ΠΑΝΕΠΙΣΤΉΜΙΟ ΠΑΤΡΩΝ ΤΜΗΜΑ ΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΣΠΟΥ ΩΝ (ΜBΑ)

Transcript

1 ΠΑΝΕΠΙΣΤΉΜΙΟ ΠΑΤΡΩΝ ΤΜΗΜΑ ΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΣΠΟΥ ΩΝ (ΜBΑ) ΙΠΛΩΜΑΤΙΚΗ ΕΡΓΑΣΙΑ «ΜΑΘΗΜΑΤΙΚΑ ΥΠΟ ΕΙΓΜΑΤΑ ΕΠΙΛΟΓΗΣ ΚΑΙ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ» ΕΠΙΒΛΕΠΩΝ ΚΑΘΗΓΗΤΗΣ: ΓΙΑΝΝΙΚΟΣ ΙΩΑΝΝΗΣ ΦΟΙΤΗΤΡΙΑ: ΛΙΝΑΡ ΟΥ ΑΝΤΩΝΙΑ Α.Μ. 55 ΑΚΑ ΗΜΑΪΚΟ ΈΤΟΣ

2 ΣΥΝΟΠΤΙΚΗ ΠΑΡΟΥΣΙΑΣΗ Στην εργασία αυτή ασχολούµαστε µε το πρόβληµα της επιλογής και αξιολόγησης προσωπικού, µέσω της παρουσίασης µαθηµατικών υποδειγµάτων για την επίλυση του. Το πρόβληµα αυτό είναι αρκετά σηµαντικό, ιδιαίτερα στο παγκοσµιοποιηµένο περιβάλλον, στο οποίο δραστηριοποιούνται οι επιχειρήσεις, τα τελευταία χρόνια. Όσον αφορά την αξία του ανθρώπινου δυναµικού, θα αναφερθούµε εκτενέστερα στην επόµενη ενότητα της εργασίας. Ακολουθεί µια συνοπτική περιγραφή της δοµή της εργασίας. Στην εισαγωγή παρουσιάζονται, συνοπτικά, οι διαδικασίες επιλογής και αξιολόγησης προσωπικού καθώς και οι µεθοδολογίες που χρησιµοποιούνται παραδοσιακά. Η επόµενη ενότητα µας εισάγει στις µεθόδους λήψης αποφάσεων µε πολλαπλά κριτήρια, ενώ στην τελευταία ενότητα παραθέτουµε τους λόγους για τους οποίους ενδείκνυται η χρήση µαθηµατικών υποδειγµάτων σε αυτές τις διαδικασίες. Στο δεύτερο κεφάλαιο περιγράφονται έξι µαθηµατικά υποδείγµατα, τα οποία χρησιµοποιούνται για την επιλογή και την αξιολόγηση προσωπικού. Μια συνοπτική περιγραφή των υποδειγµάτων παρέχεται, ουσιαστικά για την κατανόηση των µεθόδων που χρησιµοποιούνται, αλλά και για την απόδοση µίας ολοκληρωµένης εικόνας στον αναγνώστη, του τρόπου επίλυσης των παραπάνω προβληµάτων. Στο τρίτο κεφάλαιο, αναφέρεται η εφαρµογή της µεθόδου Technique for Order Preference by Similarity to Ideal Solution (TOPSIS), σε ένα πραγµατικό πρόβληµα επιλογής προσωπικού. Επιπλέον, καταγράφονται και τα συµπεράσµατα από την εφαρµογή αυτής της µεθόδου. Στο τέλος της εργασίας, παρατίθενται δύο παραρτήµατα. Στο παράρτηµα Ι γίνεται µια συνοπτική περιγραφή της θεωρίας Ασαφών Συνόλων, η οποία εφαρµόζεται σε όλα τα µαθηµατικά υποδείγµατα. Στο παράτηµα ΙΙ αναφερόµαστε στον πίνακα απόφασης, ο οποίος, όπως και η θεωρία πριν, αποτελεί απαραίτητο εργαλείο για τρία από τα έξι µαθηµατικά υποδείγµατα, που θα παρουσιαστούν. Και τα δύο παραρτήµατα στόχο έχουν την καλύτερη κατανόηση των µαθηµατικών υποδειγµάτων, τα οποία θα περιγραφούν στο βασικό κείµενο. 2

3 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1 ΕΙΣΑΓΩΓΗ 1.1 ΟΙ ΙΑ ΙΚΑΣΙΕΣ ΕΠΙΛΟΓΗΣ ΚΑΙ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ Σε µια εποχή όπου ο χάρτης των επαγγελµάτων αναπροσαρµόζεται µε ταχύτατους ρυθµούς, καθώς νέες τεχνολογίες αναπτύσσονται στην αγορά εργασίας επιβάλλοντας τον κατακερµατισµό της γνώσης και αυξάνοντας τις απαιτήσεις για εξειδίκευση, συνειδητοποιείται η ανάγκη για ορθολογική στελέχωση των επιχειρήσεων, τόσο στο δηµόσιο όσο και στον ιδιωτικό τοµέα, µε ικανό, άρτια καταρτισµένο και εξειδικευµένο ανθρώπινο δυναµικό. Η έννοια της επιλογής προσωπικού αφορά τη διαδικασία που πρέπει να ακολουθείται από τις επιχειρήσεις και τους οργανισµούς, πριν καταλήξουν στην πρόσληψη υπαλλήλων. Οι ενδιαφερόµενοι φορείς, µέσα από µια σειρά διαδικασιών, συλλέγουν πληροφορίες σχετικά µε τους υποψηφίους για την κάλυψη µιας εργασιακής θέσης, και µε βάση αυτές γίνεται η επιλογή του ατόµου που θεωρείται το πλέον κατάλληλο. Η µεθοδολογία που χρησιµοποιείται για το σκοπό αυτό, δε θα πρέπει να αντιτίθεται στους ισχύοντες σε κάθε χώρα νόµους αναφορικά µε την επιλογή προσωπικού. Η εγκυρότητα της εν λόγω διαδικασίας διασφαλίζεται, εφόσον αυτή σχετίζεται άµεσα µε τις απαιτήσεις της εργασίας, για την οποία πραγµατοποιείται. Συνεπώς, το πρώτο βήµα αυτής της διαδικασίας είναι η ανάλυση της εργασίας (Job Analysis), δηλαδή η λεπτοµερής περιγραφή του έργου που θα κληθεί να εκτελέσει ο υποψήφιος, καθώς και των συνθηκών µέσα στις οποίες θα εργαστεί. Οι παραπάνω πληροφορίες, οι οποίες αντλούνται, συνήθως, από το προσωπικό που ήδη εργάζεται σε µια υπηρεσία, διευκολύνουν τους εργοδότες να διευκρινίσουν τη φύση της εργασίας και τα χαρακτηριστικά που πρέπει να διαθέτει το άτοµο, το οποίο θα προσληφθεί. Μετά την ανάλυση της εργασίας, η αίτηση του υποψηφίου για µια θέση και η υποβολή βιογραφικού σηµειώµατος, δικαιολογητικών σπουδών και συστατικών επιστολών αποτελούν, συχνά, τα επόµενα βήµατα στη διαδικασία επιλογής ανθρώπινου δυναµικού. Με αυτά, ο ενδιαφερόµενος καλείται να δώσει στην επιχείρηση στην οποία 3

4 απευθύνεται, γενικές πληροφορίες αναφορικά µε τις σπουδές και την προϋπηρεσία του, καθώς και στοιχεία που αφορούν τα ενδιαφέροντα και την προσωπικότητά του. Ο παράγοντας που λαµβάνεται σοβαρά υπόψη, πολλές φορές περισσότερο από το βιογραφικό σηµείωµα και από τις συστάσεις, είναι η προσωπική συνέντευξη. Είτε δοµηµένη είτε αδόµητη, η προσωπική συνέντευξη επιτυγχάνει να δώσει στον εξεταστή µια γενική εικόνα της προσωπικότητας και των ικανοτήτων του υποψηφίου. Στα µειονεκτήµατα της συγκεκριµένης µεθόδου συγκαταλέγονται η αδυναµία του εξεταστή να σχηµατίσει µέσα σε λίγα λεπτά µια αντικειµενική άποψη για τον υποψήφιο, καθώς και η τάση που συχνά εκδηλώνει ο εξεταστής να διαµορφώνει στερεότυπα, αναφορικά µε τα χαρακτηριστικά που απαιτούνται για την επιτυχία σε έναν επαγγελµατικό χώρο, τα οποία όµως δεν ανταποκρίνονται πάντοτε στην πραγµατικότητα. Μια πιο λεπτοµερής περιγραφή της προσωπικότητας ενός υποψηφίου είναι δυνατόν να εξασφαλιστεί µε τη χρήση ειδικών ερωτηµατολογίων, τα οποία ονοµάζονται τεστ ικανοτήτων-δεξιοτήτων. Στόχος τους είναι η µέτρηση της εξοικείωσης του ατόµου σε διάφορα πεδία της ανθρώπινης νοητικής δραστηριότητας. Στην πραγµατικότητα, τα τεστ αυτού του τύπου αξιολογούν επίκτητα, καθώς επίσης και εγγενή χαρακτηριστικά του ατόµου, και είναι κατάλληλα για την ένταξη εργαζοµένων σε τµήµατα και σε εξειδικευµένα εργασιακά περιβάλλοντα. Υπάρχουν και άλλες µέθοδοι που προτείνονται στη σχετική βιβλιογραφία για τη διαδικασία επιλογής προσωπικού. Μερικές από αυτές, συνοπτικά, είναι οι εξής: α) τα δείγµατα έργου (work samples). Σύµφωνα µε αυτή τη µέθοδο, ο υποψήφιος καλείται να εκτελέσει κάποια µορφή εργασίας, η οποία θεωρείται ότι έχει άµεση και ουσιαστική σχέση µε την εργασία για την οποία γίνεται η επιλογή. β) βιογραφικές µέθοδοι. Πρόκειται για τυποποιηµένες µεθόδους συλλογής βιογραφικών στοιχείων και αξιολόγηση τους, µε προκαθορισµένο τρόπο. Τέλος, γ) η µέθοδος αξιολόγησης της προσωπικότητας, κατά την οποία µε την βοήθεια ερωτηµατολογίων και ψυχολογικών µοντέλων αξιολογούνται τα χαρακτηριστικά της προσωπικότητας των υποψηφίων. Ο εργοδότης, λοιπόν, συνεκτιµώντας όλα τα διαθέσιµα στοιχεία που του παρέχονται µέσω της χορήγησης τεστ ικανοτήτων-δεξιοτήτων και/ή της προσωπικής συνέντευξης, είναι σε θέση να διακρίνει µε σχετική ασφάλεια τον ικανότερο να ανταποκριθεί στις απαιτήσεις µιας συγκεκριµένης εργασίας. Ωστόσο, µόνον αυτό δεν 4

5 είναι αρκετό για να έχουµε αντικειµενική επιλογή προσωπικού και, συνεπώς, µεγαλύτερη ασφάλεια και αξιοπιστία. Στις παραπάνω παραγράφους αναφερθήκαµε, συνοπτικά, στη παραδοσιακή ψυχολογική προσέγγιση της διαδικασίας επιλογής προσωπικού. Τα κυριότερα προβλήµατα που συνδέονται µε τη διαδικασία επιλογής, όταν χρησιµοποιούνται οι παραπάνω µεθοδολογίες, είναι τα εξής: Οι διακρίσεις που γίνονται, σκόπιµα ή όχι, εξαιτίας της λειτουργίας στερεοτυπικών αντιλήψεων εις βάρος ορισµένων κοινωνικών οµάδων π.χ. θρησκευτικές µειονότητες, φυλετικές διακρίσεις κ.λ.π. Μεροληπτικές διαστρεβλώσεις (bias). Με τον όρο αυτό αναφερόµαστε στην επικέντρωση του συνεντευκτή ή των συνεντευκτών σε ένα χαρακτηριστικό του υποψηφίου, το οποίο δεν συνδέεται µε την εργασία. Επεξεργασία πληροφοριών και λήψη αποφάσεων. ηλαδή, όταν αυτοί που κάνουν την επιλογή, διαµορφώνουν µια γνώµη, την οποία δεν αναθεωρούν µε τη προσθήκη νέων πληροφοριών. Όσον αφορά τα ψυχολογικά test, το βασικότερο πρόβληµα είναι η δυσκολία αξιολόγησης της χρησιµότητας και της αποτελεσµατικότητας των ίδιων των test, όταν χρησιµοποιούνται. Τα τελευταία χρόνια, ωστόσο, παρατηρείται διεθνώς µια τάση αναβάθµισης της σηµασίας της διαχείρισης ανθρώπινου δυναµικού. Η τάση αυτή αφορά την ανάπτυξη των κλασσικών λειτουργιών της διοίκησης ανθρώπινου δυναµικού (προσέλκυση και επιλογή προσωπικού, πολιτικές αµοιβών, αξιολόγηση και εκπαίδευση), αλλά και τον εκσυγχρονισµό των συστηµάτων υποστήριξης αυτών των λειτουργιών. Το πρόβληµα επιλογής προσωπικού είναι ένα πρόβληµα λήψης αποφάσεων µε πολλαπλά κριτήρια, γιατί πρέπει να ληφθούν υπόψη πολλά διαφορετικά, τις περισσότερες φορές και αντικρουόµενα, κριτήρια. Σύµφωνα µε τον P. Vincke (1992), ένα πολυκριτηριακό πρόβληµα λήψης αποφάσεων, γενικά, µπορεί να ορισθεί ως µια κατάσταση, όπου µέσω ενός συνόλου ενεργειών Α και µίας οµάδας κριτηρίων F σχετικά µε τις Α, επιθυµούµε να λύσουµε ένα από τα ακόλουθα προβλήµατα: 5

6 o Προσδιορισµός ενός υποσυνόλου ενεργειών, που θεωρούνται ως οι καλύτερες σε σχέση µε τα κριτήρια F (προβλήµατα επιλογής). o ιαχωρισµός των ενεργειών Α σε υποσύνολα αναφορικά µε προ-καθιερωµένες νόρµες (µείωση προβλήµατος) o Ιεράρχηση του συνόλου των ενεργειών Α από τη καλύτερη στη χειρότερη (ιεραρχικό πρόβληµα). Όπως υποστήριξαν οι A. Golec και E. Kahya (2007), «Η σύγχρονη επιλογή και αξιολόγηση υπαλλήλων είναι µια σύνθετη διαδικασία λήψης αποφάσεων, που έχει την ικανότητα να τοποθετεί τους σωστούς υπαλλήλους στις σωστές εργασίες, στο σωστό χρόνο». Στα υποδείγµατα που θα παρουσιάσουµε παρακάτω, η επιλογή και αξιολόγηση προσωπικού αντιµετωπίζεται ως ένα πολυκριτηριακό πρόβληµα λήψης αποφάσεων, για το οποίο υπάρχουν πολλές µέθοδοι πολυκριτήριας ανάλυσης, οι οποίες µπορούν να προταθούν ανάλογα µε τις περιστάσεις. Η προκριµατική εξέταση, κατά την οποία αξιολογούνται οι υποψήφιοι και στην οποία χρησιµοποιούνται εργαλεία, όπως η συνέντευξη και τα τεστ, εξακολουθούν να αποτελούν µέρος της διαδικασίας. Ωστόσο, µε τη χρήση των µαθηµατικών υποδειγµάτων προχωράµε ένα βήµα παραπέρα και γίνεται προσπάθεια απαλοιφής των προαναφερθέντων προβληµάτων και, ιδιαίτερα, της υποκειµενικότητας. Σε αυτό, όµως, θα αναφερθούµε αναλυτικά στην επόµενη ενότητα. Τα µαθηµατικά υποδείγµατα που θα παρουσιάσουµε, δεν εφαρµόζονται µόνο στην επιλογή προσωπικού, αλλά και στην αξιολόγησή του, όπως έχει ήδη αναφέρθει. Χρήσιµο είναι, λοιπόν, να αναφέρουµε ορισµένα, γενικά στοιχεία για την αξιολόγηση εργασίας. Οι Deadrick και Gardner (2000) προσδιόρισαν την απόδοση των υπαλλήλων ως τις πραγµατοποιηµένες εκροές εργασίας για κάθε λειτουργία εργασίας, κατά τη διάρκεια µίας χρονικά καθορισµένης περιόδου. Η αξιολόγηση εργασίας, γενικά, είναι µια συστηµατική προσέγγιση στον καθορισµό των σχετικών τιµών των διαφορετικών εργασιών, σε έναν οργανισµό. Η αξιολόγησης εργασίας έχει διττό στόχο.o πρώτος αφορά την επικύρωση της επιλογής του υποψηφίου, δηλαδή κατά πόσο ήταν σωστή η τελική επιλογή, ο δεύτερος αφορά περισσότερο την αξιολόγηση της απόδοσης των υπαλλήλων, που απασχολεί ένας οργανισµός ή µια επιχείρηση. Ο πρώτος στόχος βοηθά την επιχείρηση να 6

7 κατασκευάσει µια βάση δεδοµένων για τυχόν λάθη και παραλείψεις, που έγιναν κατά τη διαδικασία επιλογής προσωπικού, αλλά και για να διαπιστωθεί η εγκυρότητα των τεχνικών, οι οποίες χρησιµοποιήθηκαν στην επιλογή, έτσι ώστε να αποφευχθούν στο µέλλον. Ο δεύτερος στόχος της αξιολόγησης εργασίας, που αφορά την αξιολόγηση της απόδοσης των υπαλλήλων, είναι και ο πιο σηµαντικός. Η διαδικασία αυτή εξασφαλίζει στην επιχείρηση δύο σηµαντικά δεδοµένα: πρώτον, την παροχή πληροφοριών στη διοίκηση, ώστε να παίρνει αποφάσεις σχετικές µε το προσωπικό και δεύτερον, την πληροφόρηση των εργαζόµενων για τις επιδόσεις τους (feedback), έτσι ώστε να προσπαθούν περισσότερο όσοι εµφανίζουν χαµηλή απόδοση και να επιβραβεύονται, αντίστοιχα, όσοι έχουν υψηλή απόδοση. Όσον αφορά την παροχή πληροφοριών στη διοίκηση, αυτή η δυνατότητα επιτρέπει τον εντοπισµό αναγκών κατάρτισης και, κατά συνέπεια, τυχόν αναγκών για βελτίωση και ανάπτυξη των εργαζοµένων. Επίσης, σχετίζεται µε τις αποφάσεις που αφορούν το προσωπικό, όπως η µισθοδοσία, οι προαγωγές, οι απολύσεις κ.λ.π. Συγκεκριµένα για τη µισθοδοσία, βοηθά στην ανάπτυξη και διατήρηση ενός συστήµατος αµοιβών, συγκρίνοντας οµοιότητες και διαφορές στο περιεχόµενο και την αξία των εργασιών. Ο E. Kahay (2006) υποστηρίζει ότι όταν η αξιολόγηση εργασίας χρησιµοποιείται αποτελεσµατικά, έχει ένα σαφή τετραπλό σκοπό: 1. να προσδιορίσει την τρέχουσα δοµή εργασίας στην οργάνωση, 2. να φέρει την ισορροπία και τη δικαιοσύνη µεταξύ των υπαλλήλων, 3. να καθιερώσει µια ιεραρχία της αξίας των εργασιών, η οποία χρησιµοποιείται για την ανάπτυξη της δοµής αµοιβών, και τέλος, 4. να επιτύχει µια συναίνεση µεταξύ των διευθυντών και των υπαλλήλων για τις εργασίες και τις αµοιβές µέσα στην οργάνωση. ιατηρώντας ένα βέλτιστο επίπεδο απόδοσης εργασίας, οι οργανώσεις είναι περισσότερο ικανές να επιτύχουν τους στόχους και τις αποστολές, τις οποίες έχουν θέσει. Η βελτίωση και η στήριξη της απόδοσης εργασίας περιλαµβάνει τη χρήση καλά σχεδιασµένων κριτήριων αξιολόγησης υπαλλήλων, για να εκτιµάται η απόδοση των υπαλλήλων. Όπως πρότειναν οι Hanna και Brusoe (1997), το εργατικό δυναµικό µπορεί να βελτιώνεται συνεχώς, εάν η απόδοση υπαλλήλων αξιολογείται και ελέγχεται τακτικά. 7

8 Η απόδοση εργασίας είναι ένας πολύπλευρος όρος και δεν είναι δυνατό να µετρηθεί από ένα ενιαίο κριτήριο. Για αυτό το λόγο, πρέπει να υιοθετηθεί ένα σύνολο κριτηρίων, καθώς η σωστή αξιολόγηση έχει κρίσιµη σπουδαιότητα. Σωστή αξιολόγηση σηµαίνει ότι οι συµµετέχοντες στην απόφαση αξιολόγησης είναι ικανοποιηµένοι και σε όλες τις περιπτώσεις λαµβάνονται οι σωστές αποφάσεις. Όπως η επιλογή προσωπικού, έτσι και η αξιολόγηση πρέπει να βασίζεται σε αναλύσεις εργασίας, ώστε να εντοπιστούν οι συµπεριφορές και τα κρίσιµα συµβάντα, που σχετίζονται µε υψηλή απόδοση στην εργασία. Υπάρχουν αρκετές µέθοδοι αξιολόγησης προσωπικού, οι πιο σηµαντικές είναι: α) Κλίµακες µε σηµεία συµπεριφορικής περιγραφής - Behaviorally anchored rating scales (BARS). Ο αξιολογητής βαθµολογεί την επίδοση του εργαζοµένου µε βάση κρίσιµες συµπεριφορές για την επιτυχή επίτευξη της εργασίας του. β) Σύγκριση ανά ζεύγος (Paired-comparison technique). Κάθε εργαζόµενος συγκρίνεται µε κάθε άλλο εργαζόµενο της οµάδας εργασίας και, ανά ζεύγος, προσδιορίζεται ποιος είναι καλύτερος. γ) Ιεράρχηση (Ranking). Σε αυτή τη µέθοδο, οι προϊστάµενοι κατατάσσουν τους εργαζόµενους σε ιεραρχική σειρά, από τον καλύτερο µέχρι τον χειρότερο. Οι προϊστάµενοι ιεραρχούν µε βάση συγκεκριµένα χαρακτηριστικά και ικανότητες και την συνολική επαγγελµατική απόδοση των υπαλλήλων. Τέλος, δ) Στοχοθετική διαχείριση/αξιολόγηση - Management by objectives (MBO). Σύµφωνα µε αυτή τη µέθοδο, οι προϊστάµενοι και οι υφιστάµενοι συµφωνούν από κοινού για τους στόχους, που πρέπει να επιτευχθούν σε καθορισµένο χρονικό διάστηµα. Χωρίζεται σε δύο φάσεις: τη στοχοθέτηση και την αξιολόγηση απόδοσης. Οι στόχοι που θέτονται, πρέπει να είναι ρεαλιστικοί, συγκεκριµένοι και αντικειµενικοί. Υπάρχουν και άλλες µέθοδοι, τις οποίες συναντάµε και µπορούµε να ανατρέξουµε στην αντίστοιχη βιβλιογραφία, αλλά δεν είναι σκόπιµο να αναφερθούµε σε όλες. Οι προαναφερθείσες µέθοδοι, τις οποίες περιγράψαµε συνοπτικά, παρατηρούµε ότι είναι, κατά βάση, υποκειµενικές και αυτό γιατί η αξιολόγηση γίνεται ή εξαρτάται άµεσα από τους προϊσταµένους. Στη διαδικασία αξιολόγησης υπεισέρχονται ορισµένα σφάλµατα, τα πιο σηµαντικά από αυτά είναι τα ακόλουθα: Φωτοστέφανος (Halo): η τάση να κρίνονται όλες οι πτυχές της συµπεριφοράς ή του χαρακτήρα ενός ατόµου µε βάση ένα µόνο χαρακτηριστικό. 8

9 Συστηµατική προκατάληψη: το σφάλµα αξιολόγησης, το οποίο απορρέει από τη χρήση διαφορετικών κριτηρίων, από διάφορους αξιολογητές. Ελλιπής πληροφόρηση: όταν ο αξιολογητής δεν έχει στη διάθεσή του τις πληροφορίες, τις οποίες χρειάζεται για να αξιολογήσει δίκαια και µε ακρίβεια την απόδοση του εργαζοµένου. Κεντρική τάση: ο αξιολογητής περιορίζεται στους µεσαίους βαθµούς. Γνωστική αντίληψη αξιολογητή: διαδικασίες σκέψης και κρίσης, οι οποίες, ενδεχοµένως, να επηρεάσουν τη διαδικασία αξιολόγησης. Οι διαδικασίες επιλογής και αξιολόγησης προσωπικού είναι δύο παρεµφερείς διαδικασίες, καθώς στη µία περίπτωση προσπαθούµε να προβλέψουµε τη µελλοντική εργασιακή συµπεριφορά µε βάση ορισµένες κρίσεις, ενώ στην άλλη προσπαθούµε να περιγράψουµε και να αξιολογήσουµε την επιδεικνυόµενη εργασιακή συµπεριφορά. Συνοψίζοντας και στις δύο περιπτώσεις, επιλογής και αξιολόγησης, έχουµε δύο γενικά, κοινά προβλήµατα: α) είναι δύσκολο να βρεθεί αξιόπιστο και έγκυρο κριτήριο (µε την ψυχοµετρική έννοια) της εργασιακής συµπεριφοράς, γιατί αυτή είναι πολυδιάστατη και β) οι κρίσεις αυτών που καλούνται να αξιολογήσουν, υπόκεινται σε µια σειρά µεροληπτικών και διαστρεβλωτικών διαδικασιών (Κάντας, 1998). 1.2 ΠΟΛΥΚΡΙΤΗΡΙΑ ΑΝΑΛΥΣΗ ΑΠΟΦΑΣΕΩΝ (MULTI CRITERIA DECISION ANALYSIS) Αποφάσεις παίρνουµε κάθε στιγµή της ζωής µας, από το τι ρούχα θα φορέσουµε µέχρι πιο σηµαντικά, όπως την αγορά ενός σπιτιού κ.λ.π. Όταν θέλουµε να αποφασίσουµε τι ρούχα θα φορέσουµε, συνήθως λαµβάνουµε υπόψη τον καιρό, τις δραστηριότητες που έχουµε να κάνουµε κ.ά. Ο καιρός, οι δραστηριότητες και οτιδήποτε άλλο σκεφτούµε, αποτελούν τα κριτήρια για την ενέργεια που θα κάνουµε. Η απόφαση αυτή δεν είναι σηµαντική και το ίδιο το άτοµο µπορεί να επεξεργαστεί τα κριτήρια. Όταν οι αποφάσεις έχουν να κάνουν µε επιχειρήσεις και µε πολύπλοκα προβλήµατα, τα πράγµατα αλλάζουν. Για τα προβλήµατα τα οποία περιλαµβάνουν πολλά κριτήρια και πολλές εναλλακτικές επιλογές, έχει αναπτυχθεί η Πολυκριτήρια Ανάλυση Αποφάσεων (ΠΑΑ) (Multicriteria Decision Analysis MCDA). Ένας από τους κύριους στόχους των 9

10 µεθόδων ΠΑΑ είναι να βοηθήσουν τους decision makers να οργανώσουν και να συνθέσουν την πληροφόρηση µε έναν τρόπο, ο οποίος θα τους κάνει να νιώσουν πιο άνετοι και σίγουροι σχετικά µε τη λήψη µιας απόφασης, ελαχιστοποιώντας το ενδεχόµενο να µετανιώσουν για την απόφαση τους, όντας ικανοποιηµένοι ότι όλα τα κριτήρια έχουν ληφθεί υπόψη (Belton & Steward,2002). Σύµφωνα µε τον ούµπο (2005) ο χώρος της ΠΑΑ έχει τρεις βασικούς στόχους: α) την ανάλυση της ανταγωνιστικής φύσης των κριτήριων, β) τη µοντελοποίηση των προτιµήσεων των decision makers και γ) τον εντοπισµό ικανοποιητικών λύσεων. Το µεθοδολογικό πλαίσιο της ΠΑΑ σύµφωνα µε το Roy (1996) αποτελείται από τέσσερα στάδια τα οποία απεικονίζονται στο παρακάτω σχήµα. Αντικείµενο της απόφασης Συνεπής οικογένεια κριτηρίων Μοντέλο ολικής προτίµησης Υποστήριξη της απόφασης Σχήµα 1. Το µεθοδολογικό πλαίσιο της πολυκριτήριας ανάλυσης αποφάσεων Το πρώτο στάδιο αφορά τον καθορισµό των εναλλακτικών δραστηριοτήτων και της προβληµατικής της ανάλυσης. Ως «εναλλακτική δραστηριότητα» ή απλά «εναλλακτική» (alternative) ορίζεται κάθε πιθανή επιλογή η οποία αποτελεί λύση του εξεταζόµενου προβλήµατος και η οποία πρέπει να αξιολογηθεί ως προς την καταλληλότητα της ( ούµπος, 2005). Για παράδειγµα, στην επιλογή προσωπικού εναλλακτικές είναι οι είναι οι υποψήφιοι για τη θέση εργασίας. Αφού ορισθούν οι εναλλακτικές, ακολουθεί ο καθορισµός της προβληµατικής (decision problematic). Υπάρχουν τέσσερις προβληµατικές που καλύπτουν το σύνολο των πρακτικών περιπτώσεων: 1. Προβληµατική α (επιλογή, choice): αναφέρεται στην επιλογή µίας ή περισσότερων εναλλακτικών οι οποίες θεωρούνται κατάλληλες, π.χ. επιλογή τοποθεσίας ενός καταστήµατος. 10

11 2. Προβληµατική β (ταξινόµηση, classification/sorting): αναφέρεται στην ταξινόµηση των εναλλακτικών σε προκαθορισµένες οµοιογενείς κατηγορίες, π.χ. κατά την αξιολόγηση µιας αίτησης δανειοδότησης, το αντικείµενο της ανάλυσης αφορά την ταξινόµηση του αιτούντα (επιχείρησης ή ιδιώτη) στην κατηγορία αποδεκτών ή απορριπτέων αιτήσεων. 3. Προβληµατική γ (κατάταξη, ranking): αυτή η προβληµατική αναφέρεται στην κατάταξη των εναλλακτικών από τις καλύτερες προς τις χειρότερες, π.χ. η κατάταξη των υποψηφίων για µια θέση εργασίας ανάλογα µε τα προσόντα τους. 4. Προβληµατική δ (περιγραφή, description): τέλος, η προβληµατική δ αναφέρεται στην περιγραφή των εναλλακτικών βάσει των επιδόσεων τους στα επιµέρους κριτήρια αξιολόγησης. Στο δεύτερο στάδιο της διαδικασίας καθορίζεται µια συνεπής οικογένεια κριτηρίων (consistent family of criteria). Ως κριτήριο µπορούµε να ορίσουµε µια συνάρτηση δηλωτική των προτιµήσεων του αποφασίζοντος, τέτοια ώστε για κάθε δύο εναλλακτικές να γνωρίζουµε τις σχέσεις προτίµησης ή αδιαφορίας για κάθε εναλλακτική. Τα κριτήρια που θα επιλεγούν θα πρέπει να απαρτίζουν µια συνεπή οικογένεια, δηλαδή να είναι ξεκάθαρες οι σχέσεις προτίµησης ή αδιαφορίας, για να λαµβάνονται ορθολογικές αποφάσεις. Μετά την ολοκλήρωση των δύο παραπάνω σταδίων ακολουθεί η κατασκευή και χρήση ενός µοντέλου ολικής προτίµησης (global evaluation model). Ως µοντέλο ολικής προτίµησης θεωρείται η σύνθεση όλων των κριτηρίων έτσι ώστε να επιτευχθεί ο στόχος της ανάλυσης ανάλογα µε τη προβληµατική που έχει καθοριστεί. Η ανάπτυξη του µοντέλου µπορεί να γίνει µε δύο τρόπους: α) αλληλεπιδραστικά, µέσω της συνεργασίας του αναλυτή µε του/των decision makers και β) αναλύοντας τις αποφάσεις που λαµβάνει ο/οι decision makers, έτσι ώστε να αναπτυχθεί το κατάλληλο µοντέλο, αυτό δηλαδή που θα είναι συµβατό µε τη πολιτική λήψης αποφάσεων του /των decision makers. 1.3 ΒΑΣΙΚΕΣ ΜΕΘΟ ΟΛΟΓΙΚΕΣ ΠΡΟΣΕΓΓΙΣΕΙΣ Τα τελευταία χρόνια έχουν αναπτυχθεί πολλές µεθοδολογίες στο πλαίσιο της πολυκριτήριας ανάλυσης. Οι µεθοδολογίες αυτές µπορούν να κατηγοριοποιηθούν ανάλογα µε τη µορφή του µοντέλου ολικής προτίµησης που χρησιµοποιείτε στη 11

12 διαδικασία. Βάσει αυτής της θεώρησης, οι Pardalos et al. (1995) πρότειναν την εξής κατηγοριοποίηση: 1. Πολυκριτήρια θεωρία χρησιµότητας (multiattribute utility theory) 2. Θεωρία των σχέσεων υπεροχής (outranking relations theory) 3. Πολυκριτήριος µαθηµατικός προγραµµατισµός (multi-objective mathematical programming) 4. Αναλυτική-συνθετική προσέγγιση (preference Disaggregation theory) ΠΟΛΥΚΡΙΤΗΡΙΑ ΘΕΩΡΙΑ ΧΡΗΣΙΜΟΤΗΤΑΣ Η πολυκριτήρια θεωρία χρησιµότητας (Multiattribute Utility Theory) αποτελεί γενίκευση της κλασσικής θεωρίας χρησιµότητας. Οι βασικές έννοιες και αρχές της πολυκριτήριας θεωρίας χρησιµότητας ενυπάρχουν και στις άλλες µεθοδολογίες, όπως για παράδειγµα ο πολυκριτήριος µαθηµατικός προγραµµατισµός ουσιαστικά σκοπό έχει να εντοπίσει µια αποτελεσµατική λύση, η οποία µεγιστοποιεί τη χρησιµότητα του decision maker. Σκοπός της πολυκριτήριας θεωρίας χρησιµότητας είναι η µοντελοποίηση και αναπαράσταση του συστήµατος αξιών που συνειδητά ή ασυνείδητα ακολουθεί ο decision maker, µέσω µια συνάρτησης αξιών χρησιµότητας U(x). Η συνάρτηση αυτή εκφράζεται βάσει του συνόλου των κριτηρίων αξιολόγησης τα οποία καθορίζουν τα αποτελέσµατα της αξιολόγησης: U(x)= U(x 1,x 2,,x n ). Η απλούστερη µορφή που µπορεί να λάβει µία συνάρτηση χρησιµότητας είναι η συνάρτηση του σταθµισµένου µέσου, η οποία εκφράζεται ως εξής: U(x)=w 1 x 1 +w 2 x 2 + +w n x n. Στη συνάρτηση αυτή τα w 1, w 2,,w n είναι θετικοί αριθµητικοί συντελεστές των κριτηρίων αξιολόγησης, οι οποίοι αποδίδουν τη σηµαντικότητα (βάρος) του κάθε κριτηρίου. Αυτή η απλή µορφή εφαρµόζεται όταν έχουµε σταθερότητα στις παραχωρήσεις των decision makers, όταν όµως δεν υπάρχει σταθερότητα χρησιµοποιούνται γενικευµένα υποδείγµατα προσθετικών χρησιµοτήτων. Ικανή και αναγκαία συνθήκη για να υπάρχει µια προσθετική αναπαράσταση του συστήµατος αξιών και προτιµήσεων ενός decision maker είναι να ικανοποιείται η ιδιότητα της αντιστοιχίας των παραχωρήσει (corresponding tradeoffs condition). Αυτό σηµαίνει να καταγράφεται πόσες µονάδες είναι διατεθειµένος ο decision maker να θυσιάσει από ένα κριτήριο για να κερδίσει σε κάποιο άλλο. 12

13 1.3.2 ΘΕΩΡΙΑ ΤΩΝ ΣΧΕΣΕΩΝ ΥΠΕΡΟΧΗΣ Η θεωρία των σχέσεων υπεροχής (Outranking Relations Theory) παρέχει µία εναλλακτική µεθοδολογική προσέγγιση στη σύνθεση πολλαπλών κριτηρίων σε σχέση µε την προηγούµενη θεωρία. Στόχος της θεωρίας αυτής, είναι η ανάπτυξη ενός µεθοδολογικού πλαισίου που επιτρέπει την πραγµατοποίηση διµερών συγκρίσεων µεταξύ εναλλακτικών δραστηριοτήτων. Η σχέση υπεροχής S είναι µια διµερής σχέση οριζόµενη στο σύνολο των εναλλακτικών, έτσι ώστε: x' S x" η εναλλακτική x' είναι τουλάχιστον εξίσου καλή όσο η x". Η γενική ιδέα της σχέσης υπεροχής είναι ότι η σύγκριση δύο οποιοδήποτε εναλλακτικών x' και x" βασίζεται στην ισχύ των ενδείξεων που υποστηρίζουν τον ισχυρισµό «η εναλλακτική x' είναι εξίσου καλή όσο η x"» (θετικές ενδείξεις) καθώς και την ισχύ του αντίθετου (αρνητικές ενδείξεις). Κύριο χαρακτηριστικό των σχέσεων υπεροχής είναι ότι δεν είναι απαραίτητα πλήρης (complete) ή µεταβατική (transitive). Η ιδιότητα της πληρότητας αναφέρεται στην πλήρη αξιολόγηση όλων των εναλλακτικών και η κατάταξη τους, η οποία δεν είναι πάντα εφικτή σε αυτή τη θεωρία. Όσον αφορά τις προτιµήσεις του decision maker δεν ακολουθούν απαραίτητα την µεταβατική ιδιότητα, δηλαδή όταν µια εναλλακτική x 1 είναι προτιµότερη από την x 2 και αυτή από x 3, δε σηµαίνει και ότι η x 1 θα είναι προτιµότερη από τη x 3. Το γενικό πλαίσιο λειτουργίας των µεθόδων της θεωρίας των σχέσεων υπεροχής χωρίζεται σε δύο στάδια: α) την ανάπτυξη των σχέσεων υπεροχής και β) την εκµετάλλευση της σχέσης υπεροχής για την αξιολόγηση των εναλλακτικών. Υπάρχουν δύο οικογένειες µεθόδων οι µέθοδοι ELECTRE και PROMETHEE ΠΟΛΥΚΡΙΤΗΡΙΟΣ ΓΡΑΜΜΙΚΟΣ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟΣ Ο γραµµικός προγραµµατισµός (Linear Programming) αποτελεί το δηµοφιλέστερο µοντέλο στο χώρο της επιχειρησιακής έρευνας αλλά και της διοικητικής επιστήµης (management), γιατί χρησιµοποιείται για την προσέγγιση προβληµάτων κατανοµής περιορισµένων πόρων ή µέσων σε εναλλακτικές και ανταγωνιστικές µεταξύ τους δραστηριότητες κατά τον καλύτερο δυνατό τρόπο. Πρόβληµα τέτοιας µορφής είναι και η κατανοµή του εργατικού δυναµικού (Σίσκος,2000). Ο γραµµικός προγραµµατισµός αρχικά αφορούσε τη βελτιστοποίηση µίας αντικειµενικής συνάρτησης, µετά τα µέσα της δεκαετίας 70 άρχισε να αναπτύσσεται η 13

14 πολυκριτήριος γραµµικός προγραµµατισµός. Ο π.γ.π. επεκτείνει το πλαίσιο του γραµµικού προγραµµατισµού στη περίπτωση που υπάρχουν περισσότερες αντικειµενικές συναρτήσεις. Η γενική µορφή του γραµµικού προγραµµατισµού είναι η ακόλουθοι: Μεγιστοποίηση της αντικειµενικής συνάρτησης: c x Υπό τους περιορισµούς: Ax b, x 0, όπου x = (x 1, x 2,,x n ) οι µεταβλητές απόφασης c = (c 1,c 2,,c n ) οι συντελεστές των µεταβλητών απόφασης Α: είναι ένας πίνακας (m x n) µε τους συντελεστές των µεταβλητών απόφασης στους περιορισµούς του γραµµικού προβλήµατος ( περιορισµοί) και b = (b 1,b 2,,b m ) είναι το διάνυσµα (m x 1) µε τα δεξιά µέλη των περιορισµών. Αντίστοιχα του πολυκριτήριου γραµµικού προγραµµατισµού είναι η εξής: Μεγιστοποίηση {f 1 (x), f 2 (x),,f k (x)} Υπό τους περιορισµούς: Ax b, x 0. Υπάρχουν αρκετές µέθοδοι πολυκριτήριου γραµµικού προγραµµατισµού, οι πιο σηµαντικές είναι οι εξής: Πολυκριτήρια µέθοδος SIMPLEX, Πολυκριτήριος παραµετρικός προγραµµατισµός, η µέθοδος STEM, Προγραµµατισµός στόχων κ.λ.π ΑΝΑΛΥΤΙΚΗ ΣΥΝΘΕΤΙΚΗ ΠΡΟΣΕΓΓΙΣΗ Η αναλυτική συνθετική προσέγγιση (preference disaggregation approach) προσανατολίζεται στην ανάπτυξη ενός γενικού µεθοδολογικού πλαισίου, το οποίο µπορεί να χρησιµοποιηθεί για την ανάλυση των αποφάσεων που λαµβάνει ο decision maker, έτσι ώστε να καθοριστεί το κατάλληλο υπόδειγµα σύνθεσης των κριτηρίων το οποίο ανταποκρίνεται στο σύστηµα αξιών και προτιµήσεων του decision maker. Σύµφωνα µε αυτή τη θεωρία, ο decision maker ακολουθεί (συνειδητά ή ασυνείδητα) ένα σύστηµα αξιών και προτιµήσεων, το οποίο τον οδηγεί στις αποφάσεις που λαµβάνει. Η θεωρία εστιάζει στην ανάλυση των σχέσεων µεταξύ των αποφάσεων και των επιδόσεων των εναλλακτικών δραστηριοτήτων στα κριτήρια αξιολόγησης, για να εντοπίσει τον τρόπο µε τον οποίο λαµβάνονται οι αποφάσεις αυτές. Η ανάλυση αυτή οδηγεί στο καθορισµό όλων των παραµέτρων του υποδείγµατος σύνθεσης κριτηρίων, έτσι ώστε ντο αναπτυσσόµενο υπόδειγµα να αναπαράγει τις αποφάσεις του decision maker µε το πλέον πιστό τρόπο. 14

15 Η φιλοσοφία αυτής της θεωρίας διαφέρει από τις προηγούµενες πολυκριτήριες θεωρίες (πολυκριτήρια θεωρία χρησιµότητας και θεωρία των σχέσεων υπεροχής) γιατί αυτές οι θεωρίες συνθέτουν τα δεδοµένα ενός προβλήµατος για να καταλήξουν στο τελικό αποτέλεσµα, ενώ η αναλυτική συνθετική προσέγγιση αναλύει τα δεδοµένα (σύνολα αναφοράς) ώστε να εντοπίσει το υπόδειγµα που αναπαριστά το σύστηµα αξιών και προτιµήσεων του decision maker. Σύνολο αναφοράς ονοµάζεται το σύνολο των παραδειγµάτων τα οποία αποτελούν τη βάση για το καθορισµό του υποδείγµατος σύνθεσης κριτηρίων µέσω της αναλυτικής-συνθετικής προσέγγισης. Τα παραδείγµατα µπορεί να αφορούν παλαιότερες αποφάσεις που έλαβε ο decision maker, την αξιολόγηση ενός αντιπροσωπευτικού συνόλου φανταστικών εναλλακτικών δραστηριοτήτων και τέλος, την αξιολόγηση ενός συνόλου εξεταζόµενων εναλλακτικών που γνωρίζει καλά ο decision maker και µπορεί εύκολα να εκφέρει το αποτέλεσµα της αξιολόγησης του. Σε όλα αυτά τα παραδείγµατα ενσωµατώνονται οι απαραίτητες πληροφορίες που προσδιορίζουν το σύστηµα αξιών και προτιµήσεων που ακολουθεί ο decision maker. Η µεθοδολογική προσέγγιση που χρησιµοποιείται στο πλαίσιο της αναλυτικής συνθετικής προσέγγισης είναι ανάλογη µε αυτή της γνωστής στατιστικής παλινδρόµησης. Αρχικά χρησιµοποιήθηκε η συνάρτηση του απλού σταθµισµένου µέσου, στη συνέχεια όµως χρησιµοποιήθηκαν και τα µέσα που παρέχει η πολυκριτήρια θεωρία χρησιµότητας. Οι δύο πιο διαδεδοµένες µέθοδοι είναι η µέθοδος UTA και UTADIS. 1.4 ΕΠΙΛΟΓΗ ΚΡΙΤΗΡΙΩΝ Η επιλογή των κριτηρίων είναι ένα από τα σηµαντικότερα βήµατα στη διαδικασία λήψης αποφάσεων. Το κριτήριο µπορούµε να το ορίσουµε ως το «εργαλείο» που µας επιτρέπει να συγκρίνουµε τις εναλλακτικές επιλογές από µια συγκεκριµένη οπτική γωνία. Τα κριτήρια µπορεί να είναι υποκειµενικά, δηλαδή να εκφράζονται µε γλωσσικούς/ποιοτικούς όρους, και αντικειµενικά, τα οποία εκφράζονται µε ποσοτικούς/αριθµητικούς όρους αντίστοιχα. Εστιάζοντας στο πρόβληµα της επιλογής προσωπικού, το ερώτηµα που µπορεί να τεθεί για τα κριτήρια είναι το κατά πόσο αυτά συνδέονται µε χαρακτηριστικά που απαιτούνται για την εργασία. Είναι η ηλικία, το φύλο, η θρησκεία, οι πεποιθήσεις, η 15

16 φυλετική ή εθνική καταγωγή, κριτήρια που µπορούν να χρησιµοποιηθούν για µια διαδικασία επιλογής προσωπικού, ανεξαρτήτως της µεθόδου που θα εφαρµόσουµε; Η απάντηση στο παραπάνω ερώτηµα σαφώς και θα είναι αρνητική, γιατί τα παραπάνω κριτήρια µπορούν να χαρακτηριστούν ρατσιστικά. Η ισότητα στην αγορά εργασίας εξασφαλίζεται από το νοµοθετικό πλαίσιο κάθε χώρας, από την Ευρωπαϊκή Ένωση (Ε.Ε.), αλλά και από διάφορες κυβερνητικές ή µη οργανώσεις, όπως το ίκτυο Κοινωνικής Υποστήριξης Προσφύγων και Μεταναστών, η Ελληνική Επιτροπή ιεθνούς ηµοκρατικής Αλληλεγγύης κ.ά. Συγκεκριµένα, η Ε.Ε. έχει εκδώσει οδηγίες για τη διαµόρφωση ενός γενικού πλαισίου για την ίση µεταχείριση στην απασχόληση και την εργασία (οδηγίες 2000/78/ΕC, 2000/43/EC και 2005/3304), οι οποίες υιοθετούνται από όλα τα κράτη-µέλη της, µεταξύ αυτών και η Ελλάδα, η οποία τις υιοθέτησε τον Ιανουάριο του Στόχος αυτών των οδηγιών είναι η καταπολέµηση όλων των µορφών ρατσισµού (φυλετικός, θρησκευτικός, ηλικιακός κ.ά.) στην αγορά εργασίας και η δυνατότητα υπεράσπισης των δικαιωµάτων όσων έχουν αντιµετωπίσει τέτοιου είδους µεταχείριση. υστυχώς, το νοµοθετικό πλαίσιο από µόνο του δεν εξασφαλίζει ότι όλοι οι άνθρωποι έχουν ίση µεταχείριση στη πράξη. Ενδεικτικά είναι τα συµπεράσµατα των Drydakis και Vlassis (2007), οι οποίοι διαπίστωσαν ότι στη ελληνική αγορά εργασίας υπάρχει σηµαντικός ρατσισµός, όσον αφορά την εθνική διάκριση. Συγκεκριµένα, σύµφωνα µε τις µετρήσεις του ιεθνούς Οργανισµού Εργασίας, οι Αλβανοί έχουν 43,5% λιγότερες πιθανότητες απασχόλησης, ενώ διαπιστώνονται και µισθολογικές διαφορές µεταξύ Ελλήνων και Αλβανών. Όσον αφορά στα µαθηµατικά υποδείγµατα επιλογής και αξιολόγησης προσωπικού που εξετάζουµε εδώ, πρέπει, αρχικά, να είναι σύµφωνα µε το αντίστοιχο νοµοθετικό πλαίσιο. Οι Gardiner και Armstrong-Wright (2000) ορίζουν ότι «Μία ασφαλής, µη ρατσιστική διαδικασία πρόσληψης προσωπικού πρέπει να είναι δίκαιη, να εφαρµόζεται µε συνέπεια και να είναι τεκµηριωµένη. Επιπλέον, πρέπει να χρησιµοποιεί κριτήρια συνδεδεµένα µε την εργασία και να µειώνει την επιρροή από παράνοµες µεροληπτικές διαστρεβλώσεις». Έτσι, λοιπόν, στο στάδιο προσδιορισµού των κριτηρίων, µια βασική αρχή η οποία πρέπει να τηρηθεί, είναι ο διαχωρισµός των κριτηρίων σε αυτά που µπορούν και σε αυτά που δεν µπορούν να χρησιµοποιηθούν από τους decision makers στην διαδικασία επιλογής. Υπάρχουν αρκετές µέθοδοι για την επιλογή και ιεράρχηση των κριτηρίων, όπως η AHP, την οποία παρουσιάζουµε και παρακάτω, αλλά µε άλλη εφαρµογή. Συνήθως, οι 16

17 επιτροπές αξιολόγησης δεν δίνουν τη δέουσα προσοχή στο καθορισµό των κριτηρίων, γιατί είτε αποφασίζουν, είτε ψηφίζουν τα κριτήρια και δεν χρησιµοποιούν κάποια τεχνική MCDA. Οι τεχνικές MCDA είναι ένας από τους πιο γρήγορα αναπτυσσοµένους τοµείς στη µελέτη της διαδικασίας λήψης αποφάσεων, τα τελευταία τριάντα χρόνια. Η βασική αιτία είναι ο αυξανόµενος αριθµός κριτηρίων, που οι decision makers θέλουν να λαµβάνουν υπόψη τους και της δυσκολίας τους να εκφράζουν τις απόψεις τους µε απόλυτες αξίες (crisp values) στην πράξη. Η δυσκολία αυξάνεται παραπάνω, όσο αυξάνεται και ο αριθµός των decision makers. Στις περισσότερες αποφάσεις, διαδικασίες και ενέργειες που γίνονται στα πλαίσια ενός οργανισµού εµπλέκονται οµάδες ατόµων ή οµάδες decision makers, παρά µεµονωµένα άτοµα, και τα οποία πρέπει να συνεργαστούν και να αποφασίσουν, αναφερόµενοι σε οµαδική λήψη αποφάσεων (Group Decision Making, GDM). Μία διαδικασία οµαδικής λήψης αποφάσεων είναι να βρει µία ικανοποιητική λύση, η οποία θα είναι αποδεκτή από όλα τα µέλη της οµάδας συνολικά. Τρεις είναι οι βασικοί παράγοντες που επηρεάζουν την αξιολόγηση των εναλλακτικών, αλλά και την ικανοποίηση από την τελική επιλογή της οµάδας. Ο πρώτος είναι ο ρόλος κάθε µέλους (weight) στην επιλογή ικανοποιητικής λύσης, o δεύτερος είναι οι ατοµικές προτιµήσεις κάθε µέλους για τις εναλλακτικές και ο τρίτος αφορά στα κριτήρια που θα χρησιµοποιηθούν στην αξιολόγηση των εναλλακτικών από τους decision makers (Zhang και Lu, 2004). Ο ρόλος ενός µέλους, για παράδειγµα, µπορεί να αποδοθεί µε τη γλωσσική µεταβλητή σηµαντικό πρόσωπο, αντίστοιχα για τις προτιµήσεις τους, οι µεταβλητές υψηλή ή χαµηλή προτίµηση. Τέλος, για την σύγκριση κριτηρίων, παράδειγµα γλωσσικών µεταβλητών είναι ίσης σηµασίας κριτήρια ή το κριτήριο Α είναι πιο σηµαντικό από το Β. Οι τεχνικές λήψης αποφάσεων από µια οµάδα βρίσκουν εφαρµογή και στην επιλογή και την αξιολόγηση προσωπικού, διότι και οι δύο διαδικασίες γίνονται, συνήθως, από περισσότερα του ενός ατόµου. Έχουµε, ήδη, επισηµάνει αρκετές φορές την αξία των κριτηρίων στις διαδικασίες, η οποία εδώ φωτίζεται και από τη πλευρά των decision makers. Συγκεκριµένα, σε µία πραγµατική οµαδική διαδικασία ενός οργανισµού, όπως η επιλογή προσωπικού, οι decision makers συζητούν για να εκφράσουν τις απόψεις τους, διαπραγµατεύονται και, εν τέλει, επηρεάζουν την τελική επιλογή των κριτήριων, αλλά και τη τελική απόφαση. 17

18 Η πολυπλοκότητα και η µεγάλη σηµασία των GDM µεθόδων για τους οργανισµούς, οδήγησε στην ανάπτυξη Συστηµάτων Υποστήριξης Αποφάσεων (Decision Support Systems, DSS) και αντίστοιχα Συστηµάτων Υποστήριξης Οµαδικών Αποφάσεων (Group Decision Support Systems, GDSS), τα οποία είναι υποστηρικτικά εργαλεία για τη λύση προβληµάτων λήψης, ατοµικών ή οµαδικών αποφάσεων αντίστοιχα. Τα συστήµατα αυτά συνδυάζουν τεχνολογίες επικοινωνίας και πληροφοριακά συστήµατα, για να διευκολύνουν τους decision makers να δοµήσουν και να επιλύσουν τέτοιου είδους προβλήµατα. 1.5 ΓΙΑΤΊ ΝΑ ΧΡΗΣΙΜΟΠΟΙΗΣΟΥΜΕ ΜΑΘΗΜΑΤΙΚΑ ΥΠΟ ΕΙΓΜΑΤΑ; Στις σηµερινές συνθήκες τεχνολογίας, ο εξοπλισµός, η παραγωγή, η διακίνηση, οι ιδιότητες των προϊόντων και το κόστος µπορούν να αντιγραφούν αργά ή γρήγορα και, κατ επέκταση, δεν αποτελούν τα εχέγγυα για µια ανταγωνιστική και επιτυχηµένη επιχείρηση. Το µόνο, ίσως, ανταγωνιστικό πλεονέκτηµα να είναι, πλέον, το ανθρώπινο δυναµικό. Όπως επισηµαίνει ο Μπουραντάς (2001), η διοίκηση ανθρώπινων πόρων είναι «διοίκηση άυλων αξιών», επιβεβαιώνοντας έτσι τη δυσκολία διοίκησης του ανθρώπινου «κεφαλαίου». Τις τελευταίες δεκαετίες, οι προσπάθειες συστηµατικής αξιοποίησης του ανθρώπινου παράγοντα έχουν αποτελέσει αντικείµενο διερεύνησης µεγάλου αριθµού ακαδηµαϊκών ερευνητών, οι οποίοι έχουν επιβεβαιώσει την άµεση συσχέτιση της ύπαρξης προηγµένων διαδικασιών και πρακτικών διοίκησης ανθρώπινου δυναµικού µε τις οικονοµικές επιδόσεις των επιχειρήσεων και την απόκτηση ανταγωνιστικού πλεονεκτήµατος. Στο νέο κοινωνικό-οικονοµικό περιβάλλον που διαµορφώνεται, το ανθρώπινο δυναµικό, το οποίο στελεχώνει τις επιχειρήσεις, αποτελεί πολύ σηµαντικό παράγοντα για την εύρυθµη λειτουργία, για αυτό και πρέπει να δίνετε η δέουσα προσοχή. Τα µαθηµατικά υποδείγµατα έχουν συµβάλει προς αυτή την κατεύθυνση. Συγκεκριµένα, στην πραγµατοποίηση µιας αντικειµενικότερης επιλογής υπαλλήλων µε την ενσωµάτωση ποιοτικών, αλλά και ποσοτικών στοιχείων. Σηµαντικό είναι να εξασφαλίσουµε όχι µόνο ότι δεν έχουµε επιλέξει ένα ακατάλληλο άτοµο για τη θέση εργασίας, αλλά και ότι δεν έχουµε αποκλείσει ή απορρίψει έναν κατάλληλο υποψήφιο ή πιο κατάλληλο από τον προσληφθέντα (Κάντας, 1998). 18

19 Για παράδειγµα, ποικίλοι παράγοντες, οι οποίοι λαµβάνονται υπόψη στην επιλογή, όπως η προσωπικότητα, η ηγεσία, οι δεξιότητες επικοινωνίας, είναι υποκειµενικοί όροι και παρουσιάζουν ασάφεια και ανακρίβεια. Για να έχουµε ενσωµάτωση αυτών των στοιχείων στα µαθηµατικά υποδείγµατα, χρησιµοποιούµε τις γλωσσικές µεταβλητές, από τη θεωρία ασαφών συνόλων, οι οποίες δεν έχουν αριθµούς για τιµές, αλλά λέξεις ή προτάσεις στη φυσική ή τεχνητή γλώσσα. Με αυτό τον τρόπο, επιτυγχάνουµε αντικειµενικότερη σύγκριση των υποψηφίων και τυποποίηση της διαδικασίας, έτσι ώστε να αποφεύγονται τα σφάλµατα. Περισσότερα στοιχεία για τη θεωρία ασαφών συνόλων αναφέρονται στο παράρτηµα Ι. Αντίστοιχα και στην αξιολόγηση εργασίας παρεισφρύει το πρόβληµα της υποκειµενικότητας. Τα περισσότερα προγράµµατα αξιολόγησης της επίδοσης των εργαζοµένων βασίζονται στην κρίση των προϊσταµένων και, εποµένως, στην υποκειµενική κρίση τους, που είναι δυνατό να επηρεαστεί από διαπροσωπικές σχέσεις και προκαταλήψεις, όπως επισηµάναµε και στη προηγούµενη ενότητα. Οι αξιολογητές πρέπει να εστιάζουν σε πραγµατικές συµπεριφορές κατά την εργασία και όχι σε χαρακτηριστικά προσωπικότητας των εργαζοµένων και να εξετάζουν τα ποσοστά αξιολόγησης των εργαζοµένων, έτσι ώστε να προσφέρουν κατάρτιση και υπηρεσίες επαγγελµατικού προσανατολισµού σε εκείνους µε χαµηλή απόδοση. Τα τελευταία χρόνια διαφαίνεται, επίσης, µια τάση να εξωτερικεύονται οι διαδικασίες επιλογής και αξιολόγησης υπαλλήλων σε κέντρα αξιολόγησης ή σε γραφεία ανεύρεσης εργασίας αντίστοιχα. Αρκετές εταιρείες, όπως η Unilever, όλο και περισσότερο εναποθέτουν τη διεκπεραίωση εργασιών, όπως η µισθοδοσία, η διαχείριση παροχών, η ανάπτυξη λογισµικών HR, οι προσλήψεις, η εκπαίδευση κ.λ.π. σε εταιρείες παροχής υπηρεσιών ή σε εξειδικευµένα κέντρα (Expertise Centers). Τα µαθηµατικά υποδείγµατα µπορούν να αποτελέσουν µια γλώσσα επικοινωνίας µεταξύ των επιχειρήσεων και αυτών των κέντρων. Αυτό επιτυγχάνεται λόγω των αλλαγών που µπορούν να γίνουν στα υποδείγµατα, όπως η αλλαγή των κριτηρίων ανάλογα µε την θέση εργασίας ή τα τµήµατα που χωρίζεται η επιχείρηση, η χρησιµοποίηση διαφορετικών µοντέλων ανάλογα µε τις περιστάσεις επιλογής ή αξιολόγησης κ.λ.π. Ως γλώσσα επικοινωνίας, τα µαθηµατικά υποδείγµατα µπορούν να χρησιµοποιηθούν, επιπλέον, τόσο µεταξύ αξιολογητών, όσο και µεταξύ υπαλλήλων ή υποψηφίων και αξιολογητών. Κάθε αξιολογητής µπορεί να εκφράσει τις απόψεις του σχετικά µε τα κριτήρια, τα οποία µπορούν να χρησιµοποιηθούν, αλλά και τα κριτήρια 19

20 που έχουν συµφωνηθεί ότι θα είναι κοινά για τους αξιολογητές και, µάλιστα, χρησιµοποιώντας την ίδια κλίµακα αξιολόγησης. Τέλος, από την πλευρά των υπαλλήλων, τους δίνεται η δυνατότητα να γνωρίζουν σύµφωνα µε ποια κριτήρια αξιολογείται η απόδοση τους. Η επιλογή και η αξιολόγηση του προσωπικού είναι ένα πρόβληµα λήψης αποφάσεων, όπως έχουµε αναφέρει παραπάνω. Σύµφωνα µε τον Μπουραντά (2001), κατά τη λήψη αποφάσεων παρουσιάζονται τα ακόλουθα εµπόδια: α) η µονοδιάστατη σκέψη, δηλαδή ότι οι άνθρωποι έχουν την τάση να σκέφτονται µε έναν συγκεκριµένο τρόπο, β) οι τεχνητοί αυτοπεριορισµοί, οι περιορισµοί που θέτουν οι άνθρωποι στις εναλλακτικές λύσεις, χωρίς αυτές να ισχύουν, και γ) τα στερεότυπα, τα οποία είναι δεδοµένες αντιλήψεις, «πιστεύω», ιδέες, παραδοχές, που έχουµε στο µυαλό µας και προσδιορίζουν τη σκέψη. Αυτά τα εµπόδια πρέπει να εκλείψουν, όταν οι αποφάσεις αφορούν σηµαντικά ζητήµατα, όπως η επιλογή και η αξιολόγηση προσωπικού. Αυτό επιτυγχάνεται µε τα µαθηµατικά υποδείγµατα όπου χρησιµοποιούν είτε αλγορίθµους, είτε καθαρά µαθηµατικές µεθόδους για την λήψη της απόφασης. Ο πραγµατικός στόχος της ενσωµάτωσης των µαθηµατικών υποδειγµάτων στη διαδικασία λήψης αποφάσεων είναι η δυνατότητα που δίνεται στους decision-makers, να διερευνούν το µέλλον και να παίρνουν τη καλύτερη δυνατή απόφαση, βασιζόµενοι σε πληροφορίες από το παρελθόν και το παρόν, αλλά και από τις προβλέψεις για το µέλλον. Αυτό προϋποθέτει ότι τα δεδοµένα µετατρέπονται σε γνώση και οι συνέπειες από τη χρήση των πληροφοριών αναλύονται στη διαδικασία λήψης αποφάσεων. Τέλος, επιχειρώντας µια περισσότερο βαθιά διερεύνηση της αξίας των µαθηµατικών υποδειγµάτων, διαπιστώνουµε ότι η χρήση τους προωθεί, κατά κάποιο τρόπο, την καταπολέµηση του κοινωνικού αποκλεισµού, καθώς προσφέρει τη δυνατότητα σε άτοµα, τα οποία βιώνουν διακρίσεις για οποιουσδήποτε λόγους, να αποδείξουν την αξία τους και να κατακτήσουν µια θέση εργασίας, βάση των ικανοτήτων τους. Στην ανάπτυξη των µαθηµατικών υποδειγµάτων έχει συµβάλει και η ανάπτυξη των ηλεκτρονικών υπολογιστών και, ιδιαίτερα, των λογισµικών προγραµµάτων, τα οποία απαλείφουν τις δύσκολες µαθηµατικές πράξεις, που απαιτούνται στα περισσότερα από αυτά. Έχουν αναπτυχθεί εξειδικευµένα λογισµικά προγράµµατα για την επιλογή, αλλά κα την αξιολόγηση προσωπικού, όπως το Expert Choice, τα οποία 20

21 διευκολύνουν περισσότερο τη διαδικασία και, φυσικά, µειώνουν το χρόνο ολοκλήρωσής της. Αξίζει να σηµειωθεί ότι οι περιπτώσεις συσσώρευσης µεγάλου αριθµού υποψηφίων για την κάλυψη µιας εργασιακής θέσης, όπου προκύπτουν ελάχιστα και γενικά στοιχεία µέσα από τα προσωπικά έγγραφα και από τη συνέντευξη, κάθε άλλο παρά διευκολύνουν την επιλογή. Με τη χρήση µαθηµατικών υποδειγµάτων, αλλά και ηλεκτρονικών υπολογιστών, µπορούµε να επεξεργασθούµε µεγαλύτερο όγκο δεδοµένων. Μπορούµε, δηλαδή, να χρησιµοποιήσουµε µεγαλύτερο αριθµό κριτηρίων αξιολόγησης, αλλά και να αξιολογήσουµε µεγαλύτερο αριθµό υποψηφίων ή υπαλλήλων, αντίστοιχα. Αυτό µας εξοικονοµεί χρόνο και χρηµατικούς πόρους. 21

22 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2 ΜΑΘΗΜΑΤΙΚΑ ΥΠΟ ΕΙΓΜΑΤΑ ΕΠΙΛΟΓΗΣ ΚΑΙ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ 2.1 TECHNIQUE FOR ORDER PREFERENCE BY SIMILARITY TO IDEAL SOLUTION (TOPSIS) Η µεθοδολογία TOPSIS παρουσιάστηκε πρώτη φορά από τους Hwang και Yoon (1981) για την λύση πολυκριτηριακών προβληµάτων αποφάσεων (MCDM). Η βασική ιδέα της µεθοδολογίας είναι ο ορισµός της ιδανικής (ideal) και µη ιδανικής (negative ideal ή anti-ideal) λύσης. Η ιδανική λύση είναι αυτή που µεγιστοποιεί τα ωφέλιµα κριτήρια και ελαχιστοποιεί τα κριτήρια κόστους ενώ η µη ιδανική λύση είναι ακριβώς το αντίθετο. Η εναλλακτική που θα προτιµηθεί θα είναι αυτή που θα είναι πιο κοντά στην ιδανική λύση αλλά ταυτόχρονα και πιο µακριά από την µη ιδανική λύση. Η εφαρµογή της µεθόδου είναι απλή και παράγει πάντα µια αδιαµφισβήτητη σειρά προτίµησης. Στη διαδικασία εφαρµογής της TOPSIS οι συντελεστές στάθµισης και τα κριτήρια δίνονται µε απόλυτες αξίες (crisp values), αυτό όµως δεν είναι αρκετό για να µορφοποιήσουµε ένα υπόδειγµα για πολύπλοκα προβλήµατα όπως αυτό της αξιολόγησης προσωπικού. Σε αυτή τη περίπτωση, στο πρόβληµα περιλαµβάνονται οι προτιµήσεις ανθρώπων, οι οποίες δεν µπορούν να εκτιµηθούν µε αριθµούς. Μια πιο ρεαλιστική προσέγγιση είναι η χρήση γλωσσικών µεταβλητών αντί για αριθµητικές αξίες στην αξιολόγηση κριτηρίων και υπαλλήλων. Τα βήµατα της µεθόδου είναι τα εξής: 1 ο βήµα: Ορίζουµε τις κατάλληλες γλωσσικές µεταβλητές για τα κριτήρια αξιολόγησης (evaluation criteria) µε τη βοήθεια της θεωρίας των ασαφών συνόλων. Παραδείγµατα τέτοιων γλωσσικών µεταβλητών είναι: πολύ λίγο (very low), λίγο (low), µέτρια (middle), αρκετά σηµαντικό (high) κ.λ.π.. 2 ο βήµα: Στη συνέχεια ορίζουµε τις κατάλληλες γλωσσικές µεταβλητές για τους σηµαντικούς υποψηφίους προς αξιολόγηση και πάλι µε την βοήθεια της θεωρίας 22

23 ασαφών συνόλων. Τέτοιες γλωσσικές µεταβλητές είναι: µέτρια καλός, καλός, πολύ καλός κ.ά. 3 ο βήµα: Έπειτα ορίζονται τα κριτήρια αξιολόγησης (evaluation criteria). Τέτοια κριτήρια µπορεί να είναι η ηλικία, η εκπαίδευση, η προϋπηρεσία, η επικοινωνία κ.ά.. 4 ο βήµα: Αφού έχουν οριστεί όλα τα προηγούµενα, συγκεντρώνουµε τους συντελεστές στάθµισης κριτηρίων που έχουν προκύψει από τις απόψεις µιας οµάδας n-ατόµων που παίρνουν τις αποφάσεις (decision makers). Για την αξιολόγηση της σηµασίας των κριτηρίων χρησιµοποιούνται οι γλωσσικές µεταβλητές όπως χαµηλή σηµασίας, µέτριας σηµασίας, υψηλής σηµασίας κλπ. 5 ο βήµα: Σε αυτό το βήµα συγκεντρώνονται οι απόψεις των συµµετεχόντων για κάθε υποψήφιο. Συγκεκριµένα χρησιµοποιώντας τις γλωσσικές µεταβλητές του βήµατος δύο οι decision makers εκτιµούν κάθε υποψήφιο για κάθε κριτήριο. 6 ο βήµα: Τα αποτελέσµατα του παραπάνω βήµατος, επειδή είναι γλωσσικές µεταβλητές δεν µπορούν να αξιοποιηθούν περαιτέρω και για αυτό το λόγο σε αυτό το βήµα οι γλωσσικές µεταβλητές, µε την βοήθεια και πάλι της θεωρίας ασαφών συνόλων, µετατρέπονται σε τριγωνικούς ασαφείς αριθµούς (fuzzy triangular numbers). Αφού γίνει η µετατροπή µπορούµε να κατασκευάσουµε τον πίνακα αποφάσεων (fuzzy decision matrix), ο οποίος περιέχει τα αριθµητικά αποτελέσµατα κάθε υποψήφιου σε κάθε κριτήριο από κάθε αξιολογητή. 7 ο βήµα: Στη συνέχεια, κανονικοποιούµε τους πίνακες απόφασης για κάθε εναλλακτική δηλαδή για κάθε υποψήφιο. Η κανονικοποίηση γίνεται ώστε οι αριθµοί που περιέχονται στους πίνακες να ανήκουν στο διάστηµα [0,1]. Τέλος, αυτούς τους πίνακες τους σταθµίζουµε µε τη βοήθεια των συντελεστών στάθµισης των κριτηρίων. 8 ο βήµα: Στο τελευταίο βήµα υπολογίζουµε την απόσταση κάθε υποψηφίου από την ιδανική θετική λύση Α+ και την αρνητική ιδανική λύση Α- και στη συνέχεια τον Συντελεστή Σύγκλισης (Closeness Coefficient, CC) κάθε υποψηφίου. Η ιεράρχηση των υποψηφίων γίνεται από τους decision makers σύµφωνα µε τις τιµές του CC και φυσικά η επιλογή του υποψηφίου µε το µεγαλύτερο CC. Η µέθοδος TOPSIS µπορεί να χρησιµοποιηθεί και σε άλλα προβλήµατα, εκτός αυτό της επιλογής προσωπικού που περιγράψαµε εδώ, όπως της επιλογής έργου (project selection), επιλογή πρώτων υλών και σε άλλους τοµείς της διοίκησης. 23

24 2.2 FUZZY MULTIPLY CRITERIA DECISION MAKING METHOD (MCDM) Η µέθοδος λήψης αποφάσεων πολλαπλών κριτηρίων (MCDM) ασχολείται µε τη θεωρία και τη µεθοδολογία που µπορεί να λύσουν πολύπλοκα προβλήµατα, τα οποία αντιµετωπίζουν οι επιχειρήσεις, αλλά και άλλοι τοµείς της ανθρώπινης δραστηριότητας. Ένα πολύπλοκο πρόβληµα χαρακτηρίζεται από τους αντικρουόµενους στόχους ή κριτήρια, όπως το κόστος, η απόδοση, η ασφάλεια, η υπευθυνότητα, η παραγωγικότητα κ.ά.. Όταν παρουσιάζεται πρόβληµα πολλαπλών κριτηρίων, δεν υπάρχει µια ιδανική απόφαση, αλλά αρκετές ή ακόµα και άπειρες ικανοποιητικές λύσεις. Η ανάπτυξη των µεθόδων MCDM έχει σαν βασικό κίνητρο, όχι µόνο τη λύση ποικίλων πρακτικών (real-life) προβληµάτων, που προϋποθέτουν την εξέταση πολλών κριτηρίων, αλλά και την ανάγκη για αξιοποίηση της προόδου στα µαθηµατικά, και συγκεκριµένα στις τεχνικές βελτιστοποίησης (mathematical optimization), στην επιστήµη των υπολογιστών (scientific computing) και στις µεθόδους λήψης αποφάσεων. Οι επιρροές που έχει η εφαρµογή αυτών των µεθόδων (MCDM) είναι εµφανής από το πλήθος των επιστηµονικών άρθρων που υπάρχουν και παρουσιάζονται σε συνέδρια. Πρακτικά, η θεωρία λήψης αποφάσεων αναφέρεται στην κατάσταση όπου µια υπεύθυνη οµάδα ή ένα εντεταλµένο άτοµο καλείται να διαλέξει µια ενέργεια σε ένα αβέβαιο περιβάλλον. Η θεωρία βοηθά να προσδιοριστούν οι εναλλακτικές λύσεις µε την υψηλότερη αναµενόµενη αξία ή τη µεγαλύτερη πιθανότητα να έχουµε αναµενόµενη αξία. Επιπλέον, η θεωρία είναι σχεδιασµένη έτσι ώστε να βοηθά τους decision makers στην επιλογή µεταξύ ενός συνόλου εναλλακτικών λύσεων. Κάθε επιλογή είναι µια εναλλακτική απόφαση. Στη πολυκριτήρια ανάλυση, η επιλογή πραγµατοποιείται µέσω της αξιολόγησης ενός συνόλου κριτηρίων. Τα κριτήρια πρέπει να είναι µετρήσιµα, ακόµα και αν η µέτρηση είναι σε εικονική κλίµακα (π.χ. ναι/όχι, παρουσία /απουσία ). Τα αποτελέσµατα πρέπει να είναι, επίσης, µετρήσιµα για κάθε εναλλακτική λύση. Τα κριτήρια αποτελούν τη βάση για τη σύγκριση των εναλλακτικών και εποµένως διευκολύνουν την επιλογή µίας ικανοποιητικής λύσης. 24

25 Η διαδικασία λήψης αποφάσεων στηρίζεται στις πληροφορίες σχετικά µε τις εναλλακτικές λύσεις. Η ποιότητα αυτών των πληροφοριών, σε κάθε απόφαση, µπορεί να περιλαµβάνει από επιστηµονικά δεδοµένα µέχρι υποκειµενικές ερµηνείες, και από βέβαιες έως και αβέβαιες εκροές, παρουσιαζόµενες µε πιθανότητες ή ασαφείς αριθµούς (fuzzy numbers). Αυτή η διαφοροποίηση των πληροφοριών στη διαδικασία λήψης αποφάσεων καθιστά αναγκαίες τέτοιες µεθόδους όπως η MCDM, καθώς αυτές µπορούν να οδηγήσουν σε καλύτερες αποφάσεις. Η µέθοδος MCDM, που θα εξετάσουµε, προτείνει έναν αλγόριθµο λήψης αποφάσεων πολλαπλών κριτηρίων βασισµένο στην έννοια της ιδανικής και µη ιδανικής λύσης. Η προτεινόµενη µέθοδος µας επιτρέπει να ενσωµατώσουµε τα στοιχεία µε τη µορφή γλωσσικών µεταβλητών, οι οποίες χρησιµοποιούνται και για τον ορισµό των υποκειµενικών συντελεστών στάθµισης των κριτηρίων, τους οποίους ορίζουν οι decision makers. Η µέθοδος αυτή χρησιµοποιείται τόσο για την επιλογή προσωπικού, όσο και για την αξιολόγησή του. Η πρώτη περιγραφή της µεθόδου που ακολουθεί, αφορά τη χρήση της για την επιλογή προσωπικού. Στη συνέχεια, θα αναφερθούµε και στην εφαρµογή της στην αξιολόγηση εργασίας. Όταν εφαρµόζουµε τη µέθοδο MCDM για την επιλογή προσωπικού πρέπει, αρχικά, να πραγµατοποιήσουµε µια προκριµατική εξέταση των υποψηφίων. Τη διαδικασία αυτή την έχουµε αναφέρει και παραπάνω και δε χρειάζεται να επεκταθούµε εδώ. Κατά την εξέταση αυτή, συλλέγουµε πληροφορίες για τους υποψηφίους, οι οποίες θα είναι και οι εισροές στον αλγόριθµο λήψης αποφάσεων που θα περιγράψουµε. Τα βήµατα του αλγόριθµου είναι τα εξής: 1 ο βήµα: ιορίζουµε µια επιτροπή, τα µέλη της οποίας θα είναι αυτοί που θα πάρουν τις αποφάσεις (decision makers) που απαιτούνται για τη διαδικασία. Εν συνεχεία, καθορίζουµε τους τελικούς υποψηφίους και τα κριτήρια επιλογής, βάση των οποίων θα εξεταστούν. 2 ο βήµα: Τα κριτήρια επιλογής συγκεντρώνονται σε ένα πίνακα, ο οποίος καλείται πίνακας απόφασης (decision matrix ή decision table) και αποτελείται από έναν αριθµό στηλών και γραµµών. Οι γραµµές αντιπροσωπεύουν τους υποψηφίους, ενώ οι στήλες τα κριτήρια. Οι τιµές στο κέντρο του πίνακα αντιπροσωπεύουν την εκροή κάθε κριτηρίου, δηλαδή µια µέτρηση ή πρόβλεψη της απόδοσης κάθε υποψηφίου σε κάθε 25