Η Πολιτική Αμοιβών (μισθολόγιο) των Δημοτικών Υπαλλήλων

Transcript

1 ; End Η Πολιτική Αμοιβών (μισθολόγιο) των Δημοτικών Υπαλλήλων Σπουδάστρια : Χασούρου Αικατερίνη-Κωνσταντίνα Επιβλέπων : Θωμόπουλος Ευάγγελος

2 Η Πολιτική Αμοιβών (μισθολόγιο) των Δημοτικών Υπαλλήλων Σπουδάστρια : Χασούρου Αικατερίνη- Κωνσταντίνα Τμήμα Εξειδίκευσης : Οικονομική Διαχείριση Γ Εκπαιδευτική Σειρά ΕΣΤΑ Επιβλέπων : Θωμόπουλος Ευάγγελος Αθήνα

3 Περιεχόμενα ΣΥΝΤΟΜΟΓΡΑΦΙΕΣ ΠΙΝΑΚΑΣ ΕΙΚΟΝΟΓΡΑΦΗΣΗΣ ΠΕΡΙΛΗΨΗ ABSTRACT ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1 : ΠΟΛΙΤΙΚΗ ΑΜΟΙΒΩΝ Εισαγωγή Στόχοι της Πολιτικής Αμοιβών Η έννοια της Δίκαιης Αμοιβής Θεωρητικό υπόβαθρο της Πολιτικής Αμοιβών Η θεωρία της ιεράρχησης των αναγκών του Maslow Η θεωρία υγιεινής/υποκίνησης του Herzberg Η θεωρία της Δικαιοσύνης Η θεωρία των προσδοκιών του Vroom Συστήματα Αμοιβών Συστήματα Σταθερών Αμοιβών Μεταβλητές Αμοιβές βάσει απόδοσης Πρόσθετες παροχές ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2: ΑΠΟΔΟΧΕΣ ΜΟΝΙΜΩΝ ΥΠΑΛΛΗΛΩΝ Ο.Τ.Α. Α ΒΑΘΜΟΥ Εισαγωγή Θεσμικό πλαίσιο καθορισμού των αποδοχών Αποδοχές Βασικός μισθός Επιδόματα Επιδόματα εορτών και αδείας Οικογενειακή παροχή Κίνητρο απόδοσης Επίδομα θέσης ευθύνης Αμοιβή για υπερωριακή εργασία Αμοιβές συλλογικών οργάνων Κατ αποκοπή έξοδα κίνησης Έξοδα κίνησης δημοτικών εισπρακτόρων Πρόσθετες παροχές προς τους υπαλλήλους των Ο.Τ.Α. α βαθμού

4 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3: ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑΤΑ Εισαγωγή Αξιολόγηση του συστήματος αμοιβών των υπαλλήλων των Ο.Τ.Α. α βαθμού Βασικός Μισθός Μισθολογικά Κλιμάκια Επιδόματα Παροχές Προτάσεις για αύξηση της παρακίνησης των υπαλλήλων του δημοσίου τομέα Εφαρμογή συστήματος αξιολόγησης των θέσεων Εφαρμογή συστήματος αμοιβών βάσει αξιοκρατικών κρίσεων Παροχή ατομικής οικονομικής επιβράβευσης Παροχή ομαδικής οικονομικής επιβράβευσης Ένταξη της πολιτικής αμοιβών σε ένα οργανωμένο σύστημα Διαχείρισης Ανθρωπίνων Πόρων ΕΠΙΛΟΓΟΣ ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙA ΣΧΕΤΙΚΗ ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ

5 ΣΥΝΤΟΜΟΓΡΑΦΙΕΣ Δ.Ε : Δευτεροβάθμια Εκπαίδευση Η/Υ : Ηλεκτρονικοί Υπολογιστές Ι.Κ.Α. : Ίδρυμα Κοινωνικών Ασφαλίσεων Κ.Υ.Α. : Κοινή Υπουργική Απόφαση Μ.Κ. : Μισθολογικό Κλιμάκιο Ν. : Νόμος Ν.Π.Δ.Δ. : Νομικό Πρόσωπο Δημοσίου Δικαίου Ο.Τ.Α. : Οργανισμός Τοπικής Αυτοδιοίκησης Παρ. : Παράγραφος Π.Ε. : Πανεπιστημιακής Εκπαίδευσης Τ.Ε. : Τεχνολογικής Εκπαίδευσης Τ.Ε.Ι. : Τεχνολογικό Εκπαιδευτικό Ίδρυμα Υ.Ε. : Υποχρεωτικής Εκπαίδευσης Φ.Ε.Κ. : Φύλλο Εφημερίδας της Κυβέρνησης 5

6 ΠΙΝΑΚΑΣ ΕΙΚΟΝΟΓΡΑΦΗΣΗΣ Διάγραμμα 1 Η θεωρία της ιεράρχησης των αναγκών του Maslow 56 Διάγραμμα 2 Μοντέλο Πολιτικής Αμοιβών 57 Διάγραμμα 3 Συστήματα Σταθερών Αμοιβών 58 Πίνακας 1 Βασικός Μισθός ανά Κατηγορία 59 Πίνακας 2 Ποιοτικός Ποσοτικός καθορισμός των βαθμίδων ανά παράγοντα 59 Πίνακας 3 Καθορισμός Μονάδων που Αντιστοιχούν στις Βαθμίδες των Διάφορων Παραγόντων 59 Πίνακας 4 Καθορισμός των Βαθμίδων κάθε Παράγοντα για τις Θεωρούμενες Θέσεις Εργασίας 60 Πίνακας 5 Βαθμολογία που Χαρακτηρίζει την Κάθε Θέση Εργασίας 60 6

7 ΠΕΡΙΛΗΨΗ Το κατά πόσο ένας εργαζόμενος θα προσφέρει ουσιαστικό έργο στον οργανισμό στον οποίο εργάζεται εξαρτάται από δύο κυρίως παράγοντες. Ο ένας σχετίζεται με τις ικανότητες και τις γνώσεις του και ο άλλος με τα κίνητρα που του προσφέρονται. Αναμφισβήτητο είναι ότι ένα από τα σημαντικότερα κίνητρα είναι η οικονομική αμοιβή που λαμβάνει ο υπάλληλος για τις υπηρεσίες που παρέχει. Και αυτό γιατί η αμοιβή αυτή διαμορφώνει το βιοτικό του επίπεδο. Σκοπός, λοιπόν, της πολιτικής αμοιβών είναι να εκμεταλλευτεί την υποκινητική δύναμη της αμοιβής ως μέσο ελέγχου της απόδοσης των υπαλλήλων και συνεπώς ως εφαλτήριο για γενικότερη αύξηση της αποδοτικότητας. Οι ιδιωτικές επιχειρήσεις σχεδιάζουν τα συστήματα αμοιβών τους πολύ πιο κοντά σ αυτή τη λογική. Αντιθέτως, στο δημόσιο τομέα εφαρμόζεται ένα σύστημα αμοιβών, που πολλοί το θεωρούν ισοπεδωτικό. Το σύστημα αυτό στηρίζεται καθαρά στα τυπικά χαρακτηριστικά του εργαζομένου και σε ελάχιστα σημεία γίνεται προσ πάθεια σύνδεσης της αμοιβής με την απόδοση αλλά και αξιολόγησης των θέσεων εργασίας. Στα πλαίσια, λοιπόν, αυτής της εργασίας μέσα από την ανάλυση των αποδοχών των υπαλλήλων των Ο.Τ.Α. α βαθμού, θα διερευνηθεί και θα αξιολογηθεί το σύστημα αμοιβών που εφαρ μόζεται στο δημόσιο τομέα. Παράλληλα, θα προταθούν κάποιες αλλαγές, που βασιζόμενες σε σημαντικά θεωρητικά μοντέλα του επιστημονικού κλάδου της Διοίκησης Ανθρωπίνων Πόρων, θα μπορούσαν να βελτιώσουν την παρακινητική δυναμική του συστήματος αυτού. ABSTRACT An employee's contribution to the organization in which he works, depends on two basic factors. The first one is related to his abilities and knowledge and the second one to the motivation provided to him. Doubtlessly, one of the most important motivation is the financial reward of every employee, gained by his services since it influences his living standard vitally. The main goal of the reward policy is to take advantage of the exhortatory force of the reward and to check the efficiency of the employees trough it. Private enterprises plan their reward systems on this base. On the contrary, in the public sector a reward system is applied, considered rather leveling. This system is based on the formal characteristics of the employees and hence, hardly can we locate the connection between reward and output. In this essay, the reward system applied in the case of municipal officer will be analyzed and evaluated. Simultaneously, a range of recommending alterations will be suggested. The proposals are based on the most important theoretical models of the 7

8 scientific filed of Human Resources Management towards the enforcement of public s reward system motive dynamic. 8

9 ΕΙΣΑΓΩΓΗ Πολλοί είναι εκείνοι που πιστεύουν ότι η πολιτική αμοιβών του δημοσίου τομέα είναι ισοπεδωτική ως προς την μισθολογική εξέλιξη των υπαλλήλων (Κιντής, /default.asp?pid= 2&artid= &ct=72&dt=05/03/2010, τελευταία επίσκεψη 30/5/2010). Επιπλέον, υπάρχει διάχυτη η αντίληψη ότι η ελληνική δημόσια διοίκηση δεν λειτουργεί με τον επαγγελματισμό που απαιτούν οι σύγχρονες συνθήκες ενώ οι ίδιοι οι δημόσιοι υπάλληλοι θεωρούν ότι το Κράτος, για το οποίο εργάζονται δεν είναι κάλος ερ γοδότης (Ραμματά, 2005 σελ.107). Σκοπός, λοιπόν, της παρούσας εργασίας είναι να διερευνηθεί αυτή η σχέση εργοδότη και εργαζομένου στο δημόσιο τομέα ως προς το ρόλο της αμοιβής και τη συμβολή που αυτή έχει στην παρακίνηση των υπαλλήλων και συνεπώς στην αύξηση της παραγωγικότητας. Είναι κοινώς αποδεκτό ότι ο ανθρώπινος παράγοντας αποτελεί την κινητήριο δύναμη για την αύξηση της αποτελεσματικότητας της λειτουργίας του δημοσίου τομέα γι αυτό και η χρηστή διαχείρισή του είναι πλέον επιτακτική ανάγκη (Ραμματά, 2005 σελ.111). Αρχικός, επομένως, στόχος είναι να παρατηρήσουμε το κατά πόσο γίνεται σωστή διαχείριση του ανθρώπινου δυναμικού, που έχει στη διάθεση της η δημόσια διοίκηση μέσα από την πολιτική αμοιβών. Με άλλα λόγια το κατά πόσο οι μισθοί στο δημόσιο τομέα, έτσι όπως έχουν διαμορφωθεί, κατορθώνουν να διατηρήσουν τους υπαλλήλους σε εγρήγορση και συνεχή παρακίνηση. Εάν διαπιστωθεί πως όχι, επόμενος στόχος είναι η διατύπωση κρίσεων και προτάσεων που θα αύξαναν την αποτελεσματικότητα της πολιτική αμοιβών και συνεπώς θα έκαναν τους δημοσίους υπαλλήλους πιο παραγωγικούς αλλά και περισσότερο ικανοποιημένους. Εξάλλου δεν πρέπει να αγνοούμε ότι η διοικητική μεταρρύθμιση που τόσο έχει ανάγκη ο τόπος μας απαιτεί στρατηγική προσέγγιση της οργάνωσης του ανθρώπινου παράγοντα, που περνάει σίγουρα και μέσα από την πολιτική αμοιβών (Ραμματά, 2005 σελ. 106). Τα μέσα που θα χρησιμοποιηθούν για να διερευνηθεί η λειτουργιά της πολιτική ς αμοιβών στο δημόσιο είναι δύο. Αρχικά θα μελετηθεί η πολιτική αμοιβών από την σκοπιά των θεωρητικών προσεγγίσεων, όπως αυτές αναπτύχθηκαν μέσα από τα βιβλία σημαντικών κυρίως Ελλήνων αλλά και ξένων επιστημόνων της Διοίκησης Ανθρωπίνων Πόρων. Στη συνέχεια θα παρουσιαστεί το νομοθετικό πλαίσιο στο οποίο βασίζεται το μι σθολόγιο των δημοσίων υπαλλήλων. Στο σημείο αυτό είναι σημαντικό να διευκρινιστεί ένα σημαντικό μεθοδολογικό στοιχείο. Στο δημόσιο τομέα υπάρχει ενιαίο μισθολόγιο βάσει του οποίου αμείβονται οι υπάλληλοι όλων των οργανισμών και υπηρεσιών. Από το σύνολο αυτών των 9

10 υπαλλήλων για τις ανάγκες αυτής της εργασίας έχουν επιλεγεί, ως ομάδα έρευνας οι υπάλληλοι των Ο.Τ.Α. α βαθμού. Επομένως, στην ανάλυση του θεσμικού πλαισίου θα παρουσιαστούν οι οικονομικές παροχές που απολαμβάνει αυτή η κατηγορία υπαλλήλων του δημοσίου. Ως προς τη μεθοδολογία που θα ακολουθηθεί, βασικό ρόλο θα έχει η σύγκριση μεταξύ της θεωρίας και της πρακτικής εφαρμογής της πολιτικής αμοιβών στο δημόσιο χώρο με σκοπό να διερευνηθεί το κατά πόσο οι αρχές της πολιτικής αυτής εφαρμόζονται στην πράξη, δίνοντας κίνητρα στους υπαλλήλους. Από την σύγκριση αυτή θα προκύψει μια αξιολόγηση της υφιστάμενης πολιτικής αμοιβών στο δημόσιο τομέα και κατ επέκταση και κάποιες προτάσεις που θα μπορούσαν να βελτιώσουν τα κακώς κείμενα όπου και όταν υπάρχουν. Επιπλέον, πρέπει να αναφερθεί ότι η συγκεκριμένη εργασία δεν θα περιέχει μελέτη περίπτωσης ακριβώς επειδή αναφερόμαστε σε ένα ενιαίο μισθολόγιο που εφαρμόζεται σε όλους τους Ο.Τ.Α. α βαθμού με τον ίδιο τρόπο. Οι υπηρεσίες των Δήμων και τ ων κοινοτήτων που ασχολούνται με την μισθοδοσία των υπαλλήλων δεν έχουν ευχέρεια ως προς την εφαρμογή του θεσμικού πλαισίου επομένως εφαρμόζουν τις διαταγές του νόμου έτσι ακριβώς όπως ορίζονται. Γι αυτό το λόγο δεν κρίθηκε απαραίτητο ή χρήσιμο να μελετηθ εί ο τρόπος μισθοδοσίας ενός συγκεκριμένου Δήμου, αφού είναι ίδιο ς με όλων των υπολοίπων. Τέλος, τα βασικά κεφάλαια του συγκεκριμένου πονήματος θα είναι τρία. Στο πρώτο από αυτά θα παρουσιαστούν οι σημαντικότερες από τις θεωρίες που διαμορφώνουν τις διάφορες πολιτικές αμοιβών καθώς και τα συστήματα που προτείνονται για την εφαρμογή τους. Στο δεύτερο κεφάλαιο μέσω των αντίστοιχων νομοθετικών κειμένων θα παρουσιαστούν οι οικονομικές παροχές που λαμβάνουν οι υπάλληλοι των Ο.Τ.Α. α βαθμού τόσο σε επίπεδο βασικού μισθού όσο και σε επίπεδο επιδομάτων. Στο τρίτο και τελευταίο κεφάλαιο, στο οποίο παρατίθενται τα συμπεράσματα της παρούσας μελέτης επιχειρείται μια αξιολόγηση της υφιστάμενης κατάστασης στους μισθούς του δημοσίου τομέα αλλά και διατύπωση συγκεκριμένων προτάσεων που θα μπορούσαν να βελτιώσουν το σύστημα αμοιβών στο δημόσιο και να αυξήσουν τα κίνητρα των υπάλληλων για μεγαλύτερη αποδοτικότητα. Τόσο η αξιολόγηση όσο και οι προτάσεις θα βασίζονται στις θεωρίες και στα συστήματα της πολιτικής αμοιβών, που έχουν αναπτυχθεί από σημαντικούς θεωρητικούς αλλά παράλληλα εφαρμόζονται και στον ιδιωτικό τομέα με επιτυχία στην παρακίνηση των υπαλλήλων. 10

11 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1 : ΠΟΛΙΤΙΚΗ ΑΜΟΙΒΩΝ 1.1 Εισαγωγή. Η πολιτική αμοιβών εντάσσεται στον κλάδο της Διοίκησης Ανθρωπίνων Πόρων, που στις μέρες μας αποτελεί ένα σημαντικό εργαλείο για κάθε οικονομικό οργανισμό. Ο ανθρώπινος παράγοντας για έναν οργανισμό ή μια επιχείρηση μπορεί με σωστή διαχείριση να αποτελέσει το συγκριτικό πλεονέκτημα που χρειάζεται για να ξεχωρίσει, να αναπτυχθεί και φυσικά να λειτουργήσει αποδοτικά. Δεν είναι λίγοι εκείνοι που πιστεύουν ότι οι ανθρώπινοι πόροι είναι πολύτιμοι και γι αυτό όλο και περισσότερες επιχειρήσεις προσπαθούν να βρουν κατάλληλους τρόπους διαχείρισης τους. Η Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων, λοιπόν, είναι η συστηματική προσπάθεια οργάνωση ς και διαχείρισης του ανθρώπινου παράγοντα μέσα σε έναν οργανισμό ή μια επιχείρηση. Τα άτομα που απασχολούνται στο τομέα αυτό προσπαθούν να βρουν τρόπους προσέλκυσης ικανών υπάλληλων για την επιχείρηση, να τους αξιοποιήσουν κατάλληλα, να αυξήσουν την αποδοτικότητα τους, να λύσουν τυχόν προβλήματα που μπορεί να έχουν μεταξύ τους και γενικά να κάνουν ότι είναι δυνατόν για να είναι όλοι ικανοποιημένοι από τη εργασία τους έτσι ώστε να καταστούν και πιο αποδοτικοί. Μέσα σ αυτά τα πλαίσια σημαντική παράμετρος είναι εκείνη της αμοιβής, καθώς μπορεί να διαμορφώσει αρκετούς από τους παρά πάνω παράγοντες. Για τον εργαζόμενο η αμοιβή είναι η κύρια πηγή κάλυψης των βιοτικών του αναγκών. Πέρα όμως από αυτό σχετίζεται, καθώς θα δούμε αναλυτικά παρακάτω, και με ψυχολογικές ανάγκες του, όπως η αυτοεκτίμηση αλλά και η γενικότερη αίσθηση του για την επιχείρηση στην οποία δουλεύει. Στόχος, λοιπόν, του κεφαλαίου αυτού είναι να μελετηθούν οι παράγοντες που σχετίζονται με την αμοιβή και την επίδραση που αυτή έχει σε κάθε εργαζόμενο και παράλληλα να παρουσιαστούν τα κυριότερα συστήματα αμοιβών που σήμερα εφαρμόζονται στον ιδιωτικό τομέα αλλά είναι πλέον επιτακτική ανάγκη να εφαρμοστούν και στους δημόσιους οργανισμούς Στόχοι της Πολιτικής Αμοιβών. Οι στόχοι που εξυπηρετεί η Πολιτική Αμοιβών συνδέονται άμεσα με τη γενικότερη στοχοθεσία της εκάστοτε επιχείρησης ή οργανισμού. Κάθε επιχείρηση μέσω της αμοιβής που δίνει στους υπαλλήλους της επιδιώκει να επιτύχει και κάποιους αντικειμενικούς σκοπούς που θα εξυπηρετούν το γενικότερο συμφέρον της (Βαξεβανίδου και Ρεκλείτης, 2008 σελ.339). 11

12 Ο πρώτος και βασικότερος, στόχος που εξυπηρετεί η πολιτική αμοιβών σχετίζεται με την παρακίνηση των εργαζομένων έτσι ώστε να είναι όσο το δυνατόν πιο παραγωγικοί κατά τη διάρκεια της εργασίας τους. Πρέπει επομένως όταν οι υπεύθυνοι σχεδιάζουν την πολιτική αμοιβών μιας επιχείρησης να το κάνουν με τέτοιο τρόπο ώστε οι εργαζόμενοι σε όποια κατηγορία και αν ανήκουν να μπορούν να αντιληφθούν τη σύνδεση μεταξύ απόδοσης και αμοιβής. Να μπορούν με άλλα λόγια να κατανοήσουν ότι αν προσπαθήσουν περισσότερο θα κερδίσουν και ένα καλύτερο μισθό. Μελέτες έχουν δείξει ότι όταν η αμοιβή εξαρτάται από την απόδοση οι επιδόσεις των υπαλλήλων είναι πολύ καλύτερες (Παπαλεξανδρή και Δ. Μπουραντάς, 2003 σελ. 379). Όπως έχει ήδη αναφερθεί ο ανθρώπινος παράγοντας για μια επιχείρηση παίζει πάρα πολύ σημαντικό ρόλο γι αυτό και έχει εξαιρετική σημασία η προσέλκυση ικανών υπαλλήλων σε όλες τις κατηγορίες θέσεων. Οι επιχειρήσεις που δίνουν καλύτερα πακέτα αμοιβών είναι πιο ανταγωνιστικές στην αγορά εργασίας και έχουν την τάση να συγκεντρώνουν υπαλλήλους με καλύτερα προσόντα (Παπαλεξανδρή και Μπουραντάς, 2003 σελ. 379). Παράλληλα μέσα από τον καλό σχεδιασμό της πολιτικής αμοιβών τα ικανά στελέχη μένουν στην επιχείρηση και έτσι δεν υπάρχει ο φόβος να φύγουν για να εργαστούν σε ανταγωνιστικές επιχειρήσεις (Βαξεβανίδου και Ρεκλείτης, 2008 σελ.339). Επιπλέον, άλλος ένα στόχος της πολιτικής αμοιβών είναι ν α συνδέσει κατάλληλα το κόστος των αμοιβών με την παραγωγικότητα. Όταν λοιπόν η επιχείρηση πάει καλά και βρίσκεται σε άνθιση και κερδοφορία την ίδια ανοδική πορεία πρέπει να α κολουθούν και οι αμοιβές των υπαλλήλων. Όταν αντίθετα η επιχείρηση σημειώνει πτώση και οι μισθοί συνεχίσουν να αυξάνονται αυτό μπορεί να θέσει σε κίνδυνο ακόμα και την οικονομική βιωσιμότητα της (Παπαλεξανδρή και Μπουραντάς, 2003 σελ. 380). Πρέπει συνεπώς οι αυξήσεις των μισθών να βρίσκονται σε συνάρτηση με την αποδοτικότητα και τη συμβολή του κάθε εργαζομένου ξεχωριστά (Βαξεβανίδου και Ρεκλείτης, 2008 σελ.339). Επίσης, εξαιρετικό ενδιαφέρον παρουσιάζει το πως μπορεί η πολιτική αμοιβών να επηρεάσει τις εργασιακές σχέσεις. Στο σημείο αυτό εισέρχεται η έννοια της δίκαιης αμοιβής την οποία δεν πρέπει να ξεχνούν οι υπεύθυνοι διοίκησης ανθρώπινου δυναμικού αν θέλουν οι εργαζόμενοι να αισθάνονται ικανοποιημένοι. Η υπόνοια άδικων αμοιβών μπορεί να οδηγήσει σε προστριβές τόσο μεταξύ των εργαζομένων όσο και μεταξύ των εργαζομένων και της διοίκησης ή των εργοδοτών. Αντίστοιχα αίσθημα αδικίας μπορεί να δημιουργηθεί και από τη σύγκριση με εξωτερικούς παράγοντες δηλαδή, με τους μισθούς των εργαζομένων παρόμοιων 12

13 εταιριών (Παπαλεξανδρή και Μπουραντάς, 2003 σελ. 382). Σε αυτή την περίπτωση υπάρχει το ενδεχόμενο η επιχείρηση να χάσει ικανούς υπαλλήλους και στελέχη τα οποία έχει ανάγκη για να συνεχίσει να είναι αποδοτική Η έννοια της Δίκαιης Αμοιβής. Η δίκαιη αμοιβή είναι μια έννοια ιδιαίτερα σημαντική για το χώρο της εργασίας αλλά ταυτόχρονα και ιδιαιτέρως πολύπλοκη ως προς τους παράγοντες που την προσδιορίζουν και τη διαμορφώνουν. Αρχικά, είναι αναγκαίο να ξεκαθαριστεί ότι η αμοιβή για να είναι αντικειμενικά δίκαιη πρέπει να θεωρείται δίκαιη και από τους εργαζόμενους και από την επιχείρηση ή τον οργανισμό (Παπαλεξανδρή και Μπουραντάς, 2003 σελ. 389). Εάν κάποιο από τα δύο συμβαλλόμενα μέρη αισθάνεται ότι αδικείται με οποιοδήποτε τρόπο, είτε δηλαδή αν είναι εργαζόμενος και πιστεύει ότι παίρνει λιγότερα χρήματα από όσα αξίζει είτε αν είναι εργοδότης και πιστεύει ότι δίνει περισσότερα χρήματα από όσα αξίζει η εργασία, αυτόματα αίρεται ή έννοια της δίκαιης αμοιβής. Η έννοια της δικαιοσύνης πρέπει να διέπει την κοινωνία μας σε όλες τις δραστηριότητες της. Όταν αυτό δεν συμβαίνει τα άτομα αισθάνονται άβολα. Είναι, επομένως, φυσιολογικό όταν η αδικία συντελείται μέσα στο χώρο εργασίας το κλίμα μεταξύ των εργαζομένων να επηρεάζεται αρνητικά. Όσο πιο μεγάλη είναι η αδικία τόσο πιο έντονες θα είναι και οι συγκρούσεις που θα δημιουργηθούν. Για να διαπιστωθεί όμως ότι υφίσταται αδικία πρέπει να γίνει σύγκριση μεταξύ της κατάστασης ενός εργαζομένου με την κατάσταση ενός άλλου. Η σύγκριση αυτή μπορεί να γίνει σε δύο επίπεδα, στον εσωτ ερικό χώρο της επιχείρησης ή στον εξωτερικό χώρο. Η ανάλυση αυτών των δύο περιπτώσεων οδηγεί σε συγκεκριμένες μεθόδους εξασφάλισης της δίκαιης αμοιβής και γι αυτό στη συνέχεια θα τις δούμε κάθε μια χωριστά (Σκουλάς και Οικονομάκη, 1998 σελ ). Το πρώτο επίπεδο σύγκρισης των αμοιβών, με το οποίο θα ασχοληθούμε, είναι το εξωτερικό. Οι εργοδότες έχουν τρεις επιλογές ως προς τη διαμόρφωση των αμοιβών. Η μια επιλογή είναι να δίνουν μισθούς μεγαλύτερους από αυτούς που επικρατούν στην αγορά εργασίας με σκοπό να προσελκύσουν άτομα με υψηλά προσόντα αλλά παράλληλα να διατηρήσουν και αυτούς που ήδη έχουν στη διάθεσή τους. Η άλλη επιλογή είναι να δίνουν μισθούς χαμηλότερους κυρίως γιατί οι οικονομικές τους δυνατότητες δεν τους επιτρέπουν να κινηθούν διαφορετικά, πρόκειται δηλαδή για μια αναγκαστική επιλογή που δεν ενέχει περιθώρια στρατηγικού σχεδιασμού. Η τελευταία επιλογή είναι και η πιο συνηθισμένη, σύμφωνα με αυτήν οι επιχειρήσεις δίνουν μισθούς που κυμαίνονται στα επίπεδα της αγοράς 13

14 εργασίας (Σκουλάς και Οικονομάκη, 1998 σελ.99). Για να ενημερωθούν οι εργοδότες για τους μισθούς που δίνουν άλλες εταιρίες αντίστοιχες με τις δικές τους συχνά καταφεύγουν στις «Έρευνες αμοιβών» που γίνονται από τα Γραφεία Συμβούλων και περιέχουν ανώνυμα στοιχεία για διάφορους κλάδους και επιχειρήσεις (Παπαλεξανδρή και Δ. Μπουραντάς, 2003 σελ. 389). Εάν, λοιπόν, ένας εργαζόμενος αντιληφθεί ότι αμείβεται με μισθό χαμηλότερο από αυτόν που παίρνουν άλλοι εργαζόμενοι με τα ίδια τυπικά προσόντα και με παρόμοιες θέσεις σε επιχειρήσεις του ίδιου κλάδου και πιθανόν και στην ίδια χωρική ενότητα, τότε είναι απολύτως βέβαιο ότι θα αισθανθεί αδικημένος και θα θελήσει να αποχωρήσει από την επιχείρηση και να αναζητήσει μια καλύτερα αμειβόμενη θέση. Υπάρχουν παρόλα αυτά, κάποιοι παράγοντες που εάν συντρέχουν ο εργαζόμενος μπορεί να επιλέξει να παραμείνει στην συγκεκριμένη επιχείρηση ή οργανισμό, αν και αλλού θα αμειβόταν υψηλότερα. Τέτοιοι παράγοντες είναι το καλό εργασιακό κλίμα τόσο με τους συναδέρφους όσο και με τους εργοδότες, η καλή τοποθεσία της επιχείρησης, οι πρόσθετες μισθολογικές αμοιβές όπως επιδόματα και ατομικές οικονομικές επιβραβεύσεις (bonus) και φυσικά η σταθερότητα που μπορεί να προσφέρει σε κάποιον μια συγκεκριμένη εργασία. Ο τελευταίος αυτός παράγοντας αποτελεί πολύ σημαντικό κίνητρο προσέλκυσης και παραμονής υπαλλήλων στο δημόσιο τομέα παρόλο που σε αντίστοιχες θέσεις του ιδιωτικού τομέα πιθανό ν να αμείβονταν πολύ καλυτέρα. Μάλιστα, σε περιόδους με υψηλά ποσοστά ανεργίας ο παράγοντας αυτός είναι τόσο ισχυρός που παραγκωνίζει οτιδήποτε άλλο, γι αυτό και τα τελευταία χρόνια παρατηρείται το φαινόμενο προσέλκυσης στο δημόσιο τομέα υπαλλήλων με πολύ αυξημένα προσόντα. Το δεύτερο επίπεδο σύγκρισης των αμοιβών είναι το εσωτερικό. Σε αυτή τη περίπτωση ο εργαζόμενος συγκρίνει την αμοιβή του με αυτές των συναδέρφων του. Η δίκαιη αμοιβή για τον κάθε υπάλληλο είναι διαφορετική γιατί έχει να κάνει με τα προσόντα, την απόδοση, την συμπεριφορά, τις ικανότητες και φυσικά την εργασία που καθένας προσφέρει. Για να εκτιμηθεί η προσφερόμενη εργασία έχουν δημιουργηθεί διάφορα συστήματα αξιολόγησης των θέσεων μιας επιχείρησης, τα οποία θα αναλυθούν σε επόμενο στάδιο αυτ ής της εργασίας (Παπαλεξανδρή και Μπουραντάς, 2003 σελ. 390). Παρόλα αυτά στο σημείο αυτό πρέπει να αναφερθεί ότι όταν δεν υπάρχει οργανωμένο σύστημα αξιολόγησης των θέσεων εργασίας, το πιθανότερο σενάριο είναι να μην εκτιμώνται σωστά οι αμοιβές που προσφέρονται για την κάθε θέση και έτσι να δημιουργείται κλίμα αδικίας. Το ζητούμενο σ αυτή την περίπτωση είναι να υπάρχει ένα σύστημα αμοιβής αντικειμενικό που τόσο η διοίκηση όσο και οι 14

15 εργαζόμενοι να το εμπιστεύονται και έτσι να αποφεύγεται η περίπτωση κάποιος να αισθάνεται αδικημένος Θεωρητικό υπόβαθρο της Πολιτικής Αμοιβών. Η πολιτική αμοιβών ή αλλιώς το σύστημα αμοιβών που αποφασίζει να εφαρμόσει μια επιχείρηση ή ένας οργανισμός για να φέρει τα επιθυμητά αποτελέσματα πρέπει να βασίζεται στις θεωρίες που εξηγούν την συμπεριφορά των εργαζομένων (Παπαλεξανδρή και Μπουραντάς, 2003 σελ. 387). Το κατά πόσο ένας εργαζόμενος θα προσφέρει έργο στην επιχείρηση στην οποία εργάζεται σχετίζεται με δύο κυρίως παράγοντες, με το εάν μπορεί λόγω ικανοτήτων και γνώσεων και με το εάν θέλει, αν υπάρχουν δηλαδή εκείνα τα κίνητρα που θα τον παρακινήσουν να είναι αποδοτικός (Μπουραντάς, 1984 σελ.13). Οι πιο σημαντικές, λοιπόν, θεωρίες που εξηγούν την ψυχολογία των εργαζομένων είναι οι θεωρίες της υποκίνησης, που χωρίζονται σε δύο κατηγορίες. Στην πρώτη κατηγορία ανήκουν θεωρίες που προσπαθούν να εξηγήσουν τους παράγοντες που υποκινούν τους ανθρώπους να εργαστούν και στη δεύτερη κατηγορία ανήκουν θεωρίες που προσπαθούν να προσδιορίσουν τη διαδικασία της υποκίνησης (Μπουραντάς, 1984 σελ.22). Στη συνέχεια θα παρουσιαστούν αρχικά οι δύο σημαντικότερες θεωρίες της πρώτης κατηγορίας και αμέσως μετά οι δύο σημαντικότερες της δεύτερης κατηγορίας Η θεωρία της ιεράρχησης των αναγκών του Maslow. Ο ψυχολόγος Abraham Maslow για να εξηγήσει αυτά που παρακινούν τους ανθρώπους προσπάθησε να διερευνήσει της ανάγκες τους. Κατέληξε, λοιπόν, σε μια ταξινόμηση των αναγκών σε πέντε βασικές κατηγορίες και τους έδωσε σχηματικά την μορφή μιας πυραμίδας (Διάγραμμα 1). Στη βάση της πυραμίδας συναντάμε τις φυσιολογικές ανάγκες, που ουσιαστικά αφορούν στις βιολογικές ανάγκες του ανθρώπου όπως τροφή, νερό, στέγη, ύπνος. Αυτές είναι οι πρώτες ανάγκες που προσπαθεί να ικανοποιήσει ο άνθρωπος μέσω της εργασίας. Εάν αυτές οι ανάγκες δεν ικανοποιηθούν τότε δεν είναι δυνατόν να μιλάμε για οποιεσδήποτε άλλες, γι αυτό και ο Maslow της τοποθετεί στη βάση της πυραμίδας του. Ένας ακόμα λόγος που οι φυσιολογικές ανάγκες βρίσκονται στο κάτω μέρος της πυραμίδας είναι γιατί είναι απαραίτητες σε όλους τους ανθρώπους. Όσο θα ανεβαίνουμε στην πυραμίδα τόσο θα μειώνεται και ο αριθμός των ανθρώπων που μπορούν να ικ ανοποιήσουν τις αντίστοιχες ανάγκες. 15

16 Αμέσως επόμενη κατηγορία αναγκών είναι οι ανάγκες ασφάλειας ή σιγουριάς. Στο στάδιο αυτό ο άνθρωπος ενδιαφέρεται να διασφαλίσει αυτά που κατάφερε να αποκτήσει στο προηγούμενο στάδιο. Ο εργαζόμενος επιδιώκει τη μονιμότητα στην εργασία, που του προσφέρει σιγουριά στον ίδιο και στην οικογένεια του. Επιπλέον, στο επίπεδο αυτό ο εργαζόμενος θέλει να δει να ικανοποιούνται και ανάγκες ασφάλειας όπως η ιατροφαρμακευτική περίθαλψη, η σύνταξη και γενικότερα κάποιες πρόσθετες παροχές από την εργασία που τον κάνουν να αισθάνεται σίγουρος για το παρόν και το μέλλον. Στην τρίτη κατηγορία ο Maslow ενέταξε τις κοινωνικές ανάγκες. Στο επίπεδο αυτό ο εργαζόμενος θέλει να εξασφαλίσει τη φιλία, το ενδιαφέρον, το σεβασμό, την αγάπη και τη στοργή από τους συναδέρφους του. Ο χώρος εργασίας είναι ένας χώρος κοινωνικοποίησης του ανθρώπου από τους πιο βασικούς. Έχοντας αυτό στο μυαλό τους οι υπεύθυνοι προσωπικού σε πολλές επιχειρήσεις διοργανώνουν εκδρομές, εκδηλώσεις και άλλα κοινωνικά δρώμενα που μπορούν να φέρουν πιο κοντά τους εργαζόμενους. Επιπλέον, είναι αδιαμφισβήτητο ότι οι περισσότεροι άνθρωποι έχουν την ανάγκη να ενταχθούν σε μια ή περισσότερες κοινωνικές ομάδες, έχουν με άλλα λόγια την ανάγκη να ανήκουν κάπου. Στην αμέσως επόμενη κατηγορία συναντάμε τις ανάγκες εκτίμησης ή αναγνώρισης. Εδώ εντάσσεται η ανάγκη για κύρος, φήμη, επιτυχία, αυτοεκτίμηση. Δεν είναι λίγοι οι εργαζόμενοι που προσπαθούν να κάνουν τη δουλεία τους όσο καλύτερα γίνεται με σκοπό να κερδίσουν την αναγνώριση αυτών με τους οποίους συνεργάζονται. Γι αυτούς η ικανοποίηση αυτών των αναγκών αποτελεί σημαντικό παράγοντα υποκίνησης, εφόσον βέβαια έχουν ικανοποιήσει τις τρεις παραπάνω κατηγορίες αναγκών. Οι επιχειρήσεις θεσπίζουν συνήθως επαίνους, τίτλους αναγνώρισης ή γενναιόδωρες αυξήσεις αποδοχών σε υπαλλήλους που είναι ιδιαιτέρως αποδοτικοί με σκοπό να παρακινήσουν όλο το ανθρώπινο δυναμικό να είναι όσο το δυνατό πιο αποδοτικό. Τελευταία κατηγορία αναγκών για το Maslow είναι οι ανάγκες ολοκλήρωσης. Σε αυτή τη φάση ο άνθρωπος αισθάνεται ότι μπορεί να ικανοποιήσει όλες τις επιθυμίες, τα όνειρα και τις προσδοκίες του. Μπορεί δηλαδή να χρησιμοποιήσει όλες τις δυνατότητες του για να γίνει αυτό που επιθυμεί να γίνει. Μέσα σε μια επιχείρηση ή έναν οργανισμό είναι αυτονόητο ότι αυτή την κατηγορία αναγκών μπορούν να την ικανοποιήσουν μόνο τα ανώτερα διοικητικά στελέχη, που έχουν τη δυνατότητα ανάληψης πρωτοβουλιών, ανάπτυξης της δημιουργικότητας και φυσικά αμείβονται με πολύ υψηλούς μισθούς (Βαξεβανίδου και Ρεκλείτης, 2008 σελ ). 16

17 1.4.2 Η θεωρία υγιεινής/υποκίνησης του Herzberg. Η θεωρία αυτή θεωρείται η πιο αποδεκτή στο χώρο της διοίκησης. Ο Herzberg μέσα από έρευνα σε εργαζομένους κατέληξε σε δύο κατηγορίες παραγόντων που επηρεάζουν τη συμπεριφορά των ανθρώπων στο χώρο της δουλειάς. Την πρώτη κατηγορία την ονόμασε παράγοντες υγιεινής και συμπεριέλαβε σ αυτήν το βασικό μισθό, τη πολιτική της επιχείρησης, τις συνθήκες εργασίας, την ασφάλεια της απασχόλησης και της διαπροσωπι κές σχέσεις. Σύμφωνα με το Herzberg όλοι οι παραπάνω παράγοντες δεν δρουν υποκινητικά για τον εργαζόμενο αλλά εάν δεν υπάρχουν προκαλούν δυσαρέσκεια. Όταν υφίστανται, και συνεπώς εξαλείφεται το συναίσθημα της δυσαρέσκεια εξασφαλίζουν απλώς ένα ελάχιστο επίπεδο απόδοσης. Τους παράγοντες της δεύτερης κατηγορίας ο Herzberg τους ονόμασε παράγοντες υποκίνησης. Τέτοιοι παράγοντες είναι η αναγνώριση, η επιτυχία, η ευθύνη, η επαγγελματική εξέλιξη, η δημιουργικότητα. Αυτοί είναι οι μόνοι παράγοντες που ωθούν τον άνθ ρωπο να γίνει πιο αποδοτικός στη δουλειά του. Τονίζει όμως ο Herzberg ότι εάν δεν έχουν εξασφαλιστεί οι παράγοντες υγιεινής δεν είναι δυνατόν οι παράγοντες υποκίνησης να εξυπηρετήσουν το σκοπό τους γιατί όπως είναι αυτονόητο δυσαρέσκεια και υποκίνηση δεν μπορούν να συνυπάρξουν (Μπουραντάς, 1984 σελ.31-33). Σύμφωνα μ αυτή τη θεωρία ο σταθερός μισθός λειτουργεί ως παράγοντας που εξασφαλίζει τη μη ύπαρξη δυσαρέσκειας, ανάλογα βέβαια και με το ύψος του, οι πρόσθετες όμως οικονομικές παροχές που προσφέρονται σαν μέσα αναγνώρισης αποτελούν παράγοντες παρακίνησης για καλύτερες αποδόσεις (Παπαλεξανδρή και Μπουραντάς, 2003 σελ. 388). Μια σωστή πολιτική αμοιβών πρέπει να περιέχει και τα δύο εάν θέλει να θεωρείται επιτυχημένη Η θεωρία της Δικαιοσύνης. Η θεωρία της δικαιοσύνης αναπτύχθηκε κυρίως από τον Stacy Adams. Η θεωρία αυτή βασίζεται στις συγκρίσεις που κάνει ένας εργαζόμενος για να διαπιστώσει αν αδικείται στο χώρο της εργασίας του. Η πρώτη σύγκριση γίνεται ανάμεσα σ αυτά που προσφέρει και σ αυτά που απολαμβάνει. Τα προσφερόμενα από τον εργαζόμενο προς την επιχείρηση είναι κυρίως η μόρφωση, τα προσόντα, η συνέπεια, η αφοσίωση, η προσπάθεια, η εμπειρία ενώ αυτά που λαμβάνει ο εργαζόμενος από την επιχείρηση ή τον οργανισμό είναι η οικονομικές απολαβές, οι συνθήκες εργασίας, η καταξίωση, η ασφάλεια και διάφορα άλλα. Αυτονόητο είναι ότι αν το άτομο αντιληφθεί ότι δίνει περισσότερα από όσα παίρνει θα αισθανθεί αδικημένο και το σημαντικότερο δεν θα έχει τη διάθεση να προσπαθήσει να γίνει πιο 17

18 αποδοτικό. Αυτή η σχέση πρέπει να λαμβάνεται σοβαρά υπόψη από τους δημιουργούς της πολιτικής αμοιβών μιας επιχείρησης γιατί μόνο εφόσον αντιληφθεί ο εργαζόμενος ότι θα ανταμειφθεί κατάλληλα θα προσφέρει και στο μέγιστο δυνατό βαθμό. Παράλληλα, μια ακόμα σύγκριση που γίνεται για να αντιληφθεί ο εργαζόμενος αν αδικείται είναι να συγκινεί τη δική του σχέση συνεισφορών/ απολαβών με την αντίστοιχη σχέση που ισχύει για τους συναδέρφους του. Εάν, λοιπόν, καταλάβει ότι υπάλληλοι με διαφορετικό επίπεδο προσφορά αμείβονται με τον ίδιο τρόπο αυτόματα του περνάει το μήνυμα ότι είτε προσπαθήσω λίγο είτε προσπαθήσω πολύ θα έχω ακριβώς το ίδιο αποτέλεσμα. Γίνεται αμέσως κατανοητό ότι αυτή η λογική είναι καταστροφική για την αποδοτικότητα και την παραγωγικότητα των υπαλλήλων (Μπουραντάς, 1984 σελ.40-42) Η θεωρία των προσδοκιών του Vroom. Τελευταία σημαντική θεωρία είναι η θεωρία των προσδοκιών του Victor Vroom, που βασίστηκε στις εργασίες δύο ψυχολόγων του Kurt Lewin και του Edvard Tolman. Πρόκειται για μια θεωρία που κυρίως περιγράφει την διαδικασία της υποκίνησης. Αυτό που θέλει να περάσει μέσα από τη θεωρία του ο Vroom είναι η αναγκαιότητα σύνδεσης των αμοιβών με την απόδοση. Υποστηρίζει ότι η διάθεση του υπαλλήλου για απόδοση περνάει μ έσα από την προσδοκία του για ανταμοιβή. Η προσδοκία του, λοιπόν, ότι αν προσπαθήσει περισσότερο θα έχει σαν αποτέλεσμα να έχει και περισσότερες απολαβές τον κάνει πιο παραγωγικό. Επιπλέον, σύμφωνα μ αυτή τη θεωρία η υποκίνηση είναι συνάρτηση τριών μεταβλ ητών. Η πρώτη είναι η επιθυμία ανταμοιβών. Η ένταση της επιθυμίας συνήθως διαφέρει από ανταμοιβή σε ανταμοιβή και από άνθρωπο σε άνθρωπο. Είναι σημαντικό οι υπεύθυνοι για τη διοίκηση ανθρώπινου δυναμικού να μπορούν να υπολογίσουν τι αντίκτυπο θα έχουν οι εκάστοτε ανταμοιβές στους εργαζόμενους. Η δεύτερη μεταβλητή είναι η προσδοκία ανταμοιβών. Δηλαδή η πιθανότητα που αισθάνεται ότι έχει το άτομο να πάρει κάποια ανταμοιβή καταβάλλοντας συγκεκριμένη προσπάθεια. Η τρίτη και τελευταία μεταβλητή είναι η προσδοκία απόδοσης, που έχει να κάνει με την προσδοκία που έχει ο εργαζόμενος ότι αν προσπαθήσει περισσότερο θα έχει και μεγαλύτερη απόδοση. Τέλος, σημαντικό είναι να αναφέρουμε ότι ο Vroom θεωρεί την υποκίνηση ως μία διαπραγμάτευση μεταξύ εργαζόμενου και επιχείρησης και παρόλο που δεν προτείνει συγκεκριμένες τεχνικές προς τη διοίκηση παρόλα αυτά κάνει σαφές ότι μέσω των ανταμοιβών μπορεί να ελέγξει την απόδοση των υπαλλήλων της (Μπουραντάς, 1984 σελ.42-46). 18

19 Μέσα από την παρουσίαση και ανάλυση των θεωριών της υποκίνησης, που προηγήθηκε γίνεται σαφές ότι η υποκινητική δύναμη της αμοιβής εάν χρησιμοποιηθεί με κατάλληλο τρόπο από τη διοίκηση μπορεί να αποτελέσει εφαλτήριο για την αύξηση της αποδοτικότητας των εργαζομένων. Αυτό που θα μας απασχολήσει σε επόμενο κεφάλαιο αυτής της εργασίας είναι το κατά πόσο είναι δυνατόν να εφαρμοστεί ένα σύστημα αμοιβών, βασισμένο σ αυτές τις θεωρίες και στα συστήματα που προκύπτουν από αυτές, στο δημόσιο τομέα και συγκεκριμένα στους Ο.Τ.Α. α βαθμού και ποια είναι τα αποτελέσματα που μπορεί να εξαχθούν. Είναι γεγονός ότι σήμερα περισσότερο από οποιαδήποτε άλλη στιγμή υπάρχει η ανάγκη αναδιοργάνωσης της λειτουργίας των υπηρεσιών του δημοσίου και γι αυτό είναι απαραίτητο να δημιουργηθεί και το κατάλληλο σύστημα αμοιβών που θα συντελέσει στην αύξηση της αποδοτικότητας των υπαλλήλων Συστήματα Αμοιβών. Αφού παρουσιάστηκαν, λοιπόν, τα βασικότερα θεωρητικά στοιχεία για την πολιτική αμοιβών στη συνέχεια θα δούμε την πρακτική εφαρμογή της με την ανάπτυξη των διαφόρων συστημάτων αμοιβών. Η εφαρμογή ενός συστήματος αμοιβών σε μια επιχείρηση ή σε έναν οργανισμό σκοπό έχει να εξασφαλιστεί η πρόθυμη συμμετοχή των εργαζομένων στην επίτευξη των στρατηγικών στόχων της επιχείρησης αλλά και η παροχή κίνητρων που θα τους καταστήσουν πιο αποδοτικούς. Πριν ξεκινήσει η κυρίως περιγραφή των συστημάτων πρέπει να γίνει μια πρώτη διάκριση των αμοιβών. Αρχικά, λοιπόν, έχουμε τις οικονομικές και τις μη οικονομικές αμοιβές(διάγραμμα 2). Οι μη οικονομικές αμοιβές σχετίζονται κυρίως με το εργασιακό περιβάλλον και τις συνθήκες εργασίας, που για πολλούς εργαζόμενους παίζουν σημαντικό ρόλο καθώς συμβάλουν στην καλή ψυχολογία την ώρα της δουλειάς. Από την άλλη πλευρά οι οικονομικές αμοιβές διακρίνονται σε τρεις κατηγορίες. Στη πρώτη κατηγορία έχουμε της σταθερές οικονομικές αμοιβές, δηλαδή το βασικό μισθό που λαμβάνει κάθε εργαζόμενος για το χρόνο που εργάζεται. Στη δεύτερη κατηγορία έχουμε τις μεταβλητές αμοιβές που ο εργαζόμενος τις κερδίζει με βάση την απόδοσή του κατά την ώρα της εργασίας. Και τέλος η τρίτη κατηγορία περιλαμβάνει τις οικονομικές παροχές όπως η ασφά λιση ή τα επιδόματα που κάποια τα ορίζει ή νομοθεσία και η επιχείρηση ή ο οργανισμός είναι υποχρεωμένα να τα δώσουν και κάποια άλλα αποφασίζουν οι εργοδότες να τα προσφέρουν στους εργαζομένους τους (Παπαλεξανδρή και Μπουραντάς, 2003 σελ ). 19

20 Στην ανάλυση που θα ακολουθήσει θα παρουσιαστούν τα βασικά συστήματα αμοιβών που έχει στη διάθεση της μια επιχείρηση ή ένας οργανισμός με βάση την παραπάνω διάκριση των οικονομικών αμοιβών Συστήματα Σταθερών Αμοιβών. Όπως ήδη αναφέρθηκε με το όρο σταθερές αμοιβές εννοούμε το βασικό μισθό που ένας υπάλληλος παίρνει για τις ώρες που εργάζεται σε μία επιχείρηση ή σε έναν οργανισ μό. Για την οργάνωση και τον τρόπο παροχής των σταθερών αμοιβών έχουν αναπτυχθεί τρία βασικά συστήματα. Ο εκάστοτε εργοδότης, σε συνεργασία με το τμήμα διοίκησης προσωπικού, καλείται να επιλέξει πιο από τα τρία συστήματα ή ποιος συνδυασμός μεταξύ τους θα ε ίναι πιο αποδοτικός για το δικό του ανθρώπινο δυναμικό. Στη συνέχεια θα δούμε τις σημαντικότερες παραμέτρους αυτών των συστημάτων (Διάγραμμα 3) Σύστημα σταθερών αμοιβών με βάση τα τυπικά χαρακτηριστικά. Σύμφωνα μ αυτό το σύστημα το επίπεδο της αμοιβής που θα πάρει ένας εργαζόμενος καθορίζεται από δύο παράγοντες από το τυπικό επίπεδο εκπαίδευσης, δηλα δή αν είναι απόφοιτος Λυκείου, Πανεπιστημίου, Τεχνολογικού Εκπαιδευτικού Ιδρύματος και γενικά σε πια εκπαιδευτική βαθμίδα ανήκει και από τον χρόνο υπηρεσίας στη συγκεκριμένη θέση, δηλαδή πόσα χρόνια εργάζεται γι αυτή την επιχείρηση ή τον οργανισμό. Στις περιπτώσεις που εφαρμόζεται το συγκεκριμένο σύστημα σταθερών αμοιβών συνήθως διαμορφώνονται μισθολογικά κλιμάκια για κάθε βαθμίδα εκπαίδευσης. Έτσι όταν ένας νέος υπάλληλος εισέρχεται στην επιχείρηση ή τον οργανισμό ξεκινάει από το χαμηλότερο μισθολογικό κλιμάκιο της κατηγορίας στην οποία ανήκει και ανεβαίνει ανάλογα με τα χρόνια παραμονής του σ αυτή τη θέση εργασία. Το συγκεκριμένο σύστημα παρουσιάζει κάποια θετικά αλλά και κάποια πολύ σημαντικά αρνητικά. Το θετικό του στοιχείο είναι η αντικειμενικότητα στην αντιμετώπιση των υπαλλήλων ενώ τα βασικά του αρνητικά είναι ότι δεν υπολογίζεται καθόλου η απόδοση των υπαλλήλων και φυσικά δεν υπάρχει κανένα στοιχείο παρακίνησης, που όπως διαπιστώθηκε από την ανάλυση του θεωρητικού πεδίου της πολιτικής αμοιβών είναι εξαιρετικής σημασίας. Σύμφωνα μ αυτό το σύστημα αμείβονται οι υπάλληλοι του δημοσίου τομέα στην Ελλάδα, στους οποίους συμπεριλαμβάνονται και οι ερ γαζόμενοι των Ο.Τ.Α α βαθμού, που θα μας απασχολήσουν σ αυτή την εργασία (Παπαλεξανδρή και Μπουραντάς, 2003 σελ ). Γι αυτό το λόγο στο τρίτο κεφάλαιο αυτής της μελέτης θα δούμε αναλυτικά τον τρόπο εφαρμογής αυτού του συστήματος σταθερών αμοιβών στο μισθολόγιο των υπαλλήλων των Δήμων. 20

21 Σύστημα σταθερών αμοιβών με βάση την αξία της θέσης. Το δεύτερο σύστημα σταθερών αμοιβών έχει ως βάση του την αξία της θέσης που κατέχει κάθε εργαζόμενος και είναι αυτό που χρησιμοποιούν περισσότερο στον ιδιωτικό τομέα σήμερα. Η αμοιβή, λοιπόν, που κάθε εργαζόμενος παίρνει, εξαρτάται από το πως η συγκεκριμένη επιχείρηση έχει αξιολογήσει τη θέση στην οποία εργάζεται. Είναι γεγονός ότι δεν απαιτούν όλες οι θέσεις τις ίδιες δεξιότητες και τα ίδια προσόντα. Επίσης, οι διάφορες εργασίες διαφέρουν σε ότι αφορά την ευθύνη, τη δυσκολία, τις συνθήκες εργασίας και διαφόρους άλλους παράγοντες που πρέπει να λάβει υπόψη του ο σχεδιαστής του εκάστοτε συστήματος αμοιβών (Παπαλεξανδρή και Μπουραντάς, 2003 σελ.385). Γι αυτό το λόγο έχουν αναπτυχθεί στη θεωρία τέσσερεις μέθοδοι αξιολόγησης των θέσεων εργασίας ή αλλιώς του έργου, που οι επιχειρήσεις ή οι οργανισμοί μπορούν να χρ ησιμοποιήσουν αυτούσιες, με αλλαγές ή σε συνδυασμούς ανάλογα με τις ιδιαίτερες συνθήκες που ισχύουν σε κάθε περίπτωση. Είναι απαραίτητο να διευκρινιστεί ότι με τις μεθόδους αυτές κρίνεται η σημασία της θέσης εργασίας και όχι το άτομο που εργάζεται σ αυτήν (Σκουλάς και Οικονομάκη, 1998 σελ.100). Οι μέθοδοι αυτές είναι οι ακόλουθες: 1. Μέθοδος διαβάθμισης ή απλής κατάταξης. Οι περισσότεροι ερευνητές θεωρούν ότι αυτή η μέθοδος είναι κατάλληλη για μικρού μεγέθους επιχειρήσεις κυρίως γιατί αυτές έχουν μικρό αριθμό θέσεων εργασίας. Αρχικά γίνεται ανάλυση του έργου των θέσεων εργασίας και στη συνέχεια γίνεται η κατάταξη τους με βάση κάποιο κριτήριο αξιολόγησης, που μπορεί να είναι οι ευθύνες, οι δυσκολίες, οι απαίτησης της κάθε θέσης. Με τον τρόπο αυτό δημιουργείται ένας κατάλογος που κατατάσσει τις θέσεις με βάση το κριτήριο που έχει τεθεί ξεκινώντας από αυτή που έχει την μικρότερη αξία και καταλήγοντας σε αυτήν που έχει την μεγαλύτερη. Με βάση αυτή την κατάταξη καθορίζονται και οι μισθοί (Κανελλόπουλος και Κατσιούλας, 1981 σελ 354). Η μέθοδος αυτή έχει το πλεονέκτημα ότι είναι απλή και λόγω αυτού γίνεται εύκολα αντιληπτή από τους ίδιους τους ενδιαφερόμενους που είναι οι υπάλληλοι. Το μειονέκτημα είναι ότι δεν αποτυπώνει με λεπτομέρειες τις διαφορ ές των θέσεων και γι αυτό παρουσιάζει στοιχεία υποκειμενικότητας (Σκουλάς και Οικονομάκη, 1998 σελ.101). 2. Μέθοδος κατάταξης κατά κλάσεις ή ομάδες. Σύμφωνα με αυτή τη μέθοδο αρχικά οι υπεύθυνοι για την πολιτική αμοιβών πρέπει να δημιουργήσουν έναν συγκεκριμένο αριθμό ομάδων ή κλάσεων και να δώσουν έναν ορισμό για το τι είδους θέσεων θα συμπεριληφθούν σ αυτή την ομάδα. Οι ορισμοί αυτοί πρέπει να 21

22 περιλαμβάνουν τα χαρακτηριστικά της κάθε ομάδας, όπως πόση είναι η ευθύνη ή γνώσεις που απαιτούνται για τις θέσεις αυτές. Από κλάση σε κλάση τα χαρακτηριστικά αυτά θα αυξάνουν σε ένταση έως ότου φτάσουμε στην τελευταία που θα είναι στο μέγιστο βαθμό. Για να γίνει πιο κατανοητό θα δοθεί ένα παράδειγμα του ορισμού των κλάσεων 1 και 18, σε μια κατάταξη 18 κλάσεων, δηλαδή θα δοθεί ο ορισμός της πρώτης και της τελευταίας κλάσης. «Η κλάση 1 θα περιλαμβάνει όλα τα είδη θέσεων, τα καθήκοντα των οποίων εκτελούνται, κάτω από άμεση εποπτεία, με λίγη ή καθόλου ευχέρεια για χρήση ανεξάρτητης κρίσης, της πιο απλής εργασίας ρουτίνας στο γραφείο, στην επιχείρηση ή στις οικονομικές λειτουργίες ή στοιχειώδους εργασίας κάτω από εποπτεία σ ένα επαγγελματικό, επιστημονικό ή τεχνικό κομμάτι» (Κανελλόπουλος, 1991 σελ 246). «Η κλάση 18 περιλαμβάνει έργα τα καθήκοντα των οποίων είναι να σχεδιάζουν και να διευθύνουν ή να σχεδιάζουν και να εκτελούν πρωταρχικά προγράμματα επαγγελματικά, επιστημονικά κτλ. Εξαιρετικής δυσκολίας, ευθύνης και εθνικής σπουδαιότητας, που απαιτούν εκτεταμένη εκπαίδευση, πείρα, επίδοση καθώς και ηγετικά προσόντα» (Κανελλόπουλος, 1991 σελ 248). Αφού δημιουργηθούν, λοιπόν οι αντίστοιχες κλάσεις ορίζονται αμοιβές για κάθε μια από αυτές και στη συνέχεια όλες οι θέσεις εργασίας εντάσσονται σε κάποια από τις κλάσεις. Το πλεονέκτημα αυτής της μεθόδου είναι η ευκολία και η ταχύτητα με την οποία μπορεί να γίνει. Από την άλλη όμως το μειονέκτημα και εδώ είναι ότι προκύπτει θέμα υποκειμενικότητας ως προς τον ορισμό των κλάσεων και την κατάταξη των θέσεων σ αυτές (Βαξεβανίδου και Ρεκλείτης, 2008 σελ ). 3. Μέθοδος σύγκρισης παραγόντων ή κριτηρίων. Πρόκειται για μια ποσοτική μέθοδο αξιολόγησης των θέσεων εργασίας, που μοιάζει με τη μέθοδο της απλής κατάταξης αλλά θεωρείται πιο αξιόπιστη (Παπαλεξανδρή και Μπουραντάς, 2003 σελ.401). Με βάση αυτή τη μέθοδο επιλέγονται αντιπροσωπευτικές κατηγορίες εργασιών και αξιολογούνται αυτές. Ο αριθμός τους έχει να κάνει με το μέγεθος της επιχείρησης αλλά και την πολυπλοκότητα των εργασιών της. Οι κατηγορίες αυτές στα επόμενα βήματα της μεθόδου λειτουργούν ως πρότυπα και αξιολογούνται βάση κάποιων παραγόντων όπως οι γνώσεις, η δυσκολία, η υπευθυνότητα κτλ. Για να ολοκληρωθεί η μέθοδος οι παράγοντες κατατάσσονται σύμφωνα με τη σημαντικότητα τους. 22

23 Το πλεονέκτημα της μεθόδου αυτής είναι ότι η διαδικασία αξιολόγησης των θέσεων είναι πιο λεπτομερής και αυτό της καθιστά και περισσότερο αξιόπιστη. Παράλληλα όμως είναι και μια μέθοδος που δύσκολα γίνεται αντιληπτή από τους εργαζομένους και έτσι εάν προκύψει κάποιο πρόβλημα μπορεί να τεθεί θέμα αξιοπιστίας. Επιπλέον, επειδή απαιτεί πολλούς υπολογισμούς είναι αρκετά μεγάλη η πιθανότητα λαθών (Παπαλεξανδρή και Μπουραντάς, 2003 σελ.401). 4. Μέθοδος αξιολόγησης με το σύστημα των σημείων. Η μέθοδος αυτή είναι η πιο διαδεδομένη σήμερα. Βασικός στόχος αυτής της μεθόδου είναι να βαθμολογηθούν οι παράγοντες που απατούνται για μια θέση εργασίας. Αφού προσδιοριστούν αυτοί οι παράγοντες, προσδιορίζεται και ο βαθμός βαρύτητας που έχει κάθε ένας από αυτούς. Αφού γίνει αυτό κάθε παράγοντας αναλύεται σε βαθμίδες, ανάλογα με ποσοτικά ή ποιοτικά δεδομένα και σε κάθε βαθμίδα δίνεται ένας αριθμός. Έτσι δημιουργούνται πίνακες βαθμολογίας για κάθε θέση χωριστά. Στο τελευταίο στάδιο της μεθόδου οι βαθμολογημένες θέσεις κατατάσσονται σε διάφορες κλάσεις, ανάλογα με τη βαθμολογία τους. Οι θέσεις δηλαδή που έχουν παρόμοιες βαθμολογίες εντάσσονται στην ίδια κλάση, για την οποία ορίζεται και συγκεκριμένη αμοιβή (Βαξεβανίδου και Ρεκλείτης, 2008 σελ ). Πρόκειται για μια πολύπλοκη μέθοδο την οποία πρέπει να γνωρίζουν καλά τα άτομα που θα την οργανώσουν. Από την άλλη πλευρά κάθε θέση αναλύεται λεπτομερώς ως προς τους παράγοντες που την επηρεάζουν και αυτό εξασφαλίζει αντικειμενικότητα Σύστημα σταθερών αμοιβών με βάση τις ικανότητες του εργαζομένου. Το τρίτο και τελευταίο σύστημα σταθερών αμοιβών βασίζεται στις ικανότητες του εκάστοτε υπαλλήλου. Πρόκειται για ένα καινούργιο σχετικά σύστημα που εφαρμόζεται τα τελευταία χρόνια. Βασικό κριτήριο για την αμοιβή του υπαλλήλου σ α υτή την περίπτωση είναι τα ουσιαστικά του προσόντα. Δηλαδή έχει σημασία ναι μεν το εκπαιδευτικό επίπεδο του υπαλλήλου αλλά κυρίως οι πραγματικές του γνώσεις και ικανότητες, που φυσικά μπορεί να εφαρμόσει και στη δουλεία του. Το νέο αυτό σύστημα αναπτύχθηκε με βάση τις νέες ανάγκες ευέλικτης εργασίας, που απαιτούν συνεχή μάθηση λόγω της γρήγορης εξέλιξης των καταστάσεων στο χώρο της εργασίας. Οι υπάλληλοι πρέπει πλέον να ενημερώνονται συνεχώς για τις νέες εξελίξεις για να θεωρούνται ανταγωνιστικοί στην αγορ ά εργασίας. Εάν δεν υπάρχει αυτή η προϋπόθεση δύσκολα θα εξασφαλίσουν εργασία και ακόμα πιο δύσκολα θα πάρουν έναν καλό μισθό(παπαλεξανδρή και Μπουραντάς, 2003 σελ.386). 23

24 1.5.2 Μεταβλητές Αμοιβές βάσει απόδοσης. Πέρα από τις σταθερές αμοιβές, των οποίων τα συστήματα διαμόρφωσης αναλύθηκαν παραπάνω, οι επιχειρήσεις και οι οργανισμοί έχουν ακόμα ένα σημαντικό εργαλείο στα χέρια τους το οποίο μπορούν να χρησιμοποιήσουν για να αυξήσουν την απόδοση των υπαλλήλων τους. Το εργαλείο αυτό είναι οι μεταβλητές αμοιβές βάσει απόδοσης, δηλαδή κάποιες οικονομικές επιβραβεύσεις ή κίνητρα που δίνονται στους υπαλλήλους ανάλογα με την απόδοσή τους στη δουλεία. Για να μπορέσει όμως ένα τέτοιο σύστημα παρακίνησης των υπαλλήλων να λειτουργήσει σωστά πρέπει να είναι αντικειμενικό, απλό και κατανοητό από όλους και το σημαντικότερο να ανταποκρίνεται στις ανάγκες των υπαλλήλων. Τα κίνητρα αυτά μπορεί να είναι ατομικά ή ομαδικά ανάλογα με το είδος της επιχείρησης ή του οργανισμού ή να χρησιμοποιούνται και τα δύο ανάλογα με το έργο που εκτελείται κάθε φόρα. Και οι δύο αυτές κατηγορίες κινήτρων έχουν θετικά και αρνητικά στοιχεία. Τα ατομικά κίνητρα συνήθως αποδίδουν περισσότερο γιατί βάζουν τον υπάλληλο σε μια διαδικασία να πετύχει για να ξεχωρίσει ενώ παράλληλα είναι πιο εύκολα μετρήσιμα. Απαραίτητη προϋπόθεση όμως είναι να δίνονται δίκαια και με τρόπο που να συνδέεται άμεσα η αμοιβή με την απόδοση. Τα ομαδικά κίνητρα βραβεύουν τη συλλογική προσπάθεια μιας ομάδας αλλά ίσως κάποιες φορές αδικούν τους υπαλλήλους που δουλεύουν περισσότερο, ευνοούν όμως την συνεργασία και μειώνουν τον ανταγωνισμό, τον οποίο φυσικά τα ατομικά κίνητρα ευνοούν υπερβολικά (Μουζά - Λαζαρίδη, 2006 σελ. 292). Στη συνέχεια θα παρουσιαστούν συνοπτικά τα βασικότερα κίνητρα των δύο αυτών κατηγοριών Ατομικά κίνητρα. Αμοιβή με το κομμάτι. Υπάρχουν δύο βασικοί τρόποι αμοιβής με το κομμάτι, είτε όλος ο μισθός να προκύπτει ανάλογα με τα κομμάτια ή τεμάχια που παράγει ένας εργαζόμενος είτε να υπάρχει ένας βασικός μισθός που θα παίρνουν όλοι ανεξάρτητα με το πόσο παράγουν αλλά αν ξεπεράσουν έναν επιθυμητό αριθμό τεμαχίων να παίρνουν μεγαλύτερη αμοιβή. Το σύστημα αυτό είναι εύκολο, δίκαιο και απόλυτα κατανοητό από τους εργαζόμενους. Παρόλα αυτά υπάρχουν και κάποια σημαντικά μειονεκτήματα όπως ότι αναπτύσσεται αντιζηλία ανάμεσα στους υπαλλήλους, επίσης ότι οι εργαζόμενοι μπορεί εσκεμμένα να παράγουν λιγότερο για να μην γίνουν απολύσεις και ότι τελικά μπορεί να δρα κατά της ποιότητας. Αμοιβή με την ώρα. Το σύστημα αυτό κινήτρων είναι παρόμοιο με το προηγούμενο αλλά οι υπολογισμοί γίνονται με βάση την ώρα εργασίας. Το σύστημα αυτό μπορεί να εφαρμοστεί 24

25 μόνο σε εργασίες που η διαφορά απόδοσης μεταξύ υπαλλήλων μπορεί να υπολογιστεί με βάση το χρόνο που κάνουν για να ολοκληρώσουν μια εργασία. Προμήθειες. Το σύστημα αυτό είναι πολύ διαδεδομένο στους πωλητές. Υπάρχουν δύο τρόποι αμοιβής με προμήθειες. Ο ένας τρόπος είναι να δίνεται ένας βασικός μισθός που σίγουρα θα πάρει ο υπάλληλος και μια συγκεκριμένη προμήθεια για κάθε πώληση που κάνει, αν μιλάμε για πωλητές και ο άλλος τρόπος είναι να αμείβεται μόνο με προμήθειες. Και αυτό το σύστημα είναι πολύ απλό στην εφαρμογή του και συνδέει άμεσα την αμοιβή με την απόδοση αλλά ταυτόχρονα δημιουργεί μεγάλη ανασφάλεια στους εργαζομένους. Ατομική οικονομική επιβράβευση. Η ατομική οικονομική επιβράβευση ή bonus, όπως έχει επικρατήσει να λέγεται και στην Ελλάδα, είναι ένα ποσό που δίνεται στους υπαλλήλους οι οποίοι είναι πολύ αποδοτικοί και κατορθώνουν να πιάσουν τους στόχους που έχει θέσεις η επιχείρηση. Συνήθως δίνεται στο τέλος κάθε έτους με τη μορφή εφάπαξ. Το σύστημα αυτό θεωρείται εξαιρετικά αποτελεσματικό, γι αυτό είναι και πολύ διαδεδομένο στις ιδιωτικές επιχειρήσεις, γιατί ικανοποιεί πολύ τους υπαλλήλους οι οποίοι στο τέλος του χρόνου, αν ήταν κατά την διάρκεια του έτους αποτελεσματικοί, αμείβονται γι αυτό με ένα πολύ καλό μισθό. Αμοιβή βάσει αξιοκρατικών κρίσεων. Πρόκειται για ένα επίσης πολύ διαδεδομένο σύστημα που συνδέει τις αυξήσεις στο μισθό των υπαλλήλων με την ατομική τους απόδοση. Αν, λοιπόν, ο υπάλληλος ήταν αποδοτικός κατά τη διάρκεια του έτους ο μισθός του θα αυξηθεί κατά το επόμενο έτος με ένα ποσοστό ανάλογο της απόδοσής του. Η μέθοδος αυτή ενδείκνυται για υπαλλήλους γραφείου. Και αυτός ο τρόπος ανταμοιβής μπορεί να είναι πολύ ικανοποιητικός για τους υπαλλήλους, καθώς αν είναι αποδοτικοί βλέπουν το μισθό τους να αυξάνεται. Με αυτό το σύστημα όμως πιθανόν να αντιμετωπίσουν πρόβλημα οι επιχειρήσεις ή οι οργανισμοί καθώς υπάρχει ο κίνδυνος να αυξηθούν πολύ οι μισθοί και σε περίοδο κρίσης να είναι δύσκολο να πέσουν για να επιβιώσει η επιχείρηση (Μουζά - Λαζαρίδη, 2006 σελ ) Ομαδικά κίνητρα. Ομαδική επιβράβευση. Οι αμοιβές των εργαζομένων στην περίπτωση αυτή υπολογίζονται βάσει της αποτελεσματικότητας που θα έχει η ομάδα. Συνήθως η επιχείρηση θέτει κάποιους στόχους που η επίτευξή τους εξαρτάται από την εργασία μιας ομάδας, η οποία 25

26 συγκροτείται γι αυτό το σκοπό ή υπάρχει ήδη. Εφόσον οι στόχοι επιτευχθούν η ομάδα μοιράζεται ένα ποσό, που αποτελεί την ομαδική επιβράβευση. Η μέθοδος αυτή ευνοεί την συνεργασία, η οποία είναι απαραίτητη για να γίνουν σωστά αρκετές εργασίες αλλά από την άλλη πλευρά απαραίτητη είναι η εξασφάλιση και ατομικής αξιολόγησης των συμμετεχόντων στην ομάδα από έμπειρους προϊσταμένους έτσι ώστε να αποφεύγεται η περίπτωση αδικιών. Σύστημα συμμετοχής στα κέρδη. Το σύστημα αυτό είναι αποτελεσματικό ως προς την παρακίνηση των υπαλλήλων, γιατί με τον τρόπο αυτό συνδέονται τα συμφέροντά τους με αυτά της επιχείρησης στην οποία εργάζονται. Ο υπάλληλος αισθάνεται ασφάλεια και ικανοποίηση γιατί η κόποι του για να πάει καλά η επιχείρηση ανταμείβονται. Από την άλλη πλευρά όμως το συγκεκριμένο σύστημα μειονεκτεί όταν τα κέρδη της επιχείρησης δεν είναι ικανοποιητικά και σ αυτή την περίπτωση δεν είναι σίγουρο ότι οι υπάλληλοι θα ανταμειφθούν για την αποδοτικότητα τους (Μουζά - Λαζαρίδη, 2006 σελ ) Πρόσθετες παροχές. Εκτός από τις παροχές που αναφέρθηκαν παραπάνω οι επιχειρήσεις ή οι οργανισμοί δίνουν στους υπαλλήλους τους και κάποιες άλλες παροχές που δεν συνδέονται με την αποδοτικότητα τους αλλά σχετίζονται με κοινωνικούς ή άλλους παράγοντες. Η επιχείρηση αποφασίζει ποιες παροχές θα δώσει από αυτές στους υπαλλήλους της και τις προσφέρει σε όλους ανεξαρτήτως καθώς όπως ήδη ειπώθηκε δεν σχετίζονται με την ατομική απόδοση. Στην κατηγορία αυτή εντάσσονται οι ασφαλιστικές καλύψεις για νοσοκ ομειακή και φαρμακευτική κάλυψη και οι συνταξιοδοτικές καλύψεις όχι μόνο σε δημόσια ταμεία αλλά και σε με ιδιωτικά προγράμματα ασφάλισης. Επιπλέον, σ αυτό το πλαίσιο εντάσσονται και παροχές όπως εκπαιδευτικά προγράμματα, χρήση παιδικών σταθμών για υπαλλήλους που έχουν παιδία, κινητά τηλέφωνα, αυτοκίνητα και διάφορα άλλα. Κάλο είναι η επιχείρηση να υπολογίσει σωστά τις ανάγκες των υπαλλήλων αλλά και τις απαιτήσεις της δουλειάς και με βάση αυτά τα κριτήρια να προσφέρει αυτές τις παροχές. Παρόλο, που όπως είπαμε, αυτός δεν είναι τρόπος άμεσης παρακίνησης, είναι όμως καθοριστικός παράγοντας προσέλκυσης και διατήρησης εργαζομένων σε μια επιχείρησης αλλά και δημιουργίας εταιρικής κουλτούρας, που κάνει τους υπαλλήλους να νοιάζονται πραγματικό για την επιχείρηση ή τον οργανισμό στον οποίο εργάζονται. 26