«Η χρησιµότητα του Εσωτερικού Ελέγχου στην ηµόσια ιοίκηση: η περίπτωση του Γενικού Νοσοκοµείου Κιλκίς»

Transcript

1 ΤΜΗΜΑ ΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΩΝ ΣΠΟΥ ΩΝ ΣΤΗ ΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΚΑΤΕΥΘΥΝΣΗ: ΚΟΣΤΟΛΟΓΗΣΗ ΚΑΙ ΕΛΕΓΚΤΙΚΗ «Η χρησιµότητα του Εσωτερικού Ελέγχου στην ηµόσια ιοίκηση: η περίπτωση του Γενικού Νοσοκοµείου Κιλκίς» Η εργασία (Thesis) υποβάλλεται για τη µερική κάλυψη των απαιτήσεων για την απόκτηση Μεταπτυχιακού ιπλώµατος Ειδίκευσης Επιµέλεια εργασίας: ιαµαντοπούλου Σταυρούλα Επιβλέπων Καθηγητής : ρ. ρογαλάς Γεώργιος Ηµεροµηνία Υποβολής: εκέµβριος 2011

2 Ôßôëïò: Ç ñçóéìüôçôá ôïõ Åóùôåñéêïý ÅëÝã ïõ óôçí Äçìüóéá Äéïßêçóç: ç ðåñßðôùóç ôïõ Ãåíéêïý Íïóïêïìåßïõ Êéëêßò ÄéðëùìáôéêÞ åñãáóßá óôï ðëáßóéï ôïõ ÐñïãñÜììáôïò ÐåñéãñáöÞ: Ìåôáðôõ éáêþí Óðïõäþí óôç Äéïßêçóç Åðé åéñþóåùí, ìå êáôåýèõíóç ôçí Êïóôïëüãçóç êáé ÅëåãêôéêÞ ÈÝìáôá / ËÝîåéò-êëåéäéÜ: Åóùôåñéêüò Ýëåã ïò, Äçìüóéïò ôïìýáò, Äçìüóéá Äéïßêçóç, ëåã ïò ÌïíÜäùí Õãåßáò Äçìéïõñãüò: Äéáìáíôïðïýëïõ Óôáõñïýëá Çìåñïìçíßá äçìéïõñãßáò: _/_/2012 ñüíïò Ýêäïóçò: 2012 þñá Ýêäïóçò: GR Ãëþóóá êåéìýíïõ: Gre ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΚΟ ΕΚΠΑΙ ΕΥΤΙΚΟ Ι ΡΥΜΑ ΣΕΡΡΩΝ

3 ΤΜΗΜΑ ΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΩΝ ΣΠΟΥ ΩΝ ΣΤΗ ΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΚΑΤΕΥΘΥΝΣΗ: ΚΟΣΤΟΛΟΓΗΣΗ ΚΑΙ ΕΛΕΓΚΤΙΚΗ ΙΠΛΩΜΑΤΙΚΗ Áêáäçìáúêü Ýôïò: Ôßôëïò Åñãáóßáò: Ç ñçóéìüôçôá ôïõ Åóùôåñéêïý ÅëÝã ïõ óôçí Äçìüóéá Äéïßêçóç: ç ðåñßðôùóç ôïõ Ãåíéêïý Íïóïêïìåßïõ Êéëêßò ÅðéâëÝðùí êáèçãçôþò: Äñ. ÄñïãáëÜò Ãåþñãéïò Õðåýèõíïò ðñïãñüììáôïò: Äñ. ÄçìçôñéÜäçò ÓùôÞñéïò ήλωση µη Λογοκλοπής και Ανάληψης Προσωπικής Ευθύνης «Με πλήρη επίγνωση των συνεπειών του νόµου περί πνευµατικών δικαιωµάτων, δηλώνω ενυπογράφως ότι είµαι αποκλειστικός συγγραφέας της παρούσας Μεταπτυχιακής ιπλωµατικής Εργασίας, για την ολοκλήρωση της οποίας κάθε βοήθεια είναι πλήρως αναγνωρισµένη και αναφέρεται λεπτοµερώς στην εργασία αυτή. Έχω αναφέρει πλήρως και µε σαφείς αναφορές, όλες τις πηγές χρήσης δεδοµένων, απόψεων, θέσεων και προτάσεων, ιδεών και λεκτικών αναφορών, είτε κατά κυριολεξία είτε βάσει επιστηµονικής παράφρασης. Αναλαµβάνω την προσωπική και ατοµική ευθύνη ότι σε περίπτωση αποτυχίας στην υλοποίηση των ανωτέρω δηλωθέντων στοιχείων, είµαι υπόλογος έναντι λογοκλοπής, γεγονός που σηµαίνει αποτυχία στην ιπλωµατική µου Εργασία και κατά συνέπεια αποτυχία απόκτησης του Μεταπτυχιακού Τίτλου των Μεταπτυχιακών Σπουδών, πέραν των λοιπών συνεπειών του νόµου περί πνευµατικών δικαιωµάτων. ηλώνω, συνεπώς, ότι αυτή η Μ Ε προετοιµάσθηκε και ολοκληρώθηκε από εµένα προσωπικά και αποκλειστικά και ότι, αναλαµβάνω πλήρως όλες τις συνέπειες του νόµου στην περίπτωση κατά την οποία αποδειχθεί, διαχρονικά, ότι η εργασία αυτή ή τµήµα της δεν µου ανήκει διότι είναι προϊόν λογοκλοπής άλλης πνευµατικής ιδιοκτησίας». Όνοµα & Επώνυµο Συγγραφέα: ΙΑΜΑΝΤΟΠΟΥΛΟΥ ΣΤΑΥΡΟΥΛΑ Υπογραφή: ιαµαντοπούλου Σταυρούλα Ηµεροµηνία: _-_-2012

4 Αφιερωµένη στον πολυαγαπηµένο µου αδερφό, Θεόδωρο ιαµαντόπουλο, για την πολύτιµη βοήθεια και στήριξη που µου προσφέρει από παιδί!

5 «Η Χρησιµότητα του Εσωτερικού Ελέγχου στην ηµόσια ιοίκηση: η περίπτωση του Γενικού Νοσοκοµείου Κιλκίς» Περίληψη Τα έντονα φαινόµενα διαφθοράς και κακοδιοίκησης, η απαίτηση για την διασφάλιση των αρχών της διαφάνειας, της ακεραιότητας και της υποχρέωσης λογοδοσίας όσων διαχειρίζονται δηµόσιο χρήµα, έχουν δηµιουργήσει διεθνώς µια τάση για υιοθέτηση αρχών εσωτερικού ελέγχου από τους δηµόσιους οργανισµούς. Η παρούσα διπλωµατική εργασία έχει απώτερο σκοπό να υποκινήσει περαιτέρω εµπειρική έρευνα αναφορικά µε τον ρόλο που διαδραµατίζει ο Εσωτερικός Έλεγχος στη βελτίωση της ποιότητας των δηµοσίων υπηρεσιών, ιδιαίτερα στον ευαίσθητο και ιδιόµορφο τοµέα της υγείας, ο οποίος, ιδιαίτερα στην χώρα µας, πλήττεται από φαινόµενα κακοδιοίκησης και έλλειψης ποιότητας στην παροχή υπηρεσιών. Η εργασία µελετά την έννοια του ελέγχου και ειδικότερα του εσωτερικού ελέγχου στον δηµόσιο τοµέα, ενώ χρησιµοποιεί ερωτηµατολόγια καθώς και προσωπικές συνεντεύξεις για τη µελέτη του ρόλου του εσωτερικού ελέγχου στην δηµόσια διοίκηση. Το συµπέρασµα που προκύπτει από την παρούσα εργασία, κατόπιν της εξέτασης της ελληνικής και της διεθνούς βιβλιογραφίας αναφορικά µε την διενέργεια ελέγχου στον δηµόσιο τοµέα, αλλά και της µελέτης περίπτωσης ενός δηµοσίου οργανισµού (το Γενικό Νοσοκοµείο του Κιλκίς) είναι πως η ύπαρξη λειτουργιών Εσωτερικού Ελέγχου βοηθά στην ορθή διακυβέρνηση του ηµοσίου Τοµέα. Με την καθηµερινή αξιολόγηση των διαδικασιών, την αναγνώριση πιθανής ανεπαρκούς λειτουργίας σε σηµεία του οργανισµου και την παροχή συµβουλών για βελτίωση, ο εσωτερικός έλεγχος προσθέτει αξία και θωρακίζει έτσι την αποτελεσµατικότητα του οργανισµού στην επίτευξη των στόχων του. Οι προτάσεις για µελλοντική έρευνα αποτελούν την σύνδεση της θεωρίας µε την πράξη, ώστε ο εσωτερικός έλεγχος να αποκτήσει την σηµασία που του αρµόζει.

6 «The Utility of Internal Audit in Public Administration: The case of the General Hospital of Kilkis» Abstract Intense phenomena of corruption and maladministration, the requirement to safeguard the principles of transparency, integrity and accountability of those who manage public money, have created a worldwide trend to adopt principles of internal control by public sector agencies This thesis is aiming to stimulate further empirical research on the role of Internal Audit to improve the quality of public services, especially in the sensitive and peculiar health section, which, especially in our country, suffers from effects of maladministration and lack of quality in service delivery. The thesis is studying the concept of control and especially the internal audit in the public sector, while using questionnaires and interviews to study the role of internal audit in public administration. The conclusion from this thesis, following the examination of Greek and international literature regarding the investigation in the public sector but also the case study of a public organization (the General Hospital of Kilkis) is that the existence of an internal audit function helps proper governance in the public sector. With the daily assessment procedures to identify possible poor operating points of the organization and provide advice for improvement, internal audit adds value and thus shielding effectiveness of the organization in achieving its objectives. Suggestions for future research are to link theory with practice, so that the internal audit to have the importance it deserves.

7 Πίνακας Περιεχοµένων ήλωση Μη Λογοκλοπής Και Ανάληψης Προσωπικής Ευθύνης Περίληψη Abstract Πίνακας Περιεχοµένων Ευρετήριο Πινάκων Ευρετήριο Σχηµάτων Ευχαριστίες Εισαγωγή Αναγκαιότητα Εργασίας ιάρθρωση Εργασίας ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1: ΒΑΣΙΚΕΣ ΕΝΝΟΙΕΣ ΕΛΕΓΚΤΙΚΗΣ 1.1 Εισαγωγή 1.2 Εννοιολογικό Πλάισιο Ελεγκτικής 1.3 Νοµικό Πλαίσιο Ελεγκτικής 1.4 ιακρίσεις Ελεγκτικής 1.5 Κατηγορίες Ελέγχου 1.6 Εννοιολογική Οριοθέτηση Εσωτερικού Ελέγχου 1.7 Σκοπός Εσωτερικού Ελέγχου 1.8 Αποτελεσµατικότητα Εσωτερικού Ελέγχου

8 1.9 ιαφορές Εσωτερικού Ελέγχου Από τον Εξωτερικό 1.10 Κώδικας Ηθικής Εσωτερικών Ελεγκτών ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2: ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΚΗ ΕΠΙΣΚΟΠΗΣΗ 2.1 Εισαγωγή 2.2 Ο Ρόλος Του Εσωτερικού Ελέγχου Στην ηµόσια ιοίκηση ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3: ΟΡΓΑΝΩΣΗ ΚΑΙ ΙΟΙΚΗΣΗ ΝΟΣΟΚΟΜΕΙΑΚΩΝ ΜΟΝΑ ΩΝ 3.1 Εισαγωγή 3.2 Σκοποί Νοσοκοµείου 3.3 Οργάνωση οµή Νοσοκοµείου 3.4 Η Νοσηλευτική Υπηρεσία Στο Νοσοκοµείο Σκοποί της Νοσηλευτικής Υπηρεσίας Οργάνωση Νοσηλευτικής Υπηρεσίας Τµηµατοποίηση Νοσηλευτικής Υπηρεσίας Κριτήρια Καθορισµού Νοσηλευτικών Τµηµάτων ιοίκηση Νοσηλευτικού Τµήµατος 3.5 Προµήθειες Νοσοκοµείων Και Λοιπών Μονάδων Υγείας Των ΠεΣυ 3.6 Προβλήµατα Των ηµοσίων Νοσοκοµείων Προβλήµατα Του Συστήµατος Προµηθειών

9 3.6.2 Προβλήµατα Οργάνωσης ιοίκησης 3.7 Η Παρούσα Κατάσταση τωνν Ελληνικών ηµοσίων Νοσοκοµείων ΚΕΦΑΛΑΙΟ 4: ΜΕΘΟ ΟΛΟΓΙΑ ΕΡΕΥΝΑΣ 4.1 Εισαγωγή 4.2 Μεθοδολογία Έρευνας Θεωρητική Έρευνα Μελέτη Περίπτωσης 4.3 Παρουσίαση Του Γενικού Νοσοκοµείου Κιλκίς Γενικά ραστηριότητες Οργανόγραµµα Υπηρεσιών Του Νοσοκοµείου 4.4 Ανάλυση Ερωτηµατολογίου Έρευνας Γενικά Ερωτήσεις Κλειστού Τύπου Πολλαπλής Επιλογής Ερωτήσεις Προσωπικής Συνέντευξης 4.5 Μεθοδολογία Στατιστικής Ανάλυσης Ερωτηµατολογίου ΚΕΦΑΛΑΙΟ 5: ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ ΕΡΕΥΝΑΣ 5.1 Εισαγωγή 5.2 Παρουσίαση Αποτελεσµάτων Ερωτηµατολογίου

10 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 6: ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑΤΑ ΚΑΙ ΠΡΟΤΑΣΕΙΣ ΓΙΑ ΜΕΛΛΟΝΤΙΚΗ ΕΡΕΥΝΑ 6.1 Εισαγωγή 6.2 Εξαγωγή Συµπερασµάτων ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ ΠΑΡΑΡΤΗΜΑΤΑ Παράρτηµα Παράρτηµα Ευρετήριο Πινάκων

11 Πίνακας 1. ιαφορές Εσωτερικού Εξωτερικού Ελέγχου Πίνακας 2. Κατανοµή συχνότητας για την Ερώτηση Α.1 Πίνακας 3. Κατανοµή συχνότητας για την Ερώτηση Α.2 Πίνακας 4. Κατανοµή συχνότητας για την Ερώτηση Α.3 Πίνακας 5. Κατανοµή συχνότητας για την Ερώτηση Α.4 Πίνακας 6. Κατανοµή συχνότητας για την Ερώτηση Α.6 Πίνακας 7. Κατανοµή συχνότητας για την Ερώτηση Α.7 Πίνακας 8. Κατανοµή συχνότητας για την Ερώτηση Β.1 Πίνακας 9. Κατανοµή συχνότητας για την Ερώτηση Β.2 Πίνακας 10. Κατανοµή συχνότητας για την Ερώτηση Β.3 Πίνακας 11. Κατανοµή συχνότητας για την Ερώτηση Β.5 Πίνακας 12. Κατανοµή συχνότητας για την Ερώτηση Β.6 Πίνακας 13. Κατανοµή συχνότητας για την Ερώτηση Β.7 Πίνακας 14. Κατανοµή συχνότητας για την Ερώτηση Γ.1 Πίνακας 15. Κατανοµή συχνότητας για την Ερώτηση Γ.2 Πίνακας 16. Κατανοµή συχνότητας για την Ερώτηση Γ.3

12 Πίνακας 17. Κατανοµή συχνότητας για την Ερώτηση Γ.4 Πίνακας 18. Κατανοµή συχνότητας για την Ερώτηση Γ.5 Πίνακας 19. Κατανοµή συχνότητας για την Ερώτηση Γ.6 Πίνακας 20. Κατανοµή συχνότητας για την Ερώτηση Γ.7 Πίνακας 21. Κατανοµή συχνότητας για την Ερώτηση Γ.8 Πίνακας 22. Κατανοµή συχνότητας για την Ερώτηση Γ.9 Πίνακας 23. Κατανοµή συχνότητας για την Ερώτηση Γ.10 Ευρετήριο Σχηµάτων Σχήµα 1. Μεθοδολογία Εσωτερικού Ελέγχου Σχήµα 2: Ιεραρχική ιάρθρωση ιοίκησης Νοσοκοµείων Σχήµα 3: Επίπεδα διοίκησης Σχήµα 4. Οργανόγραµµα Υπηρεσιών του Γενικού Νοσοκοµείου Κιλκίς

13 Ευρετήριο Γραφηµάτων Γράφηµα 1. Ραβδόγραµµα για την Ερώτηση A.1 Γράφηµα 2. Ραβδόγραµµα για την Ερώτηση A.2 Γράφηµα 3. Ραβδόγραµµα για την Ερώτηση A.3 Γράφηµα 4. Ραβδόγραµµα για την Ερώτηση A.4 Γράφηµα 5. Ραβδόγραµµα για την Ερώτηση A.6

14 Γράφηµα 6. Ραβδόγραµµα για την Ερώτηση A.7 Γράφηµα 7. Ραβδόγραµµα για την Ερώτηση Β.1 Γράφηµα 8. Ραβδόγραµµα για την Ερώτηση Β.2 Γράφηµα 9. Ραβδόγραµµα για την Ερώτηση Β.3 Γράφηµα 10. Ραβδόγραµµα για την Ερώτηση Β.5 Γράφηµα 11. Ραβδόγραµµα για την Ερώτηση Β.6 Γράφηµα 12. Ραβδόγραµµα για την Ερώτηση Β.7 Γράφηµα 13. Ραβδόγραµµα για την Ερώτηση Γ.1 Γράφηµα 14. Ραβδόγραµµα για την Ερώτηση Γ.2 Γράφηµα 15. Ραβδόγραµµα για την Ερώτηση Γ.3 Γράφηµα 16. Ραβδόγραµµα για την Ερώτηση Γ.4 Γράφηµα 17. Ραβδόγραµµα για την Ερώτηση Γ.5 Γράφηµα 18. Ραβδόγραµµα για την Ερώτηση Γ.6 Γράφηµα 19. Ραβδόγραµµα για την Ερώτηση Γ.7 Γράφηµα 20. Ραβδόγραµµα για την Ερώτηση Γ.8 Γράφηµα 21. Ραβδόγραµµα για την Ερώτηση Γ.9

15 Γράφηµα 22. Ραβδόγραµµα για την Ερώτηση Γ.10 Ευχαριστίες Áñ éêü, èá Þèåëá íá åõ áñéóôþóù ôï äéäáêôéêü ðñïóùðéêü ôïõ ÔÅÉ Óåññþí ãéá ôéò ðïëýôéìåò ãíþóåéò ðïõ áðïêüìéóá óôçí äéüñêåéá ôùí ðñïðôõ éáêþí êáé ôùí ìåôáðôõ éáêþí ìïõ óðïõäþí, êáé êõñßùò ôïí åðéâëýðïíôá êáèçãçôþ ìïõ, êýñéï ÄñïãáëÜ Ãåþñãéï ãéá ôçí óôþñéîç ðïõ ìïõ ðñïóýöåñå êáôü ôçí åêðüíçóç ôçò äéðëùìáôéêþò åñãáóßáò ìïõ, êáèþò êáé ãéá ôéò ãíþóåéò ðïõ ìïõ ðáñåß å ìýóù ôçò äéäáóêáëßáò ôïõ óôï ìüèçìá ìå áíôéêåßìåíï ÅëåãêôéêÞ, ãåãïíüò ðïõ ìå õðïêßíçóå íá áó ïëçèþ ìå ôï óõãêåêñéìýíï áíôéêåßìåíï ìåëýôçò. Åðßóçò, èá Þèåëá íá åõ áñéóôþóù ôï ðñïóùðéêü ôïõ Ãåíéêïý Íïóïêïìåßïõ Êéëêßò, äéüôé, ðáñüëåò ôéò äõóêïëßåò êáé ôçí êïýñáóç ôçò êáèçìåñéíüôçôüò ôïõò, äåí äßóôáóáí íá ìå âïçèþóïõí óôçí äéåêðåñáßùóç ôçò ÝñåõíÜò ìïõ. ÈåñìÝò åõ áñéóôßåò èá Þèåëá íá åêöñüóù êáé óôçí ÐñïúóôáìÝíç ôçò ÏÑË ôïõ Ãåíéêïý Íïóïêïìåßïõ Êéëêßò, êá áñáëáìðßäïõ Èåïäïóßá, ç ïðïßá ìå ôéò ãíþóåéò êáé ôçí ðïëý ñïíç åìðåéñßá ôçò, ìå âïþèçóå óôçí åê âáèýùí êáôáíüçóç ôçò êáèçìåñéíþò ëåéôïõñãßáò ôïõ íïóïêïìåßïõ, áëëü êáé ôçò óçìáíôéêüôçôáò ôïõ åóùôåñéêïý åëýã ïõ óå áõôþí. ÔÝëïò, èá Þèåëá íá åõ áñéóôþóù ôïõò ãïíåßò ìïõ êáé ôïõò ößëïõò ìïõ ãéá ôçí äýíáìç êáé ôçí óôþñéîç ðïõ ìïõ ðñïóýöåñáí ôï ñïíéêü äéüóôçìá ôçò åêðüíçóçò ôçò äéðëùìáôéêþò ìïõ åñãáóßáò.

16 Εισαγωγή Η απάτη, η κακοδιοίκηση, η διαφθορά, η χαµηλή παραγωγικότητα, και παραβίαση του εµπιστευτικού των εσωτερικών πληροφοριών είναι φαινόµενα που έχουν απασχολήσει, απασχολούν και θα συνεχίσουν να απασχολούν την διεθνή ακαδηµαϊκή κοινότητα, τον επιχειρηµατικό κόσµο και τους διαµορφωτές δηµόσιας πολιτικής. Η ανάγκη για µετρήσιµα, αντικειµενικά και φερέγγυα δεδοµένα παράλληλα µε την επιβαλλόµενη ανάγκη για περιορισµό της διαφθοράς και της απάτης ήταν οι θεµελιώδης παράγοντες για την ανάπτυξη της επιστήµης και της επαγγελµατικής δραστηριότητας, της Εσωτερικής Ελεγκτικής. Αναγκαιότητα Εργασίας Η παρούσα διπλωµατική εργασία µελετά την εφαρµογή του Εσωτερικού Ελέγχου στην διακυβέρνηση του ηµοσίου Τοµέα. Λόγω της πολυπλοκότητας των δηµοσίων οργανισµών, αλλά και της δυσκολίας να µελετηθεί ο δηµόσιος τοµέας στο σύνολό του, επιλέχθηκε η µελέτη περίπτωσης ενός αντιπροσωπευτικού οργανισµού -το Γενικό Νοσοκοµείο του Κιλκίς-προκειµένου να διερευνηθεί κατά πόσο υφίστανται ελεγκτικές διαδικασίες, κατά πόσο αυτές τηρούνται καθηµερινά σε ολόκληρο τον οργανισµό και κυρίως, κατά πόσο αυτες οι διαδικασίες βοηθούν στην ταχύτερη και αποδοτικότερη διεκπεραίωση των εργασιών, όλων των εργαζοµένων. Υπό αυτό το πρίσµα, η εν λόγω εργασία απευθύνεται όχι µόνο προς τους ελεγκτές και τα διοικητικά στελέχη, αλλά και προς το σύνολο των εργαζοµένων στους οργανισµούς του δηµοσίου τοµέα, ανεξαρτήτως ειδικότητας και βαθµίδας.

17 ιάρθρωση Εργασίας Με στόχο την ευκολότερη κατανόηση της έννοιας του Εσωτερικού Ελέγχου, καθώς και του ρόλου του στον δηµόσιο τοµέα γενικά, και στην δηµόσια υγεία ειδικότερα, η παρούσα εργασία δοµείται στα παρακάτω κεφάλαια: ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1: Σε αυτό το κεφάλαιο αναλύεται η συνολική προσέγγιση του Εσωτερικού Ελέγχου, δηλαδή το Εννοιολογικό και Νοµικό Πλαίσιο της Ελεγκτικής, οι ιακρίσεις της, καθώς και µια γενική Κατηγοριοποίηση των Ελέγχων, ενώ στην συνέχεια, αναφέρεται η Εννοιολογική Οριοθέτηση του Εσωτερικού Ελέγχου, ο Σκοπός και η Αποτελεσµατικότητά του, οι ιαφορές του Εσωτερικού Ελέγχου από τον Εξωτερικό, και τέλος γίνεται µια σύντοµη αναφορά στον Κώδικα Ηθικής των Εσωτερικών Ελεγκτών. ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2: Στο παρόν κεφάλαιο, αναλύονται οι έρευνες που αναφέρονται στη σχέση µεταξύ των Μηχανισµών Ελέγχου (κυρίως του εσωτερικού) και της ηµόσιας ιοίκησης. ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3: Στο παρόν κεφάλαιο, αναλύεται ο τρόπος οργάνωσης και διοίκησης της νοσοκοµειακής µονάδας σαν σύνολο αλλά και στα επιµέρους τµήµατά της. Επιπλέον, αναγνωρίζονται τα πιο σηµαντικά προβλήµατα που αντιµετωπίζουν τα σύγχρονα δηµόσια νοσοκοµεία και τέλος, γίνεται αναφορά στην υφιστάµενη κατάσταση των ελληνικών νοσοκοµείων. ΚΕΦΑΛΑΙΟ 4: Στο κεφάλαιο αυτό παρουσιάζεται η µεθοδολογία που θα ακολουθηθεί και αναλύεται το περιεχόµενο των ερωτηµατολογίων της έρευνας καθώς επίσης και η µεθοδολογία στατιστικής ανάλυσης του ερωτηµατολογίου. Επιπλέον, παρουσιάζεται ο οργανισµός-δείγµα που χρησιµοποιήθηκε για την εξαγωγή των συµπερασµάτων. ΚΕΦΑΛΑΙΟ 5 : Στο κεφάλαιο αυτό παρουσιάζονται τα αποτελέσµατα των ερωτήσεων, όπως αυτά προέκυψαν από το σύνολο των ερωτηµατολογίων, µετά από στατιστική ανάλυση µε το λογισµικό πακέτο SPSS 19.0., καθώς και τα ευρήµατα από τις προσωπικές συνεντεύξεις, ενώ παρατίθεται περιγραφική και σχηµατική απόδοση των αποτελεσµάτων. ΚΕΦΑΛΑΙΟ 6: Στο τελευταίο αυτό κεφάλαιο, παρουσιάζονται τα συµπεράσµατα από την βιβλιογραφικά επισκόπηση, καθώς και τα συµπεράσµατα από την µελέτη περίπτωσης, ενώ παρατίθενται και κάποιες ενδεικτικές προτάσεις για µελλοντική έρευνα.

18 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1: ΒΑΣΙΚΕΣ ΕΝΝΟΙΕΣ ΕΛΕΓΚΤΙΚΗΣ 1.1 Εισαγωγή Στο παρόν κεφάλαιο αρχικά αναφέρεται το Εννοιολογικό και Νοµικό Πλαίσιο της Ελεγκτικής, οι ιακρίσεις της, καθώς και µια γενική Κατηγοριοποίηση των Ελέγχων. Στην συνέχεια, για τους ειδικούς σκοπούς της παρούσας εργασίας, αναλύεται η συνολική προσέγγιση του Εσωτερικού Ελέγχου. Συγκεκριµένα, αναφέρεται η Εννοιολογική Οριοθέτηση του Εσωτερικού Ελέγχου, ο Σκοπός και η Αποτελεσµατικότητά του, οι ιαφορές του Εσωτερικού Ελέγχου από τον Εξωτερικό, και τέλος γίνεται µια σύντοµη αναφορά στον Κώδικα Ηθικής των Εσωτερικών Ελεγκτών. 1.2 Εννοιολογικό πλαίσιο Ελεγκτικής Η Ελεγκτική αποτελεί έναν από τους σηµαντικότερους κλάδους της λογιστικής και βασίζεται στην Οικονοµική, Στατιστική, Νοµική και πλέον Πληροφορική επιστήµη. Στα ίδια πλαίσια η Ελεγκτική ακολουθεί την διεξοδική και µεθοδική έρευνα προκειµένου να παράξει νέα γνώση και ακριβή αποτελέσµατα. ιάφορες εννοιολογικές προσεγγίσεις έχουν δοθεί για την Ελεγκτική, κάποιες από τις οποίες παρουσιάζονται παρακάτω: α) «Ελεγκτική είναι ένας ξεχωριστός κλάδος των Οικονοµικών Επιστηµών που πραγµατεύεται τους γενικούς κανόνες, όρους και προϋποθέσεις για την διενέργεια ελέγχου σε κάθε επιχείρηση οικονοµική µονάδα φορέα που στοχεύει στην διαφύλαξη και την σωστή διαχείριση των πόρων, µέσων και περιουσιακών της στοιχείων» (Παπαστάθης, 2011). β) «Ελεγκτική είναι ένα σύνολο κανόνων, αρχών και ενεργειών, µε βάση τις οποίες διενεργείται κάθε Λογιστικό-διαχειριστικός έλεγχος µε σκοπό τη διατύπωση αιτιολογηµένων συµπερασµάτων σχετικά µε κάποια οικονοµική διαχείριση» (Τσακλάγκανος, 2005). γ) «Ελεγκτική είναι ένα σύνολο λογιστικών και οικονοµοτεχνικών ενεργειών, που έχουν ως σκοπό την εξακρίβωση θεµάτων αναγοµένων στη συναλλακτική και λειτουργική δράση των επιχειρήσεων» (Τσακλάγκανος, 2005)

19 δ) «Ελεγκτική είναι ένα σύνολο αξιολογήσεων, προκειµένου να εκφρασθεί µία αντικειµενική κρίση, σύµφωνα µε συγκεκριµένες αρχές, για την αποτελεσµατικότητα των ενεργειών της επιχείρησης σε σχέση µε τους επιδιωκόµενους στόχους» (Παπαδάτου, 2005). ε) «Ελεγκτική είναι ο επιστηµονικός κλάδος της συστηµατικής διαδικασίας συγκέντρωσης και αξιολόγησης ελεγκτικών τεκµηρίων, από ένα ανεξάρτητο και ικανό για την περίπτωση πρόσωπο, τα οποία τεκµήρια αφορούν µετρήσιµες πληροφορίες συγκεκριµένης οικονοµικής µονάδας, µε σκοπό να εξακριβωθεί και να γνωστοποιηθεί στους ενδιαφερόµενους χρήστες κατά πόσο οι πληροφορίες αυτές ανταποκρίνονται σε προκαθορισµένα κριτήρια» (Καζαντζής, 2006). 1.3 Νοµικό Πλαίσιο Ελεγκτικής Η Ελεγκτική επιβάλλεται και διέπεται από συγκεκριµένους νόµους για την διασφάλιση της ποιότητας του κοινωνικού αγαθού των οικονοµικών πληροφοριών, τις οποίες δηµοσιεύουν µονάδες που διαχειρίζονται σηµαντικού µεγέθους οικονοµικούς πόρους. Το βασικό νοµικό πλαίσιο της Ελεγκτικής οικονοµικών µονάδων περιγράφεται στον Ν.2190/1920, άρθρα 36 και 37, σε συνδυασµό και µε το άρθρο 3 του Π.. 226/1992, ενώ η οργάνωση αυτής ως θεσµός και επάγγελµα καθορίζονται στο Π.. 226/1992 και Π.. 233/1992 (Κάντζος, 2006). Ν.2190/1920: Σύµφωνα µε τον Ν. 2190/1920, άρθρο 36, παρ. 6: «Προκειµένου να ληφθεί έγκυρη απόφαση από την Γενική Συνέλευση σχετικά µε τους ετήσιους λογαριασµούς (ετήσιες οικονοµικές καταστάσεις), αυτές θα πρέπει να έχουν ελεγχθεί προηγουµένως από δυο τουλάχιστον ελεγκτές» Με τον Ν. 2190/1920, άρθρο 42 α, ορίστηκαν τα κριτήρα µε τα οποία υποχρεούνται οι εταιρείες σε έλεγχο των οικονοµικών τους καταστάσεων από Ορκωτό Ελεγκτή Λογιστή. Τα αριθµητικά όρια της περίπτωσης του «Συνόλου Ενεργητικού» και της περίπτωσης του «Καθαρού Κϋκλου Εργασιών» ορίστηκαν σε και αντίστοιχα [Ν. 2919/2001, άρθρο 16, παρ.4 (ΦΕΚ 128/τ.Α / )]. Τίθεται σε ισχύ για εταιρείες που αρχίζουν την 1 η Ιανουαρίου 2002 (παρ. 7 του ίδιου άρθρου). Τα κριτήρια αυτά αναπροσαρµόζονται κατά περιόδους. Το ελεγκτικό έργο σύµφωνα µε τον νέο νόµο, Π.. 226/1992: Σύµφωνα µε τον νόµο περί συστάσεως, οργανώσεως και λειτουργίας του Σώµατος Ορκωτών Ελεγκτών στην Ελλάδα, το ελεγκτικό έργο συνίσταται στην εξέταση από Ορκωτό Ελεγκτή των τηρουµένων βιβλίων και νόµιµων δικαιολογητικών και παραστατικών και αποβλέπει στην διακρίβωση του κατά πόσο οι ελεγχθείσες οικονοµικές καταστάσεις εµφανίζουν ακριβοδίκαια την οικονοµική θέση και τα αποτελέσµατα των εργασιών της κατά την ελεγχόµενη περίοδο (άρθρο 16, παρ.1).

20 Επίσης, το Π.. 226/1992 στο άρθρο 3 αναφέρει ότι: 1. Οι Ορκωτοί Ελεγκτές είναι αποκλειστικώς αρµόδιοι για την άσκηση του τακτικού ελέγχου της οικονοµικής διαχείρισης και των οικονοµικών καταστάσεων: i. Των νοµικών προσώπων δηµοσίου δικαίου (ΝΠ ), πλην των δήµων. ii. Των νοµικών προσώπων ιδιωτικού δικαίου (ΝΠΙ ) που εξυπηρετούν δηµόσιο ή κοινωφελή σκοπό και επιχορηγούνται από το κράτος ή απολαύουν ιδιαιτέρων προνοµίων, βάσει ειδικής διάταξης νόµου ή κατ εξουσιοδότηση αυτού. iii. Των τραπεζών, των ασφαλιστικών εταιρειών, των εταιρειών επενδύσεωνχαρτοφυλακίου, των εταιρειών διαχείρισης αµοιβαίων κεφαλαίων, των εταιρειών χρηµατοδοτικών µισθώσεων και των ενώσεων συνεταιριστικών οργανώσεων. iv. Των ανωνύµων εταιρειών, εταιρειών περιορισµένης ευθύνης, των ετερόρρυθµων κατά µετοχές εταιρειών (κατά τα ορισµένα στον Ν. 2190/1920, άρθρο 42 α ) και των κοινοπραξιών αυτών. Συγκεκριµένα, οι προαναφερθείσες οικονοµικές µονάδες, όταν πληρούν δυο από τις τρεις προϋποθέσεις: α)αριθµό εργαζοµένων, β)ύψος πωλήσεων και γ)ύψος Ενεργητικού, υποχρεούνται σε ετήσιο έλεγχο από ορκωτούς ελεγκτές. Αν δεν πληρούν αυτές τις προϋποθέσεις, τότε ελέγχονται από ελεγκτές, αλλά όχι ορκωτούς. v. Των ανωνύµων εταιρειών των οποίων οι µετοχές έιναι εισηγµένες στο χρηµατιστήριο, καθώς και των ανωνύµων εταιρειών των οποίων το µετοχικό κεφάλαιο έχει αναληφθεί µε δηµόσια εγγραφή. vi. vii. Των εταιρειών ή οργανισµών ή και δραστηριότητα, γενικά, που µε βάση διατάξεις νόµου, υπάγονται στον υποχρεωτικό έλεγχο των ορκωτών ελεγκτών. Των ενοποιηµένων λογαριασµών του Ν. 2190/1920, άρθρο 100, παρ. 1 των συνδεδεµένων επιχειρήσεων. Ο ευρύτερος δηµόσιος τοµέας, ο οποίος δεν αναφέρεται στα παραπάνω άρθρα, ελέγχεται από το Ελεγκτικό Συνλεδριο του κράτους. 2. Οι ορκωτοί ελεγκτές είναι επίσης και αποκλειστικώς αρµόδιοι για την διενέργεια πραγµατογνωµοσύνης πάνω σε θέµατα οικονοµικής διαχείρισης ή κατάστασης οποιουδήποτε ή φυσικού προσώπου, δηµοσίου ή ιδιωτικού δικαίου, κοινοπραξίες, ειδικού λογαριασµού ή οµάδες περιουσίας, που απαιτεί λογιστικές γνώσεις. 3. Όπου (κατά τις διατάξεις της κείµενης νοµοθεσίας) τα εµπορικά βιβλία συνιστούν µέσα απόδειξης, το δικαστήριο, αντί της εµφανίσεως των βιβλίων µπορεί να διατάξει

21 έλεγχο και θεώρηση των βιβλίων από ορκωτό ελεγκτή. Η έκθεση του ελεγκτή πλήρη απόδειξη για το αντικείµενο για το οποίο διετάχθη. Στο άρθρο 4 του ίδιου Π.. 226/1992, αναφέρεται ότι: 1. Ο ορκωτός ελεγκτής µπορεί να αρνηθεί την ανατιθέµενη σ αυτόν διενέργεια ελέγχου ή να ζητήσει την διακοπή του αρξαµένου από αυτόν έλεγχο, εφόσον επικαλείται συγκεκριµένους λόγους τους οποίους γνωστοποιεί στον ελεγχόµενο και αναφέρει στο εποπτικό συµβούλιο του σώµατος. Το τελευταίο εξετάζει τους προβαλλόµενους λόγους και, εφόσον διαπιστώσει την σοβαρότητα αυτών, αποφαίνεται περί της απαλλαγής αυτού του ελεγκτή. 2. Ο ελεγχόµενος µπορεί να ζητήσει µέσω του νόµιµου εκπροσώπου του την εξαίρεση ορισθέντος ορκωτού ελεγκτή για τους λόγους που ορίζει ο Κώδικας Πολιτικής ικονοµίας για την εξαίρεση του πραγµατογνώµονα. Επί της αίτησης εξαίρεσης αποφαίνεται το εποπτικό συµβούλιο του Σώµατος Ορκωτών Ελεγκτών. Τέλος, επιπλέον των επίσηµων νόµων κάθε κράτους ή κοινωνίας, πηγή δικαίου για την Ελεγκτική αποτελούν και τα πρότυπα της Επιτροπής ιεθνών Λογιστικών Προτύπων (International Accounting Standards Committee), τα οποία (οικειοθελώς) υιοθετούν και εφαρµόζουν για την διαπίστωση της ορθότητας των λογιστικών καταστάσεων, τα σώµατα ορκωτών λογιστών πολλών κρατών, συµπεριλαµβανοµένου και του ελληνικού. 1.4 ιακρίσεις Ελεγκτικής Η ελεγκτική ως λειτουργία στην ευρύτερη διοίκηση (ιδιωτική και κρατική) µιας οικονοµίας διακρίνεται στις ακόλουθες µεγάλες κατηγορίες (Κάντζος, 2006): 1. Εξωτερική: ο εξωτερικός, ανεξάρτητος έλεγχος είναι αυτός που διενεργείται από επαγγελµατίες και ειδικά εκπαιδευµένους γι αυτό λογιστές/ελεγκτές, που αναφέρονται ως ορκωτοί ελεγκτές ή ορκωτοί λογιστές. ιενεργείται επί του λογιστικού κυρίως συστήµατος µιας µονάδας, αλλά και επί των άλλων επιµέρους οργανωτικών συστηµάτων, τα οποία µπορούν εµµέσως να επηρεάζουν την αποτελεσµατικότητα του λογιστικού συστήµατος. Τα διακριτικά χαρακτηριστικά του εξωτερικού ελέγχου είναι: ότι έχει κύριο σκοπό να στηρίξει την εκ µέρους του ελεγκτή διαµόρφωση γνώµης αναφορικά µε την ορθή ή µη παρουσίαση των χρηµατοοικονοµικών µεγεθών της ελεγχόµενης µονάδας στις ελεγχόµενες από αυτόν χρηµατοοικονοµικές καταστάσεις και ότι ουσιαστικά φέρει ευθύνη προς τους εκτός της

22 ελεγχόµενης µονάδας ενδιαφερόµενους για την χρηµατοοικονοµική κατάσταση και αποτελεσµατικότητά της. 2. Εσωτερική: ο εσωτερικός έλεγχος µπορεί να οριστεί ως µια ξεχωριστή και ανεξάρτητη, αλλά εσωτερική της µονάδας λειτουργία, η οποία είναι επιφορτισµένη µε τον συνεχή έλεγχο και αξιολόγηση όλων των συστηµάτων οργάνωσης και λειτουργίας της µονάδας (συµπεριλαµβανοµένου και του λογιστικού) και η οποία εντάσσεται στο ευρύτερο MIS (Management Information System) της µονάδας. Βασικοί στόχοι του Εσωτερικού Ελέγχου είναι: i. Η συµφωνία της λειτουργίας των επιµέρους τµηµάτων της µονάδας µε την πολιτική της επιχείρησης ii. Η διαπίστωση της αποτελεσµατικότητας της εσωτερικής οργάνωσης iii. Η εκτίµηση της αποτελεσµατικότητας και της επάρκειας των συστηµάτων οργάνωσης και διοίκησης της µονάδας iv. Η διαπίστωση απάτης, ατασθαλιών, λαθών και αδυναµιών στην οργάνωση και λειτουργία, που µπορούν να έχουν ως αποτέλεσµα την κακή διαχείριση και µεταχείριση των περιουσιακών στοιχείων της µονάδας ή και την φθορά / απώλεια αυτών v. Η αναφορά των διαπιστώσεων του ελέγχου στην διοίκηση της µονάδας και η εισήγηση µέτρων διόρθωσης ή βελτίωσης, όταν αυτό κρίνεται αναγκαίο 3. Κρατική: σ αυτήν περιλαµβάνονται όλοι οι έλεγχοι που εξασκούν και διενεργούν διάφοροι κρατικοί και ηµικρατικοί φορείς, οι σηµαντικότεροι των οποίων είναι ο φορολογικός που διενεργείται από την Εφορία και αφορά στην αναζήτηση ή επαλήθευση του φορολογητέου εισοδήµατος των υποκειµένων σε φορολογία φυσικών και νοµικών προσώπων, ο έλεγχος από την Τράπεζα της Ελλάδος που αφορά πιστωτικά και νοµισµατικά θέµατα και ο έλεγχος από το Ελεγκτικό Συνέδριο του κράτους που αφορά τους λογαριασµούς του δηµοσίου τοµέα, τους δήµους, στον ειδικό λογαριασµό εγγυήσεων γεωργικών προϊόντων και στις δαπάνες που πραγµατοποιούνται µε ενίσχυση από πόρους της Ε.Ε Κατηγορίες Ελέγχου Η κατηγοριοποίηση των ελέγχων µπορεί να γίνει µε βάση το στοιχείο στο οποίο επιλέγει να δώσει έµφαση ο κάθε έλεγχος. Έτσι, προκύπτουν οι παρακάτω κατηγορίες (Παπαστάθης, 2003): Ανάλογα µε τη έκτασή τους οι έλεγχοι χωρίζονται σε Γενικούς και σε Ειδικούς. Συγκεκριµένα, οι Γενικοί είναι οι έλεγχοι που επεκτείνονται σε ολόκληρη την διαχείριση συγκεκριµένης

23 χρονικής περιόδου (π.χ. έλεγχος ισολογισµού), ενώ οι Ειδικοί είναι οι έλεγχοι που έχουν ως διερεύνηση έναν συγκεκριµένο τοµέα/αντικείµενο και αφορά αποκλειστικά τους εσωτερικούς ελεγκτές (π.χ. έλεγχος αµοιβών). Μια επιπρόσθετη κατηγοριοποίηση των ελέγχων µε βάση τον σκοπό τους, είναι οι Προληπτικοί και οι Κατασταλτικοί. Ως Προληπτικοί ορίζονται οι έλεγχοι που έχουν την έννοια της πρόνοιας της δηµιουργίας µηχανισµών συστηµάτων που να εµποδίζουν ανεπιθύµητες µελλοντικές καταστάσεις. Η έννοια του προληπτικού ελέγχου για τον Εσωτερικό Έλεγχο έχει την έννοια του συµβούλου σε θέµατα διοικητικού χαρακτήρα. Οι Κατασταλτικοί διενεργούνται αποκλειστικά από τους εσωτερικούς ελεγκτές και αποβλέπουν στην εφαρµογή των διαδικασιών, στην καταστολή εκούσιων ή ακούσιων λαθών, απατών, κλοπών, κακής ποιότητας υπηρεσιών / προϊόντων, µετά την εκτέλεση της πράξης. Είναι, δηλαδή, µια εκ των υστέρων επιβεβαίωση εφαρµογής διαδικασιών, πράξεων, γεγονότων. Επίσης, οι έλεγχοι ανάλογα µε την διάρκειά τους διακρίνονται σε Μόνιµους, σε Τακτικούς και σε Έκτακτους. Πιο αναλυτικά, οι Μόνιµοι (ή διαρκείς), είναι οι έλεγχοι που διενεργούνται σε συνεχή βάση και λαµβάνουν χώρα κατά την εκτέλεση της πράξης. Πρόκειται για προληπτικούς ελέγχους που δεν γίνονται από τους εσωτερικούς ελεγκτές αλλά από τα Controls ή τµήµα Control. Οι Τακτικοί (ή περιοδικοί) είναι τακτικοί έλεγχοι, αλλά διενεργούνται ανά τακτά χρονικά διαστήµατα, αποκλειστικά από τους εσωτερικούς ελεγκτές. Τέλος, οι Έκτακτοι (ή περιπτωσιακοί) είναι έλεγχοι που διενεργούνται σε έκτακτες περιπτώσεις, είτε µε πρωτοβουλία της Υπηρεσίας Εσωτερικού Ελέγχου, είτε µε εντολή της ιοίκησης. Άλλη κατηγοριοποίηση είναι η εξής (Κάντζος, 2006): 1) Χρηµατοοικονοµικός έλεγχος: είναι ο έλεγχος που πραγµατοποιείται για την διαπίστωση της ορθής παρουσίασης στις χρηµατοοικονοµικές καταστάσεις των οικονοµικών µεγεθών που αφορούν στην χρηµατοοικονοµική θέση και στα αποτελέσµατα της δράσεως των οικονοµικών µονάδων. Ελέγχει βασικά την αξιοπιστία και αποτελεσµατικότητα του λογιστικού συστήµατος της ελεγχόµενης µονάδας στην µέτρηση και παρουσίαση των χρηµατοοικονοµικών µεγεθών και των αποτελεσµάτων της. 2) Λειτουργικός έλεγχος: είναι ο έλεγχος που επιδιώκει να αξιολογήσει κατά πόσο µια λειτουργία, συνολική ή αποσπασµατική (όχι απαραίτητα χρηµατοοικονοµικής φύσεως) εκτελείται σύµφωνα µε κάποια δεοντολογικά ή επιστηµονικά κριτήρια και αρχές του συγκεκριµένου κλάδου, αλλά και σύµφωνα µε τις γενικότερες επιχειρησιακές και διοικητικές αρχές.

24 3) Έλεγχος αποδοτικότητας: απασχολεί, κυρίως, τους εσωτερικούς ελεγκτές και ενδιαφέρεται για το αν µια διαδικασία ή λειτουργία σε έναν οργανισµό φέρνει τα αποτελέσµατα για τα οποία έχει εγκαθιδρυθεί ή συµβάλλει θετικά στην λειτουργία του συνολικού συστήµατος στο οποίο είναι ενταγµένη. 4) Έλεγχος συµµόρφωσης: έχει σκοπό την διαπίστωση της συµµόρφωσης µε κάποιους προσυµφωνηµένους όρους ή προδιαγεγραµµένες διαδικασίες των εµπλεκόµενων µερών. 5) Äéáêñßóåéò ôùí ëïãéóôéêþí-äéá åéñéóôéêþí åëýã ùí: áíüëïãá ìå ôéò ìïñöýò óôü ùí êáé ôçí ïìüäá ðëçñïöïñéþí ðïõ ï Ýëåã ïò êüèå öïñü áíôéìåôùðßæåé ãéá íá áîéïëïãþóåé êáé íá êñßíåé, äéáêñßíïíôáé ïé ðáñáêüôù ôïìåßò åëýã ùí. 1. Ïéêïíïìéêüò ëåã ïò: Ï Ýëåã ïò áõôüò áó ïëåßôáé ìå ôéò åíýñãåéåò ôçò åðé åßñçóçò ðïõ Ý ïõí åðßðôùóç óôçí äéáóöüëéóç ôçò ðåñéïõóßáò ôçò åðé åßñçóçò, óôçí ëïãéóôéêþ áðåéêüíéóç ôùí ïéêïíïìéêþí ãåãïíüôùí ôçò åðé åßñçóçò êáèþò êáé äçìïóéåõüìåíç ïéêïíïìéêþ ðëçñïöïñßá áðü ôçí åðé åßñçóç. Åéäéêüôåñá åíäéáöýñåôáé ãéá ôçí áîéïðéóôßá, ôçí êáíïíéêüôçôá êáé ôçí åéëéêñßíåéá ôçò ëïãéóôéêþò êáé ïéêïíïìéêþò ðëçñïöïñßáò. 2. Äéá åéñéóôéêüò ëåã ïò: Ôï åßäïò áõôü ôïõ åëýã ïõ ðñïýñ åôáé áðü ôçí åîýëéîç ôçò Ýííïéáò ôïõ åëýã ïõ ìýóá óôïí ñüíï êáé ðåñéý åé ôçí éäýá ôçò éêáíüôçôáò íá ðñïóäéïñéóôïýí óêïðïß êáé óôü ïé ôçò åðé åßñçóçò êáé íá ìåôñçèïýí ôá åðéôåýãìáôá. ÈÝôåé åðßóçò ôï ðñüâëçìá ôïõ âýëôéóôïõ ôñüðïõ åêìåôüëëåõóçò ôùí ñçóéìïðïéïýìåíùí ðçãþí εν ελέγχει απευθείας τα αποτελέσµατα της επιχείρησης, αλλά τις διαδικασίες και τις µεθόδους που χρησιµοποιήθηκαν για να φτάσει σε αυτά τα αποτελέσµατα. Το σηµαντικότερο όµως χαρακτηριστικό του είναι ότι εξετάζει τα επιτεύγµατα της επιχείρησης σε σχέση µε το περιβάλλον της, εσωτερικό και εξωτερικό. 1.6 Εννοιoλογική Οριοθέτηση Εσωτερικού Ελέγχου Σύµφωνα µε το Ελληνικό Ινστιτούτο Εσωτερικών Ελεγκτών (ΙΙΑ): «Ο Εσωτερικός Έλεγχος είναι µία ανεξάρτητη, αντικειµενική, ασφαλής και συµβουλευτική δραστηριότητα σχεδιασµένη να προσθέτει αξία και να βελτιώνει τις λειτουργίες του οργανισµού. Βοηθά ένα οργανισµό να επιτύχει τους αντικειµενικούς σκοπούς του προσφέροντας µια συστηµατική επιστηµονική προσέγγιση για την αποτίµηση και βελτίωση της αποτελεσµατικότητας της διαχείρισης κινδύνων, των εσωτερικών ελέγχων και των διαδικασιών διοίκησης» ( ικτυακός Τόπος Ινστιτούτου Εσωτερικών Ελεγκτών, 2010). Ο όρος «Εσωτερικός Έλεγχος» (Internal Audit) έγινε ευρύτερα γνωστός στον ελληνικό επιχειρηµατικό κόσµο τα τελευταία χρόνια και ιδιαίτερα από τη έκδοση του νόµου υπ αριθµόν

25 3016, ο οποίος αφορά, µεταξύ άλλων, και θέµατα Εταιρικής ιακυβέρνησης (Corporate Governance), και ο οποίος εκσυγχρονίζει και επίσηµα το ελληνικό νοµοθετικό πλαίσιο λειτουργίας των επιχειρήσεων και καθιστά την ύπαρξη Τµήµατος Εσωτερικού Ελέγχου υποχρεωτική, τουλάχιστον για τις εταιρείες που είναι εισηγµένες στο Χρηµατιστήριο Αξιών Αθηνών. Ο ορισµός του ανατρέπει την εσφαλµένη -αλλά ευρέως διαδεδοµένη- πεποίθηση ότι ασχολείται αποκλειστικά µε λογιστικά θέµατα, και ως εκ τούτου δεν ενδιαφέρει στελέχη της Παραγωγής, των Προµηθειών, της Εφοδιαστικής και αρκετών άλλων επιχειρησιακών τµηµάτων. Σχήµα 1. Μεθοδολογία Εσωτερικού Ελέγχου (Πηγή: Áðáñáßôçôç ðñïûðüèåóç ãéá ôçí åöáñìïãþ ôïõ Åóùôåñéêïý ÅëÝã ïõ óå ìéá åðé åßñçóç åßíáé ç ýðáñîç êáèïñéóìýíùí êáé êáôáãåãñáììýíùí äéáäéêáóéþí, ïé ïðïßåò èá áðïôåëýóïõí ôï óýóôçìá áíáöïñüò ãéá ôç äéåîáãùãþ ôùí åëýã ùí. Ïé åðé åéñçóéáêïß êßíäõíïé êáé ôá ó åôéæüìåíá óôïé åßá åëýã ïõ ðïõ ðñïóðáèïýí íá ôïõò ðåñéïñßóïõí åíôïðßæïíôáé óôéò äñáóôçñéüôçôåò ðïõ óõíèýôïõí ôéò åðé åéñçóéáêýò äéáäéêáóßåò. ÊáôÜëëçëá ðñïóáñìïóìýíåò ôå íéêýò ìïíôåëïðïßçóçò, ïé ïðïßåò ëáìâüíïõí õðüøç ôïõò ôçí ïðôéêþ ôùí êéíäýíùí êáé ôùí óçìåßùí åëýã ùí, ìðïñïýí íá åðéêïõñþóïõí ôç äéåîáãùãþ áðïôåëåóìáôéêþí åóùôåñéêþí åëýã ùí ôùí åðé åéñçóéáêþí äéáäéêáóéþí êáé íá óõìâüëïõí óôïí åíôïðéóìü ðåñéï þí ðñïò âåëôßùóç. Ç åöïäéáóôéêþ áëõóßäá áðïôåëåß ìéá áðü ôéò óçìáíôéêüôåñåò ðåñéï Ýò Åóùôåñéêïý ÅëÝã ïõ ðåñéëáìâüíïíôáò êñßóéìåò äéáäéêáóßåò åíüò ïñãáíéóìïý üðùò ç ðáñáããåëéïëçøßá, ï ðñïãñáììáôéóìüò ðáñáãùãþò, ïé ðñïìþèåéåò, ç ðáñáãùãþ, ç áðïèþêåõóç, ç äéáíïìþ êáé ç åîõðçñýôçóç ôùí ðåëáôþí. ÐëÞèïò äñáóôçñéïôþôùí ôùí ðáñáðüíù äéáäéêáóéþí ðïõ åíôüóóïíôáé óôçí åöïäéáóôéêþ áëõóßäá êáôáëþãïõí óå ëïãéóôéêýò êéíþóåéò êáé åðçñåüæïõí åíôïíüôáôá ôá áðïôåëýóìáôá ôçò åðé åßñçóçò. (Äéêôõáêüò Ôüðïò êáè.íéêïëüïõ Ðáíáãéþôïõ, 2011).

26 1.7 Σκοπός Εσωτερικού Ελέγχου Ενώ ο Εξωτερικός Έλεγχος στοχεύει κυρίως στην πιστοποίηση του κατά πόσο οι οικονοµικές καταστάσεις της επιχείρησης απεικονίζουν ακριβοδίκαια την περιουσιακή διάρθρωση και την οικονοµική κατάσταση (Καθαρή Θέση) της επιχείρησης, ο Εσωτερικός Έλεγχος στοχεύει στην προώθηση της εύρυθµης λειτουργίας της σε όλους τους τοµείς, αντιµετωπίζοντας την επιχείρηση ως µια οργανωτική οντότητα (σύστηµα) που υπάρχει και λειτουργεί για την υποβοήθηση της επίτευξης των τεθέντων στόχων (Φάκος, 2004). Σύµφωνα µε τον Παπαστάθη (Παπαστάθης, 2011) ο αντικειµενικός σκοπός του Εσωτερικού Ελέγχου είναι η παροχή υψηλού επιπέδου υπηρεσιών προς την ιοίκηση, µέσω επιστηµονικών προσεγγίσεων και αναλύσεων µε σκοπό την αξιολόγηση του Συστήµατος Εσωτερικού Ελέγχου (ΣΕΕ), προκειµένου η ιοίκηση να διαχειριστεί τους επιχειρηµατικούς κινδύνους κατά άριστο τρόπο που είναι και το κύριο µέληµά της. Στα πλαίσια αυτού του σκοπού εξετάζει: Το Σύστηµα Εσωτερικού Ελέγχου, καθαυτού ως σύστηµα αλλά και τα επιµέρους υποσυστήµατά του Την αξιολόγηση της κάθε µορφής επιχειρηµατικού κινδύνου και την αποτελεσµατική διαχείρισή του Την ύπαρξη οργάνωσης, επάρκειας και αποτελεσµατικότητας των εσωτερικών διαδικασιών Την τήρηση πολιτικής προσωπικού και εκπαίδευσής του Τον βαθµό συµµόρφωσης των εργαζοµένων µε τις αποφάσεις της ιοίκησης και τους κανόνες λειτουργίας Την σύγκριση του κόστους λειτουργίας των επιµέρους τµηµάτων σε σχέση µε το όφελός τους Την ακρίβεια, την ειλικρίνεια και την εξασφάλιση της πληρότητας και της αξιοπιστίας των οικονοµικών καταστάσεων Την αξιολόγηση της επικοινωνίας και της συνεργασίας των εργαζοµένων, τόσο σε επίπεδο τµήµατος όσο και µεταξύ των τµηµάτων Την αξιοποίηση των µέσων παραγωγής και την αποδοτικότητά τους Τα µέσα προστασίας για την επαρκή φύλαξη των υπηρεσιακών στοιχείων από κλοπές, απώλειες και παντός είδους φθορές

27 1.8 Αποτελεσµατικότητα Εσωτερικού Ελέγχου Η αποτελεσµατικότητα του Εσωτερικού Ελέγχου δεν είναι θέµα απεικόνισής του στο οργανόγραµµα, αλλά, µια σειρά παραµέτρων που πρέπει να ληφθούν σοβαρά υπόψη από τη διοίκηση (Παπαστάθης, 2011). Ως τέτοιες θεωρούνται: α. Η ξεκάθαρη πολιτική και η στρατηγική που θα πρέπει να έχει η διοίκηση για τον εσωτερικό έλεγχο. β. Η ανεξαρτησία του εσωτερικού ελέγχου [που σηµαίνει, το που υπάγεται ιεραρχικά, αν υπάγεται στη ιοίκηση ( /ντα Σύµβουλο) ή σε Επιτροπή Ελέγχου (Audit Committee) ή σε κάποια διεύθυνση]. γ. Η ελευθερία δράσης. δ. Η αναγκαιότητα. 1.9 ιαφορές Εσωτερικού Ελέγχου Από Τον Εξωτερικό Παρότι και οι δυο κατηγορίες ασχολούνται µε τον έλεγχο, εντούτοις υπάρχουν σηµαντικές διαφοροποιήσεις κατά την άσκηση των καθηκόντων τους, οι οποίες παρουσιάζονται στον παρακάτω πίνακα: Πίνακας 1. ιαφορές Εσωτερικού Εξωτερικού Ελέγχου Τοµέας διαφοροποίησης ΕΣΩΤΕΡΙΚΟΣ ΕΛΕΓΧΟΣ ΕΞΩΤΕΡΙΚΟΣ ΕΛΕΓΧΟΣ Έχει εξαρτηµένη εργασία και εν έχει καµία υπαλληλική Σχέση εργασίας υπάγεται απευθείας στην σχέση µε τον φορέα που ιοίκηση-επιτροπή Ελέγχου και ελέγχει, απλώς µισθώνει τις ενεργεί για λογαριασµό της υπηρεσίες του Σηµείο αναφοράς Ενεργεί µε εντολή της Ενεργεί µε εντολή και για ιοίκησης ( /ντα Σύµβουλο λογαριασµό των µετόχων όπου Επιτροπή Ελέγχου) και δίνει αναφορά Να ελέγχει δειγµατοληπτικά το Σύστηµα Εσωτερικών Ελέγχων- Να ελέγχει την αρίβεια κι την αξιοπιστία των οικονοµικών Σκοπός Λειτουργίες, να το αξιολογεί καταστάσεων, τα στοιχεία του σύµφωνα µε τους κανόνες Ισολογισµού, καθώς και τα λειτουργίας και τις πολιτικές και οικονοµικά αποτελέσµατα να ενηµερώνει την ιοίκηση

28 Επίπεδο γνώσης του περιβάλλοντος που ελέγχει Συµβουλευτικός Χαρακτήρας Επιρροή κατά την εκτέλεση του ελεγκτικού έργου Επίπεδο συνεργασίας Εσωτερικού-Εξωτερικού Ελέγχου Ευθύνη Είναι καλός γνώστης του περιβάλλοντος που ελέγχει, που σηµαίνει καλύτερη προσέγγιση και εκτίµηση των αδυναµιών του φορέα Είναι ο διαρκής εσωτερικός σύµβουλος της ιοίκησης και των ελεγχόµενων Μένει ανεπηρέαστος κατά την εκτέλεση των καθηκόντων του Συνεργάζεται µε τους εξωτερικούς ελεγκτές, όταν κρίνεται αναγκαίο Έχει διοικητικές ευθύνες για το αποτέλεσµα του ελέγχου αν κάτι δεν ελεγχθεί σωστά εν είναι και τόσο καλός γνώστης του περιβάλλοντος που ελέγχει, όπως ο εσωτερικός ελεγκτής Είναι ο εξωτερικός σύµβουλος κυρίως των µετόχων Είναι ανεξάρτητος και ανεπηρέαστος από τις υπηρεσίες, κατά την εκτέλεση των καθηκόντων του Συνεργάζεται µε την Υπηρεσία Εσωτερικού Ελέγχου, µετά από έγκριση της ιοίκησης Για πληµµελή εκτέλεση του ελέγχου, έχει νοµικές ευθύνες έναντι των µετόχων Πηγή: Παντελής Παπαστάθης (2011), «Σηµειώσεις στην ενότητα Εσωτερικός Έλεγχος», σελ Κώδικας Ηθικής Εσωτερικών Ελεγκτών Ο Κώδικας Ηθικής των εσωτερικών ελεγκτών υιοθετήθηκε από το Ινστιτούτο Εσωτερικών Ελεγκτών (ΙΙΑ) στις 17/6/2000 µε σκοπό να προωθήσει µια κουλτούρα ηθικής στο ελεγκτικό επάγγελµα παγκοσµίως, και σύµφωνα µε αυτόν, οι εσωτερικοί ελεγκτές αναµένεται να εφαρµόζουν και να υπερασπίζονται τις ακόλουθες αρχές ( ικτυακός Τόπος του Ινστιτούτου Εσωτερικών Ελεγκτών, 2000): α. Ακεραιότητα: Η ακεραιότητα των εσωτερικών ελεγκτών εδραιώνει την εµπιστοσύνη και παρέχει έτσι τη βάση εµπιστοσύνης στην κρίση τους. β. Αντικειµενικότητα: Οι εσωτερικοί ελεγκτές επιδεικνύουν το υψηλότερο επίπεδο επαγγελµατικής αντικειµενικότητας κατά τη συγκέντρωση, αξιολόγηση και κοινοποίηση των πληροφοριών για τη δραστηριότητα ή τη διαδικασία που εξετάζεται. Οι εσωτερικοί ελεγκτές προβαίνουν σε µια ισορροπηµένη εκτίµηση όλων των σχετικών περιπτώσεων και δεν επηρεάζονται αδικαιολόγητα από τα δικά τους συµφέροντα, ή τα συµφέροντα άλλων, κατά το σχηµατισµό των κρίσεών τους.

29 γ. Εµπιστευτικότητα: Οι εσωτερικοί ελεγκτές σέβονται την αξία και την κυριότητα της πληροφόρησης που λαµβάνουν και δεν κοινοποιούν πληροφορίες χωρίς την απαραίτητη εξουσιοδότηση, εκτός εάν υπάρχει νοµική ή επαγγελµατική υποχρέωση να γίνει κάτι τέτοιο. δ. Επάρκεια: Οι εσωτερικοί ελεγκτές χρησιµοποιούν τις γνώσεις, τις δεξιότητες και τις εµπειρίες που χρειάζονται για την παροχή των υπηρεσιών του εσωτερικού ελέγχου. ÊÅÖÁËÁÉÏ 2: ÂÉÂËÉÏÃÑÁÖÉÊÇ ÅÐÉÓÊÏÐÇÓÇ 2.1ÅéóáãùãÞ Η παρούσα διπλωµατική εργασία βασίζεται σε µια εκτεταµένη επισκόπηση της ελληνικής και διεθνούς, αρθρογραφίας και βιβλιογραφίας. Ειδικότερα, αναλύονται οι έρευνες που αναφέρονται στη σχέση µεταξύ των µηχανισµών ελέγχου και της δηµόσιας διοίκησης. Πιο συγκεκριµένα, παρατίθενται ενδεικτικά ορισµένες έρευνες οι οποίες αναφέρονται στον ρόλο του Εσωτερικού Ελέγχου στους δηµόσιους οργανισµούς, ώστε να γίνει αντιληπτή η σηµαντικότητα του Εσωτερικού Ελέγχου σε αυτόν τον τοµέα. 2.2Ï Ñüëïò ôïõ Åóùôåñéêïý ÅëÝã ïõ óôçí Äçìüóéá Äéïßêçóç Ï äçìüóéïò ôïìýáò áíôéðñïóùðåýåé ìéá ó Ýóç åíôïëýá êáé åíôïëïäü ïõ (principal agent). Ïé äçìüóéïé õðüëëçëïé - ðïõ åíåñãïýí ùò åíôïëïäü ïé ïöåßëïõí ðåñéïäéêü íá ëïãïäïôïýí óôçí áñ Þ ãéá ôç ñþóç êáé ôç äéá åßñéóç ôùí ðüñùí êáé ôïõ âáèìïý êáôü ôïí ïðïßï ïé äçìüóéïé óôü ïé Ý ïõí åðéôåõ èåß. Ìéá áðïôåëåóìáôéêþ åëåãêôéêþ ðñáêôéêþ ðåñéïñßæåé ôïõò åããåíåßò êéíäýíïõò óôç ó Ýóç åíôïëýáåíôïëïäü ïõ. Ï åíôïëýáò âáóßæåôáé óôïí åëåãêôþ ãéá íá ôïõ ðáñý åé ìéá áíåîüñôçôç, áíôéêåéìåíéêþ åêôßìçóç ôçò áêñßâåéáò ôçò ëïãéóôéêþò áðåéêüíéóçò ôùí ïéêïíïìéêþí óôïé åßùí ôïõ åíôïëïäü ïõ êáé ãéá íá õðïâüëëåé Ýêèåóç ó åôéêü ìå ôï åüí ï åíôïëïäü ïò ñçóéìïðïéåß ôïõò ðüñïõò óýìöùíá ìå ôéò åðéèõìßåò ôïõ åíôïëýá. ÅðïìÝíùò, åßíáé áíáãêáßï Ýíá ôñßôï ðñüóùðï ãéá ôçí äéáâåâáßùóç ôçò áîéïðéóôßáò ôçò ñçìáôïïéêïíïìéêþò Ýêèåóçò, ôùí áðïôåëåóìüôùí ôçò áðüäïóçò, ôçò óõììüñöùóçò, êáé Üëëùí ìýôñùí ôá ïðïßá ðñïêýðôïõí áðü äéüöïñïõò åããåíåßò ðáñüãïíôåò.

30 Στα πλαίσια της οικονοµικής διαχείρισης του δηµοσίου τοµέα, ο καθηγητής του University of Edinburgh Irvine Lapsley (Lapsley,1989) εξετάζει µέσω ενδελεχούς βιβλιογραφικής έρευνας την λογιστική του δηµοσίου τοµέα. Πιο συγκεκριµένα, σκοπός του άρθρου ήταν να δοθεί στην ακαδηµαϊκή κοινότητα ένα σηµείο εστίασης πάνω στην Λογιστική, τον Έλεγχο και την Λογοδοσία. Το βασικό σηµείο εστίασης του ερευνητή είναι η ιδέα του value for money (1) που θεωρεί ότι είναι το σηµείο διαφοροποίησης του εσωτερικού ελέγχου στον δηµόσιο τοµέια σε σχέση µε τον ιδιωτικό, και εκφράζεται µε τα 3Ε s: Economy, Efficiency, Effectiveness (οικονοµία, αποδοτικότητα, αποτελεσµατικότητα). Σε µια παρόµοια µελέτη, (Coupland,1993) υποστηρίζεται πως τα τελευταία χρόνια, λόγω της πεπερασµένης φύσης των πόρων, καθώς και των περιορισµών σχετικά µε την κατανοµή τους, έχει δηµιουργηθεί µια πιο εξελιγµένη µορφή των διαδικασιών του εσωτερικού ελέγχου, η οποία δίνει µεγαλύτερη προσοχή στην οργανωτική δοµή των δηµοσίων υπηρεσιών. Αυτή η µορφή, απαιτεί οι εσωτερικοί ελεγκτές του δηµοσίου τοµέα να διευρύνουν τις ικανότητες και τις τεχνικές που χρησιµοποιούν, ώστε να περιλαµβάνουν και θέµατα όπως την αποτελεσµατικότητα και την αποδοτικότητα των επιχειρήσεων (value for money audits). Οι Hawkes & Adams (1994) εξετάζουν τον Εσωτερικό Έλεγχο από την πλευρά της ιοίκησης Ολικής Ποιότητας (Total Quality Management) (2). Οι ερευνητές υποστηρίζουν πως οι αρχές του Εσωτερικού Ελέγχου που εφαρµόζονται στην πράξη δεν συµπίπτουν µε το περιβάλλον της ιοίκησης Ολικής Ποιότητας. Παρόλα αυτά, οι ερευνητές συµπεραίνουν πως οι αλλαγές στην οργανωσιακή κουλτούρα του οργανισµού από τα συστήµατα Ολικής Ποιότητας, επηρεάζουν την δραστηριότητα του Εσωτερικού Ελέγχου. Για τον λόγο αυτό, οι µελετητές προτείνουν µέτρα που θα µπορούσε να υιοθετήσει το προσωπικό του Εσωτερικού Ελέγχου, όπως η υιοθέτηση ενός πιο υποστηρικτικού ρόλου στην διαδικασία Ολικής Ποιότητας (Total Quality Process). Την ίδια χρονιά, ο Hopkins (1997) µελέτησε τον Εσωτερικό Έλεγχο στον δηµόσιο τοµέα της Μεγάλης Βρετανίας. Παρατήρησε ότι οι απόψεις των ελεγχόµενων για την ποιότητα των υπηρεσιών του Εσωτερικού Ελέγχου σε θέµατα ανεξαρτησίας και ακεραιότητας διαφοροποιείται από αυτή των ελεγκτών. Ο συγγραφέας υποστηρίζει ότι για να υπάρξει οµοφωνία µεταξύ ελεγκτών-ελεγχόµενων, θα πρέπει ο διευθυντής Εσωτερικού Ελέγχου να (1) «Με τον όρο value for money ορίζεται ως η σχέση µεταξύ οικονοµίας, της αποδοτικότητας και της αποτελεσµατικότητας, µερικές φορές γνωστή ως η «αλυσίδα αξίας» και θεωρείται υψηλή όταν υπάρχει η βέλτιστη ισορροπία µεταξύ των τριών - σχετικά χαµηλό κόστος, υψηλή παραγωγικότητα και επιτυχηµένα αποτελέσµατα.» Πηγή:The Audit «Vfm» Commission Model, (2) «Ολική Ποιότητα σηµαίνει ποιότητα ζωής η οποία όµως είναι άρρηκτα συνδεδεµένη µε την αποτελεσµατικότητα εκσυγχρονισµό και ανταγωνιστικότητα του οργανισµού»,πηγή: Φίλιππος Σταµατιάδης,Sap Hr Consultant,

31 κατανοήσει καλύτερα την έννοια του Εσωτερικού Ελέγχου κι έπειτα να εκπαιδεύσει τους ελεγκτές και τους ελεγχόµενους. Επίσης την ίδια χρονιά, ο Xiangdong (1997) ερευνά την εφαρµογή του ελέγχου στον δηµόσιο τοµέα της Κίνας. Σύµφωνα µε τον µελετητή, ο έλεγχος δίνεται από την εξίσωση: Σύστηµα Ελέγχου = Κυβερνητικός + Εσωτερικός + ηµόσιος Έπειτα από διαµάχες των θεωρητικών, το Σύστηµα Ελέγχου, αναφορικά µε το νοµικό πλαίσιο που το διέπει, χωρίζεται σε 3 θεωρίες: την Θεωρία της βάσης, όπου ο Κυβερνητικός Έλεγχος παίζει τον κύριο ρόλο και ο Εσωτερικός είναι η βάση του Κυβερνητικού (λέγεται αλλιώς και «Θεωρία των 2 ποδιών» γιατί ο ένας έλεγχος στηρίζει τον άλλο, όπως το ένα πόδι το άλλο), την Θεωρία των 2 φτερών, σύµφωνα µε την οποία ο Κυβερνητικός Έλεγχος είναι το κεφάλι, ενώ ο Εσωτερικός και ο ηµόσιος αποτελούν τα 2 φτερά, και η Θεωρία του συµπληρώµατος, κατά την οποία ο Κυβερνητικός Έλεγχος είναι το κύριο µέρος, ο Εσωτερικός είναι η βάση και ο ηµόσιος το συµπλήρωµα. Οκτώ χρόνια αργότερα, ο Diamond (2002) εξέτασε τις διαδικασίες του Εσωτερικού Ελέγχου κυρίως σε χώρες-µέλη του ΟΟΣΑ, συµπεραίνει πως διεθνώς οι διαδικασίες Εσωτερικού Ελέγχου διαφοροποιούνται. Ο συγγραφέας αναγνωρίζει δυο γενικές προσεγγίσεις µεταξύ των χωρών του ΟΟΣΑ: η λιγότερο συγκεντρωτική «βόρεια µοντέλο» (Ηνωµένο Βασίλειο, Ολλανδία) και η πιο συγκεντρωτική «νότιο µοντέλο» (Γαλλία, Πορτογαλία, Ισπανία). Επίσης, ο συγγραφέας αναγνωρίζει πως άλλες χώρες διαθέτουν δικούς τους, µοναδικούς κανόνες για τον Εσωτερικό Έλεγχο, τις οποίες χωρίζει σε πέντε κατηγορίες: τις Αγγλόφωνες Αφρικανικές χώρες, τις Γαλλόφωνες Αφρικανικές χώρες, τις χώρες της Λατινικής Αµερικής, τις χώρες της Πρώην Σοβιετικής Ένωσης και τις Σλαβικές χώρες. Ως εκ τούτου, για την θέσπιση ελεγκτικών κανόνων, ο συγγραφέας συµπεραίνει πως θα πρέπει να ληφθούν υπόψη οι διαφορετικές πρακτικές και θεσµικές δοµές ανά χώρα, ώστε να ενισχυθεί ο Εσωτερικός Έλεγχος και προτείνει µερικές πρακτικές βελτίωσης των διαδικασιών του Εσωτερικού Ελέγχου. υο χρόνια αργότερα, η Goodwin (2004) διεξήγαγε µια µελέτη αναφορικά µε τις οµοιότητες και τις διαφορές του Εσωτερικού Ελέγχου στον δηµόσιο και τον ιδιωτικό τοµέα. Στην µεθοδολογία της χρησιµοποίησε ένα ερωτηµατολόγιο το οποίο στάλθηκε σε όλους τους επικεφαλείς των εσωτερικών ελεγκτών στην Αυστραλία και τη Νέα Ζηλανδία. Τα αποτελέσµατα της έρευνας έδειξαν πως υπάρχουν διαφορές στο κύρος του εσωτερικού ελεγκτή: οι εσωτερικοί ελεγκτές του δηµοσίου τοµέα είναι σε υψηλότερα ιεραρχικά επίπεδα σε σχέση µε τους αντίστοιχους του ιδιωτικού. Τέλος, οι εσωτερικοί ελεγκτές του ιδιωτικού τοµέα θεωρούν ότι µε την επίκληση του

32 εξωτερικού µειώνεται το κόστος ελέγχου σε σχέση µε τον δηµόσιο, λόγω του υψηλού ανταγωνισµού στην αγορά ελεγκτικών υπηρεσιών. Οι Minelli et al. (2006) µελετώντας τον κίνδυνο της αποτυχίας των ελέγχων εξέτασαν δυο ιταλικές δηµόσιες υπηρεσίες (Ιταλικά Πανεπιστήµια-Υπουργεία). Σκοπός τους ήταν η δηµιουργία ενός θεωρητικού πλαισίου για την ανάλυση της λειτουργίας και των συνεπειών των συστηµάτων ελέγχου, να κατανοήσουν και να συγκρίνουν την δοµή και την επίδραση των συστηµάτων ελέγχου στους δυο εξεταζόµενους φορείς και να µελετήσουν την πιθανή σχέση µεταξύ των οργανωτικών επιπτώσεων των συστηµάτων ελέγχου µε τα χαρακτηριστικά των εµπλεκόµενων φορέων. Η µεθοδολογία που ακολούθησαν είναι η θεωρητική βάση (ανάλυση της έννοιας των µεθόδων, των φορέων, της χρήσης-συνοχής-αντικτύπου του ελέγχου) µε παράλληλη εξέταση των δυο φορέων τα τελευταία 15 χρόνια, µε στόχο να κατανοήσουν γιατί παρόµοιοι κανόνες στα συστήµατα ελέγχου επιφέρουν διαφορετικά αποτελέσµατα. Τα ευρήµατα της δεκαπενταετούς ανάλυσης αποκαλύπτουν δυο πολύ διαφορετικές στρατηγικές προσεγγίσεις των οργανωτικών επιλογών σε παρόµοιους κανόνες. Στα Πανεπιστήµια, ο κίνδυνος αποτυχίας περιορίζεται λόγω της αξιοποίησης των γνώσεων και των επαγγελµατικών δεξιοτήτων που συνδυάζει νέες αναγνωρισµένες µεθόδους αξιολόγησης µε την ακαδηµαϊκή παράδοση και κουλτούρα και µε την έµφαση σε ειδικές δραστηριότητες (π.χ.διδασκαλία,έρευνα) µε την οποία προκαλείται προσοχή µέσω της διαφάνειας των αποτελεσµάτων της αξιολόγησης. Από την άλλη πλευρά, στα Υπουργεία ο νέος τύπος ελέγχου της ηµόσιας ιοίκησης, υφίσταται σε ένα κλειστό πολιτισµικό πλαίσιο, όπου οι µέθοδοι και τα µέσα επωµίζονται χωρίς προσαρµογή στις βασικές διαδικασίες. Οι σηµαντικοί παράγοντες επιτυχίας ή αποτυχίας των συστηµάτων ελέγχου που θεωρούν οι µελετητές ότι έπαιξαν καθοριστικό ρόλο στην εξαγωγή των παραπάνω συµπερασµάτων είναι οι η αποδοχή ή µη του ελέγχου, η επαγγελµατική ικανότητα και η επάρκεια των ελεγκτών, η συνοχή των µεθόδων του ελέγχου µε το αντικείµενό του και η διαφάνεια στις ελεγκτικές διαδικασίες. Oι Sterck & Bouckaert (2006) την ίδια χρονιά, διενήργησαν έρευνα σε έξι χώρες µέλη του ΟΟΣΑ (Αυστραλία, Καναδάς, Ολλανδία, Σουηδία, Μεγάλη Βρετανία, ΗΠΑ) στην οποία σύγκριναν τις λειτουργίες Εσωτερικού Ελέγχου στις Κυβερνήσεις των παραπάνω χωρών. Τα αποτελέσµατα της µελέτης δείχνουν ότι υπάρχουν οµοιότητες στις εντολές ελέγχου, στα είδη των παρεχόµενων υπηρεσιών από τον Εσωτερικό Έλεγχο, στις νοµικές απαιτήσεις, στην οργανωτική δοµή του και στις προκλήσεις της διαχείρισης του ανθρώπινου δυναµικού. Επίσης, οι συγγραφείς υποστήριξαν πως η σύγχρονη Ελεγκτική και τα Συστήµατα Ελέγχου πρέπει να εστιάζουν τους ελέγχους σε όρους

33 αποτελεσµάτων και στους κινδύνους που απειλούν την επίτευξή τους, και όχι µόνο σε κανόνες και νόµους. Οι Rittenberg & Covaleski (2006) µελέτησαν τη διαδικασία διερεύνησης της αγοράς υπηρεσιών εσωτερικού ελέγχου εντός της βρετανικής κυβέρνησης και τα δυνητικά οφέλη και κόστη που συνδέονται µε την εξωτερική ανάθεση κυβερνητικών λειτουργιών εσωτερικού ελέγχου. Ο λόγος είναι η διαρκώς αυξανόµενη αγορά υπηρεσιών εσωτερικού ελέγχου. Η µεθοδολογία που ακολούθησαν, είναι η προσωπική συνέντευξη στα περισσότερα µέλη που εµπλέκονται σε µια έρευνα αγοράς σχετικά µε τις υπηρεσίες εσωτερικού ελέγχου. Στους ερωτηθέντες συµπεριλήφθηκαν οι πάροχοι outsourcing, επικεφαλείς των υπηρεσιών εσωτερικού ελέγχου, καθώς και ένα µέλος του Γενικού Λογιστηρίου που παρείχε την εποπτεία της διαδικασίας. Το συµπέρασµά των συγγραφέων είναι πως οι κυβερνητικές πιέσεις για ανάθεση του ελέγχου σε τρίτους, έχει ως αποτέλεσµα τα τµήµατα Εσωτερικού Ελέγχου να ανταγωνίζονται τις αντίστοιχες προσφερόµενες ελεγκτικές υπηρεσίες του ιδιωτικού τοµέα προκειµένου να διατηρήσουν την λειτουργία αυτή εντός του οργανισµού. Οι Mihret & Yismaw (2007) εξέτασαν τους παράγοντες που επηρεάζουν την αποτελεσµατικότητα του Εσωτερικού Ελέγχου στον δηµόσιο τοµέα της Αιθιοπίας. Η µεθοδολογία που ακολούθησαν είναι η µελέτη µιας συγκεκριµένης περίπτωσης - ένα µεγάλο δηµόσιο ΑΕΙ της Αιθιοπίας- µε σκοπό να διερευνήσουν πώς η ποιότητα του Εσωτερικού Ελέγχου, η διοικητική υποστήριξη, η οργανωτική ρύθµιση, τα χαρακτηριστικά της ελεγκτικής επιτροπής, καθώς και η αλληλεπίδραση αυτών των παραγόντων επηρεάζουν την αποτελεσµατικότητα του Εσωτερικού Ελέγχου. Το συµπέρασµα που εξάγεται είναι πως η αποτελεσµατικότητα του Εσωτερικού Ελέγχου επηρεάζεται σε µεγάλο βαθµό από την ποιότητα των παρεχόµενων ελεγκτικών υπηρεσιών και την διοικητική υποστήριξη, λαµβάνοντας υπόψη ότι η οργανωτική κουλτούρα και τα χαρακτηριστικά του ελεγχόµενου φορέα δεν έχουν ισχυρό αντίκτυπο στην αποτελεσµατικότητα του ελέγχου. Οι καθηγητές Aldin & Athmay (2008) διερεύνησαν τον έλεγχο της απόδοσης και την θέση του στην οικονοµική διαχείριση του δηµοσίου τοµέα του Μπρουνέι. Η µεθοδολογία έρευνας που ακολούθησαν είναι η µελέτη της βιβλιογραφίας για την οικονοµική διαχείριση, η προσωπική διδακτική εµπειρία των συγγραφέων στην οικονοµική διαχείριση του δηµοσίου τοµέα, και οι συνεντεύξεις µε το προσωπικό ελέγχου του Μπρουνέι. Οι συγγραφείς διαπίστωσαν πως, αν και ο έλεγχος της απόδοσης προβλέπεται από την νοµοθεσία, οι κύριες κατευθύνσεις του ελέγχου εξακολουθούν να είναι η οικονοµική και διαδικαστική συµµόρφωση. Ένα άλλο ζήτηµα που απασχόλησε τους µελετητές είναι το ηµόσιο Σύστηµα Υγείας. Η µεταρρύθµιση της δηµόσιας υγείας, η χρηµατοδότηση του συστήµατος υγείας και οι τρέχοντες

34 χρηµατοπιστωτικοί περιορισµοί, έχουν αποδειχθεί σηµαντική πρόκληση σε παγκόσµιο επίπεδο. Υπό αυτές τις συνθήκες, ο ρόλος της Επιτροπής ηµοσίου Εσωτερικού Ελέγχου (PIAC-Public Internal Audit Committee) είναι απαραίτητος (Dobra & Tamas, 2009). Η µεθοδολογία που ακολουθήθηκε από τους δυο ακαδηµαϊκούς για την διερεύνηση αυτού του ζητήµατος είναι η µελέτη αναλύσεων, µελετών, πρακτικών εγχειριδίων σχετικά µε την PIAC του δηµοσίου τοµέα της Ρουµανίας γενικά και του τοµέα της κοινωνικής ασφάλισης της υγειονοµικής περίθαλψης ειδικότερα. Επίσης, έλαβαν υπόψη τους την εξειδικευµένη βιβλιογραφία, την ισχύουσα νοµοθεσία, καθώς και τα καθηµερινά ζητήµατα που προκύπτουν στους δηµόσιους οργανισµούς. Στόχος της έρευνας ήταν να εντοπιστούν τα βασικά στοιχεία που σχετίζονται µε τον ρόλο και την ανάγκη µιας PIAC στο υγειονοµικό σύστηµα της Ρουµανίας, ώστε να γίνουν προτάσεις αναφορικά µε την δραστηριότητα, την δοµή, την θέση, την λειτουργική συνεργασία και τις σχέσεις µε τους άλλους φορείς (Γενική ιεύθυνση, Σ). Το συµπέρασµα που εξάγουν είναι πως οι PIAC µπορούν να συµβάλουν στην βελτίωση της ιακυβέρνησης, της ιαχείρισης Κινδύνων και του Εσωτερικού Ελέγχου. Πιο πρόσφατα, οι Magrane & Malthus (2010) εξετάζουν τους όρους και τις διαδικασίες που επηρεάζουν την λειτουργία της Ελεγκτικής Επιτροπής στο Περιφερειακό Συµβούλιο Υγείας (DHB - District Health Board) της Νέας Ζηλανδίας. Οι ερευνητές χρησιµοποίησαν ερευνητική/ποιοτική µεθοδολογία, περιλαµβάνοντας ανάλυση δευτερογενών δεδοµένων και συνεντεύξεις. Χρησιµοποιώντας ως σηµείο αναφοράς τον καλύτερο Οδηγό του Γενικού Ελεγκτή της Ν. Ζηλανδίας για την Ελεγκτική Επιτροπή του δηµοσίου τοµέα, οι ερευνητές διαπίστωσαν πως η DHB έχει αρκετά καλούς ρυθµούς αναφορικά µε την αποτελεσµατικότητα του δυναµικού. Ωστόσο, εντοπίστηκαν παράγοντες που επηρεάζουν την συνολική αποτελεσµατικότητα της Ελεγκτικής Επιτροπής, όπως: ανεξαρτησία, ικανότητα, χρόνος θητείας και αµοιβές. Οι συγγραφείς διαπίστωσαν πως, παρά τις προφανείς ελλείψεις σε αυτούς τους τοµείς, τα άτυπα δίκτυα µεταξύ των µελών της Ελεγκτικής Επιτροπής και της ιοίκησης, βοηθούν στην µεγιστοποίηση της συνειδητοποίησης του πόση αποτελεσµατικότητα προσωπικού υπάρχει. Ως εκ τούτου, η Ελεγκτική Επιτροπή θεωρείται από τους managers, τους ελεγκτές και τα µέλη της Επιτροπής ως ένα πολύτιµο εργαλείο για να βοηθήσει την DHB στην επίτευξη της ορθής ιακυβέρνησης. Την ίδια χρονιά, οι Chien et al. (2010), λόγω της έλλειψης µελετών αναφορικά µε τις Επιτροπές Ελέγχου στον δηµόσιο τοµέα, διερευνούν την ποιότητα και τον ρόλο των Επιτροπών Ελέγχου των δηµοσίων νοσοκοµείων για τον έλεγχο των προβληµάτων στις οικονοµικές καταστάσεις και στην ανάθεση µεγάλων οµοσπονδιακών προγραµµάτων. Η µέθοδος που ακολούθησαν είναι η διερεύνηση όλων των διαθέσιµων (στο κοινό) Εκθέσεις Ελέγχου σχετικά µε τους εσωτερικούς

35 ελέγχους των δηµοσίων νοσοκοµείων. Στην συνέχεια προχώρησαν στην σύνταξη µελέτης παρακολούθησης στους διαχειριστές αυτών των µονάδων αναφοράς. Το συµπέρασµά τους είναι πως η παρουσία µιας Επιτροπής Ελέγχου σε συνδυασµό µε τα ειδικά ποιοτικά χαρακτηριστικά της (ανεξαρτησία, χρηµατοοικονοµική εµπειρογνωµοσύνη, αυξηµένη δραστηριότητα), σχετίζεται θετικά µε την µειωµένη συχνότητα των προβληµάτων Εσωτερικού Ελέγχου. Επιπλέον, παρατήρησαν πως οι Επιτροπές Ελέγχου έχουν οικονοµικές γνώσεις που συνδέονται περισσότερο µε τις χρηµατοοικονοµικές καταστάσεις παρά µε τις αδυναµίες στον τοµέα του υλικού. Σε µια έρευνα, επίσης στον τοµέα της δηµόσιας υγείας, ο Simpson (2011) υποστηρίζει πως ο Εσωτερικός Έλεγχος στο Εθνικό Σύστηµα Υγείας ακολουθεί παρόµοιες γραµµές - όσον αφορά την µεθοδολογία και την προσέγγιση - µε τον υπόλοιπο δηµόσιο τοµέα, αλλά µε διαφοροποίηση στις πράξεις που υλοποιούνται. Επίσης, ο µελετητής υποστηρίζει πως ο ρόλος του εσωτερικού ελέγχου στην διοίκηση του δηµοσίου τοµέα έχει αλλάξει πρόσφατα για δυο λόγους: α) τον εκσυγχρονισµό της ηµερήσιας διάταξης των σηµερινών κυβερνήσεων που ενθαρρύνουν τις κυβερνητικές υπηρεσίες να γίνουν πιο υπεύθυνες απέναντι στους πολίτες, και β) την µετάβαση σε µια προσέγγιση -βασιζόµενη στον κίνδυνο- του Εσωτερικού Ελέγχου, που οδήγησε σε αποµάκρυνση από τα παραδοσιακά συστήµατα ελέγχου, σε συστήµατα που είναι περισσότερο επικεντρωµένα σε µια κουλτούρα ελέγχου και στην Εταιρική ιακυβέρνηση. Το ίδιο ερευνητικό αντικείµενο αναλύθηκε στο Public Audit Forum(2001), σύµφωνα µε το οποίο ο έλεγχος στον δηµόσιο τοµέα προσθέτει αξία όχι απλά µε την ανάλυση και αναφορά για το τι συνέβη µετά το συµβάν, αλλά και µε την ύπαρξη προνοητικότητας και την διάδοση της ορθής πρακτικής. Ο Έλεγχος του δηµοσίου τοµέα θεωρείται ότι φροντίζει για την διαφύλαξη του δηµοσίου χρήµατος, την σωστή αξιοποίηση του δηµόσιου χρήµατος (value for money), την εξασφάλιση της σωστής λογοδοσίας, καθώς και την διατήρηση των κατάλληλων προτύπων συµπεριφοράς στις δηµόσιες υπηρεσίες. Με τους εσωτερικούς ελεγκτές να εργάζονται σε δηµόσιες υπηρεσίες προωθείται η καλύτερη διοίκηση και λήψη αποφάσεων, καθώς και µια αποτελεσµατική χρήση των πόρων των φορολογουµένων. Ïé åëåãêôýò ôçò äçìüóéáò äéïßêçóçò Ý ïõí óçìáíôéêü ñüëï óôçí áðïôåëåóìáôéêþ äéáêõâýñíçóç ôïõ äçìüóéïõ ôïìýá. ÅðåéäÞ ïé êõâåñíþóåéò óå üëï ôïí êüóìï åßíáé äïìçìýíåò ìå äéáöïñåôéêü ôñüðï ìå äéáöïñåôéêýò êáé åðéêáëõðôüìåíåò åîïõóéïäïôþóåéò êáé áñìïäéüôçôåò êáíýíá ìïíôýëï äéáêõâýñíçóçò äåí åöáñìüæåôáé óôïõò ïñãáíéóìïýò ôïõ äçìüóéïõ ôïìýá. Åíôïýôïéò, ïñéóìýíåò áñ Ýò äéáêõâýñíçóçò åßíáé êïéíýò óôï äçìüóéï ôïìýá. Ïé êïéíýò áñ Ýò ôçò åôáéñéêþò äéáêõâýñíçóçò åíóùìáôþíïõí ôéò ðïëéôéêýò, ôéò äéáäéêáóßåò êáé ôéò äïìýò ðïõ ñçóéìïðïéïýíôáé áðü Ýíáí ïñãáíéóìü ãéá íá êáôåõèýíïõí êáé íá åëýã ïõí ôéò äñáóôçñéüôçôåò ôçò, ãéá íá åðéôý ïõí ôïõò óôü ïõò ôçò, êáé

36 íá ðñïóôáôýøïõí ôá óõìöýñïíôá ôùí áíôéêñïõüìåíùí ïìüäùí ðïõ Ý ïõí Ýííïìá óõìöýñïíôá (The Institute of Internal Auditors website) Τέλος, αναφορικά µε τον εσωτερικό έλεγχο στον ελληνικό δηµόσιο τοµέα, ο Stoikos (2009) υποστηρίζει πως «το Σώµα Επιθεωρητών-Ελεγκτών ηµόσιας ιοίκησης είναι ο Εσωτερικός Ελεγκτής της δηµόσιας διοίκησης». Ωστόσο, σύµφωνα µε την διεθνή πρακτική και αποδεδειγµένη αποτελεσµατικότητα άλλων δηµοσίων διοικήσεων, η δράση του περιορίζεται σε µεµονωµένες περιπτώσεις διερεύνησης και στερείται του συστηµατικού χαρακτήρα που έχει υιοθετηθεί από την διεθνή πρακτική. Η επιτυχία της κυβέρνησης µετράται κυρίως από την ικανότητα που έχει να παρέχει υπηρεσίες επιτυχώς και να εκτελεί προγράµµατα κατά τρόπο δίκαιο και κατάλληλο. Εποµένως η ελεγκτική εργασία πρέπει να έχει την αρµοδιότητα και την ικανότητα να εκτιµήσει το πρόγραµµα ως προς την αποτελεσµαικότητα, αποδοτικότητα και την οικονοµική ακεραιότητά του. Επιπλέον, οι ελεγκτές θα πρέπει να προστατεύουν τις ουσιώδεις αξίες της κυβέρνησης, καθώς αυτές εξυπηρετούν όλους τους πολίτες. Παρακάτω παρουσιάζονται ελεγκτικές διαδικασίες όπως αυτές έχουν διατυπωθεί από το Ινστιτούτο Εσωτερικών Ελεγκτών ( ικτυακός τόπος Ινστιτούτου Εσωτερικών Ελεγκτών), προσαρµοσµένες στη φύση και το πεδίο εφαρµογής του δηµοσίου τοµέα: 1. Åðßâëåøç (oversight): Ïé åëåãêôýò âïçèïýí ôïõò äéåõèõíôýò óôï íá åðéâëýðïõí åüí ïé õðçñåóßåò ôïõ äçìïóßïõ ôïìýá êüíïõí áõôü ðïõ ðñýðåé, áí îïäåýïõí ôïõò ðüñïõò ãéá ôïõò åðéäéùêüìåíïõò óêïðïýò êáé áí óõììïñöþíïíôáé ìå ôïõò íüìïõò êáé ôïõò êáíïíéóìïýò. 2. ñåõíá (detect): Ç Ýñåõíá Ý åé óêïðü íá ðñïóäéïñßóåé ôéò áíüñìïóôåò, áíåðáñêåßò, ðáñüíïìåò, øåõäåßò Þ êáôá ñçóôéêýò ðñüîåéò ðïõ Ý ïõí Þäç ãßíåé êáé íá óõãêåíôñþóåé óôïé åßá ðïõ èá ïäçãþóïõí óå áðïöüóåéò ó åôéêýò ìå ôéò åãêëçìáôéêýò äéþîåéò, ðåéèáñ éêýò åíýñãåéåò, Þ Üëëåò äéïñèùôéêýò êéíþóåéò. 3. ÁðïôñïðÞ (deterrence): Ç áðïôñïðþ Ý åé ùò óêïðü íá ðñïóäéïñßóåé êáé íá ðåñéïñßóåé ôéò óõíèþêåò ðïõ åðéôñýðïõí ôç äéáöèïñü. Ïé åëåãêôýò áíáæçôïýí ôñüðïõò íá áðïôñýøïõí ôçí áðüôç êáé ôçí êáôü ñçóç ôçò äçìüóéáò åìðéóôïóýíçò ìå: -Êáèïñéóìü åëýã ùí (controls) ãéá ôéò õðüñ ïõóåò Þ ôéò ðñïôåéíüìåíåò äéáäéêáóßåò. -Êáèïñéóìü ïñãáíùôéêþí Þ åëåãêôéêþí êéíäýíùí -Áíáèåþñçóç ôùí ðñïôåéíüìåíùí áëëáãþí óôïõò õðüñ ïíôåò íüìïõò, êáíüíåò êáé óôçí åöáñìïãþ ôùí äéáäéêáóéþí -Áíáèåþñçóç óõìâïëáßùí ãéá ðéèáíýò óõãêñïýóåéò óõìöåñüííôùí.

37 4. Äéïñáôéêüôçôá (insight): Ïé åëåãêôýò ðáñý ïõí ôç äéïñáôéêüôçôá þóôå íá âïçèþóïõí ôïõò äéåõèõíôýò íá êáèïñßóïõí ðïéá ðñïãñüììáôá êáé ðïëéôéêýò ëåéôïõñãïýí êáé ðïéá ü é. ÄéáèÝôïõí ôéò åíäåäåéãìýíåò ðñáêôéêýò êáé óõãêñßíïõí (benchmarking) ôéò ðëçñïöïñßåò, åîåôüæïíôáò ïñéæüíôéá ôéò êõâåñíçôéêýò ïñãáíþóåéò êáé êüèåôá áíüìåóá óôá åðßðåäá ôçò êõâýñíçóçò, ðñïêåéìýíïõ íá âñïõí åõêáéñßåò ãéá íá äáíåéóôïýí, íá õéïèåôþóïõí Þ êáé íá áíáó åäéüóïõí ôéò ðñáêôéêýò ôçò äéïßêçóçò. 5. Ðñïíïçôéêüôçôá (foresight): Ïé åëåãêôýò âïçèïýí ôïõò ïñãáíéóìïýò íá Ý ïõí ðñïíïçôéêüôçôá ðñïóäéïñßæïíôáò ôéò ìåëëïíôéêýò ôüóåéò êáé åðéêåíôñþíïíôáò ôçí ðñïóï Þ ôïõò óôéò ðéèáíýò ðñïêëþóåéò ðñïôïý áõôýò åîåëé èïýí óå êñßóåéò. Ç åëåãêôéêþ äñáóôçñéüôçôá ìðïñåß íá åðéóçìüíåé áõôýò ôéò ðñïêëþóåéò êáé íá ðñïóäéïñßóåé ôïõò êéíäýíïõò êáé ôéò åõêáéñßåò ðïõ ðñïêýðôïõí áðü ôçí ôá Ýùò åîåëéóóüìåíç åðéóôþìç êáé ôå íïëïãßá, ôçí ðïëõðëïêüôçôá ôçò êïéíùíßáò, êáé ôéò áëëáãýò óôç öýóç ôçò ïéêïíïìßáò. ÅðéðñïóèÝôùò, ìýóù ôïõ åëýã ïõ âáóéóìýíïõ óôçí áíüëõóç êéíäýíïõ (risk based auditing), ç åëåãêôéêþ äéáäéêáóßá ðáñý åé ñþóéìåò ðëçñïöïñßåò óôïí ïñãáíéóìü ãéáá ôçí äéá åßñéóç ôùí êéíäýíùí.

38 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3: ΟΡΓΑΝΩΣΗ ΚΑΙ ΙΟΙΚΗΣΗ ΝΟΣΟΚΟΜΕΙΑΚΩΝ ΜΟΝΑ ΩΝ 3.1 Εισαγωγή Το σηµερινό ελληνικό νοσοκοµείο, ενταγµένο σε ένα σύνθετο σύστηµα υγείας, υποχρεούται στην παροχή ενός διαφοροποιούµενου φάσµατος υπηρεσιών υγείας. Το αυξηµένο κόστος, η στενότητα των πόρων και η συνεχώς αυξηµένη ζήτηση και απαιτήσεις για ποιότητα, επιβάλλουν την υιοθέτηση ενός συστήµατος διοίκησης-διαχείρισης, αφενός για την αντιµετώπιση των προκλήσεων και των µεταβολών, αφετέρου για την επίτευξη των τιθέµενων στόχων. Στο παρόν κεφάλαιο, εξετάζονται αρχικά οι σκοποί µιας νοσοκοµειακής µονάδας, ενώ στην συνέχεια για την εύκολη κατανόηση της λειτουργίας του ιδιόµορφου αυτού οργανισµού, αναλύεται ο τρόπος οργάνωσης και διοίκησης της νοσοκοµειακής µονάδας σαν σύνολο αλλά και στα επιµέρους τµήµατά της. Επιπλέον, αναγνωρίζονται τα πιο σηµαντικά προβλήµατα που αντιµετωπίζουν τα σύγχρονα δηµόσια νοσοκοµεία και τέλος, γίνεται αναφορά στην υφιστάµενη κατάσταση των ελληνικών νοσοκοµείων. 3.2 Σκοποί Νοσοκοµείου Το νοσοκοµείο αποτελεί ένα µεγάλο οργανωµένο κοινωνικό κέντρο όπου ένας µεγάλος αριθµός ατόµων σχηµατίζουν διάφορες επαγγελµατικές οµάδες, οι οµάδες αυτές πρέπει να εργαστούν αλλά

39 και να συνεργαστούν µεταξύ τους για να εκπληρώσουν τους αντικειµενικούς σκοπούς του νοσοκοµείου οι οποίοι είναι: 1.Η παροχή στο πλαίσιο και στην έκταση της διάθρωσης της Ιατρικής του υπηρεσίας:πρωτοβάθµια και δευτεροβάθµια περίθαλψη ισότιµα για κάθε πολίτη ανεξάρτητα από κοινωνική, οικονοµική ή επαγγελµατική κατάσταση σύµφωνα µε τους κανόνες εθνικού συστήµατος Υγείας, 2.Η ανάπτυξη και προαγωγή της ιατρικής έρευνας, 3.Η εφαρµογή προγραµµάτων, ειδίκευση συνεχούς εκπαίδευσης ιατρών και νοσηλευτών κ.α., 4.Προγραµµατισµός, 5.Επιλογή και τοποθέτηση κατάλληλου και ανάλογου προσωπικού, 6. Προµήθεια επαρκούς υλικού και εξοπλισµού, 7. Σωστή λειτουργία µε βάση την οργάνωση. Συνήθως οι σκοποί παραµένουν όπως έχουν τεθεί εξαρχής ή αναθεωρούνται ή τροποποιούνται ανάλογα µε τις ανάγκες που προκύπτουν. Συνεπώς η λειτουργία του νοσοκοµείου παρακολουθείται, επιβλέπεται και αξιολογείται διαρκώς και συστηµατικά. Συνεπώς κάθε οργανισµός υγείας (νοσοκοµείο) για να λειτουργήσει σωστά και για να εκπληρώσει τους σκοπούς του, θα πρέπει αρχικά να βασίζεται σε ένα σύστηµα διοίκησης, το οποίο να περιλαµβάνει τις βασικές αρχές διοίκησης, οι οποίες χωρίζονται σε τρεις κατηγορίες: Στην οργάνωση του νοσοκοµείου και δοµή, Στην συµπεριφορά των ανθρώπων που απαρτίζουν τον οργανισµό, Στη µέτρηση του βαθµού επιτυχίας των σκοπών του οργανισµού 3.3 Οργάνωση - οµή Νοσοκοµείου Τα νοσοκοµεία είναι νοµικά πρόσωπα δηµόσιου και ιδιωτικού δικαίου. Εποπτεύονται από το Υπουργείο Υγείας Πρόνοιας και κοινωνικών ασφαλίσεων ανεξάρτητα από τον φορέα που ανήκουν. Τα νοσοκοµεία διακρίνονται σε: Ιδιωτικά και δηµόσια, ανάλογα µε τον φορέα στον οποίο ανήκουν. Σε µικρά µεσαία και µεγάλα, ανάλογα µα το µέγεθος του, δηλαδή τον αριθµό των κλινών που διαθέτουν. Γενικά και ειδικά, ανάλογα µε τις ειδικότητες που διαθέτουν. Τα γενικά νοσοκοµεία διαθέτουν τµήµατα νοσηλείας σε περισσότερες από µια ειδικότητες. Ενώ τα ειδικά νοσοκοµεία διαθέτουν τµήµατα κύριας νοσηλείας σε µια ειδικότητα. Τα γενικά νοσοκοµεία διακρίνονται σε περιφερειακά και νοµαρχιακά. Τα περιφερειακά νοσοκοµεία καλύπτουν

40 κυρίως τις ανάγκες της υγειονοµικής περιφέρειας στην οποία ανήκουν, παρέχουν ιατρική εκπαίδευση σε όλες ή στις περισσότερες ιατρικές ειδικότητες και συµβάλλουν στην παραγωγή της ιατρικής έρευνας. Τα νοµαρχιακά νοσοκοµεία λειτουργούν σε κάθε νοµό, καλύπτουν ανάγκες κυρίως του πληθυσµού του νοµού, παρέχουν ιατρική εκπαίδευση και συµβάλλουν στην παραγωγή της ιατρικής έρευνας. Τα νοσοκοµεία του Ε.Σ.Υ. είναι νοµικά πρόσωπα δηµοσίου δικαίου, τα οποία διοικούνται από επταµελές διοικητικό συµβούλιο το οποίο αποτελείται από: 1. Τον πρόεδρο και τον αντιπρόεδρο και δυο µέλη που διορίζονται από τον υπουργό, 2. Έναν εκπρόσωπο, των γιατρών του νοσοκοµείου, 3. Έναν εκπρόσωπο, των υπολοίπων εργαζοµένων του νοσοκοµείου, 4. Έναν εκπρόσωπο, της τοπικής αυτοδιοίκησης της περιοχής που ανήκει το νοσοκοµείο. Η διεύθυνση της ιοικητικής Υπηρεσίας διαρθρώνεται σε τρεις τοµείς: 1. Υποδιεύθυνση διοικητικού, η οποία διαιρείται στα εξής τµήµατα: α. Προσωπικού, β. Γραµµατείας, γ. Κίνηση αρρώστων, δ. Γραµµατεία εξωτερικών ιατρείων και κοινωνικής υπηρεσίας. 2. Υποδιεύθυνση διοικητικού µε τα εξής τµήµατα: α. Οικονοµικού, β. Πληροφορικής, γ. Οργάνωσης, δ. ιατροφής, ε. Αυτοτελής γραφεία επιστασίας και ιµατισµού. 3. Υποδιεύθυνση τεχνικού, που χωρίζεται σε τεχνικό και βιοιατρικής τεχνολογίας. Οι αρµοδιότητες και η εξουσία του προέδρου του.σ. είναι: 1.Προΐσταται όλων των υπηρεσιών του νοσοκοµείου, των κέντρων Υγείας και των περιφερειακών ιατρείων που υπάγονται σε αυτό, 2. Συντονίζει και κατευθύνει το έργο τους, 3.Ασκεί ιεραρχικό έλεγχο, 4.Εκπροσωπεί το νοσοκοµείο σε όλες τις εκδηλώσεις του.

41 Το.Σ. στην καθηµερινή του λειτουργία ασχολείται κυρίως µε το έργο της διεύθυνσης του νοσοκοµείου παρά µε την διοίκηση του οργανισµού, εποµένως επιβάλλεται η άµεση λειτουργία του θεσµού του γενικού διευθυντή. Στον οποίο πρέπει να ανατεθούν ουσιαστικές και συντονιστικές αρµοδιότητες, έτσι ώστε να είναι δυνατή η αποτελεσµατική συµβολή του στην διαχείριση του νοσοκοµείου, αλλά και στην αξιολόγηση του έργου και της απόδοσης του από το.σ. Έτσι το.σ. θα είναι σε θέση να ασκεί τις στρατηγικές του λειτουργίες οι οποίες είναι: 1. Ο σχεδιασµός της συνολικής πολιτικής του νοσοκοµείου, 2. Η επιλογή των υπηρεσιών που θα παρέχονται και των αλλαγών που µπορεί να απαιτούνται µε τον χρόνο, 3. Η παρακολούθηση της συνολικής απόδοσης του νοσοκοµείου, συµπεριλαµβανόµενη της οικονοµικής διαχείρισης, 4. Η µεταβίβαση των εκτελεστικών αρµοδιοτήτων στο γενικό διευθυντή, 5. Η δηµιουργία των κατάλληλων µηχανισµών που θα επιτρέπουν στο προσωπικό να επηρεάζει την λειτουργία του νοσοκοµείου. Με βάση το Π..87/1986 θεσµοθετήθηκε ενιαίο πλαίσιο οργάνωσης του νοσοκοµείου και στην συνέχεια καταρτίστηκαν οι οργανισµοί του. Όλα τα νοσοκοµεία σύµφωνα µε τον οργανισµό τους, οργανώνονται, λειτουργούν, ορίζονται οι υπηρεσίες τους η διάρθρωση τους η επωνυµία τους και η κατηγορία στην οποία ανήκουν. Κάθε νοσοκοµείο αποτελείται από τέσσερις ισάξιες υπηρεσίες και διευθύνσεις, την Ιατρική, την Νοσηλευτική, την ιοίκηση και την Τεχνική. Αν και αυτές οι υπηρεσίες είναι ισότιµες, χαρακτηρίζονται από ξεχωριστή συγκρότηση και ιεραρχική διάρθρωση και υπάγονται στον πρόεδρο του.σ. Σύµφωνα µε το ενιαίο πλαίσιο οργάνωσης τίθενται γενικοί συντελεστές για τον καθορισµό της δύναµης, του αριθµού του προσωπικού, τα καθήκοντα και τις υποχρεώσεις του καθενός. Σχήµα 2: Ιεραρχική ιάρθρωση ιοίκησης Νοσοκοµείων

42 3.4 Η Νοσηλευτική Υπηρεσία στο νοσοκοµείο Σύµφωνα µε την Β. Λανάρα (2004), η εικόνα του νοσοκοµείου που δηµιουργείται στην κοινωνία εξαρτάται από τη νοσηλευτική υπηρεσία και το νοσηλευτικό προσωπικό. Η συµπεριφορά των νοσηλευτών και η ποιότητα της παρεχόµενης νοσηλείας είναι τα κριτήρια για το κοινό. Φυσικά, και οι ιατρικές υπηρεσίες πρέπει να είναι υψηλού επιπέδου αλλά αυτό µόνον δεν αρκεί. Κύριος σκοπός της ιοίκησης της Νοσηλευτικής Υπηρεσίας είναι να εξασφαλίζει την κατάλληλη οργάνωση, ανάλογους κανονισµούς και αρµόζουσα πολιτική αλλά και επαρκές και κατάλληλο προσωπικό, για να ικανοποιεί τις νοσηλευτικές και ανθρωπιστικές ανάγκες των αρρώστων. Αυτό φαίνεται απλό, στην πράξη είναι πάρα πολύ δύσκολο επίτευγµα. Μερικές από τις δυσκολίες οφείλονται στο ότι, δεν υπάρχουν ξεκαθαρισµένοι ρόλοι ιατρικού και νοσηλευτικού προσωπικού, δεν είναι σαφές ποια είναι νοσηλευτικά και ποια µη νοσηλευτικά καθήκοντα και εργασίες, ποιες είναι οι σχέσεις µεταξύ προϊσταµένων νοσηλευτών και προϊσταµένων άλλων υπηρεσιών, ποιες οι σχέσεις νοσηλευτικής διεύθυνσης και των άλλων διευθύνσεων του νοσοκοµείου Σκοποί της Νοσηλευτικής Υπηρεσίας Ο κυριότερος σκοπός των περισσοτέρων νοσηλευτικών υπηρεσιών είναι η παροχή νοσηλευτικής φροντίδας στους αρρώστους (Λανάρα, 2004). Ορισµένοι ερευνητές εκλαµβάνουν το πρωταρχικό αυτό σκοπό σα διαδικασία νοσηλευτικών παρεµβάσεων και πράξεων, δηλαδή το ότι γίνεται για τον άρρωστο. Άλλοι ότι ισοδυναµεί µε τα αποτελέσµατα, τι έµαθε ο άρρωστος. Η θεώρηση των σκοπών εξαρτάται από τις θεωρίες της νοσηλευτικής και τη φιλοσοφία που κυριαρχούν στη νοσηλευτική υπηρεσία.

43 Άλλοι σκοποί δηµιουργούνται από τη σύνθεση της νοσηλευτικής και της διοίκησης. ιοικητικές αξίες και µέθοδοι όπως οι σχετικές µε την οικονοµία και την αποτελεσµατικότητα υπεισέρχονται στη νοσηλευτική διοίκηση. Αυτοί οι σκοποί είναι αποφασιστικοί για την επίτευξη των νοσηλευτικών στόχων. Ενώ ένας προϊστάµενος επιχείρησης αποβλέπει σε άµεσο οικονοµικό κέρδος ακόµα και στη κατώτερη βαθµίδα, το αντίθετο απαιτείται από την νοσηλευτική. Στη νοσηλευτική, η διοικητική ικανότητα και η οικονοµία, προσπαθούν µαζί όσο το δυνατόν να επιτύχουν τους νοσηλευτικούς σκοπούς σε ποσοτικές ή ποιοτικές παρεχόµενες υπηρεσίες. Αν και οι σκοποί αυτοί είναι αποφασιστικοί και σηµαντικοί σε µία κοινωνία που γνωρίζει τους περιορισµούς στους πόρους και τις πηγές της, ο διευθυντής της νοσηλευτικής υπηρεσίας, καλείται να βρει τρόπους κάλυψης των νοσηλευτικών σκοπών µε µεγαλύτερη αποτελεσµατικότητα. Επίσης πρέπει να αναγνωρίζει ότι η υγεία ή η νοσηλευτική φροντίδα αποτελεί µια κοινωνική αξία. εν µπορεί να προωθηθεί σαν κάτι το απόλυτο. Πρέπει να προωθείται αναλογικά και σε σχέση µε άλλες κοινωνικές αξίες και ανάγκες (Λανάρα, 2004). εν είναι δυνατόν όµως να συζητά κανείς για σκοπούς, χωρίς να λαµβάνει υπόψη τα εµπόδια που υπάρχουν για τη πραγµάτωση τους. Αν ο διευθυντής νοσηλευτικής υπηρεσίας µονοµερώς αποβλέπει στην πραγµατοποίηση των αντικειµενικών σκοπών και αγνοεί τα πιεστικά προβλήµατα, οπωσδήποτε θα συναντά δυσκολίες στη βελτίωση της υπηρεσίας ή του τµήµατος. Αν καταναλίσκει όλο το χρόνο στη λύση τρεχόντων προβληµάτων, «να σβήνει φωτιές», η νοσηλευτική υπηρεσία δεν πρόκειται ποτέ να προοδεύσει και να ξεπεράσει την αρχική της φάση.εποµένως, η ισορροπία µεταξύ µελλοντικής κατεύθυνσης και αντιµετώπισης των παρόντων προβληµάτων είναι το κλειδί κάθε επιτυχηµένης και αποτελεσµατικής διοίκησης. (Λανάρα, Ανδριώτη, 1994) Σύµφωνα µε την Β. Λανάρα (2004), ο σκοπός της νοσηλευτικής υπηρεσίας περιλαµβάνει τις ακόλουθες έννοιες : Παροχή ποιοτικής νοσηλευτικής φροντίδας στους αρρώστους. Πρόβλεψη και υποστήριξη εκπαιδευτικών προγραµµάτων. Πρόβλεψη και υποστήριξη ερευνητικών προσπαθειών. Επιπρόσθετα, οι σκοποί της νοσηλευτικής υπηρεσίας περιλαµβάνουν: Παροχή πρωτοβάθµιας, δευτεροβάθµιας και τριτοβάθµιας νοσηλευτικής φροντίδας ανώτερης ποιότητας στα άτοµα που νοσηλεύονται στο νοσοκοµείο στα εξωτερικά ιατρεία, τα κέντρα υγείας και σε εκείνα που δέχονται φροντίδα υγείας στο σπίτι, σύµφωνα µε τις αρχές, τη µεθοδολογία και την τεχνική της νοσηλευτικής επιστήµης (Β. Λανάρα, 2004).

44 Η εξασφάλιση ετοιµότητας σε όλους τους νοσηλευτικούς τοµείς του νοσοκοµείου για κάλυψη επειγόντων περιστατικών (Β. Λανάρα, 2004 Νιάκας, 2003). Η επαρκής στελέχωση των νοσηλευτικών τοµέων µε ανάλογο σε αριθµό και παραδεκτή σύνθεση επιπέδων νοσηλευτικού προσωπικού (δύο νοσηλευτές προς ένα βοηθό) για κάλυψη νοσηλευτικών αναγκών αρρώστων σε 24ωρη βάση (Β. Λανάρα, 2004). Η άσκηση αποτελεσµατικής διοίκησης νοσηλευτικών τοµέων, καθώς και ο προγραµµατισµός και έλεγχος των παρεχόµενων υπηρεσιών, σύµφωνα µε τα τεθέντα κριτήρια ποιότητας και ασφάλειας (Β. Λανάρα, 2004). Η λειτουργία προγραµµάτων νοσηλευτικών ειδικοτήτων (Λανάρα, 2004 Παπαδηµητρίου, 2003). Η υποστήριξη εκπαιδευτικών νοσηλευτικών προγραµµάτων για απόκτηση εµπειριών µάθησης φοιτητών, σπουδαστών και µαθητών της νοσηλευτικής, καθώς και η κατάρτιση και η εφαρµογή προγραµµάτων συνεχιζόµενης εκπαίδευσης για το νοσηλευτικό και λοιπό προσωπικό, εκτός του ιατρικού (Β. Λανάρα, 2004 Παπαδηµητρίου, 2003). Η ανάπτυξη και η υποστήριξη ερευνητικών νοσηλευτικών προγραµµάτων και η εφαρµογή των ευρηµάτων τους (Β. Λανάρα, 2004). Η συµµετοχή των νοσηλευτών στα διάφορα ερευνητικά προγράµµατα του νοσοκοµείου (Λανάρα,2004). Η από κοινού συνεργασία της νοσηλευτικής υπηρεσίας µε τις άλλες υπηρεσίες για την αποτελεσµατικότερη οργάνωση και λειτουργία του νοσοκοµείου (Β. Λανάρα, 2004) Οργάνωση Νοσηλευτικής Υπηρεσίας Σύµφωνα µε τον Νιάκα (2003), τα όργανα διοίκησης ενός Νοσοκοµείου διαιρούνται σε επιτελικά και γραµµής. Τα ανώτατα επιτελικά όργανα διοίκησης είναι το ιοικητικό Συµβούλιο και ο ιοικητής µε σύνθεση και αρµοδιότητες που περιγράφονται στο Ν. 2889/2001, καθώς και στον Ν.3329/2005. Το Επιστηµονικό Συµβούλιο και η Επιτροπή Νοσοκοµειακών Λοιµώξεων αποτελούν επιτελικά όργανα και το ίδιο ισχύει για το Τµήµα Πληροφορικής και Οργάνωσης, τη Γραµµατεία ιοικητικού Συµβουλίου και το Γραφείο Υποδοχής Ασθενών που υποβοηθούν το έργο της ιοίκησης. Τα όργανα γραµµής απαρτίζονται από τις υπηρεσίες Ιατρική, Νοσηλευτική και ιοικητική και την ιεραρχική ανάπτυξη τους. Ως όργανα γραµµής θεωρούνται και τα Κέντρα Υγείας που εποπτεύονται από το Νοσοκοµείο µέχρι να καθορισθεί µε σχετική Υπουργική Απόφαση το καθεστώς υπαγωγής τους. Ο Νιάκας (2003) και τα Αρχεία Ελληνικής Ιατρικής (2000), υποστηρίζουν ότι το ιοικητικό Συµβούλιο είναι επταµελές και συγκροτείται µε Υπουργική Απόφαση. Ασκεί όλες τις αρµοδιότητες που αφορούν κυρίως στο σχεδιασµό, την ανάπτυξη, την επέκταση και βελτίωση των κτιριακών

45 εγκαταστάσεων και γενικότερα την αναβάθµιση των παρεχοµένων υπηρεσιών υγείας. Είναι το ανώτερο διοικητικό όργανο του οργανισµού. Ο ιοικητής προΐσταται όλων των Υπηρεσιών, έχει την ευθύνη της διοίκησης και της λειτουργίας του Νοσοκοµείου και είναι υπεύθυνος για την εξασφάλιση της οµαλής και εύρυθµης λειτουργίας του. Στην Ιατρική Υπηρεσία προΐσταται ο ιευθυντής Ιατρικής Υπηρεσίας ο οποίος είναι ιατρός ιευθυντής και είναι αρµόδιος για την εύρυθµη λειτουργία της Ιατρικής Υπηρεσίας. Η Ιατρική Υπηρεσία διαρθρώνεται σε Τοµείς, ο καθένας από τους οποίους απαρτίζεται από Τµήµατα µε συναφές επιστηµονικό αντικείµενο. Σύµφωνα µε τους Σιγάλα (1999) και Αλεξιάδη (1999), στην Νοσηλευτική Υπηρεσία προΐσταται o ιευθυντής της Νοσηλευτικής Υπηρεσίας και έχει την ευθύνη και τη µέριµνα για την ορθή παροχή των νοσηλευτικών υπηρεσιών στους ασθενείς. Η Νοσηλευτική Υπηρεσία διαρθρώνεται σε Τοµείς που εξυπηρετούν τη διάρθρωση της Ιατρικής Υπηρεσίας. Στην ιοικητική Υπηρεσία προΐσταται ο ιευθυντής ιοικητικής Υπηρεσίας και έχει την ευθύνη και την µέριµνα για το συντονισµό και τον έλεγχο των εργασιών των Τµηµάτων της ιοικητικής Υπηρεσίας. Σύµφωνα µε την Λανάρα (2004), η διοίκηση συνήθως χωρίζεται σε τρία επίπεδα : Α επίπεδο : Προϊστάµενος νοσηλευτικής µονάδας Β επίπεδο : Τοµεάρχης Γ επίπεδο : ιευθυντής νοσηλευτικών υπηρεσιών Για την καλύτερη κατανόηση των τριών επιπέδων διοίκησης, απεικονίζονται στην παρακάτω πυραµίδα: Σχήµα 3: Επίπεδα διοίκησης

46 Για να οργανωθεί και να διοικηθεί σωστά µια νοσηλευτική υπηρεσία θα πρέπει να πληρούνται οι ανάλογες προϋποθέσεις. Προϋποθέσεις όπως ο γεωγραφικός χώρος, κτιριακή οργάνωση του νοσοκοµείου, το µέγεθός του καθώς και ο αριθµός των νοσηλευτών σύµφωνα µε τον οργανισµό του νοσοκοµείου. Επίσης διάφορα συµβάντα όπως π.χ. τα ωράρια, καθώς και οι άδειες των νοσηλευτών, αποτελούν διάφορες µορφές οργάνωσης νοσηλευτικών υπηρεσιών. Ο διευθυντής της νοσηλευτικής υπηρεσίας θα πρέπει συνεχώς να είναι ενήµερος όλων των περιπτώσεων επίσηµων και ανεπίσηµων, όχι µόνο της νοσηλευτικής υπηρεσίας, αλλά και όλων των άλλων υπηρεσιών του νοσοκοµείου, πράγµα που θα τον βοηθήσει να κατανείµει σωστά τα τµήµατα και τους αρρώστους στις νοσηλευτικές µονάδες. Αποδεικνύεται ότι ο διευθυντής της νοσηλευτικής υπηρεσίας είναι ο συνδετικός κρίκος µεταξύ νοσηλευτών και παρεχόµενης νοσηλευτικής φροντίδας. Για το λόγο αυτό ο διευθυντής, πρέπει να διαθέτει αντικειµενική κρίση, ιεραρχία και αποφασιστικότητα στις επιλογές του. Μόνο ένας τέτοιος διευθυντής θα καταφέρει να ελέγξει και να αναβαθµίσει ένα τόσο µεγάλο ανθρώπινο δυναµικό όπως το νοσηλευτικό Τµηµατοποίηση Νοσηλευτικής Υπηρεσίας Η τµηµατοποίηση αποτελεί ένα διαχωρισµό θέσεων ή τµηµάτων µε βάση την αρχή της πυραµίδας. Έτσι η νοσηλευτική υπηρεσία επιδέχεται τµηµατοποίηση µε βάση την ιεραρχία, δηλαδή διευθυντής, Τοµεάρχης, προϊστάµενος, νοσηλευτής. Όµως η τµηµατοποίηση δεν σταµατάει εδώ, αλλά συνεχίζει σύµφωνα µε τις λειτουργίες της νοσηλευτικής υπηρεσίας λειτουργίες όπως συνεχιζόµενη εκπαίδευση, νοσηλευτική φροντίδα ασθενούς, γραµµατειακές βοηθητικές υπηρεσίες. Ακόµα η πραγµατοποίηση εφαρµόζεται και στην οργάνωση επιτρόπων δηλαδή διαχωρισµός στις µόνιµες ή προσωρινές επιτροπές οµάδες προσωπικού κατά κατηγορίες και επιτροπές διατµηµατικές. Όλα αυτά µαζί συνθέτουν µια σωστή τµηµατοποίηση και πλαισιώνουν µια καλά οργανωµένη νοσηλευτική υπηρεσία Κριτήρια Καθορισµού Νοσηλευτικών Τµηµάτων Μερικά κριτήρια καθορισµού νοσηλευτικών µονάδων είναι τα εξής: Λειτουργία, όπως Τ.Ε.Π., χειρουργείων, Μ.Ε.Θ., Ασθενείς, όπως εξωτερικά ιατρεία, γυναικολογικό µαιευτικό,

47 Αντικειµενικοί σκοποί: Ο νοσηλευτής είναι γνώστης των αντικειµενικών σκοπών ενός ασθενή µε κύριο στόχο του την αποθεραπεία του ασθενούς και την έξοδό του από το νοσοκοµείο, Γεωγραφική τοποθέτηση, π.χ. διάφορες πτέρυγες όπως εργαστήρια, χειρουργεία, Τ.Ε.Π., αιµοδοσία, Λογιστική: Το κριτήριο αυτό αφορά την σύνδεση δύο αλληλοεξαρτώµενων τµηµάτων όταν αυτό κρίνεται αναγκαίο π.χ. χειρουργική κλινική και νευροχειρουργική, Εκτός όµως από αυτά τα κριτήρια υπάρχουν και µερικά άλλα εξίσου σηµαντικά: Όρια επίβλεψης και ελέγχου, δηλαδή για την σωστή εφαρµογή των νοσηλευτικών τµηµάτων µόνο οκτώ άτοµα θα πρέπει να λογοδοτούν στον διευθυντή, στην προκειµένη περίπτωση το ρόλο αυτό έχουν αναλάβει οι τοµεάρχες της νοσηλευτικής υπηρεσίας, Ιεραρχικά επίπεδα: Ανάλογα µε το µέγεθος της νοσηλευτικής υπηρεσίας αυξάνονται ή µειώνονται τα ιεραρχικά επίπεδα, Συγκεντρωτισµός και αποκέντρωση, Ενότητα και διοίκηση: Σύµφωνα µε αυτήν την αρχή κάθε νοσηλευτής είναι υποχρεωµένος να λογοδοτήσει σε ένα και µόνο προϊστάµενο ιοίκηση Νοσηλευτικού Τµήµατος Η ιοίκηση του Νοσηλευτικού Τµήµατος, είναι από τα δυσκολότερα έργα. Υπάρχουν δύο πλευρές συντονισµού του προϊστάµενου:ο συντονισµός του προσωπικού του τµήµατος και της εργασίας του και ο συντονισµός άλλων υπηρεσιών, εκτός του τµήµατος, που συµβάλλουν στη θεραπεία και περίθαλψη του αρρώστου. Κάθε µια από αυτές τις αρµοδιότητες γίνεται όλο και πιο σύνθετη, επειδή: 1. Το προσωπικό του τµήµατος δεν είναι πλέων οµοιογενές. Παλιότερα στα µεγάλα νοσοκοµεία υπήρχαν µόνο διπλωµατούχοι νοσηλευτές, εκπαιδευόµενοι και προσωπικό καθαριότητας. Τώρα υπάρχουν πολλές κατηγορίες προσωπικού: Νοσηλευτές πτυχιούχοι, Α.Ε.Ι., Τ.Ε.Ι., Βοηθοί Νοσηλευτών, απόφοιτοι επαγγελµατικών και πολυκλαδικών λυκείων, πρακτικοί, γραφείς, κλητήρες, διαιτολόγοι, τραπεζοκόµοι, προσωπικό καθαριότητας κ.α. όλοι εργάζονται λιγότερες ώρες, εποµένως απαιτείται µεγαλύτερος συντονισµός εργασιών και προσωπικού. Στα µεγάλα νοσοκοµεία όπου διοικητικά οι υπηρεσίες τµηµατοποιήθηκαν µε προϊσταµένους και επόπτες καθαριότητα, προµηθειών, πλυντηρίου και ιµατισµού, µαγειρείου, κλπ, ο έλεγχος και η επικοινωνία παρουσιάζουν δυσκολίες ιδιαίτερα µάλιστα όταν δεν λειτουργούν κανονικά.

48 2. Όσο οι διαγνωστικές και θεραπευτικές τεχνικές πολλαπλασιάζονται και επεκτείνονται, τόσο το βάρος στον προϊστάµενο από τις διοικητικές ικανότητες του οποίου εξαρτάται η αποτελεσµατική εφαρµογή όλων αυτών στον κάθε άρρωστο προσωπικά. Και αν υπάρχουν διάφοροι ιατροί «ειδικοί» για τον κάθε άρρωστο, τόσο πιο δύσκολο καθίσταται το έργο του προϊστάµενου νοσηλευτή. Πρέπει να υπάρχει εξασφάλιση και από την διεύθυνση του νοσοκοµείου και από τον ιευθυντή Νοσηλευτικής Υπηρεσίας, ώστε, όπως οι ευθύνες και τα καθήκοντα είναι καθορισµένα, έτσι και η εργασία να γίνεται από όλο το προσωπικό ανάλογα µε την εκπαίδευση και κατάρτιση. Το περισσότερο καταρτισµένο προσωπικό δεν πρέπει να σπαταλά το χρόνο του σε εργασίες που µπορούν να γίνουν και από λιγότερο καταρτισµένα άτοµα. Αυτό σηµαίνει ότι ο προϊστάµενος και οι νοσηλευτές πρέπει να έχουν κατάλληλη και επαρκή υπαλληλική βοήθεια µε γραφείς και άλλα, καθώς επίσης επάρκεια υλικού εξοπλισµού και τεχνικό προσωπικό. Ακόµα σηµαίνει ότι ο προϊστάµενος και οι νοσηλευτές πρέπει να έχουν και διοικητική εκπαίδευση και κατάρτιση. Συµπερασµατικά, η πολιτική της Νοσηλευτικής Υπηρεσίας πρέπει να είναι σύµφωνη µε την ιατρική πολιτική στα θέµατα που αφορούν την αγωγή του αρρώστου, την διάγνωση και τη θεραπεία. Ευθύνη της Νοσηλευτικής ιοίκησης είναι να υπάρχει πλήρης κάλυψη όλων των τµηµάτων και υπηρεσιών σε 24ωρη βάση, για όλες τις ηµέρες µε το ανάλογο και κατάλληλο προσωπικό και την παραδεκτή αναλογία. Αυτό ισχύει ακόµα περισσότερο για τα νυχτερινά ωράρια που οι νοσηλευτές προϊστάµενοι αναλαµβάνουν και πολλά γενικά διοικητικά καθήκοντα. Όπως είναι γνωστό τη νύχτα δεν λειτουργεί καµία άλλη υπηρεσία παρά µόνο η νοσηλευτική. Για το λόγο αυτό πρέπει να υπάρχουν ικανοί νυχτερινοί προϊστάµενοι, για την καλή λειτουργία του νοσοκοµείου και την ασφάλεια των αρρώστων. 3.5 Προµήθειες Νοσοκοµείων Και Λοιπών Μονάδων Υγείας Των Πε.Σ.Υ. Σύµφωνα µε τον Νόµο υπ' αριθµ. 2955/ , Α' 256: Η σύναψη και εκτέλεση των συµβάσεων προµηθειών µπορεί να είναι είτε κεντρική, όταν ο διαγωνισµός διενεργείται από το υπουργείο Ανάπτυξης, είτε αποκεντρωµένη, όταν ο διαγωνισµός διενεργείται από τα Πε.Σ.Υ. και τις αποκεντρωµένες µονάδες τους (άρθρο1). Στο Υπουργείο Υγείας και Πρόνοιας τηρείται αρχείο όλων των υγειονοµικών υλικών, προϊόντων ιατρικής τεχνολογίας και κάθε είδους εξοπλισµού και καταρτίζονται σε συνεργασία µε τη Γενική Γραµµατεία Εµπορίου του υπουργείου Ανάπτυξης, ενιαίες προδιαγραφές για τα υλικά αυτά, καθώς και ενιαίο σύστηµα κωδικοποίησής τους (άρθρο2).

49 Με βάση το ενιαίο αυτό σύστηµα και τις προτάσεις των αποκεντρωµένων µονάδων του, το Τµήµα Προµηθειών του Πε.Σ.Υ. καταρτίζει, µετά από αξιολόγηση, το ετήσιο πρόγραµµα προµηθειών, µέχρι το τέλος το πρώτου τετραµήνου κάθε έτους. Το ππουργείο Ανάπτυξης για την ένταξή του στο Ενιαίο Πρόγραµµα Προµηθειών του Ν.2286/1995 (ΦΕΚ Α 19) και προεγκρίνεται ολόκληρο αµέσως µετά την υποβολή του. Έτσι εξασφαλίζεται η διενέργεια όλων των προµηθειών µέσα σε ένα έτος (άρθρο3). Οι προµήθειες των Πε.Σ.Υ. διενεργούνται από εξειδικευµένα όργανα, µε έµπειρα στελέχη και ευέλικτους µηχανισµούς. Πριν από τη σύνταξη της διακήρυξης, το Τµήµα Προµηθειών, µε τη βοήθεια των ειδικών επιτροπών, διενεργεί έρευνα αγοράς, ιδίως µέσω του ιαδικτύου, σχετικά µε τις τιµές µε τις οποίες τα ζητούµενα είδη διατίθενται στην ελεύθερη αγορά και ιδιαίτερα στον ιδιωτικό τοµέα της υγείας και συντάσσει σχετική µελέτη. Αποκλείεται η κατακύρωση και ο διαγωνισµός µαταιώνεται εάν αποδεικνύεται από τη µελέτη ότι ο προµηθευτής προσέφερε τα είδη του σε τιµές πάνω από 10% ανώτερες του µέσου όρου των τιµών, στις οποίες τα συγκεκριµένα είδη διατίθεντο στον ιδιωτικό τοµέα κατά το τρέχον έτος του διαγωνισµού και το προηγούµενο αυτού (άρθρο4). Οι προµηθευτές, ως έχοντες έννοµο συµφέρον, µπορούν να ζητήσουν να ληφθούν υπόψη οι συµβάσεις τους φορείς του ιδιωτικού τοµέα (ιδιωτικές κλινικές, ιδιωτικά πολυϊατρεία, ιδιωτικά διαγνωστικά εργαστήρια, ιδιωτικά εργαστήρια φυσικής ιατρικής και αποκατάστασης). Υποχρεούνται όµως, εντός του εκεµβρίου κάθε έτους, να υποβάλουν στο Τµήµα Προµηθειών του οικείου Πε.Σ.Υ. αντίγραφα µαζί µε τα τιµολόγια των συµβάσεων που συνήψαν µε ιδιωτικούς φορείς, για την προµήθεια ιατροτεχνολογικού εξοπλισµού και αναλώσιµων υλικών, καθώς και του υγειονοµικού υλικού (άρθρο4). ίνεται η δυνατότητα ώστε η πληρωµή των προµηθευτών να γίνεται άµεσα µέσω τράπεζας, ώστε να αντιµετωπιστεί η καθυστέρηση στην εξόφληση των προµηθευτών και να δοθεί κίνητρο για την προσφορά σηµαντικά µειωµένων τιµών (άρθρο5). Παύει µε τον τρόπο αυτό ο δανεισµός από τους προµηθευτές, µε όλες τις γνωστές συνέπειες στην αύξηση των τιµών. Απαγορεύεται η αποδοχή δωρεών µε αντικείµενο την παραχώρηση της κυριότητας ή της χρήσης ιατροτεχνολογικών µηχανηµάτων "κλειστού τύπου", που επιδέχονται αναλώσιµα και αντιδραστήρια µόνο του οίκου κατασκευής τους ή θυγατρικών του εταιριών, για τα οποία δαπανώνται τελικά χρηµατικά ποσά πολλαπλάσια αυτών που θα καταβάλλονταν για την αγορά του µηχανήµατος µε διαγωνισµό (άρθρο6). Εισάγεται για πρώτη φορά η δυνατότητα διενέργειας προµηθειών µε τη µέθοδο της προσφοράς σταθερής τιµής ανά εργαστηριακή εξέταση ή διαγνωστική ή θεραπευτική πράξη, που περιλαµβάνει το κόστος παραχώρησης µηχανηµάτων, αντιδραστηρίων, αναλώσιµων υλικών και

50 συντήρησης για όλο το χρονικό διάστηµα της σύµβασης. Με τον τρόπο αυτό αναµένεται θεαµατική µείωση των δαπανών των νοσοκοµείων (άρθρο7). ίνεται η δυνατότητα επιλογής των πλέον κατάλληλων "υλικών ασθενών", όπως υλικών οστεοσύνθεσης, αρθροπλαστικής, ενδοφακών, βαλβίδων υδροκεφαλίας, µε την πρόβλεψη ειδικής νοµοθετικής εξουσιοδότησης για τον καθορισµό νοσοκοµειακής (ανώτατης) τιµής για την προµήθειά τους (άρθρο7). Σηµαντική συντόµευση της οριστικοποίησης της διαδικασίας αναµένεται να προκύψει µε την επέκταση των επιτυχών ρυθµίσεων του νόµου 2522/1997 (ΦΕΚ Α' 178) και στις συµβάσεις προµηθειών και υπηρεσιών του Πε.Σ.Υ. και των διασυνδεόµενων µε αυτά νοσοκοµεία που δεν εµπίπτουν στο πεδίο εφαρµογής του παραπάνω νόµου (άρθρο8). 3.6 Προβλήµατα Των ηµοσίων Νοσοκοµείων Προβλήµατα Του Συστήµατος Προµηθειών Περισσότερες από δυο δεκαετίες το σύστηµα προµηθειών των δηµοσίων νοσοκοµείων βρίσκεται σε µια διαρκή κρίση ακαταλληλότητας και λειτουργικής αποδιοργάνωσης. Οι προµήθειες γίνονται µε διαδικασίες που κινούνται στο µεταίχµιο µεταξύ νπµιµότητας και παρανοµίας και υποθάλπουν φαινόµενα διαφθοράς και αδιαφάνειας (Βασιλόπουλος, 2010). Σύµφωνα µε τον Βασιλόπουλο (2010), η αναποτελεσµατικότητα των προµηθειών των δηµοσίων νοσοκοµείων οφείλεται σε δυο παράγοντες, τις αδιαφανείς συναλλαγές (κύκλωµα) και το οργανωτικο-διοικητικό έλλειµµα. Αναφορικά µε τις αδιαφανείς συναλλαγές, γίνονται µε δυο τρόπους: i. Οι προµηθευτές προβαίνουν σε υπερτιµολογήσεις, δηλαδή πωλούν στα νοσοκοµεία υπηρεσίες, υγειονοµικά υλικά, ιατροτεχνολογικό εξοπλισµό και φάρµακα σε τιµή υπερπολλαπλάσια από την τιµή που τα αγοράζουν, µε αποτέλεσµα να αποκοµίζουν τεράστιο κέρδος (υπερκέρδος). Από αυτό το υπερκέρδος, ένα µέρος δαπανάται για την προµήθεια των ανωτέρω και ένα άλλο µέρος κατευθύνεται προς τους γιατρούς που συµµετέχουν στο κύκλωµα µε την µορφή ποσοστών, οι οποίοι δηµιουργούν το φαινόµενο της προκλητής ζήτησης, ή στην περίπτωση της προµήθειας ενός µηχανήµατος αντί για τους γιατρούς χρηµατίζονται οι λοιποί συµµετέχοντες.

51 ii. Οι προµηθευτές έρχονται σε συνεννόηση µεταξύ τους ως προς την διαµόρφωση της τιµής (καρτέλ) και το µοίρασµα των νοσοκοµείων που θα αναλάβει ο καθένας, µε αποτέλεσµα να µην υπάρχει υγιής ανταγωνισµός στην αγορά. Αναφορικά µε το οργανωτικο-διοικητικό έλλειµµα, παρουσιάζει δυο χαρακτηριστικά γνωρίσµατα: α)τα νοσοκοµεία αδυνατούν να ανταποκριθούν αποτελεσµατικά στις ανάγκες των πολιτών και β)τα νοσοκοµεία εµφανίζουν σε όλα τα επίπεδα και σε όλες τις βαθµίδες της ιεραρχίας αυξηµένα ποσοστά κακοδιοίκησης και γραφειοπαθολογίας. Οι κυριότερες αιτίες της οργανωτικο-οικονοµικής ανεπάρκειας των νοσοκοµείων µπορούν να είναι οι εξής (Βασιλόπουλος, 2010): Οι οργανισµοί των νοσοκοµείων είναι αναχρονιστικοί (αφού το οργανωτικό τους πλαίσιο καθορίζεται από το Π 86/87) Υπάρχει δυσκολία εφαρµογής της νοµοθεσίας εξαιτίας των αλλεπάλληλων νοµοθετικών µεταρρυθµίσεων εν υπάρχει εσωτερικός κανονισµός λειτουργίας µε αποτέλεσµα οι εργαζόµενοι να αντιµετωπίζουν το ίδιο θέµα µε διαφορετικό τρόπο Απουσία µεθοδολογίας και µηχανισµών ελέγχου από την άποψη της εκτίµησης και ανατροφοδότησης των αποτελεσµάτων, µέσω των οποίων η ιοίκηση διαπιστώνει το µέτρο της απόκλισης από τους επιδιωκώµενους σκοπούς Η έλλειψη συστηµατικής κατάρτισης και επιµόρφωσης γιατρών, νοσηλευτών, τεχνολόγων και διοικητικών υπαλλήλων µε έµφαση το αντικείµενό τους. Λόγω των διαρκώς αυξανόµενων αναγκών και απαιτήσεων στον χώρο της υγείας, για την κάλυψή τους απαιτείται η εφαρµογή νέων τεχνολογιών και µεθόδων. Κατά συνέπεια, κρίνεται επιτακτική η ανάγκη για συστηµατική εκπαίδευση, επιµόρφωση και κατάρτιση όλων των εργαζοµένων στα νοσοκοµεία. Οι χαµηλές αµοιβές του συνόλου των εργαζοµένων στα νοσοκοµεία. Αποτελεί ανασταλτικό παράγοντα στην απόδοσή τους, αφού υποστηρίζεται ότι το χαµηλό ύψος των αµοιβών συντελεί στην µείωση του ενδιαφέροντος, την αποµάκρυνση των ικανών, την γενική ηθική κατάπτωση και την διαφθορά. Ο πληµµελής έλεγχος από την πλευρά της ιοίκησης, αφού είναι αδύνατον η διοίκηση του νοσοκοµείου να έχει γνώση για τις ιδιότητες των χιλιάδων υγειονοµικών υλικών, φαρµάκων και βιοϊατροτεχνολογικού εξοπλισµού που προµηθεύεται το νοσοκοµείο, για το αν και κατά πόσο µια αιτούµενη προµήθεια είναι απαραίτητη και για την ύπαρξη πιο οικονοµικών προµηθευτών. Κατά συνέπεια, η ιοίκηση δεν µπορεί να ασκήσει ουσιαστικό έλεγχο σκοπιµότητας της προµήθεια, απλά εγκρίνειτις προµήθειες υλικών τα οποία πολλές φορές δεν γνωρίζει

52 Το χαµηλό επίπεδο κατάρτισης. Η εφαρµογή της ισχύουσας νοµοθεσίας αναφορικά µε τις προµήθειες στο δηµόσιο, απαιτεί υψηλή επιστηµονική κατάρτιση και µάλιστα ειδικές νοµικές γνώσεις, τις οποίες στερούνται οι περισσότεροι εργαζόµενοι στα νοσοκοµεία Η αναποτελεσµατικότητα του συστήµατος προµηθειών των δηµοσίων νοσοκοµείων ευθύνεται σε µεγάλο βαθµό για την ραγδαία αύξηση των υγειονοµικών δαπανών στην χώρα µας. Η αδυναµία του Κράτους να ελέγξει την αύξηση των υγειονοµικών δαπανών κυρίως των νοσοκοµειακών- έχει φέρει σε τραγική κατάσταση τα ασφαλιστικά ταµεία, τα οποία αδυνατούν να καταβάλουν στα νοσοκοµεία τις δαπάνες νοσηλείας των ασφαλισµένων τους, µε αποτέλεσµα την διεύρυνση των ελλειµµάτων των δηµοσίων νοσοκοµείων και κατά προέκταση του κρατικού προϋπολογισµού (Βασιλόπουλος, 2010) Προβλήµατα Οργάνωσης- ιοίκησης Τα νοσοκοµεία σήµερα ως νοµικά πρόσωπα δηµοσίου δικαίου ασφυκτιούν από την έντονη γραφειοκρατία του δηµοσίου και οι εργαζόµενοι µε την µονιµότητα του δηµόσιου υπαλλήλου δεν έχουν κίνητρα για να αυξήσουν την ποσότητα και την ποιότητα του έργου τους. Το ενιαίο πλαίσιο οργάνωσης νοσοκοµείων δεν επέφερε θετικά αποτελέσµατα στην οργάνωση και λειτουργία µε την οριοθέτηση των υπηρεσιών του νοσοκοµείου. Αντίθετα οι αλληλεπικαλύψεις και οι συγκρούσεις ρόλων και αρµοδιότητας αποτελούν καθηµερινά φαινόµενα. Επιπλέον η σύγχυση και η συχνή ταύτιση µεταξύ διοίκησης και διεύθυνσης όπως και ο πρόσφατος διαχωρισµός της διεύθυνσης σε τρεις ή τέσσερις διευθύνσεις, δηµιούργησε κλίµα αντιθέσεων και έκανε εµφανή την έλλειψη ενός συντονισµού µεταξύ τους. Ο θεσµός του γενικού διευθυντή παρόλο που νοµοθετικά προβλέπεται µέχρι σήµερα όµως δεν έχει εφαρµοστεί. Η απουσία νοσοκοµειακού management ενός ευέλικτου πλαισίου λειτουργίας του νοσοκοµείου που θα προάγει την αποτελεσµατική οργάνωση, διοίκηση και διαχείριση στα νοσοκοµεία αυξάνει την αποδοτικότητα των πόρων που θα διατίθενται σε αυτά, είναι ιδιαίτερα εµφανείς. Ταυτόχρονα το σύγχρονο νοσοκοµείο επεκτείνει συνεχώς τις δραστηριότητες και αυτό απαιτεί σύνθετες διαδικασίες λειτουργίας. Τέλος η βελτίωση της ποιότητας της νοσοκοµειακής περίθαλψης προϋποθέτει την καθιέρωση νέων µεθόδων διοίκησης διαχείρισης ολικής ποιότητας. 3.7 Η Παρούσα Κατάσταση Των Ελληνικών ηµοσίων Νοσοκοµείων Ανάµεσα στους ποικίλους τρόπους διοίκησης ενός οργανισµού, η συνηθέστερη επιλογή στην Ελλάδα, σε ό,τι αφορά τα νοσοκοµεία, είναι ο κάθετος και ιεραρχικός, όπου οι αποφάσεις λαµβάνονται από τα ανώτερα κλιµάκια και κοινοποιούνται προς τα κάτω για εφαρµογή. Τα

53 τµήµατα και οι υπηρεσίες είναι ανεξάρτητα µεταξύ τους και το καθένα εστιάζεται στις δικές του αρµοδιότητες, που πολλές φορές δεν είναι πλήρως διατυπωµένες. Οι υπεύθυνοι του σχεδιασµού ενδιαφέρονται για την ικανοποίηση των αναγκών, ενώ οι γιατροί θέλουν να προσφέρουν όλες τις υπηρεσίες που απαιτεί η ζήτηση. Υπό αυτές τις συνθήκες ευνοείται ένας επιµερισµός εξουσίας, όχι µόνο µε βάση τη θέση που έχει κανείς στην ιεραρχική κλίµακα, αλλά και µε την ισχύ που απορρέει από την επαγγελµατική του θέση, ώστε παράλληλα µε την εκτελεστική εξουσία να ασκείται και µια επαγγελµατική εξουσία. Υιοθετούνται αρχές και µέθοδοι εργασίας, υπερισχύοντας η εµπειρική τακτική και όχι η τεκµηριωµένη γνώση. Απουσιάζει συνήθως η µέριµνα για ποιοτική εργασία χωρίς προβληµατισµό για την ποιότητα του "προϊόντος". Η ανάπτυξη του προσωπικού δεν υλοποιείται, καθώς η διαδικασία πρόσληψης µέσω ΑΣΕΠ, εξασφαλίζει την αντικειµενικότητα, όχι όµως και την επαγγελµατική επάρκεια του προσωπικού. Οι διοικούντες, ως εσωτερικοί φορείς αλλαγών, αγνοούν τη λειτουργία του συστήµατος στο σύνολό του και επικεντρώνονται κυρίως στο διαχειριστικό οικονοµικό κοµµάτι, αδιαφορώντας για το κλινικό έργο. Μοιραία αναπτύσσονται δυνάµεις αντίστασης (λογικές και συναισθηµατικές) στις αλλαγές που επιχειρούνται και οι εργαζόµενοι αποµονώνονται. Σε οποιοδήποτε επίπεδο διοίκησης, οι ασκούντες αυτήν, ανεξάρτητα από τις διαθέσιµες δυνατότητες και ικανότητες να δηµιουργούν στρατηγικές, έχουν δύναµη απέναντι στους ανθρώπους και τις καταστάσεις. Θεωρούν σηµαντική την προσωπική ευτυχία και καταξίωση και διαµορφώνουν µια κουλτούρα εξουσίας όπου οι αποφάσεις είναι κυρίως αποτέλεσµα πολιτικών πιέσεων και όχι λογικών συµπερασµάτων. ΚΕΦΑΛΑΙΟ 4: ΜΕΘΟ ΟΛΟΓΙΑ ΕΡΕΥΝΑΣ 4.1 Εισαγωγή Στο κεφάλαιο αυτό παρουσιάζεται η µεθοδολογία που θα ακολουθηθεί και αναλύεται το περιεχόµενο των ερωτηµατολογίων της έρευνας καθώς επίσης και η µεθοδολογία στατιστικής ανάλυσης του ερωτηµατολογίου. Επιπλέον, παρατίθενται ορισµένες πληροφορίες αναφορικά µε

54 την οργάνωση και λειτουργία του οργανισµού-δείγµατος που χρησιµοποιήθηκε για την εξαγωγή των συµπερασµάτων. 4.2 Μεθοδολογία έρευνας Óôçí ðáñïýóá äéðëùìáôéêþ åñãáóßá ñçóéìïðïéþèçêáí äõï ìýèïäïé Ýñåõíáò êáé ôå íéêýò áðïôýðùóçò ôçò åéêüíáò ôïõ åóùôåñéêïý åëýã ïõ óôá äçìüóéá íïóïêïìåßá: ç èåùñçôéêþ Ýñåõíá êáé ç ìåëýôç ðåñßðôùóçò ÈåùñçôéêÞ ñåõíá Ç ðñþôç ìýèïäïò ðïõ ñçóéìïðïéþèçêå åßíáé ç èåùñçôéêþ Ýñåõíá (desk research), ìå ôçí ïðïßá óõëëý èçêáí óôïé åßá áðü äéüöïñåò äéïéêçôéêýò ðçãýò, âüóåéò äåäïìýíùí, åðßóçìåò óåëßäåò óôï äéáäßêôõï, åöçìåñßäåò êáé ðåñéïäéêü. Ï ëüãïò ðïõ åðéëý èçêå ç óõãêåêñéìýíç ìýèïäïò åßíáé ãéá íá óõãêåíôñùèåß õëéêü ðïõ áöïñü êõñßùò óôï íïìéêü êáé èåóìéêü ðåñéâüëëïí ôïõ åóùôåñéêïý åëýã ïõ êáèþò êáé ôçò ëåéôïõñãßáò ôùí äçìïóßùí íïóïêïìåßùí. ÌÝóù ôçò óõãêåêñéìýíçò ìåèüäïõ óõëëý èçêå õëéêü ðïõ áöïñü: ôçí áíáóêüðçóç ôçò äéåèíïýò âéâëéïãñáößáò áíáöïñéêü ìå ôçí èýóç ôïõ åóùôåñéêïý åëýã ïõ óôïí äçìüóéï ôïìýá ôï íïìéêü ðëáßóéï ëåéôïõñãßáò ôïõ åóùôåñéêïý åëýã ïõ ôïõò óêïðïýò ôïõ åóùôåñéêïý åëýã ïõ êáèþò êáé ôá åßäç åëýã ïõ ðïõ äéåíåñãïýíôáé ôçí ïñãüíùóç êáé äéïßêçóç ôùí íïóïêïìåéáêþí ìïíüäùí ÌåëÝôç Ðåñßðôùóçò Ç äåýôåñç ìýèïäïò Ýñåõíáò åßíáé ç ìåëýôç ðåñßðôùóçò (case study), óýìöùíá ìå ôçí ïðïßá ðáñý åôáé ç äõíáôüôçôá åóôßáóçò êáé ðéï ëåðôïìåñïýò ðåñéãñáöþò ôùí âáèýôåñùí áñáêôçñéóôéêþí åíüò æçôþìáôïò. Ç Ýñåõíá ðñáãìáôïðïéåßôáé ìå âüóç Ýíá åéäéêü äéáìïñöùìýíï åñùôçìáôïëüãéï ðïõ ùñßæåôáé óå 4 ìýñç (áíüëïãá ìå ôo ôìþìá üðïõ áðåõèýíåôáé) ìå óôü ï ôç óõãêýíôñùóç êõñßùò- ðïéïôéêþí óôïé åßùí áíáöïñéêü ìå ôçí ðïéüôçôá ôïõ äéåíåñãïýìåíïõ åóùôåñéêïý åëýã ïõ. Ôá ðëåïíåêôþìáôá ôçò ñþóçò áõôþò ôçò ìåèüäïõ åßíáé üôé ðáñý åôáé óôïõò ìåëåôçôýò ç äõíáôüôçôá íá äéåíåñãþóïõí óå âüèïò (in-depth) Þ ðñïóùðéêýò (face to face) óõíåíôåýîåéò ìå ðåñéóóüôåñá áðü Ýíá Üôïìá êáé óå äéáöïñåôéêýò âáèìßäåò éåñáñ ßáò êáé üôé ïé åñåõíçôýò ìðïñïýí íá áíáðôýîïõí ðéï óôåíýò êáé áíåðßóçìåò ó Ýóåéò ìå áõôïýò ðïõ ðáñáôçñïýí. Ç ðïëõðëïêüôçôá êáé ç äéáöïñåôéêüôçôá óôç öéëïóïößá áíü (äçìüóéá) íïóïêïìåéáêþ ìïíüäá êáèþò êáé ïé ðïëõüñéèìïé åëåãêôéêïß ìç áíéóìïß äõóêïëåýïõí ôçí ìåëýôç ôïõ ñüëïõ ôïõ åóùôåñéêïý åëýã ïõ óôá

55 åëëçíéêü äçìüóéá íïóïêïìåßá, ãéá ôï ëüãï áõôü åðéëý èçêå ç ìåëýôç ìéáò óõãêåêñéìýíçò áíôéðñïóùðåõôéêþò ðåñßðôùóçò, ôïõ Ãåíéêïý Íïóïêïìåßïõ Êéëêßò. Ôï Íïóïêïìåßï ôïõ Êéëêßò áðïôåëåß ìéá óçìáíôéêþ ìïíüäá ôçò åðáñ éáêþò ðüëçò, êáèþò åîõðçñåôåß ðåñéóóüôåñïõò áðü ðïëßôåò ôïõ íïìïý êáèþò êáé áóèåíåßò áðü ôéò ãýñù ðåñéï Ýò. ÅðïìÝíùò, ï ñüëïò ôïõ åóùôåñéêïý åëýã ïõ óå áõôü åßíáé åîáéñåôéêü óçìáíôéêüò ðñïêåéìýíïõ íá åîáóöáëéóôåß ç ðïéüôçôá ôùí ðáñå üìåíùí õðçñåóéþí êáé íá ðñïëçöèïýí Þ íá êáôáóôáëïýí öáéíüìåíá äéáöèïñüò êáé êáêïäéïßêçóçò. Óå áõôü ôï ðëáßóéï ñçóéìïðïéþèçêå Ýíá åñùôçìáôïëüãéï ìå áíïé ôýò åñùôþóåéò ðïõ áðåõèýíèçêå óå : ðñïúóôáìýíåò íïóçëåõôéêþí ôìçìüôùí íïóçëåýôñéåò âïçèïýò èáëüìïõ õðáëëþëïõò ôçò Äéá åßñéóçò Õëéêïý õðáëëþëïõò ôçò Äéåýèõíóçò Ðñïóùðéêïý Ôï äåßãìá ôùí åñùôþìåíùí åðéëý èçêå ìå êñéôþñéï ôçí åéäéêüôçôü ôïõò þóôå íá õðüñ åé ðëþñçò åéêüíá ôçò åóùôåñéêþò - êáèçìåñéíþò ëåéôïõñãßáò ôïõ íïóïêïìåßïõ, åíþ ôçñþèçêå áíùíõìßá üóïí áöïñü ôçí ôáõôüôçôá ôïõò. Óôï ÐáñÜñôçìá I ðáñáôßèåíôáé ïé ðßíáêåò ìå ôá åñùôçìáôïëüãéá üðùò áêñéâþò ñçóéìïðïéþèçêáí óôçí Ýñåõíá. Ôá èýìáôá ôá ïðïßá äéåõêñéíßóôçêáí åßíáé ôá ðáñáêüôù: åëåãêôéêþ äéáäéêáóßá êáé áðü ðïéïõò äéåíåñãåßôáé ýðáñîç êáé åðüñêåéá õðçñåóßáò åóùôåñéêïý åëýã ïõ ðïéüôçôá áíèñþðéíïõ äõíáìéêïý áîéïëüãçóç åêðáßäåõóçò êáé åðéêïéíùíßáò ìåôáîý ôùí õðáëëþëùí áóöüëåéá ðåñéïõóéáêþí óôïé åßùí íïóïêïìåßïõ áîéïëüãçóç äéáäéêáóéþí ðñïìçèåéþí êáé äéá åßñéóçò õëéêïý 4.3 Παρουσίαση του Γενικού Νοσοκοµείου Κιλκίς Γενικά- ραστηριότητες Το Γενικό Νοσοκοµείο Κιλκίς αποτελεί αποκεντρωµένη και ανεξάρτητη υπηρεσιακή µονάδα µε ιοικητική και Οικονοµική αυτοτέλεια του Ν.Π..., µε την επωνυµία Περιφερειακό Σύστηµα Υγείας Ά Κεντρικής Μακεδονίας. Υπάγεται στις διατάξεις του Ν.2889 (ΦΕΚ 37/Α/01): «Βελτίωση και εκσυγχρονισµός του ΕΣΥ και άλλες διατάξεις». Υπόκειται στην εποπτεία του Υπουργού Υγείας Πρόνοιας. Η εποπτεία αναφέρεται στον τρόπο παροχής των υπηρεσιών υγείας, στον τρόπο

56 άσκησης του Ιατρικού, Νοσηλευτικού, Επιστηµονικού και Εκπαιδευτικού έργου, καθώς και στον έλεγχο του τρόπου ιοίκησης και Οικονοµικής διαχείρισης. Το Γενικό Νοσοκοµείο Κιλκίς περιλαµβάνει τµήµατα κύριας νοσηλείας σε περισσότερες από µια θεραπευτικές κατηγορίες και παρέχει πρωτοβάθµια περίθαλψη, η οποία εµπεριέχει τη φροντίδα της διαγνωστικής, θεραπευτικής και προληπτικής αγωγής, καθώς και της κοινωνικής ιατρικής. Επίσης παρέχει και δευτεροβάθµια φροντίδα υγείας η οποία περιλαµβάνει τη νοσηλεία, τον εργαστηριακό έλεγχο για τη κάλυψη των απαιτήσεων νοσηλείας,καθώς και γενικές επεµβάσεις-εγχειρίσεις. Τέλος, στη δραστηριότητα του Νοσοκοµείου υπάγεται και ο τοµέας της ανάπτυξης και προαγωγής της Ιατρικής έρευνας, η εφαρµογή προγράµµατος ειδίκευσης και των προγραµµάτων συνεχούς εκπαίδευσης και επιµόρφωσης (Υπουργείο Υγείας Πρόνοιας Α`Πε.ΣΥ Κεντρικής Μακεδονίας, 2002) Οργανόγραµµα Υπηρεσιών Του Νοσοκοµείου Για την κατανόηση της οργάνωσης και διοίκησης του νοσοκοµείου, παρακάτω παρατίθεται το οργανόγραµµα των υπηρεσιών του, όπως αυτό καταγράφεται στα αρχεία του Υπουργείου Υγείας (Υπουργείο Υγείας και Πρόνοιας, Α ΠΕΣΥ Κεντρικής Μακεδονίαας, 2002): Σχήµα 4. Οργανόγραµµα Υπηρεσιών του Γενικού Νοσοκοµείου Κιλκίς