ΘΕΜΑ: ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΕΣ ΕΠΙΛΟΓΕΣ ΣΕ ΡΑΓΔΑΙΑ ΜΕΤΑΒΑΛΛΟΜΕΝΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ. Η ΠΕΡΙΠΤΩΣΗ ΤΗΣ ΕΥΡΩΠΑΙΚΑ ΠΛΕΚΤΗΡΙΑ Α.Ε.Β.Ε. ΣΤΟΝ ΚΛΑΔΟ ΤΗΣ ΚΛΩΣΤΟΥΦΑΝΤΟΥΡΓΙΑΣ

Transcript

1 ΑΝΩΤΑΤΟ ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΚΟ ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΟ ΙΔΡΥΜΑ ΣΕΡΡΩΝ ΣΧΟΛΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΚΑΙ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑΣ ΤΜΗΜΑ ΛΟΓΙΣΤΙΚΗΣ ΘΕΜΑ: ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΕΣ ΕΠΙΛΟΓΕΣ ΣΕ ΡΑΓΔΑΙΑ ΜΕΤΑΒΑΛΛΟΜΕΝΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ. Η ΠΕΡΙΠΤΩΣΗ ΤΗΣ ΕΥΡΩΠΑΙΚΑ ΠΛΕΚΤΗΡΙΑ Α.Ε.Β.Ε. ΣΤΟΝ ΚΛΑΔΟ ΤΗΣ ΚΛΩΣΤΟΥΦΑΝΤΟΥΡΓΙΑΣ Υπό τις φοιτήτριες: ΔΟΜΝΑ ΚΑΡΑΓΙΑΝΝΗ ΣΤΥΛΙΑΝΗ ΚΑΤΣΙΑΒΟΥ Επιβλέπων: Δρογαλάς Γεώργιος Σέρρες, 2010

2 Copyright ΔΟΜΝΑ ΚΑΡΑΓΙΑΝΝΗ ΣΤΥΛΙΑΝΗ ΚΑΤΣΙΑΒΟΥ, 2010 Με επιφύλαξη παντός δικαιώματος. All rights reserved. Σελίδα 2 από 63

3 Αφιερώνεται στις οικογένειες μας που μας στήριξαν σε όλη τη διάρκεια των φοιτητικών μας χρόνων και συγγραφής της πτυχιακής εργασίας. Σελίδα 3 από 63

4 Ευχαριστίες Μέσα από τις επόμενες γραμμές θα θέλαμε να εκφράσουμε τις ειλικρινείς μας ευχαριστίες στον επιβλέπων καθηγητή κ. Δρογαλά Γ. που συνέβαλε με τη βοήθεια του στην επιτυχή ολοκλήρωση της πτυχιακής εργασίας. Θα θέλαμε λοιπόν να ευχαριστήσουμε το εκπαιδευτικό και διοικητικό προσωπικό του ΤΕΙ Σερρών για τις γνώσεις και τις πλούσιες εμπειρίες που αποκομίσαμε τα τέσσερα χρόνια της φοιτητικής μας δραστηριότητας. Πάνω από όλους θα θέλαμε να εκφράσουμε τις ευχαριστίες μας στην οικογένεια μας για την ενθάρρυνση, ηθική συμπαράσταση και οικονομική υποστήριξη που μας προσέφεραν όλα τα χρόνια των σπουδών μας. Σελίδα 4 από 63

5 Διοικητική Περίληψη Ο κλάδος της κλωστοϋφαντουργίας κλονίζεται έντονα τα τελευταία χρόνια. Σύμφωνα με έρευνες πολλές επιχειρήσεις έχουν κλείσει ή έχουν μειώσει αισθητά τον κύκλο εργασιών τους. Η συγκεκριμένη πτυχιακή εργασία είναι μια έρευνα η οποία θα ασχοληθεί με τον συγκεκριμένο κλάδο. Έχοντας μια ολοκληρωμένη ιδέα για τον κλάδο και το γενικό κλίμα της Ευρώπης και εφόσον μερικές σημαντικές λεπτομέρειες για την εταιρία γίνουν γνωστές, στη συνεχεία θα παρουσιαστεί το θεωρητικό πλαίσιο στο οποίο θα κινηθεί η έρευνα. Ανάπτυξη ή στασιμότητα? σε ένα κλάδο έντονα κλονισμένο. Είναι ουσιαστικά το ερώτημα που τίθεται και μέσω της έρευνας και της σύγκρισης με σημαντικότατη επιρροή το γενικό κλίμα του κλάδου που θα απορρέει από τις συνεντεύξεις αλλά και την δευτερογενή έρευνα, θα δοθεί μια απάντηση όταν αυτή η πτυχιακή εργασία ολοκληρωθεί. Σελίδα 5 από 63

6 Περίληψη Προσδιορίζοντας το θέμα της πτυχιακής εργασίας και δίνοντας μια αρχική εικόνα γίνεται ευθέως γνωστό ότι η πτυχιακή εργασία έχει ως θέμα τον κλάδο της Κλωστοϋφαντουργίας. Εξετάζοντας τον κλάδο στην Βόρεια Ελλάδα και κυρίως στην Θεσσαλονίκη, καθώς υπήρχαν και υπάρχουν πλήθος επιχειρήσεων που δραστηριοποιούνται στο κλάδο, θα γίνει γνωστό το γενικό κλίμα και η πορεία του κλάδου. Αυτή η πορεία εξαρτάτε άμεσα από της μεγάλες βιομηχανίες μόδας της Δυτικής Ευρώπης. Κοιτάζοντας τον κλάδο παρακάτω και μέσα από έρευνες αποδείχτηκε ότι οι Ελληνικές επιχειρήσεις κλωστοϋφαντουργίας δέχονται μεγάλες απειλές και κραδασμούς από ανταγωνιστικότερες, σε τιμές, χώρες. Προσδιορίζοντας εντονότερα το θέμα και εφόσον γίνεται γνωστή η φθίνουσα πορεία του κλάδου, επιλέχθηκε μια εταιρία, τα Ευρωπαϊκά Πλεκτήρια ΑΕΒΕ, η οποία δραστηριοποιείτε στο χώρο, εξαρτάτε άμεσα από τον κλάδο καθώς ο μεγαλύτερος όγκος εργασιών της είναι η πλοκή (παροχή υπηρεσιών) προς τρίτους, και σαν πλεκτήριο βρίσκεται στην αλυσίδα παραγωγής του κλάδου μετά τα κλωστήρια νημάτων και πριν τα βαφεία υφασμάτων. Σαν σχετικά νέα, μικρομεσαία εταιρία που αναπτύσσεται έρχεται αντιμέτωπη με μια σοβαρότατη απόφαση και επιλογή η οποία αποτελεί και το θέμα της πτυχιακής εργασίας. Φθάνοντας στο σημείο επιλογής της στρατηγικής που θα ακολουθήσει τα επόμενα κοντινά χρόνια, έχει να επιλέξει ανάμεσα στη στρατηγική στασιμότητας ή σε επιλογή μιας ή και περισσοτέρων στρατηγικής ανάπτυξης. Η επιλογή και η διερεύνηση της καταλληλότερης στρατηγικής έχει σαν κύριο άξονα την εικόνα που παρουσιάζει ο κλάδος. Σελίδα 6 από 63

7 Περιεχόμενα Ευχαριστιες... 4 Διοικητικη Περιληψη... 5 Περιληψη... 6 Περιεχομενα... 7 Κεφαλαιο 1. Αντικειμενο Αναγκαιοτητα Πτυχιακης Εργασιας ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΣΚΟΠΟΣ ΚΑΙ ΣΤΟΧΟΙ ΤΗΣ ΠΤΥΧΙΑΚΗΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ ΔΙΑΡΘΡΩΣΗ ΤΗΣ ΠΤΥΧΙΑΚΗΣ Κεφάλαιο 2. Εννοιολογικό Πλαίσιο Στρατηγικών ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΕΣ ΣΤΑΘΕΡΟΤΗΤΑΣ ΣΤΡΑΤΙΓΙΚΕΣ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ Στρατηγικές Κάθετης Ολοκλήρωσης Στρατηγικές Οριζόντιας Ολοκλήρωσης Συσχετισμένη Και Ασυσχέτιστη Διαφοροποίηση Δραστηριοτήτων Στρατηγική Ανάπτυξης Προϊόντων Στρατηγική Συγκέντρωσης Διείσδυσης Αγοράς Στρατηγική Ανάπτυξης Αγοράς.19 κεφαλαιο 3. Θεωρητικη Παρουσιαση Κλάδου ΕΙΣΑΓΩΓΗ Επιπτώσεις από την Απελευθέρωση του Εμπορίου στον Κλάδο της Ένδυσης και Κλωστοϋφαντουργίας στην Ευρωπαϊκή Ένωση Βιωσιμότητα των Ευρωπαϊκών Επιχειρησεων Τάσεις της Αγοράς στην Ευρωπαϊκή Ένωση Στρατηγική στην Εργασία των Χωρών της Ευρωπαϊκής Ένωσης Ανάλυση Κύριων Ανταγωνιστικών Χώρων Εκτός της Ευρωπαϊκής Ένωσης Οι παγκόσμιες Τάσεις και Προβλέψεις στον Χώρο της Κλωστοϋφαντουργίας Η ΕΛΛΑΔΑ ΩΣ ΧΩΡΑ ΠΑΡΑΓΩΓΗΣ ΕΝΔΥΜΑΤΩΝ Η Βιομηχανία Ένδυσης - Κλωστοϋφαντουργίας στην Περιοχή της Μακεδονίας 26 κεφαλαιο 4. Προσεγγιση Μεθοδολογιας Έρευνας ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΠΡΩΤΟΓΕΝΕΙΣ ΚΑΙ ΔΕΥΤΕΡΟΓΕΝΕΙΣ ΕΡΕΥΝΑ Δευτερογενείς Έρευνα Χρησιμότητα Δευτερογενούς Έρευνας πρωτογενεις ερευνα κεφαλαιο 5. Περιπτωσιολογικη Μελετη της Εταιρειας Ευρωπαικα Πλεκτηρια ΑΕ.Β.Ε ΕΙΣΑΓΩΓΗ Σελίδα 7 από 63

8 5.2 ΠΑΡΟΥΣΙΑΣΗ ΤΗΣ ΕΤΑΙΡΕΙΑΣ ΕΥΡΩΠΑΙΚΑ ΠΛΕΚΤΗΡΙΑ ΑΕ.Β.Ε ΕΡΩΤΗΜΑΤΟΛΟΓΙΟ κεφαλαιο 6. Προτάσεις και συμπερασματα ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΠΡΟΤΑΣΕΙΣ ΚΑΙ ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑΤΑ ΤΕΛΙΚΟ ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑ Βιβλιογραφια Α. ΕΛΛΗΝΙΚΗ Β. ΞΕΝΟΓΛΩΣΣΗ Παραρτημα Παράρτημα 2.48 Σελίδα 8 από 63

9 Κεφάλαιο 1. Αντικείμενο Αναγκαιότητα Πτυχιακής Εργασίας. 1.1 Εισαγωγή Ξεκινώντας ένα εγχείρημα όπως η συγκεκριμένη πτυχιακή εργασία, αναγκαστικά προσκρούει στο σημείο όπου θα έπρεπε να γίνει η επιλογή του θέματος που θα αναπτυχθεί. Η επιλογή αποτελεί δύσκολο στάδιο καθώς ο κλάδος δραστηριοποίησης είναι ένας από τους πιο πολυπαθής και φθίνοντες, σύμφωνα με έρευνες, κλάδους της Ελλάδας. Ο κλάδος της κλωστοϋφαντουργίας είναι το γενικότερο πλαίσιο στο οποίο κινείτε η συγκεκριμένη πτυχιακή εργασία. Όπως παρουσιάζεται, θεωρείται κλάδος με έντονους κλυδωνισμούς και εταιρίες οι οποίες κλίνουν ενώ ήταν μέσα στης κορυφαίες μόλις τον προηγούμενο χρόνο, χαρακτηριστικό παράδειγμα το οποίο παρουσιάστηκε και μέσω των τηλεοπτικών σταθμών η εταιρία SEX FORM AE, το 2003 ήταν τρίτη εταιρία ενδυμάτων σε κύκλο εργασιών πανελλαδικώς και πλέον από το 2004 δεν λειτουργεί. 1 Μειώνοντας το πλαίσιο στο οποίο κινείτε η πτυχιακή εργασία και καθώς προχωράει προς την ουσιώδη έρευνα η οποία θα αποτελέσει και το κύριο στοιχείο ανάλυσης. Έτσι επιλέγεται μια μικρομεσαία εταιρία του κλάδου, καθόλου τυχαία καθώς σαν μικρομεσαία, αναπτυσσόμενη και έντονα εξαρτώμενη από άλλες εταιρίες, αποτελεί ένα χαρακτηριστικό παράδειγμα των εταιριών που πλαισιώνουν των κλάδο. Γνωρίζοντας ότι η συγκεκριμένη εταιρία βρίσκεται σε ένα σημείο επιλογής στρατηγικής για τα επόμενα χρόνια, τίθεται και το ερώτημα που απασχολεί την πτυχιακή εργασία. Μέσα από όλα τα στοιχεία που παρουσιάζονται θα ήταν σωστό να αναπτυχθεί η εταιρία, με οποιοδήποτε τρόπο, ή θα ήταν σωστό να παραμείνει στάσιμη για κάποιο χρονικό διάστημα. 1 1 ΣΕΠΕΕ, Ιουλ-Σεπ 2006, GREEK FASHION magazine, σελ. 38 Σελίδα 9 από 63

10 1.2 Σκοπός και Στόχοι της Πτυχιακής εργασίας. Ο σκοπός της πτυχιακής είναι να παρουσιαστούν αρχικά, πολύ αναλυτικά, οι στρατηγικές οι οποίες σχετίζονται με την επιλογή που έχει να κάνει η εταιρία. Μέσα από το θεωρητικό πλαίσιο δίδεται η ευκαιρία για μια αναλυτική παρουσίαση των κυριοτέρων στρατηγικών στασιμότητας και ανάπτυξης. Εφόσον το θεωρητικό πλαίσιο γίνει γνωστό ακολουθεί η σωστή κατανόηση του κλάδου καθώς θα έχει πρωταρχικό ρόλο, αργότερα, στην επιλογή της κατάλληλης στρατηγικής. Προχωρώντας στην πρωτογενή έρευνα και γνωρίζοντας το θεωρητικό πλαίσιο και τον κλάδο θα παρουσιαστούν οι συνεντεύξεις των δυο κύριων μετόχων της εταιρίας, οι οποίες θα αποδίδουν την δική τους άποψη για την στρατηγική που πρέπει να ακολουθηθεί. Μια συμπληρωματική τρίτη μικρότερη συνέντευξη ενός συνεργάτη ή πελάτη της εταιρίας θα παρουσιάζει μια διαφορετική εικόνα του κλάδου, όπως την αντιμετωπίζει μια εταιρία η οποία δεν σχετίζεται άμεσα με τα Ευρωπαϊκά Πλεκτήρια αλλά δραστηριοποιείτε στον κλάδο. Οι στόχοι της πτυχιακής είναι, ανεξάρτητα από την επιλογή που θα κάνει αργότερα η εταιρία, να αποδώσει λεπτομερώς και να επιλέξει την στρατηγική που θα θεωρηθεί η καλύτερη, παίρνοντας ως στοιχεία επιρροής, των κλάδο, όπως παρουσιάζεται από την έρευνα που δημοσιεύτηκε στο περιοδικό textiles & clothing, και τις συνεντεύξεις των κυρίως μετόχων τις εταιρίας στης οποίες παρουσιάζονται οι σκέψεις τους, οι επιθυμίες τους και τελικά οι επιλογές τους για την επιλογή στρατηγικής. Σελίδα 10 από 63

11 1.3 Διάρθρωση της Πτυχιακής Στο πρώτο κεφάλαιο γίνεται αναφορά στο αντικείμενο, τη διάρθρωση και την αναγκαιότητα της εργασίας. Στο δεύτερο μια εννοιολογική οριοθέτηση στο πλαίσιο Στρατηγικών. Στο τρίτο παρουσιάζεται ο κλάδος. Στη συνέχεια στο τέταρτο κεφάλαιο Προσέγγιση Μεθοδολογία Έρευνας. Στο πέμπτο, κεφάλαιο Παρουσίαση της εταιρείας- Ερωτηματολόγιο. Στο έκτο κεφάλαιο Προτάσεις και Συμπεράσματα Σελίδα 11 από 63

12 Κεφάλαιο 2. Εννοιολογικό Πλαίσιο Στρατηγικών 2.1 Εισαγωγή Όπως αναφέρθηκε παραπάνω, οι στόχοι της πτυχιακής εργασίας εστιάζονται στην επιλογή στρατηγικής, στην επιλογή στρατηγικής ανάμεσα σε στρατηγικές σταθερότητας και στρατηγικές ανάπτυξης. Στο κεφάλαιο αυτό αναπτύσσονται οι θεωρίες αυτών των στρατηγικών. 2.2 Στρατηγικές Σταθερότητας Στις στρατηγικές σταθερότητας, η εταιρία διατηρεί την ίδια αποστολή και τους ίδιους αντικειμενικούς σκοπούς, το μόνο που αναζητεί είναι η βελτίωση της απόδοσης και η μεγέθυνση του ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος της. 2 Οι τέσσερις κύριες κατηγορίες στρατηγικών σταθερότητας είναι: στρατηγική καμίας αλλαγής βασίζεται σε ένα σταθερό εξωτερικό περιβάλλον, χωρίς έντονες αλλαγές, με σταθερό ανταγωνισμό και χωρίς νέους ανταγωνιστές. Σε αυτό το περιβάλλον η εταιρία δεν απαιτεί και δεν επιδιώκει καμία απολύτως αλλαγή, καθώς είναι ικανοποιημένη με την πορεία της. στρατηγική συγκομιδής κερδών στρατηγική για άμεσο κέρδος το οποίο βασίζεται στη μη ανάπτυξη. Όταν η εταιρία προσπαθεί να μειώσει τα έξοδα της, η σε άλλη περίπτωση χρησιμοποιεί τα κερδοφόρα προϊόντα τις, εντατικότερα. στρατηγικό διάλειμμα η συγκεκριμένη στρατηγική συνήθως εμφανίζεται μετά από έντονους ρυθμούς ανάπτυξης. Μετά από ένα διάστημα παρατεταμένης ανάπτυξης η εταιρία σταματά σε ένα σημείο και αναπτύσσει και τις εσωτερικές λειτουργίες της, ώστε να ανταπεξέλθει στην εξωτερική ανάπτυξη που υπέστη το προηγούμενο διάστημα. Η συγκεκριμένη στρατηγική έχει ως σκοπό της, την σταθεροποίηση και παγίωση των κεκτημένων 2 Hitt M.A., D.R. Ireland & R.E. Hoskisson,(2001) Strategic Management: Competitiveness and Globalization 4 th Ed. South-Western College Publishing, p231 Σελίδα 12 από 63

13 στρατηγική προσεκτικών βημάτων χρησιμοποιείτε σε περιπτώσεις όπου αναμένονται ραγδαίες εξελίξεις στο εξωτερικό περιβάλλων. Έτσι η εταιρία δεν κάνει περαιτέρω κινήσεις καθώς αναμένει, τις εξελίξεις. 2.3 Στρατηγικές ανάπτυξης Οι στρατηγικές ανάπτυξης οι οποίες είναι και πολύ πιο ευρέως διαδεδομένες έχουν ως κύριο σκοπό την επιτυχία κερδών, αυξημένων πωλήσεων, αύξηση του κεφαλαίου. 3 Υπάρχοντα Προϊόντα Νέα Προϊόντα Υπάρχουσες Αγορές Στρατηγική διείσδυσηςσυγκέντρωσης αγοράς Στρατηγική ανάπτυξης προϊόντων Νέες Αγορές Στρατηγική ανάπτυξης αγοράς Στρατηγική διαφοροποίησης δραστηριοτήτων Πίνακας.1. οι στρατηγικές ανάπτυξης 4 Οι κύριες στρατηγικές είναι έξι και αναπτύσσονται παρακάτω Στρατηγικές Κάθετης Ολοκλήρωσης Μια από τις κυριότερες στρατηγικές και από της πλέον διαδεδομένες. Σε αυτή την περίπτωση, μια εταιρία σε μια αλυσίδα παραγωγής ή εμπορίας, προσπαθεί να επεκτείνει τις εργασίες της, είτε προς τα εμπρός, είτε προς τα πίσω, από το στάδιο που βρίσκεται. Αυτό επιτυγχάνεται με την δημιουργία-εξαγορά μιας εταιρίας, ή εναλλακτικά στη δημιουργία συμμαχίας, η οποία θα βρίσκεται ένα στάδιο εμπρός ή πίσω στην αλυσίδα του προϊόντος ή της υπηρεσίας. Η λογική αυτής της στρατηγικής βασίζεται στο ότι σε κάθε στάδιο της αλυσίδας παραγωγής, δημιουργείτε αξία για το προϊόν, έτσι όταν μια εταιρία ξεκινά να δραστηριοποιείτε, ένα στάδιο πριν ή μετά από αυτό που ήδη δρα, επωφελείται άμεσα τα μεταποιητικά οφέλη του προϊόντος. 3 McKiernan N.(1992), Strategies of Growth: Maturity, Recovery and Internalisation Routledge Series in Analytical Management, pp Kotler P. (1996) Marketing Management: Analysis Planning Implementation and Control 9 th Ed. Prentice Hall, England, Essex Σελίδα 13 από 63

14 Χαρακτηριστικό παράδειγμα είναι ένα βαφείο υφασμάτων το οποίο επεκτείνεται είτε προς τα πίσω, δημιουργώντας πλεκτήριο, είτε προς τα εμπρός, δημιουργώντας ραφείο ενδυμάτων. 5 Μερικοί λόγοι που οδηγούν στην επιλογή μιας τέτοιας στρατηγικής αναλύονται παρακάτω, αλλά όλοι έχουν σαν κύριο σκοπό, την ενδυνάμωση και την απόκτηση πλεονεκτήματος για την κύρια δραστηριότητα 6 - Προστασία ποιότητας. Στην περίπτωση όπου οι προμηθευτές είναι ελάχιστοι, η παρέχουν χαμηλής ποιότητας πρώτες ύλες ενώ ο ανταγωνισμός είναι έντονος, μια μπορεί να αποφέρει σημαντικά οφέλη. κίνηση προς αυτή τη κατεύθυνση - Ακριβοί προμηθευτές/ διανομείς. Αν στην αγορά όπου δραστηριοποιείτε η εταιρία, οι προμηθευτές ή τα δίκτυα,οι διανομείς έχουν μεγάλα περιθώρια κέρδους, τότε ακολουθώντας στρατηγική κάθετης ολοκλήρωσης μπορεί να επιτευχθεί οικονομία κλίμακας. - Σταθερή παραγωγή. Επιτυγχάνεται η εξομάλυνση της παραγωγής. Ο προγραμματισμός είναι πολύ πιο συνεπής και ο συντονισμός των διαφόρων σταδίων αποφέρει σωστή παραγωγή. Βέβαια, όπως κάθε στρατηγική,έτσι και εδώ υπάρχουν κάποια μειονεκτήματα της συγκεκριμένης στρατηγικής, τα οποία παρουσιάζονται παρακάτω. Η καθετοποίηση απαιτεί άριστη οργάνωση η οποία θα πρέπει να αποδώσει σε ελάχιστο χρόνο 7 - υψηλό κόστος. Αν και ο κύριος σκοπός της στρατηγικής είναι η ελαχιστοποίηση του κόστους, υπάρχει περίπτωση, το στάδιο πριν ή μετά από τη κύρια εργασία, να έχει υψηλό λειτουργικό κόστος και έτσι να μην είναι ανταγωνιστικό ως προς τους ανταγωνιστές, λόγω όμως των συνθηκών αναγκάζει το κυρίως στάδιο να προμηθεύεται η να συνεργάζεται χάνοντας έτσι έσοδα. - Αποτυχία συντονισμού τμημάτων. Φαινόμενο το οποίο φαίνεται εντονότερα στης εξαγορές, καθώς συχνά οι εταιρίες της αλυσίδας 5 McKiernan N.(1992), ενθ. Ανωτ. Σελ Hill C.W., & Jones G.R. (2001) Strategic Management: An Integrated Approach 5 th Ed., Houghton Mifflin Company, Boston p34 7 Campbell A. (1995) Vertical Integration: Synergy or Seduction, Long Range Planning, Vol. 28 p127 Σελίδα 14 από 63

15 παραγωγής δεν μπορούν να συντονιστούν σωστά οι έχουν πολύ διαφορετική εταιρική κουλτούρα. - Δυσκολία εκμάθησης νέων διαδικασιών. Ειδικά στις περιπτώσεις όπου η καθετοποίηση περιλαμβάνει την παραγωγή υλικών που κάποια στιγμή θεωρούνται παλαιωμένα ή αντικαθιστούνται από νέες τεχνολογίες. Δημιουργείτε τεράστιο πρόβλημα καθώς αυτό οδηγεί ολόκληρες μονάδες σε απαξίωση και εξαναγκασμό νέων, με τεράστια έξοδα Στρατηγικές Οριζόντιας Ολοκλήρωσης Η συγκεκριμένη στρατηγική προβλέπει εξάπλωση και ανάπτυξη στο ίδιο στάδιο της παραγωγής ή της υπηρεσίας. Σε αντίθεση με την προηγούμενη στρατηγική, εδώ μέσω εξαγορών ή νέων εταιριών μια εταιρία εξαπλώνεται στο στάδιο παραγωγής στο οποίο βρίσκεται. Αυτό αποσκοπεί στο μεγαλύτερο μερίδιο κέρδους μέσω μονοπωλιακών τάσεων. Στη μείωση του ανταγωνισμού και σε μερικές περιπτώσεις έχει ως σκοπό, τη προσπάθεια επίτευξης οικονομία κλίμακας. Χαρακτηριστικά παραδείγματα είναι οι εξαγορές τραπεζών από άλλες τράπεζες, και οι εταιρίες που παράγουν προϊόντα και για τις ανάγκες τους κατασκευάζουν νέες παραγωγικές μονάδες. Τα μειονεκτήματα της, είναι κατά πολύ όμοια με την στρατηγική κάθετης ολοκλήρωσης. 8 ΟΡΙΖΟΝΤΙΑ ΚΛΩΣΤΟΫΦΑΝΤΟΥΡΓΙΑ ΚΛΩΣΤΟΫΦΑΝΤΟΥΡΓΙΑ ΠΑΡΑΓΩΓΗ ΕΙΔΩΝ ΠΑΡΑΓΩΓΗ ΕΝΔΥΜΑΤΩΝ ΕΝΔΥΣΗΣ ΓΙΑ ΝΕΟΥΣ ΚΑΤΑΣΤΗΜΑΤΑ ΕΙΔΩΝ ΚΑΤΑΣΤΗΜΑΤΑ ΕΙΔΩΝ ΕΝΔΥΣΗΣ ΕΝΔΥΣΗΣ Πίνακας.2. Οριζόντια και κάθετη ολοκλήρωση ΚΑΘΕΤΗ 8 Hill C.W., & Jones G.R. (2001) ενθ. Ανωτ. Σελ 49 Σελίδα 15 από 63

16 2.3.3 Συσχετισμένη και Ασυσχέτιστη Διαφοροποίηση Δραστηριοτήτων. Η συγκεκριμένη στρατηγική διαχωρίζεται σε 2 κατηγορίες, η συσχετισμένη διαφοροποίηση παρουσιάζεται παρακάτω, η ασυσχέτιστη αμέσως μετά. Η συσχετισμένη διαφοροποίηση όπως και η ασυσχέτιστη έχει να κάνει με ομίλους επιχειρήσεων, στη συσχετισμένη διαφοροποίηση οι εταιρίες ασχολούνται με δραστηριότητες οι οποίες συνδυάζονται αναμεταξύ τους, είτε σε σταδία παραγωγής, προώθησης η ακόμη και τεχνολογία, μάρκετινγκ. Η αξία μέσω αυτής της στρατηγικής δημιουργείτε μέσω των ικανοτήτων που αναπτύσσονται μέσω των δραστηριοτήτων, τις οικονομίες εύρους και την απόκτηση δύναμης σαν όμιλος. 9 Η μεταφορά ικανοτήτων επιτυγχάνεται σε νέες δραστηριότητες, που εμφανίζουν ομοιότητες με κάποιες από τις ήδη υπάρχουσες λειτουργίες. Έτσι με το τρόπο αυτό η τεχνογνωσία στην συγκεκριμένη λειτουργία μεταφέρετε αυτούσια και εφαρμόζεται άμεσα, χωρίς να χρειασθεί να προβεί η εταιρία στη δύσκολη διαδικασία της εκμάθησης. 10 η εξοικονόμηση κόστους μέσω τις οικονομίες εύρους δημιουργείτε όταν μερικές από τις λειτουργίες ή δραστηριότητες της εταιρίας χρησιμοποιούν κοινούς πόρους, αυτοί μπορεί να είναι η κοινή παραγωγή, το ίδιο δίκτυο πωλητών, ίδιο δίκτυο διανομών, κοινές διαφημιστικές καμπάνιες. Σε αυτή την περίπτωση εξοικονομούνται έξοδα καθώς σε σύγκριση με τους ανταγωνιστές, η συγκεκριμένη εταιρία μπορεί με το ίδιο κόστος να εκμεταλλεύεται πλήθος προϊόντων ή υπηρεσιών, σε αντίθεση με τους ανταγωνιστές που παρουσιάζουν τα ίδια έξοδα για ένα μόνο προϊόν ή υπηρεσία. 11 Η δύναμη που θα αποκτήσει μια εταιρία μέσα στην αγορά είναι το τελευταίο στοιχείο. Αυτή η δύναμη είναι ικανή να αποτρέψει έντονες ανταγωνιστικές επιθέσεις, καθώς λόγο του φάσματος της μπορεί να κινηθεί σε πολλές αγορές και να αντεπιτεθεί μέσω αυτών Hill C.W., & Jones G.R. (2001) ενθ. Ανωτ. Σελ Hitt M.A., D.R. Ireland & R.E. Hoskisson,(2001) ενθ. Ανωτ. Σελ Hill C.W., & Jones G.R. (2001) ενθ. Ανωτ. Σελ Hitt M.A., D.R. Ireland & R.E. Hoskisson,(2001) ενθ. Ανωτ. Σελ 236 Σελίδα 16 από 63

17 Η ασυσχέτιστη διαφοροποίηση παρουσιάζεται όταν τον όμιλο εταιριών απαρτίζουν εταιρίες που δεν έχουν κοινή επαφή στις λειτουργίες τους. Δεν χρησιμοποιούν κοινούς τρόπους παραγωγής ή διάθεσης των προϊόντων τους. Σε αυτή την στρατηγική οι εταιρίες που απαρτίζουν τον όμιλο δεν έχουν σκοπό να επωφεληθούν από τις συλλογικές λειτουργίες. Εδώ, μέσω αυτόνομων εταιριών, το κέρδος θα προέλθει μέσω μιας επένδυσης σε υποσχόμενες επενδυτικές ευκαιρίες. Αυτός ο τρόπος στρατηγικής ενδείκνυται για τρεις κυρίως λόγους. Ο πιο κοινός είναι όταν η αρχική εταιρία εξετάζοντας των κλάδο προβλέπει πως θα έχει πτωτική κίνηση, χαρακτηριστικό παράδειγμα ο κλάδος των τσιγάρων στην Αμερική. Όταν λοιπόν εταιρίες που προέρχονται από κορεσμένους κλάδους επενδύουν, συνήθως προτιμάτε η στρατηγική επιλογής επένδυσης σε τελείως διαφορετική δραστηριότητα. Ο δεύτερος λόγος είναι η διασπορά κινδύνου, σε αυτή τη περίπτωση, όπως με τις εταιρίες που δραστηριοποιούνται στον κλάδο της κλωστοϋφαντουργίαςένδυσης στην Ελλάδα, η επένδυση σε διαφορετικές δραστηριότητες αποτρέπει ένα ενδεχόμενο καταστροφής του ομίλου, σε περίπτωση που καταστραφεί ο κλάδος η ενδεχόμενη ζημία θα είναι μοιρασμένη και θα πλήξει μόνο μια δραστηριότητα από το σύνολο της εταιρίας. Τέλος σε περίπτωση πλεονάσματος κεφαλαίων, και σε συγκεκριμένες καταστάσεις όπου δεν είναι νομοθετικά δυνατόν να επενδύσεις στον ίδιο κλάδο, γίνεται η επιμέρους επένδυση σε μια διαφορετική δραστηριότητα. Γενικά και όσων αφορά τη συγκεκριμένη στρατηγική έχει αποδειχθεί ότι η εκτεταμένη και σε μεγάλο βαθμό διαφοροποίηση δεν αποφέρει κέρδος, αντίθετα δημιουργεί μεγαλύτερα έξοδα καθώς αποπροσανατολίζει τα στελέχη της εταιρίας, δεν καθιστά σαφείς στόχους, συναντά τεράστια γραφειοκρατικά προβλήματα και παρουσιάζει αρκετά μεγάλα προβλήματα συντονισμού. Παραπάνω αναπτύχθηκαν οι τρεις κύριες στρατηγικές ανάπτυξης, οι τρεις επόμενες αν και αποφέρουν ανάπτυξη δεν επιτυγχάνουν το μέγεθος ανάπτυξης που παρέρχεται από τις παραπάνω αναφερόμενες Σελίδα 17 από 63

18 Συσχετισμένη διαφοροποίηση Ασυσχέτιστη διαφοροποίηση Τρόποι δημιουργίας αξίας -αναδιάρθρωση -μεταφορά ικανοτήτων - οικονομίες εύρους -αναδιάρθρωση Πίνακας.3. Σύγκριση συσχετισμένης και ασυσχέτιστης διαφοροποίησης Πηγή γραφειοκρατικού κόστους -αριθμός δραστηριοτήτων -συντονισμός δραστηριοτήτων -αριθμός δραστηριοτήτων Στρατηγική Ανάπτυξης Προϊόντων Στη συγκεκριμένη στρατηγική, αναπτύσσονται νέα προϊόντα για τις υπάρχουσες αγορές ή σε περίπτωση που τα προϊόντα είναι ήδη επιτυχημένα γίνονται τροποποιήσεις. Η επίτευξη μια τέτοιας στρατηγικής μπορεί να επιτευχθεί αναπτύσσοντας μερικά χαρακτηριστικά στο προϊόν, όπως το χρώμα, τους ήχους που παράγει, το σχήμα, το μέγεθος και συνδυασμούς αυτών. Σε άλλες περιπτώσεις ποιοτικές αλλαγές στο προϊόν ή παρουσίαση καινούργιων μεγεθών και μοντέλων δίνει ώθηση σε ένα ώριμο προϊόν. Αυτή η στρατηγική είναι πολύ χρήσιμη για πετυχημένα προϊόντα, που όμως λόγο της μακροβιότητας τους, χρειάζονται μια αναζωογόνηση ώστε να διατηρούν ή να αυξάνουν τις πωλήσεις τους Στρατηγική Συγκέντρωσης, Διείσδυσης Αγοράς Στη συγκεκριμένη στρατηγική αυτό που επιχειρεί μια εταιρία, είναι να διαθέσει τους πόρους της, στην πιο επικερδή ανάπτυξη ενός προϊόντος η αγοράς. Αυτή η στρατηγική είναι λειτουργική όταν οι αγορές όπου δραστηριοποιείτε το προϊόν, δεν είναι κορεσμένες και το περιθώριο αύξησης της χρήσης του προϊόντος από τους καταναλωτές είναι εφικτό. Βέβαια δεν είναι στρατηγική για προϊόντα υψηλής τεχνολογικής καινοτομίας και για να υπάρχει υψηλό αποτέλεσμα πρέπει με κάποιο τρόπο να εμποδίζεται η είσοδο νέων ανταγωνιστών στο χώρο. Παρακάτω παρουσιάζονται οι τρεις κύριοι τρόποι επίτευξης αυτής της στρατηγικής. 13 Σιώμκος Γ. (1999) Στρατηγικό Μάρκετινγκ, Εκδόσεις Σταμουλη, τόμος Β, σελ. 160 Σελίδα 18 από 63

19 Όπως προαναφέρθηκε η αύξηση της χρήσης του προϊόντος της, από τους υπάρχοντες πελάτες είναι ένας τρόπος για να πραγματοποιηθεί αυτή η στρατηγική, μέσω των κινήσεων της εταιρίας για το προϊόν, αυξάνει το ρυθμό απαξίωσης του προϊόντος, διαφημίζει νέες χρήσεις του ή υποκινεί τους καταναλωτές με τη προσφορά μεγαλύτερων ποσοτήτων στις ίδιες τιμές. 14 Η προσέλκυση πελατών από ανταγωνιστές είναι ο δεύτερος τρόπος προσέλκυσης. Εδώ με διαφοροποίηση στο εξωτερικό του προϊόντος προσελκύει τους καταναλωτές και με συνδυασμό μιας χαμηλότερης τιμής επιτυγχάνεται η επιλογή του προϊόντος αντί της παλιάς του επιλογής. Τελευταίος τρόπος, είναι η προσέλκυση μη χρηστών του προϊόντος. Μέσω δοκιμαστικής χρήσης ή σε μορφή δώρου σε διαφορετικά προϊόντα, αναγκάζει τον καταναλωτή τουλάχιστον να δοκιμάσει το προϊόν Στρατηγική Ανάπτυξης Αγοράς Η συγκεκριμένη στρατηγική βασίζεται στην λογική τις προώθησης προϊόντων σε νέες αγορές, ή με τροποποίηση των υπαρχόντων προϊόντων για να εξυπηρετούνται άλλα τμήματα της αγοράς. Τέλος μπορεί να εφαρμοστεί μέσω στρατηγικής ανάπτυξης. Μερικά παραδείγματα για τις παραπάνω μεθόδους, θα ήταν για την προώθηση νέων προϊόντων σε νέες αγορές, δηλαδή σε νέα γεωγραφικά πλάτη ή ξεκινώντας προώθηση προϊόντων σε εθνικό επίπεδο. 15 Τροποποιώντας τι συσκευασία ενός προϊόντος, για παράδειγμα τη συσκευασία μιας μαγιονέζας σε συσκευασία για βιομηχανική χρήση, (εστιατόρια, φαστ φουντ) εξυπηρετούνται νέα τμήματα της αγοράς. Τέλος αναπτύσσοντας μια στρατηγική και εφαρμόζοντας νέους τρόπους προώθησης όπως για παράδειγμα την πώληση υποδημάτων από καταστήματα που πουλούν ενδύματα. Για αποδοτική στρατηγική ανάπτυξης αγοράς δυο κύρια στοιχεία πρέπει να παρουσιάζονται. Το πρώτο είναι το να υπάρχουν μη κορεσμένες αγορές και το δεύτερο τα κανάλια διανομείς να είναι αξιόπιστα και όχι εξαιρετικά ακριβά. 14 Σιώμκος Γ. (1999), ενθ. Ανωτ. Σελ Σιώμκος Γ. (1999), ενθ. Ανωτ. Σελ 168 Σελίδα 19 από 63

20 Κεφάλαιο 3. Θεωρητική Παρουσίαση Κλάδου 3.1 Εισαγωγή Η βιομηχανία ΕΝΔΥΣΗΣ στην Ευρώπη έχει εξελιχθεί ραγδαία τα τελευταία χρόνια, οι μεγάλες επιχειρήσεις μόδας αναθέτουν την παραγωγή και κατασκευή των ενδυμάτων σε υπό κατασκευαστές χωρών χαμηλού κόστους, ενώ οι ίδιες δραστηριοποιούνται στο μάρκετινγκ, στις πωλήσεις και στο σχεδιασμό. Ο λόγος που η παραγωγή ρούχων έχει μετατεθεί σε χώρες χαμηλού κόστους προσδιορίζεται στο ότι η βιομηχανία ένδυσης, είναι κλάδος εντάσεως εργασίας, ο μηχανολογικός εξοπλισμός που απαιτείται είναι σχετικά φθηνός και η μεταφορά των ενδυμάτων δεν απαιτεί ιδιαίτερη προσοχή. Η Ελλάδα ως κατεξοχήν χώρα παραγωγής ρούχων άρχισε να πλήττεται έντονα τα τελευταία χρόνια,λόγω του ανταγωνισμού που προήλθε από χώρες εκτός Ευρωπαϊκής Ένωσης. Τα τελευταία χρόνια, οι μεγάλες βιομηχανίες ένδυσης παρουσίασαν μια αναστροφή ως προς της χώρες που επιλέγουν για τη παραγωγή ενδυμάτων, πλέον κατευθύνονται σε χώρες όπως η Πολωνία, Ρουμανία και χώρες τις Βαλτικής. Αυτό οφείλετε στο πολύ χαμηλό εργατικό κόστος, κάτι που πλέον δεν υπάρχει στην Ελλάδα, αλλά και στον άμεσο έλεγχο καθώς βρίσκονται πολύ κοντά στη Δυτική Ευρώπη Επιπτώσεις από την Απελευθέρωση του Εμπορίου στον Κλάδο της Ένδυσης και Κλωστοϋφαντουργίας στην Ευρωπαϊκή Ένωση Από το 2005 και μετά, όπου και ήταν έντονη η επίπτωση της απελευθέρωσης του εμπορίου, άρχισε να παρουσιάζεται έντονα μια συνεχή μείωση της ανταγωνιστικότητας και παράλληλα αύξηση των εισαγωγών από χώρες εκτός Ευρωπαϊκής Ένωσης. Οι τρεις κύριοι παράγοντες αυτού του φαινομένου είναι 2 : - Η αυξανόμενη συγκέντρωση εμπόρων και κατασκευαστών επωνύμων προϊόντων σε αυτές της χώρες, όχι πλέον μόνο για της α και β ύλες όπως παλιότερα, αλλά για όλο το φάσμα των δραστηριοτήτων τους 16 HELLENIC TEXTILES & CLOTHING, Ιαν-Φεβ, σελ 12 2 GREEK FASHION, Ιαν-Μαρ, 2004, σελ 28 Σελίδα 20 από 63

21 - - Προμηθευτές από τρίτες χώρες πλέον, αρχίζουν να επενδύουν σε νέο εξοπλισμό, ο οποίος έχει σαν αποτέλεσμα την πολύ καλύτερη ποιότητα προϊόντων. Έτσι βασιζόμενοι στην ποιότητα αλλά όχι και στη παροχή υπηρεσιών, είναι φανερό πως στοχεύουν στην παραγωγή. Παραγωγή που παλαιότερα ήταν καθαρά αρκετά περιορισμένη στις Ευρωπαϊκές χώρες. Αν και πολλές εταιρίες έχουν πλέον καταφέρει να δημιουργήσουν ανταγωνιστικό πλεονέκτημα, μέσω του σχεδιασμού και της καινοτομίας, υπάρχουν και πάρα πολλές οι οποίες μέχρι και σήμερα, δεν προσφέρουν τίποτα παραπάνω από τους ανταγωνιστές των τρίτων χωρών. Και αυτό το φαινόμενο παρατηρείτε έντονα στις χώρες τις Μεσογείου, καθώς είναι και οι χώρες που βασίζονταν κυρίως στην παραγωγή Βιωσιμότητα των Ευρωπαϊκών Επιχειρήσεων Ο ανταγωνισμός που βασίζονταν στη στρατηγική των χαμηλών τιμών πλέον δεν είναι εφαρμοσμένος και δεν εγγυάται την βιωσιμότητα των εταιριών. Οι στρατηγικές που θα πρέπει να ακολουθούνται πρέπει να στηρίζονται σε 2 αξονες 1 : - στην προστιθέμενη αξία η οποία θα προέλθει από την βελτίωση των σχέσεων με τους τελικούς καταναλωτές, αυτό μέσω της κατανόησης των επιθυμιών τους, καθώς και μέσα από την αύξηση και την βελτίωση των παρεχόμενων προϊόντων και υπηρεσιών. Την επικοινωνία και την επέκταση του δικτύου διανομής. - Υψηλότερο κέρδος μπορεί να δημιουργηθεί και μέσα από την βελτίωση των σχέσεων με τους διανομείς και συνεργάτες. Με τους διανομείς μπορεί να επιτευχθεί μέσω της ταχύτατης εκμετάλλευσης των αποθεμάτων, και με τους συνεργάτες μέσω της κατανόησης και της καλύτερης εξυπηρέτησης που θα έχουν σαν αποδέκτες, στους πελάτες τους. 1 GREEK FASHION, Ιαν-Μαρ, 2004, σελ 29 Σελίδα 21 από 63

22 3.1.3 Τάσεις της Αγοράς στην Ευρωπαϊκή Ένωση Η πραγματικότητα είναι πως το μεγαλύτερο μέρος της βιομηχανίας ένδυσης στην Ευρώπη εξαρτάται από τις εγχώριες αγορές. Οι εγχώριες αγορές όμως έχουν μια συνεχή μείωση πωλήσεων στα ενδύματα και στα είδη οικιακής χρήσης. Οι μόνες χώρες που θα έχουν επέκταση των πωλήσεων τους στο μέλλον θα είναι οι αναπτυσομενες Στρατηγική στην Εργασία των Χωρών της Ευρωπαϊκής Ένωσης Η θέση στην εφοδιαστική αλυσίδα αποτελεί ένα σημαντικό παράγοντα για την αντοχή των επιχειρήσεων. Οι περιοχές και χώρες όπου υπάρχουν πολύ κατασκευαστές επώνυμων προϊόντων υψηλής ποιότητας με ικανοποιητικές διαδικασίες logistics θα επηρεασθούν λιγότερο από χώρες που υπάρχει έμφαση στην υπεργολαβια 2. Αυτό που κάνει τις διάφορες περιοχές να υπερτερούν είναι κυρίως το ότι διαθέτουν ένα συνδυασμό από εμπειρία, σε δημιουργικότητα και καινοτομία, ένα ισχυρό εμπορικό κανάλι εξαγωγών και τεχνολογικό προηγμένο εξοπλισμό. Με κυριότερο στοιχείο όμως τον συνεχή συνδυασμό εκπαίδευσης και έρευνας. Οι περιφερειακές περιοχές και χώρες, όπως η Ελλάδα, είναι πολύ πιο αδύναμες και γίνονται ακόμη πιο αδύναμες, όταν δεν συνδυάζονται με ισχυρό εμπορικό δυναμισμό και ικανοποιητική εγχώρια αγορά. Για αυτές τις χώρες, η έλλειψη σε εξειδικευμένο προσωπικό και η μη ευελιξία σε υποδομές και ανθρώπινο δυναμικό αποτελεί ένα εμπόδιο στην αναβάθμιση και την εξειδίκευση. Από την άλλη στα ισχυρά βιομηχανικά κέντρα δίνεται έμφαση. στην αναβάθμιση της εργασίας και την αλλαγή στις λειτουργίες και τις περιοχές ευθύνης για τους εργαζομένους. Η εκπαίδευση και η ευελιξία των εργαζομένων είναι ένα πολύ σημαντικό κομμάτι το οποίο αναπτύσσεται. 1 GREEK FASHION, Ιαν-Μαρ, 2004, σελ 29 2 GREEK FASHION, Ιαν-Μαρ, 2004, σελ 3 Σελίδα 22 από 63

23 3.1.5 Ανάλυση Κύριων Ανταγωνιστικών Χωρών εκτός Ευρωπαϊκής Ένωσης. Στο σημείο αυτό θα αναφέρουμε χώρες οι οποίες είναι οι κύριοι ανταγωνιστές εκτός Ευρωπαϊκής Ένωσης.Η Κίνα είναι ο κυρίως ανταγωνιστής σε επίπεδα παραγωγής προς το παρών. Λόγω του υπέρογκου ανθρώπινου δυναμικού στην επαρχία της, υπάρχει μια διαρκείς ροή από νέους και εκπαιδευμένους εργάτες και σε αυτό οφείλετε η διατήρηση του φθηνού εργατικού κόστους. Η Κίνα βασίζεται κατά πολύ και στην καθετοποίηση και ολοκληρωμένη παραγωγή της 1. Τα τελευταία χρόνια η Κινεζική βιομηχανία κλωστοϋφαντουργίας διατηρεί ένα σταθερό υψηλό ρυθμό ανάπτυξης μέσω προόδου στον τεχνολογικό τομέα, προσανατολιζόμενη στην αναμόρφωση των δομών της αγοράς, προωθώντας σταθερά μεταρρυθμίσεις, αναπτύσσοντας τις βιομηχανικές υποδομές και αξιοποιώντας πρώτες ύλες τόσο από το εσωτερικό όσο και από ξένες χωρες 2. Η Ινδία είναι επίσης περιορισμένη από υψηλές ποσοστώσεις και η εσωτερική αγορά της προστατεύεται από υψηλότατους δασμούς. Αν και το άμεσο εργατικό κόστος είναι χαμηλότερο από την Κίνα, η Ινδία παραμένει λιγότερο ανταγωνιστική από την Κίνα, λόγω του μικρότερου επιπέδου αποτελεσματικότητας και παραγωγικότητας. Η Ινδία, διαθέτει καθετοποιημένη αλυσίδα παραγωγής για το βαμβάκι, καθώς είναι σε συνεχή προσπάθεια καλυτέρευσης της ποιότητας. Οι εταιρίες εδώ ειδικεύονται στην ευελιξία και στην πραγματοποίηση μικρών παραγγελιών, ώστε να παραμένουν ανταγωνιστικές ως προς την Κίνα 3. Η Τουρκία επωφελείται από την καθετοποίηση της παραγωγής, το υψηλό επίπεδο υπηρεσιών, την ευελιξία και είναι ικανή να αξιοποιήσει πλήρως την εγγύτητα της, στην Ευρωπαϊκή αγορά. Το αδύνατο σημείο της Τουρκίας είναι η προσήλωση στην παραγωγή μόνο βασικών ειδών 4. 1 GREEK FASHION, Ιαν-Μαρ, 2004, σελ 31 2 GREEK FASHION, Ιαν-Μαρ, 2007, σελ 42 3 GREEK FASHION, Ιαν-Μαρ, 2004, σελ 31 4 GREEK FASHION, Ιαν-Μαρ, 2004, σελ 34 Σελίδα 23 από 63

24 3.1.6 Οι Παγκόσμιες Τάσεις και Προβλέψεις Στον Χώρο της Κλωστοϋφαντουργίας Η παγκόσμια οικονομική ανάπτυξη αναμένεται να επηρεάσει θετικά και την παγκόσμια βιομηχανία ένδυσης και κλωστοϋφαντουργίας. Σύμφωνα με τα στατιστικά του παγκόσμιου οργανισμού εμπορίου 1 το παγκόσμιο εμπόριο του κλάδου, από το 2004 έως το 2008 αναπτύσσονταν μ ετήσιους ρυθμούς +6,5% και σύμφωνα με της προβλέψεις το ίδιο ποσοστό θα παραμείνει έως και το Η ανάπτυξη νέων υψηλών τεχνολογιών βασιζόμενες στην ηλεκτρονική πληροφόρηση, τη βιολογική μηχανή και τα νέα υλικά θα είναι αυτά τα στοιχεία που θα αναπτύξουν παγκοσμίως τον κλάδο 3.2 Η Ελλάδα ως Χώρα Παραγωγής Ενδυμάτων. Στης προηγούμενες δεκαετίες η Ελλάδα εξελίχθηκε σε μια χώρα παραγωγής ενδυμάτων με πάρα πολλές μεγάλες, μικρομεσαίες και κυρίως μικρές εταιρίες παραγωγής, οι έντονες αλλαγές που παρουσιάσθηκαν στην Ευρώπη είχαν ως αποτέλεσμα τη ραγδαία πτώση της παραγωγής και την μεταφορά της σε άλλες χώρες, όπως αναφέρεται παραπάνω. Σε μια έρευνα που έγινε στο ελληνικό περιοδικό Hellenic textiles& clothing (1-2/ 2007), παρουσιάζεται μια swot analysis της ελληνικής βιομηχανίας ένδυσης. 1 GREEK FASHION, Ιαν-Μαρ, 2007, σελ 44 Σελίδα 24 από 63

25 ΠΡΟΤΕΡΗΜΑΤΑ 1. Εγγύτητα στις υπόλοιπες Ευρωπαϊκές αγορές σε σχέση με τους Ασιάτες κατασκευαστές (ταχύτητα) 2. Δυνατότητα παραγωγής μικρών παρτίδων 3. Εκτεταμένη τεχνογνωσία στη συναρμολόγηση (ράψιμο) 4. Σχετικά σύγχρονη τεχνολογία (συχνά 2-3 χρόνων) 5. Σχετικά χαμηλό εργατικό κόστος ΕΥΚΑΙΡΙΕΣ 1. Πρωτοβουλίες της Ευρωπαϊκής Ένωσης για ενδυνάμωση της βιομηχανίας ένδυσης 2. Αυξημένο ενδιαφέρον από μεγάλους οργανισμούς μόδας να αναπτύξουν στενούς δεσμούς με Ευρωπαίους κατασκευαστές, βασισμένους σε νέα τεχνολογία και τηλεπικοινωνιακά δίκτυα ΑΔΥΝΑΜΙΕΣ 1. Περιορισμένη τεχνογνωσία στην ολική παραγωγή 2. Έλλειψη διοικητικών και οργανωτικών ικανοτήτων (παραδοσιακέςοικογενειακές επιχειρήσεις) 3. Επιχειρηματικές κινήσεις περισσότερο θεραπευτικές παρά προνοητικές 4. Χαμηλή παραγωγικότητα 5. Έλλειψη εκπαίδευσης και ανάπτυξης ανθρώπινου δυναμικού 6. Περιορισμένη χρηματοδότηση από φορείς και πιστωτικά ιδρύματα 7. Απουσία κυβερνητικής στήριξης ΑΠΕΙΛΕΣ 1. Αυξημένος ανταγωνισμός από τις νέες ανεξάρτητες πολιτείες της πρώην ΕΣΣΔ, της Κεντρικής και Ανατολικής Ευρώπης και κάποιων χωρών με άμεση πρόσβαση στη Μεσόγειο όπως η Μάλτα και το Μαρόκο 2. Αθέμιτος ανταγωνισμός από χώρες χαμηλού εργατικού κόστους 3. Είσοδος της Κίνας στο Παγκόσμιο Οργανισμό Εμπορίου και πλήρης εφαρμογή της MFA από το 2005 Σελίδα 25 από 63

26 Οι εταιρίες που ασχολούνται με την ένδυση στην Ελλάδα εργάζονταν και εργάζονται σε μεγάλο ποσοστό με υπεργολαβίες, πλέον όμως υπεργολαβίες, και με σχετικά καλή ποιότητα, μπορούν και αναλαμβάνουν χώρες με ιδιαίτερα χαμηλό κόστος, έτσι οι εγχώριες εταιρίες πρέπει να ψάξουν αλλού παράγοντες για μια συνεχή επιτυχία. Πρέπει να αναπτύξουν όχι μόνο κάποιες βασικές ικανότητες όπως: ποιότητα ευελιξία παράδοσης (ταχύτητα) αξιοπιστία παραδόσεων ευελιξία (ποικιλία προϊόντος) ευελιξία (όγκος παρτίδας) ανταγωνιστική τιμή αλλά πρέπει να επεκταθούν και σε κάποιες λειτουργίες ώστε να δίνουν πολλαπλάσια άξια των υπηρεσιών τους για τους πελάτες τους, όπως: ποιότητα ευελιξία παράδοσης (ταχύτητα) αξιοπιστία παραδόσεων ευελιξία (ποικιλία προϊόντος) ευελιξία (όγκος παρτίδας) ανταγωνιστική τιμή έχοντας ως δεδομένα τα πρώτα και χρησιμοποιώντας τα δεύτερα όσο το δυνατόν καλύτερα οι εγχώριες εταιρίες, μπορούν να αντεπεξέλθουν στους σημερινούς έντονους ρυθμούς. 17 Η υψηλή ανταγωνιστικότητα των εκτός Ευρωπαϊκής Ένωσης χωρών καθιστά πλέον την Ελλάδα υποχρεωμένη, να κινείτε στη δεύτερη κατηγόρια υπηρεσιών, παλαιότερα, η προσπάθεια γινόταν ώστε οι εταιρίες να είναι οργανωμένες και να προσφέρουν φτηνό τελικό προϊόν (πρώτη κατηγορία). Τώρα που το προϊόν δεν είναι φθηνό και με την οργάνωση να φαίνεται εφικτή και στις υπόλοιπες χώρες, οι εταιρίες παραγωγής ενδυμάτων πρέπει να κινηθούν σε διαφορετικούς ρυθμούς και να καλύψουν γοργά το κενό και το χαμένο χρόνο που έφυγε ανεκμετάλλευτος. 17 HELLENIC TEXTILES & CLOTHING, Ιαν-Φεβ, σελ 13 Σελίδα 26 από 63

27 3.2.1 Η Βιομηχανία Ένδυσης - Κλωστοϋφαντουργίας στην Περιοχή της Μακεδονίας. Σύμφωνα με μελέτες 1 του ινστιτούτου INSTITUT FRANCAIS DE LA MODE, η Μακεδονία αποτελεί την περιοχή στην οποία είναι συγκεντρωμένη κυρίως η ελληνική βιομηχανία ένδυσης και κλωστοϋφαντουργίας. Στην περιοχή αυτή ο κλάδος έχει μεγαλύτερη βαρύτητα από οποιαδήποτε άλλη περιοχή της χώρας σε όρους απασχόλησης, παραγωγής και κυρίως εξαγωγών. Από το 1993 σε αυτή τη περιοχή σημειώνεται συνεχείς, μείωση του αριθμού των επιχειρήσεων και των εργαζομένων του κλάδου. Έτσι από το 1993 έως το 2001 οι επιχειρήσεις που απασχολούσαν πάνω από 10 εργαζομένους μειώθηκαν κατά 36% ενώ οι εργαζόμενοι στις ίδιες επιχειρήσεις μειώθηκαν κατά 43%. Για χρόνια, η περιοχή της Μακεδονίας υπήρξε περιοχή παραγωγής προϊόντων φθηνού κόστους, τα τελευταία 10 χρόνια όμως υπήρξε μετατόπιση στην παραγωγή προϊόντων μέσης και υψηλής τιμής με προστιθέμενοι άξια. Χαρακτηριστικό της περιοχής είναι ο προσανατολισμός στα πλεκτά προϊόντα από στρογγυλές μηχανές και η εκμετάλλευση της εγχώριας παραγωγής βαμβακιού και νημάτων. Τα βασικότερα πλεονεκτήματα των εταιριών της περιοχής είναι: - η ευελιξία, - οι γρήγορες παραδόσεις - η καλή αναλογία ποιότητας, μόδας και τιμής - η εγγύτητα με χώρες χαμηλού κόστους παραγωγής - η πολύ καλή ποιότητα εγχώριου βαμβακιού - η εμπειρία και η αναπτυγμένη επιχειρηματικότητα Οι αδυναμίες από την άλλη είναι: - η έλλειψη υποδομών - το μικρό μέγεθος της εγχώριας αγοράς - η μη καθιέρωση brand name σε άλλες αγορές - η έλλειψη ικανών στελεχών και κυρίως σχεδιαστών 1 GREEK FASHION, Ιαν-Μαρ, 2004, σελ 36 Σελίδα 27 από 63

28 Κεφάλαιο 4. Προσέγγιση - Μεθοδολογία Έρευνας 4.1 Εισαγωγή Τα μοντέλο που θα ακολουθηθεί και θα εφαρμοστεί εις βάθος είναι των Malhotra N. & Birks D. 18 Χωρίζεται σε 4 σταδία και απαιτείται λεπτομερείς και συνεπείς εφαρμογή τους, για μια μεθοδική και ουσιαστική έρευνα. Τα τέσσερα σταδία είναι: Στάδιο.1: Ορισμός Προβλήματος. Σημαντικότατο Στάδιο καθώς σαν αρχή είναι αυτό που θα προκαθορίσει την συνέχεια. Μη θέτοντας σωστά το πρόβλημα, οι εργασίες που θα ακολουθήσουν μπορεί να αποδειχθούν εντελώς λανθασμένες ή ελλιπείς. 19 Στάδιο.2: Προσέγγιση Του Προβλήματος Η δομή μιας προσέγγισης μπορεί να αποτελείται από θεωρητικό πλαίσιο, αναλυτικά μοντέλα, ερωτήσεις και υποθέσεις. Ο συνδυασμός και οι χρήση των παραπάνω, κάνουν την ανάλυση ικανή ώστε να υπάρξει λύση στο πρόβλημα που τίθεται. 20 Στάδιο.3: Σχεδιασμός Έρευνας Στο συγκεκριμένο Στάδιο υπάρχουν τρία είδη έρευνας. Η εξερευνητική, η περιγραφική και η αιτιολογική έρευνα. 21 Η εξερευνητική ασχολείται με την ανακάλυψη της γενικής φύσης του Προβλήματος και τις μεταβλητές που σχετίζονται με αυτό. Η περιγραφική εστιάζεται στην ακριβή περιγραφή των μεταβλητών του προβλήματος. Και η αιτιολογική η οποία προσπαθεί να κατανοήσει, σχέσεις αιτίας και αποτελέσματος. Σε κάθε περίπτωση όμως μέσω της έρευνας, πρέπει διάφοροι σκοποί να διαφαίνονται, όπως: η αναθεώρηση και η σύνθεση της υπάρχουσας γνώσης, 18 Malhotra N, & Birks, D. (2003) Marketing Research: An Applied Research Approach 2 nd Ed., Prentice Hall Inc, England, Essex, p Σταθακόπουλος Β. (1997) «Μέθοδοι Έρευνας Αγοράς», Εκδόσεις Σταμούλης, Αθήνα, σελ Malhotra N, & Birks, D. (2003), ενθ. Ανωτ. Σελ Selltiz C., Lawrence S. & Cook S. (1976) Research Methods in Social Relations 3 rd Ed. New York, Holt, Rinehart & Winston Σελίδα 28 από 63

29 η διερεύνηση μιας υπάρχουσας κατάστασης ή προβλήματος, η δημιουργία νέας γνώσης, η κατασκευή κάτι νέου και η εξήγηση νέων φαινομένων 22 Στάδιο.4: Συλλογή Στοιχείων Η συλλογή στοιχείων γίνεται μέσω της πρωτογενείς και δευτερογενείς έρευνας. Οι δυο τρόποι έρευνες θα αναλυθούν παρακάτω. 4.2 Πρωτογενείς και Δευτερογενείς Έρευνα Δευτερογενείς Έρευνα Ξεκινώντας από το δεύτερο, σε χρησιμότητα για μια έρευνα το οποίο είναι τα δευτερογενή στοιχεία, βλέπουμε ότι είναι εκείνα τα οποία συλλέχθηκαν για άλλους σκοπούς και όχι αποκλειστικά για την ανάλυση της παρούσας διπλωματικής. 23 Την δευτερογενή έρευνα, αποτελούν τα δημοσιευμένα έγγραφα, όπως εφημερίδες, περιοδικά, βιβλία, άρθρα, διαδικτυακές ιστοσελίδες, τα οποία όπως αναφέρθηκε δεν δημιουργήθηκαν για την συγκεκριμένη ανάλυση,αλλά συνδυάζονται και χρησιμοποιούνται για να καθοδηγήσουν. Το προτέρημα με την δευτερογενή έρευνα είναι ότι καθώς όλες οι πηγές είναι δημοσιευμένες δεν απαιτείται, ούτε πολύς χρόνος για την δημιουργία και εκπλήρωση μιας έρευνας, ούτε μεγάλα χρηματικά ποσά. 24 Στον αντίποδα τα στοιχεία από πηγές οι οποίες δημιουργήθηκαν για άλλο σκοπό, μειονεκτούν στην μη ακρίβεια τους, στην ανεπικαιρότητα τους σε μερικές περιπτώσεις, και στο ότι απαιτείτε κριτική αξιολόγηση καθώς τα στοιχεία συλλέχθηκαν για να εκπληρώσουν κάποιο άλλο σκοπό Χρησιμότητα Δευτερογενούς Έρευνας Η δευτερογενής έρευνα θα χρησιμοποιηθεί έντονα για να γίνουν γνωστά τα στοιχεία του κλάδου, και το πως κινείτε η αγορά. Η εγχώρια καθώς και η 22 Δημητρακόπουλος, Ε.Γ., (1994) «Εισαγωγή στη Μεθοδολογία της Επιστημονικής Έρευνας», Εκδ. ΕΛΛΗΝ, Αθήνα 23 Σταθακόπουλος Β. (1997), ), ενθ. Ανωτ. Σελ Saunders, M., Lewis P. & Thornhill A. (2003) Research Methods for Business Students 3 rd Ed., Pitman Publishing, Essex, p Malhotra N, & Birks, D. (2003), ενθ. Ανωτ. Σελ 87 Σελίδα 29 από 63

30 Ευρωπαϊκή. Λόγω των μελετών που έχουν δημοσιευθεί τα στοιχεία που προέρχονται από αυτές είναι αρκετά για να δώσουν το στίγμα του κλάδου Πρωτογενείς Έρευνα Η πρωτογενείς έρευνα, συνήθως ακολουθεί την δευτερογενείς, εφόσον συλλέγονται στοιχεία τα οποία μπορεί να βοηθήσουν την έρευνα, μέσο βιβλίων, άρθρων κ.ο.κ. πρέπει να παρουσιαστεί και μια έρευνα η οποία έγινε αποκλειστικά για το συγκεκριμένο θέμα. Η πρωτογενή έρευνα μπορεί να μη καλύπτει σε εύρος και ποσότητα την δευτερογενή αλλά είναι πολύ πιο ουσιώδης και απαιτεί σίγουρα περισσότερο χρόνο για την ολοκλήρωση της. 26 Η πρωτογενείς έρευνα διαχωρίζεται σε δυο κατηγορίες την ποιοτική και την ποσοτική. Η ποιοτική έρευνα συλλέγει δεδομένα από διάφορες πηγές χρησιμοποιώντας συνδυασμό ερευνητικών μεθόδων, τεχνικών ή και οργάνων, όπως παρατήρηση, ελεύθερη συνέντευξη, ομάδες εστίασης. Η ποσοτική έρευνα χρησιμοποιεί σταθμισμένες ερωτήσεις κλειστού τύπου με διαβαθμιστικές κλίμακες, μέσω ερωτηματολόγιου και δομημένης συνέντευξης προκειμένου να καταστεί δυνατή η συλλογή. Ποσοστοποίηση και στατιστική ανάλυση μεγάλου αριθμού δεδομένων με στόχο την αναγωγή των ευρημάτων της έρευνας σε ευρύτερους πληθυσμούς. 27 Στην συγκεκριμένη έρευνα θα χρησιμοποιηθεί η ποιοτική έρευνα μέσω συνεντεύξεων. Για αυτό το σκοπό θα υπάρχουν δυο κύριες συνεντεύξεις. των δυο κύριων μετόχων της εταιρίας. οι απόψεις τους σχετίζονται άμεσα με την έρευνα της συγκεκριμένης πτυχιακής, καθώς θα ερωτηθούν και θα απαντήσουν για το πώς θα έβλεπαν την ανάπτυξη ή την στασιμότητα της εταιρίας, για κάποιο διάστημα. Σε σύγκριση πάντα με τον κλάδο την παρούσα στιγμή. Οι δύο μέτοχοι αντιπροσωπεύουν εν μέρη τις δύο απόψεις καθώς διαφωνούν ελαφρός ως προς την χάραξη στρατηγικής. 26 Σταθακόπουλος Β. (1997), ), ενθ. Ανωτ. Σελ Δημητριάδη, Ζ. (1999) «Μεθοδολογία Επιχειρηματικής Έρευνας» Εκδ. Interbooks, Αθήνα, σελ 23 Σελίδα 30 από 63

31 Για μια εντονότερη και καλύτερη εικόνα του κλάδου, θα υπάρχει και μια τρίτη μικρότερη συνέντευξη από ένα συνεργάτη ή πελάτη της εταιρίας που δραστηριοποιείτε αποκλειστικά στον κλάδο Σελίδα 31 από 63

32 Κεφάλαιο 5. Περιπτωσιολογική Μελέτη της εταιρείας Ευρωπαϊκά 5.1 Εισαγωγή Στο κεφάλαιο που ακολουθεί, παρουσιάζετε η εταιρεία, καθώς και η φιλοσοφία και αντίληψη αυτής σχετικά με τους πελάτες, τις πωλήσεις,καθώς και την αντίληψη στον τρόπο εργασίας. Επίσης παρακάτω αναλύετε και το ερωτηματολόγιο στο οποίο ερωτήθηκαν τρία πρόσωπα, οι δύο εταίροι και ένας πολύ καλός συνεργάτης της εταιρίας, ο οποίος δραστηριοποιείτε στην παραγωγή ετοίμων ενδυμάτων. Το ερωτηματολόγιο έχει ως σκοπό να αναδείξει τον τρόπο που λειτουργούν οι εταιρίες. Οι στρατηγικές που ακολουθούντε, αν υπάρχει σχεδιασμός για το άμεσο μέλλον, εάν οι στρατηγικές είναι τελικά εφαρμόσιμες, εάν επηρεάζει η κουλτούρα μιας εταιρίας και τέλος τους φόβους και τις βλέψεις τους για τον κλάδο. 5.2 Παρουσίαση της Εταιρείας Ευρωπαϊκά Πλεκτήρια Α.Ε.Β.Ε. Τα Ευρωπαϊκά Πλεκτήρια ΑΕΒΕ ιδρύθηκαν το 2001 και η κύρια εργασία τους είναι η επεξεργασία νημάτων για τρίτους και η πώληση ετοίμων υφασμάτων. Βασιζόμενη σε μια μικρότερη ομόρρυθμη εταιρία το 2001 και μετά από ένα συνεταιρισμό ιδρύεται η εταιρία, εξαγοράζει τον εξοπλισμό και ενοικιάζει τους χώρους και ξεκινά να λειτουργεί στους πρώτους μήνες του έτους. Το 2003 και κινούμενη σε ρυθμούς έντονης ανάπτυξης δημιουργεί το ιδιόκτητο εργοστάσιο στη Ν. Σαντα, Κιλκίς. Μέσω επενδυτικών προγραμμάτων αγοράζει νέα μηχανήματα και εξοπλισμό και αναπτύσσεται σταθερά, ο κύριος όγκος των εργασιών τις εταιρίας παραμένει ο ίδιος. Η επεξεργασία (πλοκή) νημάτων για τρίτους, και σταδιακά μεγαλώνει και ο όγκος πωλήσεων ετοίμων υφασμάτων. Το 2005 η εταιρία από το αρχικό της σχήμα το 2001 έχει καταφέρει να διπλασιάσει τον όγκο παραγωγής στο διπλάσιο ανά μήνα, από 35 τόνους σε 65 τόνους, έχει αποκτήσει ένα πελατολόγια τετραπλάσιο από το αρχικό, 100 πελάτες, και έχει αποπληρώσει Σελίδα 32 από 63

33 όλες τις επενδύσεις τις, ύψους Ευρώ. Εν συντομία, ήταν μια μικρή εταιρία η οποία αναπτύχθηκε υγιή σε μικρομεσαία. Η αντίληψη και η φιλοσοφία της εταιρίας για τους πελάτες τις βασίζεται στην ελαστικότητα και στην γρήγορη εξυπηρέτηση, πάντα σε συνδυασμό με την σταθερή ποιότητα των υπηρεσιών της. Παρατηρώντας το σκληρό και δύσκολο περιβάλλον των πλεκτηρίων στην Θεσσαλονίκη, αποφάσισε να στραφεί προς την ποιότητα και την άμεση εξυπηρέτηση, και όχι τόσο στην μεγάλη παραγωγή, Αγοράζοντας εξοπλισμό και μηχανές που παράγουν διαφορετικούς και πιο σύνθετους τύπους υφασμάτων και προσλαμβάνοντας ένα μόνιμο μηχανικότεχνικό, κατάφερε να προσεγγίσει μεγάλους πελάτες, οι οποίοι βρήκαν ποιοτικό προϊόν, με γρήγορες παραδόσεις και σε προσιτές τιμές. Βασιζόμενη εν μέρη στη φιλοσοφία του ότι δεν υπάρχουν μικροί και μεγάλοι πελάτες μπόρεσε να φτάσει σε σημείο να εξυπηρετεί άμεσα και με την ίδια ταχύτητα παραγγελιές πολλών τόνων ή μόνο κιλών. Μερικά οικονομικά στοιχεία όπως οι τζίροι της εταιρίας παρουσιάζονται στο παρακάτω πίνακα. Έτος Τζίρος ανά έτος Ευρώ Ευρώ Ευρώ Ευρώ Ευρώ ,58 Ευρώ ,96 Ευρώ ,68 Ευρώ ,47 Ευρώ Ο τρόπος πωλήσεων και παροχής υπηρεσιών της εταιρίας βασίζεται στην αποφυγή μεγάλων ρίσκων. Προτιμάται να έχει μικρότερο κέρδος από παροχή υπηρεσιών και να πουλά προϊόντα μόνο σε πελάτες που θεωρούνται αξιόπιστοι. Σελίδα 33 από 63

34 Η παραπάνω στρατηγική πωλήσεων βασίζεται στο πολύ ευάλωτο και εξαιρετικά δυσλειτουργικό κλάδο της ελληνικής κλωστοϋφαντουργίας και ένδυσης. Η εταιρία βασίζεται σε υπεύθυνους άξονες οι οποίοι πραγματοποιούν πλήθος διαφορετικών μικρότερων εργασιών, ώστε το κόστος να κρατάτε σε χαμηλά επίπεδα αλλά και να ελέγχονται οι διαδικασίες από τους ίδιους και όχι από τους εργαζόμενους. Το οικογενειακό κλίμα είναι αναπόφευκτο καθώς εργάζονται σε αυτήν μόνο 10 εργαζόμενοι. 5.3 Ερωτηματολόγιο Στην πρώτη ερώτηση του ερωτηματολογίου εξετάστηκε ο τρόπος της Πραγματοποίησης της στρατηγικής ως θέμα ανάλυσης και ως διαδικασία. Από την εν λόγω ερώτηση, το βασικό συμπέρασμα ήταν ότι βλέποντας της απόψεις του προέδρου και του αντιπρόεδρου της εταιρίας είναι αντιληπτό πως κινούνται στην ίδια λογική, από την μια, η χρήση μοντέλων, αλλά από την άλλη απαραίτητα να τηρούν μια ευελιξία, καθώς σαν μικρομεσαία εταιρία θα ήταν δύσκολο να δημιουργηθεί και να διατηρηθεί ένα μοντέλο, σχεδιασμένο για πολύ μεγαλύτερες εταιρίες. Στην δεύτερη ερώτηση του ερωτηματολογίου εξετάστηκαν οι Παράγοντες και η επίδραση στην εφαρμογή της στρατηγικής που θα επακολουθήσουν τα Ευρωπαϊκά Πλεκτήρια. Από την εν λόγω ερώτηση βασικό συμπέρασμα ήταν το πως οι παράγοντες είναι τόσο διαφορετικοί και δεν εξαρτάτε μόνο από το μέγεθος της εταιρίας αλλά και από την αγορά που δραστηριοποιείτε. Έτσι γίνεται κατανοητό πως χαμηλές τιμές και πολύ καλή ποιότητα σε γρήγορους χρόνους και άριστη εξυπηρέτηση είναι οι γενικές αρχές που καθορίζουν τις στρατηγικές, πέρα από αυτό παρουσιάζεται πως κύριο κριτήριο είναι και η συνεχής εναλλαγές του περιβάλλοντος του κλάδου, που παρουσιάζει έντονες ασάφειες και δυσκολίες. Στην τρίτη ερώτηση του ερωτηματολογίου εξετάστηκε,ποιοι χαράζουν την στρατηγική στην εταιρία. Από την εν λόγω ερώτηση βασικό συμπέρασμα ήταν ότι σε μεσαίου μεγέθους εταιρίες είναι φανερό πως οι αποφάσεις είναι ελεγχόμενες πριν παρθούν. Μπορεί να δίνονται σχετικές ευελιξίες για ορισμένα θέματα αλλά είναι η παλιά και ίσως λανθασμένη τακτική που λέει πως οποίος πληρώνει, αποφασίζει στην μεγάλες εταιρίες που έχουν εξελίξει Σελίδα 34 από 63

35 τα Διοικητικά σχήματα τους φαίνεται πλέον καθαρά η ανάγκη για διασκορπισμό εργασιών αλλά και ευθυνών, για την ομαλότερη λειτουργία της εταιρίας. Στην τέταρτη ερώτηση του ερωτηματολογίου εξετάστηκε, ποιοι παράγοντες καθορίζουν την διαδικασία σύλληψης της στρατηγικής στα Ευρωπαϊκά Πλεκτήρια. Από την εν λόγω ερώτηση βασικό συμπέρασμα ήταν ότι οι χρηματοοικονομικοί παράγοντες οι σημαντικότεροι, και δευτερεύοντες το πώς λειτουργεί η αγορά και ο κλάδος. Βέβαια είναι μια σταθερή γραμμή αυτή των Ε.Π. χωρίς μεγάλα ρίσκα αλλά και χωρίς μεγάλες αλλαγές στο μέγεθος της εταιρίας. Παρατηρώντας την μεγάλη εταιρία του πελάτη είναι φανερό πως οι συνεργασίες είναι το κύριο ζητούμενο ώστε να ανταπεξέλθει στην παγκοσμιοποίηση Στην πέμπτη ερώτηση του ερωτηματολογίου εξετάστηκε, για το εάν έχει η εταιρία όραμα και εάν ανταποκρίνεται στο συνεχώς μεταβαλλόμενο επιχειρησιακό περιβάλλον. Από την εν λόγω ερώτηση βασικό συμπέρασμα ήταν ότι παρουσιάζεται ξεκάθαρα η δυσκολία για μικρομεσαίες εταιρίες να έχουν όραμα, ίσως είναι η δυσκολία του να υπερνικούν την ματαιοδοξία που δημιουργείται από τις συνεχείς αυξομειώσεις στο κλάδο. Σε αντίθεση, μεγάλες εταιρίες ανεξαρτήτου των κερδοφοριών έχουν όραμα και χωρίς δεύτερη σκέψη αυτό παρουσιάζεται και δεν αποτελεί επιθυμία, αλλά πραγματικότητα. Στην έκτη ερώτηση του ερωτηματολογίου εξετάστηκε ποια είναι η φιλοσοφία της εταιρίας και από ποιους παράγοντες καθορίζεται και ποιους καθορίζει. Από την εν λόγω ερώτηση βασικό συμπέρασμα ήταν ότι σαφέστατα η φιλοσοφία διαχωρίζεται σε δυο σημεία, σημεία που δημιουργούνται και είναι αναγκαία σήμερα. Η απόλυτη εξυπηρέτηση των πελατών και τα στελέχη της εταιρίας τα οποία δεν θεωρούνται πλέον απλοί στρατιώτες αλλά χρήσιμα εργαλεία, που έχουν μερίδιο στην επιτυχία. Βέβαια βαθμιαία αν το παραπάνω θεωρείται κάτι το βέβαιο, τότε η φιλοσοφία αλλάζει, γίνεται ισχυρότατη και παρουσιάζει το ισχυρό χαρακτήρα των εταιριών. Στην δομή ερώτηση του ερωτηματολογίου εξετάστηκε εάν υπάρχουν στρατηγικοί επιχειρησιακοί στόχοι. Από την εν λόγω ερώτηση βασικό συμπέρασμα ήταν ότι ο πλουραλισμός των απόψεων για τους τρόπους Σελίδα 35 από 63

36 στρατηγικής είναι το κυριότερο χαρακτηριστικό. Από την συνεχή αύξηση, η οποία όμως πλέον πρέπει να μεταπηδήσει σε διαφορετικές λειτουργίες και κλάδους, στην συνέχιση της ανάπτυξης στον ίδιο κλάδο, γιατί μια μεταπήδηση θα ήταν ζημιογόνα και τέλος στην στρατηγική, που απόλυτα έχει σαν στόχο την υπέρ ανάπτυξη στον ίδιο κλάδο, με μακροχρόνιες βλέψεις για τις αγορές του εξωτερικού Στην όγδοη ερώτηση του ερωτηματολογίου εξετάστηκε από τι επηρεάζονται οι προτεραιότητες με τις οποίες τίθονται αυτοί οι στόχοι. Από την εν λόγω ερώτηση βασικό συμπέρασμα ήταν ότι από τις συνεχόμενες αλλαγές στον κλάδο παρουσιάζουν μια εικόνα αρκετά θολή για το τι επηρεάζει τους στόχους. Ξεκινώντας από την παγκοσμιοποίηση και το γενικό πανικό που δημιούργησε φτάνουμε σε μια καλύτερη ανάλυση όπου κύριο λόγο έχουν το οικονομικό μέρος, η κερδοφορία, η σταθερότητα, και μετά το περιβάλλον και οι συνεργάτες. Και στο τέλος παρουσιάζεται ένα από τα κυριότερα στοιχεία που όμως δεν αντανακλάτε τόσο στις μικρομεσαίες εταιρίες. Η πίστη στη δύναμη της εταιρίας. Στην ένατη ερώτηση του ερωτηματολογίου εξετάστηκε το ποια ειναι η σωστη στρατηγική για το άμεσο μέλλον της εταιρίας, αναπτυξη η σταθεροτητα; και γιατί; Από την εν λόγω ερώτηση βασικό συμπέρασμα ήταν ότι παρουσιάζονται έντονα οι διαφορετικοί τρόποι που εννοούν οι μέτοχοι της εταιρίας με τον όρο ανάπτυξη. Από τη μια στρατηγική βλέψη εξαπλωμένη σε πολλές μικρές λειτουργίες. Η αγορά μας δείχνει πως η ευελιξία και το μετρημένο ρίσκο είναι η λύση για τα παρόντα προβλήματα. Έτσι και η ανάπτυξη που επιθυμείτε είναι μια μικρογραφία των Πολυεθνικών. Πολλές, αλλά ιδιαίτερα μικρές, δραστηριότητες, είτε διαφορετικού χαρακτήρα, είτε παρόμοιες του ίδιου κλάδου. Δραστηριότητες που θα έχουν ξεχωριστά σταθερό και μικρό κέρδος αλλά στο σύνολο τους θα έχουν ένα ικανοποιητικό κέρδος, από την άλλη μια πρόταση σταθερότητας για λίγο καιρό ώστε η εταιρία να αφομοιώνει τον τρόπο λειτουργίας σε υψηλότερα επίπεδα και όχι απλά να τον υπερπηδά Θα ήταν δύσκολο να είμαστε σε μια συνεχή ανοδική πορεία, δύσκολο γιατί η ανάπτυξη απαιτεί και την κατάλληλη πείρα, που στις περισσότερες περιπτώσεις έρχεται μέσα από την ίδια την εταιρία. Αν λοιπόν δε σταθεροποιούμαστε για ένα χρονικό διάστημα ώστε να μαθαίνουμε να Σελίδα 36 από 63