ΙΟΝΙΟ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΤΜΗΜΑ ΑΡΧΕΙΟΝΟΜΙΑΣ ΒΙΒΛΙΟΘΗΚΟΝΟΜΙΑΣ

Transcript

1 ΙΟΝΙΟ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΤΜΗΜΑ ΑΡΧΕΙΟΝΟΜΙΑΣ ΒΙΒΛΙΟΘΗΚΟΝΟΜΙΑΣ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΩΝ ΣΠΟΥΔΩΝ (ΠΜΣ) ΣΤΗΝ ΕΠΙΣΤΗΜΗ ΤΗΣ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΑΣ ΚΑΤΕΥΘΥΝΣΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΚΑΙ ΟΡΓΑΝΩΣΗ ΒΙΒΛΙΟΘΗΚΩΝ ΜΕ ΕΜΦΑΣΗ ΣΤΙΣ ΝΕΕΣ ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΕΣ ΤΗΣ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΑΣ ΜΑΘΗΜΑ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ ΣΤΙΣ ΥΠΗΡΕΣΙΕΣ ΠΛΗΡΟΦΟΡΗΣΗ Υπεύθυνος Καθηγητής Πέτρος Κωσταγιόλας Εργασία με θέμα: Αξιολόγηση για την επιχειρηματικότητα στις υπηρεσίες πληροφόρησης Εισηγητής Σταμάτιος Γιαννουλάκης

2 Περιεχόμενα: Περίληψη...3 Πρόλογος...4 Εισαγωγή...5 Ενότητα 1 η Επιχειρηματικότητα...6 Ενότητα 2 η Αξιολόγηση και μέθοδοι εφαρμογής...11 Ενότητα 3 η Επιχειρηματικότητα στις βιβλιοθήκες...17 Ενότητα 4 η Επιχειρηματικότητα στα μουσεία...21 Ενότητα 5 η Επιχειρηματικότητα στα αρχεία...24 Ενότητα 6 η Αξιολόγηση επιχειρηματικότητας σε βιβλιοθήκες, αρχεία και μουσεία...26 Επίλογος...35 Βιβλιογραφία

3 Περίληψη Η αξιολόγηση του προσωπικού αποτελεί μια σημαντική λειτουργία της Διοίκησης Ανθρώπινων Πόρων. Μέσα από αυτήν επιτυγχάνεται, ο έλεγχος και η πρόοδος της υπηρεσίας πληροφόρησης, ώστε να ενθαρρύνεται η υποστήριξη και η συνεχής ανάπτυξη σ ένα κόσμο που αλλάζει, βοηθώντας το ανθρώπινο δυναμικό να εργάζεται προς την κατεύθυνση της μέγιστης αποδοτικότητας. Επίσης, η αξιολόγηση του ανθρώπινου δυναμικού, έχει στόχο να ενθαρρύνει και να δίνει κίνητρα στους εργαζόμενους να αναπτύσσουν συνεχώς τις ικανότητες τους, ώστε να αυξάνεται η προσφορά τους στο πλαίσιο της υπηρεσίας πληροφόρησης. Επίσης, ένας άλλος παράγοντας που χρειάζεται να υπάρχει στις σύγχρονες υπηρεσίες πληροφόρησης, δηλαδή βιβλιοθήκες, μουσεία, αρχεία είναι η επιχειρηματικότητα, δηλαδή η εκμετάλλευση των ευκαιριών που παρέχονται στις υπηρεσίες πληροφόρησης προκειμένου να πετύχουν προστιθέμενη αξία στις υπηρεσίες τους. Ως τελικό στόχο αυτής της ερευνητικής προσπάθειας είναι να συνδυαστούν αυτές οι δύο λειτουργίες και να ανδυχθεί ο τρόπος με τον οποίο μπορεί να αξιολογηθεί η επιχειρηματικότητα τόσο σε επίπεδο προσωπικού, όσο και σε επίπεδο διοίκησης. 3

4 Πρόλογος Σαν αρχικό ερευνητικό ζητούμενο, ήταν το θέμα της αξιολόγησης του ανθρώπινου δυναμικού στις υπηρεσίες πληροφόρησης που αποτελεί σημαντική λειτουργία στην διοίκηση του ανθρώπινου δυναμικού. Ωστόσο, το ζήτημα εξετάστηκε περεταίρω και λαμβάνοντας υπ όψιν τη σύγχρονη πραγματικότητα αποφασίστηκε να μελετηθεί το ερευνητικό ζητούμενο, κάτω από το πρίσμα της επιχειρηματικότητας. Λόγω, ότι στη σύγχρονη εποχή οι υπηρεσίες πληροφόρησης είναι η αιχμή του δόρατος για την ανάπτυξη και την εξέλιξη, η επιχειρηματικότητα είναι δραστηριότητα που χρειάζεται να τις απασχολεί, εξαιτίας των περιορισμένων πόρων που διαθέτουν. Οι σύγχρονες υπηρεσίες πληροφόρησης, βιβλιοθήκες, αρχεία και μουσεία, για να μπορέσουν να ανταποκριθούν στις σύγχρονες προκλήσεις χρειάζεται να εφαρμόσουν την επιχειρηματικότητα, δηλαδή την προσπάθεια εκμετάλλευσης των ευκαιριών για να επιτευχθεί προστιθέμενη αξία ή οικονομικό όφελος. Όπως γίνεται αντιληπτό μέσα από την εργασία θα γίνει μια προσπάθεια να δημιουργηθεί το κατάλληλο εργαλείο για τις υπηρεσίες πληροφόρησης, βιβλιοθήκες, αρχεία και μουσεία, ώστε να μπορέσουν να αξιολογήσουν την επιχειρηματικότητα, με αποτέλεσμα να εφαρμόζεται με τον καλύτερο δυνατό τρόπο. Παράλληλα, μέσα από την καλύτερη εφαρμογή της επιχειρηματικότητας δημιουργούνται οι ευκαιρίες για την αύξηση των πόρων στις υπηρεσίες πληροφόρησης, βιβλιοθήκες, αρχεία και μουσεία, ώστε να αντιμετωπίσουν το πρόβλημα της έλλειψης πόρων, ώστε να επιτύχουν τον τελικό στόχο, δηλαδή την ικανοποίηση των χρηστών. 4

5 Εισαγωγή Στη σύγχρονη εποχή όπου οι υπηρεσίες πληροφόρησης, βιβλιοθήκες, μουσεία και αρχεία, διαδραματίζουν σημαντικό ρόλο και χρειάζεται να ανταποκριθούν στις προκλήσεις των εποχών. Ωστόσο, οι πόροι που διαθέτουν οι υπηρεσίες πληροφόρησης είναι περιορισμένοι και δεν αρκούν για να μπορέσουν να καλύψουν τις αδήριτες και επιτακτικές ανάγκες. Οι υπηρεσίες πληροφόρησης, βιβλιοθήκες, αρχεία και μουσεία μπορούν να βελτιωθούν μέσα από την επιχειρηματικότητα, δηλαδή την εκμετάλλευση των ευκαιριών που παρέχονται στις υπηρεσίες πληροφόρησης προκειμένου να επιτύχουν προστιθέμενη αξία στις υπηρεσίες τους. Ωστόσο, για να μπορέσει να εφαρμοστεί καλύτερα η επιχειρηματικότητα χρειάζεται να αξιολογείται πόσο η διοίκηση και το ανθρώπινο δυναμικό, συμβάλλουν για να εφαρμόζεται η επιχειρηματικότητα στις υπηρεσίες πληροφόρησης. Η μεθοδολογία που χρειάζεται να εφαρμοστεί για τη διαπραγμάτευση του θέματος, είναι η προσπάθεια μέσα από βιβλιογραφικό υλικό και βιβλιογραφική επισκόπηση, να καταγραφεί η έννοια της επιχειρηματικότητας και πως αυτή μπορεί να εφαρμοστεί σε βιβλιοθήκες, μουσεία και αρχεία. Στη συνέχεια να αναλυθεί η έννοια της αξιολόγησης, της σημασία της για τις υπηρεσίες πληροφόρησης και τις μεθόδους που χρησιμοποιούνται για την αξιολόγηση. Αφού επιλεχθεί η κατάλληλη μέθοδος, θα γίνει μια προσπάθεια να δημιουργηθεί το κατάλληλο εργαλείο που να αξιολογεί το προσωπικό και η διοίκηση πάνω στο θέμα της επιχειρηματικότητας. Η διαπραγμάτευση του θέματος ακολουθεί την παρακάτω δομή: μετά την εισαγωγή ακολουθεί η πρώτη ενότητα με το ζήτημα της επιχειρηματικότητας, όπου επιχειρείται να δοθεί ένας ορισμός της. Στη συνέχεια στη δεύτερη ενότητα αναλύεται το ζήτημα της αξιολόγησης και των μεθόδων που ακολουθούνται για την αξιολόγηση. Στις επόμενες ενότητες εντοπίζεται πως μπορεί να εφαρμοστεί η επιχειρηματικότητα ξεχωριστά στις βιβλιοθήκες, αρχεία και μουσεία. Τέλος, η εργασία ολοκληρώνεται με το εργαλείο που μπορεί να αξιολογήσει την επιχειρηματικότητα στις βιβλιοθήκες, αρχεία και μουσεία, που είναι και ο ερευνητικό ζητούμενο. 5

6 Ενότητα 1 η Επιχειρηματικότητα Η επιχειρηματικότητα είναι πολυδιάστατη και μπορεί να εμφανίζεται σε διάφορα πλαίσια, οικονομικά ή άλλα, και σε κάθε είδος οργάνωσης. Με την επιχειρηματικότητα ο άνθρωπος «επιχειρεί» εννοούμε δηλαδή ότι προσπαθεί να κάνει κάτι καινούργιο. Η επιχειρηματικότητα αναφέρεται στη διαδικασία που περιλαμβάνει όλες τις λειτουργίες, δραστηριότητες και ενέργειες που συνδέονται με τον εντοπισμό των ευκαιριών και τη δημιουργία μιας οργάνωσης που θα τις αξιοποιεί (Σαμαθρακής και άλλοι, 2003, σ. 3). Η επιχειρηματικότητα αποτελεί κατά κύριο λόγο νοοτροπία. Πρόκειται για την δραστηριοποίηση και την ικανότητα που έχει ένα άτομο, μεμονωμένα ή στο πλαίσιο ενός οργανισμού, να αναγνωρίζει τις ευκαιρίες και να τις εκμεταλλεύεται προκειμένου να επιτύχει προστιθέμενη αξία ή να έχει οικονομικό όφελος. Η δημιουργικότητα ή η καινοτομία τον βοηθούν να εισέλθει σε μία υπάρχουσα αγορά ή να βελτιώσει την ανταγωνιστική θέση του σ αυτήν, να αλλάξει ή ακόμη και να δημιουργήσει μια νέα αγορά. Για να αποβεί επιτυχής απαιτείται ικανότητα συνδυασμού της δημιουργικότητας ή της καινοτομίας με τη χρηστή διαχείριση. Πρόκειται για μια διαδικασία που ξεπερνά κατά πολύ την καθημερινή διαχείριση: άπτεται των στόχων και της στρατηγικής (Επιτροπή των Ευρωπαϊκών Κοινοτήτων, 2003, σ. 6). Το παρακάτω σχήμα 1 αποτελεί τα πρωταρχικά στοιχεία που χρειάζεται να γνωρίζει κάποιος για να μπορέσει να εφαρμόσει την επιχειρηματικότητα. 6

7 Συμφωνία Πηγών Αξιών και Περιβάλλοντος Δυνάμεις και αδυναμίες Ευκαιρίες και απειλές Πηγές Περιβ άλλον Αξίες Ηγεσία και κουλτούρα Σχήμα 1 Πηγή: Thompson, 1999, σ. 282 Από το παραπάνω σχήμα μπορούμε να πούμε ότι οι παράγοντες επιτυχίας είναι οι παρακάτω: Περιβάλλον: Εστίαση στην τοπική αγορά, αλλά με διεθνή προσανατολισμό καθώς και η διατήρηση του ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος. Επίσης, σημαντικό στο περιβάλλον είναι η δυνατή και συνεχής σχέση με τον πελάτη. Πηγές: Εργαζόμενοι που να είναι προσεκτικά επιλεγμένοι, έχοντας σημειώσει ανάπτυξη στον τομέα τους, μέσα από την παρακίνηση να καθοδηγούν τη συνεχή καινοτομία, η οποία στηρίζεται και εκμεταλλεύεται, προσεκτικά καθορισμένες ικανότητες και δυνάμεις. Αξίες: Ισχυρή ηγεσία με ξεκάθαρη αποστολή, σκοπό και αξίες. 7

8 Συμφωνία Πηγών, Αξιών, Περιβάλλοντος και Επιχειρηματικότητας Ανταγωνιστικότητα και ικανότητα Παράθυρο ευκαιριών Επιχειρηματικότητα Σχήμα 2 Πηγή: Thompson, 1999, σ. 286 Το παραπάνω σχήμα 2 παρατίθεται ώστε, να δειχθεί η σχέση επιχειρηματικότητα με τη στρατηγική επιτυχία. Για να μπορέσουμε να αναλύσουμε καλύτερα την επιχειρηματικότητα, χρειάζεται να ειπωθεί ότι τα στελέχη που εφαρμόζουν την επιχειρηματικότητα, λαμβάνουν τις πηγές και εκμεταλλεύονται την ανταγωνιστικότατα και τις ικανότητες του οργανισμού, για να μπορέσουν να καταλάβουν ή ακόμα και να ανοίξουν το παράθυρο των ευκαιριών στο συγκεκριμένο περιβάλλον, για να κατακτήσουν μια καλύτερη θέση στο περιβάλλον που δραστηριοποιείται ο οργανισμός. Η επιχειρηματικότητα, χρειάζεται ευελιξία και προθυμία για να υποστηρίξει την αλλαγή μέσα από την ελεύθερη ροή της πληροφορίας που θα υποστηρίζει την διανομή και μάθηση. 8

9 Επιχειρηματική Συμπεριφορά Δημιουργία ταραχώδους περιβάλλοντος Η δυναμική κατάσταση σε ένα ταραχώδες ανταγωνιστικό περιβάλλον Εξόδους από τον οργανισμό Επιχειρηματικές δράσεις Διαχείριση της διαδικασίας αλλαγής Ευκαιρίες Απειλές Δημιουργία και διατήρηση ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος. Θεμελίωση/ παράκαμψη ανταγωνιστικών εμποδίων. Δικτύωση συμμαχίας. Ανταπόκριση στο ταραχώδες περιβάλλον Αναγνώριση των νέων ευκαιριών από προστιθεμένη αξία Αναγνώριση απειλών Στρατηγική εγρήγορση και μάθηση ΤΑ ΧΑΡΑΚΤΗΡΙΣΤΙΚΑ ΤΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΗΣ ΣΥΜΠΕΡΙΦΟΡΑΣ Σύνθεση πληροφοριών και σημείων σε ένα ανταγωνιστικό όραμα. Καινοτομία και προστιθεμένη αξία. Ανάληψη ρίσκου Ανταπόκριση στις ευκαιρίες στο χάος. Σχήμα 3 Πηγή: Thompson, 1999, σ. 288 Το παραπάνω σχήμα είναι μια προσπάθεια σύνθεσης των σημαντικών σημείων. Η επιχειρηματικότητα εφαρμόζεται σε ένα ταραχώδες και αβέβαιο περιβάλλον, μέσα από την οποία επιχειρείται να δημιουργηθεί μια ισχυρή στρατηγική θέση. Η στρατηγική εγρήγορση και μάθηση, δημιουργούν θετικές στρατηγικές και αποτελέσματα. Φυσικά, για να μπορέσει να εφαρμοστεί επιχειρηματικότητα, όπως φαίνεται και από το πρώτο σχήμα, στον οργανισμό χρειάζεται μια επιχειρηματική ηγεσία, που θα έχει ρόλο χαρισματικό και αρχιτεκτονικό, που να εξασφαλίζει στον οργανισμό ότι έχει ένα ξεκάθαρο και κατανοητό όραμα το οποίο θα στηρίζεται από μια κατάλληλη 9

10 οργανωτική δομή. Επίσης, εφαρμόζεται μια διοίκηση ελέγχου, καθώς ένα σύστημα επιβράβευσης, ώστε να εξασφαλιστεί ότι οι εργαζόμενοι είναι ενεργοποιημένοι και αφοσιωμένοι στο στόχο. Με αυτό τον τρόπο όλοι οι παράγοντες κλειδιά είναι ικανοποιημένοι. Στο σχήμα που ακολουθεί μπορεί να γίνει καλύτερα κατανοητός ο ρόλος της ηγεσίας. Στρατηγική Ηγεσία Όραμα και κατευθύνσεις Χαρισματικός ρόλος Εξουσιοδοτημένοι άνθρωποι Ενεργοποιημένοι άνθρωποι Αποτελεσματική στρατηγική ηγεσία Οι πελάτες είναι ευχαριστημένοι Οι άνθρωποι απολαμβάνουν τη δουλεία Γεγονότα μπορούν να συμβούν και να αλλάξουν γρήγορα Οι στρατηγικές είναι κύριες Δομή οργανισμού Αρχιτεκτονικός ρόλος Διοίκηση ελέγχου και σύστημα επιβράβευσης Σχέδιο 4 Πηγή: Thompson, 1999, σ. 289 Κλείνοντας το κεφάλαιο της επιχειρηματικότητας, χρειάζεται να ειπωθεί ότι η επιχειρηματικότητα εφαρμόζεται σε κάθε είδους οργανισμούς και χρειάζεται ανθρώπους που να μπορούν να έχουν επιχειρηματική ματιά στο μέλλον, με το να επικοινωνούν τις ιδέες τους στους άλλους. Επίσης, χρειάζεται να διαχειρίζονται σχέδια και να οργανώνουν, συντονίζουν και ελέγχουν τις προσπάθειες που γίνονται για την επίτευξη της επιχειρηματικότητας και εφαρμογής των αλλαγών(thompson, 1999). 10

11 Ενότητα 2 η Αξιολόγηση και μέθοδοι εφαρμογής Η αξιολόγηση αποτελεί ένα μέτρο ελέγχου του βαθμού στον οποίο ο εργαζόμενος έχει συμβάλει στην επίτευξη των στόχων που έχουν τεθεί από τη διοίκηση, και τους οποίους οφείλει να υπηρετήσει και να επιδιώξει. Ακόμα, για την τυπική οργάνωση αποτελεί ένα χρήσιμο οδηγό στην προσπάθειά της να εφαρμόσει συστήματα προαγωγών, μεταθέσεων, αμοιβών. Από την πλευρά του στελέχους, αποτελεί την αναπληροφόρηση του περιβάλλοντος, μέσα στο οποίο εργάζεται. Η αναπληροφόρηση αυτή του δίνει στοιχεία για το πως αξιολογεί τη συμπεριφορά του η τυπική οργάνωση και πως τα άλλα μέλη-συνεργάτες του. Βασικά και ελάχιστα χαρακτηριστικά που θεωρούνται απαραίτητα για να προσδώσουν αποτελεσματικότητα σ ένα Σύστημα Αξιολόγησης Προσωπικού είναι: α) Αντικειμενικότητα β) Απλότητα γ) Σαφήνεια δ) Προσαρμογή στις ειδικές συνθήκες ε) Εξασφάλιση ένθερμης υποστήριξης των συμμετεχόντων στ) Προσαρμοστικότητα ευελιξία. Από τα ανωτέρω συμπεραίνεται πως η δημιουργία μίας αξιόπιστης μεθόδου αξιολόγησης είναι πολύ δύσκολη ενέργεια. Ένα αξιόπιστο σύστημα αξιολόγησης θα πρέπει επίσης να έχει στη διάθεσή του τις ακόλουθες δυνατότητες: ανάλυση του έργου μιας συγκεκριμένης θέσης, καθορισμό του τι σημαίνει επιτυχημένη εκτέλεση του έργου, εντός ορισμένου χρονικού διαστήματος, ανάπτυξη τρόπων μέτρησης των επιτεύξεων και τεκμηρίωση των σχολίων, εξάλειψη κατά το δυνατόν των υποκειμενικών κρίσεων και υποκειμενικών σφαλμάτων και ενημέρωση και συζήτηση με τους υπαλλήλους. Από όσα αναφέρθηκαν σχετικά με τη διαδικασία της αξιολόγησης, γίνεται αντιληπτό, ότι πρόκειται για εξαιρετικά δύσκολο εγχείρημα το οποίο αντιμετωπίζει πολλά προβλήματα, όπως: ποιός διενεργεί την αξιολόγηση του εργαζόμενου, κάθε πότε πρέπει να αξιολογείται ένας εργαζόμενος, αν πρέπει να πληροφορείται ο εργαζόμενος τα αποτελέσματα της αξιολόγησης, αν πρέπει να αυτοαξιολογείται ο εργαζόμενος, και πόσο ώριμος είναι για μια τέτοια διαδικασία, αν είναι απαραίτητη η ύπαρξη ειδικών εξωτερικών συμβούλων κ.ά(δεληθέου, 2005). 11

12 Οι στόχοι της αξιολόγηση είναι(kamp,1995): Παρακολούθηση και έλεγχος της εξέλιξης και της προόδου της επιχείρησης στο σύνολο της. Ενθάρρυνση και υποστήριξη της συνεχούς ανάπτυξης της επιχείρησης μέσα σε έναν κόσμο που αλλάζει. Ενθάρρυνση και παροχή κινήτρων στους εργαζόμενους για να αναπτύσσουν συνεχώς τις ικανότητες τους, ώστε να αυξάνεται η προσφορά τους στα πλαίσια της επιχείρησης. Οφέλη αξιολόγησης για την επιχείρηση: Ύπαρξη υπαλλήλων με κίνητρα. Μαθαίνει ποια προσόντα των εργαζομένων μπορεί να εκμεταλλευθεί για να ενισχύσει τη συνολική τους απόδοση. Εντοπισμός, πριν προκύψει κάποιο πρόβλημα, τους τρόπους με τους οποίους μπορεί να μετεκπαιδεύσει ή να επιμορφώσει τους εργαζόμενους για να πετύχει τους στόχους της. Μπορεί να βρίσκεται σε θέση να σφυγμομετρήσει ανά πάσα στιγμή την εσωτερική κατάσταση στην εταιρεία. Οφέλη για το άτομο: Αναγνώριση και υποστήριξη προσπαθειών από τη διοίκηση στην ανάπτυξη του εργασιακού ρόλου του εργαζομένου. Προβολή της συνεισφοράς του εργαζομένου στη συνολική αποτελεσματικότητα της επιχείρησης. Ανάπτυξη των απόψεων του εργαζομένου, καθώς και των εποικοδομητικών υποδείξεων του, τόσο για την προσωπική του εξέλιξη, όσο και σε αυτή της επιχείρησης. Οφέλη για τον manager: Ενίσχυση σχέσεων με το άτομο. Προσφορά στο άτομο αναγνώρισης και υποστήριξης της συνεχιζόμενης προσφοράς του. Παροχή κινήτρων στο άτομο, υπενθυμίζοντας το γενικότερο πλαίσιο των στόχων της επιχείρησης για τους οποίους συνεισφέρει. Εκτίμηση της αποτελεσματικότητας των ατομικών συνεισφορών στη συνολική αποτελεσματικότητα της επιχείρησης. 12

13 Συλλογή πληροφοριών που μπορούν να βοηθήσουν στην ανάπτυξη περεταίρω τρόπων ενίσχυσης της αποτελεσματικότητας της επιχείρησης. Είτε η αξιολόγηση γίνεται σε τυπική είτε σε άτυπη βάση, υπάρχουν κανόνες για κάθε προσέγγιση, που μας διευκολύνουν να καταλήξουμε στο επιθυμητό αποτέλεσμα. Οι αρχές της αξιολόγησης μας παρέχουν ένα πλαίσιο μέσα στο οποίο μπορούμε να επιλέξουμε την προσέγγιση που θα ακολουθήσουμε, έτσι ώστε να επιχειρήσουμε την αξιολόγηση, έχοντας ξεκαθαρίσει στο μυαλό μας τις προθέσεις και τους στόχους μας. Η σημαντικότερη αρχή της αξιολόγησης είναι να ενθαρρύνουμε το άτομο που αξιολογείται να αναλαμβάνει ολοένα και περισσότερο την ευθύνη για τη δική του εξέλιξη(kamp, 1995). Στο παραδοσιακό μοντέλο της Διοίκησης, η αξιολόγηση του ανθρώπινου δυναμικού χαρακτηρίζεται από τον προσανατολισμό της στον έλεγχο. Δηλαδή, σκοπός της αξιολόγησης είναι η βελτίωση της παραγωγικότητας ή των αποτελεσμάτων του ανθρωπίνου δυναμικού, μέσω των «αμοιβών» ή «τιμωριών» με βάση την παρελθούσα «απόδοση». Οι μέθοδοι αξιολόγησης που χρησιμοποιούνται με βάση αυτή την παραδοσιακή αντίληψη είναι η βαθμολογία μιας σειράς κριτηρίων, η σύγκριση και η ιεράρχηση των αξιολογουμένων. Στο παραδοσιακό μοντέλο αξιολόγησης ο ρόλος της διοίκησης είναι ρόλος κριτή ενώ ο ρόλος του αξιολογουμένου είναι παθητικός (δε συμμετέχει στην αξιολόγηση). Τα αποτελέσματα βεβαίως είναι ανάλογα, δηλαδή οι αξιολογούμενοι αναπτύσσουν αμυντική στάση και αντιδρούν, συνήθως δεν αποδέχονται τα αποτελέσματα της. Αντίθετα η σύγχρονη αντίληψη χαρακτηρίζεται από αναπτυξιακό προσανατολισμό χωρίς αυτό να σημαίνει ότι δεν λαμβάνει τις παρελθούσες επιδόσεις των εργαζομένων. Δίνει έμφαση κυρίως στις δυνατότητες για μελλοντικές επιδόσεις, έχοντας ως στόχο τη συνεχή βελτίωση και μάθηση, την υπευθυνότητα και την παρακίνηση των εργαζομένων για υψηλές επιδόσεις. Στηρίζεται στη στοχοθεσία, την καθοδήγηση, την ανάπτυξη μέσω του εντοπισμού των ισχυρών και ασθενών σημείων του αξιολογούμενου και τη συνεχή επαναπληροφόρηση. Ο ρόλος του αξιολογούμενου είναι ουσιαστικός αφού συμμετέχει και ο ίδιος στην όλη διαδικασία (Παπαλεξανδρή & Μπουραντάς, 2002). 13

14 Χαρακτηριστικά Παραδοσιακής και Σύγχρονης Αντίληψης για την Αξιολόγηση Εργαζομένων. Παραδοσιακή Αντίληψη Σύγχρονη Αντίληψη Ρόλος: Αξιολογητικός Αναπτυξιακός Εστίαση: Παρελθούσα Απόδοση Βελτίωση Μελλοντικής Απόδοσης Στόχοι: Βελτίωση Απόδοσης μέσω Αλλαγών Προσωπικών, Αμοιβών και Τιμωριών Βελτίωση Απόδοσης μέσω Αυτό-Μάθησης, Ανάπτυξης-Παρακίνησης, Μέθοδοι: Ρόλος Διοίκησης: Ρόλος: Ανθρωπίνου Δυναμικού: Αποτελέσματα: Ιεράρχηση, Βαθμολογία Να κρίνει, Να Αξιολογεί Παθητικό, Αμυντικός, Αντιδραστικός, Αντιδράσεις, Υποτίμηση, Αξιολόγηση Ενδυνάμωσης Σειρά Αναπτυξιακών Βημάτων, ΜΒΟ, Ανάλυση Δυνατοτήτων-Αδυναμιών Να Συμβουλεύει, Να Βοηθά, Να Καθοδηγεί, Να Εκπαιδεύει, Να Αναπτύσσει, Να Ενδυναμώνει Σχήμα 5 Πηγή: Παπαλεξανδρή & Μπουραντάς, 2002, σ. 322 Ενεργητικός, Υπεύθυνος, Συμμετοχή στη Μάθηση Ανάπτυξη, Ενδυνάμωση, Αποτελεσματικότητα 14

15 Προσδιοριστικοί Παράγοντες του Συστήματος Αξιολόγησης ΟΡΑΜΑ ΑΞΙΕΣ ΔΟΜΕΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ ΦΥΣΗ ΔΡΑΣΤΗΡΙΟΤΗΤΩΝ- ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΑ Σύστημα Αξιολόγησης ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΕΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΟΙ ΣΤΟΧΟΙ ΜΕΓΕΘΟΣ ΚΟΥΛΤΟΥΡΑ ΥΠΟΛΟΙΠΑ ΣΥΣΤΗΜΑΤΑ Σχήμα 6: Πηγή Παπαλεξανδρή & Μπουραντάς, 2002, σ. 336 Οι μέθοδοι που χρησιμοποιούνται για την αξιολόγηση είναι αρκετές. Παρακάτω γίνεται μια προσπάθεια κατηγοριοποίησης τους(πετάση, 1995). Μεθόδους που χρησιμοποιούν ιδιαίτερα χαρακτηριστικά συμπεριφοράς για να μετρήσουν την απόδοση. Τα πρότυπα αξιολόγησης είναι συνήθως δύσκολο να μετρηθούν, π.χ. επικοινωνία, πρωτοβουλία. Οι μέθοδοι αυτές συχνά ονομάζονται μέθοδοι «ιδιαιτέρων χαρακτηριστικών» (traits methods). Μεθόδους που χρησιμοποιούν χρήσιμα κριτήρια, π.χ. επίπεδα παραγωγής ή πωλήσεων. Οι μέθοδοι αυτές συχνά ονομάζονται μέθοδοι σχετικές με τους αντικειμενικούς στόχους (object-related methods). Μέθοδοι με βάση «ιδιαίτερα χαρακτηριστικά» 1. Κλίμακες βαθμολογίας Με την προσέγγιση αυτή, το ανθρώπινο δυναμικό αξιολογείται με βάση έναν αριθμό χαρακτηριστικών. 2. Σύγκριση κατά ζεύγος Με το σύστημα αυτό κάθε υπάλληλος της μονάδας συγκρίνεται με κάθε έναν από τους συναδέλφους του. Το ανθρώπινο δυναμικό με τα περισσότερα «πρωτεία» 15

16 κατατάσσεται στην κορυφή του καταλόγου. Ο υπάλληλος με τα λιγότερα «πρωτεία» κατατάσσεται στο τέλος. Η μέθοδος της «σύγκρισης κατά ζεύγος» μπορεί επίσης να εφαρμοσθεί με βάση κάθε παράγοντα ξεχωριστά. 3. Το σύστημα των μονάδων Το σύστημα αυτό στηρίζεται στη σχετική κατάταξη της απόδοσης κάθε μονάδας του ανθρώπινου δυναμικού. Κάθε μονάδα του ανθρώπινου δυναμικού αξιολογείται σε σύγκριση με τις άλλες μονάδες του ανθρώπινου δυναμικού. 4. Σημαντικά περιστατικά Η αξιολόγηση γίνεται κατά την διάρκεια την διάρκεια του έτους σημαντικά περιστατικά, χαρακτηριστικά της απόδοσης του ανθρωπίνου δυναμικού. Τα περιστατικά αυτά μπορεί να είναι θετικά ή αρνητικά, δηλαδή δείγματα καλής ή κακής απόδοσης. Τα περιστατικά αυτά στηρίζονται πάνω σε γεγονότα, αντιπροσωπευτικά της απόδοσης του ανθρωπίνου δυναμικού. Είναι σημαντικό όπως τα περιστατικά παρουσιάζουν μια καθαρή και ολοκληρωμένη απόδοση της εικόνας του ανθρωπίνου δυναμικού και δεν καταγράφονται τυχαία. 5. Κλίμακα συμπεριφοράς Η προσέγγιση αυτή απλοποιεί τη διαδικασία τη διαδικασία βαθμολογίας και συμβάλλει στην ομοιομορφία της βαθμολογίας απόδοσης. Τα πρότυπα αξιολόγησης είναι κοινά για όλους και έτσι περιορίζεται η υποκειμενικότητα με το να βαθμολογείται ο υπάλληλος με βάση ένα από τα προκαθορισμένα πρότυπα. 6. Αναγκαστική επιλογή Η προσέγγιση αυτή αξιολογεί με βάση καλώς προκαθορισμένα αντιπροσωπευτικά χαρακτηριστικά της εργασίας. Μέθοδος με βάση αντικειμενικούς στόχους Η μέθοδος με βάση τους αντικειμενικούς στόχους στηρίζεται σε ποσοτικές μετρήσεις. Αξιολόγηση με βάση προκαθορισμένους στόχους Η αξιολόγηση με βάση προκαθορισμένα κριτήρια τείνει να αυξήσει την αντικειμενικότητα της αξιολόγησης(πετάση, 1995). 16

17 Ενότητα 3 η Επιχειρηματικότητα στις βιβλιοθήκες Η εποχή που ζούμε είναι μια εποχή της πληροφορίας. Οι βιβλιοθήκες χρειάζεται να ξεπεράσουν τους εμπορικούς προμηθευτές πληροφοριών, που ισχυρίζονται ότι μπορούν να προσφέρουν υπηρεσίες πληροφόρησης, στους χρήστες φτηνότερα, γρηγορότερα και με καλύτερη πρόσβαση στους χρήστες από ότι οι βιβλιοθήκες. Επίσης, οι χρήστες μπορεί να μην έρθουν στην βιβλιοθήκη, επειδή μέσα από την διαθεσιμότητα πληροφοριών στο διαδίκτυο, καθώς και η προσβασιμότητα στο τοπικό βιβλιοπωλείο ή στο ηλεκτρονικό βιβλιοπωλείο, κάνει τους χρήστες να πιστεύουν ότι δεν χρειάζονται την βιβλιοθήκη. Αυτό έχει ως συνέπεια την μείωση της χρηματοδότησης των βιβλιοθηκών, γιατί όσο περισσότερους χρήστες έχει μια βιβλιοθήκη τόσο καλύτερα οικονομικά είναι. Η αξία και η χρηματοδότηση θα μπορούσαμε να πούμε ότι έχουν ένα συμβολικό ρόλο. Χρήσιμο είναι να δούμε γιατί οι επιχειρήσεις αποτυγχάνουν, γιατί η βιβλιοθήκη είναι μια επιχείρηση η οποία έχει προϋπολογισμό, παρέχει υπηρεσίες στους χρήστες και χρειάζεται να ακολουθεί τις λειτουργίες μιας επιχείρησης(orenstein, 2002). Οι λόγοι που αποτυγχάνουν οι επιχειρήσεις μπορούν να συνοψιστούν στους εξής: Άγνοια της ανταγωνιστικότητας ή έλλειψη γνώσης της αγοράς. Έλλειψη οράματος και σκοπού. Έλλειψη ικανότητα να ιδρυθούν ή να γίνουν γνωστοί οι στόχοι της επιχείρησης. Έλλειψη στρατηγικής για την κατάτμηση της αγοράς. Οι ηγέτες συγκεντρώνονται περισσότερο στους τεχνικές παρά στις στρατηγικές διαδικασίες. Έλλειψη συστήματος διαχείρισης. Έλλειψη οικονομικού σχεδιασμού και αναθεώρησης του. Ανεπαρκής χρηματοδότηση. Τα παραπάνω που πολλές εμφανίζονται στις βιβλιοθήκες μπορούν να διορθωθούν με την επιχειρηματικότητα. Δηλαδή, μέσα από τον δυναμικό 17

18 προσδιορισμό των υπηρεσιών, συλλογών και προγραμματισμού. Χρειάζεται οι επιστήμονες της πληροφόρησης να παίρνουν ρίσκα τα οποία θα αλλάξουν την υπάρχουσα κατάσταση, ώστε να προσαρμοστούν στην κοινότητα των χρηστών που υπηρετούν. Για να μπορέσει η βιβλιοθήκη να εφαρμόσει την επιχειρηματικότητα, χρειάζεται να προσφέρει στον χρήστη ότι ενδιαφέρεται γι αυτόν και να προσπαθεί να κάνει περισσότερα από ότι ο χρήστης αναμένει. Ένα άλλο σημαντικό στοιχείο που χρειάζεται να προσέξει η βιβλιοθήκη είναι τα παράπονα των χρηστών. Κάθε πρόβλημα χρήστη, κάνει άλλους είκοσι ή παραπάνω να μην έρθουν στην βιβλιοθήκη. Οι παραπάνω σκοποί μπορούν να επιτευχθούν μέσα από την ενημέρωση του ανθρώπινου δυναμικού. Μέσα από αυτή την διαδικασία το πληροφοριακό τμήμα, που είναι καίριο για την εικόνα της βιβλιοθήκης θα μπορεί να προσφέρει ποιοτικές υπηρεσίες στους χρήστες. Παράλληλα, χρειάζεται να υπάρχει ηγεσία που θα έχει ένα κινητοποιημένο ανθρώπινο δυναμικό το οποίο θα έχει όραμα και σκοπό το οποίο θα υπηρετεί. Μέσα από το όραμα θέτονται κάποιοι στόχοι, οι οποίοι θα βοηθήσουν στην επίλυση προβλημάτων και στο προγραμματισμό για το μέλλον. Επίσης, χρειάζεται για να αναπτυχθεί η επιχειρηματικότητα, να εντοπιστούν οι δυνητικοί χρήστες της βιβλιοθήκης. Μέσα από τον εντοπισμό τους, θα γίνει εφικτό για την βιβλιοθήκη να τους προσεγγίσει και να γίνουν χρήστες της βιβλιοθήκης, με αποτέλεσμα να αυξηθούν οι πόροι από την αύξηση των χρηστών. Το ανθρώπινο δυναμικό χρειάζεται να είναι ενεργό στην διαδικασία σχεδίασης. Ο μοναδικός τρόπος για να χτίσεις τις αλλαγές, είναι να φέρεις το προσωπικό στις αλλαγές, ώστε να συζητηθούν όλες οι απόψεις και οι ενέργειες(orenstein, 2002). Οι βιβλιοθήκες σημαντικό είναι να τονιστεί ότι αντιμετωπίζουν πρόβλημα χρηματοδότησης. Οι πόροι που τους παρέχονται δεν αρκούν για να μπορέσουν να αντιμετωπίσουν τη σύγχρονη πραγματικότητα. Δίοδος για να μπορέσουν να ξεπεράσουν τους ανεπαρκείς πόρους που διαθέτουν, είναι να μπορέσουν να αναπτύξουν επιχειρηματικότητα. Δηλαδή, να μπορέσουν να εκμεταλλευτούν τις ευκαιρίες, ώστε να μπορέσουν να πετύχουν προστιθέμενη αξία, με αποτέλεσμα την αύξηση των πόρων. Μια σημαντική επιχειρηματική δράση, μέσα από την οποία οι βιβλιοθήκες μπόρεσαν να αυξήσουν τους πόρους τους είναι μέσα από την ευρωπαϊκή ένωση, από 18

19 την οποία άντλησαν ικανούς πόρους, ώστε να μπορέσουν να αναπτύξουν τις συλλογές και τις υπηρεσίες τους. Παράλληλα, η ύπαρξη φίλων της βιβλιοθήκης είναι μια δραστηριότητα που οι βιβλιοθήκες θα μπορούσαν να αναπτύξουν, ώστε να μπορέσουν να έχουν αύξηση των εσόδων και καλύτερες υπηρεσίες. Η ύπαρξη φίλων της βιβλιοθήκης, μπορεί να αποτελείται από ομάδα εθελοντών που μπορούν να δημιουργήσουν μια βάση στην οποία η βιβλιοθήκη θα μπορεί να στηρίζεται, να αντλεί οικονομικούς πόρους και να έχει την δυνατότητα να αξιολογεί τις υπηρεσίες της. Φυσικά για να μπορέσει να δημιουργηθούν οι φίλοι της βιβλιοθήκης, χρειάζεται το ανθρώπινο δυναμικό να καλλιεργήσει μια σχέση με τους χρήστες, μέσα από την καθημερινή εκτέλεση των καθηκόντων του με θετική διάθεση και με πρωταρχικό σκοπό την βοήθεια προς τους χρήστες. Ένα χαρακτηριστικό που χρειάζεται να έχει το ανθρώπινο δυναμικό, για να μπορέσει να αναπτύξει την επιχειρηματικότητα είναι και η ευγένεια. Μέσα από την ευγένεια οι χρήστες νιώθουν καλύτερα, με αποτέλεσμα να χρησιμοποιούν περισσότερο την βιβλιοθήκη. Όμως η ευγένεια είναι κάτι παραπάνω από υπόδειξη και υποχρέωση. Ως υπόδειξη και υποχρέωση φαίνεται άχαρη και ψεύτικη στα μάτια του χρήστη και τελικά δημιουργεί χειρότερη εντύπωση από αυτή που πάει να διαμορφώσει. H ευγένεια είναι κουλτούρα και διάθεση, για να είναι ειλικρινής, αυθόρμητη, αυθεντική και, κατά συνέπεια, πειστική. Χρειάζεται να προσεγγίσουμε το θέμα της ευγενικής συμπεριφοράς των εργαζομένων με πιο ευγενή κριτήρια και συνολική προοπτική. Χρειάζεται να έχουμε επιλέξει ανθρώπινο δυναμικό, που να έχει ροπή προς την ευγένεια και να έχουμε εκπαιδεύσει το προσωπικό να έχει μια ευγενική στάση προς τους χρήστες. H ευγένεια μπορεί να είναι ένα προϋπάρχον χαρακτηριστικό της προσωπικότητας. Ας δώσουμε κίνητρα για ευγενική συμπεριφορά: ανακηρύσσοντας τον πιο ευγενικό εργαζόμενο του μήνα, έτσι ώστε να υποδείξουμε πραγματικά πρότυπα συμπεριφοράς. Μια προσφορά ηθικής ή υλικής αμοιβής στον βραβευμένο εργαζόμενο δείχνει ότι εκτιμάμε τη συμπεριφορά που ζητάμε(τριπερίνα, 2005). Μέσα από την ευγενική συμπεριφορά μπορούμε να κερδίσουμε το χρήστη και να μπορέσουμε να αυξήσουμε τους πόρους. Ιδιαίτερα μέσα από την ικανοποίηση των αναγκών του χρήστη μπορούμε να επιδιώξουμε κάποιες δωρεές. Οι δωρεές αυτές μπορεί να έχουν τη μορφή οικονομικών πόρων, είτε μορφή υλικού για τη βιβλιοθήκη. 19

20 Αυτή η επιχειρηματική δραστηριότητα βοηθάει τη βιβλιοθήκη να αναπτυχθεί και να ανταποκριθεί στις απαιτήσεις των χρηστών. Χρειάζεται να σημειωθεί ότι οι δωρεές μπορούν να γίνουν είτε με φυσικό τρόπο, δηλαδή στο χώρο της βιβλιοθήκης που ο χρήστης μπορεί να καταθέσει αυτό που επιθυμεί, είτε μέσω της ιστοσελίδας της βιβλιοθήκης, ώστε ο χρήστης να έχει και αυτή τη δυνατότητα. Παράλληλα, μέσα από την ύπαρξη προστίμων για επιστροφή καθυστερημένου υλικού, είναι ένας οικονομικός πόρος που μπορεί να βοηθήσει τις βιβλιοθήκες να ανταποκριθούν στη σύγχρονη πραγματικότητα. Από την άλλη, εξειδικευμένες υπηρεσίες που μπορούν να προσφερθούν στο χρήστη και οι οποίες μπορούν να κοστολογηθούν ανάλογα, είναι εκδήλωση επιχειρηματικότητας. Επίσης, η έμμεση διαφήμιση προμηθευτών στην ιστοσελίδα της βιβλιοθήκης είναι ενέργεια που μπορεί να φέρει στη βιβλιοθήκη είτε δωρεάν υλικό που χρειάζεται, είτε οικονομικούς πόρους που είναι απαραίτητοι. Η βιβλιοθήκη επίσης, μπορεί να συνεργαστεί με μια εταιρεία που δραστηριοποιείται στο ηλεκτρονικό εμπόριο, μέσα από την οποία έσοδα από την εταιρεία να πηγαίνουν για την βιβλιοθήκη και η βιβλιοθήκη να προσβάλλει την εταιρεία στην ιστοσελίδα της. Επίσης, μπορεί να υπάρχουν ειδικές παροχές για τους χρήστες της συγκεκριμένης βιβλιοθήκης στην εταιρεία, ώστε να ωφεληθούν και τα δύο μέρη. Παράλληλα, η είσπραξη προστίμων από υλικό που οι χρήστες καθυστερούν να επιστρέψουν στις βιβλιοθήκες, είναι τρόπος μέσα από τον οποίο οι βιβλιοθήκες μπορούν να έχουν έσοδα, που θα τις βοηθήσουν στην αύξηση των πόρων. 20

21 Ενότητα 4 η Επιχειρηματικότητα στα μουσεία Σύμφωνα με τους τακτικούς προϋπολογισμούς του κράτους γίνεται φανερό, ότι ενώ οι επιχορηγήσεις στις πολιτιστικές εκδηλώσεις μειώνονται, οι επιχορηγήσεις των μουσείων αυξάνονται. Βασικός λόγος της αύξησης των επιχορηγήσεων των μουσείων των τελευταίων χρόνων είναι ότι τα μουσεία αποτελούν μία από τις βάσεις του τουρισμού (είτε για λόγους αναψυχής είτε για λόγους έρευνας). Συνεπώς η ανάδειξη της πολιτιστικής κληρονομιάς μας κληρονομιάς αποτελεί ταυτόχρονα ένα σημαντικό παράγοντα ανάπτυξης και ευημερίας των τοπικών κοινωνιών της Ελλάδας και του τουρισμού. Ουσιαστικά η επιχορήγηση στα μουσεία είναι μία αμιγής επένδυση για το μέλλον. Τα Μουσεία αποτελούν μια εξαιρετικά σημαντική μορφή δημόσιας επένδυσης στο πλαίσιο της σύγχρονης εποχής. Με τις επιχορηγήσεις τα μουσεία δημιουργούν το περιβάλλον τους έτσι ώστε να γίνονται πιο προσιτά στο κοινό και να υπάρχουν οφέλη για το οικονομικό μέρος (εισιτήρια) αλλά και για το κοινωνικό μέρος καλύτερη ποιότητα στις υπηρεσίες των εκπαιδευτικών προγραμμάτων στους μαθητές (βελτίωση παροχής του δημόσιου αγαθού της παιδείας). Παράλληλα, τα μουσεία μέσα από το Επιχειρησιακό Πρόγραμμα Πολιτισμός ( ) συγχρηματοδοτείται από το ελληνικό κράτος (Υπουργείο Πολιτισμού) και από την Ευρωπαϊκή Ένωση (Ευρωπαϊκό Ταμείο Περιφερειακής Ανάπτυξης ΕΤΠΑ). Αποσκοπεί στη δημιουργία κοινού πολιτιστικού χώρου μέσα από την προώθηση του πολιτιστικού διαλόγου και της γνώσης της ιστορίας, της δημιουργίας, της διάδοσης του πολιτισμού και της κινητικότητας των καλλιτεχνών και των έργων τους, της ευρωπαϊκής πολιτιστικής κληρονομιάς, των νέων μορφών πολιτιστικής έκφρασης καθώς και του κοινωνικού και οικονομικού ρόλου που διαδραματίζει ο πολιτισμός. Το πρόγραμμα "Πολιτισμός 2000" υποστηρίζει σχέδια διακρατικής συνεργασίας, τα οποία συνεπάγονται τη συνεργασία δημιουργών, πολιτιστικών παραγόντων και πολιτιστικών φορέων στα κράτη µέλη. Μέσα από το πρόγραμμα Προστασία και ανάδειξη της Πολιτιστικής κληρονομιάς επιτυγχάνεται η αναβάθμιση της υποδομής των Μουσείων και η βελτίωση των προσφερομένων από αυτά υπηρεσιών, καθώς και η προστασία και 21

22 ανάδειξη Μνημείων, συνόλων και αρχαιολογικών χώρων (Μούστου & Νικολακοπούλου, 2006). Ωστόσο, τα μουσεία στον 21 ο αιώνα αντιμετωπίζουν μεγάλο πρόβλημα που ο ελεύθερος χρόνος των ανθρώπων. Σε μια έρευνα που έγινε στην Αυστραλία έδειξε ότι μεγαλύτερη προτίμηση στον ελεύθερο χρόνο κατείχαν ο κινηματογράφος, η τηλεόραση(συμπεριλαμβανομένης της συνδρομητικής), οι αγορές για ευχαρίστηση και η χρήση του Διαδικτύου. Φυσικά είναι σημαντικό να γνωρίζουμε πως οι άνθρωποι χρησιμοποιούν τον ελεύθερο χρόνο τους, γιατί τα μουσεία λειτουργούν και ανταγωνίζονται σε μια πελατοκεντρική αγορά με μια ιδιαίτερα πολυδιάσταστη και ανταγωνιστική βιομηχανία ελεύθερου χρόνου. Από την άλλη, ενώ στην Αυστραλία υπήρξε μια αυξανόμενη δημόσια επένδυση στη νέα κατασκευή μουσείων, την ίδια περίοδο η συμμετοχή στα μουσεία είχε μια φθίνουσα πορεία. Σε μια εποχή που τα μουσεία υπόκεινται στις δυνάμεις της αγοράς, φαίνεται να υπάρχει μια μειωμένη απαίτηση για την εμπειρία σε μουσεία. Εκτός από τον ανταγωνισμό με άλλα μουσεία, τα μουσεία πρέπει επίσης να ανταγωνιστούν με τις διάφορες δραστηριότητες ελεύθερου χρόνου, όπως ο κινηματογράφος, οι αγορές, η τηλεόραση, το Διαδίκτυο στο σπίτι, συμμετοχή στον αθλητισμό, η συμμετοχή σε μαθήματα, χρησιμοποίηση των βιβλιοθηκών, και το φαγητό έξω (Burton, 2003). Φυσικά τα μουσεία έχουν προσπαθήσει μέσα από προσπάθειες επιχειρηματικότητας και υπηρεσιών προστιθέμενης αξίας όπως οι θεματικές και μόνιμες εκθέσεις, ιδίως οι εκθέσεις που προβάλλουν σημαντικά έργα διάσημων καλλιτεχνών και δημιουργών, μπορούν μέσα από την κατάλληλη γνωστοποίηση να φέρουν ανθρώπους, ώστε να μπορέσει να γίνει γνωστό το μουσείο και να μπορέσει να έχει έσοδα. Παράλληλα, τα μουσεία πραγματοποιούν ξεναγήσεις σε ατομικό και ομαδικό επίπεδο, καθώς και εκπαιδευτικά προγράμματα που είναι υπηρεσίες που μπορούν να φέρουν έσοδα για την επιβίωση και ανάπτυξη του μουσείου. Παράλληλα, σ ένα μουσείο μπορούν να διοργανώνονται σεμινάρια, συνέδρια και εκδηλώσεις που μπορούν να κάνουν γνωστό το μουσείο και να φέρουν έσοδα που είναι αναγκαία για ένα μουσείο. Επίσης, το μουσείο μπορεί να αναπτύξει σύλλογο φίλων του μουσείου, καθώς και σύλλογο δωρητών, που μπορούν να βοηθήσουν το μουσείο να αναπτυχθεί και να μπορέσει να επιβιώσει στη σύγχρονη πραγματικότητα που και οι άνθρωποι δεν έχουν αρκετό ελεύθερο χρόνο και το χρησιμοποιούν για άλλες δραστηριότητες. Φυσικά για 22

23 να μπορέσει να δημιουργηθούν οι παραπάνω σύλλογοι, είναι σημαντικό, όπως αναφέρθηκε και προηγουμένους να υπάρχει η ευγένεια, ως κουλτούρα στο ανθρώπινο δυναμικό. Το μουσείο μπορεί να παρέχει συνοδευτικό πληροφοριακό που μπορεί να έχει έσοδα από αυτό, όπως εκδόσεις λευκώματα, περιοδικά, φυλλάδια, CD-ROM, καθώς ένα άλλο δείγμα επιχειρηματικότητας είναι τα πωλητήρια αντιγράφων έργων και όχι μόνο που υπάρχουν στα μουσεία είτε φυσικά, είτε μέσω του διαδικτύου, που μπορεί κάποιος να προμηθευτεί ότι τον ενδιαφέρει. Άλλωστε η ύπαρξη ιστοσελίδας στο Διαδίκτυο διαφημίζει και κάνει γνωστότερο το μουσείο. Καθώς, η ύπαρξη στο χώρο του μουσείου χώρου καφέ-εστιατορίου είναι μια δραστηριότητα που μπορεί, κάτω από κάποιες προϋποθέσεις και δεν δημιουργεί προβλήματα στο χώρο του μουσείου, να προσφέρει σημαντικούς πόρους που θα βοηθήσουν στην ανάπτυξη του. Από την άλλη, σημαντικό είναι το μουσείο να έχει κόσμο που να το επισκέπτεται, ώστε να αυξάνει το μουσείο να αυξήσει του πόρους του. Για να μπορέσει να το καταφέρει αυτό το μουσείο χρειάζεται να αναπτύξει δραστηριότητες στα σχολεία, στους επαγγελματικούς χώρους και γενικότερα στην καθημερινότητα του ανθρώπου. Δηλαδή, θα μπορούσαν τα μουσεία να συνεργαστούν και αντίγραφα έργων να προβάλλονται σε επαγγελματικούς, σχολικούς και άλλους χώρους, ώστε ο κόσμος να έρθει σε επαφή με τα εκθέματα και να θελήσει να επισκεφτεί το μουσείο. Ένα από τα κύρια ζητήματα που αντιμετωπίζουν τον επιχειρηματικό ηγέτη ενός μουσείου είναι η κατανομή των πόρων. Θα έπρεπε ένας ηγέτης: (α) να επενδύσει περισσότερων στην ανάπτυξη των σχέσεων με την επιχείρηση μέσω των προγραμμάτων χορηγίας, (β) να συμμετέχει στις επιχειρηματικές δραστηριότητες που μπορεί ή δεν περιλάβει τις δευτερεύουσες δραστηριότητες (π.χ., καταστήματα και καφέδες) ή τις βασικές δραστηριότητες (π.χ., πνευματική ιδιοκτησία), ή (γ) τη νέα επίσκεψη το ζήτημα των στόχων ενός μουσείου από την άποψη του κοινού εξυπηρετούν. 23

24 Ενότητα 5 η Επιχειρηματικότητα στα αρχεία Οι αρχειακές υπηρεσίες κάθε χώρας έχουν ως κύρια αποστολή την εποπτεία, διάσωση, συγκέντρωση, συντήρηση, καταγραφή, μικροφωτογράφηση, ταξινόμηση και ευρετηρίαση του αρχειακού υλικού της χώρας και τη διάθεση προς μελέτη όλων των δημόσιων και ιδιωτικών αρχείων, εγγράφων και χειρογράφων, τα οποία αναφέρονται στην ιστορία και στην πολιτιστική κληρονομιά και σε ό,τι έχει σχέση με τη διοικητική, οικονομική και κοινωνική ζωή του κράτους. Για να μπορέσουν να πετύχουν το σκοπό τους οι αρχειακές υπηρεσίες επισημαίνουν και απογράφουν των εχόντων ιστορικό ενδιαφέρον δημόσιων αρχείων. Παράλληλα, αναπτύσσουν συνεργασία με ιδρύματα και θρησκευτικούς φορείς για τη διάσωση του αρχειακού υλικού, καθώς και με τους κατόχους ιδιωτικών αρχείων, τα οποία παρουσιάζουν ιστορικό ενδιαφέρον(γενικά Αρχεία Κράτους). Επίσης οι αρχειακές υπηρεσίες εκδίδουν δημοσιεύματα, που εξυπηρετούν τη γνώση των ιστορικών πηγών της χώρας, καθώς διαδραματίζουν ενεργό ρόλο σε ερευνητικά προγράμματα σε συνεργασία με άλλους επιστημονικούς φορείς. Πάντοτε προσπαθώντας να εμπλουτίσουν την συλλογή τους με αγορά ή αποδοχή δωρεάς αρχειακού υλικού από τους κατόχους τους και ομοιοτύπων αρχειακού υλικού. Οι αρχειακές υπηρεσίες, οι οποίες δεν διαθέτουν τους κατάλληλους πόρους για να μπορέσουν να ανταποκριθούν στην αποστολή τους. Θα μπορούσαμε να πούμε ότι η διοργάνωση και η συμμετοχή σε συνέδρια, ημερίδες, είναι μια επιχειρηματική δραστηριότητα που μπορεί να προσφέρει τεχνογνωσία και πόρους, που θα βοηθήσουν την αρχειακή υπηρεσία να αναπτυχθεί. Η συμμετοχή και διοργάνωση εκθέσεων, ο ενεργός ρόλος σε προγράμματα, εκπαιδευτικές δραστηριότητες όπως η διοργάνωση επισκέψεων σε σχολεία, εκπαίδευση καθηγητών και δασκάλων, είναι ενέργειες που μπορούν να συμβάλλουν στη γνωστοποίηση του ρόλου και του έργου του αρχείου, με αποτέλεσμα να υπάρχουν άτομα που θα θελήσουν να δωρίσουν είτε αρχειακό υλικό είτε πόρους και οτιδήποτε άλλο είναι χρήσιμο για την ανάπτυξη του αρχείου. Επίσης, μια άλλη δραστηριότητα που μπορεί να αποφέρει πόρους, χρήσιμους για την ανάπτυξη του αρχείου είναι η συνεργασία με μέσα μαζικής ενημέρωσης. Τα μέσα μαζικής ενημέρωσης κατά καιρούς χρησιμοποιούν υλικό από αρχειακές 24

25 υπηρεσίες για τις ανάγκες τους. Θα μπορούσε αυτή η παραχώρηση του υλικού να γίνει κάτω από συγκεκριμένους όρους και μετά από κάποια καταβολή ενός εύλογου ποσού, ώστε να ενισχυθεί ο ρόλος της αρχειακής τεχνογνωσίας. Παράλληλα, θα μπορούσαν οι αρχειακές υπηρεσίες να προσφέρουν υπηρεσίες τεχνογνωσίας. Με τις μεθόδους που γνωρίζουν για την ταξινόμηση, ευρετηρίαση και οργάνωση αρχειακού υλικού, θα μπορούσαν αυτή την τεχνογνωσία να βοηθήσουν, με εύλογη αμοιβή, οποιονδήποτε οργανισμός και φορέα να διαχειριστεί το αρχείο του καλύτερα. Έτσι και η αρχειακή υπηρεσία θα μπορέσει να έχει πόρους, καθώς και ένα αρχείο οργανωμένο, το οποίο όταν χρειαστεί θα πάει στην αρχειακή υπηρεσία σχεδόν έτοιμο, χωρίς να χρειάζεται μεγάλο κόπο και χρόνο για να επεξεργαστεί. Προγράμματα της ευρωπαϊκής ένωσης αποτελούν επιχειρηματικές ενέργειες, μέσα από τα οποία οι αρχειακές υπηρεσίες έχουν επιδιώξει να αποκτήσουν πόρους που θα τις βοηθήσουν στην ανάπτυξη. Η αναπαραγωγή αρχειακού υλικού με χρέωση ανάλογα με τη χρήση( ιδιωτική, εμπορική κ.λ.π.) και ανάλογα με το υλικό υπόστρωμα (έντυπο, ηλεκτρονικό, slides κ.λ.π.) είναι μια υπηρεσία που μπορούν να προσφέρουν τα αρχεία, μέσα από την οποία θα μπορέσουν να προσκομίσουν οικονομικούς πόρους. Παράλληλα, η ανάπτυξη εξειδικευμένων υπηρεσιών, που να παρέχονται στο κοινό με ανάλογη χρέωση είναι μια ενέργεια που συμβάλλει στην αύξηση των οικονομικών πόρων. Τέλος, χρειάζεται να τονιστεί ότι η ευγένεια ως κουλτούρα στο ανθρώπινο δυναμικό είναι σημαντικό να υπάρχει για την ανάπτυξη της επιχειρηματικότητας. 25

26 Ενότητα 6 η Αξιολόγηση επιχειρηματικότητας σε βιβλιοθήκες, αρχεία και μουσεία Οι πρακτικές διοίκησης ανθρώπινων πόρων είναι ιδιαίτερα κρίσιμες για την ενθάρρυνση της επιχειρηματικότητας. Το ζήτημα που τίθεται είναι να καθοριστεί ποια ιδιαίτερη πρακτική στελέχωσης, επιλογής, κατάρτισης, σχεδιασμός εργασίας, αξιολογήσεις ή ανταμοιβές συμβάλλουν στην ενθάρρυνση της επιχειρηματικότητας (Jones, 1995). Στον τομέα της αξιολόγησης απόδοσης, o επιχειρηματικός προσανατολισμός τείνει να ενθαρρύνει την συμμετοχή υπαλλήλων στη διαδικασία αξιολόγησης. Η επιχειρηματικότητα ενδιαφέρεται επίσης για την αξιολόγηση των αποτελεσμάτων, παρά τις μεθόδους που χρησιμοποιούνται για να τα επιτύχουν. Επίσης η μεμονωμένη απόδοση παραμένει μια αρχική εστίαση, η απόδοση της ομάδας είναι πιθανότερο να είναι μέρος της διαδικασίας αξιολόγησης. Η επιχειρηματικότητα τείνει να περιλάβει την καινοτομία στις αξιολογήσεις υπαλλήλων και να ενθαρρύνει τις συμπεριφορές ανάληψης ρίσκου. Η οικοδόμηση μιας μεγαλύτερης ανοχής για την αποτυχία στη διαδικασία αξιολόγησης και η αξιολόγηση της απόδοσης κατά τη διάρκεια μιας μακρύτερης χρονικής περιόδου συμπληρώνουν την επιχειρηματικότητα. Στις πρακτικές αμοιβών-παροχών, η επιχειρηματικότητα προσανατολίζεται περισσότερο σε αμοιβές βάσει συγκρίσεων αγοράς παρά λαμβάνοντας υπόψη την εσωτερική δικαιοσύνη. Αυτό σημαίνει συχνά μια χαμηλότερη βάση αμοιβής, αλλά υπάρχουν σημαντικά μεγαλύτερες ευκαιρίες υπό μορφή βασισμένη στην απόδοση στο να υπάρχουν κίνητρα. Στην επιχειρηματικότητα οι αμοιβές-παροχές διαμορφώνονται βάσει βραχυπρόθεσμων - μακροπρόθεσμων επιτυχιών και από το άτομο και από την ομάδα εργασίας. Στην επιχειρηματικότητα ξοδεύεται περισσότερος χρόνος και προσπάθεια στον προσανατολισμό των νέων υπαλλήλων και τη βοήθεια τους να προσαρμοστούν στην κουλτούρα της οργάνωσης. Η επιχειρηματικότητα υπογραμμίζει επίσης περισσότερο τη συμμετοχική, προσανατολισμένη προς την ομάδα επιμορφωτικά προγράμματα που απαιτούν μια συστηματική, προγραμματισμένη προσέγγιση. Η κατάρτιση πιθανότερο να προσεγγιστεί ως τρέχουσα δραστηριότητα που συνδέεται με τη σταδιοδρομία ενός υπαλλήλου. 26

27 Κατά πρόσληψη προσωπικού, η επιχειρηματικότητα στηρίζεται περισσότερο στις εξωτερικές πηγές για τους υποψηφίους. Οι μεταβλητές απαιτήσεις εργασίας που βρίσκονται στις επιχειρηματικές εταιρίες ευνοούν μια πιο εκτεταμένη διαδικασία επιλογής. Ακόμη και μέσα στην επιχείρηση, η ανοικτή επικοινωνία των νέων ευκαιριών επιτρέπει αυτό επιλογή υπαλλήλων στις θέσεις που απαιτούν την καινοτομία, την ανάληψη ρίσκου και τη δυναμική συμπεριφορά. Το αποτέλεσμα θα είναι μια καλύτερη αντιστοιχία μεταξύ των αναγκών της οργάνωσης και των ψυχολογικών και επαγγελματικών αναγκών του υπαλλήλου. Εντούτοις, ο εκτενής προσανατολισμός και οι προσπάθειες κοινωνικοποίησης είναι συνήθως απαραίτητες. Η επιχειρηματικότητα προσανατολίζεται παρέχοντας επίσης μια μεγαλύτερη ποικιλία των επιλογών πορειών σταδιοδρομίας. Σταδιοδρομία-βασισμένη στη κατάρτιση. Οι πολλαπλάσιες πορείες σταδιοδρομίας, οι μεταβαλλόμενες απαιτήσεις εργασίας, και η ανάγκη να συμβαδίσουν με τις εξωτερικές εξελίξεις απαιτούν μια τρέχουσα, προγραμματισμένη, σταδιοδρομία-προσανατολισμένη στην κατάρτιση (Jones,1995). Στην επιχειρηματικότητα η εργασία είναι λιγότερο δομημένη και πιο σύνθετη. Οι θέσεις περιλαμβάνουν μια μεγαλύτερη ποικιλία των καθηκόντων και των ευθυνών, καθώς επίσης και την περισσότερες διακριτικές αρχή και ελευθερία στην πραγματοποίηση των καθηκόντων. Συγκεκριμένα, τα επιχειρηματικά προγράμματα απεικονίζουν έναν προσανατολισμό προς τα εξής: Καινοτομία και ανάληψη ρίσκου. Μακροπρόθεσμος προγραμματισμός. Αποτελέσματα πέρα από τη διαδικασία. Ευελιξία. Ενεργός συμμετοχή υπαλλήλων. Εξωτερική εστίαση. Σχεδιασμός εργασίας και των πορειών σταδιοδρομίας. Οι γρήγορες περιβαλλοντικές αλλαγές και οι πιέσεις για τη συνεχή καινοτομία προϊόντων ή αγοράς δημιουργούν μια ανάγκη για τους προσαρμόσιμους υπαλλήλους που είναι σε θέση να επιτύχουν μια ευρεία ποικιλία των στόχων. Συνεπώς, οι εργασίες πρέπει να σχεδιαστούν ευρέως. Η προσαρμοστικότητα υπονοεί επίσης μια λιγότερο δομημένη οργάνωση με χαλαρότερες δομές εργασίας, παράμετρος που είναι σημαντική για την επιχειρηματικότητα. Η ελευθερία από τις ορισμένες οδηγίες ενθαρρύνει τις 27

28 δημιουργικές σκεπτόμενες και αναπτυσσόμενες μη παραδοσιακές προσεγγίσεις στα προβλήματα. Αξιολογήσεις και ανταμοιβές απόδοσης. Η αξιολόγηση και η αποζημίωση απόδοσης είναι οι κεντρικοί μηχανισμοί για το επιχειρηματικό πνεύμα. Οι πρακτικές σε αυτές τις δύο περιοχές, περισσότερο από οπουδήποτε αλλού, επικοινωνούν τις προσδοκίες απόδοσης και ενισχύουν τις επιθυμητές συμπεριφορές. Και οι δύο περιοχές πρέπει ρητά να αναγνωρίσουν και να ανταμείψουν τη ανάληψη ρίσκου καινοτομίας και τη δυναμική συμπεριφορά. Οι αξιολογήσεις απόδοσης και η αμοιβή κινήτρου πρέπει να είναι βασισμένη απόδοση κατά τη διάρκεια του χρόνου. Η επιχειρηματική επιτυχία εξαρτάται από τη δυνατότητα να ληφθούν οι πόροι από τις νέες πηγές και να ενεργήσει με τους μη παραδοσιακούς τρόπους. Οι υπάλληλοι μπορούν, στην περίπτωση, να απαιτηθεί να παραβιάσουν ή να αγνοήσουν τις πολιτικές και τις διαδικασίες επιχείρησης για να επιτύχουν τους στόχους τους. Συνεπώς, τα προγράμματα αξιολόγησης και ανταμοιβής πρέπει να εστιάσουν στα τελικά αποτελέσματα, όχι οι μέθοδοι που χρησιμοποιούνται για να τις παραγάγουν. Οι δραστηριότητες επιχειρηματικότητας παίρνουν επίσης χρόνο να εξελιχθούν, με κάθε πρόγραμμα πιθανό να αντιμετωπίσει ένα σύνολο εμποδίων. Βασίζοντας την αξιολόγηση και πληρώστε τις κατανομές σε ένα πιο μακροχρόνιο χρονικό πλαίσιο ενθαρρύνει τους διευθυντές για να πάρει τα προγράμματα που απαιτούν προτού να πραγματοποιηθούν οποιεσδήποτε επιστροφές, παρά να επικεντρωθούν σε εκείνα τα προγράμματα που παράγουν τις άμεσες εκβάσεις(jones,1995). Προσεγγίζοντας περισσότερο την αξιολόγηση απόδοσης, από μια προσεκτική ανάλυση των σχημάτων 3, 4 και 6, που παρατέθηκαν πιο πάνω, μπορεί κάποιος να διαπιστώσει ότι η αξιολόγηση έχει άμεση σχέση με την επιχειρηματικότητα. Για να μπορέσουμε να δημιουργήσουμε ένα σωστό σύστημα αξιολόγησης, όπως επίσης και να πετύχουμε επιχειρηματικότητα, χρειάζεται να γνωρίζουμε τους στρατηγικούς στόχους, το όραμα και τις αξίες του οργανισμού. Παράλληλα, η κουλτούρα του οργανισμού καθώς η δομή του, το μέγεθος του και οι δραστηριότητες του είναι στοιχεία που χρειάζεται να γνωρίζουμε για να μπορέσουμε να εφαρμόσουμε και ένα σωστό σύστημα αξιολόγησης και να μπορέσουμε να έχουμε επιχειρηματικότητα. Παράλληλα, ένα σύστημα αξιολόγησης πρέπει όχι μόνο να είναι δίκαιο, αλλά και να φαίνεται, να παρέχει δηλαδή πλήρη διαφάνεια ώστε να είναι αποδεκτό από 28

29 αξιολογητές και αξιολογουμένους, και να εξασφαλίζει την αντικειμενικότητα και την ορθότητα των αξιολογήσεων. Οι αξιολογητές θα πρέπει να έχουν ιδία, προσωπική και συνεχή γνώση της απόδοσης των αξιολογουμένων. Απαραίτητη κρίνεται η δυνατότητα τεκμηρίωσης των αξιολογήσεων ώστε να πείθονται οι αξιολογούμενοι και βέβαια η αξιοποίηση των αξιολογήσεων από την υπηρεσία πρέπει να χαρακτηρίζεται από συνέπεια και αναλογικότητα. Η προσέγγιση της αντικειμενικότητας(η αξιολόγηση των εργαζομένων στον ευρύτερο δημόσιο τομέα) Σε ένα επιτυχημένο σύστημα αξιολόγησης: Η αξιολόγηση γίνεται από το χαμηλότερο επίπεδο προϊσταμένων της δημόσιας επιχείρησης (π.χ. τμηματάρχες, εργοδηγοί κλπ.) Αντικείμενο της αξιολόγησης αποτελεί η συμπεριφορά του εργαζόμενου μέσα σε μια χρονική περίοδο και όχι η προσωπικότητά του Τα χρησιμοποιούμενα κριτήρια είναι απλά προσανατολισμένα στο αποτέλεσμα, και πλήρως κατανοητά από αξιολογητές και αξιολογουμένους Η τεκμηρίωση της αξιολόγησης γίνεται με συγκεκριμένα γεγονότα και όχι με γενικόλογα σχόλια Το σύστημα πρέπει να έχει μεγάλη συχνότητα αξιολογήσεων ώστε να προσφέρει τη δυνατότητα αναφοράς σε νωπά γεγονότα, για την τεκμηρίωση των αξιολογήσεων. Κριτήρια Αξιολογήσεως Τα κριτήρια σκιαγραφούν το προφίλ ενός "ιδανικού" εργαζόμενου και διαφέρουν από υπηρεσία σε υπηρεσία ή από επιχείρηση σε επιχείρηση, ανάλογα με τις επικρατούσες συνθήκες και τους επιδιωκόμενους στόχους σε κάθε περίπτωση. Κριτήρια που συνήθως λαμβάνονται υπόψιν είναι η παρουσία, η ποσοτική απόδοση (εργατικότητα), η ποιοτική απόδοση (υπευθυνότητα), η συμπεριφορά, η ανταπόκριση σε ανάγκες της υπηρεσίας, οι θετικές πρωτοβουλίες, η τήρηση κανόνων λειτουργίας/ασφαλείας κλπ. Τα κριτήρια προσδιορίζονται και σταθμίζονται κατά τη μελέτη προσαρμογής του συστήματος στο συγκεκριμένο περιβάλλον. Επίσης, το σύστημα αξιολόγησης πρέπει να είναι βασισμένο στη σύγχρονη αντίληψη, όπως αναφέρθηκε και προηγουμένως, το σύστημα αξιολόγησης χρειάζεται να έχει μια νέα αντίληψη και να χαρακτηρίζεται από αναπτυξιακό προσανατολισμό χωρίς αυτό να σημαίνει ότι δεν λαμβάνει τις παρελθούσες επιδόσεις των εργαζομένων. Δίνει έμφαση κυρίως στις δυνατότητες για μελλοντικές επιδόσεις, 29

30 έχοντας ως στόχο τη συνεχή βελτίωση και μάθηση, την υπευθυνότητα και την παρακίνηση των εργαζομένων για υψηλές επιδόσεις. Στηρίζεται στη στοχοθεσία, την καθοδήγηση, την ανάπτυξη μέσω του εντοπισμού των ισχυρών και ασθενών σημείων του αξιολογούμενου και τη συνεχή επαναπληροφόρηση. Ο ρόλος του αξιολογούμενου είναι ουσιαστικός αφού συμμετέχει και ο ίδιος στην όλη διαδικασία Μετά από την θεωρητική προσέγγιση του ζητήματος, και έχοντας πάντα ως ερευνητικό στόχο τη δημιουργία ενός εργαλείου που να μπορεί να αξιολογεί την επιχειρηματικότητα, όπως αυτή ορίστηκε στις υπηρεσίες αξιολόγησης, τόσο για το προσωπικό, όσο και για τη διοίκηση, προτείνεται ένα ερωτηματολόγιο που θα μπορούσε να περιλαμβάνει για τη διοίκηση: 30

31 Αξιολόγηση της Διοίκησης σε σχέση με την Επιχειρηματικότητα 1. Υπάρχει επιχειρηματικό σχέδιο; ΝAI ΟΧΙ Αν όχι τι ενέργειες χρειάζεται να γίνουν για να δημιουργηθεί ένα επιχειρηματικό σχέδιο: 2. Αν υπάρχει επιχειρηματικό σχέδιο μήπως χρειάζεται αναθεώρηση; ΝAI ΟΧΙ Αν ναι τι ενέργειες χρειάζονται για να μπορέσει να αναθεωρηθεί: 3. Η υπηρεσία πληροφόρησης έχει σαφές όραμα, στόχους και σκοπούς οι οποίο να είναι γνωστοί στο ανθρώπινο δυναμικό; ΝAI ΟΧΙ Αν όχι τι όραμα, στόχους και σκοπούς χρειάζεται να ορίσουμε ή πως μπορούμε να γνωστοποιήσουμε τα παραπάνω στο ανθρώπινο δυναμικό: 4. Οι πόροι και η διαχείριση τους στην υπηρεσία πληροφόρησης είναι επαρκής; ΝAI ΟΧΙ Αν όχι τι χρειάζεται για να αυξηθούν οι πόροι ή να καλυτερεύσει διαχείριση τους: 31

32 5. Οι υπηρεσίες που προσφέρει η υπηρεσία πληροφόρησης χαρακτηρίζονται ως: Επαρκείς Μέτριες Καλές Πολύ καλές Εξαιρετικές Ξεπερνούν τις προσδοκίες Αν δεν ξεπερνούν τις προσδοκίες ποιες υπηρεσίες μπορούμε να προσθέσουμε, ώστε να το πετύχουμε: 6. Ποίες από τις υπηρεσίες που προσφέρει η υπηρεσία πληροφόρησης συμβάλλουν στην επιχειρηματικότητα και πως μπορούμε να τις τονώσουμε ή να προσθέσουμε νέες για αύξηση της επιχειρηματικότητας; 7. Πόσα παράπονα χρηστών έχουμε και τι μπορούμε να κάνουμε, ώστε να εξαλειφθούν τα παράπονα; 8. Κατά πόσο το ανθρώπινο δυναμικό είναι ενημερωμένο, κινητοποιημένο και έχει συμβάλλει στις αλλαγές και στην επιχειρηματικότητα; 9. Έχουμε εκπαιδεύσει το προσωπικό, ώστε να μπορέσει να ανταποκριθεί καλύτερα στους στόχους και στο όραμα της υπηρεσίας πληροφόρησης; ΝAI ΟΧΙ Αν όχι τι εφόδια χρειάζεται να του παρέχουμε ώστε να είναι πιο αποδοτικό: 32

33 Αφού προσπαθήσαμε να δώσουμε ένα εργαλείο με το οποίο η διοίκηση μπορεί να αξιολογήσει κατά πόσο συμβάλλει στην επιχειρηματικότητα στη συνέχεια, θα γίνει μια προσπάθεια να δημιουργηθεί ένα εργαλείο για την αξιολόγηση της επιχειρηματικότητας στο ανθρώπινο δυναμικό. Αξιολόγηση επιχειρηματικότητας για το ανθρώπινο δυναμικό Στοιχεία Υπαλλήλου (Επώνυμο) (Όνομα) (Πατρώνυμο) (Κατηγορία & Κλάδος) (Βαθμός) (Τίτλος θέσης) Συνοπτική περιγραφή του έργου του υπαλλήλου: 1. Ενδιαφέρον και αφοσίωση στην εργασία Επαρκές Αρκετό Πολύ Πάρα πολύ Εξαιρετικό 2. Πρωτοβουλία-καινοτομίες Βαθμολογία από 1 έως Ανάληψη ευθυνών ΝAI ΟΧΙ 4. Συμπεριφορά στους χρήστες, εξυπηρέτηση χρηστών Επαρκής Αρκετή Πολύ Πάρα πολύ Εξαιρετική 5. Επικοινωνία με τους συναδέλφους και τις άλλες υπηρεσίες Επαρκής Αρκετή Πολύ Πάρα πολύ Εξαιρετική 6. Ικανότητα να προγραμματίζει, οργανώνει, συντονίζει Επαρκής Αρκετή Πολύ Πάρα πολύ Εξαιρετική 33