Πολυεθνική στρατηγική. Διαμόρφωση στρατηγικής

Transcript

1 Πολυεθνική στρατηγική Διαμόρφωση στρατηγικής

2 Στρατηγική προδιάθεση των Πολυεθνικών Εθνοκεντρική τάση: Η τάση των στελεχών ή της πολυεθνικής να στηρίζεται στις αξίες και στα ενδιαφέροντα της μητρικής εταιρίας κατά τον σχεδιασμό και την υλοποίηση στρατηγικής. Ακολουθούν ιεραρχική δομή, ο τρόπος διοίκησης είναι top-down και συνήθως πρόκειται για επιχειρήσεις που πωλούν παντού το ίδιο προϊόν. Πολυκεντρική τάση: Η τάση της πολυεθνικής να προσαρμόζει το στρατηγικό της σχέδιο στην τοπική κουλτούρα. Χρησιμοποιούν τρόπους δόμησης με αυτόνομα national units, τα οποία όμως λειτουργούν ιεραρχικά, ενώ το κάθε unit θέτει στόχους, υιοθετώντας μια bottom-up προσέγγιση στη διοίκηση. Περιφερειοκεντρική (Regiocentric)( τάση: Η τάση των πολυεθνικών να υιοθετούν στρατηγικές που απαντούν ταυτόχρονα και στις τοπικές αλλά και στις περιφερειακές ανάγκες. Υιοθετούν τρόπους δόμησης που «δένουν» μέσω μιας οργάνωσης μήτρας τα περιφερειακά τμήματα και τα τμήματα προϊόντων, ενώ η Διοίκηση στηρίζεται στις αμοιβαίες διαπραγματεύσεις μεταξύ της περιφερειακής διοίκησης και των θυγατρικών. Γεωκεντρική τάση: Η τάση σχεδιασμού με παγκόσμια προοπτική. Η δομή της είναι δικτυακή (network), ενώ η Διοίκηση στηρίζεται στην αμοιβαία διαπραγμάτευση σε όλα τα επίπεδα.

3 Διαμόρφωση στρατηγικής Η διαδικασία αξιολόγησης του εξωτερικού περιβάλλοντος και των εσωτερικών δυνάμεων της επιχείρησης. Εξωτερικό περιβάλλον. Τι συμβαίνει στο εξωτερικό περιβάλλον; Πως μπορούν αυτά που συμβαίνουν να επηρεάσουν την επιχείρηση μας; Στηρίζεται στη συλλογή πληροφοριών, η οποία γίνεται ως εξής: Με ερωτήσεις σε ειδικούς, οι οποίοι καλούνται να εκτιμήσουν τις τάσεις και να κάνουν εκτιμήσεις για το μέλλον. Κάνοντας προβλέψεις, αξιοποιώντας τα δεδομένα (κυρίως ποσοτικά) των προηγούμενων χρονικών περιόδων. Δημιουργώντας σενάρια για τις εξελίξεις τα επόμενα 2 ή 3 χρόνια. Η συγγραφή των σεναρίων γίνεται από τα διοικητικά στελέχη. Δημιουργώντας προγράμματα προσημείωσης (με χρήση Η/Υ) της πραγματικότητας του κλάδου και κάνοντας προβλέψεις για το μέλλον.

4 Διαμόρφωση στρατηγικής (συνέχεια) Αξιολόγηση των πληροφοριών Συνήθως, με βάση τις πληροφορίες που συλλέχθηκαν, γίνεται μια συνολική εκτίμηση της αγοράς, στηριγμένη τις περισσότερες φορές στο μοντέλο του Porter

5 Οικονομίες κλίμακας Φραγμοί εισόδου Απαιτήσεις σε κεφάλαια για την είσοδο Διαφοροποίηση προϊόντος (όνομα, εικόνα, ποιότητα, δίκτυο διανομής, σύστημα εξυπηρέτησης, κλπ.) Πρόσβαση σε κανάλια διανομής Μειονεκτήματα κόστους ανεξάρτητα από το μέγεθος (καμπύλες εμπειρίας) Κυβερνητική πολιτική

6 Διαπραγματευτική δύναμη των προμηθευτών Είναι μεγάλη όταν: Υψηλός βαθμός συγκέντρωσης Δεν υπάρχουν εναλλακτικές πηγές εφοδιασμού των πελατών Έντονα διαφοροποιημένο προϊόν Μικρή συμμετοχή του μεταβλητού κόστους στο συνολικό κόστος παραγωγής Το πωλούμενο προϊόν αποτελεί σημαντική εισροή για τους πελάτες Ύπαρξη υψηλού κόστους μετακίνησης Δυνατότητα του προμηθευτή για ολοκλήρωση προς τα εμπρός (Όμιλος ΚΛΩΝΑΤΕΞ) Η επιχείρηση δεν είναι σημαντικός πελάτης για τον προμηθευτή

7 Διαπραγματευτική δύναμη των αγοραστών Μεγάλη όταν: Υψηλός βαθμός συγκέντρωσης των αγοραστών Μεγάλος όγκος αγορών Υπάρχουν εναλλακτικές πηγές εφοδιασμού Μεγάλη συμμετοχή του μεταβλητού κόστους Δυνατότητα ολοκλήρωσης του αγοραστή προς τα πίσω (private labels) Χαμηλό κόστος μετακίνησης Οι αγοραστές έχουν χαμηλά κέρδη Οι αγοραστές έχουν πλήρη πληροφόρηση

8 Παράγοντες καθορισμού της έντασης του ανταγωνισμού Μεγάλη η ένταση του ανταγωνισμού όταν: Μεγάλος ο αριθμός των ανταγωνιστών Ύπαρξη ανταγωνιστών με ισοδύναμο μέγεθος Χαμηλός ρυθμός ανάπτυξης της αγοράς Μεγάλη ποσοστιαία συμμετοχή του σταθερού κόστους ή του κόστους αποθήκευσης Χαμηλός βαθμός διαφοροποίησης του προϊόντος και έλλειψη κόστους μετακίνησης Εγκατάσταση πρόσθετης παραγωγικής δυναμικότητας σε μεγάλα μεγέθη (για οικονομίες κλίμακας) Αργούσα παραγωγική δυναμικότητα Ύπαρξη μεγάλων εμποδίων εξόδου (αποζημίωση προσωπικού, καταστροφή της εταιρικής εικόνας, πρόσβαση σε χρηματοδοτικές πηγές [Ν.2601/98], κλπ.)

9 Μελέτη του εσωτερικού περιβάλλοντος Με την μελέτη του εσωτερικού περιβάλλοντος οι ΜΝΕ εντοπίζουν τις δυνάμεις και τις αδυναμίες τους. Συνήθως διερευνούν 2 περιοχές: 2. Τους φυσικούς πόρους και τις δυνατότητες του προσωπικού 3. Τον βαθμό στον οποίο η αλυσίδα αξίας μπορεί και αξιοποιεί τις δυνατότητες αυτές. Οι φυσικοί πόροι περιλαμβάνουν τα πάγια, τον μηχανολογικό εξοπλισμό, τα διαθέσιμα, τα αποθέματα (τα οποία εμφανίζονται στον ισολογισμό), αλλά και πράγματα όπως η τοποθεσία εγκατάστασης, η προνομιακή πρόσβαση σε πρώτες ύλες, οι πατέντες που διαθέτει, κλπ. Είναι σημαντικό να υπάρχει ο απαιτούμενος βαθμός ολοκλήρωσης (κάθετης και οριζόντιας) ανάμεσα στις δραστηριότητες της ΜΝΕ. Οι δυνατότητες του προσωπικού όπως είναι φυσικό αντανακλούν τις ικανότητες των στελεχών και του προσωπικού της ΜΝΕ, και πρέπει να δίνεται ιδιαίτερη προσοχή στην ανάγκη σύζευξης της στρατηγικής που επιλέγεται με τις ικανότητες του προσωπικού.

10 Αλυσίδα Αξίας Αλυσίδα αξίας είναι ο τρόπος με τον οποίο οι πρωτεύουσες και οι δευτερεύουσες δραστηριότητες της ΜΝΕ συνδυάζονται, προκειμένου να παράγουν τα προϊόντα και τις υπηρεσίες της επιχείρησης, αυξάνοντας τα περιθώρια κέρδους.

11 Παράδειγμα αλυσίδας αξίας της ΙΒΜ

12 Αλυσίδα αξίας και επιλογή στρατηγικής Η ανάλυση της αλυσίδας αξίας μπορεί να βοηθήσει την ΜΝΕ να επιλέξει τη στρατηγική που θα είναι πιο αποδοτική. Εν γένει οι διαθέσιμοι τύποι στρατηγικής είναι τρεις: Στρατηγική κόστους, η οποία στηρίζεται στην προσφορά χαμηλών τιμών, και υλοποιείται μέσα από τον συνεχή περιορισμό του κόστους, σφιχτό έλεγχο, αποφυγή των οριακών λογαριασμών πελατών και ελαχιστοποίηση των εξόδων μάρκετινγκ και διαφήμισης. Στρατηγική διαφοροποίησης, η οποία στοχεύει στη δημιουργία ενός στοιχείου διαφοροποίησης που θα γίνεται αντιληπτό ως μοναδικό. Υλοποιείται με την ενίσχυση της εταιρικής επωνυμίας, βελτίωση της τεχνολογίας, προσήλωση στην προσφορά υπηρεσιών στους πελάτες, έμφαση στο R&D, κλπ. Στρατηγική εστίασης, σύμφωνα με την οποία γίνεται επικέντρωση της προσπάθειας σε ένα συγκεκριμένο τμήμα της αγοράς, οπότε κάθε ενέργεια της ΜΝΕ είναι προσαρμοσμένη στα χαρακτηριστικά του τμήματος αυτού.

13 Θέσπιση στόχων Ουσιαστικά οι στόχοι μπορεί να έχουν δύο μορφές: 2. Να τίθενται στη βάση της απόδοσης των επιμέρους λειτουργιών (παραγωγή, μάρκετινγκ, κλπ.) 3. Να τίθενται στη βάση γεωγραφικών περιοχών ή SBUs. Για παράδειγμα αύξηση 16% των πωλήσεων στην Ευρώπη, 34% στην Κίνα, κλπ. Ακολουθεί η θέσπιση λειτουργικών στόχων στην συνέχεια για κάθε γεωγραφική περιοχή ή για κάθε SBU.

14 Υλοποίηση της στρατηγικής Η επίτευξη των στόχων, με την χρήση της οργανωτικής δομής της επιχείρησης. Ουσιαστικά αναφερόμαστε σε αποφάσεις που αφορούν πολλές παραμέτρους, αλλά ιδιαίτερη βαρύτητα δίνεται σε τέσσερα επιμέρους σημεία: Στην επιλογή χώρας και τόπου εγκατάστασης. Στην επιλογή μεθόδου παραγωγής. Στην επιλογή της κατάλληλης δομής. Στην υλοποίηση των αποφάσεων που αφορούν τις επιμέρους λειτουργίες (τμήματα). Ακριβώς με αυτά θα ασχοληθούμε στα επόμενα μαθήματα.

15 Εντοπισμός των στόχων και άλλων κρίσιμων σημείων μέτρησης Αξιολόγηση και έλεγχος Καθορισμός των επιθυμητών στάνταρντς Μέτρηση αυτών των στάνταρντς Συνεχίστε όπως πριν Διορθωτικ ές δράσεις Η απόδοση ταιριάζει με τα προβλεπόμενα;

16 Αξιολόγηση και έλεγχος Ο συνηθέστερος τρόπος αξιολόγησης είναι ο ROI (Return on Investment), οποίος προκύπτει από το λόγο των Κερδών προ φόρων με το σύνολο του ενεργητικού. Αυτός συμβαίνει διότι ο συγκεκριμένος δείκτης: 2. είναι ένα μέγεθος που επηρεάζεται από όλα όσα συμβαίνουν στην επιχείρηση. 3. καταδεικνύει το πόσο καλά οι μάνατζερ ανά τον κόσμο αξιοποιύν τους πόρους που τους διατίθενται, και 4. επιτρέπει την σύγκριση ανάμεσα σε μονάδες στην ίδια χώρα, αλλά και σε μονάδες σε διαφορετικές χώρες. Φυσικά υπάρχουν και περιορισμοί, όπως: 6. ο δείκτης δεν είναι ενδεικτικός όταν μία θυγατρική πουλά προϊόντα ή υπηρεσίες σε κάποια άλλη, 7. στις αναπτυσσόμενες αγορές θα διαμορφώνεται σε υψηλότερα επίπεδα σε σχέση με τις ώριμες, 8. είναι βραχυπρόθεσμος.