Ανάλυση Ωριμότητας Στρατηγικής Ευθυγράμμισης ΤΠΕ στον Ενιαίο Φορέα Κοινωνικής Ασφάλισης στην Ελλάδα

Transcript

1 Ανάλυση Ωριμότητας Στρατηγικής Ευθυγράμμισης ΤΠΕ στον Ενιαίο Φορέα Κοινωνικής Ασφάλισης στην Ελλάδα Η Διπλωματική Εργασία παρουσιάστηκε ενώπιον του Διδακτικού Προσωπικού του Πανεπιστημίου Αιγαίου Σε Μερική Εκπλήρωση των Απαιτήσεων για το Μεταπτυχιακό Δίπλωμα "Πληροφοριακά και Επικοινωνιακά Συστήματα" της ΚΑΒΑΛΛΑΡΗ ΧΡΥΣΩΣ 2018

2 Η ΤΡΙΜΕΛΗΣ ΕΠΙΤΡΟΠΗ ΔΙΔΑΣΚΟΝΤΩΝ ΕΠΙΚΥΡΩΝΕΙ ΤΗ ΔΙΠΛΩΜΑΤΙΚΗ ΕΡΓΑΣΙΑ ΤΗΣ ΚΑΒΑΛΛΑΡΗ ΧΡΥΣΩΣ ΛΟΥΚΗΣ ΕΥΡΙΠΙΔΗΣ, Καθηγητής, Επιβλέπων Τμήμα Μηχανικών Πληροφοριακών και Επικοινωνιακών Συστημάτων ΚΟΚΟΛΑΚΗΣ ΣΠΥΡΙΔΩΝ, Αναπληρωτής Καθηγητής, Μέλος Τμήμα Μηχανικών Πληροφοριακών και Επικοινωνιακών Συστημάτων ΔΡΟΣΟΣ ΔΗΜΗΤΡΙΟΣ, Επίκουρος Καθηγητής, Μέλος Τμήμα Μηχανικών Πληροφοριακών και Επικοινωνιακών Συστημάτων ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΙΓΑΙΟΥ 2018

3 3

4 ΠΕΡΙΛΗΨΗ Οι περισσότεροι Δημόσιοι Οργανισμοί στην Ελλάδα σήμερα υιοθετούν τις Τεχνολογίες της Πληροφορίας και Επικοινωνίας (ΤΠΕ) ως παράγοντα και οδηγό σημαντικών βελτιώσεων της παραγωγικότητας των εσωτερικών τους λειτουργιών, καθώς επίσης και παροχών διαφόρων υπηρεσιών προς πολίτες, επιχειρήσεις και άλλους κρατικούς οργανισμούς. Ιδιαίτερα σημαντική για την αποτελεσματικότητα της χρήσης των ΤΠΕ είναι η "Στρατηγική Ευθυγράμμιση των ΤΠΕ" (ICT Strategic Alignment), η οποία ορίζεται ως η δημιουργία του κατάλληλου επιπέδου αμφίδρομης διασύνδεσης και ισορροπίας ανάμεσα στη στρατηγική και τις δομές του οργανισμού και τη στρατηγική και τις υποδομές ΤΠΕ. Αυτή η έρευνα έχει ως βασικό στόχο να αξιολογήσει την Ωριμότητα Στρατηγικής Ευθυγράμμισης ΤΠΕ (ICT Strategic Alignment Maturity) του Ενιαίου Φορέα Κοινωνικής Ασφάλισης στην Ελλάδα (ΕΦΚΑ), και να αναδειχτεί το κατάλληλο επίπεδο ισορροπίας όπου διασφαλίζεται η μεγιστοποίηση της απόδοσης των επενδύσεων σε ΤΠΕ και ο εναρμονισμός των ΤΠΕ με τα οργανωτικά και στρατηγικά σχέδια του Οργανισμού. Η Στρατηγική Ευθυγράμμιση ΤΠΕ είναι μια συνεχής και επαναλαμβανόμενη διαδικασία και αξιολογείται, σύμφωνα με το διεθνώς καθιερωμένο και ευρέως χρησιμοποιούμενο Strategic Alignment Maturity Model (SAMM) του J. Luftman, με την μέτρηση της ωριμότητας έξι κριτηρίων βασικών συνιστωσών : Ωριμότητα Eπικοινωνίας ΤΠΕ-Διοικητικών Μονάδων (ICT-Business Communications Maturity), Ωριμότητα Μέτρησης Ικανότητας/Αξίας ΤΠΕ (ICT Competency/Value Measurement Maturity), Ωριμότητα Διακυβέρνησης ΤΠΕ (ICT Governance Maturity), Ωριμότητα Σύμπραξης/Συνεργασίας ΤΠΕ Διοικητικών Μονάδων (ICT-Business Partnership Maturity), Ωριμότητα Πεδίων Εφαρμογής και Aρχιτεκτονικής ΤΠΕ (ICT Scope and Architecture Maturity) και Ωριμότητα Δεξιοτήτων ΤΠΕ (ICT Skills Maturity). Για την αξιολόγηση αυτή χρησιμοποιήθηκε συνδυασμός ποιοτικής και ποσοτικής προσέγγισης (συνεντεύξεις με στελέχη του ΕΦΚΑ, κατά την διάρκεια των οποίων συμπληρώθηκε σχετικό ερωτηματολόγιο και ακολούθησαν ποιοτικές σε βάθος συζητήσεις). Η συνολική Στρατηγική Ευθυγράμμιση ΤΠΕ στον ΕΦΚΑ αξιολογήθηκε και έδειξε ότι ο Οργανισμός βρίσκεται μεταξύ του Επιπέδου 2 Στρατηγικής Ευθυγράμμισης ΤΠΕ - Δεσμευμένη διαδικασία (Committed Process) και του Επιπέδου 3 -Καθιερωμένη / Εστιασμένη διαδικασία (Established Focused Process). Οι βασικές συνιστώσες του επιπέδου Στρατηγικής Ευθυγράμμισης ΤΠΕ που παρουσίασαν το υψηλότερο επίπεδο ωριμότητας είναι Ωριμότητα Διακυβέρνησης ΤΠΕ (ICT Governance Maturity),Ωριμότητα Σύμπραξης/Συνεργασίας ΤΠΕ-Διοικητικών Μονάδων (ICT-Business Partnership Maturity) και Ωριμότητα Πεδίων εφαρμογής και Aρχιτεκτονικής ΤΠΕ (ICT Scope and Architecture Maturity). Οι συνιστώσες κριτήρια που παρουσιάζουν το χαμηλότερο επίπεδο ωριμότητας ήσαν 4

5 Ωριμότητα Δεξιοτήτων ΤΠΕ (ICT Skills Maturity), Ωριμότητα Eπικοινωνίας ΤΠΕ Διοικητικών Μονάδων (ICT-Business Communications Maturity) και Ωριμότητα Μέτρησης Ικανότητας/Αξίας ΤΠΕ (ICT Comptetency/Value Measurement Maturity). Ο ΕΦΚΑ έχει δεσμευτεί για μία πορεία στρατηγικής ευθυγράμμισης των ΤΠΕ, και είναι στο στάδιο που μπορεί να προσεγγίσει καθιερωμένες και επικεντρωμένες διαδικασίες, εφόσον οι ΤΠΕ θεωρούνται σημαντικός πόρος και οδηγός για την καλύτερη λειτουργία του Οργανισμού. Παρόλα αυτά υπάρχουν πολλές αδυναμίες που χρειάζονται βελτιωτικές ενέργειες ώστε να διασφαλιστεί η καλύτερη δυνατή διασύνδεση και ισορροπία μεταξύ των ΤΠΕ και των διοικητικών λειτουργιών και αναγκών. Λέξεις κλειδιά: Στρατηγική Ευθυγράμμιση ΤΠΕ, Ωριμότητα Στρατηγικής Ευθυγράμμισης ΤΠΕ, Κοινωνική Ασφάλιση, ΕΦΚΑ 2018 ΚΑΒΑΛΛΑΡΗ ΧΡΥΣΩ Τμήμα Μηχανικών Πληροφοριακών και Επικοινωνιακών Συστημάτων ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΙΓΑΙΟΥ 5

6 ABSTRACT Most Public Organizations in Greece today adopt the ICT as a factor and guide of significant improvements in the productivity of their internal operations, as well as the provision of various services to citizens, businesses and other government agencies. Particularly important for the effectiveness of the use of the ICT is the "ICT Strategic Alignment", which is defined as the creation of an appropriate level of two-way interconnection and balance between the organization's strategy and structures and the ICT strategy and infrastructure. The main objective of this research is to assess the maturity of the ICT (ICT Strategic Alignment Maturity) of the Unified Social Insurance Institution in Greece (EFKA), and to establish the appropriate level of equilibrium where the maximization of the return of the investment in ICT and the harmonization of the ICT with the organizational and strategic plans of the Agency are insured. The ICT Strategic Alignment is a continuous and recurring process and is assessed according to the internationally established and widely used Strategic Alignment Maturity Model (SAMM) of J. Luftman, by measuring the maturity of six criteria - key components: ICT- Business Communications Maturity, ICT Competency / Value Measurement Maturity, ICT Governance Maturity, ICT-Business Partnership Maturity, ICT Scope and Architecture Maturity and ICT Skills Maturity. A combination of a qualitative and quantitative approach (interviews with EFKA executives, during which a questionnaire was completed and qualitative in-depth discussions followed) was used for this evaluation. The overall Strategic Alignment of the ICT in EFKA was evaluated and showed that the Organization is between Level 2 - Committed Process and Level 3 Established Focused Process. The key components of the Level of ICT Strategic Alignment with the highest maturity level are the ICT Governance Maturity, the ICT-Business Partnership Maturity and the ICT Scope and Architecture Maturity. The components - criteria with the lowest maturity level were the ICT Skills Maturity, the ICT-Business Communications Maturity and ICT Competency / Value Measurement Maturity. The Unified Social Insurance Institution (EFKA) is committed to a strategy for ICT alignment strategy and is in the process of reaching wellestablished and focused processes as the ICT is considered to be an important resource and a guide for better functioning of the Organization. However, there are many weaknesses that need improvement in order to ensure the best possible interconnection and balance between ICT and administrative functions and needs. Key words: ICT Alignment Strategy, Maturity of ICT Alignment Strategy, Social Security, EFKA KAVALLARI CHRISO Department of Information and Communication Systems Engineering UNIVERSITY OF THE AEGEAN

7 ΕΥΧΑΡΙΣΤΙΕΣ - ΑΦΙΕΡΩΣΕΙΣ Θα ήθελα να εκφράσω τις ευχαριστίες μου στον Eπιβλέποντα Kαθηγητή της Διπλωματικής μου κ. Λουκή Ευριπίδη. Οι γνώσεις και οι εμπειρίες του οδήγησαν σε ένα κλίμα άριστης και εποικοδομητικής συνεργασίας. Τον ευχαριστώ θερμά για τις πολύτιμες συμβουλές και την καθοδήγησή του κατά την εκπόνηση της Έρευνας. Οφείλω να ευχαριστήσω όλα τα Στελέχη του Ενιαίου Φορέα Κοινωνικής Ασφάλισης (ΕΦΚΑ) που συμμετείχαν στην Έρευνα για το χρόνο που αφιέρωσαν σχετικά με τις συνεντεύξεις και την συμπλήρωση του Ερωτηματολογίου. Ευχαριστώ τον σύντροφό μου και τα παιδιά μας για την συμπαράσταση και υπομονή τους καθ όλη την διάρκεια των σπουδών μου. "Με τον καιρό να ναι κόντρα έχει τιμή σαν πετάς" 7

8 ΠΙΝΑΚΑΣ ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΩΝ ΠΕΡΙΛΗΨΗ...4 ABSTRACT...6 ΕΥΧΑΡΙΣΤΙΕΣ - ΑΦΙΕΡΩΣΕΙΣ...7 ΠΙΝΑΚΑΣ ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΩΝ...8 ΚΑΤΑΛΟΓΟΣ ΠΙΝΑΚΩΝ ΣΧΗΜΑΤΩΝ ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1 - ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2 - Ο ΕΝΙΑΙΟΣ ΦΟΡΕΑΣ ΚΟΙΝΩΝΙΚΗΣ ΑΣΦΑΛΙΣΗΣ (ΕΦΚΑ) ΔΥΝΑΤΑ ΣΗΜΕΙΑ ΠΡΟΚΛΗΣΕΙΣ ΚΑΙ ΠΡΟΒΛΗΜΑΤΑ ΣΤΟΝ ΕΦΚΑ ΣΚΟΠΟΣ ΓΕΝΙΚΕΣ ΑΡΧΕΣ ΑΞΙΕΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟΣ ΚΑΙ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΟΣ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ ΤΟΥ ΕΦΚΑ ΟΙ ΑΞΟΝΕΣ ΔΡΑΣΤΗΡΙΟΤΗΤΑΣ ΤΟΥ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΥ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟΙ ΣΤΟΧΟΙ ΗΛΕΚΤΡΟΝΙΚΕΣ ΥΠΗΡΕΣΙΕΣ & ΤΠΕ ΕΦΚΑ ΗΚΕΚΤΡΟΝΙΚΕΣ ΥΠΗΡΕΣΙΕΣ ΕΦΚΑ ΟΠΣ ΙΚΑ ΗΛΕΚΤΡΟΝΙΚΕΣ ΥΠΗΡΕΣΙΕΣ ΦΟΡΕΩΝ ΚΟΙΚΩΝΙΚΗΣ ΑΣΦΑΛΙΣΗΣ ΕΝΤΑΣΣΟΜΕΝΩΝ ΣΤΟΝ ΕΦΚΑ ΗΛΕΚΤΡΟΝΙΚΕΣ ΥΠΗΡΕΣΙΕΣ ΗΔΙΚΑ ΗΛΕΚΤΡΟΝΙΚΕΣ ΥΠΗΡΕΣΙΕΣ ΚΕΑΟ ΤΟ ΣΥΣΤΗΜΑ ΑΤΛΑΣ ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3 - ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΕΥΘΥΓΡΑΜΜΙΣΗ ΤΠΕ ΠΩΣ Η ΩΡΙΜΗ ΕΥΘΥΓΡΑΜΜΙΣΗ ΤΠΕ ΣΕ ΕΝΑΝ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟ ΣΥΜΒΑΛΕΙ ΣΤΗΝ ΕΠΙΤΥΧΗ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΤΩΝ ΔΙΕΡΓΑΣΙΩΝ ΤΟΥ ΕΠΙΠΕΔΑ ΩΡΙΜΟΤΗΤΑΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ΕΥΘΥΓΡΑΜΜΙΣΗΣ ΤΠΕ ΚΡΙΤΗΡΙΑ ΩΡΙΜΟΤΗΤΑΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ΕΥΘΥΓΡΑΜΜΙΣΗΣ ΤΠΕ ΚΕΦΑΛΑΙΟ 4 - ΜΕΘΟΔΟΛΟΓΙΑ ΕΡΕΥΝΑΣ ΚΕΦΑΛΑΙΟ 5 - ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ - ΑΝΑΛΥΣΕΙΣ

9 5.1 ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ ΠΟΣΟΤΙΚΗ ΑΝΑΛΥΣΗ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ ΠΟΙΟΤΙΚΗ ΑΝΑΛΥΣΗ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ ΠΟΙΟΤΙΚΗΣ ΑΝΑΛΥΣΗΣ - ΓΕΝΙΚΑ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ ΠΟΙΟΤΙΚΗΣ ΑΝΑΛΥΣΗΣ - ΕΙΔΙΚΑ ΓΙΑ ΚΑΘΕ ΚΡΙΤΗΡΙΟ ΩΡΙΜΟΤΗΤΑΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ΕΥΘΥΓΡΑΜΜΙΣΗΣ ΚΕΦΑΛΑΙΟ 6 - ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑΤΑ ΠΡΟΤΑΣΕΙΣ ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑΤΑ ΠΡΟΤΑΣΕΙΣ ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ I - ΕΡΩΤΗΜΑΤΟΛΟΓΙΟ ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ II - ΟΡΓΑΝΟΓΡΑΜΜΑ ΕΦΚΑ

10 ΚΑΤΑΛΟΓΟΣ ΠΙΝΑΚΩΝ ΣΧΗΜΑΤΩΝ Πίνακας 8.1 Ωριμότητα Επικοινωνίας (Communications Maturity) Πίνακας 8.2 Ωριμότητα Μέτρησης Ικανότητας/Αξίας ΤΠΕ (Comptetency/Value Measurement Maturity) Πίνακας 8.3 Ωριμότητα Διακυβέρνησης ΤΠΕ (Governance Maturity) Πίνακας 8.4 Ωριμότητα Σύμπραξης (Partnership Maturity) Πίνακας 8.5 Ωριμότητα Πεδίων εφαρμογής και Aρχιτεκτονικής ΤΠΕ (Scope and Architecture Maturity) Πίνακας 8.6 Ωριμότητα Δεξιοτήτων (Skills Maturity) Πίνακας Maturity Level Πίνακας Ανάλυση - Ποσοτικά Αποτελέσματα Σχήμα 2.1 Ηow IT creates business value (Soh and Markus 1995) Σχήμα 3.1 Alignment maturity criteria Σχήμα 3.2 Alignment gaps Σχήμα 4.1 Κριτήρια Ευθυγράμμισης Εννοιολογικό Πλαίσιο 10

11 11

12 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1 - ΕΙΣΑΓΩΓΗ Ο προσδιορισμός της Ωριμότητας Στρατηγικής Ευθυγράμμισης ΤΠΕ (ICT Strategic Alignment Maturity) στον Ενιαίο Φορέα Κοινωνικής Ασφάλισης (ΕΦΚΑ) παρέχει ένα εξαιρετικό όχημα για την κατανόηση και τη βελτίωση της ευθυγράμμισης ανάμεσα στη στρατηγική και τις δομές του οργανισμού και τη στρατηγική και τις υποδομές ΤΠΕ. Η γνώση της ωριμότητας των στρατηγικών επιλογών και των πρακτικών ευθυγράμμισης των ΤΠΕ επιτρέπει σε έναν Οργανισμό να δει πού βρίσκεται, ποια είναι τα "κενά ευθυγράμμισης" και πώς μπορεί να κλείσει αυτά τα κενά. Ο πρωταρχικός στόχος της έρευνας αυτής είναι να προσδιοριστούν συγκεκριμένες συστάσεις για την βελτίωση της Ευθυγράμμισης της Πληροφορικής και των Δομών Διοικητικού έργου του Οργανισμού. Η έρευνα επικεντρώθηκε πρωτίστως στην κατανόηση του σημερινού επιπέδου της Ωριμότητας της Στρατηγικής Ευθυγράμμισης ΤΠΕ στον οργανισμό, ακολουθούμενη από βήματα που παρουσιάζουν τις δυνατότητες βελτίωσης και την ελαχιστοποίηση των αναστολέων. Με την κατανόηση του επιπέδου Ωριμότητας μπορούν να προσδιοριστούν οι ευκαιρίες για την ενίσχυση των ΤΠΕ στον Οργανισμό. Η αξιολόγηση της ωριμότητας της στρατηγικής ευθυγράμμισης των ΤΠΕ είναι ένα σημαντικό εργαλείο επίτευξης υψηλότερων επιπέδων οφελών από την χρήση των σημαντικών αυτών τεχνολογιών. Σκοπός της παρούσας έρευνας είναι να παρουσιάσει μια προσέγγιση για την αξιολόγηση της Ωριμότητας Ευθυγράμμισης των ΤΠΕ του ΕΦΚΑ και της σημασίας της στη διαχείριση οργανωσιακών διαδικασιών. Η αξιολόγηση της ωριμότητας αυτής πραγματοποιήθηκε εφαρμόζοντας το διεθνώς καθιερωμένο και ευρέως χρησιμοποιούμενο Strategic Alignment Maturity Model (SAMM) του J. Luftman, και με βάσει τα στοιχεία που συγκεντρώθηκαν μέσω ερωτηματολογίου και συνεντεύξεων να προσεγγίσουμε το επίπεδο ωριμότητας. Στο επόμενο κεφάλαιο 2 παρουσιάζονται κάποια βασικά στοιχεία για τον ΕΦΚΑ και την ηλεκτρονική του υποδομή, ενώ στο κεφάλαιο 3 αναλύονται οι βασικοί ορισμοί, τα επίπεδα και τα βασικά κριτήρια αξιολόγησης της Ωριμότητας Στρατηγικής Ευθυγράμμισης των ΤΠΕ. Ακολούθως στο κεφάλαιο 4 περιγράφεται η μεθοδολογία της παρούσας έρευνας, στο κεφάλαιο 5 αναλύονται τα αποτελέσματα, ενώ στο κεφάλαιο 6 συνοψίζονται τα συμπεράσματα και στο τελευταίο κεφάλαιο 7 διατυπώνονται σχετικές προτάσεις. 12

13 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2 - Ο ΕΝΙΑΙΟΣ ΦΟΡΕΑΣ ΚΟΙΝΩΝΙΚΗΣ ΑΣΦΑΛΙΣΗΣ (ΕΦΚΑ) Ο Ενιαίος Φορέας Κοινωνικής Ασφάλισης (ΕΦΚΑ) λειτουργεί από την 1η Ιανουαρίου Είναι το νέο ασφαλιστικό Υπερταμείο, αποτέλεσμα της ενοποίησης των προϋπαρχόντων φορέων κοινωνικής ασφάλισης που λειτουργούσαν στην Ελλάδα. Με τη δημιουργία του, η κοινωνική ασφάλιση εισέρχεται σε μια νέα εποχή και καθίσταται οιονεί καθολικός διάδοχος αυτών (Νομοθετική Τράπεζα Πληροφοριών, 2017). Η λειτουργία του ενιαίου Φορέα Κοινωνικής ασφάλισης στην χώρα μας από , σύμφωνα με το επιχειρησιακό σχέδιο του ΕΦΚΑ από την Γενική Διεύθυνση Στρατηγικής και Ανάπτυξης ( ΕΦΚΑ, 2018), θεωρήθηκε επιβεβλημένη και επιτακτική καθώς οι κοινωνικές, οικονομικές, τεχνολογικές και πολιτικές μεταβολές που συντελούνται τα τελευταία χρόνια όχι μόνο στην χώρα μας αλλά και σε ευρωπαϊκό και παγκόσμιο επίπεδο θέτουν την ανάγκη για άμεσο εκσυγχρονισμό του ασφαλιστικού συστήματος. Αναλυτικότερα κοινωνικοί, οικονομικοί και τεχνολογικοί παράγοντες επιδρούν και προδιαγράφουν το πλαίσιο εκσυγχρονισμού μέσα στο οποίο το ασφαλιστικό σύστημα λειτουργεί. Αυτοί συνοψίζονται στους εξής: 1.Κοινωνικές επιδράσεις: Οι κοινωνικές μεταβολές που συντελούνται τα τελευταία χρόνια σε όλες σχεδόν τις χώρες και ειδικά στην Ελλάδα, είναι οι ακόλουθες: α. Η γήρανση του πληθυσμού. β. Υπογεννητικότητα. γ. Αύξηση του προσδόκιμου χρόνου ζωής. δ. Η συρρίκνωση του πληθυσμού στις παραγωγικές ηλικίες. ε. Η ανεργία που αυξήθηκε δραματικά τα τελευταία χρόνια αλλά που το τελευταίο διάστημα σημειώνει σημαντική ύφεση. στ. Η διατήρηση σε υψηλά ποσοστά του εργατικού δυναμικού που μεταναστεύει σε άλλες χώρες. ζ. Η αναλογία ασφαλισμένων προς συνταξιούχους σε χαμηλό ποσοστό. 2. Τεχνολογικές επιδράσεις: α. Τεχνολογικές εξελίξεις στην ανάπτυξη πληροφοριακών συστημάτων με στόχο την απλούστευση σχέσεων κράτους -πολίτη. β. Χρήση νέων τεχνολογιών διαλειτουργικότητας των φορέων τόσο μεταξύ τους όσο και με τους συναλλασσόμενους. 3. Οικονομικές επιδράσεις: α. Η δραματική μείωση του ΑΕΠ τα προηγούμενα χρόνια η οποία όμως σήμερα παρουσιάζει τάσεις ανάκαμψης β. Υψηλά ακόμα ποσοστά σε εισφοροδιαφυγή, εισφοροαποφυγή και αδήλωτη εργασία. 13

14 γ. Επιδείνωση στην αντιστοιχία εισφορών και καταβαλλόμενων συντάξεων. δ. Δημοσιονομική επίδραση (πολύ υψηλό ακόμα δημόσιο χρέος). ε. Η προσφυγική κρίση. 4. Πολιτικές Επιδράσεις: α. Η εκδήλωση της κρίσης στη χώρα μας είχε ως αποτέλεσμα τη μείωση των παροχών (συντάξεις κύριες και επικουρικές, παροχές σε χρήμα, κοινωνικά επιδόματα). β. Έγιναν σημαντικές μεταρρυθμίσεις στην αγορά εργασίας με μικρό μέχρι στιγμής όφελος. γ. Παράλληλα συντελείται μεταρρύθμισή του δημόσιου συστήματος κοινωνικής ασφάλισης που χαρακτηρίζεται από ισονομία, ισότητα και δικαιοσύνη. Ο ΕΦΚΑ βρίσκεται υπό την εποπτεία του υπουργείου Εργασίας Κοινωνικής Ασφάλισης και Κοινωνικής Αλληλεγγύης, είναι ο βασικός συντελεστής παροχής υπηρεσιών στα πλαίσια του κοινωνικοασφαλιστικού συστήματος της χώρας. Ειδικότερα εισπράττει εισφορές και μεριμνά για την καλύτερη κατανομή των πόρων του συστήματος στους ασφαλισμένους του (συντάξεις, περίθαλψη, πρόνοια, κ.λπ.). εντάσσονται σε αυτόν αυτοδίκαια οι υφιστάμενοι φορείς κύριας κοινωνικής ασφάλισης των οποίων ο Ε.Φ.Κ.Α. καθίσταται εφεξής καθολικός διάδοχος: Ίδρυμα Κοινωνικών Ασφαλίσεων - Ενιαίο Ταμείο Ασφάλισης Μισθωτών (Ι.Κ.Α.- Ε.Τ.Α.Μ.) Ενιαίο Ταμείο Ασφάλισης Προσωπικού Μέσων Μαζικής Ενημέρωσης (Ε.Τ.Α.Π.- Μ.Μ.Ε.) Ενιαίο Ταμείο Ανεξάρτητα Απασχολουμένων (Ε.Τ.Α.Α.) Οργανισμός Ασφάλισης Ελευθέρων Επαγγελματιών (Ο.Α.Ε.Ε.) Οργανισμός Γεωργικών Ασφαλίσεων (Ο.Γ.Α.), εκτός του Λογαριασμού Αγροτικής Εστίας Ναυτικό Απομαχικό Ταμείο (Ν.Α.Τ.), συμπεριλαμβανομένου του Κεφαλαίου Δυτών και του Κεφαλαίου Ανεργίας - Ασθενείας Ναυτικών (ΚΑΑΝ) Ταμείο Ασφάλισης Υπαλλήλων Τραπεζών και Επιχειρήσεων Κοινής Ωφέλειας (Τ.Α.Υ.Τ.Ε.Κ.Ω.) Ενιαίο Ταμείο Ασφάλισης Τραπεζοϋπαλλήλων (Ε.Τ.Α.Τ.) Το Ν.Α.Τ. και ο Ο.Γ.Α. διατηρούν την αυτοτελή νομική τους οντότητα για την άσκηση των μη ασφαλιστικών τους αρμοδιοτήτων. Επίσης, μεταφέρεται και υπάγεται στον ΕΦΚΑ το Κέντρο Είσπραξης Ασφαλισμένων Οφειλών (ΚΕΑΟ) με λογιστική και οικονομική αυτοτέλεια. Ειδικά ως προς το Δημόσιο, περιέρχονται στον ΕΦΚΑ οι εν γένει αρμοδιότητες που αφορούν στις συντάξεις του Δημοσίου, σύμφωνα με την παράγραφο 2 του άρθρου 53 του νόμου 4387/2016 όπου αναφέρεται ότι στον κλάδο κύριας ασφάλισης και λοιπών παροχών περιέρχονται και οι εν γένει συνταξιοδοτικές αρμοδιότητες, οι οποίες ασκούνται κατά την έναρξη ισχύος του νόμου από τη Γενική Διεύθυνση Χορήγησης Συντάξεων Δημοσίου Τομέα της Γενικής Γραμματείας Δημοσιονομικής Πολιτικής 14

15 του Υπουργείου Οικονομικών, με την επιφύλαξη των διατάξεων της παραγράφου 3 του άρθρου 4 του παρόντος. Σύμφωνα με το σχέδιο Οργανογράμματος ΕΦΚΑ (ΠΟΣΕ ΙΚΑ ΕΤΑΜ, 2018) αποστολή του είναι η δημιουργία ενός αποτελεσματικού και βιώσιμου μοντέλου κοινωνικής ασφάλισης, με γνώμονα τη βιωσιμότητα του ασφαλιστικού συστήματος και την ενίσχυση της κοινωνικής ευημερίας (ΠΟΣΕ ΙΚΑ ΕΤΑΜ, 2018), [ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ ΙΙ]. Βάσει αρμοδιοτήτων Οργανογράμματος ΕΦΚΑ σχετικά με την Γενική Διεύθυνση Πληροφορικής και Επικοινωνιών αναφέρονται τα εξής: 1. Στρατηγικός σκοπός της Γενικής Διεύθυνσης Πληροφορικής και Επικοινωνιών είναι: α. Η ανάπτυξη της ηλεκτρονικής διακυβέρνησης στον ΕΦΚΑ βασισμένης στις βέλτιστες πρακτικές και μεθοδολογίες της πληροφορικής και των επικοινωνιών. β. Η ανάπτυξη και η παροχή με ασφάλεια ποιοτικών υπηρεσιών πληροφορικής και επικοινωνιών στις υπηρεσίες του ΕΦΚΑ και στους πολίτες. 2. Οι υπηρεσίες της Γενικής Διεύθυνσης Πληροφορικής και Επικοινωνιών είναι οι ακόλουθες. α. Διεύθυνση Σχεδιασμού, Συντονισμού και Ασφάλειας β. Διεύθυνση Υποδομών Πληροφορικής και Επικοινωνιών γ. Διεύθυνση Εφαρμογών Πληροφορικής και Επικοινωνιών δ. Αυτοτελές Τμήμα Διοικητικής Μέριμνας. 3. Επιχειρησιακοί στόχοι της Διεύθυνσης ΤΠΕ του ΕΦΚΑ [2] είναι: α. Ο σχεδιασμός και η υλοποίηση, σε συνεργασία με τη Γενική Γραμματεία Ψηφιακής Πολιτικής, πενταετούς Εθνικού Στρατηγικού Σχεδίου για την Ψηφιακή Πολιτική, με προτεραιότητες, που αναλύονται και κατά έτος. β. Η εκπόνηση δράσεων για τον Επιχειρησιακό Σχεδιασμό και την Διαχείριση των Εργων ΤΠΕ σύμφωνα με τις ανάγκες των τομέων πολιτικής του Υπουργείου σε συνεργασία με τις άλλες υπηρεσίες του Υπουργείου. γ. Η εκπόνηση δράσεων για την Ανάπτυξη, Συντήρηση και αδιάλειπτη Λειτουργία των Εφαρμογών του Υπουργείου, εφαρμόζοντας τις βέλτιστες τεχνολογικές πρακτικές συμβάλλοντας στην εξοικονόμηση πόρων και στην παροχή ποιοτικών και ασφαλών ψηφιακών υπηρεσιών προς τον πολίτη, την επιχείρηση και το κράτος. δ. Η εκπόνηση δράσεων για την ασφαλή και ομαλή διαλειτουργικότητα των διαφορετικών Πληροφοριακών Συστημάτων του Υπουργείου. ε. Η εκπόνηση δράσης για την ανάπτυξη και διαχείριση ασφαλών διαδικτυακών πυλών του Φορέα και την προσαρμογή της στα συνεχώς μεταβαλλόμενα παγκόσμια πρότυπα. στ. Η συνεχής παρακολούθηση της εφαρμογής των δράσεων αυτών και η αξιολόγησή τους. 15

16 Κομβικός θα είναι ο ρόλος της Γενικής Διεύθυνσης Πληροφορικής & Επικοινωνιών, η οποία θα αναλάβει τη μετάβαση της κοινωνικής ασφάλισης στην νέα ψηφιακή εποχή. Η διεύθυνση θα πλαισιώνεται από τη Διεύθυνση Στρατηγικής Σχεδιασμού & Ασφάλειας, τη Διεύθυνση Υποδομών Πληροφορικής & Επικοινωνιών, τη Διεύθυνση Εφαρμογών Πληροφορικής & Επικοινωνιών και τη Διεύθυνση Διαλειτουργικότητας. Οι παραπάνω διευθύνσεις, αξιοποιώντας τις νέες τεχνολογίες, αναλαμβάνουν την απλούστευση των διαδικασιών, αλλά και την αποτελεσματικότερη εξυπηρέτηση του πολίτη. 2.1 ΔΥΝΑΤΑ ΣΗΜΕΙΑ ΠΡΟΚΛΗΣΕΙΣ ΚΑΙ ΠΡΟΒΛΗΜΑΤΑ ΣΤΟΝ ΕΦΚΑ Η δημιουργία του Ενιαίου Φορέα Κοινωνικής ασφάλισης στη χώρας μας τοποθετεί το ελληνικό σύστημα κοινωνικής ασφάλισης σε νέες βάσεις προσφέροντας μια σειρά από πλεονεκτήματα που αναδεικνύονται ως τα δυνατά του σημεία με πολλές ευκαιρίες προς βελτίωση και εξέλιξη προς ένα νέο ισχυρό, εκσυγχρονισμένο ασφαλιστικό σύστημα. Συγκεκριμένα τα δυνατά σημεία του νέου Οργανισμού είναι τα εξής: 1. Η ένταξη όλων των Φορέων στον ΕΦΚΑ δημιουργεί οικονομίες κλίμακας γεγονός που συντελεί στη διασφάλιση της βιωσιμότητας του ασφαλιστικού συστήματος. 2. Συντελείται η μεταρρύθμιση του ασφαλιστικού με την καθιέρωση της ισονομίας σε όλους τους ασφαλισμένους. 3. Εξετάζονται και απλοποιούνται οι διοικητικές λειτουργίες του φορέα με σκοπό την παροχή ποιοτικά και ποσοτικά αναβαθμισμένων σύγχρονων υπηρεσιών εξυπηρέτησης / ενημέρωσης του πολίτη. 4. Η γεωγραφική κατανομή των οργανικών μονάδων εξασφαλίζει αποτελεσματική παροχή υπηρεσιών σε τοπικό επίπεδο για όλους τους πολίτες. 5. Ο Φορέας διαθέτει στελέχη με εξειδικευμένες γνώσεις και πολυετή εργασιακή εμπειρία σε όλα τα θέματα κοινωνικής ασφάλισης εξασφαλίζοντας την αύξηση της παραγωγικότητας. 6. Δημιουργείται ενιαία πληροφοριακή βάση δεδομένων με απώτερο σκοπό την ενοποίηση των διαδικασιών λειτουργίας όλων των εντασσόμενων φορέων. Τίθενται βάσεις για ελαχιστοποίηση χρόνου απονομής παροχών. 7. Η παρουσία του Φορέα στο διαδίκτυο μέσω της νέας δικτυακής σελίδας με συνεχή ενημέρωση και ανανέωση του περιεχόμενου της. 8. Αξιοποίηση υφιστάμενου πλαισίου συνεργασίας με το εποπτεύον Υπουργείο Εργασίας και Κοινωνικής Ασφάλισης και Αλληλεγγύης καθώς και άλλους φορείς στην Ελλάδα και το εξωτερικό. Επιπλέον, ο ΕΦΚΑ προκειμένου να ανταποκριθεί με επιτυχία στο έργο του θα πρέπει να ξεπεράσει μια σειρά από προκλήσεις και προβλήματα όπως είναι: 16

17 1. Η έλλειψη ενός Ολοκληρωμένου Πληροφοριακού Συστήματος 2. Η έλλειψη σύγχρονων υποδομών υπηρεσιών επικοινωνίας και ανταλλαγής δεδομένων 3. Η έλλειψη ενοποιημένου ψηφιοποιημένου ασφαλιστικού ιστορικού 4. Ο τεράστιος όγκος φυσικών αρχείων που διαφοροποιούνται ανά φορέα ως προς την μορφή και τον τόπο διατήρησής τους 5. Το μεταβατικό στάδιο λειτουργίας για τις οργανικές δομές 6. Η πολυνομία και πολυπλοκότητα στις κανονιστικές διατάξεις που διέπουν το μεταβατικό στάδιο 7. Η ανάγκη της διαρκούς εξειδικευμένης κατάρτισης του προσωπικού 8. Η δυσκολία στην αναπλήρωση των έμπειρων υπαλλήλων που αποχωρούν ή πρόκειται να αποχωρήσουν λόγω συνταξιοδότησης (υψηλός βαθμός γήρανσης του προσωπικού) 9. Η υποστελέχωση περιφερειακών οργανικών μονάδων των ενταχθέντων φορέων που λειτουργούν κατά το μεταβατικό επίπεδο και των ΠΕΚΑ (ΕΦΚΑ, 2018). 2.2 ΣΚΟΠΟΣ ΓΕΝΙΚΕΣ ΑΡΧΕΣ ΑΞΙΕΣ Σύμφωνα με τον νόμο 4387/2016, ο σκοπός του ΕΦΚΑ είναι η κάλυψη των υπακτέων στην ασφάλισή του προσώπων για τους ασφαλιστικούς κινδύνους που προβλέπονται από την νομοθεσία με την προβλεπόμενη χορήγηση: α. μηνιαίας κύριας σύνταξης, λόγω γήρατος, αναπηρίας και θανάτου στους ασφαλισμένους ή/και στα μέλη της οικογενείας τους β. η χορήγηση προσυνταξιοδοτικών και άλλων παροχών στους συνταξιούχους γ. παροχών ασθένειας σε χρήμα δ. ειδικών προνοιακών επιδομάτων και ε. κάθε άλλης παροχής σε χρήμα ή υπηρεσιών, για τις οποίες καθίσταται αρμόδιος ο Ε.Φ.Κ.Α.. Ο νέος Οργανισμός εκπληρώνει τον σκοπό του πάντα προσανατολισμένος προς α. την εξυπηρέτηση του δημοσίου συμφέροντος με διαφάνεια, λογοδοσία, αντικειμενικότητα και σεβασμό στον πολίτη β. την παροχή ποιοτικών υπηρεσιών με επαγγελματισμό, ευγένεια, ετοιμότητα, ακρίβεια και ταχύτητα την εξασφάλιση της επικοινωνίας και της προσβασιμότητας προς όλους τους πολίτες και την εξυπηρέτησή τους με γνώμονα την ισότητα και την δικαιοσύνη (ΕΦΚΑ, 2018). 17

18 2.3 ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟΣ ΚΑΙ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΟΣ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ ΤΟΥ ΕΦΚΑ Οι δημόσιοι οργανισμοί παγκοσμίως έχουν συνειδητοποιήσει την ολοένα αυξανόμενη αναγκαιότητα της στρατηγικής σκέψης και δράσης για την προσαρμογή τους στα σύγχρονα δεδομένα. Καλούνται πλέον, να προβλέπουν και να ανταποκρίνονται αποτελεσματικά στις αλλαγές που συντελούνται σε πολιτικό, κοινωνικό, οικονομικό, ανταγωνιστικό, τεχνολογικό και νομοθετικό περιβάλλον. Μέσω του Στρατηγικού σχεδιασμού (Strategic planning) ο Οργανισμός καλείται να καθορίσει και να υλοποιήσει την στρατηγική του, την κατεύθυνση και την λήψη αποφάσεων σχετικά με την κατανομή των πόρων, συμπεριλαμβανομένου του κεφαλαίου και των ανθρώπων, για να συνεχίσει αυτή τη στρατηγική στην πραγματοποίηση του οράματός του. Το στρατηγικό σχέδιο, μέσα από την καινοτομία έχει την δυνατότητα να προσφέρει, την διαρκή αναπροσαρμογή και βελτίωση. Μπορεί να αποτελέσει για τον ΕΦΚΑ τον ακρογωνιαίο λίθο, προκειμένου όχι μόνο να λειτουργήσει αποτελεσματικά, στις απαιτητικές κοινωνικό-οικονομικές συνθήκες που χαρακτηρίζουν την εποχή μας, αλλά και να θέσει τις βάσεις για την δημιουργία ενός ισχυρού Οργανισμού Κοινωνικής Ασφάλισης. Ο στρατηγικός σχεδιασμός εστιάζει στο μέλλον του Οργανισμού και θέτει τις προτεραιότητές. Ενδυναμώνει τις εσωτερικές του διαδικασίες, εξασφαλίζοντας τις συνθήκες ώστε οι υπάλληλοι καθώς και όλα τα ενδιαφερόμενα μέρη να εργάζονται με κοινό στόχο, σκοπό, αποτελεσματικότητα και αποδοτικότητα. Επίσης, επικαιροποιεί και αναπροσαρμόζει την κατεύθυνση του φορέα, προκειμένου αυτός να ανταποκριθεί με επιτυχία, αποτελεσματικότητα και επάρκεια σε ένα συνεχώς μεταβαλλόμενο περιβάλλον. Το Όραμα του οργανισμού είναι: «Η εξασφάλιση των κάθε είδους παροχών προς τους πολίτες, με μια απλοποιημένη και ταυτόχρονα φιλική παροχή ποιοτικών υπηρεσιών σε αυτούς, η οποία υποστηρίζεται, μέσω της καλύτερης αξιοποίησης νέων τεχνολογιών. Με την ΝΕΑ, ορθολογική διαχείριση και εξοικονόμηση πόρων του νέου οργανισμού ΕΦΚΑ, εξασφαλίζεται η βιωσιμότητα του ασφαλιστικού συστήματος. Οικοδομείται το σύστημα της κοινωνικής ασφάλισης του ελληνικού κράτους πάνω σε ΝΕΕΣ βάσεις. Βασικοί πυλώνες του είναι η αρχή της δικαιοσύνης, της ίσης μεταχείρισης των ασφαλισμένων και της διεύρυνσης ευκαιριών προς όλους τους πολίτες». Ο ΕΦΚΑ δημιουργήθηκε για να εξασφαλίσει από την πρώτη ημέρα λειτουργίας του, την βιωσιμότητα της κοινωνικής ασφάλισης στην Ελλάδα και να παρέχει: 1. Βέλτιστες παρεχόμενες υπηρεσίες με αξιοποίηση και ανάπτυξη ενιαίων μηχανογραφικών εφαρμογών, χρησιμοποιώντας τεχνολογίες φιλικές προς τον χρήστη και με σκοπό την παροχή υπηρεσιών ολικής ποιότητας προς τους πολίτες. 2. Οικονομική επάρκεια με την ενίσχυση εσόδων, μέσω της αξιοποίησης της ενιαίας περιουσίας του φορέα και της ενίσχυσης του ελεγκτικού μηχανισμού. 18

19 3. Διοικητική Οργάνωση μέσω διάρθρωσης των υπηρεσιών του ΕΦΚΑ, με την ψυχή του οργανισμού, το υπάρχον προσωπικό, το οποίο θα αξιοποιηθεί και θα κατανεμηθεί κατάλληλα σε όλες τις οργανικές του μονάδες 4. Συντάξεις με μείωση του χρόνου απονομής σύνταξης μέσω της ψηφιοποίησης του ασφαλιστικού βίου των ασφαλισμένων 5. Θέματα ασφάλισης και Παροχών με κατάρτιση ενιαίου κανονισμού ασφάλισης και παροχών με ίσα δικαιώματα για όλους ΟΙ ΑΞΟΝΕΣ ΔΡΑΣΤΗΡΙΟΤΗΤΑΣ ΤΟΥ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΥ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟΙ ΣΤΟΧΟΙ Το επιχειρησιακό σχέδιο δράσης του φορέα για το διαρθρώνεται σε οκτώ άξονες δραστηριότητας του ΕΦΚΑ : 1. Ασφαλιστικές Εισφορές 5. Εξυπηρέτηση Ασφαλισμένων και Εργοδοτών 2. Συντάξεις 6. Πληροφορική και Τεχνολογία 3. Παροχές και Υγεία 7. Οικονομική Λειτουργία 4. Διοικητική Υποστήριξη 8. Στρατηγικός Σχεδιασμός 1ος Στρατηγικός Στόχος: Βελτίωση της ποιότητας παροχής υπηρεσιών ώστε να αναπτυχθεί η ενδυνάμωση των σχέσεων εμπιστοσύνης μεταξύ ασφαλισμένων - φορέα και μία ενιαία διαδικασία εξυπηρέτησης των πολιτών. Απαραίτητη προϋπόθεση στα αρχικά βήματα του φορέα για την ερχόμενη τριετία είναι να καταρτιστεί η Στρατηγική Εξυπηρέτησης του κοινού (ενεργοί ασφαλισμένοι, έμμεσα μέλη, συνταξιούχοι, εργοδότες, οργανισμοί), η οποία περιλαμβάνει την κατάρτιση και υλοποίηση τεσσάρων βασικών δράσεων: 1. Την δημιουργία του Χάρτη-πλαίσιου παροχής υπηρεσιών 2. Την κατάρτιση των Προτύπων Εξυπηρέτησης Κοινού 3. Τη συνεχή παρακολούθηση/αξιολόγηση των Προτύπων Εξυπηρέτησης Κοινού 4. Την δημιουργία εκπαιδευτικών προγραμμάτων. 2ος Στρατηγικός Στόχος: Η καθιέρωση συστήματος διοικητικού εκσυγχρονισμού και μεθόδων στρατηγικού σχεδιασμού για την καλύτερη αξιοποίηση των πόρων του φορέα και προς όφελος των πολιτών. Το νέο «οργανόγραμμα» θα προσφέρει μία σύγχρονη δομή διοίκησης και οργάνωσης για τα επόμενα χρόνια: 1. Η προτεινόμενη διάρθρωση προβλέπει καταρχήν την δημιουργία 13 Π.Υ.Σ.Υ, σε όλη την Ελλάδα, οι οποίες θα είναι υπεύθυνες για την διασφάλιση της ορθολογικής διοίκησης και των ποιοτικών υπηρεσιών 19

20 σε κάθε αποκεντρωμένη υπηρεσία. Ο ρόλος των Περιφερειακών Υπηρεσιών Συντονισμού και Υποστήριξης (Π.Υ.Σ.Υ), είναι κρίσιμος για την εξασφάλιση της υλοποίησης των στρατηγικών στόχων του Ε.Φ.Κ.Α και της τήρησης των προτύπων για χρηστή διοίκηση. Αποτελούν τον κύριο σύνδεσμο μεταξύ της Κεντρικής Υπηρεσίας και του δικτύου Τοπικών υποκαταστημάτων και όταν ξεκινήσουν τη λειτουργία τους, θα συμβάλλουν καθοριστικά, ώστε οι υπηρεσίες σε όλη την Ελλάδα να ανταποκρίνονται στις απαιτήσεις του Ε.Φ.Κ.Α, ως σύγχρονος υπερ-οργανισμός. Το σημερινό δίκτυο των 355 Τοπικών Υποκαταστημάτων θα αναδιαταχθεί, ώστε να παρέχει το κατάλληλο επίπεδο εξυπηρέτησης για την κάλυψη των απαιτήσεων των ασφαλισμένων σε τοπικό επίπεδο. 2. Εκτός από τα παραπάνω ο Ε.Φ.Κ.Α θα εισαγάγει μια νέα περιφερειακή δομή που θα αποτελείται από 11 Περιφερειακά Ελεγκτικά Κέντρα Ασφάλισης (ΠΕΚΑ), σε όλη την Ελλάδα. Το έργο αυτής της νέας δομής, αποσκοπεί στο να διασφαλίσει τους πόρους από ασφαλιστικές εισφορές και να πατάξει την εισφοροδιαφυγή, την εισφοροαποφυγή και την αδήλωτη εργασία. Η δημιουργία ενός αποτελεσματικού φορέα ελέγχου, για πρώτη φορά,θα βοηθήσει στην διασφάλιση της βιωσιμότητας του συστήματος κοινωνικής ασφάλισης για το μέλλον (ΕΦΚΑ, 2018). 3ος Στρατηγικός Στόχος: Αξιολόγηση των υφιστάμενων πληροφοριακών συστημάτων του ΕΦΚΑ και εφαρμογή προηγμένων τεχνολογικών εφαρμογών σε όλες τις υπηρεσίες του φορέα. Ειδικότερα, προτεραιότητα θα πρέπει να δοθεί στις ακόλουθες εργασίες: 1. Χρηματοδότηση για την ανάπτυξη έργων μέσω του Επιχειρησιακού Προγράμματος Μεταρρύθμισης Δημοσίου Τομέα : Ολοκληρωμένο Πληροφοριακό Σύστημα- ΕΦΚΑ, έργο για την καταπολέμηση εισφοροδιαφυγής και εισφοροαποφυγής, έργο για την μείωση του χρόνου Απονομής Σύνταξης με τη χρήση ηλεκτρονικών υπηρεσιών και το έργο για την ψηφιοποίηση ασφαλιστικού ιστορικού/ασφαλιστικού χρόνου. 2. Ανάπτυξη του διαδικτυακού τόπου του ΕΦΚΑ και υποστήριξη του εσωτερικού δικτύου Intranet του ΕΦΚΑ (intranet.efka.gov.gr) 3. Αναβάθμιση του εξοπλισμού και επαύξηση χωρητικότητας του Call Center ΕΦΚΑ (1555). Ο ΕΦΚΑ ως μεγάλος οργανισμός έχει να αντιμετωπίσει μια σειρά προκλήσεων και απειλών. Αυτές θα μπορούσαν να εμποδίσουν την επίτευξη στρατηγικών και επιχειρησιακών στόχων. Ως εκ τούτου, η διαχείριση κινδύνων αφενός αναγνωρίζεται ως θεμελιώδες συστατικό για την μεγιστοποίηση της πιθανότητας επίτευξης των επιθυμητών στόχων και αφετέρου αποτελεί μέρος της χρηστής διοίκησης. Στόχος της αποτελεσματικής διαχείρισης κινδύνων, είναι η εξασφάλιση της ορθής διαχείρισης αυτών, ώστε να μεγιστοποιηθούν οι πιθανές ευκαιρίες και να ελαχιστοποιηθούν οι αρνητικές επιπτώσεις. Η δομημένη προσέγγιση της αξιολόγησης και διαχείρισης κινδύνων θα προσφέρει τα παρακάτω οφέλη στον οργανισμό: 20

21 1. Θα ευαισθητοποιήσει τα στελέχη του Οργανισμού ως προς τις διαδικασίες ελέγχου και αλλαγή της κουλτούρας ασφαλισμένων 2. Θα συμπληρώσει το έργο της Δ/νσης Εσωτερικού Ελέγχου 3. Θα εξασφαλιστεί πως κάθε έκθεση σε κίνδυνο αναγνωρίζεται και διαχειρίζεται κατάλληλα 4. Θα αποτελέσει βασικό κομμάτι της διαδικασίας του επιχειρησιακού σχεδίου 5. Θα εξασφαλίσει πως οι ρόλοι και οι αρμοδιότητες σε σχέση με την διαχείριση των κινδύνων είναι ξεκάθαρα ορισμένοι. 6. Θα συμβάλει στη βελτίωση της παροχής υπηρεσιών 7. Θα συντελέσει στην αποτελεσματικότερη χρήση των πόρων 8. θα προάγει την καινοτομία 2.4 ΗΛΕΚΤΡΟΝΙΚΕΣ ΥΠΗΡΕΣΙΕΣ & ΤΠΕ ΕΦΚΑ Ο ΕΦΚΑ στοχεύει να διαθέσει μια ενιαία ηλεκτρονική πλατφόρμα όπου το 100% των υπηρεσιών προς του πολίτες θα είναι διαθέσιμες σε ηλεκτρονική μορφή με δυνατότητες διαδραστικότητας μεταξύ των ασφαλισμένων και των υπηρεσιών (οnline υποβολή αιτήσεων και απόδοση παροχών). Το ηλεκτρονικό σύστημα θα περιλαμβάνει, μεταξύ άλλων, υποβολή αιτημάτων και άμεση απάντηση από το αρμόδιο τμήμα με τη χρήση των δυνατοτήτων της ψηφιακής υπογραφής, παροχή βεβαιώσεων, αντιγράφων ασφαλιστικού μητρώου και ασφαλιστικού ιστορικού, απόδοση ασφαλιστικής ικανότητας για τις παροχές του ΕΟΠΠΥ, ανάρτηση ηλεκτρονικών σημειωμάτων για όλα τα θέματα που αφορούν την κοινωνική ασφάλιση, αλλά και πολύγλωσσες υπηρεσίες για μετανάστες. Σημαντικό ρόλο στο δύσκολο έργο της εξυπηρέτησης του πολίτη θα διαδραματίσει η Γενική Διεύθυνση Υπηρεσιών & Διαχείρισης Λειτουργίας, η οποία θα αποτελείται από τη Διεύθυνση Εξυπηρέτησης Πολιτών από Απόσταση και τη Διεύθυνση Διαχείρισης Λειτουργίας & Ενημέρωσης. Τις δύο υποδιευθύνσεις θα στηρίζουν τα τμήματα: Εξυπηρέτησης Πολιτών από Απόσταση, Εξυπηρέτησης Ηλεκτρονικού Ταχυδρομείου, Εξυπηρέτησης Σύντομων Μηνυμάτων και Εξυπηρέτησης άλλων Μορφών Επικοινωνίας. Μεγάλο φόρτο εργασίας θα έχει και το Τμήμα Σχεδιασμού & Ενημέρωσης Ιστοσελίδας, το οποίο θα αναλάβει την ανάπτυξη της νέας ηλεκτρονική σελίδα του ΕΦΚΑ, η οποία φιλοξενείται στο και παρέχει πρόσβαση σε πολλές ηλεκτρονικές υπηρεσίες των προϋπαρχόντων ασφαλιστικών ταμείων. 21

22 2.4.1 ΗΚΕΚΤΡΟΝΙΚΕΣ ΥΠΗΡΕΣΙΕΣ ΕΦΚΑ ΟΠΣ ΙΚΑ Το ΟΠΣ-ΙΚΑ ( Ολοκληρωμένο Πληροφοριακό Σύστημα) είναι ένα ιδιαίτερα πολύπλοκο έργο πληροφορικής, το οποίο ενσωματώνει τις διαδικασίες και τους κανονισμούς του μεγαλύτερου ασφαλιστικού οργανισμού της χώρας (ΙΚΑ). Για την υλοποίηση του λογισμικού του ΙΚΑ, έχουν δημιουργηθεί περίπου προγραμματιστικά αντικείμενα (πίνακες της βάσης δεδομένων, όψεις της βάσης δεδομένων, συναρτήσεις και triggers). Η Λειτουργικότητα του Λογισμικού παρουσιάζεται συνοπτικά με τα εξής βασικά του Υποσυστήματα: 1. Υποσύστημα Ασφαλιστικών 6. Υποσύστημα Δαπανών Υγείας Εισφορών 2. Υποσύστημα Συντάξεων 7. Το Κέντρο Πιστοποίησης Αναπηρίας (ΚΕΠΑ), το οποίο είναι υπαγόμενο στη Διεύθυνση Αναπηρίας και Ιατρικής της Εργασίας της Διοίκησης ΙΚΑ-ΕΤΑΜ, για την εξασφάλιση της ενιαίας υγειονομικής κρίσης όσον αφορά στον καθορισμό του βαθμού αναπηρίας των ασφαλισμένων όλων των ασφαλιστικών φορέων, συμπεριλαμβανομένου του Δημοσίου, καθώς και των ανασφάλιστων, για τους οποίους απαιτείται η πιστοποίηση της αναπηρίας. 3.Υποσύστημα Παροχών Ασθενείας 4.Υποσύστημα Μητρώου 5. Υποσύστημα Οικονομικής Διαχείρισης 8.Το πρόγραμμα κατ οίκον φροντίδας συνταξιούχων (ένα τμήμα του εντασσόμενο στο περιβάλλον λειτουργίας του ΟΠΣ- ΙΚΑ και ένα τμήμα του εντάσσεται στο περιβάλλον λειτουργίας Web) 9.VPN Δίκτυο ΙΚΑΝΕΤ. Το Έργο εκτελείται με την μορφή Σύμβασης Παροχής Υπηρεσιών Συμφωνημένου επιπέδου (S.L.A), με αντικείμενο την Υλοποίηση ενός VPN δικτύου πολλαπλών υπηρεσιών (διακίνηση δεδομένων, φωνής και εικόνας) σε 362 Σημεία Εγκατάστασης, την Λειτουργία, Συντήρηση και Διαχείριση αυτού. 10. ΔΙΑΔΙΚΤΥΑΚΟΣ ΤΟΠΟΣ ΤΟΥ ΙΚΑ (Ολοκληρωμένη Πλατφόρμα Ηλεκτρονικών Συναλλαγών). Η αρχική Υποδομή Internet (στο κτίριο επί της οδού Πατησίων 12) δημιουργήθηκε (Υπογραφή Σύμβασης 2001) για την κάλυψη του πρώτου κύματος ηλεκτρονικών υπηρεσιών, που παρείχε το ΙΚΑ προς τους συναλλασσόμενους. 22

23 Ειδικότερα η ολοκληρωμένη πλατφόρμα ηλεκτρονικών συναλλαγών παρέχει Υπηρεσίες Πληροφόρησης, Ηλεκτρονική υποβολή Αναλυτικών Περιοδικών Δηλώσεων (Α.Π.Δ) και Χορήγηση Ασφαλιστικής Ενημερότητας μέσω Διαδικτύου. Αναλυτικά οι Ηλεκτρονικές Υπηρεσίες που παρέχει το ΙΚΑ - ΕΤΑΜ συνοψίζονται στα εξής: 1.Υπηρεσίες Πληροφόρησης 2. Ηλεκτρονικές Υπηρεσίες προς τους πολίτες και Γενικές Πληροφορίες, Εγκύκλιοι / Γενικά έγγραφα, Πιστοποιημένους Φορείς Δελτία Τύπου, Πληροφορίες για τα Οργανωτικά και Οι Υπηρεσίες αυτές απευθύνονται στους πολίτες Λειτουργικά θέματα ΙΚΑ, πληροφορίες για (Εργοδότες, Ασφαλισμένοι, Συνταξιούχοι, παρεχόμενες υπηρεσίες σε Ασφαλισμένους (π.χ Προμηθευτές Υγείας κλπ), καθώς και σε θέματα Συντάξεων, Θέματα Ασφάλισης), για πιστοποιημένους φορείς [π.χ Συμβολαιογράφοι, θέματα προμηθειών (Διαγωνισμοί), για Τράπεζες, λοιποί οργανισμοί του Δημοσίου (ΟΑΕΔ, υποχρεώσεις εργοδοτών, για έντυπα και ΟΕΚ, ΟΕΕ, ΥΠΕΣ κλπ] είτε μέσω της σελίδας Web δυνατότητα άντλησης εντύπων, πληροφοριακό είτε μέσω Web Services. υλικό για θέματα Υγείας, δυνατότητα για υποβολή ερωτήσεων μέσω , πληροφορίες για τον ΕΟΠΥΥ, για Διαύγεια, για ΑΜΚΑ, για προστασία προσωπικών δεδομένων, για διεκπεραίωση μέσω Κ.Ε.Π διοικητικών διαδικασιών ΙΚΑ-ΕΤΑΜ, πληροφορίες για το Πρόγραμμα Εκσυγχρονισμού του ΙΚΑ-ΕΤΑΜ, για το Τηλεφωνικό Ραντεβού (184), για το ISO 9001:2005 κλπ ΗΛΕΚΤΡΟΝΙΚΕΣ ΥΠΗΡΕΣΙΕΣ ΦΟΡΕΩΝ ΚΟΙΚΩΝΙΚΗΣ ΑΣΦΑΛΙΣΗΣ ΕΝΤΑΣΣΟΜΕΝΩΝ ΣΤΟΝ ΕΦΚΑ Οι Ηλεκτρονικές Υπηρεσίες των Φορέων που εντάσσονται στον ΕΦΚΑ (ΔΗΜΟΣΙΟ-ΕΤΑΑ, πρώην ΤΑΝ,ΤΣΑΥ,ΤΣΜΕΔΕ-ΙΚΑ ΕΤΑΜ-ΝΑΤ-ΟΑΕΕ & Φορείς προσυνταξιοδοτικών Παροχών, τ. ΤΑΠΤΠ, τ. ΤΕΑΠΕΤΕ) είναι κυρίως οι εξής: 1. Υπηρεσίες Διαδικτύου (Web services & web applications) προς πιστοποιημένους Φορείς 8. Web Service Ατομικού Λογαριασμού Ασφάλισης (για χρήση από Υπουργείο Εσωτερικών) 23

24 2. Web Service για την παροχή στοιχείων του εργοδότη (ΣΕΠΕ). 3. Web Service για την παροχή authentication (ΣΕΠΕ). 4. Web Service για τα στοιχεία των παραρτημάτων ενός εργοδότη (ΣΕΠΕ). 5. Web Service για τα στοιχεία των υπευθύνων ενός εργοδότη (ΣΕΠΕ). 6. Web Service για τα στοιχεία των παραμετρικών πινάκων της διασύνδεσης (ΣΕΠΕ). 7. Web Service Ατομικού Λογαριασμού Ασφάλισης (για χρήση από Διαδικτυακή Πύλη ΕΡΜΗΣ ). 9. Web Service Client για εύρεση ΑΜΚΑ από ΗΔΙΚΑ. 10. Web Services Ασφαλιστικής Ενημερότητας σε πιστοποιημένους φορείς. 11. Web Service για άντληση στοιχείων λογαριασμού ασφαλισμένου από ΟΑΕΔ 12. Web Service για άντληση στοιχείων απασχολουμένων ανά εργοδότη από Υπουργείο Παιδείας 13. Web Application για άντληση στοιχείων ατομικού λογαριασμού ασφαλισμένου από ΟΑΕΔ ΗΛΕΚΤΡΟΝΙΚΕΣ ΥΠΗΡΕΣΙΕΣ ΗΔΙΚΑ Η ηλεκτρονική συνταγογράφηση είναι μια διαδικασία σύμφωνα με την οποία η συνταγογράφηση φαρμάκων και εξετάσεων από τους γιατρούς προς τους ασφαλισμένους των ασφαλιστικών ταμείων και στη συνέχεια η εκτέλεση των συνταγών αυτών γίνεται μέσω ηλεκτρονικής εφαρμογής. Η διαδικασία αυτή συμβάλλει στη γρήγορη και ορθή ανταλλαγή πληροφορίας μεταξύ των γιατρών, που συνταγογραφούν, και των φορέων κοινωνικής ασφάλισης, που ελέγχουν, εγκρίνουν και καλύπτουν οικονομικά τη δαπάνη, και των παρόχων υπηρεσιών υγείας (νοσηλευτηρίων, διαγνωστικών κέντρων, φαρμακείων κ.ά.). Ταυτόχρονα, συμβάλλει στη μείωση των γραφειοκρατικών διαδικασιών. Τα στατιστικά δεδομένα που προκύπτουν από την εφαρμογή της ηλεκτρονικής συνταγογράφησης μπορούν να αξιοποιηθούν για τη χάραξη ευρύτερης στρατηγικής στον τομέα της κοινωνικής ασφάλισης. Η ηλεκτρονική συνταγογράφηση ξεκίνησε σταδιακά το διάστημα από τη Γερμανία και τη Σουηδία. Σήμερα υποστηρίζεται ήδη στη Μεγάλη Βρετανία, τη Γαλλία, τη Γερμανία, την Ισπανία, το Βέλγιο, την Ολλανδία, το Λουξεμβούργο, τη Φινλανδία, τη Σουηδία, τη Νορβηγία και τη Δανία. Η Ελλάδα υποχρεώθηκε το 2010 να την εφαρμόσει, με σκοπό τον καλύτερο έλεγχο και τον περιορισμό της δημόσιας φαρμακευτικής δαπάνης. Η εφαρμογή της πραγματοποιήθηκε σε δύο φάσεις (Επιτροπή Πληροφορικής Επικοινωνιών, 2012). 24

25 ΦΑΣΕΙΣ Α φάση Ηλεκτρονική καταχώρηση και εκτέλεση συνταγής από το γιατρό στο φαρμακείο ή στο εξεταστικό κέντρο. Ο γιατρός καταχωρεί τη συνταγή φαρμάκων ή εξετάσεων σε ειδικό λογισμικό (και όχι σε έντυπο συνταγολόγιο), και κατόπιν την αποστέλλει ηλεκτρονικά στο φαρμακείο ή στο εξεταστικό κέντρο. Ταυτόχρονα, η ηλεκτρονική συνταγή αποθηκεύεται σε μια διαδικτυακή αποθήκη δεδομένων. Από εκεί, οι ασφαλιστικοί φορείς μπορούν να συλλέξουν σε ψηφιακή μορφή τις συνταγές που τους αντιστοιχούν. ΒΑΣΙΚΕΣ ΑΠΑΙΤΗΣΕΙΣ 1. Η δημιουργία εφαρμογής απόδοσης ρόλων, για την εκτέλεση συγκεκριμένων ροών εργασίας στο σύστημα. 2. H δημιουργία διαδικτυακής εφαρμογής καταχώρησης ιατρικής συνταγής σε ηλεκτρονική φόρμα, σύμφωνα με τα διεθνή πρότυπα HL7 (HL7) και NCPDP SCRIPT (NCPDP SCRIPT), ώστε να διασφαλιστεί η διαλειτουργικότητα και να μπορούν να καλυφθούν άμεσες ή μελλοντικές ανάγκες σε πληροφορία, που θα πρέπει να διαθέτει το ηλεκτρονικό συνταγολόγιο (π.χ. πεδία για την καταχώρηση χρόνιων παθήσεων, τα οποία δεν υπήρχαν στα έντυπα συνταγολόγια) 3. H σύνδεση των πεδίων της ηλεκτρονικής φόρμας συνταγολογίου με λίστες, όπως είναι οι λίστες φαρμάκων, προκειμένου η καταχώρηση να είναι ενιαία και έτσι ο γιατρός να επιλέγει τα φάρμακα από λίστα φαρμάκων. 4. H δημιουργία εφαρμογής εκτέλεσης συνταγής (φαρμάκου ή εξετάσεων) από το φαρμακείο ή από τα ιδιωτικά εξεταστικά κέντρα, και αποθήκευσης των δεδομένων στη βάση δεδομένων του συστήματος. 5. H πρόσβαση των χρηστών (γιατρού, φαρμακείου, εξεταστικού κέντρου κ.ά.) από οποιαδήποτε συσκευή με πρόσβαση στο διαδίκτυο 6. H παροχή της εφαρμογής ως web application, δηλαδή χωρίς να απαιτείται η εγκατάσταση προγράμματος πελάτη (Client) στη συσκευή του χρήστη 25

26 1. Η ένταξη στο σύστημα ενός υποσυστήματος για τον αυτόματο έλεγχο φαρμάκων, δηλαδή δοσολογίες, αλληλεπιδράσεις φαρμάκων, παρενέργειες κτλ Β φάση Επέκταση και ολοκλήρωση του συστήματος ηλεκτρονικής συνταγογράφησης 2. Η υλοποίηση εργαλείων για την υποβοήθηση της κλινικής απόφασης (Clinical Support Decision Tools), 3. Η ένταξη στο σύστημα επιπλέον στοιχείων ασφαλισμένων (π.χ. PKI-based Smart Card) 4. Η κωδικοποίηση διαγνώσεων και ιατρικών πράξεων 5. Η προτυποποίηση της ψηφιακής μορφής καταχώρησης των ιατρικών πράξεων 6. Η ένταξη χρόνιων νοσημάτων, καθώς οι συνταγές που αντιστοιχούν στα κυριότερα χρόνια νοσήματα διαχωρίζονται από τις υπόλοιπες, με σκοπό να διευκολυνθεί η επανάληψή τους χωρίς επίσκεψη στο γιατρό, αλλά και να μειωθεί η επιβάρυνση των ασφαλιστικών οργανισμών με ποσότητες φαρμάκων πέραν των αναγκαίων, όπως ορίζονται από το δοσολογικό σχήμα στη συνταγή 7. Η σύνδεση του ηλεκτρονικού συνταγολογίου με άλλα μητρώα (πχ. λίστες ασθενειών), 8. Η δημιουργία επιπλέον κανόνων υπολογισμού συμμετοχής ασφαλισμένου ανά ταμείο 9. Η χρήση ευφυών συστημάτων, για την παροχή στατιστικής ανάλυσης και αναφορών προς τους φορείς κοινωνικής ασφάλισης και το υπουργείο Υγείας Η αρχική έκδοση της εφαρμογής ηλεκτρονικής συνταγογράφησης σχεδιάστηκε και υλοποιήθηκε από την Ομάδα Ηλεκτρονικής Διακυβέρνησης του Γραφείου του Πρωθυπουργού το Στη συνέχεια η περαιτέρω εξέλιξη και υποστήριξη της εφαρμογής ανατέθηκε στην κρατική εταιρεία ΗΔΙΚΑ ΑΕ ( και χρηματοδοτήθηκε από πόρους του ΕΣΠΑ. Η εφαρμογή τέθηκε σταδιακά σε 26

27 παραγωγική λειτουργία μέσα στο 2011, με την πιστοποίηση των γιατρών και την ένταξη ορισμένων ταμείων. Αρχικά, η διαχείριση των πληροφοριών γινόταν μέσω δύο ιστοσελίδων σε πιστοποιημένους χρήστες-γιατρούς, και συγκεκριμένα: (α) της μόνο για τις συνταγές φαρμάκων, και (β) της για την έκδοση παραπεμπτικών παρακλινικών εξετάσεων και φυσικοθεραπειών. Το 2012 η χρήση της ηλεκτρονικής συνταγογράφησης έγινε υποχρεωτική για το σύνολο των γιατρών της Ελλάδας, ανεξάρτητα εάν είχαν ή όχι σύμβαση με τον ΕΟΠΥΥ, ώστε να τους επιτρέπεται να συνταγογραφούν ηλεκτρονικά τα φάρμακα στους ασθενείς τους και επιπλέον υποστηρίζει τους χρήστες της εφαρμογής (γιατρούς και φαρμακοποιούς) με τη λειτουργία γραφείου αρωγής χρηστών (Help-Desk). Τα οφέλη από την εφαρμογή του συστήματος ηλεκτρονικής συνταγογράφησης 1. Επιπλέον προστασία και ασφάλεια στον πολίτη από την αποφυγή λαθών ή ασαφειών σχετιζόμενων με τη χειρόγραφη παραγωγή των συνταγών, όσον αφορά τη διάγνωση, το ποσοστό συμμετοχής, τα φάρμακα και τις οδηγίες λήψης τους. 2. Μείωση της γραφειοκρατίας κατά τη συλλογή, την ταξινόμηση, την κοστολόγηση, τον έλεγχο και την υποβολή των συνταγών στους ασφαλιστικούς οργανισμούς για αποζημίωση. 3. Μείωση των ιατρικών επισκέψεων, άρα και του κόστους για τους ασφαλιστικούς οργανισμούς και τους πολίτες, και εξαφάνιση των ουρών αναμονής για ανανέωση των συνταγών χρόνιων παθήσεων. 4. Αντιμετώπιση των πλαστών συνταγών, με την παρακράτηση από το φαρμακοποιό του συνταγολογίου του ασθενούς, ή/και των πλαστών κουπονιών. 5. Παρακολούθηση της κίνησης κάθε φαρμακείου ανά συνταγογράφο γιατρό, ανά ασφαλιστικό οργανισμό, ανά φαρμακευτικό σκεύασμα, αλλά και τις πωλήσεις κάθε φαρμακείου σε σχέση με τον πληθυσμό που εξυπηρετεί. 7. Οικονομικό όφελος από την κατάργηση των συνταγολογίων. 8. Μείωση της συνολικής φαρμακευτικής δαπάνης προς όφελος της Πολιτείας, αλλά και των πολιτών, διότι η μείωση της ιδιωτικής δαπάνης συνιστά κοινωνική πολιτική, καθώς αυξάνει τα διαθέσιμα των πολιτών και προστατεύει την υγεία τους. 9. Διαφάνεια στη λειτουργία των φαρμακείων των νοσοκομείων, καταγραφή των συνταγογραφικών συμπεριφορών των ιατρών και μείωση της σπατάλης σε φάρμακα. 10. Μείωση της γραφειοκρατίας όσον αφορά την προμήθεια και τη διακίνηση του φαρμάκου στα νοσοκομεία. 11. Διευκόλυνση των γιατρών από την πρόσβασή τους στο φαρμακευτικό ιστορικό των ασθενών, με αποτέλεσμα τη μείωση των ιατρικών σφαλμάτων. 27

28 6. Καταγραφή από το σύστημα και των παραπεμπτικών για ιατρικές πράξεις, με αποτέλεσμα την παρακολούθηση της κίνησης κάθε εργαστηριακού γιατρού ή θεραπευτηρίου ανά συνταγογράφο γιατρό και ανά ασφαλιστικό οργανισμό, καθώς επίσης γνώση του πλήθους και του είδους των ιατρικών πράξεων που εκτελεί κάθε εργαστηριακός γιατρός ή θεραπευτήριο ΗΛΕΚΤΡΟΝΙΚΕΣ ΥΠΗΡΕΣΙΕΣ ΚΕΑΟ Το Κέντρο Είσπραξης Ασφαλιστικών Οφειλών (Κ.Ε.Α.Ο.) ιδρύθηκε με τις διατάξεις του άρθρου 101 του Ν. 4172/2013 (ΦΕΚ167/τ Α/ ) με σκοπό την είσπραξη των ληξιπρόθεσμων ασφαλιστικών οφειλών των Οργανισμών Κοινωνικής Ασφάλισης αρμοδιότητας Υπουργείου Εργασίας, Κοινωνικής Ασφάλισης και Πρόνοιας (ΕΦΚΑ-ΚΕΑΟ, 2017). Το Κ.Ε.Α.Ο. αναλαμβάνει την είσπραξη των ληξιπρόθεσμων ασφαλιστικών οφειλών του τ.ικα-εταμ, του τ.οαεε, του τ.ογα, του τ.εταα, του τ.ταυτεκω, του τ.τα-πιτ, του τ.ετατ, του τ.εταπ-μμε, του τ.νατ, τουετεαεπ και του ΤΕΑ-ΕΑΠΑΕ-ΝΠΙΔ,καθώς και τη λήψη μέτρων αναγκαστικής εκτέλεσης σύμφωνα με τις διατάξεις του Κώδικα Είσπραξης Δημοσίων Εσόδων (ΚΕΔΕ -Ν.Δ. 356/1974). Με το 'Αρθρο 54 του Ν.4387/2016 καθορίζεται ότι: 1. Από στον Ε.Φ.Κ.Α. μεταφέρεται και υπάγεται το Κέντρο Είσπραξης Ασφαλιστικών Οφειλών (Κ.Ε.Α.Ο.) με οικονομική και λογιστική αυτοτέλεια και με την ίδια οργανωτική δομή και προσωπικό. Το Κ.Ε.Α.Ο. εποπτεύεται από το Διοικητή του Ε.Φ.Κ.Α. ή από Υποδιοικητή του μετά από εκχώρηση της αρμοδιότητας αυτής. 2. Το Κ.Ε.Α.Ο. εξακολουθεί να ασκεί τις αρμοδιότητές που προβλέπονται από τη νομοθεσία που το διέπει και λειτουργεί, σύμφωνα με αυτή. "Η ίδρυση του Κ.Ε.Α.Ο. εντάσσεται στο πλαίσιο του ευρύτερου σχεδίου δράσης για την ενοποίηση των διαδικασιών είσπραξης των ασφαλιστικών εισφορών και αποτελεί υψηλής προτεραιότητας δράση, συνδεόμενη άμεσα με τον στρατηγικό στόχο της καταπολέμησης της εισφοροδιαφυγής. Αποστολή του Κ.Ε.Α.Ο. είναι η ενίσχυση των διαδικασιών είσπραξης των οφειλών προς τους φορείς κοινωνικής ασφάλισης με σκοπό την αύξηση των εσόδων, την ενίσχυση της βιωσιμότητας του συστήματος κοινωνικής ασφάλισης και την εξασφάλιση των παροχών των ταμείων. Το Κ.Ε.Α.Ο. επιδιώκει τον εντοπισμό και την καταπολέμηση διαχρονικών παθογενειών του συστήματος είσπραξης και τη λήψη 28

29 μέτρων κατά της συστηματικής αποφυγής καταβολής εισφορών. Στην κατεύθυνση αυτή, με τη δημιουργία του Κ.Ε.Α.Ο.: α) Συστηματοποιείται η διαδικασία είσπραξης των ληξιπρόθεσμων οφειλών και θεσπίζεται ένας ενιαίος μηχανισμός είσπραξης για τις οφειλές που διαβιβάζονται στο Κ.Ε.Α.Ο. από τους Φορείς Κοινωνικής Ασφάλισης. β) Επιδιώκεται ο διαχωρισμός των άμεσα εισπράξιμων και μη οφειλών μετά από ενδελεχή έλεγχο, με σκοπό να επικεντρωθούν οι υπηρεσίες στην κατά προτεραιότητα είσπραξη των άμεσα εισπράξιμων οφειλών και να αποτραπεί η κατασπατάληση υλικών και ανθρώπινων πόρων με την επιδίωξη της αναγκαστικής είσπραξης οφειλών με πολύ χαμηλή ή και μηδενική εισπραξιμότητα. γ) Εξασφαλίζεται η κεντρική παρακολούθηση των οφειλετών που έχουν ενταχθεί στο Κ.Ε.Α.Ο. και δημιουργείται το προφίλ του κάθε οφειλέτη με πληροφορίες από το ηλεκτρονικό σύστημα του Κ.Ε.Α.Ο., τη διασύνδεση με το Μητρώο της Γ.Γ.Π.Σ., τα στοιχεία του Γ.Ε.ΜΗ. κλπ. Τα παραπάνω επιτρέπουν την δίκαιη διαχείριση των υποθέσεων βάσει της συμπεριφοράς του οφειλέτη και την εκτέλεση στοχευόμενων, κατά περίπτωση, δράσεων για την είσπραξη των οφειλών. δ) Πραγματοποιείται αξιολόγηση του χαρτοφυλακίου που έχει μεταφερθεί στο Κ.Ε.Α.Ο. βάσει ποιοτικών κριτηρίων με στόχο τον προσδιορισμό των αδυναμιών του συστήματος είσπραξης εισφορών με την εκμετάλλευση των οποίων εμφανίζονται περιπτώσεις οργανωμένης εισφοροδιαφυγής και συστηματικής δημιουργίας οφειλών. Παράλληλα, εντείνεται ο έλεγχος αφερεγγυότητας των Κοινών Επιχειρήσεων που είναι οφειλέτες Κ.Ε.Α.Ο. με τον εντοπισμό των περιπτώσεων δημιουργίας οφειλών με μεθόδους που συνδυαζόμενες πληρούν την αντικειμενική υπόσταση του αδικήματος της απάτης, ανεξάρτητα από την ποινική ευθύνη για τα αδικήματα του Α.Ν. 86/67 (μη καταβολή ασφαλιστικών εισφορών). ε) Σχεδιάζονται και υλοποιούνται νέες σύγχρονες ηλεκτρονικές υπηρεσίες για την πληροφόρηση των οφειλετών, καθώς και για την υποστήριξη ηλεκτρονικών συναλλαγών. Οι στόχοι του Κ.Ε.Α.Ο. Στρατηγικός στόχος του Κ.Ε.Α.Ο. είναι η ενίσχυση της βιωσιμότητας του ασφαλιστικού συστήματος μέσω της είσπραξης των οφειλόμενων στους Φορείς Κοινωνικής Ασφάλισης ασφαλιστικών εισφορών με την εφαρμογή ενιαίων κανόνων και διαδικασιών. Οι επιχειρησιακοί στόχοι του Κ.Ε.Α.Ο. είναι: 1. Η δημιουργία και τήρηση της ηλεκτρονικής βάσης δεδομένων των οφειλετών των Ασφαλιστικών Οργανισμών (Ενιαίο Μητρώο Οφειλετών Κ.Ε.Α.Ο.) 2.Η εντατικοποίηση της είσπραξης των ληξιπρόθεσμων οφειλών μέσω της υπαγωγής και της παραμονής των οφειλών σε καθεστώς ρύθμισης 3. Η ανάλυση και αξιολόγηση του χαρτοφυλακίου οφειλών ανάλογα με τον βαθμό επισφάλειας τους 4. Η μέριμνα για την λήψη αναγκαστικών μέτρων είσπραξης κατά ΚΕΔΕ 29

30 5. Η παρακολούθηση της αποτελεσματικότητας των αναγκαστικών μέτρων 6.Η κεντρική παρακολούθηση των οφειλετών που εντάσσονται στο Κ.Ε.Α.Ο. και η τήρηση στατιστικών στοιχείων και αναλύσεων 7. Η ορθή και αποτελεσματική διαχείριση των οικονομικών πόρων και του ανθρώπινου δυναμικού 8. Η ανάπτυξη και διαχείριση τεχνολογιών πληροφορικής και επικοινωνιών για την υποστήριξη των διαδικασιών είσπραξης οφειλών 9. Η αξιοποίηση των τεχνολογιών πληροφορικής και επικοινωνιών για την ανάπτυξη καινοτόμων ηλεκτρονικών υπηρεσιών για την ενημέρωση και την συναλλαγή με τους οφειλέτες 10. Η μελέτη, επεξεργασία και υποβολή προτάσεων για νομοθετικές ρυθμίσεις στο αρμόδιο Υπουργείο 11. Ο σχεδιασμός και η εκτέλεση δράσεων για την επίτευξη του σκοπού του Κ.Ε.Α.Ο. Ηλεκτρονικές υπηρεσίες και διασυνδέσεις ΚΕΑΟ Η ανάπτυξη σύγχρονων ηλεκτρονικών υπηρεσιών αποτέλεσε εξαρχής δράση προτεραιότητας του Κ.Ε.Α.Ο. Με τις ηλεκτρονικές υπηρεσίες επιτυγχάνεται η καλύτερη εξυπηρέτηση των οφειλετών, ο περιορισμός της ανάγκης παρουσίας των οφειλετών στις Περιφερειακές Υπηρεσίες, η απλούστευση των διαδικασιών και η μείωση της γραφειοκρατίας. Παράλληλα, αναπτύσσονται σύγχρονα κανάλια επικοινωνίας και συνεργασίας του Κ.Ε.Α.Ο. με τους ΦΚΑ. Ο οφειλέτης μπορεί πλέον ανά πάσα στιγμή μέσω του διαδικτύου να έχει αναλυτική ενημέρωση για τις βεβαιωμένες οφειλές του, τις πιστώσεις και τα στοιχεία των ρυθμισμένων οφειλών του. Επίσης, έχει στην διάθεσή του μία ολοκληρωμένη υπηρεσία υπαγωγής σε ρύθμιση που περιλαμβάνει τον υπολογισμό των δόσεων ρύθμισης βάσει εναλλακτικών σεναρίων, την υποβολή αίτησης για ρύθμισης, την έκδοση απόφασης ρύθμισης, την ενημέρωση για το απαιτητό κάθε φορά ποσό δόσης και την πληρωμή των δόσεων μέσω ΔΙΑΣ, χωρίς να είναι απαραίτητη σε κανένα στάδιο η προσέλευση του οφειλέτη στις Περιφερειακές Υπηρεσίες. Για την πληροφοριακή υποδομή του Κ.Ε.Α.Ο. αξιοποιείται το Ολοκληρωμένο Πληροφοριακό Σύστημα ΟΠΣ-ΙΚΑ, όπως αυτό προσαρμόζεται για την κάλυψη των ειδικών αναγκών και απαιτήσεων του Κ.Ε.Α.Ο. Στο πλαίσιο αυτό, έχουν υλοποιηθεί οι απαιτούμενες επεκτάσεις και προσαρμογές στο λογισμικό του ΟΠΣ-ΙΚΑ (κυρίως στις λειτουργικές περιοχές «Καθυστερούμενες εισφορές», «Αναγκαστικά μέτρα» και «Οικονομική διαχείριση») ώστε να είναι δυνατή η διαχείριση της είσπραξης των οφειλών που διαβιβάζονται στο Κ.Ε.Α.Ο. Οι προσαρμογές του λογισμικού για την διαχείριση και είσπραξη των εντασσόμενων οφειλών είναι μια διαρκής και δυναμική διαδικασία, με στόχο το πληροφοριακό σύστημα να υποστηρίζει κάθε νέα απαίτηση που προκύπτει (π.χ. θέσπιση νέας ρύθμισης, έκδοση νέας νομοθεσίας σχετικά με την είσπραξη οφειλών, δημιουργία νέων ηλεκτρονικών υπηρεσιών κλπ.) (ΕΦΚΑ-ΚΕΑΟ, 2017). 30

31 Οι ηλεκτρονικές εφαρμογές που έχουν τεθεί σε παραγωγική λειτουργία δίνονται στον παρακάτω πίνακα: e - Υπηρεσία Αποδέκτης Είδος υπηρεσίας Πρόσβαση Περιγραφή Ηλεκτρονική Οφειλέτης Εξατομικευμένη Ιστοσελίδα Ηλεκτρονικός ενημέρωση Πληροφόρηση ΕΦΚΑ Χώρος ανάρτησης/αποστολής οφειλετών εξατομικευμένων ενημερώσεων. Προς το παρόν χρησιμοποιείται για την ανάρτηση της «Πρόσκλησης για τακτοποίηση οφειλών» και της «Ατομικής Ειδοποίησης οφειλών». Ληξιπρόθεσμων Πίνακας χρεών Οφειλέτης Εξατομικευμένη Ιστοσελίδα Ο οφειλέτης μπορεί να δει τον οφειλέτη Πληροφόρηση ΕΦΚΑ πίνακα χρεών του στον οποίο εμφανίζονται οι βεβαιωμένες οφειλές και τα αναλογούντα πρόσθετα τέλη, ανεξάρτητα με το εάν έχουν υπαχθεί σε καθεστώς ρύθμισης. Ηλεκτρονική Οφειλέτης Εξατομικευμένη Ιστοσελίδα Ο οφειλέτης μπορεί να δει καρτέλα οφειλέτη Πληροφόρηση ΕΦΚΑ αναλυτικά την Κατάσταση των οφειλών του (κύρια οφειλή ανά περίοδο οφειλής και συγκεντρωτικά, πιστώσεις, οφειλές σε ρύθμιση) και τις υποχρεώσεις του ως προς τις πληρωμές. Επίσης, αναγράφεται (με δυνατότητα εκτύπωσης) η «ταυτότητα οφειλέτη» με χρήση 31

32 Υπολογισμός δόσεων ρύθμισης Οφειλέτης Διαδραστική Ιστοσελίδα ΕΦΚΑ της οποίας μπορεί να προβεί σε καταβολή οφειλών μέσω του συστήματος ΔΙΑΣ. Ο οφειλέτης μπορεί να εξετάσει εναλλακτικά σενάρια για την ρύθμιση των οφειλών ανάλογα με τις κείμενες διατάξεις (πλήθος και ποσό δόσεων, τυχόν εκπτώσεις). Ρύθμιση οφειλών Οφειλέτης Συναλλαγή Ιστοσελίδα ΕΦΚΑ Ο οφειλέτης μπορεί να υποβάλλει ηλεκτρονικά την αίτηση για υπαγωγή σε ρύθμιση επιλέγοντας τον τύπο ρύθμισης και το πλήθος των δόσεων (όπου προβλέπεται). Πιστοποίηση οφειλετών Οφειλέτης Διαδραστική Ιστοσελίδα ΕΦΚΑ Η έκδοση της απόφασης ρύθμισης γίνεται ηλεκτρονικά. Χρησιμοποιείται για την πιστοποίηση των οφειλετών ώστε να αποκτήσουν Πρόσβαση στις ηλεκτρονικές υπηρεσίες. Πίνακας χρεών ΦΚΑ Web application ΣΥΖΕΥΞΙΣ Πρόσβαση του Φορέα στον πίνακα οφειλέτη Πληροφόρηση χρεών οφειλέτη του. Κινήσεις οφειλέτη ΦΚΑ Web application Πληροφόρηση ΣΥΖΕΥΞΙΣ Πρόσβαση του Φορέα στις κινήσεις (χρεώσεις, πιστώσεις, ρυθμίσεις) οφειλέτη του. Ασφαλιστική ΦΚΑ Web application ΣΥΖΕΥΞΙΣ Αναζήτηση βάσει ΑΦΜ των ενημερότητα Πληροφόρηση στοιχείων οφειλών που είναι αποθηκευμένα στο Μητρώο Οφειλετών Κ.Ε.Α.Ο. 32

33 2.4.5 ΤΟ ΣΥΣΤΗΜΑ ΑΤΛΑΣ Το σύστημα «ΑΤΛΑΣ» ( θεσμοθετήθηκε με βάση τις διατάξεις της παρ.3 του άρθρου 8 του ν.4237/2014 (Α,36) και η διαδικασία συγκέντρωσης και τήρησης των στοιχείων ασφάλισης και ασφαλιστικής ικανότητας όλων των ασφαλισμένων της χώρας μέσω της Η.ΔΙ.Κ.Α. Α.Ε., εξειδικεύθηκε με την έκδοση της αρ /179/Φ80353 (1) Υπουργικής Απόφασης. Είναι ένα σύγχρονο και ολοκληρωμένο πληροφοριακό σύστημα για την κοινωνική ασφάλιση. Συγκεντρώνει και διαχειρίζεται πληροφορίες για την ασφαλιστική ιστορία και την ασφαλιστική ικανότητα όλων των ασφαλισμένων της χώρας (Εθνικό Μητρώο Ασφάλισης, 2014). Περιλαμβάνει τα εξής τέσσερα βασικά υποσυστήματα δεδομένων: 1. Εθνικό Μητρώο Ασφαλισμένων. Στο Εθνικό Μητρώο Ασφαλισμένων καταγράφονται τόσο οι άμεσα όσο και οι έμμεσα ασφαλισμένοι. 2. Ψηφιακός Ατομικός Λογαριασμός Ασφάλισης. Περιέχει την ασφαλιστική ιστορία ανά ασφαλισμένο, από την είσοδό του στην αγορά εργασίας μέχρι τη συνταξιοδότησή του. Είναι μια μορφή ηλεκτρονικού ασφαλιστικού «βιογραφικού» και περιλαμβάνει για κάθε ασφαλισμένο όλες τις πληροφορίες που συνδέονται με την απονομή της σύνταξής και του δικαιώματός του σε παροχές, όπως, ενδεικτικά: i) τους εργοδότες που έχει εργαστεί, ii) τα αντίστοιχα διαστήματα ασφάλισής του, iii) το είδος της ασφάλισης (απλά ή βαρέα ένσημα κτλ.) 3. Εθνικό Μητρώο Δικαιούχων Περίθαλψης. Περιέχει πληροφορίες για την ασφαλιστική ικανότητα όλου του πληθυσμού και ενημερώνεται σε πραγματικό χρόνο από τα πληροφοριακά συστήματα των φορέων κοινωνικής ασφάλισης, με αποτέλεσμα να καταργείται έτσι η υποχρέωση της θεώρησης των βιβλιαρίων από τους ασφαλισμένους (Εφημερίδα της Κυβερνήσεως, 2014). 4. Κανονιστικό Πλαίσιο Συντάξεων. Περιέχει ψηφιοποιημένες πληροφορίες για όλο το θεσμικό πλαίσιο όσον αφορά το δικαίωμα θεμελίωσης και τις διαδικασίες απονομής σύνταξης Αξιοποιώντας τον πλούτο των δεδομένων, το «ΑΤΛΑΣ» παρέχει μια σειρά από ολοκληρωμένες ηλεκτρονικές υπηρεσίες, με κυριότερες τις υπηρεσίες των ασφαλισμένων μέσω διαδικτύου, για να έχουν 33

34 πρόσβαση στον Ατομικό Λογαριασμό Ασφάλισης τους, να εκδίδουν βεβαιώσεις χρόνου ασφάλισης, να έχουν πρόσβαση σε εργαλεία θεμελίωσης / υπολογισμού σύνταξης και να ελέγχεται η ασφαλιστική ικανότητα τους online από παρόχους υγείας (ΕΟΠΥΥ, νοσοκομεία, γιατροί, φαρμακεία) ώστε να λαμβάνουν την πληροφορία για τις υπηρεσίες που δικαιούνται οι ασφαλισμένοι. Το σύστημα «ΑΤΛΑΣ» αναπτύσσεται και συντηρείται από την κρατική εταιρεία ΗΔΙΚΑ ΑΕ (πρώην Κέντρο Ηλεκτρονικών Υπολογιστών Κοινωνικών Υπηρεσιών (ΚΗΥΚΥ)), με πόρους του ΕΣΠΑ. Η ΗΔΙΚΑ είναι φορέας παροχής Υπηρεσιών Πληροφορικής στο χώρο των Κοινωνικών Ασφαλίσεων, της Υγείας και της Πρόνοιας, έχει κοινωφελή χαρακτήρα, εποπτεύεται από το Υπουργείο Εργασίας & Κοινωνικής Ασφάλισης και ειδικότερα από την Γενική Γραμματεία Κοινωνικών Ασφαλίσεων (ΓΓΚΑ) και αποζημιώνεται για τις παρεχόμενες υπηρεσίες από τους εξυπηρετούμενους φορείς. Σκοπός της ΗΔΙΚΑ ΑΕ σύμφωνα με τον ιδρυτικό νόμο Ν. 3607/2007 είναι η πληροφορική εξυπηρέτηση των φορέων κοινωνικής ασφάλισης, υγείας και κοινωνικής πολιτικής, καθώς και η παροχή υπηρεσιών προς άλλους φορείς του Δημοσίου (Εφημερίδα της Κυβερνήσεως, 2007). Τα είδη των υπηρεσιών πληροφορικής που προσφέρει η ΗΔΙΚΑ ΑΕ είναι Παροχής υπηρεσιών και Συμβουλευτικές Υπηρεσίες. ΠΑΡΟΧΗΣ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ Κεντρική ανάπτυξη λογισμικού εφαρμογών, συντήρηση και λειτουργία συστημάτων στους υπολογιστές της ΗΔΙΚΑ ΑΕ Κεντρική ανάπτυξη λογισμικού εφαρμογών συστημάτων και τεχνική υποστήριξη της λειτουργίας αυτών σε υπολογιστές εγκατεστημένους στους διάφορους φορείς Υπηρεσίες εκπαίδευσης και κατάρτισης του προσωπικού των Φορέων σε βασικά θέματα πληροφορικής, αλλά και των χρηστών σε θέματα λειτουργίας των εφαρμογών ΣΥΜΒΟΥΛΕΥΤΙΚΕΣ ΥΠΗΡΕΣΙΕΣ Η Παροχή στοιχείων και εισηγήσεων σε θέματα πληροφορικής Ο καθορισμός τυποποίησης σε θέματα διαδικασιών, προμήθειας προϊόντων πληροφορικής κ.λπ Σύμφωνα με σχετική ανακοίνωση του Υπουργείου Εργασίας, στόχος του ΕΦΚΑ είναι η βελτίωση της εξυπηρέτησης των ασφαλισμένων, η αξιοποίηση των νέων τεχνολογιών και η υλοποίηση υψηλής ποιότητας υπηρεσιών και στρατηγικών συστημάτων πληροφορικής που θα παρακολουθούν, θα ενοποιούν και θα δίνουν στρατηγικές πληροφορίες για του Φορείς Κοινωνικής Ασφάλισης (ΦΚΑ), σύμφωνα με τις προτεραιότητες της Γενικής Γραμματείας Κοινωνικών Ασφαλίσεων (ΓΓΚΑ). Με αυτά τα συστήματα η ΓΓΚΑ προσδοκά: α) Να παρακολουθεί απευθείας (on-line) και χωρίς χρόνο-καθυστέρηση (on-time) τα οικονομικά και λογιστικά μεγέθη του Φορέα, ανά τομέα/κατηγόρια ασφάλισης και ενοποιημένα 34

35 β) Να παράγει όλων των ειδών δομημένες καταστάσεις για την ικανοποίηση των πληροφοριακών της αναγκών (MIS function), γ) Να παράγει όλων των ειδών δομημένες καταστάσεις για αναφορές σε ελληνικούς και ξένους οργανισμούς (Reportingfunction - πχ Γενικό Λογιστήριο του Κράτους, Ε.Ε. κλπ), δ) Να κάνει δομημένες ερωτήσεις προς το σύστημα και να λαμβάνει απαντήσεις σε επίπεδο επιχειρησιακής ευφυΐας και μελλοντικά εξόρυξης δεδομένων (BusinessIntelligence & data-mining functions πχ διάφορους δείκτες, κόστος νοσηλίου συγκεκριμένης πάθησης κλπ. τάσεις στα δεδομένα), ε) Να ενημερώνεται χωρίς χρόνο-καθυστέρηση και απευθείας το μητρώο ΑΜΚΑ με έγκυρα ασφαλιστικά και δημογραφικά στοιχεία από τα πρωτογενή δεδομένα των φορέων ταμείων (διαρκής ενημέρωση - αν είναι δυνατόν και σε πραγματικό χρόνο (realtime) ή με καθυστέρηση το μέγιστο μίας μέρας). στ) Τα στοιχεία αυτά, με σύνδεση άλλων δημογραφικών στοιχείων (layers), να προβάλλονται σε ευφυή χάρτη της Ελλάδας, από όπου θα μπορούν να εξαχθούν ασφαλή συμπεράσματα για την πολιτική ηγεσία. Συμπερασματικά τα συστήματα αυτά πρέπει να ενημερώνονται, ώστε να υπάρχει μία επιτελική εικόνα του τομέα κοινωνικής ασφάλισης της χώρας, να είναι έγκυρα και έγκαιρα, και κυρίως να είναι σε θέση η πολιτική ηγεσία να λαμβάνει αποφάσεις για τον τομέα κοινωνικής ασφάλισης. Η επιτυχία του έργου θα κριθεί από την ποιότητα και ποσότητα των δεδομένων που θα εισαχθούν, από το εύρος χρήσης των συστημάτων αυτών και από την αξιοποίηση των στοιχείων που παράγουν, που αποσκοπούν κύρια στην επιτελική πληροφόρηση της πολιτικής ηγεσίας και εξωτερικών οντοτήτων που ενδιαφέρονται για την οικονομική και οργανωτική διάσταση της κοινωνικής ασφάλισης. Βασικό κίνδυνο για την ολοκληρωμένη λειτουργία του αποτελεί η ανάγκη υλοποίησης παράπλευρων δράσεων, στα πλαίσια ενός συνολικότερου προγράμματος αλλαγής. Οι δράσεις αυτές περιλαμβάνουν ενδεικτικά τις θεσμικές, Οργανωτικές αλλαγές, τις Αναβαθμίσεις πληροφοριακών συστημάτων, τις εκκαθαρίσεις / συμπληρώσεις μητρώων ΦΚΑ, την προμήθεια περιφερειακού εξοπλισμού κλπ. Η διαδικασία ανάπτυξης ή ενοποίησης συστημάτων πρέπει να αντιμετωπίζει ρητώς τους τρόπους με τους οποίους θα αλλάξει ο οργανισμός όταν εγκατασταθεί ένα νέο σύστημα. Εκτός από τις διαδικαστικές αλλαγές, πρέπει να προγραμματιστούν προσεκτικά οι αλλαγές στο περιεχόμενο των θέσεων εργασίας, στην οργανωτική δομή, στις σχέσεις εξουσίας, και στις συμπεριφορές. Αυτό ισχύει τόσο για τα συστήματα που βασίζονται στο Internet όσο και για τα παραδοσιακά συστήματα. Αν και οι τοποθεσίες του Ιστού και τα ενδοδίκτυα μπορεί να μην προκαλούν σημαντικές αλλαγές στην τεχνολογική υποδομή του οργανισμού, είναι δυνατό να δημιουργούν νέες Οργανωτικές διεργασίες που να επιβάλλουν σε παραδοσιακού λειτουργικούς τομείς να συνεργάζονται πιο στενά με νέους τρόπους. Αν και η ανάλυση συστημάτων και ο σχεδιασμός τους υποτίθεται ότι περιλαμβάνουν και ανάλυση των οργανωτικών συνεπειών, αυτός ο τομέας συνήθως παραμελείτε. Η ανάλυση των οργανωτικών συνεπειών περιγράφει πώς το προτεινόμενο σύστημα θα επηρεάσει την οργανωτική δομή, τις συμπεριφορές, τη 35

36 λήψη αποφάσεων, και τις λειτουργίες. Για την επιτυχημένη ολοκλήρωση των συστημάτων πληροφοριών μέσα στον οργανισμό, θα πρέπει να αφιερώνεται περισσότερη προσοχή στις διεξοδικές και πλήρως τεκμηριωμένες αξιολογήσεις οργανωτικών συνεπειών κατά τη διάρκεια της προσπάθειας ανάπτυξης. Είναι προφανές ότι απαιτούνται συστηματικές και στοχευμένες πρωτοβουλίες και δράσεις που θα πρέπει να δώσουν άμεσα λύσεις στα προβλήματα του ΕΦΚΑ μέσα από ένα ολοκληρωμένο πλαίσιο εξυγίανσης το οποίο θα εξασφαλίζει τη βιωσιμότητα του ασφαλιστικού συστήματος συνολικά. H επίτευξη των στόχων που θέτει το πλαίσιο εξυγίανσης του τομέα της Κοινωνικής Ασφάλισης και ειδικότερα της αναθεώρησης του ρόλου και τρόπου λειτουργίας του νέου φορέα φέρνει έναν αριθμό οργανωτικών αλλαγών στους εμπλεκόμενους φορείς, ενώ ανασχεδιάζει τις ήδη εφαρμοζόμενες διαδικασίες και εκσυγχρονίζει άλλες. Η βελτίωση των δομών της διοικητικής και οικονομικής διαχείρισης του ΕΦΚΑ είναι υψίστης σημασίας για την αντιμετώπιση ανισορροπιών που παρατηρούνται καθώς και για τη διασφάλιση της αποτελεσματικής σχεδίασης, υλοποίησης, παρακολούθησης και αξιολόγησης. Το Υπουργείο Κοινωνικής Ασφάλισης θα πρέπει να επενδύσει σε μεγάλη τεχνογνωσία στο χώρο των πληροφοριακών συστημάτων, να έχει εμπειρία σε διαλειτουργικότητα ετερογενών συστημάτων, εξειδικευμένη εμπειρία στο χώρο των βάσεων δεδομένων, να έχει γνώση σε σχεδιασμό συστημάτων MIS BI (δεικτών, λογιστικής διαχείρισης κλπ), να έχει εμπειρία σε roll-out εφαρμογών, να έχει εξειδικευμένη γνώση σε συστήματα GIS (κατασκευή συστημάτων διαχείρισης γεωγραφικής πληροφορίας), και να συμβάλει ενεργά στην αντιμετώπιση των προβλημάτων και την διαμόρφωση των σχετικών πρακτικών. 36

37 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3 - ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΕΥΘΥΓΡΑΜΜΙΣΗ ΤΠΕ 3.1 ΠΩΣ Η ΩΡΙΜΗ ΕΥΘΥΓΡΑΜΜΙΣΗ ΤΠΕ ΣΕ ΕΝΑΝ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟ ΣΥΜΒΑΛΕΙ ΣΤΗΝ ΕΠΙΤΥΧΗ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΤΩΝ ΔΙΕΡΓΑΣΙΩΝ ΤΟΥ Ζωτικής σημασίας είναι η υιοθέτηση της πληροφορικής με βάση τους οργανωτικούς εταιρικούς στόχους. Η Ευθυγράμμιση της Στρατηγικής ΤΠΕ με την οργανωτική στρατηγική βοηθά τον Οργανισμό να μεγιστοποιεί το αντίκτυπο της επένδυσής του στις ΤΠΕ. Οι Οργανισμοί είναι σε θέση να αξιοποιήσουν με τον καλύτερο δυνατό τρόπο τους πόρους της πληροφορικής τους, ευθυγραμμίζοντας την στρατηγική πληροφορικής και την Διοικητική στρατηγική ώστε να αυξήσουν τις βέλτιστες επιδόσεις (Rosemann M, Vom Brocke J, 2014). Έχοντας ως δεδομένο για πολλά χρόνια τον επιμερισμό της Κοινωνικής Ασφάλισης σε πολλούς ανεξάρτητους Φορείς, με πολλά και ποικίλα προβλήματα, μας δόθηκε ένα σημαντικό κίνητρο με την ενοποίηση των φορέων αυτών σε ένα ενιαίο Φορέα, ώστε να διερευνήσουμε την σημερινή κατάσταση της Ωριμότητας της Στρατηγικής Ευθυγράμμισης ΤΠΕ στην Κοινωνική Ασφάλιση. Η οργανωτική ενοποίηση του ΕΦΚΑ είναι άρρηκτα συνδεδεμένη με μια ουσιαστική ενοποίηση, με την εφαρμογή ενιαίων κανόνων εισφορών και παροχών για όλους βάσει των αρχών της ισονομίας και της κοινωνικής δικαιοσύνης. Πρωτεύων στόχος είναι οι ασφαλισμένοι να έχουν γρήγορη και αποτελεσματική πρόσβαση στις υπηρεσίες του ΕΦΚΑ και επίσης η λειτουργία του να καταπολεμά τη γραφειοκρατία και να μην ταλαιπωρεί τον πολίτη. Με αυτή τη συνολική διοικητική και ουσιαστική ενοποίηση αναμένεται να βελτιωθεί η καθημερινότητα των πολιτών, αλλά και η πορεία του ασφαλιστικού συστήματος. Επίσης, η απλοποίηση των διαδικασιών θα επιταχύνει σημαντικά την εκκαθάριση των αιτήσεων συνταξιοδότησης. Ταυτόχρονα, η υιοθέτηση ενιαίων και απλών κανόνων θα συμβάλει στην ασφάλεια δικαίου και οι πολίτες θα είναι σε θέση να γνωρίζουν με ακρίβεια ζητήματα όπως το ύψος των εισφορών τους, το ασφαλιστικό τους ιστορικό και τη σύνταξη που θα λάβουν. Το Υπουργείο Κοινωνικής Ασφάλισης στοχεύει στην ανάδειξη της βέλτιστης εικόνας του Ενιαίου Φορέα Κοινωνικής Ασφάλισης (ΕΦΚΑ) σε αντιστοιχία με τις καλύτερες δυνατές λύσεις και χρήσεις των τεχνολογιών της πληροφορικής. Διερεύνηση για την χρήση των τεχνολογιών Πληροφορικής από τους φορείς της Κοινωνικής Ασφάλισης, τα προηγούμενα έτη στην Ελλάδα, οδήγησαν στο συμπέρασμα ότι η χρήση της πληροφορικής στον τομέα της Δημόσιας ασφάλισης ήταν χαμηλή σε σύγκριση με άλλους Δημόσιους Οργανισμούς όσον αφορά τον τρόπο λειτουργίας και την ποιότητα των παροχών. Ενδεικτικά αναφέρονται τα εξής στοιχεία στον πρώτο χρόνο λειτουργίας του ΕΦΚΑ: Έως τις 31/12/2014, είχαν μείνει εκκρεμείς κύριες συντάξεις. Έως τις 31/12/2018 θα έχουν πληρωθεί όλες οι εκκρεμείς 37

38 συντάξεις των προηγούμενων ετών. Μετά τα αποτελέσματα αυτής της προσδοκίας στόχος είναι να χορηγηθούν όλες οι εκκρεμείς συντάξεις των παλαιών ταμείων εντός εύλογου χρονικού μελλοντικού διαστήματος τριών μηνών. Από τις 31/8/2013 έως τις 30/6/2016, είχαν πληρωθεί μηδέν εφάπαξ και μηδέν μερίσματα. Από την 1/7/2016 έως τις 31/12/2016 είχαν πληρωθεί εφάπαξ και μερίσματα. Και ως τις καταβλήθηκαν όλα τα εκκρεμή εφάπαξ (26.800) και όλα τα μερίσματα ώστε να μην έχουν μείνει σε εκκρεμότητα οφειλόμενα εφάπαξ και μερίσματα. Για όλα τα παραπάνω ο ρόλος των ΤΠΕ ήταν καθοριστικός. Η Ώριμη Ευθυγράμμιση ΤΠΕ εξελίσσεται σε μία σχέση όπου η πληροφορική και άλλες λειτουργίες του Οργανισμού προσαρμόζουν τις στρατηγικές τους μαζί. Η Ευθυγράμμιση εξασφαλίζεται από την αρμονική προσαρμογή των οργανωτικών στρατηγικών. Ο οργανισμός θα πρέπει να αξιολογεί την ευθυγράμμιση και να την βελτιώνει ώστε να επιτύχει ώριμη ευθυγράμμιση (Luftman, J. 2003). Η ικανότητα για να επιτευχθεί και να διατηρηθεί αυτή η αρμονική σχέση στρατηγικής και πληροφορικής δεν είναι καθόλου εύκολη. Παρόλα αυτά ο προσδιορισμός της Ωριμότητας της Στρατηγικής Ευθυγράμμισης ΤΠΕ του οργανισμού παρέχει ένα εξαιρετικό όχημα για κατανόηση και βελτίωση της σχέσης μεταξύ Οργανωτικών/Διοικητικών Δομών - Μονάδων και Πληροφορικής. Η επίτευξη της ευθυγράμμισης είναι εξελικτική και δυναμική, λόγω των συνεχών αλλαγών στον χώρο των ΤΠΕ (νέες τεχνολογίες βελτίωση των δυνατοτήτων και μείωση του κόστους των υπαρχουσών), όσο και στον χώρο των αναγκών των διοικητικών μονάδων, που συχνά αντανακλούν αλλαγές στο εξωτερικό περιβάλλον), οι οποίες απαιτούν νέες στρατηγικές ευθυγραμμίσεις των ΤΠΕ. Η πληροφορική και οι Τεχνολογίες απαιτούν υποστήριξη από ανώτερα στελέχη και καλές σχέσεις συνεργασίας. Η εναρμόνιση της στρατηγικής ΤΠΕ με την στρατηγική του οργανισμού είναι η θεμελιώδης αρχή που υποστηρίζεται από τους Οργανισμούς επενδύοντας σε στελέχη που ψάχνουν να βρουν τρόπους για να διαχειριστούν με επιτυχία τις τεχνολογίες πληροφορικής και να τις ενσωματώσουν στις στρατηγικές του Οργανισμού. H Στρατηγική Ευθυγράμμιση ΤΠΕ είναι επίσης ένα από τα έξι βασικά στοιχεία της Διαχείρισης Επιχειρησιακών Διεργασιών-Business Process Management (ΒΡΜ) (Rosemann M, Vom Brocke J, 2014). Η ευθυγράμμιση είναι ένα επίμονο / διάχυτο πρόβλημα που απαιτεί μια συνεχή διαδικασία για να εξασφαλιστεί ότι η πληροφορική και οι διοικητικές στρατηγικές Οργανισμών προσαρμόζονται αποτελεσματικά από κοινού. Ίσως το περισσότερο σημαντικό είναι να αναγνωρίσουμε ότι υπάρχουν σημαντικές έρευνες που αποδεικνύουν τη σχέση στρατηγικής ευθυγράμμισης με τις επιδόσεις (Luftman Jerry, 2007). Η επιτυχής ευθυγράμμιση διασφαλίζει ότι ο Οργανισμός μπορεί να δημιουργεί αξία από τα πληροφοριακά του στοιχεία, διαμορφώνοντας αυτά τα στοιχεία κατά τρόπο που να υποστηρίζει Οργανωτικές / διοικητικές διαδικασίες σύμφωνα με την Οργανωτική του στρατηγική (Luftman J, Kempaiah R, 2007a). 38

39 Στο σχήμα 2.1 φαίνεται η σχέση μεταξύ της διαχείρισης των επιχειρησιακών διαδικασιών (ΒΡΜ) και της ευθυγράμμισης της επιχειρηματικής τεχνολογίας. Σχήμα 2.1 Ηow IT creates business value (Soh and Markus 1995) 3.2 ΕΠΙΠΕΔΑ ΩΡΙΜΟΤΗΤΑΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ΕΥΘΥΓΡΑΜΜΙΣΗΣ ΤΠΕ Η ικανότητα ενός οργανισμού να εφαρμόσει επιτυχώς στρατηγική σχετίζεται με το "επίπεδο" της στρατηγικής ευθυγράμμισης μεταξύ των διαφόρων συνιστωσών της και ιδιαίτερα μεταξύ της στρατηγικής πληροφορικής και αυτής του οργανισμού, που αντανακλά τόσο τη δυναμική φύση της ευθυγράμμισης όσο και το γεγονός ότι η ίδια η ευθυγράμμιση είναι μια διαδικασία που αντικατοπτρίζει βασικές οργανωτικές πρακτικές που επιτρέπουν (ή παρεμποδίζουν, απουσία ή κακή εφαρμογή) την ευθυγράμμιση (Henderson, J.C, Venkatraman H, 1999) Ως «Στρατηγική Ευθυγράμμιση ΤΠΕ» όπως προαναφέρθηκε σε προηγούμενο κεφάλαιο ορίζεται, η δημιουργία του κατάλληλου επίπεδου διασύνδεσης και ισορροπίας, ανάμεσα στη στρατηγική και τις δομές του οργανισμού και τη στρατηγική και τις υποδομές ΤΠΕ. Οι ΤΠΕ και οι διαδικασίες του οργανισμού συνεχώς συγκλίνουν. Η εξέλιξη αυτή βασίζεται στις συνεχώς αυξανόμενες δυνατότητες των ΤΠΕ και στη χρήση τους για την αύξηση της αποδοτικότητας. Επιπλέον, όπου οι ΤΠΕ έχουν κληθεί να υποστηρίξουν τις διαδικασίες ενός οργανισμού, έχουν γίνει κομμάτι των διαδικασιών αυτών. Στο πλαίσιο αυτό, οι στρατηγικές αποφάσεις του οργανισμού έχουν επίδραση στη στρατηγική των ΤΠΕ και αντίστροφα, οι αποφάσεις ΤΠΕ, αλλά και οι δυνατότητες που οι τεχνολογίες αυτές προσφέρουν, έχουν αντίκτυπο στη συνολική στρατηγική του οργανισμού. Η δημιουργία του κατάλληλου επίπεδου ισορροπίας, διασφαλίζει τη μεγιστοποίηση της απόδοσης των επενδύσεων σε ΤΠΕ και τον εναρμονισμό των ΤΠΕ με τα οργανωτικά/διοικητικά σχέδια και στρατηγικές. Η Στρατηγική Ευθυγράμμιση είναι μια συνεχής και επαναλαμβανόμενη διαδικασία μεγίστης σημασίας. 39

40 Σύμφωνα με τον J. Luftman προέκυψε ένα μοντέλο Ωριμότητας Στρατηγικής Ευθυγράμμισης ΤΠΕ που αντικατοπτρίζει αυτές τις έννοιες. Σύμφωνα με την παραπάνω Έρευνα το μοντέλο Ωριμότητας Στρατηγικής Ευθυγράμμισης ΤΠΕ περιλαμβάνει τα ακόλουθα εννοιολογικά επίπεδα Στρατηγικής Ωριμότητας Ευθυγράμμισης ΤΠΕ (Luftman J., 2007): 1. Αρχική / ad hoc διαδικασία (Initial Ad-hoc Process) Οι διοικητικές μονάδες της επιχείρησης και η πληροφορική δεν είναι εναρμονισμένες ή ευθυγραμμισμένες και οι επενδύσεις στην τεχνολογία της πληροφορίας είναι υποαξιοποιούμενες. Οι οργανώσεις στο Επίπεδο 1 έχουν γενικά κακές επικοινωνίες μεταξύ της πληροφορικής και του Οργανισμού και επίσης μια κακή κατανόηση της αξίας ή της συμβολής που παρέχει η μία στην άλλη. Οι σχέσεις τους τείνουν να είναι τυπικές και άκαμπτες, και οι μετρήσεις απόδοσης των ΤΠΕ είναι συνήθως τεχνικές και όχι προσανατολισμένες στις ανάγκες του οργανισμού. Οι συμφωνίες επιπέδου υπηρεσιών τείνουν να είναι σποραδικές. Ο προγραμματισμός της πληροφορικής ή ο Οργανωτικός/Διοικητικός σχεδιασμός είναι ad-hoc. Η μονάδα ΤΠΕ θεωρείται ως κέντρο κόστους Τα δύο μέρη έχουν επίσης ελάχιστη εμπιστοσύνη και εταιρική σχέση. Η επιχείρηση και η τεχνολογία της πληροφορικής έχουν ελάχιστα έως καθόλου μεικτές σταδιοδρομίες. Οι εφαρμογές επικεντρώνονται στην παραδοσιακή back-office υποστήριξη, όπως η ηλεκτρονική αλληλογραφία, η λογιστική και η διοίκηση ανθρώπινου δυναμικού, χωρίς να υπάρχει διασύνδεση μεταξύ τους. Τέλος, οι οργανισμοί επιπέδου 1 δεν έχουν μια ευθυγραμμισμένη με την επιχείρηση στρατηγική στον τομέα των τεχνολογιών πληροφορικής (Luftman Jerry, 2003). 2. Δεσμευμένη διαδικασία (Committed Process) Ο οργανισμός έχει δεσμευτεί να προχωρήσει στην διαδικασία στρατηγικής ευθυγράμμισης της πληροφορικής. Οι οργανισμοί στο Επίπεδο 2 έχουν αρχίσει να ενισχύουν τις σχέσεις τους με τις ΤΠΕ. Η ευθυγράμμιση τείνει να επικεντρώνεται σε επίπεδο διαφόρων επί μέρους λειτουργιών. Ο οργανισμός και η πληροφορική έχουν περιορισμένη κατανόηση των ευθυνών και των ρόλων της άλλης πλευράς. Οι μετρήσεις και τα επίπεδα υπηρεσιών πληροφορικής είναι κυρίως τεχνικά και οικονομικά προσανατολισμένα, και δεν συνδέονται με οργανωτικές μετρήσεις και στόχους. Λίγα προγράμματα συνεχούς βελτίωσης υπάρχουν. Οι διαχειριστικές αλληλεπιδράσεις μεταξύ της πληροφορικής και των διοικητικών μονάδων τείνουν να βασίζονται σε συγκεκριμένες συναλλαγές, και όχι σε εταιρικές σχέσεις, ενώ οι δαπάνες ΤΠΕ σχετίζονται με βασικές λειτουργίες. Η διοίκηση τεχνολογιών πληροφορικής θεωρεί τις τεχνικές δεξιότητες τις πιο σημαντικές για την πληροφορική. 3. Καθιερωμένη / Εστιασμένη διαδικασία (Established Focused Process) Υπάρχει κάποια ευθυγράμμιση μεταξύ της πληροφορικής και της επιχείρησης και επικεντρώνεται στη διακυβέρνηση, τις διαδικασίες και τις επικοινωνίες με στόχο την επίτευξη συγκεκριμένων στόχων. Στους οργανισμούς του επιπέδου 3, τα τεχνολογικά περιουσιακά στοιχεία τους καθίστανται περισσότερο ολοκληρωμένα σε επίπεδο Οργανισμού. Η ανώτερη και μεσαία διαχείριση πληροφορικής κατανοεί τις λειτουργίες που επιτελούν οι Διοικητικές μονάδες/δομές και αντίστροφα αναδύεται η κατανόηση της πληροφορικής από 40

41 τις διοικητικές υπηρεσίες. Γίνεται αντιληπτό ότι οι συμφωνίες επιπέδου υπηρεσιών (SLAs) αποτελούν ένα σημαντικό εργαλείο διαχείρισης υπηρεσιών για την επισημοποίηση της αμοιβαίας κατανόησης για το τι απαιτεί η επιχείρηση από τις υπηρεσίες ΤΠΕ. Ο στρατηγικός σχεδιασμός πραγματοποιείται σε επίπεδο επιχειρηματικών μονάδων, παρόλο που έχει ξεκινήσει κάποιος διοργανωτικός σχεδιασμός. Οι ΤΠΕ θεωρούνται όλο και περισσότερο από τον οργανισμό ως περιουσιακό στοιχείο, αλλά η ιεράρχηση των έργων εξακολουθεί να ανταποκρίνεται στην "πιο δυνατή φωνή". Οι δαπάνες πληροφορικής τείνουν να ελέγχονται από τους προϋπολογισμούς και η πληροφορική εξακολουθεί να θεωρείται ως κέντρο κόστους. Ωστόσο, η συνειδητοποίηση του «επενδυτικού δυναμικού» της ΤΠΕ αναδύεται. Ο οργανισμός είναι πιο ανεκτικός στον κίνδυνο και είναι διατεθειμένος να μοιραστεί κάποιο κίνδυνο όσον αφορά την αξιοποίηση νέων τεχνολογιών της πληροφορίας. Σε επίπεδο λειτουργίας, ο οργανισμός χρηματοδοτεί έργα πληροφορικής, και βαθμιαία δημιουργούνται δυνατότητες μεικτής σταδιοδρομίας μεταξύ διοικητικών δομών και δομών τεχνολογιών πληροφορικής. Τόσο οι οργανωσιακές όσο και οι τεχνικές δεξιότητες είναι σημαντικές για τα στελέχη των διοικητικών μονάδων και της μονάδας ΤΠΕ. Τα τεχνολογικά πρότυπα και η αρχιτεκτονική προέκυψαν τόσο σε εσωτερικό επίπεδο όσο και σε βασικούς εξωτερικούς συνεργάτες. 4. Βελτιωμένη / Διαχειριζόμενη διαδικασία (Improved/Managed Process) Η έννοια της πληροφορικής ως "κέντρο αξίας" ενισχύεται, με στόχο την βελτίωση της αποδοτικότητας των διαδικασιών και τελικά την επίτευξη ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων. Οι οργανισμοί στο επίπεδο 4 διαχειρίζονται εντός του Οργανισμού τις διαδικασίες που χρειάζονται για στρατηγική ευθυγράμμιση ΤΠΕ. Ένα από τα σημαντικότερα χαρακτηριστικά αυτού του επιπέδου είναι ότι το χάσμα έχει κλείσει μεταξύ της πληροφορικής που κατανοεί τις διοικητικές λειτουργίες και την κατανόηση των διοικητικών από την μονάδα ΤΠΕ. Ως αποτέλεσμα, οι οργανισμοί επιπέδου 4 έχουν αποτελεσματική λήψη αποφάσεων και η πληροφορική παρέχει υπηρεσίες που ενισχύουν την έννοια της πληροφορικής ως κέντρο αξίας. Οι οργανισμοί του επιπέδου 4 αξιοποιούν τις τεχνολογίες πληροφορικής σε ολόκληρο τον οργανισμό και εστιάζουν τις εφαρμογές τους στην ενίσχυση των διοικητικών διαδικασιών για βιώσιμο και αποτελεσματικό πλεονέκτημα. Οι SLAs είναι επίσης σε ολόκληρη τον οργανισμό, και η συγκριτική αξιολόγηση είναι μια πρακτική ρουτίνας. Οι στρατηγικές επιχειρηματικές διαδικασίες και οι διαδικασίες προγραμματισμού πληροφορικής διοικούνται με στενή διασύνδεση σε όλο τον οργανισμό. Υπάρχουν επίσημες επιτροπές διεύθυνσης πληροφορικής (ICT Steering Committees) συνεδριάζουν τακτικά και είναι αποτελεσματικές σε στρατηγικό, τακτικό και οργανωτικό επίπεδο. Ο οργανισμός θεωρεί τις ΤΠΕ ως έναν πολύτιμο πάροχο υπηρεσιών και ως παράγοντα και οδηγό αλλαγής. Συνολικά, η διαχείριση των αλλαγών είναι ιδιαίτερα αποτελεσματική. Οι μεικτές σταδιοδρομίες μεταξύ διοικητικών υπηρεσιών/δομών και τεχνολογιών πληροφορικής εμφανίζονται σε διάφορες λειτουργίες, με οργανωσιακές και τεχνικές δεξιότητες αναγνωρισμένες ως πολύ σημαντικές για την διοίκηση και την πληροφορική. 41

42 5. Βελτιστοποιημένη διαδικασία (Optimized Process) Ο στρατηγικός σχεδιασμός των επιχειρήσεων και της πληροφορικής έχουν υψηλό βαθμό διασύνδεσης και αλληλοπροσαρμογής. Οι οργανισμοί στο Επίπεδο 5 έχουν βελτιστοποιήσει τη στρατηγική ευθυγράμμιση των τεχνολογιών μέσω αυστηρών διαδικασιών διακυβέρνησης που ενσωματώνουν τον στρατηγικό οργανωτικό σχεδιασμό και τον προγραμματισμό της πληροφορικής. Η χρήση ΤΠΕ επεκτείνει την εμβέλειά της ώστε να συμπεριλάβει τις αλυσίδες αξίας των εξωτερικών πελατών και προμηθευτών. Οι σχέσεις μεταξύ της επιχείρησης και της πληροφορικής είναι άτυπες και η γνώση μοιράζεται με εξωτερικούς συνεργάτες. Οι διοικητικές/οργανωτικές μετρήσεις, οι μετρήσεις πληροφορικής και τα SLA επίσης επεκτείνονται σε εξωτερικούς συνεργάτες και η συγκριτική αξιολόγηση πραγματοποιείται με τους εταίρους αυτούς. Ο στρατηγικός σχεδιασμός διοικητικών μονάδων και πληροφορικής είναι ενσωματωμένος σε ολόκληρο τον οργανισμό, καθώς και εκτός του οργανισμού. Μόλις γίνει κατανοητό το επίπεδο ωριμότητας, η μέθοδος αξιολόγησης παρέχει στον οργανισμό έναν κανονιστικό χάρτη πορείας που προσδιορίζει ευκαιρίες για την ενίσχυση της αρμονικής σχέσης των διοικητικών υπηρεσιών και της πληροφορικής. Η γνώση της ωριμότητας των στρατηγικών επιλογών ΤΠΕ και των πρακτικών ευθυγράμμισης των ΤΠΕ επιτρέπει στον Οργανισμό να δει πού βρίσκεται, ποια είναι τα "κενά ευθυγράμμισης" και πώς μπορεί να κλείσει αυτά τα κενά. Η πυραμίδα στο σχήμα 3.2 απεικονίζει έντονα το χάσμα ευθυγράμμισης ΤΠΕ σε κάθε επίπεδο ευθυγράμμισης (Luftman Jerry, 2000). Σχήμα 3.2 Alignment gaps 3.3 ΚΡΙΤΗΡΙΑ ΩΡΙΜΟΤΗΤΑΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ΕΥΘΥΓΡΑΜΜΙΣΗΣ ΤΠΕ Κάθε ένα από τα πέντε επίπεδα Ωριμότητας Ευθυγράμμισης εστιάζει, με τη σειρά του, σε ένα σύνολο έξι συνιστωσών. Αυτό το τμήμα του κεφαλαίου περιγράφει κάθε μία από τις έξι συνιστώσες (που απεικονίζονται στο σχήμα 3.1), οι οποίες αξιολογούνται με βάση το επίπεδο Στρατηγικής Ωριμότητας Ευθυγράμμισης ΤΠΕ. 42

43 Ο μέσος όρος που προκύπτει, από επίσημες εκτιμήσεις παγκοσμίως και εκατοντάδων επιπρόσθετων ανεπίσημων εκτιμήσεων από πολυετής έρευνες για τη διαχείριση πληροφοριών μέχρι σήμερα, είναι γύρω στο επίπεδο 3.Έτσι, ενώ η ευθυγράμμιση των επιχειρήσεων και οργανισμών πληροφορικής φαίνεται να βελτιώνεται, παραμένει ένα διαδεδομένο επίμονο πρόβλημα. Φυσικά, ο στόχος του μοντέλου ώρας στρατηγικής ευθυγράμμισης ΤΠΕ είναι να εντοπίσει ευκαιρίες για να μετακινήσει τον οργανισμό σε υψηλότερο επίπεδο (δηλ. Υψηλότερο από ένα επίπεδο 3) ώρας στρατηγικής ευθυγράμμισης. Ο πρωταρχικός στόχος της αξιολόγησης δεν είναι το επίπεδο ωρίμανσης που χρησιμοποιείται ακριβώς ως περιγραφικό εργαλείο ωριμότητας οργανισμών, αν και παρέχει ενδιαφέρουσες συγκριτικές συγκρίσεις. Ο πρωταρχικός στόχος της αξιολόγησης είναι να κατανοήσει το σημείο που τα στελέχη πληροφορικής και διοικητικών δομών θα πρέπει: 1. Να συμφωνήσουν ότι πρέπει να βελτιωθούν τα κριτήρια 2. Να συμφωνήσουν ότι ένα κριτήριο είναι καλό, αλλά μπορεί να είναι καλύτερο - να διαφωνεί με το πόσο καλό / κακό είναι ένα κριτήριο 3. Να επιθυμούν να εστιάσουν τις προσπάθειές τους στη βελτίωση. Όταν υπάρχει συμφωνία μεταξύ των συμμετεχόντων σχετικά με την εκτίμηση των κριτηρίων, το μοντέλο μπορεί να χρησιμοποιηθεί ως κανονιστικός χάρτης για τον προσδιορισμό του τρόπου βελτίωσης της ωριμότητας της ευθυγράμμισης ΤΠΕ. Ωστόσο, όταν υπάρχει διαφωνία, οι βασικοί ενδιαφερόμενοι (δηλαδή ομάδες ή άτομα που μπορούν να επηρεάσουν ή επηρεάζονται από την τεχνολογία της πληροφορικής στον οργανισμό) πρέπει να κατανοήσουν τις οπτικές γωνίες των συμμετεχόντων και να καταλήξουν σε συμφωνία σχετικά με τα κριτήρια και τον τρόπο για να την ενίσχυσή τους. Αφού η διοίκηση του Οργανισμού έχει εντοπίσει έναν συμφωνημένο κατάλογο τομέων για βελτίωση, μπορεί να προχωρήσει στη χρήση του μοντέλου ως κανονιστικού χάρτη πορείας προς την βελτίωση. Ως εκ τούτου, δεν είναι ο αριθμός "ωριμότητας" που είναι σημαντικός. Σημαντικό τον κάνει η Διοίκηση/Οργάνωση, ως αποτέλεσμα του προσδιορισμού του τρόπου με τον οποίο μπορούν να συνεργαστούν για να βελτιώσουν την ωριμότητα της ευθυγράμμισης. Η γνώση της ωριμότητας των στρατηγικών επιλογών και των πρακτικών ευθυγράμμισης επιτρέπει σε έναν οργανισμό να δει πού βρίσκεται σε σχέση με τα "κενά ευθυγράμμισης" και πώς μπορεί να κλείσει αυτά τα κενά. Η πυραμίδα στο σχήμα 3 απεικονίζει έντονα το χάσμα ευθυγράμμισης σε κάθε επίπεδο ευθυγράμμισης. Ο Luftman προέβη σε μια προσέγγιση για την αξιολόγηση του επιπέδου ωριμότητας, γνωστού ως μοντέλου ωριμότητας της στρατηγικής ευθυγράμμισης (SAMM). Το μοντέλο αυτό αναπτύχθηκε από προηγούμενα ευρήματα που προέκυψαν από παράγοντες και αναστολείς ευθυγράμμισης μεταξύ διοικητικών υπηρεσιών και πληροφορικής. Στο μοντέλο αυτό ο Luftman χρησιμοποίησε έξι κριτήρια για την αξιολόγηση της ωριμότητας στρατηγικής ευθυγράμμισης ΤΠΕ σε ένα οργανισμό. Αυτά είναι: 43

44 1. Ωριμότητα Επικοινωνίας ΤΠΕ (Communications Maturity) Με την ωριμότητα της επικοινωνίας εξασφαλίζεται η συνεχής ανταλλαγή γνώσεων σε ολόκληρο τον οργανισμό και η κατανόηση του διοικητικών λειτουργιών του οργανισμού από την Πληροφορική. Οι δημόσιοι φορείς προκειμένου να λειτουργήσουν αποδοτικά και να βελτιώσουν τις επιδόσεις τους, πρέπει να προσαρμόσουν αντίστοιχα το οργανωτικό λειτουργικό πλαίσιο, μετασχηματίζοντας τις διεργασίες τους με συνακόλουθες μικρές ή μεγάλες οργανωσιακές μεταβολές εντός και εκτός του οργανισμού, διεύθυνσης ή τμήματος, προκειμένου να παρέχεται ποιοτικά η νέα βελτιωμένη υπηρεσία. Πολύ δύσκολο στην περίπτωση μας με την ενοποίηση πολλών Οργανισμών σε ένα κύριο και μεγάλο Φορέα. Οι κύριοι στόχοι της πρόκλησης εδώ είναι δύο: 1. Εφαρμοσμένος ανασχεδιασμός διεργασιών αναδιοργάνωση (processre-engineering, organizational development) 2. Διοίκηση της «αλλαγής» λόγω των έργων ΤΠΕ και η στήριξη υιοθέτησής τους (Changemanagement takeup) 2. Ωριμότητα Μέτρησης Ικανότητας/Αξίας ΤΠΕ (Comptetency/Value Measurement Maturity) Τεχνικές μετρήσεις για την επίδειξη της αξίας της συμβολής της Τεχνολογίας Πληροφορικής στον Οργανισμό. Μέτρηση της χρησιμότητας και της αξίας των ΤΠΕ όσον αφορά τη συμβολή τους στην επίτευξη των στόχων του Οργανισμού 3. Ωριμότητα Διακυβέρνησης ΤΠΕ (Governance Maturity) Τα επίπεδα ωριμότητας της ηλεκτρονικής διακυβέρνησης κλιμακώνονται, από την «απλή πληροφόρηση», επίπεδο στο οποίο ο πολίτης χρησιμοποιεί το διαδίκτυο προκειμένου να ενημερωθεί για τις δραστηριότητες των υπηρεσιών του κράτους ή στην προκείμενη περίπτωση των Οργανισμών Ασφάλισης, έως τις «ηλεκτρονικές συναλλαγές», επίπεδο στο οποίο όλες οι φάσεις για την ολοκλήρωση μιας εργασίας πραγματοποιούνται ηλεκτρονικά. Αναλυτικότερα, τα επίπεδα ωριμότητας των υπηρεσιών της ηλεκτρονικής διακυβέρνησης είναι τα εξής: Επίπεδο 1: Πληροφόρηση. Στο επίπεδο αυτό, της ηλεκτρονικής πληροφόρησης για τις παρεχόμενες υπηρεσίες και τον τρόπο διεκπεραίωσης μιας υπηρεσίας από μια υπηρεσία της κεντρικής ή της γενικής κυβέρνησης, ο πολίτης λαμβάνει πληροφορίες σχετικά με τα δικαιολογητικά που πρέπει να προσκομίσει, τους εμπλεκόμενους φορείς στην ολοκλήρωση της υπηρεσίας που επιθυμεί να λάβει, τη σειρά εκτέλεσης των συναλλαγών που περιλαμβάνει η υπηρεσία κτλ. Επίπεδο 2: Αλληλεπίδραση. Στο επίπεδο αυτό, της λήψης εντύπων, ο πολίτης λαμβάνει πληροφοριακό υλικό για τον τρόπο διεκπεραίωσης μιας υπηρεσίας, καθώς και επίσημο υλικό (πρότυπα αιτήσεων, βεβαιώσεων κτλ.), το οποίο μπορεί να κατεβάσει στον υπολογιστή του, να το τυπώσει και να το χρησιμοποιήσει κατά τη συναλλαγή του με τον δημόσιο φορέα. 44

45 Επίπεδο 3: Αμφίδρομη αλληλεπίδραση. Στο επίπεδο αυτό, της επεξεργασίας εντύπων για την ταυτοποίησή του, ο πολίτης λαμβάνει όλες τις παραπάνω υπηρεσίες, αλλά και ηλεκτρονικές (OnLine) φόρμες, για συμπλήρωση και ηλεκτρονική αποστολή τους μέσω του συστήματος, καθώς και μηχανισμούς για την ταυτοποίησή του και την προστασία των δεδομένων που αυτός αποστέλλει. Επίπεδο 4: Ηλεκτρονική συναλλαγή. Στο επίπεδο αυτό, της διεκπεραίωσης αιτημάτων, της υλοποίησης συναλλαγών και της πληρωμής, ο πολίτης λαμβάνει όλες τις παραπάνω υπηρεσίες, αλλά και αυτές με τις οποίες θα μπορεί να χειρίζεται πλήρως την αντίστοιχη μη ηλεκτρονική υπηρεσία. Αυτό έχει αποτέλεσμα η μη ηλεκτρονική υπηρεσία να υποκαθίσταται πλήρως και ισοδύναμα από την αντίστοιχη ηλεκτρονική. Επίπεδο 5: Προληπτική παροχή υπηρεσιών. Στο επίπεδο αυτό, ο δημόσιος φορέας προχωρά στην προληπτική παροχή μιας υπηρεσίας (ProactiveServiceDelivery) πριν ο πολίτης τη ζητήσει, προκειμένου να αναβαθμίσει την παροχή της και έτσι να τον διευκολύνει ακόμα περισσότερο, όπως συμβαίνει με την έγκαιρη ειδοποίησή του σε περίπτωση που πρέπει να προβεί σε κάποια ενέργεια, η συμπλήρωση δεδομένων σε αιτήσεις του προς το Δημόσιο κτλ. Τα επίπεδα 1 και 2 αφορούν το στάδιο της δημοσίευσης πληροφορίας, το επίπεδο 3 το στάδιο αλληλεπίδρασης και τα επίπεδα 4 και 5 το στάδιο συναλλαγής του πολίτη με τον δημόσιο τομέα (Παρασκευάς Μ, 2015). 4. Ωριμότητα Σύμπραξης ΤΠΕ (Partnership Maturity) Η Ωριμότητα Σύμπραξης δείχνει το επίπεδο συνεργασίας και εμπιστοσύνης μεταξύ οργ. μονάδας ΤΠΕ και διοικητικών οργ. Μονάδων, δηλαδή πως η κάθε πλευρά αντιλαμβάνεται τη συμβολή του άλλου, την εμπιστοσύνη που αναπτύσσεται μεταξύ τους και το μοίρασμα των κινδύνων και των ανταμοιβών. Η περιορισμένη γνώση της ηγεσίας για τις δυνατότητες των ΤΠΕ, παράλληλα με την περιορισμένη γνώση των στελεχών διοίκησης των ΤΠΕ για τη συνολική κατεύθυνση του Οργανισμού, αποτελούν τροχοπέδη στην ευθυγράμμιση. Η επαναληπτική διαδικασία συνεχούς ευθυγράμμισης, προϋποθέτει την αντίληψη τόσο της στρατηγικής του οργανισμού όσο και της στρατηγική ΤΠΕ, από όλα τα επίπεδα διοίκησης. 5. Ωριμότητα Πεδίων εφαρμογής και Aρχιτεκτονικής ΤΠΕ (Scope and Architecture Maturity) Η Ωριμότητα Πεδίων εφαρμογής ΤΠΕ δείχνει την τεχνολογική ωριμότητα όσον αφορά την εκτεταμένη χρήση των ΤΠΕ σε διάφορα πεδία, και την ύπαρξη μίας αρχιτεκτονικής ΤΠΕ που χαρακτηρίζεται από ευελιξία και ευκολία τροποποίησης/εξέλιξης/επέκτασης, και διαλειτουργικότητα μεταξύ των διαφόρων συνιστωσών. Η αρχιτεκτονική ενός συστήματος πληροφορικής, καθορίζει τη δομή του συστήματος αναφορικά με τα θεμελιώδη δομικά στοιχεία του και τη συσχέτισή τους. Τα ποιοτικά στοιχεία ή οι ιδιότητες του συστήματος αναφέρονται τόσο στις λειτουργικές απαιτήσεις όσο και στις μη λειτουργικές ιδιότητες (απαιτήσεις απόδοσης, ασφάλειας, διαλειτουργικότητας). Κλειδί της αρχιτεκτονικής είναι η συνταύτισή της με την ευθυγραμμισμένη στρατηγική και τις απαιτήσεις των χρηστών. Η αρχιτεκτονική πρέπει να 45

46 αντιμετωπίζεται από ευρεία σκοπιά και σε σχέση με την προοπτική του συστήματος. Κατά το σχεδιασμό της αρχιτεκτονικής συστημάτων ΤΠΕ, είναι χρήσιμο να ακολουθούνται οι παρακάτω μεθοδολογικές αρχές: 1. Ελάχιστης κλίμακας επανασχεδιασμός των εσωτερικών υποδομών πληροφορικής. 2. Μέγιστη αξιοποίηση των εσωτερικών υποδομών πληροφορικής. 3. Κανένας συμβιβασμός στο επίπεδο ασφάλειας των εσωτερικών υποδομών. 4. Ικανοποιητικό επίπεδο ασφάλειας των ηλεκτρονικών υπηρεσιών (αρχή της αναλογικότητας: η ένταση των μέτρων αντιστάθμισης πρέπει να είναι ανάλογη των συνεπειών των κινδύνων). Η επιλογή της αρχιτεκτονικής της τεχνολογικής πλατφόρμας θα πρέπει να βασίζεται στην τεχνολογική ωριμότητα (σταθερότητα, απόδοση, ασφάλεια) και στη λειτουργική ωριμότητα. 6. Ωριμότητα Δεξιοτήτων ΤΠΕ (Skills Maturity) Η Ωριμότητα Δεξιοτήτων ΤΠΕ παρουσιάζει τις τεχνολογικές γνώσεις και δεξιότητες, τόσο του προσωπικού ΤΠΕ, όσο και του διοικητικού προσωπικού, διάθεση για αλλαγή και καινοτομία. Σημαντικό για έναν οργανισμό είναι η επιδίωξη της ολοκλήρωσης έργων με επιτυχία, προσδίδοντας στρατηγική αξία είτε με τη διοίκηση μεμονωμένων έργων, είτε με τη συλλογική διοίκηση προγραμμάτων και ευθυγράμμιση με τους στρατηγικούς στόχους του Οργανισμού. Οι οργανισμοί μπορούν να επωφεληθούν από τη θέσπιση μιας υποδομής υποστήριξης των αναγκών της διοίκησης έργου. Τα μεμονωμένα έργα αν αξιοποιηθούν σωστά, αντανακλούν την Οργανωτική στρατηγική του Οργανισμού και παρέχουν μια προοπτική υψηλού επιπέδου σε συνδυασμό με τη διαχείριση κρίσιμων πόρων που επηρεάζουν άμεσα τα οικονομικά αποτελέσματα. Σχήμα 3.1 Alignment maturity criteria 46

47 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 4 - ΜΕΘΟΔΟΛΟΓΙΑ ΕΡΕΥΝΑΣ Η μελέτη αυτή έχει στόχο να απαντήσει στο ερευνητικό ερώτημα με τίτλο «Σε ποιο βαθμό υπάρχει Ωριμότητα Στρατηγικής Ευθυγράμμισης ΤΠΕ στον Ενιαίο Φορέα κοινωνικής Ασφάλισης». Η κατάλληλη ερευνητική προσέγγιση είναι η συμπερασματική λογική, καθώς τα αποτελέσματα της μελέτης χρησιμοποιούνται για την εξαγωγή των συμπερασμάτων της μελέτης, υιοθετώντας ένα συνδυασμό ποσοτικής και ποιοτικής προσέγγισης (διενέργεια συνεντεύξεων με χρήση ερωτηματολογίου, αλλά και σε βάθος συζητήσεις). Αυτή η μελέτη υιοθέτησε το μοντέλο Strategic Alignment Maturity Model (SAMM), το οποίο έχει εφαρμοσθεί με επιτυχία παγκοσμίως από οργανισμούς παντός μεγέθους, και αξιολογεί έξι συνιστώσες ενός οργανισμού, που αναφέρθηκαν στο προηγούμενο κεφάλαιο, για τον προσδιορισμό του βαθμού Ωριμότητας της Στρατηγικής Ευθυγράμμισης των ΤΠΕ. Το εννοιολογικό αυτό πλαίσιο υποδηλώνει έξι τομείς ευθυγράμμισης Διοικητικών Μονάδων / Υπηρεσιών και πληροφορικής που εξασφαλίζουν το επίπεδο Ωριμότητας της Ευθυγράμμισης των ΤΠΕ (Σχήμα 4.1). Σχήμα 4.1 Κριτήρια Ευθυγράμμισης Εννοιολογικό Πλαίσιο Το ερωτηματολόγιο που υιοθετήθηκε για την αξιολόγηση της Ωριμότητας της Στρατηγικής Ευθυγράμμισης των ΤΠΕ (= ευθυγράμμιση μεταξύ ΤΠΕ και διοικητικών μονάδων) βασίσθηκε στο προαναφερθέν μοντέλο SAMM που προτάθηκε από τον Luftman, με κατάλληλη προσαρμογή για τον δημόσιο τομέα. Για κάθε ένα από τα 6 βασικά κριτήρια/συνιστώσες του ορίσθηκαν ένας αριθμός από συγκεκριμένα χαρακτηριστικά, σύμφωνα με τις ιδιαιτερότητες του δημόσιου τομέα. Κάθε χαρακτηριστικό μετρήθηκε παρέχοντας πέντε επιλογές απάντησης που αντιπροσωπεύουν πέντε επίπεδα ωριμότητας ευθυγράμμισης οργανισμού -πληροφορικής. Οι ερωτηθέντες κλήθηκαν να επιλέξουν μία μόνο απάντηση που περιγράφει καλύτερα το επίπεδο του χαρακτηριστικού αυτού στον οργανισμό. 47

48 Η μελέτη αυτή επέλεξε Στελέχη Διοικητικών Οργανωτικών Διευθύνσεων / Μονάδων και Διευθύνσεων ΤΠΕ (συνολικά 6 Διευθυντές Διευθύνσεων του ΕΦΚΑ, 4 από Διευθύνσεις ΤΠΕ και 2 από Διοικητικές Οργανωτικές Διευθύνσεις). Το ερευνητικό ερωτηματολόγιο στάλθηκε μέσω ηλεκτρονικού ταχυδρομείου προς έγκριση από τον Διοικητή του Φορέα και μεταβίβαση στις επιμέρους Διευθύνσεις [ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ Ι]. Στη συνέχεια διεξήχθη συνέντευξη για την κατανόηση των ερωτήσεων από πλευράς ερωτηθέντων και συμπλήρωση των ερωτηματολογίων, και στην συνέχεια επεξήγηση των απαντήσεών τους. Οι συνεντεύξεις διεξήχθησαν πρόσωπο με πρόσωπο με τους συμμετέχοντες για να αποκομίσουμε μια εικόνα των υφιστάμενων πρακτικών Στρατηγικής Ευθυγράμμισης ΤΠΕ στον Οργανισμό/Φορέα τους. 48

49 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 5 - ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ - ΑΝΑΛΥΣΕΙΣ 5.1 ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ ΠΟΣΟΤΙΚΗ ΑΝΑΛΥΣΗ Στελέχη του Οργανισμού έχουν συμμετάσχει στην επίσημη αξιολόγηση της Ωριμότητας Ευθυγράμμισης των οργανωσιακών δραστηριοτήτων τους και ορισμένες από τις ενδείξεις, από αυτές τις αξιολογήσεις, εξετάζονται στην ενότητα αυτού του κεφαλαίου που περιγράφει τα διαφορετικά συστατικά ωριμότητας. Το επίπεδο Ωριμότητας Στρατηγικής Ευθυγράμμισης ΤΠΕ αποκαλύφθηκε αφού μετρήθηκαν και υπολογίστηκαν οι απαντήσεις σύμφωνα με το ερωτηματολόγιο. Τα έξι κριτήρια μαζί με τα χαρακτηριστικά τους υπολογίστηκαν και μετρήθηκαν ως η ωριμότητα. Το κάθε χαρακτηριστικό/κριτήριο απεικονίζεται στα παρακάτω πίνακες: Ωριμότητα Επικοινωνίας ΤΠΕ (Communications Maturity) ΤΠΕ Αποτελεσματικότητα Επικοινωνίας μεταξύ της Οργανωτικής Μονάδας ΤΠΕ και των Διοικητικών Οργανωτικών Μονάδων Α Β Γ Δ 49 ΕΡΩΤΗΘΕΝΤΕΣ ΔΙΟΚΗΤΙΚΟΥ Μ.Ο ΤΠΕ Ε ΣΤ Μ.Ο ΔΙΟΙΚ. Μ.Ο ΔΙΟΙΚ. & ΤΠΕ 1. Σε ποιο βαθμό γνωρίζει/κατανοεί η οργ. μονάδα ΤΠΕ το έργο των διαφόρων διοικητικών οργ. μονάδων (π.χ. διαδικασίες, συνεργασίες με άλλους δημόσιους οργανισμούς και επιχειρήσεις (π.χ. τράπεζες), επαφές και συναλλαγές με πολίτες/ επιχειρήσεις) , ,50 2,50 2.Σε ποιο βαθμό γνωρίζουν/κατανοούν οι διοικητικές οργ. Μονάδες τις ΤΠΕ, καθώς και το έργο της οργ. μονάδας ΤΠΕ (π.χ.τρέχουσες δυνατότητες υπαρχόντων συστημάτων ΤΠΕ, μελλοντικές προοπτικές αναβάθμισής τους), αλλά και τον τρόπο λειτουργίας και τις διαδικασίες της , ,50 2,63 3.Η επικοινωνία μεταξύ της οργ. μονάδας ΤΠΕ και των διοικητικών οργ. μονάδων (π.χ. την ευκολία επικοινωνίας, βαθμός τυπικότητας) , ,00 3,63 4.Ο βαθμός ανταλλαγής γνώσης μεταξύ της οργ. μονάδας ΤΠΕ και των διοικητικών οργ. μονάδων (π.χ. όσον αφορά τον ρόλο, τις εργασίες, τους στόχους, τις προτεραιότητες, τα προβλήματα, τις μελλοντικές κατευθύνσεις κάθε πλευράς) , ,00 2,00 5. Η ύπαρξη και ο ρόλος υπαλλήλων-συνδέσμων (laisons) μεταξύ της οργ. μονάδας ΤΠΕ και των διοικητικών οργ. μονάδων (είτε από την μία πλευρά, είτε από την άλλη) , ,00 1,00 MATURITY LEVEL 1,60 2,00 2,20 2,60 2,10 2,80 2,40 2,60 2,35 Πίνακας Communications Maturity

50 Ωριμότητα Μέτρησης Ικανότητας/Αξίας ΤΠΕ (Comptetency/Value Measurement Maturity) ΜΕΤΡΗΣΗ ΤΗΣ ΑΞΙΑΣ ΚΑΙ ΣΥΜΒΟΛΗΣ ΤΩΝ ΤΠΕ ΕΡΩΤΗΘΕΝΤΕΣ ΤΠΕ Μ.Ο ΤΠΕ Ε ΔΙΟΚΗΤΙΚΟΥ Μ.Ο ΔΙΟΙΚ. Μ.Ο ΔΙΟΙΚ. & ΤΠΕ Α Β Γ Δ ΣΤ 1. IT METRICS , ,00 1,13 2. Ύπαρξη και μορφή Συμφωνιών Επιπέδου Ποιότητας Υπηρεσιών (ServiceLevelAgreements - SLA) μεταξύ της οργ. μονάδας ΤΠΕ και των διοικητικών οργ. μονάδων (που είναι οι χρήστες των ΤΠΕ) , ,00 1,25 3. Πρακτικές συνεχούς βελτίωσης (continuousimprovement) όσον αφορά την αξιοποίηση των ΤΠΕ από τις διοικητικές οργ. μονάδες (π.χ. ανάλυση ποιότητας, κύκλοι βελτίωσης ποιότητας) και στην συνέχεια πραγματοποιείτε αξιολογήσεις της αποτελεσματικότητάς τους , ,50 2,25 4.Η συμβολή της οργανωτικής μονάδας ΤΠΕ στην επίτευξη των στρατηγικών στόχων του Οργανισμού , ,50 3,75 MATURITY LEVEL 1,75 2,25 2,00 2,75 2,19 2,00 2,00 2,00 2,10 Πίνακας 8.2 Ωριμότητα Μέτρησης Ικανότητας/Αξίας ΤΠΕ (Comptetency/Value Measurement Maturity) 50

51 Ωριμότητα Διακυβέρνησης ΤΠΕ (Governance Maturity) ΔΙΑΚΥΒΕΡΝΗΣΗ ΤΠΕ ΤΠΕ Α Β Γ Δ ΕΡΩΤΗΘΕΝΤΕΣ ΔΙΟΚΗΤΙΚΟΥ Μ.Ο ΤΠΕ Ε ΣΤ Μ.Ο ΔΙΟΙΚ. Μ.Ο ΔΙΟΙΚ. & ΤΠΕ 1.H συμμετοχή της οργ. μονάδας ΤΠΕ στον γενικότερο στρατηγικό σχεδιασμό του Οργανισμού , ,50 3,25 2. H συμμετοχή των διοικητικών οργ. μονάδων στον στρατηγικό σχεδιασμό αξιοποίησης των ΤΠΕ στον Οργανισμό , ,50 2,25 3. O Κύριος στόχος των αποφάσεων για επενδύσεις σε ΤΠΕ , ,50 3,38 4. Ύπαρξη και αποτελεσματικότητα Επιτροπής Συντονισμού και Καθοδήγησης (SteeringCommittee) της αξιοποίησης των ΤΠΕ στον Οργανισμό , ,00 1,50 5. Καθορισμός προτεραιοτήτων για τα διάφορα προτεινόμενα έργα ΤΠΕ , ,50 3,63 6. Η ικανότητα της οργ. μονάδας ΤΠΕ να ανταποκριθεί γρήγορα σε νέες και μεταβαλλόμενες ανάγκες του Οργανισμού , ,50 2,75 MATURITY LEVEL 3,50 3,33 3,17 3,33 3,33 1,50 3,00 2,25 2,79 Πίνακας 8.3 Ωριμότητα Διακυβέρνησης ΤΠΕ (Governance Maturity) 51

52 Ωριμότητα Σύμπραξης ΤΠΕ (Partnership Maturity) ΤΠΕ ΣΥΝΕΡΓΑΣΙΑ ΜΕΤΑΞΥ ΤΗΣ ΟΡΓΑΝΩΤΙΚΗΣ ΜΟΝΑΔΑΣ ΤΠΕ ΚΑΙ ΤΩΝ ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΩΝ ΟΡΓΑΝΩΤΙΚΩΝ ΜΟΝΑΔΩΝ Α Β Γ Δ ΕΡΩΤΗΘΕΝΤΕΣ Μ.Ο ΤΠΕ Ε ΔΙΟΚΗΤΙΚΟΥ Μ.Ο ΔΙΟΙΚ. Μ.Ο ΔΙΟΙΚ. & ΤΠΕ ΣΤ 1. Επίπεδο αναγκαιότητας των ΤΠΕ στον Οργανισμό , ,00 3,25 2. Ο ρόλος/σημασία των ΤΠΕ στον γενικότερο στρατηγικό σχεδιασμό του Οργανισμού , ,50 2,75 3. Οι σχέσεις και το επίπεδο εμπιστοσύνης μεταξύ της οργ. μονάδας ΤΠΕ και των διοικητικών οργ. Μονάδων , ,00 2,75 4. Ύπαρξη υψηλού επιπέδου στελεχών που δρουν ως υποστηρικτές /προωθητές(sponsors/champions) στα σημαντικά έργα ΤΠΕ , ,50 2,75 MATURITY LEVEL 2,75 2,75 3,25 3,25 3,00 2,25 3,25 2,75 2,88 Πίνακας 8.4 Ωριμότητα Σύμπραξης (Partnership Maturity) Ωριμότητα Πεδίων εφαρμογής και Αρχιτεκτονικής ΤΠΕ (Scope and Architecture Maturity) ΕΥΡΟΣ ΚΑΙ ΑΡΧΙΤΕΚΤΟΝΙΚΗ ΤΗΣ ΥΠΟΔΟΜΗΣ ΤΠΕ ΤΠΕ ΕΡΩΤΗΘΕΝΤΕΣ ΔΙΟΚΗΤΙΚΟΥ Μ.Ο ΤΠΕ Ε ΣΤ Μ.Ο ΔΙΟΙΚ. Μ.Ο ΔΙΟΙΚ. & ΤΠΕ Α Β Γ Δ 1. Το εύρος των προσφερόμενων δυνατοτήτων, σε επίπεδα υποστήριξης, από τα πληροφοριακά συστήματα (ΠΣ) του Οργανισμού σας , ,50 3,63 2. Καθορισμός και εφαρμογή προτύπων ΤΠΕ , ,50 3,25 3.βαθμός αρχιτεκτονικής διασύνδεσης /ολοκλήρωσης μεταξύ των διαφόρων συνιστωσών της υποδομής ΤΠΕ του Οργανισμού , ,00 2,13 4.Το επίπεδο ευελιξίας των υποδομών ΤΠΕ σε διάφορες εξωτερικές αλλαγές (π.χ. κοινωνικές, οικονομικές, τεχνολογικές) , ,00 2,25 MATURITY LEVEL 3,50 3,00 2,75 3,25 3,13 2,00 3,00 2,50 2,81 Πίνακας 8.5 Ωριμότητα Πεδίων εφαρμογής και Αρχιτεκτονικής ΤΠΕ (Scope and Architecture Maturity) 52

53 Ωριμότητα Δεξιοτήτων (Skills Maturity) ΔΕΞΙΟΤΗΤΕΣ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ ΕΡΩΤΗΘΕΝΤΕΣ ΤΠΕ Μ.Ο ΤΠΕ Ε ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΟΥ Μ.Ο ΔΙΟΙΚ. Μ.Ο ΔΙΟΙΚ. & ΤΠΕ Α Β Γ Δ ΣΤ 1.O βαθμός στον οποίο ο Οργανισμός σας ενθαρρύνει και προωθεί την καινοτομία (=νέες ιδέες και πρακτικές) , ,00 2,25 2. Το επίπεδο ετοιμότητας του Οργανισμού για αλλαγές , ,00 2,13 3. Το επίπεδο διαπροσωπικής επαφής και αμοιβαίας εμπιστοσύνης που υπάρχει μεταξύ των υπαλλήλων της οργ. μονάδας ΤΠΕ και των υπαλλήλων των διοικητικών οργ. Μονάδων του Οργανισμού , ,00 2,00 4. Η ικανότητα του Οργανισμού να προσελκύει και να διατηρεί το καλύτερο προσωπικό ΤΠΕ , ,00 1,13 MATURITY LEVEL 1,75 1,75 2,00 2,50 2,00 1,75 1,75 1,75 1,88 Πίνακας 8.6 Ωριμότητα Δεξιοτήτων (Skills Maturity) Από τους παραπάνω πίνακες (μετά τις απαντήσεις των ερωτηματολογίων και τις τοποθετήσεις στις προσωπικές συνεντεύξεις) η συνολική στρατηγική ευθυγράμμιση υπολογίστηκε και έδειξε μια τιμή 2,47. Αυτό αντιστοιχεί στο Επίπεδο 2 που προσεγγίζει το Επίπεδο 3 του SAMM. O Οργανισμός καταβάλει προσπάθειες για να φτάσει στο στάδιο της δέσμευσης να γίνει ευθυγραμμισμένος με την Πληροφορική και προσπαθεί να καθιερωθεί η ευθυγράμμιση των ΤΠΕ και των Διοικητικών Μονάδων /Υπηρεσιών, εστιάζοντας ταυτόχρονα στις Οργανωτικές και Διοικητικές διαδικασίες. 53

54 MATURITY LEVEL Μ.Ο Μ.Ο ΤΠΕ Μ.Ο ΔΙΟΙΚ. ΔΙΟΙΚ. & ΤΠΕ 1. ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΕΣ 2,10 2,60 2,35 2. ΜΕΤΡΗΣΗ ΤΗΣ ΑΞΙΑΣ ΚΑΙ ΣΥΜΒΟΛΗΣ ΤΩΝ 2,10 ΤΠΕ 2,19 2,00 3. ΔΙΑΚΥΒΕΡΝΗΣΗ ΤΠΕ 3,33 2,25 2,79 4. ΣΥΝΕΡΓΑΣΙΑ ΜΕΤΑΞΥ ΤΗΣ ΟΡΓΑΝΩΤΙΚΗΣ 2,88 ΜΟΝΑΔΑΣ ΤΠΕ ΚΑΙ ΤΩΝ ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΩΝ ΟΡΓΑΝΩΤΙΚΩΝ ΜΟΝΑΔΩΝ 3,00 2,75 5. ΕΥΡΟΣ ΚΑΙ ΑΡΧΙΤΕΚΤΟΝΙΚΗ ΤΗΣ 2,82 ΥΠΟΔΟΜΗΣ ΤΠΕ 3,13 2,50 6. ΔΕΞΙΟΤΗΤΕΣ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ 1,88 2,00 1,75 2,63 2,31 2,47 Πίνακας Maturity Level Σημειώνεται πως τα κριτήρια Ωριμότητα Διακυβέρνησης ΤΠΕ (Governance Maturity), Ωριμότητα Σύμπραξης (Partnership Maturity) και Ωριμότητα Πεδίων εφαρμογής και Aρχιτεκτονικής ΤΠΕ (Scope and Architecture Maturity) σημείωσαν το υψηλότερο σημείο. Η συνολική Στρατηγική Ευθυγράμμιση ΤΠΕ υπολογίστηκε και έδειξε μια τιμή 2,47. Ο Οργανισμός φαίνεται να βρίσκεται στο Επίπεδο 2 που προσεγγίζει το Επίπεδο 3. Έχει δεσμευτεί να ευθυγραμμιστεί με την πληροφορική και είναι σε επίπεδο που να μπορεί να προσεγγίσει καθιερωμένες και επικεντρωμένες διαδικασίες. Φαίνεται λοιπόν πως ο Οργανισμός είναι στο στάδιο που να μπορεί να προσεγγίσει καθιερωμένες και επικεντρωμένες διαδικασίες και να θεωρεί την Τεχνολογία Πληροφορικής ως σημαντικό οδηγό του Οργανισμού το οποίο οδηγεί στην προτεραιότητα των έργων που να καθορίζεται από αμοιβαία διαβούλευση και συνεργασία μεταξύ Πληροφορικής και Διοικητικών Μονάδων. Συγκεκριμένα παρατηρούμε τα εξής: Το κριτήριο Ωριμότητα Δεξιοτήτων (Skills Maturity) σημείωσε το χαμηλότερο επίπεδο (ΜΟ 1,88) που δείχνει ότι τόσο η ομάδα ΤΠΕ (2,00) όσο και οι Διοικητικοί (1,75) συμφωνούν πως δεν υπάρχει επαρκές προσωπικό ικανό για τις ανάγκες των ΤΠΕ (το χαμηλότερο και για τις δύο ομάδες). Το κριτήριο Ωριμότητα Μέτρησης Ικανότητας/Αξίας ΤΠΕ (Comptetency/Value Measurement Maturity) είναι το αμέσως επόμενο κριτήριο με το χαμηλότερο επίπεδο (ΜΟ 2,10), εδώ και οι δύο ομάδες συμφωνούν πως υπάρχει απόσταση από τη σύνδεση των μετρήσεων (ΤΠΕ -2,19 & Διοικητικοί 2,00). Η 54

55 ομάδα των ΤΠΕ γνωρίζει ότι οι δείκτες μέτρησης είναι κυρίως τεχνικοί ενώ η ομάδα των Διοικητικών αναγνωρίζει πως δεν υπάρχουν συνδέσεις. Το κριτήριο Ωριμότητα Επικοινωνίας ΤΠΕ (Communications Maturity) σημείωσε επίπεδο με ΜΟ 2,35. Η ομάδα ΤΠΕ εδώ σημείωσε χαμηλότερο (ΜΟ 2,10) από την ομάδα Διοικητικών (ΜΟ 2,60). Η ομάδα ΤΠΕ αντιμετωπίζει δυσκολίες στην επικοινωνία και αναγνωρίζει ότι είναι σημαντικό πρόβλημα η απουσία των υπαλλήλων συνδέσμων. Το κριτήριο Ωριμότητα Διακυβέρνησης ΤΠΕ (Governance Maturity) (ΜΟ 2,79) σημείωσε το υψηλότερο επίπεδο (ΜΟ 3,33) από την ομάδα ΤΠΕ σε αντίθεση με την ομάδα των Διοικητικών (ΜΟ 2,25). Η ομάδα των ΤΠΕ θεωρεί ώριμη την ηλεκτρονική διακυβέρνηση και την τοποθετεί σε επίπεδο ηλεκτρονικών συναλλαγών στο οποίο όλες οι φάσεις για την ολοκλήρωση μιας εργασίας πραγματοποιούνται ηλεκτρονικά. Αντίθετα το επίπεδο ωριμότητας των Διοικητικών φαίνεται να είναι στο επίπεδο απλής και λειτουργικής πληροφόρησης. Το κριτήριο Ωριμότητα Aρχιτεκτονικής ΤΠΕ (Scope and Architecture Maturity) (ΜΟ 2,82) σημείωσε και εδώ υψηλότερο επίπεδο από την ομάδα ΤΠΕ (ΜΟ 3,13) σε αντίθεση με την ομάδα Διοικητικών (ΜΟ 2,50). Η ομάδα ΤΠΕ αναγνωρίζει πως τα περιουσιακά στοιχεία της τεχνολογίας πληροφορικής καθίστανται πιο ολοκληρωμένα για τις βασικές λειτουργίες του Οργανισμού και έχουν τη δυνατότητα να επεκταθούν με πρότυπα ολοκληρωμένα τα οποία να είναι λειτουργικά και να υποστηρίζονται από τα ΠΣ του Οργανισμού. Η ομάδα των Διοικητικών έχει περιορισμένη εικόνα και βασισμένη μόνο στις λειτουργικές της ανάγκες. Το κριτήριο Ωριμότητα Σύμπραξης ΤΠΕ (Partnership Maturity) σημείωσε το υψηλότερο επίπεδο (ΜΟ 2,88) που δείχνει ότι τόσο η ομάδα ΤΠΕ (ΜΟ 3,00) όσο και η ομάδα των Διοικητικών (ΜΟ 2,75) αντιλαμβάνονται την αξία της συμβολής του άλλου και την αξία της εμπιστοσύνης που πρέπει να αναπτύσσεται μεταξύ τους. Και οι δύο ομάδες. Φαίνεται να κατανοούν ο ένας τον άλλον αλλά όχι στο βέλτιστο επίπεδο. 55

56 Πίνακας Ανάλυση - Ποσοτικά Αποτελέσματα Το πεδίο Αρχιτεκτονικής ΤΠΕ φαίνεται να έχει τη δυνατότητα για να επεκταθεί με πρότυπα ολοκληρωμένα τα οποία να είναι λειτουργικά και να υποστηρίζονται από τα ΠΣ του Οργανισμού. Φαίνεται τα περιουσιακά στοιχεία της τεχνολογίας πληροφοριών να καθίστανται πιο ολοκληρωμένα για βασικές διαδικασίες του Οργανισμού. Τα τεχνολογικά πρότυπα και η αρχιτεκτονική προέκυψαν τόσο σε επίπεδο Οργανισμού όσο και σε βασικούς εξωτερικούς συνεργάτες / παρόχους. 56

57 Στις εταιρικές σχέσεις είναι εμφανές ότι οι στόχοι είναι κοινοί, το επίπεδο αναγκαιότητας των ΤΠΕ μεγάλο και θεωρείται σημαντικό για τον Οργανισμό. Οι σχέσεις εμπιστοσύνης όμως είναι κατά κύριο λόγο σχέσεις συναλλαγών και περιορίζεται στη λειτουργική Οργάνωση. Τη χαμηλότερη τιμή στρατηγικής ευθυγράμμισης (τιμή 2,00) την παρατηρούμε στις Δεξιότητες του Ανθρώπινου Δυναμικού. Οι ανάγκες πρόσληψης προσωπικού ΤΠΕ δεν ικανοποιούνται αποτελεσματικά και δεν υπάρχει πρόγραμμα για την διατήρηση στον Οργανισμό του ικανού προσωπικού ΤΠΕ. Παρόλα αυτά υπάρχει σχέδιο κατάρτισης νέου Οργανογράμματος με μεγαλύτερες απαιτήσεις σε θέσεις ΤΠΕ. Παρότι στο κριτήριο Διακυβέρνηση είχαμε την καλύτερη τιμή φαίνεται όμως στον Οργανισμό δεν υπάρχει πάγια Επιτροπή Συντονισμού και Καθοδήγησης της αξιοποίησης των ΤΠΕ ή ακόμα και αν υπάρχουν Επιτροπή(ες) Συντονισμού και Καθοδήγησης της αξιοποίησης των ΤΠΕ, συνεδριάζουν μόνον όταν υπάρχει σημαντική ανάγκη. Επίσης στο κριτήριο Μέτρηση ικανότητας ή αξίας παρατηρούμε ότι: 1.Οι δείκτες που χρησιμοποιούνται για τη μέτρηση της επιχειρησιακής συμβολής των ΤΠΕ είναι κυρίως τεχνικοί (π.χ. χρόνος απόκρισης, επίπεδο διαθεσιμότητας συστήματος). 2.Η Ύπαρξη και μορφή Συμφωνιών Επιπέδου Ποιότητας Υπηρεσιών (ServiceLevelAgreements - SLA) μεταξύ της οργ. μονάδας ΤΠΕ και των διοικητικών οργ. μονάδων (που είναι οι χρήστες των ΤΠΕ) υπάρχουν περιορισμένες μόνον για συγκεκριμένες ειδικές περιπτώσεις (ad-hoc). Συνήθως μια συμφωνία σε επίπεδο υπηρεσιών είναι μια συμφωνία μεταξύ οργανισμού και παρόχων ΤΠΕ. Αυτό μπορεί να είναι μια νομικά δεσμευτική επίσημη σύμβαση. Ο Οργανισμός κάνει ελάχιστη προσπάθεια για να μετρήσει την Αξία της τεχνολογίας Πληροφορίας. Στο Κριτήριο Επικοινωνίες είναι αξιοσημείωτης παρατήρησης το γεγονός ότι δεν χρησιμοποιούνται υπάλληλοι-σύνδεσμοι (είτε από την μία πλευρά, είτε από την άλλη), ή χρησιμοποιούνται μόνον σε συγκεκριμένες ειδικές περιπτώσεις (ad-hoc) όταν είναι απολύτως απαραίτητο. Ο τρόπος μεταφοράς απαιτήσεων και προσδοκιών συνήθως πραγματοποιείται ως εξής: η ανώτερη και μεσαία διοίκηση συζητά με τον επικεφαλής της πληροφορικής σχετικά με τις προσδοκίες και τις απαιτήσεις και με τη σειρά του θα τις παραδώσει στις ομάδες εργασίας εντός του Οργανισμού (όπου υπάρχουν, πχ όπως στη Διεύθυνση Μηχανογράφησης) ή στις ομάδες εργασίας των συνεργαζόμενων παρόχων. Η ομάδα ΤΠΕ φαίνεται να κλείνει το χάσμα μεταξύ της Πληροφορικής που κατανοεί τις απαιτήσεις των Διοικητικών Μονάδων. Έχουν γίνει μεγάλα βήματα προς την κατεύθυνση της βελτίωσης της εσωτερική λειτουργίας του Φορέα (πλέον ως ενιαίου), λαμβάνοντας υπόψη και το γεγονός ότι οι υπάλληλοι προέρχονται από Οργανισμούς που είχαν δικούς τους Κανονισμούς και διαδικασίες. Η αλλαγή αυτή και η μετάβαση από αυτόνομους Λειτουργικά Οργανισμούς σε έναν Ενιαίο Φορέα είχε ως αποτέλεσμα μεγάλο μέρος των Υπαλλήλων να 57

58 έχουν άρνηση ως προς την αποδοχή της αλλαγής αλλά και φόβο για την ύπαρξη της θέσης τους με τα ίδια ή άλλα καθήκοντα. Τα βήματα για την βελτίωση της εσωτερικής λειτουργίας του Φορέα περιορίζονται σε μεγάλο βαθμό και από θεσμικές παρεμβάσεις, κυρίως στα θέματα του ανθρώπινου δυναμικού. Παρά τις σημαντικές θεσμικές αλλαγές και τη συστηματική εισαγωγή της εκπαίδευσης των υπαλλήλων παρουσιάζονται δυσκαμψίες σε βασικές λειτουργίες όπως αυτές της εκτελεστικής διοίκησης, της επεξεργασίας πολιτικών και προγραμματισμού, της οργάνωσης της εργασίας και της ανάπτυξης και διαχείρισης των ΤΠΕ. Φαίνεται να μην υπάρχει αποτελεσματική υπηρεσιακή συγκρότηση, όπως αναφέρθηκε και παραπάνω, δεδομένου ότι οι υπάλληλοι προέρχονται από διαφορετικούς Οργανισμούς και η ένωση νέων διαδικασιών και κανόνων αντιμετωπίστηκε αρνητικά από τους ίδιους. Το μεγαλύτερο μέρος του προσωπικού δεν διαθέτει την απαραίτητη σύγχρονη τεχνογνωσία και δεξιότητες. Όλα τα προαναφερόμενα καλλιεργούν αντιλήψεις, στάσεις και πρακτικές οι οποίες έχουν αρνητικά αποτελέσματα διαμόρφωσης ευνοϊκού κλίματος για αποτελεσματικές σχέσεις Διοικητικών Μονάδων και ΤΠΕ. Οι αδυναμίες αυτές έχουν αρνητικές συνέπειες στην ποιότητα των υπηρεσιών που προσφέρει ο Οργανισμός αλλά και στις εσωτερικές σχέσεις των υπαλλήλων. Αυτά θα πρέπει να αντιμετωπιστούν για να υπάρχει βελτίωση στις εσωτερικές λειτουργίες και απόδοση έργου στο μέγιστο δυνατό αποτέλεσμα. Είναι απαραίτητο να προσαρμόζεται η Οργάνωση και η λειτουργία των Διευθύνσεων Διοικητικών μονάδων στο νέο και συνεχώς εξελισσόμενο περιβάλλον της Κοινωνίας της Πληροφορίας, με στόχο την πλήρη αξιοποίηση των Τεχνολογιών Πληροφορίας και Επικοινωνιών για την αποτελεσματική και ποιοτική παραγωγή Υπηρεσιών. 5.2 ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ ΠΟΙΟΤΙΚΗ ΑΝΑΛΥΣΗ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ ΠΟΙΟΤΙΚΗΣ ΑΝΑΛΥΣΗΣ - ΓΕΝΙΚΑ Σε συνέχεια των παραπάνω ποσοτικών βαθμολογιών αξιοσημείωτα είναι και τα ποιοτικά αποτελέσματα της Έρευνας μέσα από τις συζητήσεις και συνεντεύξεις που πραγματοποιήθηκαν. Τα προβλήματα της μετάβασης στον ΕΦΚΑ ήταν ορατά και αποδεκτά από όλους τους ερωτηθέντες και αναπτύσσονται στα εξής: Το μεταβατικό στάδιο ήταν δύσκολο και με πολλά προβλήματα. Ένα μεγάλο μέρος της δυσκολίας ήταν συνυφασμένο με το διαφορετικό πλαίσιο λειτουργίας των προς ένταξη Ταμεία. Παρουσίαζαν ακόμα εικόνα σε γραφειοκρατικό περιβάλλον και η κουλτούρα των υπαλλήλων ήταν ένας μεγάλος ανασταλτικός παράγοντας για την μετάβαση στο νέο πρόγραμμα αλλαγής. Όλοι οι ενταχθέντες φορείς, άλλοι λιγότερο, άλλοι περισσότερο, είχαν προβλήματα. Τόσο το διοικητικό όσο και το προσωπικό των ΤΠΕ ήρθε αντιμέτωπο με τις χρόνιες παθογένειες του συστήματος και με παρωχημένα μηχανογραφικά 58

59 συστήματα. Υπήρχαν, ωστόσο, ταμεία των οποίων η κατάσταση στη μηχανογραφική τους υποδομή ήταν απαρχαιωμένη ή υποτυπώδης. Χαρακτηριστικό παράδειγμα είναι το Ταμείο Υγείας Δικηγόρων Επαρχίας, όπου η παρακολούθηση καταβολής των εισφορών γινόταν με χειρόγραφες καρτέλες. Ο τομέας υγειονομικών του ΕΤΑΑ (ΕΝΙΑΙΟ ΤΑΜΕΙΟ ΑΝΕΞΑΡΤΗΤΑ ΑΠΑΣΧΟΛΟΥΜΕΝΩΝ) είχε ιδιαίτερα προβλήματα στην παρακολούθηση καταβολής των εισφορών. Σε τομείς του ΤΑΥΤΕΚΩ (Ταμείο Ασφάλισης Υπαλλήλων Τραπεζών και Επιχειρήσεων Κοινής Ωφέλειας) δεν είχε γίνει απογραφή έμμεσων μελών για τη χορήγηση ασφαλιστικής ικανότητας. Το ΤΑΝΠΥ (Τομέας Ασφάλισης Ναυτικών και Τουριστικών Πρακτόρων) είχε ένα απαρχαιωμένο σύστημα καταβολής εισφορών που απαιτούσε εξατομικευμένο έλεγχο για κάθε ασφαλισμένο προκειμένου να διαπιστωθούν οι πληρωμές. Στο ΤΑΥΣΟ (Ταμείο Ασφάλισης Υπαλλήλων Συνεταιριστικών Οργανώσεων) ακόμη και σήμερα δεν υπάρχουν αξιόπιστα στοιχεία όπως χρόνοι ασφάλισης ή καταβολή εισφορών, για να ελεγχθούν και να χορηγηθούν συντάξεις, με αποτέλεσμα να εκκρεμούν από το 2010 (Σαλούρου Ρούλα, 2017). Παρόλα αυτά προτεραιότητα δόθηκε να έχει ο νέος φορέας το δικό του ενιαίο μητρώο, το οποίο προέκυψε από την επεξεργασία περίπου εγγραφών. Στους πρώτους μήνες εφαρμογής του το συγκεκριμένο μητρώο παρουσίαζε αρκετά προβλήματα που είχαν να κάνουν με την ποιότητα των μητρώων των ταμείων που συγχωνεύτηκαν. Κάθε ημέρα που περνούσε, η ποιότητα των στοιχείων βελτιωνόταν και σε διάστημα 4 μηνών είχαν περιοριστεί σημαντικά τα προβλήματα. Ήταν πολλά και διαφορετικής φύσεως το καθένα από τα προβλήματα που προέκυψαν. Αρνητική ήταν η στάση των υπαλλήλων σχετικά με την εφαρμογή Διοικητικών και Οργανωτικών αλλαγών. Η αντίσταση στις αλλαγές είναι ένα φαινόμενο ακόμα ορατό στον Οργανισμό, το οποίο επιφέρει δυσκολίες και προβλήματα στη διαδικασία στρατηγικών αλλαγών. Δεν υπήρξε ετοιμότητα αντιμετώπισης και διαχείρισης καταστάσεων για τις αντιστάσεις που προέκυψαν και φάνηκε να είναι σημαντική απειλή για την επιτυχία της μετάβασης. Από την πλευρά των εργαζομένων ήταν εμφανής η ανασφάλεια, οι κακές σχέσεις και ανεπαρκής διαχείριση των αλλαγών, δεδομένου ότι ήταν ελλιπής η πληροφόρηση σχετικά με τις αλλαγές αλλά και έντονο το αίσθημα απώλειας προνομίων, δικαιωμάτων όπως θέσεις ευθύνης, αλλαγή καθηκόντων κοκ. Ήταν έντονη η δυσαρέσκεια και ο φόβος του προσωπικού των εντασσόμενων φορέων για τις οργανωτικές μεταρρυθμίσεις και για τις αλλαγές που επήλθαν. Δεν δόθηκε σωστή εκτίμηση με χρονοδιάγραμμα για τον χρόνο που απαιτούσε η μετάβαση στις νέες αλλαγές με αποτέλεσμα να διενεργούνται αποσπασματικές διεργασίες και υλοποιήσεις υπό συνθήκες αντίστασης και πίεσης. Έντονη ήταν η έλλειψη προθυμίας για αναδιοργάνωση των διαδικασιών ώστε να βελτιωθεί η ποιότητα των παρεχόμενων υπηρεσιών. Το τεχνολογικό κενό μεταξύ διοικητικών και υπαλλήλων του ΤΠΕ αποδείχτηκε μεγάλο. Υπήρξαν δυσκολίες και στη διοικητική λειτουργία του νέου φορέα. Έπρεπε να δημιουργηθούν διοικητικές υπηρεσίες και διαδικασίες και ταυτόχρονα να εξασφαλίζεται η συνέχιση της λειτουργίας του 59

60 ταμείου, όπως η χορήγηση προκαταβολής στους γιατρούς των ΚΕΠΑ (Κέντρο Πιστοποίησης Αναπηρίας) ή η προμήθεια αναλωσίμων και καυσίμων και για τις περίπου 450 δομές του ΕΦΚΑ. Και όλα αυτά μάλιστα, κάτω από ένα ιδιαίτερα αυστηρό νέο πλαίσιο διενέργειας προμηθειών του δημόσιου τομέα. Ενδυνάμωση Ικανότητας και συμμετοχής: Θεωρούν μεγάλης αξίας τις ικανότητες και τη συμμετοχή των στελεχών του Φορέα στην επιτυχή υλοποίηση των έργων ΤΠΕ και πρέπει να στοχεύει στην ουσιαστική και αποτελεσματική τους συμμετοχή σε όλες τις φάσεις υλοποίησης. Στο σχεδιασμό των έργων ΤΠΕ εμπλέκονται συχνά εξωτερικοί σύμβουλοι ή πιθανοί μελλοντικοί ανάδοχοι, αλλά πολύ λίγο οι υπάλληλοι Μηχανογράφησης, Διοικητικού, Οικονομικού κλπ. Η Επιτροπή Παρακολούθησης και Παραλαβής του φορέα συχνά εξαντλείται σε γραφειοκρατική αλληλεπίδραση με τον ανάδοχο και σπάνια συνεισφέρει στην διαμόρφωση του έργου, ώστε να καλύπτει τις πραγματικές ανάγκες των χρηστών του. Εδώ αναφέρουμε, προς αποφυγή για το Νεοσύστατο Φορέα Κοινωνικής Ασφάλισης το παράδειγμα με τα προβλήματα που παρουσιάστηκαν με το Ολοκληρωμένο Πληροφοριακό Σύστημα του ΙΚΑ (ΟΠΣ - ΙΚΑ) : Η μηχανογράφηση του ιδρύματος εξαγγέλθηκε το Ο διαγωνισμός έγινε το Κατακυρώθηκε ένα χρόνο μετά, στην Ιντρακόμ, με κόστος τότε 21 εκατ. ευρώ. Ξεκίνησε να υλοποιείται το 1999 με σκοπό να ολοκληρωθεί το αργότερο το Επισήμως, όμως, το λογισμικό της μηχανογράφησης παραδόθηκε από την Ιντρακόμ στο ΙΚΑ το καλοκαίρι του Όλο αυτό το διάστημα μεσολάβησαν και δεκάδες άλλοι διαγωνισμοί, σχετικοί με τη μηχανογράφηση, που αφορούσαν προμήθεια νέου λογισμικού, υπολογιστών, συνδέσεις τηλεφωνικές και internet κ.λπ. οι οποίοι είτε κατακυρώθηκαν στην Ιντρακόμ, είτε σε άλλες εταιρείες που ανέβασαν το κόστος στα 100 εκατ. ευρώ! Δηλαδή εκτίναξαν τον αρχικό προϋπολογισμό κατά 400%! Αναμφισβήτητα έχει χαρακτηριστεί ως το μεγαλύτερο έργο του ΙΚΑ. Επισήμως αναφέρεται ως «Ολοκληρωμένο Πληροφοριακό Σύστημα» (ΟΠΣ-ΙΚΑ). Αποκαλείται «ολοκληρωμένο» γιατί, σύμφωνα με τη διοίκηση του ιδρύματος, «μηχανογραφεί όλα τα αντικείμενα και τις λειτουργίες που αναπτύσσονται μέσα σε μια τυπική μονάδα του ΙΚΑ (π.χ. ένα υποκατάστημα) ώστε να αλληλοσυνδέονται και η μία λειτουργία να τροφοδοτεί αυτόματα την άλλη και οι πληροφορίες να είναι αξιοποιήσιμες σ' όλο το σύστημα». Θα περίμενε λοιπόν κανείς ότι έστω και με τόσα εκατομμύρια το συγκεκριμένο έργο θα είχε ολοκληρωθεί επιτυχώς και θα είχε εγκατασταθεί σ' όλες τις υπηρεσίες και υποκαταστήματα του ΙΚΑ. Εντούτοις, όμως, η εγκατάσταση ακόμη προχωρούσε έως το Το ΙΚΑ υπέγραψε το Δεκέμβριο και νέα σύμβαση με την Ιντρακόμ. Αγοράζει από την εταιρεία επιπλέον υπηρεσίες υποστήριξης του υπάρχοντος πληροφοριακού συστήματος. Συγκεκριμένα, το αντικείμενο του έργου ήταν η «παροχή συμφωνημένου επιπέδου υπηρεσιών υποστήριξης παραγωγικής λειτουργίας του ΟΠΣ - ΙΚΑ και του διαδικτυακού τόπου» σε ό,τι αφορά τον εξοπλισμό, το λογισμικό εφαρμογών και το γραφείο άμεσης βοήθειας (help desk). Σύμφωνα με ανακοίνωση της Ιντρακόμ, με τη νέα σύμβαση θα παρείχε υπηρεσίες «ώστε το ΟΠΣ να ανταποκρίνονται σε νέες ανάγκες του ΙΚΑ, ενώ στο πλαίσιο του έργου θα γινόταν και μεταφορά 60

61 τεχνογνωσίας σε στελέχη του ΙΚΑ». Δηλαδή, η Ιντρακόμ που ανέπτυξε το λογισμικό πρόγραμμα για τη μηχανογράφηση του ΙΚΑ και που όφειλε από την παλαιότερη σύμβασή της να παρέχει εγγυήσεις λειτουργίας και συντήρησης, τώρα φαίνεται ότι με τη νέα σύμβαση να ξαναπληρώνεται για να συντηρεί αυτό που ήδη κατασκεύασε. Και εδώ τίθεται το ερώτημα άραγε τότε ποιος είναι ο λόγος ύπαρξης του συγκεκριμένου τμήματος στο ΙΚΑ, που αποτελείται από πτυχιούχους πληροφορικής και τεχνικούς, αν δεν έχουν την ικανότητα να συντηρήσουν αυτό που παρέλαβαν; Με τη νέα σύμβαση (αφορά έργο 30 μηνών) η Ιντρακόμ εισέπραξε άλλα 8,5 εκατ. ευρώ. Επιπλέον, προβλεπόταν η δυνατότητα να παραταθεί και για άλλους 10 μήνες η συνεργασία της με το ΙΚΑ, με την καταβολή άλλων 2,5 εκατ. ευρώ. Ωστόσο, εντύπωση προκάλεσε ότι στην επίσημη ιστοσελίδα του ιδρύματος, όπου δινόντουσαν λεπτομέρειες για το συγκεκριμένο διαγωνισμό (διενεργήθηκε 29/7/2009), αναφερόταν ότι η Ιντρακόμ θα εισπράξει μόνο 1,6 εκατ. ευρώ. Όλη η ιστορία της μηχανογράφησης του ΙΚΑ ακούμπησε δύο βασικά προβλήματα, που αντιμετώπιζε ανέκαθεν το ασφαλιστικό ταμείο. Το πρώτο, πώς θα γίνουν φιλικότερες οι υπηρεσίες που προσφέρονται προς τον πολίτη και το δεύτερο και σημαντικότερο, πώς θα περιοριζόταν δραστικά η εισφοροδιαφυγή. Ωστόσο, σύμφωνα με τα επίσημα στοιχεία, όχι μόνο δεν επιτεύχθηκαν οι στόχοι, αλλά ειδικά η εισφοροδιαφυγή κάλπαζε. Οι δυο επιτροπές που είχαν συσταθεί (των εμπειρογνωμόνων και της διενέργειας του διαγωνισμού), διαφώνησαν όσον αφορά τη συμμετοχή της Siemens. Ο ανάδοχος θα όφειλε να καλύψει τις όποιες βελτιώσεις του συστήματος, λόγω της ανάπτυξης της τεχνολογίας ή όχι; Αυτό ήταν που προβλημάτισε τις δύο επιτροπές. Η Intrasoft αναλάμβανε όλο το κόστος, ενώ η Siemens υποστήριζε ότι θα έπρεπε να πληρωθεί για επιπλέον έργο. Τη λύση έδωσε, εκείνη την εποχή, η διακομματική επιτροπή της Βουλής, στην οποία έφτασε το θέμα και αποφάσισε τον αποκλεισμό της Siemens από τη διαδικασία. Παρόλα αυτά υπήρχαν αναφορές τον Δεκέμβριο του 2009 ότι ορισμένα σημαντικά τμήματα του λογισμικού του ΙΚΑ δεν λειτουργούσαν ακόμη. Υπήρξε ένας ογκώδης φάκελος με στοιχεία και σημειώσεις, ημερολόγιο από συναντήσεις και πρακτικά συνεδριάσεων, ακόμη και επιστολές της αναδόχου εταιρείας, της Intracom, η οποία πίεζε για να παραληφθεί το έργο από το 2007 (!) με την επισήμανση ότι «όλα έχουν ολοκληρωθεί και βαίνουν καλώς» δείχνουν ότι τα τελευταία τρία χρόνια είχε αναπτυχθεί έντονο παρασκήνιο σχετικά με την παραλαβή του έργου. Επιπλέον, υπάλληλοι του ΙΚΑ, που είχαν αναλάβει να «τρέξουν» το συγκεκριμένο λογισμικό, μαζί με την εταιρεία, διατυπώνουν στις επιστολές τους έκπληξη και σοβαρές επιφυλάξεις για την παραλαβή του έργου, που είχε γίνει τον Ιανουάριο του Συγκεκριμένα στις 16/12/2009, η υπεύθυνη της ομάδας παρακολούθησης του συστήματος της μισθοδοσίας καταγγέλλει στην προϊσταμένη της γενικής διεύθυνσης Πληροφορικής του ΙΚΑ ότι το λογισμικό που δημιούργησε η Ιντρακόμ παρελήφθη από το ΙΚΑ χωρίς καν να έχει ελεγχθεί και δήλωνε επί λέξει ότι «επιφυλασσόμαστε για την επάρκεια και την ομαλή 61

62 λειτουργία του νέου συστήματος». Εξηγεί επίσης ότι έμαθαν για την παραλαβή του έργου σχεδόν 20 μήνες αργότερα, όταν την «1η Δεκεμβρίου 2009 παραλάβαμε έγγραφο της Intracom με το οποίο μας ενημερώνει ότι: α) έχουν οριστεί δύο περιβάλλοντα λειτουργίας του συστήματος μισθοδοσίας και έχουν ληφθεί υπόψη οι βελτιώσεις και οι τροποποιήσεις που έχουμε υποδείξει και β) έχει ολοκληρωθεί η δημιουργία του εγχειριδίου χρήσης της εφαρμογής το οποίο και επισυνάπτεται». Το σημαντικότερο όμως το αφήνει για το τέλος της επιστολής της και αφορά την ουσία του λογισμικού που αγόρασε το ΙΚΑ. Το «εγχειρίδιο χρήσης» που έστειλε η Intracom «παραβιάζει κάθε κανόνα τεχνικής και επιστημονικής πρακτικής», δηλαδή πρόκειται για μια πρόχειρη εργασία. Εξηγεί μέσα από 14 σημεία γιατί δεν πρόκειται για εγχειρίδιο χρήσης και ότι τελικά η Ιντρακόμ τους έστειλε «μια άχαρη και βιαστική εκτύπωση παραθέτοντας χωρίς καμία λογική τις φόρμες λειτουργίας του συστήματος, την οποία σε καμία περίπτωση ο οποιοσδήποτε χρήστης δε θα μπορούσε να χαρακτηρίσει "εγχειρίδιο χρήσης"». Στις 17/12/2009, η προϊσταμένη του τμήματος Μισθοδοσίας, με πιο εκτενές (τρισέλιδο) ενημερωτικό σημείωμα προς το διοικητή του ΙΚΑ, αναφέρει μεταξύ άλλων ότι όχι μόνο έγινε εν κρυπτώ η παραλαβή του έργου από την Ιντρακόμ, τον Ιανουάριο του 2008, αλλά το θέμα όταν αποκαλύφθηκε έκλεισε με τη διαβεβαίωση υψηλόβαθμων στελεχών του ΙΚΑ ότι «όλα αυτά που δεν έγιναν από πλευράς Intracom θα πραγματοποιηθούν στα πλαίσια νέας σύμβασης που υπεγράφη με την ανάδοχο εταιρεία. (Προφανώς αναφέρονταν στην τελευταία σύμβαση των 8,5 εκατ. ευρώ που υπέγραψε η Ιντρακόμ με το ΙΚΑ για την υποστήριξη του λογισμικού.) Στο έγγραφό της η προϊσταμένη του τμήματος Μισθοδοσίας αποκαλύπτει ότι: «Το ευαίσθητο θέμα της μισθοδοσίας του προσωπικού παραμένει σε εκκρεμότητα και προκαλεί διπλή οικονομική επιβάρυνση στο ΙΚΑ, αφού έχει γίνει παραλαβή από την Intracom ενός λογισμικού που δεν μπορεί να λειτουργήσει και ταυτόχρονα αποδίδεται κάθε μήνα στην ΗΔΙΚΑ το ποσό που αντιστοιχεί για την έκδοση της μισθοδοσίας». Τα δύο στελέχη του ΙΚΑ ενημέρωσαν τη διοίκηση εκτενώς, παραθέτοντας ένα πολυσέλιδο φάκελο με όλα τα πρακτικά των συσκέψεων, αλλά και την αλληλογραφία μεταξύ των υπηρεσιών με την Intracom, από τον Ιανουάριο του 2007 έως και τον Νοέμβριο του 2009, όπου προκύπτει ότι ήδη από τον Νοέμβριο του 2007 (23/11/2007) η εταιρεία ενδιαφερόταν στέλνοντας πιεστικές επιστολές, ότι το λογισμικό ήταν έτοιμο, ώστε να γίνει «προσωρινή παραλαβή του υποσυστήματος μισθοδοσίας». Κατάφερε λίγους μήνες αργότερα, αρχές του 2008, να υπογραφεί η παραλαβή όλου του έργου και το 2010, σύμφωνα με τα στελέχη του τμήματος Μισθοδοσίας, το συγκεκριμένο λογισμικό δεν λειτουργούσε ακόμη ( Φερμεντίτης Σ., 2010). Απόσπασμα από την ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ ΤΗΣ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΚΗΣ ΣΤΟ IKA: 62

63 Τόσο για τους ερωτηθέντες των ΤΠΕ όσο και για τους ερωτηθέντες των Διοικητικών Μονάδων, ο στόχος για την κατάλληλη δημιουργία συνθηκών, αφενός για την επιτάχυνση της συνεισφοράς του κλάδου των ΤΠΕ στην ανάπτυξη του Φορέα Κοινωνικής Ασφάλισης και αφετέρου για την αποτελεσματικότερη εξυπηρέτηση της Ελληνικής δημόσιας διοίκησης και των πολιτών (Αποστολάκης Ι., Λουκής Ε., Χάλαρης Ι., 2004), θα πρέπει να είναι πρωταρχικής σημασίας ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ ΠΟΙΟΤΙΚΗΣ ΑΝΑΛΥΣΗΣ - ΕΙΔΙΚΑ ΓΙΑ ΚΑΘΕ ΚΡΙΤΗΡΙΟ ΩΡΙΜΟΤΗΤΑΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ΕΥΘΥΓΡΑΜΜΙΣΗΣ Ερωτηθέντες - Διευθύνσεις ΤΠΕ & Διευθύνσεις Διοικητικών Προτάθηκαν από πλευράς τους ριζικές αλλά και ρεαλιστικές αλλαγές στον τρόπο παρέμβασης και λήψης υπηρεσιών ΤΠΕ. Στους στόχους των αλλαγών που έθεσαν, σημαντικό ρόλο με την δική τους οπτική, είναι η ουσιαστική παροχή υπηρεσιών προς τους πολίτες, τους εργαζόμενους και τους άλλους Δημόσιους Οργανισμούς, εστιάζοντας στην μείωση των αποτυχημένων έργων ΤΠΕ του Φορέα. Οι Διευθύνσεις ΤΠΕ του Φορέα έθεσαν τους εξής στόχους : 1. Διαμοιρασμό & επαναχρησιμοποίηση λύσεων: η επαναχρησιμοποίηση συστημάτων ΤΠΕ, λύσεων και δεδομένων καθώς και ο διαμοιρασμός τους μεταξύ των Διοικητικών Υπηρεσιών / Μονάδων αποτελεί βασική προϋπόθεση για τη βέλτιστη χρήση των δημόσιων πόρων. 63

64 2. Έλεγχο δαπανών και βελτίωση τρόπου προμηθειών: ο Φορέας αναγνωρίζει ότι το δημόσιο θα πρέπει να καταστεί ένας ενιαίος και αποτελεσματικός πελάτης ΤΠΕ με εκτενή χρήση συμβάσεων-πλαίσιο για αγαθά και υπηρεσίες ΤΠΕ. 3. Δημιουργία αποθετηρίου εφαρμογών ΤΠΕ: Ο Φορέας αναγνωρίζει ότι η συλλογή και διάθεση όλων των εφαρμογών ΤΠΕ, που αναπτύσσονται με δημόσιους πόρους, αποτελεί ένα πρώτο βήμα για την βέλτιστη αξιοποίηση των πόρων αυτών και τη γρήγορη υιοθέτηση συστημάτων και εφαρμογών. 4. Καλύτερη διαχείριση δεδομένων πολιτών & Δημόσιων Υπηρεσιών: θέτουν ως βασική προτεραιότητα την εξυπηρέτηση των πολιτών & των Δημόσιων Οργανισμών/Επιχειρήσεων και για την εξυπηρέτηση θεωρούν απαραίτητη την διατήρηση κοινών μητρώων, προσβάσιμων από όλους τους φορείς της δημόσιας διοίκησης. Είναι αντιληπτό ότι ο περιορισμός της αποτυχίας των έργων ΤΠΕ του Φορέα, θα επιτευχθεί μέσα από μέτρηση αποτελέσματος. Αναφέρθηκε ότι είναι σημαντικό και πρέπει να παρακολουθούνται σε συνεχή βάση με διαφανή και συστηματικό τρόπο τα αποτελέσματα από την υλοποίηση έργων ΤΠΕ μετρώντας την αποτελεσματικότητα των παρεμβάσεων και αναπροσαρμόζοντας τη στρατηγική όπου κριθεί. Ωριμότητα Δεξιοτήτων (Skills Maturity) Το ανθρώπινο δυναμικό των πρώην ασφαλιστικών ταμείων που εντάχθηκαν στον ΕΦΚΑ παρουσίαζε αναντιστοιχία δεξιοτήτων. Το μεγαλύτερο μέρος του προσωπικού δεν διαθέτει την απαραίτητη σύγχρονη τεχνογνωσία και δεξιότητες. Υπήρχαν διαφορετικές θέσεις αντίστοιχα προς τα προσόντα και τις δεξιότητες τους. Αυτό έγινε αντιληπτό και ήταν ένα θέμα προς αντιμετώπιση με νέες κατανομές σε θέσεις εργασίας σύμφωνα με τις δεξιότητες και τον ορισμό των καθηκόντων. Διαπιστώνεται έλλειψη προσωπικού και ότι δεν αξιοποιούνται επαρκώς οι Τεχνολογίες Πληροφορικής και Επικοινωνιών από σημαντικό αριθμό υπαλλήλων Διοικητικών Μονάδων / Υπηρεσιών. Κατά την έναρξη λειτουργίας του Φορέα υπήρχε υποστελέχωση του HELP DESK, ασάφεια αρμοδιοτήτων, δυσλειτουργίες, μερική λειτουργία του ενιαίου πρωτοκόλλου και άγνοια διαχείρισης του συστήματος από τους υπαλλήλους. Η πρώτη λειτουργική εφαρμογή του συστήματος ΕΦΚΑ για το κοινό έγινε την ίδια ημέρα που άνοιξε και για τους χρήστες χωρίς να γίνει χρήση εφαρμογών DEMO από τους χρήστες, ώστε να εξοικειωθούν και να αναδειχτούν τυχόν προβλήματα πριν τη χρήση του. Ωριμότητα Μέτρησης Ικανότητας/Αξίας ΤΠΕ (Comptetency/Value Measurement Maturity) Υπάρχει απόσταση από τη σύνδεση των μετρήσεων των Διοικητικών Υπηρεσιών και ΤΠΕ του Οργανισμού. Οι δείκτες που χρησιμοποιούνται για τη μέτρηση της επιχειρησιακής συμβολής των ΤΠΕ είναι κυρίως τεχνικοί (π.χ. χρόνος απόκρισης, επίπεδο διαθεσιμότητας συστήματος). Οι δείκτες που χρησιμοποιούνται για την μέτρηση της επιχειρησιακής συμβολής των Διοικητικών είναι ελάχιστοι. Σχεδιάζονται δείκτες στις Διευθύνσεις Διοικητικών αλλά κυρίως για ευκολότερες μετρήσιμες διαδικασίες, επικεντρώνονται δηλαδή σε οικονομικές μετρήσεις και όχι σε ποιοτικές και αποδοτικές. 64

65 Η αξιολόγηση γίνεται μόνο για έργα πληροφορικής που έχουν σημαντική αξία. Εδώ σημειώνεται το εξής σχετικά με την Σύμβαση Παροχή Υπηρεσιών Συμφωνημένου Επιπέδου (S.L.A.), η διάρκεια της σύμβασης «Παροχή Υπηρεσιών Συμφωνημένου Επιπέδου (S.L.A.) Υποστήριξης Παραγωγικής Λειτουργίας του ΟΠΣ- ΙΚΑ, των παρεχόμενων Ηλεκτρονικών Υπηρεσιών μέσω διαδικτύου προς τους πολίτες και φορείς, καθώς και παροχή υπηρεσιών συναφών έργων», παρατάθηκε έως το τέλος του 2017, προκειμένου να συνεχιστεί απρόσκοπτα η παροχή ζωτικής σημασίας υπηρεσιών για την εύρυθμη λειτουργία του πληροφοριακού συστήματος του ΙΚΑ-ΕΤΑΜ. Η παράταση αυτή κρίθηκε απαραίτητη, δεδομένου ότι ο νέος νόμος (ν. 4412/2016) που αφορά στη διαδικασία σύναψης Δημοσίων Συμβάσεων Έργων, Προμηθειών και Υπηρεσιών (προσαρμογή στις Οδηγίες 2014/24/ΕΕ και 2014/25/ΕΕ) επέφερε σημαντικές αλλαγές στις διαδικασίες προκήρυξης των διαγωνισμών, με αποτέλεσμα την αναπόφευκτη καθυστέρηση στην ολοκλήρωση της διενέργειας του εν λόγω διαγωνισμού. Η συνολική δαπάνη που προκάλεσε αυτή η παράταση, σύμφωνα με την έκθεση του Γενικού Λογιστηρίου του Κράτους (ΓΛΚ), που συνοδεύει την τροπολογία, ανήλθε στα 2,1 εκατ. ευρώ. Ωριμότητα Πεδίων εφαρμογής και Αρχιτεκτονικής ΤΠΕ (Scope and Architecture Maturity) Για τα έργα ΤΠΕ που υλοποιούνται έως σήμερα δεν πραγματοποιείται κάποια συστηματική παρακολούθηση των στόχων που πέτυχαν, ακόμα και στο πλαίσιο αποτελέσματος, όπως τα είχαν θέσει. Μέχρι σήμερα θεωρούσαν επιτυχία αν κάτι παραδοθεί, ολοκληρωθεί και παραληφθεί: Για το αν επιτυγχάνει το σκοπό του και αν στην τελική αξιοποιούνταν δεν είχε και μεγάλη σημασία. Στις σπάνιες περιπτώσεις εκ των υστέρων αξιολόγησης, αυτή γινόταν αποσπασματικά, χωρίς συγκεκριμένη μεθοδολογία και χωρίς τη δυνατότητα πρόσβασης από στελέχη. Με τον τρόπο αυτό δεν τονίζονται τα οφέλη αλλά ούτε και παρουσιάζονται τα αποτυχημένα έργα. Άμεση προτεραιότητα και επιτακτική ανάγκη είναι η αξιολόγηση των δράσεων κατά την πορεία υλοποίησης τους αλλά και κατά τη διάρκεια χρήσης τους, με κατάλληλους μηχανισμούς και αξιόπιστους δείκτες. Οι επενδύσεις του Φορέα σε ΤΠΕ πρέπει να επικεντρώνονται στη κάλυψη πραγματικών αναγκών και να αξιολογούνται ως προς το αν επιτυγχάνουν τα προσδοκώμενα αποτελέσματα. Η κατανόηση των αποτελεσμάτων των σχετικών έργων αποτελεί κεντρικό σημείο για την παρακολούθηση και τον επανακαθορισμό της στρατηγικής ΤΠΕ. Προς αυτή την κατεύθυνση, πρέπει να παρακολουθούνται συστηματικά και με διαφάνεια τα αποτελέσματα των έργων, σε σχέση με τους δείκτες της στρατηγικής ΤΠΕ, σε συνδυασμό και με τη σχετική δαπάνη υλοποίησής τους. Τέθηκε ως δεδομένο ότι το περιβάλλον των ΤΠΕ αλλάζει με πολύ γρήγορο ρυθμό οπότε και η υλοποίηση έργων θα πρέπει να διέπετε από ευελιξία και προσαρμοστικότητα στον σχεδιασμό τους. Στα προϋπάρχοντα ασφαλιστικά ταμεία ο σχεδιασμός των Έργων ΤΠΕ βασιζόταν σε μεθοδολογία σειριακή, δηλαδή ακολουθία των επιμέρους σταδίων, από τη σύλληψη μέχρι την υλοποίηση. Κάθε επόμενο στάδιο 65

66 απαιτούσε την ολοκλήρωση του προηγούμενου και δεν μπορούσαν να το ανατρέψουν. Βασιζόταν σε μια εκτενή και αυστηρή καταγραφή των απαιτήσεων για μια "ανάγκη", βάσει των οποίων συντάσσεται και το τεύχος της διακήρυξης. Όταν όμως τελικά παραδίδονταν τα έργα ΤΠΕ, διαπιστωνόταν ότι οι πραγματικές ανάγκες των χρηστών τους δεν καλύπτονταν πλήρως, ή είχαν μεταβληθεί, με αποτέλεσμα τα έργα να μην χρησιμοποιούνταν όπως σχεδιάστηκαν και σύντομα να απαξιωνόντουσαν. Επιπλέον, η προσέγγιση αυτή αδυνατούσε να ενσωματώσει τις αλλαγές στις απαιτήσεις που συντελούνταν από το σχεδιασμό μέχρι την υλοποίηση του έργου. Εδώ συζητήσαμε για μεθοδολογίες που ακολουθούν προοδευτική προσέγγιση, όπου αρχίζοντας από μια απλουστευτική σχεδίαση, υλοποιούνται μικρά τμήματα του συνολικού έργου σε εβδομαδιαία ή μηνιαία sprints και στο τέλος τους αξιολογούνται εκ νέου οι προτεραιότητες. Επιτρέπει στα έργα να προσαρμόζονται στις μεταβαλλόμενες απαιτήσεις, οδηγώντας σε λύσεις που καλύπτουν καλύτερα τις εσωτερικές, λειτουργικές και νομοθετικές απαιτήσεις του Φορέα. Η εμπλοκή των υπαλλήλων χρηστών του φορέα θα πρέπει να είναι συνεχείς για το σύνολο του κύκλου ζωής του έργου των ΤΠΕ, ξεκινώντας από το σχεδιασμό έως και την πραγματική λειτουργία τους, ώστε το έργο να είναι βιώσιμο και μετά από την ολοκλήρωση του. Για να επιτευχθεί αυτό αντιλαμβάνονται πως θα πρέπει οι υπάλληλοι να είναι εξοπλισμένοι με ικανότητες για στενή συνεργασία με το έργο των ΤΠΕ και υιοθέτησης πνεύματος συνεργασίας. Στο περιβάλλον των μονάδων του Φορέα πρέπει να συνασπίζονται ομάδες με σκοπό την επίτευξη κοινού στόχου δημόσιας πολιτικής και ΤΠΕ υποκαθιστώντας έτσι τον παραδοσιακά κατακερματισμένο τρόπο λήψης αποφάσεων. Απαιτείται μια συνεργατική μέθοδος μεταξύ των υπαλλήλων Διοικητικών μονάδων και ΤΠΕ. Ωριμότητα Επικοινωνίας ΤΠΕ (Communications Maturity) Τα βήματα για την βελτίωση της εσωτερικής λειτουργίας του Φορέα περιορίζονται σε μεγάλο βαθμό και από θεσμικές παρεμβάσεις, κυρίως στα θέματα του ανθρώπινου δυναμικού. (Προϋπήρχε της ενοποίησης). Παρά τις σημαντικές θεσμικές αλλαγές και τη συστηματική εισαγωγή της εκπαίδευσης των υπαλλήλων παρουσιάζονται δυσκαμψίες σε βασικές λειτουργίες όπως αυτές της εκτελεστικής διοίκησης, της επεξεργασίας πολιτικών και προγραμματισμού, της οργάνωσης της εργασίας και της ανάπτυξης και διαχείρισης των ΤΠΕ. Φαίνεται να μην υπάρχει αποτελεσματική υπηρεσιακή συγκρότηση, όπως αναφέρθηκε και παραπάνω, δεδομένου ότι οι υπάλληλοι προέρχονται από διαφορετικούς Οργανισμούς και η ένωση νέων διαδικασιών και κανόνων αντιμετωπίστηκε αρνητικά από τους ίδιους. Όλα τα προαναφερόμενα καλλιεργούν αντιλήψεις, στάσεις και πρακτικές οι οποίες έχουν αρνητικά αποτελέσματα διαμόρφωσης ευνοϊκού κλίματος για αποτελεσματικές σχέσεις Διοικητικών Μονάδων και ΤΠΕ. Οι αδυναμίες αυτές έχουν αρνητικές συνέπειες στην ποιότητα των υπηρεσιών που προσφέρει ο Οργανισμός αλλά και στις εσωτερικές σχέσεις των υπαλλήλων. Πρέπει να αντιμετωπιστούν με τους κατάλληλους μηχανισμούς για να υπάρχει βελτίωση στις εσωτερικές λειτουργίες και απόδοση έργου στο μέγιστο 66

67 δυνατό αποτέλεσμα. Είναι λοιπόν απαραίτητο να προσαρμόζεται η Οργάνωση και η λειτουργία των Διευθύνσεων Διοικητικών μονάδων στο νέο και συνεχώς εξελισσόμενο περιβάλλον των ΤΠΕ, με στόχο την πλήρη αξιοποίηση τους. Η ενδυνάμωση της ικανότητας των εργαζόμενων στον Φορέα και της συμμετοχής τους στη φάση της σχεδίασης και υλοποίησης των υπηρεσιών πρέπει να αποτελεί προτεραιότητα της Διοίκησης. Αυτό δεν επιτυγχάνεται μέσω κάποιας ασαφούς κατάρτισης σε πληροφορική, αλλά μέσω της ουσιαστικής οργανωτικής εμπλοκής τους σε όλες τις φάσεις των έργων. Είναι ένα σημείο όπου θα αναπτυχθούν και οι σχέσεις με το ανθρώπινο δυναμικό άλλων μονάδων / υπηρεσιών του Φορέα καθώς και η εμπιστοσύνη στις σχέσεις για μετάδοση γνώσης διαδικασιών και αναλυτικών απαιτήσεων προς όφελος όλων για αποτελεσματικές και αποδοτικές υπηρεσίες. Ωριμότητα Σύμπραξης ΤΠΕ (Partnership Maturity) Η διαδικασία πραγματοποίησης των αλλαγών απαιτεί συνεργασία, επικοινωνία και αποδοχή στο πολιτικό επίπεδο, στα ανώτατα επίπεδα του φορέα και ανάμεσα στη κυβέρνηση και τους εργαζόμενους του Φορέα. Μόνο μέσα από τη συνεργασία των παραπάνω μπορεί να εξασφαλιστεί η συνέχεια και η συνοχή των αλλαγών εν γένει στο Φορέα. Δεδομένου ότι αυτό δεν είχε προγραμματιστεί για να αντιμετωπιστεί με την ενοποίηση των Ταμείων επέφερε σημαντικά προβλήματα στην έναρξη λειτουργίας του. Το τεράστιο έργο του εκσυγχρονισμού της Κοινωνικής Ασφάλισης στην Ελλάδα, εν μέσω οικονομικής κρίσης, που καλείται να διεκπεραιώσει ο ΕΦΚΑ θα είναι επιτεύξιμο ευκολότερα εάν η οικοδόμηση του γίνει σε συναινετική βάση μεταξύ Κυβέρνησης και στελεχών του Φορέα. (Κυρίως όταν πρόκειται να ληφθούν πολιτικές αποφάσεις, νόμοι, εγκύκλιοι κτλ) Ωριμότητα Διακυβέρνησης ΤΠΕ (Governance Maturity) Δεδομένου ότι στον Ενιαίο Φορέα κοινωνικής Ασφάλισης εντάχθηκαν φορείς με διαφορετικά εσωτερικά πληροφοριακά συστήματα δημιουργήθηκαν προβλήματα όσον αφορά την προσαρμογή στην αρχή της υλοποίησης της ενοποίησης. Ο κεντρικός σχεδιασμός φάνηκε στην αρχή να είναι ανεπαρκής με λάθη από την ενοποίηση των επιμέρους πληροφοριακών συστημάτων. Προέκυψαν προβλήματα από την ενοποίηση και επεξεργασία δεδομένων, την ενημέρωση και εξαγωγή αποτελεσμάτων για τους χρήστες και τους πολίτες. Παρόλα αυτά αντιμετωπίστηκαν σε εύλογα χρονικά διαστήματα και με την υποστήριξη συστημάτων που ήδη προϋπήρχαν όπως το ΟΠΣ ΙΚΑ, ΗΔΙΚΑ. Η αυτοματοποιημένη ροή εργασιών από αυτά τα συστήματα οδήγησαν να γίνουν άμεσα έλεγχοι από τα ανώτερα στελέχη και να συρρικνωθούν έως απαλειφθούν αρκετά προβλήματα. Η προσπάθεια για την εξάλειψη της γραφειοκρατίας που προϋπήρχε σε κάποιους οργανισμούς από όσους εντάχθηκαν στον ΕΦΚΑ ήταν μεγάλη και βελτιώθηκαν αρκετές παρεχόμενες υπηρεσίες στα πλαίσια της Ηλεκτρονικής Διακυβέρνησης. Αξιοσημείωτο είναι ότι αναπτύχθηκαν συστήματα συνεργασίας μεταξύ του ΕΦΚΑ, μέσω ΟΠΣ ΙΚΑ, με άλλους δημόσιους Οργανισμούς με αποτέλεσμα να είναι εύκολη και η ανταλλαγή πληροφοριών. Από την άλλη όμως λειτούργησαν κατασταλτικά, για την εφαρμογή της Ηλεκτρονικής Διακυβέρνησης, διάφορες δυσκολίες 67

68 και λειτουργικά προβλήματα από περιπτώσεις όπως είναι οι πολύπλοκες και αναποτελεσματικές διαδικασίες, η μη εξοικείωση με την τεχνολογίας και τις δεξιότητες χειρισμού Πληροφοριακών συστημάτων καθώς επίσης και η έλλειψη συντονισμού μεταξύ υπευθύνων ΤΠΕ και Διοικητικών από όλους τους φορείς που εντάχθηκαν στον ΕΦΚΑ. 68

69 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 6 - ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑΤΑ ΠΡΟΤΑΣΕΙΣ 6.1 ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑΤΑ Ο ΕΦΚΑ (Ωριμότητας επιπέδου 2 που προσεγγίζει το επίπεδο 3) μπορεί να χαρακτηριστεί ως δεσμευτικός να ξεκινήσει τη διαδικασία για την ωριμότητα στρατηγικής ευθυγράμμισης ΤΠΕ. Επικεντρώνεται στη διακυβέρνηση, τις διαδικασίες και τις επικοινωνίες προς συγκεκριμένους στρατηγικούς στόχους. Ο οργανισμός χρειάζεται καλύτερες διαδικασίες λήψης αποφάσεων (διακυβέρνηση) γύρω από τις οποίες οι Διοικητικές διαδικασίες να επενδύουν στις ΤΠΕ και επιθυμεί να επικεντρωθεί σε εκείνες τις διαδικασίες που παράγουν ευκαμψία σε αυτοματοποιημένες διαδικασίες και λύσεις όσο γραφειοκρατικό και αν είναι το πλαίσιο του συνόλου των διαδικασιών. Η τεχνολογία πληροφορικής ενσωματώνεται σταδιακά στον Οργανισμό και αξιοποιεί τα στοιχεία τεχνολογίας της πληροφορικής, αντιλαμβάνονται από κοινού ότι και τα συστήματα εφαρμογών απαιτούν προγραμματισμένη, διαχειριζόμενη κατεύθυνση μακριά από την παραδοσιακή επεξεργασία συναλλαγών σε συστήματα που χρησιμοποιούν πληροφορίες για τη λήψη επιχειρηματικών αποφάσεων. Η «εξωστρέφεια» της πληροφορικής (αξιοποίηση της υποδομής των Οργανισμών που ενοποιήθηκαν) εξελίσσεται. Στο κριτήριο "Ωριμότητα Eπικοινωνίας ΤΠΕ (Communications Maturity)", η ανταλλαγή γνώσεων ("χαρακτηριστικό") τείνει να διαρθρώνεται γύρω από τις βασικές διεργασίες του Οργανισμού. Δεδομένης της γενικότερης κατάστασης στην Ελλάδα τα τελευταία 8 χρόνια της Οικονομικής Κρίσης και αυξανόμενων, συνεχόμενων αλλαγών στη Νομοθεσία σε πολλά θέματα που άπτονται του Ενιαίο Φορέα Κοινωνικής Ασφάλισης, η διασφάλιση της συνεχούς ανταλλαγής γνώσεων μεταξύ των ομάδων των Διοικητικών Υπηρεσιών και των ΤΠΕ είναι πρωταρχικής σημασίας του Οργανισμού. Μετά την ενοποίηση των Ασφαλιστικών Ταμείων σε ένα Ενιαίο Φορέα Κοινωνικής Ασφάλισης ήταν εμφανές ένα κλίμα όπου παρουσιάστηκε έλλειψη εμπιστοσύνης μεταξύ ορισμένων Διοικητικών μονάδων και ΤΠΕ ή μεταξύ των μονάδων ΤΠΕ που προερχόντουσαν από τα προς ένταξη στον Ενιαίο Φορέα Ασφαλιστικά Ταμεία. Αυτό είχε ως αποτέλεσμα, στην αρχή της ενοποίησης, να παρουσιάζονται προβλήματα στην τήρηση των δεσμεύσεων του Οργανισμού για υλοποίηση σημαντικών έργων. Οι Διευθύνσεις έχουν αντιληφθεί ότι πρέπει να απασχολούν ανθρώπους σε επίσημους ρόλους "διασύνδεσης" μεταξύ των μονάδων ή σε διαλειτουργικές ομάδες για να διευκολύνουν αυτή την ανταλλαγή γνώσεων. Αυτή η προσέγγιση όμως θα πρέπει να απομακρύνει αυστηρά πρωτόκολλα που εμποδίζουν τις συζητήσεις και την ανταλλαγή ιδεών. Η συνειδητοποίηση της πληροφορικής από τις Διοικητικές/Λειτουργικές μονάδες είναι επίσης περιορισμένη, αν και η ανώτερη και μεσαία Διοίκηση γνωρίζουν τις δυνατότητες της πληροφορικής. Οι επικοινωνίες επιτυγχάνονται μέσω συσκέψεων προτεραιότητας των Διευθυντών ανώτερων και μεσαίων 69

70 στελεχών και από τις δύο ομάδες όπου συζητούνται οι απαιτήσεις, οι προτεραιότητες και η εφαρμογή της τεχνολογίας των πληροφοριών. Ομοίως, στο κριτήριο "Ωριμότητα Διακυβέρνησης ΤΠΕ (Governance Maturity)", φαίνεται αναγκαία η ανάπτυξη ενός ολοκληρωμένου στρατηγικού επιχειρησιακού σχεδίου για την Πληροφορική όπου θα διευκόλυνε τη βελτίωση της εταιρικής σχέσης στο εσωτερικό του Οργανισμού και θα δημιουργούσε τις βάσεις για ορθές εξωτερικές σχέσεις με αναδόχους / παρόχους και άλλους Δημόσιους Οργανισμούς. Αυτό θα γίνει εφικτό όταν υπάρξει σωστός τεχνικός σχεδιασμός για τα υποσυστήματα πληροφορικής και ορθής διασύνδεσής τους με το κεντρικό σύστημα. Η ανάπτυξη της Ηλεκτρονικής Διακυβέρνησης στον Φορέα πρέπει να σχεδιαστεί κατάλληλα με ολοκληρωμένες διαδικασίες και όχι ημιτελείς που να οδηγούν σε κενά και αποτυχίες. Στο κριτήριο "Ωριμότητα Πεδίων εφαρμογής και Αρχιτεκτονικής ΤΠΕ (Scope and Architecture Maturity)" η διαδικασία αξιοποίησης των ΤΠΕ εξελίσσεται σε οδηγό Οργανωτικών/Διοικητικών διαδικασιών. Βελτιώνεται η χρήση της Πληροφορικής και αποτελεί οδηγό στρατηγικής σημασίας για τον Οργανισμό. Υπάρχουν πρότυπα για υπηρεσίες Πληροφορικής και έχει εφαρμοστεί, με πολλές δυσκολίες, αρχιτεκτονική ολοκλήρωση σε πολλά επίπεδα του Οργανισμού ωστόσο δεν έχουν επεκταθεί σε επιθυμητούς στόχους. Όσον αφορά το κριτήριο " Ωριμότητα Δεξιοτήτων ΤΠΕ (Skills Maturity) " αντικατοπτρίζει την ετοιμότητα του Οργανισμού να αλλάξει προκειμένου να πετύχει βελτίωση στη συνολική αποτελεσματικότητα του. Υπάρχουν πολλές αδυναμίες που χρειάζονται βελτιωτικές ενέργειες. Δεν υποστηρίζονται αποτελεσματικά ευκαιρίες σταδιοδρομίας και κατάρτισης. Το σχέδιο διαχείρισης εξαρτάται από τις Διευθύνσεις διοικητικού και είναι συνήθως εντολή και έλεγχος. Η καινοτομία γενικά θα μπορούσε να ενθαρρύνεται σε καλύτερα επίπεδα σε όλες τις Μονάδες/Υπηρεσίες και με πιο επιτυχημένη προσέγγιση ώστε να επιτυγχάνεται η συνεργασία και η εμπιστοσύνη μεταξύ των ομάδων. Τέλος παρατηρείται έλλειψη εξειδικευμένου δυναμικού στις νέες τεχνολογίες. Το σύνολο του προσωπικού (ΠΕ-ΤΕ-ΔΕ) στον Ενιαίο Φορέα Κοινωνικής ασφάλισης με κλάδο ή ειδικότητας Πληροφορικής είναι μόλις το 3,73% του συνόλου του Προσωπικού του ΕΦΚΑ. Στο σύνολο του Προσωπικού που ανέρχεται σε υπαλλήλου μόλις οι 302 υπάλληλοι είναι στις ΤΠΕ (ΠΕ- 56, ΤΕ-76, ΔΕ-170). Για το κριτήριο "Ωριμότητα Μέτρησης Ικανότητας/Αξίας ΤΠΕ (Comptetency/Value Measurement Maturity)" οι συζητήσεις με τους ερωτηθέντες και οι τοποθετήσεις τους έδειξαν ότι οι μετρήσεις πληροφορικής επικεντρώνονται στο λειτουργικό επίπεδο και οι συμφωνίες επιπέδου υπηρεσιών είναι τεχνικού χαρακτήρα. Η "Ωριμότητα Σύμπραξης ΤΠΕ (Partnership Maturity)" είναι ένα άλλο κριτήριο για το οποίο ο Οργανισμός αντιλαμβάνεται ότι η συμβολή και η εμπιστοσύνη που αναπτύσσεται μεταξύ των συμμετεχόντων συνεισφέρουν σημαντικά στην ώριμη ευθυγράμμιση. Αυτή η εταιρική σχέση 70

71 αντιλαμβάνονται ότι πρέπει να οδηγεί σε αλλαγές τόσο σε επίπεδο Διοικητικών διεργασιών όσο και σε στρατηγικές διαδικασίες. Υπάρχει αυξημένη συνειδητοποίηση ότι η πληροφορική μπορεί να αποτελέσει κρίσιμο παράγοντα επιτυχίας. 6.2 ΠΡΟΤΑΣΕΙΣ Ο πρωταρχικός Στόχος είναι να προσδιοριστούν συγκεκριμένες συστάσεις για τη βελτίωση της ευθυγράμμισης της Πληροφορικής και των Δομών Διοικητικού έργου του Οργανισμού. Η ομάδα στελεχών ΤΠΕ και η ομάδα στελεχών Διοικητικών Μονάδων / Υπηρεσιών θα πρέπει να συγκλίνουν. Οι συζητήσεις μεταξύ των διαφόρων μελών των ομάδων βοηθούν στην εξασφάλιση σαφέστερης κατανόησης των προβλημάτων και των ευκαιριών που πρέπει να αντιμετωπιστούν. Η ευθυγράμμιση πρέπει να επικεντρωθεί πρωτίστως στην κατανόηση του σημερινού επιπέδου της ωριμότητας των στρατηγικών ευθυγραμμίσεων, ακολουθούμενη από βήματα που συγκεντρώνουν την Οργανωτική ενέργεια στη μεγιστοποίηση των παραγόντων ευθυγράμμισης και στην ελαχιστοποίηση των αναστολέων. Πρέπει να οριστούν στόχοι και να δημιουργηθούν ομάδες για την αξιολόγηση της ωριμότητας στρατηγικής ευθυγράμμισης στον Οργανισμό όπου με τα κατάλληλα στελέχη να υπάρξει μία κρίσιμη για την επιτυχία παραγωγικού έργου αξιολόγηση. Ο στόχος της ομάδας είναι να αξιολογήσει την ωριμότητα στρατηγικής ευθυγράμμισης των ΤΠΕ του Οργανισμού και όταν κατανοηθεί η ωριμότητα η ομάδα θα μπορεί να προσδιορίσει τις ευκαιρίες για την ενίσχυση των σχέσεων ΤΠΕ και Οργανωτικών/Διοικητικών Δομών. Η αξιολόγηση της ωριμότητας είναι ένα σημαντικό εργαλείο. Αυτό μπορεί να γίνει μέσω εκτελεστικών συνεντεύξεων, ομαδικής συζήτησης. Ένας έμπειρος και εκπαιδευμένος διαμεσολαβητής του Οργανισμού μπορεί να είναι πολύτιμος στην καθοδήγηση των σημαντικών συζητήσεων. Για την υλοποίηση των αλλαγών απαιτούνται ικανά στελέχη και έμπειροι συνεργάτες γιατί η περιορισμένη γνώση των στελεχών για τις δυνατότητες των ΤΠΕ παράλληλα με την περιορισμένη γνώση των στελεχών διοίκησης των ΤΠΕ για την συνολική κατεύθυνση του Οργανισμού, αποτελούν τροχοπέδη σε αυτή την πορεία. Η επαναληπτική διαδικασία συνεχούς ευθυγράμμισης, προϋποθέτει αντίληψη τόσο της στρατηγικής του Οργανισμού όσο και της στρατηγικής των ΤΠΕ, από όλα τα επίπεδα της Διοίκησης. Προτεραιότητα απαιτείται στα κενά. Η ομάδα θα πρέπει να έχει ως σκοπό να κατανοηθούν οι δραστηριότητες που είναι απαραίτητες για την βελτίωση της διασύνδεσης μεταξύ ΤΠΕ και Διοικητικών Μονάδων και να εφαρμόσει σχέδιο για το επόμενο επίπεδο ωριμότητας ώστε να μπορεί να προσδιορίσει τη συνέχεια. 71

72 Θα πρέπει να καθοριστούν ενέργειες και πλάνο διαχείρισης έργου και ανάθεση διαρθρωτικών καθηκόντων με προσδιορισμένα παραδοτέα, χρονοδιαγράμματα, κινδύνους και μετρήσεις σε κάθε ένα από τα κενά προτεραιότητας. Απαιτείται επανεξέταση στόχων και ανασκόπηση μετρήσεων ώστε να κατανοείται με σαφήνεια γιατί οι στόχοι πληρούνται ή δεν πληρούνται. Η συνεχής εστίαση στην κατανόηση της ωριμότητας ευθυγράμμισης του Οργανισμού και στην ανάληψη των απαραίτητων ενεργειών για βελτίωση είναι άμεσης προτεραιότητας με βασική προϋπόθεση να μπορούν να προσδιοριστούν τα προβλήματα και οι ευκαιρίες. Η αφοσίωση των στελεχών ως προς την ολοκλήρωση των στόχων που θέτει ο Ενιαίος Φορέας Κοινωνικής Ασφάλισης είναι καθοριστικός παράγοντας για τον επιτυχή μετασχηματισμό των λειτουργιών του Κοινωνικού συστήματος Ασφάλισης (μετά την ενοποίηση των Ασφαλιστικών Ταμείων). Σε κάθε στάδιο των αλλαγών και νέων απαιτήσεων οι ιθύνοντες θα πρέπει να είναι αποδέκτες των αλλαγών και να φροντίζουν για την κάλυψη των αναγκών του προσωπικού και των πολιτών. Η θέληση των Διοικητικών Στελεχών του Οργανισμού (πέρα από την προσωπική τους άποψη για το αν θα έπρεπε ή όχι να δημιουργηθεί ο Ενιαίος Φορέας Κοινωνικής Ασφάλισης) θα πρέπει να αποτελέσει οδηγό και για τους υπόλοιπους υπαλλήλους ώστε να ακολουθήσουν τις νέες διαδικασίες. Σημαντικό καθήκον όλων είναι η υιοθέτηση ενός οράματος που να στηρίζεται σε νέες αξίες δεδομένης της ανάγκης αλλαγής της κουλτούρας των πρώην Ασφαλιστικών Ταμείων από γραφειοκρατική και συγκεντρωτική, σε μια κουλτούρα που να δίνει έμφαση στο μέγιστο δυνατό αποτέλεσμα, στον χρήστη-πολίτη, στην ποιότητα των υπηρεσιών, στον επαγγελματισμό, στην καινοτομία, στην μάθηση, την εξέλιξη κλπ. Λαμβάνοντας υπόψη τα παραπάνω καταλήγουμε στην υιοθέτηση των εξής σημαντικών μέτρων στρατηγικής σημασίας για τον Οργανισμό: 1. Η βελτίωση της επικοινωνίας: ένας τρόπος για την βελτίωση της επικοινωνίας είναι η δημιουργία αποτελεσματικών δεσμών που θα διευκολύνουν την ανταλλαγή γνώσεων, διαδικασιών και ιδεών με στόχο την ταχύτερη επίλυση των προβλημάτων. 2. Μέτρηση αξίας και συμβολής των ΤΠΕ. Βασικό παράγοντα αποδυνάμωσης, αποτελεί η αδυναμία σύνδεσης των στρατηγικών δράσεων με ένα πλαίσιο παρακολούθησης απόδοσης. Η έλλειψη συγκεκριμένων και εξαρχής προσδιορισμένων δεικτών, καθώς και η απουσία μετρήσιμων ποσοτικών ή ποιοτικών στόχων ανά δείκτη, οδηγεί στην έλλειψη πειθαρχίας κατά την υλοποίηση της στρατηγικής. Είναι απαραίτητο κατά την ανάθεση έργων Πληροφορικής οι υπηρεσίες και τα επιθυμητά επίπεδα απόδοσης να προσδιορίζονται με σαφήνεια. Αυτό διασφαλίζεται με την κατάρτιση σύμβασης Παροχής εγγυημένων Υπηρεσιών (Service Level Agreement -SLA). Οι δείκτες μέτρησης θα πρέπει να είναι σαφείς και η μεθοδολογία της μέτρησης θα πρέπει να μπορεί να επαναλαμβάνεται. Ενδεικτικά μετρήσιμα στοιχεία είναι τα εξής: α) το χρονικό διάστημα της διαθέσιμης υπηρεσίας 72

73 β) ο αριθμός των χρηστών που εξυπηρετήθηκαν ή όχι από μια υπηρεσία σε ένα συγκεκριμένο χρονικό διάστημα γ) ο χρόνος ανταπόκρισης του παρόχου και ο χρόνος που χρειάστηκε για την επίλυση των προβλημάτων. δ) το εγγυημένο εύρος, η μέγιστη καθυστέρηση και η μέγιστη διακύμανση καθυστέρησης σε μια υπηρεσία. Το SLA αποτελεί βασικό μέρος των συμφωνιών καθώς προσδιορίζει με λεπτομέρεια τις ζητούμενες υπηρεσίες και το επίπεδο ποιότητας που πρέπει να έχουν. Είναι ένα μέσο αντικειμενικής μέτρησης της απόδοσης. Όπως προαναφέρθηκε στο Προηγούμενο Κεφάλαιο είναι σημαντικό να μην επαναληφθούν τα ίδια λάθη (όπως με το ΟΠΣ - ΙΚΑ) όσον αφορά τους εξωτερικούς Συμβούλους/ Επιτροπές Παρακολούθησης Έργων ΤΠΕ / Αναδόχους στην διαχείριση των Έργων ΤΠΕ του ΕΦΚΑ. 73

74 ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ [1] Νομοθετική Τράπεζα Πληροφοριών (2017). E-nomothesia.gr. Διαθέσιμο στο: [05 Ιανουαρίου 2017] [2] Ενιαίος Φορέας Κοινωνικής Ασφάλισης Γενική Διεύθυνση Στρατηγικής και Ανάπτυξης (2018). ΕΦΚΑ Στρατηγικό Σχέδιο Διαθέσιμο στο: [01 Μαρτίου 2018] [3] Πανελλήνια Ομοσπονδία Συλλόγων Εργαζομένων ΙΚΑ (2018). ΠΟΣΕ ΙΚΑ ΕΤΑΜ, Σχέδιο Οργανογράμματος Έκδοση 60. Διαθέσιμο στο CE%9F%CE%A3%CE%97.pdf [16 Ιανουαρίου 2018] [4] Πανελλήνια Ομοσπονδία Συλλόγων Εργαζομένων ΙΚΑ (2018). ΠΟΣΕ ΙΚΑ ΕΤΑΜ, Σχέδιο Προεδρικού Διατάγματος νέου οργανισμού ΕΦΚΑ (ΤΕΛΙΚΟ ΚΕΙΜΕΝΟ ΠΔ ΕΦΚΑ). Διαθέσιμο στο: %99%CE%9C%CE%95%CE%9D%CE%9F_7.2.18_%CE%A0%CE%94_%CE%95%CE%A6%CE%9A%CE%91.pdf [16 Ιανουαρίου 2018] [5] Επιτροπή Πληροφορικής & Επικοινωνιών (2012). Εθνική Στρατηγική για τις ΤΠΕ και την Ηλεκτρονική Διακυβέρνηση. Έκδοση 2. Διαθέσιμο στο: [01 Μαρτίου 2012] [6] Ελληνική Δημοκρατία Υπουργείο Εργασίας, Κοινωνικής Ασφάλισης και Κοινωνικής Αλληλεγγύης (2017). ΕΦΚΑ, Επιχειρησιακό Σχέδιο Δράσης του Κέντρου Είσπραξης Ασφαλιστικών Οφειλετών. Διαθέσιμο στο: [01 Μαρτίου 2017] [7] Ελληνική Δημοκρατία Υπουργείο Εργασίας, Κοινωνικής Ασφάλισης και Πρόνοιας (2014). Εθνικό Μητρώο Ασφάλισης & Ασφαλιστικής Ικανότητας. Διαθέσιμο στο [01 Μαρτίου 2014] [8] ΕΦΗΜΕΡΙΣ ΤΗΣ ΚΥΒΕΡΝΗΣΕΩΣ ΤΗΣ ΕΛΛΗΝΙΚΗΣ ΔΗΜΟΚΡΑΤΙΑΣ ΤΕΥΧΟΣ ΠΡΩΤΟ Αρ. Φύλλου 36. ΝΟΜΟΣ ΥΠ' ΑΡΙΘ. 4237/2014 παρ. 3 άρθρο 8. Διαθέσιμο στο: [12 Φεβρουαρίου 2014] 74

75 [9] ΕΦΗΜΕΡΙΣ ΤΗΣ ΚΥΒΕΡΝΗΣΕΩΣ ΤΗΣ ΕΛΛΗΝΙΚΗΣ ΔΗΜΟΚΡΑΤΙΑΣ ΤΕΥΧΟΣ ΠΡΩΤΟ Αρ. Φύλλου 245, Νόμος ΥΠ' ΑΡΙΘ. 3607/2007. Διαθέσιμο στο [01 Νοεμβρίου 2007] [10] Rosemann M, vom Brocke J (2014). The six core elements of business process management. In: Vom Brocke J, Rosemann M (eds) Handbook on business process management, vol 1, 2nd edn.springer, Heidelberg, pp [11] Luftman, J. (2007) Managing IT resources. Amazon & Lulu. ISBN [12] Luftman, J, Kempaiah R (2007a) Business-IT alignment: a global perspective. MISQE. Sep 2007 [13] Henderson, J. C., & Venkatraman, H. (1999). Strategic alignment: Leveraging information technology for transforming organizations. IBM Systems Journal, 38(2/3), 472. [14] Luftman, J. (2000)"Assessing Business-IT Alignment Maturity, "Communications of the Association for Information Systems: Vol. 4, Article 14.Available at: [15] Luftman, J. (2003, December). Measure your business-it alignment. Optimize Issue 26. [16] Luftman, J, Competing in the Information Age: Align in the Sand, 2003 [17] Παρασκευάς, Μ Επίπεδα ωριμότητας της ηλεκτρονικής διακυβέρνησης. [Διαφάνειες]. Στο Παρασκευάς, Μ., Ασημακόπουλος, Γ., Τριανταφύλλου, Β Κοινωνία της πληροφορίας. [ηλεκτρ. βιβλ.] Αθήνα :Σύνδεσμος Ελληνικών Ακαδημαϊκών Βιβλιοθηκών. κεφ 7. Διαθέσιμο στο: [18] Ρούρα Σαλούρου (2017). Η διαφθορά που κληρονόμησε ο ΕΦΚΑ είναι σημαντική. Η ΚΑΘΗΜΕΡΙΝΗ Άρθρο Οικονομία. Διαθέσιμο στο: [14 Αυγούστου 2017] [19] Αποστολάκης Ι., Λουκής Ε., Χάλαρης Ι. (2004), Ηλεκτρονική Διακυβέρνηση, Εθνική Σχολή Δημόσιας Διοίκησης, Πρόγραμμα Πληροφορικής [20] Σπύρος Φρεμεντίτης (2010).Χρυσοπληρωμένες Συντάξεις του ΙΚΑ με την ΙΝΤΡΑΚΟΜ. Κυριακάτικη Ελευθεροτυπία. 7 Μαρτίου Διαθέσιμο στο: - Ακριβοπληρωμένες Συμβάσεις του ΙΚΑ για το ΟΠΣ 75

76 ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ I - ΕΡΩΤΗΜΑΤΟΛΟΓΙΟ ΕΡΩΤΗΜΑΤΟΛΟΓΙΟ Η έρευνα αυτή διεξάγεται στα πλαίσια Διπλωματικής Εργασίας του Μεταπτυχιακού Διπλώματος "Πληροφοριακά και Επικοινωνιακά Συστήματα" του Πανεπιστημίου Αιγαίου ΑΣΦΑΛΙΣΤΙΚΟΣ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΣ ( ΟΝΟΜΑΣΙΑ) 1. Συνολικός αριθμός εργαζομένων - υπαλλήλων στο Ταμείο 2. Αριθμός εργαζομένων - υπαλλήλων ειδικότητας ΤΠΕ 3. Επίπεδο οργανωτικής μονάδας ΤΠΕ (τμήμα, διεύθυνση, γεν. διεύθυνση, ) που υπάγεται/αναφέρεται 4. Γενικά ποιοι είναι οι κυριότεροι τρόποι/μηχανισμοί διασύνδεσης/επικοινωνίας μεταξύ της οργανωτικής μονάδας ΤΠΕ και των λοιπών διοικητικών οργανωτικών μονάδων Α) Σε επίπεδο διαμόρφωσης στρατηγικής ΤΠΕ Β) Σε επίπεδο υλοποίησης συγκεκριμένων έργων ΤΠΕ Γ) Σε επίπεδο καθημερινής εργασίας Σε ποιο βαθμό τα παραπάνω 1-4 έχουν επηρεασθεί (θετικά ή αρνητικά) από την μεγάλη οικονομική κρίση που υπάρχει στην χώρα μας κατά την τελευταία 8-ετία; Ι. Αποτελεσματικότητα Επικοινωνίας μεταξύ της Οργανωτικής Μονάδας ΤΠΕ και των Διοικητικών Οργανωτικών Μονάδων Ι1. Σε ποιο βαθμό γνωρίζει/κατανοεί η οργ. μονάδα ΤΠΕ το έργο των διαφόρων διοικη-τικών οργ. μονάδων (π.χ. διαδικασίες, συνεργασίες με άλλους δημόσιους οργανισμούς και επιχειρήσεις (π.χ. τράπεζες), επαφές και συναλλαγές με πολίτες/ επιχειρήσεις): Ούτε καν τα ανώτερα και μεσαία στελέχη της οργανωτικής μονάδας ΤΠΕ δεν έχουν αυτήν την γνώση/κατανόηση Τα ανώτερα και μεσαία στελέχη της οργανωτικής μονάδας ΤΠΕ έχουν σε περιορισμένο βαθμό αυτήν την γνώση/κατανόηση. 76

77 Τα ανώτερα και μεσαία στελέχη της οργανωτικής μονάδας ΤΠΕ έχουν σε καλό βαθμό αυτήν την γνώση/ κατανόηση. Η απόκτηση της παραπάνω γνώσης/κατανόησης από όλους τους υπαλλήλους της οργανωτικής μονάδας ΤΠΕ ενθαρρύνεται και προωθείται από τα ανώτερα στελέχη. Η απόκτηση της παραπάνω γνώσης/κατανόησης είναι απαραίτητη για όλους τους υπαλλήλους της οργ. μονάδας ΤΠΕ (και λαμβάνεται υπ όψει στις αξιολογήσεις τους) Ι2. Σε ποιο βαθμό γνωρίζουν/κατανοούν οι διοικητικές οργ. μονάδες τις ΤΠΕ, καθώς και το έργο της οργ. μονάδας ΤΠΕ (π.χ. τρέχουσες δυνατότητες υπαρχόντων συστημάτων ΤΠΕ, μελλοντικές προοπτικές αναβάθμισής τους), αλλά και τον τρόπο λειτουργίας και τις διαδικασίες της: Ούτε καν τα ανώτερα και μεσαία στελέχη των διοικητικών οργανωτικών μονάδων δεν έχουν αυτήν την γνώση/κατανόηση Τα ανώτερα και μεσαία στελέχη των διοικητικών οργανωτικών μονάδων έχουν σε περιορισμένο βαθμό αυτήν την γνώση/κατανόηση. Τα ανώτερα και μεσαία στελέχη των διοικητικών οργανωτικών μονάδων έχουν σε καλό βαθμό αυτήν την γνώση/ κατανόηση. Η απόκτηση της παραπάνω γνώσης/κατανόησης από όλους τους υπαλλήλους των διοι-κητικών οργανωτικών μονάδων ενθαρρύνεται/προωθείται από τα ανώτερα στελέχη. Η απόκτηση της παραπάνω γνώσης/κατανόησης είναι απαραίτητη για όλους τους υπαλλήλους των διοικητικών οργ. μονάδων (και λαμβάνεται υπ όψιν στις αξιολογήσεις) Ι3. Η ακόλουθη ερώτηση αφορά την επικοινωνία μεταξύ της οργ. μονάδας ΤΠΕ και των διοικητικών οργ. μονάδων (π.χ. την ευκολία επικοινωνίας, βαθμός τυπικότητας): Είναι μονόδρομη (one-way), από τις διοικητικές οργ. μονάδες προς την οργ. μονάδα ΤΠΕ, και χαρακτηρίζεται από τυπικότητα και ακαμψία/έλλειψη ευελιξίας Είναι μονόδρομη (one-way), από τις διοικητικές οργ. μονάδες προς την οργ. μονάδα ΤΠΕ, με μέτριο βαθμό ευελιξίας και τυπικότητας Είναι αμφίδρομη (two-way), τόσο από τις διοικητικές οργ. μονάδες προς την οργ. μονά-δα ΤΠΕ, όσο και αντίστροφα, και χαρακτηρίζεται από τυπικότητα και ακαμψία/έλλειψη ευελιξίας Είναι αμφίδρομη (two-way), τόσο από τις διοικητικές οργ. μονάδες προς την οργ. μονάδα ΤΠΕ, όσο και αντίστροφα - με μέτριο βαθμό ευελιξίας και τυπικότητας Είναι αμφίδρομη (two-way), τόσο από τις διοικητικές οργ. μονάδες προς την οργ. μονά-δα ΤΠΕ, όσο και αντίστροφα - με υψηλό βαθμό ευελιξίας, τόσο τυπική όσο και επιπροσθέτως άτυπη 77

78 Ι4. Η ερώτηση αυτή αφορά τον βαθμό ανταλλαγής γνώσης μεταξύ της οργ. μονάδας ΤΠΕ και των διοικητικών οργ. μονάδων (π.χ. όσον αφορά τον ρόλο, τις εργασίες, τους στό-χους, τις προτεραιότητες, τα προβλήματα, τις μελλοντικές κατευθύνσεις κάθε πλευράς): Ανταλλαγή γνώσης γίνεται μόνον σε συγκεκριμένες ειδικές περιπτώσεις (ad-hoc) Υπάρχει σε κάποιο μόνον βαθμό οργανωμένη/δομημένη ανταλλαγή γνώσης, ή τώρα αρχίζει να πραγματοποιείται κάποια οργανωμένη/δομημένη ανταλλαγή γνώσης Υπάρχει οργανωμένη/δομημένη ανταλλαγή γνώσης σε κάποιες Διευθύνσεις Υπάρχει οργανωμένη/δομημένη ανταλλαγή γνώσης σε όλες τις Διευθύνσεις, και γενικότερα σε ολόκληρο τον Οργανισμό μας Υπάρχει οργανωμένη/δομημένη ανταλλαγή γνώσης όχι μόνον σε όλες τις Διευθύνσεις, και γενικότερα σε ολόκληρο τον Οργανισμό μας, αλλά και με εξωτερικούς φορείς, π.χ. με άλλους δημόσιους οργανισμούς και επιχειρήσεις (π.χ. τράπεζες), με τους οποίους συνεργαζόμαστε Ι5. Η ερώτηση αυτή αφορά την ύπαρξη και τον ρόλο υπαλλήλων-συνδέσμων (laisons) μεταξύ της οργ. μονάδας ΤΠΕ και των διοικητικών οργ. μονάδων (είτε από την μία πλευρά, είτε από την άλλη): Δεν χρησιμοποιούμε υπαλλήλους-συνδέσμους, ή χρησιμοποιούμε μόνον σε συγκεκριμένες ειδικές περιπτώσεις (ad-hoc) όταν είναι απολύτως απαραίτητο. Χρησιμοποιούμε συχνά υπαλλήλους- συνδέσμους για τη μεταφορά γνώσεων ΤΠΕ στις διοικητικές οργ. μονάδες, και αντίστροφα γνώσεων από τις διοικητικές οργ. μονάδες στην οργ. μονάδα ΤΠΕ. Κύρια αποτελούν σημεία επαφής μεταξύ της οργ. μονάδας ΤΠΕ και των διοικητικών οργ. μονάδων, όμως συνήθως δεν χρησιμοποιούνται για την γενικότερη ανάπτυξη σχέσεων μεταξύ της οργ. μονάδας ΤΠΕ και των διοικητικών οργ. μονάδων. Χρησιμοποιούμε συχνά υπαλλήλους- συνδέσμους για τη μεταφορά γνώσεων ΤΠΕ στις διοικητικές οργ. μονάδες, και αντίστροφα γνώσεων από τις διοικητικές οργ. μονάδες στην οργ. μονάδα ΤΠΕ. Σε κάποιο βαθμό συμβάλλουν και στην γενικότερη ανάπτυξη σχέσεων μεταξύ της οργ. μονάδας ΤΠΕ και των διοικητικών οργ. μονάδων. Χρησιμοποιούμε συχνά υπαλλήλους- συνδέσμους για τη μεταφορά γνώσεων ΤΠΕ στις διοικητικές οργ. μονάδες και αντίστροφα γνώσεων από τις διοικητικές οργ. μονάδες στην οργ. μονάδα ΤΠΕ. Πρωταρχικός τους στόχος είναι να συμβάλλουν στην γενικότερη ανάπτυξη σχέσεων μεταξύ της οργ. μονάδας ΤΠΕ και των διοικητικών οργ. μονάδων. Χρησιμοποιούμε συχνά υπαλλήλους- συνδέσμους για τη μεταφορά γνώσεων ΤΠΕ στις διοικητικές οργ. μονάδες και αντίστροφα γνώσεων από τις διοικητικές οργ. μονάδες στην οργ. μονάδα ΤΠΕ. Πρωταρχικός τους στόχος είναι να συμβάλλουν στην γενικό-τερη ανάπτυξη σχέσεων μεταξύ της οργ. 78

79 μονάδας ΤΠΕ και των διοικητικών οργ. μονάδων, αλλά και με εξωτερικούς φορείς, π.χ. με άλλους δημόσιους οργανισμούς και επιχειρήσεις (π.χ. τράπεζες), με τους οποίους συνεργαζόμαστε. Ι6. Σε ποιο βαθμό τα παραπάνω Ι1 Ι5 έχουν επηρεασθεί (θετικά ή αρνητικά) από την μεγάλη οικονομική κρίση που υπάρχει στην χώρα μας κατά την τελευταία 8-ετία; ΙΙ. ΜΕΤΡΗΣΗ ΤΗΣ ΑΞΙΑΣ ΚΑΙ ΣΥΜΒΟΛΗΣ ΤΩΝ ΤΠΕ II1. Η ερώτηση αυτή αφορά τους δείκτες και τις διαδικασίες που χρησιμοποιούνται για τη μέτρηση της συμβολής των ΤΠΕ στον Οργανισμό σας. Οι δείκτες που χρησιμοποιούμε για τη μέτρηση της επιχειρησιακής συμβολής των ΤΠΕ είναι κυρίως τεχνικοί (π.χ. χρόνος απόκρισης, επίπεδο διαθεσιμότητας συστήματος). Για τη μέτρηση της επιχειρησιακής συμβολής των ΤΠΕ χρησιμοποιούμε εξ ίσου δείκτες τεχνικούς και δείκτες μοναδιαίου κόστους (π.χ. μοναδιαίο κόστος ηλεκτρονικής τήρησης στοιχείων πολίτη ή επιχείρησης, μοναδιαίο κόστος ηλεκτρονικής επεξεργασίας συναλλαγής (π.χ. δήλωσης, αίτησης, πληρωμής) πολίτη ή επιχείρησης, κλπ.). Δεν έχουμε, ή έχουμε περιορισμένες, διαδικασίες εξέτασης ανά τακτά χρονικά διαστήματα των δεικτών αυτών και λήψης μέτρων εάν οι τιμές τους δεν βρίσκονται σε ικανοποιητικά επίπεδα. Υπάρχουν καθιερωμένες διαδικασίες μέτρησης της επιχειρησιακής συμβολής των ΤΠΕ χρησιμοποιώντας τόσο τους παραπάνω τεχνικούς δείκτες και δείκτες μοναδιαίου κόστους, όσο και τους κλασσικούς δείκτες οικονομικής απόδοσης των επενδύσεων ΤΠΕ (π.χ. Return on Investment (ROI) = οικονομικό όφελος επένδυσης ως ποσοστό του συνολικού κόστους της επένδυσης). Βρισκόμαστε στην αρχή της καθιέρωσης και εφαρμογής διαδικασιών εξέτασης ανά τακτά χρονικά διαστήματα των δεικτών αυτών και λήψης μέτρων εάν οι τιμές τους δεν βρίσκονται σε ικανοποιητικά επίπεδα. Υπάρχουν καθιερωμένες διαδικασίες μέτρησης της επιχειρησιακής συμβολής των ΤΠΕ χρησιμοποιώντας τους παραπάνω τεχνικούς δείκτες, δείκτες μοναδιαίου κόστους, και τους κλασσικούς δείκτες οικονομικής απόδοσης των επενδύσεων ΤΠΕ (π.χ. Return on Investment (ROI) = οικονομικό όφελος επένδυσης ως ποσοστό του συνολικού κόστους της επένδυσης). Έχουμε καθιερώσει διαδικασίες εξέτασης ανά τακτά χρονικά διαστήματα των δεικτών αυτών και λήψης μέτρων εάν οι τιμές τους δεν βρίσκονται σε ικανοποιητικά επίπεδα. Χρησιμοποιούμε μια πολυδιάστατη προσέγγιση μέτρησης της επιχειρησιακής συμβολής των ΤΠΕ, η οποία βασίζεται σε ένα σύνολο τεχνικών, οικονομικών, και επιχειρησιακών δεικτών, με κατάλληλα ειδικά βάρη για κάθε δείκτη. Έχουμε καθιερώσει διαδικασίες εξέτασης ανά τακτά χρονικά διαστήματα των 79

80 δεικτών αυτών και λήψης μέτρων εάν οι τιμές τους δεν βρίσκονται σε ικανοποιητικά επίπεδα. Το παραπάνω σύνολο δεικτών περιλαμβάνει και δείκτες που αφορούν εξωτερικούς φορείς με τους οποίους συνεργαζόμαστε, όπως άλλους δημόσιους οργανισμούς και επιχειρήσεις (π.χ. τράπεζες). ΙΙ2. Η ερώτηση αυτή αφορά την ύπαρξη και την μορφή Συμφωνιών Επιπέδου Ποιότητας Υπηρεσιών (Service Level Agreements - SLA) μεταξύ της οργ. μονάδας ΤΠΕ και των διοικητικών οργ. μονάδων (που είναι οι χρήστες των ΤΠΕ). Δεν υπάρχουν τέτοιες SLAs, ή υπάρχουν περιορισμένες μόνον για συγκεκριμένες ειδικές περιπτώσεις (ad-hoc). Υπάρχουν SLAs, με τεχνικό κυρίως προσανατολισμό (π.χ. που περιέχουν μέγιστα επίπεδα χρόνου απόκρισης, χρόνου αποκατάστασης βλαβών, κλπ.), μεταξύ της οργ. μονάδας ΤΠΕ και των διαφόρων διοικητικών οργ. μονάδων. Υπάρχουν SLAs, με προσανατολισμό τόσο τεχνικό όσο και χρηστο-κεντρικό (που περι-έχουν επίσης και ελάχιστα επίπεδα για διάφορα μέτρα ικανοποίησης των χρηστών, κλπ.), μεταξύ της οργ. μονάδας ΤΠΕ και των διαφόρων διοικητικών οργ. μονάδων. Υπάρχουν SLAs, με προσανατολισμό τόσο τεχνικό όσο και χρηστο-κεντρικό (ικανοποίηση χρηστών), μεταξύ της οργ. μονάδας ΤΠΕ και των διαφόρων διοικητικών οργ. μονάδων, αλλά και σε επίπεδο ολόκληρου του Οργανισμού μας. Υπάρχουν SLAs, με προσανατολισμό τόσο τεχνικό όσο και χρηστο-κεντρικό, μεταξύ της οργ. μονάδας ΤΠΕ και των διαφόρων διοικητικών οργ. μονάδων, αλλά και σε επίπεδο ολόκληρου του Οργανισμού μας, που καλύπτουν επί πλέον και εξωτερικούς φορείς με τους οποίους συνεργαζόμαστε (άλλους δημόσιους οργανισμούς, επιχειρήσεις (π.χ. τράπεζες)). ΙΙ3. Η ερώτηση αυτή αφορά το βαθμό στον οποίο εφαρμόζετε πρακτικές συνεχούς βελτίωσης (continuous improvement) όσον αφορά την αξιοποίηση των ΤΠΕ από τις διοικητικές οργ. μονάδες (π.χ. ανάλυση ποιότητας, κύκλοι βελτίωσης ποιότητας), και στην συνέχεια πραγματοποιείτε αξιολογήσεις της αποτελεσματικότητάς τους. Δεν εφαρμόζουμε πρακτικές συνεχούς βελτίωσης. Εφαρμόζουμε σε μικρό βαθμό πρακτικές συνεχούς βελτίωσης, αλλά δεν κάνουμε αξιολογήσεις της αποτελεσματικότητάς τους. Εφαρμόζουμε σε μικρό βαθμό πρακτικές συνεχούς βελτίωσης, και έχουμε αρχίσει να κάνουμε αξιολογήσεις της αποτελεσματικότητάς τους. Εφαρμόζουμε σε μεγάλο βαθμό πρακτικές συνεχούς βελτίωσης, και συχνά κάνουμε αξιολογήσεις 80

81 της αποτελεσματικότητάς τους. Εφαρμόζουμε σε πολύ μεγάλο βαθμό πρακτικές συνεχούς βελτίωσης, και επίσης κάνουμε συστηματικά αξιολογήσεις της αποτελεσματικότητάς τους. ΙΙ4. Η συμβολή της οργανωτικής μονάδας ΤΠΕ στην επίτευξη των στρατηγικών στόχων του Οργανισμού σας είναι: Πολύ μικρή Μικρή Μέτρια Μεγάλη Πολύ μεγάλη ΙΙ5. Σε ποιο βαθμό τα παραπάνω ΙΙ1 ΙΙ4 έχουν επηρεασθεί (θετικά ή αρνητικά) από την μεγάλη οικονομική κρίση που υπάρχει στην χώρα μας κατά την τελευταία 8-ετία; ΙΙΙ. ΔΙΑΚΥΒΕΡΝΗΣΗ ΤΠΕ ΙΙΙ1. Η ερώτηση αυτή αφορά την συμμετοχή της οργ. μονάδας ΤΠΕ στον γενικότερο στρατηγικό σχεδιασμό του Οργανισμού σας Δεν κάνουμε συστηματικά στρατηγικό σχεδιασμό, ή κάνουμε μόνον όταν απαιτείται. Κάνουμε συστηματικά στρατηγικό σχεδιασμό σε επίπεδο οργ. μονάδας (π.χ. διεύθυνσης ή γενικής διεύθυνσης), με μικρή συμμετοχή της οργ. μονάδας ΤΠΕ. Κάνουμε συστηματικά στρατηγικό σχεδιασμό, κυρίως σε επίπεδο οργ. μονάδας (π.χ. διεύθυνσης ή γενικής διεύθυνσης), αλλά σε κάποιο βαθμό και σε επίπεδο Οργανισμού, με μέτρια συμμετοχή της οργ. μονάδας ΤΠΕ. Κάνουμε συστηματικά στρατηγικό σχεδιασμό, τόσο σε επίπεδο οργ. μονάδας (π.χ. διεύθυνσης ή γεν. διεύθυνσης), όσο και σε επίπεδο Οργανισμού, με την συμμετοχή της οργ. μονάδας ΤΠΕ. Κάνουμε συστηματικά στρατηγικό σχεδιασμό, τόσο σε επίπεδο οργ. μονάδας (π.χ. διεύθυνσης ή γενικής διεύθυνσης), όσο και σε επίπεδο Οργανισμού, σε συνεργασία με τους εξωτερικούς φορείς με τους οποίους συνεργαζόμαστε (π.χ. άλλοι δημόσιοι οργανισμοί, επιχειρήσεις (π.χ. τράπεζες), κλπ.), με την συμμετοχή της οργ. μονάδας ΤΠΕ. 81

82 ΙΙΙ2. Η ερώτηση αυτή αφορά την συμμετοχή των διοικητικών οργ. μονάδων στον στρατηγικό σχεδιασμό αξιοποίησης των ΤΠΕ στον Οργανισμό σας Δεν κάνουμε συστηματικά στρατηγικό σχεδιασμό αξιοποίησης των ΤΠΕ στον Οργανισμό μας, ή κάνουμε μόνον όταν απαιτείται. Κάνουμε συστηματικά στρατηγικό σχεδιασμό αξιοποίησης των ΤΠΕ σε επίπεδο διοικητικής οργ. μονάδας (π.χ. διεύθυνσης ή γενικής διεύθυνσης), με μικρή συμμετοχή των διοικητικών οργ. μονάδων. Κάνουμε συστηματικά στρατηγικό σχεδιασμό αξιοποίησης των ΤΠΕ, κυρίως σε επίπεδο διοικητικής οργ. μονάδας (π.χ. διεύθυνσης ή γενικής διεύθυνσης), αλλά σε κάποιο βαθμό και σε επίπεδο Οργανισμού, με μέτρια συμμετοχή των διοικητικών οργ. μονάδων. Κάνουμε συστηματικά στρατηγικό σχεδιασμό αξιοποίησης των ΤΠΕ, τόσο σε επίπεδο διοικητικής οργ. μονάδας (π.χ. διεύθυνσης ή γεν. διεύθυνσης), όσο και σε επίπεδο Οργανισμού, με την συμμετοχή των διοικητικών οργ. μονάδων. Κάνουμε συστηματικά στρατηγικό σχεδιασμό αξιοποίησης των ΤΠΕ, τόσο σε επίπεδο διοικητικής οργ. μονάδας (π.χ. διεύθυνσης ή γενικής διεύθυνσης), όσο και σε επίπεδο Οργανισμού, σε συνεργασία με εξωτερικούς φορείς με τους οποίους συνεργαζόμαστε, όπως άλλους δημόσιους οργανισμούς και επιχειρήσεις (π.χ. τράπεζες), με την συμμετοχή των διοικητικών οργ. μονάδων. ΙΙΙ3. Οι αποφάσεις σας για επενδύσεις σε ΤΠΕ έχουν ως κύριο στόχο την: Μείωση του κόστους εκτέλεσης των εργασιών του Οργανισμού σας Αύξηση της παραγωγικότητας και της αποδοτικότητάς του. Την αξιοποίηση των ΤΠΕ για την υλοποίηση βασικών υφισταμένων διαδικασιών λειτουργίας σας. Την αξιοποίηση των ΤΠΕ για τον βελτιωτικό ανασχεδιασμό και την αναμόρφωση των διαδικασιών λειτουργίας σας, και την υποστήριξη των γενικότερων στρατηγικών σας. Την αξιοποίηση των ΤΠΕ για την επίτευξη στρατηγικών πλεονεκτημάτων και βελτιώσεων στην λειτουργία του Οργανισμού, αλλά και στην συνεργασία του με άλλους δημόσιους οργανισμούς, επιχειρήσεις (π.χ. τράπεζες), κλπ. ΙΙΙ4. Η ερώτηση αυτή αφορά την ύπαρξη και την αποτελεσματικότητα Επιτροπής Συντονισμού και Καθοδήγησης (Steering Committee) της αξιοποίησης των ΤΠΕ στον Οργανισμό. Δεν έχουμε πάγια Επιτροπή Συντονισμού και Καθοδήγησης της αξιοποίησης των ΤΠΕ. Έχουμε Επιτροπή(ες) Συντονισμού και Καθοδήγησης της αξιοποίησης των ΤΠΕ, που συνεδριάζει(ουν) μόνον όταν υπάρχει σημαντική ανάγκη. Έχουμε πάγια(ες) Επιτροπή(ες) Συντονισμού και Καθοδήγησης της αξιοποίησης των ΤΠΕ, η(οι) 82

83 οποία(ες) συνεδριάζουν τακτικά, και έχουν μία συνεχώς αυξανόμενη αποτελεσματικότητα. Έχουμε πάγια(ες) Επιτροπή(ες) Συντονισμού και Καθοδήγησης της αξιοποίησης των ΤΠΕ, η(οι) οποία(ες) συνεδριάζουν τακτικά, και έχουν υψηλή αποτελεσματικότητα. Έχουμε πάγια(ες) Επιτροπή(ες) Συντονισμού και Καθοδήγησης της αξιοποίησης των ΤΠΕ, η(οι) οποία(ες) συνεδριάζουν τακτικά, και έχουν υψηλή αποτελεσματικότητα, στις οποίες συμμετέχουν επίσης και έχουν σημαντικό ρόλο και εξωτερικοί φορείς με τους οποίους συνεργαζόμαστε, π.χ. άλλοι δημόσιους οργανισμούς, επιχειρήσεις (π.χ. τράπεζες). ΙΙΙ5. Η ερώτηση αυτή αφορά τον τρόπο καθορισμού προτεραιοτήτων για τα διάφορα προτεινόμενα έργα ΤΠΕ: Κάλυψη άμεσων αναγκών διοικητικών οργ. μονάδων ή της οργ. μονάδος ΤΠΕ. Καθορίζονται από την οργ. μονάδα ΤΠΕ. Καθορίζονται από τις διοικητικές οργ. μονάδες. Καθορίζονται από μεσαία και ανώτερα στελέχη της οργ. μονάδος ΤΠΕ και των διοικητικών οργ. μονάδων. Καθορίζονται από μεσαία και ανώτερα στελέχη της οργ. μονάδος ΤΠΕ και των διοικη-τικών οργ. μονάδων, λαμβάνοντας υπ όψιν και ανάγκες/προτεραιότητες εξωτερικών φορέων με τους οποίους συνεργαζόμαστε (άλλοι δημόσιοι οργανισμοί, επιχειρήσεις (π.χ. τράπεζες), κλπ.). ΙΙΙ6. Η ικανότητα της οργ. μονάδας ΤΠΕ να ανταποκριθεί γρήγορα σε νέες και μεταβαλλόμενες ανάγκες του Οργανισμού είναι Πολύ μικρή Μικρή Μέτρια Μεγάλη Πολύ μεγάλη ΙΙ7. Σε ποιο βαθμό τα παραπάνω ΙΙΙ1 ΙΙΙ6 έχουν επηρεασθεί (θετικά ή αρνητικά) από την μεγάλη οικονομική κρίση που υπάρχει στην χώρα μας κατά την τελευταία 8-ετία; IV. ΣΥΝΕΡΓΑΣΙΑ ΜΕΤΑΞΥ ΤΗΣ ΟΡΓΑΝΩΤΙΚΗΣ ΜΟΝΑΔΑΣ ΤΠΕ ΚΑΙ ΤΩΝ ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΩΝ ΟΡΓΑΝΩΤΙΚΩΝ ΜΟΝΑΔΩΝ IV1. Οι ΤΠΕ θεωρούνται από τον Οργανισμό σας κύρια ως: 83

84 Ένα αναγκαίο κόστος για την λειτουργία του Ένα σημαντικό περιουσιακό στοιχείο Βασική υποδομή υποστήριξης της τρέχουσας και της μελλοντικής δραστηριότητας και λειτουργίας του Οργανισμού Βασικός παράγοντας που θα επηρεάσει και θα διαμορφώσει την μελλοντική δραστηριότητα και λειτουργία (=τι κάνει και πως το κάνει) του Οργανισμού Σημαντικός συνεργάτης/εταίρος των διοικητικών οργ. μονάδων, που μέσω αμοιβαίας προσαρμογής (co-adaptation) (μεταξύ ΤΠΕ και διοικητικών οργ. μονάδων) λειτουργεί ως καταλύτης για επωφελείς καινοτομίες και δημιουργία σημαντικής αξίας (value). IV2. Η ερώτηση αυτή αφορά στον ρόλο/σημασία των ΤΠΕ στον γενικότερο στρατηγικό σχεδιασμό του Οργανισμού σας: Οι ΤΠΕ δεν έχουν κάποιο ρόλο/σημασία για τον γενικότερο στρατηγικό σχεδιασμό μας. Οι ΤΠΕ χρησιμοποιούνται για την υποστήριξη σημαντικών διαδικασιών λειτουργίας του Οργανισμού. Οι ΤΠΕ χρησιμοποιούνται για τον βελτιωτικό ανασχεδιασμό και την αναμόρφωση σημαντικών διαδικασιών λειτουργίας του. Οι ΤΠΕ είναι σημαντικές τόσο για την υποστήριξη όσο και για την διαμόρφωση της γενικότερης στρατηγικής του Οργανισμού. Υπάρχει αμοιβαία προσαρμογή (co-adaptation) μεταξύ της γενικότερης στρατηγικής μας και των ΤΠΕ (η χρήση των ΤΠΕ προσαρμόζεται στην στρατηγική μας, όμως ταυτόχρονα και η στρατηγική μας προσαρμόζεται στις μεγάλες δυνατότητες που παρέχουν οι ΤΠΕ) οι ΤΠΕ χρησιμοποιούνται τόσο για την υποστήριξη όσο και για την διαμόρφωση των στρατηγικών στόχων του Οργανισμού. IV3. Η ερώτηση αυτή αφορά στις σχέσεις και το επίπεδο εμπιστοσύνης μεταξύ της οργ. μονάδας ΤΠΕ και των διοικητικών οργ. μονάδων Υπάρχει ένα κλίμα δυσπιστίας μεταξύ της οργ. μονάδας ΤΠΕ και των διοικητικών οργ. μονάδων. Υπάρχει μία περιορισμένη τυπική σχέση μεταξύ της οργ. μονάδας ΤΠΕ και των διοικητικών οργ. μονάδων. Οι διοικητικές οργ. μονάδες έχουν αρχίσει βαθμιαία να θεωρούν την οργ. μονάδα ΤΠΕ ως ένα σημαντικό πάροχο υπηρεσιών και υποστήριξης (valued service provider). Οι διοικητικές οργ. μονάδες θεωρούν την οργ. μονάδα ΤΠΕ ως ένα σημαντικό πάροχο υπηρεσιών και υποστήριξης. Υπάρχει μεταξύ τους μία μακροχρόνια εταιρική σχέση (partnership) στενής συνεργασίας 84

85 IV4. Η ερώτηση αυτή αφορά την ύπαρξη υψηλού επιπέδου στελεχών που δρουν ως υποστηρικτές/προωθητές (sponsors/champions) στα σημαντικά έργα ΤΠΕ: Συνήθως δεν υπάρχουν στελέχη υποστηρικτές/προωθητές στα σημαντικά έργα ΤΠΕ Συνήθως έχουν ένα στέλεχος της οργ. μονάδας ΤΠΕ ως υποστηρικτή/προωθητή Συνήθως έχουν ένα στέλεχος της οργ. μονάδας ΤΠΕ και ένα ανώτερο διοικητικό στέλεχος ως υποστηρικτές/προωθητές Συνήθως έχουν ένα στέλεχος της οργ. μονάδας ΤΠΕ και ένα ανώτατο διοικητικό στέλεχος ως υποστηρικτές/προωθητές Συνήθως έχουν ένα στέλεχος της οργ. μονάδας ΤΠΕ και ένα ανώτατο στέλεχος της πολιτικής ηγεσίας ως υποστηρικτές/προωθητές ΙV5. Σε ποιο βαθμό τα παραπάνω ΙV1 ΙV4 έχουν επηρεασθεί (θετικά ή αρνητικά) από την μεγάλη οικονομική κρίση που υπάρχει στην χώρα μας κατά την τελευταία 8-ετία; V. ΕΥΡΟΣ ΚΑΙ ΑΡΧΙΤΕΚΤΟΝΙΚΗ ΤΗΣ ΥΠΟΔΟΜΗΣ ΤΠΕ V1. Η ερώτηση αυτή αφορά το εύρος των προσφερόμενων δυνατοτήτων από τα πληροφοριακά συστήματα (ΠΣ) του Οργανισμού σας. Τα ΠΣ σας προσφέρουν κυρίως: Βασική υποστήριξη εργασιών γραφείου (π.χ. , επεξεργασία κειμένου, λογιστική) Επεξεργασία στοιχείων και συναλλαγών (π.χ. back office support) Υποστήριξη της υλοποίησης των βασικών διαδικασιών του Οργανισμού (business process enablers) Υποστήριξη νέων βελτιωμένων μορφών των βασικών διαδικασιών του Οργανισμού (business process drivers) Υποστήριξη αλλά και διαμόρφωση σημαντικών στρατηγικών του Οργανισμού (τα ΠΣ μας δρουν και ως καταλύτες για την αλλαγή/εμπλουτισμό σημαντικών στρατηγικών του Οργανισμού). V2. Η ερώτηση αυτή αφορά τον καθορισμό και την εφαρμογή προτύπων ΤΠΕ. Τα πρότυπα ΤΠΕ μας είναι: Ανύπαρκτα ή μη ευρέως εφαρμοζόμενα 85

86 Καθορίζονται και εφαρμόζονται σε επίπεδο διοικητικής οργ. μονάδας αλλά δεν υπάρχει συντονισμός ως προς τα πρότυπα ΤΠΕ μεταξύ διοικητικών οργ. μονάδων Καθορίζονται και εφαρμόζονται σε επίπεδο διοικητικής οργ. μονάδας - βαθμιαία αρχί-ζει να υπάρχει συντονισμός ως προς τα πρότυπα ΤΠΕ μεταξύ διοικητικών οργ. μονάδων Καθορίζονται και εφαρμόζονται σε επίπεδο ολόκληρου του Οργανισμού (= για όλες τις διοικητικές οργ. μονάδες) Καθορίζονται και εφαρμόζονται σε επίπεδο ολόκληρου του Οργανισμού (= για όλες τις διοικητικές οργ. μονάδες), καθώς επίσης και σε συντονισμό με εξωτερικούς φορείς με τους οποίους συνεργαζόμαστε (π.χ. άλλους δημόσιοι οργανισμοί, επιχειρήσεις (π.χ. τράπεζες), κλπ.) V3. Η ερώτηση αυτή αφορά τον βαθμό αρχιτεκτονικής διασύνδεσης/ολοκλήρωσης μεταξύ των διαφόρων συνιστωσών της υποδομής ΤΠΕ του Οργανισμού μας: Δεν υπάρχει επαρκής διασύνδεση/ολοκλήρωση μεταξύ των συνιστωσών Υπάρχει διασύνδεση/ολοκλήρωση εντός κάθε διοικητικής οργ. μονάδας, ενώ αρχίζει βαθμιαία να υπάρχει διασύνδεση/ολοκλήρωση μεταξύ των διοικητικών οργ. μονάδων Υπάρχει διασύνδεση/ολοκλήρωση μεταξύ των υποδομών ΤΠΕ των διοικητικών οργ. μονάδων Υπάρχει διασύνδεση/ολοκλήρωση μεταξύ των υποδομών ΤΠΕ των διοικητικών οργ. μονάδων, αλλά και με τις υποδομές ΤΠΕ των εξωτερικών φορέων με τους οποίους συνεργαζόμαστε (άλλοι δημόσιοι οργανισμοί, επιχειρήσεις (π.χ. τράπεζες), κλπ.). Η υποδομή ΤΠΕ του Οργανισμού μας συν-εξελίσσεται (co-evolving) με τις υποδομές ΤΠΕ των εξωτερικών φορέων με τους οποίους συνεργαζόμαστε V4. Η ερώτηση αυτή αφορά το επίπεδο ευελιξίας των υποδομών ΤΠΕ σε διάφορες εξωτερικές αλλαγές (π.χ. κοινωνικές, οικονομικές, τεχνολογικές). Η υποδομή ΤΠΕ του Οργανισμού μας θεωρείται ως: Ένας πόρος/εργαλείο που παρέχει τις βασικές υπηρεσίες ΤΠΕ που χρειαζόμαστε (για την ομαλή λειτουργία μας) με το ελάχιστο κόστος Βαθμιαία αρχίζει να καθοδηγείται από τις απαιτήσεις της στρατηγικής του Οργανισμού Καθοδηγείται από τις απαιτήσεις της στρατηγικής του Οργανισμού Αρχίζει βαθμιαία να θεωρείται ως ένας πόρος/εργαλείο που επιτρέπει την ταχεία προσαρμογή του Οργανισμού σε εξωτερικές αλλαγές (π.χ. κοινωνικές, οικονομικές, τεχνολογικές) Αποτελεί έναν στρατηγικό πόρο/εργαλείο που επιτρέπει την ταχεία προσαρμογή του Οργανισμού σε εξωτερικές αλλαγές (π.χ. κοινωνικές, οικονομικές, τεχνολογικές) 86

87 V5. Σε ποιο βαθμό τα παραπάνω V1 V4 έχουν επηρεασθεί (θετικά ή αρνητικά) από την μεγάλη οικονομική κρίση που υπάρχει στην χώρα μας κατά την τελευταία 8-ετία; VI. ΔΕΞΙΟΤΗΤΕΣ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ VI1. Η ερώτηση αυτή αφορά τον βαθμό στον οποίο ο Οργανισμός σας ενθαρρύνει και προωθεί την καινοτομία (=νέες ιδέες και πρακτικές). Η καινοτομία: Αποθαρρύνεται Μέτρια ενθαρρύνεται σε επίπεδο (=στο εσωτερικό) κάθε διοικητικής οργ. μονάδας Ενθαρρύνεται έντονα σε επίπεδο (=στο εσωτερικό) κάθε διοικητικής οργ. μονάδας Ενθαρρύνεται έντονα σε επίπεδο διοικητικής μονάδας, αλλά και ολόκληρου του Οργανισμού μας Ενθαρρύνεται έντονα σε επίπεδο διοικητικής μονάδας, ολόκληρου του Οργανισμού μας, αλλά και σε σχέση με την συνεργασία μας με διάφορους εξωτερικούς φορείς (π.χ. άλλους δημόσιους οργανισμούς, επιχειρήσεις (π.χ. τράπεζες), κλπ.) VI2. Η ερώτηση αυτή αφορά το επίπεδο ετοιμότητας του Οργανισμού μας για αλλαγές: Τείνουμε να αντιστεκόμαστε στην αλλαγή. Αναγνωρίζουμε την ανάγκη αλλαγών, και αρχίζουμε βαθμιαία την υλοποίηση προ-γραμμάτων ανάπτυξης της ετοιμότητάς μας για αλλαγές (που περιέχουν π.χ. εκπαί-δευση για την ανάπτυξη των αναγκαίων ικανοτήτων για την υλοποίηση αλλαγών, κλπ.). Προγράμματα ανάπτυξης της ετοιμότητάς μας για αλλαγές υπάρχουν σε όλες τις διοι-κητικές οργ. μονάδες. Προγράμματα ανάπτυξης της ετοιμότητάς μας για αλλαγές υπάρχουν σε όλες τις διοι-κητικές οργ. μονάδες, αλλά και σε επίπεδο Οργανισμού. Πέραν των παραπάνω ο Οργανισμός μας έχει αναπτύξει προνοητικότητα, και ικανότητα πρόγνωσης ή έγκαιρης διάγνωσης αλλαγών στο εξωτερικό του περιβάλλον, και συνεπώς έγκαιρης πραγματοποίησης των αναγκαίων εσωτερικών αλλαγών. VI3. Η ερώτηση αυτή αφορά στην διαπροσωπική επαφή και αμοιβαία εμπιστοσύνη που υπάρχει μεταξύ των υπαλλήλων της οργ. μονάδας ΤΠΕ και των υπαλλήλων των διοικητικών οργ. μονάδων του Οργανισμού. Στον οργανισμό σας μεταξύ του προσωπικού της οργ. μονάδας ΤΠΕ και του προσωπικού των διοικητικών οργ. μονάδων: Υπάρχει ελάχιστη διαπροσωπική επαφή και αμοιβαία εμπιστοσύνη. 87

88 Υπάρχουν περιορισμένες τυπικές σχέσεις και διαπροσωπικές επαφές Έχει αρχίσει βαθμιαία να αναπτύσσεται κάποια διαπροσωπική επαφή και αμοιβαία εμπιστοσύνη. Υπάρχει καλό επίπεδο διαπροσωπικής επαφής και αμοιβαίας εμπιστοσύνης. Το παραπάνω καλό επίπεδο διαπροσωπικής επαφής και αμοιβαίας εμπιστοσύνης επεκτείνεται και στο προσωπικό εξωτερικών φορέων με τους οποίους συνεργαζόμαστε VI4. Η ερώτηση αυτή αφορά στην ικανότητα του Οργανισμού να προσελκύει και να διατηρεί το καλύτερο προσωπικό ΤΠΕ: Οι ανάγκες πρόσληψης προσωπικού ΤΠΕ δεν ικανοποιούνται αποτελεσματικά. Δεν υπάρχει πρόγραμμα για την διατήρηση στον Οργανισμό του ικανού προσωπικού ΤΠΕ. Κριτήρια πρόσληψης προσωπικού ΤΠΕ είναι οι γνώσεις/εμπειρίες στον χώρο των ΤΠΕ. Κριτήρια πρόσληψης προσωπικού ΤΠΕ είναι γνώσεις/εμπειρίες τόσο στον χώρο των ΤΠΕ όσο και στον χώρο της λειτουργίας και διοίκησης επιχειρήσεων/οργανισμών. Υπάρχει πρόγραμμα για την διατήρηση στον Οργανισμό του ικανού προσωπικού ΤΠΕ. Υπάρχουν στον Οργανισμό προγράμματα για την προσέλκυση και διατήρηση προσω-πικού ΤΠΕ με υψηλού επιπέδου γνώσεις/εμπειρίες τόσο στον χώρο των ΤΠΕ όσο και στον χώρο της λειτουργίας και διοίκησης επιχειρήσεων/ οργανισμών. Υπάρχουν στον Οργανισμό υψηλής ωριμότητας και αποτελεσματικότητας προγράμ-ματα για την προσέλκυση και διατήρηση προσωπικού ΤΠΕ με υψηλού επιπέδου γνώσεις/εμπειρίες τόσο στον χώρο των ΤΠΕ όσο και στον χώρο της λειτουργίας και διοίκησης επιχειρήσεων/ οργανισμών. VΙ5. Σε ποιο βαθμό τα παραπάνω VΙ1 VΙ4 έχουν επηρεασθεί (θετικά ή αρνητικά) από την μεγάλη οικονομική κρίση που υπάρχει στην χώρα μας κατά την τελευταία 8-ετία; 88

89 89 ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ II - ΟΡΓΑΝΟΓΡΑΜΜΑ ΕΦΚΑ

90 90