ιοίκηση Μέσω Στόχων και Μέτρησης της Αποδοτικότητας

Transcript

1 ANΩΤΑΤΗ ΙΑΚΛΑ ΙΚΗ ΣΧΟΛΗ ΠΟΛΕΜΟΥ 9 Η ΕΚΠΑΙ ΕΥΤΙΚΗ ΣΕΙΡΑ ιοίκηση Μέσω Στόχων και Μέτρησης της Αποδοτικότητας Τχης (ΤΧ) Σπυρίδων Μαδούρος Μάιος 2012

2 -i- ΠΙΝΑΚΑΣ ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΩΝ ΙΑΤΡΙΒΗΣ Σελίδα ΕΙΣΑΓΩΓΗ... 1 ΣΚΟΠΟΣ... 3 ΠΡΟΫΠΟΘΕΣΕΙΣ 3 ΚΕΦΑΛΑΙΟ Α ΣΥΣΤΗΜΑ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ΙΟΙΚΗΣΗΣ 1. Η Κρίσιμη Έννοια του Προγραμματισμού 2. Σχεδίαση και Ανάπτυξη Συστήματος Στρατηγικής ιοίκησης Οργανισμών στο Ελληνικό ημόσιο ΚΕΦΑΛΑΙΟ Β ΙΑΜΟΡΦΩΣΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ 1. ιαμόρφωση Οράματος. 2. ιαμόρφωση Αποστολής Χρήση της SWOT Ανάλυσης ιαμόρφωση Στρατηγικών Επιλογών ΚΕΦΑΛΑΙΟ Γ ΕΦΑΡΜΟΓΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ 1. Επιλογή Μεθόδου για την Εφαρμογή Στρατηγικής σε έναν Οργανισμό Εφαρμογή της Τεχνικής Balanced Scorecard Καθορισμός Στόχων Καθορισμός εικτών Μέτρησης Αποτελεσματικότητας Παρακολούθηση-Ανατροφοδότηση-Απολογισμός-Αξιολόγηση ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΙΑΜΟΡΦΩΣΗ ΚΑΙ ΕΦΑΡΜΟΓΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ΙΟΙΚΗΣΗΣ ΣΤΙΣ ΕΝΟΠΛΕΣ ΥΝΑΜΕΙΣ 1. Ισχύουσα Κατάσταση Απαιτούμενες Αλλαγές για την Πλήρη Εναρμόνιση με το Σύστημα ΜΣ και για την Επίτευξη των Μέγιστων υνατών Αποτελεσμάτων Ιδιαιτερότητες στην Εφαρμογή του Συστήματος ΜΣ στις Ε ΚΕΦΑΛΑΙΟ Ε ΣΥΝΟΨΗ ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑΤΑ - ΠΡΟΤΑΣΕΙΣ 1. Σύνοψη Γενικά Συμπεράσματα Προτάσεις ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ 61

3 -ii- ΠΑΡΑΡΤΗΜΑΤΑ 63 «Α» Στρατηγικός Προγραμματισμός Α-1 «Β» Ανάπτυξη Συστήματος Στρατηγικής ιοίκησης Β-1 «Γ» Στρατηγικές Επιλογές Οργανισμού με τη S.W.O.T. Ανάλυση Γ-1 Τεχνική Balanced Scorecard -1/ -2 «Ε» Στοχοθεσία Ε-1 «ΣΤ» Έκδοση Απόφασης Στοχοθεσίας ΥΠΕΘΑ ΣΤ-1/ΣΤ-2

4 «ιοίκηση μέσω στόχων και μέτρηση της αποδοτικότητας» 1. Εισαγωγή Η ανυπαρξία προγραμματισμού και στοχοθεσίας αποτελεί μία από τις κύριες αιτίες δυσλειτουργίας της ημόσιας ιοίκησης. Ο συγκεντρωτισμός στη λήψη αποφάσεων, η εσωστρέφεια, η έλλειψη επιτελικής σχεδίασης και στρατηγικής δράσης και τέλος, η αντιοικονομικότητα αναγνωρίζονται ως εκφάνσεις της διοικητικής παθολογίας. Στη σύγχρονη εποχή, η ανάγκη μετάβασης σε μια ημόσια ιοίκηση που θα ανταποκρίνεται στις απαιτήσεις των πολιτών και η στροφή προς τις έννοιες της αποτελεσματικότητας 1 και αποδοτικότητας 2 κρίνεται επιτακτική με τελικό σκοπό την επίτευξη μιας διοίκησης αποτελεσμάτων. Στρατηγικός προγραμματισμός, μετρήσιμα αποτελέσματα, δείκτες μέτρησης της απόδοσης πρέπει να αποτελούν αναπόσπαστα στοιχεία μιας σύγχρονης ημόσιας ιοίκησης. Για το σκοπό αυτό η πολιτική ηγεσία της χώρας ψήφισε το νόμο 3230/2004 3, με τον οποίο καθιερώθηκε το σύστημα ιοίκησης μέσω Στόχων ( ΜΣ) και η μέτρηση της αποδοτικότητας για την καλύτερη λειτουργία των δημόσιων υπηρεσιών και την ανταπόκριση του ανθρώπινου δυναμικού στις σύγχρονες ανάγκες και τα νέα πρότυπα διοίκησης. Οι Ένοπλες υνάμεις αν και έχουν ορισμένες σημαντικές διαφορές στην αποστολή και στον τρόπο λειτουργίας τους σε σχέση με τους λοιπούς ημόσιους Οργανισμούς αποτελούν ένα αναπόσπαστο κομμάτι της ημόσιας ιοίκησης. Εφαρμόζοντας εδώ και χρόνια, αρκετές από τις προβλέψεις της διοίκησης μέσω στόχων, μόνο σε στρατηγικό βέβαια επίπεδο, βρίσκονται σε ένα πολύ υψηλό επίπεδο λειτουργίας. Ωστόσο μέσα από την περαιτέρω ενσωμάτωση του συστήματος αυτού, στο βαθμό βέβαια που αυτό είναι εφικτό, καθώς και μέσα από τη μέτρηση της αποδοτικότητας τους, οι Ένοπλες υνάμεις έχουν τη δυνατότητα να επιτύχουν ακόμα αποτελεσματικότερη διοίκηση έτσι ώστε να μεγιστοποιείται η αποδοτικότητα των ατόμων, των ομάδων και εν τέλει ολόκληρου του Στρατιωτικού Οργανισμού. 1 Θεωρείται η επίτευξη συγκεκριμένων και προκαθορισμένων στόχων 2 Η μεγιστοποίηση των αποτελεσμάτων από τις δράσεις της ιοίκησης με δεδομένους πόρους

5 -2- Η παρούσα διατριβή, προσπαθώντας να παρουσιάσει το σύστημα ιοίκησης με Στόχους και μέτρησης της απόδοσης και παράλληλα εξετάζοντας το βαθμό που δύναται να εφαρμοστεί το σύστημα αυτό στις Ένοπλες υνάμεις, είναι κατανεμημένη σε πέντε κεφάλαια. Στο «Α» κεφάλαιο, παρουσιάζεται η έννοια του προγραμματισμού και ταυτόχρονα αναλύεται ο τρόπος σχεδίασης και ανάπτυξης ενός συστήματος Στρατηγικής ιοίκησης 4 στους ημόσιους Οργανισμούς. Στο «Β» κεφάλαιο αναλύεται ο τρόπος με τον οποίο διαμορφώνεται αυτή η στρατηγική μέσω του οράματος και της αποστολής του Οργανισμού και με τη χρήση κατάλληλης μεθόδου για τη διαμόρφωση των στρατηγικών επιλογών του. Στο «Γ» κεφάλαιο, παρατίθεται ο τρόπος που εφαρμόζεται η ανωτέρω στρατηγική προκειμένου να έχουμε μετρήσιμα αποτελέσματα για να μπορούμε να καταλήξουμε στην αξιολόγηση και στον απολογισμό. Στο κεφάλαιο, επιχειρείται η σύνδεση της ιοίκησης μέσω στόχων με την ισχύουσα κατάσταση στις Ελληνικές Ένοπλες υνάμεις καθώς και η δυνατότητα περαιτέρω ενσωμάτωσης της μέσα από τις ιδιαίτερες συνθήκες και τους παράγοντες που ισχύουν στον τρόπο λειτουργίας τους. Τέλος, το «Ε» Κεφάλαιο αφιερώνεται στη σύνοψη και στα συμπεράσματα και διατυπώνονται οι προτάσεις της παρούσας διατριβής, οι οποίες, αν και το θέμα έχει αντιμετωπισθεί γενικότερα, εστιάζονται αποκλειστικά στις Ένοπλες υνάμεις. Η έρευνα και ανάπτυξη του θέματος βασίστηκε κυρίως στην ανάλυση γραπτών τεκμηρίων (άλλοτε πρωτογενών με τη χρήση νόμων, εγκυκλίων και άλλοτε δευτερογενών με τη χρήση βιβλίων, μελετών, άρθρων) και ταυτόχρονα στην εμπειρία μου από τη μέχρι τώρα θητεία μου στις Ε καθώς και από τη συμμετοχή μου σε σεμινάριο του ΙΝ.ΕΠ 5 με αντικείμενο το θέμα της διατριβής. Επιδίωξη αποτελεί η κατανόηση του αντικειμένου της ιοίκησης μέσω στόχων μέσα από τις ρυθμίσεις του ισχύοντος νόμου καθώς και η μελέτη ενσωμάτωσης των προβλέψεων της στον τρόπο λειτουργίας των Ε για την επίτευξη της μέγιστης δυνατής αποδοτικότητας τους. Στο πλαίσιο αυτό οι όροι «Επιχείρηση», «ημόσια Οργάνωση» και «Στρατιωτικός Οργανισμός», παρά τις όποιες διαφορές που έχουν, στην παρούσα 3 ΦΕΚ Α 44/ διαθέσιμο στον δικτυακό τόπο 4 Στρατηγική ιοίκηση είναι το σύνολο των διοικητικών αποφάσεων και ενεργειών που καθορίζει την μακροχρόνια απόδοση ενός Οργανισμού

6 -3- διατριβή, χρησιμοποιούνται με την ίδια έννοια και με ευρεία σημασία, προκειμένου να δηλώσουν μια ομάδα ανθρώπων, η οποία έχει δημιουργηθεί για να επιτελέσει μια αποστολή, δηλαδή να επιτύχει συγκεκριμένα αποτελέσματα προκειμένου να υλοποιηθεί ένας σκοπός. Παραδείγματα τέτοιων ομάδων αποτελούν, ένας δημόσιος οργανισμός, ένα νοσοκομείο, ένα εργοστάσιο αλλά και οι Ένοπλες υνάμεις και σε τελική ανάλυση ακόμα και το ίδιο το κράτος. 2. Σκοπός Σκοπός της παρούσας διατριβής, είναι να παρουσιάσει το σύστημα διοίκησης μέσω στόχων και μέτρησης της αποδοτικότητας καθώς και το βαθμό που δύναται να εφαρμοστεί στις Ελληνικές Ένοπλες υνάμεις ώστε να συντελέσει στην περαιτέρω βελτίωση της απόδοσής τους και στη μεγιστοποίηση των αποτελεσμάτων. 3. Προϋποθέσεις Η κάλυψη του θέματος της διατριβής διέπεται από τις ακόλουθες προϋποθέσεις και παραδοχές: α. Οι προβλέψεις του ν.3230/2004 για τη ιοίκηση μέσω Στόχων και μέτρηση της Αποδοτικότητας στους ημόσιους Οργανισμούς θα επεκταθούν στις Ένοπλες υνάμεις πέραν του Στρατηγικού επιπέδου. β. Η οικονομική πολιτική στον τομέα προϋπολογισμού του ΥΠΕΘΑ, παρά την δημοσιοοικονομική κατάσταση της χώρας, δεν θα μεταβληθεί σε σημείο που να επηρεάσει τη δυνατότητα των Ε να θέτουν στόχους και να διαθέτουν τους απαιτούμενους πόρους για να τους υλοποιήσουν. 5 Όπου ΙΝΕΠ το Ινστιτούτο Επιμόρφωσης στην Εθνική Σχολή ημόσιας ιοίκησης (ΕΣ )

7 -4- ΚΕΦΑΛΑΙΟ «Α» ΣΥΣΤΗΜΑ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ΙΟΙΚΗΣΗΣ 1. Η Κρίσιμη Έννοια του Προγραμματισμού Σε μια εποχή αβεβαιότητας, πολυπλοκότητας και αλληλεξάρτησης, οι επιχειρήσεις και οι οργανισμοί αναζητούν ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα. 6 Ένα τέτοιο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα είναι ο στρατηγικός προγραμματισμός με τον οποίο επιχειρούν να προτείνουν οράματα, να ορίσουν σκοπούς, να προσδιορίσουν στόχους, να χαράξουν κατευθύνσεις και πολιτικές. οκιμάζουν δηλαδή τρόπους με τους οποίους όχι μόνο επιβιώνουν, αλλά αναπτύσσονται, αλλάζουν, ανανεώνονται και μετασχηματίζονται. Ταυτόχρονα καταβάλλουν συνεχείς προσπάθειες και εξαντλούν κάθε δυνατότητα για αποδοτικότερη διοίκηση, οργάνωση, λειτουργία και έλεγχο όλων των δραστηριοτήτων τους με σκοπό την καλύτερη αξιοποίηση μέσων και πόρων (ανθρώπινων - οικονομικών). Η ζωή των επιχειρήσεων έχει ανάγκη στρατηγικών προγραμμάτων γιατί οι επιχειρήσεις στην εποχή μας είναι μεγάλοι οργανισμοί, έχουν εκτεταμένες και σύνθετες εγκαταστάσεις, παράγουν ταυτόχρονα πολλά προϊόντα, δραστηριοποιούνται την ίδια στιγμή σε πολλές χώρες και πολλές φορές απασχολούν χιλιάδες εργαζόμενους. Αλλά ακόμα και εκείνες οι επιχειρήσεις που δεν είναι μεγάλοι οργανισμοί χρειάζονται να ακολουθούν προγράμματα στρατηγικού χαρακτήρα έτσι ώστε να προγραμματίσουν τις οικονομικές τους υποχρεώσεις, να προβλέψουν τα οικονομικά τους αποτελέσματα, να οργανώσουν τα δάνεια τους κλπ. Όμως και η κυβερνητική δραστηριότητα έχει ανάγκη στρατηγικών προγραμμάτων, γιατί πώς αλλιώς θα συνδυαστούν οι μακροχρόνιοι στόχοι της ανάπτυξης, όπως η αύξηση του εθνικού προϊόντος, το ύψος του πληθωρισμού, το ποσοστό της ανεργίας, η μείωση του εθνικού χρέους, με την εισοδηματική πολιτική; 7 Μόνο με στρατηγικό προγραμματισμό μπορεί να υλοποιηθεί εκσυγχρονισμός των οπλικών συστημάτων και μέσων των Ε ενώ υπάρχει μείωση του προϋπολογισμού στον τομέα των εξοπλισμών. Πώς μπορεί να 6. Παπούλιας, «Η στρατηγική διοίκηση επιχειρήσεων και αλλαγών», εκδ. Καστανιώτη, Αθήνα 2002, σελ όπως παραπάνω σημείωση (ό.π. σημ.), σελ. 21

8 -5- συντονιστεί το πρόγραμμα σύγκλισης της ελληνικής οικονομίας με τις οικονομίες των άλλων ευρωπαϊκών χωρών αν δεν υπάρχει ένα σχέδιο που να εξελίσσεται με τις απαραίτητες διορθώσεις μέσα στο χρόνο; Ας μην ξεχνάμε ακόμα ότι υπάρχουν περιπτώσεις που δημόσιες επιχειρήσεις μπορεί να ανταγωνίζονται επιχειρήσεις του ιδιωτικού τομέα (αμυντική βιομηχανία, ΕΚΟ κ.α) και επομένως χρειάζονται τον στρατηγικό προγραμματισμό για να αναπτυχθούν, να αυξήσουν την απόδοση τους και να είναι ανταγωνιστικές. Το ζητούμενο λοιπόν είναι η ανταπόκριση της ιοίκησης στην εκπλήρωση της αποστολής της. Για το λόγο αυτό, η ιοίκηση προγραμματίζει τη δράση της. Ο προγραμματισμός αποτελεί συστατικό κομμάτι του μάνατζμεντ 8 και μείζονος σημασίας διοικητική λειτουργία. Συνίσταται σε μια σειρά αποφάσεων οι οποίες προσδιορίζουν τη δράση του ατόμου, της ομάδας και γενικότερα όλης της οργάνωσης. Οι αποφάσεις αυτές αφορούν, το πού θέλει να βρίσκεται η οργάνωση στο μέλλον και πώς να πετύχει τον απαιτούμενο δρόμο μετάβασης από την υφιστάμενη στην επιθυμητή θέση. Όπως αναφέρει χαρακτηριστικά ο P.Drucker: «ο προγραμματισμός είναι ότι πρέπει να γίνει σήμερα για να δικαιούμαστε το αύριο, καθώς το αύριο δεν είναι παρά το σήμερα για το οποίο φροντίσαμε χθες». 9 Η οργάνωση δηλαδή της εργασίας μας, προκαθορίζει τι θα γίνει, γιατί, ποιος θα το αναλάβει, πότε και με ποια μέσα. Μέσω του προγραμματισμού ο άνθρωπος προσπαθεί να σχεδιάσει το μέλλον του. Η διαδικασία λοιπόν της θέσπισης στόχων, υλοποίησής τους και ελέγχου του βαθμού επίτευξης των αποτελεσμάτων που κάθε φορά επιτυγχάνονται, τυγχάνει καθολικής αποδοχής και αναδεικνύεται σε θεμελιώδη λειτουργία του management. Σχηματικά ο στρατηγικός προγραμματισμός παρουσιάζεται στο σχήμα 1 του Παραρτήματος "Α". Ο προγραμματισμός επιτυγχάνει ευεργετικές συνέπειες σε πολλά επίπεδα, καθώς συντελεί αποφασιστικά στην δημιουργία υπευθυνότητας, αισθήματος πειθαρχίας, ορθολογικής δράσης, υποβοηθά τη μεταβίβαση αρμοδιοτήτων και μειώνει την αβεβαιότητα. Ταυτόχρονα ο προγραμματισμός αποτρέπει τις άσκοπες ενέργειες και απώλειες χρόνου και διευκολύνει τον έλεγχο μεταξύ των στόχων που 8 Ο αγγλικός όρος «Management» έχει εξελληνιστεί και απαντάται αυτούσιος ως Μάνατζμεντ. 9.Μπουραντάς, «Μάνατζμεντ», εκδ.γ.μπένου, Αθήνα 2002, σελ. 60

9 -6- προγραμματίζονται και αυτών που επιτυγχάνονται. Ο προγραμματισμός μαζί με την υλοποίηση και τον έλεγχο αποτελούν τις βασικές λειτουργίες της ιοικητικής. 10 Ο προγραμματισμός ως έννοια διακρίνεται στον στρατηγικό και τον τακτικό ή λειτουργικό 11. Ο στρατηγικός προγραμματισμός είναι η διαδικασία, μέσω της οποίας η οργάνωση διαμορφώνει την αποστολή και το όραμά της, καθορίζει τους μακροπρόθεσμους στόχους, επιλέγει τις μεθόδους δράσης της και κατανέμει τους διαθέσιμους πόρους. Με άλλα λόγια, αποτυπώνει την οργανωτική πολιτική της εκάστοτε οργάνωσης. Ο λειτουργικός ή επιχειρησιακός προγραμματισμός αποφασίζει τις ενέργειες που πρέπει να γίνουν και τα μέσα που θα χρησιμοποιηθούν για την επίτευξη βραχυπρόθεσμων και μεσοπρόθεσμων στόχων 12. Βασικό στοιχείο του λειτουργικού προγραμματισμού είναι ο προϋπολογισμός, ο οποίος αποτελεί την οικονομική έκφραση των στόχων, των ενεργειών και των μέσων. Οι δύο μορφές προγραμματισμού ωστόσο, διαπλέκονται στενά, καθώς ο λειτουργικός προγραμματισμός απορρέει από τον στρατηγικό προγραμματισμό, τον οποίο και υλοποιεί. Οι αποφάσεις λοιπόν που πρέπει να ληφθούν για την υλοποίηση των στρατηγικών και την επίτευξη των στόχων χρειάζεται, αφενός, να είναι συμβατές με το περιεχόμενο της στρατηγικής και αφετέρου, να είναι συντονισμένες μεταξύ τους και να έχουν συνοχή. Αυτή την αναγκαιότητα έρχεται να καλύψει η έννοια των πολιτικών. Οι πολιτικές αποτελούν προκαθορισμένα πλαίσια, οριοθετούν δηλαδή μια περιοχή, μέσα στα οποία πρέπει να λαμβάνονται οι αποφάσεις για διάφορα ζητήματα που συνδέονται με τη δράση και τις συμπεριφορές της Οργάνωσης. Οι πολιτικές εξασφαλίζουν ότι οι αποφάσεις αυτές θα είναι συνεπείς με τους σκοπούς, τους στόχους και τις στρατηγικές και θα συμβάλλουν στην αποτελεσματική υλοποίηση αυτών. Με αυτές αποφεύγεται η επαναλαμβανόμενη ανάλυση για το ίδιο ζήτημα και εξασφαλίζεται η ομοιόμορφη και αποτελεσματική αντιμετώπιση των ίδιων ζητημάτων σε όλη την Οργάνωση ΕΕ 181-1, «ιοίκηση και Ηγεσία», ΓΕΣ/ νση Μελετών,1988 σελ Μπουραντάς, «Μάνατζμεντ», εκδ. Γ. Μπένου, Αθήνα 2002, σελ Ο τακτικός-επιχειρησιακός-λειτουργικός προγραμματισμός εκτυλίσσεται σε πολύ βραχύτερο χρονικό ορίζοντα και περιλαμβάνει το σύνολο των προγραμμάτων δράσης που υλοποιούν τις στρατηγικές επιδιώξεις, βλ. Εκπαιδευτικό Υλικό ΕΣ, «ιοίκηση μέσω Στόχων και Μέτρηση της Αποδοτικότητας». 13.Μπουραντάς, «Μάνατζμεντ», εκδ. Γ. Μπένου, Αθήνα 2002, σελ

10 -7- Προκειμένου ο προγραμματισμός να διαδραματίσει τον πολυσήμαντο ρόλο του, διέπεται από τις ακόλουθες αρχές: 14 α. Αρχή της χρονικής δέσμευσης, με την έννοια ότι τα προγράμματα πρέπει να δεσμεύουν τους υπεύθυνους χρονικά ως προς την υλοποίηση τους. Προγραμματίζω σημαίνει καταρχήν θέτω χρονικές προθεσμίες. β. Αρχή της ελαστικότητας, καθόσον όταν τα προγράμματα αφορούν το μέλλον, το οποίο είναι ευμετάβλητο, θα πρέπει να εμπεριέχουν εναλλακτικές λύσεις ή σενάρια, ώστε να καλύπτουν τις περισσότερες πιθανές περιπτώσεις. γ. Αρχή της διόρθωσης, εφόσον το πρόγραμμα δεν αποτελεί έναν «οδηγό για όλες τις περιπτώσεις» αλλά προσαρμόζεται στα εκάστοτε δεδομένα, τα οποία καλείται να αντιμετωπίσει και συνεπώς προβαίνει σε διορθώσεις. 2. Σχεδίαση και Ανάπτυξη Συστήματος Στρατηγικής ιοίκησης Οργανισμών στο Ελληνικό ημόσιο Η στρατηγική διοίκηση επιχειρήσεων προτείνεται ως ένας από τους τρόπους με τους οποίους δοκιμάζεται η οργάνωση και η διοίκηση τους, με τελικό ζητούμενο τη μεγαλύτερη δυνατή αποτελεσματικότητα στις επιδιώξεις τους. 15 Οι επιδιώξεις των επιχειρήσεων, εκφρασμένες μέσα από τους σκοπούς και την αποστολή τους, είναι απαραίτητο να μετασχηματίζονται συνεχώς σε ποιοτικούς και ποσοτικούς στόχους, των οποίων η πραγματοποίηση χρειάζεται σχέδια και πολιτικές, δηλαδή εν κατακλείδι ένα ολικό πρόγραμμα του οποίου η υλοποίηση επιβάλλει ευελιξία, έλεγχο και παρακολούθηση. Η διοίκηση/διαχείριση μέσω στόχων (Management by Objectives-MBO) είναι ευρέως διαδεδομένη τόσο στις ιδιωτικές όσο και στις δημόσιες επιχειρήσεις. Η αρχική ιδέα προήλθε από τη λογιστική εταιρεία Booz, Allen και Hamilton και ονομάστηκε "επιστολή του μάνατζερ". 16 Στο πλαίσιο αυτής της διαδικασίας, όλοι οι υφιστάμενοι μάνατζερ έστελναν μια επιστολή προς τους προϊσταμένους τους στην οποία περιέγραφαν λεπτομερώς τους στόχους της απόδοσής τους για το ερχόμενο έτος καθώς και το πως σχεδίαζαν να το πετύχουν. 14.Μπουραντάς, «Μάνατζμεντ», εκδ. Γ. Μπένου, Αθήνα 2002, σελ Παπούλιας, «Η στρατηγική διοίκηση επιχειρήσεων και αλλαγών», εκδ. Καστανιώτη, Αθήνα 2002, σελ R. Noe, J. Hollenbeck, B. Gerhart, P. Wright, «ιαχείριση Ανθρωπίνων Πόρων», Τόμος B, Εκδόσεις Παπαζήση, Αθήνα 2007 σελ. 35

11 -8- Η ελληνική δημόσια διοίκηση επί σειρά ετών αντιμετωπίζει προβλήματα όπως η χαμηλή αποδοτικότητα, η έλλειψη ουσιαστικής αποκέντρωσης, προγραμματισμού και οργάνωσης, η σύγχυση αρμοδιοτήτων, η γραφειοκρατία, η ανυπαρξία αξιολόγησης της αποτελεσματικότητας κ.ά. Ο ν. 3230/2004 αποτυπώνει την ανάγκη για μια εξωστρεφή, ανταγωνιστική διοίκηση που δέχεται επιρροές από τις παρεμβάσεις της κοινωνίας των πολιτών και κρίνεται «εκ των αποτελεσμάτων», των δεικτών απόδοσης και των στόχων που η ίδια προκαθορίζει. Επιχειρείται δηλαδή, κατ' αντιστοιχία των ιδιωτικών επιχειρήσεων, η ανάπτυξη συστήματος στρατηγικής διοίκησης, μιας διοίκησης, η οποία στη βάση της βελτίωσης της αποδοτικότητας του δημόσιου οργανισμού, καθορίζει τις στρατηγικές προτεραιότητες της δημόσιας οργάνωσης και διασφαλίζει συνεκτική λειτουργία μεταξύ όλων των διοικητικών ρόλων και των επιμέρους δράσεων. Με αυτόν τον τρόπο γίνεται μια προσπάθεια να εξαλειφθεί η προϋπάρχουσα, σε κάποιο βαθμό, αναποτελεσματικότητα των δημόσιων οργανισμών καθώς και το φαινόμενο έλλειψης συντονισμού και συνεργασίας μεταξύ ατόμων και φορέων που έχουν κοινή αποστολή και επιδιώξεις. Με βάση λοιπόν τις προβλέψεις του ν. 3230/2004, οι προτεραιότητες πολιτικής παρέμβασης στους τομείς πολιτικής που έχουν επιλεγεί από το Υπουργικό Συμβούλιο, εξειδικεύονται με ευθύνη κάθε Υπουργού (ή οργάνου διοίκησης) στο πεδίο των αρμοδιοτήτων του στο πλαίσιο σχεδίασης και ανάπτυξης ενός συστήματος Στρατηγικής ιοίκησης που αναφέρεται σε όλο το φάσμα αυτών. 17 Για την σχεδίαση και ανάπτυξη ενός τέτοιου συστήματος και κατ' επέκταση για την εφαρμογή της ιοίκησης μέσω Στόχων, ακολουθούνται τα παρακάτω διαδοχικά στάδια: 18 α. Κατά τους μήνες Νοέμβριο/ εκέμβριο, ο Υπουργός ή το Όργανο ιοίκησης κάθε φορέα γνωστοποιεί και κατανέμει στις οικείες υπηρεσίες τους στρατηγικούς στόχους για το επόμενο έτος. β. Οι προϊστάμενοι Γενικής ιεύθυνσης ή ιεύθυνσης, αν δεν υπάρχουν Γενικές ιευθύνσεις, προβαίνουν σε μια καταρχήν ανάλυση των ανωτέρω 17 Εγκύκλιος ΥΠΕΣ ΙΠΑ/Φ.4/οικ.5270/ σελ ν.3230/2004, άρθρο 3, παρ. 1

12 -9- στρατηγικών στόχων του φορέα, ενημερώνουν σχετικά τους υπαγόμενους σε αυτούς προϊσταμένους ιεύθυνσης και ζητούν από αυτούς να προσδιορίσουν τους επί μέρους στόχους κάθε ιεύθυνσης. γ. Οι προϊστάμενοι ιεύθυνσης σε συνεργασία με τους προϊσταμένους Τμήματος εξειδικεύουν και επιμερίζουν από κοινού τους στόχους της ιεύθυνσης ανά Τμήμα. δ. Οι προϊστάμενοι Τμήματος καθορίζουν τη συμβολή κάθε υπαλλήλου στην επίτευξη των στόχων του Τμήματος. Οι ατομικοί στόχοι καθορίζονται ανάλογα με τις αρμοδιότητες της κάθε μονάδας, αφού ληφθούν υπόψη οι δεξιότητες, γνώσεις και εμπειρίες του υπαλλήλου. Κάθε στόχος αναλύεται σε συγκεκριμένες ενέργειες, των οποίων η υλοποίηση είναι χρονικά προσδιορισμένη. Το προτεινόμενο πρότυπο ανάπτυξης συστήματος Στρατηγικής ιοίκησης αποτυπώνεται στο σχήμα 1 του Παραρτήματος "Β", με κύριο χαρακτηριστικό τη διαδραστική επικοινωνία μεταξύ των επί μέρους βημάτων. Βάσει των ανωτέρω, η εξειδίκευση των στρατηγικών στόχων σε επιχειρησιακούς στόχους και σχετικά προγράμματα δράσης αντιστοιχεί στην ιεραρχική διάρθρωση της οργανωτικής δομής κάθε φορέα. Στην κορυφή της διοικητικής πυραμίδας αντιστοιχούν σκοποί, οι οποίοι καθορίζονται από την αποστολή του συγκεκριμένου Οργανισμού και προσδιορίζονται από τη στρατηγική και το όραμα της ηγεσίας. Στις θέσεις που βρίσκονται στη βάση αντιστοιχούν οι στόχοι που εξειδικεύουν τα αναμενόμενα επιχειρησιακά αποτελέσματα των διοικητικών δράσεων. Συνεπώς, όσο πλησιάζει κανείς προς τη βάση της πυραμίδας αυξάνει η διαφοροποίηση, στενεύει το πεδίο των αποφασιστικών αρμοδιοτήτων, οι δραστηριότητες λαμβάνουν εκτελεστικό χαρακτήρα και οι στόχοι προσλαμβάνουν τη μεγαλύτερη δυνατή εξειδίκευση. 19 Παρατηρούμε ότι στη φάση καθορισμού των στόχων ακολουθείται προσέγγιση "από την κορυφή προς τη βάση", δηλαδή ολοκληρώνεται η διαδικασία καθορισμού των στόχων στο ανώτερο διοικητικό επίπεδο και κατόπιν γίνεται η στοχοθεσία στο ιεραρχικά κατώτερο. Αντίθετα κατά την υλοποίηση των στόχων ακολουθείται η αντίστροφη πορεία "από τη βάση προς την κορυφή". Πρώτα 19 Εγκύκλιος ΥΠΕΣ ΙΠΑ/Φ.4/οικ.26397/ σελ. 2-3

13 -10- εκπληρώνονται οι επιμέρους στόχοι που αντιστοιχούν σε συγκεκριμένα καθήκοντα και σταδιακά οι στόχοι αυτοί συμβάλλουν στην εκπλήρωση των στρατηγικών στόχων. Η ανωτέρω προσέγγιση καθορισμού και υλοποίησης των στόχων μιας οργάνωσης/επιχείρησης εμφανίζεται στο σχήμα 2 του Παραρτήματος "Α". Οι Ε, όπως θα δούμε αναλυτικά και στο κεφάλαιο, σαν ένας οργανισμός, χωρίς βέβαια να υλοποιούν εξ' ολοκλήρου τις προβλέψεις της διοίκησης μέσω στόχων, εφαρμόζουν ήδη ένα σύστημα στρατηγικής διοίκησης. Όμως η ανάπτυξη του γίνεται κυρίως σε στρατηγικό επίπεδο χωρίς να διαχέεται πλήρως στη βάση με τη μορφή επιμέρους στόχων συνδεδεμένων μεταξύ τους. Αντιλαμβανόμαστε λοιπόν ότι για να μπορέσουν οι δημόσιοι οργανισμοί να επιτύχουν ένα σύστημα διοίκησης προσανατολισμένο σε σαφείς στόχους, οι προαναφερθείσες διαδικασίες θα πρέπει να συνδέονται μεταξύ τους με τρόπο ουσιαστικό. ηλαδή όλοι οι επιμέρους στόχοι πρέπει να είναι κατά τέτοιον τρόπο διαρθρωμένοι, ώστε να συντελούν στην επίτευξη των στόχων του ανώτερου ιεραρχικού επιπέδου και όλοι μαζί να συνεισφέρουν στην επίτευξη των στρατηγικών σκοπών που έχουν τεθεί σε επίπεδο πολιτικής ηγεσίας. Σε κάθε διοικητικό επίπεδο, οι στόχοι διαμορφώνονται και συγκεκριμενοποιούνται κατόπιν συνεργασίας και συμφωνίας μεταξύ προϊσταμένου και υφισταμένων. Αυτό σημαίνει ότι οι στόχοι δεν τίθενται αυθαίρετα από τον προϊστάμενο, αντιθέτως οι υφιστάμενοι συμμετέχουν αποφασιστικά στον καθορισμό τους. 20 Σε περίπτωση διαφωνίας μεταξύ προϊσταμένου και υφισταμένων αναφορικά με τους στόχους που πρέπει να τεθούν, αυτή αρχικά επιλύεται με καλόπιστο διάλογο και εποικοδομητική συνεργασία. Εάν δεν καταστεί δυνατή η συναίνεση, ο οικείος προϊστάμενος αποφασίζει σχετικά. Σε αυτήν την περίπτωση εξηγεί και τεκμηριώνει τις απόψεις του στους υφισταμένους του και δεν επιβάλλει απλά τις αποφάσεις του. 21 Σημαντικό όμως είναι οι υφιστάμενοι, κατά την διαδικασία εκπλήρωσης των στόχων, να λειτουργούν με σχετική αυτονομία. Αυτό σημαίνει ότι η δράση του κάθε Οργανισμού για την επίτευξη των στόχων του πρέπει να συνοδεύεται και από την αναγκαία αποσυγκέντρωση και εκχώρηση αποφασιστικών αρμοδιοτήτων και 20 Εγκύκλιος ΥΠΕΣ ΙΠΑ/Φ.4/οικ.26397/ σελ ό.π. σημ.

14 -11- ευθυνών όπου κάθε υφιστάμενος αναλαμβάνει την υλοποίηση του δικού του επιμέρους προγράμματος δράσης. Η συμφωνία για τον προσδιορισμό των στόχων, που είναι το αποτέλεσμα των ανωτέρω βημάτων, εκδίδεται υπό τύπου απόφασης από το κατά περίπτωση αρμόδιο όργανο ιοίκησης και κοινοποιείται σε όλο το προσωπικό του φορέα, έτσι ώστε όλοι να είναι ενήμεροι για το σύνολο των επιδιωκόμενων στόχων καθώς και για το χρόνο υλοποίησής τους. 22 Αρμόδιες για να προβούν στις απαραίτητες ενέργειες για την ανάπτυξη του προαναφερόμενου συστήματος Στρατηγικής ιοίκησης στα Υπουργεία και τις Περιφέρειες της χώρας είναι οι Μονάδες Ποιότητας και Αποδοτικότητας και όπου δεν υφίστανται, 23 αρμόδιες είναι οι ιευθύνσεις ιοικητικού/ Προσωπικού. 24 Στο ΥΠΕΘΑ αρμόδιο για την υλοποίηση της εν λόγω διαδικασίας είναι το Τμήμα Ανάπτυξης Πολιτικών Ποιότητας και Αποδοτικότητας στη ιεύθυνση Ανθρώπινου υναμικού και Περιβάλλοντος της Γενικής ιεύθυνσης Οικονομικού Σχεδιασμού και Υποστήριξης. 25 Η διαδικασία στρατηγικής διοίκησης έχει δύο διακριτά αλλά και αλληλεξαρτώμενα στάδια: τη διαμόρφωση και την εφαρμογή της στρατηγικής. 26 Κατά τη διαμόρφωση της στρατηγικής οι ομάδες στρατηγικού σχεδιασμού αποφασίζουν για τη στρατηγική κατεύθυνση που καθορίζει την αποστολή και στους στόχους του οργανισμού, τις εξωτερικές ευκαιρίες και απειλές και τα εσωτερικά δυνατά και αδύνατα σημεία. Στη συνέχεια επινοούν διάφορες στρατηγικές εναλλακτικές λύσεις και συγκρίνουν την ικανότητα τους για την επίτευξη της αποστολής και των στόχων του οργανισμού. Κατά την εφαρμογή της στρατηγικής ο οργανισμός ακολουθεί μέχρι τέλους την επιλεγείσα στρατηγική. Στα δύο επόμενα κεφάλαια θα αναπτυχθούν αυτά τα δύο στάδια της στρατηγικής διοίκησης. 22 ν. 3230/2004, άρθρο 3 παρ Όπως Ανεξάρτητες Αρχές, Αυτοτελείς Υπηρεσίες, Ν.Π..., Ο.Τ.Α. α' και β' βαθμού 24 ν. 3230/2004, άρθρο 6 παρ. 3 και εγκύκλιος ΥΠΕΣ ΙΠΑ/Φ.4/οικ.5270/ σελ ΥΠΕΘΑ/Γ ΟΣΥ/ Α Π/ΤΑΠΠ&Α 26 R. Noe, J. Hollenbeck, B. Gerhart, P. Wright, «ιαχείριση Ανθρωπίνων Πόρων», Τόμος Α, Εκδόσεις Παπαζήση, Αθήνα 2006, σελ. 79

15 -12- ΚΕΦΑΛΑΙΟ «Β» ΙΑΜΟΡΦΩΣΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ 1. ιαμόρφωση Οράματος Όραμα είναι ένα σύνολο ιδανικών και πεποιθήσεων που αφορούν στο σκοπό και στις αξίες της ημόσιας Οργάνωσης προσδιορίζοντας έτσι, την μελλοντική 27 κατεύθυνση στην οποία θα κινηθεί η οργάνωση. Το όραμα της επιχείρησης αποτελεί πηγή κινητοποίησης, ενδυνάμωσης, ικανοποίησης και δέσμευσης. Χωρίς οράματα ούτε το άτομο, ούτε οι επιχειρήσεις, ούτε οι κοινωνίες μπορούν να δώσουν "νόημα ζωής" και να οδεύσουν προς την πρόοδο. 28 Το όραμα λοιπόν αποτελεί σημαντικό παράγοντα συνεχούς ενεργοποίησης του συνόλου της Οργάνωσης της οποίας καθορίζει τη μελλοντική δομή και λειτουργία. Ταυτόχρονα το όραμα: 29 α. Εξασφαλίζει ομοφωνία σχετικά με τους στρατηγικούς στόχους. β. ίνει το γενικό επιχειρησιακό προσανατολισμό. γ. Λειτουργεί ως το κεντρικό σημείο αναφοράς με το οποίο οι μονάδες ταυτίζονται με τους στρατηγικούς στόχους. δ. ιευκολύνει τη "μετάφραση" των στρατηγικών στόχων σε καθημερινές, λειτουργικά κατανεμημένες αρμοδιότητες. Κατά την διαμόρφωση του οράματος ενός οργανισμού για να χαρακτηριστεί αυτό αποτελεσματικό θα πρέπει να διαθέτει τα ακόλουθα χαρακτηριστικά: 30 α. Εύκολα μεταδόσιμο και κοινοποιήσιμο (σε όλα τα επίπεδα της Οργάνωσης) β. Κατανοητό, περιεκτικό και επικεντρωμένο γ. Ικανό να εμπνεύσει και να κινητοποιήσει τους εργαζομένους δ. Επιθυμητό (από όλους τους μετόχους) ε. Μετρήσιμο και εφικτό στ. Ευέλικτο (στην εφαρμογή του) και χρονικά προσδιορισμένο. 27 Σε χρονικό ορίζοντα τριών (3) έως πέντε (5) ετών ή και παραπάνω 28 ημήτρης Μπουραντάς, «Ηγεσία, ο δρόμος της διαρκούς επιτυχίας», Εκδόσεις Κριτική ΑΕ, 2005 σελ Εγκύκλιος ΥΠΕΣ Α/ ΙΠΑ/Φ.4/οικ.5270/ σελ ό.π. σημ, Προϋποθέσεις Αποτελεσματικού Οράματος

16 ιαμόρφωση Αποστολής Η αποστολή προσδιορίζει τον κύριο σκοπό λειτουργίας της ημόσιας Οργάνωσης, τον υπέρτατο λόγο ύπαρξής της όπως αυτός προκύπτει από το ισχύον θεσμικό πλαίσιο. Η αποστολή αποσαφηνίζει το κύριο έργο της ημόσιας Οργάνωσης και το μεταφέρει σε όλους τους υπαλλήλους της. Συνήθως, η αποστολή αποτελεί τη γραπτή διατύπωση του οράματος της ημόσιας Υπηρεσίας. Η αποστολή μιας ημόσιας Οργάνωσης για να είναι επιτυχημένη θα πρέπει να περιγράφεται σε δύο με τρεις προτάσεις και να πληροί τις ακόλουθες προϋποθέσεις: 31 α. Να είναι σαφής και απλή αλλά όχι υπεραπλουστευμένη, ώστε να αντανακλά με σαφήνεια το πεδίο πολιτικής στο οποίο δραστηριοποιείται η ημόσια Οργάνωση και να ελαχιστοποιείται ο κίνδυνος ελλιπούς καθορισμού της πραγματικής αποστολής. β. Να εμπνέει αλλαγές, ώστε να καθίσταται δυνατή η συνεχής βελτίωση της ημόσιας Οργάνωσης. γ. Να είναι μακροπρόθεσμη, ώστε να ισχύει για πολλά χρόνια. Καθώς οι στρατηγικές και τα επιχειρησιακά σχέδια μεταβάλλονται, η αποστολή θα πρέπει να αποτελεί το θεμέλιο λίθο της λειτουργίας της ημόσιας Οργάνωσης, αποτελώντας τη κοινή βάση που θα εξυπηρετεί τη λήψη μελλοντικών αποφάσεων για το πεδίο δραστηριοποίησής της και τις λειτουργίες που θα έχει. δ. Να είναι επικοινωνιακή, με χρήση απλής γλώσσας και όχι όρων ξένων προς το ευρύ κοινό και το σύνολο του προσωπικού της ημόσιας Οργάνωσης. Η σαφώς καθορισμένη και απλή αποστολή, μεταδίδεται με περισσότερη ευκολία και επιτυχία στο προσωπικό της ημόσιας Οργάνωσης. Πολλές φορές ωστόσο, η ύπαρξη μιας ημόσιας Οργάνωσης απαντά σε ανάγκες που είχαν αναγνωριστεί πολλά χρόνια πριν και με βάση διαφορετική κοινωνική πραγματικότητα ακόμα κι αν πολλές φορές, η φύση των προβλημάτων που η ημόσια Οργάνωση καλείται να επιλύσει παραμένει αναλλοίωτη στην πάροδο του χρόνου. Αποτελεί ακόμα αναμφισβήτητο γεγονός ότι ο τρόπος δράσης έχει διαφοροποιηθεί, κυρίως, λόγω της εισόδου νέων τεχνολογιών στην καθημερινή μας πραγματικότητα. Υπάρχουν, ως εκ τούτου, ποικίλες περιπτώσεις

17 -14- που οι εξελίξεις επιβάλλουν την επικαιροποίηση ή ακόμα και τη δραστική αλλαγή της αποστολής ενός Οργανισμού ώστε να συμπεριλάβει τις νέες προκλήσεις και ανάγκες που διαμορφώνονται στο διαρκώς μεταβαλλόμενο περιβάλλον. 3. Χρήση της SWOT Ανάλυσης Η πολιτική ηγεσία του εκάστοτε Υπουργείου, προκειμένου να διαμορφώσει τη στρατηγική που θα ακολουθήσει για την εκπλήρωση της αποστολής του, αναλαμβάνει τη μετατροπή του οράματος της ημόσιας Οργάνωσης σε ένα ολοκληρωμένο σύνολο στόχων που προσδιορίζουν μεσοπρόθεσμα την επιτυχημένη εφαρμογή δημόσιων πολιτικών με βάση τις προτεραιότητες που έχουν επιλεγεί από το Υπουργικό Συμβούλιο. Η προαναφερθείσα διαδικασία υλοποιείται μεθοδολογικά 32 με τη χρήση της ανάλυσης S.W.O.T. (από τα αρχικά των λέξεων Strengths-Weaknesses- Opportunities-Threats). Η ανάλυση S.W.O.T. είναι μια τεχνική που παραθέτει και συσχετίζει τα ενδοδιοικητικά υνατά και Αδύνατα Σημεία μιας ημόσιας Οργάνωσης απέναντι στις Ευκαιρίες και στις Απειλές που διαμορφώνονται στο πλαίσιο του εξωτερικού περιβάλλοντος δραστηριοποίησης της ημόσιας Οργάνωσης. Η S.W.O.T. ανάλυση αποβλέπει: α. Στον προσδιορισμό, σε πρώτη φάση, των κύριων Στρατηγικών Προβληματισμών που η ημόσια Οργάνωση καλείται να αντιμετωπίσει και β. Στη διαμόρφωση, σε δεύτερη φάση, των κατάλληλων Στρατηγικών Επιλογών που θα διασφαλίζουν επιτυχή προσέγγιση των ως άνω Στρατηγικών Προβληματισμών. Για να γίνει πιο κατανοητή η διαδικασία που ακολουθείται κατά τη S.W.O.T. ανάλυση 33 διευκρινίζονται τα παρακάτω: α. υνατό Σημείο θεωρείται ένα εσωτερικό χαρακτηριστικό που ενδέχεται να αποβεί καθοριστικό στην προσπάθεια βελτίωσης της ημόσιας Οργάνωσης και εκπλήρωσης της Αποστολής της. 31 Εγκύκλιος ΥΠΕΣ Α/ ΙΠΑ/Φ.4/οικ.5270/ , Προϋποθέσεις για την Επιτυχημένη Σύνταξη της αποστολής μιας ημόσιας Οργάνωσης, σελ Καθορίστηκε με την Εγκύκλιο ΥΠΕΣ Α/ ΙΠΑ/Φ.4/οικ.5270/ σελ Αναλυτική περιγραφή της SWOT Ανάλυσης βλ. Hunger David J., Wheelen L. Thomas, «Εισαγωγή στο Στρατηγικό Μάνατζμεντ», Εκδόσεις Κλειδάριθμος, Αθήνα σελ

18 -15- β. Αδύνατο Σημείο είναι ένα εσωτερικό χαρακτηριστικό που καθιστά τη ημόσια Οργάνωση προβληματική και μη επαρκή στην άσκηση δημόσιων πολιτικών του τομέα αρμοδιότητάς της. γ. Ευκαιρία είναι η εξωτερική (περιβαλλοντική) συνθήκη που προσφέρει σημαντικές βελτιωτικές προοπτικές σε ότι αφορά τον τρόπο παροχής δημοσίων υπηρεσιών εκ μέρους της ημόσιας Οργάνωσης. δ. Απειλή θεωρείται η εξωτερική περίσταση που δημιουργεί σοβαρό ενδεχόμενο υπονόμευσης της αποτελεσματικής λειτουργίας της ημόσιας Οργάνωσης. Στην πρώτη φάση εφαρμογής της S.W.O.T. ανάλυσης, προσδιορίζονται τα υνατά Σημεία και τα Αδύνατα Σημεία του ημόσιου Οργανισμού όπως αυτά προκύπτουν από την ανάλυση του εσωτερικού περιβάλλοντος του, με βάση τα ακόλουθα κριτήρια: 34 Ηγεσία Σαφήνεια Οράματος/ Αποστολής Αξίες Ανθρώπινο υναμικό Χρηματοδότηση Θεσμικό πλαίσιο λειτουργίας του Οργανισμού Οργανωτική ομή του Οργανισμού Υλικοτεχνική Υποδομή ιατιθέμενοι Πόροι ιαδικασίες Εσωτερικοί ίαυλοι Επικοινωνίας Συνεργασίες- ίκτυα με ομάδες συμφερόντων Στη συνέχεια, προσδιορίζονται οι Ευκαιρίες και οι Απειλές ως συνάρτηση παραγόντων που διαμορφώνουν το εξωτερικό περιβάλλον του ημόσιου Οργανισμού, με βάση τα ακόλουθα κριτήρια: Χρηματοδοτικά Προγράμματα Παγκοσμιοποιημένη Οικονομία Τεχνολογικές Εξελίξεις 34 Εγκύκλιος ΥΠΕΣ Α/ ΙΠΑ/Φ.4/οικ.5270/ σελ 10

19 -16- Απαιτήσεις-Ανάγκες «Πελατών» ημογραφικές Μεταβολές Κοινωνικές Συνθήκες-Τάσεις Νομικό Πλαίσιο Πολιτικές Συγκυρίες-Πολιτική Βούληση Με την ολοκλήρωση της ανωτέρω ανάλυσης, κάθε ένα εκ των υνατών Σημείων, Αδύνατων Σημείων, Ευκαιριών και Απειλών που έχουν εντοπισθεί αξιολογείται, έτσι ώστε, με γνώμονα τις προτεραιότητες κάθε ημόσιου Οργανισμού, να επισημανθούν τα πλέον σημαντικά εξ αυτών. Με αυτόν τον τρόπο προσδιορίζονται οι κυριότεροι Στρατηγικοί Προβληματισμοί που άπτονται της λειτουργίας της ημόσιας Οργάνωσης ιαμόρφωση Στρατηγικών Επιλογών Μετά τον εντοπισμό των κυριότερων Στρατηγικών Προβληματισμών, προσδιορίζονται οι βασικοί άξονες - κατηγορίες Στρατηγικών Επιλογών της ημόσιας Οργάνωσης, ως συνδυασμός των στοιχείων που προέκυψαν από την S.W.O.T.ανάλυση. 36 Αναλυτικότερα, όπως αποτυπώνεται και στον Πίνακα 1 του Παραρτήματος "Γ", οι βασικές Στρατηγικές Επιλογές μιας Οργάνωσης μπορούν να διακριθούν σε τρεις (3) κατηγορίες: α. Συνδυασμός υνατών Σημείων και Ευκαιριών. β. Μετατροπή Αδύνατων Σημείων σε υνατά Σημεία και Απειλών σε Ευκαιρίες. γ. Ελαχιστοποίηση/Αποφυγή των περιπτώσεων που η μετατροπή Αδύνατων Σημείων σε υνατά Σημεία και Απειλών σε Ευκαιρίες δεν είναι εφικτή. Με αφετηρία λοιπόν τους παραπάνω κατευθυντήριους άξονες, οι Στρατηγικές Επιλογές μιας ημόσιας Οργάνωσης συγκεκριμενοποιούνται ως ακολούθως: 35 Για την ευκολότερη και ομαδοποιημένη καταγραφή τους μπορούν να χρησιμοποιηθούν τα υποδείγματα πινάκων της εγκυκλίου ΥΠΕΣ Α/ ΙΠΑ/Φ.4/οικ.5270/ Σελ Χρησιμοποιείται η μήτρα TOWS (το ακρωνύμιο SWOT αντίστροφα) προκειμένου η Οργάνωση να δημιουργήσει μια σειρά από πιθανές εναλλακτικές στρατηγικές βλ. Hunger David J.,Wheelen L. Thomas,«Εισαγωγή στο Στρατηγικό Μάνατζμεντ»,Εκδόσεις Κλειδάριθμος,Αθήνα 2004,σελ

20 -17- Στρατηγικές υνατών Σημείων-Ευκαιριών όπου χρησιμοποιούνται τα υνατά Σημεία της ημόσιας Οργάνωσης προς εκμετάλλευση κάποιας Ευκαιρίας μέσω διαμορφούμενων συνδυασμών. Στρατηγικές υνατών Σημείων-Απειλών όπου χρησιμοποιούνται τα υνατά Σημεία της ημόσιας Οργάνωσης με στόχο τον περιορισμό/εξάλειψη κάποιας Απειλής. Στρατηγικές Αδύνατων Σημείων-Ευκαιριών όπου γίνεται μετατροπήβελτίωση Αδύνατων Σημείων μέσα από την αξιοποίηση κάποιας Ευκαιρίας. Στρατηγικές Αδύνατων Σημείων-Απειλών όπου γίνεται περιορισμός/ εξάλειψη Αδύνατων Σημείων υπό το πρίσμα ρεαλιστικών Απειλών. Σχηματικά, οι προαναφερθείσες Στρατηγικές Επιλογές 37 αποδίδονται στον Πίνακα 2 του Παραρτήματος "Γ". Συμπερασματικά καταλαβαίνουμε ότι ένας οργανισμός κατά τη φάση διαμόρφωσης των στρατηγικών επιλογών προσπαθεί να βρει τις κατάλληλες απαντήσεις σε ερωτήσεις όπως "τι μπορούμε να κάνουμε για να αξιοποιήσουμεενδυναμώσουμε το Χ υνατό Σημείο; ή τι μπορούμε να κάνουμε για να βελτιώσουμε-αντιπαρέλθουμε το Ψ Αδύνατο Σημείο;". Αντίστοιχα χρειάζεται να απαντήσει και σε ερωτήσεις όπως "τι μπορούμε να κάνουμε για να εκμεταλλευθούμε την Χ Ευκαιρία; ή τι μπορούμε να κάνουμε για να ελαχιστοποιήσουμε-εξαφανίσουμε τον Ψ Κίνδυνο;". Ολοκληρώνοντας αυτήν τη φάση ένας Οργανισμός έχει πλέον καταλήξει στην αποτελεσματικότερη επιλογή για την Στρατηγική που θα ακολουθήσει και το επόμενο βήμα είναι πλέον η εφαρμογή αυτής της Στρατηγικής. 37 Εγκύκλιος ΥΠΕΣ Α/ ΙΠΑ/Φ.4/οικ.5270/ σελ 11. Αναλυτικά περιγράφονται στο βιβλίο Hunger David J., Wheelen L. Thomas, «Εισαγωγή στο Στρατηγικό Μάνατζμεντ», Εκδόσεις Κλειδάριθμος, 2004 σελ

21 -18- ΚΕΦΑΛΑΙΟ «Γ» ΕΦΑΡΜΟΓΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ 1. Επιλογή Μεθόδου για την Εφαρμογή Στρατηγικής σε έναν Οργανισμό Αφότου ένας Οργανισμός επιλέξει τη στρατηγική του, οφείλει να την εφαρμόσει, δηλαδή να την "ζωντανέψει" μέσα στις καθημερινές λειτουργίες του. Η ολοκληρωμένη θεώρηση της Στρατηγικής που εφαρμόζει ένας ημόσιος Οργανισμός απαιτεί την υιοθέτηση μιας τεχνικής για την ενδελεχή παρακολούθηση της εφαρμογής της. Η τεχνική αυτή ταυτόχρονα θα αποτελεί και τη βάση ενός Στρατηγικού Συστήματος ιοίκησης για τη μετατροπή της Στρατηγικής σε προγράμματα δράσης σε όλα τα επιμέρους επίπεδα της ημόσιας Οργάνωσης. Η μέθοδος που επιλέχθηκε βασίζεται στην τεχνική Balanced Scorecard (Εξισορροπημένη Μέτρηση Απόδοσης). 38 Πρόκειται για ένα σύστημα διοίκησης απόδοσης προσανατολισμένο στα αποτελέσματα, με βασική επιδίωξη τη σύνδεση βραχυπρόθεσμων και μακροπρόθεσμων δραστηριοτήτων μιας ημόσιας Οργάνωσης με το Όραμα, την Αποστολή και τη Στρατηγική της μέσω του καθορισμού μετρήσιμων και συναινετικών στόχων. 39 Η διαδικασία της εξισορροπημένης μέτρησης απόδοσης βασίζεται σε μια προσέγγιση «από πάνω προς τα κάτω» (top-down) με τη στρατηγική και τους στόχους να καθορίζονται πρωταρχικά από την ανώτερη ηγεσία της οργάνωσης με την ακόλουθη διάχυσή τους σε όλα τα επίπεδα της διοικητικής πυραμίδας με τη μορφή εξειδικευμένων δράσεων. Τα κυριότερα πλεονεκτήματα της εν λόγω τεχνικής είναι: 40 α. Η δυνατότητα δυναμικής και ολιστικής παρακολούθησης και ανατροφοδότησης σε σχέση με τη λειτουργία της ημόσιας Οργάνωσης με τη χρήση ενός σχετικά μικρού αριθμού δεικτών μέτρησης β. Η δυνατότητα διαλειτουργικής επίλυσης προβλημάτων μέσω της 38 Καθορίστηκε με την Εγκύκλιο ΥΠΕΣ Α/ ΙΠΑ/Φ.4/οικ.5270/ σελ Αναλυτική περιγραφής της μεθόδου Balanced Scorecard βλ..μπουραντάς, «Μάνατζμεντ», εκδ.γ.μπένου, Αθήνα 2002, σελ Κριτήρια Επιλογής Μεθόδου για την Εφαρμογή Στρατηγικής σε ημόσια Οργάνωση, Εγκύκλιος ΥΠΕΣ Α/ ΙΠΑ/Φ.4/οικ.5270/ σελ 13

22 -19- σύνδεσης στρατηγικών δεικτών μέτρησης και αναμενόμενων αποτελεσμάτων σε διάφορα επίπεδα της ημόσιας Οργάνωσης και γ. Η εστίαση στη βελτίωση της απόδοσης της ημόσιας Οργάνωσης και στην αποσαφήνιση των πεδίων στα οποία η Οργάνωση θα πρέπει να κατευθύνει τις προσπάθειές της μέσω του πλήρους συντονισμού των δραστηριοτήτων της. Η τεχνική Balanced Scorecard είναι δομημένη στη βάση της μέτρησης της απόδοσης της ημόσιας Οργάνωσης υπό τέσσερεις (4) οπτικές γωνίες (Σχήμα 1 του Παραρτήματος " "): 41 Οπτική Γωνία 1: Πολίτες Τι πρέπει να πετύχει η ημόσια Οργάνωση για να ικανοποιήσει τις ανάγκες των Πολιτών στους οποίους παρέχει υπηρεσίες; Η σχέση του πολίτη και της ημόσιας Οργάνωσης αποτελεί συστατικό στοιχείο της εν λόγω οπτικής θεώρησης και μπορεί να αναλυθεί σε τέσσερεις (4) διαφορετικές διαστάσεις όπου η κάθε διάσταση απεικονίζει κι ένα διαφορετικό ρόλο του πολίτη στη σχέση του με τη ημόσια Οργάνωση (Πολίτης ως Πελάτης, Πολίτης ως Ιδιοκτήτης, Πολίτης ως Υποκείμενο ικαίου και Πολίτης ως Συνεργάτης). Για κάθε έναν εκ των ανωτέρω ρόλων του πολίτη, η ημόσια Οργάνωση ορίζει Στρατηγικούς Στόχους εμπνεόμενους από το όραμά της. Οι ορισθέντες στόχοι δεν πρέπει να είναι μονοδιάστατοι αλλά να εκτείνονται ισορροπημένα σε όλες τις πλευρές που χαρακτηρίζουν τη σχέση του πολίτη με το ημόσιο Οργανισμό. Οπτική Γωνία 2: Εσωτερικές ιαδικασίες Ποιες διαδικασίες πρέπει να βελτιστοποιήσει η Οργάνωση για να ικανοποιήσει τους πολίτες καθώς και τα όργανα διοίκησής της; Μετά τον καθορισμό των στόχων σε σχέση με την Οπτική Γωνία 1 για τους Πολίτες, η ημόσια Οργάνωση εντοπίζει τις εσωτερικές εκείνες διαδικασίες που πρέπει να βελτιστοποιήσει προκειμένου να παρέχει στο κοινωνικό σύνολο τις προσδοκώμενες υπηρεσίες-αποτελέσματα. Οπτική Γωνία 3: Μάθηση-Συνεχής Βελτίωση Πως πρέπει να διατηρείται και να ενισχύεται η ικανότητα της Οργάνωσης για συνεχή βελτίωση και εξέλιξη; Η εν λόγω θεώρηση αναφέρεται στη δυνατότητα ενός Οργανισμού να εξελίσσεται και να βελτιώνεται συνεχώς, κυρίως μέσω καινοτομιών. Αντιπροσωπεύει τα άυλα κεφάλαια του Οργανισμού και 41 Εγκύκλιος ΥΠΕΣ Α/ ΙΠΑ/Φ.4/οικ.5270/ σελ 13-14

23 -20- περιλαμβάνει Στρατηγικούς Στόχους που αναφέρονται είτε στο ανθρώπινο κεφάλαιο, κυρίως σε ότι σχετίζεται με θέματα εκπαίδευσης και ενδυνάμωσης των στελεχών της ημόσιας Οργάνωσης, είτε στις πληροφορίες και τη γνώση, όπως αυτές συγκεντρώνονται μέσα από την λειτουργία της ημόσιας Οργάνωσης και αποτελούν αντικείμενο επεξεργασίας και αξιοποίησης ( ιοίκηση Γνώσης). Οπτική Γωνία 4: ιαθέσιμοι Οικονομικοί Πόροι Ποιοι είναι οι οικονομικοί πόροι που έχει στη διάθεσή της η ημόσια Οργάνωση για να εκπληρώσει την αποστολή της; Στο ημόσιο τομέα, οι οικονομικοί πόροι μπορούν να γίνουν αντιληπτοί είτε ως μοχλοί στήριξης της επιτυχούς λειτουργίας της ημόσιας Οργάνωσης είτε αντίθετα, ως περιοριστικοί παράγοντες στο πλαίσιο των οποίων η ημόσια Οργάνωση καλείται να βρει άλλους τρόπους για να αυξήσει την απόδοση της και να πετύχει αποτελέσματα. 2. Εφαρμογή της Τεχνικής Balanced Scorecard Η εφαρμογή της τεχνικής Balanced Scorecard περιλαμβάνει τρία (3) στάδια και συγκεκριμένα: 42 α. Την ιατύπωση ήλωσης Προορισμού της ημόσιας Οργάνωσης β. Τον προσδιορισμό Στρατηγικών Στόχων ανά Οπτική Γωνία γ. Την ανάπτυξη Χάρτη Στρατηγικών Αλληλεπιδράσεων Αναλυτικότερα κατά την υλοποίηση των παραπάνω σταδίων έχουμε: α. Κατά τη διατύπωση δήλωσης προορισμού της ημόσιας Οργάνωσης γίνεται μια σαφής, ξεκάθαρη και λεπτομερής περιγραφή του τι προσπαθεί να επιτύχει και πως θα έχει εξελιχθεί η ημόσια Οργάνωση σε ένα συγκεκριμένο χρονικό σημείο στο μέλλον. Η δήλωση προορισμού περιγράφει τη μελλοντική μορφή της ημόσιας Οργάνωσης σε τέσσερεις (4) κατηγορίες που ταυτίζονται με τις οπτικές γωνίες που αναλύθηκαν παραπάνω. Η διατύπωση δήλωσης προορισμού διασφαλίζει την ορθολογική λήψη αποφάσεων σε ό,τι αφορά τις δραστηριότητες της ημόσιας Οργάνωσης αφού προϋποθέτει, ως συστατικό στοιχείο της, την ύπαρξη συναίνεσης και κοινής θεώρησης τουλάχιστον σε επίπεδο στρατηγικών προθέσεων. β. Στο στάδιο του προσδιορισμού στρατηγικών στόχων ανά οπτική γωνία γίνεται επιλογή των πιο σημαντικών - κομβικών δραστηριοτήτων, των 42 Εγκύκλιος ΥΠΕΣ Α/ ΙΠΑ/Φ.4/οικ.5270/ σελ 14

24 -21- οποίων η βραχυπρόθεσμη εφαρμογή εξασφαλίζει ότι η ημόσια Οργάνωση επιτυγχάνει τους μεσο-μακροπρόθεσμους στόχους της, όπως αυτοί προδιαγράφηκαν στη δήλωση προορισμού. Οι στρατηγικοί στόχοι που επιλέγονται κατανέμονται στις τέσσερεις (4) οπτικές γωνίες. Οι στρατηγικοί στόχοι απαντούν στην ερώτηση τι θέλουμε να πετύχουμε σε χρονικό ορίζοντα τριών (3) έως πέντε (5) ετών ή και παραπάνω. Αποτελούν τον κατευθυντήριο άξονα για την εξειδίκευση της στρατηγικής της ημόσιας Οργάνωσης και το μέσο για την πλήρη ανάπτυξη των δεικτών μέτρησης απόδοσης. Με βάση αυτούς αναπτύσσονται και επικεντρώνονται οι κύριες δραστηριότητες της Οργάνωσης, εκφράζοντας ταυτόχρονα τα επιθυμητά αποτελέσματα από την εφαρμογή συγκεκριμένων πολιτικών ή δράσεων. Οι στρατηγικοί στόχοι θα πρέπει να ορίζονται με τρόπο που να επιτρέπει την περαιτέρω εξειδίκευση τους σε υλοποιήσιμες και αξιολογήσιμες στρατηγικές ώστε έτσι να καταδεικνύεται και ο βαθμός επίτευξής τους. γ. Τέλος στο στάδιο ανάπτυξης του χάρτη στρατηγικών αλληλεπιδράσεων γίνεται σχηματική αναπαράσταση των στρατηγικών στόχων της ημόσιας Οργάνωσης κατανεμημένων στις τέσσερεις οπτικές γωνίες που αναλύθηκαν παραπάνω και συνδεδεμένων μεταξύ τους με βέλη που απεικονίζουν τις σχέσεις αιτίου και αποτελέσματος. Υπόδειγμα του χάρτη στρατηγικών αλληλεπιδράσεων εμφανίζεται στο Σχήμα 2 του Παραρτήματος " ". Η ανωτέρω περιγραφή αναφέρεται στην ανάπτυξη της μεθόδου εξισορροπημένης μέτρησης απόδοσης για το σύνολο της ημόσιας Οργάνωσης. Ωστόσο, η πολυπλοκότητα των ημοσίων Οργανώσεων επιβάλλει ανάλογες μεθοδολογικές προσεγγίσεις και σε επίπεδο Γενικών ιευθύνσεων, ιευθύνσεων, Τμημάτων ακόμα και ατόμων-υπαλλήλων. Έτσι εξειδικεύονται σε όλα τα επιμέρους επίπεδα οι στόχοι που πρέπει να επιτευχθούν καθώς και οι αλληλεπιδράσεις που υφίστανται και μπορούν να επηρεάσουν την απόδοση και αποτελεσματικότητα της εκάστοτε ιοίκησης. Χαρακτηριστικό παράδειγμα αποτελεί το Υπουργείο Εθνικής Άμυνας που είναι ένας τεράστιος Οργανισμός που αποτελείται από πολλά επιμέρους και ορισμένες φορές εντελώς διαφορετικά, τμήματα. Η εφαρμογή δηλαδή της τεχνικής Balanced Scorecard χρειάζεται να γίνει ξεχωριστά για κάθε Γενική ιεύθυνση του Υπουργείου και τις νσεις/τμήματα αυτών και ξεχωριστά για κάθε Γενικό Επιτελείο και τις νσεις/γραφεία/υπηρεσίες αυτών εξαιτίας της διαφορετικής φύσης της αποστολής τους.

25 -22- Το πρότυπο της τεχνικής Balanced Scorecard που αναλύθηκε ανωτέρω, δεν είναι περιοριστικό σε ότι αφορά τις παραμέτρους που συνυπολογίζει για να εξασφαλίσει την ισορροπημένη αξιολόγηση του τρόπου λειτουργίας της ημόσιας Οργάνωσης, τα επίπεδα διοίκησης στα οποία μπορεί να εφαρμοστεί ή το βέλτιστο αριθμό δεικτών μέτρησης αποτελεσματικότητας και αποδοτικότητας. Η κάθε ημόσια Οργάνωση, αξιολογώντας τις ιδιαίτερες ανάγκες και απαιτήσεις της, μπορεί να διαφοροποιήσει τις οπτικές γωνίες που αναλύθηκαν ανωτέρω τόσο ως προς τον αριθμό όσο και ως προς το περιεχόμενο τους. Αν για παράδειγμα οι δραστηριότητες μιας νσης ή τμήματος ενός Γενικού Επιτελείου δεν αφορούν καθόλου του πολίτες μπορεί τότε η οπτική γωνία να διαφοροποιηθεί σε ανθρώπινο δυναμικό. Κατ ανάλογο τρόπο μπορεί η Οργάνωση να εκτιμήσει την ποσότητα και την κατανομή των δεικτών μέτρησης που θεωρεί ως απαραίτητους για την πληρέστερη ενημέρωση σε σχέση με τις δράσεις της, αλλά και τη σκοπιμότητα ή μη της εφαρμογής της τεχνικής σε κάποια από τα τμήματα που την απαρτίζουν. Σημείο ιδιαίτερης προσοχής είναι το γεγονός πως τυχόν παράβλεψη των αλληλεπιδράσεων που αναπτύσσονται μεταξύ των οπτικών γωνιών ως αποτέλεσμα της διαδικασίας δημιουργίας δεικτών μέτρησης ξεχωριστά για κάθε μία εξ αυτών μπορεί να αποτελέσει έναν παράγοντα αποτυχίας της τεχνικής Balanced Scorecard. Αντίστοιχα αρνητικά αποτελέσματα μπορεί να έχουμε και σε περίπτωση ανεπαρκούς καθορισμού δεικτών μέτρησης οπότε να μην γίνει αντιληπτή μια απροσδόκητη διαφοροποίηση κάποιας από τις αλληλοεξαρτώμενες μεταβλητές που σχετίζονται με τη λήψη αποφάσεων. 3. Καθορισμός Στόχων Όπως προκύπτει από τα παραπάνω, η στοχοθεσία αποτελεί πολυσήμαντη λειτουργία εντός του πλαισίου του προγραμματισμού και της εφαρμογής της τεχνικής Balanced Scorecard. Αποτελεί βασική συνιστώσα της ορθολογικής διοίκησης, καθώς οι οργανώσεις πρέπει να είναι προσανατολισμένες στην επίτευξη ορισμένων σκοπών και στόχων. Αν αντίθετα απουσιάσει το κριτήριο της σκοπιμότητας, τότε οι επιμέρους δράσεις χάνουν το νόημα τους και δεν έχουν στοχευμένη κατεύθυνση. Άλλωστε, οι δημόσιες οργανώσεις αποτελούν μέρος του ευρύτερου συστήματος της ημόσιας ιοίκησης που επιδιώκει ενσυνειδήτως ορισμένους σκοπούς και ως εκ τούτου, επιδέχεται στοχοθεσίας.

26 -23- Μια ενδιαφέρουσα ταξινόμηση των στόχων στο περιβάλλον της διοίκησης έχει γίνει από τον Anthony, 43 ο οποίος διακρίνει τρεις κύριες κατηγορίες στόχων: τους στρατηγικούς, τους τακτικούς και τους λειτουργικούς. Η ταξινόμηση αυτή αντιστοιχεί στις διαδικασίες προγραμματισμού που ο ίδιος συγγραφέας διακρίνει σε Strategic planning, management control και operational control. 44 Στηριζόμενοι λοιπόν στην ταξινόμηση του Anthony μπορούμε να ορίσουμε την κάθε κατηγορία στόχων με τον παρακάτω τρόπο: α. Στρατηγικοί είναι οι στόχοι που «αγκαλιάζουν» όλες τις κινήσεις του οργανισμού, που καθορίζουν τις γενικές επιδιώξεις του, που στηρίζουν την χάραξη και διαμόρφωση της πολιτικής και που προσδιορίζουν τις διαδικασίες μέσα από τις οποίες διαμορφώνονται τόσο οι τακτικοί όσο και οι λειτουργικοί στόχοι. β. Τακτικοί είναι οι στόχοι που εξειδικεύουν τους στρατηγικούς στόχους ανά τομέα δράσης της επιχείρησης. Πρόκειται για στόχους που είναι περισσότερο λεπτομερείς από τους στρατηγικούς στους οποίους στηρίζονται και που συνήθως αναφέρονται σε τμήματα της επιχείρησης ή ενότητες δραστηριοτήτων. γ. Λειτουργικοί είναι οι στόχοι που εξειδικεύουν τους τακτικούς συνήθως σε επίπεδο που μπορεί να αναφέρεται είτε σε ατομική ανάθεση εργασίας είτε σε ομαδική δραστηριότητα. Παράλληλα οι στόχοι ως συγκεκριμένα αποτελέσματα προς επίτευξη σε συγκεκριμένο χρονικό διάστημα, διακρίνονται σε βραχυπρόθεσμους και μακροπρόθεσμους. 45 Οι μακροπρόθεσμοι είναι τα τελικά αποτελέσματα που η οργάνωση επιθυμεί να πετύχει και οι βραχυπρόθεσμοι αφορούν τα επιθυμητά αποτελέσματα που αναμένεται να επιτευχθούν σε σύντομο χρονικό διάστημα. Ο καθορισμός των στόχων είναι μια συνειδητή διαδικασία, όπου εμπλέκει προϊσταμένους και υφισταμένους. Πρόκειται για μια διαδικασία όπου καθορίζονται από κοινού οι εργασιακοί στόχοι μεταξύ του προϊσταμένου και του υφισταμένου ή της ομάδας εργασίας. Η συμμετοχή του εργαζομένου στη στοχοθεσία συμβάλλει σημαντικά στην υποκίνηση του και προωθεί την αυτοαξιολόγηση. 46 Η ύπαρξη συνειδητών στόχων κάνει τους ανθρώπους να προσπαθούν να βρουν τρόπους, 43 Anthony, R. N. Planning and Control Systems. Boston: Harvard University Press, Στα τρία αυτά επίπεδα διακρίνεται αντίστοιχα κατά τον καθηγητή R. Antony και το συνολικό φάσμα των αποφάσεων, ΕΕ «ιοίκηση και Ηγεσία», σελ Μπουραντάς, «Μάνατζμεντ», εκδ. Γ. Μπένου, Αθήνα 2002, σελ. 56

27 -24- ώστε να τους πετύχουν και να νιώσουν προσωπική ικανοποίηση, καθώς και να εισπράξουν τις επιθυμητές ανταμοιβές (υλικές και ηθικές). Είναι σημαντικό να αντιληφθούμε τη διαφορά στόχου και ανατιθέμενης εργασίας. Για το στόχο συμμετέχει κάποιος και συναποφασίζει με άλλους σε αντίθεση με την ανατιθέμενη εργασία που δίδεται σε κάποιον από τους ιεραρχικά προϊστάμενους με την προσδοκία να τη φέρει σε πέρας. Κατά τη στοχοθεσία, τίθενται στόχοι, συγκεκριμενοποιούνται, συνδέονται με τους διατιθέμενους πόρους, καθορίζεται αρμόδιος υλοποίησης και χρονοδιάγραμμα υλοποίησης και τέλος τίθενται δείκτες για τη μέτρηση, παρακολούθηση και αξιολόγηση των πραγματικών αποτελεσμάτων και των συνεπειών τους. Οι στόχοι συχνά συγχέονται με τους σκοπούς, ενώ αποτελούν δύο έννοιες διακριτές και διαφορετικές. Οι στόχοι εξειδικεύουν τους σκοπούς, καθώς ο σκοπός είναι γενικός, ποιοτικός και χρονικά αόριστος σε αντίθεση με τον στόχο που είναι συγκεκριμένος, μετρήσιμος, επαληθεύσιμος και χρονικά προσδιορισμένος. Ένας σκοπός μετατρέπεται σε στόχο, όταν απαντά στα ερωτήματα τι, γιατί, ποιος, πότε και πώς. 47 Το τι συγκεκριμενοποιεί αυτό που θέλουμε να κάνουμε, το γιατί αναδεικνύει την αναγκαιότητα αυτού που θέλουμε να κάνουμε, το ποιος αποδίδει το πρόσωπο ή τα πρόσωπα, στο οποίο-α αναθέτουμε τη διαδικασία πραγμάτωσης των στόχων, το πότε αναφέρεται στον προσδιορισμό χρονικού ορίζοντα δράσης και το πώς απαντά στην κινητοποίηση των απαιτούμενων μέσων για την υλοποίηση του εκάστοτε έργου. Αυτοί οι εργασιακοί στόχοι είναι συμβατοί με την επίτευξη υψηλότερου επιπέδου εργασίας από το τμήμα και με την επίτευξη των ευρύτερων επιχειρησιακών στόχων. Ολοκληρωμένο το κύκλωμα στοχοθεσίας αποτυπώνεται σχηματικά στο Σχήμα 1 του Παραρτήματος ''Ε''. Τα χαρακτηριστικά της διαδικασίας καθορισμού των στόχων είναι τρία: α. Ακρίβεια στόχου (goal specificity) - μετράει την ποσοτική ακρίβεια και ευκρίνεια του στόχου. β. υσκολία στόχου (goal difficulty) - μετράει το βαθμό δυσκολίας ή το επίπεδο της επίδοσης που απαιτείται. 46 Νάνσυ Παπαλεξανδρή- ημήτρης Μπουραντάς «ιοίκηση Ανθρώπινων Πόρων», Εκδόσεις Γ. Μπένου, 2002, σελ. 326

28 -25- γ. Εμπλοκή στόχου (goal commitment) - μετράει το βαθμό προσπάθειας που απαιτείται για την επιτυχία του στόχου. Χωρίς να αποτελεί κάποιον υποχρεωτικό κανόνα που πρέπει να εφαρμόζεται πιστά, θα μπορούσαμε να προσδιορίσουμε ορισμένες ενέργειες που χρειάζεται να γίνουν σε ένα πρόγραμμα καθορισμού στόχων και συγκεκριμένα: Να γίνει η διάγνωση του αντικειμενικού στόχου ή του προβλήματος, αλλά και των πηγών και μεταβλητών που θα εμπλακούν ή θα συνεισφέρουν στην επίλυση. ηλαδή εάν οι άνθρωποι, η τεχνολογία και οι υποδομές είναι έτοιμες για να υποδειχθούν και να επιδιώξουν να υλοποιήσουν το νέο στόχο. Να υπάρξει προετοιμασία των ανθρώπων μέσω της κατάρτισης, της ενημέρωσης, της καθοδήγησης, των διαπροσωπικών σχέσεων και όποιου άλλου τρόπου και μεθόδου κρίνει η διοίκηση και τα στελέχη σκόπιμο. Να δοθεί έμφαση στα χαρακτηριστικά του στόχου, τα οποία θα πρέπει να είναι κατανοητά από όλους τους εμπλεκόμενους παράγοντες. Να προσδιοριστούν οι κύριοι και εναλλακτικοί τρόποι δράσης και να γίνει κατανομή ευθυνών και αρμοδιοτήτων ανά οργανική μονάδα και υπάλληλο. Να γίνει υπολογισμός και να εξασφαλιστούν οι απαιτούμενοι πόροι (οικονομικές ανάγκες και ανθρώπινο δυναμικό). Να καθοριστεί συγκεκριμένο χρονοδιάγραμμα εκπλήρωσης των στόχων. Να υπάρξει προετοιμασία και ετοιμότητα για τη διενέργεια συνεχών αναθεωρήσεων, ελέγχων και προσαρμογών στους στόχους, εάν διαπιστωθεί ότι κάτι δεν πάει καλά ή ότι υπάρχει καθυστέρηση στο καθορισμένο χρονοδιάγραμμα. Να πραγματοποιηθεί μια τελική επεξεργασία των στόχων ως επιστέγασμα όλων των προηγουμένων διαδικασιών και ενεργειών. Υποθέτοντας ότι το άτομο εμπλέκεται με όλη του τη θέληση στην επίτευξη ενός στόχου, θα μπορούσαμε να πούμε ότι όσο δυσκολότερος είναι ένας στόχος τόσο η επίδοση του ατόμου θα αυξάνεται μέχρι να φθάσει στην κορύφωση της προσπάθειάς του. Εάν όμως ο στόχος είναι ανεδαφικός και πάρα πολύ υψηλός υπάρχει ο κίνδυνος το άτομο να αποθαρρυνθεί ή κουραστεί και τότε η επίδοσή του μειώνεται κατακόρυφα ή παραιτείται από την προσπάθεια. Για να πετύχουμε μια 47 Εκπαιδευτικό Υλικό από Σεμινάριο στο ΙΝ.ΕΠ της ΕΣ, «ιοίκηση Μέσω Στόχων και Μέτρησης

29 -26- ορθή στοχοθεσία πρέπει να ακολουθήσουμε ορισμένες γενικές αρχές - οδηγίες: 48 α. Οι στόχοι πρέπει να είναι συγκεκριμένοι, χρονικά προσδιορισμένοι και μετρήσιμοι. β. Οι στόχοι πρέπει να είναι προκλητικοί (challenging) αλλά και ρεαλιστικοί - επιτεύξιμοι. γ. Οι στόχοι πρέπει να είναι συμφωνημένοι και αποδεκτοί. δ. Οι στόχοι πρέπει να είναι εναρμονισμένοι μεταξύ τους Εάν ικανοποιούνται και οι τέσσερις παραπάνω αρχές, η στοχοθεσία θα οδηγήσει στην αποδοχή των εργασιακών προκλήσεων, σε ευκρινέστερες προσδοκίες που θα έχουν οι άλλοι για τις ικανότητες και δυνατότητες του εργαζομένου, αλλά και στην εμφάνιση ενός υγιούς ανταγωνισμού. Η στοχοθεσία λοιπόν για να μπορέσει να οδηγήσει στην επίτευξη της αύξησης της αποδοτικότητας και αποτελεσματικότητας στην λειτουργία ενός ημόσιου Οργανισμού πρέπει να καλύπτει τον κανόνα του SMART 49 (έξυπνου) στόχου. Το όνομα του κανόνα προκύπτει από τις λέξεις Specific - Measurable - Attainable/Agreeable - Realistic - Time framed. ηλαδή, ένας στόχος πρέπει να είναι συγκεκριμένος, ποσοτικά μετρήσιμος, συμφωνημένος μεταξύ των μελών της ομάδας που θα εργασθούν για την επίτευξή του, ρεαλιστικός στο τι θέτει και πως μπορεί να επιτευχθεί και τέλος, χρονικά καθορισμένος με ημερομηνία λήξης για να υπάρξει αξιολόγηση και ανατροφοδότηση. Ο Πίνακας 1 του Παραρτήματος "Ε" παρουσιάζει τις εναλλακτικές παραμέτρους ενός SMART στόχου. Στη σημερινή εποχή για την πετύχουμε περαιτέρω αύξηση της απόδοσης ο ΕΞΥΠΝΟΣ στόχος ζητείται να γίνει καλύτερος, δηλαδή ο κανόνας να προβλέψει έναν ΕΞΥΠΝΟΤΕΡΟ στόχο. Έτσι ο κανόνας μετατρέπεται σε SMARTER 50, όπου προστίθενται η έννοια Efficacy και Reward. ηλαδή, η στοχοθεσία πρέπει να οδηγεί σε επίτευξη αποτελεσματικότητας και εν τέλει, στην ανταμοιβή των μελών της ομάδας για το τελικό θετικό αποτέλεσμα. Στον Πίνακα 2 του Παραρτήματος "Ε" αποτυπώνεται πως συμπληρώνεται ο εξυπνότερος στόχος. της Αποδοτικότητας» 48 Νάνσυ Παπαλεξανδρή- ημήτρης Μπουραντάς «ιοίκηση Ανθρώπινων Πόρων», Εκδόσεις Γ. Μπένου, 2002, σελ ό.π. σημ. 50 Εκπαιδευτικό Υλικό από Σεμινάριο στο ΙΝ.ΕΠ της ΕΣ, «ιοίκηση Μέσω Στόχων και Μέτρησης της Αποδοτικότητας»

30 -27- Μετά την υλοποίηση της στοχοθεσίας ακολουθεί η ανάπτυξη πρωτοβουλιών κατά την οποία έχουμε την εφαρμογή προγραμμάτων, με συγκεκριμένη εναρκτήρια και καταληκτική ημερομηνία. Προσδιορίζονται δηλαδή οι δράσεις που είναι απαραίτητες προκειμένου να υλοποιηθούν οι στόχοι που έχουν τεθεί από κάθε επιμέρους τμήμα και τελικά από ολόκληρο τον Οργανισμό. Καταλυτική για την ταχύτερη ενσωμάτωση αλλά και την ορθότερη υλοποίηση της διαδικασίας της στοχοθεσίας στο σύνολο της ημόσιας ιοίκησης είναι η υιοθέτηση και προώθηση από το Υπουργείο Οικονομίας και Οικονομικών του προϋπολογισμού προγραμμάτων και δράσεων (πλήρη εφαρμογή αυτού του συστήματος για την κεντρική διοίκηση από το 2012). Σύμφωνα με αυτό το νέο εργαλείο δημοσιονομικής διαχείρισης, κάθε ημόσια Υπηρεσία υποχρεούται στην αποστολή στόχων και δεικτών μέτρησης στο πλαίσιο μιας λογικής έγκρισης χρημάτων, όταν και υπό την προϋπόθεση ότι υπάρχουν σαφείς προσδιορισμένες δράσεις. 51 Έτσι αποτυπώνεται το σύνολο των δράσεων των φορέων της κεντρικής διοίκησης που χρηματοδοτούνται από τον κρατικό προϋπολογισμό με σκοπό τον εξορθολογισμό των δημοσίων δαπανών και τον περιορισμό εκείνων με χαμηλή αποδοτικότητα. 4. Καθορισμός εικτών Μέτρησης Αποτελεσμάτων Σύμφωνα με το ν. 3230/2004, για την αποτίμηση της αποτελεσματικότητας και αποδοτικότητας χρησιμοποιούνται δείκτες μέτρησης. 52 Όπως αναφέρεται στις επεξηγηματικές εγκυκλίους του νόμου, οι δείκτες μέτρησης της αποτελεσματικότητας και αποδοτικότητας χωρίζονται σε δύο κυρίως κατηγορίες τους γενικούς και τους ειδικούς. 53 Οι γενικοί δείκτες αφορούν: Στο χρόνο ανταπόκρισης στα αιτήματα των πολιτών Στο ποσοστό ικανοποίησης των παραπόνων που υποβάλλονται Στην εφαρμογή νέων τεχνολογιών Στο κόστος διαχείρισης και Στην ποιότητα των παρεχόμενων υπηρεσιών. 51 Εκπαιδευτικό Υλικό από Σεμινάριο στο ΙΝ.ΕΠ της ΕΣ, «ιοίκηση Μέσω Στόχων και Μέτρησης της Αποδοτικότητας», ενότητα Προϋπολογισμός Προγραμμάτων 52 Άρθρο 1, παρ. 2 του ν. 3230/2004

31 -28- Επιπρόσθετα όμως για κάθε υπηρεσιακή μονάδα μπορεί να εφαρμόζονται ειδικοί δείκτες οι οποίοι αντιστοιχούν στο είδος των παρεχόμενων από αυτές υπηρεσιών. Οι δείκτες μέτρησης αποτελεσμάτων (performance indicators) αποτελούν κρίσιμη έννοια στη διαδικασία της στοχοθεσίας, καθώς ο σαφής και εκ των προτέρων προσδιορισμός των επιδιωκόμενων στόχων οφείλει να περιλαμβάνει περιγραφή των αποτελεσμάτων και ασφαλή κριτήρια ή δείκτες επαλήθευσης. Χρησιμοποιούνται για να προσδιορίσουν ή να πιστοποιήσουν κάτι που δεν είναι άμεσα ορατό ή κατανοητό μέχρι την πλήρη ολοκλήρωσή του. Οι δείκτες συνήθως μεταφράζουν δεδομένα και στατιστικές σε σύντομη, περιεκτική πληροφόρηση που είναι κατανοητή και διαχέεται σε διαφορετικές ομάδες χρηστών. Κατά τη διαδικασία αυτή λοιπόν, αναγνωρίζονται και κατασκευάζονται δείκτες μέτρησης που παρέχουν τη δυνατότητα στο όργανο διοίκησης να παρακολουθεί την πρόοδο της ημόσιας Οργάνωσης σε σχέση με την επίτευξη των στόχων που έχουν τεθεί. 54 Αποτελούν εργαλεία μέτρησης της οργανωτικής απόδοσης και διακρίνονται σε ποσοτικούς δείκτες, όταν με ποσοτικούς όρους εκτιμούν τις παρεχόμενες υπηρεσίες και τα προϊόντα της εκάστοτε οργάνωσης και σε ποιοτικούς, όταν εκτιμούν τις διαδικασίες παραγωγής των υπηρεσιών και προϊόντων και τα συνακόλουθα χαρακτηριστικά τους. Οι ποιοτικοί δείκτες εκφράζουν την ποιότητα των εργασιών που μετρώνται και η αποτύπωσή τους γίνεται με ποιοτικές διαβαθμίσεις (π.χ. καλά, μέτρια) και οι ποσοτικοί εκφράζουν το ποσοστό των ορθώς εκτελεσθέντων εργασιών και η αποτύπωσή τους γίνεται με αριθμούς. Στην πράξη, ωστόσο, δεν υφίσταται απόλυτη διάκριση μεταξύ ποσοτικών και ποιοτικών δεικτών, διότι μπορούν να χρησιμοποιηθούν ποσοτικοί δείκτες για ποιοτικού χαρακτήρα μετρήσεις (λ.χ. υγεία). Καθώς οι ποσοτικοί δείκτες παρέχουν μια συνολικότερη εικόνα και παρέχουν τη δυνατότητα σύγκρισης με άλλους φορείς ή δράσεις του παρελθόντος, προτιμώνται σε σχέση με τους ποιοτικούς, οι οποίοι αποδεικνύονται πιο χρονοβόροι στη διαδικασία συλλογής, 53 Εγκύκλιος ΥΠΕΣ Α/ ΙΠΑ/Φ.4/οικ.7323/ σελ 3 54 Για την υποβοήθηση στον καθορισμό δεικτών μέτρησης λαμβάνονται υπόψιν ο κατάλογος κριτηρίων για τον έλεγχο και το σχεδιασμό δεικτών μέτρησης και ο κατάλογος ενδεικτικών σφαλμάτων και τρόπου αντιμετώπισής τους που παρατίθενται στην εγκύκλιο ΥΠΕΣ Α/ ΙΠΑ/ Φ.4/οικ.7323/ , Σχεδιασμός των εικτών, σελ 3-6

32 -29- μέτρησης και ανάλυσης της πληροφορίας, ιδιαίτερα στα αρχικά στάδια και διακρίνονται για τον υποκειμενικό τους χαρακτήρα. Βασικά μέτρα για την αξιολόγηση της επίδοσης ενός δημόσιου φορέα, βάσει των οποίων διαμορφώνονται αντίστοιχοι δείκτες είναι τα ακόλουθα: Οικονομικότητα: αφορά στον περιορισμό του κόστους από τη χρησιμοποίηση των πόρων για την παραγωγή ενός δεδομένου επιπέδου υπηρεσίας. Αποδοτικότητα: δείχνει τη σχέση ποσότητας και ποιότητας εκροής 55 προς τις εισροές 56 ή/και το κόστος των εισροών. Αποτελεσματικότητα: εξετάζει κατά πόσο οι πραγματικές εκροές επιτυγχάνουν τα αναμενόμενα αποτελέσματα και ασκούν τις προγραμματιζόμενες πολλαπλασιαστικές επιδράσεις. Πρέπει να σημειωθεί ότι δεν είναι δυνατό να καταρτισθούν για κάθε δημόσια λειτουργία, όλοι οι δείκτες που θεωρητικά αποτυπώθηκαν προηγουμένως. Για κάποιες λειτουργίες ορισμένοι δείκτες ίσως να μην είναι εφικτό να δημιουργηθούν ή να μην έχει νόημα η κατάρτισή τους. Σε άλλες περιπτώσεις μπορεί να μην είναι σκόπιμη η κατάρτισή τους διότι το όφελος από τη χρήση του δείκτη δεν αντιστοιχεί στο κόστος συλλογής των στοιχείων που τον συνθέτουν. Γίνεται λοιπόν αντιληπτό πως η χρήση των δεικτών μέτρησης, ανάλογα με την αποστολή του κάθε οργανισμού, συμβάλλει σε αποφασιστικό βαθμό στο να προκύψουν σημαντικά συμπεράσματα για την λειτουργία του κάθε οργανισμού. Συγκεκριμένα μπορεί να συμβάλλει στη διάγνωση της παροχής ή μη των προσφερόμενων υπηρεσιών στους πολίτες, τη βελτίωση της ανταπόκρισης στις σύγχρονες ανάγκες του πολίτη-πελάτη και τη συνακόλουθη βελτίωση της διοικητικής ικανότητας του δημόσιου τομέα. Επιπλέον συμβάλλει στην ενίσχυση της λογοδοσίας στο πλαίσιο της δημόσιας ευθύνης των οργανώσεων και τον έλεγχο των δημοσίων δαπανών λόγω των ασφυκτικών ορίων που θέτει επιτακτικά το πρόβλημα της στενότητας των πόρων. 57 Πέραν αυτών όμως οι δείκτες ως 55 Εκροές είναι τα πιο άμεσα αποτελέσματα του οργανισμού, οι υπηρεσίες δηλαδή που παρέχονται από τον οργανισμό στους άμεσους αποδέκτες 56 Εισροές είναι οι πόροι που παρέχονται σε έναν οργανισμό και αφορούν είτε ανθρώπινο δυναμικό είτε υλικό 57 Εγκύκλιος ΥΠΕΣ Α/ ΙΠΑ/Φ.4/οικ.7323/ σελ. 2

33 -30- πολύτιμα εργαλεία μάθησης αποτυπώνουν τη διοικητική πραγματικότητα ενθαρρύνοντας τη συνεχή μάθηση. Με αυτόν τον τρόπο, συμβάλλουν αποφασιστικά στην μετεξέλιξη των δημόσιων οργανώσεων από οργανώσεις που δεν μαθαίνουν από τα λάθη τους, σε μαθησιακού τύπου οργανώσεις (learning organizations) μέσα από το ίδιο το περιβάλλον λειτουργίας τους. Για να προκύψουν όμως πραγματικά οφέλη από ένα σύστημα μέτρησης επιδόσεων ώστε να υπάρξει μια πραγματική αποτύπωση των αποτελεσμάτων και όχι μια πλασματική εικόνα απλά για την προσχηματική συμμόρφωση στην εφαρμογή του νόμου, χρειάζεται το σύστημα μέτρησης να ικανοποιεί ορισμένες αρχές. Αυτές είναι: Εγκυρότητα: μετράμε αυτό για το οποίο πραγματικά προορίζονται οι δείκτες. Η μέτρηση δεν πρέπει να είναι ελλιπής ή "παραποιημένη". 58 Αξιοπιστία: οι μετρήσεις πρέπει να είναι ακριβείς ώστε η ερμηνεία τους να υπόκειται σε μικρή διακύμανση λόγω υποκειμενικής κρίσης ή αξιολόγησης από διαφορετικά άτομα. 59 Αποδεκτικότητα: ο βαθμός στον οποίον αποδέχονται μια μέτρηση της απόδοσης, τα άτομα που την χρησιμοποιούν. 60 Χρονική ακρίβεια: οι μετρήσεις πρέπει να συλλέγονται και να χρησιμοποιούνται αμέσως για να είναι χρήσιμες για τον επόμενο σχεδιασμό ή τυχόν απαραίτητες διορθωτικές κινήσεις. Ευαισθησία στο κόστος συλλογής στοιχείων: το κόστος μέτρησης δεν πρέπει να υπερβαίνει τη αξιακή σημασία των αποτελεσμάτων οπότε θα πρέπει να επιλέγονται εναλλακτικές πρακτικές μέτρησης. Καταλήγουμε λοιπόν στο συμπέρασμα ότι με τη χρήση ενός σωστού συστήματος μέτρησης με κατάλληλους δείκτες, μπορούμε να μετρήσουμε την αποτελεσματικότητα μιας οργάνωσης, δηλαδή το βαθμό πραγματοποίησης των στόχων της. Παράλληλα μπορούμε να μετρήσουμε και την αποδοτικότητα της, δηλαδή το λόγο κόστους/οφέλους που προκύπτει κατά την πορεία της πραγματοποίησης αυτών των στόχων. 58 R. Noe, J. Hollenbeck, B. Gerhart, P. Wright, «ιαχείριση Ανθρωπίνων Πόρων», Τόμος Β, Εκδόσεις Παπαζήση, Αθήνα 2006 σελ Η διαπίστωση επίτευξης του στόχου πρέπει να βασίζεται στα ίδια κριτήρια τόσο για τον προϊστάμενο όσο και τον υφιστάμενο. 60 Οι υπάλληλοι πρέπει να θεωρούν αμερόληπτο το σύστημα διαχείρισης της απόδοσης.

34 Παρακολούθηση - Ανατροφοδότηση - Απολογισμός - Αξιολόγηση Μια τελευταία συνιστώσα της διαδικασίας στρατηγικής διαχείρισης είναι η συνιστώσα της αξιολόγησης και του ελέγχου της στρατηγικής. Έχει εξαιρετική σημασία για έναν οργανισμό να παρακολουθεί την αποτελεσματικότητα τόσο της στρατηγικής όσο και της διαδικασίας εφαρμογής. Η παρακολούθηση αυτή επιτρέπει στον οργανισμό να εντοπίζει τα προβληματικά πεδία και είτε να αναθεωρεί τις υφιστάμενες δομές και στρατηγικές είτε να επινοεί νέες. 61 Στο ν. 3230/ καθορίζεται ότι σε τακτά χρονικά διαστήματα, η συχνότητα των οποίων καθορίζεται από τον άμεσο προϊστάμενο αλλά δεν μπορεί να είναι μεγαλύτερη του τριμήνου, γίνεται από τους προϊσταμένους των οργανικών μονάδων έλεγχος της πορείας υλοποίησης των στόχων και αποφασίζεται τυχόν επανακαθορισμός τους ή τροποποίηση του ετήσιου χρονοδιαγράμματος υλοποίησής τους. Οι στόχοι, στο σύνολό τους ή ο καθένας ξεχωριστά, μπορούν να προσαρμοσθούν ανάλογα, εφόσον έχουν προκύψει νέες συνθήκες και δεδομένα. Μπορούν δηλαδή να αναθεωρηθούν (κατάργηση, αντικατάσταση, συμπλήρωση, διόρθωση) εφόσον υπάρχουν αντικειμενικοί λόγοι γι' αυτό, όπως για παράδειγμα μια ενδεχόμενη αλλαγή στις προτεραιότητες της πολιτικής ηγεσίας ή στην εσωτερική οργάνωση της υπηρεσίας. Η αναθεώρηση των στόχων γίνεται κατά τον ίδιο τρόπο με αυτόν του αρχικού καθορισμού τους και εγκρίνεται με απόφαση του αρμόδιου οργάνου ιοίκησης. Κρίνεται λοιπόν επιβεβλημένο ένας Οργανισμός να εξασφαλίζει τη συνεχή αναθεώρηση του συστήματος. Αντιλαμβανόμαστε λοιπόν ότι η στοχοθεσία είναι μια διαρκώς ανατροφοδοτούμενη και δυναμική διαδικασία, με διαδοχικές επιμέρους φάσεις οι οποίες συνδέονται μεταξύ τους μέσω της διαρκούς καθοδήγησης, την ευθύνη της οποίας φέρει ο άμεσος προϊστάμενος. 63 Ταυτόχρονα όμως η παρακολούθηση και επανεξέταση των δεικτών αποτελεί απαραίτητο στάδιο και κατά τη διαδικασία μέτρησης των αποδόσεων. Εάν υπάρχει απόκλιση μεταξύ της πραγματικής τιμής του δείκτη επίδοσης και του 61 R. Noe, J. Hollenbeck, B. Gerhart, P. Wright, «ιαχείριση Ανθρωπίνων Πόρων», Τόμος Α, Εκδόσεις Παπαζήση, Αθήνα 2006 σελ Άρθρο 4 του ν. 3230/2004- Παρακολούθηση της υλοποίησης των στόχων

35 -32- επιθυμητού στόχου, αναζητούνται τρόποι αντίδρασης μέσω κατάλληλων δράσεων ώστε να επέλθει τελικά η επίτευξη του επιθυμητού στόχου. Αν αυτό δεν είναι εφικτό τότε θα πρέπει να επανεξετάζονται και να αναθεωρούνται αν απαιτείται. Η αναθεώρηση των δεικτών καθίσταται αναγκαία σε μια εποχή, όπου οι δημόσιες οργανώσεις δεν πρέπει να είναι εσωστρεφή, κλειστά συστήματα αλλά ευέλικτα συστήματα που τροφοδοτούνται με την αναγκαία επαναπληροφόρηση. 64 Η διαδικασία της μέτρησης - ανατροφοδότησης, παρέχει στην ηγεσία του Οργανισμού όλες τις απαραίτητες πληροφορίες σχετικά με το εφικτό ή μη των υπό εφαρμογή στρατηγικών, καθώς και τη δυνατότητα επανακαθορισμού και αναθεώρησης αυτών ανάλογα με τις προκύπτουσες ανάγκες. Η διαδικασία ανατροφοδότησης υλοποιείται μέσω της σύνταξης Εκθέσεων Απολογισμού ράσης και Εκθέσεων Αποτελεσμάτων για επιμέρους μετρήσεις/αξιολογήσεις. 65 Με τις εκθέσεις απολογισμού, εκτός από τις τυχόν αποκλίσεις, τις αιτίες των αποκλίσεων, τις προτάσεις για βελτίωση και τις απαιτούμενες διορθωτικές ενέργειες, παράλληλα καταγράφονται και οι υπηρεσίες που διακρίθηκαν για την αποτελεσματικότητα και την αποδοτικότητα τους καθώς και την ποιότητα των παρεχόμενων υπηρεσιών τους και τους απονέμονται ειδικά βραβεία. 66 εν πρέπει να ξεχνάμε ότι πέραν της συμμετοχής των εργαζομένων στη στοχοθεσία μια άλλη βασική μεταβλητή στη διαδικασία της παρακίνησης είναι η προσδοκία των ανταμοιβών. Η απόδοση δηλαδή των εργαζομένων είναι συνδυασμός των εσωτερικών ανταμοιβών (αίσθημα επιτυχίας στόχων, ανάπτυξη, ολοκλήρωση, αναγνώριση κ.α.) και των εξωτερικών ανταμοιβών (χρήμα, προαγωγή κλπ). 67 Χαρακτηριστικό παράδειγμα ανταπόδοσης για την επίτευξη τεθέντων στόχων και υψηλής αποδοτικότητας στη ημόσια ιοίκηση αποτελεί η σύνδεση του μισθού με την αποδοτικότητα στη στοχοθεσία βάση του ν. 4024/ με τον οποίο καθορίστηκε το ενιαίο μισθολόγιο - βαθμολόγιο στο δημόσιο τομέα. 63 Εγκύκλιος ΥΠΕΣ Α/ ΙΠΑ/Φ.4/οικ.26397/ σελ Ως ανατροφοδότηση ή ανάδραση (feedback) στα φυσικά συστήματα ορίζεται η προσφορά πληροφορίας κατά (ή μετά) την εκτέλεση της δράσης ενός συστήματος και έχει πάντα επιβεβαιωτικό ή και διορθωτικό ρόλο. Όσο πιο άμεση και συγκεκριμένη είναι, τόσο πιο αποτελεσματική είναι. 65 Η δομή των εκθέσεων προσδιορίζεται επακριβώς στο ν. 3230/2004 και στην εγκύκλιο του ΥΠΕΣ ΙΠΑ/Φ.4/οικ.20260/ Άρθρο 9 του ν. 3230/2004- Αξιοποίηση αποτελεσμάτων - Βράβευση υπηρεσιών 67.Μπουραντάς, «Μάνατζμεντ», εκδ. Γ. Μπένου, Αθήνα 2002, σελ ΦΕΚ Α 226/ διαθέσιμος στον δικτυακό τόπο

36 -33- Συγκεκριμένα, με στόχο τη μείωση του φαινομένου της αντιπαραγωγικότητας στο ελληνικό διοικητικό σύστημα στον ανωτέρω νόμο καθορίστηκαν τα παρακάτω: α. Για την προαγωγή ενός υπαλλήλου από βαθμό σε βαθμό λαμβάνεται υπόψη σε ποσοστό 70% ή 80% τουλάχιστον επί του συνόλου των κριτηρίων ανάλογα με το βαθμό, η απόδοση του, η οποία μετράται με βάση το βαθμό επιτυχούς ή μη υλοποίησης της στοχοθεσίας. 69 β. Για να έχει δικαίωμα επιλογής κάποιος υπάλληλος για θέσεις ευθύνης, εκτός των άλλων τυπικών προσόντων πρέπει να έχει πετύχει σε ποσοστό τουλάχιστον 90% στην υλοποίηση της στοχοθεσίας, κατά τα δύο τελευταία έτη πριν από την επιλογή. 70 γ. Σε περίπτωση που υπάλληλος δεν έχει πετύχει την υλοποίηση της προβλεπόμενης στοχοθεσίας σε ποσοστό τουλάχιστον 50% για δύο συνεχή χρόνια, δεν εξελίσσεται μισθολογικά μέχρις ότου επιτύχει το ως άνω ποσοστό. 71 δ. Καθορίζεται καταβολή Κινήτρου Επίτευξης Στόχων (ΚΕΣ) μόνο στους υπαλλήλους που υπηρετούν σε υπηρεσιακές μονάδες οι οποίες έχουν πετύχει τους ποσοτικοποιημένους στόχους που έχουν τεθεί με βάση το σύστημα αξιολόγησης πάνω από 80%. Αντιστοίχως σε υπαλλήλους που υπηρετούν σε υπηρεσίες με κύρια αρμοδιότητα την επίτευξη δημοσιονομικών στόχων καταβάλλεται Κίνητρο Επίτευξης ημοσιονομικών Στόχων (ΚΕ Σ). 72 Αντιλαμβανόμαστε λοιπόν πως αποτελεί πλέον πρωταρχικό σκοπό της ημόσιας ιοίκησης οι στόχοι που τίθενται να παρακολουθούνται διαρκώς. Με τον τρόπο αυτό μπορούν να γίνουν οι απαραίτητες διορθωτικές κινήσεις που τυχόν χρειάζονται και παράλληλα να προκύψει ο απαιτούμενος απολογισμός του έργου για την αξιολόγηση των υπηρεσιών/ατόμων και την ανταμοιβή αυτών στην περίπτωση υψηλών ποσοστών επίτευξης της στοχοθεσίας. Υπάρχουν όμως περιπτώσεις στη ημόσια ιοίκηση όπου οι προβλέψεις της διοίκησης μέσω στόχων δεν μπορούν να υλοποιηθούν σε όλη τους την έκταση. Ένα τέτοιο παράδειγμα είναι οι Ε που αν και έχουν αρκετά κοινά χαρακτηριστικά με τους άλλους δημόσιους οργανισμούς ώστε να χρειάζεται να εφαρμόσουν τη φιλοσοφία της ΜΣ, έχουν ταυτόχρονα και πολλές ιδιαιτερότητες. 69 ν. 4024/2011, Άρθρο 7 - Σύστημα Βαθμολογικής Εξέλιξης 70 ό.π. σημ, Άρθρο 10 - Προϋποθέσεις Επιλογής σε Θέσεις Ευθύνης 71 ό.π. σημ, Άρθρο 12 - Σύστημα Μισθολογικής Εξέλιξης 72 ό.π. σημ, Άρθρο 19 - Κίνητρο Επίτευξης Στόχων και Κίνητρο Επίτευξης ημοσιονομικών Στόχων

37 -34- ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΙΑΜΟΡΦΩΣΗ ΚΑΙ ΕΦΑΡΜΟΓΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ΙΟΙΚΗΣΗΣ ΣΤΙΣ ΕΝΟΠΛΕΣ ΥΝΑΜΕΙΣ 1. Ισχύουσα Κατάσταση Ο όρος «στρατηγική» παραπέμπει αυτόματα σε στρατιωτική ορολογία. Αναφέρεται στο βασικό σχεδιασμό του στρατηγού σε ένα πόλεμο ή μια μάχη. Πράγματι, το Webster s New American Dictionary ορίζει τη στρατηγική ως την επιδέξια ανάπτυξη δυνάμεων και το συντονισμό τακτικής, καθώς και τον επιδέξιο σχεδιασμό και διαχείριση. 73 Πρόκειται για την τέχνη της χρησιμοποίησης των στρατιωτικών δυνάμεων προς επίτευξη αποτελεσμάτων προκαθορισμένων από την πολιτική. 74 Αντιλαμβανόμαστε λοιπόν πως η χρήση στρατηγικών για την επίτευξη των αντικειμενικών σκοπών, δηλαδή των στόχων που τίθενται, είναι μια ήδη γνώριμη διαδικασία για τις Ένοπλες υνάμεις. Ταυτόχρονα και η έννοια της ιοίκησης είναι άρρηκτα συνδεδεμένη με τον τη δομή, την οργάνωση και την λειτουργία των Ε. Η ιοίκηση είναι ένας συγκεκριμένος και νομικά θεμελιωμένος θεσμός στις Ε. 75 Η Πατρίδα μας παραχωρεί στους ιοικητές ιδιαίτερη εξουσία ώστε να είναι διαχειριστές των πιο πολύτιμων αγαθών της, της ελευθερίας και των ανθρώπων. Η ικανότητα και τα ηγετικά προσόντα του κάθε διοικητή, ανεξαρτήτως επιπέδου, παίζουν καθοριστικό ρόλο στην απόδοση των υφισταμένων και κατ' επέκταση στο βαθμό επίτευξης του έργου που τους έχει ανατεθεί. Το θεσμικό, πολιτικό και στρατιωτικό, πλαίσιο μέσα στο οποίο σχεδιάζεται, αποφασίζεται και υλοποιείται η Εθνική Άμυνα της Ελλάδας περιλαμβάνει: 76 Τη ιαρκή Επιτροπή Εθνικής Άμυνας και Εξωτερικών Υποθέσεων της Βουλής, η οποία είναι αρμόδια για την επεξεργασία, εξέταση και ψήφιση νομοσχεδίων και προτάσεων νόμων, αρμοδιότητας ΥΠ.ΕΘ.Α. 73 R. Noe, J. Hollenbeck, B. Gerhart, P. Wright, «ιαχείριση Ανθρωπίνων Πόρων», Τόμος Α, Εκδόσεις Παπαζήση, Αθήνα 2006, σελ Ιωάννης Παπανικολάου, «Προετοιμάζοντας τους Αξιωματικούς για έναν κόσμο που αλλάζει», Εκδόσεις Τουρίκη, Αθήνα 2010, σελ Η ιοίκηση στο Στρατό Ξηράς θεμελιώνεται νομικά από το ΣΚ 20-1, το ΣΚ 20-2, το Στρατιωτικό και τον Κοινό Ποινικό Κώδικα. Ανάλογα θεσμικά κείμενα υπάρχουν και για τους άλλους Κλάδους. 76 Παρατίθεται αναλυτικά στο

38 -35- Το Κυβερνητικό Συμβούλιο Εξωτερικών και Άμυνας (ΚΥ.Σ.Ε.Α.), του οποίου προεδρεύει ο Πρωθυπουργός και αποτελεί το κύριο όργανο λήψης αποφάσεων σε ζητήματα που αφορούν την Ελληνική Εθνική Άμυνα. Το Υπουργείο Εθνικής Άμυνας (ΥΠ.ΕΘ.Α) που είναι ο κυβερνητικός φορέας έκφρασης του οργανωτικού πλαισίου της διοίκησης των Ενόπλων υνάμεων. Ειδικότερα η Εθνική Άμυνα σχεδιάζεται και αναπτύσσεται εντός συγκεκριμένου στρατηγικού πλαισίου που εκφράζεται από: 77 Την Εθνική Στρατηγική. Την Πολιτική Εθνικής Άμυνας (ΠΕΑ). Την Εθνική Στρατιωτική Στρατηγική (ΕΘΣΣ). Η Εθνική Στρατηγική εδράζεται σε ορισμένες βασικές αρχές και επιδιώξεις όπως η υπεράσπιση της εθνικής ανεξαρτησίας, της κυριαρχίας και της ακεραιότητας της χώρας από οποιαδήποτε απειλή, η υποστήριξη των εθνικών συμφερόντων σε όλα τα μήκη και πλάτη του πλανήτη κ.α. 78 Η Πολιτική Εθνικής Άμυνας είναι τμήμα της Εθνικής Στρατηγικής και καλείται να εξυπηρετήσει εθνικά συμφέροντα και εθνικούς αντικειμενικούς σκοπούς, όπως αυτοί προσδιορίζονται από την κυβέρνηση και τα αρμόδια όργανα της. Γενικός στόχος της ΠΕΑ, μέσα από συνδυασμένες ενέργειες στο χώρο της αμυντικής διπλωματίας και της εξωτερικής πολιτικής, είναι η ισχυροποίηση της ασφάλειας της Ελλάδας, η σταθεροποιητική της παρουσία στο διεθνή χώρο και ο εποικοδομητικός της ρόλος ως κινητήριας δύναμης θετικών εξελίξεων στην Ανατολική Μεσόγειο, στα Βαλκάνια και γενικότερα στην ευρύτερη περιοχή. Η ΠΕΑ καθορίζει τον τρόπο χρησιμοποίησης της Εθνικής αμυντικής ισχύος και τον χειρισμό των ευρύτερων αμυντικών θεμάτων. Θέτει επίσης τους στόχους και τις προτεραιότητες και παρέχει τις κατευθύνσεις λαμβάνοντας υπόψη το διεθνές περιβάλλον, τις διεθνείς σχέσεις και προοπτικές της χώρας, την υφιστάμενη γεωπολιτική θέση της, τις πηγές εθνικής ισχύος καθώς και τις υπάρχουσες και διαμορφούμενες απειλές και κινδύνους για την ασφάλεια της χώρας Αναλυτικά παρατίθενται ό. π. σημ. 79 Οι Βασικές Αρχές και οι Βασικοί Στόχοι της ΠΕΑ παρατίθενται αναλυτικά στο

39 -36- Η Εθνική Στρατιωτική Στρατηγική αποτελεί μέρος της Εθνικής μας Στρατηγικής που στοχεύει στην ισχυροποίηση της θέσης της Ελλάδας τόσο στον εγγύς, όσο και στον ευρύτερο διεθνή χώρο. Απορρέει από την ΠΕΑ και έχει ως στόχο τον καθορισμό της αποστολής και των κύριων επιχειρησιακών έργων των Ε και του τρόπου προετοιμασίας, αναπτύξεως και χρησιμοποιήσεως τους, καθώς και ειδικές κατευθύνσεις σχεδιάσεως των απαιτούμενων δυνάμεων, προκειμένου να εξασφαλισθεί αποτελεσματική αποτροπή και προάσπιση της χώρας από κάθε στρατιωτική απειλή. Κεντρικός άξονας της στρατιωτικής μας στρατηγικής είναι η αποτροπή οποιασδήποτε στρατιωτικής απειλής, σε συνδυασμό με την πολιτική αποκλιμάκωσης των εντάσεων. Στόχος μας είναι η αύξηση της επιχειρησιακής ετοιμότητας και ικανότητας των ελληνικών Ενόπλων υνάμεων για την υλοποίηση μιας αποτελεσματικής αποτρεπτικής πολιτικής, η οποία πρέπει να είναι αξιόπιστη, συνεχής και αμείωτη, αλλά και την επιτυχή αντιμετώπιση οποιωνδήποτε απειλών, σε περίπτωση εκδηλώσεως τους. 80 Μετά λοιπόν τη χάραξη της Εθνικής Άμυνας μέσα από τις θεσμικές διαδικασίες του προαναφερθέντος στρατηγικού πλαισίου, ο Αρχηγός ΓΕΕΘΑ και στη συνέχεια οι επιμέρους Αρχηγοί των Γενικών Επιτελείων εξειδικεύουν την καθορισμένη στρατηγική, παρουσιάζοντας το όραμα του στρατιωτικού οργανισμού και συντάσσοντας τις δικές τους Κατευθύνσεις Αμυντικής Σχεδίασης (ΚΑΣ). Όντας υπεύθυνοι για την άρτια οργάνωση, επάνδρωση, εξοπλισμό, εκπαίδευση, προπαρασκευή, ετοιμότητα και αξιολόγηση του Κλάδου τους, ως προϊστάμενοι αυτών, οι αρχηγοί των ΓΕ ακολουθώντας τις διαδικασίες του προγραμματισμού προσδιορίζουν τα απαιτούμενα έργα που πρέπει να υλοποιήσουν και κατανέμουν τους διατιθέμενους πόρους. Στη συνέχεια οι Κατευθύνσεις τους πρέπει να γνωστοποιούνται σε όλο το προσωπικό προκειμένου όλες οι περαιτέρω ενέργειές τους να απορρέουν - ικανοποιούν κάποια ή κάποιες εκ των ΚΑΣ. Χαρακτηριστικό παράδειγμα στρατηγικού προγραμματισμού στις Ε αποτελούν οι διαδικασίες που ακολουθούνται για τα εξοπλιστικά προγράμματα. Για να καταλήξουμε στις διαδικασίες προμήθειας κάποιου αμυντικού υλικού έχει προηγηθεί προηγουμένως η ανάπτυξη ενός ολόκληρου σχεδιασμού των αναγκών 80 Τα κύρια όργανα του ΥΠ.ΕΘ.Α, με τα οποία επιτελείται η διαμόρφωση και η άσκηση της ΕΘΣΣ και ασκείται ο έλεγχος των Ε καθώς και τα καθήκοντα τους παρατίθεται στο el/ypourgeio/dioikitiki-organosi.html

40 -37- και απαιτήσεων μας. Συγκεκριμένα ο Εθνικός Αμυντικός Σχεδιασμός, που αποσκοπεί στον ορθολογικό σχεδιασμό της ανάπτυξης των Ενόπλων υνάμεων, περιλαμβάνει την εφαρμογή δύο αλληλοτροφοδοτούμενων και αλληλοεξαρτώμενων συστημάτων - διαδικασιών: 81 α. του Συστήματος Αμυντικής Σχεδίασης, Προγραμματισμού και Προϋπολογισμού - ΣΑΣΠΠ, το οποίο αναφέρεται στις διαδικασίες καθορισμού του μεγέθους των Ε και της διαχείρισης των διαθέσιμων πόρων για τις αμυντικές δαπάνες και β. του Συστήματος Προμήθειας Αμυντικού Υλικού - ΣΠΑΥ, το οποίο αναφέρεται στις διαδικασίες προβολής και τεκμηρίωσης των επιχειρησιακών απαιτήσεων και αναγκών και στις διαδικασίες υλοποίησης των εξοπλιστικών προγραμμάτων που απορρέουν από αυτές. Ειδικότερα το ΣΑΣΠΠ, περιλαμβάνει τα παρακάτω στάδια: 82 το «Μακροπρόθεσμο Σχεδιασμό» με την Κατάρτιση Στρατιωτικής Αξιολόγησης Κατάστασης, τη Σχεδίαση Μελλοντικής ομής υνάμεων, την Έκδοση Κατευθύνσεων Αμυντικής Σχεδίασης και το εκαπενταετές Σχέδιο Εξοπλιστικών Στόχων, το «Μεσοπρόθεσμο Προγραμματισμό» με την έκδοση κατευθύνσεων από τον κ. ΥΕΘΑ, την Κατάρτιση Μεσοπρόθεσμου Προγραμματισμού, το Ενιαίο Μεσοπρόθεσμο Πρόγραμμα Ανάπτυξης και Εκσυγχρονισμού (ΕΜΠΑΕ) (πλέον δεν έχει πενταετή αλλά τριετή διάρκεια), το Πενταετές Πρόγραμμα ραστηριοτήτων, και την εκτέλεση - έλεγχο του Μεσοπρόθεσμου Προγραμματισμού και τέλος το «Βραχυπρόθεσμο Προγραμματισμό» με την κατάρτιση και παρακολούθηση του ετήσιου τακτικού Π/Υ και του Προγράμματος ημοσίων Επενδύσεων. Πέραν όμως του στρατηγικού προγραμματισμού, στις Ένοπλες υνάμεις υφίσταται ήδη και ο έλεγχος του παραγόμενου έργου ο οποίος γίνεται είτε κατά τη φάση που υλοποιείται ο προγραμματισμός που έχει γίνει είτε και μετά από αυτή. Αυτός γίνεται μέσα από την ομαδική αξιολόγηση (επιθεωρήσεις - ασκήσεις - αξιολογήσεις μονάδων - περιοδικές καταστάσεις - εκθέσεις απολογισμού κ.α.) αλλά και με την ατομική αξιολόγηση (έντυπα αξιολόγησης). Με τον τρόπο αυτό 81 Αναλυτικά παρατίθενται στο

41 -38- παρακολουθείται σε ένα σημαντικό βαθμό, η υλοποίηση των στόχων καθώς και η συμμετοχή των στελεχών σε αυτή. Όταν μάλιστα ο έλεγχος γίνεται έγκαιρα μπορούν να εντοπιστούν οι όποιες αποκλίσεις και να γίνουν οι απαιτούμενες διορθωτικές ενέργειες. Αντιλαμβανόμαστε λοιπόν πως η στρατηγική διοίκηση είναι συνυφασμένη με τις Ε. Ωστόσο όμως η ανάπτυξη του συστήματος αυτού γίνεται συνήθως μόνο σε στρατηγικό επίπεδο και δεν διαχέεται πλήρως μέχρι τη βάση. Ο προγραμματισμός δηλαδή δεν συνεχίζεται πάντα σε όλα τα επιμέρους κλιμάκια διοικήσεως. Αυτό έχει σαν αποτέλεσμα πολλές φορές οι πρωτοβουλίες και οι δράσεις που αναλαμβάνονται να μην είναι πάντοτε στο μέγιστο δυνατό βαθμό συνδυασμένες με την υλοποίηση των στόχων της ιεραρχικά ανώτερης βαθμίδας. Παράλληλα η συχνή εναλλαγή ηγεσίας, πολιτικής και στρατιωτικής, έχει ως αποτέλεσμα να εμφανίζεται ορισμένες φορές μια καθυστέρηση ή ασυνέχεια στην υλοποίηση της στρατηγικής ή ακόμα και να υπάρξει διαφοροποίηση της στρατηγικής που ακολουθείται. εν πρέπει να ξεχνάμε πως η ηγεσία προσδιορίζει σε μεγάλο βαθμό τη λειτουργία, τη φυσιογνωμία, την εξέλιξη και την αποτυχία ή επιτυχία των οργανισμών. 83 Η διαφορετική αντίληψη - οπτική γωνία που μπορεί να έχει η εκάστοτε ηγεσία για το όραμα του στρατιωτικού οργανισμού και τον τρόπο εκτέλεσης της αποστολής των υφισταμένων τους οδηγεί πολλές φορές σε καθορισμό στόχων που δεν συμβαδίζουν πλήρως με στόχους που είχαν τεθεί από τους προκατόχους τους και βρίσκονταν ήδη σε φάση υλοποίησης. υστυχώς δεν είναι λίγες οι φορές που καταναλώθηκαν άσκοπα ανθρώπινοι και υλικοί πόροι για την πραγματοποίηση ενός στόχου ο οποίος μετά την αλλαγή κάποιου προσώπου στην αλυσίδα της ιεραρχίας ακυρώθηκε και αντικαταστάθηκε με κάποιον άλλον στόχο με εντελώς διαφορετικό προσανατολισμό. Σε αυτό συντελεί και το γεγονός ότι για τον καθορισμό στόχων υψηλού κόστους δεν ακολουθείται πάντοτε μια τυποποιημένη διαδικασία. ε γίνεται πάντα μια ανάλυση κόστους - οφέλους (Cost - Benefit Analysis /CBΑ) και μια ανάλυση κόστους - αποτελεσματικότητας (Cost - Effectiveness Analysis/CEA) προκειμένου η πλήρη ανάλυση των δεδομένων να οδηγεί σε συγκεκριμένη απόφαση ανεξαρτήτως του ποιος ηγείται. 82 Εγκύκλιος Υπ' αρίθμ 3 ΥΠΕΘΑ/Γ ΠΕΑ Σ/ ΙΠΕΑ - Εθνικός Αμυντικός Σχεδιασμός Ιωάννης Παπανικολάου, «Προετοιμάζοντας τους Αξιωματικούς για έναν κόσμο που αλλάζει», Εκδόσεις Τουρίκη, Αθήνα 2010, σελ. 98

42 -39- Ένας ακόμα παράγοντας που επηρεάζει το βαθμό επίτευξης των στόχων στις Ε είναι το γεγονός ότι η κατανομή των ρόλων στο θεσμικό στρατό δεν είναι σαφής. Τα στελέχη συνήθως εκτελούν καθήκοντα που δεν ανήκουν ακριβώς στον τομέα ειδίκευσης τους, ενώ η επόμενη θέση τους δεν εξαρτάται από την προηγούμενη. Η εναλλαγή των καθηκόντων προκύπτει από την ιδιαιτερότητα της αποστολής του εκάστοτε σχηματισμού/διοίκησης/μοίρας/μονάδας/υπηρεσίας ανάλογα με το εξειδικευμένο αντικείμενο που έχει και τη γεωγραφική της θέση. Σε αυτό συντελεί ακόμα και το γεγονός ότι εκτός της κύριας αποστολής υφίστανται και καθήκοντα για θέματα διοικητικά, οικονομικά, εκπαίδευσης, υποστήριξης, εφοδιασμού και συντήρησης υλικού. Το γεγονός λοιπόν πως δεν υπάρχουν πλήρως ξεκάθαροι ρόλοι, όπως στις επαγγελματικές Ε, συντελεί ορισμένες φορές στην μείωση της απόδοσης. Ταυτόχρονα, όταν η εναλλαγή αυτή των καθηκόντων γίνεται σε τακτά χρονικά διαστήματα, έχει αρκετές φορές ως αποτέλεσμα οι στόχοι που τίθενται να είναι βραχυπρόθεσμοι. ύσκολα κάποιος προσανατολίζεται να θέσει μακροχρόνιους στόχους για την υπηρεσία που υπηρετεί όταν πρόκειται σύντομα να μετατεθεί. Αυτό γίνεται γιατί το υπάρχον σύστημα αξιολόγησης θα τον αξιολογήσει κυρίως για τα αποτελέσματα που θα επιτύχει για το διάστημα που βρίσκεται εκεί και όχι για τα αποτελέσματα που θα επιτευχθούν στο μέλλον χάρη σε δικές του προγενέστερες ενέργειες. Όταν γνωρίζει για παράδειγμα κάποιος ότι στον επόμενο χρόνο θα φύγει από την υπηρεσία που βρίσκεται, τις περισσότερες φορές επιδιώκει να θέσει σε άμεση προτεραιότητα εκείνους τους στόχους που ξέρει ότι μπορούν να ολοκληρωθούν πριν την αποχώρηση του ώστε να μην θεωρηθεί ότι αφήνει "ανοικτές" εκκρεμότητες στον αντικαταστάτη του. Με τον τρόπο αυτό όμως είναι δυνατόν στόχοι με μεγαλύτερη σημασία, που απαιτούν βέβαια περισσότερο χρόνο για να υλοποιηθούν, να τίθενται σε δεύτερη μοίρα υλοποίησης. Σε αυτό συντελεί και το ότι αρκετές φορές η παρακολούθηση του έργου που παράγεται στις Ε δεν γίνεται μέσα από ένα σύστημα που να περιλαμβάνει μετρήσιμα στοιχεία αφήνοντας έτσι περιθώρια για υποκειμενική αξιολόγηση όχι μόνο των ατόμων αλλά και του συνόλου γενικότερα. Παράλληλα στη μη επίτευξη της μέγιστης δυνατής αποδοτικότητας και αποτελεσματικότητας συνεπικουρεί και το γεγονός ότι τις περισσότερες φορές τα στελέχη δεν συμμετέχουν ουσιαστικά στον καθορισμό των στόχων που πρέπει να

43 -40- επιτύχουν. Όταν κάποιος δεν αισθάνεται ελεύθερος να προτείνει ιδέες και να ελέγχει ο ίδιος τη δουλειά του αλλά εργάζεται διαρκώς σε ένα κλίμα διαταγών, απειλών, προθεσμιών και απαιτήσεων που δεν θεωρεί ότι μπορούν να πραγματοποιηθούν, είναι φυσικό επακόλουθο μακροπρόθεσμα να έχει μειωμένη παραγωγικότητα και ποιότητα στο έργο που παράγει. Γίνεται λοιπόν αντιληπτό πως παρόλο που βρισκόμαστε σε ένα ικανοποιητικό επίπεδο εκτέλεσης της αποστολής μας ωστόσο για ακόμα μεγαλύτερη αποδοτικότητας και αποτελεσματικότητα χρειάζονται ορισμένες αλλαγές στον τρόπο λειτουργίας των Ε. εν πρέπει να ξεχνάμε πως η προετοιμασία ενός στρατιωτικού οργανισμού δεν περιορίζεται μόνο σε αμιγώς στρατιωτική, όπως η προμήθεια εξοπλισμού και η στρατιωτική εκπαίδευση του προσωπικού, αλλά περιλαμβάνει και δράσεις που βελτιώνουν την εσωτερική λειτουργική αποτελεσματικότητα των Ε. 84 Τέτοιες ενέργειες μπορεί να είναι η αλλαγή της εσωτερικής δομής καθορισμού στόχων, η εκπαίδευση του προσωπικού σε θέματα πέρα από τα καθαρά στρατιωτικά, η μείωση του κόστους λειτουργίας, η καλύτερη αντίληψη του ταχύτατα μεταβαλλόμενου εξωτερικού περιβάλλοντος και τέλος η ενσωμάτωση της τεχνολογίας στην καθημερινή λειτουργία των Ε. Η συνεχής βελτίωση διαδικασιών είναι μια στρατηγική για την ανάπτυξη μιας νοοτροπίας συνεχούς βελτίωσης στις περιοχές της αξιοπιστίας, κύκλου ζωής, διαδικασιών κόστους (μείωση συνολικά καταναλούμενων πόρων), ποιότητας και παραγωγικότητας. 85 Σε μια τέτοια κατεύθυνση για τη βελτίωση των όποιων αδυναμιών, τη μεγιστοποίηση της απόδοσης των στελεχών των Ε και την αύξηση των αποτελεσμάτων που επιτυγχάνουν μπορεί να μας οδηγήσει η επέκταση, στο βαθμό που είναι εφικτό, των προβλέψεων της διοίκησης μέσω στόχων και στα επίμερους επίπεδα πέραν του στρατηγικού. 2. Απαιτούμενες Αλλαγές για την Πλήρη Εναρμόνιση με το Σύστημα ΜΣ και για την Επίτευξη των Μέγιστων υνατών Αποτελεσμάτων Οι στρατιωτικές και πολιτικές οργανώσεις αποτελούν ανοικτά συστήματα που βρίσκονται σε συνεχή και δυναμική αλληλεπίδραση με το περιβάλλον. Αυτό σημαίνει ότι προϋπόθεση επιβίωσής τους είναι η προσαρμογή τους στις εξελίξεις 84 Ιωάννης Παπανικολάου, «Προετοιμάζοντας τους Αξιωματικούς για έναν κόσμο που αλλάζει», Εκδόσεις Τουρίκη, Αθήνα 2010, σελ. 96

44 -41- που συμβαίνουν σε αυτό. Στο σημερινό και πολύ περισσότερο στο αυριανό πολιτικοστρατιωτικό περιβάλλον οι επιλογές για τους οργανισμούς και τις επιχειρήσεις είναι τρεις: 86 εν αλλάζεις, έτσι δεν προσαρμόζεσαι και συνεπώς πεθαίνεις. Αλλάζεις για να προσαρμοστείς στις εξελίξεις και επιβιώνεις. Οδηγείς τις εξελίξεις στις οποίες προσαρμόζονται οι άλλοι και επιτυγχάνεις. Για τις Ένοπλες υνάμεις φυσικά, λόγω της φύσης της αποστολής τους, αν και δεν υφίσταται η έννοια της μη ύπαρξης τους αν δεν αλλάξουν στις εξελίξεις γύρω τους, ωστόσο η συνεχής βελτίωση και η χρήση νέων τεχνολογιών είναι βασική απαίτηση για να βρίσκονται σε υψηλό επίπεδο στο σύγχρονο απαιτητικό περιβάλλον. Οι Ελληνικές Ε, όπως αναφέρεται και στην ιστοσελίδα του ΥΠΕΘΑ, προκειμένου να ανταποκριθούν στις απαιτήσεις και τις συνθήκες της νέας εποχής, προσαρμόζονται ώστε να είναι ισχυρές, ευέλικτες και αποτελεσματικές για να είναι σε θέση να αντιμετωπίζουν οποιαδήποτε απειλή στα νέα δεδομένα ασφάλειας της χώρας. Με βάση αυτά τα δεδομένα, το Υπουργείο Εθνικής Άμυνας, σχεδιάζει και πρόκειται να προωθήσει σημαντικότατες μεταρρυθμίσεις στη δομή, οργάνωση και λειτουργία των Ελληνικών Ενόπλων υνάμεων. 87 Ο αμερικανικός στρατός χρησιμοποιεί τον όρο "business transformation" για να περιγράψει την προσπάθεια του που σχετίζεται με τη βελτίωση της εσωτερικής λειτουργικότητας και τη μετεξέλιξη του. 88 Χρησιμοποιεί εδώ και χρόνια την ισορροπημένη κάρτα επιδόσεων (Balanced Scorecard) για να διαδώσει σε κάθε κλιμάκιο την αποστολή, το όραμα, τους στρατηγικούς στόχους και τις προτεραιότητες του αμερικανικού στρατού. Ο υπουργός άμυνας χρησιμοποιεί το Στρατηγικό Σύστημα ιαχείρισης (Strategic Management System) που απεικονίζει με μια ματιά την πρόοδο ολόκληρου του στρατιωτικού οργανισμού ως προς τους επιδιωκόμενους στόχους. Έτσι επιτυγχάνεται η ενημερότητα κατάστασης που απαιτείται ώστε να λαμβάνονται έγκαιρες και πληροφοριακά έγκυρες αποφάσεις Ιωάννης Παπανικολάου, «Προετοιμάζοντας τους Αξιωματικούς για έναν κόσμο που αλλάζει», Εκδόσεις Τουρίκη, Αθήνα 2010, σελ Μπουραντάς, «Μάνατζμεντ», εκδ. Γ. Μπένου, Αθήνα 2002, σελ Αναλυτικά περιφράφεται στο 88 Ιωάννης Παπανικολάου, «Προετοιμάζοντας τους Αξιωματικούς για έναν κόσμο που αλλάζει», Εκδόσεις Τουρίκη, Αθήνα 2010, σελ ό. π. σημ., σελ

45 -42- Καταλαβαίνουμε λοιπόν πως η αλλαγή και η βελτίωση της εσωτερικής οργάνωσης και των διαδικασιών είναι μια στρατηγική που πρέπει να ακολουθεί κάθε οργανισμός ώστε να μπορεί να παρακολουθεί τις αλλαγές στο περιβάλλον, πολύ δε περισσότερο, αν θέλει να το διαμορφώνει. Ο λόγος που επιβάλλει κάτι τέτοιο είναι η συνέργεια. Συνέργεια είναι η κατάσταση στην οποία το σύνολο του αποτελέσματος είναι μεγαλύτερο από το άθροισμα των αποτελεσμάτων των επιμέρους τμημάτων που συμμετέχουν. 90 Σήμερα που οι πόροι είναι σπάνιοι και ακριβοί, μια από τις βασικότερες προτεραιότητες των διοικήσεων πρέπει να είναι η δημιουργία από κάθε τμήμα και κάθε δραστηριότητα, αποτελέσματος προστιθέμενης αξίας, δηλαδή αξίας μεγαλύτερης από ότι τυπικά τους αντιστοιχεί. Στο πλαίσιο λοιπόν της εναρμόνισης με το ν. 3230/2004 αλλά παράλληλα και με έκδηλη την ανάγκη αποτελεσματικότερης λειτουργίας των Υπηρεσιών του ΥΠΕΘΑ και βελτίωσης της αποδοτικότητας των Ε, δρομολογήθηκαν και δρομολογούνται ορισμένες αλλαγές στις διαδικασίες που εφαρμόζονται. Αρχικά καθορίστηκαν ετήσιοι γενικοί δείκτες μέτρησης αποτελεσματικότητας και αποδοτικότητας στο ΥΠΕΘΑ, στους παρακάτω τομείς πολιτικής: 91 Καινοτομία - νέες τεχνολογίες Ανθρώπινο υναμικό Εκπαίδευση - Επιμόρφωση Μέριμνα Προσωπικού Οικονομία Λειτουργικό κόστος ιοικητικές Υπηρεσίες Ποιότητα - Αποδοτικότητα Κοινωνική Πολιτική Παροχή Υπηρεσιών Υγείας Αγωγή Προαγωγή Υγείας ιεθνείς Σχέσεις Αμυντική Βιομηχανία Περιβάλλον Υγιεινή και Ασφάλεια 90 Ιωάννης Παπανικολάου, «Προετοιμάζοντας τους Αξιωματικούς για έναν κόσμο που αλλάζει», Εκδόσεις Τουρίκη, Αθήνα 2010, σελ. 82

46 -43- Οι γενικοί δείκτες μέτρησης καθορίστηκαν ανά τομέα πολιτικής, συνολικά εκατόν έντεκα (111), με σκοπό να δημιουργηθεί σε πρώτη φάση μια δεξαμενή πληροφοριών για διάφορες λειτουργίες, δραστηριότητες, παρεχόμενες υπηρεσίες και γενικότερες δράσεις του ΥΠΕΘΑ. Με τον τρόπο αυτό, πέραν της χρησιμότητας των πληροφοριών που θα συλλέγονται, μεγάλος αριθμός στελεχών - υπαλλήλων του υπουργείου ενημερώθηκε για τις βασικές προβλέψεις του ν. 3230/2004 καθώς και για την έννοια των δεικτών και την διαδικασία μέτρησης στοιχείων για την απόδοση και τα αποτελέσματα του έργου τους. Στη συνέχεια και κατόπιν σχετικής εγκυκλίου 92 του υπουργείου Εσωτερικών για την επιμόρφωση υπαλλήλων σε θέματα στοχοθεσίας, μέτρησης αποτελεσματικότητας/αποδοτικότητας και κοινού πλαισίου αξιολόγησης, το αρμόδιο τμήμα του ΥΠΕΘΑ, 93 δρομολόγησε σε βάθος χρόνου μια σειρά εβδομαδιαίων σεμιναρίων στο αντικείμενο του νόμου. Με τον τρόπο αυτό ένας μεγάλος αριθμός "μεσαίων" στελεχών (λοχαγοί, ταγματάρχες, αντισυνταγματάρχες και αντίστοιχοι βαθμοί των άλλων κλάδων) και μονίμων υπαλλήλων, επιμορφώθηκαν στις διαδικασίες της διοίκησης μέσω στόχων καθώς και στον τρόπο καθορισμού δεικτών για την μέτρηση της αποδοτικότητας στις Ε. Στην παρούσα χρονική στιγμή τα σεμινάρια είναι σε φάση ολοκλήρωσής τους για την περιοχή της Αθήνας και θα ξεκινήσει ένας νέος κύκλος σεμιναρίων για τα στελέχη που υπηρετούν στην περιφέρεια. Αυτό το ολοκληρωμένο επιμορφωτικό πρόγραμμα στο προσωπικό του ΥΠΕΘΑ θα βοηθήσει με τον καλύτερο δυνατό τρόπο στην ομαλή μετάβαση στις προβλέψεις της διοίκησης μέσω στόχων. Παράλληλα έχει ήδη δρομολογηθεί η διαδικασία υλοποίησης της στοχοθεσίας του ΥΠΕΘΑ για το έτος 2012 και η σύνδεση των στόχων με συγκεκριμένους πλέον δείκτες μέτρησης της αποδοτικότητας. Συγκεκριμένα με σχετικό έγγραφο 94 του αρμόδιου τμήματος του υπουργείου, καθορίστηκαν τα ακόλουθα: α. Η ιεύθυνση Υγειονομικού του ΓΕΕΘΑ να προβεί σε ολοκληρωμένο στρατηγικό σχεδιασμό και στοχοθέτηση στους τομείς πολιτικής «Παροχή 91 ΦΕΚ Β 312/23 Μαρτίου 2010 που δημοσιεύτηκε η Φ.000/29/120686/ΚΥΑ ΥΕΣΑΗ - ΥΠΕΘΑ 92 Εγκύκλιος ΥΠΕΣ Α/ ΙΠΑ/Φ.10/οικ.26250/ ΥΠΕΘΑ/Γ ΟΣΥ/ Α Π/ΤΑΠΠ&Α 94 Φ.000/01/80230/Σ.28/20 Ιαν 2012/ΥΠΕΘΑ/Γ ΟΣΥ/ Α Π/ΤΑΠΠ&Α

47 -44- Υπηρεσιών Υγείας» και «Αγωγή - Προαγωγή Υγείας» προκειμένου να υλοποιηθούν οι δύο παρακάτω στρατηγικοί στόχοι: Παροχή ποιοτικών υπηρεσιών υγείας στο σύνολο του προσωπικού του ΥΠΕΘΑ. Υλοποίηση των δεσμεύσεων που απορρέουν από το μνημόνιο «Συναντίληψης και Συνεργασίας κατά της Ουσιοεξάρτησης» μεταξύ ΥΠΕΘΑ και ΥΥΚΑ. 95 β. Η ΙΣΤΥ 96 /Τμήμα Υποδομής του ΥΠΕΘΑ να προβεί σε ολοκληρωμένο στρατηγικό σχεδιασμό και στοχοθέτηση στο τομέα πολιτικής του «Περιβάλλοντος» προκειμένου να υλοποιηθούν οι κάτωθι στρατηγικοί στόχοι: Ενσωμάτωση των αρχών της βιώσιμης ανάπτυξης στις δομές και υπηρεσίες του ΥΠΕΘΑ. Αναθεώρηση ολοκληρωμένης περιβαλλοντικής πολιτικής ΥΠΕΘΑ. Υλοποίηση των δεσμεύσεων που απορρέουν από το μνημόνιο μεταξύ ΥΠΕΘΑ και ΥΠΕΚΑ 97 για "πράσινα στρατόπεδα" και "πράσινο νοσοκομείο". γ. Οι Γενικές ιευθύνσεις του ΥΠΕΘΑ να προβούν σε έκδοση αποφάσεων στοχοθεσίας, με βάση την αποστολή και τις αρμοδιότητές τους, που θα περιλαμβάνουν σαφώς καθορισμένους στόχους, τις σχεδιαζόμενες δράσεις για την επίτευξη των στόχων και κατάλληλους δείκτες προσδιορισμού της αποδοτικότητας και αποτελεσματικότητας των δράσεων αυτών. δ. Τα Γενικά Επιτελεία να προβούν σε έκδοση αποφάσεων στοχοθεσίας, που θα περιλαμβάνουν σαφώς καθορισμένους στόχους, τις σχεδιαζόμενες δράσεις για την επίτευξη των στόχων και κατάλληλους δείκτες προσδιορισμού της αποδοτικότητας και αποτελεσματικότητας των δράσεων αυτών για τους κάτωθι τομείς πολιτικής: Καινοτομία - Νέες Τεχνολογίες Ανθρώπινο υναμικό Εκπαίδευση - Επιμόρφωση Μέριμνα Προσωπικού 95 Όπου ΥΥΚΑ το Υπουργείο Υγείας και Κοινωνικών Ασφαλίσεων 96 Η ιεύθυνση Στρατιωτικής και Τεχνολογικής Υποστήριξης της Γ ΟΣΥ 97 Όπου ΥΠΕΚΑ το Υπουργείο Περιβάλλοντος, Ενέργειας και Κλιματικής Αλλαγής

48 -45- Λειτουργικό Κόστος ιοικητικές Υπηρεσίες Κοινωνική Πολιτική ιεθνείς Σχέσεις Υγιεινή και Ασφάλεια Για την υποβοήθηση του έργου των εμπλεκομένων και την επιτυχή ολοκλήρωση της εν λόγω διαδικασίας, απεικονίστηκε σχηματικά το απαιτούμενο διάγραμμα ροής που οδηγεί στην απόφαση στοχοθεσίας (ξεχωριστό για τα ΓΕ, τις Γενικές νσεις και μεμονωμένο αρμόδιο φορέα) 98 καθώς και υποδείγματα απόφασης στοχοθεσίας και περιγραφής δείκτη αποδοτικότητας ή αποτελεσματικότητας. Τα διαγράμματα ροής για τις νσεις του ΥΠΕΘΑ και τα ΓΕ παρατίθενται στο Παράρτημα "ΣΤ". Για την υλοποίηση της προβλεπόμενης στοχοθεσίας ακολουθούνται συγκεκριμένα στάδια. Αρχικά διατυπώνεται το όραμα του ΓΕ/Γεν. νσης/αρμόδιου φορέα αναφορικά με τις επιδιώξεις στους τομείς πολιτικής που καθορίστηκαν και παρουσιάζονται οι αξίες στις οποίες βασίζεται η απόφαση στοχοθεσίας. Στη συνέχεια καταγράφονται οι στρατηγικοί στόχοι ανά τομέα πολιτικής καθώς και ο αρμόδιος Κλάδος/ νση/τμήμα/υπηρεσία για την υλοποίηση τους. Έπειτα ο κάθε στρατηγικός στόχος επιμερίζεται σε επιχειρησιακούς στόχους και αυτοί με τη σειρά τους σε επιμέρους στόχους και προγράμματα δράσης που αντιστοιχούν στο πλήθος των υφισταμένων κλιμακίων που εμπλέκονται στη διαδικασία επίτευξης του στόχου. Για κάθε τιθέμενο στόχο αλλά και ενέργεια δράσης καθορίζεται ο αρμόδιος για την υλοποίηση, το χρονοδιάγραμμα υλοποίησης και ο δείκτης μέτρησης αυτού. Τέλος καταγράφονται συγκεντρωτικά όλοι οι χρησιμοποιούμενοι δείκτες μέτρησης αποδοτικότητας και αποτελεσματικότητας. Επειδή οι ζητούμενες αποφάσεις στοχοθεσίας θα έχουν χρονικό ορίζοντα εννέα μηνών (Απρίλιος - εκέμβριος 2012) καθορίστηκε στο πλαίσιο της παρακολούθησης επίτευξης των στόχων ότι θα συνταχθεί μόνο μία ενδιάμεση έκθεση αποτελεσμάτων (για το χρονικό διάστημα Απριλίου - Αυγούστου 2012). 98 Φ.000/05/80434/Σ.66/2 Φεβ 2012/ΥΠΕΘΑ/Γ ΟΣΥ/ Α Π/ΤΑΠΠ&Α για τα ΓΕ Φ.000/06/80436/Σ.68/2 Φεβ 2012/ΥΠΕΘΑ/Γ ΟΣΥ/ Α Π/ΤΑΠΠ&Α για τις νσεις του ΥΠΕΘΑ Φ.000/07/80435/Σ.67/2 Φεβ 2012/ΥΠΕΘΑ/Γ ΟΣΥ/ Α Π/ΤΑΠΠ&Α για μεμονωμένο φορέα

49 -46- Γίνεται λοιπόν αντιληπτό πως οι ιευθύνσεις του ΥΠΕΘΑ και η ΥΓ του ΓΕΕΘΑ θα υλοποιήσουν πλήρως για το 2012 στοχοθεσία με βάση της προβλέψεις της ΜΣ με ταυτόχρονη σύνδεση των στόχων με δείκτες μέτρησης της απόδοσης και των αποτελεσμάτων των δράσεων τους. Όπως επισημαίνεται και από το αρμόδιο τμήμα του Υπουργείου, το όλο εγχείρημα είναι ουσιώδους σημασίας για τα ΓΕ, καθόσον η επιτυχής ολοκλήρωση της διαδικασίας για το έτος 2012 θα αποτελέσει το μοντέλο που θα οδηγήσει σε ολοκληρωμένο στρατηγικό σχεδιασμό των Γενικών Επιτελείων για το έτος 2013 προς πλήρη υλοποίηση των προβλέψεων του ν. 3230/ Πέραν όμως των προαναφερόμενων αλλαγών που έχουν δρομολογηθεί, εκτιμώ ότι χρειάζεται να επέλθουν και σημαντικές αλλαγές στη νοοτροπία όλων των εμπλεκομένων για να υπάρξουν τα αναμενόμενα αποτελέσματα. Σε καμία περίπτωση η διοίκηση με στόχους δεν θα πρέπει να θεωρηθεί πανάκεια που αντιμετωπίζει επιτυχώς όλα τα προβλήματα διοίκησης γιατί αν δεν λειτουργήσουμε με το σωστό τρόπο μπορεί τελικά να έχουμε αρνητικά αποτελέσματα. Καταρχήν χρειάζεται να τύχει ένθερμης υποστήριξης από την ανώτατη διοίκηση. Αν τα ανώτατα ιεραρχικά στελέχη δεν αντιληφθούν τις διαδικασίες αυτού του συστήματος και δεν αποτελέσουν θερμούς υποστηρικτές του, τότε η ανάπτυξη και πολύ περισσότερο η εφαρμογή του θα είναι πολύ δύσκολη. Στη συνέχεια δεν πρέπει να υπάρξει αντίδραση από τα στελέχη που εκτελούν καθήκοντα διοικητών, προϊσταμένων, τμηματαρχών και γενικά κατέχουν κάποια θέση ευθύνης. Με τη διοίκηση μέσω στόχων δεν χάνουν, όπως πολλοί θεωρούν, μέρος της εξουσίας τους. Πρέπει να γίνει επιτέλους αντιληπτό πως η εποχή του "ηγέτη-ήρωα" είναι πλέον ξεπερασμένη. Η νοοτροπία αρκετών στελεχών για συγκεντρωτική διοίκηση δείχνοντας έλλειψη εμπιστοσύνης προς τους υφισταμένους τους δεν συμβάλλει στην επίτευξη μέγιστης αποδοτικότητας. Ταυτόχρονα δεν είναι δυνατόν πια στη σύγχρονη εποχή να περιμένουν όλοι από τον ηγέτη-διοικητή να γνωρίζει τα πάντα και να στηρίζονται αποκλειστικά στις εντολές του χωρίς να υπάρχει ίχνος πρωτοβουλίας. Αντιλήψεις όπως ο απόλυτος και καθολικός έλεγχος όλων των δραστηριοτήτων από τα ανώτερα κλιμάκια, η μετάθεση λήψης αποφάσεων ακόμα και για καθημερινά ζητήματα προς όλο και 99 Φ.000/05/80434/Σ.66/2 Φεβ 2012/ΥΠΕΘΑ/Γ ΟΣΥ/ Α Π/ΤΑΠΠ&Α, παρ. 4

50 -47- υψηλότερα κλιμάκια της διοικητικής ιεραρχίας και τέλος η γνωμοδότηση ανάλογα με τη θέση και το βαθμό και όχι ανάλογα με το ρόλο και τις γνώσεις είναι επιβεβλημένο να εκλείψουν. Χρειάζεται να ξεφύγουμε από την στερεότυπη σκέψη, εμπλουτίζοντας τους στόχους μας με νέες ιδέες μέσα από τη συμμετοχή των υφισταμένων. Οι σύγχρονοι αξιωματικοί διαθέτουν ποιότητα, υψηλό επίπεδο γνώσεων και έχουν πολύ καλή επαφή με τις νέες τεχνολογίες. Ως εκ τούτου μπορούν να βοηθήσουν στον καθορισμό υψηλότερων στόχων και κατάλληλων δεικτών μέτρησης της απόδοσης και των αποτελεσμάτων. Πρέπει λοιπόν τα μεσαία διοικητικά επίπεδα να δείξουν συναίνεση και να αναπτύξουν ένα κλίμα εμπιστοσύνης. Χαρακτηριστικά ο κ. Α/ΓΕΕΘΑ αναφέρει στη διατύπωση του οράματός του: «Πάνω από όλα όμως, μια λέξη εκφράζει απόλυτα τις σχέσεις στα πλαίσια της στρατιωτικής ιδιότητας: Εμπιστοσύνη. Οι σχέσεις του προσωπικού, οι σχέσεις μεταξύ διοικούντων και διοικούμενων, οι σχέσεις μεταξύ των Κλάδων των Ε πρέπει να βασίζονται στην απόλυτη εμπιστοσύνη. εν μπορείς να πολεμήσεις δίπλα σε κάποιον που δεν εμπιστεύεσαι. Η επαύξηση της εμπιστοσύνης σε όλα τα κλιμάκια και για όλα τα επίπεδα σχέσεων θα αποτελέσει υψηλή προτεραιότητα των Ε». 100 Μέσα λοιπόν από την αλληλοκατανόηση θα μπορέσουν να προκύψουν σωστά καθορισμένοι στόχοι. Με την εποικοδομητική συνεργασία προϊσταμένου - υφισταμένου όλοι οι επιμέρους στόχοι θα συντελούν στην επίτευξη των στόχων του ανώτερου ιεραρχικά επιπέδου ώστε να υπάρχει η μέγιστη δυνατή συνολική απόδοση και επίτευξη αποτελεσμάτων. Χαρακτηριστικό παράδειγμα ορθού καθορισμού στόχων, χωρίς μάλιστα να έχει προκύψει από τις κατευθύνσεις του ν.3230/2004, αποτελεί αυτή του τμήματος πληροφορικής της Α ΙΣΠΟ. Μέσα από τη συνεργασία και τη συναίνεση μεταξύ της ιοίκησης και των υπεύθυνων του τμήματος και εκμεταλλευόμενοι το υψηλό επίπεδο γνώσεων των νέων αξιωματικών και τις νέες τεχνολογίες, τέθηκαν αρκετά υψηλοί στόχοι, με συγκεκριμένο χρονοδιάγραμμα υλοποίησης. Συγκεκριμένα τέθηκαν ως στόχοι: Η αντικατάσταση server intranet Η ανάπτυξη intranet portal Η δημιουργία e-learning site 100 Το Όραμα και οι κατευθυντήριες οδηγίες του κ. Α/ΓΕΕΘΑ παρατίθεται στο

51 -48- Η παροχή ασύρματης διαδικτυακής πρόσβασης (με χρήση προσωπικών Η/Υ) στους κοινόχρηστους χώρους της Σχολής Η διασύνδεση της Σχολής με το δίκτυο Ε ΕΤ των πανεπιστημίων Με τον τρόπο αυτό δόθηκε η δυνατότητα σε εκπαιδευτικό προσωπικό και σπουδαστές να αξιοποιούν με τον καλύτερο τρόπο τα πλεονεκτήματα της σύγχρονης τεχνολογίας στον τομέα της ενημέρωσης, της παρουσίασης, της αξιολόγησης, αλλά και της διαχείρισης μεγάλου όγκου πληροφοριών σε ηλεκτρονική μορφή, αυξάνοντας σημαντικά την αποτελεσματικότητα με μείωση του χρόνου και του κόστους στην εκπαίδευση. Μέσα από την υλοποίηση των συγκεκριμένων δράσεων του τμήματος πληροφορικής επιτεύχθηκαν οι στόχοι της Α ΙΣΠΟ για παροχή καλύτερης ποιοτικά εκπαίδευσης και ταυτόχρονα για μείωση των λειτουργικών δαπανών της σχολής και κατ' επέκταση ο στόχος του Α/ΓΕΕΘΑ για βελτίωση της ακαδημαϊκής εκπαίδευσης των στελεχών. 101 Αν αυτοί οι στόχοι που καθορίστηκαν είχαν συνδεθεί και με κατάλληλους δείκτες μέτρησης, για την καλύτερη παρακολούθηση της υλοποίησης τους μέχρι την ολοκλήρωση, τότε θα είχαν εφαρμοστεί πλήρως οι προβλέψεις του σχετικού νόμου για τη ΜΣ. Καταλαβαίνουμε λοιπόν πως για την επιτυχία του συστήματος διοίκησης μέσω στόχων στις Ε θα πρέπει ο ηγέτης να μην εμπνέει το φόβο στους υφισταμένους του με την απειλή της επιβολής ποινών. Αντίθετα, θα πρέπει να τους παρακινεί για ανάληψη πρωτοβουλιών, να τους εμψυχώνει, να τους συμβουλεύει και να τους καθοδηγεί. Έτσι θα μπορούν καλόπιστα να ελέγχουν από κοινού την πρόοδο υλοποίησης των στόχων, να αναλύουν την εξέλιξη των δεδομένων, να αντιλαμβάνονται τις όποιες αποκλίσεις και να λαμβάνουν όπου χρειαστεί διορθωτικά μέτρα. Πρέπει όλοι να καταλάβουμε πως όταν συμμετέχεις στον καθορισμό των στόχων έχεις το ηθικό και τη διάθεση να καταβάλλεις προσπάθεια για την επίτευξη τους. Είναι επίσης σημαντικό ο βαθμός επίτευξης των στόχων να συνδέεται και με το σύστημα αμοιβών και κινήτρων του στρατιωτικού οργανισμού. Το σύστημα των μισθών δεν θα πρέπει ποτέ να είναι τόσο άκαμπτο ώστε να μη δίνει ευκαιρίες για ειδικές ανταμοιβές στην περίπτωση της "απόδοσης πέρα και πάνω από το καθήκον". 102 Έτσι η προσπάθεια των 101 Βλ. στο Όραμα και τις κατευθυντήριες οδηγίες του κ. Α/ΓΕΕΘΑ στο /orama.html, παρ. 13, Οι Στόχοι 102 Peter F. Drucher, «Το Μάνατζμεντ στην Πράξη», Εκδόσεις Κλειδάριθμος, Αθήνα 2001, σελ. 200

52 -49- υφισταμένων δεν θα αρκείται απλά στην επίτευξη των τεθέντων στόχων αλλά και ακόμη υψηλότερων. Παράλληλα επιβάλλεται η κατανόηση των διαδικασιών από προβλέπονται από τη ΜΣ για την υλοποίηση της στοχοθεσίας. Έτσι μέσα από την απαλλαγή του φόβου για την αβεβαιότητα του καινούργιου και την κατανόηση της χρησιμότητας της αλλαγής, θα μπορέσει να γίνει πλήρη εκμετάλλευση των μεθόδων που χρησιμοποιεί το σύστημα στρατηγικής διοίκησης. Συγκεκριμένα μέσα από τη S.W.O.T. ανάλυση μπορούν να εντοπίζονται τα δυνατά σημεία σε κάθε επίπεδο του στρατιωτικού οργανισμού και να χρησιμοποιούνται κατάλληλα. Έχοντας κατά νου ότι η πραγματική αξία ενός οργανισμού φαίνεται στις δύσκολες καταστάσεις, θα πρέπει να δούμε για παράδειγμα στην παρούσα οικονομική κρίση ως ευκαιρία την ανάδειξη και εκμετάλλευση των μη υλικών παραγόντων της μαχητικής ισχύος, όπως τα ψυχικά χαρίσματα του προσωπικού, η εκπαίδευση, η δομή και η οργάνωση, το δόγμα, η ηγεσία, η ιστορική παράδοση κ.α. Ταυτόχρονα θα εντοπίζονται και οι αδυναμίες που υπάρχουν. Έτσι με την επιλογή κατάλληλων στρατηγικών και εκμεταλλευόμενοι τις ευκαιρίες που μας δίνονται θα μπορέσουμε όχι μόνο να τις εξαλείψουμε αλλά και να τις μετατρέψουμε σε δυνατά σημεία. Χαρακτηριστικό παράδειγμα είναι η μέχρι τώρα μη ολοκληρωμένη διακλαδικότητα στις Ε που είναι απολύτως απαραίτητο να προωθηθεί όσο γίνεται περισσότερο και το ταχύτερο δυνατό, ώστε να μετατραπεί στην "αιχμή του δόρατος". Μόνο έτσι θα μπορέσει να πραγματοποιηθεί το προσωπικό όραμα του κ. Α/ΓΕΕΘΑ που απαιτεί: «Κυριαρχία της διακλαδικής δύναμης στο σύγχρονο επιχειρησιακό περιβάλλον μέσω της αποφασιστικής υπεροχής έναντι κάθε ενδεχόμενης απειλής». 103 Επιπλέον με την ορθή χρήση της τεχνικής Balanced Scorecard θα μπορεί κάθε επιμέρους επίπεδο της διοικητικής αλυσίδας να κατηγοριοποιήσει τους στόχους του ανά οπτική γωνία, να τους ιεραρχήσει βάζοντας προτεραιότητες και να προσδιορίσει τους κατάλληλους δείκτες μέτρησης τους. Μέσα από το Χάρτη Στρατηγικών Αλληλεπιδράσεων θα μπορεί να έχει πλήρη εικόνα για τις αλληλεπιδράσεις που υπάρχουν μεταξύ των στόχων. Με σωστή συνεργασία μεταξύ των τμημάτων που υπάρχει εξάρτηση για την υλοποίηση των στόχων, μπορούν με έγκαιρες διορθωτικές κινήσεις να αποφεύγονται αλυσιδωτές αποτυχίες στόχων από την αδυναμία υλοποίησης ενός. Παράδειγμα αποτελεί η 103 Βλέπε στο όραμα του κ. Α/ΓΕΕΘΑ στο

53 -50- εξάρτηση των στόχων μιας υπηρεσίας που παρέχει τεχνική υποστήριξη με τους στόχους του φορέα που υλοποιεί τις προμήθειες των ανταλλακτικών και εφοδιάζει την υπηρεσία με αυτά. Μόνο μέσα από ανοιχτούς διαύλους επικοινωνίας και πλήρη συνεργασία θα μπορέσουν να επιτύχουν στο μέγιστο δυνατό βαθμό, τους στόχους που έχουν θέσει. Ταυτόχρονα με τον καθορισμό αρμόδιου για την υλοποίηση της κάθε επιμέρους δράσης προωθείται η εξειδίκευση και ο επαγγελματισμός. Έτσι αποφεύγονται οι παρανοήσεις και οι προστριβές, προάγεται η ομαδική εργασία και τελικώς μεγιστοποιούνται τα αποτελέσματα και η απόδοση του οργανισμού. Γίνεται πλέον αντιληπτό από όλους μας πως πρέπει να είμαστε αποτελεσματικοί και να επιτυγχάνουμε στόχους. Μέσα από τη δυνατότητα που μας δίνει η ΜΣ για μέτρηση της αποδοτικότητας, έχουμε την ευκαιρία να αναμορφώσουμε την υπάρχουσα διαδικασία αξιολόγησης του προσωπικού. Το υπάρχον σύστημα αξιολόγησης λειτουργεί αρκετές φορές ισοπεδωτικά χωρίς διαφοροποιήσεις και αποκλίσεις στην απόδοση. εν είναι τυχαίο το γεγονός ότι σχεδόν το σύνολο των στελεχών - υπαλλήλων, πλην κάποιων εξαιρέσεων, βαθμολογούνται με άριστα. Η στροφή λοιπόν στην αξιολόγηση του προσωπικού, με βάση τη φιλοσοφία της ΜΣ, δηλαδή με βάση την επίτευξη των τεθέντων στόχων της υπηρεσίας που ανήκει ο καθένας, θα αποτελούσε ένα σημαντικό βήμα εξυγίανσης του συστήματος αξιολόγησης. Σε συνδυασμό με ένα ειδικό σύστημα ανταμοιβών για την επίτευξη υψηλών στόχων είτε λαμβάνοντας υπόψιν την απόδοση στη βαθμολογική εξέλιξη των στελεχών είτε με σύνδεση μισθού - αποδοτικότητας κατ' αντιστοιχία του ενιαίου μισθολόγιου - βαθμολόγιου στο δημόσιο τομέα, θα μπορούσαμε να οδηγηθούμε στη μέγιστη δυνατή αποδοτικότητα στις Ε. Προς την ίδια κατεύθυνση προώθησης της αξιοκρατίας βρίσκεται και το νέο σύστημα μοριοδότησης για τις μεταθέσεις εσωτερικού - εξωτερικού καθόσον επιβραβεύονται κάποιες θέσεις (διοικητής - μονάδες υψηλής ετοιμότητας - επίπεδο σχηματισμού που υπηρετείς, κ.α.). Αναγνωρίζεται δηλαδή ότι η δουλειά στις θέσεις αυτές, δηλαδή οι στόχοι που πρέπει να επιτευχθούν, είναι πιο απαιτητική και πιο δύσκολη. Χρειάζεται βέβαια μια μικρή βελτίωση ώστε να συμπληρωθεί και με το κατά πόσο επιτυγχάνεις τους στόχους, αφού η τοποθέτηση και μόνο σε μια τέτοια θέση δεν αρκεί για να σου δώσει τα προβλεπόμενα μόρια αν δεν έχεις παράλληλα ανταποκριθεί ικανοποιητικά στη στοχοθεσία της θέσης. Ταυτόχρονα πρέπει να

54 -51- εξετάζεται και η βαρύτητα των τεθέντων στόχων από την κάθε υπηρεσία. εν μπορεί για παράδειγμα να θεωρείται ιδιαίτερα αποτελεσματικός εκείνος που θα επιτύχει υλοποίηση σε ποσοστό 90% σε χαμηλούς στόχους, σε σχέση με κάποιον που θα επιτύχει ένα ποσοστό υλοποίησης 75% σε ιδιαίτερα υψηλούς στόχους. Θα πρέπει λοιπόν να δοθεί ιδιαίτερη έμφαση στον καθορισμό των στόχων. Όταν οι στόχοι δεν καθορίζονται σωστά τότε το σύστημα δεν αποδίδει. Όπως χαρακτηριστικά αναφέρει ο κ. Α/ΓΕΝ στο όραμα του για το ΠΝ: «Οι τομείς μεταρρυθμίσεων, μέσω του συστήματος στοχοθεσίας του Πολεμικού Ναυτικού, αναλύονται περαιτέρω σε στοχευμένες δράσεις, οι οποίες είναι συγκεκριμένες, μετρήσιμες, εφικτές, ρεαλιστικές και προγραμματισμένες μέσα σε σαφή χρονοδιαγράμματα ενεργειών». 104 Χρειάζεται λοιπόν οι στόχοι μας να μην είναι ανέφικτοι οπότε το προσωπικό να μην μπαίνει καν στη διαδικασία να τους υλοποιήσει, αλλά ούτε και χαμηλοί ώστε το προσωπικό μετά την επίτευξη τους να επαναπαύεται και με αυτόν τον τρόπο να μειώνεται η αποδοτικότητα. Μόνο εάν διακρίνονται από τις αρχές που αναλύθηκαν προηγουμένως, του S.M.A.R.T/ S.M.A.R.T.Ε.R στόχου, θα μπορέσουμε να συνδυάσουμε και τη μεγιστοποίηση της αποδοτικότητας αλλά και ένα αξιοκρατικό σύστημα αξιολόγησης. Παράλληλα απαιτείται αλλαγή και του τρόπου σκέψης στη μέτρηση των επιδόσεων. εν πρέπει με τίποτα να συνεχιστεί η πρακτική που ακολουθείται, ευτυχώς από λίγους, προώθησης μιας πλασματικής εικόνας και απόκρυψης των πραγματικών στοιχείων. Η δημιουργία εσφαλμένης εντύπωσης στην ιεραρχία για το που πορεύεται μια υπηρεσία και σε τι επίπεδο βρίσκεται, αν λάβει κανείς υπόψιν και τις αλληλεπιδράσεις μεταξύ των στόχων, μπορεί να οδηγήσει σε καταστροφικά αποτελέσματα. Η εγκυρότητα και η αξιοπιστία στις μετρήσεις των δεικτών θα πρέπει να αποτελέσουν για όλους μας απαραβίαστες αρχές. εν πρέπει να ξεχνάμε ότι ακόμα και από τα λάθη μας μαθαίνουμε και γινόμαστε καλύτεροι. Τέλος χρειάζεται να αλλάξει η νοοτροπία στη χρήση της τεχνολογίας της πληροφορικής. Το σύστημα ΜΣ δεν πρέπει επουδενί να οδηγήσει σε όγκο εγγράφων δίνοντας έμφαση στις γραπτές διατυπώσεις ακόμα και της κάθε λεπτομέρειας που συνδέεται με αυτό γιατί έτσι θα γίνει ιδιαίτερα δαπανηρό και επίπονο. Μέσα από τη χρήση των πληροφοριακών συστημάτων μπορεί να γίνεται 104 Το όραμα του κ. Α/ΓΕΝ παρατίθεται πλήρες στο Αποστολή-Όραμα/όραμα.html

55 -52- γρήγορη διάχυση των απαιτούμενων πληροφοριών και ενημερώσεων από το ένα διοικητικό επίπεδο στο άλλο, σε ηλεκτρονική μορφή, έτσι ώστε να επιτυγχάνεται μείωση χρόνου και κόστους. Η δημιουργία μιας ολοκληρωμένης πληροφοριακής πλατφόρμας που θα ενημερώνεται περιοδικά με τον απολογισμό του έργου, θα αποτυπώνει στους ιεραρχικά προϊστάμενους την εξέλιξη υλοποίησης των τεθέντων στόχων και ταυτόχρονα θα κάνει τον έλεγχο ευκολότερο και αμεσότερη την παρέμβαση για έγκαιρες διορθωτικές ενέργειες. Γίνεται επομένως αντιληπτό ότι το πληροφοριακό σύστημα διοίκησης (management information system) πρέπει όχι μόνο να υπάρχει, αλλά να είναι αναπόσπαστο μέρος της οργανωτικής δομής και της στρατηγικής διοίκησης του οργανισμού. 105 Σε όλες αυτές τις αναγκαίες κατά τη γνώμη μου αλλαγές στην υπάρχουσα νοοτροπία στις Ε, αλλαγές δηλαδή στην "κουλτούρα" που έχει αναπτυχθεί μέχρι σήμερα, θα βοηθούσε, πέραν της συνέχισης των επιμορφωτικών σεμιναρίων του ΥΠΕΘΑ, ο εμπλουτισμός του αντικειμένου " ιοίκηση και Ηγεσία" που διδάσκεται στα ΑΣΕΙ αλλά και στις Σχολές Επιτελών των κλάδων, με τις προβλέψεις της ΜΣ. Με αυτό τον τρόπο θα γίνει σε πολύ γρήγορο χρονικό διάστημα η επαφή πολλών στελεχών με τη ΜΣ και ταυτόχρονα θα εμπεδώνονται από τα πρώτα στάδια της σταδιοδρομίας των αξιωματικών οι διαδικασίες που προβλέπονται με αυτή. Αν τελικά επεκταθεί η φιλοσοφία της ΜΣ στις Ε, πέραν του στρατηγικού επιπέδου, μπορούμε να πετύχουμε ομαλότερη μετάβαση και μεγιστοποίηση των αποτελεσμάτων, αν η ΜΣ αποτελέσει ένα επιπρόσθετο αντικείμενο εκπαίδευσης, υπό τύπου σεμιναρίου, στην Α ΙΣΠΟ, αφού οι απόφοιτοι της καταλαμβάνουν στη συνέχεια της καριέρας τους θέσεις διευθυντών/διοικητών/τμηματαρχών και θα κληθούν να υλοποιήσουν αποφάσεις στοχοθεσίας. Αν αυτοί δεν έχουν τις απαραίτητες γνώσεις για να χειριστούν την αλλαγή, είναι βέβαιο ότι η προσπάθεια αν όχι θα αποτύχει, σίγουρα δε θα αποδώσει τα αναμενόμενα αποτελέσματα. 3. Ιδιαιτερότητες στην Εφαρμογή του Συστήματος ΜΣ στις Ε Υπάρχουν όμως και ορισμένες περιπτώσεις στις Ένοπλες υνάμεις όπου λόγω των ιδιαιτεροτήτων που έχουν δεν είναι δυνατή η πλήρης εφαρμογή της διοίκησης μέσω στόχων Παπούλιας, «Η στρατηγική διοίκηση επιχειρήσεων και αλλαγών», εκδ. Καστανιώτη, Αθήνα 2002, σελ

56 -53- Τέτοιες είναι οι περιπτώσεις που αφορούν στην κύρια λειτουργία των Ε που είναι η άμυνα της χώρας και εμπεριέχουν αυστηρά επιχειρησιακά θέματα όπου η ΜΣ δεν μπορεί να εφαρμοστεί σε όλη την έκταση της. Οι εμπλεκόμενοι σε αυτές τις δραστηριότητες, εφαρμόζοντας τις αρχές της επιχειρησιακής σχεδίασης, βρίσκονται σε μια συνεχή εγρήγορση και ετοιμότητα άμεσης αλλαγής σχεδίων και προσανατολισμού ανάλογα με την εξέλιξη της κατάστασης που αντιμετωπίζουν. Η πολυπλοκότητα των καταστάσεων και οι συνεχείς και δραστικές αλλαγές του περιβάλλοντος που αντιμετωπίζουν δεν επιτρέπουν επομένως προσήλωση σε συγκεκριμένους και προκαθορισμένους στόχους. Απαιτείται ευελιξία στον τρόπο σκέψης και αντίδρασης, απαλλαγμένοι από τις όποιες δεσμεύσεις επίτευξης στόχων με αποκλειστική προσήλωση στην υλοποίηση της αποστολής τους. Ας μην ξεχνάμε ότι τα σχέδια που προκύπτουν για την αντιμετώπιση των διάφορων απειλών είναι άκρως απόρρητα και δεν μπορούν να διαχέονται, όπως καθορίζει η ΜΣ, προς όλες τις κατευθύνσεις για ενημέρωση. Παράλληλα υπάρχουν αρκετές περιπτώσεις στις Ε που δεν μπορούμε να μιλάμε για επίτευξη οικονομικών στόχων. Το μάνατζμεντ στις επιχειρήσεις και τους λοιπούς δημόσιους οργανισμούς, ακολουθώντας τις βασικές αρχές του, πρέπει πάντοτε σε κάθε απόφαση και ενέργεια, να δίνει προτεραιότητα στην οικονομική απόδοση. Θα μπορούσε λοιπόν να αναρωτηθεί κάποιος αν οι βασικές στρατιωτικές αποφάσεις του Γενικού Επιτελείου Εθνικής Άμυνας είναι συμβατές με την οικονομική δομή και την ευημερία της χώρας του. Μπορεί για παράδειγμα η απόφαση για εξοπλιστικά προγράμματα να συμβάλει στην οικονομία της χώρας; Θα ήταν όμως μια σημαντική αμέλεια των καθηκόντων του ΓΕΕΘΑ αν άρχιζε τις στρατιωτικές του εκτιμήσεις με βάση τις ανάγκες της οικονομίας. Οι οικονομικές επιπτώσεις των στρατιωτικών αποφάσεων είναι ένας δευτερεύων, περιοριστικός παράγοντας αυτών των αποφάσεων και όχι η αφετηρία ή η αιτιολόγησή τους. Το Γενικό Επιτελείο, ως το θεμελιώδες όργανο ενός στρατιωτικού οργανισμού, θα πρέπει αναγκαστικά να δίνει προτεραιότητα στην στρατιωτική ασφάλεια. Οποιαδήποτε αντίθετη ενέργεια θα αποτελούσε προδοσία των ευθυνών του και επικίνδυνη πρακτική.106 Χαρακτηριστικά παραδείγματα αποτελούν η επιτήρηση της θάλασσας από το ΠΝ και οι αναχαιτίσεις της ΠΑ όπου δεν είναι δυνατόν να γίνονται "εκπτώσεις" στο βωμό της επίτευξης κάποιων στόχων οικονομικής 106 Peter F. Drucher, «Το Μάνατζμεντ στην Πράξη», Εκδόσεις Κλειδάριθμος, Αθήνα 2001, σελ. 19

57 -54- απόδοσης. Φυσικά οι δείκτες μέτρησης για την καταγραφή τουλάχιστον στατιστικών στοιχείων (αριθμός παραβιάσεων, επιτυχημένες αναχαιτίσεις, αριθμός θαλασσίων ελέγχων, κόστος καυσίμων για αναχαιτίσεις κ.α.) αποτελούν και σε αυτές τις περιπτώσεις, πολύτιμο εργαλείο για την εξαγωγή συμπερασμάτων καθώς και οδηγό για την στρατηγική που πρέπει να ακολουθήσουμε στο μέλλον. Η υποχρεωτική ανάγκη ύπαρξης των Ε και οι όποιες ιδιαιτερότητες υπάρχουν στην εκτέλεση της αποστολής μας δεν σημαίνει βέβαια ότι θα μας οδηγήσουν στο να αδιαφορήσουμε πλήρως για την επίτευξη οικονομικών στόχων. Στους δύσκολους οικονομικά καιρούς που βιώνουμε ακολουθώντας τη φιλοσοφία της φράσης readiness with value for money and not with any cost δηλαδή "ετοιμότητα με υπηρεσίες υψηλής ποιότητας και όχι με οποιοδήποτε κόστος", υπάρχουν αρκετοί τομείς στους οποίους μπορούμε να πετύχουμε σημαντικούς οικονομικούς στόχους. Χαρακτηριστικά αναφέρει ο κ. Α/ΓΕΕΘΑ στις κατευθύνσεις του: «Η απόκτηση των απαραίτητων επιχειρησιακών δυνατοτήτων απαιτεί ορθολογική διαχείριση των πόρων που διαθέτουμε, ώστε να μεγιστοποιείται η αποτελεσματικότητα και να επιτυγχάνεται η καλύτερη δυνατή σχέση κόστους - αποτελέσματος». 107 Απαιτείται λοιπόν να υιοθετήσουμε το συντομότερο δυνατόν αξιόπιστες μεθοδολογίες προσδιορισμού, υπολογισμού και αποτύπωσης του λειτουργικού κόστους των Μονάδων, ιοικήσεων και Υπηρεσιών των Ε, ώστε να επιτύχουμε αποτελεσματικότερο έλεγχο των δαπανών και βελτίωση της σχέσης κόστους-οφέλους σε όλες μας τις δραστηριότητες. Επιβάλλεται η συγχώνευση υπηρεσιών, ειδικά στο πλαίσιο της διακλαδικότητας, για την αύξηση της λειτουργικότητας και τη μείωση του χρόνου διεκπεραίωσης θεμάτων προς όφελος της αποδοτικότητας. Μια καλή πρακτική θα μπορούσε να είναι η αναβάθμιση του ρόλου των Γενικών Επιθεωρητών των κλάδων, ως αποτιμητών της οικονομικής διαχείρισης σε σχέση με τα αποτελέσματα. Συγκεντρώνοντας δηλαδή το σύνολο της στοχοθεσίας του κλάδου τους μπορούν στο πλαίσιο των επιθεωρήσεων που διενεργούν, να παρακολουθούν την πρόοδο υλοποίησης των στόχων. Αν παράλληλα παρακολουθούν και τον προϋπολογισμό προγραμμάτων και δράσεων σε συνδυασμό με την ανάλωση των διατιθέμενων πιστώσεων τότε πράγματι θα μπορούμε να ελέγχουμε καλύτερα τις δαπάνες και να αποτυπώνονται οι σχέσεις κόστους/απόδοσης και κόστους/οφέλους σχεδόν όλων των δραστηριοτήτων μας. 107 Βλέπε στο όραμα του κ. Α/ΓΕΕΘΑ στο

58 -55- ΚΕΦΑΛΑΙΟ «Ε» ΣΥΝΟΨΗ ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑΤΑ ΠΡΟΤΑΣΕΙΣ 1. Σύνοψη Στο πλαίσιο της εφαρμογής του νόμου 3230/2004 με τον οποίο καθιερώθηκε το σύστημα ιοίκησης Μέσω Στόχων και η μέτρηση της αποδοτικότητας για την καλύτερη λειτουργία των δημοσίων υπηρεσιών, είναι αντιληπτό ότι απαιτούνται ορισμένες αλλαγές στις διαδικασίες που ακολουθούνται για την ανταπόκριση του ανθρώπινου δυναμικού στις σύγχρονες ανάγκες. Η ΜΣ αποτελεί χρήσιμο εργαλείο στρατηγικού προγραμματισμού, το οποίο περιλαμβάνει κρίσιμες λειτουργίες, όπως ο προγραμματισμός, η στοχοθεσία, η κατανομή ευθυνών και αρμοδιοτήτων μεταξύ των διαφόρων επιπέδων της οργάνωσης, η ευρύτερη δυνατή αξιοποίηση και ανάπτυξη του στελεχιακού δυναμικού, η υποκίνηση του προσωπικού και τέλος, ο έλεγχος, η ανάληψη διορθωτικών μέτρων και η αξιολόγηση των αποτελεσμάτων. Η ιδιαιτερότητά του έγκειται στο συμμετοχικό τρόπο προσδιορισμού των στόχων της οργάνωσης που εδράζεται στη θεληματική συνεργασία και στην από κοινού δράση προϊσταμένου - υφισταμένου στη θέσπιση, υλοποίηση και αξιολόγηση των στόχων και των αποτελεσμάτων που επιτυγχάνονται κάθε φορά. Σημαντικό στοιχείο είναι η διαφοροποίηση των στόχων ανάλογα με το επίπεδο της διοικητικής πυραμίδας. Στα ανώτερα κλιμάκια οι στόχοι αποτελούν κατευθυντήριες αρχές, ενώ στη βάση της οργανωτικής πυραμίδας οι στόχοι είναι δεσμευτικοί και αποτελούν συγκεκριμένες δράσεις που πρέπει να υλοποιηθούν. Η ΜΣ αποτελεί ένα δυναμικό σύστημα παρακίνησης των εργαζομένων, μια διοικητική φιλοσοφία που σέβεται τους ανθρώπους της, οι οποίοι με τη σειρά τους, εργάζονται συλλογικά για την επίτευξη των στόχων της οργάνωσης. Μέσα σε ένα εύρυθμο περιβάλλον, τα μέλη της οργάνωσης ορίζουν τους σκοπούς της και οι ατομικοί στόχοι διαπλέκονται στενά με αυτούς της οργάνωσης. Τα οφέλη που προκύπτουν από την εφαρμογή του ολοκληρωμένου αυτού συστήματος διοίκησης είναι πολλαπλά και περιλαμβάνουν την αύξηση της

59 -56- αποτελεσματικότητας της οργάνωσης και την παραγωγή καλύτερων υπηρεσιών με χαμηλότερο κόστος. Στη σύγχρονη εποχή, όπου οι πόροι είναι περιορισμένοι και η αλόγιστη χρήση τους κρίνεται απαγορευτική, η σημασία των εννοιών αποδοτικότητα και αποτελεσματικότητα στη ημόσια ιοίκηση αποκτά ιδιαίτερη σπουδαιότητα. Οι Ελληνικές Ένοπλες υνάμεις ως αναπόσπαστο κομμάτι της ημόσιας ιοίκησης χρειάζεται να ενσωματώσουν το σύστημα της ΜΣ στον υφιστάμενο τρόπο λειτουργίας τους, στο βαθμό που είναι εφικτό και χωρίς αυτό να επηρεάσει τις ιδιαιτερότητες που υπάρχουν. Η ΜΣ μπορεί να αποτελέσει ενισχυτικό παράγοντα για αποτελεσματικότερη διοίκηση και μεγιστοποίηση της απόδοσης. 2. Γενικά συμπεράσματα Από τη μελέτη των προαναφερόμενων καταλήγουμε εύλογα σε ορισμένα συμπεράσματα για τη διοίκηση μέσω στόχων και μέτρηση της αποδοτικότητας τόσο για την ευρύτερη ημόσια ιοίκηση όσο και ειδικότερα για τις Ε. Η επιτυχής εφαρμογή της μεταρρύθμισης που υλοποιείται με το νόμο προϋποθέτει ότι οι μέτοχοι της μεταρρύθμισης και ειδικότερα τα ανώτερα στελέχη κάθε δημόσιου οργανισμού διάκεινται ευνοϊκά απέναντι στις όποιες αλλαγές. Η εκπαίδευση των στελεχών στις προβλέψεις της ΜΣ κρίνεται επιβεβλημένη, έτσι ώστε με την πάροδο του χρόνου και τη σταδιακή εξοικείωσή τους να κάνουν αποτελεσματική χρήση των σύγχρονων εργαλείων σχεδιασμού και προγραμματισμού. Η εκπαίδευση θα τους οδηγήσει στο να κατανοήσουν τα οφέλη που θα προκύψουν σε μακροπρόθεσμο επίπεδο για αυτούς αλλά και για την οργάνωση γενικότερα και έτσι θα «απεμπολήσουν» το φόβο του καινούργιου. Ας μην ξεχνάμε ότι οι άνθρωποι πρωταγωνιστούν στις μεταρρυθμίσεις, όταν τις αντιλαμβάνονται και καταλαβαίνουν τα οφέλη που προκύπτουν από αυτές. Η επιτυχία του συστήματος ΜΣ απαιτεί συνοχή μεταξύ των ατομικών αναγκών και των αναγκών - στόχων της οργάνωσης. Στο πλαίσιο αυτό, προϋποτίθεται η αποσυγκέντρωση και εκχώρηση ευθυνών και αρμοδιοτήτων. Η ΜΣ σημαίνει επιμερισμό και εξατομίκευση ευθυνών για την επίτευξη στόχων. Η εκχώρηση όμως μπορεί να λειτουργήσει ομαλά, μόνο αν προάγει τη συνεργασία μεταξύ προϊσταμένων - υφισταμένων. Λάθη ή σφάλματα είναι αναπόφευκτα σε

60 -57- κάθε αναπτυξιακή διαδικασία. Εκείνο που χρειάζεται από τον προϊστάμενο είναι η συνεχής παρακολούθηση και η συνδρομή και όχι η παρεμπόδιση και οι αδικαιολόγητες παρεμβάσεις σε έργα ή ευθύνες που εκχωρήθηκαν. Ο ρόλος του είναι επικουρικός, ενισχυτικός, εκπαιδευτικός, καθώς λειτουργεί ως εμπνευστής, βοηθός και καταλύτης ανάπτυξης και βελτίωσης της οργανωτικής συμπεριφοράς. Για να εφαρμόζεται πιο εύκολα η ιοίκηση στις Ε χρειάζεται να προσαρμόζεται ανάλογα στην εξέλιξη κάθε εποχής. Σήμερα που η τεχνολογική εξέλιξη έχει επηρεάσει άμεσα τον τρόπο ζωής, τη νοοτροπία και την ιεράρχηση των αξιών, δεν είναι δυνατόν να διοικούμε όπως άλλοτε. Μέσα σ' αυτό το περιβάλλον με τις πολλές και αντιφατικές όψεις, ο ιοικητής για να πετύχει στην αποστολή του πρέπει να χρησιμοποιήσει τις μεθόδους και τις τεχνικές τόσο της ιοικητικής, όσο και της Ηγεσίας. Η ΜΣ αποτελεί ένα πολύτιμο εργαλείο που αν χρησιμοποιηθεί σωστά μπορεί να επιφέρει τεράστια αποτελέσματα στην αποδοτικότητα και αποτελεσματικότητα του Στρατιωτικού Οργανισμού. Η ΜΣ μας δίνει τις απαραίτητες γνώσεις και εφόδια για τη βελτίωση της ποιότητας εργασίας και την επιτυχία του οράματος και της αποστολής μας, με τη μεγαλύτερη δυνατή οικονομία των μέσων και πόρων που διαθέτουμε. Η επίλυση των δύσκολων σημερινών προβλημάτων με τους χρονικούς και οικονομικούς περιορισμούς που υπάρχουν, την ταχύτητα της τεχνολογικής εξέλιξης και την πολυπλοκότητα που υπάρχει στη σχέση μέσα - σκοπός, απαιτούν την εφαρμογή σύγχρονων μεθόδων στη ιοίκηση. Με τη ΜΣ αποβλέπουμε στη συντονισμένη προσπάθεια διαχείρισης όλων των διαθέσιμων πόρων, τόσο των ανθρώπινων, όσο και των τεχνητών, με σκοπό να πετύχουμε τα επιδιωκόμενα αποτελέσματα με το μικρότερο δυνατόν κόστος. Η θέσπιση στόχων και η συνακόλουθη συγκεκριμενοποίηση και ιεράρχησή τους αποτελεί επιτακτική ανάγκη στη δεδομένη οικονομική συγκυρία. Η ιεράρχηση στόχων και ο καθορισμός προτεραιοτήτων στην πράξη σημαίνει επιλογή σκοπών και επιδιώξεων που θα υλοποιηθούν, αυτών που θα αναβληθούν κι άλλων που θα ματαιωθούν. Έτσι καταπολεμάται η τάση να θεωρούνται τα πάντα ως σημαντικά. Ακρογωνιαίος λίθος της επιτυχίας της ΜΣ είναι η σύνδεση των στόχων με κατάλληλους δείκτες μέτρησης. Με τον τρόπο αυτό μπορεί να ελέγχεται η πρόοδος υλοποίησης της στοχοθεσίας, να γίνονται αντιληπτές οι όποιες αποκλίσεις για να

61 -58- γίνονται κατάλληλες διορθωτικές ενέργειες και τέλος να εξάγονται συγκεκριμένα συμπεράσματα για την απόδοση και την επίτευξη αποτελεσμάτων. Όταν οι προσδοκίες των διοικητών - μάνατζερ είναι υψηλές, η αποδοτικότητα μπορεί να είναι άριστη, ενώ αντίθετα, αν οι προσδοκίες τους είναι χαμηλές και η αποδοτικότητα των υφισταμένων τους κινείται σε χαμηλά επίπεδα. Εάν από την άλλη οι υφιστάμενοι θεωρήσουν ότι οι προσδοκίες του προϊσταμένου τους είναι μη ρεαλιστικές, δεν μπαίνουν καν στη διαδικασία να προσπαθήσουν και κατά συνέπεια η αποδοτικότητα μειώνεται. Ο κίνδυνος αυτός εξαλείφεται στο πλαίσιο εφαρμογής της ΜΣ μέσα από τη συναίνεση και την αμοιβαία εμπιστοσύνη μεταξύ προϊσταμένου και υφισταμένου που οδηγεί στην S.M.A.R.T στοχοθεσία. Τα άτομα ανταποκρίνονται θετικά, όταν βλέπουν ότι η ιοίκηση ενδιαφέρεται ειλικρινά να ακούσει τις απόψεις τους και να προχωρήσει σε αλλαγές ανάλογα με τις ανάγκες και τους προβληματισμούς τους. Όταν αντιλαμβάνονται ότι έχουν ληφθεί υπόψη οι προτάσεις τους στην κατάρτιση των στόχων, γίνονται πρόθυμοι να κάνουν και οι ίδιοι θυσίες και να προσπαθήσουν πολύ περισσότερο για την επίτευξη αυτών. Η επιτυχής ολοκλήρωση των διαδικασιών που έχουν δρομολογηθεί από το ΥΠΕΘΑ για την εναρμόνιση στο σύστημα της ΜΣ είναι μείζονος σημασίας. Σε συνδυασμό με τις αλλαγές που εκτιμάται ότι απαιτούνται στην νοοτροπία λειτουργίας του στρατιωτικού οργανισμού θα μπορέσουμε, πέραν της τυπικής υλοποίησης των καθοριζομένων στο ν. 3230/2004 να επιτύχουμε περαιτέρω αποδοτικότητα και αποτελεσματικότητα στις ελληνικές Ε. Η σύνδεση του νόμου με σύγχρονα εργαλεία, όπως η SWOT ανάλυση και η τεχνική Balanced Scorecard, όπως αυτές αναπτύχθηκαν στα επιμέρους κεφάλαια, μπορεί να βοηθήσει τις Ε όχι απλά και μόνο να ακολουθήσουν την αλλαγή που υλοποιείται. Ακολουθώντας μια δυναμική προληπτική προσέγγιση στις ευκαιρίες που εντοπίζονται και εκμεταλλευόμενες τα δυνατά σημεία όπως είναι το ανθρώπινο δυναμικό, μπορούν να δώσουν απάντηση στα ζητήματα επαγγελματικής επάρκειας, αποδοτικότητας και αποτελεσματικότητας. Στην παρούσα οικονομική συγκυρία για τη διατήρηση της μαχητικής μας ισχύς στο αναγκαίο επίπεδο είναι απαραίτητο να εξασφαλίσουμε την ποιοτική

62 -59- υπεροχή των στελεχών μας, η οποία να πηγάζει από τη συνεχή και υψηλού επιπέδου εκπαίδευση και επιμόρφωση. Αντικειμενικός σκοπός μας πρέπει να είναι η ενδυνάμωση των διατιθέμενων ανθρώπινων πόρων, με τις κατάλληλες γνώσεις, δεξιότητες, ικανότητες και κίνητρα. Μέσα από την ορθολογική αξιοποίηση τους τα στελέχη είναι επιβεβλημένο να υπηρετούν στις κατάλληλες θέσεις βάση εξειδίκευσης και εμπειρίας. 108 Εάν αυτό συνδυαστεί με την περαιτέρω εισαγωγή των νέων τεχνολογιών στον τρόπο λειτουργίας μας, τότε μπορούμε να πετύχουμε τη μέγιστη αποτελεσματικότητα και αποδοτικότητα. 3. Προτάσεις Υπό το πνεύμα των όσων αναπτύχθηκαν στην παρούσα διατριβή, προτείνεται να εξεταστεί η σκοπιμότητα υιοθέτησης των ακολούθων: α. Θεσμοθέτησης στις Ε, ενός μακροπρόθεσμου και κυλιόμενου συστήματος στοχοθεσίας με καθορισμό δεικτών μέτρησης της αποδοτικότητας πέραν του στρατηγικού επιπέδου και μέχρι όποιου επιπέδου και σε όσους τομείς είναι αυτό εφικτό (από τις νσεις του ΥΠΕΘΑ και τα Γενικά Επιτελεία μέχρι όπου είναι δυνατόν) ως προϊόν διαλόγου από μηδενική βάση. Αφού σχηματοποιηθεί με τον προαναφερθέντα τρόπο και σύμφωνα με τα καθοριζόμενα στο ν. 3230/2004 στη συνέχεια να ανακοινώνεται εγκαίρωςσε όλο το προσωπικό και με βάση αυτό να αξιολογούνται όλες οι υπηρεσίες, μονάδες και στελέχη. β. Να αναδειχτεί στην πράξη ως το πλέον βασικό στοιχείο της επαγγελματικής επάρκειας των στελεχών, η ικανότητά τους να επιτυγχάνουν στόχους και να παράγουν αποτελέσματα. Αυτό θα μπορούσε να γίνει με την προσθήκη στα έντυπα αξιολογήσεως (ατομικά έγγραφα), ειδικού πεδίου προς βαθμολόγηση του τύπου «Είναι αποτελεσματικός;» Το συγκεκριμένο πεδίο θα μπορούσε να αναλυθεί περαιτέρω, για παράδειγμα, σε τήρηση προθεσμιών, επίτευξη συλλογικών/ατομικών στόχων, κλπ. Σκόπιμο θα ήταν, όπου αυτό είναι εφικτό, η βαθμολογία να είναι συγκριτική π.χ. μεταξύ των ιοικητών του ίδιου Σχηματισμού ή των Κυβερνητών της ίδιας ιοικήσεως κλπ, αφού φυσικά προηγουμένως έχει ληφθεί υπόψιν ο βαθμός δυσκολίας των τεθέντων στόχων. γ. Στο πλαίσιο της εφαρμογής κατά το προσεχές διάστημα νέου ειδικού μισθολογίου για τα στελέχη των Ενόπλων υνάμεων να γίνει σύνδεση του μισθού 108 Για τη μέγιστη δυνατή απόδοση στις Ε οι θέσεις θα πρέπει να επανδρώνονται βάση συγκεκριμένου "job description" ώστε να βρίσκεται ο κατάλληλος άνθρωπος στην κατάλληλη θέση

63 -60- με την αποδοτικότητα στη στοχοθεσία, κατ' αναλογία του ν. 4024/2011, με στόχο τη μέγιστη δυνατή αποτελεσματικότητα στις Ε και ταυτόχρονα την άρση της αδικίας του να αμοίβονται όλοι το ίδιο ανεξάρτητα με την απόδοση τους. Παράλληλα η απόδοση των στελεχών στην επίτευξη στόχων μπορεί να συνδεθεί και με την βαθμολογική τους εξέλιξη. δ. Να γίνει ενημέρωση της ηγεσίας των Ενόπλων υνάμεων (ανώτατοι αξιωματικοί) για τις προβλέψεις της ιοίκησης μέσω Στόχων καθόσον η επιτυχία του συστήματος στρατηγικής διοίκησης που αναπτύχθηκε στην παρούσα διατριβή έγκειται κατά μεγάλο μέρος στο ότι η κορυφή της πυραμίδας (top managers) όχι μόνο έχει κατανοήσει και έχει αποδεχτεί τις προβλέψεις του αλλά και θα τις υποστηρίξει θερμά. ε. Να εμπλουτιστεί το αντικείμενο " ιοίκηση και Ηγεσία" που διδάσκεται στα ΑΣΕΙ αλλά και στις Σχολές Επιτελών των κλάδων, με τις προβλέψεις της ΜΣ με παράλληλη προσθήκη της ΜΣ ως αντικειμένου εκπαίδευσης υπό τύπου σεμιναρίου στην Α ΙΣΠΟ. Με τον τρόπο αυτό θα έρθουν πολύ γρήγορα σε επαφή με το αντικείμενο της ΜΣ τα στελέχη ώστε να μπορέσουμε να πετύχουμε ομαλή μετάβαση στη φιλοσοφία της για μεγιστοποίηση των αποτελεσμάτων. στ. Οποιοσδήποτε στόχος υψηλού κόστους τίθεται από την ηγεσία προς επίτευξη, θα πρέπει πρώτα να ελέγχεται στο πλαίσιο μιας ανάλυσης κόστους - οφέλους και μιας ανάλυσης κόστους - αποτελεσματικότητας προκειμένου η όποια απόφαση να προκύπτει αντικειμενικά μετά από την πλήρη ανάλυση των δεδομένων. Με τον τρόπο αυτό αποφεύγεται να επιλεγεί σε μεταγενέστερο χρόνο ένας νέος στόχος πλήρως αντίθετος με τον προηγούμενο προκαλώντας έτσι άσκοπη σπατάλη οικονομικών πόρων και απασχόλησης ανθρώπινου δυναμικού. ζ. Χρήση νέων τεχνολογιών και τεχνικής υποστήριξης, όπως η κατασκευή βάσεων δεδομένων και Ολοκληρωμένων Πληροφοριακών Συστημάτων, τα οποία θα ενημερώνονται περιοδικά με τα απαραίτητα στοιχεία. Με τον τρόπο αυτό επιτυγχάνουμε την άμεση ενημέρωση των ιεραρχικά προϊστάμενων για την πρόοδο των στόχων, την έγκαιρη παρέμβαση για διορθωτικές κινήσεις και γενικά την αποτελεσματικότερη διαχρονικά παρακολούθηση της πορείας του οργανισμού.

64 -61- ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ 1. Βιβλία -Άρθρα α. Peter F. Drucher, «Το Μάνατζμεντ στην Πράξη», Εκδόσεις Κλειδάριθμος, Αθήνα β. Hunger David J., Wheelen L. Thomas, «Εισαγωγή στο Στρατηγικό Μάνατζμεντ», Εκδόσεις Κλειδάριθμος, Αθήνα γ. R. Noe, J. Hollenbeck, B. Gerhart, P. Wright, «ιαχείριση Ανθρωπίνων Πόρων», Τόμος Α, Εκδόσεις Παπαζήση, Αθήνα δ. R. Noe, J. Hollenbeck, B. Gerhart, P. Wright, «ιαχείριση Ανθρωπίνων Πόρων», Τόμος B, Εκδόσεις Παπαζήση, Αθήνα ε. Νάνσυ Παπαλεξανδρή- ημήτρης Μπουραντάς, «ιοίκηση Ανθρώπινων Πόρων», Εκδόσεις Γ. Μπένου, 2002) στ. ημήτρης Μπουραντάς, «Ηγεσία, ο δρόμος της διαρκούς επιτυχίας», Εκδόσεις Κριτική ΑΕ, 2005 ζ.. Μπουραντάς, «Μάνατζμεντ», Εκδόσεις Γ.Μπένου, Αθήνα 2002 η. Ιωάννης Παπανικολάου, «Προετοιμάζοντας τους Αξιωματικούς για έναν κόσμο που αλλάζει», Εκδόσεις Τουρίκη, Αθήνα 2010 θ.. Παπούλιας, «Η στρατηγική διοίκηση επιχειρήσεων και αλλαγών», Εκδόσεις Καστανιώτη, Αθήνα 2002 ι. Anthony R. N., Planning and Control Systems. Boston: Harvard University Press,1965 ια. ΙΝ. ΕΠ της ΕΣ, Εκπαιδευτικό υλικό από Σεμινάριο «ιοίκηση Μέσω Στόχων και Μέτρησης της Αποδοτικότητας», Αθήνα Οκτώβριος Κυβερνητικά Έγγραφα α. ν. 3230/2004, «Καθιέρωση συστήματος διοίκησης με στόχους, μέτρηση της αποδοτικότητας και άλλες διατάξεις» (ΦΕΚ 44 Α / ). β. ν. 4024/2011, «Συνταξιοδοτικές ρυθμίσεις, ενιαίο μισθολόγιο - βαθμολόγιο, εργασιακή εφεδρεία και άλλες διατάξεις εφαρμογής του

65 -62- μεσοπρόθεσμου πλαισίου δημοσιονομικής στρατηγικής » (ΦΕΚ 226 Α / ). γ. Υπ αριθμ. ΙΠΑ/Φ.4/οικ.26397/ Εγκύκλιος του Υπουργείου Εσωτερικών, ημόσιας ιοίκησης και Αποκέντρωσης (ΥΠΕΣ Α), «Καθιέρωση Συστήματος ιοίκησης με Στόχους (ν. 3230/2004) - Μεθοδολογία Στοχοθεσίας» δ. Υπ αριθμ. ΙΠΑ/Φ.4/οικ.7323/ Εγκύκλιος του ΥΠΕΣ Α, «Μεθοδολογία καθορισμού εικτών Μέτρησης της Αποτελεσματικότητας και Αποδοτικότητας της ιοίκησης» ε. Υπ' αριθμ. ΙΠΑ/Φ.4/οικ.20260/ Εγκύκλιος του ΥΠΕΣ Α «Σύνταξη και υποβολή Εκθέσεων Απολογισμού ράσης και Εκθέσεων Αποτελεσμάτων επιμέρους αξιολογήσεων/μετρήσεων (ν.3230/2004)» στ. Υπ αριθμ. ΙΠΑ/Φ.4/οικ.5270/ Εγκύκλιος του ΥΠΕΣ Α, «Ανάπτυξη Συστήματος Στρατηγικής ιοίκησης» ζ. Υπ αριθμ. ΙΠΑ /Φ.10/οικ. 2813/ Εγκύκλιος του ΥΠΕΣ Α, «Καθορισμός εικτών Μέτρησης Αποτελεσματικότητας και Αποδοτικότητας». η. Υπ αριθμ. ΙΠΑ /Φ.10/οικ / Εγκύκλιος του ΥΠΕΣ Α, «Επιμόρφωση Υπαλλήλων σε θέματα Στοχοθεσίας, Μέτρησης Αποτελεσματικότητας/Αποδοτικότητας και Κοινού Πλαισίου Αξιολόγησης». 3. Στρατιωτικά Εγχειρίδια - Κανονισμοί - όγματα α. ΕΕ " ιοίκηση και Ηγεσία" β. ΣΚ " όγμα ιαμόρφωσης Ηγετών του Στρατού Ξηράς" 4. ικτυακοί Τόποι α. ιαδρομή: ημόσια ιοίκηση / Εκσυγχρονισμός / ιεύθυνση Ποιότητας & Αποδοτικότητας β. γ. δ. ε.

66 -63- ΠΑΡΑΡΤΗΜΑΤΑ

67 Α-1 ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ «Α» ΣΤΗΝ ΑΤΟΜΙΚΗ ΙΑΤΡΙΒΗ ΑΝΩΤΑΤΗ ΙΑΚΛΑ ΙΚΗ ΣΧΟΛΗ ΠΟΛΕΜΟΥ 9 η ΕΚΠΑΙ ΕΥΤΙΚΗ ΣΕΙΡΑ Σχήμα 1: Επίπεδα Στρατηγικού Προγραμματισμού Πηγή: Εκπαιδευτικό υλικό ΕΣ, " ιοίκηση Μέσω Στόχων και μέτρηση της αποδοτικότητας Σχήμα 2: Επίπεδα Στρατηγικού Προγραμματισμού Πηγή: Εκπαιδευτικό υλικό ΕΣ, " ιοίκηση Μέσω Στόχων και μέτρηση της αποδοτικότητας

68 Β-1 ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ «Β» ΣΤΗΝ ΑΤΟΜΙΚΗ ΙΑΤΡΙΒΗ ΑΝΩΤΑΤΗ ΙΑΚΛΑ ΙΚΗ ΣΧΟΛΗ ΠΟΛΕΜΟΥ 9 η ΕΚΠΑΙ ΕΥΤΙΚΗ ΣΕΙΡΑ Ανάπτυξη Συστήματος Στρατηγικής ιοίκησης Σχήμα 1: Προτεινόμενο Πρότυπο Ανάπτυξης Συστήματος Στρατηγικής ιοίκησης Πηγή: Εγκύκλιος ΥΠΕΣ Α/ ΙΠΑ/Φ.4/οικ.5270/ Σελ. 5

69 Γ-1 ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ «Γ» ΣΤΗΝ ΑΤΟΜΙΚΗ ΙΑΤΡΙΒΗ ΑΝΩΤΑΤΗ ΙΑΚΛΑ ΙΚΗ ΣΧΟΛΗ ΠΟΛΕΜΟΥ 9 η ΕΚΠΑΙ ΕΥΤΙΚΗ ΣΕΙΡΑ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΕΣ ΕΠΙΛΟΓΕΣ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΥ ΜΕ ΤΗ S.W.OT. ΑΝΑΛΥΣΗ μετατροπή ΥΝΑΤΟ ΣΗΜΕΙΟ συνδυασμός Α ΥΝΑΤΟ ΣΗΜΕΙΟ Ελαχιστοποίηση / Εξαφάνιση συνδυασμός ΕΥΚΑΙΡΙΑ μετατροπή ΑΠΕΙΛΗ ΠΙΝΑΚΑΣ 1: ιαμόρφωση Στρατηγικών Επιλογών με τη S.W.OT. Ανάλυση Πηγή: Εγκύκλιος ΥΠΕΣ Α/ ΙΠΑ/Φ.4/οικ.5270/ Σελ. 11 (τροποποιημένο) υνατά Σημεία Αδύνατα Σημεία Ευκαιρίες Στρατηγικές υνατών Σημείων - Ευκαιριών Στρατηγικές Αδύνατων Σημείων - Ευκαιριών Απειλές Στρατηγικές υνατών Σημείων - Απειλών Στρατηγικές Αδύνατων Σημείων - Απειλών ΠΙΝΑΚΑΣ 2: Στρατηγικές Επιλογές Πηγή: Εγκύκλιος ΥΠΕΣ Α/ ΙΠΑ/Φ.4/οικ.5270/ Σελ. 12 (τροποποιημένο)

70 -1 ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ ΣΤΗΝ ΑΤΟΜΙΚΗ ΙΑΤΡΙΒΗ ΑΝΩΤΑΤΗ ΙΑΚΛΑ ΙΚΗ ΣΧΟΛΗ ΠΟΛΕΜΟΥ 9 η ΕΚΠΑΙ ΕΥΤΙΚΗ ΣΕΙΡΑ Τεχνική Balanced Scorecard Σχήμα 1: Εξισορροπημένη Μέτρηση Απόδοσης ημόσιας Οργάνωσης (Balanced Scorecard) Πηγή: Εγκύκλιος ΥΠΕΣ Α/ ΙΠΑ/Φ.4/οικ.5270/ Σελ. 15

71 -2 Σχήμα 2: Υπόδειγμα Χάρτη Στρατηγικών Αλληλεπιδράσεων Πηγή: Εγκύκλιος ΥΠΕΣ Α/ ΙΠΑ/Φ.4/οικ.5270/ Σελ. 17