ιαχείριση Αλλαγών (Change Management)

Transcript

1 ιαχείριση Αλλαγών (Change Management) ρ. Ερρίκος Τάρτας ΥΠΕΝΘΥΜΙΣΗ ΣκοπόςτηςΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ: κινητοποίησητωνπόρωντης για την παραγωγή προϊόντων ή υπηρεσιών που ανταποκρίνονται στις ανάγκες & επιθυµίες των καταναλωτών Ηεπιχείρηση, στηνπροσπάθειαπροσαρµογήςστοπεριβάλλον πρέπει να Μελετήσει και προβλέψει τις εξελίξεις του περιβάλλοντός της Προσδιορίσει τους στόχους της Επιλέξει στρατηγικές, πολιτικές, σχέδια και προγράµµατα ώσει κίνητρα και ερεθίσµατα, να οργανώνει και ελέγχει τους συνεργάτες

2 ιάγραµµα καθορισµού Στόχων, Στρατηγικής & Μακροπρόθεσµου Σχεδιασµού Ανάλυση περιβάλλοντος Ανάλυση Επιχείρησης Αναγνώριση των Προβληµάτων Αναγνώριση της αναγκαιότητας για Αλλαγές Καθορισµός των Στόχων Πιθανές ιορθώσεις Επιλογή Στρατηγικής Στόχοι και πολιτικές ανά τµήµα Σχέδια & Προγράµµατα Εκτέλεση - Έλεγχος Αλλαγή ΓΙΑΤΙ; Καµίααλλαγήδενείναιτελική Ηαλλαγήείναιµιασυνεχήςδιαδικασία Εκτουσκοπούτηςηεπιχείρησηυποχρεούταινααλλάζει Ηαλλαγήείναιδύσκολη, αναφέρεταιστοµέλλον. Πολλοίλένε: «τοµέλλονείναισηµαντικό, είναιόµωςµακριά»

3 Αλλαγή: Υπάρχουν 3 τύποιεπιχειρήσεων : αυτέςπουµένουνεκστασιασµένεςµπροστάσταγεγονότα, αυτές που προσπαθούν να τα καταλάβουν και αυτέςπουταπροκαλούν Όπωςυπάρχουνκαι 3 τύποιστελεχών : αυτοίπουαποφεύγουνταπροβλήµατα, αυτοίπουλύνουνταπροβλήµατακαι αυτοί που αναζητούν τα προβλήµατα Επίπεδο Αλλαγής ΑλλαγήΣτρατηγικήςΘέσης Variety-Based Positioning Need-Based Positioning Access-Based Positioning Επιχειρησιακή ΟργανωσιακήΑλλαγή Αλλαγή στο τρόπο διαχείρισης των σπάνιων πόρων µιας επιχείρησης µε στόχο την βελτίωση της Επιχειρησιακής Αποτελεσµατικότητας Αλλαγή στα συστήµατα της επιχείρησης

4 Οικονοµικο-κοινωνικές δυνάµεις αλλαγής ΤεχνολογικέςΑλλαγές Γρηγορότερες και καλύτερες επικοινωνίες Γρηγορότερες και καλύτερες µεταφορές Περισσότερα δίκτυα πληροφοριών που συνδέουν τον κόσµο σε παγκόσµιο επίπεδο ιεθνήςοικονοµικήενοποίηση Λιγότεροι εισαγωγικοί δασµοί (GATT) Νοµίσµατα που συνδέονται µέσω κυµαινόµενων τιµών συναλλάγµατος Μεγαλύτερη ροή διεθνών κεφαλαίων Πηγή: John P. Kotter«Ηγέτης στις αλλαγές» Οικονοµικο-κοινωνικές δυνάµεις αλλαγής ΙΙ Ωρίµανσηαγορώνστιςανεπτυγµένεςχώρες Επιβράδυνση ρυθµού εγχώριας ανάπτυξης Περισσότερο τολµηροί εξαγωγείς Μείωση περιοριστικών ρυθµίσεων Κατάρρευσητωνκοµµουνιστικώνκαθεστώτων Επικράτηση του καπιταλιστικού συστήµατος στις περισσότερες χώρες Περισσότερη ιδιωτικοποίηση Πηγή: John P. Kotter«Ηγέτης στις αλλαγές»

5 Συνέπεια είναι η Παγκοσµιοποίηση των αγορών και του ανταγωνισµού η οποία δηµιουργεί: Περισσότερουςκινδύνους Μεγαλύτερος ανταγωνισµός Αυξηµένοι ρυθµοί Περισσότερεςευκαιρίες Μεγαλύτερες αγορές Λιγότερα εµπόδια Περισσότερες µεγάλης κλίµακας αλλαγές στους οργανισµούς Με µεθόδους όπως: Επανασχεδιασµός, Αναδιοργάνωση, Προγράµµαταγιατηνποιότητα, Συγχωνεύσεις και εξαγορές, Στρατηγικές αλλαγές, Αλλαγές στη φιλοσοφία Πηγή: John P. Kotter«Ηγέτης στις αλλαγές» Εξωτερικές & Εσωτερικές δυνάµεις αλλαγής Εξωτερικές υνάµεις οι συνεχώς µεταβαλλόµενες ανάγκες και επιθυµίες των καταναλωτών Ανταγωνιστές Προµηθευτές Κράτος Συνδικάτα κλπ Εσωτερικές υνάµεις ιεύθυνση Προσωπικό Μέτοχοι Τα συστήµατα της επιχείρησης όπως Σύστηµα εξουσίας Σύστηµα ανταµοιβής Σύστηµα πληροφόρησης κλπ

6 Αλλαγή ΠρόβλεψηήΑντιµετώπισηκρίσης; ΑπειλήήΕυκαιρία; Ηφύσητηςαλλαγής Punctuated equilibrium model of change Ε π ί π ε δ ο α λ λ α γ ώ ν Αλλαγές του περιβάλλοντος Παρακολούθηση του περιβάλλοντος Χρόνος Αλλαγές του Οργανισµού Απόκλιση κάµψη της απόδοσης διόρθωση

7 Ηφύσητηςαλλαγής Continuous model of change Ε π ί π ε δ ο Αλλαγές του περιβάλλοντος α λ λ α γ ώ ν Χρόνος Αλλαγές του Οργανισµού Υπάρχουν συνταγές για «καλή αλλαγή»; Υπάρχειηάποψηότιµε Case studiesκαισυνταγέςεπιτυχίας άλλων οργανισµών και την εµπειρία µπορούµε να πετύχουµε µια αλλαγή Υπάρχεικαιηάποψηότιηαλλαγήεξαρτάταιαπότοειδικόπλαίσιο µέσαστοοποίοπραγµατοποιείται.

8 O συντελεστής αλλαγής Τοάτοµοήοµάδατοοποίο αναλαµβάνει την εισαγωγή και την διοίκηση της αλλαγής Μπορείναείναιεσωτερικός (υπάλληλος) ή και εξωτερικός σύµβουλος Προσόντα του "συντελεστή αλλαγής" ιοικητικά Ανάλυση του πλαισίου Κρίση: ποια τα πιο σηµαντικά χαρακτηριστικά ιαχείριση της Εφαρµογής της αλλαγής ( ια) Προσωπικά Self-awareness Ικανότητα για απλοποίηση της πολυπλοκότητας Επιρροή για να πουλήσει την αλλαγή World view (αντικειµενική/υποκειµενική)

9 Ο οργανισµός που µαθαίνει και η αλλαγή Ο Οργανισµός που µαθαίνει λειτουργεί ως καταλύτηςτηςαλλαγής (proactively managed change) ενυπάρχουνιεραρχίες Ενθαρρύνονταιοιδιαδικασίεςµετιςοποίεςξεκλειδώνεταιη γνώση των εργαζοµένων Ενθαρρύνεταιηδιανοµήτωνπληροφοριώνκαιτωνγνώσεων Μ αυτότοντρόποοκάθεεργαζόµενος ευαισθητοποιείται στις αλλαγές γύρω του αναγνωρίζει τις ευκαιρίες και τις αλλαγές που απαιτούνται αναπτύσσει στρατηγική άποψη. Αναπτύσσεται επίσης κοινό όραµα για το µέλλον. Αλλαγή: Οι 3 καταστάσεις Τρέχουσα κατάσταση Μεταβατική κατάσταση Μελλοντική κατάσταση

10 Η προσέγγιση της αλλαγής µε συνταγές Επιλογές και στυλ του συντελεστή αλλαγής Ταγιατίκαι περιοχές της αλλαγής Το πλαίσιο της αλλαγής Η επιλογή συνταγής από τον συντελεστή αλλαγής Προσέγγιση αλλαγής (Πως) µετασχηµατισµός ή εξέλιξη top-down ή bottom-up συµµετοχική ή διευθυνόµενη Πηγές συνταγών αλλαγής Εµπειρίατουσυντελεστήαλλαγήςµεάλλουςοργανισµούς Εµπειρίατουοργανισµούαπόπροηγούµενεςαλλαγές Οιεξωτερικοίσύµβουλοιµετιςδοκιµασµένεςσυνταγές επιτυχίας Βιβλίακαιάρθραγιατηναλλαγή Προϊστάµενοιπουεπιβάλουντηνάποψήτουςστον συντελεστή αλλαγής

11 Η προσέγγιση της αλλαγής µε ευαισθησία στο πλαίσιο Επιλογές και στυλ του συντελεστή αλλαγής Ταγιατίκαι περιοχές της αλλαγής Το πλαίσιο της αλλαγής Ηκρίσητου συντελεστή αλλαγής Προσέγγιση αλλαγής (Πως) µετασχηµατισµός ή εξέλιξη top-down ή bottom-up συµµετοχική ή διευθυνόµενη ιάγραµµα ροής της αλλαγής 1ο Στάδιο: Ανάλυση ανταγωνιστικής θέσης 2ο Στάδιο: Καθορισµός τύπου αλλαγής 3ο Στάδιο: Προσδιορισµός µελλοντικής κατάστασης 4ο Στάδιο: Ανάλυση του πλαισίου αλλαγής 5ο Στάδιο: Προσδιορισµός κριτικών χαρακτηριστικών αλλαγής 6ο Στάδιο: Καθορισµός επιλογών αλλαγής 7ο Στάδιο: Σχεδιασµός µεταβατικής διαδικασίας-µοχλοί και µηχανισµοί 8ο Στάδιο: ιαχείριση της µετάβασης 9ο Στάδιο: Αξιολόγηση των αποτελεσµάτων της αλλαγής

12 Πλαίσιο ιάγνωσης: Το καλειδοσκόπιο της αλλαγής ύναµη Χρόνος Ετοιµό τητα υναµικό Επιλογές Πορεία Αρχικό σηµείο Στυλ Στόχος Ρόλοι Μοχλοί Έκταση ιατήρηση Ικανότητα ιαφορετι κότητα Πλαίσιο αλλαγής Σχεδιασµός Προγράµµατοςαλλαγής: Οι επιλογές

13 Οι 6 επιλογές ΠορείαΑλλαγής ΑρχικόσηµείοΑλλαγής ΣτυλΑλλαγής ΣτόχοςΑλλαγής ΡόλοιΑλλαγής ΜοχλοίΑλλαγής Πορεία αλλαγής Τελικό αποτέλεσµα Μεταµόρφωση Συµµόρφωση Σταδιακός Χαρακτήρας Εξέλιξη Προσαρµογή Big Bang Επανάσταση Ανασυγκρότηση

14 Πορεία αλλαγής Μεταµόρφωση µετάλλαξη : θεµελιώδηςαλλαγήτου οργανισµού. Απαιτείται αλλαγή στη στρατηγική, στις δοµές στα συστήµατα, στις διαδικασίες και στην κουλτούρα του οργανισµού. Συµµόρφωση : µηθεµελιώδηςαλλαγήτουοργανισµού. Αν και σε αρκετές περιπτώσεις µια ανασυγκρότηση µπορεί να προκαλέσει σηµαντικές αλλαγές. Προσαρµογή - Ανασυγκρότηση Προσαρµογήήανασυγκρότησηδεν µεταβάλουν την στρατηγική του οργανισµού Στοχεύουνπερισσότεροστηνβελτίωσητης επιχειρησιακής αποτελεσµατικότητας του οργανισµού. ιαφέρουνωςπροςτονχαρακτήρα εναλλάζουνκαθόλουτηνκουλτούρατης εταιρείας

15 Εξέλιξη Στόχος: ΣταδιακήΜεταµόρφωσητου Οργανισµού Σχεδιασµένηαλλαγήπουπραγµατοποιείται από µάνατζερ προκαταλαµβάνοντας µελλοντικές εξελίξεις Σεορισµένεςπεριπτώσεις Αναδυόµενη ανάγκη από το εσωτερικό του οργανισµού Επανάσταση Θεµελιώδηςαλλαγήπουέχειωςστόχοτην Μεταµόρφωση του Οργανισµού. Λαµβάνειχώραµεταυτόχρονεςπρωτοβουλίεςσεπολλά µέτωπα σε σύντοµο χρονικό διάστηµα Χαρακτήρας: Big Bang Τελικόαποτέλεσµα: Μεταµόρφωση Συχνάείναιµιαεπιβαλλόµενηαλλαγήωςαντίδρασησε αλλαγές στο ανταγωνιστικό περιβάλλον του οργανισµού ιαφοράµεταξύπαλαιάςκαινέαςστρατηγικήςµπορείνα δηµιουργήσει την ανάγκη για θεµελιώδεις αλλαγές σε µικρό χρονικό διάστηµα

16 Οι δρόµοι της αλλαγής Λεωφόρος «Ανασυγκρότηση => Εξέλιξη»είναιηδηµοφιλέστερηόλων Είναιησυνταγήεπιτυχίαςτωνδεκαετιών 80 & 90 Με την ανασυγκρότηση επαναπροσδιορίζεται η «δουλειά» Μετηνεξέλιξηαλλάζειηκουλτούρα ΆλληΛεωφόρος :«Ανασυγκρότηση => Επανάσταση» Ηανασυγκρότησηείναισυχνάαναγκαίαπρινοποιαδήποτε προσπάθειας µεταµόρφωσης για αποκατάσταση της κερδοφορίας του οργανισµού Αρχικό σηµείο αλλαγής Αναφέρεταιστοσηµείοεκκίνησηςελέγχουκαι επιρροής ενός προγράµµατος αλλαγής Τέσσερειςπροσεγγίσεις Top-Down Ηδιαχείρισητωναλλαγώνξεκινάαπότον στρατηγικό σχεδιασµό Το πρόγραµµα αλλαγών καθορίζεται και εισάγεται από την ανώτατη διοίκηση Προσέγγιση για καταστάσεις κρίσης όπου απαιτείται ταχύτητα εφαρµογής των αλλαγών και δίνεται η κατεύθυνση (εντολές) στους συνεργάτες.

17 Αρχικό σηµείο αλλαγής ΙΙ Bottom-Up Ευθύνη µεταβιβάζεται προς τα κάτω Αργός ρυθµός ωρίµανσης της ανάγκης για αλλαγή Μπορεί να γίνει συνδυασµός των δύο προσεγγίσεων Pockets of Good Practice Έναρξη της αλλαγής από κάποια άτοµα στο εσωτερικό ενός τµήµατος Εφαρµόσιµο σε σταδιακές αλλαγές. Μη εφαρµόσιµο σε καταστάσεις κρίσης Πιλοτικά sites Εφαρµογή της αλλαγής σε ένα τµήµα του οργανισµού ή δηµιουργία νέου start-up site: οκιµή των νέων συστηµάτων και διόρθωση όποιων προβληµάτων Αφύπνιση για την ανάγκη αλλαγής Εµπειρία που µεταφέρεται και στα υπόλοιπα τµήµατα Στύλ αλλαγής Εκπαίδευσηκαιεπικοινωνία Μέσω εκπαίδευσης να εξασφαλιστεί η κατανόηση και υποστήριξη των εργαζοµένων πριν τους µεταβιβασθεί η ευθύνη της αλλαγής Απαιτείται χρόνος και κόστος Συναίνεση και υποστήριξη συχνά δυσδιάκριτη από παθητική αντίσταση στις αλλαγές Συνεργασία Καθορισµό σε συνεργασία µε τους εργαζόµενους των στόχων της αλλαγής και των τρόπων αλλαγής Συµµετοχή εξωτερικών συµβούλων Εξασφαλίζεται η υποστήριξη και συµµετοχή των εργαζοµένων Χρονοβόρα διαδικασία Πιθανή απώλεια ελέγχου των αποφάσεων

18 Στύλ αλλαγής ΙΙ Συµµετοχή περιορισµένη συνεργασία Οι εργαζόµενοι έχουν λόγο για τον τρόπο επίτευξης των αλλαγών Η συµµετοχή µπορεί να περιορισθεί και σε απλή πληροφόρηση των εργαζοµένων Ο µάνατζερ διατηρεί τον έλεγχο ιεύθυνση Οµάνατζεραποφασίζειγιατοτικαιτοπώςπρέπεινααλλάξει ιευθύνει τους εργαζόµενους στην αλλαγή Χωρισµός thinkers από doers Ενδεχοµένως να καταβληθεί προσπάθεια πειθούς των εργαζοµένων Καλύτερος έλεγχος της διαδικασίας, ταχύτερη λήψη αποφάσεων ηµιουργεί αντιστάσεις από πλευράς εργαζοµένων Εξαναγκασµός ηµιουργεί µεγάλες αντιστάσεις Μπορεί να εφαρµοσθεί µόνο σε µεγάλες κρίσεις Στόχος αλλαγής Απόδοση Περιθώρια κέρδους, πωλήσεις /πωλητή, βαθµός ικανοποίησης πελατών Συνεπάγεται αλλαγή στα πρότυπα απόδοσης Συµπεριφορές Τα συστήµατα του οργανισµού καθορίζουν συµπεριφορές Ρόλοι, ευθύνες και τρόποι εργασίας προκαλούν συγκεκριµένες συµπεριφορές Κατάλληλος στόχος αν επιθυµητή η ανασυγκρότηση ή η συµµόρφωση (χωρίς αλλαγή αξιών) Κατάλληλο εργαλείο αρχικής παρέµβασης σε καταστάσεις κρίσης

19 Στόχος αλλαγής ΑξίεςΥπαλλήλων Cultural change programmesτηςδεκαετίαςτου 80. Στόχος η υιοθέτηση των αξιών του οργανισµού από τους υπαλλήλους. Αν οι υπάλληλοι συµφωνήσουν σε ένα προκαθορισµένο σετ αξιών της επιχείρησης τότε µπορούν να αφεθούν ελεύθεροι να εφεύρουν νέους τρόπους εργασίας κτλ. και να αλλάξουν συµπεριφορά σταδιακά. Πάταξη της γραφειοκρατίας, µείωση των ελέγχων Οδηγεί σε υποβίβαση σηµαντικών αξιών Οι εργαζόµενοι νιώθουν ότι χρησιµοποιούνται Ισοπεδωτική προσέγγιση των οµάδων που υπάρχουν στον οργανισµό και των αξιών τους Χρονοβόρα διαδικασία Ρόλοι αλλαγής Ηγεσία Ο leader: CEO, MDήακόµαοHR managerαρκεί να έχει την υποστήριξη της ηγεσίας Εξωτερικάµέσα Παροχή συµβουλών, εκπαίδευσης Οµάδαδράσηςαλλαγής Εσωτερική επιτροπή καθοδήγησης. Απαραίτητη η υποστήριξη της ηγεσίας και η διαρκής νοµιµοποίησή της. Ανάθεσησετµήµα HR, Operations management

20 Μοχλοί - Μηχανισµοί αλλαγής The Cultural Web Ιστορίες Σύµβολα Ρουτίνες και τελετουργικά Παράδειγµα/ Προτυπο οµές Εξουσίας Σύστηµα Ελέγχου οµή Οργανισµού Χαρτογραφώντας την αλλαγή FROM WHAT IS ST S R&R P PS CS OS TO WHAT IS NEEDED ST S R&R P PS CS OS

21 Χαρτογραφώντας την αλλαγή ST S ST S R&R P PS R&R P PS CS OS CS OS Στόχος: Απόδοση Στόχος: Συµπεριφορά R&R ST P S PS Μέσω επικοινωνίας εκπαίδευσης και προσωπικής ανάπτυξης R&R ST P S PS CS OS CS OS Στόχος: Αξίες µέσω αλλαγής συµπεριφοράς Στόχος: Αξίες Ανάλυση του πλαισίου αλλαγών/ Το καλειδοσκόπιο

22 Το πλαίσιο αλλαγής εισαγωγή Αλλαγέςµεσυνταγήείναισυνήθως καταδικασµένες Ηεµπειρίαµπορείνααποδειχθείεπικίνδυνη Ηεπιτυχίατηςαλλαγήςεξαρτάταιαπότην καλήανάλυση / κρίσητουπλαισίουαπότον συντελεστή αλλαγής Το καλειδοσκόπιο της αλλαγής Ετοιµότητα Επίγνωση έσµευση υναµικό Ρευστότητα Χρόνος Άνθρώπινο ύναµη Μέτοχοι Αυτονοµία Επιλογές Πορεία Αρχικό σηµείο Στυλ Στόχος Ρόλοι Μοχλοί Ικανότητα Ατοµική ιοικητική Οργανισιακή Τµηµατική Πλαίσιο αλλαγής Χρόνος Κρίση Μακροπρόθεσµη αλλαγή Έκταση Πόσηαλλαγή? Πλάτος Βάθος ιατήρηση Προσδιορισµός ενεργητικών Υλικά και άϋλα ενεργητικά Ποια διατηρούµε Ποιά καταστρέφουµε ιαφορετικότητα Οµοιοµορφία ή διαφορετικότητα Πηγές διαφορετικότητας Επίδραση σε πίστη και ταυτότητα Αλλαγή?

23 Χρόνος Υπολογισµόςδιαθέσιµουχρόνουαπόστρατηγικήανάλυση ΑλλαγήσεΚατάστασηΚρίση Απάντηση στο περιβάλλον του οργανισµού π.χ. δράση ανταγωνιστών Proactive αλλαγή Πίεσηαπόεσωτερικό εξωτερικόπεριβάλλον (ανταγωνισµός, καταναλωτές, χρηµατιστήριο, µέτοχοι, εργαζόµενοι κλπ.) Εύκολη αποδοχή των αλλαγών από τους εργαζόµενους, µετόχους κλπ. Κίνδυνος: τα µέτρα να δίνουν βραχυπρόθεσµες λύσει χωρίς να λύνουν το πρόβληµα άπαξ Μακροπρόθεσµηαλλαγή Σχεδιασµένη - Προγραµµατισµένη αλλαγή σε απάντηση µελλοντικών καταστάσεων Υπάρχει χρόνος και χρήµα για την αλλαγή Πρόβληµα πειθούς των εργαζοµένων για την αναγκαιότητα της αλλαγής Χρόνος και σχεδιαστικές επιλογές Κατάστασηκρίσης ρόµος: ανασυγκρότηση (χρειάζεται ένα ισχυρό σοκ) Αρχικό σηµείο και Στυλ : Top-down & directive ( εν υπάρχει η πολυτέλεια του χρόνου) Ρόλοι: Ηγεσία (χωρίς το παράδειγµα του ηγέτη κανείς δεν διατίθεται να κάνει θυσίες) Στόχος: απόδοση ή συµπεριφορά Μοχλός: σύµβολα (το καλό παράδειγµα του ηγέτη) Σεαφθονίαχρόνου ρόµος: Προσαρµογή => εξέλιξη Αρχικό σηµείο: όλα Στυλ: «δηµοκρατικό» => εκπαίδευση, συνεργασία, συµµετοχή Ρόλοι: Οµάδα δράσης ή εξωτερικοί σύµβουλοι Στόχος: αξίες ή/και συµπεριφορές Μοχλός: Παράδειγµα/πρότυπο

24 Έκταση της Αλλαγής Scope Πόσηαλλαγή;Ποιοτοπροσήκων αποτέλεσµα; Βάθος : Συµµόρφωσηή/καιΜεταµόρφωση; Πλάτος Το Cultural Web είναιχρήσιµοεργαλείο Έκταση της αλλαγής & σχεδιαστικές επιλογές Οχρόνοςκαθορίζειτοντρόπο ΑντοζητούµενοείναιηΣυµµόρφωση: Λίγος διαθέσιµος χρόνος: Ανασυγκρότηση Αρκετός χρόνος: Προσαρµογή ΑντοζητούµενοείναιηΜεταµόρφωση: Ανδενυπάρχειχρόνοςτότεµάλλονυπάρχεικρίση => δενυπάρχειχρήµα. Τότε => πρώτα ανασυγκρότηση Αν υπάρχει χρόνος: όλες οι επιλογές είναι διαθέσιµες. Προσοχή στον βαθµό ετοιµότητας του οργανισµού για να δεχθεί την αλλαγή Απαιτείται αλλαγή στις αξίες ή/και στις συµπεριφορές Μόχλευση µέσω της εκπαίδευσης (κόστος)

25 ιατήρηση Προσδιορισµόςενεργητικώντουοργανισµού Υλικάενεργητικά: Οιοικονοµικοί, ανθρώπινοι, φυσικοίπόροι Καταγράφονται εύκολα µε ένα audit άϋλαενεργητικά : τεχνογνωσία, «σιωπηλή»γνώση, γνώση informal που δεν µπορεί να κωδικοποιηθεί. Ποιαδιατηρούµε Ποιάκαταστρέφουµε Προσοχήστιςαπώλειεςάϋλουενεργητικούότανγίνονταιπερικοπές ιατήρηση & σχεδιαστικές επιλογές Ανηδιατήρησηορισµένωνστοιχείωνείναισηµαντικήτότε η επανάσταση αντενδείκνυται Προσοχήστοστυλαλλαγήςαπέναντισεστελέχηπουέχουναξία στην αγορά. Προτιµότερη η εκπαίδευση και η συνεργασία. Ανηοργάνωσηαναζητάτηνπραγµατικήµεταµόρφωσητότε θαχρειαστείνα «ξεµάθουµε»γιαναµάθουµετακαινούργια. Πρέπει ενδεχοµένως να καταστραφούν χαρακτηριστικά της οργάνωσης. Προσέγγιση Top-down & directive. Μόχλευση: εκπαίδευση και προσωπική ανάπτυξη.

26 ιαφορετικότητα Οµοιοµορφίαήδιαφορετικότητατωνοµάδων (τυπικώνκαιάτυπων) που υπάρχουν µέσα στον οργανισµό Πηγέςδιαφορετικότητας: εθνικέςκουλτούρας, υποκουλτούρες, επαγγελµατικές οµάδες Επίδρασησεπίστηκαιταυτότητα: έρευνεςδείχνουνσηµάδια πτώσης του αισθήµατος πίστης των εργαζοµένων προς τον οργανισµό Απότοµηανάπτυξη, διεθνοποίηση, εξαγορέςκαισυγχωνεύσειςδεν βοηθούν την επιζητούµενη οµοιοµορφία, την πίστη και την ταυτότητα. Ηοµοιοµορφίαόµωςµπλοκάρειτιςνέεςιδέες, δηµιουργεί αγκυλώσειςστησκέψηκαιτησυµπεριφορά, ιαφορετικότητα & σχεδιαστικές επιλογές Ανµεγάληδιαφορετικότητα : στόχος οι αξίες (αν το επιτρέπει ο χρόνος). Οι συµπεριφορές θα ακολουθήσουν αυτόµατα Ρόλος του ηγέτη : ντόπιο προσωπικό µπορεί να αναγνωρίζει ωςηγέτητονάµεσοπροϊστάµενοκαιόχιτο CEO => ποιοςθαηγηθεί τωναλλαγών; Σε συγχωνεύσεις / εξαγορές η πορεία αλλαγής είναι η ενοποίηση των κουλτουρών. Μια οµάδα δράσης µπορεί να αναλάβει τον ρόλο του Change manager µε στυλ αλλαγής την εκπαίδευση και συνεργασία

27 Ικανότητα ΙκανότητατηςΟργάνωσηςστηδιαχείρισητης αλλαγής Ανθρώπινοδυναµικό: προσαρµοστικότητα, ελαστικότητα των εργαζοµένων ως προς την συµπεριφορά, τη στάση, τις ικανότητες Ικανότητες της Οργάνωσης µπορεί να εξειδικευτεί σε συγκεκριµένου τύπου αλλαγήπ.χ. συγχωνεύσειςκαιεξαγορές. Εξειδικευµένο τµήµα HR για αλλαγές Ανεπτυγµένα συστήµατα πληροφόρησης, λήψης αποφάσεων, εξουσίας που επιτρέπουν την έγκαιρη και έγκυρη ανάλυση του περιβάλλοντος καιπρόβλεψηγιαναείναιδυνατήησυνεχής προσαρµογή του οργανισµού (δυναµική ικανότητα) Ικανότητα ΙΙ Ατοµικήικανότητα: σηµαντική η προσωπική εµπειρία και γνώση (τα προγράµµατα ΜΒΑ βοηθούν). Προσωπικό µε προσωπικές ικανότητες στην αλλαγή δείχνουν µικρότερη αντίσταση ιοικητική ικανότητα των µάνατζερ. Σηµαντικός ο ρόλος των line managers ΙκανότητεςτηςΟργάνωσης Συντονισµός των συστηµάτων πληροφόρησης, ανθρώπινου δυναµικού κλπ Εντοπισµός των µοχλών αλλαγής. π.χ. σε Big Bang => ισχυρή motivation, όπως ανταµοιβές και µπόνους. Σε σταδιακές αλλαγές είναι προτιµότερη η χρήση ευέλικτων δοµών, διατήρηση σχετικά σταθερών αξιών. Πηγή: John P. Kotter«Ηγέτης στις αλλαγές»

28 Ικανότητα & σχεδιαστικές επιλογές Ανδενυπάρχουνοιικανότητεςδενµπορείναγίνει µεταµόρφωση του οργανισµού. Θα απαιτηθεί πρώτα η συµµόρφωση. Ηαλλαγήτωναξιώναπαιτείπολλέςικανότητες, προσωπική ανάπτυξη, εκπαίδευση από ειδικούς Ηµόχλευσηµέσωσυµβόλωνείναιδύσκολη. υναµικό Πόσουςπόρουςµπορείναεπενδύσειηοργάνωση στην αλλαγή; Ρευστότητα: Προγράµµαταεκπαίδευσης, εισαγωγή νέας τεχνολογίας, αλλαγές συµβόλων απαιτούν ρευστό Χρόνος: διαθέσιµοςχρόνοςαπότουςµάνατζερ. Αν δενυπάρχει, πρέπειναδηµιουργηθείπ.χ. µειώνοντας άλλες ευθύνες τους Άνθρωποι: ικανοποιητικόςοαριθµόςτους;

29 υναµικό & σχεδιαστικές επιλογές Ηρευστότηταεπηρεάζειτηνπορείααλλαγής. Ανοστόχοςείναιοιαξίεςτότεαπαιτείταιεπένδυσησεχρόνο χρήµα-ανθρώπους για εκπαίδευση/συνεργασία/συµµετοχή Ετοιµότητα Υπάρχειεπίγνωσητηςγιααλλαγή; Κίνητρογιααλλαγή; Υπάρχειδέσµευσηγιαπροσωπικήαλλαγή; Μπορείτοπροσωπικόλογικάναείναιέτοιµοιόχιόµως συναισθηµατικά Χαµηλήεπίγνωσηυποδηλώνειπροβλήµαταεπικοινωνίας τόσοσεεπίπεδοδιαύλουόσοκαισεεπίπεδοµηνύµατος. Το πρόβληµα διορθώνεται εύκολα υσκολότερηηδέσµευση. Οιαλλαγέςσυχνάεπηρεάζουν προσωπικά συµφέροντα Μπορείοιµακροπρόθεσµεςπροβλέψειςορισµένωννα µηνείναικαλέςκαιδίνουντοσήµαγιααλλαγή, είναιόµως δύσκολο να πεισθούν οι υπόλοιποι όταν ο οργανισµός πηγαίνει καλά.

30 Ετοιµότητα & σχεδιαστικές επιλογές Ανυπάρχειπαθητικήαντίστασηστηναλλαγήτότε απαιτείται ένα ηχηρό ράπισµα, ένα big bang ακόµα και αν οαπώτεροςσκοπόςείναιηευθυγράµµιση. Μεανέτοιµοπροσωπικό : Top down γιανααρχίσειηαλλαγή ή πιλοτικά sites. Ο ρόλος του ηγέτη είναι καθοριστικός ΑλλαγήΠαραδείγµατοςµέσωεκπαίδευσης. ύναµη Προσωπικήδύναµηατόµωνκαιοµάδωνµέσακαιέξωαπότον οργανισµό και δύναµη του ίδιου του οργανισµού να ορίσει το µέλλον του Ηταυτοποίησητωνατόµωνπουέχουντηδύναµηείναιπολύ σηµαντική. Απαραίτητοναπεισθείµιακρίσιµηµάζαατόµωνµεεξουσία Οιέχοντεςδύναµηβρίσκονταιπολύσυχνάκαιεκτόςοργανισµού (π.χ. δηµόσιοι οργανισµοί πολιτική εξουσία) Μέτοχοι (ιδιαίτεραστηνελλάδα, λόγωµικρήςδιασποράςτων µετοχών) Χρηµατιστήριο (όχι ιδιαίτερα στην Ελλάδα λόγω κακής λειτουργίας) Συνδικάτα (ιδιαίτεραστηνελλάδαλόγωπολιτικής) έχουν δύναµη stakeholder analysis

31 Ανάλυση Stakeholder στάση Κατά Ουδέτερη Υπέρ Άστους µόνους τους ηµιουργία συνασπισµού Βγάλτους απ το παιχνίδι/ Αποπροσανατόλισέ τους / ιαίρει και βασίλευε Κέρδισέ τους στο µέρος σου/ ηµιουργία συνασπισµού Κέρδισέ τους µε µάχη Επιρροή Χαµηλή Μεσαία Υψηλή ύναµη & σχεδιαστικές επιλογές Ηπορείαµιααλλαγήςµπορείναεπηρεαστείήκαινααλλάξειαπό την αντίδραση stakeholders (π.χ.αντίδραση µάνατζερ σε συγχωνεύσεις ή εξαγορές κλπ) Συνεργασίαµεδυνατέςοµάδες. ιεύθυνσηµεαδύναµεςοµάδες Ρόλος: Ηγεσία Μόχλευση: αλλαγήτωντυπικώνκαιάτυπωνδοµώνεξουσίας

32 Σχεδιάζοντας τη µετάβαση Αλλαγή: Οι 3 καταστάσεις Τρέχουσα κατάσταση Μεταβατική κατάσταση Μελλοντική κατάσταση

33 Η µελλοντική κατάσταση το όραµα Γιαναπετύχειηαλλαγήχρειάζεταιέναόραµα, ηεικόνατουµέλλοντος Τοόραµαείναιηποιοτικήέκφρασητηςµελλοντικήςκατάστασης Τοόραµαπεριλαµβάνειτοτιθέλειναπετύχειηοργάνωση Τοόραµαπρέπειναπείθειτουςσυµµετέχοντες Τοόραµαπρέπειναθέτειρεαλιστικούςστόχους Τα χαρακτηριστικά ενός αποτελεσµατικού οράµατος ΝαεκφράζεταιµεΜήνυµαεύκολοστηνεπικοινωνία (σύνθηµα) Μικρό, νααποµνηµονεύεταιεύκολααπότουςεργαζόµενους Τοόραµαπρέπεινασυναρπάζει

34 Ηχρήσητου cultural web καιάλλωνµεθόδων για την προώθηση του οράµατος ΣτρατηγικόςΚαµβάς: εικόναµιαςσελίδαςγιατηνσηµερινήκαιτην µελλοντική κατάσταση ΣηµερινόκαιΜελλοντικό Cultural Web Νέα σύµβολα, συµπεριφορές, ρουτίνες, συστήµατα Ιδιαίτερη διαχείριση της επικοινωνίας και προσωπικής ανάπτυξης Προσοχή: τοόραµαπρέπεινασυνδέεταιµεταεργαλείααλλαγής. Π.χ. Top-down + directive => το όραµα αναπτύσσεται από ένα άτοµο = µάνατζερ Bottom-up + collaborative => ευρείασυνεργασίαστηνανάπτυξητουοράµατοςµε, ενδεχοµένως, εξωτερική βοήθεια Οι 8 φάσειςκατά Kotter Η ΗΜΙΟΥΡΓΙΑΤΗΣΑΙΣΘΗΣΗΣΤΗΣΑΝΑΓΚΑΙΟΤΗΤΑΣ Ανάλυση της πραγµατικότητας όσον αφορά την αγορά και τους ανταγωνιστές Εντοπισµός και µελέτη των κρίσεων, των πιθανών κρίσεων ή των σηµαντικότερων ευκαιριών Η ΗΜΙΟΥΡΓΙΑΤΟΥΚΑΘΟ ΗΓΗΤΙΚΟΥΣΥΝΑΣΠΙΣΜΟΥ Συγκρότηση µονάδας µε αρκετή εξουσία, ώστε να µπορεί να ηγηθεί στην προσπάθεια για αλλαγή Εξασφάλιση της συνεργασίας µεταξύ των µελών της οµάδας ΑΝΑΠΤΥΞΗΟΡΑΜΑΤΟΣΚΑΙΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ηµιουργία ενός οράµατος που θα βοηθήσει να υποδειχθεί η κατεύθυνση που θα ακολουθήσει η προσπάθεια για αλλαγή Κατάστρωση στρατηγικών για την υλοποίηση αυτού του οράµατος Source: John P. Kotter Ηγέτηςστιςαλλαγές

35 Οι 8 φάσεις ΜΕΤΑ ΟΣΗΤΟΥΟΡΑΜΑΤΟΣΓΙΑΑΛΛΑΓΗ Χρησιµοποίηση κάθε δυνατού µέσου για συνεχή µετάδοση του νέου οράµατος και των στρατηγικών Ανάληψη εκ µέρους του καθοδηγητικού συνασπισµού της υποχρέωσης για υπόδειξη της αναµενόµενης συµπεριφοράς από τους εργαζόµενους ΕΚΧΩΡΗΣΗΑΡΜΟ ΙΟΤΗΤΩΝΣΤΟΥΣΕΡΓΑΖΟΜΕΝΟΥΣΓΙΑ ΡΑΣΗ ΣΕ ΠΟΛΛΑΠΛΑ ΕΠΙΠΕ Α Απαλλαγή από τα εµπόδια Αλλαγή συστηµάτων ή δοµών που υπονοµεύουν το όραµα της αλλαγής Ενθάρρυνσηγιαανάληψηκινδύνωνκαιπρωτότυπεςιδέες, ενεργοποίηση και δράση ΗΜΙΟΥΡΓΙΑΒΡΑΧΥΠΡΟΘΕΣΜΩΝΕΠΙΤΕΥΓΜΑΤΩΝ Σχεδιασµός για ορατές βελτιώσεις στην απόδοση ή επιτεύγµατα ηµιουργία αυτών των επιτευγµάτων Σαφής αναγνώριση και ανταµοιβή των ατόµων που συνέβαλαν στην πραγµατοποίηση των επιτευγµάτων Source: John P. Kotter Ηγέτηςστιςαλλαγές Οι 8 φάσεις ΠΑΓΙΩΣΗΤΩΝΩΦΕΛΕΙΩΝΚΑΙΠΑΡΑΓΩΓΗΑΚΟΜΑΠΕΡΙΣΣΟΤΕΡΩΝΑΛΛΑΓΩΝ Μέσα από την αυξηµένη αξιοπιστία, αλλαγή όλων των συστηµάτων, των δοµών καιτωνπολιτικώνπουδενσυµβαδίζουνκαιδενδένουνµετοόραµαγια µετασχηµατισµό. Πρόσληψη, προαγωγή και κατάρτιση ατόµων που µπορούν να υλοποιήσουν το όραµα της αλλαγής Εκ νέου ενδυνάµωση της διαδικασίας µε νέα προγράµµατα, θέµατα και φορείς για την αλλαγή ΕΝΣΩΜΑΤΩΣΗΝΕΩΝΜΕΘΟ ΩΝΣΤΗΝΦΙΛΟΣΟΦΙΑΤΟΥΟΡΓΑΝΙΣΜΟΥ Επίτευξη καλύτερης απόδοσης µέσα από την συµπεριφορά που έχει ως επίκεντρο τον πελάτη και την παραγωγικότητα, µέσα από περισσότερη και καλύτερη ηγεσία και µέσα από πιο αποτελεσµατική διοίκηση Αποσαφήνιση των σχέσεων ανάµεσα στις νέες µορφές συµπεριφοράς και την επιτυχία του οργανισµού ηµιουργία των µέσων που θα διασφαλίζουν την εξέλιξη και την συνέχεια στην ηγεσία. Source: John P. Kotter Ηγέτηςστιςαλλαγές

36 ΗΣχέσηανάµεσαστοόραµα. τις στρατηγικές, τα σχέδια και τους προϋπολογισµούς ΗΗΓΕΣΙΑ ΗΜΙΟΥΡΓΕΙ { Όραµα Στρατηγικές Μια λογική και ελκυστική εικόνα του µέλλοντος Ένασκεπτικόγιατοντρόποµε τον οποίο µπορεί να επιτευχθεί το όραµα Η ΙΟΙΚΗΣΗ ΗΜΙΟΥΡΓΕΙ { Σχέδια Προϋπολογισµούς Συγκεκριµένα βήµατα και χρονοδιαγράµµατα για την υλοποίηση των στρατηγικών Σχέδια που µετατρέπονται σε οικονοµικές προβλέψεις και στόχους Source: John P. Kotter Ηγέτηςστιςαλλαγές Τα χαρακτηριστικά ενός αποτελεσµατικού οράµατος Κατανοητό: µεταφέρειτηνεικόναγιατοµέλλονκαιπως θα είναι αυτό Επιθυµητό : συµβαδίζειµεταµακροπρόθεσµα συµφέροντα υπαλλήλων, πελατών, µετόχων, κλπ Εφικτό: έχειρεαλιστικούςστόχους Επικεντρωµένο: αρκετάσαφέςγιαναδώσειτην κατεύθυνση Ευέλικτο: αρκετάγενικόώστεναεπιτρέπειτηνατοµική πρωτοβουλία και την ύπαρξη εναλλακτικών δράσεων Μεταδόσιµο: µεταδίδεταιεύκολα. Μπορείεύκολανα εξηγηθεί µέσα σε πέντε λεπτά Source: John P. Kotter Ηγέτηςστιςαλλαγές

37 Βασικά στοιχεία για την αποτελεσµατική µετάδοση του οράµατος Απλότητα: χωρίςειδικούςκαιτεχνικούςόρους Μεταφορές, αναλογίες, παραδείγµατα: χρήσηεικόνων Ναεπιχειρείταιηµετάδοσηµεπολλάµέσα: συσκέψεις, υποµνήµατα, εφηµερίδες Επανάληψη Άσκησηηγεσίαςµεπαραδειγµατισµό: συµπεριφοράσηµαντικών προσώπων που δεν συµβαδίζει µε το όραµα δηµιουργεί εµπόδια Εξήγησητωνφαινοµενικώναντιφάσεων: οιαντιφάσειςχωρίςεξήγηση υπονοµεύουν την αξιοπιστία των µηνυµάτων Ανταλλαγήαπόψεων: ηαµφίδροµηανταλλαγήµηνυµάτωνπιοισχυρήαπό το µονόπλευρο µήνυµα Source: John P. Kotter Ηγέτηςστιςαλλαγές Εµπόδια στην αλλαγή Παλιάκουλτούρατηςοργάνωσηςκαι stakeholders Εργασιακέςπρακτικές, εργασιακήπίεση, αγκύλωσηκαι ακαµψία οργανογραµµάτων Ενεργητικέςαντιστάσειςόπωςδιαφωνίεςεπίτωνστόχων ή την σκοπιµότητα της αλλαγής Παθητικέςαντιστάσειςόπωςρουτίνα, λήθη, αδράνεια, φόβος

38 Εµπόδια στην εκχώρηση αρµοδιοτήτων Οι καθιερωµένες δοµές δυσκολεύουν την δράση Τα αφεντικά αποθαρρύνουν τις ενέργειες που αποσκοπούν στην υλοποίηση του νέου οράµατος Οι υπάλληλοι κατανοούν το όραµα και θέλουν να το κάνουν πραγµατικότητα, αλλάπαραµένουν εγκλωβισµένοι Η έλλειψη των απαραίτητων ικανοτήτων υπονοµεύει την δράση Τα συστήµατα προσωπικού και πληροφόρησης δυσκολεύουν την δράση Source: John P. Kotter Ηγέτηςστιςαλλαγές Πωςηδοµήµπορείνα υπονοµεύσει το όραµα ΤΟ ΟΡΑΜΑ Ναεστιάσουµετηνπροσοχή µας στον πελάτη Ναεκχωρήσουµεπερισσότερες αρµοδιότητες σε υπαλλήλους κατώτερων κλιµακίων Νααυξήσουµετην παραγωγικότητα για να παράγουµε µε χαµηλό κόστος Ναεπιταχυνθούνγενικάοι ρυθµοί Η ΟΜΗ Ναι, αλλάηοργάνωση κατακερµατίζει τους πόρους και τις αρµοδιότητες για προϊόντα και υπηρεσίες Ναιαλλάυπάρχουνκάποια µεσαία διοικητικά στελέχη που αµφισβητούν και κριτικάρουν τους υπαλλήλους Ναιαλλάταπολυπρόσωπα επιτελεία στα κεντρικά γραφεία της εταιρίας κοστίζουν χρήµατα και προτείνουν συνεχώς δαπανηρές µεθόδους και προγράµµατα Ναι, αλλάκάποιαανεξάρτητα τµήµατα δεν επικοινωνούν και έτσι επιβραδύνονται τα πάντα Source: John P. Kotter Ηγέτηςστιςαλλαγές

39 Εκχώρηση αρµοδιοτήτων για την επίτευξη της αλλαγής Μεταδώστεένακατανοητόόραµαστους υπαλλήλους ηµιουργήστεδοµέςσυµβατέςµετοόραµα Φροντίστενααποκτήσουνοιυπάλληλοιτην εκπαίδευση που χρειάζονται Ευθυγραµµίστετασυστήµαταπληροφόρησηςκαι προσωπικού µε το όραµα Αντιµετωπίστεαποφασιστικάτουςπροϊσταµένους που υπονοµεύουν τις απαραίτητες αλλαγές Source: John P. Kotter Ηγέτηςστιςαλλαγές Οι 3 φάσεις της µετάβασης Τρέχουσα κατάσταση Μεταβατική κατάσταση Μελλοντική κατάσταση Ξεπάγωµα Μετακίνηση ιατήρηση

40 Ξεπάγωµα ιαχείρισητουξεπαγώµατοςότανδενυπάρχεικρίσηή αντίληψη ανάγκης για αλλαγή ή υπερβολική αυταρέσκεια. ηµιουργίατηςαίσθησηςαναγκαιότητας Τεχνικές Αµφισβήτηση του status quo Συµβολικό ξεφόρτωµα του παρελθόντος. Τακτικές σοκ Επικοινωνία & εκπαίδευση Προηγούµενη Ανασυγκρότηση ή προσαρµογή Πηγές της αυταρέσκειας Υπερβολικά ευχάριστα λόγια από την ανώτερη διοίκηση Η απουσία µιας σηµαντικής και ορατής κρίσης Πολύς και ορατός πλούτος Ηανθρώπινηφύσηµετηντάσητης για άρνηση, ειδικότερα αν τα άτοµα είναι ήδη απασχοληµένα ήκάτωαπόπίεση Μια φιλοσοφία σύµφωνα µε την οποία πρέπει να κλείνεις το στόµα αυτού που λέει άσχηµες ειδήσεις, να αποφεύγεις την ειλικρίνεια και τη σε βάθος αντιπαράθεση Αυταρέσκεια Έλλειψη επαρκούς αναπληροφόρησης για την απόδοση της επιχείρησης από εξωτερικές πηγές Συνολικά χαµηλά κριτήρια απόδοσης Οργανωτικές δοµές που εστιάζουν την προσοχή των υπαλλήλων σε στενά λειτουργικούς στόχους Εσωτερικά συστήµατα µέτρησης που εστιάζουν σε λάθος δείκτες για την απόδοση Source: John P. Kotter Ηγέτηςστιςαλλαγές

41 Τρόποι για αύξηση της αίσθησης της αναγκαιότητας ηµιουργήστεµίακρίση: π.χ. οικονοµική «ζηµιά» Εξαλείψτεταπαραδείγµαταυπερβολής (επίδειξηπλούτουτωνστελεχών) Καθορίστευψηλούςστόχουςγιαέσοδα, κέρδη, παραγωγικότητα, µη επιτεύξιµους µε τον συνήθη τρόπο. Σταµατήστεναµετράτετηναπόδοσηµιαςυπο-οµάδαςµεβάσηµόνο κάποιους στενά λειτουργικούς στόχους και υιοθετήστε ευρύτερες µετρήσεις ώστεπερισσότεραστοιχείαστουςεργαζόµενουςγιατηναπόδοση, το βαθµό ικανοποίησης των πελατών και τις αδυναµίες µας σε σχέση µε τους ανταγωνιστές Βάλτεταστελέχησαςαπέναντισεδυσαρεστηµένουςπελάτες, προµηθευτές και µετόχους Χρησιµοποιήστεσυµβούλους Ενθαρρύνετεειλικρινέςσυζητήσειςγιαταπροβλήµατατηςεπιχείρησης. Σταµατήστε τα «ευχάριστα λόγια» των στελεχών Βοµβαρδίστετουςυπαλλήλουςµεπληροφορίεςγιαµελλοντικέςευκαιρίες και οφέλη ταυτόχρονα µε τα στοιχεία της εταιρίας που δείχνουν αδυναµία εκµετάλλευσης Source: John P. Kotter Ηγέτηςστιςαλλαγές ιευκολύνοντας την ατοµική αλλαγή Οργανισµός Ξεπάγωµα Άτοµο ιαγραφή παρελθόντος Μετακίνηση Προσαρµογή στην αλλαγή ιατήρηση Κίνηση εµπρός

42 Καµπύλη µετάβασης Ικανότητα/ αυτοπεποίθηση 1 Σοκ Άρνηση 2 Αναγνώριση 3 ανικανότητας 4 Αποδοχή 6 5 οκιµές Αναζήτηση νοήµατος Ολοκλήρωση 7 Χρόνος Καµπύλη µετάβασης Ικανότητα/αυτοπεποίθηση Ξεπάγωµα Κίνηση ιατήρηση Άρνηση Ολοκλήρωση Αναζήτηση νοήµατος 1 Σοκ Αναγνώριση 3 ανικανότητας 4 Αποδοχή 5 οκιµές Χρόνος

43 Καµπύλη µετάβασης (σχόλια) Η διαδικασία µέσω της οποίας περνάνε τα άτοµα στη αλλαγή 1. Ξεπάγωµα Βοήθησε το άτοµο να απαρνηθεί το παρελθόν και να δεχθεί την αλλαγή Ελαχιστοποίησε το σοκ Επικοινώνησε τις προθέσεις όσο τον δυνατόν γρηγορότερα Ανέµενε αντίσταση 2. Κίνηση Βοήθησε το άτοµο να αλλάξει ακούγοντάς τον, µε συµπάθεια, υποστήριξη Άλλαξε εκπαίδευση, νέες εργασιακές πρακτικές και συστήµατα 3. ιατήρηση Υποστήριξε το άτοµο στον καινούργιο του ρόλο Ενθάρρυνε το reflection στην αλλαγή και στην µάθηση Γιόρτασε την επιτυχία και υποστήριξε καινούργιες συµπεριφορές Η εξίσωση της αλλαγής C=(AxBxD)>X C= Αλλαγή Α= Επίπεδοδυσαρέσκειαςµετο status quo B= Θελκτικότητα της προτεινόµενης αλλαγής D= Πρακτικότητα της αλλαγής Χ= Προσωπικό κόστος αλλαγής

44 Αµφισβήτηση του Status quo Υποκίνηση του προσωπικού για να αµφισβητήσει την πορεία του οργανισµού Συζητήσειςπάνωστηναναγκαιότητατηςαλλαγής ιάδοσηπληροφοριώνσχετικώνµετηνκακήπορείατουοργανισµούσε σχέση µε τους ανταγωνιστές του Εισαγωγήτεχνικώναξιολόγησηςυφισταµένων προϊσταµένων. Συζητήσεις για το στυλ του µάνατζµεντ. Συµβολικό διαζύγιο µε το παρελθόν Συµπεριφορέςστελεχών, ενδυµατολογικέςκαικαταναλωτικέςσυνήθειες Αλλαγέςσετρόπουςδουλειάςπ.χ. παράκαµψηιεραρχίας, προαγωγή outsiders Λεπτέςεπεµβάσειςσυµβολικούχαρακτήρα Άµεσες, δυναµικέςπαρεµβάσεις «σπασίµατος»µετοπαρελθόν π.χ. εγκατάλειψη µιας δραστηριότητας

45 Πρόσθετα µέτρα ραστικάµέτρακαιτακτικές «σοκ» : κατάρριψησυµβόλων, κλείσιµοµονάδων, outsourcing Επικοινωνία, εκπαίδευση, trainingµεστόχοτηδηµιουργία δυσαρέσκειαςµετο Status quo τουοργανισµού. Κατάλληλα εργαλεία για να γίνει κατανοητό το «γιατί», το «τι» και το «πως» της αλλαγής Πρώιµηανασυγκρότησηήπροσαρµογήωςδύναµηκινητοποίησης Κινητοποίηση και επιλογές ιοικητικήκληρονοµιάλειτουργείωςόχηµαµεταφοράςµηνυµάτων Αποτυχηµένεςήλίγοεπιτυχηµένεςδιαδικασίεςαλλαγής κινητοποίησης του παρελθόντος δεν θα έχουν επιτυχία σήµερα. Ακόµακαιπετυχηµένεςδιαδικασίεςπουοδήγησανσεεξέλιξητον οργανισµό δεν ταιριάζουν σε επανάσταση ΗκινητοποίησηπουθαοδηγήσειστηναλλαγήπρέπειναέχεικάτιτοΝΕΟ, νακάνειτοµήµετοπαρελθόν Οδιαθέσιµοςχρόνοςκαιοιστόχοιτηςαλλαγήςείναιτοκλειδίγιατους τρόπους κινητοποίησης

46 Μοχλοί αλλαγής: τα 4 επίπεδα Ξεπάγωµα -> µετακίνηση -> διατήρηση Τεχνικό Αλλαγή τυπικών και άτυπων δοµών και συστηµάτων Πολιτικό Αλλαγή τυπικών και άτυπων δικτύων και συστηµάτων Εξουσίας Πολιτισµικό Αλλαγή ρουτίνας, συµβόλων και ιστοριών ιαπροσωπικό Αλλαγή επικοινωνίας, εκπαίδευσης, προσωπικής ανάπτυξης Οι 8 ερωτήσεις όταν σχεδιάζεται η µετάβαση Υπάρχειµίασυµπαγήςκατανοητήστρατηγικήπουτην µοιράζονται όλα τα µέλη του οργανισµού; Χρειάζεται ξεκάθαρη εικόνα αλλά και ξεκάθαρες δράσεις. Αναπτύσσονταιδοµέςκαισυστήµαταυποστήριξης; Υπάρχειέναυσµαγιααλλαγήήπρέπεινα κατασκευαστεί ένα; Έχουνσχεδιαστείορατές έγκαιρεςνίκες (βραχυπρόθεσµααποτελέσµατα, βλέπεπαρακάτω) στην διαδικασία αλλαγής; Ανάλυση AID (Attractiveness Implementation Difficulty)

47 Οι 8 ερωτήσεις όταν σχεδιάζεται η µετάβαση Έχουνευθυγραµµιστείοικαθηµερινές δραστηριότητες ώστε να παράγουν τα απαιτούµενα αποτελέσµατα; Αλλαγές στην ρουτίνα, αλλαγές στα συστήµατα HR (Ανταµοιβών, επιλογής προσωπικού, αξιολόγησης κλπ) Έχουναποµακρυνθείταεµπόδιαστηναλλαγή; Αν όχι, πότε πρέπει; Υποστηρίζονταιοιαλλαγέςµεσυµβολική δραστηριότητα; Υπάρχειπρόβλεψηγιαεπικοινωνίαµέσαστην διαδικασία αλλαγής; Χαρακτηριστικά βραχυπρόθεσµων αποτελεσµάτων Είναιορατά. Πολλοίάνθρωποιµπορούννα δουνκαιµόνοιτουςαντοαποτέλεσµαείναι πραγµατικό ή απλώς κάποιο πυροτέχνηµα Είναιαναµφισβήτητο. Ελάχισταµπορούννα λεχθούνγιατοανεπιτεύχθηκεήόχι. Σαφώςσχετίζεταιµετηνπροσπάθειαγια αλλαγή Source: John P. Kotter Ηγέτηςστιςαλλαγές

48 Ο ρόλος των βραχυπρόθεσµων αποτελεσµάτων Παρέχουναποδείξειςότιοιθυσίεςαξίζουντονκόπο Προσφέρουντηναπαραίτητηγιατηνσυνέχισητων προσπαθειών ικανοποίηση στους φορείς της αλλαγής Βοηθούνστονάριστοσυντονισµότουοράµατοςκαιτων στρατηγικών Υπονοµεύουντουςαρνητικάδιακείµενουςκαιτους αντιτιθέµενους που κοιτάζουν το προσωπικό τους συµφέρον Βοηθούντουςυπεύθυνουςνασυνεχίσουντην προσπάθεια ηµιουργούνδυναµική Source: John P. Kotter Ηγέτηςστιςαλλαγές Σχέση ηγεσίας διοίκησης µε βραχυπρόθεσµα αποτελέσµατα και τον επιτυχηµένο µετασχηµατισµό ΗΓΕΣΙΑ ΙΟΙΚΗΣΗ Οι προσπάθειες µετασχηµατισµού µπορεί να είναι επιτυχηµένες για λίγο καιρό, αλλά συχνά αποτυγχάνουν όταν τα βραχυπρόθεσµα αποτελέσµατα δεν έχουν αλληλουχία Οι προσπάθειες µετασχηµατισµού δεν οδηγούν πουθενά Όλεςοιπολύ επιτυχηµένες προσπάθειες µετασχηµατισµού συνδυάζουν καλή ηγεσία µε καλή διοίκηση Υπάρχει δυνατότητα επίτευξης βραχυπρόθεσµωναποτελεσµάτων, ειδικότερα µέσα από περικοπές στο κόστος, συγχωνεύσεις και εξαγορές. Όµως τα πραγµατικά προγράµµατα µετασχηµατισµού παρουσιάζουν πρόβληµα κατά την εκκίνηση και σπάνια επιτυγχάνεται σηµαντική µακροπρόθεσµη αλλαγή Source: John P. Kotter Ηγέτηςστιςαλλαγές

49 Επικοινωνία κατά τη διάρκεια της αλλαγής Κωδικοποίηση -> φιλτράρισµα -> παράσιτα -> φιλτράρισµα -> αποκωδικοποίηση -> αναπληροφόρηση Εµπόδιαστηνκαλήεπικοινωνία: Υπερφόρτωσηµηνυµάτων, Πολυπλοκότητα µηνύµατος Ατοµικοί και ψυχολογικοί µηχανισµοί παραµόρφωσης ιασφάλισηκαλήςλήψηςκαικατανόησηςτουµηνύµατος: επαναλήψεις Verbal Communication Ανάγκηεπικοινωνίαςµετους stakeholders: εργαζόµενους, µετόχους, συνδικάτα, πελάτες, προµηθευτές κλπ. εν έχουν όλοι τις ίδιες ανάγκες πληροφόρησης Χρονικήστιγµήεπικοινωνίας Προσοχή στους ψιθύρους και στο ράδιο αρβύλα Όσο περισσότερο καθυστερεί η επικοινωνία µε τους εργαζόµενους τόσο λιγότερος χρόνος τους µένει για να προετοιµαστούν Απαραίτητη η εντιµότητα στην πληροφόρηση, ακόµη και αν χρειάζεται να µην δώσουµε όλες τις πληροφορίες ιαρροές αναπόφευκτες

50 Verbal Communication Αποτελεσµατικάκανάλιαεπικοινωνίας Ρουτίνα Αλλαγές Πολυπλοκότητα Τύπος Καναλιού Face-to-face Interactive (τηλ., Videoconference) Προσωπικά Μεµο ( s, memos) Γενικές ανακοινώσεις Πλούσια επικοινωνία δηµιουργεί σύγχυση Επικοινωνία ρουτίνας Αποτελεσµατική επικοινωνία Πλούσια επικοινωνία Λίγη πληροφόρηση δηµιουργεί προβλήµατα συνεργασίας & δέσµευσης Το περιεχόµενο του µηνύµατος Σαφήνειαπεριεχοµένου Κατανοητήγλώσσα Ναεξηγεί Ναπείθει Νααπαντάκαιστιςανησυχίεςτωνεργαζοµένων Ναµηνείναιυπερφορτωµένο Προσοχήστηνεπιλογήτουατόµουπουθαµεταφέρειτοµήνυµα CEO, line managers?

51 Συµβολισµοί και συµβολική δραστηριότητα Γλώσσαεπικοινωνίας, ενδυµασία, κτίρια, επίπλωση, ιστορίες, συστήµατα Verbal & non-verbalεπικοινωνίαπρέπειναλένεταίδιαπράγµατα Χρήσητελετουργικών Rites of passage Rites of enhancement Rites of renewal Rites of integration Rites of conflict reduction Rites of degradation Rites of sense making Rites of challenge Rites of counter challenge HRΜ και αλλαγή Επιλογήπροσωπικού Αλλαγή κριτηρίων επιλογής Αλλαγή του τύπου επιλέξιµου στελέχους Αλλαγή περιγραφής θέσης Αλλαγή µηχανισµών επιλογής προσωπικού για νέο αλλά και παλιό προσωπικό Αξιολόγηση Αλλαγή κριτηρίων αξιολόγησης και προτύπων απόδοσης Αλλαγή στη συχνότητα αξιολόγησης Αµφίδροµη αξιολόγηση ( και όποιος αντέξει)

52 HRΜ και αλλαγή Ανταµοιβή Εντοπισµόςτων motivators απότον change agent Ανάπτυξη Προγράµµατα εκπαίδευσης εντός ή εκτός οργανισµού Προγράµµατα προσωπικής ανάπτυξης Ανάπτυξη καριέρας Ηθέσητου HRµέσαστοοργανόγραµµα Στρατηγικόςσυνεργάτης, administrative expert, change agent, employee champion HRΜ και αλλαγή Ανστόχοςτηςαλλαγήςείναιτααποτελέσµατα -> αλλαγέςστις ανταµοιβές και συστήµατα αξιολόγησης Ανστόχοςείναιοισυµπεριφορές -> ανταµοιβές, συστήµατα αξιολόγησης και εκπαίδευση Ανστόχοςείναιοιαξίες -> εκπαίδευσηκαιπροσωπικήανάπτυξη Αναρχικόσηµείοαλλαγήςείναι bottom-up -> ανταµοιβέςκαι προαγωγές Αναρχικόσηµείοαλλαγήςείναι top-down -> πρότυπααπόδοσης και ανταµοιβές

53 Μέτρηση αποτελεσµάτων της αλλαγής και µηχανισµοί διαχείρισης Μετρησιµότητααποτελεσµάτων Ποσοτικά στοιχεία: οικονοµικά αποτελέσµατα, Ποιοτικάστοιχεία: βαθµόςικανοποίησηςπελατών, Κατάτηδιαδικασίααλλαγήςυπάρχουνκαιµηαναµενόµενα αποτελέσµατα: Η αλλαγή καταλήγει ως τελετουργικό Εκµετάλλευση της διαδικασίας για προώθηση προσωπικών θεµάτων ιάβρωση της κουλτούρας Παλαιά κουλτούρα συνεχίζει καµουφλαρισµένη Συµβολισµοί που «λένε» το αντίθετο Αλλαγή συµπεριφορών χωρίς αλλαγή των πιστεύω Τεχνικές ελέγχου και εκτίµησης της διαδικασίας αλλαγής Focus groups and workshops Management by walking about and open-door policies Team briefing Question-and-answer sessions External consultants Staff representatives who collate feedback Staff suggestion or commentary schemes Confidential hot lines Attitude surveys and other questionnaires

54 Ικανότητες του change agent Creativity Courage Perseverance / motivation Tolerance of ambiguity Flexibility Political judgment Common touch Visibility Persuasiveness Networking Team building Communication awareness