ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΗ ΠΟΛΙΤΙΚΗ & ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ

Transcript

1 Γιώργος Παπαγιαννάκης, PhD Οικονομικό Πανεπιστήμιο Αθηνών ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΗ ΠΟΛΙΤΙΚΗ & ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΜΠΣ Διοίκηση Υπηρεσιών

2 Θεματική Ενότητα: Εναλλακτικές Μέθοδοι Οι διαφάνειες ακολουθούν την δομή και το περιεχόμενο του συγγράμματος του κ.παπαδάκη «Στρατηγική των Επιχειρήσεων: Ελληνική και Διεθνής εμπειρία», 2016, 7 η Έκδοση, Εκδόσεις Μπένου. Υλικό για τις διαφάνειες έχει αντληθεί από τις παρουσιάσεις του αντίστοιχου μαθήματος των κάτωθι : Ελένη Σαλαβού (ΟΠΑ), Ειρήνη Βουδούρη (ΟΠΑ), Σπύρος Λιούκας (ΟΠΑ) Γιάννα Δεληγιάννη (ΟΠΑ).

3

4 Στρατηγικές Επιλογές Σε ποια βάση Σε ποια κατεύθυνση Με ποιο τρόπο Στρατηγικές Ανταγωνισμού Χαμηλού κόστους- τιμής Διαφοροποίηση Εστίαση Μεικτές Εναλλακτικές Κατευθύνσεις Σταθεροποίηση - Διείσδυση Ανάπτυξη προϊόντος Ανάπτυξη αγοράς Διαφοροποίηση - Συσχετισμένη - Ασυσχέτιστη Εναλλακτικές Μέθοδοι Οργανική ανάπτυξη Εξαγορές - Συγχωνεύσεις Συμμαχίες - Κοινοπραξίες 4

5 Εναλλακτικές στρατηγικές επιλογές: με ποιο τρόπο; Εσωτερική ανάπτυξη Χρήση και ανάπτυξη ικανοτήτων της επιχείρησης Οργανική ανάπτυξη Συγχωνεύσεις και εξαγορές Με συμμετοχή στην ιδιοκτησία άλλης επιχείρησης Στρατηγικές συμμαχίες Δύο ή περισσότερες επιχειρήσεις μοιράζονται πόρους και δραστηριότητες Κοινοπραξίες Τεχνολογικές Συμφωνίες Συνεργασίες για Έρευνα (Ε & Α) Προμηθευτικές Ενώσεις

6 Λόγοι για εσωτερική ανάπτυξη Περιβάλλον Ικανότητες Προσδοκίες Λόγω έλλειψης εναλλακτικών επιλογών Ανάπτυξη νέων προϊόντων για δημιουργία ικανοτήτων Για ν αποφευχθεί σύγκρουση σε κουλτούρες Λόγω ανικανότητας εύρεσης κατάλληλου στόχου για εξαγορά/ συγχώνευση Ανάπτυξη νέων αγορών για δημιουργία γνώσης και ικανοτήτων Για να διανεμηθεί το κόστος μακροπρόθεσμα Για ν αποφευχθεί πιθανή ασυμβατότητα

7 Ορισμοί Εξαγορών & Συγχωνεύσεων (Ε&Σ) Εξαγορά: Μια επιχείρηση αποκτά ένα μέρος ή το σύνολο της συμμετοχής σε μια άλλη επιχείρηση έναντι χρηματικού ανταλλάγματος Απλή εξαγορά: Η εξαγοραζόμενη συνεχίζει να υπάρχει ως αντικείμενο δικαίου Συγχωνευτική εξαγορά: Η εξαγοραζόμενη παύει να υπάρχει ως αντικείμενο δικαίου Συγχώνευση: Συγχωνευτική εξαγορά στην οποία δεν καταβάλλεται χρηματικό αντάλλαγμα αλλά αντάλλαγμα μεριδίων συμμετοχής Οι δύο επιχειρήσεις ανταλλάσσουν τις μετοχές τους με μετοχές της νέας και παύουν να υπάρχουν 7

8 Τύποι Ε&Σ Ανάλογα με το είδος: Οριζόντιες: Ανάμεσα σε εταιρείες που παράγουν ίδια προϊόντα Κάθετες: Ανάμεσα σε εταιρείες που έχουν σχέση πελάτηπρομηθευτή Συσχετισμένες/ασυσχέτιστες: Όταν οι δραστηριότητες είναι αλληλοσυμπληρούμενες ή ασυσχέτιστες Ανάλογα με τη διαδικασία πραγματοποίησης: Φιλικές: Υπάρχει από κοινού επιθυμία και κανονίζεται από κοινού το αντίτιμο της συναλλαγής Επιθετικές: Η εταιρεία στόχος δεν εγκρίνει την αγορά (συνήθως γίνεται με αγορά ποσοστών από μικρομετόχους) 8

9 Τύποι Ε&Σ Ανάλογα με το σκοπό: Αύξηση μεγέθους (volume extension) Γεωγραφική επέκταση (regional extension) π.χ. εκτός συνόρων συμφωνίες (cross-border deals) Διαφοροποίηση προϊόντων (product extension) Ανάπτυξη ικανοτήτων (competency extension) π.χ. συμφωνίες σχετιζόμενες με την ικανότητα (skill deals) Επέκταση προς τα εμπρός(forward extension) Επέκταση προς τα πίσω(backward extension) Επέκταση επιχείρησης (business extension) π.χ. συμφωνίες μεταξύ εταιριών διαφορετικού κλάδου (cross- industry deals), συσχετισμένες συγχωνεύσεις, ασυσχέτιστες συγχωνεύσεις

10 Τύποι Ε&Σ Ειδικές περιπτώσεις Ε&Σ σε σχέση με το είδος των κεφαλαίων: Μοχλευμένη Εξαγορά (leveraged buy-out) Τουλάχιστον 75% της χρηματοδότησης έρχεται από τραπεζικό δανεισμό Υψηλού ρίσκου Εξαγορά από τη Διοίκηση (management buy-out) Εξαγορά από τα διοικητικά στελέχη Συνήθως για την εξαγορά θυγατρικής 10

11 Ορολογία Ε&Σ Μαύρος ιππότης: Επιθυμεί επιθετική εξαγορά άλλης Λευκός Ιππότης: Επεμβαίνει για να σώσει μια εταιρεία από επιθετική εξαγορά Άμυνα πάκμαν: Η εταιρεία στόχος της επιθετικής εξαγοράς κάνει μια αντιπροσφορά για την εξαγορά του υποψήφιου αγοραστή Καμένη γη: Πώληση πολύτιμων πόρων πριν την επιθετική εξαγορά ώστε η εξαγορά να μην είναι πια ελκυστική Πράσινη επιστολή: Δελεαστική προσφορά στην εξαγοράζουσα από την εξαγορασμένη για να αποχωρήσει Κώνειο: Η εταιρεία στόχος προχωρά σε εξαγορά από άλλη εταιρεία για να είναι λιγότερο ελκυστική στον υποψήφιο αγοραστή Χρυσή μετοχή: Το δικαίωμα του κράτους να προβάλλει βέτο σε πιθανές Ε&Σ Σκαντζόχοιρος: Ανάπτυξη σχέσεων εταιρείας-πελατών-προμηθευτών που δυσχεραίνει επιθετική εξαγορά Χρυσό αλεξίπτωτο: Όροι σε συμβόλαια υψηλών στελεχών που κάνει δαπανηρή την απόλυσή τους σε περίπτωση εξαγοράς 11

12 Λόγοι για Ε&Σ Περιβάλλον Ικανότητες Προσδοκίες Ταχύτητα Ανταγωνισμός για ν αποφευχθεί αντίδραση Απόκτηση ικανοτήτων σε νέες περιοχές Λόγω έλλειψης εσωτερικών ικανοτήτων Οι θεσμικοί μέτοχοι επιθυμούν ανάπτυξη Φιλοδοξίες ανώτατων στελεχών Απελευθέρωση αγορών Αποδοτικότητα κόστους Για αύξηση της αξίας των μετοχών Εξαγορές επιχειρήσεων με χαμηλή αξία για οικονομικούς λόγους Γνώση

13 Λόγοι Αποτυχίας Ε&Σ Ανεπαρκής Αξιολόγηση-Υπερεκτίμηση Προσδοκώμενων Συνεργειών Λάθη κατά τη διαδικασία Due diligence (διαδικασία αποτίμησης κόστους-οφέλους από εξαγορά) εξαιτίας αντίδρασης πελατείας εξαγορασμένης, αντίδρασης ανταγωνισμού ή έλλειψης οράματος κατά την ΕήΣ π.χ. Εξαγορά Seven-Up από Phillip Morris με εισαγωγή προϊόντος τύπου cola. Αντεκδίκηση Coca-cola με αναψυκτικό με βάση το λεμόνι π.χ.εξαγορά εταιρειών κρασιού από Coca-cola Δυσκολίες Ενοποίησης Διαφορές στην εταιρική κουλτούρα, τη στρατηγική, τα συστήματα διοίκησης, στην κουλτούρα χωρών Αβεβαιότητα στους εργαζόμενους: πτώση ηθικού, άγχος, μείωση παραγωγικότητας 13

14 Λόγοι Αποτυχίας Ε&Σ Καθυστέρηση Ενοποίησης με Αποτέλεσμα: την μείωση αξίας του επενδεδυμένου κεφαλαίου (κόστη ευκαιρίας) το κόστος μειωμένης παραγωγικότητας των εργαζομένων την απώλεια προμηθευτών-πελατών (π.χ. e-shop) την ενίσχυση της θέσης των ανταγωνιστών την τιμωρία από μετόχους Σύμφωνα με στοιχεία της PWC η διαδικασία Ε&Σ πρέπει να έχει ολοκληρωθεί σε 3-5 μήνες (π.χ. GE) 14

15 Λόγοι Αποτυχίας Ε&Σ Υπερβολικό Χρέος Συνήθως αύξηση τιμής εξαγοραζόμενης επιχείρησης (λόγω αύξησης της τιμής της μετοχής της κατά την διάρκεια των διαπραγματεύσεων Mark Sirower: «Αν μια επιχείρηση πληρώνει υψηλή υπεραξία για μια ευκαιριακή εξαγορά, πρέπει να γνωρίζει ότι κατά πάσα πιθανότητα ρισκάρει. Μόλις η επιχείρηση έχει ξεπεράσει το 25%, τότε πραγματικά ρισκάρει» 15

16 Λόγοι Αποτυχίας Ε&Σ Ρόλος Στελεχών Πολλές φορές τα εμπλεκόμενα στελέχη ταυτίζονται με τη συμφωνία ανεξάρτητα από το εμπορικό αποτέλεσμα Ζητήματα ανωτερότητας-κατωτερότητας ανάμεσα σε στέλεχη εξαγοράζουσας-εξαγορασμένης (5 χρόνια διαπραγματεύσης για τη συγχώνευση Glaxo PLC και SmithKline Beecham) Columbia University: «Όσο μεγαλύτερη είναι η αλαζονεία του Διευθύνοντος Συμβούλου, τόσο μεγαλύτερη η υπεραξία που πιθανόν να πληρώσει» 16

17 Αξιολόγηση Επιτυχίας των Ε&Σ Οι φιλικές εξαγορές αποδεικνύονται κατά κανόνα πιο επιτυχημένες από τις επιθετικές Οι συσχετιζόμενες εξαγορές δημιουργούν μεγαλύτερη αξία από τις ασυσχέτιστες Οι βιαστικές εξαγορές σημειώνουν μεγαλύτερα ποσοστά αποτυχίας Οι εξαγορές που πραγματοποιήθηκαν με πληρωμή μετοχών ήταν πιο επιτυχημένες από αυτές που πραγματοποιήθηκαν με μετρητά Οι εξαγορές ανάμεσα σε εταιρείες με μεγάλη διαφορά μεγέθους είναι λιγότερο επιτυχημένες Οι διεθνείς εξαγορές δημιουργούν μεγαλύτερη αξία από αυτές στην τοπική αγορά 17

18 Εξασφάλιση Επιτυχίας των Ε&Σ Έλεγχος της επιχείρησης-στόχου π.χ. Εξαγορά Τροφό από ΑΒ Βασιλόπουλος: Μετά από μήνες ο ΑΒ ζήτησε αποζημίωση 40 εκ. Ευρώ για απόκλιση στα λογιστικά βιβλία Διευκόλυνση της διαδικασίας ενοποίησης Έλεγχος κουλτούρας Απόφαση είδους ενοποίησης Βαθμός Αλλαγής στην Κουλτούρα Εξαγοραζόμενης Παραδοσιακός Γάμος (Eurobank-Ergasias) Ανοιχτός Γάμος (Vivartia-Goody s) Μοντέρνος Γάμος (Exxon-Mobil) Μετασχηματισμός Αντίστροφη Εξαγορά (Lotus-IBM) Βαθμός Αλλαγής στην Κουλτούρα Εξαγοράζουσας 18

19 Εξασφάλιση Επιτυχίας των Ε&Σ Συγκράτηση εργαζομένωνκλειδιά 76% Επικοινωνία 71% Συγκράτηση πολύτιμων στελεχών Ενοποίηση εταιρικών κουλτουρών 51% 67% 19

20 Ε&Σ: Η Περίπτωση της Ελλάδας Το πρώτο κύμα Ε&Σ στην Ελλάδα ξεκινάει το 1990 με την τότα ένταξη της χώρας στην ΕΟΚ Μέσα δεκαετίας 1990 ανακοπή ρυθμού Τέλη δεκαετίας 1990 έκρηξη Ε&Σ με άνθηση κεφαλαιαγοράς Σταθμοί επιθετικών εξαγορών: ΜΕΤΚΑ από Όμιλο Μυτιληναίου Εργασίας από Eurobank ETBA από Πειραιώς Παπαστράτος από Philip Morris 20

21 Συμμαχίες & Κοινοπραξίες ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΕΣ ΣΥΜΜΑΧΙΕΣ: Συμφωνίες συνεργασίας δύο ή περισσοτέρων επιχειρήσεων για ένα συγκεκριμένο σκοπό με μειοψηφική ανταλλαγή μετοχών ή χωρίς ΚΟΙΝΟΠΡΑΞΙΕΣ / ΣΥΜΠΡΑΞΕΙΣ : Δημιουργία από κοινού νέας ανεξάρτητης επιχείρησης ή σύμπραξης για συγκεκριμένο σκοπό ή «έργο». Εναλλακτικά, απόκτηση μειοψηφικής συμμετοχής σε μια άλλη που θα αναλάβει το από κοινού το «έργο», χωρίς δημιουργία νέας εταιρίας

22 Ορισμοί Στρατηγικών Συμμαχιών (ΣΣ) Στρατηγική Συμμαχία: Συνεργασία όχι ανταγωνισμός Αμοιβαίο όφελος άρα στήριξη σε συμπληρωματικές ικανότητες Αλληλεξάρτηση άρα από κοινού επιδίωξη στόχων 22

23 Τύποι ΣΣ Διαφημιστική Συνεργασία (Collaborative Advertising) π.χ. Διαφημίσεις τυποποιημένου ελαιολάδου Συνεργασία Ε&Α (R&D Partnerships) π.χ. IBM, Sony, Toshiba για ανάπτυξη επεξεργαστή για το Playstation 3 Συμφωνίες Παροχής Χρηματοδοτικών Υπηρεσιών (Lease Service Agreements) π.χ. Cigna και United Motor Works για παροχή χρηματοοικονομικών υπηρεσιών σε ξένες εταιρείες Κοινή Διανομή (Shared-Distribution) Nissan διανομή Volkswagen σε Ιαπωνία και Volkswagen διανομή Nissan σε Ευρώπη 23

24 Τύποι ΣΣ Συνεργασία υποβολής προσφοράς (Co-operative Bidding) π.χ. Boeing, General Dynamics, Lockheed για διεκδίκηση συμβολαίου κατασκευής μαχητικών αεροσκαφών Αμοιβαία παραγωγή (Cross-Manufacturing) π.χ. Ford, Mazda για παραγωγή αυτοκινήτων πάνω στις ίδιες γραμμές Κοινοπραξία πόρων (Resource Venturing) π.χ. Swift Chemical Co, Texasgulf, RTZ για την εκμετάλλευση ορυχείων στον Καναδά 24

25 Τύποι ΣΣ Μεταφορά τεχνολογίας (Technology Transfer) Creta farm με Primo Meats (Νο1 εταιρία αλλαντικών στην Αυστραλία) για τεχνογνωσία στην παραγωγή αλλαντικών με ελαιόλαδο Συνεργασία Ιδιωτικού-Δημοσίου Τομέα π.χ. ΣΔΙΤ για Εγνατία Δημιουργία επιχείρησης για εκμετάλλευση κοινών θεμελιωδών ικανοτήτων (internal spin-offs) π.χ. Toshiba, Cummins Engines για δημιουργία επιχείρησης για ανάπτυξη νιτρώδους σιλικόνης Αμοιβαία χορήγηση δικαιωμάτων (cross-licensing) π.χ. Glaxo, Hoffman-La Roche για εμπορία του Zantac στις ΗΠΑ 25

26 Σύγκριση ΣΣ με Άλλες Επιλογές Σ&Ε Κλασικές Συμφωνίες Προμήθειας Στρατηγικές Συμμαχίες Χρόνος Δεν υπάρχει δυνατότητα υπαναχώρησης Περιορισμένος χρονικός ορίζοντας Ευρείς & μακροχρόνιοι στρατηγικοί στόχοι Κίνδυνος Ο αγοραστής επωμίζεται όλο τον κίνδυνο Η ανάληψη κινδύνου περιορίζεται στο συγκεκριμένο έργο Αμοιβαία εκτεταμένη & μακροχρόνια ανάληψη κινδύνου Οργάνωση Ο αγοραστής επωμίζεται την οργάνωση Καμία διαφοροποίηση οργάνωσης Νέα τυπική οργάνωση Ηγεσία Νέα ηγεσία Ευθύνες σαφώς καθορισμένες Αμοιβαία ηγεσία Δομή Συμφωνίας Πολύπλοκες Συναλλαγές Συμβόλαιο Ευελιξία στην ανταλλαγή πόρων Συνεχείς προσαρμογές 26

27 Ε&Σ Πλεονεκτήματα Απόλυτος έλεγχος Ελευθερία στη λήψη αποφάσεων ΣΣ ή Ε&Σ;;; Μειονεκτήματα Μεγάλη προσφορά κεφαλαίων Μεγάλο οικονομικό ρίσκο Μη αναστρέψιμη διαδικασία Λήψη και μη επιθυμητών πόρων ΣΣ Πλεονεκτήματα Μικρό ρίσκο Αναστρέψιμη, ευέλικτη διαδικασία Εμπλοκή μόνο επιθυμητών πόρων Μειονεκτήματα Μερισμός ελέγχου Κίνδυνος καιροσκοπίας ανάμεσα σε συμμάχους Πολλές ΣΣ έχουν οδηγήσει σε Ε&Σ 27

28 Παράγοντες Επιλογής Ανάμεσα σε ΣΣ ή Ε&Σ 1. ΣΥΝΕΡΓΕΙΕΣ Συνέργειες από Ανεξάρτητη Χρήση Πόρων (Modular Synergies) ΣΣ π.χ. Συνεργασία αεροπορικής εταιρείας με ξενοδοχείο για παροχή επιπλέον ωρών πτήσεων στους πελάτες του ξενοδοχείου Διαδοχικές συνέργειες (Sequential Synergies) Ε&Σ π.χ. Προώθηση προϊόντος εταιρείας από άλλη Συνέργειες από Χρήση Πόρων από Κοινού (Reciprocal Synergies) Ε&Σ: Για μεγάλη έκταση κοινής χρήσης πόρων (π.χ. Συγχώνευση Mobil & Exxon για χρήση πόρων από την εξερεύνηση του πετρελαίου μέχρι το μάρκετινγκ) ΣΣ: Για περιορισμένη κοινή χρήση πόρων (π.χ. Συνεργασία φαρμακοβιομηχανιών για Ε&Α) 28

29 Παράγοντες Επιλογής Ανάμεσα σε ΣΣ ή Ε&Σ 2. ΦΥΣΗ ΠΟΡΩΝ Υλικοί πόροι (Hard resources): Εύκολο να εκτιμηθούν άρα Ε&Σ πιο εύκολη και αποτελεσματική Άυλοι ή ανθρώπινοι πόροι (Soft resources): ΣΣ πιο αποτελεσματική 3. ΑΒΕΒΑΙΟΤΗΤΑ & ΒΑΘΜΟΣ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΜΟΥ Υψηλή αβεβαιότητα για τη δημιουργία αξίας: ΣΣ Υψηλός βαθμός ανταγωνισμού: Ε&Σ Πολύ συχνά παίζει ρόλο για την επιλογή και η ικανότητα της επιχείρησης για ΣΣ ή Ε&Σ Οι επιχειρήσεις πρέπει να έχουν αναπτύξει ικανότητες & για τα δύο είδη στρατηγικών 29

30 Κίνητρα Δημιουργίας ΣΣ Επιμερισμός κινδύνου Οικονομίες κλίμακας Πρόσβαση σε συγκεκριμένο τμήμα της αγοράς π.χ. Συνεργασία Motorola Toshiba έδωσε στη Motorola άδεια εισόδου στην Ιαπωνική αγορά και συχνότητες εκπομπής Επίτευξη ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος & πρόληψη κινήσεων ανταγωνιστών Πρόσβαση σε ειδικευμένες τεχνολογίες Αντιμετώπιση χρηματοδοτικών περιορισμών Ανάγκη για εξειδικευμένες διοικητικές δυνατότητες που δεν είναι διαθέσιμες 30

31 Θα Δημιουργήσει την Αναμενόμενη Προστιθέμενη Αξία μια ΣΣ;;; Στρατηγική Πρόθεση Συμμάχων: Ιαπωνικές Συμμαχίες (keiretsu): Με βάση την αμοιβαία εμπιστοσύνη για την επίτευξη παγκοσμιοποίησης Δυτικές Συμμαχίες: Για εξοικονόμηση πόρων και κεφαλαίων με εκχώρηση βασικών λειτουργιών σε ανταγωνιστές Καταλληλότητα εισφορών: Εισφορές υλικών πόρων: Αποδοτικότερη ενσωμάτωση Δεκτικότητα κάθε επιχείρησης Ύπαρξη αμοιβαίων και μετρήσιμων στόχων προς επίτευξη 31

32 Στάδια Δημιουργίας ΣΣ Εκτίμηση Μόχλευσης Καθορισμός Στρατηγικών Στόχων Εύρεση Πιθανών Συμμάχων Αξιολόγηση Ευκαιρίας Διαπραγματεύσεις Αρμοδιοτήτων Ολοκλήρωση Προγραμματισμού Πραγματοποίηση Αξιολόγηση Εγγυήσεων 32

33 Λόγοι Διάλυσης μιας ΣΣ Η επιλογή του συμμάχου ήταν λανθασμένη 75% Υπήρχε υπερβολική αισιοδοξία 73% Υπήρχε έλλειψη των απαραίτητων δεσμεύσεων 72% Η επικοινωνία μεταξύ των συμμάχων δεν ήταν επαρκής 53% Δεν υπήρχαν πλήρως και σαφώς καθορισμένοι ρόλοι 48% Δεν είχε ξεκαθαριστεί η δημιουργία αξίας 48% Η συμφωνία ήταν χαλαρή 48% Δεν υπήρχε επαρκές χτίσιμο της σχέσης 35% Υπήρχε αναποτελεσματικό επιχειρηματικό σχέδιο 35% Υπήρχε έλλειψη προηγούμενης εμπειρίας σε συμμαχίες 20% Δεν γεφυρώθηκαν οι κουλτούρες των συμμάχων 10% 33

34 Τρόποι Διάλυσης μιας ΣΣ Προγραμματισμένη / Μη Προγραμματισμένη Φιλική / Μη Φιλική Με Αμφότερη Συμφωνία / Με Άρνηση Ενός Μέλους Μετά τη λήξη της ΣΣ μπορεί να ακολουθήσει: Ε&Σ Διάλυση Ανανέωση περιεχομένου ΣΣ 34

35 Τα 4 Σ των ΣΣ (4Cs of Strategic Alliances) Συμβατοί Στόχοι (Compatible Goals) Brouthers et al Συμπληρωματικές Ικανότητες (Complementary Skills) Επιτυχημένες ΣΣ Συνεργατικές Κουλτούρες (Cooperative Cultures) Συμμετρικός Κίνδυνος (Commensurate Risk) 35

36 Τα 8 Is των ΣΣ Individual Intelligence (Ατομική Τελειότητα) Importance (Σημασία) Interdependence (Αλληλεξάρτηση) Investment (Επένδυση) Επιτυχημένες ΣΣ Information (Πληροφόρηση) Integration (Ολοκλήρωση) Institutionalization (Θεσμοθέτηση) Integrity (Ακεραιότητα) 36