ΘΕΜΑ ΠΤΥΧΙΑΚΗΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ

Transcript

1 ΤΕΙ ΚΑΒΑΛΑΣ ΣΧΟΛΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΚΑΙ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑΣ ΤΜΗΜΑ ΛΟΓΙΣΤΙΚΗΣ ΘΕΜΑ ΠΤΥΧΙΑΚΗΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ << ΟΙ ΑΜΟΙΒΕΣ ΤΩΝ ΣΤΕΛΕΧΩΝ ΚΑΙ ΤΑ ΜΠΟΝΟΥΣ>> ΣΠΟΥΔΑΣΤΡΙΕΣ: ΚΑΡΑΚΙΤΣΟΥ ΔΑΝΑΗ ΥΠΕΥΘΥΝΗ ΚΑΘΗΓΗΤΡΙΑ: ΠΑΠΑΙΩΑΝΝΟΥ ΑΙΚΑΤΕΡΙΝΗ ΛΟΥΦΑΚΗ ΑΘΗΝΑ ΔΕΚΕΜΒΡΙΟΣ 2010

2 Κεφάλαιο ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ Πρόλογος Εισαγωγή Διοίκηση και οργάνωση επιχειρήσεων Management Διάρθρωση επιχείρησης Ο ρόλος της αποτελεσματικής οργάνωσης και διοίκησης στην επιχείρηση Λειτουργίες της διοίκησης Η λειτουργία του προγραμματισμού Διαδικασία του προγραμματισμού Αξιολόγηση του εσωτερικού και εξωτερικού περιβάλλοντος Διαμόρφωση της πολιτικής των επιχειρήσεων από τα στελέχη Η λειτουργία της Διοίκησης Ανθρωπίνων πόρων Μειονεκτήματα από τη μη σωστή εφαρμογή management στο ανθρώπινο δυναμικό Εξασφάλιση σωστής οργάνωσης από τα στελέχη των εταιρειών Η λειτουργία της διεύθυνσης Η ηγεσία Η υποκίνηση Η λειτουργία του ελέγχου από τα διοικητικά στελέχη Η λήψη των αποφάσεων Η διαδικασία λήψης αποφάσεων Κεφάλαιο Πολιτική αμοιβών Έννοια αμοιβής Έννοια πολιτικής αμοιβών Αρχές που διέπουν την πολιτική αμοιβών Προβλήματα εφαρμογής της πολιτικής αμοιβών Συστήματα πολιτικής αμοιβών Παράγοντες που επηρεάζουν την αμοιβή και πολιτική

3 αμοιβών Πολιτική αμοιβών στελεχών Αμοιβές στελεχών στον ευρύτερο ιδιωτικό τομέα Αμοιβές και μπόνους στον ευρύτερο δημόσιο τομέα Διοικητές δημοσίων φορέων Διακρίσεις των παρεχομένων κινήτρων Βασικά συστήματα κινήτρων Ατομικά κίνητρα Προμήθειες Σύστημα συμμετοχής στα κέρδη Κεφάλαιο Ο ρόλος του στελέχους στην επιχείρηση Οι γνώσεις και τα καθήκοντα των στελεχών Οι βασικές ικανότητες ενός στελέχους Τα καθήκοντα του στελέχους Τα προσόντα του στελέχους σε μια επιχείρηση Κεφάλαιο Σύγκριση αμοιβών και Bonus Ελλάδας-Διεθνών αγορών Τάσεις και εξελίξεις στην αγορά εργασίας σύγκριση Ελλάδας με την Διεθνή αγορά Ευκαιρίες για Έλληνες μάνατζερ στο εξωτερικό Αμοιβές και παροχές ανωτάτων στελεχών Ελλάδα - Εξωτερικό Αμοιβές στελεχών παγκοσμίως Κριτήρια για τις αμοιβές στελεχών τόσο στην Ευρωπαϊκή ένωση όσο και στις Η.Π.Α Καθορισμός αμοιβών και αποζημιώσεων στελεχών Ευρώπης- Η.Π.Α

4 Κεφάλαιο Ελληνική οικονομία και Διεθνής οικονομική κρίση Οικονομική κρίση Αμοιβές στελεχών και οικονομική κρίση Οι πιο σημαντικές αλλαγές που έγιναν στην αγορά των στελεχών Αλλαγές στα Bonus, υψηλόβαθμων στελεχών λόγω οικονομικής κρίσης. Τα επίπεδα αμοιβών στελεχών στις Ελληνικές επιχειρήσεις Νέες νομοθετικές ρυθμίσεις για τα υψηλόβαθμα στελέχη δημοσίου και ιδιωτικού, προστασία επιχειρήσεων Κεφάλαιο Επιπτώσεις της παγκοσμιοποίησης Έννοια της παγκοσμιοποίησης Ιστορική ανασκόπηση της παγκοσμιοποίησης Παράγοντες που συνέβαλαν στην παγκοσμιοποίηση Χαρακτηριστικά της παγκοσμιοποίησης Συνέπειες της παγκοσμιοποίησης Τα θετικά στοιχεία της παγκοσμιοποίησης Επιπτώσεις της επιχείρησης Αρνητικά στοιχεία Ελληνικών επιχειρήσεων Νέα πρότυπα διοίκησης Κατευθύνσεις στρατηγικής για το μέλλον Οι συνθήκες αποδοχών των ανώτατων στελεχών των επιχειρήσεων σε συνθήκες παγκοσμιοποίησης Κεφάλαιο Νομοθετικές φορολογικές ρυθμίσεις για τα Bonus των στελεχών Bonus στελεχών Πότε δικαιούνται bonus τα στελέχη Φορολόγηση 90% στα bonus στελεχών Νομοθετικές ρυθμίσεις για τα bonus Πως εφαρμόζονται τα συστήματα αξιολόγησης απόδοσης στελεχών

5 Αξιολόγηση και μισθολογικές αυξήσεις bonus Νέες παροχές bonus σε στελέχη επιχειρήσεων ανάλογα με την αποδοτικότητα τους ΕΡΩΤΗΜΑΤ. ΠΑΡΑΡΤΗΜ. ΣΥΜΠΕΡΑΣΜ. ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦ

6

7

8 ΠΡΟΛΟΓΟΣ Το σύγχρονο επιχειρηματικό περιβάλλον χαρακτηρίζεται από ραγδαίες μεταβολές, από αβεβαιότητα και από έναν μεγάλο αριθμό επιχειρήσεων και οργανισμών που δέχονται πιέσεις για αύξηση της κερδοφορίας και μείωση παντός είδους κόστους. Πολλοί οργανισμοί του ιδιωτικού και δημοσίου τομέα της οικονομίας αγωνίζονται για την εξεύρεση και ανάπτυξη τρόπων διασφάλισης της επιβίωσης τους σ αυτό το ασταθές επιχειρηματικό περιβάλλον. Κάθε οργανισμός έχει ανάγκη από ανθρώπινο δυναμικό με προσόντα και δεξιότητες, ικανότητα προσαρμογής και δυνατότητα ευελιξίας. Άλλωστε, τις επιχειρήσεις τις κάνουν οι άνθρωποι. Επιχειρήσεις κλείνουν ή είναι ελάχιστα αποδοτικές επειδή οι εργαζόμενοι σ αυτές δεν μπορούν, δεν ξέρουν ή και δεν θέλουν να συμβάλλουν στην επίτευξη των στόχων τους. Είτε τις φτάνουν στην κορυφή από άτομα που διοικούν ή εκτελούν. Σκοπός της εργασίας είναι η αναφορά στις αμοιβές και τα bonus των υψηλόβαθμων στελεχών στις επιχειρήσεις. Θα αναλυθούν οι συνθήκες κάτω από τις οποίες δίνονται αυτοί οι μισθοί στα υψηλόβαθμα στελέχη καθώς και οι αιτίες ύπαρξης αυτών των μεγεθών στα συγκεκριμένα ποσά. 1

9 ΕΙΣΑΓΩΓΗ Η διοίκηση των ανθρώπων αποτελεί μια από τις μεγαλύτερες προκλήσεις που αντιμετωπίζουν οι επιχειρήσεις και οι οργανισμοί. Οι επιτακτικές ανάγκες για ανθρώπους με περισσότερες γνώσεις, ικανότητες και δέσμευση σε συνδυασμό με την αυξημένη σημασία τους, ως πηγής του ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος, επιβάλλουν την αναζήτηση νέων και πιο αποτελεσματικών τρόπων διοίκησης του Ανθρώπινου Δυναμικού. Με τα δεδομένα αυτά, η επιμόρφωση ως επένδυση στο ανθρώπινο δυναμικό έχει νόημα όταν αυτή οδηγεί στη δημιουργία αξίας και στη βελτίωση της ανταγωνιστικότητας. Από τον προσδιορισμό των επιπέδων αμοιβών έως τον προσδιορισμό των σωστών παροχών και αμοιβών των ανωτάτων στελεχών, η διαμόρφωση ενός σωστού προγράμματος είναι ουσιαστική για την προσέλκυση και διατήρηση των ταλέντων σε όλα τα επίπεδα. Ωστόσο, τα συστήματα αμοιβών είναι ένα αποτελεσματικό εργαλείο για να ενθαρρύνεται η εξαίρετη απόδοση, τόσο σε ατομικό, όσο και σε ομαδικό επίπεδο. Αυτό είναι ιδιαίτερα σημαντικό σε δύσκολους οικονομικά καιρούς. Οι αμοιβές των ανωτάτων στελεχών και ειδικά το πως αυτές καθορίζονται είναι ένα από τα κυριότερα θέματα που κεντρίζει όχι μόνο το ενδιαφέρον των μετόχων, αλλά και του ευρύτερου κοινωνικού συνόλου παγκοσμίως. Σε αυτό το πλαίσιο, και λαμβάνοντας υπόψη ότι οι επιχειρήσεις συνεχώς αγωνίζονται για την προσέλκυση και διακράτηση ικανών στελεχών, η ύπαρξη συστημάτων που ενισχύουν τη διαφάνεια και τη δικαιοσύνη είναι ζωτικής σημασίας για τις επιχειρήσεις. Πραγματικές ανισότητες υπάρχουν στις αμοιβές των στελεχών και στον ιδιωτικό και στο δημόσιο τομέα. Μόνον ένας μικρός αριθμός μεγάλων επιχειρήσεων βρήκε το θάρρος να δώσει στα στελέχη του μέρος των κερδών που επωφελούνται οι κύριοι μέτοχοι. Όχι μόνο η ανταγωνιστικότητα, αλλά και η ίδια η έξοδος από την κρίση, δηλαδή η επάνοδος σε κερδοφόρες χρήσεις, απαιτεί καλοπληρωμένα στελέχη. Οι αμοιβές των στελεχών ( golden boys ), έστω και αργά, βρίσκονται στο επίκεντρο του ενδιαφέροντος της κοινής γνώμης, μετά τα όσα γνωστοποιήθηκαν για μια σειρά αμοιβών υψηλόβαθμων στελεχών, στις επιχειρήσεις. Ένα σύνολο από υψηλές αποδοχές δίνονταν σε στελέχη επιχειρήσεων τόσο σε χώρες της Ευρωπαϊκής Ένωσης όσο και σε επιχειρήσεις παγκοσμίως. Η αύξηση αυτών των αμοιβών δημιούργησε οικονομική συμφόρηση στις οικονομίες αλλά και μέγιστες αντιφάσεις έναντι των υπολοίπων εργαζομένων του ιδιωτικού αλλά και του δημόσιου τομέα. 2

10 Με βάση τον συσχετισμό των παραπάνω στοιχείων πραγματοποιείται μια εκτενής ανάλυση στα κεφάλαια προκειμένου να υπάρξει μια προσέγγιση των σύγχρονων οικονομικών δεδομένων που διαμορφώνουν την λειτουργία των επιχειρήσεων και κατά συνέπεια την διαμόρφωση των αμοιβών και bonus των στελεχών. Στο πρώτο κεφάλαιο αναλύεται η σημασία του management, καθώς και οι πολιτικές εφαρμογής από τις επιχειρήσεις προκειμένου τη σωστή λειτουργία τους. Επίσης στοιχείο του πρώτου κεφαλαίου είναι και ο συσχετισμός ο οποίος γίνεται για την εφαρμογή του management, προκειμένου να υπάρξει σωστός προγραμματισμός από τα στελέχη που θα διαμορφώσουν και τους στόχους αυτών, αλλά και της ίδιας της επιχείρησης. Στο δεύτερο κεφάλαιο δίνεται έμφαση στην έννοια της παγκοσμιοποίησης, έτσι όπως αυτή έχει διαμορφωθεί ιστορικά, καθώς και στα χαρακτηριστικά της παγκοσμιοποίησης που έχουν διαμορφώσει τον τρόπο λειτουργίας των επιχειρήσεων, εφαρμόζοντας νέες πολιτικές και στρατηγικές λειτουργίας και διαχείρισης των αμοιβών και bonus για τα στελέχη. Στο κεφάλαιο τρίτο αναφέρονται οι γνώσεις και τα καθήκοντα που πρέπει να έχει ένα στέλεχος μέσα σε μια επιχείρηση, καθώς και τα κριτήρια επιλογής των στελεχών που απαιτούνται να έχουν οι επιχειρήσεις ως προς την επιλογή των δυναμικών στελεχών που θα επιφέρουν τα όποια θετικά αποτελέσματα για την ίδια την επιχείρηση. Στο τέταρτο κεφάλαιο θα γίνει αναφορά στις αμοιβές και bonus έτσι όπως αυτές καθορίζονται στις διεθνείς αγορές. Γίνεται μια συγκριτική ανάλυση για ευκαιρίες που υπάρχουν για τα στελέχη σε επιχειρήσεις του εξωτερικού, τόσο στα πλαίσια της Ευρωπαϊκής Ένωσης, όσο και παγκοσμίως. Στο πέμπτο κεφάλαιο δίνεται έμφαση στον εννοιολογικό προσδιορισμό της αμοιβής και των bonus, σε άμεση σχέση με την πολιτική αμοιβών έτσι όπως αυτή διαμορφώνεται με τα κριτήρια της σύγχρονης οικονομικής εποχής. Επίσης πραγματοποιούνται αναφορές στα προβλήματα εφαρμογής των πολιτικών αμοιβών που εφαρμόζονται στις εταιρείες, καθώς και στους παράγοντες που επηρεάζουν την πολιτική των αμοιβών Παρουσιάζονται στοιχεία για τις αμοιβές-bonus όπως διαμορφώνονται τόσο στον ιδιωτικό όσο και στον δημόσιο τομέα. Τέλος δίνεται έμφαση στα συστήματα των κινήτρων που εφαρμόζονται για τα στελέχη, μέσα στις επιχειρήσεις ώστε με αυτό τον 3

11 τρόπο να δίνονται τα απαραίτητα στοιχεία για την μεγιστοποίηση της αποδοτικότητας τους. Στο έκτο κεφάλαιο αναπτύσσεται η έννοια της οικονομικής κρίσης και οι επιπτώσεις αυτής τόσο στην Ελλάδα, όσο και στην Ευρωπαϊκή Ένωση. Επίσης γίνεται αναφορά στην διεθνή κρίση έτσι όπως αυτή διαμορφώνει τις αλλαγές που πραγματοποιούνται στις αμοιβές και τα bonus των υψηλόβαθμων στελεχών, καθώς και στις νέες νομοθετικές ρυθμίσεις που έχουν διαμορφωθεί για τα bonus των στελεχών. Στο έβδομο κεφάλαιο αναφέρονται οι φορολογικές ρυθμίσεις για τα bonus των στελεχών καθώς και τα νέα συστήματα αξιολόγησης των στελεχών για την παροχή σε αυτούς των bonus που δικαιούνται ανάλογα την απόδοση τους μέσα σε μια επιχείρηση. Τέλος, παρουσιάζονται τα αποτελέσματα της έρευνας που διενεργήθηκε σε στελέχη επιχειρήσεων, καθώς επίσης και η ανάλυση αυτών. 4

12 ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΠΡΩΤΟ 1.1 Management 9 ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΚΑΙ ΟΡΓΑΝΩΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ Ο λόγος δημιουργίας και η προϋπόθεση ύπαρξης των επιχειρήσεων είναι η αποτελεσματική αξιοποίηση των διαθέσιμων πόρων για την επίτευξη στόχων της ίδιας της επιχείρησης. Η αποτελεσματική αξιοποίηση των υλικών και άυλων πόρων δεν είναι δυνατόν να επιτευχθεί χωρίς την άσκηση αποτελεσματικής οργάνωσης και διοίκησης ή Μάνατζμεντ. Το Μάνατζμεντ συνίσταται στις λειτουργίες του Προγραμματισμού (Planning), Οργάνωσης (Organizing), της Διοίκησης ή Διεύθυνσης των ανθρώπων (Leading) και του Ελέγχου (Controlling). Η άσκηση αυτών των λειτουργιών είναι απαραίτητη για την επίτευξη στόχων μέσω της αποτελεσματικής αξιοποίησης των διαθέσιμων πόρων. Για την καλύτερη κατανόηση της έννοιας του Μάνατζμεντ ορίζονται παρακάτω οι επιμέρους λειτουργίες του. Η έννοια της οργάνωσης: Ως ενέργεια: ρύθμιση των σχέσεων ανάμεσα στα μέλη και στα υλικά μιας ομάδας που τη χαρακτηρίζει ο κοινός σκοπός. Ως αποτέλεσμα: η δημιουργία και διάταξη μιας επιχείρησης στο εσωτερικό στην οποία διαμορφώνονται σχέσεις, συμπεριφορές και συγκρούσεις (δυναμική μορφή). Διαφοροποίηση τυπικής και άτυπης οργάνωσης: Τυπική οργάνωση: η επίσημη, προβλεπόμενη διάρθρωση και λειτουργία της επιχείρησης όπως προβλέπεται στο οργανόγραμμα. Άτυπη οργάνωση: οι ανεπίσημοι παράγοντες (ομάδες και σχέσεις ατόμων), που υφίστανται παράλληλα με την τυπική οργάνωση αλλά δεν προβλέπονται σε κανένα εσωτερικό κανονισμό. Η έκταση της διοίκησης (span of control): ορίζεται ως ο μέσος αριθμός των υφισταμένων για κάθε στέλεχος. Όσο μεγαλύτερη η "έκταση της διοίκησης" τόσο δυσκολότερη και αναποτελεσματική η διοίκηση και η εποπτεία. 10 5

13 Η ενότητα της διοίκησης: στην αυστηρή μορφή της σημαίνει ότι, ο κάθε υφιστάμενος πρέπει να παίρνει εντολές από έναν μόνο προϊστάμενο, προκειμένου να αποφεύγονται αντικρουόμενες εντολές. Οι ολοένα και περισσότερο περίπλοκες δομές των σύγχρονων επιχειρήσεων κάνουν σχεδόν αδύνατη την εφαρμογή της αρχής αυτής στην αυστηρή της μορφή. Έτσι κρίνεται απαραίτητη η αναπροσαρμογή της ως εξής: ο κάθε υφιστάμενος πρέπει να αναφέρεται για κάθε ξεχωριστή του αρμοδιότητα σε μια μόνο προϊστάμενη αρχή.. 9 Καρτέρη Κ. (2003) Διαχείριση ανθρώπινου δυναμικού. Θεσσαλονίκη, Εκδόσεις Επιστημονικών Βιβλίων και Περιοδικών 10 Οικονομικό επιμελητήριο της Ελλάδος (2010) Ανάκτηση από 6

14 1.1.1 Διάρθρωση Επιχείρησης (Οργάνωση της Δομής): 11 Το οργανόγραμμα αποτελεί τη βάση για τη μελέτη και την τυχόν αναγκαία διόρθωση της δομής μας επιχείρησης. Ένα οργανόγραμμα πρέπει να πληροί τα ακόλουθα: να γίνεται εμφανής η "γραμμή διοίκησης", να διακρίνονται τα επίπεδα του Management, να είναι εμφανής η διαφοροποίηση διοικητικής και επιτελικής εξουσίας. Στις επόμενες γραμμές αναλύονται οι διάφορες κατηγορίες οργάνωσης της δομής μιας επιχείρησης: Κάθετη Δόμηση: με την κάθετη δόμηση διαχωρίζονται τα επίπεδα διοίκησης της επιχείρησης (επίπεδα management). Η αναλυτική παρουσίαση των επιπέδων διοίκησης θα γίνει στο πλαίσιο του αντικειμένου "Βασικές Αρχές Management". Επιπλέον η κάθετη δόμηση αποτελεί τη βάση για μια απεικόνιση του συστήματος ανταλλαγής πληροφοριών σε μία επιχείρηση, γεγονός που αποκτά ιδιαίτερη σημασία στη συζήτηση του 8ου αντικειμένου. o Γραμμικό Σύστημα (ιεραρχικό): εφαρμόζεται απόλυτα η αρχή της ενότητας της εξουσίας και δημιουργούνται "μονόδρομοι" για τη μεταβίβαση των εντολών ως την τελευταία βαθμίδα. Πλεονεκτήματα είναι η απλότητα και η σαφήνεια στην κατανομή των αρμοδιοτήτων, η ταχύτητα λήψης αποφάσεων, η αυστηρή πειθαρχία και ο αποτελεσματικός έλεγχος. o Λειτουργικό Σύστημα (πολυϊεραρχικό): σε αντίθεση με το προηγούμενο σύστημα, εδώ μεταβιβάζεται από τον ανώτερο στο σύνολο των κατωτέρων μόνο ένα μέρος της εξουσίας. Πλεονέκτημα του είναι η αποφυγή υπέρμετρης επιβάρυνσης των προϊσταμένων, οι οποίοι μπορούν να συγκεντρωθούν σε ασχολίες που ταιριάζουν στις εξειδικευμένες ικανότητές τους. o Συνδυασμός Γραμμικού και Λειτουργικού Συστήματος με εφαρμογή "επιτελικών θέσεων υποστήριξης". Όσον αφορά στη χρήση επιτελικών θέσεων το πλεονέκτημα είναι η δυνατότητα αντιμετώπισης ειδικών προβλημάτων, ενώ υπάρχει ο κίνδυνος λανθασμένων εισηγήσεων 7

15 λόγω της άγνοιας των συνολικών δεδομένων του οργανισμού από τους ειδικούς επιτελείς. Οριζόντια Δόμηση: με την οριζόντια δόμηση ορίζεται ο διαχωρισμός της επιχείρησης σε διαφορετικές ενότητες και τομείς. o Λειτουργική Διαίρεση o Διαίρεση κατά Προϊόν o Γεωγραφική Διαίρεση o Εμπορική Διαίρεση (βάση των κατηγοριών των πελατών) o Σύνθετη Διαίρεση (ειδική περίπτωση αποτελεί η δυσδιάστατη ολοκληρωτική σύνθεση) 11 Ζαρωτιάδης Γ. (2008) Εναλλακτικές προσεγγίσεις τις ανάπτυξης. Θεσσαλονίκη, Εκδόσεις Πατάκη 8

16 1.2 Ο ρόλος της αποτελεσματικής οργάνωσης και διοίκησης στην επιχείρηση Κάθε οικονομική μονάδα έχει μια αποστολή και ένα σύνολο στόχων που δικαιολογούν την οικονομική της δραστηριότητα. Η επιβίωση, η αποτελεσματικότητα, η ανάπτυξη, είναι σκοποί τους οποίους εξυπηρετεί η παραγωγή των υλικών ή άυλων αγαθών που προσφέρει για να ικανοποιήσει τις ανάγκες των πελατών της. Η αποτελεσματικότητα και η μακροζωία κάθε μικρομεσαίας επιχείρησης είναι σκοποί που αποτελούν προτεραιότητες στη δράση της και γίνονται πιο συγκεκριμένοι, όταν καθορίζονται στόχοι όπως η αύξηση της αποδοτικότητας του κύκλου εργασιών, της αποδοτικότητας του κεφαλαίου, της κερδοφορίας, των πωλήσεων, της ικανοποίησης των εργαζομένων από την εργασία τους, της βελτίωσης των συνθηκών εργασίας, της μείωσης της ρύπανσης του περιβάλλοντος κ.ά. Η αποτελεσματικότητα κάθε επιχείρησης εκτιμάται συνήθως από την επιτυχία των στόχων της, συμπεριλαμβανομένων των οικονομικών και των κοινωνικών. Υπάρχει, επομένως, στενός συνδετικός κρίκος μεταξύ της αποτελεσματικότητας και της επιβίωσης κάθε ΜΜΕ, αφού δεν θα επιζήσει για μακρό χρονικό διάστημα, εάν δεν επιτύχει τους οικονομικούς της στόχους και παράλληλα δεν επωμισθεί και τον κοινωνικό της ρόλο. Κάθε κερδοσκοπικός οργανισμός όμως δεν σκοπεύει απλώς στην επίτευξη ικανοποιητικών κερδών που θα του εξασφαλίσουν την επιβίωση και ανάπτυξή του, αλλά προσπαθεί να μεγιστοποιήσει και τα κέρδη του. Η μεγιστοποίηση των κερδών για μια επιχείρηση σημαίνει ότι επιτυγχάνει την υψηλότερη απόδοσή του κεφαλαίου της ή των παραγωγικών στοιχείων που απασχολεί μέσα σε σειρά ετών και όχι ότι επιτυγχάνει το υψηλότερο απόλυτο κέρδος σε βραχυχρόνιο διάστημα Δηλαδή, είναι δυνατόν να θυσιάζονται κέρδη τη μια χρονιά προκειμένου να επιτευχθούν υψηλότερα συνολικά κέρδη τα επόμενα χρόνια. Τα κέρδη όμως θα πρέπει να υπολογίζονται αφού συμπεριληφθούν στα συνολικά έξοδα και έσοδα αντίστοιχα, το κοινωνικό κόστος και το κοινωνικό όφελος που προκαλεί η λειτουργία της επιχείρησης. 9

17 Οι οικονομικές μονάδες κάθε είδους χρησιμοποιούν παραγωγικούς πόρους με συστηματικό τρόπο προκειμένου να επιτύχουν τους οικονομικούς και κοινωνικούς σκοπούς τους. Οι σκοποί αυτοί επηρεάζονται από εσωτερικούς και εξωτερικούς παράγοντες, που αποτελούν το εσωτερικό και εξωτερικό περιβάλλον τους αντίστοιχα. Το εσωτερικό περιβάλλον αποτελούν οι ανθρώπινοι πόροι και οι διάφοροι άλλοι οικονομικοί και φυσικοί παραγωγικοί συντελεστές που χρησιμοποιούνται μέσα στα πλαίσια των αποφάσεων αυτών που διοικούν τις οικονομικές μονάδες. Οι εξωτερικοί παράγοντες (εξωτερικό περιβάλλον) που επηρεάζουν την επιτυχία των στόχων τους είναι οι κυβερνητικές πολιτικές, οι απαιτήσεις των καταναλωτών, οι ενέργειες των ανταγωνιστών, οι αποφάσεις των χρηματοδοτών, η διαθέσιμη εργατική δύναμη, η νομοθεσία, οι εξελίξεις της τεχνολογίας, η αρμονική συνεργασία με προμηθευτές κ.ά Λειτουργίες της Διοίκησης Η Διοίκηση αποβλέπει στον αποτελεσματικό συντονισμό όλων των ενεργειών που αφορούν στη μεταποίηση των εισροών σε εκροές, καθώς και στην πρόβλεψη και τον επηρεασμό των μεταβλητών του εσωτερικού και εξωτερικού περιβάλλοντος. Η λειτουργία της ΜΜΕ θα είναι αποτελεσματική κατά μία άποψη, εφόσον η αξία των εκροών του θα είναι μεγαλύτερη ή ίση από αξία των εισροών. Για να επιτευχθεί αυτό θα πρέπει να λειτουργήσει ορθολογικά, δηλαδή να διοικηθεί υπακούοντας στη βασική οικονομική αρχή. Η επιδίωξη «του μεγαλύτερου αποτελέσματος με τη μικρότερη θυσία» θα αναφέρεται σε ποσοτικά και ποιοτικά στοιχεία όπως για παράδειγμα υψηλές εισπράξεις, αύξηση μεριδίου της αγοράς, ικανοποίηση των εργαζόμενων από την εργασία τους, βελτίωση της ποιότητας ζωής τους, μείωση της ρύπανσης του περιβάλλοντος, άμβλυνση των προβλημάτων από την εντατικοποίηση της εργασίας. Κατά συνέπεια μια ΜΜΕ θα λειτουργήσει αποτελεσματικά, αν διοικηθεί έτσι ώστε να επιτύχει το μεγαλύτερο αποτέλεσμα (υψηλά κέρδη, μακροζωία και ανάπτυξη, ικανοποιημένοι εργαζόμενοι, κοινωνική ανταπόκριση κ.ά.) με τη μικρότερη θυσία (ελάχιστο κόστος, μείωση της σπατάλης υλικών, ελάχιστη 10

18 ρύπανση περιβάλλοντος, μείωση των αντιθέσεων στην εργασία κ.ά). Η ευθύνη για την αποτελεσματική λειτουργία της ΜΜΕ αναλαμβάνεται από τον επιχειρηματία που ασκεί τη διοίκηση και μεριμνά για τον μετασχηματισμό των εισροών σε εκροές, με σκοπό τη δημιουργία θετικών ποσοτικών και ποιοτικών αποτελεσμάτων τόσο για την ΜΜΕ όσο και για το κοινωνικό σύνολο. Η διοίκηση «Μάνατζμεντ» συνεπώς μιας ΜΜΕ περιλαμβάνει ενέργειες όπως η λήψη ορθολογικών αποφάσεων, ο προγραμματισμός και η οργάνωση του έργου που θα εκτελεστεί, η διεύθυνση των ανθρώπων που θα εκτελέσουν το έργο και ο έλεγχος των αποτελεσμάτων όλων των παραπάνω προσπαθειών. Οι ενέργειες ή τα στοιχεία αυτά της διοίκησης, ή αλλιώς, οι λειτουργίες του «Μάνατζμεντ», θα εξασφαλίσουν ένα ευνοϊκό εσωτερικό περιβάλλον, για να λειτουργήσει η ΜΜΕ έτσι ώστε να χρησιμοποιεί τους κατάλληλους πόρους από το εξωτερικό της περιβάλλον και να προσφέρει σε αυτό τις εκροές της επιτυγχάνοντας τους οικονομικούς και κοινωνικούς στόχους της Η λειτουργία του προγραμματισμού 12 Στις επιχειρήσεις απασχολείται ένα σύνολο ανθρώπων που εργάζονται μαζί για να πετύχουν κοινούς στόχους. Η δημιουργία ενός περιβάλλοντος μέσα στο οποίο τα άτομα και οι ομάδες θα μπορούν να εργάζονται αποτελεσματικά, δηλαδή να υλοποιούν τους στόχους, αλλά ταυτόχρονα να αντλούν και ικανοποίηση από το έργο που εκτελούν, είναι αναγκαία προϋπόθεση. Για να επιτευχθεί αυτό απαιτείται ορθολογική διοίκηση από τα στελέχη, κεντρικό στοιχείο της οποίας συνιστά η λειτουργία του προγραμματισμού. Ο επιτυχημένος προγραμματισμός θα καθορίσει την πορεία δράσης της οικονομικής μονάδας και τον βαθμό ανάμειξης των μελών της, ενώ ταυτόχρονα προσδιορίζει και τα πρότυπα που απαιτούνται για τον έλεγχο ή την αξιολόγηση του προσφερόμενου έργου. Η σημασία του προγραμματισμού για τη δράση των επιχειρήσεων αναφέρεται κυρίως στη δυνατότητα που παρέχεται να αναγνωριστεί η αποστολή της, δηλαδή ποιος πραγματικά και ουσιαστικά είναι ο λόγος ύπαρξής της, να 11

19 προσδιοριστούν οι αντικειμενικοί στόχοι της λαμβάνοντας υπόψη τις δυνατότητες και αδυναμίες της και να τηρηθεί μια πορεία για την προσέγγιση των στόχων. Με τη διαδικασία του προγραμματισμού το έργο της επιχείρησης αποσαφηνίζεται, συστηματοποιείται και οριοθετείται ποσοτικά, ενώ ενθαρρύνεται η συμμετοχή στη διαδικασία αυτή όλων των εργαζομένων. Στόχοι ενός στελέχους α) Να διευκολύνει την προσαρμογή στις αλλαγές του περιβάλλοντος, ιδιαίτερα όταν αυτό διέπεται από αβεβαιότητα και συχνές αλλαγές, περισσότερο ή λιγότερο προβλέψιμες. Διευκολύνεται έτσι η πρόβλεψη γεγονότων και καταστάσεων, γεγονός το οποίο επιτρέπει στην επιχείρηση να έχει διαθέσιμες εναλλακτικές λύσεις. Η διαδικασία αυτή την βοηθά να επιτύχει τους σκοπούς της, δεδομένου ότι εξασφαλίζει δράση προσανατολισμένη στα αποτελέσματα. β) Να βοηθά στη βελτίωση των σχέσεων μεταξύ των εργαζομένων και διοικητικών μελών, γιατί συνδέει και προσανατολίζει τις προσπάθειες που αυτοί καταβάλλουν για την εκτέλεση συγκεκριμένου έργου, προς έναν κοινό στόχο. Με τον τρόπο αυτόν, αναπτύσσεται ένα κλίμα συνεργασίας και αξιοποιούνται καλύτερα οι πόροι της. γ) Συμβάλλει στον προσδιορισμό προτεραιοτήτων, δίνοντας έμφαση και προτεραιότητα στην αντιμετώπιση των πιο σημαντικών προβλημάτων και την αξιοποίηση ευκαιριών. Ταυτόχρονα, δίνει την ευκαιρία στην επιχείρηση να συνειδητοποιήσει και να θεραπεύσει τις αδυναμίες της, αξιοποιώντας όμως στο μέγιστο τα δυνατά της σημεία, προκειμένου να πετύχει τους στόχους της. δ) Διευκολύνεται ο έλεγχος, δεδομένου ότι προσδιορίζονται και καθορίζονται οι προσδοκίες και τα επιθυμητά αποτελέσματα. Η σύγκρισή τους με τα αποτελέσματα που πραγματικά επιτεύχθηκαν πληροφορεί για τις αποκλίσεις από τους επιδιωκόμενους στόχους και καθιστά δυνατή την υιοθέτηση διορθωτικών ενεργειών. 12 Χατζηπαντελή Π. (2006) Διοίκηση ανθρώπινου δυναμικού. Αθήνα, Εκδόσεις Μεταίχμιο 12

20 1.2.3 Διαδικασία του προγραμματισμού 13 Τα στάδια προετοιμασίας ενός προγράμματος, management που θα εφαρμόσει κάποιο στέλεχος, αποτελούν τη διαδικασία του προγραμματισμού η οποία ευθύνεται σε μεγάλο ποσοστό για την επιτυχία του σχεδιασμού στις επιχειρήσεις. Τα στάδια αυτά, αφορούν αφενός στην εκτίμηση των επιδράσεων που θα δεχθεί η επιχείρηση από το περιβάλλον της (αξιολόγηση μεταβλητών εσωτερικού και εξωτερικού περιβάλλοντος)και αφετέρου στην εκτίμηση των μέσων με τα οποία θα αντιδράσει η επιχείρηση στις προκλήσεις αυτές (καθορισμός στόχων, πολιτικών, διαδικασιών, προϋπολογισμών). 13 Επιχειρήσεις marketing-management (2010) Ανάκτηση από 13

21 1.2.4 Αξιολόγηση του εσωτερικού και εξωτερικού περιβάλλοντος Η αξιολόγηση των μεταβλητών του εξωτερικού περιβάλλοντος (άμεσου και έμμεσου) και η αξιολόγηση των δυνατοτήτων και αδυναμιών της επιχείρησης ως προς τις ευκαιρίες ή τις δυσκολίες που διαφαίνονται στο μέλλον απαιτούν πρόβλεψη. Αναπόσπαστο στοιχείο του προγραμματισμού είναι οι προβλέψεις αναφορικά με μελλοντικά γεγονότα, διότι αυτές αποτελούν κρίσιμη εισροή στο πλατύ φάσμα των διοικητικών αποφάσεων, αφού οι αποφάσεις αυτές για τους στόχους, τις πολιτικές, τις στρατηγικές, τις ενέργειες δράσεις εξαρτώνται από τις μελλοντικές προσδοκίες, που θέτει η επιχείρηση μέσα από τα στελέχη της. Συχνά όμως αμφισβητείται από πολλούς η σημασία των προβλέψεων με το επιχείρημα ότι το μέλλον δεν επιφυλάσσει τόσο σημαντικές αλλαγές στις οποίες δεν μπορούν να αντιδράσουν έγκαιρα, αλλά και αν ακόμη υπήρχε πρόβλεψη, δεν είναι σίγουρο ότι θα ήταν απόλυτα σωστή ώστε να εξασφαλίσει την επιτυχία. Όλες οι επιχειρήσεις όμως, λειτουργούν μέσα σε μια ατμόσφαιρα αβεβαιότητας σε ότι αφορά στα μελλοντικά γεγονότα και παίρνουν αποφάσεις με δεδομένη αυτή την αβεβαιότητα. Επομένως, η πρόβλεψη των μελλοντικών γεγονότων με όσο το δυνατό μεγαλύτερη ακρίβεια, ή η πρόβλεψη της τάσης στην οποία θα εξελιχθεί η οποιαδήποτε μεταβλητή, είναι απαραίτητη προϋπόθεση του σημερινού πολύπλοκου διοικητικού σχεδιασμού και ελέγχου. 14

22 1.2.5 Διαμόρφωση της πολιτικής των επιχειρήσεων από τα στελέχη 14 Πολιτικές είναι το σύνολο των κατευθυντηρίων οδηγιών που διευκολύνουν στη λήψη των αποφάσεων, αφήνοντας περιθώρια ανάληψης πρωτοβουλιών μέσα στα πλαίσια που αυτές ορίζουν. Σε κάθε επιχείρηση διαμορφώνονται πολλές πολιτικές από τα στελέχη, π.χ. πολιτικές μάρκετινγκ, πολιτικές προσωπικού, χρηματοοικονομικές πολιτικές, πολιτικές εφοδιασμού και παραγωγής. Παραδείγματα πολιτικών στο management που εφαρμόζουν τα στελέχη σε μια επιχείρηση, θα μπορούσαν να είναι: «η δυναμική διείσδυσης της εταιρείας στην αγορά με όρους ανταγωνιστικούς, η παραγωγή κινήτρων που ικανοποιούν τη δημιουργική διάθεση των εργαζομένων κ.ά. Η επιλογή των πολιτικών σε όλους τους τομείς της λειτουργίας των επιχειρήσεων αντικατοπτρίζει τη γενική οργανωτική κουλτούρα, παρόλο που πολλές φορές επιβάλλονται από εξωτερικούς παράγοντες, όπως για παράδειγμα από τη δύναμη επιρροής των εργατικών σωματείων, των κυβερνητικών πολιτικών, του ανταγωνισμού, κ.ά. Ακόμη, πολλές πολιτικές παράγονται από το εσωτερικό περιβάλλον των οργανισμών, από το οικογενειακό περιβάλλον του επιχειρηματία ή από αποφάσεις που σε προηγούμενες χρονικές περιόδους είχαν ληφθεί. Οι εύστοχα διατυπωμένες πολιτικές εξασφαλίζουν σταθερότητα δράσης, συντονισμό αποφάσεων και ενεργειών, ενότητα κατεύθυνσης και εντολών, συνέπεια προγραμμάτων και διαδικασιών και συμβάλλουν στη διατήρηση υγιών σχέσεων μεταξύ των εργαζομένων, των πελατών, των ανταγωνιστών και των προμηθευτών. 14 Σιώμκος Ι. (2005) Συμπεριφορά καταναλωτή & Στρατηγική μάρκετινγκ. Αθήνα, Εκδόσεις Σταμούλης. 15

23 1.3 Η λειτουργία της οργάνωσης διοίκησης στο ανθρώπινο δυναμικό Όποτε υπάρχει ανάγκη να συνεργαστεί μια ομάδα ανθρώπων για την πραγματοποίηση κάποιου στόχου, ανακύπτει το πρόβλημα της οργάνωσης. Πρέπει με κάποιο τρόπο να καθοριστούν οι ρόλοι τους, οι σχέσεις τους με την εργασία που έχουν να εκτελέσουν, οι σχέσεις μεταξύ τους. Οι σχέσεις μεταξύ των ανθρώπων διαμορφώνονται είτε βαθμιαία από τις αλληλεπιδράσεις που έχουν μεταξύ τους, οπότε σχηματίζουν τις άτυπες οργανώσεις, είτε σκόπιμα, για να επιδιωχθούν συγκεκριμένοι στόχοι οπότε συνδυάζονται η ανθρώπινη προσπάθεια και οι παραγωγικοί πόροι, με αποτέλεσμα να σχηματίζουν τις τυπικές οργανώσεις. Ο όρος οργάνωση είναι δυνατόν να αποδοθεί με τις τρεις παρακάτω έννοιες: Οργάνωση είναι η οργανωτική μονάδα ή το σύνολο δηλαδή των παραγωγικών πόρων στα πλαίσια του οποίου καταμερίζονται οι εργασίες, προσδιορίζονται οι σχέσεις συνεργασίας, με σκοπό να επιτευχθούν κοινοί στόχοι σε μια χρονική συνέχεια. Οργάνωση είναι η σχεδίαση της οργανωτικής δομής δηλαδή η διαδικασία διαμόρφωσης του οργανογράμματος για την υλοποίηση των στόχων και για τη διευθέτηση και συσχέτιση των καθηκόντων μεταξύ των διαφόρων θέσεων εργασίας, ώστε να αποσαφηνισθεί το εσωτερικό περιβάλλον της επιχείρησης. Οργάνωση είναι η περιγραφή ενός πλαισίου για την εκτέλεση της εργασίας, δηλαδή η οργάνωση της εργασίας, ώστε να καθοριστούν οι σχέσεις, οι ροές και οι διαδικασίες της εκτέλεσης των έργων. Ένας ορισμός της Οργάνωσης που περικλείει και τις τρεις έννοιες είναι: «Οργάνωση είναι η δομή και η διαδικασία με την οποία μια συνεργαζόμενη ομάδα ανθρώπων κατανέμει τα καθήκοντά της ανάμεσα στα μέλη της, αναγνωρίζει τις σχέσεις της και εκτελεί τις δραστηριότητες που οδηγούν σε κοινούς στόχους» 16

24 Η έννοια της οργάνωσης αναφέρεται στη συνεχή διαδικασία- λειτουργίες του «μάνατζμεντ» - που αποβλέπει αφενός στην αποτελεσματικότητα και την προσαρμογή της οργανωτικής δομής στις μεταβολές του περιβάλλοντος και αφετέρου στην τυποποίηση της εκτέλεσης των εργασιών. Αναφέρεται στην οργανωτική διάρθρωση, δηλαδή στο πλέγμα των συγκεκριμένων σχέσεων στις θέσεις εργασίας, τη λεγόμενη τυπική οργάνωση. Η λειτουργία της οργάνωσης δεν αποτελεί αυτοσκοπό, αλλά μέσο για την επίτευξη των αντικειμενικών σκοπών της επιχείρησης και αποσκοπεί στην επιβολή της τάξης και τη δημιουργία ενός περιβάλλοντος κατάλληλου για ομαδική εργασία. Αυτό επιτυγχάνεται επειδή αποτρέπονται πιθανές συγκρούσεις μεταξύ των εργαζομένων σχετικά με το αντικείμενο της εργασίας τους, σχετικά με τις εξουσίες που έχουν, σχετικά με τη χρησιμοποίηση των παραγωγικών πόρων. Χάρη στην οργάνωση ορθολογικοποιούνται επίσης οι ροές των πληροφοριών, διευκολύνονται οι επικοινωνίες και ο έλεγχος των αποτελεσμάτων, απλοποιείται η εργασία και αυξάνει η παραγωγικότητά της με την εξειδίκευση που αποκτάται. Ακόμη, διευκολύνεται η στελέχωση και η αξιολόγηση του προσωπικού, αφού οι περιγραφές των θέσεων εργασίας αποτελούν τη βάση για όλες τις δραστηριότητες της λειτουργίας της διεύθυνσης. Τέλος, συμβάλλει αποτελεσματικά στη διαμόρφωση και υλοποίηση της επιχειρηματικής στρατηγικής Μειονεκτήματα από την μη σωστή εφαρμογή management στο ανθρώπινο δυναμικό Τα συμπτώματα της ανεπάρκειας της οργάνωσης σε μία επιχείρηση είναι τα εξής: Σύγχυση εξουσιών και ορίων διεύθυνσης (δηλαδή δε γνωρίζει ο υφιστάμενος από ποιον προϊστάμενο και αυτός πότε από τον διευθυντή να πάρει εντολή) Προστριβές και συγκρούσεις μεταξύ ατόμων ή οργανωτικών μονάδων εξαιτίας 17

25 της ασάφειας των αρμοδιοτήτων ή της μη αντικειμενικής εκτίμησης των αναγκών κάθε τμήματος. Κενές θέσεις εργασίας για μεγάλο χρονικό διάστημα. Υποαπασχόληση ανθρώπων και παραγωγικών μέσων Ασύμμετρη κατανομή εργασίας Υπερβολική ανάπτυξη της δύναμης των άτυπων ομάδων Άκαμπτη γραφειοκρατία (υπεροργάνωση) Εξασφάλιση οργάνωσης από τα στελέχη εταιριών Για να εξασφαλισθεί η αποτελεσματική οργάνωση θα πρέπει να τηρούνται οι παρακάτω βασικές οργανωτικές αρχές: Ενότητα εντολής: μια υφιστάμενη θέση δέχεται εντολή μόνο από μία ανώτερη θέση στα πλαίσια της ιεραρχίας των επιχειρήσεων. Όριο διεύθυνσης ή εποπτείας: ο αριθμός των υφιστάμενων θέσεων (όριο εποπτείας) ή αλλιώς η περιοχή ευθύνης κάθε στελέχους, εξαρτάται από το είδος της εργασίας, τη γεωγραφική διασπορά των θέσεων, το βαθμό αποκέντρωσης στη λήψη αποφάσεων ή το βαθμό εξουσιοδότησης και τη γενικότερη οργανωτική κουλτούρα του οργανισμού. Εναρμόνιση ευθύνης και εξουσίας: η ευθύνη (αρμοδιότητες) που ανατίθεται στις θέσεις εργασίας συμβαδίζει πάντα με την ανάθεση εξουσίας, η οποία ισοδυναμεί με την επίσημη άδεια της χρήσης των παραγωγικών πόρων που είναι απαραίτητοι για την εκπλήρωση της ευθύνης. Η έννοια της εξουσίας (authority) διακρίνεται από τις έννοιες ισχύς (power) και επιρροή (infuence) οι οποίες αναφέρονται στην ανεπίσημη δύναμη που έχει κάποιο άτομο ( Διευθυντικό στέλεχος ) να επιβάλλει ή να προκαλεί ενέργειες. Τμηματοποίηση: η ομαδοποίηση των δραστηριοτήτων με κοινά χαρακτηριστικά, με βάση κριτήρια όπως το είδος του έργου που εκτελείται, η λειτουργία της επιχείρησης που ανήκει, το προϊόν, η γεωγραφική περιοχή, η κατηγορία των πελατών, κ. ά. Συντονισμός: κάθε θέση εργασίας πρέπει να έχει σαφώς καθορισμένα τυπικά κανάλια επικοινωνίας. Ύπαρξη οργανογραμμάτων και περιγραφών εργασιών που ισχύουν και ανταποκρίνονται στις ανάγκες του οργανισμού. Οργανόγραμμα (organizational chart) είναι η καταστατική δομή της επιχείρησης, στην οποία παρουσιάζονται γραφικά οι θέσεις εργασίας και οι σχέσεις εξουσίας που τις συνδέουν. Περιγραφή εργασιών (job description) είναι το έντυπο εκείνο στο οποίο προσδιορίζονται: α) τα χαρακτηριστικά γνωρίσματα κάθε θέσης (τίτλος θέσης, φύση-ειδικότητα της θέσης, οργανωτική σύνδεση της θέσης με τις άλλες), β) οι ευθύνες και οι αρμοδιότητες της κάθε θέσης (αναλυτική περιγραφή των στοιχειωδών έργων που 18

26 ανατίθενται στη θέση, η λογική ροή τους και η χρονική διάρκειά τους, η πιθανή χρήση παραγωγικού εξοπλισμού και τα δευτερεύοντα ή συμπληρωματικά έργα που ανατίθενται στη θέση), γ) τα προσόντα που πρέπει να πληρούν τα άτομα που θα καταλάβουν την αντίστοιχη θέση εργασίας. Σε κάθε οργανόγραμμα διακρίνουμε: Τις οργανωτικές μονάδες (διευθύνσεις, τμήματα, θέσεις εργασίας) από τις οποίες αποτελείται η επιχείρηση. Το κριτήριο τμηματοποίησης που χρησιμοποιήθηκε. Τα οργανωτικά επίπεδα. Τα είδη εξουσίας που ανατέθηκαν σε κάθε θέση (γραμμική, επιτελική, λειτουργική). Τη διοικητική ιεραρχία των θέσεων. Το όριο διεύθυνσης καθεμιάς οργανωτικής θέσης. Τις ειδικότητες κάθε θέσης. Τα τυπικά κανάλια επικοινωνίας. Δεν διακρίνονται στα οργανογράμματα: 15 Ο βαθμός και η έκταση ευθύνης και εξουσίας κάθε θέσης Η δυναμική διαρκής εξέλιξη των αρμοδιοτήτων κάθε θέσης Οι άτυπες ομάδες και τα άτυπα κανάλια επικοινωνίας Οι πιθανές μεταβολές στις ευθύνες και εξουσίες κάποιων θέσεων εξαιτίας της εξουσιοδότησης. 19

27 15 Κεφάλαιο στην οικονομική ενημέρωση (2010) Ανάκτηση από Η λειτουργία της διεύθυνσης Ενώ οι λειτουργίες του Προγραμματισμού και της Οργάνωσης έχουν να κάνουν με τη μελέτη των έργων, η λειτουργία της Διεύθυνσης έχει να κάνει με τη διαπροσωπική πλευρά της διοίκησης, δηλαδή τη μελέτη του ανθρώπου και την εργασιακή του συμπεριφορά. Ο χειρισμός του 20

28 ανθρώπινου παράγοντα για την επιτυχία των στόχων του οργανισμού, είναι το περιεχόμενο της λειτουργίας της Διεύθυνσης. Επειδή οι επιχειρήσεις επηρεάζουν τους στόχους, τις επιδιώξεις, τις αντιλήψεις, τις στάσεις, τις αξίες, τα συναισθήματα των εργαζομένων, κανείς πλέον σήμερα δεν μπορεί να αμφισβητήσει τον καθοριστικό ρόλο τους στην προσωπικότητα και τη συμπεριφορά τους. Τις περισσότερες φορές η επίδραση αυτή επέρχεται εξαιτίας των διαφορών που υπάρχουν μεταξύ των προσωπικών στόχων και κινήτρων των εργαζομένων και των σκοπών και επιδιώξεων των επιχειρήσεων. Σπάνια συμβαίνει να ταυτίζονται οι ατομικοί με τους οργανωτικούς στόχους, διότι τα ατομικά κίνητρα είναι από τη φύση τους κάτι προσωπικό-ατομικό, ενώ οι αντικειμενικοί στόχοι της επιχείρησης είναι απρόσωποι και τις περισσότερες φορές επιβάλλονται από εξωτερικούς παράγοντες. Αρκετές φορές επίσης η διαφορετική αντίληψη των προτεραιοτήτων και των ευκαιριών, η διαφορετική ιεράρχηση των στόχων του ατόμου και της επιχείρησης είναι ένας άλλος λόγος για τον οποίο η εργασιακή συμπεριφορά τροποποιείται προς χάριν του «ορθολογικού συμφέροντος της επιχείρησης». Ακόμη, η εργασία μέσα σε οργανωμένες ομάδες απαιτεί περιορισμό, αφού αποδέχεται τους κανόνες της ομάδας. Επιπλέον του επιβάλλονται κανόνες συμπεριφοράς, που προέρχονται αφενός από την ομαδική συνεργασία, αφετέρου από το σχεδιασμό της θέσης εργασίας του. Αυτοί που ασκούν τη διοίκηση της επιχείρησης για να κατευθύνουν την ανθρώπινη προσπάθεια προς την επίτευξη των αντικειμενικών στόχων μέσα στα πλαίσια της άσκησης της λειτουργίας της Διεύθυνσης, δραστηριοποιούνται στα θέματα της παροχής κινήτρων (υποκίνησης), επιλογής του κατάλληλου στυλ διοίκησης (ηγεσίας), εξασφάλιση της αποτελεσματικής επικοινωνίας, επίλυσης των προβλημάτων που προέρχονται από τη δυναμική των ομάδων (π.χ. συγκρούσεις) Για να ανταπεξέλθουν στα καθήκοντά τους αυτά, χρειάζεται να έχουν γνώσεις ψυχολογίας, κοινωνιολογίας και ανθρωπολογίας, δηλαδή των λεγόμενων Επιστημών Συμπεριφοράς, δανειζόμενοι από αυτές γνώση σχετικά με την προσωπικότητα των ατόμων, τις ανάγκες και τα κίνητρα, τις στάσεις τους, 21

29 τις συγκρούσεις των ομάδων, την επίδραση των δομών και της εξουσίας στην ανθρώπινη συμπεριφορά κ.ά Η ηγεσία Η αποτελεσματικότητα της επιχείρησης κύρια εξαρτάται από τις ηγετικές ικανότητες Των στελεχών της και αυτών που ασκούν διοίκηση. Ένας επιχειρηματίας, δεν είναι εξ ορισμού ηγέτης, επειδή έχει δύναμη και εξουσία που πηγάζουν από τη θέση που κατέχει. Ηγέτης είναι αυτός που αναγνωρίζεται πρόθυμα και εθελοντικά από τους συνεργάτες του ότι άξια κατέχει τη θέση αυτή, για να επηρεάζει την εργασιακή συμπεριφορά τους, ώστε να επιτευχθούν οι στόχοι της επιχείρησης. Η ηγεσία θα μπορούσε να οριστεί ως η διαδικασία επηρεασμού των ενεργειών και της συμπεριφοράς των ατόμων από τον ηγέτη τους ώστε εθελοντικά και αυθόρμητα να συνεργαστούν για να υλοποιήσουν τους στόχους της ομάδας και μέσα από αυτούς και τους ατομικούς τους στόχους. Κύριες δραστηριότητες αυτής της διαδικασίας είναι η καθοδήγηση των υφισταμένων, η ανάπτυξή τους, η εμψύχωσή τους, η υποκίνησή τους, η εξασφάλιση της αποτελεσματικότητας και του υψηλού ηθικού της ομάδας, η δημιουργία του ευνοϊκού οργανωτικού κλίματος. Προϋποθέσεις της αποτελεσματικής ηγεσίας είναι: Η επιτυχής άσκηση της εξουσίας, όταν αποφασίζει, δίνει εντολές, επικοινωνεί, ελέγχει και συντονίζει τις εργασίες των άλλων. Η διατήρηση της εκτίμησης των συνεργατών του. Αυτό επιτυγχάνεται όταν ο ηγέτης τηρεί τις υποσχέσεις του, ενεργεί με δικαιοσύνη και αμεροληψία, παίρνει εγκαίρως τις αποφάσεις του, δίνει σημασία στις ανθρώπινες σχέσεις, έχει συχνή επαφή με τους συνεργάτες του. Η ανάπτυξη πνεύματος πρωτοβουλίας στους συνεργάτες του. Δυνατότητες τέτοιες προσφέρονται όταν: προσδιορίζονται τα καθήκοντα και οι ευθύνες των εργαζομένων επακριβώς, γίνεται βαθμιαίος περιορισμός των λεπτομερειακών 22

30 οδηγιών, δίνονται γενικές μόνο κατευθυντήριες εντολές, λαμβάνονται υπόψη οι πρωτότυπες ιδέες των συνεργατών Η έγκαιρη και ορθή αντιμετώπιση των σφαλμάτων των συνεργατών. Η εκπαίδευση και προετοιμασία του αντικαταστάτη με μεταβίβαση αρμοδιοτήτων και εξουσιών σ αυτόν. Η προετοιμασία της ομάδας για αντιμετώπιση των αλλαγών του περιβάλλοντος. Η δημιουργία οράματος για τα άτομα, την ομάδα, τον οργανισμό. Για να ανταπεξέλθει ο ηγέτης στις υποχρεώσεις του και να αναγνωριστεί από τους συνεργάτες του, πρέπει να επιλέξει το κατάλληλο στυλ ηγεσίας, το οποίο θα προσαρμόζει κάθε φορά ανάλογα με τους συνεργάτες του, τις διαπροσωπικές σχέσεις που αναπτύσσει με αυτούς, το είδος των εργασιών, το οργανωτικό κλίμα που επικρατεί, και άλλους παράγοντες που έχουν σχέση με το χρόνο και τον τόπο Η υποκίνηση Η δύναμη που οδηγεί τους ανθρώπους σε ενέργειες με σκοπό να εκπληρώσουν τις ανάγκες τους ή να πετύχουν επιθυμητούς στόχους, προκαλεί τη διαδικασία της υποκίνησης. Η υποκίνηση, στην πράξη, αναφέρεται στην παροχή κινήτρων στο άτομο, ώστε να αποκτήσει τη δύναμη αυτή που θα το κάνει να συμπεριφερθεί κατά τον επιθυμητό τρόπο. Οι ανεκπλήρωτες ανάγκες επομένως, απαιτούν κίνητρα για να προκαλέσουν τη συμπεριφορά που θα οδηγήσει στην επιτυχία τω ατομικών στόχων, και θα προσφέρει ικανοποίηση. Η διαδικασία που ενεργοποιεί το σύνολο αυτών των σχέσεων αλληλεξάρτησης και αλληλεπίδρασης μεταξύ των αναγκών, κινήτρων, στόχων και συμπεριφοράς αποτελεί τη διαδικασία της υποκίνησης. Οι σχέσεις μεταξύ των στοιχείων αυτών της υποκίνησης είναι πολύ δύσκολο να προσδιοριστούν ποιοτικά και ποσοτικά διότι: 23

31 Οι άνθρωποι διαφέρουν μεταξύ τους και επιζητούν διαφορετικά κίνητρα για να ικανοποιήσουν τις διαφορετικές ανάγκες τους. Οι άνθρωποι επιζητούν διαφορετικά κίνητρα στις διαφορετικές χρονικές περιόδους της ζωής τους Τα κίνητρα τείνουν να χάνουν την υποκινητική τους δράση, όσο οι ανάγκες ικανοποιούνται ή παρεμποδίζεται η ικανοποίησή τους. Το διοικητικό στέλεχος επομένως, έχει το πρόβλημα του προσδιορισμού των κινήτρων που θα δώσει στους συνεργάτες του, ώστε αυτοί να αισθάνονται ικανοποιημένοι και να επιδείξουν τέτοια συμπεριφορά που θα ικανοποιεί τους στόχους της επιχείρησης. Οι διάφορες θεωρίες υποκίνησης που έχουν αναπτυχθεί βοηθούν αυτούς που διοικούν αφενός να αναλύσουν τις ανάγκες των συνεργατών τους και να επιλέξουν τα ανάλογα κίνητρα για να επηρεάσουν τη συμπεριφορά τους και αφετέρου να χρησιμοποιήσουν την κατάλληλη διαδικασία παροχής κινήτρων που θα υποκινήσει σε επιθυμητές συμπεριφορές. Παραδείγματα κινήτρων αποτελούν οι οικονομικές ανταμοιβές, οι προαγωγές, το καλό περιβάλλον εργασίας, η βεβαιότητα για την εκτίμηση της εργασίας που προσφέρεται, οι ηθικές ανταμοιβές και η αναγνώριση για την επιτυχή επίδοση, η συμμετοχή στη λήψη αποφάσεων, οι ευκαιρίες για πρωτοβουλία και δημιουργικότητα, η εμπιστοσύνη στο πρόσωπο του στελέχους, το προκλητικό περιεχόμενο της εργασίας, οι αρμονικές σχέσεις συνεργασίας με την ομάδα εργασίας, οι ευκαιρίες ικανοποίησης του εγωισμού, της προβολής και της αυτοπραγμάτωσης των εργαζομένων κ.ά. Η διαδικασία παροχής των κινήτρων πρέπει επίσης να αναγνωρίζει το σημαντικό ρόλο που διαδραματίζει στην αποτελεσματικότητα των κινήτρων η δύναμη της ανάγκης (η οποία προσδιορίζεται από την προσδοκία της ικανοποίησης και τη διαθεσιμότητα των πόρων) η ικανοποίηση της ανάγκης, η δικαιοσύνη στην παροχή κινήτρων και ανταμοιβών. 24

32 Σχήμα Η λειτουργία του ελέγχου από τα διοικητικά στελέχη Ένας απλός ορισμός του ελέγχου είναι αυτός που τον θεωρεί ως τη διαδικασία με την οποία η διοίκηση μιας επιχείρησης επαληθεύει τη σύμπτωση των επιτευχθέντων αποτελεσμάτων με τα προγραμματισθέντα πρότυπα. 16 Πιο αναλυτικά, ο έλεγχος είναι η λειτουργία εκείνη με την οποία επιτυγχάνεται η μέτρηση των πραγματοποιούμενων αποτελεσμάτων και η σύγκρισή τους με τα προγραμματισμένα πρότυπα απόδοσης, με σκοπό την επιβεβαίωση της επιτυχίας των αντικειμενικών στόχων ή την ανεύρεση αποκλίσεων και την διερεύνηση των αιτιών τους καθώς και τον καθορισμό των διορθωτικών ενεργειών. Με τον έλεγχο η διοίκηση έχει συνεχή ενημέρωση για την πορεία των εργασιών της επιχείρησης. Με το σύστημα επαναπληροφόρησης, που αποτελεί τη σημαντικότερη φάση της διαδικασίας του ελέγχου, επιβεβαιώνεται η επίτευξη των αντικειμενικών στόχων που καθορίστηκαν κατά τον προγραμματισμό και επιπλέον, πιθανά σφάλματα, παραλείψεις και αποκλίσεις από τους στόχους αυτούς γίνονται αμέσως αντιληπτά και προκαλούνται έτσι οι απαραίτητες διορθωτικές ενέργειες. Ο έλεγχος και ο προγραμματισμός είναι άρρηκτα συνδεδεμένοι με την λειτουργία του management. 25

33 Η μία λειτουργία δεν μπορεί να υπάρξει χωρίς την άλλη. Η σημασία του ελέγχου για τον προγραμματισμό φαίνεται στον καθορισμό των αντικειμενικών στόχων, οι οποίοι προσδιορίζονται ή επαναπροσδιορίζονται μετά τις πληροφορίες που το σύστημα επαναπληροφόρησης της διαδικασίας του ελέγχου μεταφέρει. Με αυτή την έννοια, οι πληροφορίες για τις δυνατότητες και τις αδυναμίες που έχει το εσωτερικό περιβάλλον της επιχείρησης στην υλοποίηση των στόχων, αξιοποιούνται εκ νέου και βοηθούν στον ρεαλιστικότερο καθορισμό των νέων εφικτών αντικειμενικών στόχων και στον επαναπροσδιορισμό των διαδικασιών και ενεργειών δράσης Ξηροτύρη Κουφίδου Σ. (1997): «Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων», Θεσσαλονίκη, Εκδόσεις ΑΝΙΚΟΥΛΑ. 17 Θερίου Ν. (2008) Στρατηγική διοίκηση επιχειρήσεων. Θεσσαλονίκη, Εκδόσεις Πουρνάρα Η λήψη των αποφάσεων 18 26

34 Όταν ένα διοικητικό στέλεχος προγραμματίζει στην ουσία, παίρνει αποφάσεις για τον καθορισμό των αντικειμενικών στόχων, επιλέγει τις πολιτικές ή στρατηγικές, αποφασίζει για τα ποσά των προϋπολογισμών. Όταν ασχολείται με το σχεδιασμό της οργανωτικής δομής, στην ουσία παίρνει αποφάσεις σχετικά με την κατανομή ευθυνών και εξουσιών, ή όταν ασχολείται με την οργάνωση της εργασίας, αποφασίζει για τους τρόπους απλοποίησης ή τυποποίησης της. Το ίδιο κάνει όταν επιλέγει κίνητρα ή προβαίνει σε ενέργειες με τις οποίες θα αντιμετωπίσει τη δυναμική της ομάδας του ή όταν θα επικοινωνήσει με τον έναν ή άλλον τρόπο. Άρα η λήψη των αποφάσεων εμπλέκεται σε όλες τις άλλες και γι αυτό πολλές φορές δεν αναφέρεται ως ξεχωριστή λειτουργία του «μάνατζμεντ». Όμως, η αποτελεσματική άσκηση κάθε λειτουργίας εξαρτάται βασικά από την ορθολογική λήψη των σχετικών αποφάσεων,από το ανάλογο στέλεχος της κάθε επιχείρησης. 18 Erwins. Stanton (2006) Ρεαλιστικό manatzment. Κλειδί για την υψηλή παραγωγικότητα. Αθήνα, Εκδόσεις Βιβλιοθήκη management 27

35 1.4.5 Η διαδικασία λήψης αποφάσεων Η λήψη των αποφάσεων, ως μια διαδικασία μέσω της οποίας αναγνωρίζονται επιχειρησιακά προβλήματα και επιχειρείται η επίλυσή τους με συστηματικό τρόπο. Έτσι, η συστηματική προσέγγιση περιγράφει τη λήψη της απόφασης ως τη σύνθετη διαδικασία που αποτελείται από ορισμένες φάσεις, οι οποίες είναι: Στάδιο 1ο: Ανάλυση του προβλήματος. Στάδιο 2ο: Καταγραφή και ανάλυση των εναλλακτικών λύσεων. Στάδιο 3ο: Αξιολόγηση και επιλογή της πλέον κατάλληλης λύσης. Στάδιο 4ο: Προώθηση και εφαρμογή της λύσης που επιλέχθηκε. 28

36 ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΔΕΥΤΕΡΟ ΠΟΛΙΤΙΚΗ ΑΜΟΙΒΩΝ 2.1 Έννοια της αμοιβής Με τον όρο αμοιβές περιγράφονται τα άμεσα και έμμεσα οικονομικά οφέλη που αποκομίζει ο εργαζόμενος σε αντάλλαγμα για τη συνεισφορά του, τις ικανότητες του και, γενικά, για την αξία της συμμετοχής του στην επιχείρηση. Με τις αμοιβές που παρέχει ένας οργανισμός επιδιώκει καταρχήν να προσελκύσει ικανούς υπαλλήλους και να τους κρατήσει στην υπηρεσία του. Ακόμη, παρέχοντας αμοιβές που αξιολογούνται από τους υπαλλήλους ως δίκαιες και επιθυμητές, επιδιώκει να διατηρήσει τον ζήλο και την απόδοση τους σε υψηλά επίπεδα. Συγχρόνως, στοχεύει στη δημιουργία κλίματος εμπιστοσύνης μεταξύ διοίκησης και εργαζομένων. Οι αμοιβές χρησιμοποιούνται επίσης ως φορείς για τη μετάδοση μηνυμάτων: μέσω αυτών γίνονται γνωστές οι αξίες, οι στόχοι και τα πρότυπα εργασιακής συμπεριφοράς του οργανισμού. Ακόμη; μία σημαντική λειτουργία που μπορούν να επιτελέσουν οι αμοιβές είναι η υποστήριξη και η διευκόλυνση της εφαρμογής προγραμμάτων αλλαγών και μεταρρυθμίσεων. 2.2 Έννοια πολιτικής αμοιβών Ως πολιτική ή "φιλοσοφία" αμοιβών εννοείται το σύνολο των αρχών που διέπουν τη στάση της οργάνωσης στον τομέα αυτό, καθώς και των θέσεων που λαμβάνει σε κάποια κρίσιμα ζητήματα που αφορούν στις αμοιβές. Η πολιτική αμοιβών θα πρέπει να βασίζεται στις γενικότερες αξίες της οργάνωσης. Ακόμη, θα πρέπει να προκύπτει από την επιχειρησιακή στρατηγική της και, συγχρόνως, να την ενισχύει. Ο διαρκής στόχος της πολιτικής αμοιβών θα πρέπει να είναι η ανταποδοτικότητα του κόστους εργασίας, δηλαδή θα πρέπει αυτή να διασφαλίζει ότι τα ποσά που 29

37 δαπανώνται για αμοιβές προσωπικού γεννούν για τον οργανισμό το ανάλογο εισόδημα. Με την πολιτική αμοιβών θα πρέπει να αποφασιστούν ζητήματα όπως είναι τα εξής: Πώς θα ιεραρχηθούν τα διάφορα κριτήρια στα οποία θα βασιστεί το ύψος των αμοιβών (π.χ. σημασία της θέσης εργασίας, απόδοση του στελέχους ή δυνατότητες και προοπτικές του κ.ά.) Ποια θα είναι η σχέση των αμοιβών που παρέχονται με εκείνες της αγοράς. Κατά πόσο οι αμοιβές θα συνδέονται με την απόδοση και θα χρησιμοποιούνται ως κίνητρο. Αν τα κίνητρα θα είναι ατομικά ή ομαδικά. Αν θα υπάρχει συμμετοχή των εργαζομένων στα κέρδη της επιχείρησης. Αν η δομή των αμοιβών θα είναι ιεραρχική και σχετικά αυστηρή ή ευέλικτη. Αν θα υπάρχει μία δομή για όλους τους εργαζόμενους ή αν θα υπάρχουν περισσότερες παράλληλες δομές για διαφορετικές κατηγορίες υπαλλήλων. Ποιος θα έχει την ευθύνη της εφαρμογής της πολιτικής αμοιβών( Διοίκηση-Διευθυντικό στέλεχος ),Τι βαθμό διακριτικής ευχέρειας θα έχει αυτός που εφαρμόζει την πολιτική αμοιβών και πόσο στενά θα ελέγχεται. Πόση σημασία θα δοθεί σε ζητήματα εσωτερικής ισότητας. Πώς θα διασφαλιστεί η ίση μεταχείριση των δύο φύλων. Αν κάποια ομάδα θα αναγνωριστεί ως ιδιαίτερης σημασίας για την επιχείρηση. Πόσο μεγάλη θα είναι η "ψαλίδα" μεταξύ υψηλών και χαμηλών αμοιβών. Αν θα προσφερθούν πρόσθετες παροχές, το είδος τους και οι συνθήκες παροχής (π.χ. συμμετοχή των εργαζομένων στο κόστος). 30

38 Κατά πόσο στη διαμόρφωση του συστήματος αμοιβών συμμετέχουν τα ίδια τα στελέχη. Πόση διαφάνεια θα υπάρχει σε θέματα αμοιβών. Η πολιτική αμοιβών, σε συνδυασμό με τις διαδικασίες, τις δομές και τους μηχανισμούς που χρησιμοποιούνται για την εφαρμογή της, συνιστούν το σύστημα αμοιβών της οργάνωσης. 2.3 Αρχές που διέπουν την πολιτική αμοιβών Με βάση τα σημερινά δεδομένα (ανταγωνισμός, επιδιώξεις/απαιτήσεις εργαζομένων, ελεύθερη διακίνηση εργαζομένων, νομοθετικές ρυθμίσεις, διεθνοποίηση επιχειρηματικών δραστηριοτήτων, κ.τ.λ.) είναι αυτές της ατομικής δικαιοσύνης, της εταιρικής δικαιοσύνης και της ανταγωνιστικότητας. Συγκεκριμένα: Ίση αμοιβή για ίση/όμοια εργασία, ανεξάρτητα ποιος την κάνει. Η αμοιβή να συνδέεται με τους κάθε κλιμάκιο/κατηγορία αμοιβής ή και μεταξύ των κλιμακίων, θα πρέπει να βασίζονται σε αντικειμενικά και μετρήσιμα στοιχεία και να αιτιολογούνται πλήρως (π.χ λόγω αρχαιότητας, εξαιρετικής απόδοσης, συνεχούς παρουσίας, ειδικών συνθηκών, κ.τ.λ.) Ανεξάρτητα από το σύστημα αμοιβής που ισχύει κάθε φορά, οι παρεχόμενες αμοιβές θα πρέπει να είναι ανάλογες, τουλάχιστον, με τις επικρατούσες στην αγορά. Η πολιτική και το σύστημα αμοιβών θα πρέπει ν αναθεωρούνται τουλάχιστον κάθε τρία-τέσσερα χρόνια. Το σύστημα και οι διαδικασίες καθορισμού των αμοιβών δεν θα πρέπει να χαρακτηρίζονται από υπερβολική μυστικότητα, αφού αυτή προκαλεί υποψίες και αμφιβολίες μεταξύ των εργαζομένων για τα πραγματικά επίπεδα αμοιβής ορισμένων ατόμων. Η μυστικότητα προκαλεί ακόμη κρίση εμπιστοσύνης ως προς την αντικειμενικότητα και την εντιμότητα της διοίκησης, σε ζητήματα. 31

39 2.3.1 Προβλήματα εφαρμογής της πολιτικής αμοιβών Στην πράξη, η σύνδεση της αμοιβής με την απόδοση έχει οδηγήσει σε προβλήματα όπως είναι: α) Η απώλεια της παρακίνησης σε διοικητικά στελέχη, που θεωρούν ότι αδικήθηκαν β) Η αύξηση του κόστους των αμοιβών για την επιχείρηση, γιατί όταν δεν υπάρχουν σαφείς περιορισμοί τα στελέχη τείνουν να αξιολογούν τους υπαλλήλους τους ως ικανούς να λάβουν το επιπλέον ποσό. γ) Η επικέντρωση των διαφόρων στελεχών σε εκείνη την πλευρά της εργασίας τους η οποία θα τους επιφέρει το επιπλέον εισόδημα και η συνακόλουθη παραμέληση των άλλων πλευρών (συνήθως της ποιότητας). δ) Η δημιουργία αρνητικού κλίματος στην επιχείρηση και η διαρκής ενασχόληση των στελεχών με το ζήτημα της κατανομής των αμοιβών Τα προβλήματα αυτά έχουν οδηγήσει πολλούς να πιστεύουν ότι είναι προτιμότερο να μην επιχειρείται καν η εφαρμογή τέτοιων συστημάτων. Παράλληλα, δεν είναι λίγοι αυτοί που υποστηρίζουν ότι τα οικονομικά κίνητρα δεν κατορθώνουν να παρακινήσουν πραγματικά τα στελέχη και ότι, στην καλύτερη περίπτωση, οδηγούν μόνο σε βραχυπρόθεσμη αλλαγή της συμπεριφοράς τους. Η εισαγωγή συστημάτων αμοιβής με βάση την απόδοση αποσκοπεί, απλώς, στην ενίσχυση της θέσης της διοίκησης, η οποία με τον τρόπο αυτό έχει τον τελικό λόγο για ένα ζήτημα τόσο σημαντικό όσο η αμοιβών Συστήματα πολιτικής αμοιβών 5 Για να πετύχει ένα σύστημα αμοιβών με βάση την απόδοση θα πρέπει: Να υπάρχει μία μέθοδος διαχείρισης και αξιολόγησης της απόδοσης η οποία να οδηγεί σε αξιόπιστες κρίσεις για τη συνεισφορά του κάθε υπαλλήλου. 32

40 Οι θέσεις εργασίας να έχουν σχεδιαστεί κατά τρόπο που να διασφαλίζει ότι ο υπάλληλος έχει όντως τον έλεγχο του έργου του και δεν εξαρτάται από παράγοντες που βρίσκονται έξω από αυτόν. Να έχουν οριστεί με σαφήνεια οι στόχοι και τα πρότυπα απόδοσης (ποσοτικής και ποιοτικής). Να έχει ο υπάλληλος τη δυνατότητα να παρακολουθεί διαρκώς την πορεία του και να βλέπει που βρίσκεται σε σχέση με τους στόχους του. Να επικρατεί στην οργάνωση κλίμα εμπιστοσύνης μεταξύ διοίκησης και υπαλλήλων. Τα οικονομικά κίνητρα που παρέχονται να είναι ουσιαστικά. Η αμοιβή να μην απέχει χρονικά πολύ από το διάστημα κατά το οποίο παρατηρήθηκε η υψηλή απόδοση. Να υπάρχουν περιορισμοί (π.χ. ποσοστώσεις ή ανώτατο όριο αμοιβής) ώστε το κόστος του συστήματος να μην είναι υπέρογκο. 5 Τερζίδης Χ. (2004) Διοίκηση ανθρωπίνων πόρων. Αθήνα, Εκδόσεις Rosili 33

41 2.4 Παράγοντες που επηρεάζουν την αμοιβή και πολιτική αμοιβών Τα τελευταία χρόνια σημειώνεται μια στροφή από την παλιά πολιτική αμοιβών σε νέα πιο ευέλικτα συστήματα και παρατηρείται ότι οι αμοιβές στελεχών έχουν σταματήσει να θεωρούνται κόστος παραγωγικό, αλλά επένδυση. Η αμοιβή του στελέχους δε βασίζεται πλέον μόνο στα χρόνια της προϋπηρεσίας του και στην ιεραρχία του, αλλά και στην απόδοσή του. Από την άλλη ένα στέλεχος μιας επιχείρησης απαιτεί περισσότερα από μια απλή ανταμοιβή και τη διαπραγματεύεται απευθείας με την επιχείρηση για την οποία εργάζεται και όχι με κρατικούς, γενικούς ή περιφερειακούς φορείς. Οι αμοιβές σε μια επιχείρηση επηρεάζονται από ένα σύνολο παραγόντων, εξωτερικών και εσωτερικών. Εξωτερικοί παράγοντες θεωρούνται η κυβερνητική πολιτική η οποία προσδιορίζει το πλαίσιο του ύψους των αμοιβών και των διαπραγματεύσεων, τα συνδικάτα που πιέζουν για υψηλότερες αμοιβές και άλλες παροχές και η αγορά εργασίας υπακούοντας στο νόμο προσφοράς και ζήτησης. Εντούτοις και οι αμοιβές που παρέχουν οι ανταγωνιστές παίζουν ρόλο, καθώς αποτελούν κίνητρο για προσέλκυση διοικητικών στελεχών, υψηλού μορφωτικού επιπέδου. Ως εσωτερικοί παράγοντες, πέρα από τις δυνατότητες της επιχείρησης και τις απαιτήσεις των στελεχών, λαμβάνονται η φιλοσοφία που ακολουθεί η επιχείρηση, η λεγόμενη οργανωτική κουλτούρα, όπως και η στρατηγική της, η οποία με σκοπό να υποκινήσει τα στελέχη της προσφέρει καλές αμοιβές και άλλες παροχές. Ο οργανωτικός κύκλος ζωής της επιχείρησης είναι άλλος ένας παράγοντας και αυτό γιατί ανάλογα με το στάδιο ωρίμανσης που βρίσκεται καθορίζει και το επίπεδο των αμοιβών. Οι αμοιβές πρέπει να ικανοποιούν στελέχη και εργοδότες και να ενθαρρύνει την αποδοτική εργασία των πρώτων, ώστε η πολιτική των αμοιβών της επιχείρησης να είναι αξιόπιστη. Η διοίκηση είναι αυτή που θα καθορίσει το επίπεδο των αμοιβών, βασιζόμενη και σε έρευνες αγορών σχετικά με τις αμοιβές που προσφέρουν οι ανταγωνιστές για ίδιες ή παρόμοιες θέσεις εργασίας. 34

42 2.5 Πολιτική αμοιβών στελεχών Η πολιτική αμοιβών είναι σημαντικό εργαλείο της σύγχρονης διοίκησης ανθρώπινου δυναμικού. Οι επιχειρήσεις είναι εκτιθέμενες πλέον σε ανταγωνιστικότερο περιβάλλον- αναζητούν σε αυξανόμενο βαθμό τον εμπλουτισμό της παραδοσιακής πολιτικής αμοιβών για τη σύνδεση αμοιβών και απόδοσης. Επιπλέον, η επιχείρηση έχει δικαίωμα και δυνατότητα να αναπτύξει την επιχειρησιακή πολιτική αμοιβών: 1) Συνδέοντας τη διοίκηση ανθρώπινου δυναμικού με τη βελτίωση της εργασιακής επίδοσης. 2) Εμπλουτίζοντας τα κριτήρια και τους κανόνες του επιχειρησιακού συστήματος αμοιβών με την εισαγωγή κίνητρων βελτιωμένης απόδοσης. Ο εμπλουτισμός του επιχειρησιακού συστήματος αμοιβών με αμοιβή απόδοσης, βάσει σαφών κανόνων, κριτηρίων και στόχων, είναι χρήσιμο εργαλείο διοίκησης του ανθρώπινου δυναμικού για την επίτευξη συνδυασμού αποτελεσμάτων: 6 - υποκίνηση των στελεχών για προσέγγιση - διατήρηση ενός επιπέδου απόδοσης -ενίσχυση των αποδοτικών διοικητικών στελεχών στην επιχείρηση έναντι των υπολοίπων στελεχών. - Η προσέλκυση των αποδοτικότερων στελεχών με συγκεκριμένη πολιτική αμοιβών στην επιχείρηση. Η πρόσθετη αμοιβή απόδοσης μπορεί να αφορά στόχους για τη βελτίωση του προγραμματισμού των λειτουργιών και της εταιρικής εικόνας ή τη μείωση του κόστους. Οι επιχειρήσεις στην Ελλάδα ενδιαφέρονται πλέον και αναζητούν σε αυξανόμενο βαθμό τέτοιες χρήσεις συγκεκριμένης πολιτικής αμοιβών και σύνδεσης με την απόδοση. Η σύνδεση αμοιβής και απόδοσης δεν καταργεί, ούτε επηρεάζει συγκεκριμένες απολαβές, που, σύμφωνα με το παραδοσιακό σύστημα, δικαιούται κάθε στέλεχος, επιτρέπει όμως συνδυασμό αποτελεσμάτων για την επιχείρηση και την απόδοση του στελέχους. - δυνατότητα αύξησης των ατομικών αποδόσεων ανάλογα με την πολιτική αμοιβών της επιχείρησης. 35

43 Με τον εμπλουτισμό του συστήματος αμοιβών, η συνολική αμοιβή αποτελείται από δύο συνιστώσες: - τη βασική αμοιβή, ως εγγυημένη αμοιβή, που λαμβάνουν και όσοι έχουν απόδοση έστω και μικρότερη του αρχικού στόχου που έχει προσδιορισθεί από την αρχή της συνεργασίας. - την πρόσθετη αμοιβή (bonus) που συνδέεται με βελτιωμένη απόδοση του στελέχους. Η αποτελεσματική σύνδεση αμοιβής και απόδοσης εξαρτάται από τη σαφήνεια και διαφάνεια των κριτηρίων παροχής των πρόσθετων αμοιβών, την ευκολία μέτρησης της απόδοσης, αλλά και από τις αναλογίες του μείγματος στην συνολική αμοιβή. Π.χ. υψηλή βασική αμοιβή και χαμηλή αμοιβή απόδοσης δεν υποκινεί αποτελεσματικά. 6 Χολεβάς Γ. (2006) Οργάνωση και διοίκηση επιχειρήσεων. Θεσσαλονίκη, Εκδόσεις Ανίκουλα 36

44 2.5.1 Αμοιβές στελεχών στον ευρύτερο ιδιωτικό τομέα Οι μισθοί και τα bonus που λαμβάνουν τα στελέχη εταιρειών συγκεντρώνουν συχνά τα φλας της δημοσιότητας, αλλά και την προσοχή των θεσμικών επενδυτών. Το αίτημα για διαφάνεια στους μισθούς όλων των στελεχών μιας εταιρίας είναι σχεδόν καθολικό. Κανένας επενδυτής δεν θέλει να βρεθεί ξαφνικά αντιμέτωπος με την πιθανότητα η εταιρεία στην οποία συμμετέχει να χρειαστεί να καταβάλει σε διοικητικό της στέλεχος υπέρογκα ποσά ως αποζημίωση ή ως bonus. Οι μέτοχοι είναι σε θέση να εξασκήσουν υπεύθυνα τα ιδιοκτησιακά τους καθήκοντα, μόνο εάν έχουν επαρκή πληροφόρηση ώστε να κρίνουν. Ό καθορισμός της ζήτησης και το επίπεδο στο οποίο διαμορφώνεται η τιμή κτήσης ενός αγαθού ή μιας παροχής υπηρεσίας καθορίζεται και συναρτάται βεβαίως με την υφιστάμενη προσφορά. Το ίδιο ισχύει και για την αγορά των υψηλόβαθμων στελεχών επιχειρήσεων και τις αποδοχές των. Για να υπάρχει μια τάξη μεγέθους, μιλάμε για μικτές ετήσιες αποδοχές μαζί και με bonus και stock options για στελέχη Chief Executive Officers που διεθνώς ξεκινούν από ευρώ και υπερβαίνουν σε πολλές περιπτώσεις τα 3 δις. Ευρώ, ενώ στην περίπτωση της χώρας μας μιλάμε για αποδοχές που ξεκινούν στα ευρώ και υπερβαίνουν το 1 δις ευρώ ετησίως. Στην Ελλάδα, η ύφεση της περιόδου είχε ως αποτέλεσμα σημαντικότατος αριθμός ικανών στελεχών ανεξαρτήτως κλάδου ή εξειδίκευσης να βρεθούν εκτός αγοράς. Τα παραπάνω είχαν σαφή επίδραση και στα γενικά επίπεδα αμοιβών του ιδιωτικού τομέα. Υπάρχει γενικά τάση μισθολογικής συμπίεσης στις αποδοχές των στελεχών πρώτης γραμμής με κλείσιμο της ψαλίδας ανάμεσα σε αυτούς και τους υφιστάμενούς τους. Η τάση πολλών πολυεθνικών να έχουν νεότατους - για τα παραδοσιακά ελληνικά επιχειρηματικά δεδομένα - Γενικούς Διευθυντές 35 ετών έχει αρχίσει να φαίνεται και στη χώρα μας περισσότερο. Οι επιχειρηματικές και οργανωτικές πιέσεις του σήμερα χρειάζονται top managers με αναμφισβήτητες ικανότητες και εμπειρίες εντός και εκτός Ελλάδος, αλλά με πλατειές ικανότητες. 37

45 2.5.2 Αμοιβές και bonus στον ευρύτερο δημόσιο τομέα Πρόβλημα παρουσιάζει το μισθολογικό τοπίο του Δημοσίου και του ευρύτερου δημόσιου τομέα, με τις διαφορές λόγω επιδομάτων και άλλων παροχών να φτάνουν μέχρι και σε τριπλασιασμό των αποδοχών ακόμη και μεταξύ υπαλλήλων με τα ίδια προσόντα. Έτσι, στελέχη στον δημόσιο τομέα φτάνουν να συναγωνίζονται, ακόμη και να ξεπερνούν σε ορισμένες περιπτώσεις, σε αποδοχές εκείνα του ιδιωτικού τομέα. Την ώρα που οι βασικοί μισθοί κυμαίνονται σε χαμηλά επίπεδα, με την προσθήκη διαφόρων επιδομάτων - από τα βασικά μέχρι και ειδικά για ορισμένες κατηγορίες - οι τελικές αποδοχές για περισσότερους από δημοσίους υπαλλήλους - σε σύνολο εκτινάσσονται στα ύψη. Εκτιμάται μάλιστα ότι μόνον τα επιδόματα φτάνουν κάθε χρόνο τα 440 εκατομμύρια ευρώ. Μέσω των ειδικών λογαριασμών που διαθέτουν τα υπουργεία δημιουργούνται υπάλληλοι πολλών μισθολογικών ταχυτήτων. Αποτέλεσμα είναι εκτός από τα επιδόματα, που προβλέπονται στο μισθολόγιο (όπως σπουδών, γάμου, θέσης ευθύνης κ.λπ.), το μπόνους σε υπαλλήλους να αποτελεί εσωτερική υπόθεση κάθε υπουργείου, ενώ περίπου το 10% του δημοσιοϋπαλληλικού σώματος, με τη συντριπτική πλειονότητα των εργαζομένων να αμείβεται με μισθούς γύρω στα χίλια ευρώ. Οι εφοριακοί. Έτσι, για παράδειγμα, οι εφοριακοί με τα επιδόματα διπλασιάζουν τις βασικές αποδοχές τους. Ανάλογο είναι το όφελος και για τους ελεγκτές εναέριας κυκλοφορίας, που εισπράττουν επίδομα πάνω από ευρώ. Αντιστοίχως, οι εξεταστές υποψηφίων οδηγών επιβραβεύονται μέχρι και με 350 ευρώ τον μήνα, ενώ οι απασχολούμενοι στο Ταχυδρομικό Ταμιευτήριο εισπράττουν πάνω από 300 ευρώ και στους υπάλληλους του ΝΑΤ προβλέπεται καταβολή επιδόματος έως και 235 ευρώ. Η ψαλίδα μεταξύ των διαφόρων κατηγοριών υπαλλήλων είναι εμφανής μεταξύ ενός υπαλλήλου για παράδειγμα του υπουργείου Ανάπτυξης, τα 38

46 επιδόματα του οποίου δεν υπερβαίνουν τα 150 ευρώ, και ενός εργαζομένου στον Εθνικό Οργανισμό Φαρμάκων, όπου ο μισθός του μπορεί να αυξηθεί μέχρι και 800 ευρώ. Στα ασφαλιστικά ταμεία. Στους χαμηλά αμειβόμενους του δημοσίου συγκαταλέγονται οι υπάλληλοι των υπουργείων εσωτερικών και αγροτικής ανάπτυξης, ενώ χαμηλά αμειβόμενοι είναι και οι υπάλληλοι των ασφαλιστικών ταμείων, καθώς και των υπουργείων εθνικής άμυνας, Μακεδονίας - Θράκης, στα οποία ορισμένες κατηγορίες απασχολουμένων δεν παίρνουν κανένα επίδομα Διοικητές δημόσιων φορέων Σε χορό εκατομμυρίων εξελίσσονται οι αμοιβές προέδρων, διευθυνόντων συμβούλων και διοικητών σε διάφορους φορείς του ευρύτερου δημόσιου τομέα. Εκεί, οι ετήσιες δαπάνες για αμοιβές και διευκολύνσεις ( για παράδειγμα κινητά τηλέφωνα, πιστωτικές κάρτες κ.ά.), ξεπερνούν τα 6,5 εκατομμύρια ευρώ. Οι βασικοί μισθοί των επικεφαλής σε ΔΕΚΟ και άλλους φορείς αρχίζουν από τα ευρώ και εκτινάσσονται στα ευρώ. Όμως μεγάλη έμφαση δίνεται κυρίως με την καταβολή ειδικών αποζημιώσεων, επιδομάτων, αλλά και εξόδων παραστάσεως και άλλων παροχών. Ενδεικτικό είναι ότι για παράδειγμα ο πρόεδρος σε κάποιες εταιρίες Α.Ε να έχει μισθό κάτι παραπάνω από ευρώ, ωστόσο οι τελικές αποδοχές του ξεπερνούν τα ευρώ, αφού μόνο για έξοδα παραστάσεως τού καταβάλλονται ευρώ. Επιπλέον, σε ορισμένους φορείς παρατηρείται η επινόηση θέσεων όπως «εντεταλμένων συμβούλων» με μισθούς που μπορεί να ξεπεράσουν τα ευρώ.( παράρτημα 1 ) 39

47 2.6 Διακρίσεις των παρεχομένων κινήτρων 7 Οι επιχειρήσεις, για να παρακινήσουν τα στελέχη ώστε να παράγουν το μεγαλύτερο και καλύτερο δυνατό αποτέλεσμα, παρέχουν, εκτός από τους μισθούς, κίνητρα και οικονομικές επιβραβεύσεις (bonuses), καθώς και ειδικής μορφής ηθικές επιβραβεύσεις (βραβεία, διπλώματα, διακοπές και άλλα συναφή). Μ' αυτό τον τρόπο, ενθαρρύνουν τα στελέχη να είναι πιο αποτελεσματικοί στην παραγωγική διαδικασία, δίνοντας τους παράλληλα την ευκαιρία να διακρίνονται για τις επιτυχίες τους, οπότε με τον τρόπο αυτό βελτιώνεται και η αποτελεσματικότητα της επιχείρησης. Τα κριτήρια παραγωγικότητας θα πρέπει να είναι ποσοτικά και να συσχετίζονται άμεσα με τα επίπεδα απόδοσης. Σημειώνεται ότι το σύστημα αυτό δεν έχει επιτυχία στην περίπτωση που τα χορηγούμενα κίνητρα δεν ικανοποιούν τις ανάγκες και ιδιαίτερα τις προσδοκίες των στελεχών. Επισημαίνεται λοιπόν πως, για να είναι πετυχημένο ένα σύστημα κινήτρων, θα πρέπει να χαρακτηρίζεται από απλότητα, να είναι κατανοητό, μετρήσιμο, σαφές και εφαρμόσιμο στην πράξη, να ανταποκρίνεται στις προσδοκίες και ανάγκες των εργαζομένων, προνοώντας ικανοποιητικές αποδοχές, και φυσικά θα πρέπει να είναι αντικειμενικό, ώστε να αποφεύγονται οι όποιες δυσμενείς παρενέργειες. 7 Τερζίδης Χ. (2004) Διοίκηση ανθρωπίνων πόρων. Αθήνα, Εκδόσεις Rosili 40

48 2.6.1 Βασικά συστήματα κινήτρων Ανάλογα με τη φύση της επιχείρησης, τα κίνητρα που παρέχει μπορεί να είναι ατομικά ή ομαδικά. Τα ατομικά κίνητρα συμβάλλουν συνήθως στη μεγαλύτερη αύξηση της παραγωγικότητας, σε σχέση με τα ομαδικά. Αυτό συμβαίνει γιατί η σύνδεση των ατομικών απολαβών με την ομαδική απόδοση δεν μπορεί πάντοτε να εκτιμηθεί σωστά, γιατί υπάρχουν εργαζόμενοι που έχουν την τάση να είναι αδιάφοροι, αφήνοντας κάποιους άλλους να εκτελέσουν την εργασία τους. Παρ' όλα αυτά, τα ομαδικά κίνητρα έχουν κάποια πλεονεκτήματα, τα οποία δεν συναντούμε στα ατομικά. Παρατηρούμε, δηλαδή, ότι υπάρχει υψηλό επίπεδο συνεργασίας και συντονισμού, που δεν ευνοούν την ανάπτυξη αισθημάτων αντιζηλίας και ανταγωνισμού, σε αντίθεση με τα ατομικά κίνητρα. Εφαρμόζονται ιδιαίτερα από επιχειρήσεις όπου η εκτίμηση της απόδοσης δεν είναι εύκολα μετρήσιμη σε ατομικό επίπεδο, από την στιγμή που η εκτέλεση των εργασιών απαιτεί και εξαρτάται παράλληλα από την ομαδική αποτελεσματικότητα. Στη συνέχεια θα παρουσιάσουμε ορισμένα από τα πλέον συνήθη κίνητρα της μορφής αυτής, τα οποία συμβάλλουν ανάλογα στη διαμόρφωση των αποδοχών Ατομικά κίνητρα Από τη στιγμή που η ατομική παραγωγικότητα είναι μετρήσιμη, τα ατομικά κίνητρα είναι πιο πετυχημένα για την αύξηση της απόδοσης. Τα τελευταία χρόνια, υιοθετούνται όλο και περισσότερο από τις διάφορες επιχειρήσεις. Σημειώνεται όμως ότι, σ' αυτή την περίπτωση, θα πρέπει να υπάρχει δίκαιη και άμεση σύνδεση ανάμεσα στην απόδοση και στις ανταμοιβές. Στη συνέχεια θα δούμε τα κυριότερα ατομικά κίνητρα, όπως την αμοιβή με το κομμάτι, την ώρα, τον πρότυπο χρόνο ολοκλήρωσης της, τις προμήθειες, τις ατομικές επιβραβεύσεις και την αμοιβή βάση των αξιοκρατικών κρίσεων. 41

49 2.6.3 Προμήθειες Το σύστημα αυτό είναι ευρέως διαδεδομένο στις επιχειρήσεις, και προνοεί ένα αποτελεσματικό οικονομικό κίνητρο, που συνδέει ξεκάθαρα τις αμοιβές με την απόδοση των στελεχών. Το στέλεχος μιας εταιρείας παίρνει μια σταθερή αμοιβή και προμήθεια πέραν της αμοιβής αυτής, ή πληρώνεται εξ' ολοκλήρου με προμήθεια, η οποία υπολογίζεται από το ύψος των πωλήσεων που επιτυγχάνει, όπως επίσης και από τον αριθμό των νέων πελατών που προσελκύει. Επιπλέον, σε πολλές περιπτώσεις, οι επιχειρήσεις, εκτός από τις προμήθειες, χορηγούν και ατομικά βραβεία, πρόσθετες παροχές κ.ά., ανάλογα φυσικά με την αποτελεσματικότητα. Το σύστημα των προμηθειών έχει αρκετά μειονεκτήματα, καθώς μειώνει την ομαδική συνεργασία και αυξάνει τα αισθήματα ανταγωνισμού μεταξύ των στελεχών. Τα στελέχη που πληρώνονται αποκλειστικά με προμήθειες έχουν στόχο την αύξηση των πωλήσεων, χωρίς όμως να ενδιαφέρονται για την απόκτηση μόνιμης πελατείας και να υπολογίζουν τη φήμη της επιχείρησης που αντιπροσωπεύουν, με αποτέλεσμα να μην παρέχουν πάντα τις υπηρεσίες που θα έπρεπε, για τη σωστή ανάπτυξη της. Πολλές φορές μάλιστα, πιέζουν τους πελάτες για να προωθήσουν ένα προϊόν, δημιουργώντας δυσαρέσκειες. Οι αμοιβές των στελεχών αποκλειστικά από προμήθειες μπορεί, σε αρκετές περιπτώσεις, να αυξάνει την αποδοτικότητα μιας επιχείρησης, με την αύξηση των πωλήσεων, αλλά παράλληλα δημιουργεί θέματα ανασφάλειας αναφορικά με τη μηνιαία αποζημίωση τους. Αυτό συμβαίνει γιατί υπάρχουν αρκετοί εξωτερικοί παράγοντες (διαφοροποιήσεις στη ζήτηση, ανταγωνισμός, εισαγωγή νέων τεχνολογιών), που συντελούν στη μείωση της αποδοτικότητας τους, έτσι ώστε το επίπεδο απόδοσης τους να μην έχει πάντα τα αναμενόμενα αποτελέσματα και οι αποδοχές τους να μην είναι πάντα σταθερές και ικανοποιητικές συνάμα. Σημειώνεται επίσης ότι οι ασθένειες, οι διακοπές και η χαλάρωση γενικά από την εργασία έχουν άμεσο αντίκτυπο στις μηνιαίες αποδοχές τους. Εντούτοις, προσφέρει συγκριτικό πλεονέκτημα στις επιχειρήσεις με την άμεση σύνδεση των αμοιβών με την απόδοση των στελεχών. 42

50 Με γνώμονα τα μειονεκτήματα που προαναφέρθηκαν και για να αναπτύξουν το αίσθημα της οικονομικής ασφάλειας των στελεχών, αρκετές επιχειρήσεις ακολουθούν ένα μικτό σύστημα πληρωμής, με μισθό και προμήθειες. Το ποσοστό του μισθού μπορεί να είναι το 80% της συνολικής αμοιβής και το ποσοστό των προμηθειών 20%, ή 60% και 40%, ή 70% και 30%, ανάλογα με την κάθε περίπτωση. Καταβάλλεται λοιπόν ένας βασικός μισθός, του οποίου όμως ο υπολογισμός γίνεται συνήθως με αρκετά περίπλοκο τρόπο. Σε ορισμένες όμως περιπτώσεις, πληρώνονται μόνο με σταθερό μισθό και παράλληλα λαμβάνουν επιπλέον κάποια βραβεία, bonus κ.ά., κατά τη διάρκεια της εργασίας τους, χωρίς να υπάρχει η παράλληλη χορήγηση προμήθειας επί των πωλήσεων. Είναι οι περιπτώσεις όπου οι επιχειρήσεις προσλαμβάνουν στελέχη, με στόχο την αναζήτηση νέων πελατών, την επίδειξη των προϊόντων τους ή την εκτέλεση εκπαιδευτικών προγραμμάτων για την προετοιμασία άλλων στελεχών. Αυτή η μέθοδος είναι πλεονεκτική, αφού τα στελέχη γνωρίζουν εκ των προτέρων το μισθό τους, που είναι φυσικά σταθερός και βελτιώνει παράλληλα το αίσθημα εμπιστοσύνης μεταξύ των εργαζομένων. Η αύξηση των αποδοχών, όμως, συνδέεται συνήθως με την αρχαιότητα και όχι με την αποδοτικότητα, πράγμα που μπορεί να αποβεί αποτρεπτικό για διάφορα στελέχη που έχουν αυξημένες ικανότητες και αποδόσεις, καθώς βλέπουν ότι οι προσπάθειες τους δεν ανταμείβονται. 43

51 2.6.4 Σύστημα συμμετοχής στα κέρδη Η συμμετοχή των στελεχών στα οφέλη, στα κέρδη δηλαδή και στην ιδιοκτησία της επιχείρησης, δεν μεγιστοποιεί μόνο την αποδοτικότητα και το αίσθημα της συνεργασίας, αλλά παρακινεί για βελτιστοποίηση των παρεχομένων υπηρεσιών, δεδομένου ότι αυξάνουν την ηθική τους ικανοποίηση, το αίσθημα ασφάλειας και τα προσωπικά τους συμφέροντα, συμβάλλοντας ουσιαστικά στα κέρδη της επιχείρησης. Το ποσοστό συμμετοχής συνήθως κυμαίνεται στο 20-25%, το οποίο διανέμεται ισόποσα, βάσει των μισθών, την προϋπηρεσία, ή την αποδοτικότητα, και μπορεί να καταβληθεί εφάπαξ, ή σε δόσεις, ή ακόμη με μια συνδυαστική μορφή. Τα τελευταία χρόνια, το σύστημα αυτό άρχισε να εφαρμόζεται και στην Ελλάδα από μεγάλες επιχειρήσεις, επιβραβεύοντας την παραγωγικότητα των στελεχών, όπως επίσης και τη θετική τους συμμετοχή στη λειτουργία και λήψη αποφάσεων της εταιρείας. Ένα μεγάλο μειονέκτημα του συστήματος αυτού είναι ότι δεν υλοποιείται όταν τα κέρδη της επιχείρησης δεν είναι ικανοποιητικά. Δεδομένου λοιπόν ότι υπάρχουν και πολλοί εξωτερικοί παράγοντες που επηρεάζουν την ανοδική πορεία μιας επιχείρησης, καθώς και την παράλληλη απόδοση των στελεχών, όπως οι οικονομικές συνθήκες, νομοθεσίες κλπ., για τους οποίους δεν είναι υπεύθυνοι και δεν μπορούν να τους ελέγξουν, δεν είναι σίγουρο ότι θα ανταμειφθούν τελικά για την αποδοτικότητα τους. Ένα άλλο μειονέκτημα είναι ότι τα κίνητρα δεν καταβάλλονται άμεσα και σε πολλές περιπτώσεις ο χρόνος πληρωμής τους απέχει πολύ από το χρόνο της ικανοποιητικής απόδοσης τους, οπότε είναι φυσικό να ελαττώνεται το ενδιαφέρον των στελεχών για αυξημένη αποδοτικότητα. 8 Λαζαρίδη- Μούζα Α. (2006) Διοίκηση ανθρώπινων πόρων. Αθήνα, Εκδόσεις Κριτική 44

52 ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΤΡΙΤΟ Ο ΡΟΛΟΣ ΤΟΥ ΣΤΕΛΕΧΟΥΣ ΣΤΗΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ 3.1 Οι γνώσεις και τα καθήκοντα των στελεχών Η ηγεσία, είναι μία σημαντική έννοια για την επιχείρηση αφού αποτελεί ένα από τα απαραίτητα συστατικά κάθε επιχείρησης, σαν σύνολο αλλά και στα επιμέρους τμήματα. Στις διεθνείς αγορές, όπου ο κλάδος της διοίκησης επιχειρήσεων έχει γνωρίσει τεράστια ανάπτυξη τα τελευταία χρόνια, ο ρόλος των στελεχών έχει διερευνηθεί σε βάθος μέσα από εκτεταμένες έρευνες των ειδικών της οργανωτικής ψυχολογίας. Έχει υποχρέωση το στέλεχος μιας επιχείρησης να αναθεωρεί, κατά καιρούς, τις αρχές και τους κανόνες που εφαρμόζει, στο management που ασκεί για την καθοδήγηση των ατόμων της ομάδος, όταν βλέπει ότι ορισμένες αρχές και κανόνες είναι εκ των πραγμάτων ξεπερασμένες. Τα προσόντα των στελεχών και οι μέθοδοι management που χρησιμοποιούν, ειδικά στις επιχειρήσεις που βασίζονται αποκλειστικά και μόνο στο ανθρώπινο δυναμικό, είναι τα κατ' εξοχήν συστατικά στοιχεία, τα οποία εγγυώνται ή όχι το μέλλον των ίδιων και της ίδιας της εταιρίας. Επί σειρά ετών γίνονται προσπάθειες για να βελτιωθούν τα τεχνικά μέσα και η απόδοση, οι οποίες θα συνεχίζουν για πολύ καιρό να απασχολούν το χρόνο και το πνεύμα των ερευνητών. Το στέλεχος είναι ένας διοικητικός λειτουργός. Ετοιμάζει σχέδια δράσης (business plans), καθορίζει προϋπολογισμούς και ελέγχει την πρόοδο των ενεργειών που λαμβάνουν χώρα μέσα στην επιχείρηση. Φροντίζει να ενημερώνει και να διαχέει την ανάλογη πληροφορία στους ανάλογους ανθρώπους και ομάδες, εστιάζει την προσοχή των υφισταμένων του ή του τμήματος του στους στόχους της επιχείρησης και προσπαθεί να κάνει τα πλάνα δράσης του περισσότερο αποδοτικά. Το στέλεχος μιας επιχείρησης, θα πρέπει να αναγνωρίσει, και να τοποθετήσει το ταλέντο του κάθε ατόμου μέσα στην γενικότερη οργάνωση και δομή της επιχείρησης. Βέβαια σ αυτό, παίζει ρόλο και η στρατολόγηση, 45

53 αλλά όχι πρωταγωνιστικό. Το στέλεχος θα πρέπει να είναι σίγουρο ότι, ο επιλεχθείς υποψήφιος ταιριάζει απόλυτα στο χώρο και ότι, όχι μόνο η απόδοσή του θα είναι εξαιρετική, αλλά και ότι θα προχωρήσει και θα δέσει αρμονικά με το κλίμα και την κουλτούρα που επικρατούν στην επιχείρηση. 19 Εάν χρησιμοποιήσει αυστηρή πειθαρχία στην στρατολόγηση, προκειμένου να απορρίψει ακατάλληλους και να προσλάβει τους κατάλληλους ανθρώπους, θα καταφέρει να κάνει την επιχείρηση πόλο έλξης των καλύτερων της αγοράς. Ακόμα εάν αποφασίσει ότι, ένας υποψήφιος δεν είναι κατάλληλος για την δική του επιχείρηση, καλό θα ήταν να του προτείνει κάποια άλλη. Άλλωστε αυτό σημαίνει σωστός επαγγελματίας. Ο πρωταρχικός ρόλος του είναι να βοηθάει τους ανθρώπους να μεγαλώνουν, να ωριμάζουν, να αναπτύσσονται και να επιτυγχάνουν. Η επιχείρηση πρέπει να αποτελεί το κατάλληλο περιβάλλον, που θα επιτρέψει στον καθένα ξεχωριστά να εκμεταλλευτεί στο έπακρο το ταλέντο του, να προσπαθήσει να επιτύχει επαγγελματικούς στόχους τέτοιους, που δεν θα τους επιτύγχανε αλλιώς. 20 Για να πραγματοποιηθούν αυτά, το στέλεχος της επιχείρησης θα πρέπει να ξεδιπλώσει τις ικανότητες των συνεργατών του έτσι, ώστε όλες οι ενέργειες του να εστιάζονται στο πώς θα μπορέσει να εκμεταλλευτεί τις δυνατότητες όλων, ώστε να προωθηθούν τόσο οι εργασίες του, όσο και η περαιτέρω εξέλιξη της καριέρας του. Πάνω απ' όλα όμως, το στέλεχος, αποτελεί πρότυπο για τους συνεργάτες του. Είναι ο καταλύτης, είναι το άτομο που θέτει όλα τα στρατηγικά σχέδια, που διευθύνει, που δημιουργεί την κουλτούρα της επιχείρησης, με την αρετή των πράξεών του και όχι των λόγων του. Το άτομο αυτό πρέπει να έχει οράματα για την επιχείρηση, οράματα τα οποία θα μεταδίδει και στους συνεργάτες του. Γιατί το στέλεχος πρέπει όχι να το δέχονται αλλά και να τον παραδέχονται οι συνεργάτες του. Για να διευθύνει σωστά, θα πρέπει το ενδιαφέρον του να είναι ανθρωποκεντρικό και όχι εγωκεντρικό. Η όλη ουσία του επαγγέλματος 46

54 είναι το να αναπτύσσει, να ενδιαφέρεται και να τρέφει με υλικές και πνευματικές τροφές τους ανθρώπους για τους οποίους το στέλεχος είναι υπεύθυνο, είτε αυτοί λέγονται διοικητικό προσωπικό είτε λέγονται εργαζόμενοι. Γι' αυτό το λόγο η προσωπική νοοτροπία και συμπεριφορά του, αποτελεί καθρέφτη όλης της επιχείρησης. Το στέλεχος, είναι ένα άτομο, που υποστηρίζει και δεν αποφασίζει δικτατορικά, ένα άτομο που βοηθάει και δεν επιβάλλεται. Άλλωστε και το κύρος του δεν εξαρτάται τόσο από το ότι είναι αυτός ο ίδιος και το τι έχει κάνει για τον εαυτό του, αλλά από το πόσο κατάφερε να προωθήσει τους γύρω του, και την ίδια την επιχείρηση. Η υλική και ψυχική ανταμοιβή, προέρχεται από την ανάπτυξη συνεργατών. Η διαδικασία αυτή είναι που κάνει το στέλεχος επιτυχημένο. Στέλεχος λοιπόν είναι αυτός ο οποίος, προσπαθεί να αξιοποιεί το maximum των δυνατοτήτων των υφισταμένων του. Συνειδητοποιώντας αυτές τις προτεραιότητες, προκύπτει μία μεγάλη πρόκληση για τους περισσότερους. Όμως η αλήθεια είναι ότι, όσο μεγάλη και να είναι η επιχείρηση, θα αναπτυχθεί ακόμα περισσότερο από την ικανότητα και μόνο του στελέχους. Μία μέθοδος κλειδί, η οποία όμως παρουσιάζει δυσκολίες στην ανάπτυξή της από το στέλεχος, είναι το να αναθέτει δραστηριότητες στους γύρω του. Και αναθέτοντας υπευθυνότητες, δημιουργεί μία συμπεριφορά, στην οποία έχουν συνηθίσει τα περισσότερα άτομα που εργάζονται στις επιχειρήσεις. Η ανικανότητα για καταμερισμό ευθυνών, μπαίνει εμπόδιο στην περαιτέρω ανάπτυξη των εργασιών και συνεπώς στην ανοδική πορεία της επιχείρησης. Και καθώς η επιχείρηση αναπτύσσεται, ο μόνος τρόπος για να βελτιώσει το στέλεχος τη θέση του, είναι μέσω των συνεργατών του. Ο μόνος τρόπος ώστε, να επιτύχει να εστιάσει την προσοχή του στα σημαντικά σημεία της δουλειάς του είναι κατανέμοντας την ευθύνη σημαντικών τομέων σε συνεργάτες του. Αυτό σημαίνει ότι, θα πρέπει να έχει το ταλέντο να διεκπεραιώσει αυτές τις υποχρεώσεις σε περίπτωση που θα το απαιτήσουν οι ανάγκες και την απαραίτητη αυτοπεποίθηση, για 47

55 να δώσει στους συνεργάτες του υπευθυνότητα, πρωτοβουλία, ισχύ και κύρος και να ξέρει πότε θα αποτραβηχτεί. Με την αντιμετώπιση αυτή, δημιουργεί μια βαθιά σχέση στην επιχείρηση, όπου κυριαρχούν η αλληλεξάρτηση και ο αμοιβαίος σεβασμός, αναγνωρίζει τα ικανά άτομα τα οποία θα μπορέσουν να αντεπεξέλθουν μελλοντικά ως στελέχη και απαλλάσσει τον εαυτό του από το υπέρμετρο βάρος του να διευθύνει την επιχείρηση μόνος του. Μόνο με τη χρήση των μεθόδων αυτών, μία επιχείρηση αποφεύγει τη δημιουργία στεγανών στην ανάπτυξή της. Και ενώ οι οικονομικές, διαχειριστικές και τεχνικές γνώσεις και ικανότητες είναι απαραίτητες για τη διοίκηση μιας επιχείρησης, η ουσία της εργασίας του στελέχους είναι οι άνθρωποι και οι σχέσεις του με αυτούς. Η απόδοση της ομάδας, η επίτευξη των στόχων της, η επιβίωση της, η ανάπτυξή της, η ετοιμότητα της, η ικανότητά της να αντιμετωπίζει καταστάσεις κρίσης, η ικανοποίηση των υφισταμένων από το στέλεχος, η αφοσίωση των υφισταμένων στους στόχους της ομάδας και τέλος η διατήρηση της ηγετικής θέσης, είναι η περιουσία του στελέχους. 19 Παγκάκης Γ. (2003) Διοίκηση ανθρωπίνων πόρων. Αθήνα, Εκδόσεις Σάκκουλα. 20 Σιώμκος Ι. (2005) Συμπεριφορά καταναλωτή & Στρατηγική μάρκετινγκ. Αθήνα, Εκδόσεις Σταμούλης 48

56 3.1.1 Οι βασικές ικανότητες ενός στελέχους Να έχει οργανωτικές ικανότητες. Είναι απαραιτήτως κρίσιμο για ένα στέλεχος: να κρατάει και να καθοδηγεί όλες τις εργασίες (projects) σύμφωνα με το πρόγραμμα δράσης, να φροντίζει να βρίσκεται πάντα μέσα στον προϋπολογισμό που του έχει δοθεί, να έχει την ικανότητα να αναθέτει εργασίες χρησιμοποιώντας τους κατάλληλους πόρους και να ιεραρχεί σωστά τις δραστηριότητες και τα καθήκοντα των στελεχών του τμήματος του. Μέσα από αυτήν την μεθοδολογία καταφέρνει να διασφαλίζει την ποιότητα του έργου του, όπως επίσης και την επιτυχία των στόχων που του έχουν ανατεθεί. Είναι εύλογο ότι πρέπει να είναι σε θέση να γνωρίζει τις διαφορετικές απαιτήσεις κάθε οργανικής θέσης του τμήματος του όπως επίσης και τι προσόντα πρέπει να έχει ο υφιστάμενος που θα την καλύψει. Να έχει διαπροσωπικές ικανότητες. Η ικανότητα να μπορεί να διαχειρίζεται τους συνεργάτες του τμήματος του είναι ζωτικής σημασίας. Επίσης πρέπει να μπορεί να συντονίζει επιτυχώς τις προσπάθειες των συνεργατών του προκειμένου να οδηγηθούν στο επιθυμητό αποτέλεσμα. Η αλήθεια είναι ότι για να υφίσταται αυτό το γνώρισμα διακρίνουμε και την ανάγκη να έχει και κάποιες ηγετικές ικανότητες, όπως του να μπορεί να ηγηθεί της τμήματος του και να κρατάει τα μέλη του με επιτυχή παρακίνηση ικανοποιημένα και μέσα την ομάδα. Η δουλειά ενός στελέχους είναι: να γνωρίζει καλά τους συνεργάτες του τμήματος του, να κατανοεί τις δυνατότητες και αδυναμίες τους (strengths and weaknesses) και να μπορεί τις ιδιαίτερες ικανότητες και ταλέντα που ενδεχομένως έχουν να τα μετατρέπει σε απόδοση. 49

57 Τέλος ένα στέλεχος ορίζει και διαμορφώνει σε έναν σημαντικό βαθμό το περιβάλλον εργασίας. Επίσης να έχει ικανότητες επικοινωνίας. Το στέλεχος αποτελεί τον κύριο επικοινωνιακό κόμβο μεταξύ του τμήματος του και του υπόλοιπου κομματιού της επιχείρησης. Η ικανότητα του λοιπόν να επικοινωνεί καθαρά και αποτελεσματικά με όλους τους εμπλεκόμενους είναι ουσιαστικής σημασίας.21 Θα πρέπει επίσης να μπορεί να μεταφέρει στο τμήμα του, τους στόχους της επιχείρησης, τις προκλήσεις και τα προβλήματα από την άσκηση του έργου του τμήματος, πιθανές αλλαγές, αναφορές γύρω από την απόδοση και την πορεία των συνεργατών του τμήματος. Η διαδικασία της ανατροφοδότησης και το πέρασμα της πληροφόρησης αυτής από το στέλεχος στους εργαζομένους του τμήματος (είτε θετική είτε αρνητική ενημέρωση), είναι εποικοδομητική, συμβάλλει στην δημιουργία καλής επικοινωνίας, ξεκάθαρων στόχων, αμοιβαίας εμπιστοσύνης και εκτίμησης. Είναι ακόμη σημαντικό ότι το στέλεχος πρέπει να έχει την ικανότητα να επιλύει προβλήματα (problem-solving skills). Είναι γεγονός ότι σε κάθε έργο- δραστηριότητα μέσα στην επιχείρηση αναδύονται προβλήματα, τις περισσότερες φορές απρόσμενα (unexpected problems), ή ακόμα και προκλήσεις (challenges), πού δημιουργούν αναστάτωση και απόσυντονισμό του τμήματος. Είναι καθήκον του στελέχους σε αυτές τις περιπτώσεις να επεμβαίνει και να διαχειρίζεται αποτελεσματικά την κατάσταση μετριάζοντας την αίσθηση του ρίσκου που υπάρχει και βοηθώντας τα πράγματα να μην φύγουν από τον έλεγχο. Τέλος το στέλεχος πρέπει να έχει ισχυρό επαγγελματικό υπόβαθρο, που θα αποδεικνύεται από τις γνώσεις του, τις ικανότητες του και την εμπειρία του. 21 Καρτέρη Κ. (2003) Διαχείριση ανθρώπινου δυναμικού. Θεσσαλονίκη, Εκδόσεις ονικών Βιβλίων και Περιοδικών 50

58 3.1.2 Τα καθήκοντα ενός στελέχους 1) ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟΣ 1.Να προσδιορίζει μετρήσιμους και επιτευκτούς, μακροχρόνιους και βραχυχρόνιους στόχους για την επιχείρηση. 2.Να αναλύει συστηματικά και αποκλειστικά τους διαθέσιμους πόρους στην επιχείρηση του, οι οποίοι θα συντελέσουν στην επιτυχία των στόχων του. (Συμπεριλαμβάνεται το ανθρώπινο δυναμικό και αγορά ) 3.Να χαράζει σχέδια σχετικά με το πώς μπορούν να επιτευχθούν οι στόχοι. 4.Να παρακολουθεί από κοντά την εξέλιξη των γεγονότων, που οδηγούν στην επίτευξη των στόχων, προκειμένου να κάνει διορθωτικές ενέργειες την κατάλληλη στιγμή. 2) ΣΤΡΑΤΟΛΟΓΗΣΗ 1.Να προσδιορίσει τα προσόντα των υποψηφίων συνεργατών, για να επιτευχθούν οι συγκεκριμένοι στόχοι. 2.Να βρει καινούριες πηγές στρατολόγησης από τις οποίες να μπορούν να στρατολογηθούν νέοι συνεργάτες. 3.Να χρησιμοποιήσει επιπρόσθετες μεθόδους για να μπουν στην ροή στρατολόγησης, όσο το δυνατόν περισσότεροι υποψήφιοι για να επιτευχθούν οι στόχοι σε ανθρώπινο δυναμικό. 3) ΕΠΙΛΟΓΗ 1.Να χρησιμοποιήσει αποτελεσματική διαδικασία για την συλλογή όσο το δυνατόν περισσότερων πληροφοριών, για να στηριχθεί η απόφαση επιλογής. 2.Να βελτιώσει την ικανότητα του, για την συλλογή πληροφοριών που προκύπτουν από τις συνεντεύξεις. 3.Να εκτιμήσει τις δυνατότητες των υποψηφίων, σύμφωνα με τα πρότυπα επιλογής που προσδιορίζει το στέλεχος. 4) ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗ 1.Να αναλύει τις εκπαιδευτικές ανάγκες του κάθε συγκεκριμένου συνεργάτη. 2.Να δημιουργεί προγράμματα για την ενίσχυση των εκπαιδευτικών προγραμμάτων της εταιρίας, προκειμένου να καλυφθούν αυτές 51

59 οι ανάγκες για εκπαίδευση. 3.Να υλοποίει τα εκπαιδευτικά προγράμματα, προκειμένου να επιτευχθούν οι ανάγκες για εκπαίδευση των συνεργατών. 5) ΠΑΡΑΚΙΝΗΣΗ ΚΑΙ ΗΓΕΣΙΑ 1.Να αναλύει τα προσωπικά κίνητρα και να θεωρεί το πώς αυτά τα κίνητρα σχετίζονται με τον κάθε συνεργάτη. 2.Να θεωρεί την περίπτωση του κάθε συνεργάτη από σκοπιάς κινήτρων με σκοπό η εκπαίδευση και η επίβλεψη να γίνει με τρόπο που θα μπορέσει να τον παρακινήσει όσο το δυνατόν περισσότερο. Ο ρόλος του στελέχους σήμερα, πολύ περισσότερο αύριο είναι αναγκαίος. Η διεύθυνση μιας επιχείρησης, απαιτεί λεπτούς χειρισμούς, χρειάζεται το περιβάλλον του στελέχους να αποτελείται από συνεργάτες με άποψη, την οποία δεν διστάζουν να υποστηρίξουν. Ένα επιτυχημένο στέλεχος έχει καθήκον να δημιουργεί τέτοιους ανθρώπους. 52

60 3.2 Τα προσόντα του στελέχους σε μια επιχείρηση Ένα επιτυχημένο στέλεχος φροντίζει πάντα να κρατάει αποστάσεις ασφαλείας από την πλεονεξία και την υπερβολή, συμμερίζεται την άλλη πλευρά και σκέπτεται μακροπρόθεσμα. Πριν απ όλα είναι ισορροπημένος άνθρωπος, γιατί ξέρει να ακούει το συνομιλητή του, δεν προκαλεί προβλήματα χωρίς λόγο, δεν ζητάει από τη δουλειά να του καλύπτει προσωπικές αδυναμίες κι ανεπάρκειες. Το προσόν που πρέπει να έχει το στέλεχος είναι, απλώς, να είναι ισορροπημένος άνθρωπος. Είναι βέβαια απαραίτητο να γνωρίζει οικονομικά, μάνατζμεντ, μάρκετινγκ, να έχει τεχνικές γνώσεις σχετικά με το προϊόν με το οποίο ασχολείται, αλλά πάνω απ όλα πρέπει να είναι ισορροπημένος άνθρωπος. Ισορροπημένος είναι ο άνθρωπος που πριν απ όλα ξέρει να ακούει το συνομιλητή του, είτε αυτός λέγεται συνεργάτης, διανομέας, πελάτης είτε προϊστάμενος ή υφιστάμενος. Ένα τέτοιο στέλεχος όχι μόνο ενημερώνει τον εργοδότη του για την αποτελεσματικότητα και τα προβλήματα της δουλειάς του, αλλά και τον εκπαιδεύει στους τρόπους με τους οποίους θα λαμβάνει αποτελεσματικότερα βοήθεια απ αυτόν. Είναι σημαντική, η γνώση των ξένων γλωσσών και η διοικητική μόρφωση. Επιπλέον, πρέπει να διαθέτουν το προσόν της επικοινωνίας, ικανότητα ανάλυσης, αλλά κυρίως δυνατότητα να βλέπουν την ευρύτερη εικόνα. Δεν μπορεί κάποιος να κάνει στρατηγικό σχεδιασμό εάν δεν έχει την ικανότητα να αντιληφθεί τη συνολική εικόνα. Aυτό δεν αφορά μόνο στις κορυφαίες θέσεις, αλλά και όσους καλύπτουν κάθε θέση ευθύνης. Πέραν αυτών, το στέλεχος κρίνεται και από την επιλογή των συνεργατών του. Στις περισσότερες επιχειρήσεις προτιμούνται για την πρόσληψη νέοι άνθρωποι, οι οποίοι διαμορφώνονται και αναδεικνύονται ως στελέχη. Δεν επιλέγονται πεπειραμένοι, αλλά άνθρωποι με δυνατότητες και προοπτικές ανάπτυξης. Κυρίως αναζητούνται άνθρωποι που αντιλαμβάνονται τους μοντέρνους όρους λειτουργίας της αγοράς και πριν απ όλα ότι βρίσκονται πλέον σε μία ελεύθερη και ανοιχτή αγορά, όπου οι κάθε είδους 53

61 αποκλειστικότητες (συνεργατών, αντιπροσώπων, κ.ο.κ.) ανήκουν στο παρελθόν. Δηλαδή το βασικό προσόν που ζητούν σε μια επιχείρηση και που ενθαρρύνουν στους ανθρώπους είναι να μην φοβούνται να δουλέψουν στις συνθήκες της ελεύθερης αγοράς και του έντονου ανταγωνισμού. Πάρα πολλές επιχειρήσεις, μετά τις δοκιμασίες της τελευταίας δεκαετίας, εκ των πραγμάτων στρέφονται στην υιοθέτηση αυτού του προτύπου στελέχους, ο οποίος φροντίζει πάντα να κρατάει αποστάσεις ασφαλείας από την πλεονεξία και την υπερβολή, συμμερίζεται την άλλη πλευρά και σκέπτεται μακροπρόθεσμα. Το στέλεχος μπορεί να ενθαρρύνει την καινοτομία εάν: 22 Προάγει τις δημιουργικές ικανότητες των εργαζομένων και εντοπίσει τους πιο ευρηματικούς από αυτούς. Αναπτύξει εργαλεία που βοηθούν την επίσημη και ανεπίσημη επικοινωνία μέσα στην εταιρία. Δημιουργήσει ένα περιβάλλον εργασίας χωρίς εντάσεις, όπου ο καθένας νιώθει ότι μπορεί να ενεργεί προληπτικά. Η δημιουργικότητα ούτε απαιτεί μεγάλες αλλαγές ούτε προϋποθέτει κάποια συνταγή που ισχύει για όλες τις περιπτώσεις. Κάθε εταιρία έχει τα δικά της χαρακτηριστικά και καθήκον του στελέχους είναι να προσαρμόζει αυτές τις ιδέες στην εταιρία που διοικεί. Απαιτήσεις σε προσωπικά χαρακτηριστικά των στελεχών είναι23 - επιθυμία για διοίκηση - επικοινωνία και κατανόηση - ακεραιότητα και εντιμότητα - προηγούμενη επιτυχία σε θέση στελέχους Η γνώση συνήθως κρίνεται στις εξής κατηγορίες δεξιοτήτων: Τεχνικές δεξιότητες: η γνώση μπορεί να αφορά την εκμάθηση στο χειρισμό ενός μηχανήματος ή στο χειρισμό ηλεκτρονικού υπολογιστή. 54

62 Δεξιότητες στις διαπροσωπικές σχέσεις: η γνώση αφορά στη βελτίωση της ικανότητας για ακρόαση, για καλύτερη επικοινωνία, για μείωση των συγκρούσεων και του στρες, δεδομένου ότι πολλά προβλήματα ανακύπτουν από την αλληλεπίδραση του στελέχους με τους συναδέλφους του. Δεξιότητες επίλυσης προβλημάτων: Η ικανότητα του στελέχους στον τομέα αυτό μπορεί να βελτιωθεί με ασκήσεις βελτίωσης της λογικής και της σκέψης, του προσδιορισμού των προβλημάτων, της εκτίμησης των καταστάσεων κ.τ.λ.. 22 Οικονομική εφημερίδα (2010) Ανάκτηση από 23 Σιώμκος Ι. (2005) Συμπεριφορά καταναλωτή & Στρατηγική μάρκετινγκ. Αθήνα, Εκδόσεις Σταμούλης 55

63 ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΤΕΤΑΡΤΟ ΣΥΓΚΡΙΣΗ ΑΜΟΙΒΩΝ ΚΑΙ BONUS ΕΛΛΑΔΑΣ ΔΙΕΘΝΩΝ ΑΓΟΡΩΝ 4.1 Τάσεις και εξελίξεις στην αγορά εργασίας-σύγκριση Ελλάδας με τη διεθνή αγορά. 1 Στον Ιδιωτικό Τομέα διαφαίνεται η τάση, τόσο στην Ελλάδα όσο και διεθνώς, να δίνεται μεγαλύτερη έμφαση στην αναζήτηση ουσίας και «πραγματικής» αξίας, των εταιριών από τα στελέχη, και αντίστροφα. Οι εταιρίες αναζητούν από τα στελέχη αξία και μέγιστη αποδοτικότητα μέσα στο σύγχρονο οικονομικό περιβάλλον, λόγω της πολυπλοκότητας κάτω από το οποίο δρουν πλέον οι επιχειρήσεις και οι οργανισμοί. - Αλλεπάλληλες συγχωνεύσεις πολυεθνικών εταιριών οδηγούν στην έξοδο τα λιγότερο ικανά στελέχη. - Για την κάλυψη των λίγων θέσεων που ανοίγουν, έχουν σαφές προβάδισμα οι τεκμηριωμένα επιτυχημένοι μάνατζερ έναντι των συχνά μετακινούμενων με υπερβολικές αμοιβές σταδιακά επαναξιολογούνται τα πλεονεκτήματα στελεχών μεγαλύτερης ηλικίας. Ο Δημόσιος Τομέας χαρακτηρίζεται από μεγάλη αλλαγή στις δυνατότητες απασχόλησης στελεχών. Η αναγκαστική «πραγματική ιδιωτικοποίηση» μεγάλων τμημάτων του δημόσιου τομέα θα διευρύνει σημαντικά την αγορά του ιδιωτικού τομέα, με όλες τις συνεπακόλουθες θετικές επιπτώσεις για την αγορά εργασίας των στελεχών. Η μαζική διαθεσιμότητα των στελεχών του 2004 στην αγορά εργασίας με τη λήξη της Ολυμπιάδας, αναμφίβολα δημιούργησε την υπερπροσφορά στελεχών, που ήδη υφίσταται λόγω της οικονομικής κρίσης. 1 Ευρήματα μεγάλης έρευνας που διεξήχθη το 2002 από την Price Waterhouse Coopers σε 25 Πολυεθνικούς Οργανισμούς από 10 χώρες, που απασχολούν εργαζόμενους. Η ελληνική επιχειρηματική στροφή εκτός Ελλάδος και οι ενισχυτικοί και περιοριστικοί παράγοντες. Η έρευνα της ICAP για τις Ελληνικές Επενδύσεις στα Βαλκάνια. Σελ

64 4.1.1 Ευκαιρίες για Έλληνες Μάνατζερ στο Εξωτερικό Υπάρχουν ενισχυτικοί παράγοντες, όπως η Απελευθέρωση - Παγκοσμιοποίηση των Αγορών, οι Άμεσες Ξένες Επενδύσεις (Α.Ξ.Ε.), η Μετάβαση στην Οικονομία της Γνώσης, η Στασιμότητα - Επιβράδυνση αναπτυγμένων οικονομιών και η Ραγδαία Εξέλιξη Αναπτυσσόμενων Αγορών καθώς και περιοριστικοί παράγοντες, όπως οι Διαφορές Συστημάτων Αξιών και Μοντέλων Ανάπτυξης, η Ανομοιομορφία της Εργατικής Νομοθεσίας & των Φορολογικών Συστημάτων, η Ανάπτυξη - Διάδοση Εφαρμογών Τεχνολογιών, η Ανασφάλεια στην Ανάπτυξη Καριέρας και οι Προσωπικές Δεσμεύσεις Στελεχών. Μέχρι το 2011 προβλέπεται μετακίνηση 2 εκ. θέσεων εργασίας από τις βιομηχανικές χώρες (ΗΠΑ, Ευρώπη, Ιαπωνία) στην παράκτια ζώνη του Ινδικού Ωκεανού.. Κύρια προβλήματα είναι το Ασταθές Πολιτικό Περιβάλλον και η Οικονομική Αστάθεια. Το 74% των εταιριών που δραστηριοποιούνται στα Βαλκάνια χρησιμοποιούν ελληνικά διευθυντικά στελέχη, κυρίως σε θέσεις Γ. Διευθυντή. Υπάρχουν όμως ευκαιρίες στην Ευρωπαϊκή Ένωση και σε Διεθνείς Οργανισμούς μεγάλης εμβέλειας όπου αυτό συνεπάγεται, ευκαιρίες για μετακινήσεις στο εξωτερικό Αμοιβές και Παροχές Ανωτάτων Στελεχών Ελλάδα-Εξωτερικό. Στην Ελλάδα, όπως τα επίπεδα των αμοιβών, την εξέλιξη των βασικών μισθών τα τελευταία χρόνια, το ύψος και το είδος των πρόσθετων παροχών και τις τάσεις που παρουσιάζονται. Διεξήχθη μια έρευνα η οποία εξετάζει πέντε κατηγορίες εταιριών, αναλόγως της τεχνολογικής πολυπλοκότητας των παρεχομένων προϊόντων ή υπηρεσιών, την ποικιλία και τη δυναμική των αγορών, το ύψος πωλήσεων και τον αριθμό προσωπικού. Σύμφωνα με την έρευνα, όλες οι εταιρίες έχουν Προγράμματα Bonus ανάλογα με τα επιτευχθέντα αποτελέσματα. Οι μέσες τιμές παροχών -bonus κυμαίνονται από 22% των συνολικών αποδοχών στις μικρότερες εταιρίες μέχρι 35% στις μεγαλύτερες. Το 92% των εταιριών, που μετείχαν στην έρευνα, είχαν Προγράμματα Περίθαλψης, το 72% Συνταξιοδοτικά Προγράμματα και το 29% Προγράμματα Share Options. Σχετικά με τις αμοιβές των Ανωτάτων Στελεχών στις ευρωπαϊκές χώρες, τα κυριότερα στοιχεία είναι τα ακόλουθα: 57

65 -Οι υψηλότεροι βασικοί μισθοί εμφανίζονται στη Βρετανία. -Τα υψηλότερα bonus έχουν οι Γερμανοί. -Οι Γάλλοι και οι Γερμανοί απολαμβάνουν υψηλότερες συνολικές αμοιβές στις υψηλότερες θέσεις και οι Βρετανοί αμείβονται καλύτερα στις κατώτερες θέσεις εργασίας. - Οι αμοιβές και τα bonus στις ΗΠΑ βρίσκονται κοντά στα ευρωπαϊκά επίπεδα Αμοιβές στελεχών παγκοσμίως Τις υψηλότερες αμοιβές παγκοσμίως αποκομίζουν τα υψηλόβαθμα στελέχη στην Τουρκία, κερδίζοντας κατά μέσο όρο ετήσιο καθαρό εισόδημα της τάξεως των ευρώ, ενώ γενικότερα οι ανερχόμενες αγορές σε Ασία και Νοτιοανατολική Ευρώπη ξεπερνούν τα επίπεδα των αμοιβών των χωρών του δυτικού κόσμου και αναδεικνύονται παγκοσμίως ως οι χώρες με τις υψηλότερες αμοιβές στελεχών. Σύμφωνα με την παγκόσμια έρευνα αμοιβών της Hay Group που αφορά αποκλειστικά τα στελέχη των τοπικών αγορών και όχι τα εκπατριζόμενα και η οποία συνυπολογίζει τις έκτακτες αμοιβές (bonus), τις κρατήσεις και το κόστος διαβίωσης, σε υψηλότερες αμοιβές στελεχών μετά την Τουρκία ακολουθούν η Ινδία (με τους αλματώδεις ρυθμούς ανάπτυξης στο outsourcing) και η Ανατολική και Νότια Ευρώπη. Στην Ελλάδα τα "πακέτα" αμοιβών των υψηλόβαθμων στελεχών είναι προσανατολισμένα όλο και περισσότερο σε αμοιβές που συνδέονται με την απόδοση, ενώ μία επιπλέον αμοιβή, η οποία δεν είναι ευρέως διαδεδομένη στην Ελλάδα σε αντίθεση με την Ευρώπη, είναι η παροχή πακέτων μετοχών. οι ανερχόμενες αγορές βρίσκονται σε ένα συνεχές κυνήγι ταλέντων σε διοικητικό επίπεδο, αν και θα ήταν ίσως προτιμότερο να επενδύσουν στην ανάπτυξη των στελεχών που ήδη απασχολούν, οδηγώντας σε περισσότερο μακροπρόθεσμη ανάπτυξη. Αναλυτικότερα, η εικόνα των αμοιβών (μέσος πραγματικός μισθός) των υψηλόβαθμων στελεχών σε 29 χώρες έχει ως εξής:1) Τουρκία ευρώ 2) Ινδία ευρώ 3) Ρωσία ευρώ 4) Ελβετία ευρώ 5) Βραζιλία ευρώ 6) Πολωνία ευρώ 7) Ισπανία ευρώ 8) Γερμανία 58

66 ευρώ 9) Ιαπωνία ευρώ 10) Αυστρία ευρώ 11) Πορτογαλία ευρώ 12) Ιρλανδία ευρώ 13) ΗΠΑ ευρώ 14) Ελλάδα ευρώ 15) Ολλανδία ευρώ 16) Τσεχία ευρώ 17) Αυστραλία ευρώ 18) Καναδάς ευρώ 19) Ιταλία ευρώ 20) Γαλλία ευρώ 21) Βέλγιο ευρώ 2 22) Δανία ευρώ 23) Αγγλία ευρώ 24) Σλοβακία ευρώ 25) Νορβηγία ευρώ 26) Κίνα ευρώ 27) Ουγγαρία ευρώ 28) Φινλανδία ευρώ 29) Σουηδία ευρώ Ο μέσος όρος των αμοιβών των υψηλόβαθμων στελεχών στις 29 υπό εξέταση χώρες διαμορφώνεται στα ευρώ. 4.2 Κριτήρια για τις αμοιβές των στελεχών τόσο στην Ευρωπαϊκή Ένωση όσο και στις Η.Π.Α. Τα επίπεδα bonus διαφέρουν μεταξύ Ευρώπης και ΗΠΑ. Οι εταιρείες των ΗΠΑ εξακολουθούν να πληρώνουν γενικά υψηλότερα bonus απ ότι αντίστοιχες εταιρείες στην Ευρώπη, παρά το γεγονός ότι το χάσμα μεταξύ τους έχει περιοριστεί (εν μέρει λόγω της πτώσης της τιμής του δολαρίου των ΗΠΑ). Το μέσο bonus που λαμβάνουν τα ανώτατα στελέχη στην Ευρώπη αντιστοιχεί στο 145% του μισθού, με την ανώτερη τιμή να ανέρχεται στο 200%. Στις ΗΠΑ, το μέσο bonus ανέρχεται στο 240% του μισθού. Τα ανώτατα στελέχη στις ΗΠΑ πληρώνονται 1,75 φορές περισσότερο απ ότι τα αντίστοιχα στελέχη στην Ευρώπη. Οι βασικοί μισθοί των ανώτατων στελεχών είναι υψηλότεροι στην Ευρώπη, αλλά τα bonus και τα μακροπρόθεσμα κίνητρα είναι πολύ υψηλότερα στις ΗΠΑ. Οι μη εκτελεστικοί πρόεδροι στη Γαλλία είναι οι πιο υψηλά αμειβόμενοι στην Ευρώπη. Η διεθνής εταιρεία συμβούλων επιχειρήσεων, διεξήγαγε για πέμπτη συνεχή χρονιά έρευνα όσον αφορά στις αμοιβές και παροχές των ανώτατων στελεχών στην Ευρώπη και στις ΗΠΑ. Η έρευνα καταδεικνύει ότι τα πακέτα συνολικών αμοιβών στις ΗΠΑ είναι συνήθως κατά 75% υψηλότερες από ότι στην Ευρώπη, ή, σε οικονομικούς όρους, αντιστοιχούν σε 9,7 εκατομμύρια (11,2$ ΗΠΑ) σε σύγκριση με 5,6 59

67 εκατομμύρια (8,7$ ΗΠΑ). Εκτός από τη διαφοροποίηση ως προς το ύψος των αμοιβών διαφοροποιείται και η σύνθεση των, πακέτων αμοιβών. Οι μέτοχοι ενδιαφέρονται να μάθουν περισσότερο από ποτέ πώς αμείβονται τα ανώτατα στελέχη των εταιρειών στις οποίες επενδύουν. Ίσως να αισθάνονται πιο ασφαλείς όταν δίνεται μεγαλύτερη έμφαση σε αμοιβές βάσει μετοχών, παρά σε bonus ή σε αυξήσεις μισθών, καθώς η τιμή της μετοχής (μακροπρόθεσμα) αντανακλά στα μάτια των μετόχων την απόδοση της εταιρείας. 2 Κεφάλαιο στην οικονομική ενημέρωση (2010) Ανάκτηση από 60

68 4.3 Καθορισμός αμοιβών και αποζημιώσεων στελεχών Ευρώπης Η.Π.Α Η εταιρική διακυβέρνηση των επιχειρήσεων γενικότερα και η αμοιβή των στελεχών, πιο συγκεκριμένα, είναι θέματα που απασχολούν την επιχειρηματική κοινότητα τόσο στις ΗΠΑ και στον Καναδά όσο και στην Ευρωπαϊκή Ένωση. Η αμοιβή των στελεχών στις Η ΠΑ είναι κατά πολύ μεγαλύτερη από τα αντίστοιχα επίπεδα στις υπόλοιπες χώρες. Tα στελέχη των Η.Π.Α. αμείβονται περισσότερο από τους μάνατζερς στις υπόλοιπες χώρες. Στις ΗΠΑ ο μέσος βασικός μισθός, το μπόνους των διευθυνόντων συμβούλων, το 1997, ανερχόταν σε και , αντίστοιχα, έναντι 240,000 και στο Ηνωμένο Βασίλειο. Η χρήση επιτροπών προσδιορισμού στις FTSE επιχειρήσεις έχει αυξηθεί δραματικά. Μια τυπική βρετανική επιτροπή αμοιβών αποτελείται από τέσσερα μέλη, με τη σύνθεση της επιτροπής να παρουσιάζει διακυμάνσεις ανάλογα με την επιχείρηση. Σύμφωνα με στοιχεία που παραθέτουν οι Financial Times, 3 η αμοιβή 72 διευθυνόντων συμβούλων του FTSE 100 αυξήθηκε από 2.1 το 2008, σε 2.4 εκατομμύρια το 2009 (αύξηση 14%). Οι μέσες αποδοχές 200 διευθυνόντων συμβούλων των ΗΠΑ, όπως προκύπτουν στα παρακάτω σχήματα,( σχ.1 και σχ.2). 3 Η οικονομία Financial Times (2010), Ανάκτηση

69 Σχήμα 1: Αποδοχές Διευθύνοντα Συμβούλου στις ΗΠΑ (Από τις αποδοχές εξαιρούνται οι συντάξεις). Σχήμα 2: Αποδοχές Διευθύνοντα Συμβούλου στο ΗΒ (Από τις αποδοχές εξαιρούνται οι συντάξεις ενώ στα LTIPs περιλαμβάνονται τα δικαιώματα προαίρεσης και οι περιοριστικές μετοχές). Και οι δύο αυτές περιπτώσεις έχουν αυξημένες απαιτήσεις όσον αφορά στην γνωστοποίηση πληροφοριών σχετικά με τις αποδοχές των διευθυντικών στελεχών. Λόγω της μεγάλης σημασίας που δίνεται στο θέμα των αμοιβών, και 62

70 δεδομένου ότι ήταν η πρώτη ευρωπαϊκή χώρα που υιοθέτησε κάποιο κατευθυντήρια γραμμή σχετικά με τη γνωστοποίηση πληροφοριών σχετικά με τη σχέση αμοιβής επίδοσης. Οι στρατηγικές που αναπτύσσονται στοχεύουν στη σύνδεση αμοιβής - επίδοσης ώστε τα μακροπρόθεσμα σχέδια αποζημίωσης να υπόκεινται σε κριτήρια επίδοσης των στελεχών. Τα δικαιώματα προαίρεσης γενικά δεν αφαιρούνται από το φορολογούμενο εισόδημα των επιχειρήσεων. Για την αμοιβή των διευθυνόντων συμβούλων στις ΗΠΑ και σε εννέα ευρωπαϊκές χώρες προκύπτει το συμπέρασμα ότι τα στελέχη στις ΗΠΑ αμείβονται περισσότερο, σχεδόν το διπλάσιο, συγκριτικά με τους συναδέλφους τους στην Ευρώπη (Σχήμα 5). Η δομή της αποζημίωσης στις ΗΠΑ διαφέρει από την Ευρώπη. Η χρήση των δικαιωμάτων προαίρεσης παρατηρεί σταθερή άνοδο στον Ευρωπαϊκό χώρο, μέχρι το 2004 όλες οι υπό εξέταση χώρες χρησιμοποίησαν τα δικαιώματα προαίρεσης. 63

71 Σχήμα 3: Επίπεδα αμοιβών και δομή 2007 (στοιχεία από την Έκθεση για την Παγκόσμια Συνολική Αμοιβή ). Ο μισθός (salaries) περιλαμβάνει τον βασικό μισθό και άλλες τακτικές αμοιβές, στα bonus περιλαμβάνονται οι χρηματικές αμοιβές που σχετίζονται με επίτευξη στόχων ενώ οι λοιπές μορφές (others) περιλαμβάνουν λοιπές εθελοντικές ή υποχρεωτικές παροχές της επιχείρησης. Όσον αφορά στην Ελλάδα σύμφωνα με έρευνα αποδοχών που διεξήχθη από την ICAP σε δείγμα εκατό επιχειρήσεων της Ελλάδας για το έτος 2008, παρατηρείται κάποια αύξηση του ποσοστού των εταιριών που δίνουν κάποια μορφή μπόνους στο προσωπικό. Η χρήση σταθερού μπόνους μειώνεται σε αντίθεση με τη χρήση μεταβλητού μπόνους ή κάποιου συνδυασμού μεταβλητού και σταθερού μπόνους από τις επιχειρήσεις. Επίσης παρατηρήθηκε αύξηση του ποσοστού των επιχειρήσεων που παρέχουν κινητό τηλέφωνο σε όλες τις βαθμίδες του προσωπικού και παρέχουν πρόσθετες ασφαλιστικές καλύψεις και συνταξιοδοτικά προγράμματα. Από τις επιχειρήσεις που απάντησαν, μόλις το 9% των εταιριών παρέχουν μετοχές άμεσα ή μέσω δικαιωμάτων προαίρεσης με διάρκεια από τρία ως πέντε έτη ενώ μόνο το 4% των επιχειρήσεων προχωρούν σε διανομή κερδών στο προσωπικό. Συγκεκριμένα, το 98% του δείγματος παρέχουν κινητό τηλέφωνο στο γενικό διευθυντή, 55% παρέχουν πιστωτική κάρτα, 52% προσφέρουν κάποια ασφάλεια ζωής και 19% παρέχουν κάποιο συνταξιοδοτικό πρόγραμμα. Τα αντίστοιχα ποσοστά για τα ανώτατα στελέχη είναι 93%, 24%, 49% και 16%. Το 47% του δείγματος παρέχει μπόνους στο γενικό διευθυντή. Το 15% των επιχειρήσεων που παρέχουν μπόνους δίνει κάποιο σταθερό μπόνους, το 57% κάποια μορφή μεταβλητού μπόνους ενώ το 28% παρέχει συνδυασμό σταθερού και μεταβλητού μπόνους. Στα ανώτατα στελέχη δίνεται μπόνους σε ποσοστό 62%, με τα ίδια ποσοστά σταθερού και μεταβλητού μπόνους. Οι μέσες ετήσιες αποδοχές του γενικού διευθυντή αγγίζουν τις ευρώ. Οι μέσες σταθερές ετήσιες αποδοχές φτάνουν τις ευρώ ενώ το μέσο μεταβλητό μπόνους αποτελεί περίπου το 15% των ετήσιων αποδοχών ( ευρώ) 64

72 Σύμφωνα με τον νόμο 3016/2002*περί εταιρικής διακυβέρνησης, στην Ελλάδα «θέματα που αφορούν τις κάθε είδους αμοιβές που καταβάλλονται στα διευθυντικά στελέχη της εταιρίας, τους εσωτερικούς ελεγκτές αυτής και τη γενικότερη πολιτική αμοιβών της εταιρίας αποφασίζονται από το διοικητικό συμβούλιο». Η αμοιβή και οι τυχόν λοιπές αποζημιώσεις των μη εκτελεστικών μελών του διοικητικού συμβουλίου καθορίζονται σύμφωνα με τον νόμο 2190/1920*και είναι ανάλογες με το χρόνο που διαθέτουν για τις συνεδριάσεις του και την εκπλήρωση των καθηκόντων που τους ανατίθενται σύμφωνα με το νόμο αυτόν. Το σύνολο των αμοιβών και των τυχόν αποζημιώσεων των μη εκτελεστικών μελών του διοικητικού συμβουλίου αναφέρονται σε χωριστή κατηγορία στο προσάρτημα των ετήσιων οικονομικών καταστάσεων. Επίσης στο προσάρτημα περιλαμβάνονται οι αμοιβές μελών και όργανα της διοίκησης και διεύθυνσης της επιχείρησης που βαρύνουν την χρήση (νόμος 2190/1920)*. Οι κώδικες εταιρικής διακυβέρνησης μόνο ορισμένων χωρών.όπως είναι η Γερμανία, η Ολλανδία και το Βέλγιο προτείνουν πιο εκτεταμένη δημοσίευση πληροφοριών αποζημιώσεων στελεχών. 4 Επιχειρήσεις marketing-management (2010) Ανάκτηση από * Νόμος 3016/2002 Για την εταιρική διακυβέρνηση, θέματα μισθολογίου και άλλες διατάξεις, * Νόμος 2190/1920 Περί Ανωνύμων Εταιριών 65

73 Εντός της Ευρωπαϊκής Ένωσης, ο βαθμός της εκλεπτυσμένης ρυθμιστικής παρέμβασης και ο βαθμός υιοθέτησης προτρεπτικών σχεδίων βάσει μετοχών καθορίζεται από το σύστημα εταιρικής διακυβέρνησης της εκάστοτε χώρας. Δεδομένου ότι το ιδιοκτησιακό καθεστώς είναι διαφορετικό μεταξύ των κρατών μελών η έντονη παρέμβαση σε θέματα αμοιβών στελεχών μπορεί να πλήξει τα συμφέροντα των μετόχων σε χώρες όπου κυριαρχεί η διασκορπισμένη ιδιοκτησία. Η ευελιξία είναι σημαντικός παράγοντας για την Ευρωπαϊκή Ένωση, όπου ο ρόλος των συμβολαίων, η φύση των συγκρούσεων συμφερόντων μεταξύ στελεχών και μετόχων, τα συστήματα διακυβέρνησης και η σύνθεση του Διοικητικού Συμβουλίου διαφέρουν από χώρα σε χώρα. Η Ευρωπαϊκή Ένωση εξέδωσε το 2006 σύσταση για την προώθηση κατάλληλου καθεστώτος αποδοχών διοικητικών στελεχών, προκειμένου να προστατέψει τους μετόχους. Η γνωστοποίηση πληροφοριών περί της αμοιβής των στελεχών αναδύεται ως ήπιος μηχανισμός παρέμβασης που θα αμβλύνει τις διαφορές των συστημάτων διακυβέρνησης αλλά και τις διαφορές της κουλτούρας μεταξύ των κρατών -μελών. Ορισμένες χώρες (Ηνωμένο Βασίλειο, Ιρλανδία, Γαλλία, Ιταλία, Ολλανδία και Σουηδία) θεωρούν ότι είναι προς όφελος τους η μέγιστη διαφάνεια και η παροχή όσο το δυνατό λεπτομερέστερων πληροφοριών όχι μόνο για τη σύνθεση των αποδοχών των στελεχών αλλά και για τη σύνδεση τους με την επίδοση της επιχείρησης. Η Ελλάδα κατατάσσεται στη δεύτερη ομάδα μαζί με τη Γερμανία, την Αυστρία, την Ισπανία, το Βέλγιο, το Λουξεμβούργο, τη Δανία, τη Φινλανδία και την Πορτογαλία. Σε αυτή τη συνομοταξία η γνωστοποίηση περιορίζεται κατά κύριο λόγο μόνο σε πληροφορίες σχετικά με το συνολικό ύψος των αμοιβών. Με εξαίρεση το Βέλγιο, που απαιτεί, σε ένα πλαίσιο «συμμόρφωσης ή αιτιολόγησης» (comply or explain) τη δημοσίευση της αμοιβής του Διευθύνοντα Συμβούλου, διαιρεμένη σε σταθερή και μεταβλητή αποζημίωση, και τη Γερμανία, που πάλι σε μια βάση συμμόρφωσης ή εξήγησης, απαιτεί τη συγκεκριμενοποίηση των συστατικών μερών της αμοιβής, οι υπόλοιπες 66

74 χώρες αυτής της ομάδας αρκούνται στη γνωστοποίηση μόνο της συνολικής αμοιβής. Η σύσταση ειδικής επιτροπής για τον προσδιορισμό των αμοιβών των στελεχών, προτείνεται στη Γαλλία, την Ιταλία, την Ισπανία, το Βέλγιο ενώ στην Ολλανδία προτείνεται όταν το εποπτικό συμβούλιο αποτελείται από περισσότερα από τέσσερα μέλη. Στην Αυστρία ο ρόλος του καθορισμού των αμοιβών των στελεχών, έχει ανατεθεί στην επιτροπή ανθρωπίνου δυναμικού του εποπτικού συμβουλίου ενώ στην Γερμανία η σύσταση επιτροπής προσδιορισμού αμοιβών, όπως αναφέρεται στον κώδικα εταιρικής διακυβέρνησης, αποτελεί μια «καλή πρακτική». Οι διαφορές σχετικά με τη δημοσίευση και τις πρακτικές που ακολουθούνται σε θέματα αμοιβών, καθιστά δύσκολη τη σύγκριση. Η γνωστοποίηση πληροφοριών στις χώρες της πρώτης ομάδας μας βοηθάει να βγάλουμε ορισμένα συμπεράσματα σχετικά με τη τάση που επικρατεί σε θέματα αμοιβών στελεχών στην Ευρωπαϊκή Ένωση. Ο μισθός και τα μπόνους κυμαίνονται από 1,9 εκατομμύρια ευρώ, στη Γαλλία, ως 0,9 εκατομμύρια ευρώ στη Φινλανδία. Το μεταβλητό μπόνους που δίνεται τοις μετρητοίς αποτελεί από 27%, στη Φινλανδία, ως 47% της συνολικής αμοιβής, στη Γαλλία. Ωστόσο αυτή η τάση παρουσιάζεται μικρότερη από τη τάση χρησιμοποίησης προγραμμάτων κινητοποίησης που συνδέονται με τη συνολική απόδοση των μετόχων όπως τα performance shares. Η σύσταση που εξέδωσε η Ευρωπαϊκή Ένωση για την προώθηση κατάλληλου καθεστώτος αποδοχών των διοικητικών στελεχών των εισηγμένων εταιρειών, προκειμένου να προφυλάξει τα συμφέροντα των μετόχων, στοχεύει στην διευκόλυνση της διεκπεραίωσης των ενδεδειγμένων ελέγχων διακυβέρνησης μέσω της ενίσχυσης του δικαιώματος των μετόχων για επαρκή πληροφόρηση. Η σύσταση αυτή θα έπρεπε να έχει ληφθεί υπόψη στο σχεδιασμό των κατάλληλων μέτρων μέχρι τις 30 Ιουνίου Σύμφωνα με αυτή τη σύσταση, οι 67

75 εισηγμένες εταιρείες σε κάποιο χρηματιστήριο της Ευρωπαϊκής Ένωσης, θα πρέπει να εκδίδουν κάποια δήλωση για την πολιτική αποδοχών που ακολουθεί. Στη δήλωση αποδοχών, μεταξύ άλλων, θα πρέπει να περιλαμβάνονται στοιχεία όπως: Το συνολικό ύψος αποδοχών των διοικητικών στελεχών Οι αποδοχές που καταβάλλονται με τα μορφή μεριδίων στα κέρδη ή/και πρόσθετων πληρωμών (περιλαμβάνεται ο αριθμός των δικαιωμάτων προαίρεσης που χορηγήθηκαν και ασκήθηκαν) Κάθε σημαντική πρόσθετη παροχή και η συνολική αξία των μη χρηματικών οφελών Το ποσό που καταβάλλεται σε περίπτωση λήξης της συνεργασίας Η δήλωση αποδοχών θα πρέπει να κατατίθεται προς έγκριση στην ετήσια γενική συνέλευση των μετόχων. Η ψήφος θα πρέπει να έχει συμβουλευτικό χαρακτήρα. 68

76 ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΠΕΜΠΤΟ ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑ ΚΑΙ Η ΔΙΕΘΝΗΣ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗ ΚΡΙΣΗ 5.1 Οικονομική κρίση Η διεθνής οικονομική κρίση και η ελληνική οικονομία Η διεθνής οικονομική κρίση, η μεγαλύτερη από το 1929 μέχρι σήμερα, έχει σημαντικές επιπτώσεις σε όλους τους τομείς της οικονομικής δραστηριότητας. Παρά το γεγονός ότι έχουν εμφανιστεί οι πρώτες ενδείξεις βελτίωσης στο οικονομικό κλίμα, στο πρώτο τρίμηνο του τρέχοντος έτους υπήρξε συρρίκνωση του ΑΕΠ της Ευρωζώνης κατά 4,8% σε σχέση με το πρώτο τρίμηνο του Οι άμεσες επιπτώσεις στην Ελλάδα υπήρξαν ηπιότερες σε σύγκριση με εκείνες στις περισσότερες χώρες της Ευρωπαϊκής Ένωσης: Οι ρυθμοί ταχείας ανάπτυξης των προηγούμενων ετών αλλά και ορισμένες δομικές αδυναμίες της ελληνικής οικονομίας, όπως η εσωστρέφεια (σχετικά μικρό ποσοστό διεθνούς εμπορίου στο ΑΕΠ) και η προσανατολισμένη στην εγχώρια αγορά παραγωγή, ο μεγάλος Δημόσιος Τομέας και ο σχετικά συντηρητικός ιδιωτικός τομέας των επιχειρήσεων, λειτούργησαν ως εμπόδιο και επιβράδυναν ή ανέκοψαν τη διείσδυση των συμπτωμάτων της κρίσης. Έτσι, η Ελλάδα εμφάνισε θετική μεταβολή του ΑΕΠ το πρώτο τρίμηνο του 2009 (+0,3%), η μόνη μαζί με την Κύπρο από όλες τις χώρες της Ευρωζώνης, ενώ είναι πλέον πιθανό, σε συνάρτηση πάντα με τις διεθνείς εξελίξεις, να εμφανίσει μηδενική ή και οριακά θετική μεταβολή του ΑΕΠ το 2010, κυρίως λόγω της αναμενόμενης βελτίωσης στο έλλειμμα του ισοζυγίου τρεχουσών συναλλαγών, της διατήρησης του ρυθμού μεταβολής της συνολικής κατανάλωσης σε θετικό επίπεδο, και της επιτάχυνσης του ρυθμού εκτέλεσης του Προγράμματος Δημοσίων Επενδύσεων. 2. Η κρίση ανέδειξε όμως τα χρόνια προβλήματα του τρέχοντος αναπτυξιακού προτύπου της ελληνικής οικονομίας, τόσο τα βασικά αίτια, που είναι κυρίως η χαμηλή ανταγωνιστικότητα, η χαμηλή ένταση 69

77 ανταγωνισμού στις αγορές, η αναποτελεσματική λειτουργία του Δημόσιου Τομέα, το μη βιώσιμο ασφαλιστικό σύστημα, όσο και τις συνέπειες των παραπάνω, που είναι τα συνεχή δημοσιονομικά ελλείμματα, το υψηλό δημόσιο χρέος, το υψηλό έλλειμμα ισοζυγίου τρεχουσών συναλλαγών, το χαμηλό ποσοστό απασχόλησης και το δυσμενές επιχειρηματικό περιβάλλον. 3. Επίσης, η έστω και συγκριτικά μικρότερη επίδραση της διεθνούς κρίσης στην ελληνική οικονομία είχε, μεγάλη επίπτωση στις προσδοκίες τόσο των στελεχών όσο και των επιχειρήσεων, με αποτέλεσμα την γενικευμένη οικονομική κρίση και την αναστροφή του οικονομικού κλίματος και την γενικευμένη κρίση εμπιστοσύνης. 4. Η κρίση κάνει ιδιαίτερα αισθητό στην Ελλάδα το γενικό περιορισμό διαθέσιμων κεφαλαίων, γεγονός που: α) περιορίζει τις δυνατότητες δανεισμού του Δημοσίου και αυξάνει το κόστος του, β) δημιουργεί προβλήματα στο χρηματοπιστωτικό σύστημα, με άμεσο αντίκτυπο στην επάρκεια και το κόστος δανειακών κεφαλαίων για την παραγωγή, από τις επιχειρήσεις. 5. Η διεθνής κρίση, παρά τις σχετικά ήπιες άμεσες επιπτώσεις στην ελληνική οικονομία, έχει έντονα αρνητικές μακροπρόθεσμες επιπτώσεις. Μια βασική συνέπεια αυτού του γεγονότος είναι η δραματική αύξηση του κόστους δανεισμού του ελληνικού δημοσίου. Η διαφορά της απόδοσης του δεκαετούς ομολόγου του ελληνικού δημοσίου από το αντίστοιχο γερμανικό τον Ιούνιο του τρέχοντος έτους ήταν περίπου 2 εκατοστιαίες μονάδες βάσης, «κλειδώνοντας» και μεταφέροντας στο μέλλον δυσαναλόγως υψηλό κόστος αποπληρωμής τόκων. Από μια άλλη οπτική γωνία, η ελληνική οικονομία εισήλθε στη διεθνή κρίση με ένα υψηλό ποσοστό εξάρτησης των αναγκών της σε κεφάλαια (κυρίως αναγκών του δημοσίου) από το εξωτερικό. Οι ανάγκες αυτές καλύπτονται μεν, αλλά με υψηλό κόστος δανεισμού, μεταφέροντας έτσι 70

78 στο μέλλον το βάρος της διατήρησης σήμερα του επιπέδου της συνολικής ζήτησης στην οικονομία. Οι παραπάνω διαπιστώσεις για τις σημαντικότερες πλευρές της κρίσης προδιαγράφουν βραχυπρόθεσμες μεσοπρόθεσμες και μακροπρόθεσμες παρεμβάσεις και μέτρα που θα συνέβαλαν στην υπέρβασή της. Στην παρούσα φάση, ίσως αντιταχθεί η άποψη ότι πρέπει να προταχθούν οι βραχυπρόθεσμες αναγκαιότητες που συνδέονται αμεσότερα με την κρίση. Αντιθέτως, η ταυτόχρονη λήψη (α) μέτρων δημοσιονομικής σταθεροποίησης και (β) μέτρων διαρθρωτικής προσαρμογής που αφενός ενισχύουν την ανταγωνιστικότητα και αφετέρου είναι συνεπή με την αναγκαία προσαρμογή του αναπτυξιακού προτύπου, είναι πολύ πιθανόν να μειώσουν το κόστος δανεισμού του δημοσίου λόγω της αύξησης της αξιοπιστίας της οικονομικής πολιτικής, και να λειτουργήσουν, αν όχι επεκτατικά, τουλάχιστον ουδέτερα στο προϊόν και την απασχόληση από της ιδιωτικές επιχειρήσεις. 5.2 Αμοιβές στελεχών και οικονομική κρίση Με συρρίκνωση των υψηλόβαθμων θέσεων εργασίας, μειωμένα μπόνους και αλλαγή στο σύστημα αμοιβών για τα ανώτατα στελέχη είναι οι συνέπειες από την οικονομική κρίση. Η οικονομική κρίση φαίνεται ότι έπληξε τα υψηλόβαθμα στελέχη μειώνοντας δραματικά τη δυνατότητα επιλογών που είχαν μέχρι σήμερα. Στελέχη τα οποία είτε δεν είναι ευέλικτα και αδυνατούν να αναλάβουν άλλους ρόλους, είτε δεν συμβάλλουν αποτελεσματικά στην επίτευξη των στόχων και την μακροβιότητα της εταιρίας τους, το 2010, βρέθηκαν εκτός αγοράς εργασίας Οι πιο σημαντικές αλλαγές που έγιναν στην αγορά των στελεχών Στην σύγχρονη επιχειρησιακή πραγματικότητα, το περιβάλλον εργασίας γίνεται ολοένα και πιο σύνθετο αλλά και πιο ανταγωνιστικό. Ο ανθρώπινος παράγοντας αποκτά ολοένα και μεγαλύτερη αξία, καθώς αυτός είναι που στην ουσία κάνει τη διαφορά 71

79 σε μια επιχείρηση. Παράλληλα όμως παρατηρούμε κι έλλειψη στελεχών, ικανών να ανταποκριθούν στις προκλήσεις και στις συνεχείς αλλαγές του περιβάλλοντος στελεχών που να διακρίνονται από επαγγελματισμό κι ευελιξία. Οι επιχειρήσεις ζητούν πλέον ολοένα και πιο έντονα από τα στελέχη τους να αποδείξουν τις ικανότητές τους, να συμβάλουν ενεργά στην επίτευξη των εταιρικών στόχων, να διαχειριστούν τις συνεχείς αλλαγές, να αναπτύξουν ουσιαστικά τους υφισταμένους τους με άλλα λόγια να μπορούν να ανταποκριθούν σε ένα πολυσύνθετο εργασιακό περιβάλλον, σε τοπικό ή πολυεθνικό επίπεδο. Σε αυτά τα πλαίσια παρατηρούνται πλέον τάσεις που μπορεί μεν να υπήρχαν, δεν ήταν όμως τόσο έντονες. Για παράδειγμα, η τάση για εξωτερικές συνεργασίες σε ορισμένες θέσεις κυρίως πωλήσεων που η αμοιβή βρίσκεται σε άμεση συνάρτηση με την απόδοση, ενώ κατά τα άλλα οι επιπλέον παροχές αλλά και η εξέλιξη του εργαζόμενου στην εταιρία δεν διαφέρει από αυτές του προσωπικού που απασχολείται με μισθωτή εργασία. Βέβαια στην Ελλάδα, με βάση την έρευνα που πραγματοποίησε η People for Business, 9 αυτό είναι κάτι που δεν είναι ακόμα αποδεκτό, τουλάχιστον στο βαθμό που το βλέπουμε στο εξωτερικό: το 91,41% προτιμά τη μισθωτή εργασία αντί για την εξωτερική. Από την άλλη πλευρά, οι εταιρίες τείνουν να δώσουν μεγαλύτερη έμφαση στην επίτευξη στόχων που δεν συνδέονται μόνο με το τρέχον οικονομικό έτος, αλλά με την μακροπρόθεσμη πορεία της επιχείρησης - συνήθως σε βάθος 3ετίας ή 5ετίας- και συνδέουν αντίστοιχα τις αποδοχές των στελεχών τους. Η οικονομική κρίση ανάγκασε τις εταιρίες να προβούν σε συρρίκνωση θέσεων υψηλόβαθμων στελεχών, με στόχο την μείωση των εξόδων τους. Σε αυτά τα πλαίσια, είδαμε στελέχη να αναλαμβάνουν περισσότερες αρμοδιότητες όπως π.χ. περισσότερες χώρες υπό την ευθύνη τους χωρίς απαραίτητα αντίστοιχη αύξηση των αποδοχών τους. Εφόσον το μοντέλο αυτό 72

80 λειτουργήσει αποτελεσματικά, δεν αναμένεται να αλλάξει, με δεδομένες τις παρούσες συνθήκες τις αγοράς. Από την άλλη πλευρά τα ίδια τα στελέχη δεν έχουν συχνά τη δυνατότητα της επιλογής. Υπάρχει βέβαια και η «θετική» όψη με αυτό τον τρόπο αποκτούν πολύ πιο σύντομα μεγαλύτερη εμπειρία, την οποία μπορούν να χρησιμοποιήσουν ποικιλότροπα στο μέλλον, στην τοπική ή διεθνή αγορά ας μην ξεχνάμε ότι η παγκοσμιοποίηση της οικονομίας μπορεί να προσφέρει πολλές και διαφορετικές ευκαιρίες για την διαχείριση και ανάπτυξη της καριέρας ενός στελέχους. Στελέχη τα οποία είτε δεν είναι ευέλικτα να αναλάβουν άλλους ρόλους, είτε δεν συμβάλλουν αποτελεσματικά στην επίτευξη των στόχων και την μακροβιότητα της εταιρίας τους βρίσκονται εκτός αγοράς εργασίας φαινόμενο που πράγματι είναι πολύ πιο έντονο στο εξωτερικό, όπου τα υψηλόβαθμα στελέχη αποχωρούν πολύ πιο εύκολα, καθώς είναι πολύ περισσότερο αναλώσιμα σε σχέση με την ελληνική αγορά. 9 Ανθρώπινο δυναμικό (2010) Ανάκτηση από for business 73

81 5.2.2 Αλλαγές στα bonus υψηλόβαθμων στελεχών λόγω οικονομικής κρίσης Το κυριότερο χαρακτηριστικό των σύγχρονων συστημάτων αμοιβών είναι η σύνδεσή τους με την εξασφάλιση της διάρκειας της εταιρείας και η δημιουργία του αισθήματος συνιδιοκτησίας στα στελέχη, με στόχο την ουσιαστική συμβολή τους στα οικονομικά αποτελέσματα της εταιρείας, την αποτελεσματική διαχείριση του επαγγελματικού κινδύνου και την απόδοση προστιθέμενης αξίας στους μετόχους. Διαφοροποιείται ουσιαστικά η σύνθεση του πακέτου αποδοχών και να αυξάνει σημαντικά το ποσοστό των μεταβλητών παροχών που συνδέονται με την απόδοση των στελεχών σε βάθος χρόνου. Τέτοιου είδους παροχές μπορεί να είναι bonus με αναβληθέν δικαίωμα (deferred compensation), μετοχές, συνταξιοδοτικά προγράμματα κλπ. Ειδικά μάλιστα για τα ανώτατα στελέχη η τάση για τη σύνθεση του πακέτου αποδοχών φαίνεται να είναι, με βάση πρόσφατες έρευνες, 1/3 του πακέτου σταθερό και 1/3 του πακέτου μεταβλητό, συνδεδεμένο με μεσοπρόθεσμους στόχους και 1/3 του πακέτου μεταβλητό, βάσει μακροπρόθεσμων στόχων. Μια ακόμα τάση που βλέπουμε ολοένα και περισσότερο πλέον και που αναμένεται να αναπτυχθεί περισσότερο στο μέλλον είναι η δημιουργία Επιτροπών Αμοιβών μέσα στις επιχειρήσεις και ο ισχυρός ρόλος που αναλαμβάνουν στην διαμόρφωση των αμοιβών παροχών. Οι επιτροπές αυτές συνήθως αποτελούνται από στελέχη της Γενικής Διεύθυνσης, της Διεύθυνσης Διαχείρισης Κινδύνων και της Διεύθυνσης Ανθρώπινου Δυναμικού. Ο ρόλος τους είναι ανεξάρτητος και διασφαλίζει την αντικειμενικότητα, την διαφάνεια των πακέτων αποδοχών και την σύνδεσή τους με τη διαχείριση του κινδύνου και τα αποτελέσματα της εταιρείας. Tό 2009 ήταν μια χρονιά που τόσο οι αυξήσεις όσο και τα bonus - κυρίως σε επίπεδο ανωτάτων στελεχών - μειώθηκαν σημαντικά. Ήταν μια αναγκαία ενέργεια που συνδέεται με το γενικότερο χρηματοοικονομικό περιβάλλον. Από την άλλη πλευρά φαίνεται να 74

82 γίνεται μια προσπάθεια, ώστε τα προγράμματα που συνδέονται με την απόδοση σε βάθος χρόνου να είναι περισσότερο ανταγωνιστικά, ώστε να υποκινούν τα στελέχη να επιτύχουν τους εταιρικούς στόχους και να συμβάλλουν στην βιωσιμότητα της εταιρίας τους. 5.3 Τα επίπεδα αμοιβών στελεχών στις Ελληνικές επιχειρήσεις Όσον αφορά τις αμοιβές, οι περισσότερες εταιρείες ανέφεραν την αναδιάρθρωση των προγραμμάτων stock options που είχαν εισαγάγει στο παρελθόν, καθώς και τη μείωση των αυξήσεων από τα χαμηλότερα στα υψηλότερα επίπεδα το επόμενο έτος, το πάγωμα των μισθών των ανωτάτων στελεχών σε συνδυασμό με μεγαλύτερη εστίαση σε προγράμματα ετήσιων μεταβλητών αμοιβών. Η αγορά εργασίας, παρ ότι παρουσιάζει αύξηση των μετακινήσεων, κινείται με χαμηλότερους ρυθμούς ανάπτυξης καθώς οι εταιρείες περιορίζουν τις προσλήψεις. Επίσης κάποιες από τις εταιρείες προχωρούν σε αναδιάρθρωση της οργανωτικής δομής τους, έτσι ώστε να επιτευχθούν τα επιδιωκόμενα αποτελέσματα με το χαμηλότερο δυνατό κόστος. Τα επίπεδα αμοιβών των ελλήνων στελεχών για το 2009: *Από ως ευρώ κυμαίνονται οι μισθοί των αποφοίτων και υπαλλήλων γραφείου. *Από ως ευρώ κυμαίνονται οι μισθοί του εξειδικευμένου προσωπικού. *Από ως ευρώ κυμαίνονται οι μισθοί των διοικητικών στελεχών. *Από ευρώ και πάνω κυμαίνονται οι μισθοί των ανωτέρων διοικητικών στελεχών Νέες νομοθετικές ρύθμισης για τα υψηλόβαθμα στελέχη δημοσίου και ιδιωτικού τομέα, προστασία επιχειρήσεων. Σύμφωνα με τον νόμο μπορούν να απολυθούν ακόμα και τα golden boys, τόσο στον ιδιωτικό όσο και στον δημόσιο τομέα. Κανονικά, δηλαδή με ανθρώπινη και όχι αστρονομική σαν τους μισθούς τους 75

83 αποζημίωση. Με απόφαση του Αρείου Πάγου, που συνδέει τον υπολογισμό της αποζημίωσης στην περίπτωση της απόλυσης με το ημερομίσθιο του ανειδίκευτου εργάτη Με τη διάταξη του άρθρου 5 παρ. 1 εδ. β του Ν. 3198/1955, έχει θεσπιστεί γενικός περιορισμός, σύμφωνα με τον οποίο, για τον προσδιορισμό της αποζημίωσης των υπαλλήλων, ως μηνιαίες αποδοχές λαμβάνονται υπόψη οι αποδοχές του εργαζομένου μέχρι του οκταπλασίου του ημερομισθίου τού ανειδίκευτου εργάτη (οι οποίες πολλαπλασιάζονται επί 30). Οι πέραν του ποσού αυτού αποδοχές δεν λαμβάνονται υπόψη για τον υπολογισμό της αποζημίωσης απόλυσης. Τα παραπάνω, ισχύουν για τις εξής θέσεις : Ένα διευθυντικό στέλεχος σε επιχείρηση του δημόσιου ή ιδιωτικού τομέα (δεν έχει σημασία) που αμείβεται με 20 χιλιάδες ευρώ, τον μήνα. Σε περίπτωση απόλυσης από τον εργοδότη, έστω κι αν έχει συμβόλαιο συνεργασίας για τρία ακόμη χρόνια. Το στέλεχος θα περιμένει μια αποζημίωση που βγαίνει από τον πολλαπλασιασμό της μηνιαίας αμοιβής ( ευρώ) επί τους 12 μήνες που έχει ο χρόνος, επί 3 χρόνια που ορίζει το συμβόλαιο, η αποζημίωση θα έφτανε τα 720 χιλιάδες ευρώ. Η νομολογία του Αρείου Πάγου εφάρμοζε σταθερά την παραπάνω διάταξη (του 1955), η οποία είχε οριστεί συμβατικά ότι η αποζημίωση απολύσεως δεν θα υπόκειται στον παραπάνω περιορισμό (κυρίως στις περιπτώσεις διευθυντικών στελεχών). Δηλαδή το Ανώτατο Ακυρωτικό δεχόταν ότι, υπερισχύει η αρχή της ελευθερίας των συναλλαγών. Ωστόσο, προσφάτως, τα πράγματα άλλαξαν για τα υψηλά αμειβόμενα στελέχη. Με την υπ αριθμ. 1750/2008* απόφαση του Β1 Τμήματός του, ο Άρειος Πάγος έκρινε ότι η ανωτέρω ρύθμιση αποσκοπεί στον περιορισμό της αποζημίωσης (όχι των αποδοχών) των υπαλλήλων 76

84 που έχουν ιδιαίτερα μεγάλες μηνιαίες αποδοχές. Και ότι αυτό δεν είναι αντίθετο προς τις διατάξεις των άρθρων 4 παρ. 1, 5 παρ. 1, 22 παρ. 1β και 106 παρ. 1 και 2 του Συντάγματος, αφού ισχύει για όλους τους υψηλόμισθους υπαλλήλους, των οποίων η ανάπτυξη της προσωπικότητας και η συμμετοχή στην οικονομική ζωή της χώρας δεν παρεμποδίζεται ασφαλώς από το ότι θα λάβουν μειωμένη αναλογικά αποζημίωση αν καταγγελθεί η σύμβασή τους. Αν για τον αμειβόμενο με ευρώ στέλεχος και με συμβόλαιο για τρία ακόμη χρόνια, στην περίπτωση που απολυθεί, έχει να λαμβάνει την κανονική αποζημίωση του όπως για ισχύει για όλους τους εργαζόμενους. Με τη διάταξη του 1955 η αποζημίωση δεν υπολογίζεται με το δικό του «μεροκάματο», αλλά με το οκταπλάσιο του ανειδίκευτου εργάτη. Ακόμη κι έτσι, όμως, τα 720 χιλιάδες ευρώ γίνονται 259 χιλιάδες. Αναλογικά ισχύει: 30 ευρώ το ημερομίσθιο του ανειδίκευτου, επί 8 (οχταπλάσιο) που ορίζει ο νόμος, επί 30 μέρες τον μήνα, επί 12 μήνες τον χρόνο, επί τρία χρόνια που υπολείπονται μέχρι τη λήξη του συμβολαίου ευρώ, που αποτελούν ένα πολύ μικρό ποσό για την πλειονότητα των εργαζομένων μεν, αλλά και για κάποια μεγαλοστελέχη. * Νόμος 1750/2008 απόφαση του Β1 Τμήματός του, του Αρείου Πάγου 77

85 ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΕΚΤΟ ΕΠΙΠΤΩΣΕΙΣ ΤΗΣ ΠΑΓΚΟΣΜΙΟΠΟΙΗΣΗΣ 6.1 Έννοια της παγκοσμιοποίησης 10 Παγκοσμιοποίηση είναι το φαινόμενο κατά το οποίο οι εθνικές οικονομίες αλληλοεξαρτώνται σε βαθμό αποδυνάμωσης με αποτέλεσμα την ενιαία λειτουργία της οικονομίας σε παγκόσμιο επίπεδο, στο πλαίσιο της οποίας οι κανόνες της αγοράς επικρατούν της πολιτικής. Η παγκοσμιοποίηση είναι ένα πολυσύνθετο φαινόμενο και επεκτείνεται σ όλα τα επίπεδα της ανθρώπινης ζωής: στο οικονομικό το πολιτικό, το επιστημονικό, το κοινωνικό, το πολιτιστικό, το ηθικό, το θρησκευτικό, το πνευματικό. Πολλοί τη συνδέουν με την οικονομία, γιατί στον τομέα αυτό παρουσίασε ραγδαία εξέλιξη και τα σημεία της είναι πιότερο εμφανή. Επειδή η οικονομία έχει στρατηγική σπουδαιότητα για τους δυνατούς της γης, αφού σ αυτήν στηρίζονται για να διατηρήσουν ή όχι την παγκόσμια κυριαρχία τους. Η σύλληψη και ο τρόπος λειτουργίας του όλου συστήματος στηρίζεται στη λογική της ελεύθερης οικονομίας, μιας οικονομίας, η οποία αποσκοπεί στη συνεχή κερδοφορία και που αποτελεί το δυτικό πρότυπο ζωής. Η παγκοσμιοποίηση προβάλλει ένα καταναλωτικό πρότυπο και την αξία του συνεχούς κέρδους, ως ύψιστου αγαθού, με αποτέλεσμα να συνθλίβονται οι ανθρώπινες σχέσεις. 10 Μαντζαρίδης Γ. (2001) Παγκοσμιοποίηση και παγκοσμιότητα Χίμαιρα και αλήθεια. Θεσσαλονίκη, Εκδόσεις Πουρνάρα 78

86 6.1.1 Ιστορική ανασκόπηση της παγκοσμιοποίησης Η διεθνοποίηση της οικονομίας ξεκίνησε ήδη από το 16ο αι., τότε που κορέστηκαν οι εσωτερικές αγορές και το κεφάλαιο ζητούσε έναν τρόπο να αποδεσμευτεί από το κράτος χαλαρώνοντας τους περιορισμούς, που προέρχονταν από την κοινωνία, και να αναγκάσει το κράτος όχι μόνο να μπει σε μια κατάσταση ανταγωνιστικότητας των επιχειρήσεων, αλλά και να δώσει έμφαση στους νόμους της αγοράς. Η λέξη παγκοσμιοποίηση, στο χώρο της οικονομίας, δηλώνει τη διαδικασία, σύμφωνα με την οποία, οι οικονομίες των διαφόρων κρατών εντάσσονται σ ένα παγκόσμιο οικονομικό σύστημα, με αποτέλεσμα τη συγκέντρωση της παγκόσμιας παραγωγής, του εμπορίου και της πληροφόρησης σε ορισμένα κέντρα. Το ιδεολόγημα της οικονομικής ανάπτυξης προβλήθηκε πρώτη φορά επίσημα το 1948 από τον πρόεδρο των Η.Π.Α. Χάρρυ Τρούμαν. Οι άνθρωποι από τότε το ασπάστηκαν και άρχισαν σταδιακά να γίνονται μηχανές, ταυτίζοντας την ελευθερία τους με την άρση των περιορισμών κυρίως στην κατανάλωση Παράγοντες που συνέλαβαν στην παγκοσμιοποίηση 11 Οι σημαντικότεροι παράγοντες, που συνέβαλαν στην παγκοσμιοποίηση, είναι: * Η ηλεκτρονική επανάσταση, που έφερε πραγματική επανάσταση στον τομέα της επικοινωνίας. Οι άνθρωποι τροφοδοτούνται μέσω της δορυφορικής τηλεόρασης με πρότυπα του δυτικού τρόπου ζωής. * Βασικό ρόλο στη διαδικασία της παγκοσμιοποίησης διαδραματίζουν οι δεκάδες των πολυεθνικών εταιριών, που ανέλαβαν την παγκόσμια παραγωγή και διακίνηση των αγαθών, καθώς και την πληροφόρηση * Οι μη κυβερνητικές οργανώσεις και οι συνεργασίες κρατών * παγκόσμιοι οικονομικοί θεσμοί, όπως είναι το Διεθνές Νομισματικό Ταμείο και η Παγκόσμια Τράπεζα. 11 Νικολόπουλος Π. (2010) Παγκοσμιοποίηση. Αθήνα, Εκδόσεις Δομή- Αρχονταρίκι 79

87 6.1.3Χαρακτηριστικα της παγκοσμιοποίησης Οικονομική δυνατότητα: Επικρατεί η αντίληψη ότι η παραχώρηση προτεραιότητας στην οικονομία έναντι της πολιτικής, θα οδηγήσει σε παγκόσμιο επίπεδο στην εξίσωση των συνθηκών ζωής και κατ επέκταση στη μείωση των κοινωνικών συγκρούσεων. Αυτό αποτελεί κίνητρο, γιατί ο διαχωρισμός πολιτικής και οικονομίας είναι μια κατάσταση και ο κύριος λόγος που προκαλεί τις κοινωνικές συγκρούσεις είναι η άνιση κατανομή εισοδήματος, ανάμεσα σε επιχειρήσεις και εργαζόμενους, όπως και στην άνιση κατανομή μισθών, μεταξύ διευθυντικών στελεχών από χώρα σε χώρα. Σήμερα το ένα τρίτο του πληθυσμού της γης, περίπου άνθρωποι μαστίζονται στην κυριολεξία από πείνα, δίψα και ασθένειες. Σύμφωνα με στοιχεία του Ο.Η.Ε., 1 δις. άνθρωποι ζουν στην έσχατη φτώχεια, ενώ το 20% των πλουσίων της γης χρησιμοποιούν τα 2/3 των πόρων της και κατέχουν το 86% του παγκόσμιου εισοδήματος. Επίσης το 92% της συνολικής παραγωγής της Ευρώπης εξακολουθεί να απορροφάται από την ευρωπαϊκή αγορά Συνέπειες της παγκοσμιοποίησης Άμεση συνέπεια της παγκοσμιοποίησης, είναι αδιαμφισβήτητα η αύξηση της ανεργίας: Στη δεκαετία του 80 χάθηκαν πάνω από θέσεις εργασίας στις Η.Π.Α. και οι άνεργοι στη Γερμανία αγγίζουν σήμερα τα Την ανεργία προκαλούν, η ραγδαία ανάπτυξη της τεχνολογίας, ειδικότερα της πληροφορικής αφού οι επιχειρηματίες την προτιμούν από το εργατικό δυναμικό καθώς και το χρηματιστικό κεφάλαιο, αφού βρίσκει ευπορότερο έδαφος για κερδοσκοπία, σε χώρες με χαμηλούς ρυθμούς ανάπτυξης. Η βιομηχανοποίηση των αναπτυγμένων χωρών έρχεται σε αντιπαράθεση με χώρες, στις οποίες η οικονομία στηρίζεται αποκλειστικά στη γεωργία ή τη βιοτεχνία και οδηγούνται αναπόφευκτα στη χρεοκοπία. Οι συνέπειες της ανεργίας δεν είναι μόνο οικονομικές. Οι μακροχρόνια 80

88 άνεργοι παρουσιάζουν συμπτώματα κατάθλιψης, νιώθουν αναξιότητα και ντροπή και σε χειρότερο στάδιο έχουν τάσεις αυτοκτονίας. Ένα σημαντικό ποσοστό ανθρώπων βιώνουν την ανεργία, ενώ από την άλλη πλευρά, ένα όχι ευκαταφρόνητο ποσοστό εργαζομένων βιώνει την υπεραπασχόληση. Είναι μια κατάσταση, που προκαλεί άγχος, που κρατεί τον άνθρωπο δέσμιο του χρήματος και της καριέρας, που δεν του αφήνει περιθώριο ελεύθερου χρόνου για την οικογένειά του, για κοινωνικές συναναστροφές, για την πνευματική του καλλιέργεια. ο άνθρωπος μετατρέπεται σε μηχανή, με τη ζωή του προγραμματισμένη. Όσον αφορά τους εργαζόμενους, υπό τις παρούσες συνθήκες εργασίας, υποταγμένοι στους κανόνες και τις υποχρεώσεις των επιχειρήσεών τους, δεν έχουν το δικαίωμα επιλογής: ή αποδέχονται τους όρους εργασίας, που τους προσφέρεται ή απολύονται. Αυτό έχει ως αποτέλεσμα ή να οδηγούνται στην ανεργία, με τα γνωστά προβλήματα ή να παραμένουν, να ενσωματώνονται και να αλλοτριώνονται Τα θετικά στοιχεία της παγκοσμιοποίησης Τα θετικά στοιχεία της παγκοσμιοποιήσεως μπορούν να συνοψιστούν ως εξής: * Η αλματώδης πρόοδος και εξέλιξη της τεχνολογίας και όλων των επιστημών. * Η ταχύτατη διακίνηση των αγαθών και των νέων επιτευγμάτων. * Η διευκόλυνση της επικοινωνίας των ανθρώπων σε όλα τα μέρη της γης με εκμηδενισμό των αποστάσεων. * Η καταπολέμηση πολλών ασθενειών, παγκοσμίως. * Ο περιορισμός του αναλφαβητισμού. * H αναγνώριση της θέσεως, της σημασίας και του ρόλου του εργαζομένου μέσα σε μια επιχείρηση, ανεξάρτητα από την θέση την οποία κατέχει. 81

89 * Η επέκταση των οριζόντων σκέψεως που κατοχυρώνει, θεωρητικά τουλάχιστον, την ελευθερία και τα βασικά ανθρώπινα δικαιώματα. * Η προώθηση και ενίσχυση των δημοκρατικών αρχών και δομών. * Οι διάφορες μορφές αλληλεγγύης των λαών που διευκολύνουν τη συμμετοχή όλο και περισσοτέρων ανθρώπων στο διαμορφούμενο κόσμο. 6.2 Επιπτώσεις στις επιχειρήσεις Οι επιπτώσεις της παγκοσμιοποίησης στις επιχειρήσεις είναι σημαντικές. Ιδιαίτερα έντονες είναι οι πιέσεις σε επιχειρήσεις μικρού, με διεθνή κριτήρια, μεγέθους όπως είναι συντριπτική πλειοψηφία των ελληνικών επιχειρηματικών σχημάτων. Όλο και μεγαλύτερα τμήματα των αγορών θα καταλαμβάνονται από παγκοσμιοποιημένες επιχειρήσεις. Οι επιχειρήσεις θα μπορούν να παραμείνουν απρόσβλητες από το διεθνή ανταγωνισμό. Ακόμη και μικρές ή μικρομεσαίες επιχειρήσεις που πιο εύκολα θα επιβίωναν ως μόνο "εγχώριες", θα δουν τις αγορές τους να συρρικνώνονται. Ο ανταγωνισμός από διεθνοποιημένες επιχειρήσεις, εθνικές ή όχι, θα περιορίσει το ζωτικό χώρο τους. Εκτιμάται ότι ένα μεγάλο ποσοστό επιχειρήσεων βρίσκεται σε κίνδυνο και θα αντιμετωπίσει προβλήματα προσαρμογής. Ενδεικτικά προβλέπεται ότι το το 40% περίπου των επιχειρήσεων είναι απίθανο να επιβιώσει στην παρούσα τους μορφή, χωρίς σημαντικές αλλαγές στο κόστος, στην ποιότητα των προϊόντων και τις διοικητικές πρακτικές. Μόνο το 1/3 των επιχειρήσεων εκτιμάται ότι είναι ικανές να γίνουν διεθνώς ανταγωνιστικές και να αξιοποιήσουν την τάση της αυξανόμενης παγκοσμιοποίησης. Όμως τα δεδομένα από το μικροεπίπεδο δείχνουν ότι οι διαφορές μεταξύ επιχειρήσεων μέσα στην ίδια χώρα ή γεωγραφική περιοχή ή την ίδια αγορά είναι μεγαλύτερες απ ότι οι διαφορές μεταξύ χωρών. Στο ίδιο περιβάλλον και με παρόμοια δραστηριότητα, άλλες επιχειρήσεις 82

90 πετυχαίνουν και άλλες αποτυχαίνουν. Αυτό καταδεικνύει τη σπουδαιότητα ενδογενών παραγόντων όπως η φύση της στρατηγικής, τα ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα και οι ικανότητες της κάθε συγκεκριμένης επιχείρησης. 83

91 6.2.1 Αρνητικά στοιχεία στις ελληνικές επιχειρήσεις Οι κυριότεροι παράγοντες που χαρακτηρίζουν την τυπική ελληνική επιχείρηση είναι: : 1. Το μικρό μέγεθος για το εξελισσόμενο παγκοσμιοποιημένο περιβάλλον 2. Μικρή χρήση σύγχρονων τεχνικών μάνατζμεντ 3. Η στέρηση σε τεχνολογία και καινοτομία 4. Η στέρηση στο σχεδιασμό προϊόντων και το μάρκετινγκ 5. ανταγωνιστική στρατηγική με εγχώρια και όχι διεθνή προοπτική Όσον αφορά στο ευρύτερο επιχειρησιακό περιβάλλον, σημαντικές ελλείψεις υπάρχουν στις υποδομές και τη χρηματοδότηση, ενώ θεσμικά και γραφειοκρατικά εμπόδια εμποδίζουν την αποτελεσματική λειτουργία των επιχειρήσεων. Βέβαια αυτοί οι παράγοντες στα πλαίσιο της παγκοσμιοποίησης πρέπει να εξεταστούν λαμβάνοντας υπόψη τη δυνατότητα των επιχειρήσεων να αξιοποιήσουν τυχόν ευνοϊκούς παράγοντες στο επιχειρησιακό περιβάλλον άλλων χωρών. Η εξάρτηση από το κράτος θα γίνεται όλο και λιγότερο σημαντική στο πλαίσιο αυτό. Οι περισσότερες ελληνικές επιχειρήσεις λειτουργούν τοπικά και έχουν περιορισμένες δυνατότητες αύξησης του μεγέθους τους μέσω οργανικής ανάπτυξης ή εξαγορών και συγχωνεύσεων. Κάτω από τις συνθήκες αυτές θα έχουν δυσκολίες να ανταγωνισθούν σε ίση βάση με πραγματικά παγκοσμιοποιημένες επιχειρήσεις, εκτός αν βρουν και εφαρμόσουν ειδικές στρατηγικές. Οι μεγάλοι ανταγωνιστές τους δαπανούν υψηλά ποσά για ανάπτυξη νέων προϊόντων, τεχνολογία και έρευνα αγοράς. Ταυτόχρονα λόγω της διασποράς τους έχουν πρόσβαση σε πολλές αγορές και ανευρίσκουν καινοτομικές ιδέες μέσω της επαφής τους με πελάτες διαφορετικών απαιτήσεων και πολιτισμικών χαρακτηριστικών Βεργόπουλος Κ. (1999) Παγκοσμιοποίηση η μεγάλη χίμαιρα. Αθήνα, Εκδόσεις Α.Λιβάνη. 84

92 6.2.2 Νέα πρότυπα διοίκησης Το ελληνικό μάνατζμεντ γενικά θα μπορούσε να θεωρηθεί ως μάνατζμεντ δυτικού τύπου που όμως δεν έχει ακόμα φθάσει σ ένα υψηλό επίπεδο εκσυγχρονισμού και εφαρμογής επιστημονικών μεθόδων και τεχνικών. Είναι ενδιαφέρον να επισημανθεί ότι ο Έλληνας μάνατζερ, αν και γνωρίζει τα σύγχρονα εργαλεία και τις τελευταίες τεχνικές μάνατζμεντ, υστερεί στην εφαρμογή τους. Ιδιαίτερα σημαντική είναι η υστέρηση του οικογενειακού τύπου επιχειρήσεων. Όμως θα πρέπει να τονισθούν οι μεγάλες διαφορές που υπάρχουν στην άσκηση διοίκησης από επιχείρηση σε επιχείρηση. Σε πολλούς χώρους επικρατεί επαγγελματικό μάνατζμεντ που δεν έχει τίποτε να ανταγωνιστεί από αυτό άλλων αναπτυγμένων χωρών π.χ. της Αγγλίας, Γαλλίας ή των Ηνωμένων Πολιτειών. Σε άλλους επικρατούν ακόμη παραδοσιακά πρότυπα χωρίς σύγχρονη προσέγγιση, που συχνά επιβαρύνονται με ανασταλτικές μορφές οικογενειακού ελέγχου Κατευθύνσεις στρατηγικής για το μέλλον Στο πλαίσιο των εξελίξεων της διαδικασίας παγκοσμιοποίησης και για την επιτυχή προσαρμογή των ελληνικών επιχειρήσεων θα μπορούσαν να υποστηριχθούν οι εξής στρατηγικές κατευθύνσεις για το μέλλον: 1. Συγκέντρωση σε ειδικές αγορές (niche markets) Επιλογή κάποιου ειδικού τμήματος αγοράς, στενά ορισμένου, και επέκταση σε διεθνή κλίμακα. Αποφυγή άλλων παραπλήσιων δραστηριοτήτων ή διαφοροποίησης σε άλλα προϊόντα ή υπηρεσίες. Στενότερη επαφή και δεσμοί με τους πελάτες στις διεθνείς αγορές, ώστε να εμβαθύνετε συνεχώς η γνώση των απαιτήσεών τους και η καινοτομική διαφοροποίηση ως προς μαζικούς τυποποιημένους ανταγωνιστές. 85

93 Αποφυγή μαζικών τυποποιημένων προϊόντων. 2. Σφαιρικός προσανατολισμός προς παγκοσμιοποίηση Σχεδιασμός στρατηγικής σε παγκοσμιοποιημένο πλαίσιο. Επιδίωξη ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος και αξιοποίηση αιχμών σε σύγκριση με ομοειδείς διεθνοποιημένες επιχειρήσεις. Ανάπτυξη της διεθνούς δραστηριότητας με στρατηγικές που θα περιλαμβάνουν επέκταση σε προηγμένες αγορές ώστε να αποκτηθεί εμπειρία (π.χ. Ευρώπη). Στρατηγική παρουσία σε αναπτυσσόμενες αγορές για απόκτηση μεριδίου αγοράς με σχεδιασμό για μακροπρόθεσμη αποκομιδή κέρδους και όχι ευκαιριακά. 3. Συνεργασίες - Δικτύωση/Στρατηγικές Συμμαχίες Επιδίωξη συνεργασιών και αξιοποίηση δικτυώσεων με άλλους προηγμένους εταίρους για απόκτηση γνώσεων και απορρόφηση τεχνολογιών σε τομείς που ενισχύουν τη βασική στρατηγική της επιχείρησης. Στρατηγικές συμμαχίες με αυστηρή επιλογή εταίρων που έχουν ανταγωνιστικό πλεονέκτημα συμβατό με τη βασική στρατηγική της επιχείρησης, ώστε να μην αμβλύνεται η σαφήνεια στρατηγικής και να μην χάνεται ο έλεγχός της. Περιορισμός συνεργασιών με λοιπούς "μη-στρατηγικούς" εταίρους σε υποστηρικτικές λοιπές υπηρεσίες που δεν θίγουν τον ανταγωνιστικό πυρήνα. 86

94 6.3 Οι συνθήκες αποδοχών των ανώτατων στελεχών των επιχειρήσεων σε συνθήκες παγκοσμιοποίησης. Ένα σημαντικό στοιχείο για τα στελέχη των επιχειρήσεων υπό το πρίσμα της παγκοσμιοποίησης είναι τα αυξημένα ρίσκα με υψηλές απολαβές και σημαντικά διλήμματα Το επιχειρηματικό περιβάλλον της κάθε επιχείρησης συνεχώς μεταβάλλεται ως αποτέλεσμα αλλαγών και αλληλεπιδράσεων που αφορούν τις νέες συνθήκες της παγκόσμιας οικονομίας. α) το ευρύτερο διεθνές οικονομικό περιβάλλον όπως αυτό διαμορφώνεται από την κυκλικότητα και τις διακυμάνσεις της παγκόσμιας οικονομίας, β) τον κύκλο ζωής της κάθε επιχείρησης και τους τρόπους που αυτή επηρεάζεται από τη διεθνή οικονομία αλλά και τις τεχνολογικές εξελίξεις και γ) σε ατομικό επίπεδο από τις αλλαγές στο στελεχιακό δυναμικό των επιχειρήσεων. Τα παραπάνω στοιχεία είναι μερικές από τα αίτια που καθορίζουν τον κύκλο ατομικής ανάπτυξης των σημαντικών ανθρώπων της κάθε επιχείρησης όπως οι Διευθύνοντες Σύμβουλοι, οι Γενικοί Διευθυντές, και τα στελέχη πρώτης βαθμίδας που επηρεάζονται όχι αποκλειστικά, αλλά οπωσδήποτε σε σημαντικότατο βαθμό από τους παράγοντες που εμπεριέχονται στο δίπολο υποχρεώσεις / αμοιβές των στελεχών αυτών. Τα επίπεδα αμοιβών των ανωτάτων στελεχών επιχειρήσεων αποτελεί διεθνώς αρκετά αμφιλεγόμενο θέμα. Συχνά ο ετήσιος μισθός ενός δυναμικού στελέχους ανάγεται σε πληροφορία που κάνει την πρώτη είδηση στον οικονομικό τύπο, ιδίως αν συνοδεύεται με μια εντυπωσιακή μετακίνηση από τον επιχειρηματικό κολοσσό Α, στον παγκόσμιο γίγαντα Β. Εξίσου προβάλλονται οι ηχηρές απολύσεις τέτοιου επιπέδου στελεχών ή ακόμα και αυτές οι διχογνωμίες από μετόχους σε γενικές συνελεύσεις εταιρειών που εγκρίνουν τις αμοιβές των μελών των Διοικητικών Συμβουλίων. Τα θέματα αυτά είναι ιδιαίτερα 87

95 στο προσκήνιο τα τελευταία χρόνια, δεδομένου ότι η μέχρι πρότινος διεθνής ύφεση επιδείνωσε τα οικονομικά αποτελέσματα των επιχειρήσεων παγκοσμίως. Στη Γερμανία που για πρώτη φορά μεταπολεμικά έφθασε να αριθμεί πάνω από ανέργους, οι διαπραγματεύσεις των εργοδοτών πέτυχαν συναινετικές συμφωνίες με τα ισχυρά εργατικά σωματεία των αυτοκινητοβιομηχανιών που συμφώνησαν σε ταυτόχρονες αυξήσεις των ωρών εργασίας με περικοπές αποδοχών. Τα οικονομικά σκάνδαλα εξάλλου, που απετέλεσαν την κορυφή του παγόβουνου, επέφεραν την εισαγωγή αυστηρότερου νομοθετικού πλαισίου για τα οικονομικά των επιχειρήσεων με τη θέσπιση νέων κανόνων για τις αρχές της εταιρικής διακυβέρνησης. Αυτοί οι παράγοντες, δηλαδή η παγκόσμια οικονομική ατμόσφαιρα σε συνδυασμό με την πορεία μιας συγκεκριμένης επιχείρησης, οι σχέσεις με τα σωματεία, ο έλεγχος και η πίεση από τους μετόχους και την τιμή της μετοχής, αλλά και η θέσπιση αυστηρού νομοθετικού πλαισίου που καθορίζει κανόνες για το management και τη διαχείριση των επιχειρήσεων παίζουν ρόλο, όχι τόσο στη διαμόρφωση των επιπέδων αμοιβών των ανωτάτων στελεχών αλλά στο κατά πόσον τα στελέχη αυτά διατηρούν επί μακρόν τη θέση τους, άρα και τις αποδοχές τους. Οι πιέσεις στην εποχή της ταχύτητας και της ανάγκης γρήγορων αποτελεσμάτων ουσιαστικά σημαίνουν ότι τα υψηλόβαθμα στελέχη καλούνται να γυρίσουν την πορεία μιας επιχειρηματικής δράσης σε 6-7 μήνες, ή να έχουν πείσει τους μετόχους ότι οι κινήσεις τους έχουν αρχίσει να έχουν θετικά αποτελέσματα. Αν δεν τα καταφέρουν σε τόσο σύντομα χρονικά διαστήματα αντιμετωπίζουν μεγάλα επαγγελματικά προβλήματα. Οι επιχειρηματικές πιέσεις της σύγχρονης οικονομίας χρειάζονται στελέχη με αυξημένες ικανότητες και επιχειρηματικές δράσεις εντός και εκτός Ελλάδος. Η άσκηση διοίκησης με πραγματικό ενδιαφέρον για την επιχείρηση, πρέπει να ανταποκρίνεται σταθερά και σε βάθος χρόνου, στις αυξομειώσεις και τα σκαμπανεβάσματα τόσο της δικής του καριέρας, όσο και της επιχείρησης. 88

96 ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΕΒΔΟΜΟ ΝΟΜΟΘΕΤΙΚΕΣ ΦΟΡΟΛΟΓΙΚΕΣ ΡΥΘΜΙΣΕΙΣ ΓΙΑ ΤΑ BONUS ΤΩΝ ΣΤΕΛΕΧΩΝ 7.1 Bonus στελεχών24 Η πρόσθετη αμοιβή (bonus) έχει προαιρετικό χαρακτήρα ένα εύρος από 10% μέχρι και 50% του μισθού με βάση το βαθμό ευθύνης του στελέχους. Η παροχή bonus συνδέεται τόσο με τις εταιρικές αποδόσεις όσο και με την ατομική απόδοση με βάση στόχους που τίθενται στην αρχή κάθε έτους. Οι πρόσθετες αμοιβές (bonus) αποτελούν μία πρακτική κινήτρων που συνδέει την επίτευξη των στόχων μιας εταιρίας με το βέλτιστο παραγόμενο έργο των στελεχών. Ο όρος Bonus αφορά μεγαλοστελέχη μεγάλων επιχειρήσεων, των οποίων τα ετήσια bonus και άλλου είδους έμμεσες αποδοχές όπως stock options, είναι από 100 έως και πάνω από φορές μεγαλύτερα από το μέσο μισθό όλων των υπολοίπων εργαζομένων της επιχείρησης. Ο μέσος όρος των μεικτών μηνιαίων αποδοχών χωρίς bonus για όλες τις επιχειρήσεις είναι 3.60 ευρώ.25 Οι αμοιβές των στελεχών στον κλάδο των υπηρεσιών είναι οι πιο υψηλές (με μέσο όρο τα ευρώ), ακολουθεί ο κλάδος της παραγωγής και εμπορίας βιομηχανικών ειδών (κοντά στα ευρώ κατά μέσο όρο), ενώ στους υπόλοιπους κλάδους ο μέσος όρος των ετήσιων μεικτών αποδοχών με bonus κυμαίνεται μεταξύ των ευρώ (εμπορία βιομηχανικών ειδών) και ευρώ. Ο μέσος όρος μεικτών ετήσιων αποδοχών μαζί με bonus, για όλες τις κατηγορίες του δείγματος, διαμορφώνεται σε περίπου ευρώ. Τα bonus, πέραν του βασικού μισθού, κυμαίνονται ως ποσοστό των ετήσιων μεικτών αποδοχών από περίπου 6% ως 14%, ανάλογα με την επιχείρηση και τα αποτελέσματα της. Το μέσο ετήσιο Bonus για τα στελέχη της έρευνας αντιστοιχεί σε περίπου 10% των ετήσιων μεικτών αποδοχών ή σε ευρώ, δηλαδή ενάμιση περίπου επιπλέον μισθό. 24 Μιλτιάδης Κ. (2002) Ανώνυμες εταιρείες. Αθήνα, Εκδόσεις Πάμισο 25 Επιχειρήσεις marketing-management (2010) Ανάκτηση από 89

97 7.1.1 Πότε δικαιούνται bonus τα στελέχη; Τα μπόνους είναι τα επιπλέον του μισθού, θα πρέπει να αντιστοιχούν σε κάποια ιδιαίτερη υπηρεσία ή εξυπηρέτηση ή βελτίωση των εταιρικών εσόδων. Θα πρέπει λογικά να υπάρχει μία λογική σύνδεση ανάμεσα στο οικονομικό αποτέλεσμα που φέρνει κάποιος και στο μπόνους που θα πάρει. Αν δεν υπάρχει αποτέλεσμα ή αν αυτό είναι αντίθετο προς το επιδιωκόμενο όπως εδώ, τότε το μπόνους δεν θα πρέπει να είναι νόμιμο ούτε επομένως να καταβάλλεται, αφού δεν θα έχει εκπληρωθεί ο σκοπός του. Δηλαδή θα πρέπει να γίνει μία τελολογική ερμηνεία (ερμηνεία του σκοπού) της καθιέρωσης των μπόνους (δηλαδή ποιον σκοπό εξυπηρετούν) και βάσει αυτής να κρίνεται αν πρέπει να δοθούν ή όχι Φορολόγηση 90% στα bonus στελεχών Στη φορολόγηση με συντελεστή 90% των μπόνους των στελεχών επιχειρήσεων, αλλά και στη θέσπιση τριετούς αφορολόγητου για τη δημιουργία και λειτουργία νέων επιχειρήσεων μεταξύ άλλων, το νομοσχέδιο αναμένεται να προβλέπει: 1. Αναλογική φορολόγηση μερισμάτων και υπεραξίας μετοχών. Στα φορολογητέα εισοδήματα εντάσσονται τα μερίσματα και γενικότερα τα διανεμόμενα κέρδη που εισπράττονται από φυσικά πρόσωπα. Φορολογείται η υπεραξία από τη βραχυχρόνια αγοραπωλησία μετοχών, ενώ για τον ορισμό της φορολογητέας υπεραξίας λαμβάνονται υπόψη και οι τυχόν ζημιές. 2. Διαχωρισμό των φορολογητέων κερδών σε μη διανεμόμενα και διανεμόμενα κέρδη. Η φορολογία των μη διανεμομένων κερδών μειώνεται σταδιακά από 25% σε 20%. Το 2010 ο συντελεστής φόρου μειώνεται στο 24%. Η παρακράτηση φόρου στα διανεμόμενα κέρδη (μερίσματα) γίνεται σε επίπεδο νομικού προσώπου. Λαμβάνεται 90

98 πρόνοια ώστε η συνολική φορολογική επιβάρυνση να μην ξεπερνά τη φορολογική επιβάρυνση για εισοδήματα από μισθωτή εργασία. 3. Κατάργηση χαριστικών φοροαπαλλαγών. Κατάργηση χαριστικών φοροαπαλλαγών στις επιχειρήσεις και ταυτόχρονα φορολόγηση 90% των bonus στις επιχειρήσεις. 7.2 Νομοθετικές ρυθμίσεις για τα bonus Αν ωστόσο ο νόμος ρητά εξαιρεί ή αποκλείει μία τέτοια ερμηνεία, τότε θα πρέπει ίσως: i. να ερευνηθεί η συνταγματικότητα του νόμου (δηλαδή κατά πόσον συμφωνεί με το σύνταγμα που είναι ο ανώτερος εθνικός νόμος) και κυρίως όσον αφορά την αρχή της ισότητας, γιατί φυσικά για τους υπόλοιπους πολίτες, όπως φαίνεται, δεν ισχύουν τα ίδια πράγματα σαν αυτά που ισχύουν για τα Golden Boys. Αν όμως και το σύνταγμα είναι ανεπαρκές, τότε καλό θα ήταν να αρχίσουν να σκέπτονται για εκείνες τις ξεχασμένες υπερσυνταγματικές αρχές, δηλαδή αυτές που τμήμα της νομικής επιστήμης προέβαλε ως δικλείδα ασφαλείας για χάρη των βασικών αρχών της δημοκρατίας. Δηλαδή όταν μία διάταξη (κοινή ή του συντάγματος) παραβιάζει αυτές τις αρχές, τότε αυτή η διάταξη δεν πρέπει να ισχύει, επειδή αυτές οι αρχές ισχύουν παντού και πάντοτε άσχετα από το τι λέει ο νόμος και επειδή όλοι οι νόμοι (κοινοί και συντάγματα) πρέπει να υπάγονται σε αυτές. Αλλιώς δεν έχουμε κανένα ηθικό ή λογικό λόγο να στρεφόμαστε ενάντια σε χώρες με εξοντωτικούς νόμους ενάντια σε μειοψηφίες ή κοινωνικές ομάδες π.χ. τις γυναίκες, επειδή σε τελευταία ανάλυση με βάση ένα τέτοιο τυπικό κριτήριο (δηλαδή μόνον του τι λέει ο νόμος και άσχετα από την ουσία και το σκοπό του και από τις παγκόσμια αναγνωρισμένες διεθνείς αρχές) σε κάθε χώρα ισχύουν οι όποιοι νόμοι της και δεν επιτρέπεται να επεμβαίνουμε ούτε μπορούμε να έχουμε κάποιο λόγο σε αυτό. ii. αν αυτά τα συμβόλαια που προβλέπανε τα μπόνους και που θεωρείται ότι δεν μπορούν να ανατραπούν συμφωνήθηκαν ανάμεσα σε ιδιώτες χωρίς παρεμβολή του κράτους, θα μπορούσε να 91

99 πει κανείς ότι τότε το σύνταγμα δεν παίζει κανένα ρόλο εδώ, γιατί ρυθμίζει μόνον τις σχέσεις κράτους-πολίτη και όχι μεταξύ πολιτών. Όμως υπάρχει και άλλη άποψη νομική (περί τριτενέργειας), που ήταν το οδυνηρό συμπέρασμα μετά τον Β Παγκόσμιο Πόλεμο, ότι δηλ. το σύνταγμα μπορεί να ρυθμίζει και σχέσεις μεταξύ πολιτών, αν ο ένας ιδιωτικός παράγοντας είναι πολύ ισχυρός και η πράξη του πλήττει υπέρτερα δικαιώματα ενός άλλου ιδιώτη. Αυτό είναι άκρως λογικό, γιατί υπάρχουν πολίτες ή ιδιωτικά πρόσωπα πιο ισχυρά από το κράτος ή τόσο ισχυρά ώστε να παρομοιάζονται με το κράτος σε σύγκριση με τον πολίτη. Το επαχθές αυτών των συμβολαίων για το σύνολο των πολιτών είναι τόσο προφανές και παράλογο που δεν χρειάζεται προφανώς περαιτέρω ανάλυση. iii. τα κρατικά εκείνα πρόσωπα-όργανα του κράτους ή εν πάση περιπτώσει τα πρόσωπα που είναι επιφορτισμένα από το κράτος με την εποπτεία αυτών των νομικών προσώπων και τα οποία επέτρεψαν με πράξη ή παράλειψή τους τέτοιες συμβάσεις που προστατεύουν απολύτως τα μπόνους, να ελεγχθούν για παράβαση καθήκοντος και με όλες τις συναφείς διοικητικές και αστικές συνέπειες σε βάρος τους. Αλλά και όσοι τυχόν μέσα στις «πτωχευμένες» εταιρείες είχαν καθήκον ελέγχου, θα έπρεπε να ελέγχονται για απιστία σε περίπτωση που δεν εκπλήρωσαν αυτές τις υποχρεώσεις τους. Ακόμη και αυτοί που προσέλαβαν τους εν λόγω μάνατζερ και προβήκανε στη σύνταξη συμβολαίων με τέτοιους όρους και σε βάρος της εταιρείας θα έπρεπε επίσης να ελέγχονται με παρόμοιο τρόπο.26 Δεν μπορούμε να ισχυριστούμε ότι υπάρχει κενό νόμου για τα εγκλήματα του οικονομικού τομέα (ότι δηλαδή δεν υπάρχει νόμος που να μπορεί να τα περιλάβει), όταν μάλιστα τα αποτελέσματά τους είναι παγκόσμια και καταστροφικά. Δεν είναι ζήτημα θεωρίας και ισχυρογνωμοσύνης, αλλά το ζήτημα έγκειται στο ότι υπάρχουν επιβλαβή αποτελέσματα που προήλθαν από ορισμένα αίτια (δηλ. από ανθρώπινες δράσεις), οι οποίες ζημιογόνες δράσεις πρέπει να ελεγχθούν βάσει των αρχών του δικαίου. 92

100 Όμως ο λόγος της αδράνειας μπορεί να είναι ότι η δίωξη τέτοιων τυχόν εγκλημάτων θα σημάνει καταρράκωση της έννοιας της αγοράς όπως την ξέρουμε και θα οδηγήσει σε μία αλλαγή του πλαισίου της οικονομικής δράσης, πράγμα που οπωσδήποτε θα θέλουν να αποφύγουν κυρίως οι οικονομικοί παράγοντες. Αλλά και το να μην κάνει κανείς τίποτε δεν ωφελεί κανέναν, γιατί στο τέλος απαξιώνονται όλα μέσα σε μια ατμόσφαιρα μίσους και γενικής καχυποψίας που μπορεί να έχει απρόβλεπτες συνέπειες. 26 Τμήμα εφαρμοσμένης έρευνας και καινοτομίας του ALBA.(2007) Οδηγός νέων επιχειρηματιών. Ανάκτηση από 93

101 7.3 ΠΩΣ ΕΦΑΡΜΟΖΟΝΤΑΙ ΤΑ ΣΥΣΤΗΜΑΤΑ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ ΑΠΟΔΟΣΗΣ ΣΤΕΛΕΧΩΝ Η ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ είναι μια τεχνική διοίκησης, που η στρατηγική της και ο τρόπος που εφαρμόζεται διαφέρουν από εταιρεία σε εταιρεία. Ο κύριος σκοπός ενός Συστήματος Αξιολόγησης Απόδοσης ενός στελέχους είναι: i) η μέτρηση της απόδοσης με στόχο ii) τη βελτίωση της απόδοσης. Η ύπαρξη καθιερωμένων μεθόδων και η καινοτομίες που θα εφαρμοστούν. Όλα αυτά τα στοιχεία λειτουργούν επίσης: 1) ως παράγων που υποβοηθά την επιχείρηση στη βελτίωση της εσωτερικής της οργάνωσης και 2) ως εσωτερικός μηχανισμός ανάπτυξης των στελεχών και προετοιμασίας τους για την ανάληψη αυξημένων αρμοδιοτήτων και ευθυνών. Αρκετά συστήματα αξιολόγησης στελεχών στοχεύουν: - στην καθιέρωση ενός πλαισίου αρχών και προδιαγραφών με βάση τις οποίες μετρούν την απόδοση, - στη χρήση ενός εργαλείου, μέσω του οποίου προσδιορίζεται από τη διοίκηση η μισθολογική αύξηση, με βάση την απόδοση του κάθε στελέχους και τη συμμετοχή του στη συνολική απόδοση της εταιρείας, - στον εντοπισμό περιοχών βελτίωσης για και στην ανάπτυξη συγκεκριμένων εκπαιδευτικών ή άλλων ενεργειών, προκειμένου αυτοί να χρησιμεύσουν και ως σημεία-στόχοι επίτευξης για την επόμενη αξιολόγηση, - στον εντοπισμό στελεχών που η απόδοσή τους δικαιολογεί αυξημένες αρμοδιότητες, και παροχή αυξημένων μισθολογικών παροχών, μέσω των bonus - στην ύπαρξη ενός καθιερωμένου και αποδεκτού μέσου συστηματικής συζήτησης μεταξύ διοίκησης και στη δημιουργία ενός ατομικού πλάνου ανάπτυξης για τον κάθε εργαζόμενο. Παρ' ότι τυπικά τα συστήματα αξιολόγησης διενεργούνται σε ετήσια ή 6μηνιαία βάση, η συνεχής αξιολόγηση των στελεχών ιδανικά πρέπει να υφίσταται ως μια συνεχής διαδικασία ανατροφοδότησης παρά ως μεμονωμένο γεγονός. Ο ρόλος 94

102 των στελεχών μέσα στην επιχείρηση, αλλά και η κουλτούρα οργάνωσης και λειτουργίας της κάθε εταιρείας στο σημείο αυτό είναι κρίσιμοι. Η μέθοδος αυτή βασίζεται στην αξιολόγηση του συγκεκριμένου ατόμου, αλλά και από: - άτομα στην ίδια ιεραρχική βαθμίδα - ενδεχομένως και σε εξωτερικά στελέχη άλλων εταιρειών ώστε να υπάρχουν συγκριτικά αποτελέσματα, για τις αποδόσεις τους μέσα στην επιχείρηση. Η αξιολόγηση είναι ιδιαίτερα δημοφιλής σε αρκετές εταιρείες κυρίως στις αγγλοσαξονικές χώρες, αλλά και τις ΗΠΑ, και μάλιστα σε εταιρικά σχήματα με «φιλελεύθερη» δομή στην οργάνωσή τους και νέους σε νοοτροπία ανθρώπους Αξιολόγηση και μισθολογικές αυξήσεις bonus Παρ' ότι τα παραπάνω στοιχεία συνδέονται αυτόματα, είναι προτιμητέο η αξιολόγηση να διαχωρίζεται από την παροχή μισθολογικών αυξήσεων ή bonus παραγωγικότητας. Ουσία της αξιολόγησης είναι η συνολική βελτίωση της απόδοσης των στελεχών και ο εντοπισμός των σημείων μέσω των οποίων αυτή θα επιτευχθεί. Τυχόν σύνδεση της αξιολόγησης με οικονομικές παροχές θα επιβάρυνε τις μεθόδους αξιολόγησης με επιπλέον φόρτιση. Βαθμολογία, κριτήρια και κατανομή η αξιολόγηση της επίδοσης του προσωπικού, όπως και κάθε σύστημα που καλείται να βαθμολογήσει ανάμεσα σε διαφορετικούς ανθρώπους, υπόκειται και σε υποκειμενικά κριτήρια. Συχνά στελέχη, ενεργώντας ως αξιολογητές, έχουν την τάση να δίνουν υψηλές βαθμολογίες ή να επιδεικνύουν υπερβολική επιείκεια στην προσπάθειά τους να μη δυσαρεστήσουν την διοίκηση. Αποτελέσματα ερευνών έχουν δείξει ότι οι βαθμολογίες στη μεγάλη τους πλειονότητα τείνουν να συγκεντρώνονται γύρω από το κέντρο της κλίμακας, με ένα το πολύ 5-10% στα άκρα της κλίμακας. Οι βαθμοί αξιολόγησης είναι συγκριτικοί και όχι απόλυτοι. Η a priori κατανομή αξιολογήσεων στο σύνολο των 95

103 αξιολογουμένων αποφασίζεται από την εταιρεία. Μια τυπική διεθνώς κατανομή των στελεχών είναι: - Απόδοση εξαιρετική\5% - Απόδοση άνω του μέσου\20% - Απόδοση ικανοποιητική\50% - Απόδοση μέτρια\20% - Απόδοση ανεπαρκής\5% Χρησιμοποιούνται συχνά τρεις ή πέντε βαθμοί αξιολόγησης. Το σημαντικότερο είναι οι βαθμοί (όπως και φυσικά τα κριτήρια της αξιολόγησης) να είναι 100% ξεκάθαρα, και με απόλυτη ακρίβεια, χωρίς γενικότητες, επικαλύψεις και αοριστίες. 96

104 7.4 Νέες παροχές bonus σε στελέχη επιχειρήσεων ανάλογα με την αποδότικότητα τους. Η παλιά ρήση «αν δεν μπορείς να το μετρήσεις, δεν μπορείς να το διαχειριστείς ( if you can't measure it, you can't manage it ) δεν δείχνει να είναι η τάση του μέλλοντος στα συστήματα αξιολόγησης της απόδοσης στελεχών ως παράγοντας για την επίδοση των bonus. Αναμφίβολα, χωρίς τα ποσοτικά κριτήρια, υπάρχουν υπερβολικά προβλήματα. Αντίθετα όσο περισσότερο τα κριτήρια βασίζονται σε ήπιες δεξιότητες και στόχους τόσο περισσότερη έμφαση και προεργασία απαιτείται να δίνεται από τη διοίκηση στα θέματα αυτά. Σε πολλές επιχειρήσεις στο εξωτερικό, κυρίως σε αγγλοσαξονικής προέλευσης περιβάλλοντα, συστήματα αξιολόγησης (αρκετά επιτυχημένα παραδείγματα υπάρχουν και στο δημόσιο τομέα) εφαρμόστηκαν εξαρχής ως τμήμα μιας συνολικότερης οργανωτικής αλλαγής βασισμένης σε cultural audits των στελεχών. οι αξιολογούμενες δεξιότητες των στελεχών είχαν πηγή προέλευσης τη στρατηγική και το όραμα της εταιρείας και της συγκεκριμένης διεύθυνσης. Το δε σύστημα αξιολόγησης καθεαυτό βασίζεται περισσότερο σε προβλέψιμη διαχείριση μελλοντικών καταστάσεων, παρά σε απολογισμό πεπραγμένων μόνο. Τα συστήματα αυτά δίνουν όλο και περισσότερο έμφαση στα στελέχη ως μονάδα σε ό,τι αφορά την προσωπική του εξέλιξη και ανάπτυξη. Σε άλλες περιπτώσεις συστήματα αξιολόγησης μέσω εταιρικών intranets επιτρέπουν στο στέλεχος να επιλέξει από ποιον και πότε θα ζητήσει feedback στο πλαίσιο της αξιολόγησης. Με άλλα λόγια, οι τάσεις του μέλλοντος φαίνεται να απαιτούν από τα στελέχη περισσότερες πρωτοβουλίες, ακόμα και στα θέματα της προσωπικής τους αξιολόγησης. Στις περιπτώσεις αυτές, παρ' ότι η έμφαση και ώθηση για αλλαγές βρίσκονται στην πολιτική της κάθε επιχείρησης ή οργανισμού είναι αναμφίβολα συνδεδεμένες με (bottom line) παραγωγικότητα και αποτελέσματα, όπου ξεχωριστά τα στελέχη υιοθετούν και τελικά «μπορούν να επιβάλλουν» συνολικότερες αλλαγές. 97

105 Δεν είναι τυχαίο εξάλλου ότι ακόμα και στη χώρα μας, όλο και περισσότερο τελευταία ως σύμβουλοι επιχειρήσεων καλούντα σε ατομικές συνεδρίες coaching για τα υψηλόβαθμα στελέχη, παρά σε κλασικού τύπου εκπαιδευτικά σεμινάρια. Τέλος, σε ότι αφορά την περίφημη ενδυνάμωση/empowerment των στελεχών, σε συνδυασμό με τα παραπάνω, αποτελεί την διεργασία της οποίας το αποτέλεσμα είναι η ικανότητα των στελεχών: i) να λύνουν προβλήματα, ii) να παίρνουν αποφάσεις και iii) να υλοποιούν με ενέργειες βασισμένες στις αποφάσεις τους. Συχνά οι διοικήσεις, αλλά και τα στελέχη, line managers ενθαρρύνουν και υπερθεματίζουν για τα πρώτα δύο, αλλά ξεχνούν τον τρίτο παράγοντα. Οι επιχειρηματίες αντιλήφθηκαν ότι έπρεπε να αναζητήσουν στελέχη με μεγαλύτερη εμπειρία, άτομα που δεν θα απέφευγαν την αντιπαράθεση, ανθρώπους με ισχυρή βούληση, αυτοδύναμους, με αυτοπεποίθηση, οι οποίοι θα έπαιρναν μέρος στη διοίκηση της εταιρείας και στη διαδικασία λήψης αποφάσεων. 27 Αυτές είναι οι νέες μέθοδοι που αναπτύσσονται, ώστε με αυτό τον τρόπο να καθορίζονται οι παράγοντες για το ποια στελέχη πρέπει να δέχονται τις απολαβές των bonus από τις επιχειρήσεις και προκειμένου να υπάρχει μια πιο αντικειμενική εικόνα για τα στελέχη των επιχειρήσεων που πραγματικά να δικαιούνται τα bonus. 27 Η Ναυτεμπορική (2009), Ανάκτηση

106 ΕΡΩΤΗΜΑΤΟΛΟΓΙΟ 1. Υπάρχει σύστημα αξιολόγησης στην επιχείρησή σας και ποιοι αξιολογούνται? Ναι Όχι Προϊστάμενοι τμήματος Διοικητικό προσωπικό Και οι δυο ΣΥΣΤΗΜΑ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ 0% 100% Ναι Όχι 80% 60% Και τα δύο 40% 20% 0% Προιστάμενοι Διοικητικό προσωπικό Και τα δύο Προισταμενοι Διοικητικό προσωπικου 99

107 2. Κάθε πότε η διοίκηση υιοθετεί κάποιο σύστημα αξιολόγησης στην επιχείρηση σας? Σπάνια Σποραδικά Συχνά 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Σπάνια Συχνά Σποραδικά Σπάνια Συχνά Σποραδικά 3. Ο αριθμός των στελεχών στην επιχείρησή σας σε σχέση με το παρελθόν : Μειώθηκε Αυξήθηκε Παρέμεινε ίδιος ΑΡΙΘΜΟΣ ΣΤΕΛΕΧΩΝ 5% 35% 60% Μειώθηκε Αυξήθηκε Περεμεινε ιδιος 100

108 4. Ποιο είναι το σημαντικότερο που πρέπει να διαθέτει το στέλεχος ώστε να εξελιχθεί? Ισχυρή προσωπικότητα και γνώσεις Υπομονή και ευελιξία Στόχους Φιλοδοξία και αφοσίωση 50% 10% 40% 20% 20% Ισχυρή προσωπικότητα,γνώσεις Υπομονή και ευελιξία Στόχους 5. Εκτός από τον μισθό, ποιες άλλες πρόσθετες παροχές απολαμβάνεται? Αυτοκίνητο Ιατρική ασφάλιση Εταιρικό τηλέφωνο Τίποτα ΠΡΟΣΘΕΤΕΣ ΠΑΡΟΧΕΣ 10% 10% Αυτοκίνητο 40% 40% Τηλέφωνο Ιατρική ασφάλιση Τίποτα 101

109 6. Πόσο αισιόδοξος/η είστε για το μέλλον της επιχείρησής σας? Απαισιόδοξος Ουδέτερος Αισιόδοξος ΜΕΛΛΟΝ ΤΗΣ ΕΤΑΙΡΕΙΑΣ 20% 10% 70% Απαισιόδοξος Ουδέτερος Αισιόδοξος 7. Τους τελευταίους έξι μήνες έχει προβεί η επιχείρησή σας σε κάποια από τις παρακάτω συγκεκριμένες ενέργειες? a. Μείωση επένδυσης σε εκπαίδευση για την μερίδα του προσωπικού σας Ναι Όχι ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ 70% ΝΑΙ ΌΧΙ b. Μείωση επένδυσης σε εκπαίδευση για διευθυντικά στελέχη Ναι Όχι ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗ ΣΤΕΛΕΧΩΝ 55% 45% ΝΑΙ ΌΧΙ 102

110 c. Μείωση μπόνους Ναι Όχι BONUS 20% NAI OXI 80% 8. Ποιές ενέργειες πρέπει να ακολουθήσει η διοίκηση ώστε να υποκινήσει το ενδιαφέρον σας για την καλύτερη απόδοσή σας? Αύξηση πακέτου παροχών Αύξηση μισθού Bonus Καλύτερη εκπαίδευση ΚΑΛΥΤΕΡΗ ΑΠΟΔΟΣΗ 65% 15% 10% 10% πακετο παροχων αυξηση μισθου bonus εκπαιδευση 103

111 9. Πιστεύετε πως η οικονομική κρίση επηρεάζει την απόδοση των στελεχών και κατ επέκταση των επιχειρήσεων? Ναι Όχι ΑΠΟΔΟΣΗ ΣΤΕΛΕΧΩΝ 15% 85% ΝΑΙ ΌΧΙ 10.Τι είναι αυτό που φοβάστε περισσότερο τώρα που εντείνεται η δυσκολία της οικονομικής κατάστασης στην χώρα μας? Μείωση μισθών Κατάργηση bonus Κλείσιμο επιχείρησης 10% 65% 25% Μείωση μισθών Κατάργηση bonus Κλείσιμο επιχείρησης 104

112 11.Τι θεωρείται σημαντικότερο για την μέγιστη αποδοτικότητά σας? Ευχάριστο εργασιακό κλίμα Συνεργασία Η αμοιβή σας ΜΕΓΙΣΤΗ ΑΠΟΔΟΤΙΚΟΤΗΤΑ 25% 30% Ευχάριστο κλίμα εργασίας Συνεργασία 45% Αμοιβή 12.Θεωρείται ότι η μη σωστή εφαρμογή management στο ανθρώπινο δυναμικό θα επέφερε συγκρούσεις έως και την παύση λειτουργιών της επιχείρησης? Ναι Όχι ΛΑΝΘΑΣΜΕΝΗ ΕΦΑΡΜΟΓΗ MANAGEMENT 80% ΝΑΙ ΌΧΙ 20% 105

113 13.Πιστεύετε ότι η συμμετοχή των στελεχών στα κέρδη της επιχείρησης μεγιστοποιεί την αποδοτικότητα και το αίσθημα της συνεργασίας, αυξάνει την ηθική σας ικανοποίηση ή και τα δυο? Μεγιστοποίηση αποδοτικότητας και αίσθημα συνεργασίας Αύξηση ηθικής ικανοποίησης Και τα δυο ΣΥΜΜΕΤΟΧΗ ΣΤΑ ΚΕΡΔΗ 7,50% 7,50% Μεγισ.απόδοσης 85% Ηθική ικανοποίηση Και τα δύο 14.Συμφωνείτε ότι θα έπρεπε στην Ελλάδα η απόδοση των bonus να δίνεται με την μορφή πακέτων μετοχών? Συμφωνώ Δεν συμφωνώ 55% 45% Συμφωνώ Δεν συμφωνώ 106