Ενότητα 3 η. Μίκρο Περιβάλλον Επιχείρησης. Μάκρο. Μέσο Στρατηγική. Ανοµοιογένεια Μίκρο Οµάδες Mgt & Ηγεσία. Μάθηση& Ανάπτυξη.

Transcript

1 Ενότητα 3 η Μίκρο Περιβάλλον Επιχείρησης Μάκρο Τεχνολογικό Πολιτικό Μέσο Στρατηγική Φυσικό υνατότητες & Αδυναµίες Φυσικό Οργ. οµή Ευκαιρίες & Απειλές Υποκίνηση Ανοµοιογένεια Μίκρο Οµάδες Mgt & Ηγεσία Μάθηση& Ανάπτυξη Οργ. Κουλτούρα Νοµικό Οικονοµικό Κοινωνικό-πολιτιστικό 1

2 Εξωτερικό περιβάλλον Ανάλυση και περιγραφή Θέσης εργασίας Λειτουργίες ΑΠ Προγραµµατισµός Ανθ. υναµικού Οργανωσιακό περιβάλλον Προσέλκυση Επιλογή Εργασιακές σχέσεις Εκπαίδευση Ανάπτυξη Αξιολόγηση εργαζοµένων Αµοιβές - Παροχές Οργανωσιακή και ιοικητική ανάπτυξη ιοίκηση απόδοσης Στόχοι ΑΠ Εσωτερική επικοινωνία Ανάλυση θέσεων εργασίας Ανάλυση θέσης εργασίας i. Job description i. Τίτλος ii. Καθήκοντα iii. Χρησιµοποιούµενα µέσα iv. Συνθήκες εργασίας v. Τρόπος επίβλεψης ii. Job specification i. Εκπαίδευση ii. Εµπειρία iii. Ικανότητες iv. δεξιότητες 2

3 Παρακίνηση ή Υποκίνηση Ανάγκες Κίνητρα Στόχους ράση- Συµπεριφορά ρά δηµιουργούν οδηγούν σε εξάλειψη, µείωση ήαύξηση Ικανοποίηση Αναγκών έχει αποτέλεσµα Υλοποίηση Στόχων που επιτυγχάνει Θεωρίες υποκίνησης HERZBERG Παράγοντες Υποκίνησης π.χ. Επιτυχίααναγνώριση, εξέλιξη, προσωπική ανάπτυξη MASLOW Αυτοπραγµάτωσης Αναγνώρισης ALDERFER Ανάγκες Εξέλιξης Παράγοντες Υγιεινής Π.χ. µισθός Εξέλιξη Ασφάλεια Συνθήκες εργασίας Ποιότητα εποπτείας Κοινων Κοινων ικές ικές Ασφάλειας Φυσιολογικές Ανάγκες Σχέσεων Ανάγκες Ύπαρξης 3

4 Vroom 4 υποθέσεις 3 αρχές Θεωρίες Υποκίνησης Θεωρία McGregor (X & Y) Θεωρία ικαιοσύνης ύο βασικές αρχές: ισότητα, δικαιοσύνη Ατοµική αµοιβή Βαθµός συνεισφοράς στην επιχείρηση Αµοιβές των άλλων Βαθµός συνεισφοράς τους στην επιχείρηση 4

5 Παρακίνηση µέσω αµοιβής Χρησιµότητα αµοιβής Στόχοι αµοιβής Αµοιβή και απόδοση Παράµετροιαπόδοσης Εργασιακήικανοποίηση Είδη αµοιβών Μάθηση 4 προσεγγίσεις µάθησης 1. Κλασική υποκατάσταση ή εξάρτηση 2. Ενεργητική υποκατάσταση 3. Γνωστική µάθηση 4. Κοινωνική µάθηση 5

6 Η συστηµατική εκπαίδευση KOLB 1. Προγραµµατισµός Εκπαίδευσης 4. Αξιολόγηση 2. Σχεδιασµός Εκπαίδευσης 3. Υλοποίηση εκπαίδευσης 6

7 Ανάπτυξη Στη θέση εργασίας 1. Coaching 2. Μέσω µέντορα 3. Shadowing 4. Ειδικά projects 5. Εναλλαγή θέσεων 6. Networking 7. Εµπλουτισµός εργασίας 8. Secondment 9. Action learning 10. E-learning Εκτός εργασίας 1. ιαλέξεις 2. Σεµινάρια 3. Case studies 4. Εταιρικά πανεπιστήµια 5. e-learning i. Forums ii. Webinars iii. Second life iv. Social media v. Blogs 6. Business games 7. Υπόδυση ρόλων 8. Εκπαίδευση υπαίθρου Τρεις προσεγγίσεις ανάπτυξης «Η κατατµηµένη προσέγγιση» Η µάθηση δεν συνδέεται µε τους επιχειρησιακούς στόχους, θεωρείται πολυτέλεια, γίνεται αποσπασµατικά «Η τυπική προσέγγιση» Ηµάθησησυνδέεταιµετιςανάγκεςτου HR, γίνεται συστηµατικά, η γνώση µεταφέρεται στην δουλειά «Η εστιασµένη προσέγγιση» Η µάθηση συνδέεται µε τους επιχειρησιακούς και τους ατοµικούςστόχους, θεωρείταιανταγωνιστικό «όπλο», είναι συνεχής διαδικασία, έµφαση στην εργασιακή ανάπτυξη 7

8 Οργανισµοί Μάθησης Το µάνατζµεντ πρέπει: Να προσαρµόζεται Να µαθαίνει Να ενθαρρύνει την κριτική σκέψη, την ικανότητα µάθησης, την επικοινωνία και τις διαπροσωπικές σχέσεις Να αναδεικνύει τους υπαλλήλους µε γνώσεις Ναδιευκολύνειτηµάθησητωνµελών Η γνώση πρέπει να διπλασιάζεται κάθε 7 χρόνια Συστατικά των οργανισµών µάθησης Συστηµατική σκέψη Προσωπική υπεροχή Νοητικά µοντέλα Κατανεµηµένο όραµα Οµαδική µάθηση ηµιουργικότητα Καινοτοµία 8

9 Καινοτοµία και διάχυση µάθησης ιαφοροποίηση ιατηρήσιµο ανταγωνιστικό πλεονέκτηµα 1.Προϊοντική καινοτοµία 2.Καινοτοµία διαδικασιών 3.Καινοτοµία τοποθέτησης 4.Καινοτοµία στον τρόπο που κανείς αντιλαµβάνεται ένα υφιστάµενο προϊόν Τα 4p s της καινοτοµίας Paradigm (νοητικά µοντέλα) Product καινοτοµία Process Position 9

10 Καινοτοµία Ζώνη 2 Μοριακή Καινοτοµία Ζώνη 1 Σταδιακή Καινοτοµία Ζώνη 3 ιακεκοµµένη Καινοτοµία Ζώνη 4 Αρχιτεκτονική Καινοτοµία Σηµαντικότητα Μέθοδοι Αντικειµενικές Υποκειµενικές Προβλήµατα Αξιολόγηση 10

11 Αξιολόγηση Προϊστάµενος Αξιολόγηση 360 Ο Συνάδελφοι Αυτο-αξιολόγηση Πελάτες Προµηθευτές Υφιστάµενοι Οµάδες ύοήπερισσότεραάτοµαταοποίαµέσα από διάδραση και αλληλεξάρτηση προσπαθούν από κοινού για την επίτευξη ενός στόχου Επίσηµες και ανεπίσηµες οµάδες 11

12 Τύποι οµάδων Επίσηµες ή τυπικές Λειτουργικές Οµάδα καθήκοντος ή έργου Επιτροπές Αυτοδιαχειριζόµενες οµάδες Ανεπίσηµες ή άτυπες Εργάζονται στον ίδιο χώρο Έχουν κοινά ενδιαφέροντα και έξω από τη δουλειά (interest group) Έχουν ανάγκη να εργάζονται µε φίλους Οµάδα οµοτίµων (peer group) Στάδια ανάπτυξης οµάδας 1. Στάδιο σχηµατισµού (forming) 2. Ανακατατάξεων (storming) 3. Οµαλοποίησης (norming) 4. Απόδοσης (performing) 5. ιάλυσης (adjourning) 12

13 Βασικές έννοιες των οµάδων Ρόλοι Νόρµες Status Συνοχή Μέγεθος Σύνθεση Συνεισφορά Ρόλου Ρόλοι Μελών Οµάδων Belbin s Team Role Profile πηγή: Kingston University Φυτευτής (Planter):δηµιουργικός, ανορθόδοξος. Λύνει δύσκολα προβλήµατα µε φανταστικούς τρόπους. Ερευνητήςπόρων (resource Investigator): εξωστρεφής, ενθουσιώδης, επικοινωνιακός. Αναπτύσσει επαφές και φέρνει πληροφορίες στην οµάδα Συντονιστής / Πρόεδρος (Coordinator/Chairman): ώριµος, έµπιστος καλός σε θέση προέδρου. Ξεκαθαρίζει στόχους, προωθεί την λήψη απόφασης, αναθέτει µε επιτυχία Χαράκτης (Shaper): προσανατολισµένος στο έργοµεκαθαρήεικόνατουτιαπαιτείται. Ανταγωνιστικός, δυναµικός, διακρίνεται κάτω από πίεση. είχνει το κουράγιο και την δυναµική να ξεπερνά τα εµπόδια Επιτρεπτές αδυναµίες Αγνοεί το τυχαίο. Πολύ προβληµατισµένος να επικοινωνήσει αποτελεσµατικά Υπερβολικά αισιόδοξος, χάνει το ενδιαφέρον µόλις παρέλθει ο αρχικός ενθουσιασµός Μπορεί να φανεί ότι χειραγωγεί. Ξεφορτώνεται εργασία Ανταγωνιστικός, καιµετάσηναπροκαλεί. Προσβάλει τα συναισθήµατα των άλλων. Εκτιµητής (Monitor Evaluator): προσανατολισµένοςστοέργοκαιστιςιδέες, στρατηγικός. Βλέπει όλες τις εναλλακτικές. Κρίνει µε ακρίβεια την επίτευξη των στόχων και τη συνεισφορά εν εµπνέει τους άλλους, όχι πάντα καλός στην επικοινωνία 13

14 Συνεισφορά Ρόλου Οµαδικόςεργάτης (Team Worker) : προσανατολισµένος στους ανθρώπους συνεργατικός, µαλακός, µεαντίληψη, διπλωµατικός. Ακούει, χτίζει, προλαµβάνει τριβές Εφαρµοστής/ εταιρικός εργάτης (Implementer/ Team Worker): πειθαρχηµένος, αξιόπιστος, συντηρητικός & αποτελεσµατικός. Κάνει τις ιδέες πράξη. Ολοκληρωτής/ (Completer - Finisher): συνειδητοποιηµένος, αγχώδης. Ψάχνει για σφάλµατα και λάθη. Παραδίδει εντός προθεσµιών. Ρόλοι Μελών Οµάδων Belbin s Team Role Profile Επιτρεπτές αδυναµίες Αναποφάσιστος σε πολύπλοκες καταστάσεις, η αρµονία της οµάδας πιο πάνω από την απόφαση. Ανελαστικός µερικές φορές, αργός στην ανταπόκριση σε νέες δυνατότητες. Με τάση να ανησυχεί υπερβολικά, δυσκολεύεται να αναθέσει Ειδικός (Specialist): µοναχικός στην σκέψη, αυτό υποκινούµενος, αφοσιωµένος. Παρέχειγνώσεις, και ικανότητα. Αγνοεί το τυχαίο. Υπερβολικά ανήσυχος για να επικοινωνήσει αποτελεσµατικά Συνεισφέρει σε στενό φάσµα. ιαφωνεί για θέµατα τεχνικά. Κύριες Φάσεις της δραστηριότητας της οµάδας 1. Εντοπισµός Αναγκών Ρόλοι Μελών Οµάδων Belbin s Team Role Profile Ρόλοι στην οµάδα που σχετίζονται µε την φάση Σηµείακλειδιάστηνφάσηαυτήείναιταάτοµαµεαυξηµένηεστίασηστονσκοπό. Οι Shapers & Coordinators είναιαπαραίτητοι 2. ΒρίσκονταςΙδέες Μετηνθέσπισητουσκοπού, απαιτούνταιταµέσαεπίτευξης. Εδώοι Plants & Resource Investigators παίζουναποφασιστικόρόλο 3. ιαµόρφωση πλάνου 2 ενέργειες βοηθούν τις ιδέες να γίνουν πλάνα. Πρώτα η αξιολόγηση των εναλλακτικών και µετά η εξασφάλιση µιας καλής απόφασης, βασισµένης στην εµπειρία και τις σχετικές πληροφορίες και γνώση. Οι Monitor Evaluators κάνουν άρισταµακροπρόθεσµαπλάνακαιοι Specialists προσθέτουντηνγνώση & εµπειρία. 4. Κάνοντας επαφές Οι άνθρωποι πρέπει να πεισθούν ότι επίκειται βελτίωση. Υποστηρικτές των πλάνων και cheer Leaders πρέπει να βρεθούν. Εδώ βρίσκονται στο στοιχείο τους οι Resource Investigators ενώ σε περίπτωση ταραγµένων οµάδων απαιτείται ένας Team Worker. 5. Καθιερώνοντας τον οργανισµό 6. Παρακολουθώντας την πορεία Τα πλάνα πρέπει να γίνουν διαδικασίες, µέθοδοι, και εργασιακές πρακτικές για ναγίνουνρουτίνες. Οι Implementers & Team Workers είναιοιαπαιτούµενοι. Παρόλα αυτά, αυτές οι ρουτίνες χρειάζονται ανθρώπους για να τις κάνουν να λειτουργήσουν. Η τοποθέτηση ανθρώπων στο σύστηµα είναι κάτι που κάνουν άριστα οι Coordinators. Έχουν γίνει πολλές υποθέσεις πως όλα θα λειτουργήσουν. Η καλή παρακολούθηση της πορείας ευνοείται από την προσοχή των Completer Finishers. Οι Implementers / Company Workers επίσης, είναι ικανότατοι στον τοµέα αυτό, καθώς νιώθουν περήφανοι µε το να είναι αποτελεσµατικοί σε ότι καταπιάνονται. 14

15 Ρόλοι πηγή: kingston Universtiy Ρόλος Προτείνων Υποστηρικτής «Κτίστης» Αυτός που διαφωνεί Αυτός που παρέχει πληροφορίες Αυτός που ψάχνει πληροφορίες Συµπεριφορά Προτείνει ιδέες, λύσεις και τρόπους δράσης Υποστηρίζει τις ιδέες των άλλων Αναπτύσσει τις ιδέες των άλλων Μονίµως αµφισβητεί και διαφωνεί Τεχνολογία και οµάδες Συνεργασία από απόσταση Video conferencing Virtual team working + Γρήγορη ανταπόκριση σε προβλήµατα + Ευελιξία + Μειωµένα κοστολόγια - Αυξηµένα ποσοστά συγκρούσεων - Μειωµένηεµπιστοσύνη 15

16 Απόδοση οµάδας ιαπολιτισµικές και εικονικές οµάδες Σε όλες τις οµάδες Στόχοι Καθοδήγηση Υποκίνηση Σύνδεση εταιρικών και ατοµικών στόχων Σύνδεση ατοµικής εργασίας και επίτευξης εταιρικών στόχων Συµµετοχή στον καταιγισµό ιδεών Αποδοχή αντιθέσεων Συµµετοχή στη λήψη αποφάσεων Εναρµόνιση Λόγοι εναρµόνισης Κοινωνικοί και µορφωτικοί Ψυχολογικοί (ανάγκη συµµετοχής) Μέγεθος οµάδας Ισχυρές νόρµες οµάδας Πίεσηαπόταάλλα µέλη της οµάδας Συνοχή Λόγοι µη εναρµόνισης Προσωπικότητα Γνώσεις Ηλικία ιαφορετικές κουλτούρες 16

17 ιοικώντας την ανοµοιογένεια Εργασιακή ανοµοιογένεια - οι οργανισµοί γίνονται πιο ανοµοιογενείς σε σχέση µε τις οµάδες ανθρώπων που απασχολούν σε ότι αφορά το φύλο, τηνηλικία, την προσωπικότητα, τοκοινωνικό υπόβαθρο, τηφυλή, την εθνικότητα, τις αντιλήψεις και τις σεξουαλικές προτιµήσεις 17