ιαχείριση Αλλαγών (Change Management)

Μέγεθος: px
Εμφάνιση ξεκινά από τη σελίδα:

Download "ιαχείριση Αλλαγών (Change Management)"

Transcript

1 ιαχείριση Αλλαγών (Change Management) ρ. Ερρίκος Τάρτας ΥΠΕΝΘΥΜΙΣΗ ΣκοπόςτηςΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ: κινητοποίησητωνπόρωντης για την παραγωγή προϊόντων ή υπηρεσιών που ανταποκρίνονται στις ανάγκες & επιθυµίες των καταναλωτών Ηεπιχείρηση, στηνπροσπάθειαπροσαρµογήςστοπεριβάλλον πρέπει να Μελετήσει και προβλέψει τις εξελίξεις του περιβάλλοντός της Προσδιορίσει τους στόχους της Επιλέξει στρατηγικές, πολιτικές, σχέδια και προγράµµατα ώσει κίνητρα και ερεθίσµατα, να οργανώνει και ελέγχει τους συνεργάτες

2 ιάγραµµα καθορισµού Στόχων, Στρατηγικής & Μακροπρόθεσµου Σχεδιασµού Ανάλυση περιβάλλοντος Ανάλυση Επιχείρησης Αναγνώριση των Προβληµάτων Αναγνώριση της αναγκαιότητας για Αλλαγές Καθορισµός των Στόχων Πιθανές ιορθώσεις Επιλογή Στρατηγικής Στόχοι και πολιτικές ανά τµήµα Σχέδια & Προγράµµατα Εκτέλεση - Έλεγχος Αλλαγή ΓΙΑΤΙ; Καµίααλλαγήδενείναιτελική Ηαλλαγήείναιµιασυνεχήςδιαδικασία Εκτουσκοπούτηςηεπιχείρησηυποχρεούταινααλλάζει Ηαλλαγήείναιδύσκολη, αναφέρεταιστοµέλλον. Πολλοίλένε: «τοµέλλονείναισηµαντικό, είναιόµωςµακριά»

3 Αλλαγή: Υπάρχουν 3 τύποιεπιχειρήσεων : αυτέςπουµένουνεκστασιασµένεςµπροστάσταγεγονότα, αυτές που προσπαθούν να τα καταλάβουν και αυτέςπουταπροκαλούν Όπωςυπάρχουνκαι 3 τύποιστελεχών : αυτοίπουαποφεύγουνταπροβλήµατα, αυτοίπουλύνουνταπροβλήµατακαι αυτοί που αναζητούν τα προβλήµατα Επίπεδο Αλλαγής ΑλλαγήΣτρατηγικήςΘέσης Variety-Based Positioning Need-Based Positioning Access-Based Positioning Επιχειρησιακή ΟργανωσιακήΑλλαγή Αλλαγή στο τρόπο διαχείρισης των σπάνιων πόρων µιας επιχείρησης µε στόχο την βελτίωση της Επιχειρησιακής Αποτελεσµατικότητας Αλλαγή στα συστήµατα της επιχείρησης

4 Οικονοµικο-κοινωνικές δυνάµεις αλλαγής ΤεχνολογικέςΑλλαγές Γρηγορότερες και καλύτερες επικοινωνίες Γρηγορότερες και καλύτερες µεταφορές Περισσότερα δίκτυα πληροφοριών που συνδέουν τον κόσµο σε παγκόσµιο επίπεδο ιεθνήςοικονοµικήενοποίηση Λιγότεροι εισαγωγικοί δασµοί (GATT) Νοµίσµατα που συνδέονται µέσω κυµαινόµενων τιµών συναλλάγµατος Μεγαλύτερη ροή διεθνών κεφαλαίων Πηγή: John P. Kotter«Ηγέτης στις αλλαγές» Οικονοµικο-κοινωνικές δυνάµεις αλλαγής ΙΙ Ωρίµανσηαγορώνστιςανεπτυγµένεςχώρες Επιβράδυνση ρυθµού εγχώριας ανάπτυξης Περισσότερο τολµηροί εξαγωγείς Μείωση περιοριστικών ρυθµίσεων Κατάρρευσητωνκοµµουνιστικώνκαθεστώτων Επικράτηση του καπιταλιστικού συστήµατος στις περισσότερες χώρες Περισσότερη ιδιωτικοποίηση Πηγή: John P. Kotter«Ηγέτης στις αλλαγές»

5 Συνέπεια είναι η Παγκοσµιοποίηση των αγορών και του ανταγωνισµού η οποία δηµιουργεί: Περισσότερουςκινδύνους Μεγαλύτερος ανταγωνισµός Αυξηµένοι ρυθµοί Περισσότερεςευκαιρίες Μεγαλύτερες αγορές Λιγότερα εµπόδια Περισσότερες µεγάλης κλίµακας αλλαγές στους οργανισµούς Με µεθόδους όπως: Επανασχεδιασµός, Αναδιοργάνωση, Προγράµµαταγιατηνποιότητα, Συγχωνεύσεις και εξαγορές, Στρατηγικές αλλαγές, Αλλαγές στη φιλοσοφία Πηγή: John P. Kotter«Ηγέτης στις αλλαγές» Εξωτερικές & Εσωτερικές δυνάµεις αλλαγής Εξωτερικές υνάµεις οι συνεχώς µεταβαλλόµενες ανάγκες και επιθυµίες των καταναλωτών Ανταγωνιστές Προµηθευτές Κράτος Συνδικάτα κλπ Εσωτερικές υνάµεις ιεύθυνση Προσωπικό Μέτοχοι Τα συστήµατα της επιχείρησης όπως Σύστηµα εξουσίας Σύστηµα ανταµοιβής Σύστηµα πληροφόρησης κλπ

6 Αλλαγή ΠρόβλεψηήΑντιµετώπισηκρίσης; ΑπειλήήΕυκαιρία; Ηφύσητηςαλλαγής Punctuated equilibrium model of change Ε π ί π ε δ ο α λ λ α γ ώ ν Αλλαγές του περιβάλλοντος Παρακολούθηση του περιβάλλοντος Χρόνος Αλλαγές του Οργανισµού Απόκλιση κάµψη της απόδοσης διόρθωση

7 Ηφύσητηςαλλαγής Continuous model of change Ε π ί π ε δ ο Αλλαγές του περιβάλλοντος α λ λ α γ ώ ν Χρόνος Αλλαγές του Οργανισµού Υπάρχουν συνταγές για «καλή αλλαγή»; Υπάρχειηάποψηότιµε Case studiesκαισυνταγέςεπιτυχίας άλλων οργανισµών και την εµπειρία µπορούµε να πετύχουµε µια αλλαγή Υπάρχεικαιηάποψηότιηαλλαγήεξαρτάταιαπότοειδικόπλαίσιο µέσαστοοποίοπραγµατοποιείται.

8 O συντελεστής αλλαγής Τοάτοµοήοµάδατοοποίο αναλαµβάνει την εισαγωγή και την διοίκηση της αλλαγής Μπορείναείναιεσωτερικός (υπάλληλος) ή και εξωτερικός σύµβουλος Προσόντα του "συντελεστή αλλαγής" ιοικητικά Ανάλυση του πλαισίου Κρίση: ποια τα πιο σηµαντικά χαρακτηριστικά ιαχείριση της Εφαρµογής της αλλαγής ( ια) Προσωπικά Self-awareness Ικανότητα για απλοποίηση της πολυπλοκότητας Επιρροή για να πουλήσει την αλλαγή World view (αντικειµενική/υποκειµενική)

9 Ο οργανισµός που µαθαίνει και η αλλαγή Ο Οργανισµός που µαθαίνει λειτουργεί ως καταλύτηςτηςαλλαγής (proactively managed change) ενυπάρχουνιεραρχίες Ενθαρρύνονταιοιδιαδικασίεςµετιςοποίεςξεκλειδώνεταιη γνώση των εργαζοµένων Ενθαρρύνεταιηδιανοµήτωνπληροφοριώνκαιτωνγνώσεων Μ αυτότοντρόποοκάθεεργαζόµενος ευαισθητοποιείται στις αλλαγές γύρω του αναγνωρίζει τις ευκαιρίες και τις αλλαγές που απαιτούνται αναπτύσσει στρατηγική άποψη. Αναπτύσσεται επίσης κοινό όραµα για το µέλλον. Αλλαγή: Οι 3 καταστάσεις Τρέχουσα κατάσταση Μεταβατική κατάσταση Μελλοντική κατάσταση

10 Η προσέγγιση της αλλαγής µε συνταγές Επιλογές και στυλ του συντελεστή αλλαγής Ταγιατίκαι περιοχές της αλλαγής Το πλαίσιο της αλλαγής Η επιλογή συνταγής από τον συντελεστή αλλαγής Προσέγγιση αλλαγής (Πως) µετασχηµατισµός ή εξέλιξη top-down ή bottom-up συµµετοχική ή διευθυνόµενη Πηγές συνταγών αλλαγής Εµπειρίατουσυντελεστήαλλαγήςµεάλλουςοργανισµούς Εµπειρίατουοργανισµούαπόπροηγούµενεςαλλαγές Οιεξωτερικοίσύµβουλοιµετιςδοκιµασµένεςσυνταγές επιτυχίας Βιβλίακαιάρθραγιατηναλλαγή Προϊστάµενοιπουεπιβάλουντηνάποψήτουςστον συντελεστή αλλαγής

11 Η προσέγγιση της αλλαγής µε ευαισθησία στο πλαίσιο Επιλογές και στυλ του συντελεστή αλλαγής Ταγιατίκαι περιοχές της αλλαγής Το πλαίσιο της αλλαγής Ηκρίσητου συντελεστή αλλαγής Προσέγγιση αλλαγής (Πως) µετασχηµατισµός ή εξέλιξη top-down ή bottom-up συµµετοχική ή διευθυνόµενη ιάγραµµα ροής της αλλαγής 1ο Στάδιο: Ανάλυση ανταγωνιστικής θέσης 2ο Στάδιο: Καθορισµός τύπου αλλαγής 3ο Στάδιο: Προσδιορισµός µελλοντικής κατάστασης 4ο Στάδιο: Ανάλυση του πλαισίου αλλαγής 5ο Στάδιο: Προσδιορισµός κριτικών χαρακτηριστικών αλλαγής 6ο Στάδιο: Καθορισµός επιλογών αλλαγής 7ο Στάδιο: Σχεδιασµός µεταβατικής διαδικασίας-µοχλοί και µηχανισµοί 8ο Στάδιο: ιαχείριση της µετάβασης 9ο Στάδιο: Αξιολόγηση των αποτελεσµάτων της αλλαγής

12 Πλαίσιο ιάγνωσης: Το καλειδοσκόπιο της αλλαγής ύναµη Χρόνος Ετοιµό τητα υναµικό Επιλογές Πορεία Αρχικό σηµείο Στυλ Στόχος Ρόλοι Μοχλοί Έκταση ιατήρηση Ικανότητα ιαφορετι κότητα Πλαίσιο αλλαγής Σχεδιασµός Προγράµµατοςαλλαγής: Οι επιλογές

13 Οι 6 επιλογές ΠορείαΑλλαγής ΑρχικόσηµείοΑλλαγής ΣτυλΑλλαγής ΣτόχοςΑλλαγής ΡόλοιΑλλαγής ΜοχλοίΑλλαγής Πορεία αλλαγής Τελικό αποτέλεσµα Μεταµόρφωση Συµµόρφωση Σταδιακός Χαρακτήρας Εξέλιξη Προσαρµογή Big Bang Επανάσταση Ανασυγκρότηση

14 Πορεία αλλαγής Μεταµόρφωση µετάλλαξη : θεµελιώδηςαλλαγήτου οργανισµού. Απαιτείται αλλαγή στη στρατηγική, στις δοµές στα συστήµατα, στις διαδικασίες και στην κουλτούρα του οργανισµού. Συµµόρφωση : µηθεµελιώδηςαλλαγήτουοργανισµού. Αν και σε αρκετές περιπτώσεις µια ανασυγκρότηση µπορεί να προκαλέσει σηµαντικές αλλαγές. Προσαρµογή - Ανασυγκρότηση Προσαρµογήήανασυγκρότησηδεν µεταβάλουν την στρατηγική του οργανισµού Στοχεύουνπερισσότεροστηνβελτίωσητης επιχειρησιακής αποτελεσµατικότητας του οργανισµού. ιαφέρουνωςπροςτονχαρακτήρα εναλλάζουνκαθόλουτηνκουλτούρατης εταιρείας

15 Εξέλιξη Στόχος: ΣταδιακήΜεταµόρφωσητου Οργανισµού Σχεδιασµένηαλλαγήπουπραγµατοποιείται από µάνατζερ προκαταλαµβάνοντας µελλοντικές εξελίξεις Σεορισµένεςπεριπτώσεις Αναδυόµενη ανάγκη από το εσωτερικό του οργανισµού Επανάσταση Θεµελιώδηςαλλαγήπουέχειωςστόχοτην Μεταµόρφωση του Οργανισµού. Λαµβάνειχώραµεταυτόχρονεςπρωτοβουλίεςσεπολλά µέτωπα σε σύντοµο χρονικό διάστηµα Χαρακτήρας: Big Bang Τελικόαποτέλεσµα: Μεταµόρφωση Συχνάείναιµιαεπιβαλλόµενηαλλαγήωςαντίδρασησε αλλαγές στο ανταγωνιστικό περιβάλλον του οργανισµού ιαφοράµεταξύπαλαιάςκαινέαςστρατηγικήςµπορείνα δηµιουργήσει την ανάγκη για θεµελιώδεις αλλαγές σε µικρό χρονικό διάστηµα

16 Οι δρόµοι της αλλαγής Λεωφόρος «Ανασυγκρότηση => Εξέλιξη»είναιηδηµοφιλέστερηόλων Είναιησυνταγήεπιτυχίαςτωνδεκαετιών 80 & 90 Με την ανασυγκρότηση επαναπροσδιορίζεται η «δουλειά» Μετηνεξέλιξηαλλάζειηκουλτούρα ΆλληΛεωφόρος :«Ανασυγκρότηση => Επανάσταση» Ηανασυγκρότησηείναισυχνάαναγκαίαπρινοποιαδήποτε προσπάθειας µεταµόρφωσης για αποκατάσταση της κερδοφορίας του οργανισµού Αρχικό σηµείο αλλαγής Αναφέρεταιστοσηµείοεκκίνησηςελέγχουκαι επιρροής ενός προγράµµατος αλλαγής Τέσσερειςπροσεγγίσεις Top-Down Ηδιαχείρισητωναλλαγώνξεκινάαπότον στρατηγικό σχεδιασµό Το πρόγραµµα αλλαγών καθορίζεται και εισάγεται από την ανώτατη διοίκηση Προσέγγιση για καταστάσεις κρίσης όπου απαιτείται ταχύτητα εφαρµογής των αλλαγών και δίνεται η κατεύθυνση (εντολές) στους συνεργάτες.

17 Αρχικό σηµείο αλλαγής ΙΙ Bottom-Up Ευθύνη µεταβιβάζεται προς τα κάτω Αργός ρυθµός ωρίµανσης της ανάγκης για αλλαγή Μπορεί να γίνει συνδυασµός των δύο προσεγγίσεων Pockets of Good Practice Έναρξη της αλλαγής από κάποια άτοµα στο εσωτερικό ενός τµήµατος Εφαρµόσιµο σε σταδιακές αλλαγές. Μη εφαρµόσιµο σε καταστάσεις κρίσης Πιλοτικά sites Εφαρµογή της αλλαγής σε ένα τµήµα του οργανισµού ή δηµιουργία νέου start-up site: οκιµή των νέων συστηµάτων και διόρθωση όποιων προβληµάτων Αφύπνιση για την ανάγκη αλλαγής Εµπειρία που µεταφέρεται και στα υπόλοιπα τµήµατα Στύλ αλλαγής Εκπαίδευσηκαιεπικοινωνία Μέσω εκπαίδευσης να εξασφαλιστεί η κατανόηση και υποστήριξη των εργαζοµένων πριν τους µεταβιβασθεί η ευθύνη της αλλαγής Απαιτείται χρόνος και κόστος Συναίνεση και υποστήριξη συχνά δυσδιάκριτη από παθητική αντίσταση στις αλλαγές Συνεργασία Καθορισµό σε συνεργασία µε τους εργαζόµενους των στόχων της αλλαγής και των τρόπων αλλαγής Συµµετοχή εξωτερικών συµβούλων Εξασφαλίζεται η υποστήριξη και συµµετοχή των εργαζοµένων Χρονοβόρα διαδικασία Πιθανή απώλεια ελέγχου των αποφάσεων

18 Στύλ αλλαγής ΙΙ Συµµετοχή περιορισµένη συνεργασία Οι εργαζόµενοι έχουν λόγο για τον τρόπο επίτευξης των αλλαγών Η συµµετοχή µπορεί να περιορισθεί και σε απλή πληροφόρηση των εργαζοµένων Ο µάνατζερ διατηρεί τον έλεγχο ιεύθυνση Οµάνατζεραποφασίζειγιατοτικαιτοπώςπρέπεινααλλάξει ιευθύνει τους εργαζόµενους στην αλλαγή Χωρισµός thinkers από doers Ενδεχοµένως να καταβληθεί προσπάθεια πειθούς των εργαζοµένων Καλύτερος έλεγχος της διαδικασίας, ταχύτερη λήψη αποφάσεων ηµιουργεί αντιστάσεις από πλευράς εργαζοµένων Εξαναγκασµός ηµιουργεί µεγάλες αντιστάσεις Μπορεί να εφαρµοσθεί µόνο σε µεγάλες κρίσεις Στόχος αλλαγής Απόδοση Περιθώρια κέρδους, πωλήσεις /πωλητή, βαθµός ικανοποίησης πελατών Συνεπάγεται αλλαγή στα πρότυπα απόδοσης Συµπεριφορές Τα συστήµατα του οργανισµού καθορίζουν συµπεριφορές Ρόλοι, ευθύνες και τρόποι εργασίας προκαλούν συγκεκριµένες συµπεριφορές Κατάλληλος στόχος αν επιθυµητή η ανασυγκρότηση ή η συµµόρφωση (χωρίς αλλαγή αξιών) Κατάλληλο εργαλείο αρχικής παρέµβασης σε καταστάσεις κρίσης

19 Στόχος αλλαγής ΑξίεςΥπαλλήλων Cultural change programmesτηςδεκαετίαςτου 80. Στόχος η υιοθέτηση των αξιών του οργανισµού από τους υπαλλήλους. Αν οι υπάλληλοι συµφωνήσουν σε ένα προκαθορισµένο σετ αξιών της επιχείρησης τότε µπορούν να αφεθούν ελεύθεροι να εφεύρουν νέους τρόπους εργασίας κτλ. και να αλλάξουν συµπεριφορά σταδιακά. Πάταξη της γραφειοκρατίας, µείωση των ελέγχων Οδηγεί σε υποβίβαση σηµαντικών αξιών Οι εργαζόµενοι νιώθουν ότι χρησιµοποιούνται Ισοπεδωτική προσέγγιση των οµάδων που υπάρχουν στον οργανισµό και των αξιών τους Χρονοβόρα διαδικασία Ρόλοι αλλαγής Ηγεσία Ο leader: CEO, MDήακόµαοHR managerαρκεί να έχει την υποστήριξη της ηγεσίας Εξωτερικάµέσα Παροχή συµβουλών, εκπαίδευσης Οµάδαδράσηςαλλαγής Εσωτερική επιτροπή καθοδήγησης. Απαραίτητη η υποστήριξη της ηγεσίας και η διαρκής νοµιµοποίησή της. Ανάθεσησετµήµα HR, Operations management

20 Μοχλοί - Μηχανισµοί αλλαγής The Cultural Web Ιστορίες Σύµβολα Ρουτίνες και τελετουργικά Παράδειγµα/ Προτυπο οµές Εξουσίας Σύστηµα Ελέγχου οµή Οργανισµού Χαρτογραφώντας την αλλαγή FROM WHAT IS ST S R&R P PS CS OS TO WHAT IS NEEDED ST S R&R P PS CS OS

21 Χαρτογραφώντας την αλλαγή ST S ST S R&R P PS R&R P PS CS OS CS OS Στόχος: Απόδοση Στόχος: Συµπεριφορά R&R ST P S PS Μέσω επικοινωνίας εκπαίδευσης και προσωπικής ανάπτυξης R&R ST P S PS CS OS CS OS Στόχος: Αξίες µέσω αλλαγής συµπεριφοράς Στόχος: Αξίες Ανάλυση του πλαισίου αλλαγών/ Το καλειδοσκόπιο

22 Το πλαίσιο αλλαγής εισαγωγή Αλλαγέςµεσυνταγήείναισυνήθως καταδικασµένες Ηεµπειρίαµπορείνααποδειχθείεπικίνδυνη Ηεπιτυχίατηςαλλαγήςεξαρτάταιαπότην καλήανάλυση / κρίσητουπλαισίουαπότον συντελεστή αλλαγής Το καλειδοσκόπιο της αλλαγής Ετοιµότητα Επίγνωση έσµευση υναµικό Ρευστότητα Χρόνος Άνθρώπινο ύναµη Μέτοχοι Αυτονοµία Επιλογές Πορεία Αρχικό σηµείο Στυλ Στόχος Ρόλοι Μοχλοί Ικανότητα Ατοµική ιοικητική Οργανισιακή Τµηµατική Πλαίσιο αλλαγής Χρόνος Κρίση Μακροπρόθεσµη αλλαγή Έκταση Πόσηαλλαγή? Πλάτος Βάθος ιατήρηση Προσδιορισµός ενεργητικών Υλικά και άϋλα ενεργητικά Ποια διατηρούµε Ποιά καταστρέφουµε ιαφορετικότητα Οµοιοµορφία ή διαφορετικότητα Πηγές διαφορετικότητας Επίδραση σε πίστη και ταυτότητα Αλλαγή?

23 Χρόνος Υπολογισµόςδιαθέσιµουχρόνουαπόστρατηγικήανάλυση ΑλλαγήσεΚατάστασηΚρίση Απάντηση στο περιβάλλον του οργανισµού π.χ. δράση ανταγωνιστών Proactive αλλαγή Πίεσηαπόεσωτερικό εξωτερικόπεριβάλλον (ανταγωνισµός, καταναλωτές, χρηµατιστήριο, µέτοχοι, εργαζόµενοι κλπ.) Εύκολη αποδοχή των αλλαγών από τους εργαζόµενους, µετόχους κλπ. Κίνδυνος: τα µέτρα να δίνουν βραχυπρόθεσµες λύσει χωρίς να λύνουν το πρόβληµα άπαξ Μακροπρόθεσµηαλλαγή Σχεδιασµένη - Προγραµµατισµένη αλλαγή σε απάντηση µελλοντικών καταστάσεων Υπάρχει χρόνος και χρήµα για την αλλαγή Πρόβληµα πειθούς των εργαζοµένων για την αναγκαιότητα της αλλαγής Χρόνος και σχεδιαστικές επιλογές Κατάστασηκρίσης ρόµος: ανασυγκρότηση (χρειάζεται ένα ισχυρό σοκ) Αρχικό σηµείο και Στυλ : Top-down & directive ( εν υπάρχει η πολυτέλεια του χρόνου) Ρόλοι: Ηγεσία (χωρίς το παράδειγµα του ηγέτη κανείς δεν διατίθεται να κάνει θυσίες) Στόχος: απόδοση ή συµπεριφορά Μοχλός: σύµβολα (το καλό παράδειγµα του ηγέτη) Σεαφθονίαχρόνου ρόµος: Προσαρµογή => εξέλιξη Αρχικό σηµείο: όλα Στυλ: «δηµοκρατικό» => εκπαίδευση, συνεργασία, συµµετοχή Ρόλοι: Οµάδα δράσης ή εξωτερικοί σύµβουλοι Στόχος: αξίες ή/και συµπεριφορές Μοχλός: Παράδειγµα/πρότυπο

24 Έκταση της Αλλαγής Scope Πόσηαλλαγή;Ποιοτοπροσήκων αποτέλεσµα; Βάθος : Συµµόρφωσηή/καιΜεταµόρφωση; Πλάτος Το Cultural Web είναιχρήσιµοεργαλείο Έκταση της αλλαγής & σχεδιαστικές επιλογές Οχρόνοςκαθορίζειτοντρόπο ΑντοζητούµενοείναιηΣυµµόρφωση: Λίγος διαθέσιµος χρόνος: Ανασυγκρότηση Αρκετός χρόνος: Προσαρµογή ΑντοζητούµενοείναιηΜεταµόρφωση: Ανδενυπάρχειχρόνοςτότεµάλλονυπάρχεικρίση => δενυπάρχειχρήµα. Τότε => πρώτα ανασυγκρότηση Αν υπάρχει χρόνος: όλες οι επιλογές είναι διαθέσιµες. Προσοχή στον βαθµό ετοιµότητας του οργανισµού για να δεχθεί την αλλαγή Απαιτείται αλλαγή στις αξίες ή/και στις συµπεριφορές Μόχλευση µέσω της εκπαίδευσης (κόστος)

25 ιατήρηση Προσδιορισµόςενεργητικώντουοργανισµού Υλικάενεργητικά: Οιοικονοµικοί, ανθρώπινοι, φυσικοίπόροι Καταγράφονται εύκολα µε ένα audit άϋλαενεργητικά : τεχνογνωσία, «σιωπηλή»γνώση, γνώση informal που δεν µπορεί να κωδικοποιηθεί. Ποιαδιατηρούµε Ποιάκαταστρέφουµε Προσοχήστιςαπώλειεςάϋλουενεργητικούότανγίνονταιπερικοπές ιατήρηση & σχεδιαστικές επιλογές Ανηδιατήρησηορισµένωνστοιχείωνείναισηµαντικήτότε η επανάσταση αντενδείκνυται Προσοχήστοστυλαλλαγήςαπέναντισεστελέχηπουέχουναξία στην αγορά. Προτιµότερη η εκπαίδευση και η συνεργασία. Ανηοργάνωσηαναζητάτηνπραγµατικήµεταµόρφωσητότε θαχρειαστείνα «ξεµάθουµε»γιαναµάθουµετακαινούργια. Πρέπει ενδεχοµένως να καταστραφούν χαρακτηριστικά της οργάνωσης. Προσέγγιση Top-down & directive. Μόχλευση: εκπαίδευση και προσωπική ανάπτυξη.

26 ιαφορετικότητα Οµοιοµορφίαήδιαφορετικότητατωνοµάδων (τυπικώνκαιάτυπων) που υπάρχουν µέσα στον οργανισµό Πηγέςδιαφορετικότητας: εθνικέςκουλτούρας, υποκουλτούρες, επαγγελµατικές οµάδες Επίδρασησεπίστηκαιταυτότητα: έρευνεςδείχνουνσηµάδια πτώσης του αισθήµατος πίστης των εργαζοµένων προς τον οργανισµό Απότοµηανάπτυξη, διεθνοποίηση, εξαγορέςκαισυγχωνεύσειςδεν βοηθούν την επιζητούµενη οµοιοµορφία, την πίστη και την ταυτότητα. Ηοµοιοµορφίαόµωςµπλοκάρειτιςνέεςιδέες, δηµιουργεί αγκυλώσειςστησκέψηκαιτησυµπεριφορά, ιαφορετικότητα & σχεδιαστικές επιλογές Ανµεγάληδιαφορετικότητα : στόχος οι αξίες (αν το επιτρέπει ο χρόνος). Οι συµπεριφορές θα ακολουθήσουν αυτόµατα Ρόλος του ηγέτη : ντόπιο προσωπικό µπορεί να αναγνωρίζει ωςηγέτητονάµεσοπροϊστάµενοκαιόχιτο CEO => ποιοςθαηγηθεί τωναλλαγών; Σε συγχωνεύσεις / εξαγορές η πορεία αλλαγής είναι η ενοποίηση των κουλτουρών. Μια οµάδα δράσης µπορεί να αναλάβει τον ρόλο του Change manager µε στυλ αλλαγής την εκπαίδευση και συνεργασία

27 Ικανότητα ΙκανότητατηςΟργάνωσηςστηδιαχείρισητης αλλαγής Ανθρώπινοδυναµικό: προσαρµοστικότητα, ελαστικότητα των εργαζοµένων ως προς την συµπεριφορά, τη στάση, τις ικανότητες Ικανότητες της Οργάνωσης µπορεί να εξειδικευτεί σε συγκεκριµένου τύπου αλλαγήπ.χ. συγχωνεύσειςκαιεξαγορές. Εξειδικευµένο τµήµα HR για αλλαγές Ανεπτυγµένα συστήµατα πληροφόρησης, λήψης αποφάσεων, εξουσίας που επιτρέπουν την έγκαιρη και έγκυρη ανάλυση του περιβάλλοντος καιπρόβλεψηγιαναείναιδυνατήησυνεχής προσαρµογή του οργανισµού (δυναµική ικανότητα) Ικανότητα ΙΙ Ατοµικήικανότητα: σηµαντική η προσωπική εµπειρία και γνώση (τα προγράµµατα ΜΒΑ βοηθούν). Προσωπικό µε προσωπικές ικανότητες στην αλλαγή δείχνουν µικρότερη αντίσταση ιοικητική ικανότητα των µάνατζερ. Σηµαντικός ο ρόλος των line managers ΙκανότητεςτηςΟργάνωσης Συντονισµός των συστηµάτων πληροφόρησης, ανθρώπινου δυναµικού κλπ Εντοπισµός των µοχλών αλλαγής. π.χ. σε Big Bang => ισχυρή motivation, όπως ανταµοιβές και µπόνους. Σε σταδιακές αλλαγές είναι προτιµότερη η χρήση ευέλικτων δοµών, διατήρηση σχετικά σταθερών αξιών. Πηγή: John P. Kotter«Ηγέτης στις αλλαγές»

28 Ικανότητα & σχεδιαστικές επιλογές Ανδενυπάρχουνοιικανότητεςδενµπορείναγίνει µεταµόρφωση του οργανισµού. Θα απαιτηθεί πρώτα η συµµόρφωση. Ηαλλαγήτωναξιώναπαιτείπολλέςικανότητες, προσωπική ανάπτυξη, εκπαίδευση από ειδικούς Ηµόχλευσηµέσωσυµβόλωνείναιδύσκολη. υναµικό Πόσουςπόρουςµπορείναεπενδύσειηοργάνωση στην αλλαγή; Ρευστότητα: Προγράµµαταεκπαίδευσης, εισαγωγή νέας τεχνολογίας, αλλαγές συµβόλων απαιτούν ρευστό Χρόνος: διαθέσιµοςχρόνοςαπότουςµάνατζερ. Αν δενυπάρχει, πρέπειναδηµιουργηθείπ.χ. µειώνοντας άλλες ευθύνες τους Άνθρωποι: ικανοποιητικόςοαριθµόςτους;

29 υναµικό & σχεδιαστικές επιλογές Ηρευστότηταεπηρεάζειτηνπορείααλλαγής. Ανοστόχοςείναιοιαξίεςτότεαπαιτείταιεπένδυσησεχρόνο χρήµα-ανθρώπους για εκπαίδευση/συνεργασία/συµµετοχή Ετοιµότητα Υπάρχειεπίγνωσητηςγιααλλαγή; Κίνητρογιααλλαγή; Υπάρχειδέσµευσηγιαπροσωπικήαλλαγή; Μπορείτοπροσωπικόλογικάναείναιέτοιµοιόχιόµως συναισθηµατικά Χαµηλήεπίγνωσηυποδηλώνειπροβλήµαταεπικοινωνίας τόσοσεεπίπεδοδιαύλουόσοκαισεεπίπεδοµηνύµατος. Το πρόβληµα διορθώνεται εύκολα υσκολότερηηδέσµευση. Οιαλλαγέςσυχνάεπηρεάζουν προσωπικά συµφέροντα Μπορείοιµακροπρόθεσµεςπροβλέψειςορισµένωννα µηνείναικαλέςκαιδίνουντοσήµαγιααλλαγή, είναιόµως δύσκολο να πεισθούν οι υπόλοιποι όταν ο οργανισµός πηγαίνει καλά.

30 Ετοιµότητα & σχεδιαστικές επιλογές Ανυπάρχειπαθητικήαντίστασηστηναλλαγήτότε απαιτείται ένα ηχηρό ράπισµα, ένα big bang ακόµα και αν οαπώτεροςσκοπόςείναιηευθυγράµµιση. Μεανέτοιµοπροσωπικό : Top down γιανααρχίσειηαλλαγή ή πιλοτικά sites. Ο ρόλος του ηγέτη είναι καθοριστικός ΑλλαγήΠαραδείγµατοςµέσωεκπαίδευσης. ύναµη Προσωπικήδύναµηατόµωνκαιοµάδωνµέσακαιέξωαπότον οργανισµό και δύναµη του ίδιου του οργανισµού να ορίσει το µέλλον του Ηταυτοποίησητωνατόµωνπουέχουντηδύναµηείναιπολύ σηµαντική. Απαραίτητοναπεισθείµιακρίσιµηµάζαατόµωνµεεξουσία Οιέχοντεςδύναµηβρίσκονταιπολύσυχνάκαιεκτόςοργανισµού (π.χ. δηµόσιοι οργανισµοί πολιτική εξουσία) Μέτοχοι (ιδιαίτεραστηνελλάδα, λόγωµικρήςδιασποράςτων µετοχών) Χρηµατιστήριο (όχι ιδιαίτερα στην Ελλάδα λόγω κακής λειτουργίας) Συνδικάτα (ιδιαίτεραστηνελλάδαλόγωπολιτικής) έχουν δύναµη stakeholder analysis

31 Ανάλυση Stakeholder στάση Κατά Ουδέτερη Υπέρ Άστους µόνους τους ηµιουργία συνασπισµού Βγάλτους απ το παιχνίδι/ Αποπροσανατόλισέ τους / ιαίρει και βασίλευε Κέρδισέ τους στο µέρος σου/ ηµιουργία συνασπισµού Κέρδισέ τους µε µάχη Επιρροή Χαµηλή Μεσαία Υψηλή ύναµη & σχεδιαστικές επιλογές Ηπορείαµιααλλαγήςµπορείναεπηρεαστείήκαινααλλάξειαπό την αντίδραση stakeholders (π.χ.αντίδραση µάνατζερ σε συγχωνεύσεις ή εξαγορές κλπ) Συνεργασίαµεδυνατέςοµάδες. ιεύθυνσηµεαδύναµεςοµάδες Ρόλος: Ηγεσία Μόχλευση: αλλαγήτωντυπικώνκαιάτυπωνδοµώνεξουσίας

32 Σχεδιάζοντας τη µετάβαση Αλλαγή: Οι 3 καταστάσεις Τρέχουσα κατάσταση Μεταβατική κατάσταση Μελλοντική κατάσταση

33 Η µελλοντική κατάσταση το όραµα Γιαναπετύχειηαλλαγήχρειάζεταιέναόραµα, ηεικόνατουµέλλοντος Τοόραµαείναιηποιοτικήέκφρασητηςµελλοντικήςκατάστασης Τοόραµαπεριλαµβάνειτοτιθέλειναπετύχειηοργάνωση Τοόραµαπρέπειναπείθειτουςσυµµετέχοντες Τοόραµαπρέπειναθέτειρεαλιστικούςστόχους Τα χαρακτηριστικά ενός αποτελεσµατικού οράµατος ΝαεκφράζεταιµεΜήνυµαεύκολοστηνεπικοινωνία (σύνθηµα) Μικρό, νααποµνηµονεύεταιεύκολααπότουςεργαζόµενους Τοόραµαπρέπεινασυναρπάζει

34 Ηχρήσητου cultural web καιάλλωνµεθόδων για την προώθηση του οράµατος ΣτρατηγικόςΚαµβάς: εικόναµιαςσελίδαςγιατηνσηµερινήκαιτην µελλοντική κατάσταση ΣηµερινόκαιΜελλοντικό Cultural Web Νέα σύµβολα, συµπεριφορές, ρουτίνες, συστήµατα Ιδιαίτερη διαχείριση της επικοινωνίας και προσωπικής ανάπτυξης Προσοχή: τοόραµαπρέπεινασυνδέεταιµεταεργαλείααλλαγής. Π.χ. Top-down + directive => το όραµα αναπτύσσεται από ένα άτοµο = µάνατζερ Bottom-up + collaborative => ευρείασυνεργασίαστηνανάπτυξητουοράµατοςµε, ενδεχοµένως, εξωτερική βοήθεια Οι 8 φάσειςκατά Kotter Η ΗΜΙΟΥΡΓΙΑΤΗΣΑΙΣΘΗΣΗΣΤΗΣΑΝΑΓΚΑΙΟΤΗΤΑΣ Ανάλυση της πραγµατικότητας όσον αφορά την αγορά και τους ανταγωνιστές Εντοπισµός και µελέτη των κρίσεων, των πιθανών κρίσεων ή των σηµαντικότερων ευκαιριών Η ΗΜΙΟΥΡΓΙΑΤΟΥΚΑΘΟ ΗΓΗΤΙΚΟΥΣΥΝΑΣΠΙΣΜΟΥ Συγκρότηση µονάδας µε αρκετή εξουσία, ώστε να µπορεί να ηγηθεί στην προσπάθεια για αλλαγή Εξασφάλιση της συνεργασίας µεταξύ των µελών της οµάδας ΑΝΑΠΤΥΞΗΟΡΑΜΑΤΟΣΚΑΙΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ηµιουργία ενός οράµατος που θα βοηθήσει να υποδειχθεί η κατεύθυνση που θα ακολουθήσει η προσπάθεια για αλλαγή Κατάστρωση στρατηγικών για την υλοποίηση αυτού του οράµατος Source: John P. Kotter Ηγέτηςστιςαλλαγές

35 Οι 8 φάσεις ΜΕΤΑ ΟΣΗΤΟΥΟΡΑΜΑΤΟΣΓΙΑΑΛΛΑΓΗ Χρησιµοποίηση κάθε δυνατού µέσου για συνεχή µετάδοση του νέου οράµατος και των στρατηγικών Ανάληψη εκ µέρους του καθοδηγητικού συνασπισµού της υποχρέωσης για υπόδειξη της αναµενόµενης συµπεριφοράς από τους εργαζόµενους ΕΚΧΩΡΗΣΗΑΡΜΟ ΙΟΤΗΤΩΝΣΤΟΥΣΕΡΓΑΖΟΜΕΝΟΥΣΓΙΑ ΡΑΣΗ ΣΕ ΠΟΛΛΑΠΛΑ ΕΠΙΠΕ Α Απαλλαγή από τα εµπόδια Αλλαγή συστηµάτων ή δοµών που υπονοµεύουν το όραµα της αλλαγής Ενθάρρυνσηγιαανάληψηκινδύνωνκαιπρωτότυπεςιδέες, ενεργοποίηση και δράση ΗΜΙΟΥΡΓΙΑΒΡΑΧΥΠΡΟΘΕΣΜΩΝΕΠΙΤΕΥΓΜΑΤΩΝ Σχεδιασµός για ορατές βελτιώσεις στην απόδοση ή επιτεύγµατα ηµιουργία αυτών των επιτευγµάτων Σαφής αναγνώριση και ανταµοιβή των ατόµων που συνέβαλαν στην πραγµατοποίηση των επιτευγµάτων Source: John P. Kotter Ηγέτηςστιςαλλαγές Οι 8 φάσεις ΠΑΓΙΩΣΗΤΩΝΩΦΕΛΕΙΩΝΚΑΙΠΑΡΑΓΩΓΗΑΚΟΜΑΠΕΡΙΣΣΟΤΕΡΩΝΑΛΛΑΓΩΝ Μέσα από την αυξηµένη αξιοπιστία, αλλαγή όλων των συστηµάτων, των δοµών καιτωνπολιτικώνπουδενσυµβαδίζουνκαιδενδένουνµετοόραµαγια µετασχηµατισµό. Πρόσληψη, προαγωγή και κατάρτιση ατόµων που µπορούν να υλοποιήσουν το όραµα της αλλαγής Εκ νέου ενδυνάµωση της διαδικασίας µε νέα προγράµµατα, θέµατα και φορείς για την αλλαγή ΕΝΣΩΜΑΤΩΣΗΝΕΩΝΜΕΘΟ ΩΝΣΤΗΝΦΙΛΟΣΟΦΙΑΤΟΥΟΡΓΑΝΙΣΜΟΥ Επίτευξη καλύτερης απόδοσης µέσα από την συµπεριφορά που έχει ως επίκεντρο τον πελάτη και την παραγωγικότητα, µέσα από περισσότερη και καλύτερη ηγεσία και µέσα από πιο αποτελεσµατική διοίκηση Αποσαφήνιση των σχέσεων ανάµεσα στις νέες µορφές συµπεριφοράς και την επιτυχία του οργανισµού ηµιουργία των µέσων που θα διασφαλίζουν την εξέλιξη και την συνέχεια στην ηγεσία. Source: John P. Kotter Ηγέτηςστιςαλλαγές

36 ΗΣχέσηανάµεσαστοόραµα. τις στρατηγικές, τα σχέδια και τους προϋπολογισµούς ΗΗΓΕΣΙΑ ΗΜΙΟΥΡΓΕΙ { Όραµα Στρατηγικές Μια λογική και ελκυστική εικόνα του µέλλοντος Ένασκεπτικόγιατοντρόποµε τον οποίο µπορεί να επιτευχθεί το όραµα Η ΙΟΙΚΗΣΗ ΗΜΙΟΥΡΓΕΙ { Σχέδια Προϋπολογισµούς Συγκεκριµένα βήµατα και χρονοδιαγράµµατα για την υλοποίηση των στρατηγικών Σχέδια που µετατρέπονται σε οικονοµικές προβλέψεις και στόχους Source: John P. Kotter Ηγέτηςστιςαλλαγές Τα χαρακτηριστικά ενός αποτελεσµατικού οράµατος Κατανοητό: µεταφέρειτηνεικόναγιατοµέλλονκαιπως θα είναι αυτό Επιθυµητό : συµβαδίζειµεταµακροπρόθεσµα συµφέροντα υπαλλήλων, πελατών, µετόχων, κλπ Εφικτό: έχειρεαλιστικούςστόχους Επικεντρωµένο: αρκετάσαφέςγιαναδώσειτην κατεύθυνση Ευέλικτο: αρκετάγενικόώστεναεπιτρέπειτηνατοµική πρωτοβουλία και την ύπαρξη εναλλακτικών δράσεων Μεταδόσιµο: µεταδίδεταιεύκολα. Μπορείεύκολανα εξηγηθεί µέσα σε πέντε λεπτά Source: John P. Kotter Ηγέτηςστιςαλλαγές

37 Βασικά στοιχεία για την αποτελεσµατική µετάδοση του οράµατος Απλότητα: χωρίςειδικούςκαιτεχνικούςόρους Μεταφορές, αναλογίες, παραδείγµατα: χρήσηεικόνων Ναεπιχειρείταιηµετάδοσηµεπολλάµέσα: συσκέψεις, υποµνήµατα, εφηµερίδες Επανάληψη Άσκησηηγεσίαςµεπαραδειγµατισµό: συµπεριφοράσηµαντικών προσώπων που δεν συµβαδίζει µε το όραµα δηµιουργεί εµπόδια Εξήγησητωνφαινοµενικώναντιφάσεων: οιαντιφάσειςχωρίςεξήγηση υπονοµεύουν την αξιοπιστία των µηνυµάτων Ανταλλαγήαπόψεων: ηαµφίδροµηανταλλαγήµηνυµάτωνπιοισχυρήαπό το µονόπλευρο µήνυµα Source: John P. Kotter Ηγέτηςστιςαλλαγές Εµπόδια στην αλλαγή Παλιάκουλτούρατηςοργάνωσηςκαι stakeholders Εργασιακέςπρακτικές, εργασιακήπίεση, αγκύλωσηκαι ακαµψία οργανογραµµάτων Ενεργητικέςαντιστάσειςόπωςδιαφωνίεςεπίτωνστόχων ή την σκοπιµότητα της αλλαγής Παθητικέςαντιστάσειςόπωςρουτίνα, λήθη, αδράνεια, φόβος

38 Εµπόδια στην εκχώρηση αρµοδιοτήτων Οι καθιερωµένες δοµές δυσκολεύουν την δράση Τα αφεντικά αποθαρρύνουν τις ενέργειες που αποσκοπούν στην υλοποίηση του νέου οράµατος Οι υπάλληλοι κατανοούν το όραµα και θέλουν να το κάνουν πραγµατικότητα, αλλάπαραµένουν εγκλωβισµένοι Η έλλειψη των απαραίτητων ικανοτήτων υπονοµεύει την δράση Τα συστήµατα προσωπικού και πληροφόρησης δυσκολεύουν την δράση Source: John P. Kotter Ηγέτηςστιςαλλαγές Πωςηδοµήµπορείνα υπονοµεύσει το όραµα ΤΟ ΟΡΑΜΑ Ναεστιάσουµετηνπροσοχή µας στον πελάτη Ναεκχωρήσουµεπερισσότερες αρµοδιότητες σε υπαλλήλους κατώτερων κλιµακίων Νααυξήσουµετην παραγωγικότητα για να παράγουµε µε χαµηλό κόστος Ναεπιταχυνθούνγενικάοι ρυθµοί Η ΟΜΗ Ναι, αλλάηοργάνωση κατακερµατίζει τους πόρους και τις αρµοδιότητες για προϊόντα και υπηρεσίες Ναιαλλάυπάρχουνκάποια µεσαία διοικητικά στελέχη που αµφισβητούν και κριτικάρουν τους υπαλλήλους Ναιαλλάταπολυπρόσωπα επιτελεία στα κεντρικά γραφεία της εταιρίας κοστίζουν χρήµατα και προτείνουν συνεχώς δαπανηρές µεθόδους και προγράµµατα Ναι, αλλάκάποιαανεξάρτητα τµήµατα δεν επικοινωνούν και έτσι επιβραδύνονται τα πάντα Source: John P. Kotter Ηγέτηςστιςαλλαγές

39 Εκχώρηση αρµοδιοτήτων για την επίτευξη της αλλαγής Μεταδώστεένακατανοητόόραµαστους υπαλλήλους ηµιουργήστεδοµέςσυµβατέςµετοόραµα Φροντίστενααποκτήσουνοιυπάλληλοιτην εκπαίδευση που χρειάζονται Ευθυγραµµίστετασυστήµαταπληροφόρησηςκαι προσωπικού µε το όραµα Αντιµετωπίστεαποφασιστικάτουςπροϊσταµένους που υπονοµεύουν τις απαραίτητες αλλαγές Source: John P. Kotter Ηγέτηςστιςαλλαγές Οι 3 φάσεις της µετάβασης Τρέχουσα κατάσταση Μεταβατική κατάσταση Μελλοντική κατάσταση Ξεπάγωµα Μετακίνηση ιατήρηση

40 Ξεπάγωµα ιαχείρισητουξεπαγώµατοςότανδενυπάρχεικρίσηή αντίληψη ανάγκης για αλλαγή ή υπερβολική αυταρέσκεια. ηµιουργίατηςαίσθησηςαναγκαιότητας Τεχνικές Αµφισβήτηση του status quo Συµβολικό ξεφόρτωµα του παρελθόντος. Τακτικές σοκ Επικοινωνία & εκπαίδευση Προηγούµενη Ανασυγκρότηση ή προσαρµογή Πηγές της αυταρέσκειας Υπερβολικά ευχάριστα λόγια από την ανώτερη διοίκηση Η απουσία µιας σηµαντικής και ορατής κρίσης Πολύς και ορατός πλούτος Ηανθρώπινηφύσηµετηντάσητης για άρνηση, ειδικότερα αν τα άτοµα είναι ήδη απασχοληµένα ήκάτωαπόπίεση Μια φιλοσοφία σύµφωνα µε την οποία πρέπει να κλείνεις το στόµα αυτού που λέει άσχηµες ειδήσεις, να αποφεύγεις την ειλικρίνεια και τη σε βάθος αντιπαράθεση Αυταρέσκεια Έλλειψη επαρκούς αναπληροφόρησης για την απόδοση της επιχείρησης από εξωτερικές πηγές Συνολικά χαµηλά κριτήρια απόδοσης Οργανωτικές δοµές που εστιάζουν την προσοχή των υπαλλήλων σε στενά λειτουργικούς στόχους Εσωτερικά συστήµατα µέτρησης που εστιάζουν σε λάθος δείκτες για την απόδοση Source: John P. Kotter Ηγέτηςστιςαλλαγές

41 Τρόποι για αύξηση της αίσθησης της αναγκαιότητας ηµιουργήστεµίακρίση: π.χ. οικονοµική «ζηµιά» Εξαλείψτεταπαραδείγµαταυπερβολής (επίδειξηπλούτουτωνστελεχών) Καθορίστευψηλούςστόχουςγιαέσοδα, κέρδη, παραγωγικότητα, µη επιτεύξιµους µε τον συνήθη τρόπο. Σταµατήστεναµετράτετηναπόδοσηµιαςυπο-οµάδαςµεβάσηµόνο κάποιους στενά λειτουργικούς στόχους και υιοθετήστε ευρύτερες µετρήσεις ώστεπερισσότεραστοιχείαστουςεργαζόµενουςγιατηναπόδοση, το βαθµό ικανοποίησης των πελατών και τις αδυναµίες µας σε σχέση µε τους ανταγωνιστές Βάλτεταστελέχησαςαπέναντισεδυσαρεστηµένουςπελάτες, προµηθευτές και µετόχους Χρησιµοποιήστεσυµβούλους Ενθαρρύνετεειλικρινέςσυζητήσειςγιαταπροβλήµατατηςεπιχείρησης. Σταµατήστε τα «ευχάριστα λόγια» των στελεχών Βοµβαρδίστετουςυπαλλήλουςµεπληροφορίεςγιαµελλοντικέςευκαιρίες και οφέλη ταυτόχρονα µε τα στοιχεία της εταιρίας που δείχνουν αδυναµία εκµετάλλευσης Source: John P. Kotter Ηγέτηςστιςαλλαγές ιευκολύνοντας την ατοµική αλλαγή Οργανισµός Ξεπάγωµα Άτοµο ιαγραφή παρελθόντος Μετακίνηση Προσαρµογή στην αλλαγή ιατήρηση Κίνηση εµπρός

42 Καµπύλη µετάβασης Ικανότητα/ αυτοπεποίθηση 1 Σοκ Άρνηση 2 Αναγνώριση 3 ανικανότητας 4 Αποδοχή 6 5 οκιµές Αναζήτηση νοήµατος Ολοκλήρωση 7 Χρόνος Καµπύλη µετάβασης Ικανότητα/αυτοπεποίθηση Ξεπάγωµα Κίνηση ιατήρηση Άρνηση Ολοκλήρωση Αναζήτηση νοήµατος 1 Σοκ Αναγνώριση 3 ανικανότητας 4 Αποδοχή 5 οκιµές Χρόνος

43 Καµπύλη µετάβασης (σχόλια) Η διαδικασία µέσω της οποίας περνάνε τα άτοµα στη αλλαγή 1. Ξεπάγωµα Βοήθησε το άτοµο να απαρνηθεί το παρελθόν και να δεχθεί την αλλαγή Ελαχιστοποίησε το σοκ Επικοινώνησε τις προθέσεις όσο τον δυνατόν γρηγορότερα Ανέµενε αντίσταση 2. Κίνηση Βοήθησε το άτοµο να αλλάξει ακούγοντάς τον, µε συµπάθεια, υποστήριξη Άλλαξε εκπαίδευση, νέες εργασιακές πρακτικές και συστήµατα 3. ιατήρηση Υποστήριξε το άτοµο στον καινούργιο του ρόλο Ενθάρρυνε το reflection στην αλλαγή και στην µάθηση Γιόρτασε την επιτυχία και υποστήριξε καινούργιες συµπεριφορές Η εξίσωση της αλλαγής C=(AxBxD)>X C= Αλλαγή Α= Επίπεδοδυσαρέσκειαςµετο status quo B= Θελκτικότητα της προτεινόµενης αλλαγής D= Πρακτικότητα της αλλαγής Χ= Προσωπικό κόστος αλλαγής

44 Αµφισβήτηση του Status quo Υποκίνηση του προσωπικού για να αµφισβητήσει την πορεία του οργανισµού Συζητήσειςπάνωστηναναγκαιότητατηςαλλαγής ιάδοσηπληροφοριώνσχετικώνµετηνκακήπορείατουοργανισµούσε σχέση µε τους ανταγωνιστές του Εισαγωγήτεχνικώναξιολόγησηςυφισταµένων προϊσταµένων. Συζητήσεις για το στυλ του µάνατζµεντ. Συµβολικό διαζύγιο µε το παρελθόν Συµπεριφορέςστελεχών, ενδυµατολογικέςκαικαταναλωτικέςσυνήθειες Αλλαγέςσετρόπουςδουλειάςπ.χ. παράκαµψηιεραρχίας, προαγωγή outsiders Λεπτέςεπεµβάσειςσυµβολικούχαρακτήρα Άµεσες, δυναµικέςπαρεµβάσεις «σπασίµατος»µετοπαρελθόν π.χ. εγκατάλειψη µιας δραστηριότητας

45 Πρόσθετα µέτρα ραστικάµέτρακαιτακτικές «σοκ» : κατάρριψησυµβόλων, κλείσιµοµονάδων, outsourcing Επικοινωνία, εκπαίδευση, trainingµεστόχοτηδηµιουργία δυσαρέσκειαςµετο Status quo τουοργανισµού. Κατάλληλα εργαλεία για να γίνει κατανοητό το «γιατί», το «τι» και το «πως» της αλλαγής Πρώιµηανασυγκρότησηήπροσαρµογήωςδύναµηκινητοποίησης Κινητοποίηση και επιλογές ιοικητικήκληρονοµιάλειτουργείωςόχηµαµεταφοράςµηνυµάτων Αποτυχηµένεςήλίγοεπιτυχηµένεςδιαδικασίεςαλλαγής κινητοποίησης του παρελθόντος δεν θα έχουν επιτυχία σήµερα. Ακόµακαιπετυχηµένεςδιαδικασίεςπουοδήγησανσεεξέλιξητον οργανισµό δεν ταιριάζουν σε επανάσταση ΗκινητοποίησηπουθαοδηγήσειστηναλλαγήπρέπειναέχεικάτιτοΝΕΟ, νακάνειτοµήµετοπαρελθόν Οδιαθέσιµοςχρόνοςκαιοιστόχοιτηςαλλαγήςείναιτοκλειδίγιατους τρόπους κινητοποίησης

46 Μοχλοί αλλαγής: τα 4 επίπεδα Ξεπάγωµα -> µετακίνηση -> διατήρηση Τεχνικό Αλλαγή τυπικών και άτυπων δοµών και συστηµάτων Πολιτικό Αλλαγή τυπικών και άτυπων δικτύων και συστηµάτων Εξουσίας Πολιτισµικό Αλλαγή ρουτίνας, συµβόλων και ιστοριών ιαπροσωπικό Αλλαγή επικοινωνίας, εκπαίδευσης, προσωπικής ανάπτυξης Οι 8 ερωτήσεις όταν σχεδιάζεται η µετάβαση Υπάρχειµίασυµπαγήςκατανοητήστρατηγικήπουτην µοιράζονται όλα τα µέλη του οργανισµού; Χρειάζεται ξεκάθαρη εικόνα αλλά και ξεκάθαρες δράσεις. Αναπτύσσονταιδοµέςκαισυστήµαταυποστήριξης; Υπάρχειέναυσµαγιααλλαγήήπρέπεινα κατασκευαστεί ένα; Έχουνσχεδιαστείορατές έγκαιρεςνίκες (βραχυπρόθεσµααποτελέσµατα, βλέπεπαρακάτω) στην διαδικασία αλλαγής; Ανάλυση AID (Attractiveness Implementation Difficulty)

47 Οι 8 ερωτήσεις όταν σχεδιάζεται η µετάβαση Έχουνευθυγραµµιστείοικαθηµερινές δραστηριότητες ώστε να παράγουν τα απαιτούµενα αποτελέσµατα; Αλλαγές στην ρουτίνα, αλλαγές στα συστήµατα HR (Ανταµοιβών, επιλογής προσωπικού, αξιολόγησης κλπ) Έχουναποµακρυνθείταεµπόδιαστηναλλαγή; Αν όχι, πότε πρέπει; Υποστηρίζονταιοιαλλαγέςµεσυµβολική δραστηριότητα; Υπάρχειπρόβλεψηγιαεπικοινωνίαµέσαστην διαδικασία αλλαγής; Χαρακτηριστικά βραχυπρόθεσµων αποτελεσµάτων Είναιορατά. Πολλοίάνθρωποιµπορούννα δουνκαιµόνοιτουςαντοαποτέλεσµαείναι πραγµατικό ή απλώς κάποιο πυροτέχνηµα Είναιαναµφισβήτητο. Ελάχισταµπορούννα λεχθούνγιατοανεπιτεύχθηκεήόχι. Σαφώςσχετίζεταιµετηνπροσπάθειαγια αλλαγή Source: John P. Kotter Ηγέτηςστιςαλλαγές

48 Ο ρόλος των βραχυπρόθεσµων αποτελεσµάτων Παρέχουναποδείξειςότιοιθυσίεςαξίζουντονκόπο Προσφέρουντηναπαραίτητηγιατηνσυνέχισητων προσπαθειών ικανοποίηση στους φορείς της αλλαγής Βοηθούνστονάριστοσυντονισµότουοράµατοςκαιτων στρατηγικών Υπονοµεύουντουςαρνητικάδιακείµενουςκαιτους αντιτιθέµενους που κοιτάζουν το προσωπικό τους συµφέρον Βοηθούντουςυπεύθυνουςνασυνεχίσουντην προσπάθεια ηµιουργούνδυναµική Source: John P. Kotter Ηγέτηςστιςαλλαγές Σχέση ηγεσίας διοίκησης µε βραχυπρόθεσµα αποτελέσµατα και τον επιτυχηµένο µετασχηµατισµό ΗΓΕΣΙΑ ΙΟΙΚΗΣΗ Οι προσπάθειες µετασχηµατισµού µπορεί να είναι επιτυχηµένες για λίγο καιρό, αλλά συχνά αποτυγχάνουν όταν τα βραχυπρόθεσµα αποτελέσµατα δεν έχουν αλληλουχία Οι προσπάθειες µετασχηµατισµού δεν οδηγούν πουθενά Όλεςοιπολύ επιτυχηµένες προσπάθειες µετασχηµατισµού συνδυάζουν καλή ηγεσία µε καλή διοίκηση Υπάρχει δυνατότητα επίτευξης βραχυπρόθεσµωναποτελεσµάτων, ειδικότερα µέσα από περικοπές στο κόστος, συγχωνεύσεις και εξαγορές. Όµως τα πραγµατικά προγράµµατα µετασχηµατισµού παρουσιάζουν πρόβληµα κατά την εκκίνηση και σπάνια επιτυγχάνεται σηµαντική µακροπρόθεσµη αλλαγή Source: John P. Kotter Ηγέτηςστιςαλλαγές

49 Επικοινωνία κατά τη διάρκεια της αλλαγής Κωδικοποίηση -> φιλτράρισµα -> παράσιτα -> φιλτράρισµα -> αποκωδικοποίηση -> αναπληροφόρηση Εµπόδιαστηνκαλήεπικοινωνία: Υπερφόρτωσηµηνυµάτων, Πολυπλοκότητα µηνύµατος Ατοµικοί και ψυχολογικοί µηχανισµοί παραµόρφωσης ιασφάλισηκαλήςλήψηςκαικατανόησηςτουµηνύµατος: επαναλήψεις Verbal Communication Ανάγκηεπικοινωνίαςµετους stakeholders: εργαζόµενους, µετόχους, συνδικάτα, πελάτες, προµηθευτές κλπ. εν έχουν όλοι τις ίδιες ανάγκες πληροφόρησης Χρονικήστιγµήεπικοινωνίας Προσοχή στους ψιθύρους και στο ράδιο αρβύλα Όσο περισσότερο καθυστερεί η επικοινωνία µε τους εργαζόµενους τόσο λιγότερος χρόνος τους µένει για να προετοιµαστούν Απαραίτητη η εντιµότητα στην πληροφόρηση, ακόµη και αν χρειάζεται να µην δώσουµε όλες τις πληροφορίες ιαρροές αναπόφευκτες

50 Verbal Communication Αποτελεσµατικάκανάλιαεπικοινωνίας Ρουτίνα Αλλαγές Πολυπλοκότητα Τύπος Καναλιού Face-to-face Interactive (τηλ., Videoconference) Προσωπικά Μεµο ( s, memos) Γενικές ανακοινώσεις Πλούσια επικοινωνία δηµιουργεί σύγχυση Επικοινωνία ρουτίνας Αποτελεσµατική επικοινωνία Πλούσια επικοινωνία Λίγη πληροφόρηση δηµιουργεί προβλήµατα συνεργασίας & δέσµευσης Το περιεχόµενο του µηνύµατος Σαφήνειαπεριεχοµένου Κατανοητήγλώσσα Ναεξηγεί Ναπείθει Νααπαντάκαιστιςανησυχίεςτωνεργαζοµένων Ναµηνείναιυπερφορτωµένο Προσοχήστηνεπιλογήτουατόµουπουθαµεταφέρειτοµήνυµα CEO, line managers?

51 Συµβολισµοί και συµβολική δραστηριότητα Γλώσσαεπικοινωνίας, ενδυµασία, κτίρια, επίπλωση, ιστορίες, συστήµατα Verbal & non-verbalεπικοινωνίαπρέπειναλένεταίδιαπράγµατα Χρήσητελετουργικών Rites of passage Rites of enhancement Rites of renewal Rites of integration Rites of conflict reduction Rites of degradation Rites of sense making Rites of challenge Rites of counter challenge HRΜ και αλλαγή Επιλογήπροσωπικού Αλλαγή κριτηρίων επιλογής Αλλαγή του τύπου επιλέξιµου στελέχους Αλλαγή περιγραφής θέσης Αλλαγή µηχανισµών επιλογής προσωπικού για νέο αλλά και παλιό προσωπικό Αξιολόγηση Αλλαγή κριτηρίων αξιολόγησης και προτύπων απόδοσης Αλλαγή στη συχνότητα αξιολόγησης Αµφίδροµη αξιολόγηση ( και όποιος αντέξει)

52 HRΜ και αλλαγή Ανταµοιβή Εντοπισµόςτων motivators απότον change agent Ανάπτυξη Προγράµµατα εκπαίδευσης εντός ή εκτός οργανισµού Προγράµµατα προσωπικής ανάπτυξης Ανάπτυξη καριέρας Ηθέσητου HRµέσαστοοργανόγραµµα Στρατηγικόςσυνεργάτης, administrative expert, change agent, employee champion HRΜ και αλλαγή Ανστόχοςτηςαλλαγήςείναιτααποτελέσµατα -> αλλαγέςστις ανταµοιβές και συστήµατα αξιολόγησης Ανστόχοςείναιοισυµπεριφορές -> ανταµοιβές, συστήµατα αξιολόγησης και εκπαίδευση Ανστόχοςείναιοιαξίες -> εκπαίδευσηκαιπροσωπικήανάπτυξη Αναρχικόσηµείοαλλαγήςείναι bottom-up -> ανταµοιβέςκαι προαγωγές Αναρχικόσηµείοαλλαγήςείναι top-down -> πρότυπααπόδοσης και ανταµοιβές

53 Μέτρηση αποτελεσµάτων της αλλαγής και µηχανισµοί διαχείρισης Μετρησιµότητααποτελεσµάτων Ποσοτικά στοιχεία: οικονοµικά αποτελέσµατα, Ποιοτικάστοιχεία: βαθµόςικανοποίησηςπελατών, Κατάτηδιαδικασίααλλαγήςυπάρχουνκαιµηαναµενόµενα αποτελέσµατα: Η αλλαγή καταλήγει ως τελετουργικό Εκµετάλλευση της διαδικασίας για προώθηση προσωπικών θεµάτων ιάβρωση της κουλτούρας Παλαιά κουλτούρα συνεχίζει καµουφλαρισµένη Συµβολισµοί που «λένε» το αντίθετο Αλλαγή συµπεριφορών χωρίς αλλαγή των πιστεύω Τεχνικές ελέγχου και εκτίµησης της διαδικασίας αλλαγής Focus groups and workshops Management by walking about and open-door policies Team briefing Question-and-answer sessions External consultants Staff representatives who collate feedback Staff suggestion or commentary schemes Confidential hot lines Attitude surveys and other questionnaires

54 Ικανότητες του change agent Creativity Courage Perseverance / motivation Tolerance of ambiguity Flexibility Political judgment Common touch Visibility Persuasiveness Networking Team building Communication awareness

ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ. Ηγεσία

ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ. Ηγεσία ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ Ηγεσία Διδάσκουσα: Αφροδίτη Δαλακούρα ΔΙΟΙΚΗΣΗ: ΟΙ ΡΟΛΟΙ ΤΟΥ ΠΡΟΪΣΤΑΜΕΝΟΥ ΗΓΕΤΗΣ MANAGER COACH 1 Κλασική-μηχανιστική αντίληψη Το παλιό μοντέλο διοίκησης: οικονομικές-υλικές

Διαβάστε περισσότερα

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ ΚΑΙ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ ΚΑΙ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ ΚΑΙ Διοίκηση Επιχειρήσεων Έννοια του Μάνατζμεντ Ικανότητες των Μάνατζερ Στόχοι του Μάνατζμεντ Βασικές Λειτουργίες του Μάνατζμεντ Σχεδιασμός Οργάνωση Διεύθυνση Έλεγχος Εφαρμογή του Μάνατζμεντ

Διαβάστε περισσότερα

ρ. Όλγα Επιτροπάκη Eπίκουρος Καθηγήτρια Οργανωσιακής Συµπεριφοράς & ιοίκησης Ανθρωπίνων Πόρων, ALBA 30 Μαίου 2002, ΣΣ Π

ρ. Όλγα Επιτροπάκη Eπίκουρος Καθηγήτρια Οργανωσιακής Συµπεριφοράς & ιοίκησης Ανθρωπίνων Πόρων, ALBA 30 Μαίου 2002, ΣΣ Π ρ. Όλγα Επιτροπάκη Eπίκουρος Καθηγήτρια Οργανωσιακής Συµπεριφοράς & ιοίκησης Ανθρωπίνων Πόρων, ALBA 30 Μαίου 2002, ΣΣ Π HR και οι σύγχρονες ακαδηµαϊκές τάσεις Οργανωτική µάθηση και διαχείριση της γνώσης

Διαβάστε περισσότερα

Επιχειρησιακή Στρατηγική. Αριστοµένης Μακρής

Επιχειρησιακή Στρατηγική. Αριστοµένης Μακρής Στρατηγική Εφαρµογή ιαχείριση κατά την καθηµερινή λειτουργία Ή στραβός είναι ο γιαλός ή στραβά αρµενίζουµε Μέτρηση και αξιολόγηση απόδοσης 1. Πρωταρχικά πρέπει να καθοριστούν τα επιθυµητά επίπεδα απόδοσης

Διαβάστε περισσότερα

ΜΑΘΗΜΑ 3ο. I. Μάνατζµεντ - Ορισµοί. H Εξέλιξη του Μάνατζµεντ Οι Λειτουργίες του Μάνατζµεντ

ΜΑΘΗΜΑ 3ο. I. Μάνατζµεντ - Ορισµοί. H Εξέλιξη του Μάνατζµεντ Οι Λειτουργίες του Μάνατζµεντ ΜΑΘΗΜΑ 3ο Μάνατζµεντ - Ορισµοί H Εξέλιξη του Μάνατζµεντ Οι Λειτουργίες του Μάνατζµεντ I. Μάνατζµεντ - Ορισµοί... η τέχνη να φέρνεις εις πέρας κάθε έργο µε τη στήριξη και την συµµετοχή ατόµων οργανωµένων

Διαβάστε περισσότερα

3 ο Κ Ε Φ Α Λ Α Ι Ο Α. ΕΡΩΤΗΣΕΙΣ ΚΛΕΙΣΤΟΥ ΤΥΠΟΥ

3 ο Κ Ε Φ Α Λ Α Ι Ο Α. ΕΡΩΤΗΣΕΙΣ ΚΛΕΙΣΤΟΥ ΤΥΠΟΥ 3 ο Κ Ε Φ Α Λ Α Ι Ο ΙΟΙΚΗΤΙΚΕΣ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ Α. ΕΡΩΤΗΣΕΙΣ ΚΛΕΙΣΤΟΥ ΤΥΠΟΥ Ερωτήσεις της µορφής «σωστό λάθος» Να χαρακτηρίσετε µε Σ (σωστό) ή µε Λ (λάθος) καθεµιά από τις παρακάτω προτάσεις. 1. Ένα ιδιωτικό

Διαβάστε περισσότερα

Managers & Leaders. Managers & Leaders

Managers & Leaders. Managers & Leaders είναι διαφορετικοί? Οι ηγέτες των επιχειρήσεων έχουν περισσότερα κοινά µε τους καλλιτέχνες παρά µε τους Managers.. 1 Αντιµετώπιση της πολυπλοκότητας SHIP Αντιµετώπιση της αλλαγής Λήψηαπόφασης : τι πρέπει

Διαβάστε περισσότερα

ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ 1 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3 Ο ΙΟΙΚΗΤΙΚΕΣ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ ( σελίδες σχολικού βιβλίου 123 127, έκδοση 2014 : σελίδες 118 122 ) 3.3 ιεύθυνση 3.3.1 Ηγεσία Βασικές έννοιες Οι επιχειρήσεις

Διαβάστε περισσότερα

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ ΚΑΙ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ ΚΑΙ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ ΚΑΙ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ, ΤΙ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ & ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΑ ΑΞΙΑΣ ΦΟΡΕΑΣ ΤΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑΣ Ο ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΑΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΕΣ : ΚΙΝΗΤΡΑ, ΤΥΠΟΙ ΤΑ ΧΑΡΑΚΤΗΡΙΣΤΙΚΑ ΤΟΥ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΑ

Διαβάστε περισσότερα

Μπιτζένης Π. Αριστείδης. Οργανισμός είναι ένα σύνολο οργανωμένων ανθρώπων που εργάζονται μαζί για την ολοκλήρωση ενός κοινού σκοπού

Μπιτζένης Π. Αριστείδης. Οργανισμός είναι ένα σύνολο οργανωμένων ανθρώπων που εργάζονται μαζί για την ολοκλήρωση ενός κοινού σκοπού Μπιτζένης Π. Αριστείδης 1 1 Οργανισμός είναι ένα σύνολο οργανωμένων ανθρώπων που εργάζονται μαζί για την ολοκλήρωση ενός κοινού σκοπού 2 1 1) Υπάρχει ξεκάθαρος σκοπός (στόχος-οι) 2) Απαρτίζονται από ανθρώπους

Διαβάστε περισσότερα

Ηγεσία. Ενότητα 1: Εισαγωγικές έννοιες. Δρ. Καταραχιά Ανδρονίκη Τμήμα Λογιστικής και Χρηματοοικονομικής

Ηγεσία. Ενότητα 1: Εισαγωγικές έννοιες. Δρ. Καταραχιά Ανδρονίκη Τμήμα Λογιστικής και Χρηματοοικονομικής Ηγεσία Ενότητα 1: Εισαγωγικές έννοιες Δρ. Καταραχιά Ανδρονίκη Τμήμα Λογιστικής και Χρηματοοικονομικής Άδειες Χρήσης Το παρόν εκπαιδευτικό υλικό υπόκειται σε άδειες χρήσης Creative Commons. Για εκπαιδευτικό

Διαβάστε περισσότερα

ΗΓΕΣΙΑ & ΣΥΝΑΙΣΘΗΜΑΤΙΚΗ ΝΟΗΜΟΣΥΝΗ: Πολυτέλεια ή Αναγκαιότητα;

ΗΓΕΣΙΑ & ΣΥΝΑΙΣΘΗΜΑΤΙΚΗ ΝΟΗΜΟΣΥΝΗ: Πολυτέλεια ή Αναγκαιότητα; ΗΓΕΣΙΑ & ΣΥΝΑΙΣΘΗΜΑΤΙΚΗ ΝΟΗΜΟΣΥΝΗ: Πολυτέλεια ή Αναγκαιότητα; ρ. Όλγα Επιτροπάκη Eπίκουρος Καθηγήτρια Οργανωσιακής Συµπεριφοράς & ιοίκησης Ανθρωπίνων Πόρων, ALBA Επισκόπηση της παρούσας οµιλίας Έχει το

Διαβάστε περισσότερα

ΣΧΕ ΙΑΣΜΟΣ ΚΑΙ ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΣΥΣΤΗΜΑΤΩΝ ΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΩΝ ΠΟΡΩΝ

ΣΧΕ ΙΑΣΜΟΣ ΚΑΙ ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΣΥΣΤΗΜΑΤΩΝ ΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΩΝ ΠΟΡΩΝ ΣΧΕ ΙΑΣΜΟΣ ΚΑΙ ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΣΥΣΤΗΜΑΤΩΝ ΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΩΝ ΠΟΡΩΝ ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ 1. ERP Τι Είναι - Χαρακτηριστικά Οφέλη από την Εφαρµογή τους 2. Μεθοδολογική Προσέγγιση Επιλογής & Υλοποίησης Συστηµάτων ERP

Διαβάστε περισσότερα

Εισηγητής Δρ. Αβραάμ Παπασταθόπουλος. Δρ. Αβραάμ Παπασταθόπουλος

Εισηγητής Δρ. Αβραάμ Παπασταθόπουλος. Δρ. Αβραάμ Παπασταθόπουλος Εισηγητής Δύναμη: Η πιθανότητα που έχει ο «άνθρωπος» να είναι σε θέση να «περάσει» τις δικές του επιθυμίες μέσα από μία κοινωνική σχέση παρά την αντίσταση. Εξουσία: Η εξουσία ορίζεται ως το νόμιμο δικαίωμα

Διαβάστε περισσότερα

a) Frederick Taylor b) Henri Fayol c) Max Weber d) Gantt

a) Frederick Taylor b) Henri Fayol c) Max Weber d) Gantt ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2 (Η ΕΠΙΣΤΗΜΗ ΤΗΣ ΙΟΙΚΗΣΗΣ ΤΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ) Να σηµειώσετε µε Σ (σωστό) ή Λ (λάθος) στο τέλος των προτάσεων: 1. Ο Gantt υποστήριξε την ανάγκη για ανάπτυξη της συνεργασίας και της κατανόησης µεταξύ

Διαβάστε περισσότερα

Ηγεσία. Ενότητα 2: Ηγετική συμπεριφορά και αποτελεσματικότητα. Δρ. Καταραχιά Ανδρονίκη Τμήμα Λογιστικής και Χρηματοοικονομικής

Ηγεσία. Ενότητα 2: Ηγετική συμπεριφορά και αποτελεσματικότητα. Δρ. Καταραχιά Ανδρονίκη Τμήμα Λογιστικής και Χρηματοοικονομικής Ηγεσία Ενότητα 2: Ηγετική συμπεριφορά και αποτελεσματικότητα Δρ. Καταραχιά Ανδρονίκη Τμήμα Λογιστικής και Χρηματοοικονομικής Άδειες Χρήσης Το παρόν εκπαιδευτικό υλικό υπόκειται σε άδειες χρήσης Creative

Διαβάστε περισσότερα

H Έννοια και η Φύση του Προγραμματισμού. Αθανασία Καρακίτσιου, PhD

H Έννοια και η Φύση του Προγραμματισμού. Αθανασία Καρακίτσιου, PhD H Έννοια και η Φύση του Προγραμματισμού Αθανασία Καρακίτσιου, PhD 1 Η Διαδικασία του προγραμματισμού Προγραμματισμός είναι η διαδικασία καθορισμού στόχων και η επιλογή μιας μελλοντικής πορείας για την

Διαβάστε περισσότερα

Οργανωσιακός Σχεδιασμός και Ανάπτυξη Ανθρωπίνου Δυναμικού

Οργανωσιακός Σχεδιασμός και Ανάπτυξη Ανθρωπίνου Δυναμικού Οργανωσιακός Σχεδιασμός και Ανάπτυξη Ανθρωπίνου Δυναμικού ΔΗΜΗΤΡΙΟΣ ΒΑΡΟΥΤΑΣ ΑΝΤΩΝΙΟΣ ΚΑΡΓΑΣ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΩΝ ΣΠΟΥΔΩΝ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΤΩΝ ΤΗΛΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑΚΏΝ ΔΙΚΤΥΩΝ 2016-2017 Περίγραμμα Μαθήματος

Διαβάστε περισσότερα

Διαχείριση Εφοδιαστικών Αλυσίδων (στη γεωργία) Φίλιππος Ι. Καρυπίδης, Καθηγητής Τμήμα: Τεχνολόγων Γεωπόνων Κατ. Αγροτικής Οικονομίας

Διαχείριση Εφοδιαστικών Αλυσίδων (στη γεωργία) Φίλιππος Ι. Καρυπίδης, Καθηγητής Τμήμα: Τεχνολόγων Γεωπόνων Κατ. Αγροτικής Οικονομίας Διαχείριση Εφοδιαστικών Αλυσίδων (στη γεωργία) Διδάσκων: Φίλιππος Ι. Καρυπίδης, Καθηγητής Τμήμα: Τεχνολόγων Γεωπόνων Κατ. Αγροτικής Οικονομίας Διαχείριση Εφοδιαστικών Αλυσίδων -Φ. Καρυπίδης 1 Εφοδιαστική

Διαβάστε περισσότερα

«ΕΤΑΙΡΙΚΗ ΙΑΧΕΙΡΗΣΗ» ΠΑΚΕΤΟ ΚΑΤΑΡΤΙΣΗΣ. ΙΑΓΡΑΜΜΑ 1: Ο επιχειρηµατίας

«ΕΤΑΙΡΙΚΗ ΙΑΧΕΙΡΗΣΗ» ΠΑΚΕΤΟ ΚΑΤΑΡΤΙΣΗΣ. ΙΑΓΡΑΜΜΑ 1: Ο επιχειρηµατίας «ΕΤΑΙΡΙΚΗ ΙΑΧΕΙΡΗΣΗ» ΠΑΚΕΤΟ ΚΑΤΑΡΤΙΣΗΣ ΙΑΓΡΑΜΜΑ 1: Ο επιχειρηµατίας 1 Τι σηµαίνει να είναι κάποιος επιχειρηµατίας; ΥΠΕΡ Είσαι ο κύριος του πεπρωµένου σου ηµιουργείς κάτι δικό σου Αξιοποιείς µε τον καλύτερο

Διαβάστε περισσότερα

ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΕΠΙΤΥΧΙΑΣ ΣΤΙΣ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΕΣ

ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΕΠΙΤΥΧΙΑΣ ΣΤΙΣ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΕΣ ΘΕΣΣΑΛΟΝΙΚΗ 2015 ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ ΚΑΙ ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΕΠΙΤΥΧΙΑΣ ΣΤΙΣ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΕΣ & ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ Η ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑ ΤΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΗΣ Σ ΤΟ ΠΡΟΦΙΛ ΤΟΥ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΚΟΥ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΥ Η ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑ ΤΗΣ Σ SESSION 5 ΧΡΗΣΤΟΣ

Διαβάστε περισσότερα

Αναδιοργάνωση στους Οργανισμούς

Αναδιοργάνωση στους Οργανισμούς Περιεχόμενα Μέρους Α Αναδιοργάνωση στους Οργανισμούς Αναδιοργάνωση ιαδικασιών Οργανισμών με έμφαση στη ημόσια ιοίκηση (Public Sector BPR) - Μέρος Α - 1) Ορισμοί 2) Τα αναμενόμενα οφέλη από την αναδιοργάνωση

Διαβάστε περισσότερα

ΟΡΓΑΝΩΣΗ & ΙΟΙΚΗΣΗ ΑΘΛΗΤΙΣΜΟΥ ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΕNOΣ ΠΛΑΝΟΥ ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΟ

ΟΡΓΑΝΩΣΗ & ΙΟΙΚΗΣΗ ΑΘΛΗΤΙΣΜΟΥ ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΕNOΣ ΠΛΑΝΟΥ ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΟ ΟΡΓΑΝΩΣΗ & ΙΟΙΚΗΣΗ ΑΘΛΗΤΙΣΜΟΥ ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΕNOΣ ΠΛΑΝΟΥ ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΟ Θα παρουσιαστούν Τα βασικά στάδια ανάπτυξης ενός πλάνου Η σχέση χρόνου - ανάπτυξης πλάνου 1 ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ ΤΗΣ ΙΟΙΚΗΣΗΣ 1. Προγραµµατισµός 2.

Διαβάστε περισσότερα

Ανάλυση και Αξιολόγηση Επιχειρηµατικής Στρατηγικής

Ανάλυση και Αξιολόγηση Επιχειρηµατικής Στρατηγικής Ανάλυση και Αξιολόγηση Επιχειρηµατικής Στρατηγικής Καθηµερινά αντιµετωπίζουµε εξαιρετικές επιχειρηµατικές ευκαιρίες ευφυώς µεταµφιεσµένες σε άλυτα προβλήµατα. J.W. Gardner. Αξιολόγηση Επιχειρηµατικής Στρατηγικής

Διαβάστε περισσότερα

ΕΙΣΑΓΩΓΙΚΑ ΣΤΟΙΧΕΙΑ ΣΤΗ ΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ Η ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ ΧΡΗΣΙΜΟΠΟΙΕΙ ΜΕ ΤΕΤΟΙΟ ΤΡΟΠΟ ΤΟΥΣ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΟΥΣ

ΕΙΣΑΓΩΓΙΚΑ ΣΤΟΙΧΕΙΑ ΣΤΗ ΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ Η ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ ΧΡΗΣΙΜΟΠΟΙΕΙ ΜΕ ΤΕΤΟΙΟ ΤΡΟΠΟ ΤΟΥΣ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΟΥΣ ΕΙΣΑΓΩΓΙΚΑ ΣΤΟΙΧΕΙΑ ΣΤΗ ΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ ΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ = O ΚΛΑ ΟΣ ΤΟΥ MANAGEMENT ΠΟΥ ΑΣΧΟΛΕΙΤΑΙ ΜΕ ΤΟΝ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟ ΠΑΡΑΓΟΝΤΑ ΣΕ ΜΙΑ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ Η ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ ΧΡΗΣΙΜΟΠΟΙΕΙ ΜΕ ΤΕΤΟΙΟ ΤΡΟΠΟ

Διαβάστε περισσότερα

ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ. ΠΡΟΛΟΓΟΣ...vii ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1 Ο : ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΣΤΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ ΚΑΙ ΣΤΙΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ...1 Η ΟΡΓΑΝΩΣΗ ΤΟΥ ΚΕΦΑΛΑΙΟΥ...1

ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ. ΠΡΟΛΟΓΟΣ...vii ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1 Ο : ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΣΤΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ ΚΑΙ ΣΤΙΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ...1 Η ΟΡΓΑΝΩΣΗ ΤΟΥ ΚΕΦΑΛΑΙΟΥ...1 ΠΡΟΛΟΓΟΣ...vii ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1 Ο : ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΣΤΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ ΚΑΙ ΣΤΙΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ...1 Η ΟΡΓΑΝΩΣΗ ΤΟΥ ΚΕΦΑΛΑΙΟΥ...1 1. ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ ΚΑΙ ΙΟΙΚΗΤΙΚΑ ΣΤΕΛΕΧΗ... 2 Α. ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΟ ΚΑΙ ΣΠΟΥ ΑΙΟΤΗΤΑ ΤΟΥ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ... 2

Διαβάστε περισσότερα

ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ 11

ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ 11 ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ 11 ( σελίδες σχολικού βιβλίου 135 139, έκδοση 2014 : σελίδες 130 134 ) 3.3.3 υναµική Οµάδων 3.3.3.1 Βασικές έννοιες - Ορισµοί Η οµάδα αποτελεί έννοια και όρο που

Διαβάστε περισσότερα

Μονοπάτια Απασχολησιμότητας Ικανότητες & Δεξιότητες εργαζομένων στις σύγχρονες ελληνικές επιχειρήσεις

Μονοπάτια Απασχολησιμότητας Ικανότητες & Δεξιότητες εργαζομένων στις σύγχρονες ελληνικές επιχειρήσεις Μονοπάτια Απασχολησιμότητας Ικανότητες & Δεξιότητες εργαζομένων στις σύγχρονες ελληνικές επιχειρήσεις 30 Μαρτίου 2015 Εισηγητής : B.Αϊβαζίδης MSc, PhDc Χαρακτηριστικά του σημερινού εργασιακού περιβάλλοντος

Διαβάστε περισσότερα

ΔΙΕΚ ΜΥΤΙΛΗΝΗΣ ΤΕΧΝΙΚΟΣ ΜΗΧΑΝΟΓΡΑΦΗΜΕΝΟΥ ΛΟΓΙΣΤΗΡΙΟΥ Γ ΕΞΑΜΗΝΟ ΜΑΘΗΜΑ: ΛΟΓΙΣΤΙΚΗ ΚΟΣΤΟΥΣ Ι ΜΑΘΗΜΑ 2 ο

ΔΙΕΚ ΜΥΤΙΛΗΝΗΣ ΤΕΧΝΙΚΟΣ ΜΗΧΑΝΟΓΡΑΦΗΜΕΝΟΥ ΛΟΓΙΣΤΗΡΙΟΥ Γ ΕΞΑΜΗΝΟ ΜΑΘΗΜΑ: ΛΟΓΙΣΤΙΚΗ ΚΟΣΤΟΥΣ Ι ΜΑΘΗΜΑ 2 ο ΔΙΕΚ ΜΥΤΙΛΗΝΗΣ ΤΕΧΝΙΚΟΣ ΜΗΧΑΝΟΓΡΑΦΗΜΕΝΟΥ ΛΟΓΙΣΤΗΡΙΟΥ Γ ΕΞΑΜΗΝΟ ΜΑΘΗΜΑ: ΛΟΓΙΣΤΙΚΗ ΚΟΣΤΟΥΣ Ι ΜΑΘΗΜΑ 2 ο 1. Γενικά για την επιχείρηση Η επιχείρηση αποτελεί ένα στοιχείο της κοινωνίας μας, το ίδιο σημαντικό

Διαβάστε περισσότερα

ΜΑΘΗΜΑ 5 Ο. Η Λειτουργία της Οργάνωσης. Ι. Η Έννοια και η Φύση της Οργάνωσης 05/04/2016

ΜΑΘΗΜΑ 5 Ο. Η Λειτουργία της Οργάνωσης. Ι. Η Έννοια και η Φύση της Οργάνωσης 05/04/2016 ΜΑΘΗΜΑ 5 Ο Η Λειτουργία της Οργάνωσης Ι. Η Έννοια και η Φύση της Οργάνωσης Με τον όρο οργάνωση εννοούµε την εξεύρεση τρόπων και µεθόδων που θα συνενώσουν τα διαφορετικά ενδιαφέροντα των µελών ενός οργανισµού

Διαβάστε περισσότερα

Δύο ορισμοί της επικοινωνίας που μπορεί να θεωρηθούν αντιπροσωπευτικοί είναι οι παρακάτω:

Δύο ορισμοί της επικοινωνίας που μπορεί να θεωρηθούν αντιπροσωπευτικοί είναι οι παρακάτω: Χ. ΑΠ. ΛΑΔΙΑΣ Στη βιβλιογραφία υπάρχει ένας μεγάλος αριθμός ορισμών της επικοινωνίας χωρίς όμως να μπορεί κανείς να περιγράψει συνολικά το περιεχόμενο του όρου. Δύο ορισμοί της επικοινωνίας που μπορεί

Διαβάστε περισσότερα

ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΙΓΑΙΟΥ ΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΥΝΑΜΙΚΟΥ ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΣΠΟΥ ΩΝ ΜΑΘΗΜΑ: ΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ

ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΙΓΑΙΟΥ ΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΥΝΑΜΙΚΟΥ ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΣΠΟΥ ΩΝ ΜΑΘΗΜΑ: ΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΙΓΑΙΟΥ ΤΜΗΜΑ ΜΗΧΑΝΙΚΩΝ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΑΚΩΝ ΚΑΙ ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑΚΩΝ ΣΥΣΤΗΜΑΤΩΝ ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΣΠΟΥ ΩΝ ΙΟΙΚΗΣΗ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΑΚΩΝ ΣΥΣΤΗΜΑΤΩΝ ΜΑΘΗΜΑ: ΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΥΝΑΜΙΚΟΥ

Διαβάστε περισσότερα

-ΣΧΕΔΙΑΖΩ ΣΗΜΑΙΝΕΙ ΚΑΘΟΡΙΖΩ ΤΟΥΣ ΣΤΟΧΟΥΣ ΚΑΙ ΑΠΟΦΑΣΙΖΩ ΣΧΕΤΙΚΑ ΜΕ ΤΑ ΜΕΣΑ ΓΙΑ ΤΗΝ ΕΠΙΤΕΥΞΗ ΑΥΤΩΝ ΤΩΝ ΣΤΟΧΩΝ - ΣΥΧΝΑ ΑΠΟΦΕΥΓΕΤΑΙ.

-ΣΧΕΔΙΑΖΩ ΣΗΜΑΙΝΕΙ ΚΑΘΟΡΙΖΩ ΤΟΥΣ ΣΤΟΧΟΥΣ ΚΑΙ ΑΠΟΦΑΣΙΖΩ ΣΧΕΤΙΚΑ ΜΕ ΤΑ ΜΕΣΑ ΓΙΑ ΤΗΝ ΕΠΙΤΕΥΞΗ ΑΥΤΩΝ ΤΩΝ ΣΤΟΧΩΝ - ΣΥΧΝΑ ΑΠΟΦΕΥΓΕΤΑΙ. Σχεδιασμός -ΣΧΕΔΙΑΖΩ ΣΗΜΑΙΝΕΙ ΚΑΘΟΡΙΖΩ ΤΟΥΣ ΣΤΟΧΟΥΣ ΚΑΙ ΑΠΟΦΑΣΙΖΩ ΣΧΕΤΙΚΑ ΜΕ ΤΑ ΜΕΣΑ ΓΙΑ ΤΗΝ ΕΠΙΤΕΥΞΗ ΑΥΤΩΝ ΤΩΝ ΣΤΟΧΩΝ - ΣΥΧΝΑ ΑΠΟΦΕΥΓΕΤΑΙ.Δύσκολη εργασία.χρονοβόρος-δαπανηρός. Δεν ασκεί έλξη -ΜΥΘΟΙ.Σπατάλη

Διαβάστε περισσότερα

ΤΕΙ ΛΑΡΙΣΑΣ - ΛΑΜΙΑΣ. Ενθάρρυνση Επιχειρηματικών Δράσεων, Καινοτομικών Εφαρμογών και Μαθημάτων Επιλογής Φοιτητών ΤΕΙ Λάρισας - Λαμίας PLEASE ENTER

ΤΕΙ ΛΑΡΙΣΑΣ - ΛΑΜΙΑΣ. Ενθάρρυνση Επιχειρηματικών Δράσεων, Καινοτομικών Εφαρμογών και Μαθημάτων Επιλογής Φοιτητών ΤΕΙ Λάρισας - Λαμίας PLEASE ENTER ΤΕΙ ΛΑΡΙΣΑΣ - ΛΑΜΙΑΣ Ενθάρρυνση Επιχειρηματικών Δράσεων, Καινοτομικών Εφαρμογών και Μαθημάτων Επιλογής Φοιτητών ΤΕΙ Λάρισας - Λαμίας PLEASE ENTER ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΟ ΥΛΙΚΟ ΚΕΦΑΛΑΙΟ 4 Η ΑΝΑΛΥΣΗ ΔΥΝΑΜΕΩΝ ΑΔΥΝΑΜΙΩΝ

Διαβάστε περισσότερα

Balanced Scorecard Μέρος Ι

Balanced Scorecard Μέρος Ι Οργάνωση Παραγωγής & ιοίκηση Επιχειρήσεων ΙΙ Κοστολόγηση Επιχειρήσεων & Λήψη Αποφάσεων Κεφάλαιο 13 Balanced Scorecard Μέρος Ι Νικόλαος Α. Παναγιώτου 2004 ΕΜΠ Τομέας Βιομηχανικής ιοίκησης & Επιχειρησιακής

Διαβάστε περισσότερα

Απελευθερώστε τη δυναμική της επιχείρησής σας

Απελευθερώστε τη δυναμική της επιχείρησής σας Απελευθερώστε τη δυναμική της επιχείρησής σας Εφαρμοσμένες ΛΥΣΕΙΣ για Μικρομεσαίες Επιχειρήσεις Συμβουλευτικές Υπηρεσίες Εκπαιδευτικά Σεμινάρια Ανάπτυξη Πωλήσεων Ανδρόμαχος Δημητροκάλλης, MBA Management

Διαβάστε περισσότερα

Η ΑΛΛΑΓΗ ΩΣ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟ ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑ

Η ΑΛΛΑΓΗ ΩΣ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟ ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑ ATHENS UNIVERSITY OF ECONOMICS & BUSINESS Η ΑΛΛΑΓΗ ΩΣ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟ ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑ Καθηγητής Δημήτρης Μπουραντάς Δ/ντής Executive MBA και M.Sc. in Human Resources Management ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΟ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΘΗΝΩΝ

Διαβάστε περισσότερα

ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ ΤΟΥ MANAGEMENT

ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ ΤΟΥ MANAGEMENT MANAGEMENT ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΣΗΜΑΙΝΕΙ ΣΩΣΤΗ ΕΚΤΕΛΕΣΗ ΤΩΝ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΩΝ ΤΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ, ΟΙ ΟΠΟΙΕΣ ΕΚΤΕΛΟΥΝΤΑΙ ΚΑΘΗΜΕΡΙΝΑ ΜΕΣΑ ΣΕ ΜΙΑ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ ΚΑΙ ΑΛΛΗΛΟΕΠΗΡΕΑΖΟΝΤΑΙ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ ΤΟΥ MANAGEMENT 1.ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟΣ

Διαβάστε περισσότερα

Ποιότητα και Πρότυπα στη Διοίκηση Επιχειρήσεων Συστήµατα Διασφάλισης Ποιότητας Γενική επισκόποηση και Επεκτάσεις- Διάλεξη 8

Ποιότητα και Πρότυπα στη Διοίκηση Επιχειρήσεων Συστήµατα Διασφάλισης Ποιότητας Γενική επισκόποηση και Επεκτάσεις- Διάλεξη 8 Ποιότητα και Πρότυπα στη Διοίκηση Επιχειρήσεων Συστήµατα Διασφάλισης Ποιότητας Γενική επισκόποηση και Επεκτάσεις- Διάλεξη 8 Τµήµα Διοίκησης Επιχειρήσεων Τει Δυτικής Ελλάδας Μεσολόγγι Δρ. Α. Στεφανή Βασικές

Διαβάστε περισσότερα

Διοικητική Επιστήμη. Ενότητα # 3: ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟΣ ΚΑΙ ΛΗΨΗ ΑΠΟΦΑΣΕΩΝ. Διδάσκων: Μανασάκης Κωνσταντίνος

Διοικητική Επιστήμη. Ενότητα # 3: ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟΣ ΚΑΙ ΛΗΨΗ ΑΠΟΦΑΣΕΩΝ. Διδάσκων: Μανασάκης Κωνσταντίνος ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΔΗΜΟΚΡΑΤΙΑ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΚΡΗΤΗΣ Διοικητική Επιστήμη Ενότητα # 3: ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟΣ ΚΑΙ ΛΗΨΗ ΑΠΟΦΑΣΕΩΝ Διδάσκων: Μανασάκης Κωνσταντίνος ΤΜΗΜΑ ΠΟΛΙΤΙΚΗΣ ΕΠΙΣΤΗΜΗΣ Τα κείμενα και τα διαγράμματα της

Διαβάστε περισσότερα

ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΕΠΙΤΥΧΙΑΣ ΣΤΙΣ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΕΣ

ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΕΠΙΤΥΧΙΑΣ ΣΤΙΣ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΕΣ ΘΕΣΣΑΛΟΝΙΚΗ 2017 ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ ΚΑΙ ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΕΠΙΤΥΧΙΑΣ ΣΤΙΣ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΕΣ & ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ Η ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑ ΤΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΗΣ Σ ΤΟ ΠΡΟΦΙΛ ΤΟΥ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΚΟΥ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΥ Η ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑ ΤΗΣ Σ SESSION 3 ΧΡΗΣΤΟΣ

Διαβάστε περισσότερα

2.2 Οργάνωση και ιοίκηση (Μάνατζµεντ -Management) 2.2.1. Βασικές έννοιες 2.2.2 Ιστορική εξέλιξη τον µάνατζµεντ.

2.2 Οργάνωση και ιοίκηση (Μάνατζµεντ -Management) 2.2.1. Βασικές έννοιες 2.2.2 Ιστορική εξέλιξη τον µάνατζµεντ. 2.2 Οργάνωση και ιοίκηση (Μάνατζµεντ -Management) 2.2.1. Βασικές έννοιες Έχει παρατηρηθεί ότι δεν υπάρχει σαφής αντίληψη της σηµασίας του όρου "διοίκηση ή management επιχειρήσεων", ακόµη κι από άτοµα που

Διαβάστε περισσότερα

Του κ. Κωνσταντίνου Γαγλία Γενικού Διευθυντή του BIC Αττικής

Του κ. Κωνσταντίνου Γαγλία Γενικού Διευθυντή του BIC Αττικής Του κ. Κωνσταντίνου Γαγλία Γενικού Διευθυντή του BIC Αττικής ΒΑΣΙΚΟΙ ΠΡΟΣΔΙΟΡΙΣΤΙΚΟΙ ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΕΝΙΣΧΥΣΗΣ ΠΡΩΤΟΒΟΥΛΙΩΝ ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΑΣ ΕΠΙΤΥΧΗΜΕΝΩΝ CLUSTERS Με σκοπό τον εντοπισμό των βασικών παραγόντων επιτυχίας

Διαβάστε περισσότερα

ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΒΙΟΜΗΧΑΝΙΚΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΙΙ

ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΒΙΟΜΗΧΑΝΙΚΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΙΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΒΙΟΜΗΧΑΝΙΚΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΙΙ Ακ. έτος 2013-14 ΗΓΕΣΙΑ ΗΓΕΤΕΣ ΚΑΙ ΗΓΕΣΙΑ Ηγέτης: Το άτομο που στο πλαίσιο ενός συνόλου ασκεί την μεγαλύτερη επιρροή στα υπόλοιπα μέλη (δεν ταυτίζεται πάντα με την

Διαβάστε περισσότερα

Executive Academy... ή...πώς να έχετε στελέχη που φέρνουν αποτελέσµατα

Executive Academy... ή...πώς να έχετε στελέχη που φέρνουν αποτελέσµατα Κιλκίς 14, Τ.Θ.820, ιώνη ΤΚ19009, Πικέρµι Αττικής Τηλ: 210-8034617, Fax:210-8032460 Executive Academy... ή...πώς να έχετε στελέχη που φέρνουν αποτελέσµατα ηµήτρης Βιντζηλαίος Κάνω τα σωστά πράγµατα σωστά,

Διαβάστε περισσότερα

Η στρατηγική της λειτουργίας της παραγωγής. Source: courtesy of Justin Waskovich

Η στρατηγική της λειτουργίας της παραγωγής. Source: courtesy of Justin Waskovich Η στρατηγική της λειτουργίας της παραγωγής Source: courtesy of Justin Waskovich Τι είναι στρατηγική; Στρατηγικές αποφάσεις είναι οι αποφάσεις που Τα αποτελέσματά τους διαχέονται σε όλη την οργάνωση την

Διαβάστε περισσότερα

ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ : ΟΡΙΣΜΟΣ - ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ ΒΙΟΜΗΧΑΝΙΑ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ ΤΟΥ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΣ

ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ : ΟΡΙΣΜΟΣ - ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ ΒΙΟΜΗΧΑΝΙΑ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ ΤΟΥ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΣ 1 1 ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ : ΟΡΙΣΜΟΣ - ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ ΕΠΕΑΕΚ: ΑΝΑΜΟΡΦΩΣΗ ΤΟΥ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΟΣ ΣΠΟΥ ΩΝ ΤΟΥ ΤΕΦΑΑ ΠΘ ΑΥΤΕΠΙΣΤΑΣΙΑ Θα αναλυθούν οι βασικές έννοιες που σχετίζονται µε τη διοίκηση οργανισµών Θα παρουσιαστούν

Διαβάστε περισσότερα

Ηγεσία. Ενότητα 6: Ηγεσία - Οργανωσιακή μάθηση - Αλλαγές. Δρ. Καταραχιά Ανδρονίκη Τμήμα Λογιστικής και Χρηματοοικονομικής

Ηγεσία. Ενότητα 6: Ηγεσία - Οργανωσιακή μάθηση - Αλλαγές. Δρ. Καταραχιά Ανδρονίκη Τμήμα Λογιστικής και Χρηματοοικονομικής Ηγεσία Ενότητα 6: Ηγεσία - Οργανωσιακή μάθηση - Αλλαγές Δρ. Καταραχιά Ανδρονίκη Τμήμα Λογιστικής και Χρηματοοικονομικής Άδειες Χρήσης Το παρόν εκπαιδευτικό υλικό υπόκειται σε άδειες χρήσης Creative Commons.

Διαβάστε περισσότερα

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3 (ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΕΣ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ ΔΙΕΥΘΥΝΣΗ)

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3 (ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΕΣ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ ΔΙΕΥΘΥΝΣΗ) ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3 (ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΕΣ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ ΔΙΕΥΘΥΝΣΗ) Να σημειώσετε με Σ (σωστό) ή Λ (λάθος) στο τέλος των προτάσεων: 1. Η ύπαρξη των παραγόντων «υγιεινής» ή «διατήρησης» (κατά τον Herzberg) δημιουργεί ευχαρίστηση

Διαβάστε περισσότερα

Συναισθηματική Νοημοσύνη

Συναισθηματική Νοημοσύνη Πρόγραμμα εξ Αποστάσεως Εκπαίδευσης E-Learning Συναισθηματική Νοημοσύνη E-learning Οδηγός Σπουδών Το πρόγραμμα εξ αποστάσεως εκπαίδευσης ( e-learning ) του Πανεπιστημίου Πειραιά του Τμήματος Οικονομικής

Διαβάστε περισσότερα

Λειτουργίες της ιοίκησης

Λειτουργίες της ιοίκησης ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΟ Θα παρουσιαστούν ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΕNOΣ ΠΛΑΝΟΥ Τα βασικά στάδια ανάπτυξης ενός πλάνου ΕΠΕΑΕΚ: ΑΝΑΜΟΡΦΩΣΗ ΤΟΥ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΟΣ ΣΠΟΥ ΩΝ ΤΟΥ ΤΕΦΑΑ ΠΘ ΑΥΤΕΠΙΣΤΑΣΙΑ Η σχέση χρόνου - ανάπτυξης πλάνου Λειτουργίες

Διαβάστε περισσότερα

ΕΙΣΤΕ ΗΓΕΤΗΣ ΣΤΗΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ ΣΑΣ;

ΕΙΣΤΕ ΗΓΕΤΗΣ ΣΤΗΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ ΣΑΣ; ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕ ΤΟ 3 επιχειρηµατικές διαλέξεις ΕΙΣΤΕ ΗΓΕΤΗΣ ΣΤΗΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ ΣΑΣ; 1984, 1991, 2006 Wilson Learning Worldwide Inc. WLW 46663 Challenge 1 O Ηγέτης-Manager: Επιτυγχάνοντας υψηλή απόδοση µε αίσθηµα

Διαβάστε περισσότερα

ΟΡΓΑΝΩΣΗ & ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ

ΟΡΓΑΝΩΣΗ & ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΟΡΓΑΝΩΣΗ & ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ Αναδημοσίευση από τις παρουσιάσεις Α) Η ΑΞΙΟΠΟΙΗΣΗ ΤΟΥ ΜΕΘΟΛΟΓΙΚΟΥ ΕΡΓΑΛΕΙΟΥ T SWOT ANALYSIS - Μάθημα: Πολεοδομική και Οικιστική Ανάπτυξη και Πολιτική Β) Βαγής Σαμαθρακής

Διαβάστε περισσότερα

Επιχειρησιακή Στρατηγική. Αριστοµένης Μακρής

Επιχειρησιακή Στρατηγική. Αριστοµένης Μακρής Στρατηγική Εφαρµογή ιαχείριση σε Επιχειρηµατικό Επίπεδο εν έχει σηµασία τι κάνεις, φθάνει να το κάνεις καλά. J. Galbraith. Στρατηγική και Οργάνωση Χρειάζεται πολύ περισσότερος χρόνος και ενέργεια για την

Διαβάστε περισσότερα

Διαχείριση της αλλαγής στη σχολική μονάδα: Η περίπτωση της εισαγωγής των Νέων Αναλυτικών Προγραμμάτων

Διαχείριση της αλλαγής στη σχολική μονάδα: Η περίπτωση της εισαγωγής των Νέων Αναλυτικών Προγραμμάτων Διαχείριση της αλλαγής στη σχολική μονάδα: Η περίπτωση της εισαγωγής των Νέων Αναλυτικών Προγραμμάτων Εισηγητές: Μάριος Στυλιανίδης, ΕΔΕ Ανδρέας Θεοδωρίδης, Διευθυντής Σχολείου Ανδρέας Κυθραιώτης, Διευθυντής

Διαβάστε περισσότερα

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΣ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ ΗΓΕΣΙΑ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ ΕΣΤΙΑΣΗ ΣΕ ΠΕΛΑΤΗ & ΑΓΟΡΑ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΔΙΕΡΓΑΣΙΩΝ

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΣ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ ΗΓΕΣΙΑ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ ΕΣΤΙΑΣΗ ΣΕ ΠΕΛΑΤΗ & ΑΓΟΡΑ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΔΙΕΡΓΑΣΙΩΝ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ ΗΓΕΣΙΑ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΣ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ ΕΣΤΙΑΣΗ ΣΕ ΠΕΛΑΤΗ & ΑΓΟΡΑ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΔΙΕΡΓΑΣΙΩΝ ΠΡΩΤΕΣ ΥΛΕΣ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟ ΜΗΧΑΝΕΣ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ ΧΡΗΜΑΤΙΚΟΙ ΠΟΡΟΙ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΑ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ

Διαβάστε περισσότερα

10/12/2010. Επιχειρησιακή Πολιτική και Στρατηγική Παν/μιοΑθηνών, Τμήμα Οικονομικών Επιστημών, Χειμερινό Εξάμηνο

10/12/2010. Επιχειρησιακή Πολιτική και Στρατηγική Παν/μιοΑθηνών, Τμήμα Οικονομικών Επιστημών, Χειμερινό Εξάμηνο Θεµατική Ενότητα 4 Ανταγωνιστικού πλεονεκτήµατος Αντώνης Λιβιεράτος Επιχειρησιακή Πολιτική και Στρατηγική Παν/μιοΑθηνών, Τμήμα Οικονομικών Επιστημών, Χειμερινό Εξάμηνο 2010-2011 Η ανάλυση SWOTείναι µια

Διαβάστε περισσότερα

ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΣΤΟ MANAGEMENT ΣΗΜΕΙΩΣΕΙΣ ΕΡΓΑΣΤΗΡΙΟΥ. Ορισμοί

ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΣΤΟ MANAGEMENT ΣΗΜΕΙΩΣΕΙΣ ΕΡΓΑΣΤΗΡΙΟΥ. Ορισμοί Ορισμοί Ηγεσία είναι η διαδικασία με την οποία ένα άτομο επηρεάζει άλλα άτομα για την επίτευξη επιθυμητών στόχων. Σε μια επιχείρηση, η διαδικασία της ηγεσίας υλοποιείται από ένα στέλεχος που κατευθύνει

Διαβάστε περισσότερα

Developing the Strategic Manager

Developing the Strategic Manager Σκοπός Κατάρτισης Στα πλαίσια ανάπτυξης στρατηγικού σχεδιασμού, οι εταιρείες θέλουν να μεταφέρουν την δεξιότητα αυτή στα στελέχη τους, έτσι ώστε να μπορούν να εφαρμόσουν ένα στρατηγικό σχεδιασμό ορθολογιστικά

Διαβάστε περισσότερα

ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΣΤΗΝ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΞΥΛΟΥ & ΕΠΙΠΛΟΥ ΜΕΡΟΣ Α

ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΣΤΗΝ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΞΥΛΟΥ & ΕΠΙΠΛΟΥ ΜΕΡΟΣ Α ΕΡΓΑΣΤΗΡΙΟ ΕΦΑΡΜΟΣΜΕΝΟΥ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ & ΟΙΚΟΝΟΜΙΑΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΞΥΛΟΥ - ΕΠΙΠΛΟΥ ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΣΤΗΝ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΞΥΛΟΥ & ΕΠΙΠΛΟΥ ΜΕΡΟΣ Α Δρ. Ιωάννης Παπαδόπουλος Καθηγητής ΤΕΙ Θεσσαλίας

Διαβάστε περισσότερα

Η έννοια του Management: εµπεριέχει δύο βασικές λειτουργίες, την οργάνωση και τη διοίκηση, καθώς και µια βοηθητική, τον έλεγχο.

Η έννοια του Management: εµπεριέχει δύο βασικές λειτουργίες, την οργάνωση και τη διοίκηση, καθώς και µια βοηθητική, τον έλεγχο. Η έννοια του Management: εµπεριέχει δύο βασικές λειτουργίες, την οργάνωση και τη διοίκηση, καθώς και µια βοηθητική, τον έλεγχο. Η έννοια της οργάνωσης: ως ενέργεια: ρύθµιση των σχέσεων ανάµεσα στα µέλη

Διαβάστε περισσότερα

Πανεπιστήμιο Στερεάς Ελλάδας- ΤΜΗΜΑ ΠΕΡΙΦΕΡΕΙΑΚΗΣ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗΣ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ, ΜΑΘΗΜΑ: ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΚΑΙ ΦΥΣΙΚΩΝ ΠΟΡΩΝ- ΧΡΙΣΤΟΣ ΑΠ.

Πανεπιστήμιο Στερεάς Ελλάδας- ΤΜΗΜΑ ΠΕΡΙΦΕΡΕΙΑΚΗΣ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗΣ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ, ΜΑΘΗΜΑ: ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΚΑΙ ΦΥΣΙΚΩΝ ΠΟΡΩΝ- ΧΡΙΣΤΟΣ ΑΠ. Χ. ΑΠ. ΛΑΔΙΑΣ Πανεπιστήμιο Στερεάς Ελλάδας- ΤΜΗΜΑ ΠΕΡΙΦΕΡΕΙΑΚΗΣ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗΣ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ, ΜΑΘΗΜΑ: ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΚΑΙ ΦΥΣΙΚΩΝ ΠΟΡΩΝ- ΧΡΙΣΤΟΣ ΑΠ. ΛΑΔΙΑΣ Πανεπιστήμιο Στερεάς Ελλάδας- ΤΜΗΜΑ ΠΕΡΙΦΕΡΕΙΑΚΗΣ

Διαβάστε περισσότερα

CAREER MANAGEMENT Διοίκηση Καριέρας

CAREER MANAGEMENT Διοίκηση Καριέρας CAREER MANAGEMENT Διοίκηση Καριέρας Στόχος του Προγράμματος Το πρόγραμμα για την Διοίκηση Καριέρας (Career Management) είναι μα πλήρης, αυτόνομη και ολοκληρωμένη εκπαιδευτική ενότητα με στόχο την παροχή

Διαβάστε περισσότερα

Balanced Scorecard ως σύστημα μέτρησης απόδοσης

Balanced Scorecard ως σύστημα μέτρησης απόδοσης Balanced Scorecard Η ΜΕΘΟΔΟΣ BALANCED SCORECARD Όπως είναι γνωστό οι εταιρείες αντιµετωπίζουν πολλά εµπόδια στην ανάπτυξη συστηµάτων µέτρησης επίδοσης τα οποία πραγµατικά µετρούν τα κατάλληλα µεγέθη. Αυτό

Διαβάστε περισσότερα

Κοινωνική Περιβαλλοντική ευθύνη και απασχόληση. ρ Χριστίνα Θεοχάρη

Κοινωνική Περιβαλλοντική ευθύνη και απασχόληση. ρ Χριστίνα Θεοχάρη Κοινωνική Περιβαλλοντική ευθύνη και απασχόληση Συνάντηση Εργασίας ρ Χριστίνα Θεοχάρη Περιβαλλοντολόγος Μηχανικός Γραµµατέας Οικολογίας και Περιβάλλοντος ΓΣΕΕ 7 Ιουνίου 2006 1 1. Η Κοινωνική εταιρική ευθύνη

Διαβάστε περισσότερα

ΣΥΣΤΗΜΑΤΙΚΗ ΠΡΟΣΕΓΓΙΣΗ ΤΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΗΣ ΙΔΕΑΣ

ΣΥΣΤΗΜΑΤΙΚΗ ΠΡΟΣΕΓΓΙΣΗ ΤΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΗΣ ΙΔΕΑΣ 2014/2015 ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ Ι Η ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΗ ΙΔΕΑ Η ΣΗΜΑΣΙΑ ΤΗΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ΣΥΝΔΕΣΗ«ΙΔΕΑΣ» ΜΕ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΑΠΟΔΟΤΙΚΟΤΗΤΑ, ΠΡΟΣΑΡΜΟΣΤΙΚΟΤΗΤΑ, ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ ΤΟ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΟ ΜΟΝΤΕΛΟ / Η ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΑ

Διαβάστε περισσότερα

Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων

Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΔΗΜΟΚΡΑΤΙΑ Ανώτατο Εκπαιδευτικό Ίδρυμα Πειραιά Τεχνολογικού Τομέα Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων Ενότητα 5: Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων & Εκπαίδευση Δημήτριος Σταυρουλάκης Τμήμα Λογιστικής & Χρηματοοικονομικής

Διαβάστε περισσότερα

ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ Ι

ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ Ι 2011/2012 ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ Ι ΣΥΓΚΡΙΤΙΚΟ ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑ, ΤΟ ΜΟΝΤΕΛΟ SPP ΣΥΓΚΡΙΤΙΚΟ ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑ, ΠΩΣ ΠΡΟΚΥΠΤΕΙ ΤΟ ΤΡΙΓΩΝΟ ΤΗΣ ΕΠΙΒΙΩΣΗΣ Η ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ/ ΤΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ ΑΝΑΛΥΣΗ PEST / Α ΕΑ ΑΝΑΛΥΣΗ 5 ΥΝΑΜΕΩΝ

Διαβάστε περισσότερα

Δηµοσιοποιήσεις σύµφωνα µε το Παράρτηµα 1 της Απόφασης 9/459/2007 της Επιτροπής Κεφαλαιαγοράς, όπως τροποποιήθηκε µε την Απόφαση 9/572/23.12.

Δηµοσιοποιήσεις σύµφωνα µε το Παράρτηµα 1 της Απόφασης 9/459/2007 της Επιτροπής Κεφαλαιαγοράς, όπως τροποποιήθηκε µε την Απόφαση 9/572/23.12. Δηµοσιοποιήσεις σύµφωνα µε το Παράρτηµα 1 της Απόφασης 9/459/2007 της Επιτροπής Κεφαλαιαγοράς, όπως τροποποιήθηκε µε την Απόφαση 9/572/23.12.2010 και την Απόφαση 26/606/22.12.2011 της Επιτροπής Κεφαλαιαγοράς

Διαβάστε περισσότερα

ΔΙΝΟΥΜΕ ΔΥΝΑΜΗ ΣΤΟΝ ΚΟΣΜΟ ΤΗΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ. ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΣ ΔΥΝΑΤΟ

ΔΙΝΟΥΜΕ ΔΥΝΑΜΗ ΣΤΟΝ ΚΟΣΜΟ ΤΗΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ. ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΣ ΔΥΝΑΤΟ ΔΙΝΟΥΜΕ ΔΥΝΑΜΗ ΣΤΟΝ ΚΟΣΜΟ ΤΗΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ. ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΣ ΔΥΝΑΤΟ 2 Ο κόσμος της εργασίας αλλάζει πιο γρήγορα από ποτέ ενώ οι παλιοί επιχειρηματικοί κανόνες δεν ανταποκρίνονται στο νέο περιβάλλον. Ούτε τα χρήματα

Διαβάστε περισσότερα

Q&A. Γιατί να ενταχθώ σε ένα δίκτυο;

Q&A. Γιατί να ενταχθώ σε ένα δίκτυο; Q & A 1 2 Γιατί να ενταχθώ σε ένα δίκτυο; Το νέο ανταγωνιστικό πεδίο, η νέα καταναλωτική συμπεριφορά και συνολικά το νέο τοπίο δημιουργεί ασφυκτική πίεση στις ανεξάρτητες επιχειρήσεις, που δραστηριοποιούνται

Διαβάστε περισσότερα

CRM. Σηµειώσεις για το σεµινάριο Αθανάσιος Ν. Σταµούλης. Customer Relationship Management

CRM. Σηµειώσεις για το σεµινάριο Αθανάσιος Ν. Σταµούλης. Customer Relationship Management CRM Σηµειώσεις για το σεµινάριο Αθανάσιος Ν. Σταµούλης Customer Relationship Management Το Customer Relationship Management ή Marketing είναι µια συνολική πελατοκεντρική προσέγγιση που επιτρέπει τον εντοπισµό,

Διαβάστε περισσότερα

Καθηγητής Π. Φωτήλας Λέκτορας Ι. Γιαννατσής

Καθηγητής Π. Φωτήλας Λέκτορας Ι. Γιαννατσής ΗΓΕΣΙΑ Καθηγητής Π. Φωτήλας Λέκτορας Ι. Γιαννατσής ΗΓΕΤΕΣ ΚΑΙ ΗΓΕΣΙΑ Ηγέτης: Το άτομο που στο πλαίσιο ενός συνόλου ασκεί την μεγαλύτερη επιρροή στα υπόλοιπα μέλη (δεν ταυτίζεται πάντα με την τυπική θέση

Διαβάστε περισσότερα

ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΊΑ ΚΑΙ ΙΚΑΝΟΠΟΊΗΣΗ ΠΕΛΑΤΏΝ ΤΜΗΜΑ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΤΕΙ ΘΕΣΣΑΛΙΑΣ

ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΊΑ ΚΑΙ ΙΚΑΝΟΠΟΊΗΣΗ ΠΕΛΑΤΏΝ ΤΜΗΜΑ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΤΕΙ ΘΕΣΣΑΛΙΑΣ ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΊΑ ΚΑΙ ΙΚΑΝΟΠΟΊΗΣΗ ΠΕΛΑΤΏΝ ΤΜΗΜΑ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΤΕΙ ΘΕΣΣΑΛΙΑΣ Παρουσίαση: Καθ. Βελισσαρίου Ευστάθιος Ορισμός της Επικοινωνίας 2 Επικοινωνία είναι η άμεση ή έμμεση μονόπλευρη ή αμφίπλευρη,

Διαβάστε περισσότερα

Κατάστρωση Επιχειρησιακής Στρατηγικής

Κατάστρωση Επιχειρησιακής Στρατηγικής Κατάστρωση Επιχειρησιακής Στρατηγικής Ένας οργανισµός χωρίς στρατηγικό σχέδιο Είναι σαν µια γάτα που κυνηγάει την ουρά της... Είναι σαν τον άστεγο που δεν έχει πού να πάει... Τα κέρδη από ενσυνείδητη στρατηγική

Διαβάστε περισσότερα

ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ & ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ

ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ & ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ Τµήµα ιοίκησης ΙΑΝΟΜΗ ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΣΤΟ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ & ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ ΕΡΕΥΝΑ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ ΣΥΜΠΕΡΙΦΟΡΑ ΑΓΟΡΑΣΤΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ ΠΡΟΪΟΝ ΙΑΝΟΜΗ ΠΡΟΒΟΛΗ ΤΙΜΟΛΟΓΗΣΗ Λειτουργίες ιανοµής Η διανοµή αναφέρεται

Διαβάστε περισσότερα

Διαχείριση Αλλαγής και Ηγεσία

Διαχείριση Αλλαγής και Ηγεσία Πρόγραμμα εξ Αποστάσεως Εκπαίδευσης E-Learning Διαχείριση Αλλαγής και Ηγεσία E-learning Οδηγός Σπουδών Το πρόγραμμα εξ αποστάσεως εκπαίδευσης ( e-learning ) του Πανεπιστημίου Πειραιά του Τμήματος Οικονομικής

Διαβάστε περισσότερα

Ηγεσία. Ενότητα 7: Ηγεσία συμμετοχική, χαρισματική και μετασχηματιστική. Δρ. Καταραχιά Ανδρονίκη Τμήμα Λογιστικής και Χρηματοοικονομικής

Ηγεσία. Ενότητα 7: Ηγεσία συμμετοχική, χαρισματική και μετασχηματιστική. Δρ. Καταραχιά Ανδρονίκη Τμήμα Λογιστικής και Χρηματοοικονομικής Ηγεσία Ενότητα 7: Ηγεσία συμμετοχική, χαρισματική και μετασχηματιστική Δρ. Καταραχιά Ανδρονίκη Τμήμα Λογιστικής και Χρηματοοικονομικής Άδειες Χρήσης Το παρόν εκπαιδευτικό υλικό υπόκειται σε άδειες χρήσης

Διαβάστε περισσότερα

Η ΑΝΘΡΩΠΙΝΗ ΔΙΑΣΤΑΣΗ ΤΗΣ ΕΦΟΔΙΑΣΤΙΚΗΣ ΑΛΥΣΙΔΑΣ. Δείκτες Μέτρησης της Απόδοσης και της Παραγωγικότητας Εργαζομένων στην Εφοδιαστική Αλυσίδα

Η ΑΝΘΡΩΠΙΝΗ ΔΙΑΣΤΑΣΗ ΤΗΣ ΕΦΟΔΙΑΣΤΙΚΗΣ ΑΛΥΣΙΔΑΣ. Δείκτες Μέτρησης της Απόδοσης και της Παραγωγικότητας Εργαζομένων στην Εφοδιαστική Αλυσίδα Η ΑΝΘΡΩΠΙΝΗ ΔΙΑΣΤΑΣΗ ΤΗΣ ΕΦΟΔΙΑΣΤΙΚΗΣ ΑΛΥΣΙΔΑΣ Αθήνα, 22 Οκτωβρίου 2013 Δείκτες Μέτρησης της Απόδοσης και της Παραγωγικότητας Εργαζομένων στην Εφοδιαστική Αλυσίδα Οκτώβριος 2013 Γιατί να μετρήσουμε. Ελέγχω

Διαβάστε περισσότερα

Πίνακας περιεχομένων. Μέρος 1ο ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟ ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑ ΜΕΣΩ ΤΩΝ LOGISTICS

Πίνακας περιεχομένων. Μέρος 1ο ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟ ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑ ΜΕΣΩ ΤΩΝ LOGISTICS Πίνακας περιεχομένων Εισαγωγικό Σημείωμα Ελληνικής Έκδοσης..............................................17 Εισαγωγικό σημείωμα................................................................ 19 Ευχαριστίες

Διαβάστε περισσότερα

ΤΕΙ ΛΑΡΙΣΑΣ - ΛΑΜΙΑΣ. Ενθάρρυνση Επιχειρηματικών Δράσεων, Καινοτομικών Εφαρμογών και Μαθημάτων Επιλογής Φοιτητών ΤΕΙ Λάρισας - Λαμίας PLEASE ENTER

ΤΕΙ ΛΑΡΙΣΑΣ - ΛΑΜΙΑΣ. Ενθάρρυνση Επιχειρηματικών Δράσεων, Καινοτομικών Εφαρμογών και Μαθημάτων Επιλογής Φοιτητών ΤΕΙ Λάρισας - Λαμίας PLEASE ENTER ΤΕΙ ΛΑΡΙΣΑΣ - ΛΑΜΙΑΣ Ενθάρρυνση Επιχειρηματικών Δράσεων, Καινοτομικών Εφαρμογών και Μαθημάτων Επιλογής Φοιτητών ΤΕΙ Λάρισας - Λαμίας PLEASE ENTER ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΟ ΥΛΙΚΟ ΚΕΦΑΛΑΙΟ 6 «ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΕΣ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ:

Διαβάστε περισσότερα

Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού

Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού 400 Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού 400.01 Δύο ημέρες 16 ώρες Επιλογή Στελεχών: Ξεχωρίζοντας τους Καλύτερους Με την ολοκλήρωση του σεμιναρίου οι συμμετέχοντες θα έχουν σχηματίσει ολοκληρωμένη αντίληψη όλων

Διαβάστε περισσότερα

ΣΥΝΑΙΣΘΗΜΑΤΙΚΗ ΝΟΗΜΟΣΥΝΗ ΓΙΑ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΗ ΑΝΑΠΤΥΞΗ: Η πρόκληση του νέου επιχειρηµατία

ΣΥΝΑΙΣΘΗΜΑΤΙΚΗ ΝΟΗΜΟΣΥΝΗ ΓΙΑ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΗ ΑΝΑΠΤΥΞΗ: Η πρόκληση του νέου επιχειρηµατία ΣΥΝΑΙΣΘΗΜΑΤΙΚΗ ΝΟΗΜΟΣΥΝΗ ΓΙΑ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΗ ΑΝΑΠΤΥΞΗ: Η πρόκληση του νέου επιχειρηµατία ρ. Όλγα Επιτροπάκη Eπίκουρος Καθηγήτρια Οργανωσιακής Συµπεριφοράς & ιοίκησης Ανθρωπίνων Πόρων, ALBA ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΕΝΩΣΗ

Διαβάστε περισσότερα

ΒΑΣΙΚΟ ΚΕΙΜΕΝΟ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ΓΙΑ ΤΗΝ ΑΝΑΠΤΥΞΙΑΚΗ ΠΡΟΤΕΡΑΙΟΤΗΤΑ «ΒΕΛΤΙΩΣΗ ΤΗΣ ΙΟΙΚΗΤΙΚΗΣ ΙΚΑΝΟΤΗΤΑΣ ΤΗΣ ΗΜΟΣΙΑΣ ΙΟΙΚΗΣΗΣ»

ΒΑΣΙΚΟ ΚΕΙΜΕΝΟ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ΓΙΑ ΤΗΝ ΑΝΑΠΤΥΞΙΑΚΗ ΠΡΟΤΕΡΑΙΟΤΗΤΑ «ΒΕΛΤΙΩΣΗ ΤΗΣ ΙΟΙΚΗΤΙΚΗΣ ΙΚΑΝΟΤΗΤΑΣ ΤΗΣ ΗΜΟΣΙΑΣ ΙΟΙΚΗΣΗΣ» ΥΠΟΥΡΓΕΙΟ ΕΣΩΤΕΡΙΚΩΝ, ΗΜΟΣΙΑΣ ΙΟΙΚΗΣΗΣ ΚΑΙ ΑΠΟΚΕΝΤΡΩΣΗΣ ΓΕΝΙΚΗ ΓΡΑΜΜΑΤΕΙΑ ΗΜΟΣΙΑΣ ΙΟΙΚΗΣΗΣ ΚΑΙ ΗΛΕΚΤΡΟΝΙΚΗΣ ΙΑΚΥΒΕΡΝΗΣΗΣ ΒΑΣΙΚΟ ΚΕΙΜΕΝΟ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ΓΙΑ ΤΗΝ ΑΝΑΠΤΥΞΙΑΚΗ ΠΡΟΤΕΡΑΙΟΤΗΤΑ «ΒΕΛΤΙΩΣΗ ΤΗΣ ΙΟΙΚΗΤΙΚΗΣ

Διαβάστε περισσότερα

ΠΡΟΤΕΙΝΟΜΕΝΟ ΔΙΑΓΩΝΙΣΜΑ ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΚΑΙ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ ΟΜΑΔΑ Α ΕΡΩΤΗΣΕΙΣ ΣΩΣΤΟΥ-ΛΑΘΟΥΣ

ΠΡΟΤΕΙΝΟΜΕΝΟ ΔΙΑΓΩΝΙΣΜΑ ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΚΑΙ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ ΟΜΑΔΑ Α ΕΡΩΤΗΣΕΙΣ ΣΩΣΤΟΥ-ΛΑΘΟΥΣ ΠΡΟΤΕΙΝΟΜΕΝΟ ΔΙΑΓΩΝΙΣΜΑ ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΚΑΙ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ ΟΜΑΔΑ Α ΕΡΩΤΗΣΕΙΣ ΣΩΣΤΟΥ-ΛΑΘΟΥΣ 1. Η ποσοτική βελτίωση της επικοινωνίας, επιδιώκει τον περιορισμό των αποκλίσεων μεταξύ

Διαβάστε περισσότερα

ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΚΑΙ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ. Κεφάλαιο 2 ο

ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΚΑΙ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ. Κεφάλαιο 2 ο ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΚΑΙ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ ΕΠΙΜΕΛΕΙΑ: ΝΙΚΟΛΑΟΣ Χ. ΤΖΟΥΜΑΚΑΣ ΟΙΚΟΝΟΜΟΛΟΓΟΣ Κεφάλαιο 2 ο Η Επιστήμη της Διοίκησης των Επιχειρήσεων 2.1. Εισαγωγικές έννοιες Ο επιστημονικός κλάδος

Διαβάστε περισσότερα

ΕΙΣΤΕ ΕΤΟΙΜΟΙ ΓΙΑ ΝΑ ΠΕΤΥΧΕΤΕ ΨΗΛΕΣ ΑΠΟΔΟΣΕΙΣ ΤΟΥ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ ΣΑΣ; ΝΑΙ ή ΟΧΙ

ΕΙΣΤΕ ΕΤΟΙΜΟΙ ΓΙΑ ΝΑ ΠΕΤΥΧΕΤΕ ΨΗΛΕΣ ΑΠΟΔΟΣΕΙΣ ΤΟΥ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ ΣΑΣ; ΝΑΙ ή ΟΧΙ ΕΙΣΤΕ ΕΤΟΙΜΟΙ ΓΙΑ ΝΑ ΠΕΤΥΧΕΤΕ ΨΗΛΕΣ ΑΠΟΔΟΣΕΙΣ ΤΟΥ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ ΣΑΣ; 1. Υπάρχουν όραμα, αποστολή και συνολική επιχειρησιακή στρατηγική και μέχρι ποιο επίπεδο διοίκησης; 2. Υπάρχουν επιχειρησιακά σχέδια και

Διαβάστε περισσότερα

Η ιαχείριση της Γνώσης ως Μοχλός Ανάπτυξης της Σύγχρονης Επιχείρησης

Η ιαχείριση της Γνώσης ως Μοχλός Ανάπτυξης της Σύγχρονης Επιχείρησης Η ιαχείριση της Γνώσης ως Μοχλός Ανάπτυξης της Σύγχρονης Επιχείρησης Φώτης Σακελλαρίδης V.P. Europe OBI ιευθύνων Σύµβουλος Janssen-Cilag ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑ Η πρόκληση του σήµερα Αλλαγές Αγοράς Αλλαγές Επιχείρησης

Διαβάστε περισσότερα

ΜΟΔΙΠ του Αλεξάνδρειου ΤΕΙ Θεσσαλονίκης σε συνεργασία με το Πανεπιστήμιο Μακεδονίας Διασφάλιση της ποιότητας στα Ανώτατα Εκπαιδευτικά Ιδρύματα:

ΜΟΔΙΠ του Αλεξάνδρειου ΤΕΙ Θεσσαλονίκης σε συνεργασία με το Πανεπιστήμιο Μακεδονίας Διασφάλιση της ποιότητας στα Ανώτατα Εκπαιδευτικά Ιδρύματα: ΜΟΔΙΠ του Αλεξάνδρειου ΤΕΙ Θεσσαλονίκης σε συνεργασία με το Πανεπιστήμιο Μακεδονίας Διασφάλιση της ποιότητας στα Ανώτατα Εκπαιδευτικά Ιδρύματα: Μοχλός ανάπτυξης Κοινωνική λειτουργία, στοιχείο της κουλτούρας

Διαβάστε περισσότερα

Ολοκληρωμένα Συστήματα Επικοινωνίας

Ολοκληρωμένα Συστήματα Επικοινωνίας Προβολή 1. Ολοκληρωμένα Συστήματα Επικοινωνίας 2. Σκοπός της Επικοινωνίας 3. Παράγοντες που επηρεάζουν το μίγμα προβολής 4. Το πρόγραμμα προβολής 5. Διαφήμιση 6. Προσωπική Πώληση 7. Προώθηση των Πωλήσεων

Διαβάστε περισσότερα

Εθνικό Σύστηµα ιαπίστευσης Α.Ε.

Εθνικό Σύστηµα ιαπίστευσης Α.Ε. ΚΑΤΕΥΘΥΝΤΗΡΙΑ Ο ΗΓΙΑ ΓΙΑ ΤΗΝ ΕΚΤΙΜΗΣΗ ΤΩΝ ΠΑΡΑΜΕΤΡΩΝ ΕΠΙΚΙΝ ΥΝΟΤΗΤΑΣ ΓΙΑ ΤΗΝ ΚΑΛΥΨΗ ΤΗΣ ΑΣΤΙΚΗΣ ΕΥΘΥΝΗΣ ΤΩΝ ΦΟΡΕΩΝ ΠΙΣΤΟΠΟΙΗΣΗΣ/ ΕΛΕΓΧΟΥ ΕΣΥ ΚΟ-ΑΣΤΙΚΕΥΘ/01/00/30-06-2008 1/5 ΕΣΥ ΚΟ-ΑΣΤΙΚΕΥΘ Έκδοση: 01

Διαβάστε περισσότερα

ΚΩΔΙΚΑΣ ΔΕΟΝΤΟΛΟΓΙΑΣ ΕΕΔΕ

ΚΩΔΙΚΑΣ ΔΕΟΝΤΟΛΟΓΙΑΣ ΕΕΔΕ ΚΩΔΙΚΑΣ ΔΕΟΝΤΟΛΟΓΙΑΣ ΕΕΔΕ ΑΘΗΝΑ - ΔΕΚΕΜΒΡΙΟΣ 2010 Εισαγωγικό Σημείωμα Η Ελληνική Εταιρία Διοικήσεως Επιχειρήσεων (ΕΕΔΕ) είναι μη κερδοσκοπικό Σωματείο, που ως σκοπό έχει τη «διάδοση των αρχών και της σωστής

Διαβάστε περισσότερα

ιαδικασία ενθάρρυνσης, έµπνευσης και βοήθειας στους άλλους για να δουλέψουν µε ενθουσιασµό ως προς κάποιους στόχους.

ιαδικασία ενθάρρυνσης, έµπνευσης και βοήθειας στους άλλους για να δουλέψουν µε ενθουσιασµό ως προς κάποιους στόχους. ΗΓΕΣΙΑ Η φύση της ηγεσίας ιαδικασία ενθάρρυνσης, έµπνευσης και βοήθειας στους άλλους για να δουλέψουν µε ενθουσιασµό ως προς κάποιους στόχους. Βοηθάει την οµάδα να εντοπίσει «που πηγαίνει» και προσφέρει

Διαβάστε περισσότερα

ΕΡΩΤΗΜΑΤΟΛΟΓΙΟ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΗΣ ΑΝΑΔΙΟΡΓΑΝΩΣΗΣ

ΕΡΩΤΗΜΑΤΟΛΟΓΙΟ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΗΣ ΑΝΑΔΙΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΕΡΩΤΗΜΑΤΟΛΟΓΙΟ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΗΣ ΑΝΑΔΙΟΡΓΑΝΩΣΗΣ Αυτό το ερωτηματολόγιο έχει σκοπό να βοηθήσει τους επιχειρηματίες και διευθυντές εταιριών να κατανοήσουν καλύτερα της διάφορες περιοχές κλειδιά της επιχείρησής

Διαβάστε περισσότερα

Διοικητική των επιχειρήσεων

Διοικητική των επιχειρήσεων 1 Ελληνική Δημοκρατία Τεχνολογικό Εκπαιδευτικό Ίδρυμα Ηπείρου Διοικητική των επιχειρήσεων Ενότητα 12 :Διαδικασίες και Συστήµατα Ελέγχου Καραμάνης Κωνσταντίνος 2 Ανοιχτά Ακαδημαϊκά Μαθήματα στο ΤΕΙ Ηπείρου

Διαβάστε περισσότερα

Πνευµατικά ικαιώµατα

Πνευµατικά ικαιώµατα Πνευµατικά ικαιώµατα Το παρόν είναι πνευµατική ιδιοκτησία της ACTA Α.Ε. και προστατεύεται από την Ελληνική και Ευρωπαϊκή νοµοθεσία που αφορά τα πνευµατικά δικαιώµατα. Απαγορεύεται ρητώς η δηµιουργία αντιγράφου,

Διαβάστε περισσότερα

Υποδείγµατα ωριµότητας. Παραδείγµατα Υποδειγµάτων Ωριµότητας

Υποδείγµατα ωριµότητας. Παραδείγµατα Υποδειγµάτων Ωριµότητας Υποδείγµατα ωριµότητας Γραµµική προσέγγιση διαδοχικών αναγνωρίσιµων καταστάσεων ενός γενικότερου σύνθετου υποδείγµατος. Σε αντίφαση µε την παραδοχή της χαοτικής εξέλιξης της πολυπλοκότητας. Οδηγός για

Διαβάστε περισσότερα

ΤΕΙ ΛΑΡΙΣΑΣ - ΛΑΜΙΑΣ. Ενθάρρυνση Επιχειρηματικών Δράσεων, Καινοτομικών Εφαρμογών και Μαθημάτων Επιλογής Φοιτητών ΤΕΙ Λάρισας - Λαμίας PLEASE ENTER

ΤΕΙ ΛΑΡΙΣΑΣ - ΛΑΜΙΑΣ. Ενθάρρυνση Επιχειρηματικών Δράσεων, Καινοτομικών Εφαρμογών και Μαθημάτων Επιλογής Φοιτητών ΤΕΙ Λάρισας - Λαμίας PLEASE ENTER ΤΕΙ ΛΑΡΙΣΑΣ - ΛΑΜΙΑΣ Ενθάρρυνση Επιχειρηματικών Δράσεων, Καινοτομικών Εφαρμογών και Μαθημάτων Επιλογής Φοιτητών ΤΕΙ Λάρισας - Λαμίας PLEASE ENTER ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΟ ΥΛΙΚΟ ΚΕΦΑΛΑΙΟ 12 «ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΟΛΙΚΗΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ

Διαβάστε περισσότερα

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1ο Η έννοια της επιχείρησης. Καζάκου Γεωργία, ΠΕ09 Οικονομολόγος

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1ο Η έννοια της επιχείρησης. Καζάκου Γεωργία, ΠΕ09 Οικονομολόγος ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1ο Η έννοια της επιχείρησης 1 Κάθε οικονομικό σύστημα λειτουργεί με στόχο την ικανοποίηση των αναγκών των καταναλωτών. Μέσα σε αυτό υπάρχουν οργανισμοί, δημόσιοι και ιδιωτικοί, τράπεζες, επιχειρήσεις,

Διαβάστε περισσότερα

ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΗ ΚΟΥΛΤΟΥΡΑ

ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΗ ΚΟΥΛΤΟΥΡΑ 2014/2015 ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ Ι ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΗ ΚΟΥΛΤΟΥΡΑ: ΕΝΝΟΙΕΣ, ΔΙΑΣΤΑΣΕΙΣ ΚΟΥΛΤΟΥΡΑ / ΤΑ ΚΥΡΙΑ ΧΑΡΑΚΤΗΡΙΣΤΙΚΑ ΤΗΣ ΜΟΝΤΕΛΑ ΚΟΥΛΤΟΥΡΑΣ ΤΑ 7S ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΗ ΚΟΥΛΤΟΥΡΑ / ΠΟΤΕ & ΠΩΣ ΑΛΛΑΖΕΙ ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΕΝΑΛΛΑΚΤΙΚΩΝ

Διαβάστε περισσότερα