ιοίκηση Αλλαγών 1. Μπορεί κανείς να προσπαθήσει να προβλέψει το µέλλον. Παρόλα αυτά οι Ορισµόςτηςαλλαγής: Εσκεµµένη Vs αναδυόµενης αλλαγής

Μέγεθος: px
Εμφάνιση ξεκινά από τη σελίδα:

Download "ιοίκηση Αλλαγών 1. Μπορεί κανείς να προσπαθήσει να προβλέψει το µέλλον. Παρόλα αυτά οι Ορισµόςτηςαλλαγής: Εσκεµµένη Vs αναδυόµενης αλλαγής"

Transcript

1 ιοίκηση Αλλαγών 1. Μπορεί κανείς να προσπαθήσει να προβλέψει το µέλλον. Παρόλα αυτά οι προβλέψεις παράγουν στην καλύτερη των περιπτώσεων µια θολή εικόνα του τι θα γίνει, και όχι µια αποτύπωση των µελλοντικών γεγονότων και καταστάσεων Ορισµόςτηςαλλαγής: α. σαν ενεργή διαδικασία Η πρόκληση στροφής από µια κατάσταση σε µια άλλη, η αντικατάσταση, η διαφοροποίηση β. σαν ορισµός χωρίς υποκείµενο η ιαφοροποίηση, η αντικατάσταση από κάτι άλλο. Εσκεµµένη Vs αναδυόµενης αλλαγής - άφιξη νέων υπαλλήλων -ανάπτυξηικανοτήτων & εµπειριών -εσωτερικέςµετακινήσεις & αποχωρήσεις - δηµιουργία νέων σχέσεων - παραγωγή νέων τρόπων σκέψης -αλλαγήαξιών - νέα γεγονότα που αλλάζουν την ροή από τα στρατηγικά πλάνα - ανάγκη για ευθυγράµµιση σε εσωτερικές ή εξωτερικές απαιτήσεις του περιβάλλοντος - ανάγκη ανάπτυξης ή επιβίωσης 1

2 Εσκεµµένη αλλαγή Εσωτερικοί παράγοντες αλλαγής επιθυµία για ανάπτυξη και κερδοφορία πιέσεις για αύξηση απόδοσης επιθυµία της διοίκησης για µεγαλύτερα τµήµατα µε µεγαλύτερη επιρροή πολιτικοίσυνασπισµοί κίνηση προς νέες δοµές Εξωτερικοί παράγοντες αλλαγής Η ανάγκη για περισσότερη ανταγωνιστικότητα η ανάγκη να καλυφθούν οι προσδοκίες και οι προτιµήσεις των πελατών η ανάγκη χρήσης νέων τεχνολογιών νοµοθεσία αλλαγές αξιών (πχ.υγιεινή διατροφή) Εσκεµµένη αλλαγή Εξωτερικοί παράγοντες αλλαγής κατά τους Paton & McCalman Νέοι ανταγωνιστές από την παγκόσµια αγορά Αναγνώριση παραγόντων του περιβάλλοντος, όπως περιορισµένοι πόροι& ηθικοί παράγοντες για την χρήση τους. Αλλαγή τρόπου ζωής και προσδοκίες ποιότητας ζωής, που επιδρούν στις εργασιακές πρακτικές Αύξηση σε µικρού µεγέθους εστιασµένους οργανισµούς, µε έντονη χρήση outsourcing. Τεχνολογική εξέλιξη επικοινωνιών, που οδηγεί σε διαφορετικούς τρόπους εργασίας 2

3 Φάσεις της Αλλαγής Ανίχνευση (Γιατί) (Εντοπίζονται ανάγκες ευκαιρίες αλλαγών) Επιλογή Πράκτορα αλλαγής (Ανάπτυξη κοινής επαφής και κοινών Προσδοκιών µεταξύ των ενδιαφεροµένων) ιάγνωση (Τι) (Αναγνώριση συγκεκριµένων στόχων βελτίωσης) Σχεδιασµός (πώς) (Αναγνώριση των βηµάτων δράσης και πιθανής αντίστασης στην αλλαγή) ράση (Εφαρµογή βηµάτων δράσης) Παρακολούθηση Πορείας (παρακολούθηση αποκλίσεων-διορθώσεις) Αξιολόγηση Αξιολόγηση για να καθοριστεί επιτυχία της αλλαγής και ανάγκη για περαιτέρω δράση ) Ποιος διαχειρίζεται την αλλαγή? Πράκτορας Αλλαγής (Change agent) Οδηγός αλλαγής (change driver) Απότοµη αλλαγή (hard) ιεκπεραιωτής αλλαγής (change Facilitator) Απαλή αλλαγή (soft) Ρόλοςτου, ναυλοποιήσειτηναλλαγή, ανεξάρτητα αν πήρε µέρος στην λήψη απόφασηςήστονσχεδιασµότουτρόπου. Ενηµερώνειόλουςόσουςαφοράηαλλαγή, διασφαλίζει την απαραίτητη εκπαίδευση και ανάπτυξη, ευθυγραµµίζει τα συστήµατα και τις διαδικασίες. Είναι υπεύθυνοι για τον έλεγχο και την επίλυση προβληµάτων που θα προκύψουνµέσωεπιβράβευσης & τιµωρίας, µε στόχο να επιτύχουν την επιθυµητή αλλαγή στον σχεδιασµένο χρόνο. Ο Ρόλος του, είναι λιγότερο επικεντρωµένος στο έργο που πρέπει να γίνει, και περισσότερο στην διευκόλυνση, στον συντονισµό, στηνδηµιουργίαοµάδων, στο coaching, και στην εφαρµογή του εύρους των ανθρώπινων δεξιοτήτων στις ενέργειες που αφορούν το σχεδιασµό και την εφαρµογή του προγράµµατος αλλαγής. 3

4 Ποιος διαχειρίζεται την αλλαγή? Πράκτορας Αλλαγής (Change agent) Οδηγός αλλαγής (change driver) Απότοµη αλλαγή (hard) ιεκπεραιωτής αλλαγής (change Facilitator) Απαλή αλλαγή (soft) Είναι ένα είτε ισχυρό είτε µε επιρροή πρόσωπο. ιαφορετικά, θα πρέπει να του διατεθεί εξουσία καθώς η προσέγγιση επιβάλλει πειθώ και εξουσιασµό, παρά συµµετοχή. Η προσέγγιση ταιριάζει σε γραφειοκρατικές δοµές λόγω της ξεκάθαρης ιεραρχίας, µε εξουσία θέσης ανάλογα µε το επίπεδοκαιτορόλοπουτηςέχειαποδοθεί. Αν ο πράκτορας είναι εξωτερικός, η ελλιπής ισχύς λειτουργεί σαν φραγµός στην υλοποίηση. Πιστεύεται πως η τα επιτυχηµένα προγράµµατα αλλαγής πρέπει να έχουν την συγκατάθεση των µελών του οργανισµού. Το καλύτερο αποτέλεσµα επιτυγχάνεται µε την εµπλοκή τους στο σχεδιασµό και την υλοποίηση. Η ανάπτυξη του οργανισµού είναι σχεδιασµένη διαδικασία πουαυξάνειτηναπόδοσηµέσααπότο συµµετοχική διοίκηση της κουλτούρας, την βελτίωση των σχέσεων και την προσαρµοστικότητα. Οιαλληλεπιδράσεις ανάµεσα στα µέλη, θα αποτελούν τις πληροφορίες για τον πράκτορα αλλαγής για τον σχεδιασµό των βηµάτων που θα γίνουν. Επιλέγοντας τον κατάλληλο Πράκτορα Πρέπει να ληφθούν υπόψη 2 προβληµατισµοί: 1. Η έκταση και ο στόχος της προτεινόµενης αλλαγής 2. Ποιος θα αποτελέσει τον κατάλληλο πράκτορα. Εσωτερικός, εξωτερικός ή Τρίτη λύση? Γνωρίζει τον τρόπο σκέψης µειώνει την ικανότητα να χειριστούν αποτελεσµατικά τα θέµατα του τµήµατός τους. η εµπειρία τους στον οργανισµό τους δυσκολεύει να δουν πέρα από τον ιστορικά καθιερωµένο τρόπο λειτουργίας. Το σύνδροµο του προφήτη στον τόποτου. Μικρότεροκόστος εν επηρεάζονται από την υπάρχουσα κουλτούρα ενγνωρίζουντιςανεπίσηµεςκουλτούρες, την δυναµική και τις ατοµικές διαφορές. Το γεγονός πως κάποιος ευθύνεται για την επιλογή οδηγεί τον πράκτορα στην κάλυψη των αναγκών του πρώτου, παρά του οργανισµού, µειώνοντας την αξιοπιστία του. Αυξηµένο κόστος λόγω φήµης πολιτικόςρόλος, λόγωαντικειµενικότητας (πείθονται οι µέτοχοι ευκολότερα) 4

5 Πράκτορας Αλλαγής (Change agents) ιοικητικές Ικανότητες Αναλυτικές Εντοπισµός του Γιατί πρέπει να γίνει αλλαγή (ανάλυσητου internal & external Context) Κρίσης Εντοπισµός του Τι πρέπει να αλλάξει (εκτίµησητωνκρίσιµωνστοιχείων & αποφυγήτουφαινόµενου paralysis by analysis) Εφαρµογής Εντοπισµός του Πώς θα γίνει η αλλαγή (ποιες είναι οι κατάλληλες επεµβάσεις για την επιτυχία της αλλαγής και µε ποια σειρά πρέπει να εφαρµοστούν) Πράκτορας Αλλαγής (Change agents) Προσωπικές Ικανότητες Χειρισµόςπολυπλοκότητας Οι οργανισµοί είναι πολύπλοκα συστήµατα (ικανότητα να δούνε τη συνολική εικόνα, έχοντας όµως την δυνατότητα της σε βάθος ανάλυσης - να θεραπεύσει την αιτία και όχι τα συµπτώµατα) Ευαισθησία Οι σκληρές αποφάσεις πρέπει να είναι ενσυνείδητες (αντίληψη του πλαισίου αλλά κυρίως εκτίµηση των επιπτώσεων των ενεργειών) Επιρροή (influence) (για να πωληθεί η ανάγκη αλλαγής στους εµπλεκόµενους) Οι αλλαγές εµπλέκουν νικητές & ηττηµένους Αυτογνωσία Τα βιώµατα & οι πεποιθήσεις είναι φίλτρα (αντίληψη της επιρροής προσωπικών βιωµάτων στην λήψη αποφάσεων σε κάθε βήµα της αλλαγής, από την ανάλυση, έως την εφαρµογή) 5

6 Οι 3 συνιστώσες της αλλαγής Πώς ιαδικασία Στελέχη της αλλαγής Μοντέλα αλλαγής Σχεδιασµός- Εφαρµογή Χρονικό πλαίσιο Εξωτερικό Οικονοµία Επιχείρηση Πολιτικό Κοινωνικό Τι Περιεχόµενο Αποστολή και επιλογή προϊόντων - αγορών Σκοποίκαιθεωρήσεις-παραδοχές Στόχοι και εκτιµήσεις Εσωτερικό Πόροι Ικανότητες Κουλτούρα Πολιτικές Γιατί Πλαίσιο Τα 3 στάδια της αλλαγής Υφιστάµενη κατάσταση (Α) Μεταβατικό στάδιο (C) Στάδιο 1: Ανάλυση ανταγωνιστικής θέσης Μελλοντική κατάσταση (Β) Στάδιο 2: Καθορισµός είδους της αναγκαίας αλλαγής Στάδιο 3: Καθορισµός επιθυµητής µελλοντικής κατάστασης Στάδιο 4: Ανάλυση του πλαισίου αλλαγής Στάδιο 5: Ανάλυση των κρίσιµων χαρακτηριστικών της αλλαγής Στάδιο 6: Καθορισµών των επιλογών σχεδιασµού Στάδιο 7: Σχεδιασµός διαδικασίας - µοχλοί µηχανισµοί και Στάδιο 8: ιοίκηση του σταδίου µετάβασης Στάδιο 9: Εκτίµηση αποτελεσµάτων αλλαγής 6

7 Εντοπίζοντας τις αναγκαίες αλλαγές Αναλυτικά εργαλεία PEST Ανάλυση εξωτερικού περιβάλλοντος Πολιτικό / νοµικό Οικονοµικό Κοινωνικό Τεχνολογικό SWOT Απειλές / ευκαιρίες υνατότητες / αδυναµίες Το καλειδοσκόπιο της αλλαγής Ισχύς Ενδιαφερόµενοι Αυτονοµία Χρόνος Κρίση µακροπρόθεσµη αλλαγή Ετοιµότητα Αντίληψη έσµευση Χωρητικότητα Μετρητά Χρόνος Άνθρωποι ιαφορετικότητα Οµοιοµορφία vs διαφορετικότητα Πηγές διαφορετικότητας Επίδραση στην αφοσίωση & ταυτότητα Αλλαγή? Επιλογές Σχεδιασµού ιαδροµή σηµείο Εκκίνησης στυλ στόχος ρόλοι δυνάµεις ιατήρηση Καθορισµός παγίων Υλικά & καιάυλα πάγια Ποια θα διατηρηθούν? Ποια θα καταστραφούν? Σκοπός Πόση αλλαγή? Πλάτος Βάθος Ικανότητα Ατόµου ιοίκησης Οργάνωσης Λειτουργιών 7

8 Το φάσµα των αποφάσεων εφαρµογής - Οι επιλογές σχεδιασµού (Design Choices) Ο διαδροµή της αλλαγής (Change Path): αφορά τα διάφορα στάδια της αλλαγής µέχρι το τελικό αποτέλεσµα. Μπορεί να έχει περισσότερες από 1 διαδροµές. Σηµείο εκκίνησης της αλλαγής (Change start point): από πού θα ξεκινήσει η αλλαγή, πχ. Bottom- up, top-down κτλ. ήσυνδυασµότους Στυλτηςαλλαγής (Change style): συµµετοχικό, κατευθυντικό, κτλ. Στόχος της αλλαγής (Change Target): ο στόχος των επεµβάσεων της αλλαγής σε όρουςσυµπεριφοράς, αξιών, στάσηςκαιαπόδοσηςτωνανθρώπωντουοργανισµού. Μπορεί να χρησιµοποιηθεί όµως η απόδοση σαν στόχος σκοπεύοντας όµως αλλαγή στη συµπεριφορά, ή µε στόχο την αλλαγή συµπεριφοράς να επιθυµείται αλλαγή αξιών. Ρόλοι της αλλαγής (Change Roles): Ποιος θα αναλάβει την ευθύνη της ηγεσίας καιεφαρµογήςτωναλλαγών. Μοχλοί της αλλαγής (Change levers): Το φάσµα των εργαλείων και µηχανισµών πουθααναπτυχθούνγιατηναλλαγή. Επηρεάζεταιαπότιςυπόλοιπεςεπιλογές. Εκτός από τα συστήµατα και τη δοµή, περιλαµβάνει και πιο απαλές επεµβάσεις σε σύµβολα, ρουτίνες, επικοινωνία, εκπαίδευσηκαιπροσωπικήανάπτυξη. Οι 4 τύποι της αλλαγής Τελικό Αποτέλεσµα της αλλαγής Μεταµόρφωση Ευθυγράµµιση Φύση της αλλαγής Σταδιακή αύξηση Εκρηκτική αύξηση Εξέλιξη (Evolution) Επανάσταση (Revolution) Προσαρµογή (Adaptation) Ανακατασκευή (Reconstruction) 8

9 Οι τύποι της αλλαγής Μεταµόρφωση Σταδιακή αύξηση Εξέλιξη (Evolution) Προσαρµογή (Adaptation) Προγραµµατισµένη Επανάσταση (Revolution) Ανακατασκευή (Reconstruction) βασίζεται στην αντίληψη των managers για µελλοντικά επερχόµενες αλλαγές Χρήση αντί της επανάστασης σε περιπτώσεις περιορισµών (πχ. Εταιρική κουλτούρα) ύπαρξηαναδυόµενηςαλλαγήςτύπου εξέλιξης (πχ. Xerox ) (83-not competitive- Leadership through quality- a. training in quality+ team based working- b. teams responsible for business processes-error reduction -Csi 88- simplification- empowerment- performance Improvement cultural revolution Οι τύποι της αλλαγής Μεταµόρφωση Εξέλιξη (Evolution) Προσαρµογή (Adaptation) Εκρηκτική αύξηση Επανάσταση (Revolution) Ανακατασκευή (Reconstruction) Ταυτόχρονη ενεργοποίηση αλλαγών σε πολλά επίπεδα σε µικρό χρονικό διάστηµα. Υπάρχουσες αλλαγές στο περιβάλλον του ανταγωνισµού. Μεγάλο χάσµα ανάµεσα στην επικρατούσα στρατηγική και τις απαιτούµενεςστρατηγικέςγιατηνεπιτυχία. (πχ. Stanton S4: system, stock, support, service) Για εφνιδιασµό ανταγωνισµού Για κάλυψη γρήγορων αλλαγών στις ανάγκες καταναλωτών 9

10 Οι τύποι της αλλαγής Ευθυγράµµιση Σταδιακή αύξηση Εξέλιξη (Evolution) Προσαρµογή (Adaptation) Εκρηκτική αύξηση Επανάσταση (Revolution) Ανακατασκευή (Reconstruction) Προσαρµογή : λιγότερο βασική αλλαγή που υλοποιείται σε πολλά στάδια καιαργόρυθµό. Ανακατασκευή : πιο γρήγορη σε εφαρµογή, µε στόχο τον τρόπο λειτουργίας (turnaround, re - engineering) στοχεύουν στην αύξηση της απόδοσης και αποτελεσµατικότητας στις ήδη υπάρχουσεςδιαδικασίες. Εµφανίζονται όπου δεν αλλάζει η κουλτούρα, άρα δεν είναι µεταµορφώσεις. (είναι η κατάληξη πολλών προσπαθειών επανάστασης που βρίσκουν αντιµέτωπες ισχυρές κουλτούρες) Οι διαδροµές της αλλαγής Εξέλιξη (Evolution) Επανάσταση (Revolution) Προσαρµογή (Adaptation) Ανακατασκευή (Reconstruction) Πιθανώς να πρέπει να προηγηθεί µια κατάσταση (τύπος) πριν πραγµατοποιηθεί η επιθυµητή αλλαγή. Αυτό µπορεί να οφείλεται στην αρχική έλλειψη πόρων, ικανοτήτων, ή οικονοµικής ευρωστίας. Πχ. Κακή ρευστότητα, αρνητικά αποτελέσµατα που πρέπει να διορθωθούν πριν την πραγµατική αλλαγή. (Παράδειγµα British Airways) 1980 ζηµιές = turnaround ηλύσηπριντηνιδιωτικοποίηση = τοποθέτησητου Lord King σανπρόεδρο = downsizing κυρίωςσε middle Management + πάγωµα µισθών + διακοπή υπηρεσιών αποκλειστικά Cargo + διακοπή διαδροµών + κλείσιµο γραφείων, και λεσχών διοίκησης και προσωπικού = αλλαγή εικόνας και κουλτούρας από µεταφορές σε εξυπηρέτηση πελατών ( ) «Ανακατασκευή + εξέλιξη» Η ανακατασκευή προσέφερε χρόνο και χρήµα για την εξέλιξη, και αντίληψη στο προσωπικό για την ανάγκη αλλαγής. 10

11 Οι διαδροµές της αλλαγής Εξέλιξη (Evolution) Προσαρµογή (Adaptation) Εξέλιξη (Evolution) Προσαρµογή (Adaptation) Επανάσταση (Revolution) Ανακατασκευή (Reconstruction) Επανάσταση (Revolution) Ανακατασκευή (Reconstruction) Εναλλακτικά, µετά από µια αλλαγή εξέλιξης, είναι αναγκαίο να περάσει σε µια φάση ευθυγράµµισης, ώστε να διασφαλιστεί πως οι αλλαγές ενσωµατώθηκαν στον οργανισµό (Παράδειγµα GE Work out program) 10ετές πρόγραµµα µε στόχο την αλλαγή στάσης και συµπεριφοράς των υπαλλήλων. (Μετά από ανακατασκευή του 1980 (CEO Jack Welsch) µε αλλαγή δοµών, πρακτικώνκαιπολιτικής). = απόταµεσαίαστελέχηστουςυπαλλήλους = /3 του προσωπικού ενεπλάκησαν στο πρόγραµµα = εργασία σε οµάδες ατόµων µε εισηγητή εκτόςχώρουεργασίας, µεστόχοναεντοπίσουνπροβλήµατακαιλύσεις. Απουσία managers. Κοινοποίηση των προτάσεων σε αυτούς µε άµεση λήψη απόφασης από µέρους τους (max 1 µήνα σε δύσκολες περιπτώσεις) Στόχοι: χτίσιµο εµπιστοσύνης, ενδυνάµωση και ενθάρρυνση υπαλλήλων για ανάληψη ευθυνών, εξάλειψη ανούσιας εργασίας, και αλλαγή παραδειγµάτων προς µίµηση για δηµιουργία ενός οργανισµού χωρίς σύνορα.παράλληλα εξέθετε τους managers που αντιστέκονταν στηναλλαγήτου Welsch. Σηµείο εκκίνησης της αλλαγής Αναφέρει παράλληλα το σηµείο του ελέγχου και επιρροής της διαδικασίας αλλαγής. Υπάρχουν οι εξής περιπτώσεις: 1. Top - Down Η πιο συνηθισµένη, µε τον έλεγχο και την επιρροή στην κεφαλή του οργανισµού. Το πρόγραµµα αλλαγώνκαθορίζεταικαιεφαρµόζεταιαπότο Top Management Απαιτεί συνεργασία των senior mngrs και των εργαζοµένων (θα πουλήσουν το πρόγραµµα στον οργανισµό). Χρήση workshops & Roadshows Σε περιπτώσεις κρίσεων ή Turnaround θεωρείται αποτελεσµατικήκαθώςείναιγρήγορησεεφαρµογή. Ακόµα το προσωπικό νιώθει ξεκάθαρα την φύση της αλλαγής ( Tim Parker- Clarks Shoes % downsize, -5 factories) ( Arthur Martinez - Sears ,9 bil losses- κλείσιµο καταστηµάτων+διακοπή του καταλόγου Sears 101 συνεχή χρόνια. 2. Bottom - up (OU) Ονοµάζεται και αναδυόµενη, έχει διαφορετικό σηµείο εκκίνησης και λογική. Μπορεί να οφείλεται στο γεγονός πως η ευθύνη δεν είναι µόνο στους senior managers, αλλά και στο γεγονός πως σε ορισµένες αλλαγές η Top - Down προσέγγιση δεν προκαλεί τα αναγκαία συναισθήµατα ιδιοκτησίας και δέσµευσης που απαιτούνται. Αρνητικά στοιχεία της προσέγγισης είναι: η χαµηλή ταχύτητα ωρίµανσης λόγω της αναδυόµενης φύσης, και η αδυναµία πρόβλεψης των συνεπειών της, καθώς υπόκειται σε ερµηνείες και διαπραγµατεύσεις από το ίδιο το προσωπικόπουυλοποιείτηναλλαγή. Ηεπιρροήκαιοέλεγχοςτου Top Management είναι µικρό λόγω της φύσης της προσέγγισης η οποία πρέπει να είναι συµµετοχική και συνεργασίας. 11

12 Σηµείο εκκίνησης της αλλαγής 3. Πρωτότυπα πιλοτικά (Kingston Hospital) Άσκηση των ενεργειών αλλαγής σε ένα µόνο τµήµα του οργανισµού, ή η κατασκευή ενός νέου τµήµατος Κυρίως εφαρµόζεται στις τεχνολογικές αλλαγές πληροφοριακών συστηµάτων ή µηχανηµάτων, αλλάκαιστιςνέεςδιαδικασίεςκαιεργασιακέςπρακτικές. ηµιουργούνταινέεςεπιχειρήσειςπουστονίδιοκλάδολειτουργούνδιαφορετικά. (Π.χ. express rail link Heathrow- London 1990 / British Rail, customer service orientation) Πλεονεκτήµατα Είναι εύκολη η εφαρµογή παρακολούθηση και διόρθωση σφαλµάτων πριν εφαρµοστεί στο σύνολο του οργανισµού. Μια επιτυχηµένη πιλοτική εφαρµογή αυξάνει τηναντίληψητηςανάγκηςγιααλλαγήότανη τελευταία είναι χαµηλή (Awareness) Οι πιλοτικές εφαρµογές που ακολουθούνται από σταδιακό πρόγραµµα εφαρµογής απαιτεί µικρή εµπειρία σε αλλαγές Μειώνουν την πολυπλοκότητα της αλλαγής Μειονεκτήµατα Η διαφορετικότητα των τµηµάτων µπορεί να κάνει αναποτελεσµατική την αλλαγή σε κάποιο άλλο τµήµα Η χρονική διάρκεια της πιλοτικής εφαρµογής δίνει χρόνο στην δηµιουργία αντίστασης στην αλλαγή σε managers άλλων τµηµάτων. Επιµηκύνει το χρόνο της συνολικής αλλαγής αυξάνοντας την αβεβαιότητα στα άλλα τµήµατα. Είναι δύσκολη η µεταφορά αλλαγών από νέα πιλοτικάτµήµατασεπαλαιά. Στυλ της αλλαγής Ο τρόπος διαχείρισης της διαδικασίας αλλαγής (συνέχεια) Στύλ Περιγραφή Πλεονεκτήµατα Μειονεκτήµατα Εκπαίδευση & επικοινωνία Χρήση συναντήσεων σε µικρές οµάδες για συζήτηση θεµάτων και εξηγήσεις Στόχος η επίτευξη υποστήριξης για αλλαγή µε δηµιουργία κατανόησης & δέσµευσης Συνεργασία Μεγάλη εµπλοκή του προσωπικού σε λήψη αποφάσεων για το τι και πώς Συµµετοχή / Παρέµβαση Συµβουλευτική στους υπαλλήλους για το πώς θα φέρουν το αποτέλεσµα. Περιλαµβάνει περιορισµένη συνεργασία σε θέµατα πώς να σε αντιδιαστολή µε το τι της αλλαγής ιάδοση της υποστήριξης για αλλαγή Εξασφάλιση πλατιάς βάσης µε κατανόηση ιαδίδει εκτός από υποστήριξη και ιδιοκτησία αυξάνοντας την δέσµευση ιαδίδει την ιδιοκτησία και την υποστήριξη για αλλαγή αλλά σε πιο ελεγχόµενο πλαίσιο. Ευκολότερη η διαµόρφωση αποφάσεων. Απαιτεί πολύ χρόνο. Αν απαιτείται άµεση αλλαγή η παράθεση λογικής και επιχειρηµάτων δεν αρκεί για να πείσει. Εύκολα δηλώνεται υποστήριξη, µετά όµως δεν υπάρχουν ενέργειες. Απαιτεί χρόνο Μικρός έλεγχος στην λήψη αποφάσεων. Μπορεί να οδηγήσει την αλλαγή µέσα από παραδείγµατα προς µίµηση Μπορεί να θεωρηθεί σαν χειραγώγηση. 12

13 Στυλ της αλλαγής Ο τρόπος διαχείρισης της διαδικασίας αλλαγής (συνέχεια) Στύλ Περιγραφή Πλεονεκτήµατα Μειονεκτήµατα Κατεύθυνση Οι ηγέτες της αλλαγής λαµβάνουν την πλειοψηφία των αποφάσεων για το τι και πώς. Χρήση της εξουσίας για την διεύθυνση της αλλαγής Επιβολή Χρήση ισχύος για την επιβολή της αλλαγή Λιγότερο χρονοβόρα. Παρέχει µια καθαρή κατεύθυνση και εστιάζει στην αλλαγή Επιτρέπει άµεσες ενέργειες Λιγότερη υποστήριξη και δέσµευση, και για τον λόγο αυτό µπορεί να υπάρξει έντονη αντίσταση Απίθανο να χρησιµοποιηθεί έξω από περιόδους κρίσης Στόχος της αλλαγής Αξίες των υπαλλήλων Αξίεςοργάνωσης-ατοµικές / σηµασίατηςκουλτούρας / τήρησητωναξιώναπόψηλά / όχιαίσθηµαχειραγώγησης / διαφορετικότητα? (Lloyds 1992 crisis) Συµπεριφορές Ταιριάζει σε ανακατασκευές και ευθυγραµµίσεις / εν ασκεί την ίδια πίεσηµετονστόχοαξιών / Η προδιαγραφή συµπεριφορών αρµόζει σευπηρεσίες (McDonalds) / Σε κρίσεις είναι αποτελεσµατική λόγω του µικρού χρόνου / σε οµοιογενείς οµάδες Αποτελέσµατα Μέσα από αποτελέσµατα ενεργοποιείται αλλαγή συµπεριφορών / απαιτεί ανασχεδιασµό των µέτρων απόδοσηςανταµοιβώνκαιτιµωριών / όταναπαιτείταιµεγάληαυτονοµία / Προσοχή στα µέτρα που φέρνουν αντίθετα αποτελέσµατα 13

14 Γενικά Ρόλοι της αλλαγής - Το γεγονός πως η αλλαγή είναι σύνθετη, και απαιτεί σύνθετη γνώση, αποτρέπει από την ιδέα του ενός µοναδικού χαρισµατικού παράγοντα αλλαγής. Ο παράγοντας αυτός µπορεί να ηγηθεί της προσπάθειας αρκεί να έχει µεγάλο ενθουσιασµό, πίστη, δέσµευση και όραµα. - Οι επιλογές επηρεάζονται άµεσα από τον σκοπό και τον χρόνο της αλλαγής. Αυτό σηµαίνει πως ο MD µπορεί να ηγηθεί µε παράλληλη χρήση οµάδας δράσης και χρήση εξωτερικών συνεργατών - Σηµαντική η απόφαση χρήσης εξωτερικών συµβούλων. Υπάρχουν αποδείξεις πως αυτοί είναι αποτελεσµατικοί στο να πείσουν τους senior managers για την ανάγκη και το είδοςτηςαλλαγής. Μπορούνναπροσφέρουνυπηρεσίες στοσχεδιασµόόπωςεργαλεία, τεχνικές µηχανισµούς και προσεγγίσεις να διευκολύνουν και να εκπαιδεύσουν. Μπορούν να λειτουργήσουν σαν µέντορες ή Coaches. εν µπορούν όµως να πάρουν τον ρόλο του ηγέτητηςαλλαγής. 1. Ηγεσία Ρόλοι της αλλαγής Η επιτυχία ενός προγράµµατος αλλαγής βασίζεται σε µια φιγούρα κλειδί. Ο ηγέτης πρέπει να είναι είτε ο CEO είτε ο /νων Σύµβουλος, για ύπαρξη εξουσίας. ιαφορετικά πρέπει ο senior manager που έχει αναλάβει την διοίκηση αλλαγής να κερδίσει την υποστήριξη. 2. Εξωτερικόςδιεκπεραιωτής Περίπτωση εξωτερικού συµβούλου. Μπορεί να λειτουργεί είτε ενεργά είτε συµβουλευτικά 3. Οµάδα δράσης αλλαγής ηµιουργίαδιοικητικήςεπιτροπής. Ανδενπεριλαµβάνονταιάτοµαµεεξουσίακαιισχύ, πρέπει να αποκτηθεί υποστήριξη. 4. Λειτουργικήανάθεση Ανάθεση της αλλαγής σε ένα τµήµα, πχ HR, Ποιότητας, ή Λειτουργιών. Αυτό γίνεται συνήθως σε περιορισµένης έκτασης αλλαγές πχ σε τµήµα. Σε µεγαλύτερης έκτασης αλλαγές δεν µπορεί να υπάρξει αποτέλεσµα, εκτός αν ο δ/ντής του τµήµατος έχει µεγάλες αρµοδιότητες και εξουσία. 14

15 Οι µοχλοί της αλλαγής Το δίκτυο κουλτούρας Ιστορίες Συνήθειες & Μύθοι Σύµβολα Το Υπόδειγµα οµές Οργανισµού Συστήµατα ελέγχου οµές Ισχύος Οι οργανισµοί συντίθενται από ένα σύνολο υποσυστηµάτων που αλληλεπιδρούν καθώς συνδέονται. Η αλλαγή σε ένα από αυτά προκαλεί φαινόµενο Domino. Το δίκτυο κουλτούρας υπονοεί πως τα υποσυστήµατα αυτά είναι συνδεδεµένα µε το Υπόδειγµα. Για να επιτύχουµε αλλαγή µεταµόρφωσης πρέπει να υπάρχει επέµβαση σε όλα τα υποσυστήµατα. Σε περιπτώσεις όµως ευθυγράµµισης δεν χρειάζεται να επέµβει κανείς σε όλα. πχ προσαρµογή δεν χρειάζονται επεµβάσεις στις αξίες και το υπόδειγµα Υπάρχει λοιπόν σύνδεση ανάµεσα στον στόχο της αλλαγής και στους µοχλούς που θα χρησιµοποιηθούν Οι µοχλοί της αλλαγής Συνήθειες & Μύθοι Ιστορίες Το Υπόδειγµα Συστήµατα ελέγχου οµές Οργανισµού Σύµβολα οµές Ισχύος Στόχος = Αλλαγή αποδόσεων Αλλαγή σε συστήµατα ανταµοιβών, στα µέτρααπόδοσηςκαιστουςστόχους, εφόσον οι αξίες είναι αποδεκτές. Πρωτεύοντες µοχλοί ευτερεύοντες µοχλοί 15

16 Οι µοχλοί της αλλαγής Συνήθειες & Μύθοι Ιστορίες Το Υπόδειγµα Συστήµατα ελέγχου οµές Οργανισµού Σύµβολα οµές Ισχύος Στόχος = Αλλαγή Συµπεριφοράς Αλλαγή σε δοµές του οργανισµού (κυρίως ρόλουςκαιπεριοχέςευθύνης), management απόδοσης, συστήµατα ελέγχου και µέτρηση των αλλαγών συµπεριφοράς που θα παρουσιαστούν. Υποστηρικτικά Εκπαίδευση. Πιθανώς να χρειαστούν επεµβάσεις σε όλα τα υποσυστήµατα ώστε να µην υπάρχει αντίφαση στο µήνυµα που λαµβάνειτοπροσωπικό. Πχ εταιρείες µε restructuring, downsizing, process re engineering, µε αντιφατικά µηνύµατα στο προσωπικό για καινοτοµία ποιότητα και οµαδική εργασία, ενώ παρέµειναν ίδιες οι µέθοδοι µε τιµωρίες για τα λάθη, περικοπές κόστους και συστήµατα ανταµοιβών Πρωτεύοντες µοχλοί ευτερεύοντες µοχλοί Στόχος = Αλλαγή Αξιών µέσα από αλλαγή συµπεριφοράς Ιστορίες Οι µοχλοί της αλλαγής Με χρήση επικοινωνίας εκπαίδευσης και προσωπικής ανάπτυξης Στόχος = Αλλαγή Αξιών Ιστορίες Συνήθειες & Μύθοι Το Υπόδειγµα Συστήµατα ελέγχου οµές Οργανισµού Σύµβολα οµές Ισχύος Συνήθειες & Μύθοι Το Υπόδειγµα Συστήµατα ελέγχου οµές Οργανισµού Σύµβολα οµές Ισχύος Πρωτεύοντες µοχλοί ευτερεύοντες µοχλοί 16

17 Το καλειδοσκόπιο της αλλαγής Ισχύς Ενδιαφερόµενοι Αυτονοµία Χρόνος Κρίση µακροπρόθεσµη αλλαγή Ετοιµότητα Αντίληψη έσµευση Χωρητικότητα Μετρητά Χρόνος Άνθρωποι ιαφορετικότητα Οµοιοµορφία vs διαφορετικότητα Πηγές διαφορετικότητας Επίδραση στην αφοσίωση & ταυτότητα Αλλαγή? Επιλογές Σχεδιασµού ιαδροµή σηµείο Εκκίνησης στυλ στόχος ρόλοι δυνάµεις ιατήρηση Καθορισµός παγίων Υλικά & καιάυλα πάγια Ποια θα διατηρηθούν? Ποια θα καταστραφούν? Σκοπός Πόση αλλαγή? Πλάτος Βάθος Ικανότητα Ατόµου ιοίκησης Οργάνωσης Λειτουργιών Το καλειδοσκόπιο της αλλαγής Χρόνος Σκοπός ιατήρηση Πόσο χρόνο διαθέτει η εταιρεία για αλλαγή? Υπάρχει κρίση ή σκέπτεται µακροπρόθεσµη στρατηγική ανάπτυξη? Οι µέτοχοι περιµένουν βραχυπρόθεσµα αποτελέσµατα από την αλλαγή? Το επιθυµητό αποτέλεσµα είναι ευθυγράµµιση ή µεταµόρφωση? Η αλλαγή επηρεάζει όλο τον οργανισµό ή µόνο ένα τµήµα του? Σε τι βαθµό χρειάζεται να διατηρηθεί συνέχεια σε συγκεκριµένες πρακτικές ή να διατηρηθούν πάγια? Οι πρακτικές αυτές και τα πάγια αποτελούν ανεκτίµητους πόρους ή συνεισφέρουν στην σε µια επιθυµητή σταθερότητα µέσα στον οργανισµό? ιαφορετικότητα Το γκρουπ αναφοράς είναι διαφορετικό ή οµογενές σε θέµατα αξιών κανόνων και στάσεων? Υπάρχουν υποκουλτούρες ή εθνικές κουλτούρες στο γκρουπ? Υπάρχουν διαφορετικά τµήµατα ή είναι όλοι από το ίδιο τµήµα? Με ποιόν ή τι ταυτίζονται τα διαφορετικά γκρουπ: οµάδα, εργασία, τµήµα, κατάστηµα, ή συνολική εταιρεία? Υπάρχουν επαγγελµατίες που ταυτίζονται περισσότερο µε το επάγγελµά τους παρά µε τον οργανισµό? 17

18 Το καλειδοσκόπιο της αλλαγής Ικανότητα Πόσο ικανή είναι η εταιρεία στη διαχείριση της αλλαγής? Πόσο διαδεδοµένη είναι αυτή η ικανότητα στον οργανισµό? Τι εµπειρίες αλλαγής υπάρχουν από το παρελθόν? Υπάρχει κάποιος ειδικός σε ατοµικό επίπεδο για την διαχείριση της αλλαγής? Χωρητικότητα Πόσο κεφάλαιο και ανθρώπινοι πόροι υπάρχουν διαθέσιµοι για να στραφούν προς την αλλαγή? Ετοιµότητα Το προσωπικό έχει αντιληφθεί την ανάγκη για αλλαγή? Αν ναι πόσο πρόθυµοι και υποκινηµένοι είναι για την αλλαγή? Πόση υποστήριξη υπάρχει γενικά για την αλλαγή? Πόση κατανόηση υπάρχει για τον αναγκαίο σκοπό? Ισχύς Που είναι κρυµµένη η εξουσία στον οργανισµό? Για την επιτυχία της αλλαγής, ποιοι είναι οι περισσότερο ενδιαφερόµενοι µέσα και έξω από την οργάνωση, των οποίων πρέπει να αποκτηθεί η υποστήριξη? Πόση διακριτικότητα χρειάζεται να έχει η αλλαγή των διαδικασιών? Είναι µέρος ενός µεγαλύτερου τµήµατος ή είναι σχετικά αυτόνοµη? Ανάλυση συνιστωσών του καλειδοσκοπίου Χρόνος περιορισµένος Σε περιορισµένο χρόνο οι επιλογή τύπου είναι αρχικά ευθυγράµµιση µεσω Big Bang ανακατασκευή. Στη συνέχεια µπορεί να ακολουθήσει µια µακροπρόθεσµη και πιο θεµελιώδης µεταµόρφωση µέσω εξέλιξης. Σε περίπτωση ύπαρξης κεφαλαίου µπορεί να γίνει µια πιο άµεση επανάσταση από την αρχή. Το στυλ είναι κυρίως Top Down µε διευθυντική προσέγγιση και υποστηρίζεται από τον ρόλο της ηγεσίας στην αλλαγή, λόγω έλλειψης χρόνου, αλλά και γιατί η κρίση νοµιµοποιεί την πράξη. Ο άµεσος στόχος στην ανακατασκευή είναι όχι η άµεση αλλαγή στις αξίες αλλά στις συµπεριφορές ή στα αποτελέσµατα. Άρα θα υπάρχουν άµεσες επεµβάσεις στις δοµές και τα συστήµατα ελέγχου, µε νέες ανταµοιβές. Πιθανή χρήση συµβολικών µοχλών όπως κλείσιµο µονάδων, executive χώρους, ώστε να γίνει εµφανής η σκληρή πραγµατικότητα. 18

19 Άνεση Χρόνου Ανάλυση συνιστωσών του καλειδοσκοπίου Άνεση στις επιλογές, πχ. Αντί επανάστασης, προσαρµογή ώστε να αυξηθεί η οργανική και ατοµική ικανότητα για αλλαγή, και στη συνέχεια θεµελιώδη µεταµόρφωση µε εξέλιξη. Μπορεί να ακολουθήσει στυλ εκπαιδευτικό, συµµετοχικό ή συνεργασίας, ειδικά στην περίπτωση που υπάρχει χαµηλή αντίληψη της ανάγκης για αλλαγή. Το σηµείο εκκίνησης είναι Top Bottom σε περίπτωση που η αντίληψη για αλλαγή είναι χαµηλή. Αν υπάρχει µικρή ικανότητα το στυλ πρέπει να είναι διευθυντικό. Αν υπάρχουν τµήµατα έτοιµα για αλλαγή τότε µπορεί να γίνει σηµείο εκκίνησης ένα πιλοτικό τµήµα. Με υψηλή ικανότητα και άνεση χρόνου µπορεί να ακολουθηθεί Bottom up προσέγγιση, ώστε να δηµιουργηθεί αντίληψη της ανάγκης για αλλαγή, και η ανάπτυξη του τι θα αλλάξει. Αν υπάρχει µεγάλη εκτίµηση της αυτονοµίας, πρέπει να εφαρµοστεί ένα πιο συµµετοχικό στυλ. Σχετικά µε τους στόχους, στην περίπτωση µεταµόρφωσης µπορεί να µπουν στο στόχο οι αξίες. Αυτό θα επηρεάσει τους µοχλούς. Η πρόθεση να αλλάξουν οι αξίες υλοποιείται µε επικοινωνία, προσωπική ανάπτυξη µέσω coaching, mentoring. Ο χρόνος επιτρέπει την δηµιουργία οµάδων δράσης σαν ρόλο. Θα πρέπει ακόµα να εκτιµηθεί η ικανότητα των CEO, MD για ηγεσία της αλλαγής. Αν δεν υπάρχει χρόνος για εκπαίδευσή τους προτείνεται εξωτερικός σύµβουλος ή ειδικός. Ανάλυση συνιστωσών του καλειδοσκοπίου Σκοπός Καθορίζει πόση αλλαγή χρειάζεται. Το βάθος δηλώνει τον τύπο και τη διαδροµή της αλλαγής. (Η τελευταία σε συνδυασµό µε τον χρόνο, την χωρητικότητα και την ικανότητα). Α. Αν απαιτείται ευθυγράµµιση συνδυάζεται µε τον χρόνο. Λίγος χρόνος σηµαίνει ανακατασκευή, άνεση χρόνου προσαρµογή. Έντονη χρήση του δικτύου κουλτούρας. (σχεδιασµός του υπάρχοντος web, και του επιθυµητού). Β. Αν απαιτείται µεταµόρφωση υπάρχει πολυπλοκότητα. Σε κρίση πιθανόν να χρειάζεται ανακατασκευή πριν την µεταµόρφωση µε επέµβαση στις συµπεριφορές. Αν διατίθεται χρόνος αλλά δεν υπάρχει ετοιµότητα ή ικανότητα, υποχρεωτικά πριν την µεταµόρφωση πρέπει να υπάρξει προσαρµογή µε συµµετοχικό στυλ, ή προσωπική ανάπτυξη για δηµιουργία ικανοτήτων. Αν ο πράκτορας αλλαγής έχει µικρή ισχύ, πρέπει να δηµιουργηθεί η υποστήριξη για να υπάρξει ισχυρή βάση για αλλαγή. Στην µεταµόρφωση πρέπει να είναι στόχος οι πεποιθήσεις και παραδοχές του Υποδείγµατος άρα στόχος οι αξίες (απαιτεί χρόνο), ή οι συµπεριφορές για έµµεση αλλαγή αξιών (επένδυση σε εκπαίδευση, προσωπική ανάπτυξη). Σε έλλειψη κεφαλαίων στόχος γίνονται οι συµπεριφορές µέσω αλλαγών σε δοµές συστήµατα συνήθειες και σύµβολα. 19

20 Μεταβολή του web (Αρχική κατάσταση) Ιστορίες Μετρητά Οικογενειακή διαδοχή Ανίκητη Κορυφαία Προϊόντα Σηµεία πώλησης Μασονική στοά Σύµβολα Παλιό Logo MD & Jaguar Σήµα των συνεργατών Κήποι Συνήθειες & Μύθοι Board meetings Απολογισµοί Αποπληρωµές Μετοχές Κέντρο εργασίας Πάγκοι συναρµολόγησης Υπόδειγµα Σταθερή Ασφαλής Κορυφαία Υπερήφανη εργασία εφόρου ζωής Αργή οµές εξουσίας MD Οικονοµικός διευθυντής ιευθυντής λειτουργιών αναπληρωτής Συστήµατα ελέγχου Απολογισµοί Πρόγραµµα παραγωγής Απαγορευµένα ΙΤ & IS Επίβλεψη Οργανική δοµή Λειτουργική Ιεραρχική Επίπεδα µεσαίου management Επιτροπή εργαζοµένων Ξεχωριστά κτήρια Μεταβολή του web (Μελλοντική κατάσταση) Ιστορίες Συνήθειες & Μύθοι Εκπαίδευση & Μάθηση Meetings Ανοιχτοί διάλογοι µε εκπροσώπους επισκέψεις CEO Ενσωµάτωσηπροµηθευτών / πελατών Νέο Σ / διοικητικά συµβούλια Εξαγορές για ανάπτυξη Ευρωπαϊκή Βάση Επιτυχηµένα SBU s σε ανεξάρτητες επιχειρήσεις Υπόδειγµα υναµική και ανταπόκρισης Εστιασµένη στην αγορά Συνεχής µάθηση Ανοιχτήεπικοινωνία / εµπιστοσύνη Υπερήφανη & κερδοφόρα Συνεχής βελτίωση Σύµβολα Νέο Logo / CEO Συνέδρια εταιρικού οράµατος Τεχνολογίαπάνωαπότο λανσάρισµα προϊόντων Νέα υποδοχή / κέντρο πελατών Οµάδες συνεχούς βελτίωσης Βραβεία βελτίωσης οµές εξουσίας Οµοσπονδιακό στυλ συµβουλίου Οι επιχειρήσεις οδηγούνται από επιτροπές των διοικητικών λειτουργιών Συστήµατα ελέγχου Market data driven IS Αρµοδιότητες και ευθύνες σε SBU managers Οργανική δοµή 3 ιεραρχικάεπίπεδα Αντικατάσταση λειτουργιώνµε SBU s µεβάσητηναγορά / προϊόν Νέα δοµή επιτροπής εργαζοµένων Τα SBU s είναι φυσικές κοινωνίες 20

21 Ανάλυση συνιστωσών του καλειδοσκοπίου ιατήρηση ιατηρούνται όλα όσα αποτελούν ανταγωνιστικό πλεονέκτηµα. Σηµασία στην συνειδητή γνώση από εµπειρία που είναι άτυπη (κατανόηση του οργανισµού, των προϊόντων, των πελατών). (British Telecom & Glaxo). Επιπλέον στοιχεία όπως πιστότητα, οµαδικό πνεύµα, συνεργασία (οδηγούν σε καινοτοµία, ποιοτική εξυπηρέτηση, και διευκόλυνση σε αλλαγές). Εξαρτάται άµεσα από τον σκοπό σαν αντιστρόφως ανάλογα. Σε αυξηµένη διατήρηση η επανάσταση είναι επικίνδυνη. Το ίδιο και ο στόχος σε αποτελέσµατα καθώς αλλάζει συµπεριφορές. Πρέπει να συνδυαστεί µε συνεργατικό και εκπαιδευτικό στυλ (όχι διευθυντικό). Σε προσωπικό µε µεγάλη αυτονοµία, η συνταγή συµπεριφορών και αξιών δεν αρµόζει, µε αποτέλεσµα να τίθεται στόχος αποτελεσµάτων. Αποµάθηση. Σε καθιερωµένες αντιλήψεις που πρέπει να αλλάξουν απαιτείται σηµείο εκκίνησης Top Down µε διευθυντικό στυλ. Η ανάγκη αποµάθησης επηρεάζει και τους µοχλούς. Αν υπάρχει χρόνος και χρήµα µέσω µάθησης και ανάπτυξης. Αν όχι, µε επιβολή νέων δοµών και συστηµάτων για να αλλάξουν οι εργασιακές πρακτικές µε παράλληλη καταστροφή συµβόλων που σχετίζονται,µε το παρελθόν. Ανάλυση συνιστωσών του καλειδοσκοπίου ιαφορετικότητα Τρία σηµεία πρέπει να µελετηθούν: Σε τι βαθµό υπάρχουν οµοιοµορφία και διαφορετικότητα στον οργανισµό (υποκουλτούρες, εθνικές κουλτούρες, οµάδες επαγγελµατιών). Η επίδραση των διαφορετικοτήτων στην πιστότητα και δέσµευση Το βαθµό που επιθυµεί ο πράκτορας αλλαγής να µειώσει ή να αυξήσει την διαφορετικότητα σαν επιθυµητό αποτέλεσµα της αλλαγής. Όσο µεγαλώνει η διαφορετικότητα στις λειτουργίες και σε εθνικές µονάδες, τόσο πιο δύσκολα εφαρµόζεται κοινή διαδικασία αλλαγής εκτός από το επίπεδο του οράµατος. Οι δεσµοί µε επαγγελµατικές οµάδες, εθνικά συµφέροντα και εργατικές οργανώσεις πιθανώς να δηµιουργούν διαφωνίες τις προτεινόµενες αλλαγές. Αν λοιπόν υπάρχει έντονη εθνική διαφορετικότητα εφόσον ο χρόνος το επιτρέπει πρέπει να µπούνε στόχος οι αξίες, παράλληλα µε κοινό στόχο στα αποτελέσµατα. (πχ Hewlett Packard σεβασµός στους συνανθρώπους, µε κοινό business planing system και performance management. Χωρίς να απαιτεί κοινές συµπεριφορές) 21

ΗΓΕΣΙΑ & ΣΥΝΑΙΣΘΗΜΑΤΙΚΗ ΝΟΗΜΟΣΥΝΗ: Πολυτέλεια ή Αναγκαιότητα;

ΗΓΕΣΙΑ & ΣΥΝΑΙΣΘΗΜΑΤΙΚΗ ΝΟΗΜΟΣΥΝΗ: Πολυτέλεια ή Αναγκαιότητα; ΗΓΕΣΙΑ & ΣΥΝΑΙΣΘΗΜΑΤΙΚΗ ΝΟΗΜΟΣΥΝΗ: Πολυτέλεια ή Αναγκαιότητα; ρ. Όλγα Επιτροπάκη Eπίκουρος Καθηγήτρια Οργανωσιακής Συµπεριφοράς & ιοίκησης Ανθρωπίνων Πόρων, ALBA Επισκόπηση της παρούσας οµιλίας Έχει το

Διαβάστε περισσότερα

ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ. Ηγεσία

ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ. Ηγεσία ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ Ηγεσία Διδάσκουσα: Αφροδίτη Δαλακούρα ΔΙΟΙΚΗΣΗ: ΟΙ ΡΟΛΟΙ ΤΟΥ ΠΡΟΪΣΤΑΜΕΝΟΥ ΗΓΕΤΗΣ MANAGER COACH 1 Κλασική-μηχανιστική αντίληψη Το παλιό μοντέλο διοίκησης: οικονομικές-υλικές

Διαβάστε περισσότερα

ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΑ ΣΥΝΘΗΚΩΝ ΓΙΑ «ΕΣΩΤΕΡΙΚΕΣ» ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΕΣ

ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΑ ΣΥΝΘΗΚΩΝ ΓΙΑ «ΕΣΩΤΕΡΙΚΕΣ» ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΕΣ ΘΕΣΣΑΛΟΝΙΚΗ 2015 ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ ΚΑΙ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ ΕΝΔΟ- ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΗ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ & ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΤΟ ΠΡΟΦΙΛ ΤΟΥ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΚΟΥ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΥ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ & ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ ΣΤΙΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ ΑΝΑΖΗΤΗΣΗ ΔΥΝΑΤΟΤΗΤΩΝ

Διαβάστε περισσότερα

Διαχείριση της αλλαγής στη σχολική μονάδα: Η περίπτωση της εισαγωγής των Νέων Αναλυτικών Προγραμμάτων

Διαχείριση της αλλαγής στη σχολική μονάδα: Η περίπτωση της εισαγωγής των Νέων Αναλυτικών Προγραμμάτων Διαχείριση της αλλαγής στη σχολική μονάδα: Η περίπτωση της εισαγωγής των Νέων Αναλυτικών Προγραμμάτων Εισηγητές: Μάριος Στυλιανίδης, ΕΔΕ Ανδρέας Θεοδωρίδης, Διευθυντής Σχολείου Ανδρέας Κυθραιώτης, Διευθυντής

Διαβάστε περισσότερα

1. Εκπαίδευση για την Εξυπηρέτηση Πελάτη (Customer Service Training) (Μικρός Οργανισμός)

1. Εκπαίδευση για την Εξυπηρέτηση Πελάτη (Customer Service Training) (Μικρός Οργανισμός) 1. Εκπαίδευση για την Εξυπηρέτηση Πελάτη (Customer Service Training) (Μικρός Οργανισμός) Περιγραφή Βραβείου Βραβεύονται συγκεκριμένες δράσεις ή προγράμματα που επιδρούν στη σκέψη, το χαρακτήρα και τη συμπεριφορά

Διαβάστε περισσότερα

ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΒΙΟΜΗΧΑΝΙΚΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΙΙ

ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΒΙΟΜΗΧΑΝΙΚΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΙΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΒΙΟΜΗΧΑΝΙΚΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΙΙ Ακ. έτος 2013-14 ΗΓΕΣΙΑ ΗΓΕΤΕΣ ΚΑΙ ΗΓΕΣΙΑ Ηγέτης: Το άτομο που στο πλαίσιο ενός συνόλου ασκεί την μεγαλύτερη επιρροή στα υπόλοιπα μέλη (δεν ταυτίζεται πάντα με την

Διαβάστε περισσότερα

ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ 1 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3 Ο ΙΟΙΚΗΤΙΚΕΣ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ ( σελίδες σχολικού βιβλίου 123 127, έκδοση 2014 : σελίδες 118 122 ) 3.3 ιεύθυνση 3.3.1 Ηγεσία Βασικές έννοιες Οι επιχειρήσεις

Διαβάστε περισσότερα

Created by : Market Research Team. Market Research Team

Created by : Market Research Team. Market Research Team Υπηρεσίες Έρευνας Αγοράς 2 0 0 9 Created by : Έρευνα Αγοράς Σήµερα που οι συνθήκες ανταγωνισµού στην αγορά γίνονται όλο και πιο απαιτητικές, οι επιχειρήσεις έχουν ολοένα και µεγαλύτερη ανάγκη για αξιοποίηση

Διαβάστε περισσότερα

ΣΥΓΚΡΙΤΙΚΗ ΑΝΑΛΥΣΗ ΜΟΝΤΕΛΩΝ ΚΑΠΙΤΑΛΙΣΜΟΥ. Θεωρία των Μοντέλων Καπιταλισμού

ΣΥΓΚΡΙΤΙΚΗ ΑΝΑΛΥΣΗ ΜΟΝΤΕΛΩΝ ΚΑΠΙΤΑΛΙΣΜΟΥ. Θεωρία των Μοντέλων Καπιταλισμού ΣΥΓΚΡΙΤΙΚΗ ΑΝΑΛΥΣΗ ΜΟΝΤΕΛΩΝ ΚΑΠΙΤΑΛΙΣΜΟΥ Θεωρία των Μοντέλων Καπιταλισμού Θεωρία των Μοντέλων Καπιταλισμού: Θεωρητικό πλαίσιο για την κατανόηση των κοινών θεσμικών χαρακτηριστικών, αλλά και των θεσμικών

Διαβάστε περισσότερα

ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΗ ΚΟΥΛΤΟΥΡΑ

ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΗ ΚΟΥΛΤΟΥΡΑ 2014/2015 ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ Ι ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΗ ΚΟΥΛΤΟΥΡΑ: ΕΝΝΟΙΕΣ, ΔΙΑΣΤΑΣΕΙΣ ΚΟΥΛΤΟΥΡΑ / ΤΑ ΚΥΡΙΑ ΧΑΡΑΚΤΗΡΙΣΤΙΚΑ ΤΗΣ ΜΟΝΤΕΛΑ ΚΟΥΛΤΟΥΡΑΣ ΤΑ 7S ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΗ ΚΟΥΛΤΟΥΡΑ / ΠΟΤΕ & ΠΩΣ ΑΛΛΑΖΕΙ ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΕΝΑΛΛΑΚΤΙΚΩΝ

Διαβάστε περισσότερα

Απελευθερώστε τη δυναμική της επιχείρησής σας

Απελευθερώστε τη δυναμική της επιχείρησής σας Απελευθερώστε τη δυναμική της επιχείρησής σας Εφαρμοσμένες ΛΥΣΕΙΣ για Μικρομεσαίες Επιχειρήσεις Συμβουλευτικές Υπηρεσίες Εκπαιδευτικά Σεμινάρια Ανάπτυξη Πωλήσεων Ανδρόμαχος Δημητροκάλλης, MBA Management

Διαβάστε περισσότερα

Οργανωσιακή μάθηση. Εισηγητής : Δρ. Γιάννης Χατζηκιάν

Οργανωσιακή μάθηση. Εισηγητής : Δρ. Γιάννης Χατζηκιάν Οργανωσιακή μάθηση Εισηγητής : Δρ. Γιάννης Χατζηκιάν 1 Μάθηση είναι: Η δραστηριοποίηση και κατεύθυνση δυνάμεων για την όσο το δυνα-τόν καλύτερη προσαρμογή στο φυσικό και ιστορικό περιβάλλον. Η απόκτηση

Διαβάστε περισσότερα

«ΙΕΡΕΥΝΗΣΗ ΤΗΣ ΣΤΕΛΕΧΩΣΗΣ ΤΩΝ ΝΟΣΗΛΕΥΤΙΚΩΝ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ ΤΩΝ ΝΟΣΟΚΟΜΕΙΩΝ ΤΗΣ ΘΕΣΣΑΛΟΝΙΚΗΣ»

«ΙΕΡΕΥΝΗΣΗ ΤΗΣ ΣΤΕΛΕΧΩΣΗΣ ΤΩΝ ΝΟΣΗΛΕΥΤΙΚΩΝ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ ΤΩΝ ΝΟΣΟΚΟΜΕΙΩΝ ΤΗΣ ΘΕΣΣΑΛΟΝΙΚΗΣ» «ΙΕΡΕΥΝΗΣΗ ΤΗΣ ΣΤΕΛΕΧΩΣΗΣ ΤΩΝ ΝΟΣΗΛΕΥΤΙΚΩΝ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ ΠΤΥΧΙΑΚΗ ΕΡΓΑΣΙΑ : Κωνσταντινίδου Εύα Επιβλέπουσα καθηγήτρια : ηµητριάδου Αλεξάνδρα ΘΕΣΣΑΛΟΝΙΚΗ 2007 1 ΕΙΣΑΓΩΓΗ Στις µέρες µας επικρατεί µια παγκόσµια

Διαβάστε περισσότερα

ΥΠΟΚΙΝΗΣΗ ΚΑΙ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΙ

ΥΠΟΚΙΝΗΣΗ ΚΑΙ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΙ ΥΠΟΚΙΝΗΣΗ ΚΑΙ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΙ Καθηγητής Π. Φωτήλας Λέκτορας Ι. Γιαννατσής ΥΠΟΚΙΝΗΣΗ Μια ομάδα διεργασιών που προκαλούν, κατευθύνουν και βοηθούν στην διατήρηση της επιθυμητής συμπεριφοράς για την επίτευξη ενός

Διαβάστε περισσότερα

ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΕΠΙΤΥΧΙΑΣ ΣΤΙΣ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΕΣ

ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΕΠΙΤΥΧΙΑΣ ΣΤΙΣ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΕΣ ΘΕΣΣΑΛΟΝΙΚΗ 2015 ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ ΚΑΙ ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΕΠΙΤΥΧΙΑΣ ΣΤΙΣ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΕΣ & ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ Η ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑ ΤΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΗΣ Σ ΤΟ ΠΡΟΦΙΛ ΤΟΥ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΚΟΥ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΥ Η ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑ ΤΗΣ Σ SESSION 5 ΧΡΗΣΤΟΣ

Διαβάστε περισσότερα

ΜΑΘΗΜΑ 3ο. I. Μάνατζµεντ - Ορισµοί. H Εξέλιξη του Μάνατζµεντ Οι Λειτουργίες του Μάνατζµεντ

ΜΑΘΗΜΑ 3ο. I. Μάνατζµεντ - Ορισµοί. H Εξέλιξη του Μάνατζµεντ Οι Λειτουργίες του Μάνατζµεντ ΜΑΘΗΜΑ 3ο Μάνατζµεντ - Ορισµοί H Εξέλιξη του Μάνατζµεντ Οι Λειτουργίες του Μάνατζµεντ I. Μάνατζµεντ - Ορισµοί... η τέχνη να φέρνεις εις πέρας κάθε έργο µε τη στήριξη και την συµµετοχή ατόµων οργανωµένων

Διαβάστε περισσότερα

Το σύστημα ISO9000. Παρουσιάστηκε το 1987, αναθεωρήθηκε το 1994 και το 2000.

Το σύστημα ISO9000. Παρουσιάστηκε το 1987, αναθεωρήθηκε το 1994 και το 2000. Το σύστημα ISO9000 Παρουσιάστηκε το 1987, αναθεωρήθηκε το 1994 και το 2000. Με τις αλλαγές δόθηκε έμφαση στην εφαρμογή της πολιτικής της ποιότητας και σε πιο πλήρεις διορθωτικές ενέργειες. Σε όλο τον κόσμο,

Διαβάστε περισσότερα

Balanced Scorecard ως σύστημα μέτρησης απόδοσης

Balanced Scorecard ως σύστημα μέτρησης απόδοσης Balanced Scorecard Η ΜΕΘΟΔΟΣ BALANCED SCORECARD Όπως είναι γνωστό οι εταιρείες αντιµετωπίζουν πολλά εµπόδια στην ανάπτυξη συστηµάτων µέτρησης επίδοσης τα οποία πραγµατικά µετρούν τα κατάλληλα µεγέθη. Αυτό

Διαβάστε περισσότερα

Management. Νικόλαος Μυλωνίδης Μάθημα 3 1 24/2/2010

Management. Νικόλαος Μυλωνίδης Μάθημα 3 1 24/2/2010 Management Νικόλαος Μυλωνίδης Μάθημα 3 1 Εισαγωγή Έννοια και Περιεχόμενο του Μάνατζμεντ Ποια είναι τα διοικητικά στελέχη και ποιος ο ρόλος τους στα διάφορα επίπεδα της ιεραρχίας Βάσικες δραστηριότητες

Διαβάστε περισσότερα

ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ 11

ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ 11 ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ 11 ( σελίδες σχολικού βιβλίου 135 139, έκδοση 2014 : σελίδες 130 134 ) 3.3.3 υναµική Οµάδων 3.3.3.1 Βασικές έννοιες - Ορισµοί Η οµάδα αποτελεί έννοια και όρο που

Διαβάστε περισσότερα

Διοικητική των επιχειρήσεων

Διοικητική των επιχειρήσεων 1 Ελληνική Δημοκρατία Τεχνολογικό Εκπαιδευτικό Ίδρυμα Ηπείρου Διοικητική των επιχειρήσεων Ενότητα 11 : Σύγχρονες οργανωτικές δομές Καραμάνης Κωνσταντίνος 2 Ανοιχτά Ακαδημαϊκά Μαθήματα στο ΤΕΙ Ηπείρου Λογιστικής

Διαβάστε περισσότερα

Πρόταση Εκπαίδευσης ΕΙΕΠ

Πρόταση Εκπαίδευσης ΕΙΕΠ Πρόταση Εκπαίδευσης ΕΙΕΠ Γεώργιος Πανηγυράκης Καθηγητής, Οικονομικό Πανεπιστήμιο Αθηνών Σάντυ Χειλαδάκη Διευθύντρια Εξυπηρέτησης Οικιακών Πελατών και Μικρομεσαίων Επιχειρήσεων Σταθερής & Κινητής Τηλεφωνίας

Διαβάστε περισσότερα

«ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΕΠΑΓΓΕΛΜΑΤΙΚΩΝ ΔΕΞΙΟΤΗΤΩΝ ΣΤΕΛΕΧΟΥΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ- ΠΟΙΟΤΙΚΗ ΕΞΥΠΗΡΕΤΗΣΗ ΠΕΛΑΤΩΝ»

«ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΕΠΑΓΓΕΛΜΑΤΙΚΩΝ ΔΕΞΙΟΤΗΤΩΝ ΣΤΕΛΕΧΟΥΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ- ΠΟΙΟΤΙΚΗ ΕΞΥΠΗΡΕΤΗΣΗ ΠΕΛΑΤΩΝ» ΕΠΙΤΑΓΗ ΔΙΑΣΥΝΔΕΣΗΣ ΜΕ ΤΗΝ ΑΓΟΡΑ ΕΡΓΑΣΙΑΣ ΑΝΕΡΓΩΝ ΑΠΟΦΟΙΤΩΝ Α.Ε.Ι. ΚΑΙ Τ.Ε.Ι. «ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΕΠΑΓΓΕΛΜΑΤΙΚΩΝ ΔΕΞΙΟΤΗΤΩΝ ΣΤΕΛΕΧΟΥΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ- ΠΟΙΟΤΙΚΗ ΕΞΥΠΗΡΕΤΗΣΗ ΠΕΛΑΤΩΝ» Βασικός στόχος του προγράμματος είναι

Διαβάστε περισσότερα

Ηγηθείτε για να φέρετε εξαιρετικά αποτελέσματα. Δημήτρης Σαμαράς Πρόεδρος - CEO Όμιλος Εταιριών ΣΑΜΑΡΑΣ & ΣΥΝΕΡΓΑΤΕΣ

Ηγηθείτε για να φέρετε εξαιρετικά αποτελέσματα. Δημήτρης Σαμαράς Πρόεδρος - CEO Όμιλος Εταιριών ΣΑΜΑΡΑΣ & ΣΥΝΕΡΓΑΤΕΣ Ηγηθείτε για να φέρετε εξαιρετικά αποτελέσματα Δημήτρης Σαμαράς Πρόεδρος - CEO Όμιλος Εταιριών ΣΑΜΑΡΑΣ & ΣΥΝΕΡΓΑΤΕΣ Ποιοι είμαστε Όμιλος Εταιριών Σαμαράς & Συνεργάτες ( 5 εταιρείες ). One Stop Consulting

Διαβάστε περισσότερα

Έννοιες. Επιχειρηματικότητα είναι η διαδικασία μέσω της οποίας ένας ή περισσότεροι του ενός ανθρώπου, δημιουργούν και αναπτύσσουν μία επιχείρηση.

Έννοιες. Επιχειρηματικότητα είναι η διαδικασία μέσω της οποίας ένας ή περισσότεροι του ενός ανθρώπου, δημιουργούν και αναπτύσσουν μία επιχείρηση. Womens Business Gerasimos Tzamarelos, PhD 27 November 2014 Έννοιες Επιχειρηματικότητα είναι η διαδικασία μέσω της οποίας ένας ή περισσότεροι του ενός ανθρώπου, δημιουργούν και αναπτύσσουν μία επιχείρηση.

Διαβάστε περισσότερα

3 ο Κ Ε Φ Α Λ Α Ι Ο Α. ΕΡΩΤΗΣΕΙΣ ΚΛΕΙΣΤΟΥ ΤΥΠΟΥ

3 ο Κ Ε Φ Α Λ Α Ι Ο Α. ΕΡΩΤΗΣΕΙΣ ΚΛΕΙΣΤΟΥ ΤΥΠΟΥ 3 ο Κ Ε Φ Α Λ Α Ι Ο ΙΟΙΚΗΤΙΚΕΣ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ Α. ΕΡΩΤΗΣΕΙΣ ΚΛΕΙΣΤΟΥ ΤΥΠΟΥ Ερωτήσεις της µορφής «σωστό λάθος» Να χαρακτηρίσετε µε Σ (σωστό) ή µε Λ (λάθος) καθεµιά από τις παρακάτω προτάσεις. 1. Ένα ιδιωτικό

Διαβάστε περισσότερα

Πνευµατικά ικαιώµατα

Πνευµατικά ικαιώµατα Πνευµατικά ικαιώµατα Το παρόν είναι πνευµατική ιδιοκτησία της ACTA Α.Ε. και προστατεύεται από την Ελληνική και Ευρωπαϊκή νοµοθεσία που αφορά τα πνευµατικά δικαιώµατα. Απαγορεύεται ρητώς η δηµιουργία αντιγράφου,

Διαβάστε περισσότερα

Ως ανάπτυξη προϊόντος ορίζεται όλο το σύνολο των δραστηριοτήτων από την έρευνα αγοράς, µέχρι την παράδοσή του στον πελάτη.

Ως ανάπτυξη προϊόντος ορίζεται όλο το σύνολο των δραστηριοτήτων από την έρευνα αγοράς, µέχρι την παράδοσή του στον πελάτη. ΕΙΣΑΓΩΓΗ Ως ανάπτυξη προϊόντος ορίζεται όλο το σύνολο των δραστηριοτήτων από την έρευνα αγοράς, µέχρι την παράδοσή του στον πελάτη. Η µεθοδολογία είναι κοινή για όλα τα προϊόντα, αλλά η µεθοδολογία που

Διαβάστε περισσότερα

Πνευµατικά ικαιώµατα

Πνευµατικά ικαιώµατα Syllabus Certified Customer Service Executive (CCSE) Πνευµατικά ικαιώµατα Το παρόν είναι πνευµατική ιδιοκτησία της ACTA Α.Ε. και προστατεύεται από την Ελληνική και Ευρωπαϊκή νοµοθεσία που αφορά τα πνευµατικά

Διαβάστε περισσότερα

ρ. Όλγα Επιτροπάκη Eπίκουρος Καθηγήτρια Οργανωσιακής Συµπεριφοράς & ιοίκησης Ανθρωπίνων Πόρων, ALBA 30 Μαίου 2002, ΣΣ Π

ρ. Όλγα Επιτροπάκη Eπίκουρος Καθηγήτρια Οργανωσιακής Συµπεριφοράς & ιοίκησης Ανθρωπίνων Πόρων, ALBA 30 Μαίου 2002, ΣΣ Π ρ. Όλγα Επιτροπάκη Eπίκουρος Καθηγήτρια Οργανωσιακής Συµπεριφοράς & ιοίκησης Ανθρωπίνων Πόρων, ALBA 30 Μαίου 2002, ΣΣ Π HR και οι σύγχρονες ακαδηµαϊκές τάσεις Οργανωτική µάθηση και διαχείριση της γνώσης

Διαβάστε περισσότερα

ΔΙΝΟΥΜΕ ΔΥΝΑΜΗ ΣΤΟΝ ΚΟΣΜΟ ΤΗΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ. ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΣ ΔΥΝΑΤΟ

ΔΙΝΟΥΜΕ ΔΥΝΑΜΗ ΣΤΟΝ ΚΟΣΜΟ ΤΗΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ. ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΣ ΔΥΝΑΤΟ ΔΙΝΟΥΜΕ ΔΥΝΑΜΗ ΣΤΟΝ ΚΟΣΜΟ ΤΗΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ. ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΣ ΔΥΝΑΤΟ 2 Ο κόσμος της εργασίας αλλάζει πιο γρήγορα από ποτέ ενώ οι παλιοί επιχειρηματικοί κανόνες δεν ανταποκρίνονται στο νέο περιβάλλον. Ούτε τα χρήματα

Διαβάστε περισσότερα

ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΗΓΕΤΙΚΩΝ ΙΚΑΝΟΤΗΤΩΝ. Developing Leadership Skills

ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΗΓΕΤΙΚΩΝ ΙΚΑΝΟΤΗΤΩΝ. Developing Leadership Skills ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΗΓΕΤΙΚΩΝ ΙΚΑΝΟΤΗΤΩΝ Developing Leadership Skills Στόχος του Προγράμματος Το πρόγραμμα για την Ανάπτυξη ηγετικών ικανοτήτων είναι μα πλήρης, αυτόνομη και ολοκληρωμένη εκπαιδευτική ενότητα με στόχο

Διαβάστε περισσότερα

Δικός σας. Kasper Rorsted

Δικός σας. Kasper Rorsted ΟΡΑΜΑ ΚΑΙ ΑΞΙΕΣ Εισαγωγή Αγαπητοί συνάδελφοι, Έχουμε θέσει ξεκάθαρες στρατηγικές προτεραιότητες και φιλόδοξους στόχους για την εταιρία μας. Είμαστε στη διαδικασία να εδραιώσουμε στη Henkel μια Κουλτούρα

Διαβάστε περισσότερα

Η ΑΛΛΑΓΗ ΩΣ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟ ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑ

Η ΑΛΛΑΓΗ ΩΣ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟ ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑ ATHENS UNIVERSITY OF ECONOMICS & BUSINESS Η ΑΛΛΑΓΗ ΩΣ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟ ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑ Καθηγητής Δημήτρης Μπουραντάς Δ/ντής Executive MBA και M.Sc. in Human Resources Management ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΟ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΘΗΝΩΝ

Διαβάστε περισσότερα

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΣ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ ΗΓΕΣΙΑ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ ΕΣΤΙΑΣΗ ΣΕ ΠΕΛΑΤΗ & ΑΓΟΡΑ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΔΙΕΡΓΑΣΙΩΝ

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΣ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ ΗΓΕΣΙΑ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ ΕΣΤΙΑΣΗ ΣΕ ΠΕΛΑΤΗ & ΑΓΟΡΑ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΔΙΕΡΓΑΣΙΩΝ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ ΗΓΕΣΙΑ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΣ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ ΕΣΤΙΑΣΗ ΣΕ ΠΕΛΑΤΗ & ΑΓΟΡΑ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΔΙΕΡΓΑΣΙΩΝ ΠΡΩΤΕΣ ΥΛΕΣ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟ ΜΗΧΑΝΕΣ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ ΧΡΗΜΑΤΙΚΟΙ ΠΟΡΟΙ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΑ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ

Διαβάστε περισσότερα

Μάθηµα 6. Οργανωσιακή Κουλτούρα και Ποικιλοµορφία. Copyright 2012 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All Rights Reserved.

Μάθηµα 6. Οργανωσιακή Κουλτούρα και Ποικιλοµορφία. Copyright 2012 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All Rights Reserved. Μάθηµα 6 Οργανωσιακή Κουλτούρα και Ποικιλοµορφία McGraw-Hill/Irwin Copyright 2012 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All Rights Reserved. Οργανωσιακή Κουλτούρα και Ποικιλοµορφία v Οι ειδικοί στόχοι του

Διαβάστε περισσότερα

ΕΥΡΩΠΑΙΚΟΣ ΠΙΝΑΚΑΣ ΙΚΑΝΟΤΗΤΩΝ «ΜΕΝΤΟΡΑΣ» ΕΠΙΠΕΔΟ 5, ΒΑΣΕΙ ΤΟΥ EQF

ΕΥΡΩΠΑΙΚΟΣ ΠΙΝΑΚΑΣ ΙΚΑΝΟΤΗΤΩΝ «ΜΕΝΤΟΡΑΣ» ΕΠΙΠΕΔΟ 5, ΒΑΣΕΙ ΤΟΥ EQF ΕΥΡΩΠΑΙΚΟΣ ΠΙΝΑΚΑΣ ΙΚΑΝΟΤΗΤΩΝ «ΜΕΝΤΟΡΑΣ» ΕΠΙΠΕΔΟ 5, ΒΑΣΕΙ ΤΟΥ EQF Πρόγραμμα LLP LDV TOI 12 AT 0015 Συντονιστής προγράμματος: Schulungszentrum Fhnsdrf Εταίροι: University f Gthenburg Municipality f Tjörns

Διαβάστε περισσότερα

Παγκόσμια Έρευνα Κινδύνου Αποτελεσματικής Διαχείρισης Ταλέντων Γενικά Στοιχεία. Τα 5 Cs: Οι 5 κατηγορίες κινδύνου αποτελεσματικής διαχείρισης ταλέντων

Παγκόσμια Έρευνα Κινδύνου Αποτελεσματικής Διαχείρισης Ταλέντων Γενικά Στοιχεία. Τα 5 Cs: Οι 5 κατηγορίες κινδύνου αποτελεσματικής διαχείρισης ταλέντων Παγκόσμια Έρευνα Κινδύνου Αποτελεσματικής Διαχείρισης Ταλέντων Γενικά Στοιχεία Από το Μάιο έως τον Αύγουστο του 2013, η KPMG International σε συνεργασία με την διεθνώς αναγνωρισμένη εταιρεία ερευνών Brandon

Διαβάστε περισσότερα

Η ανάπτυξη της κουλτούρας και του κλίματος του σχολείου

Η ανάπτυξη της κουλτούρας και του κλίματος του σχολείου Η ανάπτυξη της κουλτούρας και του κλίματος του σχολείου Δρ Ανδρέας Κυθραιώτης Δρ Δημήτρης Δημητρίου Δρ Παναγιώτης Αντωνίου Πρόγραμμα Επιμόρφωσης Νεοπροαχθέντων. Διευθυντών Σχολείων Δημοτικής Εκπαίδευσης

Διαβάστε περισσότερα

ΕΠΙΛΟΓΕΣ ΓΙΑ ΤΗΝ ΑΝΤΙΜΕΤΩΠΙΣΗ ΤΗΣ ΚΡΙΣΗΣ ΜΕ ΕΠΙΤΥΧΙΑ

ΕΠΙΛΟΓΕΣ ΓΙΑ ΤΗΝ ΑΝΤΙΜΕΤΩΠΙΣΗ ΤΗΣ ΚΡΙΣΗΣ ΜΕ ΕΠΙΤΥΧΙΑ ATHENS ΕΠΙΛΟΓΕΣ ΓΙΑ ΤΗΝ ΑΝΤΙΜΕΤΩΠΙΣΗ ΤΗΣ ΚΡΙΣΗΣ ΜΕ ΕΠΙΤΥΧΙΑ Καθηγητής Δημήτρης Μπουραντάς Δ/ντής Executive και M.Sc. in Human Resources Management ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΟ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΘΗΝΩΝ ATHENS ΣΤΟΧΟΣ Μάθηση =

Διαβάστε περισσότερα

ΕΙΣΑΓΩΓΙΚΑ ΣΤΟΙΧΕΙΑ ΣΤΗ ΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ Η ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ ΧΡΗΣΙΜΟΠΟΙΕΙ ΜΕ ΤΕΤΟΙΟ ΤΡΟΠΟ ΤΟΥΣ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΟΥΣ

ΕΙΣΑΓΩΓΙΚΑ ΣΤΟΙΧΕΙΑ ΣΤΗ ΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ Η ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ ΧΡΗΣΙΜΟΠΟΙΕΙ ΜΕ ΤΕΤΟΙΟ ΤΡΟΠΟ ΤΟΥΣ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΟΥΣ ΕΙΣΑΓΩΓΙΚΑ ΣΤΟΙΧΕΙΑ ΣΤΗ ΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ ΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ = O ΚΛΑ ΟΣ ΤΟΥ MANAGEMENT ΠΟΥ ΑΣΧΟΛΕΙΤΑΙ ΜΕ ΤΟΝ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟ ΠΑΡΑΓΟΝΤΑ ΣΕ ΜΙΑ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ Η ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ ΧΡΗΣΙΜΟΠΟΙΕΙ ΜΕ ΤΕΤΟΙΟ ΤΡΟΠΟ

Διαβάστε περισσότερα

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΑ ΣΧΕΔΙΑ

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΑ ΣΧΕΔΙΑ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΑ ΣΧΕΔΙΑ Ενότητα 6η: ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΗ ΚΑΙ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΑΛΕΞΑΝΔΡΙΔΗΣ ΑΝΑΣΤΑΣΙΟΣ Τμήμα Διοίκησης Επιχειρήσεων (Κοζάνη) Άδειες Χρήσης Το παρόν εκπαιδευτικό υλικό υπόκειται σε άδειες

Διαβάστε περισσότερα

ΗΓΕΣΙΚΟ ΠΡΟΦΙΛ ΠΡΟΪΣΑΜΕΝΟΤ ΝΟΗΛΕΤΣΙΚΟΤ ΣΜΗΜΑΣΟ

ΗΓΕΣΙΚΟ ΠΡΟΦΙΛ ΠΡΟΪΣΑΜΕΝΟΤ ΝΟΗΛΕΤΣΙΚΟΤ ΣΜΗΜΑΣΟ ΗΓΕΣΙΚΟ ΠΡΟΦΙΛ ΠΡΟΪΣΑΜΕΝΟΤ ΝΟΗΛΕΤΣΙΚΟΤ ΣΜΗΜΑΣΟ Κάθε σύγχρονη νοσηλευτική μονάδα απαιτεί: υψηλά πρότυπα απόδοσης σε ότι αφορά την ποιότητα και την ποσότητα των παρεχόμενων υπηρεσιών έναν προϊστάμενο με

Διαβάστε περισσότερα

ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΙΓΑΙΟΥ ΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΥΝΑΜΙΚΟΥ ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΣΠΟΥ ΩΝ ΜΑΘΗΜΑ: ΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ

ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΙΓΑΙΟΥ ΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΥΝΑΜΙΚΟΥ ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΣΠΟΥ ΩΝ ΜΑΘΗΜΑ: ΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΙΓΑΙΟΥ ΤΜΗΜΑ ΜΗΧΑΝΙΚΩΝ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΑΚΩΝ ΚΑΙ ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑΚΩΝ ΣΥΣΤΗΜΑΤΩΝ ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΣΠΟΥ ΩΝ ΙΟΙΚΗΣΗ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΑΚΩΝ ΣΥΣΤΗΜΑΤΩΝ ΜΑΘΗΜΑ: ΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΥΝΑΜΙΚΟΥ

Διαβάστε περισσότερα

«CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY AND BUSINESS MORALITY»

«CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY AND BUSINESS MORALITY» Σ Υ Ν Ε Σ Μ Ο Σ Ε Λ Λ Η Ν Ι Κ Ω Ν Β Ι Ο Μ Η Χ Α Ν Ι Ω Ν Οµιλία του Γενικού ιευθυντή, Μέλους του Σ του ΣΕΒ κ. Ιωάννη ραπανιώτη στο ιεθνές Συνέδριο για την Εταιρική Κοινωνική Ευθύνη «Εξασφαλίζοντας ένα µέλλον

Διαβάστε περισσότερα

Ο µύθος του ηγέτη-υπερανθρώπου: Η συν-ηγεσία στην επιχείρηση της γνώσης. ρ. Όλγα Επιτροπάκη

Ο µύθος του ηγέτη-υπερανθρώπου: Η συν-ηγεσία στην επιχείρηση της γνώσης. ρ. Όλγα Επιτροπάκη Ο µύθος του ηγέτη-υπερανθρώπου: Η συν-ηγεσία στην επιχείρηση της γνώσης ρ. Όλγα Επιτροπάκη Eπίκουρος Καθηγήτρια Οργανωσιακής Συµπεριφοράς & ιοίκησης Ανθρωπίνων Πόρων, ALBA Ηγεσία και συν-ηγεσία Γενική

Διαβάστε περισσότερα

ΜΕΘΟΔΟΣ -ΕΥΡΗΜΑΤΑ ΑΝΑΖΗΤΗΣΗ ΑΡΘΡΩΝ ΣΤΗΝ ΜΗΧΑΝΗ ΑΝΑΖΗΤΗΣΗΣ PUBMED ΜΕ ΛΕΞΕΙΣ ΚΛΕΙΔΙΑ: ΙΚΑΝΟΠΟΙΗΣΗ, ΝΟΣΗΛΕΥΤΗΣ, ΑΥΤΟΝΟΜΙΑ, ΑΠΟΔΟΣΗ, ΠΑΡΑΓΟΝΤΑΣ

ΜΕΘΟΔΟΣ -ΕΥΡΗΜΑΤΑ ΑΝΑΖΗΤΗΣΗ ΑΡΘΡΩΝ ΣΤΗΝ ΜΗΧΑΝΗ ΑΝΑΖΗΤΗΣΗΣ PUBMED ΜΕ ΛΕΞΕΙΣ ΚΛΕΙΔΙΑ: ΙΚΑΝΟΠΟΙΗΣΗ, ΝΟΣΗΛΕΥΤΗΣ, ΑΥΤΟΝΟΜΙΑ, ΑΠΟΔΟΣΗ, ΠΑΡΑΓΟΝΤΑΣ ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΠΟΥ ΕΠΗΡΕΑΖΟΥΝ ΤΗΝ ΙΚΑΝΟΠΟΙΗΣΗ ΤΩΝ ΕΠΑΓΓΕΛΜΑΤΙΩΝ ΥΓΕΙΑΣ ΑΠΟ ΤΗΝ ΕΡΓΑΣΙΑ ΜΑΛΛΙΑΡΟΥ ΜΑΡΙΑ Λοχαγός, Νοσηλεύτρια Ψυχικής Υγείας M.Sc Πληροφορική Υγεία Μεταπτυχιακή φοιτήτρια Διοίκησης Μονάδων Υγείας

Διαβάστε περισσότερα

ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΤΑ 6 ΣΥΣΤΑΤΙΚΑ ΣΤΟΙΧΕΙΑ

ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΤΑ 6 ΣΥΣΤΑΤΙΚΑ ΣΤΟΙΧΕΙΑ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΓΙΑ ΒΙΩΣΙΜΕΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ SESSION 1 ΑΝΑΠΤΥΞΗ & ΜΥΘΟΙ O ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΟΣ ΟΙΚΟΚΥΚΛΟΣ ΤΟ ΠΑΝΟΡΑΜΑ ΘΕΩΡΙΩΝ ΤΟΥ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ, ΟΙ 7 ΠΑΡΑΔΟΧΕΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ, ΝΕΑ ΠΡΟΣΕΓΓΙΣΗ ΧΑΡΑΚΤΗΡΙΣΤΙΚΑ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ

Διαβάστε περισσότερα

ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ ΤΟΥ MANAGEMENT

ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ ΤΟΥ MANAGEMENT MANAGEMENT ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΣΗΜΑΙΝΕΙ ΣΩΣΤΗ ΕΚΤΕΛΕΣΗ ΤΩΝ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΩΝ ΤΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ, ΟΙ ΟΠΟΙΕΣ ΕΚΤΕΛΟΥΝΤΑΙ ΚΑΘΗΜΕΡΙΝΑ ΜΕΣΑ ΣΕ ΜΙΑ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ ΚΑΙ ΑΛΛΗΛΟΕΠΗΡΕΑΖΟΝΤΑΙ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ ΤΟΥ MANAGEMENT 1.ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟΣ

Διαβάστε περισσότερα

ΠΩΣ ΝΑ ΔΗΜΙΟΥΡΓΗΣΕΤΕ ΕΝΑ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ ΕΡΓΑΣΙΑΣ ΨΥΧΙΚΑ ΥΓΙΕΣ-ΕΝΑ ΣΧΕΔΙΟ ΔΡΑΣΗΣ 7 ΒΗΜΑΤΩΝ

ΠΩΣ ΝΑ ΔΗΜΙΟΥΡΓΗΣΕΤΕ ΕΝΑ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ ΕΡΓΑΣΙΑΣ ΨΥΧΙΚΑ ΥΓΙΕΣ-ΕΝΑ ΣΧΕΔΙΟ ΔΡΑΣΗΣ 7 ΒΗΜΑΤΩΝ ΠΩΣ ΝΑ ΔΗΜΙΟΥΡΓΗΣΕΤΕ ΕΝΑ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ ΕΡΓΑΣΙΑΣ ΨΥΧΙΚΑ ΥΓΙΕΣ-ΕΝΑ ΣΧΕΔΙΟ ΔΡΑΣΗΣ 7 ΒΗΜΑΤΩΝ Το φυλλάδιο «Ένας οδηγός για την προαγωγή της ψυχικής υγείας στο χώρο εργασίας- πηγή βοήθειας για τους εργοδότες» απευθύνεται

Διαβάστε περισσότερα

Ο Ρόλος της ιεύθυνσης Marketing σε Έναν Οργανισμό

Ο Ρόλος της ιεύθυνσης Marketing σε Έναν Οργανισμό Ο Ρόλος της ιεύθυνσης σε Έναν Οργανισμό Νικόλαος Α. Παναγιώτου Τομέας Βιομηχανικής ιοίκησης & Επιχειρησιακής Έρευνας Σχολή Μηχανολόγων Μηχανικών 1 @ Ιούνιος 2003 Περιεχόμενα 1.Βασικές αρχές - Πώς επηρεάζεται

Διαβάστε περισσότερα

Του κ. Κωνσταντίνου Γαγλία Γενικού Διευθυντή του BIC Αττικής

Του κ. Κωνσταντίνου Γαγλία Γενικού Διευθυντή του BIC Αττικής Του κ. Κωνσταντίνου Γαγλία Γενικού Διευθυντή του BIC Αττικής ΒΑΣΙΚΟΙ ΠΡΟΣΔΙΟΡΙΣΤΙΚΟΙ ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΕΝΙΣΧΥΣΗΣ ΠΡΩΤΟΒΟΥΛΙΩΝ ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΑΣ ΕΠΙΤΥΧΗΜΕΝΩΝ CLUSTERS Με σκοπό τον εντοπισμό των βασικών παραγόντων επιτυχίας

Διαβάστε περισσότερα

ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ Ι

ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ Ι 2014/2015 ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ Ι ΤΟ ΠΛΗΡΕΣ ΦΑΣΜΑ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΩΝ ΕΠΙΛΟΓΩΝ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ΕΝΑΛΛΑΚΤΙΚΩΝ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΩΝ ΑΝΑΛΥΣΗ ΡΙΣΚΟΥ / ΚΡΙΤΗΡΙΑ ΣΥΝΟΧΗΣ ΕΝΑΛΛΑΚΤΙΚΩΝ ΕΜΠΟΔΙΑ ΣΤΗΝ ΕΦΑΡΜΟΓΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ΕΛΕΓΧΟΣ ΕΦΑΡΜΟΓΗΣ

Διαβάστε περισσότερα

ΣΧΕ ΙΑΣΜΟΣ ΚΑΙ ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΣΥΣΤΗΜΑΤΩΝ ΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΩΝ ΠΟΡΩΝ

ΣΧΕ ΙΑΣΜΟΣ ΚΑΙ ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΣΥΣΤΗΜΑΤΩΝ ΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΩΝ ΠΟΡΩΝ ΣΧΕ ΙΑΣΜΟΣ ΚΑΙ ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΣΥΣΤΗΜΑΤΩΝ ΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΩΝ ΠΟΡΩΝ ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ 1. ERP Τι Είναι - Χαρακτηριστικά Οφέλη από την Εφαρµογή τους 2. Μεθοδολογική Προσέγγιση Επιλογής & Υλοποίησης Συστηµάτων ERP

Διαβάστε περισσότερα

Περιεχόµενα Business Plan. -Στόχοι (Objectives) Επιγραµµατική περιγραφή οικονοµικών στόχων (µακροπρόθεσµων και

Περιεχόµενα Business Plan. -Στόχοι (Objectives) Επιγραµµατική περιγραφή οικονοµικών στόχων (µακροπρόθεσµων και Περιεχόµενα Business Plan Α. Περίληψη (Executive Summary) -Στόχοι (Objectives) Επιγραµµατική περιγραφή οικονοµικών στόχων (µακροπρόθεσµων και βραχυπρόθεσµων) της επιχείρησης -Αποστολή (Mission) Σύντοµη

Διαβάστε περισσότερα

ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΑΕΙΦΟΡΟΥ ΤΟΥΡΙΣΜΟΥ

ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΑΕΙΦΟΡΟΥ ΤΟΥΡΙΣΜΟΥ S P R I N G S C H O O L ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΑΕΙΦΟΡΟΥ ΤΟΥΡΙΣΜΟΥ 3-8 Μαΐου 2015 Ξενοδοχείο Caravia Beach, Κως Οργάνωση: Μονάδα Ευρωπαϊκού Τουρισμού/ Ευρωπαϊκό Κέντρο Αριστείας Jean Monnet (Πανεπιστήμιο Αθηνών) Υποστηρικτές:

Διαβάστε περισσότερα

Στρατηγικά Εργαλεία Marketing. Νικόλαος Α. Παναγιώτου Τομέας Βιομηχανικής ιοίκησης & Επιχειρησιακής Έρευνας Σχολή Μηχανολόγων Μηχανικών

Στρατηγικά Εργαλεία Marketing. Νικόλαος Α. Παναγιώτου Τομέας Βιομηχανικής ιοίκησης & Επιχειρησιακής Έρευνας Σχολή Μηχανολόγων Μηχανικών Στρατηγικά Εργαλεία Marketing Νικόλαος Α. Παναγιώτου Τομέας Βιομηχανικής ιοίκησης & Επιχειρησιακής Έρευνας Σχολή Μηχανολόγων Μηχανικών 1 @ Ιούνιος 2003 Περιεχόμενα ιατύπωση Οράματος Ανάλυση Αλυσίδας Αξίας

Διαβάστε περισσότερα

Επιχειρήσεις 2.0 & Η Νέα Επιχειρηματικότητα. Επιχειρηματικότητα. Εισηγητής: Βασίλης Δαγδιλέλης

Επιχειρήσεις 2.0 & Η Νέα Επιχειρηματικότητα. Επιχειρηματικότητα. Εισηγητής: Βασίλης Δαγδιλέλης Επιχειρήσεις 2.0 & Η Νέα Επιχειρηματικότητα Επιχειρηματικότητα Εισηγητής: Βασίλης Δαγδιλέλης Ποια είναι η «δημόσια εικόνα» της; Οπωσδήποτε δεν είναι πάντοτε μια έννοια «θετικά φορτισμένη» τουλάχιστον στη

Διαβάστε περισσότερα

AGENDA ΠΑΡΟΥΣΙΑΣΗΣ ΤΙ ΕΙΝΑΙ ΤΟ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟ ΣΧΕΔΙΟ

AGENDA ΠΑΡΟΥΣΙΑΣΗΣ ΤΙ ΕΙΝΑΙ ΤΟ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟ ΣΧΕΔΙΟ AGENDA ΠΑΡΟΥΣΙΑΣΗΣ ΤΙ ΕΙΝΑΙ ΤΟ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟ ΣΧΕΔΙΟ ΤΟ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟ ΣΧΕΔΙΟ ΩΣ ΕΡΓΑΛΕΙΟ ΧΑΡΑΚΤΗΡΙΣΤΙΚΑ ΚΑΙ ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΟ ΑΝΤΑΛΛΑΓΗ ΑΠΟΨΕΩΝ : ΤΟ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟ ΣΧΕΔΙΟ ΜΕ ΤΗ ΜΑΤΙΑ ΤΟΥ ΕΠΕΝΔΥΤΗ ΤΟΥ ΤΡΑΠΕΖΙΤΗ

Διαβάστε περισσότερα

Πνευµατικά ικαιώµατα

Πνευµατικά ικαιώµατα Πνευµατικά ικαιώµατα Το παρόν είναι πνευµατική ιδιοκτησία της ACTA Α.Ε. και προστατεύεται από την Ελληνική και Ευρωπαϊκή νοµοθεσία που αφορά τα πνευµατικά δικαιώµατα. Απαγορεύεται ρητώς η δηµιουργία αντιγράφου,

Διαβάστε περισσότερα

Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού

Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού 400 Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού 400.01 Δύο ημέρες 16 ώρες Επιλογή Στελεχών: Ξεχωρίζοντας τους Καλύτερους Με την ολοκλήρωση του σεμιναρίου οι συμμετέχοντες θα έχουν σχηματίσει ολοκληρωμένη αντίληψη όλων

Διαβάστε περισσότερα

Ζητήματα Ασφάλειας στο σχεδιασμό Επιχειρησιακής Συνέχειας. Τσώχου Αγγελική atsohou@ionio.gr

Ζητήματα Ασφάλειας στο σχεδιασμό Επιχειρησιακής Συνέχειας. Τσώχου Αγγελική atsohou@ionio.gr Ζητήματα Ασφάλειας στο σχεδιασμό Επιχειρησιακής Συνέχειας Τσώχου Αγγελική atsohou@ionio.gr Περιεχόμενα 2 Βασικές έννοιες Επιχειρησιακή Συνέχεια και Ανάλυση Επικινδυνότητας Πλαίσιο Διοίκησης Επιχειρησιακής

Διαβάστε περισσότερα

Εκπαιδευτική Μονάδα 1.1: Τεχνικές δεξιότητες και προσόντα

Εκπαιδευτική Μονάδα 1.1: Τεχνικές δεξιότητες και προσόντα Εκπαιδευτική Μονάδα 1.1: Τεχνικές δεξιότητες και προσόντα Πέρα από την τυπολογία της χρηματοδότησης, των εμπλεκόμενων ομάδων-στόχων και την διάρκεια, κάθε project διακρατικής κινητικότητας αποτελεί μια

Διαβάστε περισσότερα

ΣΥΝΑΙΣΘΗΜΑΤΙΚΗ ΝΟΗΜΟΣΥΝΗ ΓΙΑ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΗ ΑΝΑΠΤΥΞΗ: Η πρόκληση του νέου επιχειρηµατία

ΣΥΝΑΙΣΘΗΜΑΤΙΚΗ ΝΟΗΜΟΣΥΝΗ ΓΙΑ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΗ ΑΝΑΠΤΥΞΗ: Η πρόκληση του νέου επιχειρηµατία ΣΥΝΑΙΣΘΗΜΑΤΙΚΗ ΝΟΗΜΟΣΥΝΗ ΓΙΑ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΗ ΑΝΑΠΤΥΞΗ: Η πρόκληση του νέου επιχειρηµατία ρ. Όλγα Επιτροπάκη Eπίκουρος Καθηγήτρια Οργανωσιακής Συµπεριφοράς & ιοίκησης Ανθρωπίνων Πόρων, ALBA ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΕΝΩΣΗ

Διαβάστε περισσότερα

ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΙΓΑΙΟΥ 2011-2012 ΜΟΝΑΔΑ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑΣ ΚΑΙ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑΣ (ΜΚΕ)

ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΙΓΑΙΟΥ 2011-2012 ΜΟΝΑΔΑ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑΣ ΚΑΙ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑΣ (ΜΚΕ) ΕΠΙ ΧΕΙΡ Η ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΙΓΑΙΟΥ 2011-2012 ΜΟΝΑΔΑ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑΣ ΚΑΙ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑΣ (ΜΚΕ) ΜΑΤΙ ΚΟ ΤΗ ΤΑ Το έργο υλοποιείται στο πλαίσιο του Επιχειρησιακού Προγράµµατος «Εκπαίδευση και Δια Βίου Μάθηση»

Διαβάστε περισσότερα

Αποτελεσματικές Διαπραγματεύσεις

Αποτελεσματικές Διαπραγματεύσεις Αποτελεσματικές Διαπραγματεύσεις NDI Training & Consulting 1 ΣΧΕΤΙΚΑ ΜΕ ΤΟ ΣΕΜΙΝΑΡΙΟ Στον σημερινό πολύπλοκο και γεμάτο προκλήσεις κόσμο στον οποίο ζούμε, οι εταιρίες δεν έχουν πλέον την πολυτέλεια να

Διαβάστε περισσότερα

Κοινωνική Περιβαλλοντική ευθύνη και απασχόληση. ρ Χριστίνα Θεοχάρη

Κοινωνική Περιβαλλοντική ευθύνη και απασχόληση. ρ Χριστίνα Θεοχάρη Κοινωνική Περιβαλλοντική ευθύνη και απασχόληση Συνάντηση Εργασίας ρ Χριστίνα Θεοχάρη Περιβαλλοντολόγος Μηχανικός Γραµµατέας Οικολογίας και Περιβάλλοντος ΓΣΕΕ 7 Ιουνίου 2006 1 1. Η Κοινωνική εταιρική ευθύνη

Διαβάστε περισσότερα

Πρωτοβουλία για την Εξωστρέφεια

Πρωτοβουλία για την Εξωστρέφεια Πρωτοβουλία για την Εξωστρέφεια Το έργο «Ολοκληρωµένα προγράµµατα, πρωτοβουλίες και δικτυώσεις για την ανάπτυξη δεξιοτήτων και ικανοτήτων εξωστρέφειας» υλοποιείται στο πλαίσιο του Επιχειρησιακού Προγράμματος

Διαβάστε περισσότερα

Ετήσια Έρευνα της ManpowerGroup για την Έλλειψη Ταλέντου στην Ελλάδα - 2013

Ετήσια Έρευνα της ManpowerGroup για την Έλλειψη Ταλέντου στην Ελλάδα - 2013 ManpowerGroup Μεσογείων 2-4 Πύργος Αθηνών 115 27 Αθήνα WWW.MANPOWERGROUP.GR T: 210 32.24.301 Ετήσια Έρευνα της ManpowerGroup για την Έλλειψη Ταλέντου στην Ελλάδα - 2013 Ταυτότητα Έρευνας Δείγμα: Ελλάδα:

Διαβάστε περισσότερα

Ο στόχος αυτός είναι σε άμεση συνάρτηση με τη στρατηγική της Λισαβόνας, και συγκεκριμένα την ενίσχυση της οικονομικής και κοινωνικής συνοχής μέσω:

Ο στόχος αυτός είναι σε άμεση συνάρτηση με τη στρατηγική της Λισαβόνας, και συγκεκριμένα την ενίσχυση της οικονομικής και κοινωνικής συνοχής μέσω: ΥΠΟΥΡΓΕΙΟ ΑΠΑΣΧΟΛΗΣΗΣ ΚΑΙ ΚΟΙΝΩΝΙΚΗΣ ΠΡΟΣΤΑΣΙΑΣ ΓΡΑΦΕΙΟ ΤΥΠΟΥ Δελτίο Τύπου Ομιλία Γενικού Γραμματέα Διαχείρισης Κοινοτικών & Άλλων Πόρων Του Υπουργείου Απασχόλησης και Κοινωνικής Προστασίας Κυρίου Κωνσταντίνου

Διαβάστε περισσότερα

Γεωργικές Εφαρμογές και Εκπαίδευση για την Αειφόρο Αγροτική Ανάπτυξη

Γεωργικές Εφαρμογές και Εκπαίδευση για την Αειφόρο Αγροτική Ανάπτυξη Γεωργικές Εφαρμογές και Εκπαίδευση για την Αειφόρο Αγροτική Ανάπτυξη Α. Κουτσούρης Γεωπονικό Πανεπιστήμιο Αθηνών koutsouris@aua.gr Η ΣΗΜΑΣΙΑ ΤΗΣ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗΣ Tο ανθρώπινο στοιχείο είναι μοναδικής σημασίας

Διαβάστε περισσότερα

Πόροι οργανισµών. Οργανισµός: Έννοια. Ανθρώπινοι πόροι. Κάθε. µπορεί να. οργανισµός. λειτουργεί. στόχοι που πρέπει να επιτευχθούν, περιορισµένους

Πόροι οργανισµών. Οργανισµός: Έννοια. Ανθρώπινοι πόροι. Κάθε. µπορεί να. οργανισµός. λειτουργεί. στόχοι που πρέπει να επιτευχθούν, περιορισµένους ΕΠΕΑΕΚ ΑΝΑΜΟΡΦΩΣΗ ΤΟΥ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΟΣ ΣΠΟΥ ΩΝ ΤΟΥ Τ.Ε.Φ.Α.Α.ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟΥ ΘΕΣΣΑΛΙΑΣ - ΑΥΤΕΠΙΣΤΑΣΙΑ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΘΕΣΣΑΛΙΑΣ ΤΜΗΜΑ ΕΠΙΣΤΗΜΗΣ ΦΥΣΙΚΗΣ ΑΓΩΓΗΣ & ΑΘΛΗΤΙΣΜΟΥ ΚΕ 0111 «Σύγχρονα Θέµατα ιοίκησης Αθλητισµού»

Διαβάστε περισσότερα

ΙΑΜΟΡΦΩΣΗ ΠΡΟΤΥΠΩΝ ΕΦΑΡΜΟΓΩΝ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ ΙΚΑΝΟΤΗΤΩΝ ΚΑΙ ΕΞΙΟΤΗΤΩΝ ΤΟΥ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΥΝΑΜΙΚΟΥ ΣΤΙΣ ΣΥΝΘΗΚΕΣ ΤΗΣ ΕΛΛΗΝΙΚΗΣ ΜΙΚΡΟΜΕΣΑΙΑΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ

ΙΑΜΟΡΦΩΣΗ ΠΡΟΤΥΠΩΝ ΕΦΑΡΜΟΓΩΝ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ ΙΚΑΝΟΤΗΤΩΝ ΚΑΙ ΕΞΙΟΤΗΤΩΝ ΤΟΥ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΥΝΑΜΙΚΟΥ ΣΤΙΣ ΣΥΝΘΗΚΕΣ ΤΗΣ ΕΛΛΗΝΙΚΗΣ ΜΙΚΡΟΜΕΣΑΙΑΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ ΙΑΜΟΡΦΩΣΗ ΠΡΟΤΥΠΩΝ ΕΦΑΡΜΟΓΩΝ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ ΙΚΑΝΟΤΗΤΩΝ ΚΑΙ ΕΞΙΟΤΗΤΩΝ ΤΟΥ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΥΝΑΜΙΚΟΥ ΣΤΙΣ ΣΥΝΘΗΚΕΣ ΤΗΣ ΕΛΛΗΝΙΚΗΣ ΜΙΚΡΟΜΕΣΑΙΑΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ ΣΥΝΟΠΤΙΚΟ ΑΠΟΣΠΑΣΜΑ ΤΗΣ ΜΕΛΕΤΗΣ «ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΙΚΑΝΟΤΗΤΩΝ ΕΞΙΟΤΗΤΩΝ

Διαβάστε περισσότερα

C A R E E R H O G A N D E V E L O P ΟΔΗΓΙΕΣ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ ΓΙΑ ΤΗ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΕΠΑΓΓΕΛΜΑΤΙΚΗΣ ΣΤΑΔΙΟΔΡΟΜΙΑΣ. Έκθεση για: Jane Doe ID: HB290576

C A R E E R H O G A N D E V E L O P ΟΔΗΓΙΕΣ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ ΓΙΑ ΤΗ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΕΠΑΓΓΕΛΜΑΤΙΚΗΣ ΣΤΑΔΙΟΔΡΟΜΙΑΣ. Έκθεση για: Jane Doe ID: HB290576 S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N D E V E L O P C A R E E R ΟΔΗΓΙΕΣ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ ΓΙΑ ΤΗ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΕΠΑΓΓΕΛΜΑΤΙΚΗΣ ΣΤΑΔΙΟΔΡΟΜΙΑΣ Έκθεση για: Jane Doe ID: HB290576 Ημερομηνία: Αύγουστος 02, 2012 2

Διαβάστε περισσότερα

ΔΉΛΩΣΗ ΠΕΡΊ ΠΟΛΙΤΙΚΉΣ ΑΝΘΡΏΠΙΝΩΝ ΔΙΚΑΙΩΜΆΤΩΝ ΤΗΣ UNILEVER

ΔΉΛΩΣΗ ΠΕΡΊ ΠΟΛΙΤΙΚΉΣ ΑΝΘΡΏΠΙΝΩΝ ΔΙΚΑΙΩΜΆΤΩΝ ΤΗΣ UNILEVER ΔΉΛΩΣΗ ΠΕΡΊ ΠΟΛΙΤΙΚΉΣ ΑΝΘΡΏΠΙΝΩΝ ΔΙΚΑΙΩΜΆΤΩΝ ΤΗΣ UNILEVER Πιστεύουμε ότι η επιχειρηματικότητα ανθεί μόνο σε κοινωνίες όπου υπάρχει προστασία και σεβασμός των ανθρωπίνων δικαιωμάτων. Αναγνωρίζουμε ότι οι

Διαβάστε περισσότερα

Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων

Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΔΗΜΟΚΡΑΤΙΑ Ανώτατο Εκπαιδευτικό Ίδρυμα Πειραιά Τεχνολογικού Τομέα Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων Ενότητα 5: Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων & Εκπαίδευση Δημήτριος Σταυρουλάκης Τμήμα Λογιστικής & Χρηματοοικονομικής

Διαβάστε περισσότερα

Τα εφόδια των εργαζομένων για την είσοδο και παραμονή στην εργασία

Τα εφόδια των εργαζομένων για την είσοδο και παραμονή στην εργασία Τα εφόδια των εργαζομένων για την είσοδο και παραμονή στην εργασία Όταν το άτομο έρχεται αντιμέτωπο για πρώτη φορά με την άμεση πράξη της αναζήτησης και εξεύρεσης εργασίας, πρέπει, ουσιαστικά, να εντοπίσει

Διαβάστε περισσότερα

Διοίκηση Επιχειρήσεων

Διοίκηση Επιχειρήσεων 10 η Εισήγηση Δημιουργικότητα - Καινοτομία 1 1.Εισαγωγή στη Δημιουργικότητα και την Καινοτομία 2.Δημιουργικό Μάνατζμεντ 3.Καινοτομικό μάνατζμεντ 4.Παραδείγματα δημιουργικότητας και καινοτομίας 2 Δημιουργικότητα

Διαβάστε περισσότερα

Διερεύνηση περιβάλλοντος. Στρατηγικές επιλογές. Απόκτηση τεχνογνωσίας. Υλοποίηση

Διερεύνηση περιβάλλοντος. Στρατηγικές επιλογές. Απόκτηση τεχνογνωσίας. Υλοποίηση Διερεύνηση περιβάλλοντος Μάθηση & προσπάθεια για νέες καινοτομίες Στρατηγικές επιλογές Απόκτηση τεχνογνωσίας Υλοποίηση Tidd J., Bessant J., Pavitt K. Managing Innovation. (2000) Διερεύνηση περιβάλλοντος

Διαβάστε περισσότερα

Οικονομικά για Μη Οικονομολόγους Ενότητα 6: Εισαγωγή στη Διοίκηση της Καινοτομίας

Οικονομικά για Μη Οικονομολόγους Ενότητα 6: Εισαγωγή στη Διοίκηση της Καινοτομίας Οικονομικά για Μη Οικονομολόγους Ενότητα 6: Καθηγητής: Κώστας Τσεκούρας Σχολή Οργάνωσης και Διοίκησης Επιχειρήσεων Τμήμα Οικονομικών Επιστημών Σκοποί ενότητας Σκοπός της παρούσας ενότητας είναι η παρουσίαση

Διαβάστε περισσότερα

ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΗ ΚΟΥΛΤΟΥΡΑ

ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΗ ΚΟΥΛΤΟΥΡΑ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ Ι ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΗ ΚΟΥΛΤΟΥΡΑ: ΕΝΝΟΙΕΣ, ΔΙΑΣΤΑΣΕΙΣ ΚΟΥΛΤΟΥΡΑ / ΤΑ ΚΥΡΙΑ ΧΑΡΑΚΤΗΡΙΣΤΙΚΑ ΤΗΣ ΜΟΝΤΕΛΑ ΚΟΥΛΤΟΥΡΑΣ ΤΑ 7S ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΗ ΚΟΥΛΤΟΥΡΑ / ΠΟΤΕ & ΠΩΣ ΑΛΛΑΖΕΙ ΕΝΑΛΛΑΚΤΙΚΩΝ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΩΝ

Διαβάστε περισσότερα

ΕΛΤΙΟ ΤΥΠΟΥ «ΑΝΑΚΑΜΠΤΕΙ Η ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΚΑΙ ΕΥΡΩΠΑΪΚΗ ΑΓΟΡΑ ΣΥΜΒΟΥΛΕΥΤΙΚΩΝ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ» Σηµαντική έρευνα διεξήχθη από την Ευρωπαϊκή Οµοσπονδία Συµβούλων Μάνατζµεντ (FEACO-European Federation of Management Consultancies

Διαβάστε περισσότερα

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΑ ΣΧΕΔΙΑ

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΑ ΣΧΕΔΙΑ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΑ ΣΧΕΔΙΑ Ενότητα 5η: ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟΣ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ ΑΛΕΞΑΝΔΡΙΔΗΣ ΑΝΑΣΤΑΣΙΟΣ Τμήμα Διοίκησης Επιχειρήσεων (Κοζάνη) Άδειες Χρήσης Το παρόν εκπαιδευτικό υλικό υπόκειται σε άδειες χρήσης Creative Commons.

Διαβάστε περισσότερα

Σχεδιάζοντας Ανταγωνιστικές Στρατηγικές γι Αντιµετώπιση της Κρίσης

Σχεδιάζοντας Ανταγωνιστικές Στρατηγικές γι Αντιµετώπιση της Κρίσης Σχεδιάζοντας Ανταγωνιστικές Στρατηγικές γι Αντιµετώπιση της Κρίσης Ανάγκη κατάρτισης: Οι αλλαγές στην εποχή µας είναι τόσο ραγδαίες που δυσκολεύουν αφάνταστα την προσπάθεια που κάνουν οι επιχειρήσεις για

Διαβάστε περισσότερα

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΕΣ ΔΙΕΞΟΔΟΙ ΤΩΝ ΑΠΟΦΟΙΤΩΝ ΤΟΥ ΤΜΗΜΑΤΟΣ ΒΑΛΚΑΝΙΚΩΝ ΣΠΟΥΔΩΝ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟΥ ΔΥΤΙΚΗΣ ΜΑΚΕΔΟΝΙΑΣ

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΕΣ ΔΙΕΞΟΔΟΙ ΤΩΝ ΑΠΟΦΟΙΤΩΝ ΤΟΥ ΤΜΗΜΑΤΟΣ ΒΑΛΚΑΝΙΚΩΝ ΣΠΟΥΔΩΝ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟΥ ΔΥΤΙΚΗΣ ΜΑΚΕΔΟΝΙΑΣ Φλώρινα, Ιούνιος 2012 ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΕΣ ΔΙΕΞΟΔΟΙ ΤΩΝ ΑΠΟΦΟΙΤΩΝ ΤΟΥ ΤΜΗΜΑΤΟΣ ΒΑΛΚΑΝΙΚΩΝ ΣΠΟΥΔΩΝ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟΥ ΔΥΤΙΚΗΣ ΜΑΚΕΔΟΝΙΑΣ ΚΑΤΕΡΙΝΑ Κ. ΣΑΡΡΗ ΑΝ. ΚΑΘΗΓΗΤΡΙΑ ΤΒΣ ΥΠΕΥΘΥΝΗ ΔΡΑΣΕΩΝ ΚΑΘΟΔΗΓΗΣΗΣ ΓΔ Στο πλαίσιο

Διαβάστε περισσότερα

Κύκλος Μαθημάτων Συνεταιριστικής Εκπαίδευσης της Συνεταιριστικής Επιχείρησης του Mondragon (ΜCC)

Κύκλος Μαθημάτων Συνεταιριστικής Εκπαίδευσης της Συνεταιριστικής Επιχείρησης του Mondragon (ΜCC) Κύκλος Μαθημάτων Συνεταιριστικής Εκπαίδευσης της Συνεταιριστικής Επιχείρησης του Mondragon (ΜCC) προώθηση από το Δίκτυο Κ.Α.Π.Α. (Κοινωνικής Αλληλεγγύης & Περιφερειακής Ανάπτυξης) Ενότητα 1: Τα κλειδιά

Διαβάστε περισσότερα

Ηγεσία. Ενότητα 7: Ηγεσία συμμετοχική, χαρισματική και μετασχηματιστική. Δρ. Καταραχιά Ανδρονίκη Τμήμα Λογιστικής και Χρηματοοικονομικής

Ηγεσία. Ενότητα 7: Ηγεσία συμμετοχική, χαρισματική και μετασχηματιστική. Δρ. Καταραχιά Ανδρονίκη Τμήμα Λογιστικής και Χρηματοοικονομικής Ηγεσία Ενότητα 7: Ηγεσία συμμετοχική, χαρισματική και μετασχηματιστική Δρ. Καταραχιά Ανδρονίκη Τμήμα Λογιστικής και Χρηματοοικονομικής Άδειες Χρήσης Το παρόν εκπαιδευτικό υλικό υπόκειται σε άδειες χρήσης

Διαβάστε περισσότερα

Καθορισµός της έννοιας της µάθησης

Καθορισµός της έννοιας της µάθησης ΕΠΕΑΕΚ ΑΝΑΜΟΡΦΩΣΗ ΤΟΥ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΟΣ ΣΠΟΥ ΩΝ ΤΟΥ Τ.Ε.Φ.Α.Α.ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟΥ ΘΕΣΣΑΛΙΑΣ - ΑΥΤΕΠΙΣΤΑΣΙΑ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΘΕΣΣΑΛΙΑΣ ΤΜΗΜΑ ΕΠΙΣΤΗΜΗΣ ΦΥΣΙΚΗΣ ΑΓΩΓΗΣ & ΑΘΛΗΤΙΣΜΟΥ ΚΑΤΕΥΘΥΝΣΗ ΥΓΕΙΑΣ ΑΝΑΨΥΧΗΣ & ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ

Διαβάστε περισσότερα

ΠΟΙΟΤΙΚΗ ΙΕΡΕΥΝΗΣΗ ΙΚΑΝΟΠΟΙΗΣΗΣ ΠΕΛΑΤΩΝ. Η έρευνα εκπονήθηκε από την εταιρεία Mind Search, µέλος του δικτύου της ESOMAR

ΠΟΙΟΤΙΚΗ ΙΕΡΕΥΝΗΣΗ ΙΚΑΝΟΠΟΙΗΣΗΣ ΠΕΛΑΤΩΝ. Η έρευνα εκπονήθηκε από την εταιρεία Mind Search, µέλος του δικτύου της ESOMAR ΠΟΙΟΤΙΚΗ ΙΕΡΕΥΝΗΣΗ ΙΚΑΝΟΠΟΙΗΣΗΣ ΠΕΛΑΤΩΝ Η έρευνα εκπονήθηκε από την εταιρεία Mind Search, µέλος του δικτύου της ESOMAR 2 3 4 5 To 2013 βρίσκει την αγορά της διαχείρισης του Ανθρώπινου Κεφαλαίου σε µια

Διαβάστε περισσότερα

ΕΛΟΤ ΕΝ ISO 14001:2015

ΕΛΟΤ ΕΝ ISO 14001:2015 H ΝΕΑ ΕΚΔΟΣΗ ΤΟΥ ΠΡΟΤΥΠΟΥ ΓΙΑ ΣΥΣΤΗΜΑΤΑ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝΤΙΚΗΣ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ Αργυρώ Ρεμούνδου ΕΣΥΠ / ΕΛΟΤ ΕΛΟΤ ΕΝ ISO 14001:2015 ΕΒΕΑ, 14 Οκτωβρίου 2015 Το πρότυπο ΕΛΟΤ ΕΝ ISO 14001:2015 Συστήματα περιβαλλοντικής

Διαβάστε περισσότερα

ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΓΙΑ ΒΙΩΣΙΜΕΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ SESSION 2

ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΓΙΑ ΒΙΩΣΙΜΕΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ SESSION 2 ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΓΙΑ ΒΙΩΣΙΜΕΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ SESSION 2 7 ΤΥΠΟΙ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟΥ ΡΙΣΚΟΥ ΑΝΑΠΤΥΞΗ VS ΑΠΟΔΟΤΙΚΟΤΗΤΑ ΟΙ 3 ΣΧΟΛΕΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ& ΠΡΟΚΥΠΤΟΥΣΕΣ ΔΥΝΑΤΟΤΗΤΕΣ ΕΥΦΥΗΣ ΕΠΙΧΡΕΙΡΗΣΗ: ΤΕΧΝΙΚΕΣ, ΠΡΟΥΠΟΘΕΣΕΙΣ

Διαβάστε περισσότερα

ΟΔΗΓΙΕΣ ΓΙΑ ΤΟ BUSINESS PLAN

ΟΔΗΓΙΕΣ ΓΙΑ ΤΟ BUSINESS PLAN ΟΔΗΓΙΕΣ ΓΙΑ ΤΟ BUSINESS PLAN Business Plan (Γραπτή Τελική Εταιρική Αναφορά) Το business plan (γραπτή αναφορά) είναι η ολοκληρωμένη και αναλυτική αποτύπωση της επιχειρηματικής σας ιδέας με τρόπο που να

Διαβάστε περισσότερα

ΕΙΣΤΕ ΗΓΕΤΗΣ ΣΤΗΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ ΣΑΣ;

ΕΙΣΤΕ ΗΓΕΤΗΣ ΣΤΗΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ ΣΑΣ; ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕ ΤΟ 3 επιχειρηµατικές διαλέξεις ΕΙΣΤΕ ΗΓΕΤΗΣ ΣΤΗΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ ΣΑΣ; 1984, 1991, 2006 Wilson Learning Worldwide Inc. WLW 46663 Challenge 1 O Ηγέτης-Manager: Επιτυγχάνοντας υψηλή απόδοση µε αίσθηµα

Διαβάστε περισσότερα

ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΟ ΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΥΝΑΜΙΚΟΥ ΣΤΟΝ ΑΘΛΗΤΙΣΜΟ ΚΑΙ ΣΤΗΝ ΑΝΑΨΥΧΗ. ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΣ: : Έννοια ΠΟΡΟΙ ΟΡΓΑΝΙΣΜΩΝ

ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΟ ΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΥΝΑΜΙΚΟΥ ΣΤΟΝ ΑΘΛΗΤΙΣΜΟ ΚΑΙ ΣΤΗΝ ΑΝΑΨΥΧΗ. ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΣ: : Έννοια ΠΟΡΟΙ ΟΡΓΑΝΙΣΜΩΝ ΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΥΝΑΜΙΚΟΥ ΣΤΟΝ ΑΘΛΗΤΙΣΜΟ ΚΑΙ ΣΤΗΝ ΑΝΑΨΥΧΗ ΕΠΕΑΕΚ: ΑΝΑΜΟΡΦΩΣΗ ΤΟΥ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΟΣ ΣΠΟΥ ΩΝ ΤΟΥ ΤΕΦΑΑ ΠΘ ΑΥΤΕΠΙΣΤΑΣΙΑ ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΟ Θα κατανοηθεί η έννοια του οργανισµού Θα κατανοηθεί η έννοια

Διαβάστε περισσότερα

ΠΙΣΤΟΠΟΙΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΗΣ ΑΡΙΣΤΕΙΑΣ

ΠΙΣΤΟΠΟΙΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΗΣ ΑΡΙΣΤΕΙΑΣ ΠΙΣΤΟΠΟΙΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΗΣ ΑΡΙΣΤΕΙΑΣ Ελληνικό Μοντέλο Επιχειρηµατικής Αριστείας από την ΕΕ Ε Ι ΙΩΤΙΚΟΣ ΗΜΟΣΙΟΣ ΤΟΜΕΑΣ ΜΕΓΑΛΕΣ ΜΙΚΡΟΜΕΣΑΙΕΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ / ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΙ ΑΝΕΞΑΡΤΗΤΑ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΚΑ ΤΜΗΜΑΤΑ Επιτυγχάνοντας

Διαβάστε περισσότερα

Η συμβολή στην επιτυχία ενός οργανισμού, παρουσιάζοντας σχετικά δεδομένα με τη χρήση τεχνικών 2Δ ή 3Δ τεχνολογίας. Αρμοδιότητα

Η συμβολή στην επιτυχία ενός οργανισμού, παρουσιάζοντας σχετικά δεδομένα με τη χρήση τεχνικών 2Δ ή 3Δ τεχνολογίας. Αρμοδιότητα Σχεδιαστής Ψηφιακών Κινούμενων Σχεδίων ή Digital Animator 1. Περιγραφή Ρόλου Τίτλος Προφίλ Σχε Σχεδιαστής Ψηφιακών Κινούμενων Σχεδίων ή Digital Animator Γνωστό και ως Ειδικός Σχεδιασμού 2Δ- 3Δ γραφικών,

Διαβάστε περισσότερα

Business Simulation. The international Business Simulation for tomorrow s leaders

Business Simulation. The international Business Simulation for tomorrow s leaders Business Simulation The international Business Simulation for tomorrow s leaders Περιεχόµενα Τάσεις της αγοράς Κερδίζοντας µε το Storewars Τι είναι το Storewars Τιλένεοιπελάτεςµας Γιατί να συµµετάσχει

Διαβάστε περισσότερα

Περιεχόµενο. «ιοικώ σηµαίνει διαχειρίζοµαι πληροφορίες για να πάρω αποφάσεις» Βασικότερες πηγές πληροφοριών. Τι είναι η Έρευνα Μάρκετινγκ

Περιεχόµενο. «ιοικώ σηµαίνει διαχειρίζοµαι πληροφορίες για να πάρω αποφάσεις» Βασικότερες πηγές πληροφοριών. Τι είναι η Έρευνα Μάρκετινγκ ΕΠΕΑΕΚ ΑΝΑΜΟΡΦΩΣΗ ΤΟΥ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΟΣ ΣΠΟΥ ΩΝ ΤΟΥ Τ.Ε.Φ.Α.Α.ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟΥ ΘΕΣΣΑΛΙΑΣ - ΑΥΤΕΠΙΣΤΑΣΙΑ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΘΕΣΣΑΛΙΑΣ ΤΜΗΜΑ ΕΠΙΣΤΗΜΗΣ ΦΥΣΙΚΗΣ ΑΓΩΓΗΣ & ΑΘΛΗΤΙΣΜΟΥ ΚΕ 0111 «Σύγχρονα Θέµατα ιοίκησης Αθλητισµού»

Διαβάστε περισσότερα

Ηγεσία. Εκπαιδευτικό Πρόγραμμα

Ηγεσία. Εκπαιδευτικό Πρόγραμμα Εκπαιδευτικό Πρόγραμμα Περιεχόμενα Παγκόσμια Οικονομική Κρίση = Έλλειψη Ηθικής. Επιβραδύνοντας την εξασθένηση της Επιχειρηματικής Ηθικής. Ηγέτης ή Διευθυντής; Επιβραδύνοντας την εξασθένηση της Επιχειρηματικής

Διαβάστε περισσότερα