Στρατηγική διοίκηση και ηγεσία μεγάλων και πολύπλοκων οργανισμών. Επικοινωνία και αποτελεσματική διοίκηση. Διαχείριση συγκρούσεων.

Transcript

1 Στρατηγική διοίκηση και ηγεσία μεγάλων και πολύπλοκων οργανισμών. Επικοινωνία και αποτελεσματική διοίκηση. Διαχείριση συγκρούσεων. Εισηγητής : Δρ. Γιάννης Χατζηκιάν

2 Στόχος της σημερινής εισήγησης : H κατανόηση των αρχών του στρατηγικού σχεδιασμού, της ηγεσίας και της στρατηγικής διοίκησης στο πολύπλοκο επιχειρησιακό περιβάλλον όπου αναπτύσσεται η στρατηγική. Η κατανόηση των αρχών της αποτελεσματικής επικοινωνίας. Η κατανόηση των αρχών αποτελεσματικής αντιμετώπισης και διαχείρισης των συγκρούσεων. Στο πλαίσιο της εισήγησης αυτής εξετάζονται και παρουσιάζονται τα εξής : Η στρατηγική ως έννοια και ως διαδικασία και τονίζεται η αναγκαιότητα και η πολυπλοκότητα της έννοιας της στρατηγικής. Η στρατηγική ανάλυση, στο πλαίσιο της οποίας παρουσιάζονται και εξετάζονται οι βασικές μέθοδοι και εργαλεία της ανάλυσης.

3 Στρατηγική διοίκηση και ηγεσία μεγάλων και πολύπλοκων οργανισμών

4 Μάνατζερ - Μάνατζμεντ Μάνατζερ: αυτός που επιτυγχάνει αποτελέσματα μέσω άλλων ανθρώπων!!! Μάνατζμεντ: η διαδικασία μέσα από την οποία επιλέγονται στόχοι, καταμερισμού των πόρων, διεύθυνσης και συντονισμού της δράσης των ανθρώπων της οργάνωσης για επίτευξη των στόχων 4 βασικές λειτουργίες Προγραμματισμός, οργάνωση, διεύθυνση (ηγεσία), έλεγχος Παράγοντες που επηρεάζουν την άσκηση του μάνατζμεντ Χαρακτηριστικά του ατόμου, της ομάδας, του έργου που πρέπει να υλοποιηθεί, και του περιβάλλοντος

5 Διοικητικές Λειτουργίες Ο Henri Fayol ήταν ο πρώτος που περιέγραψε τις τέσσερις διοικητικές λειτουργίες όταν ήταν ΓΔ (CEO) μιας μεγάλης εταιρείας εξόρυξης μεταλλευμάτων στα τέλη του 19ου αιώνα. Ο Fayol παρατήρησε ότι τα στελέχη σε όλα τα επίπεδα, δουλεύοντας σε μια κερδοσκοπική ή μη επιχείρηση, πρέπει να εκτελούν κάθεμια από τις παρακάτω λειτουργίες: Σχεδιασμός (Planning), Οργάνωση (organizing), Ηγεσία (leading), Έλεγχος (controlling).

6 ΟΙ 4 Λειτουργίες της Διοίκησης Σχεδιασμός Επιλογή Στόχων Έλεγχος Παρατήρηση & Μέτρηση Οργάνωση Δουλεύοντας Μαζί Ηγεσία Συντονισμός

7 Σχεδιασμός Ο Σχεδιασμός είναι η διαδικασία που χρησιμοποιούν τα στελέχη για να προσδιορίσουν και να επιλέξουν τους κατάλληλους στόχους και δραστηριότητες για την επιχείρηση. 3 βήματα για σωστό σχεδιασμό : 1. Ποιοι στόχοι πρέπει να τεθούν? 2. Πως πρέπει να επιτευχθεί ο στόχος? 3. Πως πρέπει να κατανεμηθούν οι επιχειρησιακοί πόροι? Η λειτουργία του σχεδιασμού καθορίζει την στρατηγική της επιχείρησης.

8 Οργάνωση Στην Οργάνωση, τα διοικητικά στελέχη σχηματίζουν την δομή των εργασιακών σχέσεων ανάμεσα στα μέλη της επιχείρησης που τους επιτρέπει να δουλεύουν μαζί και να επιτυγχάνουν τους στόχους της επιχείρησης. Τα διοικητικά στελέχη οργανώνουν τους εργαζομένους σε τμήματα ανάλογα με τις αρμοδιότητές τους. Τα διοικητικά στελέχη θα καθορίσουν επίσης τις δομές εξουσίας (lines of authority) και τις αρμοδιότητες των μελών. Μια Οργανωσιακή Δομή (organizational structure) είναι το αποτέλεσμα της οργάνωσης. Η δομή αυτή συντονίζει και ολοκληρώνει τις δραστηριότητες των εργαζομένων ούτως ώστε να λειτουργεί ομαλά η επιχείρηση

9 Ηγεσία Στην ηγεσία, τα διοικητικά στελέχη καθορίζουν το όραμα που πρέπει να ακολουθήσουν οι υπάλληλοι και τους βοηθούν να κατανοήσουν τον ρόλο τους στην επίτευξη των στόχων της επιχείρησης. Η ηγεσία απαιτεί από το διοικητικό στέλεχος να χρησιμοποιεί εξουσία, επιρροή, όραμα, πειθώ και να διαθέτει επικοινωνιακές ικανότητες. Το αποτέλεσμα της λειτουργίας της ηγεσίας είναι υψηλό επίπεδο υποκίνησης (motivation) και δέσμευσης/αφοσίωσης (commitment) από τους υπαλλήλους προς την επιχείρηση.

10 Έλεγχος (Controlling) Στον Έλεγχο,τα διοικητικά στελέχη αξιολογούν σε ποιο βαθμό έχουν επιτευχθεί οι επιχειρησιακοί στόχοι και αποφασίζονται διορθωτικές κινήσεις για να βελτιωθεί η απόδοση. Τα διοικητικά στελέχη παρακολουθούν τα άτομα, τα τμήματα και συνολικά την επιχείρηση για να εξετάσουν αν η επιθυμητή απόδοση έχει επιτευχθεί. Τα διοικητικά στελέχη είναι υπεύθυνα για την εφαρμογή μέτρων που θα αυξήσουν την απόδοση της επιχείρησης. Το αποτέλεσμα της λειτουργίας του Ελέγχου είναι η ακριβής παρακολούθηση της αποδοτικότητας και της αποτελεσματικότητας της επιχείρησης.

11 Επίπεδα Διοίκησης Οι επιχειρήσεις έχουν συνήθως 3 επίπεδα Διοίκησης: Κατώτερα Στελέχη (First-line Managers): υπεύθυνα για την καθημερινή λειτουργία. Επιβλέπουν τους υπαλλήλους κατά την εκτέλεση των καθηκόντων τους ώστε να παραχθεί το αγαθό ή η υπηρεσία. Μεσαία Στελέχη (Middle Managers): Επιβλέπουν τα κατώτερα στελέχη. Είναι επίσης υπεύθυνοι για να βρούν τον καταλληλότερο τρόπο χρήσης των επιχειρησιακών πόρων για να επιτευχθούν οι επιχειρησιακοί στόχοι. Ανώτερα Στελέχη(Top Managers): Υπεύθυνοι για την απόδοση όλων των τμημάτων, επίσης έχουν διατμηματική ευθύνη.καθορίζουν τους επιχειρησιακούς στόχους και επιβλέπουν τα μεσαία στελέχη.

12 Τρία Επίπεδα Διοίκησης Κορυφαία Στελέχη Μεσαία Διοικητικά Στελέχη Κατώτερα Διοικητικά Στελέχη Μη Διοικητικά Στελέχη

13 Διοικητικοί Ρόλοι Όπως περιγράφονται από τον Mintzberg. Ένας ρόλος είναι μια ομάδα από συγκεκριμένες αρμοδιότητες τις οποίες εκτελεί ένα άτομο λόγω της θέσης που κατέχει. Οι ρόλοι επιβάλλονται τόσο από το εσωτερικό όσο και από το εξωτερικό της επιχείρησης. Υπάρχουν 3 γενικές κατηγορίες ρόλων: 1. Διαπροσωπικοί (Interpersonal) 2. Πληροφοριακοί (Informational) 3. Λήψης Αποφάσεων (Decisional) Το ίδιο στέλεχος μπορεί να παίζει (σε διαφορετικές στιγμές) παραπάνω από ένα ρόλους

14 Ηγεσία Ο ηγέτης προσφέρει το όραμα που υποκινεί τους υφιστάμενους Σε αντίθεση με το διοικητικό στέλεχος που επιβάλλει την εξουσία του λόγω της (ανώτερης) ιεραρχικά θέσης του, ο ηγέτης «κερδίζει» την δέσμευση και αφοσίωση των υφισταμένων του Ο μάνατζερ κάνει τα πράγματα σωστά, ο ηγέτης κάνει τα σωστά πράγματα

15 Πώς μπορούμε να κατανοήσουμε το φαινόμενο της ηγεσίας; Με βάση τα προσωπικά χαρακτηριστικά Νοημοσύνη, αυτοπεποίθηση, ικανότητα, δημιουργικότητα, ακεραιότητα, προσαρμοστικότητα, αυτογνωσία, ικανότητα να βλέπει τη συνολική εικόνα, ενσυναίσθηση Με βάση τα χαρακτηριστικά της συμπεριφοράς Θεωρία των White & Lippit Αυταρχικό στυλ Δημοκρατικό στυλ (συμμετοχικό) Φιλελεύθερο στυλ (laissez faire) Θεωρία Χ, Υ, Ζ

16 Συνεχές της ηγετικής συμπεριφοράς (Tannenbaum & Schmidt) Ανάμεσα στον πλήρως αυταρχικό και τον πλήρως δημοκρατικό ηγέτη διαμεσολαβούν τα ακόλουθα στυλ σχετικά με την λήψη αποφάσεων από την πλευρά του ηγέτη: Διαταγή, πειθώ, συζήτηση, δοκιμή, συμβουλή, συμμετοχή, εξουσιοδότηση Διοικητική σχάρα (Blake & Mouton)- δύο διαστάσεις Υψηλό/χαμηλό ενδιαφέρον για τους ανθρώπους Υψηλό/χαμηλό ενδιαφέρον για παραγωγή / επίτευξη αποτελεσμάτων Από το συνδυασμό τους προκύπτουν στυλ ηγεσίας

17 Ενδεχομενική προσέγγιση Η ηγεσία και τα χαρακτηριστικά της εξαρτώνται από τις συνθήκες Δεν υπάρχει ένα βέλτιστο στυλ ηγεσίας Θεωρία Fiedler Η αποτελεσματικότητα του ηγέτη εξαρτάται από Την υποκίνηση του (ενδιαφέρον για ανθρώπους αποτελέσματα) Τον έλεγχο που έχει πάνω στην κατάσταση (εξαρτάται από τις σχέσεις του με τους υφιστάμενους, το πόσο δομημένο είναι το έργο που πρέπει να υλοποιηθεί, το βαθμό της εξουσίας του) Όταν η δυνατότητα ελέγχου είναι είτε χαμηλή είτε υψηλή (όχι κάπου ενδιάμεσα) και ο ηγέτης είναι προσανατολισμένος στα αποτελέσματα, τότε το καταλληλότερο στυλ είναι αυτό της «διαταγής» Όταν η δυνατότητα ελέγχου είναι κάπου ενδιάμεσα, τότε καλύτερο ένα συμμετοχικό στυλ ηγεσίας

18 Στρατηγική Στρατηγική είναι η κατεύθυνση και το εύρος δραστηριοτήτων μιας επιχείρησης μακροπρόθεσμα, η οποία εξασφαλίζει ανταγωνιστικό πλεονέκτημα για την επιχείρηση, μέσω της διάταξης των πόρων της μέσα σε ένα εναλλασσόμενο περιβάλλον, με στόχο να ανταποκριθεί στις ανάγκες των αγορών και να ικανοποιήσει τις προσδοκίες των βασικών ομάδων ενδιαφερομένων.

19 Ζητήματα Στρατηγικής Ανάπτυξης- Προσδιορισμός Εταιρικής Αποστολής Όραμα (Vision). Αποστολή (Mission). Σκοποί (Objectives). Αξίες (Values). Στρατηγικές (Strategies). Στόχοι (Goals). Σχέδια δράσης (Programs).

20 Οι βασικές μέθοδοι και εργαλεία της στρατηγικής ανάλυσης που παρουσιάζονται, αφορούν την ανάλυση Εσωτερικού & Εξωτερικού Περιβάλλοντος, τον προσδιορισµό της Ανταγωνιστικής Θέσης της Επιχείρησης (Competitive Positioning), τον εντοπισµό Στρατηγικής Ικανότητας (Strategic Capability), και τη χάραξη στρατηγικών κατευθύνσεων.

21 Ανάλυση Εξωτερικού & Εσωτερικού Περιβάλλοντος και εντοπισμός Στρατηγικής Ικανότητας (Strategic Capability) Για τον προσδιορισμό της ανταγωνιστικής θέσης της επιχείρησης (τοποθέτηση στον ανταγωνισμό- competitive position)

22 Τεχνικές ανάλυσης για τον προσδιορισμό της ανταγωνιστικής θέσης της επιχείρησης Ανάλυση P.E.S.T.E.L. Ανάλυση των 5 δυνάμεων του ανταγωνισμού (Porter) Porter). Ανάλυση Κύκλου Ζωής Κλάδου Επιχείρησης Προϊόντος. Ανάλυση S.W.O.T. Ανάλυση ανταγωνιστών. Ανάλυση στρατηγικών ομάδων. Ανάλυση τμημάτων αγοράς-τμηματοποίηση (market segmentation) Ανάλυση μεριδίου αγοράς και ρυθμού ανάπτυξης αγοράς (Market share & market growth BCG matrix). Ανάλυση ελκυστικότητας αγοράς και ανταγωνιστικής θέσης επιχείρησης (McKinsey Directional Policy Matrix). Value chain analysis (Ανάλυση αλυσίδας αξίας).

23 Εξωτερικό Περιβάλλον : οι εξωτερικοί παράγοντες της επιχείρησης που την επηρεάζουν. Παράγοντες που αλλάζουν με τον χρόνο και συνιστούν Ευκαιρίες (Opportunities) ή/και Απειλές (Threats) για την επιχείρηση. Το ζητούμενο είναι η εκμετάλλευση ευκαιριών και η αποφυγή ή έστω αδρανοποίηση απειλών.

24 Το εξωτερικό περιβάλλον διακρίνεται σε : Ευρύτερο εξωτερικό περιβάλλον της επιχείρησης Άμεσο εξωτερικό περιβάλλον της επιχείρησης (Bλέπε σχετικά : Δημήτρης Μπουραντάς,, (2002). Μάνατζμεντ. Θεωρητικό Υπόβαθρο-Σύγχρονες Πρακτικές. Εκδόσεις Γ. Μπένου. Αθήνα)

25 ΠΟΛΙΤΙΚΟ/ ΡΥΘΜΙΣΤΙΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ Πολιτική σταθερότητα Ευρύτερο εξωτερικό περιβάλλον (P.E.S.T. Ε. L) ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ Πληθωρισμός ΚΟΙΝΩΝΙΚΟ/ ΠΟΛΙΤΙΣΤΙΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ Δημογραφικά χαρακτηριστικά ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ Κρατικές Δαπάνες σε Ε&Α. ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝΤΙΚΟ «ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ» Νόμοι Προστασίας του Περιβάλλοντος ΝΟΜΙΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ Νόμοι περί ανταγωνισμού Φορολογική πολιτική Επιτόκια Κατανομή Εισοδήματος Νέες ανακαλύψεις, Νέα προϊόντα / παραγωγικές διαδικασίες Διάθεση αποβλήτων Εργασιακή νομοθεσία Κανονισμοί Διεθνούς Εμπορίου Τάση του ΑΕΠ Καταναλωτικά πρότυπα Ρυθμός μεταφοράς τεχνολογίας Κατανάλωση ενέργειας Υγιεινή και ασφάλεια της εργασίας Κοινωνική Πολιτική Ανεργία Επίπεδο εκπαίδευσης Τεχνολογική υποδομή Ασφάλεια προϊόντος Διαθέσιμο Εισόδημα Κοινωνική κινητικότητα Κρατική και επιχειρηματική εστίαση στην τεχνολογική προσπάθεια Οικονομικοί Κύκλοι Τάσεις στην εργασία και στον ελεύθερο χρόνο Εμπόδια στη καινοτομία και τεχνολογική παλαιότητα Προσφορά χρήματος Life style πρότυπα

26 Νομικό πλαίσιο στην Ε.Ε. για ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ

27 Άμεσο Εξωτερικό Περιβάλλον To Μοντέλο των Πέντε Δυνάμεων Michael Porter (1980). Competitive Strategy. Free Press. Νέες Είσοδοι Δύναμη των Προμηθευτών Αντιπαλότητα στον κλάδο/ Ανταγωνιστές Δύναμη των Αγοραστών Υποκατάστατα

28 Οι ανταγωνιστικές δυνάμεις που εξετάζονται κατά την ανάλυση της αγοράς είναι: ο υφιστάμενος ανταγωνισμός και η έντασή του ο κίνδυνος εισόδου νέων ανταγωνιστών η σχέση εξάρτησης από τους προμηθευτές και η διαπραγματευτική τους δύναμη οι πιέσεις που ασκούνται από τους αγοραστές και η διαπραγματευτική τους δύναμη οι απειλές από τα υποκατάστατα προϊόντα

29 Ένταση του ανταγωνισμού Αν για παράδειγμα οι 8 μεγαλύτερες επιχειρήσεις κατέχουν το 90% της αγοράς, η αγορά είναι έντονα συγκεντρωμένη και θεωρητικά τουλάχιστον, η ένταση του ανταγωνισμού μικρή.

30 Κίνδυνος εισόδου νέων ανταγωνιστών Παρόλα τα εμπόδια που προσπαθούν να δημιουργήσουν οι υπάρχοντες ανταγωνιστές, νέες επιχειρήσεις κατορθώνουν να εισέλθουν στον κλάδο, είτε μέσω συνεργασιών (π.χ. εξαγορά ή συγχώνευση), είτε διότι διαθέτουν τα απαιτούμενα κεφάλαια.

31 Διαπραγματευτική δύναμη των Προμηθευτών Αν οι προμηθευτές μιας επιχείρησης έχουν μεγάλη διαπραγματευτική δύναμη (δηλ. υπάρχει μεγάλη σχέση εξάρτησης της επιχείρησης από αυτούς), είναι δυνατόν να περιορίσουν τα περιθώρια κέρδους της επιχείρησης (πχ. επιβάλλοντας υψηλές τιμές).

32 Διαπραγματευτική δύναμη των αγοραστών Σημασία του προϊόντος για τους αγοραστές: στο βαθμό που είναι υψηλή, οι αγοραστές θα έχουν κάθε κίνητρο να αναζητούν εναλλακτικές και πλέον συμφέρουσες πηγές προμήθειας του προϊόντος, μειώνοντας έτσι την διαπραγματευτική δύναμη της επιχείρησης.

33 Απειλές από Υποκατάστατα Οι παράγοντες που αυξάνουν τον κίνδυνο από υποκατάστατα προϊόντα είναι: Υψηλές τιμές: γεγονός που στρέφει τους αγοραστές σε υποκατάστατα Τεχνολογική πρόοδος και καινοτομίες: στο βαθμό που προσφέρουν την δυνατότητα σε ανταγωνιστές να αναπτύξουν προϊόντα που καλύπτουν τις ίδιες ανάγκες περισσότερο αποτελεσματικά ή / και με χαμηλότερο κόστος.

34 Στρατηγική σημασία των χαρακτηριστικών της αγοράς (I) Χαρακτηριστικό Αγοράς Στρατηγική σημασία για την επιχείρηση Μέγεθος Ρυθμός ανάπτυξης αγοράς Παραγωγική δυναμικότητα Μέση Κερδοφορία Κλάδου Εμπόδια Εισόδου / Εξόδου Το προϊόν έχει υψηλή αξία για τους αγοραστές Τυποποιημένο προϊόν Οι μικρές αγορές τείνουν να μην προσελκύουν νέους ανταγωνιστές. Αντίθετα στις μεγάλου μεγέθους αγορές συχνά νέοι ανταγωνιστές προσπαθούν αν εξαγοράσουν επιχειρήσεις με καλή ανταγωνιστική θέση σε ελκυστικές αγορές. Οι έντονοι ρυθμοί προσελκύουν νέους ανταγωνιστές. Η πτώσητου ρυθμού ανάπτυξης επιταχύνει την ένταση του ανταγωνισμού και οδηγεί σε έξοδο των πιο αδύνατων ανταγωνιστών Υπερβάλλουσα παραγωγική δυναμικότητα ωθεί τις τιμές και τα περιθώρια κέδρους προς τα κάτω. Ελλείψεις το αντίθετο Κλάδοι με υψηλή περιθώριο κέρδους προσελκύουν νέους ανταγωνιστές Υψηλά εμπόδια προστατεύουν τις στρατηγικές θέσεις και τα κέρδη των υπαρχουσών επιχειρήσεων. Σε αντίθετη περίπτωση, υπάρχει κίνδυνος εισόδου νέων ανταγωνιστών. Περισσότεροι αγοραστές θα προσδοκούν χαμηλές τιμές Οι αγοραστές έχουν μεγάλη δύναμη γιατί μπορούν να μετακινούνται από παραγωγή σε παραγωγή.

35 Στρατηγική σημασία των χαρακτηριστικών της αγοράς (II) Χαρακτηριστικό Αγοράς Στρατηγική σημασία για την επιχείρηση Ταχεία τεχνολογική εξέλιξη Ανάγκη σε κεφάλαια Κάθετη ολοκλήρωση Οικονομίες κλίμακας Τμήματα Αγοράς Κανάλια Διανομής Καινοτομία προϊόντος Μεγαλώνει ο κίνδυνος (ρίσκο). Επενδύσεις σε τεχνολογία εξοπλισμού μπορούν να καταστούν απαρχαιωμένες προτού αποσβεσθούν πλήρως. Υψηλές ανάγκες καταστούν ιδιαίτερα κρίσιμες τις επενδυτικές αποφάσεις. Ο χρόνοςλήψηςτηςαπόφασηςεπίσηςσημασία. Δημιουργούνται εμπόδια εισόδου-εξόδου. Δημιουργεί ανάγκη σε κεφάλαια. Συχνά δημιουργεί διαφορές ανταγωνιστικότητας και δομής κόστους ανάμεσα σε επιχειρήσεις που έχουν ολοκληρωθεί και αυτές που δεν έχουν. Μεγαλώνει τον απαιτούμενο όγκο παραγωγής και μερίδιο αγοράς για να είναι ανταγωνιστική η επιχείρηση Αναδυόμενα τμήματα αγοράς μπορεί να αυξήσουν στο εγγύς μέλλον τους ρυθμούς ανάπτυξης της αγοράς Ισχυρά κανάλια διανομής μπορεί να συμπιέζουν το περιθώριο κέρδους της επιχείρησης Μικραίνει τον κύκλο ζωής του προϊόντος. Αυξάνει τον επιχειρηματικό κίνδυνο.

36 Ο Κύκλος Ζωής του κλάδου (The Industry Life Cycle) Γέννηση (Birth) Ανάπτυξη I (Growth) Ανάπτυξη II (Growth) Αναδιά ρθρωση (Shakeout) Ωριμότητα (Maturity) Παρακμή (Decline)

37 Κύκλος Ζωής του Κλάδου Αντικατοπτρίζει τις αλλαγές που συμβαίνουν σε έναν βιομηχανικό κλάδο με το πέρασμα του χρόνου. Στάδιο Γέννησης(Birth stage): κρίσιμο στάδιο όπου το ζητούμενο είναι η «θεσμοποίηση» της νέας αγοράς και η ανάδειξη ενός κυρίαρχου τεχνολογικού προτύπου Στάδιο Ανάπτυξης(Growth stage): Το προϊόν κερδίζει την αποδοχή των πελατών και η αγορά αναπτύσσεται γρήγορα. Νέες επιχειρήσεις εισέρχονται στον κλάδο, η διαδικασία παραγωγής βελτιώνεται και συγκεκριμενοποιούνται τα κανάλια διανομής.

38 Στάδιο Αναδιάρθρωσης (Shakeout stage): στο τέλος της ανάπτυξης, η ζήτηση για το προϊόν σταθεροποιείται. Ο ανταγωνισμός εντείνεται και οι τιμές μειώνονται. Οι λιγότερο αποδοτικές επιχειρήσεις αποτυγχάνουν και εγκαταλείπουν τον κλάδο. Στάδιο Ωριμότητας(Maturity stage): η ανάπτυξη είναι πλέον αργή. Οι σχέσεις μεταξύ των προμηθευτών, και των διανομέων σταθεροποιούνται. Συνήθως, ο κλάδος κυριαρχείται από λίγες, μεγάλες επιχειρήσεις. Το ζητούμενο είναι η ανταγωνιστικότητα των επιχειρήσεων (σχέση τιμής προς ποιότητα) ) / βελτιωτικές καινοτομίες Στάδιο παρακμής(decline stage): η ζήτηση για το προϊόν μειώνεται. Οι τιμές πέφτουν οδηγώντας τις ασθενέστερες επιχειρήσεις στην έξοδο από τον κλάδο.

39 Ο Κύκλος Ζωής Προϊόντος

40 Ο Κύκλος Ζωής Προϊόντος

41

42

43

44 «SWOT» Analysis ΕΣΩΤΕΡΙΚΗ ΑΝΑΛΥΣΗ ΕΞΩΤΕΡΙΚΗ ΑΝΑΛΥΣΗ ΙΣΧΥΡΑ ΣΗΜΕΙΑ ΕΥΚΑΙΡΙΕΣ + ΑΣΘΕΝΗ ΣΗΜΕΙΑ ΔΙΑΤΗΡΗΣΗ ΕΝΙΣΧΥΣΗ ΑΠΕΙΛΕΣ ΕΚΜΕΤΑΛΛΕΥΣΗ - ΒΕΛΤΙΩΣΗ ΕΞΑΛΕΙΨΗ ΠΡΟΣΑΡΜΟΓΗ

45 ΑΝΑΛΥΣΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΩΝ ΟΜΑΔΩΝ

46 ΧΑΡΑΚΤΗΡΙΣΤΙΚΑ ΓΙΑ ΤΗΝ ΑΝΑΓΝΩΡΙΣΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΩΝ ΟΜΑΔΩΝ * Εύρος παρεχόμενων προϊόντων * Βαθμός γεωγραφικής κάλυψης των αγορών * Αριθμός των τμημάτων αγοράς που καλύπτονται * Είδη καναλιών διανομής που χρησιμοποιούνται * Αριθμός επώνυμων προϊόντων * Δαπάνες μάρκετινγκ (διαφήμιση, προώθηση, αριθμός πωλητών κ.ο.κ.) * Βαθμός κάθετης ολοκλήρωσης * Σχετική ποιότητα προϊόντος / ων * Τεχνολογική πρωτοπορία * Ικανότητες σε Έρευνα και Ανάπτυξη * Θέση κόστους (π.χ. επενδύσεις για την μείωση του κόστους) * Αξιοποίηση της παραγωγικής δυναμικότητας * Τιμολογιακή πολιτική * Ιδιοκτησιακό καθεστώς (π.χ. ανεξάρτητη επιχείρηση, μέλος ομίλου) * Μέγεθος * Τιμή / ποιότητα (υψηλή μέση χαμηλή)

47 Ανάλυση τμημάτων αγοράς - τμηματοποίηση

48

49

50

51

52

53

54 Ανάλυση αλυσίδας αξίας

55

56

57 Χάραξη στρατηγικών κατευθύνσεων Επίπεδα Στρατηγικού Σχεδιασμού. Ανάπτυξη Στρατηγικών Κατευθύνσεων (Ansoff s Matrix). ΜέθοδοιΜέθοδοι ανάπτυξης των Στρατηγικών Κατευθύνσεων.

58 Επίπεδα Στρατηγικού Σχεδιασμού Καθορισμός Στόχων Εταιρικό Πρόγραμμα (corporate-level) Εταιρική αποστολή και στόχοι Στρατηγική Επιχειρηματική Μονάδα (ΣΕΜ) (business-level) SBUs Στόχοι ΣΕΜ Λειτουργικό Πρόγραμμα (product-level) Προϊοντικοί στόχοι Διατύπωση Στρατηγικής Εταιρική στρατηγική Στρατηγική ΣΕΜ Προϊοντική στρατηγική Εφαρμογή Στρατηγικής Σχεδιασμός Ελέγχου Σε Εταιρικό Επίπεδο Σχεδιασμός Ελέγχου Σε Επίπεδο ΣΕΜ Σχεδιασμός Ελέγχου Σε Προϊοντικό Επίπεδο

59 Ανάπτυξη και Κατεύθυνση Στρατηγικής (Development and Direction of Corporate Strategy) Ansoff s Product - Market Matrix ΥΠΑΡΧΟΝΤΑ ΠΡΟΪΟΝΤΑ ΝΕΑ ΠΡΟΪΟΝΤΑ ΥΠΑΡΧΟΥΣΕΣ ΑΓΟΡΕΣ Στρατηγικές Σταθερότητας (Consolidation), Διείσδυσης Αγοράς (Market Penetration) Στρατηγικές Ανάπτυξης Προϊόντων (Product Development) ΝΕΕΣ ΑΓΟΡΕΣ Στρατηγικές Ανάπτυξης Αγοράς (Market Development) Στρατηγικές Διαφοροποίησης (Diversification)

60

61

62

63

64

65

66

67

68

69

70

71

72

73

74

75 Μέθοδοι ανάπτυξης των Στρατηγικών Κατευθύνσεων. Εξαγορές Συγχωνεύσεις Στρατηγικές Συμμαχίες

76

77

78

79 Βήματα για τη Λήψη Αποφάσεων Αναγνώριση ανάγκης για μια απόφαση Διατύπωση προβλήματος Εύρεση και αξιολόγηση εναλλακτικών Επιλογή ανάμεσα στις εναλλακτικές Εφαρμογή επιλεγμένης εναλλακτικής Μάθηση μέσω ανάδρασης

80 Επικοινωνία και αποτελεσματική διοίκηση

81 Ο άνθρωπος έρχεται σε επαφή με τα πράγματα και τους άλλους ανθρώπους μέσα από την επικοινωνία (στην πιο γενική της μορφή) Η επικοινωνία προϋποθέτει πομπό, δέκτη, και την μετάδοση/ανταλλαγή μηνυμάτων (δεδομένων/πληροφορίας) μέσω ενός καναλιού επικοινωνίας

82 Δεδομένο: φυσικές, διακριτές καταστάσεις της αντιληπτής πραγματικότητας (χαρακτηριστικά ενός αντικειμένου / γεγονότος), που μεταδίδονται μέσα από ένα κοινό συμβολικό κώδικα

83 Πληροφορία: είναι η αποκωδικοποίηση του δεδομένου, η εξαγωγή νοήματος από ένα δεδομένο Η πληροφορία προϋποθέτει δεδομένο (προς εξαγωγή νοήματος) Η μετάδοση ενός δεδομένου δεν συνεπάγεται αυτομάτως και μετάδοση πληροφορίας (π.χ. Η μετάδοση σημάτων Morse δεν συνεπάγεται και πληροφορία για κάποιον που δεν έχει εκπαιδευθεί ως τηλεγραφητής)

84 Γιατί η επικοινωνία είναι ζωτικής σημασίας στις οργανώσεις; Πέρα από την μετάδοση επιθυμιών και ατομικών αναγκών, σε συλλογικό επίπεδο η επικοινωνία επιτυγχάνει το συντονισμό των δραστηριοτήτων ανάμεσα στα μέλη της οργάνωσης Επικοινωνία είναι η διαδικασία μέσα από την οποία μεταβιβάζονται νοήματα από ένα άνθρωπο προς άλλον (με σκοπό την επίδραση στην συμπεριφορά του)

85 Η επικοινωνιακή διαδικασία 5 συστατικά στοιχεία: Πομπός, δέκτης, μέσο (κανάλι), μήνυμα, προσδοκώμενο αποτέλεσμα (από την επικοινωνία) Το πλαίσιο (περιβάλλον) εντός του οποίου διεξάγεται η επικοινωνία είναι καθοριστικό καθώς επιδρά καθοριστικά στo νόημα του μηνύματος (διαφορετικά «μεταφράζεται» το ίδιο μήνυμα στο πλαίσιο Χ από ότι στο πλαίσιο Υ) Πίσω από κάθε επικοινωνία υπάρχει σκοπός-ανάγκη ανάγκη: ο πομπός επικοινωνεί γιατί ακριβώς επιθυμεί να μεταδώσει κάτι υπάρχει πρόθεση από την μεριά του να επηρεάσει στον ένα ή στον άλλο βαθμό το δέκτη

86 Ανεξάρτητα του εάν ο δέκτης απο- κωδικοποιήσει το μήνυμα όπως θα ήθελε ο πομπός Η διαφορά ανάμεσα στην πρόθεση του πομπού και το περιεχόμενο της απο- κωδικοποίησης του δέκτη είναι συνάρτηση του «θορύβου» (του βαθμού δηλαδή «παραμόρφωσης» του μηνύματος (όπως το εννοούσε ο πομπός)

87 Λεκτική και μη-λεκτική λεκτική επικοινωνία Η πρώτη αφορά την άμεση γλωσσική (προφορική ή γραπτή) επικοινωνία Η δεύτερη αφορά την συμπεριφορά (τόνος φωνής, χειρονομίες, στάση σώματος, έκφραση, κ.λπ) του πομπού κατά την μετάδοση του μηνύματος Για να είναι σαφής η διαδικασία της επικοινωνίας, πρέπει το λεκτικό και το μη- λεκτικό μέρος της επικοινωνίας να είναι σε αρμονία μεταξύ τους

88 Αποτελεσματική Επικοινωνία Η αποτελεσματικότητα της επικοινωνίας «μετράται» με το βαθμό στον οποίο το μήνυμα που έχει κατά νου ο πομπός φθάνει «ανέγγιχτο» στο δέκτη

89 Εμπόδια στην αποτελεσματικότητα σχετιζόμενα με το πομπό Λανθασμένη ανάλυση του ακροατηρίου Έλλειψη σαφήνειας Λανθασμένη επιλογή του μέσου επικοινωνίας Τρόπος παρουσίασης (π.χ. Προβληματικό μη- λεκτικό μέρος) Αδυναμία δημιουργίας κλίματος εμπιστοσύνης Λάθος ερμηνεία ή/και μη-χρησιμοποίηση της αναπληροφόρησης (όταν δεν αξιοποιούμε ή δεν κατανοούμε τα «σήματα ανταπόκρισης» που στέλνει ο δέκτης

90 Εμπόδια στην αποτελεσματικότητα σχετιζόμενα με το δέκτη «ακούει αυτά που θέλει να ακούσει» (φιλτράρει το μήνυμα...) Ψυχολογικές, νοητικές και συναισθηματικές μεροληψίες βιαστικά συμπεράσματα Έλλειψη ενδιαφέροντος για το θέμα Συγκεκριμένη (αρνητική) αντίληψη για το πομπό

91 Ενεργητική ακρόαση Το να ακούς προσεκτικά, κατανοώντας την θέση και τα συναισθήματα του πομπού χωρίς αυτό να σημαίνει ότι κατ ανάγκη αποδέχεσαι και το μήνυμα που εκπέμπει

92 Διαχείριση συγκρούσεων

93 Οι συγκρούσεις είναι συνηθισμένο φαινόμενο στις οργανώσεις Στην πραγματικότητα κάθε επιχείρηση αποτελεί ένα «συνασπισμό συμφερόντων» Το ζητούμενο είναι η αναγνώριση των διαφορετικών στόχων και επιδιώξεων και η επίτευξη ισορροπίας ανάμεσα τους Στη βάση των συγκρούσεων υπάρχουν διαφορετικές οπτικές, συμφέροντα, αντιλήψεις, στόχους Οι συγκρούσεις επιτείνονται από την αδυναμία ελέγχου των συναισθημάτων των εμπλεκόμενων μερών

94 Διαδικασία Συγκρούσεων Δημιουργία συνθηκών που οδηγούν σε σύγκρουση (αίτια) Ανεπαρκείς πόροι, διαφορές ανάμεσα σε ιεραρχικά επίπεδα, αλληλεξαρτήσεις ανάμεσα σε τμήματα/άτομα άτομα, διαφορές απόψεων, εισαγωγή αλλαγών στην οργάνωση Η σύγκρουση εκδηλώνεται (προκύπτει μέσα από την συναισθηματική φόρτιση των εμπλεκόμενων μερών μια απλή διαφωνία σε ένα θέμα δεν κλιμακώνεται κατ ανάγκη σε σύγκρουση)

95 Επιλογή στρατηγικής για την αντιμετώπιση της σύγκρουσης : Ανταγωνισμός (κερδίζω-χάνεις) Αποφυγή (χάνω-χάνεις) Συμβιβασμός (κερδίζω-χάνεις ή χάνω- κερδίζεις) Προσαρμογή (χάνω-κερδίζεις) Συνεργασία (κερδίζω-κερδίζεις)