ιοίκηση Αλλαγών 1. Μπορεί κανείς να προσπαθήσει να προβλέψει το µέλλον. Παρόλα αυτά οι Ορισµόςτηςαλλαγής: Εσκεµµένη Vs αναδυόµενης αλλαγής

Transcript

1 ιοίκηση Αλλαγών 1. Μπορεί κανείς να προσπαθήσει να προβλέψει το µέλλον. Παρόλα αυτά οι προβλέψεις παράγουν στην καλύτερη των περιπτώσεων µια θολή εικόνα του τι θα γίνει, και όχι µια αποτύπωση των µελλοντικών γεγονότων και καταστάσεων Ορισµόςτηςαλλαγής: α. σαν ενεργή διαδικασία Η πρόκληση στροφής από µια κατάσταση σε µια άλλη, η αντικατάσταση, η διαφοροποίηση β. σαν ορισµός χωρίς υποκείµενο η ιαφοροποίηση, η αντικατάσταση από κάτι άλλο. Εσκεµµένη Vs αναδυόµενης αλλαγής - άφιξη νέων υπαλλήλων -ανάπτυξηικανοτήτων & εµπειριών -εσωτερικέςµετακινήσεις & αποχωρήσεις - δηµιουργία νέων σχέσεων - παραγωγή νέων τρόπων σκέψης -αλλαγήαξιών - νέα γεγονότα που αλλάζουν την ροή από τα στρατηγικά πλάνα - ανάγκη για ευθυγράµµιση σε εσωτερικές ή εξωτερικές απαιτήσεις του περιβάλλοντος - ανάγκη ανάπτυξης ή επιβίωσης 1

2 Εσκεµµένη αλλαγή Εσωτερικοί παράγοντες αλλαγής επιθυµία για ανάπτυξη και κερδοφορία πιέσεις για αύξηση απόδοσης επιθυµία της διοίκησης για µεγαλύτερα τµήµατα µε µεγαλύτερη επιρροή πολιτικοίσυνασπισµοί κίνηση προς νέες δοµές Εξωτερικοί παράγοντες αλλαγής Η ανάγκη για περισσότερη ανταγωνιστικότητα η ανάγκη να καλυφθούν οι προσδοκίες και οι προτιµήσεις των πελατών η ανάγκη χρήσης νέων τεχνολογιών νοµοθεσία αλλαγές αξιών (πχ.υγιεινή διατροφή) Εσκεµµένη αλλαγή Εξωτερικοί παράγοντες αλλαγής κατά τους Paton & McCalman Νέοι ανταγωνιστές από την παγκόσµια αγορά Αναγνώριση παραγόντων του περιβάλλοντος, όπως περιορισµένοι πόροι& ηθικοί παράγοντες για την χρήση τους. Αλλαγή τρόπου ζωής και προσδοκίες ποιότητας ζωής, που επιδρούν στις εργασιακές πρακτικές Αύξηση σε µικρού µεγέθους εστιασµένους οργανισµούς, µε έντονη χρήση outsourcing. Τεχνολογική εξέλιξη επικοινωνιών, που οδηγεί σε διαφορετικούς τρόπους εργασίας 2

3 Φάσεις της Αλλαγής Ανίχνευση (Γιατί) (Εντοπίζονται ανάγκες ευκαιρίες αλλαγών) Επιλογή Πράκτορα αλλαγής (Ανάπτυξη κοινής επαφής και κοινών Προσδοκιών µεταξύ των ενδιαφεροµένων) ιάγνωση (Τι) (Αναγνώριση συγκεκριµένων στόχων βελτίωσης) Σχεδιασµός (πώς) (Αναγνώριση των βηµάτων δράσης και πιθανής αντίστασης στην αλλαγή) ράση (Εφαρµογή βηµάτων δράσης) Παρακολούθηση Πορείας (παρακολούθηση αποκλίσεων-διορθώσεις) Αξιολόγηση Αξιολόγηση για να καθοριστεί επιτυχία της αλλαγής και ανάγκη για περαιτέρω δράση ) Ποιος διαχειρίζεται την αλλαγή? Πράκτορας Αλλαγής (Change agent) Οδηγός αλλαγής (change driver) Απότοµη αλλαγή (hard) ιεκπεραιωτής αλλαγής (change Facilitator) Απαλή αλλαγή (soft) Ρόλοςτου, ναυλοποιήσειτηναλλαγή, ανεξάρτητα αν πήρε µέρος στην λήψη απόφασηςήστονσχεδιασµότουτρόπου. Ενηµερώνειόλουςόσουςαφοράηαλλαγή, διασφαλίζει την απαραίτητη εκπαίδευση και ανάπτυξη, ευθυγραµµίζει τα συστήµατα και τις διαδικασίες. Είναι υπεύθυνοι για τον έλεγχο και την επίλυση προβληµάτων που θα προκύψουνµέσωεπιβράβευσης & τιµωρίας, µε στόχο να επιτύχουν την επιθυµητή αλλαγή στον σχεδιασµένο χρόνο. Ο Ρόλος του, είναι λιγότερο επικεντρωµένος στο έργο που πρέπει να γίνει, και περισσότερο στην διευκόλυνση, στον συντονισµό, στηνδηµιουργίαοµάδων, στο coaching, και στην εφαρµογή του εύρους των ανθρώπινων δεξιοτήτων στις ενέργειες που αφορούν το σχεδιασµό και την εφαρµογή του προγράµµατος αλλαγής. 3

4 Ποιος διαχειρίζεται την αλλαγή? Πράκτορας Αλλαγής (Change agent) Οδηγός αλλαγής (change driver) Απότοµη αλλαγή (hard) ιεκπεραιωτής αλλαγής (change Facilitator) Απαλή αλλαγή (soft) Είναι ένα είτε ισχυρό είτε µε επιρροή πρόσωπο. ιαφορετικά, θα πρέπει να του διατεθεί εξουσία καθώς η προσέγγιση επιβάλλει πειθώ και εξουσιασµό, παρά συµµετοχή. Η προσέγγιση ταιριάζει σε γραφειοκρατικές δοµές λόγω της ξεκάθαρης ιεραρχίας, µε εξουσία θέσης ανάλογα µε το επίπεδοκαιτορόλοπουτηςέχειαποδοθεί. Αν ο πράκτορας είναι εξωτερικός, η ελλιπής ισχύς λειτουργεί σαν φραγµός στην υλοποίηση. Πιστεύεται πως η τα επιτυχηµένα προγράµµατα αλλαγής πρέπει να έχουν την συγκατάθεση των µελών του οργανισµού. Το καλύτερο αποτέλεσµα επιτυγχάνεται µε την εµπλοκή τους στο σχεδιασµό και την υλοποίηση. Η ανάπτυξη του οργανισµού είναι σχεδιασµένη διαδικασία πουαυξάνειτηναπόδοσηµέσααπότο συµµετοχική διοίκηση της κουλτούρας, την βελτίωση των σχέσεων και την προσαρµοστικότητα. Οιαλληλεπιδράσεις ανάµεσα στα µέλη, θα αποτελούν τις πληροφορίες για τον πράκτορα αλλαγής για τον σχεδιασµό των βηµάτων που θα γίνουν. Επιλέγοντας τον κατάλληλο Πράκτορα Πρέπει να ληφθούν υπόψη 2 προβληµατισµοί: 1. Η έκταση και ο στόχος της προτεινόµενης αλλαγής 2. Ποιος θα αποτελέσει τον κατάλληλο πράκτορα. Εσωτερικός, εξωτερικός ή Τρίτη λύση? Γνωρίζει τον τρόπο σκέψης µειώνει την ικανότητα να χειριστούν αποτελεσµατικά τα θέµατα του τµήµατός τους. η εµπειρία τους στον οργανισµό τους δυσκολεύει να δουν πέρα από τον ιστορικά καθιερωµένο τρόπο λειτουργίας. Το σύνδροµο του προφήτη στον τόποτου. Μικρότεροκόστος εν επηρεάζονται από την υπάρχουσα κουλτούρα ενγνωρίζουντιςανεπίσηµεςκουλτούρες, την δυναµική και τις ατοµικές διαφορές. Το γεγονός πως κάποιος ευθύνεται για την επιλογή οδηγεί τον πράκτορα στην κάλυψη των αναγκών του πρώτου, παρά του οργανισµού, µειώνοντας την αξιοπιστία του. Αυξηµένο κόστος λόγω φήµης πολιτικόςρόλος, λόγωαντικειµενικότητας (πείθονται οι µέτοχοι ευκολότερα) 4

5 Πράκτορας Αλλαγής (Change agents) ιοικητικές Ικανότητες Αναλυτικές Εντοπισµός του Γιατί πρέπει να γίνει αλλαγή (ανάλυσητου internal & external Context) Κρίσης Εντοπισµός του Τι πρέπει να αλλάξει (εκτίµησητωνκρίσιµωνστοιχείων & αποφυγήτουφαινόµενου paralysis by analysis) Εφαρµογής Εντοπισµός του Πώς θα γίνει η αλλαγή (ποιες είναι οι κατάλληλες επεµβάσεις για την επιτυχία της αλλαγής και µε ποια σειρά πρέπει να εφαρµοστούν) Πράκτορας Αλλαγής (Change agents) Προσωπικές Ικανότητες Χειρισµόςπολυπλοκότητας Οι οργανισµοί είναι πολύπλοκα συστήµατα (ικανότητα να δούνε τη συνολική εικόνα, έχοντας όµως την δυνατότητα της σε βάθος ανάλυσης - να θεραπεύσει την αιτία και όχι τα συµπτώµατα) Ευαισθησία Οι σκληρές αποφάσεις πρέπει να είναι ενσυνείδητες (αντίληψη του πλαισίου αλλά κυρίως εκτίµηση των επιπτώσεων των ενεργειών) Επιρροή (influence) (για να πωληθεί η ανάγκη αλλαγής στους εµπλεκόµενους) Οι αλλαγές εµπλέκουν νικητές & ηττηµένους Αυτογνωσία Τα βιώµατα & οι πεποιθήσεις είναι φίλτρα (αντίληψη της επιρροής προσωπικών βιωµάτων στην λήψη αποφάσεων σε κάθε βήµα της αλλαγής, από την ανάλυση, έως την εφαρµογή) 5

6 Οι 3 συνιστώσες της αλλαγής Πώς ιαδικασία Στελέχη της αλλαγής Μοντέλα αλλαγής Σχεδιασµός- Εφαρµογή Χρονικό πλαίσιο Εξωτερικό Οικονοµία Επιχείρηση Πολιτικό Κοινωνικό Τι Περιεχόµενο Αποστολή και επιλογή προϊόντων - αγορών Σκοποίκαιθεωρήσεις-παραδοχές Στόχοι και εκτιµήσεις Εσωτερικό Πόροι Ικανότητες Κουλτούρα Πολιτικές Γιατί Πλαίσιο Τα 3 στάδια της αλλαγής Υφιστάµενη κατάσταση (Α) Μεταβατικό στάδιο (C) Στάδιο 1: Ανάλυση ανταγωνιστικής θέσης Μελλοντική κατάσταση (Β) Στάδιο 2: Καθορισµός είδους της αναγκαίας αλλαγής Στάδιο 3: Καθορισµός επιθυµητής µελλοντικής κατάστασης Στάδιο 4: Ανάλυση του πλαισίου αλλαγής Στάδιο 5: Ανάλυση των κρίσιµων χαρακτηριστικών της αλλαγής Στάδιο 6: Καθορισµών των επιλογών σχεδιασµού Στάδιο 7: Σχεδιασµός διαδικασίας - µοχλοί µηχανισµοί και Στάδιο 8: ιοίκηση του σταδίου µετάβασης Στάδιο 9: Εκτίµηση αποτελεσµάτων αλλαγής 6

7 Εντοπίζοντας τις αναγκαίες αλλαγές Αναλυτικά εργαλεία PEST Ανάλυση εξωτερικού περιβάλλοντος Πολιτικό / νοµικό Οικονοµικό Κοινωνικό Τεχνολογικό SWOT Απειλές / ευκαιρίες υνατότητες / αδυναµίες Το καλειδοσκόπιο της αλλαγής Ισχύς Ενδιαφερόµενοι Αυτονοµία Χρόνος Κρίση µακροπρόθεσµη αλλαγή Ετοιµότητα Αντίληψη έσµευση Χωρητικότητα Μετρητά Χρόνος Άνθρωποι ιαφορετικότητα Οµοιοµορφία vs διαφορετικότητα Πηγές διαφορετικότητας Επίδραση στην αφοσίωση & ταυτότητα Αλλαγή? Επιλογές Σχεδιασµού ιαδροµή σηµείο Εκκίνησης στυλ στόχος ρόλοι δυνάµεις ιατήρηση Καθορισµός παγίων Υλικά & καιάυλα πάγια Ποια θα διατηρηθούν? Ποια θα καταστραφούν? Σκοπός Πόση αλλαγή? Πλάτος Βάθος Ικανότητα Ατόµου ιοίκησης Οργάνωσης Λειτουργιών 7

8 Το φάσµα των αποφάσεων εφαρµογής - Οι επιλογές σχεδιασµού (Design Choices) Ο διαδροµή της αλλαγής (Change Path): αφορά τα διάφορα στάδια της αλλαγής µέχρι το τελικό αποτέλεσµα. Μπορεί να έχει περισσότερες από 1 διαδροµές. Σηµείο εκκίνησης της αλλαγής (Change start point): από πού θα ξεκινήσει η αλλαγή, πχ. Bottom- up, top-down κτλ. ήσυνδυασµότους Στυλτηςαλλαγής (Change style): συµµετοχικό, κατευθυντικό, κτλ. Στόχος της αλλαγής (Change Target): ο στόχος των επεµβάσεων της αλλαγής σε όρουςσυµπεριφοράς, αξιών, στάσηςκαιαπόδοσηςτωνανθρώπωντουοργανισµού. Μπορεί να χρησιµοποιηθεί όµως η απόδοση σαν στόχος σκοπεύοντας όµως αλλαγή στη συµπεριφορά, ή µε στόχο την αλλαγή συµπεριφοράς να επιθυµείται αλλαγή αξιών. Ρόλοι της αλλαγής (Change Roles): Ποιος θα αναλάβει την ευθύνη της ηγεσίας καιεφαρµογήςτωναλλαγών. Μοχλοί της αλλαγής (Change levers): Το φάσµα των εργαλείων και µηχανισµών πουθααναπτυχθούνγιατηναλλαγή. Επηρεάζεταιαπότιςυπόλοιπεςεπιλογές. Εκτός από τα συστήµατα και τη δοµή, περιλαµβάνει και πιο απαλές επεµβάσεις σε σύµβολα, ρουτίνες, επικοινωνία, εκπαίδευσηκαιπροσωπικήανάπτυξη. Οι 4 τύποι της αλλαγής Τελικό Αποτέλεσµα της αλλαγής Μεταµόρφωση Ευθυγράµµιση Φύση της αλλαγής Σταδιακή αύξηση Εκρηκτική αύξηση Εξέλιξη (Evolution) Επανάσταση (Revolution) Προσαρµογή (Adaptation) Ανακατασκευή (Reconstruction) 8

9 Οι τύποι της αλλαγής Μεταµόρφωση Σταδιακή αύξηση Εξέλιξη (Evolution) Προσαρµογή (Adaptation) Προγραµµατισµένη Επανάσταση (Revolution) Ανακατασκευή (Reconstruction) βασίζεται στην αντίληψη των managers για µελλοντικά επερχόµενες αλλαγές Χρήση αντί της επανάστασης σε περιπτώσεις περιορισµών (πχ. Εταιρική κουλτούρα) ύπαρξηαναδυόµενηςαλλαγήςτύπου εξέλιξης (πχ. Xerox ) (83-not competitive- Leadership through quality- a. training in quality+ team based working- b. teams responsible for business processes-error reduction -Csi 88- simplification- empowerment- performance Improvement cultural revolution Οι τύποι της αλλαγής Μεταµόρφωση Εξέλιξη (Evolution) Προσαρµογή (Adaptation) Εκρηκτική αύξηση Επανάσταση (Revolution) Ανακατασκευή (Reconstruction) Ταυτόχρονη ενεργοποίηση αλλαγών σε πολλά επίπεδα σε µικρό χρονικό διάστηµα. Υπάρχουσες αλλαγές στο περιβάλλον του ανταγωνισµού. Μεγάλο χάσµα ανάµεσα στην επικρατούσα στρατηγική και τις απαιτούµενεςστρατηγικέςγιατηνεπιτυχία. (πχ. Stanton S4: system, stock, support, service) Για εφνιδιασµό ανταγωνισµού Για κάλυψη γρήγορων αλλαγών στις ανάγκες καταναλωτών 9

10 Οι τύποι της αλλαγής Ευθυγράµµιση Σταδιακή αύξηση Εξέλιξη (Evolution) Προσαρµογή (Adaptation) Εκρηκτική αύξηση Επανάσταση (Revolution) Ανακατασκευή (Reconstruction) Προσαρµογή : λιγότερο βασική αλλαγή που υλοποιείται σε πολλά στάδια καιαργόρυθµό. Ανακατασκευή : πιο γρήγορη σε εφαρµογή, µε στόχο τον τρόπο λειτουργίας (turnaround, re - engineering) στοχεύουν στην αύξηση της απόδοσης και αποτελεσµατικότητας στις ήδη υπάρχουσεςδιαδικασίες. Εµφανίζονται όπου δεν αλλάζει η κουλτούρα, άρα δεν είναι µεταµορφώσεις. (είναι η κατάληξη πολλών προσπαθειών επανάστασης που βρίσκουν αντιµέτωπες ισχυρές κουλτούρες) Οι διαδροµές της αλλαγής Εξέλιξη (Evolution) Επανάσταση (Revolution) Προσαρµογή (Adaptation) Ανακατασκευή (Reconstruction) Πιθανώς να πρέπει να προηγηθεί µια κατάσταση (τύπος) πριν πραγµατοποιηθεί η επιθυµητή αλλαγή. Αυτό µπορεί να οφείλεται στην αρχική έλλειψη πόρων, ικανοτήτων, ή οικονοµικής ευρωστίας. Πχ. Κακή ρευστότητα, αρνητικά αποτελέσµατα που πρέπει να διορθωθούν πριν την πραγµατική αλλαγή. (Παράδειγµα British Airways) 1980 ζηµιές = turnaround ηλύσηπριντηνιδιωτικοποίηση = τοποθέτησητου Lord King σανπρόεδρο = downsizing κυρίωςσε middle Management + πάγωµα µισθών + διακοπή υπηρεσιών αποκλειστικά Cargo + διακοπή διαδροµών + κλείσιµο γραφείων, και λεσχών διοίκησης και προσωπικού = αλλαγή εικόνας και κουλτούρας από µεταφορές σε εξυπηρέτηση πελατών ( ) «Ανακατασκευή + εξέλιξη» Η ανακατασκευή προσέφερε χρόνο και χρήµα για την εξέλιξη, και αντίληψη στο προσωπικό για την ανάγκη αλλαγής. 10

11 Οι διαδροµές της αλλαγής Εξέλιξη (Evolution) Προσαρµογή (Adaptation) Εξέλιξη (Evolution) Προσαρµογή (Adaptation) Επανάσταση (Revolution) Ανακατασκευή (Reconstruction) Επανάσταση (Revolution) Ανακατασκευή (Reconstruction) Εναλλακτικά, µετά από µια αλλαγή εξέλιξης, είναι αναγκαίο να περάσει σε µια φάση ευθυγράµµισης, ώστε να διασφαλιστεί πως οι αλλαγές ενσωµατώθηκαν στον οργανισµό (Παράδειγµα GE Work out program) 10ετές πρόγραµµα µε στόχο την αλλαγή στάσης και συµπεριφοράς των υπαλλήλων. (Μετά από ανακατασκευή του 1980 (CEO Jack Welsch) µε αλλαγή δοµών, πρακτικώνκαιπολιτικής). = απόταµεσαίαστελέχηστουςυπαλλήλους = /3 του προσωπικού ενεπλάκησαν στο πρόγραµµα = εργασία σε οµάδες ατόµων µε εισηγητή εκτόςχώρουεργασίας, µεστόχοναεντοπίσουνπροβλήµατακαιλύσεις. Απουσία managers. Κοινοποίηση των προτάσεων σε αυτούς µε άµεση λήψη απόφασης από µέρους τους (max 1 µήνα σε δύσκολες περιπτώσεις) Στόχοι: χτίσιµο εµπιστοσύνης, ενδυνάµωση και ενθάρρυνση υπαλλήλων για ανάληψη ευθυνών, εξάλειψη ανούσιας εργασίας, και αλλαγή παραδειγµάτων προς µίµηση για δηµιουργία ενός οργανισµού χωρίς σύνορα.παράλληλα εξέθετε τους managers που αντιστέκονταν στηναλλαγήτου Welsch. Σηµείο εκκίνησης της αλλαγής Αναφέρει παράλληλα το σηµείο του ελέγχου και επιρροής της διαδικασίας αλλαγής. Υπάρχουν οι εξής περιπτώσεις: 1. Top - Down Η πιο συνηθισµένη, µε τον έλεγχο και την επιρροή στην κεφαλή του οργανισµού. Το πρόγραµµα αλλαγώνκαθορίζεταικαιεφαρµόζεταιαπότο Top Management Απαιτεί συνεργασία των senior mngrs και των εργαζοµένων (θα πουλήσουν το πρόγραµµα στον οργανισµό). Χρήση workshops & Roadshows Σε περιπτώσεις κρίσεων ή Turnaround θεωρείται αποτελεσµατικήκαθώςείναιγρήγορησεεφαρµογή. Ακόµα το προσωπικό νιώθει ξεκάθαρα την φύση της αλλαγής ( Tim Parker- Clarks Shoes % downsize, -5 factories) ( Arthur Martinez - Sears ,9 bil losses- κλείσιµο καταστηµάτων+διακοπή του καταλόγου Sears 101 συνεχή χρόνια. 2. Bottom - up (OU) Ονοµάζεται και αναδυόµενη, έχει διαφορετικό σηµείο εκκίνησης και λογική. Μπορεί να οφείλεται στο γεγονός πως η ευθύνη δεν είναι µόνο στους senior managers, αλλά και στο γεγονός πως σε ορισµένες αλλαγές η Top - Down προσέγγιση δεν προκαλεί τα αναγκαία συναισθήµατα ιδιοκτησίας και δέσµευσης που απαιτούνται. Αρνητικά στοιχεία της προσέγγισης είναι: η χαµηλή ταχύτητα ωρίµανσης λόγω της αναδυόµενης φύσης, και η αδυναµία πρόβλεψης των συνεπειών της, καθώς υπόκειται σε ερµηνείες και διαπραγµατεύσεις από το ίδιο το προσωπικόπουυλοποιείτηναλλαγή. Ηεπιρροήκαιοέλεγχοςτου Top Management είναι µικρό λόγω της φύσης της προσέγγισης η οποία πρέπει να είναι συµµετοχική και συνεργασίας. 11

12 Σηµείο εκκίνησης της αλλαγής 3. Πρωτότυπα πιλοτικά (Kingston Hospital) Άσκηση των ενεργειών αλλαγής σε ένα µόνο τµήµα του οργανισµού, ή η κατασκευή ενός νέου τµήµατος Κυρίως εφαρµόζεται στις τεχνολογικές αλλαγές πληροφοριακών συστηµάτων ή µηχανηµάτων, αλλάκαιστιςνέεςδιαδικασίεςκαιεργασιακέςπρακτικές. ηµιουργούνταινέεςεπιχειρήσειςπουστονίδιοκλάδολειτουργούνδιαφορετικά. (Π.χ. express rail link Heathrow- London 1990 / British Rail, customer service orientation) Πλεονεκτήµατα Είναι εύκολη η εφαρµογή παρακολούθηση και διόρθωση σφαλµάτων πριν εφαρµοστεί στο σύνολο του οργανισµού. Μια επιτυχηµένη πιλοτική εφαρµογή αυξάνει τηναντίληψητηςανάγκηςγιααλλαγήότανη τελευταία είναι χαµηλή (Awareness) Οι πιλοτικές εφαρµογές που ακολουθούνται από σταδιακό πρόγραµµα εφαρµογής απαιτεί µικρή εµπειρία σε αλλαγές Μειώνουν την πολυπλοκότητα της αλλαγής Μειονεκτήµατα Η διαφορετικότητα των τµηµάτων µπορεί να κάνει αναποτελεσµατική την αλλαγή σε κάποιο άλλο τµήµα Η χρονική διάρκεια της πιλοτικής εφαρµογής δίνει χρόνο στην δηµιουργία αντίστασης στην αλλαγή σε managers άλλων τµηµάτων. Επιµηκύνει το χρόνο της συνολικής αλλαγής αυξάνοντας την αβεβαιότητα στα άλλα τµήµατα. Είναι δύσκολη η µεταφορά αλλαγών από νέα πιλοτικάτµήµατασεπαλαιά. Στυλ της αλλαγής Ο τρόπος διαχείρισης της διαδικασίας αλλαγής (συνέχεια) Στύλ Περιγραφή Πλεονεκτήµατα Μειονεκτήµατα Εκπαίδευση & επικοινωνία Χρήση συναντήσεων σε µικρές οµάδες για συζήτηση θεµάτων και εξηγήσεις Στόχος η επίτευξη υποστήριξης για αλλαγή µε δηµιουργία κατανόησης & δέσµευσης Συνεργασία Μεγάλη εµπλοκή του προσωπικού σε λήψη αποφάσεων για το τι και πώς Συµµετοχή / Παρέµβαση Συµβουλευτική στους υπαλλήλους για το πώς θα φέρουν το αποτέλεσµα. Περιλαµβάνει περιορισµένη συνεργασία σε θέµατα πώς να σε αντιδιαστολή µε το τι της αλλαγής ιάδοση της υποστήριξης για αλλαγή Εξασφάλιση πλατιάς βάσης µε κατανόηση ιαδίδει εκτός από υποστήριξη και ιδιοκτησία αυξάνοντας την δέσµευση ιαδίδει την ιδιοκτησία και την υποστήριξη για αλλαγή αλλά σε πιο ελεγχόµενο πλαίσιο. Ευκολότερη η διαµόρφωση αποφάσεων. Απαιτεί πολύ χρόνο. Αν απαιτείται άµεση αλλαγή η παράθεση λογικής και επιχειρηµάτων δεν αρκεί για να πείσει. Εύκολα δηλώνεται υποστήριξη, µετά όµως δεν υπάρχουν ενέργειες. Απαιτεί χρόνο Μικρός έλεγχος στην λήψη αποφάσεων. Μπορεί να οδηγήσει την αλλαγή µέσα από παραδείγµατα προς µίµηση Μπορεί να θεωρηθεί σαν χειραγώγηση. 12

13 Στυλ της αλλαγής Ο τρόπος διαχείρισης της διαδικασίας αλλαγής (συνέχεια) Στύλ Περιγραφή Πλεονεκτήµατα Μειονεκτήµατα Κατεύθυνση Οι ηγέτες της αλλαγής λαµβάνουν την πλειοψηφία των αποφάσεων για το τι και πώς. Χρήση της εξουσίας για την διεύθυνση της αλλαγής Επιβολή Χρήση ισχύος για την επιβολή της αλλαγή Λιγότερο χρονοβόρα. Παρέχει µια καθαρή κατεύθυνση και εστιάζει στην αλλαγή Επιτρέπει άµεσες ενέργειες Λιγότερη υποστήριξη και δέσµευση, και για τον λόγο αυτό µπορεί να υπάρξει έντονη αντίσταση Απίθανο να χρησιµοποιηθεί έξω από περιόδους κρίσης Στόχος της αλλαγής Αξίες των υπαλλήλων Αξίεςοργάνωσης-ατοµικές / σηµασίατηςκουλτούρας / τήρησητωναξιώναπόψηλά / όχιαίσθηµαχειραγώγησης / διαφορετικότητα? (Lloyds 1992 crisis) Συµπεριφορές Ταιριάζει σε ανακατασκευές και ευθυγραµµίσεις / εν ασκεί την ίδια πίεσηµετονστόχοαξιών / Η προδιαγραφή συµπεριφορών αρµόζει σευπηρεσίες (McDonalds) / Σε κρίσεις είναι αποτελεσµατική λόγω του µικρού χρόνου / σε οµοιογενείς οµάδες Αποτελέσµατα Μέσα από αποτελέσµατα ενεργοποιείται αλλαγή συµπεριφορών / απαιτεί ανασχεδιασµό των µέτρων απόδοσηςανταµοιβώνκαιτιµωριών / όταναπαιτείταιµεγάληαυτονοµία / Προσοχή στα µέτρα που φέρνουν αντίθετα αποτελέσµατα 13

14 Γενικά Ρόλοι της αλλαγής - Το γεγονός πως η αλλαγή είναι σύνθετη, και απαιτεί σύνθετη γνώση, αποτρέπει από την ιδέα του ενός µοναδικού χαρισµατικού παράγοντα αλλαγής. Ο παράγοντας αυτός µπορεί να ηγηθεί της προσπάθειας αρκεί να έχει µεγάλο ενθουσιασµό, πίστη, δέσµευση και όραµα. - Οι επιλογές επηρεάζονται άµεσα από τον σκοπό και τον χρόνο της αλλαγής. Αυτό σηµαίνει πως ο MD µπορεί να ηγηθεί µε παράλληλη χρήση οµάδας δράσης και χρήση εξωτερικών συνεργατών - Σηµαντική η απόφαση χρήσης εξωτερικών συµβούλων. Υπάρχουν αποδείξεις πως αυτοί είναι αποτελεσµατικοί στο να πείσουν τους senior managers για την ανάγκη και το είδοςτηςαλλαγής. Μπορούνναπροσφέρουνυπηρεσίες στοσχεδιασµόόπωςεργαλεία, τεχνικές µηχανισµούς και προσεγγίσεις να διευκολύνουν και να εκπαιδεύσουν. Μπορούν να λειτουργήσουν σαν µέντορες ή Coaches. εν µπορούν όµως να πάρουν τον ρόλο του ηγέτητηςαλλαγής. 1. Ηγεσία Ρόλοι της αλλαγής Η επιτυχία ενός προγράµµατος αλλαγής βασίζεται σε µια φιγούρα κλειδί. Ο ηγέτης πρέπει να είναι είτε ο CEO είτε ο /νων Σύµβουλος, για ύπαρξη εξουσίας. ιαφορετικά πρέπει ο senior manager που έχει αναλάβει την διοίκηση αλλαγής να κερδίσει την υποστήριξη. 2. Εξωτερικόςδιεκπεραιωτής Περίπτωση εξωτερικού συµβούλου. Μπορεί να λειτουργεί είτε ενεργά είτε συµβουλευτικά 3. Οµάδα δράσης αλλαγής ηµιουργίαδιοικητικήςεπιτροπής. Ανδενπεριλαµβάνονταιάτοµαµεεξουσίακαιισχύ, πρέπει να αποκτηθεί υποστήριξη. 4. Λειτουργικήανάθεση Ανάθεση της αλλαγής σε ένα τµήµα, πχ HR, Ποιότητας, ή Λειτουργιών. Αυτό γίνεται συνήθως σε περιορισµένης έκτασης αλλαγές πχ σε τµήµα. Σε µεγαλύτερης έκτασης αλλαγές δεν µπορεί να υπάρξει αποτέλεσµα, εκτός αν ο δ/ντής του τµήµατος έχει µεγάλες αρµοδιότητες και εξουσία. 14

15 Οι µοχλοί της αλλαγής Το δίκτυο κουλτούρας Ιστορίες Συνήθειες & Μύθοι Σύµβολα Το Υπόδειγµα οµές Οργανισµού Συστήµατα ελέγχου οµές Ισχύος Οι οργανισµοί συντίθενται από ένα σύνολο υποσυστηµάτων που αλληλεπιδρούν καθώς συνδέονται. Η αλλαγή σε ένα από αυτά προκαλεί φαινόµενο Domino. Το δίκτυο κουλτούρας υπονοεί πως τα υποσυστήµατα αυτά είναι συνδεδεµένα µε το Υπόδειγµα. Για να επιτύχουµε αλλαγή µεταµόρφωσης πρέπει να υπάρχει επέµβαση σε όλα τα υποσυστήµατα. Σε περιπτώσεις όµως ευθυγράµµισης δεν χρειάζεται να επέµβει κανείς σε όλα. πχ προσαρµογή δεν χρειάζονται επεµβάσεις στις αξίες και το υπόδειγµα Υπάρχει λοιπόν σύνδεση ανάµεσα στον στόχο της αλλαγής και στους µοχλούς που θα χρησιµοποιηθούν Οι µοχλοί της αλλαγής Συνήθειες & Μύθοι Ιστορίες Το Υπόδειγµα Συστήµατα ελέγχου οµές Οργανισµού Σύµβολα οµές Ισχύος Στόχος = Αλλαγή αποδόσεων Αλλαγή σε συστήµατα ανταµοιβών, στα µέτρααπόδοσηςκαιστουςστόχους, εφόσον οι αξίες είναι αποδεκτές. Πρωτεύοντες µοχλοί ευτερεύοντες µοχλοί 15

16 Οι µοχλοί της αλλαγής Συνήθειες & Μύθοι Ιστορίες Το Υπόδειγµα Συστήµατα ελέγχου οµές Οργανισµού Σύµβολα οµές Ισχύος Στόχος = Αλλαγή Συµπεριφοράς Αλλαγή σε δοµές του οργανισµού (κυρίως ρόλουςκαιπεριοχέςευθύνης), management απόδοσης, συστήµατα ελέγχου και µέτρηση των αλλαγών συµπεριφοράς που θα παρουσιαστούν. Υποστηρικτικά Εκπαίδευση. Πιθανώς να χρειαστούν επεµβάσεις σε όλα τα υποσυστήµατα ώστε να µην υπάρχει αντίφαση στο µήνυµα που λαµβάνειτοπροσωπικό. Πχ εταιρείες µε restructuring, downsizing, process re engineering, µε αντιφατικά µηνύµατα στο προσωπικό για καινοτοµία ποιότητα και οµαδική εργασία, ενώ παρέµειναν ίδιες οι µέθοδοι µε τιµωρίες για τα λάθη, περικοπές κόστους και συστήµατα ανταµοιβών Πρωτεύοντες µοχλοί ευτερεύοντες µοχλοί Στόχος = Αλλαγή Αξιών µέσα από αλλαγή συµπεριφοράς Ιστορίες Οι µοχλοί της αλλαγής Με χρήση επικοινωνίας εκπαίδευσης και προσωπικής ανάπτυξης Στόχος = Αλλαγή Αξιών Ιστορίες Συνήθειες & Μύθοι Το Υπόδειγµα Συστήµατα ελέγχου οµές Οργανισµού Σύµβολα οµές Ισχύος Συνήθειες & Μύθοι Το Υπόδειγµα Συστήµατα ελέγχου οµές Οργανισµού Σύµβολα οµές Ισχύος Πρωτεύοντες µοχλοί ευτερεύοντες µοχλοί 16

17 Το καλειδοσκόπιο της αλλαγής Ισχύς Ενδιαφερόµενοι Αυτονοµία Χρόνος Κρίση µακροπρόθεσµη αλλαγή Ετοιµότητα Αντίληψη έσµευση Χωρητικότητα Μετρητά Χρόνος Άνθρωποι ιαφορετικότητα Οµοιοµορφία vs διαφορετικότητα Πηγές διαφορετικότητας Επίδραση στην αφοσίωση & ταυτότητα Αλλαγή? Επιλογές Σχεδιασµού ιαδροµή σηµείο Εκκίνησης στυλ στόχος ρόλοι δυνάµεις ιατήρηση Καθορισµός παγίων Υλικά & καιάυλα πάγια Ποια θα διατηρηθούν? Ποια θα καταστραφούν? Σκοπός Πόση αλλαγή? Πλάτος Βάθος Ικανότητα Ατόµου ιοίκησης Οργάνωσης Λειτουργιών Το καλειδοσκόπιο της αλλαγής Χρόνος Σκοπός ιατήρηση Πόσο χρόνο διαθέτει η εταιρεία για αλλαγή? Υπάρχει κρίση ή σκέπτεται µακροπρόθεσµη στρατηγική ανάπτυξη? Οι µέτοχοι περιµένουν βραχυπρόθεσµα αποτελέσµατα από την αλλαγή? Το επιθυµητό αποτέλεσµα είναι ευθυγράµµιση ή µεταµόρφωση? Η αλλαγή επηρεάζει όλο τον οργανισµό ή µόνο ένα τµήµα του? Σε τι βαθµό χρειάζεται να διατηρηθεί συνέχεια σε συγκεκριµένες πρακτικές ή να διατηρηθούν πάγια? Οι πρακτικές αυτές και τα πάγια αποτελούν ανεκτίµητους πόρους ή συνεισφέρουν στην σε µια επιθυµητή σταθερότητα µέσα στον οργανισµό? ιαφορετικότητα Το γκρουπ αναφοράς είναι διαφορετικό ή οµογενές σε θέµατα αξιών κανόνων και στάσεων? Υπάρχουν υποκουλτούρες ή εθνικές κουλτούρες στο γκρουπ? Υπάρχουν διαφορετικά τµήµατα ή είναι όλοι από το ίδιο τµήµα? Με ποιόν ή τι ταυτίζονται τα διαφορετικά γκρουπ: οµάδα, εργασία, τµήµα, κατάστηµα, ή συνολική εταιρεία? Υπάρχουν επαγγελµατίες που ταυτίζονται περισσότερο µε το επάγγελµά τους παρά µε τον οργανισµό? 17

18 Το καλειδοσκόπιο της αλλαγής Ικανότητα Πόσο ικανή είναι η εταιρεία στη διαχείριση της αλλαγής? Πόσο διαδεδοµένη είναι αυτή η ικανότητα στον οργανισµό? Τι εµπειρίες αλλαγής υπάρχουν από το παρελθόν? Υπάρχει κάποιος ειδικός σε ατοµικό επίπεδο για την διαχείριση της αλλαγής? Χωρητικότητα Πόσο κεφάλαιο και ανθρώπινοι πόροι υπάρχουν διαθέσιµοι για να στραφούν προς την αλλαγή? Ετοιµότητα Το προσωπικό έχει αντιληφθεί την ανάγκη για αλλαγή? Αν ναι πόσο πρόθυµοι και υποκινηµένοι είναι για την αλλαγή? Πόση υποστήριξη υπάρχει γενικά για την αλλαγή? Πόση κατανόηση υπάρχει για τον αναγκαίο σκοπό? Ισχύς Που είναι κρυµµένη η εξουσία στον οργανισµό? Για την επιτυχία της αλλαγής, ποιοι είναι οι περισσότερο ενδιαφερόµενοι µέσα και έξω από την οργάνωση, των οποίων πρέπει να αποκτηθεί η υποστήριξη? Πόση διακριτικότητα χρειάζεται να έχει η αλλαγή των διαδικασιών? Είναι µέρος ενός µεγαλύτερου τµήµατος ή είναι σχετικά αυτόνοµη? Ανάλυση συνιστωσών του καλειδοσκοπίου Χρόνος περιορισµένος Σε περιορισµένο χρόνο οι επιλογή τύπου είναι αρχικά ευθυγράµµιση µεσω Big Bang ανακατασκευή. Στη συνέχεια µπορεί να ακολουθήσει µια µακροπρόθεσµη και πιο θεµελιώδης µεταµόρφωση µέσω εξέλιξης. Σε περίπτωση ύπαρξης κεφαλαίου µπορεί να γίνει µια πιο άµεση επανάσταση από την αρχή. Το στυλ είναι κυρίως Top Down µε διευθυντική προσέγγιση και υποστηρίζεται από τον ρόλο της ηγεσίας στην αλλαγή, λόγω έλλειψης χρόνου, αλλά και γιατί η κρίση νοµιµοποιεί την πράξη. Ο άµεσος στόχος στην ανακατασκευή είναι όχι η άµεση αλλαγή στις αξίες αλλά στις συµπεριφορές ή στα αποτελέσµατα. Άρα θα υπάρχουν άµεσες επεµβάσεις στις δοµές και τα συστήµατα ελέγχου, µε νέες ανταµοιβές. Πιθανή χρήση συµβολικών µοχλών όπως κλείσιµο µονάδων, executive χώρους, ώστε να γίνει εµφανής η σκληρή πραγµατικότητα. 18

19 Άνεση Χρόνου Ανάλυση συνιστωσών του καλειδοσκοπίου Άνεση στις επιλογές, πχ. Αντί επανάστασης, προσαρµογή ώστε να αυξηθεί η οργανική και ατοµική ικανότητα για αλλαγή, και στη συνέχεια θεµελιώδη µεταµόρφωση µε εξέλιξη. Μπορεί να ακολουθήσει στυλ εκπαιδευτικό, συµµετοχικό ή συνεργασίας, ειδικά στην περίπτωση που υπάρχει χαµηλή αντίληψη της ανάγκης για αλλαγή. Το σηµείο εκκίνησης είναι Top Bottom σε περίπτωση που η αντίληψη για αλλαγή είναι χαµηλή. Αν υπάρχει µικρή ικανότητα το στυλ πρέπει να είναι διευθυντικό. Αν υπάρχουν τµήµατα έτοιµα για αλλαγή τότε µπορεί να γίνει σηµείο εκκίνησης ένα πιλοτικό τµήµα. Με υψηλή ικανότητα και άνεση χρόνου µπορεί να ακολουθηθεί Bottom up προσέγγιση, ώστε να δηµιουργηθεί αντίληψη της ανάγκης για αλλαγή, και η ανάπτυξη του τι θα αλλάξει. Αν υπάρχει µεγάλη εκτίµηση της αυτονοµίας, πρέπει να εφαρµοστεί ένα πιο συµµετοχικό στυλ. Σχετικά µε τους στόχους, στην περίπτωση µεταµόρφωσης µπορεί να µπουν στο στόχο οι αξίες. Αυτό θα επηρεάσει τους µοχλούς. Η πρόθεση να αλλάξουν οι αξίες υλοποιείται µε επικοινωνία, προσωπική ανάπτυξη µέσω coaching, mentoring. Ο χρόνος επιτρέπει την δηµιουργία οµάδων δράσης σαν ρόλο. Θα πρέπει ακόµα να εκτιµηθεί η ικανότητα των CEO, MD για ηγεσία της αλλαγής. Αν δεν υπάρχει χρόνος για εκπαίδευσή τους προτείνεται εξωτερικός σύµβουλος ή ειδικός. Ανάλυση συνιστωσών του καλειδοσκοπίου Σκοπός Καθορίζει πόση αλλαγή χρειάζεται. Το βάθος δηλώνει τον τύπο και τη διαδροµή της αλλαγής. (Η τελευταία σε συνδυασµό µε τον χρόνο, την χωρητικότητα και την ικανότητα). Α. Αν απαιτείται ευθυγράµµιση συνδυάζεται µε τον χρόνο. Λίγος χρόνος σηµαίνει ανακατασκευή, άνεση χρόνου προσαρµογή. Έντονη χρήση του δικτύου κουλτούρας. (σχεδιασµός του υπάρχοντος web, και του επιθυµητού). Β. Αν απαιτείται µεταµόρφωση υπάρχει πολυπλοκότητα. Σε κρίση πιθανόν να χρειάζεται ανακατασκευή πριν την µεταµόρφωση µε επέµβαση στις συµπεριφορές. Αν διατίθεται χρόνος αλλά δεν υπάρχει ετοιµότητα ή ικανότητα, υποχρεωτικά πριν την µεταµόρφωση πρέπει να υπάρξει προσαρµογή µε συµµετοχικό στυλ, ή προσωπική ανάπτυξη για δηµιουργία ικανοτήτων. Αν ο πράκτορας αλλαγής έχει µικρή ισχύ, πρέπει να δηµιουργηθεί η υποστήριξη για να υπάρξει ισχυρή βάση για αλλαγή. Στην µεταµόρφωση πρέπει να είναι στόχος οι πεποιθήσεις και παραδοχές του Υποδείγµατος άρα στόχος οι αξίες (απαιτεί χρόνο), ή οι συµπεριφορές για έµµεση αλλαγή αξιών (επένδυση σε εκπαίδευση, προσωπική ανάπτυξη). Σε έλλειψη κεφαλαίων στόχος γίνονται οι συµπεριφορές µέσω αλλαγών σε δοµές συστήµατα συνήθειες και σύµβολα. 19

20 Μεταβολή του web (Αρχική κατάσταση) Ιστορίες Μετρητά Οικογενειακή διαδοχή Ανίκητη Κορυφαία Προϊόντα Σηµεία πώλησης Μασονική στοά Σύµβολα Παλιό Logo MD & Jaguar Σήµα των συνεργατών Κήποι Συνήθειες & Μύθοι Board meetings Απολογισµοί Αποπληρωµές Μετοχές Κέντρο εργασίας Πάγκοι συναρµολόγησης Υπόδειγµα Σταθερή Ασφαλής Κορυφαία Υπερήφανη εργασία εφόρου ζωής Αργή οµές εξουσίας MD Οικονοµικός διευθυντής ιευθυντής λειτουργιών αναπληρωτής Συστήµατα ελέγχου Απολογισµοί Πρόγραµµα παραγωγής Απαγορευµένα ΙΤ & IS Επίβλεψη Οργανική δοµή Λειτουργική Ιεραρχική Επίπεδα µεσαίου management Επιτροπή εργαζοµένων Ξεχωριστά κτήρια Μεταβολή του web (Μελλοντική κατάσταση) Ιστορίες Συνήθειες & Μύθοι Εκπαίδευση & Μάθηση Meetings Ανοιχτοί διάλογοι µε εκπροσώπους επισκέψεις CEO Ενσωµάτωσηπροµηθευτών / πελατών Νέο Σ / διοικητικά συµβούλια Εξαγορές για ανάπτυξη Ευρωπαϊκή Βάση Επιτυχηµένα SBU s σε ανεξάρτητες επιχειρήσεις Υπόδειγµα υναµική και ανταπόκρισης Εστιασµένη στην αγορά Συνεχής µάθηση Ανοιχτήεπικοινωνία / εµπιστοσύνη Υπερήφανη & κερδοφόρα Συνεχής βελτίωση Σύµβολα Νέο Logo / CEO Συνέδρια εταιρικού οράµατος Τεχνολογίαπάνωαπότο λανσάρισµα προϊόντων Νέα υποδοχή / κέντρο πελατών Οµάδες συνεχούς βελτίωσης Βραβεία βελτίωσης οµές εξουσίας Οµοσπονδιακό στυλ συµβουλίου Οι επιχειρήσεις οδηγούνται από επιτροπές των διοικητικών λειτουργιών Συστήµατα ελέγχου Market data driven IS Αρµοδιότητες και ευθύνες σε SBU managers Οργανική δοµή 3 ιεραρχικάεπίπεδα Αντικατάσταση λειτουργιώνµε SBU s µεβάσητηναγορά / προϊόν Νέα δοµή επιτροπής εργαζοµένων Τα SBU s είναι φυσικές κοινωνίες 20

21 Ανάλυση συνιστωσών του καλειδοσκοπίου ιατήρηση ιατηρούνται όλα όσα αποτελούν ανταγωνιστικό πλεονέκτηµα. Σηµασία στην συνειδητή γνώση από εµπειρία που είναι άτυπη (κατανόηση του οργανισµού, των προϊόντων, των πελατών). (British Telecom & Glaxo). Επιπλέον στοιχεία όπως πιστότητα, οµαδικό πνεύµα, συνεργασία (οδηγούν σε καινοτοµία, ποιοτική εξυπηρέτηση, και διευκόλυνση σε αλλαγές). Εξαρτάται άµεσα από τον σκοπό σαν αντιστρόφως ανάλογα. Σε αυξηµένη διατήρηση η επανάσταση είναι επικίνδυνη. Το ίδιο και ο στόχος σε αποτελέσµατα καθώς αλλάζει συµπεριφορές. Πρέπει να συνδυαστεί µε συνεργατικό και εκπαιδευτικό στυλ (όχι διευθυντικό). Σε προσωπικό µε µεγάλη αυτονοµία, η συνταγή συµπεριφορών και αξιών δεν αρµόζει, µε αποτέλεσµα να τίθεται στόχος αποτελεσµάτων. Αποµάθηση. Σε καθιερωµένες αντιλήψεις που πρέπει να αλλάξουν απαιτείται σηµείο εκκίνησης Top Down µε διευθυντικό στυλ. Η ανάγκη αποµάθησης επηρεάζει και τους µοχλούς. Αν υπάρχει χρόνος και χρήµα µέσω µάθησης και ανάπτυξης. Αν όχι, µε επιβολή νέων δοµών και συστηµάτων για να αλλάξουν οι εργασιακές πρακτικές µε παράλληλη καταστροφή συµβόλων που σχετίζονται,µε το παρελθόν. Ανάλυση συνιστωσών του καλειδοσκοπίου ιαφορετικότητα Τρία σηµεία πρέπει να µελετηθούν: Σε τι βαθµό υπάρχουν οµοιοµορφία και διαφορετικότητα στον οργανισµό (υποκουλτούρες, εθνικές κουλτούρες, οµάδες επαγγελµατιών). Η επίδραση των διαφορετικοτήτων στην πιστότητα και δέσµευση Το βαθµό που επιθυµεί ο πράκτορας αλλαγής να µειώσει ή να αυξήσει την διαφορετικότητα σαν επιθυµητό αποτέλεσµα της αλλαγής. Όσο µεγαλώνει η διαφορετικότητα στις λειτουργίες και σε εθνικές µονάδες, τόσο πιο δύσκολα εφαρµόζεται κοινή διαδικασία αλλαγής εκτός από το επίπεδο του οράµατος. Οι δεσµοί µε επαγγελµατικές οµάδες, εθνικά συµφέροντα και εργατικές οργανώσεις πιθανώς να δηµιουργούν διαφωνίες τις προτεινόµενες αλλαγές. Αν λοιπόν υπάρχει έντονη εθνική διαφορετικότητα εφόσον ο χρόνος το επιτρέπει πρέπει να µπούνε στόχος οι αξίες, παράλληλα µε κοινό στόχο στα αποτελέσµατα. (πχ Hewlett Packard σεβασµός στους συνανθρώπους, µε κοινό business planing system και performance management. Χωρίς να απαιτεί κοινές συµπεριφορές) 21