ΕΘΝΙΚΗ ΣΧΟΛΗ ΔΗΜΟΣΙΑΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΚΑΙ ΑΥΤΟΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΚΒ ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΗ ΣΕΙΡΑ ΤΜΗΜΑ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΚΑΙ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗΣ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΤΕΛΙΚΗ ΕΡΓΑΣΙΑ

Transcript

1 ΕΘΝΙΚΗ ΣΧΟΛΗ ΔΗΜΟΣΙΑΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΚΑΙ ΑΥΤΟΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΚΒ ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΗ ΣΕΙΡΑ ΤΜΗΜΑ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΚΑΙ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗΣ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΤΕΛΙΚΗ ΕΡΓΑΣΙΑ Θέμα: Οργανωσιακή Κουλτούρα και Παρακίνηση. Η περίπτωση του Δήμου Ζωγράφου. Επιβλέπων: κ. Σαχινίδης Αλέξανδρος Σπουδαστής: Μασσαράς Παναγιώτης ΑΘΗΝΑ

2 ΠΕΡΙΛΗΨΗ Σε μία εποχή κατά την οποία οι δημόσιες υπηρεσίες κι οι δημόσιοι οργανισμοί επηρεάζονται αρνητικά από την οικονομική στενότητα του δημόσιου τομέα, ο πολυτιμότερος πόρος που έχουν για να αποδώσουν αποτελεσματικά και να επιτελέσουν σωστά το ρόλο τους είναι ο ανθρώπινος παράγοντας. Στο πλαίσιο αυτό πρωτεύον ζήτημα αποτελεί ο τρόπος με τον οποίο ο δημόσιος τομέας καταφέρνει να παρακινήσει τους υπαλλήλους του. Σημαντικό ρόλο, μάλιστα, στην παρακίνηση των εργαζομένων διαδραματίζει και η οργανωσιακή κουλτούρα που διαμορφώνεται σε έναν δημόσιο οργανισμό, το σύστημα δηλαδή των αξιών, αρχών και κανόνων που επηρεάζει έμμεσα ή άμεσα τους υπαλλήλους του. Η παρούσα διπλωματική εργασία στοχεύει να μελετήσει το φαινόμενο της παρακίνησης των υπαλλήλων στο δημόσιο τομέα σε συνάρτηση με την οργανωσιακή κουλτούρα των δημόσιων οργανισμών. Αρχικά γίνεται ανάλυση των δύο εννοιών (οργανωσιακής κουλτούρας και παρακίνησης) για την κατανόηση του θεωρητικού τους υποβάθρου και στη συνέχεια μελετάται η περίπτωση των διοικητικών υπηρεσιών του Δήμου Ζωγράφου. Η μέθοδος έρευνας που ακολουθήθηκε είναι ποσοτική, πρωτογενής με χρήση ερωτηματολογίου, το οποίο συμπληρώθηκε από 50 άτομα και διερευνά την οργανωσιακή κουλτούρα της υπηρεσίας και τους παράγοντες παρακίνησης των εργαζομένων, ενώ παράλληλα γίνεται προσπάθεια συσχέτισής τους. Πιο συγκεκριμένα, το βασικό ερώτημα της έρευνας είναι εάν ο τύπος της οργανωσιακής κουλτούρας του εν λόγω δημόσιου οργανισμού (διοικητικές υπηρεσίες Δήμου Ζωγράφου) επηρεάζει το βαθμό παρακίνησης των εργαζομένων του. Η έρευνα φανέρωσε πως ο κυρίαρχος τύπος οργανωσιακής κουλτούρας (με βάση το μοντέλο των Cameron&Quinn) στον εν λόγω οργανισμό είναι αυτός της Κουλτούρας Ιεραρχίας (Hierarchy Culture) και πως ο βαθμός παρακίνησης των υπαλλήλων του οργανισμού είναι χαμηλός. Επιπλέον, η επίδραση της Κουλτούρας Ιεραρχίας στην παρακίνηση των εργαζομένων φαίνεται να είναι αρνητική αφού η έρευνα δείχνει αρνητική μεταξύ τους συσχέτιση. Επίσης, ο επιθυμητός τύπος κουλτούρας από τους υπαλλήλους στον δημόσιο οργανισμό είναι ο τύπος της Κουλτούρας Γενιάς (Clan Culture), ο οποίος φαίνεται πως συσχετίζεται θετικά με το βαθμό παρακίνησης των εργαζομένων. 2

3 Επομένως, η έρευνα δείχνει ότι ο τύπος της οργανωσιακής κουλτούρας ασκεί επιρροή στον βαθμό παρακίνησης των εργαζομένων ενώ θα ήταν προς όφελος των διοικητικών υπηρεσιών του Δήμου Ζωγράφου να διαμορφώσουν μία Κουλτούρα Γενιάς, εγκαταλείποντας την Κουλτούρα Ιεραρχίας ώστε να παρακινήσουν περισσότερο τους υπαλλήλους τους, με σκοπό να παρουσιάσουν καλύτερα αποτελέσματα και περισσότερο και ποιοτικότερο έργο. Λέξεις Κλειδιά: οργανωσιακή κουλτούρα, παρακίνηση, δημόσιος τομέας, σχέση οργανωσιακής κουλτούρας και παρακίνησης, κουλτούρα ιεραρχίας, κουλτούρα γενιάς 3

4 ABSTRACT Nowadays, since public services and organizations are seriously affected by public sector s economic weaknesses, their employees are the most valuable resource they possess in order to perform effectively. In this context, employee motivation constitutes a very significant issue. But it must also be noted that organizational culture plays a very important role in motivating employees. This study aims at exploring public sector employee motivation together with public services organizational culture. We begin by analyzing the concept of motivation and that of organizational culture in order to understand their theoretical underpinnings. We then apply the above in our case study, the administration services of the Municipality of Zografou and we extract our results and conclusions. The method used for the research is primary, quantitative research using a structured questionnaire which was completed by 50 employees and which explores the organizational culture of the organization and the factors that motivate its employees. An effort is made to correlate organizational culture and motivation. Specifically, the core issue of the research is whether the organizational culture type has an impact on the degree of employee motivation. The research has revealed that the dominant organizational culture (according to the Cameron & Quinn model) is that of Hierarchy Culture and that the degree of employee motivation is low. In addition, there is a negative impact of Hierarchy Culture type on employee motivation (negative correlation). Also, the dominant desirable (from the employees perspective) culture type is that of Clan Culture which seems to have a positive impact on the degree of employee motivation (positive correlation). We conclude that the type of organizational culture has an impact on the degree of employee motivation and we suggest that the administrative sector of Municipality of Zografou should move towards the formation of a Clan organizational culture type in order to motivate its employees so that they can be effective and fulfill their mission. 4

5 Key words: organizational culture, motivation, public sector, relationship between organizational culture and motivation, hierarchy culture, clan culture 5

6 ΕΥΧΑΡΙΣΤΙΕΣ Ολοκληρώνοντας τη συγγραφή της τελικής μου εργασίας θα ήθελα να ευχαριστήσω όλους όσους συνέβαλαν στην εκπόνησή της. Καταρχάς θα ήθελα να ευχαριστήσω τον επιβλέποντα καθηγητή μου κύριο Αλέξανδρο Σαχινίδη για την πολύτιμη καθοδήγηση, συμπαράσταση και βοήθειά του καθ όλη τη διάρκεια συγγραφής της παρούσας. Επίσης, θα ήθελα να ευχαριστήσω τους εργαζομένους στο Δήμο Ζωγράφου που βοήθησαν στην έρευνα συμπληρώνοντας με μεγάλη προθυμία το αντίστοιχο ερωτηματολόγιο και ιδιαίτερα την κυρία Αικατερίνη-Κωνσταντίνα Χασούρου που με βοήθησε στη διεξαγωγή της έρευνας στις υπηρεσίες του Δήμου. 6

7 ΠΙΝΑΚΑΣ ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΩΝ Περιεχόμενα ΠΕΡΙΛΗΨΗ... 2 ABSTRACT... 4 ΕΥΧΑΡΙΣΤΙΕΣ... 6 ΠΙΝΑΚΑΣ ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΩΝ... 7 ΠΙΝΑΚΑΣ ΕΙΚΟΝΟΓΡΑΦΗΣΗΣ... 9 ΠΙΝΑΚΑΣ ΣΥΝΤΟΜΟΓΡΑΦΙΩΝ ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΗ ΚΟΥΛΤΟΥΡΑ Ορισμός Ρόλος και λειτουργίες Κατηγορίες οργανωσιακής κουλτούρας Τρόποι εκμάθησης υιοθέτησης οργανωσιακής κουλτούρας Μοντέλα οργανωσιακής κουλτούρας Το μοντέλο των Goffee and Jones Το μοντέλο των Harrison και Handy Το μοντέλο των ανταγωνιστικών αξιών ΠΑΡΑΚΙΝΗΣΗ Ορισμός Κυριότερες Θεωρίες Παρακίνησης Θεωρίες Περιεχομένου Θεωρία της Ιεράρχησης των Αναγκών του Maslow Η Θεωρία των δύο παραγόντων του Herzberg Η θεωρία ERG του Alderfer Η θεωρία των αναγκών του McClelland Θεωρίες Διαδικασιών Η θεωρία της διατύπωσης του σκοπού (Goal-setting theory) Η θεωρία της Δικαιοσύνης (Equity Theory) Η θεωρία της Προσδοκίας (Expectancy Theory) Η θεωρία Χ και Υ του McGregor Η ΣΧΕΣΗ ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΗΣ ΚΟΥΛΤΟΥΡΑΣ ΚΑΙ ΠΑΡΑΚΙΝΗΣΗΣ ΠΑΡΑΚΙΝΗΣΗ ΣΤΟ ΔΗΜΟΣΙΟ ΤΟΜΕΑ Η έννοια και το περιεχόμενο του Δημόσιου Τομέα Η έννοια και το περιεχόμενο της Παρακίνησης στο Δημόσιο Τομέα

8 4.3 Διαφορές Παρακίνησης μεταξύ Δημόσιου και Ιδιωτικού τομέα Χαρακτηριστικά Ελληνικού Δημόσιου Τομέα Στατιστικά στοιχεία Κατηγορίες Δημοσίων Υπαλλήλων Επιλογή- Αξιολόγηση Εξέλιξη Ανθρώπινου Δυναμικού Προβληματισμοί ΜΕΘΟΔΟΛΟΓΙΑ ΈΡΕΥΝΑΣ Σκοπός της έρευνας Μεθοδολογία της έρευνας Πεδίο διεξαγωγής της έρευνας Το δείγμα της έρευνας Περιγραφή του ερευνητικού εργαλείου Μέθοδος και τεχνική ανάλυσης δεδομένων Περιορισμοί κι αδυναμίες έρευνας Ηθικές προεκτάσεις ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ ΈΡΕΥΝΑΣ Ανάλυση Δημογραφικών Χαρακτηριστικών Δείγματος Διάγνωση Οργανωσιακής Κουλτούρας Διοικητικών Υπηρεσιών Δήμου Ζωγράφου Διάγνωση βαθμού Παρακίνησης των εργαζομένων των διοικητικών υπηρεσιών του Δήμου Ζωγράφου και της σημασίας των Παραγόντων Παρακίνησης Σχέση Οργανωσιακής Κουλτούρας με Βαθμό Παρακίνησης εργαζομένων ΣΥΖΗΤΗΣΗ ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑΤΑ Επίλογος ΞΕΝΗ ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ Ερωτηματολόγιο ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ Πίνακες Αποτελεσμάτων Έρευνας

9 ΠΙΝΑΚΑΣ ΕΙΚΟΝΟΓΡΑΦΗΣΗΣ Πίνακες Πίνακας 1.1 Επιρροή οργανωσιακής κουλτούρας στο management Σελ.17 Πίνακας 1.2 Κατηγοριοποίηση κουλτούρας βάσει μοντέλου Goffee and Jones 21 Πίνακας 2.1 Σύγκριση θεωριών Maslow - Herzberg 30 Πίνακας 4.1 Αριθμός Δημοσίων Υπαλλήλων ανά ηλικία 48 Πίνακας 4.2 Αριθμός και ποσοστό Δημοσίων Υπαλλήλων ανά κατηγορία εκπαίδευσης 49 Πίνακας 4.3 Αριθμός και ποσοστό δημοσίων υπαλλήλων ανά φύλο 49 Πίνακας 4.4 Αριθμός Δημοσίων Υπαλλήλων με βάση την εργασιακή τους σχέση 50 Πίνακας 5.1 Υπάλληλοι Δήμου Ζωγράφου 56 Πίνακας 6.1 Βαθμός παρακίνησης υπαλλήλων στην υπηρεσία (ανά ομάδα παραγόντων) 63 Πίνακας 6.2 Σημασία παραγόντων στην προσωπική παρακίνηση (ανά ομάδα παραγόντων) 64 Σχήματα Σχήμα 1.1 Μοντέλο Cameron and Quinn Σελ 24 Σχήμα 2.1 Κατηγορίες Αναγκών του Maslow 27 Σχήμα 2.2 Η θεωρία δύο παραγόντων του Herzberg 28 Σχήμα 2.3 Η θεωρία δύο παραγόντων του Herzberg 29 Σχήμα 2.4 Θεωρία των Προσδοκιών 33 Σχήμα 2.5 Η Θεωρία των Προσδοκιών κατά Porter & Lawler 33 Διαγράμματα Διάγραμμα 4.1 Αριθμός δημοσίων υπαλλήλων ανά ηλικία Σελ.48 Διάγραμμα 4.2 Ποσοστό δημοσίων υπαλλήλων ανά κατηγορία εκπαίδευσης 49 Διάγραμμα 4.3 Ποσοστό δημοσίων υπαλλήλων ανά φύλο 50 Διάγραμμα 6.1 Ηλικιακή κατανομή δείγματος 59 Διάγραμμα 6.2 Επίπεδο εκπαίδευσης του δείγματος 59 Διάγραμμα 6.3 Θέση του δείγματος στην υπηρεσία 60 Διάγραμμα 6.4 Έτη προϋπηρεσίας δείγματος 60 Διάγραμμα 6.5 Βαθμός παρακίνησης υπαλλήλων στην υπηρεσία (ανά ομάδα παραγόντων) 63 Διάγραμμα 6.6 Σημασία παραγόντων στην προσωπική παρακίνηση (ανά ομάδα παραγόντων) 64 Πίνακες Παραρτημάτων Πίνακας Π1 Ηλικιακή κατανομή δείγματος Σελ.81 Πίνακας Π2 Επίπεδο εκπαίδευσης του δείγματος 81 Πίνακας Π3 Θέση του δείγματος στην υπηρεσία 81 Πίνακας Π4 Έτη προϋπηρεσίας δείγματος 82 Πίνακας Π5. Μέσος όρος απαντήσεων ανά τύπο και χαρακτηριστικό 82 9

10 οργανωσιακής κουλτούρας Πίνακας Π6 Γενικός μέσος όρος ανά τύπο οργανωσιακής κουλτούρας 83 Πίνακας Π7 Μέσος όρος απαντήσεων ανά τύπο και χαρακτηριστικό επιθυμητής οργανωσιακής κουλτούρας 83 Πίνακας Π8 Γενικός μέσος όρος επιθυμητής κουλτούρας ανά τύπο οργανωσιακής κουλτούρας 83 Πίνακας Π9 Βαθμός Παρακίνησης υπαλλήλων στην εργασία 84 Πίνακας Π10 Σημασία παραγόντων στην προσωπική παρακίνηση των υπαλλήλων της υπηρεσίας 85 Πίνακας Π11 Συσχέτιση βαθμού παρακίνησης και κουλτούρας Γενιάς 86 Πίνακας Π12 Συσχέτιση βαθμού παρακίνησης και κουλτούρας Ανοιχτού Συστήματος 86 Πίνακας Π13 Συσχέτιση βαθμού παρακίνησης και κουλτούρας Ιεραρχίας 86 Πίνακας Π14 Συσχέτιση βαθμού παρακίνησης και κουλτούρας Αγοράς 87 Πίνακας Π15 Συσχέτιση βαθμού παρακίνησης παράγοντα «συναδελφικότητα» και κουλτούρας Γενιάς (Clan) 87 Πίνακας Π16 Συσχέτιση βαθμού παρακίνησης παράγοντα «επιτεύγματα» και κουλτούρας Γενιάς (Clan) 87 Πίνακας Π17 Συσχέτιση βαθμού παρακίνησης παράγοντα «ανταμοιβή» και κουλτούρας Γενιάς (Clan) 88 Πίνακας Π18 Συσχέτιση βαθμού παρακίνησης παράγοντα «εργασιακές ιδιότητες» και κουλτούρας Γενιάς (Clan) 88 Πίνακας Π19 Συσχέτιση βαθμού παρακίνησης παράγοντα «ανταμοιβή» και κουλτούρας Ιεραρχίας (Hierarchy) 88 Πίνακας Π20 Συσχέτιση βαθμού παρακίνησης παράγοντα «συναδελφικότητα» και κουλτούρας Ιεραρχίας (Hierarchy) 89 Πίνακας Π21 Συσχέτιση βαθμού παρακίνησης παράγοντα «εργασιακές ιδιότητες» και κουλτούρας Ιεραρχίας (Hierarchy) 89 Πίνακας Π22 Συσχέτιση βαθμού παρακίνησης παράγοντα «επιτεύγματα» και κουλτούρας Ιεραρχίας (Hierarchy) 89 Πίνακας Π23 Συσχέτιση βαθμού παρακίνησης παράγοντα «ανταμοιβή» και κουλτούρας Ανοιχτού Συστήματος (Adhocracy) 90 Πίνακας Π24 Συσχέτιση βαθμού παρακίνησης παράγοντα «εργασιακές ιδιότητες» και κουλτούρας Ανοιχτού Συστήματος (Adhocracy) 90 Πίνακας Π25 Συσχέτιση βαθμού παρακίνησης παράγοντα «συναδελφικότητα» και κουλτούρας Ανοιχτού Συστήματος (Adhocracy) 90 Πίνακας Π26 Συσχέτιση βαθμού παρακίνησης παράγοντα «επιτεύγματα» και κουλτούρας Ανοιχτού Συστήματος (Adhocracy) 91 Πίνακας Π27 Συσχέτιση βαθμού παρακίνησης παράγοντα «ανταμοιβή» και κουλτούρας Αγοράς (Market) 91 Πίνακας Π28 Συσχέτιση βαθμού παρακίνησης παράγοντα «συναδελφικότητα» και κουλτούρας Αγοράς (Market) 91 Πίνακας Π29 Συσχέτιση βαθμού παρακίνησης παράγοντα «εργασιακές ιδιότητες» και κουλτούρας Αγοράς (Market) 92 Πίνακας Π30 Συσχέτιση βαθμού παρακίνησης παράγοντα «επιτεύγματα» και κουλτούρας Αγοράς (Market) 92 10

11 ΠΙΝΑΚΑΣ ΣΥΝΤΟΜΟΓΡΑΦΙΩΝ Α.Σ.Ε.Π. ΙΚΑ Ν.Π.Δ.Δ. Ν.Π.Ι.Δ. ΟΤΑ Ανώτατο Συμβούλιο Επιλογής Προσωπικού Ίδρυμα Κοινωνικών Ασφαλίσεων Νομικό Πρόσωπο Δημοσίου Δικαίου Νομικό Πρόσωπο Ιδιωτικού Δικαίου Οργανισμός Τοπικής Αυτοδιοίκησης 11

12 ΕΙΣΑΓΩΓΗ Η παρακίνηση των εργαζομένων αποτελεί ένα από τα πιο κεντρικά ζητήματα της διοίκησης ανθρώπινων πόρων, αφού είναι στενά συνδεδεμένη με την ανθρώπινη συμπεριφορά και την απόδοση στο χώρο της οργάνωσης. Προσδιορίζει τις πιο κρίσιμες στάσεις των εργαζομένων ως προς την εργασία και τη δέσμευση στον οργανισμό. Οι θεωρίες που αναπτύχθηκαν γύρω από την παρακίνηση προσπαθούν να δώσουν απαντήσεις σε ερωτήματα γύρω από το τι κάνει τον άνθρωπο να θέλει να εργάζεται περισσότερο ή λιγότερο, τι προσδιορίζει τη συμπεριφορά απέναντι στην εργασία και την οργάνωση και ποιες μεταβλητές πρέπει να επηρεασθούν και προς ποια κατεύθυνση ώστε ο εργαζόμενος να παρακινηθεί να αποδώσει περισσότερο. Παράλληλα, η παρακίνηση μπορεί να αποτελέσει ένα χρήσιμο εργαλείο για την αύξηση της αποδοτικότητας και της αποτελεσματικότητας των εργαζομένων του δημόσιου τομέα. Διάχυτη άλλωστε είναι η αντίληψη ότι η ελληνική δημόσια διοίκηση δεν λειτουργεί με τον επαγγελματισμό που απαιτούν οι σύγχρονες συνθήκες ενώ οι ίδιοι οι δημόσιοι υπάλληλοι θεωρούν ότι το Κράτος, για το οποίο εργάζονται, δεν είναι κάλος εργοδότης. Ωστόσο, είναι αδιαμφισβήτητο πως ο ανθρώπινος παράγοντας αποτελεί την κινητήριο δύναμη για την αύξηση της αποτελεσματικότητας της λειτουργίας του δημοσίου τομέα γι αυτό και η χρηστή διαχείρισή του είναι πλέον επιτακτική ανάγκη, ενώ η διοικητική μεταρρύθμιση απαιτεί στρατηγική προσέγγιση της οργάνωσης του ανθρώπινου παράγοντα, που περνάει σίγουρα και μέσα από την πολιτική κινήτρων και αμοιβών. Επιπροσθέτως, η παρακίνηση των υπαλλήλων ενός οργανισμού καθορίζεται με βάση τη γενικότερη στρατηγική του ενώ σημαντικό ρόλο στη διαμόρφωσή της διαδραματίζει και η κουλτούρα του οργανισμού, δηλαδή το σύστημα αξιών, αρχών και κανόνων του οργανισμού που επηρεάζει άμεσα ή έμμεσα κάθε επιμέρους λειτουργία του. Σκοπός της παρούσας εργασίας είναι η ανάδειξη όλων εκείνων των παραγόντων που παρακινούν τους υπαλλήλους ενός δημόσιου οργανισμού, λαμβάνοντας υπόψη τις επιμέρους θεωρίες που έχουν κατά καιρούς αναπτυχθεί, αλλά και η διερεύνηση της 12

13 σχέσης μεταξύ της οργανωσιακής κουλτούρας ενός δημόσιου οργανισμού και της παρακίνησης των υπαλλήλων του. Στο πλαίσιο αυτό η παρούσα εργασία περιλαμβάνει επτά κεφάλαια. Στο πρώτο κεφάλαιο προχωράμε σε μία ανάλυση του όρου της οργανωσιακής κουλτούρας και των στοιχείων που την αποτελούν και σε μία επισκόπηση των κυριότερων θεωριών που έχουν κατά καιρούς αναπτυχθεί. Στο δεύτερο κεφάλαιο η ανάλυση αφορά τις κυριότερες θεωρίες παρακίνησης ώστε να γίνει κατανοητό ποιοι παράγοντες καθοδηγούν έναν εργαζόμενο στην εκτέλεση των καθηκόντων του. Στο τρίτο κεφάλαιο γίνεται εκτεταμένη αναφορά σε έρευνες που έχουν προσπαθήσει να συσχετίσουν τις δύο αυτές έννοιες (οργανωσιακή κουλτούρα και παρακίνηση) και το βαθμό επιρροής της πρώτης στη δεύτερη. Στο τέταρτο κεφάλαιο η ανάλυση στρέφεται στον ελληνικό δημόσιο τομέα, την παρακίνηση και τα κυριότερα χαρακτηριστικά του. Το πέμπτο κεφάλαιο αφορά τη μεθοδολογία που ακολουθήθηκε στη μελέτη περίπτωσης που αναλύεται στην παρούσα εργασία (διοικητικές υπηρεσίες Δήμου Ζωγράφου) ενώ το έκτο περιλαμβάνει αναλυτικά τα αποτελέσματα της έρευνας. Τέλος, στο έβδομο κεφάλαιο προχωράμε στα τελικά συμπεράσματα και σε προτάσεις εισηγήσεις αναφορικά με την παρακίνηση και την οργανωσιακή κουλτούρα στο δημόσιο τομέα. 13

14 1. ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΗ ΚΟΥΛΤΟΥΡΑ 1.1 Ορισμός Ο ορισμός της έννοιας της οργανωσιακής κουλτούρας έχει αποτελέσει αντικείμενο εκτεταμένου διαλόγου και πολλοί θεωρητικοί από διάφορα επιστημονικά πεδία έχουν διατυπώσει απόψεις που απηχούν διαφορετικές οπτικές. Αποτέλεσμα αυτού είναι ο όρος κουλτούρα να χρησιμοποιείται εναλλακτικά με έννοιες όπως οι αξίες, το οργανωσιακό κλίμα, οι νόρμες και τα φυσικά και πνευματικά δημιουργήματα. Ωστόσο, όλα αυτά αντιπροσωπεύουν εκφάνσεις της κουλτούρας αντί την κουλτούρα αυτή καθαυτή (Schein, 1983). Ο πιο γνωστός ορισμός είναι ο εξής: η οργανωσιακή κουλτούρα αφορά τον τρόπο με τον οποίο δρούμε και χειριζόμαστε τις καταστάσεις εντός του οργανισμού (Lundy&Cowling, 1996). Με άλλα λόγια, αφορά ζητήματα όπως πόσο γρήγορα λαμβάνονται οι επιχειρηματικές αποφάσεις ή πόση σημασία δίνεται στην ιεραρχία ή πόσο συχνή είναι η επικοινωνία των μελών του οργανισμού ή πώς αντιμετωπίζει τα λάθη και την αποτυχία. Σε αυτό το πλαίσιο ο όρος σημαίνει: α) τα σταθερά πρότυπα αντίληψης, ερμηνείας και δράσης των μελών του οργανισμού β) το σύνολο των παραδοχών που καθορίζουν αυτά τα πρότυπα (Schein, 1985) γ) το μείγμα πεποιθήσεων, ιδεολογίας, γλώσσας, τελετουργιών, μύθων, ιστοριών, θρύλων αλλά και φυσικών αντικειμένων, όπως κτίρια και γραφεία, του οργανισμού (Schein, 1985). Η κουλτούρα ενός οργανισμού γίνεται φανερή από τα τυπικά χαρακτηριστικά του. Επομένως, μπορεί να ειπωθεί ότι η οργανωσιακή κουλτούρα αναφέρεται στο σύνολο των παραδοχών που γίνονται αποδεκτές από τον οργανισμό επειδή αποδείχθηκε ότι λειτούργησαν καλά στο παρελθόν. Αυτές οι παραδοχές θεωρούνται έγκυρες και μπορεί να αφορούν τις πεποιθήσεις ή τις αξίες του ιδρυτή του οργανισμού ή τη λύση σε ένα πρόβλημα που ανακύπτει συχνά και επιλύεται και το οποίο, πλέον, λύνεται σιωπηρά και ασυνείδητα. Επιπλέον, θεωρούνται ως ο σωστός τρόπος με τον οποίο πρέπει να επιτελούνται οι λειτουργίες του οργανισμού ή πρέπει να γίνονται αντιληπτά τα προβλήματά του. Μέρος λοιπόν της οργανωσιακής κουλτούρας είναι οι νόρμες, οι αξίες, η φιλοσοφία, οι κανόνες και τα συναισθήματα (Hellriegel et al.,1998). 14

15 1.2 Ρόλος και λειτουργίες Η οργανωσιακή κουλτούρα διαδραματίζει σημαντικό ρόλο στη γενικότερη λειτουργία ενός οργανισμού και αποτελεί σημαντική παράμετρο της επίδοσης και της αποτελεσματικότητάς του. Ο ρόλος αυτός διακρίνεται στην επιρροή που ασκεί η κουλτούρα στις διάφορες διαδικασίες του οργανισμού και στις λειτουργίες που έχει εντός του. Πρώτα απ όλα η οργανωσιακή κουλτούρα βοηθά τα μέλη του οργανισμού να αποκτήσουν μία αίσθηση ταυτότητας. Οι έρευνες Hawthorn έχουν αποδείξει τον κοινωνικό χαρακτήρα των εργαζομένων, οι οποίοι επιθυμούν να γίνουν αποδεκτοί από τους συναδέλφους τους και να γίνουν μέλη του οργανισμού. Η οργανωσιακή κουλτούρα συμβάλλει στην ενσωμάτωσή τους γιατί τους ωθεί στο να μοιράζονται κοινές έννοιες κι αντιδράσεις με τους άλλους. Η κουλτούρα δρα συνεκτικά για την ομάδα, αυξάνοντας τη συνοχή της, διαμορφώνοντας μια αίσθηση εμπιστοσύνης. Οι εργαζόμενοι αντιλαμβάνονται ότι ανήκουν σε μία «εταιρεία - κοινότητα» που έχει συγκεκριμένες αξίες, πεποιθήσεις και ιδέες. Με αυτόν τον τρόπο αποκτούν μία αίσθηση δέσμευσης σε κάτι ευρύτερο από το ατομικό τους συμφέρον και συνειδητοποιούν ότι ο οργανισμός στον οποίο ανήκουν είναι διαφορετικός από τους άλλους. Με άλλα λόγια, η οργανωσιακή κουλτούρα διακρίνει τον έναν οργανισμό από τον άλλο. Ο Robbins (2001) το ονομάζει αυτό ως δεσμευτικό-προσδιοριστικό ρόλο της οργανωσιακής κουλτούρας. Ταυτόχρονα, λειτουργεί ως ένας μηχανισμός ελέγχου και νοηματοδότησης που καθοδηγεί και διαμορφώνει τις στάσεις και τη συμπεριφορά των εργαζομένων. Παρέχει στους υπαλλήλους τους απαραίτητους κανόνες σχετικά με το τι οφείλουν να λένε ή να κάνουν και τοιουτοτρόπως βοηθά τον οργανισμό να παραμένει ενωμένος (Robbins, 2001). Οι Furnham and Gunter (1993) παρουσιάζουν την οργανωσιακή κουλτούρα ως «παράγοντα εσωτερικής ολοκλήρωσης και συντονισμού». Με τον όρο εσωτερική ολοκλήρωση αναφέρονται στην κοινωνικοποίηση/ενσωμάτωση των νέων μελών εντός του οργανισμού, στο αίσθημα δέσμευσης προς τον οργανισμό και κοινής ταυτότητας του προσωπικού, αλλά και στη δημιουργία ορίων από την πλευρά του οργανισμού. Με τον όρο συντονισμός αναφέρονται στη δημιουργία ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος 15

16 και στην κατανόηση του οργανωσιακού περιβάλλοντος όσον αφορά την αποδεκτή συμπεριφορά εντός του και τη σταθερότητα του κοινωνικού του συστήματος (E.C.Martins & F.Terblanche, 2003). Η οργανωσιακή κουλτούρα καθορίζει πολλά ουσιαστικά στοιχεία του οργανισμού όπως οι στρατηγικές του αποφάσεις, οι στόχοι, η δομή, η τεχνολογία, η επικοινωνία, η λήψη αποφάσεων και τα καθήκοντα εργασίες των υπαλλήλων. Αυτό γίνεται εύκολα αντιληπτό εάν εξετάσουμε προσεκτικά τις διαστάσεις της κουλτούρας (E.C.Martins & F.Terblanche, 2003) που περιλαμβάνουν τα ακόλουθα: Αποστολή και όραμα: η οργανωσιακή κουλτούρα βοηθά τους υπαλλήλους να αντιληφθούν το όραμα, την αποστολή και τις αξίες του οργανισμού και καθορίζει τον τρόπο με τον οποίο μπορούν να μετασχηματισθούν σε μετρήσιμους ατομικούς και ομαδικούς σκοπούς και στόχους. Μέσα για την επίτευξη στόχων: η οργανωσιακή κουλτούρα καθορίζει τον τρόπο με τον οποίο η οργανωτική δομή και άλλοι υποστηρικτικοί μηχανισμοί βοηθούν τον οργανισμό να αποδίδει αποτελεσματικά. Διοικητικές διαδικασίες: η οργανωσιακή κουλτούρα καθορίζει ποιες διοικητικές διαδικασίες συντελούνται εντός του οργανισμού, δηλαδή όψεις της διοίκησης όπως η λήψη των αποφάσεων, η επικοινωνία, ο σχεδιασμός, η οργάνωση, ο έλεγχος και η καινοτομία. Για παράδειγμα, η οργανωσιακή κουλτούρα επηρεάζει διοικητικές αποφάσεις όπως ο βαθμός ανάληψης ρίσκου που θα περιέχουν τα επιχειρηματικά σχέδια, ή το αν τις εργασίες θα τις φέρουν σε πέρας άτομα ή ομάδες, ή αν θα επιβληθούν μηχανισμοί ελέγχου ή θα αφεθούν οι υπάλληλοι να ελέγχουν οι ίδιοι την επίδοσή τους, πόση αυτονομία θα πρέπει να δίνεται στους υπαλλήλους και σε ποια κριτήρια θα πρέπει να δίνεται έμφαση για την αξιολόγηση της απόδοσής τους. Ηγεσία: η οργανωσιακή κουλτούρα ασκεί επιρροή στις αποφάσεις που αφορούν ζητήματα όπως ποιο στυλ ηγεσίας είναι καταλληλότερο, το βαθμό ενασχόλησης των διευθυντών με την αύξηση της εργασιακής ικανοποίησης των υπαλλήλων, το χειρισμό των διαφωνιών και επίσης εστιάζει σε τομείς που ενδυναμώνουν την ηγεσία. Διαπροσωπικές σχέσεις: η οργανωσιακή κουλτούρα επηρεάζει όψεις της σχέσης των διευθυντών με τους υπαλλήλους και τον τρόπο με τον οποίο ο 16

17 οργανισμός αντιμετωπίζει τις συγκρούσεις (λειτουργικός ή δυσλειτουργικός παράγοντας, ωφέλιμες ή μη ωφέλιμες) και τις διαχειρίζεται. Το «image» του οργανισμού: η οργανωσιακή κουλτούρα επηρεάζει την εικόνα που έχουν διαμορφώσει όσοι είναι εκτός του οργανισμού για τον οργανισμό και ιδιαίτερα για το τι είδους εργοδότης είναι ή για το πώς συμπεριφέρεται στους υπαλλήλους του. Στον παρακάτω πίνακα μπορούμε να δούμε σχηματικά την επιρροή που ασκεί η κουλτούρα σε όψεις της διοίκησης του οργανισμού, λαμβάνοντας υπόψη τις 4 λειτουργίες του management: το σχεδιασμό (planning), την οργάνωση (organizing), την ηγεσία (leading), τον έλεγχο (controlling). Πίνακας 1.1 Επιρροή οργανωσιακής κουλτούρας στο management ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗ ΗΓΕΣΙΑ ΈΛΕΓΧΟΣ Βαθμός ανάληψης κινδύνου στα επιχειρησιακά σχέδια Βαθμός αυτονομίας σχεδιασμού από την πλευρά των υπαλλήλων Ηγετικό Στυλ Εξωτερικός έλεγχος ή αυτοέλεγχος των υπαλλήλων Ατομική ή συλλογική ανάπτυξη σχεδίων Καθορισμός εργασιών: ατομικές ή ομαδικές Εξάλειψη ή μη των διαφωνιών - συγκρούσεων Καθορισμός των κριτηρίων αξιολόγησης Βαθμός ανάλυσης του περιβάλλοντος Βαθμός αλληλεπίδρασης των διευθυντών Βαθμός ενδιαφέροντος για την αύξηση της ικανοποίησης των υπαλλήλων 1.3 Κατηγορίες οργανωσιακής κουλτούρας Μία πολύ δημοφιλής διάκριση μεταξύ των θεωρητικών του management είναι αυτή ανάμεσα σε μία κυρίαρχη κουλτούρα (dominant culture) και διάφορες υπο-ομάδες κουλτούρας (subcultures). Κυρίαρχη κουλτούρα θεωρείται εκείνη που εκφράζει τις πεποιθήσεις, τις αξίες και την ιδεολογία που η πλειονότητα των υπαλλήλων του οργανισμού αποδέχεται και μοιράζεται. Αυτή η κυρίαρχη κουλτούρα προσδίδει στον οργανισμό την ξεχωριστή «προσωπικότητά» του (Robbins, 2001). Οι υπο-κουλτούρες καθορίζονται από το γεωγραφικό και τμηματικό διαχωρισμό του οργανισμού και 17

18 εκφράζουν κοινά προβλήματα, εμπειρίες και καταστάσεις που αντιμετωπίζουν τα μέλη ενός τμήματος. Ενώ τα μέλη διαφόρων τμημάτων μοιράζονται την ίδια κυρίαρχη κουλτούρα του οργανισμού, κάθε τμήμα διαμορφώνει επιπρόσθετες αξίες, οι οποίες είναι μοναδικές για τα μέλη του (subculture). Με αυτόν τον τρόπο, για παράδειγμα, το τμήμα marketing ενός μεγάλου οργανισμού έχει διαφορετική υπο-κουλτούρα από το τμήμα logistics ή την διεύθυνση οικονομικού ή το λογιστήριο. Παράλληλα, πολλοί συγγραφείς κάνουν διάκριση μεταξύ ισχυρής και αδύναμης κουλτούρας. Η ισχυρή οργανωσιακή κουλτούρα χαρακτηρίζεται από ομοιογένεια, σταθερότητα, συνοχή και μεγάλη ένταση (Schein, 1983), από συγκλίνουσες προσδοκίες που στηρίζονται στους κανόνες, ενώ είναι πυκνή, σφιχτοδεμένη, αρθρωτή και σε μεγάλο βαθμό αποδεκτή και διαφοροποιημένη (Schein, 1985). Οι βασικές αξίες μιας ισχυρής κουλτούρας υιοθετούνται πιο έντονα και σε μεγαλύτερη έκταση από τα μέλη του οργανισμού ενώ όσο περισσότερα μέλη τις αποδέχονται τόσο μεγαλύτερη γίνεται η δέσμευση σε αυτές και τόσο ισχυρότερη η κουλτούρα. Επιπλέον, η ισχυρή κουλτούρα εμποδίζει τους υπαλλήλους να δημιουργήσουν διαφορετικά κι ανταγωνιστικά συστήματα αξιών έναντι της κυρίαρχης κουλτούρας και ιδεολογίας κι έτσι αυτοί υπηρετούν τα συμφέροντα της διοίκησης. Με αυτό τον τρόπο η έκφραση ατομικών αξιών καταπιέζεται από το σύστημα αξιών του οργανισμού (Mullins, 1999). Επίσης, οι οργανισμοί με ισχυρή κουλτούρα δεν αντιμετωπίζουν προβλήματα αβεβαιότητας και ασάφειας αφού τα μέλη τους απορροφούν τις αξίες της κυρίαρχης ιδεολογίας του οργανισμού. 1.4 Τρόποι εκμάθησης υιοθέτησης οργανωσιακής κουλτούρας Ένας οργανισμός χρησιμοποιεί συγκεκριμένα μέσα για να μεταδώσει την κουλτούρα του στους υπαλλήλους του. Αυτά τα μέσα περιλαμβάνουν τις ιστορίες, τις τελετουργίες, τα υλικά σύμβολα και τη γλώσσα. Οι ιστορίες αφορούν το παρελθόν και βασίζονται σε πραγματικά γεγονότα τα οποία γίνονται αντικείμενο επεξεργασίας με τέτοιο τρόπο ώστε να εκφράσουν και να ενδυναμώσουν την κουλτούρα. Αφορούν περιστατικά σχετικά με τον ιδρυτή του οργανισμού, την τοποθέτηση ή μετακίνηση των υπαλλήλων, τους τρόπους αντίδρασης σε λάθη ή επιτυχίες του παρελθόντος και σε παραβίαση των κανόνων κλπ. Η σημαντική 18

19 συνεισφορά τους είναι ότι παρέχουν νομιμοποίηση και εξήγηση των χρησιμοποιούμενων πρακτικών (Robbins, 1999). Οι τελετουργίες είναι δραστηριότητες και εκδηλώσεις (π.χ. τελετές, ετήσιες συναντήσεις) που δίνουν έμφαση σε συγκεκριμένα στοιχεία της κουλτούρας όπως οι πιο σημαντικοί στόχοι ή λειτουργίες του οργανισμού ή ακόμα και οι πιο σημαντικοί άνθρωποι εντός του. Τα υλικά σύμβολα είναι αντικείμενα που δείχνουν ποιος είναι σημαντικός εντός του οργανισμού, τι είδους συμπεριφορά είναι κατάλληλη, τι βαθμός ισότητας επιτρέπεται από τη διοίκηση κλπ. Περιλαμβάνουν αυτοκίνητα, γραφεία, χώρους στάθμευσης για ορισμένους υπαλλήλους, ακριβή κι εκλεπτυσμένη επίπλωση, διαρρύθμιση των εγκαταστάσεων του οργανισμού κλπ. Η γλώσσα αναφέρεται στη συγκεκριμένη ορολογία που χρησιμοποιείται από τα μέλη του οργανισμού για να εκφράσουν πεποιθήσεις, ιδέες, αξίες και υποθέσεις που διαμορφώνουν την οργανωσιακή κουλτούρα. Πολλές φορές οι οργανισμοί αναπτύσσουν μοναδικούς όρους για να περιγράψουν τους πελάτες ή τους προμηθευτές τους, τον εξοπλισμό και το προσωπικό του οργανισμού. 1.5 Μοντέλα οργανωσιακής κουλτούρας Στα πλαίσια της προσπάθειας κατανόησης της έννοιας της οργανωσιακής κουλτούρας και της επιρροής που ασκεί στους οργανισμούς έχουν αναπτυχθεί πολλά μοντέλα. Στην παρούσα εργασία θα παρουσιασθούν τα τρία πιο σημαντικά που θα βοηθήσουν να προσδιορισθεί η σχέση της με την παρακίνηση των εργαζομένων Το μοντέλο των Goffee and Jones Οι Goffee και Jones (1998) υποστηρίζουν ότι η οργανωσιακή κουλτούρα καθορίζεται από δύο διαστάσεις, την «κοινωνικότητα» (sociability) και την «αλληλεγγύη» (solidarity). Η «κοινωνικότητα» ταυτίζεται με τη φιλικότητα και χαρακτηρίζει τις σχέσεις μεταξύ των ανθρώπων ενός οργανισμού. Βοηθά στην ανάπτυξη της κουλτούρας γιατί μέσω της φιλίας και των στενών σχέσεων είναι πιο εύκολο τα άτομα 19

20 να μοιραστούν ιδέες, στάσεις, ενδιαφέροντα και αξίες. Η κοινωνικότητα συμβαδίζει με υψηλό βαθμό προσανατολισμού στα άτομα και στις ομάδες και περισσότερη εστίαση στις διαδικασίες απ ό,τι στα αποτελέσματα (Goffee & Jones, 1998). Η αλληλεγγύη αναφέρεται στην ικανότητα των ατόμων να επιδιώκουν την εξυπηρέτηση κοινών στόχων και συμφερόντων αποτελεσματικά και αποδοτικά, όχι μόνο προς το δικό τους όφελος αλλά και για το καλό του οργανισμού, χωρίς να τους απασχολούν οι συνέπειες που έχει κάτι τέτοιο στα άτομα ή στις σχέσεις μεταξύ τους. Η αλληλεγγύη συμβαδίζει με υψηλό επίπεδο προσοχής στις λεπτομέρειες και υψηλή επιθετικότητα (Robbins, 2001). Σε μελέτη τους οι M.Sambasivan, Z.A.Rashid και A.Rahman (2004) υποστηρίζουν ότι η αλληλεγγύη είναι επιθυμητή υπό την έννοια ότι δημιουργεί ειλικρινή αφοσίωση στην αποστολή και τους στόχους του οργανισμού, γρήγορη ανταπόκριση στις αλλαγές του περιβάλλοντος και απροθυμία αποδοχής φτωχών επιδόσεων. Σε αυτό τον τύπο κουλτούρας οι εργασιακοί ρόλοι καθορίζονται με σαφήνεια και γίνονται αντιληπτοί και καθένας εργάζεται για το κοινό καλό. Όταν οι δύο αυτές διαστάσεις διαβαθμίζονται ανάλογα με το επίπεδό τους (υψηλό - χαμηλό) και συνδυάζονται μεταξύ τους, προκύπτουν 4 διακριτοί τύποι οργανωσιακής κουλτούρας, όπως περιγράφεται και στο παρακάτω πίνακα. Κουλτούρα Δικτύου (Networked culture): αυτού του είδους η κουλτούρα διακρίνεται από υψηλό βαθμό κοινωνικότητας και χαμηλό βαθμό αλληλεγγύης. Οι οργανισμοί με αυτή την κουλτούρα θεωρούν τους υπαλλήλους ως φίλους ή ως μέλη μιας οικογένειας. Οι υπάλληλοι βοηθούν ο ένας τον άλλο με προθυμία και μοιράζονται πληροφορίες. Ωστόσο, μια τέτοια κουλτούρα μπορεί να οδηγήσει σε ανοχή της χαμηλής απόδοσης και της δημιουργίας κλικών. Κατακερματισμένη κουλτούρα (Fragmented culture): χαρακτηριστικό της το χαμηλό επίπεδο τόσο κοινωνικότητας όσο και αλληλεγγύης. Οργανισμοί με αυτό το είδος κουλτούρας αντιμετωπίζουν προβλήματα και είναι δυσλειτουργικοί. Τα μέλη τους είναι ατομικιστές που δεν ταυτίζονται με τον οργανισμό. Η χαμηλή κοινωνικότητα και αλληλεγγύη αφήνουν αυτούς τους οργανισμούς χωρίς διακυβέρνηση και πηδάλιο. Παράλληλα, σοβαρά αρνητικά σημεία είναι ο υπερβολικός σχολιασμός των άλλων και η απουσία συναδελφικότητας - συλλογικότητας. Κουλτούρα μισθοφόρου (mercenary culture): διακρίνεται από χαμηλό επίπεδο κοινωνικότητας και υψηλό αλληλεγγύης. Οι οργανισμοί μισθοφόροι 20

21 Κοινωνικότητα εστιάζουν στην στρατηγική και στην κυριαρχία στην αγορά. Έχουν ξεκάθαρες προτεραιότητες και αντιδρούν γρήγορα σε εξωτερικά γεγονότα. Τα μέλη τους είναι αποφασισμένα να επιτύχουν τους στόχους και να φέρουν σε πέρας τις εργασίες που τους έχουν ανατεθεί, διότι έχουν μια αίσθηση σκοπού. Ωστόσο, η αρνητική όψη αυτού του είδους οργανισμού είναι πως οι υπάλληλοι που θεωρούνται χαμηλής απόδοσης μπορεί να αντιμετωπίζονται με άσχημο, ακόμα και απάνθρωπο, τρόπο. Κοινοτική κουλτούρα (communal culture): χαρακτηρίζεται από υψηλό βαθμό τόσο κοινωνικότητας όσο και αλληλεγγύης. Σε αυτούς τους οργανισμούς τα μέλη αναπτύσσουν ένα αίσθημα του ανήκειν και κοινής ταυτότητας αλλά ταυτόχρονα υπάρχει και μία εστίαση στην επίτευξη των στόχων. Οι υπάλληλοι έχουν κοινούς στόχους και παράλληλα συνδέονται με ισχυρούς κοινωνικούς δεσμούς. Συνήθως, μάλιστα, αυτού του είδους η κουλτούρα συναντάται σε νέες, μικρές και γρήγορα ανερχόμενες εταιρείες. Το αρνητικό στοιχείο ενός τέτοιου οργανισμού είναι πως απορροφά όλο το χρόνο των μελών του. Πίνακας 1.2 Κατηγοριοποίηση κουλτούρας βάσει μοντέλου Goffee and Jones Αλληλεγγύη Επίπεδο Υψηλό Χαμηλό Υψηλό Κοινοτική Δικτύου Χαμηλό Μισθοφόρου Κατακερματισμένη Πηγή: Goffee and Jones (1998) Το μοντέλο των Harrison και Handy Σύμφωνα με τους Harrison και Handy (1993) υπάρχουν 4 διαφορετικοί τύποι κουλτούρας, οι οποίοι έχουν πάρει το όνομά τους από 4 θεούς των Αρχαίων Ελλήνων: Δίας, Απόλλων, Αθηνά και Διόνυσος. Δίας: Αυτή η κουλτούρα έχει ως κύριο χαρακτηριστικό της την εξουσία. Διαμορφώνεται από τον επικεφαλής της επιχείρησης (π.χ. τον ιδρυτή της) και διακρίνεται από ένα απολυταρχικό και συγκεντρωτικό κλίμα. Τα μέλη οφείλουν να δείχνουν αφοσίωση και υπακοή και να επιτυγχάνουν τους στόχους εφόσον επιθυμούν να διατηρήσουν τη θέση τους στην επιχείρηση. 21

22 Απόλλων: Αυτή η κουλτούρα συναντάται σε οργανισμούς όπου η ιεραρχία παίζει σημαντικό ρόλο. Ο οργανισμός είναι ένα σύστημα στο οποίο οι κανόνες διασφαλίζουν τη σταθερότητα και τη συνοχή των λειτουργιών του οργανισμού και στο οποίο κάθε μέλος έχει το ρόλο του και τις ευθύνες του. Αθηνά: Η κουλτούρα αυτή δίνει έμφαση στη συνεργασία, την ομαδική προσπάθεια και τη συνεισφορά των υπαλλήλων στην επίλυση προβλημάτων. Τα μέλη του οργανισμού αξιολογούνται βάσει των ικανοτήτων, της εμπειρίας και της απόδοσής τους. Η δημιουργικότητα και ο επαγγελματισμός είναι τα κύρια χαρακτηριστικά και κίνητρο αποτελεί η επίδειξη αποτελεσματικότητας και αποδοτικότητας στην εργασία. Διόνυσος: Το κεντρικό στοιχείο αυτής της κουλτούρας είναι ο ατομικισμός. Τα μέλη ενός τέτοιου οργανισμού επιθυμούν να διαθέτουν ανεξαρτησία, ευελιξία και ελευθερία. Χρησιμοποιούν τις διαπροσωπικές σχέσεις και τη διαπραγμάτευση για να επιτύχουν τους στόχους Το μοντέλο των ανταγωνιστικών αξιών Άλλη μία τυπολογία οργανωσιακής κουλτούρας αναπτύχθηκε από τους Cameron και Quinn (1999). Αυτό το μοντέλο υποστηρίζει ότι η οργανωσιακή κουλτούρα διαθέτει δύο διαστάσεις (βλ. Σχήμα 1.1). Η πρώτη συνεπάγεται ένα συνεχές ευελιξίας κι ελέγχου ενώ η δεύτερη κάνει διάκριση μεταξύ του εσωτερικού και του εξωτερικού προσανατολισμού της επιχείρησης. Ορισμένες εταιρείες, για παράδειγμα, θεωρούνται αποτελεσματικές εάν είναι ευέλικτες, ευπροσάρμοστες κι επιχειρηματικές ενώ άλλες επειδή παραμένουν ίδιες, σταθερές και προβλέψιμες. Ομοίως, οι εταιρείες μπορεί να χαρακτηριστούν επιτυχημένες εάν επιτύχουν ολοκλήρωση κι ενότητα ενώ άλλες μπορεί να δίνουν έμφαση στην αλληλεπίδραση και τον ανταγωνισμό με άλλες. Συνδυαστικά αυτές οι δύο διαστάσεις διαμορφώνουν 4 τύπους κουλτούρας, καθένας εκ των οποίων αντιπροσωπεύει μια ξεχωριστή ομάδα δεικτών οργανωσιακής αποτελεσματικότητας. Αυτοί οι δείκτες συμβολίζουν αυτό που τα άτομα θεωρούν πολύτιμο για την επίδοση του οργανισμού. Οι Cameron και Quinn ονόμασαν τους 4 τύπους κουλτούρα γενιάς, ανοιχτού συστήματος, αγοράς και ιεραρχίας (Clan, Adhocracy, Market, Hierarchy). Τύπος Γενιάς(Clan): ο οργανισμός αυτός ενδιαφέρεται για τους υπαλλήλους του και την προσωπική τους ανάπτυξη. Εστιάζει στο εσωτερικό επιτρέποντας την 22

23 ελεύθερη έκφραση των υπαλλήλων. Σημαντικά στοιχεία του αποτελούν η φιλικότητα, η αμοιβαία εμπιστοσύνη, η υποστήριξη και το ενδιαφέρον για τους συναδέλφους, η ανεπίσημη επικοινωνία, η ομαδική συνοχή, η αφοσίωση και η δέσμευση των υπαλλήλων. Τύπος Ανοιχτού Συστήματος (Adhocracy): αυτό το είδος κουλτούρας προωθεί την ανάληψη ρίσκου και την καινοτομία, εστιάζοντας στην ανάπτυξη της εταιρείας μέσα από την καινοτομία. Δίνει έμφαση στο εξωτερικό περιβάλλον, τις αλλαγές του βιομηχανικού κλάδου, την ανταγωνιστικότητα, τον πειραματισμό, τα νέα και μοναδικά προϊόντα. Οι διευθυντές δρουν περισσότερο ως επιχειρηματίες και καινοτόμοι. Τύπος Ιεραρχίας (Hierarchy): Αυτός ο τύπος εστιάζει στο συντονισμό, τη σταθερότητα και την προβλεψιμότητα που επιτυγχάνονται μέσα από σύνθετους κανόνες και κανονισμούς. Έχει πολλά κοινά σημεία με το μοντέλο της γραφειοκρατίας που περιέγραψε ο Max Weber. Τύπος Αγοράς (Market): χαρακτηριστικό του είναι ο προσανατολισμός στους στόχους και της επίτευξή τους, το ανταγωνιστικό πνεύμα, η σκληρή και απαιτητική ηγεσία, η εξυπηρέτηση των πελατών. 23

24 Σχήμα 1.1 Μοντέλο Cameron and Quinn Κουλτούρα Γενιάς Αμοιβαία εμπιστοσύνη Ενδιαφέρον για συναδέλφους Υποστήριξη Φιλικότητα Εσωτερική εστίαση Συντονισμός Σταθερότητα Κανονισμοί Προβλεψιμότητα Γραφειοκρατία Ευελιξία Κουλτούρα Ανοιχτού Συστήματος Ανάληψη ρίσκου Καινοτομία Ανταγωνισμός Συνεχής βελτίωση Εξωτερική εστίαση Επίτευξη στόχων Απαιτητική ηγεσία Ενεργοποίηση εργαζομένων Εξυπηρέτηση πελατείας Κουλτούρα Ιεραρχίας Έλεγχος Κουλτούρα Αγοράς 24

25 2. ΠΑΡΑΚΙΝΗΣΗ 2.1 Ορισμός Η παρακίνηση ορίζεται ως η διαδικασία με την οποία κινητοποιείται, κατευθύνεται και υποστηρίζεται η προσπάθεια ενός ατόμου με σκοπό την επίτευξη ενός στόχου (Robbins, 2001). Τα τρία κύρια στοιχεία της είναι η ένταση, η κατεύθυνση και η επιμονή. Η ένταση σχετίζεται με το πόσο σκληρά προσπαθεί κάποιος να επιτύχει κάτι. Ωστόσο, ακόμα και η πολύ σκληρή προσπάθεια είναι απίθανο να οδηγήσει στα επιθυμητά αποτελέσματα αν δεν έχει μία συγκεκριμένη κατεύθυνση προς όφελος του οργανισμού. Άρα σημαντική είναι όχι μόνο η ποσότητα αλλά και η ποιότητα της προσπάθειας. Η επιμονή, τέλος, αναφέρεται στο για πόσο χρονικό διάστημα μπορεί κάποιος να συνεχίσει την προσπάθειά του να επιτύχει τους στόχους του (Robbins, 2001). Η έννοια της παρακίνησης είναι πολύ σημαντική για τους οργανισμούς, δημόσιους και ιδιωτικούς, γιατί βοηθά να γίνουν κατανοητά τα αίτια της συμπεριφοράς των υπαλλήλων, να προβλεφθούν τα αποτελέσματα οποιασδήποτε διοικητικής πράξης αλλά και να κατευθυνθεί η συμπεριφορά τους κατά τρόπο που να εκπληρώνονται οι σκοποί τόσο των ίδιων των υπαλλήλων όσο και του οργανισμού. Αποτελεί, επομένως, ένα από τα σημαντικότερα προβλήματα του μάνατζερ (Ζαβλανός, 2002). 2.2 Κυριότερες Θεωρίες Παρακίνησης Καθώς η σχέση που υφίσταται μεταξύ των ανθρώπινων αναγκών και της συμπεριφοράς του ατόμου είναι ιδιαίτερα σύνθετη, πολλοί επιστήμονες ανέπτυξαν μια σειρά θεωριών με σκοπό τη διερεύνηση της παρακίνησης των εργαζομένων σε έναν οργανισμό. Οι θεωρίες αυτές είναι δύσκολο να επαληθευθούν απόλυτα από την εμπειρική έρευνα. Ωστόσο οι ερμηνείες που δίνουν είναι σημαντικές και χρήσιμες λόγω της μεγάλης συνάρτησης ανάμεσα στην παρακίνηση και την απόδοση στην εργασία. Από τις τρεις βασικές παραμέτρους που καθορίζουν την απόδοση (εργασιακές ρυθμίσεις, ικανότητα, παρακίνηση) η παρακίνηση αναγνωρίζεται ως η πιο κρίσιμη. 25

26 Οι θεωρίες αυτές μπορούν να διακριθούν: α) σε εκείνες που αναφέρονται στις ανάγκες (need-based), όπως του Maslow, του Herzberg και του Alderfer, που προσπαθούν να εξηγήσουν τι παρακινεί πραγματικά τους υπαλλήλους και τις οποίες ονομάζουμε θεωρίες περιεχομένου β) σε εκείνες που εξηγούν το πώς και γιατί οι υπάλληλοι παρακινούνται, δηλαδή τις διαδικασίες (process-based) που καθορίζουν την παρακίνηση στην εργασία σε ένα δυναμικό εργασιακό περιβάλλον και τις οποίες ονομάζουμε θεωρίες διαδικασιών, όπως αυτές του Vroom, του Adams και του Locke (Κωντανά, 2011) Θεωρίες Περιεχομένου Θεωρία της Ιεράρχησης των Αναγκών του Maslow Ο Maslow θεώρησε ότι οι ανθρώπινες ανάγκες κατατάσσονται με σειρά προτεραιότητας ως εξής (βλ. σχήμα 2.1): α) Φυσιολογικές ανάγκες: ανάγκες για τροφή, στέγη, αέρα, sex κλπ. β) Ανάγκες ασφάλειας: περιλαμβάνουν την ανάγκη για ασφάλεια και προστασία από φυσική ή συναισθηματική βλάβη. γ) Κοινωνικές ανάγκες: περιλαμβάνουν την ανάγκη για στοργή, τρυφερότητα, φιλία και συντροφικότητα δ) Ανάγκες για κοινωνική θέση κι εκτίμηση: αφορούν την ανάγκη για κύρος, αναγνώριση, προσοχή, αυτοεκτίμηση κι αυτοσεβασμό ε) Ανάγκη για αυτοπραγμάτωση: περιλαμβάνει την ανάγκη για επιτυχία, εξέλιξη κι ολοκλήρωση 26

27 Σχήμα 2.1 Κατηγορίες Αναγκών του Maslow Σύμφωνα με τον Maslow όταν μία κατηγορία αναγκών ικανοποιείται παύει να είναι κυρίαρχη και τη θέση της παίρνει η αμέσως επόμενη. Επομένως, εάν η διοίκηση επιθυμεί να παρακινήσει τους υπαλλήλους οφείλει να καταλάβει ποια κατηγορία αναγκών ενδιαφέρει τον κάθε υπάλληλο και σε ποιο σημείο αυτής της κλίμακας αναγκών βρίσκεται ώστε να επικεντρωθεί η διοίκηση σε αυτές και στις αμέσως επόμενες. Παρά το γεγονός πως καμία ανάγκη δεν ικανοποιείται ποτέ απόλυτα, μία ουσιαστικά ικανοποιηθείσα ανάγκη δεν αποτελεί πλέον κίνητρο κι έτσι πρέπει να στραφούμε στην επόμενη για να παρακινήσουμε τον εργαζόμενο Η Θεωρία των δύο παραγόντων του Herzberg Η θεωρία αυτή ονομάζεται και θεωρία «παρακίνησης-υγιεινής» (motivation-hygiene). O Herzberg προσπάθησε να απαντήσει στο ερώτημα σχετικά με τον παράγοντα που κάνει τους εργαζομένους να αισθάνονται ευχαριστημένοι και άνετα με την εργασία τους ή δυσαρεστημένοι και άσχημα με την εργασία τους. Κατέληξε στο συμπέρασμα πως υπάρχουν συγκεκριμένοι παράγοντες που σχετίζονται με την ικανοποίηση και συγκεκριμένοι με τη δυσαρέσκεια από την εργασία. Τα άτομα τα οποία αισθάνονταν δυσαρεστημένα με την εργασία τους το απέδωσαν σε παράγοντες του περιβάλλοντος εντός του οποίου εργάζονταν. Αντιθέτως, όσα ένιωθαν ικανοποιημένα το απέδωσαν 27

28 σtην πραγματοποίηση της δουλειάς τους. Έτσι ο Herzberg ονόμασε την πρώτη κατηγορία παραγόντων «παράγοντες υγιεινής» (hygiene factors) επειδή αναφέρονται στο περιβάλλον των εργαζομένων κι εξυπηρετούν μία πρωταρχική λειτουργία που αποβλέπει στην παρεμπόδιση της δυσαρέσκειας από την εργασία (Ζαβλανός, 2002). Η δεύτερη κατηγορία παραγόντων ονομάστηκε «κίνητρα» (motivators) επειδή φαίνεται να είναι αποτελεσματικοί στην παρακίνηση των ατόμων για υψηλότερη επίδοση στην εργασία (Ζαβλανός, 2002). Σύμφωνα με τον Herzberg παράγοντες υγιεινής αποτελούν ο μισθός, η ποιότητα της εποπτείας, οι συνθήκες εργασίας, η σχέση με τους προϊσταμένους, η ασφάλεια, η σχέση με τους υφισταμένους κλπ. Αυτοί οι παράγοντες όταν είναι ικανοποιητικοί συμβάλλουν στο να μην είναι οι εργαζόμενοι δυσαρεστημένοι αλλά αυτό δεν σημαίνει ότι είναι ευχαριστημένοι ή ότι τους παρακινούν να επιτύχουν υψηλότερους στόχους ή να δουλέψουν περισσότερο. Για να γίνει κάτι τέτοιο είναι αναγκαίο η διοίκηση να επικεντρωθεί σε παράγοντες που σχετίζονται με αυτή καθαυτή την εργασία όπως οι ευκαιρίες προαγωγής, οι ευκαιρίες για προσωπική ανάπτυξη, η αναγνώριση, η ανάληψη ευθυνών κι αρμοδιοτήτων κλπ (Robbins, 2001). Ο Herzberg προτείνει σε εκείνους που επιθυμούν να εφαρμόσουν τη θεωρία του να εμπλουτίσουν την εργασία των υπαλλήλων, να αυξήσουν την αυτονομία τους και να υιοθετήσουν νέους τρόπους διοίκησης. Σχήμα 2.2 Η θεωρία δύο παραγόντων του Herzberg 28

29 Σχήμα 2.3 Η θεωρία δύο παραγόντων του Herzberg Παράγοντες Υγιεινής Παρακινητές Επίβλεψη Πολιτική της εταιρείας Συνθήκες εργασίας Σχέση με προϊστάμενο Σχέση με υφισταμένους Προσωπική ζωή Μισθός Ασφάλεια Επίτευγμα Αναγνώριση Η εργασία αυτή καθαυτή Υπευθυνότητα Πρόοδος Ανάπτυξη Υπέρμετρη Δυσαρέσκεια Ουδετερότητα Υπέρμετρη Ικανοποίηση Πηγή: Robbins (2001) Προσπαθώντας να συγκρίνουμε τη θεωρία του Herzberg με τη θεωρία του Maslow θα μπορούσαμε να πούμε ότι η θεωρία του Maslow βοηθά να προσδιοριστούν οι ανάγκες του ατόμου ενώ του Herzberg παρέχει τη δυνατότητα εντοπισμού των στόχων και των κινήτρων εκείνων που θα οδηγήσουν στην ικανοποίηση αυτών των αναγκών (Ζαβλανός, 2002). Έτσι, αν είναι γνωστές οι ανάγκες των ατόμων (Maslow) τις οποίες επιθυμεί η διοίκηση να επηρεάσει ή να ικανοποιήσει, τότε είναι δυνατόν να προσδιοριστούν οι σκοποί (Herzberg) με τη βοήθεια των οποίων μπορούν να παρακινηθούν τα ενδιαφερόμενα άτομα (Ζαβλανός, 2002). Παράλληλα, κάνοντας μία αντιστοίχιση είναι εμφανές ότι οι φυσιολογικές, οι κοινωνικές και οι ανάγκες ασφάλειας του Maslow αποτελούν παράγοντες υγιεινής ή συντήρησης ενώ οι ανάγκες για αναγνώριση και κοινωνική θέση και για αυτοπραγμάτωση αποτελούν παράγοντες κινήτρων, όπως φαίνεται σχηματικά στον παρακάτω πίνακα. 29

30 Πίνακας 2.1 Σύγκριση θεωριών Maslow - Herzberg Maslow Herzberg Ανάγκες για αυτοπραγμάτωση Παράγοντες κινήτρων Ανάγκες για αναγνώριση και κοινωνική θέση Κοινωνικές ανάγκες Παράγοντες υγιεινής ή συντήρησης Ανάγκες ασφάλειας Φυσιολογικές ανάγκες Πηγή: Ζαβλανός Μ. (2002) Η θεωρία ERG του Alderfer Σύμφωνα με τον Alderfer υπάρχουν τρεις κατηγορίες αναγκών: επιβίωσης (Existence), ανθρωπίνων σχέσεων (Relatedness) κι εξέλιξης (Growth). Η επιβίωση σχετίζεται με ανάγκες όπως τροφή, νερό, στέγαση, αμοιβή δηλαδή με εκείνες τις ανάγκες που στη θεωρία του Maslow συνιστούν τις φυσιολογικές ανάγκες και τις ανάγκες ασφάλειας. Οι ανάγκες ανθρωπίνων σχέσεων αφορούν την επιθυμία για διατήρηση σημαντικών διαπροσωπικών σχέσεων και σχετίζονται με τις κοινωνικές ανάγκες του Maslow. Οι ανάγκες εξέλιξης αφορούν την εσωτερική επιθυμία για προσωπική ανάπτυξη και είναι όμοιες με τις ανάγκες αναγνώρισης και αυτοπραγμάτωσης του Maslow. Η βασική, ωστόσο, διαφορά μεταξύ των δύο θεωριών είναι πως ο Alderfer υποστηρίζει πως την ίδια στιγμή είναι δυνατόν το άτομο να κατευθύνεται από περισσότερες από μία κατηγορίες αναγκών και πως οι ανάγκες που έχουν ήδη ικανοποιηθεί δεν χάνουν τη δύναμή τους να παρακινούν (Καλλιγά, 2011). Παράλληλα, θεωρεί πως σε περίπτωση που μια υψηλότερη στην ιεραρχία ανάγκη δεν ικανοποιηθεί αλλά καταπνιγεί, τότε γίνεται προσπάθεια να ικανοποιηθεί μία κατώτερη ιεραρχικά ανάγκη. Για παράδειγμα, μία αποτυχία στην ικανοποίηση της ανάγκης για ανάπτυξη στενών σχέσεων μπορεί να οδηγήσει σε επιδίωξη περισσότερων χρημάτων (Robbins, 2001) Η θεωρία των αναγκών του McClelland Ο McClelland εστιάζει σε τρεις ανάγκες: επίτευξης επιτυχίας, δύναμης-ισχύος, δεσμών. Η ανάγκη για επιτυχία αφορά την επιθυμία και προσπάθεια για επίτευξη στόχων έχοντας υπόψη κάποια συγκεκριμένα πρότυπα και κριτήρια. Η ανάγκη για δύναμη αφορά την ικανότητα να ωθεί κάποιος τους άλλους να δρουν με έναν τρόπο 30

31 τέτοιο που διαφορετικά δεν θα δρούσαν. Σχετίζεται δηλαδή με την επιθυμία άσκησης επιρροής κι ελέγχου στους άλλους. Η ανάγκη για ανάπτυξη δεσμών αφορά την επιθυμία για στενές φιλικές σχέσεις, για αποδοχή από τους άλλους (Καλλιγά, 2011). Και οι τρεις κατηγορίες αναγκών είναι σημαντικές για την παρακίνηση των εργαζομένων, ωστόσο ο McClelland υποστηρίζει ότι περισσότερο ενεργοποιούνται τα άτομα που έχουν έντονη την επιθυμία για επιτυχία. Αυτά προτιμούν καταστάσεις που τους δίνουν τη δυνατότητα για ανάληψη ευθυνών κι επίδειξη προσωπικής υπευθυνότητας Θεωρίες Διαδικασιών Η θεωρία της διατύπωσης του σκοπού ( Goal-setting theory) Η συγκεκριμένη θεωρία αναπτύχθηκε από τον Edwin Locke και βασίζεται στην υπόθεση ότι οι στόχοι όταν είναι σωστά διατυπωμένοι μπορούν να παρακινήσουν τους υπαλλήλους του οργανισμού. Κι αυτό γιατί ένας στόχος καθοδηγεί τον υπάλληλο αναφορικά με το τι πρέπει να γίνει και πόση προσπάθεια χρειάζεται για να επιτευχθεί. Σύμφωνα με τον Locke για να γίνει κάτι τέτοιο είναι αναγκαίο να συντρέχουν οι εξής προϋποθέσεις: α) οι στόχοι να είναι διατυπωμένοι με σαφήνεια και ακρίβεια β) να είναι ρεαλιστικοί, εφικτοί αλλά και προκλητικοί γ) να τίθενται με σειρά προτεραιότητας δ) να είναι αποδεκτοί από τους υφισταμένους ε) οι υπάλληλοι να δεσμεύονται με αυτούς στ) η επιτυχής εκπλήρωσή τους να αμείβεται (Κωντανά, 2011). Αξίζει να αναφερθεί πως σημαντική παράμετρο αποτελεί και η συμμετοχή των εργαζομένων στην διατύπωση των στόχων, καθώς τους δεσμεύει σε μεγαλύτερο βαθμό στην επίτευξή τους αλλά τους δίνει κι αυξημένη ικανοποίηση, με αποτέλεσμα να παρακινούνται περισσότερο Η θεωρία της Δικαιοσύνης (Equity Theory) Η θεωρία αυτή, που διατυπώθηκε από τον J.Adams, υποστηρίζει ότι ο ρόλος της ισότητας στην παρακίνηση των εργαζομένων είναι πολύ σημαντικός επειδή οι εργαζόμενοι κάνουν σύγκριση των δικών τους εισροών (προσπάθεια, εμπειρία, 31

32 εκπαίδευση, ικανότητες κλπ) και εκροών (επίπεδο μισθού, αναγνώριση, αυξήσεις κλπ) στην εργασία με εκείνες των συναδέλφων τους. Στα πλαίσια αυτών των συγκρίσεων οι εργαζόμενοι προτιμούν καταστάσεις που χαρακτηρίζονται από ισότητα και δικαιοσύνη. Πιο συγκεκριμένα, για να κάνουν τις συγκρίσεις τους οι εργαζόμενοι λαμβάνουν υπόψη τους δύο λόγους: i) ατομική αμοιβή / ατομική προσπάθεια ή συνεισφορά ii) αμοιβές των άλλων / προσπάθειες ή συνεισφορά των άλλων Εάν ένας υπάλληλος διαπιστώσει ότι αμείβεται λιγότερο σε σχέση με κάποιον άλλον και ότι αυτό αποτελεί αδικία για τον ίδιο τότε δυσαρεστείται κι ελαττώνει την προσπάθεια και την απόδοσή του. Εάν, ωστόσο, διαπιστώσει ότι αμείβεται ανάλογα με αυτά που προσφέρει στην εταιρεία τότε νιώθει ικανοποίηση και παρακινείται έτσι να αυξήσει την απόδοσή του (Χρυσοστόμου, 2013). Επομένως, δεν αρκεί ένας μάνατζερ να αμείβει τους υπαλλήλους του αλλά να αντιλαμβάνεται πώς προσλαμβάνουν αυτοί την αμοιβή τους σε σχέση με αυτή των υπολοίπων (Ζαβλανός, 2002) Η θεωρία της Προσδοκίας (Expectancy Theory) Η θεωρία των προσδοκιών διατυπώθηκε από τον V.Vroom. Υποστηρίζει πως η τάση να δράσει κάποιος με ένα συγκεκριμένο τρόπο εξαρτάται από την ισχύ της προσδοκίας του ότι η ενέργειά του θα έχει ως επακόλουθο ένα συγκεκριμένο αποτέλεσμα και από την ελκυστικότητα αυτού του αποτελέσματος. Επομένως, ένας υπάλληλος παρακινείται να κάνει μεγαλύτερη προσπάθεια στην εργασία του όταν πιστεύει και προσδοκά ότι αυτή θα οδηγήσει σε κάποια μορφή επαίνου για την απόδοσή του. Ο έπαινος αυτός θα οδηγήσει σε αμοιβές, όπως μία αύξηση μισθού, μία προαγωγή ή ένα bonus και οι αμοιβές αυτές θα ικανοποιήσουν τους προσωπικούς στόχους του υπαλλήλου. Σχηματικά το υπόδειγμα συνοψίζεται στη σχέση: Παρακίνηση = Αξία ανταμοιβής Προσδοκία ανταμοιβής Προσδοκία απόδοσης. Άρα η θεωρία αυτή εστιάζει σε τρεις σχέσεις: α) προσδοκία ή σχέση προσπάθειας-απόδοσης είναι η πιθανότητα η καταβολή ενός δεδομένου όγκου προσπάθειας να οδηγήσει σε ένα συγκεκριμένο επίπεδο απόδοσης. β) λειτουργικότητα ή σχέση απόδοσης-ανταμοιβής είναι ο βαθμός στον οποίο ο εργαζόμενος πιστεύει ότι η απόδοση σε συγκεκριμένο επίπεδο είναι καθοριστικής σημασίας για την επίτευξη του καθοριστικού αποτελέσματος γ) σθένος ή 32

33 θελκτικότητα της ανταμοιβής είναι η σημασία που αποδίδει το άτομο στο δυνητικό αποτέλεσμα ή η ανταμοιβή που μπορεί να αποκομίσει από την εργασία. Το σθένος λαμβάνει υπόψη τους στόχους και τις ανάγκες του εργαζομένου (Robbins, 2001). Σχήμα 2.4 Θεωρία των Προσδοκιών Ατομική προσπάθεια Ατομική απόδοση Αμοιβές Προσωπικοί στόχοι 1. Σχέση προσπάθειας-απόδοσης 2. Σχέση απόδοσης-ανταμοιβής 3. Σχέση ανταμοιβής-προσωπικών στόχων Πηγή: Robbins 2001 Επομένως, το κλειδί στη θεωρία των προσδοκιών είναι η κατανόηση των ατομικών στόχων των υπαλλήλων και της σύνδεσης μεταξύ προσπάθειας κι απόδοσης, απόδοσης κι αμοιβών, αμοιβών και ικανοποίησης ατομικών στόχων. Ως γνωσιολογικό μοντέλο, ωστόσο, η θεωρία των προσδοκιών αναγνωρίζει ότι δεν υπάρχει μία καθολική αρχή για την ερμηνεία των κινήτρων του καθενός. Οι Porter και Lawler εμπλούτισαν τη θεωρία του Vroom εξετάζοντας όλους τους παράγοντες που επηρεάζουν την προσπάθεια, την απόδοση και την ικανοποίηση του εργαζόμενου αλλά και τις σχέσεις όλων αυτών μεταξύ τους. Αποδέχονται τις βασικές υποθέσεις του Vroom (σχέση αξίας ανταμοιβών και προσπάθειας, αντίληψη για την πιθανότητα λήψης της ανταμοιβής) και προσθέτουν ότι η απόδοση εξαρτάται επίσης και από την ικανότητα του υπαλλήλου, την αντίληψη που έχει για το ρόλο του (τι αναμένεται από αυτόν), τα μέσα που του διατίθενται και τον τρόπο οργάνωσης της εργασίας (Σακκά-Χάιδου, 2009). Η απόδοση οδηγεί σε ανταμοιβή, η οποία όταν είναι δίκαιη προκαλεί ικανοποίηση. Σχηματικά δηλαδή η θεωρία αποδίδεται με το σχήμα 2.5. Σχήμα 2.5 Η Θεωρία των Προσδοκιών κατά Porter & Lawler προσπάθεια απόδοση ικανοποίηση προσπάθεια 33