ΣΧΟΛΙΚΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΜΕΣΩ ΕΡΓΩΝ Εκπαιδευτικό Υλικό για διευθυντές και στελέχη εκπαίδευσης επιμέλεια:
ΣΧΟΛΙΚΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΜΕΣΩ ΕΡΓΩΝ Εκπαιδευτικό Υλικό για διευθυντές και στελέχη εκπαίδευσης επιμέλεια:
1st Edition: Training Modules for Managers and Other Teaching and Managerial Staff, 2010 Edited by: M. Emin Bakay, Güldan Kalem, Prof. Milan Slavík Reviewed by: Prof. Maurice Rolls emeritus Professor of University of Reading, UK doz. Dr. Manfred Bräuer Humboldt-Universität zu Berlin, Germany doc. Ing. Roman Hrmo, PhD. Slovak University of Technology in Bratislava, Slovak Republic The design of the book cover: Zehra Kibar Editor: Menderes Town National Education Directorate İzmir/Turkey ISBN 978-605-363-694-6 This publication is not for sale. This project has been funded by the Lifelong Learning Programme of the European Commission. This publication reflects the views only of the author, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein. 2η Έκδοση στην ελληνική γλώσσα: Σχολική Διοίκηση Μέσω Έργων, Εκπαιδευτικό Υλικό για διευθυντές και στελέχη εκπαίδευσης, 2010 Επιστημονική Επιμέλεια ελληνικού κειμένου: Δέσποινα Καρακατσάνη, Ανθούλα Προβατά, Ευαγγελία Παπαλόη Μετάφραση: Λήδα Μαντζουράνη Φιλολογική Επιμέλεια: Έλενα Αλημίση Επιμέλεια έκδοσης: Εκδόσεις ΔΙΟΝΙΚΟΣ Αυτή η δημοσίευση δεν είναι για πώληση. Το παρόν πρόγραμμα χρηματοδοτήθηκε με την υποστήριξη της Ευρωπαϊκής Επιτροπής. Η παρούσα δημοσίευση δεσμεύει μόνο τον συντάκτη της και η Επιτροπή δεν μπορεί να θεωρηθεί υπεύθυνη για οποιαδήποτε χρήση των πληροφοριών που περιέχονται σε αυτήν. ISBN 978-960-6619-61-8
- 3 - PROJECT BASED SCHOOL MANAGEMENT Το Project Based School Management (PRO-SCHOOL) - Πολυμερές Πρόγραμμα Comenius χρηματοδοτείται στο πλαίσιο του προγράμματος δια βίου μάθησης 2008-2010. Στόχος του προγράμματος είναι καταρχάς η ανάπτυξη μιας νέας μεθοδολογίας διοίκησης για Γυμνάσια και Λύκεια, με την υιοθέτηση της μεθοδολογίας project-based management. Δεύτερος στόχος είναι η βελτίωση της αποτελεσματικότητας των σχολείων, όσον αφορά στα αιτήματα μιας κοινωνίας βασισμένης στη γνώση. Οι κύριες δραστηριότητες του προγράμματος είναι η έρευνα (μελέτες περιπτώσεων) σχετικά με αποτελεσματικούς δείκτες του σχολείου και ο σχεδιασμός και η δημιουργία εκπαιδευτικού υλικού για την αναβάθμιση των δεξιοτήτων και ικανοτήτων διοίκησης των διευθυντών, υποδιευθυντών, καθώς και άλλων στελεχών του διοικητικού προσωπικού του σχολείου. Ένα από τα κύρια αποτελέσματα, καθώς και το μέσο αξιοποίησης αυτού του προγράμματος, είναι ένα μάθημα επιμόρφωσης που πραγματοποιήθηκε στη Σμύρνη το Σεπτέμβριο του 2010. Η παρούσα δημοσίευση περιλαμβάνει τις ενότητες κατάρτισης και το πρόγραμμα σπουδών, τα οποία θα χρησιμοποιηθούν στην ενδοϋπηρεσιακή κατάρτιση. Αυτές οι ενότητες και το πρόγραμμα σπουδών σχεδιάστηκαν από τους εταίρους του προγράμματος, οι οποίοι εκπροσωπούν διαφορετικούς χώρους. Η Εθνική Διεύθυνση Εκπαίδευσης της πόλης Μεντέρεζ (Τουρκία) είναι ένας υπεύθυνος δημόσιος οργανισμός με ευρύ φάσμα εκπαιδευτικών δραστηριοτήτων. Η Σχολική Επιθεώρηση του Νομού της Μπρασόβ (Ρουμανία) είναι μια περιφερειακή αρχή αυτοδιοίκησης που παρέχει διδακτικό και διοικητικό προσωπικό για εκπαιδευτικά ιδρύματα. Η Σχολική Επιθεώρηση της Μπρασόβ είναι μια υπηρεσία, η οποία προσφέρει εκπαιδευτικό και διοικητικό προσωπικό στα εκπαιδευτικά ιδρύματα. Η Εθνική Υπηρεσία της Λομβαρδίας για την Ανάπτυξη της Σχολικής Αυτονομίας (Ιταλία) είναι ένας δημόσιος εθνικός φορέας που υποστηρίζει τις αυτόνομες διαδικασίες στα σχολεία. Το Πανεπιστήμιο της Τρανσυλβανίας στη Μπρασόβ έχει μακρόχρονη εμπειρία στην ανάπτυξη μεθοδολογιών για τη διοίκηση έργων και την ενδοϋπηρεσιακή εκπαίδευση. Το Τμήμα της Κοινωνικής και Εκπαιδευτικής Πολιτικής του Πανεπιστημίου Πελοποννήσου προσφέρει εκπαίδευση σε θέματα κοινωνικής και εκπαιδευτικής πολιτικής. Το Πανεπιστήμιο των Επιστημών της Ζωής της Τσεχίας έχει μακρόχρονη εμπειρία στην εκπαίδευση εκπαιδευτικών.
- 4 - Τέλος, το Πανεπιστημιακό Κολέγιο της Γάνδης στο Βέλγιο έχει αξιοσημείωτη εμπειρία στη διαχείριση θεμάτων διοίκησης της ποιότητας. Η προσδοκία μας είναι αυτές οι Εκπαιδευτικές Ενότητες, το Πρόγραμμα Σπουδών και η Μεθοδολογία να αποτελέσουν πηγή αναφοράς για την εκπαίδευση των διευθυντών σχολείων. Περισσότερες πληροφορίες για το PRO-SCHOOL είναι διαθέσιμες στην ιστοσελίδα του προγράμματος: http://www.pro-school.eu/ Emin BAKAY Συντονιστής ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΟΣ
- 5 - Οι Εκπαιδευτικές Ενότητες αναπτύχθηκαν από εμπειρογμώμονες των φορέων που συνεργάστηκαν. Οι Εκπαιδευτικές αυτές Ενότητες χρησιμοποιήθηκαν κατά τη διάρκεια συναντήσεων, οι οποίες οργανώθηκαν για τους διευθυντές των σχολείων δευτεροβάθμιας εκπαίδευσης στις έξι χώρες που συμμετείχαν στο πρόγραμμα: ΤΟΥΡΚΙΑ Συντονιστής φορέας του προγράμματος Εθνική Διεύθυνση Εκπαίδευσης Μεντέρεζ, Σμύρνη M. Emin Bakay, Güldan Kalem www.menderes.meb.gov.tr ΒΕΛΓΙΟ Πανεπιστημιακό Κολλέγιο Γάνδης Isabelle Joos, Liesbet Gevaert http://english.hogent.be/ ΔΗΜΟΚΡΑΤΙΑ ΤΗΣ ΤΣΕΧΙΑΣ Ινστιτούτο Παιδείας και Επικοινωνίας Prof. Milan Slavík, Ing. Emil Kříž, PhD., Mgr. Jiří Votava, Ing. Barbora Jordánová http://www.ivp.czu.cz ΕΛΛΑΔΑ Πανεπιστήμιο Πελοποννήσου, Τμήμα Κοινωνικής και Εκπαιδευτικής Πολιτικής, Κόρινθος Assosiate Prof. Despina Karakatsani, Ass. Prof. Anthi K. Provata http://pelopas.uop.gr/uk/ www.uop.gr ΙΤΑΛΙΑ Εθνικός φορέας για την Ανάπτυξη της Σχολικής Αυτονομίας (AΝSAS), Λομβαρδία Patrizia Gelmetti, Tiziana Pedrizzi http://www.irrelombardia.it ΡΟΥΜΑΝΙΑ Σχολική Επιθεώρηση Νομού Μπρασόβας Mirela Blemovici, Cornelia Iliescu, Monica Lupu, Lavinia Butnariu http://www.isjbrasov.ro Πανεπιστήμιο Τρανσυλβανίας, Μπρασόβ Prof. dr. eng. Anca Duta, Prof. dr. eng. Ion Visa, Assoc. prof. dr. Dana Perniu http://www.unitbv.ro
ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ PROJECT BASED SCHOOL MANAGEMENT... 3 ΠΡΟΛΟΓΟΣ: ΑΝΟΙΧΤΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΚΑΙ ΤΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ PRO-SCHOOL... 11 Η ΦΙΛΟΣΟΦΙΑ ΚΑΙ Η ΜΕΘΟΔΟΛΟΓΙΑ ΤΟΥ PROJECT-ΒASED SCHOOL MANAGEMENT (ΤΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΜΕΣΩ ΕΡΓΩΝ) 1. ΕΙΣΑΓΩΓΗ... 17 2. ΕΡΓΑ, ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΒΑΣΙΣΜΕΝΗ ΣΕ ΕΡΓΑ, ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΙ ΒΑΣΙΣΜΕΝΟΙ ΣΕ ΕΡΓΑ... 19 2.1. Τι είναι το Έργο (Project)?... 19 2.2. Τι είναι η Διοίκηση Έργου?... 20 2.3. Ιστορία της Διοίκησης έργου... 21 2.4. Τι είναι η Διοίκηση Βασισμένη σε έργα;... 23 2.5. Οργανισμοί των οποίων η διοίκηση στηρίζεται σε έργο... 24 3. ΜΙΑ ΝΕΑ ΠΡΟΣΕΓΓΙΣΗ ΤΗΣ ΣΧΟΛΙΚΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ: ΣΧΟΛΙΚΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΒΑΣΙΣΜΕ- ΝΗ ΣΕ ΕΡΓΑ... 26 3.1. Γιατί μια Σχολική Διοίκηση μέσω έργου;... 26 3.2. Το Μοντέλο Σχολικής Διοίκησης μέσω έργων... 28 3.3. Θεμελιώδεις Διοικητικές Ικανότητες για τη Διοίκηση που βασίζεται σε έργα... 31 4. ΠΡΟΤΕΙΝΟΜΕΝΗ ΜΕΘΟΔΟΛΟΓΙΑ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗΣ ΓΙΑ ΣΧΟΛΙΚΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΒΑΣΙΣΜΕ- ΝΗ ΣΕ ΕΡΓΑ... 33 4.1. Αρχές Εκπαίδευσης Ενηλίκων... 33 4.2. Ο Ρόλος του Εκπαιδευτή... 35 4.3. Προτεινόμενες Μέθοδοι εκπαίδευσης και διδασκαλίας... 36 4.3.1. Ομαδική Εργασία... 37 4.3.2. Μελέτη Περίπτωσης... 38 4.3.3. Συζήτηση... 39 4.3.4. Καταιγισμός ιδεών (Brainstorming)... 40 4.3.5. Παιχνίδι Ρόλων... 41 4.3.6. Ασκήσεις Σπάσιμου του Πάγου (Icebreakers)... 41 4.3.7. Τα Buzzgroups... 42 4.4. Αξιολόγηση της Εκπαίδευσης... 43 4.5 Παραδείγματα Δραστηριοτήτων και Εισαγωγικές Ερωτήσεις για Εκπαιδευτές... 44 5. ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑΤΑ... 46 6. ΠΗΓΕΣ & ΣΥΝΔΕΣΜΟΙ... 47 ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΕΣ ΕΝΟΤΗΤΕΣ... 49
- 7 - ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΟΙ ΣΧΟΛΙΚΟΙ ΔΕΙΚΤΕΣ ΚΑΙ ΑΝΑΓΚΕΣ ΕΝΔΟΫΠΗΡΕΣΙΑ- ΚΗΣ ΚΑΤΑΡΤΙΣΗΣ ΤΟΥ ΔΙΕΥΘΥΝΤΙΚΟΥ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ ΤΟΥ ΣΧΟΛΕΙΟΥ 1. ΕΙΣΑΓΩΓΗ... 52 2. ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΣΧΟΛΙΚΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΜΕΣΩ ΕΡΓΟΥ (PROJECT BASED SCHOOL MANAGEMENT)... 52 2.1. Περίληψη του Προγράμματος...52 2.2. Στόχοι και σκοποί του προγράμματος PRO-SCHOOL... 53 3. ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΟΙ ΣΧΟΛΙΚΟΙ ΔΕΙΚΤΕΣ ΚΑΙ ΑΝΑΓΚΕΣ ΕΝΔΟΫΠΗΡΕΣΙΑΚΗΣ ΚΑΤΑΡ- ΤΙΣΗΣ ΤΩΝ ΔΙΕΥΘΥΝΤΩΝ ΣΧΟΛΕΙΩΝ ΣΕ ΚΑΠΟΙΕΣ ΧΩΡΕΣ ΤΗΣ Ε.Ε.... 54 3.1. Στόχος της Έρευνας... 54 3.2. Μεθοδολογία... 54 3.3. Αποτελέσματα... 56 4. ΠΡΟΤΕΙΝΟΜΕΝΗ ΜΕΘΟΔΟΛΟΓΙΑ... 64 5. ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑΤΑ... 64 6. ΠΗΓΕΣ & ΣΥΝΔΕΣΜΟΙ... 65 Ο ΚΥΚΛΟΣ ΤΗΣ ΖΩΗΣ ΤΟΥ ΕΡΓΟΥ 1. ΕΙΣΑΓΩΓΗ... 67 2. ΙΣΤΟΡΙΑ ΤΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΡΓΟΥ... 67 3. ΓΙΑΤΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΡΓΟΥ ΣΤΑ ΣΧΟΛΕΙΑ;... 70 4. ΕΚΠΟΝΗΣΗ ΣΧΕΔΙΟΥ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΡΓΟΥ... 72 4.1. Αναγνώριση-Σύσταση του τελικού και των επιμέρους στόχων...72 4.2. Αναμενόμενα αποτελέσματα: δείκτες... 74 5. ΕΚΤΙΜΗΣΕΙΣ... 75 5.1. Εντοπισμός του προγράμματος χρηματοδότησης... 75 5.2. Καθορισμός των πόρων... 78 5.3. Σύνταξη της πρότασης του έργου... 80 5.4. Συσχέτιση: Στόχοι Δραστηριότητες Αποτελέσματα... 82 5.5. Χρονοδιάγραμμα του Έργου: το διάγραμμα Gantt... 84 5.6. Ανάπτυξη του Σχεδίου Χρηματοδότησης- σε συνδυασμό με τις δράσεις για τη χρηματοδότηση... 86 6. ΧΡΗΜΑΤΟΔΟΤΗΣΗ... 91 6.1. Σύναψη Συμβάσεων... 91 6.2. Κριτήρια χρηματοδότησης του έργου... 93 7. ΕΦΑΡΜΟΓΗ... 94 7.1. Επίβλεψη... 95 7.2. Έκθεση-Αναφορά... 98 8. ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ TΟΥ EΡΓΟΥ: ΕΞΩΤΕΡΙΚΗ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ KΑΙ ΛΟΓΙΣΤΙΚΟΣ ΕΛΕΓΧΟΣ... 100
- 8-9. ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑΤΑ... 102 10. ΠΗΓΕΣ & ΣΥΝΔΕΣΜΟΙ... 103 ΕΡΓΑΛΕΙΑ ΓΙΑ ΤΗ ΣΧΟΛΙΚΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΜΕΣΩ ΕΡΓΟΥ 1. ΕΙΣΑΓΩΓΗ... 105 2. ΟΡΟΛΟΓΙΑ ΠΡΟΣΔΙΟΡΙΣΜΟΣ ΒΑΣΙΚΩΝ ΕΝΝΟΙΩΝ... 105 3. ΕΡΓΑΛΕΙΑ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΡΓΟΥ... 107 3.1. Ανάλυση SWOT... 108 3.2. Ανάλυση PEST... 111 3.3. Διοίκηση Εμπλεκόμενων Φορέων... 113 3.4. H Προσέγγιση του Λογικού Πλαισίου... 116 3.5. Διάγραμμα PERT... 120 3.6. Διαγράμματα GANTT... 121 4. ΠΡΟΤΕΙΝΟΜΕΝΗ ΜΕΘΟΔΟΛΟΓΙΑ... 121 5. ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑ... 122 6. ΠΗΓΕΣ & ΣΥΝΔΕΣΜΟΙ... 123 ΘΕΩΡΙΕΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΚΑΙ ΣΤΥΛ ΣΧΟΛΙΚΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ 1. ΕΙΣΑΓΩΓΗ... 125 2. ΟΡΟΛΟΓΙΑ... 125 3. ΘΕΩΡΙΕΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ... 126 3.1. Θεωρία Επιστημονικής Διοίκησης... 126 3.2. Θεωρίες Ανθρωπίνων Σχέσεων... 126 4. ΣΤΥΛ ΗΓΕΣΙΑΣ... 128 4.1. Μετασχηματιστική και Συναλλακτική Ηγεσία... 129 4.2. Διοίκηση Ολικής Ποιότητας... 130 4.3. Ηγεσία στην υπηρεσία των άλλων... 132 4.4. Θεωρία του Κύκλου Ζωής... 132 4.5. Καθοδηγητική Ηγεσία... 133 5. ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑ... 134 6. ΠΡΟΤΕΙΝΟΜΕΝΗ ΜΕΘΟΔΟΛΟΓΙΑ... 136 7. ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑ... 137 8. ΠΗΓΕΣ & LINKS... 138 ΜΕΘΟΔΟΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ ΣΤΑ ΣΧΟΛΕΙΑ 1. ΕΙΣΑΓΩΓΗ... 140 1.1. Στόχοι... 140 1.2. Προκαταρκτικές εργασίες... 140
- 9-2. ΟΡΟΛΟΓΙΑ ΒΑΣΙΚΕΣ ΕΝΝΟΙΕΣ... 141 3. ΒΑΣΙΚΑ ΧΑΡΑΚΤΗΡΙΣΤΙΚΑ ΤΗΣ ΔΙΟIΚΗΣΗΣ ΟΛΙΚHΣ ΠΟΙOΤΗΤΑΣ... 142 4. ΜΕΘΟΔΟΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ... 143 4.1. Ο κύκλος PDCA... 143 4.2. Ευρωπαϊκό Ίδρυμα για Διοίκηση Ποιότητας (EFQM) και Διακρατική Θεσμική Συνεργασία (TRIS)... 147 5. Η ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑ ΑΥΤΟ-ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ... 150 6. ΕΡΓΑΛΕΙΑ ΑΥΤΟ-ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ... 154 6.1. Εργαλείο για αυτο-αξιολόγηση στην δευτεροβάθμια εκπαίδευση (IZES)... 154 6.2. Σχέδιο Ποιότητα / Ετήσια Έκθεση του Τμήματος Κοινωνικής Εργασίας και Σπουδών Πρόνοιας του Πανεπιστημιακού Κολεγίου της Γάνδης... 154 6.3. Εργαλείο Διασφάλισης Ποιότητας PRO-SCHOOL... 156 7. ΠΡΟΤΕΙΝΟΜΕΝΗ ΜΕΘΟΔΟΛΟΓΙΑ... 158 8. ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑ... 158 9. ΠΗΓΕΣ & ΣΥΝΔΕΣΜΟΙ... 158 ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ΤΗΣ ΣΧΟΛΙΚΗΣ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑΣ 1. ΕΙΣΑΓΩΓΗ... 162 2. ΟΡΟΛΟΓΙΑ ΒΑΣΙΚΕΣ ΕΝΝΟΙΕΣ... 163 3. ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΤΗΣ ΕΡΕΥΝΑΣ ΓΙΑ ΤΗ ΣΧΟΛΙΚΗ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ... 163 4. ΚΑΘΟΡΙΣΜΟΣ ΚΡΙΤΗΡΙΩΝ... 165 5. ΤΑΞΙΝΟΜΗΣΗ ΤΩΝ ΚΡΙΤΗΡΙΩΝ... 171 6. ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑ... 175 7. ΠΡΟΤΕΙΝΟΜΕΝΗ ΜΕΘΟΔΟΛΟΓΙΑ... 176 8. ΠΗΓΕΣ & ΣΥΝΔΕΣΜΟΙ... 176 ΔΙΕΥΘΥΝΤΕΣ ΣΧΟΛΕΙΩΝ ΚΑΙ ΜΑΘΗΤΙΚΑ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ Πώς μπορούν Διευθυντές των σχολείων να βελτιώσουν τα Σχολικά Αποτελέσματα; 1. ΕΙΣΑΓΩΓΗ... 178 2. ΟΡΟΛΟΓΙΑ... 179 3. ΚΡΑΤΙΚΕΣ ΕΞΕΤΑΣΕΙΣ ΜΑΘΗΤΩΝ ΣΤΗΝ ΕΥΡΩΠΗ... 179 4. ΔΙΕΥΘΥΝΤΕΣ ΚΑΙ ΣΧΟΛΙΚΑ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ... 181 5. ΜΕΘΟΔΟΛΟΓΙΑ ΚΑΤΑΡΤΙΣΗΣ... 183
- 10-5.1. Μελέτη Περίπτωσης... 184 5.2 Σχάρα ανάλυσης της Μελέτης Περίπτωσης... 185 5.3. Συζήτηση για τις καλύτερες πρακτικές και οδηγίες... 187 6. ΠΡΟΣΔΙΟΡΙΣΜΟΣ ΕΡΓΟΥ ΜΕ ΤΗ ΧΡΗΣΗ ΤΗΣ ΜΕΘΟΔΟΛΟΓΙΑΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΡΓΟΥ (PBSM)... 188 7. ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑ... 189 8. ΠΗΓΕΣ & ΣΥΝΔΕΣΜΟΙ... 190 ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΚΑΤΑΡΤΙΣΗΣ ΤΩΝ ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΩΝ... 191 ΦΙΛΟΣΟΦΙΑ ΚΑΙ ΜΕΘΟΔΟΛΟΓΙΑ ΤΗΣ ΣΧΟΛΙΚΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΜΕΣΩ ΕΡΓΩΝ (PROJECT-BASED SCHOOL MANAGEMENT)... 193 ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΟΙ ΣΧΟΛΙΚΟΙ ΔΕΙΚΤΕΣ ΚΑΙ ΑΝΑΓΚΕΣ ΕΝΔΟΫ-ΠΗΡΕΣΙΑ- ΚΗΣ ΚΑΤΑΡΤΙΣΗΣ ΤΟΥ ΔΙΕΥΘΥΝΤΙΚΟΥ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ ΤΟΥ ΣΧΟΛΕΙΟΥ...195 Ο ΚΥΚΛΟΣ ΖΩΗΣ ΤΟΥ ΕΡΓΟΥ (LIFECYCLE OF THE PROJECT)... 197 ΕΡΓΑΛΕΙΑ ΓΙΑ ΤΗ ΣΧΟΛΙΚΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΜΕΣΩ ΕΡΓΟΥ... 199 ΘΕΩΡΙΕΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΚΑΙ ΣΤΥΛ ΣΧΟΛΙΚΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ... 202 ΜΕΘΟΔΟΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ ΣΤΑ ΣΧΟΛΕΙΑ... 204 ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ΤΗΣ ΣΧΟΛΙΚΗΣ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑΣ... 207 ΔΙΕΥΘΥΝΤΕΣ ΣΧΟΛΕΙΩΝ ΚΑΙ ΜΑΘΗΤΙΚΑ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ Πώς μπορούν οι διευθυντές σχολείων να βελτιώσουν τα σχολικά αποτελέσματα;... 210
- 11 - ΠΡΟΛΟΓΟΣ ΑΝΟΙΧΤΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΚΑΙ ΤΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ PRO-SCHOOL Η αποτελεσματική λειτουργία κάθε ιδρύματος εξαρτάται σε μεγάλο βαθμό από την ποιότητα της διοίκησής του. Αυτό ισχύει τόσο για τις εμπορικές εταιρίες, όσο και για τα εκπαιδευτικά ιδρύματα. Η διοίκηση είναι αφενός τομέας της επιστήμης, αφετέρου προσδιορίζει την ικανότητα επίτευξης των βέλτιστων δυνατών καταστάσεων για την υλοποίηση έργων, την εφαρμογή ιδεών και την εκτέλεση διαδικασιών. Η διοίκηση των σχολείων αποτελεί επίμαχο ζήτημα για αρκετούς λόγους. Καταρχάς, η εκπαίδευση είναι δημόσιο αγαθό, αλλά επίσης αποτελεί διαδικασία που επιμελείται γενικών και συγκεκριμένων λειτουργιών κάθε χώρας. Θα πρέπει, επομένως, να χρηματοδοτείται από την κυβέρνηση, καθώς και ως ένα βαθμό να ελέγχεται και να επιτηρείται. Έτσι προσδιορισμένη αυτή η κατάσταση θέτει ορισμένους περιορισμούς αλλά και τις προτεραιότητες της διοίκησης των σχολείων. Η διοίκηση των ανθρωπίνων πόρων μέσα στο σχολείο επιβάλλει ιδιαίτερη προσοχή. Η διάρθρωση του διοικητικού και εκπαιδευτικού προσωπικού ενός εκπαιδευτικού ιδρύματος εμπεριέχει ποικίλες κοινωνικές και επαγγελματικές δομές και αποτελείται κυρίως από μαθητές, δασκάλους και μη παιδαγωγικό προσωπικό. Στην περίπτωση των μαθητών Γυμνασίου και Λυκείου, ο διευθυντής του σχολείου έρχεται αντιμέτωπος όχι μόνο με μαθητές διαφόρων ηλικιών, αλλά και με τις ταχέως εξελισσόμενες προσωπικότητές τους, καθώς και με τους γονείς ή τους νόμιμους κηδεμόνες τους. Ακολούθως, το παιδαγωγικό προσωπικό περιλαμβάνει όχι μόνο επκαιδευτικούς θεωρητικής και επαγγελματικής κατάρτισης, αλλά και εκπαιδευτικούς πρακτικής εκπαίδευσης, παιδαγωγούς, εκπαιδευτικούς συμβούλους και σχολικούς ψυχολόγους. Επίσης, το μη διδακτικό προσωπικό περιλαμβάνει επαγγελματίες από μια μεγάλη ποικιλία διοικητικών στελεχών, από τους υπεύθυνους βιβλιοθηκών και κέντρων μελέτης μέχρι τους υπαλλήλους του σχολικού εστιατορίου και των άλλων υπηρεσιών του σχολείου (υπάλληλοι καθαρισμού, θυρωροί). Διαφαίνεται ότι το πιο σημαντικό έργο του διευθυντή είναι να εναρμονίσει αυτή την ετερογενή «ορχήστρα», έτσι ώστε να επιτευχθεί η σωστότερη λειτουργία του σχολείου. Τότε μόνο θα μπορεί το σχολείο να παρέχει ένα θετικό εκπαιδευτικό περιβάλλον, το οποίο είναι ζωτικής σημασίας για τους μαθητές, το προσωπικό και τα άλλα μέλη του σχολείου.
- 12 - Ένα από τα σημαντικά εργαλεία του αποτελεσματικού σχολικού μάνατζμεντ είναι μια ανοιχτή διοίκηση. Η αρχή, που πολύ συχνά εκλογικεύει την ηγεσία, αλλά κάποιες φορές επίσης την περιπλέκει, είναι η ανάμειξη όλων των κατηγοριών του προσωπικού που αναφέρθηκαν παραπάνω, άλλων περισσότερο και άλλων λιγότερο, σε διαδικασίες λήψης αποφάσεων. Ο επικεφαλής της διοίκησης ο διευθυντής πρέπει να χειριστεί αυτό το εργαλείο με δεξιότητα και αποφασιστικότητα, έτσι ώστε να παρακινήσει το προσωπικό και να ενθαρρύνει τη συνεργασία χωρίς να χάνει χρόνο σε ατελείωτες, άκαρπες συζητήσεις. Η βασική δεξιότητα του ηγέτη είναι η ικανότητά του να συνδυάζει τις ανάγκες του ιδρύματος με τα ατομικά συμφέροντα. Υπάρχουν διάφορες διοικητικές τεχνικές και στρατηγικές για την επίτευξη του κοινώς ωφέλιμου αγαθού: η σταθερά υπεύθυνη συνεργασία των διευθυντών με τους υφισταμένους τους. Ωστόσο, η εκπλήρωση των προσυμφωνημένων καθηκόντων θα πρέπει να εξετασθεί από τους ανωτέρους. Ένα παράδειγμα μπορεί να είναι η ανάμειξη του προσωπικού στη διαδικασία αυτό-επιμόρφωσης, η οποία συμβάλλει στη βελτίωση της διαμόρφωσης των ικανοτήτων του προσωπικού, αυξάνει την αυτοπεποίθηση, καθώς και την αξία των υπαλλήλων στην αγορά εργασίας. Το εκπαιδευτικό περιβάλλον που περιγράψαμε θα μπορεί να ανταπεξέλθει σε συνδιασμό με ακόμα ένα χαρακτηριστικό των ιδρυμάτων, που συνοψίζεται ως εξής: «Όταν οι δάσκαλοι δεν εκπαιδεύουν τον εαυτό τους, οι μαθητές δεν μαθαίνουν.» Αν ένας διευθυντής είναι ικανός να θέσει ζητήματα αποτελεσματικής λειτουργίας του εκπαιδευτικού του ιδρύματος, όπως καταδεικνύεται από μια σωστά παρασκευασμένη ανάλυση SWOT, δίνοντας ιδιαίτερη προσοχή στις ευκαιρίες και τους κινδύνους, θα υπάρξουν ευκαιρίες να αναδειχτούν καταστάσεις που δεν έχουν γίνει αντιληπτές από τους άλλους. Επίσης, ουσιαστική λειτουργία του σχολικού μάνατζμεντ, η οποία δεν εφαρμόζεται συχνά από τους διευθυντές, είναι η εκχώρηση αρμοδιοτήτων σε άλλα εκπαιδευτικά στελέχη. Η επίβλεψη είναι απαραίτητη βέβαια, αλλά με αναγκαίους περιορισμούς. Στις διοικητικές δομές των Γυμνασίων και των Λυκείων έχει ανοίξει μια νέα θέση για τον συντονιστή έργων. Για την αποτελεσματική διοίκη-
- 13 - ση ενός σύγχρονου σχολείου ο ρόλος του διαχειριστή έργων είναι βασικός μέσα στην ομάδα διοίκησης, καθώς το ίδρυμα κατά καιρούς στηρίζεται σε τέτοιου είδους προγράμματα. Σε μια τέτοια περίπτωση, επίσης, οι υπεύθυνοι/συντονιστές διοίκησης έργου θα πρέπει να έχουν υψηλά προσόντα, να είναι εύστοχοι και υπεύθυνοι επαγγελματίες. Αν οι επικεφαλής της διοίκησης τους δώσουν τις κατάλληλες ελευθερίες, οι δεξιότητες, οι ικανότητες και η εν γένει απόδοσή τους θα αξιοποιηθούν προς όφελος της ανάπτυξης και της ευημερίας του σχολείου. Δρ Milan Slavík Διευθυντής του Ινστιτούτου Παιδείας και Επικοινωνίας Πανεπιστήμιο των Επιστημών της Ζωής, Πράγα, Τσεχία
PROject based SCHOOL management Η ΦΙΛΟΣΟΦΙΑ ΚΑΙ Η ΜΕΘΟΔΟΛΟΓΙΑ ΤΟΥ PROJECT-ΒASED SCHOOL MANAGEMENT (ΤΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΜΕΣΩ ΕΡΓΩΝ) Συντάκτες: M. Emin Bakay Güldan Kalem Επιμέλεια: Εθνική Διεύθυνση Εκπαίδευσης της πόλης Μεντέρεζ, Σμύρνη, Τουρκία
- 17-1. ΕΙΣΑΓΩΓΗ H παρούσα μεθοδολογία είναι προϊόν του Πολύπλευρου Προγράμματος Comenius με τίτλο PRO-SCHOOL (142320-LLP-1-2008-1-TR- COMENIUS-CMP). Στόχος του προγράμματος είναι η ανάπτυξη μιας νέας μεθοδολογίας για τη διοίκηση του σχολείου που να βασίζεται στην προσέγγιση της διοίκησης μέσω έργων (Project Based School Management- PBSM), έτσι ώστε να αυξηθεί η αποτελεσματικότητα των Γυμνασίων και των Λυκείων στην Ευρώπη. Η συγκεκριμένη μεθοδολογία σχεδιάστηκε έτσι ώστε να εξηγεί τις αρχές και τη φιλοσοφία της διοίκησης μέσω έργων και να παρέχει ένα εκπαιδευτικό εγχειρίδιο για την ενδοϋπηρεσιακή κατάρτιση των διευθυντών σχολείων στην Ευρώπη. Ο στόχος κάθε εκπαιδευτικής ενότητας διευκρινίζεται στην αρχή κάθε ενότητας, αλλά η επιδίωξη γενικότερα αυτής της μεθοδολογίας και των εκπαιδευτικών ενοτήτων είναι η παρουσίαση της προσέγγισης Project- Based School Management (PBSM) στους διευθυντές σχολείων. Πιστεύουμε ότι η συγκεκριμένη μεθοδολογία και οι συνοδευτικές εκπαιδευτικές ενότητες θα είναι καλή πηγή αναφοράς για την ακαδημαϊκή κοινότητα που εργάζεται στους τομείς ανάπτυξης της ενδοϋπηρεσιακής εκπαίδευσης και κατάρτισης και της εκπαίδευσης ενηλίκων. Θα αποτελέσουν, επίσης, χρήσιμα εργαλεία για τους διευθυντές Γυμνασίων και Λυκείων που θέλουν να εφαρμόσουν τη διοίκηση έργου στα σχολεία τους. Η σωστή και αποτελεσματική εκπαίδευση μπορεί να διαμορφωθεί μέσα από μια εκπαιδευτική διαδικασία και να εξελιχθεί μέσα από την εμπειρία, ανεξαρτήτως αντικειμένου. Οι σύγχρονες μέθοδοι διδασκαλίας και κατάρτισης επικεντρώνονται στην ενεργή συμμετοχή των εκπαιδευομένων κατά τη διαδικασία εκπαίδευσης, αντί να βασίζονται στην παθητική ακρόαση του εμπειρογνώμονα. Για την επιτυχή χρήση αυτών των μεθόδων απαιτείται η κατανόηση της μεθοδολογίας εκπαίδευσης. Αυτό το εγχειρίδιο, επομένως, έχει σχεδιαστεί για να βοηθήσει τους εκπαιδευτές να: Κατανοήσουν τη λογική της διοίκησης έργου στο σχολείο, Αναγνωρίσουν τη γνώση, τις δεξιότητες, τις συμπεριφορές και τις αξίες που είναι απαραίτητες για την διοίκηση έργου στο σχολείο, Κατανοήσουν τη σπουδαιότητα της εξασφάλισης της συμμετοχής στην εκπαίδευση.
- 18 - Το πρώτο μέρος του εγχειριδίου δίνει πληροφορίες για το πρόγραμμα, τη διοίκηση έργου των οργανισμών και εξηγεί τη λογική της διοίκησης έργου στο σχολείο. Το δεύτερο μέρος παρέχει μια μεθοδολογία εκπαίδευσης για μελλοντικούς εκπαιδευτές διευθυντών σχολείων και προτείνει ορισμένες μεθόδους εκπαίδευσης. Προσδιορισμός βασικών εννοιών: Έργο (project): 1. Το έργο είναι ένα εγχείρημα συγκεκριμένης χρονικής διάρκειας, με αρχή και τέλος, που στοχεύει στη δημιουργία ενός προϊόντος, μιας υπηρεσίας, ενός αποτελέσματος μοναδικής αξίας. Επειδή το έργο έχει αρχή και τέλος, ονομάζεται επίσης και προσωρινή προσπάθεια. (Sanger, 2006:2). 2. Ένα έργο είναι μια σειρά δραστηριοτήτων που στοχεύουν στη δημιουργία σαφώς προσδιορισμένων στόχων μέσα σε καθορισμένη χρονική περίοδο και με συγκεκριμένο προϋπολογισμό. (Ευρωπαϊκή Επιτροπή, 2004:8). Διοίκηση Εργου: Η διοίκηση έργου είναι ο χειρισμός της γνώσης, των δεξιοτήτων και των εργαλείων στη διοίκηση του έργου από την αρχή ως το τέλος, που στοχεύει στην εξασφάλιση των προϋποθέσεων του έργου (Sanger, 2006:3). Η Διοίκηση που βασίζεται σε έργο: Η διοίκηση που βασίζεται σε έργα (project based management) είναι η διευθέτηση των δραστηριοτήτων μέσα σε έναν οργανισμό για την επίτευξη στόχων. Η διοίκηση αυτή μοιράζει τις ειδικές ευθύνες που υπαγορεύει το έργο. Ο οργανισμός του οποίου η διοίκηση βασίζεται σε έργο (Project-Based Οργανισμός) Ένας οργανισμός του οποίου η διοίκηση βασίζεται σε έργο αναγνωρίζει τη Διοίκηση μέσα από έργα ως οργανωσιακή στρατηγική, συγκροτεί προσωρινές ομάδες για την εκτέλεση περίπλοκων διαδικασιών, διαχειρίζεται το χαρτοφυλάκιο διαφόρων ειδών έργων, έχει συγκεκριμένους μόνιμους οργανωτικούς μηχανισμούς που παρέχουν λειτουργίες ενσωμάτωσης, έχει συγκεκριμένη κουλτούρα διοίκησης έργων και αντιλαμβάνεται την οντότητά του ως βασισμένη σε έργα (Gareis and Huemann, 2000).
- 19 - Η Σχολική Διοίκηση που βασίζεται σε έργο (Project-Based): Η Βασισμένη σε έργα Σχολική Διοίκηση χαρακτηρίζεται από μιας συγκεκριμένης κουλτούρας Διοίκηση έργων, δηλαδή από μια συλλογή αξιών και κανόνων. Η διοίκηση έργων στο σχολείο θεωρείται ως μια διαδικασία για την οποία υπάρχουν συγκεκριμένες ενέργειες και κοινή κατανόηση της εκτέλεσης αυτής της διαδικασίας (Gareis & Huemann, 2000). Εμπλεκόμενοι φορείς: Οι ιδιώτες, οι ομάδες ατόμων, τα ιδρύματα ή οι εταιρίες που μπορεί να έχουν σχέση με έργα ονομάζονται εμπλεκόμενοι φορείς. Οι τελευταίοι μπορούν άμεσα ή έμμεσα, θετικά ή αρνητικά να επηρεάσουν ή να επηρεαστούν από τη διαδικασία και τα αποτελέσματα των έργων (EC, 2004: 146). 2. ΕΡΓΑ, ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΒΑΣΙΣΜΕΝΗ ΣΕ ΕΡΓΑ, ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΙ ΒΑΣΙ- ΣΜΕΝΟΙ ΣΕ ΕΡΓΑ 2.1. Τι είναι το Έργο (Project)? Το έργο είναι ένα εγχείρημα στο οποίο οι ανθρώπινοι, οι οικονομικοί και οι υλικοί πόροι οργανώνονται με τρόπο καινοτόμο, τέτοιο ώστε να επιτρέπεται η ανάληψη μοναδικών αντικειμένων εργασίας, με συγκεκριμένες προδιαγραφές, εντός των περιορισμών του κόστους και του χρόνου, με τελικό σκοπό την επίτευξη ωφέλιμων αλλαγών που προσδιορίζονται από ποιοτικούς και ποσοτικούς στόχους (Turner, 2009: 2). Το έργο είναι ένα προσωρινό εγχείρημα με σκοπό τη δημιουργία ενός προϊόντος, μιας υπηρεσίας ή ενός αποτελέσματος μοναδικής αξίας. Η προσωρινή φύση των έργων συνιστά μια αρχή και ένα τέλος. Το τέλος επιτυγχάνεται όταν οι στόχοι του έργου θα έχουν υλοποιηθεί, διαφορετικά το έργο τερματίζεται όταν οι στόχοι του δεν μπορούν να ικανοποιηθούν ή όταν η αναγκαιότητά του έχει λήξει. Ο όρος «προσωρινός» δεν υποδεικνύει απαραίτητα βραχυπρόθεσμη διάρκεια, όπως, επίσης, δεν περιγράφει και το προϊόν, την υπηρεσία ή το αποτέλεσμα που παρήγαγε το έργο τα περισσότερα έργα ξεκινούν με την πρόθεση να φέρουν αποτελέσματα μακράς διαρκείας (PMI, 2000:5). Σε κάθε οργανισμό λαμβάνουν χώρα πολυάριθμες δραστηριότητες. Οι περισσότερες από αυτές τις δραστηριότητες οργανώνονται σε ομάδες συγγενικών δραστηριοτήτων. Αυτές οι ομάδες χωρίζονται σε δύο κατηγορίες: έργα και λειτουργίες. Η λειτουργία είναι μια συνεχής και επαναλαμβανόμενη σειρά καθηκόντων, ενώ ένα έργο έχει κύκλο ζωής μια αρχή και ένα τέλος (Sanghera, 2006:3).
- 20-2.2. Τι είναι η Διοίκηση Έργου? Η διοίκηση έργου είναι η εφαρμογή της γνώσης, των δεξιοτήτων και των εργαλείων σε δραστηριότητες του έργου με σκοπό την υλοποίηση των στόχων του. Η διοίκηση έργου επιτυγχάνεται μέσα από τη χρήση των κύκλων του έργου: την έναρξη, το σχεδιασμό, την εκτέλεση, τον έλεγχο και το κλείσιμο (PMI, 2000:6). Τα έργα περιέχουν, ως ένα βαθμό, αβεβαιότητα. Έτσι, οι οργανισμοί που αναλαμβάνουν έργα συνήθως τα χωρίζουν σε φάσεις για να βελτιστοποιήσουν τη διαχείριση και τον έλεγχό τους. Οι φάσεις των έργων είναι γνωστές ως ο κύκλος του έργου, ο οποίος προσδιορίζει γενικά το τεχνικό κομμάτι του έργου, καθώς και τους φορείς που απαιτούνται σε κάθε φάση (PMI, 2000:12). Το πρώτο βήμα στον κύκλο του έργου είναι ο εντοπισμός του ζητήματος που θα απασχολήσει το έργο. Αυτό συνήθως περιλαμβάνει μια «αξιολόγηση αναγκών», που προσδιορίζει τις ανάγκες του οργανισμού. Την αξιολόγηση αναγκών ακολουθεί μια «αξιολόγηση δυνατοτήτων», που διακρίνει τα ισχυρά σημεία του οργανισμού, τα οποία μπορούν να φανούν χρήσιμα στην αντιμετώπιση των προβλημάτων του. Το έργο επιζητά την εξουδετέρωση των αδυναμιών. Είναι σημαντικό για τον οργανισμό να εκμεταλλευτεί τα ισχυρά του σημεία, καθώς και τους πόρους που διαθέτει για να βρει λύσεις στα προβλήματα που του προυσιάζονται. Είναι, επομένως, σημαντικό να γίνει αξιολόγηση ικανοτήτων για τον εντοπισμό των ισχυρών σημείων που θα χρησιμοποιήσει ο οργανισμός για να λύσει τα προβλήματά του. Το έργο, αν χρειαστεί, θα επικεντρωθεί στην ενίσχυση των δυνατοτήτων του οργανισμού για την αντιμετώπιση των προβλημάτων. Τη στιγμή που θα δημιουργηθεί η προτεραιότητα, μπορούμε να αρχίσουμε να σκεφτόμαστε πώς μπορεί να αντιμετωπιστεί. Το δεύτερο βήμα του κύκλου του έργου είναι η ανάλυση των εμπλεκόμενων φορέων. Η ανάλυση των εμπλεκόμενων φορέων βοηθάει το έργο επιτρέποντας τη σύλληψη των αναγκών των φορέων που επηρεάζονται από ένα πρόβλημα, την αναγνώριση πιθανών νικητών και νικημένων με την αποπεράτωση του έργου και τη μείωση ή την εξάλειψη πιθανών αρνητικών συνεπειών του έργου. Αν οι εμπλεκόμενοι φορείς δεν εντοπιστούν κατά το στάδιο σχεδιασμού του έργου, το ίδιο το έργο κινδυνεύει να αποτύχει, εφόσον θα έχει παραλείψει τις ανάγκες και τα αιτήματα των φορέων που επηρεάζονται από αυτό.
- 21 - Το επόμενο στάδιο του κύκλου του έργου είναι η «ανάλυση προβλημάτων». Πριν ξεκινήσουμε το σχεδιασμό του έργου, θα χρειαστεί να αναλύσουμε το πρόβλημα που εντοπίστηκε κατά τη διάρκεια του προσδιορισμού του έργου. Η ανάλυση προβλημάτων βοηθά τους φορείς πρωτεύουσας σημασίας να αναγνωρίσουν τα αίτια και τις επιπτώσεις των προβλημάτων που αντιμετωπίζουν. Η «ανάλυση κινδύνων» ακολουθεί την ανάλυση προβλημάτων. Ο κίνδυνος είναι η πιθανότητα ανεπιθύμητων αποτελεσμάτων. Κάθε δραστηριότητα εμπεριέχει κινδύνους, των οποίων οι αρνητικές συνέπειες άλλοτε επηρεάζουν λιγότερο και άλλοτε περισσότερο τη δραστηριότητα. Η αξιολόγηση κινδύνων βοηθά στον εντοπισμό τους, στην αναγνώριση της πιθανότητας να συμβούν, καθώς και στον χειρισμό των ανεπιθύμητων συνεπειών τους. Άλλωστε, οι κίνδυνοι μόνο ως αντικείμενο διαχείρισης του έργου μπορούν να ελεγχθούν και να ελαχιστοποιηθούν. Το επόμενο βήμα είναι ο «σχεδιασμός δράσης». Περιλαμβάνει τις λεπτομέρειες που αφορούν στο χρονοδιάγραμμα, τους πόρους, τον προϋπολογισμό και το προσωπικό του έργου. Μας βοηθάει να λάβουμε υπόψιν ποιος θα κάνει τι, πότε και τι είδους εισροές, πέρα από το ανθρώπινο δυναμικό, θα χρειαστούν. Η επόμενη φάση του κύκλου του έργου είναι ο προϋπολογισμός. Είναι απαραίτητος για τη διαφανή δημοσιονομική διαχείριση. Μετά από όλες αυτές τις φάσεις, ξεκινούν οι φάσεις εφαρμογής και αξιολόγησης του έργου. Η αξιολόγηση ενισχύει την αξιοπιστία, δείχνοντας ότι γίνεται συνετή χρήση των πόρων. Με τη μέτρηση, την ανάλυση και τον προβληματισμό σχετικά με τις επιδόσεις μας, μπορούμε να αντλήσουμε διδάγματα που θα μας δώσουν τη δυνατότητα είτε να αλλάξουμε τα σχέδια του έργου, είτε να αλλάξουμε την προσέγγισή μας για άλλα έργα. Με τη χρήση δεικτών για τη μέτρηση της προόδου, θα γνωρίζουμε κατά πόσον έχουμε επιτύχει τους στόχους μας ή αποκλίνουμε από αυτούς. (Blackman, 2003). Όλες αυτές οι φάσεις του κύκλου του έργου θα εξηγηθούν λεπτομερώς στις επόμενες ενότητες. 2.3. Ιστορία της Διοίκησης έργου Η διοίκηση μέσω έργων στη σύγχρονη όψη της άρχισε να διαμορφώνεται μόνο μερικές δεκαετίες νωρίτερα. Τη δεκαετία του 1960 εμπορικές επιχειρήσεις και άλλοι οργανισμοί διαπίστωσαν τα οφέλη της διευθέτησης
- 22 - διαφόρων εργασιών με την αναμόρφωσή τους σε έργα. Η θεωρία της οργάνωσης που επικεντρώνεται στα έργα γνώρισε περαιτέρω εξέλιξη, καθώς οι οργανισμοί άρχισαν να διαπιστώνουν επιπλέον την επιτακτική ανάγκη των υπαλλήλων τους να επικοινωνούν και να συνεργάζονται, παράλληλα με την προσπάθειά τους να εντάξουν το έργο τους στο πλαίσιο των διαφόρων τμημάτων εργασίας και γενικότερα στο πλαίσιο της επιχείρησης όπου εργάζονται. Αρχικά, κατά το δεύτερο ήμισυ του δεκάτου ενάτου αιώνα, όταν ο κόσμος των επιχειρήσεων άρχισε να αποκτά πολυσύνθετη δομή, τα μεγάλης κλίμακας κυβερνητικά έργα ήταν η κινητήρια δύναμη για τις σημαντικές αποφάσεις, θέτοντας έτσι τα θεμέλια για μια μεθοδολογία διοίκησης έργου. Στις αρχές του εικοστού αιώνα, ο Frederick Taylor (1856 1915) έθεσε σε εφαρμογή μία επιστημονική συλλογιστική: ανέλυσε την εργασία σε στοιχειώδη τμήματα και έδειξε ότι με την κατάλληλη διαχείριση αυτών των τμημάτων μπορεί να βελτιωθεί η αποδοτικότητά της. Πρωτύτερα, ο μόνος τρόπος για τη βελτίωση της παραγωγικότητας ήταν η εντατικοποίηση της εργασίας, με περισσότερες απαιτήσεις για περισσότερες ώρες εργασίες. Ο Taylor συνέστησε τη λογική της αποτελεσματικότερης εργασίας, αποκλείοντας την επίπονη και εκτενή εργασία. Ο συνεργάτης του Taylor, Henry Gantt (1861 1919), μελέτησε διεξοδικά τη σειρά λειτουργιών στο χώρο εργασίας. Τα χαρτοδιαγράμματα του Gantt αποδείχτηκαν τόσο ισχυρό αναλυτικό εργαλείο για τους διαχειριστές, που παρέμειναν ανεπεξέργαστα για σχεδόν έναν αιώνα. Η συμβολή του Taylor, του Gantt και άλλων ήταν σημαντική για την εξέλιξη της «διοίκησης έργου» σε σαφή επιχειρηματική λειτουργία, που απαιτεί μελέτη, σχεδιασμό και πειθαρχία. Τις επόμενες δεκαετίες οι προσεγγίσεις μάρκετινγκ, η βιομηχανική ψυχολογία και οι ανθρώπινες σχέσεις ρίζωσαν ως αναπόσπαστα μέρη της διοίκησης έργου. Κατά τη διάρκεια του Δευτέρου Παγκοσμίου Πολέμου, πολυσύνθετα κυβερνητικά και στρατιωτικά έργα και η συρρικνωμένη προσφορά εργασίας, δημιούργησαν απαιτήσεις για νέες οργανωτικές δομές. Εισήχθησαν πολυσύνθετα διαγράμματα διαδικτύων (Διάγραμμα Διαδικτύου: Ένα διάγραμμα που δείχνει την αλληλεξάρτηση μεταξύ εργασιών του έργου. Τις εργασίες αναπαριστούν κουτάκια ή κόμβοι και την αλληλεξάρτηση των εργασιών αναπαριστούν γραμμές που ενώνουν τα κουτάκια. Στο έργο, η απεικόνηση του Διαγράμματος διαδικτύου γίνεται με ένα διάγραμμα), που