Οργανωτικά οι δραστηριότητές της αναπτύσσονται σε τρεις Τοµείς: Τηλεπικοινωνιακά Συστήµατα, Αµυντικά Ηλεκτρονικά Συστήµατα, Υπηρεσίες

Transcript

1 ΕΟ 23 ΜΚΤ 1, ΒΙΟΜΗΧΑΝΙΚΟ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ - 4 η ΓΡΑΠΤΗ ΕΡΓΑΣΙΑ Η επιχείρηση που επιλέξαµε να κανουµε την ανάλυση του θέµατος µας είναι η Intracom. Ξεκινόντας θα παραθέσουµε µερικά εισαγωγικά στοιχεία για την INTRACOM. Αποτελεί την µεγαλύτερη ελληνική πολυεθνική εταιρία στους τοµείς της παροχής λύσεων πληροφορικής και τηλεπικοινωνιών. Ιδρύθηκε το Κατέχει σηµαντική παρουσία στην ελληνική και διεθνή αγορά. Είναι εισηγµένη στο Χρηµατιστήριο Αθηνών από το 1990 και συµµετέχει στο δείκτη FTSE/ASE-20. Οι κύριες επιχειρηµατικές αγορές που δραστηριοποιείται η εταιρία είναι οι Τηλεπικοινωνίες, η ηµόσια ιοίκηση, οι Τράπεζες-Επιχειρήσεις και η Άµυνα. Εχει θυγατρικές σε 16 χώρες και εξαγωγικές δραστηριότητες σε 60 χώρες. Επίσης είναι ένας από τους κυριότερους προµηθευτές υπηρεσιών πληροφορικής των επίσηµων φορέων και οργάνων της ΕΕ. Οργανωτικά οι δραστηριότητές της αναπτύσσονται σε τρεις Τοµείς: Τηλεπικοινωνιακά Συστήµατα, Αµυντικά Ηλεκτρονικά Συστήµατα, Υπηρεσίες Στους µεγάλους διεθνείς πελάτες της Intracom περιλαµβάνεται σχεδόν το σύνολο των Ευρωπαϊκών Οργάνων όπως, η Ευρωπαϊκή Κεντρική Τράπεζα, το Ευρωπαϊκό Κοινοβούλιο, η Ευρωπαϊκή Τράπεζα Επενδύσεων, το Ευρωπαϊκό Ελεγκτικό Συνέδριο, το Ευρωπαϊκό ικαστήριο, η Ευρωπαϊκή Οικονοµική και Κοινωνική Επιτροπή, καθώς και η πλειοψηφία των Γενικών /νσεων (DG's) της Ευρωπαϊκής Επιτροπής. Επίσης, συγκαταλέγονται µεγάλοι εθνικοί και ιδιωτικοί τηλεπικοινωνιακοί οργανισµοί και φορείς σταθερής και κινητής τηλεφωνίας (πχ. TeliaSonera στη Σκαδιναβία, Βelgacom στο Βέλγιο, Romtelecom και Artelecom στη Ρουµανία), εθνικές δηµόσιες υπηρεσίες και υπουργεία (πχ. Υπουργείο Οικονοµικών Κύπρου, Υπουργείο ικαιοσύνης Βουλγαρίας, Υπουργείο Οικονοµικών Αλβανίας,), καθώς και µεγάλοι διεθνείς τραπεζικοί & χρηµατοοικονοµικοί οργανισµοί (πχ. Bank of Valletta -Μάλτα, APS Bank -Μάλτα, Εµπορική Τράπεζα Κύπρου). Στους κυριότερους πελάτες της Intracom στην Ελλάδα συγκαταλέγονται οι µεγαλύτεροι παραδοσιακοί και εναλλακτικοί τηλεπικοινωνιακοί οργανισµοί και φορείς 1

2 της χώρας, σταθερής και κινητής τηλεφωνίας, (πχ. Όµιλος ΟΤΕ, Vodafone, TIM), τα περισσότερα υπουργεία, δηµόσιοι φορείς, υπηρεσίες και οργανισµοί κοινής ωφέλειας (πχ. ΕΗ, ΙΚΑ, ΕΛΤΑ, ΟΛΠ, ΟΠΑΠ), οι Ένοπλες υνάµεις, µεγάλες δηµόσιες και ιδιωτικές επιχειρήσεις (πχ. ιεθνές Αεροδρόµιο Αθηνών) και µεγάλα χρηµατοοικονοµικά ιδρύµατα και τράπεζες (Εθνική Τράπεζα της Ελλάδος, Ταχυδροµικό Ταµιευτήριο, Societe Generale - Geniki Bank, EFG Eurobank Ergasias, ATE, Εµπορική Τράπεζα Κύπρου, κ.α.). Για την Intracom ένα από τα θέµατα της Παγκοσµιοποίησης είναι η δικτυωµένη οικονοµία. Τα χαρακτηριστικά αυτής της δικτυωµένης οικονοµίας είναι η αντικατάσταση των "φυσικών" προϊόντων και υπηρεσιών από αντίστοιχα ψηφιακά καθώς και η τεχνολογική σύγκλιση (τηλεπικοινωνίες, πληροφορική, µαζικά µέσα) που εµφανίζεται να παίζει ρόλοκλειδί στην αλλαγή του τρόπου επιχειρείν και χειρισµών παγκοσµίως. Η σύγκλιση επίσης επιβάλει την παροχή ολοκληρωµένων λύσεων για την υποστήριξη συγκεκριµένων υπηρεσιών αντί ξεχωριστών τεχνολογικών συνιστωσών Η ιαδικτυακή / ικτυωµένη Οικονοµία περιλαµβάνει: την υποδοµή ICT (Information and Communication Technologies), τη δηµιουργία Περιεχοµένου και τις νέες επιχειρησιακές και εµπορικές διαδικασίες. Η αγορά λοιπόν υποδοµής ICT είναι εκείνη η αγορά στην οποία απευθύνεται η INTRACOM και η οποία φαίνεται παραστατικά στο παρακάτω σχήµα: Α1) Κριτήρια αναγνώρισης µάκρο- και µίκρο- τµηµάτων της αγοράς 2 Τα µακροτµήµατα αντιπροσωπεύουν τις αγορές στόχους της επιχείρησης και

3 µπορούν ευκολα να αναγνωριστούν µε χρήση πληροφοριών από δευτερογενείς ενδο και έξωεπιχειρησιακές πηγές. Τα κριτήρια για την αναγνώριση των µάκροτµηµάτων της αγοράς που παίζουν ρόλο στην επιχείρηση είναι τα εξής: α) Μέγεθος. Από το µέχρι στιγµής υφιστάµενο πελατολόγιο της επιχείρησης και χωρις αυτο να αποτελεί περιοριστικό παράγοντα στην ανάπτυξη του µελλοντικού της πελατολογίου βλέπουµε ότι αυτή είναι προσανατολισµένη σε µεγάλους πελάτες δηλ διεθνείς οργανισµούς, µεγάλους ιδιωτικούς τηλεπικοινωνιακούς φορείς, υπουργεία, δηµόσιους φορείς, τις Ενοπλες υνάµεις και µεγάλα χρηµατοοικονοµικά και πιστωτικά ιδρύµατα, β) Γεωγραφική θέση. Εδώ η εταιρία έχει χωρίσει την αγορά σε δύο µεγαλα τµήµατα, την εγχώρια αγορά και την διεθνή αγορά, γ) Κλάδος οικονοµικής δραστηριότητας. Με βάση αυτό το κριτήριο η εταιρία έχει χωρίσει τους πελάτες της σε τέσσερα τµήµατα:τηλεπικοινωνίες, ηµόσια ιοίκηση, Τράπεζες-Επιχειρήσεις και Άµυνα. Αυτά είναι τα κριτήρια αναγνώρισης των µάκροτµηµάτων της αγοράς που δραστηριοποιείται η εταιρία. Η µικρο-τµηµατοποίηση βασίζεται σε µεταβλητές συµπεριφοράς που αναφέρονται στα χαρακτηριστικά των Κέντρων Αγοραστικών Αποφάσεων (ΚΑΑ) και των µελλών τους. Τα κριτήρια µίκρο-τµηµατοποίησης που χρησιµοποιεί η εταιρία είναι τα εξής: α) επιλογής προιόντων/προµηθευτών, εδώ µπορούµε να πούµε πως για τους ηµόσιους και κυβερνητικούς οργανισµούς, φορείς και επιχειρήσεις κοινής ωφέλειας και για τις αµυντικές βιοµηχανίες και µονάδες ενόπλων δυνάµεων, ως κριτήριο επιλογής προιόντων και προµηθευτών πρώτο ρόλο παίζουν η τιµή και η ευκολία χρήσης-µε προυπόθεση βέβαια να τηρούνται οι ποιοτικές προδιαγραφές για τον εξοπλισµό που σκοπεύουν να προµηθευτούν- ενώ για τους µεγάλους οργανισµούς φορείς και πάροχους τηλεπικοινωνιακών υπηρεσιών και τα τραπεζικά, ασφαλιστικά και χρηµατοοικονοµικά ιδρύµατα σηµαντικότερο ρόλο παίζουν η υποστήριξη το σέρβις και η οικονοµική σταθερότητα στα προιόντα και υπηρεσίες του προµηθευτή. Ένα ακόµα κριτήριο αναγνώρισης των επιµέρους µικροτµηµάτων που υπάρχουν στην αγορά είναι β) η καινοτοµικότητα του οργανισµού. Εδώ µερικοί οργανισµοί είναι οπως οι φορείς δηµόσιας διοίκησης και οι αµυντικές βιοµηχανίες και µονάδες των ενόπλων δυνάµεων εκφράζουν κυρίως µέσω του προσωπικού τους-µεγαλύτερο επίπεδο αντίστασης στην αλλαγή µέσα στον οργανισµό, ενώ οι ιδιωτικοί φορείς και πάροχοι τηλεπικοινωνιακών υπηρεσιών και τα ιδιωτικά τραπεζικά, ασφαλιστικά και χρηµατοοικονοµικά ιδρύµατα χαρακτηρίζονται από την επιθυµία τους για διάκριση και υπεροχή του οργανισµού µε αποτέλεσµα να παρουσιαζουν µεγαλύτερη ταχύτητα υιοθέτησης καινοτοµιών. Αυτή η µικροτµηµατοποίηση της αγοράς βοηθάει τον υπεύθυνο βιοµηχανικού µάρκετινγκ να αναγνωρίσει τα τµήµατα εκείνα που 3

4 πρέπει να συγκεντρωθούν όλες οι δραστηριότητες µαρκετινγκ και πωλήσεων όταν εισάγονται νέα προιόντα στην αγορά. Α2) ιαδικασία αξιολόγησης µάκρο- και µίκρο- τµηµάτων της αγοράς και επιλογήε ενός τµήµατος Μέχρι τώρα καταγράψει τρία κριτήρια µίκρο και δύο κριτήρια µάκρο τµηµατοποίησης της αγοράς. Τώρα θα εξετάσουµε πως η επιχείρηση αξιολογεί των ελκυστικότητα των τµηµάτων που έχει εντοπίσει στην αγορά. Οι παράγοντες που λαµβάνει υπόψη η επιχείρηση στην αξιολόγηση αυτή είναι οι εξής: α) οι στόχοι µάρκετινγκ, ως επιχείρηση παραγωγής και διάθεσης βιοµηχανικών προιόντων δεν διαθέτει την ευεληξία να προσεγγίζει ή και εγκαταλείπει εύκολα τµήµατα της αγοράς. Η στρατηγική προσαρµογή των στόχων µάρκετινγκ λοιπόν της επιχείρησης προσανατολίζεται σε µεγάλες ιδιωτικές επιχειρήσεις, φορείς του δηµόσιου τοµέα και διεθνείς οργανισµούς που αντιπροσωπεύουν υψηλές δυνητικές πωλήσεις, υιοθετόντας έτσι ένα σύστηµα πωλήσεων που βασίζεται στην εξυπηρέτηση πολλών µεγάλων πελατών, β) συντονισµός λειτουργιών της επιχείρησης. Η εκτέλεση της στρατηγικής βιοµηχανικού µάρκετινγκ απαιτεί τον αποτελεσµατικό συντονισµό των λειτουργειών παραγωγής, έρευνας και ανάπτυξης και χρηµατοοικονοµικής. Οι ικανότητες αυτών των λειτουργιών βέβαια πρέπει να συνδυάζονται µε τις δυνατότητες της λειτουργίας του µάρκετινγκ ώστε η ανάπτυξη στρατηγικης να ανταποκρίνεται στις απαιτήσεις συγκεκριµένων τµηµάτων της αγοράς. Πιο συγκκριµένα για την είσοδο και διατήρηση της εταιρίας στα τµήµατα τηλεπικοινωνιακοί οργανισµοί και ένοπλες δυνάµεις, απαιτήθηκαν από την εταιρία ιδιαίτερες ικανότητες στην παραγωγή και στην έρευνα και ανάπτυξη. Από την άλλη µεριά για την προσέγγιση τµηµάτων αγοράς όπως δηµόσιοι φορείς και χρηµατοοικονοµικοί οργανισµοί και τράπεζες η επιχείρηση χρειάστηκε να επιδείξει ιδιαίτερες ικανότητες περισσότερο στη διάθεση και διανοµή, όπως και στην τεχνική εξυπηρέτηση, γ) ανταγωνιστική συµπεριφορά. Η αξιολόγηση ενός τµήµατος θα πρέπει επίσης να βασίζεται στην πρόβλεψη των λειτουργικών δυνατοτήτων των υπαρχόντων και πιθανών ανταγωνιστών στο τµήµα αυτό. Η Intracom λόγω του µεγέθους και της δυναµικής της στην ελληνική αγοράεχει καταφέρει να εκτοπίασει σε ικανοποιητικό βαθµό την επιθετηκότητα του ανταγονισµου σε όλα τα τµήµατα της αγοράς που την ενδιαφέρουν και να κατέχει ένα σεβαστό µερίδιο της αγοράς. Όσο αφορά δε τη διεθνή αγορά εκεί µέσω συνεργειών από διεθνείς συνεργασίες έχει καταφέρει να µειώσει το µειονέκτηµα της που αφορά το µέγεθος και την διεθνή αξιοπιστιά που διαθέτουν οι ανταγωνιστές της που 4

5 προέρχονται από τεχνολογικά πολύ προυγµένες χώρες. Ένα πρόσφατο αρθρο που δηµοσιευτηκε στον τύπο, µας δείχνει πώς η εταιρία αξιοποιεί το δίκτυο των εγχώριων πελάτων της-και συγκεκριµένα ένα µεγάλο χρηµατοπιστωτικό ίδρυµα-προκειµένου να εισχωρήσει στις διεθνείς αγορές, κάνοντας γνωστό το ονοµά της και αισθητή την παρουσία της εκεί, αναφέρεται σε αυτό το σηµείο. Νέα σύµβαση υπέγραψε η Intracom IT Services, του οµίλου Intracom Holdings, µε την EFG Eurobank για την προµήθεια, εγκατάσταση και συντήρηση Ολοκληρωµένου Συστήµατος ιαχείρισης ΑΤΜ/POS και Καρτών στην Πολωνία. Η θυγατρική του Οµίλου Eurobank στην Πολωνία δραστηριοποιείται σε όλο το φάσµα τραπεζικών εργασιών, µε αιχµή τη λιανική τραπεζική, από τα τέλη του 2005 στην πολωνική αγορά η οποία αποτελεί µία από τις µεγαλύτερες καταναλωτικές αγορές της Κεντρικής και Ανατολικής Ευρώπης, µε 40 εκ κατοίκους. Με τη συµφωνία αυτή, η Eurobank επεκτείνει τη συνεργασία της µε την Intracom IT Services για την εγκατάσταση της σύγχρονης και ολοκληρωµένης λύσης Cortex0, η οποία έχει επιλεγεί στρατηγικά από την τράπεζα για την επεξεργασία συναλλαγών ΑΤΜ/POS και καρτών στις θυγατρικές της και έχει ήδη εγκατασταθεί στη Ρουµανία, Σερβία και Βουλγαρία, υποστηρίζοντας µεγάλο όγκο συναλλαγών και διασυνδέσεις µε τοπικά και διεθνή δίκτυα ηλεκτρονικών πληρωµών. δ) Μέγεθος και τάσεις της αγοράς. Από το παραπάνω δηµοσίευµα γίνεται κατανοητό ότι η εταιρία έχει βάλει πρωταρχικό στόχο της παρουσίας της στην διεθνή αγορά να αξιοποιήσει τις ευκαιρίες που τις δίνουν το µεγάλο µέγεθος και οι αναπτυξιακές τάσεις της αγοράς των βαλκανίων και κεντροανατολικής ευρώπης, σε συνδυασµό µε το συκριτικό πλεονέκτηµα που της δίνει η διεισδιση στις αγορές αυτές µεγάλων εγχώριων πελατών της. Με βάση τα δεδοµένα αυτά λοιπόν η εταιρία έχει επιλέξει ως σηµαντικότερη αγορά-στόχο τηλεπικοινωνιακούς φορείς, χρµατοπιστοτικά ιδρύµατα και τον δηµοσιο τοµέα στις ευρωπαικές αγορές που αναφέραµε παραπάνω. Β1) Πολιτική προιόντος Πολιτική προιόντος ονοµάζουµε το σύνολο των αποφάσεων που λαµβάνει η επιχείρηση σχετικά µε τα προιόντα που θα παράγει και τις υπηρεσίες που θα συνοδεύουν το κάθε προιόν, όπως αυτές ενσωµατώνονται στην τελική προσφορά της προς τους 5βιοµηχανικούς της πελάτες, στο πλαίσιο µιας συγκεκριµένης αγοράς. Οι τρεις βασικοί

6 παράγοντες λοιπόν που επηρεάζουν την πολιτική προιόντος είναι: 1) τα προιόντα της επιχείρησης, 2) οι συνοδευτικές υπηρεσίες των προιόντων, 3) η αγορά στην οποία δραστηριοποιείται η επιχείρηση. Η γκάµα των βιοµηχανικών προιόντων που διαθέτει διαθέτει όλες τις κατηγορίες βιοµηχανικών προιόντων: προιόντα καταλόγου( hardware, H/Y), ειδικές παραγγελίες(λογισµικό), και υπηρεσίες ως προιόντα(σταθερής τηλεφωνίας, κινητής, διαδικτύου,υπηρεσίες συµβούλου), αλλά και υπηρεσίες υποστηρικτικές των προιόντων(σέρβις,συντήρηση). Να αναφέρουµε εδώ ότι οι συνοδευτικές υπηρεσίες που παρέχει στους πελάτες της η Intracom, µε δυνατότητα απόστολής τεχνικών στον χώρο του πελάτη, ακόµα και 30 λεπτά µετά από την αναγγελία ζηµιας στα όρια της Ελλάδας, αποτελεί οπωσδήποτε συγκριτικό πλεονέτηµα ένατι του ανταγωνισµού.. Στα πλαίσια της εξυπηρέτησης µετά την πώληση, έχει αναπτύξει και τµήµα τηλεφωνικής εξυπηρέτησης πελατών µε µέγιστο χρόνο απόκρισης τα τρία λεπτα. Για να σχεδιάσει η επιχείρηση την πολιτική προιόντος στην αγορά στόχο του εξωτερικού που αναφέραµε, πρέπει να χρησιµοποιήσει το εργαλείο της ανάλυσης της θέσης των προιόντων που σκέπτεται να προωθήσει εκεί. Την αντίληψη δηλ που οι πελάτες έχουν για το προιόν της επιχείρησης συκριτικά µε τα προιόντα των ανταγωνιστών στην αγορά αυτή. Η Intracom δραστηριοποιείται σε µια αγορά έντασης τεχνολογίας, µια αγορά στην οποία ελληνικές επιχειρήσεις έχουν µικρή παρουσία και σχεδόν µηδενική παράδοση. Συνεπώς τα προιόντα που προσφέρει η εταιρία στην διεθνή αγορά δεν παρουσιάζουν την επιθυµητή αξιοπιστία, γεγονός που αποτελεί για εταιρία συγκριτικό µειονέκτηµα έναντι των µεγάλων και καταξιοµένων στην διεθνή αγορά ανταγωνιστών της. Η εταιρία για να ξεπεράσει αυτό το σηµαντικό εµπόδιο εισαγωγής των προιόντων της στη διεθνή αγορά εχει: 1) αναπτυξει διεθνεις συνεργασιες µε µεγάλες πολυεθνικές εταιρίες στο χωρο της τεχνολογίας οπως, Oracle, Ericsson, Nokia, Sun, Siemens, IBM, Microsoft, HP. Έτσι µπορεί-έστω και σαν συνεργάτης να αναλαµβάνει πολύ περισσότερα εργα και να ακούγεται στην αγορά, 2) διεισδύσει σε ξένες αγορές αναλαµβάνοντας εργά για µεγάλες ελληνικές εταιρίες πελάτες της(π.χ. έργο για την Eurobank στην Πολονία) που έχουν αναπτύξει δίκτυο καταστηµάτων στο εξωτερικό, 3) ιδρύοντας θυγατρικές (Βουλγαρία, Ρουµανία, Αλβανία, Ρωσία, Ιορδανία), συµµετέχοντας(π.χ. Unibrain AE) ή όντας συνδεδεµένη (π.χ.ιντραλοτ ΑΕ) µε άλλες εταιρίες. Μέσα από την παραπάνω δραστηριοποίησή της λοιπόν τα τελευταία χρόνια, η INTRACOM έχει καταφέρει να τοποθετήσει τα προιόντα της, ως προς βασικά χαρακτηριστικά τους (ποιότητα, τιµή, χρόνοι εκτέλεσης παραγγελίας) σε αποδεκτά επίπεδα στο µυαλό των βιοµηχανικών 6

7 αγοραστών στην αγορά του εξωτερικού που δραστηριοποιείται. Με όλες τις προυγούµενες ενέργειες λοιπόν, σε συνδυασµό µε την ανάπτυξη ενός πολύ ισχυρού Κέντρου Έρευνας και Ανάπτυξης, έχει καταφέρει µεσα στην τελευταία δεκαετία να διαφοροποιηθεί στα µάτια των βιοµηχανικών αγοραστών και να πρωταγωνιστήσει στην αγορά των Βαλκανίων αποκτόντας σηµαντικό µερίδιο αγοράς. Για να εδραιωθεί λοιπόν στην Βαλκανική αγορά και να µπορέσει να πρωταγωνιστήσει και στην αγορά της κεντρικής και ανατολικής ευρώπης, η Intracom θα πρέπει: α) να διατηρήσει το πλεονέκτηµα που έχει ως προς την ταχύτητα του χρόνου εκτέλεσης και την έγκαιρους χρόνους παράδοσης των παραγγελιών, β) να επανεξετάσει την τιµολογιακή της πολιτική και να διερευνήσει τα περιθώρια κόστους και επαναπροσδιορισµού της τιµής, γ) να υποβαθµίσει κατά το δυνατό τη σηµασία που φαίνεται να έχει για τους πελάτες των αγορών αυτών, η τιµή στην επιλογή προµηθευτών. Β2 Παράγοντες και Μέθοδοι καθορισµού της Τιµής Ξεκινόντας αυτή την ενότητα να αναφέρουµε πως η τιµή ενός προιόντος αντανακλά: α) τα χαρακτηριστικά του, β) τη γενικότερη στρατηγική µαρκετινγκ της επιχείρησης για το συγκεκριµένο προιόν, αλλά και για το συγκεκριµένο πελάτη, γ) τις συνθήκες του ανταγωνιστικού περιβάλλοντος, δ) την αξία που το συγκεκριµένο προιόν έχει για το συγκεκριµένο πελάτη. Για την Intracom η ικανοποίηση των αναγκών του πελάτη καλύτερα από τον ανταγωνισµό, αλλά και µε κερδοφόρο τρόπο για την ιδια, δεν µπορεί να συµβαδίζει µε συµπίεση του κόστους, µέσω πολιτικής χαµηλών τιµών προκειµένου να αντιµετωπίσει τον ανταγωνισµό. Ο σχεδιασµός της τιµολογιακής πολιτικής της εταιρίας ακολουθεί τα εξής βήµατα: α) προσδιορισµός των στόχων τιµολόγησης, β) ανάλυση της ζήτησης, γ) ανάλυση του κόστους, δ) ανάλυση του ανταγωνισµού, ε) επιδράσεις στα υπόλοιπα προιόντα της επιχείρησης, ζ) νοµικά θέµατα. α) στόχοι τιµολόγησης: πρέπει να βρίσκονται σε απόλυτη συµφωνία µε τους στρατηγικούς στόχους της επιχείρησης και του µάρκετινγκ γενικότερα. Για την Intracom και το τµήµα αγοράς του εξωτερικού που εξετάζουµε, τέτοιοι στόχοι είναι 1) η επίτευξη ενός επιθυµητού επιπέδου απόδοσης επί των περιουσιακών της επιχείρησης λόγω της παρουσίας της στο χρηµατιστήριο, 2) η επίτευξη ενός επιθυµητού επιπέδου µεριδιου 7

8 αγοράς, 3) η αντιµετώπιση της τιµολογιακής πολιτικής του ανταγωνισµού, ο οποίος αποτελούµενος κυρίως από πολυεθνικές επιχειρήσεις, µε πολλά χρόνια παρουσίας και µεγάλη τεχνογνωσία στην αγορά µπορεί να ασκήσει πολύ επιθετική τιµολογιακή πολιτική για να εµποδίσει µια νέα εταιρια να εισέλθει επιτυχηµένα στη συγκεκριµένη αγορά. β) ανάλυση της ζήτησης: λόγω της πελατοκεντρικής νοοτροπίας που έχει αναπτύξει η εταιρία, για την ανάλυση της ζήτησης ελήφθησαν υπόψην τα πλεονεκτήµατα που προσφέρει στους βιοµηχανικούς πελάτες της, αλλά και το συνολικό κόστος που συνεπάγεται γι αυτους η αγορά των προιόντων της. Ως συνολικό κόστος όµως υπολογίζεται το κόστος αγοράς και χρήσης καθόλη τη διάρκεια ωφέλιµης ζωής του προιόντος. Η εταιρία για να απαγκυστρώσει όσο το δυνατόν περισσότερο από τα διαφορετικά επίπεδα τιµών των προιόντων της, έχει φροντίζει να και βελτιώνει συνεχώς άλλες σηµαντικές παραµέτρους που καθορίζουν το επίπεδο της ζήτησης για τα προιόντα της. Τέτοιες παράµετροι είναι η επικοινωνιακή στρατηγική και η αποτελεσµατικότητά της, τα χαρακτηριστικά του προιόντος, το επίπεδο εξυπηρέτησης. Η εταιρία δίνει πολύ µεγάλη σηµασία στην καινοτοµικότητα που πρέπει να διαθέτουν τα προιόντα της δαπανόντας σηµαντικούς οικονοµικούς και ανθρώπινους πόρους στον τοµέα της έρευνας και ανάπτυξης. Οµως στην αγορά της Βαλκανικής και Κέντροανατολικής Ευρώπης, η ποιότητα, η παράδοση, η εκπαίδευση και το σέρβις έχουν µεγαλύτερη σηµασία για τον βιοµηχανικό πελάτη και την απόδοση αυτών των χαρακτηριστικών θα αντισταθµισει µε το κόστος του προιόντος για να αποφασίσει τον προµηθευτή του. γ) ανάλυση του κόστους: η επιχείρηση εδώ πρέπει να εξετάσει την διάρθρωση του κόστους που συνδέεται µε την ικανότητά της να παράγει τα προιόντα και τις υπηρεσίες της, προκειµένου να προσδιορίσει την ελάχιστη τιµή βάσης που θα πρέπει να διαθέτει τα προιόντα της. Επειδή τα προιόντα σε σχέση µε τις υπηρεσίες που παρέχει η επιχείρηση έχουν σηµαντικό µεταβλητό κόστος, προσπαθεί να τα παράγει κατόπιν παραγγελίας, γεγονός που µειώνει σηµαντικά το stock της. ιαθέτει πάντος stock σε προιόντα µε µια σταθερή κινητικότητα ωστε να µπορεί να είναι πιο ευέλικτη και ανταγωνιστική στους χρόνους παράδοσης. Λόγω του ότι οι βιοµηχανικοί αγοραστές της αγοράς του εξωτερικού που ενδιαφέρει την εταιρία δεν δινουν τοσο σηµασία στην καινοτοµικότητα των προιόντων όσο σε άλλους παράγοντες που αναφέρθηκαν πιο πάνω, η εταιρία έχει την δυνατότητα να προωθήσει προιόντα και υπηρεσίες δουλεµένες. Πιο συγκεκριµένα η αύξηση του βαθµού τυποποίησης και η απόκτηση εξειδικευµένων 8

9 δεξιοτήτων µειώνουν το άµεσο κόστος παραγωγής και παροχής προιόντων και υπηρεσιών αντίστοιχα. δ) ανάλυση του ανταγωνισµού: στις βιοµηχανικές αγορές το ανώτστο επίπεδο τιµής των προιόντων καθορίζεται από τις συνθήκες και τα δεδοµένα του ανταγωνισµού. Έτσι η χάραξη της τιµολογιακής πολιτικής µε κύριο άξονα τις συνθήκες αυτές, αποτελεί τον πιο συνηθησµένο τρόπο σχεδιασµού τιµολογιακής στρατηγικής. Στην ανάλυση του ανταγωνιστικού περιβάλλοντός της, η εταιρία λαµβάνει υπόψην της 4 διαφορετικά επίπεδα ανάλυσης: 1) της τιµολογιακής πολιτικής των επιµέρους ανταγωνιστών της, η οποία για την αγορα που εξετάζουµε χαρακτήρίζεται από µεγάλη ευεληξία, 2) των χαρακτηριστικών των προιόντων των ανταγωνιστών της επιχείρησης, τα οποία δεν διαφοροποιούνται σηµαντικά από τα αντίσοιχα των προιόντων της Intracom, 3) των στρατηγικών επιδιώξεων καθενός από τους ανταγωνιστές της επιχείρησης, 4) των πιθανών αντιδράσεων του ανταγωνισµού στην τιµολογιακή πολιτική της επιχειρησης, οπως για παράδειγµα επιθετικής τιµολογιακής πολιτικής µέσω µειώσεων τιµών, εκπτώσεων κτλ. Η τιµολογιακή στρατηγική πάντος που θα σχεδιάσει η επιχείρηση πρέπει να βρίσκεται σε απόλυτη αρµονία µε την στρατηγική της θέση και ισχύ και σε συνάφεια µε τις στρατηγικές της επιδιώξεις έναντι των ανταγωνιστών της Ειναι πολύ σηµαντικό να αναφερθεί σε αυτό το σηµείο, πως η επιχείρηση κάνει την ανάλυση των ανταγωνιστικών συνθηκών µε αντικειµενικό σκοπό να διερευνηθεί ο βαθµός στον οποίο η επιχείρηση έχει περιθώρια να διαφοροποιηθεί από τις τιµές του ανταγωνισµού. Ακοµα κι αν αυτό όµως δεν είναι εφικτό, η επιχείρηση πρέπει οπωσδήποτε να διαφοροποιηθεί από τον ανταγωνισµό σε άλλα χαρακτηριστικά του προιόντος. Και η Intracom θα προσπαθήσει να το πετύχει στο επίπεδο εξυπηρέτησης και στους χρόνους παράδοσης και υλοποίησης των προιόντων και υπηρεσιών της ώστε να αποκτήσει ένα εναλλακτικό ανταγωνιστικό πλεονέκτηµα. ε) νοµικά θέµατα: τα νοµικά ζητήµατα είναι ένας παράγοντας που η Intracom πρέπει σίγουρα να έχει υπόψην της, ειδικά στις εκτός ΕΕ χώρες του εξωτερικού που δραστηριοποιείται, γιατί το νοµικό περιβάλλον από χώρα σε χώρα διαφέρει σηµαντικά και πολλές φορές είναι και αρκετά ευµετάβλητο. Οι µέθοδοι προσδιορισµου της τιµής στην βιοµηχανική αγορά είναι οι εξής: 1) βάσει του κόστους, 2) βάσει του ανταγωνισµού, 3) βάσει της ζήτησης για τα προιόντα. Η 9 Intracom έχει επιλέξει και καθορίζει την τιµή των προιόντων της που επικρατούν στην

10 αγορά και της ζήτησης για τα προιόντα της. Έτσι µε την ολοκλήρωση του σχεδιασµού της τιµολογιακής της στρατηγικής γνωρίζει εάν και πόσο-η ζήτηση για τα προιόντα της, η εκτίµηση που έχουν και η αξία που αντιλαµβάνονται ότι αποκοµίζουν από αυτά οι υποψήφιοι πελάτες-είναι διαφορετική στην αγορά των Βαλκανίων σε σχέση µε την αγορά της Κεντροανατολικής Ευρώπης. Συνεπώς έχοντας αυτή τη γνώση µπορεί να κάνει διαφορισµό τιµής(π.χ. χρεόνονταςδιαφορετικά τις υπηρεσίες της και τα προιόντα της στην αγορά της Αλβανίας και διαφορετικά στην αγορά της Πολωνίας). Συµπεραίνουµε λοιπόν οτι µε τις πρακτικές αυτές η Intracom χρησιµοποιεί πράγµατι την τιµολογιακή της πολιτική ως εργαλείο µάρκετινγκ. Β3) Μέσα επικοινωνίας Ανάλογα µε το στάδιο της αγοραστικής διαδιικασίας στο οποίο βρίσκεται µια επιχείρηση, χρησιµοποιούνται και διαφορετικές πηγές ενηµέρωσης. Η επιλογή επικοινωνιακών εργαλείων για την Intracom, αλλά και κάθε προµηθευτή, συνεπάγεται την αξιολόγηση της χρησιµότητας και σκοπιµότητας καθενός από τα εναλλακτικά επικοινωνιακά εργαλεία που είναι διαθέσιµα για την επικοινωνία της εταιρικής ταυτότητας και των συγκριτικών ανταγωνιστικών πλεονεκτηµάτων της επιχείρησης στα διαφορετικά κοινά-στόχους της επικοινωνιακής της προσπάθειας. Επειδή οι εταιρίες που αποτελούν βιοµηχανικούς πελάτες για την Intracom, έχουν ως υπεύθυνο των προµήθειων τους το ΚΑΑ, η χρήση της διαφήµισης και µη προσωπικών εργαλείων επικοινωνίας καλύπτει το κενό επικοινωνίας µεταξύ των πωλητών της Intracom και του ΚΑΑ του αγοραστή και έτσι : α)βελτιώνει την αποτελεσµατικότητα των προσπαθειών των πωλητών, β) βελτιώνει την αποτελεσµατικότητα των εργαλείων των πωλητών, γ) επιτυγχάνει υψηλότερο βαθµό γνώσης των προιόντων και των υπηρεσιών του προµηθευτή από τους δυνητικούς του πελάτες, δ) βοηθάει τον προµηθευτή να εντοπίσει δυνητικούς πελάτες που δεν είχε καταφέρει πριν εντοπίσει. Η Intracom επιθυµόντας να αναπτύξει µια ολοκληρωµένη επικοινωνιακή στρατηγική, έχει πλήθος εναλλακτικών µέσων να περάσει τα µηνύµατά της στην αγορά. Η αγορά όµως της Βαλκανικής και Κεντροανατολικής Ευρώπης είναι µεγάλη και σχετικά άγνωστή στην εταιρία. Είναι δύσκλο λοιπόν να γνωρίζει την πλειοψηφία των δυνητικών πελατών της και ακόµα δυσκολότερο να προσδιορίσει τη χρονική στιγµή που θα 10

11 έχουν την ανάγκη των προιόντων ή υπηρεσιών της. Η πλέον ενδεδειγµένη µορφή επικοινωνίας λοιπόν που βοηθά προς αυτή την κατεύθυνση είναι αυτή των καταχωρήσεων διαφηµίσεων σε κλαδικά ή εξειδικευµένα περιοδικά και σε καποια από αυτά, προβλέπεται η ύπαρξη κουπονιού, που ο πελάτης επιστρέφει στην επιχείρηση ζητώντας περισσότερες πληροφορίες για κάποιο προιόν ή υπηρεσία που τον ενδιαφέρει. Επίσης άλλα επικοινωνιακά εργαλεία που η Intracom έχει ξεκινήσει και χρησιµοποιεί στην αγορά που εξετάζουµε ειναι: α) συµµετοχή σε κλαδικές εκθέσεις, β) συµµετοχή σε επαγγελµατικούς καταλόγους, γ) κατάλογοι της επιχείρησης, δ) δηµοσιότητα, ε) χορηγία, ζ) επαγγελµατικά δώρα και βέβαια δυναµική παρουσία στο inernet µεσω ιστοσελίδας µε δυνατότητες αντλησης µεγάλου όγκου ενηµεροτικού για την εταιρία. Κλείνοντας να κάνουµε µια τελευταία σηµείωση: Η διαφήµιση και τα εργαλεία επικοινωνίας που αναφέραµε ότι χρησιµοποιεί η εταιρία, δεν µπορούν σε καµία περίπτωση να υποκαταστήσουν την προσωπική επικοινωνία που αναπτύσσεται µεταξύ των βιοµηχανικών πελατών και των πωλητών της επιχείρησης. Ο ρόλος της διαφήµισης και της µη προσωπικής επικοινωνίας είναι να ενηµερώσουν για την ύπαρξη και καποια βασικά χαρακτιριστικά των προιόντων και υπηρεσιών της εταιρίας και να υποστηρίξουν έτσι τις προσπάθειες των πωλητών να πουλήσουν τα προιόντα και τις υπηρεσίες αυτές. Η µη προσωπική επικοινωνία δεν είναι σε θέση να δηµιουργήσει προτίµηση και επιθυµία για για τα προιόντα της επιχείρησης που δραστηριοπείται σε βιοµηχανικές αγορές. Συνεπώς δεν είναι δυνατόν να ολοκληρωθεί η πώληση των προιόντων και υπηρεσιών της χωρίς την παρέµβαση του δικτύου πωλήσεων της επιχείρησης. ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ Στρατηγικό Βιοµηχανικό Μάρκετινγκ, Γ.Ι.Αυλωνίτης, τόµος Α Πειραιάς 1992, Εκδόσεις Σταµούλης Βιοµηχανικό Μάρκετινγκ, Γ.Ι.Αυλωνίτης-Σ.Γούναρης, τόµος Πάτρα 1999, Εκδότης ΕΑΠ Ιστοσελίδα εταιρίας Intracom στο διαδίκτυο 11

12 12