ΕΛΛΗΝΙΚΟ ΑΝΟΙΚΤΟ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΣΠΟΥΔΩΝ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΠΟΛΙΤΙΣΜΙΚΩΝ ΜΟΝΑΔΩΝ. ΘΕΜΑΤΙΚΗ ΕΝΟΤΗΤΑ ΔΠΜ 51 Πολιτιστική Πολιτική και Διοίκηση

Transcript

1 ΕΛΛΗΝΙΚΟ ΑΝΟΙΚΤΟ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΣΠΟΥΔΩΝ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΠΟΛΙΤΙΣΜΙΚΩΝ ΜΟΝΑΔΩΝ ΘΕΜΑΤΙΚΗ ΕΝΟΤΗΤΑ ΔΠΜ 51 Πολιτιστική Πολιτική και Διοίκηση 2η ΕΡΓΑΣΙΑ ΘΕΜΑ: Με βάση το περιεχόμενο και τις έννοιες που περιγράφονται στο πρώτο κεφάλαιο του Τόμου ΔΠΜ 51/Β «Πολιτιστική Πολιτική και Διοίκηση», καθώς και στο πρώτο κεφάλαιο του Εναλλακτικού Διδακτικού Υλικού (Ε.Δ.Υ.), εξετάστε και αναλύστε συνοπτικά, περιεκτικά και με σαφήνεια τις σχολές στρατηγικής σκέψης και τον ρόλο της στρατηγικής για την ανάπτυξη των πολιτισμικών μονάδων στην εποχή της πολιτισμικής και οικονομικής κρίσης. Επιλέξτε ένα παράδειγμα ενός ελληνικού ή ξένου πολιτιστικού οργανισμού (π.χ. μουσείου ή θεάτρου) και εξετάστε με σαφήνεια και ακρίβεια το στρατηγικό πλάνο στην εποχή της πολιτισμικής και οικονομικής κρίσης. Ειδικότερα αναλύστε το συγκεκριμένο στρατηγικό πλάνο του πολιτιστικού οργανισμού με βάση τις σχολές στρατηγικής σκέψης. ΑΘΑΝΑΣΙΟΣ ΛΑΓΟΠΟΥΛΟΣ Επιβλέπων Καθηγητής: ΠΕΤΡΟΣ ΖΟΥΝΗΣ Ιανουάριος 2014 ΑΘΗΝA

2 Περιεχόμενα Περίληψη... 3 Λέξεις-Κλειδιά... 3 Εισαγωγή ο Κεφάλαιο/ Βασικές έννοιες Στρατηγική Στρατηγικός Σχεδιασμός ο Κεφάλαιο/ Σχολές Στρατηγικής Σκέψης Σχολές στρατηγικής σκέψης Ο ρόλος της στρατηγικής σε περίοδο κρίσης ο Κεφάλαιο/ Π.Ι.Ο.Π Πολιτιστικό Ίδρυμα Ομίλου Πειραιώς Στόχοι του Ιδρύματος Στρατηγική ο Κεφάλαιο/ Επίλογος.. 14 ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ.. 15 Πηγές στο Διαδίκτυο

3 Περίληψη: Την τελευταία πενταετία, λόγω της παγκόσμιας οικονομικής ύφεσης, έχουν συντελεστεί θεμελιακές αλλαγές στο παγκόσμιο οικονομικό και πολιτιστικό περιβάλλον. Αυτές οι αλλαγές καθιστούν πρωταρχικό στόχο την ανάγκη επιβίωσης σε ένα συνεχόμενα και γρήγορα εξελισσόμενο περιβάλλον. Οι εξελίξεις αυτές έχουν επιβάλει τον στρατηγικό σχεδιασμό ή επανασχεδιασμό των πολιτιστικών οργανισμών και ιδρυμάτων. Έτσι λοιπόν ο κάθε οργανισμός πρέπει να καθορίσει την αποστολή του και να εντοπίσει τα δυνατά ή αδύναμα σημεία του, όπως επίσης να εκμεταλλευτεί τυχόν ευκαιρίες που παρουσιάζονται, λόγω των εξελίξεων και ν αποφύγει τυχόν απειλές. Οριοθετεί λοιπόν τον σκοπό ύπαρξής του και καταστρώνει ένα σχέδιο που θα ακολουθήσει και το εφαρμόζει. Στην συνέχεια ελέγχει την εφαρμογή του σχεδίου, το επανεξετάζει και ανάλογα την επιτυχία ή όχι αυτού του σχεδίου, συνεχίζει ή αναθεωρεί τις πρακτικές εφαρμογής του και αν χρειαστεί αναθεωρεί και τους σκοπούς ύπαρξής του. Το Πολιτιστικό Ίδρυμα του Ομίλου Πειραιώς (Π.Ι.Ο.Π.), αν και δεν εμπίπτει ξεκάθαρα στην κατηγορία του οργανισμού, είναι όμως ένα παράδειγμα πολιτιστικού ιδρύματος με πολλές πτυχές και εφαρμογές που έχουν κοινούς στόχους. Παρουσιάζονται λοιπόν στοιχεία για την μέχρι τώρα πορεία του Ιδρύματος. Συγχρόνως στοιχειοθετούνται οι δράσεις για το μέλλον, του ίδιου του Ιδρύματος, σε μία εποχή ψηφιοποιημένης γνώσης, έρευνας και πληροφόρησης, αλλά και η επιρροή του σε εθνικό επίπεδο, όχι μόνο σε επίπεδο διατήρησης μνήμης, αλλά και προβολής μελετητικού έργου και εκμετάλλευσης αυτού (λόγω της διασποράς του). Λέξεις-Κλειδιά: Στρατηγικός σχεδιασμός Αποστολή Στόχοι Ανάλυση SWOT Ανατροφοδότηση 3

4 Εισαγωγή Στην παρακάτω εργασία, πριν εξετάσουμε τις «σχολές στρατηγικής σκέψης» και τον «ρόλο της στρατηγικής», όπως ζητείται από το θέμα, θα προσπαθήσω να παρουσιάσω την έννοια του όρου «στρατηγική» και «στρατηγικός σχεδιασμός» και πως αυτός εφαρμόζεται και επηρεάζει την πορεία ενός οργανισμού. Στην συνέχεια, όπως προανέφερα και όπως ζητείται, θα γίνει προσπάθεια συνοπτικής ανάλυσης των «σχολών στρατηγικής σκέψης» και θα προσπαθήσω να αναδείξω τον ρόλο της «στρατηγικής» για την ανάπτυξη ενός οργανισμού, κυρίως για την κρίσιμη οικονομική και μεταβαλλόμενη περίοδο που διανύουμε. Σαν παράδειγμα εφαρμογής στρατηγικού πλάνου, θα χρησιμοποιήσω το Π.Ι.Ο.Π. (Πολιτιστικό Ίδρυμα του Ομίλου Πειραιώς). Το είχα παρουσιάσει στην προηγούμενη εργασία ως δομή πολιτιστικού οργανισμού και θα ήθελα να συνεχίσω την μελέτη του ιδρύματος, σε επίπεδο στρατηγικού σχεδιασμού και εφαρμογής αυτού. Όπως επίσης και την σημασία της εφαρμογής σε σχέση με τις δυνατότητες και τις ευκαιρίες που παρουσιάζονται σε περίοδο έντονων πολιτισμικών και οικονομικών ανακατατάξεων. Συνοπτικά θα προσπαθήσω να παρουσιάσω πως ένα πολιτιστικό ίδρυμα, όπως το Π.Ι.Ο.Π., μέσα από ένα δίκτυο μουσείων, δραστηριοτήτων, μελετών, μέσα από ένα ιστορικό αρχείο, μπορεί να επηρεάσει την τρέχουσα πολιτισμική και οικονομική κατάσταση, συντηρώντας και αναδεικνύοντας στοιχεία του παρελθόντος, χρησιμοποιώντας την μνήμη ως πυρήνα ανάπτυξης για το μέλλον. 4

5 1 ο Κεφάλαιο Εννοιολογικές αποσαφηνίσεις 1.1 Στρατηγική «Ο όρος στρατηγική έχει χρησιμοποιηθεί από πολύ παλιά. Προέρχεται από την λέξη στρατηγός, που αρχικά αναφερόταν σε ένα ρόλο( ο διοικητής ενός στρατεύματος στην αρχαία Ελλάδα).» 1 Ο Μπαμπινιώτης (1998) δίνει τον εξής ορισμό για τον όρο στρατηγική: «Στρατηγική: (α) ο σχεδιασμός στρατιωτικής επιχείρησης, καθώς και η τέχνη της αξιοποίησης όλων των διαθέσιμων δυνάμεων για τη διεξαγωγή της, (β) κατ επέκταση, το σύνολο των σχεδιασμένων χειρισμών για την επίτευξη συγκεκριμένου στόχου». 2 Κατά καιρούς έχουν δοθεί ορισμοί της στρατηγικής και έχουν γραφτεί για το θέμα αρκετά άρθρα-μερικά απ αυτά από διάσημους θεωρητικούς του χώρου: Chandler, Ohmae, Henderson, Poter- αλλά κα έχουν γίνει η αιτία για πολλές δημόσιες συζητήσεις. Γενικά όμως στην πράξη έχουν επικρατήσει δύο βασικές θεωρήσεις της στρατηγικής (Παπαδάκης, 1999, σελ ). «Σύμφωνα με την πρώτη η στρατηγική είναι τοποθέτηση(positioning), δηλαδή προσδιορισμός της θέσης της επιχείρησης και των προϊόντων της σε ιδιαίτερες αγορές. Κατ άλλους, εν τούτοις, η στρατηγική είναι προοπτική(perspective), δηλαδή ο τρόπος με τον οποίο ένας οργανισμός ενεργεί επιχειρηματικά.» Στρατηγικός Σχεδιασμός Το στρατηγικό πλάνο καθορίζεται από τους βασικούς στόχους και προσανατολισμούς που θέτει το κάθε ίδρυμα ή οργανισμός με την ίδρυσή του ή κατά την μακρόχρονη εξελικτική του πορεία. «Ο στρατηγικός σχεδιασμός αποτελεί μία δέσμη σχεδιασμένων πλάνων τα οποία αποσκοπούν να κινητοποιήσουν όλους τους διαθέσιμους πόρους, ανθρώπινους και υλικούς, ενός οργανισμού στην κατεύθυνση της αντίληψης, κατανόησης και υλοποίησης των στόχων και των επιδιώξεων που απορρέουν από την αποστολή του οργανισμού (Byrnes, W.J., 1999:77).» 4 Φυσικά λόγω της διαφοροποίησης του αντικειμένου του κάθε οργανισμού θα πρέπει κάθε φορά να επιλέγονται στοιχεία από διάφορα διαχειριστικά μοντέλα, τα οποία θα προσαρμόζονται στις εκάστοτε ανάγκες και δραστηριότητες του οργανισμού. 1 Χαμπούρη-Ιωαννίδου Α.(2003), Πολιτιστική Πολιτική και Διοίκηση, τ.πολιτιστική Διαχείριση, Πάτρα ΕΑΠ, σελ.31 2 Χαμπούρη-Ιωαννίδου Α.(2003), Πολιτιστική Πολιτική και Διοίκηση, τ.πολιτιστική Διαχείριση, Πάτρα ΕΑΠ, σελ.31 3 Καμουτσή Α.(2007), Στρατηγικός Σχεδιασμός της Διοίκησης Ανθρώπινων Πόρων, Διπλωματική εργασία, Πανεπιστήμιο Πειραιώς, σελ.8 4 Γκάντζιας Γ. (2008), Πολιτιστική Διαχείριση και Πολιτική στην Εποχή της Κοινωνίας των Πληροφοριών και της Γνώσης, ΕΑΠ, Κεφ. 1 ο, 3 η εν., ΕΔΥ, σελ.7 5

6 Υπάρχει όμως ένας βασικός αριθμός θεμελιωδών ερωτήσεων που θα μπορούσαν να απαντηθούν και να κατευθύνουν τον στρατηγικό σχεδιασμό: Που θέλουμε να πάμε; - αντικειμενικοί σκοποί Που βρισκόμαστε τώρα; - αξιολόγηση της παρούσας κατάστασης Τι χρειάζεται να κάνουμε για να φτάσουμε εκεί; - επιλογή στρατηγικής Πως προχωρούμε; - έλεγχος Η διαδικασία σχεδιασμού μιας στρατηγικής Που θέλουμε να πάμε; Αντικειμενικοί Σκοποί Πως προχωράμε; Έλεγχος Που βρισκόμαστε; Αξιολόγηση παρούσας κατάστασης Τι χρειάζεται να κάνουμε; Επιλογή Στρατηγικής Παρ όλα αυτά οι ερωτήσεις αυτές δεν έχουν προκαθορισμένη σειρά και αποτελούν ένα κλειστό κύκλωμα ελέγχου και ανατροφοδότησης των στόχων ενός οργανισμού. 6

7 2 ο Κεφάλαιο 2.1.Σχολές στρατηγικής σκέψης Στο προηγούμενο κεφάλαιο της εργασίας προσπάθησα ν αποσαφηνίσω, με σύντομο τρόπο, τις έννοιες των όρων «Στρατηγική» και «Στρατηγικός Σχεδιασμός». Στο παρών κεφάλαιο θα προσπαθήσω, όπως ζητείται και από το θέμα της εργασίας, να αναλύσω σε αδρές γραμμές τις σχολές στρατηγικής σκέψης και τον ρόλο της στρατηγικής στην ανάπτυξη και εξέλιξη ενός πολιτιστικού οργανισμού. Οι στρατηγικές, για τα πολιτιστικά ιδρύματα και τους οργανισμούς, που υιοθετηθήκαν αρχικά από τους θεωρητικούς, ήταν από τον χώρο των επιχειρήσεων. Έτσι η πρώτη σχολή ονομάζεται κλασική σχολή. Ο ορισμός προέρχεται από τον Richard Whittington(1993) και εμπεριέχεται στο βιβλίο του What is strategy and does it matter?. «Το ενδιαφέρον τους εστιάστηκε στη στρατηγική που σχεδιάζεται εκ των προτέρων με κάθε λεπτομέρεια, είναι ορθολογιστική, απώτατος στόχος της είναι η μεγιστοποίηση του κέρδους και η χάραξή της αποτελεί αποκλειστικό προνόμιο της διοίκησης της επιχείρησης ή του οργανισμού.» 5 Αυτός ο τρόπος χάραξης στρατηγικής όμως, εμπεριέχει από την μία την σιγουριά της ορθολογικής οργάνωσης σε υψηλό διοικητικό επίπεδο, από την άλλη όμως την καθιστά μονοδιάστατη και με παρωπίδες. Και όπως αναφέρει ο Henry Mintzberg σε άρθρο του (The Economist 16/9/2009) «ευάλωτο σε μια ενιαία καρδιακή προσβολή.» Η δεύτερη σχολή ονομάστηκε εξελικτική. Σ αυτήν υποστηρίζεται ότι : «το εξωτερικό περιβάλλον και όχι οι διαχειριστές είναι αυτό που πιέζει για τις επιλογές ενός οργανισμού. Οι επιτυχημένες στρατηγικές διαμορφώνονται σύμφωνα με το κατά πόσο ανταποκρίνονται σε αυτό το διαρκώς μεταβαλλόμενο περιβάλλον, καθώς η διαδικασία της φυσικής επιλογής εμπεριέχει το στοιχείο της ευθυκρισίας. Ο ρόλος των μάνατζερ είναι να συνδυάσουν όσο το δυνατόν καλύτερα τις στρατηγικές τους με αυτή τη διαρκή μεταβολή.» 6 Το αποτέλεσμα αυτής της σκέψης όμως είναι ότι, ενώ λαμβάνει υπ όψη τους εξωτερικούς παράγοντες, που επηρεάζουν την εξέλιξη και την πορεία ενός οργανισμού, η στρατηγική είναι καταδικασμένη ν αποτύχει, γιατί το περιβάλλον είναι δυναμικά μεταβαλλόμενο συνεχώς, άρα η στρατηγική αποδεικνύεται ελλιπής κάθε φορά. Η τρίτη σχολή ονομάζεται διαδικαστική. Μοιάζει σε μερικά σημεία με την εξελικτική, διότι θεωρεί ότι η στρατηγική διαμορφώνεται και επηρεάζεται από ένα σύνολο διαφορετικών ομάδων που έχουν βάσιμο ενδιαφέρον για την ύπαρξη και βιωσιμότητα του 5 Χαμπούρη-Ιωαννίδου Α.(2003), Πολιτιστική Πολιτική και Διοίκηση, τ.πολιτιστική Διαχείριση, Πάτρα ΕΑΠ, σελ.34 6 Χαμπούρη-Ιωαννίδου Α.(2003), Πολιτιστική Πολιτική και Διοίκηση, τ.πολιτιστική Διαχείριση, Πάτρα ΕΑΠ, σελ.35 7

8 οργανισμού(π.χ. εργαζόμενοι, κοινό, κράτος, φορολογούμενοι κλπ.). «Αυτό έχει ως αποτέλεσμα, σύμφωνα με τη διαδικαστική σχολή, να είναι στην πράξη απίθανο να αποδειχτούν αποτελεσματικές στρατηγικές οι οποίες επιβάλλονται σε κλίμακα ιεραρχίας από πάνω προς τα κάτω, χωρίς να λαμβάνουν υπόψη και να ενσωματώνουν τις διάφορες ομάδες και τους φορείς που προαναφέραμε.» 7 Ο πιο γνωστός εκπρόσωπος αυτής της σχολής είναι ο Henry Mintzberg. Ο οποίος μετά από μελέτη μεμονωμένων στελεχών σε μεμονωμένους οργανισμούς κατέληξε σε πέντε μοντέλα οργανωτικών δομών, εκ των οποίων το ένα το ονόμασε abhocracy (ειδική δημοκρατία). «Η adhocracy. Ο τύπος της οργάνωσης που απαντάται συχνά στον κόσμο των υπολογιστών, γεμάτος ευέλικτες ομάδες που εργάζονται σε συγκεκριμένα έργα. Είναι, επίσης, η δομή που βρέθηκε στο Χόλυγουντ και δήλωσε ο Mintzberg, είναι η δομή του μέλλοντος.» 8 Η συστημική είναι η τέταρτη σχολή στρατηγικής σκέψης. Όπως αντιλαμβανόμαστε και από το όνομά της, έχει να κάνει με επιμέρους συστήματα αλληλοεξαρτώμενα και επηρεαζόμενα μεταξύ τους. Μοιάζει σε επιμέρους σημεία με το διαδικαστικό σύστημα, αλλά λαμβάνει υπόψη ακόμα περισσότερα συστήματα(π.χ. γεωγραφικό περιβάλλον, κοινωνικό, πολιτικό και πολιτιστικό πλαίσιο) και θεωρεί ότι η εφαρμοζόμενη στρατηγική πρέπει να ακολουθεί το γενικό πλαίσιο του οργανισμού και το περιβάλλον του και όχι το αυστηρό πλαίσιο με απόλυτο τρόπο σε οποιαδήποτε κατάσταση. Σαν συνέχεια της εξέλιξης όμως αυτών των σχολών έχουμε και μία νέα προσέγγιση στην θεωρία της στρατηγικής σκέψης. Αυτή η νέα θεώρηση δέχεται ότι οι οργανισμοί για να επιτύχουν τον στρατηγικό τους στόχο, πρέπει οι μάνατζερ να αναπτύξουν όλους τους παραγωγικούς πόρους, εκτιμώντας τους κάθε φορά ανάλογα με το κλίμα και το περιβάλλον και τις ανάγκες που διαμορφώνεται(prahalad & Hamel, 1990, Grant, 1991). «η χάραξη μιας στρατηγικής για έναν οργανισμό δεν είναι μια εκ των προτέρων μορφή αναλυτικών σχεδίων δράσης που καλύπτουν όλα τα εκτιμώμενα ως εναλλακτικά σενάρια δράσης, αλλά μια μέθοδος συνεχούς λήψης αποφάσεων σύμφωνα με την οποία η διοίκηση του οργανισμού, αφού εξετάσει την τρέχουσα κατάσταση, αποφασίζει περιορισμένες αλλαγές στη στρατηγική του και τις εφαρμόζει σταδιακά (μία προς μία), αφού προηγουμένως επανελέγξει τα επιδιωκόμενα αποτελέσματα.» 9 Δύο σχηματοποιημένα παραδείγματα που ακολουθούν, αναπαριστούν την κλασική και την σύγχρονη προσέγγιση για την στρατηγική σχεδίαση: 7 Χαμπούρη-Ιωαννίδου Α.(2003), Πολιτιστική Πολιτική και Διοίκηση, τ.πολιτιστική Διαχείριση, Πάτρα ΕΑΠ, σελ /1/ Χαμπούρη-Ιωαννίδου Α.(2003), Πολιτιστική Πολιτική και Διοίκηση, τ.πολιτιστική Διαχείριση, Πάτρα ΕΑΠ, σελ.37 8

9 Προκύπτουσα στρατηγική Προκαθορισμένη στρατηγική Αποστολή και στόχοι Εξωτερική ανάλυση Εσωτερική ανάλυση Επιλογή στρατηγικής Προκαθορισμένη στρατηγικής Οργάνωση για την εφαρμογή της Αποστολή και στόχοι Εξωτερική ανάλυση Εσωτερική ανάλυση Επιλογή στρατηγικής Προκύπτουσα στρατηγική Οι «ρίζες» του οργανισμού 9

10 2.2.Ο ρόλος της στρατηγικής σε περίοδο κρίσης «Κάθε επιχείρηση σε περίοδο κρίσης θα πρέπει να επανεξετάσει το παρελθόν της όσον αφορά το σκοπό και τους στόχους που είχε θέσει, το παρόν όσον αφορά τον πελάτη της (ποιος είναι, πού είναι, τι θεωρεί ως αξία, ποιες προτιμήσεις και ανάγκες του δεν ικανοποιούνται) και το μέλλον, που αφορά τις δραστηριότητες με τις οποίες προκρίνεται να ασχοληθεί η εταιρεία σε περίοδο κρίσης.» 10 Σύμφωνα λοιπόν με την παρά πάνω άποψη, αλλά και γενικότερα με τις θεωρίες περί στρατηγικής και στρατηγικού σχεδιασμού, ένας οργανισμός οφείλει να επανεξετάζει και ν αναθεωρεί την θέση του στην αγορά, ανά τακτά χρονικά διαστήματα. Αυτό κυρίως πρέπει να γίνεται σε περιόδους κρίσης, γιατί μ αυτόν τον τρόπο μπορεί ν αποφύγει τυχόν κινδύνους (εσωτερικούς ή εξωτερικούς), που εμφανίζονται σε έναν οργανισμό, αλλά συγχρόνως να εκμεταλλευτεί και τυχόν ευκαιρίες που παρουσιάζονται λόγω ανακατανομής και αναδιοργάνωσης των συστημάτων. Η όλη προηγούμενη διαδικασία, ελέγχου και αναπροσαρμογής, στην βιβλιογραφία αναφέρεται με τον σύντομο όρο PEST και SWOT 11. Ο πρώτος όρος προέρχεται από τα αρχικά των αγγλικών λέξεων: Political facts, Economical facts, Social facts, Technological facts (πολιτικοί, οικονομικοί, κοινωνικοί και πολιτιστικοί, τεχνολογικοί παράγοντες) και έχει να κάνει με το ευρύτερο επιχειρησιακό περιβάλλον. Ενώ ο δεύτερος όρος: Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats (συγκριτικά πλεονεκτήματα, αδυναμίες, ευκαιρίες, κίνδυνοι), έχει να κάνει με συγκεκριμένη επιχειρησιακή μονάδα. Political factors Economic factors S W S W O T O T Socio-cultural factors Technological factors S W S W O T O T 10 Κωνσταντίνος Λυμπερόπουλος, 2/1/ n/lectures/03%20-%20pest,%20swot%20analysis.pdf, 2/1/

11 Ο συνδυασμός αυτών των δύο συστημάτων ελέγχου (όπως φαίνετε και από το σχεδιάγραμμα), μπορεί να προσδώσει σε μία επιχείρηση ή οργανισμό, εκείνη την ικανότητα ώστε να επιβιώσει αλλά και να ωθηθεί προς τα εμπρός, μέσα από συνθήκες κρίσης, εκμεταλλευόμενη τις ευκαιρίες που μπορεί να παρουσιάζονται. 11

12 3 ο Κεφάλαιο/ Π.Ι.Ο.Π. 3.1.Πολιτιστικό Ίδρυμα Ομίλου Πειραιώς Το ΠΙΟΠ ιδρύθηκε το Σ αυτό το διάστημα δημιούργησε ένα δίκτυο επτά θεματικών μουσείων σε όλη την Ελλάδα προβάλλοντας την πολιτιστική και παραγωγική κληρονομιά του τόπου μας. Παράλληλα υποστήριξε διακόσιες ερευνητικές και εκπαιδευτικές δράσεις, με επίκεντρο την βιομηχανική και βιοτεχνική τεχνολογία της χώρας μας, σε συνεργασία με μεγάλα εκπαιδευτικά ιδρύματα της χώρας και του εξωτερικού. Επίσης διέσωσε το αρχείο του ομίλου που περιλαμβάνει αρχεία εταιρειών, βιομηχανικών επιχειρήσεων, οργανισμών κ.α., αποτυπώνοντας μ αυτόν τον τρόπο την κοινωνική και οικονομική εξέλιξη του τόπου μας. Στα επόμενα σχέδια του ιδρύματος είναι η ίδρυση άλλων δύο θεματικών μουσείων, το ένα στα Ιωάννινα (αργυροχρυσοχοΐας) και το άλλο στην Χίο (μαστίχας) καθώς και την ανάδειξη της σχέσης πολιτισμού και περιβάλλοντος. Να σημειωθεί εδώ ότι το ίδρυμα αξιοποίησε γνωστά ονόματα της σύγχρονης Ελληνικής αρχιτεκτονικής για τον σχεδιασμό κατασκευής ή επανάχρησης των κτιρίων των μουσείων (Παπαϊωάννου Τ., Ησαΐας Δ.). Ακόμη θέλει να δώσει έμφαση στην εξωστρέφεια και στην καινοτομία, η οποία πηγάζει από την έρευνα και την γνώση του παρελθόντος, αξιοποιώντας τα συγκριτικά πλεονεκτήματα της χώρας. Για περισσότερες πληροφορίες σχετικά με την δράση του ιδρύματος μπορείτε να βρείτε στην επίσημη ιστοσελίδα του: Τα μουσεία με την σειρά: Ελαιουργίας, Λέσβος Πλινθοκεραμοποιίας Τσαλαπάτα, Βόλος Ελιάς και Λαδιού, Σπάρτης Περιβάλλοντος, Στυμφαλία Μαρμαροτεχνίας, Τήνος Υδροκίνησης, Δημητσάνα Μετάξης Σουφλί 12

13 3.2.Στόχοι του Ιδρύματος Οι βασικοί καταστατικοί στόχοι είναι: Η καταγραφή και η ανάδειξη της πολιτιστικής κληρονομιάς και ταυτότητας του τόπου Η διάσωση της παραδοσιακής, βιοτεχνικής και βιομηχανικής τεχνολογίας της χώρας μας Η σύνδεση του Πολιτισμού με το Περιβάλλον και την αειφόρο ανάπτυξη Οι στόχοι αυτοί επιτυγχάνονται με: Τη δημιουργία και διαχείριση δικτύου θεματικών τεχνολογικών μουσείων στην ελληνική περιφέρεια, στα οποία προβάλλεται ο ιδιαίτερος χαρακτήρας της παραγωγής στην αντίστοιχη περιοχή, αναδεικνύοντας το τρίπτυχο Άνθρωπος Περιβάλλον-Πολιτισμός Την υλοποίηση ερευνητικών προγραμμάτων και τη δημοσίευση επιστημονικών εργασιών Την οργάνωση ιστορικού αρχείου, συνδεδεμένου με την οικονομική, τραπεζική, βιομηχανική και αγροτική ιστορία του τόπου Τη λειτουργία εξειδικευμένης βιβλιοθήκης, ανοιχτής στο κοινό Την οργάνωση ποικίλων επιστημονικών και πολιτιστικών δράσεων Την υλοποίηση εκπαιδευτικών προγραμμάτων και δραστηριοτήτων, με έμφαση στις μαθητικές ηλικίες Τη συμμετοχή στον δημόσιο διάλογο για τη χάραξη στρατηγικών στον χώρο του πολιτισμού Τη συνεργασία με ελληνικούς και διεθνείς φορείς αναγνωρισμένου κύρους Στρατηγική Όπως αντιλαμβανόμαστε λοιπόν από το στρατηγικό πλάνο, από την εφαρμογή του και από το μήνυμα της προέδρου του διοικητικού συμβουλίου (στην ιστοσελίδα του ιδρύματος, το ίδρυμα έχει επιτύχει τους αρχικούς του στόχους. Η δομή του ιδρύματος παραπέμπει σε ένα πολυεστιακό σύστημα με αυτόνομους τομείς, οι οποίοι όμως συνεργάζονται μεταξύ τους για την επίτευξη του τελικού στόχου. Αυτή η δομή λοιπόν παραπέμπει στην συστημική σχολή στρατηγικής σκέψης, έχοντας όμως και στοιχεία adhocracy(ειδικής δημοκρατίας) λαμβάνοντας υπόψη και τους εξωγενείς παράγοντες(pest). Ακλουθείτε ένας συνδυασμός συστημάτων στρατηγικής, με απώτερο σκοπό την επίτευξη των στόχων /1/

14 4 ο Κεφάλαιο/ Επίλογος Εκείνο που γίνεται αντιληπτό από την απόπειρα ανάλυσης των όρων: Στρατηγική, Στρατηγικός Σχεδιασμός, καθώς και από την ανάλυση των σχολών Στρατηγικής Σκέψης και τον ρόλο τους σε περιόδους κρίσης, είναι πως, κάθε επιχείρηση, οργανισμός ή ίδρυμα πρέπει να επιλέγει, μέσα από διαδικασίες, το σύστημα ή τον συνδυασμό συστημάτων, που θα τον βοηθήσει να ανταποκριθεί στους στόχους του, επίσης να αναπτυχθεί και να αναπροσαρμοστεί στις σύγχρονες ανάγκες, που προκύπτουν από ένα συνεχώς μεταβαλλόμενο περιβάλλον. Το Π.Ι.Ο.Π ανήκει στην κατηγορία των ιδρυμάτων που εμπεριέχει μουσεία. Με τον όρο και τις προϋποθέσεις που θέτει όμως το Museums Association και το ICOM, το Π.Ι.Ο.Π. ανταποκρίνεται πλήρως στον όρο «μουσείο». Museums Association (code of Ethics for Museums) 13 Συλλογή Καταγραφή Αρχειοθέτηση / Τεκμηρίωση Συντήρηση Αποθήκευση / Ασφάλεια Μελέτη Έκθεση Επικοινωνία ICOM (21st General Conference in Vienna, Austria, in 2007) 14 Ένα μουσείο είναι μη κερδοσκοπικό, μόνιμο ίδρυμα στην υπηρεσία της κοινωνίας και της ανάπτυξής της, ανοικτό στο κοινό, το οποίο αποκτά, συντηρεί, ερευνά, επικοινωνεί και εκθέτει την υλική και άυλη κληρονομιά της ανθρωπότητας και του περιβάλλοντός του για τους σκοπούς της εκπαίδευσης, της μελέτης και της απόλαυση. Έτσι λοιπόν μπορούμε να θεωρήσουμε ότι το Π.Ι.Ο.Π. ως παράδειγμα λειτουργίας πολιτιστικού ιδρύματος εκπληρώνει πλήρως τους στόχους που είχε θέσει κατά την ίδρυσή του. Γι αυτό το 2012 του απονεμήθηκε και το βραβείο Europa Nostra, στην κατηγορία «Ειδικές υπηρεσίες». Αφετηρία του ήταν η αξιοποίηση του τεράστιου αρχείου που είχε από εταιρείες, βιομηχανικές επιχειρήσεις, οργανισμούς κ.α. Προσπάθησε να συνδέσει αυτό το αρχείο, με την μελέτη της βιομηχανικής αρχαιολογίας, την ανάδειξη των τοπικών ποιοτικών προϊόντων της χώρας και την σχέση τους με το περιβάλλον, μέσα από το δίκτυο των θεματικών μουσείων που ανέπτυξε. Συγχρόνως αναβαθμίζει την περιφερική πολιτιστική δραστηριότητα, οργανώνοντας εκδηλώσεις και δραστηριότητες στα κατά τόπους μουσεία του /1/ /1/

15 Το Π.Ι.Ο.Π. θέτει ως στόχους την επόμενη διετία την ίδρυση ακόμη δύο θεματικών μουσείων, αλλά κυρίως την προβολή και ενημέρωση στον τρόπο ήπιας ανάπτυξη της τοπικής παραγωγής (αειφόρα ανάπτυξη, προστασία του περιβάλλοντος) χαράσσοντας πολιτικές ανάπτυξης που προκύπτουν από τις ανάγκες και τις δυνατότητες των τοπικών κοινωνιών. Το ζήτημα λοιπόν είναι να μπορέσει να αξιοποιήσει με επιτυχία όλα τα προηγούμενα επιτεύγματα, αλλά και να παρακολουθεί και να αξιολογεί τα δεδομένα του, ώστε να διαμορφώνει την στρατηγική και τους στόχους της επόμενης φάσης. 15

16 ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ 1. Γκάντζιας Γ., Πολιτιστική Διαχείριση και Πολιτική στην Εποχή της Κοινωνίας των Πληροφοριών και της Γνώσης, ΕΔΥ, ΕΑΠ Καμουτσή Α., Στρατηγικός Σχεδιασμός της Διοίκησης Ανθρώπινων Πόρων, Διπλωματική εργασία, Πανεπιστήμιο Πειραιώς Χαμπούρη-Ιωαννίδου Α., Πολιτιστική Πολιτική και Διοίκηση, στο Τόμος Β, Πολιτιστική Διαχείριση, Εκδόσεις ΕΑΠ, Πάτρα 2003 Πηγές στο Διαδίκτυο 1. Από The Economist, Jan 16 th 2009, Διαθέσιμο στο δικτυακό τόπο: 1/1/ Από παρουσίαση μαθήματος στο Πανεπιστήμιο Αθηνών, Διαθέσιμο στο δικτυακό τόπο: ase_studies/dioik_oikon/lectures/03%20- %20PEST,%20SWOT%20analysis.pdf, 2/1/ Από EpistimonikoMarketing.gr, Διαθέσιμο στο δικτυακό τόπο: 2/1/ Από την επίσημη ιστοσελίδα του Π.Ι.Ο.Π. 2/1/ Από Museums Association, Διαθέσιμο στο δικτυακό τόπο: 4/1/ Από ICOM, The World Museum Community, Διαθέσιμο στο δικτυακό τόπο: /1/