Ανάπτυξη & Εμψύχωση του Ανθρώπινου υναμικού

Transcript

1 Ανάπτυξη & Εμψύχωση του Ανθρώπινου υναμικού της Ε.Π.Α.Ψ.Υ. ρ Κουτσοσίμου Μένη Μεταδιδάκτωρ Ιατρικής στην Ποιότητα Παρεχόμενων Υπηρεσιών Υγείας

2 ΣΤΟΧΟΙ ΡΑΣΗΣ ΓΙΑ ΤΗΝ Ε.Π.Α.Ψ.Υ. Ανάπτυξη, Ενδυνάμωση & Παρακίνηση Προσωπικού ΆΞΟΝΕΣ ΡΑΣΗΣ 1. Εργασιακή Ικανοποίηση (Job satisfaction) 2. Εργασιακή Ταύτιση (Job involvement) 3. Οργανωσιακή έσμευση (Organizational commitment) 2

3 Επιμέρους στόχοι δράσης 1. Αποτύπωση & εκτίμηση της οργανωσιακής κουλτούρας της Ε.Π.Α.Ψ.Υ. 2. Αποτύπωση των ατομικών χαρακτηριστικών του προσωπικού στις ομές της Ε.Π.Α.Ψ.Υ. (Οικοτροφεία, Κ.Η., Κ.Μ.). 3. Μέτρηση της ικανοποίησης των ασθενών μας και των συγγενών τους από τις παρεχόμενες υπηρεσίες. 4. Βελτίωση ποιότητας παρεχόμενων υπηρεσιών. 3

4 ΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ ( ΑΠ) Λειτουργία της ιοίκησης μιας επιχείρησης/ οργανισμού που ειδικεύεται σε θέματα που άπτονται της διαχείρισης ανθρωπίνου δυναμικού. Οι σύγχρονες τάσεις στην ΑΠ περιλαμβάνουν: Α) τη σημασία των εργαζομένων ως ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος, Β) την ανάγκη σύνδεσης με τους στρατηγικούς στόχους Γ) το διπλό ρόλο των στελεχών ΑΠ στην εκπλήρωση αλληλοσυγκρουόμενων στόχων: συμφέροντα επιχείρησης, ευημερία εργαζομένων. 4

5 Ανθρώπινοι πόροι Το σύνολο των ταλέντων και της διάθεσης για απόδοση όλων των ανθρώπων μιας επιχείρησης - εταιρείας που μπορεί να συντελέσουν στη δημιουργία και ολοκλήρωση της αποστολής, του οράματος, της στρατηγικής και των στόχων της. Jackson & Schuler,

6 Συμπερασματικά, η ΑΠ: Α) ίνει έμφαση στην κατανόηση και διαμόρφωση της επιχειρησιακής κουλτούρας από τα ανώτερα στελέχη με τρόπο ώστε αυτή να εναρμονίζεται, να προβάλλει τις αξίες και τα οράματα της επιχείρησης και να βοηθά στην ενσωμάτωση των εργαζομένων σ αυτή. Β) Θεωρεί σημαντικότερα τα αποτελέσματα που επιτυγχάνονται σε επίπεδο ολόκληρου του οργανισμού, όπως η αποδοτικότητα, η ποιότητα και η σύνδεση με τους στρατηγικούς στόχους της επιχείρησης. 6

7 Βββββββββββββββββββββββ β Στάδια Ανάπτυξης Ανθρωπίνων Πόρων στο χώρο της Υγείας ΠΗΓΗ: WHO 7

8 ΕΠΙΣΗΜΑΝΣΕΙΣ ΑΝΑΦΟΡΙΚΑ ΜΕ ΤΟΥΣ ΣΤΟΧΟΥΣ ΤΗΣ ΡΑΣΗΣ Οι γενικοί στόχοι μιας εταιρείας ορίζονται από τους επιμέρους στόχους, συμφέροντα και αξίες των ομάδων που λειτουργούν είτε εντός αυτής είτε εντός του περιβάλλοντος στο οποίο δραστηριοποιείται. Σύγκρουση στόχων σημαίνει ότι η επίτευξη του ενός στόχου επιδρά αρνητικά στην επίτευξη ενός άλλου στόχου. Εναρμόνιση στόχων συσχετισμός δύναμης των επιμέρους ομάδων, επιτυγχάνεται μέσω διαπραγματεύσεων, συναίνεσης, συμβιβασμού και άσκησης εξουσίας. Ιεράρχηση στόχων διαμόρφωση ιεραρχίας στόχων ανάλογα με τους συσχετισμούς των δυναμικών.

9 Φόβος αλλαγής Αίτια και αφορμές απρόκλητης έντασης Η φύση της εργασίας (πίεση, ευθύνες, αγχωτική συμμετοχή συναλλασσομένων, κακές συνθήκες εργασίας, χαμηλό επίπεδο ικανοποίησης, έλλειψη ζωτικού χώρου) Τα διαφορετικά επίπεδα εκπαίδευσης Η διαφορετική κοινωνική και οικονομική προέλευση Οι διαφορετικές προσδοκίες Θέματα κύρους και επιβολής Θέματα κατανομής πόρων Επικαλύψεις ρόλων και αρμοδιοτήτων Επικράτηση στερεοτύπων

10 Successful Teamwork Καλό εργασιακό κλίμα έσμευση στους στόχους Αναγνώριση και σεβασμός μεταξύ των διαφόρων κατηγοριών εργαζομένων Ευελιξία δομών Προθυμία Καλή επικοινωνία

11 ΙΑΓΡΑΜΜΑ 1.1: ΑΠ: ΕΙΚΟΝΙΚΗ ΕΦΑΡΜΟΓΗ στην Ε.Π.Α.Ψ.Υ. Εξωτερικό Περιβάλλον (Κοινότητα) Ανάλυση & Περιγραφή Θέσεων Εργασίας (Προσωπικό) Λειτουργίες ΑΠ Προγραμματισμός Ανθρώπινου υναμικού (Ρόλος ιοίκησης) Προσέλκυση Οργανωσιακό Περιβάλλον (Ε.Π.Α.Ψ.Υ.) Εργασιακές Σχέσεις Εκπαίδευση- Ανάπτυξη (Γραφείο Ποιότητας) Επιλογή Απόδοση εργαζομένων Αμοιβές- Παροχές Οργανωσιακή και ιοικητική Ανάπτυξη ιοίκηση Απόδοσης Εσωτερική Επικοινωνία ΣΤΟΧΟΙ ΑΠ ιαρκής Ανταγωνιστικότητα * Βελτίωση Ποιότητας και Παραγωγικότητας Τήρηση Νομικών και Κοινωνικών Υποχρεώσεων Εργασιακή Ικανοποίηση και Ανάπτυξη Προσωπικού Επίτευξη Επιχειρησιακών Στόχων 11

12 Μέθοδοι Εκτίμησης της ΑΠ για την Ε.Π.Α.Ψ.Υ. Κριτήρια αξιολόγησης συνολικής λειτουργίας της εταιρείας Κριτήρια αξιολόγησης παρεχόμενων υπηρεσιών ΑΠ Κριτήρια συμπεριφοράς εργαζομένων Κριτήρια ικανοποίησης εργαζομένων 12

13 Κριτήρια απόδοσης εργαζομένων είκτες παραμονής ή αποχώρησης Επαγγελματική επάρκεια Επικοινωνιακές δεξιότητες Ικανότητα συνεργασίας Ικανότητα επίλυσης προβλημάτων Αριθμός προτάσεων για βελτιώσεις ή για εξοικονόμηση πόρων που υποβάλλουν οι εργαζόμενοι 13

14 Κριτήρια ικανοποίησης εργαζομένων Πιστεύουν στη δίκαιη εφαρμογή των προαγωγών, της αξιολόγησης, της σύνδεσης αμοιβών και παροχών με την απόδοσή τους και θεωρούν ότι αμείβονται ικανοποιητικά; Είναι ευχαριστημένοι με το βαθμό πληροφόρησης και τις ευκαιρίες για συμμετοχή στη λήψη αποφάσεων που τους παρέχει η εταιρεία; Βρίσκουν ικανοποιητικές τις ευκαιρίες εκπαίδευσης και ανάπτυξης που τους προσφέρονται; Γνωρίζουν τι περιμένει από αυτούς η εταιρεία και αξιοποιούν τα ταλέντα και τις γνώσεις τους; Είναι ευχαριστημένοι με τις συνθήκες εργασίας που τους παρέχει η εταιρεία; Είναι ικανοποιημένοι με τον Επιστημονικά υπεύθυνο/προϊστάμενό τους και το γενικότερο κλίμα που επικρατεί στην εταιρεία; 14

15 Ανάγκη Εκτέλεσης Εργασίας Ανάγκη Διατήρησης της Ομάδας Ικανοποίηση Ατομικών Αναγκών Λόγοι επικοινωνίας στον εργασιακό χώρο 15

16 ΣΤΟΧΟΙ ΡΑΣΗΣ ΓΙΑ ΤΗΝ Ε.Π.Α.Ψ.Υ. Ανάπτυξη, Ενδυνάμωση & Παρακίνηση Προσωπικού ΆΞΟΝΕΣ ΡΑΣΗΣ 1. Εργασιακή Ικανοποίηση (Job satisfaction) 2. Εργασιακή Ταύτιση (Job involvement) 3. Οργανωσιακή έσμευση (Organizational commitment) 16

17 ΕΡΓΑΣΙΑΚΗ ΙΚΑΝΟΠΟΙΗΣΗ (Job satisfaction) Πόσο ικανοποιημένος είναι/αισθάνεται κάποιος/α από: Τη φύση της εργασίας αυτής καθεαυτής Την οικονομική αμοιβή του και γενικά τις απολαβές βάσει της σημερινής τάξης πραγμάτων Τις συνθήκες εργασίας Τις προοπτικές προσωπικής & επαγγελματικής εξέλιξης Τις σχέσεις με τους συνεργάτες του και τον/τους προϊσταμένους του Τις διαδικασίες και πολιτικές οργάνωσης 17

18 ΕΡΓΑΣΙΑΚΗ ΤΑΥΤΙΣΗ (Job involvement) Το «ψυχολογικό δέσιμο» του εργαζόμενου με την εργασία του. Η αφοσίωσή του, η γενική του επιθυμία για τη συγκεκριμένη εργασία, το πόσο σημαντική είναι η εργασία του για τη ζωή του (αυτοεκτίμησηαυτοσεβασμός) 18

19 ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΗ ΕΣΜΕΥΣΗ Ή ΑΦΟΣΙΩΣΗ (Organizational commitment) Η Οργανωσιακή δέσμευση συνίσταται: Στην αποδοχή και τα πιστεύω του ατόμου στις αξίες και τους στόχους της ομάδας που συμμετέχει Στην επιθυμία να καταβάλλει προσπάθεια για το συμφέρον της εταιρείας Στην ισχυρή επιθυμία του ατόμου να παραμείνει μέλος της εταιρείας Porter & Steers 19

20 Προσδιοριστικοί παράγοντες της παραγωγικότητας-απόδοσης του εργαζομένου ΜΠΟΡΩ Γνώσεις εξιότητες Ικανότητες ΘΕΛΩ ιάθεση για απόδοση + συνεργασία 20

21 Προσδιοριστικοί παράγοντες της παραγωγικότητας-απόδοσης του εργαζομένου ΑΤΟΜΟ ΙΚΑΝΟΤΗΤΑ ΘΕΛΗΣΗ ΑΠΟΔΟΣΗ ΠΑΡΑΓΩΓΙΚΟΤΗΤΑ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ ΟΡΓΑΝΩΣΗ ΣΥΝΕΡΓΑΣΙΑ ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΑ ΜΕΣΑ ΟΡΓΑΝΩΣΗ 21

22 Παρακίνηση «η διαδικασία της παρότρυνσης ενός ατόμου να προβεί σε ενέργειες για την επίτευξη ενός επιθυμητού στόχου» Patrick J. Montana και Bruce H. Charnov «Μάνατζμεντ», Κλειδάριθμος,

23 Αντιστοίχηση μεταξύ των θεωριών του Maslow και Herzberg περί των αναγκών ΟΛΟΚΛΗΡΩΣΗ ΑΝΑΓΝΩΡΙΣΗ ΕΓΩ ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΠΑΡΑΚΙΝΗΣΗΣ ΕΝΔΙΑΦΕΡΟΝ - ΕΠΙΤΕΥΓΜΑΤΑ ΔΥΝΑΤΟΤΗΤΕΣ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ ΠΡΟΑΓΩΓΕΣ ΑΝΑΓΝΩΡΙΣΗ ΘΕΣΗ ΚΟΙΝΩΝΙΚΕΣ ΑΣΦΑΛΕΙΑ - ΣΙΓΟΥΡΙΑ ΦΥΣΙΟΛΟΓΙΚΕΣ ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΥΓΙΕΙΝΗΣ- ΔΙΑΤΗΡΗΣΗΣ ΔΙΑΠΡΟΣΩΠΙΚΕΣ ΣΧΕΣΕΙΣ ΕΠΙΒΛΕΨΗ ΠΟΛΙΤΙΚΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ ΑΣΦΑΛΕΙΑ ΣΥΝΘΗΚΕΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ ΜΙΣΘΟΣ 23

24 BΑΣΙΚΕΣ ΠΡΟΥΠΟΘΕΣΕΙΣ ΡΑΣΗΣ Σαφής καθορισμός των θέσεων εργασίας (περιγραφή εργασίας-job description), ώστε να είναι σαφές για κάθε εργαζόμενο: Οι στόχοι του για την τρέχουσα περίοδο Οι διαρκείς στόχοι της θέσης του Προσδιορισμός της απόδοσης του εργαζόμενου Στη δεδομένη θέση και όχι ως άτομο γενικά. Για μία δεδομένη χρονική περίοδο. 24

25 ΑΙΤΙΕΣ ΑΠΟΤΥΧΙΑΣ ΤΗΣ ΡΑΣΗΣ 1. Ανεπαρκής πληροφόρηση στελεχών για την απόδοση των υφισταμένων τους 2. Ασαφή ή/και ακατάλληλα πρότυπα απόδοσης 3. Ανεπαρκής προετοιμασία των προϊσταμένων για τη διαδικασία αξιολόγησης 4. Έλλειψη δεξιοτήτων για τη διενέργεια της αξιολόγησης 5. Έλλειψη ειλικρίνειας και τιμιότητας κατά την αξιολόγηση 6. Τα στελέχη δεν παίρνουν σοβαρά την αξιολόγηση 7. Ο αξιολογούμενος δεν λαμβάνει επαναπληροφόρηση για την απόδοσή του 8. εν ανταμείβεται η απόδοση 9. εν γίνεται αποτελεσματική συζήτηση μεταξύ προϊσταμένου και υφισταμένου για την ανάπτυξη του τελευταίου με βάση την απόδοσή του. 10.Τα στελέχη δεν χρησιμοποιούν ξεκάθαρη και κατανοητή γλώσσα για την αξιολόγηση. 25

26 ΙΑ ΙΚΑΣΙΑ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ ΑΠΟ ΟΣΗΣ ΚΡΙΤΗΡΙΑ ΑΠΟΔΟΣΗΣ Χαρακτήρας Συμπεριφορά Συνεργασία ΠΡΟΤΥΠΑ ΑΠΟΔΟΣΗΣ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ΤΗΣ ΑΠΟΔΟΣΗΣ Βαθμολογική κατάταξη Σύγκριση της απόδοσης με πρότυπα ΕΝΗΜΕΡΩΣΗ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ ΕΝΕΡΓΕΙΕΣ ΔΙΕΥΘΥΝΣΗΣ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ 26

27 ΙΑ ΙΚΑΣΙΑ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ ΑΠΟ ΟΣΗΣ ΚΡΙΤΗΡΙΑ ΑΠΟ ΟΣΗΣ ΧΑΡΑΚΤΗΡΑΣ Πρωτοβουλία, Προσαρμοστικότητα, Επιμονή, ημιουργικότητα ΣΥΜΠΕΡΙΦΟΡΑ Ευγένεια, πειθώ, επικοινωνία, συνέπεια ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ Αριθμός εξυπηρετουμένων, ποιότητα υπηρεσιών ΠΡΟΤΥΠΑ ΑΠΟ ΟΣΗΣ Αναμενόμενα επίπεδα απόδοσης εκ των προτέρων καθορισμένα βάσει των οποίων θα κριθεί η απόδοση των εργαζομένων. Ποσότητα παραγομένου έργου Ποιότητα παραγομένου έργου Χρόνος εκτέλεσης Τρόπος εκτέλεσης Αξιοποίηση διαθέσιμων μέσων και πόρων 27

28 ΚΑΘΟΡΙΣΜΟΣ ΠΡΟΤΥΠΩΝ ΑΠΟ ΟΣΗΣ ΒΑΣΙΚΑ ΣΗΜΕΙΑ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟΙ ΣΤΟΧΟΙ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ Συνάφεια/σχέση με τους στρατηγικούς στόχους της επιχείρησης ώστε να ελέγχεται ο βαθμός επίτευξής τους. ΕΠΙΤΕΥΞΗ ΕΡΓΟΥ Αξιολόγηση όλων των κρίσιμων και απαραίτητων για την επίτευξη του συγκεκριμένου έργου κριτηρίων (διαφοροποίηση-συντελεστές βαρύτητας). ΑΞΙΟΠΙΣΤΙΑ Τα στοιχεία/πληροφορίες που προκύπτουν από την εφαρμογή της αξιολόγησης δίνουν συγκρίσιμα αποτελέσματα (διαφοροποίησησυντελεστές βαρύτητας). ΕΠΙΓΝΩΣΗ/ΑΝΑΓΝΩΡΙΣΗ ΕΞΩΤΕΡΙΚΩΝ ΠΑΡΑΓΟΝΤΩΝ Συνεκτίμηση όλων εκείνων των εξωγενών παραγόντων οι οποίοι επέδρασαν - θετικά κυρίως όμως αρνητικά - στην απόδοση του εργαζόμενου. 28

29 ΠΟΙΟΙ ΕΚΤΙΜΟΥΝ ΤΗΝ ΑΠΟ ΟΣΗ Ο ΑΜΕΣΟΣ ΠΡΟΙΣΤΑΜΕΝΟΣ ΟΙ ΣΥΝΑ ΕΛΦΟΙ ΚΑΙ ΣΥΝΕΡΓΑΤΕΣ ΟΙ ΥΦΙΣΤΑΜΕΝΟΙ ΟΙ Ι ΙΟΙ ΟΙ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΟΙ (ΑΥΤΟΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ) ΟΙ ΠΕΛΑΤΕΣ-ΧΡΗΣΤΕΣ ΟΛΟΙ ΜΑΖΙ (ΚΥΚΛΙΚΗ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ DEGREE FEEDBACK) ΣΤΗ ΣΥΝΗΘΗ ΠΡΑΚΤΙΚΗ ΤΩΝ ΗΜΟΣΙΩΝ ΟΡΓΑΝΙΣΜΩΝ Η ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ΓΙΝΕΤΑΙ ΑΠΌ ΥΟ ΑΤΟΜΑ (ΑΜΕΣΟΣ ΠΡΟΙΣΤΑΜΕΝΟΣ ΚΑΙ ΚΑΠΟΙΟΣ ΙΕΡΑΡΧΙΚΑ ΑΝΩΤΕΡΟΣ ΤΟΥ) ΚΑΙ ΣΤΙΣ ΆΛΛΕΣ ΕΤΑΙΡΕΙΕΣ ΚΑΙ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΥΣ ΑΠΌ ΥΟ ΕΩΣ ΤΡΕΙΣ ΚΡΙΤΕΣ. 29

30 ΜΕΘΟ ΟΙ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΥΝΑΜΙΚΟΥ

31 ΜΕ ΒΑΣΗ ΤΑ ΧΑΡΑΚΤΗΡΙΣΤΙΚΑ Μετρούν συνήθως χαρακτηριστικά της προσωπικότητας Τα χαρακτηριστικά αυτά είναι δύσκολο να ορισθούν αντικειμενικά και να μετρηθούν ακριβώς εν μετρούν τι κάνει και πως συμπεριφέρεται ο εργαζόμενος Ενέχουν μεγάλο κίνδυνο υποκειμενικότητας. ΜΕΘΟ ΟΙ ΜΕ ΒΑΣΗ ΤΗ ΣΥΜΠΕΡΙΦΟΡΑ Είναι πιο αντικειμενικές από τις μεθόδους αξιολόγησης με βάση τα χαρακτηριστικά Είναι κατάλληλες μόνο όπου η συμπεριφορά παίζει κυρίαρχο ρόλο (υπηρεσίες) ΜΕΘΟ ΟΙ ΜΕ ΒΑΣΗ ΤΑ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ Βασίζονται σε ποσοτικά δεδομένα και είναι πιο αντικειμενικές εν εξετάζουν-αναλύουν τους παράγοντες -εξωγενείς - που επηρεάζουν τη χαμηλή απόδοση. ΜΕΘΟ ΟΙ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ ΥΝΑΤΟΤΗΤΩΝ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΩΝ 31

32 ΜΕ ΒΑΣΗ ΤΗ ΣΥΜΠΕΡΙΦΟΡΑ Μέθοδος του καταλόγου ελέγχου (κατάλογος χαρακτηριστικών, ΝΑΙ-ΌΧΙ, διαβάθμιση π.χ. ΠΑΝΤΑ- ΜΕΡΙΚΕΣ ΦΟΡΕΣ-ΠΟΤΕ Μέθοδος του σταθμισμένου καταλόγου ελέγχου Τα αξιολογούμενα χαρακτηριστικά παίρνουν και ένα συντελεστή βαρύτητας ανάλογα με τη σημασία που έχουν για την κάθε θέση εργασίας. Μέθοδος κρίσιμων περιστατικών Η αξιολόγηση βασίζεται σε περιστατικά εξαίρετης συμπεριφοράς ή το εντελώς αντίθετο απαράδεκτης, βάσει τηρουμένου βιβλίου. Μέθοδοι μέτρησης της συμπεριφοράς BARS (Behaviorally Anchored Rating Scales) Behaviorally Expected Scales (BES) Behaviorally Observation Scales (BOS) 32

33 ΜΕ ΒΑΣΗ ΤΑ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ Μέτρηση παραγωγικότητας (ποσοτικοποίηση απόδοσης εργαζομένου, αριθμός εξυπηρετουμένων, αριθμός επεμβάσεων, κλπ). ιοίκηση δι αντικειμενικών στόχων (Management by Objectives, MBO) (Peter Drucker, 1954, ολοκληρωμένη φιλοσοφία διοίκησης όπου οι εργαζόμενοι σε συνεργασία με τους προϊσταμένους θέτουν συγκεκριμένους στόχους προς επίτευξη βάσει των οποίων και θα αξιολογηθούν) ΜΕΘΟ ΟΙ ΚΑΤΑΓΡΑΦΗΣ ΥΝΑΤΟΤΗΤΩΝ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΩΝ 33

34 ΚΡΙΤΗΡΙΑ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ 1.Επικοινωνία/Συνεργασία/Συναδελφικότητα 2. Εμπειρία 3. Αποτελεσματικότητα 4. Υπευθυνότητα 5. Ψυχραιμία-Αυτοέλεγχος 6. Εξυπηρέτηση κοινού-ασθενών 7. ιάθεση βελτίωσης γνώσεων 8. Ικανότητα μετάδοσης γνώσεων ΠΗΓΗ: Ε. Ψαρά: Αξιολόγηση ιοικητικού και Νοσηλευτικού Προσωπικού στην ΕΥΡΩΚΛΙΝΙΚΗ ΑΕ.- 2ο Πανελλήνιο Συνέδριο Νοσοκομειακού Μάνατζμεντ, Πάτρα 5-7/10/

35 ΚΡΙΤΗΡΙΑ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ 9. Επαγγελματική Συμπεριφορά 10. Χαρακτήρας α. Πειθαρχία β. Εχεμύθεια γ. Ευελιξία δ. ραστηριότητα ε. Ευστροφία 11. Γνώση αντικειμένου/τεχνογνωσία 12. Ικανότητα οργάνωσης ΠΗΓΗ: Ε. Ψαρά: Αξιολόγηση ιοικητικού και Νοσηλευτικού Προσωπικού στην ΕΥΡΩΚΛΙΝΙΚΗ ΑΕ.- 2ο Πανελλήνιο Συνέδριο Νοσοκομειακού Μάνατζμεντ, Πάτρα 5-7/10/

36 ΚΡΙΤΗΡΙΑ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ 1.Κλινικές Επιδεξιότητες 2. Επαγγελματική Συμπεριφορά 3. ιαπροσωπικές Σχέσεις 4. Πρωτοβουλία Συνεργατικότητα 6. Αποφασιστικότητα ΠΗΓΗ: Ε. Ψαρά: Αξιολόγηση ιοικητικού και Νοσηλευτικού Προσωπικού στην ΕΥΡΩΚΛΙΝΙΚΗ ΑΕ.- 2ο Πανελλήνιο Συνέδριο Νοσοκομειακού Μάνατζμεντ, Πάτρα 5-7/10/

37 Κλίμακες Αξιολόγησης 37

38 i. Για το Προσωπικό Κοινωνικοδημογραφικά χαρακτηριστικά Job description Εταιρική κουλτούρα Burn Out Αυτοαξιολόγηση Επαγγελματική Ικανοποίηση Αξιολόγηση παρεχόμενων υπηρεσιών: Έλεγχος ποιότητας παρεχόμενων υπηρεσιών υγείας CAI (Competency Assessment Instrument) 38

39 ii. Για τους Ασθενείς Εργαλεία Αξιολόγησης Κοινωνική λειτουργικότητα και εκτίμηση σοβαρότητας των συμπτωμάτων (GAF) Κλινική εικόνα του ασθενούς (που να βοηθάει το αποκαταστασιακό πλαίσιο (PANSS) HONOS Κλίμακα μέτρησης ποιότητας ζωής (QoL) Η αξιολόγηση του ασθενούς να ενσωματωθεί στο κλινικό πλάνο (χρηστική αξία). Να ορίζονται νέοι στόχοι (ανά τρίμηνο) με βάση την αξιολόγηση της QoL. 39

40 iii. Για τους Συγγενείς Ανταποκρισιμότητα Συμμετοχή - Ικανοποίηση - Προσδοκίες 40

41 Προτεινόμενη ανάλυση 1. Factor analysis 2. Data envelopment analysis (DEA): Μέθοδος γραμμικού προγραμματισμού για τη μέτρηση και τη συγκριτική αξιολόγηση της αποδοτικότητας, κάτι που μπορεί να αποτελέσει το εφαλτήριο για την υλοποίηση των στόχων της Ε.Π.Α.Ψ.Υ. 41

42 Χρονοδιάγραμμα ράσης ιεξαγωγή έρευνας: 3 μήνες (1 μήνας στα Οικοτροφεία 2 μήνες στις Κινητές μονάδες και το Κέντρο Ημέρας) Στατιστική επεξεργασία: 1 μήνας Στατιστική ανάλυση:1 μήνας ιεξαγωγή αποτελεσμάτων: Αύγουστος

43 ΠΟΙΟΝ ΘΑ ΠΡΟΣΛΑΒΕΤΕ??? Εργαστείτε με γνώμονα πρώτον την ηθική ακεραιότητα, δεύτερον την όρεξη, τρίτον την ικανότητα, τέταρτον την κατανόηση, πέμπτον τις γνώσεις και τελευταία την εμπειρία. Χωρίς ηθική ακεραιότητα η όρεξη είναι επικίνδυνη, χωρίς όρεξη η ικανότητα είναι αναποτελεσματική, χωρίς ικανότητα η κατανόηση είναι περιορισμένη, χωρίς κατανόηση οι γνώσεις δεν έχουν νόημα, χωρίς γνώσεις η εμπειρία είναι τυφλή. Η απόκτηση εμπειρίας είναι εύκολη υπόθεση για όσους έχουν όλα τα άλλα. Mitchell Waldrop, "The Trillion-Dollar Vision of Dee Hock", Fast Company (Oct-Nov 1996) 43

44 ΕΝ ΕΙΚΤΙΚΗ ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ Βαρβάρα Ασημακοπούλου: Η τέχνη της ειρήνης στον εργασιακό χώρο. Για Υψηλές επιδόσεις και αρμονική συνεργασία. Εκδόσεις Κριτική, Αθήνα 2008 Μιχάλης Π. Γιαννουλέας: Συμπεριφορά και ιαπροσωπική Επικοινωνία στον Εργασιακό Χώρο. Εκδόσεις Ελληνικά Γράμματα, Αθήνα 1997 R. Noe, J. Hollenbeck, B. Gerhart, P. Wright.: ιαχείριση Ανθρώπινων Πόρων. Ένα ανταγωνιστικό πλεονέκτημα, Τόμος Α και Τόμος Β, Εκδόσεις Παπαζήση, Αθήνα Μπουραντάς ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ: ΘΕΩΡΗΤΙΚΟ ΥΠΟΒΑΘΡΟ ΣΥΓΧΡΟΝΕΣ ΠΡΑΚΤΙΚΕΣ, Εκδόσεις ΜΠΕΝΟΥ, Αθήνα 2002 Νάνσυ Παπαλεξανδρή ημήτρης Μπουραντάς: ιοίκηση Ανθρώπινων Πόρων Εκδόσεις Γ. Μπένου, Αθήνα 2002 Λεωνίδας Χυτήρης: ιοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων, Εκδόσεις Interbooks, Αθήνα, 2001 OECD: Human Capital, 2007 webbook, διαθέσιμο στο: ΓΝΩΜΗ ΟΚΕ ΓΙΑ ΤΗΝ ΥΓΕΙΑ ΙΑΝΟΥΑΡΙΟΣ