Ως έννοια η Μαθησιακή Οργάνωση (Learning Organization) αποτελεί μία σύγχρονη προσέγγιση

Μέγεθος: px
Εμφάνιση ξεκινά από τη σελίδα:

Download "Ως έννοια η Μαθησιακή Οργάνωση (Learning Organization) αποτελεί μία σύγχρονη προσέγγιση"

Transcript

1 ΔIOIKHTIKH ENHMEPΩΣH 5 OI OPΓANIΣMOI MAΘHΣHΣ OXHMA ΓIA THN EΠITEYΞH THΣ OPΓANΩΣIAKHΣ APIΣTEIAΣ Των: Μαρίας Ραμματά, Δημητρίου Πανταζή Ως έννοια η Μαθησιακή Οργάνωση (Learning Organization) αποτελεί μία σύγχρονη προσέγγιση του προσδιορισμού της ικανότητας μιας οργάνωσης να παράγει αποτελέσματα στο πεδίο των αρμοδιοτήτων, να διαχειρίζεται τις γνώσεις που παράγει η ίδια και τα μέλη της, να βελτιώνει συνεχώς τα επίπεδα απόδοσής της και να διαμορφώνει ιδανικές σχέσεις μεταξύ των δρώντων υποκειμένων της για την ικανοποίηση των παραπάνω στόχων. Η ανάλυση που α- κολουθεί, αποσκοπεί στην επιμέρους έρευνα γύρω από την προβληματική της εφαρμογής της μαθησιακής οργάνωσης στην δημόσια διοίκηση, με στόχο την ανάδειξη της αναγκαιότητας ενσωμάτωσής της σε δημόσιους οργανισμούς, την διασύνδεσή της με την οργανωσιακή ευημερία, αριστεία και καινοτομία. Έπειτα από τη θεωρητική ανάλυση της υπό μελέτη έννοιας, θα ακολουθήσει μελέτη τεσσάρων περιπτώσεων εφαρμογής της μαθησιακής οργάνωσης στην ελληνική και διεθνή πραγματικότητα. Σύμφωνα με ορισμούς που απαντώνται στη διεθνή βιβλιογραφία 1 στον Οργανισμό Μάθησης (στο εξής Ο.Μ.) οι άνθρωποι, σε όλα τα επίπεδα, ατομικά και συλλογικά, συνεχώς αυξάνουν την χωρητικότητά τους (capacity) να παράγουν αποτελέσματα που πραγματικά τους ενδιαφέρουν. Κατά έναν άλλο ορισμό, πρόκειται για έναν οργανισμό που δημιουργεί κίνητρα για ενθάρρυνση της μάθησης μεταξύ των ανθρώπων που τον αποτελούν 2, προάγοντας την ανταλλαγή πληροφοριών μεταξύ των εργαζομένων με σκοπό την απόκτηση ενός ενημερωμένου ανθρώπινου δυναμικού. Το παραπάνω, οδηγεί στη δημιουργία ενός ελαστικού οργανισμού, όπου οι άνθρωποι δέχονται και υϊοθετούν τις νέες ιδέες και τις αλλαγές, μοιραζόμενοι το ίδιο όραμα. Τέλος, σύμφωνα με έναν τρίτο ορισμό, ένας οργανισμός μάθησης προσπαθεί να επιτύχει την α- νάπτυξη (development) του ανθρώπινου δυναμικού του, ώστε να αξιοποιήσει πλήρως τις δυνατότητές του (stretching of strength) και να χρησιμοποιήσει την μάθηση ως ένα όχημα για την βελτίωση της ατομικής, και άρα και της οργανωσιακής, απόδοσης. Στην περίπτωση αυτή οργανώσεων μάθησης, οι εργαζόμενοι έχουν πρόσβαση στην εκπαιδευτική διαδικασία, ενθαρρύνονται να αναλαμβάνουν πρωτοβουλίες για την προσωπική τους ανάπτυξη και συμμετέχουν στη διαδικασία λήψης αποφάσεων σχετικά με αυτή. Η Μαρία Ραμματά είναι Διδάκτωρ Διοικητικής Επιστήμης, Πανεπιστήμιο Σορβόνης, Παρίσι 1, Απόφοιτος ΕΝΑ. Ο Δημήτριος Πανταζής είναι Απόφοιτος Εθνικής Σχολής Δημόσιας Διοίκησης (ΕΣΔΔ, )ΜΒΑ Οικονομικού Πανεπιστημίου Αθηνών.

2 6 ΔIOIKHTIKH ENHMEPΩΣH Όπως παρατηρείται από την παρουσίαση των παραπάνω ορισμών, ο ανθρώπινος παράγοντας και η συστηματική ανάπτυξή του, αποτελούν το κοινό σημείο αναφοράς από το οποίο ε- ξαρτάται ο βαθμός εφαρμογής της έννοιας της οργανωσιακής μάθησης 3 σε οποιαδήποτε από τις παραπάνω περιπτώσεις. Ι. Ταυτότητες μαθησιακών οργανώσεων Οι μαθησιακές οργανώσεις αποτελούν ενδοσκοπικές οργανώσεις 4, οι οποίες διαρκώς αναλύουν το περιβάλλον -εσωτερικό και εξωτερικό- μέσα στο οποίο επιχειρούν και την αντίδρασή τους σε αυτό. Οι οργανώσεις αυτές διαφοροποιούνται από όσες οργανώσεις προσαρμόζουν τη λειτουργία τους σε τυχαίους πρόσφατα τιθέμενους στόχους χωρίς να έχουν αναλύσει προηγηθέντα λάθη ή καταγράψει προτάσεις για βελτίωση, αδυνατώντας κατά συνέπεια να α- παντήσουν δυναμικά στο ανταγωνιστικό περιβάλλον (Thite M., 2004) 5. Στη διεθνή αρθρογραφία, αναφέρονται πλείστες κατηγορίες οργανισμών που ακολουθούν τα πρότυπα οργανισμών μάθησης, εκ των οποίων, για τις ανάγκες του εν λόγω άρθρου, θα αναφερθούν τέσσερις σύμφωνα με τις οποίες, κάθε οργανισμός προσαρμόζεται δυναμικά και διαφορετικά, στο περιβάλλον του ανταποκρινόμενος στις απαιτήσεις της αγοράς (McGill M. E. and Slocum J. W., 1993) 6. Η ΓΝΩΣΤΙΚΗ ΟΡΓΑΝΩΣΗ Η γνωστική οργάνωση (knowing organization) αποτελεί το παλαιότερο οργανωσιακό μοντέλο (αρχές του 20 ου αιώνα) και μπορεί σε αυτό να ενταχθούν αντιλήψεις και μοντέλα, του Adam Smith, του Γερμανού κοινωνιολόγου Max Weber, του Αμερικανού Frederick W. Taylor και πολλών άλλων, οι οποίοι καλλιέργησαν το έδαφος για την εισαγωγή και εδραίωση της έννοιας της γνωστικής οργάνωσης. Σύμφωνα με αυτή, για ο,τιδήποτε απασχολεί μία οργάνωση, υπάρχει μόνο ένας βέλτιστος τρόπος για να γίνει (one best way theory). Οι εργαζόμενοι σε αυτές τις οργανώσεις, αποδεχόμενοι τις τυποποιημένες διαδικασίες, πολιτικές και κανονισμούς, αδιαφορούν για οποιαδήποτε προσαρμογή πιθανώς απαιτείται και τηρούν την τακτική της ανελαστικότητας. Σαφώς σε αυτές τις οργανώσεις, ο έλεγχος καταλαμβάνει σημαντικό μέρος της καθημερινής εργασίας, όχι υπό την έννοια της βελτίωσης, αλλά της διαπίστωσης της παρέκκλισης, της τιμωρίας και της επανατοποθέτησης στην παραδεκτή μέθοδο οργάνωσης. Παράλληλα, ο αποκλεισμός της αμφισβήτησης των διαδικασιών και των επιπέδων αποτελεσματικότητας, οδηγεί τις οργανώσεις αυτές, σε αδυναμία μάθησης μέσω των εμπειριών και των ε- φαρμογών τους, εφόσον κάτι τέτοιο θα σήμαινε αναθεώρηση ή και αναίρεση των παραδεκτά ορθών διαδικασιών. Η ΚΑΤΑΝΟΗΤΙΚΗ ΟΡΓΑΝΩΣΗ Στη δεκαετία του 80, πολλοί οργανισμοί γνωστικού περιεχομένου οι οποίοι γνώρισαν την ε- πιτυχία, δεχόμενοι αυξανόμενες πιέσεις από την απαιτητική πελατεία για αναθεώρηση και προσαρμογή στις αυξανόμενες ανάγκες για ποιότητα και με σύμμαχό τους τις νέες τεχνολογίες, αντιλήφθηκαν ότι η διαρκής εμμονή σε ένα τυποποιημένο τρόπο αντιμετώπισης όλων των καταστάσεων, δεν αποτελούσε, πλέον, τη σίγουρη οδό προς την επιτυχία. Επιζητούσαν έτσι ένα νέο τρόπο οργάνωσης, που ούτε θα διακύβευε την ικανότητα και αξιοπιστία τους για σίγουρα αποτελέσματα, ούτε θα φανέρωνε την αδυναμία τους να συνεχίσουν με τις πεπαλαιωμένες, αλλά παραδεκτές για τα αποτελέσματά τους, διαδικασίες. Μπροστά σε αυτό το δίλημμα, αρκετές οργανώσεις επέλεξαν να ανταποκριθούν μέσα από ένα μοντέλο συμπεριφοράς, που προέβλε-

3 ΔIOIKHTIKH ENHMEPΩΣH 7 πε την επιδίωξη εκείνων των αλλαγών, που ήταν συμβατές με την κουλτούρα, τις θεμελιώδεις αξίες και πεποιθήσεις τους. Έτσι, διαμορφώθηκε η κατανοητική οργάνωση η οποία βασίζεται σε ένα σύνολο από θεμελιώδεις αξίες και πεποιθήσεις, που εκφράζουν σε ικανοποιητικό βαθμό την ίδια την οργάνωση, υπό την έννοια της αποδοχής ενός κανονιστικού μύθου (McGill M. E. and Slocum J. W., 1993) 7. Η φιλοσοφία της κατανοητικής οργάνωσης στηρίζεται στην αποδοχή ότι οι υποθέσεις, αξίες και βασικές πεποιθήσεις που εκφράζουν την οργάνωση, μπορούν να α- ποτελέσουν ένα επαρκές εργαλείο-πυξίδα για την καθοδήγηση των Διευθυντών και υφισταμένων στον τρόπο εργασίας τους και στις αποφάσεις που θα λάβουν. Με επίκεντρο την οργανωσιακή κουλτούρα και τον τρόπο που γίνονται τα πράγματα στην οργάνωση, οι τεχνικές και μέθοδοι management, που υϊοθετούνται αποσκοπούν στην αποσαφήνιση, επικοινωνία και ενίσχυση της διαμορφωμένης οργανωσιακής κουλτούρας ή κανονιστικό μύθο τους, ενώ απορρίπτονται πρακτικές που θα ενδυναμώσουν τις οργανώσεις αυτές στην προσπάθειά τους για δυναμική προσαρμογή σε νέες εξελίξεις. Η ΣΚΕΠΤΟΜΕΝΗ ΟΡΓΑΝΩΣΗ Παρά την προσπάθεια της γνωστικής οργάνωσης να ανταποκριθεί στις προκλήσεις του περιβάλλοντός της και να συνεκτιμήσει τις καταλυτικές γι αυτήν, αξίες και πεποιθήσεις, μετατρέποντας το χαρακτήρα της σε κατανοητικό, φαίνεται ότι απέτυχε στον πρωταρχικά επιδιωκόμενο στόχο, την καλύτερη ανταπόκρισή της στις ανάγκες των πελατών. Η ανάγκη αυτή, δημιούργησε την τρίτη κατά σειρά ταυτότητα οργανώσεων που επιδιώκουν την μάθηση με στόχο την δυναμική προσαρμογή στις νέες προκλήσεις και απαιτήσεις της αγοράς με τον επικρατέστερο όρο της μεθόδου Σκέψου όπως ο πελάτης (Think Like a Customer - T.L.C.) ή σκεπτόμενη οργάνωση. Η μέθοδος Σκέψου όπως ο Πελάτης ή ο χρήστης της προτεινόμενης υπηρεσίας καταλήγει σε μία γρήγορη και εύστοχη διάγνωση ενός επιχειρησιακού προβλήματος, τα στελέχη εκπαιδεύονται να αναγνωρίζουν, να αναλύουν και να επιλύουν προβλήματα, τη στιγμή της εμφάνισής τους, μέσα από την συνεχή παρατήρηση των αλλαγών στις ανάγκες/συνήθειες των πελατών/χρηστών και μέσα από μία αναγνωρισμένα αποτελεσματική λύση παρόμοιων διοικητικών προβλημάτων. Απουσιάζει από την μέθοδο αυτή μία πιο ουσιαστική κατανόηση των βαθύτερων αιτιών που προκαλούν την συμπεριφορά των πελατών, η έλλειψη πειραματισμού και ανάληψης ρίσκου, καθώς και η βελτίωση των ενδεδειγμένων λύσεων στα παρουσιαζόμενα προβλήματα. Προς την ίδια κατεύθυνση κινήθηκαν και οι Διευθυντές που καθιέρωσαν το management ολικής ποιότητας (Total Quality Management TQM). Τα προγράμματα TQM απαιτούν ειδικά σεμινάρια εκπαίδευσης των στελεχών σε στατιστικές μεθόδους ελέγχου ποιότητας. Εν κατακλείδι, οι σκεπτόμενες οργανώσεις αντιμετωπίζουν κάθε πρόβλημα υπό μία ποσοτική εξέταση, τα αποτελέσματα της οποίας θα καθοδηγήσουν τον οργανισμό στη χάραξη των αντίστοιχων σχεδίων δράσης. Η χρησιμοποίηση της μάθησης και της εμπειρίας γίνεται στο πλαίσιο επίλυσης των δεδομένων προβλημάτων, μη ειδομένων σφαιρικά και μόνο εφόσον το προβλέπουν τα υϊοθετούμενα κάθε φορά προγράμματα δράσης. Η μάθηση αποτελεί ένα από τα πολλά εργαλεία της οργάνωσης και όχι μία διαδικασία εποικοδομητικής προσαρμογής των εμπειριών στις νέες συνθήκες. Η ΜΑΘΗΣΙΑΚΗ ΟΡΓΑΝΩΣΗ Η μαθησιακή οργάνωση επεξεργάζεται, τόσο την εμπειρία αυτή καθαυτή, όσο και τον τρόπο, με τον οποίο μπορεί να αποκομίσουν τα μέλη της οφέλη μέσα από την μάθηση. Η φιλοσοφία κάθε οργάνωσης μαθησιακής ταυτότητας στηρίζεται στη μεγιστοποίηση της μάθησης, που

4 8 ΔIOIKHTIKH ENHMEPΩΣH μπορεί να επιτευχθεί από οποιαδήποτε διάδραση του οργανισμού με τους εργαζόμενους (εσωτερικούς πελάτες), εξωτερικούς πελάτες, προμηθευτές, ακόμη και με τους ανταγωνιστές ή τους εν δυνάμει ανταγωνιστές του. Η οργάνωση καταβάλλει συνειδητά μία προσπάθεια να μάθει μέσα από οποιαδήποτε εμπειρία συλλογής, επεξεργασίας και αξιοποίησης των διαθέσιμων πληροφοριών της. Στις οργανώσεις αυτές, η εστίαση των πρακτικών management αφιερώνεται στην καλλιέργεια ενός κλίματος γόνιμου διαλόγου, συνεχούς διαβούλευσης εργαζομένωνπροϊσταμένων και ανοιχτής επικοινωνίας. Το ίδιο κλίμα επικοινωνίας διατηρείται και στις σχέσεις της οργάνωσης με τους πελάτες μέσα από τους οποίους αντλεί την βασική εισροή για την διενεργούμενη αυτοαξιολόγηση και προτάσεις για βελτίωση των στάσεων των εργαζομένων της και των παραγόμενων αποτελεσμάτων της. Η κύρια διαφορά ανάμεσα στα προαναφερόμενα είδη οργανώσεων και στην μαθησιακή οργάνωση, έγκειται στο προσόν της τελευταίας να αφομοιώνει τις αλλαγές όταν αυτές εμφανίζονται και να προσαρμόζεται σε νέα περιβάλλοντα με εξαιρετική ευκολία και σε όλα τα τμήματά της (ολική προσαρμογή). Εξαιτίας της δέσμευσής της για συνεχή βελτίωση μέσω των πειραματισμών, η μαθησιακή οργάνωση έχει ικανότητα αντιμετώπισης των παρουσιαζόμενων δυσκολιών. Η αλλαγή θεωρείται πρώτη ύλη για τη διαδικασία της μάθησης στις ΜΟ. Παρατηρώντας κάθε αλλαγή, ως μία υπόθεση η οποία πρέπει να αποδειχθεί και μελετώντας τα αποτελέσματα του κάθε πειράματος, η μαθησιακή οργάνωση επιβεβαιώνει ότι η αλλαγή τρέφει την ε- μπειρία και, κατ αυτόν τον τρόπο, προωθεί τη μάθηση. ΙΙ. Η μαθησιακή οργάνωση ως το όχημα στην πορεία για την κατάκτηση της αριστείας και της ποιότητας στις σύγχρονες οργανώσεις Στο σύγχρονο ανταγωνιστικό περιβάλλον όπου μία είναι η σταθερή μεταβλητή των οργανώσεων, ότι όλα αλλάζουν, μία παραδοσιακή γνωστική οργάνωση που δεν διαθέτει τα χαρακτηριστικά μίας προσαρμοστικής, στο εξωτερικό περιβάλλον, οργάνωσης σταδιακά θα αποδυναμώνεται και θα υπερνικείται από τις οργανώσεις εκείνες που έχουν επιτύχει την ευελιξία και προσαρμογή στις αλλαγές αυτές γρηγορότερα. Τα ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα μίας σύγχρονης δημόσιας οργάνωσης που είναι (μεταξύ άλλων) τα παραγόμενα (διοικητικά) προϊόντα (εκροές - output) και οι επιπτώσεις- αποτελέσματα για την κοινωνία (outcome), το πελατολόγιό της, οι μέθοδοι οργάνωσής της, η αποδοτικότητα των διαδικασιών της, ο βαθμός ενσωμάτωσης των νεότερων τεχνολογιών, επικοινωνιών, πληροφορίας, κ.ά., ξεπερνιούνται ολοένα και περισσότερο από τον παράγοντα άνθρωπος στο πλαίσιο της διοίκησης, την προσφορά τους στην οργάνωση μέσω των, τυπικών και ά- τυπων, γνώσεων που κατέχουν και την δυνατότητα περαιτέρω αξιοποίησης των γνώσεων αυτών για την αρτιότερη υλοποίηση των οργανωσιακών στόχων μέσα από την εφαρμογή, νέων μεθόδων, ιδεών, συστημάτων και λοιπών δημιουργικών στοιχείων που ωθούν την οργάνωση σε υψηλότερα επίπεδα οργάνωσης, απόδοσης και καινοτομίας. Υπενθυμίζεται η αναγνωρισμένη ιδιότητα της γνώσης, να συνδέεται με την παραδοχή της ανάγκης για αλλαγή και με την αποδεκτή, αναγκαία, προσπάθεια για μετάλλαξη και προσαρμογή των οργανώσεων στο εξωτερικό α- νταγωνιστικό περιβάλλον μέσα από την αύξηση των επιπέδων γνωσιακής απόδοσης των μελών μίας οργάνωσης. Πράγματι, οι αυστηρά γραφειοκρατικές οργανώσεις που επικράτησαν μέχρι την εμφάνιση του νέου δημόσιου management με κύρια χαρακτηριστικά τις αγκυλώσεις και την αμυντική στάση ως αντίδραση απέναντι στο εξωτερικό διοικητικό περιβάλλον, δεν διασφαλίζουν την α- νάπτυξη και την καινοτομία και ακόμη περισσότερο, καθιστούν επισφαλή την βιωσιμότητά

5 ΔIOIKHTIKH ENHMEPΩΣH 9 τους στο οργανωσιακό ανταγωνιστικό στερέωμα (υπενθυμίζονται τα πολλαπά μέτωπα ειδικά για τις δημόσιες οργανώσεις με αυξανόμενα πεδία ανταγωνισμού από τον χώρο της ενέργειας, των μεταφορών, των τηλεπικοινωνιών, των υπηρεσιών, κ.ά.). Στο σύγχρονο συστημικό πλαίσιο που διακατέχεται από δυναμικότητα και εναλλαγή δεδομένων και με κύριο γνώμονα την διακηρυγμένη ανάγκη για ριζική αλλαγή, μεταμόρφωση, επαναστατική αλλαγή, κ.ά., οι στατικές οργανώσεις είναι καταδικασμένες σε φθορά, ενώ ευνοούνται όσες οργανώσεις προβλέπουν τις μελλοντικές ανάγκες μέσα από την διαρκή αυτοαξιολόγηση, πειραματισμό και ε- παναπροσδιορισμό των ρόλων και αρμοδιοτήτων των μελών, των οργανωσιακών στόχων και των ευρύτερων δικτύων 8. Έτσι, - τα αυστηρά συστήματα διοίκησης μέσω στόχων (ατομικών, ομαδικών, τμηματικών, εταιρικών, κατά έτος, εξάμηνο, τριμηνιαία, μηνιαία, εβδομαδιαία, ημερήσια), - η ανάθεση αυστηρά καθορισμένων ορίων δράσης και περιγραφών αρμοδιοτήτων των κατόχων των θέσεων εργασίας χωρίς πρόβλεψη για δυνατότητα ευελιξίας, - η αμέλεια της διοίκησης να αναγνωρίζει την ικανότητα των εργαζομένων να αυτοδιαχειρίζονται τις προσπάθειές τους σε ομαδικό επίπεδο, - η αδιαφορία της διοίκησης για την άτυπη γνώση των εργαζομένων που είναι διάχυτη σε ό- λα τα επίπεδα οργάνωσης, - η παράλειψη της διοίκησης να μεριμνήσει για την ικανοποίηση των αναγκών των εργαζομένων να διαγνώσκουν τις μαθησιακές τους ανάγκες, να καταγράφουν τις αδυναμίες και τα δυνατά σημεία τους σε εμπειρίες, γνώσεις, δεξιότητες και τα προβλήματα που αντιμετωπίζουν κατά την διαχείριση της απόδοσής τους, κατέδειξαν τα όριά τους, και μπορεί να οδηγήσουν σε : - αναχαίτιση της φιλοπρόοδης τάσης που ενυπάρχει από την φύση σε κάθε υγιή εργαζόμενο, - μείωση της ικανότητας των εργαζομένων για δημιουργικότητα και προσωπική επαγγελματική ανάπτυξη, - αποτροπή του σχηματισμού και της προώθησης ατομικών πρωτοβουλιών από κάτω - προς τα πάνω, - μείωση της οργανωσιακής απόδοσης συνολικά. Αντίθετα, η οργανωσιακή ανάπτυξη μπορεί να ενισχυθεί με την προώθηση της ανταλλαγής ι- δεών, απόψεων και διαδραστικής (multilogue) μεταφοράς γνώσεων, εμπειριών και δεξιοτήτων μεταξύ των εργαζομένων, επιδιώκοντας το ξεπάγωμα των αντιλήψεων του management (unfreezing management mindsets 9 ) ώστε να επιτευχθούν έγκαιρα τα αναγκαία ωφέλιμα αποτελέσματα για την οργάνωση. Η προώθηση του οργανισμού που μαθαίνει ως μία αέναη διαδικασία, όπου οι άνθρωποι επεκτείνουν την ικανότητά τους να δημιουργούν αποτελέσματα στους τομείς που επιθυμούν και μπορούν πραγματικά να αποδώσουν και όπου οι συλλογικές προσδοκίες τροφοδοτούνται και εκφράζονται ελεύθερα ώστε όλοι να μπορούν να έχουν πρόσβαση στην αναγκαία πληροφόρηση που θα συμβάλλει στην οργανωσιακή απόδοση 10, έχει διαπιστωθεί ότι μπορεί να ωφελήσει, τόσο ατομικά τους εργαζομένους, όσο και συνολικά την οργάνωση Η διασύνδεση της οργανωσιακής απόδοσης μέσω της μάθησης με τα σύγχρονα, μη γραμμικά οργανογραμματικά συστήματα Οι σύγχρονες οργανώσεις προσανατολίζονται προς την εφαρμογή ολιστικών συστημάτων λειτουργίας στο πλαίσιο των οποίων το άτομο-μονάδα του συστήματος θα αποτελεί το κύτταρο της οργανωσιακής απόδοσης, το οποίο μέσα από τις αναδυόμενες πολυπλοκότητες κατά

6 10 ΔIOIKHTIKH ENHMEPΩΣH την σύνδεσή του με τα άλλα μέρη του συστήματος, καθίσταται αυτό καθ εαυτό το ίδιο πολύπλοκο (Bar Yam, Yaneer, 1997). Στις σύγχρονες οργανώσεις, όπου οι σχέσεις και αλληλεπιδράσεις δεν υπόκεινται σε γραμμικές, προβλεπόμενες και επαναλαμβανόμενες συναρτησιακές σχέσεις, οποιαδήποτε προσπάθεια για πρόβλεψη και μείωση του ευμετάβλητου, θα συναντήσει αρκετές δυσκολίες. Αντίθετα, εγχειρήματα που στόχο έχουν να εκμεταλλευτούν τις δεδομένες υφιστάμενες δυνάμεις του κάθε εργαζόμενου, γονιμοποιώντας τες και συνενώνοντάς τες, με αυτές των υπολοίπων με αποστολή την υλοποίηση των κοινών εταιρικών στόχων, θέτοντας στο επίκεντρο τον εργαζόμενο υπό την έννοια του αναδυόμενου ηγέτη (σε κάθε τίτλο θέσης εργασίας) που θα πρέπει να μπορεί να αντιμετωπίζει αποτελεσματικά τις επερχόμενες αλλαγές (Argyris C. and Schon D., 1996) 12, μπορούν να καρποφορήσουν και να ευνοήσουν την οργανωσιακή απόδοση. Οργανώσεις που συμμερίζονται την παραπάνω διαπίστωση προχωρούν στην προσπόριση για το οργανωσιακό όφελος, των δυνάμεων των εργαζομένων, ενεργοποιώντας στο εσωτερικό τους μηχανισμούς της μαθησιακής οργάνωσης όπως έχουν περιγραφεί παραπάνω. ΙΙΙ. Τα βήματα για την δημιουργία ενός οργανισμού με μαθησιακή ταυτότητα Για την μετάλλαξη ενός παραδοσιακού οργανισμού σε οργανισμό μάθησης απαιτείται κατά πρώτον, επίγνωση (awareness) των αναγκών μάθησης σε όλα τα ιεραρχικά επίπεδα διοίκησης. Αναγνωρίζοντας τις ανάγκες για μάθηση ο οργανισμός ταυτόχρονα εκφράζει την ανάγκη του για αλλαγή και καθίσταται υπεύθυνος για τη δημιουργία κατάλληλου κλίματος μέσα στο ο- ποίο μπορούν να ικανοποιηθούν οι μαθησιακές ανάγκες. Ένας δεύτερος παράγοντας-προυπόθεση είναι το περιβάλλον και η δομή της οργάνωσης. Συγκεντρωτικές, μηχανιστικές δομές δεν αποτελούν ένα ικανό περιβάλλον για την προώθηση της μάθησης και της διαδικασίας αλλαγής (Walczak S., 2005) 13. Τα άτομα δεν έχουν ικανό εύρος αντίληψης της ολότητας του οργανισμού και των στόχων του, τους οποίους, είθισται σε τέτοιες οργανώσεις, να αγνοούν. Αυτό προκαλεί πολιτικά και περιορισμένα στενά συστήματα τα οποία αποθαρρύνουν την μαθησιακή διαδικασία (Fulmer R. M., Gibbs P. & Keys J. B.,1998) 14. Προτείνεται, η καλλιέργεια ενός ευέλικτου οργανωτικά δομημένου συστήματος, λιτό ιεραρχικά, με ημιεπίπεδες δομές που θα ευνοούν την ομαδική εργασία και την εργασία κατ ανάθεση έργου. Η πιο επίπεδη δομή επίσης προωθεί την διακίνηση πληροφοριών μεταξύ των εργαζομένων δημιουργώντας με αυτό τον τρόπο ένα πιο ενημερωμένο εργατικό δυναμικό. Στο ιδανικό περιβάλλον για την ανάπτυξη του οργανισμού μάθησης, η διοίκηση, αναζητεί την επαναπληροφόρηση από το περιβάλλον απευθύνοντας ερωτήσεις στους ανθρώπους και σε άλλες οργανώσεις με την μέθοδο της συγκριτικής προτυποποίησης (benchmarking) ή του Κοινού Πλαισίου Αξιολόγησης τα οποία ήδη εφαρμόζονται και από δημόσιους οργανισμούς (Vouzas F. and Gotzamani K., 2005) 15. Μία τρίτη προϋπόθεση είναι η ενθάρρυνση της ειλικρίνειας και της ισότιμης σχέσης κερδίζω-κερδίζεις μεταξύ εργαζομένων σε όλα τα ιεραρχικά επίπεδα και μεταξύ τους (Teare R. and Dealtry R., 1998) 16, της πρωτοβουλίας και της αποδοχής των λαθών και της αβεβαιότητας (Thite M., 2004) 17. Κατά την καθημερινή εργασία, τα μέλη θα πρέπει να διευκολύνονται να α- πευθύνουν ερωτήσεις, χωρίς να ενέχεται ο φόβος επίπληξης ή αποδοκιμασίας. Για την συλλογή πληροφοριών για τον οργανισμό και προκειμένου να ξεπεραστεί αυτή η φοβία, μπορεί να ε- φαρμοστεί η ανωνυμία, ώστε οι ερωτήσεις ή προτάσεις να τίθενται, χωρίς όμως η πηγή τους να είναι απαραίτητα εμφανής. Για παράδειγμα, η διεύθυνση εκπαίδευσης μιας υπηρεσίας μπορεί να διανείμει ερωτηματολόγια προς συμπλήρωση προκειμένου να διαπιστώσει τις εκπαιδευτι-

7 ΔIOIKHTIKH ENHMEPΩΣH 11 κές ανάγκες των υπαλλήλων. Εδώ σημειώνεται ότι η ανωνυμία έχει μνημονευθεί και μπορεί να επιτευχθεί μέσω ηλεκτρονικής συμμετοχής σε κάποια ψηφοφορία ή δημόσια διαβούλευση. Οι δράσεις αυτού του τύπου μπορούν επίσης να ενθαρρύνουν διαφορετικές πλευρές να επικοινωνήσουν και μοιραστούν γνώσεις, κάνοντας πραγματικά έναν οργανισμό, Οργανισμό μάθησης. Η ηγεσία, αποτελεί μία τέταρτη προϋπόθεση, για την προώθηση της ΜΟ η οποία με τη σειρά της θα πρέπει να ενθαρρύνει την μάθηση την αναδόμηση των αντιλήψεων των ατόμων, ως μέλη ομάδας. Για παράδειγμα, ο εκάστοτε ηγέτης θα πρέπει να μεταλλάξει τον τρόπο σκέψης των μελών της οργάνωσής του ώστε να προσεγγίσουν τον ανταγωνισμό ως μια μορφή μάθησης, και όχι μια αναγκαία εχθροπραξία. Η διοίκηση πρέπει να εκδηλώνει την υποχρέωσή της για μια μακροπρόθεσμη δυνατότητα εκμάθησης των εργαζομένων. Πέμπτον, η ενδυνάμωση (empowerment) είναι απαραίτητο στοιχείο για την δημιουργία Learning Organization (Field L., 1997) 18. Το επίκεντρο δράσης στις ΜΟ μετακινείται από την ολιγομελή κορυφή της πυραμίδας στους μεσαίους διευθυντές-τμηματάρχες ή ακόμη και στους εργαζομένους. Ο όρος ενδυνάμωση υπεισέρχεται ως ανάληψη περισσότερων ευθυνών σε όλα τα επίπεδα, χωρίς παράλληλα η διοίκηση να χάνει την δυνατότητα εξουσιαστικής παρέμβασης, όποτε αυτό απαιτηθεί. Αυτή είναι μια όχι και τόσο παραδοσιακή μορφή μάθησης η οποία περιλαμβάνει μια διάρθρωση εφαρμογής από την κορυφή έως και το τελευταίο στάδιο, γεγονός ωστόσο χρονοβόρο (Argyris C., 1994) 19. Τέλος, ο εναπομένων έκτος παράγοντας είναι η εφαρμογή μάθηση όλων των παραπάνω και η παρακολούθηση (monitoring) της εφαρμογής τους. Οι οργανισμοί μπορούν να μάθουν να υλοποιούν με επιτυχία όλα τα προηγούμενα απαραίτητα μέσα σε εργαστήρια μάθησης (Learning Labs) (Edmondson A. and Moingeon B., 1998) 20. Αυτά είναι μικρής κλίμακας μοντέλα, πραγματικών καταστάσεων όπου διοικητικές ομάδες μαθαίνουν πως να μαθαίνουν μαζί, μέσω παιχνιδιών εξομοίωσης. Έχουν ανάγκη να μάθουν, απαραίτητα, τι είναι η αποτυχία ώστε να μπορούν να μαθαίνουν από τα λάθη στο μέλλον. Οι διοικητές είναι υπεύθυνοι για την δημιουργία μιας ανοιχτής, ευέλικτης ατμόσφαιρας δομής στους οργανισμούς τους, προκειμένου να ενθαρρύνουν τους εργαζομένους τους να ακολουθούν το δικό τους μαθησιακό παράδειγμα. Αυτό είναι βασικό στοιχείο όλων των σύγχρονων μοντέλων αλλαγής (Eijnatten F., 2004) 21. IV. ΜΕΛΕΤΗ ΠΕΡΙΠΤΩΣΕΩΝ ΕΦΑΡΜΟΓΗΣ ΤΩΝ ΟΡΓΑΝΙΣΜΩΝ ΜΑΘΗΣΗΣ 4.1. Η ΚΥΠΡΙΑΚΗ ΑΚΑΔΗΜΙΑ ΔΗΜΟΣΙΑΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ Το 2001 η Κυπριακή Ακαδημία δημόσιας διοίκησης οδήγησε την Κυπριακή δημόσια διοίκηση προς την υϊοθέτηση της φιλοσοφίας του ΟΜ μέσα από την αλλαγή της οργάνωσης των ε- πιμορφωτικών προγραμμάτων και τον επαναπροσδιορισμό της θέσης της εκπαίδευσης στην προσπάθεια για μεταρρύθμιση της δημόσιας διοίκησης. Κύριοι στόχοι αυτού του έργου ήταν να ενισχυθεί η αποτελεσματικότητα της δημόσιας διοίκησης και να μεταλλαχθεί η κουλτούρα της από αυστηρά γραφειοκρατική σε δυναμική, ευέλικτη, δίνοντας την ευκαιρία σε όλους τους εργαζομένους να συμβάλλουν στην οργανωσιακή ανάπτυξη. Μέχρι τότε, η απουσία μηχανισμών ανίχνευσης των αναγκών κατάρτισης των φορέων οδηγούσε σε ελλιπή διαχείριση της μάθησης, τα επιμορφωτικά προγράμματα εφαρμόζονταν οριζόντια για όλους τους κρατικούς λειτουργούς, χωρίς εξειδίκευση και κατηγοριοποίηση σε τομείς. Το έργο της ενσωμάτωσης της οργανωσιακής μάθησης, είχε εθελοντικό χαρακτήρα και υ- πεύθυνος φορέας για την εφαρμογή του ήταν η ΚΑΔΔ υπό την εποπτεία του τμήματος Δημό-

8 12 ΔIOIKHTIKH ENHMEPΩΣH σιας Διοίκησης και Προσωπικού του Υπουργείου Οικονομικών. Στόχος του ήταν να δημιουργηθούν οι κατάλληλες υποδομές, ώστε κάθε δημόσιος οργανισμός να μπορεί να διαχειρίζεται αποκεντρωμένα τις διαδικασίες μάθησης με αυτόνομο προϋπολογισμό. Ο κάθε οργανισμός θα είχε ετήσιο σύστημα για τον εντοπισμό των αναγκών του, την κατάστρωση σχεδίων κατάρτισης, την υλοποίηση και την αξιολόγησή τους. Η Ακαδημία, αναγνωρίζοντας ότι δεν μπορεί να συντονίζει τις μαθησιακές ανάγκες όλων των οργανισμών θα επικεντρωνόταν στην εποπτεία και σε ενδεχόμενη παρέμβαση, όποτε και εφόσον της ζητούνταν, σε θέματα διοικητικά και οργανωσιακά. Στο επίκεντρο του έργου τέθηκε η εθελοντική σύσταση Πυρήνων Μάθησης στην κεντρική δημόσια διοίκηση (Υπουργεία και δημόσιους οργανισμούς) όχι όμως και στην τοπική αυτοδιοίκηση. Ο εθελοντικός χαρακτήρας του έργου, στόχο είχε να πείσει τους ενδιαφερόμενους φορείς για την χρησιμότητα και τα πολλαπλά οφέλη για τη συμμετοχή των οργανισμών σε αυτό και την μετατροπή τους σε οργανισμούς μάθησης. Συνολικά εντάχθηκαν στο πρόγραμμα περίπου 85 οργανισμοί, από τους οποίους οι 34 έθεσαν την έννοια των Πυρήνων Μάθησης σε πλήρη λειτουργία 22. Κάθε πυρήνας συντονιζόταν α- πό ένα Συντονιστή Μάθησης και από αριθμό μελών που διαχειρίζονταν καθημερινά τα αποτελέσματα της μάθησης και επονομάστηκαν Διαχειριστές Μάθησης. Οι δημόσιοι οργανισμοί υ- πέδειξαν επίσης συνολικά 400 εκπαιδευτές, για να αξιοποιηθούν από τους πυρήνες ως εκπαιδευτές σε ενδοοργανωσιακές δραστηριότητες μάθησης. Οι πυρήνες αυτοί ανέλαβαν το έργο της συστηματικής αποκεντρωμένης διαχείρισης της μάθησης που διακρίθηκε στις ακόλουθες φάσεις : - διάγνωση των αναγκών μάθησης, - προγραμματισμός, - υλοποίηση, - αξιολόγηση δραστηριοτήτων μάθησης 23. Στον σχεδιασμό του προγράμματος, η μεθοδολογία που ακολουθήθηκε χρησιμοποιεί ευρέως γνωστά μοντέλα μάθησης, όπως οι κύκλοι μάθησης, οι κύκλοι ποιότητας και οι διαδικασίες μάθησης όπως περιγράφονται από τους Argyris και Kolb. Ένα σημαντικό μέρος του έργου αφορά τον σχεδιασμό της αξιολόγησης. Οι πυρήνες συντάσσουν την έκθεση διάγνωσης αναγκών και το ετήσιο σχέδιο δράσης το οποίο αποστέλλουν στην ΚΑΔΔ και στη Διεύθυνση Προϋπολογισμού για έλεγχο με βάση προκαθορισμένα κριτήρια, όπως τον συσχετισμό του σχεδίου δράσης με τις ανάγκες, την χρήση μεθόδων βιωματικής μάθησης, καθώς και την ύπαρξη σχετικών πορισμάτων. Ουσιαστικά ζητείται η αυτοαξιολόγηση του πυρήνα για το ετήσιο έργο του. Αν έχει ξαναλειτουργήσει, γίνεται απολογισμός του έργου με μια σταθμισμένη κλίμακα βαθμολόγησης. Μια τέτοια αλλαγή προκάλεσε αρκετές αντιδράσεις ιδίως από οργανισμούς με πεπαλαιωμένες αντιλήψεις ή πολύ ισχυρό προϋπολογισμό. Οι συνηθέστερες αντιρρήσεις αφορούσαν την έλλειψη χρόνου και ανθρώπινου δυναμικού. Η ΚΑΔΔ εφάρμοσε ειδικά προγράμματα διαχείρισης της αλλαγής και προσέγγισης της ηγεσίας για να κάμψει τις αντιστάσεις. Ακόμη, παρείχε πρόσθετα κίνητρα ενδυνάμωσης των πυρήνων, αναγνωρίζοντάς τους ουσιαστικό ρόλο σε έργα που απαιτούν συνεργασία με εκπροσώπους οργάνων της Ευρωπαϊκής Ένωσης. Στο άμεσο μέλλον, αναμένεται να επιτευχθεί η ηλεκτρονική δικτύωση όλων των Πυρήνων Μάθησης, τόσο μεταξύ τους όσο και με την ΚΑΔΔ για σκοπούς καλύτερου συντονισμού και συνέργειας, όπως επίσης και για ταχύτερη κυκλοφορία και μεταφορά γνώσεων, εμπειριών, πληροφοριών και ε- πιτυχημένων πρακτικών 24. Τα παραπάνω φαίνονται συνοπτικά στο ακόλουθο σχήμα 25.

9 ΔIOIKHTIKH ENHMEPΩΣH 13

10 14 ΔIOIKHTIKH ENHMEPΩΣH 4.2. TO ΣΩΜΑ ΕΠΙΘΕΩΡΗΤΩΝ - ΕΛΕΓΚΤΩΝ ΔΗΜΟΣΙΑΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ Το ΣΕΕΔΔ συστήθηκε το ως όργανο εσωτερικού ελέγχου επιφορτισμένο με τον ε- ντοπισμό φαινομένων διαφθοράς, κακοδιοίκησης, αδιαφανών διαδικασιών, αναποτελεσματικότητας, χαμηλής ποιότητας παρεχόμενων υπηρεσιών προκειμένου να συμβάλει στην εύρυθμη και αποτελεσματική λειτουργία της δημόσιας διοίκησης. Στην αρμοδιότητά του εντάχθηκαν οι δημόσιες υπηρεσίες, τα νομικά πρόσωπα δημοσίου δικαίου, οι οργανισμοί τοπικής αυτοδιοίκησης α και β βαθμού, οι επιχειρήσεις των ΟΤΑ, τα κρατικά νομικά πρόσωπα ιδιωτικού δικαίου και δημόσιες επιχειρήσεις των οποίων τη διοίκηση ορίζει άμεσα με διοικητική πράξη ή ως μέτοχος το κράτος 27. Το 1999 ιδρύθηκαν περιφερειακά γραφεία του Σώματος στην Θεσσαλονίκη, Λάρισα και Τρίπολη 28, αυξήθηκε ο αριθμός των ελεγκτών, ενώ το 2001 ξεκίνησε να λειτουργεί η γραμματεία ως οργανική μονάδα με την ονομασία Διεύθυνση Διοικητικής Υποστήριξης 29. Ο νόμος 3074/2002 αναβάθμισε ουσιαστικά τον ρόλο του Σώματος επεκτείνοντας την ελεγκτική του δικαιοδοσία σε θέματα ελέγχου της περιουσιακής κατάστασης των υπαλλήλων των ελεγχόμενων φορέων και προβλέποντας την άσκηση ειδικών ανακριτικών αρμοδιοτήτων 30. Το 2003, ανατέθηκε στο ΣΕΕΔΔ η αρμοδιότητα κατάρτισης πράξεων κανονιστικού περιεχομένου, ενώ ρυθμίστηκαν και θέματα στελέχωσης 31. Ο νόμος 3213/2003 παρέχει στο ΣΕΕΔΔ τη δυνατότητα άρσης του τραπεζικού, χρηματιστηριακού και φορολογικού απορρήτου ύστερα από αιτιολογημένο αίτημα και άδεια από τον Γενικό Επιθεωρητή Δημόσιας Διοίκησης 32. Τέλος, ιδιαίτερα σημαντικό είναι και το πλαίσιο που θέσπισε ο νόμος 3260/ που ορίζει ότι οι υπάλληλοι του Σώματος δεν εξετάζονται, διώκονται ή ενάγονται για γνώμη που διατύπωσαν κατά την άσκηση των καθηκόντων τους, εκτός αν υπάρχει δόλος ή παραβίαση του α- πορρήτου ή της υποχρέωσης εχεμύθειας. Οι κυριότερες αρμοδιότητες του ΣΕΕΔΔ συνοπτικά είναι : Η διενέργεια επιθεωρήσεων, ελέγχων και ερευνών. Η διενέργεια προκαταρκτικών εξετάσεων και προανακρίσεων μετά από παραγγελία του αρμόδιου εισαγγελέα. Η συγκέντρωση αποδεικτικού υλικού για ορισμένα ποινικά αδικήματα που διαπράττουν δημόσιοι υπάλληλοι και η διαβίβασή τους στον εισαγγελέα. Η διενέργεια ένορκων διοικητικών εξετάσεων κατά τη διάρκεια ή μετά το πέρας των ελέγχων για τη διαπίστωση διάπραξης πειθαρχικών αδικημάτων. Ο έλεγχος της περιουσιακής κατάστασης των υπαλλήλων των ελεγχόμενων φορέων. Οι διενεργούμενοι έλεγχοι διακρίνονται σε τακτικούς και έκτακτους. Το ΣΕΕΔΔ συντάσσει και υποβάλλει ετήσιες εκθέσεις πεπραγμένων, καθώς και εκθέσεις, σε ad hoc βάση έπειτα από την ολοκλήρωση ελέγχων για καταγγελίες, επώνυμες ή ανώνυμες 34. Επιπρόσθετα, η επιθεώρηση μπορεί να γίνει αυτεπαγγέλτως, ύστερα από εντολή του Υπουργού Εσωτερικών ή του οικείου Υπουργού ή Γενικού Γραμματέα Περιφέρειας ή ύστερα από αίτημα του Γενικού Επιθεωρητή Δημόσιας Διοίκησης ή επικεφαλής οποιασδήποτε Ανεξάρτητης Διοικητικής Αρχής 35. Η εσωτερική διοικητική διαδικασία, όπως αυτή πραγματοποιείται από την ημέρα κατάθεσης μιας αναφοράς, ξεκινάει με την χρέωση της υπόθεσης σε επιθεωρητή. Στο προκαταρκτικό αυτό στάδιο, ο αρμόδιος επιθεωρητής επικοινωνεί με τον φορέα για τη διερεύνηση της υπόθεσης, οπότε και ενδέχεται η υπόθεση να ολοκληρωθεί σε αυτό το επίπεδο. Σε αντίθετη περίπτωση, ο επιθεωρητής συντάσσει εισηγητικό σημείωμα προκειμένου να εκδοθεί εντολή ελέγχου. Το ΣΕΕΔΔ διατηρεί καλή συνεργασία με τους ελεγχόμενους φορείς, γεγονός το οποίο διασφαλίζεται και από το αντίστοιχο νομικό πλαίσιο το οποίο ενθαρρύνει τις υπηρεσίες να παρέχουν κάθε συνδρομή στους επιθεωρητές για την διευκόλυνση του έργου τους. Στη συνέχεια, οι επιθεω-

11 ΔIOIKHTIKH ENHMEPΩΣH 15 ρητές επισκέπτονται τον φορέα και συντάσσεται το πόρισμα το οποίο αποστέλεται στην ελεγχθείσα υπηρεσία με προτάσεις που στοχεύουν στην άρση των διαπιστωθέντων δυσλειτουργιών. Για την παρακολούθηση της πορείας υλοποίησης των σχετικών προτάσεων η ελεγχθείσα υπηρεσία ορίζει εκπρόσωπό της ένα υψηλόβαθμο στέλεχος και υποχρεούται εντός δύο μηνών να ενημερώσει το ΣΕΕΔΔ για την πορεία υλοποίησης των προτάσεων αυτών 36. Η μετατροπή του ΣΕΕΔΔ σε οργανισμό μάθησης Το ΣΕΕΔΔ έχει πραγματοποιήσει σημαντικά βήματα προς την κατεύθυνση μετατροπής του σε οργανισμό μάθησης. Καταρχάς, η οργάνωσή του διαφέρει από την παραδοσιακή ιεραρχική μορφή μιας δημόσιας υπηρεσίας δεδομένου ότι υφίσταται μόνο μια Διεύθυνση, αυτή της Διοικητικής Υποστήριξης. Αυτό καθιστά την οργανωτική του δομή ιδιαίτερα ευέλικτη. Η δομή του φαίνεται στο παρακάτω σχήμα: YΠOYPΓOΣ EΣΩTEPIKΩN EIΔIKOΣ ΓPAMMATEAΣ Σ.E.E.Δ.Δ. ΔIEYΘYNΣH ΔIOIKHTIKHΣ YΠOΣTHPIΞHΣ ΠPOΪΣTAMENOI EΠIΘEΩPHTEΣ ΓPAΦEIO ΠΛHPOΦOPIKHΣ Tμήμα υποστήριξης Eλεγκτικού Έργου Kεντρική υπηρεσία Aθήνας Tμήμα Διοικητικού - Oικονομικού Περιφερειακό γραφείο Θεσσαλονίκης Περιφερειακό γραφείο Λάρισας Περιφερειακό γραφείο Tρίπολης Ιδιαίτερη έμφαση δίνεται στο ανθρώπινο δυναμικό, το οποίο αποτελείται από αποσπασμένους δημοσίους υπαλλήλους με ιδιαίτερα υψηλά προσόντα. Κάθε νεοπροσλαμβανόμενος συμμετέχει σε εισαγωγικό πρόγραμμα εκπαίδευσης (induction) για κάθε αντικείμενο. Αν και η υ- πηρεσία δε συμμετέχει σε ευρωπαϊκά προγράμματα, ενθαρρύνεται η εθελοντική συμμετοχή τους σε αυτά 37, καθώς και σε επιμορφωτικά σεμινάρια του Ινστιτούτου Επιμόρφωσης (ΙΝΕΠ) του Εθνικού Κέντρου Δημόσιας Διοίκησης και Αυτοδιοίκησης (ΕΚΔΔΑ). Η ύπαρξη οργανω-

12 16 ΔIOIKHTIKH ENHMEPΩΣH μένου συστήματος αξιολόγησης και η επανάκριση ανά τριετία, βοηθούν στην αξιοποίηση του στελεχιακού δυναμικού. Στο ΣΕΕΔΔ λειτουργούν ποικίλες άτυπες ομάδες εργασίας και παρέχονται περιθώρια α- νάληψης πρωτοβουλιών. Κάθε επιθεωρητής ή προϊστάμενος επιθεωρητής εκφράζει ελεύθερα την άποψή του και υπάρχει αμεσότητα στην επαφή με την ανώτατη διοίκηση και ηγεσία του Σώματος. Αυτό ερμηνεύεται ως ένα δημοκρατικό στυλ ηγεσίας και ως τέτοιο εκλαμβάνεται α- πό τους εργαζόμενους. Έτσι για παράδειγμα, πολλές προτάσεις στελεχών που αφορούσαν στην απλοποίηση διαδικασιών προωθήθηκαν στην ηγεσία και έγιναν πράξη. Οι επιθεωρητές εισηγούνται τη διενέργεια ελέγχων συμβάλλοντας στη διαμόρφωση της στρατηγικής του Σώματος και στον ετήσιο προγραμματισμό του ελεγκτικού έργου. Το εσωτερικό πληροφοριακό σύστημα στο οποίο έχουν πρόσβαση όλα τα στελέχη επιτρέπει τη διάχυση της γνώσης εντός του οργανισμού, ενώ τηρείται και ηλεκτρονικό πρωτόκολλο το οποίο επιταχύνει την διεκπεραίωση των εγγράφων 38. Αξίζει να αναφερθεί ότι η τεχνογνωσία του ελέγχου διαπιστώνει τις σημαντικές ή επαναλαμβανόμενες παρατυπίες. Αυτές διαχέονται μέσω του πληροφοριακού συστήματος στον οργανισμό, ενώ η ηγεσία προωθεί την αντιμετώπισή τους με νομοθετική διάταξη. Με πρόσφατη νομοθετική ρύθμιση, το προανακριτικό έργο του Σώματος περιορίζεται στις υποθέσεις εκείνες για τις οποίες έχει διανεργηθεί ή βρίσκεται σε εξέλιξη έλεγχος από το Σώμα ή άλλα Σώματα ε- λέγχου. Αυτό διευκολύνει το Σώμα να επικεντρωθεί στο ελεγκτικό του έργο. Όμως, το μεγάλο στοίχημα που κέρδισε το Σώμα, ήταν να αποκτήσει την εμπιστοσύνη των πολιτών και των φορέων καθώς αυτοί διαπίστωσαν τη διάθεση του ΣΕΕΔΔ να τους βοηθήσει. Αυτό έγινε εφαρμόζοντας τις τεχνικές του double loop learning, αναζητώντας δηλαδή τα βαθύτερα αίτια πίσω α- πό κάθε ενέργεια και καταγράφοντας τις απόψεις της ενδιαφερόμενης υπηρεσίας. Μια σημαντική αδυναμία στην προσπάθεια μετατροπής σε οργανισμό γνώσης είναι η α- πουσία ενός επιστημονικού συστήματος αξιολόγησης του παραγόμενου ελεγκτικού έργου. Για τον σκοπό αυτό έχει δημιουργηθεί μια άτυπη ομάδα σε συνεργασία με το Διοικητικό Επιμελητήριο, τον Γενικό Επιθεωρητή Δημόσιας Διοίκησης και το Σώμα Επιθεωρητών Περιβάλλοντος για την κατασκευή δεικτών αξιολόγησης του ελεγκτικού έργου. Στόχος είναι να εφαρμοστεί α- πό όλα τα ελεγκτικά Σώματα, με τα οποία υπάρχει ιδιαίτερα στενή συνεργασία APPLE JAPAN Μέχρι το 1989, η εταιρεία Apple Japan, η κεφαλή του πολυεθνικού ιαπωνικού κολοσσού, κατείχε μόλις 1% από την ιαπωνική αγορά προσωπικών ηλεκτρονικών υπολογιστών. Ο διορισμός του Προέδρου της εταιρείας σήμανε την απαρχή μιας κερδοφόρου εποχής με βασικό στόχο η Apple να επιτύχει μέχρι το τέλος του 1995 ετήσιες πωλήσεις ενός δισεκατομμυρίου δολαρίων. Για να αντιμετωπίσει αυτή την πρόκληση, ο οργανισμός προσέγγισε την εταιρεία παροχής διοικητικών συμβούλων, Arthur D. Little, που είχε αποκτήσει πλούτο εμπειριών σε ενημέρωση για νέες τεχνολογίες και για αναδιάρθρωση των επιχειρήσεων. Προκειμένου να πετύχει τον φιλόδοξο στόχο της σχεδιάστηκε η επανατοποθέτηση της μάρκας του οργανισμού, η επέκταση του δικτύου των αντιπροσώπων - διανομέων, η βελτίωση της εξυπηρέτησης των πελατών και η εισαγωγή της έννοιας της μαθησιακής οργάνωσης στον χώρο εργασίας. Για να εφαρμόσει τις τεχνικές του Learning Organization, η Apple θέσπισε τις παρακάτω αρχές: - Μάθηση μέσα στις Ομάδες - Κοινά Οράματα - Διανοητικά Μοντέλα

13 ΔIOIKHTIKH ENHMEPΩΣH 17 - Προσωπικές Ικανότητες - Συλλογικός Τρόπος Σκέψης. Παρότι οι ομαδικές συναντήσεις αποτελούσαν τακτικό μέρος της πρακτικής της εταιρείας, περισσότερος χρόνος αφιερωνόταν σε ομαδικές συζητήσεις και συλλογική εκπαίδευση. Αυτό διατηρούσε τις ομάδες εργασίας ενημερωμένες και αύξανε την ατομική συμμετοχή των μελών στο σχέδιο. Με αυξημένη την έμφαση στην Μάθηση μέσα στις Ομάδες, ένα κοινό όραμα εισαγόταν σταδιακά, επιτρέποντας σε κάθε μέλος να εργαστεί προς τον ίδιο στόχο ανεξαρτήτως της θέσης του. Κάθε εργαζόμενος της εταιρείας είχε το δικό του Διανοητικό Μοντέλο, δηλαδή τη δική του άποψη για το πώς ο οργανισμός, τα διοικητικά στελέχη και οι συνεργάτες του λειτουργούν. Προσπαθώντας να κάνει τις απόψεις του κάθε ατόμου να συγκλίνουν με αυτές της ομάδας, η διαδικασία της μάθησης έγινε πιο αποτελεσματική και οι ομάδες δρούσαν πιο κατανοητά. Οι προσωπικές ικανότητες εισήχθησαν επίσης με το να ενθαρρυνθούν τα διοικητικά στελέχη να θέσουν στο προσωπικό τους στόχους που να αποτελούν πρόκληση, αλλά να είναι και εφικτοί και να εισαγάγουν προτεινόμενα προγράμματα επιμόρφωσης μέσω των οποίων θα διευκολυνθούν στην άσκηση των καθηκόντων τους. Η κύρια μεταβλητή ήταν ο συλλογικός τρόπος σκέψης, που συνδέει όλους τους άλλους παράγοντες. Αυτός κατέστησε κάθε εργαζόμενο ικανό να λαμβάνει αποφάσεις, με δεδομένα όλα τα στοιχεία του συστάματος, αντί να επικεντρώνει την προσοχή του στα δικά του ιδιαίτερα προβλήματα. Η επαναδιοργάνωση μέσω της διαδικασίας της μάθησης ως βασική μεταβλητή της διοίκησης της εταιρείας, συνέβαλε σε βελτίωση των πωλήσεων της εταιρείας σε όρους αγοράς, με αύξηση η οποία ξεπέρασε και τα πιο αισιόδοξα σχέδια: - Το μερίδιο αγοράς αυξήθηκε σε 15% το 1995 από 1% που ήταν το Οι ετήσιες πωλήσεις ανήλθαν σε 1.3 δισεκατομμύρια δολάρια το 1994, με πωλήσεις ηλεκτρονικών υπολογιστών. Παρότι όλη η επιτυχία δεν μπορεί να αποδοθεί μόνο στην εισαγωγή της έννοιας της Μαθησιακής Οργάνωσης, τα αποτελέσματα δείχνουν μία άνευ προηγουμένου ανάπτυξη της εταιρείας Η ΠΕΡΙΠΤΩΣΗ ΤΗΣ ΑΜΕΡΙΚΑΝΙΚΗΣ ΥΠΗΡΕΣΙΑΣ ΔΑΣΩΝ Η αμερικανική υπηρεσία δασών συστήθηκε το 1905 και σήμερα θεωρείται ως μία από τις υ- πηρεσίες καλής διοίκησης της χώρας. Ο οργανισμός αναδείχτηκε μεταπολεμικά επεκτείνοντας την αποστολή του στη διαχείριση υλικών, όπως η ξυλεία. Την περίοδο η αμερικανική υπηρεσία δασών είχε κερδίσει τον σεβασμό της αμερικανικής κοινωνίας για την αποτελεσματικότητά της και το ομαδικό της πνεύμα. Το Κογκρέσσο δεν ασκούσε κριτική και οι χρήστες των δασών, καθώς και οι περιβαλλοντικές οργανώσεις δεν είχαν εγείρει αξιώσεις. Η ψήφιση της Εθνικής Περιβαλλοντικής Πολιτικής το 1969 άλλαξε την κατάσταση. Στην α- μερικανική υπηρεσία δασών ασκήθηκε σοβαρή κριτική σχετικά με την εμπορική εκμετάλλευση των παραγωγών του δάσους, χωρίς ανάληψη μέριμνας για προστασία της πανίδας και της χλωρίδας. Οι σοβαρές πιέσεις που ασκήθηκαν καθώς και μια σειρά δικαστικών αποφάσεων οδήγησαν την υπηρεσία στο να προσαρμοστεί στο εξωτερικό περιβάλλον και να ενσωματώσει στη διοίκησή της τις εντεινόμενες περιβαλλοντικές ανησυχίες του κοινού. Η σταδιακή επέκταση των αρμοδιοτήτων του οργανισμού και της αποστολής του, κατέστησε το έργο του εξαιρετικά περίπλοκο. Έτσι για παράδειγμα, καθιερώθηκε η διαβούλευση με το κοινό και η διαφάνεια των ενεργειών του. Οι αλλαγές αυτές σε συνδυασμό με νέες πιέσεις του εξωτερικού περιβάλλοντος, οδήγησαν στην αλλαγή της κουλτούρας μέσω της μάθησης. Η νέα φιλοσοφία στηριζόταν στην ανταποκρισιμότητα, την αντιπροσωπευτικότητα όλων των ενδια-

14 18 ΔIOIKHTIKH ENHMEPΩΣH φερόμενων μερών, στην αποδοτικότητα και στην αποτελεσματικότητα. Πλέον η επαφή με το κοινό έγινε αμφίδρομη και δεν περιοριζόταν στις τυπικές συναλλαγές όπως η έκδοση μιας ά- δειας. Με την παρότρυνση της ηγεσίας τους, τα στελέχη πρώτης γραμμής αποτέλεσαν διευκολυντές αυτής της μετάβασης, ενώ καθημερινή πρακτική αποτέλεσαν οι άτυπες και τυπικές ο- μάδες εργασίας που επέτρεπαν την πρωτοβουλία και τον πειραματισμό. Η ανάγκη υϊοθέτησης μεθόδων όπως η κανονιστική ανάλυση επιπτώσεων, υποχρέωσαν την υπηρεσία να μεταβάλλει τον τρόπο λειτουργίας της σε πιο στρατηγικό και με χρήση εργαλείων όπως η ανάλυση σεναρίων και η προσέγγιση των άμεσα ενδιαφερομένων ομάδων πολιτών για την δράση της. Οι νέοι υπάλληλοι αμφισβήτησαν τις δομές και τον παραδοσιακό τρόπο λειτουργίας του οργανισμού και ουσιαστικά τον μετέβαλλαν. Η δομή έγινε πιο πεπλατυσμένη καταργώντας διοικητικά όρια, ενώ τυποποιήθηκαν περαιτέρω οι διαδικασίες. Ενισχύθηκε η εκπαίδευση των υπαλλήλων, ενώ πολλά έργα πραγματοποιούνται πλέον σε περιφέρειακό επίπεδο. Ο οργανισμός έχει κάνει σοβαρά βήματα προς την μεταμόρφωσή του σε Learning Organization. Η διαδικασία δεν έχει ολοκληρωθεί, καθώς παρατηρήθηκε το φαινόμενο να υ- πάρχουν κάποιες αντιθέσεις στις απόψεις των υπαλλήλων για την εξέλιξη της αποστολής του οργανισμού. Για το σκοπό αυτό η υπηρεσία δημιούργησε ένα ειδικό οργανισμό που χρησιμοποιεί όλα τα προσφερόμενα εργαλεία μάθησης προκειμένου να ενισχύσει την καινοτομία και τον πειραματισμό. ΠΗΓΕΣ Ουσιαστική έρευνα αναφορικά με την τέχνη της μάθησης δεν έγινε μέχρι τις αρχές του 20ου αιώνα. Την δεκαετία του 1950, εισήχθη το σκεπτικό των Συστημάτων Σκέψης (Systems Thinking) στον ιδιωτικό τομέα, αλλά δεν εφαρμόστηκε διευρυμένα. Η εταιρεία Gould-Kreutzer Associates, Inc. προσδιόρισε τα Συστήματα Σκέψης ως το πρίσμα κάτω από το οποίο παρατηρούνταν περισσότερο οι σχέσεις, παρά τα πράγματα, το να βλέπεις το δάσος και όχι τα δέντρα μεμονωμένα. Στη δεκαετία του 1970, η ίδια ιδέα μετονομάστηκε σε οργανωσιακή μάθηση από τον ελληνικής καταγωγής Καθηγητή του Πανεπιστημίου Harvard, Chris Argyris. Το βιβλίο που εξέδωσε με τον Schon D. το 1978 Organisational learning : A theory of action perspective, αποτελούσε μία σημαντική προσέγγιση στο θέμα. Μόνο από την δεκαετία του 1980, όταν οι οργανώσεις ανακάλυψαν τον παράγοντα χρόνο ως μία άλλη μορφή συγκριτικού πλεονεκτήματος, οδηγήθηκαν στη διαπίστωση της ύπαρξης ενός είδους ανταγωνισμού ικανοτήτων, θέμα το οποίο μελετήθηκε από τον Peter Senge και άλλους, και αποτέλεσε τελικά εφαρμογή στην καθημερινή πρακτική διοίκησης των οργανώσεων. Η αποδοχή του αυξανόμενου ρόλου της γνώσης και της μάθησης στην οργανωσιακή απόδοση, έχει οδηγήσει στην αναγωγή του παράγοντα γνώση σε κριτήριο μέτρησης της απόδοσης σε πολλαπλά μοντέλα μέτρησης της α- πόδοσης και διασφάλισης της ποιότητας, όπως είναι το προωθούμενο μοντέλο από το European Foundation of Quality Management (EFQM) (www.efqm.org) για ιδιωτικούς και για δημόσιους οργανισμούς, ή το Κοινό Πλαίσιο Αξιολόγησης (CAF) (www.eipa.nl) για δημόσιους οργανισμούς και την μέθοδο της Σταθμισμένης Αξιολόγησης (Balanced Scorecard) (Hilton R. W., Maher M. W. and Selto F. H. (2000), Cost Management : Strategies for Business Decisions, McGraw Hill Companies Inc., United States of America, pp , ). Παράλληλα, αναπτύσσονται forum/consortium και οργανισμοί που καλλιεργούν και μεταδίδουν τη γνώση γύρω από τους οργανισμούς μάθησης, όπως το European Consortium for the Learning Organization (Διεθνής ΜΚΟ που ιδρύθηκε το 1993 στο Βέλγιο και μέλη του αποτελούν ιδιωτικές και δημόσιες οργανώσεις, Βλ. ακόμη και καταδεικνύοντας την ανάγκη για συστηματικοποίηση της μεθόδου συγκράτησης και ελέγχου της γνώσης από την διοίκηση.

15 ΔIOIKHTIKH ENHMEPΩΣH Ενδοσκοπικές, υπό την έννοια της αυτοπαρατηρησίας που πραγματοποιείται και στόχο έχει την ε- ξέταση, έρευνα για την κατάκτηση της αυτοβελτίωσης. 5. Thite M. (2004), Strategic positioning of HRM in knowledge based organizations, The Learning Organization, Vol. 11, No. 1, 2004, p McGill M. E. and Slocum J. W. (1993), Unlearning the Organization, Organizational Dynamics, Autumn 1993, pp McGill M. E. and Slocum J. W. (1993), Unlearning the Organization, Organizational Dynamics, Autumn 1993, p Frans M. van Eijnatten, Chaordic systems thinking Some suggestions for a complexity framework to inform a learning organization, The Learning Organization, Vol. 11, No. 6, 2004 pp , Emerald Group Publishing Limited, ( , DOI / ), (p. 445). 9. Peter A. C. Smith, (2003) Implications of complexity and chaos theories for organizations that learn, The Learning Organization, Vol. 10, No. 6, p Peter Senge,(1990), The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization, Doubleday, New York, N.Y., p Ως προς τα αναμενόμενα οφέλη από την υιοθέτηση των πρακτικών της οργανωσιακής μάθησης τα ο- ποία περιληπτικά αναφέρονται σε : Αυξημένα κίνητρα για εργασία και κλίμα εμπιστοσύνης, βελτιωμένη επικοινωνία μεταξύ των μελών της οργάνωσης, καινοτομία προϊόντων και αυξημένη δημιουργικότητα των εργαζομένων, προσαρμοστικότητα στις αλλαγές, βελτιωμένη εξυπηρέτηση πελατών, ιδιαίτερα αυξημένη ανταγωνιστικότητα, κ.ά., βλ. Pearn M., Roderick C. and Mulrooney C. (1997), Learning organizations in practice, London, McGraw-Hill Book Company. 12. Argyris C. and Schon D. A. (1996), Organizational Learning II: Theory, Method and Practice, Addison Wesley Publishing Company, United States of America, pp Walczak S. (2005), Organizational knowledge management structure, The Learning Organization, Vol. 12, No. 4, 2005, pp Fulmer R. M., Keys B. J. And Gibbs P. (1998), The Second Generation Learning Organizations: New Tools for Sustaining Competitive Advantage, Organizational Dynamics, Autumn 1998, pp Vouzas F. K. and Gotzamani K. D. (2005), Best practices of selected Greek organizations on their road to business excellence. The contribution of the new ISO 9000 : 2000 series of standards., The TQM Magazine, Vol. 17, No. 3, 2005, p Teare R. and Dealtry R. (1998), Building and sustaining a learning organization, The Learning Organization, Vol. 5, No. 1, 1998, p Thite M. (2004), Strategic positioning of HRM in knowledge based organizations, The Learning Organization, Vol. 11, No. 1, 2004, p Field L. (1997), Impediments to empowerment and learning within organizations, The Learning Organization, Vol. 4, No. 4, 1997, pp Argyris C. (1994), Good Communication That Blocks Learning, Harvard Business Review, July August 1994, p Edmondson A. and Moingeon B. (1998), From Organizational Learning to the Learning Organization, Management Learning, Volume 29 (1), 1998, p Eijnatten F. (2004), Chaordic systems thinking. Some suggestions for a complexity framework to inform a learning organization, The Learning Organization, Vol. 11, No. 6, 2004, p Οι υπόλοιποι έχουν ολοκληρώσει το στάδιο της εκπαίδευσης Ευχαριστούμε θερμά για την πληροφόρηση που μας παρείχε την κυρία Ελένη Παπαμιχαήλ, Διοικητικό Λειτουργό Α της Κυπριακής Ακαδημίας Δημόσιας Διοίκησης Νόμος 2477/1997, ΦΕΚ Α 59/ Προεδρικό Διάταγμα 247/1998, ΦΕΚ Α 184/ Υπουργική Απόφαση ΣΕΕΔΔ/Φ.6/1530, ΦΕΚ Β 1925/25/10/ Προεδρικό Διάταγμα 211/2001, ΦΕΚ Α 167/ Νόμος 3074/2002, ΦΕΚ Α 296/

16 20 ΔIOIKHTIKH ENHMEPΩΣH 31. Προεδρικό Διάταγμα 341/2003, ΦΕΚ Α 307/ Νόμος 3213/2003, ΦΕΚ Α 309/ Νόμος 3260/2004, ΦΕΚ Α 151/ Καταγγελίες μπορούν να γίνουν και τηλεφωνικά στον αριθμό Έκθεση Πεπραγμένων Έτους 2005, σ Για παράδειγμα συμμετοχή σε προγράμματα διαμόρφωσης των ελεγκτικών μηχανισμών των νέων μελών της Ευρωπαϊκής ένωσης ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ - Argyris Chris, Schon Donald A., Organizational Learning II: Theory, Method and Practice, Addison Wesley Publishing Company, United States of America, Argyris Chris, Knowledge for Action : A Guide to Overcoming Barriers in Organizational Change, Jossey Bass Inc. Publishers, San Francisco, Pearn Michael, Roderick Ceri, Mulrooney Chris, Learning organizations in practice, McGraw-Hill Book Company, London, Senge Peter M., The fifth discipline: The Art & Practice of The Learning Organization, Doubleday, New York, Έκθεση Πεπραγμένων Σώματος Επιθεωρητών Ελεγκτών Δημόσιας Διοίκησης Έτους ΑΡΘΡΟΓΡΑΦΙΑ - Chris Argyris, Good Communication That Blocks Learning, Harvard Business Review, July-August Edmondson Amy, Moingeon Bertrand, From Organizational Learning to the Learning Organization, Management Learning, Volume 29 (1), Eijnatten Frans M., Chaordic systems thinking. Some suggestions for a complexity framework to inform a learning organization, The Learning Organization, Volume 11, No. 6, Field Laurie, Impediments to empowerment and learning within organizations, The Learning Organization, Volume 4, No. 4, Fulmer Robert M., Keys Bernard J., Gibbs Philip, The Second Generation Learning Organizations: New Tools for Sustaining Competitive Advantage, Organizational Dynamics, Autumn McGill Michael E., Lei David T., Slocum John W. Jr., Management Practices in Learning Organizations, Organizational Dynamics, Summer McGill Michael E., Slocum John W. Jr., Unlearning the Organization, Organizational Dynamics, Autumn Mohan Thite, Strategic positioning of HRM in knowledge based organizations, The Learning Organization, Volume 11, No. 1, Smith Peter A. C., Implication of complexity and chaos theories for organizations that learn, The Learning Organization, Volume 10, No. 6, Teare Richard, Dealtry Richard, Building and sustaining a learning organization, The Learning Organization, Volume 5, No. 1, Vouzas Fotis K., Gotzamani Katerina D., Best practices of selected Greek organizations on their road to business Excellence : The contribution of the new ISO 9000 : 2000 series of standards, The TQM Magazine, Volume 17, No. 3, Walczak Steven, Organizational knowledge management structure, The Learning Organization, Volume 12, No. 4, 2005.

17 ΔIOIKHTIKH ENHMEPΩΣH 21 ΝΟΜΟΘΕΤΙΚΑ ΚΕΙΜΕΝΑ - Νόμος 2477/1997, ΦΕΚ Α 59/ Προεδρικό Διάταγμα, 247/1998, ΦΕΚ Α 184/ Υπουργική Απόφαση, ΣΕΕΔΔ/Φ.6/1530, ΦΕΚ Β 1925/25/10/ Προεδρικό Διάταγμα, 211/2001, ΦΕΚ Α 167/ Νόμος 3074/2002, ΦΕΚ Α 296/ Προεδρικό Διάταγμα, 341/2003, ΦΕΚ Α 307/ Νόμος 3213/2003, ΦΕΚ Α 309/ Νόμος 3260/2004, ΦΕΚ Α 151/ ΔΙΑΔΙΚΤΥΑΚΟΙ ΤΟΠΟΙ

Η προώθηση της Διασφάλισης Ποιότητας στο πεδίο της Διά Βίου Μάθησης

Η προώθηση της Διασφάλισης Ποιότητας στο πεδίο της Διά Βίου Μάθησης Η προώθηση της Διασφάλισης Ποιότητας στο πεδίο της Διά Βίου Μάθησης Παρουσίαση 23.9.2014 Παυλίνα Φιλιπποπούλου Εθνικός Εκπρόσωπος στο δίκτυο EQAVET & Προϊσταμένη Τμήματος Εθνικού Συστήματος Ποιότητας-

Διαβάστε περισσότερα

Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού

Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού 400 Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού 400.01 Δύο ημέρες 16 ώρες Επιλογή Στελεχών: Ξεχωρίζοντας τους Καλύτερους Με την ολοκλήρωση του σεμιναρίου οι συμμετέχοντες θα έχουν σχηματίσει ολοκληρωμένη αντίληψη όλων

Διαβάστε περισσότερα

Οργανωσιακή μάθηση. Εισηγητής : Δρ. Γιάννης Χατζηκιάν

Οργανωσιακή μάθηση. Εισηγητής : Δρ. Γιάννης Χατζηκιάν Οργανωσιακή μάθηση Εισηγητής : Δρ. Γιάννης Χατζηκιάν 1 Μάθηση είναι: Η δραστηριοποίηση και κατεύθυνση δυνάμεων για την όσο το δυνα-τόν καλύτερη προσαρμογή στο φυσικό και ιστορικό περιβάλλον. Η απόκτηση

Διαβάστε περισσότερα

ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ. Ηγεσία

ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ. Ηγεσία ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ Ηγεσία Διδάσκουσα: Αφροδίτη Δαλακούρα ΔΙΟΙΚΗΣΗ: ΟΙ ΡΟΛΟΙ ΤΟΥ ΠΡΟΪΣΤΑΜΕΝΟΥ ΗΓΕΤΗΣ MANAGER COACH 1 Κλασική-μηχανιστική αντίληψη Το παλιό μοντέλο διοίκησης: οικονομικές-υλικές

Διαβάστε περισσότερα

1. Εκπαίδευση για την Εξυπηρέτηση Πελάτη (Customer Service Training) (Μικρός Οργανισμός)

1. Εκπαίδευση για την Εξυπηρέτηση Πελάτη (Customer Service Training) (Μικρός Οργανισμός) 1. Εκπαίδευση για την Εξυπηρέτηση Πελάτη (Customer Service Training) (Μικρός Οργανισμός) Περιγραφή Βραβείου Βραβεύονται συγκεκριμένες δράσεις ή προγράμματα που επιδρούν στη σκέψη, το χαρακτήρα και τη συμπεριφορά

Διαβάστε περισσότερα

Απελευθερώστε τη δυναμική της επιχείρησής σας

Απελευθερώστε τη δυναμική της επιχείρησής σας Απελευθερώστε τη δυναμική της επιχείρησής σας Εφαρμοσμένες ΛΥΣΕΙΣ για Μικρομεσαίες Επιχειρήσεις Συμβουλευτικές Υπηρεσίες Εκπαιδευτικά Σεμινάρια Ανάπτυξη Πωλήσεων Ανδρόμαχος Δημητροκάλλης, MBA Management

Διαβάστε περισσότερα

ΤΟ ΤΑΞΙΔΙ ΤΗΣ ΝΕΑΣ ΓΕΝΙΑΣ ΖΗΡΙΔΗ ΠΡΟΣ ΤΗ ΠΟΙΟΤΗΤΑ

ΤΟ ΤΑΞΙΔΙ ΤΗΣ ΝΕΑΣ ΓΕΝΙΑΣ ΖΗΡΙΔΗ ΠΡΟΣ ΤΗ ΠΟΙΟΤΗΤΑ ΤΟ ΤΑΞΙΔΙ ΤΗΣ ΝΕΑΣ ΓΕΝΙΑΣ ΖΗΡΙΔΗ ΠΡΟΣ ΤΗ ΠΟΙΟΤΗΤΑ ΟΡΟΣΗΜΑ 1998 - Πιστοποίηση κατά ISO 9001 2002 Εγκαίνια νέων «οικολογικών» εγκαταστάσεων στα Σπάτα Αττικής 2003 - Πιστοποίηση Committed to Excellence του

Διαβάστε περισσότερα

Στρατηγικές συμπράξεις στους τομείς της εκπαίδευσης, της κατάρτισης και της νεολαίας

Στρατηγικές συμπράξεις στους τομείς της εκπαίδευσης, της κατάρτισης και της νεολαίας KA2 Συνεργασία για Καινοτομία και Ανταλλαγή Καλών Πρακτικών Αναμενόμενα αποτελέσματα Τα σχέδια που υποστηρίζονται στο πλαίσιο αυτής της Δράσης αναμένονται να επιφέρουν τα παρακάτω αποτελέσματα: Καινοτόμες

Διαβάστε περισσότερα

STRATEGIC MANAGEMENT ΙI SESSION 3

STRATEGIC MANAGEMENT ΙI SESSION 3 STRATEGIC MANAGEMENT ΙI SESSION 3 ΕΞΥΠΝΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ/ΜΟΝΤΕΛΟ ΕΥΦΥΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ Η «ΔΟΜΗΣΗ» ΤΗΣ ΟΙ 5 ΠΕΙΘΑΡΧΙΕΣ ΜΑΘΗΣΗΣ ΤΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ ΤΗΣ ΓΝΩΣΗΣ/ ΤΕΧΝΙΚΕΣ ΤΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ ΤΗΣ ΜΑΘΗΣΗΣ ΕΜΠΟΔΙΑ/ΜΑΘΗΣΙΑΚΕΣ ΔΥΣΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ

Διαβάστε περισσότερα

ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΕΣ ΓΙΑ ΤΗΝ ΑΕΙΦΟΡΟ ΓΕΩΡΓΙΑ. Α. Κουτσούρης Γεωπονικό Παν/μιο Αθηνών koutsouris@aua.gr

ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΕΣ ΓΙΑ ΤΗΝ ΑΕΙΦΟΡΟ ΓΕΩΡΓΙΑ. Α. Κουτσούρης Γεωπονικό Παν/μιο Αθηνών koutsouris@aua.gr ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΕΣ ΓΙΑ ΤΗΝ ΑΕΙΦΟΡΟ ΓΕΩΡΓΙΑ Α. Κουτσούρης Γεωπονικό Παν/μιο Αθηνών koutsouris@aua.gr Ενδογενής ανάπτυξη αξιοποίηση των τοπικών πόρων τοπικός προσδιορισμός των αναπτυξιακών προοπτικών - στόχων τοπικός

Διαβάστε περισσότερα

Ηγεσία. Ενότητα 6: Ηγεσία - Οργανωσιακή μάθηση - Αλλαγές. Δρ. Καταραχιά Ανδρονίκη Τμήμα Λογιστικής και Χρηματοοικονομικής

Ηγεσία. Ενότητα 6: Ηγεσία - Οργανωσιακή μάθηση - Αλλαγές. Δρ. Καταραχιά Ανδρονίκη Τμήμα Λογιστικής και Χρηματοοικονομικής Ηγεσία Ενότητα 6: Ηγεσία - Οργανωσιακή μάθηση - Αλλαγές Δρ. Καταραχιά Ανδρονίκη Τμήμα Λογιστικής και Χρηματοοικονομικής Άδειες Χρήσης Το παρόν εκπαιδευτικό υλικό υπόκειται σε άδειες χρήσης Creative Commons.

Διαβάστε περισσότερα

Eκπαίδευση Εκπαιδευτών Ενηλίκων & Δία Βίου Μάθηση

Eκπαίδευση Εκπαιδευτών Ενηλίκων & Δία Βίου Μάθηση Πρόγραμμα Eξ Aποστάσεως Eκπαίδευσης (E learning) Eκπαίδευση Εκπαιδευτών Ενηλίκων & Δία Βίου Μάθηση Οδηγός Σπουδών Το πρόγραμμα εξ αποστάσεως εκπαίδευσης ( e-learning ) του Πανεπιστημίου Πειραιά του Τμήματος

Διαβάστε περισσότερα

ΝΕΟ ΣΧΟΛΙΚΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΣΠΟΥΔΩΝ ΚΑΙ Η ΠΙΛΟΤΙΚΗ ΕΦΑΡΜΟΓΗ ΤΟΥ»

ΝΕΟ ΣΧΟΛΙΚΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΣΠΟΥΔΩΝ ΚΑΙ Η ΠΙΛΟΤΙΚΗ ΕΦΑΡΜΟΓΗ ΤΟΥ» «ΝΕΟ ΣΧΟΛΕΙΟ (Σχολείο 21ου αιώνα) Πιλοτική Εφαρμογή στους Άξονες Προτεραιότητας 1,2,3 - Οριζόντια Πράξη» «ΤΟ ΝΕΟ ΣΧΟΛΙΚΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΣΠΟΥΔΩΝ ΚΑΙ Η ΠΙΛΟΤΙΚΗ ΕΦΑΡΜΟΓΗ ΤΟΥ» Ενημερωτική Συνάντηση Στελεχών Διοίκησης

Διαβάστε περισσότερα

ΔΙΑΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΑΚΟ ΔΙΑΤΜΗΜΑΤΙΚΟ ΠΜΣ «ΤΟΠΙΚΗ ΚΑΙ ΠΕΡΙΦΕΡΕΙΑΚΗ ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΚΑΙ ΑΥΤΟΔΙΟΙΚΗΣΗ» ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΣΠΟΥΔΩΝ

ΔΙΑΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΑΚΟ ΔΙΑΤΜΗΜΑΤΙΚΟ ΠΜΣ «ΤΟΠΙΚΗ ΚΑΙ ΠΕΡΙΦΕΡΕΙΑΚΗ ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΚΑΙ ΑΥΤΟΔΙΟΙΚΗΣΗ» ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΣΠΟΥΔΩΝ ΔΙΑΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΑΚΟ ΔΙΑΤΜΗΜΑΤΙΚΟ ΠΜΣ «ΤΟΠΙΚΗ ΚΑΙ ΠΕΡΙΦΕΡΕΙΑΚΗ ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΚΑΙ ΑΥΤΟΔΙΟΙΚΗΣΗ» ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΣΠΟΥΔΩΝ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΠΕΙΡΑΙΑ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΠΕΛΟΠΟΝΝΗΣΟΥ ΑΡΙΣΤΟΤΕΛΕΙΟ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΘΕΣΣΑΛΟΝΙΚΗΣ ΔΗΜΟΚΡΙΤΕΙΟ

Διαβάστε περισσότερα

ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΚΑΙ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ. Κεφάλαιο 2 ο

ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΚΑΙ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ. Κεφάλαιο 2 ο ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΚΑΙ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ ΕΠΙΜΕΛΕΙΑ: ΝΙΚΟΛΑΟΣ Χ. ΤΖΟΥΜΑΚΑΣ ΟΙΚΟΝΟΜΟΛΟΓΟΣ Κεφάλαιο 2 ο Η Επιστήμη της Διοίκησης των Επιχειρήσεων 2.1. Εισαγωγικές έννοιες Ο επιστημονικός κλάδος

Διαβάστε περισσότερα

«ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΕΠΑΓΓΕΛΜΑΤΙΚΩΝ ΔΕΞΙΟΤΗΤΩΝ ΣΤΕΛΕΧΟΥΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ- ΠΟΙΟΤΙΚΗ ΕΞΥΠΗΡΕΤΗΣΗ ΠΕΛΑΤΩΝ»

«ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΕΠΑΓΓΕΛΜΑΤΙΚΩΝ ΔΕΞΙΟΤΗΤΩΝ ΣΤΕΛΕΧΟΥΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ- ΠΟΙΟΤΙΚΗ ΕΞΥΠΗΡΕΤΗΣΗ ΠΕΛΑΤΩΝ» ΕΠΙΤΑΓΗ ΔΙΑΣΥΝΔΕΣΗΣ ΜΕ ΤΗΝ ΑΓΟΡΑ ΕΡΓΑΣΙΑΣ ΑΝΕΡΓΩΝ ΑΠΟΦΟΙΤΩΝ Α.Ε.Ι. ΚΑΙ Τ.Ε.Ι. «ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΕΠΑΓΓΕΛΜΑΤΙΚΩΝ ΔΕΞΙΟΤΗΤΩΝ ΣΤΕΛΕΧΟΥΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ- ΠΟΙΟΤΙΚΗ ΕΞΥΠΗΡΕΤΗΣΗ ΠΕΛΑΤΩΝ» Βασικός στόχος του προγράμματος είναι

Διαβάστε περισσότερα

Στρατηγικό Σχέδιο 2013-2017

Στρατηγικό Σχέδιο 2013-2017 Στρατηγικό Σχέδιο 2013-2017 ΕΙΣΑΓΩΓΙΚΟ ΣΗΜΕΙΩΜΑ ΓΕΝΙΚΟΥ ΓΡΑΜΜΑΤΕΑ ΔΗΜΟΣΙΩΝ ΕΣΟΔΩΝ Η δυσμενής οικονομική συγκυρία για τη χώρα μας έχει αναδείξει την επίτευξη των στόχων Δημοσίων Εσόδων σε κρίσιμο παράγοντα

Διαβάστε περισσότερα

BUSINESS EXCELLENCE ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΗ ΑΡΙΣΤΕΙΑ

BUSINESS EXCELLENCE ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΗ ΑΡΙΣΤΕΙΑ EUROPEAN FOUNDATION FOR QUALITY MANAGEMENT ΕΥΡΩΠΑΪΚΟ ΙΔΡΥΜΑ ΓΙΑ ΤΗ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΤΗΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ BUSINESS EXCELLENCE ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΗ ΑΡΙΣΤΕΙΑ Στόχος μας... Να δοθεί στον καθένα η ευκαιρία Να εξοικειωθεί με τις

Διαβάστε περισσότερα

Καταγραφή αναγκών στελεχών της δημόσιας διοίκησης

Καταγραφή αναγκών στελεχών της δημόσιας διοίκησης Καταγραφή αναγκών στελεχών της δημόσιας διοίκησης Ειρήνη Ρήγου Εισαγωγή Για να επιτευχθεί μια Διοικητική Μεταρρύθμιση στην Ελλάδα, δεν αρκεί μόνο το να σχεδιάζονται πολιτικές σε εθνική κλίμακα παρακολουθώντας

Διαβάστε περισσότερα

Εθνικε ςκαιευρωπαι κε ς Πολιτικε ςστοντομεάτηςδια βιόυμα θησης. Παράλληλα Κείµενα

Εθνικε ςκαιευρωπαι κε ς Πολιτικε ςστοντομεάτηςδια βιόυμα θησης. Παράλληλα Κείµενα Εθνικε ςκαιευρωπαι κε ς Πολιτικε ςστοντομεάτηςδια βιόυμα θησης Παράλληλα Κείµενα Θεσμοί, όργανα και της ευρωπαϊκής πολιτικής Hεκπαιδευτικήπολιτικήκαιτασυστήματαδιαβίου εκπαίδευσης στη σύγχρονη Ευρώπη σε

Διαβάστε περισσότερα

ΤΟ ΣΥΜΒΟΥΛΙΟ ΤΗΣ ΕΥΡΩΠΑΪΚΗΣ ΕΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΟΙ ΑΝΤΙΠΡΟΣΩΠΟΙ ΤΩΝ ΚΥΒΕΡΝΗΣΕΩΝ ΤΩΝ ΚΡΑΤΩΝ ΜΕΛΩΝ, I. ΕΙΣΑΓΩΓΗ

ΤΟ ΣΥΜΒΟΥΛΙΟ ΤΗΣ ΕΥΡΩΠΑΪΚΗΣ ΕΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΟΙ ΑΝΤΙΠΡΟΣΩΠΟΙ ΤΩΝ ΚΥΒΕΡΝΗΣΕΩΝ ΤΩΝ ΚΡΑΤΩΝ ΜΕΛΩΝ, I. ΕΙΣΑΓΩΓΗ 14.6.2014 EL Επίσημη Εφημερίδα της Ευρωπαϊκής Ένωσης C 183/5 Ψήφισμα του Συμβουλίου και των αντιπροσώπων των κυβερνήσεων των κρατών μελών, συνερχομένων στα πλαίσια του Συμβουλίου, της 20ής Μαΐου 2014,

Διαβάστε περισσότερα

Αθήνα, 18 Ιουλίου 2006 Αρ. Πρωτ.: Υ190

Αθήνα, 18 Ιουλίου 2006 Αρ. Πρωτ.: Υ190 ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΔΗΜΟΚΡΑΤΙΑ Ο ΠΡΩΘΥΠΟΥΡΓΟΣ Αθήνα, 18 Ιουλίου 2006 Αρ. Πρωτ.: Υ190 ΠΡΟΣ: 1. Όλους τους Υπουργούς και Υφυπουργούς 2. Τον Γενικό Γραμματέα της Κυβέρνησης 3. Όλους τους Γενικούς Γραμματείς Υπουργείων

Διαβάστε περισσότερα

ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΕΠΙΤΥΧΙΑΣ ΣΤΙΣ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΕΣ

ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΕΠΙΤΥΧΙΑΣ ΣΤΙΣ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΕΣ ΘΕΣΣΑΛΟΝΙΚΗ 2015 ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ ΚΑΙ ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΕΠΙΤΥΧΙΑΣ ΣΤΙΣ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΕΣ & ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ Η ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑ ΤΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΗΣ Σ ΤΟ ΠΡΟΦΙΛ ΤΟΥ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΚΟΥ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΥ Η ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑ ΤΗΣ Σ SESSION 5 ΧΡΗΣΤΟΣ

Διαβάστε περισσότερα

ΜΑΘΗΜΑ 3ο. I. Μάνατζµεντ - Ορισµοί. H Εξέλιξη του Μάνατζµεντ Οι Λειτουργίες του Μάνατζµεντ

ΜΑΘΗΜΑ 3ο. I. Μάνατζµεντ - Ορισµοί. H Εξέλιξη του Μάνατζµεντ Οι Λειτουργίες του Μάνατζµεντ ΜΑΘΗΜΑ 3ο Μάνατζµεντ - Ορισµοί H Εξέλιξη του Μάνατζµεντ Οι Λειτουργίες του Μάνατζµεντ I. Μάνατζµεντ - Ορισµοί... η τέχνη να φέρνεις εις πέρας κάθε έργο µε τη στήριξη και την συµµετοχή ατόµων οργανωµένων

Διαβάστε περισσότερα

Balanced Scorecard ως σύστημα μέτρησης απόδοσης

Balanced Scorecard ως σύστημα μέτρησης απόδοσης Balanced Scorecard Η ΜΕΘΟΔΟΣ BALANCED SCORECARD Όπως είναι γνωστό οι εταιρείες αντιµετωπίζουν πολλά εµπόδια στην ανάπτυξη συστηµάτων µέτρησης επίδοσης τα οποία πραγµατικά µετρούν τα κατάλληλα µεγέθη. Αυτό

Διαβάστε περισσότερα

Η ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΤΟΥ ΕΘΝΙΚΟΥ ΠΛΑΙΣΙΟΥ ΠΡΟΣΟΝΤΩΝ ΤΗΣ ΕΛΛΗΝΙΚΗΣ ΑΝΩΤΑΤΗΣ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗΣ

Η ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΤΟΥ ΕΘΝΙΚΟΥ ΠΛΑΙΣΙΟΥ ΠΡΟΣΟΝΤΩΝ ΤΗΣ ΕΛΛΗΝΙΚΗΣ ΑΝΩΤΑΤΗΣ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗΣ ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΔΗΜΟΚΡΑΤΙΑ ΥΠΟΥΡΓΕΙΟ ΠΑΙΔΕΙΑΣ ΔΙΑ ΒΙΟΥ ΜΑΘΗΣΗΣ ΚΑΙ ΘΡΗΣΚΕΥΜΑΤΩΝ ΕΙΔΙΚΗ ΓΡΑΜΜΑΤΕΙΑ ΑΝΩΤΑΤΗΣ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗΣ Η ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΤΟΥ ΕΘΝΙΚΟΥ ΠΛΑΙΣΙΟΥ ΠΡΟΣΟΝΤΩΝ ΤΗΣ ΕΛΛΗΝΙΚΗΣ ΑΝΩΤΑΤΗΣ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗΣ Η ανάπτυξη του

Διαβάστε περισσότερα

Του κ. Κωνσταντίνου Γαγλία Γενικού Διευθυντή του BIC Αττικής

Του κ. Κωνσταντίνου Γαγλία Γενικού Διευθυντή του BIC Αττικής Του κ. Κωνσταντίνου Γαγλία Γενικού Διευθυντή του BIC Αττικής ΒΑΣΙΚΟΙ ΠΡΟΣΔΙΟΡΙΣΤΙΚΟΙ ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΕΝΙΣΧΥΣΗΣ ΠΡΩΤΟΒΟΥΛΙΩΝ ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΑΣ ΕΠΙΤΥΧΗΜΕΝΩΝ CLUSTERS Με σκοπό τον εντοπισμό των βασικών παραγόντων επιτυχίας

Διαβάστε περισσότερα

ΕΙΔΙΚΗ ΕΠΙΣΤΗΜΟΝΙΚΗ ΕΠΙΤΡΟΠΗ ΘΕΜΑΤΩΝ ΤΥΠΟΠΟΙΗΣΗΣ, ΠΙΣΤΟΠΟΙΗΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ. Εισηγήτρια: Γκαβέλα Σταματία Δρ. Χημικός Μηχανικός ΕΜΠ

ΕΙΔΙΚΗ ΕΠΙΣΤΗΜΟΝΙΚΗ ΕΠΙΤΡΟΠΗ ΘΕΜΑΤΩΝ ΤΥΠΟΠΟΙΗΣΗΣ, ΠΙΣΤΟΠΟΙΗΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ. Εισηγήτρια: Γκαβέλα Σταματία Δρ. Χημικός Μηχανικός ΕΜΠ ΕΝΗΜΕΡΩΤΙΚΗ ΕΚΔΗΛΩΣΗ ΤΕΕ ΓΙΑ ΤΗ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΤΗΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ ΤΕΧΝΙΚΟ ΕΠΙΜΕΛΗΤΗΡΙΟ ΕΛΛΑΔΑΣ ΕΕΕ ΤΠΔΠ ΕΙΔΙΚΗ ΕΠΙΣΤΗΜΟΝΙΚΗ ΕΠΙΤΡΟΠΗ ΘΕΜΑΤΩΝ ΤΥΠΟΠΟΙΗΣΗΣ, ΠΙΣΤΟΠΟΙΗΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ Θέμα εισήγησης: «ΕΛΟΤ

Διαβάστε περισσότερα

ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΤΑ 6 ΣΥΣΤΑΤΙΚΑ ΣΤΟΙΧΕΙΑ

ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΤΑ 6 ΣΥΣΤΑΤΙΚΑ ΣΤΟΙΧΕΙΑ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΓΙΑ ΒΙΩΣΙΜΕΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ SESSION 1 ΑΝΑΠΤΥΞΗ & ΜΥΘΟΙ O ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΟΣ ΟΙΚΟΚΥΚΛΟΣ ΤΟ ΠΑΝΟΡΑΜΑ ΘΕΩΡΙΩΝ ΤΟΥ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ, ΟΙ 7 ΠΑΡΑΔΟΧΕΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ, ΝΕΑ ΠΡΟΣΕΓΓΙΣΗ ΧΑΡΑΚΤΗΡΙΣΤΙΚΑ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ

Διαβάστε περισσότερα

Η Αξιολογηση του Εκπαιδευτικού Έργου- Διαδικασία Αυτοαξιολόγησης στη σχολική μονάδα

Η Αξιολογηση του Εκπαιδευτικού Έργου- Διαδικασία Αυτοαξιολόγησης στη σχολική μονάδα ΥΠΑΙΘΠΑ / ΙΕΠ ΕΡΓΟ : Αξιολόγηση του Εκπαιδευτικού Έργου της σχολικής μονάδας: Διαδικασία Αυτοαξιολόγησης (ΑΕΕ) Η Αξιολογηση του Εκπαιδευτικού Έργου- Διαδικασία Αυτοαξιολόγησης στη σχολική μονάδα Ιανουάριος

Διαβάστε περισσότερα

Αξιολόγηση του Εκπαιδευτικού Έργου

Αξιολόγηση του Εκπαιδευτικού Έργου ΥΠΟΥΡΓΕΙΟ ΠΑΙΔΕΙΑΣ ΔΙΑ ΒΙΟΥ ΜΑΘΗΣΗΣ ΚΑΙ ΘΡΗΣΚΕΥΜΑΤΩΝ Αξιολόγηση του Εκπαιδευτικού Έργου Διαδικασία Αυτοαξιολόγησης στη Σχολική Μονάδα Σχέδιο Ετήσιας Έκθεσης Αυτοαξιoλόγησης Υλοποίηση, Παρακολούθηση και

Διαβάστε περισσότερα

Ο στόχος αυτός είναι σε άμεση συνάρτηση με τη στρατηγική της Λισαβόνας, και συγκεκριμένα την ενίσχυση της οικονομικής και κοινωνικής συνοχής μέσω:

Ο στόχος αυτός είναι σε άμεση συνάρτηση με τη στρατηγική της Λισαβόνας, και συγκεκριμένα την ενίσχυση της οικονομικής και κοινωνικής συνοχής μέσω: ΥΠΟΥΡΓΕΙΟ ΑΠΑΣΧΟΛΗΣΗΣ ΚΑΙ ΚΟΙΝΩΝΙΚΗΣ ΠΡΟΣΤΑΣΙΑΣ ΓΡΑΦΕΙΟ ΤΥΠΟΥ Δελτίο Τύπου Ομιλία Γενικού Γραμματέα Διαχείρισης Κοινοτικών & Άλλων Πόρων Του Υπουργείου Απασχόλησης και Κοινωνικής Προστασίας Κυρίου Κωνσταντίνου

Διαβάστε περισσότερα

ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΑ ΣΥΝΘΗΚΩΝ ΓΙΑ «ΕΣΩΤΕΡΙΚΕΣ» ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΕΣ

ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΑ ΣΥΝΘΗΚΩΝ ΓΙΑ «ΕΣΩΤΕΡΙΚΕΣ» ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΕΣ ΘΕΣΣΑΛΟΝΙΚΗ 2015 ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ ΚΑΙ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ ΕΝΔΟ- ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΗ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ & ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΤΟ ΠΡΟΦΙΛ ΤΟΥ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΚΟΥ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΥ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ & ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ ΣΤΙΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ ΑΝΑΖΗΤΗΣΗ ΔΥΝΑΤΟΤΗΤΩΝ

Διαβάστε περισσότερα

Δημιουργία Συνεργατικών Δικτύων Ανοιχτής Καινοτομίας Coopetitive Open Innovation Networks - COINs

Δημιουργία Συνεργατικών Δικτύων Ανοιχτής Καινοτομίας Coopetitive Open Innovation Networks - COINs Δημιουργία Συνεργατικών Δικτύων Ανοιχτής Καινοτομίας Coopetitive Open Innovation Networks - COINs «Στρατηγικές Ανάπτυξης Συνεργατικών Σχηματισμών στις Ελληνικές Περιφέρειες» Κωνσταντίνος Μπουρλετίδης Οικονομολόγος

Διαβάστε περισσότερα

ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ: ΓΕΝΙΚΟΣ ΟΔΙΚΟΣ ΧΑΡΤΗΣ. Προκαταρκτική Eργασία: Σύσταση Ομάδων Διοικητικής Aναδιάρθρωσης. Κύριος στόχος Απαιτούμενη ενέργεια Χρονοδιάγραμμα

ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ: ΓΕΝΙΚΟΣ ΟΔΙΚΟΣ ΧΑΡΤΗΣ. Προκαταρκτική Eργασία: Σύσταση Ομάδων Διοικητικής Aναδιάρθρωσης. Κύριος στόχος Απαιτούμενη ενέργεια Χρονοδιάγραμμα ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ: ΓΕΝΙΚΟΣ ΟΔΙΚΟΣ ΧΑΡΤΗΣ Προκαταρκτική Eργασία: Σύσταση Ομάδων Διοικητικής Aναδιάρθρωσης 0.1 Σύσταση Υψηλού Επιπέδου Ομάδας Αναδιάρθρωσης της Δημόσιας Διοίκησης 0.2 Σύσταση Ομάδας Υποστήριξης της

Διαβάστε περισσότερα

Αξιολόγηση του Εκπαιδευτικού Έργου στην Πρωτοβάθμια Εκπαίδευση. Διαδικασία Αυτοαξιολόγησης στη Σχολική Μονάδα

Αξιολόγηση του Εκπαιδευτικού Έργου στην Πρωτοβάθμια Εκπαίδευση. Διαδικασία Αυτοαξιολόγησης στη Σχολική Μονάδα ΥΠΟΥΡΓΕΙΟ ΠΑΙΔΕΙΑΣ ΔΙΑ ΒΙΟΥ ΜΑΘΗΣΗΣ ΚΑΙ ΘΡΗΣΚΕΥΜΑΤΩΝ ΚΕΝΤΡΟ ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΗΣ ΕΡΕΥΝΑΣ Αξιολόγηση του Εκπαιδευτικού Έργου στην Πρωτοβάθμια Εκπαίδευση Διαδικασία Αυτοαξιολόγησης στη Σχολική Μονάδα Σχέδια Εκθέσεων

Διαβάστε περισσότερα

ΔΉΛΩΣΗ ΠΕΡΊ ΠΟΛΙΤΙΚΉΣ ΑΝΘΡΏΠΙΝΩΝ ΔΙΚΑΙΩΜΆΤΩΝ ΤΗΣ UNILEVER

ΔΉΛΩΣΗ ΠΕΡΊ ΠΟΛΙΤΙΚΉΣ ΑΝΘΡΏΠΙΝΩΝ ΔΙΚΑΙΩΜΆΤΩΝ ΤΗΣ UNILEVER ΔΉΛΩΣΗ ΠΕΡΊ ΠΟΛΙΤΙΚΉΣ ΑΝΘΡΏΠΙΝΩΝ ΔΙΚΑΙΩΜΆΤΩΝ ΤΗΣ UNILEVER Πιστεύουμε ότι η επιχειρηματικότητα ανθεί μόνο σε κοινωνίες όπου υπάρχει προστασία και σεβασμός των ανθρωπίνων δικαιωμάτων. Αναγνωρίζουμε ότι οι

Διαβάστε περισσότερα

2. Σκοπός του Προγράμματος

2. Σκοπός του Προγράμματος 1. Εισαγωγή Το Εθνικό και Καποδιστριακό Πανεπιστήμιο Αθηνών σας καλωσορίζει στα Προγράμματα εξ Αποστάσεως Επιμόρφωσης για Δημοσίους Υπαλλήλους και συγκεκριμένα στο εκπαιδευτικό πρόγραμμα "Ανάπτυξη Διαπραγματευτικών

Διαβάστε περισσότερα

Κεφάλαιο 5 ΔΙΑΣΦΑΛΙΣΗ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ ΚΑΙ ΔΙΑΦΑΝΕΙΑ

Κεφάλαιο 5 ΔΙΑΣΦΑΛΙΣΗ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ ΚΑΙ ΔΙΑΦΑΝΕΙΑ Άρθρο 5.1 - Γενικά Κεφάλαιο 5 ΔΙΑΣΦΑΛΙΣΗ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ ΚΑΙ ΔΙΑΦΑΝΕΙΑ Στο ΕΜΠ εφαρμόζεται σύστημα διασφάλισης ποιότητας, καθώς και πλαίσιο αρχών και διαδικασιών μέσω των οποίων επιτυγχάνεται διαφάνεια στις

Διαβάστε περισσότερα

ΚΑΝΟΝΙΣΜΟΣ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΑΣ ΕΠΙΤΡΟΠΗΣ ΕΛΕΓΧΟΥ

ΚΑΝΟΝΙΣΜΟΣ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΑΣ ΕΠΙΤΡΟΠΗΣ ΕΛΕΓΧΟΥ ΚΑΝΟΝΙΣΜΟΣ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΑΣ ΕΠΙΤΡΟΠΗΣ ΕΛΕΓΧΟΥ Εισαγωγή Η Επιτροπή Ελέγχου συγκροτείται με απόφαση της Γενικής Συνέλευσης των Μετόχων και έχει ως βασικό στόχο την υποστήριξη του Διοικητικού Συμβουλίου στα καθήκοντά

Διαβάστε περισσότερα

ΣΥΓΚΡΙΤΙΚΗ ΑΝΑΛΥΣΗ ΜΟΝΤΕΛΩΝ ΚΑΠΙΤΑΛΙΣΜΟΥ. Θεωρία των Μοντέλων Καπιταλισμού

ΣΥΓΚΡΙΤΙΚΗ ΑΝΑΛΥΣΗ ΜΟΝΤΕΛΩΝ ΚΑΠΙΤΑΛΙΣΜΟΥ. Θεωρία των Μοντέλων Καπιταλισμού ΣΥΓΚΡΙΤΙΚΗ ΑΝΑΛΥΣΗ ΜΟΝΤΕΛΩΝ ΚΑΠΙΤΑΛΙΣΜΟΥ Θεωρία των Μοντέλων Καπιταλισμού Θεωρία των Μοντέλων Καπιταλισμού: Θεωρητικό πλαίσιο για την κατανόηση των κοινών θεσμικών χαρακτηριστικών, αλλά και των θεσμικών

Διαβάστε περισσότερα

ΔΙΕΥΘΥΝΣΗ ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΗΣ ΚΑΙ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗΣ ΥΠΟΣΤΗΡΙΞΗΣ

ΔΙΕΥΘΥΝΣΗ ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΗΣ ΚΑΙ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗΣ ΥΠΟΣΤΗΡΙΞΗΣ ΔΙΕΥΘΥΝΣΗ ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΗΣ ΚΑΙ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗΣ ΥΠΟΣΤΗΡΙΞΗΣ ΤΜΗΜΑ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗΣ ΚΑΙ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ ΠΛΑΙΣΙΟ ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΗ Σ ΠΟΛΙΤΙΚΗΣ ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΣΤΟΧΟΙ ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΗΣ ΠΟΛΙΤΙΚΗΣ Η εκπαιδευτική πολιτική του

Διαβάστε περισσότερα

ΟΙΚΟΛΟΓΙΚΑ ΣΧΟΛΕΙΑ ΚΑΙ ΕΠΙΣΚΟΠΗΣΗ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝΤΟΣ

ΟΙΚΟΛΟΓΙΚΑ ΣΧΟΛΕΙΑ ΚΑΙ ΕΠΙΣΚΟΠΗΣΗ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝΤΟΣ 1 ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ Τι είναι Οικολογικά Σχολεία Εγγραφή Εφαρμογή του Προγράμματος Αίτηση Αυτοαξιολόγησης Βράβευση Η Περιβαλλοντική Επισκόπηση των Οικολογικών Σχολείων ΟΙΚΟΛΟΓΙΚΑ ΣΧΟΛΕΙΑ ΚΑΙ ΕΠΙΣΚΟΠΗΣΗ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝΤΟΣ

Διαβάστε περισσότερα

α. η παροχή γενικής παιδείας, β. η καλλιέργεια των δεξιοτήτων του μαθητή και η ανάδειξη των

α. η παροχή γενικής παιδείας, β. η καλλιέργεια των δεξιοτήτων του μαθητή και η ανάδειξη των ΔΕΠΠΣ ΑΠΣ ΓΕΝΙΚΕΣ ΑΡΧΕΣ ΤΗΣ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗΣ α. η παροχή γενικής παιδείας, β. η καλλιέργεια των δεξιοτήτων του μαθητή και η ανάδειξη των ενδιαφερόντων του, γ. η εξασφάλιση ίσων ευκαιριών και δυνατοτήτων μάθησης

Διαβάστε περισσότερα

ΕΘΝΙΚΟ ΣΧΕΔΙΟ ΔΡΑΣΗΣ ΓΙΑ ΤΗΝ ΑΝΟΙΚΤΗ ΔΙΑΚΥΒΕΡΝΗΣΗ 2014-2016. Εύη Χριστοφιλοπούλου Υφυπουργός Διοικητικής Μεταρρύθμισης & Ηλεκτρονικής Διακυβέρνησης

ΕΘΝΙΚΟ ΣΧΕΔΙΟ ΔΡΑΣΗΣ ΓΙΑ ΤΗΝ ΑΝΟΙΚΤΗ ΔΙΑΚΥΒΕΡΝΗΣΗ 2014-2016. Εύη Χριστοφιλοπούλου Υφυπουργός Διοικητικής Μεταρρύθμισης & Ηλεκτρονικής Διακυβέρνησης ΕΘΝΙΚΟ ΣΧΕΔΙΟ ΔΡΑΣΗΣ ΓΙΑ ΤΗΝ ΑΝΟΙΚΤΗ ΔΙΑΚΥΒΕΡΝΗΣΗ 2014-2016 Εύη Χριστοφιλοπούλου Υφυπουργός Διοικητικής Μεταρρύθμισης & Ηλεκτρονικής Διακυβέρνησης Διαφανής Αποτελεσματική Υπεύθυνη Διακυβέρνηση Ζήτημα πρωτεύουσας

Διαβάστε περισσότερα

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΣ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ ΗΓΕΣΙΑ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ ΕΣΤΙΑΣΗ ΣΕ ΠΕΛΑΤΗ & ΑΓΟΡΑ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΔΙΕΡΓΑΣΙΩΝ

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΣ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ ΗΓΕΣΙΑ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ ΕΣΤΙΑΣΗ ΣΕ ΠΕΛΑΤΗ & ΑΓΟΡΑ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΔΙΕΡΓΑΣΙΩΝ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ ΗΓΕΣΙΑ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΣ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ ΕΣΤΙΑΣΗ ΣΕ ΠΕΛΑΤΗ & ΑΓΟΡΑ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΔΙΕΡΓΑΣΙΩΝ ΠΡΩΤΕΣ ΥΛΕΣ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟ ΜΗΧΑΝΕΣ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ ΧΡΗΜΑΤΙΚΟΙ ΠΟΡΟΙ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΑ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ

Διαβάστε περισσότερα

Βασικά σημεία διάλεξης. λογιστική. Χρηματοοικονομική λογιστική (ΧΛ) ιοικητική Λογιστική. Λογιστική και Χρηματοοικονομική (Π.Μ.Σ.)

Βασικά σημεία διάλεξης. λογιστική. Χρηματοοικονομική λογιστική (ΧΛ) ιοικητική Λογιστική. Λογιστική και Χρηματοοικονομική (Π.Μ.Σ.) Λογιστική και Χρηματοοικονομική (Π.Μ.Σ.) ιοικητική Λογιστική Εισαγωγή στη διοικητική λογιστική Βασικά σημεία διάλεξης Τι είναι η διοικητική λογιστική Ο ρόλος του διοικητικού ού λογιστή Χρηματοοικονομική

Διαβάστε περισσότερα

ΜΟΔΙΠ του Αλεξάνδρειου ΤΕΙ Θεσσαλονίκης σε συνεργασία με το Πανεπιστήμιο Μακεδονίας Διασφάλιση της ποιότητας στα Ανώτατα Εκπαιδευτικά Ιδρύματα:

ΜΟΔΙΠ του Αλεξάνδρειου ΤΕΙ Θεσσαλονίκης σε συνεργασία με το Πανεπιστήμιο Μακεδονίας Διασφάλιση της ποιότητας στα Ανώτατα Εκπαιδευτικά Ιδρύματα: ΜΟΔΙΠ του Αλεξάνδρειου ΤΕΙ Θεσσαλονίκης σε συνεργασία με το Πανεπιστήμιο Μακεδονίας Διασφάλιση της ποιότητας στα Ανώτατα Εκπαιδευτικά Ιδρύματα: Μοχλός ανάπτυξης Κοινωνική λειτουργία, στοιχείο της κουλτούρας

Διαβάστε περισσότερα

Γεωργικές Εφαρμογές και Εκπαίδευση για την Αειφόρο Αγροτική Ανάπτυξη

Γεωργικές Εφαρμογές και Εκπαίδευση για την Αειφόρο Αγροτική Ανάπτυξη Γεωργικές Εφαρμογές και Εκπαίδευση για την Αειφόρο Αγροτική Ανάπτυξη Α. Κουτσούρης Γεωπονικό Πανεπιστήμιο Αθηνών koutsouris@aua.gr Η ΣΗΜΑΣΙΑ ΤΗΣ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗΣ Tο ανθρώπινο στοιχείο είναι μοναδικής σημασίας

Διαβάστε περισσότερα

Οδηγός για Εργαζόµενους

Οδηγός για Εργαζόµενους EIPIL-PAN Ευρωπαϊκή Πρωτοβουλία για την Προώθηση της Άτυπης Μάθησης Βραβείο Εργαζόµενου Οδηγός για Εργαζόµενους εκέµβριος 2009 Asset Τεχνολογική Ευρωπαϊκή Πρωτοβουλία για την Προώθηση της Άτυπης Μάθησης

Διαβάστε περισσότερα

ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗ ΕΝΗΛΙΚΩΝ, ΔΙΑ ΒΙΟΥ ΜΑΘΗΣΗ & ΣΥΜΒΟΥΛΕΥΤΙΚΗ. E-learning. Οδηγός Σπουδών

ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗ ΕΝΗΛΙΚΩΝ, ΔΙΑ ΒΙΟΥ ΜΑΘΗΣΗ & ΣΥΜΒΟΥΛΕΥΤΙΚΗ. E-learning. Οδηγός Σπουδών ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗ ΕΝΗΛΙΚΩΝ, ΔΙΑ ΒΙΟΥ ΜΑΘΗΣΗ & ΣΥΜΒΟΥΛΕΥΤΙΚΗ E-learning Οδηγός Σπουδών Το πρόγραμμα εξ αποστάσεως εκπαίδευσης ( e-learning ) του Πανεπιστημίου Πειραιά του Τμήματος Οικονομικής Επιστήμης, σας καλωσορίζει

Διαβάστε περισσότερα

ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ 1 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3 Ο ΙΟΙΚΗΤΙΚΕΣ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ ( σελίδες σχολικού βιβλίου 123 127, έκδοση 2014 : σελίδες 118 122 ) 3.3 ιεύθυνση 3.3.1 Ηγεσία Βασικές έννοιες Οι επιχειρήσεις

Διαβάστε περισσότερα

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 9 ΕΛΕΓΧΟΣ ΙΑ ΙΚΑΣΙΑ ΠΑΡΑΚΟΛΟΥΘΗΣΗΣ ΤΩΝ ΣΧΕ ΙΩΝ ΡΑΣΗΣ

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 9 ΕΛΕΓΧΟΣ ΙΑ ΙΚΑΣΙΑ ΠΑΡΑΚΟΛΟΥΘΗΣΗΣ ΤΩΝ ΣΧΕ ΙΩΝ ΡΑΣΗΣ 241 9 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 9 ΕΛΕΓΧΟΣ ΙΑ ΙΚΑΣΙΑ ΠΑΡΑΚΟΛΟΥΘΗΣΗΣ ΤΩΝ ΣΧΕ ΙΩΝ ΡΑΣΗΣ Η επιτυχής υλοποίηση του επιχειρησιακού σχεδιασµού στη βάση των σχεδίων δράσης που έχουν αναπτυχθεί, προϋποθέτει την ύπαρξη αποτελεσµατικής

Διαβάστε περισσότερα

Θεωρία του Έργου. Διαχείριση Έργου Κύκλος Ζωής. Μαρίνα Α.Τσιρώνη Πολιτικός Μηχανικός, MSc ΕΔΑ Περιφέρειας Κεντρικής Μακεδονίας.

Θεωρία του Έργου. Διαχείριση Έργου Κύκλος Ζωής. Μαρίνα Α.Τσιρώνη Πολιτικός Μηχανικός, MSc ΕΔΑ Περιφέρειας Κεντρικής Μακεδονίας. Θεωρία του Έργου Διαχείριση Έργου Κύκλος Ζωής Μαρίνα Α.Τσιρώνη Πολιτικός Μηχανικός, MSc ΕΔΑ Περιφέρειας Κεντρικής Μακεδονίας Οκτώβριος 2009 Διαχείριση του Έργου (Project Management) Ορισμοί Κάθε μιά όχι

Διαβάστε περισσότερα

Στρατηγικοί στόχοι για το Ευρωπαϊκό Σύστημα Τυποποίησης* μέχρι το 2020

Στρατηγικοί στόχοι για το Ευρωπαϊκό Σύστημα Τυποποίησης* μέχρι το 2020 Στρατηγικοί στόχοι για το Ευρωπαϊκό Σύστημα Τυποποίησης* μέχρι το 2020 Η Ευρωπαϊκή τυποποίηση θα αποτελέσει ουσιαστικό παράγοντα για την ανταγωνιστικότητα της Ευρώπης σε παγκόσμιο επίπεδο, την ανάπτυξη,

Διαβάστε περισσότερα

Πολιτική Διασφάλισης Ποιότητας Διεθνούς Πανεπιστημίου της Ελλάδος

Πολιτική Διασφάλισης Ποιότητας Διεθνούς Πανεπιστημίου της Ελλάδος Πολιτική Διασφάλισης Ποιότητας Διεθνούς Πανεπιστημίου της Ελλάδος Σκοπός: Ο σκοπός της πολιτικής ποιότητας του Διεθνούς Πανεπιστημίου της Ελλάδος είναι η συνεχής και συστηματική διασφάλιση, βελτίωση και

Διαβάστε περισσότερα

ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΗΓΕΤΙΚΩΝ ΙΚΑΝΟΤΗΤΩΝ. Developing Leadership Skills

ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΗΓΕΤΙΚΩΝ ΙΚΑΝΟΤΗΤΩΝ. Developing Leadership Skills ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΗΓΕΤΙΚΩΝ ΙΚΑΝΟΤΗΤΩΝ Developing Leadership Skills Στόχος του Προγράμματος Το πρόγραμμα για την Ανάπτυξη ηγετικών ικανοτήτων είναι μα πλήρης, αυτόνομη και ολοκληρωμένη εκπαιδευτική ενότητα με στόχο

Διαβάστε περισσότερα

Πρωτοβουλία για την Καινοτομία

Πρωτοβουλία για την Καινοτομία Πρωτοβουλία για την Καινοτομία Ολοκληρωµένα Προγράµµατα, Πρωτοβουλίες και Δικτυώσεις για την ανάπτυξη δεξιοτήτων και ικανοτήτων Καινοτομίας Το έργο υλοποιείται στο πλαίσιο του Επιχειρησιακού Προγράμματος

Διαβάστε περισσότερα

ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΗ ΚΟΥΛΤΟΥΡΑ

ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΗ ΚΟΥΛΤΟΥΡΑ 2014/2015 ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ Ι ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΗ ΚΟΥΛΤΟΥΡΑ: ΕΝΝΟΙΕΣ, ΔΙΑΣΤΑΣΕΙΣ ΚΟΥΛΤΟΥΡΑ / ΤΑ ΚΥΡΙΑ ΧΑΡΑΚΤΗΡΙΣΤΙΚΑ ΤΗΣ ΜΟΝΤΕΛΑ ΚΟΥΛΤΟΥΡΑΣ ΤΑ 7S ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΗ ΚΟΥΛΤΟΥΡΑ / ΠΟΤΕ & ΠΩΣ ΑΛΛΑΖΕΙ ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΕΝΑΛΛΑΚΤΙΚΩΝ

Διαβάστε περισσότερα

ΥΔΑΤΙΝΕΣ ΓΕΦΥΡΕΣ Ενώνουμε τη φωνή μας για το νερό!

ΥΔΑΤΙΝΕΣ ΓΕΦΥΡΕΣ Ενώνουμε τη φωνή μας για το νερό! ΥΔΑΤΙΝΕΣ ΓΕΦΥΡΕΣ Ενώνουμε τη φωνή μας για το νερό! Βιώσιμη διαχείριση αστικού νερού: Βασικές αρχές & καλές πρακτικές σε θέματα επικοινωνίας, διαβούλευσης, εκπαίδευσης Νερό: δημόσιο αγαθό, μοναδικός φυσικός

Διαβάστε περισσότερα

Κοινωνική Περιβαλλοντική ευθύνη και απασχόληση. ρ Χριστίνα Θεοχάρη

Κοινωνική Περιβαλλοντική ευθύνη και απασχόληση. ρ Χριστίνα Θεοχάρη Κοινωνική Περιβαλλοντική ευθύνη και απασχόληση Συνάντηση Εργασίας ρ Χριστίνα Θεοχάρη Περιβαλλοντολόγος Μηχανικός Γραµµατέας Οικολογίας και Περιβάλλοντος ΓΣΕΕ 7 Ιουνίου 2006 1 1. Η Κοινωνική εταιρική ευθύνη

Διαβάστε περισσότερα

ΒΑΣΙΚΑ ΣΤΟΙΧΕΙΑ ΤΟΥ ΜΟΝΤΕΛΟΥ ΤΗΣ ΕΞΥΠΝΗΣ ΕΞΕΙΔΙΚΕΥΣΗΣ ΣΤΗΝ ΠΕΡΙΦΕΡΕΙΑ (SMART SPECIALIZATION)

ΒΑΣΙΚΑ ΣΤΟΙΧΕΙΑ ΤΟΥ ΜΟΝΤΕΛΟΥ ΤΗΣ ΕΞΥΠΝΗΣ ΕΞΕΙΔΙΚΕΥΣΗΣ ΣΤΗΝ ΠΕΡΙΦΕΡΕΙΑ (SMART SPECIALIZATION) ΒΑΣΙΚΑ ΣΤΟΙΧΕΙΑ ΤΟΥ ΜΟΝΤΕΛΟΥ ΤΗΣ ΕΞΥΠΝΗΣ ΕΞΕΙΔΙΚΕΥΣΗΣ ΣΤΗΝ ΠΕΡΙΦΕΡΕΙΑ (SMART SPECIALIZATION) Κοκκινοπλίτης Κωνσταντίνος Kokkinoplitis Konstantinos is Expert to DG Regio, European Commission in Innovation

Διαβάστε περισσότερα

Διακήρυξη. των Δικαιωμάτων. και Ευθυνών. των Εθελοντών ΚΥΠΡΙΑΚΗ ΔΗΜΟΚΡΑΤΙΑ ΠΡΟΕΔΡΙΑ ΚΑΙ ΠΡΟΕΔΡΙΚΟ ΜΕΓΑΡΟ

Διακήρυξη. των Δικαιωμάτων. και Ευθυνών. των Εθελοντών ΚΥΠΡΙΑΚΗ ΔΗΜΟΚΡΑΤΙΑ ΠΡΟΕΔΡΙΑ ΚΑΙ ΠΡΟΕΔΡΙΚΟ ΜΕΓΑΡΟ ΚΥΠΡΙΑΚΗ ΔΗΜΟΚΡΑΤΙΑ ΠΡΟΕΔΡΙΑ ΚΑΙ ΠΡΟΕΔΡΙΚΟ ΜΕΓΑΡΟ ΓΡΑΦΕΙΟ ΕΠΙΤΡΟΠΟΥ ΕΘΕΛΟΝΤΙΣΜΟΥ ΚΑΙ ΜΗ ΚΥΒΕΡΝΗΤΙΚΩΝ ΟΡΓΑΝΩΣΕΩΝ Διακήρυξη των Δικαιωμάτων και Ευθυνών των Εθελοντών Συμμετέχω Διαμορφώνω Συμμετέχω Έχω ρόλο

Διαβάστε περισσότερα

ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ Ι: Η ΕΝΝΟΙΑ ΤΗΣ ΠΑΡΑΓΩΓΙΚΟΤΗΤΑΣ

ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ Ι: Η ΕΝΝΟΙΑ ΤΗΣ ΠΑΡΑΓΩΓΙΚΟΤΗΤΑΣ ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ Ι: Η ΕΝΝΟΙΑ ΤΗΣ ΠΑΡΑΓΩΓΙΚΟΤΗΤΑΣ Παράρτημα Ι- Σελίδα 2/5 1. Η έννοια της παραγωγικότητας Ο όρος παραγωγικότητα εκφράζει τη σχέση μεταξύ των αποτελεσμάτων (εκροών) ενός συστήματος - μιας επιχείρησης,

Διαβάστε περισσότερα

ΕΙΣΤΕ ΕΤΟΙΜΟΙ ΓΙΑ ΝΑ ΠΕΤΥΧΕΤΕ ΨΗΛΕΣ ΑΠΟΔΟΣΕΙΣ ΤΟΥ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ ΣΑΣ; ΝΑΙ ή ΟΧΙ

ΕΙΣΤΕ ΕΤΟΙΜΟΙ ΓΙΑ ΝΑ ΠΕΤΥΧΕΤΕ ΨΗΛΕΣ ΑΠΟΔΟΣΕΙΣ ΤΟΥ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ ΣΑΣ; ΝΑΙ ή ΟΧΙ ΕΙΣΤΕ ΕΤΟΙΜΟΙ ΓΙΑ ΝΑ ΠΕΤΥΧΕΤΕ ΨΗΛΕΣ ΑΠΟΔΟΣΕΙΣ ΤΟΥ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ ΣΑΣ; 1. Υπάρχουν όραμα, αποστολή και συνολική επιχειρησιακή στρατηγική και μέχρι ποιο επίπεδο διοίκησης; 2. Υπάρχουν επιχειρησιακά σχέδια και

Διαβάστε περισσότερα

Πετυχημένη Σχολική Ηγεσία: 10 ισχυρές παραδοχές-προκλήσεις για βελτίωση. Δρ Μάριος Στυλιανίδης, ΕΔΕ ΥΠΠ stylmarios@cytanet.com.cy

Πετυχημένη Σχολική Ηγεσία: 10 ισχυρές παραδοχές-προκλήσεις για βελτίωση. Δρ Μάριος Στυλιανίδης, ΕΔΕ ΥΠΠ stylmarios@cytanet.com.cy Πετυχημένη Σχολική Ηγεσία: 10 ισχυρές παραδοχές-προκλήσεις για βελτίωση Δρ Μάριος Στυλιανίδης, ΕΔΕ ΥΠΠ stylmarios@cytanet.com.cy Δέκα ισχυρές παραδοχές για μια πετυχημένη σχολική ηγεσία Day, Sammons, Hopkins,

Διαβάστε περισσότερα

«Συντονισμός του Σχεδιασμού και της Εφαρμογής Δημόσιων Πολιτικών»

«Συντονισμός του Σχεδιασμού και της Εφαρμογής Δημόσιων Πολιτικών» Πέμπτη 4 Δεκεμβρίου 2014 «Συντονισμός του Σχεδιασμού και της Εφαρμογής Δημόσιων Πολιτικών» Αποτελεσματική Παρακολούθηση και Αξιολόγηση της Εφαρμογής Δημόσιων Πολιτικών Νίκος Παπαδάτος, Μέλος & τ. Πρόεδρος

Διαβάστε περισσότερα

Διοίκηση Επιχειρήσεων

Διοίκηση Επιχειρήσεων 10 η Εισήγηση Δημιουργικότητα - Καινοτομία 1 1.Εισαγωγή στη Δημιουργικότητα και την Καινοτομία 2.Δημιουργικό Μάνατζμεντ 3.Καινοτομικό μάνατζμεντ 4.Παραδείγματα δημιουργικότητας και καινοτομίας 2 Δημιουργικότητα

Διαβάστε περισσότερα

Καλωσορίσατε στο ΜΒΑ του Πανεπιστημίου Κύπρου

Καλωσορίσατε στο ΜΒΑ του Πανεπιστημίου Κύπρου Ηγέτες με Όραμα Καλωσορίσατε στο ΜΒΑ του Πανεπιστημίου Κύπρου Αγαπητοί φοιτητές, Εκ μέρους του Τμήματος Δημόσιας Διοίκησης και Διοίκησης Επιχειρήσεων σας καλωσορίζουμε στο μεταπτυχιακό πρόγραμμα στη Διοίκηση

Διαβάστε περισσότερα

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ ΚΑΙ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ ΚΑΙ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ ΘΕΣΣΑΛΟΝΙΚΗ 2015 ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ ΚΑΙ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ, ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΑΣ, ΔΥΝΑΤΟΤΗΤΕΣ ΤΟ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ, ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ ΚΑΙ ΔΙΑΤΗΡΗΣΙΜΟΤΗΤΑ/ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ ΤΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ

Διαβάστε περισσότερα

ΥΠΕΣ Α Γενική Γραµµατεία ηµόσιας ιοίκησης & Ηλεκτρονικής ιακυβέρνησης ΕΥΡΥΖΩΝΙΚΑ ΙΚΤΥΑ

ΥΠΕΣ Α Γενική Γραµµατεία ηµόσιας ιοίκησης & Ηλεκτρονικής ιακυβέρνησης ΕΥΡΥΖΩΝΙΚΑ ΙΚΤΥΑ ΥΠΟΥΡΓΕΙΟ ΕΣΩΤΕΡΙΚΩΝ ΗΜΟΣΙΑΣ ΙΟΙΚΗΣΗΣ & ΑΠΟΚΕΝΤΡΩΣΗΣ Γενική Γραµµατεία ηµόσιας ιοίκησης& Ηλεκτρονικής ιακυβέρνησης ΕΥΡΥΖΩΝΙΚΑ ΙΚΤΥΑ Ο ΠΥΛΩΝΑΣ ΓΙΑ ΤΟ ΠΕΡΑΣΜΑ ΤΗΣ ΗΜΟΣΙΑΣ ΙΟΙΚΗΣΗΣ ΣΤΗΝ ΨΗΦΙΑΚΗ ΕΠΟΧΗ & ΤΗΝ

Διαβάστε περισσότερα

Προς την Διοίκηση της Εταιρείας (για κοινοποίηση στην Επιτροπή Κεφαλαιαγοράς ) 27 Φεβρουαρίου 2014

Προς την Διοίκηση της Εταιρείας (για κοινοποίηση στην Επιτροπή Κεφαλαιαγοράς ) 27 Φεβρουαρίου 2014 ΕΚΘΕΣΗ ΑΝΕΞΑΡΤΗΤΗΣ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ ΤΟΥ ΒΑΘΜΟΥ ΣΥΜΜΟΡΦΩΣΗΣ ΤΗΣ ETAIPEIAΣ «FAST FINANCE ΑΕΠΕΥ» ΣΤΙΣ ΟΡΓΑΝΩΤΙΚΕΣ ΥΠΟΧΡΕΩΣΕΙΣ ΠΟΥ ΠΡΟΒΛΕΠΕΙ ΤΟ ΑΡΘΡΟ 12 ΤΟΥ Ν.3606/2007 ΚΑΙ ΕΞΕΙΔΙΚΕΥΟΝΤΑΙ ΜΕ ΤΗΝ ΑΠΟΦΑΣΗ 2/452/1.11.2007

Διαβάστε περισσότερα

ΑΔΑ: ΒΛ4ΞΘ-ΞΚΨ ΟΡΘΗ ΕΠΑΝΑΛΗΨΗ ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΔΗΜΟΚΡΑΤΙΑ ΥΠΟΥΡΓΕΙΟ ΥΓΕΙΑΣ ΔΙΕΥΘΥΝΣΗ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ ΚΑΙ ΑΠΟΔΟΤΙΚΟΤΗΤΑΣ. Αθήνα, 28-3-2013 Αρ. Γ.Π. οικ.

ΑΔΑ: ΒΛ4ΞΘ-ΞΚΨ ΟΡΘΗ ΕΠΑΝΑΛΗΨΗ ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΔΗΜΟΚΡΑΤΙΑ ΥΠΟΥΡΓΕΙΟ ΥΓΕΙΑΣ ΔΙΕΥΘΥΝΣΗ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ ΚΑΙ ΑΠΟΔΟΤΙΚΟΤΗΤΑΣ. Αθήνα, 28-3-2013 Αρ. Γ.Π. οικ. ΟΡΘΗ ΕΠΑΝΑΛΗΨΗ ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΔΗΜΟΚΡΑΤΙΑ ΥΠΟΥΡΓΕΙΟ ΥΓΕΙΑΣ ΔΙΕΥΘΥΝΣΗ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ ΚΑΙ ΑΠΟΔΟΤΙΚΟΤΗΤΑΣ Ταχ. Δ/νση : Αριστοτέλους 17 Ταχ. Κώδικας : 101 87 Πληροφορίες : Κ. Βουρλιώτου Αθ. Λύτρα Αικ. Δαμίγου Τηλέφωνο

Διαβάστε περισσότερα

Πολιτική Ποιότητας & Σ.Ο.Π.Ε.Π Αξιολόγηση Έργου

Πολιτική Ποιότητας & Σ.Ο.Π.Ε.Π Αξιολόγηση Έργου Πολιτική Ποιότητας & Σ.Ο.Π.Ε.Π Αξιολόγηση Έργου Σύνταξη Δημήτριος Τσέλιος Πρακτική Άσκηση ΤΕΙ Λάρισας Υποέργο 02 Ε 2.21 Περιεχόμενα ΕΙΣΑΓΩΓΗ 2 Ι. ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΚΑΙ ΠΟΛΙΤΙΚΗ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ ΓΙΑ ΤΟ ΕΡΓΟ ΤΗΣ Π.Α 2

Διαβάστε περισσότερα

ΤΕΙ ΚΡΗΤΗΣ ΤΜΗΜΑ ΛΟΓΙΣΤΙΚΗΣ. Διοίκηση Επιχειρήσεων. Β Εξάμηνο -Παραδόσεις

ΤΕΙ ΚΡΗΤΗΣ ΤΜΗΜΑ ΛΟΓΙΣΤΙΚΗΣ. Διοίκηση Επιχειρήσεων. Β Εξάμηνο -Παραδόσεις ΤΕΙ ΚΡΗΤΗΣ ΤΜΗΜΑ ΛΟΓΙΣΤΙΚΗΣ Διοίκηση Επιχειρήσεων Β Εξάμηνο -Παραδόσεις 1 Σκοπός του Μαθήματος Σκοπός του μαθήματος είναι να κατανοηθεί από τους σπουδαστές η σημασία της Διοικητικής Επιστήμης στην λειτουργία

Διαβάστε περισσότερα

Οι Τεχνολογίες Πληροφορικής και Επικοινωνιών στην υπηρεσία του Πολίτη

Οι Τεχνολογίες Πληροφορικής και Επικοινωνιών στην υπηρεσία του Πολίτη Οι Τεχνολογίες Πληροφορικής και Επικοινωνιών στην υπηρεσία του Πολίτη, Ειδικός Επιστήμονας, Προϊστάμενος Τμήματος Λειτουργίας και Εκμετάλλευσης Εξοπλισμού Υπουργείου Εσωτερικών, Μέλος Οργανωτικής Επιτροπής

Διαβάστε περισσότερα

2.2 Οργάνωση και ιοίκηση (Μάνατζµεντ -Management) 2.2.1. Βασικές έννοιες 2.2.2 Ιστορική εξέλιξη τον µάνατζµεντ.

2.2 Οργάνωση και ιοίκηση (Μάνατζµεντ -Management) 2.2.1. Βασικές έννοιες 2.2.2 Ιστορική εξέλιξη τον µάνατζµεντ. 2.2 Οργάνωση και ιοίκηση (Μάνατζµεντ -Management) 2.2.1. Βασικές έννοιες Έχει παρατηρηθεί ότι δεν υπάρχει σαφής αντίληψη της σηµασίας του όρου "διοίκηση ή management επιχειρήσεων", ακόµη κι από άτοµα που

Διαβάστε περισσότερα

Προς: Εθνική Συντονίστρια για την αντιμετώπιση των ναρκωτικών, Δρ. Χριστίνα Παπουτσοπούλου-Διαμαντοπούλου

Προς: Εθνική Συντονίστρια για την αντιμετώπιση των ναρκωτικών, Δρ. Χριστίνα Παπουτσοπούλου-Διαμαντοπούλου Αθήνα, 28 Αυγούστου 2014 Προς: Εθνική Συντονίστρια για την αντιμετώπιση των ναρκωτικών, Δρ. Χριστίνα Παπουτσοπούλου-Διαμαντοπούλου Αξιότιμη Κα Παπουτσοπούλου-Διαμαντοπούλου, Ευχαριστούμε για την αποστολή

Διαβάστε περισσότερα

ΕΛΟΤ ΕΝ ISO 9000 και 9001

ΕΛΟΤ ΕΝ ISO 9000 και 9001 Εκδήλωση για την Παγκόσμια Ημέρα Προτύπων «Νέες εκδόσεις προτύπων διαχείρισης ποιότητας και περιβάλλοντος» Νέες εκδόσεις προτύπων για διαχείριση της ποιότητας ΕΛΟΤ ΕΝ ISO 9000 και 9001 Τετάρτη 14 Οκτωβρίου

Διαβάστε περισσότερα

Μάθηµα 6. Οργανωσιακή Κουλτούρα και Ποικιλοµορφία. Copyright 2012 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All Rights Reserved.

Μάθηµα 6. Οργανωσιακή Κουλτούρα και Ποικιλοµορφία. Copyright 2012 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All Rights Reserved. Μάθηµα 6 Οργανωσιακή Κουλτούρα και Ποικιλοµορφία McGraw-Hill/Irwin Copyright 2012 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All Rights Reserved. Οργανωσιακή Κουλτούρα και Ποικιλοµορφία v Οι ειδικοί στόχοι του

Διαβάστε περισσότερα

ΠΙΝΑΚΑΣ ΚΡΙΤΗΡΙΩΝ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ. Τίτλος Κριτηρίου. Α.1 Οργανωτική Δομή - Οικονομικά στοιχεία 10%

ΠΙΝΑΚΑΣ ΚΡΙΤΗΡΙΩΝ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ. Τίτλος Κριτηρίου. Α.1 Οργανωτική Δομή - Οικονομικά στοιχεία 10% Κριτήρια Αξιολόγησης Η αξιολόγηση των υποβαλλόμενων προτάσεων θα πραγματοποιηθεί βάσει του ακόλουθου Πίνακα Κριτηρίων Αξιολόγησης. Παράλληλα με τα εν λόγω κριτήρια, θα συνυπολογισθεί η αξιοπιστία της πρότασης

Διαβάστε περισσότερα

Τα Διδακτικά Σενάρια και οι Προδιαγραφές τους. του Σταύρου Κοκκαλίδη. Μαθηματικού

Τα Διδακτικά Σενάρια και οι Προδιαγραφές τους. του Σταύρου Κοκκαλίδη. Μαθηματικού Τα Διδακτικά Σενάρια και οι Προδιαγραφές τους του Σταύρου Κοκκαλίδη Μαθηματικού Διευθυντή του Γυμνασίου Αρχαγγέλου Ρόδου-Εκπαιδευτή Στα προγράμματα Β Επιπέδου στις ΤΠΕ Ορισμός της έννοιας του σεναρίου.

Διαβάστε περισσότερα

Π Ρ Ω Τ Ο Κ Ο Λ Λ Ο Σ Υ Ν Ε Ρ ΓΑ Σ Ι Α Σ

Π Ρ Ω Τ Ο Κ Ο Λ Λ Ο Σ Υ Ν Ε Ρ ΓΑ Σ Ι Α Σ Π Ρ Ω Τ Ο Κ Ο Λ Λ Ο Σ Υ Ν Ε Ρ ΓΑ Σ Ι Α Σ τ ο υ Υ π ο υ ρ γ ε ί ο υ Ο ι κ ο ν ο μ ί α ς, Υ π ο δ ο μ ώ ν, Ν α υ τ ι λ ί α ς κ α ι Το υ ρ ι σ μ ο ύ μ ε τ η ν Αν ε ξά ρ τ η τ η Α ρ χ ή «Σ υ ν ή γ ο ρ ο ς

Διαβάστε περισσότερα

ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΒΙΟΜΗΧΑΝΙΚΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΙΙ

ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΒΙΟΜΗΧΑΝΙΚΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΙΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΒΙΟΜΗΧΑΝΙΚΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΙΙ Ακ. έτος 2013-14 ΗΓΕΣΙΑ ΗΓΕΤΕΣ ΚΑΙ ΗΓΕΣΙΑ Ηγέτης: Το άτομο που στο πλαίσιο ενός συνόλου ασκεί την μεγαλύτερη επιρροή στα υπόλοιπα μέλη (δεν ταυτίζεται πάντα με την

Διαβάστε περισσότερα

ΣΧΟΛΙΚΗ ΜΟΝΑΔΑ ΤΟΠΙΚΗ ΚΟΙΝΩΝΙΑ ΚΑΙ ΤΟΠΙΚΗ ΑΥΤΟΔΙΟΙΚΗΣΗ (Τ.Α)

ΣΧΟΛΙΚΗ ΜΟΝΑΔΑ ΤΟΠΙΚΗ ΚΟΙΝΩΝΙΑ ΚΑΙ ΤΟΠΙΚΗ ΑΥΤΟΔΙΟΙΚΗΣΗ (Τ.Α) ΣΧΟΛΙΚΗ ΜΟΝΑΔΑ ΤΟΠΙΚΗ ΚΟΙΝΩΝΙΑ ΚΑΙ ΤΟΠΙΚΗ ΑΥΤΟΔΙΟΙΚΗΣΗ (Τ.Α) Στέργιος Κεχαγιάς, Δάσκαλος, Δημοτικός Σύμβουλος Δήμου Παγγαίου Η εκπαίδευση αποτελεί στην ουσία και στην πράξη μια βασική λειτουργία της κοινωνίας,

Διαβάστε περισσότερα

ΕΥΡΩΠΑΙΚΟΣ ΠΙΝΑΚΑΣ ΙΚΑΝΟΤΗΤΩΝ «ΜΕΝΤΟΡΑΣ» ΕΠΙΠΕΔΟ 5, ΒΑΣΕΙ ΤΟΥ EQF

ΕΥΡΩΠΑΙΚΟΣ ΠΙΝΑΚΑΣ ΙΚΑΝΟΤΗΤΩΝ «ΜΕΝΤΟΡΑΣ» ΕΠΙΠΕΔΟ 5, ΒΑΣΕΙ ΤΟΥ EQF ΕΥΡΩΠΑΙΚΟΣ ΠΙΝΑΚΑΣ ΙΚΑΝΟΤΗΤΩΝ «ΜΕΝΤΟΡΑΣ» ΕΠΙΠΕΔΟ 5, ΒΑΣΕΙ ΤΟΥ EQF Πρόγραμμα LLP LDV TOI 12 AT 0015 Συντονιστής προγράμματος: Schulungszentrum Fhnsdrf Εταίροι: University f Gthenburg Municipality f Tjörns

Διαβάστε περισσότερα

ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΟ ΣΧΕΔΙΟ

ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΟ ΣΧΕΔΙΟ ΠΕΡΙΦΕΡΕΙΑΚΟ ΤΑΜΕΙΟ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ ΒΟΡΕΙΟΥ ΑΙΓΑΙΟΥ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΟ ΣΧΕΔΙΟ ΣΥΣΤΗΜΑ ΔΕΙΚΤΩΝ ΚΑΙ ΣΤΟΧΩΝ ΠΕΡΙΦΕΡΕΙΑΚΟΥ ΤΑΜΕΙΟΥ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ ΒΟΡΕΙΟΥ ΑΙΓΑΙΟΥ ΠΕΡΙΟΔΟΣ 2010-2012 ΔΕΚΕΜΒΡΙΟΣ 2009 ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ - ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΟ

Διαβάστε περισσότερα

Με FAX & E-MAIL Αθήνα, 16 Ιουνίου 2014 Α.Π. 23680

Με FAX & E-MAIL Αθήνα, 16 Ιουνίου 2014 Α.Π. 23680 Ελληνική ΕΞ. ΕΠΕΙΓΟΝ- ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΔΗΜΟΚΡΑΤΙΑ ΥΠΟΥΡΓΕΙΟ ΕΣΩΤΕΡΙΚΩΝ ΓΕΝ. Δ/ΝΣΗ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΩΝ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ Δ/ΝΣΗ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗΣ ΚΑΙ ΑΝΑΠΤΥΞΙΑΚΗΣ ΠΟΛΙΤΙΚΗΣ ΤΟΠΙΚΗΣ ΑΥΤΟΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΤΜΗΜΑ ΑΝΑΠΤΥΞΙΑΚΩΝ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΩΝ Ταχ. Δ/νση

Διαβάστε περισσότερα

Δράσεις υποστήριξης καινοτομίας και συνεργασιών επιχειρήσεων

Δράσεις υποστήριξης καινοτομίας και συνεργασιών επιχειρήσεων Ινστιτούτο Μικρών Επιχειρήσεων Γενική Συνομοσπονδία Επαγγελματιών Βιοτεχνών Εμπόρων Ελλάδας Δράσεις υποστήριξης καινοτομίας και συνεργασιών επιχειρήσεων Υποστηρίζουμε τη μικρή επιχείρηση, Ενισχύουμε την

Διαβάστε περισσότερα

Μάθημα: Οργανωσιακή Συμπεριφορά και Διοίκηση Αλλαγών

Μάθημα: Οργανωσιακή Συμπεριφορά και Διοίκηση Αλλαγών 1 Μάθημα: Οργανωσιακή Συμπεριφορά και Διοίκηση Αλλαγών Υπεύθυνοι: Ζωή Δημητριάδη, Ph.D., Καθηγήτρια Δρ. Φώτης Βούζας, Αν. Καθηγητής Σχήμα 1. Προσδιορισμός Οργανωσιακής Συμπεριφοράς Σκοπός του Μαθήματος

Διαβάστε περισσότερα

ΕΡΩΤΗΜΑΤΟΛΟΓΙΟ ΕΞΩΤΕΡΙΚΟΥ ΑΞΙΟΛΟΓΗΤΗ Α. Σ

ΕΡΩΤΗΜΑΤΟΛΟΓΙΟ ΕΞΩΤΕΡΙΚΟΥ ΑΞΙΟΛΟΓΗΤΗ Α. Σ ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΔΗΜΟΚΡΑΤΙΑ ΕΠΙΣΤΗΜΟΝΙΚΟΣ ΥΠΕΥΘΥΝΟΣ ΑΡΙΣΤΟΤΕΛΕΙΟ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΘΕΣΣΑΛΟΝΙΚΗΣ ΕΡΓΑΣΤΗΡΙΟ ΚΛΙΝΙΚΗΣ ΝΕΥΡΟΦΥΣΙΟΛΟΓΙΑΣ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΑΚΟ ΝΟΣΟΚΟΜΕΙΟ ΑΧΕΠΑ, ΑΠΘ ΕΡΩΤΗΜΑΤΟΛΙΟ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ ΜΕ ΤΗ ΛΗΞΗ ΤΟΥ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΟΣ

Διαβάστε περισσότερα

Πρωτοβουλία για την Εξωστρέφεια

Πρωτοβουλία για την Εξωστρέφεια Πρωτοβουλία για την Εξωστρέφεια Το έργο «Ολοκληρωµένα προγράµµατα, πρωτοβουλίες και δικτυώσεις για την ανάπτυξη δεξιοτήτων και ικανοτήτων εξωστρέφειας» υλοποιείται στο πλαίσιο του Επιχειρησιακού Προγράμματος

Διαβάστε περισσότερα

Βελτιώνοντας την Απόδοση Μάρκετινγκ & Πωλήσεων στις Φαρμακευτικές Επιχειρήσεις

Βελτιώνοντας την Απόδοση Μάρκετινγκ & Πωλήσεων στις Φαρμακευτικές Επιχειρήσεις Βελτιώνοντας την Απόδοση Μάρκετινγκ & Πωλήσεων στις Φαρμακευτικές Επιχειρήσεις Γεώργιος Ι. Αυλωνίτης, Καθηγητής Μάρκετινγκ Ο.Π.Α. Νικόλαος Γ. Παναγόπουλος, Λέκτορας Μάρκετινγκ Ο.Π.Α. Το δυναμικό πωλήσεων

Διαβάστε περισσότερα

Επιχειρήσεις 2.0 & Η Νέα Επιχειρηματικότητα. Επιχειρηματικότητα. Εισηγητής: Βασίλης Δαγδιλέλης

Επιχειρήσεις 2.0 & Η Νέα Επιχειρηματικότητα. Επιχειρηματικότητα. Εισηγητής: Βασίλης Δαγδιλέλης Επιχειρήσεις 2.0 & Η Νέα Επιχειρηματικότητα Επιχειρηματικότητα Εισηγητής: Βασίλης Δαγδιλέλης Ποια είναι η «δημόσια εικόνα» της; Οπωσδήποτε δεν είναι πάντοτε μια έννοια «θετικά φορτισμένη» τουλάχιστον στη

Διαβάστε περισσότερα

Εκπαιδευτική Μονάδα 8.1: Επαγγελματικοί ρόλοι και προφίλ για την παρακολούθηση και την εποπτεία.

Εκπαιδευτική Μονάδα 8.1: Επαγγελματικοί ρόλοι και προφίλ για την παρακολούθηση και την εποπτεία. Εκπαιδευτική Μονάδα 8.1: Επαγγελματικοί ρόλοι και προφίλ για την παρακολούθηση και την εποπτεία. Η παρακολούθηση ενός project κινητικότητας. Η διαδικασία παρακολούθησης ενός διακρατικού project κινητικότητας

Διαβάστε περισσότερα

Ελληνική Βιομηχανία & Νέα Οικονομία: Διαχείριση Γνώσης για την παραγωγή Υπηρεσιών Προστιθέμενης Αξίας

Ελληνική Βιομηχανία & Νέα Οικονομία: Διαχείριση Γνώσης για την παραγωγή Υπηρεσιών Προστιθέμενης Αξίας Ελληνική Βιομηχανία & Νέα Οικονομία: Διαχείριση για την παραγωγή Υπηρεσιών Προστιθέμενης Αξίας Ευγενία Βασιλακάκη Αρχειονόμος/ Βιβλιοθηκονόμος- MSc Information Science DBS Εταιρεία Πληροφορικής mscevasilak@yahoo.gr

Διαβάστε περισσότερα

Γλωσσάρι Το γλωσσάρι του MATURE Ανδραγωγική Άτομα μεγαλύτερης ηλικίας Δεξιότητες Δέσμευση

Γλωσσάρι Το γλωσσάρι του MATURE Ανδραγωγική Άτομα μεγαλύτερης ηλικίας Δεξιότητες Δέσμευση Γλωσσάρι Η ομάδα MATURE διαθέτει σημαντική εμπειρία στη διαχείριση και υλοποίηση Ευρωπαϊκών προγραμμάτων και γνωρίζει ότι τα ζητήματα επικοινωνίας ενδέχεται να προκαλέσουν σύγχυση. Προκειμένου να ελαχιστοποιηθεί

Διαβάστε περισσότερα

ΕΘΝΙΚΗ ΤΡΑΠΕΖΑ ΤΗΣ ΕΛΛΑΔΟΣ

ΕΘΝΙΚΗ ΤΡΑΠΕΖΑ ΤΗΣ ΕΛΛΑΔΟΣ National Bank of Greece ΕΘΝΙΚΗ ΤΡΑΠΕΖΑ ΤΗΣ ΕΛΛΑΔΟΣ Full Year 2008 Results March 17th, 2009 ΠΟΛΙΤΙΚΗ ΥΠΟΒΟΛΗΣ ΑΝΑΦΟΡΩΝ ΑΠΟ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΟΥΣ (WHISTLEBLOWING) Πέτρος Φουρτούνης Γενικός Επιθεωρητής της Τράπεζας

Διαβάστε περισσότερα

Αξιολόγηση του Εκπαιδευτικού Προγράμματος. Εκπαίδευση μέσα από την Τέχνη. [Αξιολόγηση των 5 πιλοτικών τμημάτων]

Αξιολόγηση του Εκπαιδευτικού Προγράμματος. Εκπαίδευση μέσα από την Τέχνη. [Αξιολόγηση των 5 πιλοτικών τμημάτων] Αξιολόγηση του Εκπαιδευτικού Προγράμματος Εκπαίδευση μέσα από την Τέχνη [Αξιολόγηση των 5 πιλοτικών τμημάτων] 1. Είστε ικανοποιημένος/η από το Πρόγραμμα; Μ. Ο. απαντήσεων: 4,7 Ικανοποιήθηκαν σε απόλυτο

Διαβάστε περισσότερα