ΕΘΝΙΚΟ ΜΕΤΣΟΒΙΟ ΠΟΛΥΤΕΧΝΕΙΟ

Transcript

1 ΕΘΝΙΚΟ ΜΕΤΣΟΒΙΟ ΠΟΛΥΤΕΧΝΕΙΟ ΣΧΟΛΗ ΗΛΕΚΤΡΟΛΟΓΩΝ ΜΗΧΑΝΙΚΩΝ ΚΑΙ ΜΗΧΑΝΙΚΩΝ ΥΠΟΛΟΓΙΣΤΩΝ ΣΥΣΤΗΜΑΤΑ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ

2 Ανάλυση Κατάστασης της Επιχείρησης Εστιάζει σε προβληματισμούς που έχουν σχέση με Το ΕΞΩΤΕΡΙΚΟ ή ΜΑΚΡΟΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ της εταιρίας Συνθήκες του επιχειρηματικού τομέα και του ανταγωνισμού Το ΕΣΩΤΕΡΙΚΟ ή ΜΙΚΡΟΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ της εταιρίας Τις ικανότητες, δυνατότητες, δυνατά σημεία και αδυναμίες σε πόρους και την ανταγωνιστικότητα της επιχείρησης

3 Περιβάλλον επιχείρησης Εξωτερικό - Γενικό (κοινωνικοί, οικονομικοί, τεχνολογικοί, νομικοί και πολιτικοί παράγοντες κλπ) Εξωτερικό - Λειτουργικό (προμηθευτές, ανταγωνιστές, πελάτες κλπ) Εσωτερικό (προσωπικό, πόροι, κ.λπ.)

4 Περιβάλλον επιχείρησης Τεχνολογικές Δυνάμεις Εξωτερικό Περιβάλλον Λειτουργικό περιβάλλον Ανταγωνιστές Κοινωνικοπολιτιστικές Δυνάμεις Παγκόσμιες Δυνάμεις Προμηθευ τές Επιχείρηση Επιχείρηση Πελάτες Οικονομικές Δυνάμεις Πολιτικές & Νομικές Δυνάμεις Διανομείς Δημογραφικές Δυνάμεις

5 Περιβάλλον επιχείρησης Αποτελείται από οικονομικές, τεχνολογικές, πολιτικές, κοινωνικές και άλλες δυνάμεις. Τα διοικητικά στελέχη δεν μπορούν να επηρεάσουν ή να ελέγξουν τις παραπάνω δυνάμεις. Το ευρύτερο περιβάλουν έχει σημαντική επίδραση στην επιχείρηση στο βαθμό που επηρεάζει τις παραμέτρους του άμεσου περιβάλλοντος.

6 Εξωτερικό Περιβάλλον Α. Οικονομικές Δυνάμεις (Economic forces): επηρεάζουν την εθνική οικονομία, και την επιχείρηση. Περιλαμβάνει αλλαγές στα επιτόκια, στα ποσοστά ανεργίας και στον ρυθμό ανάπτυξης. Όταν η οικονομία είναι σταθερή, και υπάρχει εμπιστοσύνη και αισιοδοξία για τις οικονομικές εξελίξεις, η κατανάλωση κινείται με ανοδικούς ρυθμούς

7 Εξωτερικό Περιβάλλον Παράγοντες που επηρεάζουν το Οικονομικό περιβάλλον είναι: Το Ακαθάριστο Εθνικό Προϊόν (ΑΕΠ) Παγκόσμια οικονομική ανάπτυξη με υψηλότερα ποσοστά ανάπτυξης οι αναπτυσσόμενες χώρες Ο ρυθμός του πληθωρισμού Το επιτόκιο δανεισμού

8 Εξωτερικό Περιβάλλον Β.Τεχνολογικές Δυνάμεις (Technological forces): π.χ. δεξιότητες και εξοπλισμός που χρησιμοποιούνται για τη μετατροπή των εισροών σε εκροές (σε όλη την αλυσίδα αξίας, π.χ. στον σχεδιασμό, στην παραγωγή και την διανομή). Οδηγούν σε νέες ευκαιρίες ή απειλές Συχνά απαξιώνουν τα προϊόντα πολύ γρήγορα Μπορεί να αλλάξουν τον τρόπο διοίκησης ΑΝΑΓΚΗ ΕΡΕΥΝΑΣ ΚΑΙ ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΑΣ

9 Εξωτερικό Περιβάλλον Το τεχνολογικό περιβάλλον έχει καθοριστικό ρόλο στην διαμόρφωση του Μακρο-περιβάλλοντος. Η ραγδαία εξέλιξη της τεχνολογίας (π.χ. οι εξελίξεις στη βιολογία/ βιοτεχνολογία, η ηλεκτρονική, τα πολυμέσα, οι μικροεπεξεργαστές, η νανο-τεχνολογία, οι τηλεπικοινωνίες (οπτικές ίνες), επηρεάζουν τις επικοινωνίες μάρκετινγκ και τη διανομή Οι καινοτομίες- Τα εμπόδια εισόδου που σχετίζονται με τεχνολογικά επιτεύγματα Η μεταφορά της τεχνολογίας

10 Εξωτερικό Περιβάλλον Γ. Κοινωνικοοικονομικές Δυνάμεις (Sociocultural forces): από αλλαγές στην κοινωνική και ευρύτερη εθνική κουλτούρα. Οι δυνάμεις αυτές διαφέρουν μεταξύ πολιτισμών και μεταβάλλονται διαχρονικά. Νέα καταναλωτικά πρότυπα, lifestyles και επίδραση τους στις καταναλωτικές συνήθειες, κοινωνική ευθύνη, κοινωνική ευαισθησία Συγκλίνουν ή αποκλίνουν ανάμεσα σε διαφορετικά έθνη και πολιτισμικές οντότητες ΑΡΧΕΣ ΒΙΩΣΙΜΗΣ/ΑΕΙΦΟΡΟΥ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ

11 Εξωτερικό Περιβάλλον Τα κριτήρια του κοινωνικού περιβάλλοντος που επηρεάζουν την επιχείρηση είναι: Η κοινωνική δομή Οι αντιλήψεις των κατοίκων Τα ψυχογραφικά κριτήρια Αλλαγές στις ατομικές αξίες Αλλαγές στις οικογενειακές δομές Δικαιώματα μειονοτήτων Ψυχαγωγικές δραστηριότητες Αλλαγές στην ένδυση και στη διατροφή

12 Εξωτερικό Περιβάλλον Δ. Πολιτικές-Νομικές Δυνάμεις (Political-legal forces): Αντανακλώνται συνήθως στο νομικό ρυθμιστικό πλαίσιο, βλ ΕΕ Έντονη τάση απελευθέρωσης των αγορών

13 Εξωτερικό Περιβάλλον Οι παράγοντες του πολιτικού περιβάλλοντος μπορούν να επιτρέψουν ή να απαγορεύσουν τη λειτουργία της επιχείρησης. Tο πολιτικό καθεστώς Η πολιτική σταθερότητα H μορφή της κυβέρνησης Oι νόμοι, το θεσμικό πλαίσιο Κατάσχεση, απαλλοτρίωση, εθνικοποίηση εταιρειών Φορολόγηση Περιορισμοί εισαγωγών/εξαγωγών

14 Εξωτερικό Περιβάλλον Ε. Δημογραφικές Δυνάμεις: προέρχονται από αλλαγές στην φύση, στην σύνθεση και στην ποικιλομορφία του πληθυσμού. Περιλαμβάνουν φύλο, ηλικία, εθνικότητα κτλ. Επιπτώσεις στις καταναλωτικές αγορές αλλά και στη διοίκηση Νέα δεδομένα για τις επιχειρήσεις (π.χ. ασφάλειες, ιατροφαρμακευτική περίθαλψη, τουρισμός, κ.λπ.) ΕΜΦΑΣΗ ΣΤΗΝ ΚΟΙΝΩΝΙΚΗ ΣΥΝΟΧΗ

15 Εξωτερικό Περιβάλλον ΣΤ. Παγκόσμιες δυνάμεις (Global forces): προκύπτουν από αλλαγές στις διεθνείς σχέσεις μεταξύ των κρατών. Αυξανόμενη οικονομική ενοποίηση μεταξύ χωρών. Συμφωνίες ελεύθερης αγοράς

16 Λειτουργικό Περιβάλλον Αφορά: δυνάμεις από προμηθευτές, διανομείς, πελάτες, και ανταγωνιστές. Α. Προμηθευτές (Suppliers): προμηθεύουν την επιχείρηση με εισροές (πρώτες ύλες κλπ). Οι προμηθευτές μπορεί να έχουν ισχυρή διαπραγματευτική θέση έναντι της επιχείρησης εφόσον: είναι λίγοι και προσφέρουν διαφοροποιημένα προιόντα, το προιόν τους είναι ιδιαίτερα σημαντικό για την επιχείρηση

17 Λειτουργικό Περιβάλλον Β. Διανομείς (Distributors): επιχειρήσεις που πωλούν τα προϊόντα άλλων επιχειρήσεων. Μερικοί Διανομείς όπως μεγάλες αλυσίδες super market έχουν μεγάλη διαπραγματευτική δύναμη. Μπορούν να «μπλοκάρουν» την διανομή ενός προϊόντος Γ. Πελάτες (Customers): καταναλωτές των προϊόντων Συνήθως, υπάρχουν πολλές ομάδες πελατών οι σημερινές αγορές είναι κατακερματισμένες.

18 Λειτουργικό Περιβάλλον Δ. Ανταγωνιστές: άλλες επιχειρήσεις που παράγουν παρόμοια προϊόντα. Ανταγωνισμός η πιο σημαντική πρόκληση που αντιμετωπίζουν τα διοικητικά στελέχη. Υψηλά επίπεδα ανταγωνισμού οδηγούν συνήθως σε χαμηλότερες τιμές. Τα κέρδη μειώνονται

19 Λειτουργικό περιβάλλον Δ. Ανταγωνιστές: Τα εμπόδια εισόδου δυσχεραίνουν την είσοδο των ανταγωνιστών και προκύπτουν από : Οικονομίες Κλίμακας (Economies of scale): πλεονεκτήματα κόστους λόγω υψηλού επιπέδου παραγωγής. Brand loyalty: οι πελάτες είναι «πιστοί» σε μια συγκεκριμένη μάρκα. Υψηλά κόστη αρχικής επένδυσης

20 Εσωτερικό Περιβάλλον Ηγεσία Η ευθύνη και η εξουσία βρίσκεται στα χέρια του επιχειρηματία ή της διοίκησης. Χαράζει τη κατευθυντήρια γραμμή, στρατηγική, οργάνωση Κουλτούρα Νοοτροπία της επιχείρησης Εργαζόμενοι Μόρφωση, δεξιότητες, Συνέπεια, Δικαιώματα

21 Εσωτερικό Περιβάλλον Δεν είναι ίδιο για όλες τις επιχειρήσεις. Ιδιαίτερη προσοχή από επιχειρηματίες και διοικητικά στελέχη στηρίζει τη δομή μίας εταιρείας και επηρεάζει τα αποτελέσματα της. Επηρεάζει οργάνωση, παραγωγική διαδικασία και ακολουθούμενες στρατηγικές.

22 Καλή Ανάλυση Κατάστασης Οδηγεί σε Καλές Στρατηγικές Επιλογές

23 Ποια είναι τα Κυρίαρχα Χαρακτηριστικά του Επιχειρηματικού Τομέα; Μέγεθος αγοράς και ρυθμός ανάπτυξης Χαρακτήρας -τύπος ανταγωνισμού Αριθμός ανταγωνιστών και το σχετικό μέγεθος τους Ύπαρξη/επικράτηση ολοκλήρωσης προς τα πίσω/προς τα μπρος Εμπόδια εισόδου/εξόδου Φύση και ρυθμός τεχνολογικής αλλαγής Χαρακτηριστικά πελατών και προϊόντων Επιδράσεις οικονομιών κλίμακας και καμπυλών μάθησης Χρησιμοποίηση δυναμικότητας και απαιτήσεις για πόρους Κερδοφορία του επιχειρηματικού τομέα

24 Δυνάμεις που καθορίζουν τον ανταγωνισμό μιας αγοράς Ο Michael E. Porter, ανέπτυξε το Μοντέλο των Πέντε Δυνάμεων που δείχνει την ένταση του ανταγωνισμού σε μια βιομηχανία. Οι πέντε δυνάμεις είναι: 1. Ο υφιστάμενος ανταγωνισμός (existing rivalry) 2. Η απειλή νέων ανταγωνιστών (threat of new entrants) 3. Η απειλή των υποκατάστατων προϊόντων (threat of substitutes) 4. Η διαπραγματευτική δύναμη των προμηθευτών (bargaining power of suppliers) 5. Η διαπραγματευτική δύναμη των αγοραστών (bargaining power of buyers)

25 To Μοντέλο των Πέντε Δυνάμεων του Μichael Porter Προμηθευτές Δύναμη Αγοραστών Αντιπαλότητα μεταξύ επιχειρήσεων Υποκατάστατα προϊόντα Νέοι Ανταγωνιστές

26 Ανάλυση ανταγωνισμού Περιγραφή των πλησιέστερων άμεσων ανταγωνιστών Περιγραφή των έμμεσων ανταγωνιστών Εξέταση χαρακτηριστικών των ανταγωνιστών όπως: Mερίδιο αγοράς Προϊοντικές επιδόσεις, Αποδοτικότητα, οικονομικές επιδόσεις, πωλήσεις. Η ανάλυση των οικονομικών στοιχείων δείχνει την αντοχή τους και την παραμονή τους στην αγορά

27 Ανάλυση ανταγωνισμού Εξέταση των στόχων και σκοπών τους - Όχι μόνο οικονομικοί, αλλά και τεχνολογικοί κλπ. Η στρατηγική τους (π.χ. νέα προϊόντα, νέες αγορές) Τα δυνατά και αδύνατα σημεία τους - Σύγκριση των προϊόντων/υπηρεσιών ανταγωνιστών με τα προϊόντα/υπηρεσίες της επιχείρησης - Σημεία υπεροχής της επιχείρησης έναντι των ανταγωνιστών όσον αφορά τα στοιχεία του μίγματος μάρκετινγκ (4Ps).

28 Ανάλυση ανταγωνισμού Εξέταση της μελλοντικής συμπεριφοράς των ανταγωνιστών Τι αλλαγές πρόκειται να κάνει ο ανταγωνισμός Ποια θα είναι η αντίδραση των άλλων ανταγωνιστών Τι ευκαιρίες θα προσφέρει στους αντιπάλους Η εξασφάλιση πληροφοριών για τους ανταγωνιστές, μπορεί να γίνει από : Έντυπα δημοσίου, βιομηχανίας και τον τύπο Εκθέσεις εμπορικών ενώσεων Αναφορές ειδικών του χώρου Εταιρείες ερευνών Μηχανολογία αντιγραφής

29 Δύναμη Προμηθευτών Προμηθευτές Αριθμός προμηθευτών Μέγεθος και σημασία αγοραστή Βαθμός διαφοροποίησης προϊόντος προμηθευτή Δυνατότητα υποκατάστασης προϊόντος προμηθευτή Δυνατότητα καθετοποίησης προϊόντος προς τα εμπρός

30 Οι προμηθευτές αποτελούν ισχυρή ανταγωνιστική δύναμη όταν: Το παρεχόμενο είδος αποτελεί μεγάλο μέρος του κόστους του προϊόντος, είναι πολύ σημαντικό για την παραγωγική διαδικασία, και/ή επηρεάζει σημαντικά την ποιότητα του τελικού προϊόντος Κοστίζει στους αγοραστές να αλλάξουν προμηθευτή Έχουν καλή φήμη και αυξανόμενη ζήτηση Η παραγωγή ενός υλικού/είδους από τα ίδια τα μέλη του κλάδου κοστίζει πολύ περισσότερο από την προσφορά του από τους προμηθευτές Δεν υπάρχουν υποκατάστατα για ανταγωνισμό Οι αγοραστές-επιχειρήσεις δεν είναι σημαντικοί πελάτες

31 Νέοι Ανταγωνιστές Οικονομίες κλίμακας Διαφοροποίηση προϊόντος Κοστολογικά πλεονεκτήματα Πρόσβαση στα κανάλια διανομής Νέοι Ανταγωνιστές Φόβος αντίδρασης από υπάρχουσες επιχειρήσεις

32 Κοινά Εμπόδια Εισόδου Οικονομίεςκλίμακας Ανικανότητα πρόσβασης σε εξειδικευμένη τεχνολογία Ύπαρξη επιδράσεων καμπυλών μάθησης Ισχυρές προτιμήσεις για συγκεκριμένη μάρκα και αφοσίωση πελατών Κεφαλαιουχικές απαιτήσεις και/ή άλλες εξειδικευμένες απαιτήσεις σε πόρους Μειονεκτήματα κόστους ανεξάρτητα μεγέθους Πρόσβαση σε κανάλια διανομής Νομοθετικές πολιτικές, περιορισμοί εμπορίου

33 Υποκατάστατα προϊόντα Υποκατάστατα προϊόντα Ύπαρξη κοντινών υποκατάστατων Τιμή υποκατάστατων προϊόντων Ροπή καταναλωτών προς υποκατάστατα προϊόντα. Π.χ. Γυαλιά vs. Φακοί Επαφής Ζάχαρη vs. Τεχνητά Γλυκαντικά Πλαστικό vs. Γυαλί vs. Μέταλλο Εφημερίδες vs. Τηλεόραση vs. Διαδίκτυο Ηλ. Ταχυδρομείο vs. Ταχυδρομείο(Snail mail)

34 Δύναμη Αγοραστών Αριθμός προμηθευτών Μέγεθος και σημασία αγοραστή Πληροφορίες για το κόστος της εταιρίας Ευαισθησία αγοραστών ως προς την τιμή Χαρακτηριστικά προϊόντος Δύναμη αγοραστών Δυνατότητα καθετοποίησης προμηθευτών προς τα πίσω

35 Ποια Είναι η Φύση του Ανταγωνισμού και Πόσο Ισχυρές Είναι οι Ανταγωνιστικές δυνάμεις; Πως Γίνεται η Ανάλυση των Πέντε Δυνάμεων Εκτίμηση του σθένους κάθε ανταγωνιστικής δύναμης (Ισχυρό; Μέτριο; Αδύνατο;) Εξήγηση του πως κάθε δύναμη δρα στη δημιουργία ανταγωνιστικής πίεσης Απόφαση του κατά πόσο ο συνολικός ανταγωνισμός είναι σκληρός, ισχυρός, μέτριος, ή αδύνατος

36 Παραδείγματα Ανάλυση μοντέλου 5 δυνάμεων για φαρμακοβιομηχανία Συζήτηση Ανάλυση μοντέλου 5 δυνάμεων για αεροπορικές εταιρίες Συζήτηση

37 Κύκλος ζωής του κλάδου (1/3) Κύκλος ζωής (life cycle): αντικατοπτρίζει τις αλλαγές που συμβαίνουν σε ένα βιομηχανικό κλάδο με το πέρασμα του χρόνου. Στάδιο γέννησης (Birth stage): οι επιχειρήσεις αναζητούν να αναπτύξουν μια στρατηγική νίκης. Στάδιο Ανάπτυξης (Growth stage): το προϊόν κερδίζει την αποδοχή των πελατών και αναπτύσσεται γρήγορα [νέες επιχειρήσεις εισέρχονται στον κλάδο, η διαδικασία παραγωγής βελτιώνεται & εμφανίζονται στο προσκήνιο οι διανομείς].

38 Κύκλος ζωής του κλάδου (2/3) Στάδιο Αναδιάρθρωσης (Stakeout stage): στο τέλος της ανάπτυξης, η ζήτηση για το προϊόν σταθεροποιείται [ο ανταγωνισμός εντείνεται & οι τιμές μειώνονται, λιγότερο αποδοτικές επιχειρήσεις εγκαταλείπουν τον κλάδο]. Στάδιο Ωριμότητας (Maturity stage): οι περισσότεροι πελάτες έχουν αγοράσει το προϊόν, η ανάπτυξη είναι πλέον αργή [σταθεροποίηση σχέσεων με προμηθευτές & διανομείς, κυριάρχηση από λίγες, μεγάλες επιχειρήσεις]. Στάδιο Παρακμής (Decline stage): η ζήτηση για το προϊόν μειώνεται [μείωση τιμών ασθενέστερες επιχειρήσεις στην έξοδο από τον κλάδο].

39 Κύκλος ζωής του κλάδου (3/3) - 6ο εξάμηνο

40 Αλλαγές Χαρακτηριστικών στα Στάδια του Κύκλου Ζωής

41 Αλλαγές στο περιβάλλον Οι αγορές εξελίσσονται γιατί υπάρχουν δύναμεις που οδηγούν τις επιχειρήσεις να διαφοροποιούν τα πλάνα τους

42 Ελέγχοντας την επίδραση του περιβάλλοντος Οι επιχειρήσεις ανταποκρίνονται στην περιβαλλοντική αλλαγή με: Restructuring (αναδιοργάνωση) Reengineering (ανασχεδιασμός διαδικασιών) Competitive intelligence Ζητούμενο: ευελιξία και προσαρμοστικότητα

43 «Σύζευξη με το περιβάλλον» (Boundary Spanning) Η επιχείρηση πρέπει να έχει πρόσβαση σε πληροφόρηση και πηγές γνώσης που επιτρέπουν εκτιμήσεις και προβλέψεις Boundary spanning είναι η πρακτική της «συσχέτισηςδιασύνδεσης» της επιχείρησης με ανθρώπους και ομάδες ενδιαφερομένων έξω από αυτήν (π.χ. πελάτες, προμηθευτές, ανταγωνιστές, ερευνητικά κέντρα, κ.α). Αποκτώντας πρόσβαση σε πληροφορίες από το εξωτερικό περιβάλλον, τα διοικητικά στελέχη μπορούν να καταλήξουν σε καλύτερες προβλέψεις για τις επερχόμενες αλλαγές. Όσα περισσότερα διοικητικά στελέχη εμπλέκονται στην παραπάνω πρακτική, τόσο καλύτερη είναι η διαδικασία λήψης αποφάσεων. Πώς μπορεί σήμερα η επιχείρηση να αποκτά πρόσβαση σε πληροφόρηση;

44 Boundary Spanning Leadership Leader actions that establish and maintain a group s integrity through negotiating with nongroup members, resolving disputes among followers and subgroups, obtaining resources, establishing influence networks, and helping followers deal with the external environment. Prentice Hall

45 Boundary Spanning Leader Behaviors Define & manipulate unit boundaries Respond to external demands & influences Obtain resources & distribute outputs Resolve stalemates & conflicts Boundary Spanning Leader Behaviors Develop & maintain networks Sensitize unit members to environmental issues Prentice Hall 2006 Obtain, filter, store & disseminate information 9-7

46 The business strategic planning process Business mission External environmen t SWOT analysis Internal environmen t Strategy formulatio n Program formulatio n implement ation Feedback & control

47 Ανάλυση PEST και ανάλυση SWOT και τα δύο εργαλεία αποτυπώνουν όψεις της υφιστάμενης κατάστασης η ανάλυση PEST εκτείνεται σε ένα ευρύτερο επιχειρησιακό πεδίο, που αποτελεί το ενδιαφέρον περιβάλλον η ανάλυση SWOT επικεντρώνεται σε μια συγκεκριμένη επιχειρησιακή μονάδα, υποδομή, αλλαγή, δράση κ.ο.κ. συνήθως τα ευρήματα της ανάλυσης PEST μπορούν να προσανατολίσουν την ανάλυση SWOT πάντοτε είναι σκόπιμες οι αναδράσεις επιβεβαίωσης

48 Ανάλυση PEST Η ανάλυση PEST χρησιμοποιείται για την ανάλυση του Μακρο-περιβάλλοντος μίας επιχείρησης, έτσι η PEST αναλύει: Το Πολιτικό περιβάλλον (Political) Το Οικονομικό περιβάλλον (Economical) Το Κοινωνικό περιβάλλον (Social) Tο Τεχνολογικό περιβάλλον (Technological)

49 Ανάλυση PEST στην βασική μέθοδο : πολιτικοί παράγοντες οικονομικοί παράγοντες κοινωνικοί και πολιτισμικοί παράγοντες τεχνολογικοί παράγοντες σε παραλλαγές (SLEPT, STEEPLE, PESTILI κ.ά.) : νομικοί, περιβαλλοντικοί, ηθικοί παράγοντες οι οποίοι πρόκειται να ασκήσουν επιρροές στο μέλλον

50 Ανάλυση PESTLE Είναι μια παραλλαγή της ανάλυσης PEST και περιλαμβάνει επιπλέον: Legislative (θεσμικό περιβάλλον) Οι νόμοι και το θεσμικό πλαίσιο (που καθορίζει τη λειτουργία των επιχειρήσεων) Environmental (φυσικό περιβάλλον) Οι καταστροφές στο περιβάλλον και οι ανάγκες τις οποίες δημιουργούν όπως: - Η μείωση των δασών - Η μείωση των υδάτινων πόρων - Η ρύπανση - Τα πράσινα προϊόντα

51 Άλλες πηγές Συνοπτικοί οδηγοί για ανάλυση PEST [BusinessBalls.com] [LearnMarketing.com][MarketingTeacher.com] [NetMBA.com] [QuickMBA.com] [Tutor2U.net][ValueBasedManagement.net] Συλλογές πόρων για ανάλυση PEST [BNet.com] e-books για τεχνικές στρατηγικής ανάλυσης [JustAMinute.com] [MindTools.com]

52 Ανάλυση SWOT ισχυρά σημεία (strengths) : πράγματα που είναι καλά στο παρόν αδύναμα σημεία (weaknesses) : πράγματα που είναι άσχημα στο παρόν ευκαιρίες (opportunities) : πράγματα που θα είναι καλά στο μέλλον απειλές (threats) : πράγματα που θα είναι άσχημα στο μέλλον

53 Ανάλυση SWOT Δυνάμεις και Αδυναμίες. Δυνάμεις: Π.Χ: παραγωγική ικανότητα, δυνατό marketing, καλή εικόνα. Αδυναμίες: Π.Χ: υψηλό labor turnover, άσχημη οικονομική κατάσταση. Ευκαιρίες και Κίνδυνοι που προκύπτουν από το περιβάλλον. Ευκαιρίες: Π.Χ.:νέες αγορές, νέες επενδυτικές ευκαιρίες. Κίνδυνοι: Π.Χ.: κάμψη της οικονομίας, ανταγωνισμός.

54 Πίνακας SWOT Δυνάμεις Αδυναμίες Ευκαιρίες Απειλές

55 Ισχυρά σημεία τι πλεονεκτήματα έχουμε ; τι κάνουμε καλά ; σε ποιους σχετικούς πόρους έχουμε πρόσβαση ; τι βλέπουν οι άλλοι ως ισχυρό χαρακτηριστικό μας ;

56 Αδύνατα Σημεία τι θα μπορούσαμε να βελτιώσουμε ; τι δεν κάνουμε καλά ; τι θα πρέπει να αποφύγουμε ;

57 Ευκαιρίες ποιες είναι οι καλές ευκαιρίες που διαβλέπουμε ; ποιες είναι οι ενδιαφέρουσες τάσεις που γνωρίζουμε

58 Απειλές τι εμπόδια αντιμετωπίζουμε ; τι κάνει ο ανταγωνισμός ; αλλάζουν οι απαιτήσεις για το περιεχόμενο της δουλειάς μας ; αλλάζουν οι απαιτήσεις για τα προϊόντα ή τις υπηρεσίες που παράγουμε ; η εξέλιξη της τεχνολογίας απειλεί θέσεις εργασίας ; υπάρχουν προβλήματα χρεών ή χρηματοροής ; θα μπορούσε κάποια από τις αδυναμίες μας να απειλήσει σοβαρά τη δουλειά μας ;

59 Συνδυασμένη ανάλυση PEST/SWOT Political Economic S W S W O T O T Socio-cultural Technological S W S W O T O T

60 Μήτρα SWOT/TOWS 4 τύποι στρατηγικών Opportunities Threats Strengths στρατηγικές S-O εκμετάλλευση των ισχυρών σημείων για να αξιοποιηθούν οι ευκαιρίες στρατηγικές S-T εκμετάλλευση των ισχυρών σημείων για να αποφευχθούν ή να μειωθούν οι απειλές Weaknesses στρατηγικές W-O βελτίωση των αδύναμων σημείων που εμποδίζουν την αξιοποίηση των ευκαιριών στρατηγικές W-T αμυντικές τακτικές για να μειωθούν τα αδύναμα σημεία και να αποφευχθούν οι απειλές

61

62 Ιεράρχηση στρατηγικών SWOT Στρατηγικές W-T: αμυντικές Στρατηγικές W-O: διορθωτικές Στρατηγικές S-T: βελτιωτικές Στρατηγικές S-Ο: φιλόδοξες

63 Άλλες πηγές Συνοπτικοί οδηγοί για ανάλυση SWOT [BNet.com] [BusinessBalls.com][BusinessMajors.com] [ERC.org] [MarketingTeacher.com] [MindTools.com][NetMBA.com] [Tutor2U.net] [ValueBasedManagement.net] Συλλογές πόρων για ανάλυσηswot [BNet.com] Παραδείγματα ανάλυσης SWOT [ERC.org] [Essays-Now.com] e-books για τεχνικές στρατηγικής ανάλυσης [JustAMinute.com] [MindTools.com]

64 Κάνοντας μια SWOT ανάλυση

65 Swot Παράδειγμα (1/3)

66 Swot Παράδειγμα (2/3) Υποστήριξη από τη μεριά της τοπικής αυτοδιοίκησης Ακριβοί προμηθευτές υλικού Κακό οδικό δίκτυο Σύγχρονος εργαστηριακός/ ιατρικός εξοπλισμός Ωραία τοποθεσία του κέντρου Ύπαρξη μεγάλης ανάγκης από τη μεριά της τοπικής κοινωνίας Διεθνή χρηματοδοτικά προγράμματα Χαμηλό εισόδημα χρηστών Γραφειοκρατία στις διαδικασίες εισαγωγής/εξαγωγής/εξυπηρέτησης των ασθενών Το κτίριο είναι πολύ μικρό Κακή επικοινωνία του προσωπικού με το κοινό με αποτέλεσμα συχνά να δημιουργούνται επεισόδια έντασης Ίδρυση ενός προηγμένης τεχνολογίας νοσοκομείου στην πλησιέστερη μεγάλη πόλη Αίσθηση ποιοτικών παρεχόμενων υπηρεσιών Εκπαιδευμένο ιατρικό προσωπικό Έλλειψη κινήτρων στο προσωπικό Προθυμία του προσωπικού για αλλαγές Έλλειψη προϋπολογισμού Καταρτίστε την SWOT ανάλυση του κέντρου υγείας.

67 Swot Παράδειγμα (3/3)

68 REVA Ανάλυση Εταιρίας Το ElectriCITY Αυτοκίνητο Πηγή:

69 SWOT Δυνάμεις Δεν υπάρχει ανταγωνισμός στον κλάδο των ηλεκτροκινούμενων οχημάτων. Φιλικό προς το περιβάλλον Οικονομικό ως προς την οδήγηση (0.4 paise/km) Πετυχημένο ως προς τις εξαγωγές (no 1 στην Μ.Βρετανία) Εύκολο στην οδήγηση (χωρίς ταχύτητες) Εύκολο στο παρκάρισμα (Μικρό μέγεθος) Αδυναμίες Ανταγωνισμός από τα βενζινοκίνητα οχήματα Μικρό μέγεθος Υψηλή τιμή Μικρή ευαισθητοποίηση των καταναλωτών για τις φιλικές προς το περιβάλλον τεχνολογίες Χαμηλή τελική ταχύτητα (80KM/hr) Μικρή αυτοδυναμία κίνησης (up to 80 KM)

70 SWOT (1) Ευκαιρίες Τεράστια ανεκμετάλλευτη αγορά ηλεκτρικών οχημάτων Αυξανόμενη ζήτηση για τις πράσινες τεχνολογίες Αυξανόμενο κόστος συμβατικών καυσίμων Αυξανόμενος συνωστισμός αυτοκινήτων στις μεγάλες πόλεις Απειλές Είσοδος ανταγωνιστών Αναμονή για την έγκριση ασφάλειας των οχημάτων Διαθεσιμότητα Ηλεκτρικών Αυτοκινήτων

71 5 ΔΥΝΑΜΕΙΣ ΤΟΥ PORTER (1) Απειλή Νέων Ανταγωνιστών Δύναμη των Αγοραστών Suzuki Global Car Tata Motors- Nano( Priced At 1 Lac) Bajaj-Renault-Nissan Small Car (Electric) Field Marshall (India) and Farnow Group (Austarlia) Small Car Ajanta Group Small Car Project (Χαμηλή) Tata Indica,Maruti-800,maruti Zen, Maruti Alto, Wagon-R.Είναι διαθέσιμα σε ένα πολύ κλειστό εύρος τιμών και δίνουν τη δυνατότητα στους καταναλωτές να έχουν πολύ υψηλή αγοραστική δύναμη (Υψηλή)

72 5 ΔΥΝΑΜΕΙΣ ΤΟΥ PORTER (2) Αγοραστική δύναμη των προμηθευτών Τωρινοί ανταγωνιστές Η Reva έχει μια πολύ δυνατή βάση 175 προμηθευτών και έτσι προμηθεύεται ταχύτατα τα βιομηχανικά προϊόντα που χρειάζεται για την παραγωγή των αυτοκινήτων. Η Reva επίσης βρίσκεται στο χώρο παραγωγής τμημάτων αυτοκινήτων πολλά χρόνια και έτσι κατασκευάζει ορισμένα από τα βιομηχανικά προϊόντα στα εργοστάσιά της ελαχιστοποιώντας έτσι τον κίνδυνο να μείνει χωρίς βασικά προϊόντα για την παραγωγή των αυτοκινήτων της. (Χαμηλή) Tata Indica, Maruti Alto, Maruti-800 είναι οι τωρινοί ανταγωνιστές. (Υψηλή)

73 5 ΔΥΝΑΜΕΙΣ ΤΟΥ PORTER (3) Απειλή από υποκατάστατα Tata Indica,Maruti-800,Wagon-R,Alto & Maruti Zen παλεύουν για να αυξήσουν το μερίδιο αγοράς που κατέχουν και έτσι αποτελούν ένα μοχλό πίεσης για τη Reva για να καινοτομήσει και να ανταγωνιστεί με αυτά τα υποκατάστατα. Μελλοντικά Υποκατάστατα Tata Nano,Bajaj-Renault-Nissan Small Electric Car,field Marshall Group Small Car, Ajanta Group Small Electric Car (Υψηλή)

74 HEINEKEN ΠΕΡΙΠΤΩΣΙΟΛΟΓΙΚΗ ΜΕΛΕΤΗ

75 ΕΠΙΣΚΟΠΗΣΗ Εταιρικοί στόχος και σκοποί Επισκόπηση βιομηχανίας μπύρας Προβλήματα 5 Δυνάμεις του Porter SWOT Analysis Λύσεις

76 Heineken επισκόπηση Ένα από τα μεγαλύτερα παγκόσμια εμπορικά σήματα > 130 έτη. Νούμερο 2 εισαγόμενη μπύρα στις ΗΠΑ Νούμερο 1 στην Ευρώπη Παγκόσμιο δίκτυο διανομέων και 115 ζυθοποιείων σε περισσότερες από 65 χώρες Ένα από τα παλαιότερα εμπορικά σήματα heineken, Amstel

77 Σκοποί και στόχοι οργάνωσης Στόχοι για τη βιώσιμη ανάπτυξη της εταιρίας ως πρωτοπόρο στην αγορά και ηγέτη στο επιμέρους τμήμα που συμμετέχει. Επέκταση και βελτιστοποίηση του χαρτοφυλακίου προϊόντων. Η καινοτομία ως βασικό συστατικό της στρατηγικής τους στους τομείς της παραγωγής, του μάρκετινγκ, της επικοινωνίας και της συσκευασίας. Ο στόχος είναι να αυξηθεί η επιχείρηση κατά τρόπο βιώσιμο και συνεπή, βελτιώνοντας συνεχώς την κερδοφορία.

78 Προτεραιότητες για να επιτύχει τους στόχους της. Επιτάχυνση της βιώσιμης ανάπτυξης των γραμμών παραγωγής. Επιτάχυνση της αποδοτικότητας και της μείωσης των δαπανών. Επιτάχυνση στην εφαρμογή των νέων αποφάσεων: δέσμευση για επιτάχυνση των διαδικασιών που αφορούν στη λήψη αποφάσεων και την εκτέλεσή τους. Εστίαση στις αγορές που μπορεί η εταιρία να ηγηθεί.

79 Πρόβλημα Χάνοντας μερίδιο αγοράς από τις εισαγόμενες μπύρες

80 Απαίτηση (μονάδες/έτος) Πρόβλημα: Η ανταγωνιστική βιομηχανία μπύρας στο στάδιο της ωριμότητας Εισαγωγή Εμφάνιση Ωριμότητα Πτώση Χρόνος

81 Επισκόπηση βιομηχανίας μπύρας

82 Επισκόπηση βιομηχανίας μπύρας 37% των ΑΜΕΡΙΚΑΝΩΝ ενηλίκων είναι πότες μπύρας. Η μπύρα είναι το ευρύτερα αγορασμένο ποτό οινοπνεύματος. Η βιομηχανία μπύρας προβλέπεται να αυξηθεί σταθερά στο μέλλον

83

84

85 Ανταγωνισμός Ισχύει το ρητό «φάε για να μη φαγωθείς" Κάθε επιχείρηση προσπαθεί ακριβώς να ενισχύσει την παγκόσμια θέση της με κάθε πιθανό τρόπο. Οι μεγαλύτεροι ανταγωνιστές είναι InBev και Grupo Modelo

86 Επιχειρησιακή στρατηγική της βιομηχανίας Εξωτερική αύξηση για την ενίσχυση της θέση της επιχείρησης στις αναπτυγμένες αγορές καθώς επίσης και μεγιστοποιώντας τη δυνατότητα για κέρδος στις γρήγορα αναπτυσσόμενες αγορές Υλοποίηση των απαραίτητων κινήσεων για να αντιπροσωπεύεται η εταιρία σε όλες τις παγκόσμιες αγορές. Η Heineken ήταν ο πρωτοπόρος αυτής της στρατηγικής, καθώς γίνεται η πρώτη εταιρία ζυθοποιίας που διαπραγματεύτηκε επιτυχώς τη παγκόσμια διανομή των προϊόντων της.

87 Προοπτική βιομηχανίας Οι μεγαλύτερες εταιρίες ζυθοποιίας αποκτούν τις μικρότερες σε όλο τον κόσμο. "Η εποχή των παγκόσμιων εμπορικών σημάτων έρχεται." Alan Clark, SABMiller Η αγορά για την premium μπύρα θα επεκτείνεται κατά 84% μέχρι το 2012.

88 Ανάλυση με το μοντέλο των 5 Δυνάμεων του Porter Suppliers + / - New entry - Industry competitors ++ Rivalry among existing firms Substitut es + Buyers +

89 Ανάλυση με το μοντέλο των 5 Δυνάμεων του Porter Απειλές των υποκατάστατων Απειλές της νέας εισόδου Πολύ απλή η τεχνική σύνθεση των μπυρών Αυξανόμενη εκτίμηση για το κρασί 250 εκατ. Χρειάζονται για να δημιουργηθεί ένα ζυθοποιείο παραγωγής 4 εκατομμυρίων βαρελιών μπύρας. Η είσοδος νέων επιχειρήσεων στον κλάδο είναι επικίνδυνη καθώς δεν υπάρχουν πολλές εναλλακτικές χρήσεις για τα ζυθοποιεία. Κανένας νεοεισερχόμενος στη βιομηχανία μπύρας δεν έχει υποσκελίσει τους κορυφαίους τρεις πωλητές ζύθου, από το Δεύτερο Παγκόσμιο Πόλεμο και μετά.

90 Ανάλυση με το μοντέλο των 5 Δυνάμεων του Porter Διαπραγματευτική δύναμη των αγοραστών Δεν υπάρχει καμία πίστη σε κάποια εμπορική μάρκα Η ζήτηση για τη μπύρα είναι ανελαστική. Διαπραγματευτική δύναμη των προμηθευτών Λιγότερα ζυθοποιεία και μεγαλύτερα εργοστάσια. 170 οριζόντιες συγχωνεύεις για το διάστημα Αύξηση του κόστους των βασικών συστατικών για την εμφιάλωση της μπύρας, όπως αλουμίνιο και γυαλί. Πολλά συστατικά για την παραγωγή της μπύρας, όπως σιτάρι βύνη.

91 Ανάλυση με το μοντέλο των 5 Δυνάμεων του Porter Ανταγωνισμός μεταξύ των καθιερωμένων ανταγωνιστών 1947: Πέντε κορυφαίες εταιρίες αποτελούν το 19% της αγοράς στις ΗΠΑ. 2001: Οι Πέντε κορυφαίες εταιρίες παράγουν το 87% της αγοράς ζύθου στις ΗΠΑ. Ιδιαίτερα ανταγωνιστική βιομηχανία, πολλοί ζυθοποιοί εξέρχονται από τη βιομηχανία χάνοντας πολλά $ Απώλεια χρημάτων για τη διαφήμιση για την επίτευξη διαφοροποίηση των προϊόντων

92 Ανάλυση SWOT Δυνάμεις Εμπορικά σήματα σε πάνω από 13 αγορές Πολύ διαφοροποιημένη εταιρία Παγκόσμιο εμπορικό σήμα/πρωτοπόρος στη χάραξη της διεθνούς στρατηγικής. Έχει επιτύχει πολλές συγχωνεύσεις με εθνικά ζυθοποιεία Παγκόσμια αναγνώριση σήματος και μπουκαλιών Πράσινο μπουκάλι

93 Ανάλυση SWOT Αδυναμίες Συντηρητική στρατηγική Προσπάθεια να αποκτηθούν τα μεγαλύτερα ζυθοποιεία. Δεν προτιμάται από τους νεότερους σε ηλικία καταναλωτές Αν και η ηλικία των καταναλωτών που προτιμούν την Heineken έχει ελαττωθεί από 40 σε 30 χρονών. Η τιμή της Heineken σε σύγκριση με τις εσωτερικά παραγόμενες μπύρες στις ΗΠΑ: $10 ανά πακέτο των 6 Heineken. $7 ανά πακέτο των 6- Λοιπές εσωτερικά παραγόμενες μπύρες

94 Ανάλυση SWOT Απειλές Αύξηση στον αριθμό των νόμων και στις ποινές, για όσους συλλαμβάνονται να οδηγούν μεθυσμένοι. Οι ανταγωνιστές που αυξάνουν το μερίδιο αγοράς Αμερικάνικη Βιομηχανία Συγχωνεύεις και αποκτήσεις άλλων εταιριών παραγωγής ζύθου. Άλλα ζυθοποιεία γίνονται πολύ μεγαλύτερα από το ζυθοποιείο της Heineken. «Ο κίνδυνος να γίνει ένα αξιόπιστο, αλλά κορεσμένο εμπορικό σήμα που δεν αναμένεται να προσφέρει έντονες συγκινήσεις στον καταναλωτή." John A. Quelch

95 Ανάλυση SWOT Ευκαιρίες Μπύρα χαμηλής περιεκτικότητας σε θερμίδες Η κοινωνία επιθυμεί μια όσο το δυνατόν πιο «υγιή" μπύρα Ρωσία/Ασία Ο πληθυσμός αυξάνεται εντυπωσιακά Απόκτηση του μεγαλύτερου μεριδίου αγοράς Οι Ισπανόφωνοι καταναλωτές αυξάνονται ταχύτατα Αμερικάνικη βιομηχανία

96 Αύξηση ΑΜΕΡΙΚΑΝΙΚΟΥ πληθυσμού

97 Λύσεις Ανάγκη να επεκταθεί στην Αμερικάνικη βιομηχανία Αύξηση της διαφημιστικής εκστρατείας Συνέχιση της διαφημιστικής εκστρατείας προβολής νέων ποτών μπύρας στους νεότερους καταναλωτές & τον ισπανόφωνο πληθυσμό Προβολή των μπυρών με τις λιγότερες θερμίδες και χαμηλότερους υδατάνθρακες (> 50% της αγοράς μπύρας) Στήριξη του παγκόσμιου ανταγωνισμού Αγορά περισσότερων εθνικών ζυθοποιείων

98 Συστάσεις Αύξηση διαφήμισης Διαφήμιση απευθυνόμενη προς τους νέους Ισπανόφωνη διαφήμιση Εθνικά εμπορικά σήματα Αύξηση της παρουσίας στα συνοικιακά κατάστημα Κάθετη αύξηση Ιδιοπαραγωγή των συστατικών της μπύρας. Εξέταση της εναλλακτικής του ανακυκλωμένου γυαλί Δημιουργία αποδοτικών αλυσίδων παραγωγής.

99 Συστάσεις Διαφοροποίηση προϊόντων Αποκτήσεις μικρότερων εθνικών ζυθοποιείων Κοινοπραξίες Ώθηση να αναπτυχθεί μπύρα λίγων θερμίδων Συνεργασία με περισσότερους διανομείς. Δημιουργία νέων καναλιών διανομής. beer tender, Mini βαρέλι μπύρας

100 Πηγές:

101 Ανάλυση περιβάλλοντος και επιχειρηματικής προοπτικής: κλάδος τηλε- εκπαίδευσης στην Ελλάδα

102 Ανάλυση PEST (1/4) Πολιτικοί παράγοντες Πολιτικό σύστημα σταθερό. Κυβερνητικές πολιτικές μάλλον αδιάφορες για την τηλεκπαίδευση. Νομοθετικό πλαίσιο σχεδόν ανύπαρκτο ή με πολλές ελλείψεις και κενά, για την τηλεκπαίδευση και γενικότερα για το διαδίκτυο. Η Ευρωπαϊκή νομοθεσία σαφώς πιο εξελιγμένη. Πιθανόν να υπάρξουν θετικές αλλαγές στο νομοθετικό πλαίσιο στο άμεσο μέλλον. Υπάρχουν διεθνείς συνεργασίες στο χώρο της τηλεκπαίδευσης αλλά κυρίως ανάμεσα σε ανώτερα και ανώτατα Εκπαιδευτικά Ιδρύματα. Αναπτυγμένη νομοθεσία για τους εργαζόμενους αλλά με πολλά κενά και μειονεκτήματα. Ανύπαρκτος ανταγωνισμός στην τηλεκπαίδευση.

103 Ανάλυση PEST (2/4) Οικονομικοί παράγοντες Σφιχτές κυβερνητικές οικονομικές πολιτικές. Σταθερότητα νομίσματος. Οικονομική ανάπτυξη υπερβολικά αργή. Φορολογία γεμάτη πολλά κενά και μειονεκτήματα. Μερική προστασία του καταναλωτή. Επίπεδα ικανοτήτων εργατικού δυναμικού χαμηλά ως μέτρια. Στάδιο επιχειρησιακού κύκλου σε βρεφικό στάδιο ευημερίας. Ρυθμός οικονομικής ανάπτυξης 4% Καθαρό εισόδημα χαμηλό Ποσοστό ανεργίας 10% Ποσοστό πληθωρισμού 3,6% Επιτόκια δανεισμού μέτρια ως πολύ υψηλά. Μεμονωμένες πολιτικές για την ανεργία. Ουσιαστικά όμως σταθερότητα της αρνητικής κατάστασης..

104 Ανάλυση PEST (3/4) Κοινωνικοί παράγοντες Ανομοιόμορφη κατανομή εισοδήματος. Ανύπαρκτη γενική κοινωνική και αγοραστική κινητικότητα με ελάχιστες εξαιρέσεις. Μεγάλη κινητικότητα στον τομέα της εκπαίδευσης και κατ επέκταση της τηλεκπαίδευσης. Ανύπαρκτη διαφήμιση και δημοσιότητα της τηλεκπαίδευσης. Γενικά δύσκολες κοινωνικές συνθήκες ζωής. Επίσημο εργασιακό 8ωρο συνοδευόμενο πολλές φορές με πλήθος υπερωριών. Σταθερότητα στο καθημερινό στυλ κοινωνικής ζωής. Αμετάβλητες δημογραφικές αλλαγές. Τάσεις προς μείωση του πληθυσμού σε σύντομο βάθος χρόνου ετών. Ποσοστό ξένων γύρω στο 10% του πληθυσμού. Άνδρες- γυναίκες 49%-51% Κατανομή ηλικιών: 0-14: 14,5% / 15-64: 67% / 65+:18,5% Ομοιομορφία στα γενικά ενδιαφέροντα ανδρών γυναικών (εργασία, διασκέδαση). Υπερβολικά άνιση κατανομή πληθυσμού στο γεωγραφικό χώρο. Μεγάλες τάσεις δανεισμού και χρήση πιστωτικών καρτών. Άτομα με/χωρίς επαγγελματικά προσόντα σε λάθος θέσεις.

105 Ανάλυση PEST (4/4) Τεχνολογικοί παράγοντες Μικρή επένδυση σε ερευνητικά τεχνολογικά προγράμματα. Μεμονωμένο ενδιαφέρον τεχνολογικής έρευνας και όπου υπάρχει είναι κυρίως σε Ανώτατα Εκπαιδευτικά Ιδρύματα. Αργοί ρυθμοί προσφοράς σε τομείς της τεχνολογίας σε σχέση με ανεπτυγμένες χώρες του εξωτερικού. Επίπτωση τεχνολογικών αλλαγών στους εργασιακούς χώρους. Αργοί ρυθμοί αναβάθμισης ήδη εγκαταστημένης τεχνολογίας Μεγάλη ανάπτυξη τεχνολογιών πληροφορικής και τηλεπικοινωνιών αλλά σε πολλές περιπτώσεις αδυναμία πλήρους υιοθέτησης και λειτουργίας. Ανάπτυξη της νομοθετικής λειτουργίας στον χώρο των τηλεπικοινωνιών με έμφαση στην πρόσβαση και την αδειοδότηση. Ποσοστό τεχνολογικής αλλαγής ανύπαρκτο ως πολύ μικρό. Ραγδαίες και συνεχείς αλλαγές στον τομές των υπολογιστών και της κινητής τηλεφωνίας. Μικρές αλλά σταθερές αλλαγές στο Internet χωρίς όμως σημαντικές διαφορές. Το επίπεδο των προσφερόμενων τεχνολογιών και αντίστοιχων υπηρεσιών είναι αντιστρόφως ανάλογο με το κόστος αυτών.

106 SWOT (1/4) Ισχυρά σημεία (Strengths) Σύγχρονη τεχνολογία πληροφορικής και τηλεπικοινωνιών. Σύγχρονη κτιριακή υποδομή χώρου εγκατάστασης πλατφόρμας. Ικανοποιητική γεωγραφική κάλυψη. Παροχή πληθώρας υπηρεσιών τηλεκπαίδευσης. Συνεργασία με Ανώτατο Εκπαιδευτικό Ίδρυμα. Συνεργασία με αντίστοιχο οργανισμό στη Μεγάλη Βρετανία. Διοίκηση με σχέδια και προοπτικές. Μέρος του προσωπικού έχει εμπειρία τεχνολογική. Επιθυμία του προσωπικού για απόκτηση νέων γνώσεων Ισχυρό όνομα στην αγορά.

107 SWOT (2/4) Αδύνατα σημεία (Weaknesses) Έλλειψη ικανοποιητικού αριθμού εξειδικευμένων υπαλλήλων. Σχετική αδυναμία μέτρησης αποδοτικότητας και αποτελεσματικότητας. Δυσκολία διάθεσης ανθρώπινου δυναμικού. Έλλειψη διαδικασιών συνεχούς εκπαίδευσης. Έλλειψη τυποποιημένων διαδικασιών. Η εταιρεία είναι ευάλωτη σε περιπτώσεις ασθένειας ή φυγής κ.τ.λ. προσωπικού ζωτικής σημασίας. Έλλειψη κινήτρων προσωπικού. Έλλειψη διαδικασιών marketing για την τηλεκπαίδευση. Μικρό κτίριο.

108 SWOT (3/4) Ευκαιρίες (Opportunities) Συμμετοχή σε Ευρωπαϊκά προγράμματα τηλεκπαίδευσης. Ανάπτυξη επιπλέον διεθνών συνεργασιών. Αξιοποίηση της μέχρι τώρα αποκτηθείσας γνώσης νέων τεχνολογιών. Αξιοποίηση ακόμα πιο σύγχρονων τεχνολογικών επιτευγμάτων πληροφορικής και τηλεπικοινωνιών. Θετικές νομοθετικές αλλαγές. Προσπάθεια για σταθεροποίηση της παροχής των υπηρεσιών τηλεκπαίδευσης. Ανύπαρκτος ανταγωνισμός. Μη πληρούμενες ανάγκες τηλεκπαίδευσης. Τεράστια ζήτηση τηλεκπαίδευσης στη χώρα.

109 SWOT (4/4) Απειλές (Threats) Μερική αδυναμία προσαρμογής του προσωπικού στις τεχνολογικές αλλαγές. Επίδραση της νομοθεσίας. Χαμηλό εισόδημα χρηστών. Οικονομικές ρυθμίσεις. Λανθασμένες ή αργές κυβερνητικές πολιτικές σχετικά με την τεχνολογία. Αδυναμία έγκαιρης ανταπόκρισης σε νέες τεχνολογίες από οργανισμούς κλειδιά της χώρας π.χ. ΟΤΕ Πιθανή αντιστροφή ζήτησης τηλεκπαίδευσης.

110 Ανάλυση SWOT-TOWS (1/3) Ανάλυση SWOT-TOWS Opportunities Strengths Φιλόδοξες στρατηγικές S-O Weaknesses Διορθωτικές στρατηγικές W-O Threats Βελτιωτικές στρατηγικές S-T Αμυντικές στρατηγικές W-T

111 Ανάλυση SWOT-TOWS (2/3) στρατηγικές S-O Συνεχής εκπαίδευση προσωπικού. Συνεργασία με άλλους πάροχους τηλεκπαίδευσης για κάλυψη των αναγκών. στρατηγικές W-O Επανασχεδιασμός συνολικής λειτουργίας παροχής τηλεκπαίδευσης Σχεδιασμός στρατηγικής marketing. Αύξηση του ποσοστού εξειδικευμένων υπαλλήλων. Κίνητρα στο προς εκπαίδευση προσωπικό.

112 Ανάλυση SWOT-TOWS (3/3) στρατηγικές S-T Σωστή αξιοποίηση των υποδομών για κάλυψη υπηρεσιών υψηλών προδιαγραφών. Λογικές τιμές κόστους προγραμμάτων. Σωστή αξιοποίηση διδάκτρων για σημαντικές βελτιώσεις. στρατηγικές W- T Απολογισμός των διαδικασιών σχετικά με θέματα ανθρώπινου δυναμικού, κόστους και χρόνου.

113 Πηγές: ΔΙΑΤΜΗΜΑΤΙΚΟ ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΣΠΟΥΔΩΝ: ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΤΗΛΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑΚΩΝ ΔΙΚΤΥΩΝ, Εργασία: Distance Learning, 2005 Γκιρκίζας Γεώργιος, Κωστής Χρυσόστομος, Σταφυλά Ιωάννα