ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΔΗΜΟΚΡΑΤΙΑ ΕΛΛΗΝΙΚΟ ΑΝΟΙΚΤΟ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ Πρόγραμμα Σπουδών: ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΚΑΙ ΟΡΓΑΝΙΣΜΩΝ ΔΕΟ 11 Εισαγωγή στη Διοικητική Επιχειρήσεων & Οργανισμών Ακαδημαϊκό Έτος 2012-2013 3 η ΓΡΑΠΤΗ ΕΡΓΑΣΙΑ 1
Περιεχόμενα ΕΙΣΑΓΩΓΗ.... 3 ΘΕΜΑ.1. Αναγκαιότητα Προβλέψεων.... 3 1.2. Εφαρμογή Πρόβλεψης Χρονοσειράς.... 5 1.3. Έλεγχος Εγκυρότητας και Αξιοπιστίας Μεθόδου Προβλέψεων.... 7 ΘΕΜΑ 2.... 10 2.α. Βέλτιστη Πολιτική Αναπλήρωσης Αποθέματος.... 10 2.β. Στοιχεία Βέλτιστης Πολιτικής.... 11 2.γ. Στάθμη Εξυπηρέτησης 95%.... 12 ΘΕΜΑ 3.... 13 3.1. ΚΖΠ και Τύποι Χωροταξίας.... 13 3.2. Καθορισμός Απαιτήσεων Εργατικού Δυναμικού.... 14 ΘΕΜΑ 4. Ανάλυση Εργασίας... 17 Επίλογος.... 18 Πηγές.... 19 2
ΕΙΣΑΓΩΓΗ. Με την τρίτη γραπτή εργασία στο πλαίσιο του μαθήματος Διοίκηση και Οργάνωση Επιχειρήσεων καλούμαστε να μελετήσουμε και να πραγματευτούμε ζητήματα σχετικά με τη διοίκηση παραγωγής και τη διοίκηση ανθρωπίνων πόρων. Στο πλαίσιο αυτό θα υπολογίσουμε προβλέψεις ζήτησης, θα σχεδιάσουμε μια βέλτιστη πολιτική αποθέματος και θα αναφερθούμε στους τύπους χωροταξίας καθώς και στον καθορισμό εργατικού δυναμικού για ένα υπουργείο. Στη συνέχεια θα καταγράψουμε βασικά στοιχεία της ανάλυσης εργασίας. ΘΕΜΑ.1. Αναγκαιότητα Προβλέψεων. Η πληροφόρηση σχετικά με τις τιμές μελλοντικών τιμών για διάφορα μεγέθη, τα οποία σχετίζονται με το επιχειρησιακό περιβάλλον και τα καθημερινά επιχειρησιακά αποτελέσματα καθίσταται απαραίτητη προκειμένου να λαμβάνονται αποφάσεις για τον αποτελεσματικότερο σχεδιασμό και προγραμματισμό της επιχειρηματικής λειτουργίας 1. Σε μια εποχή που χαρακτηρίζεται από ραγδαία συντελούμενες αλλαγές, ταχύτητα στην τεχνολογική εξέλιξη και γρήγορη απαξίωση των προϊόντων η εκτίμηση των μελλοντικών τάσεων καθώς και οι εξελίξεις σε νομικό και θεσμικό πλαίσιο επιβάλλουν την πρόβλεψη σημαντικών παραμέτρων που δεν μπορούν να ελεγχθούν απόλυτα από τις επιχειρήσεις. Αυτοί οι λόγοι δημιούργησαν και την αναγκαιότητα της εφαρμογής των εν λόγω μεθόδων με τις οποίες εξασφαλίζεται ομαλότερη και αποτελεσματικότερη επιχειρησιακή λειτουργία. Στις γενικές κατηγορίες των προβλέψεων ανήκουν οι ακόλουθες: Μέθοδοι Χρονοσειρών ή Προεκβολής: Για την εφαρμογή της απαιτούνται παρελθοντικά στοιχεία του παρελθόντος με στόχο την απόκτηση μελλοντικών συμπερασμάτων σχετικά με το πώς η συμπεριφορά των εξεταζόμενων μεταβλητών σχετίζεται με την αντίστοιχη του παρελθόντος. Για παράδειγμα 1 Παππής, 1999, σ.143-144 3
πρόβλεψη χρονοσειράς αποτελεί η πρόβλεψη για ζήτηση παγωτού από ζαχαροπλαστείο στην Τήνο κατά την εβδομάδα του Δεκαπενταύγουστου. Αιτιακές Μέθοδοι: Σε μια τέτοια μέθοδο, σημείο αναφοράς αποτελεί η σχέση της μεταβλητής με σειρά ανεξάρτητων παραγόντων προκειμένου να καθοριστεί η σύνδεση της εξαρτημένης από τις ανεξάρτητες μεταβλητές. Για παράδειγμα αιτιακή μέθοδος επιλέγεται από ένα ταξιδιωτικό γραφείο για την πρόβλεψη της ζήτησης πακέτου προσφοράς τριήμερης κρουαζιέρας για το μήνα Ιούλιο, μετά από τη δημιουργία ηλεκτρονικής παρουσίας και προβολής στο διαδίκτυο. Ποιοτικές Μέθοδοι : Εδώ ειδικοί και αναλυτές καταθέτουν την υποκειμενική τους άποψη για την σχέση ποσοτικών και ποιοτικών μεταβλητών. Αυτές οι μέθοδοι κρίσης επιλέγονται σε περιπτώσεις στρατηγικής σημασίας όπως για παράδειγμα κατά την επιλογή σημείου δημιουργίας μιας νέας βιομηχανικής μονάδας ελληνικής επιχείρησης σε βαλκανική χώρα. Πέραν των ανωτέρω επιμέρους χαρακτηριστικών των κατηγοριών προβλέψεων σημαντικές διαφορές παρουσιάζουν και στα κριτήρια για τα οποία επιλέγεται η κάθε μία. Έτσι με βάση τον χρονικό ορίζοντα στον οποίο αναφέρονται, για προβλέψεις 2 : Βραχυπρόθεσμες, Μεσοπρόθεσμες, χρονικός ορίζοντας 6-12 μήνες συνήθως Μακροπρόθεσμες, ορίζοντας ετών, συνήθως ΧΡΟΝΟΣΕΙΡΩΝ ΧΡΟΝΟΣΕΙΡΩΝ ή ΑΙΤΙΑΚΕΣ ΑΙΤΙΑΚΕΣ ή ΠΟΙΟΤΙΚΕΣ Οι συνθήκες κάτω από τις οποίες χρησιμοποιούνται οι εν λόγω μέθοδοι σχετίζονται με τα ακόλουθα: Οι μέθοδοι χρονοσειρών επιλέγονται για εφαρμογή όταν πρόκειται για βραχυπρόθεσμο προγραμματισμό, όταν δεν υπάρχουν επαρκή στοιχεία για την αιτιακή σχέση ανάμεσα στην υπό μελέτη μεταβλητή και τους 2 Παππής, 1999, σ.144 4
ανεξάρτητους παράγοντες από τους οποίους επηρεάζεται 3. Π.χ. πρόβλεψη ζήτησης λαγάνας από φούρνο για το τριήμερο της Καθαράς Δευτέρας. Οι αιτιακές μέθοδοι εφαρμόζονται σε περιπτώσεις που το διάστημα πρόβλεψης είναι μεσοπρόθεσμο ή μακροπρόθεσμο και προσδιορίζουν μια μαθηματική συνάρτηση η οποία συνδέει την προς πρόβλεψη μεταβλητή με άλλους ανεξάρτητους παράγοντες επιρροής 4. Π.χ. όταν προβλέπεται η ζήτηση των υπηρεσιών ενός γυμναστηρίου για το επόμενο έτος μετά την εισαγωγή νέας τιμολογιακής πολιτικής. Οι ποιοτικές μέθοδοι εφαρμόζονται όταν δεν υπάρχουν ποσοτικά στοιχεία για να αποτελέσουν τη βάση πρόβλεψης. Χρησιμοποιούνται για στρατηγικής σημασίας αποφάσεις όπως π.χ. κατά την εισαγωγή ενός νέος προϊόντος στην αγορά. 5 1.2. Εφαρμογή Πρόβλεψης Χρονοσειράς. Προκειμένου να απεικονίσουμε γραφικά τα στοιχεία που δίνονται στον ακόλουθο πίνακα χρησιμοποιούμε το πρόγραμμα excel στο οποίο εισάγουμε τα εξής στοιχεία για τις πωλήσεις ενός προϊόντος από τον Ιούλιο του 2011 έως τον Δεκέμβριο του 2012. Το γράφημα που προκύπτει είναι το ακόλουθο: 3 Παππής, 1999, σ.151 4 Παππής, 1999, σ.157 5 Παππής, 1999, σ.161 5
Από το εν λόγω διάγραμμα μπορούμε να εξάγουμε συμπεράσματα σε σχέση με τις συστηματικές συνιστώσες της διαχρονικής μεταβολής της συγκεκριμένης χρονοσειράς. Πιο αναλυτικά, όσον αφορά το Οριζόντιο στοιχείο: χαρακτηρίζει στάσιμες χρονοσειρές, δηλαδή σειρές τιμών που κυμαίνονται γύρω από μια μέση τιμή χωρίς να υπάρχει συστηματική τάση για αύξηση ή μείωσή της. Στη συγκεκριμένη περίπτωση παρατηρείται έντονο το οριζόντιο στοιχείο εφόσον όλες οι τιμές κυμαίνονται γύρω από το 124 χωρίς ιδιαίτερη τάση για αύξηση ή μείωση. 6. Το Στοιχείο τάσης, που χαρακτηρίζει χρονοσειρές στις οποίες παρατηρείται συστηματική μεταβολή της μέσης τιμής της μεταβλητής με την πάροδο του χρόνο, δεν παρατηρείται. Δεν παρατηρείται επίσης το Εποχικό στοιχείο που χαρακτηρίζει χρονοσειρές στις οποίες η διακύμανση των τιμών οφείλεται στην εποχή. Το δε Κυκλικό στοιχείο δεν παρατηρείται αφού η εν λόγω χρονοσειρά δεν παρουσιάζει περιοδικότητα και διάρκεια κύκλου με σταθερότητα. Για να πραγματοποιήσουμε πρόβλεψη για τους μήνες Ιανουάριο και Φεβρουάριο 2013 θα εφαρμόσουμε τη μέθοδο του κινούμενου μέσου πέντε περιόδων για την οποία θα χρειαστούμε τα ακόλουθα στοιχεία: Ν=5 Κινούμενος μέσος πέντε περιόδων D Μεταβλητή (μηνιαία ζήτηση προϊόντος) Ft Προβλεπόμενη τιμή μηνιαίας ζήτησης Η σχέση που θα χρειαστούμε είναι η ακόλουθη. 6 Παππής, 1999, σ.151 6
F t D... D 1 t N t1 tn D 7 i N N i t 1 Έτσι για τον μήνα Ιανουάριο αντικαθιστώντας τα δεδομένα μας προκύπτει η εξής πρόβλεψη: 1 135 1 8 F ( Di) F ( Di) 13 5 i131 13 5 i12 1 F (D D D D D ) 13 5 12 11 10 9 8 1 F (118 128 124 120 130) 13 5 1 F 620 124 13 5 Άρα για τον μήνα Ιανουάριο του 2013 προβλέπεται να ζητηθούν 124 μονάδες προϊόντος. Όσον αφορά την πρόβλεψη για τον Φεβρουάριο δεν μπορεί να πραγματοποιηθεί εφόσον η παραπάνω σχέση της προβλεπόμενης τιμής Ft με τη μεταβλητή Dt απαιτεί την ύπαρξη μιας γνωστής μεταβλητής D που ορίζει την τιμή της ζήτησης για τον προηγούμενο μήνα. Εδώ δεν υπάρχει διαθέσιμη ΠΡΑΓΜΑΤΙΚΗ τιμή για τον Ιανουάριο, οπότε είναι ανέφικτη η πρόβλεψη. 1.3. Έλεγχος Εγκυρότητας και Αξιοπιστίας Μεθόδου Προβλέψεων. Στην περίπτωση που πραγματευόμαστε και με δεδομένο ότι δεν έχουμε ιστορικά στοιχεία για να επιβεβαιώσουμε τις προβλέψεις που υπολογίστηκαν θα πρέπει να προσδιορίσουμε τα σχετικά σφάλματα προκειμένου να εξάγουμε συμπεράσματα για την αξιοπιστία της χρησιμοποιούμενης μεθόδου. Άρα θα πρέπει αρχικά να προβλέψουμε για ένα διάστημα π.χ. 6 μηνών τη μεταβολή των τιμών της ζήτησης και με βάση αυτές τις προβλέψεις να σχολιάσουμε. 7 Παππής, 1999, σ.152 7
Η μέθοδος του κινητού μέσου πέντε περιόδων θα εφαρμοστεί για τους μήνες από Ιούλιο 2011 έως και Δεκέμβριο του 2012. F 7/12 116 120 124 132 116 121,6 5 F F F F F 8/12 9/12 10/12 11/12 12/12 134 116 120 124 132 125,2 5 130 134 116 120 124 124,8 5 120 130 134 116 120 124 5 124 120 130 134 116 124,8 5 128 124 120 130 134 127,2 5 Στη συνέχεια με βάση τη σχέση et Dt F t υπολογίζουμε και τα αντίστοιχα σφάλματα για τις ανωτέρω προβλέψεις ως εξής 8. e7/12 134 121,6 12.4 e8/12 130 125,2 4,8 e9/12 120 124,8 4.8 e10/12 124 124 0 e11/12 128 124,8 3.2 e11/12 118 127,2 9.2 Οι τιμές των σφαλμάτων που προέκυψαν θα χρησιμοποιηθούν προκειμένου να προσδιορίσουμε τα ακόλουθα μέτρα 9 : 8 Παππής, 1999, σ.148 9 Παππής, 1999, σ.148-149 8
1. ΜΕΣΟ ΣΦΑΛΜΑ: 1 Ν 1 5 6,4 ΜΣ e ΜΣ (12,44,8 4,803,29,2) 1,06 Ν t1 t 6 t1 6 2. ΜΕΣΟ ΑΠΟΛΥΤΟ ΣΦΑΛΜΑ: 1 Ν 1 ΜAΣ e * ( 12,4 4,8 4,8 0 3,2 9,2 ) Ν t1 t 6 1 34,4 * (12, 4 4, 8 4, 8 0 3, 2 9, 2) 5, 7 6 6 3. ΜΕΣΟ ΤΕΤΡΑΓΩΝΙΚΟ ΣΦΑΛΜΑ: 1 Ν ΜTΣ 2 Ν e t 1 t 1 2 2 2 2 2 ΜTΣ * 12, 4 4, 8 4,8 0 3, 2 9,2 6 1 1 ΜΤΣ *(153,7623,0423,04010,2484,64) *294,72ΜΤΣ49 6 6 4. ΜΕΣΟ ΑΠΟΛΥΤΟ ΠΟΣΟΣΤΙΑΙΟ ΣΦΑΛΜΑ: 1 N e MAΠΣ t 100 N t1 D t 12,4 4,8-4,8 *100 *100 *100 1 134 130 120 MAΠΣ * 6 0 3,2-9,2 *100 *100 *100 124 128 118 1 MAΠΣ 6 * (9, 25% 3, 69% 4% 0 2, 50% 7, 8%) 1 MAΠΣ 6 * 27, 24% 4, 5% Με βάση τις διαφορές που προέκυψαν μεταξύ πραγματικών και προβλεπόμενων τιμών είμαστε σε θέση να σχολιάσουμε την αξιοπιστία της μεθόδου που επιλέχθηκε. Συγκεκριμένα, σχετικά με το μέσο σφάλμα η τιμή 1,06 9
θετική και μικρή σημαίνει υψηλή αξιοπιστία της μεθόδου. (ίσως επειδή οι θετικές αποκλίσεις εξουδετερώνονται από τις αρνητικές). Το ΜΑΣ με τιμή 5,7 δηλαδή υψηλή- θετική τιμή, αποδυναμώνει το ανωτέρω συμπέρασμα περί αξιοπιστίας της μεθόδου. Το ΜΤΣ εμφανίζεται με τιμή 49, δηλαδή υψηλή και θετική τιμή άρα η μέθοδος του κινούμενου μέσου πέντε περιόδων στη συγκεκριμένη περίπτωση φαίνεται να τείνει να παράγει προβλέψεις μη αξιόπιστες. Το ΜΑΠΣ εμφανίζει απόκλιση από τις πραγματικές τιμές της μεταβλητής σε ποσοστό σχετικά υψηλό και ίσο με 4,5%. Σύμφωνα με τα προαναφερθέντα, η μέθοδος δεν είναι απόλυτα αξιόπιστη εφόσον εμφανίζει σημαντικές αποκλίσεις. ΘΕΜΑ 2. 2.α. Βέλτιστη Πολιτική Αναπλήρωσης Αποθέματος. Για τη διαμόρφωση μιας βέλτιστης πολιτικής αναπλήρωσης αποθέματος για λογαριασμό της βιομηχανικής μονάδας αλουμινίου αναζητείται αρχικά η Οικονομική Ποσότητα Παραγγελίας για το απόθεμα. Η ποσότητα αυτή στο σύστημα σταθερής ποσότητας παραγγελίας είναι αυτή που συμβάλει και στο ελάχιστο δυνατό ολικό κόστος του αποθέματος. Το ΟΚΑ αποτελείται από το κόστος αγοράς (p*r), το κόστος διατήρησης αποθέματος (ch) και το κόστος διαχείρισης της παραγγελίας (cp). Σύμφωνα με τα δεδομένα της άσκησης γνωρίζουμε τα ακόλουθα 10 : p= 62,50, R= 400κιλά *50 εβδομάδες= 20.000, Q= 400 kgr, ch= 5, cp= 80 για τον υπολογισμό του ΟΚΑ ισχύει η εξής σχέση 11 : Q R OKA P R ch cp 2 Q 400 20.000 OKA 62,50 20.000 5 80 2 400 OKA 1.250.000 1000 4000 OKA 1.255.000 10 Παππής, 1999, σελ.176-177 11 Παππής, 1999, σελ.177 10
Ισχύει επίσης ότι 12 : R Qopt O 2cp ch 20.000 O 280 5 O 640.000 800 Η ΟΠΠ είναι 800 κιλά αλουμινίου. Οι παραγγελίες στον προμηθευτή θα γίνονται κάθε δύο εβδομάδες αφού με βάση την ακόλουθη σχέση προκύπτει ότι 13 : T T T cp 2 ch R 2 80 5 20.000 160 0,0016 0,04 100.000 T = 0,04x50εβδ. =2 εβδομάδες. 2.β. Στοιχεία Βέλτιστης Πολιτικής. Στο σύστημα σταθερής ποσότητας παραγγελίας το απόθεμα ασφαλείας υπολογίζεται ευκολότερα όταν η ζήτηση ακολουθεί την κανονική κατανομή. Για τον υπολογισμό της ποσότητας αυτής που πρέπει να διατηρεί η επιχείρηση πάνω από την αναμενόμενη ζήτηση (απόθεμα ασφαλείας) ισχύει η ακόλουθη σχέση: 14. Όπου S = επίπεδο αναπαραγγελίας S Z z 12 Παππής, 1999, σελ.178 13 Παππής, 1999, σελ.178 14 Παππής, 1999, σελ.181-182 11
ν=1,60 συντελεστής ασφαλείας που εδώ αντιστοιχεί σε στάθμη εξυπηρέτησης 95% σ=40= τυπική απόκλιση Ζ=400 ζήτηση Αντικαθιστώντας προκύπτει: S Z 400 1.60 40 464 64 z z Συνεπώς το απόθεμα ασφαλείας είναι 64 κιλά αλουμινίου. Οι παραγγελίες που θα τοποθετηθούν δίνονται από τον τύπο 15 : R 20000 n 25 800 Δηλαδή τοποθετούνται 25 παραγγελίες τον χρόνο. Και το διάστημα που μεσολαβεί μεταξύ δύο διαδοχικών παραγγελιών είναι T 1 1 0.04 n 25 δηλαδή το μεσοδιάστημα είναι 2 εβδομάδες. Το Μέσο Ετήσιο Κόστος διαχείρισης αποθέματος υπολογίζεται από τον τύπο 16 : Q 800 ch 5 5 400 2000 2 2 2.γ. Στάθμη Εξυπηρέτησης 95%. Στάθμη εξυπηρέτησης 95% σημαίνει ότι δε θα ικανοποιούνται οι πελάτες ή το παραγωγικό σύστημα με απόθεμα σε πέντε από τις 100 περιπτώσεις που θα ανακύπτει ζήτηση. Στην δεδομένη περίπτωση που οι παραγγελίες είναι 25 θα καλύπτονται με το διατηρούμενο απόθεμα οι 24 από αυτές και μία θα μένει ακάλυπτη. Δηλαδή το σύστημα θα μένει χωρίς απόθεμα 1,25 φορές (25Χ5%) το έτος. 15 Παππής, 1999, σελ.178 16 Παππής, 1999, σελ.177 12
ΘΕΜΑ 3. 3.1. ΚΖΠ και Τύποι Χωροταξίας. Ένα πολύ σημαντικό επιχειρησιακό ζήτημα αποτελεί και ο χωροταξικός σχεδιασμός. Το εν λόγω θέμα αφορά τη διάταξη του παραγωγικού δυναμικού στον χώρο παραγωγής. Στόχο αποτελεί η χωροταξική διευθέτηση των μηχανημάτων, του εξοπλισμού και του προσωπικού στις θέσεις εργασίας ανά επίπεδο παραγωγής, με τέτοιον τρόπο ώστε να εξασφαλίζεται ο οικονομικότερος και πλέον αποτελεσματικός τρόπος εκτέλεσης των επιχειρηματικών λειτουργιών 17. Ένα από τα κριτήρια που χρησιμοποιούνται για την επιλογή της κατάλληλης χωροταξίας είναι και ο Κύκλος Ζωής Προϊόντος, που αποτελεί αναλυτικό εργαλείο περιγραφής των φάσεων που διανύει ένα προϊόν από την εισαγωγή του στην αγορά έως την απόσυρσή του από αυτήν 18. Με γνώμονα την ελαχιστοποίηση του κόστους και την ικανοποίηση των λειτουργικών απαιτήσεων της παραγωγής ανά στάδιο ΚΖΠ παρατίθενται τα ακόλουθα: Κατά το στάδιο της εισαγωγής όπου το προϊόν ακόμη δοκιμάζεται και τα χαρακτηριστικά ακόμη διαμορφώνονται κατάλληλος τύπος χωροταξίας είναι η χωροταξία διαδικασίας με την οποία προσφέρεται καλύτερη αξιοποίηση του εξοπλισμού και υψηλός βαθμός ευελιξίας έως ότου οριστικοποιηθεί η παραγωγή και τα χαρακτηριστικά του προϊόντος. Στο στάδιο της ανάπτυξης η ζήτηση του προϊόντος αυξάνεται και η παραγωγή γίνεται μαζικά. Οπότε κατάλληλη είναι η χωροταξία προϊόντος όπου κάθε προϊόν παράγεται χωρίς διακοπή σε ξεχωριστή γραμμή παραγωγής. Έτσι επιτυγχάνεται η επιθυμητή ευχέρεια του προγραμματισμού και ελέγχου της παραγωγής. Στο στάδιο της ωρίμανσης το προϊόν έχει πλέον καθιερωθεί στην αγορά και το επίπεδο παραγωγικής οργάνωσης συνδέεται με τα 17 Παππής, 1999, σελ.123-124 18 Παππής, 1999, σελ.23 13
περιθώρια κέρδους. Κατάλληλη κρίνεται η χωροταξία προϊόντος διότι ο μεγάλος όγκος παραγωγής απαιτεί και επαρκή απασχόληση των γραμμών παραγωγής ενώ παράλληλα αξιοποιείται αποτελεσματικότερα η εγκατεστημένη δυναμικότητα. Στη φάση της παρακμής όπου το προϊόν ετοιμάζεται για απόσυρση η παραγωγή του γίνεται μεμονωμένα και χωρίς ιδιαίτερες απαιτήσεις από το παραγωγικό δυναμικό. Κατάλληλος τύπος χωροταξίας είναι η χωροταξία διαδικασίας διότι ο τύπος του προϊόντος δεν δικαιολογεί πλέον τη μαζική παραγωγή αλλά εξυπηρετεί ανάγκες «κατά παραγγελία». Όσον αφορά το επίπεδο λήψης αποφάσεων που είναι πιο σημαντικό για κάθε τύπο χωροταξίας αυτό εξαρτάται από τις απαιτήσεις σε δέσμευση πόρων αλλά και το ρόλο της δυναμικότητας σε κάθε παραγωγική διαδικασία 19. Επομένως, όταν επιλέγεται η χωροταξία διαδικασίας επειδή η δυναμικότητα σχετίζεται με μεγάλα χρονικά διαστήματα με μεγάλη δέσμευση πόρων σημαντικό είναι το στρατηγικό επίπεδο αποφάσεων, δηλαδή για 5-10 έτη. Στο τακτικό επίπεδο η δυναμικότητα προσαρμόζεται στο σύστημα για μεσοπρόθεσμο διάστημα (1-2 έτη), ενώ δεν απαιτείται δέσμευση σημαντικών πόρων για μεγάλη περίοδο. Συνεπώς απασχολεί στην περίπτωση χωροταξίας προϊόντος, όπου γίνεται μαζικά η παραγωγή περιορισμένου αριθμού προϊόντων. Στη χωροταξία σταθερής θέσης όπου το πρόβλημα της δυναμικότητας αφορά τυχαία μεταβολή στη ζήτηση, συνήθως συγκεκριμένο έργο και βραχυπρόθεσμο ορίζοντα, σημαντικό είναι το λειτουργικό επίπεδο αποφάσεων. 3.2. Καθορισμός Απαιτήσεων Εργατικού Δυναμικού. Οι απαιτήσεις σε προσωπικό για μια φάση της παραγωγικής διαδικασίας δίνονται από τον ακόλουθο τύπο 20 : T * E 60* 19 Παππής, 1999, σελ.49 20 Παππής, 1999, σελ.55 14
Όπου Ε= απαιτούμενοι εργαζόμενοι Π= συνολική παραγωγή κατά τη διάρκεια 1 μέρας Τπ= χρόνος παραγωγής μιας μέρας σε λεπτά Δ= διάρκεια της εργάσιμης μέρας σε ώρες Στη δεδομένη περίπτωση γνωρίζουμε τους διαθέσιμους εργαζόμενους για κάθε στάδιο και αναζητούμε κατά πόσο αυτοί μπορούν να καλύψουν τις τρέχουσες απαιτήσεις για διεκπεραίωση 1000 αιτήσεων το μήνα. Έτσι έχουμε: Στο στάδιο Α 4*1000 E 200 20 Στο στάδιο Β 6*1000 E 300 20 Στο στάδιο Γ E 3*1000 150 20 Από τους εν λόγω υπολογισμούς διαπιστώνουμε ότι στο πρώτο στάδιο οι υπάλληλοι έχουν ακριβώς τον αριθμό που απαιτείται. Στο δεύτερο στάδιο υπάρχει υστέρηση 100 εργαζόμενοι. Στο τρίτο στάδιο έχουμε υπερβάλλων αριθμό εργαζόμενων. Άρα στο στάδιο Β οι εργαζόμενοι είναι 200 και πρέπει να εργάζονται 6 μέρες για τη διεκπεραίωση των αιτήσεων. Για να ικανοποιηθεί η απαίτηση για διεκπεραίωση 1000 αιτήσεων το μήνα θα πρέπει να απασχοληθούν επιπλέον 100 εργαζόμενοι. Συνεπώς μια πρώτη παρέμβαση θα μπορούσε να αποτελεί η μετακίνηση εργαζόμενων από το στάδιο Γ 50 εργαζόμενων. Εντούτοις, υπολείπονται ακόμη 50 εργαζόμενοι. Πιο αναλυτικά, στο στάδιο Β απαιτούνται 6 ημέρες εργασίας x 1000 αιτήσεις, συνολικά 6.000 ημέρες εργασίας αθροιστικά από όλους τους εργαζόμενους. Οι 200 ήδη απασχολούμενοι στο στάδιο Β καλύπτουν 4000 ημ. εργ. ( 200 εργαζόμενοι x 20 μέρες = 4.000 ημέρες εργασίας), άρα απαιτούνται ακόμη 2.000 ημέρες εργασίας. Οι 50 που μετακινούνται από το στάδιο Γ καλύπτουν 50x20=1000 μέρες εργασίας. Άρα λείπουν και πάλι 1000 ημέρες εργασίας. 15
Οι 250 εργαζόμενοι που έχουμε μπορούν να απασχοληθούν υπερωριακά για να καλύψουν τις υπολειπόμενες 1000 ημέρες εργασίας. Άρα 1000/250=4 ημέρες μέσα στο μήνα πρέπει να απασχοληθεί υπερωριακά ο κάθε εργαζόμενος. Οπότε και το σχετικό κόστος θα είναι : Κανονικοί εργαζόμενοι: 200 εργαζόμενοι * 20 μέρες* 70 =280.000 Οι μετακινούμενοι από το στάδιο Γ εργαζόμενοι : 50 εργαζόμενοι * 20 μέρες * 70 =70.000 Υπερωριακοί εργαζόμενοι : 250 εργαζόμενοι x 100 x 4 μέρες=100.000 Συνολικό κόστος : 280.000 + 70.000+ 100.000 = 450.000 Μία δεύτερη παρέμβαση θα μπορούσε να αποτελέσει και η εξής : Αφού εξασφαλιστούν 50 εργαζόμενοι από το στάδιο Γ, μπορεί να προσληφθούν για την κάλυψη των υπόλοιπων 50 θέσεων που απαιτούνται νέοι εργαζόμενοι που να αμείβονται κανονικά και να μην κοστίσουν στο υπουργείο υπερωριακά. Υπολογισμός Κόστους παρέμβασης 2. Κανονικοί εργαζόμενοι: 200 εργαζόμενοι x 20 μέρες x 70 =280.000 Οι μετακινούμενοι από το στάδιο Γ εργαζόμενοι : 50 εργαζόμενοι x 20 μέρες x 70 =70.000 Νεοπροσληφθέντες εργαζόμενοι : 50 εργαζόμενοι x 20 μέρες x70 =70.000 Συνολικό κόστος : 280.000 + 70.000+ 70.000 = 420.000 16
ΘΕΜΑ 4. Ανάλυση Εργασίας. Η ανάλυση εργασίας προσδιορίζει τις ιδιότητες, τις γνώσεις και τις δεξιότητες που απαιτούνται για κάθε θέση εργασίας ώστε αυτή να επιτελείται με το πλέον αποτελεσματικό τρόπο. Με τις πληροφορίες από την ανάλυση αυτή διαμορφώνονται και η περιγραφή και προδιαγραφή εργασίας. Ακολουθεί συγκεκριμένο παράδειγμα θέσης εργασίας ενός βοηθού λογιστή. ΕΤΑΙΡΕΙΑ ΠΕΡΙΓΡΑΦΗ ΘΕΣΗΣ ΒΟΗΘΟΣ ΛΟΓΙΣΤΗ ΚΑΤΟΧΟΣ ΘΕΣΗΣ ΚΩΔΙΚΟΣ ΘΕΣΗΣ Τίτλος θέσης Βοηθός Λογιστή Ιεραρχική τάξη Υφιστάμενος Προϊστάμενου Λογιστηρίου. Προϊστάμενη βαθμίδα Προϊστάμενος Λογιστηρίου Υφιστάμενοι - Αναπληρώνει Προϊστάμενο τμήματος Αναπληρώνεται Από τους άλλους δύο βοηθούς λογιστηρίου Καθήκοντα κατόχου Αρμοδιότητες. Τήρηση βιβλίων και στοιχείων, χειρισμός λογισμικού λογιστικής διαχείρισης, βοήθεια στην προετοιμασία των οικονομικών εκθέσεων. Επίτευξη της καλύτερης δυνατής απόδοσης του λογιστηρίου. Επιμέρους καθήκοντα Βοηθά στην προετοιμασία των διάφορων οικονομικών δηλώσεων και των εκθέσεων της επιχείρησης στην κατάρτιση - έλεγχο των προϋπολογισμών. Τήρηση βιβλίου δαπανών πληρωμών ανάλυση της οικονομικής απόδοσης της επιχείρησης. Προδιαγραφές θέσης Πτυχίο ΑΕΙ ή ΤΕΙ Λογιστικής. Προϋπηρεσία σε αντίστοιχη θέση. Ικανότητες προσαρμογής σε συνθήκες πίεσης. Σχετικά με την αξιοποίηση των ανωτέρω πληροφοριών η διοίκηση της επιχείρησης καθώς και τα αρμόδια στελέχη αποκτούν πρόσβαση σε σημαντικά στοιχεία σχετικά με τη συγκεκριμένη θέση στο λογιστήριο, έτσι ώστε τελικά καθίσταται δυνατός ο προγραμματισμός των απαιτούμενων ενεργειών για την εκπλήρωση των στόχων του τμήματος. Για παράδειγμα γνωρίζοντας τις δυνατότητες του βοηθού λογιστή αλλά και τις συγκεκριμένες αρμοδιότητές του 17
μπορεί το προϊστάμενο στέλεχος να του αναθέτει εργασίες του αντικειμένου του και να προσδιορίζει και το χρονικό πλαίσιο ολοκλήρωσής τους. Παράλληλα συγκρίνει τις τρέχουσες ανάγκες του λογιστηρίου με τις απαιτήσεις που προβλέπει να έχει στο μέλλον το εν λόγω τμήμα καθορίζοντας και την αναγκαιότητα για πρόσληψη επιπλέον προσωπικού. Επιπλέον η διοίκηση είναι σε θέση να προσδιορίζει επακριβώς το εύρος και το περιεχόμενο της εργασίας του βοηθού αποδίδοντάς του με αυτόν τον τρόπο συγκεκριμένες αρμοδιότητες και ελέγχοντας την ικανοποιητική ή μη εκπλήρωσή τους 21. Όσον αφορά την πρακτική σημασία της ανάλυσης της εν λόγω θέσης εργασίας για την επιλογή του κατάλληλου προσωπικού αυτή έγκειται στη δυνατότητα που παρέχεται στο στέλεχος να εστιάζει στις συγκεκριμένες απαιτήσεις και γνώσεις λογιστικών εννοιών και ικανοτήτων καθώς και στα απαραίτητα χαρακτηριστικά του δυνητικού εργαζόμενου. Άρα τελικά δύναται ο αρμόδιος προϊστάμενος και να εκτιμήσει κατά πόσο το προφίλ ενός υποψηφίου ταιριάζει με τις ανάγκες που συνεπάγεται η θέση. Στη συνέχεια μπορεί να αξιολογεί καλύτερα, να εντοπίζει ανάγκες για εκπαίδευση και να ανταμείβει με δίκαιο τρόπο και με βάση την απόδοση 22. Επίλογος. Με την παρούσα εργασία πραγματευτήκαμε σημαντικά ζητήματα της διοίκησης παραγωγής και της διοίκησης ανθρωπίνων πόρων. Διαπιστώσαμε τη σημασία που έχει για μια επιχείρηση να κατανοεί σε βάθος τις βασικές έννοιες των εν λόγω επιστημονικών πεδίων εφόσον με την υιοθέτησή τους είναι σε θέση να προγραμματίζει αποδοτικά, να εξοικονομεί κόστος και να επιτυγχάνει καλύτερα αποτελέσματα. 21 Σκουλάς Οικονομάκη, 1998, σελ.32 22 Τερζίδης, 2008, σελ.36-37 18
Πηγές. Παππής, Κ.(1999). «Διοίκηση Παραγωγής». Πάτρα: ΕΑΠ. Τερζίδης, Κ. (2008). «Διαχείριση και Ανάπτυξη Ανθρωπίνων Πόρων». Πάτρα: ΕΑΠ. Σκουλάς, Ν. Οικονομάκη, Κ. (1998). «Διαχείριση και Ανάπτυξη Ανθρωπίνων Πόρων». Αθήνα : ΚΑΠΑ. 19