28/3/2011. Περιβάλλον επιχείρησης. Περιβάλλον επιχείρησης. Ανάλυση Κατάστασης της Επιχείρησης

Transcript

1 ΕΘΝΙΚΟ ΜΕΤΣΟΒΙΟ ΠΟΛΥΤΕΧΝΕΙΟ ΣΧΟΛΗ ΗΛΕΚΤΡΟΛΟΓΩΝ ΜΗΧΑΝΙΚΩΝ ΚΑΙ ΜΗΧΑΝΙΚΩΝ ΥΠΟΛΟΓΙΣΤΩΝ ΣΥΣΤΗΜΑΤΑ ΙΟΙΚΗΣΗΣ 2η ΔΙΑΛΕΞΗ: ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ Ανάλυση Κατάστασης της Επιχείρησης Εστιάζει σε προβληματισμούς που έχουν σχέση με Το ΕΞΩΤΕΡΙΚΟ ή ΜΑΚΡΟΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ της εταιρίας Συνθήκες του επιχειρηματικού τομέα και του ανταγωνισμού Το ΕΣΩΤΕΡΙΚΟ ή ΜΙΚΡΟΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ της εταιρίας Τις ικανότητες, δυνατότητες, δυνατά σημεία και αδυναμίες σε πόρους και την ανταγωνιστικότητα της επιχείρησης ης Περιβάλλον επιχείρησης Εξωτερικό Γενικό (κοινωνικοί, οικονομικοί, τεχνολογικοί, νομικοί και πολιτικοί παράγοντες κλπ) Εξωτερικό Λειτουργικό (προμηθευτές, ανταγωνιστές, πελάτες κλπ) Εσωτερικό (προσωπικό, πόροι, κ.λπ.) Περιβάλλον επιχείρησης Τεχνολογικές Δυνάμεις Παγκόσμιες Δυνάμεις Προμηθευ τές Εξωτερικό Περιβάλλον Λειτουργικό περιβάλλον Ανταγωνιστές Πελάτες Επιχείρηση Επιχείρηση Κοινωνικοπολιτιστικές Δυνάμεις Οικονομικές Δυνάμεις Διανομείς Πολιτικές & Νομικές Δυνάμεις Δημογραφικές Δυνάμεις 1

2 Περιβάλλον επιχείρησης Αποτελείται από οικονομικές, τεχνολογικές, πολιτικές, κοινωνικές και άλλες δυνάμεις. Τα διοικητικά στελέχη δεν μπορούν να επηρεάσουν ή να ελέγξουν τις παραπάνω δυνάμεις. Το ευρύτερο περιβάλουν έχει σημαντική επίδραση στην επιχείρηση στο βαθμό που επηρεάζει τις παραμέτρους του άμεσου περιβάλλοντος. Εξωτερικό Περιβάλλον Α. Οικονομικές Δυνάμεις (Economic forces): επηρεάζουν την εθνική οικονομία, και την επιχείρηση. Περιλαμβάνει αλλαγές στα επιτόκια, στα ποσοστά ανεργίας και στον ρυθμό ανάπτυξης. Όταν η οικονομία είναι σταθερή, και υπάρχει εμπιστοσύνη και αισιοδοξία για τις οικονομικές εξελίξεις, η κατανάλωση κινείται με ανοδικούςρυθμούς ύ Εξωτερικό Περιβάλλον Παράγοντες που επηρεάζουν το Οικονομικό περιβάλλον είναι: Το Ακαθάριστο Εθνικό Προϊόν (ΑΕΠ) Παγκόσμια οικονομική ανάπτυξη με υψηλότερα ποσοστά ανάπτυξης οι αναπτυσσόμενες χώρες Ο ρυθμός του πληθωρισμού Το επιτόκιο δανεισμού Εξωτερικό Περιβάλλον Β.Τεχνολογικές Δυνάμεις (Technological forces): π.χ. δεξιότητες και εξοπλισμός που χρησιμοποιούνται για τη μετατροπή των εισροών σε εκροές (σε όλη την αλυσίδα αξίας, π.χ. στον σχεδιασμό, στην παραγωγή και την διανομή). Οδηγούν σε νέες ευκαιρίες ή απειλές Συχνάαπαξιώνουν ταπροϊόνταπολύγρήγορα Μπορεί να αλλάξουν τον τρόπο διοίκησης ης ΑΝΑΓΚΗ ΕΡΕΥΝΑΣ ΚΑΙ ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΑΣ 2

3 Εξωτερικό Περιβάλλον Το τεχνολογικό περιβάλλον έχει καθοριστικό ρόλο στην διαμόρφωση του Μακρο περιβάλλοντος. Η ραγδαία εξέλιξη της τεχνολογίας (π.χ. οι εξελίξεις στη βιολογία/ βιοτεχνολογία, η ηλεκτρονική, τα πολυμέσα, οι μικροεπεξεργαστές, η νανο τεχνολογία, οι τηλεπικοινωνίες (οπτικές ίνες), επηρεάζουν τις επικοινωνίες μάρκετινγκ και τη διανομή Οι καινοτομίες Τα εμπόδια εισόδου που σχετίζονται με τεχνολογικά επιτεύγματα Η μεταφορά της τεχνολογίας Εξωτερικό Περιβάλλον Γ. Κοινωνικοοικονομικές Δυνάμεις (Sociocultural forces): από αλλαγές στην κοινωνική και ευρύτερη εθνική κουλτούρα. Οι δυνάμεις αυτές διαφέρουν μεταξύ πολιτισμών και μεταβάλλονται διαχρονικά. Νέα καταναλωτικά πρότυπα, lifestyles και επίδραση τους στις καταναλωτικές συνήθειες, κοινωνική ευθύνη, κοινωνική ευαισθησία Συγκλίνουν ή αποκλίνουν ανάμεσα σε διαφορετικά έθνη και πολιτισμικές οντότητες ΑΡΧΕΣ ΒΙΩΣΙΜΗΣ/ΑΕΙΦΟΡΟΥ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ Εξωτερικό Περιβάλλον Τα κριτήρια του κοινωνικού περιβάλλοντος που επηρεάζουν την επιχείρηση είναι: Η κοινωνική δομή Οι αντιλήψεις των κατοίκων Τα ψυχογραφικά κριτήρια Αλλαγές στις ατομικές αξίες Αλλαγές στις οικογενειακές δομές Δικαιώματα μειονοτήτων Ψυχαγωγικές δραστηριότητες Αλλαγές στην ένδυση και στη διατροφή Εξωτερικό Περιβάλλον Δ. Πολιτικές Νομικές Δυνάμεις (Political legal forces): Αντανακλώνται συνήθως στο νομικό ρυθμιστικό πλαίσιο, βλ ΕΕ Έντονη τάση απελευθέρωσης των αγορών 3

4 Εξωτερικό Περιβάλλον Οι παράγοντες του πολιτικού περιβάλλοντος μπορούν να επιτρέψουν ρψ ήνα απαγορεύσουν γρ τη λειτουργία της επιχείρησης. ρηης Tο πολιτικό καθεστώς Η πολιτική σταθερότητα H μορφή της κυβέρνησης Oι νόμοι, το θεσμικό πλαίσιο Κατάσχεση, απαλλοτρίωση, εθνικοποίηση εταιρειών Φορολόγηση Περιορισμοί εισαγωγών/εξαγωγών Εξωτερικό Περιβάλλον Ε. Δημογραφικές Δυνάμεις: προέρχονται από αλλαγές στην φύση, στην σύνθεση και στην ποικιλομορφία του πληθυσμού. Περιλαμβάνουν φύλο, ηλικία, εθνικότητα κτλ. Επιπτώσεις στις καταναλωτικές αγορές αλλά και στη διοίκηση Νέα δεδομένα για τις επιχειρήσεις (π.χ. ασφάλειες, ιατροφαρμακευτική περίθαλψη, τουρισμός, κ.λπ.) ΕΜΦΑΣΗ ΣΤΗΝ ΚΟΙΝΩΝΙΚΗ ΣΥΝΟΧΗ Εξωτερικό Περιβάλλον ΣΤ. Παγκόσμιες δυνάμεις (Global forces): προκύπτουν από αλλαγές στις διεθνείς σχέσεις μεταξύ των κρατών. Αυξανόμενη οικονομική ενοποίηση μεταξύ χωρών. Συμφωνίες ελεύθερης αγοράς Λειτουργικό Περιβάλλον Αφορά: δυνάμεις από προμηθευτές, διανομείς, πελάτες, και ανταγωνιστές. Α. Προμηθευτές (Suppliers): προμηθεύουν την επιχείρηση με εισροές (πρώτες ύλες κλπ). Οι προμηθευτές μπορεί να έχουν ισχυρή διαπραγματευτική θέση έναντι της επιχείρησης εφόσον: είναι λίγοι και προσφέρουν διαφοροποιημένα προιόντα, το προιόν τους είναι ιδιαίτερα σημαντικό για την επιχείρηση 4

5 Λειτουργικό Περιβάλλον Β. Διανομείς (Distributors): επιχειρήσεις που πωλούν τα προϊόντα άλλων επιχειρήσεων. Μερικοί Διανομείς όπως μεγάλες αλυσίδες super market έχουν μεγάλη διαπραγματευτική δύναμη. Μπορούν να «μπλοκάρουν» την διανομή ενός προϊόντος Γ. Πελάτες (Customers): καταναλωτές των προϊόντων Συνήθως, υπάρχουν πολλές ομάδες πελατών οι σημερινές αγορές είναι κατακερματισμένες. Λειτουργικό περιβάλλον Δ. Ανταγωνιστές: άλλες επιχειρήσεις που παράγουν παρόμοια προϊόντα. Ανταγωνισμός η πιο σημαντική πρόκληση που αντιμετωπίζουν τα διοικητικά στελέχη. Υψηλά επίπεδα ανταγωνισμού οδηγούν συνήθως σε χαμηλότερες τιμές. Τα κέρδη μειώνονται Λειτουργικό περιβάλλον Δ. Ανταγωνιστές: Τα εμπόδια εισόδου δυσχεραίνουν την είσοδο των ανταγωνιστών και προκύπτουν από : Οικονομίες Κλίμακας (Economies of scale): πλεονεκτήματα κόστους λόγω υψηλού επιπέδου παραγωγής. Brand loyalty: οι πελάτες είναι «πιστοί» σε μια συγκεκριμένη μάρκα. Υψηλά κόστη αρχικής επένδυσης Εσωτερικό Περιβάλλον Ηγεσία Η ευθύνη και η εξουσία βρίσκεται στα χέρια του επιχειρηματία ή της διοίκησης. ης Χαράζει τη κατευθυντήρια γραμμή, στρατηγική, οργάνωση Κουλτούρα Νοοτροπία της επιχείρησης Εργαζόμενοι Μόρφωση, δεξιότητες, Συνέπεια, Δικαιώματα 5

6 Εσωτερικό Περιβάλλον Καλή Ανάλυση Κατάστασης Οδηγεί σε Καλές Στρατηγικές Επιλογές Δεν είναι ίδιο για όλες τις επιχειρήσεις. Ιδιαίτερη προσοχή από επιχειρηματίες και διοικητικά στελέχη στηρίζει τη δομή μίας εταιρείας και επηρεάζει τα αποτελέσματα της. Επηρεάζει οργάνωση, παραγωγική διαδικασία και ακολουθούμενες στρατηγικές. Ποια είναι τα Κυρίαρχα Χαρακτηριστικά του Επιχειρηματικού Τομέα; Η Επίδραση της Καμπύλης Μάθησης Μέγεθος αγοράς και ρυθμός ανάπτυξης Χαρακτήρας τύπος ανταγωνισμού Αριθμός ανταγωνιστών και το σχετικό μέγεθος τους Ύπαρξη/επικράτηση ολοκλήρωσης προς τα πίσω/προς τα μπρος Εμπόδια εισόδου/εξόδου Φύση και ρυθμός τεχνολογικής αλλαγής Χαρακτηριστικά πελατών και προϊόντων Επιδράσεις οικονομιών κλίμακας και καμπυλών μάθησης Χρησιμοποίηση δυναμικότητας και απαιτήσεις για πόρους Κερδοφορία του επιχειρηματικού τομέα Η καμπύλη μάθησης υπάρχει όταν τα μοναδιαία κόστη μειώνονται καθώς ο συνολικός συνολικός όγκος (αθροιστικός/συσσωρευτικός) παραγωγής αυξάνεται λόγω Συσσώρευσης γνώσης παραγωγής Αυξανόμενης ικανότητας χρήσης της τεχνολογίας Όσο μεγαλύτερη είναι η επίδραση της καμπύλης μάθησης, τόσο μεγαλύτερο είναι το πλεονέκτημα κόστους της επιχείρησης με τον μεγαλύτερο συνολικό συνολικό όγκο παραγωγής 6

7 ΔΥΝΑΜΕΙΣ ΠΟΥ ΚΑΘΟΡΙΖΟΥΝ ΤΟΝ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΜΟ ΜΙΑΣ ΑΓΟΡΑΣ Ο Michael E. Porter, ανέπτυξε το Μοντέλο των Πέντε Δυνάμεων που δείχνει την ένταση του ανταγωνισμού σε μια βιομηχανία. To Μοντέλο των Πέντε Δυνάμεων του Μichael Porter Προμηθευτές Οι πέντε δυνάμεις είναι: 1. Ο υφιστάμενος ανταγωνισμός (existing rivalry) 2. Η απειλή νέων ανταγωνιστών (threat of new entrants) 3. Η απειλή των υποκατάστατων προϊόντων (threat of substitutes) 4. Η διαπραγματευτική δύναμη των προμηθευτών (bargaining power of suppliers) 5. Η διαπραγματευτική δύναμη των αγοραστών (bargaining power of buyers) ύναμη Αγοραστών Αντιπαλότητα μεταξύ επιχειρήσεων Νέοι Ανταγωνιστές Υποκατάστατα προϊόντα ΑΝΑΛΥΣΗ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΜΟΥ Περιγραφή των πλησιέστερων άμεσων ανταγωνιστών Περιγραφή των έμμεσων ανταγωνιστών Εξέταση χαρακτηριστικών των ανταγωνιστών όπως: Mερίδιο αγοράς Προϊοντικές επιδόσεις, Αποδοτικότητα, οικονομικές επιδόσεις, πωλήσεις. Η ανάλυση των οικονομικών στοιχείων δείχνει την αντοχή τους και την παραμονή τους στην αγορά ΑΝΑΛΥΣΗ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΜΟΥ Εξέταση των στόχων και σκοπών τους Όχι μόνο οικονομικοί, αλλά και τεχνολογικοί κλπ. Η στρατηγική τους (π.χ. νέα προϊόντα, νέες αγορές) Τα δυνατά και αδύνατα σημεία τους Σύγκριση των προϊόντων/υπηρεσιών ανταγωνιστών με τα προϊόντα/υπηρεσίες της επιχείρησης Σημεία υπεροχής της επιχείρησης έναντι των ανταγωνιστών α όσον αφορά τα στοιχεία του μίγματος μάρκετινγκ (4Ps). 7

8 ΑΝΑΛΥΣΗ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΜΟΥ Εξέταση της μελλοντικής συμπεριφοράς των ανταγωνιστών Τι αλλαγές πρόκειται να κάνει ο ανταγωνισμός Ποια θα είναι η αντίδραση των άλλων ανταγωνιστών Τι ευκαιρίες θα προσφέρει στους αντιπάλους Η εξασφάλιση πληροφοριών για τους ανταγωνιστές, μπορεί να γίνει από : Έντυπα δημοσίου, βιομηχανίας και τον τύπο Εθέ Εκθέσεις εμπορικών ενώσεων Αναφορές ειδικών του χώρου Εταιρείες ερευνών Μηχανολογία αντιγραφής Δύναμη Προμηθευτών Αριθμός προμηθευτών Μέγεθος και σημασία αγοραστή Προμηθευτές Βαθμός διαφοροποίησης προϊόντος προμηθευτή Δυνατότητα υποκατάστασης προϊόντος προμηθευτή Δυνατότητα καθετοποίησης προϊόντος προς τα εμπρός Οι προμηθευτές αποτελούν ισχυρή ανταγωνιστική δύναμη όταν: Το παρεχόμενο είδος αποτελεί μεγάλο μέρος του κόστους του προϊόντος, είναι πολύ σημαντικό για την παραγωγική διαδικασία, και/ή επηρεάζει σημαντικά την ποιότητα του τελικού προϊόντος Κοστίζει στους αγοραστές να αλλάξουν προμηθευτή Έχουν καλή φήμη και αυξανόμενη ζήτηση Η παραγωγή ενός υλικού/είδους από τα ίδια τα μέλη του κλάδου κοστίζει πολύ περισσότερο από την προσφορά του από τους προμηθευτές Δεν υπάρχουν υποκατάστατα για ανταγωνισμό Οι αγοραστές επιχειρήσεις ρή ςδεν είναι σημαντικοί πελάτες Νέοι Ανταγωνιστές Οικονομίες κλίμακας Διαφοροποίηση προϊόντος Κοστολογικά πλεονεκτήματα Πρόσβαση στα κανάλια διανομής Νέοι Ανταγωνιστές Φόβος αντίδρασης από υπάρχουσες επιχειρήσεις 8

9 Κοινά Εμπόδια Εισόδου Οικονομίεςκλίμακας Ανικανότητα πρόσβασης σε εξειδικευμένη τεχνολογία Ύπαρξη επιδράσεων καμπυλών μάθησης Ισχυρές προτιμήσεις για συγκεκριμένη μάρκα και αφοσίωση πελατών Κεφαλαιουχικές απαιτήσεις και/ή άλλες εξειδικευμένες απαιτήσεις σε πόρους Μειονεκτήματα κόστους ανεξάρτητα μεγέθους Πρόσβαση σε κανάλια διανομής Νομοθετικές πολιτικές, περιορισμοί εμπορίου Υποκατάστατα προϊόντα Υποκατάστατα προϊόντα Ύπαρξη κοντινών υποκατάστατων Τιμή υποκατάστατων προϊόντων Ροπή καταναλωτών προς υποκατάστατα προϊόντα. Π.χ. Γυαλιά vs. Φακοί Επαφής Ζάχαρη vs. Τεχνητά Γλυκαντικά Πλαστικό vs. Γυαλί vs. Μέταλλο Εφημερίδες vs. Τηλεόραση vs. Διαδίκτυο Ηλ. Ταχυδρομείο vs. Ταχυδρομείο(Snail mail) Δύναμη Αγοραστών Αριθμός προμηθευτών Μέγεθος και σημασία αγοραστή Πληροφορίες για το κόστος της εταιρίας Ευαισθησία αγοραστών ως προς την τιμή Χαρακτηριστικά προϊόντος Δύναμη αγοραστών Δυνατότητα καθετοποίησης προμηθευτών προς τα πίσω Ποια Είναι η Φύση του Ανταγωνισμού και Πόσο Ισχυρές Είναι οι Ανταγωνιστικές Δυνάμεις; Πως Γίνεται η Ανάλυση των Πέντε Δυνάμεων Εκτίμηση του σθένους κάθε ανταγωνιστικής δύναμης (Ισχυρό; Μέτριο; Αδύνατο;) Εξήγηση του πως κάθε δύναμη δρα στη δημιουργία ανταγωνιστικής πίεσης Απόφαση του κατά πόσο ο συνολικός ανταγωνισμός είναι σκληρός, ισχυρός, μέτριος, ή αδύνατος 9

10 Επηρεάζοντας τις πέντε δυνάμεις Παραδείγματα Ανάλυση μοντέλου 5 δυνάμεων για φαρμακοβιομηχανία Συζήτηση Ανάλυση μοντέλου 5 δυνάμεων για αεροπορικές εταιρίες Συζήτηση ΚΥΚΛΟΣ ΖΩΗΣ ΤΟΥ ΚΛΑΔΟΥ (1/3) ΚΥΚΛΟΣ ΖΩΗΣ ΤΟΥ ΚΛΑΔΟΥ (2/3) Κύκλος ζωής (life cycle): αντικατοπτρίζει τις αλλαγές που συμβαίνουν σε ένα βιομηχανικό κλάδο με το πέρασμα του χρόνου. Στάδιο γέννησης (Birth stage): οι επιχειρήσεις αναζητούν να αναπτύξουν μια στρατηγική νίκης. Στάδιο Ανάπτυξης (Growth stage): το προϊόν κερδίζει την αποδοχή των πελατών και αναπτύσσεται γρήγορα [νέες επιχειρήσεις εισέρχονται στον κλάδο, η διαδικασία παραγωγής βελτιώνεται & εμφανίζονται στο προσκήνιο οι διανομείς]. Στάδιο Αναδιάρθρωσης (Stakeout stage): στο τέλος της ανάπτυξης, η ζήτηση για το προϊόν σταθεροποιείται [ο ανταγωνισμός εντείνεται & οι τιμές μειώνονται, λιγότερο αποδοτικές επιχειρήσεις εγκαταλείπουν λί τον κλάδο]. Στάδιο Ωριμότητας (Maturity stage): οι περισσότεροι πελάτες έχουν αγοράσει το προϊόν, η ανάπτυξη είναι πλέον αργή [σταθεροποίηση σχέσεων με προμηθευτές & διανομείς, κυριάρχηση από λίγες, μεγάλες επιχειρήσεις]. Στάδιο Παρακμής (Decline stage): η ζήτηση για το προϊόν μειώνεται [μείωση τιμών ασθενέστερες επιχειρήσεις στην έξοδο από τον κλάδο]. 10

11 ΚΥΚΛΟΣ ΖΩΗΣ ΤΟΥ ΚΛΑΔΟΥ (3/3) Αλλαγές Χαρακτηριστικών στα Στάδια του Κύκλου Ζωής Αλλαγές στο περιβάλλον Οι αγορές εξελίσσονται γιατί υπάρχουν δύναμεις που οδηγούν τις επιχειρήσεις να διαφοροποιούν τα πλάνα τους Κρίσιμες παράμετροι επιτυχίας Τρεις ερωτήσεις για τον προσδιορισμό CSFs Πως επιλέγουν οι καταναλωτές ανάμεσα σε ανταγωνιστικά προιόντα; Ποια ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα και «πόρους» θα πρέπει να διαθέτει μία επιχείρηση για να είναι επιτυχημένη; Ποια ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα μπορούν να συντηρηθούν για μεγάλο χρονικό διάστημα; Οι CSFs αποτελούνται από 3 5 καθοριστικές παραμέτρους ανταγωνιστικότητας σε μία αγορά 11

12 ανάλυση PEST και ανάλυση SWOT και τα δύο εργαλεία αποτυπώνουν όψεις της υφιστάμενης κατάστασης η ανάλυση PEST εκτείνεται σε ένα ευρύτερο επιχειρησιακό πεδίο, που αποτελεί το ενδιαφέρον περιβάλλον η ανάλυση SWOT επικεντρώνεται σε μια συγκεκριμένη επιχειρησιακή μονάδα, υποδομή, αλλαγή, δράση κ.ο.κ. συνήθως τα ευρήματα της ανάλυσης PEST μπορούν να προσανατολίσουν την ανάλυση SWOT πάντοτε είναι σκόπιμες οι αναδράσεις επιβεβαίωσης ΑΝΑΛΥΣΗ ΕΞΩΤΕΡΙΚΟΥ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝΤΟΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ANAΛΥΣΗ PEST ΗανάλυσηPEST χρησιμοποιείται για την ανάλυση του Μακρο περιβάλλοντος μίας επιχείρησης, έτσι η PEST αναλύει: Το Πολιτικό περιβάλλον (Political) Το Οικονομικό περιβάλλον (Economical) Το Κοινωνικό περιβάλλον ρβ (Social) Tο Τεχνολογικό περιβάλλον (Technological) ανάλυση PEST στην βασική μέθοδο : πολιτικοί παράγοντες οικονομικοί παράγοντες κοινωνικοί και πολιτισμικοί παράγοντες τεχνολογικοί παράγοντες σε παραλλαγές (SLEPT, STEEPLE, PESTILI κ.ά.) : νομικοί, περιβαλλοντικοί, ηθικοί παράγοντες οι οποίοι πρόκειται να ασκήσουν επιρροές στο μέλλον ΑΝΑΛΥΣΗ PESTLE Είναι μια παραλλαγή της ανάλυσης PEST και περιλαμβάνει επιπλέον: Legislative (θεσμικό περιβάλλον) Οι νόμοι και το θεσμικό πλαίσιο (που καθορίζει τη λειτουργία των επιχειρήσεων) Environmental (φυσικό περιβάλλον) Οι καταστροφές στο περιβάλλον και οι ανάγκες τις οποίες δημιουργούν όπως: Η μείωση των δασών Η μείωση των υδάτινων πόρων Η ρύπανση Τα πράσινα προϊόντα 12

13 άλλες πηγές Συνοπτικοί οδηγοί για ανάλυση PEST [BusinessBalls.com] [LearnMarketing.com][MarketingTeacher.com] [NetMBA.com] [QuickMBA.com] [Tutor2U.net][ValueBasedManagement.net] Συλλογές πόρων για ανάλυση PEST [BNet.com] e books για τεχνικές στρατηγικής ανάλυσης [JustAMinute.com] [MindTools.com] Ανάλυση SWOT ισχυρά σημεία (strengths) : πράγματα που είναι καλά στο παρόν αδύναμα σημεία (weaknesses) : πράγματα που είναι άσχημα στο παρόν ευκαιρίες (opportunities) : πράγματα που θα είναι καλά στο μέλλον απειλές (threats) : πράγματα που θα είναι άσχημα στο μέλλον Ανάλυση SWOT (ΔΑΕΚ) Πίνακας SWOT Δυνάμεις και Αδυναμίες. Δυνάμεις: Π.Χ: παραγωγική ικανότητα, δυνατό marketing, καλή εικόνα. Αδυναμίες: Π.Χ: υψηλό labor turnover, άσχημη οικονομική κατάσταση. Ευκαιρίες και Κίνδυνοι που προκύπτουν από το περιβάλλον. Ευκαιρίες: Π.Χ.:νέες αγορές, νέες επενδυτικές ευκαιρίες. Κίνδυνοι: Π.Χ.: κάμψη της οικονομίας, ανταγωνισμός. Δυνάμεις Ευκαιρίες Αδυναμίες Απειλές

14 Ισχυρά σημεία Αδύνατα Σημεία τι πλεονεκτήματα έχουμε ; τι κάνουμε καλά ; σε ποιους σχετικούς πόρους έχουμε πρόσβαση ; τι βλέπουν οι άλλοι ως ισχυρό χαρακτηριστικό μας ; τι θα μπορούσαμε να βελτιώσουμε ; τι δεν κάνουμε καλά ; τι θα πρέπει να αποφύγουμε ; Ευκαιρίες ποιες είναι οι καλές ευκαιρίες που διαβλέπουμε ; ποιες είναι οι ενδιαφέρουσες τάσεις που γνωρίζουμε Απειλές τι εμπόδια αντιμετωπίζουμε ; τι κάνει ο ανταγωνισμός ; αλλάζουν οι απαιτήσεις για το περιεχόμενο της δουλειάς μας ; αλλάζουν οι απαιτήσεις για τα προϊόντα ή τις υπηρεσίες που παράγουμε ; ηεξέλιξη ξητης τεχνολογίας απειλεί θέσεις εργασίας ς; ; υπάρχουν προβλήματα χρεών ή χρηματοροής ; θα μπορούσε κάποια από τις αδυναμίες μας να απειλήσει σοβαρά τη δουλειά μας ; 14

15 συνδυασμένη ανάλυση PEST/SWOT Political Economic S W S W O T O T Socio-cultural Technological S W S W O T O T μήτρα SWOT/TOWS 4 τύποι στρατηγικών Opportunities Threats Strengths στρατηγικές S-O εκμετάλλευση των ισχυρών σημείων για να αξιοποιηθούν οι ευκαιρίες στρατηγικές S-T εκμετάλλευση των ισχυρών σημείων για να αποφευχθούν ή να μειωθούν οι απειλές Weaknesses στρατηγικές W-O βελτίωση των αδύναμων σημείων που εμποδίζουν την αξιοποίηση των ευκαιριών στρατηγικές W-T αμυντικές τακτικές για να μειωθούν τα αδύναμα σημεία και να αποφευχθούν οι απειλές ιεράρχηση στρατηγικών SWOT Στρατηγικές W T: αμυντικές Στρατηγικές W O: διορθωτικές Στρατηγικές S T: βελτιωτικές Στρατηγικές S Ο: φιλόδοξες 15

16 άλλες πηγές Συνοπτικοί οδηγοί για ανάλυση SWOT [BNet.com] [BusinessBalls.com][BusinessMajors.com] [ERC.org] [MarketingTeacher.com] [MindTools.com][NetMBA.com] [Tutor2U.net] [ValueBasedManagement.net] REVA Ανάλυση Εταιρίας Συλλογές πόρων για ανάλυσηswot [BNet.com] Παραδείγματα ανάλυσης SWOT [ERC.org] [Essays Now.com] e books για τεχνικές στρατηγικής ανάλυσης [JustAMinute.com] [MindTools.com] Το ElectriCITY Αυτοκίνητο Πηγή: SWOT SWOT (1) Δυνάμεις Δεν υπάρχει ανταγωνισμός στον κλάδο των ηλεκτροκινούμενων οχημάτων. Φιλικό προς το περιβάλλον Οικονομικό ως προς την οδήγηση (0.4 paise/km) Πετυχημένο ως προς τις εξαγωγές (no 1 στην Μ.Βρετανία) Εύκολο στην οδήγηση (χωρίς ταχύτητες) Εύκολο στο παρκάρισμα (Μικρό μέγεθος) Αδυναμίες Ανταγωνισμός από τα βενζινοκίνητα οχήματα Μικρό μέγεθος Υψηλή τιμή Μικρή ευαισθητοποίηση των καταναλωτών για τις φιλικές προς το περιβάλλον τεχνολογίες Χαμηλή τελική ταχύτητα (80KM/hr) Μικρή αυτοδυναμία κίνησης (up to 80 KM) Ευκαιρίες Τεράστια ανεκμετάλλευτη αγορά ηλεκτρικών οχημάτων Αυξανόμενη ζήτηση για τις πράσινες τεχνολογίες Αυξανόμενο κόστος συμβατικών καυσίμων Αυξανόμενος συνωστισμός αυτοκινήτων στις μεγάλες πόλεις Απειλές Είσοδος ανταγωνιστών Αναμονή για την έγκριση ασφάλειας των οχημάτων Διαθεσιμότητα Ηλεκτρικών Αυτοκινήτων 16

17 5 ΔΥΝΑΜΕΙΣ ΤΟΥ PORTER (1) Απειλή Νέων Ανταγωνιστών Suzuki Global Car Tata Motors Nano( Priced At 1 Lac) Bajaj Renault Nissan Small Car (Electric) Field Marshall (India) and Farnow Group (Austarlia) Small Car Ajanta Group Small Car Project (Χαμηλή) Δύναμη των Αγοραστών Tt Tata Indica,Maruti 800,maruti Zen, Maruti Alto, Wagon R.Είναι διαθέσιμα σε ένα πολύ κλειστό εύρος τιμών και δίνουν τη δυνατότητα στους καταναλωτές να έχουν πολύ υψηλή αγοραστική δύναμη (Υψηλή) 5 ΔΥΝΑΜΕΙΣ ΤΟΥ PORTER (2) Αγοραστική δύναμη των προμηθευτών Η Reva έχει μια πολύ δυνατή βάση 175 προμηθευτών και έτσι προμηθεύεται ταχύτατα τα βιομηχανικά προϊόντα που χρειάζεται για την παραγωγή των αυτοκινήτων. Η Reva επίσης βρίσκεται στο χώρο παραγωγής τμημάτων αυτοκινήτων πολλά χρόνια και έτσι κατασκευάζει ορισμένα από τα βιομηχανικά προϊόντα στα εργοστάσιά της ελαχιστοποιώντας έτσι τον κίνδυνο να μείνει χωρίς βασικά προϊόντα για την παραγωγή των αυτοκινήτων της. (Χαμηλή) Τωρινοί ανταγωνιστές Tata Indica, Maruti Alto, Maruti 800 είναι οι τωρινοί ανταγωνιστές. (Υψηλή) 5 ΔΥΝΑΜΕΙΣ ΤΟΥ PORTER (3) Απειλή από υποκατάστατα Tata Indica,Maruti 800,Wagon R,Alto & Maruti Zen παλεύουν για να αυξήσουν το μερίδιο αγοράς που κατέχουν και έτσι αποτελούν ένα μοχλό πίεσης για τη Reva για να καινοτομήσει και να ανταγωνιστεί με αυτά τα υποκατάστατα. HEINEKEN ΠΕΡΙΠΤΩΣΙΟΛΟΓΙΚΗ ΜΕΛΕΤΗ Μελλοντικά Υποκατάστατα Tata Nano,Bajaj Renault Nissan Small Electric Car,field Marshall Group Small Car, Ajanta Group Small Electric Car (Υψηλή) 17

18 ΕΠΙΣΚΟΠΗΣΗ Εταιρικοί στόχος και σκοποί Επισκόπηση σό ησηβομηχα βιομηχανίας αςμπύρας Προβλήματα 5 υνάμεις του Porter SWOT Analysis Λύσεις Heineken επισκόπηση Ένα από τα μεγαλύτερα παγκόσμια εμπορικά σήματα > 130 έτη. Νούμερο 2 εισαγόμενη μπύρα στις ΗΠΑ Νούμερο 1 στην Ευρώπη Παγκόσμιο δίκτυο διανομέων και 115 ζυθοποιείων σε περισσότερες από 65 χώρες Ένα από τα παλαιότερα εμπορικά σήματα heineken, Amstel Σκοποί και στόχοι οργάνωσης Στόχοι για τη βιώσιμη ανάπτυξη της εταιρίας ως πρωτοπόρο στην αγορά και ηγέτη στο επιμέρους τμήμα που συμμετέχει. Επέκταση και βελτιστοποίηση του χαρτοφυλακίου προϊόντων. Η καινοτομία ως βασικό συστατικό της στρατηγικής τους στους τομείς της παραγωγής, του μάρκετινγκ, της επικοινωνίας και της συσκευασίας. Ο στόχος είναι να αυξηθεί η επιχείρηση κατά τρόπο βιώσιμο και συνεπή, βελτιώνοντας συνεχώς την κερδοφορία. Προτεραιότητες για να επιτύχει τους στόχους της. Επιτάχυνση της βιώσιμης ανάπτυξης των γραμμών παραγωγής. Επιτάχυνση της αποδοτικότητας και της μείωσης των δαπανών. Επιτάχυνση στην εφαρμογή των νέων αποφάσεων: δέσμευση για επιτάχυνση των διαδικασιών που αφορούν στη λήψη αποφάσεων και την εκτέλεσή τους. Εστίαση στις αγορές που μπορεί η εταιρία να ηγηθεί. 18

19 Πρόβλημα Πρόβλημα: Η ανταγωνιστική βιομηχανία μπύρας στο στάδιο της ωριμότητας Χάνοντας μερίδιο αγοράς από τις εισαγόμενες μπύρες Εισαγωγή Εμφάνιση Ωριμότητα Πτώση Απαίτη ηση (μονάδ δες/έτος) Χρόνος Επισκόπηση βιομηχανίας μπύρας Επισκόπηση βιομηχανίας μπύρας 37% των ΑΜΕΡΙΚΑΝΩΝ ενηλίκων είναι πότες μπύρας. Η μπύρα είναι το ευρύτερα αγορασμένο ποτό οινοπνεύματος. Η βιομηχανία μπύρας προβλέπεται να αυξηθεί σταθερά στο μέλλον 19

20 Ανταγωνισμός Ισχύει το ρητό «φάε για να μη φαγωθείς" Κάθε επιχείρηση προσπαθεί ακριβώς να ενισχύσει την παγκόσμια θέση της με κάθε πιθανό τρόπο. Οι μεγαλύτεροι ανταγωνιστές είναι InBev και Grupo Modelo Επιχειρησιακή στρατηγική της βιομηχανίας Εξωτερική αύξηση για την ενίσχυση της θέση της επιχείρησης στις αναπτυγμένες αγορές καθώς επίσης και μεγιστοποιώντας τη δυνατότητα για κέρδος στις γρήγορα αναπτυσσόμενες αγορές Υλοποίηση των απαραίτητων κινήσεων για να αντιπροσωπεύεται η εταιρία σε όλες τις παγκόσμιες αγορές. Η Heineken ήταν ο πρωτοπόρος αυτής της στρατηγικής, καθώς γίνεται η πρώτη εταιρία ζυθοποιίας που διαπραγματεύτηκε επιτυχώς τη παγκόσμια διανομή των προϊόντων της. 20

21 Προοπτική βιομηχανίας Ανάλυση με το μοντέλο των 5 υνάμεων του Porter Οι μεγαλύτερες εταιρίες ζυθοποιίας αποκτούν τις μικρότερες σε όλο τον κόσμο. "Η εποχή των παγκόσμιων εμπορικών σημάτων έρχεται." Alan Clark, SABMiller Η αγορά για την premium μπύρα θα επεκτείνεται κατά 84% μέχρι το New entry - Suppliers + / - Industry competitors ++ Rivalry among existing firms Substitute s + Buyers + Ανάλυση με το μοντέλο των 5 υνάμεων του Porter Απειλές ελέςτων υποκατάστατων α Απειλές ελέςτης νέας εσόδο εισόδου Πολύ απλή η τεχνική σύνθεση των μπυρών Αυξανόμενη εκτίμηση για το κρασί 250 εκατ. Χρειάζονται για να δημιουργηθεί ένα ζυθοποιείο παραγωγής 4 εκατομμυρίων βαρελιών μπύρας. Η είσοδος νέων επιχειρήσεων στον κλάδο είναι επικίνδυνη καθώς δεν υπάρχουν πολλές εναλλακτικές χρήσεις για τα ζυθοποιεία. Κανένας νεοεισερχόμενος στη βιομηχανία μπύρας δεν έχει υποσκελίσει τους κορυφαίους τρεις πωλητές ζύθου, από το εύτερο Παγκόσμιο Πόλεμο και μετά. Ανάλυση με το μοντέλο των 5 υνάμεων του Porter ιαπραγματευτική δύναμη των αγοραστών εν υπάρχει καμία πίστη σε κάποια εμπορική μάρκα Η ζήτηση για τη μπύρα είναι ανελαστική. ιαπραγματευτική δύναμη των προμηθευτών Λιγότερα ζυθοποιεία και μεγαλύτερα εργοστάσια. 170 οριζόντιες συγχωνεύεις για το διάστημα Αύξηση του κόστους των βασικών συστατικών για την εμφιάλωση της μπύρας, όπως αλουμίνιο και γυαλί. Πολλά συστατικά για την παραγωγή της μπύρας, όπως σιτάρι βύνη. 21

22 Ανάλυση με το μοντέλο των 5 υνάμεων του Porter Ανταγωνισμός μεταξύ των καθιερωμένων ανταγωνιστών 1947: Πέντε κορυφαίες εταιρίες αποτελούν το 19% της αγοράς στις ΗΠΑ. 2001: Οι Πέντε κορυφαίες εταιρίες παράγουν το 87% της αγοράς ζύθου στις ΗΠΑ. Ιδιαίτερα ανταγωνιστική βιομηχανία, πολλοί ζυθοποιοί εξέρχονται από τη βιομηχανία χάνοντας πολλά $ Απώλεια χρημάτων για τη διαφήμιση για την επίτευξη διαφοροποίηση των προϊόντων Ανάλυση SWOT υνάμεις Εμπορικά σήματα σε πάνω από 13 αγορές Πολύ διαφοροποιημένη εταιρία Παγκόσμιο εμπορικό σήμα/πρωτοπόρος στη χάραξη της διεθνούς στρατηγικής. Έχει επιτύχει πολλές συγχωνεύσεις με εθνικά ζυθοποιεία Παγκόσμια ό αναγνώριση σήματος και μπουκαλιών λώ Πράσινο μπουκάλι Ανάλυση SWOT Αδυναμίες Συντηρητική στρατηγική Προσπάθεια να αποκτηθούν τα μεγαλύτερα ζυθοποιεία. εν προτιμάται από τους νεότερους σε ηλικία καταναλωτές Αν και η ηλικία των καταναλωτών που προτιμούν την Heineken έχει ελαττωθεί από 40 σε 30 χρονών. ΗΗ τιμή της Heineken σε σύγκριση με τις εσωτερικά παραγόμενες μπύρες στις ΗΠΑ: $10 ανά πακέτο των 6 Heineken. $7 ανά πακέτο των 6- Λοιπές εσωτερικά παραγόμενες μπύρες Ανάλυση SWOT Απειλές Αύξηση στον αριθμό των νόμων και στις ποινές, για όσους συλλαμβάνονται να οδηγούν μεθυσμένοι. Οι ανταγωνιστές που αυξάνουν το μερίδιο αγοράς Αμερικάνικη Βιομηχανία Συγχωνεύεις και αποκτήσεις άλλων εταιριών παραγωγής ζύθου. Άλλα ζυθοποιεία γίνονται πολύ μεγαλύτερα από το ζυθοποιείο της Heineken. «Ο κίνδυνος να γίνει ένα αξιόπιστο, αλλά κορεσμένο εμπορικό σήμα που δεν αναμένεται να προσφέρει έντονες συγκινήσεις στον καταναλωτή." John A. Quelch 22

23 Ανάλυση SWOT Αύξηση ΑΜΕΡΙΚΑΝΙΚΟΥ πληθυσμού Ευκαιρίες Μπύρα χαμηλής περιεκτικότητας σε θερμίδες Η κοινωνία επιθυμεί μια όσο το δυνατόν πιο «υγιή" μπύρα Ρωσία/Ασία Ο πληθυσμός αυξάνεται εντυπωσιακά Απόκτηση του μεγαλύτερου μεριδίου αγοράς Οι Ισπανόφωνοι καταναλωτές αυξάνονται ταχύτατα Αμερικάνικη βιομηχανία Λύσεις Ανάγκη να επεκταθεί στην Αμερικάνικη βιομηχανία Αύξηση της διαφημιστικής εκστρατείας Συνέχιση της διαφημιστικής εκστρατείας προβολής νέων ποτών μπύρας στους νεότερους καταναλωτές & τον ισπανόφωνο πληθυσμό Προβολή των μπυρών με τις λιγότερες θερμίδες και χαμηλότερους υδατάνθρακες (> 50% της αγοράς μπύρας) Στήριξη του παγκόσμιου ανταγωνισμού Αγορά περισσότερων εθνικών ζυθοποιείων Συστάσεις Αύξηση διαφήμισης Διαφήμιση απευθυνόμενη προς τους νέους Ισπανόφωνη διαφήμιση Εθνικά εμπορικά σήματα Αύξηση της παρουσίας στα συνοικιακά κατάστημα Κάθετη αύξηση Ιδιοπαραγωγή των συστατικών της μπύρας. Εξέταση της εναλλακτικής του ανακυκλωμένου γυαλί Δημιουργία αποδοτικών αλυσίδων παραγωγής. 23

24 Συστάσεις ιαφοροποίηση προϊόντων Αποκτήσεις μικρότερων εθνικών ζυθοποιείων Κοινοπραξίες Ώθηση να αναπτυχθεί μπύρα λίγων θερμίδων Συνεργασία με περισσότερους διανομείς. ημιουργία νέων καναλιών διανομής. beer tender, Mini βαρέλι μπύρας Sources: Παράδειγματα SWOT Nike (1/2) Strengths. Nike is a very competitive organization. Phil Knight (Founder and CEO) is often quoted as saying that 'Business is war without bullets.' Nike has a healthy dislike of is competitors. At the Atlanta Olympics, Reebok went to the expense of sponsoring the games. Nike did not. However Nike sponsored the top athletes and gained valuable coverage. Nike has no factories. It does not tie up cash in buildings and manufacturing workers. This makes a very lean organization. Nike is strong at research and development, as is evidenced by its evolving and innovative product range. They then manufacture wherever they can produce high quality product at the lowest possible price. If prices rise, and products can be made more cheaply elsewhere (to the same or better specification), Nike will move production. Nike is a global brand. It is the number one sports brand in the World. Its famous 'Swoosh' is instantly recognisable, and Phil Knight even has it tattooed on his ankle. Weaknesses. The organization does have a diversified range of sports products. However, the income of the business is still heavily dependent upon its share of the footwear market. This may leave it vulnerable if for any reason its market share erodes. The retail sector is very price sensitive. Nike does have its own retailer in Nike Town. However, most of its income is derived from selling into retailers. Retailers tend to offer a very similar experience to the consumer. Can you tell one sports retailer from another? So margins tend to get squeezed as retailers try to pass some of the low price competition pressure onto Nike. 24

25 Nike 2/2 Opportunities. Product development offers Nike many opportunities. The brand is fiercely defended by its owners whom truly believe that Nike is not a fashion brand. However, like it or not, consumers that wear Nike product do not always buy it to participate in sport. Some would argue that in youth culture especially, Nike is a fashion brand. This creates its own opportunities, since product could become unfashionable before it wears out ie i.e. consumers need to replace shoes. There is also the opportunity to develop products such as sport wear, sunglasses and jewellery. Such high value items do tend to have associated with them, high profits. The business could also be developed internationally, building upon its strong global brand recognition. There are many markets that have the disposable income to spend on high value sports goods. For example, emerging markets such as China and India have a new richer generation of consumers. There are also global marketing events that can be utilised to support the brand such as the World Cup (soccer) and The Olympics. Threats. Nike is exposed to the international nature of trade. It buys and sells in different currencies and so costs and margins are not stable over long periods of time. Such an exposure could mean that Nike may be manufacturing and/or selling at a loss. This is an issue that faces all global brands. The market for sports shoes and garments is very competitive. The model developed by Phil Knight in his Stamford Business School days (high value branded product manufactured at a low cost) is now commonly used and to an extent is no longer a basis for sustainable competitive advantage. Competitors are developing alternative brands to take away Nike's market share. As discussed above in weaknesses, the retail sector is becoming price competitive. This ultimately means that consumers are shopping around for a better deal. So if one store charges a price for a pair of sports shoes, the consumer could go to the store along the street to compare prices for the exactly the same item, and buy the cheaper of the two. Such consumer price sensitivity is a potential external threat to Nike. Starbucks (1/2) Strengths Starbucks Corporation is a very profitable organization It is a global coffee brand built upon a reputation for fine products and services. It has almost 9000 cafes in almost 40 countries. Starbucks was one of the Fortune Top 100 Companies to Work For in The company is a respected employer that values its workforce. The organization has strong ethical values and an ethical mission statement as follows, 'Starbucks is committed to a role of environmental leadership in all facets of our business.' Weaknesses Starbucks has a reputation for new product development and creativity. However, they remain vulnerable to the possibility that their innovation may falter over time. The organization has a strong presence in the United States of America with more than three quarters of their cafes located in the home market. It is often argued that they need to look for a portfolio of countries, in order to spread business risk. The organization is dependant on a main competitive advantage, the retail of coffee. This could make them slow to diversify into other sectors should the need arise. Starbucks (2/2) Opportunities Starbucks are very good at taking advantage of opportunities. In 2004 the company created a CD burning service in their Santa Monica (California USA) cafe with Hewlett Packard, where customers create their own musiccd CD. New products and services that can be retailed in their cafes, such as Fair Trade products. The company has the opportunity to expand its global operations. New markets for coffee such as India and the Pacific Rim nations are beginning to emerge. Co branding with other manufacturers of food and drink, and brand franchising to manufacturers of other goods and services both have potential. Threats Who knows if the market for coffee will grow and stay in favor with customers, or whether another type of beverage or leisure activity will replace coffee in the future? Starbucks are exposed to rises in the cost of coffee and dairy products. Since its conception in Pine Place Park, Seattle in 1971, Starbucks' success has lead to the market entry of many competitors and copy cat brands that pose potential threats. Wal Mart (½) Strengths. Wal Mart is a powerful retail brand. It has a reputation for value for money, convenience and a wide range of products all in one store. Wal Mart has grown substantially over recent years, and has experienced global expansion (for example its purchase of the United Kingdom based retailer ASDA). The company has a core competence involving its use of information technology to support its international logistics system. For example, it can see how individual products are performing country wide, store by store at a glance. IT also supports Wal Mart's efficient procurement. A focused strategy is in place for human resource management and development. People are key to Wal Mart's business and it invests time and money in training people, and retaining a developing them. Weaknesses. Wal Mart is the World's largest grocery retailer and control of its empire, despite its IT advantages, could leave it weak in some areas due to the huge span of control. Since Wal Mart sell products across many sectors (such as clothing, food, or stationary), it may not have the flexibility of some of its more focused competitors. The company is global, but has a presence in relatively few countries Worldwide. 25

26 Wal Mart (2/2) Opportunities. To take over, merge with, or form strategic alliances with other global retailers, focusing on specific markets such as Europe or the Greater China Region. The stores are currently only trade in a relatively small number of countries. Therefore there are tremendous opportunities for future business in expanding consumer markets, such as China and India. New locations and store types offer Wal Mart opportunities to exploit market development. They diversified from large super centres, to local and mall based sites. Opportunities exist for Wal Mart to continue with its current strategy of large, super centres. Threats. Being number one means that you are the target of competition, locally and globally. Being a global retailer means that you are exposed to political problems in the countries that you operate in. The cost of producing many consumer products tends to have fallen because of lower manufacturing costs. Manufacturing cost have fallen due to outsourcing to low cost regions of the World. This has lead to price competition, resulting in price deflation in some ranges. Intense price competition is a threat. Ανάλυση περιβάλλοντος και επιχειρηματικής προοπτικής: κλάδος τηλε εκπαίδευσης στην Ελλάδα Ανάλυση PEST (1/4) Πολιτικοί παράγοντες Πολιτικό σύστημα σταθερό. Κυβερνητικές πολιτικές ςμάλλον αδιάφορες για την τηλεκπαίδευση. η Νομοθετικό πλαίσιο σχεδόν ανύπαρκτο ή με πολλές ελλείψεις και κενά, για την τηλεκπαίδευση και γενικότερα για το διαδίκτυο. Η Ευρωπαϊκή νομοθεσία σαφώς πιο εξελιγμένη. Πιθανόν να υπάρξουν θετικές αλλαγές στο νομοθετικό πλαίσιο στο άμεσο μέλλον. Υπάρχουν διεθνείς συνεργασίες στο χώρο της τηλεκπαίδευσης αλλά κυρίως ανάμεσα σε ανώτερα και ανώτατα Εκπαιδευτικά Ιδρύματα. Αναπτυγμένη νομοθεσία για τους εργαζόμενους αλλά με πολλά κενά και μειονεκτήματα. Ανύπαρκτος ανταγωνισμός στην τηλεκπαίδευση. Ανάλυση PEST (2/4) Οικονομικοί παράγοντες Σφιχτές κυβερνητικές οικονομικές πολιτικές. Σταθερότητα νομίσματος. Οικονομική ανάπτυξη υπερβολικά αργή. Φορολογία γεμάτη πολλά κενά και μειονεκτήματα. Μερική προστασία του καταναλωτή. Επίπεδα ικανοτήτων εργατικού δυναμικού χαμηλά ως μέτρια. Στάδιο επιχειρησιακού κύκλου σε βρεφικό στάδιο ευημερίας. Ρυθμός οικονομικής ανάπτυξης 4% Καθαρό εισόδημα χαμηλό Ποσοστό ανεργίας 10% Ποσοστό πληθωρισμού 3,6% Επιτόκια δανεισμού μέτρια ως πολύ υψηλά. Μεμονωμένες πολιτικές για την ανεργία. Ουσιαστικά όμως σταθερότητα της αρνητικής κατάστασης.. 26

27 Ανάλυση PEST (3/4) Κοινωνικοί παράγοντες Ανομοιόμορφη κατανομή εισοδήματος. Ανύπαρκτη γενική κοινωνική και αγοραστική κινητικότητα με ελάχιστες εξαιρέσεις. Μεγάλη κινητικότητα στον τομέα της εκπαίδευσης και κατ επέκταση της τηλεκπαίδευσης. Ανύπαρκτη διαφήμιση και δημοσιότητα της τηλεκπαίδευσης. Γενικά δύσκολες κοινωνικές συνθήκες ζωής. Επίσημο εργασιακό 8ωρο συνοδευόμενο πολλές φορές με πλήθος υπερωριών. Σταθερότητα στο καθημερινό στυλ κοινωνικής ζωής. Αμετάβλητες δημογραφικές αλλαγές. Τάσεις προς μείωση του πληθυσμού σε σύντομο βάθος χρόνου ετών. Ποσοστό ξένων γύρω στο 10% του πληθυσμού. Άδ Άνδρες γυναίκες 49% 51% Κατανομή ηλικιών: 0 14: 14,5% / 15 64: 67% / 65+:18,5% Ομοιομορφία στα γενικά ενδιαφέροντα ανδρών γυναικών (εργασία, διασκέδαση). Υπερβολικά άνιση κατανομή πληθυσμού στο γεωγραφικό χώρο. Μεγάλες τάσεις δανεισμού και χρήση πιστωτικών καρτών. Άτομα με/χωρίς επαγγελματικά προσόντα σε λάθος θέσεις. Ανάλυση PEST (4/4) Τεχνολογικοί παράγοντες Μικρή επένδυση σε ερευνητικά τεχνολογικά προγράμματα. Μεμονωμένο ενδιαφέρον τεχνολογικής έρευνας και όπου υπάρχει είναι κυρίως σε Ανώτατα Εκπαιδευτικά Ιδρύματα. Αργοί ρυθμοί προσφοράς σε τομείς της τεχνολογίας σε σχέση με ανεπτυγμένες χώρες του εξωτερικού. Επίπτωση τεχνολογικών αλλαγών στους εργασιακούς χώρους. Αργοί ρυθμοί αναβάθμισης ήδη εγκαταστημένης τεχνολογίας Μεγάλη ανάπτυξη τεχνολογιών πληροφορικής και τηλεπικοινωνιών αλλά σε πολλές περιπτώσεις αδυναμία πλήρους υιοθέτησης και λειτουργίας. Ανάπτυξη της νομοθετικής λειτουργίας στον χώρο των τηλεπικοινωνιών με έμφαση στην πρόσβαση και την αδειοδότηση. Ποσοστό τεχνολογικής αλλαγής ανύπαρκτο ως πολύ μικρό. Ραγδαίες και συνεχείς αλλαγές στον τομές των υπολογιστών και της κινητής τηλεφωνίας. Μικρές αλλά σταθερές αλλαγές στο Internet χωρίς όμως σημαντικές διαφορές. Το επίπεδο των προσφερόμενων τεχνολογιών και αντίστοιχων υπηρεσιών είναι αντιστρόφως ανάλογο με το κόστος αυτών. SWOT (1/4) Ισχυρά σημεία (Strengths) Σύγχρονη τεχνολογία πληροφορικής και τηλεπικοινωνιών. Σύγχρονη κτιριακή υποδομή χώρου εγκατάστασης πλατφόρμας. Ικανοποιητική γεωγραφική κάλυψη. Παροχή πληθώρας υπηρεσιών τηλεκπαίδευσης. Συνεργασία με Ανώτατο Εκπαιδευτικό Ίδρυμα. Συνεργασία με αντίστοιχο οργανισμό στη Μεγάλη Βρετανία. Διοίκηση με σχέδια και προοπτικές. Μέρος του προσωπικού έχει εμπειρία τεχνολογική. Επιθυμία του προσωπικού για απόκτηση νέων γνώσεων Ισχυρό όνομα στην αγορά. SWOT (2/4) Αδύνατα σημεία (Weaknesses) Έλλειψη ικανοποιητικού αριθμού εξειδικευμένων υπαλλήλων. Σχετική αδυναμία μέτρησης αποδοτικότητας και αποτελεσματικότητας. Δυσκολία διάθεσης ανθρώπινου δυναμικού. Έλλειψη διαδικασιών συνεχούς εκπαίδευσης. Έλλειψη τυποποιημένων διαδικασιών. Η εταιρεία είναι ευάλωτη σε περιπτώσεις ασθένειας ή φυγής κ.τ.λ. προσωπικού ζωτικής σημασίας. Έλλειψη κινήτρων προσωπικού. Έλλειψη διαδικασιών marketing για την τηλεκπαίδευση. η Μικρό κτίριο. 27

28 SWOT (3/4) Ευκαιρίες (Opportunities) Συμμετοχή σε Ευρωπαϊκά προγράμματα τηλεκπαίδευσης. Ανάπτυξη επιπλέον διεθνών συνεργασιών. Αξιοποίηση της μέχρι τώρα αποκτηθείσας γνώσης νέων τεχνολογιών. Αξιοποίηση ακόμα πιο σύγχρονων τεχνολογικών επιτευγμάτων πληροφορικής και τηλεπικοινωνιών. Θετικές νομοθετικές αλλαγές. Προσπάθεια για σταθεροποίηση της παροχής των υπηρεσιών τηλεκπαίδευσης. Ανύπαρκτος ανταγωνισμός. Μη πληρούμενες ανάγκες τηλεκπαίδευσης. Τεράστια ζήτηση τηλεκπαίδευσης στη χώρα. SWOT (4/4) Απειλές (Threats) Μερική αδυναμία προσαρμογής του προσωπικού στις τεχνολογικές αλλαγές. Επίδραση της νομοθεσίας. Χαμηλό εισόδημα χρηστών. Οικονομικές ρυθμίσεις. Λανθασμένες ή αργές κυβερνητικές πολιτικές σχετικά με την τεχνολογία. Αδυναμία έγκαιρης ανταπόκρισης σε νέες τεχνολογίες από οργανισμούς κλειδιά της χώρας π.χ. ΟΤΕ Πιθανή αντιστροφή ζήτησης τηλεκπαίδευσης. Ανάλυση SWOT TOWS (1/3) Strengths Opportunities Threats Ανάλυση SWOT-TOWS Φιλόδοξες στρατηγικές S-O Βελτιωτικές στρατηγικές S-T Weaknesses ιορθωτικές στρατηγικές W-O Αμυντικές στρατηγικές W-T Ανάλυση SWOT TOWS (2/3) στρατηγικές S O Συνεχής εκπαίδευση προσωπικού. Συνεργασία με άλλους πάροχους τηλεκπαίδευσης για κάλυψη των αναγκών. στρατηγικές W O Επανασχεδιασμός συνολικής λειτουργίας παροχής τηλεκπαίδευσης Σχεδιασμός στρατηγικής marketing. Αύξηση του ποσοστού εξειδικευμένων υπαλλήλων. Κίνητρα στο προς εκπαίδευση προσωπικό. 28

29 Ανάλυση SWOT TOWS (3/3) στρατηγικές S T Σωστή αξιοποίηση των υποδομών για κάλυψη υπηρεσιών υψηλών προδιαγραφών. ραφώ Λογικές τιμές κόστους προγραμμάτων. Σωστή αξιοποίηση διδάκτρων για σημαντικές βελτιώσεις. στρατηγικές W T Απολογισμός των διαδικασιών σχετικά με θέματα ανθρώπινου δυναμικού, κόστους και χρόνου. Sources: ΙΑΤΜΗΜΑΤΙΚΟ ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΣΠΟΥ ΩΝ: ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗ ΚΑΙ ΙΟΙΚΗΣΗ ΤΗΛΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑΚΩΝ ΙΚΤΥΩΝ, Εργασία: Distance Learning, 2005 Γκιρκίζας Γεώργιος, Κωστής Χρυσόστομος, Σταφυλά Ιωάννα 29