Πυλώνας 2 Καινοτόμα Συστήματα Οργάνωσης Πυλώνας 4 Σχέσεις με το Εξωτερικό Περιβάλλον

Μέγεθος: px
Εμφάνιση ξεκινά από τη σελίδα:

Download "Πυλώνας 2 Καινοτόμα Συστήματα Οργάνωσης Πυλώνας 4 Σχέσεις με το Εξωτερικό Περιβάλλον"

Transcript

1 1 Με τη συγχρηματοδότηση της Ελλάδας και της Ευρωπαϊκής Ένωσης Πυλώνας 2 Καινοτόμα Συστήματα Οργάνωσης Πυλώνας 4 Σχέσεις με το Εξωτερικό Περιβάλλον Εκπαιδευτικό Υλικό

2 Ενότητες Α. Καινοτόμα Συστήματα Οργάνωσης Β. Σχέσεις με το Εξωτερικό περιβάλλον 2

3 Για κάθε θεματικό πεδίο παρατίθενται: 1. Ορισμός Γενικά Στοιχεία 2. Πεδίο εφαρμογής Πότε εφαρμόζεται 3. Πλεονεκτήματα εφαρμογής 4. Βήματα Υλοποίησης Μεθοδολογία - Εργαλεία 5. Παράμετροι εφαρμογής: Προϋποθέσεις εφαρμογής Ανασταλτικοί παράγοντες 6. Παραδείγματα εφαρμογής από την ελληνική και διεθνή επιχειρηματική σκηνή 7. Επιλεγμένες Μελέτες Περιπτώσεων (Case studies) , MAROUSSI, - GREECE 3

4 Ενότητες Α. Καινοτόμα Συστήματα Οργάνωσης Β. Σχέσεις με το Εξωτερικό περιβάλλον 4

5 , MAROUSSI, - GREECE 5

6 Πυλώνας 2 Θα μας απασχολήσουν 5 θεματικά πεδία 5 Εισαγωγή Συστήματος Διοίκησης της Επιχειρησιακής Απόδοσης (Business Performance System) (πχ Balanced scorecard, KPI s, Performance evaluation) 1 Διαχείριση & Διάχυση Εταιρικής γνώσης (Corporate Knowledge management) Πυλώνας 2 2 Εισαγωγή Ολοκληρωμένου Συστήματος Παρακολούθησης Δραστηριοτήτων/ERP/MIS & CRM 4 Προγράμματα Εταιρικής Βιωσιμότητας & Αειφορίας (Sustainability programs) 3 Συστήματα Διοίκησης & Βελτίωσης (Management Systems) (πχ TPM, Lean Management, Six Sigma, Just in-time) , MAROUSSI, - GREECE 6

7 5 Εισαγωγή Συστήματος Διοίκησης της Επιχειρησιακής Απόδοσης (Business Performance System) (πχ Balanced scorecard, KPI s, Performance evaluation) 1 Διαχείριση & Διάχυση Εταιρικής γνώσης (Corporate Knowledge management) Πυλώνας 2 2 Εισαγωγή Ολοκληρωμένου Συστήματος Παρακολούθησης Δραστηριοτήτων/ERP/MIS & CRM 4 Προγράμματα Εταιρικής Βιωσιμότητας & Αειφορίας (Sustainability programs) 3 Συστήματα Διοίκησης & Βελτίωσης (Management Systems) (πχ TPM, Lean Management, Six Sigma, Just in-time) , MAROUSSI, - GREECE 7

8 Α.1. Διαχείριση Εταιρικής Γνώσης 0 Εισαγωγικά στοιχεία Στοιχεία έρευνας σε Ευρωπαϊκές επιχειρήσεις: Γενικά Σχεδόν 50% των επιχειρήσεων ανέφεραν ότι υπέστησαν αξιοσημείωτη ζημιά λόγω απώλειας εργαζομένων «κλειδιά» (key staff) 43% από αυτές παρατήρησαν ζημιά σε πελατειακές σχέσεις και σχέσεις με προμηθευτές 13% από αυτές ανέφεραν απώλεια εσόδων από την αποχώρηση ενός και μόνο εργαζόμενου KPMG Management Consulting. Knowledge Management: Research Report , MAROUSSI, - GREECE 8

9 Α.1. Διαχείριση Εταιρικής Γνώσης 0 Εισαγωγικά στοιχεία Γενικά Ρητή Γνώση Είναι τυποποιημένη και συστηματική και μπορεί να εκφραστεί και μοιραστεί στους άλλους. Μπορεί να συμπεριληφθεί σε τεχνικά εγχειρίδια και είναι εύκολο να μεταδοθεί με γραπτό και προφορικό λόγο. Είναι εύκολα επεξεργάσιμη από τους Η/Υ, μεταδίδεται ηλεκτρονικά και αποθηκεύεται σε βάσεις δεδομένων. Άρρητη Γνώση Είναι προσωπική γνώση, ριζωμένη στην ατομική εμπειρία και περικλείει απροσδιόριστους παράγοντες (πεποιθήσεις, οπτικές γωνίες, συστήματα αξιών κτλ.). Δεν είναι εύκολα διαθέσιμη ή μεταφέρσιμη σε άλλους. (π.χ. ο τρόπος φόρτωσης ενός κλαρκ, ο τρόπος διαπραγμάτευσης μιας συμφωνίας για παραγγελία πρώτων υλών κ.α.) , MAROUSSI, - GREECE 9

10 Α.1. Διαχείριση Εταιρικής Γνώσης 0 Εισαγωγικά στοιχεία Η ρητή γνώση είναι μόνο η κορυφή του παγόβουνου Γενικά Αναλογία Ρητής Άρρητης Γνώσης Beijerse, Roelof P. Questions in Knowledge Management.: defining and conceptualising a phenomenon (1999) , MAROUSSI, - GREECE 10

11 Α.1. Διαχείριση Εταιρικής Γνώσης 1 Ορισμός Γενικά στοιχεία Τι είναι ; Γενικά Διοικητική πρακτική που αφορά στη συστηματική και συλλογική δημιουργία, διάχυση και χρήση της επιχειρηματικής γνώσης, με σκοπό τη ριζική βελτίωση της οργανωτικής αποδοτικότητας, τη βελτίωση της επιχειρηματικής ανταγωνιστικότητας και την ανάπτυξη της καινοτομίας Στη διαχείριση της εταιρικής γνώσης έχουν επίδραση: κατά 95% η κουλτούρα οι άνθρωποι η πολιτική οι διαδικασίες και κατά 5% η τεχνολογία. Η πρακτική αναφέρεται σε ένα σύστημα (μηχανισμό) διαχείρισης της γνώσης και όχι σε ad hoc ενέργειες , MAROUSSI, - GREECE 11

12 Α.1. Διαχείριση Εταιρικής Γνώσης 1 Ορισμός Γενικά στοιχεία , MAROUSSI, - GREECE 12

13 Α.1. Διαχείριση Εταιρικής Γνώσης 2 Πεδίο εφαρμογής Πότε εφαρμόζεται Η πρακτική εφαρμόζεται: Πεδίο εφαρμογής Για τον απεγκλωβισμό επιχειρήσεων από νησίδες γνώσης στο εσωτερικό τους και από την προσπάθεια εργαζομένων να θεωρούνται «απαραίτητοι». Σε επιχειρήσεις που επενδύουν στη διαρκή βελτίωση του ανθρώπινου δυναμικού ως βασικού συστατικού επιτυχίας. Σε επιχειρήσεις που χρειάζονται τη συγκέντρωση της γνώσης λόγω λειτουργίας σε πάνω από μία γεωγραφικές θέσεις Σε επιχειρήσεις που έχουν πιστοποιημένα συστήματα διαχείρισης ποιότητας και ως εκ τούτου καλή τεκμηρίωση σε επίπεδο καταγραφής διαδικασιών, οδηγιών εργασίας, τήρησης αρχείου κτλ., αλλά δεν έχουν συστηματοποιήσει έναν μηχανισμό που θα καθιστούσε αυτά τα στοιχεία δυναμικά αξιοποιήσιμα από το προσωπικό , MAROUSSI, - GREECE 13

14 Εργαζόμενος Επιχείρηση Α.1. Διαχείριση Εταιρικής Γνώσης 3 Πλεονεκτήματα Εφαρμογής Διάχυση πληροφοριών σε όλη τα ιεραρχικά επίπεδα της επιχείρησης Εξοικονόμηση χρόνου από την αποφυγή ανακάλυψης λύσεων σε προβλήματα που ήδη έχoυν βρεθεί σε κάποιο άλλο τμήμα της εταιρείας Εξοικονόμηση πόρων Μείωση κόστους Διατήρηση της πνευματικής ιδιοκτησίας μετά την αποχώρηση εργαζομένων Καλλιέργεια υπάρχουσας και δημιουργία νέας γνώσης Ταχύτερη προσαρμογή σε νέα εταιρία ή τμήμα Υποστήριξη της διαδικασίας της Δια Βίου Μάθησης Βελτίωση δεξιοτήτων Ενισχυμένη απασχολησιμότητα , MAROUSSI, - GREECE 14

15 Α.1. Διαχείριση Εταιρικής Γνώσης 4 Βήματα Υλοποίησης Μεθοδολογία Εργαλεία ΦΑΣΗ 1: Έναρξη ΦΑΣΗ 2: Ανάπτυξη ΦΑΣΗ 3: Ωριμότητα , MAROUSSI, - GREECE 15

16 Α.1. Διαχείριση Εταιρικής Γνώσης 4 Βήματα Υλοποίησης Μεθοδολογία Εργαλεία Συνιστάται η πιλοτική εφαρμογή της πρακτικής π.χ. σε ένα τμήμα Ένα σύστημα διαχείρισης εταιρικής γνώσης είναι σκόπιμο να είναι: Ανοιχτό και προσβάσιμο από κάθε μέρος και κάθε ώρα Λοιπά Με μετρήσιμη απόδοση Ευπροσάρμοστο Ασφαλές Η κοινή χρήση της γνώσης δεν είναι κάτι που επιβάλλεται. Οι εργαζόμενοι δεν λειτουργούν ως αγέλες αλλά περισσότερο ως εθελοντές Για την ενθάρρυνση της χρήσης και την υποστήριξη από τους εργαζόμενους απαιτούνται νέες δομές ανταμοιβής που δίνουν κίνητρα. Πάνω απ όλα απαιτείται ενθουσιώδης ηγεσία που θα αποτελέσει το παράδειγμα προς μίμηση , MAROUSSI, - GREECE 16

17 Α.1. Διαχείριση Εταιρικής Γνώσης 4 Βήματα Υλοποίησης Μεθοδολογία Εργαλεία Ερωτήσεις που είναι καλό να απαντηθούν από στελέχη: Ποιος στην εταιρεία έχει τη γνώση; Λοιπά Πως τη μεταχειρίζεται; Ποιος άλλος τη χρειάζεται; Πως μπορεί να κατηγοριοποιηθεί η γνώση, ώστε οι εργαζόμενοι που τη χρειάζονται να την εντοπίζουν εύκολα; Ποιες ερωτήσεις κάνετε εσείς στους άλλους κατά τη διάρκεια της εργασίας σας; , MAROUSSI, - GREECE 17

18 Α.1. Διαχείριση Εταιρικής Γνώσης 5 Προϋποθέσεις & Ανασταλτικοί Παράγοντες Εφαρμογής Δέσμευση της διοίκησης και συνεχής υποστήριξη Σύνδεση με οικονομική απόδοση ( χρόνοι, ικανοποίηση, κόστη ) Δημιουργία συμμετοχικής κουλτούρας που ευνοεί την ανταλλαγή γνώσης, ακόμη και όταν αυτή είναι κτήμα των ολίγων Προϋποθέσεις Δημιουργία πολλαπλών καναλιών μεταφοράς γνώσης Σταθερή, ευέλικτη, εύχρηστη βάση γνώσης Δημιουργία κινήτρων ( χρηματικών ή/και μη, ανάλογα με την εταιρεία). Σε κάθε περίπτωση αναγνωρίζεται ολοένα και περισσότερο πλέον στις επιχειρήσεις ότι : «το να μοιραστείς και να χρησιμοποιήσεις την γνώση είναι εξίσου σημαντικό όσο και να την αποκτήσεις» , MAROUSSI, - GREECE 18

19 Α.1. Διαχείριση Εταιρικής Γνώσης 5 Προϋποθέσεις & Ανασταλτικοί Παράγοντες Εφαρμογής Έλλειμμα συμμετοχικής κουλτούρας Ανασταλτικοί Παράγοντες Φόβος απώλειας γνώσης από παλαιούς εργαζόμενους - απώλεια μοναδικότητας Έχει κόστος (εξαρτάται από το εύρος εφαρμογής) Συνήθως απαιτείται χρόνος για να λειτουργήσει αποτελεσματικά Ανάγκη για καθολική υποστήριξη της πρακτικής από όλο το προσωπικό Ενδεχόμενη απουσία intranet στην επιχείρηση ή άλλων πληροφορικών συστημάτων , MAROUSSI, - GREECE 19

20 Α.1. Διαχείριση Εταιρικής Γνώσης 6 Παραδείγματα Εφαρμογής (1/2) Κατά περίπτωση, σε αρκετές επιχειρήσεις υπάρχει ως πρακτική στο εταιρικό intranet να αποθηκεύονται και διατίθενται στο προσωπικό ως εταιρική γνώση: Users manuals του εταιρικού ERP ή άλλων εφαρμογών μηχανογράφησης εταιρικές διαδικασίες και πολιτικές SOP s (Standard operating procedures) για κάθε τμήμα οδηγίες εργασίας προς χρήστες, οι οποίες σε αρκετές περιπτώσεις μπορεί και να ενημερώνονται επικαιροποιούνται σε τακτική βάση πληροφοριακό υλικό από ημερίδες, εσωτερικές ή εξωτερικές εκπαιδεύσεις, συμμετοχές σε σεμινάρια του προσωπικού συχνά υπάρχουν και οι σχετικές αξιολογήσεις αυτών από το προσωπικό πληροφοριακό υλικό από άρθρα περιοδικού ή ηλεκτρονικού τύπου με εταιρικό ενδιαφέρον , MAROUSSI, - GREECE 20

21 Α.1. Διαχείριση Εταιρικής Γνώσης 6 Παραδείγματα Εφαρμογής (2/2) Επιχείρηση χρησιμοποιεί στην παραγωγή προγράμματα Total Productive Maintenance -Management (TPM) που δημιουργούν ομάδες επίλυσης προβλημάτων και τα αποτελέσματα καταγράφονται, είναι διαθέσιμα και αποτελούν τμήμα της εκπαίδευσης Επιχειρήσεις λιανικής πώλησης ζητούν τις περιγραφές των νέων προϊόντων με τέτοιο τρόπο ώστε να μπορούν αυτούσιες να περιληφθούν για εκπαίδευση των πωλητών μέσω intranet ή e-learning. Έτσι χωρίς να γίνεται κάποια ιδιαίτερη διαδικασία από το τμήμα εκπαίδευσης, καταχωρείται κάθε πληροφορία για το νέο προϊόν για χρήση της από κάθε ενδιαφερόμενο Ανάπτυξη εταιρικών forum, κυρίως μέσω intranet, στα οποία εργαζόμενοι όπου θέτουν ερωτήματα και άλλοι εργαζόμενοι δίνουν απαντήσεις Δημιουργία οργανωτικής μονάδας που είναι επιφορτισμένη με τη συλλογή (από στοιχεία, συνεντεύξεις και συναντήσεις) βέλτιστων και καλών πρακτικών σε διάφορες επιχειρησιακές λειτουργίες με στόχο τον εμπλουτισμό της εταιρικής γνώσης , MAROUSSI, - GREECE 21

22 Α.1. Διαχείριση Εταιρικής Γνώσης 7 Μελέτη Περίπτωσης (Case Study): H Texas Instruments (1/3) H ανταλλαγή των βέλτιστων πρακτικών στο παγκόσμιο δίκτυο δραστηριοτήτων της την οδήγησε σε μείωση κόστους κατά 500 εκατ. δολάρια. Ο διευθύνων σύμβουλος της εταιρείας δήλωσε το 1994 πως είναι πολύ σημαντικό «να ξέρεις αυτά που ξέρεις», με την έννοια ότι είναι κρίμα να στερείται η εταιρεία μια ηγετική θέση στον κλάδο επειδή δεν έχει τη μέθοδο να εφαρμόσει τις βέλτιστες πρακτικές και τη γνώση που ήδη κατέχει στο εσωτερικό της. H εταιρεία έθεσε σε εφαρμογή πρόγραμμα ανταλλαγής βέλτιστων πρακτικών σε 13 δικά της εργοστάσια κατασκευής ημιαγωγών. Αρχικά εφάρμοσε benchmarking στις λειτουργίες άλλων εταιρειών του κλάδου, προκειμένου να βρει τους καλύτερους τρόπους μείωσης του χρονικού κύκλου (cycle time), δηλαδή του ολικού χρόνου που απαιτείται για να ολοκληρωθεί η ολική διαδικασία από τις πρώτες ύλες στο έτοιμο προϊόν για τον πελάτη , MAROUSSI, - GREECE 22

23 Α.1. Διαχείριση Εταιρικής Γνώσης 7 Μελέτη Περίπτωσης (Case Study): H Texas Instruments (2/3) Καθώς οι ερευνητές εξέταζαν τις μονάδες της Texas Instruments, ανακάλυπταν συνεχώς ακόμα καλύτερες πρακτικές. Αυτό οδήγησε στη δημιουργία του προγράμματος TI- BEST (Business Standard) Programme από την ομάδα Ποιότητας της εταιρείας Οι κύριες δραστηριότητες του προγράμματος περιελάμβαναν: Δημιουργία βάσης δεδομένων με πάνω από 500 βέλτιστες πρακτικές. Οι διαμεσολαβητές κάθε τμήματος ενθάρρυναν τους εργαζόμενους να μιλήσουν για αυτές και να ανταλλάξουν ιδέες με ανώτερα στελέχη. Δημιουργία δικτύου διαμεσολαβητών, στο οποίο εντάσσονταν 138 διαμεσολαβητές παγκοσμίως. Ο ρόλος τους ήταν να διαδώσουν τις βέλτιστες πρακτικές και τη γνώση της εταιρείας και να υποστηρίξουν τους χρήστες στην υιοθέτησή τους. Ο χρόνος που δαπανούσε κάθε διαμεσολαβητής για αυτή τη διαδικασία ήταν περίπου το 10% - 50% του χρόνου εργασίας του , MAROUSSI, - GREECE 23

24 Α.1. Διαχείριση Εταιρικής Γνώσης 7 Μελέτη Περίπτωσης (Case Study): H Texas Instruments (3/3) Καθιέρωση των ShareFairs, μονοήμερων εκδηλώσεων με στόχο τη διάδοση γνώσης σε όλες τις μονάδες παραγωγής της εταιρείας. Η πρώτη εκδήλωση έγινε το 1996 με συμμετοχή 500 εργαζομένων, οι οποίοι μεταξύ άλλων παρακολουθήσαν σεμινάρια και έλαβαν μέρος σε μια άτυπη δικτύωση. Καθιέρωση ειδικής αναγνώρισης- βραβείου με την ονομασία «δεν εφευρέθηκε εδώ, αλλά το εφαρμόζω έτσι κι αλλιώς» ( not invented here, but I did it anyway award). Εισαγωγή υποδομών ΤΠΕ (Τεχνολογίες Πληροφορικής και Επικοινωνιών), ώστε να διευκολύνεται η κατηγοριοποίηση και η αναζήτηση των βέλτιστων πρακτικών από τη βάση δεδομένων, καθώς και να διευκολύνεται η σύνδεση με εξωτερικές πηγές πληροφόρησης , MAROUSSI, - GREECE 24

25 5 Εισαγωγή Συστήματος Διοίκησης της Επιχειρησιακής Απόδοσης (Business Performance System) (πχ Balanced scorecard, KPI s, Performance evaluation) 1 4 Προγράμματα Εταιρικής Βιωσιμότητας & Αειφορίας (Sustainability programs) Διαχείριση & Διάχυση Εταιρικής γνώσης (Corporate Knowledge management) Πυλώνας Εισαγωγή Ολοκληρωμένου Συστήματος Παρακολούθησης Δραστηριοτήτων/ERP/MIS & CRM Συστήματα Διοίκησης & Βελτίωσης (Management Systems) (πχ TPM, Lean Management, Six Sigma, Just in-time) , MAROUSSI, - GREECE 25

26 A.2. Εισαγωγή Ολοκληρωμένου Συστήματος Παρακολούθησης Δραστηριοτήτων 1 Ορισμός Γενικά Στοιχεία Τι είναι ; 1) Εισαγωγή Συστήματος ERP ή MIS για παρακολούθηση κύριων & υποστηρικτικών δραστηριοτήτων : (2) Εισαγωγή Συστήματος CRM (Customer Relationship Management) για την διαχείριση των πελατειακών σχέσεων και έχουν σχέση με τα τμήματα των πωλήσεων, marketing, εξυπηρέτησης και υποστήριξης πελατών. Γενικά Ως προς τον ορισμό υπάρχουν τόσες πολλές απαντήσεις στην ερώτηση αυτή όσες και οι εταιρείες λογισμικού που αναπτύσσουν τέτοια συστήματα Σύμφωνα με διεθνείς έρευνες, το 30% του ετήσιου προϋπολογισμού πληροφορικής των επιχειρήσεων αναλώνεται για επιχειρησιακό λογισμικό, από το οποίο το 60% αποτελούν το κόστος αδειών χρήσης και το κόστος συντήρησης , MAROUSSI, - GREECE 26

27 A.2. Εισαγωγή Ολοκληρωμένου Συστήματος Παρακολούθησης Δραστηριοτήτων 1 Ορισμός Γενικά Στοιχεία περί M.I.S. Γενικά Ο όρος Πληροφοριακά Συστήματα Διοίκησης (M.I.S.) προσδιορίζει μια συγκεκριμένη κατηγορία πληροφοριακών συστημάτων που εξυπηρετούν λειτουργίες σε διοικητικό επίπεδο Τα Πληροφοριακά Συστήματα Διοίκησης (M.I.S.) υποστηρίζουν κυρίως τις λειτουργίες: προγραμματισμού ελέγχου λήψης αποφάσεων σε διοικητικό επίπεδο , MAROUSSI, - GREECE 27

28 A.2. Εισαγωγή Ολοκληρωμένου Συστήματος Παρακολούθησης Δραστηριοτήτων Αναλυτικότερα στοιχεία για τα ERP , MAROUSSI, - GREECE 28

29 A.2. Εισαγωγή Ολοκληρωμένου Συστήματος Παρακολούθησης Δραστηριοτήτων 1 Ορισμός Γενικά Στοιχεία περί ERP Γενικά "ERP είναι τα αρχικά των λέξεων Enterprise Resources Planning = Προγραμματισμός (Διαχείριση) Επιχειρησιακών Πόρων. Είναι σύνθεση από ολοκληρωμένες εφαρμογές λογισμικού που διαμέσου μιας συνεκτικής βάσης δεδομένων (η οποία περιέχει συγκεντρωμένες πληροφορίες για την οργανωτική δομή και τις λειτουργίες μιας επιχείρησης ή οργανισμού) συνδέει ποικίλες επιχειρησιακές διαδικασίες Σκοπός είναι η ικανοποίηση στόχων που σχετίζονται τόσο με την αποτελεσματικότερη οργάνωση της παραγωγής ή παροχής υπηρεσιών και των σταδίων που προηγούνται και έπονται αυτών, όσο και στόχων που σχετίζονται με την έννοια της ποιότητας και την καλύτερη εξυπηρέτηση του πελάτη. Τα ERP μπορούν να έχουν ωφέλιμη διάρκεια ζωής 15 έως 20 χρόνια ή και περισσότερο, αρκεί βέβαια να συντηρούνται και να βελτιώνονται κατάλληλα , MAROUSSI, - GREECE 29

30 Α.2. Εισαγωγή Ολοκληρωμένου Συστήματος Παρακολούθησης Δραστηριοτήτων 1 Ορισμός Γενικά Στοιχεία περί ERP ΠΩΛΗΣΕΙΣ & MARKETING ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΙ ΠΟΡΟΙ ΠΛΗΡΟΦΟΡΗΣΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΠΡΟΜΗΘΕΙΕΣ ΑΠΟΘΗΚΕΥΣΗ ΔΙΑΝΟΜΗ Υποστηρίζονται όλες οι επιχειρησιακές λειτουργίες ΠΑΡΑΓΩΓΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΗ ΓΝΩΣΗ Δυνατότητα εγκατάστασης επιμέρους υποσυστημάτων ξεχωριστά , MAROUSSI, - GREECE 30

31 Α.2. Εισαγωγή Ολοκληρωμένου Συστήματος Παρακολούθησης Δραστηριοτήτων 1 Ορισμός Γενικά Στοιχεία περί ERP , MAROUSSI, - GREECE 31

32 Α.2. Εισαγωγή Ολοκληρωμένου Συστήματος Παρακολούθησης Δραστηριοτήτων 2 Πεδίο εφαρμογής - ERP Τυποποιεί τις διαδικασίες Πεδίο εφαρμογής Καταργεί τις νησίδες πληροφοριών Απλοποιεί την συνεννόηση μέσα στην πολυεθνικότητα της σημερινής εταιρείας Διευκολύνει την υλοποίηση νέων σχεδίων και μεθόδων της εταιρείας Η επιχείρηση μέχρι σήμερα Πολλές λειτουργίες με αυξημένο βαθμό πολυπλοκότητας Πολλές ιεραρχικές βαθμίδες Συσσώρευση λειτουργιών γύρω από τον ίδιο άνθρωπο Πολλή πληροφορία αλλά σχεδόν ποτέ ακριβής Αδυναμία Η επιχείρηση αύριο Μία πληροφορία για κάθε γνωστικό αντικείμενο Τυποποιημένες διαδικασίες Ενιαία προώθηση νέων διαδικασιών Νέα ιεραρχία, νέο προφίλ εργαζομένων Κοινή γλώσσα, ένα σύστημα, ένας τρόπος λειτουργίας , MAROUSSI, - GREECE 32

33 Α.2. Εισαγωγή Ολοκληρωμένου Συστήματος Παρακολούθησης Δραστηριοτήτων 2 Πεδίο εφαρμογής - ERP Τα ERP προσαρμόζονται (σχετικά) εύκολα στις απαιτήσεις και τις όποιες ιδιομορφίες της επιχείρησης στην οποία εφαρμόζονται. Έχουν τη δυνατότητα διασύνδεσης με άλλες εταιρείες που εφαρμόζουν το ίδιο πληροφοριακό σύστημα. Περιορίζουν σε μεγάλο βαθμό προβλήματα σχετικά με : Πεδίο εφαρμογής Την έλλειψη πρώτων υλών Υπέρ το δέον αυξημένη παραγωγικότητα Την Εξυπηρέτηση Πελατών Τη Διαχείριση Κεφαλαίων Τον Έλεγχο Αποθεμάτων Τα θέματα Ποιότητας Την έγκαιρη παράδοση των προϊόντων , MAROUSSI, - GREECE 33

34 A.2. Εισαγωγή Ολοκληρωμένου Συστήματος Παρακολούθησης Δραστηριοτήτων Αναλυτικότερα στοιχεία για τα CRM (Customer Relationship Management) , MAROUSSI, - GREECE 34

35 A.2. Εισαγωγή Ολοκληρωμένου Συστήματος Παρακολούθησης Δραστηριοτήτων 1 Ορισμός Γενικά Στοιχεία περί CRM Γενικά Είναι μια στρατηγική προσέγγιση που σχετίζεται με τη δημιουργία βελτιωμένης αξίας για τους μετόχους μιας εταιρείας μέσω της ανάπτυξης κατάλληλων/ιδιαίτερων σχέσεων με τους βασικούς πελάτες (key-customers) και τις διάφορες ομάδες πελατών (customer segments) της επιχείρησης (Payne & Pennie, 2005) Ενοποιεί τη δυναμική του marketing σχέσεων (relationship marketing) με την τεχνολογία (IT) για να δημιουργήσει επικερδείς μακροχρόνιες σχέσεις με πελάτες και βασικούς προμηθευτές της επιχείρησης. Προσφέρει την ευκαιρία για την χρήση δεδομένων και πληροφοριών για την κατανόηση των αναγκών και της συμπεριφοράς των πελατών με στόχο την δημιουργία αξίας τόσο για τους πελάτες της όσο και γι αυτήν την ίδια. Ο στόχος αυτός απαιτεί μια διατμηματική σύνθεση διαδικασιών, ανθρώπων και δεξιοτήτων marketing, η οποία καθίσταται δυνατή μέσω της χρήσης εφαρμογών της πληροφορικής , MAROUSSI, - GREECE 35

36 A.2. Εισαγωγή Ολοκληρωμένου Συστήματος Παρακολούθησης Δραστηριοτήτων 1 Ορισμός Γενικά Στοιχεία περί CRM Γενικά Το CRM δεν είναι απλά ένα λογισμικό πρόγραμμα που μια εταιρεία εγκαθιστά με στόχο τη βελτίωση των πωλήσεών της. Το CRM προϋποθέτει την αλλαγή φιλοσοφίας μέσα στην εταιρεία και την ικανοποίηση των αναγκών του πελάτη ως ακρογωνιαίο λίθο της ύπαρξής της. Με το CRM η εστίαση είναι σε κάθε πελάτη-ατομικά και όχι σε τμήματα της αγοράς (τουλάχιστον τις περισσότερες φορές) , MAROUSSI, - GREECE 36

37 A.2. Εισαγωγή Ολοκληρωμένου Συστήματος Παρακολούθησης Δραστηριοτήτων 1 Ορισμός Γενικά Στοιχεία περί CRM Γενικά Σε έρευνα της Strativity Group Incorporation (2007), όπου μετείχαν 309 διευθύνοντες σύμβουλοι από την Αμερική, την Ευρωπαϊκή Ενωση, την Ασία και την Αφρική προέκυψαν τα παρακάτω: Το 81% δεν ήξερε το κόστος των παραπόνων των πελατών Το 75% δεν ήξερε το κόστος απόκτησης ενός νέου πελάτη Το 50% δεν ήξερε το ετήσιο ποσοστό διατήρησης της πελατειακής βάσης (annual customer retention rates) των επιχειρήσεων τους Σύμφωνα με έρευνες μερικές εταιρείες μπορούν να αυξήσουν το τζίρο τους κατά 100% με το να διατηρήσουν ένα 5% επιπλέον της πελατείας τους Θεωρείται επτά (7) φορές πιο ακριβό να αποκτήσεις ένα νέο πελάτη από το να διατηρήσεις έναν ήδη υπάρχοντα , MAROUSSI, - GREECE 37

38 Α.2. Εισαγωγή Ολοκληρωμένου Συστήματος Παρακολούθησης Δραστηριοτήτων 2 Πεδίο εφαρμογής - CRM Οι βασικές διαδικασίες του CRM είναι οι ακόλουθες (Reinartz, Hoyer & Krafft 2002): Δημιουργία/Ανάκτηση Σχέσεων (Acquiring/recovering relationships) Αξιολόγηση υποψήφιων πελατών evaluation (Prospect evaluation) Διαχείριση πρόσκτησης νέων πελατών (Acquisition management) Πεδίο εφαρμογής Διαχείριση ανάκτησης χαμένων πελατών (Recovery management) Διοίκηση Σχέσεων (Maintaining relationships) Αξιολόγηση πελατών (Customer evaluation) Διαδικασίες διατήρησης πελατών (Retention management) Διαδικασίες ανάπτυξης πελατών (Up-/Cross-selling management) Referral management Τερματισμός Σχέσεων (Terminating relationships) Αξιολόγηση πελατών (Customer evaluation) Διαδικασίες αποχώρησης πελατών (Exit management) , MAROUSSI, - GREECE 38

39 Α.2. Εισαγωγή Ολοκληρωμένου Συστήματος Παρακολούθησης Δραστηριοτήτων 2 Πεδίο εφαρμογής - CRM Γενικά τα CRM εφαρμόζονται: Στην κατανόηση της συμπεριφοράς αλλά και των κινήτρων της ανταπόκρισης και της αξίας των πελατών. Πεδίο εφαρμογής Στη χρήση της γνώσης για τη δημιουργία διαλόγου με τους πελάτες εστιασμένου σε ποσοτικές και ποιοτικές ευκαιρίες, σχετικές με τα ενδιαφέροντα τους. Στην επιλογή εναλλακτικών στρατηγικών επικοινωνίας και η αξιολόγηση των αποτελεσμάτων προκειμένου να επιτευχθεί το βέλτιστο αποτέλεσμα και η μέγιστη αποδοτικότητα της επένδυσης Στο χτίσιμο και στη διατήρηση επικερδών σχέσεων με τους πελάτες , MAROUSSI, - GREECE 39

40 A.2. Εισαγωγή Ολοκληρωμένου Συστήματος Παρακολούθησης Δραστηριοτήτων Κοινά στοιχεία για ERP - CRM , MAROUSSI, - GREECE 40

41 CRM ERP Α.2. Εισαγωγή Ολοκληρωμένου Συστήματος Παρακολούθησης Δραστηριοτήτων 3 Πλεονεκτήματα εφαρμογής Έγκυρη και έγκαιρη πληροφόρηση σε πραγματικό χρόνο Ενσωμάτωση βέλτιστων πρακτικών Αυτοματοποίηση & τυποποίηση διαδικασιών πειθαρχία εργαζομένων Ευκολότερη συμμόρφωση σε υποχρεωτικά ή προαιρετικά πρότυπα Απόκτηση κοινής γλώσσας επικοινωνίας Κατηγοριοποίηση πελατών βάσει πολλαπλών κριτηρίων Στοχευμένη εμπορική πολιτική Ταχύτεροι κύκλοι πωλήσεων «Χτίσιμο» και η διατήρηση επικερδών σχέσεων με τους πελάτες Ολοκληρωμένο εργαλείο πωλήσεων Κατανόηση συμπεριφοράς πελατών, αλλά και κινήτρων ανταπόκριση , MAROUSSI, - GREECE 41

42 Α.2. Εισαγωγή Ολοκληρωμένου Συστήματος Παρακολούθησης Δραστηριοτήτων 4 Βήματα Υλοποίησης Μεθοδολογία Εργαλεία Σχεδιασμός και Ανάλυση Απαιτήσεων ΒΗΜΑ 1 Προσδιορισμός στόχων Προκαταρκτική καταγραφή & μελέτη Επιχειρησιακών Διαδικασιών Επιλογή λογισμικού, με βάση κριτήρια όπως (ενδεικτικά): Eπεκτασιμότητα ΒΗΜΑ 2 Προσαρμοστικότητα Αρχιτεκτονική client-server vs. Internet based. Πλατφόρμα εξοπλισμού (hardware) Λειτουργικό Σύστημα Συνεργασία με ανεξάρτητες εφαρμογές Ολοκλήρωση Βάσης Δεδομένων (Database Integration) , MAROUSSI, - GREECE 42

43 Α.2. Εισαγωγή Ολοκληρωμένου Συστήματος Παρακολούθησης Δραστηριοτήτων 4 Βήματα Υλοποίησης Μεθοδολογία Εργαλεία Επιλογή Προμηθευτή, με βάση κριτήρια όπως (ενδεικτικά): Αναγνωρισιμότητα εταιρείας (Ελλάδα και εξωτερικό). ΒΗΜΑ 3 Εμπειρία σε παρόμοιες εγκαταστάσεις (Ελλάδα και εξωτερικό). Υπηρεσίες (ανάπτυξη λογισμικού, υλοποίηση και συντήρηση - εγγύηση). Κόστος & Xρόνος (λογισμικού/hardware, υλοποίησης, εκπαίδευσης, υποστήριξης) ΒΗΜΑ 4 Αναλυτικός Σχεδιασμός, Εγκατάσταση και Δοκιμή του Συστήματος Εμβάθυνση σε Επιχειρησιακές Διαδικασίες Ανασχεδιασμός Επιχειρησιακών Διαδικασιών εφόσον απαιτείται Πιλοτική εφαρμογή , MAROUSSI, - GREECE 43

44 Α.2. Εισαγωγή Ολοκληρωμένου Συστήματος Παρακολούθησης Δραστηριοτήτων 4 Βήματα Υλοποίησης Μεθοδολογία Εργαλεία ΒΗΜΑ 5 ΒΗΜΑ 6 Εκπαίδευση χρηστών νέου συστήματος Διαχείριση αλλαγών (Change Management) Ανάληψη ενεργειών για ομαλή μετάβαση στο νέο μοντέλο λειτουργίας Αντιμετώπιση αντίστασης εργαζόμενων που αντιδρούν στην αλλαγή και μπορούν να απαξιώσουν το όποιο νέο σύστημα κατά τη γένεση του αλλά και αργότερα. ΒΗΜΑ 7 Διαρκής παρακολούθηση & έλεγχος εφαρμογής του συστήματος Βελτίωση του συστήματος αλλά και των επιχειρηματικών διαδικασιών Ενημερώσεις λογισμικού, αλλαγές στο τρόπο έκδοσης αναφορών, ενίσχυση της λειτουργικότητας των εφαρμογών κ.α , MAROUSSI, - GREECE 44

45 Α.2. Εισαγωγή Ολοκληρωμένου Συστήματος Παρακολούθησης Δραστηριοτήτων 5 Προϋποθέσεις & Ανασταλτικοί Παράγοντες Εφαρμογής Τα συστήματα θα πρέπει να υπηρετούν τις ανάγκες των επιχειρήσεων και όχι το αντίστροφο Προϋποθέσεις Οι επιχειρήσεις πρέπει να επιδιώκουν την αξιοποίηση συστημάτων που παρέχουν ολοκληρωμένες λύσεις, που είναι παραμετροποιήσιμα και φιλικά στο χρήστη. Οι επιχειρήσεις πρέπει να επενδύουν περιοδικά στην αναβάθμιση των συστημάτων που χρησιμοποιούν προκειμένου να απολαμβάνουν το βέλτιστο αποτέλεσμα. Εκπαίδευση προσωπικού στην ορθή χρήση των συστημάτων. Προβλήματα παρουσιάζονται σε περιπτώσεις επιχειρήσεων που διατηρούν παράλληλα με νέα συστήματα και άλλα παλαιότερα κληρονομικά συστήματα (legacy systems) για ιστορικούς ή και άλλους λόγους , MAROUSSI, - GREECE 45

46 Α.2. Εισαγωγή Ολοκληρωμένου Συστήματος Παρακολούθησης Δραστηριοτήτων 5 Προϋποθέσεις & Ανασταλτικοί Παράγοντες Εφαρμογής Κόστος αγοράς, ανάπτυξης, παραμετροποίησης και εφαρμογής Ανάγκη για διάθεση χρόνου προσαρμογής Ενδεχόμενη διατήρηση παράλληλα με τα νέα συστήματα και άλλων παλαιότερων κληρονομικών συστημάτων Ανασταλτικοί Παράγοντες Συνήθως απαιτείται Ανασχεδιασμός Επιχειρησιακών Διαδικασιών (BPR)! Η εφαρμογή ενδέχεται να μην αποδώσει τα προσδοκώμενα οφέλη όταν : δεν υπάρχει διοικητικός υπεύθυνος για τη διαχείριση του συστήματος, είναι μονόπλευρη, με την έννοια ότι δίνεται έμφαση μόνο στην κοστολόγηση ή μόνο στην παραγωγή ή μόνο στα αποθέματα κλπ, δεν υπάρχει φιλικότητα στη χρήση δεν δίνεται η δέουσα προσοχή στην εκπαίδευση από τον προμηθευτή, δεν υπάρχει έγγραφη τεκμηρίωση των διαδικασιών εφαρμογής, γίνεται εφαρμογή με επικάλυψη παλαιών διαδικασιών, γίνεται μαζική αλλαγή όλων των επιχειρησιακών διαδικασιών δεν υπάρχει ολοκλήρωση μεταξύ των συστημάτων , MAROUSSI, - GREECE 46

47 Α.2. Εισαγωγή Ολοκληρωμένου Συστήματος Παρακολούθησης Δραστηριοτήτων 6 Παραδείγματα εφαρμογής Η επιχειρηματική εμπειρία στη χώρα μας και διεθνώς καταδεικνύει ότι υπάρχει πληθώρα εμπορικών εφαρμογών στην αγορά, με δυνατότητες πλήρους παραμετροποίησης και εξειδίκευσης στις ανάγκες των ενδιαφερόμενων επιχειρήσεων και οι οποίες παρέχουν ολοκληρωμένες λύσεις. Κάθε ERP σύστημα έχει δυνατά και αδύνατα σημεία του. Άλλο είναι καλό στην παραγωγή, άλλο στη διαχείριση ανθρωπίνων πόρων κτλ. Εξάλλου αν υπήρχε ένα ERP σύστημα που θα ήταν το καλύτερο από όλα τα άλλα σε όλα τα σημεία, δεν θα είχε νόημα ο ανταγωνισμός Μια προσέγγιση είναι να δούμε ποιοι τομείς ενδιαφέρουν περισσότερο τη δραστηριότητα της εταιρείας μας και να επιλέξουμε το ERP που είναι ισχυρό σε αυτούς. Μία άλλη προσέγγιση -την οποία και ακολουθεί η πλειονότητα των εταιρειών- είναι να επιλέξουμε το ERP που καλύπτει καλύτερα τη βιομηχανία στην οποία δραστηριοποιείται η εταιρεία μας, λ.χ. κατασκευές, παραγωγή, υπηρεσίες κτλ , MAROUSSI, - GREECE 47

48 Α.2. Εισαγωγή Ολοκληρωμένου Συστήματος Παρακολούθησης Δραστηριοτήτων 6 Παραδείγματα εφαρμογής , MAROUSSI, - GREECE 48

49 Α.2. Εισαγωγή Ολοκληρωμένου Συστήματος Παρακολούθησης Δραστηριοτήτων 6 Παραδείγματα εφαρμογής Πηγή: , MAROUSSI, - GREECE 49

50 Α.2. Εισαγωγή Ολοκληρωμένου Συστήματος Παρακολούθησης Δραστηριοτήτων 6 Παραδείγματα εφαρμογής Πηγή: , MAROUSSI, - GREECE 50

51 Α.2. Εισαγωγή Ολοκληρωμένου Συστήματος Παρακολούθησης Δραστηριοτήτων 6 Παραδείγματα εφαρμογής Πηγή: , MAROUSSI, - GREECE 51

52 Α.2. Εισαγωγή Ολοκληρωμένου Συστήματος Παρακολούθησης Δραστηριοτήτων 6 Παραδείγματα (κακής) εφαρμογής Συνήθεις περιπτώσεις που δείχνουν ότι κάτι δεν πάει καλά Η εταιρία φτάνει στο σημείο να εκδίδει περισσότερα από π.χ. 15 χειρόγραφα τιμολόγια το μήνα. Ο χρόνος μεταξύ της εγγραφής της πληρωμής και της πρόσβασης στην εφαρμογή του ταμείου είναι μερικά δευτερόλεπτα Τουλάχιστον μία φορά την ημέρα παρατηρείται το φαινόμενο το σύστημα να εμφανίζει κάτι στην αποθήκη που δεν υπάρχει στην πραγματικότητα. Οι άνθρωποι στην παραγωγή κάνουν διαρκώς χειροκίνητες αλλαγές στις προβλέψεις. Ένας βασικός προμηθευτής ενημερώνει για καθυστέρηση τριών εβδομάδων στην παράδοση της παραγγελίας Αρκετά συχνά οι πελάτες διαμαρτύρονται γιατί οι εκπτώσεις που τους έχετε υποσχεθεί δεν υπάρχουν στα τιμολόγια που εκδίδετε , MAROUSSI, - GREECE 52

53 Α.2. Εισαγωγή Ολοκληρωμένου Συστήματος Παρακολούθησης Δραστηριοτήτων 6 Παραδείγματα (κακής) εφαρμογής Αιτίες όταν κάτι δεν πάει καλά (συνέχεια) Ανεπαρκής σχεδιασμός στην εγκατάσταση Προσωπικό που έχει έρθει πρόσφατα στην επιχείρηση και δεν έχει την απαιτούμενη εκπαίδευση στο σύστημα Σταδιακή απεμπλοκή - αποστασιοποίηση του προσωπικού από το σύστημα Η επιχείρηση δεν προέβλεψε να επιλύσει έγκαιρα τα προβλήματα των χρηστών με το σύστημα και εκείνοι το παρακάμπτουν Το σύστημα έχει φορτωθεί υπερβολικά, με αποτέλεσμα να καθυστερεί τους χρήστες. Ανεπαρκές hardware Έλλειψη ενεργειών βελτίωσης μέσα στο χρόνο , MAROUSSI, - GREECE 53

54 5 Εισαγωγή Συστήματος Διοίκησης της Επιχειρησιακής Απόδοσης (Business Performance System) (πχ Balanced scorecard, KPI s, Performance evaluation) 1 Διαχείριση & Διάχυση Εταιρικής γνώσης (Corporate Knowledge management) Πυλώνας 2 2 Εισαγωγή Ολοκληρωμένου Συστήματος Παρακολούθησης Δραστηριοτήτων/ERP/MIS & CRM 4 Προγράμματα Εταιρικής Βιωσιμότητας & Αειφορίας (Sustainability programs) 3 Συστήματα Διοίκησης & Βελτίωσης (Management Systems) (πχ TPM, Lean Management, Six Sigma, Just in-time) , MAROUSSI, - GREECE 54

55 Α.3. Συστήματα Διοίκησης & Βελτίωσης (Management Systems) 1 Ορισμός Γενικά Στοιχεία Τι είναι ; Συστήματα που θέτουν το πλαίσιο των διεργασιών και διαδικασιών που χρησιμοποιούνται για να διασφαλιστεί ότι η επιχείρηση μπορεί να εκπληρώσει όλα τα καθήκοντα που απαιτούνται για να επιτύχει τους στόχους της. Κάθε σύστημα μπορεί να αφορά στη διοίκηση και στη συνεχή βελτίωση των επιμέρους στόχων (παραγωγή, ποιότητα, περιβάλλον κλπ). Εντάσσονται: Συστήματα Διαχείρισης Ποιότητας, Εφοδιαστικής Αλυσίδας, Διαχείρισης Περιβάλλοντος και προληπτικής συντήρησης, Συστήματα Λιτής Παραγωγής, BPR (Business Process R), Συστήματα Ολικής Διαχείρισης- Συντήρησης Παραγωγής (Total Productive Maintenance -Management ΤΡΜ) Γιατί; Βελτίωση εσωτερικής λειτουργίας - Χαμηλότερα λειτουργικά κόστη Ελαχιστοποίηση φύρας και σκάρτων προϊόντων Ανύψωση ηθικού εργαζομένων - Εργασιακή ικανοποίηση Βελτίωση επιπέδου Υγείας και Ασφάλειας , MAROUSSI, - GREECE 55

56 Α.3. Συστήματα Διοίκησης & Βελτίωσης (Management Systems) Αναλυτικότερα στοιχεία για το TPM (Total Productive Maintenance) , MAROUSSI, - GREECE 56

57 Α.3. Συστήματα Διοίκησης & Βελτίωσης (Management Systems) 1 Ορισμός Γενικά Στοιχεία περί TPM H ολική παραγωγική συντήρηση στοχεύει στην μεγιστοποίηση της αποτελεσματικότητας του εξοπλισμού Γενικά Αφορά την εδραίωση ενός ολικού συστήματος παραγωγικής συντήρησης το οποίο καλύπτει όλη την ζωή του εξοπλισμού, επιτυγχάνοντας μηδέν ατυχήματα, μηδέν ελαττωματικά, μηδέν σταματήματα Καλύπτει και αφορά όλα τα τμήματα (προγραμματισμό, παραγωγή, συντήρηση, κλπ.). Προκαλεί τη συμμετοχή όλου του προσωπικού από τα ανώτατα στελέχη μέχρι τους χειριστές. Προωθεί την παραγωγική συντήρηση διάμεσου κινήτρων, με την δημιουργία μικρών αυτόνομων ομάδων που λειτουργούν παράλληλα με την οργανωτική δομή της εταιρείας και επιτυγχάνουν μηδέν απώλειες , MAROUSSI, - GREECE 57

58 3. Συστήματα Διοίκησης & Βελτίωσης (Management Systems) 1 Ορισμός Γενικά Στοιχεία TPM: τρεις συνιστώσες Τι είναι ; Προληπτική Συντήρηση (Preventive Maintenance): Γίνεται σε προγραμματισμένα χρονικά διαστήματα, ανάλογα με τις ώρες λειτουργίας των μηχανών ή τον χρόνο που πέρασε από την πρώτη συντήρηση. Έχει ένα συγκεκριμένο πλάνο, με συγκεκριμένες εργασίες και συγκεκριμένους ελέγχους που θα πρέπει να γίνουν σε κάθε μηχανή. Εφαρμόζοντας και συστηματοποιώντας το πλάνο της προληπτικής συντήρησης, αυξάνεται ο χρόνος ζωής του κάθε μηχανήματος και εξοικονομούνται κεφάλαια και πόροι. Παράλληλα εξοικονομείται χρόνος γιατί μειώνονται οι βλάβες και εξοικονομείται ο χώρος αποθήκης των ανταλλακτικών , MAROUSSI, - GREECE 58

59 3. Συστήματα Διοίκησης & Βελτίωσης (Management Systems) 1 Ορισμός Γενικά Στοιχεία TPM: τρεις συνιστώσες Τι είναι ; Διορθωτική Συντήρηση (Corrective Mainternance): Έχει να κάνει με τις αποφάσεις που παίρνονται για να διορθωθούν κάποιες βλάβες την στιγμή που παρατηρούνται κάποιες δυσλειτουργίες (π.χ. περίεργος θόρυβος, διαρροή λαδιού, αυξημένη θερμοκρασία) ή συχνά σταματήματα της μηχανής. Εάν για παράδειγμα μία μηχανή έχει συχνά σταματήματα, τότε είναι καλύτερο να μην συνεχιστεί αυτή η κατάσταση, αλλά να αντικατασταθούν τα χαλασμένα μέρη της με καινούργια, αυξάνοντας έτσι τον χρόνο ζωής του μηχανήματος. Παρεμπόδιση Συντήρησης (Maintenance Prevention): Αναφέρεται στην αγορά του σωστού μηχανήματος την στιγμή που καμία συντήρηση ή επισκευή του δεν μπορεί να επαναφέρει την μηχανή στην ορθή λειτουργία ή το κόστος συντήρησης και η ανθρώπινη προσπάθεια που απαιτείται είναι ασύμφορη για την λειτουργία της , MAROUSSI, - GREECE 59

60 Α.3. Συστήματα Διοίκησης & Βελτίωσης (Management Systems) 2 Πεδίο εφαρμογής Πότε εφαρμόζεται - TPM Το TPM στοχεύει: ΣΤΑΜΑΤΗΜΑΤΑ ΑΠΟΚΛΙΣΕΙΣ ΑΠΩΛΕΙΕΣ ΥΛΙΚΩΝ 0 ΑΤΥΧΗΜΑΤΑ ΑΠΩΛΕΙΕΣ ΧΡΟΝΟΥ Εξασφαλίζεται ουσιαστική αύξηση της συνολικής παραγωγικότητας και ποιοτικής αποτελεσματικότητας του εργοστασίου Εξασφαλίζεται ότι οι επιτευχθείσες βελτιώσεις, από τις νέες μεθόδους εργασίας θα είναι μόνιμες , MAROUSSI, - GREECE 60

61 Α.3. Συστήματα Διοίκησης & Βελτίωσης (Management Systems) 3 Πλεονεκτήματα Εφαρμογής - TPM ΒΕΛΤΙΩΣΗ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΩΝ Αλλαγή νοοτροπίας με κατεύθυνση την Προληπτική Συντήρηση ΟΧΙ : εγώ είμαι χειριστής και συ ο συντηρητής ΝΑΙ : στην αυτόνομη συντήρηση Ανάπτυξη ικανοτήτων και δεξιοτήτων μέσω εκπαίδευσης σε θέματα συντήρησης και μηχανολογίας ΟΧΙ : στην εργασία χωρίς πείρα και δίπλωμα ΝΑΙ : στην αυτόνομη συντήρηση ΒΕΛΤΙΩΣΗ ΕΞΟΠΛΙΣΜΟΥ ΠΑΡΑΓΩΓΗΣ Βελτίωση αποτελεσματικότητας εξοπλισμού 5 S s : Seiri = Οργάνωση, Seiton = Τάξη, Seiso = Διαύγεια, Seinetsu = Καθαριότητα, Shitsuke = Πειθαρχία ΒΕΛΤΙΩΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ Βελτίωση αποτελεσμάτων Δημιουργία ευχάριστου περιβάλλοντος εργασίας , MAROUSSI, - GREECE 61

62 Α.3. Συστήματα Διοίκησης & Βελτίωσης (Management Systems) 3 Πλεονεκτήματα Εφαρμογής - TPM Θετικά αποτελέσματα στον ανθρώπινο παράγοντα Περισσότερες παραγωγικές ώρες Λιγότερες ώρες διοίκησης Λιγότερες ώρες χειρισμού εξοπλισμού Λιγότερες ώρες συντήρησης Καλύτερη Οργάνωση Αύξηση Ικανοτήτων χειριστών / συντηρητών / συστήματος Αρμονικότερες Διαδικασίες Μείωση λαθών Αύξηση ηθικού εργαζομένων , MAROUSSI, - GREECE 62

63 Α.3. Συστήματα Διοίκησης & Βελτίωσης (Management Systems) 3 Πλεονεκτήματα Εφαρμογής - TPM Θετικά αποτελέσματα στην παραγωγική γραμμή /οργάνωση Καλύτερος Προγραμματισμός Αυτοματοποίηση Υποστήριξη της γραμμής Έγκαιρης μεταφορά / άφιξη Μέτρηση ποιότητας Επαναφορά / ρύθμιση γραμμής παραγωγής , MAROUSSI, - GREECE 63

64 Α.3. Συστήματα Διοίκησης & Βελτίωσης (Management Systems) 4 Βήματα Υλοποίησης Μεθοδολογία Εργαλεία - ΤPM Προώθηση της ιδέας του ΤΡΜ στην επιχείρηση ΒΗΜΑ 1 Καθορισμός του στόχου μεγιστοποίησης της αποτελεσματικότητας του εξοπλισμού για την βελτίωση της παραγωγικότητας. ΒΗΜΑ 2 ΒΗΜΑ 3 Δημιουργία σχεδίου δράσης εισαγωγής του ΤΡΜ που εστιάζει σε ολόκληρη την ζωή του εξοπλισμού Συντονισμός όλων των τμημάτων, συμπεριλαμβανομένων εκείνων του σχεδιασμού, της συντήρησης και της λειτουργίας του εξοπλισμού. ΒΗΜΑ 4 Έναρξη εφαρμογής σχεδίου δράσης Θέσπιση σημείων ελέγχου Εκπαίδευση ανθρώπινου δυναμικού , MAROUSSI, - GREECE 64

65 Α.3. Συστήματα Διοίκησης & Βελτίωσης (Management Systems) 4 Βήματα Υλοποίησης Μεθοδολογία Εργαλεία - ΤPM ΒΗΜΑ 5 Πιλοτική εφαρμογή Αξιολόγηση Πλήρης εφαρμογή ΒΗΜΑ 6 Διαρκής παρακολούθηση & έλεγχος εφαρμογής του συστήματος ΒΗΜΑ , MAROUSSI, - GREECE 65

66 Α.3. Συστήματα Διοίκησης & Βελτίωσης (Management Systems) 5 Προϋποθέσεις & Ανασταλτικοί Παράγοντες Εφαρμογής - ΤPM Προϋποθέσεις Το σύστημα θα πρέπει να υπηρετεί τις ανάγκες της επιχείρησης και όχι το αντίστροφο. Εκπαίδευση του προσωπικού Απουσία ορατής, σταθερής και δυναμικής διοίκησης Οι πληροφορίες δεν κοινοποιούνται Ανασταλτικοί Παράγοντες Η προσπάθεια για υλοποίηση συζητείται μόνο στις συναντήσεις εργασίας Η ΤΡΜ είναι η μόδα του μήνα Εγκαταλείπεται η προσπάθεια πολύ σύντομα Κακή επικοινωνία , MAROUSSI, - GREECE 66

67 3. Συστήματα Διοίκησης & Βελτίωσης (Management Systems) Αναλυτικότερα στοιχεία για τη Λιτή Διαχείριση (LEAN Management) LEAN = ELIMINATING WASTE , MAROUSSI, - GREECE 67

68 3. Συστήματα Διοίκησης & Βελτίωσης (Management Systems) 1 Ορισμός Γενικά Στοιχεία Lean Management Στα μέσα της δεκαετίας του 40 η Ιαπωνική αυτοκινητοβιομηχανία, στην οποία ηγούταν ο κ. Toyoda, αναγνώρισε το γεγονός ότι οι αντίστοιχες Αμερικανικές αυτοκινητοβιομηχανίες ήταν κατά δέκα φορές περισσότερο πιο ανταγωνιστικές και αποδοτικές. Η μόνη διέξοδος τους ήταν να κινηθούν προς την βελτίωση των παραγωγικών τους διαδικασιών, που θα ενίσχυε την ανταγωνιστικότητα και την απόδοσή τους, δημιουργώντας ένα «φιλοσοφικό» παραγωγικό σύστημα, που είναι γνωστό σήμερα ως το Παραγωγικό Σύστημα της Toyota (Toyota Production System - TPS) ή αλλιώς Λιτή Παραγωγή (Lean Manufacturing ). To TPS εδράζεται σε δύο πυλώνες: (1) Just-in-Time και (2) Jidoka (autonomation) και απεικονίζεται με το «σπίτι» της επόμενης διαφάνειαςq House of Toyota , MAROUSSI, - GREECE 68

69 3. Συστήματα Διοίκησης & Βελτίωσης (Management Systems) 1 Ορισμός Γενικά Στοιχεία Lean Management House of Toyota , MAROUSSI, - GREECE 69

70 3. Συστήματα Διοίκησης & Βελτίωσης (Management Systems) 1 Ορισμός Γενικά Στοιχεία Lean Management Πώς να βγάλουμε χρήματα ; Η βασική εξίσωση για το κέρδος Τιμή Πώλησης Κόστος= Κέρδος Παραδοσιακή στρατηγική τιμολογιακής πολιτικής: Κόστος+ Κέρδος= Τιμή Πώλησης Παράδειγμα: Όταν το Κόστος αυξάνεται, η τιμή πώλησης του προϊόντος αυξάνεται ώστε να αντικατοπτρίζει το υψηλότερο κόστος και να διατηρείται το επιθυμητό επίπεδο κέρδους. Ορισμένοι ισχυρίζονται ότι το κέρδος που προστίθεται πρέπει να είναι αρκετά μεγάλο για να καλύψει πιθανές ζημίες εάν το προϊόν δεν πάει καλά στην αγορά , MAROUSSI, - GREECE 70

71 3. Συστήματα Διοίκησης & Βελτίωσης (Management Systems) 1 Ορισμός Γενικά Στοιχεία Lean Management Πώς να βγάλουμε χρήματα με βάση τη φιλοσοφία του Lean ; Τιμή Πώλησης Κόστος = Κέρδος Οι πελάτες «καθορίζουν» την τιμή πώλησης. Κέρδος είναι ότι απομένει μετά την αφαίρεση του κόστους Ο κύριος τρόπος αύξησης της κερδοφορίας είναι η μείωση του κόστους Κατά συνέπεια, η μείωση του κόστους μέσω της εξάλειψης κάθε σπατάλης (σκουπίδια) θα πρέπει να έχει την υψηλότερη προτεραιότητα. Το παράδοξο της Toyota : Η μείωση του κόστους (σκουπίδια), θα μειώσει το χρόνο, αυξάνοντας παράλληλα την ποιότητα και την ικανοποίηση του πελάτη. Πώς.; Θα δούμε στη συνέχεια , MAROUSSI, - GREECE 71

72 3. Συστήματα Διοίκησης & Βελτίωσης (Management Systems) 1 Ορισμός Γενικά Στοιχεία Lean Management Τι είναι ; Η λιτή διαχείριση (Lean Management) και φιλοσοφία είναι η εφαρμογή των εννοιών, μεθοδολογιών, εργαλείων υποστήριξης, τεχνικών και συστημάτων της λιτής παραγωγής (Lean Manufacturing) σε ολόκληρη την επιχείρηση, όχι μόνο στο χώρο του εργοστασίου. Η λιτή παραγωγή είναι φιλοσοφία τρόπου παραγωγής που δίνει έμφαση στην ελαχιστοποίηση της ποσότητας των πηγών (συμπεριλαμβανομένου και του χρόνου) που χρησιμοποιούνται στις δραστηριότητες/διαδικασίες μίας επιχείρησης. Εμπλέκει την αναγνώριση και την εκμηδένιση των διαδικασιών που δεν προσθέτουν αξία είτε στην σχεδίαση, στην παραγωγή, στη διαχείριση της εφοδιαστικής αλυσίδας και στην επαφή με τον πελάτη. American Production and Inventory Control Society dictionary (p788) (Papadopoulou and Ozbayrak, 2005) Γενικά Οι εφαρμοστές της λιτής παραγωγής προσλαμβάνουν ομάδες με εργαζόμενους με πολλές δεξιότητες σε όλα τα επίπεδα του οργανισμού και χρησιμοποιούν ιδιαίτερα ευέλικτα, και αυτοματοποιημένα μηχανήματα για να παράγουν προϊόντα (και υπηρεσίες) με πιθανά μεγάλη ποικιλία , MAROUSSI, - GREECE 72

73 3. Συστήματα Διοίκησης & Βελτίωσης (Management Systems) 1 Ορισμός Γενικά Στοιχεία Lean Management Λίγη ιστορία , MAROUSSI, - GREECE 73

74 3. Συστήματα Διοίκησης & Βελτίωσης (Management Systems) 1 Ορισμός Γενικά Στοιχεία Lean Management Γενικά Η ιδέα της Λιτής Παραγωγής αξιοποιεί λιγότερα αρχικά υλικά για να παράγει της ίδιας ποσότητας τελικά αγαθά με αυτά της μαζικής παραγωγής, συνεισφέροντας στην αύξηση της αξίας του τελικού προϊόντος στον τελικό πελάτη. Δηλαδή, ότι απαιτεί ο πελάτης, όποτε το απαιτεί και στην ποσότητα που το απαιτεί. Η βασική φιλοσοφία του συστήματος, είναι η ελαχιστοποίηση της κατανάλωσης των πόρων που δεν δίνουν «αξία» στο τελικό προϊόν. Δηλαδή η εξάλειψη των «σκουπιδιών» ή muda στα Ιαπωνικά, που ο τελικός καταναλωτής / πελάτης δεν βλέπει κανένα όφελος στο τελικό προϊόν (τιμή, ποιότητα, υπηρεσία) , MAROUSSI, - GREECE 74

75 3. Συστήματα Διοίκησης & Βελτίωσης (Management Systems) 1 Ορισμός Γενικά Στοιχεία Lean Management Γενικά Τα σκουπίδια (muda) μπορεί να είναι: Υλικά: πλεονάζουσες ή αχρησιμοποίητες πρώτες ύλες ή ρετάλια (scrap). Αποθήκες: καθυστερήσεις στους χρόνους παράδοσης / παραλαβής. Οι αποθήκες Α υλών, ανταλλακτικών και τελικού προϊόντος είναι ίσως η πιο σημαντική πηγή σπατάλης και ένας τρόπος για να εξαλειφθεί είναι η μείωση του μεγέθους των υλικών (συσκευασία, βέλτιστη χωροθέτηση, σωστή ταξινόμηση). Για παράδειγμα η αποθήκη ανταλλακτικών μπορεί να μειωθεί σημαντικά με την εφαρμογή διαδικασιών προληπτικής συντήρησης που θα αποφέρει λιγότερες βλάβες στις μηχανές εν ώρα παραγωγής και άρα μικρότερη ανάγκη για προμήθεια και αποθήκευση ανταλλακτικών. Προσωπικό: άσκοπες και ανώφελες μετακινήσεις , MAROUSSI, - GREECE 75

76 3. Συστήματα Διοίκησης & Βελτίωσης (Management Systems) 1 Ορισμός Γενικά Στοιχεία Lean Management Γενικά Τα σκουπίδια (muda) μπορεί να είναι (συνέχεια): Πολυπλοκότητα: πολύπλοκες λύσεις και τεχνικές οδηγούν σε δυσκολότερους χειρισμούς και απαιτούν μεγαλύτερη ανθρώπινη προσπάθεια. Ενέργεια: μη παραγωγικές λειτουργίες και διαδικασίες μηχανών και ανθρώπων, καθώς και πλεονάζουσες ενεργειακές απαιτήσεις. Χώροι: η όχι καλή χωροθέτηση συσκευών, ανθρώπων και σταθμών εργασίας. Αστοχίες: ελαττωματικά αρχικά και τελικά προϊόντα. Μεταφορές: άσκοπες μεταφορές αγαθών, πρώτων υλών και πληροφορίας από την μία εγκατάσταση στην άλλη, στον ίδιο χώρο του εργοστασίου ή εκτός αυτού , MAROUSSI, - GREECE 76

77 3. Συστήματα Διοίκησης & Βελτίωσης (Management Systems) 1 Ορισμός Γενικά Στοιχεία Lean Management Γενικά Τα σκουπίδια (muda) μπορεί να είναι (συνέχεια): Χρόνος: Μεγάλοι χρόνοι ρύθμισης των μηχανών, καθυστερήσεις και απρόσμενα μεγάλοι χρόνοι βλαβών των μηχανών, καθυστερήσεις που οφείλονται σε έλλειμμα επικοινωνίας μεταξύ τμημάτων Περιττές Κινήσεις: υπερβολικές στροφές ή τανύσεις και συχνά χαμένα εργαλεία , MAROUSSI, - GREECE 77

78 3. Συστήματα Διοίκησης & Βελτίωσης (Management Systems) 1 Ορισμός Γενικά Στοιχεία Lean Management Γενικά Ο πατέρας του lean, Taichi Ohno στο τέλος της καριέρας του είπε για το lean «Αυτό που κάνουμε είναι να εξετάζουμε την χρονική πορεία από την στιγμή που ο πελάτης δίνει την παραγγελία μέχρι την στιγμή που λαμβάνουμε τα χρήματα Μειώνουμε αυτόν το χρόνο αφαιρώντας καθετί που δεν έχει προστιθέμενη αξία για τον πελάτη» Επίσης είπε: ΔΕΝ κατασκευάζουμε αυτοκίνητα, δημιουργούμε σκεπτόμενους εργάτες` , MAROUSSI, - GREECE 78

79 3. Συστήματα Διοίκησης & Βελτίωσης (Management Systems) 2 Πεδίο εφαρμογής Πότε εφαρμόζεται Lean Management Ενδεικτικά η LEAN λογική στην Παραγωγή και στην Εφοδιαστική αλυσίδα στοχεύει στην μείωση του λίπους σε 7 άξονες: 1 2 Αναμονή Άσκοπου Έργου 7 Υπερπαραγωγής MUDA Μεταφορών - Διακινήσεων 3 6 Ελαττωματικών Ενεργειών/ προϊόντων Άχρηστου Αποθέματος 5 Υπερκατανάλωσης πόρων/ Επεξεργασίας , MAROUSSI, - GREECE 79

80 3. Συστήματα Διοίκησης & Βελτίωσης (Management Systems) 3 Πλεονεκτήματα Εφαρμογής Lean Management Γιατί Λιτή Παραγωγή? Το 90% του χρόνου στην προσπάθεια παραγωγής θεωρείται απώλεια και μόνο το 10% αξία Το 70% 90% των σταματημάτων της μηχανής θα μπορούσαν να αποφευχθούν αν ο χειριστής μπορούσε να φροντίσει την μηχανή του σωστά Το 50% του χρόνου της ανθρώπινης προσπάθειας στην παραγωγή θα μπορούσε να αποφευχθεί , MAROUSSI, - GREECE 80

81 3. Συστήματα Διοίκησης & Βελτίωσης (Management Systems) 3 Πλεονεκτήματα Εφαρμογής Lean Management Σύμφωνα με διεθνή benchmarks, η Λιτή Παραγωγή μπορεί να μειώσει 83% τις διαδικασίες χωρίς προστιθέμενη αξία 76% το απόθεμα 73% το σταμάτημα των μηχανών 57% τους χρόνους εργασίας 52% τον κύκλο παραγωγής 48% το κόστος παραγωγής 33% τους απαιτούμενους χώρους παραγωγής 30% το χρόνο συντήρησης 26% το scrap 7% το κόστος πωληθέντων Πηγή: Manufacturing Advisory Service, UK , MAROUSSI, - GREECE 81

82 3. Συστήματα Διοίκησης & Βελτίωσης (Management Systems) 3 Πλεονεκτήματα Εφαρμογής Lean Management Μια και έξω ριζική μείωση κόστους- Συνεχείς ετήσιες μειώσεις Αύξηση ακρίβειας αποθεμάτων Αύξηση αξιοποίησης Χώρου Όγκου Κεφαλαίου Profit (Get More) Customers (Get more) Επιμήκυνση χρόνων cut off Πιο πολλά σε μια μέρα, κάνουμε την δουλειά σε μια μέρα Αυξημένα SL s Καλύτερη ανταπόκριση στον πελάτη Ευρύτερα & βαθύτερα προσόντα, προσωπική ανάπτυξη Ευελιξία & Agility Ισχυρότερες Καινοτόμες Ομάδες Συνεχής Βελτίωση - Kaizen Προσέλκυση & διατήρηση καλών ανθρώπων Βαθιά γνώση , MAROUSSI, - GREECE Staff (Get more) Business (Do more) Νέες υπηρεσίες Νέα προϊόντα Νέες αγορές Το Lean είναι η αφετηρία 82

83 3. Συστήματα Διοίκησης & Βελτίωσης (Management Systems) 4 Βήματα Υλοποίησης Μεθοδολογία Εργαλεία Lean Management ΒΗΜΑ 1 ΒΗΜΑ 2 ΒΗΜΑ 3 ΒΗΜΑ 4 Στρατηγικός Σχεδιασμός Προσδιορισμός Στρατηγικής: Μάθε ''που θες να πας'' και να επιτύχεις ως επιχείρηση και ποια είναι τα εμπόδια για τον τελικό σου σκοπό (δημιουργία οράματος) Μάθε για τους πελάτες και τι περιμένουν από την επιχείρηση, Προσδιορισμός εμπλεκόμενων μερών στις λειτουργίες της επιχείρησης Προσδιορισμός διαδικασιών που προσθέτουν αξία για τον πελάτη Χαρτογράφηση αλυσίδα αξίας Προσδιορισμός βημάτων των διαδικασιών που προσθέτουν αξία στο προϊόν και αυτών που δεν προσθέτουν αξία αλλά είναι απαραίτητα , MAROUSSI, - GREECE 83

84 3. Συστήματα Διοίκησης & Βελτίωσης (Management Systems) 4 Βήματα Υλοποίησης Μεθοδολογία Εργαλεία Lean Management ΒΗΜΑ 5 ΒΗΜΑ 6 ΒΗΜΑ 7 ΒΗΜΑ 8 Προσδιορισμός «σκουπιδιών» (muda) άχρηστων βημάτων Δημιουργία σχεδίου μετάβασης σε λιτή οργάνωση Προσδιορισμός τρόπου απόρριψης ή περιορισμού «σκουπιδιών» (muda) άχρηστων βημάτων Απόρριψη ή περιορισμός «σκουπιδιών» (muda) άχρηστων βημάτων Μέτρηση προόδου Παγιοποίηση διαδικασιών Ανασκόπηση σχεδίου μετάβασης , MAROUSSI, - GREECE 84

85 3. Συστήματα Διοίκησης & Βελτίωσης (Management Systems) 4 Βήματα Υλοποίησης Μεθοδολογία Εργαλεία Lean Management Τα 10 βασικά βήματα στην εφαρμογή του LEAN στην παραγωγή είναι: 1. Μειώνουμε / συγχωνεύουμε φάσεις - Δημιουργούμε παράλληλες φάσεις 2. Μειώνουμε χρόνους αλλαγών και set-up 3. Δημιουργούμε συνεχή ροή παραγωγής 4. Εφαρμόζουμε συστήματα Pull, όπου δεν μπορούμε να εφαρμόσουμε συνεχή ροή 5. Μειώνουμε παρτίδες και αποθέματα 6. Βελτιώνουμε ποιότητα μειώνουμε προβλήματα 7. Τυποποιούμε τις εργασίες 8. Δημιουργούμε οργανωμένο, οπτικοποιημένο περιβάλλον 9. Μειώνουμε τις μη απαραίτητες εγκρίσεις 10.Σταματάμε τις «Μη Προστιθέμενης Αξίας» ενέργειες Αντίστοιχα βήματα ακολουθούνται στην οργάνωση της αποθήκης και της εφοδιαστικής αλυσίδας , MAROUSSI, - GREECE 85

86 3. Συστήματα Διοίκησης & Βελτίωσης (Management Systems) Αναλυτικότερα στοιχεία για το 6σ , MAROUSSI, - GREECE 86

87 3. Συστήματα Διοίκησης & Βελτίωσης (Management Systems) 1 Ορισμός Γενικά Στοιχεία 6σ (Six Sigma ) Είναι σύνολο από τεχνικές και εργαλεία για τη βελτίωση επιχειρησιακών διαδικασιών Αναπτύχθηκε από τη Motorola το 1986 Ο Jack Welch έδωσε στην μεθοδολογία αυτή κεντρικό ρόλο για την επιχειρηματική στρατηγική της General Electric το 1995 Κύριος σκοπός της μεθόδου Six Sigma είναι η απόκτηση γνώσης στο πώς θα βελτιωθούν οι διαδικασίες έτσι ώστε όλα να γίνονται Καλύτερα, Γρηγορότερα και σε Χαμηλότερο Κόστος Η μέθοδος χρησιμοποιείται για τη βελτίωση κάθε τομέα των επιχειρήσεων, από την παραγωγή μέχρι της διεύθυνση προσωπικού και από την τεχνική υποστήριξη μέχρι το τμήμα εξυπηρέτησης Αυτό είναι εφικτό, δεδομένου ότι το Six Sigma δύναται να χρησιμοποιηθεί για κάθε δραστηριότητα της επιχείρησης στην οποία τα στοιχεία του κόστους, χρόνου και ποιότητας αποτελέσματος είναι παρόντα ΠΑΝΤΟΥ , MAROUSSI, - GREECE 87

88 3. Συστήματα Διοίκησης & Βελτίωσης (Management Systems) 1 Ορισμός Γενικά Στοιχεία 6σ (Six Sigma ) Τι είναι ; Γενικά Είναι ένας δομημένος τρόπος προσέγγισης για τη μείωση των ελαττωματικών προϊόντων και υπηρεσιών, τη βελτιστοποίηση των διαδικασιών και τη μείωση του κόστους. Η τεχνική χρησιμοποιεί μια σειρά από δοκιμασμένα και μοντέρνα εργαλεία από το χώρο του TQM (Total Quality Management), της Στατιστικής και του Lean Management. Εφαρμόζεται για πάνω από 20 έτη σε εταιρείες (βιομηχανικές και παροχής υπηρεσιών) που θεωρούνται ηγέτιδες στο χώρο τους, με θεαματικά αποτελέσματα. Η στατιστική απεικόνιση του Six Sigma περιγράφει ποσοτικά πως κάθε διαδικασία αποδίδει. Η επιτυχής εφαρμογή του Six Sigma, προϋποθέτει ότι σε κάθε μια διαδικασία το ελαττωματικό αποτέλεσμα της δεν πρέπει να ξεπερνά τα 3.4 ελαττώματα ανά εκατομμύριο. Το ελαττωματικό «προϊόν» βάσει του Six Sigma είναι οτιδήποτε που δεν συνάδει με τις απαιτήσεις των πελατών , MAROUSSI, - GREECE 88

89 3. Συστήματα Διοίκησης & Βελτίωσης (Management Systems) 1 Ορισμός Γενικά Στοιχεία 6σ (Six Sigma ) , MAROUSSI, - GREECE 89

90 3. Συστήματα Διοίκησης & Βελτίωσης (Management Systems) 2 Πεδίο εφαρμογής Πότε εφαρμόζεται 6σ (Six Sigma ) Για την επίτευξη υψηλής απόδοσης η μεθοδολογία ενσωματώνεται σε μια γενικότερη προσέγγιση που αποτελείται από τα εξής στάδια: Σχέδιο βελτίωσης Μ: Μέτρηση Α: Ανάλυση Β: Βελτίωση Ε: Έλεγχος , MAROUSSI, - GREECE 90

91 3. Συστήματα Διοίκησης & Βελτίωσης (Management Systems) 2 Πεδίο εφαρμογής Πότε εφαρμόζεται 6σ (Six Sigma ) Το θεμελιώδες στοιχείο της μεθοδολογίας είναι η ανάπτυξη και υλοποίηση του σχεδίου βελτίωσης που υλοποιείται μέσα από μια ποσοτικοποιημένη διεργασία επίλυσης προβλημάτων (DMAIC) define control improve measure analyze H DMAIC δηλώνει την ανάγκη για συνεχείς και επαναλαμβανόμενες προσπάθειες βελτίωσης, καθώς και την ανάγκη για μέτρηση, ανάλυση, έλεγχο και βελτίωση Η επιτυχία εξαρτάται σε μεγάλο βαθμό από τη Δέσμευση της Διοίκησης , MAROUSSI, - GREECE 91

92 3. Συστήματα Διοίκησης & Βελτίωσης (Management Systems) Παραδείγματα Εφαρμογής Μελέτες Περιπτώσεων , MAROUSSI, - GREECE 92

93 3. Συστήματα Διοίκησης & Βελτίωσης (Management Systems) Παραδείγματα σπατάλης πόρων , MAROUSSI, - GREECE 93

94 3. Συστήματα Διοίκησης & Βελτίωσης (Management Systems) Παραδείγματα σπατάλης πόρων , MAROUSSI, - GREECE 94

95 3. Συστήματα Διοίκησης & Βελτίωσης (Management Systems) Lean Blocks Πηγή: Lean Transformation : A Journey, Anand Subramaniam , MAROUSSI, - GREECE 95

96 3. Συστήματα Διοίκησης & Βελτίωσης (Management Systems) Παραδείγματα εφαρμογής Π.χ. Τα 5 S Seiri (Διαλογή): Απαλλαγείτε από ό,τι είναι άχρηστο και διατηρήστε ό,τι είναι αναγκαίο. Seiton (Τακτοποίηση): Τοποθετήστε τα πράγματα με τρόπο που να μπορείτε να τα φτάνετε εύκολα όταν τα χρειάζεστε. Seiso (Καθαριότητα): Διατηρείστε τα πράγματα καθαρά και τακτοποιημένα. Όχι aπορρίμματα ή βρωμιές στο χώρο εργασίας. Seiketsu (Τυποποίηση): Διατηρείτε την καθαριότητα και την τάξη διαρκής ευταξία. Shitsuke (Διατήρηση): Δεσμευθείτε ότι θα διατηρείτε τα πρότυπα και να είστε περήφανοι που το κάνετε , MAROUSSI, - GREECE 96

97 3. Συστήματα Διοίκησης & Βελτίωσης (Management Systems) Παραδείγματα εφαρμογής Πριν τα 5S Μετά τα 5S Πηγή: TECHHELP, Principles for Implementing Lean Manufacturing , MAROUSSI, - GREECE 97

98 3. Συστήματα Διοίκησης & Βελτίωσης (Management Systems) Παράδειγμα εφαρμογής LEAN MANAGEMENT στην Αποθήκη S Stock (απόθεμα) I Idle (ακινησία) M Motion (κίνηση) P Process (επεξεργασία) L - Load (φορτίο) E - Error (σφάλμα) 1. Το ΜΕΓΑΛΟ ΑΠΟΘΕΜΑ οδηγεί σε: Επιπλέον αναγκαίο χώρο Διαχείριση αγαθών που δεν είναι επιθυμητά από τον πελάτη Χειροτέρευση προϊόντων Επιπρόσθετη διαχείριση για ελαχιστοποίηση απαιτούμενου χώρου Επικέντρωση σε κάτι που δε θέλει ο πελάτης 2.Η ΑΚΙΝΗΣΙΑ ΑΔΡΑΝΕΙΑ πρέπει να είναι προσωρινή και να εντοπίζεται άμεσα 3. Εντοπισμός εργονομικών ΛΑΘΩΝ: ΚΙΝΗΣΗ 2.Δεν πρέπει να υπερβαλουμε με την ΕΠΕΞΕΡΓΑΣΙΑ Over checking, over labelling, double data entry, Xρήση τεχνολογίας που δεν την χρειαζόμαστε, Ανυψωτικά με τεχνολογία που δεν ξέρουμε να χρησιμοποιούμε 3.ΦΟΡΤΙΟ: SINGLE move. OXI Double Triple Quadruple handling 4. ΣΦΑΛΜΑΤΑ: Εντοπισμός αιτιών και απόρριψη των σκουπιδιών («μούργα») , MAROUSSI, - GREECE 98

99 3. Συστήματα Διοίκησης & Βελτίωσης (Management Systems) Η χρήση της μεθόδου ΣΤΙΓΜΙΑΙΩΝ ΠΑΡΑΤΗΡΗΣΕΩΝ (Παράδειγμα εφαρμογής) (1/3) Η φιλοσοφία της μεθοδολογίας των στιγμιαίων παρατηρήσεων : Δημιουργία πίνακα με τις εργασίες (activities) που εκτελούν οι εργαζόμενοι του παρατηρούμενου τμήματος (στην αποθήκη, στην παραγωγή, κλπ) (έστω 45 ειδών διαφορετικές εργασίες που τις εκτελούν για παράδειγμα οι 25 εργαζόμενοι του τμήματος) Διελεύσεις κατά τακτά χρονικά διαστήματα (π.χ. κάθε 15 min) και παρατήρηση σε πραγματικό χρόνο ποια από τις 45 διαφορετικές εργασίες εκτελούν οι 25 εργαζόμενοι (π.χ. οι 5 κάνουν picking, 2 ανατροφοδοσία, 1 καθαριότητα, 2 ξεκουράζονται, κοκ). Καταγραφή παρατηρήσεων σε πίνακα των εργασιών , MAROUSSI, - GREECE 99

100 3. Συστήματα Διοίκησης & Βελτίωσης (Management Systems) Η χρήση της μεθόδου ΣΤΙΓΜΙΑΙΩΝ ΠΑΡΑΤΗΡΗΣΕΩΝ (Παράδειγμα εφαρμογής) (2/3) Επανάληψη της παραπάνω εργασίας αρκετές φορές (π.χ. καθ όλη τη βάρδια, για μια εβδομάδα ή 5 εργάσιμες ημέρες Συλλογή: 25 εργάτες Χ 4 παρατηρήσεις/ώρα Χ 8 ώρες/ημέρα Χ 5 ημέρες = παρατηρήσεις). Καταγραφή πλήθους φορών που παρατηρήθηκε κάθε μια από τις παραπάνω 45 διαφορετικές εργασίες στο σύνολο των παρατηρήσεων, και εξαγωγή του ποσοστού του χρόνου τους που δαπανούν οι εργαζόμενοι σε αυτή τη δραστηριότητα. Εξαγωγή πρότυπου χρόνου βάσει του παραγόμενου έργου την περίοδο των παρατηρήσεων , MAROUSSI, - GREECE 100

101 3. Συστήματα Διοίκησης & Βελτίωσης (Management Systems) Η χρήση της μεθόδου ΣΤΙΓΜΙΑΙΩΝ ΠΑΡΑΤΗΡΗΣΕΩΝ (Παράδειγμα εφαρμογής) (3/3) Η μέθοδος των στιγμιαίων παρατηρήσεων επιτρέπει: 1. Την κατανομή χρόνου μεταξύ παραγωγικών και μη παραγωγικών εργασιών (εντοπισμός νεκρών χρόνων) 2. Την κατανομή των μη παραγωγικών χρόνων κατά μήκος της ημέρας 3. Την έκδοση πρότυπων χρόνων Ακολούθως πραγματοποιείται: Διερεύνηση και κατανόηση των λόγων που παρατηρήθηκαν οι νεκροί χρόνοι, οι δυσλειτουργίες, κοκ Ορισμός στόχων (και με την βοήθεια benchmarking στοιχείων παραγωγικότητας εντός ή εκτός εταιρείας) Εφαρμογή ΛΙΤΗΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ και ενίσχυση της ΠΑΡΑΓΩΓΙΚΟΤΗΤΑΣ της επιχείρησης , MAROUSSI, - GREECE 101

102 5 Εισαγωγή Συστήματος Διοίκησης της Επιχειρησιακής Απόδοσης (Business Performance System) (πχ Balanced scorecard, KPI s, Performance evaluation) 1 4 Προγράμματα Εταιρικής Βιωσιμότητας & Αειφορίας (Sustainability programs) Διαχείριση & Διάχυση Εταιρικής γνώσης (Corporate Knowledge management) Πυλώνας Εισαγωγή Ολοκληρωμένου Συστήματος Παρακολούθησης Δραστηριοτήτων/ERP/MIS & CRM Συστήματα Διοίκησης & Βελτίωσης (Management Systems) (πχ TPM, Lean Management, Six Sigma, Just in-time) , MAROUSSI, - GREECE 102

103 Α.4. Προγράμματα εταιρικής Βιωσιμότητας & Αειφορίας 1 Ορισμός Γενικά στοιχεία Τι είναι ; Προγράμματα που προωθούν την «Αειφόρο - Βιώσιμη Ανάπτυξη»: «Η κάλυψη από μια επιχείρηση των αναγκών των ενδιαφερόμενων μερών που συνδέονται άμεσα ή έμμεσα με αυτή (π.χ. μέτοχοι, υπάλληλοι, πελάτες, ομάδες πίεσης, κλπ), χωρίς να διακυβεύεται η ικανότητά της να καλύψει τις ανάγκες μελλοντικών φορέων. Δεδομένου αυτού του στόχου, οι επιχειρήσεις καλούνται να διατηρήσουν και να μεγεθύνουν την οικονομική, κοινωνική και περιβαλλοντική κεφαλαιακή τους βάση». Γενικά Αειφορία (Sustainability): «Η ανάπτυξη που ικανοποιεί τις ανάγκες των σύγχρονων γενεών, χωρίς να θέτει σε κίνδυνο την ικανότητα των επόμενων γενεών να ικανοποιήσουν τις δικές τους ανάγκες» Ορισμός United Nations General Assembly, , MAROUSSI, - GREECE 103

104 Α.4. Προγράμματα εταιρικής Βιωσιμότητας & Αειφορίας 1 Ορισμός Γενικά στοιχεία Τα τρία γρανάζια της αειφορίας-sustainability: Εκπομπές Ρύπων και Άνθρακα Αειφόρες πρώτες ύλες Απορρίμματα και ανακύκλωση Reverse logistics Ασφάλεια & Υγιεινή εργασίας Θόρυβος & όχληση πόλης Εργαζόμενοι, δικαιώματα και παροχές Ποιότητα & Customer Service Αποδοτικότητα Απόκριση και ευελιξία , MAROUSSI, - GREECE 104

105 Α.4. Προγράμματα εταιρικής Βιωσιμότητας & Αειφορίας 2 Πεδίο εφαρμογής Πότε εφαρμόζονται Πεδίο εφαρμογής Αφορούν κυρίως τρεις τομείς με επιμέρους θέματα ενδιαφέροντος: Ανθρώπινο δυναμικό Ίσες ευκαιρίες για το προσωπικό, Εκπαίδευση κατάρτιση, Υγεία και ασφάλεια στην εργασία, Συστήματα αμοιβών και παροχών κ.α. Περιβάλλον Διαχείριση περιβαλλοντικών θεμάτων Αλλαγή τρόπου παραγωγής και διάθεσης προϊόντων κ.α. Εφαρμογή νέων τεχνολογιών στην παραγωγική διαδικασία και πιθανές μεταβολές που αυτή συνεπάγεται για τις εργασιακές σχέσεις, Ευαισθητοποίηση εργαζόμενων και κοινωνίας, , MAROUSSI, - GREECE 105

106 Α.4. Προγράμματα εταιρικής Βιωσιμότητας & Αειφορίας 2 Πεδίο εφαρμογής Πότε εφαρμόζονται Πεδίο εφαρμογής Αφορούν κυρίως τρεις τομείς με επιμέρους θέματα ενδιαφέροντος (συνέχεια): Κοινωνία Ζητήματα δημόσιας υγείας Ποιότητα ζωής Εταιρική εικόνα στη κοινωνία των πολιτών και των καταναλωτών Σημείωση Τα προγράμματα εταιρικής βιωσιμότητας και αειφορίας συχνά ταυτίζονται με δράσεις Εταιρικής Κοινωνικής Ευθύνη (ΕΚΕ). Η έννοιά της σε σχέση με την Αειφόρο Ανάπτυξη αποτελεί επίμαχο σημείο. Η διεθνής βιβλιογραφία συμφωνεί σίγουρα ότι η Εταιρική Κοινωνική Ευθύνη αποτελεί προϋπόθεση για την Αειφόρο Ανάπτυξη. Η ΕΚΕ αφορά ενέργειες μιας επιχείρησης σχετικά με την «κοινωνική» της αειφορία , MAROUSSI, - GREECE 106

107 Α.4. Προγράμματα εταιρικής Βιωσιμότητας & Αειφορίας 2 Πεδίο εφαρμογής Πότε εφαρμόζονται Η Αειφορία σημαίνει βιώσιμη εταιρική ανάπτυξη και διασφάλιση της διαρκούς επιτυχίας της επιχείρησης Ολοκληρωμένη στρατηγική για βιώσιμη εταιρική ανάπτυξη Πελάτες Εμπλεκόμενα Μέρη Κοινωνία Νομοθεσία και Κανονισμοί Τελικοί Καταναλωτές Εμπορικοί Πελάτες Μέτοχοι Προμηθευτές Προσωπικό ΜΚΟ Κοινωνικές Ομάδες Αρχές Οργανισμοί Βιωσιμότητα και επιτυχία της επιχείρησης Προσέλκυση και Διατήρηση της υποστήριξης των ενδιαφερόμενων μερών Η εξυπηρέτηση των αναγκών και προσδοκιών των ενδιαφερόμενων μερών Η γνώση αυτών των αναγκών και η εκπλήρωση των αναγκών Διαρκής Επιτυχία = Καινοτομία Πρόβλεψη ή/και Δημιουργία αναγκών Ενίσχυση Ανταγωνιστικότητας , MAROUSSI, - GREECE 107

108 Α.4. Προγράμματα εταιρικής Βιωσιμότητας & Αειφορίας 2 Πεδίο εφαρμογής Πότε εφαρμόζονται Η αειφορία χτίζεται γύρω από ξεκάθαρες στρατηγικές επιδιώξεις Οι εταιρείες που εφαρμόζουν πράσινες πολιτικές, κοιτάνε πέρα από μία απλή νομοθετική συμμόρφωση Cost Reduction Stakeholder's Expectations Managing risks Revenue Generation 74% 68% 61% 56% Δεν είναι η Νομοθεσία ο βασικός Driver για πράσινες επιχειρηματικές πρωτοβουλίες Η Περιβαλλοντική Πολιτική αποτελεί βασικό στρατηγικό άξονα ανάπτυξης Σε εποχές κρίσης, βασικός παράγοντας επένδυσης σε πράσινες πολιτικές είναι η μείωση του κόστους Governme Regulation 37% Πηγή: Six Growing Trends in Corporate Sustainability, Ernst & Young Survey για λογαριασμό του GreenBiz Group, 2012 Αλλαγές στις απαιτήσεις των πελατών και διακινδυνεύσεις στην Εικόνα της Επιχείρησης αποτελούν βασικούς παράγοντες προώθησης περιβαλλοντικών πολιτικών , MAROUSSI, - GREECE 108

109 Α.4. Προγράμματα εταιρικής Βιωσιμότητας & Αειφορίας 2 Πεδίο εφαρμογής Πότε εφαρμόζονται Υπάρχει πλήθος αρχών, πρωτοβουλιών, κανόνων και προτύπων που καλύπτουν μέρος ή και όλες τις παραμέτρους της Βιώσιμης Ανάπτυξης που βοηθούν μια επιχείρηση να καταγράψει, να μετρήσει, να συστηματοποιήσει, να βελτιώσει και να επικοινωνήσει εκείνες τις πτυχές της Βιώσιμης Ανάπτυξης που την αφορούν , MAROUSSI, - GREECE 109

110 Α.4. Προγράμματα εταιρικής Βιωσιμότητας & Αειφορίας 2 Πεδίο εφαρμογής Πότε εφαρμόζονται Εργαλεία προσανατολισμένα κυρίως σε διαδικασίες: Εστιάζουν στη «διαδικασία» (π.χ. πώς γίνεται η διαχείριση κινδύνων και επιπτώσεων) και βασίζονται στη γενική αρχή πως όταν μια επιχείρηση διαχειρίζεται συγκεκριμένα θέματα για τα οποία έχει θέσει στόχους, τότε είναι σε θέση να αναγνωρίζει ευκαιρίες για βελτίωση και να προσδιορίζει την επίδοσή της. Παραδείγματα αποτελούν το πρότυπο ISO 14001, η σειρά προτύπων AA1000 για την Εταιρική Υπευθυνότητα. Εργαλεία προσανατολισμένα κυρίως σε επίδοση: Μπορεί να είναι τεχνικά πρότυπα, κώδικες συμπεριφοράς, παραδείγματα βέλτιστης πρακτικής κ.λπ. Παραδείγματα αποτελούν οι Οδηγίες του ΟΟΣΑ για τις πολυεθνικές εταιρείες, το UN Global Compact (σειρά επιχειρηματικών αρχών). Μικτά εργαλεία: Αρκετά από τα πιο δημοφιλή εργαλεία και πρότυπα αποτελούν μικτά συστήματα που βασίζονται τόσο σε διαδικασίες όσο και σε επίδοση , MAROUSSI, - GREECE 110

111 Α.4. Προγράμματα εταιρικής Βιωσιμότητας & Αειφορίας Οι επιχειρήσεις που συντάσσουν sustainability reports αυξάνονται ταχύτατα και στην Ελλάδα Στην Ελλάδα 33% των μεγαλύτερων επιχειρήσεων εξέδωσαν sustainability reports το 2011, σε σχέση με το μηδενικό αριθμό του 2008 Οι ΜΜΕ δεν ακολουθούν στον βαθμό που θα μπορούσαν, ίσως λόγο ελλιπούς ενημέρωσης Σε χώρες όπως η Αγγλία, η Ιαπωνία, η Γαλλία, η Δανία και η Ν. Αφρική άνω του 90% των μεγαλύτερων επιχειρήσεων εκδίδουν ετησίως sustainability reports , MAROUSSI, - GREECE 111

112 4. Προγράμματα εταιρικής Βιωσιμότητας & Αειφορίας (Sustainability programs) Τα θεμέλια της αειφορίας βρίσκονται εντός της επιχείρησης Σε κάθε περίπτωση απαιτείται να υπάρχουν ξεκάθαροι επιχειρησιακοί στόχοι Μείωση κόστους Ανταγωνιστικό πλεονέκτημα και διείσδυση σε νέες αγορές Διαχείριση επιχειρηματικών κινδύνων Συνέργιες και κινητοποίηση λοιπών εμπλεκομένων Ανάδειξη εταιρικής κοινωνικής ευθύνης Ανάδειξη αξιοπιστίας προς Πελάτες, Stakeholders και Επενδυτές Νομοθετική Συμμόρφωση Η πιστοποίηση ενισχύει την αξιοπιστία προς κάθε ενδιαφερόμενο ΠΙΣΤΟ- ΠΟΙΗΣΗ Παράγοντες Τιμή Αξιοπιστία Απόκριση Τιμή Καινοτομία Αξιοπιστία, Απόκριση, Τιμή Περιβαλλοντική και Κοινωνική Πολιτική Καινοτομία, Αξιοπιστία, Απόκριση, Τιμή Business Model Αποδοτικότητα Customer Service Αποτελεσματικότητα Αειφορία , MAROUSSI, - GREECE 112

113 Τα θεμέλια της βιώσιμης ανάπτυξης βρίσκονται εντός της κάθε επιχείρησης Υπάρχουν εφαρμόσιμες λύσεις, αρκεί να συνδυαστούν και ταιριάξουν με πραγματικά εταιρικά οφέλη Χρειάζεται να αναγνωριστεί η Επιχειρησιακή Ανάγκη Αναγνώριση Αναγκαιότητας και Σημασίας Ενσωμάτωση στο σύστημα και ευαισθητοποίηση εντός της εταιρείας Η χρήση αναφορών GRI ή/και Αποτυπώματος Άνθρακα έχουν αποδειχτεί αποτελεσματικές και διεθνώς αποδεκτές επιλογές Κατανόηση υφιστάμενης κατάστασης Αξιολόγηση-Benchmarking Τεκμηρίωση Αποφάσεων Οι αποφάσεις τεκμηριώνονται και υποστηρίζουν λύσεις εναρμονισμένες στην εκάστοτε επιχειρησιακή περίπτωση Ενίσχυση Απόδοσης και Συνεχής Βελτίωση Στοχοποίηση Δέσμευση Ανώτερης Διοίκησης Business Case Αποστολή Πολιτική Επιδιώξεις Αναφορά και Καταγραφή (GRI, Carbon Footprint) Αναφορές Ανάλυση Αξιολόγηση Βελτιστοποίηση διεργασιών Πιστοποίηση , MAROUSSI, - GREECE 113

114 4. Προγράμματα εταιρικής Βιωσιμότητας & Αειφορίας (Sustainability programs) Ιδιαίτερη έμφαση πρέπει να δοθεί και στην αειφορία του συνόλου της εφοδιαστικής αλυσίδας οι κίνδυνοι στην εφοδιαστική είναι συνήθως ισχυρότεροι Κατά μέσο όρο, το 60% των επιπτώσεων και των δυνητικών κινδύνων βρίσκεται στην εφοδιαστική αλυσίδα της εταιρείας (εργολάβους, προμηθευτές, συνεργάτες και πελάτες) Σε ορισμένους κλάδους τα ενδεχόμενα ζητήματα και κίνδυνοι (οικονομικά, κοινωνικά, περιβαλλοντικά) βρίσκονται κατά 80-90% εκτός του άμεσου ελέγχου των ίδιων των εταιρειών Πηγή: GreenBizz group & TRUCOST, «State of Green Business», , MAROUSSI, - GREECE 114

115 Εργαζόμενος Επιχείρηση Α.4. Προγράμματα εταιρικής Βιωσιμότητας & Αειφορίας 3 Πλεονεκτήματα εφαρμογής Ισχυροποίηση του ονόματός της εταιρείας (brand name) Ενίσχυση του κοινωνικού προφίλ και της φήμης της Μείωση κόστους λόγω «έξυπνης» χρήσης ενέργειας- Εξορθολογισμός πόρων παραγωγής Αύξηση της καταναλωτικής ζήτησης για πράσινα προϊόντα, λόγω μείωσης του κόστους που συνεπάγεται η εξοικονόμηση ενέργειας Ανάπτυξη καινοτόμων τεχνολογικά προϊόντων που ενσωματώνουν τα περιβαλλοντικά πρότυπα και δυνατότητα προσέγγισης νέων αγορών Συμμόρφωση της εταιρείας με τις κανονιστικές απαιτήσεις Προώθηση κοινωνικής ευθύνης και εθελοντισμού Ενίσχυση της περιβαλλοντικής συνείδησης Αύξηση του αισθήματος εργασιακής ικανοποίησης , MAROUSSI, - GREECE 115

116 4 Βήματα Υλοποίησης Μεθοδολογία Εργαλεία 1 ο Βήμα Καθορισμός στόχων & Δέσμευση Διοίκησης Έλεγχος δυνατότητας της εταιρείας να προβεί στην εφαρμογή ενός τέτοιου προγράμματος βιωσιμότητας και αειφορίας, θέτοντας ταυτόχρονα μακροπρόθεσμους στόχους. Στάθμιση των παραγόντων που θα καταστήσουν μία τέτοια προοπτική προσοδοφόρα Δέσμευση της Διοίκησης για ένα πρόγραμμα που απαιτεί μεγάλο χρονικό για την παρουσίαση αποτελεσμάτων Παραμετροποίηση (δηλ. διαδικασία καθορισμού παραγόντων και προσδιορισμού απαιτήσεων για μεγιστοποίηση ωφελειών) 2 ο Βήμα Αναζήτηση και επιλογή του προγράμματος Εύρεση εναλλακτικών προγραμμάτων κάλυψης των αναγκών Επιλογή βέλτιστου προγράμματος , MAROUSSI, - GREECE 116

117 4 Βήματα Υλοποίησης Μεθοδολογία Εργαλεία 3 ο Βήμα Επανασχεδιασμός Διαδικασιών Επανασχεδιασμός διαδικασιών υπό το πρίσμα της αειφορίας. Προσδιορισμός των τμημάτων που πρέπει να εμπλακούν και προσδιορισμός βαθμού εμπλοκής Σύσταση ομάδας εργασίας 4 ο Βήμα Υιοθέτηση προγράμματος βιωσιμότητας & αειφορίας Αλλαγή της εταιρικής κουλτούρας. Αποτελεί το κυριότερο βήμα αφού εξασφαλίζει ότι οι εργαζόμενοι θα σκέφτονται και πράττουν στα πλαίσια της αειφορίας. Ενδοεπιχειρησιακά σεμινάρια ενημέρωσης και εκπαίδευσης πάνω στην αειφορία για αλλαγή σκέψης των εργαζομένων 5 ο Βήμα Κοινοποίηση δράσης & παρακολούθηση αλλαγών Μετατροπή των προγραμμάτων που υιοθετήθηκαν σε ανταγωνιστικό πλεονέκτημα για την επιχείρηση και ενίσχυση του κοινωνικού τους profile Αύξηση της κερδοφορίας Διασφάλιση ότι οι εργαζόμενοι σκέπτονται και πράττουν αειφόρα και ότι δεν αποκλίνουν από τους στόχους της εταιρείας , MAROUSSI, - GREECE 117

118 Α.4. Προγράμματα εταιρικής Βιωσιμότητας & Αειφορίας 5 Ανασταλτικοί Παράγοντες Εφαρμογής Το μικρό μέγεθος της πλειονότητας των ελληνικών επιχειρήσεων Ανασταλτικοί Παράγοντες Η λανθασμένη επικρατούσα άποψη ότι προγράμματα εταιρικής βιωσιμότητας και αειφορίας αφορούν μόνο τις μεγάλες επιχειρήσεις - Επιφυλακτικότητα Ο φόβος ότι η εφαρμογή των προγραμμάτων από μια ΜΜΕ συνεπάγεται αρνητικές επιπτώσεις στο κόστος λειτουργίας της ή/ και παραγωγής καθώς και γενικότερη αύξηση της γραφειοκρατίας Ενδεχόμενο κόστος εφαρμογής Η περιορισμένη πρόσβαση που έχουν οι μικρές και μεσαίες επιχειρήσεις στην πληροφόρηση συνεπάγεται ακόμα και την άγνοια της έννοιας της αειφορίας στη λειτουργία μιας επιχείρησης , MAROUSSI, - GREECE 118

119 11 9 Α.4. Προγράμματα εταιρικής Βιωσιμότητας & Αειφορίας 6 Παραδείγματα Εφαρμογής Η πιο διαδεδομένη συνολική λύση αειφορίας είναι η κατάθεση έκθεσης σε συμμόρφωση με τις Οδηγίες GRI (sustainability reports) Μη κερδοσκοπικός οργανισμός Κωδικοποιημένες οδηγίες για sustainability reporting ανά τομέα δραστηριοποίησης των επιχειρήσεων Διαρκής εξέλιξη των οδηγιών από τους stakeholders 1500 οργανισμοί σε 60 χώρες χρησιμοποιούν τις κατευθυντήριες οδηγίες GRI για την υποβολή εκθέσεων αειφορίας Οι οδηγίες GRI χρησιμεύουν ως benchmark μεταξύ των εταιριών, αξιολογούν την πολιτική μίας επιχείρησης και την βοηθούν να προβάλλει στους καταναλωτές της μία ισορροπημένη αειφόρο εικόνα , MAROUSSI, - GREECE 119

120 4. Προγράμματα εταιρικής Βιωσιμότητας & Αειφορίας (Sustainability programs) 6 Παραδείγματα Εφαρμογής To GRI Reporting Framework αποτελείται από 3 μέρη Sustainability Reporting Guidelines GRI Sector Supplement GRI Indicator Protocol Αποτελείται από ένα πλαίσιο 79 κωδικοποιημένων οδηγιών στις οποίες μπορεί να απαντήσει κάθε είδους επιχείρηση και αφορούν όλες τις πτυχές της αειφορίας (G3.1 Guidelines). Σε εξέλιξη βρίσκονται οι G4 Guidelines. Περιλαμβάνει οδηγίες ανάλογα με τον κλάδο στον οποίο δραστηριοποιείται η επιχείρηση Αποτελεί ένα εγχειρίδιο του τρόπου απάντησης στις ερωτήσεις Logistics και μεταφορές επιχειρήσεις εκμετάλλευσης ηλεκτρικού ρεύματος επεξεργασίας τροφίμων μη κερδοσκοπικούς οργανισμούς για την αυτοκινητοβιομηχανία τις δημόσιες υπηρεσίες τηλεπικοινωνίες, προσφοράς οικονομικών υπηρεσιών, ορυχεία, αεροπορικές εταιρίες, κατασκευαστικές και real estate, διοργανώσεις εκδηλώσεων, μέσα μαζικής ενημέρωσης τομέα των καυσίμων , MAROUSSI, - GREECE 120

121 4. Προγράμματα εταιρικής Βιωσιμότητας & Αειφορίας (Sustainability programs) 6 Παραδείγματα Εφαρμογής Αναφορά-δήλωση του αποτυπώματος άνθρακα στην ανοιχτή διεθνή βάση δεδομένων του CDP Επιχειρήσεων Carbon Disclosure Project - CDP: Μη κερδοσκοπικός οργανισμός Πάνω από 3000 επιχειρήσεις παγκοσμίως συνεργάζονται μαζί του διαθέτει τη μεγαλύτερη επιχειρηματική βάση δεδομένων που υπάρχει για τη κλιματική αλλαγή Συλλέγει πληροφορίες από εταιρίες, εκδίδει συμπεράσματα και ανακηρύσσει τη νικήτρια εταιρία ως ηγέτιδα στο κλάδο της Προσφέρει επενδυτικές προοπτικές φιλικότερες στο περιβάλλον, τόσο όσον αφορά τις εκπομπές διοξειδίου του άνθρακα, όσο και για τη διαχείριση του νερού Παρουσιάζει τρόπους καλύτερης αξιοποίησης της καταναλισκόμενης ενέργειας με σκοπό την μείωση κόστους , MAROUSSI, - GREECE 121

122 Α.4. Προγράμματα εταιρικής Βιωσιμότητας & Αειφορίας 6 Παραδείγματα Εφαρμογής Υγεία και Ασφάλεια στο χώρο εργασίας Προώθηση θετικών συνθηκών στο χώρο εργασίας μέσω ενημερωτικών εκστρατειών (διάχυση πληροφόρησης, σεμινάρια, εκπαίδευση) Διαθεσιμότητα ειδικευμένων συμβούλων / λειτουργών για την υγιεινή και ασφάλεια Κατευθυντήριες οδηγίες για την αντιμετώπιση του άγχους στην εργασία και ζητημάτων τρόπου ζωής Διαθεσιμότητα υπηρεσιών στήριξης υγείας Ειδικές πρωτοβουλίες για προώθηση υγείας Σημείωση: Χαρακτηριστική είναι η περίπτωση μεγάλης εταιρείας που έχει ως στόχο στην Παραγωγή την εμφάνιση «μηδενικών συμβάντων» (zero incident policy) ως προς την Ασφάλεια. Στο πλαίσιο αυτό έχει καθιερωθεί ως πρακτική η «Παρατήρηση Συμπεριφοράς Εργαζομένων ως προς τα θέματα Ασφαλείας» από τους ίδιους τους εργαζόμενους (Behavioural Safety Observation). Οι εργαζόμενοι παρατηρούν την εργασία συναδέλφων και επισημαίνουν εγγράφως, αλλά ανώνυμα, τυχόν λάθη και παραλείψεις που μπορεί να οδηγήσουν σε εμφάνιση συμβάντων , MAROUSSI, - GREECE 122

123 4. Προγράμματα εταιρικής Βιωσιμότητας & Αειφορίας (Sustainability programs) 6 Παραδείγματα Εφαρμογής Κατάρτιση και ανάπτυξη ηγετικών ικανοτήτων Προγραμματισμός και διαχείριση εταιρικής εκπαίδευσης απευθυνόμενη προς όλα τα υπαλληλικά επίπεδα με ποιοτικούς στόχους Διαθέσιμα μαθήματα για δια βίου εκπαίδευση, νέες δεξιότητες, νέες τεχνολογίες, ανάπτυξη ηγετικών ικανοτήτων Ενίσχυση των εργαζομένων που επιθυμούν να παρακολουθήσουν μεταπτυχιακά προγράμματα Ανάπτυξη αρχηγίας εστιασμένη στην εταιρική βιωσιμότητα και αειφορία Εκπαίδευση για την έννοια της αειφορίας και προγράμματα επικοινωνίας Ειδικά σχέδια κατάρτισης , MAROUSSI, - GREECE 123

124 4. Προγράμματα εταιρικής Βιωσιμότητας & Αειφορίας (Sustainability programs) 6 Παραδείγματα Εφαρμογής Σύστημα αμοιβών και παροχών προς τους εργαζομένους Στην κατηγορία αυτή υπόκεινται οι αμοιβές και οι παροχές που μπορεί η επιχείρηση να προσφέρει στους υπαλλήλους της πλέον των προβλεπόμενων από τη νομοθεσία. Τα πακέτα αμοιβών, τα συστήματα επιβραβεύσεων και οι υπηρεσίες και διευκολύνσεις προς το προσωπικό και τις οικογένειές τους συμβάλλουν στη βελτίωση της ποιότητας ζωής των εργαζομένων. Αναλυτικά παροχές που ανιχνεύτηκαν έχουν τις παρακάτω μορφές: Πριμ παραγωγικότητας Επιπρόσθετη ασφάλιση / ιατρική μέριμνα Στήριξη στις εργαζόμενες μητέρες / διατήρηση παιδικών σταθμών Σχήματα εταιρικών συντάξεων , MAROUSSI, - GREECE 124

125 4. Προγράμματα εταιρικής Βιωσιμότητας & Αειφορίας (Sustainability programs) 6 Παραδείγματα Εφαρμογής Καλές εταιρικές σχέσεις Ενδεικτικά αναφέρονται οι παρακάτω πρακτικές: Διαφάνεια σε θέματα που επηρεάζουν την ασφάλεια των εργαζομένων, και τις συνθήκες εργασίας Αξιόπιστη και πλήρης πληροφόρηση προς τους υπαλλήλους Στήριξη εργαζομένων να ισορροπήσουν εργασία, οικογενειακές & προσωπικές δεσμεύσεις Καλή συνεργασία με σωματεία / συνδέσμους εργαζομένων για τη διαχείριση των αναδιαρθρώσεων ή κρίσεων Προσαρμογή στην αλλαγή / αναδιάρθρωση της επιχείρησης , MAROUSSI, - GREECE 125

126 4. Προγράμματα εταιρικής Βιωσιμότητας & Αειφορίας (Sustainability programs) 6 Παραδείγματα Εφαρμογής Βιώσιμη ανάπτυξη Τομέας Περιβάλλοντος (Πράσινες Δράσεις - Πρόληψη ρύπανσης - Διαχείριση Αποβλήτων) Πρόγραμμα αειφόρου καλλιέργειας ντομάτας στην Γαστούνη συνεργασία ειδικών γεωπόνων της εταιρίας με τους αγρότες-καλλιεργητές. Επιλογή σωστού σπόρου, εκπαίδευση των γεωργών στην χρήση ορθών πρακτικών & στην προστασία του περιβάλλοντος. Καθημερινή καθοδήγηση στον σωστό χρονισμό, διάρκεια ποτίσματος, χρήση βιοδιασπώμενων υλικών, παγίδων εντόμων, σωστή ημέρα συλλογής καρπού κλπ. Μείωση κόστους, αποδοτική παραγωγή, βελτίωση στην ποιότητα της ντομάτας, μείωση κατανάλωσης νερού και αποβλήτων και διατήρηση γονιμότητας εδαφών. Λοιπές Δράσεις Χορηγίες, Εθελοντική αιμοδοσία, Δράση στις πυρκαγιές, Δωρεές σε φορείς όπως το «Χαμόγελο του παιδιού», Δωρεά νωτιαίου μυελού, Εκπαίδευση μαθητών, Συμβολή σε εράνους, Προώθηση του αθλητισμού Στήριξη τοπικών κοινωνιών , MAROUSSI, - GREECE 126

127 4. Προγράμματα εταιρικής Βιωσιμότητας & Αειφορίας (Sustainability programs) 7 Μελέτη Περίπτωσης: Unilever Ευελιξία και Δείκτης Απουσιών Κοινωνική Πολιτική & Μείωση Κόστους , MAROUSSI, - GREECE 127

128 Προστασία Υγείας Εργαζομένων Προστασία της Υγείας των εργαζομένων Πρόληψη παθήσεων σχετιζόμενων με την εργασία Εκτιμήσεις επαγγελματικού κινδύνου Εξετάσεις εργαζομένων (ακοομετρήσεις, σπιρομετρήσεις, μετρήσεις οπτικής οξύτητας, κλινική εξέταση) Εργονομική εκτίμηση θέσεων εργασίας Εκπαιδεύσεις (πρώτων βοηθειών, χειρωνακτική διακίνηση φορτίων κ.α.) Σύσταση ομάδας Α Βοηθειών Διεύθυνση Ανθρώπινου Δυναμικού Τμήμα Υγιεινής της Εργασίας , MAROUSSI, - GREECE Προαγωγή Υγείας των Εργαζομένων (Lamplighter program) Πρόληψη παθήσεων σχετιζόμενων με τον τρόπο ζωής Πρόληψη γυναικείου καρκίνου (παπ- τεστ, ψηλάφηση μαστού) Πρόληψη καρδιαγγειακού κινδύνου (εξετάσεις αίματος, BMI, λιπομετρήσεις, μετρήσεις Α.Π.) Πρόγραμμα Διακοπής Καπνίσματος Πρόγραμμα προαγωγής ψυχικής υγείας Πρόληψη καρκίνου του δέρματος (εξέταση σπίλων) Προαγωγή σωματικής άσκησης (γυμναστήριο εντός της εταιρεία &συμβάσεις) 128

129 ABSENTEEISM DUE TO SICKNESS REDUCTION PLAN Μείωση απωλειών 2010 Absenteeism Direct Cost Δράσεις/Προγράμματα μείωσης απουσιών % % % % % Εκπαίδευση Χειρωνακτικής Διακίνησης Φορτίων Μέτρηση Οπτικής Οξύτητας Εξετάσεις αίματος εργαζομένων Παρακολούθηση Αρτηριακής Πίεσης Δείκτης Μάζας Σώματος, διατροφικές συστάσεις Αντιγριπικός Εμβολιασμός, Πρόγραμμα Διακοπής Καπνίσματος Σπιρομετρήσεις Προληπτικό Πρόγραμμα γυναικείου καρκίνου Βελτίωση σίτισης εργαζομένων (υγιεινές επιλογές) Εκπαίδευση Ασφαλούς Οδήγησης Muscolosceletal Μυοσκελετικά Ophthalmpological Οφθαλμολογικά Neurological Νευρολογικά Pathological Παθολογικά Accidents(out Ατυχήματα εκτός of work) εργασίας , MAROUSSI, - GREECE 129

130 3,5 3 2,5 2 1,5 1 0,5 0 3,01 % Μείωση απωλειών Απουσίες από Ασθένεια ή Ατύχημα % 2,01 % 1,58 % 1,78 % Τα Εστιασμένα Προγράμματα Αγωγής Υγείας φαίνεται να ωφελούν τόσο τους εργαζόμενους όσο και την εταιρεία , MAROUSSI, - GREECE 130

131 5 Εισαγωγή Συστήματος Διοίκησης της Επιχειρησιακής Απόδοσης (Business Performance System) (πχ Balanced scorecard, KPI s, Performance evaluation) 1 Διαχείριση & Διάχυση Εταιρικής γνώσης (Corporate Knowledge management) Πυλώνας 2 2 Εισαγωγή Ολοκληρωμένου Συστήματος Παρακολούθησης Δραστηριοτήτων/ERP/MI S & CRM 4 Προγράμματα Εταιρικής Βιωσιμότητας & Αειφορίας (Sustainability programs) 3 Συστήματα Διοίκησης & Βελτίωσης (Management Systems) (πχ TPM, Lean Management, Six Sigma, Just in-time) , MAROUSSI, - GREECE 131

132 Α.5. Εισαγωγή Συστήματος Διοίκησης της Επιχειρησιακής Απόδοσης 1 Ορισμός Γενικά στοιχεία Τι είναι ; Συστήματα διοίκησης με βάση την παρακολούθηση, μέτρηση και έλεγχο επιδόσεων και δεικτών απόδοσης που έχουν ως σημείο αναφοράς το όραμα και τους στρατηγικούς στόχους της επιχείρησης και οι όποιοι μεταφράζονται σε κάθε επίπεδο µε συγκεκριμένη δομή, εξασφαλίζοντας έτσι την κάθετη συσχέτιση και συντονισμό τους. Γενικά Εξετάζονται: Balanced Scorecard (Πίνακας Ισορροπημένης Στοχοθεσίας) Key Performance Indicators/ KPI s Διοίκηση με Στόχους (MBO) Συστήματα αμοιβών τύπου Output-Based , MAROUSSI, - GREECE 132

133 Α.5. Εισαγωγή Συστήματος Διοίκησης της Επιχειρησιακής Απόδοσης 2 Πεδίο εφαρμογής Πότε εφαρμόζεται Balanced Scorecard Είναι τρία πράγματα ταυτόχρονα: 1. σύστημα μέτρησης επίδοσης 2. στρατηγικό σύστημα ελέγχου 3. εργαλείο επικοινωνίας , MAROUSSI, - GREECE 133

134 Α.5. Εισαγωγή Συστήματος Διοίκησης της Επιχειρησιακής Απόδοσης 2 Πεδίο εφαρμογής Πότε εφαρμόζεται Balanced Scorecard Προσφέρει μια ολιστική και λεπτομερή εικόνα των επιδόσεων της κάθε επιχείρησης, με τη διαμόρφωση των στρατηγικών στόχων σε συγκεκριμένες διαστάσεις, που θα πρέπει να ευθυγραμμίζονται με το όραμα της επιχείρησης. Μεταφράζει το όραμα (vision), την αποστολή (mission) και τη στρατηγική (strategy) σε μία σειρά από αντικειμενικούς στόχους επίτευξης, με τους αντίστοιχους δείκτες μέτρησης της απόδοσης που αποτελούν το σκελετό για την επίτευξη της στρατηγικής , MAROUSSI, - GREECE 134

135 Α.5. Εισαγωγή Συστήματος Διοίκησης της Επιχειρησιακής Απόδοσης 2 Πεδίο εφαρμογής Πότε εφαρμόζεται 1 Balanced Scorecard Μελετά την εταιρική απόδοση μέσα από 4 συνιστώσες , MAROUSSI, - GREECE 135

136 Α.5. Εισαγωγή Συστήματος Διοίκησης της Επιχειρησιακής Απόδοσης 2 Πεδίο εφαρμογής Πότε εφαρμόζεται Management by Objectives (MBO) (Διοίκηση με στόχους) Περιγράφει μια συμμετοχική διαδικασία στον καθορισμό στόχων, την επιλογή της σειράς των ενεργειών, τη λήψη αποφάσεων στο πλαίσιο μιας επιχείρησης και τον έλεγχο των στελεχών στην επίτευξη των στόχων. Όλοι κατανοούν τους στόχους και συνειδητοποιούν τον ρόλο και τις ευθύνες τους, οι οποίοι ευθυγραμμίζονται με τους στόχους της εταιρείας , MAROUSSI, - GREECE 136

137 Α.5. Εισαγωγή Συστήματος Διοίκησης της Επιχειρησιακής Απόδοσης 2 Πεδίο εφαρμογής Πότε εφαρμόζεται Key Performance Indicators (KPIs) Έχουν ως σημείο αναφοράς το όραμα και τους στρατηγικούς στόχους της επιχείρησης και μεταφράζονται σε κάθε επίπεδο με συγκεκριμένη δομή, εξασφαλίζοντας έτσι την κάθετη συσχέτιση και συντονισμό τους. Διακρίνονται σε ποσοτικούς (μπορούν να μετρηθούν με χρήση αριθμητικών μεγεθών) και ποιοτικούς δείκτες Η μέτρηση της απόδοσης βοηθά στο να ενταθεί η προσοχή της Διοίκησης κάθε επιχείρησης σε θέματα αναθεώρησης επιχειρησιακών στόχων και αναδιοργάνωσης των επιχειρησιακών διαδικασιών , MAROUSSI, - GREECE 137

138 Α.5. Εισαγωγή Συστήματος Διοίκησης της Επιχειρησιακής Απόδοσης 2 Πεδίο εφαρμογής Πότε εφαρμόζεται Key Performance Indicators (KPIs) Τομέας ενδιαφέροντος Δείκτης Απόδοσης Εφοδιαστική (Logistics) Μέση διάρκεια παραμονής αποθεμάτων Κόστος Μεταφοράς ως ποσοστό (%) επί των πωλήσεων Διείσδυση στην αγορά Ικανοποίηση Πελατών Ποιότητα εξυπηρέτησης Τιμολογιακή Πολιτική Πωλήσεις Μερίδιο αγοράς Ποσοστό (%) πελατών που επιστρέφουν Χρόνος αναμονής στο ταμείο Μέσο ποσοστό (%) έκπτωσης (επί πωλήσεων) Πωλήσεις ανά είδος, υπάλληλο, μονάδα χώρου, υποκατάστημα Λόγος μετατροπής (πελάτες πoυ αγόρασαν προς επισκέπτες) Πωλήσεις vs Προϋπολογισμός Παραδείγματα , MAROUSSI, - GREECE 138

139 Α.5. Εισαγωγή Συστήματος Διοίκησης της Επιχειρησιακής Απόδοσης 2 Πεδίο εφαρμογής Πότε εφαρμόζεται Σύστημα αμοιβών με βάση το παραγόμενο έργο (output based) Βασίζεται στην καθιέρωση στόχων (objectives), οι οποίοι είναι μετρήσιμοι και συμφωνημένοι με τον αξιολογούμενο και είναι ένας τρόπος για να δοθούν κίνητρα στα στελέχη. Η αμοιβή με βάση το παραγόμενο έργο συνδέει τα κίνητρα κυρίως των στελεχών και λοιπών εργαζομένων με εκείνα των ιδιοκτητών και ως εκ τούτου αποτελεί τη σύνδεση της αμοιβής τους με την κερδοφορία της επιχείρησης και την επίτευξη των στόχων των στελεχών. Συμβάλλει σε υψηλότερο επίπεδο εξυπηρέτησης πελατών και υψηλότερη κερδοφορία. Αποτελεί σημαντικό κίνητρο για την αύξηση της απόδοσης του προσωπικού , MAROUSSI, - GREECE 139

140 Εργαζόμενος Επιχείρηση Α.5. Εισαγωγή Συστήματος Διοίκησης της Επιχειρησιακής Απόδοσης 3 Πλεονεκτήματα Εφαρμογής - Γενικά Διαμόρφωση ισχυρού εταιρικού μηχανισμού λήψης αποφάσεων Ασφαλείς και συμφέρουσες διοικητικές αποφάσεις Σαφής αναγνώριση των δυνατών & αδύναμων σημείων στις λειτουργίες της επιχείρησης από πλευράς κόστους και παραγωγικότητας Τυποποίηση του ελέγχου κόστους και παραγωγικότητας Δυνατότητα σταθερής παρακολούθησης μέσα από τη διαρκή εφαρμογή των δεικτών ανά τακτά χρονικά διαστήματα Υποβοήθηση πρωτοβουλιών αναθεώρησης επιχειρησιακών στόχων και αναδιοργάνωσης αναποτελεσματικών επιχειρησιακών διαδικασιών Διαμόρφωση συμμετοχής κουλτούρας στον καθορισμό στόχων, την επιλογή της σειράς ενεργειών και τη λήψη αποφάσεων Ανύψωση ηθικού εργαζομένων λόγω ουσιαστικής συμβολής στην διαδικασία , MAROUSSI, - GREECE 140

141 Α.5. Εισαγωγή Συστήματος Διοίκησης της Επιχειρησιακής Απόδοσης 4 Βήματα Υλοποίησης Μεθοδολογία Εργαλεία Βήμα 1: Καθορισμός στρατηγικής εταιρείας και επιλογή κατάλληλου συστήματος (ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΕΣ ΑΠΟΦΑΣΕΙΣ) Η διοίκηση, λαμβάνοντας υπόψη τα ειδικά χαρακτηριστικά και τις ιδιαιτερότητες της επιχείρησης, καλείται να αποφασίσει για το μοντέλο Συστήματος Διοίκησης της Επιχειρησιακής Απόδοσης (ή και συνδυασμό αυτών) που εξυπηρετεί την στρατηγική της και που θέλει να εφαρμόσει. (Workshop Διοικητικών Αποφάσεων) Στο πλαίσιο αυτό καλείται να απαντήσει και στο ερώτημα αν θα ακολουθήσει Top Down προσέγγιση (οι γενικότεροι στόχοι της επιχείρησης θα καθορίσουν τους επιμέρους στόχους) ή bottom up (οι επιμέρους στόχοι κάθε τμήματος θέσης εργασίας και οι αντίστοιχοι περιορισμοί που υπάρχουν θα καθορίσουν συνθετικά τον συνολικό στόχο) Ερωτήσεις που πρέπει να απαντηθούν στο βήμα αυτό είναι: Ποια είναι η στρατηγική της εταιρείας; Τι θέλουμε να πετύχουμε; Ποια είναι τα ενδιαφερόμενα μέλη και τι ζητάει ο καθένας (stakeholders); Ποιοι άλλοι εμπλέκονται; Υπάρχουν αντικρουόμενες δυνάμεις ή/και συνέργειες; Τι ανασταλτικοί παράγοντες υπάρχουν και πως μπορούν να ξεπεραστούν; , MAROUSSI, - GREECE 141

142 Α.5. Εισαγωγή Συστήματος Διοίκησης της Επιχειρησιακής Απόδοσης 4 Βήματα Υλοποίησης Μεθοδολογία Εργαλεία Βήμα 2: Ανάλυση και στοχοποίηση κρίσιμων δραστηριοτήτων Βήμα 3: Επιμερισμός στόχων ανά τμήμα και θέση εργασίας KPIs (Κάθετη στοχοποίηση) Εστιάζει στην ανάλυση και αναγνώριση εκείνων των δραστηριοτήτων από τις οποίες είναι σημαντικές για την επίτευξη των στόχων της επιχείρησης.(workshop στοχοποίησης) Στοχοποίηση αυτών των δραστηριοτήτων λαμβάνοντας υπόψη είτε την εταιρική στρατηγική στόχους που έχουν τεθεί (top down) ή τις επιμέρους διεργασίες που συνθέτουν τις δραστηριότητες αυτές (bottom up) Τα ερωτήματα που πρέπει να απαντηθούν εδώ είναι: Ποιες δραστηριότητες είναι σημαντικές για την επίτευξη της στρατηγικής; Πως μετρούνται; Τι ορίζουμε ως επιτυχία σε αυτές (στόχος); Επιμερίζονται οι στόχοι ανά τμήμα και θέση εργασίας. Καθορίζονται οι δείκτες (ποσοτικοί και ποιοτικοί) και τίθεται ο στόχος του καθενός. Απαραίτητη προϋπόθεση είναι αφενός να υπάρχει πλήρη κατανόηση της στρατηγικής και των γενικότερων στόχων και αφετέρου οι στόχοι που θα τεθούν στους δείκτες να ανταποκρίνονται στις δυνατότητες (και ιδιαιτερότητες) της εκάστοτε επιχείρησης. Ερωτήματα που θα απαντηθούν είναι: Πόσα KPIs θα υπάρχουν ανά θέση εργασίας; Ποιος είναι ο σκοπός και ποιους στόχους εξυπηρετεί κάθε δείκτης; Πως θα υπολογίζονται και τι υποστήριξη χρειάζονται; (Μηχανογραφική, από άλλα τμήματα) , MAROUSSI, - GREECE 142

143 Α.5. Εισαγωγή Συστήματος Διοίκησης της Επιχειρησιακής Απόδοσης 4 Βήματα Υλοποίησης Μεθοδολογία Εργαλεία Βήμα 4: Υλοποίηση και εφαρμογή συστήματος Οι στόχοι και οι δείκτες που καθορίσαμε ανά θέση εργασίας ενσωματώνονται σε ένα ενιαίο σύστημα μέτρησης επιχειρησιακής απόδοσης βασιζόμενο στο(α) μοντέλο(α) που αποφασίσαμε. Τίθενται οι στόχοι κάθε δείκτη (σε συνεργασία με τον υπεύθυνο του κάθε δείκτη), η βαρύτητά του και ο βαθμός του (για μοντέλα MBO), το σύστημα αμοιβών (για output based μοντέλα) καθώς και οι διαδικασίες και κανόνες λειτουργίας του συστήματος. Είναι δυνατόν, το σύστημα που εφαρμόζουμε να συνδυάζει 2 ή και περισσότερα μοντέλα μέτρησης απόδοσης (πχ. MBO και output based) Επιπρόσθετα, το σύστημα μέτρησης απόδοσης μπορεί να υποστηρίζεται και από άλλες μεθοδολογίες εργαλεία (όπως customer satisfactions surveys) Οριζόντια στοχοποίηση Ερωτήματα που θα απαντηθούν σε αυτό το στάδιο είναι: Ποιος είναι ο στόχος κάθε δείκτη; Τι βαθμό παίρνει ο αξιολογούμενος για κάθε αποτέλεσμα; Ποια είναι η βάση; Πως δίνουμε κίνητρα για καλύτερη απόδοση (πέρα από τον στόχο); Ποια είναι τα bonus (και τα penalties) και κάθε πότε δίνονται; Πως και κάθε πότε γίνεται η μέτρηση; Πως και κάθε πότε γίνεται η αξιολόγηση (ανά δείκτη ή ανά θέση εργασίας για όλο το πλέγμα δεικτών) και ποιος αξιολογεί; Τι άλλα κριτήρια αξιολογούμε; , MAROUSSI, - GREECE 143

144 Α.5. Εισαγωγή Συστήματος Διοίκησης της Επιχειρησιακής Απόδοσης 4 Βήματα Υλοποίησης Μεθοδολογία Εργαλεία Με την εφαρμογή του συστήματος, είτε ο Υπεύθυνος που έχει οριστεί είτε ο προϊστάμενος κάθε τμήματος παρακολουθεί την υλοποίηση του και τα αποτελέσματα που επιτυγχάνονται. Μαζί με κάθε στέλεχος, συζητάει τα αποτελέσματα και καθορίζουν τις επόμενες ενέργειες που απαιτούνται για την επίτευξη του στόχου. Βήμα 5: Τακτική παρακολούθηση και διορθωτικές ενέργειες. Στο στάδιο αυτό απατούνται ερωτήματα όπως: Γιατί δεν ικανοποιούνται κάποιοι στόχοι (ή ικανοποιούνται εύκολα); Όλοι οι στόχοι που έχουν τεθεί είναι ρεαλιστικοί? Μήπως απαιτείται αναπροσαρμογή σε κάποιους από αυτούς; Τι διορθωτικές ενέργειες πρέπει να γίνουν (προβλήματα που αναδείχθηκαν μέσα από το Σύστημα) ; Υπάρχουν ανάγκες εκπαίδευσης; Αν ναι, σε ποιο πεδίο; Πώς μπορούμε να παρακινήσουμε κάποια στελέχη; Εν τέλει, κατά πόσο εξυπηρετείται η στρατηγική και ο στόχος της Διοίκησης; Χρειάζονται αλλαγές στο σύστημα (σε στόχους, δείκτες, βαρύτητες κ.α); , MAROUSSI, - GREECE 144

145 Α.5. Εισαγωγή Συστήματος Διοίκησης της Επιχειρησιακής Απόδοσης 5 Προϋποθέσεις Εφαρμογής Το κάθε Σύστημα Μέτρησης Επιχειρησιακής Απόδοσης πρέπει να είναι δυναμικό και να οδηγεί στην συνεχή βελτίωση των αποτελεσμάτων Στόχοι και δείκτες Καθορισμός στρατηγικής και στόχου επιχείρησης Καθορισμός δεικτών και Καθορισμός στόχων βαρύτητας κάθε δείκτη και δεικτών Καθορισμός στόχων και αντιστοίχιση με βαθμολογίες Συμφωνία με κάθε εργαζόμενο Συνεχής Παρακολούθηση Συχνή περιοδική μέτρηση χωρίς βαθμολόγηση Διορθωτικές κινήσεις αλλαγές σε διαδικασίες Ανταμοιβή Σημεία προς βελτίωση Ανταμοιβή για επίτευξη στόχων Ανάλυση λόγων μη επίτευξης στόχων Αναγνώριση αιτιών και καθορισμός διορθωτικών ενεργειών / βελτιώσεων (εκπαίδευση, αλλαγή σε διαδικασία/στόχο κλπ) Συνολική Αξιολόγηση Αξιολόγηση κάθε στελέχους στους δείκτες που του έχουν ανατεθεί Εξαγωγή συνολικής αξιολόγησης ανά στέλεχος με βάση της προσυμφωνημένες βαρύτητες , MAROUSSI, - GREECE 145

146 Α.5. Εισαγωγή Συστήματος Διοίκησης της Επιχειρησιακής Απόδοσης 5 Προϋποθέσεις Εφαρμογής Balanced Scorecard Ύπαρξη εργαλείων πληροφορικής υποστήριξης. Ενδεικτικά: Συστήματα συλλογής δεδομένων και αυτοματισμού, π.χ. Barcode, Εργαλεία συλλογής πρωτογενών δεδομένων: ERP, εμπορική διαχείριση, διαχείρισης πελατειακών σχέσεων (web sites, CRM), Εργαλεία ανάλυσης δεδομένων και εξόρυξης γνώσης (Data mining, Data ware housing, MIS κτλ.) Προσωπικό με κατάλληλη εκπαίδευση και γνώση των αρχών του συστήματος , MAROUSSI, - GREECE 146

147 Α.5. Εισαγωγή Συστήματος Διοίκησης της Επιχειρησιακής Απόδοσης 5 Προϋποθέσεις Εφαρμογής Management by Objectives (MBO) Η μετάφραση των στρατηγικών στόχων μιας επιχείρησης σε λειτουργικούς δεν είναι πάντοτε εύκολη υπόθεση. Σε κάθε περίπτωση οι στόχοι των στελεχών πρέπει να είναι ποσοτικοποιημένοι. Οι στόχοι πρέπει να είναι συμφωνημένοι από τους προϊσταμένους και τους υφισταμένους και να μην είναι μονομερείς , MAROUSSI, - GREECE 147

148 Α.5. Εισαγωγή Συστήματος Διοίκησης της Επιχειρησιακής Απόδοσης 5 Προϋποθέσεις Εφαρμογής Key Performance Indicators / KPI s Η αποτελεσματική παρακολούθηση μεγάλου πλήθους δεικτών απόδοσης προϋποθέτει τις περισσότερες φορές την ύπαρξη εργαλείων πληροφορικής υποστήριξης Τα KPIs από μόνα τους δεν μπορούν να εξασφαλίσουν βελτίωση. Ως μέτρο σύγκρισης και αξιολόγησης της προόδου απαιτούνται και αντίστοιχοι ποσοτικοί στόχοι , MAROUSSI, - GREECE 148

149 Α.5. Εισαγωγή Συστήματος Διοίκησης της Επιχειρησιακής Απόδοσης 5 Προϋποθέσεις Εφαρμογής Σύστημα αμοιβών με βάση το παραγόμενο έργο (output based) Οι πολιτικές και τα συστήματα αμοιβών πρέπει: να αναπτύσσονται με σκοπό την προσέλκυση, απασχόληση και διατήρηση του προσωπικού που οι ικανότητές του φέρουν προστιθέμενη αξία για την επιχείρηση να οδηγούν στη βελτιστοποίηση της ατομικής, αλλά και συνολικής απόδοσης. να ανταποκρίνονται στο γενικότερο κλίμα της αγοράς και τις κοινωνικοοικονομικές συνθήκες της χώρας να δίνεται έμφαση στη σύνδεση αμοιβής με την απόδοση του ανθρώπινου δυναμικού μέσα από τη διαμόρφωση ενός συστήματος αξιολόγησης που αφορά σε όλες τις βαθμίδες του προσωπικού. Η πολιτική αμοιβών πρέπει να ανταποκρίνεται και να ισορροπεί στις απαιτήσεις της αγοράς , MAROUSSI, - GREECE 149

150 Α.5. Εισαγωγή Συστήματος Διοίκησης της Επιχειρησιακής Απόδοσης 5 Ανασταλτικοί Παράγοντες Εφαρμογής Γενικά Ανεπάρκεια στοχοθεσίας Ενδεχόμενη αντίσταση προσωπικού Ανασταλτικοί Παράγοντες Κόστος αγοράς, ανάπτυξης, παραμετροποίησης και εφαρμογής σχετικών λογισμικών προγραμμάτων για την παρακολούθηση και μέτρηση δεικτών απόδοσης Χρόνος προσαρμογής Ανεπάρκεια μηχανισμών συλλογής δεδομένων και πληροφοριών , MAROUSSI, - GREECE 150

151 Α.5. Εισαγωγή Συστήματος Διοίκησης της Επιχειρησιακής Απόδοσης Case Study: Σύστημα Μέτρησης Απόδοσης σε FMCG εταιρεία Fast Moving Consumer Goods (FMCG): products that are sold quickly at relatively low cost , MAROUSSI, - GREECE 151

152 Top Down Προσέγγιση Case Study: Σύστημα Μέτρησης Απόδοσης σε FMCG εταιρεία Α.5. Εισαγωγή Συστήματος Διοίκησης της Επιχειρησιακής Απόδοσης Το σύστημα μέτρησης απόδοσης που αναπτύχθηκε και εφαρμόστηκε σε συγκεκριμένη εταιρεία με 3 επίπεδα και εφαρμόζεται σε 5 φάσεις Φάσεις Στόχοι Περιγραφή Φάση 1 η Φάση 2 η Φάση 3 η Φάση 4 η Φάση 5 η Στρατηγική & στόχοι Διοίκησης ΕΠΙΠΕΔΟ Α Δείκτες ανά θέση εργασίας ΕΠΙΠΕΔΟ Β & Γ Αξιολόγηση ικανότητας στελεχών και μέτρηση ικανοποίησης πελατών Ενοποίηση μοντέλου μέτρησης απόδοσης 3 επιπέδων & σύνδεση σε ένα τελικό βαθμό Σύνδεση αμοιβής με αποτέλεσμα μέθοδοι βελτίωσης Αποσαφήνιση στρατηγικής και στόχων με το top management και την Διοίκηση χωριστά Στόχος είναι η ταύτιση και ευθυγράμμιση της Διοίκησης με το top management σε στόχους και προτεραιότητες Προτεροποίηση στόχων ανά τμήμα Το Α επίπεδο αφορά μέτρηση με χρήση KPIs Ανάλυση διαδικασιών / θέσεων εργασίας /ιδιαιτεροτήτων Στόχος είναι να αναγνωριστούν τα κρίσιμα σημεία επιτυχίας των στόχων διοίκησης και εταιρείας & να προκύψουν οι δείκτες μέτρησης απόδοσης ανά θέση εργασίας To Β επίπεδο αφορά μέτρηση απόδοσης με βάση την ικανοποίηση εσωτερικών και εξωτερικών πελατών Το Γ επίπεδο αφορά μέτρηση απόδοσης στα χαρακτηριστικά που θεωρούνται κρίσιμα ανά θέση εργασίας Στόχος είναι ο ορισμός των κριτηρίων των 2 επιπέδων Στην 4 η Φάση τα επιμέρους επίπεδα ενοποιούνται σε ένα μοντέλο μέτρησης απόδοσης και καθορίζεται η σύνδεση τους για εξαγωγή ενός συνολικού τελικού βαθμού Στην τελευταία φάση καθορίζεται το σύστημα ανταμοιβής για επίτευξη των στόχων και οι διαδικασίες βελτίωσης του ανθρώπινου δυναμικού , MAROUSSI, - GREECE 152

153 Case Study: Σύστημα Μέτρησης Απόδοσης σε FMCG εταιρεία Με βάση την μεθοδολογία Balanced Scorecard η πρώτη φάση στόχευε στην αποσαφήνιση των στόχων της Διοίκησης και η ταύτιση του top management με αυτούς Αντίληψη στόχων από το top management Συναντήσεις με το top management για να γίνει κατανοητό: Ποιους θεωρούν ότι είναι οι στόχοι που έχει θέσει η Διοίκηση Ποιος είναι ο ρόλος του τμήματος τους στην ικανοποίηση των στόχων Στόχοι που έχει θέσει η Διοίκηση Συνάντηση με την Διοίκηση για να αναλυθεί Ποιοι είναι οι στόχοι που έχει θέσει για την εταιρεία Πως μεταφράζει αυτούς τους στόχους στην οικονομική διάσταση, στην σχέση με τους πελάτες, στις εσωτερικές λειτουργίες τις επιχείρησης και σε θέματα ανάπτυξης και μάθησης ανθρωπίνου δυναμικού Κρίσιμο σημείο είναι να γίνει κατανοητό ότι δεν μπορούν να επιτευχθούν όλα και χρειάζεται προτεραιοποίηση Ευθυγράμμιση Διοίκησης και top management Κοινές συναντήσεις με Διοίκηση και top management για: Κοινή αντίληψη στόχων εταιρείας & προτεραιοτήτων Καθορισμό στόχων ανά τμήμα σε συμφωνία με τους γενικότερους στόχους Κρίσιμο σημείο είναι να γίνει αποσαφήνιση των γενικότερων στόχων προκειμένου να αποφευχθεί το ρίσκο της λανθασμένης αντίληψης από το top management Αποτέλεσμα είναι ο πίνακας εταιρικής στρατηγικής και η ανάλυση του σε στόχους στις 4 διαστάσεις , MAROUSSI, - GREECE 153

154 Case Study: Σύστημα Μέτρησης Απόδοσης σε FMCG εταιρεία Στην 2 η Φάση αναπτύχθηκε το Α επίπεδο μέτρησης απόδοσης προσωπικού με χρήση KPIs ανά θέση εργασίας. Η φάση αυτή περιλαμβάνει 2 κύκλους που αφορούν τον καθορισμό των KPIs και την σύνδεση απόδοσης βαθμού. 1 ος Κύκλος Καθορισμός δεικτών Μέσα από συναντήσεις καθορίστηκαν οι δείκτες ανά θέση εργασίας Σε κάθε δείκτη εξετάζεται ποιους στόχους της Διοίκησης εξυπηρετεί Σε κάθε θέση εργασίας ορίζονται ποσοτικοί και ποιοτικοί δείκτες Σε κάθε ποσοτικό δείκτη ορίστηκε αναλυτικά η φόρμουλα με την οποία υπολογίζεται ενώ για τους ποιοτικούς τα στοιχεία που λαμβάνονται υπόψη για την μέτρησή του Ορίστηκε ο Υπεύθυνος τους συστήματος και αναλυτικά ποιος είναι υπεύθυνος για να παράγει τον δείκτη, ποιος είναι υπεύθυνος για το αποτέλεσμα, ποιοι είναι συνυπεύθυνοι και ποιοι πρέπει να ενημερώνονται Ορίστηκε η πηγή δεδομένων για τον υπολογισμό, η συχνότητα μέτρησης και οι ενέργειες που πρέπει να λαμβάνονται 2 ος Κύκλος Δείκτες και Βαθμολόγηση Χρησιμοποιήθηκε η μεθοδολογία του MBO για αντιστοίχιση αποτελεσμάτων του κάθε δείκτη με βαθμούς (0-10) Ορίστηκε η βαρύτητα του κάθε δείκτη στην τελική βαθμολογία ως % επί τοις 100 Ορίστηκαν οι κρίσιμοι βαθμοί με βάση του γενικότερους στόχους και στοιχεία Benchmarking Ορίστηκαν οι κανόνες βαθμολόγησης: , MAROUSSI, - GREECE 154

155 Case Study: Σύστημα Μέτρησης Απόδοσης σε FMCG εταιρεία Ενδεικτική καρτέλα δείκτη Βαρύτητα: Βαθμός: KPI Σκοπός Σημειώσεις και σχόλια Φόρμουλα P: producer A: accountable R: (co)responsible I: inform Βαθμολογία (0-10) Συχνότητα Πηγή δεδομένων Ενέργειες , MAROUSSI, - GREECE 155

156 Case Study: Σύστημα Μέτρησης Απόδοσης σε FMCG εταιρεία Στην 3 η Φάση αναπτύχθηκε το Β & Γ επίπεδο μέτρησης με χρήση surveys και αξιολόγησης των ικανοτήτων των στελεχών Internal Customer Satisfaction Survey (εσωτερικοί πελάτες) Σε ετήσια βάση, πραγματοποιείται από τον HR manager μέτρηση απόδοσης κάθε θέσης εργασίας από τους «εσωτερικούς πελάτες» -άλλες θέσεις εργασίας-εντός της επιχείρησης με τις οποίες υπάρχει αλληλεπίδραση Τα κριτήρια μέτρησης συμφωνούνται με την Διοίκηση και είναι για όλους κοινά και είναι: i. Αποτελεσματικότητα ii. Ταχύτητα ανταπόκρισης iii. Προσαρμοστικότητα iv. Κλίμα συνεργασίας v. Ποιότητα επικοινωνίας vi. Μεθοδικότητα Επειδή όλα τα τμήματα δεν έχουν την ίδια αλληλεπίδραση, ορίστηκαν βαρύτητες (Α & Β) στην βαθμολογία που βάζει κάθε τμήμα (όχι ανά κριτήριο) Σκοπός είναι να προκύψουν σημεία και ενέργειες βελτίωσης External Customer Satisfaction Survey (εξωτερικοί) Σε ετήσια βάση, πραγματοποιείται μέτρηση απόδοσης κάθε θέσης εργασίας από όσους εξωτερικούς πελάτες της επιχείρησης είναι δυνατόν Η μέτρηση πραγματοποιείται με δομημένο ερωτηματολόγιο το οποίο περιλαμβάνει ερωτήσεις για τις υπηρεσίες όλων των θέσεων εργασίας Υπεύθυνος Διαχείρισης είναι ο Υπεύθυνος Ποιότητας , MAROUSSI, - GREECE 156

157 Case Study: Σύστημα Μέτρησης Απόδοσης σε FMCG εταιρεία Στόχος του Γ επιπέδου ήταν η συνεχής ανάπτυξη του προσωπικού και το multi-skilling Αξιολόγηση υφισταμένου από τον προϊστάμενο Χαρακτηριστικά Η αξιολόγηση πραγματοποιείται από τον άμεσο προϊστάμενο κάθε στελέχους Πραγματοποιείται με βάση τρεις βασικές κατηγορίες κριτηρίων οι οποίες περιέχουν επιμέρους κριτήρια και τα οποία είναι κοινά για όλους. Χρησιμοποιείται 10 βάθμια κλίμακα αξιολόγησης Κάθε κατηγορία έχει διαφορετική βαρύτητα ανά στέλεχος ανάλογα με τις απαιτήσεις της θέσης εργασίας Η μέτρηση πραγματοποιείται στο τέλος κάθε έτους Σκοπός είναι να προκύψουν συγκεκριμένες ενέργειες ανάπτυξης των στελεχών Κριτήρια Αξιολόγησης Μέτρηση απόδοσης Τμήματος i. Διοικητικές Ικανότητες ii. Αποτελεσματικότητα Λειτουργίας Τμήματος iii.τήρηση εταιρικών διαδικασιών & πολιτικών iv.οργάνωση τμήματος v. Ανάπτυξη πρωτοβουλιών Εξυπηρέτηση εταιρικών στόχων i. Συνεργασιμότητα (κλίμα team spirit) ii. Ανάπτυξη καινοτομίας iii.εταιρική ταύτιση iv.συμβολή στην ανάπτυξη εταιρικής υπεραξίας v. Ενίσχυση εξωστρέφειας εταιρείας Υλοποίησης Ειδικών Έργων (Projects). Αξιολόγηση ως προς το τελικό αποτέλεσμα και την σωστή υλοποίηση του έργου σε χρόνο, οργάνωση και λειτουργία , MAROUSSI, - GREECE 157

158 Case Study: Σύστημα Μέτρησης Απόδοσης σε FMCG εταιρεία Στην 4 η Φάση πραγματοποιήθηκε η σύνδεση των επιμέρους επιπέδων σε ένα ενιαίο σύστημα μέτρησης απόδοσης Το σύστημα μέτρησης απόδοσης ανάγει σε ένα τελικό βαθμό την μέτρηση αντικειμενικών κριτηρίων (KPIs),απόδοση σε μη μετρήσιμα στοιχεία και μέτρηση απόδοσης σε παρεχόμενες υπηρεσίες Βαθμός Νέο % 8,00 17% 1,36 6,50 28% 1,82 3,00 17% 0,51 4,00 17% 0,68 8,80 13% 1,14 7,00 9% 0,63 Βαθμός Α 67% A 6,14 Σταθμισμένος Βαθμός 4,12 Τελικός Βαθμός 11% B Β1 6,47 3,45 3,80 7,25 0,71 6,91 22% Γ Γ1 5,20 40% 2,08 Γ2 4,50 40% 1,80 Γ3 7,00 20% 1,40 5,28 1, , MAROUSSI, - GREECE 158

159 Case Study: Σύστημα Μέτρησης Απόδοσης σε FMCG εταιρεία Στην 5 η Φάση καθορίστηκε το σύστημα ανταμοιβής για την υλοποίηση των στόχων. Σύνδεση απόδοσης και ανταμοιβής Το σύστημα που αναπτύχθηκε συνδέει την ανταμοιβή με την απόδοση του κάθε ατόμου ξεχωριστά διότι: Ανταμείβονται αυτοί οι οποίοι επιτυγχάνουν τους στόχους και με αυτόν τον τρόπο ικανοποιείται το αίσθημα της εκτίμησης στον χώρο εργασίας Δημιουργεί κίνητρα για καλύτερες αποδόσεις από τους υπολοίπους Η ομαδική ανταμοιβή που καθιερώνει κάθε επιχείρηση λειτουργεί συμπληρωματικά στην ατομική στηρίζοντας το team building και την συνεκτικότητα της κάθε ομάδας Το bonus ανταμοιβή μπορεί να είναι ή χρηματικό ή όχι , MAROUSSI, - GREECE 159

160 Case Study: Σύστημα Μέτρησης Απόδοσης σε FMCG εταιρεία Το σύστημα προέβλεπε την επιβράβευση αυτών που πιάνουν τους στόχους και εκπαιδεύσεις για βελτίωση των αποτελεσμάτων Δεν δικαιούται bonus καθώς δεν βρίσκεται στην πράσινη ζώνη Μετά την 4 και την 8 μέτρηση πραγματοποιήθηκε εσωτερική εκπαίδευση για βελτίωση απόδοσης Λήψη bonus λόγω επίτευξης των στόχων Η περίπτωση όπου δεν επετεύχθη ο στόχος δεν αναιρεί την λήψη bonus Τα αποτελέσματα ήταν στην κόκκινη ζώνη Εξωτερική και εσωτερική εκπαίδευση Απόφαση διοίκησης για περαιτέρω εκπαίδευση ή αντικατάσταση , MAROUSSI, - GREECE 160

161 Ενότητες Α. Καινοτόμα Συστήματα Οργάνωσης Β. Σχέσεις με το Εξωτερικό περιβάλλον 161

162 , MAROUSSI, - GREECE 162

163 Πυλώνας 4 Θα μας απασχολήσουν 6 θεματικά πεδία 6 Benchmarking 1 Συνεργασία με προμηθευτές και υπεργολάβους 5 Αξιοποίηση On-line Μέσων Κοινωνικής Δικτύωσης (Social Media) Πυλώνας 4 2 Συνεργασία με πελάτες (πχ συμμετοχή πελατών στο R&D, VMI, Logistics Customer Service, κλπ) 4 Outsourcing υπηρεσιών/ δραστηριοτήτων 3 Συνεργασίες μεταξύ επιχειρήσεων/ Δικτύωση επιχειρήσεων) , MAROUSSI, - GREECE 163

164 6 Benchmarking 1 Συνεργασία με προμηθευτές και υπεργολάβους 5 Αξιοποίηση On-line Μέσων Κοινωνικής Δικτύωσης (Social Media) Πυλώνας 4 2 Συνεργασία με πελάτες (πχ συμμετοχή πελατών στο R&D, VMI, Logistics Customer Service, κλπ) 4 Outsourcing υπηρεσιών/ δραστηριοτήτων 3 Συνεργασίες μεταξύ επιχειρήσεων/ Δικτύωση επιχειρήσεων) , MAROUSSI, - GREECE 164

165 Β.1. Συνεργασία με υπεργολάβους και προμηθευτές 0 Εισαγωγικά στοιχεία Οι Προμήθειες αποτελούν σύνολο ενοποιημένων δραστηριοτήτων για την απόκτηση υλικών, εξοπλισμού & υπηρεσιών που απαιτούνται για την εκπλήρωση της αποστολής μίας οργάνωσης. Πηγή: Williams and Dukes, The Purchasing Handbook , MAROUSSI, - GREECE 165

166 Β.1. Συνεργασία με υπεργολάβους και προμηθευτές 0 Εισαγωγικά στοιχεία Κατηγορίες Προμηθευτικών Αναγκών Πρώτες Ύλες (Μέταλλα,Χημικές Ουσίες) Αγοραζόμενα Εξαρτήματα(Chips Ημιαγωγών, Ημιεπεξεργασμένα Χυτά Αντικείμενα) Υλικά Συσκευασίας (Χαρτί, Πλαστικό, Γυαλί) MRO (Maintenance, Repair, Operating Supplies) Χρώματα, Ανταλλακτικά, Λιπαντικά) Υπηρεσίες (Καθαρισμοί, Ασφάλεια, Σύμβουλοι) Υπεργολαβίες (Έργα, μέρη προϊόντων, τελικά προϊόντα) Πάγια (Μηχανήματα, Εξοπλισμοί γραφείων, Οχήματα) Μεταπωλούμενα Αγαθά (Τελικά Προϊόντα) , MAROUSSI, - GREECE 166

167 Β.1. Συνεργασία με υπεργολάβους και προμηθευτές 1 Ορισμός Γενικά Στοιχεία Τι είναι ; Συνεργασία που λαμβάνει κατά περίπτωση διάφορες μορφές και συναρτάται κυρίως από το είδος των παραγόμενων - εμπορευόμενων προϊόντων ή και παρεχόμενων υπηρεσιών. Γενικά Συνήθως αφορά σε προμήθεια Α υλών ή υποπροϊόντων για την παραγωγή τελικού προϊόντος Περιλαμβάνει μεταξύ των άλλων: Συμφωνίες για κοινή αντιμετώπιση επιχειρηματικών θεμάτων Προληπτική διασφάλιση ή και έλεγχο ποιότητας Ενέργειες για τη διασφάλιση της ασφάλειας εργασίας και τη διαμόρφωση του περιβάλλοντος εργασίας Αποθήκευση στις εγκαταστάσεις του προμηθευτή Διαμόρφωση κοινού πλάνου παραγωγής , MAROUSSI, - GREECE 167

168 Οι δυνατότητες για συνεργασία υπάρχουν σε διάφορες περιοχές , MAROUSSI, - GREECE Πηγή: Διοίκηση Εφοδιασμού στη σύγχρονη επιχείρηση 168

169 Β.1. Συνεργασία με υπεργολάβους και προμηθευτές 2 Πεδίο εφαρμογής Πότε εφαρμόζεται Το Φάσμα των Προμηθευτικών Σχέσεων Πηγή: Διοίκηση Εφοδιασμού στη σύγχρονη επιχείρηση , MAROUSSI, - GREECE 169

170 Β.1. Συνεργασία με υπεργολάβους και προμηθευτές 2 Πεδίο εφαρμογής Πότε εφαρμόζεται Τυπική Αλυσίδα Εφοδιασμού Πηγή: Διοίκηση Εφοδιασμού στη σύγχρονη επιχείρηση , MAROUSSI, - GREECE 170

171 Β.1. Συνεργασία με υπεργολάβους και προμηθευτές 2 Πεδίο εφαρμογής Πότε εφαρμόζεται Τυπική Αλυσίδα Εφοδιασμού Το μεγάλο πλεονέκτημα των αλυσίδων εφοδιασμού είναι ότι εάν όλοι οι κρίκοι συμπεριφέρονται σαν να είναι τμήματα της ίδιας επιχείρησης προκύπτουν συνέργιες που βελτιώνουν θεαματικά την συνολική αποτελεσματικότητα της αλυσίδας. Σε πολλούς βιομηχανικούς κλάδους πάνω από το 80% της αξίας του τελικού προϊόντος προσδιορίζεται από το δίκτυο των προμηθευτών Πηγή: Διοίκηση Εφοδιασμού στη σύγχρονη επιχείρηση , MAROUSSI, - GREECE 171

172 Β.1. Συνεργασία με υπεργολάβους και προμηθευτές 2 Πεδίο εφαρμογής Πότε εφαρμόζεται Η πρακτική εφαρμόζεται συνήθως στις ακόλουθες περιπτώσεις: Πεδίο εφαρμογής σε επιχειρήσεις που επιδιώκουν την αυξομείωση των ποσοτήτων των χρησιμοποιούμενων παραγωγικών συντελεστών και της ποσότητας του παραγόμενου προϊόντος Προσπάθεια περιορισμού εξάρτησης από μοναδικούς προμηθευτές και υπεργολάβους, ειδικά για στρατηγικής σημασίας προϊόντα ή υπηρεσίες Σε επιχειρήσεις που επιδιώκουν τη διαρκή βελτίωση στις επιχειρησιακές διαδικασίες που εμπλέκονται με τις προμήθειες και την παραγωγή Στο πλαίσιο καλύτερης εφαρμογής πιστοποιημένων Συστημάτων Διαχείρισης Ποιότητας , MAROUSSI, - GREECE 172

173 Β.1. Συνεργασία με υπεργολάβους και προμηθευτές 2 Πεδίο εφαρμογής Πότε εφαρμόζεται Πεδίο εφαρμογής Σε στρατηγικής σημασίας προϊόντα ή υπηρεσίες αρκετές επιχειρήσεις επιδιώκουν τη σύναψη στρατηγικών συνεργασιών που επιτρέπουν την καλλιέργεια και διασφάλιση εμπιστοσύνης με τους προμηθευτές. Το ίδιο δεν συμβαίνει στα μη στρατηγικής σημασίας προϊόντα ή υπηρεσίες. Σε εταιρείες εντάσεως κεφαλαίου απαντάται στενή συνεργασία με τους πολύ σημαντικούς προμηθευτές εξοπλισμού που φθάνει και μέχρι κοινή πειραματική επένδυση Άνθιση γνωρίζουν οι συνεργασίες εμπορικών επιχειρήσεων με προμηθευτές προϊόντων ιδιωτικής ετικέτας , MAROUSSI, - GREECE 173

174 Επιχείρηση Β.1. Συνεργασία με υπεργολάβους και προμηθευτές 3 Πλεονεκτήματα Εφαρμογής Μεγαλύτερη εστίαση στην ικανοποίηση των πελατών Μείωση λειτουργικού κόστους Μικρότερα αποθέματα Ανάγκη για μικρότερο αποθηκευτικό χώρο Ομαλή λειτουργία της εφοδιαστικής αλυσίδας και ταχεία αναπλήρωση προϊόντων με χαμηλότερο κόστος Καλύτερη ποιότητα Άμεση και έγκαιρη ανταλλαγή πληροφορίας Ενίσχυση της αξιοπιστίας και της εταιρικής φήμης της επιχείρησης προς τους πελάτες Περιορισμός εξάρτησης από μοναδικούς προμηθευτές , MAROUSSI, - GREECE 174

175 Προμηθευτής Β.1. Συνεργασία με υπεργολάβους και προμηθευτές 3 Πλεονεκτήματα Εφαρμογής Σταθερός συνεργάτης = σταθερή χρηματορροή Καλύτερη διαχείριση του cash flow Δυνατότητα αύξησης τεχνογνωσίας Ενίσχυση της δημιουργικότητας του R&D, ανάπτυξη νέων προϊόντων Αύξηση ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος Καλύτερος προγραμματισμός παραδόσεων , MAROUSSI, - GREECE 175

176 Β.1. Συνεργασία με υπεργολάβους και προμηθευτές 4 Βήματα Υλοποίησης Μεθοδολογία Εργαλεία Βήμα 1 ο Αξιολόγηση προμηθευτών Εντοπισμός των δραστηριοτήτων της επιχείρησης τις οποίες μπορούν να βοηθήσουν οι προμηθευτές (διακίνηση, ύψος αποθεμάτων, νέα προϊόντα, marketing, στρατηγικές συνεργασίες κλπ) Εντοπισμός περιοχών συνεργασίας με τους προμηθευτές από την επιχείρηση (προμήθειες, παραγωγή, διακίνηση, διαχείριση/τιμολόγηση, προώθηση/marketing) Εντοπισμός των στρατηγικών προμηθευτών κ προμηθευτών «στρατηγικής σημασίας» προϊόντων και πρώτων υλών.πχ Ξεκινώντας από τους μεγαλύτερους προμηθευτές ποιο 20% δίνει το πχ 80% των προμηθειών (στρατηγικοί προμηθευτές); Ποιοι μας προμηθεύουν μοναδικά / στρατηγικής σημασίας προϊόντα; Αξιολόγηση της απόδοσης των στρατηγικών προμηθευτών από όλες τις πλευρές (ποιότητα, εξυπηρέτηση, χρόνοι παράδοσης, τιμές). Εντοπισμός εκείνων των σημείων συνεργασίας με τον καθένα, που έχουν ιδιαίτερη σημασία-επίδραση στα τελικά αποτελέσματα της επιχείρηση , MAROUSSI, - GREECE 176

177 Β.1. Συνεργασία με υπεργολάβους και προμηθευτές 4 Βήματα Υλοποίησης Μεθοδολογία Εργαλεία Βήμα 2 ο Στρατηγική συνεργασία Καθορισμός των προμηθευτών-στόχων Καθορισμός στόχων/kpis βελτίωσης για την επιχείρηση για κάθε έναν από αυτούς πχ Ελάττωση του στοκ προϊόντων κατά % Βελτιώσεις, προσαρμογές, νέα προϊόντα (συνεργασία R&D) Συγκεκριμένοι στόχοι βελτίωσης ποιότητας (quality audit) Συγκεκριμένοι στόχοι βελτίωσης υπηρεσιών προς τον πελάτη Χτίσιμο των κατάλληλων δομών και διαδικασιών της επιχείρησης για την υποστήριξη της συνεργασίας εφ όσον χρειάζεται (σημεία επαφής, ανταλλαγή πληροφοριών, μηχανισμοί feedback κλπ) Δημιουργία συγκεκριμένης πρότασης συνεργασίας για κάθε έναν από αυτούς Προσδιορισμός των παραδοτέων-στόχων της κάθε συνεργασία , MAROUSSI, - GREECE 177

178 Β.1. Συνεργασία με υπεργολάβους και προμηθευτές 4 Βήματα Υλοποίησης Μεθοδολογία Εργαλεία Βήμα 3 ο Προετοιμασία Επαφή και διαπραγμάτευση με τους προμηθευτές για το πεδίο της συνεργασίας, σαφής προσδιορισμός του Εταιρική συμφωνία που θα περιλαμβάνει όλα τα σημεία ενδιαφέροντος (διασφάλιση ποιότητας, χρόνοι παράδοσης, τομές, ανάπτυξη προϊόντος, διαχείριση μη συμμορφούμενων και επιστρεφόμενων κλπ.) Διαμόρφωση ηλεκτρονικού συστήματος τακτικής επικοινωνίας Θέσπιση των καταλλήλων κοινών συστημάτων παρακολούθησης (reports) και KPIs Δημιουργία και λειτουργία κατάλληλης κοινής οργανωτικής υποδομής (project team) Εσωτερική ενημέρωση της επιχείρησης στα τμήματά της για να στηρίξουν την προσπάθεια, εξασφάλιση των καταλλήλων «εσωτερικών συμμάχων» , MAROUSSI, - GREECE 178

179 Β.1. Συνεργασία με υπεργολάβους και προμηθευτές 4 Βήματα Υλοποίησης Μεθοδολογία Εργαλεία Βήμα 4 ο Παρακολούθηση συμφωνίας Η επιχείρηση θα παρακολουθεί την υλοποίηση της σύμβασης (contract management) και θα σκοπεύει στην βελτίωση. Τακτικό follow up με τον προμηθευτή για επί μέρους βελτιώσεις/νέες προτάσεις Τελικός κοινός απολογισμός περιόδου αποτιμώντας τα οφέλη και επόμενα βήματα Διδάγματα-νέες εφαρμογές , MAROUSSI, - GREECE 179

180 Β.1. Συνεργασία με υπεργολάβους και προμηθευτές 5 Προϋποθέσεις & Ανασταλτικοί Παράγοντες Εφαρμογής Η ύπαρξη ενός ξεκάθαρου στρατηγικού σκοπού που να υποστηρίζεται από την Διοίκηση Προϋποθέσεις Η συμβατότητα του επιλεγμένου συνεργάτη με την λειτουργία της επιχείρησης Η ύπαρξη ευελιξίας στη λειτουργική δομή της επιχείρησης Η πλήρης εμπιστοσύνη μεταξύ των ενδιαφερόμενων μερών Η ικανοποίηση περιορισμών των πόρων της επιχείρησης Η ενδεχόμενη ανάγκη για διαλειτουργικότητα μεταξύ πληροφοριακών συστημάτων των δύο μερών , MAROUSSI, - GREECE 180

181 Β.1. Συνεργασία με υπεργολάβους και προμηθευτές 5 Προϋποθέσεις & Ανασταλτικοί Παράγοντες Εφαρμογής Ανασταλτικοί Παράγοντες Πολλές φορές οι προσπάθειες είναι ανταγωνιστικές, δηλαδή μία πρόταση μείωσης κόστους από τον πελάτη μπορεί να έχει ως αποτέλεσμα αύξηση κόστους στον υπεργολάβο. Λανθασμένη αντίληψη της Διοίκησης για τον ρόλο των προμηθευτών και υπεργολάβων Αδυναμία αποτελεσματικής παρακολούθησης και αξιολόγησης προμηθευτών και υπεργολάβων Συγκεντρωτική φύση ελλήνων επιχειρηματιών , MAROUSSI, - GREECE Προτάσεις άρσης ή περιορισμού Δημιουργία οριζόντιων, διεπιχειρησιακών ομάδων που συνεργάζονται σε προγράμματα με κοινούς στόχους Διαμόρφωση καταλόγου αποδεκτών προμηθευτών με τακτική παρακολούθηση και ενημέρωση αυτού Διασπορά κινδύνου Παρακολούθηση επιδόσεων προμηθευτών και υπεργολάβων μέσω: τακτικών συναντήσεων κοινής διαχείρισης λογισμικών εφαρμογών παρακολούθηση KPI s Επιθεώρηση και πιστοποίηση αξιοπιστίας προμηθευτών και υπεργολάβων (vendor assurance) 181

182 Β.1. Συνεργασία με υπεργολάβους και προμηθευτές 6 Παραδείγματα Εφαρμογής Πολυεθνική εταιρεία - βιομηχανία Η εταιρεία θεωρεί απαραίτητη τη συμμόρφωση των εργαζομένων των εργολάβων με τους οποίους συνεργάζεται στις εταιρικές διαδικασίες και στις πρακτικές για την ασφάλεια της εργασίας. Η διαχείριση των εργολαβικών εργασιών σύμφωνα με τα πρότυπα της εταιρείας και τις καλές πρακτικές του κλάδου βασίζεται σε τυποποιημένα κριτήρια, στην υποχρεωτική εκτίμηση επαγγελματικών κινδύνων και στην εκπαίδευση των εργολάβων πριν την ανάληψη του έργου που πρόκειται να εκτελέσουν , MAROUSSI, - GREECE 182

183 Β.1. Συνεργασία με υπεργολάβους και προμηθευτές 6 Παραδείγματα Εφαρμογής Εμπορική επιχείρηση λιανικής πώλησης με αλυσίδα καταστημάτων Παραχωρεί σε προμηθευτές της ειδικούς χώρους στα καταστήματα για τα προϊόντα τους έναντι κάποιων παροχών. Στο πλαίσιο αυτό: Επιτυγχάνεται αποδοτικότερη κάλυψη των χώρων Αξιοποιείται κατά περίπτωση προσωπικό του προμηθευτή Κατά περίπτωση μοιράζεται το λειτουργικό κόστος (σε αρκετές περιπτώσεις το κόστος το επιβαρύνεται ο προμηθευτής, ο οποίος εξασφαλίζει την εξειδικευμένη πώληση) , MAROUSSI, - GREECE 183

184 Β.1. Συνεργασία με υπεργολάβους και προμηθευτές 6 Παραδείγματα Εφαρμογής Εμπορική επιχείρηση λιανικής πώλησης παιχνιδιών με αλυσίδα καταστημάτων Η εταιρεία προκειμένου να προστατευτεί από τον κίνδυνο πτώχευσης κάποιου προμηθευτή, λόγω της διεθνούς και κυρίως εγχώριας οικονομικής κρίσης, έχει συνάψει συνεργασία με σημαντικό αριθμό προμηθευτών, όπου κανένας δεν κατέχει σημαντικό ποσοστό επί των συνολικών προκαταβολών που δίνονται για αγορά προϊόντων. Η εταιρεία επιδιώκει και επιτυγχάνει κανένας προμηθευτής να μην αντιπροσωπεύει πάνω από το 6% του συνόλου των πωλήσεων της. Η εταιρεία, έχοντας σημαντική διαπραγματευτική δύναμη, εφαρμόζει ως πρακτική στις παραγγελίες στους προμηθευτές να μην πραγματοποιείται «σπάσιμο» των προμηθευόμενων ειδών. Δηλαδή παραγγέλνεται το μέγιστο ύψος ειδών π.χ. σε παλέτες κτλ. και αυτό οδηγείται αποκλειστικά σε ένα κατάστημα. Έτσι, επιτυγχάνει σημαντικές οικονομίες κλίμακας και στα προμηθευόμενα είδη και στα μεταφορικά κόστη , MAROUSSI, - GREECE 184

185 Β.1. Συνεργασία με υπεργολάβους και προμηθευτές 7 Μελέτη Περίπτωσης (Case Study): Εταιρία παραγωγής προφίλ αλουμινίου (1/2) Σύναψη στρατηγικής συνεργασίας με τον Προμηθευτή των ειδικών χρωμάτων με τα οποία βάφει τα προϊόντα της. Οι στόχοι της συνεργασίας ήταν: Η παροχή after sales υπηρεσιών στον τελικό καταναλωτή (π.χ. κατασκευαστέςαρχιτέκτονες) Εφαρμογή νέων τύπων χρωμάτων για ειδικές εφαρμογές To co-branding για κοινή είσοδο σε νέες αγορές Το πεδίο συνεργασίας ήταν: Η δημιουργία κοινής ομάδας της εταιρίας παραγωγής αλουμινίου-προμηθευτή χρωμάτων-ειδικών πελατών (τελικοί καταναλωτές) για καταγραφή προτάσεων (βελτιώσεις η/και νέα προϊόντα) Συνεργασία σε επίπεδο R&D Παραγωγή co-branded προϊόντων Follow up των αποτελεσμάτων , MAROUSSI, - GREECE 185

186 Β.1. Συνεργασία με υπεργολάβους και προμηθευτές 7 Μελέτη Περίπτωσης (Case Study): Εταιρία παραγωγής προφίλ αλουμινίου (3/2) Σύναψη στρατηγικής συνεργασίας με τον Προμηθευτή των ειδικών χρωμάτων με τα οποία βάφει τα προϊόντα της. Τα αποτελέσματα της συνεργασίας ήταν: Η αύξηση των πωλήσεων και στις δύο εταιρείες μέσω: Βελτίωσης των παρεχομένων προϊόντων Νέων προϊόντων που κάλυπταν νέες ανάγκες Η αύξηση της αναγνωρισιμότητας και των δύο επιχειρήσεων (brand awareness) Η κοινή έξοδος σε νέες αγορές με την ανάπτυξη ειδικών προϊόντων για ειδικές συνθήκες , MAROUSSI, - GREECE 186

187 6 Benchmarking 1 Συνεργασία με προμηθευτές και υπεργολάβους 5 Αξιοποίηση On-line Μέσων Κοινωνικής Δικτύωσης (Social Media) Πυλώνας 4 2 Συνεργασία με πελάτες (πχ συμμετοχή πελατών στο R&D, VMI, Logistics Customer Service, κλπ) 4 Outsourcing υπηρεσιών/ δραστηριοτήτων 3 Συνεργασίες μεταξύ επιχειρήσεων/ Δικτύωση επιχειρήσεων) , MAROUSSI, - GREECE 187

188 Β.2. Συνεργασία με πελάτες 0 Εισαγωγικά στοιχεία Σε κάθε αλυσίδα εφοδιασμού οι «πελάτες» διακρίνονται σε πολλές κατηγορίες Μεμονωμένοι πελάτες-καταναλωτές είναι αυτοί που προσφέρουν τα έσοδα και δίνουν την ζωή σε όλη την αλυσίδα (τέλος της αλυσίδας) Πελάτης επίσης θεωρείται κάθε κρίκος της αλυσίδας που αναθέτει έργο στον προηγούμενο κρίκο (θεσμικός πελάτης) Μέσα σε κάθε επιχείρηση υπάρχουν οι εσωτερικοί πελάτες. Τα τμήματα εφοδιασμού συχνά ικανοποιούν απαιτήσεις άλλων τμημάτων της επιχείρηση , MAROUSSI, - GREECE 188

189 Β.2. Συνεργασία με πελάτες 0 Εισαγωγικά στοιχεία Οι πελάτες απαιτούν υπηρεσίες που διαφέρουν ως προς: Συχνότητα & Ποσότητες Παράδοσης Χρόνους παράδοσης Ευελιξία Παράδοσης Εξυπηρέτηση Συσκευασία & Παλετοποίηση Πληροφοριακή Διασύνδεση Τρόπο χρέωσης , MAROUSSI, - GREECE 189

190 Β.2. Συνεργασία με πελάτες 1 Ορισμός Γενικά Στοιχεία Τι είναι ; Η πρακτική σύμφωνα με την οποία η επιχείρηση αντιμετωπίζει ως επιχειρηματικούς συνεργάτες / συμμέτοχους (business partners) τους πελάτες της και επιδιώκει την ανταλλαγή πληροφοριών και απόψεων σε όλες τις σχέσεις μαζί τους, από τα στάδια ανάπτυξης - διαμόρφωσης των προϊόντων έως και την πώληση. Γενικά Ολοένα και περισσότερο πολλές επιχειρήσεις ενσωματώνουν την οπτική των πελατών τους σε διάφορα επιχειρηματικά θέματα, Η πρακτική αφορά π.χ. στην έκδοση και αποστολή ενημερωτικών αναφορών (progress reports), στην οργάνωση επιχειρηματικών συναντήσεων/ εργαστηρίων (meetings, workshops, project groups), συγκρότηση ομάδων στήριξης διαφόρων πρωτοβουλιών (steering committees κλπ) για την προώθηση κοινών επιδιώξεων κ.α , MAROUSSI, - GREECE 190

191 Β.2. Συνεργασία με πελάτες 2 Πεδίο εφαρμογής Πότε εφαρμόζεται Η πρακτική εφαρμόζεται συνήθως για τη διαμόρφωση: Πεδίο εφαρμογής Πελατοκεντρικής προσέγγισης στη λειτουργία της επιχείρησης με σκοπό τη δημιουργία πιστών και αφοσιωμένων πελατών Προτεραιοτήτων ως προς την εξυπηρέτηση κρίσιμων πελατών, ήτοι αυτών που συμβάλλουν σε σημαντικό ποσοστό στις συνολικές πωλήσεις και τον προσδιορισμό της εξάρτησης από πλήθος πελατών και κατά αντιστοιχία της διαπραγματευτικής δύναμης των πελατών Συμμετοχικής κουλτούρας με τους πελάτες , MAROUSSI, - GREECE 191

192 Β.2. Συνεργασία με πελάτες 2 Πεδίο εφαρμογής Πότε εφαρμόζεται Η πρακτική εφαρμόζεται επιπλέον: Πεδίο εφαρμογής Στο πλαίσιο στρατηγικών μάρκετινγκ: Ικανοποιημένοι πελάτες συνήθως συστήνουν νέους πελάτες που στοιχίζουν λιγότερο στην προσέλκυσή και είναι πολύ πιθανόν να αγοράσουν Σε περιπτώσεις που η εταιρεία έχει επιλέξει στρατηγική τιμολόγησης προϊόντων: price premium Χρησιμοποιείται σε περίπτωση όπου το προϊόν ή η υπηρεσία που παρέχονται είναι μοναδικά στο είδος τους και υπάρχει ένα σημαντικό ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Παρατηρείται συχνά σε αγαθά πολυτελείας, όπως αρώματα, κρουαζιέρες, δωμάτια ξενοδοχείων κλπ.. Οι επιχειρήσεις που γνωρίζουν τι και πότε να πουλήσουν στους υπάρχοντες πελάτες, μπορούν να προσφέρουν τα προϊόντα/υπηρεσίες τους σε αυξημένες τιμές , MAROUSSI, - GREECE 192

193 Β.2. Συνεργασία με πελάτες 2 Πεδίο εφαρμογής Πότε εφαρμόζεται Στο πεδίο εφαρμογής εντάσσονται ποικίλες επιμέρους πρακτικές, όπως: Διενέργεια Ερευνών Ικανοποίησης Πελατών (Customer satisfaction surveys) Πεδίο εφαρμογής Συνεργασία με τους πελάτες στην Έρευνα και Ανάπτυξη (R&D) Επιθεωρήσεις Ποιότητας (Quality Audit) στις εγκαταστάσεις του πελάτη Συνεργασία με τους πελάτες στη διαμόρφωση πλάνου παραδόσεων Συνεργασία με τους πελάτες σε θέματα ποιότητας των προϊόντων ή υπηρεσιών Συνεργασία με ενδιάμεσους μεταπωλητές στο δίκτυο της επιχείρησης Τεχνικός υποστήριξης για επίλυση προβλημάτων των πελατών Ανταλλαγή KPIs με μεγάλους πελάτες Εκπαίδευση στελεχών πελατών Εκπαίδευση πωλητών χονδρεμπόρων πελατών , MAROUSSI, - GREECE 193

194 Επιχείρηση Β.2. Συνεργασία με πελάτες 3 Πλεονεκτήματα Εφαρμογής Καλύτερη αντίληψη των αναγκών του πελάτη (know how) Απόκτηση δυνατότητας προσφοράς προϊόντων/υπηρεσιών σε αυξημένες τιμές (price premium) Ευκαιρίες διεύρυνσης της γκάμας προϊόντων που διατίθενται στον πελάτη/ανάπτυξη τζίρου Αύξηση μεριδίου αγοράς Απόκτηση ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος Καλύτερος προγραμματισμός παραγωγής-παραδόσεων , MAROUSSI, - GREECE 194

195 Πελάτης Β.2. Συνεργασία με πελάτες 3 Πλεονεκτήματα Εφαρμογής Σύνδεση με την επιχείρηση αύξηση αισθήματος συμμετοχικής στοχοθεσίας : Ο πελάτης αισθάνεται «σημαντικός» Βελτίωση του επιπέδου customer service προς τους δικούς του πελάτες (περίπτωση B2B) Από κοινού δημιουργία νέων προϊόντων /υπηρεσιών προς τον τελικό καταναλωτή μεγέθυνση κύκλου εργασιών Οικονομίες κλίμακας - Μείωση επιχειρηματικών κινδύνων από την εφαρμογή των λύσεων που έχουν προκύψει , MAROUSSI, - GREECE 195

196 Β.2. Συνεργασία με πελάτες 4 Βήματα Υλοποίησης Μεθοδολογία Εργαλεία Διαμόρφωση κατάλληλης εταιρικής κουλτούρας Καλλιέργεια και υιοθέτηση πελατοκεντρικής προσέγγισης σε όλο το εύρος των δραστηριοτήτων της εταιρείας ΒΗΜΑ 1 Υποστήριξη του εγχειρήματος με την κατάλληλη ηγεσία Επικοινωνία του εγχειρήματος σε όλη την εταιρία Καθορισμός εσωτερικών δομών και διαδικασιών που υποστηρίζουν το εγχείρημα ΒΗΜΑ 2 Διερεύνηση και καθορισμός πεδίων συνεργασίας με τους πελάτες (ποσότητες, παραδόσεις, ποιότητα προϊόντων, ανάπτυξη νέων προϊόντων και υπηρεσιών) , MAROUSSI, - GREECE 196

197 Β.2. Συνεργασία με πελάτες 4 Βήματα Υλοποίησης Μεθοδολογία Εργαλεία ΒΗΜΑ 3 Προσδιορισμός βασικού κοινού ενδιαφέροντος (Target Group) & Σχεδιασμός διαδικασιών προσέλκυσης πελατών (συνήθως γίνεται με όρους όγκου πωλήσεων) Τμηματοποίηση πελατολογίου, χρήση διαφόρων αναφορών (CRM, στατιστικά δελτία κτλ.) Στόχευση σε σημαντικούς πελάτες (είτε από άποψη όγκου, είτε προοπτικής) Διαμόρφωση πρότασης προσέγγισης για τον καθένα ΒΗΜΑ 4 Διαμόρφωση κοινής στοχοθεσίας & Καθορισμός κρίσιμων δεικτών απόδοσης (KPI s) για πελάτες , MAROUSSI, - GREECE 197

198 Β.2. Συνεργασία με πελάτες 4 Βήματα Υλοποίησης Μεθοδολογία Εργαλεία Πρόταση συνεργασίας - σύναψη συμφωνίας Υιοθέτηση κατάλληλων πρακτικών από την επιχείρησης για την υλοποίηση των αποτελεσμάτων/συμπερασμάτων της συνεργασίας με τους πελάτες ΒΗΜΑ 5 Δημιουργία η εξέλιξη των εσωτερικών δομών και μηχανισμών στην επιχείρηση που να υποστηρίζει τις ανωτέρω πρακτικές Παρακολούθηση της υλοποίησης των πρακτικών Οργάνωση της τακτικής ανατροφοδότησης από τους πελάτες. Διορθωτικές κινήσεις όπου και όταν χρειαστεί ΒΗΜΑ 6 Παρακολούθηση & αξιολόγηση αποτελεσμάτων της συνεργασίας Ανάληψη τυχόν απαιτούμενων διορθωτικών ενεργειών , MAROUSSI, - GREECE 198

199 Β.2. Συνεργασία με πελάτες 5 Προϋποθέσεις & Ανασταλτικοί Παράγοντες Εφαρμογής Καλλιέργεια πελατοκεντρικής κουλτούρας στην επιχείρηση - προτεραιότητα στην εξυπηρέτηση του (εσωτερικού και εξωτερικού ) πελάτη Κατάλληλη στάση των στελεχών, υιοθέτηση πελατοκεντρικού μοντέλου ηγεσίας Προϋποθέσεις Κατάλληλη στήριξη από τις δομές και διαδικασίες της επιχείρησης Προσδιορισμός κοινού στο οποίο απευθύνεται η επιχείρηση (ποιος είναι ο πελάτης;), με σαφήνεια και ευκρίνεια Αποτελεσματική διαμόρφωση επικοινωνιακού πλαισίου, πληροφοριακού υλικού - μηχανισμών επικοινωνίας. Ανασταλτικοί Παράγοντες Η μη πελατοκεντρική κουλτούρα Η αδυναμία προσδιορισμού των κρίσιμων πελατών , MAROUSSI, - GREECE 199

200 Β.2. Συνεργασία με πελάτες 6 Παραδείγματα Εφαρμογής Εταιρεία (θυγατρική πολυεθνικής) στο χώρο της εμπορίας τροφίμων Έχει συγκεκριμένους υπάλληλους της να εργάζονται δύο ημέρες την εβδομάδα στο χώρο του πελάτη (αλυσίδα σούπερ μάρκετ), με καθήκον την παρακολούθηση των αναγκών σε προϊόντα και την προώθηση των σχετικών παραγγελιοληψιών. Εταιρεία παραγωγής εξειδικευμένων χρωμάτων με πελάτες από την βιομηχανία κατασκευής εφαρμογών αλουμινίου (προφίλ, πόρτες, παράθυρα κλπ), Έχει τακτικές επαφές με τους πελάτες των πελατών της (κατασκευαστές, εργολάβους) και στηρίζει την βελτίωση των προϊόντων της ή την ανάπτυξη νέων στην τακτική ανατροφοδότησή τους. Εταιρεία λιανικού εμπορίου ηλεκτρικών και ηλεκτρονικών προϊόντων, Χρησιμοποιεί την ιστοσελίδα της στο facebook ως πηγή συλλογής προτάσεων από τους πελάτες για βελτίωση των υπηρεσιών που παρέχει (customer service στα καταστήματα, χρόνοι και ποιότητα παραδόσεων) καθώς και για το λανσάρισμα νέων προϊόντων , MAROUSSI, - GREECE 200

201 Β.2. Συνεργασία με πελάτες 6 Παραδείγματα Εφαρμογής Μεγάλη εταιρεία στον χώρο των καλλυντικών και προσωπικής υγιεινής Χρησιμοποιεί δύο βασικούς άξονες συνεργασίας με τους πελάτες της ολοκληρώνοντας έτσι έναν κύκλο ανατροφοδότησης: Παρέχει εκπαίδευση στους πωλητές των πελατών της πάντα σε συνεργασία μαζί τους (καταστήματα λιανικής), όχι μόνο στα προϊόντα της άλλα και τις γενικότερες τάσεις της αγοράς (μόδα, υγιεινή, trends). To 2007 μόνο, πραγματοποίησε σε παγκόσμιο επίπεδο πάνω από σεμινάρια Παράλληλα, πέρα από τα παραπάνω σεμινάρια, οργανώνονται συναντήσεις ενημέρωσης που συμμετέχουν πωλητές και τελικοί καταναλωτές, με στόχο να αντληθούν ιδέες για βελτιώσεις ή και νέα προϊόντα. Το 2007, κατέγραψε ιδέες από άτομα , MAROUSSI, - GREECE 201

202 6 Benchmarking 1 Συνεργασία με προμηθευτές και υπεργολάβους 5 Αξιοποίηση On-line Μέσων Κοινωνικής Δικτύωσης (Social Media) Πυλώνας 4 2 Συνεργασία με πελάτες (πχ συμμετοχή πελατών στο R&D, VMI, Logistics Customer Service, κλπ) 4 Outsourcing υπηρεσιών/ δραστηριοτήτων 3 Συνεργασίες μεταξύ επιχειρήσεων/ Δικτύωση επιχειρήσεων) , MAROUSSI, - GREECE 202

203 Β.3. Συνεργασίες μεταξύ επιχειρήσεων/ Δικτύωση επιχειρήσεων 0 Εισαγωγικά Στοιχεία Η βιβλιογραφία γύρω από τις δομές συνεργασίας & δικτύωσης έχει οδηγήσει στην καθιέρωση ορισμών που καλύπτουν ένα ευρύ φάσμα διαφορετικών επιχειρηματικών σχηματισμών, ανάλογα με τα χαρακτηριστικά των συμμετεχόντων, τους στόχους της συνεργασίας & δικτύωσης, της οργάνωσης και λειτουργίας κ.α. Η ποικιλία των συνθηκών που επικρατούν σε κάθε πρωτοβουλία συνεργασίας & δικτύωσης κάνει δυσδιάκριτα αρκετές φορές τα όρια ανάμεσα στις διάφορες θεωρητικές δομές, δημιουργώντας πολλές φορές σύγχυση , MAROUSSI, - GREECE 203

204 Β.3. Συνεργασίες μεταξύ επιχειρήσεων/ Δικτύωση επιχειρήσεων 1 Ορισμός Γενικά στοιχεία Τι είναι ; Ομάδες επιχειρήσεων συσχετιζόμενων (σε ορισμένο/ους τομέα/είς) μεταξύ τους. Η δικτύωση επιχειρήσεων διακρίνεται σε δύο τύπους: 1) Τις «συστάδες» ή «συσπειρώσεις» ή «δικτυακά συγκροτήματα» επιχειρήσεων ή «εταιρικές / επιχειρηματικές συμπράξεις» (clusters) 2) Τα «επιχειρηματικά δίκτυα» (networks) , MAROUSSI, - GREECE 204

205 Β.3. Συνεργασίες μεταξύ επιχειρήσεων/ Δικτύωση επιχειρήσεων 1 Ορισμός Γενικά στοιχεία «Συστάδες» ή «συσπειρώσεις» ή «δικτυακά συγκροτήματα» επιχειρήσεων ή «εταιρικές / επιχειρηματικές συμπράξεις» (clusters): Γενικά Νοούνται ομάδες ανταγωνιστικών επιχειρήσεων, συνήθως εγκατεστημένων σε γειτνιάζουσες περιοχές, οι οποίες αλληλεπιδρούν με στόχο: την επίτευξη οικονομιών κλίμακας (κοινές προμήθειες, logistics, αποθήκες κ.ά.), την πρόσβαση σε πόρους (αγορές κεφαλαίων, ανάπτυξη και μεταφορά γνώσης, εξειδικευμένο προσωπικό), την άμεση και έγκαιρη πληροφόρηση και γενικότερα την ανάληψη πρωτοβουλιών για τη μείωση του κόστους παραγωγής, τη βελτίωση της λειτουργίας και την αύξηση της ανταγωνιστικότητας των επιχειρήσεων - εταίρων , MAROUSSI, - GREECE 205

206 Β.3. Συνεργασίες μεταξύ επιχειρήσεων/ Δικτύωση επιχειρήσεων 1 Ορισμός Γενικά στοιχεία «Συστάδες» ή «συσπειρώσεις» ή «δικτυακά συγκροτήματα» επιχειρήσεων ή «εταιρικές / επιχειρηματικές συμπράξεις» (clusters): (συνέχεια) Γενικά Οι συστάδες σε περιφερειακό επίπεδο μπορούν να στοχεύουν στην ανάδειξη περιφερειακών συγκριτικών πλεονεκτημάτων, όπως τα τοπικά προϊόντα, οι τουριστικές και πολιτιστικές διαδρομές. Στις συστάδες, εκτός από τις επιχειρήσεις εταίρους (που ονομάζονται και «επιχειρήσεις κορμού»), συμμετέχουν υποστηρικτικές επιχειρήσεις και φορείς, όπως ενώσεις βιομηχανιών και επαγγελματικά Επιμελητήρια, Τεχνολογικά Ιδρύματα, Ερευνητικά Ινστιτούτα και Πανεπιστήμια, Κυβερνητικοί Οργανισμοί, χρηματοδοτικοί φορείς, δικτυο-μεσίτες κ.ά., οι οποίοι παρέχουν υπηρεσίες οριζόντιου χαρακτήρα προς τους εταίρους της συστάδας , MAROUSSI, - GREECE 206

207 Β.3. Συνεργασίες μεταξύ επιχειρήσεων/ Δικτύωση επιχειρήσεων 1 Ορισμός Γενικά στοιχεία «Επιχειρηματικά Δίκτυα» (networks): Γενικά Νοούνται συνεργασίες τριών τουλάχιστον επιχειρήσεων, με στόχο την υλοποίηση πολύπλοκων ενεργειών, που αυτόνομα η κάθε μία δεν μπορεί να υλοποιήσει (π.χ. δίκτυο Έρευνας & Ανάπτυξης), καθώς δεν διαθέτει την απαιτούμενη τεχνογνωσία ή τους πόρους (κεφάλαια, χρόνο, διαθέσιμο εξειδικευμένο ανθρώπινο δυναμικό) που απαιτούνται. Οι επιχειρήσεις που συνασπίζονται σε δίκτυα υπογράφουν συμβάσεις μεταξύ τους, στις οποίες προσδιορίζονται σαφώς οι σχέσεις μεταξύ τους, ο στόχος αλλά και το χρονοδιάγραμμα υλοποίησης. Συχνά, τα δίκτυα είναι το πρώτο βήμα για τη δημιουργία συστάδων, αλλά δεν αποτελούν εκ προοιμίου συστάδα , MAROUSSI, - GREECE 207

208 Συνεργασίες μεταξύ επιχειρήσεων/ Δικτύωση επιχειρήσεων 1 Ορισμός Γενικά στοιχεία Γενικά Και οι δύο μορφές έχουν ένα κοινό παρονομαστή: τη συνεργασία μεταξύ επιχειρήσεων του ίδιου ή συναφούς κλάδου για την επίτευξη κοινών στόχων, τη βελτίωση της ανταγωνιστικότητάς τους καθώς και την εξοικονόμηση πολύτιμων πόρων, όπως π.χ. είναι το κόστος προμηθειών. Οι δεσμοί μεταξύ των εμπλεκομένων μπορεί να είναι κάθετοι, όπως για παράδειγμα μέσω της αλυσίδας αγοράς πώλησης, αλλά και οριζόντιοι, όπως για παράδειγμα μέσω της παραγωγής-προσφοράς συμπληρωματικών προϊόντων και υπηρεσιών, την χρήση παρόμοιων εξειδικευμένων τεχνολογιών και την συνεργασία με εξειδικευμένα ινστιτούτα κ.α , MAROUSSI, - GREECE 208

209 Β.3. Συνεργασίες μεταξύ επιχειρήσεων/ Δικτύωση επιχειρήσεων 2 Πεδίο εφαρμογής Πότε εφαρμόζεται Οι επιχειρήσεις συνασπίζονται σε συστάδες προκειμένου: Να προωθήσουν νέα προϊόντα και υπηρεσίες Πεδίο εφαρμογής Να εισάγουν καινοτομίες στη λειτουργία τους Να αναδείξουν τοπικά προϊόντα που παράγονται από διαφορετικούς μικρούς παραγωγούς σε συγκεκριμένη γεωγραφική περιοχή. Να αντιμετωπίσουν τον ανταγωνισμό ιδίως από μεγάλες και ισχυρές επιχειρήσεις. Να αυξήσουν τη διαπραγματευτική τους δύναμη , MAROUSSI, - GREECE 209

210 Επιχείρηση Β.3. Συνεργασίες μεταξύ επιχειρήσεων/ Δικτύωση επιχειρήσεων 3 Πλεονεκτήματα Εφαρμογής Αυξημένα επίπεδα εξειδίκευσης: Βοηθάει τις επιχειρήσεις να γνωρίζουν σε βάθος την εφοδιαστική τους αλυσίδα, κάτι που μπορεί να συνεισφέρει με την σειρά του στην δια-εταιρική εκπαίδευση και συνεργασία. Προώθηση νέων προϊόντων και υπηρεσιών: Βοηθάει τις συμμετέχουσες εταιρίες να σχεδιάσουν μαζί προϊόντα και υπηρεσίες σε τέτοιο επίπεδο προσφοράς που θα ήταν αδύνατον να το επιτύχουν σαν μεμονωμένες επιχειρήσεις. Δυνατότητες για οικονομίες κλίμακας: Μέσω ισχυρότερα εξειδικευμένης παραγωγής σε κάθε συνεργαζόμενη εταιρία, μέσω ενοποίησης των προμηθειών τους ώστε να μπορούν να επιτυγχάνουν μεγαλύτερες εκπτώσεις ή μέσω ενοποίησης των αγορών στις οποίες απευθύνονται. Ενδυνάμωση κοινωνικών και άλλων δεσμών: Με την σειρά τους μπορούν να οδηγήσουν στην γέννηση νέων ιδεών και την δημιουργία νέων επιχειρηματικών δραστηριοτήτων , MAROUSSI, - GREECE 210

211 Εργαζόμενος Επιχείρηση Β3. Συνεργασίες μεταξύ επιχειρήσεων/ Δικτύωση επιχειρήσεων 3 Πλεονεκτήματα Εφαρμογής Ευκολότερη πρόσβαση σε εξειδικευμένο προσωπικό Υψηλότερη διαπραγματευτική δύναμη τόσο με τους προμηθευτές (κόστη), όσο και με τις ανταγωνιστικές επιχειρήσεις (αναβαθμισμένη ποιότητα) Διευκόλυνση της πρόσβασης σε χρηματοπιστωτικά ιδρύματα ή κεφάλαια επιχειρηματικού κινδύνου (venture capital) Δυνατότητα ταχείας εξέλιξης Συλλογή παραστάσεων Αύξηση εργασιακής εμπειρίας Καλλιέργεια δεξιοτήτων στη διαχείριση έργων, την ανάπτυξη και προώθηση προϊόντων και στις τεχνικές διαπραγμάτευσης , MAROUSSI, - GREECE 211

212 Β3. Συνεργασίες μεταξύ επιχειρήσεων/ Δικτύωση επιχειρήσεων 4 Βήματα Υλοποίησης Μεθοδολογία Εργαλεία Ανάπτυξη κοινής αντίληψης και στόχων - εδραίωση εμπιστοσύνης των εν δυνάμει μελών της συστάδας ΒΗΜΑ 1 Ανάδειξη αμοιβαίου οφέλους που θα έχουν οι επιχειρήσεις και επισήμανση ότι η συνεισφορά του cluster είναι μεγαλύτερη από αυτή του κάθε φορέα αν λειτουργούσε ανεξάρτητα Απαιτείται να επιλυθούν θέματα, όπως σε ποιο βαθμό κάθε πληροφορία είναι κοινοποιήσιμη στα μέλη του δικτύου, αφού τα μέλη είναι από τη μία συνεργάτες εντός του δικτύου και από την άλλη ανταγωνιστές εκτός αυτού ΒΗΜΑ 2 Ανάπτυξη στρατηγικών δεσμών (ΦΑΣΗ ΕΤΑΙΡΙΚΟΤΗΤΑΣ) Προσδιορισμός (competence audit) του ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος της περιοχής, των δεξιοτήτων των μελών του cluster και εντοπισμός των αδυναμιών για αντιμετώπιση , MAROUSSI, - GREECE 212

213 Β.3. Συνεργασίες μεταξύ επιχειρήσεων/ Δικτύωση επιχειρήσεων 4 Βήματα Υλοποίησης Μεθοδολογία Εργαλεία ΒΗΜΑ 3 Ανάπτυξη στρατηγικής και οράματος (ΦΑΣΗ ΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟΥ) Αποτύπωση παρούσας κατάστασης και εκτίμηση αναγκών της αγοράς στο μέλλον. Πραγματοποίηση συνεντεύξεων με έμπειρα άτομα, διοργάνωση συζητήσεων μεταξύ των ενδιαφερομένων μερών και των ειδικών της αγοράς, ανταλλαγή ιδεών(brainstorming) κλπ. Το όραμα στα πρώτα βήματα ανάπτυξης του cluster μπορεί να είναι πολύ ευρύ, όπως «Σε πέντε χρόνια να έχει διπλασιαστεί ο κύκλος εργασιών των επιχειρήσεων του cluster» , MAROUSSI, - GREECE 213

214 Β.3. Συνεργασίες μεταξύ επιχειρήσεων/ Δικτύωση επιχειρήσεων 4 Βήματα Υλοποίησης Μεθοδολογία Εργαλεία Υλοποίηση του cluster (ΩΡΙΜΑΝΣΗ ΤΗΣ ΣΥΣΤΑΔΑΣ) Κατάρτιση σχεδίου δράσης: ΒΗΜΑ 4 Αναλυτικότερα, τo σχέδιο δράσης θα πρέπει, πέρα από το να προσδιορίσει ποιες δράσεις θα υλοποιηθούν, να προδιαγράψει τα αναμενόμενα αποτελέσματα, να αναγνωρίσει τους απαιτούμενους πόρους, να προσδιορίσει ποιοι από το cluster έχουν την τεχνογνωσία και τις δεξιότητες και θα μπορούσαν να εμπλακούν. Για την υλοποίηση του σχεδίου δράσης δύναται να συσταθούν ομάδες δράσεις (task force) με τη συμμετοχή ενός τουλάχιστον μέλους της ομάδας διοίκησης (leadership group) , MAROUSSI, - GREECE 214

215 Β3. Συνεργασίες μεταξύ επιχειρήσεων/ Δικτύωση επιχειρήσεων 4 Βήματα Υλοποίησης Μεθοδολογία Εργαλεία Σημειώσεις: Ακόμα, όμως, και στην περίπτωση που το cluster αναπτυχθεί πλήρως, θα πρέπει να εξελίσσεται, καθώς οι απαιτήσεις της αγοράς αλλάζουν και οι ίδιες οι επιχειρήσεις που το αποτελούν μετασχηματίζονται. Έτσι, τα cluster πρέπει συνεχώς να επανεξετάζουν το όραμα και τη στρατηγική τους, προκειμένου να παραμείνουν καινοτόμα. Αντίστοιχα, θα πρέπει να αναμορφώνουν κάθε φορά τους στόχους και το σχέδιο δράσης, ανταποκρινόμενοι στις συνεχώς εξελισσόμενες συνθήκες και στις ανάγκες της αγοράς. Συνεπώς, το 3 ο και 4 ο βήμα επαναλαμβάνονται κατά τη διάρκεια της ζωής του cluster. Αφού ολοκληρωθεί ο κύκλος της ανάπτυξης, συνιστάται η θεσμοθέτησή του, να ιδρυθεί, δηλαδή, μια εταιρεία. Στόχος είναι η νέα εταιρεία που θα φιλοξενεί το cluster να είναι αυτοχρηματοδοτούμενη και ο εμπνευστής του cluster (facilitator) να παραμείνει ενεργό μέλος της ομάδας διοίκησης της εταιρείας , MAROUSSI, - GREECE 215

216 Β.3. Συνεργασίες μεταξύ επιχειρήσεων/ Δικτύωση επιχειρήσεων 5 Προϋποθέσεις & Ανασταλτικοί Παράγοντες Εφαρμογής Προϋποθέσεις Δεν υπάρχει συγκεκριμένη «συνταγή» για την υλοποίηση μιας πρωτοβουλίας δικτύωσης ενώ η πολυπλοκότητα του εγχειρήματος κάνει τον εκ των προτέρων λεπτομερή σχεδιασμό δυσχερή Απαιτείται: Υποστήριξη της ανώτερης διοίκησης των συμμετεχουσών επιχειρήσεων, Ρεαλιστικές προσδοκίες από κάθε συμμετέχουσα επιχείρηση, Εξουσιοδοτημένοι και συνεργάσιμοι εργαζόμενοι από κάθε συμμετέχουσα επιχείρηση, Κοινό αποτελεσματικό όραμα και σαφήνεια στους στόχους, Ευελιξία στον τρόπο λειτουργίας του δικτύου, , MAROUSSI, - GREECE 216

217 Β.3. Συνεργασίες μεταξύ επιχειρήσεων/ Δικτύωση επιχειρήσεων 5 Προϋποθέσεις & Ανασταλτικοί Παράγοντες Εφαρμογής Στις περιπτώσεις που απαιτείται η εφαρμογή μιας νέας οργανωτικής δομής για την υποστήριξη της εφαρμογής, αναγνωρίζονται τρεις μεγάλοι κίνδυνοι: Ανασταλτικοί Παράγοντες 1. Να μην συμπίπτει η οργανωτική δομή με τον τρόπο που υλοποιούνται οι λειτουργικές δραστηριότητες και κάτι τέτοιο δημιουργεί δυσλειτουργίες και μειώνει την απόδοση. 2. Να υλοποιούνται οργανωτικές αλλαγές χωρίς να λαμβάνονται υπόψη καθοριστικοί παράγοντες στη ολοκλήρωση της λειτουργίας, όπως οι δεξιότητες του προσωπικού και η ενδεχόμενη ανάγκη αναβάθμισής τους, τα διατιθέμενα πληροφοριακά συστήματα κλπ 3. Να υλοποιούνται λειτουργικές παρεμβάσεις χωρίς να υπάρχουν οργανωτικές παρεμβάσεις ή παρεμβάσεις στις διαδικασίες , MAROUSSI, - GREECE 217

218 Β.3. Συνεργασίες μεταξύ επιχειρήσεων/ Δικτύωση επιχειρήσεων 5 Προϋποθέσεις & Ανασταλτικοί Παράγοντες Εφαρμογής Οι ανασταλτικοί παράγοντες πηγάζουν και από τα χαρακτηριστικά της ελληνικής επιχείρησης και περιλαμβάνουν: Ανασταλτικοί Παράγοντες Παραδοσιακή δομή: Το μικρό ή μεσαίο μέγεθος των ελληνικών επιχειρήσεων και ο οικογενειακός χαρακτήρας οδηγεί στη συγκέντρωση των περισσότερων διαδικασιών σε λίγα (ή ακόμα και ένα) άτομα περιορίζοντας την ομαδική δημιουργικότητα και δράση. Εσωστρέφεια: Η εσωστρέφεια των ελληνικών επιχειρήσεων τις αποτρέπει από συνεργασίες με άλλες επιχειρήσεις και πανεπιστήμια/ερευνητικά κέντρα, περιορίζοντας την ανταλλαγή τεχνογνωσίας και πρακτικών. Προβληματικούς χρηµατοοικονοµικούς πόρους, (όχι κατάλληλοι ή ελλιπείς ποσοτικά και χρονικά) παρότι η δικτύωση μεταξύ άλλων αποσκοπεί στην καθεαυτή άμβλυνση αυτού του φαινομένου , MAROUSSI, - GREECE 218

219 Β.3. Συνεργασίες μεταξύ επιχειρήσεων/ Δικτύωση επιχειρήσεων 5 Προϋποθέσεις & Ανασταλτικοί Παράγοντες Εφαρμογής Οι ανασταλτικοί παράγοντες πηγάζουν από τα χαρακτηριστικά της ελληνικής επιχείρησης και περιλαμβάνουν: Ανασταλτικοί Παράγοντες Φόβος και έλλειψη αισιοδοξίας για επιχειρησιακές πρωτοβουλίες, και Αντίσταση προς την τεχνολογία της πληροφορικής. Εμπόδια προκύπτουν και από το εξωτερικό περιβάλλον των ελληνικών επιχειρήσεων είναι τα εξής: Οικονομική κρίση: (χωρίς σχόλια ) Ασταθές θεσμικό πλαίσιο: Δυσχεραίνει την επιχειρηματική δραστηριότητα και το σχεδιασμό μακροχρόνιων στρατηγικών από τις επιχειρήσεις Έλλειψη κουλτούρας καινοτόμου επιχειρηματικότητας Ελλιπής ενημέρωση για χρηματοδοτικές πηγές , MAROUSSI, - GREECE 219

220 Β.3. Συνεργασίες μεταξύ επιχειρήσεων/ Δικτύωση επιχειρήσεων 6 Παραδείγματα Εφαρμογής Leading Tourism Cluster (LTC) : Δίκτυο ξενοδόχων στην Ελλάδα με δράσεις κυρίως στον τομέα των προμηθειών. Στόχος: (1) η βελτίωση της ανταγωνιστικότητας των μελών, μέσω της βελτίωσης των υπηρεσιών και της μείωσης του κόστους που επιτυγχάνεται από τις καλύτερες διαπραγματεύσεις στις προμήθειες, (2) η καλύτερη οργάνωση και λειτουργία των ξενοδοχείων, μέσω της διάχυσης καινοτομίας και τεχνογνωσίας στα μέλη. Συνεργασία: στον τομέα της εκπαίδευσης, της επιμήκυνσης της τουριστικής περιόδου και μείωσης της εποχικότητας της απασχόλησης, στη δημιουργία ενιαίων προτύπων ποιότητας, στη μείωση του κόστους διοίκησης, στην κοινή προβολή και προώθηση των πωλήσεων, στη δημιουργία νέων θέσεων εργασίας, στην ανάπτυξη διαλόγου με κρατικούς και τοπικούς φορείς για τη βελτίωση των περιφερειακών υποδομών , MAROUSSI, - GREECE 220

221 Β.3. Συνεργασίες μεταξύ επιχειρήσεων/ Δικτύωση επιχειρήσεων 6 Παραδείγματα Εφαρμογής Δίκτυο συμπληρωματικών επιχειρήσεων στον τομέα του αγροτικού τουρισμού στο νομό Πιερίας με την επωνυμία «Thronos» Μέτοχοι είναι 27 επενδυτές από το χώρο του αγροτουρισμού και της μεταποίησης αγροτικών προϊόντων στο Νομό Πιερίας : ξενοδοχεία, αγροτουριστικά καταλύματα, αγροκτήματα, εστιατόρια, παραδοσιακά καφενεία, εργαστήρια παραδοσιακής χειροτεχνίας, μονάδες μεταποίησης αγροτικών προϊόντων (πρωτογενής & μετά την πρώτη μεταποίηση). Με συμβουλευτικό ρόλο στο συμμετέχουν τοπικοί φορείς. Μεταξύ άλλων, στόχοι είναι η από κοινού προβολή των επιχειρήσεων του κλάδου, της περιοχής και των δυνατοτήτων που προσφέρει στον επισκέπτη (έντυπη και ηλεκτρονική), η διεύρυνση των αγορών κ.α , MAROUSSI, - GREECE 221

222 Β.3. Συνεργασίες μεταξύ επιχειρήσεων/ Δικτύωση επιχειρήσεων 6 Παραδείγματα Εφαρμογής Συνεργασία μεγάλης FMCG εταιρίας με άλλη μικρότερη, με μη ανταγωνιστικά προϊόντα. Ανάληψη του marketing, των πωλήσεων και των logistics, αντί ενός συμφωνημένου κόστους. Όχι διακριτές ομάδες εργαζομένων για την συνεργασία, αλλά διαχείριση ως μέρος των εταιρικών προϊόντων , MAROUSSI, - GREECE 222

223 Β.3. Συνεργασίες μεταξύ επιχειρήσεων/ Δικτύωση επιχειρήσεων 7 Μελέτη Περίπτωσης (Case Study): Το Cluster οίνου της Καλιφόρνια Αποτελεί μια συστάδα 680 επιχειρήσεων, βιομηχανιών καθώς και ανεξάρτητων αμπελοκαλλιεργητών. Σκοπός του wine cluster είναι η παραγωγή, διάθεση και συνεχή βελτίωση της ανταγωνιστικότητας του οίνου της Πολιτείας της Καλιφόρνιας των Η.Π.Α. Το δίκτυο περιλαμβάνει: Προμηθευτές μηχανημάτων και εξοπλισμού για αποθήκευση αποθεμάτων σταφυλιών, άρδευση, συγκομιδή Προμηθευτές και κατασκευαστές βαρελιών, ετικετών Εταιρείες εξειδικευμένες σε δημόσιες σχέσεις και διαφήμιση Εκδόσεις περιοδικών και βιβλίων σχετικά με την οινοποιία , MAROUSSI, - GREECE 223

224 Β.3. Συνεργασίες μεταξύ επιχειρήσεων/ Δικτύωση επιχειρήσεων 7 Μελέτη Περίπτωσης (Case Study): Το Cluster οίνου της Καλιφόρνια Υποστηρίζεται σε τοπικό επίπεδο από φορείς όπως: Το Πανεπιστήμιο της Καλιφόρνιας στο Davis, το Ινστιτούτο Οίνου, Ειδικές επιτροπές της Βουλής της Καλιφόρνιας Το δίκτυο διαθέτει (πιο αδύναμους) δεσμούς με άλλα τοπικά δίκτυα της Καλιφόρνιας, όπως τα δίκτυα της γεωργίας, τροφίμων και εστιατορίων, οινικού αγροτουρισμού. Στο cluster εφαρμόζονται «grape contracts», δηλαδή οι παραγωγοί σταφυλιών δεσμεύονται για την παροχή του αγαθού που παράγουν στους οινοπαραγωγοί του cluster. Έτσι και τα δύο μέλη της συναλλαγής μειώνουν σημαντικά την αβεβαιότητα, το ρίσκο και το κόστος διαπραγμάτευσης στην επιχειρηματική τους δραστηριότητα, αφού ο παραγωγός σταφυλιών έχει εξασφαλίσει ότι το εμπόρευμα του θα αγοραστεί σε μια καθορισμένη τιμή και ο οινοπαραγωγός γνωρίζει ότι θα βρει επαρκή ποσότητα ποιοτικής πρώτης ύλης για την παραγωγή κρασιού , MAROUSSI, - GREECE 224

225 Β.3. Συνεργασίες μεταξύ επιχειρήσεων/ Δικτύωση επιχειρήσεων 7 Μελέτη Περίπτωσης (Case Study): Το Cluster οίνου της Καλιφόρνια «Χρήση e- commerce ως μέσου προώθησης εξαγωγών» Με την χρήση του internet για αγορά αγαθών από το εξωτερικό εξαλείφεται το κόστος του ενδιάμεσου πωλητή, προκύπτει όμως το κόστος της αβεβαιότητας στη συναλλαγή (transaction costs). Η αβεβαιότητα αυτή είναι συνέπεια της ασύμμετρης πληροφόρησης ανάμεσα σε αγοραστή και πωλητή, εφόσον ο πρώτος δεν μπορεί να έχει πλήρη πληροφόρηση για το προϊόν που αγοράζει μέσω διαδικτύου. Στην περίπτωση που το προϊόν είναι το κρασί, ο αγοραστής για παράδειγμα δεν είναι σε θέση να γνωρίζει τον παραγωγό, την ποιότητα του παραγόμενου σταφυλιού, τη διαδικασία επεξεργασίας τους, κ.α. λόγω απόστασης. Το γεγονός όμως ότι το αγαθό προς πώληση είναι προϊόν ενός δικτύου συνεργαζόμενων επιχειρήσεων, προσδίδει αυτόματα κύρος- εγγύηση στην ποιότητα του προϊόντος , MAROUSSI, - GREECE 225

226 Β.3. Συνεργασίες μεταξύ επιχειρήσεων/ Δικτύωση επιχειρήσεων 7 Μελέτη Περίπτωσης (Case Study): Το Cluster οίνου της Καλιφόρνια Πηγή: Εγχειρίδιο Δικτύων Επιχειρηματικότητας &Συστημάτων Συστάδων Επιχειρηματικότητας, ΕΟΜΜΕΧ-Εθνικό Παρατηρητήριο ΜΜΕ , MAROUSSI, - GREECE 226

227 6 Benchmarking 1 Συνεργασία με προμηθευτές και υπεργολάβους 5 Αξιοποίηση On-line Μέσων Κοινωνικής Δικτύωσης (Social Media) Πυλώνας 4 2 Συνεργασία με πελάτες (πχ συμμετοχή πελατών στο R&D, VMI, Logistics Customer Service, κλπ) 4 Outsourcing υπηρεσιών/ δραστηριοτήτων 3 Συνεργασίες μεταξύ επιχειρήσεων/ Δικτύωση επιχειρήσεων) , MAROUSSI, - GREECE 227

228 Β.4. Outsourcing υπηρεσιών/ δραστηριοτήτων 0 Εισαγωγικά Στοιχεία Η λογική πίσω από το Outsourcing Outsourcing : Focus on core competencies Δραστηριότητες που δεν αποτελούν θεμελιώδεις βασικές ικανότητες (core competencies) συνήθως είναι αντιοικονομικές Γιατί να κάνεις κάτι μόνος σου όταν κάποιος άλλος μπορεί να το κάνει και καλύτερα και πιο οικονομικά; Εάν ξεκινούσες από την αρχή θα αναλάμβανες και πάλι τη δραστηριότητα ; Θα σε πλήρωνε κάποιος άλλος για να αναλάβεις την υλοποίηση της δραστηριότητας για λογαριασμό του ; , MAROUSSI, - GREECE 228

229 Β.4. Outsourcing υπηρεσιών/ δραστηριοτήτων 0 Εισαγωγικά Στοιχεία Η λογική πίσω από το Outsourcing Πηγή: «Επιχειρησιακή Πολιτική και Στρατηγική / Στρατηγική Ανάλυση του Εσωτερικού Περιβάλλοντος», Πανεπ. Μακεδονίας, Φ. Χ. Κίτσιος , MAROUSSI, - GREECE 229

230 Β.4. Outsourcing υπηρεσιών/ δραστηριοτήτων 1 Ορισμός Γενικά Στοιχεία Τι είναι ; Ο όρος δεν χρησιμοποιείται σταθερά, αλλά συνήθως περιλαμβάνει την ανάθεση μιας δραστηριότητας της επιχείρησης (που γινόταν μέσα στην επιχείρηση) σε ένα εξωτερικό πάροχο (συνεργάτη / υπεργολάβο). Έτσι, η επιχείρηση επικεντρώνεται στα βασικά επιχειρηματικά / παραγωγικά / εμπορικά θέματά της (core business) και εκμεταλλεύεται την τεχνογνωσία και τις ικανότητες της αγοράς παρόχων (συνεργατών / υπεργολάβων) στις περιοχές που επιθυμεί να αναθέσει (outsourcing). Γενικά Δύο γενικές κατηγορίες outsourcing: Information Technology Outsourcing (ΙΤΟ): ο συνεργάτης αναλαμβάνει την παροχή υπηρεσιών πληροφορικής και τη συντήρηση εφαρμογών, τερματικών και δικτύων ή του λογισμικού. Business Process Outsourcing (ΒΡΟ): ο συνεργάτης αναλαμβάνει τις υποστηρικτικές διαδικασίες της εταιρείας, όπως, για παράδειγμα, το λογιστήριο, τις προμήθειες ή τη διαχείριση ανθρωπίνου δυναμικού , MAROUSSI, - GREECE 230

231 Β.4. Outsourcing υπηρεσιών/ δραστηριοτήτων 2 Πεδίο εφαρμογής Πότε εφαρμόζεται Strategic Non-Strategic Πεδίο εφαρμογής Competitive Not Outsourced Grey Area Non-Competitive In House if Possible Outsource Πηγή: Outsourcing, MIS5973, Rui Huang, Sujun, Lamont Allison, Allen Burcham / The PWC Model , MAROUSSI, - GREECE 231

232 Β.4. Outsourcing υπηρεσιών/ δραστηριοτήτων 3 Πλεονεκτήματα Εφαρμογής Γενικά , MAROUSSI, - GREECE 232

233 Β.4. Outsourcing υπηρεσιών/ δραστηριοτήτων 3 Πλεονεκτήματα Εφαρμογής - Logistics Το Outsourcing δίνει την δυνατότητα για: Πηγή: th Annual Third-Party Logistics Study Πηγή: th Annual Third-Party Logistics Study Η Ευρώπη προηγείται στο outsourcing στα Logistics , MAROUSSI, - GREECE 233

234 Β.4. Outsourcing υπηρεσιών/ δραστηριοτήτων 3 Πλεονεκτήματα Εφαρμογής Λοιπά Outsourcing call center- Ειδικοί λόγοι για outsourcing Διαφήμιση προϊόντος ή υπηρεσίας που προωθείται καλύτερα μέσω τηλεφώνου Δυνατότητα χρήσης γραμμών χωρίς χρέωση για έρευνες αγοράς, ερωτηματολόγια, εξυπηρέτηση πελατών, καταχωρίσεις δεδομένων, αντιμετώπιση παραπόνων Διαφημιστικές «εκστρατείες» που μετατρέπονται σε ακανόνιστες και απρόβλεπτες διακυμάνσεις μεγάλου όγκου εισερχόμενων κλήσεων με δυσκολία στην διαχείριση Μειωμένος διαθέσιμος χώρος για στέγαση της υπηρεσίας Παρωχημένος εξοπλισμός Υπηρεσία η οποία απαιτεί πόρους σε ορισμένες περιπτώσεις 24 ώρες την ημέρα και 365 μέρες το χρόνο Outsourcing Μισθοδοσίας Ειδικότερα πλεονεκτήματα Εξαλείφεται ο κίνδυνος έκθεσης εμπιστευτικών στοιχείων εντός της επιχείρησης Ολοκληρωμένη αντιμετώπιση θεμάτων νομικής φύσης , MAROUSSI, - GREECE 234

235 Β.4. Outsourcing υπηρεσιών/ δραστηριοτήτων 3 Πλεονεκτήματα Εφαρμογής Λοιπά Logistics Outsourcing Ειδικότερα πλεονεκτήματα Οι 3PL διαθέτουν καλύτερες υποδομές και πιθανόν τεχνογνωσία, επενδύουν περισσότερο σε πάγιο εξοπλισμό Η δυνατότητα για συνέργιες του παρόχου (στην μεταφορά, διανομή, χώρους αποθήκευσης, λογιστική διαχείριση, μηχανογραφικά συστήματα, κοκ), δίνει την δυνατότητα στην εταιρεία/εντολέα για μείωση του λειτουργικού κόστους Κρυμμένα κόστη στην εταιρεία (από καθυστερήσεις, επιστροφές, back office) που πιθανό να ελαττωθούν με την ανάθεση σε τρίτον Παρωχημένος και κοστοβόρος στόλος φορτηγών που αυξάνει τα κόστη ή δίνει κακή εικόνα στο δρόμο κάτι που αλλάζει μέσω ενός παρόχου Μειονεκτική γεωγραφική θέση του κέντρου αποθήκευσης και διανομής που αυξάνει ενδεχομένως τις καθυστερήσεις, τα έξοδα μεταφοράς/διανομής, μετακίνησης πωλητών/ λοιπού προσωπικού και ανάγκη, το οποίο επίσης μπορεί να αλλάξει μέσω ενός 3pl Αναδόμηση δομής δικτύου (πχ direct to customer) που δεν μπορεί να διεκπεραιώσει με ιδία μέσα , MAROUSSI, - GREECE 235

236 4 Βήματα Υλοποίησης Μεθοδολογία Εργαλεία (1/8) 1 ο Βήμα Αναγνώριση της Ανάγκης για Outsourcing 2 ο Βήμα Προετοιμασία διαδικασίας Bidding εντός της επιχείρησης Κυρίως προέρχεται από την αναζήτηση της εταιρείας τρόπων για μείωση του κόστους λειτουργίας της. Αναζήτηση πιθανών λειτουργιών (ή ολόκληρων τμημάτων) που μπορούν να δοθούν outsourcing, χωρίς να επηρεάσουν την αποδοτικότητα (αντίθετα να την αυξήσουν), αλλά ταυτόχρονα θα οδηγήσουν και σε πραγματική μείωση του λειτουργικού κόστους. Καταγραφή κύριων στόχων επιδιώξεων που αποτελεί και το κύριο μοχλό κίνησης των επόμενων βημάτων υλοποίησης Καθορισμός project manager του έργου Προσδιορισμός αληθινών αναγκών (πχ χρόνοι παράδοσης πελατών, ύψος αποθεμάτων, κλπ) Αξιολόγηση της παραγωγικότητάς μας (αν είναι δυνατό και με στοιχεία benchmarking) Κοστολόγηση per activity (προκειμένου στην συνέχεια να μπορεί να γίνει υπολογισμός των πραγματικών savings που θα επιτευχθούν) Καθορισμός Δραστηριοτήτων & Συλλογή στοιχείων όγκου στα τμήματα που ενδέχεται να γίνει outsourcing (πχ εμβαδόν για outsourcing καθαριότητας, πλήθος εργαζομένων και καθεστώς μισθοδοσίας για outsourcing Μισθοδοσίας, δρομολόγια/διασπορά σημείων/όγκοι για outsourcing μεταφοράς/ διανομής, κοκ) Κατανομή Κόστους Δημιουργία Base Line , MAROUSSI, - GREECE 236

237 4 Βήματα Υλοποίησης Μεθοδολογία Εργαλεία (2/8) 3 ο Βήμα Σαφής καθορισμός χρονοδιαγράμματος Οι πάροχοι των υπηρεσιών χρειάζονται ακριβείς και πλήρεις πληροφορίες για να παρουσιάσουν ρεαλιστικές προτάσεις Η επιχείρηση πρέπει να ορίσει σαφές και ρεαλιστικό χρονοδιάγραμμα για κάθε ενέργεια προετοιμασίας του έργου πχ: Πότε θα πάει go live; Θα υπάρχει παράλληλη λειτουργία; Ποια είναι η εκτιμώμενη διάρκεια πλάνου υλοποίησης; Απόφαση εμπλοκής κάθε τμήματος της εταιρείας και φάση του έργου στην οποία θα εμπλακεί (το οποίο εξαρτάται από το είδος των λειτουργιών που θα δοθούν outsourcing, το αντίκτυπο που έχει στην εταιρεία κυρίως από οικονομική πλευρά, κοκ) Σχεδιασμός πιθανών νέων διαδικασιών, αναγκών που πρέπει να ληφθούν υπόψη σε περίπτωση outsourcing 4 ο Βήμα Αναζήτηση και επιλογή καταλληλότερου παρόχου Η επιχείρηση καλείται να προβεί σε διεξοδική αναζήτηση παρόχων υπηρεσιών που μπορούν να καλύψουν τις ανάγκες του έργου. Η ελαχιστοποίηση του κόστους δεν πρέπει να αποτελεί αυτοσκοπό. Αντίθετα η ισορροπία μεταξύ αξίας παρεχόμενων υπηρεσιών και ποιοτικών αποτελεσμάτων θα οδηγήσει σε μία επιτυχημένη και μακροπρόθεσμη συνεργασία. Για την εύρεση και επιλογή των παρόχων η εταιρεία αναλόγως της φάσης στην οποία βρίσκεται χρησιμοποιεί ως εργαλεία τα RFI, RFP, RFQ , MAROUSSI, - GREECE 237

238 4 Βήματα Υλοποίησης Μεθοδολογία Εργαλεία (3/8) Εργαλεία αναζήτησης και αξιολόγησης παρόχων RFI Request for Information Αποτελεί το επίσημο μέσο με το οποίο μία εταιρεία ζητάει πληροφορίες σχετικά κυρίως για δυνατότητες, ικανότητες, εμπειρία των δυνητικών αναδόχων. Δεν είναι δεσμευτικό και περιλαμβάνει τις απολύτως απαραίτητες πληροφορίες RFP Request for Proposal Αποτελεί το επίσημο μέσο με το οποίο μία εταιρεία ζητάει από προμηθευτές την υποβολή συγκεκριμένης τεχνοοικονομικής πρότασης σχετικά με την παροχή υπηρεσιών. Περιγράφονται ακριβώς ποιες υπηρεσίες ζητούνται και συνοδεύεται από έντυπα για υποβολή οικονομικής προσφοράς RFQ Request for Quotation Χρησιμοποιείται όταν βασικό κριτήριο επιλογής είναι η οικονομικά συμφερότερη πρόταση και οι υπόλοιποι παράγοντες είναι μικρής σημασίας , MAROUSSI, - GREECE 238

239 4 Βήματα Υλοποίησης Μεθοδολογία Εργαλεία (4/8) Κρίσιμα σημεία στην επικοινωνία με τους δυνητικούς αναδόχους: Σε αυτό το στάδιο της επικοινωνίας η επιχείρηση δεν πρέπει να διστάζει να επικοινωνεί και να ρωτά τους παρόχους των υπηρεσιών για οποιοδήποτε θέμα της ενδεχόμενης συνεργασίας. Οι απαραίτητες πληροφορίες πρέπει να συλλεχθούν σε αυτό το στάδιο (ακόμα και μέσω συστάσεων από άλλες εταιρείες που έχουν χρήση παρόμοιων υπηρεσιών). Παράλληλα είναι σημαντικό να υπάρχει: Ακρίβεια στοιχείων βάσει των οποίων θα υποβληθεί η οικονομική προσφορά τυχόν εποχικότητες ή ειδικές συνθήκες πρέπει να αναφερθούν Οι δείκτες αξιολόγησης και το σύστημα αξιολόγησης Χρήση κοινών αρχείων και δομής για αξιολόγηση. Πρέπει να οριστεί η δομή των τιμών προκειμένου να αποφευχθεί η υποβολή τιμών από τους υποψήφιους με διαφορετική δομή το οποίο θα έχει ως αποτέλεσμα την δυσκολία υπολογισμού του κόστους Ασφάλιση Σχέδια έκτακτης ανάγκης , MAROUSSI, - GREECE 239

240 4 Βήματα Υλοποίησης Μεθοδολογία Εργαλεία (5/8) 5 ο Βήμα Αξιολόγηση δυνητικών συνεργατών και παρεχόμενων υπηρεσιών - Διαπραγμάτευση Αξιολόγηση κατά πόσο ο δυνητικός συνεργάτης έχει: Γνώση αγοράς Εξειδικευμένη γνώση αντικειμένου (αν απαιτείται) - Πολυετής εμπειρία Καλά αποτελέσματα Οικονομική βιωσιμότητα Βαθμός ωριμότητας Οι υπηρεσίες που προσφέρει είναι ικανοποιητικές Μπορεί να είναι έτοιμος στο χρονοδιάγραμμα που έχει οριστεί Είμαι σημαντικό ποσοστό του τζίρου του (άρα σημαντικός πελάτης γι αυτόν) Οι τιμές του ανταποκρίνονται στις υπηρεσίες που καλείται να διεκπεραιώσει Τα μηχανογραφικά του συστήματα είναι αξιόπιστα, προηγμένα τεχνολογικά; Σε αυτή την φάση τα audits των επικρατέστερων υποψηφίων βοηθούν στην λήψη ορθότερης απόφασης (πχ χώροι, ασφάλεια, διαδικασίες, πιστοποιήσεις). Όλα τα ανωτέρω προκύπτουν από τα RFI, RFQ/RFP που έχουν αποσταλεί. Για την επιλογή του συνεργάτη μπορεί να χρειαστεί η δημιουργία μίας ή και 2 short lists με αυστηρότερα κριτήρια κάθε φορά , MAROUSSI, - GREECE 240

241 4 Βήματα Υλοποίησης Μεθοδολογία Εργαλεία (6/8) 6 ο Βήμα Τελικός προσδιορισμός διεκπεραίωσης έργου Συμφωνία/ Συμβολαιοποίηση Γίνεται συγκριτική αξιολόγηση και μελέτη ευαισθησίας βάσει εναλλακτικών σεναρίων Όροι αναπροσαρμογής τιμών Επανέλεγχος για έμμεσα ή «κρυφά» κόστη Κοινή αντίληψη τρόπου εργασίας Σαφώς καθορισμένα SLA s Η τελική συμφωνία σφραγίζεται με το συμβόλαιο στο οποίο πρέπει να γίνεται αναφορά σε όλα τα θέματα: Ορισμοί - Όροι πληρωμής Εγγυήσεις - Χρονική διάρκεια Αποζημιώσεις - Αντικείμενο Αναθεωρήσεις συμβολαίων - Προδιαγραφές λειτουργίας Ασφάλιση προϊόντων - Αμοιβές & αναπροσαρμογή Τελικός στόχος η win-win συμφωνία προκειμένου αυτή να έχει βιωσιμότητα 7 ο Βήμα Ολοκλήρωση σταδίου μετάβασης- GO LIVE Καθορισμός τρόπου επιχειρησιακής λειτουργίας και ευθυγράμμιση διαδικασιών Προδιαγραφές και μέτρηση δεικτών KPI s Δοκιμές λειτουργίας Καθορισμός πλάνου μετακόμισης & υλοποίησης Contingencies plans Μετάπτωσης Εκπαίδευση προσωπικού στις τροποποιημένες διαδικασίες , MAROUSSI, - GREECE 241

242 4 Βήματα Υλοποίησης Μεθοδολογία Εργαλεία (7/8) 8 ο Βήμα Παρακολούθηση έργου Αξιολόγηση Η επιχείρηση οφείλει να επικοινωνεί ανά τακτά χρονικά διαστήματα με τους παρόχους σχετικά με την πορεία υλοποίησης του έργου και να καταγράφει αναλυτικά όλα τα συμβάντα. Τα προβλήματα που παρουσιάζονται κατά το go live πρέπει να λύνονται με τη συνεργασία των 2 εταιρειών. H συνεργασία επανελέγχεται ανά χρονικά διαστήματα, προκειμένου για να γίνονται συγκριτικές αξιολογήσεις σε σχέση με την αγορά, αλλά και στην περίπτωση που διαφαίνονται προβλήματα στα συμφωνημένα SLA s ή απαιτούνται νέες υπηρεσίες ή έχουν αλλάξει σημαντικά οι κύριοι παράμετροι , MAROUSSI, - GREECE 242

243 Β.4. Outsourcing υπηρεσιών/ δραστηριοτήτων 4 Βήματα Υλοποίησης Μεθοδολογία Εργαλεία (8/8) Σημείωση Συνιστάται ανάλυση κόστους οφέλους (cost benefit analysis) πριν τη λήψη οποιασδήποτε απόφασης. Η μείωση του κόστους δεν είναι αυτοσκοπός Οι στόχοι που θέλουμε να πετύχουμε μέσω της διαδικασίας πρέπει να είναι ευκρινείς και σαφείς Για τη συνεχή παρακολούθηση της αποτελεσματικότητας των παρόχων ορίζονται δείκτες μέτρησης της απόδοσης που είναι συνήθως δύο κατηγοριών: Δείκτες που δεν συνδέονται με την οικονομική αμοιβή και έχουν ως στόχο την παρακολούθηση του παρόχου με στόχο τη βελτίωση Δείκτες συνδεόμενοι με αμοιβή (Bonus Malus) των οποίων οι μετρήσεις συνδέονται άμεσα με αμοιβή ή αποζημίωση , MAROUSSI, - GREECE 243

244 Β.4. Outsourcing υπηρεσιών/ δραστηριοτήτων 5 Προϋποθέσεις & Ανασταλτικοί Παράγοντες Εφαρμογής Ρεαλιστική στοχοθεσία Προϋποθέσεις Σαφής και ευκρινής σχεδιασμός Ανάλυση κόστους οφέλους πριν και μετά (σχεδόν το 50% των συμφωνιών διεθνώς αποτυγχάνουν να ικανοποιήσουν τους στόχους λόγω ακατάλληλου αρχικού σχεδιασμού) Σαφές χρονοδιάγραμμα με σαφείς ρόλους και αρμοδιότητες Εξασφάλιση ότι η εταιρεία θα κρατήσει το ανταγωνιστικό της πλεονέκτημα στην αγορά, επομένως σαφή μετρήσιμα KPI s Εξασφάλιση ενός συμβολαίου που καλύπτει τη διαχείριση των ευαίσθητων δεδομένων της εταιρείας Ορθή διαχείριση προσωπικού που εμπλέκεται με δραστηριότητες που δίνονται σε τρίτο πάροχο Διαχείριση αλλαγών , MAROUSSI, - GREECE 244

245 Β.4. Outsourcing υπηρεσιών/ δραστηριοτήτων 5 Προϋποθέσεις & Ανασταλτικοί Παράγοντες Εφαρμογής Φόβος απώλειας του ελέγχου και φόβος της εξάρτησης από τον συνεργάτη Πιθανή έλλειψη απευθείας επικοινωνίας με τους πελάτες (σε περίπτωση που η παροχή υπηρεσιών από τρίτους αφορά τέτοια δραστηριότητα) Ανασταλτικοί Παράγοντες Φόβος για αρνητικό επηρεασμό της εικόνας προς τον τελικό πελάτη «Ιδιαιτερότητες» που ο συνεργάτης δε θα μπορεί να καλύψει Φόβος για τη διαχείριση των ευαίσθητων δεδομένων της εταιρείας και ενδεχόμενης απώλειας κρίσιμων εταιρικών δεδομένων Φόβος απώλειας ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων Κίνδυνος απώλειας ικανοτήτων και δεξιοτήτων από το προσωπικό που πλέον παύει να έχει υπό την ευθύνη του μέρος της δραστηριότητας της επιχείρησης Ανεπάρκεια στην εκτίμηση της δυνητικής ωφέλειας , MAROUSSI, - GREECE 245

246 Β.4. Outsourcing υπηρεσιών/ δραστηριοτήτων 5 Προϋποθέσεις & Ανασταλτικοί Παράγοντες Εφαρμογής 10 Βήματα για την άρση ή τον περιορισμό των ανασταλτικών παραγόντων 1. Ανάπτυξε σαφές στρατηγικό σχέδιο - κάνε ανάλυση κόστους οφέλους 2. Καθόρισε πολύ συγκεκριμένα τη διαδικασία επιλογής παρόχου Ανασταλτικοί Παράγοντες 3. Όρισε ξεκάθαρα τις προσδοκίες σου και τους στόχους (σαφώς ορισμένα SLA s) 4. Διαμόρφωσε ένα καλό συμβόλαιο 5. Στήριξε τη συνεργασία σε συγκεκριμένες διαδικασίες και πολιτικές 6. Αναγνώρισε και απόφυγε σημεία τριβής με τον συνεργάτη σου 7. Επικοινώνησε συχνά και αποτελεσματικά με τον νέο σου συνεργάτη 8. Μέτρα την απόδοση και κοινοποίησε τα αποτελέσματα 9. Παρακίνησε και αντάμειψε τον συνεργάτη σου 10. Να είσαι καλός πελάτης , MAROUSSI, - GREECE 246

247 Β.4. Outsourcing υπηρεσιών/ δραστηριοτήτων 6 Παραδείγματα Εφαρμογής Οι πιο συνηθισμένοι τομείς Outsourcing ελληνικών επιχειρήσεων είναι: Ασφάλεια εγκαταστάσεων Καθαρισμός χώρων Υπηρεσίες ασφάλειας Υπηρεσίες εστίασης (Εστιατόρια / Καφετέριες) Μεταφορικό έργο Εισπράξεις Νομική υποστήριξη Συντήρηση μηχανημάτων αποθήκης (περονοφόρα, μικροί γερανοί) Συντήρηση βοηθητικών μηχανημάτων (θέρμανση, ψύξη, ατμολέβητες κλπ) Μια δραστηριότητα για την οποία το outsourcing υπηρεσιών / δραστηριοτήτων αρχίζει και παίρνει ολοένα και μεγαλύτερο μερίδιο αφορά τις εταιρείες 3PL (Third Part Logistics) που αναλαμβάνουν την αποθήκευση και διανομή των προϊόντων , MAROUSSI, - GREECE 247

248 Β.4. Outsourcing υπηρεσιών/ δραστηριοτήτων 6 Παραδείγματα Εφαρμογής Άλλοι τομείς Outsourcing : Υπηρεσίες Φασόν παραγωγής (χρειάζεται κοστολόγηση) Προσωπικό αποθηκών σε εξάρσεις (peaks) Call center Μισθοδοσία (Payroll) Μάρκετινγκ Παραγωγή δειγμάτων Ποιοτικός έλεγχος μέρους εισερχομένων (κυρίως στο εξωτερικό) Αποθήκευση (σε περιπτώσεις πλήρωσης των χώρων / overflow ή group προϊόντων) Υπηρεσίες συντήρησης μηχανών (εξειδικευμένοι εργολάβοι συντήρησης) IT/Help desk Δραστηριότητες HR management (κυρίως προσλήψεις, αλλά και εκπαίδευση) Ανάλογα με το αντικείμενο (τύπος προϊόντος) μπορεί να δοθεί σε τρίτους: (α) το μεταφορικό έργο (εθελοντικό) προς πελάτες με πλήρη συμφωνία κόστους & επιπέδου service και (β) η συναρμολόγηση (εθελοντικό) προς πελάτες με πλήρη συμφωνία κόστους & επιπέδου service , MAROUSSI, - GREECE 248

249 Β.4. Outsourcing υπηρεσιών/ δραστηριοτήτων 6 Παραδείγματα Εφαρμογής Μελλοντικά, αναμένεται η πρακτική να εφαρμοσθεί ευρύτερα και σε υπηρεσίες λογιστηρίου Οι ελληνικές επιχειρήσεις κρατούν στη λειτουργία τους την εν λόγω δραστηριότητα, παρά το γεγονός ότι χαρακτηρίζεται ως υποστηρικτική Καθώς η ενημέρωση επί των λογιστικών θεμάτων των επιχειρήσεων στη χώρα απαιτεί διαρκή εγρήγορση η πρακτική αναμένεται να τύχει μεγαλύτερης αποδοχής , MAROUSSI, - GREECE 249

250 Β.4. Outsourcing υπηρεσιών/ δραστηριοτήτων 7 Μελέτη Περίπτωσης: Outsourcing σε εταιρεία FMCG (Fast-Moving Consumer Goods) Κατάσταση επιχείρησης πριν το outsource In house Αποθήκευση και Διανομή Logistics Cost μεγαλύτερο του (fixed cost) Service Level περίπου στις 46 ώρες (σταθμισμένο για όλη την Ελλάδα με βάση τον όγκο παραδόσεων) 2 Αποθηκευτικά κέντρα και 3 Hubs , MAROUSSI, - GREECE 250

251 Β.4. Outsourcing υπηρεσιών/ δραστηριοτήτων 7 Μελέτη Περίπτωσης: Outsourcing σε εταιρεία FMCG (Fast-Moving Consumer Goods) Δημιουργία αναλυτικών RFI και RFP (αναλυτικές διαδικασίες & KPI s) για επαφή με αγορά 3PL. Πρόσκληση >10 εταιρειών με RFI: Αξιολόγηση δυνατότητας ανταπόκρισης στο έργο και χρηματοοικονομικής κατάστασης των εταιρειών. Διαδικασία bidding & υλοποίηση Αποστολή RFP σε 8 εταιρείες και επιλογή 4 με βάση τεχνική αξιολόγηση & ανάλυση διαφορετικών σεναρίων προκειμένου να προκύψει το συμφερότερο μοντέλο (αριθμός αποθηκευτικών κέντρων, hubs κτλ) Audit στις εγκαταστάσεις των υποψήφιων εταιρειών και αναλυτικές παρουσιάσεις προτεινόμενης λύσης Οικονομική αξιολόγηση, διαπραγματεύσεις και επιλογή ενός αναδόχου Υλοποίηση μετάπτωσης: Ανάπτυξη και τεστ μηχανογραφικών συστημάτων Προετοιμασία αποθηκευτικού χώρου Εκπαίδευση προσωπικού Μετακόμιση και έναρξη λειτουργίας 2μηνη περίοδος «παιδικών ασθενειών» , MAROUSSI, - GREECE 251

252 Β.4. Outsourcing υπηρεσιών/ δραστηριοτήτων 7 Μελέτη Περίπτωσης: Outsourcing σε εταιρεία FMCG (Fast-Moving Consumer Goods) Αποτελέσματα Outsource Αποθήκευση και Διανομή (variable cost) Εξοικονόμηση μεγαλύτερη του 30% Χρηματοοικονομικό όφελος: Πληρωμή 3PL με πίστωση 90 ημέρες Service Level περίπου στις 35 ώρες (σταθμισμένο για όλη την Ελλάδα με βάση τον όγκο παραδόσεων) Απορρόφηση μέρος του προσωπικού της εταιρείας από τον 3PL. Proof of Delivery (ηλεκτρονικό όπου υπάρχει ελεγχόμενο δίκτυο από τον 3PL) Αναλυτικό σύστημα Reporting και KPIs (με συγκεκριμένους στόχους) για παρακολούθηση έργου 3PL Έργο πρώτου 12μήνου: παραδόσεις κιβώτια 7000 σημεία 99,00% 98,50% 98,00% 97,50% 97,00% 96,50% 96,00% 95,50% 95,00% on time Μήνας 100,00% 99,50% 99,00% 98,50% 98,00% 97,50% 97,00% in full Μήνας , MAROUSSI, - GREECE 252

253 Β.4. Outsourcing υπηρεσιών/ δραστηριοτήτων 7 Μελέτη Περίπτωσης: Outsourcing σε εταιρεία FMCG (Fast-Moving Consumer Goods) Ενδεικτική Αποτύπωση Χρονοδιαγράμματος Activity Επιλογή αναδόχου Ανάπτυξη ΙΤ Ανάπτυξη διαδικασιών Παραλαβής Συλλογής Αποστολή Επιστροφή κ.λ.π Contingency plans Tests Go Live Status Done In progress In progress In progress In progress In progress Week Week n , MAROUSSI, - GREECE 253

254 m3 Δελτία / m3 m3 Παράδ. / m3 m3 Παράδ. / m3 m3 Παράδ. / m3 m3 Παράδ. / m3 m3 Παράδ. Β.4. Outsourcing υπηρεσιών/ δραστηριοτήτων 7 Μελέτη Περίπτωσης: Outsourcing σε εταιρεία FMCG (Fast-Moving Consumer Goods) Ενδεικτικοί Αναλυτικοί Πίνακες για την κοστολόγηση των προσφερόμενων υπηρεσιών Στοιχεία Υπηρεσιών Αποθήκευσης - Τιμές ανά υπηρεσία Αποθήκη Υπηρεσία Μ.Μ. Παραλαβή παλέτας Παλέτα Αποθήκευση παλέτας Παλετοημέρα Εξαγωγή ακέραιας παλέτας Παλέτα Συλλογή κιβωτίου για παραγγελία Κιβώτιο Συλλογή και συσκευασία υποσυσκευασίας Υποσυσκευασία Σύνολο Αποθήκης Ετήσια ποσότητ α Τιμή ( / Μ.Μ.) Κόστος Αποθήκε υσης Στοιχεία Παραδόσεων ανά Μέγεθος Παράδοσης - Τιμές Διανομής Door to Door Διανομή από Αποθήκη Νομός ΑΤΤΙΚΗ ΧΑΝΙΩΝ ΣΑΜΟΥ ΘΕΣΣΑΛΟΝΙΚΗ ΚΥΚΛΑΔΩΝ ΒΟΙΩΤΙΑ ΗΠΕΙΡΟΣ Επιστροφές ,5 2. 0,5 2,5 3. 2, ,0 Σύνολο Διανομής , MAROUSSI, - GREECE 254

255 6 Benchmarking 1 Συνεργασία με προμηθευτές και υπεργολάβους 5 Αξιοποίηση On-line Μέσων Κοινωνικής Δικτύωσης (Social Media) Πυλώνας 4 2 Συνεργασία με πελάτες (πχ συμμετοχή πελατών στο R&D, VMI, Logistics Customer Service, κλπ) 4 Outsourcing υπηρεσιών/ δραστηριοτήτων 3 Συνεργασίες μεταξύ επιχειρήσεων/ Δικτύωση επιχειρήσεων) , MAROUSSI, - GREECE 255

256 Β.5. Αξιοποίηση On line Μέσων Κοινωνικής Δικτύωσης (Social Media) 1 Ορισμός Γενικά στοιχεία Τι είναι ; Γενικά Μέσα Κοινωνικής Δικτύωσης (ΜΚΔ): Ιστοσελίδες όπου οι χρήστες δημιουργούν εικονικά προφίλ, αλληλεπιδρούν με άλλους ανθρώπους ή ομάδες κοινών ενδιαφερόντων, συζητούν, ανταλλάσουν απόψεις, εμπειρίες, ανησυχίες και ψηφιακό περιεχόμενο, επισκέπτονται άλλες σελίδες και χρησιμοποιούν πλήθος εφαρμογών. Τα ΜΚΔ αποτελούν εργαλεία τα οποία προσφέρουν νέους πιθανούς δρόμους προς την αγορά, με νέα κανάλια διανομής (ανάλογα με τη φύση του προϊόντος/ υπηρεσίας), αναδεικνύουν νέους τρόπους προσέγγισης υποψήφιων πελατών και γενικότερα παρέχουν ένα καινούργιο «πεδίο μαχών» για τα τμήματα μάρκετινγκ των επιχειρήσεων Μερικά δημοφιλή ΜΚΔ είναι : Facebook, Twitter, Hi5, Youtube, LinkedIn, Google , MAROUSSI, - GREECE 256

257 Β.5. Αξιοποίηση On line Μέσων Κοινωνικής Δικτύωσης (Social Media) 1 Ορισμός Γενικά στοιχεία : Στατιστικά στοιχεία Γενικά Οι χρήστες των Social Media παγκοσμίως ξεπέρασαν το 1 δισ. το 2011 (έκθεση της Διεθνούς Ένωσης Τηλεπικοινωνιών ITU) Το 2012 το 56% των ανθρώπων παγκοσμίως υποστηρίζουν πως έχουν επισκεφτεί μια σελίδα κοινωνικής δικτύωσης (statisticbrain.com) Συνολικά το 84,4% των ευρωπαίων χρηστών του διαδικτύου είναι εγγεγραμμένοι σε κάποιο online κοινωνικό δίκτυο Ηγετική θέση σε παγκόσμια κλίμακα κατέχει το Facebook, το οποίο μετρά πάνω από 900 εκ. χρήστες (social bakers,2013). Το 55% των χρηστών του διαδικτύου παγκοσμίως χρησιμοποιούν το Facebook, αφιερώνοντας το 1 από τα συνολικά 7 λεπτά που βρίσκονται συνολικά συνδεδεμένοι στο διαδίκτυο, στην χρήση του (ComScore), ενώ 2,7 εκατομμύρια likes και σχόλια γίνονται ημερησίως , MAROUSSI, - GREECE 257

258 Β.5. Αξιοποίηση On line Μέσων Κοινωνικής Δικτύωσης (Social Media) 1 Ορισμός Γενικά στοιχεία : Στατιστικά στοιχεία Γενικά Στην Ελλάδα οι εντατικοί χρήστες των Social Media ανέρχονται στο 1,5 εκ. Το 68% συμμετέχει σε κάποια μορφή των μέσων κοινωνικής δικτύωσης και το 60% επισκέπτεται blogs και forums (Ο.Π.Α., 2011) Κατά μέσο όρο, ο Έλληνας ξοδεύει 20 ώρες την εβδομάδα στο διαδίκτυο και έχει 198 διαδικτυακούς «φίλους» Από αυτές ξοδεύει 5,7 ω/εβδ. στην αποστολή s, 7,5 ω/εβδ. στα Social Media και 3 ω/εβδ. στην αναζήτηση προϊόντων Ένας στους δύο Έλληνες αναζητά πληροφορίες σε σελίδες με αξιολογήσεις (reviews) χρηστών για διάφορα προϊόντα και υπηρεσίες. Το ποσοστό αυτό φέρνει την Ελλάδα στην τρίτη θέση πανευρωπαϊκά μετά τη Δανία και την Νορβηγία. (Ο.Π.Α., 2011) , MAROUSSI, - GREECE 258

259 Β.5. Αξιοποίηση On line Μέσων Κοινωνικής Δικτύωσης (Social Media) 1 Ορισμός Γενικά στοιχεία : Στατιστικά στοιχεία Γενικά Έρευνα στις Η.Π.Α. Social Commerce Study (2011): «What Influences Buying Decisions in Social Media?» : Το 58% των online καταναλωτών έχουν «ακολουθήσει», έναν λιανοπωλητή μέσω του Facebook, του Twitter ή του επίσημου blog του. Σχεδόν οι μισοί (49%) των ερωτηθέντων ήταν πρόθυμοι για την διατήρηση μιας καρτέλας για ενημερώσεις προϊόντων μέσω των Social Media. Πάνω από το 1/3 των ερωτηθέντων ακολουθούν online εμπόρους λιανικής πώλησης για πληροφορίες σχετικά με διαγωνισμούς και εκδηλώσεις αγοράς. Το 35% των αγοραστών είναι πιθανό να αγοράσουν απευθείας από το Facebook, ενώ το 32% είναι πρόθυμοι να κάνουν μια άμεση αγορά μέσω του Twitter , MAROUSSI, - GREECE 259

260 Β.5. Αξιοποίηση On line Μέσων Κοινωνικής Δικτύωσης (Social Media) 1 Ορισμός Γενικά στοιχεία : Στατιστικά στοιχεία Γενικά Περί Εργασίας Το 28% των Αμερικανών ψάχνει για δουλειά μέσω του Linked In (άρθρο στα Νέα ). Στην Ελλάδα το ποσοστό ανέρχεται στο 56% (έρευνα του ΣΔΑΔΕ σε συνεργασία με την ΑΣΣΟΕ,2011). Το 60% των εργοδοτών παραδέχεται ότι τα Social Media αποτελούν δημοφιλή εργαλεία για την προσέγγιση νέων υποψηφίων (Monster.com). Το 40% των εργοδοτών στην Ελλάδα χρησιμοποιεί τα Social Media για την προσέλκυση και επιλογή προσωπικού καθώς και για εξεύρεση πληροφοριών των υποψηφίων. Το 2013 το 41% των χρηστών των Social Media παγκοσμίως ψάχνει για εργασία μέσα από αυτά (social skinny,2013) , MAROUSSI, - GREECE 260

261 Β.5. Αξιοποίηση On line Μέσων Κοινωνικής Δικτύωσης (Social Media) 2 Πεδίο εφαρμογής Πότε εφαρμόζεται Εκτείνονται σε τομείς της αλυσίδας αξίας, στους οποίους περιλαμβάνονται το μάρκετινγκ και οι επικοινωνίες, οι ανθρώπινοι πόροι και η πελατειακή εξυπηρέτηση Πεδίο εφαρμογής Υπάρχουν 5 σημαντικοί λόγοι για την χρήση των ΜΚΔ από τις επιχειρήσεις: 1. Δημιουργία αναγνωρισιμότητας για το brand 2. Χρησιμοποίηση ως online εργαλείου διαχείρισης της φήμης 3. Πρόσληψη εργαζομένων 4. Εκμάθηση νέων τεχνολογιών και ανταγωνιστών 5. Χρησιμοποίηση ως εργαλείου διερεύνησης πιθανών νέων προοπτικών στη δραστηριότητα τους Πηγή: Nimetz, Jody (2007), "Jody Nimetz on Emerging Trends in B2B Social Networking" , MAROUSSI, - GREECE 261

262 Επιχείρηση Β.5. Αξιοποίηση On line Μέσων Κοινωνικής Δικτύωσης (Social Media) 3 Πλεονεκτήματα Εφαρμογής Διαφήμιση και στοχευμένο marketing με χαμηλότερο κόστος - Δυνατότητα αξιοποίησης του word-of-mouth Ενίσχυση & προώθηση εικόνας της εταιρείας και των προϊόντων της Διεύρυνση του πελατειακού target group Αμφίδρομη επικοινωνία με υπάρχοντες και δυνητικούς πελάτες Συχνότερη εμφάνιση στις μηχανές αναζήτησης & αύξηση της επισκεψιμότητας της εταιρικής ιστοσελίδας Δυνατότητα προσέγγισης αγοράς τεράστιου μεγέθους, χωρίς γεωγραφικούς περιορισμούς Άντληση στοιχείων αγοράς Ενίσχυση του customer service Διευκόλυνση δυνατότητας εύρεσης προσωπικού , MAROUSSI, - GREECE 262

263 Εργαζόμενος Β.5. Αξιοποίηση On line Μέσων Κοινωνικής Δικτύωσης (Social Media) 3 Πλεονεκτήματα Εφαρμογής Υψηλότερη εργασιακή ικανοποίηση Δυνατότητα πρόσβασης σε σημαντικές πληροφορίες και γνώσεις Ενίσχυση μηχανισμών επικοινωνίας Δυνατότητα επαγγελματικής ανάπτυξης , MAROUSSI, - GREECE 263

264 Β.5. Αξιοποίηση On line Μέσων Κοινωνικής Δικτύωσης (Social Media) 4 Βήματα Υλοποίησης Μεθοδολογία Εργαλεία ΒΗΜΑ 1 Στρατηγικός & Επιχειρησιακός Σχεδιασμός Προσδιορισμός στρατηγικών επιδιώξεων Καθορισμός κοινού-στόχου (target group), Προσδιορισμός μακρο και βραχυπροθέσμων στόχων Επιλογή μέσων που η επιχείρηση θα επιδιώξει να στήσει «παρουσία» Επιλογή εφαρμογής με ίδια μέσα ή επιλογή outsourcing Ορισμός αρμόδιου στελέχους ή και οργανωτικής μονάδας ΒΗΜΑ 2 Προετοιμασία και οργάνωση Ανάπτυξη εταιρικού προφίλ Δημιουργία ορθής πολιτικής χρήσης και κατευθυντήριων γραμμών περιεχομένου Προσδιορισμός ΚΡΙ s για την μέτρηση των αποτελεσμάτων Προσδιορισμός ενεργειών για αντιμετώπιση προβλημάτων διαχείρισης εταιρικών ή και προσωπικών δεδομένων , MAROUSSI, - GREECE 264

265 Β.5. Αξιοποίηση On line Μέσων Κοινωνικής Δικτύωσης (Social Media) 4 Βήματα Υλοποίησης Μεθοδολογία Εργαλεία ΒΗΜΑ 3 Εκτέλεση και διαχείριση Οριστικοποίηση και δημοσίευση του περιεχομένου και αλληλεπίδραση στα κανάλια (publishing & interacting) Μεθοδική και τακτική παρουσία με ενημέρωση του προφίλ και των καναλιών με φρέσκες πληροφορίες (updating), Κοινοποίηση ιδεών, σκέψεων και απόψεων (sharing) Παρακολούθηση σχολίων, μηνυμάτων & ερωτήσεων και ανταπόκριση με συνέπεια στους fans, καταναλωτές και πελάτες (tracking, monitoring and interacting) ΒΗΜΑ 4 Ανάλυση και βελτιστοποίηση Ενημέρωση για τις εξελίξεις στο περιβάλλον και τις νέες τάσεις Ανάλυση, αξιολόγηση KPIs και γνωστοποίηση στους αρμόδιους Πιθανές αναβαθμίσεις και αλλαγές για βέλτιστη χρήση Προσαρμογή και εναρμόνιση της στρατηγικής και των στόχων, σύμφωνα με τα ευρήματα και την αξιολόγηση , MAROUSSI, - GREECE 265

266 Β.5. Αξιοποίηση On line Μέσων Κοινωνικής Δικτύωσης (Social Media) 5 Προϋποθέσεις & Ανασταλτικοί Παράγοντες Εφαρμογής Δημιουργία και υιοθέτηση ορθής πολιτικής χρήσης Εναρμόνιση των ΜΚΔ με την εταιρική κουλτούρα.. Προσδιορισμός δεικτών απόδοσης κοινωνικής δικτύωσης (ΜΚΔ KPIs) Προϋποθέσεις Πλήρης τήρηση των κατευθυντήριων γραμμών στα πλαίσια της εταιρικής στρατηγικής Εκπαίδευση εργαζομένων στη χρηστή και ασφαλή διαχείριση των ΜΚΔ. Έλεγχος ρυθμίσεων ασφαλείας λογαριασμού σε κάθε ΜΚΔ Παρακολούθηση και εφαρμογή της νομοθεσίας (π.χ. διαχείριση προσωπικών δεδομένων, αναδημοσίευση ξένου υλικού, τήρηση κανόνων περί πολιτικής απορρήτου κ.α.) , MAROUSSI, - GREECE 266

267 Β.5. Αξιοποίηση On line Μέσων Κοινωνικής Δικτύωσης (Social Media) 5 Προϋποθέσεις & Ανασταλτικοί Παράγοντες Εφαρμογής Ανασταλτικοί Παράγοντες Αντίσταση από γηραιότερους εργαζόμενους Επιφυλακτικότητα παραδοσιακών επιχειρηματιών ως προς την ωφέλεια Κόστος χρόνου που συνεπάγεται η διαδικασία ενημέρωσης των πελατών, η δημιουργία και επεξεργασία πληροφοριών Ελεύθερη δημοσίευση κριτικών από πελάτες και ανταγωνιστές. Η εταιρεία πάροχος έχει δικαίωμα χρήσης όλων των πληροφοριών και διατήρησής τους στο διηνεκές Κλοπή προσωπικών δεδομένων και γενικά απειλή της ασφάλειας των προσωπικών δεδομένων των χρηστών Βομβαρδισμός με διαφημιστικά μηνύματα από τις σελίδες του κάθε ιστότοπου Εξωτερικές «εισβολές» στα εταιρικά ΙΤ δίκτυα , MAROUSSI, - GREECE Προτάσεις Άρσης ή Περιορισμού Καλλιέργεια κατάλληλης επιχειρηματικής κουλτούρας Outsourcing της πρακτικής Εκπαίδευση εργαζόμενων Διάθεση στελέχους για την παρακολούθηση των ΜΚΔ Υιοθέτηση ορθής πολιτικής χρήσης 267

268 Β.5. Αξιοποίηση On line Μέσων Κοινωνικής Δικτύωσης (Social Media) 6 Παραδείγματα εφαρμογής Αρκετές μεγάλες εταιρείες έχουν οργανωμένα τμήματα παρακολούθησης των όσων γράφονται από τους καταναλωτές. Π.χ. πριν λίγους μήνες η Coca Cola Company ανακοίνωσε ότι θα ιδρύσει στην Αθήνα Citizen Interaction Center. Μέσω αυτού του κέντρου ο Όμιλος παρακολουθεί όλες τις συζητήσεις στα ΜΚΔ που τον αφορούν σε 23 χώρες της Ευρώπης και απαντά στους καταναλωτές. Εκτός από το Facebook και το Twitter, πολλές εταιρείες έχουν κανάλια στο Youtube. Τα συμπεράσματα πρόσφατης ακαδημαϊκή μελέτη (Hellenic Observatory του London School of Economics.) επικεντρώνονται στη σχέση των social media με την πορεία των spread της περιφέρειας της Ευρώπης (Ελλάδα, Ιρλανδία, Ιταλία, Ισπανία και Πορτογαλία) κατά την κρίσιμη περίοδο Διαπιστώνεται ότι η επίπτωση των social media στις οικονομίες και στις αγορές είναι πιο μεγάλη από ότι οι οικονομικές ειδήσεις αυτές καθαυτές. Ακόμη πιο εντυπωσιακή είναι η διαπίστωση ότι τα social media είναι αυτά που επηρεάζουν τα spread των ομολόγων, ενώ δεν ισχύει το αντίθετο. Δηλαδή μια ανησυχία στις αγορές που αυξάνει τα spread δεν αυξάνει τη σχετική συζήτηση στα social media , MAROUSSI, - GREECE 268

269 Β.5. Αξιοποίηση On line Μέσων Κοινωνικής Δικτύωσης (Social Media) 6 Παραδείγματα εφαρμογής Εταιρεία λιανεμπορίου δημιούργησε σελίδα στο Facebook, Twitter & FourSquare, από όπου: προβάλλει τις προσφορές και τους διαγωνισμούς της ενημερώνει τους πελάτες της με πληροφορίες για τα νέα της παρέχει συμβουλές για υγεία, ευεξία, γευστικούς προορισμούς συνομιλεί και απαντά σε ερωτήσεις και σχόλια Εταιρεία τροφίμων δημιούργησε σελίδα στο Facebook με ένα νέο concept για το τσάι της, το «Tea party community» και προβάλλει διάφορους επίκαιρους διαγωνισμούς και δώρα ιδέες και θέματα για tea-parties συνταγές για φαγητά και ποτά με τσάι κοινωνικές και φιλανθρωπικές εκδηλώσεις συνδεδεμένες με το προϊόν της , MAROUSSI, - GREECE 269

270 6 Benchmarking 1 Συνεργασία με προμηθευτές και υπεργολάβους 5 Αξιοποίηση On-line Μέσων Κοινωνικής Δικτύωσης (Social Media) Πυλώνας 4 2 Συνεργασία με πελάτες (πχ συμμετοχή πελατών στο R&D, VMI, Logistics Customer Service, κλπ) 4 Outsourcing υπηρεσιών/ δραστηριοτήτων 3 Συνεργασίες μεταξύ επιχειρήσεων/ Δικτύωση επιχειρήσεων) , MAROUSSI, - GREECE 270

271 Β.6.Benchmarking 1 Ορισμός Γενικά Στοιχεία Τι είναι ; «Mια συνεχής, συστηματική διαδικασία σύγκρισης των επιδόσεων φορέων ή επιχειρήσεων, δράσεων ή διαδικασιών έναντι των "καλύτερων του κόσμου", με σκοπό όχι μόνο να φτάσουν στα ίδια επίπεδα επιδόσεων, αλλά να τα ξεπεράσουν» Δύο βασικές κατηγορίες εφαρμογής: Η σύγκριση μιας επιχείρησης με μία άλλη που παρουσιάζει εξαιρετικά αποτελέσματα στην γενική λειτουργία της ή σε συγκεκριμένους τομείς Η σύγκριση της απόδοσης με μεγάλο αριθμό επιχειρήσεων σε συγκεκριμένους προκαθορισμένους δείκτες που καθορίζουν την γενική και ειδικότερη εικόνα της λειτουργίας και ανάπτυξης της επιχείρησης , MAROUSSI, - GREECE 271

272 Β.6.Benchmarking 1 Ορισμός Γενικά Στοιχεία Γενικά Η πρακτική μπορεί να είναι μεμονωμένο γεγονός ή συνεχής διαδικασία Τύποι Benchmarking: 1. Benchmarking Διαδικασιών (Process Benchmarking) Επικεντρώνεται σε διαδικασίες ή/και συστήματα λειτουργίας (πχ υπηρεσίες στον πελάτη, διαδικασία στρατηγικού σχεδιασμού, οργάνωση κλπ) Στοχεύει στο να εντοπίσει πιο αποτελεσματικά συστήματα λειτουργίας 2. Benchmarking Επιδόσεων» ή «Ανταγωνιστικό Βenchmarking» (Competitive Benchmarking): Επικεντρώνεται σε συγκρίσεις προϊόντων ή/και υπηρεσιών με ανταγωνιστές και σε στοιχεία όπως: τιμή, ποιότητα, ταχύτητα, αξιοπιστία κλπ Στοχεύει στο να εκτιμήσει την ανταγωνιστική θέση του Οργανισμού , MAROUSSI, - GREECE 272

273 Β.6.Benchmarking 1 Ορισμός Γενικά Στοιχεία Γενικά Τύποι Benchmarking (συνέχεια): 3. Στρατηγικό Benchmarking: Επικεντρώνεται στην αναζήτηση καλών πρακτικών από τους leaders Στοχεύει στο να βοηθήσει τον Οργανισμό στον επαναπροσδιορισμό της στρατηγικής του 4. Εσωτερικό Benchmarking (Internal Benchmarking): Επικεντρώνεται στη σύγκριση της απόδοσης ενός μέρους της επιχείρησης με άλλα μέρη της ίδιας επιχείρησης. Στοχεύει στην αναζήτηση καλών πρακτικών στο εσωτερικό του οργανισμού και την προσπάθεια εγκαθίδρυσης τους σε σταθερή βάση σε ολόκληρη την επιχείρηση , MAROUSSI, - GREECE 273

274 Β.6.Benchmarking 1 Ορισμός Γενικά Στοιχεία Γενικά Τύποι Benchmarking (συνέχεια): 5. Benchmarking Πελατών (Customer Benchmarking): Συγκρίνει την απόδοση του Οργανισμού σε σχέση με τις προσδοκίες των «πελατών» - εξυπηρετούμενων. 6. Benchmarking Προϊόντος (Product Benchmarking): Συγκρίνει τις διαδικασίες σχεδίασης, παραγωγής και διάθεσης των προϊόντων και των προσφερόμενων υπηρεσιών , MAROUSSI, - GREECE 274

275 Β.6.Benchmarking 2 Πεδίο εφαρμογής Πότε εφαρμόζεται Η πρακτική εφαρμόζεται συνήθως : Πεδίο εφαρμογής Στη σύγκριση μιας επιχείρησης με μία άλλη που παρουσιάζει εξαιρετικά αποτελέσματα στην γενική λειτουργία της ή σε συγκεκριμένους τομείς με στόχο την αναγνώριση της αποτελεσματικότητας τους και στην ανάλυση των διεργασιών της επιχείρησης Στην σύγκριση της απόδοσης με μεγάλο αριθμό επιχειρήσεων σε συγκεκριμένους προκαθορισμένους δείκτες που καθορίζουν την γενική και ειδικότερη εικόνα της λειτουργίας και ανάπτυξης της επιχείρησης όπως: Χρηματοοικονομική διαχείριση Διοίκηση και διαχείριση πόρων και ανθρώπινου δυναμικού Στρατηγική ανάπτυξη Έρευνα και ανάπτυξη Τεχνολογία παραγωγής Εμπορία και Marketing Διαχείριση ποιότητας και μέτρηση ικανοποίησης πελατών Διαχείριση Αποθήκης και Εφοδιαστική αλυσίδα , MAROUSSI, - GREECE 275

276 Β.6.Benchmarking 3 Πλεονεκτήματα Εφαρμογής Συλλογή πολύτιμων στοιχείων, σύγκριση των λειτουργιών της εταιρείας με τις αντίστοιχες ανταγωνιστικές εταιρείες και χρήση βέλτιστων πρακτικών για αναδιοργάνωση εταιρείας Καλύτερη αντίληψη της θέσης της εταιρείας στον επιχειρηματικό χάρτη και κατά συνέπεια πιο εύστοχες επιλογές στη χάραξη επιχειρηματικής στρατηγικής Βελτίωση του μηχανισμού λήψης αποφάσεων Ενίσχυση της εταιρείας απέναντι στις προκλήσεις του διεθνούς ανταγωνισμού για περισσότερη ευελιξία στον τομέα εργασίας και καινοτομία στον τομέα της παραγωγής Μείωση λειτουργικού κόστους Μελέτη δυνατότητας διείσδυσης σε νέες αγορές Βελτίωση του επιπέδου εξυπηρέτησης πελατών Παρακίνηση και δέσμευση των εργαζομένων για συνεχώς υψηλότερες αποδόσεις , MAROUSSI, - GREECE 276

277 Β.6.Benchmarking 4 Βήματα Υλοποίησης Μεθοδολογία Εργαλεία ΒΗΜΑ 1 Προσδιορισμός περιεχομένου και στόχων του Benchmarking Στο πλαίσιο αυτό θα πρέπει να προσδιοριστεί η αξία που θα προσθέσει στην επιχείρηση ενδεχόμενη χρήση της πρακτικής, τι θέλει η επιχείρηση να επιτύχει και σε ποια πεδία ή τομείς πρόκειται να χρησιμοποιηθεί. ΒΗΜΑ 2 Επιλογή σημείων αναφοράς-σύγκρισης Η επιχείρηση καλείται να προσδιορίσει τις επιχειρήσεις με τις οποίες πρόκειται να συγκριθεί. Αυτές μπορεί να είναι είτε επιχειρήσεις-ηγέτες του κλάδου είτε αναγνωρίσιμες επιχειρήσεις που χρησιμοποιούν τη συγκεκριμένη πρακτική. Προσδιορισμός πηγών πληροφόρησης και Ανάλυση δεδομένων ΒΗΜΑ 3 Σε «εσωτερικό» benchmarking συνήθως ασχολούνται άτομα από τις οικονομικές υπηρεσίες σε συνεργασία με ανθρώπους του χώρου που μετράται. Σε «εξωτερικό» benchmarking, είναι πολύτιμη η συνεισφορά του συνεργάτηερευνητή , MAROUSSI, - GREECE 277

278 Β.6.Benchmarking 4 Βήματα Υλοποίησης Μεθοδολογία Εργαλεία Ανάπτυξη και Υλοποίηση σχεδίων βελτίωσης Αξιολόγηση Αποτελεσμάτων Η επιχείρηση πρέπει να αναπτύξει τα κατάλληλα σχέδια βελτίωσης σύμφωνα με τις υποδειγματικές πρακτικές και να τα υλοποιήσει λαμβάνοντας υπόψη τυχόν περιορισμούς πόρων. ΒΗΜΑ 4 Αφού τα υλοποιήσει, θα πρέπει να τα αξιολογήσει βάσει των αποτελεσμάτων που επιτεύχθηκαν. Το βήμα αυτό συχνά αποτελεί μια συνεχή διαδικασία είτε αφορά εσωτερικό είτε εξωτερικό benchmarking και για πολλές επιχειρήσεις αποτελεί συστατικό στοιχείο του καθημερινού management , MAROUSSI, - GREECE 278

279 Β.6.Benchmarking 5 Προϋποθέσεις & Ανασταλτικοί Παράγοντες Εφαρμογής Υιοθέτηση Κουλτούρας Συνεχούς Βελτίωσης στην Επιχείρηση Σαφής προσδιορισμός των πεδίων σύγκρισης και του λόγου που γίνεται η σύγκριση Προϋποθέσεις Έκφραση των παραπάνω πεδίων σύγκρισης με συγκεκριμένους δείκτες, ανάλογους με αυτούς που χρησιμοποιούν οι άλλες επιχειρήσεις Σαφής προσδιορισμός του target group με το οποίο γίνεται η σύγκριση Προσδιορισμός του σκοπού της χρήσης των παραγόμενων στοιχείων από την επιχείρηση. Χρήση των στοιχείων benchmarking για τεκμηρίωση των αποφάσεων που προκύπτουν , MAROUSSI, - GREECE 279

280 Β.6.Benchmarking 5 Προϋποθέσεις & Ανασταλτικοί Παράγοντες Εφαρμογής Κόστος εφαρμογής Το μικρό πλήθος οργανισμών με βάσεις δεδομένων δεικτών απόδοσης και βέλτιστων πρακτικών Η έλλειψη ενιαίας μεθοδολογίας στην εφαρμογή της μεθόδου, λόγω της πολυμορφίας στην δομή των επιχειρήσεων Ανασταλτικοί Παράγοντες Οι διαφοροποιήσεις στον τρόπο που κάθε επιχείρηση αποτιμά - μετρά την αποδοτικότητα των λειτουργιών της Η ανησυχία για την χρήση των πληροφοριών που εξάγονται από την μέθοδο και η επιφύλαξη για την τήρηση της εμπιστευτικότητας αυτών των πληροφοριών. Δυσκολία επιβεβαίωσης της πληρότητας των στοιχείων που συγκρίνονται και αξιολογούνται Η έλλειψη υποστήριξης από το σύνολο του προσωπικού μπορεί να φέρει αντίθετα αποτελέσματα για την επιχείρηση , MAROUSSI, - GREECE 280

281 Β.6.Benchmarking 5 Προϋποθέσεις & Ανασταλτικοί Παράγοντες Εφαρμογής Σημείωση Είναι λάθος η επιχείρηση να προσπαθεί να πετύχει μια στείρα αντιγραφή των ανταγωνιστών, διότι μέχρι να επιτευχθεί αυτό, ελλοχεύει ο κίνδυνος και οι ίδιοι οι ανταγωνιστές να έχουν εξελίξει και βελτιώσει τις πρακτικές και τις διαδικασίες που έγιναν αντικείμενο Benchmarking και κατά συνέπεια πάντα η επιχείρηση θα βρίσκεται πίσω από τον ανταγωνισμό. Επίσης, η αντιγραφή δεν είναι πάντα μια εφικτή πρακτική καθώς οι επιχειρήσεις έχουν διαφορετικούς πόρους από το συνδυασμό των οποίων μπορεί να προκύψουν διαφορετικές ικανότητες και διαφορετικά ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα , MAROUSSI, - GREECE 281

282 Β.6.Benchmarking 6 Παραδείγματα εφαρμογής Οι ελληνικές επιχειρήσεις που εφαρμόζουν benchmarking δίνουν έμφαση σε στοιχεία όπως: P/L (profit / loss, κερδοφορίας προϊόντων) Όγκοι και τιμές πωλήσεων ανά προϊόν Στοιχεία ανταγωνισμού (μερίδια αγοράς) Κοστολογικά στοιχεία της αγοράς (χρήσιμο για αποφάσεις αν το προϊόν ή η υπηρεσία θα γίνεται in house ή outsourcing) Λειτουργικά στοιχεία (κόστος μεταφοράς, , MAROUSSI, - GREECE 282

283 Β.6.Benchmarking 6 Παραδείγματα εφαρμογής Οι ελληνικές επιχειρήσεις που εφαρμόζουν benchmarking λαμβάνουν στοιχεία από: Εσωτερικό benchmarking (best practices, KPI s) σε περιπτώσεις που είναι πολυεθνικές, έχουν περισσότερες της μιας εγκαταστάσεις στην Ελλάδα ή στο εξωτερικό ή αποτελούν Όμιλο με διαφορετικές δραστηριότητες (βέβαια περιορίζεται σημαντικά το πεδίο εφαρμογής) Βάσεις δεδομένων που τηρούν διεθνείς οργανισμοί (π.χ. ΟΗΕ) και CEN Bureau (ισχύει ιδιαίτερα για περιβαλλοντικούς δείκτες) Επαγγελματικές ενώσεις : εγχώριες, ευρωπαϊκές, παγκόσμιες Πελάτες και Προμηθευτές Εξωτερικούς Συμβούλους , MAROUSSI, - GREECE 283

284 Β.6.Benchmarking 7 Μελέτη Περίπτωσης Μεγάλη αλυσίδα λιανικής πώλησης εξετάζει σε τακτικά χρονικά διαστήματα (ανά τρίμηνο) την επίδραση του brand στους πελάτες της (brand tracking) σε σχέση με τους κύριους ανταγωνιστές της Τα στοιχεία που εξετάζει μεταξύ των άλλων είναι η συγκριτική αντίληψη των πελατών για : τις τιμές, το επίπεδο εξυπηρέτησης, τις προσφορές, τους χρόνους αναμονής, την ταχύτητα ενημέρωσης στις εξελίξεις/νέα προϊόντα, την γνώση του προσωπικού, την αποτελεσματικότητα της διαφήμισης κλπ Τα αποτελέσματα των ερευνών κάθε φορά παρουσιάζονται από τον εξειδικευμένο συνεργάτη στην διοικητική ομάδα, η οποία αφού τα αναλύσει παίρνει συγκεκριμένες αποφάσεις και δράσεις δεσμεύοντάς όλα τα τμήματα που τις αφορούν* *Σημείωση: δεν είναι απαραίτητο να είναι «η πρώτη» σε όλα τα στοιχεία της έρευνας - Είναι θέμα στρατηγικής επιλογής , MAROUSSI, - GREECE 284

285 Με τη συγχρηματοδότηση της Ελλάδας και της Ευρωπαϊκής Ένωσης Ευχαριστούμε για την προσοχή σας! , MAROUSSI, - GREECE 285

Η ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΤΗΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ ΣΤΙΣ ΣΥΓΧΡΟΝΕΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ

Η ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΤΗΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ ΣΤΙΣ ΣΥΓΧΡΟΝΕΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΠΕΙΡΑΙΩΣ ΤΜΗΜΑ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΣΤΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ-ΟΛΙΚΗ ΠΟΙΟΤΗΤΑ (MBA-TQM) Η ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΤΗΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ ΣΤΙΣ ΣΥΓΧΡΟΝΕΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ ΗΛΙΑΣ ΔΗΜΗΤΡΙΟΥ

Διαβάστε περισσότερα

ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗ ΕΡΓΑΤΟΫΠΑΛΛΗΛΩΝ ΚΑΙ ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΣΤΕΛΕΧΩΝ

ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗ ΕΡΓΑΤΟΫΠΑΛΛΗΛΩΝ ΚΑΙ ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΣΤΕΛΕΧΩΝ Πτυχιακή. Γκαρέτσα Νίκη, 2004 Α.Τ.Ε.Ι ΗΠΕΙΡΟΥ ΣΧΟΛΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΚΑΙ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑΣ ΤΜΗΜΑ ΤΗΛΕΠΛΗΡΟΦΟΡΙΚΗΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗ ΕΡΓΑΤΟΫΠΑΛΛΗΛΩΝ ΚΑΙ ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΣΤΕΛΕΧΩΝ Πτυχιακή εργασία Γκαρέτσα Νικολέτα, Εξάμηνο

Διαβάστε περισσότερα

ΤΟΠΙΚΗ ΑΥΤΟΔΙΟΙΚΗΣΗ & ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ

ΤΟΠΙΚΗ ΑΥΤΟΔΙΟΙΚΗΣΗ & ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ ΤΟΠΙΚΗ ΑΥΤΟΔΙΟΙΚΗΣΗ & ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ Στρατηγική και Πολιτικές για Ταχεία Περιφερειακή Ανάπτυξη, Ισχυρές Επιχειρήσεις και Αποτελεσματικό Ανθρώπινο Δυναμικό ΙΑΝΟΥΑΡΙΟΣ 2013 ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ ΠΡΟΛΟΓΟΣ.. 3 ΚΕΦΑΛΑΙΟ

Διαβάστε περισσότερα

ΔΙΠΛΩΜΑΤΙΚΗ ΕΡΓΑΣΙΑ Η ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΑ ΤΗΣ ΑΠΟΘΗΚΗΣ & ΤΟΥ ΣΥΣΤΗΜΑΤΟΣ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΑΠΟΘΕΜΑΤΩΝ WMS. Μελέτη περίπτωσης: Ο.Ε.Δ.Β

ΔΙΠΛΩΜΑΤΙΚΗ ΕΡΓΑΣΙΑ Η ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΑ ΤΗΣ ΑΠΟΘΗΚΗΣ & ΤΟΥ ΣΥΣΤΗΜΑΤΟΣ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΑΠΟΘΕΜΑΤΩΝ WMS. Μελέτη περίπτωσης: Ο.Ε.Δ.Β ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΣΠΟΥΔΩΝ ΣΤΗΝ ΟΡΓΑΝΩΣΗ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΒΙΟΜΗΧΑΝΙΚΩΝ ΣΥΣΤΗΜΑΤΩΝ ΕΙΔΙΚΕΥΣΗ: LOGISTICS (ΕΦΟΔΙΑΣΜΟΣ ΚΑΙ ΔΙΑΚΙΝΗΣΗ ΠΡΟΙΟΝΤΩΝ) ΕΠΙΒΛΕΠΩΝ: ΧΟΝΔΡΟΚΟΥΚΗΣ ΓΡΗΓΟΡΗΣ, ΑΝ.ΚΑΘΗΓΗΤΗΣ ΔΙΠΛΩΜΑΤΙΚΗ ΕΡΓΑΣΙΑ

Διαβάστε περισσότερα

Α.Π.Θ. Α.Π.Θ. Οδηγός Επιχειρηματικότητας του Γραφείου. Διασύνδεσης Α.Π.Θ. Οδηγός Επιχειρηματικότητας

Α.Π.Θ. Α.Π.Θ. Οδηγός Επιχειρηματικότητας του Γραφείου. Διασύνδεσης Α.Π.Θ. Οδηγός Επιχειρηματικότητας Οδηγός Επιχειρηματικότητας του Γραφείου Διασύνδεσης Α.Π.Θ. Οδηγός Επιχειρηματικότητας του Γραφείου Διασύνδεσης Α.Π.Θ. Οδηγός Επιχειρηματικότητας του Γραφείου Διασύνδεσης Α.Π.Θ. Οδηγός Επιχειρηματικότητας

Διαβάστε περισσότερα

Συγκριτική Μέτρηση Επιδόσεων και διαχείριση ποιότητας στις δηµόσιες συγκοινωνίες 1

Συγκριτική Μέτρηση Επιδόσεων και διαχείριση ποιότητας στις δηµόσιες συγκοινωνίες 1 Συγκριτική Μέτρηση Επιδόσεων και διαχείριση ποιότητας στις δηµόσιες συγκοινωνίες 1 Για τη χρήση του παρακάτω υλικού: Σκοπός του έργου PORTAL είναι η επιτάχυνση της απορρόφησης των ερευνητικών αποτελεσµάτων

Διαβάστε περισσότερα

ΟΛΙΚΗΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ ( ΟΠ)

ΟΛΙΚΗΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ ( ΟΠ) κ ε φ ά λ α ι ο 1 ΙΟΙΚΗΣΗ Η ΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΟΛΙΚΗΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ ( ΟΠ) 1.1 Ε ΙΣΑΓΩΓΗ ΣΤΗ ΟΠ Σε όλο τον κόσμο η φήμη της βιομηχανίας Τροφίμων και Ποτών έχει πληγεί σημαντικά από διαφόρων ειδών κρίσεις. Αμέτρητα προβλήματα,

Διαβάστε περισσότερα

Εθνική Στρατηγική και Οδικός. Χάρτης για τη Διευκόλυνση του. Εξωτερικού Εμπορίου

Εθνική Στρατηγική και Οδικός. Χάρτης για τη Διευκόλυνση του. Εξωτερικού Εμπορίου Φ092.22/6842 Εθνική Στρατηγική και Οδικός Greece Trade Facilitation Roadmap Χάρτης για τη Διευκόλυνση του September 2012 Εξωτερικού Εμπορίου Draft Οκτώβριος Version 0.1 2012 " 25 δράσεις για τη μείωση

Διαβάστε περισσότερα

(α) Υφιστάμενες Διαδικασίες (ΠΕ7) (β) Υφιστάμενα συστήματα και εφαρμογές (ΠΕ8) (γ) Υφιστάμενες διαδικτυακές ιστοσελίδες και εσωτερικό δίκτυο (ΠΕ9)

(α) Υφιστάμενες Διαδικασίες (ΠΕ7) (β) Υφιστάμενα συστήματα και εφαρμογές (ΠΕ8) (γ) Υφιστάμενες διαδικτυακές ιστοσελίδες και εσωτερικό δίκτυο (ΠΕ9) Με το χέρι Κυρία Αυγή Παπαγεωργίου Κυπριακός Οργανισμός Τουρισμού Λεωφόρος Λεμεσού 19 ΛΕΥΚΩΣΙΑ 31 Δεκεμβρίου 2012 Our Reference: TP/85019314/ /85019314/Sp Αγαπητή κυρία Παπαγεωργίου Θέμα: Υποβολή Παραδοτέου

Διαβάστε περισσότερα

ιοίκηση Μέσω Στόχων και Μέτρησης της Αποδοτικότητας

ιοίκηση Μέσω Στόχων και Μέτρησης της Αποδοτικότητας ANΩΤΑΤΗ ΙΑΚΛΑ ΙΚΗ ΣΧΟΛΗ ΠΟΛΕΜΟΥ 9 Η ΕΚΠΑΙ ΕΥΤΙΚΗ ΣΕΙΡΑ ιοίκηση Μέσω Στόχων και Μέτρησης της Αποδοτικότητας Τχης (ΤΧ) Σπυρίδων Μαδούρος Μάιος 2012 -i- ΠΙΝΑΚΑΣ ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΩΝ ΙΑΤΡΙΒΗΣ Σελίδα ΕΙΣΑΓΩΓΗ... 1

Διαβάστε περισσότερα