτές οι εργασίες περιέχουν τη μεθοδολογία που χρησιμοποιείται στην έρευνα. Μερικές οργανώσεις αναφέρονται ως "περιοχές έρευνας και δοκιμής" (Hayes and Wheelwright, 98) υπονοώντας τη χρήση των αρχικών στοιχείων που συλλέγονται μέσω της προσέγγισης που γίνεται με περιπτωσιολογικές μελέτες. Εντούτοις, οι εκτενείς αναφορές που χρησιμοποιούνται, ειδικά από τους Chase 6

7 and Hayes (99) δείχνουν ότι πολλές δευτερεύουσες πηγές στοιχείων χρησιμοποιήθηκαν. Επιπλέον, είναι ασαφές πώς οι διαδικασίες μιας οργάνωσης είναι ταξινομημένες σύμφωνα με το μοντέλο των τεσσάρων σταδίων. Η εμφάνιση της σημερινής αλληλεπιδραστικής κατηγοριοποίησης της δομής - της ικανότητας, των εγκαταστάσεων, της τεχνολογίας, της κάθετης ολοκλήρωσης και της υποδομής - του εργατικού δυναμικού, της ποιότητας, του προγραμματισμού παραγωγής και της οργάνωσης (Hayes and Wheelwright, 98) αναγνωρίζουν την πολυπλοκότητα του στρατηγικού σχεδιασμού. Οι Wheelwright and Hayes (98), συνέχισαν τις προσπάθειές τους για να διαπιστώσουν πόσο δύσκολο είναι να εκτιμηθεί το επίπεδο ενός σχεδιασμού σύμφωνα με το μοντέλο και με τη δήλωση πως «μια δεδομένη λειτουργία μπορεί - και γίνεται συχνά - να αποτελείται από τους παράγοντες που είναι οι ίδιοι σε διαφορετικά επίπεδα ανάπτυξης». Αυτό που καθορίζει το γενικό επίπεδο του σχεδιασμού είναι το σημείο εκείνο όπου η ισορροπία μεταξύ αυτών των παραγόντων πέφτει. Πώς αυτή η «ισορροπία» μεταξύ των παραγόντων καθορίζεται δεν εξηγείται. Βασίζεται σε οποιοδήποτε στάδιο που πλειοψηφούν οι παράγοντες ή εκεί όπου μερικοί παράγοντες είναι περισσότερο σημαντικοί από άλλους. Φαίνεται ότι, τα στάδια των Hayes and Wheelwright καθορίζονται υποκειμενικά για κάθε σχεδιασμό. Λαμβάνοντας αυτό υπόψη, είναι εκπληκτικό ότι το μοντέλο δεν υπόκειται σε μεγάλη ακαδημαϊκή κριτική μέσα σε ένα θέμα με μια έντονα μεθοδολογική παράδοση θετικιστών. Εντούτοις, τα στοιχεία που δεν έχουν εκδοθεί από τις θεωρίες του επιχειρησιακού σχεδιασμού προτείνουν ότι το μοντέλο είναι ιδιαίτερα ελκυστικό στους επαγγελματίες, οι οποίοι βρίσκουν συνήθως εύκολο, σε εννοιολογικό επίπεδο, να οριστεί ένα στάδιο των Hayes and Wheelwright στην οργάνωσή τους. Για να είναι χρήσιμο, περισσότερο από ένα υψηλό επίπεδο αφηρημένης έννοιας και ειδικά εάν πρόκειται να χρησιμοποιηθεί από επιχειρήσεις για να αναρηχηθούν προς ένα πιο υψηλό στρατηγικό επίπεδο, οι μάνατζερ χρειάζονται ένα όργανο για να εντοπίσουν σε πιο λεπτομερές επίπεδο τη θέση του σχεδιασμού τους στο μοντέλο. Μια τέτοια αξιολόγηση της θέσης του σχεδιασμού σύμφωνα με μια σειρά παραγόντων (π.χ. ποιότητα, τεχνολογία, κ.λπ.) θα μπορούσε έπειτα να χρησιμοποιηθεί ως βάση για τις 7

8 συγκεκριμένες προτεραιότητες βελτίωσης. Κατά συνέπεια, ο πρώτος στόχος αυτής της έρευνας ήταν το μοντέλο των Hayes and Wheelwright να γίνει πιο λειτουργικό με την ανάπτυξη ενός ερωτηματολογίου για να αξιολογήσει το στρατηγικό ρόλο του σχεδιασμού συνολικά και επίσης για να αξιολογήσει τους ειδικούς λειτουργικούς παράγοντες. Στη δημιουργική εργασία του, ο Skinner (969) υπογράμμισε τη σημασία του ρόλου του επιχειρησιακού σχεδιασμού για τη γενική ανταγωνιστική επιτυχία της οργάνωσης. Δεκαπέντε έτη αργότερα, οι Hayes and Wheelwright (98) εισήγαγαν ένα τεσσάρων σταδίων σύστημα ταξινόμησης για το ρόλο του επιχειρησιακού σχεδιασμού μέσα σε μια επιχείρηση. Oι Chase and Hayes (99) επισήμαναν μερικά από τα οφέλη που αποκομίζονται από το πλαίσιο των τεσσάρων σταδίων. Καταρχήν, βοηθά να επισημανθούν τα βασικά στοιχεία που πρέπει να εξεταστούν στη διαδικασία ανάπτυξης μιας στρατηγικής. Δεύτερον, βοηθά να τοποθετηθεί μια εταιρία σε σχέση με τους ανταγωνιστές της. Τρίτον, πρότειναν επιπλέον ότι, βοηθά με σαφείς απαντήσεις στις ερωτήσεις "πού είμαστε τώρα;" και "πού θέλουμε να είμαστε;". Δήλωσαν ότι, τα διαφορετικά μέρη μιας εταιρίας μπορούν να είναι στα διαφορετικά στάδια ανάπτυξης και ότι μια ταξινόμηση πρέπει να γίνει σύμφωνα με τη γενική ισορροπία μεταξύ αυτών των διαφορετικών θέσεων. Οι Chase και Hayes επίσης τόνισαν ότι, η θέση μιας επιχείρησης μέσα στην ταξινόμηση μπορεί να είναι δυναμική, με μια εταιρία που προχωρεί από το ένα στάδιο σε άλλο ή που παλινδρομεί σε ένα στάδιο πίσω. Παρά την κλασική θέση (Sower et al., 997) της εργασίας των Hayes και Wheelwright, πολύ λίγες πρακτικές εφαρμογές του μοντέλου των τεσσάρων σταδίων έχουν αναφερθεί. Ένα ερωτηματολόγιο (Bates et al., 99; Misterick et al., 99) επάνω στην έννοια των τεσσάρων σταδίων του στρατηγικού σχεδιασμού ολοκληρώθηκε από 88 ερωτώμενους σε εργοστάσια στις Ηνωμένες Πολιτείες. Οι συντάκτες απέρριψαν τις ερωτήσεις σχετικά με τα στάδια και από την ανάλυσή τους, επειδή οι κλίμακες δεν ήταν αξιόπιστες. Οι Hum and Leow (996) χρησιμοποίησαν το περιεχόμενο των τομέων απόφασης του στρατηγικού σχεδιασμού για να ταξινομήσουν τις ηλεκτρονικές επιχειρήσεις σε ένα από τα στάδια. Προκειμένου να γίνει αυτό επινόησαν ένα 8

9 ερωτηματολόγιο που θα αντανακλούσε στις στρατηγικές περιοχές αποφάσεων των Hayes and Wheelwright (98) για τον επιχειρησιακό σχεδιασμό. Έλαβαν πλήρεις απαντήσεις, των οποίων οι προήλθαν από οργανώσεις που απασχολούσαν περισσότερους από υπαλλήλους και οι μισές από αυτές είχαν περισσότερους από υπαλλήλους. Η σημαντικότερη επισήμανση ήταν ότι, οι επιχειρήσεις ήταν γενικά μεταξύ των σταδίων και, με μια γενική μετακίνηση προς το στάδιο. Οι Newman and Hanna (996) υιοθέτησαν την έννοια των τεσσάρων σταδίων για να ερευνήσουν τη σχέση μεταξύ του περιβαλλοντικού στρατηγικού σχεδιασμού και του επιχειρησιακού σχεδιασμού. Αποκόμισαν 9 απαντήσεις σε μια πολύ γενική ερώτηση που ζήτησαν από τους εναγόμενους, να προσδιορίσουν δηλαδή ποιο στάδιο των Hayes and Wheelwright περίγραψε καλύτερα την επιχείρησή τους. Βασισμένοι σε αυτήν την αρχική εμπειρία οι συντάκτες πρότειναν ότι το στάδιο ανάπτυξης μέσα στο μοντέλο των Hayes and Wheelwright μπορεί να καθορίσει πόσο επιτυχής μια επιχείρηση ήταν στην επίτευξη των περιβαλλοντικών διοικητικών στόχων της. Ο Hum () χρησιμοποίησε το μοντέλο σε μια περιπτωσιολογική μελέτη που βασίστηκε σε μια συνέντευξη με το διευθυντή του. Η επιχείρηση, ένας φορέας παροχής υπηρεσιών third part logistics, ήταν ταξινομημένη όντας στο στάδιο. Ο συντάκτης πρότεινε ότι το πλαίσιο των Hayes and Wheelwright μπορεί να καθοδηγήσει τη διαχείριση μιας τέτοιας επιχείρησης και ότι η αποτελεσματικότητα της θα πρέπει να είναι σύμφωνη με το στάδιο. Η ταξινόμηση που προτείνεται από τους Hayes and Wheelwright φαίνεται να γίνεται αποδεκτή ευρέως μεταξύ των θεωριών του επιχειρησιακού σχεδιασμού που περιλαμβάνονται στις περισσότερες διδακτέες ύλες, αλλά έχει μικρή εφαρμογή σε μεμονωμένες επιχειρήσεις. Προκειμένου να συγκεντρωθούν τα οφέλη που προσφέρονται από το μοντέλο, οι επαγγελματίες απαιτούν αξιόπιστα μέσα για να χρησιμοποιήσουν τις έννοιές του μέσα στις οργανώσεις τους.. Μεθοδολογία των Hayes και Wheelwright Από τους τρεις πιο πιθανούς σκοπούς μιας ερευνητικής μελέτης - η περιγραφή, η εξήγηση και η δοκιμή (Meredith et al., 989), αυτή η εργασία εμπίπτει στην πρώτη και 9

10 στη δεύτερη κατηγορία. Η έρευνα αυτή επιδιώκει να εξετάσει τη χρησιμότητα του προτύπου των Hayes and Wheelwright σε έναν μεγάλο αριθμό διαφορετικών οργανωτικών πλαισίων. Το ερωτηματολόγιο είναι μια κατάλληλη μέθοδος για στοιχεία με μεγάλους αριθμούς ερωτώμενων και διευκολύνετε με τη χρήση των στατιστικών αναλυτικών τεχνικών. Αυτός ο τύπος έρευνας είναι σταθερός στο παράδειγμα των ορθολογιστών, το οποίο είναι κατάλληλο για τη δοκιμή ή την επαλήθευση της υπάρχουσας θεωρίας (Meredith, 998). Οι απαιτήσεις για πιο εμπειρική έρευνα στη διαχείριση του επιχειρησιακού σχεδιασμού έχουν οδηγήσει σε μια άνοδο της χρήσης των ερωτηματολόγιων που βασίζονται στη μεθοδολογία ερευνών κατά τη διάρκεια της τελευταίας δεκαετίας (Scudder and Hill, 998; Malhotra and Grover, 998; Filippini, 997), και αυτή είναι τώρα η πιο συνηθισμένη χρησιμοποιούμενη μεθοδολογία στην εμπειρική έρευνα των επιχειρησιακών σχεδιασμών (Barnes, ).. Περιγραφή του Μοντέλου των Hayes and Wheelwright Η αναγνώριση της σημαντικότητας του ρόλου των επιχειρησιακών σχεδιασμών για την επιτυχία μιας επιχείρησης, μελετήθηκε πρώτα από τον Skinner (969). Οι Hayes and Wheelwright (98) συνέχισαν μετά από αυτόν και ισχυρίστηκαν και αυτοί ότι, η γενική ικανότητα των επιχειρησιακών σχεδιασμών οδηγεί στην επιτυχία των οργανώσεων και ανέπτυξαν ένα μοντέλο για να βοηθήσουν να προσδιοριστεί ο στρατηγικός ρόλος της λειτουργίας των επιχειρησιακών σχεδιασμών. Το μοντέλο των τεσσάρων σταδίων προχωρεί από μια παθητική, κατά ένα μεγάλο μέρος αλληλεπιδραστική προσέγγιση σε μια δυναμική προσέγγιση και αποτελείται όπως και είναι εύκολα κατανοητό από τέσσερα στάδια (Porter, ). Πίνακας. Συνοπτική παρουσίαση των τεσσάρων σταδίων του μοντέλου των Ηayes and Wheelwright Στάδιο Στάδιο Στάδιο Στάδιο

11 Σχέση με τους εσωτερικούς και εξωτερικούς πελάτες Κατανόηση της πρακτικής του επιχειρησιακού σχεδιασμού Συχνά απογοητεύει τους εσωτερικούς και εξωτερικούς πελάτες (που θεωρούν ότι απογοητεύουν τις προσπάθειες βελτίωσής τους). Ο σχεδιασμός ξοδεύει πολύ χρόνο αποκαθιστώντας τα αποτελέσματα των αποτυχιών του. Σχέση κρίσης Σχετικά λίγη ανταλλαγή των ιδεών με άλλες εσωτερικές διαδικασίες. Η διαχείριση των διαδικασιών έχει ελάχιστη γνώση των εναλλακτικών τρόπων σχεδιασμού και εκτέλεσης του τύπου λειτουργίας του. Η απόδοση της λειτουργίας του σχεδιασμού ανταποκρίνεται στα κατώτατα επίπεδα που αναμένονται από τους εσωτερικούς και εξωτερικούς πελάτες. Η λειτουργία σπάνια απογοητεύει τους πελάτες αλλά προσθέτει λίγη από τη θετική της αξία. Σχέση ελέγχου απόδοσης Κανονική ανταλλαγή των ιδεών και της απόδοσης με άλλες εσωτερικές διαδικασίες μέσα στην οργάνωση. Άλλες παρόμοιες εξωτερικές διαδικασίες που χρησιμοποιούνται για να παρέχουν τις συγκριτικές μετρήσεις επιδόσεων της απόδοσης και της πρακτικής. Ο επιχειρησιακός σχεδιασμός αρχίζει να υπερβαίνει τις προσδοκίες των πελατών. Συχνή συζήτηση με τους εσωτερικούς και εξωτερικούς πελάτες ως προς την καταλληλότητα των προτύπων απόδοσης. Κοινός προγραμματισμός της συνεχούς βελτίωσης της απόδοσης με τους πελάτες. Βελτίωση της σχέσης Η διαχείριση σχεδιασμού παίρνει το ρόλο βοηθού στη βοήθεια άλλων εσωτερικών διαδικασιών. Το προσωπικό σχεδιασμού ενδιαφέρεται για το πώς να προσαρμόσει τις εξωτερικές ιδέες προκειμένου να καταστούν πιο κατάλληλες. Οι διαδικασίες σχεδιασμού καταλαβαίνουν τις ανάγκες και τις προσδοκίες των πελατών και τις υπερβαίνουν. Η συνεχής εξερεύνηση της νέας πρακτικής λειτουργίας συνδέεται με τις μελλοντικές ανάγκες των πελατών. Δημιουργική σχέση Οι διαδικασίες σχεδιασμού ελέγχουν το εξωτερικό περιβάλλον για να προβλέψουν τις μελλοντικές συνθήκες στην αγορά, τις απαιτήσεις της εργασίας και τεχνολογίας. Η γνώση διαδικασίας σχεδιασμού δίνει τη δυνατότητα να προβλεφθεί η συμπεριφορά υπό τους νέους όρους.

12 Συνδέσεις με την ανταγωνιστική στρατηγική Το προσωπικό του επιχειρησιακού σχεδιασμού συμπεριλαμβάνεται σπάνια στη συζήτηση της ενσωμάτωσης των εξωτερικών ιδεών. Γενική δυσαρέσκεια για την πρακτική των επιχειρησιακών σχεδιασμών Οι περισσότεροι άνθρωποι στη διαχείριση επιχειρησιακών σχεδιασμών δεν γνωρίζουν το ρόλο της λειτουργίας τους μέσα στην οργάνωση και τους στόχους της. Οι διευθυντές του σχεδιασμού βρίσκουν δυσκολία στον προσδιορισμό των ανταλλαγών που πρέπει να διαχειριστούν. Το προσωπικό του επιχειρησιακού σχεδιασμού ερωτάται για την καταλληλότητα των εξωτερικών ιδεών. Η γνώση της διαδικασίας επιτρέπει να ελέγχονται οι αποκλίσεις από τα πρότυπα. Προσπάθεια ανεύρεσης της κατάλληλης πρακτικής σχεδιασμού Η διαχείριση του σχεδιασμού γνωρίζει ότι η κατάλληλη απόδοση σχεδιασμών θα διαφέρει σε διαφορετικές διαδικασίες, αλλά είναι ασαφής στο πώς να αλλάξει την πρακτική σχεδιασμού για να απεικονιστούν οι διαφορετικοί στόχοι. Οι ανταλλαγές απόδοσης είναι γνωστές αλλά δεν υπάρχει καμία σαφής ιδέα για το πώς να τις υπερνικήσουν. Η γνώση της διαδικασίας σχεδιασμού δίνει τη δυνατότητα να ελεγχθεί η απόδοση. Συνεχής βελτίωση της πρακτικής διαδικασιών σχεδιασμού Όλο το προσωπικό σχεδιασμού καταλαβαίνει την ανάλογη σημασία των στόχων των διαδικασιών σχεδιασμού και μπορεί να συζητήσει τις επιπτώσεις τους. Οι βασικές ανταλλαγές απόδοσης προσδιορίζονται και οι στρατηγικές βελτίωσης τίθενται σε ισχύ για να τις υπερνικήσουν. Οι διαδικασίες παίρνουν την ευθύνη για τις ικανότητες και τις προσδοκίες ολόκληρου του δικτύου ανεφοδιασμού. Προνοητική πρακτική διαδικασιών σχεδιασμού Οι διαδικασίες έχουν πάρει έναν κύριο ρόλο στη διαμόρφωση της ανταγωνιστικής στρατηγικής. Οι διαδικασίες θεωρούνται ως πρωταρχική πηγή των ικανοτήτων που οι ανταγωνιστές βρίσκουν δυσκολία στο να μιμηθούν. Οι στόχοι απόδοσης είναι trading-off σε επίπεδα σημαντικά πιο υψηλά από τους ανταγωνιστές.

13 Απλοϊκοί αλλά μικροί κατανοητοί στόχοι Αρχίζει να εστιάζει στους βασικούς στόχους Καθαρή ρητή σύνδεση μεταξύ της στρατηγικής και της πρακτικής επιχειρησιακού σχεδιασμού Στρατηγική που οδηγείται από τις μοναδικές ικανότητες των διαδικασιών σχεδιασμού Καινοτομία μέσα στην επιχειρησιακή λειτουργία Η διαχείριση του σχεδιασμού βλέπει την ευθύνη για τις καινοτομίες έξω από την διαδικασία των επιχειρησιακών σχεδιασμών. "Θα μπορούσαμε να το κάνουμε πολύ καλύτερα εάν δεν ήταν για τους άλλους στην οργάνωση". Ο σχεδιασμός είναι δημιουργικός μόνο στην προσπάθεια να διορθωθούν τα χειρότερα προβλήματα. Ικανότητες ενίσχυσης ζωνών Η διαχείριση του σχεδιασμού παίρνει την πλήρη υπευθυνότητα για τις νέες ιδέες και δοκιμάζει την ευελιξία και τη δημιουργικότητα για να πάρει τα πράγματα στα χέρια της. Μόνο μικρομαστορέματα επιδιόρθωσης με τις μεθόδους παρά ανάπτυξη εξ ολοκλήρου με τις νέες προσεγγίσεις. Ικανότητες διαχείρισης του προγράμματος Νέες προσεγγίσεις στην πρακτική του σχεδιασμού που αναπτύσσονται μέσα από τη λειτουργία. Οι νέες προσεγγίσεις είναι βασισμένες σε μια υγιή κατανόηση των δεξιοτήτων που απαιτούνται για να ικανοποιήσουν τις ανάγκες και την εργασία αγοράς μέσα από τους περιορισμούς των πόρων. Διαδικασίες σχεδιασμού στην πρώτη γραμμή που αλλάζουν τους κανόνες του παιχνιδιού. Καινοτομίες χρονομετρημένες για να δώσουν το μέγιστο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Ερμηνεία της Εκμάθηση των στρατηγικής των ικανοτήτων των ικανοτήτων του δικτύων επιχειρησιακού σχεδιασμού (Πηγή : Slack and Lewis, ) Ο Πίνακας. μπορεί να μας δώσει την απάντηση στην ερώτηση «Σε ποιο στάδιο ανήκουν οι επιχειρησιακές λειτουργίες της επιχείρησης σας;» Αναλύει κάθε στοιχείο και προσπαθεί να περιγράψει τη φύση του κάθε στοιχείου ξεχωριστά καθώς προοδεύει από το πρώτο στάδιο στο τέταρτο.

14 Οι Hayes and Wheelwright (98) έχουν περιγράψει τα τέσσερα στάδια κατά την ανάπτυξη του στρατηγικού ρόλου των επιχειρησιακών διαδικασιών : Πρώτο στάδιο : εσωτερικά ουδέτερος Στο πρώτο στάδιο, η παραγωγή θεωρείται σαν κάτι ουδέτερο για την απόκτηση ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος. Η διαχείριση (management) θεωρεί τον επιχειρησιακό σχεδιασμό αναγκαίο κακό και προσπαθεί να ελαχιστοποιήσει την αρνητική επιρροή που μπορεί να έχει. Δεν υπάρχει καμία στρατηγική για το μέλλον και ούτε σχέδια για την παραγωγή. Αποφεύγονται οι αλλαγές που αφορούν την επιχειρησιακή τεχνολογία και προτιμώνται μόνο αντικαταστάσεις του παλιού εξοπλισμού με παρόμοιου τύπους για να διατηρηθούν τα μηχανήματα σε μια ευέλικτη και αλληλεπιδραστική κατάσταση. Δεν ρισκάρουν να επενδύσουν σε καινούριες τεχνολογίες. Η επιχείρηση που χαρακτηρίζεται από αυτή την κατάσταση, συνήθως χρησιμοποιεί εξωτερικούς επιχειρησιακούς σύμβουλους για να πάρει στρατηγικές αποφάσεις για τις επιχειρησιακές διαδικασίες. Ο λόγος είναι ότι, η διαχείριση (management) δεν έχει επαρκή αυτοπεποίθηση για τον επιχειρησιακό σχεδιασμό της επιχείρησης για να χειριστεί τόσο σημαντικές αποφάσεις. Λεπτομερή μέτρα και τεχνικές ελέγχου χρησιμοποιούνται για να επιτηρήσουν την επιχειρησιακή απόδοση. Καμία ενέργεια δεν γίνεται προτού αυτό το απειλητικό σύστημα υποδηλώσει ότι, κάτι είναι λάθος και οι επιχειρήσεις συνήθως χρησιμοποιούν εξωτερικούς ειδικούς για να γίνουν οι διορθωτικές κινήσεις. Αυτό το στάδιο έχει αλληλεπιδραστική σημασία. Οι επιχειρήσεις δεν τολμούν να αλλάξουν την επιχειρησιακή τους τεχνολογία από μόνες τους και η διαχείριση δεν ακούει τους εργαζομένους που δουλεύουν καθημερινά με τα επιχειρησιακά προβλήματα. Είναι αδύνατο να κάνεις μια στρατηγική, μελλοντικά προσανατολισμένη, βασισμένη σε περιστασιακές εισηγήσεις από εξωτερικούς συμβούλους. Αυτές οι εταιρίες θεωρούν την επιχειρησιακή τεχνολογία σαν ένα στατικό παράγοντα. Από τη στιγμή που ο εξοπλισμός θα εγκατασταθεί και θα δουλεύει καλά δεν

15 θα υπάρξει πρόθεση για αλλαγή. Οι αλλαγές στην τεχνολογία εμφανίζονται μόνο όταν απαιτούνται απολύτως ή όταν η πρόσθετη ικανότητα είναι αναγκαία. Δεύτερο στάδιο : εξωτερικά ουδέτερος Σε αντίθεση με το προηγούμενο στάδιο όπου οι εταιρείες θέλουν μόνο να είναι εσωτερικά ουδέτερες, οι εταιρείες σε αυτό το στάδιο αναζητούν την ουδετερότητα ανάμεσα στους ανταγωνιστές τους. Οι επιχειρήσεις παθητικά ακολουθούν τη βιομηχανική πρακτική, αλλά δεν κάνουν τίποτα για να αμφισβητήσουν την υπάρχουσα τεχνολογία. Επομένως, ανακηρύσσουμε τους οργανισμούς που ανήκουν σε αυτό το στάδιο σαν εξωτερικά ουδέτερους. Ο ορίζοντας του σχεδιασμού του επιχειρησιακού σχεδιασμού απευθύνεται τώρα σε ολόκληρο τον κύκλο των επιχειρήσεων. Συγκρίνονται οι μεγαλύτεροι ανταγωνιστές στην αγορά, η απόδοση όλου του επιχειρησιακού κύκλου εκτιμάται. Οι επιχειρήσεις δεν ασχολούνται μόνο με τη δική τους αλυσίδα αξιών, αλλά παίρνουν υπόψη τους το σύστημα αξιών όλων των επιχειρήσεων. Για να κερδίσουν ανταγωνιστικό πλεονέκτημα, οι επενδύσεις κεφαλαίου είναι μεγάλο ζήτημα, αλλά ο μόνος τρόπος όπου ο επιχειρησιακός ανταγωνισμός μπορεί να συνεισφέρει σε αυτό το πλεονέκτημα, είναι μέσω του καλύτερου χρονισμού των επενδύσεων. Δεν έχουν στρατηγική όταν τους λένε να επενδύσουν σε καλύτερο εξοπλισμό από των ανταγωνιστών τους. Όταν οι επιχειρήσεις θέλουν να κάνουν βελτιώσεις, υιοθετούν τεχνολογία που είναι καλά γνωστή στην αγορά. Είναι εξωτερικά ουδέτεροι. Τρίτο στάδιο : Εσωτερικά υποστηρικτικός Στο τρίτο στάδιο, η διαχείριση περιμένει πως ο επιχειρησιακός σχεδιασμός θα δείξει σημαντική υποστήριξη στη γενική ανταγωνιστική στρατηγική. Η επιχειρησιακή στρατηγική είναι διαχωρισμένη και επιταγμένη από τη στρατηγική της επιχείρησης και είναι ένα σημαντικό εργαλείο για να κερδισθεί το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα.

16 Ο οργανισμός της επιχείρησης θα πρέπει να μεταφράσει τη στρατηγική της επιχείρησης σε αντικειμενικούς στόχους για τον επιχειρησιακό σχεδιασμό. Το προσωπικό αποκτά εξουσία για να παίρνει αποφάσεις, αλλά πάντα θα πρέπει να είναι σίγουρο ότι συμβαδίζουν με τη στρατηγική της επιχείρησης. Οι εταιρείες θα πρέπει ενεργά να διαχωρίζουν τις μακροχρόνιες εξελίξεις και τάσεις που μπορεί να έχουν αντίκτυπο στην επιτυχία του επιχειρησιακού σχεδιασμού του οργανισμού, αλλά είναι ακόμα σύμφωνες με τη γενική στρατηγική. Οι εταιρείες ακόμη θεωρούν τον επιχειρησιακό τομέα σαν ένα απομονωμένο τμήμα του συνολικού οργανισμού, αυτοί οι οργανισμοί ονομάζονται εσωτερικά υποστηρικτικοί. Η κύρια διαφορά μεταξύ του δεύτερου και του τρίτου σταδίου είναι ότι οι επιχειρήσεις στο τελευταίο στάδιο θεωρούν τις τεχνολογικές αλλαγές σαν μια φυσική απάντηση στις αλλαγές της επιχειρησιακής στρατηγικής. Το μόνο κίνητρο για τις εταιρείες του δεύτερου σταδίου να ακολουθήσουν την προηγμένη επιχειρησιακή τεχνολογία, είναι να συνεχίσουν την εξάσκησή τους. Κάνουν μόνο αμυντικές κινήσεις, ενώ οι επιχειρήσεις στο τρίτο στάδιο υποστηρίζουν τους στόχους της στρατηγικής της επιχείρησης. Τέταρτο στάδιο : εξωτερικά υποστηρικτικός Για να φθάσουν στο τελικό στάδιο του επιχειρησιακού στρατηγικού ρόλου, οι επιχειρήσεις θα πρέπει να βασίσουν την ανταγωνιστική στρατηγική τους σε ένα σημαντικό βαθμό στις επιχειρησιακές τους ικανότητες. Στα μακροσκελή επιχειρησιακά πλάνα, ο οργανισμός της επιχείρησης αναμένεται να παίξει μεγάλο ρόλο στην προστασία των στρατηγικών αντικειμενικών στόχων της επιχείρησης. Αν και έχουν διαχωριστεί από την γενική τους στρατηγική, η επιχειρησιακή στρατηγική της επιχείρησης θα πρέπει να είναι μια δύναμη που την οδηγεί. Ο οργανισμός της επιχείρησης έχει μεγάλη αξιοπιστία και επιρροή μέσα στην επιχείρηση και έχει και δυνατή αλληλεπίδραση με τις άλλες συμπληρωματικές λειτουργίες. Αυτό κάνει δυνατό να εξαχθούν οι πλήρης δυνατότητες από τις βασισμένες στον επιχειρησιακό σχεδιασμό ευκαιρίες. Ο επιχειρησιακός σχεδιασμός υποτίθεται ότι, 6

17 συνεισφέρει σημαντικά στο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα της εταιρείας, για παράδειγμα χαμηλό κόστος ή υψηλή ποιότητα. Οι επιχειρήσεις προσπαθούν να βρίσκονται στην ηγετική παρυφή όσο αναφορά τις επιχειρησιακές πρακτικές και τις τεχνολογίες. Αναζητούν να αποκτήσουν ειδικότητα πριν οι επιπτώσεις τους να είναι εμφανής και έτσι διορθώνουν την στρατηγική της επιχείρησης για να υποστηρίξει τις αναμενόμενες εξελίξεις στον επιχειρησιακό τομέα. Τα ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα που είναι προσανατολισμένα στον επιχειρησιακό σχεδιασμό υποστηρίζουν εξωτερικά τη στρατηγική της επιχείρησης σαν διαφορά από το προηγούμενο στάδιο όπου η επιχειρησιακή στρατηγική είχε διαχωριστεί από τη γενική στρατηγική της επιχείρησης. Ο Πίνακας. απεικονίζει την ουσία του μοντέλου, που περιγράφει το ρόλο, τους στόχους και τις προσδοκίες των διαδικασιών σχεδιασμού σε κάθε ένα από τα στάδια (Barnes and Rowbotham, ). Πίνακας. Ρόλος, στόχοι και προσδοκίες του επιχειρησιακού σχεδιασμού Στάδιο Στάδιο Στάδιο Στάδιο Ρόλος του επιχειρησιακού σχεδιασμού Εσωτερικά ουδέτερος Εξωτερικά ουδέτερος Εσωτερικά υποστηρικτικός Εξωτερικά υποστηρικτικός Αντικειμενικοί στόχοι των λειτουργιών σχεδιασμού Ελαχιστοποίηση του αρνητικού αντίκτυπου των λειτουργιών Επιτυχία ισοτιμίας με τους ανταγωνιστές Παροχή υποστήριξης στη στρατηγική της επιχείρησης Παροχή της πηγής για το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα Προσδοκίες των λειτουργιών σχεδιασμού Σαν αναγκαίο κακό Ακολουθεί την καλύτερη πρακτική της επιχείρησης Η στρατηγική των λειτουργιών σχεδιασμού αναπτύχθηκε για να υποστηρίξει τη στρατηγική της επιχείρησης Η στρατηγική των λειτουργιών σχεδιασμού αναπτύχθηκε για να οδηγήσει τη στρατηγική της επιχείρησης (Πηγή : Barnes and Rowbotham, ). Αποφάσεις επιχειρησιακής στρατηγικής Θα πρέπει επίσης να γίνει και μια αναφορά στο πως λαμβάνονται οι αποφάσεις που αφορούν την επιχειρησιακή στρατηγική που θα ακολουθήσει η επιχείρηση σύμφωνα 7

18 πάντα με την πολιτική που ακολουθεί και τις συνθήκες που επικρατούν στο εξωτερικό περιβάλλον. Για οποιαδήποτε επιχείρηση, η θεωρία προτείνει ότι είναι καλύτερο για την εταιρία εάν το σύστημα προγραμματισμού και ελέγχου του επιχειρησιακού σχεδιασμού (Manufacturing Planning and Control, MPC ) υποστηρίζει τη στρατηγική αγοράς καθώς επίσης και την επιχειρησιακή στρατηγική. Χαρακτηριστικά, η ισχυρότερη σύνδεση μεταξύ των απαιτήσεων της αγοράς και της επιχειρησιακής στρατηγικής αφορούν την επιλογή της διαδικασίας σχεδιασμού, δηλ., την επιλογή μιας διαδικασίας επιχειρησιακού σχεδιασμού που υποστηρίζει τις ανταγωνιστικές προτεραιότητες μιας εταιρίας. Ο σκοπός του MPC είναι να συνδεθούν οι απαιτήσεις της αγοράς, τα χαρακτηριστικά των προϊόντων, και η επιλογή διαδικασίας σχεδιασμού με το σύστημα MPC. Ειδική εστίαση γίνεται στη σύνδεση μεταξύ της επιλογής του επιχειρησιακού σχεδιασμού και του σχεδίου του συστήματος MPC. Δύο βασικοί παράγοντες και τα πιο σημαντικά στοιχεία στο συγκεκριμένο σχέδιο διαδικασίας σχεδιασμού συστημάτων του MPC είναι: ο αριθμός προγραμματισμού των σημείων και οι χρόνοι οργάνωσης σύμφωνα με τους μεμονωμένους πόρους. Η διαδικασία επιλογής επηρεάζει τα χαμηλότερα επίπεδα προγραμματισμού των συστημάτων MPC, όπου η φυσική πραγματικότητα των εγκαταστάσεων γίνεται εμφανής. Αυτό ισχύει ιδιαίτερα για τον έλεγχο της παραγωγικής δραστηριότητας, αλλά και για τον προγραμματισμό των απαιτήσεων (υλικό και ικανότητα). Σχετικά με το σχέδιο συστημάτων MPC για τον πιο μακροπρόθεσμο προγραμματισμό, όπως οι πωλήσεις, ο προγραμματισμός και ο σχεδιασμός των διαδικασιών, εξουσιάζει ο αντίκτυπος από τις απαιτήσεις της αγοράς και τα χαρακτηριστικά των προϊόντων όπως φαίνεται και στο Σχήμα.. Απαιτήσεις Αγοράς Χαρακτηριστικά Προϊόντων Επιλογή Επεξεργασίας Σχέδιο Συστημάτων MPC 8

19 Σχήμα. Η σχέση μεταξύ των απαιτήσεων της αγοράς, των χαρακτηριστικών των προϊόντων, της επιλογής της διαδικασίας, και του σχεδιασμού των συστημάτων MPC (Πηγή : Olhager and Rudberg, ) Οι αποφάσεις που παίρνονται για να εκπληρωθεί ο στόχος του επιχειρησιακού σχεδιασμού ομαδοποιούνται συχνά σε διάφορες κατηγορίες απόφασης (Hayes and Wheelwright, 98). Ο Wheelwright (98) καθορίζει μια επιχειρησιακή στρατηγική σύμφωνα με το σχεδιασμό των αποφάσεων που λαμβάνονται πραγματικά μέσα σε αυτές τις κατηγορίες. Όσο πιο κοντά είναι ο σχεδιασμός των αποφάσεων στην υποστήριξη των ανταγωνιστικών προτεραιοτήτων και του σχεδιασμού των επιχειρησιακών διαδικασιών σχεδιασμού, τόσο περισσότερο αποτελεσματική είναι η επιχειρησιακή στρατηγική. Οι κατηγορίες, κυμαίνονται από έξι έως δέκα, διαιρούνται συνήθως σε δομικές (σχετικές με τις μακροπρόθεσμες υποχρεώσεις και τις βαριές επενδύσεις) και υποδομής (σχετικές με τις λειτουργίες υποστήριξης όπου οι αλλαγές μπορούν να ενσωματωθούν σε μια πιο σύντομη χρονική προοπτική) κατηγορίες απόφασης, όπως προτείνονται από τους Hayes and Wheelwright (98). Οι συγγραφείς όπως ο Skinner (969) και ο Hill () έχουν αναπτύξει τα πλαίσια για την επιχειρησιακή στρατηγική, σύμφωνα με τις απαιτήσεις της αγοράς, το μάρκετινγκ και την επιχειρησιακή στρατηγική. Χαρακτηριστικά, η ισχυρότερη σύνδεση μεταξύ των απαιτήσεων της αγοράς και της επιχειρησιακής στρατηγικής αφορούν την επιλογή διαδικασίας σχεδιασμού, δηλ., την επιλογή μιας επιχειρησιακής διαδικασίας που να υποστηρίζει τις ανταγωνιστικές προτεραιότητες της εταιρίας (Hill, ). Στη βιβλιογραφική ανασκόπηση της επιχειρησιακής στρατηγικής εξετάζεται η σχέση μεταξύ της αγοράς, της επιχειρησιακής διαδικασίας σχεδιασμού και των συστημάτων MPC, δεν υπάρχει μεγάλη σχέση μεταξύ της επιλογής της διαδικασίας σχεδιασμού και των συστημάτων MPC (Skinner, 969; Hayes and Wheelwright,98; Voss, 99; Miltenburg, 99). Οι απαιτήσεις της αγοράς και τα χαρακτηριστικά των προϊόντων είναι σημαντικές εισαγωγές στην επιχειρησιακή στρατηγική. Μαζί έχουν επιπτώσεις στις αποφάσεις που λαμβάνονται μέσα σε κάθε κατηγορία απόφασης. Συνήθως μεγαλύτερη εστίαση γίνεται σε δύο κατηγορίες απόφασης, δηλ., στη τεχνολογία 9

20 της διαδικασίας σχεδιασμού και στο σύστημα προγραμματισμού και ελέγχου του επιχειρησιακού σχεδιασμού. Η σχέση μεταξύ του προϊόντος και της επιλογής της διαδικασίας σχεδιασμού είναι ίσως η ισχυρότερη και η πιο συζητημένη σύνδεση μεταξύ των σχετικών με την αγορά χαρακτηριστικών και μιας κατηγορίας απόφασης επιχειρησιακής στρατηγικής (Olhager and Rudberg, )..6 Οι στόχοι της έρευνας Στόχοι αυτής της έρευνας είναι να αναπτυχθεί ένα ερωτηματολόγιο που θα μπορούσε να χρησιμοποιηθεί από τους εν ενεργεία διευθυντές για να αξιολογήσει και να ταξινομήσει τις επιχειρησιακές διαδικασίες σχεδιασμού τους σύμφωνα με το μοντέλο των τεσσάρων σταδίων. Ένα τέτοιο όργανο:. Επιτρέπει στις διαδικασίες μιας οργάνωσης να ταξινομηθούν σύμφωνα με το μοντέλο των τεσσάρων σταδίων.. Αξιολογεί τους βασικούς λειτουργικούς παράγοντες που εξετάζονται στη διαδικασία ανάπτυξης στρατηγικής σχεδιασμού.. Αξιολογεί τις διαδικασίες της οργάνωσης σε σχέση με τους ανταγωνιστές της.. Συμβάλει σε έναν στρατηγικό λογιστικό έλεγχο των διαδικασιών μιας οργάνωσης με τη βοήθεια της διευθέτησης των ερωτήσεων «πού είμαστε τώρα;» και «πού θέλουμε να είμαστε;». Είναι χρήσιμο σε όλους εκείνους που επιθυμούν να λάβουν μια καλύτερη κατανόηση των διαδικασιών μιας οργάνωσης, συμπεριλαμβανομένων των εσωτερικών διευθυντών, των συμβούλων (είτε εσωτερικούς είτε εξωτερικούς) και των ερευνητών. Ένα ερωτηματολόγιο που σχεδιάζεται με σκοπό την αυτοσυμπλήρωση, φαίνεται να αντιπροσωπεύει το πιο κατάλληλο όργανο για να επιτύχει αυτούς τους στόχους. Ένα τέτοιο ερωτηματολόγιο θα μπορούσε να χορηγηθεί αποτελεσματικά στους κατάλληλους ερωτώμενους μέσα σε μια οργάνωση και τα αποτελέσματά του να αναλυθούν απλά και γρήγορα. Αυτό, τουλάχιστον σε πρώτο στάδιο, θα προλάμβανε την ανάγκη να προσφύγει ο ερευνητής στους ακριβούς συνήθως συμβούλους (Barnes and Rowbotham, ).

21 Ο στόχος της έρευνας είναι να αναπτυχθεί ένα ερωτηματολόγιο το οποίο θα μπορούσε να χρησιμοποιηθεί σε οποιαδήποτε οργάνωση. Αυτό θα προλάμβανε την ανάγκη να αναπτυχθεί ένα νέο ερωτηματολόγιο κάθε φορά που αντιμετωπίζεται ένα διαφορετικό οργανωτικό πλαίσιο. Θα καθιστούσε επίσης το ερωτηματολόγιο ελκυστικό σε εκείνους τους ενδιαφερόμενους για την ανάληψη της συγκριτικής οργανωτικής ανάλυσης (π.χ. ακαδημαϊκοί ερευνητές). Οι περισσότεροι ακαδημαϊκοί υποστηρίζουν ότι, οι αρχές και οι έννοιες της διαχείρισης του επιχειρησιακού σχεδιασμού είναι γενικές και μπορούν να εφαρμοστούν σε οποιαδήποτε οργάνωση και υπηρεσία. Υπό αυτήν τη μορφή, πρέπει να είναι δυνατό να αναπτυχθεί ένα γενικό ερωτηματολόγιο για το μοντέλο των τεσσάρων σταδίων (Barnes, )..7 Αναφορά στο ερωτηματολόγιο που χρησιμοποιήθηκε για τον επιχειρησιακό σχεδιασμού Τα ερωτηματολόγια είναι κατάλληλα για τη συγκέντρωση μικρών ποσοτήτων πληροφοριών με μια τυποποιημένη μορφή από κάθε άτομο σε μια ομάδα. Είναι ιδιαίτερα αποδοτικά όταν οι ομάδες είναι μεγάλες, ιδιαίτερα όταν ολοκληρώνονται από τους εναγόμενους. Εάν η ομάδα είναι πολύ μεγάλη, κατόπιν οι στατιστικές τεχνικές μπορούν να χρησιμοποιηθούν για να ληφθούν οι απαντήσεις από ένα αντιπροσωπευτικό δείγμα της ομάδας-στόχου ή του πληθυσμού υπό έρευνα. Τα ερωτηματολόγια είναι γενικά αποδεκτά σαν τα καταλληλότερα όργανα για την περιγραφική έρευνα (Robson, 99). Στην ουσία το παρακάτω ερωτηματολόγιο έχει ως σκοπό να βοηθήσει αυτούς που θα το χρησιμοποιήσουν να απαντήσουν στην ερευνητική ερώτηση, «σε ποιο στάδιο (του μοντέλου των τεσσάρων σταδίων) ανήκει ο επιχειρησιακός σχεδιασμός αυτής της οργάνωσης;». Υπό αυτήν τη μορφή, ένα ερωτηματολόγιο που σχεδιάστηκε ολοκληρωτικά και κατάλληλα από τους διευθυντές μιας οργάνωσης θα μπορούσε να είναι ικανό για όλους τους στόχους που απαριθμήθηκαν παραπάνω. Οι Minor et al., (99), Voss (99) και Filippini, (997) έχουν παρατηρήσει ότι, η έρευνα των επιχειρησιακών διαδικασιών σχεδιασμού, ιδιαίτερα στις ΗΠΑ και για πολλά έτη έχει κυριαρχηθεί από τις ποσοτικές

22 μεθοδολογίες. Ότι, ένα μεγάλο μέρος αυτού είναι εργασία χωρίς εμπειρία, ειδικά η διαμόρφωση και η προσομοίωση μπορούν να οφείλονται στην ισχυρή παράδοση της επιστήμης της έρευνας των πολλών διαδικασιών / διαχείρισης μεταξύ ακαδημαϊκών επιχειρησιακών διαδικασιών σχεδιασμού. Εντούτοις, οι απαιτήσεις για μια πιο εμπειρική έρευνα στη διαχείριση διαδικασιών σχεδιασμού έχουν οδηγήσει σε μια άνοδο της χρήσης των ερωτηματολογίων-βασισμένων στις μεθοδολογίες ερευνών κατά τη διάρκεια της τελευταίας δεκαετίας (Scudder and Hill, 998) και αυτή είναι τώρα η συνηθέστερα χρησιμοποιημένη μεθοδολογία στην εμπειρική έρευνα διαχείρισης των επιχειρησιακών διαδικασιών σχεδιασμού (Malhotra and Grover, 998). Αυτή η επέκταση της χρήσης των ποσοτικά βασισμένων μεθοδολογιών στις εμπειρικές μελέτες μπορεί επίσης να ερμηνευθεί ως περαιτέρω στοιχείο του κυρίαρχου παραδείγματος των ερευνητών του επιχειρησιακού σχεδιασμού, ειδικά στη Βόρεια Αμερική. Επιπλέον, εφαρμόζοντας μια υψηλής ποιότητας έρευνα βασισμένη στην εμπειρική έρευνα είναι δύσκολο (Malhotra and Grover, 998), και ακόμη και αν δημοσιεύεται στα ακαδημαϊκά περιοδικά που δίνουν γόητρο, να επιτυγχάνει πάντα τα καλύτερα πρότυπα πρακτικής. Για να παραμείνει πιστό στο πνεύμα του μοντέλου των Hayes and Wheelwright, το ερωτηματολόγιο σχεδιάσθηκε σύμφωνα με δηλώσεις από τα αρχικά κείμενα (Hayes and Wheelwright, 98; Chase and Hayes, 99). Η διατύπωση ήταν με τέτοιο τρόπο αποτυπωμένη για να εξασφαλίσει τη μέγιστη αποδοχή μέσα στα βρετανικά περιβάλλοντα, ειδικά για τις υπηρεσίες, μη κερδοσκοπικές επιχειρήσεις (NFP) και για οργανώσεις δημόσιου τομέα, που ενσωματώνουν την ορολογία και τη γλώσσα που θα ήταν όσο το δυνατόν ουδέτερα σε αυτό το περιβάλλον. Οι δηλώσεις, απαιτούν τις ακόλουθες απαντήσεις : συμφωνώ απόλυτα, συμφωνώ, αβέβαιος, διαφωνώ και διαφωνώ απόλυτα, που παρουσιάζονται σε μια τυχαία σειρά. Οι διευθυντές που συμμετέχουν στη διαδικασία διατύπωσης της στρατηγικής κλήθηκαν να αποκριθούν σε μια σειρά δηλώσεων, χρησιμοποιώντας τη μέθοδο Likert των πέντε σημείων. Αυτές οι δηλώσεις απεικονίζουν το κείμενο της αρχικής εργασίας των Hayes and Wheelwright (98), αλλά δεν ακολουθούν το κείμενο σχολαστικά. Οι σημαντικότερες διαφορές είναι οι ακόλουθες.

23 Καταρχήν, η διατύπωση της μορφής ήταν εξατομικευμένη για να απεικονίσει τη σχέση του προσωπικού με τις επιχειρήσεις τους. Η αναφορά στις επιχειρήσεις τους ως αφηρημένες οντότητες στη γλώσσα του κειμένου των Hayes and Wheelwright δεν βοηθούσε τους εναγόμενους να συσχετίσουν τις ερωτήσεις με την πραγματικότητα. Οι ερωτήσεις έπρεπε να συνδεθούν με την οργάνωση στο μυαλό του εναγόμενου. Κατά συνέπεια, προσωπικές φράσεις όπως «εμείς» και «δικό μας» χρησιμοποιήθηκαν. Αφετέρου, δύο δηλώσεις που προτάθηκαν από το κείμενο ήταν πιθανά διφορούμενες. Η δήλωση ήταν πρώτα διατυπωμένη : "Σε σχέση με το σχεδιασμό της παραγωγής μας ο στόχος της οργάνωσης ήταν να συνεχίσουν να είναι οι επιχειρησιακές διαδικασίες σχεδιασμού της παραγωγής αλληλεπιδραστικές και ελαστικές". Οι Hayes and Wheelwright το θεωρούσαν αυτό ως ένα διαφοροποιημένο χαρακτηριστικό του σταδίου στις επιχειρήσεις. Στο σημερινό κλίμα, εντούτοις, είναι δυνατό ακόμη και το στάδιο στις επιχειρήσεις να απαντήσει θετικά σε μια τέτοια δήλωση. Η διατύπωση που χρησιμοποιήθηκε για να αποφύγει αυτήν την σύγχυση ήταν: "Προσδοκούμε η παραγωγή μας να επιτύχει απλώς οτιδήποτε τα άλλα τμήματα της ζητούν να γίνει, χωρίς να αναμειγνύεται στην εξωτερική συγκριτική αξιολόγηση(benchmarking) ή στο στρατηγικό σχεδιασμό". Αυτό έγινε με τον παραπάνω τρόπο για να είναι πραγματικά αντιπροσωπευτικό αυτό που η θέση μιας επιχείρησης στο στάδιο θα ήταν. Έπρεπε να βεβαιώσει τα λεγόμενα της δήλωσης : "Ο κύριος τρόπος για να προφθάσει η οργάνωσή μας τον ανταγωνισμό ή να αποκομίσει ένα ανταγωνιστικό πλεονέκτημα ήταν η επένδυση κεφαλαίου". Επάνω στον συλλογισμό θεωρήθηκε ότι αυτό ήταν πάρα πολύ ανακριβές για να καθορίσει ένα ιδιαίτερο χαρακτηριστικό μιας επιχείρησης σε ένα ιδιαίτερο στάδιο. Η επένδυση κεφαλαίου μπορεί να χρησιμοποιηθεί κατ' αυτό τον τρόπο από τις επιχειρήσεις σε όλα τα στάδια. Αυτό που επηρεάζει πραγματικά, είναι εάν η ικανότητα του επιχειρησιακού σχεδιασμού αναπτύσσεται από το εσωτερικό ή από το εξωτερικό. Αντί αυτού του ισχυρισμού τα εξής δηλώθηκαν :"Αποφεύγουμε να ενισχύουμε συστηματικά τις παραγωγικές μας δυνατότητες μέσω εσωτερικών βελτιώσεων (in-house improvements)". Αυτό θα διέκρινε, τις επιχειρήσεις των σταδίων και που συμφωνούν με αυτό ως ακριβής δήλωση, από τις επιχειρήσεις των σταδίων ή που διαφωνούν.

24 Σε αυτό το ερωτηματολόγιο, οι ακόλουθες δηλώσεις είναι αποδεκτές ως αξιόπιστα μέτρα του μοντέλου των τεσσάρων σταδίων :,,,,, 6, 7, 8, 9,,,,,,, 6, 7, 8, 9,,,,,,, 6, 7, 8, 9,. Κάθε δήλωση είναι ταξινομημένη σε ένα στάδιο στη βάση ότι, μια θετική απάντηση θα αναγνωρίζει αυτό το χαρακτηριστικό γνώρισμα. Οι δηλώσεις και 9 δεν αφορούν αποκλειστικά και μόνο ένα στάδιο. Οι αξιόπιστες δηλώσεις είναι ταξινομημένες μέσα στο μοντέλο των τεσσάρων σταδίων ως εξής: ) Συμφωνία με το Στάδιο :,,,,, 6,, ) Συμφωνία με το Στάδιο : 7, 8, 9,,,,, ) Συμφωνία με το Στάδιο : 6, 7, 8, 9, ) Συμφωνία με το Στάδιο : 9,,,,,, 6, 7, 8, 9, Στην ερμηνεία αυτών των αποτελεσμάτων οι ακόλουθες οδηγίες φαίνονται να ακολουθούν τη λογική του μοντέλου των τεσσάρων σταδίων :. Τέσσερα και επάνω συμφωνία με ένα στάδιο.. Επάνω από αλλά λιγότερο από πιο αδύνατος θετικός προσδιορισμός ενός σταδίου.. Τρία ουδέτερα.. Λιγότερο από διαφωνία με ένα στάδιο (Rowbotham and Barnes, ). Το ερωτηματολόγιο που ακολουθεί είναι βασισμένο σε όλα τα παραπάνω.

25 ΕΡΩΤΗΜΑΤΟΛΟΓΙΟ. Για τη λήψη αποφάσεων όσον αφορά: α) Νέα παραγωγική δυναμικότητα β) Νέες εγκαταστάσεις γ) Νέα τεχνολογία δ) Αγορές προμηθευτές, διανομείς χρησιμοποιούνται εξωτερικοί και εξιδεικευμένοι/έμπειροι συνεργάτες. ΣΥΜΦΩΝΩ ΣΥΜΦΩΝΩ ΑΔΙΑΦΟΡΩ ΔΙΑΦΩΝΩ ΔΙΑΦΩΝΩ. Στην επιχείρησής μας, η διαχείριση της παραγωγής περιλαμβάνει στρατηγικές αποφάσεις περιστασιακά ΣΥΜΦΩΝΩ ΣΥΜΦΩΝΩ ΑΔΙΑΦΟΡΩ ΔΙΑΦΩΝΩ ΔΙΑΦΩΝΩ. Τα διοικητικά στελέχη (management) της επιχείρησής αναμειγνύονται στον επιχειρησιακό σχεδιασμό μόνο όταν οι έλεγχοι δείξουν ότι η απόδοση της επιχείρησης αποκλίνει από τα πρότυπα (standards) που έχει θέσει η ίδια η επιχείρηση. ΣΥΜΦΩΝΩ ΣΥΜΦΩΝΩ ΑΔΙΑΦΟΡΩ ΔΙΑΦΩΝΩ ΔΙΑΦΩΝΩ

26 . Προσδοκούμε η παραγωγή μας να επιτύχει απλώς οτιδήποτε τα άλλα τμήματα της ζητούν να γίνει, χωρίς να αναμειγνύεται στην εξωτερική συγκριτική αξιολόγηση(benchmarking) ή στο στρατηγικό σχεδιασμό. ΣΥΜΦΩΝΩ ΣΥΜΦΩΝΩ ΑΔΙΑΦΟΡΩ ΔΙΑΦΩΝΩ ΔΙΑΦΩΝΩ. Οι βελτιώσεις του τεχνολογικού σχεδιασμού μας προέρχονται από τους προμηθευτές μας. ΣΥΜΦΩΝΩ ΣΥΜΦΩΝΩ ΑΔΙΑΦΟΡΩ ΔΙΑΦΩΝΩ ΔΙΑΦΩΝΩ 6. Γενικά, επιδιώκουμε να ελαχιστοποιήσουμε οποιαδήποτε αρνητική επίδραση που μπορεί να έχει η παραγωγή στην ανταγωνιστικότητα. ΣΥΜΦΩΝΩ ΣΥΜΦΩΝΩ ΑΔΙΑΦΟΡΩ ΔΙΑΦΩΝΩ ΔΙΑΦΩΝΩ 7. Δεν βλέπουμε κανένα λόγο να προγραμματίζεται η παραγωγή μακροχρόνια. Ο βραχυχρόνιος προγραμματισμός επαρκεί. ΣΥΜΦΩΝΩ ΣΥΜΦΩΝΩ ΑΔΙΑΦΟΡΩ ΔΙΑΦΩΝΩ ΔΙΑΦΩΝΩ 6

27 8. Προσπαθούμε οι όροι και οι συνθήκες απασχόλησης των εργαζομένων στην παραγωγή να ευθυγραμμιστούν με τις συνθήκες που επικρατούν στην υπόλοιπη βιομηχανία. ΣΥΜΦΩΝΩ ΣΥΜΦΩΝΩ ΑΔΙΑΦΟΡΩ ΔΙΑΦΩΝΩ ΔΙΑΦΩΝΩ 9. Η επιχείρηση μας προμηθεύεται εξοπλισμό από τους ίδιους προμηθευτές που επίσης εξυπηρετούν και τους σημαντικούς ανταγωνιστές μας. ΣΥΜΦΩΝΩ ΣΥΜΦΩΝΩ ΑΔΙΑΦΟΡΩ ΔΙΑΦΩΝΩ ΔΙΑΦΩΝΩ. Συνήθως προσθέτουμε παραγωγική δυναμικότητα έτσι ώστε να ευθυγραμμιζόμαστε με τις πρακτικές των ανταγωνιστών μας. ΣΥΜΦΩΝΩ ΣΥΜΦΩΝΩ ΑΔΙΑΦΟΡΩ ΔΙΑΦΩΝΩ ΔΙΑΦΩΝΩ. Θεωρούμε ότι ο προγραμματισμός διαχείρισης της παραγωγής θα πρέπει να καλύπτει το δημοσιονομικό έτος και τίποτα παραπάνω. ΣΥΜΦΩΝΩ ΣΥΜΦΩΝΩ ΑΔΙΑΦΟΡΩ ΔΙΑΦΩΝΩ ΔΙΑΦΩΝΩ 7

28 . Αποφεύγουμε να ενισχύουμε συστηματικά τις παραγωγικές μας δυνατότητες μέσω εσωτερικών βελτιώσεων (in-house improvements). ΣΥΜΦΩΝΩ ΣΥΜΦΩΝΩ ΑΔΙΑΦΟΡΩ ΔΙΑΦΩΝΩ ΔΙΑΦΩΝΩ. Περιμένουμε οι τεχνολογικές βελτιώσεις να προέλθουν από εξωτερικές προς την επιχείρηση πηγές (π.χ. προμηθευτές, outsourcing, κλπ). ΣΥΜΦΩΝΩ ΣΥΜΦΩΝΩ ΑΔΙΑΦΟΡΩ ΔΙΑΦΩΝΩ ΔΙΑΦΩΝΩ. Γενικά, επιδιώκουμε την ισότητα με σημαντικούς ανταγωνιστές μας σε ότι αφορά τη λειτουργία της παραγωγής μας. ΣΥΜΦΩΝΩ ΣΥΜΦΩΝΩ ΑΔΙΑΦΟΡΩ ΔΙΑΦΩΝΩ ΔΙΑΦΩΝΩ. Η διαχείριση της παραγωγής μας ακολουθεί τις μακροπρόθεσμες εξελίξεις (π.χ. στην τεχνολογία) κυρίως για να συμβαδίζει με την υπόλοιπη βιομηχανία. ΣΥΜΦΩΝΩ ΣΥΜΦΩΝΩ ΑΔΙΑΦΟΡΩ ΔΙΑΦΩΝΩ ΔΙΑΦΩΝΩ 8

29 6. Οι αποφάσεις σχετικά με την παραγωγή μελετούνται εμπεριστατωμένα προκειμένου να είμαστε σίγουροι ότι είναι ευθυγραμμισμένες με την επιχειρησιακή στρατηγική. ΣΥΜΦΩΝΩ ΣΥΜΦΩΝΩ ΑΔΙΑΦΟΡΩ ΔΙΑΦΩΝΩ ΔΙΑΦΩΝΩ 7. Η διαχείριση της παραγωγής αυτόματα μεταφράζει την επιχειρησιακή στρατηγική σε πράξεις και ενέργειες (της παραγωγής). ΣΥΜΦΩΝΩ ΣΥΜΦΩΝΩ ΑΔΙΑΦΟΡΩ ΔΙΑΦΩΝΩ ΔΙΑΦΩΝΩ 8. Το management της παραγωγής αξιολογεί τη στρατηγική της παραγωγής. ΣΥΜΦΩΝΩ ΣΥΜΦΩΝΩ ΑΔΙΑΦΟΡΩ ΔΙΑΦΩΝΩ ΔΙΑΦΩΝΩ 9. Το management της παραγωγής συστηματικά προσπαθεί να αναγνωρίσει τις μακροπρόθεσμες εξελίξεις (π.χ. στην τεχνολογία) που θεωρούνται βασικά στοιχεία επιτυχίας της παραγωγής. ΣΥΜΦΩΝΩ ΣΥΜΦΩΝΩ ΑΔΙΑΦΟΡΩ ΔΙΑΦΩΝΩ ΔΙΑΦΩΝΩ 9

30 . Γενικά, προσδοκούμε οι αποφάσεις της παραγωγής να απορρέουν και να υπαγορεύονται από την επιχειρησιακή στρατηγική. ΣΥΜΦΩΝΩ ΣΥΜΦΩΝΩ ΑΔΙΑΦΟΡΩ ΔΙΑΦΩΝΩ ΔΙΑΦΩΝΩ. Η επιχειρησιακή στρατηγική της εταιρείας μας βασίζετε σημαντικά στις ικανότητες του τμήματος παραγωγής. ΣΥΜΦΩΝΩ ΣΥΜΦΩΝΩ ΑΔΙΑΦΟΡΩ ΔΙΑΦΩΝΩ ΔΙΑΦΩΝΩ. Μέσω της εμπειρίας αποβλέπουμε στη δυνατότητα απόκτησης γνώσεων για πρόβλεψη νέων πρακτικών και τεχνολογίας και πιθανών επιπτώσεων τους. ΣΥΜΦΩΝΩ ΣΥΜΦΩΝΩ ΑΔΙΑΦΟΡΩ ΔΙΑΦΩΝΩ ΔΙΑΦΩΝΩ. Στην επιχείρησή μας στη λήψη σημαντικών αποφάσεων, τα τμήματα μάρκετινγκ και ανάπτυξης συμπεριλαμβάνουν και το τμήμα παραγωγής. ΣΥΜΦΩΝΩ ΣΥΜΦΩΝΩ ΑΔΙΑΦΟΡΩ ΔΙΑΦΩΝΩ ΔΙΑΦΩΝΩ

31 . Τα υπόλοιπα τμήματα της επιχείρησής μας συνεργάζονται με το τμήμα παραγωγής προκειμένου να επισημάνουν ευκαιρίες για νέες πρακτικές και τεχνολογίες. ΣΥΜΦΩΝΩ ΣΥΜΦΩΝΩ ΑΔΙΑΦΟΡΩ ΔΙΑΦΩΝΩ ΔΙΑΦΩΝΩ. Η στρατηγική της παραγωγής δεν προέρχεται από την επιχειρησιακή στρατηγική μας, αλλά αποτελεί προϊόν συνεργασίας των δύο στρατηγικών οι οποίες αναπτύσσονται από κοινού με έναν αμοιβαίο και υποστηρίξιμο τρόπο. ΣΥΜΦΩΝΩ ΣΥΜΦΩΝΩ ΑΔΙΑΦΟΡΩ ΔΙΑΦΩΝΩ ΔΙΑΦΩΝΩ 6. Έχουμε κάνει μακροχρόνιο προγραμματισμό επέκτασης των παραγωγικών δυνατοτήτων μας πολύ πιο μπροστά από την εμφάνιση των αναγκών της αγοράς. ΣΥΜΦΩΝΩ ΣΥΜΦΩΝΩ ΑΔΙΑΦΟΡΩ ΔΙΑΦΩΝΩ ΔΙΑΦΩΝΩ 7. Ο στρατηγικός ρόλος όλων των άλλων τμημάτων της επιχείρησης υπολείπεται αυτού της παραγωγής. ΣΥΜΦΩΝΩ ΣΥΜΦΩΝΩ ΑΔΙΑΦΟΡΩ ΔΙΑΦΩΝΩ ΔΙΑΦΩΝΩ

32 8. Θεωρούμε ότι όλα τα τμήματα συμπεριλαμβανομένου και της παραγωγής συμβάλλουν εξίσου στη χάραξη της στρατηγικής της επιχείρησή μας. ΣΥΜΦΩΝΩ ΣΥΜΦΩΝΩ ΑΔΙΑΦΟΡΩ ΔΙΑΦΩΝΩ ΔΙΑΦΩΝΩ 9. Επενδύουμε συνεχώς στις διαδικασίες εσωτερικής βελτίωσης προκειμένου να ωφελήσουμε τα μελλοντικά προϊόντα μας. ΣΥΜΦΩΝΩ ΣΥΜΦΩΝΩ ΑΔΙΑΦΟΡΩ ΔΙΑΦΩΝΩ ΔΙΑΦΩΝΩ. Το μεγαλύτερο μέρος των προϊόντων-υπηρεσιών μας το παράγουμε (εσωτερικά) εμείς οι ίδιοι (και δεν το δίνουμε έξω σε τρίτους outsourcing). ΣΥΜΦΩΝΩ ΣΥΜΦΩΝΩ ΑΔΙΑΦΟΡΩ ΔΙΑΦΩΝΩ ΔΙΑΦΩΝΩ

33 . Κεφάλαιο ο : Δήμος Αριδαίας και τουρισμός. Εισαγωγή Σε αυτό το κεφάλαιο θα γίνει μια σύντομη αναφορά στο Δημοτικό Διαμέρισμα Αριδαίας και πιο συγκεκριμένα και πιο αναλυτικά σε δύο τοπικά διαμερίσματα αυτού, στην Όρμα και στο Λουτράκι. Περισσότερη σημασία δίνεται σε αυτά τα χωριά γιατί και τα δύο βρίσκονται σε τουριστικά στρατηγικά σημεία τα οποία έχουν βοηθήσει την ανάπτυξη τους. Αρχικά θα γίνει μια περιγραφή της περιοχής γενικότερα και στη συνέχεια θα περιγραφούν τα δύο παραπάνω χωριά.. Δήμος Αριδαίας Ο Δήμος Αριδαίας είναι ο πρώτος σε έκταση καποδιστριακός δήμος του Ν. Πέλλας. Έχει έκταση 6.9 στρέμματα και καλύπτει το δυτικό τμήμα του λεκανοπεδίου της Αλμωπίας. Συνορεύει στα βόρεια με τη FYROM, δυτικά με το νομό Φλώρινας και το δήμο Έδεσσας, νότια με τους δήμους Έδεσσας και Σκύδρας και ανατολικά με τους δήμους Εξαπλατάνου και Μενηίδος. Στα βόρεια σύνορα συναντάμε το όρος Βόρρας ή Καϊμακσαλάν. Ο Δήμος Αριδαίας διασχίζεται από τρεις παραποτάμους του Μογλενίτσα. που ποτίζουν την εύφορη πεδιάδα του. Οι κύριες ασχολίες των κατοίκων του είναι η γεωργία, η κτηνοτροφία, η υλοτομία και ο τουρισμός. Σημαντικά αγροτικά προϊόντα είναι το ροδάκινο, το κεράσι, τα μήλα, ο καπνός, τα σταφύλια, το σπαράγγι και το καλαμπόκι. Σημαντικά δάση όπως των Προμάχων, του Γαρεφείου, του Βορεινού και το Μαύρο δάσος δίνουν σημαντικές ποσότητες ξυλείας με αποτέλεσμα τη δημιουργία αρκετών μικρών μονάδων επεξεργασίας ξύλου. Επίσης τα τελευταία δέκα χρόνια ο τουρισμός λόγω των ιαματικών πηγών των Λουτρών Αριδαίας και του χιονοδρομικού κέντρου Βόρρας έχει βοηθήσει πολύ στην ανάπτυξη της περιοχής. Ο δήμος έχει έδρα την Αριδαία και αποτελείται από 6 δημοτικά διαμερίσματα : Άλωρου, Άψαλου, Βορεινού, Γαρεφείου, Δωροθέας, Λουτρακίου, Λυκοστόμου, Μεγαπλατάνου,

34 Ξιφιανής Όρμης, Πιπεριάς, Πολυκάρπης, Προμάχων Σαρακηνών, Σωσάνδρας, Τσάκων. Έχει πληθυσμό. κατοίκους (απογραφή ). Με τη λήξη του εμφυλίου και ως τις μέρες μας, η Αλμωπία είχε την πορεία που είχαν όλες οι αγροτικές περιοχές της πατρίδας μας. Τη δεκαετία του και του 6 η περιοχή επλήγη από τη μετανάστευση. Αρκετοί κάτοικοι ακολούθησαν το δρόμο της ξενιτιάς με προορισμό χώρες της Δ. Ευρώπης (Δ. Γερμανία, Ολλανδία, Βέλγιο) αλλά και της Β. Αμερικής (ΗΠΑ, Καναδάς), αναζητώντας καλύτερη τύχη γι' αυτούς και τις οικογένειές τους. Άλλοι πάλι, για τον ίδιο λόγο, έφυγαν για τα μεγάλα αστικά κέντρα (Αθήνα, Θεσσαλονίκη). Αυτοί που παρέμειναν, προσπάθησαν σκληρά, απασχολούμενοι με τη γεωργία, να τα βγάλουν πέρα. Με τον ιδρώτα τους κατάφεραν να προκόψουν. Από αυτούς που έφυγαν, κάποιοι, στα τέλη της δεκαετίας του 7 και στη δεκαετία του 8, επέστρεψαν. Οι περισσότεροι, όμως, παρέμειναν στις χώρες αυτές και επισκέπτονται την περιοχή την περίοδο των διακοπών τους. Μετά τη μεταπολίτευση, 97, αλλά κυρίως στη δεκαετία του 8, επέστρεψαν στην περιοχή και στις ιδιαίτερες πατρίδες τους πολλοί από τους "Καρατζοβίτες" που με τη λήξη του Εμφυλίου βρέθηκαν πρόσφυγες στις χώρες της Αν. Ευρώπης (οι πολιτικοί πρόσφυγες). Από αυτούς, άλλοι έμειναν στην περιοχή, ενώ άλλοι, μετά από μια σύντομη στάση στις ιδιαίτερες πατρίδες τους, έφυγαν για τα μεγάλα αστικά κέντρα και κυρίως για τη Θεσσαλονίκη. Έτσι έκλεισε άλλη μια πληγή του Εμφυλίου Πολέμου. Με την κατάρρευση του Κομμουνισμού στις χώρες της Ανατολικής Ευρώπης και με τη διάλυση της Σ. Ένωσης, στα τέλη της δεκαετίας του 8 και στις αρχές της δεκαετίας του 9, Έλληνες που ζούσαν εκεί και όχι μόνο, καταφτάνουν κατά κύματα στην Ελλάδα και αρκετοί και στην περιοχή μας. Με την κατάρρευση δε και του καθεστώτος στη γειτονική μας Αλβανία κατά κύματα οικονομικοί μετανάστες φτάνουν στην περιοχή. Τα τελευταία χρόνια η περιοχή προβάλλεται περισσότερο και γίνεται γνωστή σε όλο και περισσότερους συμπατριώτες μας. Βοηθούμενη από κάποια σημαντικά έργα στους κύριους οδικούς άξονες Αριδαία - Έδεσσα και Αριδαία - Θεσσαλονίκη, πολλοί την επισκέπτονται για τις φυσικές της ομορφιές και τα αξιοθέατά της.