Διπλωματική Εργασία. Έρευνα:

Διπλωματική Εργασία Έρευνα: Συστήματα επιλογής προσωπικού σε εταιρείες τεχνολογικά αναπτυγμένες ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΙΓΑΙΟΥ ΣΧΟΛΗ ΕΠΙΣΤΗΜΩΝ ΤΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΩΝ ΣΠΟΥΔΩΝ ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΟ ΔΙΠΛΩΜΑ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ - ΜΕ.ΔΙ.ΔΕ. Επιμέλεια: Δέσποινα Μαμουνή Υπεύθυνος Καθηγητής: Νικόλαος Κωνσταντόπουλος ΧΙΟΣ 2005

ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ Α ΜΕΡΟΣ ΘΕΩΡΗΤΙΚΟ ΕΙΣΑΓΩΓΗ 6 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1 ΕΛΛΑΔΑ ΚΑΙ ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΚΗ ΑΝΑΠΤΥΞΗ 8 Έννοια και διαστάσεις της διαχείρισης της τεχνολογίας 8 Ιστορική αναδρομή και γενικά χαρακτηριστικά της Ελληνικής πραγματικότητας 8 Μικρομεσαίες επιχειρήσεις έντασης τεχνολογίας 10 Παραδοσιακές Μικρομεσαίες επιχειρήσεις έντασης τεχνολογίας 11 Μεγάλες εταιρίες και όμιλοι εταιρειών έντασης τεχνολογίας 12 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2 ΕΝΝΟΙΑ ΚΑΙ ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΟ ΤΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ 15 Σημασία της Διοίκησης Ανθρωπίνων Πόρων στις Σύγχρονες Επιχειρήσεις 15 Περιεχόμενο της Διοίκησης Ανθρωπίνων Πόρων 16 Αλλαγές και εξελίξεις στο περιβάλλον της επιχείρησης που επηρεάζουν την Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων 19 Η Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων σε Μικρές και Μεγάλες Επιχειρήσεις 20 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3 ΙΣΤΟΡΙΚΗ ΕΞΕΛΙΞΗ ΣΤΗΝ ΠΡΑΞΗ ΣΕ ΕΛΛΑΔΑ ΚΑΙ ΕΥΡΩΠΑΪΚΗ ΕΝΩΣΗ ΤΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ 22 Αποτελέσματα από τις Ελληνικές Επιχειρήσεις 24 Σύγκριση των Ελληνικών Επιχειρήσεων με την Ευρωπαϊκή Ένωση 24 Συμπεράσματα για την Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων στην Ελλάδα 26 Προβλέψεις για το ρόλο της διοίκησης ανθρωπίνων πόρων 27 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 4 ΟΙ ΑΡΧΕΣ ΚΑΙ Η ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΠΡΟΣΕΓΓΙΣΗ ΣΤΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ 29 Στρατηγική 29 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 5 34 ΑΝΑΛΥΣΗ ΚΑΙ ΠΕΡΙΓΡΑΦΗ ΘΕΣΕΩΝ ΕΡΓΑΣΙΑΣ 34 Έννοια και Περιεχόμενο της Ανάλυσης Θέσης 34 Στόχοι της Ανάλυσης των θέσεων Εργασίας 34 2

Περιγραφή θέσης εργασίας 35 Προδιαγραφές θέσης 36 Ανάλυση Απόδοσης 37 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 6 ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟΣ ΤΟΥ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ 38 Εξελίξεις και προβλήματα Ανθρώπινου Δυναμικού και παράγοντες που επηρεάζουν τον προγραμματισμό 38 Διαμόρφωση πολιτικής και σχεδίων για το προσωπικό 39 Τα σχέδια εκπαίδευσης για τον προγραμματισμό Ανθρώπινου Δυναμικού 40 Η τάση για ευελιξία 41 Οι ευέλικτες μορφές απασχόλησης στην Ελλάδα 42 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 7 ΠΡΟΣΕΛΚΥΣΗ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΩΝ 44 Εσωτερική Προσέλκυση 44 Εξωτερική Προσέλκυση 47 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 8 ΕΠΙΛΟΓΗ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ 50 Σκοποί και μέθοδοι της επιλογής 50 Οι συνηθέστεροι μέθοδοι επιλογής 52 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 9 ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ Σημασία και Πλεονεκτήματα της Εκπαίδευσης Προσωπικού 53 Εκπαίδευση προσωπικού και στόχοι της εκπαίδευσης 53 Είδη και μέθοδοι της εκπαίδευσης 54 Εκπαίδευση κατά την διάρκεια της εργασίας 55 Εκπαίδευση σε νέες τεχνολογίες και τεχνικές εξελίξεις 56 Διοικητικοοικονομική και εμπορική εκπαίδευση 56 Εκπαίδευση μεσαίων και ανώτερων στελεχών 57 Οι συνηθέστεροι μέθοδοι εκπαίδευσης και ανάπτυξης προσωπικού 58 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 10 ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΤΗΣ ΑΠΟΔΟΣΗΣ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ 58 Συνεχής παρακολούθηση και διαχείριση της απόδοσης 58 Μέτρηση και αξιολόγηση της απόδοσης 59 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 11 ΑΝΑΛΥΣΗ ΤΗΣ ΕΡΕΥΝΑΣ - ΜΕΘΟΔΟΛΟΓΙΑ ΠΡΟΒΛΗΜΑΤΙΚΗ 62 Γενικά για την έρευνα επιλογής ανθρώπινου δυναμικού 62 Μεθοδολογία της έρευνας 63 3

Προβληματική - Στόχος της έρευνας 64 Β ΜΕΡΟΣ ΕΡΕΥΝΗΤΙΚΟ Παρουσίαση του δείγματος και του ερωτηματολογίου 67 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1 ΓΕΝΙΚΑ ΧΑΡΑΚΤΗΡΙΣΤΙΚΑ ΤΩΝ ΕΤΑΙΡΕΙΩΝ 73 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2 ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟΣ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ 81 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3 ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΕΣ ΠΟΛΙΤΙΚΕΣ ΚΑΙ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΠΡΟΣΛΗΨΗΣ 89 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 4 ΠΡΟΣΛΗΨΕΙΣ ΚΑΙ ΕΙΚΟΝΑ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ 118 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 5 ΣΥΣΤΗΜΑΤΑ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ ΚΑΙ ΕΠΙΜΟΡΦΩΣΗΣ 123 ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ 137 4

Α ΜΕΡΟΣ: ΘΕΩΡΗΤΙΚΟ 5

ΕΙΣΑΓΩΓΗ Στις αρχές του 2000, οι επιχειρήσεις, σε παγκόσμιο επίπεδο, βρίσκονταν σε μια διαδικασία συνεχούς αλλαγής. Οι προκλήσεις και οι απειλές του εξωτερικού περιβάλλοντος, η πρόοδος της τεχνολογίας, οι εξελίξεις στις επικοινωνίες και η ταχύτητα μεταβίβασης και ανταλλαγής πληροφοριών απαιτούν πιο ευέλικτη λήψη αποφάσεων για την αύξηση της ανταγωνιστικότητας. Στα πλαίσια των αλλαγών αυτών, οι επιχειρήσεις προσπαθούν να επιτύχουν τους στόχους της κερδοφορίας και της ανάπτυξης με την εφαρμογή νέων επιχειρησιακών στρατηγικών, με τον ανασχεδιασμό των οργανωσιακών τους δομών και με τον επαναπροσδιορισμό των σχέσεων με τους εργαζόμενους. Το ευμετάβλητο επιχειρησιακό περιβάλλον απαιτεί από το τμήμα της επιχείρησης που είναι επιφορτισμένο με την διοίκηση του ανθρώπινου παράγοντα να ασκήσει ένα στρατηγικό και τακτικό ρόλο, προκειμένου να ανταποκριθεί στις νέες απαιτήσεις και προκλήσεις των αλλαγών. Ορισμένες από τις αλλαγές οι οποίες επηρεάζουν είτε έμμεσα, είτε άμεσα την πορεία που αναμένεται να ακολουθήσει η λειτουργία της διοίκησης του ανθρώπινου δυναμικού είναι οι ακόλουθες: Παγκόσμιος ανταγωνισμός, ο οποίος υποχρεώνει τις επιχειρήσεις να είναι ευέλικτες, δυναμικές και αποτελεσματικές. Οικονομικές μεταβολές που επηρεάζουν την φάση και τις προοπτικές στην οποία βρίσκεται ο εκάστοτε κλάδος ή η επιχείρηση και συνεπώς προσδιορίζουν και την θέση του ανθρώπινου δυναμικού. Δημογραφική διαφοροποίηση του ανθρώπινου δυναμικού ως προς τις ικανότητες και το εκπαιδευτικό υπόβαθρο. Ανάγκη για υιοθέτηση και προσαρμογή του ανθρώπινου δυναμικού στις νέες τεχνολογίες που αναπτύσσονται με γοργού ρυθμούς. Ανάγκη για περισσότερο εκπαιδευμένους και εξειδικευμένους εργαζόμενους. Η εκπαιδευτική διαδικασία αποτελεί μια σημαντική και συνεχιζόμενη λειτουργία που καλύπτει τόσο τρέχουσες όσο και μελλοντικές ανάγκες. Ανάγκη για εξασφάλιση ενός περιβάλλοντος όπου όλοι οι εργαζόμενοι, πέρα από τις διαφορές που έχουν, κατέχουν ίσες ευκαιρίες και αντιμετωπίζονται με σεβασμό. (Παπαλεξανδρή Ν. - Χαλίκιας Γ. Παναγιωτοπούλου Λ., 2001:9) Όπως όλοι γνωρίζουμε, μια επιχείρηση είναι ένας ζωντανός οργανισμός, που αποτελείται από πλήθος λειτουργίες. Άλλες από αυτές τις λειτουργίες παράγονται από μηχανήματα και άλλες από εργασίες του προσωπικού. Επίσης αν λάβουμε υπόψη μας ότι τα πάντα σχεδόν γεννιούνται από τον άνθρωπο, συμπεραίνουμε ότι ο κύριος μοχλός μέσα σε μια επιχείρηση είναι ο άνθρωπος. Η επιχείρηση ως ζωντανός οργανισμός, διάγει έναν κύκλο εργασιών, ο οποίος αν θέλουμε να είναι επιτυχημένος, θα πρέπει να βρίσκεται στην καλύτερη φόρμα του, όπως ένας αθλητής ο οποίος επιβάλλεται συνεχώς να γυμνάζεται και να προπονείται. Βασικό ερώτημα που τίθεται σε αυτό το σημείο είναι πόσο χρόνο μπορεί να διαρκέσει αυτή η φόρμα- εκπαίδευση. Στην επιχείρηση ο χρόνος αυτός είναι πάντοτε προδιαγεγραμμένος με μικρές ή μεγάλες αποκλίσεις, με αποτέλεσμα ο χρόνος της εκπαίδευσης 6

μπορεί να διαρκέσει όσο η επιχείρηση μπορεί να τροφοδοτείται με πηγές ζωής και δημιουργίας. Αυτό σημαίνει ανανέωση ανθρώπων, μεθόδων, τεχνικών, γνώση και εκμετάλλευση του περιβάλλοντος, μακροπρόθεσμη πολιτική ανάπτυξης, εφευρετικότητα, άνοιγμα στην καινοτομία κ.λ.π. Εάν εξετάσουμε την πορεία πολλών επιχειρήσεων θα παρατηρήσουμε πώς η αιτία που άλλες επέζησαν και άλλες έσβησαν μέσα στο πέρασμα του χρόνου βρίσκεται στο ανθρώπινο δυναμικό με τις οποίες ήταν στελεχωμένες. Τα σύγχρονα στελέχη προσωπικού τα οποία στοχεύουν στην μεγιστοποίηση της παραγωγικότητας φαντάζουν σαν εξωγήινα όντα, εάν θελήσουμε να τα συγκρίνουμε με τα στελέχη του προσωπικού της δεκαετίας του 50 και 60. Από όλα τα παραπάνω γίνεται αντιληπτό ότι η επιχείρηση εξαρτάται σε μεγάλο βαθμό από τα άτομα από τα οποία είναι στελεχωμένη. Η χρήση των σύγχρονων τεχνολογικών εξελίξεων, όπως τα μηχανογραφικά συστήματα, η χρήση των τερματικών, οι προσωπικοί ηλεκτρονικοί υπολογιστές, η ανάλυση δεδομένων κ.λ.π. είναι στοιχεία που μπορούν να βοηθήσουν σημαντικά στης εξέλιξη της εργασίας, αλλά μπορούν να παραμείνουν και απλά πληροφοριακά ή στατιστικά στοιχεία εάν δεν υπάρχει το κατάλληλο προσωπικό για την αξιοποίησή τους. (Παπαβασιλείου Μιχ.-Τζεκίνης Χρ.,1992:147) Κάτω από αυτές τις συνθήκες η παρούσα εργασία εστιάζεται στην πρόσληψη του ανθρώπινου δυναμικού και στην στρατηγική εξειδίκευσης αναφορικά με τις θέσεις εργασίας των τεχνολογικά αναπτυγμένων επιχειρήσεων. Στην έρευνα μας γίνεται μια προσπάθεια να διαπιστωθεί η στρατηγική των επιχειρήσεων στο θέμα αυτό, μέσα από: τους μεθόδους που χρησιμοποιούν οι επιχειρήσεις για να διαπιστώσουν την ανάγκη για την πρόσληψη νέου προσωπικού στα διάφορα τμήματα, ο φορέας που προγραμματίζει την πρόσληψη (ή απόλυση) προσωπικού, τις πολιτικές που ακολουθούν οι επιχειρήσεις για την πρόσληψη ανώτερου εξειδικευμένου, ειδικού τεχνικού προσωπικού και πωλητών των επιχειρήσεων, αναφορικά με τις δεξιότητες του κάθε υποψήφιου, την τακτική που ακολουθούν συνήθως οι επιχειρήσεις για να προσλάβουν διευθυντή στην διεύθυνση παραγωγής αναφορικά με τις ικανότητες του υποψήφιου και με την προέλευση του υποψήφιου (εσωτερική ή εξωτερική αγορά εργασίας), την χρησιμοποίηση ή όχι ειδικών συστημάτων και φορμών αξιολόγησης του προσωπικού και την σημασία που δίνουν οι επιχειρήσεις για την ανάπτυξη των εργαζομένων και των διοικητικών στελεχών, και τέλος την συχνότητα εκπαίδευσης του προσωπικού. Γενικότερα, το εργατικό και στελεχιακό δυναμικό κάθε επιχείρησης αποτελεί πλέον τον πιο ισχυρό παραγωγικό συντελεστή της και κατά επέκταση οι χειρισμοί για τον προγραμματισμό, την προσέλκυση, την πρόσληψη, την εκπαίδευση και την καλύτερη αξιοποίησή του είναι πολύπλοκοι και σηματοδοτούν την επιβίωση και την περαιτέρω εξέλιξη μιας επιχείρησης. 7

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1 ΕΛΛΑΔΑ ΚΑΙ ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΚΗ ΑΝΑΠΤΥΞΗ Έννοια και διαστάσεις της διαχείρισης της τεχνολογίας Η έννοια της τεχνολογικής αλλαγής και της μεταφοράς τεχνολογίας παίρνουν όλο και σημαντικότερες διαστάσεις για την ανταγωνιστικότητα των επιχειρήσεων. Ενώ στο παρελθόν ο ανταγωνισμός περιοριζόταν σε μεγάλο βαθμό στην επιλογή της κατανομής πόρων για να επιτευχθεί το χαμηλότερο δυνατό κόστος, στην κατάσταση του ατελούς ανταγωνισμού η διαφοροποίηση του προϊόντος γίνεται όλο και περισσότερο ουσιαστικό στοιχείο της ανταγωνιστικότητας μιας επιχείρησης. Έτσι, η ενσωμάτωση της τεχνολογίας αποτελεί μια παράμετρο για την προσαρμογή και την επιβίωση της εταιρείας. (Ξανθάκης Μ. Τσιπουρή Λ., 2001:11) Η σύγχρονη μικροοικονομική και μακροοικονομική αντίληψη δέχεται ότι η τεχνολογική αλλαγή δεν είναι ένας εξωγενής παράγοντας, που τυχαία ενσωματώνεται ή όχι στην παραγωγική διαδικασία, αλλά μια ενδογενής που προσδιορίζει την εξέλιξη παραγωγικών μονάδων. Η θεωρία της «οικονομία της γνώσης», καθώς και οι σύγχρονες θεωρήσεις για τα εθνικά συστήματα καινοτομίας προσδιορίζουν την ανταγωνιστικότητα ως απόρροια της δυνατότητας των σύγχρονων επιχειρήσεων να βρεθούν σε μια διαλεκτική σχέση μεταξύ τους και να αξιοποιήσουν την δημιουργία νέας γνώσης ή και την διάχυση της τεχνολογίας που υπάρχει στο περιβάλλον τους. Παρόλο που όμως θεωρητικά θα μπορούσε κάτι τέτοιο να είναι εφικτό, πρακτικά δημιουργούνται ουσιαστικές δυσκολίες για τις επιχειρήσεις να ενσωματώσουν μια τέτοια προσέγγιση στην στρατηγική τους, επειδή: Οι περισσότερες επιχειρήσεις και ιδίως οι μικρομεσαίες ασχολούνται περισσότερο με τις άμεσε και πιεστικές αποφάσεις και δεν διαθέτουν τους απαραίτητους ανθρώπινους και χρηματικούς πόρους για στρατηγικές προσεγγίσεις, που αποδίδουν καρπούς μέσο- ή μακροπρόθεσμα. Με δεδομένη την ταχύτητα διείσδυσης των νέων τεχνολογιών πληροφόρησης τα τελευταία χρόνια, το πρόβλημα γίνεται πιο έντονο από ότι στο παρελθόν, επειδή οι πόροι που απαιτούνται για την διαχείριση τεχνολογίας αυξάνονται. Κάθε προσπάθεια δημιουργίας νέας γνώσης ή μεταφοράς τεχνολογίας είναι συνυφασμένη με αβεβαιότητες. Η ανασφάλεια όμως οδηγεί σε εξασθένηση των μηνυμάτων της αγοράς και σε περιορισμό των επενδύσεων για τεχνολογική αλλαγή. Γι αυτό εξάλλου όλο και περισσότερο η κρατική παρέμβαση στρέφεται στην πολιτική επιστημονικής και τεχνολογικής έρευνας και την υποστήριξη της μεταφοράς τεχνολογίας. (Ξανθάκης Μ. Τσιπουρή Λ., 2001:15) Ιστορική αναδρομή και γενικά χαρακτηριστικά της Ελληνικής πραγματικότητας Βασικό χαρακτηριστικό της διαχείρισης τεχνολογίας στην Ελλάδα είναι η σημαντική καθυστέρησή της στον τομέα αυτό σε σχέση με τις άλλες ευρωπαϊκές χώρες, η οποία συμβαδίζει με το γενικότερο χαμηλότερο 8

τεχνολογικό επίπεδο της χώρας. Οι δαπάνες για έρευνα και το αντίστοιχο προσωπικό είναι το χαμηλότερο στην Ευρωπαϊκή Ένωση. Η πολιτική υποδομών ξεκινάει στα τέλη της δεκαετίας του 80 και παραμένει αποσπασματική, ενώ οι επιχειρήσεις δαπανούν ελάχιστα για έρευνα, τόσο λόγω της μακροοικονομικής συγκυρίας όσο και της κλαδικής διάρθρωσης. Με την έννοια αυτή η Ελλάδα μέχρι τα μέσα της δεκαετίας του 90 παρουσιάζει μικτά χαρακτηριστικά, αναπτυγμένης και νεοεκβιομηχανιζόμενης χώρας. Τα τελευταία χρόνια η συστηματική προσπάθεια ανάπτυξης πολιτικής της Επιστημονικής και Τεχνικής Έρευνας (Ε.Τ.Ε.) με κοινοτικούς πόρους αλλά και η βελτίωση των επιχειρηματικών προσδοκιών αλλάζει σταδιακά την εξέλιξη των ελληνικών μεγεθών, χωρίς όμως να διαφοροποιεί τα εγγενή χαρακτηριστικά της σχετικής τεχνολογικής ανεπάρκειας. (Ξανθάκης Μ. Τσιπουρή Λ., 2001:192) Σύμφωνα με μελέτες που έχουν γίνει μέχρι τώρα στην Ελλάδα, το κυριότερο μέσο μεταφοράς τεχνολογίας ήταν πάντα η ενσωμάτωσή της σε μηχανολογικό εξοπλισμό και κάθε μορφής κεφαλαιουχικά αγαθά. Επίσης οι μελέτες που έχουν δημοσιευτεί, σε σχέση με την ευρύτερη εξέλιξη της ελληνικής βιομηχανίας, κάνουν εκτεταμένη αναφορά στην αδυναμία των επιχειρήσεων να ανταποκριθούν σε τεχνολογικές προκλήσεις, είτε λόγω έλλειψης ευρύτερης βιομηχανικής κουλτούρας, είτε λόγω μεγέθους της αγοράς, ή τέλος επειδή οι πολιτικές και οι θεσμοί δεν βοήθησαν να αλλάξει έγκαιρα το μοντέλο ανταγωνιστικότητας, που στηρίζεται σε φθηνό εργατικό δυναμικό. Μια πιο συστηματική διερεύνηση των θεμάτων αυτών ξεκίνησε αυτών που ξεκίνησε μετά το 1993, με την μελέτη των ελληνικών εισροών στην ερευνητική δραστηριότητα της μεταποίησης και των συμβάσεων μεταφοράς τεχνολογίας, που προωθήθηκαν από ελληνικές ομάδες μέχρι το τέλος της δεκαετίας του 80. Η βασική θέση της ανάλυσης αυτής είναι ότι η στασιμότητα της ελληνικής βιομηχανίας, που παρατηρείται από τα τέλη της δεκαετίας του 70, οφείλεται - μεταξύ άλλων στην αδυναμία ευέλικτης και γρήγορης προσαρμογής της στην τεχνολογική και παραγωγική αναδιάρθρωση που παρατηρείται στην διεθνή οικονομία. Όλα δείχνουν ότι στα τελευταία δεκαπέντε χρόνια, και ιδιαίτερα μετά την έκθεσή της στις πιέσεις του διεθνούς ανταγωνισμού, η ελληνική μεταποίηση δεν κατάφερε να παρακολουθήσει τις διεθνείς εξελίξεις. Η σχετική θέση της Ελλάδας συνέχιζε να χειροτερεύει, διότι για όσο διάστημα η τεχνολογία ήταν σχετικά σταθερή και η διάχυσή της αργή, (πολιτική, ιδιωτική και κρατική), αποκλειστικής προσφυγής στην παγκόσμια αγορά για προμήθεια τυποποιημένης τεχνολογίας, εξασφάλιζε δυνατότητες πρόσβασης σε παραγωγικές διαδικασίες ή στην παραγωγή νέων προϊόντων. Όμως οι ραγδαίες ανακατατάξεις στις τεχνολογίες αποδυνάμωσαν σοβαρά την αποτελεσματικότητα αυτής της στρατηγικής. Οι εξελίξεις εισήγαγαν συνθήκες αβεβαιότητας και προϊόντα μονοπωλιακού χαρακτήρα, που η διάχυσή τους δεν είχε την έκταση των τυποποιημένων τεχνολογιών, όπως στο παρελθόν. Εξάλλου, η χρήση των νέων τεχνολογιών προϋποθέτει την συσσώρευση τεχνολογικών γνώσεων, δυνατοτήτων και δεξιοτήτων στο επίπεδο της επιχείρησης. (Ξανθάκης Μ. Τσιπουρή Λ., 2001:194-195) Είναι απαραίτητο να αναφέρουμε ορισμένα μοντέλα διοίκησης εταιρειών σε σχέση με τη διαχείριση τεχνολογίας. Η κάθε εταιρείας έχει τη δική 9

της (εμφανή ή σιωπηρή) στρατηγική για τον τρόπο προσέγγισης της τεχνολογικής αλλαγής. Ωστόσο, κάνοντας ορισμένες αφαιρετικές παραδοχές μπορεί κανείς να συνδυάσει τα στοιχεία τεχνολογικής διαχείρισης και τον τύπο των εταιρειών και να προσδιορίσει μια σειρά μοντέλων με κοινά χαρακτηριστικά, που αντικατοπτρίζουν και τα βασικά στοιχεία διαχείρισης τεχνολογίας, που πρέπει να πάρει υπόψη της η κάθε επιχείρηση. Μικρομεσαίες επιχειρήσεις έντασης τεχνολογίας Ο τύπος αυτός επιχείρησης εμφανίστηκε μαζικά τις τελευταίες δεκαετίες, οπότε η τεχνολογία έγινε ο προσδιοριστικός παράγων ανταγωνιστικής επιβίωσης. Οι εταιρίες αυτές είναι μικρές, πολλές φορές με λιγότερο από 10 απασχολούμενους, γεωγραφικά είναι συγκεντρωμένες κυρίως σε αναπτυγμένες περιοχές, αλλά υπάρχουν ως εξαιρέσεις και σε λιγότερο αναπτυγμένες. Δραστηριοποιούνται σε κλάδους αιχμής, όπως πληροφορική, τηλεπικοινωνίες, ρομποτική, βιοτεχνολογία, ειδικά χημικά και νέα υλικά και μάλιστα σε προϊόντα που βρίσκονται στην αρχή του κύκλου ζωής τους και όχι σε μαζική παραγωγή. Στις περισσότερες περιπτώσεις ο πυρήνας της εταιρείας ασχολείται με την ανάπτυξη καινοτομιών, το σχεδιασμό και τις πωλήσεις και αναθέτει την παραγωγή των προϊόντων με υπεργολαβίες σε μηχανουργεία ή άλλους ειδικευμένους κατασκευαστές. Οι αρχικές τους αναπτυξιακές επιδόσεις είναι και ο λόγος προώθησης σχημάτων χρηματοδότησής τους και υποστήριξής τους με πολλαπλού ς τρόπους από την κρατική πολιτική. Ιστορικά έχει παρατηρηθεί ότι οι εταιρίες αυτές ιδρύονται από επιχειρηματίες με ειδικές γνώσεις σε ένα τομέα, που προέρχονται από Ανώτατα Εκπαιδευτικά Ιδρύματα ή Ερευνητικά Κέντρα ή που εργάζονται σε μεγάλες εταιρίες, όπου και αποκτούν τεχνογνωσία αιχμής. Τη στιγμή της ίδρυσής της η εταιρείας βρίσκεται σε τεχνολογική πρωτοπορία, οπότε και έχει τη ευχέρεια να τιμολογεί σχετικά ψηλά τα προϊόντα της και να αντισταθμίζει την έλλειψη οικονομιών κλίμακας. Παρά την αρχική τους επιτυχία, ένας μικρός αριθμός από αυτές τις εταιρίες μεγαλώνουν γρήγορα και περνάνε σε άλλο μοντέλο ανάπτυξης, οπότε και μεταβάλλονται οι ανάγκες τους για τεχνολογική διαχείριση. Ο μεγαλύτερος αριθμός παραμένει μικρός, συγχωνεύεται, κλείνει ή εξαγοράζεται από μεγάλες επιχειρήσεις. Η βασική διαφοροποίηση αυτών που μένουν στην αγορά ως Μικρομεσαίες επιχειρήσεις έντασης τεχνολογίας, από αυτές που εκτοπίζονται, είναι ότι οι πρώτες καταφέρουν, να εισάγουν επιτυχημένα νέα προϊόντα στην αγορά προτού τα προηγούμενα περάσουν σε φάση ωριμότητας. Τα χαρακτηριστικά μιας τέτοιας επιχείρησης είναι:. η πολύ υψηλή της εξειδίκευση σε τεχνολογίες αιχμής. Η συγκέντρωση των πωλήσεών της σε "οριακές" αγορές. η εισαγωγή της στην αγορά με ριζικές καινοτομίες και η συνέχιση της δραστηριότητάς της τόσο με ριζικές όσο και με σωρευτικές καινοτομίες. η ανάγκη να παραμείνει σε τεχνολογική πρωτοπορία, εφόσον αυτό είναι το μόνο ανταγωνιστικό της πλεονέκτημα. Με βάση αυτά τα χαρακτηριστικά η διαχείριση της τεχνολογίας για Μικρομεσαίες επιχειρήσεις έντασης τεχνολογίας έντασης τεχνολογίας μπορεί να προσδιοριστεί από τους εξής βασικούς παράγοντες Η σημαντικότερη ανάγκη της εταιρείας είναι να κρατήσει την τεχνολογική της πρωτοπορία που είναι και το μόνο της συγκριτικό πλεονέκτημα. Απλή ερευνητική δραστηριότητα δεν αρκεί. Πρέπει να ενημερώνεται συνεχώς για τις αλλαγές που γίνονται, όχι μόνο στον άμεσο χώρο ενεργοποίησής της, αλλά και σε μια σειρά από συγγενείς χώρους που 10

μπορούν να επηρεάσουν (λόγω συμπληρωματικότητας ή / και συγχώνευσης τεχνολογιών) την παραγωγική της διαδικασία στο μέλλον. Το μεγαλύτερο μέρος από αυτές τις τεχνολογίες η εταιρείας δεν μπορεί να το αναπτύξει ενδοεταιρικά, λόγω του μικρού της μεγέθους, αλλά οφείλει να το παρακολουθεί στη "γέννησή" του. Συγχρόνως πρέπει να είναι σε θέση να προσδιορίζει το δικό της "πυρήνα τεχνολογικής ικανότητας". Μια μικρομεσαία επιχειρήσεις έντασης τεχνολογίας διαθέτει περιορισμένα μέσα τόσο σε πόρους όσο και σε ανθρώπινο δυναμικό. Έτσι, βασική αιτία μείωσης της ανταγωνιστικότητάς της διαχρονικά είναι η αδυναμία της να παρακολουθήσει τις τεχνολογικές εξελίξεις σε όλους τους τομείς που πιθανόν την αφορούν. Οι πιο πετυχημένες από αυτές τις εταιρίες είναι όσες επενδύουν συνεχώς σε ενημέρωση, κατά ένα μεγάλο μέρος χωρίς την αντίστοιχη άμεση απόδοση (και λόγω έλλειψης πόρων αυτό συνεπάγεται σημαντική αρχική θυσία στην απολαβή μερισμάτων). Χαρακτηρίζοντας τις εταιρίες αυτές με βάση την ανάγκη ανάπτυξης ικανοτήτων, διαπιστώνεται ότι σε αρχικό στάδιο στηρίζονται σε εξαιρετικές τεχνολογικές ικανότητες και συχνά σε πρώτες σωστές επιχειρηματικές εκτιμήσεις. Η μεγάλη πρόκληση γι αυτές είναι να αναπτύξουν παραπέρα και να θεσμοθετήσουν τις επιχειρηματικές τους ικανότητες, δηλαδή την ενσωμάτωση της προοπτικής της τεχνολογικής τους στρατηγικής στα συνολικά σχέδια της εταιρείας και την προσαρμοστικότητά τους έτσι ώστε να επιβιώσουν ή να μεγαλώνουν. Παραδοσιακές Μικρομεσαίες επιχειρήσεις έντασης τεχνολογίας Το μεγαλύτερο μέρος του παραγωγικού ιστού μιας χώρας αποτελείται από μικρομεσαίες επιχειρήσεις σε παραδοσιακούς κλάδους, οι οποίες στηρίζουν την ανταγωνιστικότητά τους στη μακροχρόνια διατήρησή τους στην αγορά και μια σταθερή σχέση με προμηθευτές και πελάτες. Οι εταιρίες αυτές βρίσκονται σε όλους τους κλάδους και όλες τις γεωγραφικές περιοχές και επιβιώνουν εύκολα, εφόσον εξασφαλίσουν κάποιο προστατευτισμό, είτε μέσω κρατικής πολιτικής, είτε λόγω ειδικών χαρακτηριστικών της παραγωγής (ψηλό κόστος μεταφοράς, τοπικές αγορές). Στο πλαίσιο της παγκοσμιοποίησης, που ο προστατευτισμός καταργείται ταχύτατα, οι επιχειρήσεις αυτές βρίσκονται συχνά σε ένα μεταβατικό στάδιο και οι ανάγκες τους μεταβάλλονται. Τα τεχνολογικά χαρακτηριστικά των παραδοσιακών μικρομεσαίων επιχειρήσεις έντασης τεχνολογίας είναι: Η χρήση σταθερής τεχνολογίας και στήριξη της επιχειρηματικής δραστηριότητας της εταιρείας στα ίδια προϊόντα για μεγάλο χρονικό διάστημα. Τυχόν καινοτομική δραστηριότητα είναι πάντα σωρευτική. Η εισαγωγή νέας τεχνολογίας αφορά περισσότερο την παραγωγική διαδικασία και είναι κατά κύριο λόγο ενσωματωμένη σε μηχανολογικό εξοπλισμό. Άμεση συνέπεια είναι ότι οι ανάγκες για απόσβεση του μηχανολογικού εξοπλισμού προέχουν. Η απασχόληση του επιχειρηματία στρέφεται κατά προτεραιότητα σε παραδοσιακές ανάγκες της εταιρείας, όπως εξεύρεση χρηματικών πόρων και αγορών, και όχι στη συνεχή ενημέρωσή του ή στην αναβάθμιση του ανθρώπινου δυναμικού της εταιρείας. 11

Παρόλα αυτά υπάρχουν σημαντικά περιθώρια διαχείρισης και βελτίωσης των τεχνολογικών ικανοτήτων των παραδοσιακών μικρομεσαίων επιχειρήσεις έντασης τεχνολογίας, όπως και επιχειρήσεων που βρίσκονται σε λιγότερο ευνοϊκό περιβάλλον. Με βάση αυτά τα χαρακτηριστικά η διαχείριση της τεχνολογίας για παραδοσιακές μικρομεσαίες επιχειρήσεις έντασης τεχνολογίας έχει τις εξής διαστάσεις: 1. Η βασική έλλειψη τεχνολογικής ικανότητας της εταιρείας πρέπει να αντιμετωπιστεί, εφόσον το βασικό της πρόβλημα είναι η έλλειψη γνώσεων και δυνατότητας να επεκταθεί σε νέα τεχνογνωσία και σε περιοχές που σχετίζονται άμεσα ή έμμεσα με την παραγωγή της. Ο προγραμματισμός πόρων για την καλύτερη ενημέρωση όλων των στελεχών της επιχείρησης, προτεραιότητα σε θέματα παρακολούθησης εκθέσεων, σεμιναρίων, ειδικού τύπου κ.λ.π. είναι τα πρώτα σημαντικά βήματα. 2. Το κύριο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα αυτών των εταιρειών είναι η διασύνδεσή τους με τους πελάτες τους, απ' όπου και παίρνουν τα σημαντικότερα μηνύματα για ανάγκες αλλαγών που προέρχονται από την αγορά. Εφόσον παραδοσιακά είναι εθισμένες σε τέτοιου είδους ανάπτυξη των νέων προϊόντων τους, είναι απαραίτητη η επέκτασή τους στο μάρκετινγκ, κυρίως ξένων αγορών, προκειμένου να εξασφαλίσουν έγκαιρη γνώση των κατευθύνσεων της αγοράς. Επίσης, είναι σημαντική μια στενότερη και μακροχρόνια (όχι περιστασιακή) σχέση με τους προμηθευτές, προκειμένου να αλλάζουν εκτός από το μηχανολογικό εξοπλισμό και πρώτες ύλες, όχι μόνο με βάση το κόστος αλλά και την προοπτική τους. Αυτού του τύπου οι επιχειρήσεις έχουν τα μεγαλύτερα πολιτιστικά εμπόδια στην αλλαγή της νοοτροπίας τους. Επειδή παραδοσιακά έχουν στηρίξει τη στρατηγική τους (σιωπηρά μάλλον παρά δεδηλωμένα) στην εξοικονόμηση κόστους, η ανάγκη ανάπτυξης τεχνολογικών, επιχειρηματικών ικανοτήτων και προσαρμοστικότητας στην τεχνολογική αλλαγή είναι εκτός των αμέσων ενδιαφερόντων τους και κατά συνέπεια εκτός των επενδύσεων που είναι καταρχήν διατεθειμένες να κάνουν. Οι επιχειρήσεις αυτές είναι σε θέση να επιβιώσουν κερδοφόρα για ένα μεγάλο χρονικό διάστημα, στο μέτρο που εξακολουθούν να απολαμβάνουν κάποιου είδους προστασία αλλά, αν για κάποιο λόγο υπάρξουν σημαντικές αλλαγές στις συνθήκες ανταγωνισμού και ανακατατάξεις, είναι πολύ πιθανό ότι δεν θα μπορέσουν να εξασφαλίσουν την επιβίωσή τους, εφόσον δεν θα μπορούν να στηριχτούν ούτε σε οικονομίες κλίμακας ούτε σε τεχνολογικές προσόδους. (Ξανθάκης Μανώλης-Τσιπούρη Λένα, 2001:68-74) Μεγάλες εταιρίες και όμιλοι εταιρειών έντασης τεχνολογίας Πρόκειται για πολυεθνικές εταιρίες συνήθως, με σημαντική απασχόληση, συγκεντρωμένες (κυρίως οι μητρικές τους εταιρίες αλλά σε μεγάλο βαθμό και οι θυγατρικές) στις αναπτυγμένες χώρες, που βρίσκονται σε oλιγoπωλιακό ανταγωνισμό σε διεθνές επίπεδο και στοχεύουν στη διατήρηση μιας συνεχούς διαδικασίας τεχνολογικής αλλαγής. Τέτοιου τύπου εταιρίες βρίσκει κανείς σε όλους τους κλάδους, και συχνά προκύπτουν από τη συγκέντρωση δραστηριοτήτων στα τελευταία στάδια του κύκλου προϊόντος. Η ανάγκη για άνοιγμά τους στη διεθνή αγορά είναι μεταξύ άλλων συνέπεια της ανταγωνιστικότητας που τους δίνει η αυξημένη γνώση τους, αλλά και της προσπάθειας να αποσβεστούν σε μεγαλύτερη αγορά οι μεγάλες δαπάνες που συνεπάγεται η συνεχής επενδυτική διαδικασία σε νέα γνώση. 12

Χαρακτηριστικά αυτών των εταιρειών είναι η καινοτομικότητά τους εκφράζεται με την αθρόα εισαγωγή νέων προϊόντων στην αγορά, που ενσωματώνουν τόσο ριζικές όσο και σωρευτικές καινοτομίες. Λόγω του μεγάλου τους ρόλου στην εισαγωγή ριζικών καινοτομιών, το μοντέλο που ακολουθούν ονομάζεται και «επιστημονική καινοτομία». Συγχρόνως η οργάνωση και οι πόροι τους τούς επιτρέπουν να παρακολουθούν πλήρως τις εξελίξεις της τεχνολογίας και να εισάγουν εύκολα καινοτομίες στη διαδικασία παραγωγής, αν και η μεγάλη κλίμακα της παραγωγής τους απαιτεί σημαντικούς χρόνους απόσβεσης και κατά συνέπεια τους επιτρέπει μικρή ευελιξία. Τέλος οι εταιρίες αυτές, λόγω του μεγάλου μεγέθους τους, είναι αναγκασμένες να εισάγουν συνεχώς οργανωτικές καινοτομίες για να αξιοποιούν καλύτερα το ανθρώπινο δυναμικό τους και να μειώνουν το κόστος που προέρχεται από τις αντιοικονομίες κλίμακας. Πολύ σημαντικές οργανωτικές καινοτομίες, που ξεκίνησαν από τις μεγάλες ιαπωνικές επιχειρήσεις, όπως οι κύκλοι ποιότητας, οι παραγγελίες με στόχο την ελαχιστοποίηση του χρόνου αποθήκευσης. Προσδιοριστικοί παράγοντες της τεχνολογικής διαχείρισης των επιχειρήσεων Σύμφωνα με τη θεωρητική ανάλυση, η κλαδική σύνθεση και το μέγεθος των εταιρειών προσδιορίζουν τις συνθήκες και τους βαθμούς ελευθερίας τους ως προς το μοντέλο διαχείρισης της τεχνολογίας τους. Έτσι, στο κεφάλαιο αυτό αναλύεται το πλαίσιο μέσα στο οποίο δραστηριοποιούνται οι επιχειρήσεις, ενώ στα επόμενα γίνεται μια προσπάθεια να διερευνηθεί πώς, μέσα σε αυτό το δεδομένο πλαίσιο, κάποιες επιχειρήσεις διαχειρίστηκαν τα τεχνολογικά δεδομένα, έτσι ώστε να ξεχωρίσουν από το μέσο όρο. Σύμφωνα με μια έρευνα η έμφαση στη βιομηχανία τροφίμων και την κλωστοϋφαντουργία είναι σαφής από τις αρχές της δεκαετίας του '80 μέχρι τα μέσα της δεκαετίας του '90, Αντίστοιχη προσέγγιση στην τεχνολογική διαχείριση έχουν η βιομηχανία ξύλου και οι κλάδοι κατασκευής μεταλλικών και μη προϊόντων. Στο εσωτερικό όμως αυτής της κατηγορίας παρατηρούνται κάποιες ανακατατάξεις: αυξάνεται συστηματικά το ειδικό βάρος της βιομηχανίας τροφίμων και ποτών, ενώ μειώνεται αντίστοιχα η σημασία της παραγωγής προϊόντων καπνού, της κλωστοϋφαντουργίας και ετοίμων ενδυμάτων ως σύνολο. Σε γενικές γραμμές η εξέλιξη αυτή είναι θετική, εφόσον, με γνώμονα το μικρό μέγεθος και τη σχετική τεχνολογική υπανάπτυξη της ελληνικής μεταποίησης, η βιομηχανία τροφίμων δίνει μεγαλύτερα περιθώρια καινοτομίας από όσο η κλωστοϋφαντουργία και το έτοιμο ένδυμα, όπου οι μικρές μονάδες μπορούν να στηρίξουν τη διαφοροποίησή τους σε σχεδιασμό και βελτίωση της διαδικασίας παραγωγής και οργάνωσης αλλά όχι σε νέα προϊόντα. Το μεγάλο βάρος των κλάδων αυτών προσδιορίζεί τη σημασία μιας ενδοεταιρικής (και κατά συνέπεια και κρατικής) στρατηγικής καινοτομίας πολύ περισσότερο από την πολιτική έρευνας. Οι κλάδοι - φορείς τεχνολογικής αλλαγής δηλαδή, ιδιαίτερα η κατασκευή μηχανολογικού και ηλεκτρολογικού εξοπλισμού, συμμετέχουν με ιδιαίτερα χαμηλό ποσοστό στην ελληνική μεταποίηση, ποσοστό που δεν δείχνει τάσεις ουσιαστικής αλλαγής στην εξεταζόμενη δεκαπενταετία. Ένα μέρος της δραστηριότητας του σχετικά δυναμικού κλάδου εκδόσεων και εκτυπώσεων μπορεί επίσης να θεωρηθεί φορέας τεχνολογικής αλλαγής, και ιδιαίτερα το μέρος που αφορά αναπαραγωγή ήχου, εικόνας και μέσων πληροφορικής. Η παραγωγή λογισμικού, που εντάσσεται στην παροχή υπηρεσιών και δεν υπήρχε στη δεκαετία του '80, ώστε να μπορεί να γίνει 13

σύγκριση, δεν εμφανίζεται στον παρακάτω πίνακα, αλλά έχει αυξηθεί ταχύτατα στη δεκαετία του '90, λόγω της ανάγκης προσαρμογής που δημιουργείται, των νέων ευκαιριών της κοινωνίας της πληροφορίας και της χρήσης του διαδικτύου, καθώς και τις κοινοτικές χρηματοδοτήσεις. Ο κλάδος αυτός έχει φέρει μια ουσιαστική αλλαγή στα δεδομένα της αγοράς και γι' αυτό και εξετάζεται χωριστά στην εμπειρική διερεύνηση. Η εφαρμοσμένη έρευνα που χρειάζεται για να στηρίξει αυτούς τους κλάδους, έχει αναπτυχθεί αρκετά τα τελευταία χρόνια τόσο από τις ίδιες τις εταιρίες όσο και από την εγχώρια ερευνητική υποδομή. Οι κλάδοι που στηρίζονται σε επιστημονική γνώση, με κύριο βάρος στη χημική βιομηχανία, τα πλαστικά και τα πετρελαιοειδή, εμφανίζονται σχετικά σημαντικοί και μάλιστα με σχετική άνοδο στη δεκαπενταετία. Ωστόσο, η εικόνα αυτή αλλάζει, αν πάρει κανείς υπόψη του ότι μεγάλο μέρος των δραστηριοτήτων αυτών, είτε προέρχεται από πολυεθνικές επιχειρήσεις που έχουν επενδύσει στην Ελλάδα μόνο σε δραστηριότητες συσκευασίας και εμπορίας (πετρελαιοειδή και φάρμακα), είτε αφορούν κλάδους με σχετικά ώριμη τεχνολογία (όπως τα τσιμέντα). Παρόλα αυτά, στον κλάδο αυτό συγκεντρώνεται ένα μεγάλο μέρος της επιστημονικής δραστηριότητας. Τέλος, στην κατηγορία κλάδων που στηρίζονται σε οικονομίες κλίμακας η μείωση της δραστηριότητας στη χώρα είναι δραματική, και ο κλάδος πρακτικά ανύπαρκτος. Κατά συνέπεια το συμπέρασμα, από την κλαδική σύνθεση της μεταποίησης, είναι ότι η χαμηλή ερευνητική δραστηριότητα μπορεί να θεωρηθεί αναμενόμενη, και μια συστηματική τεχνολογική διαχείριση θα έπρεπε να στραφεί καταρχήν σε δραστηριότητες βελτίωσης του ανθρώπινου κεφαλαίου, ενημέρωσης, συνεργασίας και υποστήριξης καινοτομίας. Το βασικό ερώτημα, άρα, που τίθεται στην εμπειρική διερεύνηση είναι κατά πόσον αυτή η διάσταση της διαχείρισης τεχνολογίας έχει βελτιωθεί. Επιπλέον, όμως, τίθεται και ένα δεύτερο ερώτημα, κατά πόσο η κλαδική σύνθεση της μεταποίησης και η διαχείριση τεχνολογίας είναι ανεξάρτητες μεταβλητές. Μια άρτια τεχνολογική διαχείριση βελτιώνει την ανταγωνιστικότητα των επιχειρήσεων και τη δυναμική τους, αυξάνοντας τελικά και το σχετικό τους βάρος στο σύνολο της μεταποίησης. (Ξανθάκης Μανώλης- Τσιπούρη Λένα, 2001:199-201) 14

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2 ΕΝΝΟΙΑ ΚΑΙ ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΟ ΤΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ Η Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων ή Διοίκηση Προσωπικού, όπως ήταν παλαιότερα ο συνηθέστερος όρος, αποτελεί μια αναπόσπαστη λειτουργία της επιχείρησης που συγκεντρώνει, ανάλογα με το μέγεθος και το αντικείμενό της επιχείρησης, μια σειρά από σημαντικές δραστηριότητες που έχουν ως αντικείμενο τη διαχείριση του ανθρώπινου παράγοντα. Η διοίκηση ανθρωπίνων πόρων είναι η λειτουργία της διοίκησης μιας επιχείρησης ή οργανισμού που ειδικεύεται στη διαχείριση των ανθρώπων, δίνοντας έμφαση στα ακόλουθα: Οι εργαζόμενοι πρέπει να παίζουν καθοριστικό ρόλο στην επίτευξη συνεχούς ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος. Οι πρακτικές διοίκησης ανθρωπίνων πόρων πρέπει να είναι εναρμονισμένες με την επιχειρησιακή στρατηγική και Οι υπεύθυνοι διοίκησης ανθρωπίνων πόρων πρέπει να βοηθούν την ανώτατη διεύθυνση να καλύπτει στόχους τόσο αποτελεσματικότητας όσο και κοινωνικής δικαιοσύνης. Ο ορισμός αυτός τονίζει περισσότερο τις σύγχρονες τάσεις στη διοίκηση ανθρωπίνων πόρων που περιλαμβάνουν τη σημασία των εργαζομένων ως ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος για την επιχείρηση, την ανάγκη σύνδεσης της διοίκησης ανθρωπίνων πόρων με την επιχειρησιακή στρατηγική και το διπλό ρόλο που πρέπει να εκπληρώσουν τα στελέχη διοίκηση ανθρωπίνων πόρων, αφού πρέπει να πετύχουν συχνά αλληλοσυγκρουόμενους στόχους, δηλαδή να εξυπηρετούν συγχρόνως τόσο τα συμφέροντα της επιχείρησης όσο και την ευημερία των εργαζομένων. Αναμφισβήτητα στην Διοίκηση Ανθρωπίνων πόρων δίνεται ιδιαίτερη έμφαση στη σημασία του ανθρώπινου παράγοντα ως το κύριο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα για την επίτευξη των στόχων της επιχείρησης. (Παπαλεξανδρή Ν. Μπουραντάς Δ., 2002:17-19) Σημασία της Διοίκησης Ανθρωπίνων Πόρων στις Σύγχρονες Επιχειρήσεις Η διοίκηση ανθρωπίνων πόρων είναι μια από τις λειτουργίες του Μάνατζμεντ, της οποίας η σημασία τονίζεται και από τον ίδιο τον ορισμό του Μάνατζμεντ, σύμφωνα με τον οποίο: Μάνατζμεντ είναι το σύνολο των δραστηριοτήτων που αποβλέπουν στην επίτευξη των στόχων μιας επιχείρησης ή οργανισμού μέσω της αξιοποίησης των υλικών και ανθρωπίνων πόρων. Βλέπουμε συνεπώς ότι οι ανθρώπινοι πόροι αποτελούν τον ένα από τους δύο παράγοντες που πρέπει να ληφθούν σοβαρά υπόψη προκειμένου το μάνατζμεντ, να πετύχει τα αποτελέσματα στα οποία στοχεύει η επιχείρηση. Η σημασία αυτή των ανθρωπίνων πόρων για την επιχείρηση γίνεται αντιληπτή και μέσα από τα λεγόμενα διαφόρων προσωπικοτήτων που συχνά τονίζουν τον καθοριστικό ρόλο της Διοίκησης Ανθρωπίνων Πόρων: 15

«Οι καλύτερες επιχειρήσεις γνωρίζουν τώρα, χωρίς αμφιβολία, ότι η πραγματική και χωρίς όρια παραγωγικότητα πηγάζει από την ύπαρξη ομάδων ανθρώπων που ανταποκρίνονται στις προκλήσεις, είναι ενθουσιώδεις, αφοσιωμένοι και κατάλληλα αμειβόμενοι. Η πρόοδος έρχεται αν ο κάθε εργαζόμενος αξιοποιηθεί από τον οργανισμό ενταχθεί στη δράση του και του επιτραπεί να έχει μια φωνή-ρόλο στην επιτυχία της επιχείρησης. Αυτό αυξάνει την παραγωγικότητα όχι απλώς αριθμητικά, αλλά γεωμετρικά» (Jack Welch, CEO, General ΕΙectric Company) «Αν εξετάσουμε τις πηγές σταθερού ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος κατά την τελευταία δεκαετία, η μόνη που έχει διατηρηθεί είναι οι ποιότητα των ανθρώπων που δουλεύουν για σένα» (Jim Alef, Executiνe Vice President and Head of Human Resources, First Chicago Corporation) Επιπλέον, φορείς εξωτερικοί προς τις επιχειρήσεις αναγνωρίζουν από την πλευρά τους τη σημασία των ανθρωπίνων πόρων. Το Περιοδικό Fortune, για παράδειγμα, θεωρεί ότι η ικανότητα προσέλκυσης, ανάπτυξης και διατήρησης ικανών ανθρώπων είναι ένας πρωταρχικής σημασίας παράγοντας για την επιχειρηματική επίδοση, ίσης σημασίας με τη μακροπρόθεσμη αξία των επενδύσεων, την οικονομική ακεραιότητα, τη χρήση των επιχειρηματικών πόρων, την ποιότητα των προσφερόμενων προϊόντων και υπηρεσιών, την ποιότητα του Μάνατζμεντ και την κοινωνική και περιβαλλοντική υπευθυνότητα. (Schuler and Jackson, 1996). Η σημασία των ανθρωπίνων πόρων για τις επιχειρήσεις αποδεικνύεται επιπλέον από το συνεχώς σημαντικότερο ρόλο που αποδίδεται στις θέσεις ειδικών σε θέματα διοίκησης ανθρωπίνων πόρων. Μια παγκόσμια έρευνα της εταιρείας συμβούλων Korn/Ferry International η οποία ειδικεύεται σε προσέλκυση στελεχών, καταλήγει στο συμπέρασμα ότι η εμπειρία στη διοίκηση των ανθρωπίνων πόρων πρόκειται να αναδειχθεί σε δεύτερο πιο σημαντικό χαρακτηριστικό για τους Γενικούς Διευθυντές στη δεκαετία του 2010 αμέσως μετά την ικανότητα στρατηγικού σχεδιασμού. Παρόμοια έρευνα σε στελέχη διαφόρων ειδικοτήτων ή στελέχη γραμμής (line managers), όπως ονομάζονται, έδειξε ότι 60% των ερωτηθέντων συμφωνούν ότι η εμπειρία σε θέματα διαχείρισης ανθρωπίνών πόρων αναδεικνύεται σε ιδιαίτερα σημαντικό παράγοντα για κάθε στέλεχος γραμμής. (Παπαλεξανδρή Ν. Μπουραντάς Δ., 2002:19-20) Περιεχόμενο της Διοίκησης Ανθρωπίνων Πόρων Προκειμένου να γίνει καλύτερα κατανοητό το περιεχόμενο της διοίκησης ανθρωπίνων πόρων, παρουσιάζονται στο παρακάτω Σχεδιάγραμμα οι κυριότερες λειτουργίες της διοίκησης ανθρωπίνων πόρων και ο τρόπος με τον οποίο οι διάφορες αυτές λειτουργίες αλληλεξαρτώνται και συνδυάζονται σε μια ενιαία πολιτική. 16

Σχεδιάγραμμα 1: Το περιεχόμενο της Διοίκησης Ανθρωπίνων Πόρων Απαραίτητη για την κατανόηση του σχεδιαγράμματος είναι η διευκρίνηση των όρων που χρησιμοποιούνται: Εξωτερικό και Οργανωσιακό Περιβάλλον: Αφορά το περιβάλλον, τόσο εξωτερικό προς την επιχείρηση όσο και ενδοεπιχειρησιακό, που επηρεάζει και ως ένα βαθμό διαμορφώνει την πολιτική διοίκησης ανθρωπίνων πόρων που υιοθετεί η επιχείρηση. Οι αλλαγές στο εξωτερικό και στο οργανωσιακό περιβάλλον της επιχείρησης θα αναπτυχθούν περισσότερο στη συνέχεια του παρόντος κεφαλαίου. Ανάλυση και Περιγραφή θέσεων Εργασίας: Αναφέρεται στη λειτουργία της διοίκησης ανθρωπίνων πόρων που αναλύει και προβαίνει σε αναλυτική περιγραφή των θέσεων εργασίας, για διάφορα τμήματα της επιχείρησης. Από την ανάλυση προκύπτουν η περιγραφή κάθε θέσης, τα καθήκοντα, ο αναμενόμενος τρόπος εκπλήρωσής τους, οι συνθήκες εργασίας, καθώς και οι απαιτήσεις κάθε θέσης σε εξειδίκευση, προϋπηρεσία, δεξιότητες και προσωπικά χαρακτηριστικά του κατόχου. Προγραμματισμός Ανθρώπινου Δυναμικού: Πρόκειται για τη λειτουργία της διοίκησης ανθρωπίνων πόρων που διαπιστώνει τις μελλοντικές ανάγκες 17

της επιχείρησης σε ανθρώπινο δυναμικό και προγραμματίζει τον τρόπο με τον οποίο θα τις καλύψει. Ο προγραμματισμός αντλεί πληροφορίες και βασίζεται στη σωστή ανάλυση και περιγραφή των θέσεων εργασίας. Προσέλκυση: Αναφέρεται στην προσέλκυση εργαζομένων για απασχόληση σε ορισμένες θέσεις στην εταιρεία. Μπορεί να γίνει είτε εσωτερικά είτε εξωτερικά και περιλαμβάνει όλες τις διαδικασίες που χρησιμοποιούνται προκειμένου να ενημερωθούν, να ενδιαφερθούν και να πεισθούν να κάνουν αίτηση για τη συγκεκριμένη θέση οι πιο κατάλληλοι υποψήφιοι. Επιλογή: Αναφέρεται στην επιλογή του προσώπου που θα στελεχώσει μια συγκεκριμένη θέση ή που θα αναλάβει συγκεκριμένες υποχρεώσεις στην εταιρεία και περιλαμβάνει τη διαδικασία και τις επιμέρους δοκιμασίες ή τεχνικές που χρησιμοποιεί η επιχείρηση για να εξασφαλίσει τους πλέον κατάλληλους από τους υποψηφίους. Εκπαίδευση και Ανάπτυξη: Περιλαμβάνει την εκπαίδευση και κατάρτιση, καθώς και την ανάθεση μεγαλυτέρων ευθυνών, ως μέσο για την απόκτηση αυξημένων ικανοτήτων. Επίσης αναφέρεται στις δυνατότητες ανάπτυξης που παρέχονται στον εργαζόμενο βάσει της επίδοσής του. Η ανάπτυξη των ικανοτήτων των εργαζομένων έχει συνήθως ως αποτέλεσμα την προώθησή τους μέσω νέων διαδικασιών εσωτερικής επιλογής προκειμένου να αναλάβουν υψηλότερες θέσεις μέσα στην ιεραρχία. Αξιολόγηση Εργαζομένου: Περιλαμβάνει την αξιολόγηση της απόδοσης του εργαζομένου, με βάση τους στόχους που του έχουν ανατεθεί. Επίσης μπορεί να περιλαμβάνει και τη διαδικασία της συνέντευξης αξιολόγησης, όπου επαναπροσδιορίζονται οι στόχοι, διαπιστώνονται οι ανάγκες εκπαίδευσής του και καθορίζονται οι δυνατότητες προαγωγής του και οι απολαβές του, εφ' όσον η επιχείρηση προβλέπει σύνδεση αμοιβών με παραγωγικότητα. Αμοιβές και παροχές: Ο όρος αμοιβή δεν περιλαμβάνει μόνο το μισθό του εργαζομένου αλλά και τα στοιχεία εκείνα που λειτουργούν σαν ανταμοιβή για την καλή του επίδοση. Σε αυτά εκτός των χρηματικών ενισχύσεων με τη μορφή π.χ. bonus, αμοιβής με το κομμάτι, συμμετοχής στα κέρδη, ή άλλων, εξωμισθολογικών παροχών, περιλαμβάνονται επίσης άυλες ανταμοιβές, όπως έπαινοι, αναγνώριση και προαγωγές. Διοίκηση Απόδοσης: Είναι το σημείο κλειδί στον κύκλο της διοίκησης ανθρωπίνων πόρων. Όπως φαίνεται και στο διάγραμμα, όλες οι λειτουργίες της διοίκησης ανθρωπίνων πόρων συνδέονται με τη διοίκηση απόδοσης. Συγκεκριμένα, κατά την προσέλκυση και επιλογή, σκοπός είναι φυσικά η πλήρωση των θέσεων ούτως ώστε να βελτιστοποιηθεί η απόδοση. Επιπλέον, όπως φαίνεται και στο διάγραμμα τα διπλής κατεύθυνσης βελάκια που συνδέουν την εκπαίδευση-ανάπτυξη και τις αμοιβές με την αξιολόγηση της απόδοσης, δείχνουν ότι απώτερος σκοπός και των τριών αυτών επιμέρους λειτουργιών είναι η βελτίωση της απόδοσης για το σύνολο της επιχείρησης. Εργασιακές Σχέσεις: Η διοίκηση ανθρωπίνων πόρων είναι υπεύθυνη για τη διαχείριση των σχέσεων της επιχείρησης με τις ενώσεις συνδικάτων των εργαζομένων που συνήθως αφορούν τις διαπραγματεύσεις και τις συμφωνίες (π.χ. συλλογικές συμβάσεις) για αμοιβές, παροχές, συνθήκες εργασίας, όρους απασχόλησης, υγιεινή και ασφάλεια κ.λ.π. Εσωτερική Επικοινωνία: Η εσωτερική επικοινωνία, ως λειτουργία της διοίκησης ανθρωπίνων πόρων περιλαμβάνει το σχεδιασμό και την υλοποίηση 18

ενεργειών που αφορούν την επικοινωνία της επιχείρησης με τους εργαζομένους (από πάνω προς τα κάτω και αντιστρόφως) και μεταξύ ομάδων εργαζομένων-οργανωτικών μονάδων. Πέραν της ροής των πληροφοριών μέσω της τυπικής ιεραρχίας, των πληροφοριακών συστημάτων και των λειτουργικών διαδικασιών, στόχοι της εσωτερικής επικοινωνίας είναι η ανάπτυξη του οργανωσιακού κλίματος και των σχέσεων μεταξύ της διοίκησης και των εργαζομένων, καθώς και μεταξύ ομάδων εργαζομένων. Επίσης, στόχοι της εσωτερικής επικοινωνίας είναι η καλύτερη ενημέρωση των εργαζομένων και της διοίκησης, οι κοινές αντιλήψεις, η ενίσχυση της εταιρικής κουλτούρας, του πνεύματος του «ανήκειν στον οργανισμό» και γενικώς η αμοιβαία προσαρμογή μεταξύ ατόμων και ομάδων. Οργανωσιακή και Διοικητική Ανάπτυξη: Εκτός των παραπάνω παραδοσιακών κατά κάποιο τρόπο λειτουργιών, στο σύγχρονο περιβάλλον, η διοίκηση ανθρωπίνων πόρων έχει ως βασική υπευθυνότητα τη συμμετοχή στο σχεδιασμό και την υποστήριξη της υλοποίησης δράσεων που αφορούν στη συνεχή προσαρμογή της επιχείρησης στις αλλαγές, με τη συνεχή οργανωσιακή και διοικητική ανάπτυξη. Βασικές τέτοιες δραστηριότητες όπου η διοίκηση ανθρωπίνων πόρων παίζει πρωτεύοντα ρόλο είναι η ανάπτυξη της οργανωσιακής κουλτούρας, η διοίκηση των αλλαγών, η ανάπτυξη του μάνατζμεντ και της ηγεσίας, η οργανωσιακή μάθηση και η διαχείριση της γνώσης, η στρατηγική ευθυγράμμιση των δομών, των συστημάτων και των διεργασιών. (Παπαλεξανδρή Ν. Μπουραντάς Δ., 2002:20-23) Αλλαγές και εξελίξεις στο περιβάλλον της επιχείρησης που επηρεάζουν την Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων Σήμερα οι επιχειρήσεις και τα στελέχη καλούνται να αντιμετωπίσουν μια σειρά από αλλαγές και εξελίξεις που συμβαίνουν μέσα και έξω από την επιχείρηση. Οι αλλαγές αυτές συντελούνται σε δύο επίπεδα: στο εξωτερικό περιβάλλον και στο οργανωσιακό περιβάλλον της επιχείρησης, χωρίς να παραβλέπεται η επίδραση των αλλαγών που συντελούνται στο ατομικό επίπεδο του κάθε εργαζομένου που αντανακλά τις γενικότερες αλλαγές. Οι σημαντικότερες αλλαγές συνθηκών, οι οποίες επηρεάζουν την πρόσληψη προσωπικού, συντελούνται στο εξωτερικό περιβάλλον και περιλαμβάνουν την ταχύτητα των αλλαγών και την ραγδαία ανάπτυξη της τεχνολογίας. Οι περισσότερες επιχειρήσεις δρουν σε ένα γρήγορο μεταβαλλόμενο περιβάλλον, στο οποίο προκειμένου να επιβιώσουν χρειάζονται να προσαρμόζονται γρήγορα και αποτελεσματικά. Η Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων μπορεί να βοηθήσει ή αντίθετα να εμποδίσει την επιχείρηση να επωφεληθεί από τις αλλαγές συμμετέχοντας στην λήψη αποφάσεων και την υλοποίηση των νέων σχεδίων. Ειδικά ο παγκόσμιος ανταγωνισμός υποχρεώνει τις επιχειρήσεις να είναι ευέλικτες, δυναμικές και αποτελεσματικές. Ο ρόλος της Διοίκησης Ανθρωπίνων Πόρων στην αντιμετώπιση ενός ταχέως μεταβαλλόμενου περιβάλλοντος μπορεί να αποδειχθεί λειτουργία κλειδί στην εξασφάλιση ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος με την πρόσληψη και διατήρηση προσωπικού υψηλής ποιότητας. Παράδειγμα κάλυψης αναγκών είναι η προσέλκυση εξειδικευμένου προσωπικού ανώτερου επιπέδου στα πληροφοριακά συστήματα, από την Ινδία, που εφαρμόζονται σε πολλές επιχειρήσεις με έδρα στην Αμερική, τη 19

Δ.Ευρώπη ή ακόμα και την Ιαπωνία που αναλαμβάνει να συντονίσει η Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων. Η ραγδαία ανάπτυξη της τεχνολογίας, αλλάζει τον τρόπο με τον οποίο ολοκληρώνεται η εργασία και συνεπώς μεταβάλλει τις απαιτήσεις, τις δεξιότητες και τα καθήκοντα κάθε θέσης εργασίας, μειώνοντας συγχρόνως και τον αριθμό των εργαζομένων που απαιτούνται για την ολοκλήρωση της παραγωγικής διαδικασίας. Από όλα τα τεχνολογικά επιτεύγματα, αυτό που είχε την πιο άμεση επίδραση στη λειτουργία των επιχειρήσεων και συνεπώς στη διοίκηση ανθρωπίνων πόρων είναι η πληροφορική, η οποία είναι πλέον προσιτή ακόμα και στις μικρότερες επιχειρήσεις. Από τις εφαρμογές που έχουν τη μεγαλύτερη επίδραση στην επιχείρηση ξεχωρίζουν οι τηλεπικοινωνίες, οι βάσεις δεδομένων, το Διαδίκτυο, και τα εξειδικευμένα πακέτα εφαρμογών για τις διάφορες λειτουργίες της επιχείρησης. Η ανάπτυξη αυτή απαιτεί την προσαρμογή του ανθρώπινου δυναμικού στις νέες εφαρμογές που αναπτύσσονται με γοργούς ρυθμούς, θέτοντας έτσι εκτός αγοράς εργασίας μεγάλες ομάδες εργαζομένων. (Παπαλεξανδρή Ν. Μπουραντάς Δ., 2002:30-33) Η Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων σε Μικρές και Μεγάλες Επιχειρήσεις Ο τρόπος με τον οποίο η κάθε επιχείρηση αντιμετωπίζει τη διοίκηση ανθρωπίνων πόρων διαφέρει κυρίως ανάλογα με το μέγεθός της και με την εμπλοκή σε μεγαλύτερο ή μικρότερο βαθμό των στελεχών γραμμής. Σε πολλές επιχειρήσεις οι μέθοδοι που χρησιμοποιούνται είναι πολύ εξελιγμένες, ενώ σε άλλες ακολουθούνται πρότυπα του παρελθόντος. Είναι απαραίτητο να αναφερθούμε πολύ συνοπτικά στις επικρατέστερες μορφές οργάνωσής της Διοίκησης Ανθρωπίνων Πόρων. Στις μικρές επιχειρήσεις συνήθως τη λειτουργία της Διοίκησης Ανθρωπίνων Πόρων αναλαμβάνει ο ιδιοκτήτης, ο γενικός διευθυντής ή άλλα ανώτερα στελέχη που ταυτόχρονα καλύπτουν και άλλες ειδικότητες. Για παράδειγμα, ο γενικός διευθυντής συνήθως κάνει τις συνεντεύξεις για νέες προσλήψεις και ορίζει το ωράριο εργασίας και τις βάρδιες. Το Λογιστήριο- Οικονομικό τμήμα και εν μέρει εξωτερικές εξειδικευμένες εταιρείες παροχής υπηρεσιών διοίκησης ανθρωπίνων πόρων αναλαμβάνουν τη μισθοδοσία και άλλες βασικές διοικητικές λειτουργίες της διοίκησης ανθρωπίνων πόρων, όπως τήρηση αρχείων και καταστάσεων εργαζομένων. Η εκπαίδευση γίνεται από εξωτερικούς φορείς, ενώ τα θέματα εκπαίδευσης επιλέγονται από τα στελέχη των διαφόρων τμημάτων, κατά περίπτωση. Κατά κανόνα ένα στέλεχος καλείται να αναλάβει ολόκληρη τη λειτουργία της διοίκησης ανθρωπίνων πόρων, σε επιχειρήσεις που απασχολούν πάνω από 90 άτομα, καθώς τα αποτελέσματα της έρευνας του Οικονομικού Πανεπιστημίου Αθηνών, έχει δείξει ότι η αναλογία στελεχών προσωπικού προς το σύνολο των εργαζομένων είναι 1 προς 90. Επίσης, στην περίπτωση θυγατρικών καταστημάτων μεγάλων εταιρειών, η οργάνωση είναι ίδια με αυτή των μικρών επιχειρήσεων γενικότερα, μόνο που συνήθως τα κεντρικά της μεγάλης εταιρείας παρέχουν οδηγίες, έτοιμες φόρμες αξιολόγησης και διαχειρίζονται κεντρικά τη μισθοδοσία. 20

Στις μεγαλύτερες επιχειρήσεις, η οργάνωση ξεχωριστού τμήματος διοίκησης ανθρωπίνων πόρων αποδεικνύεται απαραίτητη. Καθώς μια επιχείρηση μεγαλώνει, το στέλεχος που διαχειριζόταν τα θέματα διοίκησης ανθρωπίνων πόρων, αποκτά βοηθούς που αναλαμβάνουν μέρος των καθηκόντων. Οι επιχειρήσεις με πάνω από 200 ή 250 υπαλλήλους συνήθως οργανώνουν αυτόνομο τμήμα διοίκησης ανθρωπίνων πόρων, με ένα στέλεχος διοίκησης ανθρωπίνων πόρων και ένα γραμματέα ή βοηθητικό στέλεχος. Σε ακόμα μεγαλύτερες επιχειρήσεις, οι εργαζόμενοι στο τμήμα διοίκησης ανθρωπίνων πόρων πληθαίνουν και συνήθως κάτω από το διευθυντή μπορεί να υπάγονται ένας ειδικός για προσλήψεις, ένας για εκπαίδευση και ένας για αξιολόγηση και αμοιβές. Στις πολύ μεγάλες επιχειρήσεις το τμήμα διοίκησης ανθρωπίνων πόρων διαιρείται σε ακόμα μικρότερα υπό-τμήματα που περιλαμβάνουν την προσέλκυση και επιλογή, τη μισθοδοσία και τις εξωμισθολογικές παροχές, την εκπαίδευση και ανάπτυξη, καθώς και τις εργασιακές σχέσεις και την επικοινωνία. (Παπαλεξανδρή Ν. Μπουραντάς Δ., 2002:45-47) 21

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3 ΙΣΤΟΡΙΚΗ ΕΞΕΛΙΞΗ ΣΤΗΝ ΠΡΑΞΗ ΣΕ ΕΛΛΑΔΑ ΚΑΙ ΕΥΡΩΠΑΪΚΗ ΕΝΩΣΗ ΤΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ Αποτελέσματα από τις Ελληνικές Επιχειρήσεις Στο σημείο αυτό γίνεται μια συνοπτική ανακεφαλαίωση των αποτελεσμάτων που προέκυψαν από την έρευνα με την ονομασία Cranfield στην οποία συμμετείχε το Οικονομικό Πανεπιστήμιο Αθηνών μαζί με ένα δίκτυο από Ευρωπαϊκά Πανεπιστήμια, σε δείγμα 150 επιχειρήσεων, στην οποία η χώρα μας συμμετείχε τρεις φορές, το 1993, το 1996 και το 1999, παρουσιάζοντας ορισμένα από τα πιο σημαντικά στοιχεία: => ο ρόλος της διοίκησης ανθρώπινου δυναμικού στις ελληνικές επιχειρήσεις φαίνεται να αποκτά μεγαλύτερη σημασία στα τέλη του '90 απ' ότι στις αρχές της 10ετίας. Σχεδόν όλες οι επιχειρήσεις του δείγματος έχουν υπεύθυνο προσωπικού, ενώ στο 1/3 των επιχειρήσεων ο διευθυντής αυτός συμμετέχει στο Διοικητικό Συμβούλιο. => Η συμμετοχή του υπευθύνου προσωπικού στη διαμόρφωση της εταιρικής στρατηγικής από τα αρχικά της στάδια εμφανίζεται αυξημένη σε σχέση με το 1993 καθώς ισχύει για το 46% των επιχειρήσεων του δείγματος. Αυξημένη εμφανίζεται και η επιλογή στελεχών με εξειδικευμένες γνώσεις διοίκησης ανθρωπίνων πόρων εκτός εταιρείας για τη διεύθυνση του τμήματος, ενώ η συμμετοχή στη θέση αυτή μη ειδικευμένων ατόμων της εταιρείας φαίνεται να μειώνεται. => Είναι προφανής η αύξηση του επαγγελματισμού που χαρακτηρίζει τη διοίκηση ανθρωπίνων πόρων καθώς σημαντικό ποσοστό του δείγματος (63%) ανέφερε ότι αξιολογείται, έστω και άτυπα, ιδίως από τα ανώτατα στελέχη και με κύριο κριτήριο τα αποτελέσματα σε σχέση με τους προκαθορισμένους στόχους. => Σημαντικός εμφανίζεται ο ρόλος των συμβούλων που καλούνται να επιβοηθήσουν τα στελέχη διοίκηση ανθρωπίνων πόρων με την προσφορά εξειδικευμένων υπηρεσιών, ιδιαίτερα στο χώρο της εκπαίδευσης και της επιλογής προσωπικού. => Η συμμετοχή των στελεχών γραμμής φαίνεται να αυξάνεται, αλλά σε ποσοστά μικρότερα από τις αρχές του '90. Στις περισσότερες δραστηριότητες της Διαχείρισης Ανθρώπινων Πόρων την ευθύνη φαίνονται να μοιράζονται οι υπεύθυνοι διοίκησης ανθρωπίνων πόρων με τα στελέχη γραμμής με πρωταρχική την ευθύνη στα στελέχη διοίκηση ανθρωπίνων πόρων για όλες τις δραστηριότητες, με μόνη εξαίρεση τις εργασιακές σχέσεις όπου την ευθύνη έχουν, είτε κάποιο τμήμα διοίκησης ανθρωπίνων πόρων, είτε κάποιος από τα στελέχη γραμμής, ανάλογα με την καταλληλότητα του προσώπου ή την παράδοση που επικρατεί σε κάθε επιχείρηση. => Για την προσέλκυση στελεχών η πιο διαδεδομένη πηγή είναι η ίδια η επιχείρηση, καθώς οι επιχειρήσεις προτιμούν την ανάθεση μιας διοικητικής θέσης σε κάποιον που γνωρίζει ήδη τις διαδικασίες και πολιτικές της εταιρείας και έχει ενσωματωθεί στην κουλτούρα της. 22

=> Οι συνηθέστερες μέθοδοι επιλογής προσωπικού είναι οι προσωπικές συνεντεύξεις και οι έντυπες αιτήσεις, ενώ ακολουθούν οι συστάσεις. Οι ομαδικές συνεντεύξεις, τα κέντρα αξιολόγησης και η γραφολογία δεν χρησιμοποιούνται παρά ελάχιστα και σε πολύ συγκεκριμένες περιπτώσεις, ενώ τα ψυχομετρικά τεστ κερδίζουν συνεχώς έδαφος. => Η σωστή επιλογή των υποψηφίων εργαζομένων απασχολεί σοβαρά τις επιχειρήσεις. Έτσι έχουν αρχίσει να χρησιμοποιούν συμβούλους προκειμένου να επιλέγονται άτομα που πέρα από τις απαραίτητες γνώσεις τους είναι ευέλικτα και ευπροσάρμοστα σε νέες συνθήκες, με ισχυρό πνεύμα συνεργασίας και διάθεση για επίτευξη στόχων. => Οι επιχειρήσεις συνάντησαν αρκετές δυσκολίες στην προσέλκυση και διατήρηση κυρίως των διοικητικών τους στελεχών. Για να διευκολύνουν τη πρόσληψη του προσωπικού χρησιμοποίησαν κυρίως την επανεκπαίδευση, τις αυξημένες παροχές και την προβολή της εικόνας της επιχείρησης, σε ποσοστά όλο και υψηλότερα, ιδίως κατά την τελευταία τριετία της έρευνας. => Οι μέθοδοι μείωσης του προσωπικού που χρησιμοποιούνται περισσότερο είναι το πάγωμα των προσλήψεων και η χρήση συμβολαίων προσωρινής απασχόλησης τα οποία δεν ανανεώνονται μετά το πέρας της προσδιορισμένης περιόδου. Η προσπάθεια τοποθέτησης υπεραρίθμων εργαζομένων εκτός εταιρείας δεν είναι ιδιαίτερα διαδεδομένη, ενώ η αναγκαστική έξοδος τείνει να αποφεύγεται και χρησιμοποιείται στο σύνολο του δείγματος κατά ένα μικρό ποσοστό. => Οι ευέλικτες μορφές εργασίας δεν φαίνεται να αφήνουν αδιάφορες τις ελληνικές επιχειρήσεις. Κάποιες από αυτές, όπως οι συμμετοχικές εργασίες, τα συμβόλαια ετησίων ωρών, η τηλε-εργασία και η εργασία μέσω τηλεφώνου είναι οι λιγότερο χρησιμοποιούμενες μορφές εργασίας. Η εποχιακή εργασία, η μερική απασχόληση και οι υπερωρίες έχουν σχετικά μεγαλύτερη χρήση. Κατά την τελευταία τριετία αυξήθηκε η χρήση των υπεργολαβιών καθώς και η χρήση των συμβολαίων ορισμένου χρόνου. Αυτές οι δυο μορφές εργασίας, φαίνεται ότι θα αναπτυχθούν περαιτέρω στην Ελλάδα, καθώς θεωρείται ότι μπορούν να συντελέσουν στη βελτίωση της ανταγωνιστικότητας των επιχειρήσεων. => Μεγάλη έμφαση δίδεται στα συστήματα εκπαίδευσης και ανάπτυξης του ανθρώπινου δυναμικού. Οι μέθοδοι για τον εντοπισμό των εκπαιδευτικών αναγκών περιλαμβάνουν κυρίως τα αιτήματα των άμεσων προϊσταμένων, ενώ ακολουθούν τα στοιχεία που προκύπτουν από την αξιολόγηση των αποδόσεων και την ανάλυση των επιχειρησιακών σχεδίων. =>Οι μέθοδοι για την ανάπτυξη του ανθρώπινου δυναμικού, περιλαμβάνουν κυρίως την σχεδιασμένη εναλλαγή των θέσεων εργασίας και τα προγράμματα διαδοχής, ενώ σε περιορισμένο ποσοστό συναντώνται τα κέντρα αξιολόγησης και τα προγράμματα για στελέχη υψηλών επιδόσεων. Η αξιολόγηση της διαδικασίας του κύκλου εκπαίδευσης, γίνεται κυρίως με την συμπλήρωση ερωτηματολογίων από τους εργαζόμενους και λιγότερο με την παρατήρηση ή μέτρηση των αποτελεσμάτων της εκπαίδευσης στην απόδοσή τους. =>Θέματα στα οποία θεωρείται σημαντική η εκπαίδευση προσωπικού είναι οι ηλεκτρονικοί υπολογιστές και οι νέες τεχνολογίες καθώς και οι ικανότητες εξυπηρέτησης πελατών, η διοίκηση ποιότητας, η εποπτεία του ανθρώπινου παράγοντα, το μάρκετινγκ και οι πωλήσεις. =>Αυξάνεται η εφαρμογή συστημάτων αξιολόγησης της απόδοσης για όλες τις κατηγορίες των εργαζομένων, στα οποία υπάρχει συμμετοχή του ίδιου του 23