ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΣΥΓΚΡΟΥΣΕΩΝ ΛΗΨΗ ΑΠΟΦΑΣΕΩΝ ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑ-ΥΠΟΚΙΝΗΣΗ. Εισηγητής : Δρ. Γιάννης Χατζηκιάν

Transcript

1 ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΣΥΓΚΡΟΥΣΕΩΝ ΛΗΨΗ ΑΠΟΦΑΣΕΩΝ ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑ-ΥΠΟΚΙΝΗΣΗ Εισηγητής : Δρ. Γιάννης Χατζηκιάν 1

2 Περιεχόμενα 1. Διαχείριση συγκρούσεων 1.1 Διαπροσωπικές διαδικασίες στις οργανώσεις : Ομάδες και συγκρούσεις 1.2 Παράγοντες απόδοσης και αποτελεσματικότητας της ομάδας 1.3 Συγκρούσεις 1.4 Διαδικασία Συγκρούσεων 1.5 Τρόποι Διευθέτησης των Συγκρούσεων 1.6 Βήματα Διευθέτησης των Συγκρούσεων 2. Μάνατζμεντ Ηγεσία 2.1 Διοικητικές Λειτουργίες 2.2 Επίπεδα Διοίκησης 2.3 Διοικητικοί Ρόλοι 2.4 Διοικητικές Δεξιότητες 2.5 Ηγεσία 3. Αντικείμενο της Οργανωσιακής Συμπεριφοράς (ΟΑ) 4. Αντίληψη, Λήψη αποφάσεων και Ατομική συμπεριφορά στην εργασία 5. Υποκίνηση 6. Διαπροσωπικές Σχέσεις - Επικοινωνία 6.1 Η επικοινωνιακή διαδικασία 6.2 Αποτελεσματική Επικοινωνία 6.3 Η Γλώσσα του Σώματος Επιλεγμένη Βιβλιογραφία Άσκηση 2

3 1. Διαχείριση συγκρούσεων 1.1 Διαπροσωπικές διαδικασίες στις οργανώσεις : Ομάδες και συγκρούσεις Η η ομάδα αποτελείται από μέλη μιας οργάνωσης. Η φύση του γκρουπ και οι σταθερές (νόρμες) που αναδεικνύονται μέσα από τη λειτουργία τους επηρεάζουν την παραγωγικότητα των μελών τους στην εργασία, αλλά και τις διαπροσωπικές σχέσεις τους εκτός της οργάνωσης. Πιο συγκεκριμένα, η ομάδα είναι ένα σύνολο δύο ή περισσότερων ατόμων, τα οποία: Αλληλεπιδρούν το ένα με το άλλο Ψυχολογικά έχουν συνείδηση το ένα του άλλου Θεωρούν τους εαυτούς του μέλη του γκρουπ Έχουν ένα κοινό σκοπό Ομάδα είναι μια κατάσταση στην οποία τα μέλη έχουν συμπληρωματικές ικανότητες, γνώσεις, ταλέντα και είναι δεσμευμένα για την επίτευξη ενός κοινού σκοπού, για τον οποίο είναι συλλογικά υπεύθυνα. Οι ομάδες διακρίνονται σε τυπικά και άτυπα. Οι ομάδες δημιουργούνται για διάφορους λόγους, όπως για την κατανομή εργασίας και τη συγκέντρωση ικανοτήτων, για τον έλεγχο των εργασιών, για την αποδοχή των αποφάσεων, για την επεξεργασία πληροφοριών, για να υπάρχει εντονότερη δέσμευση σε ορισμένα κρίσιμα για την οργάνωση θέματα. Ειδικότερα για τις ομάδες μπορούμε να διακρίνουμε τρεις κύριους λόγους δημιουργίας τους: Καλύτερη χρησιμοποίηση των ανθρώπινων πόρων Για να επωφεληθεί η οργάνωση από τη συνεργεία της ομάδας Για να διασφαλισθεί η ύπαρξη συνεχούς βελτίωσης. Η ανάπτυξη μιας ομάδας ακολουθεί τα εξής στάδια: Στάδιο σχηματισμού Στάδιο αντιπαράθεσης Στάδιο διαμόρφωσης κανόνων Στάδιο απόδοσης Μία νόρμα είναι μία ομοιομορφία στάσεων, γνωμών, αισθημάτων ή και ενεργειών που τις συμμερίζονται δύο ή περισσότερα άτομα. Οι ομάδες χαρακτηρίζονται από τις νόρμες που δέχονται όλα τα μέλη της, όπως, παραδόσεις, συνήθειες, κανόνες. 3

4 Το περιβάλλον εργασίας είναι αυτό που τελικά ποια γκρουπ τελικά θα σχηματιστούν. Είναι επίσης προφανές ότι καθ' όλη τη διάρκεια της ζωής του γκρουπ το περιβάλλον παίζει καθοριστικό ρόλο. 1.2 Παράγοντες απόδοσης και αποτελεσματικότητας της ομάδας Οι παράγοντες που επηρεάζουν την απόδοση της ομάδας είναι: Το μέγεθος Η συνοχή Η αλληλοϋποστήριξη Η κατανομή ρόλων Οι ρόλοι που αναφέρονται στη βιβλιογραφία είναι: Ο πρόεδρος Το μέλος Ο καινοτόμος Το «αναλυτικό μυαλό» Το «κοινωνικό και δημοφιλές» άτομο Ο καλός διαχειριστής Η «ψυχή» της ομάδας Αυτός που κυνηγά τους άλλους να τηρούν τις προθεσμίες και ελέγχει τις λεπτομέρειες. Αν μια ομάδα λειτουργεί καλά έχει τα εξής χαρακτηριστικά: Σαφείς στόχους Το μέλη της έχουν παρακίνηση Ανοικτή επικοινωνία με πολλή αναπληροφορηση Καλή ηγεσία Οι ρόλοι είναι σαφής Συμμετέχουν όλοι Δεν υπάρχουν συχνές απουσίες Η παραγωγικότητα είναι σε ψηλά επίπεδα Αντίθετα σε γκρουπ που τα πράγματα δεν πάνε καλά έχουμε τα εξής συμπτώματα: Ασαφείς στόχους Διακοπές στην εργασία Πολλά παράπονα από πελάτες Συχνές άδειες ασθενείας Χαμηλή παραγωγή Χαμηλό ηθικό Αρνητικές στάσεις και απάθεια Αποτελεσματικότητα της ομάδας 4

5 Μέγεθος (το βέλτιστο φαίνεται να είναι 5 7 μέλη) Συνοχή Αλληλοϋποστήριξη Κατανεμημένοι ρόλοι Ηγέτης, συντονιστής, καινοτόμος, αναλυτής, διαχειριστής, «πρεσβευτής προς τα έξω», «ψυχή της ομάδας» Παράγοντες επιτυχίας Σαφείς στόχοι, παρακίνηση, ανοικτή επικοινωνία, ηγεσία, συμμετοχή, σαφείς ρόλοι Ηγεσία: πρέπει να διασφαλίζει Καθορισμό στόχων, παρακίνηση, προγραμματισμό, στήριξη των μελών, επαναπληροφόρηση, διασφάλιση των αναγκαίων πόρων Ο ηγέτης μιας ομάδας μπορεί να διευκολύνει την αποτελεσματικότητα με τους παρακάτω τρόπους: Καθορισμός στόχων για το γκρουπ και τα μέλη Παρακίνηση του προσωπικού Προγραμματισμός και καθορισμός των ενδιάμεσων στόχων Στηρίζοντας και συμβουλεύοντας τα υπόλοιπα μέρη Επαναπληροφορώντας το γκρουπ ώστε τα μέλη του να γνωρίζουν που βρίσκονται Διασφαλίζοντας ότι είναι στη διάθεση του γκρουπ οι απαραίτητοι πόροι, φυσικοί και οικονομικοί 1.3 Συγκρούσεις Οι συγκρούσεις είναι συνηθισμένο φαινόμενο στις οργανώσεις Στην πραγματικότητα κάθε επιχείρηση αποτελεί ένα «συνασπισμό συμφερόντων» Το ζητούμενο είναι η αναγνώριση των διαφορετικών στόχων και επιδιώξεων και η επίτευξη ισορροπίας ανάμεσα τους Στη βάση των συγκρούσεων υπάρχουν διαφορετικές οπτικές, συμφέροντα, αντιλήψεις, στόχους Οι συγκρούσεις επιτείνονται από την αδυναμία ελέγχου των συναισθημάτων των εμπλεκόμενων μερών Η Σύγκρουση στους οργανισμούς είναι το αποτέλεσμα της διαφωνίας, της αντίθεσης και των αντικρουόμενων στόχων μεταξύ ατόμων, που βρίσκονται στο ίδιο ή σε διαφορετικό επίπεδο της ιεραρχικής πυραμίδας, που ανήκουν στο ίδιο ή σε διαφορετικό τμήμα, και που εν γένει βρίσκονται σε ανταγωνιστική σχέση. 5

6 Οι κυριότερες αιτίες, που οδηγούν σε συγκρούσεις είναι: Οι διαφορετικές ανάγκες των εργαζομένων Οι διαφορετικές ικανότητες των εργαζομένων Το διαφορετικό σύστημα αξιών που ασπάζεται ο καθένας Η διαφορά της προσωπικότητας Ο διαφορετικός τρόπος αντίληψης της πραγματικότητας Οι διαφορετικές απόψεις σε θέματα οργάνωσης της εργασίας Αδυναμία συνεργασίας λόγω προσωπικών και χωροταξικών παραγόντων Αδυναμία συμμόρφωσης στους κανόνες και στην πολιτική της επιχείρησης Ασαφή όρια εξουσίας, ευθύνης και εξουσιοδότησης. Υποκειμενικό σύστημα αμοιβών και εξέλιξης Αντικρουόμενοι στόχοι μεταξύ τμημάτων ή ομάδων λόγω κακού συντονισμού Διάσταση μεταξύ προσωπικών στόχων και στόχων της επιχείρησης Ανταγωνισμός μεταξύ τμημάτων ή ομάδων λόγω περιορισμένων πόρων. Προσωπικά προβλήματα. 1.4 Διαδικασία Συγκρούσεων Δημιουργία συνθηκών που οδηγούν σε σύγκρουση (αίτια) Ανεπαρκείς πόροι, διαφορές ανάμεσα σε ιεραρχικά επίπεδα, αλληλεξαρτήσεις ανάμεσα σε τμήματα/άτομα, διαφορές απόψεων, εισαγωγή αλλαγών στην οργάνωση Η σύγκρουση εκδηλώνεται (προκύπτει μέσα από την συναισθηματική φόρτιση των εμπλεκόμενων μερών μια απλή διαφωνία σε ένα θέμα δεν κλιμακώνεται κατ ανάγκη σε σύγκρουση) Επιλογή στρατηγικής για την αντιμετώπιση της σύγκρουσης Ανταγωνισμός (κερδίζω-χάνεις) Αποφυγή (χάνω-χάνεις) Συμβιβασμός (κερδίζω-χάνεις ή χάνω-κερδίζεις) Προσαρμογή (χάνω-κερδίζεις) Συνεργασία (κερδίζω-κερδίζεις) 6

7 1.5 Τρόποι Διευθέτησης των Συγκρούσεων Αφού παρουσιάσαμε τους πιθανούς τύπους και τις αιτίες δημιουργίας συγκρούσεων, χρήσιμο είναι να αναφερθούμε στους τρόπους με τους οποίους μπορούμε να διευθετήσουμε τις συγκρούσεις μέσα στην επιχείρηση. Οι τρόποι διευθέτησης που ενδείκνυνται κάθε φορά εξαρτώνται από δυο μεταβλητές: το ενδιαφέρον για τα δικά μας συμφέροντα και το ενδιαφέρον για τα συμφέροντα των άλλων ή της άλλης ομάδας. Υπάρχουν πέντε τρόποι διευθέτησης των συγκρούσεων: 1. Ο τρόπος της αποφυγής. Σύμφωνα με τον τύπο αυτό, κάποιος αποφεύγει να επιλύσει τη σύγκρουση, υποχωρεί, απομονώνεται και προσπαθεί να υποβαθμίσει τη διαφορά γιατί υπάρχει χαμηλό προσωπικό ενδιαφέρον, καθώς και χαμηλό ενδιαφέρον για τα συμφέροντα των άλλων. 2. Ο συμβιβαστικός τρόπος. Ο συμβιβασμός είναι ο τύπος διευθέτησης συγκρούσεων, που χρησιμοποιείται στις διαπραγματεύσεις μεταξύ εργατικών σωματείων και εργοδοσίας. Οι αντίπαλες πλευρές ξεκινούν με υψηλές διεκδικήσεις, αλλά σταδιακά υποχωρούν για να υπάρξει λύση και να επέλθει συμφωνία. Πολλές φορές όταν δεν προκύπτει συμβιβασμός, το ζήτημα που προκαλεί συγκρούσεις, διευθετείται μέσω της διαιτησία ή της μεσολάβησης. Πρόκειται για διαδικασίες, στις οποίες αναφερόμαστε λεπτομερώς στο τέταρτο κεφάλαιο. 3. Ο τρόπος της εξομάλυνσης. Με τον τύπο αυτό ελαχιστοποιείται σταδιακά η σύγκρουση, η οποία χρησιμοποιείται ως μέσο εκτόνωσης. Χρησιμοποιείται για συγκρούσεις που προέρχονται από τα ατομικά χαρακτηριστικά των εργαζομένων και τα οποία είναι αδύνατον να αντιμετωπισθούν με το κλίμα του ανταγωνισμού. Κατά την εξομάλυνση, το άτομο που διευθύνει τις συγκρούσεις, προσπαθεί να υποβαθμίσει τις διαφορές, τονίζοντας ιδιαίτερα τα κοινά συμφέροντα. 4. Ο πιεστικός τρόπος. Είναι ο τύπος κατά τον οποίο χρησιμοποιείται βία, εξαναγκασμός και υπέρμετρη πίεση. Χρησιμοποιείται μεταξύ ατόμων που βρίσκονται σε διαφορετικό επίπεδο της ιεραρχικής πυραμίδας. Χαρακτηριστικό παράδειγμα είναι ο προϊστάμενος που πιέζει τον υφιστάμενό του να προσαρμοστεί σε αυτά που του επιτάσσει. 5. Ο συνεργατικός τρόπος. Η χρήση αυτού του τύπου διευθέτησης των συγκρούσεων εξαρτάται από το στυλ διοίκησης της επιχείρησης. Αν επικρατεί το δημοκρατικό στυλ, τότε ο προϊστάμενος προτιμά το δρόμο της συνεργασίας για να επιλύσει οποιαδήποτε διαφωνία. Χρησιμοποιείται όταν υπάρχει υψηλό ενδιαφέρον για την επίτευξη τόσο των προσωπικών στόχων, όσο και των στόχων των άλλων. 1.6 Βήματα Διευθέτησης των Συγκρούσεων Τα βήματα διευθέτησης των συγκρούσεων είναι τέσσερα στον αριθμό. Σε ένα πρώτο επίπεδο χρειάζεται να ανιχνεύσουμε αν υπάρχουν συμπτώματα συγκρούσεων. Η σύγκρουση δεν εκφράζεται πάντα με θυμωμένες φωνές και 7

8 ματωμένες μύτες. Συνήθως υποβόσκει στους ανθρώπους, που επιλέγουν να αγνοούν ο ένας τον άλλον. Εντούτοις, υπάρχουν κάποια συμπτώματα, που μαρτυρούν ότι υπάρχει σύγκρουση. Πίνακας 1. Συμπτώματα Σύγκρουσης Δάκρυα, χειρονομίες, χειροδικίες Αρνητικά συναισθήματα, όπως ζήλεια, δυσπιστία, αντιπάθεια Άτομα που αμοίβονται δυσανάλογα ως προς το έργο που προσφέρουν λόγω υποκειμενικού συστήματος αμοιβών Άτομα που παραπληροφορούν ή δίνουν πληροφορίες καθυστερημένα Άτομα που μιλούν με ψυχρή τυπικότητα, σαρκασμό, ή απροκάλυπτη επιθετικότητα Άτομα που θέτουν εμπόδια στην επικοινωνία, δεν είναι διαθέσιμα ή γίνονται προσιτά μόνο μέσω των δικών τους κανόνων και διαδικασιών Άτομα που απουσιάζουν τακτικά λόγω «ασθενείας» χαμηλό ηθικό και μειωμένη παραγωγικότητα Το δεύτερο βήμα μετά τον εντοπισμό ότι υπάρχουν συμπτώματα σύγκρουσης, είναι να εξετάσουμε τη φύση των συγκρούσεων. Δηλαδή, χρειάζεται να αποσαφηνίσουμε αν πρόκειται για διαπροσωπικές, διο-ομαδικές, ενδο-ομαδικές συγκρούσεις ή συγκρούσεις ρόλων. Πιο απλά, χρειάζεται να διευκρινίσουμε τους εμπλεκόμενους, την κύρια αιτία της σύγκρουσης και το χρονικό σημείο έναρξης της σύγκρουσης. Στο επόμενο βήμα, επιλέγουμε τον κατάλληλο τύπο διευθέτησης των συγκρούσεων ανάλογα με τον τύπο της σύγκρουσης. Όπως ήδη αναφέραμε, η επιλογή του τύπου εξαρτάται από δύο μεταβλητές: το ενδιαφέρον για τα προσωπικά συμφέροντα ή τα συμφέροντα της ομάδας μας και το ενδιαφέρον για τα συμφέροντα των άλλων. Στο τελευταίο βήμα διευθέτησης των συγκρούσεων, συνήθως λαμβάνουμε κάποια μέτρα για να μην επαναληφθεί η σύγκρουση και να αποσοβηθούν οι αιτίες που την προκάλεσαν. Πίνακας 2. Λήψη Μέτρων για την Αποφυγή Συγκρούσεων Συνεχής ενημέρωση του προσωπικού Αποσαφήνιση των επιθυμητών προτύπων συμπεριφοράς Τακτική διερεύνηση των στάσεων του προσωπικού. Δίκαιο σύστημα αμοιβών Ανάθεση συμβατών στόχων Δίκαιη και ισοβαρής ανάθεση ρόλων μεταξύ των εργαζομένων Σαφής καθορισμός των αρμοδιοτήτων ανά θέση και ομάδα εργασίας Καθιέρωση συστήματος συλλογής παραπόνων Καθιέρωση συστήματος ανάλυσης και επίλυσης των παραπόνων 8

9 Οι προτάσεις είναι ενδεικτικές και σε καμία περίπτωση δεν καλύπτουν το εύρος των λύσεων, που τα στελέχη μπορούν να εμπνευστούν και να υλοποιήσουν. 1ο Βήμα 2ο Βήμα 3ο Βήμα 4ο Βήμα Σχήμα 1 9

10 2. Μάνατζμεντ Ηγεσία Μάνατζερ: αυτός που επιτυγχάνει αποτελέσματα μέσω άλλων ανθρώπων!!! Μάνατζμεντ: η διαδικασία μέσα από την οποία επιλέγονται στόχοι, καταμερισμού των πόρων, διεύθυνσης και συντονισμού της δράσης των ανθρώπων της οργάνωσης για επίτευξη των στόχων 4 βασικές λειτουργίες Προγραμματισμός, οργάνωση, διεύθυνση (ηγεσία), έλεγχος Παράγοντες που επηρεάζουν την άσκηση του μάνατζμεντ Χαρακτηριστικά του (καθέκαστου) ατόμου, της ομάδας, του έργου που πρέπει να υλοποιηθεί, και του περιβάλλοντος 2.1 Διοικητικές Λειτουργίες Ο Henri Fayol ήταν ο πρώτος που περιέγραψε τις τέσσερις διοικητικές λειτουργίες όταν ήταν ΓΔ (CEO) μιας μεγάλης εταιρείας εξόρυξης μεταλλευμάτων στα τέλη του 19ου αιώνα. Ο Fayol παρατήρησε ότι τα στελέχη σε όλα τα επίπεδα, δουλεύοντας σε μια κερδοσκοπική ή μη επιχείρηση, πρέπει να εκτελούν κάθεμια από τις παρακάτω λειτουργίες: Σχεδιασμός (Planning), Οργάνωση (organizing), Ηγεσία (leading), Έλεγχος (controlling). Σχεδιασμός Ο Σχεδιασμός είναι η διαδικασία που χρησιμοποιούν τα στελέχη για να προσδιορίσουν και να επιλέξουν τους κατάλληλους στόχους και δραστηριότητες για την επιχείρηση. 3 βήματα για σωστό σχεδιασμό : 1. Ποιοι στόχοι πρέπει να τεθούν 2. Πως πρέπει να επιτευχθεί ο στόχος 3. Πως πρέπει να κατανεμηθούν οι επιχειρησιακοί πόροι Η λειτουργία του σχεδιασμού καθορίζει την στρατηγική της επιχείρησης. Οργάνωση Στην Οργάνωση, τα διοικητικά στελέχη σχηματίζουν την δομή των εργασιακών σχέσεων ανάμεσα στα μέλη της επιχείρησης που τους επιτρέπει να δουλεύουν μαζί και να επιτυγχάνουν τους στόχους της επιχείρησης. Τα διοικητικά στελέχη οργανώνουν τους εργαζομένους σε τμήματα ανάλογα με τις αρμοδιότητές τους. Τα διοικητικά στελέχη θα καθορίσουν επίσης τις δομές εξουσίας (lines of authority) και τις αρμοδιότητες των μελών. 10

11 Μια Οργανωσιακή Δομή (organizational structure) είναι το αποτέλεσμα της οργάνωσης. Η δομή αυτή συντονίζει και ολοκληρώνει τις δραστηριότητες των εργαζομένων ούτως ώστε να λειτουργεί ομαλά η επιχείρηση Διεύθυνση-Ηγεσία Στην ηγεσία, τα διοικητικά στελέχη καθορίζουν το όραμα που πρέπει να ακολουθήσουν οι υπάλληλοι και τους βοηθούν να κατανοήσουν τον ρόλο τους στην επίτευξη των στόχων της επιχείρησης. Η ηγεσία απαιτεί από το διοικητικό στέλεχος να χρησιμοποιεί εξουσία, επιρροή, όραμα, πειθώ και να διαθέτει επικοινωνιακές ικανότητες. Το αποτέλεσμα της λειτουργίας της ηγεσίας είναι υψηλό επίπεδο υποκίνησης (motivation) και δέσμευσης/αφοσίωσης (commitment) από τους υπαλλήλους προς την επιχείρηση. Έλεγχος (Controlling) Στον Έλεγχο,τα διοικητικά στελέχη αξιολογούν σε ποιο βαθμό έχουν επιτευχθεί οι επιχειρησιακοί στόχοι και αποφασίζονται διορθωτικές κινήσεις για να βελτιωθεί η απόδοση. Τα διοικητικά στελέχη παρακολουθούν τα άτομα, τα τμήματα και συνολικά την επιχείρηση για να εξετάσουν αν η επιθυμητή απόδοση έχει επιτευχθεί. Τα διοικητικά στελέχη είναι υπεύθυνα για την εφαρμογή μέτρων που θα αυξήσουν την απόδοση της επιχείρησης. Το αποτέλεσμα της λειτουργίας του Ελέγχου είναι η ακριβής παρακολούθηση της αποδοτικότητας και της αποτελεσματικότητας της επιχείρησης. 2.2 Επίπεδα Διοίκησης Οι επιχειρήσεις έχουν συνήθως 3 επίπεδα Διοίκησης: Κατώτερα Στελέχη (First-line Managers): υπεύθυνα για την καθημερινή λειτουργία. Επιβλέπουν τους υπαλλήλους κατά την εκτέλεση των καθηκόντων τους ώστε να παραχθεί το αγαθό ή η υπηρεσία. Μεσαία Στελέχη (Middle Managers): Επιβλέπουν τα κατώτερα στελέχη. Είναι επίσης υπεύθυνοι για να βρούν τον καταλληλότερο τρόπο χρήσης των επιχειρησιακών πόρων για να επιτευχθούν οι επιχειρησιακοί στόχοι. Ανώτερα Στελέχη(Top Managers): Υπεύθυνοι για την απόδοση όλων των τμημάτων, επίσης έχουν διατμηματική ευθύνη.καθορίζουν τους επιχειρησιακούς στόχους και επιβλέπουν τα μεσαία στελέχη. 2.3 Διοικητικοί Ρόλοι Όπως περιγράφονται από τον Mintzberg. Ένας ρόλος είναι μια ομάδα από συγκεκριμένες αρμοδιότητες τις οποίες εκτελεί ένα άτομο λόγω της θέσης που κατέχει. Οι ρόλοι επιβάλλονται τόσο από το εσωτερικό όσο και από το εξωτερικό της επιχείρησης. 11

12 Υπάρχουν 3 γενικές κατηγορίες ρόλων: 1. Διαπροσωπικοί (Interpersonal) 2. Πληροφοριακοί (Informational) 3. Λήψης Αποφάσεων (Decisional) Το ίδιο στέλεχος μπορεί να παίζει (σε διαφορετικές στιγμές) παραπάνω από ένα ρόλους Διαπροσωπικοί Ρόλοι(Interpersonal) Ρόλοι κατά τους οποίους τα στελέχη συνεργάζονται/αλληλεπιδρούν με τους εργαζόμενους και παρέχουν τις κατευθυντήριες γραμμές για την επιχείρηση. Βιτρίνα (Figurehead role): συμβολίζει την επιχείρηση και τους στόχους της. Ηγέτης(Leader role): εκπαιδεύει, συμβουλεύει, καθοδηγεί και προσφέρει το «όραμα» Συνδετικός κρίκος (Liaison role): συνδέει και συντονίζει τους ανθρώπους μέσα και έξω από την επιχείρηση (κρίσιμος ρόλος σε περιόδους κρίσεων ή/και εντάσεων ανάμεσα σε τμήματα & στελέχη) Πληροφοριακοί Ρόλοι(Informational) Συνδέονται με τα καθήκοντα που απαιτούνται για την απόκτηση της πληροφορίας και την μετάδοσή της στην διοίκηση της εταιρείας. Ρόλος «Δέκτη»(Monitor role): αναλύει τις πληροφορίες τόσο από το εξωτερικό όσο και από το εσωτερικό περιβάλλον. «Πομπός»: το διοικητικό στέλεχος μεταδίδει την πληροφορία για να εξασκήσει επιρροή στην συμπεριφορά των υπαλλήλων. «Εκπρόσωπος Τύπου»(Spokesperson role): χρήση της πληροφορίας για να εξασκήσει θετική επιρροή στο εξωτερικό (κυρίως) περιβάλλον Ρολοι Λήψης Αποφάσεων (Decisional) Συνδέονται με τις μεθόδους που χρησιμοποιούν τα διοικητικά στελέχη για να σχεδιάσουν την στρατηγική και να επιτύχουν τους επιχειρησιακούς στόχους. Επιχειρηματίας(Entrepreneur role): αποφασίζει για τα νέα προγράμματα νέες επενδύσεις, παίρνει αποφάσεις με ρίσκο. Διαχειριστής Κρίσεων «Κυματοθραύστης»(Disturbance handler role): είναι υπεύθυνος για το χειρισμό ενός απρόσμενου γεγονότος ή μιας κρίσης. Κατανομέας Πόρων(Resource allocator role): κατανέμει τους πόρους ανάμεσα στις διευθύνσεις και τα τμήματα, καθορίζει τους προϋπολογισμούς κατώτερων στελεχών. Διαπραγματευτής (Negotiator role): διαπραγματεύεται βιώσιμες λύσεις μεταξύ των ομάδων ενδιαφερομένων στο εσωτερικό και εξωτερικό περιβάλλον. 2.4 Διοικητικές Δεξιότητες 12

13 Υπάρχουν 3 είδη ομάδων-δεξιοτήτων που τα διοικητικά στελέχη πρέπει να εκτελούν αποτελεσματικά. 1. Νοητικές Δεξιότητες (Conceptual skills): αναφέρεται στην ικανότητα του διοικητικού στελέχους να αναλύει μια κατάσταση και να βρίσκει την αιτία και το αποτέλεσμα. 2. Ανθρώπινες Δεξιότητες (Human skills): αναφέρεται στην ικανότητα του διοικητικού στελέχους να αντιλαμβάνεται, να τροποποιεί, να καθοδηγεί και να ελέγχει την ανθρώπινη συμπεριφορά. 3. Τεχνικές Δεξιότητες (Technical skills): αναφέρεται στην ικανότητα του διοικητικού στελέχους να κατέχει τις απαιτούμενες γνώσεις για να εκτελέσει μια συγκεκριμένη δουλειά. Ένα απλό παράδειγμα περιλαμβάνει το marketing, την λογιστική και την παραγωγή. Οι τρεις παραπάνω δεξιότητες βελτιώνονται μέσω της εκπαίδευσης, μελέτης και πρακτικής εξάσκησης. 2.5 Ηγεσία Ο ηγέτης προσφέρει το όραμα που υποκινεί τους υφιστάμενους Σε αντίθεση με το διοικητικό στέλεχος που επιβάλλει την εξουσία του λόγω της (ανώτερης) ιεραρχικά θέσης του, ο ηγέτης «κερδίζει» την δέσμευση και αφοσίωση των υφισταμένων του Ο μάνατζερ κάνει τα πράγματα σωστά, ο ηγέτης κάνει τα σωστά πράγματα Πώς μπορούμε να κατανοήσουμε το φαινόμενο της ηγεσίας; Με βάση τα προσωπικά χαρακτηριστικά Νοημοσύνη, αυτοπεποίθηση, ικανότητα, δημιουργικότητα, ακεραιότητα, προσαρμοστικότητα, αυτογνωσία, ικανότητα να βλέπει τη συνολική εικόνα, ενσυναίσθηση Η βασική θεώρηση της προσέγγισης αυτής είναι ότι τα προσωπικά χαρακτηριστικά των ηγετών διαφέρουν από αυτά των μη ηγετών. Τα χαρακτηριστικά αυτά είναι: Νοημοσύνη Αυτοπεποίθηση Επαγγελματική ικανότητα Δημιουργικότητα Υποκίνηση Εντιμότητα και ακεραιότητα Προσαρμοστικότητα Αυτογνωσία Ικανότητα να βλέπει το συνολικό περιβάλλον Ικανότητα να κατανοεί τα συναισθήματα των άλλων και να αντιδρά κατάλληλα Κοινωνικές ικανότητες Με βάση τα χαρακτηριστικά της συμπεριφοράς Θεωρία των White & Lippit Αυταρχικό στυλ 13

14 Δημοκρατικό στυλ (συμμετοχικό) Φιλελεύθερο στυλ (laissez faire) Θεωρία Χ, Υ, Η «θεωρία Χ» συνίσταται σε μία αρνητική άποψη για την ανθρώπινη φύση και αντιπροσωπεύει την παραδοσιακή εικόνα του μάνατζμεντ: «οι άνθρωποι είναι κατά μέσο όρο τεμπέληδες, δεν τους αρέσει η δουλειά, δεν επιθυμούν να αναλάβουν ευθύνες, δεν έχουν φαντασία, ούτε δυνατότητα να αναπτύξουν πρωτοβουλίες.. Η «θεωρία Υ», αντίθετα, έχει μία αισιόδοξη άποψη: «ο μέσος άνθρωπος αγαπά την εργασία, είναι υπεύθυνος, μπορεί και θέλει να αναπτύσσει πρωτοβουλίες, όταν οι συνθήκες είναι κατάλληλες». Συνεχές της ηγετικής συμπεριφοράς (Tannenbaum & Schmidt) Ανάμεσα στον πλήρως αυταρχικό και τον πλήρως δημοκρατικό ηγέτη διαμεσολαβούν τα ακόλουθα στυλ σχετικά με την λήψη αποφάσεων από την πλευρά του ηγέτη: Διαταγή, πειθώ, συζήτηση, δοκιμή, συμβουλή, συμμετοχή, εξουσιοδότηση Διοικητική σχάρα (Blake & Mouton)- δύο διαστάσεις Υψηλό/χαμηλό ενδιαφέρον για τους ανθρώπους Υψηλό/χαμηλό ενδιαφέρον για παραγωγή / επίτευξη αποτελεσμάτων Από το συνδυασμό τους προκύπτουν 5 στυλ ηγεσίας Ενδεχομενική προσέγγιση Η ηγεσία και τα χαρακτηριστικά της εξαρτώνται από τις συνθήκες Δεν υπάρχει ένα βέλτιστο στυλ ηγεσίας Θεωρία Fiedler Η αποτελεσματικότητα του ηγέτη εξαρτάται από Την υποκίνηση του (ενδιαφέρον για ανθρώπους αποτελέσματα) Τον έλεγχο που έχει πάνω στην κατάσταση (εξαρτάται από τις σχέσεις του με τους υφιστάμενους, το πόσο δομημένο είναι το έργο που πρέπει να υλοποιηθεί, το βαθμό της εξουσίας του) Όταν η δυνατότητα ελέγχου είναι είτε χαμηλή είτε υψηλή (όχι κάπου ενδιάμεσα) και ο ηγέτης είναι προσανατολισμένος στα αποτελέσματα, τότε το καταλληλότερο στυλ είναι αυτό της «διαταγής» Όταν η δυνατότητα ελέγχου είναι κάπου ενδιάμεσα, τότε καλύτερο ένα συμμετοχικό στυλ ηγεσίας 3. Αντικείμενο της Οργανωσιακής Συμπεριφοράς (ΟΑ) Οι οργανώσεις αποτελούν συστήματα στα οποία αλληλεπιδρούν άνθρωποι Πώς συμπεριφέρονται οι άνθρωποι μέσα στις οργανώσεις; Τι υποκινεί την συμπεριφορά τους; Πώς είναι δυνατόν να επηρεασθεί η συμπεριφορά (σε επίπεδο ατόμου ομάδας συνόλου) ώστε μέσα από την «βέλτιστη» αλληλεπίδραση να εκπληρωθούν οι στόχοι της οργάνωσης; 14

15 Σε αντίθεση με το παρελθόν που ο ρόλος του ανθρώπου ήταν δεδομένος για το μάνατζμεντ (μηχανιστική προσέγγιση), με την ΟΑ δίνεται προσοχή στον «ανθρώπινο παράγοντα» Διαπροσωπικές Σχέσεις Η «κόλλα» που κρατάει ενωμένη την οργάνωση Το πρόβλημα δεν είναι ο καθορισμός των στόχων και η κατανομή των πόρων ΑΛΛΑ Η ΥΛΟΠΟΙΗΣΗ των αποφάσεων Που εξαρτάται από τις διαπροσωπικές σχέσεις μέσα στην οργάνωση Αποτελούν την βάση μέσω της οποίας διαδραματίζεται η κοινωνική δράση Η τεχνολογία και οι απρόσωπες δομές δεν λύνουν από μόνες τους τα προβλήματα που συνδέονται με την αποτελεσματικότητα των οργανώσεων Παρά μόνο στο βαθμό που βελτιστοποιούν τις σχέσεις αλληλόδρασης ανάμεσα στους ανθρώπους Ορισμός της ΟΑ Ανάλυση της επίδρασης που έχουν τα άτομα, ομάδες και δομές στην συμπεριφορά εντός των οργανώσεων με στόχο την βελτίωση της απόδοσης των ατόμων και των οργανώσεων συνολικά Η σχέση ανάμεσα στο άτομο ομάδα οργάνωση είναι διαλεκτική Το κάθε επίπεδο επηρεάζει το άλλο Σημασία της ΟΑ: Σε μια εποχή ιδιαίτερα έντονου ανταγωνισμού η συνεισφορά του κάθε εργαζόμενου είναι εξαιρετικά σημαντική για την οργάνωση (πρβλ. Ανθρώπινο κεφάλαιο) Ο μάνατζερ θα πρέπει να είναι σε θέση να κινητοποιεί και αξιοποιεί τον ανθρώπινο παράγοντα Τι είναι η οργάνωση; Κοινωνική ομαδοποίηση που κατατείνει σε συγκεκριμένους στόχους και αποτελέσματα και που εντός της αναπτύσσονται συντονισμένη δράση, αλληλεξαρτήσεις και ρόλοι ως αποτέλεσμα της συμμετοχής στο πλαίσιο που αυτή (η οργάνωση) ορίζει Το «οργανωσιακό δίλημμα» Πέρα από το νομικό συμβόλαιο ανάμεσα στον εργαζόμενο και την επιχείρηση υπάρχει και το ψυχολογικό συμβόλαιο Προσδοκίες του εργαζόμενου σχετικά με το τι θα προσφέρει στην οργάνωση και τι θα πάρει ως ανταπόδοση Οργανωσιακό δίλημμα: «χάσμα» ανάμεσα στις ατομικές προσδοκίες και τους σκοπούς και στόχους της οργάνωσης 15

16 4. Αντίληψη, Λήψη αποφάσεων και Ατομική συμπεριφορά στην εργασία Ατομική Συμπεριφορά στην Εργασία Η συμπεριφορά (τι λέμε και τι κάνουμε κατά την εργασία) είναι συνάρτηση των προσωπικών χαρακτηριστικών του ατόμου (προσωπικότητα, γνώσεις, ικανότητες, κ.λπ) και του πώς αντιλαμβάνεται το περιβάλλον εντός του οποίου κινείται Η συμπεριφορά σχετίζεται με τις αντιλήψεις, στάσεις, προσδοκίες, αξίες, κίνητρα, και προσωπικότητα του ατόμου Τι είναι η Αντίληψη; Ο τρόπος με τον οποίο αναγνωρίζουμε και ερμηνεύουμε τα «αντικειμενικά» αισθητηριακά δεδομένα Το ίδιο αντιληπτικό δεδομένο δύο άνθρωποι το αντιλαμβάνονται με (ενδεχομένως) διαφορετικό τρόπο Το πώς αντιλαμβάνεται κάποιος ένα στοιχείο του περιβάλλοντος επηρεάζει (προφανώς) την συμπεριφορά του Αν αντιλαμβάνεσαι κάτι ως απειλή η συμπεριφορά σου είναι πιθανόν εντελώς διαφορετική από το αν αντιλαμβάνεσαι το ίδιο ακριβώς δεδομένο ως ευκαιρία Η αντίληψη της πραγματικότητας γίνεται μέσα από «αιτιοπροσδιορισμούς» Αιτιοπροσδιορισμοί: η αναζήτηση από μέρους μας των αιτίων που βρίσκονται πίσω από την συμπεριφορά ενός στοιχείου του περιβάλλοντος (π.χ. ενός συναδέλφου, ή μιας ανταγωνιστικής επιχείρησης) ώστε να ερμηνεύσουμε την συμπεριφορά αυτή και να αντιδράσουμε (δηλαδή να συμπεριφερθούμε) και εμείς στην βάση αυτής της ερμηνείας (αντίληψης) Δύο βασικοί τύποι αιτιοπροσδιορισμών: περιστασιακά αίτια (η συγκεκριμένη συμπεριφορά του ανταγωνιστή είναι προϊόν συγκυριακών παραγόντων, π.χ. Μια ευκαιρία στην αγορά που προσπαθεί να την εκμεταλλευθεί) Διαθεσιακά αίτια (η συγκεκριμένη συμπεριφορά του ανταγωνιστή είναι προϊόν σταθερών χαρακτηριστικών του ίδιου του ανταγωνιστή δεν εξαρτάται από κάποιες συγκυρίες) Αντίληψη και Συμπεριφορά Το αν θα ερμηνεύσουμε την συμπεριφορά του άλλου (π.χ. Του ανταγωνιστή) ως προιόν περιστασιακών ή διαθεσιακών αιτίων εξαρτάται από τις απαντήσεις που θα δώσουμε στα παρακάτω ερωτήματα: Εμείς θα αντιμετωπίζαμε την κατάσταση με το ίδιο τρόπο; (κανόνας της «συναίνεσης») Σε διαφορετική χρονική στιγμή, αν ο ανταγωνιστής αντιμετώπιζε τις ίδιες προκλήσεις, θα συμπεριφερόταν με τον ίδιο τρόπο; (κανόνας της «συνέπειας») 16

17 Υπάρχουν και άλλα ερεθίσματα (παράγοντες) που ωθούν τον ανταγωνιστή σε αυτή την συμπεριφορά; (κανόνας της «διακριτότητας») Στάσεις και Συμπεριφορά Στάση είναι η διάθεση (προθετικότητα / αντιμετώπιση) ενός ανθρώπου αναφορικά με μια κατάσταση, αντικείμενο, ζήτημα Γνωρίζοντας την στάση κάποιου απέναντι σε ένα πρόβλημα δεν μας επιτρέπει κατ ανάγκη να προβλέψουμε την συμπεριφορά του Μπορούμε όμως να πιθανολογήσουμε τις προθέσεις του Οι στάσεις είναι σημαντικές αναφορικά με την συμπεριφορά ενός εργαζόμενου σε σχέση με την εργασία του Οι στάσεις αυτές αφορούν (και εξαρτώνται από) Την ικανοποίηση του από την εργασία Την ταύτιση του με την εργασία του Το βαθμό της δέσμευσης του με την οργάνωση Προσδοκίες Αξίες/Πιστεύω - Κίνητρα Προσδοκίες: τι περιμένω να συμβεί αν επιλέξω τη συμπεριφορά Χ; Η έννοια του στόχου είναι συγγενής αλλά διαφορετική: τι θέλω να πετύχω ακολουθώντας την συμπεριφορά Χ; Αξίες: Ποιο γενικές από τις στάσεις «Τι είναι καλό, σωστό, δίκαιο; (σε αντιδιαστολή με: κακό, λάθος, άδικο;) Πιστεύω: δεν αντανακλούν κατ ανάγκη διαζευκτικές κατηγοριοποιήσεις του τύπου «σωστό / λάθος», αλλά διαρκείς ιδέες/σκέψεις γύρω από κάποιο ζήτημα (π.χ., «πιστεύω ότι πρέπει να παίρνουμε ελάχιστα ρίσκα όταν σκεπτόμαστε να εισάγουμε ένα νέο προϊόν») Κίνητρο: τα άμεσα αίτια που ωθούν προς μια συμπεριφορά Χ Ιεράρχηση κινήτρων κατά Maslow: φυσιολογικές/βιολογικές ανάγκες (τροφή, νερό, στέγη, σεξ, κ.λπ) διαπροσωπικές σχέσεις αυτοεκτίμηση αυτο-ολοκλήρωση Προσωπικότητα: το είδος και φύση βασικών χαρακτηριστικών της συμπεριφοράς ενός ατόμου 5. Υποκίνηση Τι είναι αυτό που θα κάνει ένα εργαζόμενο αποδοτικό; Ασφαλώς οι ικανότητες του, αλλά και το πόσο παρακινημένος είναι να διαθέσει τις ικανότητες του στην επιδίωξη των στόχων της οργάνωσης Παρακίνηση: οι «δυνάμεις» που ωθούν ένα εργαζόμενο να υιοθετεί συμπεριφορά που θα οδηγήσει σε εκπλήρωση στόχων Πώς μπορεί να εξηγηθεί η παρακίνηση; Θεωρία των αναγκών του Maslow: Η ικανοποίηση ενός επιπέδου αναγκών ωθεί σε συμπεριφορά για ικανοποίηση των αναγκών του αμέσως επόμενου επιπέδου 17

18 Θεωρία του Herzberg: παράγοντες που συνδέονται με την ικανοποίηση από την εργασία Επίτευξη, αναγνώριση, υπευθυνότητα, φύση της εργασίας, δυνατότητες εξέλιξης παράγοντες που συνδέονται με την δυσαρέσκεια από την εργασία Πολιτική της επιχείρησης, τρόπος διοίκησης, σχέσεις, ασφάλεια και σιγουριά, μισθός Η πρώτη κατηγορία παραγόντων υποκινεί, η δεύτερη κατηγορία απλώς εμποδίζει την δημιουργία δυσαρέσκειας Θεωρία των αναγκών του Maslow: Η ικανοποίηση ενός επιπέδου αναγκών ωθεί σε συμπεριφορά για ικανοποίηση των αναγκών του αμέσως επόμενου επιπέδου Θεωρία του Herzberg: παράγοντες που συνδέονται με την ικανοποίηση από την εργασία Επίτευξη, αναγνώριση, υπευθυνότητα, φύση της εργασίας, δυνατότητες εξέλιξης παράγοντες που συνδέονται με την δυσαρέσκεια από την εργασία Πολιτική της επιχείρησης, τρόπος διοίκησης, σχέσεις, ασφάλεια και σιγουριά, μισθός Η πρώτη κατηγορία παραγόντων υποκινεί, η δεύτερη κατηγορία απλώς εμποδίζει την δημιουργία δυσαρέσκειας 6. Διαπροσωπικές Σχέσεις - Επικοινωνία Ο άνθρωπος έρχεται σε επαφή με τα πράγματα και τους άλλους ανθρώπους μέσα από την επικοινωνία (στην πιο γενική της μορφή) Η επικοινωνία προϋποθέτει πομπό, δέκτη, και την μετάδοση/ανταλλαγή μηνυμάτων (δεδομένων/πληροφορίας) μέσω ενός καναλιού επικοινωνίας Δεδομένο: φυσικές, διακριτές καταστάσεις της αντιληπτής πραγματικότητας (χαρακτηριστικά ενός αντικειμένου / γεγονότος), που μεταδίδονται μέσα από ένα κοινό συμβολικό κώδικα Πληροφορία: είναι η απο-κωδικοποίηση του δεδομένου, η εξαγωγή νοήματος από ένα δεδομένο Η πληροφορία προϋποθέτει δεδομένο (προς εξαγωγή νοήματος) Η μετάδοση ενός δεδομένου δεν συνεπάγεται αυτομάτως και μετάδοση πληροφορίας (π.χ. Η μετάδοση σημάτων Morse δεν συνεπάγεται και πληροφορία για κάποιον που δεν έχει εκπαιδευθεί ως τηλεγραφητής) Γιατί η επικοινωνία είναι ζωτικής σημασίας στις οργανώσεις; Πέρα από την μετάδοση επιθυμιών και ατομικών αναγκών, σε συλλογικό επίπεδο η επικοινωνία επιτυγχάνει το συντονισμό των δραστηριοτήτων ανάμεσα στα μέλη της οργάνωσης Επικοινωνία είναι η διαδικασία μέσα από την οποία μεταβιβάζονται νοήματα από ένα άνθρωπο προς άλλον (με σκοπό την επίδραση στην συμπεριφορά του) 18

19 6.1 Η επικοινωνιακή διαδικασία 5 συστατικά στοιχεία: Πομπός, δέκτης, μέσο (κανάλι), μήνυμα, προσδοκώμενο αποτέλεσμα (από την επικοινωνία) Το πλαίσιο (περιβάλλον) εντός του οποίου διεξάγεται η επικοινωνία είναι καθοριστικό καθώς επιδρά καθοριστικά στην νοηματοδότηση του μηνύματος (διαφορετικά «μεταφράζεται» το ίδιο μήνυμα στο πλαίσιο Χ από ότι στο πλαίσιο Υ) Πίσω από κάθε επικοινωνία υπάρχει σκοπός-ανάγκη: ο πομπός επικοινωνεί γιατί ακριβώς επιθυμεί να μεταδώσει κάτι υπάρχει πρόθεση από την μεριά του να επηρεάσει στον ένα ή στον άλλο βαθμό το δέκτη Ανεξάρτητα του εάν ο δέκτης απο-κωδικοποιήσει το μήνυμα όπως θα ήθελε ο πομπός Η διαφορά ανάμεσα στην πρόθεση του πομπού και το περιεχόμενο της απο-κωδικοποίησης του δέκτη είναι συνάρτηση του «θορύβου» (του βαθμού δηλαδή «παραμόρφωσης» του μηνύματος (όπως το εννοούσε ο πομπός) Λεκτική και μη-λεκτική επικοινωνία Η πρώτη αφορά την άμεση γλωσσική (προφορική ή γραπτή) επικοινωνία Η δεύτερη αφορά την συμπεριφορά (τόνος φωνής, χειρονομίες, στάση σώματος, έκφραση, κ.λπ) του πομπού κατά την μετάδοση του μηνύματος Για να είναι σαφής η διαδικασία της επικοινωνίας, πρέπει το λεκτικό και το μη-λεκτικό μέρος της επικοινωνίας να είναι σε αρμονία μεταξύ τους Πίνακας 3 Τα κυριότερα μέσα μετάδοσης μηνυμάτων μέσα στην επιχείρηση Προφορικά Γραπτά Προσωπική επαφή (για συνεργασία, Συμβάσεις Εργασίας οδηγίες, επισημάνσεις) Κανονισμός Εργασίας Τηλεφωνική Επαφή Εσωτερική Αλληλογραφία Ομιλίες Υπομνήματα, αναφορές Συσκέψεις Ετήσιες εκθέσεις Συμβούλια, Επιτροπές Εγχειρίδια μηχανών Συνεντεύξεις Περιγραφή θέσεων εργασίας Εκπαίδευση Πίνακας Ανακοινώσεων Διαφάνειες Κουτιά παραπόνων Κινηματογραφικές ταινίες (video) Αφίσες Κύκλωμα κλειστής τηλεόρασης Περιοδικό ή εφημερίδα της Κοινωνικές Εκδηλώσεις (απονομή επιχείρησης βραβείων στους πιο παραγωγικούς Ερωτηματολόγια για το προσωπικό εργαζόμενους κ.α.) Τηλεομοιοτυπικές μηχανές (fax) Κοινωνικά γεγονότα (εκδρομές κ.α..) Ηλεκτρονικοί Υπολογιστές Συνδικαλιστικές συνελεύσεις Συνδικαλιστικές Εκδόσεις 19

20 H Παθολογία της Επικοινωνίας Μία έρευνα που έγινε στις ΗΠΑ σε 100 βιομηχανίες αναφορικά με τη μεταβίβαση των πληροφοριών, έδειξε ότι αυτό που μεταβιβάζει το Διοικητικό Συμβούλιο είναι τελείως διαφορετικό και αλλοιωμένο από εκείνο που φτάνει στα κατώτερα κλιμάκια της ιεραρχίας. Για να καταλάβουμε καλύτερα πώς είναι δυνατόν ένα μήνυμα να αλλοιώνεται τόσο πολύ και να γίνεται κατανοητό μόνο ως προς ένα μικρό ποσοστό, αρκεί να θυμηθούμε το περίφημο παιχνίδι της παρέας «σπασμένο τηλέφωνο». Διοικητικό Συμβούλιο Αρχικό Μήνυμα 100% Γενικός Διευθυντής Κατάλαβε το 63%του μηνύματος Διευθυντής Κατάλαβε το 56% του μηνύματος Προϊστάμενος Κατάλαβε το 40% του μηνύματος Εργοδηγός Κατάλαβε το 30% του μηνύματος Εργαζόμενοι Κατάλαβαν το 20% Σχήμα 2 Χαρακτηριστικό παράδειγμα της παραμόρφωσης του μηνύματος 20