fvbcfu ATEI ΚΑΒΑΛΑΣ ΣΧΟΛΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΚΑΙ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑΣ ΤΜΗΜΑ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ /UilljbloiJD 0 < Ψ ^ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΕΣ ΔΗΜΙΟΥΡΠΑΣ ΓΝΩΣΗΣ ΣΕ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΟ ΕΠΙΠΕΔΟ ΣΠΥΡΙΔΩΝ ΠΑΑΣΤΗΡΑΣ ΕΠΟΠΤΗΣ ΚΑΘΗΓΗΤΉΣ: Δρ Νικόλαος Θεριού ΣΕΠΤΕΜΒΡΗΣ 2003 Εκπονηθείσα πτυχιακή εργασία απαραίτητη για την λήψη πτυχίου
Περιεχόμενα Κεφ.1: Οι δόο διαστάσεις δημιοοργίας γνώσης... σελ3 1.1 Διακρίσεις ρητής και άρρητης γνώσης, ρετστρσπή γνώσης - Αλληλεπίδραση μεταξό ρητής και άρρητης γνώσης. ----------------------------------------------------------------σελ4 1J2 Περιεχόμενο γνώσης και σπείρα γνώσης----------------- -------------------------σελό 1.3 Το μοντέλο των πέντε φάσεων της διαδικασίας δημιουργίας οργανιοσιακής Κεφ.2 : Διοίκηση του τύπσο I το μέσο προς την κορυφή βά ση»...-... σελίι 2.1 Διοίκηση του τόπου «κορυφής - βάσης και βάσης κορυφής»... σελίΐ 2.2 Διοίκηση από το μέσο προς την κορυφή και προς την βάση------------------ σελ14 Κεφ3: Το πλήρωμα δημιουργίας γνώσης...σελ15 3.1 Τεχνίτες γνώσης - Διευθυντές Εταιρικής Γνώσης...σελ16 Κεφ 4 : Project manager... -......σελ17 4.1 Οι παγίδες που πρέπει να αποφεόγουν οι project manager.----------------- σελ19 4.2 Λειτουργίες διοίκησης έργου... σελ20 Κεφ 5 : Στρατηγικές δημιουργίας γνώσης... δ.ιστρατηγική της οργάνωση... σελ21 σελ24 Κεφ 6 : Μέθοδος συγκέντρωσης των αποτελεσμάτων-------------------------------------------σελ33 6.1 Επεξεργασία στοιχείων... σελ34 Παραρτήμιττα... σελ47
ΕΙΣΑΓΩΓΗ To θέμα το οποίο πραγματεύεται η εργασία που τη στιγμή αυτή κρατάτε στα χέρια σας, αφορά τις στρατηγικές δημιουργίας γνώσης σε επιχαρησιακό επίπεδο. Με λίγα λόγια προσπαθούμε να κατανοήσουμε πώς μέσα από την διαχείριση των έργων, οι επιχαρήσας μπορούν να κινητοποιούν και να δημιουργούν νέα γνώση, μέσα από την αλληλεπίδραση των ατόμων που εργάζονται σε αυτές. Στις σελίδες που ακολουθούν προσπαθούμε να αποδώσουμε με τρόπο παραστατικό, μα και συνάμα επιστημονικό, την έννοια της οργανωσιακής γνώσης έτσι όπως αυτή έχει προκύΐ)/α από μία σαρά ζυμώσεων και διαφοροποιήσεων από την αυγή του ανθρώπινου γένους μέχρι σήμερα. Θα μπορούσαμε να χωρίσουμε την εργασία σε 2 μέρη. Στο τφώτο μέρος το καθαρά θεωρητικό όπου γίνεται μια προσπάθεια να δώσουμε ορισμούς σε κάποιες έννοιες οι οποίες θα αποτελέσουν το υπόβαθρο για το δεύτερο μέρος το οποίο είναι και το ερευνητικό μέρος της εργασίας. Στην πρώτη θεματική ενότητα επιχειρούμε μια προκαταρκηκή εννοιολογική προσέγγιση της οργανωσιακής γνώσης. Στη συνέχεια αναφερόμαστε στις δύο διαστάσας της γνώσης (ορθολογική, επιστημονική ), καθώς και στην διάκριση της σε ρητή και άρρητη. Στην ίδια ενότητα προσπαθούμε να παρουσιάσουμε με όσο δυνατόν ποιο παραστατικό τρόπο τα τέσσερα είδη μετατροπής γνώσης. Κατόπιν αναλύουμε την σπείρα γνώσης και το μοντέλο των πέντε φάσεων δημιουργία οργανωσιακής γνώσης. Όπως αναφέραμε στην προηγούμενη ενότητα η οργανωσιακή γνώση προκύπτει μέσα από την αλληλεπίδραση των εργαζομένων οι οποίοι προσπαθούν να ολοκληρώσουν ορισμένα project για την επιχείρηση. Αρα θεωρήσαμε σκόπιμο να γίνει ένας προσδιορισμός γύρω από κάποιες έννοιες όπως είναι ο κύκλος ζωής ενός έργου, και ο ρόλος των project manager σε αυτή την διαδικασία. Στην τελευταία ενότητα του θεωρητικού μέρους αναλύουμε τις 2 μορφές στρατηγικών που οδηγούν στην κινητοποίηση και δημιουργία της οργανωσιακής γνώσης ( στρατηγική της ομάδας έργου, και στρατηγική της οργάνωσης). Στο ερευνητικό μέρος θα γίνει η παρουσίαση των αποτελεσμάτων της έρευνας μας. Μια έρευνα η οποία περιλάμβανε την συμπλήρωση ερωτηματολογίων από 16 επιχαρήσεις, 8 για την στρατηγική της ομάδας έργου και 8 για την στρατηγική της οργάνωσης. Τα ερωτηματολόγια περιείχαν ερωτήοώς οι οποίες σκοπό είχαν τον προσδιορισμό εκείνων των κριτηρίων που αποτέλεσαν βαρόμετρο στην προσπάθεια των επιχηρήσεων να δημιουργούν νέα γνώση.
Κεφάλαιο 1 Οι δΐο διαστάσεις δημιουργίας γνώσης Παρ ότι έχουν λεχθεί στον τιολλά γύρω από την σημασία της γνώσης στη διοίκηση των επιχειρήσεων, δεν έχει δοθεί αρκετή προσοχή στον τρόπο με τον οποίο δημιουργείται η γνώση, καθώς και στο θέμα της διαχείρισης της διαδικασίας δημιουργίας γνώσης. Στο κεφάλαιο αυτό θα αναπτύξουμε τις 2 διαστάσεις δημιουργίας γνάκιης ( οντολογική - επιστημολογική). Οντολογική διάσταση : Σύμφωνα με αυτήν την διάσταση γνώση δημιουργούν μόνο τα άτομα. Η οργάνωση από μόνη της δεν είναι ικανή να δημιουργήσα γνώση, αντιθέτως είναι μια διαδικασία πχϊυ παρέχει το κατάλληλο πλαίσιο στα άτομα ώστε να ενισχυθούν οργανωσιακά και να επιτύχουν τον στόχο τους. Η διαδικασία αυτή πραγματοποιείτε μέσα σε μία «κοινότητα αλληλεπίδρασης» η οτιοία υπερβαίνει τα ενδόοργανωσιακά και διαοργανωσιακά επίπεδα. Επιστημολογική διάκριση: στηριζόμαστε στην διάκριση του (Michael Polanyi,1996) μεταξύ της ρητής και άρρητης γνώσης. Το κύριο χαρακτηριστικό της άρρητης γνώσης είναι ότι είναι προσωπική και στηρίζεται σε συγκεκριμένο πλαίσιο γεγονός που την καταστεί δύσκολη να ε^κοινωνηθεί και επισημοποιηθεί. Στην παραδοσιακή επιστημολογία ο (Michael Polanyi) ισχυρίζεται πως η γνώση δημιουργείτε μέσα από την συνεχή αλληλεπίδραση των ατόμων με τα αντικείμενα 'Οταν λέμε «ό τ ι γνωρίζουμε κ ά τ ι» εννοούμε ότι μπορούμε να δημιουργήσουμε την εικόνα του, ενσωματώνοντας τα εππμέρους στοιχεία του. Η άρρητη γνώση περιέχει γνωστικά και τεχνικά στοιχεία. Τα γνωστυσά επικεντρώνονται στα νοητικά μοντέλα, στα οποία τα ανθρώπινα όντα δημιουργούν μοντέλα για τον κόσμο, με το να δημιουργούν αναλογίες και να τις επεξεργάζονται στο μυαλό τους. Αυτά τα μοντέλά βοηθούν το άτομο να αντιληφθεί και να ορίσει τον κόσμο γύρω του. Το τεχνικό στοιχείο της άρρητης γνώσης με την σειρά του περιλαμβάνει συγκεκριμένη τεχνογνωσία, τεχνικές και δεξιότητες.
Κεφάλαιο 1.1 Διακρίβεις ρητής και άρρητης γνώσης μετατροττή γνώσης - Αλληλετήδραση μεταξύ ρητής και άρρητης γνώσης Άρρητη γνώση (υποκειμενική) Γνώση της εμπαρίας Ταυτόχρονη γνώση Ρητήγνακτη (Ανηκειμενακή) Ορθολογική γνώση Σειριακή γνώση Αναλογική γνώση Ψηφιακή γνώση Τα χαρακτηριστικά που αφορούν την άρρητη γνώση έχουν καταχωρηθεί στην αριστερή στήλη ενώ αυτά που αφορούν την ρητή γνώση στην δεξιά στήλη. Η γνώση μέσω της εμπειρία τείνα να είναι άρρητη, σωματική, και υποκειμενική. Ενώ η ορθολογική γνώση τείνει να είναι ρητή, μεταφυσική,και αντικημενική. Η άρρητη γνώση δημιουργείται εδώ και τώρα σε συγκεκριμένο πρακτικό πλαίσιο. Η επικοινωνία είναι το μέσο με το οποίο τα άτομα αποκτούν μια κοινή άρρητη γνώση και αυτό είναι μια αναλογική διαδικασία που περιλαμβάνα μία ταυτόχρονη επεξεργασία της πολυπλοκότητας των κοινών προβλημάτων που ανημετωπίζουν. Από την άλλη, η ρητή γνώση αφορά γεγονότα του παρελθόντος «ε κ ε ί και τ ό τ ε» και στόχος της είναι η δημιουργία μιας θεωρίας ανεξάρτητου πλαισίου.(ψηφιακή δραστηριότητα) Μετατροπή γνώσης - Αλληλεπίδραση μεταξύ ρητής και άρρητης γνώσης. Τέσσερα είδη μετατροπής: Από άρρητη σε άρρητη γνώση (κοινωνικοποίηση) Από άρρητη σε ρητή γνώση (εξωτερίκευση) Από ρητή σε ρητή γνώση (συνδυασμό) Από ρητή σε άρρητη (εσωτερίκευση) Κοινωνικοποίηση Εξωτερίκευση Ρητή γνώση Εσωτερίκευση Συνδυασμός
Κοινωνικοποίηιτη: Μετατροπή Άρρητης γνώ«της βε Άρρητη. Είναι μια διαδικασία ανταλλαγής εμπειριών και δημιουργίας άρρητης γνώσης όπως δεξιότητες και κοινά νοητικά μοντέλα. Ένα άτομο έχει την ικανότητα να αποκτήσει άρρητη γνώση χωρίς την χρήση της γλώσσας. Για παράδειγμα ο μαθητευόμενος τεχνίτης που δίπλα από τον αρχιτεχνίτη μέσω της παρατήρησης, της μίμησης και της πρακτικής μαθαίνει την τέχνη. Το κλειδί για την απόκτηση της άρρητης γνώσης είναι η εμπειρία. Χωρίς αυτήν είναι πολύ δύσκολο για κάποιον να προβάλει τον εαυτό του στην διαδικασία σκέψης ενός άλλου ατόμου. Η μεταφορά πληροφοριών από μόνη της δεν έχα καμία αξία αν από αυτήν έχουν αφαιρεθεί τα συνεπακόλουθα συναισθήματα και τα συγκεκριμένα τιλαίσια που λαμβάνουν χώρα οι κοινές εμπειρίες. Η κοινωνικοποίηση συντελείται επίσης μεταξύ όσων ανατγτύσσουν προϊόντα και ων πελατών. Η αλληλεπίδραση με τους πελάτες πριν και μετά από την ανάτττυξη ενός προϊόντος αν κοιτάξουμε βαθύτερα είναι μια διαδικασία επικοινώνησης άρρητης γνώσης και δημιουργία ιδεών για βελτίωση. Εξωτερίκευβη: Μετατροττή Άρρητης γνώβης βε ρητή Είναι η διαδικασία κατά τη οποία η άρρητη γνώση διατυπώνεται με ρητές έννοιες, υπό την μορφή μεταφορών, αναλογιών, εννοιών, η μοντέλων. Όταν επιχειρούμε να αποδώσουμε εννοιολογικά μια ακόνα εκφράζουμε την ουσία της κυρίως με γλώσσα η γραφή είναι μια πράξη μετατροπής της άρρητης γνώσης σε έναρθρη γνώση. Η εξωτερίκευση πραγματοποιείτε συνήθως κατά την σύλληψη ιδεών και πραγματώνεται από τον διάλογο η τον ομαδικό στοχασμό. Συνδυασμός: Μετατροπι'ις Ρητής γνώσης σε ρητή Είναι η διαδικασία συστηματοποίησης των ιδεών και δημιουργίας ενός συστήματος γνώσης. Αυτό βέβαια συνεπάγεται με τον συνδυασμό διαφόρων σωμάτων ρητής γνώσης. Τα άτομα με την χρήση μέσων όπως οι τηλεφωνικές συνδιαλέξ^ς και τα ηλεκτρονικά δίκτυα ανταλλάσσουν και συνδυάζουν τις γνώσεις τους. Η αναδιάταξη της υπάρχουσας πληροφορίας μέσω της διαλογής, προσθήκης, συνδυασμού και κατηγοριοποίησης μπορεί να οδηγήσει σε νέα γνώση. Η δημιουργία γνώσης που συντελείται στο πλαίσιο του επίσημου συστήματος εκπαίδευσης και κατάρτισης παίρνει συνήθως αυτήν της μορφή. Εσωτερίκευβη: Μετατροπή της Ρητής γνώβης σε Άρρητη Είναι η διαδικασία ενσωμάτωσης της ρητής γνώσης σε άρρητη γνώση. Κύριο στοιχείο αυτής της διαδικασίας είναι η στενή της σχέση με την μάθηση δια της ιφάξης. Οι εμπειρίες που προκύπτουν μέσω της κοινωνικοποίησης εξωτερίκευσης και συνδυασμού εσωτερικεύονται στις βάσ^ς της άρρητης γνώσης των ατόμων, με την μορφή κοινών
νοητικών μοντέλων ή τεχνογνωσίας, και μετατρέτιονται σε τιολύτιμα περιουσιακά στοιχεία. Στη μετατροπή της ρητής σε άρρητη γνώση, βοηθάει επίσης η διατύπωσης της γνώσης είτε προφορικά, είτε μέσω διαγραμμάτων σε διάφορα έγγραφα, είτε με προφορικές ιστορίες. Η τεκμηρίωση βοηθά τα άτομα να εσωτερικεύσουν τις εμπειρίες τους, εμπλουτίζοντας με αυτό τον τρόπο την άρρητη γνώση που έχουν στην κατοχή τους. Η εσωτερίκευση μπορεί επίσης να πραγματοποιηθεί χωρίς να είναι αναγκαίο να αναβιώσουν τα άτομα τις εμπειρίες άλλων ανθρώπων. Κεφάλαιο 1.2 Περιεχόμενο γνώσης και σπείρα γνώσης Η κοινωνικοποίηση είναι ένας από τους σημανηκότερους παράγοντες που στόχος της είναι η ετπκοινώνηση. Προϋποθέτα όμως την μετατροπή της σε ρητή γνώση για να μπορεί να γίva η χρησιμοποίηση της από την οργάνωση. Ο συνδυασμός κάποιων θραυσμάτων ρητής πληροφορίας και ο μετασχηματισμός τους σε ένα νέο σύνολο ουσιαστικά δεν κά ν^ τίτιοτα άλλο εκτός από το να επεκτείνω την υπάρχουσα βάση γνώσης. Με άλλα λόγια η καινοτομία αναδύεται όταν αλληλεπιδράσουν η ρητή με την άρρητη γνώση. Αυτή η αλληλεπίδραση διαμορφώνεται από τις εναλλαγές των διαφορετικών aδώv μετατροπής της γνώσης (κοινωνικοποίηση, εξωτερίκευση, συνδυασμός, η μάθηση δια της πράξης). Οικοδόμηση Πεδίου Σύνδεση Ρητής Γνώσης Σκοπός της κοινωνικοποίησης είναι η διαμόρφωση ενός πεδίου αλληλεπίδρασης, με αυτό τον τρόπο επιτυγχάνεται η ανταλλαγή εμπapιώv ανάμεσα στα μέλη. Η
εξωτερίκευση με την σειρά της τιυροδοτείται από τον διάλογο οπού η χρήση αναλογιών (μεταφορών) οδηγεί τα μέλη της ομάδας να διατυπώσουν την κρυμμένη άρρητη γνώση η οποία είναι δύσκολο να εητκοινωνηθεί. Ο συνδυασμός πυροδοτείτε από την δικτύωση της γνώσης που έχει παρουσιαστεί και δημιουργηθεί πρόσφατα και της ήδη υπάρχουσας που εντοπίζεται σε άλλα τμήματα της οργάνωσης, που οδηγεί στην αποκρυστάλλωση αυτών σε ένα νέο προϊόν. Τέλος η εσωτερίκευση πυροδοτείται από μάθηση δια της πράξης Επιτρέπουβες συνθήκες που ευνοούν την δημιουργία οργανωσιακής γνώσης. Θα ήταν χρήσιμο σε αυτό το σημείο να γίνει ένας προσδιορισμός του ρόλου της εγχείρησης στην διαδικασία της οργανωσιακής γνώσης. Θα μπορούσαμε να πούμε ότι ο κύριος ρόλος της επιχείρησης είναι η παροχή του κατάλληλου πλαισίου προκειμένου να αναπτυχθούν οι ομαδικές δραστηριότητες καθώς και η δημιουργία γνώσης σε ατομικό επίπεδο. Παρακάτω θα εξετάσουμε πέντε αναγκαίες συνθήκες που αφορούν το επίπεδο της οργάνωσης και καθιστούν δυνατή τη σπείρα γνώσης. Πρόθεση Η οργανωσιακή πρόθεση υποκινεί την σπείρα γνώσης. Στο περιβάλλον της επιχείρησης οι προσπάθειες επίτευξης της πρόθεσης συνήθως παίρνουν την μοριρή της στρατηγικής. Η ουσία της στρατηγικής βρίσκεται στην ανάπτυ^ της οργανωσιακής γνώσης που αποκτά να δημιουργεί και να εκμεταλλεύεται τη γνώση. Ένα από τα πιο σημαντικά σημεία της εταιρικής στρατηγικής είναι ο εννοιολογικός προσδιορισμός ενός κοινού οράματος για το τι είδους γνώση θα αναπτυχθεί και ο σχηματισμός της σε σύστημα διοίκησης. Αν δεν υπήρχε η πρόθεση θα μπορούσαμε να πούμε ότι θα ήταν αδύνατο να κρίνουμε την αξία της πληροφορίας ή της γνώσης που γίνεται αντιληπτή. Αν θέλουν οι επιχaρήσεις να δημιουργήσουν γνώση θα πρέπει με την σειρά τους να καλλιεργήσουν την δέσμευση των υπαλλήλων τους προτείνοντας μια εταιρική πρόθεση. Αυτό μπορεί να επιτευχθεί με την βοήθαα των ανώτερων και μεσαίων στελεχών, θέτοντας ορισμένα καίρια ερωτήματα στους εργαζομένους όπως: Τι είναι αλήθαα, τι είναι ο άνθρωπος τι είναι η ζωή. Αυτονομία Η δεύτερη συνθήκη για την προώθηση της σπείρα γνώσης είναι η αυτονομία Τα μέλη της οργάνωσης επιτρέπεται να δρουν αυτόνομα με σκοπό να δημιουργηθούν καινούριες ευκαιρίες. Η αυτονομία βοηθά στο ότι ορισμένα άτομα μπορεί να παρακινηθούν από μόνα τους και να δημιουργήσουν νέα γνώση. Έπειτα αυτή η νέα γνώση διαχέεται μέσα την ομάδα και μετασχηματίζεται σε οργανωσιακή ιδέα Ένα πλεονέκτημα αυτής της οργάνωσης η μεγαλύτερη ευελιξία στην απόκτηση και ερμηνεία των πληροφοριών.
Διακύμανση και Δημιουργικό χάος. Η τρίτη οργανωσιακή συνθήκη στην προώθηση της σπείρας είναι η διακύμανση και το δημιουργικό χάος τα οποία ενισχύουν την αλληλεπίδραση της οργάνωσης με το εξωτερικό περιβάλλον. Όταν σε μια οργάνωση Ώσάγετε μια διακύμανση κλονίζονται οι ρουτίνες και οι συνήθειες και τα γνωστικά πλαίσια. Οταν βρισκόμαστε αντιμέτωποι με έναν κλονισμό μας δίνετε η ευκαιρία να επανεξετάσουμε τον βασικό τρόπο σκέψης μας, και να αμφισβητούμε την εγκυρότητα της στάση μας απέναντι στον κόσμο. Αυτός ο κλονισμός μας ωθεί να στραφούμε προς τον διάλογο ως μέσο κοινωνικής αλληλεπίδρασης με σκοπό να δημιουργηθούν νέες έννοιες. Μέσω αυτής της διαδικασία καλλιεργείτε η οργανωσιακή γνώση και δημιουργούνται οι προϋποθέσεις για την δημιουργία νέας γνώσης. Όταν η εταχείρηση έρχεται αντιμέτωπη με μία πραγματική κρίση, όπως είναι η σημαντική αύξηση του αριθμού των ανταγωνιστών παράγεται το χάος. Πολλές φορές όμως το χάος δημιουργείτε σκόπιμα με απώτερο σκοπό να αφυπνιστούν τα μέλη της οργάνωσης. Πλεονασμός Πλεονασμός είναι η τέταρτη συνθήκη που επιτρέπει την πραγματοποίηση της σπείρας γνώσης σε οργανωσιακό επίπεδο. Με τον όρο πλεονασμό εννοούμε την ύ ^ ρ ξ η πληροφοριών πέρα από τις άμεσες λατουργικές απαιτήσας των μελών της οργάνωσης Στο περιβάλλον των επιχειρήσεων ο πλεονασμός αναφέρεται στην σκόπιμη ετηκάλυψη των πληροφοριών που αφορούν τις επιχειρηματικές δραστηριότητες. Για να υπάρξει δημιουργία οργανωσιακής γνώσης, μια έννοια που δημιουργείται από ένα άτομο πρέπει να επικοινωνηθεί και στα υπόλοιπα άτομα τα οποία όμως μπορεί να μην χρειάζονται την πληροφορία. Η ετακοινώνηση της πλεονάζουσας πληροφορίας προωθεί την επικοινώνηση της άρρητης γνώσης. Με αυτή την έννοια ο πλεονασμός πληροφοριών επιταχύνει την διαδικασία δημιουργίας γνώσης.
Κεφάλαιο 13 To μοντέλο των πέντε φάβεων της διαδικασίας δημιουργίας οργανωσιακης γνώσης. Στην προηγούμενη ενότητα παρουσιάσαμε τα 4 είδη μετατροπής της γνώσης, σε αυτή την ενότητα θα προσεγγίσουμε ένα ολοκληρωμένο μοντέλο 5 φάσεων για την διαδικασία δημιουργίας οργανωσιακής γνώσης. Οι πέντε φάσας που αποτελούν το μοντέλο αυτό είναι: 1) επικοινώνηση της άρρητης γνώσης 2)δημιουργία εννοιών 3) αιτιολόγηση εννοιών, 4) κατασκευή αρχέτυπου, και 5) Πολλαπλασιαστική αξιολόγηση της γνώσης, (βλ σχεδιάγραμμα 1) Πρώτη φάση; επικοινώνηση της άρρητης γνώσης. Η οργάνωση από μόνη της δεν είναι σε θέση να δημιουργεί γνώση. Από την στιγμή που η άρρητη γνώση που κατέχουν τα άτομα αποτελεί την βάση της δημιουργίας οργανωσιακής γνώσης, είναι λογικό να ξεκινήσουμε την διαδικασία επικεντρώνοντας την προσοχή μας στην άρρητη γνώση, η οποία είναι η ανεκμετάλλευτη πηγή νέας γνώσης. Όπως ήδη αναφέραμε η άρρητη γνώση δεν είναι εύκολο να επικοινωνηθεί επειδή αποκτάται κυρίως δια της εμπειρίας και δεν είναι εύκολο να εκφραστεί με λόγια. Από τα παραπάνω μπορούμε να συμπεράνουμε ότι η επικοινώνηση μεταξύ ανθρώπων που έχουν
διαφορετικά υτιόβαθρα, ο ^ κ έ ς γωνίες και κίνητρα συνιστά κρίσιμης σημασίας βήμα για τη δημιουργία οργανωσιακής γνώσης. Για να πραγματοτκηηθεί η επικσινώνηση είναι αναγκαία η χρήση ενός πεδίου μέσα στο οποίο θα αλληλεττιδρούν τα άτομα μεταξύ τους ανταλλάσσοντας εμπειρίες. Το πλέον σύνηθες πεδίο αλληλεπίδρασης είναι η αυτό οργανούμενη ομάδα της οποίας τα μέλη προέρχονται από διάφορα λειτουργικά τμήματα και συνεργάζονται για την επίτευξη ενός κοινού στόχου. Η αυτό οργανούμενη ομάδα διευκολύνα την δημιουργία οργανωσιακής γνώσης μέσα από την απαιτσύμενη ποικιλομορφία των μελών της, που βιώνουν τον πλεονασμό πληροφοριών και ανταλλάσσουν τις ερμηνείες τους για την οργανωσιακή πρόθεση. Η διοίκηση με την σ^ρά της προκαλεί το δημιουργικό χάος θέτοντας προκλητικούς στόχους και παρέχοντας στα μέλη της ομάδας υψηλό βαθμό αυτονομίας. Δεύτερη φάση: Δημιουργία νέων ιδεών. Στην δεύτερη φάση συντελείται ο εντονότερος τρόπος αλληλεπίδραση ρητής και άρρητης γνώσης. Από την στιγμή που ένα κοινό νοητικό μοντέλο διαμορφώνεται στο πεδίο της αλληλεπίδρασης, η αυτό οργανούμενη ομάδα το διατυπώνω μέσα από περαιτέρω διάλογο υπό την μορφή συλλογικού αναστοχασμού. Τα κοινό, άρρητο μοντέλο διατυπώνεται με λέξας και φράσεις και τελικά αποκρυσταλλώνεται σε ρητές έννοιες. Υπό αυτή την έννοια η δεύτερη φάση ανηστοιχεί στην εξωτερίκευση. Αυτή η διαδικασία μετατροπής της άρρητης γνώσης σε ρητή, διευκολύνεται από την χρήση πολλαπλών μεθόδων συλλογισμού, όπως της παραγωγικής, επαγωγικής και απαγωγικής λογικής. Ιδιαίτερα χρήσιμη σε αυτή την φάση είναι απαγωγική λογική, η οποία χρησιμοποιεί μεταφορική γλώσσα, δηλαδή μεταφορές και αναλογίες. Στη φάση αυτή νέες έννοιες δημιουργούνται συνεργασηκά μέσω του διαλόγου. Η αυτονομία επιτρέτιει στα μέλη της ομάδας να εκφράζουν ελεύθερα τις σκέψας τους ακόμη και εάν αυτές αποκλίνουν. Η διακύμανση και το χάος, που προέρχονται είτε από το εξωτερικό είτε από το εσωτερικό περιβάλλον βοηθούν στην ουσιαστική αλλαγή του τρόπου σκέψας των μελών της ομάδας. Ο πλεονασμός των πληροφοριών δίνει την δυνατότητα στα μέλη της ομάδας να κατανοήσουν καλύτερα την μεταφορική γλώσσα και αποκρυσταλλώσουν ένα κοινό νοητικό μοντέλο. Τρίτη φάση: Αιτιολόγηση Νέων ιδεών Η αιτιολόγηση περιλαμβάνει μια διαδικασία κατά την οποία θα πρέπει να αποφασιστεί κατά πόσο οι δημιουργηθείσες έννοιες αξίζουν πραγματικά για την οργάνωση και την κοινωνία. Η διαδικασία αυτή έχa πολλά κοινά στοιχεία με την διαδικασία της προεπιλογής. Τα άτομα αιτιολογούν πληροφορίες έννοιες και γνώση διαρκώς στο υποσυνείδητα σε όλη την διάρκαα της διαδικασίας. Στο επίπεδο της οργάνωσης όμως, η αιτιολόγηση αυτή πρέπει να διεξαχθεί με πιο σαφή τρόπο, ώστε να εξασφαλιστεί ότι η οργανωσιακή πρόθεση εξακολουθεί να είναι ακέραιη και να ότι οι νέες έννοιες καλύπτουν τις ανάγκες τις κοινωνίας γενικότερα. Ο πιο κατάδηλος χρόνος για την διεξαγωγή αυτής της λεπτομερούς εξέτασης είναι αμέσως μετά τη δημιουργία των νέων ιδεών.
Πιο συγκεκριμένα για τις ετπχαρήσεις φυσιολογικά κριτήρια αιτιολόγησης αποτελούν το κόστος, το περιθώριο κέρδους και ο βαθμός συνασφοράς ενός προϊόντος στην ανάπτυξη της εταιρείας Τα κριτήρια αιτιολόγησης μπορεί να είναι είτε ποσοηκά είτε ποιοτικά. Ακόμη μπορεί να αναφέρονται σε αξίες όπως περιπέταα, ρομαντισμός και αισθητική γεγονός που τα κατηγοριοποιεί στα αφηρημένα κριτήρια. Από τα παραπάνω μπορούμε εύκολα να συμπεράνουμε ότι τα κριτήρια αξιολόγησης μπορεί να μην είναι απολύτως ανηκειμενικά και πραγματικά μπορεί να είναι υποκειμενικά και να ενσωματώνουν συγκεκριμένες αξίες. Στην επιχείρηση της γνώσης είναι ευθύνη της κεντρικής διοίκησης να διατυπώσα τα κριτήρια αξιολόγησης υπό την μορφή οργανωσιακής πρόθεσης η οποία εκφράζεται μέσω της στρατηγικής η του οράματος Τα μεσαία διευθυντικά στελέχη μπορούν επίσης να διατυπώσουν κριτήρια αιτιολόγησης υπό την μορφή ιδεών μέσου βεληνεκούς. Παρόλα αυτά μπορούν και άλλες οργανωσιακές μονάδες με τον βαθμό αυτονομίας που κατέχουν να αποφασίσουν ορισμένα δικά τους υπό κριτήρια. Τέταρτη φάση : Κατασκευή Αρχέτυπου Στην τέταρτη φάση, η αιτιολογημένη ιδέα μετατρέπεται σε κάτι απτό ή συγκεκριμένο, δηλαδή σε ένα αρχέτυπο. Στην περίπτωση στην διαδικασία ανάπτυξης νέων προϊόντων, αρχέτυπο μπορεί να είναι ένα πρότυπο. Σε περιπτώσεις παροχής υπηρεσιών ή οργανωσιακής καινοτομίας, αρχέτυπο μπορεί να θεωρηθεί ένας υποδαγματικός λειτουργικός μηχανισμός. Και στις δύο περιπτώσας το αρχέτυπο αποτελεί τον συνδυασμό της πρόσφατα δημιουγηθείσας ρητής γνώσης και της υπάρχουσας ρητής γνώσης. Για την κατασκευή ενός προτύπου, η ρητή γνώση που θα συνδυαστεί μπορεί να είναι κάποιες τεχνολογίες ή εξαρτήματα. Από την στιγμή που οι αιτιολογημένες έννοιες που είναι ρητές μετατρέπονται σε αρχέτυπα, που είναι ετησης ρητά, η φάση αυτή συγγενεύα με τον συνδυασμό. Για παράδaγμα, όπως ακριβώς ο αρχιτέκτονας κατασκευάζα την μακέτα πριν προχωρήσω στην πραγματική κατασκευή, έτσι και τα μέλη της επιχείρησης επιδίδονται στην κατασκευή ενός προτύπου του αληθινού προϊόντος ή ενός μοντέλου του πραγματικού συστήματος, Γιαυτό τον σκοπό έρχονται σε επαφή με άτομα με διαφορετικές αδικότητες αναπτύσσουν προδιαγραφές που εγκρίνονται από όλους και κατασκευάζουν ουσιαστικά το πρώτο αντικείμενο που ενσωματώνω την νέα ιδέα στις πραγματικές του διαστάσως. Επειδή αυτή η φάση είναι πολύπλοκη απαιτείτε δυναμική συνεργασία διαφόρων τμημάτων της οργάνωσης. Τόσο η απαιτούμενη ποικιλία όσο και ο πλεονασμός πληροφοριών διευκολύνουν αυτήν την διαδικασία. Η οργανωσιακή πρόθεση αποτελεί χρήσιμο εργαλείο σύγκλισης των διαφόρων ωδών τεχνογνωσίας και τεχνολογίας που διαθέτω η οργάνωση, καθώς και προώθησης της διαπροσωπικής και διατμηματικής συνεργασίας. Από την άλλη η αυτονομία και η διακύμανση συνήθως δεν είναι πολύ σχεηκές σε αυτό το στάδιο της διαδικασία δημιουργία οργανωσιακής γνώσης. Πέμπτη Φάση : Πολλαπλασιαστική Αξιοποίησης της Γνώσης Η νέα ιδέα αφού δημιουργηθεί, αιτιολογηθεί και πάρω την μορφή μοντέλου, ωσέρχεται σε ένα νέο κύκλο δημιουργίας γνώσης σε διαφορεηκό οντολογικό επίπεδο.
Αυτή η αλληλχ)δραστική και στιειροειδής διαδικασία, ιτμ/ οποία αποκαλούμ Πολλαπλασιαστική Αξιοποίησης της Γνώσης πραγματοποιείτε τόσο σε ενδο - οργανωσιακό, όσο και σε διαοργανωσιακό επίπεδο. Ενδο - οργανωσιακό, η γνώση που παίρνει την μορφή του αρχέτυπου. Μπορεί να σηματοδοτήσει την αρχή ενός νέου κύκλου δημιουργίας γνώσης, με την οριζόντια και κάθετη επέκταση της στο εσωτερικό της οργάνωσης. Διαοργανωσιακό, η γνώση που δημιουργείται από μία επιχείρηση μπορεί να κινητοποιήσα την γνώση των θυγατρικών εταιραών, των πελατοον, των προμηθευτών, των ανταγωνιστών και των άλλων εξωτερικών ομάδων, που αλληλεπιδρούν δυναμικά στην συγκεκριμένη επιχείρηση. Για παράδειγμα στην επιχείρηση υπολογιστών Apple, όταν οι μηχανικοί ανάπτυξης προϊόντων επεξεργάζονται ιδέες για νέα προϊόντα κατασκευάζουν ένα πρότυπο που ενσωματώνα τις ιδέες αυτές, και το παρουσιάζουν στους πελάτες τους επιζητώντας την άμεση αντίδραση τους. Ανάλογα με την αντίδραση ή την ανάδραση, μπορεί να ξεκινήσει ένας νέος γύρος ανάπτυξης Σημαντικό για αυτήν την διαδικασία, κάθε οργανωσιακή μονάδα της πρέπει να έχα την αυτονομία, να παίρνα την γνώση που μπορεί να έχει ανατττυχθεί σε κάποιο άλλο σημείο της οργάνωσης και να την εφαρμόζει ελεύθερα, αγνοώντας αποστάσεις και όρια Κεφάλαιο 2 Διοίκηση του τύπου «από το μέσο προς την κορυφή και προς την β ά σ η» Σε αυτή την ενότητα θα εξετάσουμε 2 κυρίαρχα μοντέλα διοίκησης. Το μοντέλο τύπου «κορυφής - βάσης», και το μοντέλο τύπου «βάσης - κορυφής» Και τα 2 μοντέλα θα παρουσιάσουν αρκετές αδυναμίες στην προσπάθεια τους να καλλιεργήσουν τη δυναμική αλληλεπίδραση που είναι αναγκαία για τη δημιουργία οργανωσιακής γνώσης. Στην συνέχεια θα εξετάσουμε ένα νέο μοντέλο, το οποίο το αποκαλούμε διοίκηση του τύπου «από το μέσο προς τη κορυφή και προς τη βάση», και θα εξηγήσουμε u είναι αυτό που το κάνα τόσο ξεχωριστό σε σχέση με τα άλλα δύο μοντέλα. Κεφάλαιο 2.1 Διοίκηση του τύπου «κορυφής - βάσης και βάσης κορυφής» Κάθε οργάνωση μέσα από τις ενέργαες που κάνα καθημερινά στην προσπάθαα της να επιτύχα κέρδη καταλήγα στο να δημιουργεί νέα γνώση. Σης περισσότερες περιπτώσας όμως αυτή η δημιουργία νέας γνώσης σπάνια προκύπτα από κάποιο ολοκληρωμένο πρόγραμμα και τις περισσότερες φορές είναι προϊόν αποσπασματικών ενεργαών και πολύ συχνά δημιουργείτε μέσα από τυχαία συμβάντα. Αυτό που διαχωρίζα την επιχείρηση της γνώσης από τέτοιες επιχαρήσας είναι ότι διαχαρίζεται, συστηματικά, τη διαδικασία δημιουργίας γνώσης. Η διοίκηση τύπου «κορυφής βάσης» αποτελεί ουσιαστικά ο κλασσικό μοντέλο ιεραρχίας. Απλές και επιλεγμένες πληροφορίες μεταφέρονται προς την κορυφή της πυραμίδας και, στη συνέχαα η κεντρική διοίκηση τις χρησιμοποιεί για την
δημιουργία σχεδίων και εντολών, που στην συνέχεια μεταφέρονται προς την βάση της ιεραρχίας. Ο καταμερισμός των εργασιών βοηθάα στην καλύτερη επεξεργασία των πληροφοριών, σύμφωνα με τον οποίο η κεντρική διοίκηση δημιουργεί τις βασικές ιδέες τις οποίες θέτουν σε εφαρμογή τα κατώτερα μέλη της οργάνωσης. Οι ιδέες της κεντρικής διοίκησης μετατρέπονται σε συνθήκες λειτουργίας για τα μεσαία διευθυνηκά στελέχη, τα οποία αποφασίζουν με ποία μέσα θα τις υλοποιήσουν. Οι αποφάσας των μεσαίων διευθυνηκών στελεχών, αποτελούν κανόνες λειτουργίας για τους υπαλλήλους της πρώτης γραμμής, οι οποίοι με την σειρά τους θέτουν σε εφαρμογή τις αποφάσεις. Η οργάνωση αυτή έχει σχήμα πυραμίδας αν φανταστούμε τις δυαδικές σχέσεις μεταξύ, των ανώτατων και των μεσαίων διευθυντικών στελεχών καθώς και την σχέση μεταξύ των μεσαίων διευθυντικών στελεχών και των εργαζομένων της πρώτης γραμμής. Οπως αναφέραμε η κεντρική διοίκηση δημιουργεί γνώση η οποία όμως είναι μόνο για επεξεργασία και εφαρμογή και για αυτό τον λόγο η γνώση αυτή αποτελεί μέσο και όχι σκοπό. Διοίκηση του τύπου «βάσης - κορυφής > Η διοίκηση τύπου «βάσης κορυφής» αποτελεί ουσιαστικά κατοπτρικό είδωλο της «διοίκησης κορυφής βάσης». Στην διοίκηση τύπου «βάσης κορυφής» αντί η γνώση να δημιουργείται και να ελέγχεται από την κορυφή, δημιουργείται και σε μεγάλο βαθμό ελέγχεται από την βάση. Η οργάνωση αυτή έχα επίπεδο και οριζόνηο σχήμα. Έχοντας εξαλείψα την ιεραρχία και τον καταμερισμό της εργασίας η οργάνωση μπορεί να έχει μόνο τρία ή τέσσερα στρώματα διοίκησης ανάμεσα στην κορυφή και την πρώτη γραμμή. Η κεντρική διοίκηση είναι περιορισμένη και δίνει ελάχιστες εντολές και οδηγίες, και λειτουργεί, απλώς, ως χρηματοδότης των εργαζομένων της πρώτης γραμμής, οι οποίοι διαθέτουν επιχαρηματικό πνεύμα. Αυτοί οι εργαζόμενοι είναι οι κύριοι δημιουργοί γνώσης που λειτουργούν ως ανεξάρτητοι και ξεχωριστές δρώντας και προτιμούν να εργάζονται ατομικά. Ο απευθείας διάλογος με άλλα στελέχη είναι περιορισμένος. Η γνώση δημιουργείται από μεμονωμένα άτομα και όχι από ομάδες ατόμων που αλληλεπιδρούν μεταξύ τους. Τα 2 αυτά μοντέλα μπορεί να εμφανίζονται ως συμπληρωματικά, κανένα όμως δεν είναι επαρκές για την διαχείριση της διαδικασίας δημιουργίας γνώσης. Για να το θέσουμε διαφορετικά, και οι 2 διοικητικές διαδικασίες δεν είναι ιδιαίτερα αποτελεσματικές στο θέμα μετατροπής της γνώσης. Το μοντέλο κορυφής βάσης επιτρέπα μόνο περιορισμένη μετατροπή γνώσης και προσανατολίζεται κυρίως, στο συνδυασμό και την εσωτερίκευση. Από την άλλη μεριά το μοντέλο βάσης κορυφής επιτρέπει μόνο την μερική μετατροπή, και προσανατολίζεται στην κοινωνικοποίηση και την εξωτερίκευση. Ένας άλλος λόγος στον οποίο οφείλεται σε μεγάλο ποσοστό ο περιορισμός των 2 μοντέλων διοίκησης είναι η έλλειψη συγκεκριμένου ρόλου των μεσαίων διευθυντικών στελεχών. Και στα 2 μοντέλα τα μεσαία στελέχη αγνοούνται εντελώς. Στη διοίκηση τύπου «κορυφ ή ς βάσης», δημιουργός γνώσης είναι η κεντρική διοίκηση. Τα μεσαία στελέχη σε αυτό το είδος διοίκησης επεξεργάζονται μια πληθώρα πληροφοριών, έχουν όμως ελάχιστη εμτιλοκή στην διαδικασία δημιουργίας γνώσης. Σκοπός τους είναι να αναλύουν τα επιχ^ρησιακά προβλήματα και τις ευκαιρίες και να μεταφέρουν πς
εντολές από την κορυφή προς τους υφισταμένους, καν ήποτε ολλο. Στη διοίκηση τύπου βάσης κορυφής δημιουργός γνώσης είναι το άτομο - επιχειρηματίας στα κατώτερα στρώματα της επιχείρησης Δεδομένου ότι κύριο χαρακτηριστικό αυτών των επιχειρήσεων είναι το περιορισμένο τους διοικητικό κέντρο, έχουν επίπεδη οργανωσιακή δομή καν παρουσιάζουν μια ροπή της κεντρικής διοίκησης να ενεργεί ιος χρηματοδότης, και λόγο της αυτονομίας που εκχωρείται στα άτομα, τα μεσαία διευθυντικά στελέχη φαίνεται σαν να μην έχουν καν θέση στο τυπικό μοντέλο διοίκησης του τύπου βάσης κορυφής. Κεφάλαιο 2.2 Διοίκηση από το μέσο προς την κορυφή και προς την βάση Μέσα από μελέτες των ιαπωνικών εταιραών καταλήξαμιε σε ένα τρίτο τρόπο διαχείρισης της δημιουργίας γνώσης ο οποίος δεν κατευθύνεται ούτε προς την κορυφή προς την βάση, ούτε από την βάση προς την κορυφή, αλλά από το μέσο προς την «κορυφή και προς την βάση». Με άλλα λόγια η γνώση δημιουργείτε από τα μεσαία στελέχη, που συχνά ηγούνται μιας ομάδας μέσα από μια σπώροειδή διαδικασία μετατροπής που εμπλέκει τόσο την κεντρική διοίκηση όσο και τους υπαλλήλους της πρώτης γραμμής (κορυφή και βάση). Μέσω αυτής της διαδικασίας τα μεσαία στελέχη τοποθετούνται στο επίκεντρο της διαχείρισης της γνώσης ακριβώς στην τομή της κάθετης και οριζόντιας ροής των πληροφοριών μέσα στην επιχείρηση. Αυτός ο τύπος διοίκησης τονίζα τον δυναμικό ρόλο των μεσαίων διευθυντικών στελεχών. Τα μεσαία στελέχη μπορούν άνετα να χαρακτηριστούν σαν τον συνδετικό κόμπο που δένει την κεντρική διοίκηση με τα στελέχη της πρώτης γραμμής Πολλές μάλιστα είναι οι φορές που λειτουργούν σαν γέφυρα μεταξύ των οραματισηκών ιδανικών της κορυφής και της συχνά χαοτικής πραγματικότητας που βιώνουν οι εργαζόμενοι της πρώτης γραμμής. Η αντίθετη άποψη. Πολλοί είναι όμως αυτοί που πιστεύουν ότι οι εταιρείες που θα ηγηθούν στο μέλλον δεν θα έχουν καθόλου μεσαία στελέχη και ότι η εποχή της γραμμικής καριέρας έχει παρέλθει(ρβΐ0γ3, 1992). Η πρόσφατη βιβλιογραφία βλέπα τα μεσαία σ τ ε λ ^ ως άτομα απογοητευμένα, των οποίων τα όναρα διαψεύστηκαν, εγκλωβισμένα στο μέσο της ιεραρχίας σε πληκτικές δουλειές μιλάμε για άτομα που δεν έχουν μεγάλες ελπίδες για σταδιοδρομία και τα οποία ολοένα και συχνότερα αντικαθίστανται ολοένα, λόγω των τεχνολογικών εξελίξεων. Πιστεύουν ότι ο ρόλος των μεσαίων στελεχών, που δεν είναι ά>λος από την εφαρμογή των στρατηγικών, τείνει να εξαφανιστεί ως αποτέλεσμα της ανάδυσης νέων φιλοσοφιών της διοίκησης..
Κεφάλαιο3 To πλήρωμα δημιουργίας γνώσης Πλήρωμα δημιουργίας γνώσης Εργαζόμενον πρώτης γραμμής και εκτελεστικά στελέχη Μηχανικοί γνώσης Διευθυντές εταιρικής γνώσης Μεσαία διευθυντικά στελέχη Ανώτερα διευθυντικά στελέχη Η συμμετοχή τόσο των εργαζομένων της πρώτης γραμμής, όσο και των μεσαίων και ανώτερων διευθυντικών στελεχών απαιτείτε για την δημιουργία γνώσης στην επιχείρηση της γνώσης. Στην εγχείρηση της γνώσης κάθε άτομο το οποίο αποτελεί το ανθρώπινο δυναμικό της επιχείρησης μπορεί να θεωρηθεί δημιουργός γνώσης. Η θέση κάθε ατόμου στην οργανωσιακή ιεραρχία δεν μπορεί να θεωρηθεί ως μονάδα μέτρησης για την αξία της συνεισφοράς του στην επιχείρηση της γνώσης. Αντιθέτως οι πληροφορίες που ένα άτομο (εργαζόμενος) παρέχει σε ολόκληρο το σύστημα μπορεί να αποτελέσει μέτρο σύγκρισης της συνεισφοράς του μέσα στην επιχείρηση. Αυτό βέβαια δεν σημαίνει ότι στην επιχείρηση της γνώσης δεν υπάρχω διαιροροποίηση μεταξύ των ρόλων και των ευθυνών. Η δημιουργία γνώσης είναι προϊόν της δυναμικής αλληλεπίδρασης ανάμεσα σε τρεις παίκτες ; α) τους τεχνίτες γνώσης β) τους μηχανικούς γνώσης, γ) τους διευθυντές εταιρικής γνώσης. Βλέπουμε 0 u οι ορισμοί που δόθηκαν παραπάνω (εργαζόμενοι πρώτης γραμμής μεσαία στελέχη, ανώτατα διευθυντικά στελέχη) δημιουργήθηκαν μέσα από την κυρίαρχη διαδικασία διοίκησης τύπου «κορυφ ής βάση ς». Όμως σε μια άλλη οργανωσιακή δομή που μπορεί να αξιοποιηθεί εξίσου η ιεραρχία και η ομάδα έργου είναι αναγκαίο να αναπτύξουμε πιο κατάλληλους όρους.. Για τα άτομα λοιπόν που έχουν σαν κύριο σκοπό την δημιουργία γνώσης μέσα στην επιχείρηση, ο όρος «πλήρω μ α γνώσης» είναι ο πλέον κατάλληλος. Το πλήρωμα γνώσης αποτελείται από τους τεχνίτες μηχανικούς και τους διευθυντές εταιρικής γνώσης.
Κεφάλαιο 3.1 Τεχνίτες γνώσης Ο κύριος ρόλος των τεχνιτών γνώσης είναι η ενσάρκωση της γνώσης. Σε καθημερινή βάση ενεργούν σαν «ζω ντα νά α ρχεία», δηλαδή παράγουν και ανανεώνουν τόσο την ρητή όσο και την άρρητη γνώση. Το γεγονός ότι το μεγαλύτερο ποσοστό από αυτούς εργάζεται στην πρώτη γραμμή, τους καθιστά ως τους πλέον κατάλληλους για την απόκτηση των πληροφοριών γύρω από τις εξελίξεις της αγοράς, λόγο της συνεχής τους επαφή με τον έξω κόσμο. Η ποιότητα της γνώσης που συσσωρεύουν και παράγουν καθορίζεται από την ποιότητα των άμεσων εμπειριών τους στην πρώτη γραμμή της καθημερινής εργασίας. Εδώ είναι που χρειάζεται και η συμβολή των άλλων 2 του πληρώματος ( διευθυντές και μηχανικοί) που πρέπει να αναθέτουν στους τεχνίτες γνώσης όσο πιο δυνατόν πιο ελκυστικά και εξερευνητικά καθήκοντα. Για να μπορούν όμως οι τεχνίτες γνώσης να αντεπεξέλθουν στις απαιτήσεις των επιχαρήσεων τους και να είναι σε θέση να αναγνωρίσουν τις ευκαιρίες του εξωτερικού περιβάλλοντος και να τις εκμεταλλευτούν πρέπει να διαθέτουν ορισμένα προσόντα ; 1) υ\ ίηλό πνευματικό επίπεδο, 2)πολύ ισχυρή αίσθηση της δέσμευσης ώστε να ξαναδημιουργήσουν τον κόσμο σύμφωνα με την δική τους προοπτική, 3) ευρύ φάσμα εμπειριών, εντός και εκτός επιχείρησης, 4)δεξιότητες ώστε να μπορούν να διεξάγουν διάλογο με τους πελάτες αλλά και με τους συναδέλφους τους, και 5) ανοιχτό μυαλό ώστε να είναι σε θέση να διεξάγουν ειλικρινείς συζητήσεις ή και να διαφωνήσουν με τους υπόλοιπους. Μηχανικοί γνώσης Από τα παραπάνω έχουμε επισημάνα ότι τα μεσαία διευθυντικά στελέχη είναι οι μηχανικοί γνώσης στην επιχείρηση της γνώσης. Λατουργούν σαν τον συνδεηκό κρίκο μεταξύ των οραματιστικών ιδανικών που τίθενται από την κεντρική διοίκηση και της, συχνά χαοτικής, πραγματικότητας όσων βρίσκονται στην εμπροσθοφυλακή. Δημιουργώντας ιδέες για τις μέσου επιπέδου δραστηριότητες και για νέα προϊόντα μεσολαβούν μεταξύ «αυτό που ε ίν α ι» και «αυτού που θα έπρεπε να είν α ι». Αυτοί ανακατασκευάζουν την πραγματικότητα,ή αλλιώς μεθοδεύουν τη δημιουργία νέας γνώσης σύμφωνα με το όραμα της επιχείρησης. Για να γίνουν τα μεσαία διευθυντικά στελέχη αποτελεσματικοί μηχανικοί γνώσης πρέπει να διαθέτουν έναν αριθμό προσόντων : 1) εξαιρεηκές ικανότητες συντονισμού και διαχείρισης έργων,2)ικανότητα αφαιρετικής σκέψης ώστε να δημιουργούν νέες έννοιες, 3) ικανότητα συνδυασμού διαφόρων μεθοδολογιών που οδηγούν στην δημιουργία γνώσης, 4) δεξιότητες επικοινωνίας ώστε να ενθαρρύνουν το διάλογο μεταξύ των μελών της ομάδας, 5) ευχέρεια στην χρήση μεταφορικών σχημάτων προκαμένου να βοηθούν τους άλλους να καλλιεργούν και να διατυπώνουν αυτά που φαντάζονται, 6) ικανότητα καλλιέργαας κλίματος εμπιστοσύνης μεταξύ των μελών της ομάδας και 7) ικανότητα οραματισμού της μελλοντικής πορείας δράσης, με βάση την κατανόηση του παρελθόντος.
Διευ&υντές Εταιρικής Γνώσης Ο βασικός ρόλος αυτών των στελεχών είναι η διαχείριση της συνολικής διαδικασίας δημιουργίας οργανωσιακής γνώσης σε εταιρικό ετήπεδο. Είναι τα στελέχη τα οποία ελέγχουν και παράγουν την διαδικασία άμεσα καταφεύγσντας συχνά στο στιλ της περιπατητικής διοίκησης. Άλλες φόρες διαχειρίζονται την διαδικασία χωρίς να συμμετέχουν στις καθημερινές λειτουργίες, παίρνοντας αποφάσας που αφορούν την δημιουργία και οικονομική ενίσχυση διαιρόρων έργων. Οι διευθυντές εταιρικής γνώσης δίνουν μια αίσθηση κατεύθυνσης στις δραστηριότητες της επιχείρησης της γνώσης 1) διατυπώνοντας μεγαλόπνοες ιδέες για το τι θα έπρεπε να είναι η επιχείρηση, 2) εδραιώνουν ένα όραμα γνώσης με τη μορφή ε^χειρησιακού οράματος ή εταιρικής πολιτικής και 3) θέτοντας τα κριτήρια με βάση τα οποία αιτιολογείται η αξία της δημιουργημένης γνώσης. Για να είναι ένα ανώτερο διευθυντικό στέλεχος κατάλληλο ως διευθυντής εταιρικής γνώσης θα πρέπει να διαθέτa τα εξής προσόντα : 1) ικανότητα διατύπωσης ενός οράματος γνώσης ώστε να δώσει μια αίσθηση κατεύθυνσης στις δραστηριότητες δημιουργίας γνώσης της επιχείρησης. 2) ικανότητα επικοινώνησης του οράματος καθώς και της επιχαρησιακής κουλτούρας στην οποία αυτό βασίζεται, στα μέλη της ομάδας έργου, 3) ικανότητα αιτιολόγησης της ποιότητας της γνώσης που δημιουργείται βάση οργανωσιακών κριτηρίων ή προτύπων, 4) ορθό αισθητήριο επιλογής του σωστού ατόμου που θα τεθεί επικεφαλής του έργου, 5) βούληση δημιουργίας χάους μέσα στην ομάδα εργασίας, θέτοντας για παράδαγμα, υπέρμετρα προκλητικούς στόχους 6) επιδεξιότητα στην αλληλεπίδραση του με τα μέλη της ομάδας σε τακτική βάση και στην εξασφάλιση της δέσμευσής τους, και 7) ικανότητα να κατευθύνω και να διαχώρίζεται ολόκληρη την διαδικασία δημιουργίας οργανωσιακής γνώσης. Με ένα σύστημα διοίκησης έργου μπορεί μια επιχείρηση να σχεδιάζει, να οργανώνω, και να ελέγχω καλύτερα τις δραστηριότητες των εργαζομένων τη ς και να τις κατευθύνω με αυτό τον τρόπο ώστε να διευκολύνετε η αλληλεπίδραση ανάμεσα τους, γεγονός που προωθεί την δημιουργία νέας γνώσης. Για την καθιέρωση ενός τέτοιου συστήματος, πρέπει να γνωρίζουμε τι είναι η διοίκηση έργου και τι μπορεί να προσφέρα σε μία επιχείρηση. Κεφάλαιο 4 PROJECT MANAGER Οι PROJECT MANAGER έχουν την ευθύνη για τον σχεδίασμά, την οργάνωση και τον έλεγχο. Κατά την φάση σχεδιασμού ενός project, αυτοί πρέπει να φροντίσουν να αναπτυχθεί μια πλήρης περιγραφή των καθηκόντων, μια λεπτομερής ανάλυση των αναγκαίων πόρων, ένα πρακτικό χρονοδιάγραμμα και ένας ορθός καθορισμός των αναγκών. Επιπλέον πpέπa να οργανώσουν το project έτσι ώστε να υπάρχω διαθέσιμο ανθρώπινο δυναμικό, ικανό να καλύψα τις απαιτούμενες δραστηριότητες. Πρέπει να φροντίσουν ώστε τα άτομα που θα μετέχουν στο project να έχουν αρκετές αρμοδιότητες και αίσθηση ευθύνης ώστε να ολοκληρώσουν τα καθήκοντα τους. Οι project manager έχουν την ευθύνη του ελέγχου του project. Φροντίζουν να υπάρχουν πρότυπα για τον καθορισμό της προόδου του και ανοιχτά κανάλια
ε7ακoιvωvίou; στα οτιοία συνδυάζονται και αξιοποιούνται οι πληροφορίες που δέχονται και διοχετεύουν. Επίσης εξασφαλίζουν την έγκαιρη εκτίμηση της προόδους με τακηκούς ελέγχους χρόνου και κόστος. Για να επιτευχθεί η αναγκαία ανταπόδοση των πληροφοριών. Ο project manager συγκρίνω περιοδικά την πραγματικά πρόοδο με την πρότυπη, για να διαπιστώσει αν υπάρχουν σοβαρές παρεκκλίσεις από το κόστος και το χρονοδιάγραμμα. Μεταξύ του σχεδιασμού, τα οργάνωσης και του ελέγχου, η τρίτη διοικητική λειτουργία έχει τη μεγαλύτερη σημασία για τους project manager. Καθώς προχωράει το project, οι project manager θα πρέπα να μπορούν να ελέγχουν αν πράγματι υλοποιείται αυτό που σχεδιάστηκε και οργανώθηκε. Οι project manager μπορούν να το επιτύχουν εξασφαλίζοντας την τήρηση των παρακάτω σημείων. 1. Οι στόχοι να έχουν μετατραπεί σε σαφείς και κατανοητές προδιαγραφές. 2. Οι προδιαγραφές να είναι αξιότηστε και ακριβείς για την αξιολόγηση της προόδου του project. 3. Να έχουν διατυπωθεί αξιόπιστοι προϋπολογισμοί και το χρονοδιαγράμματα, έτσι ώστε να μπορούν να γίνουν ακριβείς υπολογισμοί. 4. Να έχ^ καθοριστεί η μέθοδος για την ακριβή σύγκριση, σε τακτά χρονικά διαστήματα, των δαπανών με τον προϋπολογισμό τους. 5. Να γίνεται επανεκτίμηση κάθε φορά που εμφανίζονται σημανηκές διαφορές στις δραστηριότητες του project. Για την επίτευξη των καθηκόντων αυτών, οι project manager έχουν συνήθως μία ομάδα υποστήριξης. Τα άτομα της ομάδας συγκεντρώνουν, αξιολογούν, συνθέτουν και αναφέρουν στον project manager πληροφορίες σχετικά με την ισχύουσα κατάσταση του project. Γενικά οι πληροφορίες αυτές αφορούν το κόστος και τον προγραμματισμό. Ακόμα και με την ύπαρξη της ομάδας υποστήριξης, οι project manager δεν παύουν να έχουν την συνολική ευθύνη για την πρόοδο του project. Επομένως, για την εκπλήρωση των καθηκόντων τους, οι project manager πρέπει να έχουν αρκετές αρμοδιότητες ώστε να πάρουν τις καθοριστικές απoφάσaς για την έναρξη και την ολοκλήρωση του. Επιπλέον, Πpέπa να έχουν αναπτυγμένη αίσθηση ευθύνης για την αποτελεσματική εκτέλεση των καθηκόντων που τους έχουν ανατεθεί. Αίσθηση ευθύνης και αρμοδιότητες. Αυτά είναι τα 2 στοιχεία στα οποία στηρίζεται η ετητυχία ή αποτυχία του project manager. Αν οι project manager δεν είναι υπεύθυνοι για την πορεία ενός project και δεν έχουν αρκετές αρμοδιότητες για να εκτελέσουν τα καθήκοντα τους, το project σχεδόν αναπόφευκτα θα υποφέρω από έλλειψη καθοδήγησης, καθώς και από τα προβλήματα που αναφέραμε προηγουμένως. Παρακάτω θα παρουσιάσουμε τις παραμέτρους που πρέπει να απαντηθούν σε ένα project ώστε να ξεκιvήσa με τις κατάλληλες πpoϋπoθέσaς.
Κεφάλαιο 4.1 Οι παγίδες η 1) πρέπει να αποφενγουν ο project manager Τα project είναι εγχειρήματα δαπανηρά και χρονοβόρα. Για την υλοποίηση ενός project, η ετηχείρηση πρέπα να αφιερώσω ένα μεγάλο τμήμα των πόρων της για τιγν παραγωγή ενός οικονομικά αποδοηκού αποτελέσματος Κεφάλοιο, εργασία, γη, και ανθρώπινη γνιόση επενδύονται σε μια προσπάθεια που είναι σχεδιασμένη έτσι ώστε να βελτιώση την ικανότητα της επιχείρησης να επιβιώσει στο ανταγωνιστικό περιβάλλον. Συχνά προβλήματα των project Πολύ συχνά, όμως οι επιχαρήσας ξεκινούν ένα project χωρίς προσεκηκή μεθοδολογία για τον σχεδιασμό, την οργάνωση και τον έλεγχο τους παρά στην επένδυση σημαντικών ποσών. Τα αποτελέσματα μπορεί να είναι καταστροφικά, και αυτό συνήθως οφείλεται σ ε. Ελλιπή καθορισμό προδιαγραφών Ελλιπή καταμερισμό πόρων Ανεπαρκές προσωπικό Λανθασμένο προγραμματισμό Ανεπαρκή προϋπολογισμό δαπανών Έλλειψη κατεύθυνσης Ελλιπή τήρηση στοιχείων Ανεπαρκή καθορισμό δραστηριοτήτων Έλλειψη επικοινωνίας Παγίδες βτα project Για τι εμφανίζονται τα προβλήματα αυτά : Πρώτον οι στόχοι και οι αντικειμενικοί σκοποί δεν είναι ξεκάθαρα καθορισμένοι. Πολλές εταιρείες προχωρούν χωρίς κανένα καθορισμένο σχέδιο για το τι ακριβώς πρέπει να επιτευχθεί μέσα από τις προσπάθαες του ανθρώπινου δυναμικού τους. Αντ αυτού, προχωρούν με βάση μια «γενικ ή ιδ έ α» του στόχου. Δεν είναι τίποτε γραπτό και άμεσο, ιδίως για τις χαμηλότερες βαθμίδες εργαζομένων που συμμετέχουν στα project. Υπάρχουν παραδείγματα από μικρές και μεσαίες επιχ^ρήσεις στον τομέα της οικονομικής δραστηριότητας που προσπάθησαν να υπολογίσουν το κόστος μιας δραστηριότητας ή ενός project. Δυστυχώς χρησιμοποίησαν λανθασμένα, άκαιρες οικονομικές πληροφορίες αν και το τρέχον project ήταν παρόμοιο με ένα προηγούμενο. Είτε αγνόησαν την τρέχουσα αξία του χρήματος είτε τον συνεχώς μεταβαλλόμενο χαρακτήρα της οικονομίας της αγοράς. Πολλές εκτιμήσας πολλές φορές στηρίζονται σε ανεπαρκή δεδομένα. Όταν κάποιες επιχαρήσας προσπαθούν να σχεδιάσουν ένα project, χρησιμοποιούν δεδομένα που πιθανόν να είναι συνοπηκά, ασήμαντα, η ακόμα και άσχετα. Αυτό οδηγεί στην δημιουργία προβλημάτων όπως είναι ο άστοχος σχεδιασμός και το ανεπαρκές προσωπικό.
Πολλές ετηχειρήσεις προσπαθούν να ετητύχουν πολλά σε πολύ μικρό χρονικό διάστημα. Προσπαθούν να συμπιέσοιηί τις δράστηριότητές χωρίς να καθορίσουν τις αλληλεπιδράσεις ή τους περιορισμούς που επηρεάζουν την επιτυχή ολοκλήρωση ενός project. Αυτό επιτείνω τα προβλήματα που οφείλονται σε λανθασμένο τφογραμμαπσμό, σε ελλιπή καταμερισμό πόρων και σε ανεπάρκαα κονδυλίοον. Για παράδειγμα οι βιομηχανικές επιχειρήσης που βρίσκονται σε συνεχή ανταγωνισμό για την διανομή ενός προϊόντος σε συγκεκριμένους καταναλωτές. Επειδή θέλουν να παραδώσουν το προϊόν στα χέρια του καταναλωτή πριν από τους άλλους, συχνά συμπιέζουν υπερβολικά το χρόνο παραγτογής τους προϊόντος. Πολλές φορές, αυτές οι επιχειρήσεις προγραμματίζουν δραστηριότητες ανακόλουθα οι κάνουν λάθος καταμερισμό των πόρων. Το προϊόν τελικά μπορεί να μην είναι αυτό που θέλει ο καταναλωτής και η εταιρεία υποχρεώνεται να επαvαλάβa μέρος των βημάτων παραγωγής ή και όλα. Οι περισσότερες επιχαρήσας δεν έχουν συστηματικό τρόπο σχεδιασμού, οργάνωσης και ελέγχου των project. Δεν θέτουν τις διαδικασίες για τον καθορισμό των προτεραιοτήτων, των διοικητικών απαιτήσεων, των ανθρώπινων πόρων και των χρονοδιαγραμμάτων. Αυτές οι επιχαρήσας ενεργούν αποδιοργανωμένα γιατί τους λείπει το σχέδιο για : 1. Καθορισμό αναγκών 2. Καθορισμό δραστηριοτήτων 3. Καταμερισμό των πόρων 4. Προσδιορισμό αναγκών σε προσωπικό 5. Προγραμματισμό δραστηριοτήτων 6. Εκτίμηση δαπανών 7. Ύπαρ^ κατεύθυνσης 8. Ετακοινωνία 9. Τήρηση στοιχείων Κεφάλαιο 4.2 Λειτουργίες διοίκησης έργου Όλοι οι μάνατζερ ετητελούν 3 κύριες λειτουργίες ; σχεδιασμό, οργάνωση, και έλεγχο. Το ίδιο ισχύη και για τους project manager. Για κάθε λειτουργία, ο μάνατζερ χρ^άζεται να έχει μία συγκεκριμένη προοπηκή και να χρησιμοποιεί συγκεκριμένες τεχνικές κατά την διάpκaα του project. Ο ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ απαιτεί από τους μάνατζερ πpoγvώσaς δηλαδή εκτίμηση των μελλοντικών αναγκών που πpέπa να ικανοποιηθούν κατά την πορεία ενός project. Για αυτό πpέπa να ακολουθούν 4 κύριες δραστηριότητες : Να καθιερώσουν στόχους και τις προτεραιότητες τους
Να καθορίσουν τις δραστηριότητες που είναι αναγκαίες για την επίτευξη τοον στόχων αυτών Να καταρτίσουν έναν προϋπολογισμό ικανό για την χρηματοδότηση αυτών τ δραστηριοτήτων Να ανατττύξουν πολιτικές που θα κατευθύνουν τις συγκεκριμένες δραστηριότητες στους συγκεκριμένους στόχους Η οργάνωση είναι η δεύτερη διοικητική λειτουργία. Οι μάνατζερ θα πρέπει να προσχεδιάσουν αποτελεσματικά και αποδοτικά τους πόρους της μιας εταιρείας σε ανθρώπινο δυναμικό και υλικά με τρόπο που να διευκολύνει την ομάδα του project να φτάσει στους στόχου στης. Ο ΕΛΕΓΧΟΣ μετρά την πρόοδο που έχα γίνα για την επίτευξη των στόχων, αξιολογεί την αποτελεσματικότητα των δραστηριοτήτων και παίρνει διορθωτικά μέτρα όποτε οι προσπάθειες παρεκκλίνουν από τα αποδεκτά πρότυπα. Ο έλεγχος απαιτεί ουσιαστικά από την διοίκηση να κάνα μια προσπάθαα για να εξασφαλίσει τη σύμπτωση όλων των δραστηριοτήτων και πεπραγμένων του project με το πρόγραμμα. Φάσεις ελέγχου της διοίκησης έργου. Η διοίκηση κινείται κατά φάσεις στον έλεγχο ενός project. Στην πρώτη φάση, πρέπει να αποτρέψα τις παρεκκλίσας στην ποιότητα και την ποσότητα των πόρων που χρησιμοποιούνται κατά την διάρκώα του. Αυτοί οι πόροι πρέπει να περιλαμβάνουν τουλάχιστον τους πόρους σε ανθρώπινο δυναμικό, κεφάλαιο, χρηματοδότηση, και δημιουργία νέας γνώσης. Στην δεύτερη φάση θα πρέπει να η επιχείρηση να παρακολουθεί την πραγματική εξέλιξη των ενεργειών ώστε να εξασφαλιστεί ότι ικανοποιούνται οι στόχοι, βραχυπρόθεσμοι, μακροπρόθεσμοι. Στην τρίτη φάση η προσοχή της επιχείρησης πρέπει ' βελτίωση των δραστηριοτήτων ώστε να ικανοποιηθούν οι στόχοι., ετηκεντρωθεί στη
Κεφάλαιο 5 Στρατηγικές δημιουρ"^ας γνώσης Στις στρατηγικές δημιουργίας γνώσης αναγνωρίζουμε 2 στρατηγικές, την στρατηγική της οργάνωσης και την στρατηγική της ομάδας έργου. Σκοπός αυτών των στρατηγικών είναι να δημιουργήσουν το κατάλληλο έδαφος ώστε να προκόψει μία συνεχής αλληλεπίδραση μεταξύ των ατόμων που εργάζονται στις επιχειρήσεις, μέσα από την οποία θα αναπτύξουν την ικανότητα τους στο να δημιουργούν νέα γνώση. Στρατηγική της ομάδας έργου Το χαρακτηριστικό της στρατηγικής είναι ότι όποτε οι επιχείρηση αντιμετωπίζει κάποιο νέο έργο, δημιουργεί ομάδες με τα κατάλληλα άτομα από κάθε τομέα ώστε να φέρουν το έργο εις πέρα. Κάθε ομάδα που δημιουργείτε παρουσιάζετε σαν μικρογραφία της επιχείρησης με αντίστοιχους οργανωτικούς μηχανισμούς. Κατά αυτήν έχουμε εργαζομένους διαφόρων αδικοτήτων από διαφορεπκά λειτουργικά τμήματα, τα οποία κατευθύνονται από τον project manager. Κάθε ομάδα που δημιουργείτε έχα την ευθύνη για την υλοποίηση ενός έργου και όταν το παραδίδει υπάρχα η δυνατότητα για την ομάδα αυτή να αναλάβα κάποιο παρόμοιο. Ο project manager λaτoυpγεί στην ομάδα του έργου όπως ο γενικός διευθυντής στην εταιρεία. Οι υπηρεσίες οι οποίες παρέχονται από την εταιρεία περιορίζονται στο ελάχιστο. Η δραστηριότητα των μελών της ομάδας είναι προσανατολισμένη προς το αντικείμενο ενός συγκεκριμένου έργου, πράγμα που ευνοεί την ταχεία εκτέλεση των εργασιών, και μέσα από την αλληλεπίδραση των διαφορετικών εργαζομένων δημιουργείτε το κατάλληλο έδαφος για την δημιουργία νέας γνώσης. Το κόστος αυτής της στρατηγικής είναι απαγορευμένο σε επιχηρήσης που εκτελούν πολλά έργα ταυτόχρονα γιατί πολλαπλασιάζονται οι ανάγκες σε πόρους και παράλληλα συχνά παρατηρείται υποαπασχόληση των εργαζομένων.
Τα πλεονεκτήματα αυτή της οργάνωσης είναι: Όλα τα μέλη απευθύνονται στον project manager απευθείας γεγονός που διευκολύνα τη συντόμευση των καναλιών της επικοινωνίας και τον περιορισμό των απωλειών χρόνου για την λήψη των αποφάσεων, Επειδή η ομάδα έχει την δική της ταυτότητα από την σπγμή που δημιουργηθεί Τα μέλη της αποκτούν υψηλό επίπεδο επικοινωνίας και εξειδίκευσης γεγονός που προωθεί την δημιουργία νέας γνώσης μέσα από την αλληλεπίδραση των μελών της ομάδας. Στην περίπτωση εμφάνισης πολλών παρόμοιων έργων ταυτόχρονα, η ομάδα μπορεί να ανημετωπίσει παράλληλα δεδομένη της συσσωρευμένης εμπειρίας και εξηδίκευση της. Αυτή η μορφή οργάνωσης έχα απλή δομή και είναι εύκολη στην κατανόηση, εφαρμογή και λειτουργία της, ενώ ταυτόχρονα παρέχει μια ολιστική προσέγγιση στο έργο. Τα μαονεκτήματα της είναι: Στην προσπάθαα εξασφάλισης αυτάρκ^ας σε ανθρώπους και εξοπλισμό συχνά συσσωρεύονται μεγάλες ποσότητες πόρων οι οποίοι υποαπασχολούνται. Αν από την εταιρεία εκτελούνται παράλληλα πολλά έργα με την ίδια μορφή οργάνωσης τα οποία είναι ανταγωνιστικά μεταξύ τους (απαιτούν ίδιου πόρους την ίδια χρονική στιγμή) πολλαπλασιάζεται η καταβαλλόμενη προσπάθαα από τα μέλη της ομάδας. Η εμπειρία και η τεχνογνωσία δεν διαχέονται πολλές φορές στην εταιρεία αλλά παραμένουν εγκλωβισμένες στα πλαίσια της ομάδας. Τα χαρακτηριστικά της ομάδας εργασίας είναι ο προσανατολισμός της ατομικής προσπάθαας στους κοινούς στόχους του έργου. Η υπεροχή της ομαδικι'ις εργασίας Οι βασικότεροι λόγοι ομαδικής εργασίας σε σχέση με την ατομική είναι: Ένας οργανισμός ευκολότερα επιτυγχάνα τους στόχους του και διατηρεί ευκολότερα τα κέρδη της διαχείρισης. Μια ομάδα ανανεώνεται και ξαναγεννιέται με νέα άτομα ενώ τα μέλη της έρχονται και παρέρχονται. Η ομάδα αποτελεί αποθήκη γνώσεων εμπειρίας και τεχνογνωσίας τις οποίες χρησιμοποιούν τα τωρινά μέλη της και θα χρησιμοποιήσουν τα μελλοντικά της.
Η ετητυχία των στόχων γίνεται ευκολότερη με την ομαδική εργασία τκφά με την ατομική. Η συλλόγική εργασία ε7nτυγχάva μεγαλύτερο ατιοτέλεσμα από το άθροισμα των αποτελεσμάτων των μεμονωμένων ενεργηών των μελών της ομάδας. Η ομάδα προσφέρα επαρκή και ολοκληρωμένο εξοπλισμό. Προϋποθέσας σωστής λειτουργίας Η κοινή προσπάθαα της ομάδας έχα ανάγκη από : Συνένωση των ατομικών αδικοτήτων, ταλέντων, υτκυθυνοτήτων, κάτω από ατομική και συλλογική παθαρχία. Συνένωση των ατομικών αδικοτήτων, ταλέντων, υπευθυνοτήτων, έτσι ώστε με όλες τις ενεργές δυνάμεις να επιλύονται τα προβλήματα και να παίρνονται αποφάσας. Κατανομή ατομικών καθηκόντων τα οποία ελέγχονται από τα μέλη της ομάδας Συλλογικό έλεγχο των λαμβανομένων αποφάσεων, είτε προέρχονται από την ομάδα, είτε όχι και προσαρμογή τους στις πραγματικές συνθήκες του έργου. Κανάλια επικοινωνίας τα οποία να μεταφέρουν στην ομάδα αποφάσας και από την ομάδα ενημέρωση σε κάθε υπεύθυνο της εταιρείας. Την παραγωγή ιδεών προτάσεων και πληροφόρησης. Το συντονισμό των ενεργ^ών της ομάδας με τις επιδιώξας της εταιρείας. Την επίλυση των διαφωνιών και συγκρούσεων μεταξύ των μελών της. Τη δημιουργία κλίματος που επιτρέπει την έκφραση γνώμης την κριτική αντιπαράθεση και την ενιαία δράση. Κέρδη των μελών της ομάδας Η συμμετοχή κάθε εργαζόμενου σε ομάδα εργασίας θα πρέπει να επιδιώκεται διόη κάθε άτομο : Επιζητεί τη συμμετοχή και έκφραση του σε κάποιο κοινωνικό ρόλο. Επιθυμεί την αναγνώριση της ομαδικής επιτυχίας και σαν δική του επιτυχία Ικανοποιείται με την συμμετοχή του στην εταδίωξη κοινών στόχων, την έκφραση γνώμης τη συμβολή του στη λήψη αποφάσεων.