است ارتيجية مقترحة لتطوير قيادة التغيير في مؤسسات التعليم العالي بمحافظات غزة في ضوء مبادئ التنمية المستدامة " الجامعة اإلسالمية د ارسة حالة "

Transcript

1 The Islamic University Gaza الجامعة اإلسالمية غزة Research and Postgraduate Affairs Faculty of Education شئون البحث العلمي والد ارسات العليا كلية التربية Master Of Fundamentals Education ماجست ي ر أصول تربية/إدارة تربوية است ارتيجية مقترحة لتطوير قيادة التغيير في مؤسسات التعليم العالي بمحافظات غزة في ضوء مبادئ التنمية المستدامة " الجامعة اإلسالمية د ارسة حالة " A proposed Strategy for development Leading Change in accordance with Principles of Sustainability Development in Higher Education Institutes in the Gaza Strip Governorates " Islamic University Gaza Case study" الب اح ث إ عد اد زهير محمود الكردي إ شر اف الدكتور الدجني يحيى علي إياد ق دم ه ذا البحث ا ست كم اال ل م ت طلبات الح صول ع لى د ر ج ة ال م اج ست ير ف ي أصول التربية ب ك لي ة التربية ف ي ال ج ام ع ة اإل سالم ية ب غ زة ديسمبر/ 2016 م ربيع أول/ 1438 ه

2 إق ارر أنا الموقع أدناه مقدم الرسالة التي تحمل العنوان: است ارتيجية مقترحة لتطوير قيادة التغيير في مؤسسات التعليم العالي بمحافظات في ضوء مبادئ التنمية المستدامة غزة " الجامعة اإلسالمية د ارسة حالة " A proposed Strategy for development Leading Change in accordance with Principles of Sustainability Development in Higher Education Institutes in the Gaza Strip Governorates " Islamic University Gaza Case study" أقر بأن ما اشتملت عليه هذه الرسالة إنما هو نتاج جهدي الخاص باستثناء ما تمت اإلشارة إليه حيثما ورد وأن هذه الرسالة ككل أو أي جزء منها لم يقدم من قبل اآلخرين لنيل درجة أو لقب علمي أو بحثي لدى أي مؤسسة تعليمية أو بحثية أخرى. Declaration I understand the nature of plagiarism, and I am aware of the University s policy on this. The work provided in this thesis, unless otherwise referenced, is the researcher's own work, and has not been submitted by others elsewhere for any other degree or qualification. Student's name: Signature: Date: اسم الطالب: التوقيع: التاريخ: زهير محمود الكردي

3

4 هدف الد ارسة : ملخص الد ارسة إلى صياغة است ارتيجية لتطوير قيادة التغيير في مؤسسات التعليم العالي بمحافظات غزة في ضوء مبادئ التنمية المستدامة وذلك من خالل التعرف إلى واقع قيادة التغيير في الجامعة اإلسالمية. منهج الد ارسة :اعتمد الباحث المنهج الوصفي التحليلي أداتا الد ارسة: استخدم الباحث االستبانة والمجموعة البؤرية. عينة الد ارسة : من جميع تك و نت ونواب العمداء والمنهج البنائي. ورؤساء العمداء األكاديمية واإلدارية في الجامعة اإلسالمية بغزة والبالغ عددهم )110( موظفين. أبرز نتائج الد ارسة : توصل الباحث إلى ضوء مبادئ التنمية المستدامة. األقسام ومد ارء الوحدات وضع است ارتيجية مقترحة لتطوير قيادة التغييرفي مؤسسات التعليم العالي في بلغت الدرجة الكلية الستبانة تطوير قيادة التغيير في ضوء مبادئ التنمية المستدامة من وجهة نظر )عميد نائب عميد رئيس قسم مدير( بوزن نسبي )%69.20( وهذا يعني أن هناك موافقة بدرجة تقدير كبيرة. توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة )0.05 α( بين متوسطات درجات تقدير أف ارد عينة الد ارسة لدرجة ممارسة الجامعة اإلسالمية لقيادة التغيير في ضوء مبادئ التنمية المستدامة ت عزى لمتغير الرتبة الوظيفية. لصالح )العميد ومن ثم نائب العميد ومن ثم المدير وأخي ار رئيس القسم(. ال توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة )0.05 α( بين متوسطات درجات تقدير أف ارد عينة الد ارسة لدرجة ممارسة الجامعة اإلسالمية لقيادة التغيير في ضوء مبادئ التنمية المستدامة ت عزى لمتغيري المؤهل العلمي وسنوات الخدمة. أبرز التوصيات : ضرورة تبنى مؤسسات التعليم العالي الفلسطينية االست ارتيجية المقترحة ضوء مبادئ التنمية المستدامة لما لها من دور فاعل في زيادة فعالية األداء. تشجيع األكاديميين على المبادرة بالمشاريع لتطوير قيادة التغيير في واألفكار اإلبداعية للمساهمة في حل مشاكل المجتمع. كلمات مفتاحية : قيادة التغيير مبادئ التنمية المستدامة ب

5 Abstract Study aim: The study aimed at formulating a proposed strategy for the development of change leadership in the higher education institutions in Gaza governorates in the light of the principles of sustainable development, through identifying the reality of change leadership in the Islamic University of Gaza (IUG). Research approach: The researcher adopted the analytical-descriptive approach, as well as the constructivist approach. Study two tools: The researcher used the questionnaire and the focus group as research tools. Study sample: The study sample, whose size was (110) employees, consisted of all the deans, deputy deans, heads of departments and directors of academic and administrative units at the Islamic University of Gaza. Study most important findings: 1. Setting a proposed strategy for the development of the change leadership in the light of the principles of sustainable development. 2. The total degree of the questionnaire of the development of change leadership in the light of sustainable development from the viewpoints of (deans, deputy deans, head of departments, and directors) had a percentage weight of (69.20%) which means that there was a large degree of agreement. 3. There were statistically significant differences at the level of significance (α 0.05) between the mean scores of the sample s estimates of the Islamic University s practice of change leadership in the light of the principles of sustainable development attributed to the hierarchical grade variable (dean, deputy dean, director,head of department) 4. There were no statistically significant differences at the level of significance (α 0.05) between the mean scores of sample s estimates of the Islamic University s practice of change leadership in the light of the principles of sustainable development attributed to both the variable academic degree (PhD, MA, BA) and the variable of years of service (less than 5 years, 5 years. Less than 10 years, 10 years and over). Study most important recommendations: 1. There is necessary that the Palestinian higher education institutions and universities should adopt a strategy to develop the change leadership projects in the light of the principles of sustainable development because of its active role in increasing the effectiveness of the performance. 2. Academics should be encouraged to initiate projects and successful ideas to help solve community problems. Keywords: change leadership, the principles of sustainable development ت

6 نإ بسم اهلل الرحمن الرحيم الل ه ال ي غ ي ر م ا ب ق و م ح ت ى ي غ ي ر وا م ا ب أ نف س ه م ]الرعد: 11 [ قالوا: ما كتب أحد في يوم كتابا إال قال في غيره : واهلل لو أني فعلت كذا لكان كذا ولو غير كذا لكان يستحسن ولو هذا لكان أجمل ولو ترك هذا لكان أفضل وهذا من أعظم العبر. أضيف العماد األصفهاني ث

7 ج اإلهداء تت ارءى مع امتالك بستان المجد أطياف من نحب فيحتار المرء لمن يقطف أزهاره ولمن يهدي أغاريد أطياره وهو يوقن أن منهم ساقيه وفيهم ارعيه ومنهم من علم صاحبه كيف يعتلي صهوه ويزين بهوه ثم يدرك أنها ثمرة عطاء جاد به األحباب وناجاه بالدعاء األصحاب فسطع علما يهدى وبه ينتفع. أهدي ثمرة جهدي المتواضع: إلى من أتاه الوحي بإق أر والقر آن إلى قدوتي وحبيبي إلى من تاقت نفسي لشفاعته واشتاقت روحي لرؤيته خير خلق اهلل سيدي ورسولي وشفيعي بإذن اهلل محمد صلى اهلل عليه وسلم. إلى من سطروا بدمائهم الزكية أروع حكايات المجد فتصغر الكلمات بحقهم شهداؤنا.. أس ارنا.. جرحانا. إلى من اشتاقت لهم نفسي وهم تحت الت ارب. أبي... وأخي محمد اللذين سكنوا روحي فلم يضرنا افت ارق األبدان إلى نبع الدفء والحنان والدتي وصية ربي المنان. إلى من تنتهى حروف اللغة عندها إلى من تشاركني خطوات المجد واألمل.. روحي.. فؤادي إلى رفيقة دربي وشجرة الياسمين في حياتي زوجتي ريم هبة الرحمن ر ي مممممممممممممم علمممممممممممممى القممممممممممممماع لكمممممممممممممن م هجتمممممممممممممي ود م ممممممممممممممممي أ ر ه ق ت مممممممممممممممممممممه ط ل بممممممممممممممممممممما فارتممممممممممممممممممممما م مممممممممممممممممممممن ط ل مممممممممممممممممممممب عممممممممممممممممماش الليمممممممممممممممممالي فمممممممممممممممممي األو ارق والق ل مممممممممممممممم م فاخ تمممممممممممممممممم ر ت أ جممممممممممممممممممممز ي ه عمممممممممممممممممن ذاك بمممممممممممممممممالك ل م ح م ل مممممممممممممممممممممت يممممممممممممممممممممما )أ م محممممممممممممممممممممممود ) بنممممممممممممممممممممما أ ر قممممممممممممممممممممما لممممممممممممممممممو ع ش ممممممممممممممممممت دهمممممممممممممممممم ار لممممممممممممممممممم أس ممممممممممممممممممت طع أ ب ممممممممممممممممممدا أر ي ت ممممممممممممممممممممممممه شرفمممممممممممممممممممممما ف ممممممممممممممممممممما زدد ت بالممممممممممممممممممممممك ر م أن أج مممممممممز ي )المممممممممر ي م( ح م مممممممممدا غيمممممممممر م ن ص مممممممممر م إلى فلذات كبدي بناتي من يتحرك بحبهن قلبي عائشة في قلبي الساكنة إلى شروق الشمس... رجاء األمل... نسمة الهواء العليل... شهد... العسل... مسك الحياة... مالك الب ارءة... أميرة الكون... ورد الجنان إلى سندي وعضدي أخوتي وأخواتي رمز النقاء واألمان ج

8 قال تعالى: شكر وتقدير "ر ب أ و ز ع ن ي أ ن أ ش ك ر ن ع م ت ك ال ت ي أ ن ع م ت ع ل ي و ع ل ى و ال د ي و أ ن أ ع م ل ص ال ح ا ت ر ض ا ه و أ ص ل ح ل ي ف ي ذ ر ي ت ي إ ن ي ت ب ت إ ل ي ك و إ ن ي م ن ال م س ل م ين "]األحقاف :15[ الحمد هلل ذي المن والفضل واإلحسان حمدا يليق بجالله وعظمته المرسلين هلل الشكر أوال وآخ ار على حسن توفيقه ومنه على إلنجاز الصالة والسالم على خاتم الرسالة وتفضله على أكرمني بوالدين كريمين أشكر أمي الحبيبة ذات القلب الطيب الحنون نور عيوني وحياتي بأن التي دعمتني بحبها وبدعواتها الصادقة وأشكر زوجتي الحبيبة على صبرها وتشجيعها الدائم وخففت عنى الجهد وأ ازلت التعب. بل ليطيب لي إنه ويشرفني أن أتقدم بالشكر الجزيل والعرفان بالجميل إلى أستاذي وقدوتي ومشرفي الدكتور الفاضل / إياد علي الدجني... حفظه اهلل لتفضله بقبول اإلش ارف على هذه الرسالة وعلى جهده الكبير الذي بذله في نصحي وارشادي بعطاء مستمر وصبر كبير واهلل أسأل أن يجزيه عني خير الج ازء في الدنيا واآلخرة. كما أتوجه بخالص الشكر واالمتنان لألساتذة األفاضل عضوي لجنة المناقشة : الدكتور الفاضل / شلدان كمال د. فايز مناقشا داخليا والدكتور الفاضل / د. اللو عبد نبيل مناقشا خارجيا وذلك لتفضلهما بالموافقة على مناقشة الرسالة وعلى مالحظاتهما والتوجيهات السديدة التي حسنت الد ارسة بفضل اهلل. التي ساهمت في إث ارئها و الشكر موصول ألساتذتي األفاضل في قسم أصول التربية على عطائهم ومساعدتهم الدكتور فؤاد العاجز الدكتور سليمان المزين شلدان كما والدكتورة منور نجم. واألستاذ الدكتور عليان الحولي لي واألستاذ الدكتور محمود أبو دف و الدكتور محمد االغا و الدكتور حمدان الصوفي و وأشكر األستاذ سهيل أبو زهير الكاتب األديب لم ارجعته هذه الرسالة لغويا. األستاذ األستاذ الدكتور فايز أشكر زمالئي في عمادة القبول والتسجيل على دعمهم ومساندتهم لي بالدعاء والمساعدة وشكري لكل من ساعدني وأعانني على إنجاز هذا البحث وكل من أحبني وخصني يوما بدعائه فلهم في النفس منزلة وان لم يسعفني المقام لذكرهم باالسم فهم أهل للفضل والخير والشكر. ح

9 فهرس المحتويات إقمممممممممممممم ارر......أ الد ارسة ملخص ب... Abstract... ت اإلهداء......ج وتقدير شكر فهرس......خ المحتويات فهرس فهرس الجداول ز األشكال ش العام اإلطار األول: الفصل للد ارسة المقدمة : الد ارسة: مشكلة فرضيات : الد ارسة : : أهداف أهمية الد ارسة الد ارسة الد ارسة حدود : مصطلحات : الد ارسة النظري اإلطار الثاني: الفصل للد ارسة المقمدممة: : مفهوم مفهوم التغيير التغيير: وقيادة التغيير إدارة بين الفرق التغيير خ

10 أسباب أهمية التغيير: التغيير: قيادة خصائص التغيير: قيادة مجاالت التغيير المؤسسة في التغيير قيادة طبيعة وأبرز التربوية مالمحها: التغيير مقاومة التغيير: مقاومة أسباب مقاومة من الحد في المؤسسة قيادة دور التغيير: الناجح: التغيير ركائز التنظيمي: والتطوير التغيير م ارحل قيادة نماذج التغيير: االست ارتيجية الفاعلة للتغيير: التنمية ثانيا: المستدامة: : التنمية أبعاد المستدامة : الجامعي التعليم والتنمية المستدامة التنمية أجل من الجامعي التعليم المستدامة: : والتنمية التعليم بين العالقة المستدامة : التنمية أهداف المستدامة : التنمية مبادئ المستدامة التمكين أهمية : التمكين نتائج : ومقومات أبعاد التمكين: د

11 : والتنمية التمكين المستدامة اإلدارة( : )حسن الرشيد الحكم ثانيا : : اإلنصاف ثالثا : : التضامن اربعا : الجامعة عن نبذة اإلسالمية الجامعة رؤية ورسالتها التغيير في الجامعة جهود الثالث: الفصل الد ارسات السابقة : الد ارسات الد ارسات العربية: األجنبية : الد ارسات على التعقيب السابقة : الد ارسات من االستفادة أوجه ثانيا. السابقة منهجية ال اربع: الفصل الد ارسة المقدمة: الد ارسة: منهجية مجتمع الد ارسة: عينة الد ارسة: الد ارسة: أداتا بناء خطوات االستبانة: صدق االستبانة: : االستبانة ثبات Reliability المعالجات اإلحصائية في المستخدمة الد ارسة: ذ

12 الفصل الميدانية الد ارسة نتائج الخامس: وتحليلها المقدمة: الد ارسة: أسئلة :" الرؤية امتالك مجال فق ارت تحليل " :" التغيير ثقافة نشر مجال فق ارت تحليل " :" الموارد إدارة مجال فق ارت تحليل " والش اركات لمقارنة شيفيه اختبار الرتبة فئات متوسطات الوظيفية إعداد منهجية أوال : االست ارتيجية: المؤث ارت ثانيا : اإليجابية قيادة لواقع والسلبية التغيير: هيكل ثالثا : االست ارتيجية : مرتك ازت اربعا : االست ارتيجية : خامسا : الغايات االست ارتيجية واألهداف الد ارسة نتائج : توصيات الد ارسة: د ارسات مقترحة: المصادر والم ارجع األجنبية الم ارجع ثانيا: المالحق ر

13 فهرس الجداول جدول )2.1( است ارتيجيات وحاالت التغيير استخدامها :) جدول )4.1 المبحوثين توزيع الرتبة حسب الوظيفية جدول )4.2(: المبحوثين توزيع العلمية الدرجة حسب جدول.3( :)4 المبحوثين توزيع الخدمة سنوات حسب. " " جدول )4.4( للمجال الكلية والدرجة الرؤية امتالك مجال فق ارت من فقرة كل بين االرتباط معامل " " جدول )4.5( اختيار مجال فق ارت من فقرة كل بين االرتباط معامل االست ارتيجية الكلية والدرجة للمجال " " جدول )4.6( التغيير مها ارت امتالك مجال فق ارت من فقرة كل بين االرتباط معامل الكلية والدرجة للمجال " " جدول )4.7( التغيير ثقافة نشر مجال فق ارت من فقرة كل بين االرتباط معامل الكلية والدرجة للمجال " " جدول )4.8( الموارد إدارة مجال فق ارت من فقرة كل بين االرتباط معامل والش اركات الكلية والدرجة للمجال جدول )4.9( مجاالت من مجال كل درجة بين االرتباط معامل االستبانة الكلية والدرجة لها جدول )4.10( االستبانة ثبات لقياس كرونباخ ألفا معامل جدول )4.11( ثبات لقياس النصفية التجزئة طريقة االستبانة جدول )5.1( الد ارسة في المعتمد المحك يوضح جدول )5.2( المتوسط الحسابي واالنح ارف مجاالت لكافة والترتيب النسبي والوزن المعياري االستبانة جدول )5.3( المتوسط الحسابي واالنح ارف مجال فق ارت من فقرة لكل والترتيب النسبي والوزن المعياري " الرؤية امتالك " ز

14 جدول )5.4( المتوسط الحسابي واالنح ارف مجال فق ارت من فقرة لكل والترتيب النسبي والوزن المعياري اختيار " " االست ارتيجية " جدول ) 5.5 (المتوسط الحسابي واالنح ارف مجال فق ارت من فقرة لكل والترتيب النسبي والوزن المعياري " التغيير مها ارت امتالك جدول )5.6( المتوسط الحسابي واالنح ارف مجال فق ارت من فقرة لكل والترتيب النسبي والوزن المعياري " التغيير ثقافة نشر " " جدول ) 5.7 (المتوسط الحسابي واالنح ارف مجال فق ارت من فقرة لكل والترتيب النسبي والوزن المعياري " الموارد إدارة والش اركات الرتبة " " جدول )5.8(: األحادي التباين اختبار نتائج الوظيفية جدول )5.9(: لمقارنة شيفيه اختبار نتائج الرتبة فئات متوسطات الوظيفية " " جدول )5.10(: األحادي التباين اختبار نتائج الدرجة العلمية الخدمة " " جدول )5.11(: األحادي التباين اختبار نتائج سنوات جدول )5.12(: المؤث ارت اإليجابية التغيير قيادة لواقع والسلبية الغايات واالست ارتيجات واألهداف جدول: )5.13(: س

15 فهرس األشكال شكل )2.1(: توضيح القوى في التغيير التنظيمي شكل) :)2.2 خصائص قيادة التغيير شكل )2.3(: مجاالت عمل قيادة التغيير شكل )2.4(: الضرو ارت الست لنجا التغيير شكل )2.5(: ثماني م ارحل متتالية لمها ارت التغيير المخطط شكل :)2.6( نموذج لوين شكل )2.7(: نموذج منظمة التغيير شكل) 2.8 (: نموذج جون كوتر شكل )2.9(: توضيح العالقة بين التعليم الجامعي والتنمية المستدامة شكل) 2.10(: منظور اإلدارة الرشيدة ش

16 الفصل األول اإلطار العام للد ارسة

17 الفصل األول: اإلطار العام للد ارسة المقدمة : يشكل التغيير سنة كونية تشمل جميع مناحي الحياة اإلنسانية والطبيعية منذ بداية الخلق والى يوم القيامة حيث أشار- عز و جل- في كتابه العزيز إلى هذه السنة بقوله) ك ل ي و م ه و ف ي ش أ ن ) [الرحمن: 29] وقد ارتبط هذا التغيير كثي ار بالتقدم العلمي فكلما تقدم العلم أصبح التغيير ضروريا وملحا لمواكبة العصر وتطو ارته. وتسعى المؤسسات بكافة أشكالها تربوية وغيرها إلى االفادة من هذا التغيير واستثماره في االرتقاء بالمؤسسة والعاملين فيها ومؤسسات التعليم العالي متمثلة بالجامعات والمعاهد والكليات به وتوجيهه نحو بحاجة ملحة للتغيير وقيادته لما له من انعكاسات مهمة في قيادة المجتمع واالرتقاء األفضل في وقت أصبحت التنمية المستدامة هي عنوانا للمستقبل لألجيال القادمة لنحفظ حقوقهم. للعطاء والنظرة ويؤدي التعليم دو ار مهما في تطوير المجتمع وتنميته وذلك من خالل إسهام مؤسساته في تخريج الكوادر البشرية المدربة على العمل في كافة المجاالت والتخصصات المختلفة. وتعد الجامعة من أهم هذه المؤسسات حيث يناط بها مجموعة من األهداف تندرج تحت وظائف رئيسة ثالث هي : التعليم واعداد القوى البشرية والبحث العلمي إضافة إلى خدمة المجتمع.)السماد 2005 م ص 17 ( وللتعليم العالي دور حاسم في تطوير وتقدم المجتمع كونه أهم عامل من عوامل نجا التنمية فهو األساس ألي تغيير تنموي في المجتمع كما يسهم من خالل مؤسساته في خدمة المجتمع واالرتقاء به حضاريا وتطوير ارتقاء اإلنسان بفكره وقيمه ومها ارته ليصبح موردا بشريا مبدعا ومفك ار ومنتجا. وتهدف نظم التعليم العالي الحديثة إلى إرساء التعليم ألجل االستقاللية وتحقيق الكفاءة العالية في األداء استجابة لتحقيق سرعة التغي ارت نحو العولمة واالستقالل االقتصادي واالجتماعي والسياسي. )الربيعي 2008 م ص 23 (. بفضلها ويقوم التعليم العالي بدور كيفية واالجتماعية )يونيسكو 2010 م(. التصدي للتعقيد واالقتصادية الذي غنى ال تتسم وذلك كجزء عنه به من في التنمية تحديد الخدمات السبل المستدامة وفي التي التي تقدمها تتعل م مجاالت األجيال التنمية لمجتمعاتها القادمة الثقافية المحلية. 1

18 ويترتب على ذلك ضرورة التغيير في المؤسسات التربوية حيث أصبح ضرورة حتمية وطلبا ملحا والقائد الفاعل ال بد أن يتميز بخصائص وسمات معينة لمواجهة تلك التحديات التي تفرضها البيئة الخارجية ممثلة بالتطو ارت التقنية من جهة ومتطلبات المؤسسة التربوية وأف اردها من جهة أخرى بتبني نمط قيادي خاص وطرق مبتكرة لصناعة واتخاذ الق ارر مع ضرورة إيجاد آليات جديدة وحديثة للتغيير الفاعل وكسب دعم العاملين وتأييدهم فهو يحمل على عاتقه الجمع بين وسائل حديثة مبتكرة للتغيير من أجل التطوير بشكل غير مألوف ومبتكر ليقود إلى النجا وتحقيق الهدف المنشود.)عماد الدين 2003 م ص 68 (. لقد عانت التنمية المستدامة من الت ازحم الشديد في التعريفات والمعاني وذلك ارجع إلى تعدد استخداماتها فالبعض يتعامل معها كرؤية أخالقية والبعض اآلخر ي ارها نموذجا تنمويا بديال أو ربما أسلوبا إلصال األخطاء والتعث ارت التي لها عالقة بالبيئة وهناك من يتعامل معها على أنها قضية إدارية ومجموعة من القوانين والق ار ارت التي تعمل على التوعية والتخطيط لالستثمار الموارد بشكل أفضل. )شيلي 2014 م ص 65 (. ويعد مفهوم التنمية من أكثر المفاهيم عمومية وشمولية ويرتبط بفكرة التقدم ويتضمن التغير والتطور من حالة إلى أخرى ويشغل النمو االقتصادي عمودها الفقري فكل من التنمية والنمو يشترط أحدهما اآلخر فالتنمية عملية تغير نوعي لما هو قائم سواء أكان اقتصاديا أو اجتماعيا أو ثقافيا.)حامد 2007 م ص 21 (. وذكر غنيم وأبو زنط ( 2009 م ص 25 ( أن مفهوم التنمية المستدامة ورد ألول مرة في تقرير اللجنة العالمية للبيئة والتنمية عام 1987 م وعرفت" )اللجنة العالمية للبيئة والتنمية 1989 م ص 83 ( هذه التنمية بأنها التي تلبي حاجات الحاضر دون المساومة على قدرة األجيال المقبلة على تلبية حاجاتها. ويعرف بعض المختصين التنمية بأنها: تحسين نوعية حياة الفرد أو مجموعة من األف ارد. وهي سلسلة من المتغي ارت الكمية والنوعية بين جماعة معينة من السكان من شأنها أن تؤدي بمرور الزمن إلى ارتفاع مستوى المعيشة وتغير أسلوب الحياة. )الحسن 2009 م ص 7 ( وارتبطت التربية مع التنمية بنوع من التكامل الذي يهدف إلى االرتقاء االجتماعي في شتى مجاالت الحياة وبناء على ما سبق فإن المؤسسات التربوية بحاجة إلى قادة التغيير الذين يمتلكون اإل اردة في توجيه مؤسساتهم نحو التنمية المستدامة. 2

19 يأتي الربط بين قيادة التغيير والتنمية المستدامة من كونهما يجتمعان في التعليم الجامعي حيث تعد مرحلة التعلم الجامعي من أبرز الم ارحل لما لها من دور مهم في التنمية المستدامة واعداد الجيل لمواكبة هذه التغي ارت منذ بزوغ فجر القرن الحادي والعشرين والتعليم العالي في جميع أنحاء العالم يواجه تحديات غير مسبوقة ناجمة من تأثير العولمة وثورة المعلومات واالتصاالت ومن أهمية المعرفة المتعاظمة واعتبارها دافع النمو بيد أنه في خضم هذه التحديات برز العديد من الفرص أمام الجامعة حيث تحولت الجامعات على مستوى العالم إلى قواعد النطالق اقتصاديات العديد من الدول وبخاصة بعد تحول اعتماد اقتصاد القرن الحالي على المعرفة والمعلومات بما بات يعرف" باقتصاد المعرفة.( 88.p (Psarras,,2006 وبكلمة أخرى يمكن القول بأن التعليم العالي أصبح محوريا بالنسبة لعملية توفير التي يعتمد عليها إنتاج المعرفة واستعمالها وترجمتها في االقتصاد والتنمية. الفكرية القدرة ممارسات تعزيز في العالي التعليم أهمية وبرزت المستمر التعليم الضروري إلعداد وتدريب أف ارد على متابعة التطو ارت األنشطة وفي العمل سوق في الحديثة االقتصادية ) المختلفة. ) 2003,p.21 Drucker, وقد أكدت د ارسة حجازي ( 2015 م( على ضرورة االرتقاء بمستوى المناهج التي تدرس في الجامعة وأكدت د ارسة أبو سمرة ) 2014 م( على أهمية دور رئيس القسم في التغيير واالرتقاء بقد ارتهم لدورهم في قيادة التغيير و كما أوصت د ارسة أبو مساعد ) 2016 م( بضرورة العمل على تحديث الخطط الد ارسية بما يتناسب والتطو ارت المتتالية في ميدان العلم والتكنولوجيا. 3

20 مشكلة الد ارسة: من خالل معايشة الباحث للواقع والمشاكل التي تواجهها الجامعات الفلسطينية بمحافظات غزة ومن واقع األزمات لم تحظ الجامعات الفلسطينية بمحافظات غزة باست ارتيجيات واضحة تساعدها على قيادة التغيير بما يتناسب والواقع الجديد الذي يتطلب منها مواءمة مخرجاتها التعليمية والحاجة اإلنسانية للتنمية لتكون مساهمة وفاعلة في دورها في التنمية المستدامة ومن خالل نتائج التحليل االست ارتيجي الذى اجرته الجامعة في العام ذلك والتى 2015 أبرزن نقاط ضعف في هذا الجانب وألنها صاحبة الدور الطليعي واإلنساني والحضاري في وحتى يتسنى للجامعات القيام بدورها تجاه المجتمع وتحقيق أهداف التنمية المستدامة. ضوء نتائج الد ارسات السابقة مثل د ارسة أيو سمرة ) 2014 م( ود ارسة أبو مساعد) 2016 م( وجد الباحث ضرورة اقت ار است ارتيجية للتغيير في ضوء مبادئ التنمية المستدامة. وفي ضوء ما سبق يمكن صوغ مشكلة الد ارسة في التساؤالت التالية : وفي فقد ما درجة ممارسة قيادة الجامعة االسالمية لقيادة التغيير في ضوء مبادئ التنمية المستدامة من وجهة نظر العاملين فيها هل توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة )0.05 α( بين متوسطات درجات تقدير أف ارد عينة الد ارسة لدرجة ممارسة مؤسسات التعليم العالي بمحافظات غزة لقيادة التغيير في ضوء مبادئ التنمية المستدامة ت عزى لمتغي ارت )الرتبة الوظيفية المؤهل العلمي سنوات الخدمة( ما االست ارتيجية المقترحة لتطوير قيادة التغيير في مؤسسات التعليم العالي في ضوء مبادئ التنمية المستدامة فرضيات الد ارسة : ال توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة )0.05 α( بين متوسطات درجات تقدير أف ارد عينة الد ارسة لدرجة ممارسة الجامعة اإلسالمية لقيادة التغيير في ضوء مبادئ التنمية المستدامة ت عزى لمتغير الرتبة الوظيفية:) عميد نائب عميد رئيس قسم مدير( ال توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة )0.05 α( بين متوسطات درجات تقدير أف ارد عينة الد ارسة لدرجة ممارسة الجامعة اإلسالمية لقيادة التغيير في.1.2 4

21 ضوء مبادئ التنمية المستدامة ت عزى لمتغير المؤهل العلمي:)دكتو ارة ماجستير بكالوريوس(. ال توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة )0.05 α( بين متوسطات درجات تقدير أف ارد عينة الد ارسة لدرجة ممارسة الجامعة اإلسالمية لقيادة التغيير في ضوء مبادئ التنمية المستدامة ت عزى لمتغير سنوات الخدمة:) أقل من 5 سنوات من سنوات 10 سنوات فأكثر(..3 أهداف الد ارسة : تسعى الد ارسة الحالية إلى تحقيق األهداف التالية : 1- التعرف إلى درجة ممارسة مؤسسات التعليم العالي بمحفظات غزة لقيادة التغيير في ضوء مبادئ التنمية المستدامة. 2- الكشف عن دالالت الفروق بين متوسط درجات تقدير أف ارد عينة الد ارسة لدرجة ممارسة الجامعة اإلسالمية بمحافظات غزة لقيادة التغيير في ضوء مبادئ التنمية المستدامة ت عزى لمتغي ارت الد ارسة:)سنوات الخدمة المؤهل العلمي الرتبة الوظيفية(. 3- اقت ار است ارتيجية لتطوير قيادة التغيير في مؤسسات التعليم العالي في ضوء التنمية المستدامة. الد ارسة : أهمية تستمد الد ارسة أهميتها من خالل اآلتي : األهمية النظرية : 1. تماشي موضوع الد ارسة مع االهتمام المت ازيد في العالم نحو قيادة التغيير في المؤسسات التعليمية لدورها في التنمية المستدامة. 2. اقت ار است ارتيجية لتطوير قيادة التغيير في الجامعة اإلسالمية بغزة. األهمية العملية: 1- من المتوقع أن يستفيد من نتائج هذه الد ارسة الجهات التالية : أصحاب الق ارر في الجامعات الفلسطينية في المجال اإلداري واألكاديمي لتطوير أنظمة التعليم الجامعي والنهوض به بما يتوافق مع متطلبات التنمية المستدامة. 5

22 العاملون وأعضاء هيئة التدريس والطاقم اإلداري في الجامعات الفلسطينية لنشر ثقافة التغيير لديهم وتطوير المناهج بما يتالءم مع متطلبات التنمية المستدامة. الباحثون في مجال التطوير والتخطيط في فتح المجال أمامهم إلج ارء بحوث الحقة ومشابهة. الجامعات األخرى لإلفادة من هذه االست ارتيجية واعداد است ارتيجيات تالئم بيئة العمل لديهم حاجة البيئة الفلسطينية لهذا النوع من الد ارسات وبذلك ترفد المكتبة بمرجع جديد. حدود الد ارسة : تتحدد الد ارسة بالحدود اآلتية : اقتصرت : حد الموضوع المتمثلة في المجاالت:) الد ارسة على قيادة التغيير في ضوء مبادئ امتالك التغيير إدارة الموارد والش اركات الرؤية اختيار مهار ات است ارتيجية لتطوير قيادة التغيير وفق مبادئ التنمية المستدامة. الحد البشري: التنمية المستدامة التغيير نشر ثقافة التغيير خطة االست ارتيجية المالئمة( ومن ثم اقت ار العمداء ونوابهم ورؤساء األقسام ومد ارء الوحدات األكاديمية واإلدارية. الحد المؤسسي: تم تطبيق الد ارسة على الجامعة اإلسالمية أنموذجا. الحد المكاني: محافظات غزة. الحد الزماني: اهلل بحمد الد ارسة هذه طبقت م الفصل الثاني من العام الد ارسي مصطلحات الد ارسة : استخدم الباحث في د ارسته المصطلحات اآلتية :. قيادة التغيير: 1 هي قيادة الجهد المخطط والمنظم للوصول إلى تحقيق األهداف المنشودة للتغيير من خالل التوظيف العلمي السليم للموارد البشرية واإلمكانات المادية والفنية المتاحة للمؤسسة التعليمية. )عماد الدين 2003 م ص 8( ويعرفها الباحث إج ارئيا بأنها: قدرة قيادة الجامعة اإلسالمية بغزة على التوجيه والتأثير اإليجابي نحو اتجاه التغيير المتعلق بمجاالت التغيير:)امتالك الرؤية مها ارت التغيير نشر 6

23 ثقافة التغيير خطة التغيير إدارة الموارد والش اركات( ومن ثم اقت ار است ارتيجية إلحداث نقلة نوعية في اتجاه العاملين بما يتالءم والظروف من تطور معرفي وتكنولوجي لمواجهة تحديات العصر والتي استطاع الباحث أن يتعرف عليها من خالل أداة الد ارسة التي أعدها لذلك. التنمية المستدامة : 2 يعرفها) الهيتي 2013 م ص 17 ( بأنها: األجيال المستقبلية على تلبية حاجاتها من خالل جنب مع النمو االقتصادي واالنسجام االجتماعي. تلبية حاجات الحاضر االستخدام دون الحد من قدرة المستدام للموارد الطبيعية جنبا إلى االست ارتيجية: 3 تعد من المصطلحات القديمة المأخوذة من الكلمة اإلغريقية strato وتعني الجيش أو الحشود العسكرية ومن تلك الكلمة اشتقت اليونانية القديمة مصطلح strategos وتعني فن إدارة وقيادة الحروب والا ست ارتيجية تعني أصول القيادة التي ال اعوجاج فيها فهي تخطيط عالي المستوى فمن تلك االست ارتيجية العسكرية والسياسية التي تضمن لإلنسان تحقيق األهداف من خالل استخدامه وسائل معينة تعني الطريق أو االست ارتيجية فهي علم وفن التخطيط والتكتيك والعمليات.)عالوي 2013 م ص 41( ويعرف الباحث: االست ارتيجية المقترحة لتطوير قيادة التغيير إج ارئيا بأنها: رؤية لتطوير التوجه االست ارتيجي لقيادة التغيير في الجامعة اإلسالمية في ضوء مبادئ التنمية المستدامة والتي اقترحها الباحث من خالل أداة المجموعة البؤرية المخصصة لهذا الغرض. الجامعة اإلسالمية: 4 مؤسسة أكاديمية مستقلة من مؤسسات التعليم العالي تعمل بإش ارف و ازرة التربية والتعليم العالي وهي عضو في اتحاد الجامعات العربية و اربطة الجامعات اإلسالمية واتحاد الجامعات اإلسالمية و اربطة جامعات البحر األبيض المتوسط واالتحاد الدولي للجامعات وتربطها عالقات تعاون بالكثير من الجامعات العربية واألجنبية توفر الجامعة لطلبتها جوا أكاديميا ملتزما بالقيم اإلسالمية م ارعيا لظروف الشعب الفلسطيني وتقاليده وتضع كل اإلمكانيات المتاحة لخدمة العملية التعليمية وتهتم بالجانب التطبيقي اهتمامها بالجانب النظري 7

24 كما تهتم بتوظيف وسائل التكنولوجيا المتوفرة في خدمة العملية التعليمية. د.ت( )الجامعة اإلسالمية 8

25 الفصل الثاني اإلطار النظري للد ارسة 9

26 الفصل الثاني: اإلطار النظري للد ارسة المقدمة: إن التغيير سنة حتمية في كل المؤسسات لضمان استم ارريتها في ضوء سياسة التغيير وظهور اتجاهات علمية وتقنيات سهلت عمليات التحول نحو متطلبات العصر. واذا لم يتغير أي شيء في أية مؤسسة فهذا يعني أنها تستمر في اتباع الطرق التقليدية في عملها مما يجعلها مصد ار للملل والرتابة والروتين المزعج وتكون بعيدة كل البعد عن اإلبداع وطر األفكار الجديدة. ال بد أن نفرق بين تعريف التغيير وادارة التغيير حتى نصل إلى المفهوم األمثل واألفضل إلدارة التغيير. على المستوى العام يمكن أن نشكل تعريفا للتغيير المؤسسي بحيث يشمل كل نواحي التغيير في المؤسسات بمختلف أنواعها وفي مثل هذا التعريف الواسع يمكن أن تت ارو مباد ارت التغيير من التعديالت البسيطة في إج ارءات التشغيل في أحد الفروع أو المحطات إلى إعادة هيكلة المؤسسة واستبدال الموظفين األساسيين.) p.14 (Andriopoulos&Dawson,2009, مفهوم التغيير : اتفق كل من )السكارنة 2009 م( و)فليه 2009 م ص 360 ( و)العتوم وكوفحي 2011 م ص 81 ( وعلى تعريف التغيير بأنه : اإلتيان بشيء جديد سواء إيجابي أو سلبي ويعد نشاطا حتميا مستم ار تفاؤليا يقوم على استجابة مخططة أو غير مخططة أو محتملة تواكب أو تؤثر في التغيي ارت البيئية الداخلية أو الخارجية الحالية أو المحتملة للمؤسسة. ويعرف )عامر(- المشار إليه في )الحمادي 1999 م( التغيير على أنه تحرك ديناميكي باتباع طرق وأساليب مستحدثة ناجمة عن االبتكا ارت المادية والفكرية وفي جميع األحوال هو ظاهرة يصعب تجنبها. والتغيير- في حد ذاته - استجابة من قبل المؤسسات للمستجدات اليومية ويعرفه )الزعيبر 2011 م ص 23 ( بأنه عملية منظمة مقصودة تتعرض لها المؤسسة خالل فترة زمنية معينة بهدف تفعيل دورها واالرتقاء بها إلى مستوى أفضل وهي عملية للتجديد الذاتي تسعى المؤسسة - من خاللها - إلى بعث الحداثة ومنع الت ارجع لتظل المؤسسة محافظة على حيويتها وشبابها ومصداقيتها وقادرة على التكيف والتجاوب مع األزمات والظروف الصعبة. )عرفة 2012 م ص 15 ( 10

27 من التعريفات سابقة الذكر متعارف عليها إلى حالة المتغي ارت البيئية المتسارعة. إدارة التغيير: أخ ىر توصل الباحث جديدة أفضل منها التحول من حالة يعنى : التغيير أن إلى بهدف التطوير والتحسين والتكيف مع وتأتي إدارة التغيير لتعبر عن الدور القيادي للمؤسسة في االنتقال من الحالة ال ارهنة أو القائمة إلى الحالة المرغوبة المستهدفة )نجم 2011 م ص 245 ( من خالل االستخدام األمثل لإلمكانات المادية والبشرية للتحول من واقع معين إلى األف ارد والمؤسسة وبأقصر وقت وأقل جهد.)الحمادي 1999 واقع أفضل وبأقل ضرر ممكن على ص 22 ( وتتضمن عملية إدارة التغيير كافة جوانب تطوير البناء التنظيمي وتجديده وهي إما أن تكون سلوكية بالعمل الجماعي والقيادة المبدعة واما تكنولوجية عن طريق إدخال والبناء التنظيمي للمؤسسة.)قنديل 2010 م مفهوم التغيير: أو علمية بترشيد الق ار ارت وتطوير األهداف الوسائل التكنولوجية أو عن طريق إعادة تصميم الوظائف ص 178 ( ويلخص 2014,p.29) )Buller, مفهوم التغيير على أنه : فرصة للبناء على أسس متينة. فرصة لالستفادة الكاملة من النجاحات الماضية. تطور طبيعي لألساسات المتينة التي يرتكز عليها هذا البرنامج. الخطوة المنطقية التالية في التقدم المستمر. مناسبة للنمو تتحقق بفضل القوة في الب ارمج الموضوعة. حمل الخطط التي تم تنفيذها معا إلى المرحلة التالية. وادارة التغيير تسعى إلى االرتقاء بالمؤسسة والفرد والتجديد في العمل واستخدام األسلوب العلمي في حل المشاكل ناهيك عن تطوير أنماط السلوك في المؤسسات. ويالحظ من ازوية مختلفة أكد على مروره بم ارحل أن معظم الباحثين اتفقوا على تعريف إدارة التغيير ولكن نظر كل منهم فبعضهم اعتبره تطوير شيء جديد وآخر وأنه ظاهرة واالست ارتيجية وأن هذا التغيير يشمل الهيكل التنظيمي. إلى التغيير عرفه على أنه سمة طبيعية وثالث تحول طبيعية وغيرهم وضح أنه تغيير في األهداف والرؤية 11

28 ويعرف الباحث إدارة التغيير:بأنها تعديل وتطوير ومواءمة أهداف وغايات ورؤية المؤسسات وخاصة التعليم العالي لتواكب متطلبات المنافسة والتنمية المستدامة في نظمها ومخرجاتها. ويعرف الباحث قيادة التغيير إج ارئيا أنها: قدرة قيادة مؤسسات التعليم العالي الفلسطينية بغزة على التوجيه والتأثير اإليجابي نحو اتجاه التغيير المتعلق بمجاالت التغيير:)امتالك الرؤية مها ارت التغيير نشر ثقافة التغيير خطة التغيير إدارة الموارد والش اركات( ومن ثم اقت ار است ارتيجية إلحداث نقلة نوعية في اتجاه العاملين بما يتالءم والظروف من تطور معرفي وتكنولوجي لمواجهة تحديات العصر. الفرق بين إدارة التغيير وقيادة التغيير يتطلب األمر التوضيح بين قيادة التغيير وادارة التغيير نظ ار ألهمية الموضوع والحديث عن القيادة أكثر من اإلدارة حيث يرى جون كوتر أن التغيير يقاد وال يدار حيث يرى أن هناك فرقا بين المدير والقائد على الرغم من التداخل الكبير بينهما وصعوبة التفريق بينهما في العملية التطبيقية واتخاذ الق ار ارت فالمدير هو الشخص الذي يعمل على أداء الواجبات التي كلف بها مستعمال السلطات المقررة له أما القيادة فإنها تتطلب إلى جانب ذلك كله قدرة على التأثير في اآلخرين لكسب تعاونهم ويقصد بذلك أن السلطات ال تستعمل بل السلطات تستمد من األف ارد العاملين مع القائد وايمانهم بتحقيق األهداف. ويستخدم مصطلح إدارة التغيير لوصف عملية التنفيذ لعملية التغيير كما في )الطيطي 2011 م ص 29( بينما يشير )شوقي 2003 م ص 50( أنها عالقة الجزء بالكل أي أن كل مدير قائد وليس كل قائد مدير. مع التأكيد على الت اربط الوسيط بينهما نظ ار الرتباطهما بالعاملين. إن الفرق بين قوة القائد المستمدة من المكتب وقوة القائد المستمدة من أتباعه تكمن فيمن يتحكم بهذه القوة فغالبا يستطيع األف ارد أن يكونوا مصد ار للقوة فهم قادرون على كسب الدعم الذي طالما منحوه لقائدهم طوعا كما يستطيعون أن يزيدوا من دعمهم له فيزداد القائدة قوة. )دواني 2013 م ص 22 ( أسباب التغيير: طالما أن التغيير هو السمة األبرز للعصر الحالي وهو المتطلب للبقاء في معترك المنافسة والتميز فاألكيد ستكون هناك أسباب ومبر ارت تدعو للتغيير سواء كانت هذه األسباب 12

29 داخلية في المؤسسة أو من البيئة الخارجية للمؤسسة في ظل االنفتا العلمي والتنافس العالمي في خدمة وتطوير وافادة المجتمع وبناء الدولة ألن التغيير سمة أساسية للمؤسسات المعاصرة الناجحة وذلك ألن البيئة التي تضم المؤسسة دائمة التغير. )ماهر 2005 م ص 411 ( ويضيف "Luthans" المذكور في )حمود 2010 م ص 245 ( أن العوامل الرئيسة التي تدفع المؤسسة باتجاه التغيير إما عوامل خارجية تتمثل في حدة المنافسة بين المؤسسات والتغير في البيئة االجتماعية باإلضافة إلى التطور التكنولوجي و المعلوماتي واما عوامل داخلية تتمثل في الهيكل التنظيمي والسياسات والب ارمج واج ارءات العمل. ويذكر )الطيطي 2011 م ص 55 ( أن المجتمع والبيئة المحيطة والمسئولين بالمؤسسة والضرو ارت والتطلعات والضغوطات الخارجية جميعها تؤدي إلى إحداث التغيير. ويدرك األف ارد أن الطرق التي يؤدون بها العمل لم تعد كافية نتيجة ألزمة واضحة المعالم أو نتيجة لجهد متواصل لتحديد التهديدات والفرص التي قد ال تكون واضحة لمعظم العاملين في المؤسسة.) p.286 )Yukl,2005, أبرز ولعل من أسباب ودواعي التغيير- كما ذكر :)دودين 2014 م ص 26 ( 1. التطور التكنولوجي. 2. العولمة. 3. ضعف األداء. 4. القوانين واألنظمة. 5. العمالة. 6. قصور العقل البشري. 7. تغيير احتياجات الطلبة. 8. تغيير إدارة المؤسسة. 9. النمو. 13

30 يتمتع التغيير بقوى داعمة تتمثل في قوى اجتماعية واقتصادية وسياسية وداخلية والشكل التالي يوضح القوى في التغيير التنظيمي. قوى التغيير قوى اجتماعية قوى اقتصادية قوى سياسية قوى داخلية انفجار علمي نظام عالمي جديد التغيير في اللوائح تقادم المفاهيم تكنولوجيا التغيير في هيكل قوى العمل التغيي ارت العالقات غير الرسمية تحالفات سياسية التنافس التقدم اإلداري ابتكا ارت في السياسات المالية تبعية شكل )2.1(: توضيح القوى في التغيير التنظيمي )179 المصدر ( قنديل 2011 م ص يالحظ الباحث أن هناك شبه اتفاق واجماعا على تصنيف أسباب التغيير ومصادره إلى عوامل داخلية وعوامل خارجية تجعل المؤسسة تسارع للتغيير مع إمكانية إضافة أسباب وعوامل أخرى تدعو للتغيير مثل: االقتصاد المعرفي. التنمية المستدامة. عالمية التعليم. جوائز التميز والتقييم المؤسسي. التغيير: أهمية تنبع أهمية التغيير في المؤسسات وخاصة التعليم العالي بأنه تغيير في القيم والثقافات وهو من أصعب أنواع التغيير فالتغيير ظاهرة إنسانية تربوية اقتصادية اجتماعية وسياسية مركبة تتعدى أهميتها وتتجاوز حدود ما تحقق في الحاضر وتمتد إلى المستقبل وتتمثل أهمية التغيير في الحفاظ على الحيوية الفاعلة وتحريك الثوابت وسيادة الرو من التفاؤل 14

31 فهو يحتاج إلى جهد للتعامل معه إما بالموافقة أو الرفض أن يبحث عن وسائل وأدوات وطرق مبتكرة والشكل والمضمون.)الجوارنة والصوص 2008 م ص 24 ( لم يعد التغيير ظاهرة تحدث مرة كل سنوات مستمرة وسريعة حتى تستطيع المؤسسة التقدم وفي الحالتين يحتاج رجل اإلدارة إلى فالتغيير ينمي القدرة على االبتكار في األساليب عديدة نتيجة لمجهود خاص بل هو عملية بسرعة العمل التجارينفسها وقد بلغت التغيير في البيئة الحالية درجة تجعل المؤسسات التي ال تتبنى التغيير "كديناصو ارت التجاري" المتجهة نحو االنق ارض ألنهم ببساطة ال يناسبون البيئة المحيطة. أهمية الوسط Lawler III, ( )p.161 قد يكون التغيير مستم ار يصاحبه تحول وتغير في المؤسسات لمسايرة التغير في البيئة ويحدث أيضا- من أجل إحداث التوازن مع التغيير الذي يحدث في البيئة المحيطة بالمؤسسة. )Julia, & Veronica, 2004, p.3) ويتفمممممممممممممممممممممممممممق)الطيطي 2011 م ص 71 ( و)عمممممممممممممممممممممممممممامر وقنمممممممممممممممممممممممممممديل 2010 م ص 275 ( و)الزعيبممممممممممممممر 2011 م ص 96 ( و)حممممممممممممممريم 2004 م ص 348 ( و)بممممممممممممممالكبير 2013 م ص 37 ( و)عرفمممة 2012 م ص 20 ( هي: و)عبمممد العلممميم والشمممريف 2010 م ص 319 ( و ( كاللمممدة 2010 م ص 112 ( على أهمية التغيير في المؤسسات التربوية. وتنبع أهمية التغيير من جوانب عديدة المحافظة على النشاط والتقدم ومواكبة التطور: حيث تكمن أهمية التغيير في داخل المؤسسة إلى التجديد والحيوية وتظهر رو التقدم والتطور والمقترحات الجديدة حيث تختفي السلبية والروتين الذي يقتل اإلبداع وإلا نجاز. غرس روح اإلبداع والتنمية بين األف ارد: فالتغيير دائما يحتاج إلى جهد للتعامل معه على أساس أن هناك فريقين منهم ما يؤيد التغيير ويكون التعامل باإليجاب ومنهم ما يتعامل بالمقاومة حيث إن ذلك التغيير يطلق كما هائال من مشاعر الخوف من المجهول وفقدان الم اركز وفقدان الصالحيات والمسؤوليات. غرس روح التغيير بين أف ارد المؤسسة: إن عملية التغيير مبنية على التحفيز واذكاء الرغبات والدوافع نحو التغيير واالرتقاء والتطوير وتحسين العمل. الحفاظ على الحيوية الفاعلة: يعمل التغيير على تجديد الحيوية داخل المؤسسات فالتغيير يؤدي إلى انتعاش اآلمال والى تحريك الثوابت والى سيادة رو من التفاؤل

32 ومن ثم تظهر المباد ارت اإليجابية وتختفي رو الالمباالة والسلبية ونزعات التشاؤم الناجمة عن الثبات واالستق ارر التوافق مع التكنولوجيا والعولمة: التغيير المثال الحديثة. الممتد لفترة طويلة من الزمن. أو نقوم بأداء الدور الصعب للتوافق يجب علينا أن نتعلم كيف نتوافق معه فالتجديد االقتصادي وبسالمة - - مع هذا على سبيل عامل منشط ومطلب ضروري يفرز بعض المفاهيم والمبادئ االقتصادية الوصول إلى درجة أعلى من القوة واألداء: إلى إحداث تطوير وتغيير في أج ازئها إلى يمكن حل هذه المشاكل يمكن تلخيص األسباب التي تدفع اإلدا ارت وجود تغيي ارت ومشاكل محيطة وأنه ال بها لتواكب التغي ارت المحيطة ما لم تحدث بعض التغيي ارت في أج ازء اإلدارة وفي األسلوب الذي تفكر به في مواجهة مشاكلها. إثارة الرغبة في التطوير والتحسين واالرتقاء: يعمل التغيير على تفجير المطالب واثارة الرغبات وتنمية الدافع والحافز نحو االرتقاء والتقدم وما يستدعيه ذلك من تطوير وتحسين متالزمين في كل المجاالت ويذكر )عبد العليم الشريف 2010 م ص 319 ( أهمية التغيير في المؤسسات التربوية على أنه فرصة الكتساب مها ارت جديدة والعمل مع أف ارد جدد واالستغالل األمثل للوقت والمها ارت لتحقيق أكبر كفاءة ممكنة. ومن خالل ما سبق يري الباحث أن للتغيير أهمية كبيرة تنعكس على المؤسسة التعليمية بشكل خاص وذلك عن طريق: تطوير الرؤية والرسالة الخاصة بالجامعات. إعادة هيكلتها وتطوير أساليب العمل فيها. وهذا التغيير سيؤثر على األف ارد والمجتمع والمؤسسة التعليمية نفسها. فعلى صعيد الفرد: تطوير وتدريب األف ارد لالرتقاء بأدائهم. زيادة وفاعلية مشاركتهم وقدرتهم على اإلنجاز. وعلى صعيد المجتمع واألجيال القادمة: تطوير البيئة والمساعدة في تحديات التنمية المستدامة. تخريج جيل من الخريجين األكفاء يلبي حاجات المجتمع. 16

33 المساعدة في حل المشاكل التربوية واالقتصادية. وعلى صعيد المؤسسة التعليمية والجامعات: بناء قد ارت خريجيها بشكل قوي ومنافس. مشاريع بحثية تطبيقية ارئدة. تطوير المناهج بما يخدم التنمية المستدامة القادمة. لألجيال التغيير: قيادة خصائص تحتاج قيادة التغيير إلى مجموعة من العوامل التي تساعدها في تحقيق وبلورة أهداف عملية التغيير إضافة إلى ما تتمتع به قيادة التغيير بعدد من الخصائص التي تعد عامال أساسيا في نجا واتمام عملية التغيير.)الزعيبر 2011 م ص 152 ( واتفق )الزعيبر 2011 م ص 152 ( و)صالح 2010 م ص 21 ( و)العميان 2010 م ص 245 ()عساف 2012 م ص 227 ( على عشر خصائص لقيادة التغيير هي: االست ارتيجية: أبرز من المؤسسة من منظور است ارتيجي. التشخيص الواعي: تعتمد الخصائص والسمات قيادة لقيادة تصف كل جوانب ومكونات المؤسسة والتشخيص بدقة. التغيير أنها إدارة تتعامل مع التغيير بدرجة أساسية على المعلومات والحقائق التي المرونة: ليس هناك نمط محدد لعملية التغيير في كل النظم والمؤسسات المتعددة وانما قيادة التغيير هي التي تحدد طريقة التعامل مع التغيير. االستهدافية: التغيير عملية حركية ذات تفاعل ذكي ال يحدث عشوائيا مخطط يتم في إطار حركة منظمة. الواقعية: ارتباط التغيير بالواقع العملي الذي تعيشه للتغيير وفق إمكانات وموارد وظروف المؤسسة الفعلية. التوافقية: أو ارتجاليا اإلدارية ألنه المؤسسة بحيث يتم التخطيط يجب أن يكون هناك قدر مناسب من التوافق بين عملية التغيير ورغبات واحتياجات وتطلعات القوى المؤثرة في عملية التغيير عملية التغيير. الفاعلية: يتعين أن تكون قيادة الداعمة له قيادة تسهل حتى التغيير فاعلة أي تملك القدرة على الحركة بحرية مناسبة وتملك القدرة على التأثير على اآلخرين ولديها القدرة على توجيه القوى الفاعلة

34 في الكيان اإلداري المستهدف تغييره وتنبثق في عملها من رؤية شاملة للقوى المتصارعة في الكيان اإلداري لتعمل على توجيه ذلك كله لتحقيق أهداف عملية التغيير بشكل جيد ومناسب. 8. المشاركة: تحتاج قيادة التغيير إلى التفاعل اإليجابي والسبيل الوحيد لتحقيق هذا التفاعل اإليجابي المشاركة الواعية للقوى صاحبة المصلحة في التغيير مع قادة التغيير في م ارحل التغيير وتنفيذه. 9. الشرعية واألخالقية: يجب أن يتم التغيير في إطار الشرعية القانونية وقواعد األخالق الحميدة للمجتمع في ا ن واحد. 10. اإلصالح: حتى تنجح قيادة التغيير يجب أن تتصف باإلصال بمعنى أنها تسعى نحو إصال ما هو قائم من عيوب وقصور ومعالجة ما هو موجود بطريقة سليمة والمساهمة في القضاء على المظاهر السلبية للمنظمة تجاه المجتمع. الواقعية المرونة االستهدافية التوافقية الفاعلية القدرة على التطوير خصائص قيادة التغيير االستراتيجية المشاركة الشرعية واألخالقية اإلصالح التشخيص الواعي القدرة على التكيف الرشد في اتخذ القرار شكل) 2.2(: خصائص قيادة التغيير المصدر:)الزعيبر 2012 م ص 152 ( يتضح للتغيير فاعلية للباحث وانسجام مما سبق أن الت اربط والترتيب بين هذه الخصائص مهم جدا ليكون فهي تبدأ بمنظور است ارتيجي وليس لحظيا ألن النظر للمستقبل هو 18

35 بداية األمر وما سينتج عن هذا التغيير فالتشخيص الواعي للوضع الحالي والمستقبلي على المعطيات الحقيقية للمؤسسة يساعد على االختيار األمثل لكل خطوة بعد ذلك. بناء والمرونة في التخطيط والتنفيذ تعطي واقعية للمؤسسة حيث أنها ال تكون بعيدة عن المحيط الخارجي الذي تعيش فيه سواء كانت مؤسسة تعليمية أو مؤسسة حكومية أو خاصة. : الباحث ويضيف أخرى خصائص إضافة للخصائص سابقة الذكر وهي االستدامة :وتعني تأثير عملية التغيير في إحداث تغيير مستدام. اإلطار المنهجي: أي أنها تسير بخطوات منهجية ومنتظمة وصوال للغاية منها. مجاالت قيادة التغيير تشمل جهود قيادة التغيير جانبين رئيسين في المؤسسة التربوية هما: الجانب التنظيمي والجانب الثقافي واالنفعالي وذلك على النحو االتالي:) حمود 2002 م ص 32 ( الجهود ال ارمية إلى إعادة بناء وهيكلة التنظيم المؤسسي وتتضمن إحداث التغيي ارت في البناء الرسمي للمؤسسة التعليمية بما فيها التنظيم اإلداري والجدول المدرسي واألدوار الوظيفية.. إلخ التي تتضمن تأثي ار غير مباشر على التحسين والتطوير في العملية التعليمية التعلمية. وتصنفها) عماد الدين 2003 م ص 21( في أربعة مجاالت رئيسة هي مشتركة ونمذجة السلوك وبناء ثقافة مشتركة باإلضافة إلى هيكلية التغيير. رؤية تطوير وتتضمن مجاالت عمل قيادة التغيير: الغايات أو األهداف والثقافة المؤسسية والناس والبنية التنظيمية أو الهيكلية وذلك وفق ما هو موضح في الشكل التالي. 19

36 شكل )2.3(: مجاالت عمل قيادة التغيير المصدر: تصميم الباحث طبيعة قيادة التغيير في المؤسسة التربوية وأبرز مالمحها: يحرص قادة التغيير- - بصفة عامة على صياغة رؤية مشتركة للمؤسسة التربوية وتنمية االلت ازم بتنفيذها وتعزيزه لدى جميع الفئات المعنية بالعملية التربوية وخارجها من داخل المؤسسة بصفتهم شركاء مساهمين فيها انطالقا من اعتبار التعليم قضية مجتمعية مشتركة ويسعى قادة التغيير إلى تطبيق االست ارتيجيات المناسبة لتحقيق هذه الرؤية وترسيخ القيم واالتجاهات الجديدة والتجارب التطويرية داخل المؤسسة التربوية.)عماد الدين 2003 م ص 155 ( 1. القيادة بالغايات واألهداف: تشمل جميع السلوكيات والممارسات القيادية فتسعى إلى نقل وايصال كل المعاني المهمة وذات القيمة والمرتبطة بأهداف التنظيم المدرسي للعاملين في أنحائه كافة. إن توضيح الغايات يساعد الناس على إد ارك المغزى والهدف من و ارء عملهم وتقدير أهميته ويسهم في تحفيزهم واثارة دافعيتهم لمواصلة أدائهم بنجا وتميز. 2. القيادة بالتمكين: تتمثل بإتاحة الفرص والوسائل واآلليات المناسبة أمام هيئة العاملين في المؤسسة التربوية للمساهمة في صناعة الق ار ارت التربوية. 20

37 3. القيادة بنشر السلطة وتفويضها: ترتبط بالتمكين وتتضمن نشر األدوار والمهام والصالحيات القيادية بين العاملين في المؤسسة التربوية. 4. القيادة بالرقابة النوعية: تختلف الرقابة في المؤسسات التربوية عن الرقابة في الشركات مثال - فهي تتجاوز االهتمام بالب ارمج والضبط والقواعد واألوامر لتغدو أكثر اهتماما بمواقف العاملين تجاه عملهم واتجاهاتهم نحوه. 5. القيادة بالتحويل والتطوير: تخلص جهود قيادة التغيير ال ارمية إلى تحويل العاملين في المؤسسة التربوية الذين يتصفون بالت ازمهم المحدود تجاه غايات المؤسسة وأهدافها وتغييرهم ليصبحوا مهنيين ملتزمين يشاركون في صياغة الرؤية العامة للمؤسسة التربوية وفي تحديد أهدافها وأولوياتها ويتسموا بالحماس والدافعية والمساهمة الفاعلة والتأثير اإليجابي على مخرجات النظام التربوي ونواتجه. 6. القيادة بالبساطة والوضوح: تتضمن االبتعاد عن تعقيد األمور وتجنب المبالغة في اإلج ارءات واألنظمة والتعليمات 7. القيادة بااللت ازم بالقيم العليا للمؤسسة التربوية: يتضمن هذا المفهوم التأكيد بشكل قوي على القيم المؤسسية وينص- ببساطة -على مجموعة القيم العليا الجوهرية التي بنيت عليها المؤسسة التربوية وال تقبل المساومة بشأنها. 8. القيادة بالتفكير المتعمق والمركب: تنظر للقيادة باعتبارها تتطلب تفكي ار عميقا ينعكس على األداء وتصف القادة الناجحين بأنهم يتميزون بأسلوب التفكير المركب الذي يؤكد على أنهم يعملون ضمن إطار متعدد األبعاد. 21

38 : ويضيف الباحث جديدا ملمحا لطبيعة قيادة التغيير في المؤسسات التربوية هو القيادة بالتميز واإلبداع: حيث إنها أحد أبرز المجاالت الخاصة بالمؤسسات التربوية التعليمي المفتو ويرتبط ببقاء المؤسسة والنمو. في ظل المنافسة والسوق فاعلة فال بقاء إال للمؤسسات المتميزة والقادرة على المنافسة والتغيير وعلى القيادة أن تكون وقادرة على التغيير والتطوير. ويتضمن هذا المفهموم وضع معايير التميز والمبادئ األساسية لذلك سواء في هياكل المؤسسة و نظم الملعومات والتقييم المؤسسي ومعايير الحوكمة. مقاومة التغيير تواكب عمليات التغيير في أي مؤسسة حركة مضادة لجهود التغيير تؤثر في مسا ارته وتضع الع ارقيل أمام تقدمه ويقصد بها أي سلوك أو عمل يهدف إلى اإلبقاء على الوضع ال ارهن وتعد هذه المقاومة من الصعوبات األساسية التي يواجهها قادة ومديرو التغيير وجود أف ارد في التنظيم اإلداري لديهم حساسية مفرطة تجاه كل جديد مما يؤدي إلى رفضهم عملية التغيير فهم يفضلون البقاء على ما اعتادوا عليه ومن هنا تبدأ الفكرة المتأصلة لدى الكثير منهم أال وهي مقاومة كل جديد مهما كانت أهدافه ودوافعه. كما أن من الضروري اعتبار مقاومة التغيير كمصدر للطاقة فأينما توجد المقاومة يوجد طاقة فالشخص المقاوم يكون مهتما بشيء ما فالمقاومة هي شكل من أشكال العقود ويدل على االرتباط لذلك تهتم قيادة التغيير بحركة هذه الطاقة وتفكر كيف تحول هذه المقاومة إلى قبول فمن الخطأ إهمال هذه المقاومة. فقد ال تكون المقاومة تعني رفض فكرة التغيير لكنها في الغالب اختالف وجهات نظر.( p.358 ) Burke,,2013 يقاوم العامل ون في المؤسسات التغيير فهذا رد فعل طبيعي للبشر. واألفضل ألي مؤسسة أن تعمل بطرق منتظمة ومتسقة ويمكن التنبؤ بها وهذه الصفات تعد من األعداء الطبيعيين للتغيير.( p.2 ) Buller, 2014, وتختلف مؤسسات التعليم العالي عن المؤسسات االقتصادية في فهم عملية التغيير لذا تقل مقاومة التغيير نظ ار النفتا قادة العمل األكاديمي على المتغي ارت المحلية واإلقليمية. وعلى 22

39 الرغم من ذلك فإنه ينبغي األخذ بعين االعتبار حاجات أصحاب المصلحة عند اتخاذ أي ق ارر للتغيير. p.53) )Buller, 2014, وترجع )قنديل 2010 م ص 187 ( مقاومة التغيير ألسباب عدة بعضها يتعلق بالفرد واآلخر بالمؤسسة. ومن خالل اطالع الباحث على الد ارسات ذات العالقة (الزعيبر 2011 م ص 141 ( )دودين 2014 م ص 69 ( ) )الحريري 2011 م ص 80 (. )285.p )Yukl,2005, توصل الى مجموعة من: أسباب مقاومة التغيير: االرتياح للمألوف والخوف من المجهول: يميل الناس عادة إلى حب المحافظة على األمور المألوفة ألنهم يشعرون بالرضا واالرتيا ويخشون التغيير لما يجلبه من أوضاع جديدة غير مألوفة. العادات: تدل نظريات التعلم المختلفة على أن الفرد يكون عادات وأنماط سلوك تحدد طريقة تصرفه وكيفية استجابته للموقف ويشعر الفرد باالرتيا لها ألنه ال يكون مضط ار للتفكير في كل موقف جديد بطريقة جذرية بل يصبح روتينيا ومبرمجا إلى حد ما. سوء اإلد ارك: إن عدم القدرة على إد ارك نواحي الضعف في الوضع الحالي وكذلك عدم القدرة على إد ارك جوانب القوة وم ازيا الوضع الجديد يشكل عائقا كبي ار في وجه التغيير. المصالح المكتسبة: ترتبط مصالح الفرد أحيانا - ارتباطا وثيقا بالوضع القائم مما يجعله يقاوم أي تغيير أو تعديل عليه ألن ذلك يعني خسارة شخصية له كضياع نفوذه أو مركزه أو إلحاق خسارة مالية أو معنوية به. االنتماءات الخارجية: تنشأ مقاومة التغيير- أحيانا - عندما يشعر الفرد أن تقاليد ومعايير جماعة صديقة مهددة بسبب التغيير الجديد ومن هنا يوجد عند الفرد نوع من التضارب بين مصلحة المؤسسة التي يعمل فيها التي سيكون التغيير مفيدا لها ومصلحة الجماعة الصديقة التي سيكون التغيير ضا ار بها وهذا يسبب مشكلة االلت ازم والوالء

40 انعدام الثقة: من أبرز أسباب مقاومة التغيير انعدام الثقة في األف ارد الذين يقترحونه بل إنه يضاعف من تأثير بقية مسببات المقاومة فقد يتخيل األف ارد وجود دوافع خفية سيئة لن تظهر حتى وقت الحق..6 مما سبق يتضح للباحث أن رفض ومقاومة التغيير شخصية تتعلق بمصالح الموظفين الق ار ارت والتطلعات ( الرؤية المستقبلية للمؤسسة( األمور بأهمية مناسبة. دور قيادة المؤسسة في الحد من مقاومة التغيير: في معظم األحيان أو الركون لما تعود عليه الموظف يأتي أو بسبب العتبا ارت لذلك وجب عند التفكير بالتغيير النظر الى اختالف هذه قد يرى البعض أن مقاومة التغيير قد تهدد بقاء المؤسسة إال أننا نميل إلى دور قيادة المؤسسة في تبني مباد ارت واج ارءات من أجل معالجة مقاومة التغيير وتتمثل في التالي: التعامل اإليجابي مع مقاومة التغيير: على اعتبار أن مقاومة التغيير بمثابة رؤية لمشروع التغيير بعدسات أخرى ويمكن للقيادة أن توظف هذا الموقف اإليجابي لتعزيز عالقات الثقة مع العاملين التي تبدد المخاوف لديهم. دعم المؤيدين: إليه بالحاجة إن التغيير عادة ما يكون لديه مجموعة من المؤيدين الذين يشعرون ويتذمرون من الحالة القائمة وهؤالء هم قوى دفع مشروع التغيير ونجاحه مشروع التغيير لكي يقوموا بدورهم في دعم المشروع. محركة في المؤسسة من أجل لذا يكون من الضروري توفير المعلومات الوافية عن عرض التجارب والنماذج الناجحة في مجال التغيير: وهذا اإلج ارء مفيد من أجل تسويق التغيير بوصفه عملية تعتمدها المؤسسات من أجل معالجة المشاكل أو تحديث طرق التنظيم والعمل وكلما كانت التجارب عن المؤسسات معروفة كلما كان ذلك محف از من أجل تعاون العاملين بشكل أكبر مع مشروع التغيير. كسب معارضين: إن بعض المعارضين يمكن أن يكونوا كذلك بسبب نقص المعلومات مما يؤدي إلى مخاوف جر اء ذلك. وهؤالء يسهل كسبهم عند توفير معلومات مقرونة بالتطمين بأن التغيير هو لمصلحة المؤسسة. إج ارءات التعزيز من التعزيز أجل التغيير: يمكن الحد من مقاومة التغيير من خالل إج ارءات له مثل الشفافية العالية في كل ما يتعلق بمشروعه وتوفير المعلومات بشكل

41 متواصل عنه ص 296 ( المشاركة: ومشاركة العاملين في م ارحل التغيير المختلفة. وهي من أفضل طرق مقاومة االعت ارض على التغيير.)نجم 2011 م فالموظفون الذين يشاركون في تخطيط عملية التغيير وتنفيذها يكونون أكثر استيعابا ألسبابه ودواعيه فيقل الشك عندهم ويقل قلقهم على مصالحهم الشخصية وعالقاتهم االجتماعية. )Burke, 2013, p.29) تثقيف الموظفين والتواصل معهم: ي توقع أن تضعف مقاومة األف ارد للتغيير إذا ما ش رحت لهم أسبابه والنتائج المرجوة منه فلو اعتمدت المؤسسة تواصال مفتوحا أثناء عملية التغيير ي فترض أن تقل مخاوف أف ارد المؤسسة.) BOONSTRA & )CALUWE,2007, p.196 التسهيل: ي نص ح أيضا بتوفير إج ارءات ت سهل من التغيير مثل إج ارء التغيي ارت الالزمة فقط واإلعالن عنها قبل وقت من بدء التنفيذ الطرق الجديدة لتنفيذ األعمال. )Griffen,2006 p.196( واعطاء األف ارد وقت ا كافي ا للتكيف مع ركائز التغيير الناجح: لضمان نجا التغيير في المؤسسات يجب أن يعتمد هذا التغيير على البيانات كما يجب قياسه باستم ارر ألنه من الصعب معرفة ما هي الخطوة التالية إذا لم نكن نعرف الوضع الحالي كما يجب أن يكون القياس مستم ار عبر الزمن ففي كل فترة نقيس التقدم ونحدد األولويات للخطوات التالية. يحتاج التغيير- دائما- إلى القيادة بغض النظر عن مكانه في المؤسسة سواء كان على مستوى الوحدة أو القسم أو المؤسسة ككل. (25.p,2013 )Burke, وحتى تنجح عملية التغيير في ظل مقاومتها ووضع العقبات في طريقه كان ال بد من البحث عن وسائل وعوامل لعالج مقاومة التغيير وقد ذكر )العميان 2010 م ص 359 ( بعض عوامل نجا التغيير نذكر منها: التعليم واالتصال بإش ارك الموظفين والرؤساء في برنامج التغيير. المشاركة واالندماج: مشاركة األف ارد تؤدي إلى الطاعة وااللت ازم. اختيار الوقت المناسب للتغيير. 25

42 تطبيق مرحلي للتغيير بحيث ال يتم االنتقال من مرحلة إلى أخ ىر إال بعد التأكد من استيعاب الموظفين للمرحلة السابقة. التسهيل والدعم بتدريب العاملين على مها ارت جديدة وتقديم الدعم لهم. التفاوض واالتفاق: يستخدم عند وجود جهة تتضرر بشكل كبير واضح من عملية التغيير. االستغالل واختيار األعضاء: يتم وضع األف ارد في موقع مهم في عملية تصميم التغيير. اإلك اره الظاهر وغير الظاهر: يجبر العاملين على قبول التغيير فيهددون س ار وعالنية بفقدان وظائفهم أو حرمانهم من الترقية. 26

43 الضرو ارت الست لنجاح التغيير: المعرفة الرؤية الثابتة اإليمان المبادرة التدريب التطوير شكل )2.4(: الضرو ارت الست لنجاح التغيير المصدر: )هالل 2011 م ص 126 ( يرى الباحث أنه إلنجاح التغيير ينبغي العمل على : إكساب الموظفين المعرفة المناسبة ألهمية التغيير. أن توجد رؤية ثابتة من قبل قيادة التغيير للهدف الم ارد تحقيقه. أن يكون إيمان من قبل الجميع بأهمية التغيير. أن يصاحب عملية التغيير تطوير سواء للموظفين أو الهياكل في المؤسسة. أن يكون هناك تدريب مصاحب لعملية التغيير قبلي وبعدي أيضا. أن تكون رو المبادرة حاضرة لدى الجميع لالشت ارك وانجا التغيير م ارحل التغيير والتطوير التنظيمي: تعد عملية التغيير والتطوير التنظيمي جهدا منظما وعملية مستمرة فبدال أن تكون من برنامجا محددا بمدة زمنية محدودة. وقد تعرض العديد من الباحثين والممارسين لحقل التطوير والتغيير التنظيمي إلى تحليل الم ارحل المختلفة للتطوير والتغيير التنظيمي )&Lorsch التنظيمي هي: المذكورفي )حمود 2010 م ص 150 ( األربع الم ارحل فقد ميز) Lawrence لبرنامج التطوير والتغيير مرحلة التشخيص: ويتم خاللها التعرف إلى االختالفات بين النتائج الفعلية والمرغوبة. مرحلة التخطيط: ويتم في هذه المرحلة رسم خطط التطوير والتغيير المأمول تحقيقها وتحديد اآلليات واالست ارتيجيات المالئمة لتحقيق الهدف. مرحلة التنفيذ: وتتضمن ترجمة وتحويل الخطة إلى سلوك فعلي في مدة زمنية معينة

44 مرحلة التقويم: ويتم فيها مقارنة األهداف الموضوعة بالنتائج الفعلية التي تم تحقيقها وتشخيص أسباب ومصادر االنح ارف..4 خطوات تخطيط وتطبيق التطوير والتغيير التنظيمي تتمثل في اآلتي: االستعداد النفسي والتهيئة الذاتية للتطوير: ففي البداية تبدو األمور غير واضحة والهدف األساسي من هذه الخطوة هو االستعداد والتهيئة الذهنية للتغيير. اختيار وتكوين فريق العمل األساس للتطوير: يجب البحث عن األف ارد الذين يمكن أن نثق فيهم ثقة كاملة ومنهم سيتكون الفريق الداخلي للتغيير. الحصول على دعم وموافقة وتأييد اإلدارة العليا: ال بد من إقناعها بهذا التطوير ومناقشة جوانب المقاومة المتوقعة والهدف من هذه الخطوة المشاركة مع اإلدارة العليا في وضع وتحديد الصورة الكاملة للتغيير المطلوب. التمهيد لالنتقال التدريجي من مرحلة اإلعداد إلى التطبيق: بمجرد الحصول على دعم وتأييد اإلدارة العليا للتطوير تبدأ الخطة التالية وهي التوجه إلى المؤسسة بأكملها تمهيدا إلحداث التغيير حيث ستقوم اإلدارة بدعم التغيير واقناع العاملين بها وترجمة الصورة الكاملة إلى أعمال وخطوات تنفيذية فعلية. التطبيق الكامل والمتابعة الفعلية للتطوير: في هذه المرحلة يجب تخصيص وقت أطول للمحافظة على استم اررية تطبيق التطوير ومتابعة النتائج. والشكل التالي يوضح ثماني م ارحل متتالية لمها ارت التغيير المخطط 5.تقوية الموظفين للعمل على الرؤية. 6.توليد مكاسب قصيرة األجل. 7.دمج المكاسب قصيرة األجل. 8.تعميق وتجميع التغيي ارت في ثقافة المؤسسة. 4.توصيل الرؤية بوضو واتساع. 3.تطوير رؤية إل ازمية واست ارتيجية. 2.تشكيل ائتالف إرشادي قوي. 1.تأسيس إحساس باإللحا. شكل )2.5(: ثماني م ارحل متتالية لمها ارت التغيير المخطط المصدر :) نجم 152( 2011 م ص ويتفق )عبد العليم 2009 م( )العتوم والكوفحي 2011 م( )الرحاحلة ولا ع ازم 2011 م( )السكارنة 2009 م( )قنديل 2010 م ص 184( )ريتشاروسون 2010 م ص 246 ( على أن الطريق للتغيير ناد ار ما يكون سهال ومع ذلك فهو ليس صعبا ولكن على المؤسسة أن تدرك أبعاد هذا التغيير والمتمثلة في: 28

45 مرحلة الرفض: تواجه عملية التغيير بداية بالرفض. مرحلة المقاومة: وتبدأ هذه المرحلة بالص ارع والمقاومة وتبدأ بالشكوى ولوم اآلخرين مع االستعداد لمرحلة االنتقال للمرحلة التالية. مرحلة االستكشاف: ويتم فيها التحول بأكثر إيجابية إلى استكشاف المرحلة المستقبلية وتحسس الطرق الصحيحة. مرحلة االلت ازم: بعد اكتشاف األساليب الجديدة المالئمة للتعامل مع التغيير تأتي مرحلة االلت ازم بالعمل الجديد وهذا يؤدي إلى القدرة على التكيف مع التغيير ويرى الباحث أن كل مرحلة من هذه الم ارحل تتطلب وضوحا في التصو ارت لدى قادة التغيير ووضوحا في اآلليات لجعلها حقيقة واقعة ذات تأثير إيجابي فاعل. نماذج قيادة التغيير: )75 تنقسم نماذج قيادة التغيير إلى قسمين بحسب )القيسي 2009 م ص وهي كالتالي: نماذج التغيير كعملية: وتتضمن ثالث حلقات أساسية: إ) ضعاف القيم واألنماط القديمة ثم تطوير القيم واالتجاهات الجديدة ثم تحقيق االستق ارر النسبي في المؤسسة(. نماذج التغيير كم ارحل: وتتضمن: مرحلة تشخيص المشاكل ومرحلة التخطيط للتغيير مرحلة التنفيذ الفعلي للتغيير ومرحلة التقييم النهائي وأخي ار تصحيح االنح ارف الحاصل أثناء التغيير. ويستعرض الباحث هنا مجموعة من النماذج لعملية التغيير وهي: أوال : نموذج كورت لوين: وقد اقتر كورت لوين عملية متعددة الم ارحل للتغيير المخطط تتمثل في اإلذابة والتغيير واعادة التجميد وهي حسب الشكل التالي: الحالة القديمة اإلذابة إدراك الحاجة للتغير التغيير الحركة من حالة قديمة لحالة جديدة التجميد ضمان أن يكون التغيير دائما الحالة الجديدة شكل ( 2.6(: نموذج لوين )137 المصدر: )ماهر 2005 م ص 29

46 ثانيا : نموذج منطقة التغيير: إن نموذج منطقة التغيير Zone( )Change هو من النماذج األولى التي قدمت بعد نموذج كورت لوين )K.Liwen( ويسمى أيضا صيغة بيكهارد وهاريس للتغيير Formula( )Beckhardand Harris Change يقوم نموذج منطقة التغيير على تضافر أربعة عوامل لها مسوغات واضحة في التفكير اإلداري هي:)الرؤية المقدرة الثقافة البيئة(. الرؤية المقدرة منطقة البيئة الثقافة التغيير أعلى -أسفل التغيير داخل -خارج التغيير خارج -داخل التغيير أسفل -أعلى التغيير= عدم الرضا + الرؤية + المسار+ التكلفة شكل )2.7(: نموذج منظمة التغيير )156 المصدر: )نجم 2011 م ص نموذج هلريكال وسلوكوم: وهو من النماذج المعروفة ويتضمن الخطوات التالية: ثالثا : معرفة مصادر التغيير. تقدير الحاجة للتغيير. تشخيص مشاكل المؤسسة. التغلب على مقاومة التغيير. تخطيط الجهود الالزمة للتخطيط. وضع استر اتيجيات التغيير. متابعة الخطة وتقويمها. 30

47 نموذج جون كوتر ويتضمن ثماني خطوات يوضحها الشكل التالي : اربعا : شكل) 2.8 (: نموذج جون كوتر )5 المصدر:)كوتر ص 1972 م االست ارتيجية الفاعلة للتغيير: اتفق بعض الكتاب والباحثين على هذه االست ارتيجيات فقد ذكرت )الحريري 2011 م ص 265 ( تصنيفات مهمة وضعها شن وبينيه Benne( Chin (المذكور & في )حريم 2004 م ص 376( واتفق معها )الزعيبر 2011 م ص 148 ( و)العميان 2005 م ص 354 ( و)دودين 2012 ص 49 ( و)العتيبي 2009 م ص 15 ( و)فرنسس وجونير 2000 م ص 158 ( و)عصفور 2011 م ص 59 (. 31

48 أبرز ومن هذه االست ارتيجيات: االست ارتيجية العقالنية الميدانية: الجهل وعدم الوعي والخ ارفات على أنها العامل الرئيس الذي يقوم عليه التغيير وهذه تقوم على افت ارض أن العدو الرئيس للتغيير هو وبالتالي فإنها تنظر )للتعليم واألبحاث فالتعليم وسيلة العلمية والد ارسات( للمعرفة العلمية لذلك تقوم المؤسسات بتصميم ب ارمج تدريبية تركز بشكل رئيس على تزويد المتدربين بالمعلومات وكذلك تشجيع البعثات الد ارسية واألبحاث والد ارسات العلمية. است ارتيجية التثقيف والتوعية الموجهة: تلغى األع ارف القديمة ويستبدل است ارتيجية القوة القسرية: ويحدث من خالل إعادة عملية التعلم بحيث بها أخرى جديدة وفق معيارية علمية معاصرة. عندما يتم استخدام كافة الطرق والوسائل واألساليب الممكنة في إحداث عملية التغيير يضطر قادة التغيير إلى استخدام القوة والقسر كاست ارتيجية بديلة إلتمام عملية التغيير فرص مهمة لها. است ارتيجيات المناورة واإلقناع: خصوصا ال إذا ترتب ومصادر المقاومة بحيث أنه كلما ضعفت المقاومة ال وبالمقابل ال على تأخيره ضرر للمؤسسة أو تفويت بد أن يكون هناك توازن في عملية إحداث التغيير بد وأن تنشط عملية التغيير بد وأن يتم إقناع األف ارد وقادة المعارضة بأن التغيير سوف يحقق لهم مكاسب جيدة وفرصا مستقبلية يحصلون عليها عند إتمام عملية التغيير ويصنف جونز المذكور في )الزعيبر 2011 ص 147( است ارتيجيات التغيير إلى أربع است ارتيجيات عامة يتفرع منها عدد من االست ارتيجيات التنفيذية هي: است ارتيجيات اإلرغام والقوة: وتضم است ارتيجية الضغط واست ارتيجية الحث والتأكيد. االست ارتيجيات المعيارية: وتشمل است ارتيجية المشاركة والتعليم والتدريب. االست ارتيجيات المنفعية: وتضم است ارتيجية االختياروالتعيين والتجربة. است ارتيجيات أخرى تتمثل في: است ارتيجية البحث اإلج ارئي واست ارتيجية التعديل الفني وفي هذا المجال يؤكد كل من Defny & Stas المذكور في.)الزعيبر 2011 م:ص 148( على أن استخدام است ارتيجيات التغيير مرتبط بنوعية التغيير المقصود داخل المؤسسة كما يوضحه الجدول التالي: 32

49 جدول )2.1( است ارتيجيات التغيير وحاالت استخدامها است ارتيجيات التغيير وحاالت استخدامها االست ارتيجية التعاون تغيير بسيط )إعادة إنتاج أو التوسع في وضع قائم( 1.تكون المؤسسة في حالة تكيف مع البيئة. 2.ولكن تحتاج إلى مزيد من التكيف. 3.عامل الوقت متا. 4.جماعات المصلحة المهمة في المؤسسة تؤيد التغيير المقتر. تغيير تحولي )تغيي ارت تستهدف الوضع القائم( 1.تكون المؤسسة في حالة عدم تكيف. 2.الوقت المتا قليل. 3.جماعات المصلحة المهمة في المؤسسة تؤيد التغيير الشامل. 1.تكون المؤسسة في حالة تكيف ولكنها تحتاج إلى مزيد من التكيف. 2.الوقت متا بشكل جيد. 3.جماعات المصلحة المهمة في المؤسسة تؤيد التغيير المقتر 1.تكون المؤسسة في حالة عدم تكيف. 2.جماعات المصلحة المهمة في المؤسسة تعارض التغيير ولكن التغيير في هذه الحالة جوهري لبقاء المؤسسة.. اإلجبار )القوة( أجل مواكبة التي تم ومن خالل ما سبق يرى الباحث أن التغيير في المؤسسة التعليمية ضرورة ملحة من التقدم والتطور التكنولوجي وال بد ذكرها سابقا. من أن تسير عملية التغيير وفق االست ارتيجيات ويؤكد الباحث على أن ما يصلح لهذه المؤسسة قد ال يصلح لغيرها ولذلك وجب على المؤسسة قبل اإلقدام على التغيير أن تختار ما يناسبها ويحقق لها ما ترنو إليه. ويقترح الباحث من وجهة نظره للمؤسسة تتمثل في : أن يتم وضع أسس عند اختيار االست ارتيجية المناسبة العهد أم أن معظمهم د ارسة واقع المؤسسة والعالقات القائمة بين العاملين. البعد الزماني للمؤسسة هل هي حديثة النشأة وهل العاملون حديثو من الجيل القديم 33

50 اتساع المؤسسة وحجمها. نوع المؤسسة : أكاديمية ربحية حكومية. نوع العالقات التي تسود المؤسسة. سهولة االتصال والتواصل في المؤسسة لما لها من في التغيير. نشر ثقافة التغيير بشكل مستمر. أهمية في إيصال ومشاركة العاملين يرى الباحث مما سبق أن قيادة التغيير ضرورة أكثر من إدارته وكل تغيير سوف تكون له مقاومة سواء كانت ألسباب شخصية أو نتيجة ما سيحدث في ظروف العمل ولكن القيادة الناجحة هي التي تستطيع استثمار هذه المقاومة الكتشاف قد ارت ومواهب العاملين لديها وبث رو االمنافسه وميزة التميزه بينهم يتطلب ذلك التخطيط االست ارتيجي السليم واإلطالع على النماذج العالمية وايجاد أنموذج تغيير عصري إسالمي خاص بالمؤسسة حسب وجهتها وبما يالءم طبيعة عملها لن كل مؤسسة قد تختلف أسباب التغيير لديها عن األخرى لكن أهمية التغيير واحدة وضرورية للجميع. ثانيا : التنمية المستدامة: مفهوم التنمية المستدامة : يعد مفهوم التنمية المستدامة من مستحدثات تفاعل والتنمية هدف إنساني منذ القدم المجتمعات فهو مزيج من النمو 2015 م ويتضمن ص وهي معيار قياس والرفاه االقتصادي اإلنسان لعمليات التغيير االجتماعي مع البيئة أو.)162 ومفهوم التنمية من أكثر المفاهيم عمومية وشمولية التي التي التحديث. يعيش فيها هذه مرت بها ( الف ارجي ويرتبط بفكرة التقدم التغيير والتطور من حالة إلى أخرى فالتنمية عملية تغيير نوعي لما هو قائم اقتصاديا أو اجتماعيا أو ثقافيا.)حامد 2007 م إن مفاهيم التنمية وان تعددت ص 21 ( تتفق في الهدف العام الذي يعني سواء تحقيق خير اإلنسان وسعادته ورفاهيته وك ارمته وتقدم المجتمع اقتصاديا واجتماعيا وسياسيا. فالتنمية بصفة عامة تنشد االنتقال بالمجتمع نحو األفضل وتحسين شتى مناحي الحياة فيها. إنها تعنى الطمو وضع والى غد أفضل.)الزنفلي 2012 م ص 191 ( إلى 34

51 ولا تنمية المستدامة قضية إنسانية وأخالقية قبل أن تكون قضية اجتماعية واقتصادية لكونها تتحكم في مستقبل األجيال القادمة وهذا شرط االستدامة فب ارمج التنمية جوهرها استن ازف الموارد دون التفكير في مصير الرصيد الطبيعي لتحقيق مكاسب مادية دون التفكير في مصير األجيال اآلتية تكون ب ارمج تنمية أرسمالية ال تنتمي لب ارمج التنمية المستدامة.) قابوسة وطيبي 2014 م ص 183( ويعد مفهوم التنمية المستدامة في إطاره العام مفهوما بيئيا ثم تحول إلى مفهوم تنموي شامل ي ارعي ثالثة محاور رئيسة هي: المحور االجتماعي واالقتصادي والبيئي.) ديب ومهنا 2009 م ص 95 ( ويعرفها ( غنيم وأبو زنط 2010 م ص 23( بأنها تلك التنمية التي يديم الناس أو السكان استم ارريتها أما التنمية المستدامة فهي التنمية المستمرة أو المتواصلة بشكل تلقائي غير متكلف. أبعاد التنمية المستدامة : في ضوء الحديث عن مفهوم التنمية المستدامة ال بد من استحضار ركائزها إلضفاء مزيد من الجالء لهذا المفهوم وقد تناول األدب التربوي ثالثة أبعاد أساسية تشكل أركان التنمية المستدامة المت اربطة التي من خاللها تتحقق االستدامة وهي : 1. البعد االقتصادي : إن الرفاهية االجتماعية وتلبية االحتياجات األساسية للبشر ال يمكن تحقيقها دونما اقتصاد قوي كما أنه ال يمكن الحفاظ على موارد البيئة من االستن ازف في ظل الفقر المدقع فالفقر والعوز من أولى مسببات استن ازف الموارد الطبيعية وتدهور البيئة.)الزنفلي 2012 م ص 200 ( ويؤكد علماء االجتماع على ضرورة االهتمام بالنمو االقتصادي طويل األجل بدال من تحقيق أقصى مكاسب ممكنة في فترة قصيرة للحفاظ على توفر الموارد وصالحيتها إن لم يكن كفايتها فيفضل الكثير منهم ما ي عرف باإلنتاج منخفض التكلفة".) & Mark.Herbert )Rorarius,2009, p

52 2. البعد البيئي: تعمل التنمية المستدامة من خالل البعد البيئي على حماية وسالمة النظم وحسن التعامل مع الموارد الطبيعية وتوظيفها لصالح اإلنسان دون إحداث الخلل في مكونات البيئة لألرض والماء والهواء.) السعيد 2012 م ص 95( البعد : 3. االجتماعي وهو حق اإلنسان في العيش في بيئة نظيفة وسليمة يمارس من خاللها جميع األنشطة مع كفالة حقه في نصيب عادل من الثروات الطبيعية والخدمات البيئية ( ديب ومهنا 2009 م ص 491 ( ويؤكد علماء االجتماع في هذا الجانب على التنوع االجتماعي الثقافي ورفاهية اإلنسان بشكل عام واالجتماعية على ضرورة الحفاظ ومن المفاهيم األساسية األخرى التي يشددون عليها: العدالة والمساواة والشفافية )105.p.)Mark.Herbert & Rorarius,2009, هذا وتعد العالقة بين التعليم العالي والتنمية االقتصادية عالقة تبادلية عضوية فالتنمية بمفهومها الشامل تعني عملية تحول في البناء االقتصادي واالجتماعي واشباع الحاجات األساسية للفرد وزيادة متوسط دخله. )مرشد 2000 م التعليم الجامعي والتنمية المستدامة : يساهم اإلنسانية فالجامعة التعليم الجامعي في تعد انفتا مسئولة بشكل تؤدي ص 23 ( زيادة اإلنتاج إلى الفرد على التطور الحضاري الذي تشهده المجتمعات مباشر عن عمليتي المبادرة والتطوير في ثالثة محاور مت اربطة : التعليم العالي البحث العلمي والثقافة العامة فهي تتولى إعداد الكوادر المتوسطة والعليا للمساهمة الفاعلة في اإلنتاجين ( السلعي والخدمي (. )معروف 2010 م ) ص 339 ويقع على عاتق مؤسسات التعليم العالي مسئولية تزويد الطلبة بالمعرفة والمها ارت والوعي والقيم الالزمة لتوفير مستقبل مستدام. وكأي مؤسسة أخرى فإن مؤسسات التعليم العالي تواجه العديد من التحديات. ويعد التعليم والتنمية عاملين يشتركان في تطوير بعضهما البعض ألنهما يلتقيان في المخرجات تصب في التي تطور المجتمع وتقدمه فبقدر ما يخصص ضمن مجاالت التنمية المستدامة في حقل التعليم وتطوره تنعكس مخرجات التعليم في تنشيط حركة التنمية المستدامة والعكس صحيح. ( العجيلي 2013 م 192( ص إن مؤسسات التعليم العالي هي المؤسسات المسئولة عن قيادة المجتمع نحو مستقبل مستدام عن طريق تقديم المعرفة التدريب تعليم القادة وتعزيز التقدم والمشاركة المجتمعية ومن 36

53 خالل محاكاة المجتمعات المستدامة في حرمها الجامعي على اعتباره مختب ار للتعلم واج ارء األبحاث لتحقيق االستدامة.) p.8 )Waas, et.al., 2012, ويبدو أن اهتمام مديري التعليم في التنمية المستدامة يت ازيد بالفعل وخاصة في التعليم العالي في المناطق التابعة مثال - لمجلس تمويل التعليم العالي في إنجلت ار الذي التزم بالتنمية المستدامة وبتشجيع الجامعات على مشاركة هذه الرؤية أو األمم المتحدة االقتصادية لمؤسسات مثل: اليونسكو ولجنة ألوروبا اللتين تعمالن على تآلف الجامعات للتشجيع على مشاركة المبدأ والتعاون الدولي.) p.17 )Gough & Scott,2013, فالعالقة بين التعليم والتنمية المستدامة عالقة وطيدة يتم دون تعليم جيد ولتحقيق الصعوبة إن إذ تحقيق التنمية المستدامة ال التنمية المستدامة يلزم تغيير طرق معيشتنا الحالية وهنا تكمن ولهذا كان ال بد من تشييد مفاهيم بواسطة التعليم.) p.231 )zenelaj,2013, وعليه فإن الت عليم يعد مدخال لقضايا الت نمية المستدامة واذا ما ات خذ المعلمون قضايا الت نمية المستدامة على محم ل الجد فسوف يكونون قادرين على الر بط بين أبعاد الت نمية المستدامة االجتماعية واالقتصادية والبيئية.) p.23 ( Willy, 2008, التنمية أجل من الجامعي التعليم المستدامة: أصبحت الجامعات أكثر اندماجا في األنشطة االقتصادية مما كانت عليه سابقا الت غي ارت الس ريعة في المجتمع فهي مطالبة باستم ارر إنتاج معرفة جديدة ومفيدة وللمجتمع.) p.130 ) Alexandra & Mihaela & Indres, 2014, بسبب لطلبتها وحيث إ ن للجامعات ا دور في توفير الت عليم مدى الحياة ب حكم طبيعتها فإنها تقدم الد رجات العلمية باختالفها كما أ ن لها دو ار في تقديم الت عليم المستمر الذي يخدم قطاعات عريضة من المجتمعات المحلية.) p.79 )Popescu,,2011 الموكلة وكون بإحداث أن للجامعات الجامعات الت قدم ال ا دور الجهة هي الجامعات - معالجة القضايا اآلتية: الط اقات تخريج عن المسؤولة في البشرية الت خص صات على جميع األصعدة االجتماعية كاف ة واالقتصادية والبيئية فهذا معناه يمكن إغفاله في تحقيق الت نمية المستدامة فحينئذ يجب عليها أي زيادة أهمية الت عليم والبحث العلمي. تحسين نوعية وكفاءة األبحاث. 37

54 الجهات مع الت فاعل تعزيز الخارجية سيما وال للجامعات المجتمعات و المحلية والش ركات.(,p.1 (UNESCO, n.d من األدوار المهم ة للجامعات ما تقدمه للمجتمعات أ ن مؤس سات الت عليم العالي بما فيها الجامعات مطالبة بالت ركيز على مزيد من األبحاث المتعلقة بالمشاكل البيئية واالقتصادية واالجتماعية ولكي استدامة أن ها كما يكون مطالبة الن وع هذا بتخريج من أف ارد الت عليم قادرين فاعال على يجب الت مكين.( 667 p. )Chalkley & Sterling,2011, من يتناسب المعايير كالعادات تتكاسل ويصبح المستدامة يلزم والتنمية وممارسة المستدامة اإلنسانية والتقاليد عن إحياء خ الل إذا الجهات مركبا شكل الفاعلة السلطة والعرف وتبني ينقلب كالهما تستلزم التقليدية وجود منها السياسية أو قيادة أن مؤسسات سليمة المبتكرة واالقتصادية حيث يركز عمليات خاضعة إن واالجتماعية على هذه بتبني هذه فيما ومعايير وحدة المعايير بعد أو جدول المستدامة.)روينة وبعيرة 2013 م إلى رسمية سيت اركم أزمة. كالقانون عندها لكن كال متكامال.وهذه أعمال ص 1 ( التنمية والدستور الخلل باإلمكان الوحدة المستدامة الت غيير تجارب للمساءلة المعايير وهناك وحقوق االقتصادي وجود يمكن عبر توافق أن ما نحو الت علم من تتغير معايير الملكية. مستقبل خالل التي أكثر تتوخ ى مجموعة وتتطور غير والدولة بما رسمية التي واالجتماعي والبيئي بين تتحقق الحوكمة والتنمية تخذ ق ارر ا إذا يسمى سياسة التنمية 38

55 العالقة بين التعليم المستدامة : والتنمية التعليم الجامعي إعداد الكادر البشري المخرجات التنمية المستدامة البعد االقتصادي التطور االقتصادي الرفاه االجتماعي المكانة للفرد والدولة البحوث العلمية البعد البيئي االستثمار األمثل للموارد البيئية بيئة جاذبة بحوث عليمة وعملية منافسة التغيير الثقافي وخدمة المجتمع التطور الحضاري التكامل المجتمعي والمنفعة المتبادلة التوجه نحو االستدامة البعد االجتماعي ) تحت شكل شكل يوضح العالقة )2.9(: بين توضيح التعليم العالقة الجامعي بين التعليم والتنمية الجامعي المستدامةوالتنمية المستدامة من تصميم الباحث المصدر: تصميم الباحث أهداف التنمية المستدامة : قامت األمم المتحدة بتحديد أهداف التنمية المستدامة للعام ) 2015 م- شعار لهذا العام ( سنة العيش المستدام ( كان أهمها: 2030 م القضاء على المستدامة الفقر والجوع وتوفير األمن الغذائي والتغذية المحسنة وتعزيز الز ارعة. ضمان التعليم الجيد المنصف والشامل للجميع وتعزيز فرص التعلم مدى الحياة للجميع. تحقيق المساواة بين الجنسين وتمكين كل النساء والفتيات

56 ضمان حصول الجميع بتكلفة ميسورة على خدمات الطاقة الحديثة الموثوقة والمستدامة. تعزيز النمو االقتصادي المطرد والشامل للجميع والمستدام والعمالة الكاملة والمنتجة وتوفير العمل الالئق للجميع. إقامة بنى تحتية قادرة على الصمود وتحفيز التصنيع الشامل للجميع والمستدام وتشجيع االبتكار. جعل المدن والمستوطنات البشرية شاملة للجميع وآمنة ومستدامة وقادرة على الصمود. ضمان وجود أنماط استهالك وانتاج مستدامة. اتخاذ إج ارءات عاجلة للتصدي لتغير المناخ وآثاره.)األمم المتحدة 2016 م( مبادئ التنمية المستدامة : تمثمممل المبمممادئ الرئيسمممة للتنميمممة المسمممتدامة المقوممممات السياسمممية واالجتماعيمممة المطلمممممموب إرسمممممماؤها وتممممممأمين فاعليتهمممممما كممممممما يحممممممددها )الزنفلممممممي 2012 م )السنبل 2001 م ص 20( و)بارود 2005 م( وهي : واألخالقيمممة ص 191 ( التمكين : أي إعطاء أف ارد المجتمع إمكانية المشاركة الفاعلة في التأثير عليها. )أفندي 2003 م ص 25 ( اإلنصاف: تقوم التنمية المستدامة إنسان على صنع الق ار ارت أو على العدالة المبنية على اإلنصاف أي حصول كل حصة عادلة من ثروات المجتمع وطاقاته. ولعل في هذا المبدأ األساس ضمانة طويلة األمد للتنمية المستدامة فالعدالة تؤدي إلى األشخاص وتناسق المجتمع.)الزنفلي 2012 م ص 210 ( استقامة العالقات بين حسن اإلدارة والمساءلة: أي خضوع أهل الحكم واإلدارة إلى مبادئ الشفافية والحوار والرقابة والمسئولية.)بارود 2005 م ص 1( التضامن: بين األجيال وبين كل الفئات االجتماعية وبين المجتمعات من أجل الحفاظ على البيئة والموارد الطبيعية لألجيال الالحقة وعدم ت اركم مديونية على كاهل األجيال الالحقة وتأمين الحصص العادلة من النمو لكل الفئات االجتماعية )السنبل 2001 م ص 20 ( وكل الدول

57 وفيما يلي شرح موجز لكل مبدأ : أوال : التمكين : إن التعليم من والقيم األساسية لالستدامة فهذه إن أجل مستقبل مستدام يهدف إلى تمكين الطبة العملية تساهم من التصرف وفقا للمبادئ في إعدادهم كمواطنين مستنيرين ومثقفين ومهتمين ومسئولين تجاه مجتمعهم وفي سبيل تحقيق ذلك فإنه يتعين إعطاؤهم الفرصة الكافية للتفكير والتصرف طبقا لمبادئ االستدامة.)الزنفلي 2012 م مثل: تكون العولمة تلك نجا إلى يؤدي العاملين تمكين ظل في المؤسسات ص المتغي ارت )278 التأثير بالغة البيئية المؤسسات وتكنولوجيا أكثر المعلومات سرعة ومرونة وحدة في المنافسة االستجابة وتحرير للمتطلبات التجارة البيئية لذلك ال وأكثر من بد قدرة أن على استغالل مواردها وتحقيق الربحية باإلضافة إلى تحقيق رضا عمالئها األمر الذي يؤدى إ ىل تحسين القدرة التنافسية للمؤسسات.( حيدر 2001 م تنمية الشخصية أعضاء واإلدارية الذي تعد المجتمع تشهده والصعوبات المؤسسات خالل من التعليمية الجامعية لإلنسان ومنتسبي الالزمة هيئة لنجا المؤسسات التعليمية يجب أن يكون هناك رو أعمالها وألن الجامعية المتمثلة أساس التدريس والعاملين أعمالهم التي التعليمية واإلدارية من في تتوافر خصوصا التعاون العالم في ا منبر بالتعليم العمل والتكاتف في للتنوير بها ص 290 ) والبحث هو الجامعات في اإلداريين فإنه مجال قد والعمل الحضاري العلمي العنصر ذوي وكذلك الخبرة تصاحب هذا اإلدارة برو الجامعية. التمكين حتى يصل العمل الجامعي إلى مبتغاه. )اند اروس و معايعة والعلمي وخدمة البشري توفير لمواكبة العمل تسعى فهي المجتمع المتمثل اإلمكانات العديد ولكي يتم التطور من في التغلب إلى وبناء كفاءة المادية والتوسع المشاكل عليها الفريق القائم على المشاركة وعلى 2008 م ص 2( يعد مفهوم التمكين من المفاهيم المعاصرة المعاصرة إلى مستويات ارقية من التعاون ورو المستقل ورو المبادرة. )ملحم 2006 م ص 26( التي ترتقي بالعنصر البشري في الفريق والثقة بالنفس واإلبداع المؤسسة والتفكير ويعرف لي وكوه ) 22.p,2001 ( Lee & Koh, التمكين بأنه عملية لتعزيز أحاسيس الفاعلية الذاتية بين أعضاء المؤسسة ودمج للطرق المتنوعة المتعلقة بالتمكين التي ظهرت في د ارسات علم اإلدارة. 41

58 التصرف ويعرفه واتخاذ )أفندي 2003 م الق ار ارت والمشاركة ص 25 ( بأنه" من الفعلية است ارتيجية جانب مشاكلها والتفكير اإلبداعي وتحمل المسؤولية والرقابة". ومعارفهم ويرى)الشهر اني 2009 م ص أما ومها ارتهم خب ارتهم لصقل إدارية العاملين تقوم في على إدارة منح مؤسساتهم العاملين )9 وتنمية :توسيع بأنه على قد ارتهم صالحيات المشاركة العاملين اتخاذ في واث ارء في الظروف العادية والطارئة بهدف رفع مستوى أدائهم في العمل ومواجهة المشاكل. بموجبها )الرشودي االهتمام 2009 م من بالعاملين ص خالل (10 إث ارء عرف فقد معلوماتهم بأنه ": التمكين ومعارفهم العملية وزيادة قوة وحل معلوماتهم الق ار ارت وتنفيذها اإلدارية مها ارتهم يتم التي وتنمية قد ارتهم الفردية وتشجيعهم على المشاركة وتوفير اإلمكانات الالزمة لهم بما يحفزهم على اتخاذ الق ار ارت المناسبة." ويؤكد مفهوم التمكين على الحاجة لتقوية قدرة المجتمعات على االستجابة للبيئة المتغيرة عن طريق تشجيع التغيير الداخلي والخارجي من خالل اإلبداع واالبتكار وااللت ازم بأهداف التنمية المستدامة. p.7( )Singh & Titi,2012, ومما سبق يستنتج أن هناك توافقا على أن التمكين هو توسيع الصالحيات والسما بالمشاركة في صنع الق ارر وذلك لرفع الكفاءة وحرية العمل. أهمية التمكين : تكمن أهمية التمكين للعاملين والمؤسسة من حيث انعكاسه على قوتها في سوق المنافسة وجودة العمل وعلى العاملين من حيث المشاركة واشباع حاجاتهم األساسية في الدور المهم لهم كأف ارد مؤثرين لهم دور ومكانة تساعد على اإلبداع. تحسين ويرى منتجات وصالح الدوري المؤسسة أن مواجهة أهمية منافسة استخدام است ارتجية المؤسسات التمكين األخرى تحديد واقامة مؤسسة تعليم فريدة من نوعها مع قد ارت أداء عالية إلمكانيات وفق في ا نظر تعود المجال أسباب لثالثة ومن نفسه هي : )69 معارفهم وابتكا ارت العاملين لتحسين ونجا للسعي وتحفيزهم ويفتح التي المؤسسة مجال ينتمون لهم التدريب إليها.)الدوري أجل ألن التمكين يطلق العنان التصرف حرية ويعطيهم وصالح 2009 م ص 42

59 وتبرز مبر ارت اتجاهين: من تنطلق كونها لتطبيقه الداعية التمكين مبر ارت واقعية وعملية :من واقع السلبيات التي تعاني منها المؤسسات العربية والحكومية خاصة المعلومات السريع واألساليب وقصورها. بسبب الذي المركزية ومحدودية يشهده المناسبة الشديدة الصالحيات المجتمع لتحقيق و التحوالت وهرمية التي يعد فيها المستويات يصعب - التمكين اإلدارية المالئمة وطول استم اررها في لهذه حال خطوط بسبب تطبيقه الظروف االتصال التطوير - مبر ارت رسم تقع تطويرية واست ارتيجية " :عن طريق استش ارفهم والتنبؤ للمستقبل في من ظل بمالمحه وسرية التقني الوسائل عجزها عبر د ارسات وبحوث يشارك فيها مختصون في مختلف حقول المعرفة من أجل المساهمة في الصورة وتكون التي سيكون مؤسسات عليها استباقية أو وذلك التدخل عن إلعادة طريق تعتمد التمكين فلسفة ومنهجا.)الكبيسي 2004 م نتائج التمكين : بعض البدء ص معطياتها بهدمها )147 واعادة ومخرجاتها بنائها أن قبل كمنظمة ومن النتائج اإليجابية التي ذكرها )108.p )Yukl,2005, للتمكين في المؤسسة: ثبات العاملين في مواجهة العقبات والصعاب المؤقتة وزيادة الرضا الوظيفي لديهم وتقليل معدالت تغيير الموظفين. ومقومات أبعاد خمسة هناك التمكين: وسيلة توفر أن يمكن للتمكين أبعاد المستخدم في أي مؤسسة وفيما يلي عرض لهذه األبعاد: البعد األول :حرية أداء المهمة. تحديد هيئة أو لوصف التمكين ويهتم هذا البعد بحرية التصرف التي تسمح للفرد بأداء المهام التي وظف من أجلها. البعد الثاني : وضوح سياسات تحديد المهمة. بها. درجة وهي االستقاللية بمهام للقيام الموظفين من مجموعة أو الموظف عنها المسئول عملهم والى أي مدى يتم توجيههم أو يحتاجون للحصول على إذن إلنجاز المهام التي يقومون البعد الثالث : القوة. وهي مدى الشعور بالقوة الشخصية التي يمتلكها األف ارد إلى أي مدى تقوم اإلدارة بجهود مشاركة العاملين في السلطة وتعزيز شعورهم بالتمكين. 43

60 البعد ال اربع :االلت ازم. مدى وهي الت ازم األف ارد وانضباطهم للتمكين. محدد ألسلوب البعد الخامس :الثقافة. بالتمكين والى الشعور تعزز المؤسسة ثقافة مدى أي إلى يبحث الثقافة بعد مدى إي للمهمة موجهة أنها الثقافة وصف يمكن التحكم. أو األدوار و يتضح مما سبق أن أبرز األبعاد التي تكون فيها عملية التمكين تتمثل في: 1. إعطاء األف ارد حرية وصالحيات واسعة للتصرف تجاه األعمال التي يؤدونها العمل السلطات نطاق توسيع عن والبعد المفوضة الجماعي والمشاركة الواسعة في صناعة التفويض الق ارر التقليدي واكساب العاملين 2. إحساس الفرد أن له تأثي ار في رسم سياسات العمل وتطوير السلوك اإلبداعي والرقابة الذاتية لدى العاملين التمكين والتنمية المستدامة : يعد بلمؤسسة والتدريب التمكين من األسس المهمة إداريا يستهدف تطوير الموارد البشرية وقد ارتها ويتيح لها والتحفيز المستمر. )العتيبي 2004 م بل ومن ركائز عملية التنمية المستدامة االنطالق مها ارت ص 76( كونه أسلوبا للبناء اإليجابي في تطوير مؤسساتها و إلب ارز العالقة بين التمكين والتنمية المستدامة في الجامعات تحديدا فإن التركيز ينصب في الجامعات على العملية التعليمية التى تحقق االستدامة على األهداف التالية: مؤس سات في العمليات تغيير تمكين بمعنى العالي الت عليم تصو ارتهم وفهمهم والت عامل مع عمليات الت غيير في مؤس ساتهم. تمكين المشاركين من وضع وتنفيذ الت دريس تمكين المشاركين من تحديد الحاجات للدعم المؤسسي. من المشاركين واألبحاث استجابة لتحديات الت نمية. تمكين المشاركين من انتقاد وتداول األبعاد االجتماعية واالقتصادية والبيئية للت نمية المستدامة وانتظار اآلثار المترتبة على مختلف مجاالت المعرفة. تحسين (Advanced international training programme, 2013,p.3 ) 44

61 الحكم الرشيد : ثانيا : )حسن اإلدارة( من يتناسب التنمية المعايير كالعادات 2013 م وممارسة والتقاليد المستدامة اإلنسانية ص السلطة والعرف تستلزم التقليدية وجود منها السياسية أو مؤسسات سليمة المبتكرة واالقتصادية حيث خاضعة إن واالجتماعية هذه )1 رسمية ومعايير الجيد أن يكون عمل الحكومة مبنيا على كالقانون والدستور للمساءلة المعايير وهناك وحقوق من تتغير معايير مجموعة خالل وتتطور غير الملكية.)روينة بما رسمية وبعيرة والحوكمة الجيدة هي أعلى درجات التنمية واإلدارة في شئون األمة فمن الديمق ارطية وأن الناس يشاركون في عمليات صنع بف الق ارر وأن الخدمات تصل أصحابها اعلية وأن حقوق اإلنسان يتم احت ارمها وأن الحكومة تعمل بشفافية وتكون منتجة ومسؤولة عن أفعالها. )5.p )Agere,,2000 الحوكمة أو الرشيد الحكم تعريف مسألة في االجتهادات من العديد هناك ذلك ويرجع باألساس إلى اختالف الميادين وتباين المنطلقات الفكرية السياسية االقتصادية االجتماعية والثقافية. وهناك اعت ارف متنام بأن الحكم الصالح القابل للمساءلة والمحاسبة هو أساس التنمية المستدامة والعادلة. (29.p,2007 (Morita, لعل من المبادئ التي و( بعيره 2010 م ص 2( صار ينادي بها الجميع في الوقت الحالي ويعد من المبادئ األساسية للتنمية المستدامة مبدأ حسن اإلدارة أو الحكم الجيد على أساس الحوار بين الحاكم والمحكوم ووجود الناس.) الزنفلي النظام ضعف الثقة وسوء (يوسف األخيرة واكتسبت القانوني أدوات 2012 م حوكمة ال الذي نوعية المعلومات ويؤدي اإلدارة االجتماعية المبادئ اتباع مع تشجيع الم ارقبة والمحاسبة ص المؤسسات يمكن يؤدي معه )206 إلى السليمة في الشفافية أهمية إج ارء منع لحوكمة الحياة وآليات أكثر تنفيذ اإلش ارف سليمة في بالنسبة العقود الشركات االقتصادية وحل والرقابة إلى 2007 م ص 14) )حالوة وصالح 2011 م انتقل نظ ار مفهوم لما حوكمة تسهم واالقتصادية به الشركات الجامعات واإلدارية إلى في والسياسية الجامعات دول معظم والصحية الق ار ارت اتخاذ للديمق ارطيات خلق المنازعات ويعمل ومكافحة وظهر ص ) 28 العالم على االحتياطات مفهوم في وغيرها مقاومة حوكمة التنمية وهي التي الناشئة بطريقة انتشار تؤثر على حياة نظ ار فاعلة.كما الفساد الالزمة ضد المؤسسات الجامعات من جزء مختلف مهم المجتمع العام كما أن لها عالقاتها التبادلية مع هذا المجتمع( الخضيري 2005 م لضعف أن وانعدام الفساد لإلصال في وحيوي. اآلونة جوانبها من ص ) 19 45

62 سمعتها الجامعة نفسه تفعيل إن من إلى إرساء خالل ألن كثي ار ما المساءلة مقوماته عموم سليما هو وم ار قواعد أدائها مستويات من موجود قبة الحوكمة ومعاييرها أفضل المتطلبات األداء وتطبيقها للسير في وتحتاج ليست إدارة الخاصة بشفافية شؤون من حوكمة بحاجة في إصال وذلك الجامعات شأنه الجامعات إلى التعليم تعديل ضمن االرتقاء إلى ترك مع بالنظامين إدارة التشريعات سياسة الجامعي تعظيم بمنهج والرؤية المستقبلية من مستلزماته.(خورشيد ويوسف 2009 م ويعرف الناس وتربط في بينها التنمية تقرير المجتمع على متينة شبكة اإلنسانية نسق أنه :" من عالقات العربية من الحكم المؤسسات الضبط الصالح والمساءلة بواسطة الناس ".)برنامج األمم المتحدة اإلنمائي 2002 م حسن اإلدارة والمساءلة والرقابة والمسئولية.)بارود : الذي المجتمعية بواسطة ص 101 ( مساحة التغيير لكل التعليمي القانونية أكثر اإلنجاز رشيد بل تكون ص ) 30 يستهدف المعبرة جامعة واإلداري من تحتاج وتوسيع تحقيق عن المؤسسات الواقعية الناس وفي لتبني في التغيير إلى باب من مصلحة تعبي ار النهاية أي خضوع أهل الحكم واإلدارة إلى مبادئ الشفافية والحوار 2005 م ) ص 1 التوازن داخل العمل الذي يسبب فقدانه خلال كبي ار في الجامعة مثال: المديرون ثالث قواعد األساتذة الطالب البيئة من الجي ارن.)الع ازوي أساسية الحوكمة الصالحة هي كتلة متكاملة تخلق 2009 م يشارك في الحوكمة ص 25 ( كما أن للحوكمة يجب أن تسير عليها أي مؤسسة وتطبقها بالتفصيل وبإحكام كي تحصل على شهادة الحوكمة وهذه القواعد هي: قاعدة الشفافية والمقصود بها تصميم وتطبيق النظم واآلليات والسياسات والتشريعات وغير ذلك من األدوات التي تكفل حق المواطن والقاعدة الثانية هي: قاعدة المساءلة وهي تمكين المواطنين وذوي العالقة العمل دون أن يؤدي ذلك إلى تعطيل العمل أو اإلساءة إلى من األف ارد والمؤسسات من م ارقبة الغير والقاعدة الثالثة هي: قاعدة المشاركة أي إتاحة الفرصة للمواطنين أو األف ارد والجمعيات األهلية للمشاركة في صنع السياسات ووضع قواعد للعمل في مختلف مجاالت الحياة وبخاصة األعمال الحكومية.)خليل والعشماوي 2008 م )إيفان ص 39 ( مبادئ الحكم الرشيد نيكوليتش) سي ارليون كانون المشاركة كونسورتيوم الثاني 2008 م :اتفق علماء اإلدارة على مبادئ عدة للحكم الرشيد للتأهيل سيادة القانون.الشفافية )Nikolic,2008,p.10( إن والتنمية (في مبادئ االستجابة الحكم دليل الرشيد اإلجماع ممارسات عبارة العدل عن الحكم ثمانية الفاعلية الرشيد مبادئ والكفاءة منها: الصادر رئيسة ما ذكره في هي: والمساءلة. 46

63 ص والشمولية. وأضاف) 2010 السكارنة 340( على هذه المبادئ الفاعلية والشكل التالي يوضح هذه المبادئ. أن تكون مساءلة أن تكون شفافة منظور اإلدارة الرشيدة أن تتميز بالكفاءة والكفاية أن تتسم بالعدالة والمساواة أن تلتزم بحكم القانون أن تتسم بالمشاركة أن تتميز باالستجابة أن تتسم باإلجماع شكل) 2.10(: منظور اإلدارة الرشيدة المصدر: تصميم الباحث وفيما يلي شرح موجز لكل مبدأ : المساءلة: هي أن يكون جميع المسئولين والحكام ومتخذو الق ارر في الدولة أو القطاع الخاص ومؤسسات المجتمع المدني خاضعين لمبدأ المحاسبة أمام ال أري العام ومؤسساته دون استثناء. وتعد آلية المساءلة أبرز سبل تحقيق التنمية المستدامة وتأخذ ثالثة أشكال هي :المساءلة التشريعية والمساءلة التنفيذية والمساءلة القضائية)لبال 2012 م ص 11 ( ويرجع نجا تطبيق نظام المساءلة إلعادة النظر في الق ار ارت وادارة المعامالت مع المواطنين والشركات وم ارجعة الحسابات الداخلية أو التدقيق الداخلي التي يفترض أن تؤكد صحة السجالت والبيانات واإلج ارءات التي تم اتباعها أثناء التنفيذ. (18.p Anastasia &,2012 ) Athanassios 47

64 انتشار الشفافية: العلم بمعناها الواسع تعني اإلفصا الفعلي غير المشروط. وقد الدقيق المكثف وتوفر تكنولوجيا المعلومات لجميع أف ارد المجتمع وتنامي العالمي بحق المواطن في المعرفة.) p.45 )Oliver,,2004 :هي نوع المشاركة من أنواع اإلدارة الحديثة تشجع التي على تبادل األفكار بهدف تحديد وصياغة األهداف التنظيمية وحل المشاكل فمظلة اإلدارة بالمشاركة تتسع لتشمل - أيضا الشركة المشاركة في ومعاملة األربا ساعد على ذلك اإليمان في جميع المستويات اإلدارية ليس فقط المشاركة في صنع الق ارر اإلداري آ ارء العاملين باهتمام واتخاذ الق ار ارت بل لتشمل- والمشاركة المباشرة في ملكية وهي أعلى درجات المشاركة.) 95 p. )Wilkinson & Dundon, 2010, وتعد مشاركة العاملين في صنع الق ار ارت وسيلة فاعلة لرفع أداء المؤسسة بتنوع الحوافز كالحوافز الجماعية في فرق العمل وحق ش ارء األسهم فجميعها تزيد من اإلنتاجية بشكل كبير.) 103.p )Kaarsemaker,,2010 ويتطلب سيادة الحماية القانون: الكاملة كما للحقوق. الحكم يتطلب وتعرف من قبل اإلنسان. ( السكارنة 2009 م ص الجيد سيادة ا أطر القانون قانونية أنها على عادلة نظام أو المشاركة في يجري عادل تنفيذها ونزيه إذا ارتبطت األربا بحيادية تحديده يتم )332 جميع تقوم أن تتطلب الرشيدة اإلدارة إن االستجابة: بخدمة العالقة ذات المؤسسات أصحاب المصالح معقول. زمني إطار بها ضمن المرتبطين التوافق : خاصة به وعليه الجميع إلى تحقيق حيث إنه يوجد العديد من األط ارف في المجتمع يسعى كل منها نحو أهداف فال بد هنا من وضع آلية للتوافق بين هذه األط ارف المختلفة بحيث يسعى أهداف المجتمع وتغليبها قدر اإلمكان على أهدافهم ومصالحهم الخاصة. يتطلب مما العدالة توافر والمساواة: العدل تعني االجتماعي الفرص :توفير المساواة لجميع المواطنين للجميع لديهم لتكون لتحسين الفرص رفاهيتهم الحياتية وحمايتهم لتحسين أوضاعهم مع وضع سياسات ذات أولوية الستهداف تحسين أوضاع الفئات المحرومة من أجل ضمان الموضوع حاجاتهم إشباع األساسية أمنهم وضمان المجتمعي. وتهتم الم ارجع الخاصة بالمساواة بين الجنسين وتعد مشاركة الم أرة والرجل بالدرجة نفسها في صنع الق ارر وضع السياسات حجر ال ازوية في مفهوم الحكم الرشيد.)روينة وبعيرة 2013 م ص 9 ( بهذا أو 48

65 الكفاءة ذلك الكفاءة مع والكفاية: االستخدام تكون األمثل حاضرة للموارد عندما المتاحة تحقق المؤسسات لتلك المؤسسات نتائجها تحقيق المرجوة ومنها الكفاية - أيضا -أخذ بعض القضايا االجتماعية بعين االعتبار كالحفاظ على البيئة كما تحقيق يشمل - مثال - ثالثا : اإلنصاف : إن فكرة اإلنصاف فكرة أساسية في موضوع التنمية المستدامة ويشير اإلنصاف إلى التوزيع األكثر عدالة للموارد وتحسين قد ارت الفئات األكثر حرمانا وتحسين فرصهم.) & Singh ) Titi,2012: p.11 األكثر يقع مفهوم اإلنصاف في قلب مفهوم التنمية البشرية المستدامة باعتباره أحد مكوناتها أهمية التي تصنع جوهر تميزه عن نظريات النمو االقتصادي ونظريات التنمية التقليدية. ويستخدم مصطلح اإلنصاف- هنا - بديال عن مصطلحي المساواة والعدالة األقرب إلى الخطاب االجتماعي الذي ساد في حقب سابقة. ويتميز مفهوم اإلنصاف عن المفهومين السابقين بكونه يركز على تكافؤ الفرص على الوسائل والمدخالت ال على النتائج والمخرجات ويلتزم بمبدأ تحميل الفرد مسؤولية اإلفادة منها وذلك كي ال يأتي المفهوم متعارضا مع الميل السائد نحو تقليص دور الدولة كمسؤول شبه حصري عن تأمين الحاجات األساسية وتأمين العدالة مفهوم اإلنصاف مع محدودية اعتباره كتكافؤ في الوصول إعادة هيكلة جذرية في عالقات القوة في المجتمع. ال تكاد حكومة ال تتبنى مبدأ تكافؤ فرص التعليم االنتفاع بالتعليم هو انتهاك لحقوق اإلنسان االقتصادي. إلى أن إال الفرص بشكل متكافئ يتطلب )صحيفة الصبا الكويتية 2006 م( وكلها تؤكد أن الحد من فرص يزيد من الفوارق االجتماعية ويكبح النمو والعوامل المؤدية إلى التهميش والحرمان كثيرة ومتشابكة وتتنوع ما بين: الث ارء االنتماء اإلثني المحرومين 2010 م( ع ىل واإلقليمي الجنس عامل واالختالف بين الحضر والريف.)تقرير السبيل إلى إنصاف وتقوم التنمية المستدامة على العدالة المبنية على اإلنصاف أي حصول كل إنسان حصة عادلة من ثروات المجتمع وطاقاته. ولعل في هذا المبدأ األساس ضمانة طويلة األمد للتنمية المستدامة فالعدالة تؤدي إلى المجتمع.)الزنفلي 2012 م ص 210 ( استقامة العالقات بين األشخاص وتناسق 49

66 يتطلب مما ويأتي اإلنصاف بمعنى العدل توفر المساواة االجتماعي توفير في لجميع المواطنين الفرص لتكون للجميع لديهم لتحسين الفرص رفاهيتهم الحياتية وحمايتهم لتحسين أوضاعهم مع وضع سياسات ذات أولوية الستهداف تحسين أوضاع الفئات المحرومة من أجل ضمان الموضوع حاجاتهم إشباع األساسية أمنهم وضمان المجتمعي.وتهتم الم ارجع الخاصة بهذا بالمساواة بين الجنسين وتعد مشاركة الم أرة والرجل بالدرجة نفسها في صنع الق ارر أو وضع السياسات حجر ال ازوية في مفهوم الحكم الرشيد )مصلح 2007 م ص 14( المساواة بين الجنسين يجب تتصف أن وهي المواءمة بالمرونة العملية التعليمة بين مع الحاجات الحقيقية للطالب والمشاركة في الحياة االجتماعية للجامعة وتفهم البيئة االجتماعية والثقافية.)ميهايال 2004 م ص 115 ( يمكن للتعليم الجامعي أن يؤدي تحقيق المساواة ضمن األجيال وذلك بتطبيق العمليات التربوية دو ار أساسيا في تحقيق التنمية المستدامة من خالل تساهم التي في بناء الطالب العضو المستقبلي الفاعل في المجتمع والقادر على التقييم البناء للب ارمج التنموية االقتصادية واالجتماعية وتقديم حلول بناءة كفيلة بتحقيق التنمية االقتصادية البيئة. والتكافل االجتماعي وحماية إن مؤسسات التعليم العالي هي المؤسسات المسئولة عن قيادة المجتمع نحو مستقبل مستدام عن طريق تقديم المعرفة التدريب تعليم القادة وتعزيز التقدم والمشاركة المجتمعية ومن خالل محاكاة المجتمعات المستدامة في حرمها الجامعي على األبحاث لتحقيق االستدامة. ( p.8 )Waas.et.al., 2012, اعتباره مختب ار للتعلم واج ارء من أهداف الجامعة لالستدامة تحقيق اإلنصاف حسب ما ترى جامعة ماكواري.)Macquarieuniversity, n.d ( تحقيق العدالة االجتماعية من خالل توفير فرص متساوية للعمل توفير متطلبات الحياة الكريمة وظروف العمل المالئمة المساواة بين الجنسين والوصول إلى الرفاه االجتماعي والعدالة للجميع وتحقيق الرفاه االقتصادي من خالل تحسين الوضع االقتصادي للجامعة بما يعود بالفائدة على الموظفين والطلبة والمجتمع و بما ال يتنافى مع مبادئ اآلخرين. التنوع: ويضم الجنس العمر اللغة العرق الثقافة. 50

67 المشاركة المجتمعية: تعد المشاركة المجتمعية مدخال مهما لإلنصاف في المجتمع فهي تتيح المجال للجميع المشاركة من حيث الحقوق والواجبات المتاحة ألف ارد المجتمع بشكل عام. والحديث عن المشاركة المجتمعية يحتاج إلى بعض المحاور المرتبطة باالستدامة بخدمة المجتمع ( التعليم الخدمي ) االقتصاد واالرتقاء والتصدي معدالت الحصول التنموي أكثر من الحديث بمستواها للتحديات نمو االقتصادية. رسالتها يتطلب كما المصلحة على يشكالن التي اقتصادي الوظائف عنص ار تمخضت وتنمية وكسب أكثر األبحاث عن التعليم للجميع مركزيا عنها.إن أجور سرعة ورواتب في مثل: اإلج ارئية المجتمعية من شك ال الجهود ال ارمية شأن واستدامة أعلى وتعد المشاركة المجتمعية أحد المحاور الرئيسة ويتطلب في األمر تحقيق من األنشطة الجامعات المجتمع والممارسات لمبادئ المساعدة التي االستدامة في تهدف إج ارء االستثما ارت فالمتعلمون والتكيف التي المشاركة تحقيق األبحاث. تعزيز أن على الجوانب العملية وربطها مساهمة للتأقلم في أكثر التوسع نحو مع التعليم قدرة الجامعات في بناء عملية في التغي ارت الجيد من مع أفضل أن غيرهم التعليم ال ارهنة تحقق على الصدمات تسعى الجامعات لتحقيقها كجزء من والتعاون االستدامة ويمكن مع أن أصحاب يشارك المصلحة أصحاب كالتالي :(Playmouth University, Sustainability Strtegy( ) الواسعة أن إلى الجامعة. فعلى صعيد لالستدامة يكونوا أما على أعضاء على صعيد تؤكد الطلبة: المستوى فاعلين الموظفين: است ارتيجية المحلي ومبدعين توضح والعالمي الجامعات للمساعدة وتدعو في االست ارتيجية على الطلبة تحقيق مدى الطلبة مساعدة في كأعضاء على الجامعة المستدامة الجامعات الت ازم القضايا فهم مجتمع الجامعة بدمج تطمح كما االستدامة في جميع أنشطتها ويتطلب ذلك مساهمة الموظفين اإليجابية لتحقيق هذه االست ارتيجية وصياغة األنشطة والنتائج. وينبغي أن تشمل المشاركة المجتمعية ش ارئح أخ ىر كالخريجين الشركاء التجاريين و أصحاب المصلحة لتجسد الجامعات المسئولية االجتماعية واش ارك جاد لهذه كونها جزءا أساسيا في تحقيق االستدامة. لتحقيق هذه ويرى الباحث المشاركة بفاعلية أن على الجامعات أن تصمم مناهجها وفقا الحتياجات المجتمع وأن ت شرك المعنيين من ش ارئحه في إعداد ما يخدمهم ومن ذلك: زيادة 51

68 الجوانب العملية وتوظيف ما يتعلمه الطلبة في خدمة مجتمعاتهم بما يعرف بالتعليم القائم على المجتمع أو التعليم الخدمي وكذلك تفعيل األبحاث اإلج ارئية والتطبيقية لحل المشاكل المجتمعية في المجاالت المختلفة. الدولي لقد رسمت است ارتيجية قطاع التعليم حتى عام 2020 م معالم جدول أعمال البنك وصوال إلى تحقيق هدف التعلم للجميع في بلدان العالم النامية خالل العقد المقبل. لألهداف للجميع يشترك والنساء) وتشجع فيه المرحلتين التحديات تطوير أحدث نجاحا ما التحصيل معرفية اإلنمائية باألهداف نتائج العالم في م ارحل است ارتيجية لأللفية اإلنمائية كله.فال األخيرتين بعد التعليم التعلم المتعلقة المتعلقة ت ازل ت ازيد هناك للجميع بالتعليم االبتدائية معدالت بالتعليم على تحديات وترتقي من أهداف كبرى والثانوية إتمام المساواة االست ارتيجية خالل الد ارسة تواجه ربطها السكان والجامعية االبتدائية واإلنصاف الجديدة بهدف مع في تسريع المحرومين( - سيكون يحتاجون التقييم بشكل العلمي من المستحيل عام فيما إليه من تحقيق مها ارت الدولي للطالب - بين في الطلبة تعزيز هدف بغير وقيم ) 2009 م( التعلم التعليم هي واصالحات للجميع التعليم على الن ظ م تلك عالمية قوية بما يكفي. n.d(.)worldbank, اربعا : التضامن : الدرس األساسي التي التعليمية الذي تنامي وما فاألطفال تضيق على الذي يشير لم التي تبنيها عجلة الطلب تشكل لهدف التعلم وخاصة تتم والشباب توفره أن إلى فيها ألقصى المستوى بشدة مواجهة ال ركيزة التعلم الذي الفتيات على هذه يستطيعون المدارس.وتؤكد القطري البلدان حد وبناء األكثر فجوات قاعدة ينظر المختصون إلى مفهوم التنمية المستدامة على أنها عملية متعددة األوجه ذات أبعاد علمية اقتصادية سياسية اجتماعية قانونية ومؤسسية. ويعرف بعض المختصين التضامن بأنه االهتمام باآلخرين واحت ارمهم ومشاركتهم في مشاعرهم.(2.p,2006 )Voicu, ضرورة فضمان حصول البشر على فرص التنمية إغفال حق دون األجيال المقبلة األخذ بمبدأ التضامن بين األجيال عند رسم السياسات التنموية وهو ما يحتم فيها - -)مأسسة( التنمية في مفهومها الشامل من خالل المؤسسات الحكومية وغير الحكومية يجعلها اإلمكانيات اآلن. تساهم في ديمومة التنمية إلى الهادفة يب رز بالتالي بما التطوير الذي ي ارعي الرفاهية وزيادة فسحة لألجيال القادمة التي ستمكنهم من التنعم بموارد البيئة وقيم الطبيعة التي نستغلها ( شبكة المعرفة المصرية د.ت( 52

69 ويهدف التضامن بين األجيال وكل الفئات االجتماعية وبين المجتمعات إلى على البيئة والموارد الطبيعية لألجيال الالحقة وعدم ت اركم مديونية على كاهلهم الحصص العادلة من النمو لكل الفئات االجتماعية كما يهدف إلى: الحفاظ وتأمين تأمين حصص عادلة من النمو لكل الفئات االجتماعية وكل الدول وبالتالي فإنه من ا جل مواجهة تحديات العولمة ال بد من وضع تصورات تنموية واضحة تهدف ا لى تحقيق التضامن المجتمعي بالقضاء على الفقر و األمية وجعل وسائل اإلنتاج متوفرة لكل الفئات االجتماعية كما ذكر سابقا علمى ا ن يكون هذا التضامن مبنيا على ثالثة مبادي : دراية متعمقة بسير التطورات االقتصادية والمالية والصناعية والدولية. البحث عن سبل زيادة قدرة المجتمع المحلي علمى مواجهمة المشاكل والصعوبات. والحصول على حصة مالئمة ممن فمرص عوائمد التبادل والسوق. تكريس استثمارات جوهرية كافيمة للفئمات االجتماعية المحلية المعرضمة للمنافسة الدولية وللتأثيرات السلبية الناتجة عن ا زالة الحواجز الجمركية وفتح األسمواق. )السنبل 2001 م ص 15( ويمكن للتعليم الجامعي أن يلعب دو ار أساسيا في تحقيق التنمية المستدامة من خالل تحقيق المساواة بين األجيال وذلك بم :.)معال 2006 م ص 340 ( إدخال المفهوم االحت ارزي في المواضيع التى تدخل ضمن المناهج الد ارسية. إدخال مفهوم البيئة في المناهج الد ارسية كمورد يجب التعامل معه حسب قيمته المادية إدخال مفهوم اإلحساس بالمسئولية في المناهج الد ارسية ليس فقط لتحسين نوعية الحياة لألجيال الحالية بل أيضا لألجيال المستقبلية. ضرورة والعلوم يعد التعليم من المجاالت األساسية لتفعيل التضامن العالمي. وفي هذا الصدد دمج االهتمامات الدولية في المناهج الد ارسية والب ارمج لدروس: تبرز الجغ ارفيا والتاريخ ويمكن للمدرسين إيجاد طرق مبتكرة لعكس التضامن العالمي والدعوة له من خالل تشجيع الطلبة على المشاركة في ب ارمج اإلغاثة فالتضامن يحتاج إلى استجابة فاعلة ووجود مباد ارت بشكل مستمر. فال يمكن للتضامن الحقيقي أن ينحصر في المساعدات المالية أو الشفقة على اآلخرين فأبعاده تتعدى لتصل إلى ضرورة تحقيق العدالة في كل نواحي الحياة. فهناك حاجة إلى حمل التضامن لمعنى أوسع وأشمل من ذلك بكثير وهو العيش في عالم حقيقي يتمتع 53

70 بإحساس دائم بالمسئولية السياسية وبناء السالم ومكافحة الفقر واليأس وحماية حقوق اإلنسان فهذه األمور ليست مجرد ضروريات أخالقية بل تعد أولويات وطنية حكيمة وحاسمة. (3.P.)Voicu, 2006, يستنتج الباحث مما سبق أن مؤسسات التعليم العالي لها دور بالغ األهمية في قيادة التغيير في ضوء مبادئ التنمية المستدامة وذلك ألنها هي مركز اإلشعاع العلمي والحضاري ودورها يتخطى البحث العلمي وتخريج جيل يساهم في عالج مشاكل المجتمع إن لم تكن هي قد بدأت أولى هذه الخطوات لتكون هي العالم المثالي المصغر لذلك من خالل : تمكين العاملين واطالق مواهبهم وتعزيز قد ارتهم البناءة والقيادية وليس فقط عامل يؤدي ما يطلب منه بل عليه أن يبدع في طريقة عمله وتفكيره وال يكون ذلك إن لم تكن مؤسسات التعليم العالي وضعت أسس الحوكمة الرشيدة وشعر العاملون بالمساواة والشفافية والمساءلة أن الجميع يخضع للقانون وأن الجميع شركاء في المؤسسة. وألن مؤسسات التعليم العالي مجتمع مصغر عن المجتمع الخارجي ال بد أن يكون األنصاف مبدأ مهم للتعامل خاصة بين الطلبة المجتمع الكبر في الجامعات إنصاف في كل ما يتعلق بالطالب والعامل منح قروض معامالت.. ألخ. أن المشاركة المجتمعية من اإلنصاف للمجتمع والطلبة العاملين لذلك هي عنوان جيد لإلنصاف وحاجة ملحة لخدمة المجتمع وطريقة مهمة لنشر ثقافة التنمية المستدامة و التضامن مع المجتمع والمساعدة في توفير حلول واقعية وابداعية للمجتمع تكون عن طريق التضامن ودمج كل ذلك في المناهج العلمية لجميع الم ارحل الد ارسية واش ارك الطلبة في الجوانب العملية أكثر منه النظرية وأن مؤسسات التعليم العالي هي جزء أصيل من محيطها لذلك عليها أن يكون من خططها التنمية المستدامة وهذه المبادئ ضمن محاورها بحيث تكون ركنا أساسيا في فكرها وتخطيطها اإلست ارتيجي. 54

71 الجامعة عن نبذة اإلسالمية الجامعة اإلسالمية بغزة مؤسسة أكاديمية مستقلة من مؤسسات التعليم العالي تعمل بإش ارف و ازرة التربية والتعليم العالي وهي عضو في :اتحاد الجامعات العربية و اربطة الجامعات اإلسالمية واتحاد الجامعات اإلسالمية و اربطة جامعات البحر األبيض المتوسط واالتحاد الدولي للجامعات وتربطها عالقات تعاون بالكثير من الجامعات العربية واألجنبية. توفر الجامعة لطلبتها جوا أكاديميا ملتزما بالقيم اإلسالمية وم ارعيا لظروف الشعب الفلسطيني وتقاليده وتضع كل اإلمكانيات المتاحة لخدمة العملية التعليمية وتهتم بالجانب التطبيقي اهتمامها بالجانب النظري كما وتهتم بتوظيف وسائل التكنولوجيا المتوفرة في خدمة العملية التعليمية.وقد وصل عدد طلبة الجامعة في الفصل الد ارسي األول للعام الجامعي إلى أكثر من ( ) موزعين على ) 50 ( تخصص في مختلف المجاالت الطبية والهندسية والعلمية واإلنسانية والشرعية وتربطها عالقات تعاون وتوأمة بعدد من الجامعات العربية واألجنبية المرموقة. وللجامعة عدد من المجالس والهيئات التأسيسية واإلدارية التي تدعم مسيرتها وتديرها وترعى شئونها وأهمها :مجلس األمناء ومجلس الجامعة الجامعة رؤية ورسالتها الجامعة شاملة اإلسالمية مؤسسة وهي علمية منارة أكاديمية ر ائدة تسعى للمعرفة للنهوض والثقافة بالمستوى وخدمة العلمي اإلنسانية والثقافي نهضة إلحداث والحضاري مجتمعية على تعمل مواكبة االتجاهات الحديثة في التعليم العالي والتطور التكنولوجي وتشجع البحث العلمي وتساهم في بناء األجيال وتنمية المجتمع في إطار من القيم اإلسالمية. جهود الجامعة في التغيير بذلت الجامعة جهود كبيرة في تبنى وتطوير است ارتيجيات للتغيير والتنمية المستدامة خاصة بعد التقييم المؤسسي الثاني للعام 2015 سواء على صعيد إعادة الهيكلة أو إدارة األزمة المالية وتطوير الخدمات المقدمة للجمهور الداخلي للجامعة والخارجي أو على صعيد الش اركات وذلك من خالل الخطة االست ارتيجية للجامعة للعام ) ( وقد حازت الجامعة و حققت الجامعة للمرة الثالثة على التوالي المرتبة األولى على المستوى الفلسطيني والعربي في التصنيف الدولي للجامعات حسب معايير االستدامة والبيئة الخض ارء. وهذا يدلل على مدى اهتمام الجامعة 55

72 بهذه المعايير سواء على المستوى األكاديمي والب ارمجي أو على صعيد المعايير في تخطيط وتصميم الحرم الجامعي والمباني الجامعية. العملي لهذه التطبيق نماذج من التجارب العالمية للتغيير وتحقيق مبادئ التنمية المستدامة لجأت العديد من الجامعات العالمية لتطبيق مبادئ وممارسات التنمية المستدامة وسيتم ستع ارض بعض التجارب المميزة كما التالي: تجارب عالمية :. ١ جامعة هارفرد University) (Harvard في عام 2004 التزمت جامعة هارفرد بوالية ماساتشوستس األمريكية بمجموعة من مبادئ االستدامة التي تتخذها كإطار واسع لالسترشاد في تنفيذ المشاريع في جميع أنحاء الجامعة والتي تدعم البحث والتدريس وهي: تطوير أدوات تخطيط تمكن من تحليل مقارن آلثار التغيير و االستدامة ولدعم صنع الق ارر الخاص بالمسئولية االجتماعية والق ارر االقتصادي طويل المدى. تشجيع البحث البيئي والتعلم المؤسسي في جميع أنحاء المجتمع المكون للجامعة وضع مؤش ارت لالستدامة التي تمكن من عملية الم ارقبة واعداد التقارير والتحسين المستمر. - جامعة بليموث University).)Plymouth 2 تسعى الجامعة منذ تأسيسها في انجلت ار عام 1862 إلى قيادة التغيير من خالل التعليم وأعدت الجامعة است ارتيجية لالستدامة ) ) حيث نصت الرسالة على: واالبتكار تسعى الجامعة من خالل التعليم التعلم األبحاث واالبتكار إلى تكوين ش اركات مع الطلبة الموظفين المجتمع وأصحاب األعمال والمهن إلى تحقيق االندماج االجتماعي االزدهار االقتصادي واالستدامة في بليموث وفي الدولة وجميع أنحاء العالم." واجهت الجامعة أزمة مالية وما ز الت تعاني منها لكنها مع ذلك أثبتت كفاءتها وقدرتها بشكل أكثر فعالية كما برهنت قدرتها على بناء مستقبل مستدام ماليا للجامعة. على العمل 56

73 وتهدف الجامعة إلى الريادة في مجال االستدامة من خالل السعي للتميز في المسئولية المالية والبيئية واالجتماعية االلت ازم بمعالجة قضايا االستدامة من خالل العمل في المشاريع االجتماعية والعمل التطوعية والمشاركة المجتمعية من خالل الطلبة والموظفين والخريجين والشركاء االلت ازم باالتفاقيات الدولية المتعلقة باالستدامة في التدريس والبحث والعمليات والبنية التحتية. وتسعى الجامعة لتحقيق أهدافها من خالل التعاون المشترك بين التمويل واالستدامة بوابة الطالب التعليم والتعلم العالقات الخارجية والش اركة مع هيئة طالبية ممثلة التحاد الطلبة في الجامعة ويتم دعم ومتابعة االستدامة من مجموعة أصحاب المصلحة االستشارية والتي تضم أصحاب المصلحة الخارجيين( Strtegy( (Playmouth University Sustainability - جامعة ف اريبورغ Freiburg) (University of 3 تعمل جامعة ف اريبورغ في ألمانيا على تحمل المسئولية االجتماعية تجاه األجيال القادمة من خالل وضع مجموعة من المبادئ التوجيهية التي تهدف إلى تطوير وتنفيذ است ارتيجيات مشتركة تدعم مفهوم االستدامة وتعزز الجامعة مفهوم االستدامة في التعليم والبحوث. قامت الجامعة بتأسيس مجموعة عمل )الجامعة المستدامة ( دعت والموظفين في الجامعة المساهمة في المشاريع التي تقوم بها المجموعة جميع الطلبة المهتمين - جامعة جوتنبرغ Gothenburg) (University of 4 تعتبمر ممن أكبمر الجامعمات فمي شممال أوروبما وهمي جامعمة عاممة فمي السمويد تأسسمت عمام 1954 م تهمدف جامعمة جموتنبرغ إلمى أن تكمون ممن أبمرز الجامعمات فمي أوروبما للتعلميم والبحموث فمي إطمار االستدامة والمساهمة بشكل فعمال فمي بنماء مسمتقبل مسمتدام ممن خمالل منهجيمة دممج االسمتدامة فمي األبحاث والتعليم والعمليات اليومية للجامعة والتعاون للوصول إلى مجتمع مستدام. تسعى الجامعة إلى دمج االستدامة في التعليم من خالل توفير مجموعة واسعة من الب ارمج والدو ارت التي تدعم االستدامة وتخصص الجامعة يوما لالستدامة مليء بالفعاليات والمعمارض بهمدف إلهمام الطلبة على المشاركة في تحقيق االستدامة في كل من تعليمهم وحياتهم اليومية. كمما تعممل الجامعمة علمى دممج االسمتدامة فمي األبحماث ممن خمالل التعماون بمين التخصصمات المختلفة. University( (The sustainable وتعممل الجامعمة علمى إصمدار تقمارير سمنوية تضمم األنشمطة والتقمدم فمي المجمال اإلداري لعمليمات الجامعة األبحاث والتعليم في الجامعة. 57

74 ووضعت الجامعة خطة عمل من أجل االستدامة توضح األهداف الشاملة لعمل الجامعة في هذا المجال وكيف يمكن ترجمة هذه األهداف إلى حيز التنفيذ في أنشطة الجامعة مع خطة زمنية تتناسب وجوانب الجامعة وهي األبحاث التعليم التعاون مع المجتمع المحيط المشاركة الطلبة تعزيز المها ارت واستهالك الموارد. وفي مجال األبحاث كان من إنجا ازت الجامعة أن ا زدت األبحاث حول االستدامة في السنوات األخيرة حيث % 30 من أبحاث الجامعة حول االستدامة وتمتلك الجامعة شبكة من 350 من الباحثين في مجال االستدامة development( ).(sustainable 5- جامعة زيورخ: تهتم جامعة زيورخ في سويس ار بالتنمية المستدامة و هناك الكثير من األقسام و الكليات التي تشارك في هذا المجال ومنها مركز مسؤولية الشركات االجتماعية و االستدامة و الذي يقوم بدوره على تشجيع القطاع الخاص على القيام بدوره فيما يتعلق بموضوع االستدامة محليا و دوليا. حرصت جامعة زيورخ على جعل مبادئ االستدامة جزءا ال يتج أز من التدريس و األبحاث و كذلك من العمليات اليومية التي تتم بالجامعة و قد قطعت الجامعة عهدا على أن تشارك في هذا المجال و أن يكون لها دو ار فعال في توصيل األفكار ذات العالقة محليا و دوليا و لهذا السبب تم تشييد الموقع المذكور في األعلى. والجامعة تعدد على موقعها الكثير من اإلنجا ازت في هذا المجال. - فعلى سبيل المثال هناك جائزة دولية للطالب الذين ينظمون أسبوع االستدامة. 58

75 الفصل الثالث الد ارسات السابقة 59

76 الفصل الثالث: الد ارسات السابقة ممممن خمممالل إطمممالع الباحمممث علمممى األدب التربممموي وجمممد مجموعمممة ممممن الد ارسمممات تتعلمممق بموضوع الد ارسة وقد سار الباحث في ترتيبها على أساس التدرج الزمنمي ممن الحمديث إلمى القمديم همذا وقمد تمم تنماول همذه الد ارسمات وتحليلهما ممن خمالل توضميح األهمداف الممنهج والمجتممع والعينة واألساليب اإلحصائية وأهم النتائج كمما تمم التعقيمب علمى همذه الد ارسمات بتوضميح أوجمه االتفاق واالختالف فيما بينها وكذلك أوجه استفادة الد ارسة الحالية منها باإلضافة إلى إظهار ما السابقة. به تميزت الد ارسة الحالية عن الد ارسات وقد سار الباحث في ترتيبها على أساس التدرج الزمني من الحديث إلى القديم على النحو اآلتي: الد ارسات العربية: - 1 د ارسة أبو مساعد ) 2016 م( بعنوان "درجة تطبيق الجامعات الفلسطينية الشاملة وعالقتها بدرجة تحقق مؤش ارت التعليم من أجل التنمية المستدامة". الجودة إلدارة هدفت الد ارسة الت عرف إلى درجة تطبيق الجامعات الفلسطينية إلدارة الجودة الش املة وعالقتها بدرجة تحقق مؤش ارت الت عليم من أجل الت نمية المستدامة ولتحقيق أهداف الد ارسة اتبعت الباحثة المنهج الوصفي الت حليلي لمالءمته لموضوع الد ارسة وتكو ن مجتمع الد ارسة من أعضاء الهيئة الت دريسية في الجامعات الفلسطينية( اإلسالمية األقصى األزهر) والبالغ عددهم ) 1033 ( أكاديميا وتكو نت عينة الد ارسة األصلية من ) 279) أكاديميا ولتحقيق أهداف الد ارسة قامت الباحثة بتصميم استبانتين :االستبانة األولى حول( درجة تطبيق الجامعات الفلسطينية إلدارة الجودة الشاملة) واالستبانة الثانية حول (درجة تحقق مؤش ارت التعليم من أجل التنمية المستدامة(. ومن أبرز النتائج: بلغ الوزن النسبي لدرجة تحقق مؤش ارت الت عليم من أجل الت نمية المستدامة من وجهة نظر أعضاء الهيئة الت دريسية في الجامعات الفلسطينية(% 67.98) أي بدرجة تحقق متوسطة.بين متوسطات درجات تقدير ال توجد فروق دالة إحصائيا عند مستوى داللة) 0.05 α) أعضاء الهيئة الت دريسية في الجامعات الفلسطينية لدرجة تحقق مؤش ارت الت عليم من أجل الت نمية المستدامة تعزى

77 الت نمية من أجل الت عليم إد ارج مجال عدا المجاالت جميع في الجامعة لمتغير المستدامة الجامعة لصال ح المقد مة الت عليم ب ارمج خالل اإلسالمية. د ارسة حجازي ) 2015 م( بعنوان" دور الجامعة مبادئ تحقيق في المتوازن األداء بطاقة - 2 الجامعة في المستدامة بغزة". اإلسالمية هدفت الد ارسة التعرف الجامعة مبادئ تحقيق في المتوازن األداء بطاقة دور إلى المستدامة اإلسالمية. في الجامعة بغزة. ولتحقيق أغ ارض الد ارسة استخدمت الباحثة المنهج الوصفي التحليلي. كما استخدمت استبانة أ عدت خصيصا ألغ ارض هذه الد ارسة وتكونت من) ) 64 فقرة موزعة على محورين المحور األول : درجة توفر أبعاد بطاقة األداء المتوازن المحور الثاني : درجة تحقيق مبادئ الجامعة المستدامة وقد تكون مجتمع الد ارسة من ( 67 ) من العمداء ونوابهم و ومديري الوحدات األكاديمية واإلدارية في الجامعة اإلسالمية بغزة. النتائج أبرز ومن : إن الدرجة الكلية لتحقيق مبادئ الجامعة المستدامة في الجامعة اإلسالمية بغزة حصل على وزن نسبي )%73.29( وهي درجة كبيرة..ال توجد فروق دالة إحصائيا عند مستوى داللة) 0.05 α) متوسط تقدي ارت أف ارد العينة الد ارسة لدرجة تحقيق مبادئ الجامعة المستدامة تعزى لمتغير الرتبة الوظيفية ( عميد نائب عميد مدير(..1.2 د ارسة أبو سمرة ) 2014 م( بعنوان" فاعلية لدى التغيير بقيادة وعالقتها الق ارر اتخاذ - 3 رؤساء األقسام الجامعات في األكاديمية الفلسطينية". هدفت الد ارسة التعرف إلى درجة فاعلية اتخاذ الق ارر وتبني قيادة التغيير لدى رؤساء األقسام األكاديمية في الجامعات الفلسطينية. وتمثل مجتمع الد ارسة برؤساء األقسام في الجامعة اإلسالمية واألزهر واألقصى. وكانت أداة الد ارسة االستبانة. النتائج أبرز ومن : بلغ المتوسط الحسابي لجميع فق ارت االستبانة الخاصة بدرجة ممارسة رؤساء األقسام األكاديمية في الجامعات الفلسطينية لقيادة التغيير من وجهة نظرهم ) 4.01 ( وبوزن.1 61

78 نسبي ) %80.27( وهذا يعني أن هناك موافقة بدرجة عالية على فق ارت االستبانة بشكل عام. ال توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى الداللة (0.05 α) رؤساء األقسام األكاديمية لدرجة ممارسة قيادة التغيير وفقا لمتغير المؤهل العلمي( ماجستير أ و دكتو ارة( سنوات الخدمة( أقل من 5 سنوات من 5 سنوات إلى أقل من 10 سنوات من 10 سنوات إلى أقل من 15 سنة 15 سنة فأكثر(. وجود عالقة طردية متوسطة ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة إحصائية ( α) 0.05 (بين درجة فاعلية اتخاذ الق ارر ودرجة ممارسة قيادة التغيير لدى رؤساء األقسام األكاديمية في الجامعات الفلسطينية..2.3 د ارسة الهبوب ) 2012 م( بعنوان "الجامعة وثقافة التغيير د ارسة تحليلية نقدية لواقع ثقافة -4 التغيير في الجامعات اليمنية". هدفت لدواعي التغيير الجامعات اليمنية. الد ارسة التركيز على أهمية قيادة التغيير في الميدان التربوي حيث أعد الباحث الد ارسة لتستهدف التعرف ولتحقيق أهداف الد ارسة استخدم الباحث عبر مسارين متكاملين: األول يعنى وخاصة الجامعات إلى واقع ثقافة التغيير في المنهج الوصفي بأسلوبه التحليلي النقدي وذلك بالتأصيل الفكري لثقافة التغيير والدور الريادي للجامعة في هذه العملية المصيرية على مستوى التحليل النظري أما المسار الثاني فيعنى نقدي ألبعاد ثقافة التغيير في الجامعات اليمنية باستقصاء تحليلي سواء في األطر التشريعية أو البنية التنظيمية أو المناهج واألنشطة التدريسية. وفي ضوء ذلك قدم الباحث مجموعة من التوصيات و المقترحات الت ي يمكن أن تسهم في تفعيل دور الجامعة في نشر ثقافة التغيير. ومن أبرز النتائج :. 1 إن الجامعات اليمنية تواجه العديد من التحديات التي تجعلها عاجزة عن مواكبة متطلبات التغيير لعل أبرز هذه التحديات يتمثل في جمود المرجعيات الفكرية وغياب إدارة التغيير واالفتقار إلى القيادة التحويلية وهيمنة المناهج واألساليب التدريسية التقليدية. 62

79 - 5 د ارسة الهادي ) 2012 م( بعنوان" إدارة تغيير مؤسسات التعليم العالي العربي نحو جودة النوعية وتميز األداء". هدفت الد ارسة التعرف إلى إدارة مؤسسات التعليم للوصول إلى الجودة النوعية والتميز في األداء مستخدما المنهج الوصفي التحليلي المستند إلى البيانات حول التنفيذ والجودة. وقد تناولت الد ارسة كيفية إدارة التغيير واآلليات المطلوبة في المؤسسات الجامعية وأساليب إدارة الجودة النوعية وتميز األداء كمدخل حديث للتغيير ونماذج جوائز الجودة العالمية لألخذ بالنموذج األنسب تطبيقه في الجامعات العربية وتطرقت الد ارسة- أيضا- إ ىل تجارب مؤسسات التعليم العالي في بعض الدول المتقدمة وخاصة تجارب بعض الجامعات األمريكية والبريطانية كونها من أكثر التجارب نجاحا وتوصلت الد ارسة إلى تصور مقتر يمكن تطبيقه في الجامعات العربية لالرتقاء نحو الجودة الشاملة وتنفيذ برنامج للجودة الشاملة وفق مجموعة من المهام والم ارحل لتشمل الترتيبات االست ارتيجية ووضع االست ارتيجية المطلوبة وتطويرها. بعنوان " تصور مقترح لممارسة إدارة التغيير التربوي لدى - 6 د ارسة عبد الغفار ( 2010 م ) القادة اإلداريين باإلدا ارت التعليمية". هدفت الد ارسة التعرف إلى درجة ممارسة إدارة التغيير التربوي لدى القادة اإلداريين في اإلدا ارت التعليمية بمحافظة القاهرة والدقهلية والغربية والتعرف إلى المعوقات التي تحول دون ممارستهم إلدارة التغيير التربوي كما هدفت محاولة التوصل إلى تصور مقتر لممارسة إدارة التغيير ووضع ضمانات تنفيذه في البيئة المصرية. اتبع الباحث المنهج الوصفي نظ ار لمالءمته لطبيعة البحث الذي يحتوي على الجانب النظري والعملي تكون مجتمع الد ارسة من مديري اإلدا ارت ورؤساء األقسام و وكالء األقسام وتم اختيار عينة عشوائية بلغ عددها )142( فردا و استخدم الباحث االستبانة كأداة للد ارسة وقد الباحث مجموعة من األساليب اإلحصائية تمثلت في المتوسطات الحسابية و النسب المئوية و االنح ارفات المعيارية وتوصلت الد ارسة إلى مجموعة من النتائج النظرية والميدانية و من النتائج الميدانية أنه يوجد معوقات كبيرة في عملية إدارة التغيير التربوي باإلدا ارت التعليمية و بدرجة عالية وأبرز هذه المعوقات مرتبة تنازليا : 1. غياب النسق الفكري للتغيير التربوي. 2.ضعف التقنية اإلدارية. 3. جمود اللوائح وعدم مرونتها 4. عدم وجود نظام تقويم لإلدا ارت التعليمية. 5. مقاومة بعض العاملين إلدارة التغيير. 63

80 ) د ارسة دمحم دمحم ( 2010 م بعنوان " متطلبات تطبيق التغيير التنظيمي بالمؤسسة - 7 التعليمية". هدفت الد ارسة تقديم نماذج تطبيق التغيير التنظيمي بالمؤسسة التعليمية والوقوف على األسباب الكامنة و ارء مقاومة التغيير التنظيمي والتعرف إلى المتطلبات الالزمة لتطبيق التغيير التنظيمي بالمؤسسة التعليمية. استخدم الباحث المنهج توصلت الد ارسة إلى مجموعة من الوصفي في تناوله للد ارسة نظ ار لمالءمتها للموضوع. وقد النتائج أبرزها: عندما تنجح عملية التغيير فإن هذا دليل على نجا القادة تكوين نظام جديد يقوم على تغيير أدوار ومهام القادة. حيث تتطلب عملية التغيير هناك محاوالت لمقاومة التغيير التنظيمي من قبل أعضاء التنظيم للعديد من األسباب منها ما يتعلق بالسمات الشخصية ومنها ما يرتبط بالقائمين على التغيير. قد ينشأ التغيير عن قوى خارجية أو داخلية. تتضمن إدارة التغيير العديد من المحاور ويؤدي ذلك إلى تعدد مداخل د ارسة التغيير التنظيمي. منها العمليات والبنية والثقافة والسياسات يمكن أن تكون مقاومة التغيير غير ظاهرة حيث تبدأ بتكوين رد فعل ضد التغيير من قبل أف ارد لديهم توجه سلبي وبذلك يكون مصد ار للمشاكل أن تكون المقاومة في صورة عدم فهم األف ارد الوقاية من الفشل الناجم عن التغيير. داخل هذا التنظيم كما يمكن للتغيير أو عدم إيمانهم بالتغيير أو - 8 د ارسة العتيبي ) 2009 م( بعنوان " قيادة التغيير في الجامعات السعودية نموذج مقترح لدور رئيس القسم األكاديمي كقائد للتغيير". هدفت الد ارسة تحديد مفهوم قيادة التغيير وبيان أهدافها والتعرف إلى خصائص وطبيعة قيادة التغيير في المؤسسات التربوية إجماال وفي الجامعات على وجه الخصوص والتعرف إلى است ارتيجيات قيادة التغيير وتحديد المها ارت الالزمة لقيادة التغيير داخل المؤسسات التربوية وبناء نموذج مقتر لقيادة التغيير في الجامعات السعودية حيث إن عملية التغيير هي عملية معقدة وغير سهلة وتكون في غاية الصعوبة حين يتم تطبيقها في المؤسسات التربوية لخصوصية مجتمعها ثم الخروج بنموذج مقتر لقيادة التغيير في الجامعات السعودية ينطلق من الدور الرئيس لرئيس القسم األكاديمي كقائد لعملية التغيير داخل البيئة الجامعية والجزء الذي 64

81 يختص بقيادة عملية التغيير بصورة إج ارئية داخل الجامعة بشكل عام ويتضمن ذلك قيام رئيس القسم العلمي كقائد لعملية التغيير داخل المؤسسة الجامعية بإج ارءات عدة أبرزها: ترك الفرصة ألعضاء هيئة التدريس في القسم لتقييم طريقة عملهم والتعرف إلى فرص تطوير عمل الفريق وفق أساليب تقييم متدرجة ومقبولة وم ارقبة رؤساء األقسام لذلك ولألدوار المنوطة بهم كقادة. واد ارك رؤساء األقسام لضخامة األدوار لمسئولياتهم. ومواصلتهم - 9 والمهام المنوطة بهم. وتحمل رؤساء األقسام عملية تطوير أنفسهم من خالل وضع أهداف مهمة لهم يسعون دائما إلى تحقيقها وضرورة محافظة رئيس القسم على االستق ارر داخل بيئة القسم الشخصية والمهنية على حد سواء واد اركه د ارسة نوح ) 2006 م( بعنوان" التدريس بجامعة أم القرى بمكة المكرمة". هدفت الد ارسة التعرف إلى تبعات سلوكه على زمالئه اآلخرين. لصفاته وتطويره معوقات إدارة التغيير لدى رؤساء األقسام وأعضاء هيئة معوقات إدارة التغيير المتعلقة بالجوانب السلوكية واالجتماعية والتنظيمية لدى رؤساء األقسام وأعضاء هيئة التدريس بجامعة أم القرى والتعرف المقترحة للتغلب على هذه المعوقات. للد ارسة واعتمدت الباحثة لجمع المعلومات من أف ارد الد ارسة الذي يتكون من )966( فردا. في هذه الد ارسة على مجتمع الد ارسة المنهج الوصفي البالغ عددهم )208( إلى مستخدمة االستبانة أعضاء اآلليات كأداة كعينة لمجتمع ومن أبرز النتائج: أن درجة معوقات إدارة التغيير المتعلقة بالجوانب السلوكية كانت بصورة عامة منخفضة. أن درجة معوقات إدارة التغيير المتعلقة بالجوانب االجتماعية كانت بصورة عامة متوسطة. أن درجة معوقات إدارة التغيير المتعلقة بالجوانب التنظيمية كانت بصورة عامة عالية. 65

82 الد ارسات األجنبية : - 1 د ارسة النغ )2015.F Lang,.T (هل ترتبط مباد ارت االستدامة في الحرم الجامعي مع األداء Campus sustainability initiatives and performance: do they correlate? هدفت الد ارسة إلى اختبار الفرضيات التي تقول بأن هناك ارتباط بين مباد ارت االستدامة في الحرم الجامعي واآلثار البيئية المباشرة لهذا الحرم الجامعي والذي تم قياسه من خالل مؤش ارت األداء البيئي. مجتمع الد ارسة :شملت الدارسة فقط المؤسسات المشاركة في برنامج نظام تعقب وتقييم االستدامة STARS التابع لجمعية النهوض بالتعليم العالي.AASHE استخدم الباحث المنهج الوصفي حيث تم بناء سلسلة من نماذج االنحدار الخطي المتعدد وحيد المتغير لفحص االرتباطات بين األداء البيئي في المؤسسة ومباد ارت االستدامة. تم استخدام برنامج المحلل اإلحصائي Analyze( )Statistical إلج ارء التحليل. ومن أبرز النتائج : 1- وجود ارتباط محدود جدا بين أداء المؤسسة البيئي وتبني مباد ارت االستدامة في الحرم الجامعي. 2- ال يوجد أي ارتباطات إحصائية مهمة بين مباد ارت االستدامة في الحرم الجامعي واستهالك كل من الطاقة الغاز األخضر والماء. - 2 د ارسة بن و وستن 2009( marke. )bain, alan & Weston, التعامل بعنوان" مع التغيير نموذج العتماد وتقويم المدرسة القائمة على االبتكار" "Engaging with change: a model for adopting and evaluating school -based innovation" هدفت الد ارسة عرض وتقييم اإلطار المفاهيمي والمنهجية التي تستخدمها المدارس من أجل التعامل مع التغيير وتحديد نطاق تنفيذ التغيير والمنهج المستخدم اعتمد على نماذج نظريات التغيير كإطار لد ارسة تنفيذ التغيير في المدرسة القائمة على االبتكار والممارسات المستخدمة في ذلك وتنوعت األدوات المستخدمة لجمع البيانات لتشمل المالحظة والمقابلة والد ارسات المسحية باإلضافة إلى األدبيات التي تناولت نظريات التغيير كإطار نظري 66

83 للد ارسة واختيرت المدارس القائمة على االبتكار التكنولوجي الواليات المتحدة األمريكية ومن أبرز النتائج: التي تنتشر على نطاق واسع في وقد تم تطبيق أدوات الد ارسة بشكل يتناسب مع ظروف كل مدرسة وجود اختالف بين المدارس فيما يتعلق بالوضع المستقبلي المتوقع بعد تنفيذ مشروعات التغيير قدمت هذه الد ارسة نظرية جديدة قائمة على تحديد الممارسات التي يجب أن تتبعها المدارس القائمة على االبتكار عند تنفيذ التغيير. - 3 د ارسة برث وهي,2009( hongwei )baruch, yehuda & he, بعنوان " تحديد التحويل التنظيمي في إطار التغيير المؤسسي". "Transforming organizational identity under institutional change" هدفت الد ارسة تقديم تقرير عن د ارسة التغيير المؤسسي واستخدم منهج حالة لمعرفة كيف يتطور التحويل التنظيمي خالل د ارسة الحالة باعتباره مناسبا لد ارسة عمليات التغيير التنظيمي داخل المؤسسة خاصة وأنه يبنى على أسس نظرية للبحوث التفسيرية. النتائج: أبرز بمثابة حافز يعد أثبتت أن التغيير المؤسسي وخصوصا فيما يختص بالتنظيم. لتحديد قضايا ومشاكل التغيير. نشر الثقافة التنظيمية والعمليات االست ارتيجية للتصدي للمشاكل الناجمة عن الضغوط الخارجية ومقاومة التغيير. - 4 د ارسة أولبك وأكنوفا,) R. echanova, R. M., & Cementina.Olpoc, (2013 بعنوان "القيادة التحويلية إدارة التغيير وااللت ازم بالتغيير: د ارسة مقارنة بين المؤسسات األكاديمية ومنظمات األعمال. " Transformational Leadership Change Management, &Commitment to Change: A Comparison of Academic & Business Organizations" هدفت الد ارسة البحث في االختالفات في القيادة التحويلية وااللت ازم بالتغيير بين المؤسسات األكاديمية واألعمال الت ي خضعت للتغيير التنظيمي في السنوات الخمس الماضية. 67

84 ) 8( 8( وكانت عينة )305( الد ارسة: من موظفين (مؤسسات أكاديمية و) 267 ( من موظفا مؤسسات من قطاع الخدمات. ومن أبرز النتائج: هناك اختالف في القيادة التحويلية بين المؤسسات األكاديمية ومؤسسات قطاع الخدمات كما أظهرت عينة األكاديميين معدأل أعلى لقادتهم بالنسبة لتحدي الوضع الحالي واإللهام لرؤية مشتركة ووضع نماذج للطريق الجديد وتشجيع الموظفين. كما أظهرت المؤسسات األكاديمية دعما أعلى للتغيير من موظفي القطاع الخدماتي كما وجدت الد ارسة اختالفا في كل من طبيعة تأثير القيادة وادارة التغيير على الت ازم الموظفين بالتغيير. 5- د ارسة نوردين )2012.N )Nordin, "تأثير السلوك القيادي وااللت ازم التنظيمي على االستعداد التنظيمي للتغيير في مؤسسة التعليم العالي" "The influence of leadership behavior and organizational commitment on organizational readiness for change in a higher learning institution" هدفت الد ارسة تحديد تأثير سلوك للتغيير في مؤسسات التعليم العالي. القيادة وااللت ازم التنظيمي على استعداد المؤسسة ونظرية التغيير. اعتمدت على إطار مفاهيمي جمع بين جزء من نموذج مقتبس من التطوير التنظيمي عينة الد ارسة: )169( أكاديميا من جامعة التكنولوجيا الماليزية في ماليزيا يعملون في المقر الرئيسي أو األفرع وتم اختيار العينة بناء على العينة العنقودية. سواء كانوا أبرز النتائج: وجود عالقة مهمة لسلوك القيادة وااللت ازم التنظيمي على استعداد المؤسسة للتغيير. كما أظهرت النتائج أن )%36.5( من التغير في االستعداد للتغيير يمكن تفسيره من خالل االلت ازم التنظيمي وسلوك القيادة التحويلية. 68

85 6- د ارسة اريت و هورست (2013.N )Wright,,.T & Horst, "اكتشاف السر: ماذا يعتقد قادة الكليات عن االستدامة في مؤسسات التعليم العالي ". " Exploring the ambiguity: what faculty leaders really think of الد ارسة هدفت sustainability in higher education" معرفة كيف تقوم قيادات هيئة التدريس في الجامعات الكندية بتصور التنمية المستدامة والجامعات المستدامة والدور الذي تلعبه في تحقيق مستقبل مستدام والقضايا الرئيسية الت ي تواجه الجامعة والمعيقات التي تحول دون تنفيذ مباد ارت االستدامة في الحرم الجامعي. )32( )25( المنهج المستخدم: إج ارء مقابالت عميقة مع الكندية حيث عقدت المقابلة من خالل التليفون لمدة تتبع اربطة الجامعات والكليات في كندا. من قادة هيئة التدريس بالجامعات دقيقة وتم اختيار الجامعات التي شملت المقابلة األسئلة المفتوحة والمغلقة والجامعات المستدامة. وكذلك قائمة تركز على التطوير المستدام أبرز النتائج: -7 برهن أغلب المشاركين أن لديهم فكرة مسبقة عن التطوير المستدام لكن القليل يعرف عن الجامعة المستدامة ويرغب غالبية المشتركين في رؤية مؤسستهم مندمجة في مفاهيم االستدامة في مجاالت التعليم واألبحاث والعمليات اليومية و وافق المشاركون على أن أكثر معيق لالستدامة هو األمور المالية وأن هناك حاجة للقيادة والحوافز من أجل التحرك باتجاه تطوير االستدامة في الجامعات. د ارسة مكنما ار (2010.H ) McNamara,.K "تعزيز االستدامة في مؤسسات التعليم العالي: د ارسة طرق مختلطة للقيادة التحويلية واست ارتيجيات التغيير". "Fostering Sustainability In Higher Education: A Mixed-Methods هدفت Study Of Transformative Leadership And Change Strategies" الد ارسة تحديد العوامل الرئيسية من أجل البدء بالتغيير الناجح وقيادته من أجل تعزيز االستدامة في التعليم العالي وتعرف العمليات الت ي ترشد مؤسسات التعليم العالي من أجل تطبيق تغيي ارت مستدامة بعمق وبشكل شامل. 69

86 استخدم الباحث المنهج الوصفي وتم استخدام االستبانة والمقابلة كأداة للد ارسة وتم تعبئة االستبانات من األف ارد في )86) كلية وجامعة في أمريكا التي تنفذ مباد ارت االستدامة ثم تم إج ارء مقابالت مع) 20 ( شخصا من )10( مؤسسات وكانوا من األشخاص الذين ساهموا في إطالق وتوجيه عمليات التغيير في مؤسساتهم. (330( عينة الد ارسة : تم توزيع االستبانات على كلية وجامعة من أنحاء أمريكا لها يا ولت اهتمام باالستدامة لكن )86( منها فقط استجابت. ومن أبرز النتائج : الجامعات د ارسة 8- هناك ارتباط مهم بين است ارتيجيات التغيير المستخدمة والنظم الداعمة التي عملتها هذه وبين مستوى التقدم المتحقق في تحفيز االستدامة. مادرس وعبد ال ارزق Mader, C., Scott, G., & Abdul Razak, D. (2013( إدارة التغيير الفعالة اإلدارة والرقابة للتحول نحو االستدامة في التعليم العالي. الدعم التغيير. " Effective change management, governance and policy for sustainability transformation in higher education" هدفت الد ارسة التركيز على القضايا األساسية المتعلقة بإدارة التغيير الفاعلة القيادة والتحكم الالزم لترسيخ مبادئ االستدامة في النشاطات األساسية للتعليم العالي من خالل استخدم الباحثان المنهج األساسية المعمولة على إدارة التحليلي واهتمت التغيير الفاعلة الد ارسة بالتحليل الموسع للدر اسات الحالية والقيادة الموجودة في تحول التعليم العالي كما ركزت بشكل خاص على نتائج د ارسة تجريبية دولية حديثة أجريت على) المحنكين من جامعات مستدامة في بلدان األوروبية وأمريكا الشمالية وجنوب أفريقيا. أبرز النتائج: أست ارليا عدة: والمملكة المتحدة من القادة 188( وجزيرة مينالند تعريف االستدامة من اتجاهات عديدة. تقييم اتصاالت المؤسسة المتعلقة برسائل االستدامة. عمل مي ازنية مناسبة وطويلة األمد لتشجيع االستدامة. مشاركة المصادر والموارد ووجود نظام جيد يزودنا بتقارير منظمة. 70

87 التعقيب على الد ارسات السابقة : من خالل استع ارض الد ارسات السابقة يتضح أن الد ارسات الس ابقة أشارت إلى أهمية موضوعي قيادة التغيير والتنمية المستدامة ومن خالل استع ارض وتحليل الد ارسات الس ابقة وجد الباحث أ نها تناولت المحورين من زوايا وجوانب متعددة مما ساعد على رصد العديد من أوجه الت شابه واالختالف التي كان لها أثر كبير في بناء هذه الد ارسة ومن خاللها أمكن تسجيل أوجه إفادة الد ارسة الحالية من الد ر اسات الس ابقة ويمكن رصد أوجه التشابه وأوجه والعينة بينها االختالف في: (المنهج األداة المستخدمة المجتمع المتغي ارت). من حيث المنهج : اتفقت الد ارسة الحالية مع غالبية الد ارسات السابقة في استخدامها المنهج الوصفي التحليلي مثل: د ارسة أبو مساعد ) 2016 م( حجازي) 2015 م( أبو سمرة ) 2014 م( الهبوب ) 2012 م( الهادي) 2012 م( عبد الغفار) 2010 م( محمد ) 2010 م( العتيبي ) 2009 م( نو ) 2006 م( (2009( greevy McNamara ( 2010) واختلفت هذة الد ارسة مع د ارسة د ارسة (2009 Weston( bain & حيث استخدمت نظريات التغيير ود ارسة )2009 he( baruch & التي استخدمت د ارسة الحالة. 1- من حيث األداة المستخدمة : اتفقت الد ارسة الحالية مع غالبية الد ارسات السابقة في استخدامها ألداة االستانة في جمع المعلومات مثل: أبو مساعد ) 2016 م( حجازي) 2015 م( (2010 ( McNamara واختلفت هذه الد ارسة مع د ارسة الهبوب ) 2012 م( حيث قدم رؤية نقدية تحليلية ود ارسة الهادي ) 2012 م( تجارب من جامعات مختلفة والعتيبي ) 2009 م( وعبد الغفار ) 2010 م( قدموا تصو ار مقترحا. وأضافت د ارسة: (2013) Wright اعتمدت على المقابالت. 2- من حيث العينة : اتفقت الد ارسة الحالية مع معظم الد ارسات السابقة التي ركزت على المتغي ارت التالية : التخصص والرتبة الوظيفية وسنوات الخدمة مثل: د ارسة حجازي) 2015 م ( أبو سمرة ) 2014 م( العتيبي ) 2009 م(. واختلفت مع د ارسة (2013) Wright حيث كانت العينة هي هيئة التدريس 71

88 3- من حيث المتغي ارت : ( أبو اتفقت الد ارسة الحالية والد ارسات السابقة على المتغي ارت التالية : التخصص والرتبة األكاديمية وسنوات الخدمة مثل د ارسة: سمرة ) 2014 م( العتيبي ) 2009 م(. حجازي) 2015 م ثانيا. أوجه االستفادة من الد ارسات السابقة : لقد استفادت الد ارسة الحالية من الد ارسات السابقة في جوانب عديدة منها : في كتابة مقدمة الرسالة. اختيار أداة الد ارسة المناسبة. اختيار المنهج المناسب للد ارسة. استخدام األساليب اإلحصائية المناسبة. ساعدت في اختيار عينة الد ارسة لتكون ممثلة للمجتمع. االهتداء إلى بعض الم ارجع. ساعدت الد ارسات السابقة في عقد المقارنة بين الد ارسات السابقة والد ارسة الحالية. االطالع على األدوات المستخدمة في هذه الد ارسات وانتقاء ما يناسب موضوع الد ارسة. إعداد االستبانة المناسبة وصياغة فق ارتها وتطويرها لتالئم إج ارءات تطبيق الد ارسة. أوجه تميز الرداسة الحالية عن الد ارسات السابقة: تميزت الد ارسة الحالية عن الد ارسات السابقة بالعديد من الم ازيا كما يرى الباحث : اقت ار است ارتيجية لتطوير قيادة التغيير في ضوء مبادئ التنمية المستدامة أداتين للد ارسة االستبانة والمجموعة البؤرية. تعد من الد ارسات األوائل في حدود علم الباحث- واستخدام التى استخدم مبادئ التنمية المستدامة وطوعها ليقسيس مدي تحققها في الجامعات الفلسطينية وأيضا التى ربطها بين قيادة التغيير ومبادئ التنمية المستدامة. 72

89 ال اربع الفصل منهجية الد ارسة 73

90 الفصل ال اربع: منهجية الد ارسة المقدمة: تناول هذا الفصل وصفا لمجتمع الد ارسة وعينتها واألداة المستخدمة وكيفية بنائها وتطويرها كما تناول إج ارءات التحقق من صدق األداة وثباتها والمعالجات اإلحصائية التي تم استخدامها في تحليل البيانات واستخالص النتائج. وفيما يلي وصف لهذه اإلج ارءات: منهجية الد ارسة: الباحث قام الد ارسة أهداف تحقيق أجل من باستخدام المنهج الوصفي التحليلي الذي يحاول من خالله وصف الظاهرة موضوع الد ارسة بياناتها والعالقة وتحليل مكوناتها بين حولها تطر التي واآل ارء تتضمنها واآلثار التي تحدثها.)أبوحطب وصادق 2005 م ص 104 ) التي والعمليات المنهج البنائي: الذي يقوم بوضع است ارتيجية جديدة من خالل االطالع على الواقع وتحديد المشاكل أ. التي تواجهه ومن ثم اقت ار است ارتيجية للتطوير ويعتبر المنهج البنائي أحد أنوع مناهج البحث التجريبي الذي يقوم باستخدامه الباحث لبناء هياكل معرفية جديدة أو أدلة معيارية أو تطوير مناهج وأساليب لم تطرق إليها الد ارسات السابقة. )األغا 2001 م ص 2 ( حيث جاءت خطواته على النحو التالي: االنطالق من نتائج الد ارسة )يتم التركيز على الفق ارت المتدنية(. ب. بناء المقتر أو التصور في صورته األولية على شكل محاول يندرج تحت كل محور مجاالت عديدة وعرضها على المشرف ألخذ تغذية ارجعة. ت. عرضه على المجموعة البؤرية المكونة من مختصين وخب ارء. ث. الخروج بالتغذية ال ارجعة من خالل ملحوظاتهم. ج. صياغتها بصورتها النهائية ثم عرضها على المشرف ألخذ التغذية ال ارجعة منه

91 وقد تم استخدام مصدرين أساسين للمعلومات: المصادر الثانوية: الثانوية لمعالجة اإلطار النظري للد ارسة تم الرجوع إلى مصادر البيانات التي تتمثل في الكتب والم ارجع العربية واألجنبية ذات العالقة والدوريات والمقاالت والتقارير واألبحاث والدر اسات السابقة التي تناولت موضوع الدر اسة والبحث والمطالعة في مواقع اإلنترنت المختلفة. المصادر األولية: لمعالجة الجوانب التحليلية لموضوع الد ارسة تم جمع البيانات األولية من خالل االستبانة كأداة رئيسة للد ارسة صممت خصيصا لهذا الغرض..1.2 مجتمع الد ارسة: مجتمع الدر اسة يعرف بأنه جميع مفردات الظاهرة التي يدرسها الباحث وبناء مشكلة الد ارسة وأهدافها فإن المجتمع المستهدف يتكون من جميع على العمداء ونوابهم ورؤساء األقسام ومديري الوحدات األكاديمية واإلدارية في الجامعة اإلسالمية للعام الد ارسي 2015/2016 م والبالغ عددهم )110( موظفين. عينة الد ارسة: عشوائية العينة االستطالعية: تك ونت العينة االستطالعية من (30( موظفا تم اختيارهم بطريقة بغرض تقنين أداة الد ارسة والتحقق من صالحيتها للتطبيق على العينة األصلية وقد تم دمجهم في العينة األصلية نظ ار والثبات. العينة األصلية "الفعلية": االستبانة على أف ارد مجتمع الد ارسة اإلسالمية لصغر حجم مجتمع الد ارسة وعدم وجود قام الباحث باستخدام أسلوب الحصر الشامل كافة: البالغ عددهم) 110 ( موظفين وقد تم الحصول مشاكل في الصدق حيث تم توزيع )عميد نائب عميد رئيس قسم مدير( في الجامعة خالل النقاط التالية توزيع األف ارد المبحوثين حسب البيانات الشخصية فيها: على جميع االستبانات ويتضح من 1- توزيع المبحوثين حسب الرتبة الوظيفية: يتضح من جدول )4.1( أن ما نسبته) )%14.5 من المبحوثين رتبتهم الوظيفية عميد )%19.1( رتبتهم الوظيفية نائب عميد ) 34.5 %(رتبتهم الوظيفية رئيس قسم بينما) %31.8 ( رتبتهم الوظيفية مدير. وبالنظر إلى النسب يالحظ أن التوزيع كان طبيعيا وينسجم مع هيكل الجامعة وهو هيكل هرمي. 75

92 (: توزيع المبحوثين حسب الرتبة الوظيفية جدول )4.1 الرتبة الوظيفية عميد العدد النسبة المئوية % %14.5 %19.1 %34.5 %31.8 % نائب عميد رئيس قسم مدير المجموع 2- توزيع المبحوثين حسب الدرجة العلمية: يتضح من جدول )4.2( أن ما نسبته (%69.1) من المبحوثين درجتهم العلمية دكتو ارة (%21.8( درجتهم العلمية ماجستير بينما )%9.1 (درجتهم العلمية بكالوريوس. الرتب التي استهدفها البحث هي رتب أكاديمية وغالبا يشغل هذه يحمل من المناصب درجة. الدكتو ارة وتعتمد الجامعة نظام توظيف الدكتو ارة فأعلى لتحقيق الميزة التنافسية جدول ( 4.2(: توزيع المبحوثين حسب الدرجة العلمية الدرجة العلمية العدد النسبة المئوية % %69.1 % دكتو ارة ماجستيرفأعلى % بكالوريوس فأدنى % المجموع 76

93 3- توزيع المبحوثين حسب سنوات الخدمة: سنوات 5( يتضح من جدول )4.3( أن ما نسبته )%9.1( من المبحوثين سنوات خدمتهم أقل من) (%18.2( تت ارو سنوات خدمتهم من) سنوات خدمتهم )10( سنوات فأكثر. 10 أقل من 5 سنوات( بينما) %72.7 ( ويعزو الباحث ذلك إلى أن عمر الجامعة) 38( سنة لذلك كانت نسبة سنوات الخدمة هي األعلى. أن معظم الموظفين األكاديميين واإلداريين ساهموا في إنشاء الجامعة وما ازلوا يعملون فيها منذ فترة من الزمن. (: توزيع المبحوثين حسب سنوات الخدمة جدول.3( 4 سنوات الخدمة العدد النسبة المئوية % % أقل من 5 سنوات % من 5 أقل من سنوات % سنوات فأكثر 80 % المجموع الد ارسة: أداتا استخدم الباحث أداتين هما : االستبانة: وتعد االستبانة أكثر وسائل الحصول على البيانات من األف ارد استخداما وانتشا ار وتعرف االستبانة بأنها: "أداة ذات أبعاد وبنود تستخدم للحصول على معلومات أو آ ارء يقوم باالستجابة إليها المفحوص نفسه وهي كتابية تحريرية" )األغا واألستاذ 2004 م ص 116(. وقد تم استخدام االستبانة)لتعرف درجة ممارسة الجامعة االسالمية لقيادة التغييرفي ضوء مبادئ التنمية المستدامة" الجامعة اإلسالمية د ارسة حالة"..1 77

94 حيث قسمت االستبانة إلى قسمين رئيسين هما: القسم األول: البيانات الشخصية عن المستجيبين:)الرتبة الوظيفية الدرجة العلمية سنوات الخدمة(. القسم الثاني: مجاالت الد ارسة ويتكون من) 57 ( فقرة موزعة على) 5 ( مجاالت : المجال األول: امتالك الرؤية ويتكون من )9( فق ارت. المجال الثاني: اختيار االست ارتيجية ويتكون من )14( فقرة. المجال الثالث: امتالك مها ارت التغيير ويتكون من )9( فق ارت. المجال ال اربع: نشر ثقافة التغيير ويتكون من )11( فقرة. المجال الخامس: إدارة الموارد والش اركات ويتكون من )14( فقرة. خطوات بناء االستبانة: االطالع على األدب التربوي والد ارسات السابقة ذات الصلة بموضوع الد ارسة واإلفادة منها في بناء االستبانة وصياغة فق ارتها. استشار الباحث عددا من أساتذة الجامعات والمشرفين في تحديد مجاالت االستبانة وفق ارتها. تحديد المجاالت الرئيسة التي شملتها االستبانة. تحديد الفق ارت التي تقع تحت كل مجال. تم تصميم االستبانة في صورتها األولية وقد تكونت من )5( مجاالت و) 63 ( فقرة. ملحق )1(. تم عرض االستبانة على المشرف واألخذ بمقت ارحاته وتعديالته األولية. تم عرض االستبانة على )22( محكما من الباحثيين واألكاديميين في كليات التربية المختصين في الجامعة اإلسالمية واألقصى والزرقاء األردنية وجامعة الكويت وجامعة هارفرد. والملحق رقم )2( يبين أسماء أعضاء لجنة التحكيم. في ضوء آ ارء المحكمين تم تعديل بعض فق ارت االستبانة من حيث الحذف أو اإلضافة والتعديل لتستقر االستبانة في صورتها النهائية على )57( فقرة ملحق )3(

95 صدق االستبانة: صدق االستبانة يعني " أن تقيس االستبانة ما وضعت لقياسه" )الجرجاوي 2010 م 105( كما يقصد بالصدق: "شمول االستقصاء لكل العناصر التي يجب أن تدخل في التحليل من ناحية ووضو فق ارتها ومفرداتها من ناحية ثانية بحيث تكون مفهومة لكل من يستخدمها")عبيدات وآخرون 2001 م ص 179 (. وقد تم التأكد من صدق االستبانة كما يلي: 1. صدق المحكمين"الصدق الظاهري": الظاهرة أو يقصد بصدق المحكمين " أن يختار الباحث عدد ا من المحكمين المتخصصين في المشكلة موضوع الد ارسة" )الجرجاوي 2010 م على مجموعة من المحكمين تألفت من )22( من التربوية إدارة األعمال وقضايا االستدامة أسماء مجال ص 107 ( حيث تم عرض االستبانة المتخصصين في المجال التربوي المحكمين بالملحق رقم )1( واإلدارة وقد استجاب الباحث آلر اء المحكمين وقام بإج ارء ما يلزم من حذف وتعديل في ضوء المقترحات المقدمة وبذلك خرجت االستبانة في صورتها النهائية. انظر الملحق رقم )3(. 2. صدق االتساق الداخلي Internal Validity يقصد بصدق االتساق الداخلي "مدى اتساق كل فقرة من فق ارت االستبانة مع المجال الذي تنتمي إليه هذه الفقرة وقد تم حساب االتساق الداخلي لالستبانة وذلك من خالل حساب معامالت االرتباط بين كل فقرة من فق ارتها والدرجة الكلية للمجال نفسه. يوضح جدول )4.4( معامل االرتباط بين كل فقرة من فق ارت مجال " امتالك الرؤية " والدرجة الكلية للمجال الذي يبين أن معامالت االرتباط المبينة دالة عند مستوى معنوية) 0.05 α ) وبذلك يعد المجال صادقا لما وضع لقياسه. 79

96 جدول )4.4( معامل االرتباط بين كل فقرة من فق ارت مجال " امتالك الرؤية " والدرجة الكلية للمجال. م الفقرة لالرتباط معامل بيرسون القيمة االحتمالية ).Sig( * تمتلك قيادة الجامعة االسالمية رؤية واضحة لقيادة التغيير..1 * ت ولي اهتماما واضحا لتمكين العاملين. * ت شرك العاملين في صياغة الرؤية المستقبلية للجامعة. * ت علن عن خطتها للتغيير للجميع بشكل مسبق. * ت ارعي في خطة التغيير اإلمكانات فيها. المتوفرة والبشرية المادية.5 * تضع رؤية للتغيير في كل مجال من مجاالت عملها. * تقوم باستع ارض التطبيقات التعليمية التعلمية. التربوية للب ارمج العملية المتعلقة بالعملية.7 * خططا وقائية تضع وعالجية للمشاكل المتوقعة نتيجة التغيير..8 * ت ارعي اإلنصاف والمساواة بين جميع المعنيين بالعملية التربوية. * االرتباط دال إحصائيا عند مستوى داللة 0.05 α. يوضح جدول )4.5( معامل االرتباط بين كل فقرة من فق ارت مجال " اختيار االست ارتيجية " والدرجة الكلية للمجال الذي يبين أن معامالت االرتباط المبينة دالة عند مستوى معنوية )0.05 α( وبذلك يعد المجال صادقا لما وضع لقياسه. 80

97 ).Sig( م الفقرة لالرتباط معامل بيرسون القيمة االحتمالية * ت حدد قيادة الجامعة االسالمية البديل األنسب إلحداث التغيير المطلوب..1 * تضع است ارتيجية خاصة بتطوير الموارد كافة: البشرية والمالية والفنية والمعرفية..2 * ت حدد أنظمتها في ضوء مبادئ التنمية المستدامة. * تتبني مجموعة من القيم والقناعات المشتركة كإطار لالست ارتيجية. * ت رسخ ثقافة قائمة على التعاون والعمل برو الفريق لوضع االست ارتيجية..5 * ترسخ لدي العاملين ثقافة مشتركة تدعم مبادئ اإلنصاف والمساواة. * تتبع سياسة التفويض من أجل تحقيق التغيير المطلوب تشرك الم أرة في قيادة التغيير. * تهتم الشفافية. بتطوير است ارتيجية جديدة لتقييم العاملين مبنية على أساس من.9 * ت شجع العاملين الجدد للتكيف مع بيئة الجامعة. * ت ركز على تحقيق إنجا ازت طويلة األمد لتحقيق نتائج سريعة. * تستخدم أسلوب الحوار لإلقناع أهمية التغيير. * تضع است ارتيجيات تحفيزية لتشجيع العاملين على التغيير وعدم المقاومة

98 * تحدث تغيي ارت جوهرية في الهياكل التنظيمية لتحقيق خطة التغيير. جدول )4.5( معامل االرتباط بين كل فقرة من فق ارت مجال " اختيار االست ارتيجية " والدرجة الكلية للمجال * االرتباط دال إحصائيا عند مستوى داللة 0.05 α. يوضح جدول )4.6( معامل االرتباط بين كل فقرة من فق ارت مجال " امتالك مها ارت التغيير " والدرجة الكلية للمجال الذي يبين أن معامالت االرتباط المبينة دالة عند مستوى معنوية) 0.05 α( وبذلك يعد المجال صادقا لما وضع لقياسه. جدول )4.6( معامل االرتباط بين كل فقرة من فق ارت مجال " امتالك مها ارت التغيير " والدرجة الكلية للمجال. م الفقرة لالرتباط معامل بيرسون القيمة االحتمالية ).Sig( * تمتلك التغيير. قيادة الجامعة االسالمية المها ارت والقد ارت المطلوبة لقيادة.1 * ت سهم بإش ارك المستويات اإلدارية كافة في إنجاز عملية التغيير. * ت شجع المستويات اإلدارية كافة للتعاون من أجل إنجاز عملية التغيير * تتوفر قيادة فاعلة إلنجا التغيير المنشود..4 * ت شرك العاملين في عملية اتخاذ الق ار ارت. تسعى إلى إكساب طلبتها مها ارت قيادية من خالل إش اركهم في * مجالسها. المختلفة:) مجلس الجامعة مجلس الكلية األندية.6 الطالبية(. 82

99 * ت شجع الطلبة على القيام بمشاريع مجتمعية لخدمة المجتمع واحداث التغيير اإليجابي فيه..7 * ت وفر تدريبا كافيا لقيادات الكليات والدوائر على مها ارت قيادة التغيير * تتبع منهجا علميا محددا وأنموذجا واضحا للتغيير. * االرتباط دال إحصائيا عند مستوى داللة 0.05 α. يوضح جدول )4.7( معامل االرتباط بين كل فقرة من فق ارت مجال " نشر ثقافة التغيير " والدرجة الكلية للمجال الذي يبين أن معامالت االرتباط المبينة دالة عند مستوى معنوية )0.05 α ) وبذلك يعد المجال صادقا لما وضع لقياسه. جدول )4.7( معامل االرتباط بين كل فقرة من فق ارت مجال " نشر ثقافة التغيير " والدرجة الكلية للمجال. م الفقرة لالرتباط معامل بيرسون القيمة االحتمالية ).Sig( * ت حافظ قيادة الجامعة االسالمية المشتركة داخلها. على مجموعة من القناعات.1 * ت وضح للعاملين عناصر الثقافة المشتركة للعمل بموجبها إلحداث التغيير المنشود..2 * تحرص على تطوير المناخ المناسب الداعم للتغيير وفقا لمبادئ االستدامة..3 * ت ؤكد على حتمية التغيير وتقنع العاملين به. * تتصرف بطريقة تنسجم مع طريقة التغيير. * ت ؤكد على العالقات التعاونية واالحت ارم المتبادل بين العاملين فيها من خالل ترسيخ ثقافة داعمة للتغيير..6 83

100 م الفقرة لالرتباط معامل بيرسون القيمة االحتمالية ).Sig( * ت وفر مناخا داعما للتغيير والتطوير. * تعمل على دمج مفاهيم التنمية المستدامة لتطوير المناهج الد ارسية في جميع الكليات في الجامعة..8 تعمل على دعم التعلم التنظيمي الخدمي المبني على الممارسة من * خالل:)تبادل الخب ارت والمعارف والنظر بشمولية إلى الحلول 817. البديلة واالستفادة من نتائج الد ارسات الميدانية(. * تسعى لتحسين ممارساتها في مجال التعليم الجامعي المستدام حسب المستجدات العالمية..10 * تضع خطة لنشر ثقافة التغيير..α * االرتباط دال إحصائيا عند مستوى داللة 0.05 يوضح جدول )4.8( معامل االرتباط بين كل فقرة من فق ارت مجال " إدارة الموارد والش اركات " والدرجة الكلية للمجال الذي يبين أن معامالت االرتباط المبينة دالة عند مستوى معنوية )0.05 α( وبذلك يعد المجال صادقا لما وضع لقياسه. 84

101 جدول )4.8( معامل االرتباط بين كل فقرة من فق ارت مجال " إدارة الموارد والش اركات " والدرجة الكلية للمجال. م الفقرة لالرتباط معامل بيرسون القيمة االحتمالية ).Sig( * تستثمر عملية التغيير. قيادة الجامعة االسالمية العناصر اإلدارية الكفؤة لتنفيذ.1 * تستند في ترقية العاملين إلى معايير واضحة ومحددة:)ح سن األداء وسرعة االستجابة للتطو ارت(..2 * تحرص على توزيع متوازن للمسؤوليات والصالحيات بين اإلدا ارت المختلفة بما يضمن الكفاءة والفاعلية..3 * ت شارك البيئية. قيادة الجامعة االسالميةالمجتمع في عالج المشاكل.4 * تحرص على مشاركة الجهات المختلفة المعنية بالعملية التربوية في صياغة خطة التغيير..5 * ت شارك في وضع حلول واقعية وابداعية للمشاكل االقتصادية للمجتمع..6 * ت وفر ب ارمج مختلفة لتوعية المجتمع بمبادئ التنمية المستدامة. * تسعى لبناء عالقات ش اركة مع الجهات المختلفة المعنية بالعملية التربوية..8 * تسعى لتشجيع العاملين على تقديم المباد ارت واالبتكا ارت اإليجابية

102 م الفقرة لالرتباط معامل بيرسون القيمة االحتمالية ).Sig( لخدمة المجتمع من أجل تعزيز االستدامة. * تحرص على تحمل مسؤولياتها االجتماعية تجاه قضايا المجتمع..10 * ت شجع البحث المشترك والريادة في االبتكار من أجل التنمية المستدامة..11 * توفر الخدمات الجامعية لجميع المستفيدين بعدالة ومساواة. * ت ارعي العدالة واإلنصاف بين الطلبة في المنح والمساعدات المقدمة..13 * تهتم بجودة البيئة التعليمية - للجمهور. التعلمية والخدمات المقدمة.14.α * االرتباط دال إحصائيا عند مستوى داللة الصدق البنائي :Structure Validity يعد الصدق البنائي أحد مقاييس صدق األداة الذي يقيس مدى تحقق األهداف التي تريد األداة الوصول إليها ويبين مدى ارتباط كل مجال من مجاالت الد ارسة بالدرجة الكلية لفق ارت االستبانة. وللتحقق من الصدق البنائي تم حساب معامالت االرتباط بين درجة كل مجال من مجاالت االستبانة والدرجة الكلية لها كما في جدول )4.9(. 86

103 جدول )4.9( معامل االرتباط بين درجة كل مجال من مجاالت االستبانة والدرجة الكلية لها. المجال امتالك الرؤية. اختيار االست ارتيجية. امتالك مها ارت التغيير. نشر ثقافة التغيير. إدارة الموارد والش اركات. معامل بيرسون لالرتباط القيمة االحتمالية(. Sig ) *0.000 *0.000 *0.000 *0.000 * α * االرتباط دال إحصائيا عند مستوى داللة 0.05 يتضح من جدول )4.9( أن جميع معامالت االرتباط في جميع مجاالت االستبانة دالة إحصائيا وبدرجة قوية عند مستوى داللة) لما وضعت لقياسه. )α 0.05 وبذلك تعد جميع مجاالت االستبانة صادقة : ثبات االستبانة Reliability متتالية ويقصد يقصد بثبات االستبانة أن - أيضا به- النتائج االستبانة تعطي فيها أو ما هي درجة اتساقه وانسجامه واستمر اريته عند عديدة م ارت تطبيقها أعيد إذا نفسها إلى أي درجة يعطي المقياس ق ارءات متقاربة عند كل مرة يستخدم تك ارره استخدامه في أوقات مختلفة..)الجرجاوي 2010 م ص 97 ( وقد تم التحقق من ثبات االستبانة من خالل طريقتين يلي: وذلك كما : Cronbach's Alpha Coefficient أ. معامل ألفا كرونباخ تم استخدام طريقة ألفا كرونباخ لقياس ثبات االستبانة.وتشير النتائج الموضحة في جدول )4.10( أن قيمة معامل ألفا كرونباخ مرتفعة لكل مجال حيث تت ارو بين ) (. 87

104 بينما بلغت قيمة معامل ألفا لجميع فق ارت االستبانة )0.984(. وهذا يعنى أن معامل الثبات مرتفع ودال إحصائيا. جدول )4.10( معامل ألفا كرونباخ لقياس ثبات االستبانة المجال عدد الفق ارت معامل ألفا كرونباخ امتالك الرؤية. اختيار االست ارتيجية. امتالك مها ارت التغيير. نشر ثقافة التغيير. إدارة الموارد والش اركات. جميع المجاالت معا. :Split Half Method طريقة ب. التجزئة النصفية حيث تم تجزئة فق ارت االستبانة إلى ج أزين: )األسئلة ذات األرقام الفردية واألسئلة ذات األرقام الزوجية( ثم تم حساب معامل االرتباط بين درجات األسئلة الفردية ودرجات األسئلة الزوجية وبعد ذلك تم تصحيح معامل االرتباط بمعادلة سبيرمان ب ارون معامل االرتباط المعدل = :Spearman Brown 2r 1 r r حيث معامل االرتباط بين درجات األسئلة الفردية ودرجات األسئلة الزوجية. وتم الحصول على النتائج الموضحة في جدول )4.11(. 88

105 جدول )4.11( طريقة التجزئة النصفية لقياس ثبات االستبانة المجال م معامل االرتباط معامل االرتباط المعدل * امتالك الرؤية اختيار االست ارتيجية. * امتالك مها ارت التغيير. * نشر ثقافة التغيير إدارة الموارد والش اركات. * جميع مجاالت االستبانة. * تم استخدام معادلة جتمان حيث إن عدد األسئلة الفردية ال يساوي عدد األسئلة الزوجية. ب ارون واضح من النتائج الموضحة في جدول )4.11( أن قيم معامل االرتباط المعدل)سبيرمان )Spearman Brown مرتفعه ودالة إحصائي ا. وبذلك تكون االستبانة في صورتها النهائية كما هي في الملحق )2( قابلة للتوزيع. ويكون الباحث قد تأكد من صدق وثبات االستبانة ما يجعله على ثقة تامة بصحة االستبانة وصالحيتها لتحليل النتائج واإلجابة عن أسئلة الد ارسة واختبار فرضياتها. األداة الثانية المجموعة البؤرية :بهدف تطوير االست ارتيجية قام الباحث باستخدام المجموعة البؤرية وهي عبارة عن نقاش مجموعة مركزة من الخب ارء حول محور جديد ي ارد األتفاق حوله واصدار أحكام توافقية تمثل اريا يمكن األعتماد عليه.)الدجني 2011 م ص 299 ( وذلك لوضع است ارتيجية مقترحة لتطوير قيادة التغيير في الجامعة اإلسالمية وقد اتبع الباحث مجموعة من الخطوات التي سيتم ذكرها في اإلجابة عن التساؤل الثالث من أسئلة الد ارسة..1 89

106 المعالجات اإلحصائية المستخدمة في الد ارسة: تم استخدام األدوات اإلحصائية التالية: النسب المئوية والتك ار ارت Percentages( :)Frequencies & لوصف عينة الد ارسة. المتوسط الحسابي والوزن النسبي واالنح ارف المعياري. اختبار ألفا كرونباخ) Alpha )Cronbach's وكذلك طريقة التجزئة النصفية لمعرفة ثبات فق ارت االستبانة. معامل ارتباط بيرسون Coefficient( )Pearson Correlation لقياس درجة االرتباط: تم استخدامه لحساب االتساق الداخلي والصدق البنائي لالستبانة. اختبار تحليل التباين األحادي. Variance One Way Analysis of ) )ANOVA لمعرفة ما إذا كان هناك فروقات ذات داللة إحصائية بين ثالث مجموعات أو أكثر من البيانات:)الرتبة الوظيفية الدرجة العلمية سنوات الخدمة(. اختبار شيفيه لمقارنة المتوسطات

107 الفصل الخامس نتائج الد ارسة وتحليلها 91

108 الفصل الخامس: نتائج الد ارسة الميدانية وتحليلها المقدمة: يتضمن هذا الفصل عرضا لنتائج الد ارسة ذلك من خالل اإلجابة عن أسئلة الد ارسة واستع ارض أبرز نتائج االستبانة التي تم التوصل إليها من خالل تحليل فق ارتها والتعرف إلى درجة ممارسة قيادة الجامعة اإلسالمية لقيادة التغيير في ضوء مبادئ التنمية المستدامة وتطوير است ارتيجية إلحداث التغيير المستدام. لذا تم إج ارء المعالجات اإلحصائية للبيانات المتجمعة من استبانة الد ارسة إذ تم استخدام برنامج الرزم اإلحصائية للد ارسات االجتماعية (SPSS) للحصول على نتائج الد ارسة التي تم عرضها وتحليلها في هذا الفصل. المحك المعتمد في الد ارسة ) 2012 al., :(Ozen, et لتحديد المحك المعتمد في الد ارسة فقد تم تحديد طول الخاليا في مقياس "ليكرت الخماسي" من خالل حساب المدى بين درجات المقياس )5.1=4( ومن ثم تقسيمه على أكبر قيمة في المقياس للحصول على طول الخلية أي )5/4=0.80( وبعد ذلك تم إضافة هذه القيمة إلى أقل قيمة في المقياس :)بداية المقياس هي واحد صحيح) وذلك لتحديد الحد األعلى لهذه الخلية وهكذا أصبح طول الخاليا كما هو موضح في الجدول التالي: جدول )5.1( يوضح المحك المعتمد في الد ارسة طول الخلية الوزن النسبي المقابل له درجة الموافقة من من.%36 %20 قليلة جدا أكبر من أكبر من. %36 %52 قليلة أكبر من أكبر من.%52 %68 متوسطة أكبر من أكبر من.%68 %84 كبيرة أكبر من أكبر من %.% كبيرة جدا

109 ولتفسير نتائج الد ارسة والحكم على مستوى المتوسطات الحسابية على مستوى المجاالت لالستبانة الباحث درجة الموافقة حسب المحك المعتمد للد ارسة. االستجابة اعتمد الباحث على ترتيب ومستوى الفق ارت في كل مجال وقد حدد أسئلة الد ارسة: السؤال األول: ما درجة ممارسة قيادة الجامعة اإلسالمية بمحافظات غزة لقيادة التغيير في ضوء مبادئ التنمية المستدامة من وجهة نظر العاملين فيها لإلجابة عن هذا السؤال تم استخدام المتوسط الحسابي واالنح ارف المعياري والوزن النسبي والترتيب. النتائج موضحة في جدول )5.2(. جدول) 5.2 ( المتوسط الحسابي واالنح ارف المعياري والوزن النسبي والترتيب لكافة مجاالت االستبانة. م المجال المتوسط الحسابي االنح ارف المعياري الوزن النسبي الترتيب درجة الموافقة امتالك الرؤية. موافق اختيار االست ارتيجية. موافق امتالك مها ارت التغيير. محايد نشر ثقافة التغيير. موافق إدارة الموارد والش اركات. موافق جميع فق ارت االستبانة. موافق يبين جدول )5.2( أن المتوسط الحسابي لجميع فق ارت االستبانة يساوي )3.46( وبذلك فإن الوزن النسبي )%69.20( وهذا يعني أن هناك موافقة بدرجة كبيرة على فق ارت االستبانة بدرجة كبيرة ويعزو الباحث ذلك إلى. ويتضح - أيضا - من الجدول أن المجال األول " امتالك الرؤية " قد حصل على المرتبة ال اربعة حيث بلغ الوزن النسبي )%68.20( وبدرجة تقدير كبيرة ويعزو الباحث ذلك 93

110 إلى شعور قيادة الجامعة بحاجتها للتغيير في ضوء األزمة المالية التي تلم بها كما إن قناعة الجامعة بإج ارء تغيي ارت جوهرية على صعيد الهيكل والعمليات الداخلية جاء بعد إج ارء التقييم الذاتي للعام ) 2014 م( وبناء است ارتيجية تتضمن خطوات منهجية للتغيير. وقد حصل المجال الثاني " اختيار االست ارتيجية " على المرتبة الثالثة حيث بلغ الوزن النسبي (%69.05(. ويعزو الباحث ذلك إلى: أن إدارة الجامعة اإلسالمية عقدت العديد من ورش العمل لصياغة رؤيتها المستقبلية كما نصت عليها وثيقة الخطة االست ارتيجية للجامعة وقد جاءت درجة الموافقة بنسبة )%68.22( من أف ارد العينة نظ ار ألن الرؤية عامة ولم تشمل رؤية خاصة بالتغيير كما لم يتم شر الرؤية ألف ارد العينة. ويعزو الباحث ذلك إلى أن الخطة االست ارتيجية في الجامعة تضمنت عددا من األهداف الخاصة بعملية التغيير والتطوير داخل المؤسسة. بينما حصل المجال الثالث " امتالك مها ارت التغيير " على المرتبة الخامسة حيث بلغ الوزن النسبي )%67.31( وهي درجة موافقة متوسطة. ويعزو الباحث ذلك إلى : أن قيادة الجامعة نجحت في بعض خطواتها نحو التغيير المستهدف إال أنها لم تتبع منهجية واضحة فيه مما أدى إلى تعثر في تحقيق هدف التغيير. وقد حصل المجال ال اربع " نشر ثقافة التغيير " على المرتبة الثانية حيث بلغ الوزن النسبي (%69.57( ويعزو الباحث ذلك إلى أن إدارة الجامعة عقدت العديد من ورش العمل لشر أفكار التغيير كما أنها عقدت عددا من اللقاءات بين إدارة الجامعة والموظفين بهذا الخصوص. وأخي ار حصل المجال الخامس " إدارة الموارد والش اركات " على المرتبة األولى بلغ الوزن النسبي (%70.93( ويعزو الباحث ذلك إلى أن: حيث أنشطة الجامعة المتنوعة في مجال العالقات الخارجية وتوقيع العديد من االتفاقيات التعاون مع جامعات ومؤسسات بلغت )108( اتفاقيات تؤمة وتعاون فضال عن العالقات المحلية وجهود الجامعة في خدمة المجتمع كما أن إدارة الموارد شهدت تحسنا ملحوظا على صعيد استثمار مقار الجامعة حيث أصبح هناك فروع للجامعة ( الجنوب والوسطى( واعادة توزيع للعاملين والكليات على هذه األماكن.)عمادة التخطيط والجودة الجامعة االسالمية 2016( 94

111 تحليل فق ارت مجال " امتالك الرؤية ": تم استخدام المتوسط الحسابي واالنح ارف المعياري والوزن النسبي والترتيب لمعرفة درجة الموافقة. النتائج موضحة في جدول )5.3(. جدول )5.3( المتوسط الحسابي واالنح ارف المعياري والوزن النسبي والترتيب لكل فقرة من فقرات مجال " امتالك الرؤية " الفقرة م المتوسط الحسابي االنح ارف المعياري الوزن النسبي الترتيب درجة الموافقة تمتلك رؤية واضحة لقيادة التغيير. موافق ت ولي اهتماما واضحا لتمكين العاملين موافق ت شرك العاملين في صياغة الرؤية المستقبلية للجامعة. محايد ت علن عن خطتها للتغيير للجميع بشكل مسبق محايد ت ارعي في خطة التغيير والبشرية المتوفرة فيها. اإلمكانات المادية موافق تضع رؤية للتغيير في كل مجال من مجاالت عملها. موافق.6 تقوم باستع ارض التطبيقات العملية للب ارمج التربوية المتعلقة بالعملية التعليمية التعلمية. 1 موافق خططا وقائية تضع نتيجة التغيير. وعالجية للمشاكل المتوقعة 8 محايد

112 ت ارعي اإلنصاف والمساواة بين جميع المعنيين بالعملية التربوية. 6 موافق أعلى فقرتين في هذا المجال كانتا: " تقوم الفقرة رقم )7( التي نصت على: باستع ارض التطبيقات التربوية للب ارمج العملية المتعلقة بالعملية التعليمية التعلمية " احتلت المرتبة األولى بوزن نسبي قدره )%72.36( بدرجة تقدير كبيرة ويعزو الباحث ذلك إلى : إصدار عمادة الجودة والتطوير توجيهات في العام لتعديل 2014 م الخطط الد ارسية لكافة الب ارمج بحيث تتضمن الجوانب العملية بنسبة ال تقل عن )15 %(. )الجامعة االسالمية عمادة الجودة والتطوير 2016 م( الفقرة رقم )2( التي نصت على: " ت ولي اهتماما واضحا لتمكين العاملين " احتلت المرتبة الثانية بوزن نسبي قدره )%72.36( بدرجة تقدير كبيرة ويعزو الباحث ذلك إلى أن : ) 16 تعقد الجامعة العديد من الدو ارت التدريبية لجميع العاملين حيث بلغ حوالي) دورة خالل العام 2015 م. ونظام الجامعة يتيح للعاملين الحصول على الحوافز المادية لمن حصل على عدد ساعات تدريبية كعالوة دو ارت كذلك تشجع العاملين على تطوير الذات وتوفر خصما على الدو ارت بحدود دورتين تدريبيتين في العام. كانتا: المجال هذا في فقرتين أدنى وأن الفقرة رقم )3( التي نصت على: " ت شرك العاملين في صياغة الرؤية المستقبلية للجامعة " احتلت المرتبة األخيرة بوزن نسبي قدره )%62.78( الباحث ذلك إلى: بدرجة تقدير متوسطة ويعزو تشرك الجامعة العاملين في صياغة الرؤية لكنها تقتصرعلى العمداء وفريق التخطيط فقط في صياغة الرؤية. الفقرة رقم ) 8 ( التي نصت على: " تضع خططا وقائية وعالجية للمشاكل المتوقعة نتيجة التغيير " احتلت المرتبة الثامنة بوزن نسبي قدره (%62.94( للجامعة خطة طوارئ لكنها غير مفعلة بالشكل المطلوب. ويعزو الباحث ذلك إلى: 96

113 تحليل فق ارت مجال " اختيار االست ارتيجية ": تم استخدام المتوسط الحسابي واالنح ارف المعياري والوزن النسبي لمعرفة والترتيب درجة الموافقة. النتائج موضحة في جدول )5.4(. جدول )5.4( المتوسط الحسابي واالنح ارف المعياري والوزن النسبي والترتيب لكل فقرة من فقرات مجال " اختيار االست ارتيجية " الفقرة م المتوسط الحسابي االنح ارف المعياري الوزن النسب ي الترت يب درجة الموافقة ت حدد البديل األنسب إلحداث التغيير المطلوب كبيرة تضع است ارتيجية خاصة بتطوير الموارد كافة: البشرية والمالية والفنية والمعرفية. كبيرة ت حدد أنظمتها في ضوء مبادئ التنمية المستدامة. كبيرة تتبني مجموعة من القيم والقناعات المشتركة كإطار لالست ارتيجية. كبيرة ت رسخ ثقافة قائمة على التعاون والعمل برو الفريق لوضع االست ارتيجية. كبيرة.5 ترسخ لدى العاملين ثقافة مشتركة تدعم مبادئ اإلنصاف والمساواة. 8 كبيرة تتبع سياسة التفويض من أجل تحقيق التغيير المطلوب. 6 كبيرة تشرك الم أرة في قيادة التغيير. 10 كبيرة

114 تهتم بتطوير است ارتيجية جديدة لتقييم العاملين مبنية على أساس من الشفافية. 5 كبيرة ت شجع العاملين الجدد للتكيف مع بيئة الجامعة. 3 كبيرة ت ركز على تحقيق إنجا ازت طويلة األمد لتحقيق نتائج سريعة. 12 كبيرة تستخدم أسلوب الحوار لإلقناع بأهمية التغيير. 11 كبيرة تضع است ارتيجيات على التغيير وعدم المقاومة. تحفيزية لتشجيع العاملين متوسط ة تحدث تغيي ارت جوهرية في الهياكل التنظيمية لتحقيق خطة التغيير. متوسط ة أعلى فقرتين في هذا المجال كانتا: الفقرة رقم )4( " تتبنى التي نصت على: مجموعة من القيم والقناعات المشتركة كإطار لالست ارتيجية " احتلت المرتبة األولى بوزن نسبي قدره )%76.85( ويعزو الباحث ذلك: طبيعة المؤسسات التربوية تقوم على أساس من القيم والقناعات المشتركة والجامعة. تنشر الجامعة رؤيتها وفلسفتها الخاصة بها لجميع العاملين بشكل واضح والجميع يتبنى هذه القيم والقناعات ويعمل على نشرها وهي من ضمن رؤيتها ورسالتها المنشورة للجميع. الفقرة رقم ) 5 ( التي نصت على: " ت رسخ ثقافة قائمة على التعاون والعمل برو الفريق لوضع االست ارتيجية " احتلت المرتبة الثانية بوزن نسبي قدره )%73.64(. كمؤسسة أكاديمية تقود وتبني للمجتمع والدولة فهي تعتمد وتنشر ثقافة العمل برو الفريق والنجا المشترك. 98

115 كانتا: المجال هذا في فقرتين أدنى وأن الفقرة رقم ) 14 ( التي نصت على " تحدث تغيي ارت جوهرية في الهياكل التنظيمية لتحقيق خطة التغيير " احتلت المرتبة الثالثة عشرة ذلك: بوزن نسبي قدره )%61.67( ويعزو الباحث أن الجامعة مرت بم ارحل وتطو ارت عدة حتى وصلت إلى الهيكل اإلداري الموجود حاليا. هناك صعوبة كبيرة في إحداث التغيير المطلوب خاصة في ظل األزمة المالية التي تمر بالجامعة لمتطلبات هذا التغيير. الفقرة رقم ) 13 ( التي نصت على: " تضع است ارتيجيات تحفيزية لتشجيع العاملين على التغيير وعدم المقاومة " احتلت المرتبة األخيرة بوزن نسبي قدره) %60.75( ويعزو الباحث ذلك إلى : للضائقة المالية التي تمر بالجامعة مما يعيق إطالق حوافز مادية للموظفين لتشجيعهم على التغيير وعدم المقاومة. تحليل فق ارت مجال " امتالك مها ارت التغيير ": الموافقة. تم استخدام المتوسط الحسابي واالنح ارف المعياري والوزن النسبي والترتيب النتائج موضحة في جدول )5.5(. لمعرفة درجة جدول ) 5.5 (المتوسط الحسابي واالنح ارف المعياري والوزن النسبي والترتيب لكل فقرة من فق ارت مجال " امتالك مها ارت التغيير " الفقرة م المتوسط الحسابي االنح ارف المعياري الوزن النسبي الترتيب درجة الموافقة تمتلك المها ارت والقد ارت المطلوبة لقيادة التغيير. كبيرة.1 ت سهم بإش ارك المستويات اإلدارية كافة في إنجاز عملية التغيير. 7 متوسطة ت شجع المستويات اإلدارية كافة للتعاون من أجل إنجاز عملية التغيير. 3 كبيرة

116 الفقرة م المتوسط الحسابي االنح ارف المعياري الوزن النسبي الترتيب درجة الموافقة تتوفر قيادة فاعلة إلنجا التغيير المنشود كبيرة ت شرك العاملين في عملية اتخاذ الق ار ارت متوسطة.5 تسعى إلى إكساب طلبتها مها ارت قيادية من خالل إش اركهم في مجالسها المختلفة:)مجلس 3.08 متوسطة.6 الجامعة مجلس الكلية األندية الطالبية(. ت شجع الطلبة على القيام بمشاريع مجتمعية لخدمة المجتمع واحداث التغيير اإليجابي فيه 3.58 كبيرة ت وفر تدريبا كافيا لقيادات الكليات على مها ارت قيادة التغيير. والدوائر كبيرة تتبع منهجا علميا محددا وأنموذجا واضحا للتغيير. متوسطة.9 أعلى فقرتين في هذا المجال كانتا: الفقرة رقم )1( التمي نصمت علمى: " تمتلمك المهما ارت والقمد ارت المطلوبمة لقيمادة التغييمر " احتلت المرتبة األولمى بموزن نسمبي قمدره )% ) وبدرجمة تقمدير كبيمرة ويعمزو الباحمث ذلمك إلى أن : الجامعة كمؤسسة أكاديمية من الطبيعي أن لديها القد ارت والمها ارت لقيادة التغيير. ضمممن خطممة عمممادة الجممودة والتطمموير نشممر ثقافممة التغييممر ومشمماركة العمماملين فممي ذلممك وتم عقد العديد من هذه الدو ارت واللقاءات ألهمية التغيير. الفقرة رقم )7( التي نصت علمى: " ت شمجع الطلبمة علمى القيمام بمشماريع مجتمعيمة لخدممة المجتمممع واحممداث التغييممر اإليجممابي فيممه " احتلممت المرتبممة الثانيممة بمموزن نسممبي قممدره )%71.56( وبدرجة تقدير كبيرة ويعزو الباحث ذلك إلى أنه : 100

117 ضمن خطة الجامعة ورؤيتها كان العمل التطوعي والعمل الخدمي لخدمة المجتمع أطلقمت بالفعمل العديمد ممن همذه المشماريع والمعمارض للخدممة المجتمعيمة خاصمة فمي كليمة التربيمممة وكليمممة العلممموم الصمممحية ممممما كمممان لمممه اآلثمممار الطيبمممة والفائمممدة المرجممموة للطالمممب والمجتمع. زيمادة وعمي الجامعمة بمسمئولية تجماه المجتممع واد اركهما أهميمة تعزيمز العالقمة بمين الجامعمة والمجتمع. كانتا: المجال هذا في فقرتين أدنى وأن الفقرة رقم ) 5 ( التممي نصممت علممى: " ت شممرك العمماملين فممي عمليممة اتخمماذ القمم ار ارت "احتلممت المرتبة األخيرة بوزن نسبي قدره (%58.55( وبدرجة تقدير متوسطة ويعزو الباحث ذلك إلى: تعمل الجامعمة علمى إطمالع العماملين علمى مما يحمدث فمي الجامعمة لكمن إصمدار القم ار ارت والمشاركة فيها تبقى في م اركز اإلدارة العليا خاصة السياسات اإلدارية والمالية. وقممد اختلفممت مممع د ارسممة أبممو سمممرة حيممث إن هنمماك نسممبة مشمماركة فممي اتخمماذ القمم ارر عنممد رؤساء األقسام )%85.94(. الفقرة رقم ) 6 ( التي نصت على: " تسعى إلى إكساب طلبتها مها ارت قيادية من خالل إش اركهم في مجالسها المختلفة:) مجلس الجامعة مجلس الكلية األندية الطالبية(" احتلت المرتبة الثامنة بوزن نسبي قدره )%61.65( وبدرجة تقدير متوسطة ويعزو الباحث ذلك إلى : تسعى الجامعة إلكساب طلبتها المها ارت القيادية ورو المبادرة من خالل بعض المساقات الخاصة بذلك مثل: المها ارت الحياتية والقيادة لكنها ما ازلت بعيدة عن إش ارك طلبتها في مجلس الجامعة والكلية رغم أنه يمكن إدخالهم في بعض الحاالت كاستشاريين لمناقشة بعض القضايا الطالبية والمجتمعية. تحليل فق ارت مجال " نشر ثقافة التغيير ": تم استخدام المتوسط الحسابي واالنح ارف المعياري والوزن النسبي والترتيب لمعرفة درجة الموافقة. النتائج موضحة في جدول )5.6(. جدول )5.6( المتوسط الحسابي واالنح ارف المعياري والوزن النسبي والترتيب لكل فقرة من فقرات مجال " نشر ثقافة التغيير " 101

118 الفقرة م المتوسط الحسابي االنح ارف المعياري الوزن النسبي الترتيب درجة الموافقة ت حافظ على مجموعة من القناعات المشتركة داخلها. كبيرة.1 ت وضح للعاملين عناصر الثقافة المشتركة للعمل بموجبها إلحداث التغيير المنشود. كبيرة تحرص على تطوير المناخ المناسب الداعم للتغيير وفقا لمبادئ االستدامة. كبيرة ت ؤكد على حتمية التغيير وتقنع العاملين به. كبيرة تتصرف بطريقة تنسجم مع طريقة التغيير. 10 متوسطة ت ؤكد على العالقات التعاونية واالحت ارم المتبادل بين العاملين فيها من خالل ترسيخ 2 كبيرة ثقافة داعمة للتغيير. ت وفر مناخا داعما للتغيير والتطوير. كبيرة تعمل على دمج مفاهيم التنمية المستدامة كبيرة لتطوير المناهج الد ارسية في جميع الكليات 3.43 في الجامعة. تعمل على دعم التعلم التنظيمي الخدمي كبيرة المبني على الممارسة من خالل:)تبادل الخب ارت والمعارف والنظر بشمولية إلى 3.54 الحلول البديلة واالستفادة من نتائج الد ارسات الميدانية(. 102

119 الفقرة م المتوسط الحسابي االنح ارف المعياري الوزن النسبي الترتيب درجة الموافقة تسعى لتحسين ممارساتها في مجال التعليم الجامعي المستدام حسب المستجدات العالمية. كبيرة تضع خطة لنشر ثقافة التغيير. متوسطة.11 أعلى فقرتين في هذا المجال كانتا: داخلها" الفقرة رقم )1(. الباحث ذلك إلى: التي نصت على: احتلت المرتبة األولى بوزن نسبي قدره " ت حافظ على مجموعة من القناعات المشتركة (%76.73( وبدرجة تقدير كبيرة ويعزو إنها مؤسسة أكاديمية ذات صبغة اسالمية تحرص على توحيد رؤيتها وتبن ي جميع. العاملين فيها الفلسفة والقناعة المشتركة للنهوض نفسها بمقد ارتها الفقرة رقم )6( التي نصت على: " ت ؤكد على العالقات التعاونية واالحت ارم المتبادل بين العاملين فيها من خالل ترسيخ ثقافة داعمة للتغيير " احتلت المرتبة الثانية بوزن نسبي قدره (%72.55( وبدرجة تقدير كبيرة ويعزو الباحث ذلك إلى: طبيعة المؤسسات التربوية واألكاديمية قائمة على االحت ارم والتعاون بين جميع العاملين فيها. جودة االتصال والتواصل بين جميع العاملين واإلدارة ما يساعد في وضو رؤية اإلدارة. كانتا: المجال هذا في فقرتين أدنى وأن الفقرة رقم )5( التي نصت على : " تتصرف بطريقة تنسجم مع طريقة التغيير " احتلت المرتبة العاشرة بوزن نسبي قدره (%66.73( وبدرجة تقدير متوسطة ويعزو الباحث ذلك إلى أن : 103

120 الضائقة المالية والحصار يعيق الكثير من آلية تطبيق التغيير خاصة في ظل المتطلبات األساسية للتغيير من إعادة هيكلة وتطبيق سياسة حوافز تهم العاملين وتساعدهم على عدم المقاومة. اتفقت مع د ارسة (2013 Horst, (Wright & أن األمور المالية أكبر معيق للتغيير والتنمية المستدامة. الفقرة رقم )11( التي نصت على :" تضع خطة لنشر ثقافة التغيير " احتلت المرتبة األخيرة بوزن نسبي قدره )%65.45( وبدرجة تقدير متوسطة ويعزو الباحث ذلك إلى أنه: لدى إدارة الجامعة وعمادة التخطيط والجودة خطة لنشر ثقافة التغيير لكن ال يوجد رؤية أو سياسة واضحة لكيفية إيصال ونشر هذه الثقافة وتبنيها من قبل الجميع. تحليل فق ارت مجال " إدارة الموارد والش اركات ": تم استخدام المتوسط الحسابي واالنح ارف المعياري والوزن النسبي والترتيب لمعرفة الموافقة. النتائج موضحة في جدول )5.7(. درجة جدول ) 5.7 (المتوسط الحسابي واالنح ارف المعياري والوزن النسبي والترتيب لكل فقرة من فق ارت مجال " إدارة الموارد والش اركات " الفقرة م المتوسط الحسابي االنح ارف المعياري الوزن النسبي الترتيب درجة الموافقة تستثمر العناصر اإلدارية الكفؤة لتنفيذ عملية التغيير. 9 كبيرة تستند في ترقية العاملين إلى معايير واضحة كبيرة ومحددة :)ح سن األداء وسرعة االستجابة 3.62 للتطو ارت(. تحرص على توزيع متوازن للمسؤوليات كبيرة والصالحيات بين اإلدا ارت المختلفة بما 3.66 يضمن الكفاءة والفاعلية. 104

121 الفقرة م المتوسط الحسابي االنح ارف المعياري الوزن النسبي الترتيب درجة الموافقة ت شارك المجتمع في عالج المشاكل البيئية متوسطة.4 تحرص على مشاركة الجهات المختلفة المعنية بالعملية التربوية في صياغة خطة 3.46 كبيرة.5 التغيير ت شارك في وضع حلول واقعية وابداعية للمشاكل االقتصادية للمجتمع. متوسطة ت وفر ب ارمج مختلفة لتوعية المجتمع بمبادئ التنمية المستدامة. متوسطة تسعى لبناء عالقات ش اركة مع الجهات المختلفة المعنية بالعملية التربوية. كبيرة.8 تسعى لتشجيع العاملين على تقديم المباد ارت كبيرة واالبتكا ارت اإليجابية لخدمة المجتمع من 3.49 أجل تعزيز االستدامة تحرص على تحمل مسؤولياتها االجتماعية تجاه قضايا المجتمع. كبيرة ت شجع البحث المشترك والريادة في االبتكار من أجل التنمية المستدامة. كبيرة.11 توفر الخدمات الجامعية لجميع المستفيدين بعدالة ومساواة. كبيرة ت ارعى العدالة واإلنصاف بين الطلبة في المنح والمساعدات المقدمة. كبيرة

122 الفقرة م المتوسط الحسابي االنح ارف المعياري الوزن النسبي الترتيب درجة الموافقة تهتم بجودة البيئة التعليمية - والخدمات المقدمة للجمهور. التعلمية كبيرة.14 أعلى فقرتين في هذا المجال كانتا: الفقرة رقم )14( التي نصت على: المقدمة للجمهور " احتلت المرتبة األولى بوزن نسبي قدره ويعزو الباحث ذلك إلى " تهتم بجودة البيئة التعليمية - : التعلمية والخدمات (%76.70( وبدرجة تقدير كبيرة أن الجامعة ت حدث مناهجها الد ارسية بشكل مستمر وتوجهها نحو تنمية الجوانب العملية واإلبداعية حيث يتطلب نظام الجودة تحديثها كل أربع سنوات. تطبيق التكنولوجيا الحديثة في العملية التعليمية:)التعليم المدمج التعليم اإللكتروني واالمتحانات المحوسبة والمحاض ارت المصورة(. وكذلك األمر في توفير الخدمات اإلدارية المحوسبة لجميع الطلبة واالفادة من التطوير المستمر الذي تتبعه الجامعة من التكنولوجيا وتطوير أدائها وعملياتها اإلدارية لخدمة جمهور الجامعة. سعي الجامعة إلى تطوير خدماتها األكاديمية واإلدارية بشكل مستمر في ظل التنافس مع الجامعات األخرى. الفقرة رقم ) 13 ( التي نصت على: " ت ارعى العدالة واإلنصاف بين الطلبة في المنح والمساعدات المقدمة " احتلت المرتبة الثانية بوزن نسبي قدره )%76.33.) وبدرجة تقدير كبيرة ويعزو الباحث ذلك إلى: تحرص الجامعة على مساعدة جميع الطلبة بدون أي تمييز. للجامعة نظام ولوائح للمنح والمساعدات المقدمة للطلبة وهو نظام شفاف ومعلوم للجميع هذا في فقرتين أدنى وأن المجال كانتا: 106

123 الفقرة رقم ) 6 ( التي نصت على : " ت شارك في وضع حلول واقعية وابداعية للمشاكل وبدرجة تقدير نسبي قدره )%60.55( االقتصادية للمجتمع " احتلت المرتبة األخيرة بوزن متوسطة يعزو الباحث ذلك إلى: الضائقة المالية والحصار الذي يقف أكبر عائق أمام وضع الحلول الواقعية لمشاكل المجتمع. الفقرة رقم ) 7 ( التي نصت على: " ت وفر ب ارمج مختلفة لتوعية المجتمع بمبادئ التنمية المستدامة " احتلت المرتبة الثالثة عشرة بوزن نسبي قدره )%62.18( وبدرجة تقدير متوسطة ويعزو الباحث ذلك: ال ي ازل موضوع التنمية المستدامة موضوع حديث العهد للجميع وال ت ازل الجامعة في طور اإلعداد وان كانت هناك جهود قليلة تعتمد على األقسام بشكل فردي وليس مخططا لها. مشكلة الحصار والضائقة المالية تقف عائقا أمام إدارة الجامعة إلحداث نقلة نوعية لتطوير ب ارمج عملية لذلك. السؤال الثاني: هل توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة )0.05 α( بين متوسطات درجات تقدير المبحوثين لدرجة ممارسة قيادة الجامعة اإلسالمية بمحافظات غزة لقيادة التغيير في ضوء مبادئ التنمية المستدامة ت عزى لمتغي ارت الد ارسة:)الرتبة الوظيفية الدرجة العلمية سنوات الخدمة( ولإلجابة عن هذا السؤال تم اختبار الفرضيات التالية: الفرضية األولى: ال توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة )0.05 α( بين متوسطات درجات تقدير المبحوثين لدرجة ممارسة قيادة الجامعة اإلسالمية لقيادة التغيير في ضوء مبادئ التنمية المستدامة ت عزى لمتغير الرتبة الوظيفية:)عميد نائب عميد رئيس قسم مدير( لإلجابة عن هذه الفرضية تم استخدام اختبار " التباين األحادي ". ) يمكن استنتاج ما يلي: 5.7 من النتائج الموضحة في جدول ( 107

124 تبين أن القيمة االحتمالية (Sig.) المقابلة الختبار" التباين األحادي " أكبر من مستوى الداللة (0.05( للمجالين " امتالك الرؤية إدارة الموارد والش اركات " وبذلك يمكن استنتاج أنه ال توجد فروق ذات داللة إحصائية بين متوسطات تقدي ارت المبحوثين حول هذين المجالين ت عزى إلى متغير الرتبة الوظيفية ويعزو الباحث ذلك إلى. جميع أف ارد العينة يعملون لدى الجامعة نفسها ويخضع الجميع للقوانين والتعليمات الصادرة من إدارة الجامعة بغض النظر عن الرتبة الوظيفية باإلضافة إلى أن سياسة الجامعة واضحة بهذا الخصوص وكذلك موضوع التنمية المستدامة من المواضيع الحديثة في الجامعات ومعرفة العاملين بها معرفة عامة بغض النظر عن الرتبة الوظيفية وهذا ما أكدته الد ارسات السابقة كد ارسة )حجازي 2015( التى أكدت على عدم وجود فروق ذات داللة إحصائية تعزى لمتغير الرتبة الوظيفة. أما بالنسبة لباقي المجاالت والمجاالت مجتمعة معا فقد تبين أن القيمة االحتمالية (Sig.) أقل من مستوى الداللة (0.05( وبذلك يمكن استنتاج أنه توجد فروق ذات داللة إحصائية بين متوسطات تقدي ارت المبحوثين حول هذه المجاالت ت عزى إلى متغير الرتبة الوظيفية. ويعزو الباحث إلى: ذلك إطالع العمداء ونوابهم على سياسة الجامعة والمشاركة في صياغة الرؤية المستقبلية للجامعة. جدول )5.8(: نتائج اختبار " التباين األحادي " الرتبة الوظيفية قيمة "F" المجال مصدر التباين مجموع المربعات درجات الحرية متوسط المربعات مستوى الداللة امتالك الرؤية. بين المجموعات داخل المجموعات 109 المجموع * اختيار االست ارتيجية. بين المجموعات داخل المجموعات 108

125 قيمة "F" المجال مصدر التباين مجموع المربعات درجات الحرية متوسط المربعات مستوى الداللة 109 المجموع * امتالك مها ارت التغيير. بين المجموعات داخل المجموعات 109 المجموع * نشر ثقافة التغيير. بين المجموعات داخل المجموعات 109 المجموع إدارة الموارد والش اركات. بين المجموعات داخل المجموعات 109 المجموع بين المجموعات جميع مجاالت االستبانة. داخل المجموعات 0.021* المجموع * الفرق بين المتوسطات دال إحصائيا عند مستوى داللة 0.05 α. قيمة F الجدولية عند درجتي حرية )3 106( ومستوى داللة) 0.05( تساوي )2.690(. قيمة F الجدولية عند درجتي حرية )3 106( ومستوى داللة) 0.01 (تساوي )3.972(. اختبار شيفيه لمقارنة متوسطات فئات الرتبة الوظيفية. يوضح جدول )5.8( نتائج اختبار شيفيه لمقارنة متوسطات فئات الجامعة حيث تظهر النتائج وجود فروق ذات داللة إحصائية بين متوسطات فئات الرتبة الوظيفية لصالح العميد ومن ثم نائب العميد ومن ثم المدير وأخي ار رئيس القسم. ويعزو الباحث ذلك إلى: 109

126 إطالع العميد ومشاركته في رسم سياسة ورؤية الجامعة بخالف المدير ورئيس القسم كذلك األمر بالنسبة للمدير حيث إن هناك ثباتا في منصب المدير أكثر من رئيس القسم األكاديمي الذي يخضع للتغيير كل عامين. جدول )5.9(: نتائج اختبار شيفيه لمقارنة متوسطات فئات الرتبة الوظيفية الفئات الفرق بين المتوسطين القيمة االحتمالية(. Sig ) نائب عميد (*) عميد رئيس قسم مدير نائب عميد رئيس قسم مدير رئيس قسم مدير الفرضية الثانية: ال توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة )0.05 α( بين متوسطات درجات تقدير المبحوثين لدرجة ممارسة قيادة الجامعة اإلسالمية لقيادة التغيير في ضوء مبادئ التنمية المستدامة ت عزى لمتغير الدرجة العلمية:)دكتو ارة ماجستير بكالوريوس(. لإلجابة عن هذه الفرضية تم استخدام اختبار " التباين األحادي ". من النتائج الموضحة في جدول )5.9( تبين أن القيمة االحتمالية (Sig.) المقابلة الختبار" التباين األحادي " أكبر من مستوى الداللة (0.05 ) لجميع المجاالت وبذلك يمكن استنتاج أنه ال توجد فروق ذات داللة إحصائية بين متوسطات تقدي ارت المبحوثين حول هذه المجاالت ت عزى إلى متغير الدرجة العلمية. ويعزو الباحث ذلك إلى: إد ارك الحاجة الماسة للتغيير ومتابعة إدارة الجامعة لكل ما هو مستحدث في ميدان التعليم وتدريب جميع العاملين لديها على ذلك مما ينتج عنه عمل موحد وقناعة مشتركة. 110

127 واتفقت هذه النتائج مع بعض الد ارسات كد ارسة أيوب ) 2012 م( ود ارسة أبو سمرة) 2014 م( ود ارسة حجازي) 2015 م( بعدم وجود فروق ذات داللة إحصائية في تقدي ارت أف ارد عينة الد ارسة تعزى لمتغي ارت المؤهل العلمي الدرجة العلمية جدول )5.10(: نتائج اختبار " التباين األحادي " "F" المجال مصدر التباين مجموع المربعات درجات الحرية متوسط المربعات قيمة مستوى الداللة امتالك الرؤية. بين المجموعات داخل المجموعات 109 المجموع اختيار االست ارتيجية. بين المجموعات داخل المجموعات 109 المجموع امتالك مها ارت التغيير. بين المجموعات داخل المجموعات 109 المجموع نشر ثقافة التغيير. بين المجموعات داخل المجموعات 109 المجموع إدارة الموارد والش اركات. بين المجموعات داخل المجموعات 109 المجموع جميع مجاالت االستبانة. بين المجموعات داخل المجموعات 111

128 "F" المجال مصدر التباين مجموع المربعات درجات الحرية متوسط المربعات قيمة مستوى الداللة 109 المجموع قيمة F الجدولية عند درجتي حرية )2 107( ومستوى داللة) 0.05 (تساوي )3.081(. قيمة F الجدولية عند درجتي حرية )2 107( ومستوى داللة) 0.01( تساوي )4.809(. الفرضية الثالثة: ال توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة )0.05 α( بين متوسطات درجات تقدير المبحوثين لدرجة ممارسة قيادة الجامعة اإلسالمية لقيادة التغيير في ضوء مبادئ التنمية المستدامة ت عزى لمتغير سنوات الخدمة )أقل من 5 سنوات من 5 سنوات. أقل من 10 سنوات 10 سنوات فأكثر(. لإلجابة عن هذه الفرضية تم استخدام اختبار " التباين األحادي ". من النتائج الموضحة في جدول )5.10( تبين أن القيمة االحتمالية (Sig.) المقابلة الختبار" التباين األحادي " أكبر من مستوى الداللة (0.05 ) لجميع المجاالت وبذلك يمكن استنتاج أنه ال توجد فروق ذات داللة إحصائية بين متوسطات تقدي ارت المبحوثين حول هذه المجاالت ت عزى إلى متغير سنوات الخدمة. ويعزو الباحث ذلك إلى: وضو فق ارت االستبانة والضرورة التي تشكلها الحاجة للتغيير والتنمية وتقارب آ ارء العينة حول موافقتها على سياسة الجامعة في رؤيتها ورسالتها لخدمة المجتمع ووضع الحلول لمشاكله بغض النظر عن سنوات الخدمة. واتفقت هذه النتائج مع بعض الد ارسات كد ارسة أبو سمرة) 2014 م( ود ارسة أبو مساعد ) 2016 م( بعدم وجود فروق ذات داللة إحصائية في تقدي ارت أف ارد عينة الد ارسة تعزى لمتغير سنوات الخدمة. 112

129 سنوات الخدمة جدول )5.11(: نتائج اختبار " التباين األحادي " قيمة "F" المجال مصدر التباين مجموع المربعات درجات الحرية متوسط المربعات مستوى الداللة بين المجموعات امتالك الرؤية. داخل المجموعات المجموع اختيار االست ارتيجية. بين المجموعات داخل المجموعات 109 المجموع امتالك مها ارت التغيير. بين المجموعات داخل المجموعات 109 المجموع نشر ثقافة التغيير. بين المجموعات داخل المجموعات 109 المجموع إدارة الموارد والش اركات. بين المجموعات داخل المجموعات 109 المجموع بين المجموعات جميع مجاالت االستبانة. داخل المجموعات المجموع قيمة F الجدولية عند درجتي حرية )2 107( ومستوى داللة )0.05( تساوي )3.081.( قيمة F الجدولية عند درجتي حرية )2 107( ومستوى داللة) 0.01( تساوي )4.809.( 113

130 : اإلجابة عن السؤال الثالث والذي ينص على "ما االست ارتيجية المقترحة لتطوير قيادة التغيير في الجامعة اإلسالمية في ضوء مبادئ التنمية المستدامة" ولإلجابة عن السؤال الثالث قام الباحث بتحديد أبرز نقاط الضعف وأوجه القصور التي أظهرتها نتائج الد ارسة حيث تبين من نتائج الد ارسة أن درجة ممارسة قيادة التغيير في ضوء مبادئ التنمية المستدامة متوسطة حيث بلغ الوزن النسبي) %69.20 ( أي أن هناك جوانب تحتاج إلى تطوير في مجاالت الد ارسة كافة التي تمثلت بمحاور قيادة التغيير: )امتالك الرؤية اختيار االست ارتيجية امتالك مها ارت التغيير نشر ثقافة التغيير إدارة الموارد والش اركات(.وبعد تحديد نقاط الضعف وأوجه القصور في المجاالت كافة قام الباحث ببناء است ارتيجية مقترحة لتطوير قيادة التغيير في الجامعة اإلسالمية في ضوء مبادئ التنمية المستدامة. ولصياغة االست ارتيجية قام الباحث بالرجوع إلى كل من نتائج الد ارسة والد ارسات السابقة اإلطار النظري نماذج وتجارب عالمية معاصرة والمجموعة البؤرية المركزة وهي عبارة عن نقاش مجموعة مركزة من الخب ارء حول محور جديد ي ارد االتفاق حوله واصدار أحكام توافقية تمثل أريا يمكن االعتماد عليه ( الدجني 2011 م ص 229 ( ولتحقيق ذلك اتبع الباحث المنهجية التالية في بناء االست ارتيجية: أوال : منهجية إعداد االست ارتيجية: لقد تم بناء الخطة االست ارتيجية لتطوير قيادة التغيير في الجامعة االسالمية مبادئ التنمية المستدامة وفق منهج التخطيط االست ارتيجي من خالل خطوتين هما: في ضوء تحليل الواقع : تم تحليل الواقع من خالل تحليل نتائج أداة الد ارسة ومن خاللها تم تحديد نقاط القوة والضعف في الجامعة اإلسالمية. صياغة اإلطار االست ارتيجي ويتضمن: الرؤية : التي ترسم الصورة المستقبلية للجامعة اإلسالمية. الرسالة : تضمنت المحاور االست ارتيجية الرئيسة التي ستبنى عليها االست ارتيجية وتمثل إطا ار ناظما لصياغة الغايات واألهداف االست ارتيجية. األهداف المنشودة : تم العمل عليها من خالل تحديد التدخالت التي تساعدنا على االنتقال من تحليل الواقع الحالي والهدف المستقبلي والرؤية الشمولية لبناء هذه االست ارتيجية. 114

131 ولتحقيق ذلك اتبع الباحث الخطوات اآلتية: القيام بقياس درجة ممارسة قيادة التغيير في الجامعة في ضوء مبادئ التنمية المستدامة من خالل توزيع استبانات على عمداء الجامعة ونوابهم ورؤساء األقسام ومد ارء الوحدات األكاديمية واإلدارية ومن ثم د ارسة وتحليل نتائج الد ارسة من حيث المؤث ارت اإليجابية والسلبية لواقع الجامعة. وضع إطار مبدئي لالست ارتيجية وارسالها إلى مجموعة من الخب ارء ودعوتهم لالجتماع لمناقشتها. إطالع كل مجموعة على الصورة األولية لالست ارتيجية. االجتماع بمجموعة من الخب ارء والمختصين الممثلة للوظائف المختلفة لمناقشتهم في االست ارتيجية واج ارءات تنفيذها. تقسيم مجموعة الخب ارء إلى مجموعات صغيرة ال يتجاوز عددها )3( أف ارد في كل مجموعة. الطلب من المجموعات التعديل على بنود المحاور بم : )الحذف الدمج اإلضافة إعادة الصياغة(. قيام المجموعات بعمل عرض علني لما تم التوصل إليه من نتائج أمام المجموعات األخرى. توثيق الشكل النهائي لالست ارتيجية واعتمادها من الخب ارء المشاركين في المجموعة البؤرية ثانيا : المؤث ارت اإليجابية والسلبية لواقع قيادة التغيير: اعتمدت المؤث ارت اإليجابية والسلبية في مجال قيادة التغيير باستخدام أسلوب تحليل البيانات ألداة الد ارسة ويهدف التحليل إلى تحديد وتشخيص نقاط القوة التي تتميز بها الجامعة في مجال قيادة التغيير وتحديد وتشخيص مجاالت الضعف التي تعاني منها الجامعة في مجال تطوير قيادة التغيير بناء على نتائج االستبانة وفقا الستجابة أف ارد العينة لها التي كانت بدرجة )متوسطة( وتتمحور حول أبرز المؤث ارت التي يوضحها الجدول التالي : 115

132 جدول )5.12(: المؤث ارت اإليجابية والسلبية لواقع قيادة التغيير المؤث ارت السلبية وجود ضعف في مشاركة قيادة الجامعة للعاملين في صياغة الرؤية المستقبلية. المجال امتالك الرؤية. المؤث ارت اإليجابية تمتلك قيادة الجامعة رؤية واضحة نحو قيادة التغيير. وجود توجه لتمكين العاملين وتطويرهم. تمتلك الجامعة التطبيقات العملية لتطوير العملية التعليمية التعلمية ضعف الخطط البديلة التي تستجيب بفاعلية لمتطلبات تغيير الخطط الوقائية والطوارئ. ضعف وجود توجه إلعالم الجميع بخطط التغيير. ضعف االست ارتيجيات التحفيزية للعاملين على االستجابة للتغيير وعدم المقاومة. ال توجد تغي ارت جوهرية في الهياكل التنظيمية لتحقيق خطة التغيير. االقتصار على التغيي ارت قصيرة األمد. ضعف وجود منهجية علمية للتغيير اختيار االست ارتيجية. تتبنى الجامعة خطة خاصة بتطوير الموارد كافة: البشرية والمالية والفنية والمعرفية. تمتلك الجامعة مجموعة من القيم المستندة إلى فلسفتها. يمتلك العاملون ثقافة قائمة على التعاون والعمل برو الفريق. وجود أنظمة تتيح للعاملين الجدد التكي ف مع بيئة الجامعة. ضعف مشاركة العاملين في عملية اتخاذ الق ار ارت. عدم وجود سياسة وق ارر إلش ارك الطلبة في عملية قيادة التغيير. امتالك التغيير. مها ارت توافر المها ارت والقد ارت المطلوبة للمساعدة على إحداث التغيير وجود إسهامات إيجابية للطلبة في خدمة المجتمع واحداث التغيير اإليجابي فيه. لدى العاملين مشاركات مجتمعية 116

133 المجال نشر ثقافة التغيير. المؤث ارت السلبية ضعف الجهود المبذولة في عملية قيادة التغيير لنشر ثقافة التغيير. ضعف التواصل في نشر ثقافة التغيير. ضعف التوجه المخطط المناسب الداعم للتغيير وفقا لمبادئ االستدامة. ضعف الممارسات العملية إلحداث التغيير المرغوب. قصور في تقديم حلول واقعية االقتصادية للمشاكل وابداعية للمجتمع. عدم وجود خطة لتوعية المجتمع بمبادئ التنمية المستدامة. ضعف المشاركة في وضع حلول في عالج المشاكل البيئية. المؤث ارت اإليجابية خارج الجامعة تساعد في إنجاز عملية التغيير. وجود تعاون بين العاملين واإلدارة يشجع على التغيير. وجود قناعات إيجابية مشتركة داخل الجامعة تجاه التغيير. وجود توجه نحو التعليم المستدام واستخدام التكنولوجيا. دعم قيادة الجامعة للتعلم التنظيمي الخدمي المبني على الممارسة من خالل: )تبادل الخب ارت والمعارف والنظر بشمولية إلى الحلول البديلة واالستفادة من نتائج الد ارسات الميدانية(. وجود خطة لالهتمام بالخدمات المقدمة للمستفيدين و للجمهور. وجود أنظمة ولوائح لضبط المساعدات والمنح للطلبة ت ارعى العدالة واإلنصاف. وجود توجه لتشجيع البحث المشترك والريادة في االبتكار من أجل التنمية المستدامة. وجود عالقات ش اركة مع الجهات المختلفة المعنية بالعملية التربوية. إدارة الموارد والش اركات. توافر الخدمات الجامعية لجميع المستفيدين وجود اتفاقيات تعاون متنوعة بينها وبين مؤسسات مختلفة 117

134 المؤث ارت السلبية المجال المؤث ارت اإليجابية. ثالثا : هيكل االست ارتيجية وقد قام الباحث بوضع مخطط لهيكل االست ارتيجية يوضح الترتيب المنطقي والمتسلسل للخطوات التي اتبعها في وضع االست ارتيجية المقترحة وهي تسلسل يبدأ برؤية الجامعة ورسالتها ثم قيم الجامعة والمرتك ازت االست ارتيجة ثم الغايات االست ارتيجة والهداف واألنشطة المصاحبة لها حتى يتحقق الهدف المنشود من هذه االست ارتيجية وهي كالتالي : هيكل االستراتيجية رؤية الجامعة رسالة الجامعة قيم الجامعة مرتكزات االستراتيجية الغايات االستراتيجية واألهداف رؤية الجامعة: قيادة تغيير مستدام داعمة لتطلعات جيل المستقبل. رسالة الجامعة: تسعى قيادة الجامعة إلى التحول نحو التغيير المستدام للمساهمة في إيجاد حلول مشاكل المجتمع البيئية واالقتصادية واالجتماعية من خالل جودة الخدمات المقدمة وتمكين الموارد البشرية وتطوير مستوى أدائها ملتزمة بمبادئ التنمية المستدامة. قيم الجامعة: الوالء المؤسسي التميز التمكين المساءلة والشفافية اإلبداع واالبتكار المساواة واإلنصاف. المسئولية المجتمعية. 118