Θέματα Διεθνούς Μάνατζμεντ. Μια σύνοψη

Transcript

1 Θέματα Διεθνούς Μάνατζμεντ Μια σύνοψη

2 Θέματα για την ηγεσία διεθνών επιχειρήσεων Οργανωτική επάρκεια (δυνατότητα της επιχείρησης να βελτιώνεται συνεχώς και να έχει μια ανταγωνιστική επιχειρηματική κουλτούρα). Κατάλληλο οργανόγραμμα Πρόσληψη και αξιολόγηση του προσωπικού Ύπαρξη παγκόσμιου συστήματος αμοιβών και κινήτρων Παγκόσμια επικοινωνία και αποτελεσματικό σύστημα πληροφόρησης

3 Για να πετύχει μια διεθνής εταιρία, οφείλει να προσαρμόζει την επιχειρηματική της σκέψη στην πραγματικότητα των χωρών με τις οποίες συναλλάσσεται. Όμως η διεθνοποίηση έχει επιφέρει και τυποποιήσεις στο επιχειρείν, οπότε οι αποδεδειγμένα σωστές μέθοδοι διοίκησης έχουν γίνει αποδεκτές από πολλούς. Παραδείγματα απόψεων Ιαπώνων CEO, που δεν συνδέονται άμεσα με την Ιαπωνική κουλτούρα: «Η αναδιάρθρωση δεν τελειώνει ποτέ. Αντί να φοβόμαστε την αλλαγή θα πρέπει να την επιδιώκουμε και να την αποδεχόμαστε καθώς φέρνει νέες ευκαιρίες» (CEO της Toshiba Corporation) «Δύο πράγματα είναι αναγκαία στο σημερινό μάνατζμεντ: η ικανότητα να κοιτάς το μέλλον και να προσδιορίζεις μια μοναδική ταυτότητα για τα προϊόντα σου» (CEO της Mitsubishi Electric Corporation) Μπορούμε να έχουμε παγκόσμιες επιτυχίες μόνο εάν ακούμε πραγματικά τους πελάτες μας» (CEO της Shiseido Co, Ltd.)

4 Διεθνές Μάνατζμεντ Ανθρώπινου Δυναμικού Ο κάθε επιχειρηματικός οργανισμός θα πρέπει να προσαρμόζει την επιχειρηματική του κουλτούρα έγκαιρα στις διεθνείς συνθήκες. Ιδιαίτερα σο διεθνή χώρο, απαιτείται να οργανώνει τις θυγατρικές του έτσι ώστε να είναι συμβατές τόσο με την κουλτούρα της μητρικής εταιρείας όσο και με την κουλτούρα των χωρών όπου λειτουργούν. Από πλευρά ανθρώπινου δυναμικού το κλειδί της επιτυχίας βρίσκεται στο βαθμό που αυτή αναγνωρίζει την πολιτισμική διαφορετικότητα ως ουσιαστικό στοιχείο της επιχειρηματικής της κουλτούρας. Άρα για να προοδεύσει πρέπει να διακατέχεται από τη δυνατότητα διαφοροποίησης, ανοχής καινοφανών πολιτισμικών στοιχείων, ευελιξίας και προσαρμοστικότητας.

5 Τύποι επιχειρηματικής κουλτούρας Μονολιθικές διεθνείς επιχειρήσεις (διατηρούν μια σαφή επιχειρηματική κουλτούρα όπου και εάν βρίσκονται, ξεκινά από μια ισχυρή διοίκηση, και συνήθως συναντάτε σε επιχειρήσεις οι οποίες αρχίζουν την διεθνοποίηση του). Πλουραλιστικές επιχειρήσεις (αξιοποιούν «τοπικά ταλέντα», προσλαμβάνουν προσωπικό από τις αποδέκτριες χώρες και χρησιμοποιούν ξένες τεχνογνωσίες όπου μπορούν. Συνεχίζουν όμως να έχουν μια εθνοκεντρική συμπεριφορά και η κουλτούρα της μητρικής εταιρίας εξακολουθεί και να καθορίζει την εταιρική συμπεριφορά). Εταιρίες πολιτισμικής διαφοροποίησης (συνήθως μεγάλες διεθνείς επιχειρήσεις, οι οποίες προσλαμβάνουν προσωπικού από παντού και το προωθούν οπουδήποτε, ενώ δεν υπάρχει καμία εθνοκεντρική συμπεριφορά, και όλοι αξιολογούνται με τον ίδιο τρόπο και τα ίδια κριτήρια). Απαιτούνται διαδικασίες που να επιτρέπουν στο νεοπροσλαμβανόμενο προσωπικό να προσαρμόζεται στις απαιτήσεις διεθνών θέσεων (προετοιμασία, σεβασμός ιδιαιτεροτήτων, κλπ.) Ύπαρξη μηχανισμών αντιμετώπισης εσωτερικών αμφισβητήσεων και δυσαρεσκειών Ύπαρξη δυνατότητας ενοποίησης των παραπάνω μηχανισμών, για την αντιμετώπιση περιπτώσεων που εμφανίζονται για πρώτη φορά (συνήθως άτυπη αποδοχή).

6 Χαρακτηριστικά στελεχών Μια διεθνής εταιρία χρησιμοποιεί τριών ειδών άτομα: 2. Άτομα που προέρχονται από τη χώρα καταγωγής (κατέχουν καλά τις εταιρικές δομές, διαδικασίες, κουλτούρα και πολιτικές της μητρικής εταιρίας, αλλά συχνά δεν έχουν μια σαφή εικόνα της πραγματικότητας στη θυγατρική). 3. Άτομα που προέρχονται από την αποδέκτρια χώρα (καλή γνώση της κουλτούρας, των νόμων και των δομών της χώρας, κοστίζουν λιγότερο, δεν χρειάζονται εκπαίδευση για πολιτισμικά ζητήματα). 4. Άτομα που λειτουργούν εκτός της χώρας από την οποία προέρχονται (εκπατρισμένα άτομα). Επιλέγονται στη βάση των ειδικών ικανοτήτων τους και αναλαμβάνουν για μεγάλα διαστήματα μόνιμες θέσεις σε θυγατρικές ή την αντιμετώπιση κρίσεων (οπότε στη συνέχεια επιστρέφουν στη βάση τους). Πρέπει να προσεχθεί η σταθερότητα του χαρακτήρα τους, ενώ θα πρέπει να είναι και ιδιαίτερα ευπροσάρμοστοι.

7 Πρόσληψη και εκπαίδευση Τα κριτήρια επιλογής προσωπικού και οι τρόποι προσέγγισης θα πρέπει να διαφοροποιούνται όσο προχωρούμε από τη μία κουλτούρα σε μία άλλη. Οι επιχειρήσεις θα πρέπει να επιδιώκουν να προσλαμβάνουν υπαλλήλους για τις αποδέκτριες χώρες από τις αποδέκτριες χώρες. Για το προσωπικό που θα επιλεγεί για μόνιμη εγκατάσταση εκτός του χώρου από τον οποίο προέρχεται, θα πρέπει να διερευνηθεί η προσαρμοστικότητα τόσο του ίδιου όσο και της οικογένειας του. Ο προοριζόμενος για διεθνείς αποστολές θα πρέπει να θέλει να αναλάβει τέτοιες αποστολές, και να έχει εμπειρία, γνώση (γλωσσών, πολιτισμικών ζητημάτων και της ξένης πραγματικότητας), δημιουργική νοοτροπία, προσαρμοστικότητα και δυνατότητα δράσης κάτω από δύσκολες και αβέβαιες συνθήκες. Για μια διεθνή καριέρα, πρέπει να εξετάζεται και η σταθερότητα του χαρακτήρα του υπαλλήλου. Υπάρχει πάντοτε η ανάγκη συνεχούς εκπαίδευσης, με έμφαση στα καλύτερα διεθνή πρότυπα και το benchmarking.

8 Χρήσιμα μαθήματα για τη διαχείριση του ανθρώπινου δυναμικού Πρέπει να υπάρχουν σαφή κίνητρα και σαφής αντίληψη του κοινού σκοπού. Οφείλουμε να γνωρίζουμε ότι κάθε στέλεχος έχει μια προσωπική αντίληψη και προσωπικές βλέψεις, τις οποίες θα πρέπει να συνυπολογίζουμε. Να γίνεται πάντοτε σαφές σε όλους ότι η επιχείρηση ζει σε άνα χώρο που αλλάζει διαρκώς. Χρειάζεται ιδιαίτερη φροντίδα για τη δημιουργία των πρώτων εντυπώσεων και την εκτέλεση αποφάσεων, καθώς αυτές καθιερώνουν την κυρίαρχη αντίληψη και την πορεία. Πρέπει πολύ γρήγορα να εντοπίζουμε τα νέα ταλέντα και να αποφεύγουμε μη συνεργάσιμους παίκτες. Να είναι ξεκάθαρο στα νέα στελέχη, το τι περιμένουμε από αυτούς. Να σεβόμαστε την δυναμική των ομάδων και να ενισχύουμε το team spirit και το team work.

9 Εργασιακά κίνητρα Μη ικανοποιημένες ανάγκες Σωρεία προβλημάτων τόσο στην εργασία (ατυχήματα, χαμηλή απόδοση, άσχημη ποιότητα προϊόντων, κλπ.) όσο και στο σπίτι, στην κοινωνική συμπεριφορά και την υγεία των εργαζόμενων. Απαιτείται λοιπόν η κατανόηση των πολιτισμικών δομών με βάση τις οποίες αξιολογούν οι εργαζόμενοι το περιβάλλον, ενώ ο μάνατζερ θα πρέπει να μελετήσει σε βάθος και τη θεωρία κινήτρων και ανάλυσης του εγώ.

10 Τύποι κινήτρων Οικονομικά κίνητρα Ποσοστό επί των κερδών Επιπλέον μισθός/μισθοί ή μπόνους Προσφορά διάφορων δώρων, κλπ. Κίνητρα ανωτέρας τάξης (Πυραμίδα του Maslow) Συμμετοχή στη διοίκηση Δυνατότητα σχεδιασμού της εργασίας (ΜΒΟ) Καλές συνθήκες εργασίας Ηθικές ανταμοιβές (αναγνώριση, βραβεύσεις, κλπ.) Job rotation Τα κίνητρα ανώτερης τάξης είναι αποτελεσματικά όταν ο εργαζόμενος θεωρεί ότι αμείβετε δίκαια.

11 Διεθνείς εργασιακές σχέσεις Η ύπαρξη προβλημάτων στις εργασιακές σχέσεις, λόγο της διεθνούς δραστηριοποίησης, είναι πλέον κάτι δεδομένο (π.χ. μεταφορά της παραγωγής από μία περιοχή σε μία άλλη, με αποτέλεσμα απολύσεις για την πρώτη). Η σημερινή πραγματικότητα απαιτεί ώστε η διαχείριση των εργασιακών σχέσεων να διαφοροποιείται ανάλογα με την τοπική κουλτούρα, τα ήθη και τα έθιμα, εντός πάντοτε των ορίων που ορίζουν οι συντεχνιακές πραγματικότητες κάθε χώρας. Αντίστοιχα και οι ομοσπονδίες εργαζομένων οφείλουν αν αντιλαμβάνονται αυτή τη νέα πραγματικότητα, και να κοιτάζουν πέρα από εθνικιστικές απόψεις, έχοντας διεθνοποιημένη αντίληψη. Δύο παραδείγματα διαφορετικών αντιλήψεων για τις εργασιακές σχέσεις: Στη Γερμανία, το στοιχείο της συμμετοχικής διοίκησης είναι βασικό, και ξεκινά από τη δημοκρατικοποίηση της διοίκησης κάθε επιχειρηματικού οργανισμού (συνεχή και πλήρη ενημέρωση, συμμετοχή στο Διοικητικό Συμβούλιο, κλπ.) Για τον Ιάπωνα, το Keibatsu (από το kei που σημαίνει οικογένεια και το batsu που σημαίνει ομάδα), είναι κάτι εξαιρετικά σημαντικό, καθώς οι επιχειρηματικές δραστηριότητες γίνονται σε ομάδες, ενώ οι οικογενειακοί δεσμοί παίζουν πολύ σημαντικό ρόλο.

12 Πρακτικές συμβουλές επιβίωσης στη διεθνή πρακτική: Πριν ξεκινήσετε ένα ταξίδι, διαβάστε για την χώρα στην οποία πάτε. Χρησιμοποιήστε απλή, καθημερινή γλώσσα στις επαφές σας και μιλήστε αργά και καθαρά, με σύντομες φράσεις. Μάθετε τα βασικά «πολιτισμικά πρωτόκολλα», όπως θρησκεία, θέματα που τους κάνουν περήφανους, και μάθετε κάποιες απλές λέξεις. Μην χρησιμοποιείται ιδιωματικές εκφράσεις και τονίστε τις λέξεις κλειδιά. Επαναλάβετε τα κύρια σημεία, μη φωνάζετε και αφήστε τους συνομιλητές σας να διαβάσουν τα χείλη σας. Τονίστε «αυτά που θέλουν οι άλλοι να ακούσουν» και αποφύγετε τους διαξιφισμούς, ακόμη και σε περιπτώσεις ερωταπαντήσεων. Μην πάτε να τους διδάξετε και μην γίνεστε προσβλητικοί. Οργανώστε εκ των προτέρων τις σκέψεις σας, και προσέξτε τις πηγές των πληροφοριών που θα χρησιμοποιήσετε.

13 Παράδειγμα: Η Ανατολική Ασία Το εργατικό της δυναμικό αυξάνεται συνεχώς, καθώς ο αριθμός των ατόμων από 15 έως 64 ετών έχει αυξηθεί ραγδαία, ενώ αυξήθηκαν και οι ώρες εργασίας ανά εργαζόμενο. Διαθεσιμότητα κεφαλαίων, καθώς οι οικονομίες της Ανατολικής Ασίας αποταμιεύουν ως ποσοστό του ΑΕΠ το διπλάσιο σε σχέση με πριν από 30 χρόνια (αποτέλεσμα και της νοοτροπίας αποταμίευσης των κατοίκων). Η ποιότητα του εργατικού δυναμικού έχει βελτιωθεί πολύ, ως αποτέλεσμα της εκπαιδευτικής συνείδησης, η οποία επεκτείνεται και στις γυναίκες. Έχει αυξηθεί η καταναλωτική τους δύναμη, γεγονός που σε συνδυασμό με τον μεγάλο τους πληθυσμό, έχει τεράστιες καταναλωτικές επιπτώσεις (δείτε το παράδειγμα της αύξησης των τιμών στα σιτηρά και στα δημητριακά). Ύπαρξη «συνολικής αποτελεσματικότητας των συντελεστών της παραγωγής», όρος που ουσιαστικά αναφέρεται σε μια πολύ καλή διοίκηση των συντελεστών της παραγωγής και μια προχωρημένη αντίληψη της συνολικής οικονομίας και των δυνατοτήτων ανάπτυξης. Ύπαρξη συγκεκριμένων στοιχείων ανά χώρα: Wa για τους Ιάπωνες, που σημαίνει κάτι ανάλογο με την αρμονία, Guanxi για τους Κινέζους, που σημαίνει κάτι σας αρμονικό δίκτυο επαφών, αμοιβαίες υποχρεώσεις, καλή θέληση, ακόμη και προσωπική τρυφερότητα.