ΔΙΟΊΚΗΣΗ ΈΡΓΩΝ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΚΉΣ - ΤΗΛΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΏΝ

Transcript

1 ΔΙΟΊΚΗΣΗ ΈΡΓΩΝ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΚΉΣ - ΤΗΛΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΏΝ Δήμητρα Τζίγκου Λευκάδα 2012

2 ΔΙΑΧΕΊΡΙΣΗ ΑΝΘΡΩΠΊΝΩΝ ΠΌΡΩΝ Ο Γερμανός κοινωνικός ψυχολόγος Kurt Lewin είναι από τους πρώτους που εντόπισε με σαφήνεια την διαφορά μεταξύ ενός συνόλου από δυο ή περισσότερα άτομα που συμβαίνει να ευρίσκονται την ίδια χρονική στιγμή στον ίδιο τόπο, και μιας ομάδας ίσου αριθμού ατόμων. Οι φοιτητές ενός μαθήματος ενώ γράφουν εξετάσεις σε μια αίθουσα, οι επιβάτες ενός αεροπλάνου κατά τη διάρκεια μιας πτήσης, οι φίλαθλοι που είναι στο γήπεδο και παρακολουθούν έναν αγώνα, όλοι όσοι είναι σε μια αίθουσα αναμονής, αποτελούν απλά σύνολα ανθρώπων, απλές κατηγορίες ατόμων που έχουν ταξινομηθεί έτσι σύμφωνα με κάποιο κριτήριο. Μεταξύ των ατόμων αυτών δεν υπάρχει αλληλεπίδραση, και αλληλεξάρτηση με την έννοια ότι οι ανάγκες και οι στόχοι - τους αναγκάζουν να εξαρτώνται ο ένας από τον άλλο και η συμπεριφορά του ενός να εξαρτάται από τη συμπεριφορά του άλλου. Η αλληλοεπίδραση και η αλληλεξάρτηση για την επίτευξη κάποιου κοινού στόχου είναι οι παράμετροι που διαφοροποιούν την ομάδα από ένα απλό σύνολο ατόμων. Έτσι, ένα διοικητικό συμβούλιο, ένα σύνολο ειδικών υπευθύνων για την ανάπτυξη ενός Πληροφοριακού Συστήματος, μια οικογένεια κ.λπ. μπορούν να θεωρηθούν ότι αποτελούν ομάδες.

3 ΔΙΑΧΕΊΡΙΣΗ ΑΝΘΡΩΠΊΝΩΝ ΠΌΡΩΝ Ομάδα λοιπόν είναι ένας αριθμός ατόμων που αναπτύσσουν σχέσεις και εξαρτήσεις μεταξύ τους, επιδιώκουν κοινούς σκοπούς και αντιλαμβά νονται τους εαυτούς τους ως μέλη της ομάδας. Οι λόγοι για τους οποίους θα ασχοληθούμε με τη δυναμική των ομάδων είναι οι εξής: Καταρχάς η αναγκαιότητα και η σπουδαιότητα της ομάδας στο χώρο της διαχείρισης έργων πληροφορικής προκύπτει από το γεγονός ότι τα έργα αυτά αναπτύσσονται από ειδικές ομάδες ατόμων διαφόρων ειδικοτήτων. Να βοηθήσει τον επικεφαλή του έργου (project manager) στο σχεδιασμό και την επιλογή της ομάδας που θα αναλάβει το έργο. Να βοηθήσει στον έλεγχο του βαθμού αποτελεσματικής λειτουργίας της ομάδας από τον επικεφαλή του έργου. Να βοηθήσει τα μέλη της ομάδας του έργου, να βελτιώσουν την αποδοτικότητά τους. Βέβαια τα παραπάνω προϋποθέτουν, ότι ο επικεφαλής ενός έργου έχει πολλούς βαθμούς ελευθερίας στην επιλογή του προσωπικού και στη σύνθεση της ομάδας, γεγονός που συχνά δεν αληθεύει στην πράξη, αφού, συνήθως, ο project manager θα πρέπει να χρησιμοποιήσει το υπάρχον προσωπικό. Όμως και στις περιπτώσεις αυτές, οι γνώσεις της δυναμικής των ομάδων είναι πολύτιμες στη σωστή διαχείριση των ανθρώπινων πόρων.

4 ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑΤΑ ΤΗΣ ΟΜΑΔΑΣ Έχει γίνει αρκετή έρευνα σε διάφορα γνωστικά πεδία για τη σύγκριση της απόδοσης μιας ομάδας σε σχέση με αυτή του ατόμου. Τα εμπειρικά αποτελέσματα των ερευνών μπορούν να συνοψιστούν σε δυο εκ διαμέτρου αντίθετες απόψεις: στις έρευνες που δείχνουν ότι ένα ειδικευμένο άτομο υπερτερεί, σε μια δοκιμασία, της απόδοσης ομάδας και στις έρευνες που δείχνουν το ακριβώς αντίθετο ότι δηλαδή η απόδοση της ομάδας είναι ανώτερη από τη μεμονωμένη απόδοση των μελών της. Η απουσία ενός αναμφισβήτητου συμπεράσματος των ερευνών, οδήγησε πολλούς ερευνητές να προσπαθήσουν να ταξινομήσουν τις συνθήκες κάτω από τις οποίες η απόδοση ομάδας είναι η κατώτερη ή ανώτερη της απόδοσης του ατόμου. Έτσι ερευνάται το είδος του προβλήματος που καλούνται να λύσουν, οι χρονικοί περιορισμοί, ο αριθμός των μελών της ομάδας, το υπάρχον πλαίσιο κ.λπ. Για παράδειγμα έχει βρεθεί ότι σε θέματα όπου απαιτείται μια «σωστή απάντηση, η ομάδα αποδίδει καλύτερα από ότι ένα «μεσαίο» άτομο αλλά χαμηλότερα από ότι ένα εξειδικευμένο έμπειρο άτομο. Σε εργασίες που ενέχουν μάθηση και απόκτηση γνώσεων η απόδοση της ομάδας υπερτερεί, συνήθως της μέσης ατομικής απότισης και είναι κατώτερη του ειδικευμένου ατόμου.

5 ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑΤΑ ΤΗΣ ΟΜΑΔΑΣ Σε θεωρητικά θέματα (abstract tasks) μια ομάδα παίρνει τελικά πολύ χρόνο για να φθάσει στη λύση, όμως δίνει περισσότερες σωστές λύσεις, από ότι τα μεμονωμένα άτομα. Όμοια ανώτερη είναι η απόδοση μιας ομάδας σε σύνθετες εργασίες (complex tasks) από την αντίστοιχη των μεμονωμένων ατόμων. Τέλος, ο Τ. Douglas στο βιβλίο του συνοψίζει τις περιπτώσεις και τους λόγους για τους οποίους η απόδοση της ομάδας υπερτερεί της απόδοσης κάθε μέλους ξεχωριστά. Μερικές από τις περιπτώσεις και τους λόγους που αναφέρει είναι και οι εξής: Όταν οι εργασίες απαιτούν πάνω από ένα άτομο. Όταν οι δραστηριότητες απαιτούν κατανομή εργασίας. Η ομάδα παράγει περισσότερες και καλύτερες λύσεις σε ένα πρόβλημα. Εκτιμήσεις στηριζόμενες σε κρίση της ομάδας, είναι λιγότερο λαθεμένες από τις αντίστοιχες που στηρίζονται σε μεμονωμένα άτομα.

6 ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑΤΑ ΤΗΣ ΟΜΑΔΑΣ Με την ομάδα γίνεται καλύτερη αξιοποίηση των πόρων, που διαθέτει. Η ομάδα εξουδετερώνει πιο γρήγορα και πιο αποτελεσματικά χαμηλής ποιότητας ιδέες. Η παρουσία άλλων μελών κάνει το άτομο να παράγει περισσότερο. Δραστηριότητες που περιέχουν και τυχαία σφάλματα αντιμετωπίζονται καλύτερα από την ομάδα. Η ομάδα μαθαίνει πιο γρήγορα από ότι τα μέλη της χωριστά. Η ομάδα αποδίδει πολύ περισσότερο από ότι είναι δυνατό να αποδώσουν αθροιστικά τα καλύτερα μέλη της ξεχωριστά. Η ανάδραση σε μια ομάδα στηρίζεται σε πολλές πηγές, άρα είναι περισσότερο ακριβής. Η συμμετοχή σε μια ομάδα συνεπάγεται αυστηρότερη προσήλωση προς τον στόχο.

7 ΧΑΡΑΚΤΗΡΙΣΤΙΚΑ ΤΗΣ ΟΜΑΔΑΣ Διάφοροι ερευνητές από το χώρο της Κοινωνικής Ψυχολογίας έχουν μελετήσει και καταγράψει τα διάφορα χαρακτηριστικά των κοινωνικών ομάδων. Μερικά από τα χαρακτηριστικά αυτά είναι: Αλληλεπίδραση - αλληλεξάρτηση. Συνείδηση του είσαι μέλος της ομάδας. Παραδοχή και απόδοση ταυτότητας μέλους της ομάδας, από τρίτους. Κοινοί θεσμοί και κοινές αξίες. Κοινοί στόχοι. Ικανοποίηση αναγκών μέσα από την ομάδα.

8 ΣΤΑΔΙΑ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ ΤΗΣ ΟΜΑΔΑΣ Η εξέλιξη της ομάδας χαρακτηρίζεται από διάφορες φάσεις (στάδια). Διάφοροι ερευνητές της Κοινωνικής Ψυχολογίας προσπάθησαν να προσδιορίσουν τα στάδια αυτά για μικρές ομάδες, με 8 έως το πολύ 10 μέλη. τα οποία παραμένουν στην ομάδα συνεχώς. Αντικατάσταση, προσθήκη ή αφαίρεση μέλους από την ομάδα σημαίνει δημιουργία νέας ομάδας. Από τις διάφορες θεωρίες που έχουν κατά καιρούς διατυπωθεί για τις φάσεις (στάδια) που χαρακτηρίζουν την ανάπτυξη οποιασδήποτε ομάδας, αναφέρουμε την θεωρία του Caple, Σύμφωνα με αυτήν την κάθε ομάδα στην εξελικτική της πορεία διέρχεται από τα εξής στάδια: Στάδιο προσανατολισμού. Στάδιο αντιπαράθεσης. Στάδιο σύνθεσης. Στάδιο απόδοσης. Στάδιο τερματισμού.

9 ΣΤΆΔΙΟ ΠΡΟΣΑΝΑΤΟΛΙΣΜΟΎ Στο πρώτο στάδιο, ένας αριθμός ατόμων συγκεντρώνεται και ανταλλάσσει απόψεις στην προσπάθεια τους να οριοθετήσουν την αποστολή τους. Οι στόχοι και οι κανόνες δεν είναι καθορισμένοι και τα καθήκοντα του καθενός αόριστα. Το κάθε μέλος δουλεύει πολύ ατομικά προσπαθεί να προσανατολιστεί, να γνωρίσει τα άλλα μέλη, να βρει κοινά σημεία επαφής μαζί τους, να κατανοήσει την ανάγκη ύπαρξης κανόνων που θα διέπουν τις σχέσεις τους κ.λπ. Στην φάση αυτή η επικοινωνία μεταξύ των μελών παρουσιάζει προβλήματα. Τα μηνύματα μεταδίδονται με δυσκολία- πολλές φορές μάλιστα παραποιούνται - ενώ εμφανίζεται συχνά το φαινόμενο ορισμένα μέλη, να προσπαθούν να επιβάλουν την εφαρμογή προσωπικών προτύπων οργάνωσης της ομάδας. Στην επιφάνεια τα μέλη συζητούν ευγενικά τους σκοπούς, μεθόδους, τα προβλήματα που πρέπει να ξεπεράσουν. Υπάρχει ενθουσιασμός και τήρηση της ιεραρχίας. Στο βάθος όμως υπάρχει ανταγωνισμός για αμοιβαία αναγνώριση και παραδοχή, του ποιος θα έχει την εξουσία, ποιος τη ηγεσία, και του τι είδους ρόλοι και σχέσεις θα διαμορφωθούν.

10 ΣΤΆΔΙΟ ΑΝΤΙΠΑΡΆΘΕΣΗΣ Στο δεύτερο στάδιο, το στάδιο της αντιπαράθεσης χαρακτηρίζεται από τον μεγάλο αριθμό συγκρούσεων, αντιπαραθέσεων και προστριβών μεταξύ των μελών της ομάδας. Δημιουργούνται έντονες συζητήσεις με πολλές και συχνές επαναλήψεις. Στη φάση αυτή τα περισσότερα μέλη προσπαθούν να διατηρήσουν την ατομικότητά τους, γεγονός που συχνά έχει ως συνέπεια να γίνεται προσπάθεια δημιουργίας υπο-ομάδων με κοινά χαρακτηριστικά ή να αποχωρούν ορισμένα μέλη ή πλήρη διάλυση της ομάδας. Κάθε μέλος της ομάδας περιχαρακώνεται στις απόψεις του και δεν δείχνει διατεθειμένο να αλλάξει γνώμη. Μερικές φορές απλά υποχωρεί για να επαναφέρει το θέμα αργότερα. Είναι μια μη αποδοτική σε έργο φάση.

11 ΣΤΆΔΙΟ ΣΎΝΘΕΣΗΣ Στο τρίτο στάδιο, τα μέλη της ομάδας συνειδητοποιούν την αναγκαιότητα της συνοχής στην ομάδα, συμφωνούν στην κατανομή των ρόλων, τον καταμερισμό της εργασίας, τον τρόπο λήψης αποφάσεων και γενικά στον τρόπο λειτουργίας της ομάδας. Η επικοινωνία και η συνεργασία γίνονται απρόσκοπτα με αποτέλεσμα να αρχίζει να αποδίδει η ομάδα σύμφωνα με τις δυνατότητές της.

12 ΣΤΆΔΙΟ ΑΠΌΔΟΣΗΣ Το στάδιο της απόδοσης (τέταρτο στάδιο), χαρακτηρίζεται από μια δυναμική ισορροπία κάτω από την οποία η ομάδα λειτουργεί και αποδίδει. Η ομάδα έχοντας ξεπεράσει πλέον τα εσωτερικά της προβλήματα, συγκεντρώνει την προσοχή της στην επίτευξη των στόχων που την απασχολούν. Παράλληλα αξιοποιώντας αποτελεσματικά τους μηχανισμούς ανατροφοδότησης της, μπορεί απρόσκοπτα να επαναπροσδιορίζει τους στόχους, τους ρόλους και τις λειτουργίες που απατούνται για να επιτύχει τον τελικό στόχο της.

13 ΣΤΆΔΙΟ ΤΕΡΜΑΤΙΣΜΟΎ Το τελευταίο στάδιο της ομάδας, είναι το στάδιο του τερματισμού. Έχοντας επιτύχει τον τελικό της στόχο, η ομάδα είτε διαλύεται είτε μεταλλάσσεται σε νέα ομάδα αναλαμβάνοντας την επίτευξη ενός νέου στόχου (task). Στην δεύτερη περίπτωση, τα μέλη της ομάδας θα πρέπει να ξεκινήσουν από την αρχή - από το στάδιο του προσανατολισμού - την προσπάθεια σχηματισμού νέας ομάδας, η οποία ακολουθώντας διαδοχικά όλα τα στάδια θα επιδιώξει να φθάσει στην επίτευξη του νέου στόχου.

14 ΣΤΑΔΙΑ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ ΤΗΣ ΟΜΑΔΑΣ Κλείνοντας την σύντομη αναφορά μας στα στάδια ανάπτυξης της ομάδας, τονίζουμε ιδιαίτερα το γεγονός, ότι είναι δυνατόν μια ομάδα να παραμείνει για μεγάλο χρονικό διάστημα σε μια φάση. Τότε η σταθεροποίηση αυτή θα έχει ως άμεση συνέπεια την στασιμότητα της ομάδας και τη διακοπή της εξελικτικής πορείας. Η λύση θα έλθει είτε έξω από την ομάδα (για παράδειγμα η διεύθυνση του έργου θα επέμβει δυναμικά στη λειτουργία της ομάδας) είτε μέσα από την ίδια την ομάδα. Στην δεύτερη περίπτωση αυτή η ομάδα επανέρχεται σε κάποιο από τα προηγούμενα στάδια της πορείας της, ξεκινώντας από εκεί την νέα ανοδική πορεία της. Είναι πιθανόν λοιπόν, να έχουμε μια γραμμική ανακύκλωση (linear loop)των φάσεων. Ο χρόνος που παραμένει η ομάδα σε μια φάση δεν είναι πάντα ο ίδιος. Εκείνο όμως που έχει διαπιστωθεί από διάφορες παρατηρήσεις, είναι ότι η ύπαρξη χρονικών περιθωρίων για να ολοκληρώσει την αποστολή της η ομάδα, δρα καταλυτικά πάνω στις διεργασίες που λαμβάνουν χώρα μέσα της, με συνέπεια να επιταχύνεται η μετάβαση από ένα στάδιο στο άλλο.

15 ΣΤΑΔΙΑ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ ΤΗΣ ΟΜΑΔΑΣ Κάθε ένα από τα πέντε στάδια που περιγράψαμε, έχει την σημασία του και την αξία του στην πορεία της ομάδας. Όμως οι τρεις πρώτοι είναι καθοριστικοί και κρίσιμοι. Ιδιαίτερα σημαντική είναι η διεργασία της μετάβασης από στάδιο II (της αντιπαράθεσης), στο στάδιο III (της σύνθεσης). Κάθε ομάδα, ανεξάρτητα από το είδος της αποστολής της, καθορίζει η ίδια την ηγεσία της, που όπως θα δούμε στη συνέχεια δεν είναι ένα άτομο, ούτε και ένας ο ρόλος που την χαρακτηρίζει. Η ανάδειξη της ηγεσίας, της ομάδας, ξεκινάει στο πρώτο στάδιο και ολοκληρώνεται στο δεύτερο.

16 ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΠΟΥ ΕΠΗΡΕΑΖΟΥΝ ΤΑ ΣΤΑΔΙΑ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ Ενδιαφέρον παρουσιάζει και η κατανόηση των παραγόντων που επηρεάζουν τα στάδια ανάπτυξης της ομάδας, άρα και την αποτελεσματική λειτουργία της, γιατί αυτό έχει άμεση συνέπεια στην πρόοδο του έργου. Οι πλέον σημαντικοί παράγοντες από αυτούς είναι: Η δομή και η συνοχή της. Το μέγεθος της. Τα χαρακτηριστικά των μελών της. Οι κανόνες λειτουργίας της. Ο στόχος της ομάδας. Το περιβάλλον της Οι ρόλοι των μελών. Η ηγεσία της. Η δομή, δηλαδή η οργάνωση της ομάδας, είναι ο παράγοντας εκείνος που καθορίζει και την πορεία των φάσεων που θα ακολουθήσει η ομάδα. Η συνοχή της ομάδας, δηλαδή η ικανότητά της να διατηρεί τις στενές σχέσεις μεταξύ των μελών της, ώστε αυτά να παραμένουν και να εργάζονται μέσα στα πλαίσια της, είναι ιδιαίτερα σημαντικό για την επιβίωση και αποτελεσματικότητα της ομάδας.

17 ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΠΟΥ ΕΠΗΡΕΑΖΟΥΝ ΤΑ ΣΤΑΔΙΑ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ Το μέγεθος της ομάδας είναι ένας άλλος παράγοντας σημαντικός, θεωρητικά, όσο μεγαλύτερη σε μέγεθος είναι μια ομάδα τόσο περισσότερες γνώσεις, ικανότητες, ιδέες, απόψεις συγκεντρώνονται στη διάθεσή της, Στην πράξη όμως, όσο αυξάνει σε μέγεθος μια ομάδα τόσο περισσότερο περίπλοκη γίνεται, αφού οι δεσμοί συναλλαγής για μια ομάδα Ν ατόμων είναι Ν(Ν-1). Αυτό έχει ως συνέπεια να εμφανίζονται σημαντικές δυσλειτουργίες στην ομάδα και να μειώνεται η παραγωγικότητά της. Οι άλλοι δυο παράγοντες, δηλαδή οι ρόλοι που αναλαμβάνουν και αναπτύσσουν τα μέλη της ομάδας καθώς και τα χαρακτηριστικά γνωρίσματα της ηγεσίας της, αναλύονται παρακάτω, σε ξεχωριστές ενότητες, λόγω της σημασίας τους στην αποτελεσματική λειτουργία της ομάδας.

18 ΡΟΛΟΙ ΤΩΝ ΜΕΛΩΝ ΤΗΣ ΟΜΑΔΑΣ Όταν ο επικεφαλής του έργου project manager σχεδιάζει τη σύνθεση της ομάδας που θα αναλάβει την ανάπτυξη του έργου, είναι φυσικό να λάβει υπόψη του τις γνώσεις, την εμπειρία, τις ικανότητες των ατόμων σε σχέση με το έργο που θα υλοποιήσουν. Ο DR. Meredith Belbin σε διάφορες μελέτες που έκανε με managers και ομάδες από διάφορες επιχειρήσεις, διαπίστωσε ότι σε ομάδες των 8 ως 10 ατόμων αναπτύσσονται και άλλοι ρόλοι, που είναι ανεξάρτητοι των γνώσεων και της εμπειρίας των μελών της ομάδας, αλλά σχετίζονται με τη δομή, οργάνωση της ομάδας. Γνώση των ρόλων αυτών βοηθάει και στη σωστή επιλογή των προσώπων που συνθέτουν την ομάδα, αλλά και στην εξασφάλιση της ομαλής λειτουργίας της. Τα χαρακτηριστικά των ρόλων αυτών, όπως τα προσδιόρισε ο Belbin δίνονται παρακάτω. Αξίζει πάντως να τονιστεί ότι κάθε ρόλος, μαζί με τα κύρια χαρακτηριστικά του έχει και μερικές εγγενείς αδυναμίες, που συνοδεύουν τον κάθε ρόλο.

19 ΡΟΛΟΙ ΤΩΝ ΜΕΛΩΝ ΤΗΣ ΟΜΑΔΑΣ Βέβαια, θα είναι λάθος να γίνει η επιλογή της σύνθεσης της ομάδας με βάση τα χαρακτηριστικά κάθε ρόλου. Απλά γνώση των χαρακτηριστικών αυτών ρόλων βοηθάει στο να μην επιλέγονται άτομα ικανά για τους ίδιους ρόλους, αφού αυτό κάνει την ομάδα μη παραγωγική. Τέλος να αναφέρουμε ότι δεν αποκλείεται ένα μέλος της ομάδας να συνδυάζει χαρακτηριστικά περισσότερα του ενός ρόλου και γενικά να γίνεται δύσκαμπτη και δαπανηρή η λειτουργία της. Βέβαια το άριστο μέγεθος μιας ομάδας, είναι ο αριθμός εκείνος ο οποίος αντιστοιχεί στην εξισορρόπηση των πλεονεκτημάτων και των μειονεκτημάτων. Όμως επειδή υπεισέρχονται και άλλοι παράγοντες, όπως η φύση του έργου, οι ικανότητες των ηγετών, τα προσόντα των μελών της ομάδας κ.λπ. το βέλτιστο μέγεθος προσδιορίζεται κατά περίπτωση. Συνήθως επτά με δέκα άτομα είναι το μέγεθος που υποστηρίζουν οι περισσότερες έρευνες. Τα χαρακτηριστικά των μελών που συνθέτουν την προσωπικότητα των μελών, όπως πχ, ηλικία, ικανότητες, εμπειρίες κλπ. ενδέχεται να επηρεάσουν την εξέλιξη της ομάδας. Στενά συνδεδεμένα με την οργάνωση της ομάδας προσαρμόζοντας ανάλογα την συμπεριφορά τους. Ένας ιδιαίτερα σημαντικός παράγοντας στην εξελικτική πορεία μιας ομάδας είναι ο στόχος της. Η σαφήνεια των στόχων η εφικτότητα τους και η σύμπνοια των μελών της ομάδας στην υιοθέτηση των στόχων αυξάνουν την αποτελεσματικότητα της ομάδας. Η πίεση και γενικά η επίδραση που ασκεί το περιβάλλον πάνω στην ομάδα δεν θα πρέπει να αγνοείται, αφού η ομάδα λειτουργεί μέσα σε ένα πλαίσιο και όχι στο κενό. Θετική ή αρνητική επίδραση από το περιβάλλον της θα έχει άμεσο αντίκτυπο στη λειτουργία της.

20 ΡΟΛΟΙ ΤΩΝ ΜΕΛΩΝ ΤΗΣ ΟΜΑΔΑΣ Οι ρόλοι που προσδιόρισε ο Belbin είναι: Συντονιστής (Go-ordinator). Είναι αξιόπιστος και καλός «πρόεδρος» της ομάδας. Αποσαφηνίζει τους στόχους και προωθεί τη λήψη απόφασης. Ο ρόλος παρέχει εξαρτημένη ηγεσία και συντονισμό του έργου της ομάδας. Στην πράξη μπορεί να αναληφθεί ο ρόλος από οποιοδήποτε μέλος της ομάδας, όχι υποχρεωτικά από τον project leader. Εγγενής αδυναμία: Είναι δυνατόν να χαρακτηρίζεται από έλλειψη πρωτοτυπίας και να είναι ένας απλός διαχειριστής θεμάτων. Διαμορφωτής (Shaper). Είναι ο εναλλακτικός ηγέτης ο οποίος μπαίνει μπροστά, ωθεί τα πράγματα να προχωρούν και δίνει μορφή στην ομάδα. Είναι δυναμικός και εμψυχωτής. Λειτουργεί χωρίς πρόβλημα κάτω από πίεση και έχει το κουράγιο και το σθένος να ξεπερνάει τα εμπόδια. Εγγενής αδυναμία: Μερικές φορές εκνευρίζει τους άλλους ενώ συχνά γίνεται υπερβολικά κριτικός.

21 ΡΟΛΟΙ ΤΩΝ ΜΕΛΩΝ ΤΗΣ ΟΜΑΔΑΣ Καινοτόμος (Innovator). Είναι ο νεωτερισμός, ο ρηξικέλευθος, ο ρέκτης, ο δημιουργός που φέρνει νέες ιδέες. Δημιουργικός, μεταρρυθμιστής με φαντασία, όχι σπάνια ανορθόδοξος, είναι το μέλος που επιλύει δύσκολα προβλήματα. Εγγενής αδυναμία: Συχνά αγνοεί τις λεπτομέρειες εμφανίζεται προσκολλημένος σε προσωπικές αλλά μη πρακτικές ιδέες. Υπερβολικά απορροφημένος για να μπορεί να επικοινωνεί αποτελεσματικά. Εξερευνητής (Resources investigator). Είναι ο εξωστρεφής, ο ενθουσιώδης, ο ομιλητικός. Είναι η διεπαφή της ομάδας με τον υπόλοιπο κόσμο. Φροντίζει για τα συμβόλαια και τις συμβάσεις. Είναι κομιστής / φορέας ιδεών αν και όχι πρωτοτύπων. Γνωρίζει τους ανθρώπους που μπορούν να βοηθήσουν την ομάδα. Ο άνθρωπος που είναι περισσότερη ώρα στο τηλέφωνο παρά στην ομάδα. Εγγενής αδυναμία: Υπερβολικά ενθουσιώδης. Από τη στιγμή που βρεθεί λύση σε κάποιο πρόβλημα χάνει το ενδιαφέρον του, με αποτέλεσμα να μην ενδιαφέρεται για την εφαρμογή του τρόπου επίλυσης. Αξιολογητής (Monitor Evaluator). Νηφάλιος, σοβαρός, διορατικός, οξυδερκής. Αξιολογεί σωστά όλες τις εναλλακτικές προτάσεις και καθοδηγεί την ομάδα στις πρακτικές λύσεις. Εγγενής αδυναμία: Είναι συχνά άτολμος και στερείται ικανότητας να εμψυχώσει άλλους. Υπερβολικά κριτικός, συχνά είναι αδιάφορος συναισθηματικά έναντι των υπολοίπων.

22 ΡΟΛΟΙ ΤΩΝ ΜΕΛΩΝ ΤΗΣ ΟΜΑΔΑΣ Συνεργάσιμος (Teamworker). Εργατικός, ήπιος ως χαρακτήρας. Ακούει, εργάζεται σκληρά και δημιουργεί ευχάριστη ατμόσφαιρα στην ομάδα. Αποφεύγει τις τριβές και ηρεμεί τα πνεύματα. Εγγενής αδυναμία: Αναποφάσιστος, δεν παίρνει θέση σε κρίσεις της ομάδας, επηρρεάζεται εύκολα. Συναρμολογητής (Impiemeneter). Πειθαρχικός, αξιόπιστος, συντηρητικός αλλά αποτελεσματικός. Υιοθετεί τις διαδικασίες και τηρεί τα χρονοδιαγράμματα, μετατρέποντας τα σχέδια σε πράξεις Εγγενής αδυναμία: Είναι σχετικά άκαμπτος σε αλλαγές, αντιδρά αργά σε νέες δυνατότητες. Τελειοποιητής (Completer). Εργατικός, επιμελής, ευσυνείδητος, αναζητά την πρόοδο. Στεναχωριέται αν τα πράγματα πάνε στραβά. Εστιάζει στις λεπτομέρειες και στις παραλείψεις, στο καλό φινίρισμα των πραγμάτων. Εγγενής αδυναμία: Στεναχωριέται και ανησυχεί αδικαιολόγητα. Δύσκολα διαπραγματεύεται θέματα. Πολλές φορές «ψειρίζει» υπερβολικά τα πράγματα. Ειδικός (Specialist). Χαρακτηρίζεται από μονοδιάστατο τρόπο σκέψης. Παρέχει γνώση και δεξιότητες σε εξειδικευμένους τομείς. Μεγάλη προσήλωση σε συγκεκριμένο αντικείμενο. Εγγενής αδυναμία: Συνεισφέρει μόνο στο μικρό πεδίο της ειδικότητας του. Επιμένει προσηλωμένος στις τεχνικές λεπτομέρειες, αγνοώντας το όλον. Εστιάζει στα δέντρα χάνοντας το δάσος.

23 ΗΓΕΣΙΑ ΤΗΣ ΟΜΑΔΑΣ Κάθε ομάδα έχει κάποιο ηγέτη ή αρχηγό ο οποίος την καθοδηγεί και την κατευθύνει. Η αναζήτηση των ειδικών χαρακτηριστικών γνωρισμάτων που διακρίνουν τον ικανό ηγέτη από τον μέσο άνθρωπο, έχει απασχολήσει πολλούς ειδικούς επιστήμονες. Μέχρι τα μέσα του προηγούμενου αιώνα (1950) κυριαρχούσε η άποψη ότι ο μεγάλος ηγέτης έχει κάποια χαρίσματα με τα οποία γεννιέται. Κατά συνέπεια οι ικανοί ηγέτες γεννιούνται και δεν δημιουργούνται. Τις τελευταίες δεκαετίες όμως, έμφαση δίνεται πλέον στο τι κάνουν οι ηγέτες για την ομάδα και στους διαφορετικούς τύπους ηγετών και όχι στο εάν κάποιος έχει γεννηθεί για να ηγείται ή να υπακούει. Ο John Adair (1988) ισχυρίζεται ότι ο αποτελεσματικός ηγέτης καθορίζεται από την ικανότητά του να δρα αποτελεσματικά (action centred leadership) σε τρεις τομείς αναγκών: Ανάγκες της ομάδας (Team's needs). Ανάγκες του έργου (Task's needs). Ατομικές ανάγκες των μελών (Individual's needs). Οι τρεις αυτοί τομείς αναγκών, που παριστάνονται με τρεις επικαλυπτόμενους κύκλους στο επόμενο είναι σε αλληλοεπίδραση. Αν κάτι σημαντικό συμβεί σε κάποιο τομέα αυτό θα έχει άμεση επίδραση στους άλλους δυο. Ο ικανός ηγέτης θα πρέπει κάνοντας χρήση του μοντέλου, να μπορεί να εκτιμάει τι πρέπει να γίνει.

24 ΗΓΕΣΙΑ ΤΗΣ ΟΜΑΔΑΣ Ο αποτελεσματικός ηγέτης, σε σχέση με τις ανάγκες της ομάδας θα πρέπει, εκτός των άλλων, να φροντίζει και για τα εξής: Δημιουργία της ομάδας και διατήρηση του πνεύματος συνεργασίας σε αυτή. Ανάπτυξη μεθόδων εργασίας ώστε η ομάδα να λειτουργεί αποτελεσματικά. Υιοθέτηση και τήρηση προτύπων (standards). Ανάπτυξη απρόσκοπτης επικοινωνίας μεταξύ των μελών της ομάδας. Εκπαίδευση της ομάδας. Ανάθεση έργου στα μέλη. Σε σχέση με το έργο, μερικές δραστηριότητες, που μεταξύ των άλλων, πρέπει να φροντίζει ο ηγέτης της ομάδας είναι: Επίτευξη των στόχων Καθορισμός των επιμέρους εργασιών (tasks). Σχεδιασμός (planning) των δραστηριοτήτων. Ανάθεση των πόρων. «Καταμερισμός αρμοδιοτήτων. Έλεγχος και εποπτεία προόδου εργασιών. Αποτίμηση προόδου.

25 ΗΓΕΣΙΑ ΤΗΣ ΟΜΑΔΑΣ Γνώση των ατομικών αναγκών κάθε μέλους της ομάδας βοηθάει να γίνει κατανοητός ο τρόπος με τον οποίο, πολλές φορές, συμπεριφέρονται τα άτομα. Η τέχνη ενός ηγέτη είναι να το λαμβάνει αυτό υπόψη για το καλό ολόκληρης της ομάδας, άρα και του έργου. Ικανοποίηση των ατομικών αναγκών, από πλευράς ηγεσίας, μεταξύ των άλλων σημαίνει: Ανάπτυξη του ατόμου, ως μέλους της ομάδας. Επιβράβευση καλής απόδοσης. Ισοστάθμιση μεταξύ ατομικών αναγκών και αναγκών ομάδας. Βοήθεια στην ικανοποίηση των προσωπικών αναγκών των μελών.

26 ΗΓΕΣΙΑ ΤΗΣ ΟΜΑΔΑΣ Έχει υποστηριχθεί ότι η συμπεριφορά ενός ατόμου σε κάποια χρονική στιγμή καθορίζεται από την ισχυρότερη ανάγκη. Είναι λοιπόν σημαντικό για τον ηγέτη της ομάδας να έχει αντίληψη σχετικά με τις σπουδαιότερες ανάγκες των ανθρώπων. Ένα ενδιαφέρον πλαίσιο, που έχει προταθεί εδώ και αρκετές δεκαετίες από τον Abrahm Maslow (1954) και εξακολουθεί να μην αμφισβητείται, δείχνει πως υπάρχει μία ιεράρχηση (Επόμενο Σχήμα) μέσα στην οποία τοποθετούνται οι ανθρώπινες ανάγκες. Οι φυσιολογικές ανάγκες, δηλαδή οι βασικές ανθρώπινες ανάγκες που συντελούν στη διατήρηση της ζωής (τροφή, ενδυμασία, στέγη), εμφανίζονται στην κορυφή της πυραμίδας, γιατί τείνουν να έχουν την υψηλότερη δύναμη, μέχρις όταν αυτές ικανοποιηθούν, σε κάποιο βαθμό. Αμέσως μόλις οι φυσιολογικές ανάγκες κάπως ικανοποιηθούν, οι ανάγκες ασφάλειας (σιγουριάς) επικρατούν (μέριμνα για εργασία, τροφή, στέγη και στο μέλλον κ.λπ.). Όταν οι φυσιολογικές ανάγκες ασφαλείας ικανοποιούν στοιχειωδώς, οι κοινωνικές ανάγκες (η ανάγκη του ανήκειν, της κοινωνικής επαφής) κυριαρχούν στην κλίμακα. Μετά την ικανοποίηση και των αναγκών αυτών, το άτομο επιθυμεί να είναι κάτι περισσότερο από μέλος μιας ομάδας. Αισθάνεται ανάγκες εκτίμησης, δηλαδή αυτοεκτίμησης αλλά και αναγνώρισης από τους άλλους.

27 ΗΓΕΣΙΑ ΤΗΣ ΟΜΑΔΑΣ Ικανοποίηση των αναγκών αυτών συνεπάγεται αισθήματα αυτοπεποίθησης, αξιοπρέπειας, γοήτρου, δύναμης στο άτομο. Αμέσως μόλις κάπως ικανοποιηθούν και οι ανάγκες εκτίμησης οι ανάγκες αυτοπραγμάτωσης γίνονται κυρίαρχες. Είναι οι ανάγκες για να μεγιστοποιήσει το άτομο το κάθε είδος δυναμικό του: ο επιστήμονας στην ειδικότητά του, ο μουσικός στη μουσική του, ο τεχνίτης στην τέχνη του. Οι πρώτες πειραματικές μελέτες για τον προσδιορισμό των διαφόρων τύπων ηγεσίας, έγινε από την ομάδα του κοινωνικού ψυχολόγου Kurt Lewin. Από τότε μια σειρά από πειράματα και μελέτες ανέδειξαν τρεις διαφορετικούς τύπους ηγεσίας: Αυταρχική ηγεσία Δημοκρατική ηγεσία Laissez-faire ή Free Rein

28 ΗΓΕΣΙΑ ΤΗΣ ΟΜΑΔΑΣ Ο αυταρχικός ηγέτης, είναι εκείνος ο ηγέτης ο οποίος μόνος του διαμορφώνει και παίρνει όλες τις αποφάσεις που αφορούν την ομάδα και γενικά αποτελεί την κυριότερη πηγή επηρεασμού των δραστηριοτήτων της ομάδας. Είναι δογματικός και ουσιαστικά διατάζει τους υφισταμένους του, επιβάλλει τις αποφάσεις του τα μέλη της ομάδας απλά συμμορφώνονται με αυτές. Ο έλεγχος που ασκεί πάνω στην ομάδα είναι μεγάλος. Είναι αυστηρά προσηλωμένος στο καθήκον και αναλαμβάνει μόνος του την ευθύνη του έργου που έχει ανατεθεί στην ομάδα. Συγκεντρώνει και κρατά για τον εαυτό του όλες τις πληροφορίες, χωρίς να τις μοιράζεται με τα υπόλοιπα μέλη της ομάδας. Δεν επιτρέπει στα μέλη της ομάδας να παίρνουν πρωτοβουλίες σε αυτά φθάνουν μόνο εντολές. Η αξιολόγηση και η κριτική των μελών της ομάδας στηρίζεται απόλυτα στα υποκειμενικά κριτήρια του ηγέτη, με αποτέλεσμα η ικανοποίηση των ατομικών αναγκών και στόχων των μελών της ομάδας να εξαρτώνται απόλυτα από τον ηγέτη της.

29 ΗΓΕΣΙΑ ΤΗΣ ΟΜΑΔΑΣ Ο δημοκρατικός ηγέτης, είναι το αντίθετο του αυταρχικού. Δεν ασκεί απόλυτη επιρροή πάνω στις δραστηριότητες της ομάδας ούτε και στα μέλη της. αντίθετα ακούει τις προτάσεις της ομάδας και επηρεάζεται από αυτές. Στηρίζεται στα μέλη της ομάδας για τον καθορισμό των στόχων, της ιεράρχησής τους καθώς και του τρόπου επίτευξής τους. Έχει περισσότερο το ρόλο του συντονιστή που όμως δεν δίνει οδηγίες ή κατευθύνσεις. Η συμπεριφορά του Laissez-faire (ή Free Rein) ηγέτη είναι η εξής: Δεν ασκεί καμία επιρροή στην ομάδα. Ο ρόλος του μοιάζει με αυτή του απλού επόπτη. Οι στόχοι -το έργο- ανατίθεται από κάποια εξουσία στην ομάδα και αυτή μόνη της, με όποια μέσα και τρόπους κρίνει, αναλαμβάνει να τους υλοποιήσει. Ο ηγέτης του τύπου αυτού δεν μετέχει σε συζητήσεις, ούτε δίνει οδηγίες ή κατευθύνσεις. Αν του ζητηθεί λέει τις απόψεις του. Η συμβολή του είναι να παρέχει κάποιες πληροφορίες και - κυρίως - να διατηρεί μια επικοινωνία με το περιβάλλον (οργανισμό/επιχείρηση).

30 ΗΓΕΣΙΑ ΤΗΣ ΟΜΑΔΑΣ Στον επόμενο Πίνακα συνοψίζονται τα κύρια χαρακτηριστικά των τριών τύπων ηγεσίας σε σχέση προς τις βασικές δραστηριότητες ενός ηγέτη. Οι τρεις αυτοί τύποι ηγεσίας διαφέρουν και ως προς τα αποτελέσματά που παράγουν σχετικά με την ποιότητα την ποσότητα εργασίας που παράγει η ομάδα αλλά και στην παρότρυνση (υποκίνηση) των μελών της. Για παράδειγμα ο αυταρχικός τύπος ηγεσίας είναι δυνατόν να αποδώσει μεγαλύτερη ποσότητα εργασίας από τα άλλα δύο, όμως θα είναι χαμηλότερης ποιότητας. Από την άλλη πλευρά, ο δημοκρατικός τρόπος ηγεσίας, δίνει υψηλή υποκίνηση (motivation) στα μέλη της ομάδας, αφού αυτά αποκτούν ενδιαφέρον για το έργο που έχουν αναλάβει και η όλη τους προσπάθεια αναγνωρίζεται. Τέλος, διάφορες μελέτες έχουν δείξει ότι οι τρεις αυτοί τύποι ηγεσίας δεν θα πρέπει να θεωρηθούν απόλυτα και υιοθετηθούν αβίαστα ως ένα αποτελεσματικό μοντέλο ηγεσίας μιας ομάδας. Με άλλα λόγια, δεν μπορούμε χρησιμοποιώντας τον ίδιο πάντα τύπο ηγεσίας να αντιμετωπίζουμε όλες τις περιπτώσεις εκτιμώντας ότι αυτός δίνει ικανοποιητικά αποτελέσματα σε όλες τις απαιτήσεις. Όπως αναφέρουν και οι R. Tannenbaum και W. Schmidt υπάρχει μια συνέχεια (continuum) στην ηγεσία.

31 ΗΓΕΣΙΑ ΤΗΣ ΟΜΑΔΑΣ Στο επόμενο Σχήμα δείχνει πως οι τρεις τύποι ηγεσίας μπορούν να συνδυαστούν, στο πλαίσιο αυτό της συνέχειας των Tannenbaum και Schmidt και να διαμορφώσουν κάθε φορά το κατάλληλο, για την περίπτωση, τύπο ηγεσίας της ομάδας. Από το σχήμα αυτό παρατηρούμε ότι η περιοχή μεταξύ των σημείων 5 και 6 δίνει ένα υπερβολικά δημοκρατικό τρόπο ηγεσίας, όπου ο ηγέτης και τα μέλη της ομάδας έχουν την ίδια επίδραση στις δραστηριότητες που γίνονται και στις αποφάσεις που λαμβάνονται. Τα όσα αναφέραμε μέχρι τώρα έχουν, κυρίως, εφαρμογή για ηγέτες που έχουν διοριστεί από κάποιας μορφή εξουσία (π.χ. καθηγητής, προϊστάμενος, τμηματάρχης κ.λπ.), με αποτέλεσμα η οποία δύναμή του να προέρχεται από την νομιμότητα της εξουσίας. Υπάρχει όμως και ο αναδυόμενος ηγέτης, δηλαδή το άτομο που άμεσα ή έμμεσα αναγνωρίζεται ή εκλέγεται από την ομάδα του.

32 ΗΓΕΣΙΑ ΤΗΣ ΟΜΑΔΑΣ Πριν προχωρήσουμε στην ανάλυση της μορφής της ηγεσίας που αναδεικνύει μια ομάδα, οφείλουμε να τονίσουμε το γεγονός ότι η ομάδα είναι ένα δυναμικό σύστημα, αρκετά σύμπλοκο, με Ν (Ν-1) δεσμούς συναλλαγής, αν Ν είναι τα μέλη της ομάδας. Η μετάβαση από το ένα στάδιο στο άλλο δεν είναι διακριτή (discrete) αλλά συνεχής με την μαθηματική έννοια του όρου. Τέλος, εστιάζοντας στην ηγεσία της ομάδας και στο ρόλο της, όσο κι αν αυτός είναι σημαντικός για την πορεία της ομάδας, μοιραία σημαίνει απλοποίηση των πραγμάτων, αφού φωτίζουμε μόνο κάποιες πλευρές του συστήματος, αγνοώντας ότι το σύστημα είναι μία ενιαία ολότητα. Συνεπώς οι παρατηρήσεις που γίνονται πάνω στα στάδια της ομάδας και την ηγεσία της, θα πρέπει να χρησιμοποιούνται με μεγάλη προσοχή, και το σπουδαιότερο, θα πρέπει να αποφεύγεται η εξαγωγή βιαστικών συμπερασμάτων. Όπως αναφέραμε, η ηγεσία αναδύεται μέσα από την ομάδα, στις δύο πρώτες φάσεις. Σύμφωνα με την Ariadne Beck η ομάδα αναδεικνύει τέσσερις διαφορετικούς ηγέτες, με διαφορετικό ρόλο ο καθένας, στη λειτουργία της ομάδας, σε ολόκληρο τον κύκλο ζωής της. (Θυμίζουμε ότι αναφερόμαστε σε ομάδα με γύρω στα οκτώ μέλη).

33 ΗΓΕΣΙΑ ΤΗΣ ΟΜΑΔΑΣ Οι τέσσερις ηγέτες είναι: Task Leader, Emotional Leader, Scapegoat Leader, Defiant Leader.

34 ΗΓΕΣΙΑ ΤΗΣ ΟΜΑΔΑΣ Ο Task Leader είναι το μέλος εκείνο το οποίο συγκαλεί την ομάδα και που συνήθως ενεργεί ως οδηγός των εργασιών που αναλαμβάνει η ομάδα. Συμβάλλει ουσιαστικά στο να αποσαφηνίσει η ομάδα τον στόχο της και να οριοθετηθεί σε σχέση με το περιβάλλον της. Επηρεάζει σημαντικά τους κανόνες (norms) ανάπτυξης της ομάδας και παίζει ουσιαστικό ρόλο στον τρόπο με τον οποίο η ομάδα καθορίζει την οργανωτική της δομή και το ρυθμό λειτουργίας της. Ο Task Leader στις ομάδες ανάπτυξης Πληροφοριακών Συστημάτων είναι συνήθως δεδομένος είναι ο υπεύθυνος της διαδικασίας που εκτελεί η ομάδα, στο κύκλο ζωής του Π.Σ. Ο Emotional Leader είναι συνήθως το μέλος εκείνο που είναι έτοιμο και πρόθυμο να συμμετάσχει στη διαδικασία την οποία έχει αναλάβει η ομάδα. Διευθύνει την συναισθηματική διεργασία που λαμβάνει χώρα κατά την λειτουργία της ομάδας και είναι το πιο αξιοαγάπητο μέλος της, σε όλο το κύκλο ζωής της.

35 ΗΓΕΣΙΑ ΤΗΣ ΟΜΑΔΑΣ Ο Scapegoat Leader είναι συνήθως το μέλος εκείνο που δέχεται τις περισσότερες έμμεσες ή άμεσες επιθέσεις φραστικά ή συναισθηματικά. Συγκεντρώνει όλα τα αρνητικά συναισθήματα, με το να είναι το «προβληματικό» μέλος. Από παρατηρήσεις έχει διαπιστωθεί ότι ο Scapegoat Leader βοηθάει την ομάδα να αποσαφηνίσει διάφορα θέματα, να καθορίσει στόχους, να αναδείξει την ηγεσία της και παίζει σημαντικό ρόλο στο ξεκίνημα ή τον τερματισμό ενός σταδίου στο κύκλο ζωής της ομάδας. Τέλος, ο Defiant Leader είναι συνήθως το μέλος εκείνο που συνεχώς και ανοικτά εκφράζει αμφιβολίες, δυσπιστίες αντιρρήσεις και αμφισβητήσεις σε σχέση με το να είναι ή όχι κανείς μέλος της ομάδας, με το να εργάζεται κανείς για την ομάδα. Προσπαθεί να αυτονομηθεί από τον Task Leader, ενώ με το να εμπιστεύεται μερικά μέλη και να μην εμπιστεύεται άλλα, εκπροσωπεί την πάλη ολόκληρης της ομάδας μεταξύ εξάρτησης και ανεξαρτησίας. Ο ρόλος του στο δεύτερο και τρίτο στάδιο του κύκλου ζωής της ομάδας, είναι κατά την Beck, πολύ σημαντικός.

36 ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΗ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΑ ΟΜΑΔΑΣ Βασικές προϋποθέσεις για την αποτελεσματική λειτουργία μιας ομάδας είναι: η ύπαρξη ενός κοινού στόχου, ο οποίος να περιλαμβάνει και τους ατομικούς στόχους των μελών, και η ανάπτυξη συνεργατικών σχέσεων για την προώθηση αυτού του στόχου. Μόνο αν η ομάδα έχει ένα ενιαίο στόχο ως ολότητα, οι δε ατομικοί στόχοι είναι ενταγμένοι μέσα σ' αυτό το γενικότερο στόχο, έχουμε αμοιβαία ωφέλεια ομάδας και ατόμων - μελών: η εκπλήρωση των στόχων του ενός, ενισχύει την προσπάθεια και την εκπλήρωση των στόχων του άλλου. Η ομάδα θα πρέπει αξιοποιώντας αποτελεσματικά τον μηχανισμό ανάδρασης (feed-back) που διαθέτει (όπως κάθε Σύστημα), να απορρίπτει ή τροποποιεί τον εκάστοτε στόχο, ώσπου να ικανοποιηθεί η παραπάνω συνθήκη ταύτισης στόχων.

37 ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΗ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΑ ΟΜΑΔΑΣ Η ομάδα για να προχωρήσει στην υλοποίηση των στόχων της, είναι αναγκαίο να προωθεί συνεργατικές σχέσεις και να αποκλείει τις ανταγωνιστικές - εκμεταλλευτικές σχέσεις μεταξύ των μελών της. Εδώ αξίζει να τονισθεί ότι ο Έλληνας έχει εκπαιδευθεί μέσα από μακροχρόνιες - κοινωνικοπολιτισμικές διεργασίες να αναπτύσσει σχέσεις συνεργατικές κάτω από ορισμένες προϋποθέσεις. Συστηματικές έρευνες των Γιώργου και Βάσως Βασιλείου και -μεταγενέστερα- διαφόρων συνεργατών τους αποκαλύπτουν ότι: I. Ο Έλληνας έκανε διάκριση ανάμεσα σ' όσους ενδιαφέρονταν γι' αυτόν και στους υπόλοιπους. Οι πρώτοι αποτελούν τον «κύκλο των δικών» (Παρατήρηση: Οι Βασιλείου χρησιμοποιούν τους όρους «in group» για την πρώτη κατηγορία και «out-group» για τη δεύτερη). Με αυτούς αναπτύσσει σχέσεις εμπιστοσύνης, συνεργασίας και αλληλοεξάρτησης, βασισμένες, μεταξύ των άλλων, και στο φιλότιμο. II. Εκ διαμέτρου αντίθετη ήταν η συμπεριφορά προς την έξω-ομάδα (out group), σε όσους δηλαδή, δεν περιλαμβάνονται στον κύκλο των δικών του. Εδώ το κύριο χαρακτηριστικό είναι ο ανταγωνισμός και η εχθρική διάθεση.

38 ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΗ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΑ ΟΜΑΔΑΣ III. IV. Αρκούσε να δείξει κάποιος πραγματικό ενδιαφέρον για το καλό του για να συμπεριληφθεί στον «κύκλο των δικών» του. Τέλος, για να αποδειχθεί ένα πρόσωπο κύρους ως αρχηγό της ομάδας δεν ήταν αρκετό το να αποδείξει αυτός την ικανότητα και τις γνώσεις του αντικειμενικά. Χρειαζόταν επιπλέον να δείξει ενδιαφέρον και έγνοια γι' αυτόν. Μόνο τότε όφειλε σεβασμό και υπακοή στον «αρχηγό». Στις σημερινές κοινωνικές συνθήκες που χαρακτηρίζονται από ανομοιογένεια, που η τεχνολογική εξέλιξη παρέχει αφθονία αγαθών αλλά ο ανταγωνισμός μεταξύ των ανθρώπων εντείνεται συνεχώς, η ανάπτυξη και διατήρηση συνεργατικών - συλλογικών διαδικασιών και σχέσεων δεν είναι απλό θέμα, είναι πολύ δύσκολο. Μέσα στο πλαίσιο αυτό, τα μέλη μιας ομάδας είναι απαραίτητο να αναπτύξουν και να διαφυλάξουν μια επικοινωνία ανοικτή αλλά με όρια. Μια επικοινωνία η οποία θα επιτρέψει στο καθένα να διατυπώσει τη θέση του, ενώ οι άλλοι θα τη λάβουν υπόψη, θα την αξιολογήσουν και θα καταβάλ- λουν προσπάθεια να την αφομοιώσουν και να την συνθέσουν με τις δικές τους απόψεις. Με αυτό τον τρόπο συντελεί κάθε μέλος στην επεξεργασία, τη διαφοροποίηση και σύνθεση των ατομικών θέσεων, σε μια διαδικασία ανέλιξης προς υψηλότερα επίπεδα οργανωμένης συμπλοκότητας, όσον αφορά το προϊόν της ομάδας και βέβαια των ίδιων των μελών της.

39 Η ΟΜΑΔΑ ΣΤΑ ΕΡΓΑ ΤΗΣ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΚΗΣ Είναι γνωστό ότι η ανάπτυξη ενός Πληροφοριακού Συστήματος είναι ένα σύνολο από δραστηριότητες που εκτελούν ομάδες από ειδικούς διαφόρων ειδικοτήτων. Η σύνθεση των ομάδων αυτών μεταβάλλεται με τον χρόνο, ανάλογα με την δραστηριότητα που εκτελούν, μέσα στο κύκλο ζωής του Πληροφοριακού Συστήματος, Υπάρχουν όμως και μερικές μεθοδολογίες, όπως για παράδειγμα η ETHICS, που στηρίζονται εξολοκλήρου και αποκλειστικά σε ομάδες χρηστών και αναλυτών, Είναι φυσικό λοιπόν η δυναμική που αναπτύσσουν οι ομάδες αυτές, να έχει άμεση επίδραση πάνω στη δημιουργία ενός επιτυχημένου ή όχι Πληροφοριακού Συστήματος. Σε μια μελέτη τους οι Borovits, Ellis, και Yeheskel συγκρίνουν δύο διαφορετικούς τύπους ομάδων ανάπτυξης Πληροφοριακών Συστημάτων: I. Το τύπο Α, που αποτελείται κατ' οικονομία από τον Πελάτη (Client), τον Σχεδιαστή (Designer) και τον Υπεύθυνο για τη λήψη αποφάσεων (Decision maker), και

40 ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΗ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΑ ΟΜΑΔΑΣ II. Το τύπο Β, που αποτελείται επίσης κατ' οικονομίαν, από τον Χρήστη (User), τον Αναλυτή πληροφορίας (information analyst) και τον Υπεύθυνο εφαρμογής (Implementor). Οι διαφορές μεταξύ των δύο τύπων αυτών είναι οι εξής: a) Στο τύπο Α οι πληροφορίες μεταφέρονται απλά από το ένα μέλος στο άλλο ενώ στο τύπο Β, υπάρχει συλλογική λήψη αποφάσεων. b) Στο τύπο Α, κάθε μέλος της ομάδας εργάζεται ανεξάρτητα, συμμετέχει σε διάφορες συσκέψεις για συζήτηση, ενημέρωση και λήψη οδηγιών. Αντίθετα στο τύπο Β της ομάδας η εργασία και η λήψη αποφάσεων είναι συλλογική, από όλα τα μέλη της ομάδας.

41 ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΗ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΑ ΟΜΑΔΑΣ Εξετάζοντας τις διάφορες μεθοδολογίες ανάπτυξης Π.Σ. σε σχέση με τους δύο αυτούς τύπους ομάδων, παρατηρούμε ότι η ομάδα τύπου Β χαρακτηρίζει την μεθοδολογία που περιγράφουμε και στις μεθοδολογίες κοινωνικοτεχνικού προσανατολισμού. Υπάρχουν όπως και μεθοδολογίες, που περιγράφουν δραστηριότητες χωρίς παράλληλα να καλύπτουν και την σύνθεση των επιμέρους ομάδων που τις εκτελούν. Στην περίπτωση αυτή συνιστάται η χρήση ομάδων τύπου Β, γιατί, όπως απέδειξε και η μελέτη των Borovits, Ellis και Yeheskel ο τύπος αυτός υπερτερεί των ομάδων τύπου Α. Η υπεροχή της ομάδας τύπου Β, καθιστά αναγκαία τη γνώση της δυναμικής της ομάδας και των χαρακτηριστικών της αποτελεσματικής λειτουργίας της, ώστε να αξιοποιούνται ανάλογα στην διεύθυνση του έργου της ανάπτυξης του Πληροφοριακού Συστήματος. Τα θέματα αυτά εξετάστηκαν όμως στις ενότητες που προηγήθηκαν. Συνοψίζοντας τα όσα αναφέραμε για τη διαχείριση των ανθρώπινων πόρων μπορούμε να ισχυρισθούμε ότι ο ηγέτης μιας ομάδας έχει να κινηθεί μέσα στα πλαίσια ενός τριγώνου (επόμενο Σχήμα) που καθορίζεται από τους στόχους του Οργανισμού, της Ομάδας, αλλά και του ίδιου του έργου.

42

43

44

45

46

47