Θέμα: «Η παρακίνηση του ανθρώπινου δυναμικού στο Δημόσιο Τομέα»

Μέγεθος: px
Εμφάνιση ξεκινά από τη σελίδα:

Download "Θέμα: «Η παρακίνηση του ανθρώπινου δυναμικού στο Δημόσιο Τομέα»"

Transcript

1 ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΙΓΑΙΟΥ ΣΧΟΛΗ ΕΠΙΣΤΗΜΩΝ ΤΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΤΜΗΜΑ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΩΝ ΣΠΟΥΔΩΝ ΣΤΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΔΙΠΛΩΜΑΤΙΚΗ ΕΡΓΑΣΙΑ Θέμα: «Η παρακίνηση του ανθρώπινου δυναμικού στο Δημόσιο Τομέα» Παπαμιχαλάκης Μιχαήλ (Α.Μ.: ) Επιβλέπουσα Καθηγήτρια: Μυλώνη Βαρβάρα Μέλη Συμβουλευτικής Επιτροπής: 1. Λυμπερόπουλος Κωνσταντίνος 2. Κακούρης Ανδρέας «Εργασία υποβληθείσα στο Μεταπτυχιακό Πρόγραμμα Σπουδών του Πανεπιστημίου Αιγαίου για την απόκτηση του Μεταπτυχιακού Διπλώματος Ειδίκευσης στη Διοίκηση Επιχειρήσεων - ΜΒΑ» Χίος, Φεβρουάριος 2012

2 Περίληψη Η παρακίνηση αποτελεί μια βασική ψυχολογική διαδικασία που ως αποτέλεσμα έχει τον επηρεασμό της συμπεριφοράς του ανθρώπου. Αν το άτομο θεωρήσει ότι η συμπεριφορά του είναι επιτυχημένη, τότε λαμβάνει την ανταμοιβή του καθώς ικανοποιείται η ανάγκη του. Η ανταμοιβή λοιπόν επιβεβαιώνει στο άτομο ότι η συμπεριφορά του είναι η κατάλληλη και ότι για να πετύχει ανάλογα αποτελέσματα πρέπει να συνεχίσει να δρα με αυτό τον τρόπο και στο μέλλον. Η παρούσα μελέτη έχει σκοπό να διερευνήσει την παρακίνηση του ανθρώπινου δυναμικού στο Δημόσιο Τομέα. Η έρευνα βασίστηκε στην υπόθεση ότι οι ανταμοιβές (εξωτερικές και εσωτερικές) που προσδοκά ο δημόσιος υπάλληλος, προσφέροντας τις ικανότητές του στην εργασία του, αποτελούν κινητήριο δύναμη της αποδοτικής συμπεριφοράς του και επηρεάζουν άμεσα την ικανοποίησή του, καθορίζοντας ταυτόχρονα τις περαιτέρω προσπάθειές του. Για τη διερεύνηση του βαθμού παρακίνησης των εργαζομένων στο Δημόσιο Τομέα, ως ερευνητικό εργαλείο προτιμήθηκε η διανομή γραπτού ανώνυμου ερωτηματολογίου. Η συλλογή των δεδομένων πραγματοποιήθηκε το χρονικό διάστημα από 17 έως και 31 Οκτωβρίου Στην έρευνα συμμετείχαν συνολικά εκατόν πενήντα (150) δημόσιοι υπάλληλοι από οκτώ (8) Δημόσιες Υπηρεσίες του Νομού Χίου. Για την επεξεργασία και τη στατιστική ανάλυση των δεδομένων της έρευνας χρησιμοποιήθηκε το στατιστικό πρόγραμμα SPSS. Από την ανάλυση των αποτελεσμάτων της έρευνας, προέκυψε ότι οι ερωτώμενοι δημόσιοι υπάλληλοι παρακινούνται κατά μέσο όρο σε μέτριο βαθμό από το σύνολο των εξωτερικών και εσωτερικών ανταμοιβών που λαμβάνουν κατά την εργασία τους. Η εσωτερική ανταμοιβή των Σχέσεων με τους Συναδέλφους εκφράζει τον υψηλότερο βαθμό παρακίνησης, ενώ οι εξωτερικές ανταμοιβές της αξιολόγησης και προαγωγής παρακινούν στο χαμηλότερο βαθμό τους συμμετέχοντες στην έρευνα δημοσίους υπαλλήλους. Επίσης, από τις αυθόρμητες απαντήσεις των ερωτώμενων, προέκυψε ότι ο κυριότερος παράγοντας εργασιακής τους παρακίνησης, είναι το φιλότιμό τους, αντίθετα οι περικοπές του μισθού αποτελούν τον κυριότερο παράγοντα δυσαρέσκειας. Τα συμπεράσματα της έρευνας, μπορούν να αποτελέσουν τη βάση για σχεδιασμό διοικητικών δράσεων με στόχο την αύξηση της απόδοσης των δημοσίων υπαλλήλων μέσω της εργασιακής τους παρακίνησης. 2

3 Ευχαριστίες Στην κα Μυλώνη Βαρβάρα, καθηγήτριά μου και επιβλέπουσα της διπλωματικής μου εργασίας, για τις συμβουλές και τη στήριξη που μου παρείχε κατά τη διάρκεια της εκπόνησης της παρούσας εργασίας. Στους φίλους και συνεργάτες Τίνα, Κωνσταντίνα, Στέλλα, Νίκο και Γιώργο για τη συμπαράσταση και την πολύτιμη βοήθεια που μου προσέφεραν. Σε όλους τους συναδέλφους που με βοήθησαν δεχόμενοι να συμμετάσχουν στην έρευνα, αφιερώνοντας το χρόνο τους για τη συμπλήρωση του ερωτηματολογίου. Παπαμιχαλάκης Μιχάλης Φεβρουάριος

4 Περιεχόμενα Συντομογραφίες... 7 Εισαγωγή... 8 ΜΕΡΟΣ ΠΡΩΤΟ «ΘΕΩΡΗΤΙΚΗ ΠΡΟΣΕΓΓΙΣΗ» Κεφάλαιο 1 ο Έννοια και Διαδικασία Παρακίνησης Η Έννοια της Παρακίνησης Η Διαδικασία της Παρακίνησης Κεφάλαιο 2 ο Ανταμοιβές και Συστήματα Κινήτρων Ανταμοιβές Εξωτερικές Ανταμοιβές Εσωτερικές Ανταμοιβές Συστήματα Κινήτρων Κεφάλαιο 3 ο Θεωρίες Παρακίνησης Θεωρίες Περιεχομένου Η Θεωρία της Iεράρχησης των Αναγκών (Α. Maslow) Η Θεωρία Υγιεινής - Παρακίνησης (F. Herzberg) Η Θεωρία ERG (C. Alderfer) Η Θεωρία των Επιτευγμάτων (D. McClelland) Θεωρίες Διαδικασίας Η Θεωρία των Προσδοκιών (V. Vroom) Η Θεωρία της Δικαιοσύνης (J.S. Adams) To Υπόδειγμα της Προσδοκίας (W. Porter - E. Lawler) Η θεωρία του Καθορισμού του Στόχου (E. Locke) ΜΕΡΟΣ ΔΕΥΤΕΡΟ «ΔΗΜΟΣΙΟΣ ΤΟΜΕΑΣ» Κεφάλαιο 1ο Έννοια Δημοσίου Τομέα - Ιδιότητα Δημοσίων Υπαλλήλων - Στατιστικά Στοιχεία Η Έννοια του Δημοσίου Τομέα Η Ιδιότητα των Δημοσίων Υπαλλήλων - Υποχρεώσεις και Δικαιώματα Στατιστικά στοιχεία Δημοσίου Τομέα Κεφάλαιο 2ο Προϋποθέσεις Διορισμού - Εκπαίδευση Προσωπικού Οι Προϋποθέσεις Διορισμού Η Εκπαίδευση του Προσωπικού Κεφάλαιο 3ο Διοίκηση με Στόχους - Μέτρηση Αποδοτικότητας - Προαγωγές - Οικονομικές Ανταμοιβές Διοίκηση με Στόχους Μέτρηση της Αποδοτικότητας στο Δημόσιο Τομέα

5 3.3 Προαγωγές - Οικονομικές Ανταμοιβές Σύστημα Βαθμολογικών Προαγωγών - Θέση Ευθύνης Οικονομικές Ανταμοιβές Κεφάλαιο 4ο Ορισμός Παρακίνησης στο Δημόσιο Τομέα - Αποτελέσματα Ερευνών Ο Ορισμός της Παρακίνησης στο Δημόσιο Τομέα Αποτελέσματα Ερευνών Αποτελέσματα Ερευνών στο Δημόσιο Τομέα Αποτελέσματα Έρευνας στο Δημόσιο σε σχέση με τον Ιδιωτικό Τομέα ΜΕΡΟΣ ΤΡΙΤΟ «ΕΡΕΥΝΗΤΙΚΗ ΠΡΟΣΕΓΓΙΣΗ» Κεφάλαιο 1ο Σκοπός - Υπόθεση Έρευνας Κεφάλαιο 2ο Μεθοδολογία Έρευνας Ερευνητικό Εργαλείο Διαδικασία Έρευνας Κεφάλαιο 3ο Δημογραφικά Στοιχεία Κεφάλαιο 4ο Αποτελέσματα Έρευνας Διερεύνηση της Παρακίνησης των Δημοσίων Υπαλλήλων Η Συνάφεια των Διαστάσεων της Εργασιακής Παρακίνησης Οι Διαστάσεις της Παρακίνησης σε σχέση με τα Δημογραφικά Στοιχεία Ασφάλεια - Σιγουριά Εργασιακό Ενδιαφέρον Περιβάλλον Εργασίας Συνθήκες Εργασίας Δυνατότητες Ανάπτυξης Μισθός - Παροχές Σχέσεις με Συναδέλφους Συνεργασία με Συναδέλφους Σχέσεις με Προϊστάμενο/η Συνεργασία με Προϊστάμενο/η Ευθύνη - Ελευθερία Πρωτοβουλιών Αναγνώριση - Ηθική Ανταμοιβή Αξιολόγηση - Προαγωγή Παράγοντες Εργασιακής Παρακίνησης και Δυσαρέσκειας Παράγοντες Εργασιακής Παρακίνησης Παράγοντες Εργασιακής Δυσαρέσκειας Κεφάλαιο 5ο Συμπεράσματα Έρευνας - Περιορισμοί - Προτάσεις Συμπεράσματα Έρευνας Προτάσεις προς τη Διοίκηση Περιορισμοί Έρευνας

6 5.4 Πρόταση για μελλοντική Έρευνα Επίλογος Πηγές Α. Βιβλιογραφία Β. Ηλεκτρονικές Διευθύνσεις Γ. Νομοθεσία Παράρτημα

7 Συντομογραφίες Α.Ε.Ι. Ανώτατο Εκπαιδευτικό Ίδρυμα Α.Σ.Ε.Π. Ανώτατο Συμβούλιο Επιλογής Προσωπικού Δ.Ε.Κ.Ο. Δημόσιες Επιχειρήσεις και Οργανισμοί ΔΙΔΑΔ Διεύθυνση Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού ΔΙΠΑ Διεύθυνση Ποιότητας & Αποδοτικότητας Δ.Ο.Υ. Δημόσια Οικονομική Υπηρεσία Ε.Κ.Δ.Δ.Α. Εθνικό Κέντρο Δημόσιας Διοίκησης και Αυτοδιοίκησης Ε.Σ.Δ.Δ.Α. Εθνική Σχολή Δημόσιας Διοίκησης και Αυτοδιοίκησης ΙΝ.ΕΠ. Ινστιτούτο Επιμόρφωσης Κ.Υ.Α. Κοινή Υπουργική Απόφαση Ν. Νόμος παρ. παράγραφος Τ.Ε.Ι. Τεχνολογικό Εκπαιδευτικό Ίδρυμα Υ.Κ. Υπαλληλικός Κώδικας Φ.Ε.Κ. Φύλλο Εφημερίδας της Κυβερνήσεως 7

8 Εισαγωγή Η ανθρώπινη συμπεριφορά είναι ένα τεράστιο και πολύπλοκο θέμα που επηρεάζεται από πολλές μεταβλητές όπως: φιλοδοξίες, παιδεία, προσωπικά βιώματα, κοινωνικό περιβάλλον, αριθμό και ένταση προσωπικών αναγκών κ.α. Μπορεί όμως να περιγραφεί σαν η συνολική αντίδραση-ανταπόκριση του ατόμου σε διάφορες παρακινητικές δυνάμεις ή ανάγκες 1. Ανάγκη είναι η κατάσταση ενός ατόμου σε σχέση με κάτι το οποίο του είναι απαραίτητο (ανάγκη ύπνου, ανάγκη διασκέδασης κλπ). Η δυσαρμονία, που προκύπτει από αυτή τη σχέση, οδηγεί το υποκείμενο (το άτομο) στη διάπραξη ενεργειών, που αποσκοπούν στην ικανοποίησή του. Κάθε φορά που αναζητούμε το «γιατί» ένα άτομο ενεργεί με τον τρόπο που ενεργεί, κάνουμε λόγο για την αιτία και για το κίνητρο, που οδηγεί στην πράξη. Η όλη ανθρώπινη συμπεριφορά, σε όλους τους δυνατούς τύπους της, επηρεάζεται σταθερά από ορισμένα κίνητρα που έλκουν την καταγωγής τους από τις ανθρώπινες ανάγκες, που ανά πάσα στιγμή δημιουργούνται. Το παρακάτω απλό μοντέλο δείχνει με σαφήνεια την υπάρχουσα σχέση μεταξύ «αναγκών», «κινήτρων» και «στόχων». Σχήμα A.: Σχέση Ανάγκης-Κινήτρου-Στόχου ΚΑΤΑΣΤΑΣΗ ΑΝΑΓΚΗΣ ΘΕΣΗ - ΒΑΘΜΟΣ ΚΙΝΗΤΡΟΥ ΑΝΤΙΚΕΙΜΕΝΙΚΟΣ ΣΚΟΠΟΣ - ΙΚΑΝΟΠΟΙΗΣΗ ΑΤΟΜΟΥ Πηγή: Λύτρας Π., Εργασιακές Σχέσεις, 1992, σ.46 Το μοντέλο δείχνει ότι το κίνητρο είναι εκείνος ο αόρατος δεσμός που συνδέει τις ανάγκες με τους στόχους ή, απλούστερα, την ανάγκη του ατόμου με την ικανοποίησή της 2. Η εργασία αυτή, έχει σκοπό να διερευνήσει την παρακίνηση του ανθρώπινου δυναμικού στο Δημόσιο Τομέα. Η θεωρητική προσέγγιση του φαινομένου της παρακίνησης αποτελεί το Πρώτο Μέρος της εργασίας. Αναλύεται η έννοια και η διαδικασία της παρακίνησης και γίνεται μία ενδελεχής αναφορά στις ανταμοιβές (εξωτερικές και εσωτερικές) που λαμβάνουν οι 1 Χυτήρης, 2001, «Οργανωσιακή Συμπεριφορά», σ Λύτρας, 1992, σ.46 8

9 εργαζόμενοι κατά την εκτέλεση της εργασία τους. Το Πρώτο Μέρος ολοκληρώνεται με αναφορά στις κυριότερες θεωρίες της παρακίνησης. Στο Δεύτερο Μέρος γίνεται προσπάθεια ώστε ο αναγνώστης της εργασίας να αποκομίσει μία ολοκληρωμένη εικόνα για τη Δημόσια Διοίκηση και τα στελέχη της. Αρχικά, διατυπώνεται η έννοια του Δημοσίου Τομέα και η ιδιότητα των δημοσίων υπαλλήλων. Γίνεται αναφορά στη στελέχωση της Δημόσιας Διοίκησης, στην εκπαίδευση των υπαλλήλων της και στις διοικητικές πρακτικές που ακολουθεί. Τέλος, διατυπώνεται ο ορισμός της παρακίνησης στο Δημόσιο Τομέα σύμφωνα με τους Perry και Wise και αναφέρονται συνοπτικά τα αποτελέσματα πρόσφατων ερευνών στο πεδίο της εργασιακής παρακίνησης. Η ερευνητική προσέγγιση του φαινομένου επιχειρείται στο Τρίτο και τελευταίο Μέρος της εργασίας. Αρχικά, ορίζονται ο σκοπός και η υπόθεση της έρευνας, αναφέρεται η μεθοδολογία της και ακολουθεί μία εκτενής αναφορά στα δημογραφικά στοιχεία της έρευνας, χρησιμοποιώντας παράλληλα και διαγράμματα για καλύτερη περιγραφή των δεδομένων. Η παρουσίαση και ανάλυση των αποτελεσμάτων της έρευνας διεξάγεται στο 4ο Κεφάλαιο του Τρίτου Μέρους. Σε αυτό το κεφάλαιο διερευνάται η εσωτερική συνοχή του ερωτηματολογίου, ο βαθμός της εργασιακής παρακίνησης και η συνάφεια μεταξύ των διαστάσεων της παρακίνησης. Ακολουθεί η εξέταση μέσω διαγραμμάτων της επίδρασης των δημογραφικών στοιχείων σε κάθε μία από τις επιμέρους διαστάσεις της εργασιακής παρακίνησης. Το 4ο Κεφάλαιο ολοκληρώνεται με την ανάλυση των αυθόρμητων απαντήσεων των ερωτώμενων σχετικά με τους κυριότερους παράγοντες παρακίνησης και δυσαρέσκειας στην εργασία τους. Στο 5ο και τελευταίο Κεφάλαιο του Τρίτου Μέρους της εργασίας παρατίθενται τα συμπεράσματα που προέκυψαν από την έρευνα, οι περιορισμοί της και οι προτάσεις προς την Ανώτατη Διοίκηση του Δημοσίου Τομέα. Η εργασία ολοκληρώνεται με τον επίλογο, την αναφορά στις πηγές που χρησιμοποιήθηκαν και τελευταίο ακολουθεί το παράρτημα της εργασίας όπου παρατίθεται αυτούσιο το ερωτηματολόγιο που χρησιμοποιήθηκε στην έρευνα. 9

10 ΜΕΡΟΣ ΠΡΩΤΟ ΘΕΩΡΗΤΙΚΗ ΠΡΟΣΕΓΓΙΣΗ Κεφάλαιο 1 ο Έννοια και Διαδικασία Παρακίνησης 1.1 Η Έννοια της Παρακίνησης Η παρακίνηση των εργαζομένων αποτελεί ένα από τα πιο σημαντικά ζητήματα της Διοίκησης του Οργανισμού αφού είναι στενά συνδεδεμένη με την ανθρώπινη συμπεριφορά και την απόδοση στο χώρο της οργάνωσης. Ο όρος παρακίνηση ή υποκίνηση (δεν υπάρχει κοινή ορολογία στην ελληνική) χρησιμοποιείται για να μεταφράσει τον αγγλοσαξωνικό όρο «motivation» ο οποίος προέρχεται από τη λατινική λέξη «movere» που σημαίνει «κινώ». Συχνά αυτός ο όρος θεωρείται ταυτόσημος ή στενά συγγενικός των λέξεων θέληση, επιθυμία κίνητρο, στόχος. Στην πραγματική της διάσταση, η παρακίνηση αποτελεί μια βασική ψυχολογική διαδικασία που ως αποτέλεσμα έχει τον επηρεασμό της συμπεριφοράς του ανθρώπου 3. Στον εργασιακό χώρο ως παρακίνηση ορίζεται το σύνολο των ενεργειών, από την πλευρά της Διοίκησης, να προκαλέσει και να διατηρήσει τη διάθεση του εργαζομένου να συμπεριφερθεί κατά συγκεκριμένο τρόπο 1. Προσδιορίζει τις πιο κρίσιμες στάσεις των εργαζομένων ως προς την εργασία και τη δέσμευση-αφοσίωση (commitment) στην επιχείρηση-οργανισμό. Η παρακίνηση λοιπόν θα μπορούσε να ορισθεί ως η εσωτερική διαδικασία ώθησης της συμπεριφοράς του ανθρώπου προς τους στόχους των οποίων η υλοποίηση έχει ως συνέπεια την ικανοποίηση των αναγκών του 3. Η σημαντικότητα της παρακίνησης στο χώρο της εργασίας διατυπώθηκε από τον μέντορα του Victor Vroom (η Θεωρία των Προσδοκιών του Vroom αναφέρεται στην Ενότητα του 1ου Μέρους της παρούσας εργασίας), τον N.R.F.Maier (1955), μισό αιώνα πριν: Απόδοση στην Εργασία = Ικανότητες Εργαζομένου Χ Παρακίνηση Εργαζόμενου 3 Μπουραντάς, 2002, σ

11 Αυτή η ισότητα συνοπτικά εξηγεί τον λόγο που η μελέτη της παρακίνησης αποτελεί βασικό αντικείμενο της διοίκησης ανθρώπινων πόρων, της βιομηχανικής και οργανωσιακής ψυχολογίας και της οργανωσιακής συμπεριφοράς Η Διαδικασία της Παρακίνησης Η διαδικασία της παρακίνησης είναι το σύνολο των σχέσεων αλληλεπίδρασης και αλληλεξάρτησης μεταξύ των στοιχείων της, δηλαδή αναγκών, κινήτρων και στόχων. Η αρχή της εν λόγω διαδικασίας είναι η συνειδητή ή υποσυνείδητη ύπαρξη αναγκών. Η ανάγκη παράγει το κίνητρο (ώθηση) και το κίνητρο οδηγεί στον προσδιορισμό στόχων και δράσης-πράξεων για την υλοποίησή τους. Η υλοποίηση των στόχων έχει ως συνέπεια την ικανοποίηση των αναγκών και τη μείωση ή εξάλειψη του κινήτρου 5. Σχήμα 1.1: Απλοποιημένη Διαδικασία της Παρακίνησης δημιουργούν οδηγούν σε ΑΝΑΓΚΕΣ ΚΙΝΗΤΡΑ ΣΤΟΧΟΥΣ ΣΥΜΠΕ- ΡΙΦΟΡΑ ΔΡΑΣΗ εξάλειψη, μείωση ή αύξηση ΥΛΟΠΟΙΗ- ΙΚΑΝΟ- ΠΟΙΗΣΗ ΑΝΑΓΚΩΝ που έχει ως αποτέλεσμα ΣΗ ΣΤΟΧΩΝ που επιτυγχάνει Πηγή: Μπουραντάς Δ., Μάνατζμεντ, 2002, σ.251 Η ανάλυση της παρακίνησης παρουσιάζει αρκετές δυσκολίες, γιατί η διαδικασία αυτή αποτελεί μία εσωτερική διαδικασία, ξεχωριστή για κάθε άτομο. Συγκεκριμένο στοιχείο σε μια τέτοια ανάλυση, είναι μόνο η συμπεριφορά του ατόμου, όχι όμως και ο δρόμος, ο οποίος οδήγησε σε αυτή τη συμπεριφορά 6. 4 Latham, 2007, p.3 5 Μπουραντάς, 2002, σ Ζευγαρίδης, Σταματιάδης, 1997, σ.32 11

12 Έχοντας υπόψη μας ότι το άτομο έχει ανάγκες και ότι επιδιώκει να ικανοποιήσει τις ανάγκες αυτές μέσα στο περιβάλλον της εργασίας του, υποθέτουμε ότι θα ακολουθήσει κάποια συμπεριφορά προκειμένου να τις ικανοποιήσει 7. Αν το άτομο θεωρήσει ότι η συμπεριφορά του είναι επιτυχημένη, τότε λαμβάνει την ανταμοιβή του καθώς ικανοποιείται η ανάγκη του. Η ανταμοιβή λοιπόν επιβεβαιώνει στο άτομο ότι η συμπεριφορά του είναι η κατάλληλη και ότι για να πετύχει ανάλογα αποτελέσματα πρέπει να συνεχίσει να δρα με αυτό τον τρόπο και στο μέλλον 8. Στην πραγματικότητα όμως η παρακίνηση αποτελεί ένα εξαιρετικά πολυσύνθετο φαινόμενο. Οι ανάγκες του ανθρώπου προσδιορίζονται από πολυάριθμους εσωτερικούς και εξωτερικούς παράγοντες, εξελίσσονται και η ιεραρχική δομή τους διαφοροποιείται σημαντικά μέσα στο χρόνο και το περιβάλλον. Οι σχέσεις μεταξύ αναγκών, κινήτρων, στόχων, συμπεριφοράς, υλοποίησης στόχων και ικανοποίησης είναι πολύ δύσκολο να προσδιορισθούν ποιοτικά και ποσοτικά και διαφοροποιούνται σημαντικά μεταξύ των ανθρώπων και μεταξύ των συνθηκών μέσα στις οποίες αυτοί ζουν και αναπτύσσονται. Επίσης, συχνά υπάρχουν συγκρούσεις μεταξύ των αναγκών ενός ατόμου, που μεταφέρονται σε επίπεδο κινήτρων, στόχων και συμπεριφοράς 5. 7 Ξυροτύρη-Κουφίδου, 2001, σ Daft, Lane, 2009, p

13 Κεφάλαιο 2 ο Ανταμοιβές και Συστήματα Κινήτρων 2.1 Ανταμοιβές Οι Ανταμοιβές είναι ό,τι προσφέρεται στα μέλη μιας επιχείρησης σε αντάλλαγμα για την εργασία τους ή, γενικότερα, για τη συνεισφορά τους στο συνολικό προϊόν 9. Οι ανταμοιβές που προσδοκά το άτομο, προσφέροντας τις ικανότητές του σε μία επιχείρηση, αποτελούν κινητήριο δύναμη της αποδοτικής συμπεριφοράς του και επηρεάζουν άμεσα την ικανοποίησή του, καθορίζοντας ταυτόχρονα τις περαιτέρω προσπάθειές του 10. Διακρίνονται σε εξωτερικές και εσωτερικές: Οι εξωτερικές ανταμοιβές παρέχονται από τη Διοίκηση για να εξασφαλίσουν ότι η εργασία γίνεται σωστά και ότι ακολουθούνται όλοι οι κατάλληλοι κανόνες 11. Οι ανταμοιβές αυτές δηλ., προσδιορίζονται από εξωτερικούς παράγοντες και αποτελούν μέσα για την απόκτηση άλλων αξιών, περιλαμβάνουν το χρήμα, την προαγωγή κ.ά. Αντίθετα, εσωτερικές ανταμοιβές είναι αυτές που έχουν αξία οι ίδιες και προσδιορίζονται από το άτομο αυτό καθεαυτό 12. Οι ανταμοιβές αυτές προέρχονται από την ικανοποίηση που αισθάνεται ο εργαζόμενος όταν εκτελεί μία εργασία. Όπως είναι η αίσθηση υπερηφάνειας για την άριστη εκτέλεση ενός έργου και η αίσθηση ικανοποίησης ότι εξυπηρέτησε κάποιον πελάτη Εξωτερικές Ανταμοιβές Α. Οι Οικονομικές Ανταμοιβές Αυτές διακρίνονται σε άμεσες και έμμεσες: Άμεσες είναι οι μισθοί και τα ημερομίσθια, τα προγράμματα συμμετοχής στα κέρδη, τα διάφορα συστήματα οικονομικών κινήτρων. 9 Χατζηπαντελή, 1999, σ Ξυροτύρη-Κουφίδου, 2001, σ Thomas, 2009, pp Μπουραντάς, 2002, σ

14 Έμμεσες οικονομικές ανταμοιβές είναι τα διάφορα συνταξιοδοτικά προγράμματα, τα προγράμματα αποκτήσεως μετοχών, η υγειονομική ασφάλιση, η χρονική διάρκεια εργασίας, η χρονική διάρκεια της κανονικής άδειας κ.ά. Η επιχείρηση είναι σε θέση να επηρεάσει, κάτω από ορισμένες πάντα προϋποθέσεις, την αποδοτική συμπεριφορά των εργαζομένων της ώστε να επιτευχθεί η ολοκληρωτική χρησιμοποίηση των ικανοτήτων τους. Οι προϋποθέσεις είναι δύο: 1. Είναι απαραίτητο να υπάρξει άμεσος σύνδεσμος μεταξύ χρηματικής ανταμοιβής και επιδόσεως. 2. Είναι επίσης απαραίτητο η σύνδεση πρόσθετης χρηματικής ανταμοιβής και επιδόσεως να γίνει αντιληπτή και συνειδητή από τον εργαζόμενο. Β. Η Εξασφάλιση της Απασχόλησης Σαν ανταμοιβή για την επιθυμητή επίδοση του ατόμου, η εξασφάλιση της απασχόλησης αξιολογείται διαφορετικά από τους εργαζόμενους. Ο βαθμός στον οποίο θα επιδράσει σαν ισχυρό κίνητρο εξαρτάται: 1. Από το εάν έχει πεισθεί το άτομο ότι εφόσον αποδίδει δεν κινδυνεύει η ασφάλειά του μέσα στην επιχείρηση. 2. Από την ατμόσφαιρα μέσα στην οποία έχουν ζήσει τα άτομα την παιδική τους ηλικία. Για παράδειγμα άτομα των οποίων οι γονείς ήταν πολύ υπομονετικοί, δέχονται παθητικά τις διάφορες καταστάσεις χωρίς αντίδραση. 3. Από τις προηγούμενες εργασιακές εμπειρίες του ατόμου. Γ. Οι Συνθήκες Εργασίας Περιλαμβάνουν το περιβάλλον μέσα στο οποίο εργάζεται το άτομο τόσο το φυσικό όσο και το ψυχολογικό, δηλ. τους ανθρώπους με τους οποίους συνεργάζεται. Για ορισμένα άτομα, ιδίως εκείνα που είναι περισσότερο κοινωνικά, το περιβάλλον μέσα στο οποίο εργάζονται έχει μεγάλη σημασία. Επιδρά άμεσα στην ψυχολογική τους διάθεση, πράγμα που έχει άμεσες συνέπειες στην επίδοσή τους. Τα άτομα αυτά είναι πολλές φορές διατεθειμένα να αποδεχτούν μικρότερες οικονομικές απολαβές προκειμένου να εξασφαλίσουν μία ευχάριστη ψυχολογική και φυσική ατμόσφαιρα εργασίας. 14

15 2.1.2 Εσωτερικές Ανταμοιβές Όσο περισσότερο το άτομο εξασφαλίζεται από οικονομική άποψη, τόσο μειώνεται η αξία των εξωτερικών ανταμοιβών και αρχίζει η επιδίωξη των εσωτερικών ανταμοιβών: Α. Η Επαφή και Συναναστροφή με άλλα Άτομα Βοηθώντας τα άλλα άτομα και δεχόμενος τη βοήθειά τους, η δυνατότητα αυτή ικανοποιεί τις κοινωνικές ανάγκες του ατόμου. Μια τέτοια επιθυμία αναπτύσσεται σε διαφορετικό βαθμό μεταξύ των ατόμων και σε διαφορετικούς χρόνους και καταστάσεις. Πολλές φορές οι άνθρωποι επιζητούν την επαφή και την ανταλλαγή των σκέψεών τους με τους άλλους για να επιβεβαιώσουν και να ενισχύσουν τα πιστεύω τους. Με τον τρόπο αυτό σχηματίζονται άτυπες ομάδες μέσα στην επιχείρηση, μέσα στις οποίες πολλοί εργαζόμενοι επιζητούν κατανόηση, επιβεβαίωση και συμπαράσταση. Β. Το Γόητρο, το Κύρος, η Δύναμη και η Αναγνώριση των υπηρεσιών που προσφέρει ο Εργαζόμενος Όλες αυτές οι ανταμοιβές ικανοποιούν τις ανάγκες για αυτοεκτίμηση. Οι άνθρωποι, άλλοι περισσότερο και άλλοι λιγότερο, επιζητούν την αναγνώριση και παραδοχή των άλλων με διάφορους τρόπους. Άλλοι επιζητούν τα υλικά μέσα που θα τους επιτρέψουν να αποκτήσουν κύρος ενώ άλλοι τις ηθικές ανταμοιβές του προσωπικού επιτεύγματος που εξασφαλίζει το σεβασμό και την παραδοχή των άλλων. Γ. Το επίτευγμα Η δυνατότητα δηλαδή να εκτελεί κανείς την εργασία του κατά τον καλύτερο τρόπο, η λύση όλων των προβλημάτων που προκύπτουν σε αυτή και πιο πέρα: η προσωπική επιτυχία και ανάπτυξη. Η ανταμοιβή αυτή ικανοποιεί το ανώτερο επίπεδο των ανθρωπίνων αναγκών, τις ανάγκες για αυτοεκπλήρωση. Κάθε ανταμοιβή αποκτά διαφορετική διάσταση για κάθε εργαζόμενο στο δεδομένο χρόνο. Η σωστή εκτίμηση από μέρους της επιχείρησης της διάστασης αυτής, θα τη βοηθήσει να εφαρμόζει την κατάλληλη πολιτική σε κάθε περίπτωση

16 2.2 Συστήματα Κινήτρων Τα παραδοσιακά συστήματα κινήτρων βασίζονταν αποκλειστικά στην ικανοποίηση των υλικών αναγκών του εργαζομένου, δηλ. στην κλιμάκωση της χρηματικής αμοιβής, παραβλέποντας τις ψυχικές και πνευματικές ανάγκες του. Παρόλο που το να κερδίζει κανείς χρήματα είναι βασικό, από ένα σημείο και πέρα δεν είναι και η μοναδική επιδίωξη του εργαζομένου κι έτσι έχει παρατηρηθεί πολλές φορές ορισμένοι εργαζόμενοι να έχουν εξαντλήσει όλα τα σκαλοπάτια της κλίμακας των οικονομικών κινήτρων και παράλληλα να πέφτει η παραγωγικότητά τους και μάλιστα με γοργό ρυθμό. Όταν λοιπόν μιλάμε για κίνητρα θα πρέπει να εννοούμε πάντοτε ένα σύστημα κινήτρων, δηλαδή ένα συντονισμένο σύνολο από θετικά στοιχεία, που θα προσελκύει τον εργαζόμενο για παραγωγική εργασία και το οποίο θα πρέπει να βασίζεται σε κοινωνικές αρχές, σε αρχές που διέπουν την πρακτική των επιχειρήσεων και σε ηθικές αρχές, σε ό,τι αφορά τις θεμιτές επιδιώξεις του ατόμου 13. Τα βασικά πλεονεκτήματα ενός συστήματος κινήτρων (και βραβείων) είναι ότι: Καθορίζει μια άμεση και σαφή σχέση μεταξύ απόδοσης και πληρωμής. Δημιουργεί μια κουλτούρα (εργαζομένων) προσανατολισμένη προς τη δράση και τα αποτελέσματα. Ενθαρρύνει την επιχειρηματική νοοτροπία και συμπεριφορά, στελεχών και εργατοϋπαλλήλων. Προσελκύει άτομα ικανά και με διάθεση να επιτύχουν και να διακριθούν. Βοηθά στην παραμονή άξιων και ικανών εργαζομένων, που αισθάνονται ότι ανταμείβονται για όσα πραγματικά επιτυγχάνουν. Βελτιώνουν την ανταγωνιστικότητα του όλου συστήματος αμοιβής. Τα συστήματα κινήτρων δεν οδηγούν πάντοτε στη βελτίωση της απόδοσης της επιχείρησης. Αυτό μπορεί να συμβεί αν τα κίνητρα δεν ικανοποιούν τις ανάγκες των εργαζομένων και αν η διοίκηση δεν έχει δώσει την απαραίτητη προσοχή στο σχεδιασμό και την εφαρμογή τέτοιων συστημάτων. Για να επιτύχουν τα συστήματα κινήτρων, πρέπει να τηρηθούν οι παρακάτω προϋποθέσεις: Να είναι απλά και σαφή. Οι κανόνες θα πρέπει να είναι σαφείς, λιτοί και κατανοητοί. 13 Ζευγαρίδης, Σταματιάδης, 1997, σ

17 Το ύψος των κινήτρων και βραβείων να μη λειτουργεί ως υποκατάστατο ή συμπληρωματικό μιας χαμηλής βασικής αμοιβής (αυτή πρέπει να είναι ανταγωνιστική). Οι επιδιωκόμενοι στόχοι να είναι σαφείς και επιτεύξιμοι. Κάθε εργαζόμενος να προσδοκά, βάσιμα, ότι μπορεί να κερδίσει από την εφαρμογή του συγκεκριμένου συστήματος. Το ύψος της πληρωμής να είναι σχετικά υψηλό, ώστε να μην θεωρείται από τους εργαζόμενους ότι δεν ανταμείβει την προσπάθεια και τα επιτεύγματά τους. Τα κίνητρα και βραβεία να χορηγούνται σε τακτή βάση. Τα προσδοκώμενα οφέλη και το αναμενόμενο κόστος (από την εφαρμογή του συστήματος) πρέπει να είναι μετρήσιμα, τόσο για την επιχείρηση όσο και για τον κάθε εργαζόμενο. Να εξασφαλίζεται η σύμφωνη γνώμη (αν δεν είναι δυνατή η υποστήριξη) των εργατικών σωματείων. Τα συνδικάτα αντιδρούν στα συστήματα κινήτρων, διότι προτιμούν τις αμοιβές με βάση την αρχαιότητα και διότι φοβούνται πως η αυξημένη παραγωγικότητα θα οδηγήσει τελικά σε μείωση των θέσεων εργασίας (απολύσεις). Ακόμη, φοβούνται αυθαίρετες αυξήσεις των προτύπων απόδοσης που οδηγούν σε εντατικοποίηση της παραγωγής. Να λαμβάνονται σοβαρά υπόψη οι ανάγκες των εργαζομένων (ανάλογα με την ηλικία, τη βαθμίδα, τα χρόνια προϋπηρεσίας, το φύλο), πέρα από τις ανάγκες-στόχους που θέλει να ικανοποιήσει η επιχείρηση Χυτήρης, 2001, «Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων», σ

18 Κεφάλαιο 3 ο Θεωρίες Παρακίνησης Στο πεδίο της παρακίνησης των εργαζομένων, οι ερευνητικές προσπάθειες είναι ιδιαίτερα σημαντικές. Τα διάφορα θεωρητικά υποδείγματα που αναπτύχθηκαν διακρίνονται συνήθως σε δύο κατηγορίες σύμφωνα με το περιεχόμενό τους. Η πρώτη κατηγορία περιλαμβάνει εκείνα τα υποδείγματα που προσπαθούν να παρουσιάσουν αυτό που παρακινεί τους ανθρώπους να εργασθούν, το περιεχόμενο δηλαδή της παρακίνησης, για αυτό και αποκαλούνται από τους συγγραφείς content models. Εξετάζουν τις ανάγκες και τα κίνητρα που κάνουν τους ανθρώπους να εργασθούν (δηλαδή το τι παρακινεί). Τα βασικότερα θεωρητικά υποδείγματα σε αυτή την κατηγορία είναι η ιεράρχηση των αναγκών του A. Maslow, η θεωρία των δύο παραγόντων (υγιεινήςπαρακίνησης) του F. Herzberg και η ERG θεωρία του Alderfer που αποτελεί προέκταση της θεωρίας του Maslow. Στη δεύτερη κατηγορία περιλαμβάνονται τα θεωρητικά υποδείγματα που προσπαθούν να προσδιορίσουν τη διαδικασία της παρακίνησης. Οι μεταβλητές που παρεμβαίνουν σε αυτή τη διαδικασία και οι σχέσεις που αναπτύσσονται μεταξύ αυτών αποτελούν το βασικό περιεχόμενο αυτών των υποδειγμάτων. Η θεωρία της προσδοκίας του Vroom, το υπόδειγμα των Porter και Lawler και η θεωρία της δικαιοσύνης (equity) αποτελούν τις πιο σημαντικές της δεύτερης κατηγορίας Θεωρίες Περιεχομένου Η Θεωρία της Iεράρχησης των Αναγκών (Α. Maslow) Η πιο πλατιά, ίσως, θεωρία για την παρακίνηση των ανθρώπων ανήκει στον καθηγητή Abraham Maslow του Πανεπιστημίου Brandeis της Πολιτείας της Μασαχουσέτης των Ηνωμένων Πολιτειών Αμερικής (Η.Π.Α.). Ο Maslow βλέπει την παρακίνηση από τη σκοπιά της ιεράρχησης των ανθρωπίνων αναγκών. Αυτό σημαίνει πως ορισμένες από τις ανάγκες μας λειτουργούν ως παρακινητικοί παράγοντες μονάχα όταν ικανοποιηθούν άλλες ανάγκες, κατά το μεγαλύτερο μέρος τους Μπουραντάς, 2002, σ Σκουλάς, Οικονομάκη, 1998, σ

19 Κατά το Maslow οι άνθρωποι παρακινούνται να ικανοποιήσουν πέντε κατηγορίες αναγκών: 1. Φυσιολογικές Ανάγκες, περιλαμβάνουν τις βιολογικές ανάγκες του ανθρώπου όπως: οξυγόνο, τροφή, νερό, ένδυση, υγεία. 2. Ανάγκες Ασφάλειας, περιλαμβάνουν τις ανάγκες για ασφάλεια και σταθερότητα, καθώς και την ελευθερία από το φόβο ή από απειλές. 3. Κοινωνικές Ανάγκες, περιλαμβάνουν τις ανάγκες για φιλία, στοργή, αποδοχή και αλληλενέργεια με τους άλλους ανθρώπους. 4. Ανάγκες Εκτίμησης, περιλαμβάνουν τόσο την ανάγκη για προσωπικά αισθήματα εκπλήρωσης και αυτοεκτίμησης, όσο και την ανάγκη αναγνώρισης και σεβασμού από τους άλλους. 5. Ανάγκες Αυτοπραγμάτωσης, περιλαμβάνουν τα αισθήματα αυτοϊκανοποίησης και την υλοποίηση των δυνατοτήτων του καθενός. Ο Maslow υποστήριξε ότι αυτές οι ανάγκες σχηματίζουν μία ιεραρχία αυξανόμενης σημασίας από τα κάτω προς τα άνω, όπως φαίνεται στο Σχήμα που ακολουθεί: Σχήμα 3.1: Ιεράρχηση των Ανθρωπίνων Αναγκών κατά τον Α. Maslow Πηγή: Τζωρτζάκης Κ., Τζωρτζάκη Α., Οργάνωση και Διοίκηση (Μάνατζμεντ), 1992, σ

20 Επίσης ισχυρίζεται ότι μία «κατώτερη» ανάγκη πρέπει να ικανοποιηθεί σε κάποιο βαθμό, προτού η επόμενη «ανώτερη» ανάγκη αποτελέσει κίνητρο συμπεριφοράς. Για παράδειγμα, οι ανάγκες ασφάλειας ενός ατόμου θα πρέπει να έχουν γενικά ικανοποιηθεί, για να μπορεί το επόμενο επίπεδο αναγκών (κοινωνικές ανάγκες) να αποτελέσει κίνητρο συμπεριφοράς. Έτσι η δύναμη της κάθε ανάγκης καθορίζεται όχι μόνο από τη θέση της στην ιεραρχία, αλλά και από το βαθμό στον οποίο έχει ικανοποιηθεί αυτή. Ωστόσο, η σχετική ικανοποίηση μιας ανάγκης δημιουργεί αίσθημα μη ικανοποίησης για το επόμενο υψηλότερο επίπεδο. Αυτή η διαδοχή «αυξημένης ικανοποίησης, ελαττωμένης σημασίας, αυξημένης σημασίας της επόμενης υψηλότερης ανάγκης» επαναλαμβάνεται, μέχρις ότου επιτευχθεί το υψηλότερο επίπεδο της ιεραρχίας (ανάγκες αυτοπραγμάτωσης) 17. Επίσης, ο Maslow υποστήριξε ότι ο βαθμός παρακινητικότητας των διαφόρων κατηγοριών αναγκών, μεταβάλλεται μέσα στο χρόνο και ακολουθεί την ψυχολογική εξέλιξη του ανθρώπου 18. Ο Maslow θεωρεί ότι ένα άτομο μπορεί να ανεβαίνει ή να κατεβαίνει τα διάφορα επίπεδα αναγκών. Αν σε ένα μεταγενέστερο σημείο του χρόνου απειληθεί ένα χαμηλότερο επίπεδο αναγκών (π.χ. ασφάλειας), τότε αυτό θα ξαναγίνει κυρίαρχο και θα αποκτήσει σημαντική θέση στο συνολικό σύστημα κινήτρων του ατόμου. Έτσι, η ξαφνική ανεργία ή η απώλεια ενός αγαπημένου προσώπου θα μπορούσε να μετατοπίσει το ενδιαφέρον κάποιου, από την επιδίωξη της προσωπικής αναγνώρισης, στη φροντίδα του για τη συντήρηση της οικογένειάς του Η Θεωρία Υγιεινής - Παρακίνησης (F. Herzberg) To 1959 o Frederick Herzberg ανέπτυξε τη δική του θεωρία παρακίνησης, η οποία βασίζεται σε συμπεράσματα που προέκυψαν από μία εμπειρική έρευνα πάνω στις στάσεις, απέναντι στην εργασία. Στην πραγματικότητα, η θεωρία του είναι μία επέκταση της θεωρίας του Maslow. Η έρευνά του έγινε μεταξύ 200 πλήρως απασχολουμένων Λογιστών και Μηχανικών, οι οποίοι προέρχονταν από επιχειρήσεις «βαρειάς» βιομηχανίας Τζωρτζάκης, Τζωρτζάκη, σ Μαντάς, 1992, σ Χυτήρης, 2001, «Οργανωσιακή Συμπεριφορά», σ

21 Ο Herzberg και οι συνεργάτες του έπρεπε να ρωτήσουν τους εργαζόμενους τις εξής δύο βασικές ερωτήσεις: α) «τι σε ευχαριστεί στην εργασία σου;» και β) «τι σε δυσαρεστεί στην εργασία σου;» 20. Από την ανάλυση των δεδομένων της έρευνάς του ο Herzberg κατέληξε στο συμπέρασμα ότι ο άνθρωπος έχει δύο διαφορετικές κατηγορίες αναγκών που ουσιαστικά είναι ανεξάρτητες μεταξύ τους 21. Όλοι οι παράγοντες που έκαναν τους ανθρώπους δυστυχείς στη δουλειά τους σχετίζονταν με τις συνθήκες κάτω από τις οποίες εκτελούσαν την εργασία τους, δηλαδή είχαν σχέση με το περιβάλλον της εργασίας (job context) και με το πώς τους συμπεριφέρονταν ή τους «χειρίζονταν» οι ανώτεροί τους. Αντίθετα, όλοι οι παράγοντες που έκαναν τους ανθρώπους ευχαριστημένους στη δουλειά τους σχετίζονταν με αυτό που οι άνθρωποι έκαναν στη δουλειά τους (είδος εργασίας), είχαν δηλαδή σχέση με το περιεχόμενο εργασίας (job content) 20. Την πρώτη κατηγορία των αναγκών την ονόμασε «Παράγοντες Υγιεινής» (Hygiene factors), γιατί περιγράφουν το περιβάλλον του εργαζόμενου και υπηρετούν την κύρια λειτουργία της αποτροπής της δυσαρέσκειας από τη δουλειά. Ως Παράγοντες Υγιεινής μπορούν να θεωρηθούν: 1. η πολιτική της επιχείρησης και η διοίκηση, 2. οι συνθήκες εργασίας, 3. οι διαπροσωπικές σχέσεις, 4. η αμοιβή, 5. η θέση (status) και 6. η σιγουριά. Δεν αποτελούν ουσιαστικό μέρος της εργασίας, αλλά έχουν σχέση με τις συνθήκες κάτω από τις οποίες εκτελείται το έργο. Ο Herzberg συνδυάζει τη χρήση της λέξης «υγιεινή» με την ιατρική της σημασία (προληπτική). Οι παράγοντες υγιεινής δεν συντελούν σε ανάπτυξη της ικανότητας για απόδοση, όμως εμποδίζουν απώλειες στην εκτέλεση, οφειλόμενες σε περιορισμό της εργασίας. Τη δεύτερη κατηγορία των αναγκών την ονόμασε «Παράγοντες Παρακίνησης» (Motivators) γιατί φάνηκαν αποτελεσματικοί στην παρακίνηση για ανώτερη εκτέλεσηαπόδοση. 20 Δημητρίου, 1991, σ Κανελλόπουλος, 1995, σ

22 Ως Παράγοντες Παρακίνησης αναφέρονται εκείνοι που ικανοποιούν και περικλείουν αισθήματα: 1. επιτεύγματος, 2. επαγγελματικής ανάπτυξης και 3. αναγνώρισης, που μπορεί να νιώσει κάποιος σε μια δουλειά που προσφέρει πρόκληση και ευκαιρία ή προοπτική. Ο Herzberg χρησιμοποίησε αυτό τον όρο, γιατί αυτοί οι παράγοντες φαίνονται ικανοί να έχουν μια θετική επίδραση στην ικανοποίηση από την εργασία, που συχνά καταλήγει σε μια αύξηση στην ικανότητα κάποιου ατόμου για την όλη απόδοση 21. Από τη σύγκριση της θεωρίας του Maslow με εκείνη του Herzberg, προκύπτει πως η θεωρία του Herzberg είναι βασικά μία επέκταση της θεωρίας του Maslow. Ο Maslow αναφέρεται στις ανθρώπινες ανάγκες, ενώ ο Herzberg ασχολείται με τα κίνητρα ικανοποίησης αυτών των αναγκών μέσα στο περιβάλλον της επιχείρησης. Στο παρακάτω Σχήμα παρουσιάζεται η σχέση των δύο αυτών θεωριών 22. Σχήμα 3.2: Σχέση μεταξύ των θεωριών Maslow - Herzberg Πηγή: Τζωρτζάκης Κ., Τζωρτζάκη Α., Οργάνωση και Διοίκηση (Μάνατζμεντ), 1992, σ.230 Παρατηρούμε ότι οι παράγοντες υγιεινής του Herzberg αντιστοιχούν στις ανάγκες κατωτέρου επιπέδου του Maslow, όπου τα άτομα (σύμφωνα με τη βασική πρόταση του Maslow) επιδιώκουν να μειώσουν τον «πόνο» και να ικανοποιήσουν ανάγκες βιολογικές, 22 Τζωρτζάκης, Τζωρτζάκη, σ

23 ασφάλειας και κοινωνικές (να εμποδίσουν δηλαδή την ανασφάλεια της θέσης τους, τις αυθαίρετες αποφάσεις της Διοίκησης και να εξασφαλίσουν την αντιμισθία τους και τη δυνατότητα να ανήκουν σε κοινωνικές ομάδες κλπ). Οι παράγοντες παρακίνησης, από την άλλη πλευρά, λειτουργούν για να ικανοποιήσουν ανάγκες ανώτερου επιπέδου, όπου τα άτομα επιδιώκουν να αναπτυχθούν ψυχολογικά Η Θεωρία ERG (C. Alderfer) Ο Alderfer ανέπτυξε μια θεωρία παρακίνησης η οποία πλησιάζει πολύ τη θεωρία του Maslow, αλλά διαφέρει κατά το ότι μειώνει τα επίπεδα αναγκών από πέντε σε τρία. Η θεωρία αυτή είναι γνωστή σαν E.R.G. ή «Θεωρία των αναγκών: Ύπαρξης, Κοινωνικών σχέσεων και Ανάπτυξης» και πήρε αυτό το όνομα (ERG) από τα αρχικά των λέξεων Existence-Relatedness-Growth, που αντιπροσωπεύουν τα τρία επίπεδα ανθρώπινων αναγκών όπως τα «είδε» ο Alderfer: 1. Ανάγκες Ύπαρξης: Περιλαμβάνουν ανάγκες όπως οι βιολογικές και ασφάλειας του Maslow. 2. Ανάγκες Κοινωνικών Σχέσεων: Αυτές είναι βασικές κοινωνικές ανάγκες και περιλαμβάνουν τις ανάγκες του «ανήκειν» κατά τον Maslow. 3. Ανάγκες Ανάπτυξης: Ανάγκες οι οποίες σχετίζονται με τη φύση των ατόμων, ως πνευματικές και ψυχολογικές υπάρξεις. Περιλαμβάνουν τις ανάγκες για αυτοεκτίμηση και τις ανάγκες για αυτοπραγμάτωση 23. Οι κύριες διαφοροποιήσεις της θεωρίας του Alderfer από αυτή του Maslow, οι οποίες αναμφισβήτητα σε κάποιο βαθμό τη βελτιώνουν, είναι οι παρακάτω: α. Ο Alderfer υποστηρίζει ότι υπάρχει μια συνεχής σειρά αναγκών χωρίς να αποδίδει μεγάλη σημασία στην ιεράρχησή τους. Οι τρεις κατηγορίες αναγκών που προτείνει επιτυγχάνουν μια πιο συγκεκριμένη ταξινόμηση από αυτή του Maslow. β. Ο Alderfer πιστεύει ότι δεν είναι απαραίτητο να ικανοποιηθεί πρώτα μια κατώτερη κατηγορία αναγκών, για να παίξει κύριο ρόλο παρακίνησης μια ανώτερη κατηγορία. Η παιδεία του ατόμου και το κοινωνικό του περιβάλλον είναι δυνατόν να καταστήσουν τις «ανάγκες σχέσεων» καθοριστικές για την παρακίνησή του πριν ικανοποιηθούν αρκετά οι «υπαρξιακές ανάγκες». 23 Χυτήρης, 2001, «Οργανωσιακή Συμπεριφορά», σ

24 γ. Πιστεύει ότι όταν υπάρξουν ευκαιρίες ικανοποίησης μιας κατηγορίας αναγκών, τότε είναι πιθανόν η έντασή τους να αυξάνεται. Υποστηρίζει ότι οι «ανάγκες ανάπτυξης» όσο περισσότερο ικανοποιούνται τόσο περισσότερο αυξάνει και η έντασή τους. Ενώ ο Maslow υποστηρίζει ότι η ένταση των αναγκών είναι αντίστροφη του βαθμού ικανοποίησής τους. δ. Όταν το άτομο διαπιστώσει ότι μια ανάγκη του είναι αδύνατον να ικανοποιηθεί, τότε οι «προσπάθειές» του είναι δυνατόν να στραφούν προς την ικανοποίηση άλλων αναγκών. Αντίθετα ο Maslow πιστεύει ότι το άτομο επιμένει, καταβάλλοντας συνέχεια προσπάθειες, στην ικανοποίηση μιας ανάγκης. Η θεωρία του Alderfer ως μεταγενέστερη αυτής του Maslow είναι φυσικό να βρίσκεται πιο κοντά στην πραγματικότητα. Οι διαφοροποιήσεις της από την τελευταία την κάνουν αναμφισβήτητα πιο ρεαλιστική 24. Η αντιστοιχία μεταξύ της θεωρίας του Maslow, του Herzberg και του Alderfer παρουσιάζονται στο ακόλουθο Σχήμα: Σχήμα 3.3: Σχέση μεταξύ των θεωριών Maslow - Herzberg - Alderfer Πηγή: Μπουραντάς Δ., Μάνατζμεντ, 2002, σ Μπουραντάς, 2002, σ

25 3.1.4 Η Θεωρία των Επιτευγμάτων (D. McClelland) Ο McClelland ανέπτυξε μία θεωρία παρακίνησης που στηρίζεται στην παραδοχή ότι τα άτομα ενεργοποιούνται στην περίπτωση που έχουν έντονη την επιθυμία για επιτυχία. Δηλαδή η επιθυμία του ατόμου να κάνει κάτι πιο αποτελεσματικά από ότι έκανε πριν είναι αυτή που το παρακινεί. Τα άτομα που έχουν υψηλό το αίσθημα της επιτυχίας προτιμούν καταστάσεις μέσα από τις οποίες έχουν την ευκαιρία να αντλούν προσωπική υπευθυνότητα. Τα άτομα επίσης αυτά σύμφωνα με τον McClelland προτιμούν καθήκοντα ενδιάμεσης δυσκολίας και όχι πολύ δύσκολα ώστε να αυξάνουν την πιθανότητα να αντλήσουν ικανοποίηση από την επίτευξή τους 25. Ο McClelland πιστεύει ότι η ανάγκη για επιτεύγματα είναι δυνατόν να καλλιεργηθεί στα άτομα, μέσα στα πλαίσια της επιχείρησης, με ειδικά εκπαιδευτικά προγράμματα. Τα άτομα αυτά, τα οποία υποκινούνται από την ανάγκη για επίτευγμα, είναι τελείως ακατάλληλα για εργασίες ρουτίνας και εργασίες που εποπτεύονται στενά. Είναι όμως απαραίτητα στις εργασίες που απαιτούν δημιουργικότητα και φαντασία. Για τα άτομα αυτά, το χρήμα παύει να είναι ο πρωταρχικό παράγοντας ικανοποίησης. Την ικανοποίηση και το συναίσθημα για αυτοεκπλήρωση και ολοκλήρωση το οποίο θα αισθανθούν τα άτομα αυτά, όταν πετύχουν τους στόχους τους, δεν είναι δυνατόν να τους προσφέρει καμία χρηματική ανταμοιβή 26. Ο McClelland ισχυρίζεται ότι εκτός από το κίνητρο της επίτευξης του στόχου και γενικότερα της επιτυχίας, το άτομο παρακινείται και από κοινωνικά κίνητρα καθώς επίσης και από κίνητρα ισχύος. Το κοινωνικό κίνητρο είναι η επιθυμία του ατόμου να αναπτύξει και να συντηρήσει στενή διαπροσωπική σχέση με τους άλλους. Άτομα που έχουν ισχυρό το κοινωνικό κίνητρο επιζητούν επιβεβαίωση του έργου τους από τους άλλους και συνήθως συμμορφώνονται στα πρότυπα της ομάδας. Το κίνητρο ισχύος είναι η επιθυμία του ατόμου να επηρεάζει και να ελέγχει τους άλλους καθώς επίσης και το κοινωνικό του περιβάλλον. Το κίνητρο ισχύος εκδηλώνεται κατά δύο τρόπους: 1. Με τη μορφή προσωπικής ισχύος: με αυτή τα άτομα προσπαθούν να επηρεάσουν και να ελέγξουν τους άλλους. 25 Ζαβλανός, 1998, σ Ζευγαρίδης, Σταματιάδης, 1997, σ.44 25

26 2. Με τη μορφή κοινωνικής ισχύος: με αυτή τα άτομα χρησιμοποιούν την ισχύ για να λύσουν οργανωτικά προβλήματα που θα βοηθήσουν τον οργανισμό να φθάσει τους στόχους. Και τα τρία παραπάνω κίνητρα είναι σημαντικά για τα άτομα που επιθυμούν να λειτουργήσουν αποτελεσματικά σε έναν οργανισμό Θεωρίες Διαδικασίας Η Θεωρία των Προσδοκιών (V. Vroom) Η θεωρία των προσδοκιών προτάθηκε από τον Victor Vroom (1964) και επιχειρεί να ερμηνεύσει τη διαδικασία μέσω της οποίας ένα άτομο επιλέγει μία συγκεκριμένη οδό δράσης. Υποστηρίζει ότι η προθυμία ενός ατόμου να προβεί σε μία ενέργεια εξαρτάται από τρεις παράγοντες: 1) την αξία που έχει για το άτομο κάθε ένα από τα πιθανά αποτελέσματα της ενέργειας, 2) την αντίληψή του για την πιθανότητα που έχει η συγκεκριμένη ενέργεια να οδηγήσει σε ένα ορισμένο αποτέλεσμα και 3) την προσδοκία του ότι καταβάλλοντας προσπάθεια θα εκτελέσει επιτυχώς την ενέργεια. Στο Χώρο της εργασίας αυτό σημαίνει ότι για να αισθάνεται παρακίνηση ένας εργαζόμενος θα πρέπει: α) να πιστεύει ότι αν καταβάλλει προσπάθεια θα είναι αποδοτικός (προσδοκία απόδοσης), β) να περιμένει ότι αν είναι αποδοτικός θα ανταμειφθεί (προσδοκία ανταμοιβής), γ) να επιθυμεί την προσφερόμενη ανταμοιβή. Με βάση τα παραπάνω η παρακίνηση εξαρτάται από τις σχέσεις που το άτομο πιστεύει ότι υπάρχουν μεταξύ των τριών μεταβλητών: Σχήμα 3.4: To Μοντέλο της θεωρίας των Προσδοκιών Δύναμη Αξία Προσδοκία Προσδοκία Παρακίνησης Ανταμοιβής Ανταμοιβής Απόδοσης Πηγή: Χατζηπαντελή Π., Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού, 1999, σ.69 26

27 Σύμφωνα με τη θεωρία των προσδοκιών θα πρέπει να υπάρχει σαφής και ευδιάκριτη σχέση ανάμεσα στην προσπάθεια, την απόδοση και την ανταμοιβή. Ακόμη, θα πρέπει η ανταμοιβή να ικανοποιεί κάποια ανάγκη 27. Τόσο το προσφερόμενο κίνητρο, όσο και «η οδός που θα ακολουθήσει» η συμπεριφορά η οποία απαιτείται για να επιτευχθεί, πρέπει να θεωρούνται και να κρίνονται από το πλαίσιο αναφοράς του εργαζομένου. Έτσι, το τι θέτει πρωταρχικά σαν στόχους ο εργαζόμενος και το πώς αντιλαμβάνεται «το δρόμο με τον οποίο μπορεί να τους επιτύχει» έχει στρατηγική σημασία. Πρέπει να δει, να αξιολογήσει το ερέθισμα (αυτό που του προσφέρουν) ως μέσο ικανοποίησης μιας συγκεκριμένης ανάγκης και να πιστέψει ότι η συμπεριφορά που του υποδεικνύεται για να επιτύχει αυτό που του προσφέρουν (κίνητρο) είναι στην πραγματικότητα επιτυχής Η Θεωρία της Δικαιοσύνης (J.S. Adams) Σύμφωνα με τη θεωρία της Δικαιοσύνης (Equity theory) που αρχικά αναπτύχθηκε από τον John Stacey Adams, ο εργαζόμενος συγκρίνει αυτά που συνεισφέρει στην επιχείρηση, μέσω της εργασιακής του σχέσης, με αυτά που απολαμβάνει. Αυτά που συνεισφέρει μπορεί να είναι ο χρόνος του, τα προσόντα του, τα αποτελέσματά του, η συνέπεια, η δέσμευσή του, η προσπάθειά του κλπ. Αυτό που απολαμβάνει μπορεί να είναι επίσης οτιδήποτε έχει αξία για αυτόν, όπως οικονομικές αμοιβές, σιγουριά απασχόλησης, συνθήκες εργασίας, προοπτικές καριέρας κλπ. Από τη σύγκριση αυτή, το άτομο μπορεί να αισθανθεί αίσθημα δικαιοσύνης (όταν όσα προσφέρει είναι ανάλογα των όσων λαμβάνει), ή αίσθημα αδικίας (όταν αισθάνεται ότι προσφέρει περισσότερα από όσα λαμβάνει). Εκτός όμως από αυτή τη σύγκριση, ο εργαζόμενος συγκρίνει τη δική του σχέση προσφορών/απολαβών με τις αντίστοιχες σχέσεις άλλων εργαζομένων, σε αναλογία με τη δική του περίπτωση, μέσα και έξω από την επιχείρηση. Σχήμα 3.5: Η θεωρία της Δικαιοσύνης του Adams συνεισφορές του ατόμου απολαβές του ατόμου συνεισφορές άλλων ατόμων απολαβές άλλων ατόμων Πηγή: Μπουραντάς Δ., Μάνατζμεντ, 2002, σ Χατζηπαντελή, 1999, σ Ξυροτύρη-Κουφίδου, 2001, σ

28 Από τη σύγκριση αυτή, επίσης προκύπτει αίσθημα δικαίου ή αδικίας 29. Εάν η σύγκριση δεν τον ικανοποιήσει και θεωρήσει ότι αμείβεται λιγότερο από ό,τι θεωρεί δίκαιο, τότε ο εργαζόμενος μπορεί να ακολουθήσει τους εξής τρόπους συμπεριφοράς: να ζητήσει αύξηση, να καταβάλει λιγότερη προσπάθεια ή να παραιτηθεί, να κάνει μια πιο ρεαλιστική σύγκριση, να αποδεχθεί την αδικία αλλά να κρίνει ότι δεν έχει σημασία και να το ξεχάσει. Εάν όμως η σύγκριση τον ικανοποιήσει και θεωρήσει ότι αμείβεται περισσότερο από όσο πρέπει τότε δύο είναι τα ενδεχόμενα: 1. ή να προσπαθήσει να εργασθεί περισσότερο ώστε να δείξει ότι αξίζει την αμοιβή που παίρνει, 2. ή να επιλέξει για σύγκριση μια πιο καλοπληρωμένη εργασία ή ένα άτομο με λιγότερα προσόντα για να ξεπεράσει τα δυσάρεστα συναισθήματα που ενδεχομένως νιώθει. Άρα μπορούμε να υποστηρίξουμε ότι μορφές αντίληψης της δικαιοσύνης σε ένα σύστημα αμοιβών είναι: Η εξωτερική δικαιοσύνη (ισορροπία) (external equity), όπου η αμοιβή συγκεκριμένης εργασίας συγκρίνεται με την αμοιβή όμοιων ή παρεμφερών εργασιών σε επιχειρήσεις του ιδίου κλάδου. Αφορά τα επίπεδα αμοιβής (pay level) των διαφόρων εργασιών στον κλάδο και διαπιστώνεται με έρευνα αγοράς. Η εσωτερική δικαιοσύνη (internal equity), όπου η αμοιβή συγκεκριμένης εργασίας συγκρίνεται με την αμοιβή διαφορετικών εργασιών μέσα στην ίδια επιχείρηση. Αφορά τη δομή των αμοιβών η οποία δημιουργείται με την τεχνική της αξιολόγησης της εργασίας (job evaluation) σε μια προσπάθεια καθορισμού της αξίας των διαφόρων εργασιών μέσα σε μια επιχείρηση. Η διαδικαστική δικαιοσύνη (procedural equity), όπου προσδιορίζονται οι διαβαθμίσεις της αμοιβής των διαφόρων κατηγοριών των εργασιών και ο τρόπος με τον οποίο γίνονται οι αυξήσεις. Αφορά την πολιτική που θα ακολουθήσει η επιχείρηση και αν θα συνδέσει την αμοιβή με την επίδοση ή με την αρχαιότητα (αξιολόγηση επίδοσης εργαζομένων) 30. Η πρακτική συνέπεια από αυτή τη θεωρία για το σύστημα αμοιβών είναι ότι οι οικονομικές αμοιβές θα πρέπει να γίνονται αντιληπτές ως δίκαιες, τόσο ως προς τα όσα 29 Παπαλεξανδρή, Μπουραντάς, 2003 σ Ξυροτύρη-Κουφίδου, 2001, σ

29 προσφέρει ο εργαζόμενος, όσο και ως προς τη σχέση τους με την αμοιβή των άλλων εργαζομένων εντός και εκτός της επιχείρησης To Υπόδειγμα της Προσδοκίας (W. Porter - E. Lawler) Οι Porter και Lawler (1968) επεξεργάστηκαν περαιτέρω τη θεωρία του Vroom και παρουσίασαν ένα πιο πολύπλοκο μοντέλο, το οποίο περιλαμβάνει ένα ευρύ φάσμα εννοιών και φιλοδοξεί να προσφέρει μία ολοκληρωμένη ερμηνεία του φαινομένου της παρακίνησης. Η θεωρία τους συνοψίζεται στο Σχήμα που ακολουθεί: Σχήμα 3.6: Η θεωρία της Παρακίνησης των Porter και Lawler Πηγή: Χατζηπαντελή Π., Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού, 1999, σ.70 Στο πλαίσιο αυτό εξετάζουν όλους τους παράγοντες που επηρεάζουν την προσπάθεια που καταβάλλεται, την απόδοση, την ικανοποίηση και ακόμη τις μεταξύ τους σχέσεις. Η αφετηρία του μοντέλου είναι οι δύο βασικές παραδοχές της θεωρίας των Προσδοκιών, δηλαδή ότι η προσπάθεια που καταβάλλουν οι εργαζόμενοι καθορίζεται από την αξία που έχουν γι' αυτούς οι προσφερόμενες ανταμοιβές και από την αντίληψή τους για την πιθανότητα να λάβουν τις ανταμοιβές αυτές. Στη συνέχεια αποτυπώνονται οι παράγοντες που επηρεάζουν την απόδοση. Βλέπουμε ότι εκτός από την προσπάθεια, δηλαδή την παρακίνηση, η απόδοση καθορίζεται από την ικανότητα του εργαζομένου, την αντίληψη που έχει για το ρόλο του, δηλαδή για το τι 29

30 αναμένεται από αυτόν και τέλος, από τα μέσα που του διατίθενται και από τον τρόπο οργάνωσης της εργασίας. Η απόδοση οδηγεί στις ανταμοιβές, οι οποίες μπορεί να είναι «εξωτερικές» (χρήμα, προαγωγές, παροχές, ευνοϊκές συνθήκες εργασίας) ή «εσωτερικές» (ενδιαφέρον αντικείμενο, δυνατότητα μάθησης, δημιουργίας και αυτοπραγμάτωσης). Οι ανταμοιβές, εφόσον θεωρούνται δίκαιες (στο σημείο αυτό αξιοποιείται η θεωρία της Δικαιοσύνης του Adams), προκαλούν την ικανοποίηση του εργαζομένου. Έτσι, ο κύκλος προσπάθεια-απόδοση-ικανοποίηση-προσπάθεια ολοκληρώνεται, ενισχύεται και επαναλαμβάνεται. Η άποψη ότι η ικανοποίηση είναι επακόλουθο της απόδοσης και όχι προαπαιτούμενό της, είναι ένα από τα σημαντικότερα σημεία ρήξης του μοντέλου των Porter και Lawler με τις προγενέστερες θεωρίες 31. Η σπουδαιότητα του μοντέλου των Porter και Lawler συνίσταται στο ότι συνδέει την παρακίνηση με την απόδοση και την ικανοποίηση, κάνοντας επίσης φανερή την πολυπλοκότητα του ζητήματος. Για τη διοικητική πρακτική τα συμπεράσματα που προκύπτουν είναι χρήσιμα: 1. Η επιχείρηση πρέπει να αναπτύσσει μια πολιτική αμοιβών που θα αυξάνει την πιθανότητα (προσδοκία) των εργαζομένων για τη σχέση μεταξύ προσπάθειας, απόδοσης και ανταμοιβών και να βελτιώνει αυτή τη σχέση. 2. Η δομή των παρεχόμενων ανταμοιβών πρέπει να παίρνει τη μορφή που αυξάνει την αξία τους ή την ένταση με την οποία οι εργαζόμενοι τις επιθυμούν. Δηλαδή, οι ανταμοιβές πρέπει να είναι προσαρμοσμένες στις ανάγκες του εργαζομένου. 3. Οι ρόλοι ή τα καθήκοντα πρέπει να είναι καθορισμένα και σαφή, ώστε με την κατάλληλη επικοινωνία να γίνονται αντιληπτά από τους εργαζομένους όσο το δυνατόν πιο αντικειμενικά. 4. Η βελτίωση των ικανοτήτων τους που θα έχει ως συνέπεια την αύξηση της απόδοσης και επομένως της ικανοποίησής τους, πρέπει να αποτελεί βασική επιδίωξη της διοίκησης. 5. Η πολιτική ανταμοιβών και η επικοινωνία πρέπει να δημιουργούν το αίσθημα του δικαίου στους εργαζομένους. 31 Χατζηπαντελή, 1999, σ

31 6. Η διοίκηση πρέπει να διαμορφώνει εκείνο το οργανωτικό πλαίσιο, να παρέχει τα απαραίτητα μέσα και την απαραίτητη καθοδήγηση και υποστήριξη, έτσι ώστε η προσπάθεια του εργαζομένου να οδηγεί στην υψηλότερη δυνατή απόδοση. Ανάλογα λοιπόν με το πώς η επιχείρηση θα χειρισθεί τις μεταβλητές και τις σχέσεις που εμπεριέχει το μοντέλο των Porter και Lawler μπορεί να δημιουργήσει έναν ενάρετο ή ένα φαύλο κύκλο ως προς την παρακίνηση Η θεωρία του Καθορισμού του Στόχου (E. Locke) Το 1968, ο Edwin Locke ανέπτυξε τη θεωρία του Καθορισμού του Στόχου (Goal- Setting theory). Σύμφωνα με τη θεωρία αυτή οι άνθρωποι μπορούν να παρακινηθούν στο βαθμό τον οποίο δέχονται συγκεκριμένους και προκλητικούς στόχους και λαμβάνουν ανατροφοδότηση που δείχνει την πρόοδό τους ως προς την επίτευξη των στόχων. Τα βασικά στοιχεία της θεωρίας του καθορισμού του στόχου είναι: 1. η σαφήνεια των στόχων, που εκφράζεται από το πόσο λεπτομερείς, ακριβείς και μη διφορούμενοι είναι, 2. η δυσκολία των στόχων, εκφράζοντας προκλητικούς και ελκυστικούς στόχους, 3. η αποδοχή των στόχων, κατά πόσο δηλαδή τα άτομα κατανοούν και συμφωνούν με τους στόχους και 4. η ανατροφοδότηση ως προς την επίτευξη των στόχων, φανερώνοντας την πρόοδο που έχει σημειωθεί ως προς την επίτευξή τους 33. Στο παρακάτω Σχήμα (3.7), δίνεται μια γραφική παράσταση της θεωρίας αυτής. Όπως φαίνεται στο σχήμα, ο εργαζόμενος θα αποδεχθεί ένα στόχο και θα δεσμευθεί να τον επιτύχει όταν κατανοεί τι ακριβώς ή πόσο πρέπει να επιτύχει, αν κάποιος (π.χ. προϊστάμενος) τον ενημερώνει για το πόσο καλά τα πηγαίνει και αν ο ίδιος έχει συμμετάσχει στο να καθορισθεί ο συγκεκριμένος στόχος. Ο ανταγωνισμός που μπορεί να υπάρχει για την επίτευξη του στόχου (π.χ. πωλητέςύψος πωλήσεων) δημιουργεί στο άτομο την πρόκληση, ενώ η «λογική» δυσκολία που υπάρχει για να επιτευχθεί ο στόχος ενθαρρύνει και προκαλεί επίσης το άτομο (για να δείξει τις ικανότητες του και το τι μπορεί να επιτύχει). 32 Μπουραντάς, 2002, σ Williams, 2007, p

32 Στο υπόδειγμα αυτό, όπως είναι ευνόητο, καθοριστικό ρόλο παίζει το χαρακτηριστικό «αποδοχή του στόχου», αφού αν ο στόχος δεν γίνει αποδεκτός, δεν έχει σημασία πόσο κατάλληλα ή ορθά είναι τα άλλα χαρακτηριστικά 34. Σχήμα 3.7: Υπόδειγμα θεωρίας του Καθορισμού του Στόχου Πηγή: Χυτήρης Λ., Οργανωσιακή Συμπεριφορά, 2001, σ.175 Η Διοίκηση του Οργανισμού μπορεί να χρησιμοποιήσει τη θεωρία του καθορισμού του στόχου για να παρακινήσει τους εργαζόμενους αναθέτοντάς τους, σαφείς και προκλητικούς στόχους, εξασφαλίζοντας την πραγματική αποδοχή τους ως προς τους στόχους της οργάνωσης και παρέχοντας τους ανατροφοδότηση σχετικά με την απόδοσή τους 33. Το επιχείρημα του Locke είναι κάπως διαφορετικό από τις έννοιες της Προσδοκίας και της Δικαιοσύνης. Ενώ τα κίνητρα ή οι ανταμοιβές μπορούν να επηρεάσουν την αποδοχή του στόχου και τη συναίνεση, αυτά δεν είναι ο κρίσιμος παράγοντας. Εκείνο που είναι κρίσιμο είναι ο στόχος. Οι συγκρίσεις με άλλους και οι προσδοκίες μας, όσον αφορά στις ανταμοιβές, είναι σπουδαία μόνο στο βαθμό που επηρεάζουν τους στόχους μας. Είναι ο στόχος που προκαλεί την παρακίνηση, όχι η ανταμοιβή Χυτήρης, 2001, «Οργανωσιακή Συμπεριφορά», σ

33 ΜΕΡΟΣ ΔΕΥΤΕΡΟ ΔΗΜΟΣΙΟΣ ΤΟΜΕΑΣ Κεφάλαιο 1ο Έννοια Δημοσίου Τομέα - Ιδιότητα Δημοσίων Υπαλλήλων - Στατιστικά Στοιχεία 1.1 Η Έννοια του Δημοσίου Τομέα Ως Δημόσιος Τομέας (Public Sector) ή Δημόσια Διοίκηση θα μπορούσε να θεωρηθεί το σύνολο των νομικών προσώπων, στα οποία είναι οργανωμένα τα διοικητικά όργανα που προβλέπουν οι κανόνες δικαίου. Τα όργανα αυτά έχουν κατά κανόνα αρμοδιότητα να ασκούν δημόσια εξουσία. Οι αρμοδιότητες που η έννομη τάξη καθορίζει στα διοικητικά όργανα για την πραγματοποίηση των εξωνομικών σκοπών τους οποίους επιδιώκει, παρέχουν σε αυτά τη δυνατότητα ή τους επιβάλλουν με τις πράξεις τους: είτε να θεσπίζουν κανόνες δικαίου για τη ρύθμιση της συμπεριφοράς των διοικουμένων (ρυθμιστική αρμοδιότητα), είτε να προβαίνουν στην εκπλήρωση ορισμένων αποστολών (π.χ. δημόσια τάξη), είτε να ενεργούν για την εκτέλεση ορισμένου έργου ή την παραγωγή και διάθεση αγαθών ή την παροχή υπηρεσιών, όπως π.χ. κατασκευή δημοσίων έργων, εκπαίδευση, συγκοινωνία, τηλεπικοινωνία κλπ. (παραγωγική ή επιχειρηματική δραστηριότητα) ή για την καταβολή περιοδικών ή μη χρηματικών παροχών 35. Ο Δημόσιος Τομέας ενός κράτους αφορά τη Γενική Κυβέρνηση και τις Δημόσιες Επιχειρήσεις και Οργανισμούς (ΔΕΚΟ). Η Γενική Κυβέρνηση διακρίνεται: 1. στην Κεντρική Κυβέρνηση, που απαρτίζεται από τα Υπουργεία και τις Αποκεντρωμένες Διοικήσεις και αποτελεί χώρο στον οποίο δραστηριοποιούνται και Νομικά Πρόσωπα, 2. στην Τοπική Αυτοδιοίκηση, που διακρίνεται στους Δήμους και τις Περιφέρειες και 35 Σπηλιωτόπουλος 1993, σ

34 3. στην Κοινωνική Ασφάλιση, που περιλαμβάνει τα Ταμεία Κοινωνικής Ασφάλισης και τα Νοσοκομεία 36. Σχήμα 1.1: Δημόσιος Τομέας Πηγή: Βικιπαίδεια, «Δημόσιος Τομέας», (8/11/2011), {Το Σχήμα 1.1 παρατίθεται κατόπιν επεξεργασίας από το συγγραφέα της παρούσας εργασίας, σύμφωνα με το Νέο Διοικητικό Χάρτη της Χώρας, που εφαρμόστηκε με το Νόμο Καλλικράτη (Ν.3852/2010, Φ.Ε.Κ. 87 Α/ )}. 1.2 Η Ιδιότητα των Δημοσίων Υπαλλήλων - Υποχρεώσεις και Δικαιώματα Σύμφωνα με το άρθρο 103, παράγραφος (παρ.) 1, του Συντάγματος της Ελλάδας, οι δημόσιοι υπάλληλοι είναι εκτελεστές της θέλησης του Κράτους και υπηρετούν το Λαό, οφείλουν πίστη στο Σύνταγμα και αφοσίωση στην Πατρίδα. 36 α) Βικιπαίδεια, ( ), β) Καλλικράτης, ( ), 34

35 Η μονιμότητα των δημοσίων υπαλλήλων ορίζεται στην παρ.4 του ίδιου άρθρου (103) του Συντάγματος της Ελλάδας: «οι δημόσιοι υπάλληλοι που κατέχουν οργανικές θέσεις είναι μόνιμοι εφόσον αυτές οι θέσεις υπάρχουν.» 37. Ο Υπαλληλικός Κώδικας (Υ.Κ.), (Ν.3528/2007, Φ.Ε.Κ. 26 Α/ ) έχει ως σκοπό την καθιέρωση ενιαίων και ομοιόμορφων κανόνων που διέπουν την πρόσληψη και την υπηρεσιακή κατάσταση των πολιτικών διοικητικών υπαλλήλων, σύμφωνα ιδίως με τις αρχές της ισότητας, της αξιοκρατίας και της κοινωνικής αλληλεγγύης και την ανάγκη διασφάλισης της μέγιστης δυνατής απόδοσης κατά την εργασία τους (άρθρο 1 Υ.Κ.). Οι Υποχρεώσεις και τα Δικαιώματα των δημοσίων υπαλλήλων καθορίζονται στα άρθρα και αντίστοιχα, του Υ.Κ. Α. Υποχρεώσεις: Πίστη στο Σύνταγμα. Νομιμότητα υπηρεσιακών ενεργειών. Τήρηση Εχεμύθειας ως προς τα υπηρεσιακά θέματα. Ευπρεπή Συμπεριφορά. Δήλωση περιουσιακής κατάστασης. Η παροχή της εργασίας μέσα στον οριζόμενο χρόνο με εξαίρεση εκτάκτων αναγκών της Υπηρεσίας. Η εκτέλεση των καθηκόντων του κλάδου ή της ειδικότητας με εξαίρεση εκτάκτων αναγκών της Υπηρεσίας. Β. Δικαιώματα: Η μονιμότητα. Το δικαίωμα στο μισθό. Οι καλές και ασφαλείς συνθήκες εργασίας. Θεμελιώδη δικαιώματα όπως: η ελευθερία της έκφρασης, η συνδικαλιστική ελευθερία και το δικαίωμα της απεργίας. Η εκπαίδευση. Η άδεια (κανονική, διευκολύνσεως, αναρρωτική και ειδική). Οι ηθικές αμοιβές Βουλή των Ελλήνων, (11/11/2011), Politevma/Syntagma/ 38 Υπουργείο Εσωτερικών, (11/11/2011), 35

36 1.3 Στατιστικά στοιχεία Δημοσίου Τομέα Με βάση τα στατιστικά στοιχεία της Ιστοσελίδας του «Μητρώου Μισθοδοτούμενων Ελληνικού Δημοσίου», ο συνολικός αριθμός των μισθοδοτούμενων από το Ελληνικό Δημόσιο, στις 7 Νοεμβρίου του 2011, ανήλθε σε άτομα. Το τακτικό προσωπικό στελεχώνει το 88,7% του Δημοσίου Τομέα και ανέρχεται σε άτομα. Η μεγαλύτερη κατηγορία του τακτικού προσωπικού είναι ο λεγόμενος «στενός πυρήνας» του Δημοσίου Τομέα και απαρτίζεται από τους μόνιμους δημοσίους υπαλλήλους, τους δικαστικούς λειτουργούς και τους δημόσιους λειτουργούς και ανέρχεται σε άτομα (81,2%), αποτελώντας επίσης και τον πληθυσμό της έρευνας που παρουσιάζεται στο 3ο Μέρος της εργασίας. Ο Πίνακας 1.1 παρουσιάζει τα στατιστικά στοιχεία των Μισθοδοτούμενων από το Ελληνικό Δημόσιο ανά εργασιακή σχέση όπως είχαν διαμορφωθεί στις 7 Νοεμβρίου του Πίνακας 1.1: Μισθοδοτούμενοι Ελληνικού Δημοσίου ανά Εργασιακή Σχέση ΕΡΓΑΣΙΑΚΗ ΣΧΕΣΗ ΑΡΙΘΜΟΣ ΠΟΣΟΣΤΟ ΕΠΙ ΤΟΥ ΣΥΝΟΛΟΥ ΜΙΣΘΟΔΟΤΟΥΜΕΝΩΝ ΜΙΣΘΟΔΟΤΟΥΜΕΝΩΝ Α. ΤΑΚΤΙΚΟ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟ ,7% Μόνιμοι/Δικαστικοί Λειτουργοί/Δημόσιοι Λειτουργοί ,2% Ιδιωτικού Δικαίου Αορίστου Χρόνου ,5% Β. ΛΟΙΠΕΣ ΚΑΤΗΓΟΡΙΕΣ ,3% Ιδιωτικού Δικαίου Ορισμένου Χρόνου ,0% Ωρομίσθιοι/Ημερομίσθιοι ,1% Μετακλητοί ,1% Αιρετοί ,1% Συμβασιούχοι Έργου ,9% Επί Θητεία ,1% Διάφορες κατηγορίες* ,2% Χωρίς πληροφορία ** ,8% ΣΥΝΟΛΙΚΑ * Διάφορες κατηγορίες: Βουλευτές - Ευρωβουλευτές, Εκπαιδευτές, Ιδιώτες Μέλη Επιτροπών, κ.ά. ** Δεν έχει ολοκληρωθεί η επιβεβαίωση των στοιχείων τους για αυτό δεν υπάρχει αντίστοιχη πληροφορία. Πηγή: Μητρώο Μισθοδοτούμενων Ελληνικού Δημοσίου, «Στατιστικά Μισθοδοτούμενων ανά Εργασιακή Σχέση», (13/11/2011), 36

37 Οι παρακάτω 2 Πίνακες (1.2 & 1.3) μας δείχνουν τα στατιστικά στοιχεία των μισθοδοτούμενων από το Ελληνικό Δημόσιο ανά κατηγορία εκπαίδευσης, ηλικία και φύλο. Στον Πίνακα 1.2 παρατηρούμε ότι ο Δημόσιος Τομέας είναι στελεχωμένος στο μεγαλύτερο μέρος του από αποφοίτους Πανεπιστημιακής Εκπαίδευσης και ακολουθεί σε αριθμό η κατηγορία των αποφοίτων της Δευτεροβάθμιας Εκπαίδευσης (λύκειο). Η κατηγορία της Υποχρεωτικής Εκπαίδευσης (δημοτικό και γυμνάσιο) έχει το χαμηλότερο ποσοστό ( 8,2%). Συμπεραίνουμε λοιπόν ότι ως προς το επίπεδο σπουδών, ο Ελληνικός Δημόσιος Τομέας απαρτίζεται από ανθρώπινο δυναμικό υψηλού μορφωτικού επιπέδου. Πίνακας 1.2: Μισθοδοτούμενοι Ελληνικού Δημοσίου ανά Κατηγορία Εκπαίδευσης ΚΑΤΗΓΟΡΙΑ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗΣ ΑΡΙΘΜΟΣ ΜΙΣΘΟΔΟΤΟΥΜΕΝΩΝ ΠΟΣΟΣΤΟ ΕΠΙ ΤΟΥ ΣΥΝΟΛΟΥ ΜΙΣΘΟΔΟΤΟΥΜΕΝΩΝ Πανεπιστημιακής Εκπαίδευσης (ΠΕ) ,0% Τεχνολογικής Εκπαίδευσης (ΤΕ) ,8% Δευτεροβάθμιας Εκπαίδευσης (ΔΕ) ,9% Υποχρεωτικής Εκπαίδευσης (ΥΕ) ,2% Ειδικών Θέσεων (ΕΘ) ,8% Ειδικό Επιστημονικό Προσωπικό (ΕΕΠ) ,1% Χωρίς πληροφορία* ,1% ΣΥΝΟΛΙΚΑ * Δεν έχει ολοκληρωθεί η επιβεβαίωση των στοιχείων τους για αυτό δεν υπάρχει αντίστοιχη πληροφορία. Πηγή: Μητρώο Μισθοδοτούμενων Ελληνικού Δημοσίου, «Στατιστικά Μισθοδοτούμενων ανά Κατηγορία Εκπαίδευσης», (13/11/2011), Ο παρακάτω Πίνακας (1.3), μας δείχνει ότι το μεγαλύτερο ποσοστό του ανθρώπινου δυναμικού του Δημοσίου Τομέα κυμαίνεται ηλικιακά από 31 έως και 50 έτη (62%). Θα μπορούσε να ειπωθεί ότι η Δημόσια Διοίκηση στο μεγαλύτερο μέρος της απαρτίζεται από «ακμαίο» ανθρώπινο δυναμικό. Επίσης, ως προς το φύλο, ο Δημόσιος Τομέας στελεχώνεται με 7% περισσότερους άνδρες από γυναίκες. 37

38 Πίνακας 1.3: Μισθοδοτούμενοι Ελληνικού Δημοσίου ανά Ηλικία και Φύλο ΗΛΙΚΙΑ ΑΡΙΘΜΟΣ ΜΙΣΘΟΔΟΤΟΥΜΕΝΩΝ ΠΟΣΟΣΤΟ ΕΠΙ ΤΟΥ ΣΥΝΟΛΟΥ ΜΙΣΘΟΔΟΤΟΥΜΕΝΩΝ ΑΝΔΡΕΣ ΓΥΝΑΙΚΕΣ <= ,6% >30 & <= ,2% >40 & <= ,8% >50 & <= ,5% > ,0% Χωρίς πληροφορία* ,0% ΣΥΝΟΛΙΚΑ * Δεν έχει ολοκληρωθεί η επιβεβαίωση των στοιχείων τους για αυτό δεν υπάρχει αντίστοιχη πληροφορία. Πηγή: Μητρώο Μισθοδοτούμενων Ελληνικού Δημοσίου, «Στατιστικά Μισθοδοτούμενων ανά ηλικία και φύλο», (13/11/2011), 38

39 Κεφάλαιο 2ο Προϋποθέσεις Διορισμού - Εκπαίδευση Προσωπικού 2.1 Οι Προϋποθέσεις Διορισμού Οι προϋποθέσεις διορισμού στο Δημόσιο Τομέα ρυθμίζονται στα άρθρα 4-24 του Υπαλληλικού Κώδικα (Υ.Κ.). Στα άρθρα 4-10 του Υ.Κ. καθορίζονται τα προσόντα και τα κωλύματα διορισμού όπως: η ελληνική ιθαγένεια, οι ανεκπλήρωτες στρατιωτικές υποχρεώσεις, το κατώτερο όριο ηλικίας διορισμού, η υγεία και η φυσική καταλληλότητα των υποψήφιων υπαλλήλων να ασκήσουν τα καθήκοντα της αντίστοιχης θέσης, η ποινική τους καταδίκη, η απόλυση από άλλη θέση για πειθαρχικούς λόγους και η κατοχή των προσόντων του διορισμού τόσο κατά το χρόνο λήξης της προθεσμίας υποβολής των αιτήσεων όσο και κατά το χρόνο του διορισμού. Στα επόμενα 4 άρθρα (11-14) του Υ.Κ. καθορίζεται η πλήρωση των θέσεων στη Δημόσια Διοίκηση. Σύμφωνα με το άρθρο 13 «Οι διαδικασίες διορισμού τελούν υπό τον έλεγχο ανεξάρτητης διοικητικής αρχής ή διενεργούνται από αυτήν» 38. Το Ανώτατο Συμβούλιο Επιλογής Προσωπικού (Α.Σ.Ε.Π.), συστάθηκε με το Ν.2190/1994 (Φ.Ε.Κ. 28 Α/ ) ως ανεξάρτητη αρχή επιφορτισμένη με τον έλεγχο της ορθής εφαρμογής των διατάξεων που διέπουν τις προσλήψεις στο Δημόσιο Τομέα. Για την εκπλήρωση της αποστολής του, το Α.Σ.Ε.Π. έχει ήδη από τον ιδρυτικό του νόμο εξοπλιστεί με ειδικές εγγυήσεις ανεξαρτησίας. Τα μέλη του χαρακτηρίζονται ανώτατοι κρατικοί λειτουργοί που απολαύουν προσωπικής ανεξαρτησίας. Το Α.Σ.Ε.Π. δεν υπόκειται σε εποπτεία και έλεγχο από κυβερνητικά όργανα ή άλλες διοικητικές αρχές αλλά σε κοινοβουλευτικό έλεγχο σύμφωνα με τον Κανονισμό της Βουλής, ενώ οι πράξεις του δεν υπόκεινται σε ιεραρχικό έλεγχο από άποψη νομιμότητας αλλά μόνο σε δικαστικό έλεγχο. Στις κύριες αρμοδιότητες του σώματος περιλαμβάνονται: η επιλογή του τακτικού προσωπικού στον ευρύτερο χώρο του Δημόσιου Τομέα, ο έλεγχος της νομιμότητας των διαδικασιών πρόσληψης προσωπικού που διεξάγουν φορείς του ευρύτερου Δημόσιου 39

40 Τομέα και ο έλεγχος παράνομων προσλήψεων από Συμβούλους-Επιθεωρητές του Α.Σ.Ε.Π. με ιδιότητα ανακριτικού υπαλλήλου 39. Τέλος, οι διαδικασίες διορισμού, ρυθμίζονται στα άρθρα του Υ.Κ. Με βάση το άρθρο 15 του Υ.Κ. οι επιτυχόντες που περιλαμβάνονται στον πίνακα διοριστέων διορίζονται υποχρεωτικά μέσα σε τριάντα (30) ημέρες από τη λήξη της προθεσμίας υποβολής των δικαιολογητικών και το αργότερο μέσα σε τέσσερις (4) μήνες από την έκδοση των πινάκων διοριστέων. Η υπαλληλική σχέση καταρτίζεται με το διορισμό και την αποδοχή του η οποία δηλώνεται με την ορκωμοσία του υπαλλήλου. (άρθρο 18 Υ.Κ.) Η Εκπαίδευση του Προσωπικού Η εκπαίδευση των δημοσίων υπαλλήλων ρυθμίζεται στο άρθρο 47 του Υπαλληλικού Κώδικα. Στην παρ.1 του άρθρου 47 η υπηρεσιακή εκπαίδευση αναφέρεται ως δικαίωμα του υπαλλήλου. Η εκπαίδευση γίνεται με τη συμμετοχή του υπαλλήλου σε: Προγράμματα Εισαγωγικής Εκπαίδευσης. Τόσο για την Υπηρεσία όσο και για τον υπάλληλο η εισαγωγική εκπαίδευση είναι υποχρεωτική. Γίνεται κατά την πρώτη διετία από το διορισμό του υπαλλήλου και έχει ως σκοπό την εξοικείωση του υπαλλήλου με τα αντικείμενα της Υπηρεσίας του και τα καθήκοντα του ως δημοσίου υπαλλήλου γενικότερα. Προγράμματα Επιμόρφωσης. Η Υπηρεσία είναι υποχρεωμένη να μεριμνά για την επιμόρφωση των υπαλλήλων της σε όλη τη διάρκεια της σταδιοδρομίας τους ανεξάρτητα από την κατηγορία, τον κλάδο, την ειδικότητα και το βαθμό τους. Η επιμόρφωση μπορεί να είναι γενική ή να έχει τη μορφή εξειδίκευσης σε αντικείμενα της Υπηρεσίας του υπαλλήλου. Προγράμματα Μετεκπαίδευσης. Σκοπός της μετεκπαίδευσης είναι να αποκτήσει ο υπάλληλος τις ειδικές γνώσεις που είναι απαραίτητες για την άσκηση των καθηκόντων του. Γίνεται σε Φορείς δημόσιους ή ιδιωτικούς, στην Ελλάδα ή το εξωτερικό, ιδίως σε Πανεπιστήμια, Τεχνολογικά Εκπαιδευτικά Ιδρύματα (Τ.Ε.Ι.) και στο Εθνικό Κέντρο Δημόσιας Διοίκησης και Αυτοδιοίκησης (Ε.Κ.Δ.Δ.Α.). Προγράμματα ή Κύκλους Μεταπτυχιακής Εκπαίδευσης. Η μεταπτυχιακή εκπαίδευση γίνεται με τη συμμετοχή του υπαλλήλου σε προγράμματα ή κύκλους μετα- 39 Ανώτατο Συμβούλιο Επιλογής Προσωπικού, (11/11/2011), 40

41 πτυχιακών σπουδών που εκτελούνται σε αναγνωρισμένα Πανεπιστήμια του εσωτερικού ή του εξωτερικού, είτε αυτοτελώς είτε σε σύμπραξη με Τ.Ε.Ι. Τα ανωτέρω προγράμματα εκτελούνται στην Ελλάδα ιδίως στο πλαίσιο του Ε.Κ.Δ.Δ.Α. ή στο εξωτερικό 38. Το Ε.Κ.Δ.Δ.Α. αποτελεί τον εθνικό στρατηγικό φορέα ανάπτυξης του ανθρώπινου δυναμικού της Δημόσιας Διοίκησης και της Τοπικής Αυτοδιοίκησης. Ιδρύθηκε με το Ν.1388/1983 (Φ.Ε.Κ. 113 Α/ ) 40, είναι Νομικό Πρόσωπο Δημοσίου Δικαίου και εποπτεύεται από τον Υπουργό Διοικητικής Μεταρρύθμισης και Ηλεκτρονικής Διακυβέρνησης. Κύρια αποστολή του Ε.Κ.Δ.Δ.Α. είναι: 1. η βελτίωση της οργάνωσης και της αποδοτικότητας της Δημόσιας Υπηρεσίας και των Φορέων του Δημοσίου Τομέα, μέσω της έρευνας, της τεκμηρίωσης και της συμβουλευτικής υποστήριξης, 2. η αναβάθμιση του ανθρώπινου δυναμικού της διοίκησης μέσα από τη διαρκή εκπαίδευση και την πιστοποιημένη επιμόρφωση γνώσεων και δεξιοτήτων και 3. η δημιουργία εξειδικευμένων στελεχών ταχείας ανέλιξης, επιτελικού και αναπτυξιακού χαρακτήρα. Η αποστολή αυτή επιτυγχάνεται με μια σειρά από στοχοθετημένες δράσεις και πρωτοβουλίες που υλοποιούνται από την Εθνική Σχολή Δημόσιας Διοίκησης και Αυτοδιοίκησης (Ε.Σ.Δ.Δ.Α.), το Ινστιτούτο Επιμόρφωσης (ΙΝ.ΕΠ.) και τη Μονάδα Τεκμηρίωσης και Καινοτομιών Εθνικό Τυπογραφείο, 41 Εθνικό Κέντρο Δημόσιας Διοίκησης και Αυτοδιοίκησης, (12/11/2011) 41

42 Κεφάλαιο 3ο Διοίκηση με Στόχους - Μέτρηση Αποδοτικότητας - Προαγωγές - Οικονομικές Ανταμοιβές 3.1 Διοίκηση με Στόχους Το Σύστημα «Διοίκησης με Στόχους» καθιερώθηκε στο Δημόσιο Τομέα με το Ν.3230/2004 (Φ.Ε.Κ. 44 Α/ ). Με το εν λόγω σύστημα επιδιώκεται η αποτελεσματικότερη λειτουργία των Δημοσίων Υπηρεσιών και η ανταπόκριση του ανθρώπινου δυναμικού στις σύγχρονες ανάγκες και τα νέα πρότυπα διοίκησης. Διοίκηση μέσω Στόχων, ορίζεται ως η διαδικασία προσδιορισμού σαφών επιδιώξεωνεπιδόσεων στα ανώτατα ιεραρχικά επίπεδα κάθε Φορέα και εν συνεχεία η διάχυση των γενικότερων αυτών επιδιώξεων υπό μορφή εξειδικευμένων δράσεων σε κάθε κατώτερο ιεραρχικό επίπεδο. Σε κάθε επίπεδο οι προϊστάμενοι και οι υφιστάμενοι δεσμεύονται σε ετήσια βάση για την υλοποίηση συγκεκριμένων ενεργειών και την επίτευξη συγκεκριμένων ποσοτικών και ποιοτικών αποτελεσμάτων, λαμβανομένων υπόψη και των δεικτών αποδοτικότητας γενικών ή ειδικών όπου υπάρχουν (οι Δείκτες μέτρησης αναφέρονται στο Υποκεφάλαιο 3.2). Για την εφαρμογή της Διοίκησης μέσω Στόχων ακολουθούνται διαδοχικά τα εξής στάδια: α) Mε απόφασή του ο Υπουργός ή το όργανο διοίκησης κάθε Φορέα γνωστοποιεί και κατανέμει στις οικείες Υπηρεσίες τους στρατηγικούς στόχους για το επόμενο έτος. β) Οι προϊστάμενοι Γενικής Διεύθυνσης ή Διεύθυνσης, αν δεν υπάρχουν Γενικές Διευθύνσεις, προβαίνουν σε μια κατ' αρχήν ανάλυση των ανωτέρω στρατηγικών στόχων του Φορέα, ενημερώνουν σχετικά τους υπαγόμενους σε αυτούς προϊσταμένους Διεύθυνσης και ζητούν από αυτούς να προσδιορίσουν τους επί μέρους στόχους κάθε Διεύθυνσης. γ) Οι προϊστάμενοι Διεύθυνσης σε συνεργασία με τους προϊσταμένους Τμήματος εξειδικεύουν και επιμερίζουν από κοινού τους στόχους της Διεύθυνσης ανά Τμήμα. δ) Οι προϊστάμενοι Τμήματος καθορίζουν τη συμβολή κάθε υπαλλήλου στην επίτευξη των στόχων του Τμήματος. Οι ατομικοί στόχοι καθορίζονται ανάλογα με τις αρμοδιότητες 42

43 της Μονάδας που υπηρετεί, αφού ληφθούν υπόψη οι δεξιότητες, γνώσεις και εμπειρίες του. Σε κάθε ιεραρχικό επίπεδο οι στόχοι καθορίζονται και αποτυπώνονται σε συγκεκριμένο πρόγραμμα δράσης κατόπιν συνεργασίας και συμφωνίας μεταξύ προϊσταμένου και υφισταμένων. Εάν δεν επιτευχθεί συμφωνία αποφασίζει ο οικείος προϊστάμενος. Κάθε στόχος αναλύεται σε συγκεκριμένες ενέργειες, που η υλοποίησή τους είναι χρονικά προσδιορισμένη. Οι Υπηρεσίες οφείλουν να προβούν στις αναγκαίες ενέργειες (μετακινήσεις προσωπικού, σύσταση ομάδων διοίκησης έργου κ.λπ.), προκειμένου να υλοποιηθεί η στοχοθεσία. Σε τακτά χρονικά διαστήματα, που δεν μπορεί να είναι μεγαλύτερα του τριμήνου, ελέγχεται από τους προϊσταμένους των οργανικών μονάδων η πορεία υλοποίησης των στόχων. Εάν επισημανθεί σοβαρή απόκλιση μεταξύ των επιθυμητών και πραγματικών αποτελεσμάτων μπορεί να αποφασίζεται ο επανακαθορισμός των στόχων ή η τροποποίηση του ετήσιου χρονοδιαγράμματος υλοποίησής τους. Οι στόχοι, συνολικά ή καθένας ξεχωριστά, μπορούν να προσαρμοσθούν ανάλογα, εφόσον έχουν προκύψει νέες συνθήκες και δεδομένα. Η αναθεώρηση των στόχων γίνεται κατά τον ίδιο τρόπο με αυτόν του αρχικού καθορισμού τους. 3.2 Μέτρηση της Αποδοτικότητας στο Δημόσιο Τομέα Με το Ν.3230/2004, εκτός από το Σύστημα Διοίκησης με Στόχους, καθιερώθηκε και η μέτρηση της αποτελεσματικότητας και αποδοτικότητας της Δημόσιας Διοίκησης. Σκοπός της μέτρησης είναι: η αξιολόγηση των Υπηρεσιών της Δημόσιας Διοίκησης, η ενίσχυση της διαφάνειας, η πληρέστερη αξιοποίηση των διαθέσιμων πόρων και η βελτίωση της αποτελεσματικότητας των Δημοσίων Υπηρεσιών προς όφελος των πολιτών. Αποτελεσματικότητα θεωρείται η επίτευξη συγκεκριμένων και προκαθορισμένων στόχων. Είναι η ικανότητα της Δημόσιας Διοίκησης να εκπληρώνει τους προγραμματισθέντες στόχους της. 43

44 Αποδοτικότητα είναι η μεγιστοποίηση των αποτελεσμάτων από τις δράσεις της Διοίκησης με δεδομένους πόρους. Η ικανότητα της δηλ. να επιτυγχάνει στο μεγαλύτερο δυνατό βαθμό τους στόχους αυτούς με το μικρότερο δυνατό κόστος. Για την αποτίμηση της αποτελεσματικότητας και αποδοτικότητας χρησιμοποιούνται Δείκτες μέτρησης. Όπως αναφέρεται στο άρθρο 5, παρ. 2 του Ν.3230/2004, οι δείκτες μέτρησης της αποτελεσματικότητας και αποδοτικότητας χωρίζονται σε δύο κυρίως κατηγορίες: 1. Γενικούς. Ως γενικοί δείκτες ορίζονται: ο χρόνος ανταπόκρισης στα αιτήματα πολιτών, το ποσοστό ικανοποίησης των παραπόνων που υποβάλλονται, η εφαρμογή νέων τεχνολογιών, το κόστος διαχείρισης και η ποιότητα των παρεχομένων υπηρεσιών. 2. Ειδικούς. Συμπληρωματικά, για κάθε Υπηρεσιακή Μονάδα μπορεί να εφαρμόζονται ειδικοί δείκτες που αντιστοιχούν στο είδος των παρεχομένων από αυτές υπηρεσιών 42. Στις Δημόσιες Υπηρεσίες, Ν.Π.Δ.Δ. και Ο.Τ.Α. α και β βαθμού που διακρίνονται για την αποδοτικότητα και ποιότητα των παρεχόμενων προς τους πολίτες υπηρεσιών, καθώς και για την αποτελεσματικότητά τους, απονέμονται ειδικά βραβεία. Οι κατηγορίες των Βραβείων των Δημοσίων Υπηρεσιών, καθορίζονται με την υπ αριθμό.: ΔΙΠΑ/9381 Κοινή Υπουργική Απόφαση (Κ.Υ.Α) των Υπουργών Εσωτερικών Δημόσιας Διοίκησης και Αποκέντρωσης και Οικονομίας και Οικονομικών (ΦΕΚ 583 Β/ ) και είναι οι εξής: 1. Γενικό Βραβείο Αποτελεσματικότητας - Αποδοτικότητας - Ποιότητας. 2. Ειδικό Βραβείο Αποτελεσματικής - Αποδοτικής Λειτουργίας. 3. Ειδικό Βραβείο Ποιότητας Παρεχόμενων Υπηρεσιών προς τους Πολίτες. 4. Ειδικό Βραβείο Ικανοποίησης Ανθρώπινου Δυναμικού για τις Συνθήκες και το Περιβάλλον Εργασίας. 5. Ειδικό Βραβείο Κοινωνικής Προσφοράς. 6. Ειδικό Βραβείο Περιβαλλοντικής Ευαισθησίας Μακρυδημήτρης, Πραβίτα, 2008, σ

45 3.3 Προαγωγές - Οικονομικές Ανταμοιβές Με το Ν.4024/2011 (Φ.Ε.Κ. 226 Α/ ) 40 εισήχθησαν νέες ρυθμίσεις στο σύστημα βαθμολογικών προαγωγών και μισθολογικής εξέλιξης των δημοσίων υπαλλήλων Σύστημα Βαθμολογικών Προαγωγών - Θέση Ευθύνης Με το νέο Βαθμολόγιο - Μισθολόγιο (Ν.4024/2011), η βαθμολογική αλλά και η μισθολογική εξέλιξη του δημοσίου υπαλλήλου εξαρτάται σε μεγάλο βαθμό από την αξιολόγηση του στο πλαίσιο του Συστήματος Αξιολόγησης που ορίζεται στις παρ. 3, 4 και 5 του άρθρου 7 του Ν.4024/2011. Σύμφωνα με το σύστημα αξιολόγησης, η ικανότητα, η απόδοση ιδίως σε σχέση με τους προβλεπόμενους στόχους, τόσο σε ατομικό επίπεδο όσο και σε επίπεδο μονάδας και η συμπεριφορά του υπαλλήλου στην Υπηρεσία, αποτελούν αντικείμενο περιοδικής εκθέσεως αξιολόγησης, που συντάσσεται κάθε χρόνο. Η νέα βαθμολογική κλίμακα των δημοσίων υπαλλήλων περιλαμβάνει έξι (6) βαθμούς, που κατανέμονται κατά κατηγορία προσωπικού. Από τον παρακάτω Πίνακα (3.1), παρατηρούμε ότι η προαγωγή των υπαλλήλων από βαθμό σε βαθμό, γίνεται υπό προϋποθέσεις και με βάση ποσόστωσης επί των κάθε φορά κρινόμενων. Με την παρ. 1 του άρθρου 7 του Ν.4024/2011 ορίζεται ότι για την προαγωγή από βαθμό σε βαθμό, λαμβάνεται υπόψη: α) η αξιολόγηση του υπαλλήλου στο πλαίσιο του συστήματος αξιολόγησης και συγκεκριμένα: η απόδοσή του, που μετράται με βάση το βαθμό επιτυχούς ή μη υλοποίησης της στοχοθεσίας, οι διοικητικές ικανότητές του και η συμπεριφορά του στην υπηρεσία, β) το ανώτατο ποσοστό, επί τοις εκατό, προαγωγής στον επόμενο βαθμό, των κρινόμενων υπαλλήλων και γ) ο προβλεπόμενος ελάχιστος χρόνος παραμονής στο βαθμό. 45

46 Πίνακας 3.1: Βαθμολογική Κλίμακα Δημοσίων Υπαλλήλων ΚΑΤΗΓΟΡΙΕΣ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ Βαθμολογική ΠΕ ΤΕ ΔΕ ΥΕ Κλίμακα (Α-ΣΤ) (Α ΣΤ) (Β-ΣΤ) (Γ-ΣΤ) Χρόνος προαγωγής Χρόνος προαγωγής Χρόνος προαγωγής Χρόνος προαγωγής ΣΤ Εισαγωγικός Εισαγωγικός Εισαγωγικός Εισαγωγικός 2 έτη 2 έτη 2 έτη 2 έτη 100% των κρινόμενων Ε 4 έτη 4 έτη 6 έτη 10 έτη 90% των κρινόμενων Δ 4 έτη 4 έτη 6 έτη 10 έτη 80% των κρινόμενων 70% των κρινόμενων 30% των κρινόμενων Γ 4 έτη 4 έτη 8 έτη Καταληκτικός Β 6 έτη 8 έτη (σε 22 έτη) Α Καταληκτικός Καταληκτικός (σε 20 έτη) (σε 22 έτη) Καταληκτικός (σε 22 έτη) Πηγή: Πρόγραμμα Διαύγεια, «Νέο Βαθμολόγιο - Μισθολόγιο...», (16/11/2011), Όσον αφορά τις προϋποθέσεις επιλογής των δημοσίων υπαλλήλων σε Θέση Ευθύνης, αυτές επανακαθορίζονται με τις διατάξεις του άρθρου 10 του Ν.4024/2011. Από τον Πίνακα (3.2) που ακολουθεί, παρατηρούμε ότι εκτός των τυπικών προϋποθέσεων (κατηγορία προσωπικού και άσκηση καθηκόντων προϊσταμένου) για την επιλογή του σε θέση ευθύνης ανεξαρτήτως βαθμίδας (από Προϊστάμενος Γενικής Διεύθυνσης έως Προϊστάμενος Τμήματος), θα πρέπει ο υπάλληλος να έχει επιτύχει στην υλοποίηση της στοχοθεσίας, σε ποσοστό τουλάχιστον 90% κατά τα δύο (2) τελευταία έτη πριν από την επιλογή. Συμπεραίνουμε λοιπόν ότι η αξιολόγηση του υπαλλήλου, όσον αφορά την επίτευξη των στόχων που του έχουν ανατεθεί, έχει βαρύνουσα σημασία στην επαγγελματική του σταδιοδρομία στη Δημόσια Διοίκηση. 46

47 Πίνακας 3.2: Προϋποθέσεις Επιλογής σε Θέση Ευθύνης Πηγή: Πρόγραμμα Διαύγεια, «Νέο Βαθμολόγιο - Μισθολόγιο...», (16/11/2011), 47

48 3.3.2 Οικονομικές Ανταμοιβές 43 Το «ενιαίο μισθολόγιο» των δημοσίων υπαλλήλων εισήχθη με το Ν.4024/2011, υιοθετώντας ένα μεικτό σύστημα αποδοχών, βάσει του οποίου η μισθολογική εξέλιξη κάθε υπαλλήλου συναρτάται με τη χορήγηση βαθμού και συνεπώς, συνδέει πλέον το βαθμό που κατέχει κάθε φορά ο υπάλληλος με τον αντίστοιχο μισθό. Έτσι όπως η βαθμολογική έτσι και η μισθολογική εξέλιξη του δημοσίου υπαλλήλου εξαρτάται από την αξιολόγηση του, στη βάση της επίτευξης των στόχων που του έχουν ανατεθεί. Με το νέο μισθολόγιο καταργούνται κάθε είδους επιδόματα, παροχές και αποζημιώσεις και παραμένουν τα επιδόματα: 1. Επικίνδυνης και Ανθυγιεινής Εργασίας, μέχρι του ποσού των εκατόν πενήντα (150) ευρώ μηνιαίως. 2. Απομακρυσμένων Παραμεθόριων Περιοχών, οριζόμενο σε εκατό (100) ευρώ μηνιαίως. 3. Οικογενειακής παροχής, οριζόμενη μηνιαίως, σε πενήντα (50) ευρώ για ένα τέκνο, σε εβδομήντα (70) ευρώ συνολικά για δύο τέκνα, σε εκατόν είκοσι (120) ευρώ συνολικά για τρία τέκνα, σε εκατόν εβδομήντα (170) ευρώ συνολικά για τέσσερα τέκνα, και προσαυξάνεται κατά εβδομήντα (70) ευρώ ανά επιπλέον τέκνο. 4. Εορτών και Αδείας: το Επίδομα Εορτών Χριστουγέννων ορίζεται σε πεντακόσια (500) ευρώ, το Επίδομα Εορτών Πάσχα ορίζεται σε διακόσια πενήντα (250) ευρώ και το Επίδομα Αδείας ορίζεται σε διακόσια πενήντα (250) ευρώ. Η κατάργηση των πάσης φύσεως επιδομάτων που λάμβαναν οι δημόσιοι υπάλληλοι, έχει από τη μια πλευρά αμβλύνει τις διαφορές στις χρηματικές απολαβές που λάμβαναν υπάλληλοι διαφορετικών Φορέων Απασχόλησης αλλά ιδίων τυπικών προσόντων (π.χ. υψηλά χρηματικά επιδόματα στο Υπουργείο Οικονομικών σε αντίθεση με χαμηλά χρηματικά επιδόματα στο Υπουργείο Αγροτικής Ανάπτυξης), από την άλλη όμως πλευρά έχει εξανεμίσει το εισόδημα της μεγαλύτερης μερίδας των δημοσίων υπαλλήλων. Σημαντικά κίνητρα για την αύξηση της παραγωγικότητας αλλά και της αποδοτικότητας των δημοσίων υπαλλήλων ως προς την επίτευξη της στοχοθεσίας που τίθεται, με παράλληλη αύξηση των χρηματικών τους απολαβών, αποτελούν τα παρακάτω: 43 Πρόγραμμα Διαύγεια, «Παροχή οδηγιών για την εφαρμογή των διατάξεων του Β Κεφαλαίου του Ν.4024/11», (17/11/2011), 48

49 1. Επίδομα Θέσης Ευθύνης. Η καταβολή του επιδόματος θέσης ευθύνης, στους προϊσταμένους Οργανικών Μονάδων κυμαίνεται μηνιαίως από εκατό (100) ευρώ (π.χ. Προϊστάμενοι Μονοθέσιων Δημοτικών Σχολείων) έως εννιακόσια (900) ευρώ (π.χ. Προϊστάμενοι Γενικών Διευθύνσεων Διοίκησης). 2. Κίνητρο Επίτευξης Στόχων (Κ.Ε.Σ). Το εν λόγω κίνητρο χορηγείται στους υπαλλήλους των Υπηρεσιών που πετυχαίνουν σε πολύ μεγάλο βαθμό τους ποσοτικοποιημένους στόχους που τίθενται με βάση το εκάστοτε σύστημα αξιολόγησης. Το Κ.Ε.Σ. μπορεί να καταβάλλεται μία φορά κατ έτος, μετά από πιστοποιημένη, μέσω της έκθεσης αξιολόγησης, επίτευξη των στόχων κατά το προηγούμενο έτος. Καταβάλλεται στους υπαλλήλους ποσό μέχρι 50% ενός βασικού τους μισθού, εφόσον πέτυχαν τους στόχους σε ποσοστό μέχρι και 90% και ποσό μέχρι 100% ενός βασικού τους μισθού, εφόσον πέτυχαν τους στόχους σε ποσοστό από 90% και πάνω. Το Κ.Ε.Σ. υπολογίζεται ανά Υπουργείο ή Φορέα και δεν μπορεί να υπερβαίνει το 3% του συνολικού μισθολογικού κόστους του κατά το προηγούμενο έτος. Εάν η εκτιμώμενη δαπάνη υπερβαίνει το όριο του 3%, το Κ.Ε.Σ. καταβάλλεται στους υπαλλήλους των Υπηρεσιακών Μονάδων που προηγούνται στη σειρά αξιολόγησης με βάση το ποσοστό επίτευξης των στόχων, αφαιρώντας τις υπηρεσιακές μονάδες με τα χαμηλότερα ποσοστά. 3. Κίνητρο Επίτευξης Δημοσιονομικών Στόχων (Κ.Ε.Δ.Σ.). Το κίνητρο αυτό έχει τη μορφή ποσοστιαίας προσαύξησης του βασικού μισθού, κατά το έτος που ακολουθεί εκείνο εντός του οποίου καταγράφηκε η επίτευξη των στόχων, με βάση το σύστημα αξιολόγησης. Το Κ.Ε.Δ.Σ. καταβάλλεται αντί του Κ.Ε.Σ. στους υπαλλήλους των κατηγοριών ΠΕ, ΤΕ και ΔΕ, που υπηρετούν σε Υπηρεσιακές Μονάδες, που έχουν ως κύρια αρμοδιότητά τους την επίτευξη δημοσιονομικών στόχων ή την είσπραξη δημοσίων εσόδων, καθώς και στους υπαλλήλους που υπηρετούν σε Υπηρεσιακές Μονάδες που έχουν ως κύρια αρμοδιότητα την επιθεώρηση ή τον έλεγχο υπηρεσιών και λειτουργιών της Δημόσιας Διοίκησης. Στους υπαλλήλους των Υπηρεσιών που πέτυχαν τους στόχους σε ποσοστό άνω του 90% καταβάλλεται προσαύξηση 15% του βασικού τους μισθού. Το Κ.Ε.Δ.Σ. υπολογίζεται ανά Υπουργείο ή Φορέα και δεν μπορεί να υπερβαίνει το 10% του συνολικού μισθολογικού κόστους του, κατά το προηγούμενο έτος. Εάν η εκτιμώμενη δαπάνη υπερβαίνει το όριο του 10%, το Κ.Ε.Δ.Σ. καταβάλλεται στους υπαλλήλους των Υπηρεσιακών Μονάδων που προηγούνται στη σειρά αξιολόγησης με βάση το ποσοστό επίτευξης των στόχων, αφαιρώντας τις Υπηρεσιακές Μονάδες με τα χαμηλότερα ποσοστά. 49

50 Κεφάλαιο 4ο Ορισμός Παρακίνησης στο Δημόσιο Τομέα - Αποτελέσματα Ερευνών 4.1 Ο Ορισμός της Παρακίνησης στο Δημόσιο Τομέα Η Παρακίνηση στο Δημόσιο Τομέα (Public Service Motivation), σύμφωνα με τους Perry και Wise (1990), ορίζεται ως η προδιάθεση του ατόμου να ανταποκριθεί σε κίνητρα που δημιουργούνται κυρίως ή αποκλειστικά σε δημόσιες υπηρεσίες και οργανισμούς. Ο όρος «κίνητρα» εδώ αναφέρεται σε ψυχολογικές ανεπάρκειες ή ανάγκες, που το άτομο νιώθει την υποχρέωση να εξαλείψει. Η συμπεριφορά των δημόσιων υπαλλήλων επηρεάζεται από τρεις κατηγορίες κινήτρων: 1. Τα Ορθολογικά Κίνητρα (rational motives) που έχουν ως αποτέλεσμα οι εργαζόμενοι να εκφράζουν μία δέσμευση προς την αποστολή και τους στόχους της υπηρεσίας τους γιατί πιστεύουν ότι το προσωπικό τους όφελος συμπίπτει με αυτό του κοινωνικού συνόλου. Συνεπώς τα ορθολογικά κίνητρα συνδέονται με την τάση του εργαζομένου να αυξήσει το προσωπικό του όφελος. 2. Τα Κίνητρα που βασίζονται σε Πρότυπα (norm based motives) συνδέονται με παράγοντες όπως το καθήκον, την πίστη προς τη Δημόσια Διοίκηση και την κοινωνική ισότητα. Η επιθυμία του εργαζομένου να εξυπηρετήσει το δημόσιο συμφέρον, περιγράφεται στα κίνητρα αυτά. 3. Τα Συναισθηματικά Κίνητρα (affective motives), χαρακτηρίζονται από τη θέληση και την επιθυμία του εργαζομένου, που μέσω της εργασίας προσπαθεί να βοηθήσει το συνάνθρωπό του και να δεσμευθεί για το καλό της κοινωνίας. Οι ανωτέρω τρεις κατηγορίες κινήτρων κυριαρχούν στον επηρεασμό της συμπεριφοράς των δημοσίων υπαλλήλων. Παρόλα αυτά δεν μπορεί να ειπωθεί ότι οι δημόσιοι υπάλληλοι ανταποκρίνονται μόνο στα ανωτέρω κίνητρα Perry, Wise, 1990, The motivational Bases of Public Service, Public Administration Review, Vol.50 No.3, pp

51 4.2 Αποτελέσματα Ερευνών Αποτελέσματα Ερευνών στο Δημόσιο Τομέα Στην παρούσα Ενότητα παρατίθενται τα αποτελέσματα έξι (6) ερευνών που έχουν διεξαχθεί στον Ελληνικό Δημόσιο Τομέα. Εκτός από την έρευνα της Koskina που αναφέρεται στη δυνατότητα σταδιοδρομίας στην Ελληνική Δημόσια Διοίκηση, οι υπόλοιπες μελετούν το ρόλο των εσωτερικών και εξωτερικών κινήτρων στην παρακίνηση των δημοσίων υπαλλήλων. Σε έρευνα της Koskina (2008) 45, σχετικά με την ανάπτυξη καριέρας στον Ελληνικό Δημόσιο Τομέα, ο κομματικός χαρακτήρας της εξέλιξης της σταδιοδρομίας στο Δημόσιο Τομέα τονίζεται έντονα από όλους τους συμμετέχοντες στην έρευνα, σημειώνοντας επίσης ότι το υπάρχον σύστημα προαγωγών στο Δημόσιο επιτρέπει λίγες ευκαιρίες για την εξέλιξη της σταδιοδρομίας. Μεταξύ των ερωτηθέντων υπήρχε μια ευρέως διαδεδομένη άποψη ότι οι αποφάσεις ανέλκυσης στην ιεραρχία βασίζονται σε μεγάλο βαθμό στις πολιτικές πεποιθήσεις του κάθε υπαλλήλου. Σε άλλη έρευνα, ο Manolopoulos (2008a) 46 αξιολογεί την παρακίνηση των εργαζομένων στον ευρύτερο Δημόσιο Τομέα στην Ελλάδα. Τα αποτελέσματα της έρευνας φανερώνουν την κυριαρχία των εξωτερικών ανταμοιβών όπως η δίκαιη αμοιβή και η εργασιακή ασφάλεια, στην ενδυνάμωση και παρότρυνση των υπαλλήλων για αύξηση της απόδοσής τους στον ευρύτερο Ελληνικό Δημόσιο Τομέα. Το δείγμα της έρευνας αποτελούνταν από 454 εργαζόμενους τριών μεγάλων ελληνικών κρατικών εταιρειών: τη Δημόσια Επιχείρηση Ηλεκτρισμού (ΔΕΗ), την Εταιρεία Ύδρευσης και Αποχέτευσης Πρωτεύουσας (ΕΥΔΑΠ) και την Ελληνική Αεροπορική Βιομηχανία (ΕΑΒ). Όπως αναφέρεται στην έρευνα, τα αποτελέσματα της υποστηρίζουν προηγούμενες μελέτες (π.χ. Sherman και Smith, 1984) που είχαν δείξει ότι όταν η δομή ενός οργανισμού χαρακτηρίζεται από υψηλά επίπεδα συγκεντρωτισμού και τυποποίησης (τα οποία θεωρούνται ως διαρθρωτικά χαρακτηριστικών των δημόσιων οργανισμών), το αποτέλεσμα είναι μια μείωση της χρήσης των εσωτερικών κινήτρων. 45 Koskina, 2008, The "pros" and "cons" of career development in the Greek public sector, Personnel Review, Vol.37 No.3, pp Manolopoulos, 2008a, An evaluation of employee motivation in the extended public sector in Greece, Employee Relations, Vol.30 No.1, pp

52 Παρόμοια ευρήματα είχε και νεότερη έρευνα του Manolopoulos (2008b) 47 με τίτλο «η παρακίνηση της εργασίας στον ευρύτερο Δημόσιο Τομέα: μία εμπειρική έρευνα», στην οποία μελετάται η σημασία των εξωτερικών και εσωτερικών ανταμοιβών στις επιδόσεις των δημοσίων υπαλλήλων και αξιολογούνται οι επιπτώσεις των μεταβλητών που σχετίζονται με την εργασία ως προς τον προσδιορισμό της παρακίνησης των υπαλλήλων στο Δημόσιο Τομέα. Στο δείγμα της έρευνας συμμετείχαν 1079 εργαζόμενοι από τις επτά μεγαλύτερες ελληνικές δημόσιες επιχειρήσεις. Τα αποτελέσματα της έρευνας υποδηλώνουν ότι η απόδοση των εργαζομένων στο Δημόσιο Τομέα μπορεί να ενισχυθεί με την παροχή μείγματος εξωτερικών και εσωτερικών κινήτρων. Έτσι, ενώ εξωτερικά κίνητρα όπως η εργασιακή ασφάλεια, η παροχή οικονομικών κινήτρων και η διαφάνεια στο σύστημα προαγωγών φαίνεται να είναι οι σημαντικότεροι παράγοντες αύξησης της απόδοσης των δημοσίων υπαλλήλων, παρατηρείται επίσης ότι και εσωτερικά κίνητρα όπως οι ευκαιρίες ανάληψης ευθυνών και η ανάγκη για δημιουργική εργασία αποκτούν ολοένα και μεγαλύτερη σημασία στην εργασιακή παρακίνηση των δημοσίων υπαλλήλων. Σε άλλη έρευνα, οι Zampetakis και Moustakis 48 μελέτησαν το 2007 την επιχειρηματική συμπεριφορά στο Δημόσιο Τομέα. Το δείγμα της έρευνας αποτελούνταν από 237 υπαλλήλους 15 Νομαρχιών της Ελλάδας. Όπως αναφέρεται στην έρευνα, επιχειρηματική συμπεριφορά σύμφωνα με το Mair (2002, p.1) καλείται ένα σύνολο δραστηριοτήτων και πρακτικών με τις οποίες άτομα από διάφορα επίπεδα των οργανισμών, δημιουργούν και χρησιμοποιούν καινοτόμους συνδυασμούς πόρων για να εντοπίζουν και να αξιοποιούν ευκαιρίες. Τα αποτελέσματα της έρευνας έδειξαν ότι η επιχειρηματική συμπεριφορά των εργαζομένων στο Δημόσιο Τομέα, συσχετίζεται θετικά με τη δυνατότητα των εργαζομένων να διαχειρίζονται σημαντικές πληροφορίες και να λαμβάνουν πρωτοβουλίες κατά την εκτέλεση των καθηκόντων τους. Όσο περισσότερο δηλαδή αυξάνεται η δυνατότητα των εργαζομένων στη λήψη πρωτοβουλιών και στη διαχείριση σημαντικών πληροφοριών τόσο αυξάνεται και η επιχειρηματική τους συμπεριφορά και αντιστρόφως. Επιπροσθέτως, παρατήρησαν ότι εκείνοι που είναι υψηλότερα στην ιεραρχία είναι δυνατόν να εμφανίσουν και υψηλότερη επιχειρηματική συμπεριφορά, ενώ μεταξύ των 47 Manolopoulos, 2008b, Work motivation in the Hellenic extended public sector: an empirical investigation, The International Journal of Human Resource Management, Vol.19 No.9, pp Zampetakis, Moustakis, 2007, Entrepreneurial behaviour in the Greek public sector, International Journal of Entrepreneurial Behaviour & Research, Vol.13 No.1, pp

53 νεότερων και παλαιότερων υπαλλήλων δεν υπάρχει καμία διαφορά ως προς την εμφάνιση επιχειρηματικής συμπεριφοράς. Σε νεότερη έρευνά τους οι Zampetakis και Moustakis (2010) 49, σχετικά με τους παράγοντες που συντελούν στην αύξηση του επιχειρηματικού πνεύματος στον Ελληνικό Δημόσιο Τομέα, από το σύνολο του δείγματος (247 ερωτώμενοι), επεξεργάστηκαν μερίδα του δείγματος (77 ερωτώμενοι) της έρευνας με βάση το μέσο όρο της επιχειρηματικής τους συμπεριφοράς. Έτσι, τους δημοσίους υπαλλήλους με υψηλό μέσο όρο επιχειρηματικής συμπεριφοράς τους ονόμασαν «επιχειρηματικά στελέχη» ενώ εκείνους που είχαν χαμηλό μέσο όρο τους αποκάλεσαν «γραφειοκρατικά στελέχη». Από αυτές τις δύο κατηγορίες εστίασαν μόνο στα στελέχη που ήταν προϊστάμενοι (middle managers) σε Δημόσιες Υπηρεσίες και παρατήρησαν ότι τα «επιχειρηματικά στελέχη» θεωρούσαν σημαντικότερη μεταβλητή την «εκπαίδευση» από τη μεταβλητή «σύστημα ανταμοιβών» σε σχέση με τα γραφειοκρατικά στελέχη στα οποία ίσχυε το αντίθετο. Επίσης η μεταβλητή «εναλλαγή των θέσεων εργασίας» (job rotation) θεωρούνταν σχεδόν ίσης αξίας με την μεταβλητή «εκπαίδευση» για τα επιχειρηματικά στελέχη ενώ για τα γραφειοκρατικά στελέχη ήταν η μεταβλητή με τη χαμηλότερη τιμή. Από τις δύο (2) παραπάνω έρευνες των Zampetakis και Moustakis, προκύπτει ότι η υψηλή επιχειρηματική συμπεριφορά εμφανίζεται στους δημοσίους υπαλλήλους που τους δίνεται η δυνατότητα να έχουν μεγαλύτερη ελευθερία κινήσεων ως προς τη λήψη αποφάσεων και την εκτέλεση των καθηκόντων τους και ότι οι υπάλληλοι αυτοί, παρακινούνται περισσότερο από εσωτερικά κίνητρα όπως η δημιουργική εργασία και λιγότερο από εξωτερικά κίνητρα όπως το σύστημα ανταμοιβών. Η τελευταία έρευνα της παρούσας Ενότητας είναι της Bellou (2009) 50, που διεξήχθη σε τρία δημόσια νοσοκομεία μεγάλης ελληνικής πόλης με δείγμα 125 εργαζόμενους. Η ερευνήτρια διαπίστωσε ότι η «ταύτιση» του εργαζόμενου με τον Οργανισμό στον οποίο εργάζεται, συσχετίζεται θετικά με την εργασιακή του ικανοποίηση. Όσο δηλαδή αυξάνεται η εργασιακή του ικανοποίηση τόσο αυξάνεται και η ταύτιση του εργαζομένου με το Φορέα της εργασίας του και αντιστρόφως. Συμπέρασμα της έρευνας είναι ότι στην περίπτωση του Ελληνικού Δημόσιου Τομέα, η κυβέρνηση θα πρέπει να συνειδητοποιήσει ότι αν οι Δημόσιοι Οργανισμοί δε δώσουν την ευκαιρία επίτευξης στους ανθρώπινους πόρους τους, ώστε να αυξηθεί η εργασιακή τους 49 Zampetakis, Moustakis, 2010, An exploratory research on the factors stimulating corporate entrepreneurship in the Greek public sector, International Journal of Manpower, Vol.31 No.8, pp Bellou, 2009, Matching individuals and organizations: evidence from the Greek public sector, Employee Relations, Vol.31 No.5, pp

54 ικανοποίηση και περαιτέρω η αφοσίωση τους στον Οργανισμό, δε θα μπορέσουν να επιτύχουν μέγιστη απόδοση. Πρέπει δηλαδή να υπάρξει ταίριασμα της ανάγκης για επίτευξη του ανθρώπινου δυναμικού με την επίτευξη των στόχων των Οργανισμών. Τα αποτελέσματα των ερευνών που παρουσιάστηκαν σε αυτή την Ενότητα, προβάλλουν κυρίως, τη σπουδαιότητα των εσωτερικών κινήτρων στην παρακίνηση των δημοσίων υπαλλήλων. Οι εσωτερικές ανταμοιβές, όπως η ανάληψη ευθυνών, η λήψη αποφάσεων, η δημιουργική εργασία και η επίτευξη σημαντικών στόχων αποκτούν ολοένα και μεγαλύτερη σημασία στην εργασιακή παρακίνηση των δημοσίων υπαλλήλων Αποτελέσματα Έρευνας στο Δημόσιο σε σχέση με τον Ιδιωτικό Τομέα Στην έρευνά τους οι Markovits, Davis και Dick (2007) 51 εξετάζουν τη σχέση ανάμεσα στην οργανωσιακή δέσμευση και την εργασιακή ικανοποίηση των εργαζομένων στον Ελληνικό Δημόσιο και Ιδιωτικό Τομέα. Όπως αναφέρεται στην έρευνα, η εργασιακή ικανοποίηση συνήθως ερμηνεύεται ως μια συναισθηματική στάση ενός ατόμου απέναντι στην εργασία του (James, Jones, 1980). Με τον όρο οργανωσιακή δέσμευση εκφράζεται η σύνδεση μεταξύ του ατόμου και της οργάνωσης. Σύμφωνα με τον ορισμό των Porter και Steers, η οργανωσιακή δέσμευση συνίσταται: α) στην αποδοχή και πιστεύω του ατόμου στις αξίες και στόχους της οργάνωσης που συμμετέχει, β) στην επιθυμία να καταβάλλει μεγάλη προσπάθεια για το συμφέρον της οργάνωσης και γ) στην ισχυρή επιθυμία του ατόμου να παραμείνει μέλος της οργάνωσης 52. Τα δείγμα της έρευνας αποτελούνταν από δύο διαφορετικές ομάδες συμμετεχόντων. Στην πρώτη ομάδα συμμετείχαν ιδιωτικοί υπάλληλοι από 35 Επιχειρήσεις της Βορείου και Κεντρικής Ελλάδας και στη δεύτερη 476 δημόσιοι υπάλληλοι που απασχολούνταν σε Κεντρικές Υπηρεσίες του Δημοσίου και στον Τομέα της Υγειονομικής Περίθαλψης στη Βόρεια Ελλάδα. Τα ευρήματα της έρευνας απέδειξαν ότι η οργανωσιακή δέσμευση είναι σημαντικά υψηλότερη στους εργαζόμενους του Δημοσίου από του Ιδιωτικού Τομέα στην Ελλάδα. Οι δημόσιοι υπάλληλοι λοιπόν, φαίνεται να είναι περισσότερο αφοσιωμένοι στις αξίες, στους 51 Markovits, Davis, Dick, 2007, Organizational Commitment Profiles and Job Satisfaction among Greek Private and Public Sector Employees, International Journal of Cross Cultural Management, Vol.7 Nο.1, pp Μπουραντάς, 2002, σ

55 στόχους και στους κανόνες που θέτει ο Φορέας τους. Η υψηλότερη οργανωσιακή δέσμευση πιθανόν να οφείλεται στη μονιμότητα και στις υψηλότερες μισθολογικές παροχές που προσφέρει ο Δημόσιος Τομέας. Επίσης, ως προς την εργασιακή ικανοποίηση, τα αποτελέσματα της έρευνας εμφάνισαν για τους δημοσίους υπαλλήλους μεγαλύτερα επίπεδα ικανοποίησης από εσωτερικά κίνητρα (π.χ. αξιοποίηση των ικανοτήτων, αίσθημα αναγνώρισης προσπαθειών κ.ά.) σε σχέση με την ικανοποίηση από εξωτερικά (π.χ. επίπεδο μισθών, εργασιακή ασφάλεια κ.ά.). Από την άλλη πλευρά, οι εργαζόμενοι στον Ιδιωτικό Τομέα είναι περίπου το ίδιο ικανοποιημένοι από τα εσωτερικά και τα εξωτερικά κίνητρα που τους προσφέρονται, με αρκετά χαμηλότερη όμως την ικανοποίησή τους από τα εσωτερικά κίνητρα συγκρινόμενοι με τους υπαλλήλους του Δημόσιου Τομέα. Παρατηρούμε λοιπόν ότι τα εσωτερικά κίνητρα όπως η αξιοποίηση των ικανοτήτων, το αίσθημα αναγνώρισης των προσπαθειών κ.ά. είναι οι παράγοντες που ικανοποιούν περισσότερο τους δημοσίους υπαλλήλους, αυξάνοντας περαιτέρω και την εργασιακή τους παρακίνηση. Για το αισθητά υψηλότερο επίπεδο της ικανοποίησης των εργαζομένων από τα εσωτερικά κίνητρα στο Δημόσιο Τομέα σε σχέση με τον Ιδιωτικό, πιθανόν να ευθύνεται η υψηλότερη οργανωσιακή δέσμευση που εμφάνισαν οι δημόσιοι υπάλληλοι συγκρινόμενοι με τους εργαζόμενους στον Ιδιωτικό Τομέα. 55

56 ΜΕΡΟΣ ΤΡΙΤΟ ΕΡΕΥΝΗΤΙΚΗ ΠΡΟΣΕΓΓΙΣΗ Κεφάλαιο 1ο Σκοπός - Υπόθεση Έρευνας Σκοπός της μελέτης αυτής είναι να διερευνήσει το βαθμό της παρακίνησης στο Δημόσιο Τομέα, αντλώντας και αναλύοντας σημαντικά στοιχεία που θα οδηγήσουν σε χρήσιμα και ουσιώδη συμπεράσματα σχετικά με τους παράγοντες που προσδιορίζουν τη διάθεση για απόδοση, αλλά και τη δυσαρέσκεια των εργαζομένων στο Δημόσιο Τομέα. Η αξιοποίηση των ευρημάτων της έρευνας από τους ιθύνοντες της Δημόσιας Διοίκησης, θα μπορούσε να έχει θετικό αντίκτυπο στην απόδοση των δημοσίων υπαλλήλων και περαιτέρω στην ποιοτική βελτίωση των παρεχόμενων υπηρεσιών του Δημοσίου Τομέα. Η έρευνα βασίστηκε στην υπόθεση ότι οι ανταμοιβές (εξωτερικές και εσωτερικές) που λαμβάνει ο δημόσιος υπάλληλος επηρεάζουν την εργασιακή του ικανοποίηση συμβάλλοντας στην παρακίνησή του από την εργασία. Συνεπώς, ο δημόσιος υπάλληλος παρακινείται για να αυξήσει την απόδοσή του, όταν αισθάνεται ικανοποιημένος από τις εξωτερικές και τις εσωτερικές ανταμοιβές που εισπράττει στην εργασία του. Θεωρούμε λοιπόν, ότι το σύνολο των ανταμοιβών που λαμβάνει ο δημόσιος υπάλληλος κατά την εκτέλεση της εργασίας του, αποτελούν τις διαστάσεις της παρακίνησης για αύξηση της εργασιακής του απόδοσης. Ειδικότερα, για την επιτυχία του σκοπού της έρευνας: 1. Μετράται ο βαθμός της συνολικής παρακίνησης των δημοσίων υπαλλήλων που συμμετείχαν στην έρευνα, καθώς και ο βαθμός των επιμέρους διαστάσεων που συνθέτουν την παρακίνηση. 2. Διερευνάται η συνάφεια μεταξύ των διαστάσεων της παρακίνησης και εξετάζονται οι μεταξύ τους σχέσεις. 3. Μέσω διαγραμμάτων, εξετάζεται η επίδραση των δημογραφικών στοιχείων σε κάθε μία από τις επιμέρους διαστάσεις που συνθέτουν την παρακίνηση και 4. Αναλύονται οι αυθόρμητες απαντήσεις των ερωτώμενων, σχετικά με τους κυριότερους παράγοντες παρακίνησης και δυσαρέσκειας στην εργασία τους. 56

57 Κεφάλαιο 2ο Μεθοδολογία Έρευνας 2.1 Ερευνητικό Εργαλείο 53 Για τη διερεύνηση του βαθμού παρακίνησης των εργαζομένων στο Δημόσιο Τομέα, ως ερευνητικό εργαλείο προτιμήθηκε η διανομή γραπτού ανώνυμου Ερωτηματολογίου, λόγω του ότι βασική προϋπόθεση της έρευνας ήταν η διασφάλιση της ανωνυμίας των ερωτηθέντων. Βασιζόμενοι στην υπόθεση ότι ο δημόσιος υπάλληλος παρακινείται για να αυξήσει την απόδοσή του, όταν αισθάνεται ικανοποιημένος από τις ανταμοιβές που εισπράττει στην εργασία του, δημιουργήθηκε δομημένο ερωτηματολόγιο (παρατίθεται στο Παράρτημα της εργασίας), που αποτυπώνει την εργασιακή ικανοποίηση και μέσω αυτής το βαθμό παρακίνησης των ερωτώμενων δημοσίων υπαλλήλων. Το ερωτηματολόγιο χωρίστηκε σε δύο (2) μέρη: Το Πρώτο Μέρος αφορά τα δημογραφικά στοιχεία του δείγματος και συγκεκριμένα το φύλο, την ηλικία, το μορφωτικό επίπεδο, την Υπηρεσία που εργάζονται, τα έτη προϋπηρεσίας και τη θέση ευθύνης που κατέχουν οι ερωτώμενοι στην Υπηρεσία τους. Οι συμμετέχοντες στην έρευνα κλήθηκαν να συμπληρώσουν τα τετραγωνάκια των απαντήσεων που τους αντιπροσώπευαν με ένα Χ, καθώς και να σημειώσουν την Υπηρεσία στην οποία εργάζονταν. Το Δεύτερο Μέρος, που διερευνά μέσω της εργασιακής ικανοποίησης, το βαθμό της παρακίνησης στο Δημόσιο Τομέα, αποτελείται από είκοσι έξι (26) προτάσεις που εκφράζουν τις εξωτερικές και τις εσωτερικές ανταμοιβές (Υποκεφάλαιο 2.1 του 1ου Μέρους της εργασίας) που λαμβάνουν οι δημόσιοι υπάλληλοι στην εργασία τους. Σε αυτό το μέρος οι ερωτώμενοι κλήθηκαν να σημειώσουν κατά πόσο επιδοκιμάζουν κάθε μία από τις 26 προτάσεις. Για την καλύτερη επεξεργασία και ανάλυση των δεδομένων της έρευνας, οι 26 προτάσεις του δευτέρου μέρους του ερωτηματολογίου ομαδοποιήθηκαν σε δεκατρείς (13) κατηγορίες ανταμοιβών (εξωτερικών και εσωτερικών) και αποτελούν τις Διαστάσεις της Παρακίνησης: 1. Ασφάλεια - Σιγουριά (εξωτερικές ανταμοιβές, προτάσεις: 1 & 2) 2. Εργασιακό Ενδιαφέρον (εσωτερική ανταμοιβή, προτάσεις: 3 & 4) 3. Περιβάλλον Εργασίας (εξωτερική ανταμοιβή, προτάσεις: 5 & 6) 53 Javeau, 2000, σ ,

58 4. Συνθήκες Εργασίας (εξωτερική ανταμοιβή, προτάσεις: 7 & 8) 5. Δυνατότητες Ανάπτυξης (εσωτερική ανταμοιβή, προτάσεις: 9 & 10) 6. Μισθός - Παροχές (εξωτερικές ανταμοιβές, προτάσεις: 11 & 12) 7. Σχέσεις με Συναδέλφους (εσωτερική ανταμοιβή, προτάσεις: 13 & 14) 8. Συνεργασία με Συναδέλφους (εξωτερική ανταμοιβή, προτάσεις: 15 & 16) 9. Σχέσεις με Προϊστάμενο/η (εσωτερική ανταμοιβή, προτάσεις: 17 & 18) 10. Συνεργασία με Προϊστάμενο/η (εξωτερική ανταμοιβή, προτάσεις: 19 & 20) 11. Ευθύνη - Ελευθερία Πρωτοβουλιών (εσωτερικές ανταμοιβές, προτάσεις: 21 & 22) 12. Αναγνώριση - Ηθική Ανταμοιβή (εσωτερικές ανταμοιβές, προτάσεις: 23 & 24) 13. Αξιολόγηση - Προαγωγή (εξωτερικές ανταμοιβές, προτάσεις: 25 & 26) Το άθροισμα των τιμών και των δεκατριών (13) διαστάσεων, αντιστοιχεί στη συνολική εργασιακή παρακίνηση από τις εξωτερικές και τις εσωτερικές ανταμοιβές που λαμβάνουν οι ερωτώμενοι δημόσιοι υπάλληλοι στην εργασία τους. Για τη μέτρηση των απόψεων των ερωτώμενων, ως προς την εργασιακή τους παρακίνηση, χρησιμοποιήθηκε η Κλίμακα του Likert. Έτσι κάθε πρόταση είχε έξι (6) διαφορετικές επιλογές-απαντήσεις: «Συμφωνώ πολύ» με βαθμολογία 6, «Συμφωνώ αρκετά» με βαθμολογία 5, «Συμφωνώ λίγο» με βαθμολογία 4, «Διαφωνώ λίγο» με βαθμολογία 3, «Διαφωνώ αρκετά» με βαθμολογία 2 και «Διαφωνώ πολύ» με βαθμολογία 1. Από τις είκοσι έξι (26) προτάσεις οι εννέα (9) ήταν αρνητικά διατυπωμένες. Για να προσμετρηθεί μία πρόταση αυτής της μορφής στη συνολική παρακίνηση, θα πρέπει η βαθμολογία που της αντιστοιχεί να αντιστραφεί (π.χ. το 1 σε 6, το 5 σε 2, το 3 σε 4 κ.τ.λ.). Στο τέλος του δευτέρου μέρους του ερωτηματολογίου ζητήθηκε από τους ερωτώμενους να σημειώσουν τον κυριότερο παράγοντα που τους παρακινεί και τον κυριότερο παράγοντα που τους δυσαρεστεί στην εργασία τους. Η καταγραφή και ανάλυση των αυθόρμητων απαντήσεων των ερωτώμενων, κρίθηκε σκόπιμη ώστε να διαπιστωθεί αν υπάρχει συμφωνία μεταξύ των αποτελεσμάτων που θα έδιναν οι σημειούμενοι παράγοντες παρακίνησης και δυσαρέσκειας και των αποτελεσμάτων που θα προέκυπταν από τις δεκατρείς (13) διαστάσεις της παρακίνησης. 2.2 Διαδικασία Έρευνας 54 Στην έρευνα συμμετείχαν συνολικά εκατόν πενήντα (150) δημόσιοι υπάλληλοι από οκτώ (8) Δημόσιες Υπηρεσίες του Νομού Χίου: 54 Κυριαζή, 1999, σ

59 1. Δήμος Χίου 2. Περιφερειακή Ενότητα Χίου 3. Αποκεντρωμένη Διοίκηση Αιγαίου - Νομός Χίου 4. Πρωτοβάθμια Εκπαίδευση Χίου 5. Δευτεροβάθμια Εκπαίδευση Χίου 6. Εισαγγελία Πρωτοδικών Χίου 7. Πρωτοδικείο Χίου 8. Δημόσια Οικονομική Υπηρεσία (Δ.Ο.Υ.) Χίου Η συλλογή των δεδομένων πραγματοποιήθηκε το χρονικό διάστημα από 17 έως και 31 Οκτωβρίου Η έρευνα διεξήχθη σε δύο φάσεις, την Προκαταρκτική και την Κύρια. Στην πρώτη φάση, το ερωτηματολόγιο δόθηκε σε πέντε (5) δημοσίους υπαλλήλους ώστε να διαπιστωθεί αν ήταν σαφές και κατανοητό και αν ο χρόνος που απαιτούνταν για τη συμπλήρωση του ήταν σε πλαίσια που δε θα κούραζε και δε θα προκαλούσε δυσφορία στον ερωτώμενο. Αφού διαπιστώθηκε η σαφήνεια και η απλότητα του ερωτηματολογίου καθώς και ότι η συμπλήρωση του κυμαίνονταν από 5 έως 10 λεπτά, ακολούθησε η δεύτερη φάση της έρευνας με τη διανομή των ερωτηματολογίων σε εκατόν πενήντα (150) τυχαία επιλεχθέντες δημοσίους υπαλλήλους των οκτώ (8) Υπηρεσιών. Στην πρώτη σελίδα του κάθε ερωτηματολογίου αναφερόταν ο σκοπός της έρευνας και η ταυτότητα του ερευνητή. Στις επόμενες σελίδες υπήρχε το Πρώτο και το Δεύτερο Μέρος του ερωτηματολογίου, όπως αναφέρθηκε αναλυτικά στο προηγούμενο Υποκεφάλαιο (2.1), με σαφείς οδηγίες για τη συμπλήρωσή του. Ο έλεγχος των ερωτηματολογίων γινόταν αμέσως μετά την συγκέντρωση τους. Από τα εκατόν πενήντα (150) ερωτηματολόγια που μοιράστηκαν, επιστράφηκαν εκατόν είκοσι τρία (123), εκ των οποίων τα εννέα (9) είχαν συμπληρωθεί ελλιπώς και απορρίφθηκαν από το δείγμα. Συνεπώς, η έρευνα διεξήχθη με βάση τα στοιχεία που συλλέχθηκαν από τα εκατόν δέκα τέσσερα (114) πλήρως συμπληρωμένα ερωτηματολόγια. Για την επεξεργασία και τη στατιστική ανάλυση των δεδομένων της έρευνας χρησιμοποιήθηκε το στατιστικό πρόγραμμα SPSS 55 (Statistical Package for the Social Sciences), v Εισηγητές: Γάκη, Ε., Μαύρη, Μ., Κοντός, Γ., Παρουσιάσεις & Σημειώσεις Στατιστικής και θεωρίας Αποφάσεων με τη χρήση SPSS, MBA - Πανεπιστημίου Αιγαίου, χειμερινό εξάμηνο

60 Κεφάλαιο 3ο Δημογραφικά Στοιχεία Η μεγαλύτερη κατηγορία του τακτικού προσωπικού της Δημόσιας Διοίκησης, ο λεγόμενος «στενός πυρήνας» του Δημοσίου Τομέα, απαρτίζεται από τους μόνιμους δημοσίους υπαλλήλους, τους δικαστικούς λειτουργούς και τους δημόσιους λειτουργούς, αποτελώντας τον πληθυσμό της παρούσας έρευνας. Όπως αναφέρθηκε στο Υποκεφάλαιο 1.3 του 2ου Μέρους της εργασίας, ο «στενός» Δημόσιος Τομέας στις 7 Νοεμβρίου του 2011 ανήλθε σε άτομα, σύμφωνα με το Μητρώο Μισθοδοτούμενων του Ελληνικού Δημοσίου 56. Το δείγμα της έρευνας επικεντρώθηκε σε 8 Δημόσιες Υπηρεσίες του Νομού Χίου και πήραν μέρος 114 δημόσιοι υπάλληλοι. Στην έρευνα συμμετείχαν: 21 Υπάλληλοι της Πρωτοβάθμιας Εκπαίδευσης Χίου (19%), 20 Υπάλληλοι της Δημόσιας Οικονομικής Υπηρεσίας (Δ.Ο.Υ.) Χίου (18%), 17 Υπάλληλοι της Δευτεροβάθμιας Εκπαίδευσης Χίου (15%), 17 Υπάλληλοι του Δήμου Χίου (15%), 14 Υπάλληλοι της Περιφερειακής Ενότητας Χίου (12%), 14 Υπάλληλοι της Αποκεντρωμένης Διοίκησης Αιγαίου (12%), 6 Υπάλληλοι από το Πρωτοδικείο Χίου (5%) και 5 Υπάλληλοι από την Εισαγγελία Πρωτοδικών Χίου (4%) Για την, όσο το δυνατόν, καλύτερη αντιπροσώπευση του πληθυσμού, το δείγμα της έρευνας, όπως φαίνεται και ανωτέρω, απαρτίστηκε από: δυο (2) Υπηρεσίες της Εκπαίδευσης (Πρωτοβάθμια Εκπαίδευση Χίου και Δευτεροβάθμια Εκπαίδευση Χίου), με 38 υπαλλήλους συνολικά, (34%), δύο (2) Υπηρεσίες της Τοπικής Αυτοδιοίκησης (Δήμος Χίου και Περιφερειακή Ενότητα Χίου) με 31 υπαλλήλους συνολικά, (27%), τρεις (3) Υπηρεσίες του Κεντρικής Διοίκησης: μία (1) του Υπουργείου Οικονομικών (Δ.Ο.Υ. Χίου) και δύο (2) του Υπουργείου Δικαιοσύνης (Εισαγγελία Πρωτοδικών Χίου και Πρωτοδικείο Χίου) με 31 υπαλλήλους συνολικά, (27%) και 56 Μητρώο Μισθοδοτούμενων Ελληνικού Δημοσίου, «Στατιστικά Μισθοδοτούμενων ανά Εργασιακή Σχέση», (13/11/2011), 60

61 μία (1) Υπηρεσία της Αποκεντρωμένης Διοίκησης (Αποκεντρωμένη Διοίκηση Αιγαίου - Νομός Χίου) με 14 υπαλλήλους (12%). Διάγραμμα 3.1: Αριθμός Ερωτώμενων με βάση τη Δημόσια Υπηρεσία που ανήκουν Το Δείγμα αποτελείται από 75 γυναίκες (66%) και 39 άνδρες (34%). Διάγραμμα 3.2: Αριθμός Ερωτώμενων με βάση το Φύλο 61

62 Η μεταβλητή Ηλικία χωρίστηκε σε 5 ηλικιακές ομάδες, έτσι στην ηλικιακή ομάδα «έως 25 έτη» ανήκουν 3 ερωτώμενοι (3%), στην επόμενη ηλικιακή ομάδα (26-35 έτη) ανήκουν 22 ερωτώμενοι (19%), 46 ερωτώμενοι σε ποσοστό 40% είναι από 36 ετών έως και 45, στην επόμενη ηλικιακή ομάδα των 46 έως και 55 ετών ανήκουν 36 ερωτώμενοι σε ποσοστό 32% και τέλος στην ηλικιακή ομάδα «56 έτη και άνω» ανήκουν 7 ερωτώμενοι (6%). Διάγραμμα 3.3: Αριθμός Ερωτώμενων με βάση την Ηλικία Στο παρακάτω Διάγραμμα (3.4) παρουσιάζεται η σύνθεση του δείγματος της έρευνας με βάση το Φύλο και την Ηλικία. Παρατηρούμε ότι στην ηλικιακή ομάδα «έως 25 έτη» ανήκουν 3 γυναίκες (3%), στην επόμενη ηλικιακή ομάδα (26-35 έτη) ανήκουν 20 γυναίκες (18%) και 2 ανδρες (2%), στην ηλικιακή ομάδα των ετών ανήκουν 28 γυναίκες (25%) και 18 άνδρες (16%), από 46 έως και 55 ετών είναι 20 γυναίκες (18%) και 16 άνδρες (14%), τέλος στην ηλικακή ομάδα των 56 ετών και άνω ανήκουν 4 γυναίκες (4%) και 3 άνδρες (3%). 62

63 Διάγραμμα 3.4: Αριθμός Ερωτώμενων με βάση το Φύλο και την Ηλικία Αναφορικά με το Μορφωτικό Επίπεδο των ερωτώμενων (Διάγραμμα 3.5), 63 είναι απόφοιτοι Ανώτατων Εκπαιδευτικών Ιδρυμάτων (Α.Ε.Ι.) με ποσοστό 56%, εκ των οποίων οι 12 είναι κάτοχοι μεταπτυχιακού διπλώματος (11% στο σύνολο των ερωτώμενων) και ένας (1) ερωτώμενος είναι κάτοχος διδακτορικού διπλώματος (1% στο σύνολο των ερωτώμενων). Απόφοιτοι Τεχνολογικών Εκπαιδευτικών Ιδρυμάτων (Τ.Ε.Ι.) είναι 19 ερωτώμενοι σε ποσοστό 17%, εκ των οποίων ο ένας (1) κατέχει μεταπτυχιακό δίπλωμα (1% στο σύνολο των ερωτώμενων). Αθροιστικά, μεταπτυχιακό δίπλωμα κατέχουν 13 πτυχιούχοι Τριτοβάθμιας Εκπαίδευσης (Α.Ε.Ι. και Τ.Ε.Ι.) σε ποσοστό 12% στο σύνολο των ερωτώμενων. Απόφοιτοι Μεταδευτεροβάθμιας Εκπαίδευσης (Ι.Ε.Κ - Κρατική/Ιδιωτική Σχολή) είναι 3 ερωτώμενοι σε ποσοστό 3%, 28 ερωτώμενοι είναι απόφοιτοι Λυκείου (25%) και ένας (1) ερωτώμενος είναι απόφοιτος δημοτικού (1%). 63

64 Διάγραμμα 3.5: Αριθμός Ερωτώμενων με βάση το Μορφωτικό Επίπεδο Ως προς τα έτη προϋπηρεσίας, 45 είναι νέοι υπάλληλοι με προϋπηρεσία από 1 έως και 10 έτη (39%), 28 υπάλληλοι εργάζονται στο Δημόσιο Τομέα από 11 έως και 20 χρόνια (25%). Επίσης, 36 υπάλληλοι έχουν προϋπηρεσία 21 έως και 30 έτη (32%) και 5 υπάλληλοι εργάζονται στη Δημόσια Διοίκηση από 31 έτη και άνω (4%). Διάγραμμα 3.6: Αριθμός Ερωτώμενων με βάση τα Έτη Προϋπηρεσίας 64

65 Αναφορικά με τη θέση που κατέχουν οι ερωτώμενοι στην Υπηρεσία τους, 4 κατέχουν τη θέση του Διευθυντή σε ποσοστό 3%, 19 κατέχουν θέση Προϊσταμένου (17%) και η πλειονότητα των ερωτώμενων (91 υπάλληλοι) δεν κατέχουν θέση ευθύνης (80%). Διάγραμμα 3.7: Αριθμός Ερωτώμενων με βάση τη Θέση Ευθύνης 65

66 Κεφάλαιο 4ο Αποτελέσματα Έρευνας 4.1 Διερεύνηση της Παρακίνησης των Δημοσίων Υπαλλήλων Στο Υποκεφάλαιο 4.1 διερευνάται, μέσω της ικανοποίησης από τις εξωτερικές και εσωτερικές ανταμοιβές, ο βαθμός της συνολικής εργασιακής παρακίνησης των δημοσίων υπαλλήλων και των επιμέρους διαστάσεων αυτής. Πριν ξεκινήσουμε τη διερεύνηση της εργασιακής παρακίνησης στο Δημόσιο Τομέα θα δούμε πόσο ικανοποιητική είναι η εσωτερική συνοχή του ερωτηματολογίου, που φαίνεται με το Δείκτη Αξιοπιστίας Cronbach s Alpha 57. Με το στατιστικό πρόγραμμα SPSS υπολογίστηκε ο Δείκτης Αξιοπιστίας Cronbach s Alpha και βρέθηκε να είναι 0,819 (max. 1), γεγονός που δείχνει ότι η εσωτερική συνοχή του ερωτηματολογίου είναι πολύ ικανοποιητική. Πίνακας 4.1: Δείκτης Αξιοπιστίας Cronbach s Alpha Reliability Statistics (Στατιστικά Αξιοπιστίας) Cronbach's Alpha Based on Cronbach's Alpha Standardized Items N of Items*,819, * N of Items = αριθμός στοιχείων της κλίμακας (13 Διαστάσεις της Παρακίνησης) Στη συνέχεια, με το στατιστικό πρόγραμμα SPSS υπολογίστηκαν οι Μέσοι (Μ.) και οι Τυπικές Αποκλίσεις (Τ.Α.) και των δεκατριών (13) διαστάσεων της παρακίνησης όπως φαίνεται στον ακόλουθο Πίνακα (4.2). Η κλίμακα μέτρησης που χρησιμοποιείται στην ανάλυση των δεδομένων είναι από 1 (ελάχιστο) έως και 6 (μέγιστο). 57 Ένας από τους ευρέως χρησιμοποιούμενους δείκτες αξιοπιστίας είναι αυτός που υπολογίστηκε από τον Lee Cronbach (1951) και ονομάστηκε Cronbach s α (alpha). Η εκτίμηση αυτή γίνεται με βάση τις συσχετίσεις μεταξύ των στοιχείων (items) της κλίμακας. Θεωρητικά, ο δείκτης κυμαίνεται από το 0 (μηδέν) ως το 1, εμπειρικά ωστόσο μπορεί να κυμανθεί από το - (μείον άπειρο) έως το 1, με μόνο τις θετικές τιμές να έχουν νόημα. Πηγή: Cronbach, Shavelson, 2004, My Current Thoughts on Coefficient Alpha and Successor Procedures, Educational and Psychological Measurement, Vol.64 No.3, pp

67 Πίνακας 4.2: Μέσοι και Τυπικές Αποκλίσεις Διαστάσεων Παρακίνησης Descriptive Statistics (Περιγραφικά Στατιστικά) Dimensions of Motivation (Διαστάσεις Παρακίνησης) N (Αριθμός Ερωτώμενων) Minimum (Ελάχιστο) Maximum (Μέγιστο) Mean (Μέσος) Std. Deviation (Τυπική Απόκλιση) Ασφάλεια - Σιγουριά 114 1,0 6,0 4,759 1,0669 Εργασιακό Ενδιαφέρον 114 1,0 6,0 4,443 1,2476 Περιβάλλον Εργασίας 114 1,0 6,0 4,276 1,2517 Συνθήκες Εργασίας 114 1,0 5,5 2,794,9426 Δυνατότητες Ανάπτυξης 114 1,0 5,5 3,013 1,2889 Μισθός - Παροχές 114 1,0 6,0 2,943 1,3031 Σχέσεις με Συναδέλφους 114 2,0 6,0 4,991,8998 Συνεργασία με Συναδέλφους 114 1,0 6,0 4,605 1,0797 Σχέσεις με Προϊστάμενο/η 114 1,0 6,0 4,522 1,3109 Συνεργασία με Προϊστάμενο/η 114 1,0 6,0 4,105 1,1945 Ευθύνη - Ελευθερία 113 1,0 6,0 4,013 1,2455 Πρωτοβουλιών Αναγνώριση - Ηθική Ανταμοιβή 114 1,0 6,0 3,053 1,3687 Αξιολόγηση - Προαγωγή 114 1,0 5,0 2,294 1,1460 Από τον Πίνακα 4.2, προκύπτει ότι κατά Μέσο όρο η Συνολική Εργασιακή Παρακίνηση των δημοσίων υπαλλήλων που συμμετείχαν στην έρευνα βαθμολογείται με 3,83 με Τυπική Απόκλιση 1,18 (σε κλίμακα 1-6), που σημαίνει ότι το σύνολο των εξωτερικών και εσωτερικών ανταμοιβών που λαμβάνουν οι ερωτώμενοι, τους προσφέρει μέτρια ικανοποίηση και ως ακολούθως τους παρακινεί σε μέτριο βαθμό. Αν εξετάσουμε μία προς μία τις Διαστάσεις της Εργασιακής Παρακίνησης παρατηρούμε ότι η διάσταση που συγκεντρώνει την υψηλότερη βαθμολογία είναι οι «Σχέσεις με Συναδέλφους» (Μ.=4,99, Τ.Α.=0,90). Επίσης, η διάσταση της παρακίνησης «Συνεργασία με Συναδέλφους» παρουσιάζει την ίδια περίπου βαθμολογία (Μ.=4,61, Τ.Α.=1,08), με τη διάσταση «Σχέσεις με Συναδέλφους». Παρατηρούμε λοιπόν, ότι το συναδελφικό κλίμα στη Δημόσια Διοίκηση είναι σε μεγάλο βαθμό ανεπτυγμένο. Πολύ υψηλή βαθμολογία συγκεντρώνει και η διάσταση: «Ασφάλεια - Σιγουριά» (Μ.=4,76, Τ.Α.=1,07), Η διάσταση αυτή μας δείχνει, ότι έως και σήμερα, η επαγγελματική σταδιοδρομία στη Δημόσια Διοίκηση προσφέρει τα πλεονεκτήματα της μόνιμης και σταθερής εργασίας και αυτό το αναγνωρίζουν οι δημόσιοι υπάλληλοι. 67

68 Ακολουθεί η διάσταση της παρακίνησης «Σχέσεις με Προϊστάμενο/η» (Μ.=4,52, Τ.Α.=1,31), παρατηρούμε ότι και η διάσταση αυτή, συγκεντρώνει μία υψηλή βαθμολογία. Συνυπολογίζοντας και τη διάσταση της παρακίνησης «Συνεργασία με Προϊστάμενο/η» (Μ.=4,11, Τ.Α.=1,19), που λαμβάνει αρκετά ικανοποιητικό βαθμό από τους ερωτώμενους, διαπιστώνουμε ότι οι καλές σχέσεις και η ικανοποιητική συνεργασία μεταξύ προϊσταμένων και υφισταμένων αποτελούν ανταμοιβές που συμβάλλουν στην εύρυθμη λειτουργία των Υπηρεσιών. Οι διαστάσεις «Εργασιακό Ενδιαφέρον» (Μ.=4,44, Τ.Α.=1,25) και «Ευθύνη - Ελευθερία Πρωτοβουλιών» (Μ.=4,01, Τ.Α.=1,25) ακολουθούν με αρκετά καλή βαθμολογία ως προς την εργασιακή παρακίνηση των ερωτώμενων δημοσίων υπαλλήλων. Από την υψηλή βαθμολογία που εισέπραξε η διάσταση του εργασιακού ενδιαφέροντος, διαπιστώνουμε ότι το ίδιο το εργασιακό αντικείμενο που εκτελούν οι ερωτώμενοι, τους ικανοποιεί σημαντικά και ως ακολούθως τους παρακινεί σε αρκετά μεγάλο βαθμό. Επίσης, η ικανοποιητική βαθμολογία που εισέπραξαν οι εσωτερικές ανταμοιβές, της ανάληψης ευθυνών και της ελευθερίας πρωτοβουλιών, αποδεικνύει ότι οι ανταμοιβές αυτές αποτελούν σημαντικούς παράγοντες ικανοποίησης και συνεπώς παρακίνησης για την αποδοτική εκτέλεση της εργασίας των συμμετεχόντων στην έρευνα. Μία ακόμη διάσταση που συγκεντρώνει αρκετά υψηλή βαθμολογία ως προς την παρακίνηση των ερωτώμενων, είναι το «Περιβάλλον Εργασίας» (Μ.=4,28, Τ.Α.=1,25). Η εξωτερική ανταμοιβή του καλού εργασιακού περιβάλλοντος (χώρος εργασίας, υλικοτεχνική υποδομή, μηχανοργάνωση κ.ά.), ικανοποιεί σημαντικά και ως εκ τούτου παρακινεί σε αρκετά μεγάλο βαθμό τους δημοσίους υπαλλήλους που συμμετείχαν στην έρευνα. Οι διαστάσεις της παρακίνησης «Αναγνώριση - Ηθική Ανταμοιβή» (Μ.=3,05, Τ.Α.=1,37) και «Δυνατότητες Ανάπτυξης» (Μ.=3,01, Τ.Α.=1,29) λαμβάνουν μέτριο βαθμό από τους ερωτώμενους. Η μέτρια βαθμολογία που εισπράττει η διάσταση της αναγνώρισης-ηθικής ανταμοιβής, φανερώνει ότι οι δημόσιοι υπάλληλοι πιστεύουν ότι ο εργασιακός τους κόπος δεν αναγνωρίζεται εύκολα. Επίσης, ως προς την εσωτερική ανταμοιβή των δυνατοτήτων ανάπτυξης, οι συμμετέχοντες στην έρευνα θεωρούν ότι δεν τους δίνονται οι ευκαιρίες, που θα έπρεπε, για εργασιακή αλλά και προσωπική ανάπτυξη. Σε αυτό συμβάλει και ο περιορισμένος αριθμός των επιμορφωτικών προγραμμάτων του Δημοσίου Τομέα. Μέτριο βαθμό παρουσιάζουν και οι διαστάσεις της παρακίνησης «Μισθός - Παροχές» (Μ.=2,94, Τ.Α.=1,30) και «Συνθήκες Εργασίας» (Μ.=2,79, Τ.Α.=0,94). Η διάσταση του 68

69 μισθού και των παροχών, αποκρυσταλλώνει τη σημερινή πραγματικότητα με τις συνεχόμενες περικοπές του μισθού και γενικά των οικονομικών ανταμοιβών στο Δημόσιο Τομέα. Ως προς τη διάσταση των συνθηκών εργασίας, οι δυσκολίες κατά την εκτέλεση των καθηκόντων που προκαλούνται από τη γραφειοκρατία, καθώς και ο μεγάλος φόρτος εργασίας των ερωτώμενων, έχει ως αποτέλεσμα η εξωτερική ανταμοιβή των συνθηκών της εργασίας, να προσφέρει από μέτρια έως και χαμηλή πολλές φορές ικανοποίηση και ακολούθως μέτρια έως και χαμηλή παρακίνηση. Η διάσταση της παρακίνησης που συγκεντρώνει τη χαμηλότερη βαθμολογία είναι η «Αξιολόγηση - Προαγωγή» (Μ.=2,29, Τ.Α.=1,15). Η πλειονότητα των δημοσίων υπαλλήλων που συμμετείχαν στην έρευνα πιστεύει ότι το σύστημα αξιολόγησης δεν είναι αξιοκρατικό καθώς και ότι οι προαγωγές στο Δημόσιο Τομέα αρκετές φορές γίνονται με όχι και τόσο αντικειμενικά κριτήρια. Συνεπώς, οι εξωτερικές ανταμοιβές που λαμβάνουν οι ερωτώμενοι από το σύστημα αξιολόγησης και προαγωγών, τους προσφέρουν χαμηλή ικανοποίηση και επομένως τους παρακινούν σε χαμηλό βαθμό για καλύτερη απόδοση στην εργασίας τους. 4.2 Η Συνάφεια των Διαστάσεων της Εργασιακής Παρακίνησης Οι σχέσεις μεταξύ των διαστάσεων της εργασιακής παρακίνησης, διερευνώνται στο παρόν Υποκεφάλαιο (4.2). Για να εξεταστούν οι συσχετίσεις μεταξύ των δέκα τριών (13) διαστάσεων υπολογίστηκε με το στατιστικό πρόγραμμα SPSS o Δείκτης Συσχέτισης Pearson r 58 για κάθε ζεύγος διαστάσεων όπως φαίνεται στους Πίνακες 4.3α και 4.3β. Παρατηρώντας τον Πίνακα 4.3β βλέπουμε ότι οι διαστάσεις «Σχέσεις με Προϊστάμενο/η» και «Συνεργασία με Προϊστάμενο/η» έχουν τη μεγαλύτερη θετική συσχέτιση (r=0,713), στατιστικά σημαντική για Πιθανότητα (p)< 0,01. Αν παρατηρήσουμε και την υψηλή θετική συσχέτιση (r=0,600), στατιστικά σημαντική για p< 0,01, των διαστάσεων «Σχέσεις με Συναδέλφους» και «Συνεργασία με Συναδέλφους», συμπεραίνουμε πόσο μεγάλη σημασία έχει η ύπαρξη καλών σχέσεων μεταξύ του ανθρώπινου δυναμικού για την επίτευξη αποτελεσματικής συνεργασίας. 58 Ο συντελεστής συσχέτισης Pearson r αξιολογεί αν υπάρχει συνάφεια μεταξύ δύο μεταβλητών: Χ και Υ (π.χ. Δυνατότητες Ανάπτυξης και Εργασιακό Ενδιαφέρον). Το εύρος που μπορεί να πάρει ο r είναι από -1 έως και +1. Το πρώτο μέγεθος μας δείχνει μια τέλεια αρνητική σχέση (αντιστρόφως ανάλογη σχέση), ενώ το δεύτερο μια τέλεια θετική (ευθέως ανάλογη) σχέση μεταξύ των δύο μεταβλητών. Πηγή: Rodgers, Nicewander, 1988, Thirteen Ways to Look at the Correlation Coefficient, The American Statistician, Vol.42 No.1, pp

70 Το ζεύγος των διαστάσεων «Συνεργασία με Προϊστάμενο/η» και «Αναγνώριση - Ηθική Ανταμοιβή» συσχετίζονται θετικά με 0,665, στατιστικά σημαντική σχέση για p< 0,01. Διαπιστώνεται, ότι η εξωτερική ανταμοιβή μιας καλής συνεργασίας με τον/την προϊστάμενο/η επηρεάζει θετικά τις εσωτερικές ανταμοιβές της αναγνώρισης των προσπαθειών και της ηθικής ικανοποίησης. Η διάσταση «Αναγνώριση - Ηθική Ανταμοιβή» συσχετίζεται θετικά με τη διάσταση «Δυνατότητες Ανάπτυξης» με 0,585, στατιστικά σημαντική σχέση για p< 0,01. Από τη συσχέτιση αυτή, διαπιστώνεται ότι απαντούν θετικά ως προς τη λήψη των εσωτερικών ανταμοιβών της αναγνώρισης των προσπαθειών και της ηθικής ικανοποίησης, οι ερωτώμενοι που τους δίνονται οι δυνατότητες για εργασιακή και προσωπική ανάπτυξη. Από τον Πίνακα 4.3α παρατηρούμε ότι η διάσταση «Περιβάλλον Εργασίας» σχετίζεται θετικά με τη διάσταση «Εργασιακό Ενδιαφέρον» με 0,574, στατιστικά σημαντική σχέση για p< 0,01. Από τη συσχέτιση αυτή συμπεραίνουμε ότι ένα κατάλληλο εργασιακό περιβάλλον δημιουργεί τις προϋποθέσεις ώστε ο εργαζόμενος να δείξει μεγαλύτερο ενδιαφέρον ως προς το αντικείμενο της εργασίας του. Οι διαστάσεις «Ευθύνη - Ελευθερία Πρωτοβουλιών» και «Αναγνώριση - Ηθική Ανταμοιβή» συσχετίζονται θετικά με 0,565, στατιστικά σημαντική σχέση για p< 0,01. Διαπιστώνουμε ότι οι ερωτώμενοι που έχουν την ευθύνη για την εκτέλεση μίας εργασίας καθώς και εκείνοι που λαμβάνουν πρωτοβουλίες κατά την εκτέλεση των καθηκόντων τους, απαντούν θετικά ως προς τη λήψη της αναγνώρισης των προσπαθειών και της ηθικής τους ικανοποίησης. Το ζεύγος των διαστάσεων «Ευθύνη - Ελευθερία Πρωτοβουλιών» και «Εργασιακό Ενδιαφέρον» συσχετίζονται θετικά με 0,480, στατιστικά σημαντική σχέση για p< 0,01. Συμπεραίνουμε ότι οι συμμετέχοντες στην έρευνα που αναλαμβάνουν ευθύνες και πρωτοβουλίες κατά την εκτέλεση των καθηκόντων τους, γίνονται εργασιακά πιο υπεύθυνοι, με αποτέλεσμα να ενδιαφέρονται περισσότερο και για το αντικείμενο της εργασίας τους. Παρατηρώντας τον Πίνακα 4.3α, βλέπουμε ότι οι διαστάσεις «Δυνατότητες Ανάπτυξης» και «Εργασιακό Ενδιαφέρον» σχετίζεται θετικά με 0,471, στατιστικά σημαντική σχέση για p< 0,01. Διαπιστώνεται ότι οι ευκαιρίες για εργασιακή και προσωπική ανάπτυξη που δίνονται στους συμμετέχοντες στην έρευνα, επηρεάζουν θετικά το ενδιαφέρον τους ως προς το εργασιακό τους αντικείμενο. 70

71 Πίνακας 4.3α: Δείκτες Συσχέτισης Pearson r Διαστάσεων Εργασιακής Παρακίνησης Correlations (Συσχετίσεις) Ασφάλεια - Εργασιακό Περιβάλλον Συνθήκες Δυνατότητες Μισθός - Αξιολόγηση - Σιγουριά Ενδιαφέρον Εργασίας Εργασίας Ανάπτυξης Παροχές Προαγωγή Ασφάλεια - Σιγουριά Εργασιακό Ενδιαφέρον Περιβάλλον Εργασίας 1,365**,257** -,052,218*,144,176,365** 1,574** -,097,471**,130,242**,257**,574** 1,114,454**,097,213* Συνθήκες Εργασίας -,052 -,097,114 1,101,133,124 Δυνατότητες Ανάπτυξης,218*,471**,454**,101 1,348**,357** Μισθός - Παροχές,144,130,097,133,348** 1,321** Σχέσεις με Συναδέλφους -,106,013,169,233*,168 -,021,030 Συνεργασία με Συναδέλφους -,053,095,363**,341**,220* -,010,075 Σχέσεις με Προϊστάμενο/η,023,355**,407**,129,390**,078 -,028 Συνεργασία με Προϊστάμενο/η,093,338**,466**,259**,514**,139,132 Ευθύνη - Ελευθερία Πρωτοβουλιών,148,480**,423** -,056,407**,080,027 Αναγνώριση - Ηθική Ανταμοιβή Αξιολόγηση - Προαγωγή,060,343**,362**,177,585**,152,210*,176,242**,213*,124,357**,321** 1 ** Correlation is significant at the 0,01 level (2-tailed) = Η Συσχέτιση είναι σημαντική σε επίπεδο στατιστικής σημαντικότητας 0,01, (p<0,01). * Correlation is significant at the 0,05 level (2-tailed) = Η Συσχέτιση είναι σημαντική σε επίπεδο στατιστικής σημαντικότητας 0,05, (p<0,05). 71

72 Πίνακας 4.3β: Δείκτες Συσχέτισης Pearson r Διαστάσεων Εργασιακής Παρακίνησης Correlations (Συσχετίσεις) Σχέσεις με Συναδέλφους Συνεργασία με Συναδέλφους Σχέσεις με Προϊστάμενο/η Συνεργασία με Προϊστάμενο/η Ευθύνη - Ελευθερία Πρωτοβουλιών Αναγνώριση - Ηθική Ανταμοιβή Ασφάλεια - Σιγουριά Εργασιακό Ενδιαφέρον -,106 -,053,023,093,148,060,013,095,355**,338**,480**,343** Περιβάλλον Εργασίας,169,363**,407**,466**,423**,362** Συνθήκες Εργασίας Δυνατότητες Ανάπτυξης Μισθός - Παροχές Σχέσεις με Συναδέλφους Συνεργασία με Συναδέλφους Σχέσεις με Προϊστάμενο/η Συνεργασία με Προϊστάμενο/η,233*,341**,129,259** -,056,177,168,220*,390**,514**,407**,585** -,021 -,010,078,139,080,152 1,600**,364**,297**,149,396**,600** 1,444**,326**,073,330**,364**,444** 1,713**,441**,500**,297**,326**,713** 1,474**,665** Ευθύνη - Ελευθερία,149,073,441**,474** 1,565** Πρωτοβουλιών Αναγνώριση - Ηθική,396**,330**,500**,665**,565** 1 Ανταμοιβή Αξιολόγηση - Προαγωγή,030,075 -,028,132,027,210* ** Correlation is significant at the 0,01 level (2-tailed). * Correlation is significant at the 0,05 level (2-tailed). 72

73 4.3 Οι Διαστάσεις της Εργασιακής Παρακίνησης σε σχέση με τα Δημογραφικά Στοιχεία Για την δημιουργία πιο κατανοητών διαγραμμάτων, οι δεκατρείς (13) Διαστάσεις της Εργασιακής Παρακίνησης από Ποσοτικές Μεταβλητές που ήταν, με τιμές από το 1 έως το 6 με βάση την Κλίμακα του Likert (αναφέρεται αναλυτικά στο Υποκεφάλαιο 2.1 του 3ου Μέρους της εργασίας), μετατράπηκαν με το στατιστικό πρόγραμμα SPSS σε 13 νέες Κατηγορικές Μεταβλητές αποτελούμενες από τρεις (3) Κατηγορίες η κάθε μία. Έτσι, οι τιμές 1,00 έως και 2,66 των ποσοτικών μεταβλητών εντάχθηκαν στην κατηγορία «Χαμηλή Παρακίνηση» των κατηγορικών μεταβλητών και ως ακολούθως οι τιμές 2,67 έως και 4,33 εντάχθηκαν στην κατηγορία «Μέτρια Παρακίνηση» και οι τιμές 4,34 έως και 6,00 εντάχθηκαν στην κατηγορία «Υψηλή Παρακίνηση» Ασφάλεια - Σιγουριά Η Διάσταση της Παρακίνησης «Ασφάλεια - Σιγουριά» αποτελεί τις εξωτερικές ανταμοιβές της ασφάλειας και της σιγουριάς στην εργασία που προσφέρει ο Δημόσιος Τομέας. Οι 2 πρώτες προτάσεις του Β Μέρους του ερωτηματολογίου εκφράζουν αυτές τις εξωτερικές ανταμοιβές. Παρατηρώντας το Διάγραμμα 4.1, βλέπουμε ότι από τις 75 γυναίκες που συμμετείχαν στην έρευνα, οι 51, σε ποσοστό 68%, παρακινούνται σε υψηλό βαθμό από τη διάσταση της ασφάλειας και της σιγουριάς, ως αποτέλεσμα της μεγάλης ικανοποίησής τους από τις εν λόγω εξωτερικές ανταμοιβές. Σε μέτριο βαθμό παρακινούνται 20 ερωτώμενες (27%) και 4 γυναίκες, σε ποσοστό 5%, απάντησαν ότι παρακινούνται σε χαμηλό βαθμό. Ως προς τους άνδρες ερωτώμενους, σε σύνολο 39 ανδρών, 33 παρακινούνται σε υψηλό βαθμό (85%), σε μέτριο βαθμό παρακινούνται 5 άνδρες (13%) και μόνο ένας (1) άνδρας, σε ποσοστό 2%, απάντησε ότι παρακινείται σε χαμηλό βαθμό από τη διάσταση της ασφάλειας και της σιγουριάς. Διαπιστώνουμε, ότι οι εξωτερικές ανταμοιβές της ασφάλειας και της σιγουριάς στην εργασία, που εκφράζουν τη μονιμότητα και σταθερότητα της εργασίας στο Δημόσιο Τομέα, προσφέρουν μεγάλη ικανοποίηση στην πλειονότητα των ερωτώμενων (ανδρών και γυναικών) και κυρίως των ανδρών, και ως ακολούθως τους παρακινούν σε υψηλό βαθμό. 73

74 Διάγραμμα 4.1: Παρακίνηση από τη Διάσταση Ασφάλεια - Σιγουριά με βάση το Φύλο Στο Διάγραμμα (4.2) που ακολουθεί, αποτυπώνεται η εργασιακή παρακίνηση από τις εξωτερικές ανταμοιβές της ασφάλειας και της σιγουριάς της εργασίας στο Δημόσιο Τομέα, με βάση τα έτη προϋπηρεσίας των δημοσίων υπαλλήλων που συμμετείχαν στην έρευνα. Παρατηρούμε ότι από τους 45 νεώτερους δημοσίους υπαλλήλους με βάση τα έτη προϋπηρεσίας (1-10 έτη), οι 29 (64%) εξ αυτών εκφράζουν μεγάλη ικανοποίηση και συνεπώς παρακινούνται σε υψηλό βαθμό από την ασφάλεια και τη σιγουριά που τους προσφέρει η εργασία τους. Σε μέτριο βαθμό παρακινούνται 12 ερωτώμενοι (27%) και 4 σε χαμηλό βαθμό (9%). Η επόμενη κατηγορία απαρτίζεται από 28 δημοσίους υπαλλήλους προϋπηρεσίας από 11 έως 20 έτη. Από τους συνολικά 28 ερωτώμενους της 2ης κατηγορίας προϋπηρεσίας, οι 24 και σε ποσοστό 86% παρακινούνται σε υψηλό βαθμό από τη διάσταση της ασφάλειας - σιγουριάς και σε μέτριο βαθμό παρακινούνται 4 δημόσιοι υπάλληλοι (14%). Η 3η κατηγορία προϋπηρεσίας (21-30 έτη) αποτελείται από 36 δημοσίους υπαλλήλους από τους οποίους οι 27 (75%) παρακινούνται σε υψηλό βαθμό, οι 8 (22%) σε μέτριο βαθμό και ένας (1) ερωτώμενος (3%) δηλώνει ότι παρακινείται σε χαμηλό βαθμό. 74

75 Τέλος, από τους 5 αρχαιότερους δημοσίους υπάλληλους, προϋπηρεσίας από 31 έτη και άνω, οι 4 (80%) είναι πολύ ικανοποιημένοι και επομένως παρακινούνται σε υψηλό βαθμό από τη ασφάλεια και τη σιγουριά που τους προσφέρει η εργασία τους. Ενώ σε μέτριο βαθμό με ποσοστό 20% παρακινείται ένας (1) ερωτώμενος της εν λόγω κατηγορίας. Από την ανωτέρω ανάλυση, ενδιαφέρον παρουσιάζει ότι οι νεώτεροι δημόσιοι υπάλληλοι ως προς τα έτη προϋπηρεσίας, που θα στελεχώνουν το Δημόσιο Τομέα για πολλά χρόνια ακόμα, εκφράζουν μεγαλύτερη αβεβαιότητα, σε σχέση με τους αρχαιότερους συναδέλφους τους, ως προς το μέλλον τους στη Δημόσια Διοίκηση. Διάγραμμα 4.2: Παρακίνηση από τη Διάσταση Ασφάλεια - Σιγουριά με βάση τα Έτη Προϋπηρεσίας Εργασιακό Ενδιαφέρον Η 2η Διάσταση της Παρακίνησης αποτελεί την εσωτερική ανταμοιβή του Εργασιακού Ενδιαφέροντος. Οι προτάσεις 3 και 4 του Β Μέρους του ερωτηματολογίου εκφράζουν αυτή την εσωτερική ανταμοιβή. 75

76 Στο παρακάτω Διάγραμμα (4.3) αποτυπώνεται το εργασιακό ενδιαφέρον των ερωτώμενων με βάση τη θέση ευθύνης που κατέχουν στη Δημόσια Διοίκηση. Παρατηρούμε ότι και οι 4 (100%) ερωτώμενοι που κατέχουν τη θέση του Διευθυντή στις Υπηρεσίες τους, είναι πολύ ικανοποιημένοι και ως εκ τούτου παρακινούνται σε υψηλό βαθμό από το ίδιο το αντικείμενο της εργασίας τους. Η κατηγορία των Προϊσταμένων Τμημάτων αποτελείται από 19 ερωτώμενους. Το εργασιακό ενδιαφέρον παρακινεί 14 προϊσταμένους (74%) σε υψηλό βαθμό και 5 (26%) σε μέτριο βαθμό. Η 3η και μεγαλύτερη κατηγορία αποτελείται από 91 δημοσίους υπάλληλους που δεν κατέχουν θέση ευθύνης, από αυτούς οι 58 (64%) εκφράζουν μεγάλη ικανοποίηση και παρακινούνται συνεπώς σε υψηλό βαθμό από το αντικείμενο της εργασίας τους, 21 παρακινούνται σε μέτριο βαθμό, σε ποσοστό 23% και 12 (13%) παρακινούνται σε χαμηλό βαθμό. Διάγραμμα 4.3: Παρακίνηση από τη Διάσταση Εργασιακό Ενδιαφέρον με βάση τη Θέση Ευθύνης 76

77 Από τα ανωτέρω, μπορούμε να συμπεράνουμε ότι η θέση ευθύνης που κατέχουν οι ερωτώμενοι στις Υπηρεσίες τους, παίζει σημαντικό ρόλο ως προς την ικανοποίηση και ακολούθως ως προς την παρακίνησή τους από την εσωτερική ανταμοιβή του εργασιακού ενδιαφέροντος. Οι δημόσιοι υπάλληλοι που ασκούν καθήκοντα Προϊσταμένων Διεύθυνσης και Τμημάτων, αναλαμβάνοντας την ευθύνη της ομαλής αλλά και αποτελεσματικής λειτουργίας της Διεύθυνσης ή του Τμήματος της Υπηρεσίας τους, γίνονται εργασιακά πιο δραστήριοι και υπεύθυνοι, με αποτέλεσμα να ενδιαφέρονται περισσότερο και για το αντικείμενο της εργασίας τους. Αυτή η θετική συσχέτιση μεταξύ των διαστάσεων «Ευθύνη - Ελευθερία Πρωτοβουλιών» και «Εργασιακό Ενδιαφέρον» διαπιστώθηκε και στο Υποκεφάλαιο 4.2 του Τρίτου Μέρους της εργασίας που εξετάζει τη συνάφεια των Διαστάσεων της Εργασιακής Παρακίνησης. Στο επόμενο Διάγραμμα (4.4) αποτυπώνεται η παρακίνηση από την εσωτερική ανταμοιβή του εργασιακού ενδιαφέροντος, με βάση τα έτη προϋπηρεσίας των συμμετεχόντων στην έρευνα δημοσίων υπαλλήλων. Παρατηρούμε ότι από τους 45 νεώτερους δημοσίους υπαλλήλους με βάση τα έτη προϋπηρεσίας (1-10 έτη), οι 31 σε ποσοστό 69%, απάντησαν ότι είναι πολύ ικανοποιημένοι και ως εκ τούτου παρακινούνται σε υψηλό βαθμό από το αντικείμενο της εργασίας τους. Σε μέτριο βαθμό παρακινούνται 10 ερωτώμενοι (22%) και 4 σε χαμηλό βαθμό (9%). Η 2η κατηγορία προϋπηρεσίας, απαρτίζεται από 28 υπαλλήλους που εργάζονται στο Δημόσιο Τομέα από 11 έως 20 έτη. Από τους συνολικά 28 ερωτώμενους αυτής της κατηγορίας προϋπηρεσίας, οι 16 και σε ποσοστό 57% παρακινούνται σε υψηλό βαθμό από τη διάσταση του εργασιακού ενδιαφέροντος, σε μέτριο βαθμό παρακινούνται 7 δημόσιοι υπάλληλοι (25%) και σε χαμηλό βαθμό παρακινούνται 5 ερωτώμενοι (18%). Η επόμενη κατηγορία προϋπηρεσίας (21-30 έτη) αποτελείται από 36 δημοσίους υπαλλήλους από τους οποίους οι 25 (70%) παρακινούνται σε υψηλό βαθμό, οι 8 (22%) σε μέτριο βαθμό και 3 ερωτώμενοι (8%) δηλώνουν ότι παρακινούνται σε χαμηλό βαθμό. Η τελευταία κατηγορία προϋπηρεσίας (31 έτη και άνω) απαρτίζεται από 5 δημοσίους υπάλληλους, 4 (80%) εξ αυτών εκφράζουν μεγάλη ικανοποίηση και συνεπώς παρακινούνται σε υψηλό βαθμό από το αντικείμενο της εργασία τους. Ενώ σε μέτριο βαθμό με ποσοστό 20% παρακινείται ένας (1) ερωτώμενος αυτής της κατηγορίας. 77

78 Από τα παραπάνω, διαπιστώνουμε ότι οι ερωτώμενοι που ανήκουν στη 2η κατηγορία προϋπηρεσίας (11-20 έτη), εκφράζουν μικρότερη ικανοποίηση και επομένως παρακινούνται λιγότερο από την εσωτερική ανταμοιβή του εργασιακού ενδιαφέροντος, σε σχέση με τους συναδέλφους τους των άλλων κατηγοριών. Από την ανάλυση του ανωτέρω Διαγράμματος (4.3), συμπεράναμε ότι η θέση ευθύνης που κατέχουν οι ερωτώμενοι στις Υπηρεσίες τους, παίζει σημαντικό ρόλο ως προς την ικανοποίηση και ακολούθως ως προς την παρακίνησή τους από την εσωτερική ανταμοιβή του εργασιακού ενδιαφέροντος. Θα μπορούσε λοιπόν να ειπωθεί ότι οι υπάλληλοι της 2ης κατηγορίας προϋπηρεσίας, παρακινούνται λιγότερο από το εργασιακό τους αντικείμενο, διότι παρόλο που εργάζονται στη Δημόσια Διοίκηση αρκετά χρόνια (11-20 έτη), δεν έχουν αναλάβει ακόμα θέσεις ευθύνης (Προϊστάμενοι Τμημάτων) και αυτό γιατί το σύστημα προαγωγών στο Δημόσιο Τομέα βασίζεται κυρίως στον παράγοντα της αρχαιότητας. Διάγραμμα 4.4: Παρακίνηση από τη Διάσταση Εργασιακό Ενδιαφέρον με βάση τα Έτη Προϋπηρεσίας Περιβάλλον Εργασίας Η παρούσα Διάσταση της Παρακίνησης, αποτελεί την εξωτερική ανταμοιβή του Περιβάλλοντος (χώρος εργασίας, υλικοτεχνική υποδομή, μηχανοργάνωση κ.ά.) μέσα στο 78

79 οποίο καλούνται να εργαστούν οι δημόσιοι υπάλληλοι. Η εξωτερική ανταμοιβή «περιβάλλον εργασίας» εκφράζεται από την 5η και 6η πρόταση του Β Μέρους του ερωτηματολογίου. Από το παρακάτω Διάγραμμα (4.5), βλέπουμε ότι σε σύνολο 39 ανδρών, οι 23, σε ποσοστό 59% απάντησαν ότι είναι πολύ ικανοποιημένοι και παρακινούνται συνεπώς σε υψηλό βαθμό από το εργασιακό τους περιβάλλον, σε μέτριο βαθμό παρακινούνται 11 άνδρες (28%) και 5 ερωτώμενοι (13%), απάντησαν ότι παρακινούνται σε χαμηλό βαθμό. Όσον αφορά τις γυναίκες, από τις 75 που συμμετείχαν στην έρευνα, οι 43, σε ποσοστό 57%, εκφράζουν μεγάλη ικανοποίηση και ως ακολούθως παρακινούνται σε υψηλό βαθμό από την εξωτερική ανταμοιβή του περιβάλλοντος της εργασίας τους. Σε μέτριο βαθμό παρακινούνται 23 ερωτώμενες (31%) και 9, σε ποσοστό 12%, απάντησαν ότι παρακινούνται σε χαμηλό βαθμό. Διάγραμμα 4.5: Παρακίνηση από τη Διάσταση Περιβάλλον Εργασίας με βάση το Φύλο Από τα ανωτέρω, παρατηρούμε ότι η εξωτερική ανταμοιβή του εργασιακού περιβάλλοντος, ικανοποιεί σημαντικά και ως εκ τούτου παρακινεί σε αρκετά μεγάλο βαθμό τους ερωτώμενους δημοσίους υπαλλήλους (άνδρες και γυναίκες). Επίσης, δεν 79

80 εμφανίζεται ιδιαίτερη διαφοροποίηση ως προς το βαθμό παρακίνησης από το περιβάλλον εργασίας, ανάμεσα στην κατηγορία των ανδρών και των γυναικών που συμμετείχαν στην έρευνα. Στο Διάγραμμα (4.6) που ακολουθεί, αποτυπώνεται η παρακίνηση από την εξωτερική ανταμοιβή του εργασιακού περιβάλλοντος, με βάση τα έτη προϋπηρεσίας των ερωτώμενων δημοσίων υπαλλήλων. Παρατηρούμε ότι από τους 45 νεώτερους δημοσίους υπαλλήλους με βάση τα έτη προϋπηρεσίας (1-10 έτη), οι 27 σε ποσοστό 60%, απάντησαν ότι είναι πολύ ικανοποιημένοι και συνεπώς παρακινούνται σε υψηλό βαθμό από το περιβάλλον εργασίας τους. Σε μέτριο βαθμό παρακινούνται 17 (38%) και ένας (1) ερωτώμενος δηλώνει ότι παρακινείται σε χαμηλό βαθμό (2%). Η 2η κατηγορία προϋπηρεσίας (11-20 έτη) αποτελείται από 28 δημοσίους υπαλλήλους από τους οποίους οι 15 (54%) παρακινούνται σε υψηλό βαθμό, 9 σε μέτριο βαθμό με ποσοστό 32% και 4 ερωτώμενοι (14%) σε χαμηλό βαθμό. Η επόμενη κατηγορία απαρτίζεται από 36 δημοσίους υπαλλήλους προϋπηρεσίας από 21 έως 30 έτη. Από τους συνολικά 36 ερωτώμενους της 3ης κατηγορίας προϋπηρεσίας, οι 21 και σε ποσοστό 58% παρακινούνται σε υψηλό βαθμό από τη διάσταση του περιβάλλοντος εργασίας, σε μέτριο βαθμό παρακινούνται 7 (20%) και 8 ερωτώμενοι (22%) δηλώνουν ότι παρακινούνται σε χαμηλό βαθμό. Τέλος, από τους 5 αρχαιότερους δημοσίους υπάλληλους, προϋπηρεσίας από 31 έτη και άνω, οι 3 σε ποσοστό 60%, είναι πολύ ικανοποιημένοι και επομένως παρακινούνται σε υψηλό βαθμό από το περιβάλλον μέσα στο οποίο εργάζονται, ένας (1) παρακινείται σε μέτριο βαθμό (20%) και ένας (1) σε χαμηλό βαθμό (20%). Από την ανωτέρω ανάλυση, ενδιαφέρον παρουσιάζει ότι οι ερωτώμενοι της 1ης κατηγορίας προϋπηρεσίας (1-10 έτη), εκφράζουν υψηλότερη παρακίνηση, ως αποτέλεσμα της μεγαλύτερης ικανοποίησης από την εξωτερική ανταμοιβή του εργασιακού περιβάλλοντος, σε σχέση με τους συναδέλφους τους των άλλων τριών (3) κατηγοριών. Μία υπόθεση που μπορούμε να κάνουμε είναι ότι οι νεώτεροι δημόσιοι υπάλληλοι ως προς τα έτη προϋπηρεσίας, που είναι περισσότερο εξοικειωμένοι με τις νέες τεχνολογίες από τους αρχαιότερους συναδέλφους τους, παρακινούνται περισσότερο από το μηχανοργανωμένο πλέον περιβάλλον εργασίας του Δημοσίου Τομέα, μέσα από το οποίο καλούνται να προσφέρουν τις υπηρεσίες τους. 80

81 Διάγραμμα 4.6: Παρακίνηση από τη Διάσταση Περιβάλλον Εργασίας με βάση τα Έτη Προϋπηρεσίας Συνθήκες Εργασίας Η εξωτερική ανταμοιβή των Συνθηκών Εργασίας στο Δημόσιο Τομέα αποτελεί την 4η Διάσταση της Παρακίνησης. Οι προτάσεις 7 και 8 του Β Μέρους του ερωτηματολογίου εκφράζουν αυτή την εξωτερική ανταμοιβή. Παρατηρώντας το παρακάτω Διάγραμμα (4.7), βλέπουμε ότι από τις 75 γυναίκες που συμμετείχαν στην έρευνα, οι 5, σε ποσοστό 7%, είναι πολύ ικανοποιημένες από την εξωτερική ανταμοιβή των συνθηκών εργασίας και παρακινούνται συνεπώς σε υψηλό βαθμό. Σε μέτριο βαθμό παρακινούνται 36 ερωτώμενες (48%) και 34 γυναίκες, σε ποσοστό 45%, απάντησαν ότι παρακινούνται σε χαμηλό βαθμό. Όσον αφορά τους άνδρες ερωτώμενους, σε σύνολο 39 ανδρών, ένας (1) απάντησε ότι παρακινείται σε υψηλό βαθμό (3%), σε μέτριο βαθμό παρακινούνται 24 άνδρες (61%) και 81

82 14 άνδρες, σε ποσοστό 36%, απάντησαν ότι παρακινούνται σε χαμηλό βαθμό από τη διάσταση των συνθηκών εργασίας. Διαπιστώνουμε, ότι η εξωτερική ανταμοιβή των συνθηκών εργασίας προσφέρει μέτρια ικανοποίηση στην πλειονότητα των συμμετεχόντων στην έρευνα (ανδρών και γυναικών) και κυρίως των ανδρών, και ως ακολούθως τους παρακινεί σε μέτριο βαθμό. Επίσης, οι γυναίκες σημειώνουν σημαντικό ποσοστό χαμηλής παρακίνησης ως συνέπεια της χαμηλής ικανοποίησης από την εξωτερική ανταμοιβή των συνθηκών εργασίας, που οφείλεται στο μεγάλο φόρτο εργασίας που καλούνται να διεκπεραιώσουν και στη γραφειοκρατία που αντιμετωπίζουν κατά την εκτέλεση των καθηκόντων τους. Διάγραμμα 4.7: Παρακίνηση από τη Διάσταση Συνθήκες Εργασίας με βάση το Φύλο Στο Διάγραμμα (4.8) που ακολουθεί, αποτυπώνεται ο βαθμός παρακίνησης των ερωτώμενων από την εξωτερική ανταμοιβή των συνθηκών εργασίας, με βάση τη θέση ευθύνης που κατέχουν στη Δημόσια Διοίκηση. Παρατηρούμε ότι από τους 4 ερωτώμενους που κατέχουν τη θέση του Διευθυντή στις Υπηρεσίες τους, οι 3 σε ποσοστό 75% είναι μέτρια ικανοποιημένοι και ως εκ τούτου παρακινούνται σε μέτριο βαθμό από την εξωτερική ανταμοιβή των συνθηκών εργασίας. Σε χαμηλό βαθμό παρακινείται ένας (1) Διευθυντής (25%). 82

83 Η κατηγορία των Προϊσταμένων Τμημάτων αποτελείται από 19 ερωτώμενους. Οι συνθήκες εργασίας που αντιμετωπίζουν κατά την εκτέλεση των καθηκόντων τους, παρακινούν έναν (1) προϊστάμενο (5%) σε υψηλό βαθμό, 6 (32%) σε μέτριο βαθμό και 12 προϊσταμένους (63%) σε χαμηλό βαθμό. Η μεγαλύτερη κατηγορία απαρτίζεται από 91 δημοσίους υπάλληλους που δεν κατέχουν θέση ευθύνης, από αυτούς οι 5 (6%) εκφράζουν μεγάλη ικανοποίηση και παρακινούνται συνεπώς σε υψηλό βαθμό από την εξωτερική ανταμοιβή των συνθηκών εργασίας, 51 παρακινούνται σε μέτριο βαθμό, σε ποσοστό 56% και 35 (38%) παρακινούνται σε χαμηλό βαθμό. Διάγραμμα 4.8: Παρακίνηση από τη Διάσταση Συνθήκες Εργασίας με βάση τη Θέση Ευθύνης Από τα ανωτέρω, διαπιστώνουμε ότι οι Προϊστάμενοι Τμημάτων είναι λιγότερο ικανοποιημένοι και ως ακολούθως παρακινούνται λιγότερο από τις συνθήκες εργασίας που αντιμετωπίζουν κατά την εκτέλεση των καθηκόντων τους, σε σχέση με τους Διευθυντές και τους δημοσίους υπαλλήλους χωρίς θέση ευθύνης. Η γραφειοκρατία και ο μεγάλος φόρτος εργασίας που συσσωρεύεται συνεχώς, εμποδίζοντας την απρόσκοπτη και αποτελεσματική λειτουργία των Τμημάτων που προΐστανται, είναι οι σπουδαιότεροι λόγοι 83

84 για τους οποίους οι συνθήκες εργασίας παρακινούν σε χαμηλό βαθμό την πλειονότητα των Προϊσταμένων Τμημάτων Δυνατότητες Ανάπτυξης Η 5η Διάσταση της Παρακίνησης αποτελεί την εσωτερική ανταμοιβή των Δυνατοτήτων Ανάπτυξης. Οι προτάσεις 9 και 10 του Β Μέρους του ερωτηματολογίου εκφράζουν αυτή την εσωτερική ανταμοιβή. Από το παρακάτω Διάγραμμα (4.9), παρατηρούμε ότι 63 δημόσιοι υπάλληλοι έχουν αποφοιτήσει από Α.Ε.Ι. και εντάσσονται στην κατηγορία της Πανεπιστημιακής Εκπαίδευσης (ΠΕ) του Δημοσίου Τομέα. Από αυτή την κατηγορία, 16 ερωτώμενοι σε ποσοστό 25% είναι πολύ ικανοποιημένοι και κατά συνέπεια παρακινούνται σε υψηλό βαθμό από την εσωτερική ανταμοιβή των Δυνατοτήτων Ανάπτυξης, 27 παρακινούνται σε μέτριο βαθμό, σε ποσοστό 43% και 20 (32%) παρακινούνται σε χαμηλό βαθμό. Η κατηγορία της Τεχνολογικής Εκπαίδευσης (ΤΕ) του Δημοσίου Τομέα απαρτίζεται από 19 συμμετέχοντες στην έρευνα, αποφοίτους Τ.Ε.Ι. Από αυτούς, 7 ερωτώμενοι (37%) παρακινούνται σε μέτριο βαθμό και 12 (63%) παρακινούνται σε χαμηλό βαθμό από τις δυνατότητες που τους παρέχονται για εργασιακή και προσωπική ανάπτυξη. Από τους αποφοίτους ΑΕΙ και ΤΕΙ, 13 δημόσιοι υπάλληλοι είναι κάτοχοι μεταπτυχιακού διπλώματος και ένας (1) δημόσιος υπάλληλος απόφοιτος Α.Ε.Ι. είναι κάτοχος διδακτορικού διπλώματος, συνολικά 14 ερωτώμενοι. Από αυτούς, ένας (1) σε ποσοστό 7% είναι πολύ ικανοποιημένος και παρακινείται συνεπώς σε υψηλό βαθμό από την εσωτερική ανταμοιβή των δυνατοτήτων ανάπτυξης, 6 (43%) παρακινούνται σε μέτριο βαθμό και 7 ερωτώμενοι (50%) παρακινούνται σε χαμηλό βαθμό. Στην κατηγορία της Δευτεροβάθμιας Εκπαίδευσης (ΔΕ) εντάσσονται οι 28 απόφοιτοι της Δευτεροβάθμιας Εκπαίδευσης (Λύκειο) και οι 3 απόφοιτοι της Μεταδευτεροβάθμιας Εκπαίδευσης (Ι.Ε.Κ. - Κρατική/Ιδιωτική Σχολή), συνολικά 31 ερωτώμενοι. Από αυτούς οι 6 σε ποσοστό 19% παρακινούνται σε υψηλό βαθμό από τη διάσταση των δυνατοτήτων ανάπτυξης, 8 παρακινούνται σε μέτριο βαθμό, σε ποσοστό 26% και 17 (55%) παρακινούνται σε χαμηλό βαθμό. Από τα παραπάνω, διαπιστώνουμε ότι οι ερωτώμενοι δημόσιοι υπάλληλοι κατηγορίας ΠΕ, είναι περισσότερο ικανοποιημένοι και ως ακολούθως παρακινούνται περισσότερο από την εσωτερική ανταμοιβή των δυνατοτήτων ανάπτυξης σε σχέση με τους συναδέλφους τους των κατηγοριών ΤΕ και ΔΕ. Είναι γεγονός ότι οι δημόσιοι υπάλληλοι κατηγορίας ΠΕ, 84

85 έχουν μεγαλύτερες ευκαιρίες ανάπτυξης και σταδιοδρομίας στη Δημόσια Διοίκηση από τους υπαλλήλους των κατηγοριών ΤΕ και ΔΕ, όπως φάνηκε και στην Ενότητα του 2ου Μέρους της εργασίας. Διάγραμμα 4.9: Παρακίνηση από τη Διάσταση Δυνατότητες Ανάπτυξης με βάση το Μορφωτικό Επίπεδο Στο Διάγραμμα (4.10) που ακολουθεί, αποτυπώνεται η παρακίνηση των ερωτώμενων από την εσωτερική ανταμοιβή των δυνατοτήτων ανάπτυξης, με βάση τη θέση ευθύνης που κατέχουν στη Δημόσια Διοίκηση. Παρατηρούμε ότι από τους 4 ερωτώμενους που κατέχουν τη θέση του Διευθυντή στις Υπηρεσίες τους, οι 2 σε ποσοστό 50% είναι πολύ ικανοποιημένοι και ως εκ τούτου παρακινούνται σε υψηλό βαθμό από την ανταμοιβή των δυνατοτήτων ανάπτυξης. Χαμηλό βαθμό παρακίνησης εκφράζουν οι άλλοι 2 Διευθυντές (50%). Η 2η κατηγορία αποτελείται από 19 Προϊσταμένους Τμημάτων. Από αυτούς, 4 προϊστάμενοι (21%) παρακινούνται σε υψηλό βαθμό από τη διάσταση των δυνατοτήτων ανάπτυξης, 7 (37%) παρακινούνται σε μέτριο βαθμό και 8 (42%) σε χαμηλό βαθμό. 85

86 Η κατηγορία των δημοσίων υπαλλήλων που δεν κατέχουν θέση ευθύνης αποτελείται από 91 ερωτώμενους. Η εσωτερική ανταμοιβή των δυνατοτήτων ανάπτυξης ικανοποιεί σημαντικά και συνεπώς παρακινεί σε υψηλό βαθμό 16 ερωτώμενους (18%), 36 παρακινούνται σε μέτριο βαθμό, σε ποσοστό 39% και 39 ερωτώμενοι (43%) παρακινούνται σε χαμηλό βαθμό. Διάγραμμα 4.10: Παρακίνηση από τη Διάσταση Δυνατότητες Ανάπτυξης με βάση τη Θέση Ευθύνης Εκτός από την κατηγορία των Διευθυντών, που μοιράζεται εξίσου μεταξύ υψηλής και χαμηλής παρακίνησης από τις δυνατότητες ανάπτυξης, οι άλλες 2 κατηγορίες δεν εμφανίζουν μεταξύ τους σημαντικές διαφορές ως προς το βαθμό παρακίνησης από τη διάσταση των δυνατοτήτων ανάπτυξης. Θα περίμενε κανείς, οι Προϊστάμενοι Διεύθυνσης και Τμημάτων, λόγω της επαγγελματικής τους σταδιοδρομίας στη Δημόσια Διοίκηση, να εκφράζουν μεγαλύτερη ικανοποίηση και επομένως να παρακινούνται σε σημαντικά μεγαλύτερο βαθμό από τις δυνατότητες που τους παρέχονται για εργασιακή και προσωπική ανάπτυξη, σε σχέση με τους δημοσίους υπαλλήλους χωρίς θέση ευθύνης. 86

87 Παρόλα αυτά, διαπιστώνεται ότι η θέση που κατέχουν οι ερωτώμενοι στις Υπηρεσίες τους, δεν παίζει ιδιαίτερο ρόλο ως προς την ικανοποίηση και ως ακολούθως την παρακίνησή τους από την εσωτερική ανταμοιβή των δυνατοτήτων ανάπτυξης Μισθός - Παροχές Η Διάσταση της Παρακίνησης «Μισθός - Παροχές» αποτελεί τις εξωτερικές ανταμοιβές του μισθού και των παροχών που προσφέρει ο Δημόσιος Τομέας. Οι προτάσεις 11 και 12 του Β Μέρους του ερωτηματολογίου εκφράζουν αυτές τις εξωτερικές ανταμοιβές. Διάγραμμα 4.11: Παρακίνηση από τη Διάσταση Μισθός - Παροχές με βάση το Φύλο Από το παραπάνω Διάγραμμα (4.11), παρατηρούμε ότι σε σύνολο 39 ανδρών, οι 6, σε ποσοστό 16% απάντησαν ότι είναι πολύ ικανοποιημένοι και παρακινούνται συνεπώς σε υψηλό βαθμό από το μισθό και τις παροχές που τους προσφέρονται στο Δημόσιο Τομέα, σε μέτριο βαθμό παρακινούνται 13 άνδρες (33%) και 20 ερωτώμενοι (51%), απάντησαν ότι παρακινούνται σε χαμηλό βαθμό. 87

88 Ως προς τις γυναίκες, από τις 75 που συμμετείχαν στην έρευνα, οι 12, σε ποσοστό 16%, εκφράζουν μεγάλη ικανοποίηση και ως ακολούθως παρακινούνται σε υψηλό βαθμό από τη διάσταση του μισθού και των παροχών. Σε μέτριο βαθμό παρακινούνται 30 ερωτώμενες (40%) και 33, σε ποσοστό 44%, απάντησαν ότι παρακινούνται σε χαμηλό βαθμό. Από τα ανωτέρω, παρατηρούμε ότι οι γυναίκες παρακινούνται κατά μέσο όρο σε μέτριο βαθμό, που οφείλεται στη μέτρια ικανοποίησή τους από το μισθό και τις παροχές που λαμβάνουν στην εργασία τους. Ενώ οι άνδρες συνάδελφοί τους παρακινούνται κατά μέσο όρο σε χαμηλό βαθμό. Στο επόμενο Διάγραμμα (4.12), αποτυπώνεται η παρακίνηση από τις εξωτερικές ανταμοιβές του μισθού και των παροχών, με βάση τα έτη προϋπηρεσίας των συμμετεχόντων στην έρευνα δημοσίων υπαλλήλων. Διάγραμμα 4.12: Παρακίνηση από τη Διάσταση Μισθός - Παροχές με βάση τα Έτη Προϋπηρεσίας Παρατηρώντας το Διάγραμμα 4.12, βλέπουμε ότι σε όλες τις κατηγορίες των ετών προϋπηρεσίας κυριαρχεί η χαμηλή παρακίνηση, ως αποτέλεσμα της χαμηλής ικανοποίησης από τη διάσταση του μισθού και των παροχών. Η τάση αυτή, οφείλεται σε μεγάλο βαθμό στις συνεχόμενες περικοπές του μισθού των δημοσίων υπαλλήλων τα 88

89 τελευταία 2 χρόνια, καθώς και στην κατάργηση του μεγαλύτερου μέρους των επιδομάτων και των πάσης φύσεως παροχών στο Δημόσιο Τομέα Σχέσεις με Συναδέλφους Η εσωτερική ανταμοιβή των Σχέσεων με τους Συναδέλφους αποτελεί την 7η Διάσταση της Παρακίνησης. Οι προτάσεις 13 και 14 του Β Μέρους του ερωτηματολογίου εκφράζουν αυτή την εσωτερική ανταμοιβή. Παρατηρώντας το παρακάτω Διάγραμμα (4.13), βλέπουμε ότι από τις 75 γυναίκες που συμμετείχαν στην έρευνα, οι 55, σε ποσοστό 74%, παρακινούνται σε υψηλό βαθμό από τη διάσταση των σχέσεων με τους συναδέλφους, ως αποτέλεσμα της μεγάλης ικανοποίησής τους από αυτή την εσωτερική ανταμοιβή. Σε μέτριο βαθμό παρακινούνται 19 ερωτώμενες (25%) και μία (1) γυναίκα, σε ποσοστό 1%, απάντησε ότι παρακινείται σε χαμηλό βαθμό. Όσον αφορά τους άνδρες ερωτώμενους, σε σύνολο 39 ανδρών, 32 απάντησαν ότι παρακινούνται σε υψηλό βαθμό (82%), σε μέτριο βαθμό παρακινούνται 6 άνδρες (15%) και ένας (1) άνδρας, σε ποσοστό 3%, απάντησε ότι παρακινείται σε χαμηλό βαθμό. Διάγραμμα 4.13: Παρακίνηση από τη Διάσταση Σχέσεις με Συναδέλφους με βάση το Φύλο 89

90 Από τα παραπάνω, διαπιστώνουμε ότι ανεξαρτήτως φύλου, κυριαρχεί ο υψηλός βαθμός παρακίνησης οφειλόμενος στη μεγάλη ικανοποίηση από την εσωτερική ανταμοιβή των σχέσεων με τους συναδέλφους. Στο Διάγραμμα (4.14) που ακολουθεί, αποτυπώνεται η παρακίνηση από την εσωτερική ανταμοιβή των σχέσεων με τους συναδέλφους, με βάση την ηλικία των ερωτώμενων. Παρατηρούμε ότι σε όλες τις ηλικιακές ομάδες κυριαρχεί η υψηλή παρακίνηση, ως συνέπεια της μεγάλης ικανοποίησης από την εσωτερική ανταμοιβή των σχέσεων με τους συναδέλφους, με μεγάλη διαφορά από τη δεύτερη τάση της μέτριας παρακίνησης. Διάγραμμα 4.14: Παρακίνηση από τη Διάσταση Σχέσεις με Συναδέλφους με βάση την Ηλικία Συνεργασία με Συναδέλφους Η 8η Διάσταση της Παρακίνησης αποτελεί την εξωτερική ανταμοιβή της Συνεργασίας με τους Συναδέλφους. Οι προτάσεις 15 και 16 του Β Μέρους του ερωτηματολογίου εκφράζουν αυτή την εξωτερική ανταμοιβή. 90

91 Στο παρακάτω Διάγραμμα (4.15), παρατηρούμε ότι από τους 39 άνδρες που συμμετείχαν στην έρευνα, οι 23, σε ποσοστό 59% απάντησαν ότι είναι πολύ ικανοποιημένοι και παρακινούνται συνεπώς σε υψηλό βαθμό από την εξωτερική ανταμοιβή της συνεργασίας με τους συναδέλφους, σε μέτριο βαθμό παρακινούνται 13 άνδρες (33%) και 3 ερωτώμενοι (8%), απάντησαν ότι παρακινούνται σε χαμηλό βαθμό. Ως προς τις γυναίκες, από τις 75 ερωτώμενες, οι 49, σε ποσοστό 65%, εκφράζουν μεγάλη ικανοποίηση και ως ακολούθως παρακινούνται σε υψηλό βαθμό από τη διάσταση της συνεργασίας με τους συναδέλφους. Σε μέτριο βαθμό παρακινούνται 21 γυναίκες (28%) και 5, σε ποσοστό 7%, απάντησαν ότι παρακινούνται σε χαμηλό βαθμό. Παρατηρούμε ότι η πλειονότητα των συμμετεχόντων στην έρευνα (ανδρών και γυναικών) και κυρίως των γυναικών, παρακινείται σε υψηλό βαθμό από τη διάσταση της συνεργασίας με τους συναδέλφους, ως αποτέλεσμα της μεγάλης ικανοποίησης από την εν λόγω εξωτερική ανταμοιβή. Διάγραμμα 4.15: Παρακίνηση από τη Διάσταση Συνεργασία με Συναδέλφους με βάση το Φύλο 91

92 Στο επόμενο Διάγραμμα αποτυπώνεται η παρακίνηση από την εξωτερική ανταμοιβή της συνεργασίας με τους συναδέλφους, με βάση τα έτη προϋπηρεσίας των συμμετεχόντων στην έρευνα δημοσίων υπαλλήλων. Παρατηρώντας το Διάγραμμα 4.16, βλέπουμε ότι σε όλες τις κατηγορίες των ερωτώμενων με βάση τα έτη προϋπηρεσίας, δεσπόζει η υψηλή παρακίνηση, ως αποτέλεσμα της μεγάλης ικανοποίησης από την εξωτερική ανταμοιβή της συνεργασίας με τους συναδέλφους. Η μέτρια παρακίνηση αποτελεί τη δεύτερη τάση με σημαντική όμως διαφορά από την πρώτη. Διάγραμμα 4.16: Παρακίνηση από τη Διάσταση Συνεργασία με Συναδέλφους με βάση τα Έτη Προϋπηρεσίας Σχέσεις με Προϊστάμενο/η Η εσωτερική ανταμοιβή των Σχέσεων με τον/την Προϊστάμενο/η αποτελεί την 9η Διάσταση της Παρακίνησης. Οι προτάσεις 17 και 18 του Β Μέρους του ερωτηματολογίου εκφράζουν αυτή την εσωτερική ανταμοιβή. Στο Διάγραμμα (4.17) που ακολουθεί, βλέπουμε ότι από τις 75 γυναίκες που συμμετείχαν στην έρευνα, οι 46, σε ποσοστό 61%, παρακινούνται σε υψηλό βαθμό από τη 92

93 διάσταση των σχέσεων με τον/την προϊστάμενο/η, ως αποτέλεσμα της μεγάλης ικανοποίησής τους από την εν λόγω εσωτερική ανταμοιβή. Σε μέτριο βαθμό παρακινούνται 21 ερωτώμενες (28%) και 8, σε ποσοστό 11%, απάντησαν ότι παρακινούνται σε χαμηλό βαθμό. Όσον αφορά τους άνδρες ερωτώμενους, σε σύνολο 39 ανδρών, οι 20, σε ποσοστό 51% απάντησαν ότι παρακινούνται σε υψηλό βαθμό, σε μέτριο βαθμό παρακινούνται 17 άνδρες (44%) και 2 ερωτώμενοι (5%), απάντησαν ότι παρακινούνται σε χαμηλό βαθμό. Διαπιστώνουμε ότι οι γυναίκες εκφράζουν μεγαλύτερη ικανοποίηση και ως εκ τούτου παρακινούνται σε υψηλότερο βαθμό από την εσωτερική ανταμοιβή των σχέσεων με τον/την προϊστάμενο/η τους, σε σχέση με τους άνδρες συναδέλφους τους. Διάγραμμα 4.17: Παρακίνηση από τη Διάσταση Σχέσεις με Προϊστάμενο/η με βάση το Φύλο Στο ακόλουθο Διάγραμμα (4.18), αποτυπώνεται η παρακίνηση από την εσωτερική ανταμοιβή των σχέσεων με τον/την προϊστάμενο/η, με βάση τα έτη προϋπηρεσίας. 93

94 Παρατηρούμε ότι από τους 45 νεώτερους δημοσίους υπαλλήλους με βάση τα έτη προϋπηρεσίας (1-10 έτη), οι 30, σε ποσοστό 67% απάντησαν ότι είναι πολύ ικανοποιημένοι και συνεπώς παρακινούνται σε υψηλό βαθμό από τη διάσταση των σχέσεων με τον/την προϊστάμενο/η. Σε μέτριο βαθμό παρακινούνται 9 ερωτώμενοι (20%) και 6 σε χαμηλό βαθμό (13%). Η 2η κατηγορία προϋπηρεσίας (11-20 έτη) αποτελείται από 28 δημοσίους υπαλλήλους από τους οποίους οι 16 (57%) παρακινούνται σε υψηλό βαθμό, 9 (32%) παρακινούνται σε μέτριο βαθμό και 3 ερωτώμενοι (11%) δηλώνουν ότι παρακινούνται σε χαμηλό βαθμό. Η επόμενη κατηγορία απαρτίζεται από 36 δημοσίους υπαλλήλους προϋπηρεσίας από 21 έως 30 έτη. Από τους συνολικά 36 ερωτώμενους της 3ης κατηγορίας προϋπηρεσίας, οι 17 και σε ποσοστό 47% παρακινούνται σε υψηλό βαθμό από τη διάσταση των σχέσεων με τον/την προϊστάμενο/η, σε μέτριο βαθμό παρακινούνται 18 (50%) και 1 ερωτώμενος (3%) δηλώνει ότι παρακινείται σε χαμηλό βαθμό. Τέλος, από τους 5 αρχαιότερους δημοσίους υπάλληλους, προϋπηρεσίας από 31 έτη και άνω, οι 3 (60%) είναι πολύ ικανοποιημένοι και επομένως παρακινούνται σε υψηλό βαθμό από τις σχέσεις που διατηρούν με τον/την προϊστάμενο/η τους. Ενώ σε μέτριο βαθμό με ποσοστό 40% παρακινούνται οι άλλοι 2 ερωτώμενοι της κατηγορίας. Διάγραμμα 4.18: Παρακίνηση από τη Διάσταση Σχέσεις με Προϊστάμενο/η με βάση τα Έτη Προϋπηρεσίας 94

95 Από την ανωτέρω ανάλυση, ενδιαφέρον παρουσιάζει ότι οι ερωτώμενοι της 1ης κατηγορίας προϋπηρεσίας (1-10 έτη), εκφράζουν υψηλότερη παρακίνηση, ως αποτέλεσμα της μεγαλύτερης ικανοποίηση από την εσωτερική ανταμοιβή των σχέσεων με τον/την προϊστάμενο/η τους, σε σχέση με τους συναδέλφους τους των άλλων τριών (3) κατηγοριών. Αντιθέτως, οι συμμετέχοντες στην έρευνα με προϋπηρεσία από 21 έως 30 έτη παρακινούνται λιγότερο από τους συναδέλφους τους των υπολοίπων κατηγοριών από τη διάσταση των σχέσεων με τον/την προϊστάμενο/η, αποτελώντας επίσης και τη μόνη κατηγορία προϋπηρεσίας στην οποία κυριαρχεί, έστω και βραχέως, η τάση της μέτριας παρακίνησης Συνεργασία με Προϊστάμενο/η Η παρούσα Διάσταση της Παρακίνησης, αποτελεί την εξωτερική ανταμοιβή της Συνεργασίας με τον/την Προϊστάμενο/η. Οι προτάσεις 19 και 20 του Β Μέρους του ερωτηματολογίου εκφράζουν αυτή την εξωτερική ανταμοιβή. Στο παρακάτω Διάγραμμα (4.19), παρατηρούμε ότι από τους 45 νεώτερους δημοσίους υπαλλήλους με βάση τα έτη προϋπηρεσίας (1-10 έτη), οι 23 (51%) εξ αυτών εκφράζουν μεγάλη ικανοποίηση και επομένως παρακινούνται σε υψηλό βαθμό από τη συνεργασία με τον/την προϊστάμενο/η τους. Σε μέτριο βαθμό παρακινούνται 16 ερωτώμενοι (36%) και 6 σε χαμηλό βαθμό (13%). Η επόμενη κατηγορία απαρτίζεται από 28 δημοσίους υπαλλήλους προϋπηρεσίας από 11 έως 20 έτη. Από τους συνολικά 28 ερωτώμενους της 2ης κατηγορίας προϋπηρεσίας, οι 14 και σε ποσοστό 50% παρακινούνται σε υψηλό βαθμό από τη διάσταση της συνεργασίας με τον/την προϊστάμενο/η, σε μέτριο βαθμό παρακινούνται 11 ερωτώμενοι (39%) και σε χαμηλό βαθμό παρακινούνται 3 δημόσιοι υπάλληλοι (11%). Η 3η κατηγορία προϋπηρεσίας (21-30 έτη) αποτελείται από 36 δημοσίους υπαλλήλους από τους οποίους οι 12 (33%) παρακινούνται σε υψηλό βαθμό, οι 21 (59%) σε μέτριο βαθμό και 3 ερωτώμενοι (8%) δηλώνουν ότι παρακινούνται σε χαμηλό βαθμό. Η τελευταία κατηγορία προϋπηρεσίας (31 έτη και άνω) απαρτίζεται από 5 δημοσίους υπάλληλους, 2 (40%) από αυτούς δηλώνουν ότι είναι πολύ ικανοποιημένοι και συνεπώς παρακινούνται σε υψηλό βαθμό από την εξωτερική ανταμοιβή της συνεργασίας με τον/την προϊστάμενο/η τους. Ενώ σε μέτριο βαθμό με ποσοστό 60% παρακινούνται 3 ερωτώμενοι της εν λόγω κατηγορίας. 95

96 Από τα ανωτέρω, παρατηρούμε ότι στις 2 πρώτες κατηγορίες προϋπηρεσίας, κυρίαρχη τάση αποτελεί η υψηλή παρακίνηση από τη διάσταση της συνεργασίας με τον/την προϊστάμενο/η, οφειλόμενη στη μεγάλη ικανοποίηση από την εν λόγω εξωτερική ανταμοιβή. Αντιθέτως στις 2 αρχαιότερες κατηγορίες δεσπόζει η τάση της μέτριας παρακίνησης. Διάγραμμα 4.19: Παρακίνηση από τη Διάσταση Συνεργασία με Προϊστάμενο/η με βάση τα Έτη Προϋπηρεσίας Στο επόμενο Διάγραμμα (4.20), αποτυπώνεται η παρακίνηση από τη διάσταση της συνεργασίας με τον/την προϊστάμενο/η, με βάση το φύλο. Παρατηρούμε ότι από τους 39 άνδρες που συμμετείχαν στην έρευνα, οι 17, σε ποσοστό 43% απάντησαν ότι είναι πολύ ικανοποιημένοι και παρακινούνται συνεπώς σε υψηλό βαθμό από την εξωτερική ανταμοιβή της συνεργασίας με τον/την προϊστάμενο/η τους, σε μέτριο βαθμό παρακινούνται 19 άνδρες (49%) και 3 ερωτώμενοι (8%), απάντησαν ότι παρακινούνται σε χαμηλό βαθμό. Ως προς τις γυναίκες, από τις 75 ερωτώμενες, οι 34, σε ποσοστό 45%, εκφράζουν μεγάλη ικανοποίηση και ως ακολούθως παρακινούνται σε υψηλό βαθμό από τη διάσταση 96

97 της συνεργασίας με τον/την προϊστάμενο/η. Σε μέτριο βαθμό παρακινούνται 32 γυναίκες (43%) και 9, σε ποσοστό 12%, απάντησαν ότι παρακινούνται σε χαμηλό βαθμό. Από τα παραπάνω, διαπιστώνουμε ότι ανεξαρτήτως φύλου, οι δημόσιοι υπάλληλοι που συμμετείχαν στην έρευνα παρακινούνται κατά μέσο όρο σε μέτριο βαθμό από την εξωτερική ανταμοιβή της συνεργασίας με τον/την προϊστάμενο/η τους, ως αποτέλεσμα της μέτριας ικανοποίησής τους από αυτή την εξωτερική ανταμοιβή. Διάγραμμα 4.20: Παρακίνηση από τη Διάσταση Συνεργασία με Προϊστάμενο/η με βάση το Φύλο Ευθύνη - Ελευθερία Πρωτοβουλιών Η 11η Διάσταση της Παρακίνησης αποτελεί τις εσωτερικές ανταμοιβές της Ευθύνης και της Ελευθερίας Πρωτοβουλιών. Οι προτάσεις 21 και 22 του Β Μέρους του ερωτηματολογίου εκφράζουν αυτές τις εσωτερικές ανταμοιβές. Στο Διάγραμμα (4.21) που ακολουθεί, βλέπουμε ότι από τις 74 γυναίκες που συμμετείχαν στην έρευνα, οι 35, σε ποσοστό 47%, παρακινούνται σε υψηλό βαθμό από τη διάσταση της ευθύνης και της ελευθερίας πρωτοβουλιών, ως αποτέλεσμα της μεγάλης 97

98 ικανοποίησής τους από τις εν λόγω εσωτερικές ανταμοιβές. Σε μέτριο βαθμό παρακινούνται 28 ερωτώμενες (38%) και 11, σε ποσοστό 15%, απάντησαν ότι παρακινούνται σε χαμηλό βαθμό. Όσον αφορά τους άνδρες ερωτώμενους, σε σύνολο 39 ανδρών, οι 13, σε ποσοστό 33% απάντησαν ότι παρακινούνται σε υψηλό βαθμό, σε μέτριο βαθμό παρακινούνται 20 άνδρες (51%) και 6 ερωτώμενοι (16%), απάντησαν ότι παρακινούνται σε χαμηλό βαθμό. Διαπιστώνουμε ότι οι γυναίκες εκφράζουν μεγαλύτερη ικανοποίηση και ως εκ τούτου παρακινούνται περισσότερο από τις εσωτερικές ανταμοιβές της ευθύνης και της ελευθερίας πρωτοβουλιών, σε σχέση με τους άνδρες συναδέλφους τους. Διάγραμμα 4.21: Παρακίνηση από τη Διάσταση Ευθύνη - Ελευθερία Πρωτοβουλιών με βάση το Φύλο Στο παρακάτω Διάγραμμα (4.22) αποτυπώνεται ο βαθμός παρακίνησης των ερωτώμενων από τις εσωτερικές ανταμοιβές της ευθύνης και της ελευθερίας πρωτοβουλιών, με βάση τη θέση ευθύνης που κατέχουν στη Δημόσια Διοίκηση. 98

99 Παρατηρούμε ότι από τους 4 ερωτώμενους που κατέχουν τη θέση του Διευθυντή στις Υπηρεσίες τους, ο ένας (1) σε ποσοστό 25% είναι πολύ ικανοποιημένος και ως εκ τούτου παρακινείται σε υψηλό βαθμό από τις ανταμοιβές της ευθύνης και της ελευθερίας πρωτοβουλιών, 2 (50%) παρακινούνται σε μέτριο βαθμό και ένας (1) Διευθυντής (25%) παρακινείται σε χαμηλό βαθμό. Η κατηγορία των Προϊσταμένων Τμημάτων αποτελείται από 19 ερωτώμενους. Η διάσταση της ευθύνης και της ελευθερίας πρωτοβουλιών παρακινεί 10 προϊσταμένους (53%) σε υψηλό βαθμό, 7 (37%) σε μέτριο βαθμό και 2 (10%) σε χαμηλό βαθμό. Η 3η και μεγαλύτερη κατηγορία αποτελείται από 90 δημοσίους υπάλληλους που δεν κατέχουν θέση ευθύνης, από αυτούς οι 37 (41%) εκφράζουν μεγάλη ικανοποίηση και παρακινούνται συνεπώς σε υψηλό βαθμό από τις εσωτερικές ανταμοιβές της ευθύνης και της ελευθερίας πρωτοβουλιών, 39 παρακινούνται σε μέτριο βαθμό, σε ποσοστό 43% και 14 (16%) παρακινούνται σε χαμηλό βαθμό. Διάγραμμα 4.22: Παρακίνηση από τη Διάσταση Ευθύνη - Ελευθερία Πρωτοβουλιών με βάση τη Θέση Ευθύνης Από τα ανωτέρω, διαπιστώνουμε ότι οι Προϊστάμενοι Τμημάτων είναι περισσότερο ικανοποιημένοι και ως ακολούθως παρακινούνται περισσότερο από τις ευθύνες και τις 99

100 πρωτοβουλίες που αναλαμβάνουν κατά την εκτέλεση των καθηκόντων τους, σε σχέση με τους Διευθυντές και τους δημοσίους υπαλλήλους χωρίς θέση ευθύνης. Επίσης, οι Προϊστάμενοι Τμημάτων αποτελούν τη μόνη κατηγορία, η οποία παρακινείται κατά μέσο όρο σε υψηλό βαθμό από τη διάσταση της ευθύνης και της ελευθερίας πρωτοβουλιών, ως συνέπεια της μεγάλης ικανοποίησής τους από τις εν λόγω εσωτερικές ανταμοιβές Αναγνώριση - Ηθική Ανταμοιβή Οι εσωτερικές ανταμοιβές της Αναγνώρισης και της Ηθικής Ανταμοιβής αποτελούν τη 12η Διάσταση της Παρακίνησης. Οι προτάσεις 23 και 24 του Β Μέρους του ερωτηματολογίου εκφράζουν αυτές τις εσωτερικές ανταμοιβές. Διάγραμμα 4.23: Παρακίνηση από τη Διάσταση Αναγνώριση - Ηθική Ανταμοιβή με βάση το Φύλο Στο ανωτέρω Διάγραμμα (4.23), παρατηρούμε ότι από τους 39 άνδρες που συμμετείχαν στην έρευνα, οι 4, σε ποσοστό 10% απάντησαν ότι είναι πολύ ικανοποιημένοι και παρακινούνται συνεπώς σε υψηλό βαθμό από τις εσωτερικές ανταμοιβές της αναγνώρισης 100

101 και της ηθικής Ανταμοιβής, σε μέτριο βαθμό παρακινούνται 19 άνδρες (49%) και 16 ερωτώμενοι (41%), απάντησαν ότι παρακινούνται σε χαμηλό βαθμό. Ως προς τις γυναίκες, από τις 75 ερωτώμενες, οι 20, σε ποσοστό 27%, εκφράζουν μεγάλη ικανοποίηση και ως ακολούθως παρακινούνται σε υψηλό βαθμό από τη διάσταση της αναγνώρισης και της ηθικής ανταμοιβής. Σε μέτριο βαθμό παρακινούνται 21 γυναίκες (28%) και 34, σε ποσοστό 45%, απάντησαν ότι παρακινούνται σε χαμηλό βαθμό. Παρατηρούμε ότι η πλειονότητα των συμμετεχόντων στην έρευνα (ανδρών και γυναικών), παρακινείται κατά μέσο όρο σε μέτριο βαθμό από τη διάσταση της αναγνώρισης και της ηθικής ανταμοιβής, ως αποτέλεσμα της μέτριας ικανοποίησης από αυτές τις εσωτερικές ανταμοιβές. Στο επόμενο Διάγραμμα (4.24), αποτυπώνεται η παρακίνηση των ερωτώμενων από τις εσωτερικές ανταμοιβές της αναγνώρισης και της ηθικής ανταμοιβής, με βάση τη θέση ευθύνης που κατέχουν στη Δημόσια Διοίκηση. Διάγραμμα 4.24: Παρακίνηση από τη Διάσταση Αναγνώριση - Ηθική Ανταμοιβή με βάση τη Θέση Ευθύνης Από το Διάγραμμα 4.24 παρατηρούμε ότι και οι 4 (100%) ερωτώμενοι που κατέχουν τη θέση του Διευθυντή στις Υπηρεσίες τους εκφράζουν μέτρια ικανοποίηση και ως εκ τούτου 101

102 παρακινούνται σε μέτριο βαθμό από την αναγνώριση και την ηθική επιβράβευση που εισπράττουν στην εργασία τους. Η 2η κατηγορία αποτελείται από 19 Προϊσταμένους Τμημάτων. Από αυτούς, 2 προϊστάμενοι (11%) παρακινούνται σε υψηλό βαθμό, 9 (47%) παρακινούνται σε μέτριο βαθμό και 8 (42%) σε χαμηλό βαθμό. Η κατηγορία των δημοσίων υπαλλήλων που δεν κατέχουν θέση ευθύνης αποτελείται από 91 ερωτώμενους. Οι εσωτερικές ανταμοιβές της αναγνώρισης και της ηθικής ανταμοιβής ικανοποιούν σημαντικά και συνεπώς παρακινούν σε υψηλό βαθμό 22 ερωτώμενους (24%), 27 παρακινούνται σε μέτριο βαθμό, σε ποσοστό 30% και 42 ερωτώμενοι (46%) παρακινούνται σε χαμηλό βαθμό. Από τα παραπάνω, παρατηρούμε ότι οι ερωτώμενοι και των τριών (3) κατηγοριών παρακινούνται κατά μέσο όρο σε μέτριο βαθμό από τη διάσταση της αναγνώρισης και της ηθικής ανταμοιβής ως αποτέλεσμα της μέτριας ικανοποίησης από τις εν λόγω εσωτερικές ανταμοιβές. Επίσης, οι Προϊστάμενοι Τμημάτων εκφράζουν μικρότερη ικανοποίηση και ως εκ τούτου παρακινούνται σε χαμηλότερο βαθμό από την αναγνώριση και την ηθική επιβράβευση που εισπράττουν στην εργασία τους, σε σχέση με τους Διευθυντές και τους δημοσίους υπαλλήλους χωρίς θέση ευθύνης Αξιολόγηση - Προαγωγή Η παρούσα Διάσταση της Παρακίνησης, αποτελεί τις εξωτερικές ανταμοιβές της Αξιολόγησης και της Προαγωγής στο Δημόσιο Τομέα. Οι 2 τελευταίες προτάσεις του Β Μέρους του ερωτηματολογίου εκφράζουν αυτές τις εξωτερικές ανταμοιβές. Στο Διάγραμμα (4.25) που ακολουθεί, βλέπουμε ότι από τις 75 γυναίκες που συμμετείχαν στην έρευνα, οι 3, σε ποσοστό 4%, παρακινούνται σε υψηλό βαθμό από τη διάσταση της αξιολόγησης και της προαγωγής, ως αποτέλεσμα της μεγάλης ικανοποίησής τους από αυτές τις εξωτερικές ανταμοιβές. Σε μέτριο βαθμό παρακινούνται 18 ερωτώμενες (24%) και 54, σε ποσοστό 72%, απάντησαν ότι παρακινούνται σε χαμηλό βαθμό. Όσον αφορά τους άνδρες ερωτώμενους, σε σύνολο 39 ανδρών, οι 6, σε ποσοστό 15% απάντησαν ότι παρακινούνται σε υψηλό βαθμό, σε μέτριο βαθμό παρακινούνται 9 άνδρες (23%) και 24 ερωτώμενοι (62%), απάντησαν ότι παρακινούνται σε χαμηλό βαθμό. Διαπιστώνουμε, ότι το σύστημα της αξιολόγησης και των προαγωγών στο Δημόσιο Τομέα που εκφράζεται από τις εν λόγω εξωτερικές ανταμοιβές, προσφέρει χαμηλή 102

103 ικανοποίηση στην πλειονότητα των ερωτώμενων (ανδρών και γυναικών) και κυρίως των γυναικών, και ως ακολούθως τους παρακινεί κατά μέσο όρο σε χαμηλό βαθμό. Διάγραμμα 4.25: Παρακίνηση από τη Διάσταση Αξιολόγηση - Προαγωγή με βάση το Φύλο Στο παρακάτω Διάγραμμα (4.26), αποτυπώνεται ο βαθμός παρακίνησης των ερωτώμενων από τις εξωτερικές ανταμοιβές της αξιολόγησης και της προαγωγής, με βάση τη θέση ευθύνης που κατέχουν στη Δημόσια Διοίκηση. Παρατηρούμε ότι από τους 4 ερωτώμενους που κατέχουν τη θέση του Διευθυντή στις Υπηρεσίες τους, οι 3 σε ποσοστό 75% είναι πολύ ικανοποιημένοι και ως εκ τούτου παρακινούνται σε υψηλό βαθμό από τη διάσταση της αξιολόγησης και της προαγωγής. Σε χαμηλό βαθμό παρακινείται ένας (1) Διευθυντής (25%). Η κατηγορία των Προϊσταμένων Τμημάτων αποτελείται από 19 ερωτώμενους. Το σύστημα αξιολόγησης και προαγωγών του Δημοσίου παρακινεί 3 προϊσταμένους (16%) σε υψηλό βαθμό, 3 (16%) σε μέτριο βαθμό και 13 (68%) σε χαμηλό βαθμό. Η 3η και μεγαλύτερη κατηγορία αποτελείται από 91 δημοσίους υπάλληλους που δεν κατέχουν θέση ευθύνης, από αυτούς οι 3 (3%) εκφράζουν μεγάλη ικανοποίηση και παρακινούνται συνεπώς σε υψηλό βαθμό από τις εξωτερικές ανταμοιβές της αξιολόγησης 103

104 και της προαγωγής, 24 παρακινούνται σε μέτριο βαθμό, σε ποσοστό 27% και 64 (70%) παρακινούνται σε χαμηλό βαθμό. Διάγραμμα 4.26: Παρακίνηση από τη Διάσταση Αξιολόγηση - Προαγωγή με βάση τη Θέση Ευθύνης Από τα ανωτέρω, διαπιστώνουμε ότι οι Διευθυντές, παρακινούνται κατά μέσο όρο σε υψηλό βαθμό από τη διάσταση της αξιολόγησης και της προαγωγής, ως αποτέλεσμα της μεγάλης ικανοποίησής τους από αυτές τις εξωτερικές ανταμοιβές. Οι άλλες 2 κατηγορίες εμφανίζουν κατά μέσο όρο χαμηλό βαθμό παρακίνησης, με τους δημοσίους υπαλλήλους χωρίς θέση ευθύνης να εμφανίζουν το χαμηλότερο βαθμό παρακίνησης ως συνέπεια του μικρού βαθμού ικανοποίησής τους από το σύστημα αξιολόγησης και προαγωγών που εφαρμόζεται στη Δημόσια Διοίκηση. Ενδιαφέρον παρουσιάζει ότι η κατηγορία των Προϊσταμένων Τμημάτων εκφράζει χαμηλή παρακίνηση, οφειλόμενη στη μικρή ικανοποίηση από τις εξωτερικές ανταμοιβές της αξιολόγησης και της προαγωγής. Θα περίμενε κανείς η κατηγορία αυτή λόγω της θέσης ευθύνης που κατέχει στη Δημόσια Διοίκηση να σημειώνει παρόμοια ποσοστά παρακίνησης με την κατηγορία των Διευθυντών. Πιθανόν η μικρή ικανοποίησή τους, που έχει ως αποτέλεσμα τη χαμηλή τους παρακίνηση από το σύστημα αξιολόγησης και προαγωγών να οφείλεται στο ότι δεν έχουν προαχθεί στο Βαθμό του Διευθυντή. 104

105 4.4 Παράγοντες Εργασιακής Παρακίνησης και Δυσαρέσκειας Στο παρόν Υποκεφάλαιο (4.4), θα αναλυθούν οι αυθόρμητες απαντήσεις των συμμετεχόντων στην έρευνα σχετικά με τους κυριότερους παράγοντες που τους παρακινούν για να αυξήσουν την απόδοσή τους στην εργασία, καθώς επίσης και τους κυριότερους παράγοντες που τους δυσαρεστούν στην εργασία τους. Επίσης, θα διαπιστωθεί αν υπάρχει συμφωνία μεταξύ των αποτελεσμάτων που θα προκύψουν από τις αυθόρμητες απαντήσεις των ερωτώμενων και των αποτελεσμάτων που προέκυψαν από τις δεκατρείς (13) Διαστάσεις της Παρακίνησης Παράγοντες Εργασιακής Παρακίνησης Οι δημόσιοι υπάλληλοι που συμμετείχαν στην έρευνα, κλήθηκαν στο τέλος του Β Μέρους του ερωτηματολόγιου να σημειώσουν τον κυριότερο παράγοντα που τους παρακινεί στην εργασίας τους. Στο Διάγραμμα (4.27) που ακολουθεί αποτυπώνονται οι κυριότεροι παράγοντες παρακίνησης των ερωτώμενων δημοσίων υπαλλήλων. Διάγραμμα 4.27: Παράγοντες Εργασιακής Παρακίνησης 105

106 Από το παραπάνω Διάγραμμα (4.27) παρατηρούμε ότι από τους 95 ερωτώμενους που έδωσαν απαντήσεις, οι 24 σε ποσοστό 25% σημείωσαν ότι ο κυριότερος παράγοντας που τους παρακινεί για αύξηση της εργασιακής τους απόδοσης, είναι το Φιλότιμό τους. Η Αναγνώριση των Προσπαθειών παρακινεί 14 δημοσίους υπαλλήλους (15%). Ο ίδιος αριθμός υπαλλήλων (14) σε ποσοστό 15%, παρακινείται και από τον παράγοντα της Ηθικής Ικανοποίησης. Το Αντικείμενο της Εργασίας παρακινεί 13 ερωτώμενους (14%) και το Μισθολόγιο 11 (12%). Η Συνεργασία με τους Συναδέλφους ως παράγοντας παρακίνησης συγκεντρώνει 8 απαντήσεις (8%) και η Εξυπηρέτηση του Κοινού παρακινεί 7 συμμετέχοντες στην έρευνα δημοσίους υπαλλήλους (7%). Η ανάληψη πρωτοβουλιών παρακινεί 3 ερωτώμενους (3%) και τέλος σε μία (1) απάντηση κυριότερος παράγοντας παρακίνησης είναι οι Συνθήκες Εργασίας (1%). Από την ανωτέρω ανάλυση, παρατηρούμε ότι ο σημαντικότερος παράγοντας παρακίνησης με βάση τις αυθόρμητες απαντήσεις 24 ερωτώμενων είναι το Φιλότιμό τους. Το συναίσθημα δηλαδή, της τιμής και της προσωπικής αξιοπρέπειας, να καταβάλλουν ευσυνείδητες προσπάθειες ώστε να ανταποκριθούν επιμελώς στα καθήκοντά τους. Η Αναγνώριση των Προσπαθειών και η Ηθική Ικανοποίηση ως κυριότεροι παράγοντες παρακίνησης συγκεντρώνουν υψηλή αποδοχή από τους ερωτώμενους με συνολικά 28 απαντήσεις. Στο Υποκεφάλαιο 4.1 και στην Ενότητα του 3ου Μέρους της εργασίας, διαπιστώθηκε ότι οι εσωτερικές ανταμοιβές της αναγνώρισης και της ηθικής ανταμοιβής που λαμβάνουν οι ερωτώμενοι, τους παρακινούν σε μέτριο βαθμό. Από τις ανωτέρω διαπιστώσεις προκύπτει το συμπέρασμα ότι όταν ο εργασιακός κόπος των δημοσίων υπαλλήλων αναγνωρίζεται και επιβραβεύεται ικανοποιητικά τότε οι εσωτερικές αυτές ανταμοιβές τους παρακινούν σε υψηλό βαθμό για αύξηση της απόδοσης. Ένας ακόμη παράγοντας που παρακινεί σε σημαντικό βαθμό 13 ερωτώμενους είναι το Αντικείμενο της Εργασίας τους. Ο υψηλός βαθμός παρακίνησης από το ίδιο το εργασιακό αντικείμενο που εκτελούν οι ερωτώμενοι, διαπιστώθηκε και στο Υποκεφάλαιο 4.1 καθώς και στην Ενότητα του 3ου Μέρους της εργασίας. Σημαντική αναγνώριση τυγχάνει και ο παράγοντας της εργασιακής παρακίνησης «Μισθός» από 11 δημοσίους υπαλλήλους. Βασιζόμενοι στο σίγουρο μισθό που προσφέρει ο Δημόσιος Τομέας οι δημόσιοι υπάλληλοι μπορούν να προγραμματίσουν καλύτερα τις ανάγκες τους. Όμως στο Υποκεφάλαιο 4.1 και στην Ενότητα του 3ου Μέρους της εργασίας διαπιστώθηκε ότι οι εξωτερικές ανταμοιβές του μισθού και των παροχών 106

107 παρακινούν σε μέτριο έως και χαμηλό βαθμό τους ερωτώμενους. Η τάση αυτή, οφείλεται σε μεγάλο βαθμό στις συνεχόμενες περικοπές του μισθού και γενικά των οικονομικών ανταμοιβών στο Δημόσιο Τομέα, το τελευταίο χρονικό διάστημα. Η Συνεργασία με τους Συναδέλφους ως κυριότερος παράγοντας παρακίνησης συγκεντρώνει το 8% των απαντήσεων. Ο υψηλός βαθμός παρακίνησης των συμμετεχόντων στην έρευνα δημοσίων υπαλλήλων από την εξωτερική ανταμοιβή της συνεργασίας με τους συναδέλφους, διαπιστώθηκε επίσης και στο Υποκεφάλαιο 4.1 καθώς και στην Ενότητα του 3ου Μέρους της εργασίας. Τέλος, αξίζει να αναφερθεί και ο παράγοντας της παρακίνησης «Εξυπηρέτηση του Κοινού» που συγκεντρώνει το 7% των απαντήσεων. Ο εργαζόμενος παρακινείται από την εσωτερική ανταμοιβή της προσφοράς στο κοινό, διότι η ανταμοιβή αυτή του δίνει τη δυνατότητα να ικανοποιήσει τις κοινωνικές του ανάγκες Παράγοντες Εργασιακής Δυσαρέσκειας Οι ερωτώμενοι εκτός από τον κυριότερο παράγοντα που τους παρακινεί στην εργασία τους, κλήθηκαν να σημειώσουν και τον κυριότερο παράγοντα που τους δυσαρεστεί. Διάγραμμα 4.28: Παράγοντες Εργασιακής Δυσαρέσκειας 107

ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΗ ΣΥΜΠΕΡΙΦΟΡΑ

ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΗ ΣΥΜΠΕΡΙΦΟΡΑ ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΗ ΣΥΜΠΕΡΙΦΟΡΑ Γκορέζης Παναγιώτης Επιστημονικός Συνεργάτης ΑΠΘ Μπέλλου Βικτώρια Επίκ. Καθηγήτρια ΠΘ 2 Παρακίνηση Όλοι οι άνθρωποι, είτε συμπεριφέρονται λογικά είτε όχι, συνειδητά ή ασυνείδητα,

Διαβάστε περισσότερα

Παρακίνηση ΑΠΟΔΟΣΗ ΑΤΟΜΟ. Διάθεση για απόδοση. Ικανότητα για απόδοση. Οργάνωση Εργασίας- Συνεργασία. Τεχνολογία - Μέσα ΟΡΓΑΝΩΣΗ

Παρακίνηση ΑΠΟΔΟΣΗ ΑΤΟΜΟ. Διάθεση για απόδοση. Ικανότητα για απόδοση. Οργάνωση Εργασίας- Συνεργασία. Τεχνολογία - Μέσα ΟΡΓΑΝΩΣΗ 1.2 Παρακίνηση Παρακίνηση ΑΤΟΜΟ Ικανότητα για απόδοση Οργάνωση Εργασίας- Συνεργασία ΑΠΟΔΟΣΗ Διάθεση για απόδοση Τεχνολογία - Μέσα ΟΡΓΑΝΩΣΗ Δυνατότητα Επηρεασμού της απόδοσης με παρακίνηση % Ικανότητας

Διαβάστε περισσότερα

6 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3 ο : ΙΟΙΚΗΤΙΚΕΣ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ

6 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3 ο : ΙΟΙΚΗΤΙΚΕΣ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ 6 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3 ο : ΙΟΙΚΗΤΙΚΕΣ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ ( σελίδες σχολικού βιβλίου 129 133, έκδοση 2014 : σελίδες 124 129 ) 3.3.2 Παρακίνηση 3.3.2.1 Βασικές έννοιες Η υλοποίηση του έργου και η επίτευξη των στόχων στις

Διαβάστε περισσότερα

Παρακίνηση. Δρ. Παναγιώτης Γκορέζης

Παρακίνηση. Δρ. Παναγιώτης Γκορέζης Παρακίνηση Δρ. Παναγιώτης Γκορέζης Ορισμός της Παρακίνησης Είναι οι διεργασίες - διαδικασίες που εξηγούν την ένταση, την κατεύθυνση και την επιμονή των προσπαθειών ενός ατόμου για την απόκτηση του στόχου

Διαβάστε περισσότερα

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3ο. Αρχές Οργάνωσης και Διοίκησης Επιχειρήσεων ΚΑΖΑΚΟΥ ΓΕΩΡΓΙΑ, ΠΕ09 ΟΙΚΟΝΟΜΟΛΟΓΟΣ

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3ο. Αρχές Οργάνωσης και Διοίκησης Επιχειρήσεων ΚΑΖΑΚΟΥ ΓΕΩΡΓΙΑ, ΠΕ09 ΟΙΚΟΝΟΜΟΛΟΓΟΣ 1 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3ο Αρχές Οργάνωσης και Διοίκησης Επιχειρήσεων 2 3.3.2 Παρακίνηση 3 3.3.2 Παρακίνηση 1/18 Η υλοποίηση του έργου Εξαρτάται από τους ανθρώπους Από την ικανότητα και την διάθεσή τους. 4 3.3.2 Παρακίνηση

Διαβάστε περισσότερα

ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΗ ΕΠΙΣΤΗΜΗ Ενότητα #8: ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΗ ΣΥΜΠΕΡΙΦΟΡΑ, ΚΙΝΗΤΡΑ ΚΑΙ ΠΑΡΑΚΙΝΗΣΗ

ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΗ ΕΠΙΣΤΗΜΗ Ενότητα #8: ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΗ ΣΥΜΠΕΡΙΦΟΡΑ, ΚΙΝΗΤΡΑ ΚΑΙ ΠΑΡΑΚΙΝΗΣΗ ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΔΗΜΟΚΡΑΤΙΑ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΚΡΗΤΗΣ ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΗ ΕΠΙΣΤΗΜΗ Ενότητα #8: ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΗ ΣΥΜΠΕΡΙΦΟΡΑ, ΚΙΝΗΤΡΑ ΚΑΙ ΠΑΡΑΚΙΝΗΣΗ Διδάσκων: Μανασάκης Κωνσταντίνος ΤΜΗΜΑ ΠΟΛΙΤΙΚΗΣ ΕΠΙΣΤΗΜΗΣ Τα κείμενα και τα διαγράμματα

Διαβάστε περισσότερα

Οργανωτική Θεωρία και Οργανωσιακή Συμπεριφορά

Οργανωτική Θεωρία και Οργανωσιακή Συμπεριφορά ΑΡΙΣΤΟΤΕΛΕΙΟ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΘΕΣΣΑΛΟΝΙΚΗΣ ΑΝΟΙΚΤΑ ΑΚΑΔΗΜΑΪΚΑ ΜΑΘΗΜΑΤΑ Οργανωτική Θεωρία και Οργανωσιακή Συμπεριφορά Ενότητα 3: Υποκίνηση Ευγενία Πετρίδου Άδειες Χρήσης Το παρόν εκπαιδευτικό υλικό υπόκειται

Διαβάστε περισσότερα

ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΚΑΙ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ. Κεφάλαιο 3 ο

ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΚΑΙ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ. Κεφάλαιο 3 ο ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΚΑΙ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ ΕΠΙΜΕΛΕΙΑ: ΝΙΚΟΛΑΟΣ Χ. ΤΖΟΥΜΑΚΑΣ ΟΙΚΟΝΟΜΟΛΟΓΟΣ Κεφάλαιο 3 ο Διεύθυνση-Παρακίνηση 3.1. Ηγεσία-Βασικές έννοιες Η επιτυχία των επιχειρήσεων ή των οργανισμών

Διαβάστε περισσότερα

Οργάνωση και Διοίκηση Πωλήσεων Ενότητα 5η: Υποκίνηση πωλητών

Οργάνωση και Διοίκηση Πωλήσεων Ενότητα 5η: Υποκίνηση πωλητών Οργάνωση και Διοίκηση Πωλήσεων Ενότητα 5η: Υποκίνηση πωλητών Θεοδωρίδης Προκόπης Σχολή Οργάνωσης και Διοίκησης Επιχειρήσεων Τμήμα Διοίκησης Επιχειρήσεων Αγροτικών Προϊόντων & Τροφίμων (Δ.Ε.Α.Π.Τ.) 1 Σκοπός

Διαβάστε περισσότερα

Μελέτη Λειτουργίας Οργάνωσης και Μηχανισμών Παρακίνησης Εργαζομένων στο Δημόσιο Τομέα

Μελέτη Λειτουργίας Οργάνωσης και Μηχανισμών Παρακίνησης Εργαζομένων στο Δημόσιο Τομέα Μελέτη Λειτουργίας Οργάνωσης και Μηχανισμών Παρακίνησης Εργαζομένων στο Δημόσιο Τομέα Ονοματεπώνυμο : ΠΕΤΡΟΣ ΠΕΤΡΟΠΟΥΛΟΣ Σειρά: 12 Επιβλέπων Καθηγητής: ΑΝΤΩΝΗΣ ΙΩΑΝΝΙΔΗΣ Δεκέμβριος 2015 Σκοπός Η μέτρηση

Διαβάστε περισσότερα

ΤΕΙ ΛΑΡΙΣΑΣ - ΛΑΜΙΑΣ. Ενθάρρυνση Επιχειρηματικών Δράσεων, Καινοτομικών Εφαρμογών και Μαθημάτων Επιλογής Φοιτητών ΤΕΙ Λάρισας - Λαμίας PLEASE ENTER

ΤΕΙ ΛΑΡΙΣΑΣ - ΛΑΜΙΑΣ. Ενθάρρυνση Επιχειρηματικών Δράσεων, Καινοτομικών Εφαρμογών και Μαθημάτων Επιλογής Φοιτητών ΤΕΙ Λάρισας - Λαμίας PLEASE ENTER ΤΕΙ ΛΑΡΙΣΑΣ - ΛΑΜΙΑΣ Ενθάρρυνση Επιχειρηματικών Δράσεων, Καινοτομικών Εφαρμογών και Μαθημάτων Επιλογής Φοιτητών ΤΕΙ Λάρισας - Λαμίας PLEASE ENTER ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΟ ΥΛΙΚΟ ΚΕΦΑΛΑΙΟ 11 «Ο ΡΟΛΟΣ ΤΗΣ ΥΠΟΚΙΝΗΣΗΣ

Διαβάστε περισσότερα

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΣ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ ΗΓΕΣΙΑ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ ΕΣΤΙΑΣΗ ΣΕ ΠΕΛΑΤΗ & ΑΓΟΡΑ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΔΙΕΡΓΑΣΙΩΝ

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΣ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ ΗΓΕΣΙΑ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ ΕΣΤΙΑΣΗ ΣΕ ΠΕΛΑΤΗ & ΑΓΟΡΑ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΔΙΕΡΓΑΣΙΩΝ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ ΗΓΕΣΙΑ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΣ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ ΕΣΤΙΑΣΗ ΣΕ ΠΕΛΑΤΗ & ΑΓΟΡΑ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΔΙΕΡΓΑΣΙΩΝ ΠΡΩΤΕΣ ΥΛΕΣ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟ ΜΗΧΑΝΕΣ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ ΧΡΗΜΑΤΙΚΟΙ ΠΟΡΟΙ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΑ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ

Διαβάστε περισσότερα

Διοίκηση Αθλητισμού και Αναψυχής

Διοίκηση Αθλητισμού και Αναψυχής ΑΡΙΣΤΟΤΕΛΕΙΟ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΘΕΣΣΑΛΟΝΙΚΗΣ ΑΝΟΙΧΤΑ ΑΚΑΔΗΜΑΙΚΑ ΜΑΘΗΜΑΤΑ Διοίκηση Αθλητισμού και Αναψυχής : Παρακίνηση Νικόλαος Θεοδωράκης Επίκουρος Καθηγητής Τ.Ε.Φ.Α.Α Σερρών, Α.Π.Θ Άδειες Χρήσης Το παρόν εκπαιδευτικό

Διαβάστε περισσότερα

Παρακίνηση των Εργαζομένων Αποδοχή των Αλλαγών Ηγεσία

Παρακίνηση των Εργαζομένων Αποδοχή των Αλλαγών Ηγεσία Παρακίνηση των Εργαζομένων Αποδοχή των Αλλαγών Ηγεσία 1 Κίνητρα για τους Εργαζόμενους Η αποτελεσματικότητα κάθε εργαζομένου είναι συνάρτηση των προσόντων που απαιτεί η θέση του περιεχόμενου της εργασίας

Διαβάστε περισσότερα

Ο ρόλος των κινήτρων συμμετοχής σε δράσεις Διά Βίου μάθησης

Ο ρόλος των κινήτρων συμμετοχής σε δράσεις Διά Βίου μάθησης Ο ρόλος των κινήτρων συμμετοχής σε δράσεις Διά Βίου μάθησης Δια Βίου Μάθηση και Βιβλιοθήκες - ENTITLE Επίκ. καθηγήτρια Περιεχόμενα 1.Εισαγωγή 2.Θεωρίες Κινήτρων 2.1 Θεωρίες Προσωπικότητας 2.2 Γνωστικές

Διαβάστε περισσότερα

ΤΕΙ ΚΑΛΑΜΑΤΑΣ - ΧΡΗΜΕ ΑΡΧΕΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΘΕΡΙΝΟ ΕΞΑΜ ΥΠΟΚΙΝΗΣΗ - ΚΙΝΗΤΡΑ

ΤΕΙ ΚΑΛΑΜΑΤΑΣ - ΧΡΗΜΕ ΑΡΧΕΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΘΕΡΙΝΟ ΕΞΑΜ ΥΠΟΚΙΝΗΣΗ - ΚΙΝΗΤΡΑ ΤΕΙ ΚΑΛΑΜΑΤΑΣ - ΧΡΗΜΕ ΑΡΧΕΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΘΕΡΙΝΟ ΕΞΑΜ. 2012 ΥΠΟΚΙΝΗΣΗ - ΚΙΝΗΤΡΑ Υποκίνηση Τί είναι αυτό που καθοδηγεί ή τροποποιεί τη συμπεριφορά μας; Γιατί αυξάνουμε την προσπάθειά μας για να επιτύχουμε;

Διαβάστε περισσότερα

Κεφάλαιο 3 ο ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΕΣ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ

Κεφάλαιο 3 ο ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΕΣ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ Κεφάλαιο 3 ο ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΕΣ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ 1. Διεύθυνση Να σημειώσετε με κύκλο την απάντηση που πιστεύετε ότι ταιριάζει στην κάθε περίπτωση: 1. Ηγέτης είναι το άτομο εκείνο το οποίο: Α. ελέγχει τους υφιστάμενους

Διαβάστε περισσότερα

23/2/2017. Management Ηγεσία. Ηγεσία. Στρατηγική. Διοίκηση. Γ. Ζάχου ICBS 2

23/2/2017. Management Ηγεσία. Ηγεσία. Στρατηγική. Διοίκηση. Γ. Ζάχου ICBS 2 Management Ηγεσία Ηγεσία Στρατηγική Διοίκηση Γ. Ζάχου ICBS 2 1 Management Functions Προγραμματισμός Ηγεσία Οργάνωση Έλεγχος Γ. Ζάχου ICBS 3 Ηγεσία και HR Ηγεσία Διαφέρει η ηγεσία (Leadership) από τη διοίκηση(management)?

Διαβάστε περισσότερα

υπόψη τους σκοπούς, τις ανάγκες και τα κίνητρά τους.»

υπόψη τους σκοπούς, τις ανάγκες και τα κίνητρά τους.» «Η συμπεριφορά των ανθρώπων γίνεται κατανοητή, αν λάβουμε υπόψη τους σκοπούς, τις ανάγκες και τα κίνητρά τους.» Thomas Mann, 1875-1955, Γερμανός συγγραφέας [Νόμπελ 1929] Καθένας από τους εργαζομένους,

Διαβάστε περισσότερα

Αρχές Οργάνωσης και Διοίκησης Επιχειρήσεων και Υπηρεσιών ΝΙΚΟΛΑΟΣ Χ. ΤΖΟΥΜΑΚΑΣ ΟΙΚΟΝΟΜΟΛΟΓΟΣ ΠΡΟΣΟΜΟΙΩΣΗ ΔΙΑΓΩΝΙΣΜΑΤΩΝ 3

Αρχές Οργάνωσης και Διοίκησης Επιχειρήσεων και Υπηρεσιών ΝΙΚΟΛΑΟΣ Χ. ΤΖΟΥΜΑΚΑΣ ΟΙΚΟΝΟΜΟΛΟΓΟΣ ΠΡΟΣΟΜΟΙΩΣΗ ΔΙΑΓΩΝΙΣΜΑΤΩΝ 3 Αρχές Οργάνωσης και Διοίκησης Επιχειρήσεων και Υπηρεσιών ΕΠΙΜΕΕΙΑ: ΝΙΚΟΑΟ Χ. ΤΖΟΥΜΑΚΑ ΟΙΚΟΝΟΜΟΟΓΟ ΠΡΟΟΜΟΙΩΗ ΔΙΑΓΩΝΙΜΑΤΩΝ 3 Κεφάλαιο 3 ο ΔΙΕΥΘΥΝΗ ΠΑΡΑΚΙΝΗΗ ΔΥΝΑΜΙΚΗ ΟΜΑΔΩΝ Ομάδα Α Ερωτήσεις ωστού άθους

Διαβάστε περισσότερα

ΤΥΠΕΤ - Κινητοποίηση Ανθρώπινου Δυναμικού/ Διαχείριση Ανθρωπίνων Πόρων

ΤΥΠΕΤ - Κινητοποίηση Ανθρώπινου Δυναμικού/ Διαχείριση Ανθρωπίνων Πόρων ΤΥΠΕΤ - Κινητοποίηση Ανθρώπινου Δυναμικού/ Διαχείριση Ανθρωπίνων Πόρων Διαπροσωπικές Σχέσεις στο Χώρο Εργασίας: Παρακίνηση Ενδυνάμωση - Επαναπληροφόρηση Στόχοι Εκπαιδευτικού Προγράμματος Να διερευνήσουμε

Διαβάστε περισσότερα

I. Παρακίνηση των Εργαζοµένων Κίνητρα για τους Εργαζόµενους. Η αποτελεσµατικότητα κάθε εργαζοµένου είναι συνάρτηση

I. Παρακίνηση των Εργαζοµένων Κίνητρα για τους Εργαζόµενους. Η αποτελεσµατικότητα κάθε εργαζοµένου είναι συνάρτηση ΜΑΘΗΜΑ 7 Ο Η Λειτουργία της Διεύθυνσης Παρακίνηση I. Παρακίνηση των Εργαζοµένων Κίνητρα για τους Εργαζόµενους Η αποτελεσµατικότητα κάθε εργαζοµένου είναι συνάρτηση - των προσόντων που απαιτεί η θέση -

Διαβάστε περισσότερα

ΔΙΕΥΘΥΝΣΗ-ΚΑΘΟΔΗΓΗΣΗ

ΔΙΕΥΘΥΝΣΗ-ΚΑΘΟΔΗΓΗΣΗ ΔΙΕΥΘΥΝΣΗ-ΚΑΘΟΔΗΓΗΣΗ - ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ -ΠΑΡΑΚΙΝΗΣΗ -ΗΓΕΣΙΑ -ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑ -ΕΡΓΑΣΙΑΚΕΣ ΟΜΑΕΣ Η Διοίκηση (ή το μάνατζμεντ) των Ανθρώπινων Πόρων (HRM) μπορεί να ορισθεί ως η διαδικασία επίτευξης των

Διαβάστε περισσότερα

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3 (ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΕΣ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ ΔΙΕΥΘΥΝΣΗ)

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3 (ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΕΣ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ ΔΙΕΥΘΥΝΣΗ) ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3 (ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΕΣ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ ΔΙΕΥΘΥΝΣΗ) Να σημειώσετε με Σ (σωστό) ή Λ (λάθος) στο τέλος των προτάσεων: 1. Η ύπαρξη των παραγόντων «υγιεινής» ή «διατήρησης» (κατά τον Herzberg) δημιουργεί ευχαρίστηση

Διαβάστε περισσότερα

Οργανωσιακός Σχεδιασμός και Ανάπτυξη Ανθρωπίνου Δυναμικού

Οργανωσιακός Σχεδιασμός και Ανάπτυξη Ανθρωπίνου Δυναμικού Οργανωσιακός Σχεδιασμός και Ανάπτυξη Ανθρωπίνου Δυναμικού ΔΗΜΗΤΡΙΟΣ ΒΑΡΟΥΤΑΣ ΑΝΤΩΝΙΟΣ ΚΑΡΓΑΣ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΩΝ ΣΠΟΥΔΩΝ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΤΩΝ ΤΗΛΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑΚΏΝ ΔΙΚΤΥΩΝ 2016-2017 Περίγραμμα Μαθήματος

Διαβάστε περισσότερα

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3 ο : Διεύθυνση (Ηγεσία)

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3 ο : Διεύθυνση (Ηγεσία) ΜΑΘΗΜΑ / ΤΑΞΗ : Οργάνωση & Διοίκηση ΣΕΙΡΑ: ΗΜΕΡΟΜΗΝΙΑ: ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3 ο : Διεύθυνση (Ηγεσία) ΟΜΑΔΑ Α Για τις προτάσεις Α.1 μέχρι και Α.6, να γράψετε στο τετράδιό σας τον αριθμό της καθεμιάς και δίπλα σε κάθε

Διαβάστε περισσότερα

IX.Παρακίνηση των Εργαζομένων Κίνητρα για τους Εργαζόμενους

IX.Παρακίνηση των Εργαζομένων Κίνητρα για τους Εργαζόμενους Κίνητρα για τους Εργαζόμενους 230 Σημαντική η παροχή κινήτρων Για την επιλογή μιας επιχείρησης έναντι κάποιας άλλης Για να προσπαθούν για την εκτέλεση της εργασίας Για να είναι η εκτέλεση της εργασίας

Διαβάστε περισσότερα

3.3 Διεύθυνση. Ηγέτης μπορεί να είναι ο οποιοσδήποτε άνθρωπος στην ομάδα του.

3.3 Διεύθυνση. Ηγέτης μπορεί να είναι ο οποιοσδήποτε άνθρωπος στην ομάδα του. 3.3 Διεύθυνση 3.3.1 Ηγεσία - Βασικές έννοιες Οι επιχειρήσεις και οι οργανισμοί έχουν πλέον κατανοήσει ότι, για να εξασφαλίσουν την επιτυχία τους, δεν αρκεί να διαθέτουν στελέχη τα οποία είναι μόνο ικανοί

Διαβάστε περισσότερα

ΜΕΘΟΔΟΣ -ΕΥΡΗΜΑΤΑ ΑΝΑΖΗΤΗΣΗ ΑΡΘΡΩΝ ΣΤΗΝ ΜΗΧΑΝΗ ΑΝΑΖΗΤΗΣΗΣ PUBMED ΜΕ ΛΕΞΕΙΣ ΚΛΕΙΔΙΑ: ΙΚΑΝΟΠΟΙΗΣΗ, ΝΟΣΗΛΕΥΤΗΣ, ΑΥΤΟΝΟΜΙΑ, ΑΠΟΔΟΣΗ, ΠΑΡΑΓΟΝΤΑΣ

ΜΕΘΟΔΟΣ -ΕΥΡΗΜΑΤΑ ΑΝΑΖΗΤΗΣΗ ΑΡΘΡΩΝ ΣΤΗΝ ΜΗΧΑΝΗ ΑΝΑΖΗΤΗΣΗΣ PUBMED ΜΕ ΛΕΞΕΙΣ ΚΛΕΙΔΙΑ: ΙΚΑΝΟΠΟΙΗΣΗ, ΝΟΣΗΛΕΥΤΗΣ, ΑΥΤΟΝΟΜΙΑ, ΑΠΟΔΟΣΗ, ΠΑΡΑΓΟΝΤΑΣ ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΠΟΥ ΕΠΗΡΕΑΖΟΥΝ ΤΗΝ ΙΚΑΝΟΠΟΙΗΣΗ ΤΩΝ ΕΠΑΓΓΕΛΜΑΤΙΩΝ ΥΓΕΙΑΣ ΑΠΟ ΤΗΝ ΕΡΓΑΣΙΑ ΜΑΛΛΙΑΡΟΥ ΜΑΡΙΑ Λοχαγός, Νοσηλεύτρια Ψυχικής Υγείας M.Sc Πληροφορική Υγεία Μεταπτυχιακή φοιτήτρια Διοίκησης Μονάδων Υγείας

Διαβάστε περισσότερα

ΜΕΘΟΔΟΛΟΓΙΑ ΕΡΕΥΝΑΣ ΓΙΑ ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΑ ΣΤΕΛΕΧΗ

ΜΕΘΟΔΟΛΟΓΙΑ ΕΡΕΥΝΑΣ ΓΙΑ ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΑ ΣΤΕΛΕΧΗ ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΔΗΜΟΚΡΑΤΙΑ Ανώτατο Εκπαιδευτικό Ίδρυμα Πειραιά Τεχνολογικού Τομέα ΜΕΘΟΔΟΛΟΓΙΑ ΕΡΕΥΝΑΣ ΓΙΑ ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΑ ΣΤΕΛΕΧΗ Ενότητα: ΜΕΛΕΤΗ ΠΕΡΙΠΤΩΣΗΣ 2 ΧΑΛΙΚΙΑΣ ΜΙΛΤΙΑΔΗΣ ΤΜΗΜΑ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ Άδειες

Διαβάστε περισσότερα

Ηγεσία. Ενότητα 8: Ηγεσία στις ομάδες. Δρ. Καταραχιά Ανδρονίκη Τμήμα Λογιστικής και Χρηματοοικονομικής

Ηγεσία. Ενότητα 8: Ηγεσία στις ομάδες. Δρ. Καταραχιά Ανδρονίκη Τμήμα Λογιστικής και Χρηματοοικονομικής Ηγεσία Ενότητα 8: Ηγεσία στις ομάδες Δρ. Καταραχιά Ανδρονίκη Τμήμα Λογιστικής και Χρηματοοικονομικής Άδειες Χρήσης Το παρόν εκπαιδευτικό υλικό υπόκειται σε άδειες χρήσης Creative Commons. Για εκπαιδευτικό

Διαβάστε περισσότερα

ΠΡΟΤΕΙΝΟΜΕΝΟ ΔΙΑΓΩΝΙΣΜΑ ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΚΑΙ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ ΟΜΑΔΑ Α ΕΡΩΤΗΣΕΙΣ ΣΩΣΤΟΥ-ΛΑΘΟΥΣ

ΠΡΟΤΕΙΝΟΜΕΝΟ ΔΙΑΓΩΝΙΣΜΑ ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΚΑΙ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ ΟΜΑΔΑ Α ΕΡΩΤΗΣΕΙΣ ΣΩΣΤΟΥ-ΛΑΘΟΥΣ ΠΡΟΤΕΙΝΟΜΕΝΟ ΔΙΑΓΩΝΙΣΜΑ ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΚΑΙ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ ΟΜΑΔΑ Α ΕΡΩΤΗΣΕΙΣ ΣΩΣΤΟΥ-ΛΑΘΟΥΣ 1. Η ποσοτική βελτίωση της επικοινωνίας, επιδιώκει τον περιορισμό των αποκλίσεων μεταξύ

Διαβάστε περισσότερα

H Έννοια και η Φύση του Προγραμματισμού. Αθανασία Καρακίτσιου, PhD

H Έννοια και η Φύση του Προγραμματισμού. Αθανασία Καρακίτσιου, PhD H Έννοια και η Φύση του Προγραμματισμού Αθανασία Καρακίτσιου, PhD 1 Η Διαδικασία του προγραμματισμού Προγραμματισμός είναι η διαδικασία καθορισμού στόχων και η επιλογή μιας μελλοντικής πορείας για την

Διαβάστε περισσότερα

Οργανωτική Θεωρία και Οργανωσιακή Συμπεριφορά

Οργανωτική Θεωρία και Οργανωσιακή Συμπεριφορά ΑΡΙΣΤΟΤΕΛΕΙΟ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΘΕΣΣΑΛΟΝΙΚΗΣ ΑΝΟΙΚΤΑ ΑΚΑΔΗΜΑΪΚΑ ΜΑΘΗΜΑΤΑ Οργανωτική Θεωρία και Οργανωσιακή Συμπεριφορά Ενότητα 2: Προσωπικά Χαρακτηριστικά Ευγενία Πετρίδου Άδειες Χρήσης Το παρόν εκπαιδευτικό

Διαβάστε περισσότερα

Κεφάλαιο. Παρακίνηση και επιβράβευση εργαζομένων

Κεφάλαιο. Παρακίνηση και επιβράβευση εργαζομένων 10 Κεφάλαιο Παρακίνηση και επιβράβευση εργαζομένων Μαθησιακά αποτελέσματα Ορίστε και εξηγήστε την παρακίνηση Συγκρίνετε και αντιπαραβάλετε πρώιμες θεωρίες παρακίνησης Συγκρίνετε και αντιπαραβάλετε σύγχρονες

Διαβάστε περισσότερα

Εισηγητής Δρ. Αβραάμ Παπασταθόπουλος. Δρ. Αβραάμ Παπασταθόπουλος

Εισηγητής Δρ. Αβραάμ Παπασταθόπουλος. Δρ. Αβραάμ Παπασταθόπουλος Εισηγητής Δύναμη: Η πιθανότητα που έχει ο «άνθρωπος» να είναι σε θέση να «περάσει» τις δικές του επιθυμίες μέσα από μία κοινωνική σχέση παρά την αντίσταση. Εξουσία: Η εξουσία ορίζεται ως το νόμιμο δικαίωμα

Διαβάστε περισσότερα

Εκπαιδευτική Μονάδα 1.1: Τεχνικές δεξιότητες και προσόντα

Εκπαιδευτική Μονάδα 1.1: Τεχνικές δεξιότητες και προσόντα Εκπαιδευτική Μονάδα 1.1: Τεχνικές δεξιότητες και προσόντα Πέρα από την τυπολογία της χρηματοδότησης, των εμπλεκόμενων ομάδων-στόχων και την διάρκεια, κάθε project διακρατικής κινητικότητας αποτελεί μια

Διαβάστε περισσότερα

Ανθρώπινο Δυναμικό. Ενότητα 3 Μίκρο Περιβάλλον Επιχείρησης

Ανθρώπινο Δυναμικό. Ενότητα 3 Μίκρο Περιβάλλον Επιχείρησης Ανθρώπινο Δυναμικό Ενότητα 3 Μίκρο Περιβάλλον Επιχείρησης Μάκρο Πολιτικό Φυσικό Τεχνολογικό Φυσικό Υποκίνηση Μίκρο Μέσο Στρατηγική Ανομοιογένεια Ομάδες Μάθηση& Ανάπτυξη Νομικό Ευκαιρίες & Απειλές Mgt &

Διαβάστε περισσότερα

ΥΠΟΚΙΝΗΣΗ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΩΝ ΣΤΟ ΔΗΜΟΣΙΟ ΤΟΜΕΑ

ΥΠΟΚΙΝΗΣΗ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΩΝ ΣΤΟ ΔΗΜΟΣΙΟ ΤΟΜΕΑ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΘΕΣΣΑΛΙΑΣ ΤΜΗΜΑ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΩΝ ΕΠΙΣΤΗΜΩΝ ΠΜΣ: ΕΦΑΡΜΟΣΜΕΝΗ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗ ΔΙΠΛΩΜΑΤΙΚΗ ΕΡΓΑΣΙΑ ΜΕ ΘΕΜΑ: ΥΠΟΚΙΝΗΣΗ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΩΝ ΣΤΟ ΔΗΜΟΣΙΟ ΤΟΜΕΑ ΜΕΛΕΤΗ ΠΕΡΙΠΤΩΣΗΣ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟΥ ΘΕΣΣΑΛΙΑΣ Αλεξάνδρα Αναστασίου

Διαβάστε περισσότερα

3 ο Κ Ε Φ Α Λ Α Ι Ο Α. ΕΡΩΤΗΣΕΙΣ ΚΛΕΙΣΤΟΥ ΤΥΠΟΥ

3 ο Κ Ε Φ Α Λ Α Ι Ο Α. ΕΡΩΤΗΣΕΙΣ ΚΛΕΙΣΤΟΥ ΤΥΠΟΥ 3 ο Κ Ε Φ Α Λ Α Ι Ο ΙΟΙΚΗΤΙΚΕΣ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ Α. ΕΡΩΤΗΣΕΙΣ ΚΛΕΙΣΤΟΥ ΤΥΠΟΥ Ερωτήσεις της µορφής «σωστό λάθος» Να χαρακτηρίσετε µε Σ (σωστό) ή µε Λ (λάθος) καθεµιά από τις παρακάτω προτάσεις. 1. Ένα ιδιωτικό

Διαβάστε περισσότερα

10 / ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ

10 / ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ ΠΡΟΛΟΓΟΣ....... 15 ΕΙΣΑΓΩΓΗ....... 19 1. Γενικά......... 19 2. Τι υπαγορεύει τη σωστή διοίκηση των ανθρώπινων πόρων... 19 3. Αρμοδιότητες της διοίκησης των ανθρώπινων πόρων... 20 4. O ρόλος

Διαβάστε περισσότερα

Καταγραφή αναγκών στελεχών της δημόσιας διοίκησης

Καταγραφή αναγκών στελεχών της δημόσιας διοίκησης Καταγραφή αναγκών στελεχών της δημόσιας διοίκησης Ειρήνη Ρήγου Εισαγωγή Για να επιτευχθεί μια Διοικητική Μεταρρύθμιση στην Ελλάδα, δεν αρκεί μόνο το να σχεδιάζονται πολιτικές σε εθνική κλίμακα παρακολουθώντας

Διαβάστε περισσότερα

ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΗ ΕΠΙΣΤΗΜΗ. Ενότητα #9: ΤΕΧΝΙΚΕΣ ΠΑΡΑΚΙΝΗΣΗΣ

ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΗ ΕΠΙΣΤΗΜΗ. Ενότητα #9: ΤΕΧΝΙΚΕΣ ΠΑΡΑΚΙΝΗΣΗΣ ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΔΗΜΟΚΡΑΤΙΑ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΚΡΗΤΗΣ ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΗ ΕΠΙΣΤΗΜΗ Ενότητα #9: ΤΕΧΝΙΚΕΣ ΠΑΡΑΚΙΝΗΣΗΣ Διδάσκων: Μανασάκης Κωνσταντίνος ΤΜΗΜΑ ΠΟΛΙΤΙΚΗΣ ΕΠΙΣΤΗΜΗΣ Τα κείμενα και τα διαγράμματα της παρουσίασης έχουν

Διαβάστε περισσότερα

Διαχείριση Ανθρώπινου Δυναμικού ή Διοίκηση Προσωπικού. Έννοια και Περιεχόμενο

Διαχείριση Ανθρώπινου Δυναμικού ή Διοίκηση Προσωπικού. Έννοια και Περιεχόμενο Διαχείριση Ανθρώπινου Δυναμικού ή Διοίκηση Προσωπικού Έννοια και Περιεχόμενο 1.1 Ορισμός O Η Διοίκηση προσωπικού αποτελεί ειδικό κλάδο στο πλαίσιο της επιστήμης του Management. Aναφέρεται στο σύνολο των

Διαβάστε περισσότερα

ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΣΤΟ MANAGEMENT ΣΗΜΕΙΩΣΕΙΣ ΕΡΓΑΣΤΗΡΙΟΥ. Ορισμοί

ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΣΤΟ MANAGEMENT ΣΗΜΕΙΩΣΕΙΣ ΕΡΓΑΣΤΗΡΙΟΥ. Ορισμοί Ορισμοί Ηγεσία είναι η διαδικασία με την οποία ένα άτομο επηρεάζει άλλα άτομα για την επίτευξη επιθυμητών στόχων. Σε μια επιχείρηση, η διαδικασία της ηγεσίας υλοποιείται από ένα στέλεχος που κατευθύνει

Διαβάστε περισσότερα

GENERATION Y. in the workplace. Οικονομικό Πανεπιστήμιο Αθηνών ΜΠΣ Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού

GENERATION Y. in the workplace. Οικονομικό Πανεπιστήμιο Αθηνών ΜΠΣ Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού GENERATION Y in the workplace Οικονομικό Πανεπιστήμιο Αθηνών ΜΠΣ Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού Τι θα συζητήσουμε Γνωριμία με τη γενιά Υ Η έρευνά μας Αποτελέσματα της έρευνάς μας Προσέλκυση Παρακίνηση

Διαβάστε περισσότερα

ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΤΡΙΤΟ: <<Διοικητικές λειτουργίες>> Διεύθυνση. Μάθημα 11 ο

ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΤΡΙΤΟ: <<Διοικητικές λειτουργίες>> Διεύθυνση. Μάθημα 11 ο ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΤΡΙΤΟ: . 3.3. Διεύθυνση. Μάθημα 11 ο 3.3.1. Ηγεσία Βασικές έννοιες. Ερ.1. Να ορίσετε την έννοια του ηγέτη, να δώσετε παραδείγματα. Οι επιχειρήσεις και οι οργανισμοί

Διαβάστε περισσότερα

ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ ΤΟΥ MANAGEMENT

ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ ΤΟΥ MANAGEMENT MANAGEMENT ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΣΗΜΑΙΝΕΙ ΣΩΣΤΗ ΕΚΤΕΛΕΣΗ ΤΩΝ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΩΝ ΤΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ, ΟΙ ΟΠΟΙΕΣ ΕΚΤΕΛΟΥΝΤΑΙ ΚΑΘΗΜΕΡΙΝΑ ΜΕΣΑ ΣΕ ΜΙΑ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ ΚΑΙ ΑΛΛΗΛΟΕΠΗΡΕΑΖΟΝΤΑΙ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ ΤΟΥ MANAGEMENT 1.ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟΣ

Διαβάστε περισσότερα

Αρχές Διοίκησης Επιχειρήσεων

Αρχές Διοίκησης Επιχειρήσεων Σημειώσεις Αρχές Διοίκησης Επιχειρήσεων Βελισσαρίου Ευστάθιος Καθηγητής 1. Ιστορική εξέλιξη της επιστήμης του management Ο όρος management μπορεί να αποδοθεί στα ελληνικά ως «Οργάνωση και Διοίκηση». Ο

Διαβάστε περισσότερα

ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ. Ηγεσία

ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ. Ηγεσία ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ Ηγεσία Διδάσκουσα: Αφροδίτη Δαλακούρα ΔΙΟΙΚΗΣΗ: ΟΙ ΡΟΛΟΙ ΤΟΥ ΠΡΟΪΣΤΑΜΕΝΟΥ ΗΓΕΤΗΣ MANAGER COACH 1 Κλασική-μηχανιστική αντίληψη Το παλιό μοντέλο διοίκησης: οικονομικές-υλικές

Διαβάστε περισσότερα

ΕΡΕΥΝΑ ΓΙΑ ΤΗΝ ΙΚΑΝΟΠΟΙΗΣΗ ΤΩΝ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΩΝ ΤΟΥ Τ.Ε.Ι. ΚΡΗΤΗΣ 2014

ΕΡΕΥΝΑ ΓΙΑ ΤΗΝ ΙΚΑΝΟΠΟΙΗΣΗ ΤΩΝ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΩΝ ΤΟΥ Τ.Ε.Ι. ΚΡΗΤΗΣ 2014 ΤΜΗΜΑ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΣΧΟΛΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ & ΟΙΚΟΝΟΜΙΑΣ Ικανοποίηση των Εργαζομένων του Τ.Ε.Ι. Κρήτης 2014 Συνοπτική Έκδοση Ηράκλειο, Σεπτέμβριος 2014 ΕΡΕΥΝΑ ΓΙΑ ΤΗΝ ΙΚΑΝΟΠΟΙΗΣΗ ΤΩΝ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΩΝ ΤΟΥ Τ.Ε.Ι.

Διαβάστε περισσότερα

ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΣΤΕΡΕΑΣ ΕΛΛΑΔΑΣ- ΤΜΗΜΑ ΠΕΡΙΦΕΡΕΙΑΚΗΣ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗΣ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ, ΜΑΘΗΜΑ: ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΚΑΙ ΦΥΣΙΚΩΝ ΠΟΡΩΝ- ΧΡΙΣΤΟΣ ΑΠ.

ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΣΤΕΡΕΑΣ ΕΛΛΑΔΑΣ- ΤΜΗΜΑ ΠΕΡΙΦΕΡΕΙΑΚΗΣ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗΣ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ, ΜΑΘΗΜΑ: ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΚΑΙ ΦΥΣΙΚΩΝ ΠΟΡΩΝ- ΧΡΙΣΤΟΣ ΑΠ. Χ. ΑΠ. ΛΑΔΙΑΣ Η αμοιβή αποτελεί ανταπόδοση προς τους εργαζόμενους για τη συμμετοχή τους στην κοινή προσπάθεια για την επίτευξη των στόχων της επιχείρησης. Είναι το κυριότερο και αποτελεσματικότερο μέσο

Διαβάστε περισσότερα

Εργαστήριο Στρατηγικής και Επιχειρηματικότητας. «Ενισχύοντας τις επιχειρηματικές προθέσεις των νέων»

Εργαστήριο Στρατηγικής και Επιχειρηματικότητας. «Ενισχύοντας τις επιχειρηματικές προθέσεις των νέων» Εργαστήριο Στρατηγικής και Επιχειρηματικότητας Κοδριγκτώνος 12, 210 8203573, 210 8203 803 http://este.dmst.aueb.gr/ «Ενισχύοντας τις επιχειρηματικές προθέσεις των νέων» ΣΚΟΠΟΣ ΤΗΣ ΕΡΕΥΝΑΣ Η προώθηση της

Διαβάστε περισσότερα

Παιδαγωγική Ψυχολογία Βιομηχανική Ψυχολογία

Παιδαγωγική Ψυχολογία Βιομηχανική Ψυχολογία ΠΑΙΔΑΓΩΓΙΚΗ ΕΠΙΜΟΡΦΩΣΗ ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΩΝ ΤΟΥ ΟΑΕΔ Παιδαγωγική Ψυχολογία Βιομηχανική Ψυχολογία ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΘΗΝΩΝ ΑΝΩΤΑΤΗ ΣΧΟΛΗ ΠΑΙΔΑΓΩΓΙΚΗΣ ΚΑΙ ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΚΗΣ ΕΠΙΣΤΗΜΟΝΙΚΟΣ ΥΠΕΥΘΥΝΟΣ ΕΝΟΤΗΤΑΣ: Μαρμαρινός Ιωάννης

Διαβάστε περισσότερα

I. Παρακίνηση των Εργαζοµένων Κίνητρα για τους Εργαζόµενους

I. Παρακίνηση των Εργαζοµένων Κίνητρα για τους Εργαζόµενους ΜΑΘΗΜΑ 7 Ο Η Λειτουργία της Διεύθυνσης Παρακίνηση I. Παρακίνηση των Εργαζοµένων Κίνητρα για τους Εργαζόµενους Η αποτελεσµατικότητα κάθε εργαζοµένου είναι συνάρτηση των προσόντων που απαιτεί η θέση του

Διαβάστε περισσότερα

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ ΚΑΙ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ ΚΑΙ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ ΚΑΙ Διοίκηση Επιχειρήσεων Έννοια του Μάνατζμεντ Ικανότητες των Μάνατζερ Στόχοι του Μάνατζμεντ Βασικές Λειτουργίες του Μάνατζμεντ Σχεδιασμός Οργάνωση Διεύθυνση Έλεγχος Εφαρμογή του Μάνατζμεντ

Διαβάστε περισσότερα

Πανεπιστήμιο Πειραιώς

Πανεπιστήμιο Πειραιώς Π αν επ ισ τή μι ο Π ειρ αι ώ ς ΕΙΣΑΓΩΓΗ Το σύγχρονο οικονομικό περιβάλλον χαρακτηρίζεται από έντονο ανταγωνισμό. Οι ανθρώπινοι πόροι αποκτούν μεγαλύτερη σημασία επειδή μπορούν να αποτελέσουν το ανταγωνιστικό

Διαβάστε περισσότερα

ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΒΙΟΜΗΧΑΝΙΚΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΙΙ

ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΒΙΟΜΗΧΑΝΙΚΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΙΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΒΙΟΜΗΧΑΝΙΚΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΙΙ Ακ. έτος 2013-14 ΠΑΡΑΚΙΝΗΣΗ ΚΑΙ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΙ ΠΑΡΑΚΙΝΗΣΗ Μια ομάδα διεργασιών που προκαλούν, κατευθύνουν και βοηθούν στην διατήρηση της επιθυμητής συμπεριφοράς για την

Διαβάστε περισσότερα

Γενικές αρχές διοίκησης. μιας μικρής επιχείρησης

Γενικές αρχές διοίκησης. μιας μικρής επιχείρησης Γενικές αρχές διοίκησης μιας μικρής επιχείρησης Η επιχείρηση αποτελεί μια παραγωγική - οικονομική μονάδα, με την έννοια ότι συνδυάζει και αξιοποιεί τους συντελεστές παραγωγής (εργασία, κεφάλαιο, γνώση,

Διαβάστε περισσότερα

Περικλέους Σταύρου Χαλκίδα Τ: & F: W:

Περικλέους Σταύρου Χαλκίδα Τ: & F: W: & 6937016375 Προς: Μαθητές Α, Β & Γ Λυκείου / Κάθε ενδιαφερόμενο Αγαπητοί Φίλοι Όπως σίγουρα γνωρίζετε, από τον Ιούνιο του 2010 ένα νέο «ΔΙΑΚΡΟΤΗΜΑ» λειτουργεί και στη Χαλκίδα. Στο Φροντιστήριό μας, κάνοντας

Διαβάστε περισσότερα

Αρχές Οργάνωσης και Διοίκησης Επιχειρήσεων

Αρχές Οργάνωσης και Διοίκησης Επιχειρήσεων Ονοματεπώνυμο: 4 Ο ΚΡΙΤΗΡΙΟ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ (Ενότητες: 3.3.1-3.3.2) Τμήμα: Α Ομάδα Α1. Στις παρακάτω προτάσεις να γράψεις στο τετράδιό σου τον αριθμό της κάθε μιας πρότασης και δίπλα του τη λέξη Σωστό, αν

Διαβάστε περισσότερα

ΕΛΛΗΝΙΚΟ ΑΝΟΙΚΤΟ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ

ΕΛΛΗΝΙΚΟ ΑΝΟΙΚΤΟ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΕΛΛΗΝΙΚΟ ΑΝΟΙΚΤΟ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ Πρόγραµµα Σπουδών Διοίκηση Επιχειρήσεων & Οργανισµών Θεµατική Ενότητα ΔΕΟ 11 Εισαγωγή στη Διοικητική Επιχειρήσεων & Οργανισµών Ακαδ. Έτος 2012-2013 Επαναληπτική Εξέταση (Παρασκευή

Διαβάστε περισσότερα

Έννοια, ρόλος και επιμέρους κατηγοριοποιήσεις των στελεχών του Τραπεζικού κλάδου

Έννοια, ρόλος και επιμέρους κατηγοριοποιήσεις των στελεχών του Τραπεζικού κλάδου Κεφάλαιο 2 Έννοια, ρόλος και επιμέρους κατηγοριοποιήσεις των στελεχών του Τραπεζικού κλάδου Εισαγωγικές Παρατηρήσεις Προκειμένου να προσδιορίσουμε τον πληθυσμό, τον οποίο θα κάλυπτε η συγκεκριμένη έρευνα,

Διαβάστε περισσότερα

εκπαιδευτικο αποτελεσματικότητα του εκπαιδευτικού τυπικών και άτυπων ομάδων από μια δυναμική αλληλεξάρτησης

εκπαιδευτικο αποτελεσματικότητα του εκπαιδευτικού τυπικών και άτυπων ομάδων από μια δυναμική αλληλεξάρτησης Στη πράξη, για να είναι μια σχολική μονάδα αποτελεσματική, είναι απαραίτητη η αρμονική και μεθοδική λειτουργία του κάθε υποσυστήματος: μαθητές, εκπαιδευτικοί, διδακτικοί χώροι, διαθέσιμα μέσα, με σκοπό

Διαβάστε περισσότερα

Α.Τ.Ε.Ι. ΚΑΛΑΜΑΤΑΣ ΤΜΗΜΑ ΛΟΓΟΘΕΡΑΠΕΙΑΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ ΥΓΕΙΑΣ. ΚΕΦΑΛΑΙΟ 7 Υποκίνηση εργαζομένων

Α.Τ.Ε.Ι. ΚΑΛΑΜΑΤΑΣ ΤΜΗΜΑ ΛΟΓΟΘΕΡΑΠΕΙΑΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ ΥΓΕΙΑΣ. ΚΕΦΑΛΑΙΟ 7 Υποκίνηση εργαζομένων Α.Τ.Ε.Ι. ΚΑΛΑΜΑΤΑΣ ΤΜΗΜΑ ΛΟΓΟΘΕΡΑΠΕΙΑΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ ΥΓΕΙΑΣ ΚΕΦΑΛΑΙΟ 7 Υποκίνηση εργαζομένων ΔΙΔΑΣΚΟΥΣΑ: Ιωάννα Καραμήτρη ΚΑΛΑΜΑΤΑ Ακαδημαϊκό έτος: 2012-2013 1 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 7 Υποκίνηση εργαζομένων

Διαβάστε περισσότερα

- SELF-EVALUATION project - Self-evaluation tool

- SELF-EVALUATION project - Self-evaluation tool UNIVERSITY OF PATRAS Laboratory on Sociology and Education - SELF-EVALUATION project - Self-evaluation tool Σας παρακαλούμε να σημειώσετε, σε ποιο βαθμό σας ταιριάζει προσωπικά η καθεμιά από τις παρακάτω

Διαβάστε περισσότερα

e-seminars Αναπτύσσομαι 1 Προσωπική Βελτίωση Seminars & Consulting, Παναγιώτης Γ. Ρεγκούκος, Σύμβουλος Επιχειρήσεων Εισηγητής Ειδικών Σεμιναρίων

e-seminars Αναπτύσσομαι 1 Προσωπική Βελτίωση Seminars & Consulting, Παναγιώτης Γ. Ρεγκούκος, Σύμβουλος Επιχειρήσεων Εισηγητής Ειδικών Σεμιναρίων e-seminars Πρωτοποριακή Συνεχής Επαγγελματική και Προσωπική Εκπαίδευση Προσωπική Βελτίωση Αναπτύσσομαι 1 e Seminars Copyright Seminars & Consulting Page 1 Περιεχόμενα 1. Γιατί είναι απαραίτητη η ανάπτυξη

Διαβάστε περισσότερα

Καθηγητής Π. Φωτήλας Λέκτορας Ι. Γιαννατσής

Καθηγητής Π. Φωτήλας Λέκτορας Ι. Γιαννατσής ΑΜΟΙΒΕΣ Καθηγητής Π. Φωτήλας Λέκτορας Ι. Γιαννατσής ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΕΣ ΠΑΡΟΧΕΣ ΑΜΟΙΒΕΣ Συνήθως αναφερόμαστε στην οικονομική (χρηματική) αμοιβή του εργαζόμενου για την εργασία που προσφέρει Οικονομικές παροχές

Διαβάστε περισσότερα

Γιώργος Ντάκος, Πρόεδρος & Διευθύνων Σύμβουλος, Ροζίνα Κωστιάνη, Ρέα Μάνεση, STEDIMA S.A. www.stedima.gr

Γιώργος Ντάκος, Πρόεδρος & Διευθύνων Σύμβουλος, Ροζίνα Κωστιάνη, Ρέα Μάνεση, STEDIMA S.A. www.stedima.gr Εισαγωγή Έρευνα Stedima: Ισότητα και Ισορροπία στην εργασιακή και προσωπική ζωή των ανωτάτων στελεχών Γιώργος Ντάκος, Πρόεδρος & Διευθύνων Σύμβουλος, Ροζίνα Κωστιάνη, Ρέα Μάνεση, STEDIMA S.A. www.stedima.gr

Διαβάστε περισσότερα

Διοικητική Επιστήμη. Ενότητα # 3: ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟΣ ΚΑΙ ΛΗΨΗ ΑΠΟΦΑΣΕΩΝ. Διδάσκων: Μανασάκης Κωνσταντίνος

Διοικητική Επιστήμη. Ενότητα # 3: ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟΣ ΚΑΙ ΛΗΨΗ ΑΠΟΦΑΣΕΩΝ. Διδάσκων: Μανασάκης Κωνσταντίνος ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΔΗΜΟΚΡΑΤΙΑ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΚΡΗΤΗΣ Διοικητική Επιστήμη Ενότητα # 3: ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟΣ ΚΑΙ ΛΗΨΗ ΑΠΟΦΑΣΕΩΝ Διδάσκων: Μανασάκης Κωνσταντίνος ΤΜΗΜΑ ΠΟΛΙΤΙΚΗΣ ΕΠΙΣΤΗΜΗΣ Τα κείμενα και τα διαγράμματα της

Διαβάστε περισσότερα

Αρχές Οργάνωσης και Διοίκησης Επιχειρήσεων ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΤΡΙΤΟ

Αρχές Οργάνωσης και Διοίκησης Επιχειρήσεων ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΤΡΙΤΟ ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΤΡΙΤΟ 3.3 Διεύθυνση 3.3.1 Ηγεσία Οι επιχειρήσεις και οι οργανισμοί, για να εξασφαλίσουν την επιτυχία τους, χρειάζεται να διαθέτουν στελέχη που να είναι και ηγέτες. Ηγέτης είναι το άτομο εκείνο

Διαβάστε περισσότερα

ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΗ ΕΠΙΣΤΗΜΗ. Ενότητα # 6: ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΟΣ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ

ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΗ ΕΠΙΣΤΗΜΗ. Ενότητα # 6: ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΟΣ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΔΗΜΟΚΡΑΤΙΑ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΚΡΗΤΗΣ ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΗ ΕΠΙΣΤΗΜΗ Ενότητα # 6: ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΟΣ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ Διδάσκων: Μανασάκης Κωνσταντίνος ΤΜΗΜΑ ΠΟΛΙΤΙΚΗΣ ΕΠΙΣΤΗΜΗΣ Τα κείμενα και τα διαγράμματα της παρουσίασης

Διαβάστε περισσότερα

2.2. Η έννοια της Διοίκησης

2.2. Η έννοια της Διοίκησης 2.2. Η έννοια της Διοίκησης 1) Εισαγωγή (ιστορία, ορισμός, παραδείγματα) Η ανάγκη της διοίκησης εμφανίστηκε από τότε που οι άνθρωποι αναγκάστηκαν να σχηματίσουν ομάδες και ήταν απαραίτητη για τον συντονισμό

Διαβάστε περισσότερα

Α. Τις Κλασσικές-Γραφειοκρατικές Διοικητικές Αρχές Οργάνωσης (Max Weber) Β. Τον Τευλορισμό ή Επιστημονική- Επιχειρησιακή Διοίκηση (Fredrick Winslow

Α. Τις Κλασσικές-Γραφειοκρατικές Διοικητικές Αρχές Οργάνωσης (Max Weber) Β. Τον Τευλορισμό ή Επιστημονική- Επιχειρησιακή Διοίκηση (Fredrick Winslow Α. Τις Κλασσικές-Γραφειοκρατικές Διοικητικές Αρχές Οργάνωσης (Max Weber) Β. Τον Τευλορισμό ή Επιστημονική- Επιχειρησιακή Διοίκηση (Fredrick Winslow Taylor) Η προσέγγιση αυτή βασίζεται στις απόψεις του

Διαβάστε περισσότερα

Η ΑΝΘΡΩΠΙΝΗ ΔΙΑΣΤΑΣΗ ΤΗΣ ΕΦΟΔΙΑΣΤΙΚΗΣ ΑΛΥΣΙΔΑΣ. Δείκτες Μέτρησης της Απόδοσης και της Παραγωγικότητας Εργαζομένων στην Εφοδιαστική Αλυσίδα

Η ΑΝΘΡΩΠΙΝΗ ΔΙΑΣΤΑΣΗ ΤΗΣ ΕΦΟΔΙΑΣΤΙΚΗΣ ΑΛΥΣΙΔΑΣ. Δείκτες Μέτρησης της Απόδοσης και της Παραγωγικότητας Εργαζομένων στην Εφοδιαστική Αλυσίδα Η ΑΝΘΡΩΠΙΝΗ ΔΙΑΣΤΑΣΗ ΤΗΣ ΕΦΟΔΙΑΣΤΙΚΗΣ ΑΛΥΣΙΔΑΣ Αθήνα, 22 Οκτωβρίου 2013 Δείκτες Μέτρησης της Απόδοσης και της Παραγωγικότητας Εργαζομένων στην Εφοδιαστική Αλυσίδα Οκτώβριος 2013 Γιατί να μετρήσουμε. Ελέγχω

Διαβάστε περισσότερα

ΜΑΘΗΜΑ 3ο. I. Μάνατζµεντ - Ορισµοί. H Εξέλιξη του Μάνατζµεντ Οι Λειτουργίες του Μάνατζµεντ

ΜΑΘΗΜΑ 3ο. I. Μάνατζµεντ - Ορισµοί. H Εξέλιξη του Μάνατζµεντ Οι Λειτουργίες του Μάνατζµεντ ΜΑΘΗΜΑ 3ο Μάνατζµεντ - Ορισµοί H Εξέλιξη του Μάνατζµεντ Οι Λειτουργίες του Μάνατζµεντ I. Μάνατζµεντ - Ορισµοί... η τέχνη να φέρνεις εις πέρας κάθε έργο µε τη στήριξη και την συµµετοχή ατόµων οργανωµένων

Διαβάστε περισσότερα

ΑΜΟΙΒΕΣ, ΠΟΙΝΕΣ ΚΑΙ ΕΣΩΤΕΡΙΚΑ ΚΙΝΗΤΡΑ ΣΤΗΦΥΣΙΚΗΑΓΩΓΗ. Σακελλαρίου Κίμων Πανεπιστήμιο Θεσσαλίας ΤΕΦΑΑ, Τρίκαλα

ΑΜΟΙΒΕΣ, ΠΟΙΝΕΣ ΚΑΙ ΕΣΩΤΕΡΙΚΑ ΚΙΝΗΤΡΑ ΣΤΗΦΥΣΙΚΗΑΓΩΓΗ. Σακελλαρίου Κίμων Πανεπιστήμιο Θεσσαλίας ΤΕΦΑΑ, Τρίκαλα ΕΠΕΑΕΚ: ΑΝΑΜΟΡΦΩΣΗ ΤΟΥ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΟΣ ΣΠΟΥΔΩΝ ΤΟΥ ΤΕΦΑΑ, ΠΘ - ΑΥΤΕΠΙΣΤΑΣΙΑ ΑΜΟΙΒΕΣ, ΠΟΙΝΕΣ ΚΑΙ ΕΣΩΤΕΡΙΚΑ ΚΙΝΗΤΡΑ ΣΤΗΦΥΣΙΚΗΑΓΩΓΗ Σακελλαρίου Κίμων Πανεπιστήμιο Θεσσαλίας ΤΕΦΑΑ, Τρίκαλα ΘΕΜΑΤΑ ΤΗΣ ΠΑΡΟΥΣΙΑΣΗΣ

Διαβάστε περισσότερα

Κλίµα παρακίνησης στο µάθηµα της Φ.Α. και υγιεινές συµπεριφορές

Κλίµα παρακίνησης στο µάθηµα της Φ.Α. και υγιεινές συµπεριφορές Κλίµα παρακίνησης στο µάθηµα της Φ.Α. και υγιεινές συµπεριφορές Γιάννης Θεοδωράκης Πανεπιστήµιο Θεσσαλίας Θέµατα που θα συζητηθούν Τι είναι το κλίµα παρακίνησης Ποιο είναι το θεωρητικό σχήµα µέσα από το

Διαβάστε περισσότερα

ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΙΓΑΙΟΥ ΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΥΝΑΜΙΚΟΥ ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΣΠΟΥ ΩΝ ΜΑΘΗΜΑ: ΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ

ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΙΓΑΙΟΥ ΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΥΝΑΜΙΚΟΥ ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΣΠΟΥ ΩΝ ΜΑΘΗΜΑ: ΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΙΓΑΙΟΥ ΤΜΗΜΑ ΜΗΧΑΝΙΚΩΝ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΑΚΩΝ ΚΑΙ ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑΚΩΝ ΣΥΣΤΗΜΑΤΩΝ ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΣΠΟΥ ΩΝ ΙΟΙΚΗΣΗ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΑΚΩΝ ΣΥΣΤΗΜΑΤΩΝ ΜΑΘΗΜΑ: ΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΥΝΑΜΙΚΟΥ

Διαβάστε περισσότερα

Οργανωσιακή μάθηση. Εισηγητής : Δρ. Γιάννης Χατζηκιάν

Οργανωσιακή μάθηση. Εισηγητής : Δρ. Γιάννης Χατζηκιάν Οργανωσιακή μάθηση Εισηγητής : Δρ. Γιάννης Χατζηκιάν 1 Μάθηση είναι: Η δραστηριοποίηση και κατεύθυνση δυνάμεων για την όσο το δυνα-τόν καλύτερη προσαρμογή στο φυσικό και ιστορικό περιβάλλον. Η απόκτηση

Διαβάστε περισσότερα

Ενότητα 2.5.: Αμοιβές και Παροχές Προσωπικού

Ενότητα 2.5.: Αμοιβές και Παροχές Προσωπικού Ενότητα 2.5.: Αμοιβές και Παροχές Προσωπικού 1 Ατάκες «Δεν πληρώνω καλούς μισθούς επειδή έχω πολλά λεφτά. Έχω πολλά λεφτά επειδή πληρώνω καλούς μισθούς» (Ρόμπερτ Μπος- Γερμανός βιομήχανος 1861-1942) «Η

Διαβάστε περισσότερα

Project και καινοτομίες Τι ψάχνουμε και παιδευόμαστε τόσο;

Project και καινοτομίες Τι ψάχνουμε και παιδευόμαστε τόσο; Project και καινοτομίες Τι ψάχνουμε και παιδευόμαστε τόσο; Γιάννης Τζωρτζάκης (johntzortzakis@gmail.com) Σχολικός Σύμβουλος ΠΕ12, ΠΔΕ Κρήτης, Ρολέν 4, Ηράκλειο, Κρήτη ΤΑΥΤΟΤΗΤΑ ΕΡΕΥΝΑΣ ΤΙΤΛΟΣ: ΤΑ ΚΙΝΗΤΡΑ

Διαβάστε περισσότερα

Ερωτήσεις Αθλητικής Ψυχολογίας Σχολή Προπονητών Γυμναστικής

Ερωτήσεις Αθλητικής Ψυχολογίας Σχολή Προπονητών Γυμναστικής Ερωτήσεις Αθλητικής Ψυχολογίας Σχολή Προπονητών Γυμναστικής 1. Το ερευνητικό αντικείμενο της αθλητικής ψυχολογίας έχει (α) ψυχοφυσιολογική κατεύθυνση (β) γνωστικο-συμπεριφορική κατεύθυνση (γ) κοινωνικο-ψυχολογική

Διαβάστε περισσότερα

ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΟ ΕΠΙΜΕΛΗΤΗΡΙΟ ΤΗΣ ΕΛΛΑΔΑΣ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΟ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΘΗΝΩΝ ΤΜΗΜΑ ΣΤΑΤΙΣΤΙΚΗΣ. Επιστημονικός Υπεύθυνος Έρευνας : Καθηγητής Επαμεινώνδας Πανάς

ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΟ ΕΠΙΜΕΛΗΤΗΡΙΟ ΤΗΣ ΕΛΛΑΔΑΣ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΟ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΘΗΝΩΝ ΤΜΗΜΑ ΣΤΑΤΙΣΤΙΚΗΣ. Επιστημονικός Υπεύθυνος Έρευνας : Καθηγητής Επαμεινώνδας Πανάς ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΟ ΕΠΙΜΕΛΗΤΗΡΙΟ ΤΗΣ ΕΛΛΑΔΑΣ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΟ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΘΗΝΩΝ ΤΜΗΜΑ ΣΤΑΤΙΣΤΙΚΗΣ Επιστημονικός Υπεύθυνος Έρευνας : Καθηγητής Επαμεινώνδας Πανάς Θεσσαλονίκη, Σεπτέμβριος 2010 2 3 4 ΤΑΥΤΟΤΗΤΑ ΕΡΕΥΝΑΣ

Διαβάστε περισσότερα

ΑΝΑΛΥΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΩΝ ΚΙΝΔΥΝΩΝ

ΑΝΑΛΥΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΩΝ ΚΙΝΔΥΝΩΝ ΑΝΑΛΥΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΩΝ ΚΙΝΔΥΝΩΝ ΙΟΡΔΑΝΗΣ ΕΛΕΥΘΕΡΙΑΔΗΣ jordan@uom.gr Κτήριο Η- Θ γραφείο 402 Τηλ. 2310-891-591 DAN BORGE «Η διαχείριση του κινδύνου είναι δυνατό να μας βοηθήσει να αρπάξουμε μια ευκαιρία

Διαβάστε περισσότερα

Η βελτίωση της διδασκαλίας στηρίζεται στο σύστημα της αξιολόγησης της διδασκαλίας Η αξιολόγηση προσφέρει πληροφορίες για τα δυνατά σημεία και τις

Η βελτίωση της διδασκαλίας στηρίζεται στο σύστημα της αξιολόγησης της διδασκαλίας Η αξιολόγηση προσφέρει πληροφορίες για τα δυνατά σημεία και τις Η βελτίωση της διδασκαλίας στηρίζεται στο σύστημα της αξιολόγησης της διδασκαλίας Η αξιολόγηση προσφέρει πληροφορίες για τα δυνατά σημεία και τις αδυναμίες του εκπ/κού Η βελτίωση των εκπαιδευτικών επηρεάζει

Διαβάστε περισσότερα

Προτεινόμενα θέματα. στο μάθημα. Αρχές οργάνωσης και διοίκησης επιχειρήσεων

Προτεινόμενα θέματα. στο μάθημα. Αρχές οργάνωσης και διοίκησης επιχειρήσεων Προτεινόμενα θέματα στο μάθημα Αρχές οργάνωσης και διοίκησης επιχειρήσεων ΟΜΑΔΑ Α: Ερωτήσεις Σωστού Λάθους Στις παρακάτω προτάσεις να γράψετε δίπλα στον αριθμό της καθεμιάς τη λέξη Σωστό αν κρίνετε ότι

Διαβάστε περισσότερα

«Άρχεσθαι μαθών, άρχειν επιστήσει» («Ανάλαβε εξουσία αφού πρώτα μάθεις να εξουσιάζεσαι») Σόλων, ο Αθηναίος

«Άρχεσθαι μαθών, άρχειν επιστήσει» («Ανάλαβε εξουσία αφού πρώτα μάθεις να εξουσιάζεσαι») Σόλων, ο Αθηναίος EIΣΑΓΩΓΗ «Άρχεσθαι μαθών, άρχειν επιστήσει» («Ανάλαβε εξουσία αφού πρώτα μάθεις να εξουσιάζεσαι») Σόλων, ο Αθηναίος Η ηγεσία και η άσκησή της η έννοιά της και το σύνολο των συμπεριφορών που τη συνθέτουν,

Διαβάστε περισσότερα

ΜΑΘΗΜΑ 3ο. I. Μάνατζµεντ - Ορισµοί. H Εξέλιξη του Μάνατζµεντ Οι Λειτουργίες του Μάνατζµεντ

ΜΑΘΗΜΑ 3ο. I. Μάνατζµεντ - Ορισµοί. H Εξέλιξη του Μάνατζµεντ Οι Λειτουργίες του Μάνατζµεντ ΜΑΘΗΜΑ 3ο Μάνατζµεντ - Ορισµοί H Εξέλιξη του Μάνατζµεντ Οι Λειτουργίες του Μάνατζµεντ I. Μάνατζµεντ - Ορισµοί... η τέχνη να φέρνεις εις πέρας κάθε έργο µε τη στήριξη και την συµµετοχή ατόµων οργανωµένων

Διαβάστε περισσότερα

A-PDF Split DEMO : Purchase from to remove the watermark Μέρος Γ : Κίνητρα

A-PDF Split DEMO : Purchase from  to remove the watermark Μέρος Γ : Κίνητρα A-PDF Split DEMO : Purchase from www.a-pdf.com to remove the watermark Μέρος Γ : Κίνητρα Διδακτική Μέθοδος 5 η Motivational design of instruction «Σχεδιασμός κινήτρων για τη διδασκαλία» Keller, J. M. (1983).

Διαβάστε περισσότερα

Πληροφοριακά Συστήματα Διοίκησης. Διοικητική Επιστήμη και Λήψη Αποφάσεων

Πληροφοριακά Συστήματα Διοίκησης. Διοικητική Επιστήμη και Λήψη Αποφάσεων Πληροφοριακά Συστήματα Διοίκησης Διοικητική Επιστήμη και Λήψη Αποφάσεων Η πολυπλοκότητα των αποφάσεων Αυξανόμενη πολυπλοκότητα λόγω: Ταχύτητας αλλαγών στο εξωτερικό περιβάλλον της επιχείρησης. Έντασης

Διαβάστε περισσότερα

Του κ. Κωνσταντίνου Γαγλία Γενικού Διευθυντή του BIC Αττικής

Του κ. Κωνσταντίνου Γαγλία Γενικού Διευθυντή του BIC Αττικής Του κ. Κωνσταντίνου Γαγλία Γενικού Διευθυντή του BIC Αττικής ΒΑΣΙΚΟΙ ΠΡΟΣΔΙΟΡΙΣΤΙΚΟΙ ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΕΝΙΣΧΥΣΗΣ ΠΡΩΤΟΒΟΥΛΙΩΝ ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΑΣ ΕΠΙΤΥΧΗΜΕΝΩΝ CLUSTERS Με σκοπό τον εντοπισμό των βασικών παραγόντων επιτυχίας

Διαβάστε περισσότερα

5 η Διδακτική Ενότητα Οι βασικές αρχές και η σημασία της Διοίκησης του Ανθρώπινου Δυναμικού στην περίπτωση των τουριστικών επιχειρήσεων

5 η Διδακτική Ενότητα Οι βασικές αρχές και η σημασία της Διοίκησης του Ανθρώπινου Δυναμικού στην περίπτωση των τουριστικών επιχειρήσεων ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΙΓΑΙΟΥ Πρόγραμμα επικαιροποίησης γνώσεων αποφοίτων ΑΕΙ στην οργάνωση, διοίκηση τουριστικών επιχειρήσεων και στην προώθηση τουριστικών προορισμών 5 η Διδακτική Ενότητα Οι βασικές αρχές και

Διαβάστε περισσότερα

ΥΠΟΚΙΝΗΣΗ ΚΑΙ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΙ

ΥΠΟΚΙΝΗΣΗ ΚΑΙ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΙ ΥΠΟΚΙΝΗΣΗ ΚΑΙ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΙ Καθηγητής Π. Φωτήλας Λέκτορας Ι. Γιαννατσής ΥΠΟΚΙΝΗΣΗ Μια ομάδα διεργασιών που προκαλούν, κατευθύνουν και βοηθούν στην διατήρηση της επιθυμητής συμπεριφοράς για την επίτευξη ενός

Διαβάστε περισσότερα

Ανθρώπινη Συµπεριφορά & Εργασιακό Περιβάλλον:

Ανθρώπινη Συµπεριφορά & Εργασιακό Περιβάλλον: EXECUTIVE MBA Προπαρασκευαστικό Μάθηµα στις Επιστήµες Συµπεριφοράς Ανθρώπινη Συµπεριφορά & Εργασιακό Περιβάλλον: Προσδιοριστικοί Παράγοντες, Αίτια, Αποτελέσµατα Ζωή Σ. ηµητριάδη, Ph.D. 1 Ανθρώπινη Συµπεριφορά

Διαβάστε περισσότερα

ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΚΑΙ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ. Κεφάλαιο 2 ο

ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΚΑΙ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ. Κεφάλαιο 2 ο ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΚΑΙ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ ΕΠΙΜΕΛΕΙΑ: ΝΙΚΟΛΑΟΣ Χ. ΤΖΟΥΜΑΚΑΣ ΟΙΚΟΝΟΜΟΛΟΓΟΣ Κεφάλαιο 2 ο Η Επιστήμη της Διοίκησης των Επιχειρήσεων 2.1. Εισαγωγικές έννοιες Ο επιστημονικός κλάδος

Διαβάστε περισσότερα

ΚΑΤΕΥΘΥΝΣΗ. Διοίκησης & Οργάνωσης Επιχειρήσεων

ΚΑΤΕΥΘΥΝΣΗ. Διοίκησης & Οργάνωσης Επιχειρήσεων Διοίκησης & Οργάνωσης Επιχειρήσεων 2 ος Κύκλος Σπουδών - Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού ΔΙΟΙΚ1 Επικοινωνία και Οργανωσιακή Συμπεριφορά ΔΙΟΙΚ2 Μάρκετινγκ ΔΙΟΙΚ3 3 ος Κύκλος Σπουδών - Στρατηγική Επιχειρήσεων

Διαβάστε περισσότερα

4.2 Μελέτη Επίδρασης Επεξηγηματικών Μεταβλητών

4.2 Μελέτη Επίδρασης Επεξηγηματικών Μεταβλητών 4.2 Μελέτη Επίδρασης Επεξηγηματικών Μεταβλητών Στο προηγούμενο κεφάλαιο (4.1) παρουσιάστηκαν τα βασικά αποτελέσματα της έρευνάς μας σχετικά με την άποψη, στάση και αντίληψη των μαθητών γύρω από θέματα

Διαβάστε περισσότερα

ΕΠΑΓΓΕΛΜΑ- ΕΡΓΑΣΙΑ ΟΡΙΣΜΟΙ ΕΙΔΗ ΕΠΑΓΓΕΛΜΑΤΩΝ

ΕΠΑΓΓΕΛΜΑ- ΕΡΓΑΣΙΑ ΟΡΙΣΜΟΙ ΕΙΔΗ ΕΠΑΓΓΕΛΜΑΤΩΝ ΕΠΑΓΓΕΛΜΑ- ΕΡΓΑΣΙΑ ΟΡΙΣΜΟΙ Επάγγελμα είναι η κύρια και μόνιμη εργασία που επιτελεί κάποιος και από την οποία εξασφαλίζει τα απαραίτητα για τη ζωή του αγαθά. Εργασία είναι η σκόπιμη και συνειδητή προσπάθεια

Διαβάστε περισσότερα

Στο Δημήτρη και στο Χάρη που με στηρίζουν

Στο Δημήτρη και στο Χάρη που με στηρίζουν 2 Στο Δημήτρη και στο Χάρη που με στηρίζουν Στους φοιτητές μου που αποτελούν την πηγή και το κίνητρο για: «συνεχή βελτίωση» «συνεχή μάθηση» «συνεχή ανανέωση» και προβληματισμό 3 ανάπτυξη, αξιολόγηση

Διαβάστε περισσότερα