МЕТОД НА ПРИОРИТИЗАЦИЈА КАКО АЛАТКА ЗА АСЕТ МЕНАЏМЕНТ

6. СОВЕТУВАЊЕ Охрид, 4-6 октомври 2009 Снежана Чундева Универзитет Св. Кирил и Методиј, Факултет за електротехника и информациски технологии, Скопје Дитер Мец Универзитет за применети науки, Електротехника, Дармштад, Германија Иван Шкокљев Универзитет во Белград, Електротехнички факултет ЕТФ, Белград, Србија Амир Нухановиќ Универзиет во Тузла, Електротехнички факултет, Тузла, Босна и Херцеговина Пиро Чипо Политехнички Универзитет во Тирана, Електротехнички факултет, Тирана, Албанија МЕТОД НА ПРИОРИТИЗАЦИЈА КАКО АЛАТКА ЗА АСЕТ МЕНАЏМЕНТ КУСА СОДРЖИНА Асет менаџмент (управување со основните средства) е бизнис процес кој и овозможува на една компанија да донесе правилна одлука за набавка, одржување, ревитализација и замена на асетите. Како последица на фактот дека основните делови на енергетскиот систем се изградени во текот на 60-ите и 70-ите, а очекуваниот техничко-економски живот на асетите изнесува 40-50 години, превентивната замена на овие асети станува многу важна. Сопствениците на мрежите и операторите се соочени со дилемата: консумирај (троши), пролонгирај или замени. Со цел да се олесни процесот на одлучување потребни се аналитички алатки. Методот на приоритизација е алатка за донесување одлуки потребна за да се утврди кои проекти ќе се изведуваат веднаш, кои ќе бидат одложени и кои ќе бидат елиминирани. Исто така целта на приоритизација е да се избере множеството на проекти што создаваат максимална вредност. Служи за собирање на податоци за проектот, проценка и споредба на проектните алтернативи и објаснување и одбрана на изборот. Прикажани се едноставни EXCЕL алатки за илустрација на методот на приоритизација. Клучни зборови: Асет Менаџмент; приоритизација, ефикасна граница 1 ВОВЕД Aсет менаџмент (управување со основните средства) во електроенергетските компании е нов концепт на управување со мрежните компоненти што се појави во последните десетина години, првично во Велика Британија и САД [1]. Новиот концепт е последица на либерализацијата на енергетскиот пазар која предизвика конкуренција помеѓу компаниите, а истовремено и дерегулација и приватизација. Новите Европски регулативи придонесоа за трансформација на поранешниот монополски начин на пазарување во енергетскиот сектор во конкурентен начин на пазарување. Големите компаниите беа присилени да се раздвојат на помали специјализирани единици за производство, пренос, дистрибуција итн. Приватизацијата воедно значеше, наместо државна енергетска мрежа, нејзина продажба на приватни компании што стопанисуваат на профитно базиран начин. Вообичаено државната регулаторна комисија го надгледува процесот на трансформацијата. C1-8R 1/8

MAKO CIGRE 2009 C1-8R 2/8 Во енергетските компании под асети се подразбираат оние основни средства што имаат очекуван животен век помеѓу 20 и 50 години. Асети во енергетските системи се сите уреди и опрема (трансформатори, кабли, столбови, релеа, расклопни уреди итн) како и компонентите што го сочинуваат информацискиот систем за собирање, пренос, анализа и следење на податоците со кои се врши проценка на состојбата на целиот систем. Под асет менаџмент (АМ) се подразбира процес кој и овозможува на една компанија да донесе правилна одлука за набавка, одржување, ревитализација и замена на асетите. Потребата да се максимизира користењето и перформансите на инфраструктурните асети, без да се доведе во прашање нивниот квалитетот и доверливост, станува исклучително критично како последица на различни фактори, какви што се: притисокот да се подобри услугата, барањата на регулаторите, континуираното стареење на асетите, притисокот да се намалат трошоците. Главниот предизвик со кој се соочени денес компаниите (претпријатијата) за производство, пренос и дистрибуција, е да се усогласи управувањето со инфраструктурните асети со целите на компанијата. Асетите што се поседуваат и начинот на кој истите се користат силно влијае врз приходот што тие го генерираат. Трошоците за набавка, инсталирање, одржување и отфрлување на асетите се вообичаено големи. Капацитетот, доверливоста и квалитетот на асетите во една компанија силно влијаат врз задоволството на корисниците. Ова се само дел од факторите што влијаат врз процесот на управување со асетите. 2 ДОНЕСУВАЊЕ НА ОДЛУКИ 2.1 Потекло на проблемот Како последица на фактот дека основните делови на енергетскиот систем се изградени во текот на 60-ите и 70-ите од минатиот век, а очекуваниот техничко-економски живот на асетите изнесува 40-50 години, превентивната замена на овие асети станува многу важна. Заменувањето на асетите на стариот начин (со стратегијата за корективно одржување) ќе резултира во скорешно и речиси едновремено испаѓање на голем број на асети. Се очекува дека за десетина години ќе следува бран на замени што ќе предизвика и дополнителни проблеми. Едновремената инсталација на асетите ќе доведе до симултани дефекти и замени, како што е прикажано на Слика 1 [2]. Ваквата ситуација ќе предизвика ред на проблеми [2,3], меѓу кои влошување на квалитетот на напојувањето, финансиски ограничувања (ликвидност, камати), преоптовареност на работната сила, како да се вклопат технолошките достигнувања, на пр. обновливите извори итн. Слика 1. Очекуван бран на замени (преземена слика од [2])

MAKO CIGRE 2009 C1-8R 3/8 Јасно е дека сценариото од сликата би било неиздржливо за сопствениците на мрежите и операторите. Како последица на споредливата старост, ненавремената замена на критичните асети ќе го зголеми бројот на дефекти, што ќе предизвика следни дефекти и прекини на напојувањето, зголемени трошоци за одржување (OPEX) и за замени (CAPEX). Од друга страна пак, предвремената замена на асетите би резултирала во големи инвестициски трошоци, при што резултатите (однесувањето на мрежата и квалитетот) ќе бидат занемарливи. Ова пак ќе придонесе кон дискусија дали мрежата е прескапа. Од тука, јасно е дека сопствениците на мрежите и операторите се соочени со дилемата како да се најде оптималната стратегија за замена на средствата. Основното прашање станува кои средства треба и натаму да користат, кои се средствата чија што работа може да се пролонгира, а кои средства треба да се заменат. 2.2 Насочување на средствата Повеќето претпријатија се соочуваат со проблемот каде да ги насочат ограничените средствата со кои располагаат, кон кои проекти или други видови на инвестиции. Во врска со проблемот на насочување на капиталот, претпријатијата го утврдуваат фиксниот буџет наменет за финансирање на проекти во рамките на утврден временски период (пример, за наредната година). Поединци или организационите единци предлагаат проекти и побаруваат одреден дел од расположливиот буџет. Вообичаено, буџетот е недоволен за да се финансираат сите предложени проекти. Целта е да се определи подмножеството (или портфолио) на проекти што создаваат најголема можна вредност за организацијата и со нивното финансирање не се надминува расположливиот буџет. Оние проекти за кои е утврдено дека имаат најголем приоритет се избираат за финансирање. Оние пак што не се избрани, или се отфрлаат или остануваат за евентуално финансирање во некој нареден период. Овој процес честопати е контроверзен, временски долготраен и не секогаш резултира во оптимални резултати. Приоритизирањето на проектите е макотрпен процес од повеќе причини [4]. Проценувањето на проектот бара негово детално техничко познавање. Предлагачите на проектите може да ги прeовеличуваат буџетските средства што ги побаруваат или да претеруваат во оправдувањето на проектите, се со цел да го добијат посакуваното финансирање. Различните проекти имаат различни трошоци и корист, па бирањето помеѓу нив бара споредба на несродни чинители. Некои од проектите се со поголем ризик од другите, што потенцијално ги прави помалку атрактивни од другите. Конечно, постојат и меѓу зависности помеѓу проектите што ја оневозможува или ја отежнува приоритизацијата. Ако има стотина па дури и десетина предложени проекти, утврдувањето на вистинското портфолио може да биде нерешив проблем. Постојат голем број на нумерички техники со кои се помага процесот на одлучување и насочување на капиталот [2,3]. Овие техники спаѓаат во повеќе категории, вклучувајќи ги методите за пресметка на проектната вредност и ризик, методи за оптимизација на портфолијата или на селектираните проекти итн. 3. ПРОЕКТНАТА ПРИОРИТИЗАЦИЈА - АНАЛИТИЧКА АЛАТКА ЗА АМ Методот на приоритизација или проектната приоритизација (ПП) е алатка што помага во процесот на одлучување. Се користи за собирање на податоци за проектот, за проценка и споредба на проектните алтернативи, за донесување на одлучувачки препораки, за објаснување и одбрана на изборот. Целта на ПП е да се избере множеството на проекти што создаваат максимална вредност. Приоритизацијата е потребна за да се утврди кои проекти ќе се изведуваат веднаш, кои ќе бидат одложени а кои ќе бидат елиминирани. Веќе беше укажано дека ова се основните дилеми со кои се соочуваат асет менаџерите во енергетските компании. За да се искористи ефикасно методот на приоритизација неопходно е да се утврдат и структурираат целите (што треба да се постигне?) Во следна фаза треба да се дефинираат мерки за проценка (на кој начин ќе се проценува колку алтернативните мерки ја остваруваат целта). Потребно е да се изведе и израз и правило за одлучување (На кој начин ќе се комбинираат мерките за проценка и како резултатите ќе придонесат за донесување на одлука).

MAKO CIGRE 2009 C1-8R 4/8 3.1 Проектна приоритизација - основни чекори За илустрација, на сликата 2 е прикажан дел од одлучувачки модел, во кој се поврзани карактеристиките и влијанието на предложените проекти. Направена е хиерархија, при што со постигнување на пониските цели се остваруваат повисоките Максимум приход за акционерите Финансии Здравје, безбедност Задоволство на корисниците Перцепција на акционерите Обуки, флексибилност, платформазауспех Квалитет на услугите (постоечки корисници) Енергетски потреби (нови корисници) Квалитет на услугите испорачани на корисниците Исполнување на обврските кон корисниците Наплаќање на разумна цена Обезбедување на доверливост на услугите Квалитет на електрична енергија Прекини на напојување Број на засегнати корисници Број на настани со напонски пропади Зачестеност на прекини Времетраење на прекини MAIFI SAIDI CAIDI Слика 2. Дел од одлучувачки модел Низ примерот на овој модел се накусо објаснети основните чекори што треба да се преземат за да може ефикасно да се примени приоритизацијата. 1) Идентификација и структурирање на целта максимизирање на приходот на акционерите Во случајов, горната цел се остварува со максимизирање на задоволството на корисниците, што се постигнува со максимизирање на квалитетот на услугите што се испорачува на постоечките корисници. Квалитетот на услугите се проценува преку доверливоста на услугите што се испорачуваат на корисниците. Во овој модел, доверливоста на услугите се проценува преку квалитетот на електричната енергија и прекините на напојувањето. 2) Mерки за проценка доверливоста на услугите Доверливоста на услугите се проценува преку бројот на засегнати корисници. Квалитетот на електричната енергија се проценува според бројот на напонски пропади. Зачестеноста на прекините се проценува преку индексите MAIFI и CAIDI, додека времетраењето на прекините преку индексот SAIDI. 3) Правило за одлучување изведување на агрегациска равенка и правило за одлучување Треба да се утврди како ќе се комбинират мерките, да се утврди релативна важност или тежина, да се дефинира како ќе се приоритизирате проектите, како ќе се искористат резултатите при одлучувањето итн. 4 ТИПОВИ НА ПРИОРИТЕТНИ СИСТЕМИ 4.1 Систем на рангирање на проектите Проектите се рангираат според односот бенефит/цена. Сите проекти се проценуваат според бенефитот (користа, профитот) и цената (трошоците), потоа се рангираат и се добива

MAKO CIGRE 2009 C1-8R 5/8 граничната крива на финансирање која покажува кои активности ќе отпаднат и специфичните придобивки што се губат доколку буџетот се намали. Ваквиот систем е соодветен за организации со централистичко одлучување Во точка 5 даден е пример како се утврдува граничната крива (ефикасната граница) на финансирање. 4.2 Систем на алоцирање на буџетот Овој систем овозможува оптимална алокација на фиксниот буџет помеѓу различни организациони единици. Секоја организациона единица предлага активности во зависност од различни претходно дефинирани обеми на финансирање: редуцирано, базично, проширено итн. Секој случај (обем) на можно финансирање се евалуира во секоја организациона единица. Секоја единица врши приоритизација на активностите во зависност од расположивиот буџет. 4.3 Комбинирани системи Индивидуалните организационите единици користат вообичаен алат за рангирање и ги приоритизираат проектите. Повисоките организациони нивоа користат буџетски алоциран систем да алоцираат ресурси низ организационите единици. 4.4 Систем на рангирање на проблемите/можностите Се рангираат проблеми или можности, а не проекти или инвестиции. Укажуваат каде да се фокусира вниманието, а не што треба да се прави. Поедноставен е и со помалку ограничувања од другите приоди. Не е потребно да се врши евалуирање врз база на цена или ефикасност на инвестициите. Одлучувачите одлучуваат колку може да се потроши на топрангираните предмети. 5. ПРИМЕРИ Во пракса примената на методот на приоритизација бара да се направат обемни испитувања на опремата, ризик менаџмент, да се земат предвид регулатори, јавност итн. Откако ќе се направи стратегија кои се тие проекти што се планирани и за реализација, треба да се утврди кои се тие што имаат приоритет. Со следните примери направен е обид да се илустрира методот на приоритизација, на хипотетички проблеми, без претензија да се реши конкретен проблем. 5.1. Excel алатка за утврдување на ефикасноста на проектот Извршено е рангирање т.е. приоритизирање на проектите во функција од нивната ефикасност. Ефикасноста e дефинирана преку односот профит/цена. За секој од проектите влезни податоци се: типот на проектот (текст), вкупните инвестициони трошоци за проектот изразени во 1000 и очекуваниот годишен профит од тој проект изразен во 1000.

MAKO CIGRE 2009 C1-8R 6/8 Aсет Менаџмент - Сортер на проектната ефикасност - профит наспроти трошоци Проектите ќе бидат приоритизирани, види табела и график ЦРВЕНО = влезни податоци; ЗЕЛЕНО = резултати Име на проектот Nr Вкупни трошоци Годишен профит Eфикасно *1000 Euro *1000Euro ст П / Т Сортитање по приоритет Ефикаснос т П/Т Трошоци *1000 (акумулирани) Профит *1000 (акумулиран) нови релеа 1 56,0 4,3 0,077 1. нов анализатор 0,571 21,0 12,0 додавање на RTU 2 16,5 3,7 0,224 2. паралелел cmp 0,412 38,0 19,0 нови конектори 3 33,0 2,6 0,079 3. додавање на RTU 0,224 54,5 22,7 инспекција на FFF 4 4,0 0,5 0,125 4. Одржување на ggg 0,158 64,0 24,2 Одржување на ggg 5 9,5 1,5 0,158 5. Инспекција hgjk 0,156 80,0 26,7 одавање на компензато 6 115,0 11,7 0,102 6. Зголеми msrmnts 0,138 114,0 31,4 Контролирање на HHH 7 120,0 7,0 0,058 7. инспекција на FFF 0,125 118,0 31,9 и електронски мерни ур 8 155,0 7,5 0,048 8. Додавање на компензатор 0,102 233,0 43,6 замени XY 9 15,0 1,5 0,100 9. замени XY 0,100 248,0 45,1 Обнови SCADA 10 100,0 7,9 0,079 10. Обнови SCADA 0,079 348,0 53,0 плински испитувања на 11 166,0 13,0 0,078 11. нови конектори 0,079 381,0 55,6 Зголеми msrmnts 12 34,0 4,7 0,138 12.оплински испитувања на T 0,078 547,0 68,6 Одложи fzg 13 1,4 0,1 0,071 13. нови релеа 0,077 603,0 72,9 Инспекција hgjk 14 16,0 2,5 0,156 14. Одложи fzg 0,071 604,4 73,0 Замени а со b 15 246,0 6,0 0,024 15. Контролирање на HHH 0,058 724,4 80,0 нов анализатор 16 21,0 12,0 0,571 16.ви електронски мерни уре 0,048 879,4 87,5 паралелел cmp 17 17,0 7,0 0,412 17. Замени а со b 0,024 1125,4 93,5 18 0,0 0,0 0,000 18. - 0,000 1125,4 93,5 проект 19 0,0 0,0 0,000 19. - 0,000 1125,4 93,5 проект 20 0,0 0,0 0,000 20. - 0,000 1125,4 93,5 Слика 3 Рангирање на проекти Графичкиот приказ на приходот во однос на трошоците ја дефинира т.н. ефикасна граница (Слика 4). Во зависност од расположивиот буџет, точно може да се утврди обемот (ефикасната границата) на проектите што можат да бидат финансирани. 100,0 90,0 80,0 Профит * 1000 (акумулиран) 70,0 60,0 50,0 40,0 30,0 20,0 10,0 0,0 0,0 200,0 400,0 600,0 800,0 1000,0 1200,0 Трош оци *1000 Euro (ак ум улирани) Слика 4 Ефикасна граница На слика 5 се претставени конкретните проекти според нивниот приоритет. Сликата дава приказ за редоследот на финансирање на различните проекти.

MAKO CIGRE 2009 C1-8R 7/8 Σ Профит *1000 (на проектите сортирани по приоритет) 100 90 80 70 60 50 40 30 20 - - - Замени а со b Нови електронски мерни уреди Контролирање на HHH Одложи fzg нови релеа Топлински испитувања на TR нови конектори Обнови SCADA замени XY Додавање на компензатор инспекција на FFF Зголеми msrmnts Инспекција hgjk 10 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Priority Одржување на ggg додавање на RTU паралелел cmp нов анализатор Слика 5 Редослед на приоритетни проекти 5.2. Excel алатка за утврдување на состојбата на асетите На сличен начин, може да се направи алатка за рангирање на состојбата на асетите. Рангирањето е извршено за две хипотетички агрегациски равенки (правила за одлучување). На слика 6 е прикажано проценувањето на состојбата на асетите (помеѓу 1 - одлично и 10 - лошо). На слика 7 е извршено проценување на важноста на асетите (помеѓу 1 не многу важно и 10 многу важно). Слика 8 ги прикажува резултатите од рангирањето за две различни агрегациски равенки. Во првиот случај (Приоритет I) агрегациската равенка е состојба*важност, а во вториот случај (Приоритет II) состојба+важност. Оцен ка 1 2 Проценка на состојбата на асетите ( Z) 1=одлично...10=лошо 3 4 Состојба Z Type of - Supplyer 5 1 2 3 4 2 1 1 1 1 0 Nr of Short Ciucuits 5 1 2 3 4 5 6 4 2 2 0 Ground Cond.(Laying System) 5 1 2 3 5 2 4 4 2 2 0 Sleeve repairs (Muffen) 5 2 1 10 4 4 7 1 1 1 0 Load condition history 5 10 2 3 4 7 8 6 1 3 0 Ground Cond. (Temperature) 5 5 2 3 4 5 4 3 3 2 0 Soil Conditions 5 1 2 3 4 5 3 1 3 2 0 Single ground fault history 5 1 2 3 5 1 8 4 2 1 0 hard impuls imspections/tests 5 1 2 3 4 8 3 5 1 4 0 Vibration / Shock Conditions 5 1 2 3 4 5 4 1 1 1 0 Construction impacts 5 1 2 3 4 1 3 3 1 5 0 Вкупно Z 55 125 105 200 230 225 255 165 90 120 0 255 Z/Zmax * 10 4,90 4,12 7,84 9,02 8,82 10,00 6,47 3,53 4,71 0,00 5 6 7 8 9 Слика 6 Проценка на состојбата на асетите 10

MAKO CIGRE 2009 C1-8R 8/8 Оце нка Проценка на важноста на компонентата [W] 1=не многу важно 10= голема важност 1 2 3 4 Важност W avarage cut off time 25 5 4 6 3 1 4 2 1 1 0 history of availability 25 5 5 5 1 1 3 5 1 1 0 Special Importance Criteria 25 1 1 1 2 1 2 1 2 1 0 Вкупно W 100 300 425 325 200 100 350 300 200 100 0 NR 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Приоритет I P = Z * W 5,5 37500 44625 65000 46000 22500 89250 49500 18000 12000 0 Приоритет II P = Z + W 15,5 425 530 525 430 325 605 465 290 220 0 605 PI/PImax * 10 4,20 5,00 7,28 5,15 2,52 10,00 5,55 2,02 1,34 0,00 PI/PImax * 10 7,02 8,76 8,68 7,11 5,37 10,00 7,69 4,79 3,64 0,00 5 6 7 лика 7 Проценка на важноста на асетите 8 9 Cabl e 10 892 50 С Приоритет I Приоритет II Состојба*Важност 12 10 8 6 4 2 Состојба +важнсот 12 10 8 6 4 2 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Кабел бр. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Кабел бр. Слика 8 Рангирање на состојбата на асетите 6 ЗАКЛУЧОК Методот на приоритизација е алатка што помага во процесот на одлучување. Се користи за собирање на податоци за проектот, за проценка и споредба на проектните алтернативи, за донесување на одлучувачки препораки, за објаснување и одбрана на изборот. Прикажаните примери во овој труд се крајно поедноставени, и можат да послужат само како претстава за тоа што е целта на приоритизацијата. Во пракса, компаниите треба да имаат контрола врз процесот на селектирање на проектите, да развијат компаниски приод за вреднување на проектите, да бидат проактивни при идентификувањето на ризиците и да изберат/проценат соодветен аналитички алат. За таа цел треба да се институционализираат знаењата за одлучување (тренинзи, обуки, способност за проценување на соодветни алати...). 7 ЛИТЕРАТУРА [1] Workshop on Using analytical tools to improve asset management for T&D, Boston Massachusetts, May 5-7, 2004 [2] Arjen G. Jongepier Ageing networks: consume, prolong or replace, Leonardo Energy Briefing Paper and KEMA Webinar ECI, March 23, 2007 [3] Jos M Wetzer, Sonja Bouwman, Managing Risks in Ageing Networks: a Case Study, Leonardo Energy Briefing Paper, January 2007 [4] Lee Merkhofer on Priority Systems, www.prioritysystem.com