Ο µάνατζερ θα κατανοήσει καλύτερα τη συµπεριφορά των ατόµων ώστε να επιτύχει αποτελεσµατικότερα τους στόχους του

Transcript

1 Τρία επίπεδα ανάλυσης: Συµπεριφορά ατόµου Συµπεριφορά οµάδας Συµπεριφορά οργανισµού Ο µάνατζερ θα κατανοήσει καλύτερα τη συµπεριφορά των ατόµων ώστε να επιτύχει αποτελεσµατικότερα τους στόχους του 1

2 Επιστήµες που συνεισφέρουν: Ψυχολογία Κοινωνιολογία Ανθρωπολογία Οικονοµία Πολιτικές επιστήµες Σ=f (A, Π) Σ=συµπεριφορά Α=άνθρωπος Π=περιβάλλον Το παγκόσµιο εξωτερικό περιβάλλον 2

3 ΑΡΧΙΚΟΙ ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ PEST POLITICAL Νόµοι για την προστασία του περιβάλλοντος Νόµοι για τη φορολογία ιεθνείς εµπορικοί φραγµοί και νόµοι ECONOMIC Οικονοµική Ανάπτυξη Επιτόκια και νοµισµατική πολιτική Κρατικές δαπάνες SOCIAL Κατανοµή εισοδήµατος ηµογραφικά χαρακτηριστικά, πληθυσµιακή ανάπτυξη, ηλικιακή κατανοµή Εργασιακή και κοινωνική κινητικότητα TECHNOLOGICAL Κυβερνητικές δαπάνες για έρευνα Ανάπτυξη κλάδου µε τεχνολογικά επιτεύγµατα Εφευρέσεις και ανάπτυξη ΑΡΧΙΚΟΙ ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ PEST POLITICAL Νόµοι για τις επιχειρήσεις και την ανταγωνιστικότητα Νόµοι για τα εργασιακά Πολιτική σταθερότητα ECONOMIC Προστασία καταναλωτή Φορολογία Συναλλαγµατικές ισοτιµίες SOCIAL Καλύψεις για ανέργους Αλλαγές στον τρόπο ζωής Στάση ως προς την εργασία την καριέρα και τη διασκέδαση TECHNOLOGICAL είκτης µεταφοράς τεχνολογίας Κύκλος ζωής και ταχύτητα αλλαγών τεχνολογιών Χρήση εναλλακτικών µορφών ενέργειας 3

4 ΑΡΧΙΚΟΙ ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ PEST POLITICAL ECONOMIC SOCIAL TECHNOLOGICAL Νόµοι για την ασφάλεια στην εργασία Πληθωρισµός Εκπαίδευση Information technology Αγοραστική δύναµη Μόδα Internet Πηγή: Ward & Rivani, 2008 Υγεία, πρόληψη, Συναισθήµατα για την ασφάλεια Συνθήκες διαβίωσης πληθυσµού Αιτίες για τις αλλαγές Ένταση Ανταγωνισµού Παγκοσµιοποίηση Αλλαγές στην τεχνολογία ιάχυση πληροφοριών Αλλαγές στις αγορές 4

5 Παγκοσµιοποίηση Πολλαπλότητα (ανταγωνιστές, πελάτες, κυβερνήσεις, stakeholders) Αλληλεξάρτηση (οικονοµική, συµµαχίες) Αβεβαιότητα Αλλαγές Πολλαπλότητα Χ Αλληλεξάρτηση Χ Αβεβαιότητα X Αλλαγές = Πολυπλοκότητα Χαµηλοί µισθοί Χαµηλή εξειδίκευση Ευέλικτο δυναµικό ή Υψηλή εξειδίκευση Καλύτερης εκπαίδευσης προσωπικό Fordism ή Mass production Post Fordismή Flexible specialization 5

6 Shamrock organization το τετράφυλλο τριφύλλι (Handy, 1991) πυρήνας «ευέλικτο» δυναµικό συνεργάτες µε συµβόλαιο πελάτης Μοντέλο Atkinson & Meager, (1984) 1. Λειτουργική ευελιξία 2. Αριθµητική ευελιξία 3. Οικονοµική ευελιξία Γεωγραφική ευελιξία Χρονική ευελιξία 6

7 Η Νέα Επαγγελµατική Σχέση α) η παλιά συµφωνία Τιπρόσφερεο εργαζόµενος Τιπρόσφερεη επιχείρηση β) ηνέασυµφωνία Τι προσφέρει ο εργαζόµενος Τι προρφέρει η επιχείρηση Πιέσεις Κερδοφορίας Πιέσεις για µείωση κοστολογίων Βελτίωση παραγωγικότητας Ζητείται ταλέντο 7

8 Αυξηµένη τυποποίηση? Οιεταιρείεςεπιδιώκουν: Εναρµόνιση µε τους εταιρικούς στόχους και τις αξίες Ατοµικότητα Κυριαρχία του πελάτη Ή αυξηµένη προσαρµογή (localization?) Κουλτούρα Πιστεύω Αξίες Πρακτικές Θεσµοί Αφορά κράτη, θρησκείες, εργασιακά και φυλετικά 8

9 Κοινωνιολογικές θεωρίες κουλτούρας 5 διαστάσεις της κουλτούρας του Hofstede Προσανατολισµοί KLUCKHORN Λίστα παγκόσµιων αξιών Αξίες του Schwartz Τιείναιτο HRM? «Το Human resource management εµπεριέχει όλες τις αποφάσεις και τις ενέργειες του µάνατζµεντ που επηρεάζουν τη φύση των σχέσεωνµεταξύτηςεπιχείρησηςκαιτωνεργαζοµένωντης» (Beer et al, 1984) «Το HRM εµπεριέχει τις πολιτικές που θα οδηγήσουν στην µεγιστοποίηση της οργανωσιακής ενσωµάτωσης, της αφοσίωσης των εργαζοµένων, της ευελιξίας και της ποιότητας στην εργασία» (Guest, 1987) «Η διοίκηση της εργασίας και των ανθρώπων για την επίτευξη στόχων» (Boxall et al., 2007) 9

10 Η ιστορική εξέλιξη του HRM Βιοµηχανικήευηµερίαστοτελευταίο 4 ο του XIX αι. ιοίκηση Προσωπικού και επιστηµονικό µάνατζµεντ Σύγχρονο HRM Strategic People Management Στρατηγική ιοίκηση Ανθρώπων ιοίκηση Ανθρώπων Βασική Ικανότητα ιατηρήσιµο Ανταγωνιστικό Πλεονέκτηµα 10

11 Στρατηγική και ιοίκηση Α.Π Εταιρική Στρατηγική H.R. ιοίκηση Α. Π. Ηγεσία Πλάνο διαδοχής Ανταµοιβές Ανάπτυξη εργαζοµένων ιοίκηση ταλέντων ιοίκηση απόδοσης Κnowledge Μanagement Επιβράβευση 11

12 Στρατηγική H.R (Armstrong, 2008) 1.Η παγκοσµιοποιηµένη προσέγγιση 2.Η προσέγγιση βάσει δεδοµένων (Best fit) 3.H προσέγγιση της ιαµόρφωσης (configurational) The people performance model (Hutchinson and Purcell 2003) Εκπαίδευση και ανάπτυξη Επιβράβευση απόδοσης Ευκαιρίες εξέλιξης Εργασιακή ασφάλεια Στρατολόγηση Ικανότητα και δεξιότηταl Ικανοποίηση απότην αµοιβή Υποκίνηση Front line management Εφαρµογή έσµευση Θέσπιση Ηγεσία Έλεγχος Υποκίνηση Discretionary behaviour Εργασιακή ισορροπία Εργασιακή Ευκαιρίες για συµµετοχή Εργασιακή ικανοποίηση Αποτελέσµατα απόδοσης πρόκληση / αυτονοµία Οµάδες Ανάµειξη People and Performance Model Hutchinson and Purcell (2003) Επικοινωνία 12

13 Performance Management (Armstrong, 2008) Αποστολή και αξίες Στόχοι Συµφωνίες απόδοσης Επισκόπηση απόδοσης Συνεχής αξιολόγηση Feedback Απόδοση σχετιζόµενη µε την αµοιβή Αξιολόγηση απόδοσης Ανάπτυξη 25 Κάθετη και Οριζόντια Ενσωµάτωση Στρατηγικής ΗR (Armstrong, 2008) 1. Οι άνθρωποι παίζουν στρατηγικό ρόλο για την επιτυχία της επιχείρησης 2. Κάθετη: συνταίριασµα επιχειρησιακής στρατηγικής και στρατηγικής ανθρωπίνων πόρων, δίνοντας έµφαση στην ανταγωνιστικότητα των ανθρώπων σ ένα διεθνές περιβάλλον 3. Οριζόντια: συνταίριασµα πολιτικών HR όπως, στρατολόγηση, επιλογή, εκπαίδευση, ανάπτυξη, απόδοση, διαδοχή 13

14 Πρακτικές εφαρµογές HR Ad Hoc HRM Ενσωµατωµένο HRM ιαδικαστικό HRM Στρατηγικό HRM Ρητορικό HRM «Ουσιαστικό HRM» Σχέση HR managers και line managers Λόγοι για µη εναρµόνιση 1. Επιχειρησιακοί: Ελλιπής εκπαίδευση 2. ιοικητική βραχυχρόνια οπτική: Έµφαση στην κάλυψη στόχων 3. Μείωση ιεραρχικών επιπέδων: φόρτος εργασίας, µειωµένος χρόνος 14

15 Η στρατηγική του HR Ανάλυση ιάγνωση Συµπεράσµατα και προτάσεις Πρόγραµµα δράσης Σχεδιασµός πόρων Οφέλη Οι 4 ρόλοι του HR Έµφαση στη µελλοντική στρατηγική ιαδικασίες ιοίκηση Στρατηγικού HR ιοίκηση υποδοµών ιοίκηση αλλαγών ιοίκηση συµβολής εργαζοµένων Άνθρωποι Καθηµερινές λειτουργίες 15

16 Οι 4 ρόλοι του HR 1.Στρατηγικός εταίρος 2.Πρεσβευτής αλλαγών 3.Ο πρωταθλητής των εργαζοµένων 4.Ειδικός στα διοικητικά Παράγοντες που επηρεάζουν το HR Εξωτερικό Περιβάλλον Οργανωσιακό Περιβάλλον 16

17 Balanced Scorecard Πηγή: Kaplan & Norton (1992, 1996) Balanced Score Card Ισορροπηµένη Στοχοθεσία Χρηµατοοικονοµικά Χρηµατοοικονοµικά Απόδοση επένδυσης Απόδοση επένδυσης Οικονοµική Οικονοµική Αύξηση αξίας Αύξηση αξίας Πελατειακή Πελατειακή Ικανοποίηση, διατήρηση Ικανοποίηση, διατήρηση Μερίδιο αγοράς κλπ Μερίδιο αγοράς κλπ Όραµα Όραµα Και Και Στρατηγική Στρατηγική Εσωτερικές διαδικασίες Εσωτερικές διαδικασίες Ποιότητα, χρόνος ανταπόκρισης Ποιότητα, χρόνος ανταπόκρισης Νέα προϊόντα κλπ Νέα προϊόντα κλπ Μάθηση και ανάπτυξη Μάθηση και ανάπτυξη Ικανοποίηση υπαλλήλων Ικανοποίηση υπαλλήλων ιαθεσιµότητα πληροφοριακών ιαθεσιµότητα πληροφοριακών Συστηµάτων κλπ Συστηµάτων κλπ 17

18 Στόχοι µέσω του BSC έσµευση της διοίκησης για την υποστήριξη του συστήµατος BSC Γνώση του οράµατος και της εταιρικής στρατηγικής από το σύνολο των ανθρώπων της επιχείρησης «Ευθυγράµµιση» των ανθρώπων µε την επιχειρησιακή στρατηγική Εναρµόνιση της µακροπρόθεσµης στρατηγικής µε τις βραχυπρόθεσµες δράσεις Πως πρέπ ει να εµφα νιζόµ αστε στου ς επενδ υτές Χρηµατοοικονοµικά Objecti Measures Targets ves incentives Πως πρέπ ει να εµφα νιζόµ αστε στου ς πελά τες Πελάτες Objecti Measures Targets ves incentives Όραµα Και Στρατηγική Πως πρέπ ει να εµφα νιζόµ αστε στου ς επενδ υτές Εσωτερικές διαδικασίες Objecti Measures Targets ves incentives Πως πρέπ ει να εµφα νιζόµ αστε στου ς επενδ υτές Μάθηση και ανάπτυξη Objecti Measures Targets incentives ves 18

19 Η διοίκηση της στρατηγικής: 4 διαδικασίες Μετάφραση του οράµατος Επεξηγείστε το Όραµα ιασφαλίστε τη Συναίνεση Επικοινωνία και σύνδεση Επικοινωνία και εκπαίδευση Στόχοι Κίνητρα και σύνδεση µε απόδοση Balanced Scorecard Feedback και µάθηση Κατανεµηµένο όραµα Αναπληροφόρηση Αναθεώρηση στρατηγικής και µάθηση Business planning Στόχοι Ευθυγράµµιση κινήτρων Κατανοµή πόρων Θέσπιση ορόσηµων Οργανωσιακή δοµή 19

20 Θεωρητικές προσεγγίσεις 1. Γραφειοκρατία 2. Προσαρµοστικότητα στα δεδοµένα Έµφαση στην τεχνολογία «Μηχανιστική» επιχείρηση Η «οργανική» επιχείρηση Η ευέλικτη επιχείρηση Το τετράφυλλο τριφύλλι Spaghetti structure Οργανωσιακή οµή Κατά λειτουργία 20

21 Οργανωσιακή οµή Κατά προϊόν ή υπηρεσία Οργανωσιακή οµή Κατά περιοχή 21

22 Οργανωσιακή οµή Μήτρα Οργανωσιακή κουλτούρα 22

23 Schein s model ( οµή κρεµµυδιού) Παρατηρήσιµη Εκδηλώσεις Τυπικότητες Γλώσσα Πεποιθήσεις Αξίες Πιστεύω Slogans Κορµού Σύµβολα Ιστορίες Mottoes Πηγή: Schein, E.H. (1985) Organizational culture and leadership, San Francisco: Jossey - Bass Goffee and Jones Grid Πηγή: Goffee, R. and Jones, G. (1996) What holds the modern company together?, Harvard Business Review, Nov/Dec 2 διαστάσεις (κοινωνικότητα - sociability, προσήλωση σε κοινούς στόχους - solidarity), 4 κουλτούρες Υψηλή Κοινωνικότητα ικτυακή Networked Κατατετµηµένη Fragmented Κοινοτική Communal Μισθοφορική Mercenary Χαµηλή Χαµηλή Προσήλωση σε κοινούς στόχουςυψηλή 23

24 Οι 4 τύποι κουλτούρας του Handy πηγή: Handy, C. (1986) Understanding Organizations, London, Penguin Ρόλος Τράπεζες Ισχύς Οικογενειακή επιχείρηση Καθήκοντα Κατασκευαστικές Α Μ HRM Άτοµο ικηγορικές εταιρείες Το πλαίσιο ανταγωνιστικών αξιών Cameron & Quinn (Πηγή: Μπουραντάς, 2005) 24

25 5 διαστάσεις της κουλτούρας πηγή: Hofstede, G. (2001) Ηγεσία 25

26 Θεωρίες Ηγεσίας 1. Θεωρίες που λαµβάνουν υπόψη τα ατοµικά χαρακτηριστικά του ηγέτη (trait approach) 2. Θεωρίες που λαµβάνουν υπόψη τη συµπεριφορά του ηγέτη (behavioral approach) 3. Η ενδεχοµενική θεωρία (contingency theory) Blake & Mouton Managerial Grid 26

27 Situational leadership (Hersey & Blanchard, 1982) ύο άξονες: επίκεντρο ο άνθρωπος επίκεντρο η εργασία Υψηλό Participating style (able but unwilling) Ωριµότητα εργαζοµένων Selling Style (unable but willing) Συµπεριφορά Σχέσεων Χαµηλή Delegating style (able and willing) Telling Style (unable and unwilling) Χαµηλή Συµπεριφορά Έργου Υψηλή 27

28 1. Ενδεχοµενική θεωρία του Fiedler 2. Θεωρία Ηγεσίας του στόχου και του µονοπατιού Path goal approach (R. House) Χαρακτηριστικά Μελών οµάδας Στυλ ηγεσίας Κατευθυντικό Ενισχυτικό Επίτευξης Συµµετοχικό Υποκίνηση µελών Για απόδοση και Ικανοποίηση Χαρακτηριστικά Περιβάλλοντος οµή καθήκοντος Οµάδα Ηγεσία 28

29 Μάκρο Τεχνολογικό Πολιτικό Μέσο Στρατηγική Φυσικό υνατότητες & Αδυναµίες Φυσικό Οργ. οµή Ευκαιρίες & Απειλές Υποκίνηση Ανοµοιογένεια Μίκρο Οµάδες Mgt & Ηγεσία Μάθηση& Ανάπτυξη Οργ. Κουλτούρα Νοµικό Οικονοµικό Κοινωνικό-πολιτιστικό Εξωτερικό περιβάλλον Ανάλυση και περιγραφή Θέσης εργασίας Λειτουργίες ΑΠ Προγραµµατισµός Ανθ. υναµικού Οργανωσιακό περιβάλλον Προσέλκυση Επιλογή Εργασιακές σχέσεις Εκπαίδευση Ανάπτυξη Αξιολόγηση εργαζοµένων Αµοιβές - Παροχές Οργανωσιακή και ιοικητική ανάπτυξη ιοίκηση απόδοσης Στόχοι ΑΠ Εσωτερική επικοινωνία 29

30 Ανάλυση θέσεων εργασίας Ανάλυση θέσης εργασίας i. Job description i. Τίτλος ii. Καθήκοντα iii. Χρησιµοποιούµενα µέσα iv. Συνθήκες εργασίας v. Τρόπος επίβλεψης ii. Job specification i. Εκπαίδευση ii. Εµπειρία iii. Ικανότητες iv. δεξιότητες Παρακίνηση ή Υποκίνηση Ανάγκες Κίνητρα Στόχους ράση- Συµπεριφορά ρά δηµιουργούν οδηγούν σε εξάλειψη, µείωση ήαύξηση Ικανοποίηση Αναγκών έχει αποτέλεσµα Υλοποίηση Στόχων που επιτυγχάνει 30

31 Θεωρίες υποκίνησης HERZBERG Παράγοντες Υποκίνησης π.χ. Επιτυχίααναγνώριση, εξέλιξη, προσωπική ανάπτυξη MASLOW Αυτοπραγµάτωσης Αναγνώρισης ALDERFER Ανάγκες Εξέλιξης Παράγοντες Υγιεινής Π.χ. µισθός Εξέλιξη Ασφάλεια Συνθήκες εργασίας Ποιότητα εποπτείας Κοινων Κοινων ικές ικές Ασφάλειας Φυσιολογικές Ανάγκες Σχέσεων Ανάγκες Ύπαρξης Vroom 4 υποθέσεις 3 αρχές Θεωρίες Υποκίνησης Θεωρία McGregor (X & Y) 31

32 Θεωρία ικαιοσύνης ύο βασικές αρχές: ισότητα, δικαιοσύνη Ατοµική αµοιβή Βαθµός συνεισφοράς στην επιχείρηση Αµοιβές των άλλων Βαθµός συνεισφοράς τους στην επιχείρηση Παρακίνηση µέσω αµοιβής Χρησιµότητα αµοιβής Στόχοι αµοιβής Αµοιβή και απόδοση Παράµετροιαπόδοσης Εργασιακήικανοποίηση Είδη αµοιβών 32

33 Σηµαντικότητα Μέθοδοι Αντικειµενικές Υποκειµενικές Προβλήµατα Αξιολόγηση Αξιολόγηση Προϊστάµενος Αξιολόγηση 360 Ο Συνάδελφοι Αυτο-αξιολόγηση Πελάτες Προµηθευτές Υφιστάµενοι 33

34 ιοικώντας την ανοµοιογένεια Εργασιακή ανοµοιογένεια - οι οργανισµοί γίνονται πιο ανοµοιογενείς σε σχέση µε τις οµάδες ανθρώπων που απασχολούν σε ότι αφορά το φύλο, τηνηλικία, την προσωπικότητα, τοκοινωνικό υπόβαθρο, τηφυλή, την εθνικότητα, τις αντιλήψεις και τις σεξουαλικές προτιµήσεις Μάθηση & Ανάπτυξη 34

35 Μάθηση 4 προσεγγίσεις µάθησης 1. Κλασική υποκατάσταση ή εξάρτηση 2. Ενεργητική υποκατάσταση 3. Γνωστική µάθηση 4. Κοινωνική µάθηση Ανθρώπινο Κεφάλαιο Ταλέντα ιοίκηση Ταλέντων ιανοητικό κεφάλαιο Αφοσίωση 35

36 Ανάπτυξη Στη θέση εργασίας 1. Coaching 2. Μέσω µέντορα 3. Shadowing 4. Ειδικά projects 5. Εναλλαγή θέσεων 6. Networking 7. Εµπλουτισµός εργασίας 8. Secondment 9. Action learning Εκτός εργασίας 1. ιαλέξεις 2. Σεµινάρια 3. Case studies 4. Εταιρικά πανεπιστήµια και e- learning 5. Business games και προσοµοιώσεις 6. Υπόδυση ρόλων 7. Εκπαίδευση υπαίθρου Τρεις προσεγγίσεις ανάπτυξης «Η κατατµηµένη προσέγγιση» Η µάθηση δεν συνδέεται µε τους επιχειρησιακούς στόχους, θεωρείται πολυτέλεια, γίνεται αποσπασµατικά «Η τυπική προσέγγιση» Ηµάθησησυνδέεταιµετιςανάγκεςτου HR, γίνεται συστηµατικά, η γνώση µεταφέρεται στην δουλειά «Η εστιασµένη προσέγγιση» Η µάθηση συνδέεται µε τους επιχειρησιακούς και τους ατοµικούςστόχους, θεωρείταιανταγωνιστικό «όπλο», είναι συνεχής διαδικασία, έµφαση στην εργασιακή ανάπτυξη 36

37 Οργανισµοί Μάθησης Το µάνατζµεντ πρέπει: Να προσαρµόζεται Να µαθαίνει Να ενθαρρύνει την κριτική σκέψη, την ικανότητα µάθησης, την επικοινωνία και τις διαπροσωπικές σχέσεις Να αναδεικνύει τους υπαλλήλους µε γνώσεις Ναδιευκολύνειτηµάθησητωνµελών Η γνώση πρέπει να διπλασιάζεται κάθε 7 χρόνια Συστατικά των οργανισµών µάθησης Συστηµατική σκέψη Προσωπική υπεροχή Νοητικά µοντέλα Κατανεµηµένο όραµα Οµαδική µάθηση ηµιουργικότητα Καινοτοµία 37

38 Καινοτοµία και διάχυση µάθησης ιαφοροποίηση ιατηρήσιµο ανταγωνιστικό πλεονέκτηµα 1.Προϊοντική καινοτοµία 2.Καινοτοµία διαδικασιών 3.Καινοτοµία τοποθέτησης 4.Καινοτοµία στον τρόπο που κανείς αντιλαµβάνεται ένα υφιστάµενο προϊόν Τα 4p s της καινοτοµίας Paradigm (νοητικά µοντέλα) Product καινοτοµία Process Position 38

39 ιαστάσεις της Καινοτοµίας Σταδιακή Αλλαγή βελτίωση αυτού που κάνουµε Νέο για την επιχείρηση ραστική ριζική Νέογιατονκόσµο Καινοτοµία Ζώνη 2 Μοριακή Καινοτοµία Ζώνη 1 Σταδιακή Καινοτοµία Ζώνη 3 ιακεκοµµένη Καινοτοµία Ζώνη 4 Αρχιτεκτονική Καινοτοµία 39

40 Οµάδες ύοήπερισσότεραάτοµαταοποίαµέσα από διάδραση και αλληλεξάρτηση προσπαθούν από κοινού για την επίτευξη ενός στόχου Επίσηµες και ανεπίσηµες οµάδες Τύποι οµάδων Επίσηµες ή τυπικές Λειτουργικές Οµάδα καθήκοντος ή έργου Επιτροπές Αυτοδιαχειριζόµενες οµάδες Ανεπίσηµες ή άτυπες Εργάζονται στον ίδιο χώρο Έχουν κοινά ενδιαφέροντα και έξω από τη δουλειά (interest group) Έχουν ανάγκη να εργάζονται µε φίλους Οµάδα οµοτίµων (peer group) 40

41 Στάδια ανάπτυξης οµάδας 1. Στάδιο σχηµατισµού (forming) 2. Ανακατατάξεων (storming) 3. Οµαλοποίησης (norming) 4. Απόδοσης (performing) 5. ιάλυσης (adjourning) Βασικές έννοιες των οµάδων Ρόλοι Νόρµες Status Συνοχή Μέγεθος Σύνθεση 41

42 Συνεισφορά Ρόλου Ρόλοι Μελών Οµάδων Belbin s Team Role Profile πηγή: Kingston University Φυτευτής (Planter):δηµιουργικός, ανορθόδοξος. Λύνει δύσκολα προβλήµατα µε φανταστικούς τρόπους. Ερευνητήςπόρων (resource Investigator): εξωστρεφής, ενθουσιώδης, επικοινωνιακός. Αναπτύσσει επαφές και φέρνει πληροφορίες στην οµάδα Συντονιστής / Πρόεδρος (Coordinator/Chairman): ώριµος, έµπιστος καλός σε θέση προέδρου. Ξεκαθαρίζει στόχους, προωθεί την λήψη απόφασης, αναθέτει µε επιτυχία Χαράκτης (Shaper): προσανατολισµένος στο έργοµεκαθαρήεικόνατουτιαπαιτείται. Ανταγωνιστικός, δυναµικός, διακρίνεται κάτω από πίεση. είχνει το κουράγιο και την δυναµική να ξεπερνά τα εµπόδια Επιτρεπτές αδυναµίες Αγνοεί το τυχαίο. Πολύ προβληµατισµένος να επικοινωνήσει αποτελεσµατικά Υπερβολικά αισιόδοξος, χάνει το ενδιαφέρον µόλις παρέλθει ο αρχικός ενθουσιασµός Μπορεί να φανεί ότι χειραγωγεί. Ξεφορτώνεται εργασία Ανταγωνιστικός, καιµετάσηναπροκαλεί. Προσβάλει τα συναισθήµατα των άλλων. Εκτιµητής (Monitor Evaluator): εν εµπνέει τους άλλους, όχι πάντα καλός στην προσανατολισµένοςστοέργοκαιστιςιδέες, επικοινωνία στρατηγικός. Βλέπει όλες τις εναλλακτικές. Γεωργία Κρίνει Ζάχου, µε MPO, ICBS ακρίβεια την επίτευξη των στόχων και τη συνεισφορά Συνεισφορά Ρόλου Οµαδικόςεργάτης (Team Worker) : προσανατολισµένος στους ανθρώπους συνεργατικός, µαλακός, µεαντίληψη, διπλωµατικός. Ακούει, χτίζει, προλαµβάνει τριβές Εφαρµοστής/ εταιρικός εργάτης (Implementer/ Team Worker): πειθαρχηµένος, αξιόπιστος, συντηρητικός & αποτελεσµατικός. Κάνει τις ιδέες πράξη. Ολοκληρωτής/ (Completer - Finisher): συνειδητοποιηµένος, αγχώδης. Ψάχνει για σφάλµατα και λάθη. Παραδίδει εντός προθεσµιών. Ρόλοι Μελών Οµάδων Belbin s Team Role Profile Επιτρεπτές αδυναµίες Αναποφάσιστος σε πολύπλοκες καταστάσεις, η αρµονία της οµάδας πιο πάνω από την απόφαση. Ανελαστικός µερικές φορές, αργός στην ανταπόκριση σε νέες δυνατότητες. Με τάση να ανησυχεί υπερβολικά, δυσκολεύεται να αναθέσει Ειδικός (Specialist): µοναχικός στην σκέψη, αυτό υποκινούµενος, αφοσιωµένος. Παρέχειγνώσεις, και ικανότητα. Αγνοεί το τυχαίο. Υπερβολικά ανήσυχος για να επικοινωνήσει αποτελεσµατικά Συνεισφέρει σε στενό φάσµα. ιαφωνεί για θέµατα τεχνικά. 42

43 Κύριες Φάσεις της δραστηριότητας της οµάδας 1. Εντοπισµός Αναγκών Ρόλοι Μελών Οµάδων Belbin s Team Role Profile Ρόλοι στην οµάδα που σχετίζονται µε την φάση Σηµείακλειδιάστηνφάσηαυτήείναιταάτοµαµεαυξηµένηεστίασηστονσκοπό. Οι Shapers & Coordinators είναιαπαραίτητοι 2. ΒρίσκονταςΙδέες Μετηνθέσπισητουσκοπού, απαιτούνταιταµέσαεπίτευξης. Εδώοι Plants & Resource Investigators παίζουναποφασιστικόρόλο 3. ιαµόρφωση πλάνου 2 ενέργειες βοηθούν τις ιδέες να γίνουν πλάνα. Πρώτα η αξιολόγηση των εναλλακτικών και µετά η εξασφάλιση µιας καλής απόφασης, βασισµένης στην εµπειρία και τις σχετικές πληροφορίες και γνώση. Οι Monitor Evaluators κάνουν άρισταµακροπρόθεσµαπλάνακαιοι Specialists προσθέτουντηνγνώση & εµπειρία. 4. Κάνοντας επαφές Οι άνθρωποι πρέπει να πεισθούν ότι επίκειται βελτίωση. Υποστηρικτές των πλάνων και cheer Leaders πρέπει να βρεθούν. Εδώ βρίσκονται στο στοιχείο τους οι Resource Investigators ενώ σε περίπτωση ταραγµένων οµάδων απαιτείται ένας Team Worker. 5. Καθιερώνοντας τον οργανισµό 6. Παρακολουθώντας την πορεία Τα πλάνα πρέπει να γίνουν διαδικασίες, µέθοδοι, και εργασιακές πρακτικές για ναγίνουνρουτίνες. Οι Implementers & Team Workers είναιοιαπαιτούµενοι. Παρόλα αυτά, αυτές οι ρουτίνες χρειάζονται ανθρώπους για να τις κάνουν να λειτουργήσουν. Η τοποθέτηση ανθρώπων στο σύστηµα είναι κάτι που κάνουν άριστα οι Coordinators. Έχουν γίνει πολλές υποθέσεις πως όλα θα λειτουργήσουν. Η καλή παρακολούθηση της πορείας ευνοείται από την προσοχή των Completer Finishers. Οι Implementers / Company Workers επίσης, είναι ικανότατοι στον τοµέα αυτό, καθώς νιώθουν περήφανοι µε το να είναι αποτελεσµατικοί σε ότι καταπιάνονται. Ρόλοι πηγή: kingston Universtiy Ρόλος Προτείνων Υποστηρικτής «Κτίστης» Αυτός που διαφωνεί Αυτός που παρέχει πληροφορίες Αυτός που ψάχνει πληροφορίες Συµπεριφορά Προτείνει ιδέες, λύσεις και τρόπους δράσης Υποστηρίζει τις ιδέες των άλλων Αναπτύσσει τις ιδέες των άλλων Μονίµως αµφισβητεί και διαφωνεί 43

44 Τεχνολογία και οµάδες Συνεργασία από απόσταση Video conferencing Virtual team working + Γρήγορη ανταπόκριση σε προβλήµατα + Ευελιξία + Μειωµένα κοστολόγια - Αυξηµένα ποσοστά συγκρούσεων - Μειωµένηεµπιστοσύνη Απόδοση οµάδας ιαπολιτισµικές και εικονικές οµάδες Σε όλες τις οµάδες Στόχοι Καθοδήγηση Υποκίνηση Σύνδεση εταιρικών και ατοµικών στόχων Σύνδεση ατοµικής εργασίας και επίτευξης εταιρικών στόχων Συµµετοχή στον καταιγισµό ιδεών Αποδοχή αντιθέσεων Συµµετοχή στη λήψη αποφάσεων 44

45 Εναρµόνιση Λόγοι εναρµόνισης Κοινωνικοί και µορφωτικοί Ψυχολογικοί (ανάγκη συµµετοχής) Μέγεθος οµάδας Ισχυρές νόρµες οµάδας Πίεσηαπόταάλλα µέλη της οµάδας Συνοχή Λόγοι µη εναρµόνισης Προσωπικότητα Γνώσεις Ηλικία ιαφορετικές κουλτούρες Υπακοή στην εξουσία, ισχύς Εξουσία τυπικές δοµές, προσδιορισµένη από την ιεραρχία Ισχύς µπορείναπροκύψεικαιαπό άτυπες δοµές οµάδες 45

46 Οργανωσιακή αλλαγή Το καλειδοσκόπιο της Αλλαγής πηγή: Balogun and Hope Hailey, 1999 Οργανωσιακό Ετοιµότητα Γνώση έσµευση Σκοπός Εύρος και Επίπεδο αλλαγής υνατότητες Χρήµατα Άνθρωποι Χρόνος Ανοµοιογένεια Εξουσία Μέτοχοι Χρόνος ιαθέσιµος χρόνος Κρίση; Μακροπρόθεσµη; ιατήρηση τιθέλειςνα Ικανότητα Στη διαχείριση της αλλαγής ιατηρήσεις Πλαίσιο αλλαγής 46

47 Αλλαγή Η διαδικασία της αλλαγής ιευθέτηση της αντίστασης στην αλλαγή Τρόποι µείωσης αντίστασης 47