Ως έννοια η Μαθησιακή Οργάνωση (Learning Organization) αποτελεί μία σύγχρονη προσέγγιση

Transcript

1 ΔIOIKHTIKH ENHMEPΩΣH 5 OI OPΓANIΣMOI MAΘHΣHΣ OXHMA ΓIA THN EΠITEYΞH THΣ OPΓANΩΣIAKHΣ APIΣTEIAΣ Των: Μαρίας Ραμματά, Δημητρίου Πανταζή Ως έννοια η Μαθησιακή Οργάνωση (Learning Organization) αποτελεί μία σύγχρονη προσέγγιση του προσδιορισμού της ικανότητας μιας οργάνωσης να παράγει αποτελέσματα στο πεδίο των αρμοδιοτήτων, να διαχειρίζεται τις γνώσεις που παράγει η ίδια και τα μέλη της, να βελτιώνει συνεχώς τα επίπεδα απόδοσής της και να διαμορφώνει ιδανικές σχέσεις μεταξύ των δρώντων υποκειμένων της για την ικανοποίηση των παραπάνω στόχων. Η ανάλυση που α- κολουθεί, αποσκοπεί στην επιμέρους έρευνα γύρω από την προβληματική της εφαρμογής της μαθησιακής οργάνωσης στην δημόσια διοίκηση, με στόχο την ανάδειξη της αναγκαιότητας ενσωμάτωσής της σε δημόσιους οργανισμούς, την διασύνδεσή της με την οργανωσιακή ευημερία, αριστεία και καινοτομία. Έπειτα από τη θεωρητική ανάλυση της υπό μελέτη έννοιας, θα ακολουθήσει μελέτη τεσσάρων περιπτώσεων εφαρμογής της μαθησιακής οργάνωσης στην ελληνική και διεθνή πραγματικότητα. Σύμφωνα με ορισμούς που απαντώνται στη διεθνή βιβλιογραφία 1 στον Οργανισμό Μάθησης (στο εξής Ο.Μ.) οι άνθρωποι, σε όλα τα επίπεδα, ατομικά και συλλογικά, συνεχώς αυξάνουν την χωρητικότητά τους (capacity) να παράγουν αποτελέσματα που πραγματικά τους ενδιαφέρουν. Κατά έναν άλλο ορισμό, πρόκειται για έναν οργανισμό που δημιουργεί κίνητρα για ενθάρρυνση της μάθησης μεταξύ των ανθρώπων που τον αποτελούν 2, προάγοντας την ανταλλαγή πληροφοριών μεταξύ των εργαζομένων με σκοπό την απόκτηση ενός ενημερωμένου ανθρώπινου δυναμικού. Το παραπάνω, οδηγεί στη δημιουργία ενός ελαστικού οργανισμού, όπου οι άνθρωποι δέχονται και υϊοθετούν τις νέες ιδέες και τις αλλαγές, μοιραζόμενοι το ίδιο όραμα. Τέλος, σύμφωνα με έναν τρίτο ορισμό, ένας οργανισμός μάθησης προσπαθεί να επιτύχει την α- νάπτυξη (development) του ανθρώπινου δυναμικού του, ώστε να αξιοποιήσει πλήρως τις δυνατότητές του (stretching of strength) και να χρησιμοποιήσει την μάθηση ως ένα όχημα για την βελτίωση της ατομικής, και άρα και της οργανωσιακής, απόδοσης. Στην περίπτωση αυτή οργανώσεων μάθησης, οι εργαζόμενοι έχουν πρόσβαση στην εκπαιδευτική διαδικασία, ενθαρρύνονται να αναλαμβάνουν πρωτοβουλίες για την προσωπική τους ανάπτυξη και συμμετέχουν στη διαδικασία λήψης αποφάσεων σχετικά με αυτή. Η Μαρία Ραμματά είναι Διδάκτωρ Διοικητικής Επιστήμης, Πανεπιστήμιο Σορβόνης, Παρίσι 1, Απόφοιτος ΕΝΑ. Ο Δημήτριος Πανταζής είναι Απόφοιτος Εθνικής Σχολής Δημόσιας Διοίκησης (ΕΣΔΔ, )ΜΒΑ Οικονομικού Πανεπιστημίου Αθηνών.

2 6 ΔIOIKHTIKH ENHMEPΩΣH Όπως παρατηρείται από την παρουσίαση των παραπάνω ορισμών, ο ανθρώπινος παράγοντας και η συστηματική ανάπτυξή του, αποτελούν το κοινό σημείο αναφοράς από το οποίο ε- ξαρτάται ο βαθμός εφαρμογής της έννοιας της οργανωσιακής μάθησης 3 σε οποιαδήποτε από τις παραπάνω περιπτώσεις. Ι. Ταυτότητες μαθησιακών οργανώσεων Οι μαθησιακές οργανώσεις αποτελούν ενδοσκοπικές οργανώσεις 4, οι οποίες διαρκώς αναλύουν το περιβάλλον -εσωτερικό και εξωτερικό- μέσα στο οποίο επιχειρούν και την αντίδρασή τους σε αυτό. Οι οργανώσεις αυτές διαφοροποιούνται από όσες οργανώσεις προσαρμόζουν τη λειτουργία τους σε τυχαίους πρόσφατα τιθέμενους στόχους χωρίς να έχουν αναλύσει προηγηθέντα λάθη ή καταγράψει προτάσεις για βελτίωση, αδυνατώντας κατά συνέπεια να α- παντήσουν δυναμικά στο ανταγωνιστικό περιβάλλον (Thite M., 2004) 5. Στη διεθνή αρθρογραφία, αναφέρονται πλείστες κατηγορίες οργανισμών που ακολουθούν τα πρότυπα οργανισμών μάθησης, εκ των οποίων, για τις ανάγκες του εν λόγω άρθρου, θα αναφερθούν τέσσερις σύμφωνα με τις οποίες, κάθε οργανισμός προσαρμόζεται δυναμικά και διαφορετικά, στο περιβάλλον του ανταποκρινόμενος στις απαιτήσεις της αγοράς (McGill M. E. and Slocum J. W., 1993) 6. Η ΓΝΩΣΤΙΚΗ ΟΡΓΑΝΩΣΗ Η γνωστική οργάνωση (knowing organization) αποτελεί το παλαιότερο οργανωσιακό μοντέλο (αρχές του 20 ου αιώνα) και μπορεί σε αυτό να ενταχθούν αντιλήψεις και μοντέλα, του Adam Smith, του Γερμανού κοινωνιολόγου Max Weber, του Αμερικανού Frederick W. Taylor και πολλών άλλων, οι οποίοι καλλιέργησαν το έδαφος για την εισαγωγή και εδραίωση της έννοιας της γνωστικής οργάνωσης. Σύμφωνα με αυτή, για ο,τιδήποτε απασχολεί μία οργάνωση, υπάρχει μόνο ένας βέλτιστος τρόπος για να γίνει (one best way theory). Οι εργαζόμενοι σε αυτές τις οργανώσεις, αποδεχόμενοι τις τυποποιημένες διαδικασίες, πολιτικές και κανονισμούς, αδιαφορούν για οποιαδήποτε προσαρμογή πιθανώς απαιτείται και τηρούν την τακτική της ανελαστικότητας. Σαφώς σε αυτές τις οργανώσεις, ο έλεγχος καταλαμβάνει σημαντικό μέρος της καθημερινής εργασίας, όχι υπό την έννοια της βελτίωσης, αλλά της διαπίστωσης της παρέκκλισης, της τιμωρίας και της επανατοποθέτησης στην παραδεκτή μέθοδο οργάνωσης. Παράλληλα, ο αποκλεισμός της αμφισβήτησης των διαδικασιών και των επιπέδων αποτελεσματικότητας, οδηγεί τις οργανώσεις αυτές, σε αδυναμία μάθησης μέσω των εμπειριών και των ε- φαρμογών τους, εφόσον κάτι τέτοιο θα σήμαινε αναθεώρηση ή και αναίρεση των παραδεκτά ορθών διαδικασιών. Η ΚΑΤΑΝΟΗΤΙΚΗ ΟΡΓΑΝΩΣΗ Στη δεκαετία του 80, πολλοί οργανισμοί γνωστικού περιεχομένου οι οποίοι γνώρισαν την ε- πιτυχία, δεχόμενοι αυξανόμενες πιέσεις από την απαιτητική πελατεία για αναθεώρηση και προσαρμογή στις αυξανόμενες ανάγκες για ποιότητα και με σύμμαχό τους τις νέες τεχνολογίες, αντιλήφθηκαν ότι η διαρκής εμμονή σε ένα τυποποιημένο τρόπο αντιμετώπισης όλων των καταστάσεων, δεν αποτελούσε, πλέον, τη σίγουρη οδό προς την επιτυχία. Επιζητούσαν έτσι ένα νέο τρόπο οργάνωσης, που ούτε θα διακύβευε την ικανότητα και αξιοπιστία τους για σίγουρα αποτελέσματα, ούτε θα φανέρωνε την αδυναμία τους να συνεχίσουν με τις πεπαλαιωμένες, αλλά παραδεκτές για τα αποτελέσματά τους, διαδικασίες. Μπροστά σε αυτό το δίλημμα, αρκετές οργανώσεις επέλεξαν να ανταποκριθούν μέσα από ένα μοντέλο συμπεριφοράς, που προέβλε-

3 ΔIOIKHTIKH ENHMEPΩΣH 7 πε την επιδίωξη εκείνων των αλλαγών, που ήταν συμβατές με την κουλτούρα, τις θεμελιώδεις αξίες και πεποιθήσεις τους. Έτσι, διαμορφώθηκε η κατανοητική οργάνωση η οποία βασίζεται σε ένα σύνολο από θεμελιώδεις αξίες και πεποιθήσεις, που εκφράζουν σε ικανοποιητικό βαθμό την ίδια την οργάνωση, υπό την έννοια της αποδοχής ενός κανονιστικού μύθου (McGill M. E. and Slocum J. W., 1993) 7. Η φιλοσοφία της κατανοητικής οργάνωσης στηρίζεται στην αποδοχή ότι οι υποθέσεις, αξίες και βασικές πεποιθήσεις που εκφράζουν την οργάνωση, μπορούν να α- ποτελέσουν ένα επαρκές εργαλείο-πυξίδα για την καθοδήγηση των Διευθυντών και υφισταμένων στον τρόπο εργασίας τους και στις αποφάσεις που θα λάβουν. Με επίκεντρο την οργανωσιακή κουλτούρα και τον τρόπο που γίνονται τα πράγματα στην οργάνωση, οι τεχνικές και μέθοδοι management, που υϊοθετούνται αποσκοπούν στην αποσαφήνιση, επικοινωνία και ενίσχυση της διαμορφωμένης οργανωσιακής κουλτούρας ή κανονιστικό μύθο τους, ενώ απορρίπτονται πρακτικές που θα ενδυναμώσουν τις οργανώσεις αυτές στην προσπάθειά τους για δυναμική προσαρμογή σε νέες εξελίξεις. Η ΣΚΕΠΤΟΜΕΝΗ ΟΡΓΑΝΩΣΗ Παρά την προσπάθεια της γνωστικής οργάνωσης να ανταποκριθεί στις προκλήσεις του περιβάλλοντός της και να συνεκτιμήσει τις καταλυτικές γι αυτήν, αξίες και πεποιθήσεις, μετατρέποντας το χαρακτήρα της σε κατανοητικό, φαίνεται ότι απέτυχε στον πρωταρχικά επιδιωκόμενο στόχο, την καλύτερη ανταπόκρισή της στις ανάγκες των πελατών. Η ανάγκη αυτή, δημιούργησε την τρίτη κατά σειρά ταυτότητα οργανώσεων που επιδιώκουν την μάθηση με στόχο την δυναμική προσαρμογή στις νέες προκλήσεις και απαιτήσεις της αγοράς με τον επικρατέστερο όρο της μεθόδου Σκέψου όπως ο πελάτης (Think Like a Customer - T.L.C.) ή σκεπτόμενη οργάνωση. Η μέθοδος Σκέψου όπως ο Πελάτης ή ο χρήστης της προτεινόμενης υπηρεσίας καταλήγει σε μία γρήγορη και εύστοχη διάγνωση ενός επιχειρησιακού προβλήματος, τα στελέχη εκπαιδεύονται να αναγνωρίζουν, να αναλύουν και να επιλύουν προβλήματα, τη στιγμή της εμφάνισής τους, μέσα από την συνεχή παρατήρηση των αλλαγών στις ανάγκες/συνήθειες των πελατών/χρηστών και μέσα από μία αναγνωρισμένα αποτελεσματική λύση παρόμοιων διοικητικών προβλημάτων. Απουσιάζει από την μέθοδο αυτή μία πιο ουσιαστική κατανόηση των βαθύτερων αιτιών που προκαλούν την συμπεριφορά των πελατών, η έλλειψη πειραματισμού και ανάληψης ρίσκου, καθώς και η βελτίωση των ενδεδειγμένων λύσεων στα παρουσιαζόμενα προβλήματα. Προς την ίδια κατεύθυνση κινήθηκαν και οι Διευθυντές που καθιέρωσαν το management ολικής ποιότητας (Total Quality Management TQM). Τα προγράμματα TQM απαιτούν ειδικά σεμινάρια εκπαίδευσης των στελεχών σε στατιστικές μεθόδους ελέγχου ποιότητας. Εν κατακλείδι, οι σκεπτόμενες οργανώσεις αντιμετωπίζουν κάθε πρόβλημα υπό μία ποσοτική εξέταση, τα αποτελέσματα της οποίας θα καθοδηγήσουν τον οργανισμό στη χάραξη των αντίστοιχων σχεδίων δράσης. Η χρησιμοποίηση της μάθησης και της εμπειρίας γίνεται στο πλαίσιο επίλυσης των δεδομένων προβλημάτων, μη ειδομένων σφαιρικά και μόνο εφόσον το προβλέπουν τα υϊοθετούμενα κάθε φορά προγράμματα δράσης. Η μάθηση αποτελεί ένα από τα πολλά εργαλεία της οργάνωσης και όχι μία διαδικασία εποικοδομητικής προσαρμογής των εμπειριών στις νέες συνθήκες. Η ΜΑΘΗΣΙΑΚΗ ΟΡΓΑΝΩΣΗ Η μαθησιακή οργάνωση επεξεργάζεται, τόσο την εμπειρία αυτή καθαυτή, όσο και τον τρόπο, με τον οποίο μπορεί να αποκομίσουν τα μέλη της οφέλη μέσα από την μάθηση. Η φιλοσοφία κάθε οργάνωσης μαθησιακής ταυτότητας στηρίζεται στη μεγιστοποίηση της μάθησης, που

4 8 ΔIOIKHTIKH ENHMEPΩΣH μπορεί να επιτευχθεί από οποιαδήποτε διάδραση του οργανισμού με τους εργαζόμενους (εσωτερικούς πελάτες), εξωτερικούς πελάτες, προμηθευτές, ακόμη και με τους ανταγωνιστές ή τους εν δυνάμει ανταγωνιστές του. Η οργάνωση καταβάλλει συνειδητά μία προσπάθεια να μάθει μέσα από οποιαδήποτε εμπειρία συλλογής, επεξεργασίας και αξιοποίησης των διαθέσιμων πληροφοριών της. Στις οργανώσεις αυτές, η εστίαση των πρακτικών management αφιερώνεται στην καλλιέργεια ενός κλίματος γόνιμου διαλόγου, συνεχούς διαβούλευσης εργαζομένωνπροϊσταμένων και ανοιχτής επικοινωνίας. Το ίδιο κλίμα επικοινωνίας διατηρείται και στις σχέσεις της οργάνωσης με τους πελάτες μέσα από τους οποίους αντλεί την βασική εισροή για την διενεργούμενη αυτοαξιολόγηση και προτάσεις για βελτίωση των στάσεων των εργαζομένων της και των παραγόμενων αποτελεσμάτων της. Η κύρια διαφορά ανάμεσα στα προαναφερόμενα είδη οργανώσεων και στην μαθησιακή οργάνωση, έγκειται στο προσόν της τελευταίας να αφομοιώνει τις αλλαγές όταν αυτές εμφανίζονται και να προσαρμόζεται σε νέα περιβάλλοντα με εξαιρετική ευκολία και σε όλα τα τμήματά της (ολική προσαρμογή). Εξαιτίας της δέσμευσής της για συνεχή βελτίωση μέσω των πειραματισμών, η μαθησιακή οργάνωση έχει ικανότητα αντιμετώπισης των παρουσιαζόμενων δυσκολιών. Η αλλαγή θεωρείται πρώτη ύλη για τη διαδικασία της μάθησης στις ΜΟ. Παρατηρώντας κάθε αλλαγή, ως μία υπόθεση η οποία πρέπει να αποδειχθεί και μελετώντας τα αποτελέσματα του κάθε πειράματος, η μαθησιακή οργάνωση επιβεβαιώνει ότι η αλλαγή τρέφει την ε- μπειρία και, κατ αυτόν τον τρόπο, προωθεί τη μάθηση. ΙΙ. Η μαθησιακή οργάνωση ως το όχημα στην πορεία για την κατάκτηση της αριστείας και της ποιότητας στις σύγχρονες οργανώσεις Στο σύγχρονο ανταγωνιστικό περιβάλλον όπου μία είναι η σταθερή μεταβλητή των οργανώσεων, ότι όλα αλλάζουν, μία παραδοσιακή γνωστική οργάνωση που δεν διαθέτει τα χαρακτηριστικά μίας προσαρμοστικής, στο εξωτερικό περιβάλλον, οργάνωσης σταδιακά θα αποδυναμώνεται και θα υπερνικείται από τις οργανώσεις εκείνες που έχουν επιτύχει την ευελιξία και προσαρμογή στις αλλαγές αυτές γρηγορότερα. Τα ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα μίας σύγχρονης δημόσιας οργάνωσης που είναι (μεταξύ άλλων) τα παραγόμενα (διοικητικά) προϊόντα (εκροές - output) και οι επιπτώσεις- αποτελέσματα για την κοινωνία (outcome), το πελατολόγιό της, οι μέθοδοι οργάνωσής της, η αποδοτικότητα των διαδικασιών της, ο βαθμός ενσωμάτωσης των νεότερων τεχνολογιών, επικοινωνιών, πληροφορίας, κ.ά., ξεπερνιούνται ολοένα και περισσότερο από τον παράγοντα άνθρωπος στο πλαίσιο της διοίκησης, την προσφορά τους στην οργάνωση μέσω των, τυπικών και ά- τυπων, γνώσεων που κατέχουν και την δυνατότητα περαιτέρω αξιοποίησης των γνώσεων αυτών για την αρτιότερη υλοποίηση των οργανωσιακών στόχων μέσα από την εφαρμογή, νέων μεθόδων, ιδεών, συστημάτων και λοιπών δημιουργικών στοιχείων που ωθούν την οργάνωση σε υψηλότερα επίπεδα οργάνωσης, απόδοσης και καινοτομίας. Υπενθυμίζεται η αναγνωρισμένη ιδιότητα της γνώσης, να συνδέεται με την παραδοχή της ανάγκης για αλλαγή και με την αποδεκτή, αναγκαία, προσπάθεια για μετάλλαξη και προσαρμογή των οργανώσεων στο εξωτερικό α- νταγωνιστικό περιβάλλον μέσα από την αύξηση των επιπέδων γνωσιακής απόδοσης των μελών μίας οργάνωσης. Πράγματι, οι αυστηρά γραφειοκρατικές οργανώσεις που επικράτησαν μέχρι την εμφάνιση του νέου δημόσιου management με κύρια χαρακτηριστικά τις αγκυλώσεις και την αμυντική στάση ως αντίδραση απέναντι στο εξωτερικό διοικητικό περιβάλλον, δεν διασφαλίζουν την α- νάπτυξη και την καινοτομία και ακόμη περισσότερο, καθιστούν επισφαλή την βιωσιμότητά

5 ΔIOIKHTIKH ENHMEPΩΣH 9 τους στο οργανωσιακό ανταγωνιστικό στερέωμα (υπενθυμίζονται τα πολλαπά μέτωπα ειδικά για τις δημόσιες οργανώσεις με αυξανόμενα πεδία ανταγωνισμού από τον χώρο της ενέργειας, των μεταφορών, των τηλεπικοινωνιών, των υπηρεσιών, κ.ά.). Στο σύγχρονο συστημικό πλαίσιο που διακατέχεται από δυναμικότητα και εναλλαγή δεδομένων και με κύριο γνώμονα την διακηρυγμένη ανάγκη για ριζική αλλαγή, μεταμόρφωση, επαναστατική αλλαγή, κ.ά., οι στατικές οργανώσεις είναι καταδικασμένες σε φθορά, ενώ ευνοούνται όσες οργανώσεις προβλέπουν τις μελλοντικές ανάγκες μέσα από την διαρκή αυτοαξιολόγηση, πειραματισμό και ε- παναπροσδιορισμό των ρόλων και αρμοδιοτήτων των μελών, των οργανωσιακών στόχων και των ευρύτερων δικτύων 8. Έτσι, - τα αυστηρά συστήματα διοίκησης μέσω στόχων (ατομικών, ομαδικών, τμηματικών, εταιρικών, κατά έτος, εξάμηνο, τριμηνιαία, μηνιαία, εβδομαδιαία, ημερήσια), - η ανάθεση αυστηρά καθορισμένων ορίων δράσης και περιγραφών αρμοδιοτήτων των κατόχων των θέσεων εργασίας χωρίς πρόβλεψη για δυνατότητα ευελιξίας, - η αμέλεια της διοίκησης να αναγνωρίζει την ικανότητα των εργαζομένων να αυτοδιαχειρίζονται τις προσπάθειές τους σε ομαδικό επίπεδο, - η αδιαφορία της διοίκησης για την άτυπη γνώση των εργαζομένων που είναι διάχυτη σε ό- λα τα επίπεδα οργάνωσης, - η παράλειψη της διοίκησης να μεριμνήσει για την ικανοποίηση των αναγκών των εργαζομένων να διαγνώσκουν τις μαθησιακές τους ανάγκες, να καταγράφουν τις αδυναμίες και τα δυνατά σημεία τους σε εμπειρίες, γνώσεις, δεξιότητες και τα προβλήματα που αντιμετωπίζουν κατά την διαχείριση της απόδοσής τους, κατέδειξαν τα όριά τους, και μπορεί να οδηγήσουν σε : - αναχαίτιση της φιλοπρόοδης τάσης που ενυπάρχει από την φύση σε κάθε υγιή εργαζόμενο, - μείωση της ικανότητας των εργαζομένων για δημιουργικότητα και προσωπική επαγγελματική ανάπτυξη, - αποτροπή του σχηματισμού και της προώθησης ατομικών πρωτοβουλιών από κάτω - προς τα πάνω, - μείωση της οργανωσιακής απόδοσης συνολικά. Αντίθετα, η οργανωσιακή ανάπτυξη μπορεί να ενισχυθεί με την προώθηση της ανταλλαγής ι- δεών, απόψεων και διαδραστικής (multilogue) μεταφοράς γνώσεων, εμπειριών και δεξιοτήτων μεταξύ των εργαζομένων, επιδιώκοντας το ξεπάγωμα των αντιλήψεων του management (unfreezing management mindsets 9 ) ώστε να επιτευχθούν έγκαιρα τα αναγκαία ωφέλιμα αποτελέσματα για την οργάνωση. Η προώθηση του οργανισμού που μαθαίνει ως μία αέναη διαδικασία, όπου οι άνθρωποι επεκτείνουν την ικανότητά τους να δημιουργούν αποτελέσματα στους τομείς που επιθυμούν και μπορούν πραγματικά να αποδώσουν και όπου οι συλλογικές προσδοκίες τροφοδοτούνται και εκφράζονται ελεύθερα ώστε όλοι να μπορούν να έχουν πρόσβαση στην αναγκαία πληροφόρηση που θα συμβάλλει στην οργανωσιακή απόδοση 10, έχει διαπιστωθεί ότι μπορεί να ωφελήσει, τόσο ατομικά τους εργαζομένους, όσο και συνολικά την οργάνωση Η διασύνδεση της οργανωσιακής απόδοσης μέσω της μάθησης με τα σύγχρονα, μη γραμμικά οργανογραμματικά συστήματα Οι σύγχρονες οργανώσεις προσανατολίζονται προς την εφαρμογή ολιστικών συστημάτων λειτουργίας στο πλαίσιο των οποίων το άτομο-μονάδα του συστήματος θα αποτελεί το κύτταρο της οργανωσιακής απόδοσης, το οποίο μέσα από τις αναδυόμενες πολυπλοκότητες κατά

6 10 ΔIOIKHTIKH ENHMEPΩΣH την σύνδεσή του με τα άλλα μέρη του συστήματος, καθίσταται αυτό καθ εαυτό το ίδιο πολύπλοκο (Bar Yam, Yaneer, 1997). Στις σύγχρονες οργανώσεις, όπου οι σχέσεις και αλληλεπιδράσεις δεν υπόκεινται σε γραμμικές, προβλεπόμενες και επαναλαμβανόμενες συναρτησιακές σχέσεις, οποιαδήποτε προσπάθεια για πρόβλεψη και μείωση του ευμετάβλητου, θα συναντήσει αρκετές δυσκολίες. Αντίθετα, εγχειρήματα που στόχο έχουν να εκμεταλλευτούν τις δεδομένες υφιστάμενες δυνάμεις του κάθε εργαζόμενου, γονιμοποιώντας τες και συνενώνοντάς τες, με αυτές των υπολοίπων με αποστολή την υλοποίηση των κοινών εταιρικών στόχων, θέτοντας στο επίκεντρο τον εργαζόμενο υπό την έννοια του αναδυόμενου ηγέτη (σε κάθε τίτλο θέσης εργασίας) που θα πρέπει να μπορεί να αντιμετωπίζει αποτελεσματικά τις επερχόμενες αλλαγές (Argyris C. and Schon D., 1996) 12, μπορούν να καρποφορήσουν και να ευνοήσουν την οργανωσιακή απόδοση. Οργανώσεις που συμμερίζονται την παραπάνω διαπίστωση προχωρούν στην προσπόριση για το οργανωσιακό όφελος, των δυνάμεων των εργαζομένων, ενεργοποιώντας στο εσωτερικό τους μηχανισμούς της μαθησιακής οργάνωσης όπως έχουν περιγραφεί παραπάνω. ΙΙΙ. Τα βήματα για την δημιουργία ενός οργανισμού με μαθησιακή ταυτότητα Για την μετάλλαξη ενός παραδοσιακού οργανισμού σε οργανισμό μάθησης απαιτείται κατά πρώτον, επίγνωση (awareness) των αναγκών μάθησης σε όλα τα ιεραρχικά επίπεδα διοίκησης. Αναγνωρίζοντας τις ανάγκες για μάθηση ο οργανισμός ταυτόχρονα εκφράζει την ανάγκη του για αλλαγή και καθίσταται υπεύθυνος για τη δημιουργία κατάλληλου κλίματος μέσα στο ο- ποίο μπορούν να ικανοποιηθούν οι μαθησιακές ανάγκες. Ένας δεύτερος παράγοντας-προυπόθεση είναι το περιβάλλον και η δομή της οργάνωσης. Συγκεντρωτικές, μηχανιστικές δομές δεν αποτελούν ένα ικανό περιβάλλον για την προώθηση της μάθησης και της διαδικασίας αλλαγής (Walczak S., 2005) 13. Τα άτομα δεν έχουν ικανό εύρος αντίληψης της ολότητας του οργανισμού και των στόχων του, τους οποίους, είθισται σε τέτοιες οργανώσεις, να αγνοούν. Αυτό προκαλεί πολιτικά και περιορισμένα στενά συστήματα τα οποία αποθαρρύνουν την μαθησιακή διαδικασία (Fulmer R. M., Gibbs P. & Keys J. B.,1998) 14. Προτείνεται, η καλλιέργεια ενός ευέλικτου οργανωτικά δομημένου συστήματος, λιτό ιεραρχικά, με ημιεπίπεδες δομές που θα ευνοούν την ομαδική εργασία και την εργασία κατ ανάθεση έργου. Η πιο επίπεδη δομή επίσης προωθεί την διακίνηση πληροφοριών μεταξύ των εργαζομένων δημιουργώντας με αυτό τον τρόπο ένα πιο ενημερωμένο εργατικό δυναμικό. Στο ιδανικό περιβάλλον για την ανάπτυξη του οργανισμού μάθησης, η διοίκηση, αναζητεί την επαναπληροφόρηση από το περιβάλλον απευθύνοντας ερωτήσεις στους ανθρώπους και σε άλλες οργανώσεις με την μέθοδο της συγκριτικής προτυποποίησης (benchmarking) ή του Κοινού Πλαισίου Αξιολόγησης τα οποία ήδη εφαρμόζονται και από δημόσιους οργανισμούς (Vouzas F. and Gotzamani K., 2005) 15. Μία τρίτη προϋπόθεση είναι η ενθάρρυνση της ειλικρίνειας και της ισότιμης σχέσης κερδίζω-κερδίζεις μεταξύ εργαζομένων σε όλα τα ιεραρχικά επίπεδα και μεταξύ τους (Teare R. and Dealtry R., 1998) 16, της πρωτοβουλίας και της αποδοχής των λαθών και της αβεβαιότητας (Thite M., 2004) 17. Κατά την καθημερινή εργασία, τα μέλη θα πρέπει να διευκολύνονται να α- πευθύνουν ερωτήσεις, χωρίς να ενέχεται ο φόβος επίπληξης ή αποδοκιμασίας. Για την συλλογή πληροφοριών για τον οργανισμό και προκειμένου να ξεπεραστεί αυτή η φοβία, μπορεί να ε- φαρμοστεί η ανωνυμία, ώστε οι ερωτήσεις ή προτάσεις να τίθενται, χωρίς όμως η πηγή τους να είναι απαραίτητα εμφανής. Για παράδειγμα, η διεύθυνση εκπαίδευσης μιας υπηρεσίας μπορεί να διανείμει ερωτηματολόγια προς συμπλήρωση προκειμένου να διαπιστώσει τις εκπαιδευτι-

7 ΔIOIKHTIKH ENHMEPΩΣH 11 κές ανάγκες των υπαλλήλων. Εδώ σημειώνεται ότι η ανωνυμία έχει μνημονευθεί και μπορεί να επιτευχθεί μέσω ηλεκτρονικής συμμετοχής σε κάποια ψηφοφορία ή δημόσια διαβούλευση. Οι δράσεις αυτού του τύπου μπορούν επίσης να ενθαρρύνουν διαφορετικές πλευρές να επικοινωνήσουν και μοιραστούν γνώσεις, κάνοντας πραγματικά έναν οργανισμό, Οργανισμό μάθησης. Η ηγεσία, αποτελεί μία τέταρτη προϋπόθεση, για την προώθηση της ΜΟ η οποία με τη σειρά της θα πρέπει να ενθαρρύνει την μάθηση την αναδόμηση των αντιλήψεων των ατόμων, ως μέλη ομάδας. Για παράδειγμα, ο εκάστοτε ηγέτης θα πρέπει να μεταλλάξει τον τρόπο σκέψης των μελών της οργάνωσής του ώστε να προσεγγίσουν τον ανταγωνισμό ως μια μορφή μάθησης, και όχι μια αναγκαία εχθροπραξία. Η διοίκηση πρέπει να εκδηλώνει την υποχρέωσή της για μια μακροπρόθεσμη δυνατότητα εκμάθησης των εργαζομένων. Πέμπτον, η ενδυνάμωση (empowerment) είναι απαραίτητο στοιχείο για την δημιουργία Learning Organization (Field L., 1997) 18. Το επίκεντρο δράσης στις ΜΟ μετακινείται από την ολιγομελή κορυφή της πυραμίδας στους μεσαίους διευθυντές-τμηματάρχες ή ακόμη και στους εργαζομένους. Ο όρος ενδυνάμωση υπεισέρχεται ως ανάληψη περισσότερων ευθυνών σε όλα τα επίπεδα, χωρίς παράλληλα η διοίκηση να χάνει την δυνατότητα εξουσιαστικής παρέμβασης, όποτε αυτό απαιτηθεί. Αυτή είναι μια όχι και τόσο παραδοσιακή μορφή μάθησης η οποία περιλαμβάνει μια διάρθρωση εφαρμογής από την κορυφή έως και το τελευταίο στάδιο, γεγονός ωστόσο χρονοβόρο (Argyris C., 1994) 19. Τέλος, ο εναπομένων έκτος παράγοντας είναι η εφαρμογή μάθηση όλων των παραπάνω και η παρακολούθηση (monitoring) της εφαρμογής τους. Οι οργανισμοί μπορούν να μάθουν να υλοποιούν με επιτυχία όλα τα προηγούμενα απαραίτητα μέσα σε εργαστήρια μάθησης (Learning Labs) (Edmondson A. and Moingeon B., 1998) 20. Αυτά είναι μικρής κλίμακας μοντέλα, πραγματικών καταστάσεων όπου διοικητικές ομάδες μαθαίνουν πως να μαθαίνουν μαζί, μέσω παιχνιδιών εξομοίωσης. Έχουν ανάγκη να μάθουν, απαραίτητα, τι είναι η αποτυχία ώστε να μπορούν να μαθαίνουν από τα λάθη στο μέλλον. Οι διοικητές είναι υπεύθυνοι για την δημιουργία μιας ανοιχτής, ευέλικτης ατμόσφαιρας δομής στους οργανισμούς τους, προκειμένου να ενθαρρύνουν τους εργαζομένους τους να ακολουθούν το δικό τους μαθησιακό παράδειγμα. Αυτό είναι βασικό στοιχείο όλων των σύγχρονων μοντέλων αλλαγής (Eijnatten F., 2004) 21. IV. ΜΕΛΕΤΗ ΠΕΡΙΠΤΩΣΕΩΝ ΕΦΑΡΜΟΓΗΣ ΤΩΝ ΟΡΓΑΝΙΣΜΩΝ ΜΑΘΗΣΗΣ 4.1. Η ΚΥΠΡΙΑΚΗ ΑΚΑΔΗΜΙΑ ΔΗΜΟΣΙΑΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ Το 2001 η Κυπριακή Ακαδημία δημόσιας διοίκησης οδήγησε την Κυπριακή δημόσια διοίκηση προς την υϊοθέτηση της φιλοσοφίας του ΟΜ μέσα από την αλλαγή της οργάνωσης των ε- πιμορφωτικών προγραμμάτων και τον επαναπροσδιορισμό της θέσης της εκπαίδευσης στην προσπάθεια για μεταρρύθμιση της δημόσιας διοίκησης. Κύριοι στόχοι αυτού του έργου ήταν να ενισχυθεί η αποτελεσματικότητα της δημόσιας διοίκησης και να μεταλλαχθεί η κουλτούρα της από αυστηρά γραφειοκρατική σε δυναμική, ευέλικτη, δίνοντας την ευκαιρία σε όλους τους εργαζομένους να συμβάλλουν στην οργανωσιακή ανάπτυξη. Μέχρι τότε, η απουσία μηχανισμών ανίχνευσης των αναγκών κατάρτισης των φορέων οδηγούσε σε ελλιπή διαχείριση της μάθησης, τα επιμορφωτικά προγράμματα εφαρμόζονταν οριζόντια για όλους τους κρατικούς λειτουργούς, χωρίς εξειδίκευση και κατηγοριοποίηση σε τομείς. Το έργο της ενσωμάτωσης της οργανωσιακής μάθησης, είχε εθελοντικό χαρακτήρα και υ- πεύθυνος φορέας για την εφαρμογή του ήταν η ΚΑΔΔ υπό την εποπτεία του τμήματος Δημό-

8 12 ΔIOIKHTIKH ENHMEPΩΣH σιας Διοίκησης και Προσωπικού του Υπουργείου Οικονομικών. Στόχος του ήταν να δημιουργηθούν οι κατάλληλες υποδομές, ώστε κάθε δημόσιος οργανισμός να μπορεί να διαχειρίζεται αποκεντρωμένα τις διαδικασίες μάθησης με αυτόνομο προϋπολογισμό. Ο κάθε οργανισμός θα είχε ετήσιο σύστημα για τον εντοπισμό των αναγκών του, την κατάστρωση σχεδίων κατάρτισης, την υλοποίηση και την αξιολόγησή τους. Η Ακαδημία, αναγνωρίζοντας ότι δεν μπορεί να συντονίζει τις μαθησιακές ανάγκες όλων των οργανισμών θα επικεντρωνόταν στην εποπτεία και σε ενδεχόμενη παρέμβαση, όποτε και εφόσον της ζητούνταν, σε θέματα διοικητικά και οργανωσιακά. Στο επίκεντρο του έργου τέθηκε η εθελοντική σύσταση Πυρήνων Μάθησης στην κεντρική δημόσια διοίκηση (Υπουργεία και δημόσιους οργανισμούς) όχι όμως και στην τοπική αυτοδιοίκηση. Ο εθελοντικός χαρακτήρας του έργου, στόχο είχε να πείσει τους ενδιαφερόμενους φορείς για την χρησιμότητα και τα πολλαπλά οφέλη για τη συμμετοχή των οργανισμών σε αυτό και την μετατροπή τους σε οργανισμούς μάθησης. Συνολικά εντάχθηκαν στο πρόγραμμα περίπου 85 οργανισμοί, από τους οποίους οι 34 έθεσαν την έννοια των Πυρήνων Μάθησης σε πλήρη λειτουργία 22. Κάθε πυρήνας συντονιζόταν α- πό ένα Συντονιστή Μάθησης και από αριθμό μελών που διαχειρίζονταν καθημερινά τα αποτελέσματα της μάθησης και επονομάστηκαν Διαχειριστές Μάθησης. Οι δημόσιοι οργανισμοί υ- πέδειξαν επίσης συνολικά 400 εκπαιδευτές, για να αξιοποιηθούν από τους πυρήνες ως εκπαιδευτές σε ενδοοργανωσιακές δραστηριότητες μάθησης. Οι πυρήνες αυτοί ανέλαβαν το έργο της συστηματικής αποκεντρωμένης διαχείρισης της μάθησης που διακρίθηκε στις ακόλουθες φάσεις : - διάγνωση των αναγκών μάθησης, - προγραμματισμός, - υλοποίηση, - αξιολόγηση δραστηριοτήτων μάθησης 23. Στον σχεδιασμό του προγράμματος, η μεθοδολογία που ακολουθήθηκε χρησιμοποιεί ευρέως γνωστά μοντέλα μάθησης, όπως οι κύκλοι μάθησης, οι κύκλοι ποιότητας και οι διαδικασίες μάθησης όπως περιγράφονται από τους Argyris και Kolb. Ένα σημαντικό μέρος του έργου αφορά τον σχεδιασμό της αξιολόγησης. Οι πυρήνες συντάσσουν την έκθεση διάγνωσης αναγκών και το ετήσιο σχέδιο δράσης το οποίο αποστέλλουν στην ΚΑΔΔ και στη Διεύθυνση Προϋπολογισμού για έλεγχο με βάση προκαθορισμένα κριτήρια, όπως τον συσχετισμό του σχεδίου δράσης με τις ανάγκες, την χρήση μεθόδων βιωματικής μάθησης, καθώς και την ύπαρξη σχετικών πορισμάτων. Ουσιαστικά ζητείται η αυτοαξιολόγηση του πυρήνα για το ετήσιο έργο του. Αν έχει ξαναλειτουργήσει, γίνεται απολογισμός του έργου με μια σταθμισμένη κλίμακα βαθμολόγησης. Μια τέτοια αλλαγή προκάλεσε αρκετές αντιδράσεις ιδίως από οργανισμούς με πεπαλαιωμένες αντιλήψεις ή πολύ ισχυρό προϋπολογισμό. Οι συνηθέστερες αντιρρήσεις αφορούσαν την έλλειψη χρόνου και ανθρώπινου δυναμικού. Η ΚΑΔΔ εφάρμοσε ειδικά προγράμματα διαχείρισης της αλλαγής και προσέγγισης της ηγεσίας για να κάμψει τις αντιστάσεις. Ακόμη, παρείχε πρόσθετα κίνητρα ενδυνάμωσης των πυρήνων, αναγνωρίζοντάς τους ουσιαστικό ρόλο σε έργα που απαιτούν συνεργασία με εκπροσώπους οργάνων της Ευρωπαϊκής Ένωσης. Στο άμεσο μέλλον, αναμένεται να επιτευχθεί η ηλεκτρονική δικτύωση όλων των Πυρήνων Μάθησης, τόσο μεταξύ τους όσο και με την ΚΑΔΔ για σκοπούς καλύτερου συντονισμού και συνέργειας, όπως επίσης και για ταχύτερη κυκλοφορία και μεταφορά γνώσεων, εμπειριών, πληροφοριών και ε- πιτυχημένων πρακτικών 24. Τα παραπάνω φαίνονται συνοπτικά στο ακόλουθο σχήμα 25.

9 ΔIOIKHTIKH ENHMEPΩΣH 13

10 14 ΔIOIKHTIKH ENHMEPΩΣH 4.2. TO ΣΩΜΑ ΕΠΙΘΕΩΡΗΤΩΝ - ΕΛΕΓΚΤΩΝ ΔΗΜΟΣΙΑΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ Το ΣΕΕΔΔ συστήθηκε το ως όργανο εσωτερικού ελέγχου επιφορτισμένο με τον ε- ντοπισμό φαινομένων διαφθοράς, κακοδιοίκησης, αδιαφανών διαδικασιών, αναποτελεσματικότητας, χαμηλής ποιότητας παρεχόμενων υπηρεσιών προκειμένου να συμβάλει στην εύρυθμη και αποτελεσματική λειτουργία της δημόσιας διοίκησης. Στην αρμοδιότητά του εντάχθηκαν οι δημόσιες υπηρεσίες, τα νομικά πρόσωπα δημοσίου δικαίου, οι οργανισμοί τοπικής αυτοδιοίκησης α και β βαθμού, οι επιχειρήσεις των ΟΤΑ, τα κρατικά νομικά πρόσωπα ιδιωτικού δικαίου και δημόσιες επιχειρήσεις των οποίων τη διοίκηση ορίζει άμεσα με διοικητική πράξη ή ως μέτοχος το κράτος 27. Το 1999 ιδρύθηκαν περιφερειακά γραφεία του Σώματος στην Θεσσαλονίκη, Λάρισα και Τρίπολη 28, αυξήθηκε ο αριθμός των ελεγκτών, ενώ το 2001 ξεκίνησε να λειτουργεί η γραμματεία ως οργανική μονάδα με την ονομασία Διεύθυνση Διοικητικής Υποστήριξης 29. Ο νόμος 3074/2002 αναβάθμισε ουσιαστικά τον ρόλο του Σώματος επεκτείνοντας την ελεγκτική του δικαιοδοσία σε θέματα ελέγχου της περιουσιακής κατάστασης των υπαλλήλων των ελεγχόμενων φορέων και προβλέποντας την άσκηση ειδικών ανακριτικών αρμοδιοτήτων 30. Το 2003, ανατέθηκε στο ΣΕΕΔΔ η αρμοδιότητα κατάρτισης πράξεων κανονιστικού περιεχομένου, ενώ ρυθμίστηκαν και θέματα στελέχωσης 31. Ο νόμος 3213/2003 παρέχει στο ΣΕΕΔΔ τη δυνατότητα άρσης του τραπεζικού, χρηματιστηριακού και φορολογικού απορρήτου ύστερα από αιτιολογημένο αίτημα και άδεια από τον Γενικό Επιθεωρητή Δημόσιας Διοίκησης 32. Τέλος, ιδιαίτερα σημαντικό είναι και το πλαίσιο που θέσπισε ο νόμος 3260/ που ορίζει ότι οι υπάλληλοι του Σώματος δεν εξετάζονται, διώκονται ή ενάγονται για γνώμη που διατύπωσαν κατά την άσκηση των καθηκόντων τους, εκτός αν υπάρχει δόλος ή παραβίαση του α- πορρήτου ή της υποχρέωσης εχεμύθειας. Οι κυριότερες αρμοδιότητες του ΣΕΕΔΔ συνοπτικά είναι : Η διενέργεια επιθεωρήσεων, ελέγχων και ερευνών. Η διενέργεια προκαταρκτικών εξετάσεων και προανακρίσεων μετά από παραγγελία του αρμόδιου εισαγγελέα. Η συγκέντρωση αποδεικτικού υλικού για ορισμένα ποινικά αδικήματα που διαπράττουν δημόσιοι υπάλληλοι και η διαβίβασή τους στον εισαγγελέα. Η διενέργεια ένορκων διοικητικών εξετάσεων κατά τη διάρκεια ή μετά το πέρας των ελέγχων για τη διαπίστωση διάπραξης πειθαρχικών αδικημάτων. Ο έλεγχος της περιουσιακής κατάστασης των υπαλλήλων των ελεγχόμενων φορέων. Οι διενεργούμενοι έλεγχοι διακρίνονται σε τακτικούς και έκτακτους. Το ΣΕΕΔΔ συντάσσει και υποβάλλει ετήσιες εκθέσεις πεπραγμένων, καθώς και εκθέσεις, σε ad hoc βάση έπειτα από την ολοκλήρωση ελέγχων για καταγγελίες, επώνυμες ή ανώνυμες 34. Επιπρόσθετα, η επιθεώρηση μπορεί να γίνει αυτεπαγγέλτως, ύστερα από εντολή του Υπουργού Εσωτερικών ή του οικείου Υπουργού ή Γενικού Γραμματέα Περιφέρειας ή ύστερα από αίτημα του Γενικού Επιθεωρητή Δημόσιας Διοίκησης ή επικεφαλής οποιασδήποτε Ανεξάρτητης Διοικητικής Αρχής 35. Η εσωτερική διοικητική διαδικασία, όπως αυτή πραγματοποιείται από την ημέρα κατάθεσης μιας αναφοράς, ξεκινάει με την χρέωση της υπόθεσης σε επιθεωρητή. Στο προκαταρκτικό αυτό στάδιο, ο αρμόδιος επιθεωρητής επικοινωνεί με τον φορέα για τη διερεύνηση της υπόθεσης, οπότε και ενδέχεται η υπόθεση να ολοκληρωθεί σε αυτό το επίπεδο. Σε αντίθετη περίπτωση, ο επιθεωρητής συντάσσει εισηγητικό σημείωμα προκειμένου να εκδοθεί εντολή ελέγχου. Το ΣΕΕΔΔ διατηρεί καλή συνεργασία με τους ελεγχόμενους φορείς, γεγονός το οποίο διασφαλίζεται και από το αντίστοιχο νομικό πλαίσιο το οποίο ενθαρρύνει τις υπηρεσίες να παρέχουν κάθε συνδρομή στους επιθεωρητές για την διευκόλυνση του έργου τους. Στη συνέχεια, οι επιθεω-

11 ΔIOIKHTIKH ENHMEPΩΣH 15 ρητές επισκέπτονται τον φορέα και συντάσσεται το πόρισμα το οποίο αποστέλεται στην ελεγχθείσα υπηρεσία με προτάσεις που στοχεύουν στην άρση των διαπιστωθέντων δυσλειτουργιών. Για την παρακολούθηση της πορείας υλοποίησης των σχετικών προτάσεων η ελεγχθείσα υπηρεσία ορίζει εκπρόσωπό της ένα υψηλόβαθμο στέλεχος και υποχρεούται εντός δύο μηνών να ενημερώσει το ΣΕΕΔΔ για την πορεία υλοποίησης των προτάσεων αυτών 36. Η μετατροπή του ΣΕΕΔΔ σε οργανισμό μάθησης Το ΣΕΕΔΔ έχει πραγματοποιήσει σημαντικά βήματα προς την κατεύθυνση μετατροπής του σε οργανισμό μάθησης. Καταρχάς, η οργάνωσή του διαφέρει από την παραδοσιακή ιεραρχική μορφή μιας δημόσιας υπηρεσίας δεδομένου ότι υφίσταται μόνο μια Διεύθυνση, αυτή της Διοικητικής Υποστήριξης. Αυτό καθιστά την οργανωτική του δομή ιδιαίτερα ευέλικτη. Η δομή του φαίνεται στο παρακάτω σχήμα: YΠOYPΓOΣ EΣΩTEPIKΩN EIΔIKOΣ ΓPAMMATEAΣ Σ.E.E.Δ.Δ. ΔIEYΘYNΣH ΔIOIKHTIKHΣ YΠOΣTHPIΞHΣ ΠPOΪΣTAMENOI EΠIΘEΩPHTEΣ ΓPAΦEIO ΠΛHPOΦOPIKHΣ Tμήμα υποστήριξης Eλεγκτικού Έργου Kεντρική υπηρεσία Aθήνας Tμήμα Διοικητικού - Oικονομικού Περιφερειακό γραφείο Θεσσαλονίκης Περιφερειακό γραφείο Λάρισας Περιφερειακό γραφείο Tρίπολης Ιδιαίτερη έμφαση δίνεται στο ανθρώπινο δυναμικό, το οποίο αποτελείται από αποσπασμένους δημοσίους υπαλλήλους με ιδιαίτερα υψηλά προσόντα. Κάθε νεοπροσλαμβανόμενος συμμετέχει σε εισαγωγικό πρόγραμμα εκπαίδευσης (induction) για κάθε αντικείμενο. Αν και η υ- πηρεσία δε συμμετέχει σε ευρωπαϊκά προγράμματα, ενθαρρύνεται η εθελοντική συμμετοχή τους σε αυτά 37, καθώς και σε επιμορφωτικά σεμινάρια του Ινστιτούτου Επιμόρφωσης (ΙΝΕΠ) του Εθνικού Κέντρου Δημόσιας Διοίκησης και Αυτοδιοίκησης (ΕΚΔΔΑ). Η ύπαρξη οργανω-

12 16 ΔIOIKHTIKH ENHMEPΩΣH μένου συστήματος αξιολόγησης και η επανάκριση ανά τριετία, βοηθούν στην αξιοποίηση του στελεχιακού δυναμικού. Στο ΣΕΕΔΔ λειτουργούν ποικίλες άτυπες ομάδες εργασίας και παρέχονται περιθώρια α- νάληψης πρωτοβουλιών. Κάθε επιθεωρητής ή προϊστάμενος επιθεωρητής εκφράζει ελεύθερα την άποψή του και υπάρχει αμεσότητα στην επαφή με την ανώτατη διοίκηση και ηγεσία του Σώματος. Αυτό ερμηνεύεται ως ένα δημοκρατικό στυλ ηγεσίας και ως τέτοιο εκλαμβάνεται α- πό τους εργαζόμενους. Έτσι για παράδειγμα, πολλές προτάσεις στελεχών που αφορούσαν στην απλοποίηση διαδικασιών προωθήθηκαν στην ηγεσία και έγιναν πράξη. Οι επιθεωρητές εισηγούνται τη διενέργεια ελέγχων συμβάλλοντας στη διαμόρφωση της στρατηγικής του Σώματος και στον ετήσιο προγραμματισμό του ελεγκτικού έργου. Το εσωτερικό πληροφοριακό σύστημα στο οποίο έχουν πρόσβαση όλα τα στελέχη επιτρέπει τη διάχυση της γνώσης εντός του οργανισμού, ενώ τηρείται και ηλεκτρονικό πρωτόκολλο το οποίο επιταχύνει την διεκπεραίωση των εγγράφων 38. Αξίζει να αναφερθεί ότι η τεχνογνωσία του ελέγχου διαπιστώνει τις σημαντικές ή επαναλαμβανόμενες παρατυπίες. Αυτές διαχέονται μέσω του πληροφοριακού συστήματος στον οργανισμό, ενώ η ηγεσία προωθεί την αντιμετώπισή τους με νομοθετική διάταξη. Με πρόσφατη νομοθετική ρύθμιση, το προανακριτικό έργο του Σώματος περιορίζεται στις υποθέσεις εκείνες για τις οποίες έχει διανεργηθεί ή βρίσκεται σε εξέλιξη έλεγχος από το Σώμα ή άλλα Σώματα ε- λέγχου. Αυτό διευκολύνει το Σώμα να επικεντρωθεί στο ελεγκτικό του έργο. Όμως, το μεγάλο στοίχημα που κέρδισε το Σώμα, ήταν να αποκτήσει την εμπιστοσύνη των πολιτών και των φορέων καθώς αυτοί διαπίστωσαν τη διάθεση του ΣΕΕΔΔ να τους βοηθήσει. Αυτό έγινε εφαρμόζοντας τις τεχνικές του double loop learning, αναζητώντας δηλαδή τα βαθύτερα αίτια πίσω α- πό κάθε ενέργεια και καταγράφοντας τις απόψεις της ενδιαφερόμενης υπηρεσίας. Μια σημαντική αδυναμία στην προσπάθεια μετατροπής σε οργανισμό γνώσης είναι η α- πουσία ενός επιστημονικού συστήματος αξιολόγησης του παραγόμενου ελεγκτικού έργου. Για τον σκοπό αυτό έχει δημιουργηθεί μια άτυπη ομάδα σε συνεργασία με το Διοικητικό Επιμελητήριο, τον Γενικό Επιθεωρητή Δημόσιας Διοίκησης και το Σώμα Επιθεωρητών Περιβάλλοντος για την κατασκευή δεικτών αξιολόγησης του ελεγκτικού έργου. Στόχος είναι να εφαρμοστεί α- πό όλα τα ελεγκτικά Σώματα, με τα οποία υπάρχει ιδιαίτερα στενή συνεργασία APPLE JAPAN Μέχρι το 1989, η εταιρεία Apple Japan, η κεφαλή του πολυεθνικού ιαπωνικού κολοσσού, κατείχε μόλις 1% από την ιαπωνική αγορά προσωπικών ηλεκτρονικών υπολογιστών. Ο διορισμός του Προέδρου της εταιρείας σήμανε την απαρχή μιας κερδοφόρου εποχής με βασικό στόχο η Apple να επιτύχει μέχρι το τέλος του 1995 ετήσιες πωλήσεις ενός δισεκατομμυρίου δολαρίων. Για να αντιμετωπίσει αυτή την πρόκληση, ο οργανισμός προσέγγισε την εταιρεία παροχής διοικητικών συμβούλων, Arthur D. Little, που είχε αποκτήσει πλούτο εμπειριών σε ενημέρωση για νέες τεχνολογίες και για αναδιάρθρωση των επιχειρήσεων. Προκειμένου να πετύχει τον φιλόδοξο στόχο της σχεδιάστηκε η επανατοποθέτηση της μάρκας του οργανισμού, η επέκταση του δικτύου των αντιπροσώπων - διανομέων, η βελτίωση της εξυπηρέτησης των πελατών και η εισαγωγή της έννοιας της μαθησιακής οργάνωσης στον χώρο εργασίας. Για να εφαρμόσει τις τεχνικές του Learning Organization, η Apple θέσπισε τις παρακάτω αρχές: - Μάθηση μέσα στις Ομάδες - Κοινά Οράματα - Διανοητικά Μοντέλα

13 ΔIOIKHTIKH ENHMEPΩΣH 17 - Προσωπικές Ικανότητες - Συλλογικός Τρόπος Σκέψης. Παρότι οι ομαδικές συναντήσεις αποτελούσαν τακτικό μέρος της πρακτικής της εταιρείας, περισσότερος χρόνος αφιερωνόταν σε ομαδικές συζητήσεις και συλλογική εκπαίδευση. Αυτό διατηρούσε τις ομάδες εργασίας ενημερωμένες και αύξανε την ατομική συμμετοχή των μελών στο σχέδιο. Με αυξημένη την έμφαση στην Μάθηση μέσα στις Ομάδες, ένα κοινό όραμα εισαγόταν σταδιακά, επιτρέποντας σε κάθε μέλος να εργαστεί προς τον ίδιο στόχο ανεξαρτήτως της θέσης του. Κάθε εργαζόμενος της εταιρείας είχε το δικό του Διανοητικό Μοντέλο, δηλαδή τη δική του άποψη για το πώς ο οργανισμός, τα διοικητικά στελέχη και οι συνεργάτες του λειτουργούν. Προσπαθώντας να κάνει τις απόψεις του κάθε ατόμου να συγκλίνουν με αυτές της ομάδας, η διαδικασία της μάθησης έγινε πιο αποτελεσματική και οι ομάδες δρούσαν πιο κατανοητά. Οι προσωπικές ικανότητες εισήχθησαν επίσης με το να ενθαρρυνθούν τα διοικητικά στελέχη να θέσουν στο προσωπικό τους στόχους που να αποτελούν πρόκληση, αλλά να είναι και εφικτοί και να εισαγάγουν προτεινόμενα προγράμματα επιμόρφωσης μέσω των οποίων θα διευκολυνθούν στην άσκηση των καθηκόντων τους. Η κύρια μεταβλητή ήταν ο συλλογικός τρόπος σκέψης, που συνδέει όλους τους άλλους παράγοντες. Αυτός κατέστησε κάθε εργαζόμενο ικανό να λαμβάνει αποφάσεις, με δεδομένα όλα τα στοιχεία του συστάματος, αντί να επικεντρώνει την προσοχή του στα δικά του ιδιαίτερα προβλήματα. Η επαναδιοργάνωση μέσω της διαδικασίας της μάθησης ως βασική μεταβλητή της διοίκησης της εταιρείας, συνέβαλε σε βελτίωση των πωλήσεων της εταιρείας σε όρους αγοράς, με αύξηση η οποία ξεπέρασε και τα πιο αισιόδοξα σχέδια: - Το μερίδιο αγοράς αυξήθηκε σε 15% το 1995 από 1% που ήταν το Οι ετήσιες πωλήσεις ανήλθαν σε 1.3 δισεκατομμύρια δολάρια το 1994, με πωλήσεις ηλεκτρονικών υπολογιστών. Παρότι όλη η επιτυχία δεν μπορεί να αποδοθεί μόνο στην εισαγωγή της έννοιας της Μαθησιακής Οργάνωσης, τα αποτελέσματα δείχνουν μία άνευ προηγουμένου ανάπτυξη της εταιρείας Η ΠΕΡΙΠΤΩΣΗ ΤΗΣ ΑΜΕΡΙΚΑΝΙΚΗΣ ΥΠΗΡΕΣΙΑΣ ΔΑΣΩΝ Η αμερικανική υπηρεσία δασών συστήθηκε το 1905 και σήμερα θεωρείται ως μία από τις υ- πηρεσίες καλής διοίκησης της χώρας. Ο οργανισμός αναδείχτηκε μεταπολεμικά επεκτείνοντας την αποστολή του στη διαχείριση υλικών, όπως η ξυλεία. Την περίοδο η αμερικανική υπηρεσία δασών είχε κερδίσει τον σεβασμό της αμερικανικής κοινωνίας για την αποτελεσματικότητά της και το ομαδικό της πνεύμα. Το Κογκρέσσο δεν ασκούσε κριτική και οι χρήστες των δασών, καθώς και οι περιβαλλοντικές οργανώσεις δεν είχαν εγείρει αξιώσεις. Η ψήφιση της Εθνικής Περιβαλλοντικής Πολιτικής το 1969 άλλαξε την κατάσταση. Στην α- μερικανική υπηρεσία δασών ασκήθηκε σοβαρή κριτική σχετικά με την εμπορική εκμετάλλευση των παραγωγών του δάσους, χωρίς ανάληψη μέριμνας για προστασία της πανίδας και της χλωρίδας. Οι σοβαρές πιέσεις που ασκήθηκαν καθώς και μια σειρά δικαστικών αποφάσεων οδήγησαν την υπηρεσία στο να προσαρμοστεί στο εξωτερικό περιβάλλον και να ενσωματώσει στη διοίκησή της τις εντεινόμενες περιβαλλοντικές ανησυχίες του κοινού. Η σταδιακή επέκταση των αρμοδιοτήτων του οργανισμού και της αποστολής του, κατέστησε το έργο του εξαιρετικά περίπλοκο. Έτσι για παράδειγμα, καθιερώθηκε η διαβούλευση με το κοινό και η διαφάνεια των ενεργειών του. Οι αλλαγές αυτές σε συνδυασμό με νέες πιέσεις του εξωτερικού περιβάλλοντος, οδήγησαν στην αλλαγή της κουλτούρας μέσω της μάθησης. Η νέα φιλοσοφία στηριζόταν στην ανταποκρισιμότητα, την αντιπροσωπευτικότητα όλων των ενδια-

14 18 ΔIOIKHTIKH ENHMEPΩΣH φερόμενων μερών, στην αποδοτικότητα και στην αποτελεσματικότητα. Πλέον η επαφή με το κοινό έγινε αμφίδρομη και δεν περιοριζόταν στις τυπικές συναλλαγές όπως η έκδοση μιας ά- δειας. Με την παρότρυνση της ηγεσίας τους, τα στελέχη πρώτης γραμμής αποτέλεσαν διευκολυντές αυτής της μετάβασης, ενώ καθημερινή πρακτική αποτέλεσαν οι άτυπες και τυπικές ο- μάδες εργασίας που επέτρεπαν την πρωτοβουλία και τον πειραματισμό. Η ανάγκη υϊοθέτησης μεθόδων όπως η κανονιστική ανάλυση επιπτώσεων, υποχρέωσαν την υπηρεσία να μεταβάλλει τον τρόπο λειτουργίας της σε πιο στρατηγικό και με χρήση εργαλείων όπως η ανάλυση σεναρίων και η προσέγγιση των άμεσα ενδιαφερομένων ομάδων πολιτών για την δράση της. Οι νέοι υπάλληλοι αμφισβήτησαν τις δομές και τον παραδοσιακό τρόπο λειτουργίας του οργανισμού και ουσιαστικά τον μετέβαλλαν. Η δομή έγινε πιο πεπλατυσμένη καταργώντας διοικητικά όρια, ενώ τυποποιήθηκαν περαιτέρω οι διαδικασίες. Ενισχύθηκε η εκπαίδευση των υπαλλήλων, ενώ πολλά έργα πραγματοποιούνται πλέον σε περιφέρειακό επίπεδο. Ο οργανισμός έχει κάνει σοβαρά βήματα προς την μεταμόρφωσή του σε Learning Organization. Η διαδικασία δεν έχει ολοκληρωθεί, καθώς παρατηρήθηκε το φαινόμενο να υ- πάρχουν κάποιες αντιθέσεις στις απόψεις των υπαλλήλων για την εξέλιξη της αποστολής του οργανισμού. Για το σκοπό αυτό η υπηρεσία δημιούργησε ένα ειδικό οργανισμό που χρησιμοποιεί όλα τα προσφερόμενα εργαλεία μάθησης προκειμένου να ενισχύσει την καινοτομία και τον πειραματισμό. ΠΗΓΕΣ Ουσιαστική έρευνα αναφορικά με την τέχνη της μάθησης δεν έγινε μέχρι τις αρχές του 20ου αιώνα. Την δεκαετία του 1950, εισήχθη το σκεπτικό των Συστημάτων Σκέψης (Systems Thinking) στον ιδιωτικό τομέα, αλλά δεν εφαρμόστηκε διευρυμένα. Η εταιρεία Gould-Kreutzer Associates, Inc. προσδιόρισε τα Συστήματα Σκέψης ως το πρίσμα κάτω από το οποίο παρατηρούνταν περισσότερο οι σχέσεις, παρά τα πράγματα, το να βλέπεις το δάσος και όχι τα δέντρα μεμονωμένα. Στη δεκαετία του 1970, η ίδια ιδέα μετονομάστηκε σε οργανωσιακή μάθηση από τον ελληνικής καταγωγής Καθηγητή του Πανεπιστημίου Harvard, Chris Argyris. Το βιβλίο που εξέδωσε με τον Schon D. το 1978 Organisational learning : A theory of action perspective, αποτελούσε μία σημαντική προσέγγιση στο θέμα. Μόνο από την δεκαετία του 1980, όταν οι οργανώσεις ανακάλυψαν τον παράγοντα χρόνο ως μία άλλη μορφή συγκριτικού πλεονεκτήματος, οδηγήθηκαν στη διαπίστωση της ύπαρξης ενός είδους ανταγωνισμού ικανοτήτων, θέμα το οποίο μελετήθηκε από τον Peter Senge και άλλους, και αποτέλεσε τελικά εφαρμογή στην καθημερινή πρακτική διοίκησης των οργανώσεων. Η αποδοχή του αυξανόμενου ρόλου της γνώσης και της μάθησης στην οργανωσιακή απόδοση, έχει οδηγήσει στην αναγωγή του παράγοντα γνώση σε κριτήριο μέτρησης της απόδοσης σε πολλαπλά μοντέλα μέτρησης της α- πόδοσης και διασφάλισης της ποιότητας, όπως είναι το προωθούμενο μοντέλο από το European Foundation of Quality Management (EFQM) ( για ιδιωτικούς και για δημόσιους οργανισμούς, ή το Κοινό Πλαίσιο Αξιολόγησης (CAF) ( για δημόσιους οργανισμούς και την μέθοδο της Σταθμισμένης Αξιολόγησης (Balanced Scorecard) (Hilton R. W., Maher M. W. and Selto F. H. (2000), Cost Management : Strategies for Business Decisions, McGraw Hill Companies Inc., United States of America, pp , ). Παράλληλα, αναπτύσσονται forum/consortium και οργανισμοί που καλλιεργούν και μεταδίδουν τη γνώση γύρω από τους οργανισμούς μάθησης, όπως το European Consortium for the Learning Organization (Διεθνής ΜΚΟ που ιδρύθηκε το 1993 στο Βέλγιο και μέλη του αποτελούν ιδιωτικές και δημόσιες οργανώσεις, Βλ. ακόμη και καταδεικνύοντας την ανάγκη για συστηματικοποίηση της μεθόδου συγκράτησης και ελέγχου της γνώσης από την διοίκηση.

15 ΔIOIKHTIKH ENHMEPΩΣH Ενδοσκοπικές, υπό την έννοια της αυτοπαρατηρησίας που πραγματοποιείται και στόχο έχει την ε- ξέταση, έρευνα για την κατάκτηση της αυτοβελτίωσης. 5. Thite M. (2004), Strategic positioning of HRM in knowledge based organizations, The Learning Organization, Vol. 11, No. 1, 2004, p McGill M. E. and Slocum J. W. (1993), Unlearning the Organization, Organizational Dynamics, Autumn 1993, pp McGill M. E. and Slocum J. W. (1993), Unlearning the Organization, Organizational Dynamics, Autumn 1993, p Frans M. van Eijnatten, Chaordic systems thinking Some suggestions for a complexity framework to inform a learning organization, The Learning Organization, Vol. 11, No. 6, 2004 pp , Emerald Group Publishing Limited, ( , DOI / ), (p. 445). 9. Peter A. C. Smith, (2003) Implications of complexity and chaos theories for organizations that learn, The Learning Organization, Vol. 10, No. 6, p Peter Senge,(1990), The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization, Doubleday, New York, N.Y., p Ως προς τα αναμενόμενα οφέλη από την υιοθέτηση των πρακτικών της οργανωσιακής μάθησης τα ο- ποία περιληπτικά αναφέρονται σε : Αυξημένα κίνητρα για εργασία και κλίμα εμπιστοσύνης, βελτιωμένη επικοινωνία μεταξύ των μελών της οργάνωσης, καινοτομία προϊόντων και αυξημένη δημιουργικότητα των εργαζομένων, προσαρμοστικότητα στις αλλαγές, βελτιωμένη εξυπηρέτηση πελατών, ιδιαίτερα αυξημένη ανταγωνιστικότητα, κ.ά., βλ. Pearn M., Roderick C. and Mulrooney C. (1997), Learning organizations in practice, London, McGraw-Hill Book Company. 12. Argyris C. and Schon D. A. (1996), Organizational Learning II: Theory, Method and Practice, Addison Wesley Publishing Company, United States of America, pp Walczak S. (2005), Organizational knowledge management structure, The Learning Organization, Vol. 12, No. 4, 2005, pp Fulmer R. M., Keys B. J. And Gibbs P. (1998), The Second Generation Learning Organizations: New Tools for Sustaining Competitive Advantage, Organizational Dynamics, Autumn 1998, pp Vouzas F. K. and Gotzamani K. D. (2005), Best practices of selected Greek organizations on their road to business excellence. The contribution of the new ISO 9000 : 2000 series of standards., The TQM Magazine, Vol. 17, No. 3, 2005, p Teare R. and Dealtry R. (1998), Building and sustaining a learning organization, The Learning Organization, Vol. 5, No. 1, 1998, p Thite M. (2004), Strategic positioning of HRM in knowledge based organizations, The Learning Organization, Vol. 11, No. 1, 2004, p Field L. (1997), Impediments to empowerment and learning within organizations, The Learning Organization, Vol. 4, No. 4, 1997, pp Argyris C. (1994), Good Communication That Blocks Learning, Harvard Business Review, July August 1994, p Edmondson A. and Moingeon B. (1998), From Organizational Learning to the Learning Organization, Management Learning, Volume 29 (1), 1998, p Eijnatten F. (2004), Chaordic systems thinking. Some suggestions for a complexity framework to inform a learning organization, The Learning Organization, Vol. 11, No. 6, 2004, p Οι υπόλοιποι έχουν ολοκληρώσει το στάδιο της εκπαίδευσης Ευχαριστούμε θερμά για την πληροφόρηση που μας παρείχε την κυρία Ελένη Παπαμιχαήλ, Διοικητικό Λειτουργό Α της Κυπριακής Ακαδημίας Δημόσιας Διοίκησης Νόμος 2477/1997, ΦΕΚ Α 59/ Προεδρικό Διάταγμα 247/1998, ΦΕΚ Α 184/ Υπουργική Απόφαση ΣΕΕΔΔ/Φ.6/1530, ΦΕΚ Β 1925/25/10/ Προεδρικό Διάταγμα 211/2001, ΦΕΚ Α 167/ Νόμος 3074/2002, ΦΕΚ Α 296/

16 20 ΔIOIKHTIKH ENHMEPΩΣH 31. Προεδρικό Διάταγμα 341/2003, ΦΕΚ Α 307/ Νόμος 3213/2003, ΦΕΚ Α 309/ Νόμος 3260/2004, ΦΕΚ Α 151/ Καταγγελίες μπορούν να γίνουν και τηλεφωνικά στον αριθμό Έκθεση Πεπραγμένων Έτους 2005, σ Για παράδειγμα συμμετοχή σε προγράμματα διαμόρφωσης των ελεγκτικών μηχανισμών των νέων μελών της Ευρωπαϊκής ένωσης ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ - Argyris Chris, Schon Donald A., Organizational Learning II: Theory, Method and Practice, Addison Wesley Publishing Company, United States of America, Argyris Chris, Knowledge for Action : A Guide to Overcoming Barriers in Organizational Change, Jossey Bass Inc. Publishers, San Francisco, Pearn Michael, Roderick Ceri, Mulrooney Chris, Learning organizations in practice, McGraw-Hill Book Company, London, Senge Peter M., The fifth discipline: The Art & Practice of The Learning Organization, Doubleday, New York, Έκθεση Πεπραγμένων Σώματος Επιθεωρητών Ελεγκτών Δημόσιας Διοίκησης Έτους ΑΡΘΡΟΓΡΑΦΙΑ - Chris Argyris, Good Communication That Blocks Learning, Harvard Business Review, July-August Edmondson Amy, Moingeon Bertrand, From Organizational Learning to the Learning Organization, Management Learning, Volume 29 (1), Eijnatten Frans M., Chaordic systems thinking. Some suggestions for a complexity framework to inform a learning organization, The Learning Organization, Volume 11, No. 6, Field Laurie, Impediments to empowerment and learning within organizations, The Learning Organization, Volume 4, No. 4, Fulmer Robert M., Keys Bernard J., Gibbs Philip, The Second Generation Learning Organizations: New Tools for Sustaining Competitive Advantage, Organizational Dynamics, Autumn McGill Michael E., Lei David T., Slocum John W. Jr., Management Practices in Learning Organizations, Organizational Dynamics, Summer McGill Michael E., Slocum John W. Jr., Unlearning the Organization, Organizational Dynamics, Autumn Mohan Thite, Strategic positioning of HRM in knowledge based organizations, The Learning Organization, Volume 11, No. 1, Smith Peter A. C., Implication of complexity and chaos theories for organizations that learn, The Learning Organization, Volume 10, No. 6, Teare Richard, Dealtry Richard, Building and sustaining a learning organization, The Learning Organization, Volume 5, No. 1, Vouzas Fotis K., Gotzamani Katerina D., Best practices of selected Greek organizations on their road to business Excellence : The contribution of the new ISO 9000 : 2000 series of standards, The TQM Magazine, Volume 17, No. 3, Walczak Steven, Organizational knowledge management structure, The Learning Organization, Volume 12, No. 4, 2005.

17 ΔIOIKHTIKH ENHMEPΩΣH 21 ΝΟΜΟΘΕΤΙΚΑ ΚΕΙΜΕΝΑ - Νόμος 2477/1997, ΦΕΚ Α 59/ Προεδρικό Διάταγμα, 247/1998, ΦΕΚ Α 184/ Υπουργική Απόφαση, ΣΕΕΔΔ/Φ.6/1530, ΦΕΚ Β 1925/25/10/ Προεδρικό Διάταγμα, 211/2001, ΦΕΚ Α 167/ Νόμος 3074/2002, ΦΕΚ Α 296/ Προεδρικό Διάταγμα, 341/2003, ΦΕΚ Α 307/ Νόμος 3213/2003, ΦΕΚ Α 309/ Νόμος 3260/2004, ΦΕΚ Α 151/ ΔΙΑΔΙΚΤΥΑΚΟΙ ΤΟΠΟΙ