Εκτίμηση δεικτών απόδοσης και λειτουργίας γραμμής παραγωγής πλαστικών κουφωμάτων

Transcript

1 Εκτίμηση δεικτών απόδοσης και λειτουργίας γραμμής παραγωγής πλαστικών κουφωμάτων 1 Τσαρούχας Παναγιώτης, 2 Αβραμίδου Άννα Αλεξάνδρειο Τεχνολογικό Εκπαιδευτικό Ίδρυμα Θεσσαλονίκης, Τμήμα Τυποποίησης και ιακίνησης Προϊόντων - Logistics, Κατερίνη, 1 ptsarouh@logistics.teithe.gr, 2 avramidouanna@yahoo.gr Abstract The purpose of this paper is to describe the operation of an industry producing plastic window frames (PVC) that activate in the area of northern Greece, and evaluate the weaknesses of the production process with the implementation of the overall equipment effectiveness (OEE). The analysis of failure and repair data of the production line over a period of 12-months was carried out. Statistical analysis at line level was computed. In addition, the components availability (A), performance efficiency (PE), and quality rate (QR) of the OEE were calculated. Results show that the component A is 91.8%, the PE is 91.5%, and the QR is 97.9%. Therefore the OEE which is the production of the above components is 88.2%. The losses are mainly from failures of the machines and these affect the A and PE, as the time required for repair a failure is long enough. Since the company does not use specific maintenance strategy has resulted in loss of OEE. To improve the operation management, reducing repair and production costs the implementation of preventive maintenance was proposed. Main contribution of this study is to make visible the problems encountered during the production process and the frequency to be addressed, by implementing an integrated approach rather than simply the implementation of corrective actions. Keywords: Logistic of plastic window frames production, OEE, Availability, Productivity, and Quality. Περίληψη Στην παρούσα εργασία περιγράφεται η λειτουργία μιας μονάδας παραγωγής πλαστικών κουφωμάτων (PVC) που δραστηριοποιείται στην περιοχή της Β. Ελλάδος και πραγματοποιείται ανάλυση και αξιολόγηση των αδύνατων σημείων της παραγωγικής διαδικασίας με την εφαρμογή του δείκτη ΟΕΕ (Overall Equipment Effectiveness). Έγινε καταγραφή και στατιστική ανάλυση των δεδομένων αστοχίας της γραμμής παραγωγής για χρονικό διάστημα 12 μηνών. Για τον υπολογισμό του δείκτη ΟΕΕ πραγματοποιήθηκε εκτενής ανάλυση των επιμέρους δεικτών της ιαθεσιμότητας, της Απόδοσης και της Ποιότητας οι οποίοι συγκροτούν τον γενικό δείκτη ΟΕΕ. Κατά την ανάλυση προέκυψε ότι η ιαθεσιμότητα έχει τιμή 91,8%, η Απόδοση έχει τιμή 91,5% και η Ποιότητα έχει τιμή 97,9%. Ο γενικός δείκτης ΟΕΕ, που προκύπτει από το γινόμενο αυτών, έχει τιμή 88,2%. Οι απώλειες προέρχονται κυρίως από βλάβες των μηχανημάτων και οι βλάβες αυτές επηρεάζουν τον δείκτη

2 ιαθεσιμότητας και Απόδοσης, αφού ο χρόνος που απαιτείται για την επισκευή είναι μεγάλος και η παραγωγή έχει σταματήσει. εδομένου ότι η εταιρεία δεν χρησιμοποιεί συγκεκριμένη στρατηγική συντήρησης, έχει ως αποτέλεσμα να υπάρχουν απώλειες στον δείκτη ΟΕΕ. Παρόλα αυτά η τιμή του δείκτη ΟΕΕ που υπολογίστηκε είναι ικανοποιητική αφού στην βιβλιογραφία αναφέρονται ότι η τιμή του θα πρέπει να είναι μεγαλύτερη από 85%. Για την περαιτέρω βελτίωση του δείκτη ΟΕΕ, την μείωση των δαπανών επισκευής και την μείωση των κόστους λόγω μειωμένης παραγωγής προτείνεται η εφαρμογή Προληπτικής Συντήρησης. Κύρια συνεισφορά της εργασίας είναι να γίνουν εμφανή τα προβλήματα που παρουσιάζονται κατά την παραγωγική διαδικασία καθώς και η συχνότητα αυτών με σκοπό να αντιμετωπιστούν, με την εφαρμογή μιας ολοκληρωμένης μεθόδου και όχι απλά με την εφαρμογή διορθωτικών ενεργειών. Λέξεις - Κλειδιά: Logistics γραμμής παραγωγής συνθετικών κουφωμάτων, ΟΕΕ, ιαθεσιμότητα, Παραγωγικότητα και Ποιότητα. 1. Εισαγωγή Ολοένα και περισσότερο γίνεται πλέον αποδεκτό ότι η υψηλή ποιότητα του προϊόντος και των υπηρεσιών και η σύνδεση τους με την ικανοποίηση του πελάτη, είναι το κλειδί για την επιβίωση οποιασδήποτε επιχείρησης. Η φύση όμως του σημερινού παγκόσμιου ανταγωνισμού απαιτεί, γενικά από κάθε εταιρεία, τέσσερις κατηγορίες χαρακτηριστικών που αφορούν στις ικανότητες : της κατανόησης του τι επιθυμεί ο πελάτης και της παροχής αυτού, αμέσως μόλις ζητηθεί με το χαμηλότερο κόστος, την συνεχή παροχή προϊόντων και υπηρεσιών υψηλής ποιότητας και πιστότητας, να καταλαβαίνουν και να ακολουθούν τις αλλαγές όταν αυτές συμβαίνουν σε τεχνολογικό καθώς και σε πολιτικό και κοινωνικό επίπεδο και να βρίσκεται κανείς ένα βήμα μπροστά από τις ανάγκες του πελάτη, δηλαδή να προβλέπει τι θα επιθυμήσει ο πελάτης σε ένα ή σε δέκα χρόνια από σήμερα. Για να αποκτηθούν οι πιο πάνω ικανότητες πρέπει η διοίκηση κάθε εταιρείας να στοχεύει στην αποτελεσματικότητα, στην καινοτομία και την ανταγωνιστικότητα (Λογοθέτης, 1992). Για να πετύχει όλα τα παραπάνω πρέπει κάθε εταιρεία να παράγει προϊόντα υψηλής ποιότητας και χαμηλού κόστους, αυτό επιτυγχάνεται ακολουθώντας την στρατηγική της ιοίκησης Ολικής Ποιότητας - ΟΠ (Total Quality Management TQM) που περικλείει την Ολική Παραγωγική Συντήρηση (Total Productive Maintenance - T.P.M.), και αυτή με τη σειρά της περικλείει τον Ολικό Βαθμό Αποτελεσματικότητας - Ο.Β.Α. (Overall Equipment Effectiveness - ΟΕΕ). Με την καταγραφή του ΟΕΕ, οι επιχειρήσεις μπορούν να εντοπίσουν τις πηγές των προβλημάτων που καθυστερούν την παραγωγική διαδικασία ή δεν αξιοποιούν πλήρως τις δυνατότητες του εξοπλισμού. Ο σκοπός της μέτρησης του ΟΕΕ είναι η ελαχιστοποίηση του κόστους από τις απώλειες των σταματημάτων, της ταχύτητας και της ποιότητας και γενικότερα η βελτίωση της αποδοτικότητας της παραγωγής. Αυτό επιτυγχάνεται μέσω της αύξησης

3 του χρόνου διαθεσιμότητας του ηλεκτρομηχανολογικού εξοπλισμού, την πλήρη αξιοποίησή του και τη μείωση των μη συμμορφούμενων προϊόντων. Σκοπός αυτής της έρευνας είναι η εύρεση των αδύνατων σημείων της παραγωγικής διαδικασίας σε μια εταιρεία με συνθετικά κουφώματα (PVC) όσον αφορά τον μηχανολογικό εξοπλισμό καθώς και την υλοποίηση του δείκτη ΟΕΕ πάνω σε αυτήν. 2. Βιβλιογραφική επισκόπηση 2.1. ιοίκηση Ολικής Ποιότητας Η ιοίκηση Ολικής Ποιότητας ( ΟΠ) Total Quality Management (TQM), που αναπτύχθηκε στην Ιαπωνία από το 1950 και που εξαπλώθηκε αρκετά χρόνια αργότερα στην Αμερική και μόλις τη δεκαετία του 1980 στην Ευρώπη, αποτελεί μια νέα, ουσιαστικά φιλοσοφία μάνατζμεντ που επηρεάζει σε μεγάλο βαθμό τη λειτουργία της βιομηχανίας και των επιχειρήσεων γενικότερα. Η ιοίκηση Ολικής Ποιότητας ( ΟΠ) είναι η φιλοσοφία και οι δραστηριότητες που αποσκοπούν στη συνεχή ικανοποίηση των απαιτήσεων του πελάτη, με ελαχιστοποίηση του κόστους και ενεργοποιώντας όλους τους εργαζόμενους στην επιχείρηση ή τον οργανισμό. Η εξέλιξη και η επιτυχία ενός συστήματος ΟΠ εξαρτάται από μια σειρά παραγόντων, όπως η αλληλεπίδρασή του με το περιβάλλον της επιχείρησης ή του οργανισμού, η συνεργασία και ο συντονισμός των διαφόρων υποσυστημάτων της επιχείρησης. Για το σκοπό αυτό είναι απαραίτητη η οργάνωση ενός πληροφοριακού συστήματος διοίκησης που να είναι ανοικτό και ολοκληρωμένο. Ανοικτό είναι ένα σύστημα όταν δεν μπορεί να προσαρμόζεται με ευκολία στις εξωτερικές αλλαγές, ενώ η ολοκλήρωση αναφέρεται στη δυνατότητα συντονισμού και συνεργασίας των διαφόρων τμημάτων της επιχείρησης ή του οργανισμού. Η ΟΠ δεν αντιτίθεται στα αλλά συστήματα ποιότητας αλλά είναι υπερσύνολο τους. Η ΟΠ περικλείει την Ολική Παραγωγική Συντήρηση (Total Productive Maintenance - T.P.M.), όπως αυτή με τη σειρά της περικλείει τον Ολικό Βαθμό Αποτελεσματικότητας - Ο.Β.Α. (Overall Equipment Effectiveness - ΟΕΕ). Προκειμένου να είναι δυνατή η ανάπτυξη της ΟΠ σ ένα οργανισμό, είναι απαραίτητο να υπάρχουν κοινές κατευθύνσεις ή αρχές που να ακολουθούνται με συνέπεια (Τσιότρας, 1995) Αποτελέσματα της ιοίκησης Ολικής Ποιότητας Τα αποτελέσματα της ιοίκησης Ολικής Ποιότητας είναι αποδεκτά διεθνώς και μπορούν να κωδικοποιηθούν ως εξής : Χαμηλό κόστος Η υψηλή ποιότητα έχει ως αποτέλεσμα μικρό κόστος, λόγω της αποφυγής του κόστους των ελαττωματικών προϊόντων, του κόστους επιδιόρθωσης κλπ.

4 Υψηλά έσοδα Υψηλή ποιότητα σημαίνει αύξηση του μεριδίου της επιχείρησης στη συγκεκριμένη αγορά, περισσότερο αφοσιωμένους πελάτες, και υψηλότερες τιμές πώλησης. Ικανοποιημένοι πελάτες Ο πελάτης που είναι ικανοποιημένος από ένα προϊόν όχι μόνο θα αγοράσει ξανά, από την ίδια εταιρεία το ίδιο ή άλλο προϊόν, αλλά ταυτόχρονα θα το διαφημίσει και σ άλλους σε δεδομένη ευκαιρία. Ισχυροποιημένοι εργαζόμενοι Εργαζόμενοι που μπορούν να ελέγχουν την απόδοση, (Αυλωνίτης, 2003) Ολική Παραγωγική Συντήρηση (Total Productive Maintenance - T.P.M.) Η φιλοσοφία της Ολικής Παραγωγικής Συντήρησης (Total Productive Maintenance - T.P.M.) ξεκίνησε στην Ιαπωνία στα μέσα της δεκαετίας του 80 και σταδιακά επεκτάθηκε και σε άλλες χώρες. Η Ιαπωνική ιδέα όμως της Ολικής Παραγωγικής Συντήρησης χρονολογείται ήδη από το 1951 όταν έφτασε στην Ιαπωνία η Προληπτική Συντήρηση (Preventive Maintenance) από τις Η.Π.Α. Σύμφωνα με την Προληπτική Συντήρηση οι χειριστές χειρίζονταν τις μηχανές και η ομάδα συντήρησης τις συντηρούσε. Όμως το υψηλό επίπεδο αυτοματοποίησης καθιστούσε αυτού του είδους τη συντήρηση προβληματική, καθώς αυτή απαιτούσε ολοένα και περισσότερο προσωπικό (Ahuja and Khamba, 2008). Έτσι η διοίκηση αποφάσισε ότι τις συντηρήσεις ρουτίνας (όπως καθαρισμοί, λιπάνσεις κλπ.) θα τις έκαναν οι χειριστές, ενώ η ομάδα συντήρησης θα ασχολείτο μόνο με τροποποιήσεις στον εξοπλισμό οι οποίες είχαν στόχο την αύξηση της αξιοπιστίας του και συνακόλουθα την αποφυγή συντήρησης. Έτσι η Προληπτική Συντήρηση (Preventive Maintenance) μαζί με την Πρόληψη της Συντήρησης (Maintenance Prevention) και τη Βελτίωση της Συντηρησιμότητας (Maintenability Improvement) συνέθεσαν την Παραγωγική Συντήρηση Στόχοι της Ολικής Παραγωγικής Συντήρησης Η T.P.M. εισήχθη για να επιτύχει τους ακόλουθους στόχους: 1. Αποφυγή των απωλειών σε ένα γρήγορα μεταβαλλόμενο οικονομικό 2. Περιβάλλον. 3. Παραγωγή των αγαθών χωρίς μείωση της ποιότητας των προϊόντων. 4. Μείωση του κόστους. 5. Παραγωγή μιας μερίδας (μικρής ποσότητας) σε όσο πιο σύντομο χρονικό διάστημα γίνεται. 6. Τα αγαθά που αποστέλλονται στους πελάτες δεν πρέπει να είναι ελαττωματικά.

5 7. Εξάλειψη των ατυχημάτων (Nakajima, 1986) Overall Equipment Effectiveness- ΟΕΕ (Ολικός Βαθμός Αποτελεσματικότητας - Ο.Β.Α.) Σε αυτό το ανταγωνιστικό κόσμο η πλήρη εξάλειψη σπαταλών είναι απαραίτητη για την επιβίωση του οργανισμού. Οι σπατάλες που δημιουργούνται λόγω της αποτυχίας ή της παύσης λειτουργίας των εγκαταστάσεων που έχουν χτιστεί με τεράστιες επενδύσεις, καθώς επίσης και των σπαταλών, όπως τα ελαττωματικά προϊόντα, θα πρέπει να εξαλειφθούν εντελώς. Ο στόχος της μέτρησης και ανάλυσης του ΟΕΕ, που έχει αναγνωριστεί ως ανάγκη για πολλούς οργανισμούς, είναι η μείωση των απωλειών εξοπλισμού στο μηδέν. Ο ρόλος του ΟΕΕ δεν είναι μόνο η παρακολούθηση και ο έλεγχος, αλλά αφορά και την διαδικασία βελτίωσης, εμποδίζει την υπο-βελτιστοποίηση των διαφόρων μηχανών ή του προϊόντος, παρέχει μια συστηματική μέθοδο για τον καθορισμό των στόχων της παραγωγής και ενσωματώνει πρακτικά εργαλεία και τεχνικές, προκειμένου να επιτευχθεί μια ισορροπημένη ιαθεσιμότητα, Απόδοση και Ποιότητα. Ο Patrik και ο Lesshammar (1999), στην δικιά τους μελέτη, έχουν παρουσιάσει πως ο δείκτης ΟΕΕ χρησιμοποιείται στη βιομηχανία και επίσης έχουν αναφέρει ότι ο δείκτης ΟΕΕ αποτελεί ένα χρήσιμο και αναπόσπαστο μέρος ενός γενικού συστήματος μέτρησης. Ο σκοπός και η μεθοδολογία υλοποίησης του ΟΕΕ σε μια κατασκευαστική εταιρεία είναι η διασφάλιση της βελτίωσης του προσωπικού και του εξοπλισμού της όπως επίσης και της εταιρείας Ο δείκτης ΟΕΕ και οι έξι σημαντικές απώλειες Ο υπολογισμός του ΟΕΕ είναι αρκετά γενικός και μπορεί να εφαρμοστεί σε οποιαδήποτε κατασκευαστική εταιρεία. Πάρα το γεγονός ότι ο ΟΕΕ έχει αναπτυχθεί από τη βάση του T.P.M., αυτό δεν σημαίνει ότι μια οργάνωση απαιτείται να εφαρμόσει T.P.M., προκειμένου να αποκτήσουμε τα οφέλη του ΟΕΕ. Ο δείκτης ΟΕΕ δεν κάνει διάγνωση ενός συγκεκριμένου λόγου για να εξηγήσει γιατί μια μηχανή δεν λειτουργεί με τον μέγιστο δυνατό τρόπο, αλλά συμβάλει στον εντοπισμό των πιθανών τομέων για την βελτίωση του εξοπλισμού. Ο Godfrey (2002) σημειώνει ότι η αποτελεσματική λειτουργία των επιμέρους τμημάτων του εξοπλισμού παραγωγής, των γραμμών παραγωγής ή και ολόκληρου του εργοστασίου εξαρτάται από τρεις παράγοντες του ΟΕΕ τη ιαθεσιμότητα, τον βαθμό Απόδοσης και την άριστη Ποιότητα. Τα πιθανά οφέλη από τη χρήση του ΟΕΕ είναι απεριόριστα. Μόλις τα δεδομένα συγκεντρωθούν, είναι στο χέρι της διοίκησης για να αποφασίσει τον καλύτερο τρόπο αξιοποίησης των δεδομένων ώστε να χρησιμοποιηθούν προς όφελός της, για την ενίσχυση της απόδοσής της. Ωστόσο, αν δεν γίνει προσεκτική παρακολούθηση των δεδομένων οποιαδήποτε μειωμένη χωρητικότητα μπορεί να περάσει απαρατήρητη ή μπορεί να γίνει αποδεκτή

6 ως φυσιολογική. Οι πιθανές απώλειες χωρίζονται σε έξι σημαντικές κατηγορίες, οι οποίες επηρεάζουν τη συνολική απόδοση του εξοπλισμού, και συγκεκριμένα (Jonsson and MLesshammar,1999) : Οι αποτυχίες εξοπλισμού/ ζημίες είναι οι απώλειες χρόνου και οι ποσοτικές απώλειες που προκαλούνται από ελαττωματικά προϊόντα. Οι ζημιές που προκαλούνται από την ρύθμιση ή προσαρμογή ορίζονται ως χρονικές απώλειες που προκύπτουν από διακοπές λειτουργίας και ελαττωματικά προϊόντα που εμφανίζονται όταν η παραγωγή ενός στοιχείου τελειώνει και ο εξοπλισμός πρέπει να προσαρμοστεί ώστε να πληρεί τις απαιτήσεις κάποιου άλλου στοιχείου. Μικρές απώλειες προκύπτουν όταν η παραγωγή διακόπτεται από μια προσωρινή δυσλειτουργία ή όταν ένα μηχάνημα δουλεύει στο ρελαντί. Μειωμένες απώλειες ταχύτητας αναφέρονται στην διαφορά μεταξύ της σχεδιασμένης ταχύτητας του εξοπλισμού και της πραγματικής ταχύτητας λειτουργίας. Μειωμένες απώλειες απόδοσης προκύπτουν κατά τα πρώτα στάδια της παραγωγής από την αρχή μέχρι τη σταθεροποίηση της μηχανής. Τα ελαττώματα στην ποιότητα και οι επαναλήψεις είναι απώλειες στην ποιότητα που προκαλούνται λόγω δυσλειτουργίας του εξοπλισμού παραγωγής. Οι πρώτες δυο απώλειες είναι γνωστές ως απώλειες χρόνου και χρησιμοποιούνται για τον υπολογισμό της ιαθεσιμότητας μιας μηχανής. Η τρίτη και τέταρτη απώλεια θεωρούνται ως απώλειες ταχύτητας που καθορίζουν την αποδοτικότητα της απόδοσης και οι δύο τελευταίες απώλειες θεωρούνται απώλειες λόγω ελαττωμάτων των προϊόντων. Ο δείκτης ΟΕΕ γενικά μπορεί να μετρηθεί με βάση αυτές τις έξι απώλειες. Οι απώλειες αυτές καθορίζουν την ιαθεσιμότητα, τον ρυθμό Απόδοσης και της Ποιότητας των μηχανημάτων, της γραμμής παραγωγής και του εργοστασίου Παράγοντες που επηρεάζουν τον ΟΕΕ ιαθεσιμότητα Η λειτουργική διαθεσιμότητα είναι η αναλογία του πραγματικού χρόνου παραγωγής προς τον προγραμματισμένο χρόνο παραγωγής, και υπολογίζεται ως: ιαθεσιμότητα= Χρόνος Παραγωγής / Προγραμματισμένος Χρόνος ( Tpr / Tpl) ή Χρόνος Παραγωγής / (Χρόνος Παραγωγής + Χρόνος Βλαβών) (Τpr / (Tpr+Td). Το στοιχείο αυτό είναι απλά μία μέτρηση του χρόνου και δεν περιλαμβάνει καθόλου στοιχεία όγκου ή ποιότητας. Απόδοση Απόδοση εξοπλισμού και γραμμής παραγωγής η οποία περιορίζεται από τις απώλειες που σχετίζονται κυρίως με τη μείωση της ταχύτητας των μηχανών. Υπολογισμός της απόδοσης είναι:

7 Απόδοση = Σύνολο παραγόμενων προϊόντων / Μέγιστος αριθμός παραγόμενων προϊόντων σύμφωνα με τις προδιαγραφές του εξοπλισμού. Ποιότητα Αυτή είναι μία απλή μέτρηση που υπολογίζει την επίδραση χαμηλής ποιότητας στο ΟΕΕ. Ο υπολογισμός του εύρους ποιότητας είναι απλά η αναλογία των καλών προϊόντων ως ποσοστό των συνολικά παραγόμενων προϊόντων: Ποιότητα = Ποσότητα των καλών προϊόντων που παρήχθησαν / Συνολική ποσότητα προϊόντων που παρήχθησαν Υλοποίηση ΟΕΕ Η ακόλουθη διεργασία 7 βημάτων παρέχει ένα απλό οδηγό που βοηθά στο να διασφαλιστεί ότι η παρακολούθηση του ΟΕΕ χρησιμοποιείται πραγματικά για να καθοδηγεί την βελτιωμένη επίδοση του εξοπλισμού: 1. Παρακολούθηση του ΟΕΕ σε όλες τις μηχανές κλειδιά. Η επίδοση θα βελτιώνεται συχνά χάρη στην απλή εισαγωγή αυτού του μετρικού. 2. Εντοπισμός του εξοπλισμού με φτωχή επίδοση ΟΕΕ και εισαγωγή λεπτομερούς μέτρησης για την συγκέντρωση στοιχείων ΟΕΕ. 3. Ανάλυση των στοιχείων του ΟΕΕ για την επισήμανση και την έμφαση σε προτεραιότητες των ευκαιριών βελτίωσης 4. ιερεύνηση των θεμάτων προτεραιότητας για να βρεθούν οι βασικές αιτίες 5. Εντοπισμός των απαιτούμενων δράσεων για την βελτίωση της επίδοσης των θεμάτων προτεραιότητας 6. Αναθεώρηση των πλάνων βελτίωσης προόδου 7. Παρακολούθηση της ΟΕΕ για την επίτευξη επέκτασης των βελτιώσεων και εντοπισμό των επόμενων προτεραιοτήτων βελτίωσης. Επίσης, όπως αναφέρθηκε και προηγουμένως το ΟΕΕ εκφράζεται ως ποσοστό και είναι το γινόμενο 3 παραγόντων (Anil S. Badiger, 2008) : Ο.Ε.Ε. % = ιαθεσιμότητα% x Απόδοση% x Ποιότητα% 2.4. Πολυβινυλοχλωρίδιο ( PVC ) Το πολυβινυλοχλωρίδιο (polyvinyl chloride, PVC) είναι ένα θερμοπλαστικό πολυμερές, δηλαδή μπορεί να μορφοποιηθεί ως τήγμα σε καλούπια. Μπορεί να δώσει προϊόντα με μεγάλη ποικιλία μηχανικών ιδιοτήτων (από εύκαμπτα έως και σκληρά), διαθέτει χημική αντοχή και αναφλέγεται δύσκολα.

8 Εφαρμογές του PVC Το PVC συνδυάζει χαρακτηριστικά τα οποία δεν τα συναντούμε σε άλλα πολυμερή υλικά χαμηλού κόστους. Ανάλογα με τον τρόπο παρασκευής και τροποποίησής του μπορεί να χρησιμοποιηθεί ως ένα εύκαμπτο υλικό (π.χ. για μεμβράνες, φουσκωτά παιχνίδια, εύκαμπτοι σωλήνες), ως υλικό μέσης σκληρότητας (π.χ. για πλακάκια δαπέδου, σωληνώσεις, στεγανοποιητικά ελαστικά στα αυτοκίνητα) και ως σκληρό και σχεδόν άκαμπτο υλικό (π.χ. οικοδομικά υλικά, πλαίσια παραθύρων, προφίλ διαφόρων τύπων) Κουφώματα Ο κλάδος της κατασκευής κουφωμάτων καλύπτει τις ανάγκες που προκύπτουν από την στέγαση ατόμων, επιχειρήσεων και οργανισμών. Τα κουφώματα αποτελούν βασικό παράγοντα για την ολοκλήρωση της κατασκευής ενός κτιρίου, ανεξαρτήτων της χρήσης αυτού, καθώς από αυτά διαμορφώνονται οι προσβάσεις στο εσωτερικό του, η δυνατότητα χρήσης του ηλιακού φωτός, η επικοινωνία με το άμεσο εξωτερικό περιβάλλον του κτιρίου καθώς και μεταξύ χωρισμάτων του ίδιου κτιρίου κλπ. Από τα κουφώματα εξαρτάται επίσης σε σημαντικό βαθμό η ηχομόνωση και η θερμομόνωση ενός κτιρίου καθώς και η ενεργειακή απόδοσή του. Τέλος, τα κουφώματα συνεισφέρουν και στο τελικό αισθητικό αποτέλεσμα του κτιρίου. Λαμβάνοντας υπόψη τα παραπάνω, τις εξωτερικές συνθήκες που επικρατούν και οι οποίες επηρεάζουν την αντοχή και απόδοση των κουφωμάτων, καθώς επίσης και οικονομικούς παράγοντες, τα κύρια υλικά που χρησιμοποιούνται για την κατασκευή κουφωμάτων στην χώρα μας είναι (με σειρά χρονολογικής εμφάνισης στην αγορά) το ξύλο, το αλουμίνιο και το PVC. Τα προβλήματα που αντιμετώπιζαν τα πρώτα κουφώματα αλουμινίου επέτρεψαν την πρόσκαιρη εξάπλωση των συνθετικών κουφωμάτων, τα οποία πλεονεκτούσαν λόγω της διπλής υάλωσης που προσέφεραν. Το PVC είχε εμφανιστεί και σε χώρες της Ε.Ε. ως μια χαμηλότερου κόστους εναλλακτική λύση απέναντι στο αλουμίνιο. Η ποιότητα των αλουμινένιων, αλλά και των συνθετικών κουφωμάτων, έχει βελτιωθεί αισθητά, καθώς πλέον παράγονται βάσει ανώτερων τεχνολογικά διαδικασιών παραγωγής, που επιτρέπουν δυνατότητα εξειδίκευσης ανάλογα με το υπό εκτέλεση έργο και τις κλιματολογικές / εξωτερικές συνθήκες κάθε περιοχής ( Παράγοντες Καθορισμού Ποιότητας Κουφωμάτων Για να πούμε ποιο κούφωμα είναι ποιοτικό και ποιο όχι, πρέπει να ορίσουμε κάποιους βασικούς παράγοντες που μπορούμε να τους μετρήσουμε και με βάση τα αποτελέσματα αυτά να κάνουμε συγκρίσεις. Πριν όμως αναφέρουμε αυτούς τους παράγοντες, πρέπει να πούμε ότι ένα ποιοτικό κούφωμα μας προσφέρει στεγανοποίηση, θερμομόνωση, ηχομόνωση και επηρεάζει σημαντικά την οικιακή θερμική άνεση. Οι κυριότεροι παράγοντες που καθορίζουν την ποιότητα και έχουν νόημα για κατασκευές προς οικιακή

9 χρήση είναι οι εξής : α) Αεροδιαπερατότητα, β) Υδατοστεγανότητα, γ) Αντοχή στην Ανεμοπίεση και δ) Θερμική Αγωγιμότητα. ( 3. Μεθοδολογία 3.1. Ερευνητική μέθοδος Η μέθοδος που χρησιμοποιήθηκε ήταν η χειρόγραφη καταγραφή δεδομένων για το έτος 2009 της παραγωγικής διαδικασίας του εργοστασίου πλαστικών κουφωμάτων, με την βοήθεια του προγράμματος Excel υπολογίστηκαν τα δεδομένα ανά ημέρα, ανά εβδομάδα και ανά μήνα των δεικτών ιαθεσιμότητας, Απόδοσης και Ποιότητας, με σκοπό τον υπολογισμό του δείκτη ΟΕΕ που μετρά το πόσο αποδοτικά αξιοποιεί μια επιχείρηση το παραγωγικό της δυναμικό. Ο δείκτης ΟΕΕ ενός συστήματος επηρεάζεται από κάθε απώλεια που οφείλεται: σε αδυναμία λειτουργίας του για οποιονδήποτε λόγο και αιτία: βλάβη, συντήρηση, ρυθμίσεις και αλλαγή εργαλείων. σε μειωμένη ταχύτητα λειτουργίας, στάσεις μικρής διάρκειας, συχνές εκκινήσεις. σε ποιοτικά προβλήματα τελικού προϊόντος. Μέσω αυτής επιδιώκεται η ελαχιστοποίηση του κόστους από τις απώλειες των σταματημάτων, της ταχύτητας και της ποιότητας και γενικότερα η βελτίωση αποδοτικότητας της παραγωγής (Farhad and Rodger, 2011) είγμα - Εταιρεία Η εταιρεία ξεκίνησε τις δραστηριότητες της το 1970 με την επωνυμία «PLASTIC». Το 1980 μπήκε δυναμικά στην κατασκευή συστημάτων αλουμινίου, αντιπροσωπεύοντας τις μεγαλύτερες εταιρείες του χώρου. Από τότε διανύει μια περίοδο συνεχούς ανάπτυξης. Αρχικά επέκτεινε τις δραστηριότητες της στην κατασκευή συστημάτων αλουμινίου. Στη συνέχεια εισήγαγε πλαστικά προφίλ από τη Γερμανία και προχώρησε στην κατασκευή πλαστικών κουφωμάτων. Σήμερα λειτουργεί με την επωνυμία «PLASTICTRUST Α.Ε.»* Η «PLASTICTRUST» κατασκευάζει και διαθέτει στην αγορά πόρτες, παράθυρα, εσωτερικές σκάλες, υαλοπετάσματα, εσωτερικές πόρτες και παντός τύπου κατασκευές αλουμινίου σιδηρού πλαστικού. Στις εγκαταστάσεις βρίσκονται οι χώροι παραγωγής, αποθήκευσης πρώτων υλών, αποθήκευσης εμπορευμάτων, έκθεση κουφωμάτων, γραφεία διοίκησης και γραμματείας. Το ανθρώπινο δυναμικό αποτελείται από 12 άτομα τα οποία συνεργάζονται σε απόλυτα φιλικό περιβάλλον, έχουν μεγάλη εξειδίκευση και εκπαίδευση ο καθένας στον τομέα απασχόλησης του.

10 3.3. Στάδια παραγωγής και εξοπλισμός συνθετικών κουφωμάτων Η μελέτη αυτή βασίζεται πάνω στην παραγωγή συνθετικών κουφωμάτων τα οποία χωρίζονται στα εξής στάδια : Α. Κοπή μορφοποίησης της πρώτης ύλης (PVC). Β. Κοπή και επεξεργασία των τζαμιών. Γ. Κοπή και μορφοποίηση των στοριών και κουνουπιέρων.. Συναρμολόγηση όλων των παραπάνω για να πάρει την τελική μορφή. Ε. Τοποθέτηση στο τόπο παραγγελίας. Όλη η παραγωγική διαδικασία ελέγχεται κατά την ώρα της επεξεργασίας των πρώτων υλών, όπως επίσης και στο στάδιο και ο τελικός έλεγχος γίνεται κατά την τοποθέτηση στην οικοδομή. Η εταιρεία υποβάλλει όλα της τα προϊόντα σε ποιοτικό έλεγχο και χρησιμοποιεί υλικά και πρώτες ύλες αποκλειστικά και μόνο αν έχουν διεθνή πιστοποίηση (ISO 2001: 2008) και πληρούν όλους τους όρους και τις αυστηρότερες προδιαγραφές που προβλέπονται από την Ευρωπαϊκή νομοθεσία και πρακτική Παραγωγική διαδικασία Αρχικά γίνεται παραλαβή των υλικών από την αποθήκη, ακολουθεί το κόψιμο στο μηχάνημα 1. Στην συνέχεια τα κομμένα PVC μεταφέρονται για άνοιγμα κλειδαριών στο μηχάνημα 2 και για άνοιγμα νεροχυτών στο μηχάνημα 3. Έπειτα τα φύλλα μεταφέρονται στο μηχάνημα 4 και τα σίδερα βιδώνονται μέσα στα πλαστικά, στην συνέχεια γίνεται ένωση των κασών με τα φύλλα στο μηχάνημα 5 με την χρήση κολλητικής PVC και ακολουθεί το καθάρισμα των κολλήσεων στο μηχάνημα 6. Έπειτα τα φύλλα μεταφέρονται στο μηχάνημα 7 (πάγκο συναρμολόγησης μηχανημάτων φύλλων και κοπής εξαρτημάτων) και με χρήση υλικών από την αποθήκη γίνεται τοποθέτηση των εξαρτημάτων και των μηχανισμών, ενώ οι κάσες μεταφέρονται στον πάγκο τοποθέτησης εξαρτημάτων κάσας (μηχάνημα 8) όπου εκεί γίνεται η τοποθέτηση των μηχανισμών και των εξαρτημάτων. Τα φύλλα μεταφέρονται στο μηχάνημα κοπής καναλιών (μηχάνημα 9), όπου εκεί γίνεται η κοπή των καναλιών και στη συνέχεια προχωράνε στο μηχάνημα τοποθέτησης κουφωμάτων σε φυσική θέση (μηχάνημα 10).

11 1. Κοπτική με Δίσκους 5. Κολλητική PVC Αποθήκη Εξαρτημάτων Κάσας- Φύλλου & Διάφορων Μηχανισμών 18. Μονός Δίσκος Κοπής 17. Τρυπάνι 2 Μηχάνημα Ανοίγματος Κλειδαριών 3. Άνοιγμα Νεροχυτών 4. Βίδωμα Σίδερων στα εσωτερικά των πλαστικών 6.Καθαριστική PVC 7. Πάγκος Συναρμολόγησης Μηχανισμών Φύλλων & Κοπής Εξαρτημάτων 10. Μηχάνημα Τοποθέτησης Κουφωμάτων σε φυσική θέση & Ρύθμιση αυτών 9. Κοπή Καναλιών 8. Πάγκος Τοποθέτησης Εξαρτημάτων Κάσας Υλικά PVC 16. Γερανός Γέφυρα 1 ος ΟΡΟΦΟΣ ΙΣΟΓΕΙΟ 13. Πλυντήριο Τζαμιών 14. Συγκόλληση Τζαμιών 12. Κόψιμο Τζαμιών 15. Δίσκος Κοπής Κουνουπιερών - Στοριών 11. Δίσκος Κοπής καϊκιών 11. α. Αφυγραντικο Υλικό Έξοδος για τοποθέτηση 19. Συμπιεστής Αέρα

12 Παράλληλα στο ισόγειο γίνεται η κοπή των τζαμιών (μηχάνημα 12) και εισάγονται στο πλυντήριο για πλύσιμο και στέγνωμα (μηχάνημα 13). Ταυτόχρονα κόβονται τα καϊτια στο μηχάνημα 11 και γεμίζονται με αφυγραντικό υλικό στο μηχάνημα 11α. Ακολουθεί συγκόλληση στα τζάμια και τα καϊτια (μηχάνημα 14) με ειδικό υλικό. Έπειτα, τα έτοιμα τζάμια ανεβαίνουν με το γερανό (μηχάνημα 16) στον πρώτο όροφο και γίνεται η τοποθέτηση τους στο μηχάνημα 10 και εισάγονται στα κανάλια ενώ παράλληλα κόβονται κουνουπιέρες και στόρια (μηχάνημα 15) και γίνεται συναρμολόγηση των στοριών. Οι κουνουπιέρες ανεβαίνουν με τον γερανό (μηχάνημα 16) στον πρώτο όροφο, τρυπιούνται με το τρυπάνι (μηχάνημα 17). Στο μηχάνημα 18 κόβονται διάφορα εξαρτήματα και PVC με τον δίσκο και ακολουθεί το βίδωμα των κουνουπιέρων στις κάσες που προέρχονται από το μηχάνημα 10. Τα έτοιμα πλέον κουφώματα κατεβαίνουν και πάνε για τοποθέτηση μαζί με τα στόρια Ερευνητική διαδικασία Η έρευνα που πραγματοποιήθηκε για την μελέτη αυτή ήταν και θεωρητική και πειραματική. Στην θεωρητική, έγινε ανεύρεση πληροφοριών για την βιομηχανία κουφωμάτων και τον προϊόντων της. Στην πειραματική έρευνα έγινε η συλλογή στοιχείων από την συγκεκριμένη εταιρεία η οποία όμως δεν περιορίστηκε σε ποιοτικές πληροφορίες αλλά επεκτάθηκε και σε ποσοτικές αφού έγινε αναλυτική καταγραφή των προβλημάτων που καθυστερούν την παραγωγική διαδικασία ή δεν αξιοποιούν πλήρως τις δυνατότητες του εξοπλισμού της. Η μέθοδος που επιλέχτηκε κυρίως για την συλλογή πληροφοριών από την συγκεκριμένη εταιρεία είναι η προσωπική επίσκεψη στους χώρους της παραγωγής και πραγματοποίηση προφορικών συνεντεύξεων με τους εργαζομένους της. Η καταγραφή των στοιχειών για το έτος 2009 γινόταν από τον υπεύθυνο παραγωγής, ο οποίος κατέγραφε τις βλάβες για όλα τα μηχανήματα: α) σημειώνοντας τις ώρες που σταματούσαν και ξεκινούσαν οι μηχανές β) καταγράφοντας το είδος της βλάβης εξαιτίας της οποίας σταματούσε η παραγωγή, γ) ελέγχοντας την πορεία της παραγωγής καθημερινά και την ποιότητα των παραγόμενων προϊόντων. Βάσει των στοιχειών αυτών υπολογίστηκαν οι χρόνοι μεταξύ των βλαβών, TBF (Time Between Failure) σε λεπτά καθώς και οι χρόνοι σε λεπτά που ήταν αναγκαίοι για την επιδιόρθωση της βλάβης που προκάλεσε το σταμάτημα, TTR (Time To Repaired) όπως φαίνεται στο παρακάτω πίνακα 1. Πίνακας 1. Φύλλο εργασίας καταγραφής αποτελεσμάτων

13 Ώρες εργασίας 8:00 με 19:00 ΗΜΕΡΟΜΗΝΙΑ ΩΡΑ ΣΤΑΜ/ΤΟΣ ΩΡΑ ΞΕΚΙΝ/ΤΟΣ TBFmin TTRmin ΜΗΧΑΝΗΜΑ :12 10: Αντικατάσταση τριπανιων :02 12: Αντικατάσταση τσιμουχας αέρα μέγκενης Νο :18 10: Καθαρισμός πλυντηριού τζαμιών :23 17: Αντικατάσταση δίσκου κοπής αριστερός :00 8: Αλλαγή θερμικών πανιών :09 18: Αντικατάσταση φλάτζας αέρα Καμία βλάβη Καμία βλάβη :53 11: Αντικατάσταση φίλτρων λαδιών :14 13: Καθαρισμός φωτοκυττάρων Καμία βλάβη :22 19: Σύστημα ανύψωσης στο μηχάνημα τοποθέτησης εξαρτημάτων κάσας (τεχνικός επισκευής 3ώρες 30 λεπτά) :00 9: Αντικατάσταση δίσκων κοπής :10 8: Αντικατάσταση δίσκων κοπής δεξιά :42 16: Βλάβη στο συμπιεστή αέρα (τεχνικός επισκευής 2ώρες 30 λεπτά) Καμία βλάβη Καμία βλάβη :20 8: Αντικατάσταση τριπανιων :29 10: Αντικατάσταση δίσκων κοπής :06 13: Αντικατάσταση φλάτζας αέρα δεξιά Καμία βλάβη :50 12: Αντικατάσταση φίλτρων νερού Καμία βλάβη Καμία βλάβη ΒΛΑΒΗ 4. Αποτελέσματα Μετά την πλήρη καταγραφή στοιχειών του έτους 2009 που μας δόθηκε από τον υπεύθυνο παραγωγής της εταιρείας, πραγματοποιήθηκε καταχώρηση στο πρόγραμμα Excel όπου έγινε η πλήρης περιγραφή του χρόνου μεταξύ των βλαβών (TBF) σε λεπτά, του χρόνου σταματήματος και ξεκινήματος του κάθε μηχανήματος, όπως επίσης το είδος της κάθε βλάβης εξαιτίας του οποίου σταματούσε η παραγωγή. Επιπροσθέτως, αναφέρουμε τον χρόνο σε λεπτά που διαρκούσε η επιδιόρθωση του κάθε μηχανήματος

14 (TTR) σύμφωνα με τον εκάστοτε τεχνικό επισκευής της προμηθεύτριας εταιρείας όπως φαίνεται στον πίνακα 1 τον μήνα Ιανουάριο. Επίσης, υπολογίστηκαν οι δείκτες ιαθεσιμότητας, Απόδοσης, Ποιότητας και Ολικός Βαθμός Αποτελεσματικότητας, καθώς και τα διαγράμματα αυτών τα οποία αναλύονται παρακάτω είκτης ιαθεσιμότητας Η ιαθεσιμότητα του εξοπλισμού είναι ο ωφέλιμος χρόνος παραγωγής αφού αφαιρέσουμε τις προγραμματισμένες διακοπές, (Σφυρής, 2006). Μετά τους υπολογισμούς προέκυψε ότι ο δείκτης TBF ισούταιι με λεπτά και ο δείκτης TTR ισούται με λεπτά σε ετήσια βάση όπως φαίνεται στον πίνακα 2. Ακολούθησε ο υπολογισμός του δείκτη ιαθεσιμότητας των μηχανημάτωνν συνολικά για τους δώδεκα μήνες, ο οποίος σύμφωνα με τον τύπο της ιαθεσιμότητας είναι 0, Επίσης πραγματοποιούμε την ίδια διαδικασία ανά εβδομάδα και μήνα αντίστοιχα. Πίνακας 2. Υπολογισμός ιαθεσιμότητας TBF TTR TBF/TBF+ +TTR ΙΑΘΕΣΙΜΟΤΗΤΑ Εργάσιμες ημέρες λεπτά λεπτά Παρατηρούμε στο διάγραμμα 2 την ιαθεσιμότητα της εταιρίας σε ημερήσια βάση κατά την διάρκεια ενός έτους (238 εργάσιμων ημερών). Όπως φαίνεται υπάρχουν δύο εργάσιμες περίοδοι κατά την οποία εξαιτίας βλαβών κάποιον μηχανημάτωνν η παραγωγή είναι σχεδόν μηδενική με αποτέλεσμα η ιαθεσιμότητα να αγγίζει το μηδέν. ιάγραμμα 2. ιαθεσιμότητα ανά ημέρα Η ιαθεσιμότητα σε ελάχιστες περιπτώσεις πέφτει κάτω από το 50% και επιπλέον σε ποσοστό μεγαλύτερο του 50% η ιαθεσιμότητα ξεπερνά το 90% πλησιάζοντας ακόμη και το 100%. Η ίδια διαδικασία υπολογισμού ακολουθήθηκε για τον υπολογισμό της ιαθεσιμότητας ανά εβδομάδα (διάγραμμα 3) και ανά μήνα (διάγραμμα 4).

15 ιάγραμμα 3. ιαθεσιμότητα ανά εβδομάδα Παρατηρώντας στο διάγραμμα 3 την ιαθεσιμότητα ανά εβδομάδα βλέπουμε πως μια μόνο εβδομάδα (28 η ) εμφανίζει ιαθεσιμότητα μικρότερη του 50%, επιπλέον δυο μόνο εβδομάδες εμφανίζουν ιαθεσιμότητα μικρότερη του 80% ενώ όλες οι υπόλοιπες εβδομάδες ξεπερνούν το 85%. ιάγραμμα 4. ιαθεσιμότητα ανά μήνα Στο διάγραμμα 4 φαίνεται η ιαθεσιμότητα ανά μήνα λειτουργίας της εταιρείας και όπως βλέπουμε στους μήνες Μάρτιο και Ιούλιο έχουμε πτώση της ιαθεσιμότητας κάτω του 85%, ενώ τους υπόλοιπους μήνες είναι μεγαλύτερη του 90% είκτης Απόδοσης H Απόδοση συγκρίνει την θεωρητική ταχύτηταα του εξοπλισμού με την πραγματική ταχύτητα λειτουργίας του κατά την παραγωγή, (Σφυρής, 2006) ). Μετά την προεργασία μέσω του προγράμματος Excel, προέκυψε ότι η Απόδοση των μηχανημάτων σε ετήσια βάση είναι 0, η οποία προέκυψε από τον παραπάνω τύπο. Επίσης πραγματοποιούμε την ίδια διαδικασία ανά εβδομάδα και μήνα αναλυτικότερα στα παρακάτω διαγράμματα. ιάγραμμα 5. Απόδοση ανά ημέρα Παρατηρούμε στο διάγραμμα 5 την Απόδοση της εταιρείας ανά ημέρα και βλέπουμε πως σε δύο διαστήματα η Απόδοση αγγίζει το μηδέν λόγω

16 σταματήματος της παραγωγής εξαιτίας βλάβης κάποιων μηχανημάτων. Σε γενικές γραμμές όμως η Απόδοση είναι μεγαλύτερη του 70% εκτός ελάχιστων περιπτώσεων. Η ίδια διαδικασία υπολογισμού ακολουθήθηκε για τον υπολογισμό της Απόδοσης ανά εβδομάδα (διάγραμμα 6) και ανά μήνα (διάγραμμα 7). ιάγραμμα 6. Απόδοση ανά εβδομάδα Στην Απόδοση ανά εβδομάδα διακρίνουμε πως την 28 η εβδομάδα αυτή πέφτει κάτω από το 50% ενώ τις υπόλοιπες εβδομάδες έχουμε Απόδοση υψηλότερη του 85%, εκτός των δύο εβδομάδων (12 η και 48 η ) κατά τις οποίες η Απόδοση αγγίζει το 60% και 70% αντίστοιχα. ιάγραμμα 7. Απόδοση ανά μήνα Όπως φαίνεται στο διάγραμμα 7 η Απόδοση της εταιρείας τον μήνα Ιούλιο είναι μικρότερη του 85% ενώ τους υπόλοιπους μήνες είναι μεγαλύτερη από το 85% %, με την καλύτερη Απόδοση να παρουσιάζεται τον μήνα Αύγουστο είκτης Ποιότητας Η Ποιότητα δείχνει το ποσοστό των συμμορφούμενων προϊόντων που παράγει μια μηχανή, (Σφυρής, 2006). Έπειτα από την επεξεργασία των στοιχείων, προέκυψε ότι η Ποιότητα των μηχανημάτων σε ετήσια βάση είναι 0, η οποία προέκυψε από τον παραπάνω τύπο. Επίσης πραγματοποιούμε την ίδια διαδικασία ανά εβδομάδα και μήνα αναλυτικότεραα στα παρακάτω διαγράμματα.

17 ιάγραμμα 8. Ποιότητα ανά ημέρα Παρατηρούμε στο διάγραμμα 8 την Ποιότητα της παραγωγής όπως μεταβάλλεται κατά την διάρκεια του έτους Όπως φαίνεται στο διάγραμμα σε δύο διαστήματα έχουμε πτώση Ποιότητας στο μηδέν εξαιτίας μη παραγωγής προϊόντωνν λόγο βλάβης μηχανημάτων. Η όλη παραγωγή διατηρεί την Ποιότητα της σε πολύ υψηλό επίπεδο καθ όλη την διάρκεια του έτους, μιας και αυτός είναι βασικός στόχος της εταιρείας. Η ίδια διαδικασία υπολογισμού ακολουθήθηκε για τον υπολογισμό της Ποιότητας ανά εβδομάδα (διάγραμμα 9) και ανά μήνα (διάγραμμα 10). ιάγραμμα 9. Ποιότητα ανά εβδομάδα Η Ποιότητα ανά εβδομάδα όπως φαίνεται από το διάγραμμα είναι σχεδόν πάντα μεγαλύτερη του 95% εκτός από την 24 η εβδομάδα κατά την οποία η Ποιότητα φτάνει μέχρι και 94%. ιάγραμμα 10. Ποιότητα ανά μήνα Παρατηρώντας το διάγραμμα 10 βλέπουμε πως η Ποιότητα είναι σχεδόν πάντα μεγαλύτερη του 97% εκτός από τον μήνα Φεβρουάριο. Ο μήνας με την καλύτερη Ποιότητα είναι ο μήνας Μάιος.

18 4.4. Ολικός Βαθμός Αποτελεσματικότητας Ο ΟΕΕΕ (Overall Equipment Effectiveness) είναι ένας δείκτης που μετρά πόσο αποδοτικά αξιοποιεί μια επιχείρηση το παραγωγικό της δυναμικό, μέσα από την καταγραφή των απωλειών κατά την παραγωγική διαδικασία. Ο ΟΕΕ εκφράζεται σαν ποσοστό και είναι το γινόμενο 3 παραγόντων, (Σφυρής, 2006).: ΟΕΕ % = ιαθεσιμότητα % x Απόδοση % x Ποιότητα % ιαθεσιμότητα % Απόδοση % Ποιότητα % ΟΕΕ % 91, , , ,29346 ιάγραμμα 11. ΟΕΕ ανά ημέρα Ο Ολικός Βαθμός Αποτελεσματικότητας όπως παρατηρούμε στο διάγραμμα 11 έχει πολλές διακυμάνσεις κατά την διάρκεια του έτους, υπάρχουν περιπτώσεις που αγγίζει το μηδέν εξαιτίας σοβαρών βλαβών των μηχανημάτων. Τις περισσότερες ημέρες του χρόνου ο δείκτης ΟΕΕ κυμαίνεται σε ποσοστό μεγαλύτερο του 60%. Η ίδια διαδικασία υπολογισμού ακολουθήθηκε για τον υπολογισμό του δείκτη ΟΕΕ ανά εβδομάδα (διάγραμμα 12) και ανά μήνα (διάγραμμα 13). ιάγραμμα 12. ΟΕΕ ανά εβδομάδα Στο διάγραμμα 12 ο ΟΕΕΕ φαίνεται πως την 28 η εβδομάδα έχει την μικρότερη τιμή που φτάνει περίπου στο 20%, ενώ υπάρχουν δυο ακόμη

19 εβδομάδες που εμφανίζουν μικρό ΟΕΕ και εντοπίζονται στην 12 η και 48 η εβδομάδα, όλες οι υπόλοιπες εβδομάδες παρουσιάζουν ΟΕΕ μεγαλύτερο του 70%. ιάγραμμα 13. ΟΕΕ ανά μήνα Όπως διακρίνουμε στο διάγραμμα 13, η μόνη περίπτωση που ο ΟΕΕ είναι κάτω του 70% είναι ο μήνας Ιούλιος, ενώ ο ΟΕΕ σε μηνιαία βάση δεν ξεπερνά το ποσοστό του 95% που παρατηρείται τον μήνα Αύγουστο. 5. Συζήτηση αποτελεσμάτων Από την μελέτη των αποτελεσμάτων υπολογίστηκε ότι ο ΟΕΕ είναι 82.3% το οποίο προέκυψε από το γινόμενο των τριών επιμέρους παραγόντων, η ιαθεσιμότητα υπολογίστηκε ότι είναι 91.8% %, η Απόδοση υπολογίστηκε ότι είναι 91.5% και η Ποιότητα υπολογίστηκε ότι είναι 97.9%. Τα ποσοστά αυτά είναι ικανοποιητικά για την συνεχής ποιοτική παραγωγή. Έτσι δεν δημιουργούνται καθυστερήσεις στην παραγωγική διαδικασία και κατά συνέπεια δεν υπάρχουν καθυστερήσεις στις επόμενες γραμμές Σχολιασμός δείκτης ιαθεσιμότητας Με βάση τα αποτελέσματαα που προέκυψαν από τον υπολογισμό της ιαθεσιμότητας ανά ημέρα, είναι άξιο σχολιασμού ότι και στις δύο χρονικές περιόδους μέσα στο έτος 2009 κατά τις οποίες εξαιτίας σοβαρής βλάβης του μηχανήματος 1, (κόπτης δίσκου), σταμάτησε η παραγωγή είχαμε ως αποτέλεσμα και τη μείωση της ιαθεσιμότητας όπως φαίνεται στο διάγραμμα 2. Η μείωση της ιαθεσιμότητας στις περιόδους αυτές θα μπορούσε να αποφευχθεί με την εφαρμογή προληπτικής συντήρησης η οποία θα είχε ελάχιστο κόστος σε σχέση με την ζημία που προκάλεσε η διακοπή της παραγωγής εξαιτίας της βλάβης στο μηχάνημα αυτό. Ακόμη κι αν δεν υπήρχε η εφαρμογή της προληπτικής συντήρησης θα μπορούσε η εταιρεία να έχει στην υπηρεσία της έναν τεχνικό εξειδικευμένο στην επισκευή των μηχανημάτωνν αυτών, έτσι ώστε να μην υπήρχε μεγάλη διακοπή της παραγωγής, περιμένοντας μέχρι την άφιξη του τεχνικού από το εξωτερικό καθώς και των ανταλλακτικών.

20 Οι ίδιες μεταβολές της ιαθεσιμότητας παρουσιάζονται και στα διαγράμματα 3 και 4 όπου γίνεται η σύγκριση των ιαθεσιμοτήτων ανά εβδομάδα και ανά μήνα αντίστοιχα Σχολιασμός δείκτη Απόδοσης Όπως είναι φυσικό εξαιτίας της διακοπής της παραγωγής όπως αναφέρθηκε παραπάνω στον δείκτη ιαθεσιμότητας, η παραγωγή των προϊόντων ήταν μηδενική με αποτέλεσμα και η Απόδοση να είναι με την σειρά της σχεδόν μηδενική αφού ο δείκτης αυτός υπολογίστηκε ως το πηλίκο των παραγόμενων προϊόντων προς το μέγιστο αριθμό παραγόμενων προϊόντων που δίνεται από την επιχείρηση (Σφυρής, 2006). Η απότομη μείωση της Απόδοσης όπως παρατηρείται στο διάγραμμα 5 οφείλεται και αυτή στις περιόδους αυτές λόγω της βλάβης του μηχανήματος 1 (κοπή δίσκου). Γενικώς όμως η Απόδοση της επιχείρησης ξεπερνάει το 90% γεγονός που δηλώνει ότι πέρα των βλαβών που υπήρχαν κατά το έτος 2009 η επιχείρηση απέδιδε ικανοποιητικά ως και άριστα χωρίς να επηρεάζεται σημαντικά από τυχόν μικροβλάβες οι οποίες θα μπορούσαν με την εφαρμογή προληπτικής συντήρησης να αποφευχθούν πλήρως και να αγγίξει η Απόδοση το 100% χωρίς ποτέ να την φτάσει διότι πάντα θα προκύπτουν και προβλήματα-βλάβες οι οποίες δεν είναι δυνατόν να προβλεφτούν Σχολιασμός δείκτη Ποιότητας Η Ποιότητα είναι ο βασικότερος στόχος της εταιρείας και για αυτό δίνεται ιδιαίτερη προσοχή. Όπως προκύπτει από τον υπολογισμό της Ποιότητας, ξεπερνά σχεδόν πάντα το 90% κάτι το οποίο φαίνεται στο διάγραμμα 8 μη συμπεριλαμβανομένων των δύο περιόδων όπου δεν υπάρχει παραγωγή, οπότε και δεν μπορούμε να μιλήσουμε για Ποιότητα. Οι κυριότεροι λόγοι που η Ποιότητα δεν είναι πάντα 100%, είναι επειδή προκύπτει κάποια βλάβη σε κάποιο μηχάνημα κατά την επεξεργασία, με συνέπεια η διεργασία να διακόπτεται και επειδή όλες οι διεργασίες είναι συνεχείς το κούφωμα αυτό δεν πληροί τις προδιαγραφές οπότε και απορρίπτεται (π.χ. σπάσιμο τρυπανιών, ζημιά στο πλαστικό) Σχολιασμός δείκτη Ολικού Βαθμού Αποτελεσματικότητας Ο ΟΕΕ όπως φαίνεται στο διάγραμμα 11 έχει πάρα πολλές διακυμάνσεις κατά την διάρκεια έτους 2009, διότι προκύπτει από το γινόμενο των τριών επιμέρους δεικτών (Σφυρής, 2006), οι οποίοι μεταβάλλονται και αυτοί με την σειρά τους κατά την διάρκεια του έτους. Όπως υπολογίστηκε από το πρόγραμμα Excel το ποσοστό του ΟΕΕ της εταιρείας είναι 82.3%, ποσοστό αρκετά ικανοποιητικό εάν αναλογιστεί κανείς ότι η εταιρεία δεν εφαρμόζει καμία προληπτική συντήρηση παρά μόνο επεμβαίνει ο τεχνικός αφού έχει προκύψει κάποια βλάβη.